UZ 11 2015

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EN IT S SE X I 10 R A IT P M VR

UNTERNEHMER ZEITUNG

Nr. 11, November 2015 21. Jahrgang, Fr. 8.– www.unternehmerzeitung.ch

WIRTSCHAFTSFÖRDERUNG Wie man aus innovativen Unternehmen und wirtschaftsnahen Hochschulen einen gut laufenden Wirtschaftsmotor basteln kann.

Seiten 9 – 17

WERBEN IN BRÜSSEL Die Forschungszusammenarbeit mit der EU steht auf dem Spiel.

Seite 19

INVESTIEREN WIE BUFFET Einen Milliardär kopieren, um selber Milliardär zu werden. Seite 30

GEORG VON KROGH

SICHERHEIT

INNOVATION BRAUCHT OFFENHEIT

Wirtschaftsspionage: Interview mit dem NDB über die aktuelle Bedrohungslage. Seite 52

VR-PRAXIS Monika Krüsi setzt sich beim KTI für die Förderung von Innovation und Unternehmertum ein.

Seite 54

Seite 10

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«Wer mich versichert, muss mein Geschäft verstehen.»

Mehr als jedes dritte Schweizer KMU vertraut der AXA/

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EDITORIAL

Schlägt nun die Stunde der Verhinderer?

Das Volk hat gesprochen. Die Kräfteverhältnisse sind – vorbehaltlich der zweiten Wahlgänge für den Ständerat – für die nächsten vier Jahre festgelegt. Nun ist es an den Parteien, diese neuen Kräfteverhältnisse zum Wohle der Schweiz zu nutzen. Doch genau danach sieht es nicht aus. Linke wie rechte Politiker hatten schon vor den Wahlen den Lagerwahlkampf ausgerufen. Wenn das neue Parlament zusammentritt, könnte das eine Lager eine hauchdünne Mehrheit in der grossen Kammer haben, das andere eine hauchdünne Mehrheit in der kleinen Kammer.

Das Problem: Die Schweizer Institutionen sind nicht auf Lager ausgelegt, sondern auf Konsens. Denn mit der direkten Demokratie kann das jeweils unterlegene Lager den politischen Prozess blockieren. In der neuen Legislatur heisst das konkret: Wenn der «Mitte-Links-Block» zusammen mit der FDP zu weit in Richtung Europa geht, kann das die SVP mühelos ausbremsen. Wenn umgekehrt der «rechte Block» aus SVP und FDP bei der Rente kürzt, kann das die SP mit einem Referendum verhindern. Zudem wirkt die Macht des Faktischen: Wenn der rechte Block den Ausbau der erneuerbaren Energien bremst, steht die Schweiz bald ohne angemessene Energieinfrastruktur da.

Denn der ungeplante Atomausstieg hat begonnen. Beznau 1 und 2 stehen still, Mühleberg folgt.

Der Schweiz ist es jeweils gut gegangen, wenn es von der «alten Mitte» regiert wurde.

Es ist noch nicht lange her, da zählte sich auch die FDP dazu. Zusammen mit der CVP setzte sie durch, was nicht nur ihrer eigenen Klientel zugute kam, sondern der ganzen Schweiz. Die Polparteien SP und SVP erkannten das indirekt an, indem sie gemässigte Vertreter in den Bundesrat entsandten. Das war zwar langweilig, aber erfolgreich.

Wenn der Konsens durch Lager ersetzt wird, schlägt die Stunde der Verhinderer. Wohin das führt, lässt sich in dem Land beobachten, dem die Schweiz ihr politisches System abgeschaut hat: In den USA blockieren sich Repräsentantenhaus und Weisses Haus gegenseitig. Ein grosses Land kann sich ein paar Jahre Blockade leisten. Kann das auch die Schweiz?

Steffen Klatt klatt@unternehmerzeitung.ch www.unternehmerzeitung.ch

INHALT

KÖPFE UND KARRIEREN PODIUM AKTUELL THEMA: WIRTSCHAFTSFÖRDERUNG Die Zutaten für den Erfolg Aussichtsreiche Cluster-Ökosysteme Kollaboration statt Konkurrenz Logistikdrehscheibe Basel Innovationsförderung: Die KTI EUROPA Schweiz vor Gretchenfrage EU Forschungszusammenarbeit EXPORT Osteuropa saugt Bürostellen an INNOVATION ON AG: Sprung in die Wolken

CLEANTECH.CH Fintech trifft auf Cleantech ENERGIE Das Energiemodell der EnAW GELD W. Buffet: Das Milliardärsrezept Der sympathische Kundenberater Sachwerte statt Zinspapiere DIGITAL Managed Cloud für KMU Im Netz der Hacker IT-Ratgeber: Mobile-freundlich MOBIL Beinfreiheit mit Seat Guru MARKETING VW: Krisenchance?

MANAGEMENT Schöne neue Arbeitswelt Casa Henry Dunant UZ-Serie: Gabriela Manser, Goba AG NDB: Leichtes Spiel für Spione UNTERNEHMEN BURRI public elements AG PIONIERE Niklaus Wirth, Informatikpionier VRPRAXIS Innovation fördern: Monika Krüsi Der externe Verwaltungsrat Digital Asset Management Rücktritt in Würde Zehn VR-Stolperfallen Marken- und Wappenschutzgesetz WEITERBILDUNG Digitale Mundpropaganda NETZWERKE Swiss Venture Club (SVC) Unternehmer Forum Schweiz Centre Patronal EVENTS 10 FRAGEN AN Marcel Rohner, Magenbrot Rohner AG KAPITALMARKT & IMPRESSUM DAS LETZTE

Nr. 11 2015 | UnternehmerZeitung

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KÖPFE UND KARRIEREN

CHIEF EXECUTIVE OFFICER HANS-PETER SCHMID wurde zum neuen CEO der Bank von Roll ernannt.

Er verfügt über eine langjährige Erfahrung im Finanz- und Bankensektor. Er war zuerst in der Unternehmensberatung tätig und anschliessend 15 Jahre lang in unterschiedlichen Funktionen bei Lombard Odier & Co AG für die Bereiche Asset Management und Private Banking verantwortlich.

Hans-Peter Schmid studierte Rechtswissenschaften in St. Gallen und Basel.

LEITER BRANCHENSEKTOR IMMY PANDOR trägt die Verantwortung für Versicherungsdienstleistungen bei PwC Schweiz. Er verfügt über einen Bachelor in Rechnungswesen und Recht und ist zertifizierter Wirtschaftsprüfer. Pandor bringt über 25 Jahre praktische Erfahrung in der Versicherungs- und Rückversicherungsbranche sowohl auf Beratungswie auch auf Kundenseite mit. Dabei hat er viele der globalen und europäischen Branchengrössen beraten und betreut.

BEREICHSLEITER Der Vorstand des Verbandes Schweizerischer Elektrizitätsunternehmen (VSE) hat MICHAEL PAULUS zum Bereichsleiter Technik und Berufsbildung ernannt. Er wird in seiner Funktion Mitglied der Geschäftsleitung des Branchendachverbandes. Paulus ist Diplom-Physiker mit Dissertation an der ETH Zürich. Zuvor war er bei der Swissgrid AG tätig und während knapp elf Jahren bei der BKW Energie AG, zuletzt als Leiter Entwicklung & Technologie.

STIFTUNGSRATSPRÄSIDENT Der Stiftungsrat des KKL Luzern hat MARKUS THUMIGER zum neuen Präsidenten der Trägerstiftung Kulturund Kongresszentrum am See gewählt. Stiftungsrat und VR des KKL Luzern haben die strategische Leitung des Hauses neu organisiert und im Kern die Präsidien der Trägerstiftung und der KKL Management AG getrennt. Thumiger hat während 20 Jahren im Konzern der Rentenanstalt/Swiss Life in Lausanne, Zürich und Luzern gearbeitet.

GESCHÄFTSFÜHRER DANIEL HAUSER, Geschäftsführer der Swisslog AG in der Schweiz, übernimmt zusätzlich die Geschäftsleitung der Swisslog GmbH in Dortmund. Er wird neue Impulse für die länderübergreifende Zusammenarbeit innerhalb des Konzerns setzen. Ferner hat er Synergien für die Entwicklung hocheffizienter Kundenlösungen zu erschliessen und das Anlagen-Neugeschäft im deutschsprachigen Raum weiter auszubauen.

DIVISIONSPRÄSIDENT CHRISTIAN BAUR hat die alleinige Führung der «Warehouse & Distribution Solutions»-Division (WDS) bei Swisslog übernommen. Seine Aufgabe ist es, vermehrt auf Kundenfokus und Technologieentwicklung zu setzen und Swisslog unterstützt von KUKA zum «Automation Powerhouse» zu führen.

Swisslog realisiert führende Automatisierungslösungen für zukunftsorientierte Krankenhäuser, Lager und Verteilzentren, Systeme und Services aus einer Hand.

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UnternehmerZeitung | Nr. 11 2015

PARTNER & SENIORBERATER CHRISTIAN BARTHOLET ist neuer Partner und Seniorberater beim Outplacement-Unternehmen Grass & Partner AG in St. Gallen. Er verfügt über nationale und internationale Managementund Führungserfahrung in Vertrieb und Marketing, Produktmanagement, F & E, Beschaffung und Produktion/ Outsourcing bei einer Schweizer Firmengruppe sowie als CEO bei einem Handelsunternehmen.

HEAD OF STRATEGIC RESEARCH & DEVELOPMENT VOLKER JUNGBLUTH, bis-

heriger Mitgeschäftsführer der Swisslog GmbH, wird sich auf neue Aufgaben in der konzeptionellen und strategischen Weiterentwicklung der Swisslog-Technologien sowie des Produkt- und Lösungsportfolio konzentrieren. Er hat zusätzlich die Leitung des neuen Bereichs «Strategic Research & Development» übernommen.

INFO Mitteilungen für diese Rubrik: Text und Foto (300 dpi > 1MB): blattner@unternehmerzeitung.ch

Mittelstandsbank. Die Bank für KMU.

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Als Schweizer Expertenverband für Wirtschaftsprüfung, Steuern und Treuhand setzen wir uns seit 1925 erfolgreich ein für: • hohe Dienstleistungsqualität bei Wirtschaftsprüfung, Steuern und Treuhand durch unsere Mitglieder.

• einen kompetenten Berufsstand auf Basis der höheren Berufsbildung und der kontinuierlichen Weiterbildung.

• wirksame Rahmenbedingungen für einen starken und attraktiven KMU-geprägten Wirtschaftsstandort Schweiz.

Im Jahr des 90-jährigen Bestehens hat sich die Treuhand-Kammer in EXPERTsuisse umbenannt, um der aufgebauten Position sowie der Bedeutung im Schweizer Markt und der gesamtschweizerischen Mitgliederstruktur gerecht zu werden: Wir zählen über 5 000 eidg. dipl. Experten sowie 900 Mitgliedunternehmen – über 95 Prozent davon KMU – zu unseren Mitgliedern.

Der Verantwortung verpflichtet.

PODIUM

Gefordert und gefördert WIRTSCHAFTSSTANDORT SCHWEIZ Ereignisse wie die Annahme der Masseneinwanderungsinitiative oder die Aufhebung des Mindestfrankenkurses stellen die Standort- und Wirtschaftsförderungsstellen vor grosse Herausforderungen. Die Interessenten sind verunsichert, Neuansiedlungen stark rückläufig.

TEXT B E R N H A R D R U H S T A L L E R

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ank vorteilhaften Standortbedingungen haben sich in der Vergangenheit zahlreiche multinationale Unternehmen für den Standort Schweiz und den Auf- und Ausbau von globalen Aktivitäten entschieden. Seit 2008 haben sich die Ansiedlungen potentieller Unternehmen fast halbiert.

QUELLEN DER VERUNSICHERUNG Die Begrenzung des Fachkräftemarkts infolge der Annahme der Masseneinwanderungsinitiative, der derzeit ungünstige Wechselkurs zu wichtigen Absatzmärkten, sowie die von der EU verlangte Unternehmenssteuerreform III, welche die bisherigen Steuererleichterungen verunmöglicht, haben die ausländischen Unternehmen stark verunsichert. Sie agieren zurückhaltender und prüfen mehrfach, ob sich die Niederlassung mit Produktionsstätten oder mit Marketing- und Forschungsabteilungen in der Schweiz noch lohnt. Dies führt dazu, dass Erfolgsmeldungen über gelungene Ansiedlungen rar geworden sind und die Standortförderungsstellen vermehrt unter Druck geraten. Verkleinerungen bis hin zu Abschaffungen dieser Institutionen sind da und dort leider zu vermelden. Dass Standortförderung aber gerade in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten ein wichtiges Instrument zur Stärkung der Schweiz und der verschiedenen Regionen ist, unterstreicht die Anfang Jahr vom Bundesrat verabschiedete Botschaft über die Standortförderung 20162019. Der Bundesrat sieht ein Budget von über einem dreistelligen Millionenbetrag für die Standortförderung vor.

NEUE CHANCEN UND GESCHÄFTSFELDER Die Instrumente der Standortförderung – etwa die KMU-Politik, die Regionalpolitik und die Aussenwirtschaftsförderung – leisten einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung der Rahmenbedingungen für Innovation, höhere Produktivität sowie bessere Nutzung bestehender Potentiale und steigern damit die Wettbewerbsfähigkeit der Volkswirtschaft. Somit ist es von elementarer Bedeutung, dass sich die Standortförderungsstellen auf die neue Herausforderung einstellen und neue Geschäftsfelder erschliessen können. So stellt etwa das junge Freihandelsabkommen mit China eine besondere Chance dar. Chinesische Investoren machen sich aktiv mit dem Standort Schweiz bekannt. Standen am Anfang vor allem Immobilieninvestitionen im Vordergrund, verlagert sich der Fokus nun zunehmend auf Investitionen in den Schweizer Arbeitsmarkt. Prominentes Beispiel ist die Ansiedlung des chinesischen Milliarden-Unternehmens Fosun.

DAS BESTEHENDE PFLEGEN Da das Geschäft mit Neuansiedlungen harzt, ist die Pflege der ansässigen Unternehmen und Investoren umso wichtiger. Häufig gehen die mittelständischen Industrie- und Gewerbebetriebe etwas unter. Sie werden zuneh-

mend aus den Zentren verdrängt und haben Mühe, neue Standorte zu finden. Auch von den bereits ansässigen Firmen können relevante Wachstumsimpulse ausgehen, wie das Beispiel Google zeigt. Unterstützung kommt auch von den Banken, welche wieder in ihre Standorte in der Schweiz investieren. Denn weiche Standortfaktoren sind nach wie vor intakt. Wer einmal ansässig ist, geniesst die hohe Lebensqualität, die Sicherheit, die kurzen Wege, die vergleichsweise tiefen Steuern und die hervorragenden Bildungsangebote.

Grosses und teilweise ungenutztes Potential liegt auch in der Zusammenarbeit zwischen den Standort- beziehungsweise den Wirtschaftsförderern und den lokal sowie den schweizweit tätigen Immobilieninvestoren.

Denn der Beginn jeder Ansiedlung liegt in der Bereitstellung von Fläche. Die Praxis zeigt, dass in vielen Regionen gegenseitige Berührungsängste bestehen, jedoch sind auch erfreuliche Zusammenarbeiten zu beobachten. Gerade in diesem Bereich will sich die Schweizerische Vereinigung für Standortmanagement (SVSM) verstärkt engagieren. Und nicht zuletzt bietet auch die verstärkte Kooperation mit den nationalen und zwischen den regionalen Standortförderungsorganisationen Anknüpfungsmöglichkeiten und Chancen für die Standortförderung der Schweiz. Denn mit gebündelten Kräften wird es gelingen, wieder auf die Erfolgsspur zurückzufinden.

DER AUTOR

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Bernhard Ruhstaller präsidiert die Schweizerische Vereinigung für Standortmanagement SVSM. Er ist Partner der acasa Immobilien-Marketing und seit rund 25 Jahren in der Standort- und Immobilienentwicklung tätig. Seine Spezialgebiete sind die Positionierung, Koordination und Vermarktung von grossen Entwicklungsgebieten.

AKTUELL

Perlen des Unternehmertums ENTREPRENEUR OF THE YEAR Am 23. Oktober wurden fünf Gewinner des prestigeträchtigen Awards in den Kategorien «Dienstleistung/Handel», «Industrie/HighTech/Life Sciences», «Emerging Entrepreneur» und «Family Business» zu den besten Schweizern Unternehmern 2015 gekürt.

TEXT D E L I A B A C H M A N N

Foto: zVg

Die Preisträger 2015 (v.l.n.r.): Pietro Supino, Maxime Ballanfat, Dr. Jan Lichtenberg, Roger und Marcel Baumer.

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ür die Gewinner 2015 Maxime Ballanfat (NOVAE RESTAURATION SA ), Roger und Marcel Baumer (Hälg Holding AG), Dr. Jan Lichtenberg (InSphero AG) und Pietro Supino (Tamedia AG) ist dieser Preis mehr als nur die Würdigung ihres unternehmerischen Schaffens, sondern auch eine Möglichkeit, ihr Unternehmen stolz der breiten Öffentlichkeit zu präsentieren. Die alljährliche Preisverleihung fördert seit 18 Jahren die «Perlen» des Schweizer Wirtschaftsstandorts. Ihre Strahlkraft reicht dabei weit über die Landesgrenzen hinaus. So haben die Gewinner die Chance auf den «World Entrepreneur Of The Year»-Preis, welcher im Frühsommer des Folgejahrs in Monte Carlo verliehen wird. Sie wurden von einer achtköpfigen Jury aus insgesamt 15 Finalisten auserkoren.

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UnternehmerZeitung | Nr. 11 2015

ENTREPRENEUR OF THE YEAR Der vom weltweit tätigen Wirtschaftsprüfungsund Beratungsunternehmen EY (ehemals Ernst & Young) veranstaltete Unternehmerwettbewerb fand letzten Freitag zum 18. Mal in der Schweiz statt. Über 300 Gäste haben die diesjährige Award-Verleihung in den Zürcher Fernsehstudios der SRG live mitverfolgt.

Der Wettbewerb wird in über 60 Ländern nach denselben Kriterien durchgeführt. Die Gewinner der einzelnen Länder haben die Chance auf den «World Entrepreneur Of The Year»-Preis, welcher im kommenden Frühsommer in Monte Carlo verliehen wird.

INNOVATIVES GESCHÄFTSMODELL Der Genfer Maxime Ballanfat ist gelernter Koch, Mitgründer, Mitinhaber und C E O der NOVAE RESTAURATION SA und seit vergangenem Freitag stolzer Besitzer des EY-Award in der Kategorie «Dienstleistung/Handel». Neben

seiner Vision einer gesunden, saisonalen Küche und einer regionalen Produktion, überzeugte Ballanfat die Jury mit einem von ihm und seinem Team entwickelten Geschäftsmodell, das für die Gemeinschaftsgastronomie einzigartig ist: Beim Einkauf von Frischprodukten setzt er auf viele, statt auf wenige Lieferanten und minimiert damit Abhängigkeiten. Innerhalb von nur 12 Jahren erreichte er einen Marktanteil von 20 Prozent und etablierte sich in der Romandie als Nummer drei gegenüber der starken Konkurrenz. Dies stelle «die herausragenden, Qualitäten dieses Unternehmers unter Beweis», so die Jury.

GESTALTUNGSKRAFT IM BAUNEBENGEWERBE In der Kategorie «Industrie/High-Tech/Life Sciences» geht der Preis an die St. Galler Unternehmerbrüder Roger und Marcel Baumer der Hälg Gruppe. Der Baudienstleister für Heizung, Lüftung, Klima, Kälte und Sanitäre Anlagen überzeugt mit seinen Gesamtlösungen. Die beiden Gewinner verfolgen eine durchdachte Expansionsstrategie und bauten den traditionellen Anlagebauer zum Gesamtdienstleister für gebäudetechnische Anlagen aus. Sie sorgen weiter dafür, dass Hälg im Bereich erneuerbare Energien eine Vorreiterrolle einnimmt.

DAS NEUGEDACHTE ALS REGEL Der Preis in der Kategorie «Emerging Entrepreneurs», welcher Unternehmerpersönlichkeiten auszeichnet, die es wagen, Bewährtes zu überdenken und neue Pfade zu beschreiten, geht dieses Jahr an Dr. Jan Lichtenberg von der InSphero AG mit Sitz in Schlieren. Das Biotech-Unternehmen produziert organotypische 3-D-Mikrogewebe – eine Revolution für das Testing in der Medikamentenentwicklung. Beindruckt zeigte sich die Jury auch von Lichtenbergs Fähigkeit, ein heterogenes, internationales Forscherteam von Topspezialisten auf ein gemeinsames Ziel einzustellen und auf Kurs zu halten.

DIE FAMILIE ZUSAMMENHALTEN In der Kategorie «Family Business» wird Pietro Supino stellvertretend für die Verleger des Zürcher Medienhauses Tamedia AG ausgezeichnet. Er übernahm das Verlagshaus im Jahr 2007 und führt es seither in der fünften Generation. In einer Zeit, in der sich die Medien mit einer ihrer grössten strukturellen Krisen konfrontiert sahen, gelang ihm zusammen mit der Konzernleitung die strategische Neuausrichtung. Er überzeugte die Jury aber auch durch eine hervorragende «family governance». So schaffte er es, das Interesse und Engagement der weitläufigen Eigentümerfamilie aufrecht zu erhalten: Die Eigentümerfamilien halten nach wie vor die Mehrheit.

THEMA

Der Roboter Carlo schneidet Knochen und Gewebe präzise mit einem Laserstrahl. Die Firma AOT AG entwickelte ihn gemeinsam mit dem Unispital Basel und gewann im September 2015 den CTI Swiss Medtech Award.

Foto: KTI

Die Zutaten für den Erfolg sind da VON S T E F F E N K L A T T

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as Jahr 2015 war für die Schweizer Wirtschaft eines der schwierigsten der letzten zwei Jahrzehnte. Die Aufhebung des Mindestfrankenkurses hat all jene Unternehmen unter Druck gesetzt, die direkt oder indirekt dem Wettbewerb aus dem Euroraum ausgesetzt sind. Entsprechend schwach fällt das Wirtschaftswachstum aus. Nachdem es in den vergangenen Jahren jeweils höher war als dasjenige in den umliegenden Ländern, liegt es nun darunter. Daran wird sich so schnell nichts ändern.

Doch während 2011, bei der ersten raschen Aufwertung des Frankens, die Rufe nach einem Konjunkturprogramm rasch laut wurden und der Bundesrat ursprünglich sogar 2 Milliarden Franken dafür ausgeben wollte, hielten sich diesmal Politik und Verwaltung zurück. Zu Recht. Denn Konjunkturprogramme verpuffen oder entfalten ihre Wirkung dann, wenn die Krise schon wieder vorbei ist.

Vor allem aber: Die Schweizer Wirtschaftspolitik ist schlauer geworden. Statt mit einem Schlag die Unternehmen mit Geld zu überhäufen, wirkt sie nun kontinuierlich. Und sie setzt dort an, wo die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig gestärkt wird: bei den Innovationen.

Sichtbar wird dies bei der Kommission für Technologie und Innovation. Vor vier Jahren wurden die Mittel der Innovationsförderagentur des Bundes mit einem Schlag verdoppelt. Das war so viel, dass die Unternehmen erst nicht mit Projekten hinterher kamen und dann enttäuscht vor der Tür standen, als das Geld doch schon aufgebraucht war. Jetzt backt die KTI kleinere Brötchen, aber wohl auch erfolgreicher (s. Interview Walter Steinlin). Gerade KMU sind dort willkommen.

Weniger sichtbar, aber umso wirksamer wird dies bei einer Entwicklung, die sich langsam vollzieht: Die Kantone fördern nicht mehr nur die Ansiedlung dieser oder jener Firma. Sondern sie fördern sogenannte Cluster, also oft branchenübergreifende Zusammenschlüsse von Unternehmen, die sich auf die Kompetenzen der Universitäten und Hochschulen in der Region abstützen können. Die Initiative für diese Cluster kann von grossen bestehenden Unternehmen ausgehen wie etwa beim Logistikcluster im Raum Basel. Sie kann aber auch von grossen und kleinen Unternehmen gleichzeitig ausgehen wie beim ICT-Cluster im Raum Zürich.

Der Staat spielt bei diesen Clustern in erster Linie die Rolle des Zeremonienmeisters. Er organisiert Veranstaltungen, hilft beim Netzwerkeln und stärkt die Hochschulen. Das kostet nicht viel, stützt die eigentlichen Akteure in den Unternehmen und entspricht der liberalen wirtschaftspolitischen Tradition der Schweiz, die teurer Industriepolitik stets abhold gewesen ist.

Für Schweizer Unternehmen ist es dennoch eine Neuerung. Denn lange Zeit kannten viele Unternehmen ihre Kunden und Zulieferer draussen in der grossen weiten Welt besser als ihre Nachbarn auf der anderen Seite der Strasse, die in einer anderen Branche tätig waren. Das Vorbild aller Cluster der Welt, das Silicon Valley, hat aber vorgemacht, dass Innovationen oft auf Ideen zurückgehen, die aus anderen Branchen stammen. Und es hat vorgemacht, wie man aus innovativen Unternehmen, wirtschaftsnahen Hochschulen und risikofreudigen Investoren einen gutlaufenden Wirtschaftsmotor basteln kann. Die Schweiz hat die Zutaten, ähnlich erfolgreiche Cluster zu betreiben.

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THEMA

Innovation braucht Offenheit CLUSTER Firmenübergreifende Ökosysteme werden zunehmend zu Brutstätten der Innovation. Wo Spitzenforschung, Unternehmertum und Kapital aufeinandertreffen, wird ein Klima geschaffen, welches für die Cluster-Entwicklung besonders förderlich ist.

INTERVIEW S T E F F E N K L A T T

Foto: Alessandro della Bella

Hochschulen wie die ETH Zürich stehen der Wirtschaft offen gegenüber. Zudem stärken von Hochschulabsolventen gegründete Startups das regionale Cluster-Ökosystem.

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UnternehmerZeitung | Nr. 11 2015

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nnovation findet immer mehr in Clustern statt. Diese müssen von unternehmerischer Initiative angestossen werden und den Austausch von Wissen über Unternehmensgrenzen hinweg erleichtern, sagt ETH-Professor Georg von Krogh.

In der Schweiz bilden das ICT-Cluster rund um Zürich, die Biotechnologie und Medtech bereits gute Beispiele für erfolgreiche Cluster.

lung zu investieren, auch wenn die Wirtschaft schwächer wird.

Für Startups gibt es heute Risikokapital. Gilt das auch für den nächsten Schritt, wenn es um den Weltmarkt geht und dafür mehr Kapital gebraucht wird?

Das ist in der Tat ein Thema in der Schweiz.

Wer ein Produkt entwickelt hat und auf den Weltmarkt will, muss sehr schnell skalieren. Man braucht oft sehr viel Geld.

Aber Skalieren ist nicht nur eine Frage des Kapitals, sondern auch des Zugangs zum Markt. Das ist je nach Branche unterschiedlich. In der Pharma- und Biotechnologiebranche etwa gehen kleine Firmen Partnerschaften mit den grossen, weltweit tätigen Unternehmen ein oder werden von ihnen übernommen. Das funktioniert in der Schweiz gut.

Der globale Standortwettbewerb verschärft sich.

Was macht die Stärke eines Standortes aus?

GEORG VON KROGH Erfolgreiche Standorte müssen auf natürliche Weise wachsen. Es ist schwierig, sie politisch zu planen. Es gibt drei Faktoren, die einen innovativen Standort ausmachen. Erstens müssen gute Universitäten und Hochschulen vorhanden sein. Zweitens braucht es eine Mischung von Talenten und Kapital, die Unternehmertum erzeugt. Und es braucht soziale Netzwerke zwischen den Firmen, offene Firmengrenzen und den Willen, sich über diese Grenzen hinweg auszutauschen.

Schweizer Hochschulen gelten als Trumpf des Standortes. Was macht sie so stark?

Die Universitätslandschaft der Schweiz ist durch einen starken Fokus auf Spitzenforschung geprägt. Die Universitäten haben immer versucht, die absolut besten Studenten und Forscher auszubilden oder hierher zu holen. Die ETH Zürich und die ETH Lausanne, einige Universitäten und die Fachhochschulen sind sehr offen für die Wirtschaft. Von Hochschulabsolventen gegründete Startups behalten ihren Standort oft in der Nähe der Alma Mater, was unser regionales Cluster-Ökosystem stärkt.

In der Schweiz gibt es viel Geld. Gibt es auch genug Kapital für junge Unternehmen?

Lange war Venture Capital ein Engpass für Startups. Das hat sich in den vergangenen Jahren gelockert. Heute gibt es etwa in Zürich auch mehr Private Equity-Firmen und eine erhöhte Bereitschaft, in Startups zu investieren. Trotzdem wünschen sich viele Unternehmer mehr Austausch und Zusammenarbeit im Bereich Finanzierung, wie wir durch eine Befragung festgestellt haben. Ich

ZUR PERSON Georg von Krogh, Jahrgang 1963, ist Professor für Strategisches Management und Innovation an der ETH Zürich. Er und seine Doktorandin Nina Geilinger haben in Zusammenarbeit mit dem Amt für Wirtschaft und Arbeit des Kantons Zürich im Juni die Studie «Das Cluster-Ecosystem im Kanton Zürich und sein Einfluss auf den Innovationsprozess» herausgegeben. Der Norweger studierte und promovierte an der Technischen Universität Norwegens. Vor seiner Zeit an der ETH hat er Management an der Universität St.Gallen gelehrt.

Foto: zVg

beobachte allerdings weltweit, dass Firmen Geld haben und es zurückhalten, statt es in Innovationen zu investieren.

Warum?

Die letzte Krise hat Ängste im Management geschürt. Sie wollen beweglich bleiben für die nächste Krise. Es ist aber wichtig, gerade auch für KMU, mittel- und langfristig zu denken und in Produkt- oder Prozessentwick-

Wie sieht es im Bereich ICT aus?

In der ICT-Branche wird es sehr schnell gehen, bis sich in der Schweiz eine ähnliche Situation entwickelt. Die Präsenz von Google, IBM, AdNovum, Microsoft und anderen zeigt, dass es hier sehr gute Voraussetzungen dafür gibt.

Auch sind die Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten dieser Unternehmen am Standort Zürich ein Indiz dafür, dass sich noch mehr Zusammenarbeiten mit lokalen Unternehmen ergeben könnten. Junge Unternehmen werden hier in der Schweiz die Chance haben, sehr schnell wachsen zu können.

Das nächste erfolgreiche Jungunternehmen wird also nicht nach Berlin, London oder ins Silicon Valley abwandern?

Das ist in der Tat passiert. Firmen sind hier gestartet, aber dann für das weitere Wachstum abgewandert. Deshalb müssen wir uns überlegen, wie wir das Ökosystem im ICT-Bereich schneller entwickeln können.

Die jungen Firmen brauchen eben nicht nur Kapital, sondern auch internationalen Marktzugang. Partnerschaften mit fachlich kompetenten Investoren und grossen Firmen können die Entwicklung von kleinen Firmen stark beschleunigen. Das ist ja das Erfolgsmodell des Silicon Valley. Die Initiativen Digital Zurich 2025 und E-Zurich zielen in

«ES BRAUCHT DEN WILLEN, SICH ÜBER FIRMENGRENZEN HINWEG AUSZUTAUSCHEN.» Nr. 11 2015 | UnternehmerZeitung

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THEMA

diese Richtung und werden hoffentlich bald Früchte tragen.

Gibt es auch andere Wirtschaftszweige, in denen in der Schweiz ein solches Ökosystem entsteht?

Medtech ist in der Schweiz sehr stark, mit mehreren hundert Unternehmen, die auch im Ausland erfolgreich sind. Hier könnten sich ähnliche Modelle entwickeln, in denen neue Firmen entstehen. Auch im Energiebereich hat die Schweiz eine grosse Kompetenz. Aber dort stehen Unternehmen, die im Bereich der erneuerbaren Energien tätig sind, weltweit vor dem Problem, genügend

Kapital zu beschaffen. Von ausländischen Beispielen lernen wir, dass solche Firmen oft im «Valley of Death» feststecken: Sie haben einen hohen Kapitalbedarf und gleichzeitig ein grosses technologisches Risiko. Venture Capitalists wollen dieses Risiko nicht übernehmen. Da braucht es womöglich staatliche Subventionen. Und vielleicht kann auch die Schweizer Finanzbranche die Brücke bauen.

Für solche erfolgreichen Ökosysteme hat sich der Begriff Cluster durchgesetzt. Was macht ein Cluster aus?

Es braucht eine gewisse Grösse des lokalen

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Marktes. Es braucht Unternehmertum. Und die Unternehmen müssen offen sein, Wissen von aussen aufzunehmen wie auch Wissen abzugeben. Gleichzeitig braucht es eine Vielfalt von Akteuren und Netzwerke, die sie verbindet. Der Grossraum Zürich ist sehr gut für ICT geeignet. Hier gibt es starke Universitäten mit Forschungsinstituten im Bereich der Computerwissenschaften. Hier gibt es auch viele spezialisierte Firmen, die Spitzenkompetenz hineinbringen. Das reicht von der Datensicherheit bis zu der Entwicklung von Informationssystemen für Grossbanken.

Wer baut die Cluster auf?

Cluster müssen von unten wachsen. Es braucht einen Kern von Firmen, der eine weltweite Spitzenkompetenz aufweist und Führung in Clusteraktivitäten übernehmen kann. Diese Firmen brauchen eine starke gemeinsame Identität. Sie müssen kollektiv etwas aufbauen wollen. Das ist im Raum Zürich bei ICT der Fall, im Bereich Cleantech dagegen weniger. Im Bereich Biotech fühlen sich die Firmen und Akteure ebenfalls als Teil eines gemeinsamen Ökosystems. Die Politik hilft im Kanton Zürich auf sehr kluge Weise, die Cluster zu entwickeln. Sie organisiert Clusterevents, unterstützt Firmenansiedlungen und fördert die Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft, Politik und Hochschulen.

Die Firmen mit Spitzenkompetenzen fallen nicht vom Himmel. Wie entstehen sie?

Sie sehen das am Bereich ICT: Die grossen Banken hatten einen klaren Bedarf an Talenten und Technologien, – die Universitäten haben geholfen, ihn zu befriedigen. So sind nach und nach jene Firmen entstanden, welche diese Spitzenkompetenzen aufgebaut haben. Sie haben sich so mit den Kunden entwickeln können. Die Politik hat früh erkannt, dass ein attraktiver Standort im Begriff zu Entstehen ist, und dies mit der Ansiedlung internationaler Firmen unterstützt. Glücklicherweise haben wir zudem immer mehr Startupaktivitäten und -investitionen im Kanton Zürich. Ähnlich war es mit dem Medtech-Cluster in der Schweiz, der sich zu einem grossen Teil aus der Uhrenindustrie entwickelt hat. Anders als bei ICT, das sich sehr stark auf Zürich konzentriert, gibt es bei Medtech keine so starke Regionalisierung, auch wenn es vielleicht einen Schwerpunkt um Biel und Neuenburg gibt.

Was bedeutet die Clusterbildung für bestehende Unternehmen; mitmachen oder verschwinden?

Nein. Wir haben in unserer Untersuchung auch Firmen gesehen, die sich weniger mit den Clustern identifizieren. Jede Firma entscheidet das selbst. Es gibt aber Vorteile,

«DIE MEISTEN SCHWEIZER FIRMEN SIND GEPRÄGT DURCH EINE OFFENHEIT FÜR WISSEN VON AUSSERHALB DES EIGENEN UNTERNEHMENS.» innerhalb der Cluster das Wissen auszutauschen. Innovationsfähigkeit wird stark durch die Offenheit nach aussen beeinflusst.

Je offener eine Firma nach aussen ist, desto innovativer ist sie auch.

Wie riskant sind Innovationen?

Innovationen sind immer riskant. Die meisten Firmen werden das auch während ihrer Geschichte erleben. Aber man kann diese Risiken minimieren, etwa, indem man innerhalb der Firma Kompetenzen aufbaut. Man muss kontinuierlich investieren, Kunden verstehen und Marktbedürfnisse erkennen. Die meisten Schweizer Firmen sind geprägt durch eine Offenheit für Wissen von ausserhalb des eigenen Unternehmens. Die Schweiz hat eine grosse Vertrauenskultur.

Das unterstützt den Wissensaustausch.

räumigkeit und damit die räumliche Nähe.

Zweitens ist die Schweiz grundsätzlich offen und international ausgerichtet. Drittens ist die Schweiz kapitalstark. Und viertens unterstützt oft die regionale Politik die Clusterentwicklung. Ihre Grösse ist zugleich aber auch eine Schwachstelle. Damit wird nämlich die Zahl

der möglichen Cluster eingeschränkt. Zu ihren Schwächen gehört auch, dass die Schweiz noch keine lange Clustertradition hat. Silicon Valley wurde schon vor Jahrzehnten mit staatlichen Investitionen in Forschungsinstitutionen aufgebaut. Aber die Schweiz hat den grossen Vorteil gegenüber vielen anderen Ländern, dass sie von unternehmerischer Initiative getrieben wird.

Also gute Aussichten für die Schweiz?

Ja, absolut! Wir müssen offen bleiben, Innovationen in den Vordergrund stellen und den Wissensplatz Schweiz weiter stärken.

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Wie kann diese Offenheit gesichert werden?

Eine Firma muss sich fragen, ob sie systematisch nach Wissen und Technologien von ausserhalb sucht. Sie muss ihre Mitarbeiter aktiv dazu motivieren. Sie muss das «not invented here»-Syndrom überwinden, die Abneigung gegen alles, was nicht aus der eigenen Firma kommt. Kleine Unternehmen sind sogar noch mehr darauf angewiesen, ausserhalb nach Wissen zu suchen. Sie brauchen die besten Lösungen. Und die können sie nicht alle selbst entwickeln.

Kann es Cluster nur in den Zentren geben?

Nein. Das sieht man etwa im Rheintal, wo es ein starkes Feinmechanik/TechnologieCluster gibt, mit weltweit führenden Firmen wie Leica Geosystems. Aber für die Agglomeration spricht die Konzentration des Wissens, die eine Rolle spielt für die Anziehung weltweiter Talente. Das erleichtert und befruchtet den Austausch.

Ist das eine schlechte Nachricht für Regionen wie Graubünden oder Uri? Auch in Graubünden oder in Uri gibt es viele sehr innovative Unternehmen. Graubünden etwa hat einen starken Tourismuscluster und einen Lebensmittelcluster. Es braucht dort aber auch gute Ausbildungsstandorte, etwa die Fachhochschulen.

Wenn man die Schweiz mit anderen Ländern vergleicht: Wo sind die Stärken, wo die Schwächen?

Zu den Stärken gehören erstens ihre Klein-

Direct Marketing. Auch das ist die Post.

Die Wirkung macht den Unterschied: Für 58% der Schweizer Unternehmen ist der Brief das Medium, auf das Kunden am ehesten reagieren. Und das ganz sicher nicht nur bei Einladungen.

Mehr Infos unter: post.ch/wirkung-studien

ehr Lösen Sie m s. u a Response

Startups ziehen Etablierte an VERNETZUNG Der Impact Hub Zürich bringt grosse, etablierte Unternehmen mit jungen, wendigen Startups genauso wie mit ICT-Pionieren und Sozialunternehmen zusammen. Sie sollen sich beflügeln und zeigen, wie innovatives Wirtschaften in der Schweiz aussehen kann.

TEXT Y V O N N E V O N H U N N I U S , Z Ü R I C H

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atharina Norden gehört zu den Jungunternehmerinnen, die alles wollen. Damit ist sie typisch für den neuen Impact Hub in Zürich.

Bei ihr geht es um Finanztechnologien, soziale Belange, internationale Vernetzung und um eine Kooperation auf Augenhöhe mit grossen Unternehmen. Sie sagt: «Hier in Zürich haben wir mit unseren Ideen offenere Türen und mehr Begeisterung für Neues angetroffen als in Österreich.»

Das Startup, an dem sie beteiligt ist, begann im Impact Hub Wien – heute hat es einen weiteren Sitz im Impact Hub Zürich: Mit Three Coins will das Team aus Schweizern und Österreichern Jugendlichen Finanzkompetenzen vermitteln. Beispielsweise über das Format CURE Runners, das im Rahmen von Workshops auch ein Handy-Spiel enthält und bereits vom OECD-International Network for Financial Education als Best Practice hervorgehoben wurde. Der Impact Hub ist eine gute Referenz: Hier ist auch Klimpr zuhause; die Pioniere im direkten Zahlungsverkehr zwischen Privatpersonen.

AUSWEITUNG DER INNOVATIONSZONE Der neue Impact Hub ist das Kind einer besonderen Ehe der Zürcher Startup-Szene.

Im April 2015 hatten sich zwei Coworking-Gemeinschaften zusammengeschlossen: Der Impact Hub Zürich mit Fokus auf Unternehmertum, Soziales, Umwelt und Klima und das auf Technologie und Kreativwirtschaft ausgerichtete Colab Zürich.

Im Spätsommer wurde ein neuer Standort bezogen. Die ehemalige Glashütte am Sihlquai dient in der Zwischennutzung jetzt

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Unternehmern, Kreativen und Freelancern als Zentrum für Arbeit und Vernetzung.

Dabei hat sich durch den Zusammenschluss ein weiterer starker Fokus herauskristallisiert: Software- und Onlinelösungen, die momentan stark gefragten Finanztechnologien.

Nun umfasst die Gemeinschaft über 500 Mitglieder und rund 250 Startups in drei Gebäuden. Doch der Radius geht aufgrund des weltweiten Netzwerks der Impact Hubs viel weiter. Insgesamt zählt dieses fast 12 000 Menschen in über 80 Impact-Hub-Standorten, unter anderem in Berlin, London, Sao Paulo und San Francisco.

