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UNTERNEHMER ZEITUNG

Nr. 4, April 2015 21. Jahrgang, Fr. 8.– www.unternehmerzeitung.ch

20 JAHRE UNTERNEHMERZEITUNG

THE NEXT LEVEL DIE ZWEITE DIGITALE REVOLUTION ab Seite 13

«Die einzige Konstante ist der Wandel.» Das gilt vor allem auch für die Medien-Branche.

Seit 20 Jahren erscheint die UnternehmerZeitung, die sich von Anfang an der Förderung neuer Ideen und Technologien verschrieben hat.

Seite 26

JOHANN SCHNEIDERAMMANN Der Bundesrat spricht über die unternehmerischen Herausforderungen der heutigen Zeit.

Seite 8

IMMOBILIENMARKT Wie die Branche den SNB-Schock pariert hat, lesen Sie ab Seite 34

VR-PRAXIS Wieso Corporate Governance mehr ist, als man denkt, lesen Sie ab Seite 78

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INHALT

20 JAHRE UNTERNEHMERZEITUNG

Wandel erklären und fördern Die einzige feste Grösse in der Medien-Branche ist der stete Wandel. Und dieser Wandlungsprozess beschleunigt sich weiter.

Technologisch und wirtschaftlich – von der Verschiebung der Kleinanzeigen auf die Online-Plattformen bis zu den Zusammenschlüssen von Grossverlagen.

In den vergangenen erfolgreichen 20 Jahren hat die UnternehmerZeitung viele Partner gewonnen. Partner, die den Wandel mitgestalten. Partner, die den Wandel als Chance und nicht als Bedrohung wahrnehmen.

All unseren Partnern (Seite 81, Impressum) möchte ich an dieser Stelle herzlich danken.

Titelthema unserer Jubiläums-Ausgabe ist die «zweite digitale Revolution», die enorme Chancen für Schweizer KMU und Start-ups bietet und wo der Forschungsplatz Schweiz ganz zuvorderst mitwirkt (ab Seite 13).

Laufend die Rahmenbedingungen für unsere Wirtschaft zu verbessern, ist das erste Gebot für Bundesrat Schneider-Ammann. Dazu gehört nicht zuletzt die administrative Entlastung der KMU. «Kürzlich hat das Bundesamt für Landwirtschaft hundert Regelungen identifiziert, die abgeschafft oder vereinfacht werden können» . . . «das ist für mich genau der Geist, den es braucht», meint unser Wirtschaftsminister im Interview auf Seite 8.

Die EU ist und bleibt der mit Abstand wichtigste Handelspartner der Schweiz. Die EU ist Garant für Rechtssicherheit und kooperatives Verhalten von 28 Mitgliedsstaaten. Ähnlich wie in der Schweiz sind anstelle von Standeskriegen europäische Gesetzgebung und Kompromisspolitik getreten. Rechtspopulisten aller Länder haben nicht die Phantasie, sich vorzustellen, wie die europäischen Mächte ohne die EU heute ihre wirtschaftlichen Interessen durchsetzen würden. Auch die Schweizer Wirtschaft profitiert davon, dass sich diese 28 Länder, trotz massiver Probleme, in einem Dauerprozess zusammenraufen und sich gegenseitig helfen. Lesen Sie unser Exklusiv-Interview auf Seite 20 mit dem Präsidenten des Europäischen Parlaments Martin Schulz, für den sich die Schweiz zu einem Vorbild für das Zusammenleben verschiedener Sprachgruppen und Kulturen entwickelt hat.

Remo Kuhn, Herausgeber

P.S. Machen Sie mit bei unserer Leserumfrage auf Seite 26 – es gibt einige schöne Preise zu gewinnen!

4 KÖPFE UND KARRIEREN 7 PODIUM INTERVIEW Johann Schneider-Ammann 8 TITELTHEMA Zweite digitale Revolution Industrie 4.0 14 Digitales Bezahlen 16 Disney Research 18 EUROPA Bilaterale Beziehungen

20

EXPORT Konjunkturlokomotive Deutschland 22 INNOVATION Spielerische Energieeffizienz LESERUMFRAGE CLEANTECH.CH Nick Beglinger zur Energiewende Sonne für Afrika

24 26 28 30

GELD Immobilieninvestment 32 Immobilienmarkt pariert Eurokrise 34 Alternative Investmentperlen 36 DIGITAL Digitale Ethik Big Data: Mythos und Wahrheit Lukratives Internet der Dinge Der Weg in die Cloud Arbeiten 4.0 IT-Ratgeber: Lösung für KMU

39 40 44 46 48 51

MOBIL Langzeittest Elektrofahrzeuge Codeshare-Flüge MANAGEMENT 10 Sünden im Nachfolgeprozess UZ-Serie: Frauen im Management

53 54 56 60

MARKETING Marke des Monats

63

UNTERNEHMEN Lantal Textiles AG Abacus

64 66

PIONIERE Adolf Dätwyler

69

VRPRAXIS Persönlich: Franziska Tschudi Bruno Gehrig Unternehmensstrategie Strategie-Cockpit für den VR Corporate Governance Cloud Computing Impressum Spielanalyse Wirtschaft vs. Politik VR-Dokumentation

70 72 74 76 78 80 81 82 83

HANDGESTRICKT WEITERBILDUNG NETZWERKE/EVENTS BÜCHER

84 87 90 – 95 96

10 FRAGEN AN Patrick Müller, iTrust AG KAPITALMARKT DAS LETZTE

Nr. 4 2015 | UnternehmerZeitung

99 100 102

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KÖPFE UND KARRIEREN

LEITER STUDIENGANG CAS MARKETING COMMUNICATIONS STEFAN VOGLER ist Leiter des Certificate of Advanced Studies an der HWZ Hochschule für Wirtschaft in Zürich. Er verfügt über 23 Jahre unternehmerischer Führungserfahrung in der Marketing- und Kommunikationsbranche. Zuletzt war er Zürcher Chairman und Managing Partner von Grey Worldwide sowie Head of Gray Global Group Switzerland. Er berät in den Bereichen Branding, Marketing und Kommunikation.

GESAMTLEITUNG Der Verwaltungsrat ernennt DANIEL WEBER zum CEO von Bigla AG. Er verfügt über eine Ausbildung als El. Ing. FH mit Weiterbildungen als Marketingplaner und Executive MBA in International Management.

Sein beruflicher Werdegang führte ihn in Verkaufs-, Marketing- und Geschäftsführungspositionen mit breiter Erfahrung im In- und Ausland.

Seit 2009 führt er als Mitglied der Geschäftsleitung erfolgreich Bigla care, anerkannter Partner von Spitälern und Pflegeeinrichtungen.

GESCHÄFTSFÜHRER SAMUEL GÄHWILER wurde zum neuen und ersten Geschäftsführer von joiz Global berufen.

Das neu gegründete Schwester-Unternehmen des Schweizer Social TV Senders joiz entwickelt die joiz-Technologie weiter und lizenziert sie weltweit an Medienund Produktionsunternehmen. Zuvor arbeitete er als Controller des Bereiches Digital bei Tamedia. Davor arbeitete er u.a. als Berater für die PriceWaterhouseCoopers AG.

LEITER PRODUKTEENTWICKLUNG ITAI AARONSOHN heisst der neue Leiter Produkteentwicklung bei joiz Global.

Er ist für die Entwicklung neuer Mobile- und Online-Plattformen verantwortlich. Zudem managt er die Integration, den Einsatz und die Umsetzung der Technologielösungen von joiz Global. Als ausgebildeter Anwalt stiess er aus der Medienagentur Kumma zu joiz Global, wo er als Head of Business Development die Bereiche Direct Publisher und Video Ad aufbaute.

HEAD OF GLOBAL REGULATORY DEVELOPMENT AXA Investment Managers ernennt erstmals einen Head of Regulatory Development mit dem Regulierungsexperten STÉPHANE JANIN. Er entwickelt die Unternehmensstrategie im Hinblick auf Regulierungsfragen weiter und pflegt von Paris aus den Dialog mit den Regulierungsbehörden in Europa und in Übersee. Zuvor leitete Janin die Abteilung für internationale Angelegenheiten des französischen Asset-Management-Verbandes AFG.

LEITUNG CENTER FOR BUSINESS ENGINEERING Prof. Dr. GIAMPIERO BEROGGI hat die Leitung des Centers in der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich übernommen. Er hat über 30 Jahre Hochschulerfahrung im In- und Ausland und ist seit 2006 an diversen Instituten als Dozent tätig. Zuvor war er Assoziierter Professor an der Technischen Universität Delft (NL) und Gastprofessor an der ETH Zürich.

Er ist Autor mehrerer Fachbücher.

VERANTWORTLICHER FÜR DEN STUDIENGANG WIRTSCHAFTSINFORMATIK MIGUEL BAYO heisst der neue Leiter für den Studiengang. Er verfügt über 30 Jahre Praxiserfahrung in der Informationstechnologie-Branche und war bei namhaften Hard- und Softwarefirmen wie Oracle, Microsoft, Lotus und Sun Microsystems in leitenden Positionen tätig.