GRÜNDERGEIST FÜR DEN KONZERN Das Besondere an Zürich: Das Netzwerk zieht grosse Unternehmen magisch an. Da werden schon mal ältere Kadermitarbeitende des Telekommunikationsriesen Swisscom von unter 30-Jährigen geschult. «Das mag befremdlich wirken, doch es geht darum, in einem Unternehmen Innovationsgeist zu entwickeln, wie ihn typischerweise Unternehmer haben», sagt Hub-Kommunikationsverantwortliche Céline Tykve. Dafür sorgen mitunter Workshops des Leadership-Training-Programms «Grow», in dem Kadermitarbeitende die Projekte der Startups bearbeiten und gemeinsam mit den Unternehmern weiterentwickeln.

KOLLABORATION STATT KONKURRENZ Das noch frische Projekt «Next» geht einen Schritt weiter. Es zielt darauf ab, ein Ökosystem für Unternehmertum und Innovation zu schaffen. Für Swisscom oder SIX als Betrei-

THEMA

Die ehemalige Glashütte am Sihlquai dient Unternehmern, Kreativen und Freelancern als Zentrum für Arbeit und Vernetzung.

Foto: zVg

berin der Schweizer Finanzinfrastruktur ist dies matchentscheidend – beide haben mit einem Projektteam ihren Platz am Sihlquai.

Dazu Andreas Iten, Fintech-Experte von SIX: «Wir hinken Standorten wie London, Singapur und auch den Zentren in den USA hinterher, glauben aber, dass die Schweiz diesbezüglich extrem viel Potential aufweist.» Dabei soll ein neuer Geist Einzug halten: «Kollaboration ist stärker als Konkurrenz», so das neue Kredo.

Der neue Hub will als Gravitationszentrum für Entrepreneure, Techies und Kreative wirken. So sucht auch die Credit Suisse im Impact-Hub-Netzwerk nach neuen Geschäftsmodellen und digitalen Lösungen im Finanzbereich. «Innovation braucht Freiheit, Raum und Nahtstellen. Genau das schafft der Impact Hub Zürich», sagt der Digital-Banking-Experte der Credit Suisse, Marco Abele. An der Initiative Three Coins von Katharina Norden und ihren Partnern hat Abele reges Interesse.

VERNETZUNG WIRKEN LASSEN Mit dem Förderfonds Engagement Migros ist ein weiterer Partner eingestiegen. Er ist mit dem Impact Hub Zürich eine fünfjährige Partnerschaft eingegangen. Das von ihm lancierte Pionierlab fördert Pionierprojekte im Bereich Kultur und Kreativwirtschaft. Das Ziel: Wirtschaft und Kultur sollen zusammenfinden, indem betriebswirtschaftliche Ansätze in kulturellen Projekten zum Zug kommen.

Engagement Migros ist mit im Boot der neu gegründeten Kick Foundation, an der auch die ETH Zürich, die Gebert Rüf Stiftung und die Swisscom beteiligt sind. Die Stiftung vernetzt verschiedene Initiativen rund um das Programm Venture Kick. In diesem Rahmen will Engagement Migros helfen, den Aufbau eines Impact Hub in Lausanne voranzutreiben. Schon 2016 sollen die Hubs in Zürich und Genf einen kleinen Bruder bekommen. Bei so viel Vernetzung ist es keine Pflicht, seine Ideen mit anderen zu teilen. Doch ist ein Tor, wer davon keinen Gebrauch macht.

Basel setzt auf Logistik LOGISTIKCLUSTER Die Region Basel ist die wichtigste Logistikdrehscheibe der Schweiz – über sie laufen 40 Prozent des Schweizer Aussenhandels. Weiter wachsen will das Logistikcluster durch Spezialisierung und eine noch effizientere Verknüpfung von Wasser, Schiene, Strasse und Luft.

TEXT Y V O N N E V O N H U N N I U S , B A S E L

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n reifen Märkten ist derjenige der Sieger, der logistische Prozesse am besten beherrscht», sagt Wolfgang Stölzle. Der Professor für Logistikmanagement an der Universität St. Gallen bescheinigt dem Logistikcluster der Region Basel in seiner jährlich aktualisierten Logistikmarktstudie Schweiz beste Noten. Insgesamt läuft 40 Prozent des Schweizer Aussenhandels über das Dreiländereck, was es zur bedeutendsten Grenzregion der Schweiz macht.

Die Logistikbranche ist mit über tausend Unternehmen und 18 000 Mitarbeitenden selbst eine der wichtigsten Branchen der Region. Und es besteht die Möglichkeit, weiter zu wachsen, denn der internationale Frachtverkehr nimmt rasant an Fahrt auf. Laut OECD soll sich das internationale Frachtvolumen bis 2050 vervierfachen. Basel will nun die Weichen stellen, um davon langfristig zu profitieren.

LOGISTIK IST VERNETZUNG Der Logistikstandort Basel wird geprägt durch seine Rheinanbindung und zentrale Lage entlang des Europäischen Nord-Süd-Güterkorridors. Pascal Kaltenrieder, verantwortlich für die Basler Geschäftsstelle des Logistik-Konzerns Panalpina, bestätigt dies: «Geografisch kann ein Logistikstandort in Europa fast nicht besser liegen als in Basel. Zudem hebt das komplette Angebot von Schiene, Strasse, Wasser und Luft Basel heraus.» Panalpina ist ein internationales Schwergewicht in der Luft- und Seefracht und gehört zu den vier grössten Akteuren der Welt. In Basel befindet sich auch Panalpinas Hauptsitz. Strategisch steht

Der Flughafen EuroAirport in Basel hebt sich durch Spezialisierung hervor: Für das Jahr 2015 wird eine Zunahme des Frachtaufkommens um 19 Prozent erwartet.

Foto: zVg

für Kaltenrieder fest: «Multimodale Logistik-Konzepte sind immer häufiger gefragt, um die jeweiligen Verkehrsträger möglichst effizient zu verbinden.»

Hier sieht der stellvertretende Direktor der Handelskammer beider Basel, Martin Dätwyler, eine zukunftsweisende Stossrichtung: «Je grösser die Arbeitsteilung der Wirtschaft wird, desto wichtiger sind Logistiknetzwerke, die effizient und auch nachhaltig funktionieren. Und das gelingt am besten mit multimodalen Verkehrskonzepten, wie sie in Basel vorhanden sind und weiter ausgebaut werden.» So hat sich auch die Initiative Logistikcluster Region Basel zum Ziel gesetzt, den Ausbau multimodaler Infrastrukturen zu fördern.

SCHLÜSSELINFRASTRUKTUR DES RHEINS In dieser Entwicklung gewinnen die Schweizerischen Rheinhäfen immer grössere Bedeutung. Über den Rhein gelangen heute schon 12 Prozent aller Importe in die Schweiz. Der Sprecher der Schweizerischen Rheinhäfen, Simon Oberbeck, sieht gerade im Containergeschäft einen Boom: «Bis 2030 erwarten wir eine Verdopplung.» Um die Gütermenge zu bewältigen, haben die Rheinhäfen gemeinsam mit SBB Cargo und weiteren Unternehmen Ausbaupläne auf den Weg gebracht.

Im ersten Schritt soll bis 2018 ein neues Cargo-Terminal für Schiene und Strasse betriebsbereit sein. Ein neues Hafenbecken soll bis 2020 den Schiffsanschluss ermöglichen. Während bereits jetzt an den Rheinhäfen über 60 Prozent der Güter auf der Schiene weitertransportiert werden, soll dieser Anteil weiter steigen. Gemäss Planungen bringt das Projekt «Basel Nord» eine Verdopplung der Kapazität. Und die Schifffahrt hat Rückenwind: Mit der Totalrevision des Gütertransportgesetzes vom März 2015, das die Schifffahrt der Schiene und Strasse gleichstellt, ist eine Grundlage für die Mitfinanzierung des Bundes an «Basel Nord» geschafft.

DURCH SPEZIALISIERUNG PUNKTEN Ein weiterer Logistik-Eckpfeiler Basels und der trinationalen Region ist heute der binationale EuroAirport Basel-MulhouseFreiburg. Allein 2014 ist hier das Frachtaufkommen um 7 Prozent gewachsen, für dieses Jahr wird eine Zunahme um 19 Prozent erwartet. Das Wachstum basiert nicht zuletzt darauf, dass der Flughafen sich durch Spezialisierung hervorhebt.

Ende 2014 wurde ein neuer Cargo-Terminal eröffnet – ein 40-Millionen-Euro-Projekt mit hochmoderner, temperaturgesteuerter Infrastruktur. «Der Terminal ist abgestimmt auf die Bedürfnisse der lokalen Pharmaindustrie und von Logistikunternehmen, die auf eine unterbrechungsfreie Kühlkette angewiesen sind», sagt EuroAirport Mediensprecherin Vivienne Gaskell.

VON BASEL IN DIE WELT Treiber des Frachtgeschäfts am Flughafen ist nebst den grossen Logistikern die Pharmaindustrie der Region. In Kaiseraugst betreibt der Pharmakonzern Roche sein weltweit grösstes Produktions- und Logistikzentrum.

Erst vor wenigen Jahren wurde es für rund 35 Millionen Franken erweitert und gilt nun als eines der modernsten Zentren seiner Art. Roche-Sprecherin Claudia Schmitt: «Die gute logistische Anbindung im Raum Basel war einer unserer Hauptgründe, das Zentrum am Standort Kaiseraugst auszubauen.»

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THEMA

KTI sucht KMU INNOVATIONSFÖRDERUNG Projekte der Kommission für Technologie und Innovation stehen gerade auch kleinen und mittleren Unternehmen offen. Sie sind aufgrund ihrer starken Betroffenheit von der Frankenstärke besonders auf Hilfe angewiesen.

INTERVIEW S T E F F E N K L A T T

D

ie Kommission für Technologie und Innovation ist das wichtigste Innovationsinstrument des Bundes. Im Rahmen der Sondermassnahmen wird exportorientierten KMU bei KTI-Projekten der Barbeitrag erlassen.

Der Bundesrat hat dazu im August beim Parlament einen Nachtragskredit von 20 Millionen Franken beantragt. Dennoch wüssten noch immer nicht alle förderwürdigen KMU über die Möglichkeiten der KTI Bescheid, bedauert dessen Präsident Walter Steinlin. Auch 2011 reagierte der Bundesrat mit KTI-Sondermassnahmen. Damals wurde das Budget um 100 Millionen Franken aufgestockt. Allerdings war das Interesse so gross, dass nicht alle Gesuche berücksichtigt werden konnten.

zu starke Anreize gesetzt und wurden dann überrannt. Gleichzeitig hatten wir damals eine zu kurze Reaktionszeit. Heute haben wir etwas kleinere Anreize, dafür aber eine etwas längere Geltungsdauer der Sondermassnahme. Die Entscheidung wurde von Bundesrat Johann Schneider-Ammann getroffen, wir führen das aus.

Der Bundesrat hat mit Sondermassnahmen der KTI auf die Frankenstärke geantwortet, die sich von den Massnahmen von 2011 unterscheiden.

Warum dieser Unterschied?

WALTER STEINLIN Wir haben aus den Erfahrungen von 2011 gelernt. Damals haben wir

Wie kommen die Sondermassnahmen bei den derzeitigen KMU an?

Das Interesse ist markant gestiegen, und das hat sogar schon vor den Sondermassnahmen begonnen. Allerdings müssen wir die Grössenordnung relativieren: Wir hatten im

Diesmal richten Sie sich ausdrücklich an KMU – vor vier Jahren standen die Sondermassnahmen allen exportorientierten Unternehmen offen.

Warum?

Auch das ist eine Lehre von 2011. Exportorientierte KMU sind besonders stark von der Frankenstärke betroffen. Ihnen wollen wir helfen.

August rund hundert Gesuche, im September um die 50. Es gibt aber in der Schweiz rund 300 000 KMU, davon etwa 10 000 exportorientierte Hightech-KMU, an die wir uns richten. Diese wehren sich jetzt zum Glück mit Innovationen gegen die Frankenstärke.

Im Rahmen der Sondermassnahmen wird der Barbeitrag erlassen. Wie wichtig ist er für die betroffenen KMU? Für die KMU ist das ein wichtiger Posten.

Denn Bargeld ist für sie schwieriger aufzubringen als die Eigenleistungen, gerade jetzt, da mit den Exportproblemen oft auch Liquiditätsprobleme auftreten. Daher ist der Erlass des Barbeitrages eine wichtige Massnahme, auch wenn die KMU wie bisher 50 Prozent des Projektaufwandes selber tragen müssen.

Umgekehrt sind diese Geldbeiträge für die Forschungspartner sehr wichtig, denn damit können sie sich Instrumente oder Laboreinrichtungen besorgen. Deshalb leistet die KTI nun diesen Barbeitrag an die Hochschulen und Universitäten.

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Die Firma VeinPress hat ein schnelles und schmerzfreies Verfahren entwickelt, um den zentralen Venendruck ermitteln zu können. Katheter gehören damit der Vergangenheit an.

Die Basler Firma Urban Farmers hat die Aquaponic-Technologie entwickelt, mit der sie Fisch- und Gemüsezucht in einem Wasserkreislauf kombiniert. Fotos: KTI

Wie geht die KTI mit dem gestiegenen Interesse um?

Wir bearbeiten die Gesuche in vier parallelen Gruppen, die sich normalerweise zehnmal im Jahr treffen. Jetzt legen wir Sondersitzungen ein.

einige privilegierte Unternehmen da sein wollen.

Das Geld der KTI fliesst nur an die Hochschulen.

Damit sollten diese das grösste Interesse daran haben, dass diese Fördermassnahmen bekannt werden. Tun sie das?

Die Hochschulen machen viel, um die Unternehmen auf diese Möglichkeiten aufmerksam zu machen, etwa mit Events. Aber sie können auch nicht jeden erreichen.

Aus welchen Branchen kommen die Gesuche?

Der grösste Teil kommt aus dem ICT-Bereich, dann aus der Biotechnologie und dem Medtech.

Wann laufen die Sondermassnahmen aus?

Ende Dezember. Der Bundesrat hat verlängert, ursprünglich war Ende November geplant gewesen. Auch das ist eine Lehre von 2011.

Damals mussten wir Gesuche zurückschicken. Heute können wir den Unternehmen sagen: Es gibt keinen Grund zur Torschlusspanik, wir haben genügend Zeit und Geld.

Ab Januar ist dann aber alles vorbei?

Das ist so. Bundesrat Schneider-Ammann wird eine Zwischenbilanz ziehen und entscheiden, wie weiter vorgegangen werden soll.

Wie viel Geld steht Ihnen im nächsten Jahr zur Verfügung?

Dieses Jahr stehen uns 160 Millionen Franken zur Verfügung, exklusive der 20 Millionen aus dem Nachtragskredit, im nächsten Jahr 193 Millionen. Das Parlament beschliesst unsere Mittel im Rahmen der BFI-Botschaft jeweils für vier Jahre. Die aktuelle Periode läuft nächstes Jahr aus. Dabei war von Anfang an eine Steigerung bis 2016 vorgesehen. Wir hoffen natürlich, dass wir in der nächsten Periode 2017 bis 2020 wenigstens genauso viel erhalten. Aber das muss das neue Parlament entscheiden.

Das heisst, Sie haben zumindest 2016 sogar noch mehr Mittel zur Verfügung als dieses Jahr mit den Sondermassnahmen?

Das ist so.

Welche Hochschulen sind besonders aktiv?

Die Fachhochschulen machen inzwischen die Hälfte der KTI-Projekte aus. Der ETH-Bereich, also die ETH in Zürich und Lausanne sowie die Empa kommen auf ein Drittel.

ZUR PERSON Walter Steinlin ist Präsident der Kommission für Technologie und Innovation. Die Förderagentur des Bundes untersteht dem Eidgenössischen Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung. Der Elektroingenieur hat nach einem Studium an der ETH Zürich zuerst für die heutige Ascom gearbeitet und ist dann zur Swisscom gewechselt. Ab 1996 hatte er beim Telekommunikationskonzern verschiedene Führungspositionen in den Bereichen Corporate Technology, Innovation und University Relations inne, bevor er 2011 Kommissionspräsident wurde.

Gibt es genügend Firmen, die sich um KTI-Projekte bemühen?

Es wissen noch nicht alle Firmen, dass es uns gibt. Ich schätze, dass nur ein Drittel der Unternehmen uns kennt. Und das macht uns etwas Sorge, weil wir nicht nur für

Gibt es neben der Unkenntnis auch andere Hürden für KMU, um sich für ein KTI-Projekt zu bewerben?

Die mangelnde Kenntnis dessen, was wir bieten, ist die grösste Hürde. Eine andere ist der Aufwand. Es braucht ungefähr einen Personenmonat, um ein Gesuch zu erarbeiten. Den grössten Teil dieser Arbeit übernimmt die Forschungseinrichtung. Aber auch die Firma muss mit einer Woche Planung rechnen. Deshalb arbeiten wir neu mit Innovationsmentoren, welche KMU dabei beraten sollen.

KTI soll zur Agentur für Innovationsförderung werden. Was ändert sich damit für die KMU? Dabei geht es primär um interne Veränderungen. Wir sind immer grösser geworden.

Jetzt braucht es eine klarere Governance-Struktur. Es wird insbesondere einen Verwaltungsrat geben, der die Tätigkeiten überwacht. Nach aussen sollen die gleichen Leistungen erbracht werden. Ich hoffe, wir werden schneller und niederschwelliger.

Werden Sie auch die neue Agentur präsidieren?

Das wird der Bundesrat entscheiden. Aber ich werde dann 65 Jahre alt sein und kann mir gut vorstellen, dass ich dann übergebe.

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EUROPA

Schweiz vor Gretchenfrage SOUVERÄNITÄT Nach den Wahlen kommt die Schweiz nicht mehr drum herum, ihr Verhältnis zur EU neu zu regeln. Sie muss dabei jene Frage beantworten, der sie ein Vierteljahrhundert lang ausgewichen ist: Wie viel Selbstbestimmung ist in Europa noch möglich?

TEXT S T E F F E N K L A T T

Das Europäische Parlament in Strassburg: Wird die Schweiz hier bald mitbestimmen?

T

oni Brunner war noch im Wahlkampfmodus, entsprechend polemisch klang es am Wahlsonntag.

Aber der SVP-Präsident berührte den wunden Punkt der Schweizer Europapolitik, als er gegenüber dem Schweizer Fernsehen sagte: «Der Bundesrat verhandelt mit der EU über ein Rahmenabkommen, mit dem die beiden Grundsäulen des Staates in Frage gestellt werden: Die Selbstbestimmung und die direkte Demokratie.» Der Satz bildete den zweiten Teil seiner Antwort auf die Frage, warum die SVP so gut abgeschnitten habe.

Der erste Teil war die Angst vieler Schweizer vor der «Völkerwanderung Richtung Europa».

VERFLECHTUNG BRAUCHT GEMEINSAME REGELN Brunner sprach damit die Gretchenfrage jeder Europapolitik an: Wie viel Selbstbestimmung ist in einem Europa möglich, das im Alltag längst zusammengewachsen ist?

Heute geht mehr als die Hälfte der Schweizer Exporte in die EU, vier Fünftel der Importe kommen aus der EU. Über eine Million EU-Bürger leben in der Schweiz, hunderttausende Schweizer in der EU. Der Fluss der Waren, des Kapitals, der Ideen über die Grenzen hinweg treibt die Wirtschaft an. Doch wenn Länder und Volkswirtschaften so eng verbunden sind, dann braucht es gemeinsame Regeln. Und angesichts der heutigen Kräfteverhältnisse werden diese Regeln in Brüssel gemacht.

Das gilt für die Schweiz ebenso wie für Österreich, Deutschland oder Grossbritannien. Sie sind nicht mehr vollständig selbstbestimmt. So hätte Österreich auch gern eine leistungsabhängige Schwerverkehrsabgabe, wie sie die Schweiz zur Finanzierung des Gotthardtunnels kennt. Doch stattdessen 18

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muss sich Wien mit einer viel niedrigeren Brennermaut zufrieden geben. Grossbritannien würde gern seine Grenzen für EU-Bürger schliessen. Doch als EU-Land kann es das nicht mehr. Auch Deutschland unterliegt immer wieder. So hätte es die letzte Griechenlandrettung am liebsten nicht mehr bezahlt.

NACHVOLLZUG WIRD PFLICHT Die EU-Länder können die gemeinsamen Regeln immerhin mitgestalten. Die Schweiz dagegen muss sie übernehmen, zumindest da, wo sie auf einen reibungslosen Verkehr über die Grenzen angewiesen ist – und das betrifft praktisch die ganze Wirtschaft.

Die Schweiz ist also in eine Situation hineingeraten, in der nicht nur ihre Selbstbestimmung immer mehr eingeschränkt wird – das ist auch bei den EU-Ländern der Fall –, sondern in der sie sogar fremdes Recht übernehmen muss. Mit dem geplanten Rahmenabkommen würde aus diesem scheinbar freiwilligen «automatischen Nachvollzug» eine Pflicht. Demokratie sieht anders aus.

EWR IST AN MITBESTIMMUNG GESCHEITERT An diesem Problem ist bereits der Schweizer Beitritt zum Europäischen Wirtschaftsraum (EWR) gescheitert. Als der damalige EU-Kommissionspräsident Jacques Delors im Februar 1989 erstmals die Idee des EWR präsentierte, sagte er den künftigen EWR-Mitgliedern – also auch der Schweiz – ausdrücklich ein Recht auf Mitbestimmung bei der Ausgestaltung des künftigen Rechts zu. Auf dieser Grundlage beteiligte sich der damalige Bundesrat an den Verhandlungen. Doch dann nahm Delors sein Angebot zurück. Der Bundesrat hatte nur noch die

Foto: zVg

Wahl zwischen einem EWR ohne Mitbestimmung oder einer Mitbestimmung im Rahmen der EU. Er wählte die Mitbestimmung und beantragte den EU-Beitritt. Der Rest ist Geschichte.

Das EWR-Nein vom Dezember 1992 hat das Problem ein Vierteljahrhundert auf Eis gelegt. Die bilateralen Abkommen, eine Art Ersatz-EWR, ermöglichten die Teilnahme am EU-Binnenmarkt ohne verpflichtende Übernahme des neuen EU-Rechts. Ein provisorischer Kompromiss. Die EU hat ihn 2010 aufgekündigt, also lange vor der Annahme der Masseneinwanderungsinitiative.

MITBESTIMMUNG BISHER UNGELÖST Die Schweiz muss in den nächsten Jahren ihr Verhältnis zur EU neu regeln. Auf dem Tisch liegen drei Möglichkeiten. Die erste wäre die Fortsetzung des bilateralen Weges, aber mit einem Rahmenabkommen. Das will die Wirtschaft, aber der Preis wäre nach heutigem Stand der Verzicht auf Mitbestimmung.

Das zweite wäre der EU-Beitritt. Dann hätte die Schweiz soviel Mitbestimmung wie die EU-Länder auch. Doch dafür gibt es keine Mehrheit. Drittens kann die Schweiz ihre volle Selbstbestimmung beanspruchen und auf die bilateralen Abkommen verzichten.

Dazu scheint die SVP bereit zu sein. Aber das wär das Ende der wirtschaftlichen Verflechtung in Europa.

Theoretisch gäbe es auch eine vierte Möglichkeit: Ein bilateraler Weg mit Mitbestimmung, so wie sie Jacques Delors einst angeboten und der damalige Bundesrat von Brüssel verlangt hatte. Der heutige Bundesrat hat diese Mitbestimmung bisher nicht in seinen Katalog von Forderungen an Brüssel aufgenommen.

Werben in Brüssel FORSCHUNGSABKOMMEN Die Präsidenten der ETH Zürich und Lausanne setzen sich in Brüssel für eine Fortsetzung der Forschungszusammenarbeit mit der EU ein. Denn Ende 2016 droht ein Ausschluss der Schweiz. Eine Lösung ist derzeit nicht in Sicht.

TEXT S Z I L V A N A S P E T T , B R Ü S S E L

D

er 9. Februar 2014 ist ein dunkler Tag in der Geschichte der Schweizer Forschung. In Folge der Annahme der Masseneinwanderungsinitiative wurde die Schweiz aus mehreren Forschungsprogrammen mit der EU, wie etwa dem renommierten Horizon 2020 ausgeschlossen. Schliesslich konnte doch noch eine provisorische Lösung bis Ende 2016 ausgehandelt werden. Kann das Problem der Personenfreizügigkeit mit der EU bis dahin nicht gelöst werden, wird die Schweiz wieder von der Forschungszusammenarbeit ausgeschlossen.

MAGISCHE LÖSUNG BLEIBT AUS Aus diesem Grund sind die Präsidenten der beiden Eidgenössischen Technischen Hochschulen Zürich und Lausanne Ende September in die europäische Hauptstadt gereist.

Die politischen und diplomatischen Probleme seien verständlich. «Da wollen wir uns gar nicht einmischen», sagt Lino Guzzella, Präsident der ETH Zürich. Hingegen liege es in ihrer Verantwortung, aufzuzeigen, dass das Forschungssystem ohne eine Lösung sehr stark geschwächt werde.

«Die Gespräche sind in einer positiven Atmosphäre verlaufen», sagte Guzzella nach dem Treffen mit hochrangigen EU-Vertretern wie etwa den EU-Kommissären Carlos Modeas und Tibor Navracsics. Man habe alternative Möglichkeiten diskutiert und sei ein stückweit vorwärts gekommen. Die Partner aus der EU zeigten Verständnis. Mehr als das scheine von Brüssel jedoch nicht zu kommen, eine magische Lösung bleibt aus.

Besser, als auf geschlossene Türen zu treffen, findet Guzzella.

AUSSCHLUSS HÄTTE FATALE FOLGEN Trotzdem sind die Präsidenten der beiden führenden Hochschulen der Schweiz besorgt. Ein Ausschluss aus der europäischen Zusammenarbeit hätte «fatale Folgen» für die Schweiz. Bereits jetzt würden sich gewisse Forschungsmitarbeiter wegen

Angesichts der drohenden Auflösung des Forschungsabkommens mit der EU, reisten Lino Guzzella (im Bild) und Patrick Aebischer nach Brüssel, um über alternative Möglichkeiten zu diskutieren.

Foto: ETH Zürich/ Giulia Marthaler

der vielen Unsicherheiten von der Schweiz abwenden. Ohne die Teilnahme an den Forschungsprogrammen könne den Talenten aus der Schweiz kein Zugang zum Wettbewerb gewährleistet werden. Andererseits würden Forschenden aus Europa attraktive Karrieremöglichkeiten an Schweizer Universitäten verbaut. Das wäre für beide Seiten nachteilig.

Der gute Ruf der Schweizer Spitzenforschung sei auch dem internationalen Talentpool zu verdanken. Immerhin gingen Dreiviertel der Fördermittel des Europäischen Forschungsrates (ERC-Grants), die an Schweizer Universitäten vergeben werden, an ausländische Forschende. Insgesamt ist die Schweiz das fünfterfolgreichste Land bei den ERC-Grants. Kein europäisches Land habe pro Einwohner mehr Fördermittel ergattert. «Offenheit und ungehinderter Zugang zum Talentpool sind einer der Faktoren für den Erfolg der Schweizer Universi-

täten in der Vergangenheit», erklärt Patrick Aebischer, Präsident der ETH Lausanne.

LÖSUNG BRAUCHT ZEIT Man hätte vor dem 9. Februar 2014 mehr tun sollen, um solch einen Ausgang bei der Abstimmung zu verhindern, gibt auch Guzzella zu. Nun ginge es jedoch darum, sicherzustellen, dass solche «dummen Zufälle» sich in der Zukunft nicht wiederholen können. «Die Wissenschaft würde als erste die Konsequenzen tragen, wenn bis Ende 2016 keine verbindliche Lösung für das Personenfreizügigkeitsabkommen gefunden wird». Der beste Weg dafür sei, eine «vernünftige Gesprächskultur» aufzubauen. Dazu soll auch die Reise nach Brüssel beitragen. Die RASA-Initiative, welche das Volk über die Rücknahme der Masseneinwanderungsinitiative abstimmen lassen will, sei nicht der richtige Ansatz. Zielführender sei es, dem Bundesrat bei der Aushandlung einer Lösung Zeit zu lassen, meint Guzzella.

Nr. 11 2015 | UnternehmerZeitung

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EXPORT

Osteuropa saugt Bürostellen an AUSLAGERUNG Die östlichen EU-Staaten werden zum verlängerten Büro. Immer mehr grosse Firmen bauen dort Verwaltungseinheiten etwa für Buchhaltung, Personalverwaltung oder den IT-Bereich auf.

Zuletzt hatte die Credit Suisse angekündigt, weitere Stellen nach Breslau zu verlagern.

TEXT M A R E K P E D Z I W O L , W A R S C H A U

Polen besetzt im Ranking der weltweit führenden Outsourcing-Städte Platz neun und führt damit die Spitze in Europa an.

Foto: zVg

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steuropa als verlängerte Werkbank des Westens – das ist längst Realität. Textilindustrie, Autohersteller, Maschinenbauer – sie alle haben längst Fabriken in den östlichen EU-Mitgliedstaaten. Dort gelten die gleichen Spielregeln wie im Westen, die Beschäftigten sind gut ausgebildet, doch die Löhne sind im Osten deutlich niedriger.

Nun hat die westliche Wirtschaft Lust auf mehr. Die östlichen EU-Mitgliedsstaaten werden zunehmend auch zum verlängerten Büro des Westens. Schon arbeiten 335 000 Menschen in einem Sektor, der dort noch vor etwa 20 Jahren gar nicht existiert hat.

Sie erbringen Dienstleistungen für Unternehmen, die lange Zeit als Stabsfunktionen angesehen wurden und damit als nicht verlagerbar: Buchhaltung, Personalverwaltung, Informations- und Kommunikationstechnologien.

CREDIT SUISSE BAUT IN BRESLAU AUS Heute scheuen sich die westeuropäischen Unternehmen auch nicht mehr, darüber zu sprechen. So kündigte der neue Chef der Credit Suisse, Tidjane Thiam, an, Arbeitsplätze aus London und Zürich an Standorte mit niedrigeren Personalkosten zu verlegen.

Damit ist gerade auch Breslau (Wroclaw) gemeint. Die CS beschäftigt schon heute in der Metropole Niederschlesiens rund 4 000

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UnternehmerZeitung | Nr. 11 2015

Mitarbeiter, wie Marta Benedyczak vom Breslauer Center of Excellency sagt. Nun dürften weitere hinzukommen. Damit ist die Zürcher Grossbank nicht allein. Der amerikanische Computerhersteller IBM beschäftigt in Breslau rund 3 500 Mitarbeitende, der Druckerhersteller HP 2 500 und Nokia Solutions and Networks 1 800.

Die Association of Business Service Leaders in Poland (ABSL) ist die Interessenvertretung der ausländischen Unternehmen, die Dienstleistungsfunktionen nach Polen ausgelagert haben. Ihr gehören 150 Unternehmen an, von A wie Alexander Mann Solutions bis Z wie Zeiss. In ihrem jüngsten Bericht teilt sie mit, dass es in sechs Ländern Osteuropas – in Polen, Tschechien, der Slowakei, Ungarn, Rumänien und Bulgarien – bereits rund 1 000 Dienstleistungszentren gibt. Diese haben insgesamt 335 000 Arbeitsplätze geschaffen.

Im globalen Vergleich ist das wenig: In Indien arbeiten bereits 2.8 Millionen Menschen in verlängerten westlichen Büros, sogar auf den Philippinen sind es schon mehr als eine Million Menschen.

40 SPRACHEN ZUM GLEICHEN PREIS Aber Osteuropa hat einen grossen Vorteil gegenüber den asiatischen Standorten: Die Menschen sprechen dort nicht nur Englisch, sondern beherrschen oft auch andere

europäische Sprachen wie Deutsch, Französisch, Italienisch, Spanisch oder Russisch.

«Ganz Osteuropa mit Polen an der Spitze ist der einzige Fleck auf der Weltkarte, wo man zum eigentlich gleichen Preis Leute finden kann, die 40 Weltsprachen beherrschen», sagt Marcin Nowak, Geschäftsführer bei Capgemini Polska. «Das ist ein Standort, von welchem aus wir jeden Kunden in der ganzen Welt bedienen können, der sich bei uns meldet», betont er.

Capgemini weiss das zu schätzen. In Polen beschäftigt die Firma 6 500 Menschen.

Von Kattowitz (Katowice), Krakau und zuletzt auch Oppeln (Opole) aus liefert sie Dienstleistungen an 150 namhafte Unternehmen. Aus Nowaks Sicht ist Polen im Vorteil auch gegenüber seinen Nachbarn, und zwar nicht wegen seiner Grösse, sondern auch, weil hier die ersten Dienstleistungszentren in der Region entstanden sind. «Polen hat seine Nachbarn in das Outsourcing-Geschäft gezogen», so Nowak.

KRAKAU WIE TSCHECHIEN Der Start war harzig. Ende 2002 gab es in ganz Osteuropa nur 120 solcher Dienstleistungszentren. Seither entstehen ein bis zwei solche Unternehmen jede Woche – im Schnitt 70 pro Jahr. Zwischen 2008 und 2015 stieg die Beschäftigung im Sektor jedes Jahr um 17 Prozent. Zum Vergleich: In

Indien hat sie um «lediglich» acht Prozent zugenommen, so der ABSL-Bericht.

Polen ist mit 356 ausländischen Investoren und 532 Dienstleistungszentren die klare Nummer eins. Hier werden schon gut 150 000 Leute beschäftigt. Rumänien folgt mit 50 900 Mitarbeitern, dann Ungarn mit 45 400, Tschechien mit 40 500, die Slowakei mit 29 400 und Bulgarien mit 18 900 Beschäftigten in den Dienstleistungszentren. Polen dürfte seine führende Stellung noch ausbauen. «Polen zieht 80 Prozent der neuen Investitionen an, die nach Osteuropa kommen», sagt Paweł Panczyj, Geschäftsführer der ABSL. Innerhalb Polens führt Krakau mit 101 Zentren und 35 700 Mitarbeitern, gefolgt von Warschau mit 93 Zentren und 27 000 Mitarbeitern sowie Breslau mit 67 Zentren und 23 700 Mitarbeitern. IBM hat Krakau schon 1996 entdeckt. Hewlett Packard entschied sich für Breslau, Nokia ebenfalls. Banken haben oft die Hauptstadt gewählt: BNP Paribas, Citi, Goldman Sachs und Royal Bank of Scotland sind in Warschau zu Hause.

KRAKAU LÖST IN EUROPA DUBLIN AB Die amerikanische Beraterfirma Tholons stellt jedes Jahr ein Ranking der «Top 100 Ci-

ties for Global Outsourcing» zusammen. Von allen europäischen Standorten besetzte Dublin ein paar Jahre lang den höchsten Rang – bis Krakau 2014 die irische Hauptstadt ablöste und schon zum zweiten Mal auf dem neunten Platz notiert wird. Dublin ist inzwischen auf den zwölften Platz gefallen.

Unter den weltweit ersten hundert Outsourcing-Städten finden sich noch zehn weitere osteuropäische Standorte. Prag kommt auf Platz 15, Budapest auf 25 und Brünn (Brno) auf Platz 29. Auch Bukarest, Bratislava, Sofia, Tallin, Laibach (Ljubljana), Breslau und Belgrad haben es unter die ersten hundert geschafft.

Krakau und die anderen Städte Osteuropas erleben derzeit einen Schneeballeffekt. «Ein Investor schaut zunächst, wer da schon beschäftigt worden ist und wen er beschäftigen kann», sagt Panczyj. Heute suchen die Investoren immer öfters nach Standorten für komplexere Prozesse. Sie brauchen daher weniger Leute mit Hochschulabschluss, dafür solche mit Erfahrung.

«Dass wir bereits solche Menschen in den bestehenden Zentren haben, ist ein wichtiges Argument», betont der Geschäftsführer von ABSL.

REISELUST UND WISSENSHUNGER Polen hat auch dabei die Nase vorn. «Wir sind das grösste Land, daher haben wir die grössten Ressourcen», sagt Panczyj. Für diese sorgen über 400 öffentliche und private Hochschulen, darunter 18 Universitäten, 25 Technische Universitäten, fünf Wirtschaftsuniversitäten und je zehn ökonomische und Agrarhochschulen, neun medizinische Universitäten, neun Akademien der bildenden Künste, drei Theaterhochschulen sowie mehrere andere, höhere Lehranstalten.

«Hinzu kommt, dass die Polen immer gern in die Welt gereist sind, was sie zum Lernen von Fremdsprachen bewegte», fügt er hinzu.

Auch der CEO von Capgemini Polska hat keine Zweifel, dass die Mehrsprachigkeit seiner Landsleute der grösste Trumpf Polens ist.

Die Gründe ihrer guten Sprachkenntnisse sieht Nowak in der jüngsten Geschichte des Landes, das jahrzehntelang von der Aussenwelt abgeschottet gewesen war. Einerseits habe jemand, der die Informationen aus der Welt kennen wollte, Fremdsprachen lernen müssen, um Rundfunksendungen zu verstehen. Anderseits sei die Arbeitssuche im Ausland schon immer weit in der polnischen Gesellschaft verbreitet gewesen.

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Sprung in die Wolken ON Dem Team um Ex-Profiathlet Olivier Bernhard ist ein rasanter Aufstieg gelungen. Hervorgebracht haben sie nicht nur einen neuartigen Schuh mit einer einzigartigen Technologie, sondern eine Mannschaft, die mit viel Energie und Herzblut dahintersteht und deren Ziel es ist, dass wir Spass am Laufen haben.

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Starker Teamspirit: Das On-Team beim On Zoo Run vor dem Zoo Zürich im September.

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ls ich in Zürich Zollikon ankomme, bin ich erstaunt, dass ein Unternehmen mit aktuell über 70 Mitarbeitenden seinen Sitz in einem Wohnquartier hat. Als ich das Haus jedoch betrete und die familiäre Atmosphäre spüre, verstehe ich, wieso. Die Mitarbeiterzahl mag sich verdreifacht haben seit den Anfängen von On – geblieben ist die behagliche und familiäre Stimmung. Nichtsdestotrotz zieht das Jungunternehmen nun um: «Es wird langsam eng hier drin. Ausser22

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dem wollen wir zusätzlich einen Showroom und eine kurze Teststrecke aufbauen», erklärt David Allemann, einer der drei Gründer von On. Hier muss nämlich jeder Besucher zuerst in die besagten Schuhe schlüpfen, bevor es zum eigentlichen Gespräch kommt: «Die Leute müssen wissen, worüber sie schreiben oder womit sie es zu tun haben», macht Vesna Stimac, Media Relations bei On, deutlich. So kam auch ich in den Genuss, die besonderen Laufschuhe zum ersten Mal anzuprobieren. Und? Sie fühlen sich leicht

Fotoquellen: zVg

ECKDATEN ZUM UNTERNEHMEN Gründung: 7. 1. 2010 Geschäftsführung: Gründer David Allemann, Olivier Bernhard und Caspar Coppetti, CFO Martin Hoffmann und Marc Maurer, Head of Operations Hauptsitz: Zürich. Weitere On-Büros in Portland, OR (USA) sowie Yokohama, Japan Mitarbeitende: 70

an. Statt den harten Boden zu berühren, scheint die Sohle in der Luft zu schweben.

In Anbetracht des fünfjährigen Jubiläums der Marke ist es höchste Zeit, das Geheimnis hinter dem «Wolken»-Schuh, der selbst Profi-Läufer in Begeisterung versetzen kann, zu lüften.

IN BEWEGUNG KOMMEN Unter den Fans des Laufschuhs finden sich unter anderem Schweizer Olympiasiegerin Nicola Spirig, Topathleten wie Tim Don oder Ben Allen, sowie Frederik Van Lierde, der 2013 mit einem Prototypen des Wettkampfmodells Cloudracer Ironman-Weltmeister wurde. David Allemann: «On ist die Bestätigung dafür, dass trotz vorherrschender Pseudo-Innovation noch Entwicklung im Schuhbereich möglich ist. Viele Topathleten kommen zu uns – nicht, weil wir ihnen mehr zahlen, sondern weil sie überzeugt vom Produkt sind.» Der Laufschuh stösst sowohl bei Profiathleten als auch bei Hobbyläufern auf positives Echo.

Seine Vorzüge sprachen sich gerade auch im Ausland schnell herum: Das Unternehmen konnte international schnell und erfolgreich expandieren. «Die Leute kommen zu uns und sagen: Ich laufe nur noch mit On, ich kaufe zum zweiten, zum dritten Mal OnSchuhe, meine Familie oder mein Laufpartner läuft jetzt auch damit usw. Uns gäbe es nicht, wenn wir nicht einen Schuh hätten, der einzigartig ist», begründet David Allemann den Erfolg des Unternehmens. Marc Maurer, COO bei On, ergänzt: «Es ist ja nicht so, als ob der Markt auf einen zusätzlichen Laufschuh gewartet hätte. Wir haben wirklich nur dann eine Chance, wenn die Leute reinstehen und selbst merken: Da ist etwas anders.»

STARTSCHUSS UND SPRINT Angefangen hat es wie so oft mit einer zündenden Idee: «Weich landen, hart abstos-

sen». Vor etwas mehr als fünf Jahren tüftelte ein Schweizer ETH-Ingenieur an einer neuartigen Sohlentechnologie, die er kurz darauf mit dem ehemaligen Profiathleten Olivier Bernhard weiterverfolgte. Im Jahr 2010 entwickeln David Allemann, Olivier Bernhard und Caspar Coppetti den ersten On und gründen das gleichnamige Unternehmen.

Im selben Jahr gewinnt der Laufschuh den prestigeträchtigen ISPO Brand New Award für Innovation im Sport und Tegla Loroupe, die zweimalige Weltrekordhalterin im Marathon, wird begeisterte Botschafterin der Marke, nachdem sie den Laufschuh im April zum ersten Mal testen durfte.