Heute führt er seine eigene Marketing-Beratungsfirma und ist seit längerem Dozent an diversen Fachhochschulen.

LEITUNG KOMMUNIKATION Die in Genf ansässige Bank REYL & Cie S.A, hat die Leitung ihres Kommunikationsbereiches in die Hände von HERTHA BAUMANN gelegt.

Sie wird eine Kommunikationsstrategie ausarbeiten, die die herausragende Entwicklung der Gruppe in den letzten Jahren berücksichtigt. Sie besitzt solide Erfahrungen in der praktischen Anwendung von Marketing und Kommunikation im Bankenwesen. .

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UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

INFO Mitteilungen für diese Rubrik: Text und Foto (300 dpi, > 1MB): blattner@unternehmerzeitung.ch

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PODIUM

Eine Frage des Vertrauens UNTERNEHMENSVERKAUF Ende 2014 brachte der Verkauf des Traditionskonzerns Sika die Komplexität der Unternehmensnachfolge in die Schlagzeilen. Die Nachfolgeplanung ist keine leichte Aufgabe. Umso wichtiger ist es, sie zusammen mit einer Vertrauensperson anzupacken.

TEXT L I E N I F Ü G L I S T A L L E R

D

er französische Bauzulieferer Saint-Gobain will mit der Übernahme von Sika sein Wachstumspotenzial erhöhen. Zudem wurde auch erklärt, dass der Verkauf eine Folge des Generationenwechsels sei. Die fünf Geschwister – die vierte Generation der Unternehmerfamilie Burkard – sind zwischen 50 und 60 Jahre alt. «Die Familie regelt damit die Nachfolge», erklärte ein Vertreter der Burkards. Denn es zeichne sich ab, dass keines der Kinder je eine nähere Beziehung zu Sika haben werde. Ob da wohl etwas verpasst wurde?

NACHFOLGE KANN WELLEN SCHLAGEN Aus den Medien war auch zu erfahren, dass der Nachfolge- beziehungsweise Verkaufsprozess auf Wunsch der Familie wegen möglicher Interessenkonflikte geheim gehalten worden sei. Die Familie habe sich bewusst für Diskretion entschieden. War das der richtige Weg? Das Beispiel zeigt, dass der Verkauf oder Kauf eines Unternehmens hohe Wellen schlagen kann: Je grösser und renommierter die Firma, desto spannender scheint es, darüber zu berichten. Natürlich fällt das Echo je nach Bekanntheit der Firma regional unterschiedlich aus. So kann es in ländlichen Gegenden schon brisant sein, wenn beim lokalen Elektriker mit 13 Mitarbeitern oder in der Dorfbäckerei mit fünf Angestellten eine Veränderung ansteht.

Für den Unternehmer ist das eine ganz schwierige Situation. Denn bei einer Nachfolge, selbst wenn sie erst in sieben oder zehn Jahren erfolgen soll, müssen unzählige Fragen vorweg geklärt oder parallel zum laufenden Betrieb geregelt werden.

Zudem ist der Unternehmer in der Regel mit seinen Gefühlen und Emotionen ganz allein – und teilt sich leider auch kaum mit.

Mit seiner Frau hat er noch nie «solche» Themen besprochen, im Gewerbeverein gibt es niemanden, dem er sich anvertrauen will,

«MIT DER ABGABE VON FÜHRUNG UND EIGENTUM IST DER UNTERNEHMER NICHT MEHR INHABER . . . ER IST DRAUSSEN!» Foto: BilderBox.com

und im Service-Club… nein, das geht doch nicht.

NUR EINMAL IM LEBEN Die Klärung der eigenen Position ist von zentraler Bedeutung für eine gute Nachfolgeplanung. Es gilt, sich ein Bild zu machen, wie die Nachfolge in Zukunft aussehen könnte und wie der Prozess dorthin – in Szenarien gedacht – ablaufen müsste. Voraussetzung ist natürlich, dass der Übergeber ernsthaft zum Rücktritt bereit ist. Denn egal, wie lange der Unternehmer seinen Rückzug aus dem Unternehmerleben geplant hat und welche Aufgaben oder Funktionen er in einer zeitlich befristeten Übergangsphase noch innehat – mit der Abgabe von Führung und Eigentum ist der Unternehmer nicht mehr Inhaber… Er ist draussen!

Viele Unternehmer machen diesen Schritt nur einmal in ihrem Leben. Der äusserst persönliche und durchaus schwierige Moment im Unternehmersein will umsichtig geplant sein, da es dem Akteur hier naturgemäss an Erfahrung und Praxis fehlt.

Bei der Stiftung KMU Next empfehlen wir jedem Unternehmer, sich einen erfahrenen Prozessbegleiter zur Seite zu stellen. Eine versierte Vertrauensperson, die weiss, was passiert, was zu berücksichtigen ist und wie man eine gute Nachfolge realisiert. Nutzen Sie diese Chance. Die eigene Nachfolge im Betrieb zu regeln ist die wichtigste, die nobelste, aber auch die schwierigste Führungsaufgabe einer Unternehmerin oder eines Unternehmers.

DER AUTOR Lieni Füglistaller ist Geschäftsführer der Stiftung KMU Next (www. kmunext.ch). Er verbindet seine unternehmerische Erfahrung mit der früheren Tätigkeit als Nationalrat zu Gunsten der Nachfolgethematik bei Schweizer KMU.

Nr. 4 2015 | UnternehmerZeitung

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INTERVIEW

«Wirtschaft und Politik sind Partner» JOHANN N. SCHNEIDER-AMMANN Die Schweizer Wirtschaft steht vor grossen Herausforderungen. Wie diese bewältigt werden sollen und welche Rolle dabei die KMU spielen, erklärt Bundesrat Johann Schneider-Ammann.

IN TERVIEW

REMO KUHN

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ohann Schneider-Ammann wurde 2010 in den Bundesrat gewählt. Seit da steht er dem Eidgenössischen Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung vor.

Sie sind in letzter Zeit als Wirtschaftsminister nicht gerade zu beneiden. Gefällt Ihnen Ihr Job zurzeit überhaupt noch?

JOHANN SCHNEIDER-AMMANN Auf jeden Fall!

Unser Land hat eine hervorragende Ausgangslage, aber wir stehen vor grossen Herausforderungen. Ich nenne mit Frankenstärke und der Bewahrung des Bilateralen Wegs nur zwei. Als Wirtschaftsminister kann ich meinen Beitrag leisten, damit wir auch in Zukunft an der Spitze stehen. Mein Ziel ist simpel: Möglichst Jeder und Jede in der Schweiz soll einen Job und damit eine Perspektive haben. Dafür engagiere ich mich, mit Freude und Überzeugung.

Der Entscheid der SNB über die Aufhebung des Euro-Mindestkurses kam wie ein Donnerschlag.

Waren auch Sie überrascht über den Zeitpunkt dieser Massnahme?

Auch ich wurde erst kurz vor der öffentlichen Bekanntgabe des Entscheids durch den Präsidenten des SNB-Direktoriums informiert.

Insofern war ich überrascht. Die SNB ist unabhängig und hat ihre Entscheidung entsprechend getroffen. Das ist richtig so, daran gibt es nichts zu rütteln. Dass das Instrument des Mindestkurses ein vorübergehendes war – das wusste man von Beginn weg.

Die Direktion der SNB ist ein kleines Organ mit grosser Macht und geringer demokratischer Legitimation. In den USA beispielsweise muss sich die Notenbank-Präsidentin einem halbjährlichen Hearing eines Senatsausschusses stellen und die Protokolle von geldpolitischen Sitzungen des

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UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

Fed-Direktoriums werden veröffentlicht. Wären das Optionen für die Schweiz?

Die Unabhängigkeit der Schweizerischen Nationalbank ist zentral, damit sie ihre Aufgaben erfüllen kann. Das ist auch meine persönliche Meinung. Der Bundesrat tastet die Unabhängigkeit der SNB auf keinen Fall an.

Würde mehr Transparenz durch Hearings und Sitzungsprotokolle diese Unabhängigkeit einschränken?

Die SNB erläutert ihre Politik sowohl gegenüber dem Bundesrat als auch in den parlamentarischen Kommissionen. Es braucht aus meiner Sicht keine Änderungen.

Der Schock über die Aufgabe des Euro-Mindestkurses war gross. Haben sich gewisse Unternehmen auf der künstlichen Untergrenze ausgeruht?

Nein. Ich stehe täglich im Kontakt mit Unternehmen und sehe ein völlig anderes Bild. Die allermeisten Firmen haben die letzten Jahre genutzt, um noch innovativer, noch wettbewerbsfähiger zu werden.

Welcher Eurokurs wäre für die Schweizer ExportWirtschaft langfristig zu verkraften?

Ich spekuliere nicht über eine Zahl. In einzelnen Branchen reicht ein Kurs von 1.10 zwar kurzfristig zum Überleben. Aber es werden keine Gewinne erwirtschaftet, um in die Zukunft zu investieren. Spekulationen sind aber letztlich auch müssig, denn wir können in der Politik den Wechselkurs weder direkt beeinflussen noch vorhersehen. Stattdessen arbeiten wir besser an der Optimierung der Rahmenbedingungen.