Heute ist On bei über 1800 Laufsportspezialisten in mehr als 30 Ländern in Europa, Asien, Australien und Nordamerika erhältlich und gewinnt weltweit Design- und Technologiepreise.

verstehen halt, wie Löcher funktionieren!», scherzt David Allemann. «Und zwar nicht, in dem wir zulasten der Dämpfungseigenschaften Material wegnehmen, wie andere dies tun, sondern wir können mit diesen Löchern so bauen, dass durch die spezielle Geometrie weniger Material gebraucht wird, die aber gleichzeitig mehr Dämpfung bietet.» Das Modell Cloud wiegt weniger als 200 Gramm und ist somit der leichteste vollgedämpfte Laufschuh, den es gibt. Äusserlich hat sich On der klassischen Design-Philosophie verschrieben, wobei die Technologie das Design bestimmt. Auf jeglichen Schnick-Schnack wird verzichtet.

Jede Naht, jeder Bestandteil, den man sieht, hat eine Funktion. Auch mit den auffällig leuchtenden Farben wird der Blick dahin gewendet, wo der Zauber stattfindet: zur Sohle.

WISSENSCHAFTLICH BESTÄTIGT Eine im Jahr 2011 von der ETH Zürich publizierte Studie zeigt zudem, dass Läufer mit On einen tieferen Pulsschlag und niedrigere Blutlaktatwerte aufweisen, als wenn sie mit anderen Laufschuhen unterwegs sind. «Die patentierte Cloudtec Aussensohle erlaubt eine effizientere Landung. Beim Abstoss sind die Dämpfungselemente geschlossen und die Energie geht ausschliesslich in die Vorwärtsbewegung.», erklärt Marc Maurer.

Als Läufer in der Startzeit des Unternehmens davon berichteten, dass sie viel schneller seien als zuvor, nahm das Unternehmen diese nicht wirklich ernst. Erst als es immer mehr wurden und die Studie die Beobachtungen bestätigte, wurden sie sich der Tragweite ihrer Innovation bewusst. Das Spezielle am On-Schuh ist, dass er nicht wie andere Laufschuhe versucht, die Laufbewegung des Läufers in eine bestimmte Richtung zu lenken, sondern ihr folgt. Jeder Mensch läuft anders, hat sein eigenes Laufmuster.

Der richtige Schuh muss deshalb vor allem eines sein: bequem.

EIN ERFOLGREICHES TEAM Die Entwicklung und Produktion der Laufschuhe findet in der Schweiz statt, was dem Unternehmen sehr wichtig ist: «Swissness ist ein weltweit anerkanntes Qualitätsmerkmal.

Innovation, Design und Qualität, die Kernelemente der Marke, versuchen wir in die Welt hinauszutragen», macht Marc Maurer deutlich. Der «Spirit» der Marke, das Feuer sozusagen, brennt auch im Team von On. Bei meinem Besuch fällt mir auf: Da ist kaum ein Mitarbeiter, der die On-Schuhe nicht trägt.

Die Energie und Dynamik, welche das Team immer weiter vorwärts treibt, spürt man sehr deutlich. Jeder Mitarbeitende wird in die Entwicklung involviert und ist hautnah dabei.

Angesichts des rasanten Wachstums des Unternehmens war es aber auch eine Herausforderung, diese familiäre Stimmung zu bewahren: «Es ist nicht immer einfach, das Gleichgewicht zu halten zwischen Leistung einfordern und Geborgenheit bieten. Ich vergleiche uns gerne mit einer Sportmannschaft: Auf der einen Seite ist es ein Team mit einem familiären Geist, das sich auf der anderen Seite aber auch ständig fordert.

Jeder weiss, auf welcher Position er spielt und dass er seine Leistung erbringen muss, da sonst der Rest des Teams nicht zufrieden mit ihm ist», vergleicht David Allemann den Balance-Akt. Und wie sieht es mit der Zukunft aus?

Das Team um Olivier Bernhard hat noch sehr viele Ideen und plant bereits Ende diesen November, zwei neue Schuhe auf den Markt zu bringen. Daneben wollen sie aber auch einfach ihren fünften Geburtstag feiern und stolz sein auf das, was sie in dieser kurzen Zeit erreicht haben: nämlich über 700 000 glückliche On-Läufer.

DIE SCHWEIZER UND IHRE LÖCHER Die Hohlelemente an der Sohle des OnLaufschuhs reagieren auf die individuelle Laufbewegung: Gedämpft wird nur dort, wo der einzelne Läufer diese auch braucht.

«Die Cloudtec-Elemente schliessen sich horizontal und vertikal, das heisst; sie dämpfen auch gegen hinten, sodass man die Vorwärtsbewegung mitnehmen kann», erklärt Marc Maurer die Technologie. Auf Stützen oder eine steife Sohle wird verzichtet. Die Kombination aus weichem Trainingsschuh und schnellem Wettkampfschuh ermöglicht eine freie Abrollbewegung sowie einen stabilen, kraftvollen Abstoss. «Wir Schweizer

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CLEANTECH

Ein Traumpaar mit Zukunft FINANZTECHNOLOGIE Sie ist der neuste Trend in der Finanzwirtschaft. Doch beschränkt sie sich nicht auf digitale Bezahllösungen. Fintech erlaubt neue Finanzierungsmodelle gerade auch für innovative Cleantechunternehmen. Ein erfolgversprechender Ansatz ist der Multi-Asset Renewal Fund (MARF).

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nter Fintech versteht man heute mehrheitlich digitale Bezahllösungen und kryptographische Währungen wie zum Beispiel Bitcoin. Die Finanztechnologie umfasst jedoch weit mehr: Das Spektrum reicht von E-Commerce, Crowd Lending, Crowd Investing bis hin zum kostengünstigen internationalen Geldtransfer oder vereinfachten, internetbasierten Dienstleistungen im Versicherungsgeschäft.

FINTECH STÄRKT CLEANTECH Finanzinnovation wird auch für Cleantech-Firmen und die Entwicklung einer nachhaltigen Wirtschaft zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Besonders eindrücklich werden die Synergien zwischen Fintech und Cleantech durch die Firma Solarcity in den US demonstriert. Solarcity wird 2015 auf privaten Einfamilienhäusern Solaranlagen mit insgesamt rund 1000 Megawatt installieren. Eine einzige Firma in den USA schafft damit in einem Jahr die gleiche Leistung wie die ganze Schweizer Solarbranche in zweiundzwanzig Jahren. Kern des Erfolgs von Solarcity ist eine Finanzinnovation: Der Besitz der Solaranlage wurde vom Besitz des Einfamilienhauses entkoppelt. Damit wurde

das Strukturieren von einigen hundert Solarprojekten in Portfolios mit einem Investitionsbedarf von mehreren hundert Millionen Dollar ermöglicht. Das schafft einen stabilen Markt für erneuerbare Energien und sichert eine solide Rendite für langfristig orientierte institutionelle Investoren.

SCHWARMFINANZIERUNG Davon profitieren auch Jungfirmen: Nebia, ein Startup aus San Francisco, hat ein wassersparendes Duschsystem entwickelt. Im August 2015 hat Nebia mit einer Crowdinvesting-Kampagne auf Kickstarter innert einem Monat 8 500 neue Kunden und 3.1 Millionen Dollar gesichert. Das Ziel der Nebia Kampagne – das Investment von 100 000 Dollar – wurde um den Faktor 31 übertroffen. Im Januar 2013 lancierte Mosaic aus Oakland eine Peer-to-Peer Plattform zur Finanzierung von Solaranlagen.

Innert 24 Stunden waren die ersten Projekte im Gesamtwert von über 300 000 Dollar ausverkauft. 400 Personen haben durchschnittlich 700 Dollar investiert. Nach fünf Jahren erhalten sie ihr Geld zurück, mit einer gesicherten jährlichen Rendite von 4.5 Prozent.

VERTRAUENSKRISE ÖFFNET TOR FÜR STARTUPS Der Aufschwung der Finanzinnovatoren

erfolgte nach 2008. Die durch hochriskante Bankgeschäfte ausgelöste, weltweite Finanzkrise war eine ideale Herausforderung für erfolgreiche Serien-Unternehmer und junge Talente im Silicon Valley. Viele Konsumenten sowie kleine und mittlere Unternehmen verloren das Vertrauen in traditionelle Grossbanken und Finanzinstitute.

Vorher für Startup-Firmen verschlossene Türen waren plötzlich weit offen für innovative, kostengünstige und kundenfreundliche Finanzdienstleistungen für private wie kommerzielle Kunden. In neuen Startups paarten sich die Finanzerfahrung der entlassenen Top-Manager mit der unbekümmerten Frische und der radikalen Innovationslust der jungen Technologie-Talente. Aus unternehmerischer Sicht besitzen diese Firmen von Beginn weg einen einzigartigen Mix an Kompetenzen, Innovationskraft und direktem Zugang zur Finanzbranche.

FINANZPLATZ LONDON REAGIERT Der neue Trend schlug ein. Allein von 2013 auf 2014 verdreifachten sich die weltweiten Investitionen in Fintech-Firmen von 4 Milliarden auf 12.2 Milliarden Dollar. Mit 30 Prozent der Anzahl abgeschlossener Investitionsdeals und 54 Prozent des InvesAnzeige

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London reagierte als erster führender Finanzplatz auf den FinTech-Trend. Im Bild: Das Londoner Finanzviertel Canary Wharf.

titionswerts liegen die USA mit Abstand auf Rang 1. London hat als erster führender Finanzplatz auf die Entwicklungen im Silicon Valley reagiert. An der Themse stehen rund 40 Prozent der Arbeitsplätze in direktem Bezug zur Finanzbranche. Das Finanzzentrum hat deshalb kräftig in neue Firmen und Infrastrukturen investiert.

DIE SCHWEIZ IST GEFORDERT 2015 ist das Thema definitiv auch in der Schweiz angekommen. Im Frühling wurde in Genf der Fintech-Inkubator Fusion lanciert. Im August haben die UBS und die Schweizer Börse SIX mit zwei Inkubatoren in Zürich nachgezogen. Zudem wird unter der Leitung der Universität St.Gallen ein «Swiss Fintech Innovation Lab» konzeptualisiert. Es ist zu erwarten, dass die Schweiz sich dank exzellentem Finanz-Knowhow in Zukunft eine bessere Position im weltweiten Fintech-Markt erarbeiten können wird. Dies ist auch im Hinblick auf die marktwirtschaftliche Finanzierung der Energiestrategie 2050 von entscheidender Bedeutung. Die Schweiz ist gefordert, eine klare Positionierung innerhalb der weltweiten Fintech-Märkte zu erarbeiten. Nebst den Stärken im Wealth Management oder der Datensicherheit könnten auch die Synergien zwischen Fintech und Cleantech ein interessanter Schwerpunkt sein.

SYNERGIEN VON FINTECH UND CLEANTECH Aus den Analysen der Global Cleantech Cluster Association (GCCA) mit Sitz in Zürich lassen sich frühzeitig relevante Cleantech-Trends erkennen. GCCA wurde 2010 durch den Wirtschaftsverband swisscleantech zusammen mit Partnern aus Finnland und den USA initiiert. Als Meta-Cluster umfasst GCCA bereits 50 Cleantech-Cluster aus der ganzen Welt, welche wiederum 10 000 Firmen repräsentieren, und stellt damit eine hocheffiziente und zeitgemässe Exportplattform dar. Zwei strukturelle Trends sind erkennbar: Erstens werden zunehmend erfahrene Fondsmanager in die Leitungsteams von

Cleantech-Clustern integriert. Sie entwickeln Fonds zur Finanzierung von Mitgliederfirmen und verwalten diese in enger Zusammenarbeit mit externen Investoren. Bisher fokussierten sich diese Fonds vor allem auf die Förderung von Startups wie zum Beispiel ein 2 Millionen Dollar-Fonds in Hawaii. Zunehmend werden innovative Fonds entwickelt, welche die internationale Geschäftsanbahnung von Cluster-Firmen unterstützen, wie etwa ein 75 Millionen Dollar-Cross-Border Fond in Shanghai.

Zweitens werden in ausgewählten Wirtschaftsregionen neue Fintech Cluster lanciert, welche eng mit den regional bereits etablierten Cleantech-Clustern zusammenarbeiten. Dies ist zum Beispiel in Kanada sowie in den Niederlanden bereits realisiert oder in Planung. Irland hat die strukturelle Zusammenarbeit zwischen Fintech und Cleantech-Clustern noch konsequenter umgesetzt: Im Juni 2015 haben sich der lokale Cleantech-Cluster «The Green Way» in Dublin mit dem International Sustainability and Investment Centre zusammengeschlossen.

MARF ALS POTENTIELLE GAME CHANGER Finanzinnovation ist seit der Lancierung der Global Cleantech Cluster Association 2010 ein strategischer Schwerpunkt. Ziel ist die Entwicklung eines neuen, skalierbaren Finanzmechanismus, welcher Pensionskassen die Investition in Cleantech-Firmen erlauben soll und dabei die gegebenen Risiko- und Renditeerwartungen berücksichtigt. Solche Investitionen sind heute in der Schweiz wie auch im Ausland praktisch nicht möglich. Einerseits können Einzelfirmen die Beträge aus Investitionstranchen von grossen Pensionskassen nicht absorbieren, da diese mehrere 100 Millionen Franken betragen können und damit zu hoch sind.

Andererseits scheitert die in der Schweiz seit Jahren mit politischen Eingaben geforderte Bereitstellung von Risikokapital für Startups aus Pensionskassen an den sich bisher diametral entgegenstehenden Risikoprofilen

Foto: zVg

und strukturellen Rahmenbedingungen. Als Lösung ist in enger Zusammenarbeit von GCCA und der KeyStone Compact Group aus Michigan und London das Konzept des Multi-Asset Renewal Fund (MARF) entwickelt worden. In einem MARF werden bestimmte Firmen entlang von ausgewählten Wertschöpfungsketten analysiert und in einem Portfolio mit mehreren Dutzend Firmen strukturiert.

Ein MARF umfasst jeweils börsenkotierte und privat geführte Grossfirmen, KMU sowie junge Wachstumsfirmen. Das Risiko der MARF-Portfolios wird über die KeyStone Compact Methodik systematisch reduziert und von anerkannten Rating-Agenturen beurteilt. Damit wird ein MARF zur konkreten Investitionsalternative für institutionelle Investoren wie zum Beispiel Pensionskassen.

ERSTER MARF BALD IN DER SCHWEIZ? Seit Dezember 2013 werden in Finnland die weltweit ersten drei MARF-Programme mit rund 450 Firmen aus den Bereichen Smart Grid, neue Transportsysteme und bio-basierte Chemie in einem dreijährigen Pilotprojekt umgesetzt – im realen Markt und in Kooperation mit finnischen Investoren und Pensionskassen. In Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsverband swisscleantech erarbeitet GCCA zur Zeit die Grundlagen zum ersten MARF für Cleantech Firmen in der Schweiz. Die Nähe von Industrie und Hochschulen dürfte sich dabei als besonderer Erfolgsfaktor erweisen. Es besteht die reale Chance, dass sich der Wirtschaftsstandort Schweiz damit auch international klar positionieren und Wettbewerbsvorteile sichern kann – im engen Zusammenspiel von Fintech und Cleantech, dem neuen Traumpaar mit Zukunft.

DER AUTOR Christian Häuselmann ist Mitgründer von swisscleantech und Head Innovation & Export, sowie Chairman der Global Cleantech Cluster Association.

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ENERGIE

«Die Bündner kamen zuerst» SCHWEIZERHOF LENZERHEIDE Seit 2013 im Energie-Modell der EnAW aktiv, hat das Hotel Schweizerhof in der Lenzerheide dank grösseren Investitionen in die Lüftung und weiteren Massnahmen seinen Stromverbrauch bereits um 10 bis 15 Prozent reduziert.

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Foto: Stefan Walter, Zürich

nsgesamt 83 moderne Zimmer und Suiten, vier Restaurants, Tagungs- und Seminarräume für bis zu 140 Personen sowie das grösste Hotel-Hamam im Alpenraum bilden das Hotel Schweizerhof in der Lenzerheide. Sein Name steht für das erfolgreiche Hotelier-Ehepaar Claudia und Andreas Züllig. Vor fast 25 Jahren haben sie das Hotel im Schweizerhof übernommen. Im Jahr 2006 haben sie im Rahmen einer Gesamtrenovation aus dem einstmals defizitären Betrieb innert kürzester Zeit ein modernes Viersterne-Hotel geformt, das regelmässig zu den besten seiner Art gekürt wird. Im November 2014 wurde Züllig zudem zum Präsidenten des Branchenverbands hotelleriesuisse gewählt.

HOTELIERS SETZEN AUF DIE ENAW Seit 2013 nimmt der Hotelbetrieb am Energie-Modell der Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW) teil. Für Daniel Schneiter, der für die EnAW über 60 Hotels in der ganzen Schweiz in Sachen Energieeffizienz betreut, ein Glücksfall: «Ich gehe gerne in die Berge.

Die Natur ist für unseren Tourismus sehr wichtig. Daher bereitet es mir grosse Freude, Hotels dabei zu unterstützen, Energie einzusparen. Zugleich kann ich den Hoteliers aufzeigen, welche Erfordernisse es von Seiten Bund und Kanton zu beachten gilt. Ich treffe

ENERGIESPARTIPPS FÜR HOTELIERS

Oberster Hotelier der Schweiz und Direktor des «Schweizerhofs» in der Lenzerheide: Andreas Züllig.

Seit 2013 ist er mit seinem Betrieb im Energie-Modell der EnAW aktiv und profitiert so von der Rückerstattung der CO2-Abgabe, die er in zusätzliche Energieeffizenzmassnahmen investiert.

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Behalten Sie den Überblick: Viele Systeme in Hotels sind auf die Weihnachts- und Neujahrszeit ausgerichtet und deshalb vielfach suboptimal eingestellt. Sie befinden sich im Dauerbetrieb.

Optimieren bedeutet, zuerst die bestehenden Anlagen bedarfsgerecht zu bewirtschaften und anschliessend den Ersatz von alten Anlagen im Rahmen eines Gesamtkonzepts zu planen.

Stellen Sie auf LED um: Mit neuester LED-Technik können

im Vergleich zu herkömmlichen Halogen- Lösungen die Beleuchtungskosten um 80 Prozent gesenkt werden, ohne dabei die Ambiance des Betriebs zu beeinträchtigen.

Passen Sie die Lüftungen an: Nicht nur mit dem Rauchverbot haben sich die Anforderungen an die Lüftungen von Räumlichkeiten grundlegend geändert – viele sind heute überdimensioniert. Mit kleinsten Anpassungen können Luftmengen und

Betriebszeiten reduziert sowie Strom- und Heizkosten eingespart werden. Überprüfen Sie Ihre Kälteanlagen: Häufig funktioniert in Betrieben die Abwärmenutzung von Kälteanlagen nicht richtig. Die Boiler, welche die Wärme nutzen sollen, sind voll und die Kältemaschine kann ihre Abwärme nicht abgeben. Die Maschine arbeitet ineffizient – und niemand merkt es.

engagierte Leute aus einer spannenden Branche und nicht zuletzt befinden sich meine Kunden häufig in wunderschönen Gebieten.» Auf die Branche spezialisiert hat sich Schneiter eher zufällig. Die Nachfrage sei rasant gestiegen, als Gustav Lorenz, Hotelier, EnAW-Teilnehmer und damals Besitzer einer Grosswäscherei, seine Berufskollegen für die Thematik begeisterte. Er zeigte auf, dass sich Hotels durch den Abschluss einer Universalzielvereinbarung mit der EnAW von der CO2-Abgabe befreien lassen können

ENAW ENERGIE-AGENTUR DER WIRTSCHAFT (ENAW) Seit 2001 bietet die EnAW ihren Teilnehmern unter Einhaltung von Energieträger- und Produktneutralität einen bewährten Rundum-Service im Energie-Management mit von Behörden anerkannten Produkten, Dienstleistungen und ISO-50001-konformen Tools. In der Umsetzung setzt sie auf wirtschaftliche Effizienzmassnahmen, die den Energieverbrauch und den CO2-Ausstoss jedes Unternehmens senken. Die EnAW ist eine Non-Profit-Organisation von der Wirtschaft für die Wirtschaft. www.enaw.ch

und zugleich durch betriebliche Investitionen in Energieeffizienzmassnahmen bares Geld sparen. Schneiter erinnert sich: «Plötzlich ging es schnell. Zuerst kamen die Bündner und anschliessend viele Hoteliers aus anderen Kantonen zur EnAW. So entstand auch der Kontakt zu Herrn Züllig, der damals in der Geschäftsleitung von hotelleriesuisse Graubünden Einsitz hatte und Herrn Lorenz tatkräftig unterstützte.»

rung der Hallenbadlüftung, die mit einem Investitionsbetrag von 200 000 Franken zu Buche schlug. Züllig schätzt dabei auch die produktneutrale Beratung: «Ich konnte Herrn Schneiter einfach fragen, ob uns für die Hallenbadlüftung das richtige Gerät, auch hinsichtlich Feuchtigkeit und Chlorgehalt in der Luft, angeboten wurde. Ohne seine Drittmeinung wären wir dem Anbieter ausgeliefert.»

DER MENSCH ALS STÖRFAKTOR Insgesamt konnte das Hotel Schweizerhof seinen Stromverbrauch in den letzten Jahren um 10 bis 15 Prozent senken. Dies in einem schwierigen Umfeld, wie Schneiter betont: «In Hotelbetrieben ist meist kein internes Know-how für Energieeffizienzmassnahmen vorhanden. Mitarbeitende werden beispielsweise in der korrekten Bedienung der Lüftung geschult. Häufig wechseln sie aber den Betrieb und es gibt keine Instanz, die dieses Wissen an die neuen Mitarbeitenden weitergibt. Für den Hotelier hat natürlich der Gast alleroberste Priorität. Als EnAW-Moderator ist es daher meine Aufgabe, die Hoteliers fortlaufend zu beraten.» So geschehen auch bei der zuletzt vorgenommenen Sanie-

LENKUNG JA, BEVORMUNDUNG NEIN Dank dem Abschluss einer Universalzielvereinbarung mit der EnAW wird dem Hotel Schweizerhof die CO2-Abgabe zurückerstattet und es wird auch von den Detailvorschriften des Grossverbraucherartikels im Kanton Graubünden befreit. Der CO2-Abgabe kann Züllig durchaus etwas abgewinnen: «Als Wirtschaftsliberaler darf ich es fast gar nicht sagen. Aber ich finde die Lenkungsabgabe im Vergleich zum früheren Giesskannenprinzip ein sinnvolles Instrument. Durch Investitionen in Energieeffizienzmassnahmen kann ich sofort Geld sparen und werde zusätzlich für meinen Effort durch die Rückerstattung der CO2-Abgabe belohnt. Mittel, die man sofort wieder investieren kann.»

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Voller Energie in der Schweiz und in Europa unterwegs Mit Wasserkraft aus den Bergen hat für Axpo alles angefangen, damals, als die Elektrizität ihren Siegeszug um die Welt antrat. Ursprünglich war das Schweizer Energieunternehmen vor allem spezialisiert auf die Stromproduktion aus Wasserkraft, später auch Kernkraft. Für die Zukunft setzt das Unternehmen in erster Linie auf die Windenergie und das Kundengeschäft mit massgeschneiderten Energielösungen. Und dies nicht primär in der Schweiz, sondern auch in über 30 Ländern in ganz Europa.

Im Herzen von Europa hat Axpo ihre Wurzeln. In der dynamischen Limmatstadt Baden im Kanton Aargau, wo viele Schweizer KMU, aber auch internationale Grossunternehmen ihren Sitz haben, ist das Schweizer Energieunternehmen seit mehr als 100 Jahren zu Hause. Es produziert, handelt und vertreibt Energie zuverlässig für Millionen von Menschen und mehrere tausend Unternehmen.

Lange Zeit stand die Stromproduktion aus Wasserkraft im Vordergrund, schliesslich ist das Alpenland das Wasserschloss Europas. Im Wandel der Zeit und mit dem zunehmenden Energiehunger der Gesellschaft kam später die Produktion aus Kernkraft dazu. Doch Axpo hat früh die Bedeutung neuer Geschäftsfelder sowie die Wichtigkeit von CO2-neutraler Produktion erkannt. So setzt sie für die Zukunft auf die Wind-

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kraft und ist spezialisiert auf individuell auf den Kunden abgestimmte Energielösungen weit über die Landesgrenzen hinaus.

IN EUROPA VERNETZT UND NAH BEIM KUNDEN Axpo ist inzwischen in über 30 Ländern in Europa aktiv, das neueste Büro wurde dieses Jahr in Amsterdam eröffnet. Im gesamten europäischen Raum schätzen die Geschäftspartner die Schweizer Wurzeln des Unternehmens, die für Qualität, Sicherheit, Innovation und Zuverlässigkeit stehen. Bewährte Werte, auf die Axpo bauen kann und von denen die Kunden profitieren. Denn ihre unterschiedlichen Wünsche und Bedürfnisse verlangen nach individuellen Lösungen.

Die hochqualifizierten Fachleute kommen aus über dreissig Nationen und bringen die idealen Voraussetzungen mit, um für jeden Kunden ein

auf ihn zugeschnittenes, massgeschneidertes Paket von Energielösungen zu schnüren. Dabei bilden die kulturelle Vielfalt, die Erfahrungen aus anderen Ländern und Märkten sowie die Präsenz vor Ort entscheidende Vorteile. Sprechen die Axpo Mitarbeitenden doch die Sprache der Kunden, sind vertraut mit der lokalen Kultur und den gesetzlichen und regulatorischen Bedingungen sowie den Marktmechanismen. Axpo lässt ihre Kunden laufend an neuen, innovativen Lösungsansätzen teilhaben, die sich durch den intensiven Erfahrungsaustausch zwischen den passionierten Energie-Experten der Ländergesellschaften auszeichnen. Dass das in der Schweiz verwurzelte Unternehmen den Schritt ins Ausland erfolgreich gewagt hat, zeigt sich auch daran, dass Axpo heute zu den international führenden Energiehändlern gehört und bei Kundenumfra-

gen regelmässig Bestnoten erhält. Dieses Jahr wurde sie gar mit dem renommierten Branchenpreis «Energy Risk Award» ausgezeichnet und zur weltweit führenden Stromhändlerin gekürt.

Die Energiehändler der Axpo decken den gesamten Energiehandelsbereich ab: Sie handeln mit physischen Energiemengen und Finanzprodukten genauso wie mit Zertifikaten an rund 20 Energiebörsen, über zahlreiche Broker-Plattformen sowie direkt mit Gegenparteien im over-the-counterGeschäft. Das Risikomanagement zählt zu einer der Kernkompetenzen des Unternehmens. Heute bewirtschaftet Axpo ein Portfolio von rund 100 Terawattstunden Energie in ganz Europa.

ZUKUNFTWEISENDE WINDKRAFT Windenergie wird europaweit immer wichtiger, weshalb sie sich in den vergangenen Jahren zu

einem interessanten Wachstumsmarkt entwickelt hat. Dieses Zeichen der Zeit hat Axpo früh erkannt; das Unternehmen besitzt heute ein breit diversifiziertes Windkraftportfolio. Die Vermarktung von Windkraft aus eigenen Kraftwerken und Kundenanlagen in Europa gehört massgeblich dazu. In den vergangenen Jahren durch Subventionen massgeblich gefördert, ist Wind auch für Investoren interessant. Da Anleger jedoch meist nicht aus dem Energiesektor stammen und mit dessen komplexen Mechanismen wenig vertraut sind, ist profundes Wissen immer mehr gefragt.

Wissen, das Axpo bieten kann: Von der Abnahme über die Vermarktung bis hin zum Risikomanagement eines Windparks wird die ganz Bandbreite an innovativen Lösungen aus einer Hand angeboten. In Spanien etwa vermarktet das Schweizer Energieunternehmen inzwischen landesweit die grösste Menge an Windstrom.

Aber nicht nur auf der iberischen Halbinsel wird der erneuerbaren Quelle eine zukunftsweisende Bedeutung mit grossem Potential beigemessen.

Auch in Nord- und Osteuropa gewinnt die Windenergie zunehmend an Bedeutung und Axpo bewirtschaftet europaweit eines der grössten Kunden-Windkraftportfolios.

Breit aufgestellt, gehören zum Portfolio des Schweizer Energieunternehmens unter anderem on-shore-Anlagen in Frankreich, Spanien, Italien und Nordeuropa. Auch off-shore ist Axpo mit dabei. Anfang September wurde der Windpark Global Tech I in Betrieb genommen. Hier, 180 Kilometer vor Bremerhaven an der deutschen Nordseeküste, produzieren jetzt 80 Windkraftanlagen Strom mit einer Gesamtleistung von 400 Megawatt. Axpo hält an diesem innovativen Windpark 24.1 Prozent. Global Tech l ist damit der erste Offshore-Park mit substantieller Schweizer Beteiligung. Bereits Mitte Juli hatte Axpo mit dem Kauf der «Volkswind GmbH» einen weiteren bedeutenden Schritt im Ausbau ihres Portfolios im Bereich der erneuerbaren Energien gemacht. Der Windparkentwickler und -betreiber ist führend in Deutschland und Frankreich.

Damit stösst Axpo in ein weiteres Geschäftsfeld vor. Beteiligungen, Vermarktung, Betrieb und künftig auch Planung, Projektierung und Bau – Axpo deckt damit die gesamte Wertschöpfungskette im Windgeschäft ab. So schliesst sich der Kreis. In der Schweiz zu Hause, ist das Energieunternehmen Axpo längst zu einem wichtigen europäischen Player im Energiesektor geworden.

Ganz nach dem Motto: think global, act local.

Auch bei off-shore-Windkraftanlagen ist Axpo mit dabei. Anfang September wurde der Windpark «Global Tech I» in Betrieb genommen.

Dieser liegt vor der deutschen Nordseeküste und umfasst 80 Windkraftanlagen, die Strom mit einer Gesamtleistung von 400 Megawatt produzieren.

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GELD

Investieren wie Buffet AKTIENANLAGEN Die US-Investmentlegende Warren Buffett kocht auch nur mit Wasser. Das aber besser als alle andern. Wer sich konsequent an seine Prinzipen hält, wird reichlich belohnt.

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inen Milliardär einfach kopieren, um selber Milliardär oder wenigstens Millionär zu werden. Das scheint ein allzu simples Rezept zu sein, um zu einem Vermögen zu kommen.

Und doch hat es funktioniert. Nicht nur bei Buffett selber, sondern bei zahlreichen Mitstreitern und Investoren. Es hätte genügt, in den letzten 50 Jahren entweder die wichtigsten Titel von Buffetts berühmter Beteiligungsgesellschaft Berkshire Hathaway (BH) ins Portefeuille aufzunehmen oder in die BH selber zu investieren.

DAS ORAKEL VON OMAHA Gewiss, auch dem Investmentguru gelingt nicht immer alles. Ausgerechnet im laufenden Jahr, in dem die BH das Jubiläum ihres 50-jährigen Bestehens feiert, sind die Resultate bisher enttäuschend ausgefallen.

Bis Mitte Oktober büsste die Aktie rund zehn Prozent ein und konnte für einmal nicht mit dem Marktdurchschnitt mithalten. Das ist allerdings eine Ausnahme. In den letzten 50 Jahren ist Buffett nur gerade sieben Mal von der Spur abgekommen. In den anderen 43 Jahren resultierten immer und teils erkleckliche Kursgewinne. So hat die BH-Aktie während des für Aktienanleger angeblich «verlorenen Jahrzehnts» zwischen dem Jahr 2001 und 2010 um rund 80 Prozent zugelegt und in den ebenfalls schwierigen letzten zehn Jahren um über 140 Prozent.

Der kleine Stolperer im laufenden Jahr tangiert die langfristige Performance von Buffetts Investitionsvehikel deshalb kaum. Im Durchschnitt der letzten 50 Jahre beträgt die jährliche Rendite unglaubliche 21 Prozent.

Mit einer solchen Rendite hätte es genügt, monatlich rund 250 Franken zu investieren und man wäre innerhalb von 22 Jahren zum

Millionär geworden und innerhalb von 50 Jahren sogar zum 317-fachen Millionär. Buffett selber brachte es innerhalb von 58 Jahren bekanntlich zum dutzendfachen Milliardär und zum drittreichsten Mann der Welt. Und nicht von ungefähr ist der BH-Konzernsitz Omaha die Stadt mit den meisten Millionären in den USA. DAS GELDVERMEHRUNGSREZEPT Die Art und Weise, wie Buffett zu seinen Milliarden gekommen ist und wie er sein Vermögen später stetig vermehren konnte, ist kein Geheimnis, sondern kann schwarz auf weiss in seinen Schriften nachgelesen werden. Mit andern Worten: Jedermann und jede Frau kann versuchen, die Methode des «Orakels von Omaha», wie der Milliardär oft genannt wird, zu kopieren. Buffet selbst hat nach eigenem Bekenntnis viele Erkenntnisse von anderen Investmentgurus übernommen.

«Zu 80 Prozent orientiert sich Buffett an seinem Lehrmeister Benjamin Graham und zu 20 Prozent am US-Ökonomen Phil Fisher», erklären Volker Gelfahrt und Rolf Morrien vom deutschen Finanzverlag Gevestor, der sich stark an den Ideen Buffetts orientiert und seit einigen Jahren auch Reisen zu den legendären Generalversammlungen von Buffetts Beteiligungsgesellschaft Berkshire Hathaway organisiert (siehe Kasten).

QUALITÄT ZUM GÜNSTIGEN PREIS Zu Grahams und später auch zu Buffetts eisernen Regeln gehört die Einhaltung der sogenannten Sicherheitsmarge: Der innere, oder auch wahre Wert eines Unternehmens sollte deutlich über dem derzeitigen Marktwert liegen. Man sollte grundsätzlich also nur kaufen, wenn der börsennotierte Marktwert unter dem wahren Unternehmenswert

liegt. Grahams Motto: «Zahle nur 50 Cent für einen Dollar». Dann solle man so lange warten, bis der Markt den wahren Wert erkannt habe. Indirekt ist damit bereits gesagt, wann man kaufen sollte. Immer dann nämlich, wenn grundsätzlich hervorragende Unternehmen mit vorübergehenden Problemen zu kämpfen haben oder generell in Phasen, in denen kaum jemand zu kaufen wagt.

«Frage nicht nach dem Preis, den du für ein Unternehmen zahlst», rät Buffett, «sondern nach dem Wert, den du für dein Geld bekommst». Auch für hervorragende Unternehmen könne man nämlich zu viel bezahlen. Qualität zum günstigen Preis kaufen, lautet also die Kurzformel für diesen Tipp.

Wichtig sei sodann die Bereitschaft, eine Aktie auch langfristig zu halten: «Wenn ich einen Titel einmal habe, gebe ich ihn am liebsten nie mehr wieder her.» Wenn man eine Aktie nicht mindestens zehn Jahre behalten wolle, dürfe man sie auch nicht zehn Minuten besitzen. Kurzfristiges Trading ist mit andern Worten nicht Buffetts Ding. Man sollte Investor sein und nicht Spekulant. Von Phil Fisher hat Buffet das starke Augenmerk auf die Qualität des Managements übernommen. Hat das Unternehmen einen hervorragenden CEO und ein starkes Managementteam? Werden die Aktionäre bei Problemen genauso aufrichtig orientiert wie bei guten Nachrichten? Entscheidend für Buffett ist aber auch die Führungsorganisation. Sein zusätzlicher und plakativer Rat: «Man sollte nur in Unternehmen investieren, die selbst ein Vollidiot leiten könnte, denn eines Tages wird genau das passieren.»

DIVERSIFIZIEREN SIE NICHT In einem wichtigen Punkt weicht der US-Investor diametral von den klassischen Inves-

«MAN SOLLTE NUR IN UNTERNEHMEN INVESTIEREN, DIE SELBST EIN VOLLIDIOT LEITEN KÖNNTE, DENN EINES TAGES WIRD GENAU DAS PASSIEREN.» 30

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kraft und zudem noch Wachstumspotential.

All diese Kriterien erfüllen jene Unternehmen, die zum Kern des BH-Portfolios zählen, etwa die US-Blue Chips Coca Cola, American Express, Bank of America, Johnson&Johnson, Procter&Gamble, Wells Fargo sowie die Versicherer Geico und General Re. Letzter Streich Buffetts: Die Übernahme des Flugzeug-Zulieferers Precision Castparts Corp (PCC) für 37.2 Milliarden Dollar.

DIE BUFFETT-KRITERIEN Buffett investiert nur dann in ein Unternehmen, wenn er erstens das Geschäftsmodell versteht, zweitens die langfristigen Aussichten des Unternehmens als gut einschätzt, es drittens von kompetenten und ehrlichen Managern geleitet wird und viertens sehr attraktiv bewertet ist. Quantitativ sollte es folgende Werte liefern können: - Eigenkapitalrendite > 25 Prozent - Eigenkapitalquote > 30 Prozent - Gewinnwachstum > 10 Prozent - Einbehaltene Gewinne > 50 Prozent - Umsatzrendite > 10 Prozent - Cashflowmarge > 15 Prozent - Sachinvestitionen zu Cashflow < 40 Prozent Foto: Keystone/Wilfredo Lee

titionsgrundsätzen ab: «Diversifizieren Sie nicht, sondern konzentrieren Sie Ihre Investments». Wer über einen Harem mit vierzig Frauen verfüge, lerne nämlich keine richtig kennen. Wer sich auf wenige Investments konzentriere, dem gelinge es wesentlich besser, ein Unternehmen wirklich zu verstehen.

Ein hervorragendes Unternehmen zeichnet sich nach Ansicht der US-Investmentlegende durch vier wichtige Kriterien aus.

Erstens sollten die Produkte des Unternehmens echte Bedürfnisse befriedigen und/ oder werden dringend benötigt. Sie sind also nur schwer substituierbar. Zweitens soll der Markt gut ausdehnbar sein; einfache (geographische) Expansionsmöglichkeiten sind vorhanden. Drittens sollte das Unternehmen

IN OMAHA DABEI SEIN Der Zutritt zu Buffetts Gesellschaft ist einfach.

Mit weniger als 135 Dollar ist man dabei.

Wer eine Berkshire-B-Aktie erwirbt, kann an der jährlichen Generalsversammlung des Unternehmens in Omaha (Nebraska) teilnehmen. Mittlerweilen tun dies bereits über 40 000 Investoren aus aller Welt, darunter nicht wenige aus der Schweiz. An dieser Veranstaltung beantwortet der mittlerweile 85-jährige Buffett zusammen mit seinem 91-jährigen Partner Charlie Munger während mehreren Stunden Fragen aus dem Aktionärskreis und von Medienvertretern.

über starke Marken verfügen, die Produkte sollten sich eindeutig von jenen der Konkurrenz unterscheiden. Und Viertens verfügt das Unternehmen idealerweise über eine monopolartige Stellung, hat also Preisgestaltungs-

BUFFETT-KONFORME SCHWEIZER TITEL Dank der konsequenten Einhaltung dieser Regeln und Buffetts auch kurzfristig goldenem Händchen stehen die Chancen gut, dass BH künftig ebenfalls besser vorankommt als der Marktdurchschnitt. Allerdings sind Übernahmen für Berkshire Hathaway mittlerweile ein diffiziles Geschäft geworden.

Angesichts ihrer schieren Grösse mit einem Umsatz von fast 200 Milliarden Dollar und einem operativen Ergebnis von über 34 Milliarden Dollar, muss sie sich bei Neuakquisitionen auf Konzerne beschränken, die mindestens 2 bis 3 Milliarden Franken Gewinn pro Jahr abliefern können. In unserem Land kämen deshalb gerademal zehn Unternehmen für BH in Frage. Gemäss den erläuterten Buffett-Kritierien wären in erster Linie Nestlé und Roche valable Kandidatinnen.

Der einfachste Weg, um von Buffetts Anlagegenie zu profitieren – der Kauf von BH-Aktien oder von Titeln, aus denen die Beteiligungsgesellschaft zusammengesetzt ist –, liegt auf der Hand. Doch es gibt einen Wermutstropfen: BH ist mittlerweile derart gross geworden, dass ein stetiges Ertragswachstum wie erwähnt merklich schwieriger geworden ist. Zudem geht man ein Dollarrisiko ein.

Eine Alternative wäre deshalb der Kauf eines globalen Aktienfonds, der sich nach Buffetts Value-Ansatz richtet. Klassiker in diesem Bereich sind der Global Classic Equitiy (Valor: 832821) und der Global Value Equity (1907790) des Zürcher Fondshauses Braun, von Wyss, Müller, der Robecco Global Premium Equities (1992192), der Goldman Sachs Global Core Equity (1970580) oder der Pictet Security (2736681).

Reizvoller, aber auch aufwändiger ist die Suche nach Buffett-konformen Titeln im eigenen Land. Von den 40 Valoren, die in den letzten Jahren konstant besser abgeschnitten haben als der Marktdurchschnitt, erfüllen nach einer Grobanalyse mindestens ein Dutzend die meisten Buffett-Kriterien, etwa die Blue Chips Nestlé und Roche, sowie die Nebenwerte Barry Callebaut, Bell, Emmi, U-Blox, Kardex, Private Equity, Temenos, Titlisbahnen, Mobilezone, Galenica und Sika. Buffet-Kopisten können sich ans Werk machen.

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GELD

Der sympathische Spezialist KUNDENBERATUNG Zahlen und Fakten allein sind nicht ausschlaggebend. Neben objektiven Kriterien spielen Empathie und Intuition eine bedeutende Rolle für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Kundenberater als Vertrauensperson.

TEXT J O A C H I M K Ü N Z I

M

it folgender Stellenanzeige schickte sich neulich eine Bank an, eine offene Position als (perfekte) Kundenberater/-in Private Banking zu besetzen: «Sie betreuen hoch vermögende Kunden in allen Finanzangelegenheiten. Mit Ihrer exzellenten Marktkenntnis und einem hohen Mass an Empathie für Ihre anspruchsvolle Klientel agieren Sie als persönlicher Ratgeber. Ihr Beratungstalent ist vor allem in umfassenden und komplexen Fragen zur Vermögensbildung und Vermögensstrukturierung gefragt.