Im Bericht zur neuen Wachstumspolitik schlagen Sie verschiedene Massnahmen vor. Welche ist für Sie prioritär?

Ein zentrales Thema ist die administrative Entlastung. Die Politik kommt hier seit

«KÜRZLICH HAT DAS BUNDESAMT FÜR LANDWIRTSCHAFT HUNDERT REGELUNGEN IDENTIFIZIERT, DIE ABGESCHAFFT ODER VEREINFACHT WERDEN KÖNNEN.» Jahren nicht richtig voran. 140 neue Seiten Vorschriften, Regelungen und Verbote produziert alleine der Bund – und zwar jede Woche. Wir brauchen hier einen Kulturwandel – und gleichzeitig konkrete Taten. Ich gab meinen eigenen Ämtern den Auftrag, Verordnungen zu durchforsten: Kürzlich hat das Bundesamt für Landwirtschaft (BLW) hundert Regelungen identifiziert, die abgeschafft oder vereinfacht werden können. Bis im Herbst prüft das BLW dies nun mit den Betroffenen, Anfang 2016 sollen die ersten Vereinfachungen greifen. Das ist für mich genau der Geist, den es braucht.

Der Schweizer Wirtschaft mangelt es an Fachkräften. Die von Ihnen eingeleitete FachkräfteInitiative soll Abhilfe schaffen. Nur ein Tropfen auf den heissen Stein?

Ich lancierte die Fachkräfte-Initiative 2011, weil der Mangel sich schon länger aufgrund der demographischen Entwicklung abzeichnete. Wir arbeiten intensiv mit unseren Partnern – den Kantonen und den Organisationen der Arbeitswelt – an der Umsetzung. Erste Erfolge sind durchaus zu verzeichnen. So steigt

ZUR PERSON Johann Schneider-Ammann ist seit November 2010 Mitglied des Bundesrats und Vorsteher des Eidgenössischen Departements für Wirtschaft, Bildung und Forschung (bis 2012 Volkswirtschaftsdepartement). Zuvor war er als Unternehmer im Präsidium der Ammann Group tätig und stand dem Verband der schweizerischen Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie (Swissmem) vor.

die Erwerbstätigkeit der Frauen und die Anstrengungen im Gesundheitsbereich zeigen Resultate. Auf diesem Weg müssen wir weitergehen. Die Resultate der Anstrengungen von Bund, Kantonen und Sozialpartnern sehen wir nicht von heute auf morgen: Die Schweiz hat mit dem liberalen Arbeitsmarkt, der gelebten Sozialpartnerschaft und dem Föderalismus einige wichtige Trümpfe. Die sollten wir weiter pflegen. Das heisst auch zu akzeptieren, dass es für Veränderungen Zeit und Realitätssinn braucht.

Was meinen Sie mit «Realitätssinn»?

Wir sind in vielen Bereichen schon sehr gut aufgestellt. Zum Beispiel ist die Arbeitslosigkeit der über 50-Jährigen mit drei

Foto: Keystone/Marcel Bieri

Prozent sogar noch tiefer als im Durchschnitt aller Kategorien. Wir sind hier 17 Prozent besser als der OECD-Schnitt. Die Schweiz ist also entgegen dem Bild, das in der Öffentlichkeit teilweise herrscht, schon sehr gut unterwegs. Auch wenn jeder ältere Arbeitnehmer, der den Job verliert und keinen neuen mehr findet, einer zu viel ist und eine sehr schwierige persönliche Situation erlebt. Wir führen im April eine Konferenz zum Thema durch. Wir wollen zusätzliche Massnahmen finden, um die Situation weiter zu verbessern.

Welche Forderungen stellen Sie an die Wirtschaft?

Ich sehe Wirtschaft und Politik als Partner.

Und ich werbe in der Wirtschaft und appelliere dafür, sich in den gemeinsamen Projekten zu engagieren. Der Arbeitgeberverband treibt das Projekt «45-plus» voran, gemeinsam mit engagierten Firmen. Das ist genau der richtige Weg. Kürzlich erzählte mir bei einem Besuch einer mittelständischen Firma der Inhaber, er habe gerade einen eigentlich schon pensionierten, 66-jährigen ehemaligen Produktionsleiter als Teilzeit-Freelancer gewinnen

können. Das sind vorbildliche Beispiele, die für Unternehmen und Arbeitnehmer ein Gewinn sind. Und das ohne Zwang der Politik.

Die Vernehmlassungsfrist der Unternehmersteuerreform III ist Ende Januar abgelaufen. Gab es bei der Diskussion über allfällige Anpassungen unerwartete Komplikationen?

Sie wissen, mein Departement ist nicht für dieses Dossier zuständig. Der Bundesrat wird sich äussern, wenn der nächste Schritt ansteht.

Wie wichtig ist die Reform für den Wirtschaftsstandort Schweiz?

Sie hat eine enorme Bedeutung. Und zwar nicht nur aufgrund der inhaltlichen Regelung, also der Höhe der zukünftigen Steuersätze und Ausgestaltung der Boxen-Lösungen. Sondern vor allem auch, weil die Unternehmen Rechts- und Planungssicherheit brauchen. Um Investitionen zu tätigen, muss das steuerliche Umfeld der nächsten Jahre klar sein. Deshalb steht die Fortsetzung auf der nächsten Seite

Nr. 4 2015 | UnternehmerZeitung

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INTERVIEW

Unternehmenssteuerreform bei vielen Gesprächen weit oben auf der Traktandenliste.

Seit Juli 2014 ist das Freihandelsabkommen mit China in Kraft. Wie haben sich die Handelsbeziehungen zu China seitdem entwickelt?

Der Handel mit China entwickelt sich weiter positiv, was sicher zu einem Teil direkt auf das Freihandelsabkommen zurückzuführen ist. Da das Abkommen erst acht Monate in Kraft ist, lassen sich aber noch keine verlässlichen Aussagen zu den Auswirkungen auf die Schweizer Wirtschaft machen. Die Aussenhandelsstatistik der letzten Jahre spricht jedoch eine klare Sprache: Die Handelsvolumina mit Freihandelspartnern sind fast doppelt so schnell gewachsen wie im Durchschnitt mit allen Handelspartnern. Positiv beeinflusst werden auch die Schweizer Direktinvestitionen in den Freihandelsabkommen-Partnerländern.

Ist der Marktzugang nach China durch das Freihandelsabkommen spürbar einfacher geworden?

Auf jeden Fall, ganz viele Hürden sind gefallen. Entsprechend ist das Interesse der Firmen gross: Noch bei keinem anderen Freihandelsabkommen erhielt das SECO so viele Anfragen von Unternehmen. Die schweizerischen und chinesischen Behörden arbeiten gut zusammen und konnten prozedurale Details gleich zu Beginn klären.

Damit sind zum Beispiel die Zertifizierung und Zulassung von Industrieprodukten und Nahrungsmitteln noch einfacher geworden.

Ist die Mitwirkung der Schweiz bei der Asian Infrastructure Investment Bank ein Versuch, diese positive Entwicklung voranzutreiben?

Die Schweiz und China zeichnet seit Jahrzehnten eine besondere politische und wirtschaftliche Beziehung aus. Dies auch, weil die Schweiz bei Entwicklungsetappen Chinas immer als eines der ersten Länder dabei war. Zum Beispiel bei der Gründung der Volksrepublik oder mit dem Abschluss unseres Freihandelsabkommens. Nun haben wir die Möglichkeit, in der AIIB ganz früh mitzuwirken. Damit können wir einerseits die Verbindung mit China weiter stärken – und anderseits uns wichtige Prinzipien und Bedingungen in der AIIB von Beginn weg einbringen. Zudem nehmen nun auch die Bemühungen für einen Renmimbi-Hub in der Schweiz Gestalt an.

Welche Hürden bleiben trotz Freihandelsabkommen bestehen?

Wo bei der Anwendung des Abkommens Unklarheiten entstehen, werden diese durch die Zollbehörden rasch gelöst. Auf dem gleichen Weg werden auch laufend weitere Vereinfachungen bei der Abwicklung von Zollprozessen geprüft und umgesetzt. In einigen Bereichen ist natürlich noch etwas Geduld gefragt, weil die Zölle nicht per sofort, sondern schrittweise innert einiger Jahren gesenkt werden.

Wie geht es mit den Verhandlungen mit Indien voran?

Die Verhandlungen mit Indien sind im Februar 2014 vor den Parlamentswahlen in Indien zum Stillstand gekommen. Die Chefunterhändler blieben aber im Kontakt. Am WEF in Davos lernte ich den neuen indischen Finanzminister kennen und im Mai treffe ich in Indien verschiedene Minister.

Wir wollen die Verhandlungen wieder aufnehmen. Es gibt noch wichtige offene Fragen. Knackpunkte sind insbesondere der Schutz des Geistigen Eigentums, der nicht nur für unsere Pharmabranche zentral ist, der Marktzugang im Landwirtschaftsbereich sowie der Schutz der personenbezogenen Daten beim grenzüberschreitenden Datenverkehr.