Dabei arbeiten Sie eng mit Spezialisten und Partnern vor Ort zusammen und sorgen für eine perfekte und massgeschneiderte Lösung für Ihre Kunden.» Der Anzeigentext ist geradezu prototypisch für die Branche und könnte so auch von der VP Bank stammen.

Das beliebig herausgegriffene Beispiel zeigt eindrücklich die hohen Anforderungen und Erwartungen, welche an Kundenberater im Private Banking gestellt werden.

ECHTE MULTITALENTE Das Stellenprofil eines Kundenberaters ist fürwahr vielfältig und anspruchsvoll, so wie es die Tätigkeit selbst ist. Vermögende Kunden erwarten zu Recht fundierte Beratung und umfassende Betreuung in allen Finanzangelegenheiten, konsequente Kunden- und Serviceorientierung sowie professionelle Umgangsformen ihres persönlichen Ansprechpartners. Wer in dieser Funktion nicht eigenverantwortlich erstklassige Lösungen entwickeln und umsetzen kann, ist genauso fehl am Platz wie jemand, dem die Freude am täglichen Umgang mit Menschen abgeht.

Gefragt sind wahrhaftige «Alleskönner» mit breit gefächerten Qualitäten. Wie aber merkt der künftige Kunde, ob die Bank respektive deren Berater diesen hohen Ansprüchen auch in der Praxis und nicht nur auf dem Papier gerecht werden? Wie stellt er sicher, dass das Beziehungsmanagement tatsächlich höchsten Qualitätsanforderungen standhalten kann?

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Sympathie und Empathie – sprich die Fähigkeit und Bereitschaft, die Gedanken, Emotionen, Motive und Persönlichkeitsmerkmale einer anderen Person zu erkennen und zu verstehen – kommen in der Konversation bekanntlich schnell zum Ausdruck.

Ergänzend zu den objektiv quantifizierbaren Kriterien bilden diese subjektiven Eindrücke und die Intuition, das sprichwörtliche Bauchgefühl, eine zusätzliche Ebene der Entscheidungsfindung.

Beim ersten Kennenlerngespräch zeigt sich, ob zwischen Kunde und Berater ein echtes Vertrauensverhältnis entstehen kann.

ABGEKLÄRTE PERSÖNLICHKEITEN Als Kundenberater im Private Banking eignen sich abgeklärte Persönlichkeiten, die neben einem breiten fachlichen Wissen auch exzellente Sozial- und Kommunikationskompetenzen mitbringen. Nicht zuletzt deshalb verweisen die Finanzinstitute in ihren Stellenausschreibungen für Kundenberater regelmässig auf Qualifikationen wie «gewandtes Auftreten und kommunikative Fähigkeiten» oder «überzeugende Persönlichkeit mit Kommunikationsstärke». Anleger, die von einer solchen Expertise maximal profitieren wollen, sollten folglich sorgfältig prüfen, mit wem sie eine Zusammenarbeit eingehen wollen. Reputation, Stabilität und Qualität sind bei der Wahl des Bankpartners zweifellos von entscheidender Bedeutung.

Genauso erfolgsentscheidend ist ein persönlicher Kundenberater, der durch Sympathie, Service und Vertrauen überzeugt.

Foto: pixelio

EINLADUNG ZUM DIALOG «Sprechen Sie mit uns!», fordern viele Finanzinstitute potentielle Kunden auf. Diese Einladung zum Dialog sollte nicht ausgeschlagen werden. Vieles manifestiert sich in aller Regel bereits im Rahmen dieses Kennenlerngesprächs: Zum Beispiel, ob ein echtes Gefühl gegenseitigen Vertrauens entstehen kann, ob sich ein Berater in die Gedankenund Gefühlswelt des Kunden hineinversetzen kann, ob er glaubwürdig Interesse zeigt und die richtigen Fragen stellt.

DER AUTOR Joachim Künzi ist seit dem ersten Oktober 2013 CEO der VP Bank (Schweiz) AG in Zürich. Davor war der Vater von zwei Kindern CEO der BHF-Bank (Schweiz) AG und hatte mehrere Führungspositionen bei Schweizer Banken inne. Kontakt: joachim.kuenzi@vpbank.com

PROMOTION

«Wir haben die ideale Vorsorge-Partnerin gefunden» «Berufliche Vorsorge ist ein notwendiges Übel», lautet in Unternehmerkreisen ein häufig gehörtes Vorurteil. Das muss nicht sein. Die Ascaro Vorsorgestiftung nimmt Firmen alle BVG-relevanten Aufgaben ab und bietet deren Mitarbeitenden eine attraktive Altersvorsorge sowie kompetente Dienstleistungen. Das hat auch die Trans Data Management überzeugt.

Sicherheit und Kommunikation auf Schiene und Strasse: das Kerngeschäft der Trans Data Management (TDM).

Wer kennt sie nicht, die orangen Notrufsäulen entlang der Autobahn? Wer wurde nicht schon einmal am Bahnhof per Lautsprecher über einen Zugsausfall oder eine Verspätung informiert? Sicherheits- und Kommunikationssysteme für Strasse und Schiene gehören zum Kerngeschäft der britischen Firma Trans Data Management (TDM). Diese übernahm 2012 einen Unternehmensteil aus der Ascom-Gruppe in der Schweiz. Damit stand die Technologie- und Engineeringfirma vor der Herausforderung, sich mit der Frage der beruflichen Vorsorge für die rund 35 Mitarbeitenden auseinanderzusetzen.

Ascaro auf einen Blick Die Ascaro Vorsorgestiftung ist aus der Ascom Pensionskasse hervorgegangen und seit 1. Januar 2014 als offene Gemeinschaftseinrichtung am Markt aktiv. Sie hat

Diverse Optionen geprüft Der Trans Data Management ist es ein zentrales Anliegen, ihren Mitarbeitenden vorteilhafte Anstellungsbedingungen bieten zu können. Dazu gehören gute Sozialleistungen und insbesondere auch eine attraktive berufliche Vorsorge. Aus diesem Grund prüfte der Sicherheits- und Kommunikationsanbieter TDM verschiedene Optionen auf dem Pensionskassenmarkt. Dabei gelangte Trans Data Management zur Überzeugung, dass die Ascaro Vorsorgestiftung beim Leistungsund Qualitätsvergleich mit dem optimalen Angebot aufwartete. «Der Anschluss bei Ascaro erlaubte eine übergangslose Deckung der Versicherten und bietet eine sichere, langfristig orientierte Vorsorgelösung», erklärt Geoffrey Vaughan, CEO der Trans Data Management. «Wir haben in der Ascaro eine kompetente und professionelle Partnerin gefunden, die unserem Unternehmen alle BVG-relevanten Aufgaben abnimmt.»

über 70 Jahre Erfahrung mit massgeschneiderten Leistungen für die berufliche Vorsorge. Die Ascaro zählt aktuell über 20 angeschlossene kleine, mittlere und grosse Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen. Die Ascaro betreut rund 1000 Aktive sowie 2900 Rentner.

Das Vorsorgesparen erfolgt individuell (Beitragsprimat), die Risikoabsicherung wird unter den Destinatären solidarisch getragen (Leistungsprimat).

Im Dienste der Versicherten «Wir verstehen uns als seriöse Treuhänder des Kapitals unserer Destinatäre», sagt Hans Zimmermann, Präsident des AscaroStiftungsrats. Diese Haltung hat auch die Trans Data Management überzeugt. Bei der Akquisition legt Ascaro grossen Wert auf den direkten, persönlichen Kontakt und die umfassende Beratung einer interessierten Firma. «Das ist effizient und trägt wirksam dazu bei, die Kosten im Interesse der Versicherten tief zu halten», betont Hans Zimmermann.

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GELD

Sachwerte statt Zinspapiere

Die Negativzinswelle macht auch vor festverzinslichen Vorsorgegeldern nicht halt. Die Herausforderung besteht darin, den begrenzten Spielraum, den Anlagerichtlinien offenlassen, möglichst gut auszunützen.

VORSORGE Die Negativzinswelle erfasst immer weitere Bereiche. Auch die festverzinslichen Vorsorgegelder werden nicht verschont. Vorsorgenehmer sollten deshalb die Möglichkeiten nutzen, diese Gelder weniger zinslastig anzulegen.

TEXT F R E D Y G I L G E N

V

orsorgeexperten sind sich einig: Die Anlagerestriktionen im Schweizer Vorsorgesystem erweisen sich im heutigen Kapitalmarktumfeld mit Tiefstzinsen als überholt. «Sie behindern eine ertragsorientierte Anlagestrategie, die flexibel auf den Pensio-

nierungszeitpunkt und das Privatvermögen abgestimmt werden kann», erklärt Jörg Odermatt, Leiter des Vorsorgeberatungsunternehmens Pensexpert: «Gerade sogenannte sichere Anlagen wie Bundesobligationen, die in der beruflichen Vorsorge unbeschränkt eingesetzt werden können, werfen nämlich

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keinen Ertrag mehr ab». Im Gegenteil: Sollte das generelle Zinsniveau doch irgendwann steigen, würden hier Kursverluste anfallen.

Keine Anlagebeschränkungen gelten ausserdem bei einem Vorsorgekonto für Bareinlagen bei einer Kantonalbank mit Staatsgarantie. Ansonsten gilt eine Limite von 10 Prozent pro Bank beziehungsweise Schuldner. Diese Anlagen sind zwar extrem sicher, doch die Schweizerische Nationalbank zwingt die Banken, Negativzinsen vermehrt auch an die Pensionskassen weiterzugeben.

In Anlagekategorien, die ein höheres Ertragspotential haben, wie Aktien, können aber gemäss den Anlagevorschriften des BVG (BVV2) höchsten 50 Prozent des Vorsorgevermögens investiert werden. Immerhin gibt es hier einen Interpretationsspielraum, der mehr und mehr ausgenutzt wird.

CHANCEN IN KADERVORSORGE UND DER SÄULE 3A Im Vorsorgebereich besteht die Herausforderung also darin, den begrenzten Spielraum, den die Anlagerichtlinien offen lassen, möglichst gut auszunutzen. Dies gilt vor allem in der Kadervorsorge der zweiten Säule und in der Säule 3a, wo den einzelnen Vorsorgenehmern in Bezug auf die Anlagestrategie höhere Wahlfreiheiten zugestanden werden, als bei anderen Vorsorgeformen. Diese Strategien werden in der Regel mittels Anlagefonds umgesetzt, die den BVV2-Anlagerichtlinien entsprechen. Ab einem bestimmten Vermögen kann die gewählte Strategie gar mittels Vermögensverwaltungsmandat umgesetzt werden, was die höchste Flexibilität und damit die beste Abstimmung auf das freie Privatvermögen erlaubt. Im gegenwärtigen Kapitalmarktumfeld eignet sich nach Odermatt ein Anlageansatz, der Sach- beziehungsweise Realwerte wie Aktien und Immobilien möglichst hoch gewichtet, am besten. Ausserdem lohnt sich ein Fokus auf hohe steuerfreie Erträge, wie sie mit Dividendenaktien erwirtschaftet werden können. Im Privatvermögen, das voll besteuert wird, sollte der Fokus dafür auf wachstumsorientierte Aktien gelegt werden. Diese werfen in der Regel keine oder nur geringe Dividenden ab.

DIVIDENDENPERLEN UND EIGENHYPOTHEK Beim Musterportfolio Sachwertstrategie der Pensexpert kann das Vorsorgedepot bis zu

50 Prozent Dividendenperlen enthalten.

Die anderen 50 Prozent müssen gemäss BVV2-Anlagerichtlinien in Festverzinsliche, Immobilien und Alternativinvestments angelegt werden. Angesichts tiefer Zinserträge, drohender Kurseinbussen bei Obligationen sowie Negativzinsen sollte der Obligationenund Geldmarktanteil insbesondere bei einem längerfristigen Anlagehorizont möglichst gering gehalten werden. Bei den festverzinslichen Werten sind Kurzläufer vorzuziehen, die bei steigenden Zinsen weniger kursanfällig sind als Langläufer. Bis zu 10 Prozent des Vorsorgevermögens werden in diesem Beispiel in Immobilienfonds investiert und zusätzlich bis zu 10 Prozent in alternative Strategien, die eine vergleichsweise tiefe Volatilität und Zinssensitivität aufweisen.

Für Besitzer eines Eigenheimes existiert bei Pensexpert eine weitere, weitgehend unbekannte attraktive Anlagemöglichkeit, mit der die Obligationenquote reduziert werden kann: So dürfen bis zu 10 Prozent des betreffenden Vorsorgekontos in eine sogenannte Eigenhypothek angelegt werden. Die Vorteile sind zahlreich: Abzug der Schuldzinsen beim steuerbaren Einkommen, kein Abschreiben der Schuldzinsen,

kleineres steuerbares Vermögen und einkommenssteuerfreie Zinserträge auf dem Vorsorgedepot. Die Oberaufsichtskommission Berufliche Vorsorge (OAK BV) hat erst kürzlich bestätigt, dass solche Eigenhypotheken gesetzlich erlaubt sind. Dabei verlangt die OAK BV einen marktüblichen Hypothekarzinssatz. Zudem muss die Eigenhypothek innerhalb von zwei Dritteln des Verkehrswertes des Eigenheimes liegen.

FAZIT Das Sachwertportfolio erfüllt in allen Punkten die BVV2-Vorschriften. Die Strategie ist kurzfristig risikoreicher als eine Anlage in mündelsichere «Eidgenossen». So sind Aktien grösseren Wertschwankungen ausgesetzt als sichere Staatsobligationen. Doch langfristig weisen sie das klar höhere Kurspotential auf.

Deshalb ist es wichtig, dass die Aktien bei der Pensionierung nicht verkauft, sondern ins Privatvermögen überführt werden. So wird verhindert, dass zu einem ungünstigen Zeitpunkt verkauft werden muss.

Unbedingt ausnutzen sollte man die Wahlfreiheiten auch in der Säule 3a. Praktisch nichts mehr zu holen ist hier bei den festverzinslichen Vorsorgekonti. Alleine in

den vergangenen zwölf Monaten hat sich nämlich die durchschnittliche Verzinsung dieser Konti auf 0.6 Prozent halbiert. Vor vier Jahren erhielten die Sparer noch dreimal so viel Zins. Und bei der J. Safra Sarasin Freizügigkeitsstiftung gibt es bereits seit Ende Januar überhaupt keinen Zins mehr.

Doch wer in die Säule 3a investiert, hat noch eine weitere Option: 3a-Anlagefonds nämlich. Solche Vorsorgeprodukte müssen sich ebenfalls an die BVV2-Richtlinien halten.

Zur Risikominderung dürfen die Fonds im Normalfall höchstens 50 Prozent Aktien enthalten. Der Rest besteht aus Obligationen, die eine gute Schuldnerqualität aufweisen müssen, aus Immobilien oder anderen Anlageklassen. Allerdings bestehen seit der Reform der beruflichen Vorsorge 2008 Erweiterungsmöglichkeiten. Unter gewissen Bedingungen ist seither auch eine höhere Aktienquote zulässig.

Schon seit Ende 2012 bietet Raiffeisen einen passiven 3a-Vorsorgefonds mit 67 Prozent Aktien an. Als erste Bank der Schweiz hat die UBS im Oktober sogar zwei entsprechende Fonds mit Aktienquoten von 75 Prozent aufgelegt. Solche Fonds sind vor allem für Vorsorgenehmer attraktiv, die einen Anlagehorizont von 10 Jahren und mehr haben.

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DIGITAL

Die Cloud ist unsichtbar und überall. Ihre Existenz verdankt sie grossen Rechenzentren wie jenem von Rackspace in London.

Foto: Rackspace International GmbH

Ein wolkiges Konstrukt MANAGED CLOUD Wer mit der Zeit gehen will, kommt an Zukunftstechnologien wie Cloud Computing nicht vorbei. Fragen, welche die Sicherheit in der Cloud betreffen, stehen dabei im Zentrum des Interesses. Roger Schroth, Director International Strategy bei Rackspace, verrät, wer von Cloud-Lösungen besonders profitiert.

IN TERVIEW D E L I A B A C H M A N N

D

ie ganze Cloud-Thematik ist für Laien nur schwer fassbar.

Die Komplexität der Materie trägt nicht eben dazu bei, dass sich die Sorgen rund um Sicherheitsaspekte legen. «Ich weiss, es ist ein wolkiges Konstrukt. Ich verliere mich auch immer wieder darin», gesteht Roger Schroth. Trotzdem oder gerade deswegen gelingt es ihm, den Nebel etwas zu lichten – nicht zuletzt dank einer bildhaften Sprache und gutgewählten Beispielen.

Warum sollte sich ein hiesiges KMU für die Cloud entscheiden? Welches sind die Vorteile?

ROGER SCHROTH Es gibt im Cloud-Bereich unendlich viele Vorteile, die man als KMU adressieren kann. Die grossen Multinationals haben ein riesiges IT-Budget und können sich teure SAP Applikationen oder Microsoft 36

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2015

Enterprise Lösungen leisten – KMU nicht. Sie sind zudem auf einen Partner angewiesen, der sie beim Betrieb der Cloud unterstützt.

Im Gegensatz zu reinen Cloud-Angeboten können hier die Managed Cloud Services punkten. Dank dem Managed-Ansatz habe ich als Unternehmen Zugriff auf Kompetenzen und Applikationen, die sich mir vorher nicht erschlossen haben. Des Weiteren bin ich absolut davon überzeugt, dass die Cloud bezüglich Verfügbarkeit und Sicherheit gegenüber den «On-Premise»-Lösungen einige Vorteile bietet. Zu den offensichtlichen Vorteilen gehört, dass ich bei ausgewählten Anbietern nur das bezahle, was ich tatsächlich konsumiere. Es müssen keine zusätzlichen Investitionen getätigt werden, wie dies bei betriebsinternen Rechenzentren der Fall ist. Insgesamt lassen sich für KMU so Skaleneffekte erzielen, die Grossunterneh-

men dank riesiger IT-Abteilung und guten Konditionen längst haben.

Welche Branchen werden in Zukunft vermehrt auf Cloud Computing umsteigen?

Grundsätzlich würde ich sagen alle – querbeet. Viel wichtiger ist, was die Treiber der verschiedenen Industrien sind, die sie veranlassen werden, in die Cloud zu gehen: Ist es ein Web Commerce oder eher ein Optimierungsthema? Es wird aber eine zeitliche Verzögerung geben, die heute schon zu beobachten ist. So ist etwa das Supply Chain Management schon viel stärker in der Cloud als etwa das Manufacturing. Interessant ist, dass sich die Geschäftsmodelle in vielen Bereichen vollständig verändern werden.

Insofern ist die Cloud nicht nur aus einer Technologie-, sondern auch aus einer Businessperspektive ein Disrupter. Bekannte Bei-

DIE VERWALTETE WOLKE Im Unterschied zu anderen Cloud-Unternehmen, bietet Rackspace ausschliesslich Managed Cloud Lösungen an. Standard «out of the box» Services, beispielsweise E-Mail-Lösungen, werden zwar auch angeboten, allerdings nur in Verbindung mit einer übergeordneten Ebene, dem sogenannten «Fanatical Support».

Dieser stellt die Kernkompetenz von Rackspace dar. Dazu gehört etwa das Unterhalten der Data Stores, das Verwalten der Infrastruktur, sowie die bedarfsgerechte Vergrösserung oder Verkleinerung der Kapazität. Schroth beschreibt den Service als eine Art «Leim» zwischen dem «Nicht-haben-von-Kompetenzen» auf Kundenseite und der Infrastruktur, die diese nutzen möchten.

spiele sind Amazon oder Zalando, aber auch zahlreiche Online-Banken.

Gehört der Finanzsektor zu den Zielgruppen von Rackspace? Welche Auflagen gibt es zu erfüllen?

Hier ist es wichtig zu verstehen, dass aus rechtlicher Sicht nur wenige Gründe gegen eine Migration in die Cloud sprechen. Was sehr oft im Weg steht, sind interne oder Compliance-Weisungen, die 15 oder 20 Jahre alt sind und aufgrund derer man nicht in die Cloud gehen könne. In Wahrheit ist jede Bank mit der einen oder anderen Applikation bereits in der Cloud. Wichtig ist ihnen, wo die Daten sind. So gibt es Cloud-Applikationen, welche Daten für Analysen aggregieren, die Daten selbst bleiben aber bei der Bank in den lokalen Rechenzentren gespeichert.

Wie gross ist das Risiko eines Ausfalls und könnte Rackspace einen solchen tragen?

Zunächst einmal glaube ich nicht, dass sich das auf den Finanzmarkt reduziert. Denken Sie an das Retailgeschäft in den letzten Tagen vor Weihnachten; die E-Commerce Plattformen laufen heiss. Das sind Millionentransaktionen jeden Tag während 7 mal 24 Stunden. Wenn ein Cloud-Anbieter eine solche Plattform nicht aufrechterhalten kann, würde das nicht nur zu einem Reputationsverlust führen, sondern auch grosse Liabilities nach sich ziehen. Das Gleiche gilt für den Finanzsektor. Die meisten Banken haben jedoch noch keine missionskritischen Applikationen in der Cloud, deshalb glaube ich, dass das finanzielle Ausfallrisiko in anderen Branchen viel grösser ist. Die zen-

trale Frage ist, was ist das Risiko, wenn ich als Kunde XY mit meiner Applikation in die Cloud gehe und wie kann ich dieses als Provider minimieren. Ich bin der Überzeugung, und das wird gestützt durch Forschung und Analystenfeedback, dass die Cloud ausfallsicherer ist als irgendwelche Datencenter, die der Kunde selbst betreibt.

Mit Ihren Infrastructure-as-a-Service Diensten konkurrieren Sie Grosskonzerne wie Microsoft, Google oder Amazon. Kann Rackspace da mithalten?

Vor allem ausserhalb der USA gibt es die falsche Wahrnehmung, dass wir mit diesen konkurrieren. Das hat damit zu tun, dass man alle Produkte der Cloud in einen Topf wirft. Die Realität sieht anders aus. Es gibt verschiedene Clouds und Anbieter: Microsoft und vor allem Amazon sind stark im Infrastruktur-Service – bieten wir teilweise gleiche Infrastruktur-Services an? Ja, absolut. Es gibt also einen leichten «overlap» wie überall im Markt, doch wir machen nicht eins zu eins das Gleiche. Würden wird das tun, wären wir in den meisten Fällen nicht gleich konkurenzfähig. Rackspace differenziert sich vor allem durch den angebotenen Service und den Managed Cloud-Ansatz. Der

ZUR PERSON Roger Schroth ist Cloud Computing-Experte und Director International Strategy bei Rackspace International GmbH. Bevor er zu Rackspace kam, war er Director Cloud & SISP für die EMEA-Region bei Avaya. Zuvor hatte er 16 Jahre lang bei Microsoft gearbeitet und dort verschiedene Funktionen bekleidet – u. A. jene des CTO. Zu seinen Aufgaben bei Rackspace gehören etwa das Definieren von Wachstumsmärkten ausserhalb der USA, sowie das Entwickeln von Unternehmensstrategien zur Erschliessung neuer Märkte.

Kunde hat einen persönlichen Ansprechpartner und eine Betreuung rund um die Uhr, sodass er sich voll und ganz auf sein Kerngeschäft konzentrieren kann, ohne sich mit technischen Details auseinandersetzen zu müssen. Zusätzlich zur technischen Expertise, unterstützt Rackspace den Kunden auch bei Design, Aufbau und operativem Management der Cloud-Applikation.

Absolute Internetsicherheit gibt es bekanntlich nicht. Wie sicher ist Ihre Cloud bezüglich Datensicherheit? Und wie sicher ist sicher genug?

Eine gute Frage, denn absolute Sicherheit bei den Daten gibt es nicht. Punkt. Das hat nichts mit dem Internet zu tun. Die häufigste Ursache für «Security Breaches» in der Vergangenheit waren Mitarbeiter, die – ausgestattet mit USB-Sticks oder Administrator Privilegien – diese Daten absaugten und verkauften. Allerdings wurde in den vergangenen fünf bis zehn Jahren massiv in Forschung und Entwicklung im Bereich IT-Sicherheit investiert. In fünf Jahren wird die IT-Sicherheitsbranche eine andere sein. Das CERN forscht beispielsweise bereits an Lösungen, die eine hundertprozentige Sicherheit garantieren sollen. Sie basieren auf Quantenphysik und Quantenmechanik und können nicht geknackt werden, weil sie keine entsprechenden Algorithmen verwenden. Auch weil rund 80 Prozent der Ausgaben für IT-Sicherheit ins Internet gehen, wäre ich heute schon geneigt zu sagen, dass die Sicherheit im Internet grösser ist als On-Premise.

Ihre Cloud-Lösungen basieren auf Openstack, eine open source software, die von Rackspace und der NASA initiiert wurde. Was ist der Vorteil von Openstack und gibt es besondere Risiken?

Openstack ist eine Cloud-Plattform, bei der man unterschiedlichste Applikationen wie Legosteine draufstülpen kann. Der grosse Vorteil der Openstack-Plattform ist, dass sie nicht proprietär ist. In diesem Sinne ist Openstack das Cloud-Äquivalent zum Linux Betriebssystem. Grosse Firmen wie HP, Cisco oder Rackspace nutzen die Openstack-Plattform; wenn ein Kunde dieser Firmen mit dem Service nicht mehr zufrieden ist, kann er problemlos wechseln. Die Applikation – der Legostein – kann eins zu eins ohne Änderung des Farb- oder Formfaktors von einem Feld weggenommen und auf ein anderes gestapelt werden. Bei vielen anderen Plattformen geht das nicht, dort bin ich«locked in». Vorteil der Openstack-Plattform ist die erhöhte Flexibilität, Nachteil ist die weniger stark ausgeprägte Standardisierung. Dabei handelt es sich um eine Kundenpräferenz, nichts ist besser oder schlechter, sondern einfach anders.

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Im Netz der Hacker CYBER-KRIMINALITÄT Angesichts der zunehmenden Überwachung sollten gerade auch Unternehmen ihre Exponiertheit nicht unterschätzen.

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Eine Firewall und ein Antivirenprogramm reichen zum Schutz vor Hackern meist nicht mehr aus.

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yber-Kriminalität ist ein lukratives Geschäft. Der Hersteller von Antivirenprogrammen McAfee hat bereits vor einigen Jahren gemeldet, dass damit mehr Geld umgesetzt wird, als mit dem weltweiten Drogenhandel. Auch die Schweiz gerät immer mehr ins Visier der Cyber-Kriminalität, schreibt die schweizerische Melde- und Analysestelle MELANI * in ihrem halbjährlich erscheinenden Lagebericht. Aus diesem Grund hat der Bundesrat am 27. Juni 2012 die «Nationale Strategie zum Schutz der Schweiz vor Cyber-Risiken» gutgeheissen. Mit dieser Strategie will er in Zusammenarbeit mit Behörden, der Wirtschaft und den Betreibern kritischer Infrastrukturen die Cyber-Risiken vor allem dort minimieren, wo Betroffene Hackern täglich ausgesetzt sind.

UNTERSCHÄTZTE GEFAHR Aber auch «gewöhnliche» Unternehmen sind davon betroffen. Die Schweiz gilt nicht umsonst als ein sehr innovatives Land mit guten Ideen und den meisten Patentanmeldungen weltweit. Mit Ideen und Erfindungen lässt sich viel Geld verdienen. Zudem sind die technischen Infrastrukturen von kleineren Firmen im Normalfall nicht so gut geschützt, wie bei grossen Unternehmen, die teilweise über eigene IT-Abteilungen verfügen. Immer wieder hört man Aussagen wie «an meinen Daten hat niemand Interesse» oder «wir sind ja keine Bank».

Diese erweisen sich heute jedoch als falsch. Daten und Informationen bedeuten Geld. Es braucht lediglich eine geschickte Verknüpfung von verschiedenen Informationsquellen – und das Profil eines Menschen ist erstellt. Ein Beispiel dafür ist die Suchmaschine von Google: Die Suchresultate werden im Laufe der Zeit immer besser den persönlichen Vorlieben angepasst und beeinflussen so die freie Meinungsbildung.

Nicht vergessen werden darf, dass diese Angaben «freiwillig» zur Verfügung gestellt 38

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werden, wie dies auch bei den verschiedenen Kundenkarten der Fall ist. Auch hier wird ein Profil erstellt und personalisierte Werbung verschickt.

DREISTE PHISHING-FALLEN Auf der anderen Seite sind Informationen vorhanden, die nicht freiwillig oder bewusst veröffentlicht werden. Eine Methode, an solche Informationen zu gelangen, ist Phishing.

Beim klassischen Phishing per E-Mail wird versucht, das Opfer auf eine manipulierte Seite zu locken, auf der persönliche Daten abgefragt werden. Oft wirken diese Seiten täuschend echt und originalgetreu und es ist für den Nutzer schwierig zu erkennen, wo er sich tatsächlich befindet. Beliebt sind dabei Abfragen von Kreditkartendetails. Obwohl sehr viel über Phishing und die dabei angewendeten Methoden berichtet wird, ist es verblüffend, wie erfolgreich solche Angriffe immer noch sind. Bei unseren gezielten Phishing-Angriffen, selbstverständlich in Absprache mit unseren Kunden, ist die Erfolgsrate sehr hoch: Zwischen 50 und 70 Prozent der angeschriebenen Personen fallen auf den Angriff herein.

Das klassische Phishing wird neuerdings vermehrt mit anderen Methoden kombiniert. So wurden Schweizer E-Banking-Kunden zum Angriffsziel für das sogenannte Voice-Phishing. Dabei werden PhishingEmails verschickt, mit dem Hinweis, dass ein neues Sicherheitssystem installiert wurde und sich ein Bankmitarbeiter telefonisch melden werde. Dazu müsse nur die Telefonnummer angegeben werden. Anschliessend werden die Opfer tatsächlich von den Betrügern angerufen. Aus «Sicherheitsgründen» muss nun das Login inklusive des zweiten Merkmals (SMS, Token) angegeben werden. Solche Anrufe sind sehr professionell und werden teilweise sogar auf Schweizerdeutsch geführt. Auch hier gilt es daher, sehr vorsichtig zu sein und nie persönliche Angaben weiterzugeben.

Bildquellen: zVg

MIT HÜRDEN GEGEN HACKER Wie bereits erwähnt, sind auch Firmen ein beliebtes Angriffsziel. Eine Firewall und ein Antivirenprogramm reichen zum Schutz nicht mehr aus. Denn auf dem Markt sind verschiedene Tools verfügbar, mit denen innert weniger Minuten eine Schadsoftware (Malware) erstellt werden kann, die von den heutigen Antivirenprogrammen nicht erkannt wird.

Gelingt es einem Kriminellen, diese Malware in die Systeme einer Firma einzuschleusen, sind keine Hindernisse mehr vorhanden und er kann sich auf der Suche nach interessanten Daten frei im Netzwerk bewegen. Um diese Hürde so hoch wie möglich zu setzen, ist es wichtig, das Betriebssystem und die installierten Programme immer auf dem aktuellen Stand zu halten. Auch hier gilt es, Emails genau zu prüfen, bevor man ein mitgeschicktes Programm ausführt. Auch der als Preis erhaltene USB-Stick sollte erst nach einer gründlichen Überprüfung mit dem Computer verbunden werden. Wie verschiedene Statistiken zeigen, sind auch Schweizer Firmen und Personen ins Visier der Cyber-Kriminellen geraten. Mit der notwendigen Vor- und Umsicht ist es aber realisierbar, die Hürden möglichst hoch anzusetzen. Aktuelle Antivirenprogramme und eine gesunde Skepsis helfen, nicht selbst Opfer eines Angriffs zu werden.

ZUM AUTOR Andreas Wisler ist Geschäftsführer und Senior Security Auditor bei der goSecurity GmbH, welche IT-Sicherheitsüberprüfungen und -beratungen durchführt. Weiter unterrichtet er unter anderem an der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW IT-Sicherheitsthemen. wisler@goSecurity.ch * www.melani.admin.ch

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Doppelt sicher!

Die Schlagzeilen zu Hackerangriffen nehmen kein Ende. Nicht nur grosse Unternehmen sind beliebte Opfer, sondern auch KMU. Aus diesem Grund bieten immer mehr Webdienste Zugangssicherheitslösungen an, die auf einer 2-Faktor-Authentifizierung basieren. Dolphin Systems bietet mit seinem Schweizer SMS-Gateway eCall™ die ideale Anbindung für eine zusätzliche Sicherheitsstufe auf SMS-Basis.

Erst kürzlich wurden die persönlichen Daten von rund 15 Millionen Kunden von T-Mobile USA erbeutet. Die Kundendaten kamen durch eine Attacke auf das Kreditauskunftunternehmen Experian in die Hände der Internet-Diebe. Experian ist der weltweit grösste Anbieter von Bonitätsinformationen über Privatpersonen. Zu den geraubten Informationen gehören Namen, Adressen, Geburtsdaten sowie Details zu wirklich sensiblen Inhalte über Versicherungen, Fahrausweise aber auch Nummern von Reisepässen.

SCHWACHSTELLE MENSCH Die direkten Angriffe auf Webseiten und Netzwerke gründen auf der Tatsache, dass der Zugang im Internet meist nur über Benutzername und Passwort erfolgt. Dem Grossteil der Menschen ist nach wie vor nicht bewusst, welche Gefahren in dieser Konstellation lauern, was ein Blick auf die Rangliste der beliebtesten Passwörter beweist: «Passwort», «123456», «VornameNachname» oder «Geburtsdatum» usw. liegen dort sehr weit vorne! Oft benutzen die User ein und dasselbe Passwort auf zahlreichen unterschiedlichen Webseiten, was den Schaden zusätzlich vergrössert.

DOPPELT HÄLT BESSER Aber auch die korrekte Verwendung von Passwörtern bietet keinen ausreichenden Schutz.

Die Schnittstelle zwischen Server und Nutzer ist und bleibt die Achillesferse der IT-Security. Bei der 2-Stufen-Authentifizierung muss neben dem Benutzernamen und Passwort zusätzlich eine sogenannte Transaktionsnummer (TAN) oder ein Sicherheitscode eingegeben werden. Diese unabhängig vom Login generierten Codes sind nur einmal gültig und dies nur für eine begrenzte Zeitspanne. Gelingt es einem Angreifer durch Erraten oder mit anderen Mitteln Benutzername und Passwort herauszufinden, hilft ihm das wenig.

Dank der zweiten Sicherheitsstufe muss er jetzt noch Zugriff auf das Handy haben, an welches die TAN als SMS (mTAN) gesendet wurde. Und dies ist ungleich schwieriger und aufwendiger.

EINFACHES HANDLING FÜR BENUTZER Bei der zusätzlichen Authentifizierung via SMS benötigt der Benutzer nur ein Mobiltelefon und

Mit Passwörtern wie «Passwort» machen wir es den Hackern leicht.

ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN – Zwei-Faktor-Authentifizierung mittels mTAN, One Time Password (OTP) – Sicherer Passwortaustausch dank verschlüsselter Verbindung – Weiterleitung verschlüsselter E-Mails – Sicherer Kanal für interne Firmen- & vertrauliche Kundenkommunikation

Dolphin Systems AG 8832 Wollerau 044 787 30 70 info@ecall.ch www.ecall.ch www.dolphin.ch

schon kann der Sicherheitscode bequem per Textnachricht empfangen werden. eCall, das Schweizer SMS-Gateway ist über verschiedene Schnittstellen an bestehende Applikationen anbindbar.

Funktionen wie Flash-SMS (erscheint direkt auf den Display & wird nicht gespeichert), priorisierter Versand, Empfangsbestätigungen sowie

Foto:zVg

Verschlüsselungsverfahren (SSL) erhöhen die Sicherheit der Transaktionen zusätzlich. Deshalb zählt Dolphin Systems namhafte Bankinstitute, Kreditkartenherausgeber und Versicherer zu seinen Kunden.

DER KONKURRENZ EINEN SCHRITT VORAUS eCall unterstützt verschiedene SMS-Provider, welche wiederum mehrere Roamingpartner haben.

Für einen schnellen und zuverlässigen Versand der SMS wählt das System jeweils die optimale Route, wobei das Routing anhand der Zielnummern gesteuert wird. Dadurch ist eine hohe Versandqualität ins In- und Ausland garantiert.

ECALL + THREEMA = NOCH MEHR SICHERHEIT Mit eCall können seit kurzem Push-Nachrichten an Nutzer der App Threema versendet werden.

Die Zusammenarbeit mit Threema ist entstanden, um eCall-Kommunikationslösung mit noch höherer Sicherheit anzubieten. Durch diese Partnerschaft steht die Technologie des weltweit beliebtesten Krypto-Messengers, der ebenfalls zu 100 Prozent «Made in Switzerland» ist, nun auch eCall-Kunden zur Verfügung.

Nr. 11 2015 | UnternehmerZeitung

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DIGITAL

Mobile-freundlicher Auftritt VON R Ü S T Ü A K K O C A

Homepages mit responsive Design sollen auf dem Vormarsch sein. Was kann ich mir darunter vorstellen und wie profitiert mein Betrieb davon?

V

on responsive Design sprechen Webdesigner, wenn sich die Inhalte einer Internetseite automatisch an die Grösse des jeweiligen Bildschirms anpassen. Folglich kann die Seite auch mit dem Smartphone aufgerufen werden und bleibt dennoch einfach und bequem zu bedienen – also ohne zoomen oder

hin- und her scrollen zu müssen.

BESSERES RANKING Ein Internetauftritt mit responsive Design ist aber nicht nur benutzerfreundlicher, sondern kann gleichzeitig auch wettbewerbsentscheidend sein. Denn Google hat einen neuen Suchalgorithmus eingeführt, der diesen sogenannten mobile-optimierten Homepages ein besseres Ranking in den Suchergebnissen erteilt.

Zwar greift der Algorithmus nur bei Suchanfragen, die von mobilen Geräten aus gestartet werden,

dennoch ist er von zentraler Bedeutung. Denn die Anzahl Nutzer, die mobil im Netz surfen, nimmt kontinuierlich zu.

Bei grossen Schweizer Online-Portalen kommen bereits über 40 Prozent der Besucher über ein mobiles Gerät. Unternehmen, die im Ranking nicht untergehen wollen, sollten folglich auf einen mobile-freundlichen Internetauftritt setzen.

DO-IT-YOURSELF Wenn Sie sich mit CMS auskennen oder gute HTML-Kenntnisse besitzen, können Sie die Anpassungen selbst vor-

nehmen. Wer keine Zeit dafür hat oder nicht über das notwendige Knowhow verfügt, übergibt diese Aufgabe einem Spezialisten.

Mit gewissen Tools, die dem Erstellen von Homepages dienen, benötigen Sie jedoch weder Programmierkenntnisse, noch sind Sie auf eine externe Firma angewiesen. Denn bereits beim Erstellen der Homepage ist diese automatisch für mobile Endgeräte optimiert. Solche Homepage-Tools bieten darüber hinaus zahlreiche Layout- und Designvorlagen, dank welchen Sie selbst von

heute auf morgen einen mobile-freundlichen Auftritt nach Ihrem Geschmack erstellen.

RÜSTÜ AKKOCA

Der Autor ist KMU-Berater bei der Swisscom und beantwortet Fragen zur Informations- und Kommunikationstechnologie. Sie haben eine Frage? Sie suchen Rat? Schreiben Sie uns unter www.swisscom.ch/ kmu-ratgeber.

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KMU SWISS VERANSTALTUNGEN

10.11.2015 KMU SWISS – Stammtisch; «Swissness» 7.11.2015 KMU SWISS – Stammtisch, «Zukunftsorientierte Lernkultur im Unternehmen» 19.11.2015 KMU SWISS – Infotable, «Agiles Reporting» 27.11.2015 KMU SWISS – SWISS Lean Award, «Swiss Lean Award Dialog» Weitere Informationen finden Sie unter www.kmuswiss.ch

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Gefahrenzone Büro Die Statistik spricht eine deutliche Sprache: Mehr als jeder zweite Berufsunfall findet im Dienstleistungssektor statt. Auch Absenzen beispielsweise wegen Rückenleiden haben für Unternehmen oft weitreichende Folgen.

Das Büro – eine unfallfreie Zone? Dem ist leider nicht so. Über 50 Prozent aller Berufsunfälle ereignen sich im Dienstleistungssektor.

Die Gefahrenquellen lauern an verschiedenen Orten.

So können lose Kabel, Teppichohren, offene Schubladen und Schranktüren, glatte oder nasse Flächen oder der unachtsam abgestellte Aktenkoffer zu tückischen Stolperfallen werden.

Zudem führen mangelnde

Bewegung, schlecht eingestellte Bürostühle und Pulte, falsch platzierte Bildschirme und eine nicht den Verhältnissen angepasste Organisation der Arbeit zunehmend zu muskuloskelettalen Beschwerden, Stress oder gar Burnout.

KONKRETE TIPPS IM VIRTUELLEN BÜRO Die Eidgenössische Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS

unterstützt Arbeitgeber dabei, ihre Verantwortung für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz wahrzunehmen. So bietet beispielsweise die EKAS-Box, ein kostenloses Online-Präventionsinstrument, praktische Tipps zu den Themen: Ergonomisches Arbeiten, Unfallverhütung, Büroeinrichtung, Büroplanung, Gebäude und Unterhalt, Arbeitsorganisation und Selbstmanagement. Die

Eine korrekte Haltung und ergonomische Büromöbel spielen eine wichtige Rolle bei der Prävention gesundheitlicher Beschwerden.

beiden letzten Kapitel beschäftigen sich mit dem sehr aktuellen Thema Stress und geben verschiedene Anregungen, um mit Druck und Stresssituati-

onen besser umzugehen und so gesundheitliche Beschwerden möglichst vermeiden zu können. www.ekas-box.ch www.praevention-im-buero.ch

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MOBIL

Die Internetseite «Seat Guru» trennt bei den Sitzplätzen die Spreu vom Weizen.

Fotoquelle: www.seatguru.com

Für Ruhe und Beinfreiheit SEAT GURU Auf Langstreckenflügen kann das Sitzen und Schlafen zur echten Qual werden, wenn man einen ungünstigen Sitzplatz erwischt hat. Auf der Internetseite «Seat Guru» kann der Flugpassagier schon vor der Buchung einen Plan der Sitzplätze einsehen. Darauf wird ersichtlich, welche Vor- und Nachteile die verschiedenen Sitzplätze bieten.

TEXT A L F R E D K U H N

V

ermutlich ist es jedem Flugpassagier schon einmal passiert. Man sitzt im Flugzeug auf einem Sitz, bei dem die Beinfreiheit massiv eingeschränkt oder die Rückenlehne aus irgendwelchen Gründen nicht richtig verstellbar ist. Ob Economy, Business oder First Class – in allen Buchungsklassen gibt es Sitze, die schlechter sind als andere. Auf längeren Strecken kann dies besonders unangenehm sein, aber seit einiger Zeit gibt es Abhilfe: Auf der Internetseite «Seat Guru» kann ein Passagier schon vor der Buchung nachschauen, wo 42

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2015

sich im Flugzeug einer bestimmten Airline die schlechten Plätze befinden. Im Idealfall kann man dann bereits bei der Buchung oder spätestens beim Check-In darauf achten, keinen dieser Plätze zu erhalten.

INFORMIERT MIT AMPELFARBEN Das Programm ist benutzerfreundlich: Das Eingabefeld auf der Startseite von «Seat Guru» ist gut sichtbar. In dieses kann der Passagier Daten wie Airline, Flugnummer und Abflugdatum eintragen. Nach nur einem Klick wird eine neue Seite geöffnet, wo die genauen

Flugdaten und der Flugzeugtyp aufgeführt werden. Mit einem Klick auf den «view map»-Button kann man sich eine Grafik des Flugzeugs, auf der alle Sitze eingetragen sind, anzeigen lassen. Ampelfarben signalisieren, wo man sich am besten (nicht) hinsetzt. So verweist die Farbe grün auf besonders gute Sitze, grau auf neutrale und die gelbe und rote Farbe auf die schlechteren Sitze. Weiterführende Informationen erhält man, wenn man mit der Maus über einen bestimmten Sitz fährt.

So erfährt man beispielsweise, dass sich der Sitz 46 G nicht richtig nach hinten verstellen

GÜNSTIGE SPEZIALANGEBOTE Swiss: Ab Zürich in der Business Class nach Malaga (retour). Günstigster Tarif: 478 Franken.

– Abflüge sind an jedem Samstag ab dem 27. Februar bis zum 26. März 2016 möglich.

In der Buchungsklasse P können dabei 750 Miles & More Meilen gesammelt werden.

Cathay Pacific: Ab Zürich fliegen Sie mit Economy Class nach Bangkok.

– Günstigster Tarif: 462 Franken. Reisezeitraum ist von November bis Mitte Dezember 2015. Cathay Pacific gehört gemäss Skytrax Rating zu den besten Airlines weltweit.

LOT Polish Airlines: Ab Zürich fliegen Sie mit LOT Polish Airlines (ein Star Alliance Mitglied) in der Business Class an ausgewählten Tagen günstig nach Toronto oder nach Peking. Günstigster Tarif: 1920 Franken. Für Peking gilt der Tarif ab 2. Januar 2016, für Toronto ist der Tarif ständig verfügbar.

– Ab Zürich fliegen Sie ebenfalls günstig mit Business Class nach Tokio. Günstigster Tarif: 1412 Franken (gültig ab 13. Januar 2016).

– Ausserdem sammelt man bei diesen Flügen eine Menge Status- und HON Circle Meilen. In der Buchungsklasse Z erhält man 150 Prozent der Entfernungsmeilen.

(Bei den aufgeführten Aktionen handelt es nicht um ein Angebot der UnternehmerZeitung.

Sie dienen lediglich der Information.)

lässt und die Nähe zur Bordküche und zur Flugzeugtoilette störend ist oder dass Sitz 59 A wegen der vorstehenden Ausgangstüre nur über eine eingeschränkte Beinfreiheit verfügt und wegen einer unbeweglichen Armlehne etwas weniger breit ist. Bei vielen Airlines bezahlt man für die guten Sitze mit mehr Beinfreiheit zwar etwas mehr Geld, diese sind aber bei der Buchung entsprechend markiert.

Umgekehrt sind die schlechten Sitze meist nicht auf den ersten Blick erkennbar. Weshalb «Seat Guru» eine ausgezeichnete Informationsquelle ist, wenn man die schlechten Sitze ausfindig machen will.

AUCH ALS APP ERHÄLTLICH Mit der praktischen iPhone-Anwendung «Seat Guru» können Passagiere, die bereits unterwegs sind, nachschauen, wo im Flugzeug man sich am besten nicht hinsetzt.

Schon vor drei Jahren wurde «Seat Guru» im App Store von Apple der Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Mitte 2015 wurde endlich ein längst fälliges Update veröffentlicht, das SeatGuru unter anderem für das iPhone 6 und iPhone 6 Plus optimiert. Die Entwickler haben ausserdem die Benutzerfreundlichkeit durch eine neue Menüstruktur ver-

bessert. Auch inhaltlich gibt es bei der App einige Neuerungen.

SCHLAFKOJEN IM FLUGZEUG Vielleicht gehören die Probleme mit den nicht oder nur wenig verstellbaren Rückenlehnen schon bald der Vergangenheit an. Airbus hat erkannt, dass auf Langstreckenflügen das Schlafen zur echten Qual werden kann und will deshalb mit Schlafkojen im hintersten Teil von Langstrecken-Flugzeugen Abhilfe schaffen. Abgekupfert hat Airbus die Idee in Japan, wo sogenannte Kapselhotels Tradition sind, unter anderem auch in den Flughäfen.

Airbus liess sich durch das japanische Vorbild inspirieren und beantragte kürzlich in den USA ein Patent für Schlafkojen in der Economy Class. Da aber die Plätze in der Economy Class aus Kostengründen wenig Raum beanspruchen dürfen, müssten drei Schlafkojen übereinander angeordnet werden. Es ist vorgesehen, dass in den kleinen Kojen aus schallisolierendem Kunststoff jeder Reisende einen eigenen Bildschirm besitzt, sich anschnallen muss und die Wände aus Sicherheitsgründen gepolstert sind. Das Essen würde gemäss Airbus-Verantwortlichen direkt in den Kojen serviert.

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Mit dem Toyota Auris ist im städtischen Stop-and-go-Verkehr rein elektrisches Fahren ohne Emissionen und fast geräuschlos möglich.

Vollhybrid-Technologie von Toyota – weniger Verbrauch, weniger Emissionen, weniger Kosten Die 1997 durch Toyota in Grossserie lancierte Vollhybrid-Technologie erfreut sich weltweit stetig wachsender Beliebtheit. Dies nicht ohne Grund: Mit Hybriden von Toyota senken Sie nicht nur Ihren Durchschnittsverbrauch und die CO2-Emissionen, Sie sparen auch Geld.

Rund ein Drittel aller in Europa verkauften Toyota Modelle verfügt über einen Hybridantrieb. Alleine in den ersten neun Monaten dieses Jahres konnten die Hybridverkäufe um 16 Prozent gesteigert werden. Dies zeigt deutlich, dass immer mehr europäische Autokäuferinnen und -käufer von den Vorzügen des Hybridantriebs überzeugt sind.

In der Schweiz liegt der Anteil an Toyota Hybridverkäufen sogar bei über 33 Prozent. Im dritten Quartal 2016 konnten gegenüber dem vorangegangenen Quartal nochmals 3 Prozent zugelegt werden.

DAS HYBRID-HIGHLIGHT Mit einem Hybridanteil von über 75 Prozent zeigt sich der Toyota Auris als das beliebteste Toyota Modell mit der innovativen Antriebstechnologie.

Der Mittelklassewagen, den es als Schrägheck sowie als Kombi Touring Sports zu kaufen gibt, ist dank äusserst tiefen Betriebskosten aufgrund der Hybridtechnologie auch bei Flottenkunden äusserst beliebt. Der 2015 aussen und innen

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UnternehmerZeitung | Nr. 11 2015

stark überarbeitete Bestseller von Toyota wartet mit sportlicher Optik und einem geräumigen Innenraum mit hochwertigen Materialen auf.

Das Kombi-Modell Touring Sports verfügt mit 1685 Litern Kofferraumvolumen über eines der grössten Gepäckabteile in seinem Segment.

DIE VORTEILE DES HYBRIDANTRIEBS Dank der Kombination von Benzin- und Elektromotor beeindruckt der Hybridantrieb des Auris mit hohem Drehmoment schon bei niedrigen Drehzahlen und einer Gesamtleistung von 136 PS. Beim Bremsen und Verlangsamen wird die entstehende Wärme in Elektrizität umgewandelt und zurück in die Batterie gespiesen. So muss ein Vollhybrid nie an die Steckdose und fährt trotzdem elektrisch. In der Stadt im Stop-andgo-Verkehr ist rein elektrisches Fahren ohne Emissionen und fast geräuschlos möglich. Die serienmässige, stufenlose E-CVT-Automatik liefert eine lineare Kraftentfaltung und wählt jederzeit die optimale Tourenzahl. Auch die

Verbrauchs- und Emissionswerte sind beeindruckend. So begnügt sich der Auris mit 3.5* Litern auf 100 Kilometer und stösst lediglich 79 g km CO2 aus.

TIEFE BETRIEBSKOSTEN Doch nicht nur dank des tiefen Verbrauchs überzeugt ein Hybrid mit tiefen Betriebskosten. In gewissen Kantonen geniessen die Vollhybride Steuervorteile. Und während der ersten sechs Jahre oder 60 000 Kilometern wird ein bei einem offiziellen Toyota Partner in der Schweiz gekaufter neuer Toyota gratis gewartet.

Auch die umfassenden Garantie-Leistungen gewährleisten ein sorgenfreies Fahren auch lange nach dem Kauf. So bietet Toyota eine Vollgarantie bis 100 000 Kilometer innert drei Jahren. Für bestimmte Komponenten des Hybridantriebssystems werden gar fünf Jahre – bis zu 100 000 Kilometern – gewährt. *Auris 1.8 VVT-i Terra, Normverbrauch kombiniert

MARKETING

Krisenchance?

VON S T E F A N V O G L E R

«V

W will in Europa 8.5 Millionen Autos zurückrufen.»

Abgesehen von der horrenden Anzahl haben wir uns an solche Meldungen gewöhnt. Rückrufaktionen sind zwar ärgerlich für die Kunden und sündhaft teuer für die Hersteller, bislang hat aber kaum eine Automarke eine bleibende Imagedelle abgekriegt.

Mit dem «Abgas-Bschiss» von VW hat sich die Haltung gegenüber dem Wolfsburger Konzern und der Automobilindustrie insgesamt schlagartig und global

geändert. Technischen Unzulänglichkeiten begegnet man verständnisvoll, aber niemand lässt sich gerne von einer der bislang sympathischsten «Volksmarken» der Welt hinters Licht führen.

Unglücklicherweise lief in der Schweiz gerade die VW-Kampagne «Zeit, sich neu zu verlieben». Diese Botschaft wurde gestoppt, konnte aber nicht sofort von allen Plakatstellen entfernt werden.

Dafür konnte VW nun wirklich nichts, doch die Werbung sorgte nach Bekanntwerden des Abgas-Skandals für zusätzlichen Spott. Aus

MARKE DES MONATS

November 2015

www.volkswagen.ch

Sicht des sogenannten Reputationsmanagements ist es interessant zu beobachten, wie sich die Erfolgsmarke – seit Jahren Nummer eins in der Schweiz – nun verhält.

Der VW-Konzern reagierte rasch mit einer Entschuldigungs-Anzeigenkampagne und Botschaften wie «Wir

werden alles tun, um euer Vertrauen zurückzugewinnen» oder «Wir werden keine Zeit verlieren». Dies erinnert an die Kampagne nach der UBS-Rettung mit dem Slogan «Wir werden nicht ruhen». Mit Verlaub: Ist dies nicht das Mindeste, was Kunden von einem Unternehmen nach einem Skandal à la VW erwarten? Braucht es dafür eine teure Kampagne? Hätte die ehrliche, öffentliche und via Medien weltweit verbreitete Entschuldigung nicht gereicht?

Auf die Frage, ob solche Imagekampagnen unmittelbar nach dem Skandal sinnvoll und erfolgreich sind, gibt es keine allgemeingültige Antwort. Der gesunde

Menschenverstand rät wohl: «Taten statt Worte!» Wenn VW in absehbarer Zeit eine Lösung für alle betroffenen Kunden findet und realisiert, kann der Skandal mittelfristig zur Chance werden.

STEFAN VOGLER

Der Autor berichtet über die aktuelle Markenführung einer grossen oder kleinen, globalen, nationalen oder lokalen, altbewährten, aufgefrischten oder neuen Marke. www.markenexperte.ch

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Unterwegs arbeiten, vorbereitet ankommen.

Immer mehr Menschen pendeln immer weiter zur Arbeit. Wer auf seinem Arbeitsweg oder auf der Geschäftsreise vor dem Notebook statt hinter dem Steuer sitzt, kann seine Reisezeit optimal nutzen.

Die wichtigsten E-Mails sind schon beantwortet, an der Präsentation wird noch etwas geschliffen.

Kurz: Man kommt bestens vorbereitet an.

Unterwegs mit dem ÖV statt Stillstand im Stau.

Die Schweiz ist das ÖV-Land schlechthin. Wer hierzulande effizient unterwegs sein und pünktlich ankommen will, reist mit öffentlichen Verkehrsmitteln. Das ist für Unternehmen interessant und vor allem lukrativ.

Viermal günstiger als mit dem Auto reisen.

Wer eine Firmenflotte unterhält, weiss: Autofahren ist teuer. Bei 25 000 Kilometern pro Jahr kostet ein Auto pro Kilometer etwa 65 Rappen.* Und da sind die Parkplatzkosten noch nicht einmal eingerechnet. Reist man die gleiche Strecke mit einem 2.-Klass-GA, kostet das 15 Rappen, und selbst mit einem 1.-Klass-GA kommt man nur auf 24 Rappen pro Kilometer.

Mit öffentlichen Verkehrsmitteln ist

man also drei- bis viermal günstiger unterwegs als mit dem Auto.

Zeit und Geld sparen mit SBB Businesstravel.

Mit SBB Businesstravel, dem Online-Portal für Geschäftskunden, kaufen Mitarbeitende ÖV-Abos und -Billette bequem online oder unterwegs mit der SBB Mobile Business App. Die Käufe werden direkt auf der hinterlegten Kostenstelle verbucht. So gehört das Verwalten von einzelnen Spesenbelegen der Vergangenheit an. Zudem profitieren Geschäftskunden von attraktiven Rabatten, von einer professionellen Mobilitätsberatung und von flexiblen Bedingungen, falls sie einmal ein Billett umtauschen oder zurückgeben müssen.

Jetzt kostenlos anmelden und profitieren: sbb.ch/businesstravel

* Beispiel für ein Fahrzeug mit Neupreis 47 000 Franken. Quelle: tcs.ch

MANAGEMENT

Marc Stoffel, CEO der Haufe-umantis AG, wurde von seinen Mitarbeitenden 2013 zum CEO gewählt.

Foto: zVg

«Dass jeder Chef werden will, ist eine Illusion» TALENT MANAGEMENT Hochqualifizierte Mitarbeitende sind ein knapper werdendes Gut, um das die Unternehmen im sogenannten «Krieg um Talente» erbittert kämpfen. Um ihre Schlüsselpositionen mit High Potentials besetzen zu können, müssen sie sich als attraktive Arbeitgeber positionieren.

TEXT U ND INT ERVIE W D E L I A B A C H M A N N U N D A N O U K A R B E N Z

B

ei der Haufe-umantis AG können sich die Mitarbeitenden im Vorfeld selbst oder andere für die ausgeschriebene Position vorschlagen. Sie wählen nicht nur den CEO, sondern auch das mittlere Management und haben bei allen strategischen Entscheidungen ein Mitspracherecht. CEO Marc Stoffel hält es ausserdem für denkbar, dass ein Unternehmen in Zukunft gar keine eigenen Mitarbeitenden mehr hat.

Sie sind CEO der Haufe-umantis AG, ein Unternehmen, das basisdemokratisch geführt wird. Lässt sich der Ansatz auf alle Branchen und Betriebsgrössen übertragen?

Interessant ist, dass Mitarbeitende in jeder Organisation heute bereits ein Stück weit

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UnternehmerZeitung | Nr. 11 2015

mitentscheiden. Sie wählen ihren Chef indirekt jeden Tag aufs Neue. Denn wenn Sie den Chef nicht gut finden, befolgen sie seine Anweisungen nicht oder verlassen im schlimmsten Fall das Unternehmen. Es gibt ja den Spruch: «people join companies but leave managers». Wir tun bei Haufe-umantis also eigentlich nur das, was auch in allen anderen Unternehmen indirekt gemacht wird, nur mit klaren Spielregeln. Wir glauben, dass viele der heutigen top-down-geführten Unternehmen ein Upgrade ihres «Betriebssystems» brauchen, um zukunftsfähig zu bleiben. Wir entwickeln also Spielregeln im eigenen Unternehmen und schlagen sie Unternehmen mit veralteten Strukturen als möglichen Lösungsansatz vor, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben.

ZUR PERSON Marc Stoffel führt die Haufe-umantis AG seit 2013 als CEO. Seit 2005 hat er das Unternemen in verschiedenen verantwortungsvollen Positionen in den Bereichen Software-Entwicklung, Produktmanagement sowie Vertrieb und Marketing geprägt.

Wo stossen Sie an Grenzen?

Die Frage, die sich mir stellt, lautet: Wie kann man in der Praxis das Potential, das in den Mitarbeitenden schlummert, für das Unternehmen nutzen? Die Grenzen sind da, wo wir noch keine Spielregeln definiert haben oder wo uns noch die Erfahrung fehlt. Wir wurden so erzogen, dass uns im Zweifelsfall immer jemand sagt, wo es lang geht – sei

Schöne neue Arbeitswelt Die grossen Trends unserer Zeit lassen auch die Arbeitswelt nicht unberührt. Von Strukturveränderungen bis hin zu neuen Formen der Mitarbeiterführung lassen sie keinen Stein auf dem anderen.

Von der Lehre bis zur Pension für dieselbe Firma tätig sein – eine derartige Berufsbiographie stellt in der modernen Arbeitswelt eine Anomalie dar. Häufige Stellenwechsel und berufliche Neuorientierungen sind heute längst nichts Aussergewöhnliches mehr. Die gestiegene Fluktuationsrate und die abnehmende Loyalität seitens der Arbeitnehmer stellen die Unternehmen vor die Herausforderung, gute Mitarbeitende zu

gewinnen und diese auch zu halten. Aus Arbeitgeberperspektive lässt sich das Dilemma des Status Quo folgendermassen beschreiben: «Es hat immer weniger und braucht immer mehr».

Grund dafür sind der demographische Wandel und die fortschreitende Entwicklung Richtung Wissensökonomie.

SIEG DURCH ATTRAKTIVITÄT Wer den Kampf um die besten Talente gewinnen

es Zuhause, in der Schule oder später im Unternehmen. Fast jedes Unternehmen in den letzten 20 bis 30 Jahren wurde top-down geführt. Und auf einmal erwarten wir von den Mitarbeitenden, selbständig zu arbeiten und mitzuentscheiden. Bei der Haufe-umantis testen wir anhand von Experimenten, wie weit wir gehen können, was erfolgreich ist und definieren unsere Spielregeln.

Wo funktioniert das Modell bereits gut?

Das Wahlsystem funktioniert bereits erstaunlich gut. Da haben wir vier Jahre lang Erfahrungen gesammelt. Auch das Mitspracherecht bei der Rekrutierung funktioniert weitläufig sehr gut. Den Mitarbeitenden ist allerdings noch zu wenig bewusst, dass wenn Kollegen nicht performen, entsprechende Konsequenzen gezogen werden müssen. Sie stellen gerne neue Mitarbeitende ein. Probleme lösen und unangenehme Entscheide fällen, delegieren sie lieber an den Chef. Wer mitbestimmt, muss auch mitverantworten.

Daran arbeiten wir noch.

Wo gibt es noch Baustellen?

Bei der Frage, wie viel Führung richtig ist.

Ein Teil der Organisation findet immer, es braucht mehr Führung und klare Strukturen.

Der andere Teil sagt: Lasst uns nur machen.

Wie geht man mit diesen gegenteiligen Bedürfnissen um? Man kann das Unternehmen ja nicht zweiteilen. Ich finde es wichtig, zu experimentieren und in Kauf zu nehmen,

will, muss sich entsprechend gut positionieren: Kurze Reaktionszeiten stellen einen taktischen Vorteil dar, die passende Recruiting-Software erweist sich als nützliche Waffe und Headhunter können als schlagkräftige Söldner in die Schlacht geschickt werden.

Vor allem aber muss das kriegstreibende Unternehmen eines sein: Ein attraktiver Arbeitsgeber.

Aus Sicht der individualistischen «Generation Y»

bietet ein solcher sinnstiftende und herausfordernde Tätigkeiten, flache Hierarchien sowie eine gute Portion Flexibilität und Freiheit. Auch das gesellschaftliche Ansehen eines Unternehmens wird bei der Wahl des künftigen Arbeitsgebers berücksichtigt. So gewinnt ein Unternehmen, das sozial und ökologisch nachhaltig wirtschaftet, zusätzlich an Attraktivität.

sie sich laufend den veränderten Gegebenheiten anpassen können. So lautet die zentrale Frage nicht, ob sich die herkömmlichen Arbeitsformen ändern werden, sondern wie. Auf jeden Fall müssen die Unternehmen flexibler und agiler werden.

Ein Beispiel hierfür wäre die Abkehr vom klassischen Organigramm – die Entkoppelung von Person und Funktion –, denn ein heute erstelltes KOOPERATIVE FÜHRUNG, Stellenprofil kann morAGILE STRUKTUR gen schon überholt sein.

Die veränderten AnfordeVon neuen Formen der rungen der MitarbeitenMitbestimmung über die den, aber auch der exterEinführung von Netznen Stakeholder, lassen werkstrukturen bis hin zur die Unternehmen nicht demokratischen Unterunberührt: Um langfristig nehmensführung ist vieles erfolgreich zu sein, müssen möglich.

dabei auch auf die Schnauze zu fallen. Aber dazu braucht es Mut. Dieser fehlt vielen.

Welche Entscheidungen verbleiben beim CEO? Ich sehe meine Hauptverantwortung darin, eine Organisation zu entwickeln, in der Mitarbeiter maximal performen können.

Vergleichbar mit einem Trainer beim Fussballspiel. So wie er Spielsysteme erfinden, gute Spieler gewinnen und am Spielfeldrand motivieren muss, muss auch ich ein funktionierendes Betriebssystem etablieren, die richtigen Leute für ein gutes Management-Team finden und motivieren.

Gibt es auch Situationen, in denen Sie am Liebsten sagen würden: Jetzt will ich mal den Tarif durchgeben, jetzt entscheide ich selbst?

Dass ich als CEO in einem basisdemokratisch geführten Unternehmen nichts entscheide, ist eine Illusion. Demokratie bei uns bedeutet, dass Führungskräfte, solange sie für ihre Position gewählt sind, auch Entscheide treffen. Böse Zungen nennen es «Diktatur auf Zeit». Die grossen, strategischen Entscheidungen machen wir demokratisch, wo es ins Operative geht, wo man Gas geben muss, soll jeder maximal das Entscheiden, was er das Gefühl hat, kann er entscheiden.

Haben Sie viele Konkurrenten?

Bei meiner Position weniger. Wir haben eher zu wenige Bewerber für Führungspositionen. Vielleicht liegt es daran, dass niemand

diesen Job machen will. Es ist eine Illusion zu denken, dass jeder Mitarbeiter Chef werden will.

Weil sie es sich nicht zutrauen?

Nicht unbedingt. Wenn jeder zwei Möglichkeiten hat; eine Führungsposition oder eine Stelle mit gleich viel Lohn und Entwicklungspotential, wählen viele nicht unbedingt die Führungsposition. Gerade die jüngere Generation will das immer weniger.

Haben Sie Vorbilder?

Ricardo Semler mit seinem revolutionären Führungsmodell ist ein grosses Vorbild. Er ist für seine radikale Demokratisierung in seiner Maschinenfabrik Semco SA in Brasilien vor 30 Jahren weltweit bekannt geworden. Allgemein betrachtet, glaube ich, dass Lernbereitschaft, Selbstreflexion und das Eingestehen von Fehlern wichtige Kompetenzen sind – für Führungskräfte, aber auch für jeden Einzelnen.

Wie sieht das Unternehmen der Zukunft aus – sagen wir in rund 50 Jahren?

Das Unternehmen der Zukunft ist vergleichbar mit Uber. Das heisst; es wird keine eigenen Mitarbeiter haben und trotzdem der grösste Arbeitgeber sein. Ich glaube, jene Firmen mit dem besten Betriebssystem, die gute Leute für Projekte zusammen bringen und auch wieder ziehen lassen können – Das werden die Erfolgreichsten sein.

Nr. 11 2015 | UnternehmerZeitung

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MANAGEMENT

Es war einmal eine Prinzessin CASA HENRY DUNANT Die Unbotmässigkeit der Jugend ist kein neues Phänomen.

Was die Alten Griechen schon beklagten, musste auch der Vater einer spanischen Prinzessin erfahren: Seine starrsinnige Tochter büxt aus und baut sich an der Ligurischen Küste ein eigenes Schloss. Seien wir ihr dankbar. Ihrer Sturheit verdanken wir heute die Chance, das Schloss weiterhin als Bildungsstätte für die Schweizer Berufsjugend zu nutzen.

TEXT R U E D I S T R I C K E R

D

ie Villa an der Küste Liguriens hat eine bewegte Geschichte.

Das Schloss wurde im 19. Jahrhundert von einer spanischen Prinzessin erbaut und erhielt in Anlehnung an die Salzfelder ihrer Heimat den Namen «Villa del Salice». 1912 ging der Palazzo an einen privaten Käufer, der ihn seiner Gattin zu Ehren «Villa Georgina» nannte. Im Zweiten Weltkrieg erlebte das Haus italienische, deutsche und amerikanische Besetzung und wurde 1948 als «Villagio di Ragazzi» zum Heim für gestrandete Kinder und Jugendliche. 1961 übernahm die «Stiftung Casa Henry Dunant» das Haus vom Schweizerischen Roten Kreuz und ermöglichte ab 1965 Jugendlichen in der Ausbildung, das Haus für Bildung und Erholung zu nutzen. Im Jahr 2004 erwarb der Gewerbeverband aus Anlass eines Jubiläums das Haus, um es ein paar Jahre lang der Schweizer Berufsjugend zur Verfügung zu stellen.

PERFEKTES AMBIENTE Es ist kein Zufall, dass dieser herrliche Teil der ligurischen Küste eigentlich ein teures Pflaster ist. Ballermann ist hier unbekannt, man trifft eher italienische Familien als ausländische Touristen. Schweizer Gruppen reisen in rund fünf Stunden mit einem Bus aus der Schweiz an und benützen ihr Fahrzeug für Ausflüge in die grosse Hafenstadt Genua, nach Savona oder ins nahe Piemont.

Das Schloss mit seinen grosszügigen Räumen verfügt über knapp 80 Betten und seit ein paar Jahren – was in dieser Gegend nicht selbstverständlich ist – über eine Heizung.

Der grosse Park hält den Strassenlärm der Via Genova fern und lässt vergessen, dass das Haus verkehrstechnisch günstig liegt. Für die Wasserratten steht ein eigener Strandabschnitt zur Verfügung, der zur Sicherheit sogar bewacht wird.

René Züger und Annina Ryffel sind seit vielen Jahren die guten Seelen des Hauses.

HOFFNUNGSSCHIMMER AM HORIZONT Der 19. August 2015 war für die Schweizer Jugend kein guter Tag – wenigstens vorläufig. Der Schweizerische Gewerbeverband beschliesst an diesem Datum, die Unterstützung der Casa per Ende Jahr einzustellen. Das PersoDie Casa Henry Dunant in Ligurien: Sie wartet auf einen Retter in nal steht vor einer ungewisschillernder Rüstung.

Fotos: zVg/Urs Seleger sen Zukunft. Jeder, der je in Varazze war, weiss um den ideellen Verlust dieses kleinen Paradieses.

Tausende junger Berufsleute, viele Lehrende und Idealisten haben an diesem Ort Unvergessliches erlebt. Zu verdanken ist das neben der Unterstützung durch den Gewerbeverband auch der Leitung, die unermüdlich und mit stoischer Geduld für das Wohl der Gäste gesorgt haben. Der MACH MIT! Rückzug des SGV würde Jede und jeder kann Anteilscheine an dieser Stiftung zeichnen bedeuten, dass die Casa und damit zur Rettung der Casa beitragen. Darum: Mach mit! ihre finanzielle Grundlage www.varazze.ch, casa@it.bzz.ch verliert und den Betrieb aufgibt.

Zum Glück wollen sich Das Publikum ist jung, das Ambiente entnicht alle damit abfinden. Die «IG Rettung sprechend unkompliziert. Unpassend ist die der Casa Henry Dunant» hat sich zum Ziel Casa nur für Anhänger von Schnickschnack gesetzt, in Form einer Stiftung eine neue oder Menschen, die ohne Bewegung Gewicht Trägerschaft aufzubauen. Diese Stiftung verlieren möchten. Letzteren macht René wird mit drei Millionen Franken alimentiert Züger mit seinem Küchenteam und dem Aufund kann damit das Weiterbestehen sichergetischten einen Strich durch die Rechnung. stellen.

Nr. 11 2015 | UnternehmerZeitung

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MANAGEMENT

Die Quelle des Erfolgs FRAUEN IM MANAGEMENT Vor 16 Jahren hat die ausgebildete Kindergärtnerin Gabriela Manser die Mineralquelle Gontenbad AG von ihren Eltern übernommen und wirtschaftlich wieder zum Sprudeln gebracht.

TEXT D E L I A B A C H M A N N

A

m ersten Dienstag im Oktober präsentiert sich Appenzell wie man es von den Broschüren oder aus der Käsewerbung kennt. In Appenzeller Sennentracht treiben die Bauern ihre Kühe zur traditionellen Viehschau auf den Brauereiplatz. Ihr Weg führt durch die Hauptgasse, vorbei an der im Dezember 2014 eröffneten Flauderei, dem jüngsten Grossprojekt der umtriebigen Goba-Chefin Gabriela Manser. Die berühmte Mineralquelle liegt nur wenige Fahrminuten davon entfernt im Gontenbad.

KINDERGÄRTNERIN UND UNTERNEHMERIN Im Jahr 1999 übernahm Manser die Mineralquelle Gontenbad AG. Zuvor absolvierte sie eine KV-Lehre im Familienbetrieb und zog danach los, um Kindergärtnerin zu werden.

17 Jahre lang arbeitete Gabriela Manser als Pädagogin. Während sie die Verantwortung für 50 Kindergärten innehatte und in die Schulleitung eintrat, suchte ihr Vater erfolglos nach einem Käufer für die Firma. Für die Mineralquelle gab es viele Interessenten, doch niemand wollte die dreissigjährige Infrastruktur übernehmen und damit die Arbeitsplätze sichern. «Wenn ich es mir zutraue eine Schule zu leiten, warum dann nicht auch ein Unternehmen?», fragte sich Gabriela Manser. Es dauerte ein Jahr, bis die Familienvereinbarungen auf dem Tisch lagen und sie die Nachfolge antreten konnte.

Dann begann die eigentliche Arbeit: «Ich habe schnell gemerkt, dass wir nicht eine einzige Flasche produzieren müssen, wenn wir sie nicht verkaufen können.» Der Absatz war die grösste Herausforderung. Es gab wenige bestehende Kunden in einem kleinen geographischen Rayon, die es abzuholen galt. Gastwirte äusserten beispielsweise den Wunsch nach verschiedenen Deckeln, damit

die Produkte in den Kühlschubladen unterscheidbar werden. Der neue Firmenauftritt spielte hier auch eine wesentliche Rolle: «Ich möchte mit Stolz und Freude verkaufen können. Damit das klappt, muss das Produkt auch so aussehen, dass es mir gefällt.»

KEIN ERFOLG OHNE RISIKO Gabriela Manser merkte schnell, warum niemand die dreissigjährige Infrastruktur haben wollte. Eine Erneuerung war dringend notwendig, doch sie bedeutete Investitionen in Höhe von vier Jahresumsätzen und damit ein hohes Risiko. Im Rahmen einer Aktienkapitalerhöhung wurden «Liebhaberaktien» verkauft an Freunde, Verwandte, Nachbarn und Mitarbeitende – am Schluss waren es 40 Mitaktionäre. Damit hatten sie das benötigte Eigenkapital für einen Bankkredit: «Wir mussten uns ziemlich verschulden.»

Ein bisschen Wirtschaftsförderung hatte es auch gegeben.

Um sich auf Herkulesaufgaben wie diese vorzubereiten, hat Gabriela Manser im Jahr der Übernahme ein Management-Seminar am KMU-Institut in St. Gallen absolviert.

Das Seminar hat ihr einen 360-Grad-Blick über alle relevanten Unternehmensbereiche gegeben. Vor allem aber hat es zum Vorschein gebracht, was ihr liegt und was nicht: «Ich muss nicht alles wissen, das kann ich gar nicht. Aber ich muss wissen, was ich nicht kann.»

EINE KOOPERATIVE GRUNDHALTUNG Diese Grundhaltung widerspiegelt sich in ihrem kooperativen Führungsstil und macht sie zu einer beliebten Geschäftspartnerin.

Während ihr das Kommunikative und das Verkaufen nicht zuletzt aufgrund ihres beruflichen Hintergrundes liegt, waren die Zahlen eine grosse Herausforderung. Des-

halb hat sie sich einen Treuhänder als Lehrer und Sparringpartner geangelt: «Er übersetzt alle meine Wörtli in Zahlen – durch ihn habe ich Zahlen wie eine Fremdsprache gelernt.» Trotzdem, wenn sie wählen kann, «purzeln» ihr nie «Zahlen aus dem Ärmel», sondern immer nur «Buechstäbeli».

Ihren kommunikativen Fähigkeiten und ihrem Verkaufstalent ist es zu verdanken, dass die Goba AG über ein weites Netz von Geschäftspartnern und Händlern verfügt.

Mit der Brauerei Locher teilt sie sich das Vertriebsnetz und ist mit dem «Flauder-Panaché» eine Produktpartnerschaft eingegangen. Das Produkt «Chalte Kafi» entstand in Zusammenarbeit mit dem Kaffeehaus St. Gallen, und aus der Partnerschaft mit Mister Cool, einem Glace-Produzenten aus Zürich, ist das «Flauder-Sorbet» und das «Chalte Kafi-Glace» hervorgegangen. Sogar die Ordensschwestern des Klosters Leiden Christi in Jakobsbad hat Gabriela Manser für ihre Sache gewonnen: Sie beteiligten sich bei der Entwicklung von Flauder-Punsch und Flauder-Sirup.

DIE FÜSSE AM BODEN, DEN KOPF IN DEN WOLKEN Gabriela Mansers Ausbildung und Erfahrungen als Kindergärtnerin, aber auch als Atemtherapeutin kommen ihr in ihrer Rolle als Unternehmerin zugute, denn am Ende «geht es immer um Menschen». Im Umgang mit Menschen und beim Fällen von Entscheiden sei die Intuition besonders wichtig.

Das Atmen spiele dabei eine wichtige Rolle.

Es helfe ihr, zu merken, was wichtig und was unwichtig ist und das richtige Mass zu finden. So sind kreative Höhenflüge trotz Bodenhaftung möglich.

Während Manser früher die treibende Kraft und der kreative Kopf hinter den Ideen aus dem

«ICH HABE SCHNELL GEMERKT, DASS WIR NICHT EINE EINZIGE FLASCHE PRODUZIEREN MÜSSEN, WENN WIR SIE NICHT VERKAUFEN KÖNNEN.» 50

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2015

Hause Goba war, sieht sie sich heute eher als Ermöglicherin. Die Ideen werden in einem Forum – «eine Gruppe, die acht bis zehn Mal pro Jahr denkt» – entwickelt. Bedingt durch die sich entfaltenden Diskussionen kann am Schluss gar nicht mehr nachvollzogen werden, woher eine Idee stammt: «Es braucht jeden am Tisch, damit jemand den Mund aufmacht und den Vorschlag bringt, den wir am Schluss nehmen.»

Persönlich lässt sich Manser draussen in der Natur und in Museen inspirieren, die zeitgenössische Kunst ausstellen. Dass die Goba AG als kleiner Fisch im Getränkeozean mit knapp bemessenen Mitteln auskommen muss, sieht sie nicht nur als Nachteil: «Es sind nicht die schlechtesten Ideen, die entstehen, wenn man aus Begrenztem etwas Gescheites machen will.»

SORTIMENT – SPIEGEL DES IDEENREICHTUMS Ein Jahr nach der Firmenübernahme begann Manser mit der Neugestaltung und Erweiterung des Sortiments. So ist das Goba Mineralwasser seit dem Jahr 2000 entsprechend seinem Kohlensäureanteil als laut, leise und still erhältlich. Zwei Jahre später lancierte sie die Flauder-Linie: Das Original schmeckt nach Holunderblüten und Melisse, später sind noch die Geschmacksrichtungen Holunderbeeren und Quitten-Rhabarber hinzugekommen. Der Flickflauder – Schmetterling für alle Nicht-Appenzeller – ziert die Etiketten der Getränke aus der Flauder-Familie, deren neuestes Mitglied und persönliche Favoritin der Chefin die «Iisfee» ist. Sie mag aber auch das mit Stevia gesüsste Cola und der «Chalte Kafi». Den vielen Produktlancierungen stehen auch einige Einstellungen gegenüber,

so mussten etwa das «Wonder» mit Rosen und Ingwerauszügen oder das «Himml» mit Löwenzahn und Schlüsselblumenauszügen 2011 wieder aus dem Sortiment genommen werden. Für Manser sind dies Erfahrungen, die dazugehören und wertvoll sind für das nächste Produkt, welches wiederum das Potential zum «Fliegen» hat.

VORZEIGEFRAU UND KIND DER ZEIT Trotz dieser Flops beweist die bunte Produktepalette ein feines «Gspüri» für den Zeitgeist. So sind die regional verankerten Goba-Produkte im Hinblick auf das steigende Konsumentenbedürfnis nach lokal hergestellten Produkten bestens positioniert. Der Einsatz von Stevia als Süssungsmittel trägt dem erstarkenden Gesundheitsbewusstsein Rechnung. Gabriela Manser versteht es meisterhaft, das Traditionelle und Regionale mit einer erfrischenden Modernität zu verbinden. Sie selbst sei «ein Kind unserer Zeit» – entscheidend ist das Hier und Jetzt. Denn man kann mit einem Produkt auch zu früh sein: «Es kann noch so toll und in fünf Jahren genau das Richtige sein, doch wenn heute niemand das Produkt will, dann nützt es dir nichts.» Marktbeobachtung spielt dabei eine wichtige Rolle. Wenn Manser im «Kafi» sitzt, beobachtet sie gerne, was die anderen Gäste so bestellen. Innovation bedeutet für sie nicht etwas komplett Neues, sondern Verbindungen zu schaffen zwischen «der Essenz unserer Zeit» beziehungsweise dem Zeitgeist und Bewährtem – und das im richtigen Moment.

Die schweizweite Bekanntheit der GobaProdukte ist insbesondere Mansers Selbstmarketing –«der Personifizierung der Firma»– zu verdanken. PR sei eine gute Möglichkeit gewesen, um in der Konsumgüterwelt mit begrenzten Mitteln bekannt zu werden.

Ihre Geschichte habe sich hierfür auch gut geeignet. Nun möchte sie sich aber stärker zurücknehmen, denn «irgendwann ist diese Geschichte auch einmal erzählt».

Das neueste Produkt aus dem Hause Goba wird im kommenden Frühling lanciert. Was es ist, bleibt vorerst ein Geheimnis. Daneben sind auch einige Bauprojekte geplant. Aus der Quelle im Gontner Hochmoor sprudeln die Ideen munter weiter – sie wird noch lange nicht versiegen.

Foto: zVg

MANAGEMENT

Leichtes Spiel für Spione NDB Nachdem die NSA-Überwachungsaffäre aufgeflogen ist, haben auch Schweizer Unternehmen ihre IT-Sicherheit gegen Wirtschaftsspionage aufgerüstet. Dabei sind Cyberangriffe bei weitem nicht die einzige Bedrohungsquelle.

TEXT UND INTERVIEW DELIA BACHMANN

WEITERE INFORMATIONEN Der NDB veranstaltet in Zusammenarbeit mit Swissmem Nachmittagsseminare zum Thema Wirtschaftsspionage. Das Nächste findet am 25. November 2015 in Lausanne statt.

In Zürich soll im Frühling 2016 wieder ein Seminar stattfinden. Zum Präventions- und Sensibilisierungsprogramm Prophylax gibt es eine Broschüre, die auch online erhältlich ist: www.vbs.admin.ch Rüstungs- und Technologiefirmen wie die Ruag Holding AG sind ein beliebtes Ziel für Wirtschaftsspionage. Im Bild: Ein Ruag-Mitarbeiter bereitet eine Satellitenantenne für den Test vor.

Foto: Ruag Holding AG

E

s gibt nur wenig bekannte Fälle von Wirtschaftsspionage in der Schweiz. Der wohl Bekannteste ist jener der EMS Chemie im Jahr 2006. Auch Schweizer Rüstungs- und Technologiefirmen wie Ruag, Contraves, Mowag oder OC Oerlikon waren schon Opfer von Hackerangriffen. Der Nachrichtendienst des Bundes gibt Auskunft über die aktuelle Bedrohungslage, getroffene Massnahmen und Tipps zur effektiven Prävention.