Indien ist die Wachstumslokomotive der Zukunft.

Wie wichtig wäre ein Handelsabkommen mit diesem Land?

Tatsächlich ist Indien ein aufstrebender, riesiger Markt. Wenn wir unseren Unternehmen einen präferentiellen Zugang schaffen und für sie Rechtssicherheit schaffen können, bedeutet das ein grosser Vorteil für den Standort Schweiz. Und ein zumindest temporärer Vorsprung gegenüber Konkurrenten ohne Freihandelsabkommen. Aber wie schon bei China gilt für mich auch bei Indien: lieber kein Freihandelsabkommen als ein schlechtes.

Sie beteuerten bereits mehrfach, dass die bilateralen Verträge bei der Umsetzung der MEI nicht infrage gestellt werden dürfen. Was bleibt zu tun, wenn die EU auf Ihrer Position verharrt?

Der Bundesrat spekuliert nicht, sondern er handelt – Schritt für Schritt. Wir haben die Vernehmlassungsvorlage für die gesetzliche Umsetzung des neuen Verfassungsartikels

ebenso wie das Verhandlungsmandat mit der EU im Februar verabschiedet.

Diskutiert werden Lösungen, welche beispielsweise eine Schutzklausel bei einem hohen Ausländeranteil vorsehen. Was halten Sie davon?

Zu einzelnen Ideen nehme ich keine Stellung. Der Bundesrat fährt auf zwei Schienen: Wir setzen den Verfassungsauftrag um, die Zuwanderung zu steuern und zu reduzieren.

Und wir wollen den Bilateralen Weg mit der EU sichern. Wie wir vorgehen, diskutieren wir nicht in der Öffentlichkeit.

Die Personenfreizügigkeit wird auch von bereits bestehenden EU-Mitgliedern infrage gestellt.

Sollte sich die Schweiz mit diesen Ländern alliieren?

Die Schweiz verhandelt mit der Europäischen Union. Selbstverständlich bringen wir unseren Standpunkt an, in Treffen mit EU-Kommissaren, aber auch in den Hauptstädten der Mitgliedsstaaten.

Es gibt Stimmen, die den Beitritt zur EU und zum Euro-Raum für den «Königsweg» halten. Wäre die Einführung des Euros rein volkswirtschaftlich für die Schweiz von Vorteil?

Eine stabile, starke eigene Währung ist ein Pluspunkt, den ich nicht aufgeben will. Und mit unserem – und meinem persönlichen – Anspruch an Souveränität und Unabhängigkeit der Schweiz ist ein EU-Beitritt erst recht kein Thema.

Die KOF hat ihre anfängliche Wachstumsprognose für 2015 nach unten korrigiert. Ab welchem Minuswachstum würden Sie ein Konjunkturprogramm ins Auge fassen?

Die neusten Prognosen sagen eine weniger dramatische Entwicklung voraus, als von vielen im Januar befürchtet wurde. Das SECO rechnet mit 0,9 Prozent Wachstum für 2015. Wir steuern also wohl auf eine Konjunkturdelle zu, aber nicht auf einen Einbruch. Ein Konjunkturpaket ist in diesem Szenario kein Thema. Prinzipiell drohen Stützungsprogramme im Binnenbereich sowieso zu verpuffen, wenn die Herausforderung im starken Franken liegt. Was wir also brauchen, sind wie schon gesagt Massnahmen zur weiteren Verbesserung der Rahmenbedingungen. Daran arbeiten wir, dafür setze ich mich ein.

«WIR STEUERN ALSO WOHL AUF EINE KONJUNKTURDELLE ZU, ABER NICHT AUF EINEN EINBRUCH.» 10

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

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Europa macht es der Schweiz nach.

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58 Experten, 22 Länder, ein Gewinner: Europas Automobilexperten küren den neuen Passat zum Car of the Year 2015.

Dies, nachdem er bereits von einer hiesigen Fachjury zum Schweizer Auto des Jahres auserwählt wurde.

Einige Gründe entdecken Sie auf den ersten Blick – die unzähligen anderen am besten bei einer Probefahrt.

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TITELTHEMA

Die zweite digitale Revolution Fotoquellen: BilderBox.com/zVg (Cover und Titelthema)

VON S T E F F E N K L A T T

D

er Aufstieg des Internets hat in den vergangenen zwei Jahrzehnten zahlreiche Branchen umgewälzt, von der Medien- über die Unterhaltungsbranche zum Tourismus. In dieser ersten Phase des Internets ging es um die Kommunikation zwischen Menschen. Nun beginnen die Dinge miteinander zu kommunizieren. Die Industrie 4.0 ist das Schlagwort an der vergangenen Cebit wie auch an der kommenden Hannover Messe.

Das Auto ist zu einem fahrenden Computer geworden. Die Vernetzung der elektrischen Geräte im Haushalt ist heute bereits Standard bei den teuren Lösungen. Und die Finanzbranche setzt derzeit massiv auf berührungslose Bezahllösungen.

Diese zweite digitale Revolution hat erst begonnen. Sie wird die Art, wie produziert und konsumiert wird, noch stärker umwälzen als die erste. Wenn die Industrie 4.0 es ermöglicht, die Produktionsprozesse beliebig zu verändern, braucht es dann heute noch die hierarchischen Strukturen, welche die Industrie prägen? Wenn der Computer fährt, braucht es dann noch den Fahrer? Wenn die Geräte im Haushalt kommunizieren, gibt es dann noch eine Privatsphäre? Oder lauschen die Geheimdienste oder die Hacker genüsslich mit? Und wenn das Finanzwesen digital wird, wozu braucht es dann Banken – und welche?

Revolutionen fegen ihre Vorgänger beiseite und pflegen ihrerseits ihre eigenen Kinder zu fressen. Einst grosse Unternehmen wie AEG und Kodak sind eingegangen, aber auch Internetpioniere wie Altavista, Netscape und Myspace sind verschwunden. Das wird auch diesmal so sein. Die zweite digitale Revolution wird diejenigen Unternehmen schrumpfen oder vom Platz fegen, die sich ihr verweigern. Das könnte in der Schweiz gerade auch Banken treffen.

Sie wird aber auch einen Teil der heutigen Digitalgiganten beiseite räumen. Nur weil Apple, Google und Facebook heute gross sind, müssen sie nicht auch morgen zu den Riesen zählen.

Die erste digitale Revolution war durch globale Lösungen geprägt.

Die eine Lösung, meist entwickelt im Silicon Valley, wurde mit viel Geld und Marketing global ausgerollt. Gegen diese geballte Macht hatte der Rest der Welt nichts aufzubieten. Die zweite digitale Revolution wird durch lokale Lösungen geprägt. Es geht um diese Fabrik und jene Haushaltsgeräte und diese nationale Bezahllösung. Da müssen spezifische lokale Besonderheiten berücksichtigt werden, denen gegenüber Silicon Valley machtlos ist.

Letztlich geht es in der zweiten digitalen Revolution um gute alte Ingenieurlösungen, so wie die Schweiz sie schon immer gekannt hat, nur diesmal eben digital. Damit haben lokale Anbieter wieder eine Chance.

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TITELTHEMA

Industrie 4.0 nimmt Form an WERKPLATZ Effizienter und flexibler produzieren – das soll die Industrie 4.0 möglich machen. Und tatsächlich schreitet die Vernetzung von industrieller Fertigung und Informationstechnologie stetig voran. Schweizer Unternehmen und Forscher wirken dabei ganz vorne mit.

TEXT D A V I D N Ä G E L I

E

s soll die nächste grossen Revolution der Industrie werden: Die sogenannte Industrie 4.0 und mit ihr Konzepte wie das «Internet der Dinge» und die «vernetzte Fabrik» beschäftigen Wissenschaftler und Werkplätze der ganzen Welt. Kurz gesagt bedeutet das: Die konventionellen industriellen Fertigungsprozesse treffen auf die neuesten Entwicklungen der Informationstechnologie. Die potentiellen Kinder dieser Ehe sind vielfältig. Produktionsmaschinen sollen selbstständig davor warnen, wenn ihre Einzelteile bald ihr Lebensende erreichen. Halbfertigprodukte sollen sich autonom durch die Fabrik bewegen und wissen, welche Produktionsstation ihnen den nächsten Schliff verpasst. Oder Konsumenten sollen am Heim-Computer ihre individuellen Schuhe gestalten können, die dann in einer Fabrik ohne Zutun von Menschenhand produziert werden. Die Technik und das Wissen dafür sind häufig bereits seit 20 oder 30 Jahren vorhanden – nun hat aber auch die notwendige Rechenleistung ein Niveau erreicht, das die anstehende vierte Revolution der industriellen Fertigung ermöglichen soll.

PRODUKTE KONTROLLIEREN IHRE FERTIGUNG «Traditionell ist das Produkt von seinem Fertigungsprozess getrennt», sagt Konrad Wegener, Leiter des Instituts für Werkzeugmaschinen und Fertigung an der ETH Zürich. «An dieser Schnittstelle setzt nun die Innovation an. Man könnte sagen: Industrie 4.0 heisst, dass die Produkte ihren Fertigungsprozess über Internettechnologien 14

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selbst steuern.» Man kann sich das wie folgt vorstellen: Zu Beginn seines Prozesses besteht das Produkt, zum Beispiel eine Bohrmaschine oder auch ein Auto, aus einem kleinen Chip, einer Steuerung oder etwas Ähnlichem, das die Produktdaten wie etwa Baupläne beinhaltet. Wenn das Produkt von Maschine zu Maschine wandert, teilt es diesen selbstständig mit, welche Teile noch benötigt werden oder welche Art der Bearbeitung nötig ist. «Wenn die Anforderungen oder Ausrüstung nicht übereinstimmen, kann die Maschine nun ihrerseits eine Rekonfigurierung einleiten, indem via Internet Zusatzkomponenten angefordert werden», erläutert Wegener.

AUTOMATISIERUNG FÖRDERT KOSTENEFFIZIENZ Der Verband der Schweizer Maschinen-, Elektro- und Metall-Industrie Swissmem, sieht im Wandel zur Industrie 4.0, neben dem starken Franken und der Globalisierung, eine der grossen anstehenden Herausforderungen für den Werkplatz Schweiz.

«Der grösste Nutzen der Industrie 4.0 für Schweizer Industrieunternehmen wird zukünftig in einer erhöhten Kosteneffizienz beziehungsweise Produktivität liegen», sagt Robert Rudolph, Bereichsleiter Bildung und Innovation bei Swissmem.

Ist die Schweiz darauf vorbereitet? Eine Studie des Marktforschungszentrums Meinungsraum.at hat Ende 2014 das Wissen über die Industrie 4.0 im deutschsprachigen Raum ermittelt. Die Schweiz kam dabei nicht gut weg: «Schweizer tappen im Dunkeln», titelten einige Medien. Wegener kontert: «Das

stimmt meiner Erfahrung nach jedoch nicht.

Die Schweizer Werkzeugmaschinenindustrie zeigt bereits heute, was alles möglich ist.

Das Stichwort ‹Industrie 4.0› ist hierzulande als Begriff aber noch nicht weit verbreitet und eine einheitliche Zuordnung der Aktivitäten zu einem starken Programmnamen existiert so nicht.»

SCHWEIZER VORNE MIT DABEI Mit den Werkzeugen und dem Know-how der Industrie 4.0 wird hierzulande jedoch bereits fleissig gearbeitet. Ein Beispiel einer weitgehend automatisierten Produktion bietet das Schweizer Steuerungsbau-Unternehmen W. Althaus AG in Aarwangen.

Dank weit fortgeschrittener Automation und durchgängig weiterverwendbaren Daten gilt das Unternehmen als einer der modernsten Steuerungsbauer der Schweiz und des nahen Auslands. «Wir versuchen, den höchstmöglichen Grad an Automation zu erreichen», sagt Vertriebsleiter Marco Schneider. Mit Hilfe der EPLAN-Software werden nicht nur Schaltdiagramme oder Materiallisten, sondern auch gleich Schneid-Daten und der Auftrag an ein automatisiertes Kabel-Herstellungs-System erfasst. Die zentrale digitale Ablage erlaubt es somit, Prozesse zu beschleunigen und Kosten zu sparen. «Wenn unsere Produktionsmitarbeiter mit dem Layout beginnen, ist alles bereits vorhanden und ausgerüstet», sagt Schneider. «Sie arbeiten grundsätzlich mit einem Bau-Set für das Produkt und müssen sich nicht zuerst die Materialien oder andere Elemente des Bauplanes suchen gehen.»

Im Raum Zürich finden sich weitere Beispiele von stark automatisierten Produktionsprozessen: Die LCA Automation AG in Affoltern am Albis produziert automatisierte Montageanlagen für die Automobil- und Transportindustrie und weitere Branchen.

Die Schweizer Maschinen sind beliebt: Über 90 Prozent der Produktion werden exportiert.

SCHNELLEN SCHRITTES INS INTERNET DER DINGE Die Neuerungen der Industrie 4.0 laden Unternehmen jeder Grösse ein, ihre Produktionsprozesse neu zu gestalten. «KMU haben das Potenzial, neue Prozesse der Industrie 4.0 von Grund auf aufbauen zu können», sagt Swissmem-Experte Robert Rudolph. «Demgegenüber stellt sich für Grossunternehmen stärker das Problem der Datenintegration über verschiedene Unternehmensbereiche hinweg.»

Antriebshilfe zur Integration und grundlegende Strukturen für die Kommunikation will der Schweizer Telekommunikationsanbieter Swisscom bieten. Im April startet ein Pilotprojekt, das in den Regionen Zürich und Genf das Internet der Dinge vorantreiben soll.

Ein sogenanntes Low Power Network (LPN) soll die Kommunikation unter Maschinen auf Mobilfunkbasis möglich machen. «Mit LPN ermöglichen wir auf einen Schlag unzählige neue M2M-Anwendungen für alle Branchen», sagt Jaap Vossen, Leiter M2M-Sales und Marketing bei Swisscom. «Zum Beispiel die Vernetzung von Alltagsgegenständen wie Sensoren, Wasserdispenser, Abfalleimer oder Briefkästen.» Was bereits heute möglich ist, wird mit dem Swisscom-Projekt um einiges kostengünstiger zu schaffen sein. Entwickelt wurde die Lösung für das Internet der Dinge mehrheitlich im Schweizer IBM Research Center in Rüschlikon und dem Neuenburger Ableger der Firma Semtech. Nur die Niederlande und Südafrika sind der Schweiz in Sachen Internet der Dinge noch ein oder zwei Schritte voraus.

GUTE AUSSICHTEN FÜR DIE SCHWEIZ Deshalb erstaunt es nicht, wenn ETH-Professor Wegener optimistisch auf die Zukunft des Schweizer Werkplatzes blickt: «Ich vertraue darauf, dass die Schweiz auch bei der Innovation im Bereich Industrie 4.0 an der Spitze sein wird», sagt er. «Ich kenne die Schweizer Werkzeug- und Maschinenhersteller sehr gut. Sie lassen sich die Butter nicht vom Brot nehmen.»

NAHTLOSE KOMMUNIKATION VOM SENSOR BIS INS INTERNET IST EINE VORAUSSETZUNG FÜR INDUSTRIE 4.0

(Quelle: Institut für industrielle Informationstechnik, Wikipedia)

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TITELTHEMA

Schweiz macht gegen Bargeld mobil DIGITALES BEZAHLEN Schweizer lieben Bargeld. Durch kontaktloses Bezahlen via Kreditkarte, Handy oder smarter Uhr soll sich das ändern. Postfinance testet sein Twint-System, Swisscom setzt auf die Lösung Tapit, Migros ist in den Startlöchern.

Die Dynamik tut den beteiligten Branchen gut.

TEXT Y V O N N E V O N H U N N I U S

O

hne Portemonnaie oder Handy aus dem Haus und den Einkauf erledigen: Jetzt wird das Wirklichkeit. Bis anhin war die Bezahlwelt für Konsumenten klar geregelt und Bargeld das wichtigste im Schweizer Portemonnaie. Daneben steckte eine Debitkarte für kleine Beträge, eine Kreditkarte für Grosses und das Ausland. Dieses Dreigespann setzte sich gegen innovative Ideen stets durch. Jetzt bekommt das Bargeld aber immer stärkere Konkurrenz durch digitale Lösungen. Die Folge ist ein starker Impuls für die IT-, als auch die Mikroelektronik- und Bezahl-Branche. Dabei befeuert auch das Aufsehen um neue smarte Uhren diese Entwicklung. Die multifunktionale Apple Watch kommt im April in die Läden, Swatch-Chef Nick Hayek kündigte vor kurzem NFC-Uhren mit Bezahlfunktion an.

NFC-KASSEN EROBERN DIE SCHWEIZ Ohne die NFC-Technologie wäre diese Dynamik nicht denkbar. Diese drahtlose Übertragungstechnik ermöglicht einen kontaktlosen Austausch von kleinen Datenmengen auf kurze Distanz. Kontaktlos kann an NFC-Kassen heute schon derjenige bezahlen, der eine Karte mit entsprechendem Chip besitzt – er muss diese schlicht vor das Gerät zur Datenübertragung halten. Und in der Schweiz ist das NFC-Netz sehr engmaschig. Dafür sorgen die Detaillisten Coop und Migros, die SBB 16

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und Ketten wie McDonald’s. Ohne Aufpreis für den Kunden dürften bald alle Schweizer Karten NFC-fähig sein. Laut Branchenaussagen sind momentan über 83 000 Terminals kontaktlos und mit rund 2,5 Millionen Karten knapp unter 50 Prozent der Karten NFC-fähig.