Welche Massnahmen trifft der Bund, um die hiesige Wirtschaft vor Spionage zu schützen?

2004 rief der Nachrichtendienst des Bundes (NDB) das Präventions- und Sensibilisierungsprogramm Prophylax ins Leben, das sich an Schweizer Unternehmen, For52

UnternehmerZeitung | Nr. 11 2015

schungsinstitutionen und Hochschulen richtet. Sie werden für die Bedrohungen durch Wirtschaftsspionage und Proliferation sensibilisiert und erhalten Informationen darüber, wie illegale Geschäfte und Informations- und Datenabflüsse verhindert werden können. Zusätzlich werden beispielsweise Tipps zum Umgang mit elektronischen Geräten während Dienstreisen ins Ausland weitergegeben. Es zielt darauf ab, verbotenen Nachrichtendienst sowie Vorbereitungen zu verbotenem Handel mit Waffen und radioaktiven Materialen inklusive verbotenem Technologietransfer frühzeitig zu erkennen und zu bekämpfen. Die entsprechenden Informationen sind speziell auf die Bedürfnisse der Unternehmen ausgerichtet. Dabei informiert der NDB die Unternehmen auch

über seinen Auftrag – das Erstellen eines umfassenden Bedrohungsbildes und die präventive Abwehr von Spionage und Proliferation –, seine Möglichkeiten und stellt sich damit als Ansprechpartner zur Verfügung, sollte ein Unternehmen Spionage- oder Proliferationsaktivitäten vermuten. Weil nur die Unternehmen selbst wissen, welches ihre schützenswerten Geheimnisse sind, müssen sie auch in erster Line selbst für deren Schutz sorgen.

Das neue Nachrichtendienstgesetz tritt frühestens 2017 in Kraft. Was wird sich in Bezug auf das Thema Wirtschaftsspionage ändern?

Das Nachrichtendienstgesetz führt den Auftrag des NDB zur Früherkennung und zum Verhindern von Bedrohungen durch ver-

botenen, darunter auch wirtschaftlichen Nachrichtendienst, weiter. Es bezeichnet die zulässigen Massnahmen zur Informationsbeschaffung und definiert neue, genehmigungspflichtige Beschaffungsmassnahmen wie die Überwachung des Post- und Fernmeldeverkehrs. Diese sollen in besonders schweren Fällen von Bedrohungen durch verbotenen Nachrichtendienst eingesetzt werden können.

Mit welchen Methoden wird spioniert?

Es kommen verschiedenste Methoden zur Anwendung. Unter Open Source Intelligence (OSINT) wird etwa das Sammeln und Auswerten von öffentlich zugänglichen Informationen verstanden: Zeitungen, Firmenwebseiten, Messeveranstaltungen, Publikationen und soziale Medien. Die Technical Intelligence (TECHINT) nutzt Wanzen oder Kameras für Lauschangriffe, während bei Human Intelligence (HUMINT) menschliche Quellen die Informationen beschaffen. So tarnen sich Spione beispielsweise als Wissenschaftler, Journalisten, Geschäftspersonen, Berater oder Praktikanten. Andere wiederum versuchen durch Cyberangriffe auf das Informatiksystem eines Unternehmens an Daten zu gelangen.

Zum sogenannten Social Engineering gehört z. B. das Spear Phishing. Dabei wird mittels gefälschter Emails an einen Mitarbeitenden versucht, an sensible Unternehmensdaten zu gelangen. Interne Mitarbeiter als Spione sind ein häufig unterschätztes Risiko für Unternehmen. Gemäss der deutschen Sicherheitsumfrage «WiK/ASW Sicherheits-Enquête 2014/15» sind rund 30 Prozent der in den vergangenen zwei Jahren angezeigten Delikte auf Taten von Mitarbeitenden zurückzuführen. Dabei fliessen schützenswerte Informationen und Daten an unbefugte Personen weiter, sei es durch

fahrlässiges Verhalten oder durch gezielte kriminelle Handlungen.

schen Standard, den führenden Forschungsstandort sowie durch konkrete Einzelfälle.

Was kann ein Unternehmen für Massnahmen treffen, um sich zu schützen?

Einen vollständigen Schutz gegen ungewollten Informations- und Datenabfluss gibt es nicht, doch geeignete präventive Schutzmassnahmen tragen dazu bei, das Risiko zu mindern, Opfer von Wirtschaftsspionage zu werden. Dazu gehört, dass Sicherheitsmassnahmen wie AntiVirus, Verschlüsselung von Emails, Programm-Updates oder Backups konsequent angewendet werden. Weitere Massnahmen sind Ausbildung und Sensibilisierung der Mitarbeitenden sowie ein vorsichtiges Verhalten während Dienstreisen im Ausland. Auch bei Delegationen auf Unternehmensbesuch ist Vorsicht geboten: Diese sollten immer begleitet und die Identitäten verifiziert werden.

Wie viele Fälle werden in der Schweiz jährlich verzeichnet und wie hoch ist der Schaden?

Wirtschaftsspionage kann alle Unternehmen und Organisationen in der Schweiz treffen.

Wegen der hohen Dunkelziffer ist es nicht möglich, die Anzahl Fälle von Wirtschaftsspionage exakt zu quantifizieren. Einerseits gibt es Unternehmen, die einen Spionagefall nicht melden und somit auf eine Anzeige verzichten, da sie einen öffentlichen Prozess und die damit verbundene mediale Aufmerksamkeit aufgrund des drohenden Reputationsverlustes scheuen. Andererseits werden auch erfolglose Spionageversuche, die durch das Unternehmen selber aufgedeckt und abgewendet werden, nicht gemeldet und damit nicht systematisch erfasst. Auch die Wirkung der Präventions- und Abwehrmassnahmen lässt sich in der Regel kaum nachweisen, weil Spionage verdeckt versucht wird und dann meist auch verdeckt scheitert. Schliesslich erreichen nur jene Fälle das Bundesstrafgericht, bei denen Wirtschaftsspionage zur Anklage gebracht werden kann. Daher ist auch das finanzielle Ausmass des Phänomens schwer abschätzbar.

In Deutschland beispielsweise wird der jährliche finanzielle Schaden durch Wirtschaftsspionage auf 11.8 Milliarden Euro geschätzt, in Österreich auf 1.6 Milliarden Euro.

Was stellt die grössere Gefahr dar, die «nachrichtendienstliche Wirtschaftsspionage» oder die «Konkurrenzspionage»?

Die Konkurrenzspionage liegt ausserhalb der Zuständigkeit des NDB. Der wirtschaftliche Nachrichtendienst beziehungsweise Wirtschaftsspionage zum Nachteil eines in der Schweiz ansässigen Unternehmens zu Gunsten des Auslands, liegt hingegen im Zuständigkeitsbereich des NDB (Früherkennung und Bekämpfung/Abwehr) und der Bundesanwaltschaft (Strafverfolgung). Aufgrund der unterschiedlichen Zuständigkeiten sowie der hohen Dunkelziffer von Fällen, die von Unternehmen nicht gemeldet werden, ist es nicht möglich zu sagen, welche Art der Spionage die grössere Bedrohung für ein Unternehmen darstellt. Der NDB beurteilt aber die Bedrohung durch Wirtschaftsspionage als hoch. Dies aufgrund der generellen Verwundbarkeit durch den hohen technologi-

Welche Schweizer Branchen sind von Wirtschaftsspionage besonders betroffen?

Zu den betroffenen Branchen gehören insbesondere die Maschinen-, Werkzeug- und Mechanikbranche, die Elektronikbranche oder die Finanzbranche. Aber auch die Chemie- und Pharmabranche sind beliebte Ziele. Ebenfalls betroffen sind die Sicherheits- und Verteidigungsindustrie sowie die Luftfahrt- und Rüstungsunternehmen.

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UNTERNEHMEN

Öffentliches Wohnzimmer BURRI PUBLIC ELEMENTS AG Das 1907 in Glattbrugg gegründete Familienunternehmen wird bereits in der vierten Generation geführt. Es entwickelt Lösungen für den öffentlichen Raum. Neben der bekannten Landi-Bank hat das Unternehmen auch bei der Infrastruktur der Glattalbahn mitgewirkt und entwickelt nun zusammen mit der ETH Zürich Messstationen zur Überwachung des Gletscherrückgangs.

TEXT A N O U K A R B E N Z

I N T E R VI E W J O S E F I N E A N T O N I A T I S C H E N D O R F

D

ank selbst entwickelter Produkte und der stetigen Weiterentwicklung bietet Burri seinen Kunden eine breite Angebotspalette und Variantenvielfalt für Aussenmöbel, Info- und Werbetechnik, Signaletik, LED-Beleuchtung sowie weitere Infrastruktur-Elemente an.

Neben Lichtmasten und Kandelabern für die Strassenbeleuchtung und Verkehrssignalisation ist das Unternehmen auch bekannt für seine hydraulisch absenkbaren Autobahnleitplanken. Das Unternehmen beschäftigt am Hauptsitz in Glattbrugg bei Zürich sowie in der Niederlassung in Deutschland rund 70 Mitarbeitende und liefert die in der Schweiz hergestellten Produkte weltweit aus.

Burri kooperiert mit renommierten Architekten, Designern sowie mit nationalen und internationalen Forschungseinrichtungen wie der ETH Zürich oder der Hochschule für Technik HSR. LANGLEBIG UND INNOVATIV Unter den beachtlichsten Innovationen aus dem Hause Burri zählen Grossprojekte wie die gesamte Haltestelleninfrastruktur der Glattalbahn oder das Wegleitsystem am Flughafen Zürich. Insbesondere für grosse öffentliche Anlagen, Areal- und Strassenbeleuchtungen sowie Bus- und Bahnhöfe hat sich die BURRI public elements AG einen Namen gemacht. Auch in New York hat sich das Unternehmen gegenüber seinen Konkurrenten durchgesetzt: Im Metropolitan Museum of Art luden im Rahmen der temporären Installation des Künstleres Dan Graham auf dem Dachgarten des Gebäudes Burri-Aussenmöbel des Landschaftsarchitekten Günther Vogt zum Sitzen ein.

In einer neuesten Kooperation von Burri und der ETH Zürich wird ein Netz von alpinen GPS-Gletschermessstationen entwickelt und hergestellt. Diese werden in diversen Projekten zur Überwachung und

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UnternehmerZeitung | 11 2015

Erforschung von Hanginstabilitäten und Felsdeformationen eingesetzt, z. B. im Zusammenhang mit dem Gletscherrückzug.

Für die Zukunft sind neben Innovationen im Stadtmobiliar insbesondere in den Bereichen Lichttechnik, Wegleitsysteme und digitale Medien neue Designlösungen zu erwarten.

IM KAMPF GEGEN VANDALE Das Unternehmen arbeitet regelmässig mit international renommierten Designern und Architekten zusammen. Design ist ihnen wichtig, da es im öffentlichen Raum Identifikation und Wertschätzung gegenüber der Bevölkerung signalisiert. Martin Burri,

«Handschlagqualität ist ein Markenzeichen» Viele Aufträge bekommt die BURRI public elements AG von der öffentlichen Hand.

Ist das Bewusstsein für eine designgerechte Gestaltung des öffentlichen Raumes grundsätzlich gewachsen?

MARTIN BURRI Die Aufträge der öffentlichen Hand machen über alle Bereiche hinweg weniger als 50 Prozent aus. Das Bewusstsein für qualitativ hochwertige Aussenräume ist grundsätzlich da. Die Umsetzung von Gesamtlösungen gelingt jedoch in kleineren Gemeinden mit kurzen Entscheidungswegen oft besser als in grossen Städten. Obwohl unsere Produkte oft nur ein bis zwei Prozent der Investitionssumme eines Projektes ausmachen, sind sie meist für über 80 Prozent der Besucherwahrnehmung verantwortlich. Die Kurz- wie Langzeitwirkung

hochweriger, zeitloser Public Elements ist auf Grund des langen Lebenszykluses beträchtlich und daher eine gute und weitreichende Investition. Besonders grossen Einfluss haben heute die Verkehrsbetreiber des öffentlichen Verkehrs, Bahnhöfe, Flughäfen und Shopping Malls, welche den Wert des hochwertigen Raumes erkannt haben und diesen mit höchster Priorität und qualitativ hochstehend umsetzen.

Sie gestalten mit Ihren Produkten den öffentlichen Raum. Spürt man da eine Mitverantwortung gegenüber der Öffentlichkeit? Und wo besteht Ihrer Meinung nach in Zukunft noch Handlungsbedarf, was die Gestaltung des öffentlichen Raumes angeht?

Wer für den öffentlichen Raum plant, entwickelt

und produziert, übernimmt eine grosse Verantwortung, da solche Installationen meist über Jahrzehnte erhalten bleiben. «Public Elements®» beeinflussen die Standortqualität, prägen die Identifikation mit einem Ort, vermitteln Wertschätzung und heben die Lebensqualität und Sicherheit der Menschen über Generationen hinweg. Sie tragen wesentlich dazu bei, dass Partizipation und soziale Integration entstehen.

Oder wie Armanda Burden, ehemalige City Planerin von New York sagte: «Public spaces are more important than buildings.

They make a City alive.»

Sie sind heute Schweizer Marktführer. Was waren im Rückblick die entscheidenden Schritte von einem lokalen Handwerkerbetrieb

ECKDATEN ZUM UNTERNEHMEN

Stephan Oetiker: «Leute kaufen nicht, was du machst, sondern warum du es machst.»

Mitinhaber und Bereichsleiter Entwicklung, Design und Innovation: «Form und Funktion müssen im Einklang sein – Dabei müssen Sicherheit, Gebrauchstauglichkeit, Dauerhaftigkeit, Sozial- und Umweltverträglichkeit im öffentlichen Raum ausgewogen sein.» Gerade auch in Bezug auf Vandalis-

mus sei besonders wichtig, dass die Einrichtungen durch gute Gestaltung und hochwertige Lösungen Wertschätzung und Identifikation über alle Bevölkerungsgruppen hinweg schafften – so reduziere sich auch der Vandalismus erheblich. Als Prävention fungieren als Beispiel eines

Fabian Frei, Lichttechnik & Beleuchtung; Stephan Oetiker, Vorsitzender der Geschäftsleitung; Sabine Bellefeuille-Burri, Operations; Marcel Clot, Öffentlicher & Individueller Verkehr; Martin Burri, Entwicklung, Design und Innovation; Stephan Bachmann, öffentliche Aussenräume (v.l.n.r.).

hin zu einem Unternehmen, das weltweit operiert und Anerkennung findet?

SABINE BELLEFEUILLE-BURRI Im Unterschied zu vielen Mitbewerbern sind wir sehr breit aufgestellt und in allen Bereichen des öffentlichen Raumes tätig. Das war schon vor 50 Jahren so. Dies ergibt eine gewisse Dichte und grosse Synergien in den unterschiedlichsten

Fotos: zVg

Bereichen. Weltweit operieren wir noch nicht, in Kooperation mit renommierten Architekten ist es uns jedoch gelungen, in zahlreichen herausragenden Projekten im Ausland Akzente zu setzen. Ab 2016 wird die Internationalisierung gezielt ausgebaut.

Wo sehen Sie die BURRI public elements AG in 20

Jahren? Und was wäre Ihr liebstes Projekt, das Sie gerne einmal realisieren würden?

Bereits heute lebt ein Grossteil der Weltbevölkerung in Ballungszentren.

Schlagworte wie Verstädterung und Mega Cities sind in aller Munde. Der öffentliche Raum wird zu einem immer knapper werdenden Gut – und seine Gestaltung und Nutzung somit wertvoller und relevanter denn je. Städteplaner und Raumentwickler haben längst erkannt, dass es die «public spaces» sind, die einen städtischen Lebensraum ganz entscheidend prägen, zum Leben erwecken und ihm eine ganz eigene Identität verleihen. Gerade in Zeiten fortschreitender Globalisierung und zunehmender Anonymität schenken öffentliche Räume den Menschen Sicherheit und Orientierung. Sie schaffen Raum für Begegnung und

Gründung: 1907, Als Einzelfirma durch Paul Burri Inhaber: Seit 2000 in der vierten Generation durch Martin Burri, Sabine Bellefeuille-Burri und Marcel Clot.

Rechtssitz: Opfikon (ZH) Mitarbeitende: 70

Gestaltungsansatzes sogenannte «Opferflächen», auf welchen Scratching oder Graffiti stattfinden kann. Ein entscheidender Beitrag ist auch der regelmässige Unterhalt und die Reinigung der Anlagen.

Austausch zwischen allen Bevölkerungsschichten.

Sie fördern die Zugehörigkeit zu und Identifikation mit einem bestimmten Lebensraum und vermitteln ein Gefühl von Verwurzelung und Heimat. In diesem Kontext würden wir gerne ein Grossprojekt in einem Ballungszentrum oder zur Entwicklung einer neuen Region beitragen.

Wie wichtig ist für Sie der Standort Schweiz? Was sind die Vorteile und wo sehen Sie aus Sicht eines erfolgreichen, international tätigen KMU Handlungsbedarf?

STEPHAN OETIKER Jede erfolgreiche Firma hat eine deutlich verankerte Heimat, einen Ursprung, einen Heimmarkt. Wir sind und werden immer eine Schweizer Firma bleiben und darum ist der Standort Schweiz für uns von zentraler Bedeutung. Ich bin

überzeugt, dass man auch aus der Schweiz heraus sehr erfolgreich international tätig sein kann. Fachkompetenz, Verlässlichkeit und Handschlagqualität sind immer noch Markenzeichen unseres Landes und international sehr gefragt.

Ich denke, es ist einfach, die Probleme nur auf den Euro oder einen möglichen Standortnachteil zu schieben. Bei diesen Herausforderungen ist es umso wichtiger, sich trotz oder gerade wegen der Frankenstärke zu behaupten und auf seine Kompetenzen zu setzen.

Erfolgreich sein heisst, immer die Augen offen halten, innovativ sein, Neues ausprobieren und vor allem eine riesige Portion «Passion» mit zu bringen. Mir gefällt das Sprichwort von Simon Sinek: «Leute kaufen nicht, was du machst, sondern warum du es machst.»

Nr. 11 2015 | UnternehmerZeitung

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PIONIERE

Ein Leben für die Wissenschaft Niklaus Wirth: «Beim Programmieren ist Pedanterie kein Luxus, sondern unabdingbare Notwendigkeit.»

Foto: Keystone/Christian Beutler

NIKLAUS WIRTH Er hat die weltbekannte Programmiersprache «Pascal» entwickelt, mit der Generationen von Informatik-Studenten das Programmieren gelernt haben, baute den ersten Personal Computer der Schweiz und schrieb mehrere weltweit übersetzte Standardwerke. Niklaus Wirths Fähigkeit, effiziente und komplexe Systeme zu bauen, wurzelt in seiner Liebe zur Einfachheit.

TEXT A N O U K A R B E N Z

M

it Pascal wollte Niklaus Wirth eine Sprache schaffen, die sich für den Unterricht eignet. Eine Sprache, in der Systeme anwendbarer werden, da sie klarer und effizienter konzipiert werden können.

Es ist seine Bescheidenheit, die verhinderte, dass Niklaus Wirth anstelle von Steve Jobs auf dem Thron der IT-Welt Platz nahm. Das

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UnternehmerZeitung | Nr. 11 2015

Geschäft hatte ihn nie interessiert – es waren seine Leidenschaft für die Technik und die Abneigung gegen alles Komplizierte, die ihn vorantrieben. Noch heute tüftelt der 81-Jährige mit Begeisterung zuhause an seinen Computern.

ORDNUNG INS CHAOS BRINGEN Niklaus Wirth wurde am 15. Februar 1934

geboren und wuchs in Winterthur auf, wo er als Kind mit Begeisterung Modellflugzeuge baute. Als junger Erwachsener begann er sein Studium der Elektroingenieurswissenschaften an der ETH Zürich und entdeckte dort schon bald seine Leidenschaft für Computer. Für ihn existiert kein anderes Instrument auf der Welt, das so universell einsetzbar ist und so viele verschiedene Probleme an-

packt, wie der Computer. Er wollte lernen, ihn zu bauen. Zur damaligen Zeit war dies jedoch nur im Ausland möglich. Nach seiner Heirat im Jahr 1959 wanderte er mit seiner Frau für sein Masterstudium nach Kanada aus. Es folgte ein Doktorat an der Universität von Kalifornien in Berkeley. Dort hatte man bereits einen mit Lochkarten betriebenen Computer, doch dessen Programmierung war dermassen kompliziert, dass die Anwendung sehr beschränkt blieb. Niklaus Wirth fand, es gehöre etwas Ordnung ins Chaos: Zusammen mit einer Gruppe von Kollegen schrieb er einen Compiler – ein Programm, das Programmiersprache in Maschinensprache übersetzt.

EINFACH UND ELEGANT In den Jahren 1968 bis 1972 entwickelte und implementierte Niklaus Wirth praktisch im Alleingang die Programmiersprache «Pascal», die sich aufgrund ihrer Einfachheit und Universalität weltweit als Lehrsprache etablieren sollte. Benannt nach dem französischen Mathematiker Blaise Pascal, diente

ZÜRCHER PIONIERGEIST Porträts von Menschen mit Ideen, Herausgeber: Beat Glogger, Fee Anabelle Riebeling, Lehrmittelverlag Zürich, 300 Seiten, gebunden, 58.– ISBN 978-3-0313-677-5

sie auch als Grundlage für weitere erfolgreiche Software wie etwa das Grafik-Programm Photoshop oder das Betriebssystem von Apple, bevor das Unternehmen 1994 sein eigenes einführte. Es folgten weitere Programmiersprachen wie Modula, Euler oder Oberon. Nach Assistenzprofessuren an der Stanford University und der Universität Zürich, kehrte Wirth 1968 an die ETH zurück, wo er Carl August Zehnder kennenlernte und bis 1999 als Professor für Informatik lehrte und forschte. Die beiden gelten als Gründerväter des weltweit führenden ETH-Departements Informatik.

DER COMPUTER DER ZUKUNFT Das prägendste Erlebnis für Wirth war ein einjähriges Sabbatical im Palo Alto Research Center von Xerox in Kalifornien. Niklaus Wirth bekam dort den ersten Prototypen eines Computers zu Gesicht. Die Eingabe erfolgte über ein neuartiges Instrument namens «Maus», Texte und Grafiken konnten am Bildschirm in mehreren «Fenstern» dargestellt werden. Auch Steve Jobs war nach seinem Besuch bei Xerox überzeugt, dass «Alto» der Computer der Zukunft war.

Zurück an der ETH, wollte Wirth einen neuen, interaktiveren Umgang mit dem Computer ermöglichen, indem dieser dezentral angelegt und Hard- und Software untrennbar aufeinander abgestimmt wurden.

Niklaus Wirth und sein Team bauten die Hardware und programmierten die gesamte Arbeitsstation. Dazu wurde am Institut für Computersysteme das erste Ethernet-Lokalnetz der Schweiz installiert. So entstand – noch vor IBM und Apple – der erste Personal

Computer mit Namen «Lilith» (benannt nach Adams erster Frau, die er aus dem Paradies vertrieb).

BESCHEIDEN ABER HARTNÄCKIG Niklaus Wirth empfing von Universitäten auf der ganzen Welt insgesamt 12 Ehrendoktor-Titel und gewann alle Preise, die es auf dem Gebiet der Informatik zu gewinnen gibt. 1984 erhielt er den ACM Turing Award, sozusagen den Nobelpreis in der Informatikwelt, als erster und bisher einziger deutschsprachiger Informatiker, sowie 1988 den Computer Pioneer Award des amerikanischen Institute of Electrical and Electronic Engineering (IEEE). Sein Erfolg hat ihn nicht weniger bescheiden gemacht. Niklaus Wirth hätte reich werden können, doch das war nie sein Ziel. Statt Patente einzureichen, stellte er seine Werke der Öffentlichkeit zur Verfügung.

Niklaus Wirth bemängelt, dass das Programmieren an Bedeutung verloren hat und Ressourcen wie Rechenleistung und Speicher, die heutzutage beinahe grenzenlos verfügbar sind, verschwendet werden. Keine einzige in den letzten 20 Jahren entwickelte Programmiersprache konnte ihn überzeugen. Niklaus Wirth ist wahrscheinlich einer der letzten Computerwissenschaftler, die in der Lage sind, Computer von der untersten Hardware-Ebene über das Betriebssystem bis zu den Anwendungsprogrammen zu begreifen und selber zu bauen. Auch als emeritierter Professor arbeitet der 81-Jährige zuhause in seiner Kellerwerkstatt fleissig weiter an möglichst eleganten und einfachen Computersystemen.

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VRPRAXIS

Innovation fördern MONIKA KRÜSI Sie beeinflusst im Verwaltungsrat von Schweizer Industrieunternehmen deren Strategien und setzt sich als Coach bei der KTI für die Förderung von Unternehmertum ein, indem sie hilft, Innovationen an den Markt zu bringen.

INTERVIEW C H R I S T O P H H I L B E R U N D A N O U K A R B E N Z

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or allem Männer ab 45 Jahren träumen von einem Verwaltungsratsmandat. Dabei handelt es sich letztlich aber um einen Job wie jeder andere, wenn auch um einen spannenden. Monika Krüsi sprach mit uns über die Rolle der Frauen in der Führungsetage, die Hürden heutiger Jungunternehmen und die Chancen von Industrie 4.0, welche die Schweiz unbedingt nutzen sollte.

Sie haben einen Doktor in Informatik, sind Betriebswirtschafterin und der Branchenschwerpunkt Ihrer Tätigkeit liegt in der Investitionsgüterindustrie, der Bau- und Baunebenbranche, im Verkehr und Hightech-Bereich. Sind Sie die Antithese des klassischen Rollenbildes?

An ein klassisches Rollenbild glaube ich nicht mehr. Allerdings gehöre ich in der Schweiz als Frau mit meinem Hintergrund schon zur Minderheit. Ich habe aus Interesse Informatik und Betriebswirtschaft studiert, vor allem weil mir das Methodische und Systematische, das Arbeiten mit Modellen sehr gefallen hat. Mich hat auch fasziniert, wie man über die Informatik Produktionsprozesse steuern und kontrollieren kann.

Woher kommt Ihre Leidenschaft zur Technik? Hat Ihr familiärer Hintergrund dazu beigetragen?

Ob das Interesse familiär bedingt ist, weiss ich nicht, jedoch sagte man mir, dass ein gewisser Herr Krüsi Assistent von Thomas Edison gewesen sein soll (lacht). Ich bin eine sehr neugierige Person. Mich hat immer schon interessiert, wie die Dinge funktionieren und aus was sie bestehen.

Sie sind unter anderem VR bei Burckhardt Compression und CP Pumpen – beides grössere Firmen – und haben auch die Startup-Welt kennengelernt. Konnten Sie Ihre Erfahrungen dort einbringen?

Als ich bei McKinsey war, haben wir vor allem Grossfirmen beraten. Später bin ich dann mit Startups in Kontakt gekommen.

Als VR versuche ich, die Stärken von Gross58

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und Jungunternehmen zu vereinen. Denn beide können voneinander lernen. Startups sind meist etwas chaotisch und brauchen Strukturen und einen klaren Fokus, um zu wachsen. Grossfirmen dagegen könnten etwas mehr «Chaos» im Sinne von Flexibilität vertragen. Bei einem Grossunternehmen haben wir dies z. B. mit hierarchieübergreifenden Entscheidungs-Gremien gelöst.

Als Frau sind Sie eigentlich immer in der Minderheit. Muss man sich da ständig behaupten?

Ich musste mich nie speziell behaupten.

Ich war immer in Bereichen tätig, in denen es wenige Frauen hatte. Ich habe in meiner Karriere allerdings mit zwei Frauen in Führungspositionen gearbeitet, die richtig anstrengend waren. «Kratzbürsten» habe ich sie genannt. Ich warf einen Blick hinter diese Fassade und merkte, dass es sich eigentlich um faszinierende Persönlichkeiten handelt – heute verstehe ich mich bestens mit Ihnen.

Sie mussten sich diese Haltung leider aneignen, um akzeptiert zu werden.

Wie machen Sie sich ein Bild von den Unternehmen, in denen Sie VR sind?

Ich gehe immer durch die Produktionshalle und sehe mir das Lager an. Dieses ist für mich das Spiegelbild eines Unternehmens.

Man sieht Abläufe, gewisse Strukturen, wie die Leute arbeiten und einen begrüssen. Man kann dort bereits Schwachstellen ausmachen und erkennt, wo man als VR ansetzen kann.

Müssen Sie sich anfangs jeweils etwas zurückhalten, um nicht gleich mit der Tür ins Haus zu fallen?

(Lacht) Ich glaube, gerade das macht auch die Rolle eines VRs aus; dass man aufmerksam und kritisch ist und Dinge hinterfragt.

Da bin ich dann schon direkt.

Haben Frauen einen anderen Führungsstil als Männer?

Es heisst oft, Frauen seien sensitiver auf bestimmte Dinge, denken umfassender und sprechen Probleme öfter an. Männer merken es vielleicht, sprechen es aber nicht an. Für mich ist es aber zu einfach, wenn man sagt: So sind Frauen, so Männer. Der kulturelle und soziale Hintergrund hat einen viel grösseren Einfluss als das Geschlecht.

Sie sind Mutter von zwei Kindern. Wie managt man Familie und Beruf?

Ich habe einen ganz bewussten Entscheid getroffen, mit meinem Mann und meinem Umfeld. Ich wollte Kind und Karriere. Dazu muss man stehen, auch wenn Aussenstehende dies vielleicht nicht verstehen wollen.

Neben einer guten Organisation braucht es auch einen enormen Energiepegel, weil man auf mehreren Ebenen jongliert. Ich bin sehr froh, dass ich die Unterstützung von meinem Mann, meiner Schwiegermutter und meiner Schwester habe.

Was würde sich ändern, wenn es mehr Frauen im VR gäbe?

Bessere Entscheide. Ganz klar (lacht). Das hat aber nichts mit Frauen oder Männern zu tun, sondern mit Diversität allgemein. Je besser durchmischt, desto bessere Entscheide gibt es. Unterschiedliche Erfahrungen, unterschiedliche Kulturen bringen verschiedene Sichtweisen ein und sorgen somit für eine bessere Entscheidungsqualität.

Sie engagieren sich bei der KTI für die Förderung von Unternehmertum. Wo sehen Sie für diese noch die grössten Hürden?

Die Schweiz ist laut dem World Economic Bericht das zweitinnovativste Land der Welt.

«DIVERSITÄT BRINGT BESSERE ENTSCHEIDE.»

Woran könnte es liegen, dass solche Ideen zu wenig umgesetzt werden?

In der Schweiz ist man eher technisch und weniger marktorientiert. Manchmal denke ich auch, dass wir etwas zu perfektionistisch sind. Die Leute, die beim KTI zu uns kommen, haben bereits ein perfektes Produkt. Dann ist es aber vielleicht schon zu spät, um damit auf den Markt zu gehen. Man müsste diesbezüglich mehr wagen. Hinzu kommt, dass man in der Schweiz schnell als «Versager» abgestempelt wird, wenn man als Unternehmer gestrandet ist. Da wünschte ich mir eine Fehlerkultur, wie es sie beispielsweise in Amerika gibt. Man sollte auf den Erfahrungen der gescheiterten Person aufbauen, statt nur die Misserfolge zu sehen.

Was halten Sie vom Industriestandort Schweiz und wo sehen Sie diesen in 5 bis 10 Jahren?

Der starke Franken führt zu einer schleichenden De-Industrialisierung. Das ist gefährlich.

Was ich aber auch sehe, ist eine Riesenchance – z. B. Industrie 4.0. Über diese spricht man viel zu wenig. Ich lese jährlich mindestens 100 Businesspläne von Jungunternehmen im Technologiebereich. Es sind genügend Themen im Innovationsbereich in der Schweiz vorhanden, dass wir den Standort sichern und die De-Industrialisierung minimieren können. Mit dem «Internet of Things», den IT-Systemen, Big Data und neuen Technologien, die man in Produktionsprozesse integrieren kann. In der Schweiz haben wir gute Hochschulen und die Kompetenz, um in diesem Bereich eine führende Rolle zu übernehmen.

Sollte die Produktion also ins Ausland verlagert werden und die Intelligenz im ITBereich respektive Innovationsbereich im eigenen Haus behalten werden?

Mit «Internet of Things» sollte es eigentlich möglich sein, die Produktion und Logistik von einem Standort aus weltweit zu kontrollieren. Das ist neu, dass man irgendwo sitzen und weltweit Prozesse überwachen und steuern kann. Um dies zu erreichen, muss man extrem innovativ sein und eine gute Infrastruktur haben – das haben wir alles in der Schweiz. Dafür muss man aber in die Ausbildung investieren.

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Dynamik schaffen bei den einen, fokussieren bei den anderen: Grossfirmen und Startups sollten voneinander lernen, findet Monika Krüsi.

ZUR PERSON Monika Krüsi absolvierte ihr Betriebswirtschaftsstudium an der Universität Zürich und promovierte dort in Wirtschaftsinformatik zum Thema Business Process Reengineering. Sie ist Managing Partner der Unternehmensberatung MKP Consulting AG und ebenfalls Coach bei KTI, der Innovationsförderagentur des Bundes. Bei McKinsey & Company war Monika Krüsi über zehn Jahre verantwortlich für Kunden aus dem Transportwesen und der Industrie mit Fokus auf Engineering, Anlagenund Maschinenbau. Sie war über drei Jahre Partnerin bei VI Partners AG, einer technologie-orientierten Beteiligungsgesellschaft. Bei der Burckhardt Compression AG ist Monika Krüsi Mitglied des Strategie- und Prüfungsausschusses. Weitere VR-Mandate: ACP Schweiz (Chip Design), Emch AG und CP Pumpen AG. Weiterhin ist sie Vorstandsmitglied im Technopark Luzern. Monika Krüsi ist verheiratet und Mutter von zwei Töchtern.

Foto: zVg

Das Problem ist, dass wir nichts daraus machen – sprich: Wir kommerzialisieren diese Ideen nicht. Wir bringen die Produkte nicht auf den Markt, generieren keinen Umsatz und schaffen dadurch auch keine Arbeitsplätze. Ich setze mich dafür ein, dass sich dies ändert.

VRPRAXIS

Wertvolle Aussenperspektive DER EXTERNE VERWALTUNGSRAT Er bietet der Geschäftsleitung von KMU die nötige Aussensicht, komplementiert das Unternehmerwissen und nutzt seine Rolle als kritischer Sparringpartner.

TEXT A L E X A N D E R F U S T U N D U R S F U E G L I S T A L L E R

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er Unternehmer wird oft als einsamer Wolf bezeichnet, wenn es um die zukunftsweisenden Entscheidungen der Firma geht. Wer also hilft ihm bei der Beantwortung der Frage, welche Geschäftsmodelle in Zukunft die richtigen sind, ob ein neuer Geschäftsbereich aufgebaut oder ein anderer geschlossen werden soll? Das wäre dann der Verwaltungsrat, werden Sie sagen.

Formell gibt es sie auch, die Trennung von Generalversammlung, Verwaltungsrat und Geschäftsführung, doch könnten diese Funktionen in vielen kleineren Firmen auch in Personalunion durch die Unternehmerin oder den Unternehmer ausgeübt werden.

Gerade vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie der Verwaltungsrat konstituiert werden soll, um dem Unternehmen zu nützen. Externe Verwaltungsräte bieten eine fundierte Lösung, um die Gestaltungs- und Überwachungsaufgaben durch die Verantwortlichen zu sichern. Wir haben zu dieser Thematik zwei Praktiker-Leitfäden erstellt.

WICHTIGER SPARRINGPARTNER Wie kommen Sie als Unternehmer oder Unternehmerin zu konstruktiver Kritik und wen können Sie bei wichtigen Entscheidungen konsultieren? Denn oft können nicht alle Fragen mit den Mitarbeitenden besprochen werden. Auch die Gefahr, dass in Verwaltungsratssitzungen weniger über strategische und zukunftsweisende Aspekte gesprochen wird, sondern über operative, ist in «rein intern konstituierten» Verwaltungsräten oft grösser. Das könnte darin resultieren, dass notwendige Veränderungen des Unternehmens zu spät diskutiert werden.

Da externe Verwaltungsräte nicht operativ im Betrieb tätig und möglichst unabhängig sind, werden auch kritische Aspekte im Zusammenhang mit der Zukunft des Unternehmens angesprochen – und um die geht es ja im VR. Dadurch werden Verbesserungsmöglichkeiten für das Unternehmen und den Unternehmer aufgezeigt. Aus unse-

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rer Erfahrung sind gerade die unbequemen Fragen die nützlichsten, wodurch sich zielführende Debatten und Reflexionen ergeben können. Externe Verwaltungsräte sind somit gute Sparringpartner für unternehmerische und strategische Fragestellungen. Zudem bringen sie durch ihre Expertise zusätzliches Know-how in den Betrieb.

KRITIKFÄHIGE UNTERNEHMER Die Bedingungen für einen hohen Nutzen eines externen VR muss in erster Linie der Unternehmer und erst in zweiter Linie der externe VR selbst schaffen. Es ist klar, dass externe Verwaltungsräte fähig und kompetent sein sollten, deshalb macht es Sinn, eine Ausschreibung breit zu streuen und nicht nur über das eigene Netzwerk zu suchen.

Eine noch wichtigere Bedingung ist die Kritikfähigkeit des Unternehmers: Wie wird mit kritischen Voten der externen Verwaltungsräte umgegangen? Sind Sie auch bereit, die notwendigen vertraulichen Informationen mit diesen zu teilen? Sind Sie gewillt, Beschlüsse des VR auch in der Geschäftsleitung umzusetzen – auch wenn die Ideen dazu nicht von Ihnen selbst kamen? Bevor ein Unternehmer diese Fragen nicht für sich bejahen kann, wird auch der Nutzen von externen Verwaltungsräten eingeschränkt sein.

SCHLAGKRAFT ERHÖHEN Keiner der Unternehmer, mit denen im Rahmen der Erstellung des Praxis-Leitfadens gesprochen wurde, bereut die Etablierung eines externen VR. Sie betonen aber alle, dass die richtige Zusammensetzung zentral ist und bei der Wahl der Verwaltungsräte keine Kompromisse eingegangen werden sollten.

Die geeignete Zusammensetzung des Verwaltungsrats ist verantwortlich für die Effizienz und Effektivität des Gremiums.

Idealerweise verfügen die externen VR über ein Wissen, das jenes des Unternehmers und des bisherigen VR komplementiert.

Man sollte sich also fragen, wo die eigenen

Schwächen liegen und von welchem Wissen das Unternehmen profitieren könnte. Gerade dieses komplementäre Expertenwissen gilt es einzuholen, um den eigenen Betrieb weiterentwickeln zu können. Das kann beispielsweise ein Unternehmer einer anderen Branche sein, ein «Finanz-Crack» oder eine Führungskraft mit grosser Erfahrung in der Führung von Mitarbeitenden.

DAS ANFORDERUNGSPROFIL Wir empfehlen bei der Suche nach einem externen Verwaltungsrat ein Anforderungsprofil zu erstellen (siehe Kasten). Das Bauchgefühl ist oftmals ein guter Indikator für die zwischenmenschlichen Aspekte. Und das «Fitting» kann mit einer einfachen Frage geprüft werden: Freuen Sie sich auf die ZuWEITERE INFORMATIONEN Der externe Verwaltungsrat: Möchten Sie mehr über dieses Thema wissen – benötigen Sie beispielsweise Angaben zu Preisen von externen VR? Sie finden grundsätzliche Aspekte, Hilfsmittel und beispielhafte Unterlagen wie konkrete Anforderungsprofile, Traktanden oder Jahresplanungen mit dem nebenstehenden QR-Code als PDF-Download.

Wie werde ich Verwaltungsrat: Falls Sie selbst Interesse an der VR-Tätigkeit haben sollten, dann empfehlen wir unsere zweite Publikation zu diesem Thema. Es geht darum, wie Sie VR in KMU werden können und worauf Sie bei der Suche und während der Ausübung achten sollten. Auch diese Publikation finden Sie mit dem nebenstehenden QR-Code als PDF-Download. www.obt.ch

sammenarbeit mit dem externen VR? Die potentiellen VR-Mitglieder sollten natürlich kompetent sein, aber auch persönlich zum Unternehmen passen und die Erfahrung sowie das notwendige Know-how mitbringen, um das Unternehmen weiterzuentwickeln. Weitere Aspekte wie die ideale Grösse des Verwaltungsrats richten sich in erster Linie nach der geforderten Zusammensetzung des VR. Und kompetente Personen haben auch ihren Preis, der je nach Branche und Unternehmensgrösse unterschiedlich ausfällt. Beim Erstellen des Anforderungsprofils können folgende Leitfragen als Orientierung dienen: Welche fachliche Expertise und welche Erfahrung soll der externe VR mitbringen? Was wird vom externen VR verlangt? Und passt der externe VR zu Ihnen und zum Unternehmen?

DIE AUTOREN

Dr. Alexander Fust ist Projektleiter und Habilitand am KMU-HSG sowie Lehrbeauftragter an der Universität St.Gallen. Er doziert und referiert zu Themen wie Innovationen oder Zeit- und Selbstmanagement in KMU, leitet verschiedene Erfahrungsaustauschgruppen von Unternehmern und begleitet Startups.

Prof. Dr. Urs Fueglistaller ist Direktor des KMU-HSG und Ordinarius für Unternehmensführung mit besonderer Berücksichtigung kleiner dynamischer Unternehmungen an der Universität St.Gallen. Er ist in verschiedenen Verwaltungsräten von KMU aktiv.

Foto: pixabay

DER VR-ALLTAG AUS KMU-SICHT Es ist empfehlenswert, vier bis fünf VR-Sitzungen pro Jahr à je drei Stunden durchzuführen, wobei zusätzlich ein VR-Workshop zu einem spezifischen Thema wie der Strategieentwicklung oder Branchentrends veranstaltet werden kann. Die Führung der VR-Sitzung ist zentral, daher sollte es klar sein, wer die Sitzung führt. In diesen Sitzungen arbeitet der Verwaltungsrat idealerweise die meiste Zeit an strategischen Themen.

Für die anwesenden Personen kann gesagt werden, dass eine zielführende Vorbereitung zu effektiveren und effizienteren Sitzungen führt. Idealerweise sendet das Unternehmen den Verwaltungsräten vorgängig die wichtigsten Informationen, etwa zu den Finanzzahlen, zu. Die Koordination des Verwaltungsrats übernimmt häufig eine Assistenz oder eine Sekretariatsstelle. Eine nicht abschliessende Liste von möglichen ständigen Traktanden könnte folgende Punkte zum Inhalt haben: Anwesenheit, Genehmigung des letzten Protokolls, Geschäftsgang, Marktsituation, Investitionen, Infos aus VR/GL/ Kader, Personelles, Produktion und Prozesse sowie die Pendenzenliste.

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VRPRAXIS

Daten nutzbar machen DIGITAL ASSET MANAGEMENT Die zunehmende Herausforderung für Unternehmen im Bereich Digital Business, den sich stetig verändernden Anforderungen des Marktes gerecht zu werden und seinen Kunden gleichzeitig individualisierte Lösungen anzubieten, erfordert einen neuen Umgang mit Daten.

TEXT M A R C O D E I S S

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er im digitalen Business erfolgreich sein will, muss sich auf dem Markt differenzieren. Dies gelingt durch den Einsatz von innovativem Marketing und E-commerce, welche auf integrierte Daten abstellen. Einerseits bedeutet dies, dass eine Vielzahl von Kanälen parallel und mit einer konstanten Frequenz versorgt werden müssen. Andererseits müssen die Erwartungen des Kunden erfüllt und die von ihm gewünschten Informationen präsentiert werden. Der Kunde wünscht sich auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Produktinformationen, die zu jeder Zeit, ortsunabhängig und kanalspezifisch verfügbar sind. Der Schlüssel dazu ist die Verknüpfung von Social Media, Smartphone Nutzung, Geotracking, Websiteverhalten oder Google-Daten mit dem Kunden und seinen Produkten.

Um dieses Ziel zu erreichen, ist ein Paradigmenwechsel im Umgang mit solchen Daten Voraussetzung. Das reine Sammeln bereits vorhandener Daten genügt nicht – ein Aufbereiten und Verknüpfen ist notwendig.

Hierin liegt die Chance für jedes Unternehmen, jetzt die internen Strukturen und IT-Systeme darauf auszurichten, dadurch direkten Mehrwert für die eigenen Kunden zu schaffen sowie die Kosten in der Datenbewirtschaftung zu optimieren.

ERFOLGREICHES MARKETING ERFORDERT KONSISTENTE DATEN Marketingabteilungen befinden sich vielerorts im Wandel vom klassischen Marketing hin zum Online-Marketing. Die Anforderungen an Plakate, Litfasssäulen, Anzeigen oder TV-Werbung sind Kreativität und Inspira62

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tion, die Mittel sind Text und Bildmedien.

Dem Online-Marketing stehen heute weitere Kanäle wie Google AdWords, Banner, E-Commerce und Social Media für zeit- und ortsunabhängige Kommunikation zur Verfügung. Die Anforderungen sind ähnlich, jedoch unterscheiden sie sich in Punkto Änderungsgeschwindigkeit, direktem Kundenfeedback und Messbarkeit.

Die sich daraus ergebende Herausforderung lautet folgendermassen: Wie findet erstelltes Marketingmaterial oder Feedback aus einem Kanal den Weg zurück in alle Kanäle? Die Erstellung der Medien für klassisches Marketing ist ein aufwändiger Vorgang. Unter anderem müssen Fotoshootings organisiert, Marketingtexte und Produktinformationen erstellt und übersetzt werden.

In vielen Fällen werden in Zusammenarbeit mit externen Agenturen das Layout und der Druck organisiert. Diese Vorgänge sind zeitintensiv und häufig auch zeitkritisch.

Die vorhandenen Daten nicht kanalübergreifend zu nutzen, führt unweigerlich zu Mehraufwänden und einer inkonsistenten Kommunikation. Gleich verhält es sich mit dem Feedback aus den Kanälen: War die Kampagne erfolgreich? Müssen Budgets verschoben werden? Was kann optimiert werden? Betrachtet man die Ergebnisse der Kanäle nicht integriert, können diese Erkenntnisse nicht zur Verbesserung genutzt werden.

ZENTRALE UND INTEGRIERTE DATENVERFÜGBARKEIT Die Aufgabe des Marketings ist unter anderem, durch den Einsatz von Digital Asset Management (DAM) die vorhandenen Text

und Bildmaterialien digitalisiert und zentral zu verwalten und so für das klassische und digitale Marketing gleichermassen zur Verfügung zu stellen. Eine zentrale und einheitliche Verwaltung dieses Marketing Contents verhindert Redundanzen, entlastet Ressourcen und ist Grundlage für eine integrative Marketingkommunikation.

Neben Text- und Bildmaterial spielen Produkt- und Kundendaten im Online-Marketing eine ausschlaggebende Rolle. Ob im Online-Shop, bei Google und Facebook oder für den Webauftritt; die angebotenen Informationen müssen dem Kunden helfen, sein Bedürfnis nach Wissen zu befriedigen. Ein Kunde, der sich nicht ausreichend informieren kann, wird kein Vertrauen in das Unternehmen und dessen Produkte erlangen. Um dieses Kundenbedürfnis optimal zu erfüllen, braucht es aussagekräftige Produkt- und Kundendaten. Es ist unerlässlich, die im ERP vorhandenen Daten um marketingrelevante Informationen zu erweitern. Produktbeschreibungen, Produktbilder, Kundenhistorie und Kundenverhalten müssen digital zur Verfügung stehen.

Der Weg hin zu diesen Daten bedeutet für viele Unternehmen einen grossen Aufwand – der sich allerdings schon kurzfristig auszahlt. Es gilt zu prüfen, in wie weit die vorhandene IT-Infrastruktur die Aufgaben von Produktinformationsmanagement (PIM) und Customer Relationship Management (CRM) bewältigen kann.

E-COMMERCE ALS KÖNIGSDISZIPLIN Die höchsten Anforderungen stellt mit Abstand das E-Commerce. Kernprozesse des Unternehmens kommen an einem Punkt

ZUM UNTERNEHMEN Die advandoo AG in Zürich vereint die Kompetenzschwerpunkte Business Engineering, Digital Solutions und Service Operation unter einem Dach. Ihre Spezialisten unterstützen Unternehmen täglich darin, die Vorteile der Digitalisierung für sich zu nutzen. Dabei berät sie Entscheidungsträger aus unterschiedlichen Branchen und unterstützt digitale Vorhaben in der Konzeption, Realisierung und dem Betrieb.

Bilderquelle: zVg/fotolia

zusammen und müssen für den Kunden reibungslos funktionieren. Unter anderem laufen Finanz-, Logistik- und Beratungsprozesse vollautomatisiert ab. Das führt zu reduzierten Prozesskosten, benötigt aber eine granulare und stabile Integration sowie valide Daten.

Diese intergierten Prozesse werden benötigt, um unter anderem fehlendes Beratungspersonal zu kompensieren. Denn für die Meinungsbildung sind die Usability und die vorhandenen Informationen verantwortlich.

Erschwerend kommt hinzu, dass eine Meinungsbildung im Bruchteil von Sekunden stattfindet und der Weg zur Konkurrenz nur einen Klick entfernt ist. Wenn Sie es nicht schaffen, durch vollständige und relevante Produktdaten zu überzeugen, haben Sie Ihre Kunden schnell verloren.

Neben den Produktdaten spielt der Nutzungskontext eine grosse Rolle – das Wo, Wann und Wie. Das Wissen darüber ermöglicht es, relevante, personalisierte Informationen zum richtigen Zeitpunkt darzustellen.

Führen Sie Ihren Kunden in die nächste Filiale, wenn er gerade in der Nähe ist. Präsentieren Sie ihm zum Anzug die passenden Schuhe, als Empfehlung von Ihrem erfahrensten Stylisten. Ermöglichen Sie die Konfiguration von individuellen Einstellungen am Produkt gleich online und vereinbaren Sie einen Beratungstermin. Seinen Kunden

diese Lösungen anbieten zu können, bedeutet, dass Produkt- und Kundendaten miteinander verknüpft werden. Produkte sind untereinander in Beziehung gestellt worden und die Kaufhistorie und das Nutzungsverhalten der Kunden sind bekannt.

TOP-DOWN ZU GUTEN DATEN Der Weg zu guten, kundenorientierten Daten benötigt eine Umstellung im Unternehmen.

Arbeitsweisen müssen angepasst, auf Datenqualität sensibilisiert und die notwendigen Prozesse definiert werden. Diese Schritte sind Top-Down zu führen und kontinuierlich zu prüfen. Nur wenn die Geschäftsleitung hinter dem eingeschlagenen Weg steht, kann das Ziel erreicht werden. Bereiche wie Marketing, IT, Vertrieb und Produktmanagement müssen gemeinsam und auf Augenhöhe an diesem Thema arbeiten.

Nur wenn die Bedürfnisse ganzheitlich betrachtet werden, werden auch die eigenen Kunden davon profitieren. Um dieses Ziel zu erreichen, ist eine Neuausrichtung von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen erforderlich. Diese Veränderungen benötigen die volle Aufmerksamkeit und Entscheidungen aus der Geschäftsleitung. Neben operativen Umstellungen und eventuellen Änderungen in der Aufbauorganisation ist auch ein Ausbau der bestehenden IT-Landschaft unerlässlich.

FAZIT Die immer schneller eintreffenden Veränderungen von Marktgegebenheiten prägen die unternehmerische Zukunft. Diese Geschwindigkeit für das eigene Unternehmen nutzen zu können, ist eine Herausforderung. Dafür ist eine digitale Datenbasis erforderlich, die es ermöglicht, auf Kundenbedürfnisse flexibel reagieren zu können. Jedoch darf die Erstellung und Verwaltung dieser Daten keine ausserordentliche Belastung für die Mitarbeiter darstellen. Der Weg hin zu qualitativ hochwertigen Daten benötigt eine Umstellung in den Paradigmen der bestehenden Arbeitsprozesse. Diese Veränderung ist Chefsache und kann nur durch den Rückhalt der Geschäftsleitung und durch neue Grundsatzentscheidungen erfolgreich sein. Dazu zählt, nebst dem Ausbau der Organisation hin zu mehr marketingorientierten Abläufen, auch die Bereitschaft zur zielgerichteten Investition in neue IT-Systeme.

DER AUTOR Marco Deiss ist als Senior Consultant und Head of Digital Solutions bei der advandoo AG tätig.

Der Berater und Projektleiter ist Experte in der Durchführung von digitalen Projekten und dem E-Commerce. Seit mehr als zehn Jahren realisiert er komplexe Vorhaben und unterstützt namhafte Firmen sowohl im Inals auch im Ausland, um die Möglichkeiten des digitalen Business zu erschliessen. marco.deiss@advandoo.com, +41 79 199 18 89

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Rücktritt in Würde DIE ABLÖSUNG Wir kennen sie von Potentaten, welche vom Volk verstossen werden, wenn sie ihre Macht missbrauchen. In der Geschäftswelt sieht sie ähnlich aus: Börse und Verwaltungsrat agieren schnell, wenn das Management einmal nicht mehr tragbar ist. Bei kleineren Organisationen, wo ein Kontrollorgan wie der VR entweder identisch mit der Firmenleitung ist oder ganz fehlt, verursacht sie nicht selten Wirren. Und wenn sie gut läuft, merkt man nichts.

VON C H R I S T O P H H I L B E R

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lphatiere sind dazu verdammt, erfolgreich zu sein. In der SELBST BESTIMMT Die Einsicht, sich Gedanken über die eigenen Ziele Regel sind sie das auch und schaffen durch ihre Energie, und Grenzen machen zu müssen, ist der Kontinuierliche Verbesseihren Ehrgeiz und unbändigen Einsatz, ja – ihre ganze rungsprozess (KVP) in eigener Sache. Nachfolgeplanung gehört bei Persönlichkeit – einen ganzen Schweif von Einkommen, Führungspersönlichkeiten spätestens ab dem 55sten Lebensjahr Arbeitsplätzen, Steuersubstrat und Innovationen, Produkten und auf die Agenda. Nachfolgeregelungen sind bei Grossunternehmen Dienstleistungen, von denen die Bevölkerung oder andere Unternehein Teil der Governance. Bei kleinen Unternehmen ist dies oft eine men profitieren können. Das ist ein gutes Gefühl, und man darf darFrage der Kosten. Bis die passende Persönlichkeit gefunden ist, die auf auch stolz sein. Irgendwann aber Einarbeitung und Integration in kommt der Zeitpunkt, an dem der die oft sensible Firmenkultur stattZenit erreicht ist. Reitet man auf der gefunden hat, braucht es seine tosenden Welle des Erfolgs, erhält der Zeit. Und oft ist auch mehr als ein Gedanke an den Zenit nur wenig AufAnlauf nötig, bis der «Alte» loslasmerksamkeit. Bläst der Wind rau in sen kann, was der «Neue» übernehturbulenten Märkten, Währungskrimen möchte. sen und Skandalen, schaltet das Alphatier gerne nochmals einen Gang FAZIT höher, um die neue Klippe auch noch Ablösung in Würde hat mit gesellzu überwinden. Man ist unersetzlich, schaftlicher und unternehmerikeiner kann es besser, der Kapitän scher Verantwortung zu tun. Viele geht als Letzter von Bord. Selbst die CEOs, Patrons und Politiker nehKonsequenzen der natürlichen Altemen diese vorbildlich wahr. Hier rung scheint bei einigen kein Grund und da ist Eine(-r) blind vor Selbst«Time to say goodbye»: Wer den Zeitpunkt zum Gehen verpasst, tut sich zur Veränderung darzustellen. süchtigkeit und Arroganz, und hält und anderen keinen Gefallen.

Foto: zVg sich tatsächlich für unersetzlich, OPTIONEN DER ABLÖSUNG wie in der Presse aktuell zu lesen Dabei wäre jetzt vielleicht der Moist. Auch wenn es sich «nur um ment gekommen, um sich über seine Ablösung Gedanken zu maeinen Verband» handelt: Wer mit 79 Jahren nicht realisiert, dass die chen. Ablösung heisst nicht unbedingt Austritt, sondern möglichen ganze Welt nur seinen Rücktritt wünscht, ist blind und vergibt viele Nachfolgern die Chance zu geben, sein Werk weiterzuentwickeln.

Chancen. Statt den letzten Kick als Sieges-Tor zu verwerten, geht der Wird die Ablösung dagegen zum Rücktritt, tönt es nach einer harten Schuss nach hinten los und der Schütze endet im eigenen Sumpf, Landung, die nicht gewollt war. Es gibt verschiedene Optionen, wie wenn nicht im Loch. und wann eine Ablösung stattfinden kann: BEIM GRÖSSTEN ERFOLG Das ist der edelste und gleichzeitig härteste CHRISTOPH HILBER Zeitpunkt, denn es könnte noch ein grösserer folgen.

Der Autor ist BetriebswirtschafBEI MISSERFOLG Hier helfen in der Regel Dritte mit, ob Aktionäre, VR, ter und seit 8 Jahren Headhundie Banken oder einfach das leere Konto. Nicht empfehlenswert. ter mit seiner eigenen Firma DURCH EINEN UMSTURZ Dies trifft zum Glück nur selten ein, aber doch: P-Connect Executive Search & Die Bilder des Air France Personalchefs, dem das Hemd vom Leibe Recruiting mit Fokus auf Indusgerissen wurde oder Manager, welche im Büro als Geisel genommen trie (MEM), Informatik, Telekom werden – unschön, unnötig. und Positionen VR, GL/Kader www.p-connect.ch/neuigkeiten DURCH DEN RICHTER Das ist wohl das Schlimmste. Vielleicht sogar in und Spezialisten. Vorgängig war er in leitenden Linienfunktionen bei NCR/AT&T, diAx und Siemens.

Handschellen abgeführt zu werden, ist der Albtraum eines jeden erfolgreichen und verwöhnten Menschen. Etwas muss schief gegangen sein.

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VRPRAXIS

Zehn VR-Stolperfallen TEXT S T E F A N I E M E I E R - G U B S E R *

Mit einfachen Massnahmen, einer konsequenten Führung durch den VR-Präsidenten sowie einem aktiven Engagement der einzelnen VR-Mitglieder lassen sich klassische Fallstricke vermeiden. Der VR erleichtert sich damit die Zusammenarbeit und die sorgfältige Erfüllung seiner Aufgaben. Ein Überblick über häufige Fehler und mögliche Massnahmen.

Foto: zVg

FEHLER

MASSNAHMEN

1. ZUSAMMENSETZUNG

Zufällige, willkürliche, überholte oder nicht auf die Situation des Unternehmens angepasste Zusammensetzungen des Gremiums und damit ungenügende Qualifikation des Gesamt-VR. Fehlende fachliche und vor allem persönliche Kompetenzen der VR-Mitglieder, insbesondere in Bezug auf zeitliche Verfügbarkeit, Unabhängigkeit, Engagement etc.

Selbstevaluation: Ist-Profil mit Soll-Profil des Gesamt-VR abgleichen, Anforderungsprofil und Stellenbeschrieb für einzelne VR-Mitglieder erstellen, sowie Rekrutierungs- und Nachfolgeprozess definieren.

2. UMGANG MIT INTERESSENKONFLIKTEN

Fehlende Sensibilität für Interessenkonflikte, mangelnde Offenlegung, Beeinflussung von Entscheiden durch «Hidden Agendas», Eigen- oder Drittinteressen, fehlende Ausstandsregelung.

Regelung für den Umgang mit Interessenkonflikten inkl.

Ausstandsregelungen und allfälligen Verboten, regelmässige Sensibilisierung.

3. SITZUNGSMANAGEMENT

Zu geringer Sitzungsrhythmus, mangelhafte Sitzungsvorbereitung, -leitung und -teilnahme, ungenügende Dokumentation, ein lückenhaftes Protokoll und fehlende Nachbereitung. Es werden keine klaren Entscheide getroffen.

Professionelle und konsequente Sitzungsleitung, Führungskalender, ausreichend Termine vereinbaren und verbindlich fixieren, frühzeitig verschickte Einladungen mit Traktandenliste (evtl. mit Zeitangabe pro Traktandum) und allen nötigen Informationen, persönliche Vorbereitung, keine oder wenige «Varia», Verantwortlichkeiten definieren und Protokoll korrekt führen.

4. ENTSCHEIDUNGSFINDUNG

Ungenügende Entscheidungsgrundlagen, fehlende Diskussion (Durchwinken), keine oder zu späte Entscheidungsfindung, überwiegend reaktive statt proaktive Entscheide, Beeinflussung durch Interessenkonflikte und unternehmensfremde Interessen, fehlende Umsetzung getroffener Entscheide.

Ausführliche Dokumentation erstellen, kritische Diskussionen führen, bewusste Entscheide fällen und Interessenkonflikten offenlegen.

5. STRATEGIEPROZESS UND –KONTROLLE

Fehlende Strategie, ungenügende Strategiefindung und mangelhafte Strategiekontrolle.

Regelmässige Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung der Strategie, Dokumentation und Kommunikation der Strategie, sowie die Kontrolle der Umsetzung durch die Geschäftsleitung.

6. ORGANISATION UND PROZESSE

Unklare Verantwortlichkeits- und Kompetenzzuteilung, fehlende Definition notwendiger Prozesse, Delegation der Geschäftsführung trotz fehlendem Organisationsreglement.

Die wichtigsten Prozesse definieren, ein Organigramm und Funktionendiagramm erstellen und Organisationsreglement konsequent umsetzen.

7. RISIKOMANAGEMENT

Fehlendes oder ungenügendes Risikomanagement (vor allem in Bezug auf Liquidität), kein Bewusstsein für mögliche Risiken und fehlende Compliance (vor allem in Bezug auf Straftatbestände) sowie die Vernachlässigung von Reputationsrisiken.

Regelmässige Analyse und Beurteilung interner und externer Risiken, Ergreifen notwendiger Massnahmen, regelmässige Überprüfung der Umsetzung des Risikomanagements.

8. KOMMUNIKATION

Fehlende Kommunikationsstrategie, unklare Zuständigkeiten, unsensibler Umgang mit internen Informationen, Geschäftsgeheimnissen und Personendaten, mangelhafte Information und Kommunikation.

Festlegen einer Kommunikationsstrategie inkl. Verantwortlichkeiten, Sensibilisierung für den Umgang mit heiklen Daten.

9. ZUSAMMENARBEIT MIT UND KONTROLLE DER GESCHÄFTSLEITUNG

Mangelhafte Instruktion und Überwachung der Geschäftsleitung, ungenügende Zusammenarbeit zwischen VR und GL, unklare Kompetenzregelung.

Organisationsreglement, Kommunikation des VR an die GL, Reporting der GL an den VR.

Verharren im Status Quo, Verpassen von Trends und gesellschaftlichen Entwicklungen, mangelhafte Nachfolgeplanung und ungenügende Weiterentwicklung des VR.

VR weiterbilden, Schlüsselpositionen im VR und im Unternehmen definieren und Nachfolge frühzeitig planen.

10. ENTWICKLUNG UND NACHFOLGE

* Die Autorin ist Geschäftsführerin des Schweizerischen Instituts für Verwaltungsräte und Geschäftsleitungsmitglieder (sivg).

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VRPRAXIS

Schweizerkreuz neu zulässig REVIDIERTE GESETZESREGELUNG Der erste Bericht des Bundesrates über den Schutz der Bezeichnung «Schweiz» und des Schweizerkreuzes datiert vom Juni 2006. Das revidierte Marken- und Wappenschutzgesetz wird nach einem fast zehn Jahre dauernden Gesetzgebungsverfahren auf 2017 in Kraft treten. Damit wird das Anbringen des Schweizerkreuzes auf Verpackungen erlaubt werden.

TEXT R O B E R T F L U R Y

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ie Bemühungen einiger Branchen, die Inkraftsetzung der bereits im Juni 2013 beschlossenen Swissness-Gesetzgebung zu sistieren, sind in der Sommersession im Ständerat und in der Herbstsession im Nationalrat gescheitert. Der Bundesrat hat am 2.

September 2015 die vier dazugehörigen Ausführungsverordnungen verabschiedet und das Inkrafttreten der gesamten Gesetzgebung auf den ersten Januar 2017 festgelegt.

KANTONE VERNACHLÄSSIGEN IHRE PFLICHT Das noch heute gültige Bundesgesetz zum Schutz öffentlicher Wappen und anderer öffentlicher Zeichen vom 5. Juni 1931 kennt rigorose Bestimmungen zum Schutz des Schweizerkreuzes: Seine Verwendung im Zusammenhang mit Waren ist gänzlich verboten. Trotz dieser strengen Regelungen ist das Schweizerkreuz, das in Art. 1 des neuen Wappenschutzgesetzes wiederum als «ein im roten Feld aufrechtes, freistehendes weisses Kreuz, dessen unter sich gleiche Arme je einen Sechstel länger als breit sind» definiert wird, auf zahlreichen Verpackungen abgebildet. Grund dafür sind die Kantone, die zur Verfolgung der Verletzung des Wappenschutzgesetzes verpflichtet wären, ihrer Aufgabe aber schlicht nie nachgekommen sind.

UNTERNEHMER KÖNNEN AUFATMEN Man könnte deswegen meinen, dass sich mit der neuen Gesetzgebung bei den Verpackungen eigentlich nichts ändert. Diese Folgerung wäre aber falsch. Wenn die mit dem Schweizerkreuz gekennzeichneten Waren tatsächlich aus der Schweiz stammen, entfällt neu nämlich die theoretische Möglichkeit eines Strafverfahrens, was zumindest einige Unternehmer bisher davon abgehalten hat, das Schweizerkreuz zu verwenden.

Zudem darf das Schweizerkreuz Bestandteil einer eingetragenen Marke sein, wenn die

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Schweizer Produkte dürfen sich ab 2017 mit dem Kreuz schmücken.

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Waren tatsächlich aus der Schweiz stammen.

Lebensmittel müssen zu 80 Prozent in der Schweiz hergestellt werden, bei den industriellen Produkten liegt der Mindestanteil bei 60 Prozent.

Verboten bleibt die Verwendung des Schweizerkreuzes nur, wenn damit eine nicht bestehende Beziehung zur Eidgenossenschaft vorgetäuscht wird oder wenn eine Verwechslung mit dem Zeichen des Roten Kreuzes möglich wäre. Zudem darf das Wappen der Eidgenossenschaft – gemäss Art. 2 des neuen Wappenschutzgesetzes «ein Schweizerkreuz im Dreiecksschild» – von Privaten nicht mehr verwendet werden.

Eine Ausnahme von dieser Regel besteht nur aufgrund eines Weiterbenützungsrechts, so beispielsweise für das Taschenmesser von Victorinox.

Bis zum Inkrafttreten der neuen Gesetzgebung vergeht noch mehr als ein Jahr.

Markeneintragungsgesuche, die ein Schweizerkreuz enthalten, können allerdings jetzt schon eingereicht werden. Art. 36 des neuen Wappenschutzgesetzes sieht für diese Gesuche vor, dass sie mit dem Tag des Inkrafttretens des neuen Gesetzes – also am ersten Januar 2017 – als hinterlegt gelten.

GEFÄHRLICHE BEWEISLASTUMKEHR Unternehmer, die neu das Schweizerkreuz auf den Verpackungen ihrer Waren anbringen wollen, sollten sich unbedingt vergegenwärtigen, dass die Prüfung der Voraussetzung für das Anbringen allein bei ihnen selber liegt: Nur wenn die Voraussetzungen zur Verwendung der Schweizer Herkunftsangaben gemäss Art. 48 ff. des neuen Markenschutzgesetzes (inkl. der Art. 52a ff. der revidierten Markenschutzverordnung beziehungsweise der neuen Verordnung über die Verwendung von schweizerischen Herkunftsangaben für Lebensmittel) erfüllt sind, darf das Schweizerkreuz auf Verpackungen angebracht werden und in Marken enthalten sein.

Für tatsächliche oder behauptete Verstösse sieht Art. 51a des neuen Markenschutzgesetzes nämlich eine Beweislastumkehr vor: Der Unternehmer, der das Schweizerkreuz auf seiner Ware verwendet, muss beweisen, dass er dies zu Recht macht.

Somit entsteht ein ideales Spielfeld für Konsumentenschutzorganisationen: Entsprechende Angriffe könnten medienwirksam ausgeschlachtet werden. Solcher Publicity gilt es vorzubeugen.

DER AUTOR Robert Flury, Dr. iur., LL.M., Rechtsanwalt, ist Partner in der Anwaltskanzlei Zulauf Bürgi Partner in Zürich.

Zu seinen bevorzugten Tätigkeitsgebieten gehören Markenrecht (inkl.

Firmen- und Domainnamenstreitigkeiten), Urheberrecht, Lauterkeitsund Designrecht. Er ist in diesen Gebieten auch regelmässig prozessierend tätig. www.zblaw.ch robert.flury@zblaw.ch

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WEITERBILDUNG

Digitale Mundpropaganda EMPFEHLUNGSMARKETING Social Media stellen das herkömmliche Marketing auf den Kopf. Empfehlungen von Kunden und Usern sind heute wichtiger als aufwändige Kampagnen.

TEXT A N N E M . S C H Ü L L E R

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ie gute alte Mundpropaganda verlagert sich immer mehr ins Internet. Das klassische Weitererzählen erlebt als digitaler Consumer-Content eine Renaissance in Form des «Social Sharing». Soziale Netzwerke haben das Web zu einer wahren Spielwiese für alle möglichen Formen des Empfehlungsmarketings gemacht.

Digitale Mundpropaganda ist Risiko und Chance zugleich. Denn ob es den Unternehmen nun gefällt oder nicht: Was immer sie heute tun, im Web spricht es sich blitzschnell herum – im positiven wie auch im negativen Sinn. Wer unbeschadet davonkommen will, tut gut daran, eine Top-Performance zu bieten, moralisch sauber zu sein und in einen offenen, ehrlichen Dialog mit Kunden und Usern zu treten. Denn in unserer global vernetzten Welt kommt früher oder später alles ans Licht.

Ein Unternehmen, das fasziniert, eine gute Reputation und zufriedene Kunden hat, schafft die beste Basis für reichlich Gesprächsstoff und wohlmeinende Mundpropaganda. Dies sollte nicht länger dem Zufall überlassen, sondern durch geeignete Massnahmen systematisch und zielsicher gestaltet werden. Hierbei geht es nicht nur um neuartige Werbetools, sondern letztlich um das Planen und Umsetzen einer zukunftsweisenden Managementstrategie: Word-ofMouth-Marketing.

VERBRAUCHER WERDEN ZU VERMARKTERN Noch bis vor wenigen Jahren beschränkten sich die Möglichkeiten der Weiterempfehlung auf Familienmitglieder, Nachbarn, Freunde und Kollegen. Mundpropaganda fand in einem überschaubaren Rahmen statt. Sie war zwar hörbar, aber nicht sichtbar. Und sie war flüchtig, denn sie musste erinnert werden. Heutzutage werden unsere Meinungen öffentlich geteilt – und im Web bis in alle Ewigkeit gespeichert.

Mithilfe mobiler Endgeräte erreicht Word-of-Mouth nicht mehr nur interessierte Bekannte, sondern unzählige Bild-

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Das «klassische» Empfehlungsmarketing sitzt auf dem absterbenden Ast – auf dem Aufstrebenden wird gezwitschert.

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5 TIPPS FÜR IHR EMPFEHLUNGSMARKETING – Reden Sie im Web über sich – dann redet man auch über Sie. Xingen, bloggen und twittern Sie. Richten Sie Unternehmensseiten bei Facebook und Google+ ein. Laden Sie Videos bei YouTube hoch. Und nicht vergessen: Platzieren Sie auf Ihrer Webseite Weiterempfehlungslinks und Social Media-Buttons.

– Laden Sie aktiv zum Mitreden ein. Und das geht so: «Diskutieren Sie in unserem Forum über...» Oder: «Erzählen Sie uns

Ihre Geschichte zu …» Oder: «Laden Sie auf unserer Website Bilder hoch, die zeigen, was Sie mit unseren Produkten Schönes erlebt haben.» Oder: «Bitte bewerten Sie uns auf...»

– Verfolgen Sie, was über Sie geredet wird. Dank Google Blog Suche & Co. lassen sich die – hoffentlich – positiven Erwähnungen ganz schnell ausfindig machen. Über Google Alerts, Talkwalker Alerts, Twitter Search usw. erhält man Online-Gerede aktuell zugespielt.

schirme auf der ganzen Welt. Werbung, auf die zu achten es sich lohnt, kommt nun vornehmlich aus dem Kreis der vernetzten Verbraucher. Sie sind die neuen Vermarkter.

Empfehlungen stecken fortan in der Handoder Hosentasche. Wer unterwegs ist und Informationen über ein Restaurant oder Hotel will, braucht sein Handy nur noch in die gewünschte Richtung zu halten. Und während unser Blick über die Auslagen eines Schau-

– Reagieren Sie auf Gerede im Web. Bedanken Sie sich bei denen, die Sie loben. Vor allem aber: Melden Sie sich bei denen, die Beschwerden hatten – und schaffen Sie deren Ärger schnellstmöglich aus der Welt!

– Lassen Sie Meinungsführer für sich sprechen. Dazu gehören Foren-Moderatoren, A-Blogger, Facebooker mit vielen echten Freunden und Fans, Nutzer von Google+ mit umfangreichen Circles sowie Twitterer mit wertigen Followern.

fensters streift, checkt unser Smartphone via Apps bereits die Reputation des Händlers, die ökologische Haltung des Anbieters, den Fan-Faktor der Marke und die Preise im Vergleich.

WENIGE VORMACHER, VIELE NACHMACHER In Windeseile haben sich die Kunden von passiven Konsumenten zu aktiven Marktgestaltern und machtvollen Kaufverhaltensbe-

einflussern gewandelt. Den Unternehmen fällt nun die Aufgabe zu, sich diese Entwicklung zügig zunutze zu machen, förderliche virale Prozesse zu stimulieren und voller Leidenschaft mitzugestalten. Vor allem aber müssen sie ihren Kunden Möglichkeiten bieten, sich untereinander auszutauschen. Die vielleicht grösste Herausforderung dabei ist, zu verstehen, wie Netzwerke und Gemeinschaften funktionieren. Denn dann erkennen wir, wie gute Mundpropaganda gelingt.

Zwischenmenschliche Beziehungen färben und lenken sehr stark, was wir für gut oder schlecht befinden können. Manches erscheint uns nur deshalb begehrenswert, weil andere es haben – oder wollen. Gruppendynamische Prozesse nennt man das. Was viele tun, das kann so falsch nicht sein. In diesem Zusammenhang rücken zunehmend die sogenannten «Alphas» und «Mavens» in den Fokus, die als Meinungsmacher und Referenzgeber fungieren. Ihr Urteil beeinflusst das Konsumverhalten ganzer Gruppen.

Denn viele hören erst mal, was «Influencer» und «Opinion-Leader» zu sagen haben. Die wenigsten unter uns sind ja Vormacher, die meisten sind Nachmacher. So kommt es, dass Menschen sich an denen orientieren, die «oben» sind und das Sagen haben. Auch wenn deren Leistung manchmal in keinem Verhältnis zu dem Lärm steht, den sie machen.

ERFOLGSFAKTOR EMPFEHLUNGEN Die Bedeutung von Empfehlungsmarketing wird weiter steigen – und dies aus drei Gründen: Zum einen erhalten die Unternehmen einen Vertrauensbonus. Gerade jetzt und in

Zukunft noch verstärkt, müssen Unternehmen zeigen, dass sie wirklich zu den Guten gehören. Am wirkungsvollsten ist es, wenn dies nicht der Anbieter selbst behauptet, sondern von begeisterten Anwendern bezeugt wird. Als «Testimonial» agierende, echte Kunden haben einen Vertrauensbonus. Sie machen neugierig und verbreiten Kauflaune.

Ihre Empfehlungen wirken glaubhaft und neutral. Dadurch verringern sich Kaufwiderstände erheblich – und das Ja-Sagen fällt leicht.

Zweitens bieten die Empfehler den Neukunden Erfahrungswissen. Durch die sich verschärfenden Datenschutzgesetze wird es immer schwieriger, Neukunden «kalt» anzusprechen. Ein Empfehler hingegen schafft nicht nur Wärme, sondern auch ein perfektes Entrée. Das Gewinnen von Neukunden ist leicht, wenn man Fans und Empfehler hat. Immer mehr Menschen folgen, wie einschlägige Studien zeigen, deren Hinweisen unbesehen. Denn Empfehlungen basieren auf Erfahrungswissen. Sie kanalisieren den unendlichen Strom ausufernder Angebotsvielfalt und trennen damit die Spreu vom Weizen. Unser Leben wird durch sie einfacher und sicherer. Sie schenken uns Zeit und reduzieren die Enttäuschungsgefahr.

Drittens lassen sich durch Empfehlungsmarketing Kosteneinsparungen realisieren.

Vieles im «alten» Marketing funktioniert nicht mehr. Das Trommelfeuer klassischer Werbung hat ausgedient. Professionelle Mittelsmänner werden zunehmend vom Markt verschwinden. Kostenlos agierende Fürsprecher und ja, auch belohnte und bezahlte Empfehler werden künftig das Bindeglied

zwischen Anbieter und Endkunde sein. Mit der Entwicklung passender Geschäftsmodelle für diesen Zweck stehen wir erst ganz am Anfang. Am wirkungsvollsten sind freilich die unentgeltlich ausgesprochenen oder audiovisuell sichtbar gemachten Empfehlungen, Hinweise und Tipps.

PROMINENTER PLATZ IM BUSINESSPLAN Aus diesen und vielen weiteren Gründen muss Word-of-Mouth-Marketing im Businessplan ganz weit nach vorne rücken.

Immer noch wird in Unternehmen viel zu oft übersehen, dass nicht die eigenen Vertriebsleute, sondern empfehlende Fans die besten Vermarkter sind – und sie machen ihre Arbeit nach wie vor meist gratis.

Wer mithilfe eines Heeres von kostenlosen Promotoren für Anziehungskraft sorgt, der braucht nicht länger mit den Waffen des Preiskampfes zu hantieren. Umsätze steigen nicht länger proportional zum Werbedruck, sondern mit der Zahl positiver Empfehlungen.

ZUR AUTORIN Anne M. Schüller ist Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin, Businesscoach und Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Kürzlich ist ihr aktuellstes Buch «Das neue Empfehlungsmarketing» erschienen.

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Wirtschaftlichkeit hat beim Energiesparen oberste Priorität Unternehmen können mit Effizienzmassnahmen ihren Energieverbrauch markant senken.

Wenn das Fachwissen für die Umsetzung fehlt, stehen die Elektrizitätswerke des Kantons Zürich (EKZ) beratend zur Seite – mit Erfolg, wie das Beispiel der Mercedes-Benz Automobil AG zeigt.

Bei der Mercedes-Benz Automobil AG fliesst viel Energie. Da sich das Unternehmen bezüglich Energieeffizienz hohe Ziele gesteckt hat, sollen die Energiekosten markant gesenkt werden: Die 25 grössten Autohäuser und Werkstätten in der Schweiz geben dafür jährlich rund 2,7 Millionen Franken aus. Die Analyse der EKZ Energieberatung hat gezeigt, dass mit einer energetischen Betriebsoptimierung Energiekosten in der Höhe von 270 000 Franken eingespart werden können.

10 Prozent Einsparpotenzial Diese Zahl deckt sich mit den Erfahrungen der EKZ: «Durchschnittlich können Unternehmen ihren Energieverbrauch mit geringem Aufwand um 10 Prozent senken», erklärt Evelyn Rubli, Leiterin Energieberatung der EKZ. Die Herausforderung beim Thema Energieeffizienz besteht für die Unternehmen darin, dass sie nicht wissen, wo genau ihr Optimierungspotenzial liegt.

Hier kommen die EKZ ins Spiel: Sie unterstützen ihre Kunden mit individuellen Energieberatungsangeboten. So etwa Darstellungen, die zeigen, welche Massnahmen den grössten Effekt erzielen.

Angebote der EKZ Energieberatung für Geschäftskunden ■

Lohnend: Energiesparen soll sich für die Unternehmen auszahlen.

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Individuell: Jeder Betrieb ist anders, die EKZ bieten massgeschneiderte Lösungen an.

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Gezielt: Die EKZ Energieberater analysieren den Energieverbrauch, schulen Mitarbeitende und formulieren mit den Unternehmen Sparziele.

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Nachhaltig: Die EKZ begleiten Unternehmen über mehrere Jahre und unterstützen sie bei der Auswertung der Verbrauchs-, Kosten- und Emissionsberichte.

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Bei der Mercedes-Benz Automobil AG sollen die Energiekosten um 10 Prozent reduziert werden.

Energetische Betriebsoptimierung schon nach kurzer Zeit kostenneutral «Entscheidet sich ein Unternehmen, sein Sparpotenzial bei der Energie optimal auszuschöpfen, so hat die Wirtschaftlichkeit bei der Umsetzung oberste Priorität», erklärt Energieexpertin Rubli weiter. Eine energetische Betriebsoptimierung soll sich bereits nach kurzer Zeit auszahlen. Ziel ist es, ohne Investitionen – nur durch die auf den Bedarf abgestimmte Einstellung der bestehenden Gebäudetechnik für Wasser-, Wärme- und Stromverbrauch – den Energieverbrauch zu senken.

Bei der Mercedes-Benz Automobil AG wurde zunächst ein EnergiemonitoringSystem eingerichtet, die EKZ Energiebuchhaltung. So kann das Unternehmen den Energieverbrauch an allen 25 Standorten systematisch erfassen und kontrollieren.

Die webbasierte Software erlaubt es den EKZ Energieberatern zudem, schnell und einfach Energieeinsparungen zu verifizieren.

Die Betriebsoptimierung wurde mit Mercedes-Benz auf drei Jahre vereinbart. Nach der Datenerhebung und Analyse im ersten Jahr werden zurzeit die Optimierungsvorschläge zusammen mit dem Kunden umgesetzt. Im dritten Jahr werden die Energie-

daten noch einmal verifiziert und wo nötig nachgebessert. Das Betriebspersonal des Kunden wird aktiv in den Betriebsoptimierungsprozess eingebunden und mit spezifischen Weiterbildungskursen geschult.

Die EKZ sind für Sie da Gerne informieren wir Sie über diese und viele weitere Möglichkeiten der Energieeffizienzsteigerung.

Elektrizitätswerke des Kantons Zürich Energieberatung Dreikönigstrasse 18 Postfach 2254 8022 Zürich www.ekz.ch/betriebsoptimierung Telefon 058 359 51 11 energieberatung-gk@ekz.ch

NETZWERKE

Herausragende KMU SWISS VENTURE CLUB Das Unternehmernetzwerk SVC vergibt alle zwei Jahre den Prix SVC Nordschweiz. Aus 84 Unternehmen der Region Nordschweiz hat die fünfzehnköpfige Expertenjury unter der Leitung von Dr. Ingrid Duplain für die siebte Ausgabe sechs Finalisten bestimmt.

TEXT S A B R I N A P L A T T N E R , S W I S S V E N T U R E C L U B

M

it dem Prix SVC Nordschweiz zeichnet der SVC vorbildliche KMU der Region aus.

Sie zeichnen sich durch ihre Produkte und Dienstleistungen, ihre Innovationen, ihre Firmenkultur, die Qualität der Mitarbeitenden und des Managements sowie durch einen nachhaltigen Erfolgsaus-

weis und eine regionale Verankerung aus.

Die Expertenjury wird geleitet von Dr. Ingrid Duplain, Konsulentin bei VISCHER AG Anwälte und Notare.