Je nach Kartenherausgeber liegt der Anteil sogar um einiges höher. Bereits jeder fünfte Kunde, der an einer der 8500 NFC-Kassen von Migros mit Karte bezahlt, tut dies kontaktlos. Die besten Werte misst Migros bei den Subito-Self-checkout-Stationen, an denen in der Regel kleinere Einkäufe gemacht werden.

90 Prozent der Kontaktlos-Käufe betreffen DEBITKARTEN KÖNNEN KONTAKTLOS In der Schweiz wird im Alltag immer noch mehr als doppelt so häufig zur Debit- als zur Kreditkarte gegriffen. «Über die Debitkarte hat der Kunde das Gefühl, eine direktere Kontrolle über die Abbuchungen via Kontoauszug zu haben», sagt ZHAW-Experte Sandro Graf. Um die Kreditkarte bei kleineren Beträgen attraktiver zu machen, war das kontaktlose Bezahlen zunächst diesen vorbehalten. Jetzt bietet die Hypothekarbankbank Lenzburg seit Anfang Jahr als erste Bank der Schweiz das kontaktlose Bezahlen per Debitkarte an – mithilfe der VPAY-Karte von Visa. Auch Postfinance hat entschieden, eine kontaktlose Postfinance Card anzubieten, wovon erste bereits herausgegeben wurden. Ab Januar 2015 wird die Karten-Anzahl sukzessive erhöht, für Sommer ist die Markteinführung vorgesehen.

einen Betrag unter 40 Franken – erst wenn es teurer wird, muss ein PIN eingegeben werden.

TAPIT BRAUCHT EINE EIGENE SIM-KARTE «Alles schön und gut, doch der richtige Mehrwert für den Kunden kommt erst, wenn er keine Karte mehr zücken muss», sagt Thomas Fromherz, Head of Payment & Card Services beim Zürcher Softwarehaus Netcetera. Und genau hier – beim Bezahlen per Smartphone – liegt laut Branchenprognosen riesiges Wachstumspotenzial.

Theoretisch ist das an NFC-Kassen in der Schweiz seit Juli 2014 möglich: Swisscom hat hierfür ihre App namens Tapit lanciert.

Momentan funktioniert der Dienst über Karten von Cornèrcard und Viseca mit zahlreichen Android-Modellen. Inzwischen wurde die App rund 10 000 Mal heruntergeladen, doch Tapit kommt nur schleppend in Gang. Branchenkenner Fromherz überrascht das nicht. Für ihn ist die Bezahllösung zwar ausgereift, doch der Kunde muss für die Registrierung seiner Kreditkarten eine hohe Schwelle überschreiten, beispielsweis eine spezielle SIM-Karte fürs Handy anfordern.

POSTFINANCE KOOPERIERT MIT COOP Die Konkurrenz ist Tapit auf den Fersen: Ganz ohne Kredit- oder Debitkarte will die Twint-Lösung von Postfinance auskommen – entwickelt hat es die gleichnamige Berner Postfinance-Tochter. Schon im April geht

es in Bern und Basel in den Praxistest, die Beta-Version der App ist für den Sommer, Markteinführung für den Herbst geplant.

Schon jetzt man hat starke Partner gefunden: Coop macht mit, die SBB unterstützt Twint bei der Verbreitung in ihren Bahnhöfen. Spannend ist, dass Twint nicht auf die NFC-Technologie, sondern mit Bluetooth auf einen wieder anderen Funkstandard setzt: Coop muss dazu die Kassen mit sogenannten Beacon-Lesegeräten ausstatten. Die Migros hingegen tüftelt an einer eigenen Anwendung fürs Handy-Bezahlen. Hierbei soll es um die Bezahlung bei den eigenen Läden gehen; sonst hält man sich bedeckt.

APPLE ALS VORBILD Apple hat derweil vorgemacht, wie einfach es gehen kann. Seit September 2014 hat Apple Pay im US-Markt einen erfolgreichen Start hingelegt. Hier kann der Kunde in ein sogenanntes Wallet verschiedene Karten digital ablegen und darüber per Fingerabdruck-Scan bezahlen. Netcetera-Experte Fromherz sagt: «Das Integrieren der Karten hat bei mir nur wenige Minuten gebraucht. Das Bezahlen ist intuitiv und mit dem Fingerabdruck auch sicher.» Die Schweizer Kartenindustrie hat sich vorgenommen, dass es in der Schweiz genauso einfach wird, mit Karte zu bezahlen. Auch sie will eine Lösung herausbringen. Unter dem Projektnamen Swissalps arbeitet man unter Hochdruck an der technischen Umsetzung einer neutralen Wallet-Lösung. Auch Apple Pay will man in das standardisierte Ökosystem für das Bezahlen im Internet und per Handy einbinden. An Swissalps sind sämtliche Schweizer Kreditkartenherausgeber von MasterCard-, Visa- und American Express-Karten beteiligt.

Federführend ist die Zürcher Aduno Gruppe, der Finanzdienstleister gibt über die Tochter Viseca selbst Karten heraus.

LETZTLICH ENTSCHEIDEN DIE NUTZER DARÜBER, WAS SICH DURCHSETZT UND WELCHEM ANBIETER SIE IHRE SENSIBLEN KUNDENDATEN ANVERTRAUEN.

KUNDEN ENTSCHEIDEN Bis jetzt halten die Nutzer mit dieser Dynamik gut Schritt, weiss Experte Sandro Graf von der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW): «Noch 2013 kam es vielen gespenstisch vor, ohne Pin mit dem Handy zu zahlen – jetzt zeigen unsere Untersuchungen, dass das Wissen darum rasant gewachsen ist.»

In den nächsten Monaten wird es noch allerhand zu lernen geben.

Nr. 4 2015 | UnternehmerZeitung

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TITELTHEMA

Tricks für Disney DISNEY RESEARCH Der Unterhaltungskonzern lässt seine Spezialeffekte an der ETH Zürich entwickeln.

ZUR PERSON Markus Gross ist Professor der Informatik an der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich, Direktor des Computer Graphics Laboratory und Direktor von Disney Research, Zürich.

INTERVIEW S Z I L V A N A S P E T T

Foto: Keystone/Gaetan Bally

V

iele Effekte, die wir in letzter Zeit in Filmen von Disney gesehen haben, haben ihren Ursprung in Zürich oder wurden direkt hier entwickelt. Das Disney Research Zürich ist der einzige Standort, an welchem der US-Medienkonzern ausserhalb der USA aktiv Forschung und Entwicklung betreibt.

Warum das so ist und wie es funktioniert, erklärt Direktor Markus Gross.

In Zürich befindet sich das einzige Disney Research Center in Europa. Wieso gerade hier?

MARKUS GROSS Da gibt es drei Gründe. Einer ist der Standort Zürich selbst: Der Grossraum Zürich bietet eine exzellente Standortqualität. Die gebotene Lebensqualität ist sehr hoch, die verfügbare Infrastruktur ist hervorragend, (Arbeits-)Wege sind kurz, und es herrscht ein arbeitgeberfreundliches Klima.

Der zweite Grund ist die Qualität der ETH. Unsere Angewandte Forschung profitiert von einem regen Austausch von Ideen mit der Grundlagenforschung und die ETH ist schlicht eine der besten technischen Hochschulen der Welt. Wir arbeiten eng mit ihr zusammen und haben dadurch Zugriff auf ein breites Spektrum an Expertenwissen. Der dritte Grund liegt in unserem Forschungsbereich des «Visual Computing» – ich selbst bin bereits seit 20 Jahren Professor an der ETH und war in dieser Zeit bereits mit Disney in Kontakt. Viele für Disney relevante Vorarbeit 18

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wurde dabei bereits geleistet, und so mussten wir nicht von Null anfangen.

Und was genau wird am Forschungszentrum in Zürich entwickelt?

Bei Disney Research wollen wir neue Technologien für alle Bereiche entwickeln, die für unsere Firma von Relevanz sind. Disney ist der weltgrösste Unterhaltungskonzern und ist in verschiedenen Bereichen tätig, darunter in Film, Fernsehen, Parks und Resorts sowie Consumer Products. Wir forschen ganz gezielt in diesen Bereichen.

Zum Beispiel?

Eines unser Ziele ist es, bahnbrechende Technologien für die Filmindustrie zu entwickeln, die den Produktionsprozess eines Films verändern. Der klassische Prozess lässt sich in Pre-Produktion, Produktion und Post-Produktion unterteilen. Wir entwickeln Technologien, die es uns ermöglichen, Elemente der Post-Production in die Pre-Production zu integrieren. Dadurch können viele teure Effekte, welche bis zu 60 Prozent des Filmbudgets ausmachen, eingespart werden.

Was sieht man letztlich im Kino von dem, was Sie entwickeln?

Unsere Arbeit ist in mehr oder weniger allen sogenannten Live-Action-Filmen mit realen Schauspielern präsent, oft ist unser Beitrag aber sehr subtil. Ein eher offensichtliches

Beispiel sind die Gesichter der Feen im Fantasy-Film «Maleficent» (2014). Die drei Feen, welche dort eine bedeutende Nebenrolle spielen, erhielten ihre Gesichter durch unsere Technologie. Das sind stilisierte Feen, hinter denen aber reale Schauspielerinnen stehen.

Ihre Gesichter wurden leicht karikiert, aber alle charakteristischen Merkmale der Schauspielerinnen blieben erhalten. Mit unserer «Facial Motion Capture»-Technologie – der geometrischen Erfassung der Gesichter und Gesichtszüge – konnten wir so ein Mass an Realität in die Spezialeffekte miteinbringen.

Das ist eine neue Qualität, weswegen das Effekt-Team auch in die engere Auswahl für den Tech-Oscar aufgenommen wurde.

Inwieweit ist das Zentrum in Zürich besonders im Vergleich zu den anderen Standorten?

Wir haben zwei grosse externe Standorte in Zürich und Pittsburgh, welche sich in vielen Punkten sehr ähnlich sind. Dank der ETH sind wir aber enger mit einer Hochschule verbunden, als dies momentan in Pittsburgh der Fall ist. Das dritte Disney Research Lab ist am Hauptsitz in Hollywood gelegen. Dort arbeiten hauptsächlich Forscher von Disney und fast keine Studenten.

Wie gehen Sie mit der Schweizer Kostenstruktur um?

Ich muss gute Argumente finden, um diesen Standort gegenüber der anderen westlichen zu verteidigen. Jetzt umso mehr, da der Fran-

ken gegenüber anderen Währungen signifikant an Wert zugelegt hat. Bisher waren wir jedoch auch produktiver als andere Standorte. Wenn wir das weiterhin sind und auch die Qualität der Mitarbeiter auf dem bisherigen hohen Niveau bleibt, dann können wir unseren Produktivitätsfluss erhalten und so leicht für unseren Standort argumentieren.

Woher stammen Ihre Mitarbeiter?

Unsere Mitarbeiter stammen aus 20 verschiedenen Ländern. Im Bereich der Doktoranden kommen bei uns mehr als 50 Prozent von der ETH Zürich. Ich achte darauf, lokale Studenten zu nehmen und so haben wir insgesamt eine gute Mischung. Wenn ich als Professor mit Doktoranden arbeite, ist das für mich als Mentor eine grosse Verantwortung.

Welche Rolle spielt hier die Internationalität?

Wenn wir hier am Standort Forschung auf Spitzenniveau betreiben wollen, dann müssen wir die besten aus einem sehr grossen Pool von Talenten überall aus der Welt zu uns herholen können. Dies gilt auch für die ETH. In den vergangenen 20 Jahren haben wir uns hier in Zürich von einem reinen Finanz-Standort in einen Technologie-Standort entwickelt.

Was ist der Grund dafür?

Es gibt hier in Zürich eine Gruppe von sehr erfolgreichen Hightech-Entrepreneurs. Ich denke, dass der unternehmerische Enthusiasmus dadurch auch bei den Studenten stark zugenommen hat. An der ETH haben wir zudem sehr viel Inf-

rastruktur aufgebaut, um Studenten und Mitarbeiter bei der Gründung eigener Firmen zu unterstützen und den Prozess für sie zu vereinfachen. Mittlerweile werden von Angehörigen der ETH pro Jahr an die 40 Start-ups gegründet. Als kleines Land ohne physische Ressourcen kann die Schweiz langfristig nur mit Qualität, Innovation und technischer Exzellenz ihre Standards halten.

Ist eine Verlagerung des Disney Research Center eine Option?

Nein, wir haben keine Abwanderungspläne.

Die Verbindung mit der ETH allein – es würde Jahre dauern, bis so eine Beziehung anderswo wieder ausgebaut wäre. Das wird nicht passieren. Wir ziehen stattdessen genauer in Betracht, ob wir gewisse Standorte ausbauen wollen.

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EUROPA

«Ein faszinierendes Land» BILATERALE BEZIEHUNGEN Die Schweiz ist für Martin Schulz eine Art Mini-Europa.

Die Beziehungen mit der EU seien gut. Die Personenfreizügigkeit aber sei der Kern der europäischen Einigung. Ihre Einschränkung würde kein Problem lösen.

INTERVIEW E R I C B O N S E , B R Ü S S E L

Geht es nach Martin Schulz, droht der Beziehung zwischen der Schweiz und der EU keine Eiszeit.

M

artin Schulz ist seit 2012 Präsident des Europäischen Parlaments. Im Interview spricht er über die bilateralen Beziehungen der Schweiz mit der EU, wachsenden Populismus und über die Folgen der Eurokrise.

Sind die Beziehungen der EU mit der Schweiz seit der Annahme der Masseneinwanderungsinitiative zerrüttet?

MARTIN SCHULZ Nein, das sind sie ganz sicher nicht. Die Schweiz war, ist und bleibt ein enger und wichtiger Partner der EU. Natürlich hätten sich viele einen anderen 20

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Ausgang der Abstimmung gewünscht, aber die Schweizerinnen und Schweizer haben nun einmal so entschieden. Das müssen wir alle akzeptieren. Nun ist die Schweiz am Zug. Die Schweizer Regierung muss nun sehen, wie sie mit dem Ergebnis umgeht und Vorschläge auf den Tisch legen, wie man dieses Votum umsetzt, ohne dass bestehende Verträge gekündigt werden.

Sehen Sie das Ja der Schweizer als Zeichen für wachsenden Populismus?

Die Schweiz unterscheidet sich hier ja nicht sonderlich von vielen anderen europäischen Ländern. Richtig ist, dass in der Schweiz

Foto: europarl.europa.eu

die grossen Vereinfacher und Verunsicherer schon sehr lange am Werk sind. Damit ist die Schweiz in gewisser Weise Vorreiter für Entwicklungen, die zeitverzögert auch in der EU ankommen. Andererseits kann ja daraus auch eine Chance entstehen, in einer aufgeklärten, interessierten und gut informierten Gesellschaft diese Populisten zu entlarven. Bei der Ecopop-Initiative war ich tief beeindruckt von der breiten, vernunftgetragenen und niveauvollen öffentlichen Debatte in der Schweiz, an der sich viele gesellschaftliche Gruppen beteiligt haben. Entsprechend klar war ja dann auch das Abstimmungsergebnis.

Stehen dahinter nicht auch echte Probleme, die die EU ernst nehmen muss?

Selbstverständlich. Die EU ist mit einem enormen Vertrauensverlust konfrontiert und viele Menschen wenden sich von Europa ab.

Eigentlich sind wir in einer Situation, in der wir die europäische Zusammenarbeit in einigen Bereichen vertiefen müssten, in der wir also mehr Europa brauchen. Und genau in dieser Situation ist die Zustimmung zur EU auf einem Tiefpunkt angelangt. Wir müssen verloren gegangenes Vertrauen zwischen Europa, seinen Institutionen und den Menschen zurückgewinnen. Viele begegnen Europa mit Desinteresse und Gleichgültigkeit, weil ihnen Europa als zu abstrakt, als zu weit weg erscheint, als eine Macht, auf die der Einzelne keinen oder nicht ausreichend Einfluss nehmen kann und die sich schlicht in zu viele Lebensbereiche der Menschen einmischt. Wir müssen deshalb die EU reformieren und verbessern. Damit nehmen wir den Populisten den Wind aus den SeZUR PERSON Martin Schulz, Jahrgang 1955, ist seit 2012 Präsident des Europäischen Parlaments. Der Buchhändler aus Würselen bei Aachen, der Stadt Karls des Grossen, wurde 1994 erstmals ins Parlament gewählt und war 2004 bis 2012 Vorsitzender der sozialistischen Fraktion.

geln. Denn eines ist für mich völlig klar: Nur ein starkes, nur ein einiges Europa wird die Herausforderungen der Zukunft meistern können.

Ist der Populismus in ganz Europa auf dem Vormarsch? Stichwort Griechenland, aber auch UK, Frankreich, Spanien und Pegida…

Wir haben in der Tat in vielen Ländern starke populistische Parteien und Anti-Establishment-Bewegungen, die alles tun, um Angst zu schüren, die gegen ganze Volksgruppen, Glaubensgemeinschaften, Homosexuelle oder andere Minderheiten Stimmung machen und die versuchen, Menschen gegeneinander in Stellung zu bringen. Diese Parteien stehen für eine zynische Politik, die Europa schon einmal in die Katastrophe geführt hat. Eines eint all diese Parteien: Sie haben für alles einen Sündenbock aber für nichts eine Lösung. Durch die Abschottung von Grenzen wird kein einziger Arbeitsplatz in der Normandie, in Cornwall oder in Andalusien geschaffen. Diese Parteien versuchen

den Menschen weis zu machen, dass nur der Nationalstaat ihnen Wohlstand, Schutz und Sicherheit bieten. Welch ein Irrtum! Es ist absurd, in einer globalisierten Welt und angesichts der Herausforderungen des 21.

Jahrhunderts zu glauben, jetzt sei die grosse Stunde der Nationalstaaten gekommen.

Im Europaparlament gibt es auch einige Parteien, welche die Freizügigkeit einschränken wollen.

Was sagen Sie denen?