«Der Preis ist eine Form der Wertschätzung an unsere KMU. Wir rücken die Leistungen jener Unternehmen ins Licht der Öffentlichkeit, die täglich den Werk-, Denk-

und Finanzplatz Schweiz stärken, Arbeitsplätze erhalten und neue schaffen», so SVC Regionenleiter Bernhard Fischer.

Die Verleihung des Prix SVC Nordschweiz findet am 26. November 2015 im Congress Center Basel statt. Erwartet werden rund 1000 Gäste aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Kultur.

SECHS ERFOLGSGESCHICHTEN AUS DER NORDSCHWEIZ Gruner AG, Basel Bauplanungsunternehmen Die Gruner AG mit Sitz in Basel steht für qualitativ hochstehende Ingenieur- und Bauplanungslösungen. Das 1862 gegründete Unternehmen realisiert erfolgreich Projekte in den Bereichen Energieanlagen, Gebäudetechnik, Generalplanung, Infrastruktur, Konstruktion, Umwelt, Sicherheit und Wasserkraftanlagen.

Die Gruner AG hat 22 Tochterfirmen an 34 Standorten in der Schweiz und weltweit.

Geleitet wird das Unternehmen von CEO Flavio Casanova. Die Gruner AG beschäftigt über tausend Mitarbeitende. iart ag, Basel Kreativunternehmen Die iart ag aus Basel konzipiert, plant und realisiert Projekte im Spannungsfeld von Medien, Raum und Technologie. Das Kreativunternehmen ist spezialisiert auf das Entwickeln und Umsetzen innovativer Kommunikationskonzepte, die visuell begeistern und durch ihre Interaktivität, ihr fundiertes Engineering und die Nachhaltigkeit ihrer Wirkung überzeugen. So entstehen einzigartige mediale Architekturen, Ausstellungen, Markenwelten und Produkte. Das

2001 von CEO Valentin Spiess gegründete Unternehmen beschäftigt heute 40 Mitarbeitende.

Medartis AG, Basel Medizinaltechnikunternehmen Die Medartis AG mit Sitz in Basel ist spezialisiert auf technisch hochpräzise Implantate für die chirurgische Fixierung von Knochenbrüchen und Osteotomien. Mit innovativen Technologien und Systemlösungen setzt das Unternehmen weltweit neue Standards in der Osteosynthese. Die hochpräzisen Titanimplantate werden am Hauptsitz entwickelt und produziert. Global wurden 2014 rund 2 Millionen Platten und Schrauben für den Schädel und die Extremitäten vertrieben. Das 1997 gegründete Unternehmen wird von CEO Willi Miesch geführt und beschäftigt über 320 Mitarbeitende.

Polyphor AG, Allschwil Pharmaunternehmen Seit ihrer Gründung im Jahr 1996 hat sich die Polyphor AG als führendes Unternehmen in der Entdeckung und Entwicklung einer neuartigen Arzneimittelklasse, den Makrozyklen, etabliert. Das forschungsorientierte Pharmaunternehmen

erzielt damit aussergewöhnliche optische Effekte. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Allschwil (BL) und Standorten in Eindhoven (Niederlande) und Shanghai (China) wurde 1994 gegründet und beschäftigt 90 Mitarbeitende. Geführt wird Rolic Technologies AG von CEO Norbert Münzel.

Von links: Erling Boller, CEO WESCO AG; Flavio Casanova, CEO Gruner AG; Dr. Michael Altorfer, CEO Polyphor AG; Norbert Münzel, CEO Rolic Technologies AG; Valentin Spiess, CEO/Inhaber iart ag und Willi Miesch, CEO Medartis AG. Foto: zVg entwickelt mit rund 110 Mitarbeitenden innovative Wirkstoffe zur Behandlung von Krebsleiden, Lungenkrankheiten sowie zur Regeneration von verletzten Organen und Bekämpfung gefährlicher bakterieller Infektionen. Das Unternehmen mit Sitz in Allschwil (BL) wurde von den Brüdern Jean-Pierre und Daniel Obrecht gegründet und wird heute von CEO Michael Altorfer geleitet.

Rolic Technologies AG, Allschwil High-Tech-Unternehmen Rolic Technologies AG entwickelt und verkauft optische Halbfertigprodukte für die Display- und Sicherheitsindustrie sowie für Anwendungen in der organischen Elektronik.

Mit ihrer einzigartigen und patentgeschützten Technologie strukturiert Rolic Oberflächen mit Licht im Nanobereich und

WESCO AG, Wettingen Lüftungstechnologie Als Pionier und führendes Schweizer Unternehmen der Lüftungs- und Filtrationstechnik widmet sich die WESCO AG aus Wettingen seit jeher dem Bedürfnis nach optimaler Luft. Für Industrieunternehmen entwickelt und perfektioniert es in enger Zusammenarbeit mit den Kunden neue Anlagen, Systeme und Technologien zum Schutz von Menschen, Produkten und Produktionsprozessen.

Für Privatkunden bietet es innovative Einzel- und Gesamtlösungen für die bestmögliche Luftqualität in allen Räumen.

Das Familienunternehmen der zweiten Generation wird von CEO Erling Boller geführt, Eigentümer und VRP ist Beat Ernst. WESCO beschäftigt über 380 Mitarbeitende, davon 204 in der Schweiz.

Nr. 11 2015 | UnternehmerZeitung

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NETZWERKE

Verschärfte Praxis VERRECHNUNGSSTEUER Seit der Publikation des Kreisschreibens Nr. 40 vom 11. März 2014 über die Verwirkung der Rückerstattung bei der Verrechnungssteuer sind die Anforderungen an eine ordnungsgemässe Buchhaltung vor allem für Inhabergeführte Kapitalgesellschaften gestiegen.

TEXT U R S C L E M E N T

Foto: zVg

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ie Schweiz ist ein klassisches KMU-Land. Der überwiegende Teil der KMU wird in Form von Kapitalgesellschaften geführt und bei vielen dieser Unternehmen wird die operative Führung von den Eigentümern selbst ausgeübt. In der Praxis kann dies dazu führen, dass bei gewissen Formen von Leistungsaustausch zwischen dem Unternehmen und den Eigentümern eine Vermischung der vertrags- und mitgliedschaftsrechtlichen Beziehung stattfindet. Leistung und Gegenleistung stehen in einem Missverhältnis und halten dem Drittvergleich nicht mehr stand.

VERSCHÄRFTE REGELUNG Im Gegensatz zur bisherigen Praxis, wonach bei Korrekturen von geldwerten Leistungen durch das Steueramt die Rückerstattung der Verrechnungssteuer jeweils noch gewährt wurde respektive auf eine Meldung an die

DER PREFERRED LEADERS CLUB Der plc des Unternehmer Forums Schweiz bietet eine breite Palette an Fachinformationen und Vergünstigungen. Die Mitglieder erhalten uneingeschränkten Online-Zugriff auf sämtliche Tagungs- und Kongressunterlagen sowie grosszügige Rabatte für alle Mitarbeitenden des Unternehmens. Zudem erscheinen jährlich zwei bis drei Publikationen zu Themen wie: Arbeitszeugnisse, Projektmanagement und vieles mehr. Im Jahresbeitrag ist auch das Abonnement der UnternehmerZeitung enthalten. Weitere Informationen auf www.unternehmerforum.ch, preferred leaders club, oder unter der Telefonnummer: 043 399 78 85.

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UnternehmerZeitung | Nr. 11 2015

Verrechnungssteuer verzichtet worden ist, bringt dieses neue Kreisschreiben eine Verschärfung der bisherigen Praxis mit sich.

Als ordentlich deklarierte Erträge gelten gemäss dem Kreisschreiben nur noch solche, welche die steuerpflichtige Person mit der ersten Steuererklärung, welche nach Fälligkeit der steuerbaren Leistung bei der zuständigen Steuerbehörde einzureichen ist, deklariert werden. Ausserdem gilt als ordnungsgemässe Deklaration, wenn die steuerpflichtige Person nach Einreichung der Steuererklärung, aber spätestens bis zum Eintritt der Rechtskraft der ordentlichen Veranlagung, die Erträge von sich aus nachdeklariert. Diese Regel findet jedoch keine Anwendung, wenn die steuerpflichtige Person der Steuerbehörde Einkommens- oder Vermögensbestandteile vorsätzlich oder in Hinterziehungsabsicht nicht deklariert hat und dieser Umstand durch die Steuerbehörden aufgedeckt worden ist.

VERWIRKUNG DES RÜCKERSTATTUNGSANSPRUCHS Als nicht mehr ordnungsgemäss deklariert im Sinne von Art. 23 VStG gilt u.a. die Deklaration der mit der Verrechnungssteuer belasteten Einkünfte nach Eintritt der Rechtskraft der ordentlichen Veranlagung. Auch erfolgt die Deklaration nicht erst aufgrund einer Anfrage, Anordnung oder sonstigen Intervention der Steuerbehörde im Zusammenhang mit diesen Einkünften. Der Rückerstattungsanspruch wird selbst dann verwirkt, wenn die Steuerbehörde die unvollständige Deklaration von sich aus hätte feststellen können, zum Beispiel anhand von Quervergleichen, Zugang zu fehlenden Unterlagen oder Rückfragen bei der steuerpflichtigen

Person. Bewertungsdifferenzen, Schreibfehler und die Anpassung von geschäftsmässig nicht begründeten privaten Unkostenanteilen führen explizit noch nicht zu einer Verwirkung des Rückerstattungsanspruchs auf dem aufgerechneten Teilbetrag (Ziff. 3.2).

GEWICHTIGE DETAILS Steuerpflichtige als auch deren Vertreter tun gut daran, sich der Wichtigkeit dieser Praxisänderung bewusst zu werden und sich darüber im Klaren zu sein, dass sie eine «Steueroptimierung» durch verdeckte Gewinnausschüttungen und Gewinnvorwegnahmen teuer zu stehen kommen kann.

Auf der anderen Seite ist ebenso zu hoffen, dass die Umsetzung der verschärften Bestimmungen seitens der Behörden weiterhin mit der nötigen Prise «gesunder Menschenverstand» vorgenommen wird. Dies umso mehr, als es sich bei der Verrechnungssteuer um eine Sicherungssteuer und nicht um eine Strafsteuer handelt. Das Kreisschreiben und die darin enthaltenen Bestimmungen sind übrigens seit seiner Publikation im März 2014 in Kraft.

DER AUTOR Urs Clement ist diplomierter Steuerexperte und Wirtschaftsprüfer. Er ist Inhaber der Clement Wirtschaftsund Steuerberatung in Hettlingen, sowie Partner der On Point Buchhaltungen AG mit Sitz in Bülach und Seuzach.

NETZWERKE

Stolperstein Stundenlohn

Arbeitnehmer gearbeitet hätte, lässt sich der Lohnfortzahlungsanspruch genau berechnen.

Ist eine genaue Berechnung nicht möglich, muss auf den durchschnittlichen Lohn einer repräsentativen Periode abgestellt werden.

FLEXIBLE ARBEITSFORMEN Bei im Stundenlohn angestellten Mitarbeitern, werden gewisse Fragen in der Praxis immer wieder zu Stolpersteinen.

VON S T E F A N I E M E I E R - G U B S E R

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as Gesetz regelt nicht, wie der Stundenlohn zu berechnen ist.

Gesamtarbeitsverträge, Einzelarbeitsverträge oder Reglemente können entsprechende Regelungen vorsehen.

MÖGLICHE BERECHNUNG Häufig sind etwa folgende Berechnungen: Monatslohn geteilt durch 30 (durchschnittliche Kalendertage)oder Monatslohn geteilt durch 21.75 (durchschnittliche Arbeitstage bei 5-Tage-Woche) sowie

Jahreslohn geteilt durch durchschnittliche oder effektive Anzahl Jahresarbeitsstunden. Wichtig ist, dass die Berechnung im gleichen Betrieb immer gleich durchgeführt wird.

KNACKPUNKT FERIENLOHN Beim Stundenlohn wird der Ferienlohn häufig als Zuschlag – von 8.33 Prozent für 4 oder 10.64 Prozent für 5 Wochen – ausbezahlt. Gemäss Rechtsprechung ist dies jedoch nur in Fällen zulässig, in denen sich

der Ferienlohn aufgrund eines sehr stark schwankenden Pensums kaum bestimmen lässt, und nur dann, wenn der Anteil Ferienlohn im Vertrag und in der Lohnabrechnung separat ausgewiesen wird.

In allen anderen Fällen ist der Ferienlohn zum Zeitpunkt des Ferienbezugs zu bezahlen.

Das Ferienabgeltungsverbot gilt ebenfalls für Stundenlöhner. Auch sie müssen Ferien grundsätzlichin natura beziehen.

Ausnahmen sind möglich bei befristeten Verträgen mit einer sehr kurzen Laufzeit.

STEFANIE MEIER-GUBSER Die Autorin ist lic. iur. und Fürsprecherin bei Centre Patronal, Kapellenstrasse 13, Postfach 5236, 3001 Bern, +41 58 796 99 09, +41 58 796 99 03, smeier@centrepatronal.ch, www.centrepa www.centrepatronal.ch p tronal.ch

ARBEITSUNFÄHIGKEIT Auch der im Stundenlohn entschädigte Arbeitnehmer hat bei unverschuldeter Arbeitsunfähigkeit während einer beschränkten Zeit Anspruch auf Lohnfortzahlung im Umfang dessen, was er verdiente, wäre er nicht arbeitsunfähig. Ist z. B. aufgrund eines Einsatzplans klar, wie viel der

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VR-Zirkel Zürich–Zug–Luzern

VR-Zirkel Mittelland

Stolpersteine auf dem Weg zu Best Practice

Gründer, Inhaber, Alleinaktionär – Absicherungsstrategien

Dienstag, 10. November 2015, 17h30

Dienstag, 17. November 2015, 17h30

Hotel des Balances Weinmarkt, 6004 Luzern

Va er Business­Center Bärenplatz 2, 3011 Bern

Details und Anmeldung: www.sivg.ch/events

Details und Anmeldung: www.sivg.ch/events

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Günstigere Wechselkurse Die kmuOnline ag betreibt unter www.wechselstube.ch eine Handelsplattform für Schweizer KMU und Privatpersonen, um Zahlungen in Fremdwährungen in Auftrag zu geben, sowie zum Kauf oder Verkauf von Devisen. Das Geschäftsmodell ist bereits mehrfach ausgezeichnet worden.

Die kmuOnline ag ist spezialisiert auf den internationalen Zahlungsverkehr mit Fremdwährungen.

Um KMU deutlich bessere Wechselkurse als Banken anzubieten, bündelt sie Nachfrage und Angebot der Aufträge bis 250000 Franken zu grossen Volumen und profitiert dadurch bei ihren beiden Schweizer Hausbanken wiederum von besseren Konditionen. Die Einsparungen werden in Form von günstigeren Devisenkursen an den Kunden weitergegeben.

UNKOMPLIZIERT UND SCHNELL Die Abwicklung eines Devisenwechsels ist auf das Wesentliche reduziert und kann in wenigen Minuten erledigt werden. Der Kunde muss nur drei Fragen beantworten, die ihm das System automatisch stellt: «Welches Währungspaar wird gewünscht?

Welchen Betrag will der Kunde wechseln? Handelt es sich um einen Kauf oder um einen Verkauf?»

Sobald diese Fragen beantwortet sind, zeigt das System den aktuellen Kurs an und berechnet gleichzeitig das Einsparungspotential. Bei einem Betrag von beispielsweise 25000 Euro entspricht dieses 190 Franken. Danach muss der Kunde noch angeben, auf welches Bankkonto der Betrag transferiert werden soll. Sobald der Gegenwert der Transaktion auf dem Konto der kmuOnline ag eingegangen ist, wird der Auftrag, gemäss den Angaben des Kunden, ausgeführt. Das Geschäft kann in wenigen Stunden abgewickelt werden.

FIXIEREN DES WECHSELKURSES Der Devisenwechselkurs, zu welchem aktuell gewechselt werden kann, wird transparent ausgewiesen und fixiert. Der Abschluss der Transaktion mit dem soeben fixierten Kurs wird schriftlich bestätigt. Somit wissen die Kunden beim Abschluss, zu welchem Kurs der Devisenwechsel erfolgt.

Die handelbaren Wechselkurse werden aktuell während 24 Stunden angeboten. Die Transaktionen können rund um die Uhr ausgelöst werden und der gesamte Ablauf einer Transaktion wird online überwacht. Die Kunden werden während der Transaktionen laufend per E-Mail oder telefonisch über den Stand der Dinge informiert. Der direkte Kontakt zum Kunden wird gepflegt und schafft so das notwendige Vertrauen.

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Auf www.wechselstube.ch können Kunden von günstigen Devisenkursen profitieren.

NATIONALE VERANKERUNG Die Firma kmuOnline ag konzentriert sich auf Schweizer KMU und auf Privatpersonen, welche bei einer Schweizer Firma angestellt sind. Dieser Bezug zur Schweiz ist ein zentrales Element ihrer Positionierung im Finanzmarkt. Konsequenterweise hat man vor Jahren entschieden, sich der Schweizer Finanzmarktaufsicht direkt zu unterstellen.

Fotoquellen: zVg

TRANSPARENTER ONLINE-PREISVERGLEICH Wer mehr wissen will als nur eine fiktive Kursangabe z. B. im Internet zu lesen, der ist gut beraten mit www.wechselstube.ch. Eine Online-Demoversion mit den aktuellen Preisen steht zum Kennenlernen zur Verfügung. Auch wenn man kein angemeldeter Kunde der kmuOnline ag ist, kann man die handelbaren und aktuellen Wechselkurse einsehen.

10 FRAGEN AN

Chilbi-Klassiker MARCEL ROHNER Inhaber & CEO Magenbrot Rohner AG

Warum sind Sie Unternehmer geworden?

Als Sohn einer Unternehmerfamilie hat mich das unternehmerischen Denken und Handeln meines Vaters schon früh fasziniert. Schon im Alter von 14 Jahren habe ich meine ersten Erfahrungen als Unternehmer gemacht. Ich hatte damals meinen ersten Verkaufsstand am Markt in Balzers. Mit 18 Jahren habe ich die Produktionsleitung und bald darauf den ganzen Betrieb von meinem Vater übernommen. Ich bin mit der Überzeugung Unternehmer geworden, etwas zu erreichen und zu bewirken, meine Fähigkeiten unter Beweis zu stellen, und in den hohen Anforderungen des Unternehmeralltags eine besondere Herausforderung zu sehen. Ich wage zu behaupten, dass man nicht alle «Unternehmerqualitäten» erlernen kann. Ob Handwerker oder Akademiker, das unternehmerische Denken muss einem gegeben sein.

Wenn nichts unmöglich wäre, was wäre Ihr Traumjob?

Ich bin sehr dankbar, dass ich meine Berufung zu meinem Beruf machen konnte. Ich habe das Privileg, meine beruflichen Träume leben, meine Ideen ins Unternehmen einbringen und auch umsetzen zu können. Ich möchte mein Augenmerk in Zukunft verstärkt auf das unternehmerische Erfolgsmanagement und Projektarbeiten richten, wozu auch das Entwickeln von Produkten und deren Vermarktung gehört.

Was mögen Sie nicht an Ihrer Branche?

Als Marktführer im Premium Segment ist es mir ein grosses Anliegen, den Fokus auf die Qualität und Einzigartigkeit meiner Produkte zu legen, die uns von den übrigen Anbietern unterscheidet. Deshalb störe ich mich daran, dass manche Anbieter ihre Kunden durch ihre Aufmachung auf Märkten und Messen in der Herkunft des Magenbrots täuschen. Sie erwecken den Anschein, dass sie es selber herstellen, obwohl sie es grösstenteils von derselben Fabrik beziehen. Wir sind die einzigen Berufsmarkthändler in der Schweiz, die ihr Magenbrot selber herstellen und verkaufen.

An welches Ereignis in Ihrer Karriere erinnern Sie sich am liebsten?

Besonders viel Freude und Stolz bereiten mir als Entwickler die vielen Innovationen,

die ich auf den Markt gebracht habe. Gerne erinnere ich mich auch an den Moment, als das Telefon klingelte, und ich erfahren habe, dass mein Rohner Magenbrot im Buch «In aller Munde – Best of Switzerland», zu den 100 beliebtesten Schweizer Lebensmitteln gekürt wurde.

Was war Ihr grösster Fehlentscheid?

Ich habe alle wichtigen Entscheidungen, die ich bisher in meinem Leben getroffen habe, gut durchdacht und kann zu 100 Prozent dahinterstehen. Mein Erfolg bestätigt mir, die richtigen Entscheidungen getroffen zu haben.

Dennoch sollte man das Ergebnis einer Entscheidung immer reflektieren, um mögliches Verbesserungspotential zu erkennen.

Welche Persönlichkeit hätten Sie schon immer gerne einmal getroffen?

Ich möchte mich nicht auf eine bestimmte Persönlichkeit festlegen, denn es gibt viele, deren berufliche Leistungen und Lebenseinstellungen mich inspirieren. Ich könnte mir aber gut vorstellen, mich mit Miriam Blocher bei einem Kaffee mit Rohner Magenbrot und Basler Läckerli auszutauschen, da wir beide die Leidenschaft für Schweizer Lebkuchenspezialitäten teilen.

Worüber können Sie sich ärgern? Ärger ist negative Energie. Das Beste aus einer Situation zu machen und konstruktive Lösungen zu finden, hat für mich Priorität.

Ich glaube so mancher Ärger im Berufsleben resultiert daraus, dass man sich nicht auf Augenhöhe begegnet.

Wie erholen Sie sich vom Stress?

Ich versuche, eine Work-Life-Balance in meinen Alltag einzubauen, die es mir ermöglicht, die Hektik des Berufsalltags durch stressfreie Momente auszugleichen. Dazu gehört Mentaltraining und Meditation genauso wie erholsame Momente in der Natur mit Tieren, welche ich gerne mit meiner Partnerin teile.

Was zeichnet die Schweizer Wirtschaft aus?

In der heutigen Zeit des Wandels ist es mir ein Anliegen, die Vorzüge und Stärken der Schweizer Wirtschaft nach aussen zu tragen.

Dabei sollte man sich jedoch auch darauf konzentrieren, nötige wirtschaftsstrategi-

ZUR PERSON Unternehmen: Magenbrot Rohner AG Position: Inhaber und CEO Werdegang: Marcel Rohner hat eine Ausbildung zum Konditor-Confiseur gemacht. Im Alter von 18 Jahren hat er die Produktionsleitung des Unternehmens, und bald darauf den gesamten Betrieb übernommen. Unter seiner Leitung wurde die Firma zum Marktführer im Premium Segment. Im kommenden Jahr feiert sie ihr 60-jähriges Bestehen.

Ausbildung: Nach seiner Ausbildung zum Konditor-Confiseur hat Marcel Rohner sowohl brancheninterne als auch branchenexterne Aus- und Weiterbildungen absolviert. So hat er sich beispielsweise in der Herstellung von Süsswarenspezialitäten weitergebildet, aber auch diverse Ausbildungen wie etwa in den Bereichen Business Management, Marketing, Personalführung oder Unternehmensführung abgeschlossen, und ist mittlerweile in verschiedensten Bereichen Lehrtrainer und Prüfungsexperte.

Hobbies: Fachliteratur, Natur und Tiere, Wellness

sche Schritte umzusetzen, damit die Schweizer Wirtschaft auch in Zukunft Vorbildcharakter hat.

Was wünschen Sie sich für die Schweiz?

Wirtschaftliche Stabilität und zwischenmenschliche Werte im Berufsalltag, die dem Wohle der Gesellschaft dienen und ein gesundes Wachstum ermöglichen. Eine Schweiz, die sich dank Unabhängigkeit und Neutralität weiterhin positiv entwickeln und behaupten kann. Ich wünsche mir, dass auch in unserer schnelllebigen und digitalisierten Zeit Schweizer Werte und Traditionen gepflegt werden, die Menschen zusammenbringen und Freude bereiten – wie an Jahrmärkten, Chilbis oder Messen.

Nr. 11 2015 | UnternehmerZeitung

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KAPITALMARKT

companymarket.ch

ANGEBOTE STOREN FIRMA IN FAHRWANGEN (AG) ODER VOLKETSWIL (ZH) (3134) Verkauf, Montage und Service von Storen. Seit 25 und 38 Jahren mit gutem Kundenstamm.

E-SHOP UND HANDEL / CH-TROCKENFLEISCH (3651) AG mit Sitz in Zug und Betriebsbüro in Zürich, 2010 gegründet, verkauft Schweizer Rind-und Hirschfleisch lufttrocken auf 1500m ü.M auf unter 50 Prozent Rohgewicht Typ Blltong (SA) mit Original SA-Gewürz verfeinert, geschnitten und verpackt (diverse Varianten) alles im Kanton GR hergestellt, fettarm (unter 2 Prozent) sehr lange ohne Kühlung haltbar, neues Life-Style Produkt, im E-Shop-Verkauf und im Detailhandel (ohne Grossverteiler) mit bereits ca. 2000 Likes auf Facebook.

OLDTIMER- UND SPEZIALITÄTENAUTOGARAGE (3185) Für alteingesessene Oldtimerund Spezialitäten-Autogarage suchen wir einen Käufer.

Das Unternehmen hat sich auf lukrative Nischen spezialisiert und ist in der ganzen Schweiz bekannt. Es besitzt ausgezeichnete Lieferantenbeziehungen und einen treuen Kundenstamm. Sitz: Region Zürich, Umsatz 1 – 1.5 Mio. Franken, Beschäftigte: 2 Mitarbeitende (ohne Inhaber),

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Dienstleistung/Marken: Das Unternehmen hat sich auf einzelne lukrative Nischen spezialisiert: Import-/An- und Verkauf von Spezialitäten und Oldtimern. Zusätzlich werden ordentliche Garagenarbeiten wie Service und Reparaturen aber auch spezialisierte Restaurationen ausgeführt. Infrastruktur: Das Unternehmen ist in eigenen Gebäuden tätig.

Es besteht die Möglichkeit, die Immobilien mit zu übernehmen oder aber vom Verkäufer die benötigten Räumlichkeiten zu mieten.

– Stärken: Das Unternehmen geniesst in der Branche einen ausgezeichneten Ruf. Treuer Kundenstamm, einzigartige Marktstellung.

– Zukunftsaussichten: Dem Nachfolger bietet sich die Gelegenheit, ein etabliertes Unternehmen mit tollen Autos und attraktiven Margen zu übernehmen.

Die Einarbeitung durch den Eigentümer ist gewährleistet.

SCHREINEREI-BETRIEB ZU VERKAUFEN (3285) Vom Inhaber geführter, stets erfolgreich arbeitender Schreinerei-Betrieb im Bereich des Liegenschaftsunterhalts mit gut ausgerüsteter Werkstatt in gemieteten Räumen.

Besonderes: Der Firmeninhaber sucht altersbedingt einen gut qualifizierten Nachfolger. Er ist bereit, diesen während der Übergangszeit zu unterstützen.

ERFOLGREICHER DRUCKDIENSTLEISTER (3302) Die Unternehmung ist ein etablierter Medienproduzent mit langer Tradition. Die besondere Stärke liegt im Voll-Service. Die Firma versteht sich als Generalunternehmer und bietet sämtliche Dienstleistungen rund um den Druckauftrag aus einer Hand an. Die Firma hat Zugang zu modernster Drucktechnologie und kann dadurch perfekte Druckerzeugnisse und einen umfangreichen Service gewährleisten. Der Ruf des Medienproduzenten ist ausgezeichnet, davon zeugt der grosse und treue Kundenstamm.

Der durchschn. Umsatz der letzten Jahre beträgt 1.5 bis 2.0 Millionen Franken.

Der Inhaber beabsichtigt altersbedingt die Firma in neue Hände zu übergeben. Die Übergabe soll im Jahr 2015 geregelt und vollzogen werden.

Als Käufer eignet sich eine Person oder eine Unternehmung, die mit viel Geschäftssinn das vorhandene Potenzial nutzt und die Erfolgsgeschichte des Druckereibetriebes weiterführt.

BADEZIMMER VERTRIEBS GMBH MIT AUSSTELLUNG (3638) – Sehr günstiger Verkauf der Stammanteile (unter Substanzwert) – 100 Prozent seriöse GmbH (Verkäufer leistet Gewähr auf Garantien und Steuern) – Nachfolge erfolgt durch Verkauf der Aktiven oder Stammanteilen

– Weitläufige und hochwertige Ausstellung – Top-Lieferantenstamm für gut verkäufliche Produkte – Der Betrieb ist eingemietet und hat ca. 500 m2 Gesamtfläche – Wachstumsmöglichkeiten sind vorhanden – Ideale Einstiegschance in die Selbständigkeit BAUDIENSTLEISTER MIT GROSSEM PARTNERNETZWERK (3621) Der zu verkaufende Baudienstleister agiert einerseits als Malergeschäft und andererseits als Generalunternehmung, welche vorwiegend im Bereich Umbauten und Renovationen tätig ist.

Die Malerfirma führt sämtliche Malerarbeiten aus und ist Dienstleister für Bauherren, Verwaltungen, Liegenschaftsbesitzer sowie Mieter. Die hohe Nachfrage nach weiteren Bauaufträgen hat den Eigentümer dazu veranlasst, zusätzlich zum Malergeschäft eine Generalunternehmung zu gründen, um alle handwerklichen Arbeitsgattungen aus einer Hand anbieten zu können. Durch die langjährige Marktpräsenz des Malergeschäftes bestehen Partnerschaften mit diversen Firmen aus der Baubranche, welche im Unterakkord Aufträge ausführen.

Der Gesamtumsatz betrug im Jahr 2014 2.3 Mio. Franken bei einer bereinigten Ertragskraft in der Höhe von 369 000 Franken und einem Eigentümerlohn von 157 000 Franken.

Das Generalunternehmen wird im Jahr 2015 weiteres Wachstum verzeichnen, von welchem auch das Malergeschäft profitieren wird.

Der Eigentümer hat sich beruflich neu orientiert und möchte daher die beiden Unternehmen in neue Hände übergeben. Die solid aufgebauten Firmen mit hervorragendem Netzwerk bieten einem Nachfolger eine ideale Geschäftsbasis mit weiterem Wachstumspotenzial.

BEKANNTE RESTAURANTKETTE IN DER STADT ZÜRICH (3617) Die zu verkaufende Firma betreibt ein erfolgreiches und einzigartiges Restaurantkonzept mit vier Topstandorten in der Stadt Zürich. Seit 15 Jahren bietet das Unternehmen Erlebnisgastronomie der speziellen Art und gehört mit bis zu 2 500 Kunden pro Tag zu den meistbesuchten Restaurants in Zürich. Das Konzept trifft den Nerv der heutigen Gesellschaft vollends. Obschon immer weniger Zeit für das Essen aufgewendet wird, steigen die Qualitätsansprüche stetig. Die zu verkaufende Gastro-Gruppe hat diesen Wandel früh erkannt und ihr Angebot laufend ausgebaut. In den Restaurants werden Spezialitäten aus verschiedenen Ländern in unvergleichlichem Ambiente angeboten.

Das inhabergeführte Unternehmen ist zentral organisiert und beschäftigt über alle vier Restaurants rund 45 Mitarbeitende. Jeder Betrieb verfügt über einen Geschäftsführer, welcher die Gesamtverantwortung vor Ort trägt. Es bestehen langfristige Mietverträge.

Nach über 20 Jahren erfolgreicher Tätigkeit in der Gastronomie, streben die Inhaber einen Tapetenwechsel an und möchten sich auf ein

IMPRESSUM UNTERNEHMERZEITUNG 21. Jahrgang, Die UnternehmerZeitung erscheint zehnmal jährlich im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, Zürcherstrasse 39, CH-8952 Schlieren, Zürich; Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.unternehmerzeitung.ch, info@unternehmerzeitung.ch HERAUSGEBER Remo Kuhn, kuhn@swissnews.ch REDAKTION Steffen Klatt, klatt@unternehmerzeitung.ch; Peter Blattner, blattner@unternehmerzeitung.ch; Dominique Lieb, lieb@swissnews.ch; Delia Bachmann, bachmann@ swissnews.ch; Silvan Buholzer, buholzer@swissnews.ch; Anouk Arbenz, arbenz@swissnews.ch LAYOUT UND PRODUKTION Bruno Strupler, print@unternehmerzeitung. ch MITARBEIT AN DIESER AUSGABE Bernhard Ruhstaller, Yvonne von Hunnius, Szilvàna Spett, Marek Pedziwol, Christian Häuselmann, Janick Tagmann, Fredy Gilgen, Joachim Künzi, Andreas Wisler, Rüstü Akkoca, Alfred Kuhn, Stefan Vogler, Ruedi Stricker, Josefine Antonia Tischendorf, Christoph Hilber, Alexander Fust, Urs Fueglistaller, Marco Deiss, Robert Flury, Stefanie Meier-Gubser, Anne M. Schüller, Urs Clement, ANZEIGENLEITUNG Felix Keller, keller@unternehmerzeitung.ch, Telefon 044 306 47 00 DRUCKUNTERLAGEN www.swissbusinesspress.ch/kundendaten ABONNEMENTS UnternehmerZeitung, Postfach, 8952 Schlieren Zürich, abo@unternehmerzeitung.ch, Einzelverkaufspreis: Fr. 8.– JAHRES-ABONNEMENT Fr. 64.– Inland; WEMF-beglaubigte Auflage 2015: 27647 Exemplare, davon verkauft: 7012 DRUCK Swissprinters AG Brühlstrasse 5, CH-4800 Zofingen NACHDRUCK Nur mit Genehmigung der Redaktion und Quellenangabe © UnternehmerZeitung gestattet. Für unverlangt eingesandtes Text- und Bildmaterial wird keine Haftung übernommen. DIE UNTERNEHMER ZEITUNG IST MEDIENPARTNER VON Swiss Venture Club/SVC Unternehmerpreis, Schweizer Unternehmerverband, sivg Schweiz. Institut für Verwaltungsräte, SVSM Schweiz. Vereinigung für Standort-Management, SwissCleantech.ch, UnternehmerForum Schweiz, Schweizer KMU-Tag, KMUSwissEvent, Switzerland Global Enterprise, EnAW Energie-Agentur der Wirtschaft, ICT Berufsbildung Schweiz, Suisse EMEX, Award Corporate Communications®, Fachhochschulen Nordwestschweiz FHNW IM VERLAG SWISS BUSINESSPRESS SA ERSCHEINEN AUSSERDEM SWISS-CUISINE, das Gastronomie-Fachmagazin sowie ZÜRCHER KMU, das Zürcher Unternehmer-Magazin.

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UnternehmerZeitung | Nr. 11 2015

companymarket.ch neues Projekt ausserhalb der Gastro-Branche konzentrieren.

Der Käufer übernimmt eine bekannte Restaurantkette mit skalierbarem Geschäftsmodell.

BODENLEGERFIRMA SUCHT NACHFOLGER/IN (3625) Bodenlegerfirma mit langjähriger, treuer Kundschaft im Berner Oberland sucht eine/n Nachfolger/in. Der grosse Kundenstamm und die zentrale Lage der Firma bieten eine ideale Ausgangslage für Aufträge aus dieser Grossregion.

Die Firma ist eine feste Grösse im einheimischen Markt. Das Schwergewicht liegt auf Bodenbelagsarbeiten für grössere Objekte aber auch für Privataufträge. Der Geschäftsführer steht dem Käufer auf Wunsch auch nach der Übernahme beratend zur Seite. So können Know-How und Kundenstamm optimal auf den neuen Eigner übertragen werden. Investitionssumme: 380 000 Franken. Jetzt online Kurzexposée anfordern: CU10085 EINZIGARTIGES SCHMUCKGESCHÄFT ZU VERKAUFEN (3607) Wunderschönes Schmuckund Taschengeschäft in der Altstadt von Winterthur zu verkaufen. Der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt: Ob Goldschmied, Künstler, Kreative jeglicher Couleur, Familie, Paar, Unternehmer/in. Wer

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fühlt sich angesprochen?

Eventuell Ihr zukünftiges Business? Da dieses einmalige Geschäft sich schweizweit einer grossen Beliebtheit erfreut, profitieren Sie von der liebevoll gepflegten Kundschaft und den ambitionierten, langjährigen Mitarbeiterinnen. Sind Sie die passionierte Persönlichkeit, die das einzigartige Geschäft wertschätzend weiterhin pflegen und hegen wird wie ein Juwel?

SPRACHSCHUL- REISEAGENTUR SUCHT TEILHABER (3602) Das bekannte und international tätige Unternehmen sucht einen aktiven Teilhaber für die weitere Expansion des erfolgreichen Geschäftsmodells. Investitionssumme: 200 000 bis 400 000 Franken, je nach Beteiligungshöhe. Jetzt online Kurzexposée anfordern: SZ09045 20 JAHRE HANDEL MIT WERBEARTIKELN, NACHFOLGEREGELUNG (3468) Gemäss einer Studie der Fachhochschule St. Gallen im Auftrag des Verbandes Promoswiss wächst der Markt für Werbeartikel stetig – auch über die Krisenjahre. Werbeartikel sind nachhaltig und beim Kunden beliebt. Die Firma ist auf dem Markt gut eingeführt und hat eine hohe Akzeptanz beim Kunden. Die Kunden, vom Kleinbetrieb bis zum internationalen Konzern, sind in

der ganzen Schweiz über alle Branchen verteilt. Die langjährigen, motivierten und loyalen Mitarbeitenden arbeiten gerne in der Firma. Diese präsentiert sich dem Kunden mit folgenden Mitteln: – regelmässiger persönlicher und telefonischer Kontakt – attraktive, moderne Homepage, die per Suchmaschine gut gefunden wird – regelmässiger Versand von attraktiven Katalogen und Newslettern Der aktuelle Eigentümer ist gesundheitlich angeschlagen und sucht für sein Lebenswerk eine Nachfolge, welche die Firma mit Spass und Engagement weiter führt. Er ist gerne bereit, eine Nachfolge einzuarbeiten und über ein paar Monate / Jahre im Rahmen seiner gesundheitlichen Möglichkeiten zu begleiten.

Sie suchen sehr viel Arbeit, können Menschen begeisternd führen, wollen Verantwortung übernehmen und verfügen über das notwendige Kapital – dann sind Sie der ideale Kandidat. Bitte melden Sie sich!

PAPETERIE IN GRAUBÜNDEN SUCHT NACHFOLGER (3595) Der Inhaber tritt nach 35-jähriger Tätigkeit in den Ruhestand und bietet die rentable Papeterie zum Verkauf an. 1995 wurde diese renoviert und umgebaut und den aktuellen Marktverhältnissen angepasst.

Mit über 70 Prozent Stammkundenlieferungen hat die Papeterie eine solide Basis.

Langjährige treue Stammkundschaft. Der Geschäftsführer steht dem Käufer auf Wunsch auch nach der Übernahme beratend zur Seite. Investitionssumme: Auf Anfrage Jetzt online Kurzexposée anfordern: GT31015

GESUCHE ZAHNARZTPRAXIS RAUM SCHWYZ / ZÜRICH / ZUG (3572) Für unseren Mandanten (Zahnarzt, 32-jährig) suchen wir ab sofort eine schöne Zahnarztpraxis in den Regionen Schwyz, Zug und Zürich (rundum den Zürichsee). Eigenkapital ist vorhanden. Die Zahnarztpraxis sollte über folgende Infrastruktur verfügen: Drei komplett ausgestattete Behandlungszimmer (Kompressor, Absaugung, Sterilisator, Panoramaröntgen, Kleinbildröntgen etc.), zentrale Lage, wirtschaftlich sehr erfolgreiche Praxis.

KAUFMÄNNISCHER LEITER SUCHT BETEILIGUNG (2936) Ich verfüge über 30 Jahre Berufserfahrung, davon über 15 Jahre in leintender Position.

Nach erfolgreichem Verkauf meiner eigenen Firma im IT-Bereich, freue ich mich auf

eine neue Herausforderung mit einem spannenden Team, in dem ich mich meine Erfahrung und meinem Blick für das Wesentliche einbringen kann.

Gerne würde ich wiederum eine Geschäftsleitung angehen.

Fairness ist mir ein äusserst wichtiger Wert, den ich im Kollegium der Geschäftsleitung gleichermassen lebe wie im Umgang mit Mitarbeitenden und Geschäftspartnern. Ich bin mir meiner jeweiligen Verantwortung sehr bewusst. Verschwiegenheit und Loyalität sind für mich eine Selbstverständlichkeit. Auf Grund meines Kaufmännischen Hintergrundes und meiner langjährigen Erfahrung in der Informatik suche ich ein Unternehmen oder ein MBO, in dem diese Fähigkeiten gut eingesetzt werden können.

HAUSTECHNIK (3031) Wir sind ein gut etabliertes Unternehmen im Bereich der Gebäudetechnik (Sanitär, Heizung, Lüftung, Isolation) und beliefern den Grosshandel mit Verbrauchsmaterial und verwandten Produkten. Im Zuge unserer Expansion suchen wir eine Firma, die idealerweise auch im Haustechnikbereich Produkte vertreibt. Wir können uns aber auch vorstellen, dass eine grössere Firma sich von einen Teil trennen möchte, der im selben Bereich wie wir tätig ist. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktnahme.

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– Sie bekämpfen die weit verbreitete Unsitte, Bratwürste mit Senf zu verzehren.

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Sprecherin liegt Ihre Verantwortung vor Allem in der Krisenkommunikation. Sie sollten deshalb folgende Aussagen jederzeit auswendig abrufen können: 1. Unsere Tiere sind überaus glücklich. In all den Jahren hat sich bei unserer Geschäftsstelle nicht ein einziges Schwein beschwert.

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3. In einer Kalbsbratwurst hat es sogar deutlich mehr Kalbfleisch als Phosphat.

4. Wir nehmen die Bedenken der Öffentlichkeit sehr ernst.

5. Die Grenzwerte werden jederzeit eingehalten.

6. Für die Überlebenden bestand zu keiner Zeit eine Gefährdung. Die tragischen Todesfälle sind nach aktuellem Kenntnisstand auf die unsachgemässe Einnahme von Senf oder Brot zurückzuführen.

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