Die Freizügigkeit ist eine der Grundfreiheiten der EU, ihre Einschränkung steht nicht zur Debatte und wäre auch der völlig falsche Weg. Kein einziges Problem würde dadurch gelöst, im Gegenteil würden die normalen Menschen, etwa Berufspendler, am meisten getroffen. Der Schaden, wenn Menschen an Grenzen kontrolliert würden und direkt daneben rauschen die Lastwagen unbehelligt über die Grenze, wäre immens. Ganz abgesehen davon, sind bereits heute Einschränkungen durchaus erlaubt, insofern wird hier eine populistische Debatte geführt, die völlig unnütz und schädlich ist.

Auch der britische Premier Cameron fordert neue Regeln, soll und kann ihm die EU entgegenkommen?

Ich wiederhole: Die Freizügigkeit steht nicht zur Debatte. David Cameron hat Wahlen vor sich und steht auch innerparteilich unter enormem Druck. Das erklärt die Häufigkeit mit der aus Grossbritannien Vorschläge kommen, die mal die Freizügigkeit, mal die Einschränkung anderer Rechte betreffen.

Wir sollten hier gelassen bleiben und uns nicht von jeder Äusserung einzelner nervös machen lassen.

Die Schweiz hat mit den Spätfolgen der Eurokrise zu kämpfen; seit der Kehrtwende der SNB drohen auch der schweizerischen Wirtschaft Turbulenzen. Wer ist schuld?

Es geht hier nicht um Schuld. Vielmehr zeigt sich hier einmal mehr, wie eng wir miteinander verflochten sind, und dass wir existentiell voneinander abhängen – ein Grund mehr, unsere Zusammenarbeit weiter zu intensivieren.

Ist die EU auf gutem Weg, die Eurokrise hinter sich zu lassen? Oder verspielt sie ihre «letzte Chance»?

Ich denke nicht in Kategorien wie letzte Chance. Die Krise, die Europa in den vergangenen sechs Jahren durchlebt hat, war

dramatisch. Sie hat in vielen Ländern zu politischen und sozialen Verwerfungen geführt.

Die Jugendarbeitslosigkeit ist vielerorts noch immer unerträglich hoch. Mein Eindruck ist aber, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Das liegt auch daran, dass wir endlich beginnen zu begreifen, dass nur sparen und eine einseitig auf Kürzungen und Haushaltssanierung setzende Politik nicht zum Erfolg führt, sondern dass wir Kurswechsel brauchen.

Endlich setzt sich die Erkenntnis durch, dass wir einen intelligenten Politikmix aus Haushaltskonsolidierung, strukturellen Reformen und Zukunftsinvestitionen brauchen, der zu nachhaltigem Wachstum führt. Ohne Investitionen kein Wirtschaftswachstum und keine Beschäftigung. Und ohne Beschäftigung keine Sanierung der Haushalte. Das propagiert das Europäische Parlament seit langem. Ich bin froh, dass die Juncker-Kommission dies erkannt hat und mit ihrem 315 Milliarden Euro schweren Investitionsprogramm hier einen wichtigen Schritt getan hat, der Europa helfen wird, wieder auf die Beine zu kommen.

Wie sehen sie die nähere Zukunft der Beziehungen zur Schweiz? Droht eine Eiszeit oder Tauwetter?

Es droht keine Eiszeit. Und Tauwetter könnte es ja nur geben, wenn es zuvor eine Eiszeit gegeben hat. Die gab es aber nicht. Die Beziehungen zur Schweiz sind sehr gut. Es mag manchmal ruckeln in den Beziehungen und unterschiedliche Auffassungen geben und vielleicht schiesst auch der oder die andere hin und wieder verbal übers Ziel hinaus, aber all das ändert nichts an der Tatsache, dass wir Partner sind, die respekt- und vertrauensvoll miteinander umgehen.

Wünschen Sie sich die Schweiz in der EU? Die Schweiz ist ein faszinierendes Land mit einer sehr heterogenen politischen Struktur, mit einer vorbildhaften Streitkultur und einer demokratischen Tradition, die ihresgleichen sucht. Gleichzeitig ist sie eine Art Mini-Europa, in dem – bei einem Ausländeranteil von mehr als 20 Prozent – nicht nur die vier traditionellen Sprachgruppen und die vielen unterschiedlichen Kulturen und Traditionen bestens miteinander harmonieren. Es spräche also aus unterschiedlichen Gründen vieles dafür, aber es ist nicht meine Aufgabe, den Schweizern Ratschläge zu geben, ob sie Mitglied der EU werden sollen oder nicht.

«DIE SCHWEIZ WAR, IST UND BLEIBT EIN ENGER UND WICHTIGER PARTNER DER EU.» Nr. 4 2015 | UnternehmerZeitung

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EXPORT

Deutschland bleibt der Motor EUROZONE Es wird für die Schweiz nicht einfach, die Frankenaufwertung zu verdauen, sagt Clemens Fuest vom Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung in Mannheim.

INTERVIEW U L R I C H G L A U B E R , F R A N K F U R T

ZUR PERSON

D

eutschland bleibt die Konjunkturlokomotive des Euroraums, meint Clemens Fuest. Da die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Schuldenabbau in den Euro-Problemländern Zeit brauchen werden, muss sich die Schweiz auf eine längere Periode der Frankenstärke einstellen.

In jüngster Zeit haben die deutsche Wirtschaft und die öffentlichen Kassen der Bundesrepublik eine sehr positive Entwicklung genommen.

Besteht Ihrer Meinung nach die Hoffnung, dass diese Entwicklung anhält?

CLEMENS FUEST Alle Indikatoren weisen darauf hin. Aber es gibt natürlich keine Garantien. Es existiert eine Reihe von weltwirtschaftlichen Risiken, aufgrund derer sich die Konjunktur eintrüben könnte. Wir haben die Krise in der Ukraine und wissen nicht, wie sich die Situation in Griechenland weiterentwickelt. Wir beobachten die wachsende Rezession in einigen Schwellenländern – zum Beispiel in Brasilien. Das sind alles Faktoren, welche die Konjunktur in Deutschland beeinflussen können. Das haben wir ja im vergangenen Jahr gesehen.

Damals sah es in den ersten Monaten gut aus und im Sommer gab es dann eine Delle in der Wirtschaftsentwicklung.

In Deutschland hat eine ganze Weile der Export den Aufschwung getragen. In den letzten Monaten scheint auch der Konsum anzuziehen. Glauben Sie, dass das ausreicht, um die Balance zwischen diesen beiden Faktoren der Wirtschaftsentwicklung herzustellen?

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Die Binnennachfrage in Deutschland profitiert schon seit Jahren davon, dass immer mehr Arbeitsplätze geschaffen werden. Das ist der entscheidende Punkt. Bei hohem Beschäftigungsstand steigt die Binnennachfrage. Hinzu kommen jetzt noch Lohnerhöhungen in verschiedenen Branchen. Man kann also davon ausgehen, dass die Binnennachfrage in nächster Zeit eine wichtige Konjunkturstütze sein wird. Allerdings müssen wir sehen, dass der Export derzeit durch den niedrigen Eurokurs befeuert wird. Die Importe dagegen werden dadurch teurer, was den Konsum etwas dämpft. Insgesamt würde ich deshalb davon ausgehen, dass sowohl Export als auch Binnennachfrage Stützen eines recht ordentlichen Wirtschaftswachstums sein werden.

Das Investitionsprogramm der Bundesregierung soll um fünf auf 15 Milliarden Euro aufgestockt werden. Reichen diese Ausgaben aus, die in die Sanierung der Infrastruktur fließen sollen, oder ist Finanzminister Wolfgang Schäuble noch zu sparsam?

Ich finde es richtig, dass man Spielräume im Haushalt, die sich durch die gute Konjunktur auftun, jetzt für öffentliche Investitionen nutzt. Ich würde es aber nicht für sinnvoll halten, den Haushaltsausgleich aufzugeben.

Deutschland braucht einen ausgeglichenen Haushalt. Wir sollten nicht zu der Schuldenpolitik der Vergangenheit zurückkehren.

Sie haben schon davon gesprochen, dass international große Risiken für die deutsche Wirtschaft bestehen. Welchen Einfluss haben dabei

Prof. Clemens Fuest (46) ist wissenschaftlicher Direktor des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) Mannheim. Damit verbunden ist eine Professur für Volkswirtschaftslehre an der Universität Mannheim.

Der gebürtige Westfale gehört seit 2003 dem wissenschaftlichen Beirat beim deutschen Finanzministerium an. Von 2007 bis 2010 war er Vorsitzender dieses Gremiums von Spitzenökonomen.

die Sanktionen gegen Russland und die nachlassende Konjunktur in China?

Weil die deutsche Wirtschaft global aktiv ist, merkt sie es sofort, wenn es in anderen Weltregionen knirscht. Gerade in Osteuropa hatten wir in den letzten Jahren wachsende Märkte für die deutsche Wirtschaft. Und Osteuropa ist eben besonders betroffen durch die Ukraine-Krise. China ist ein wichtiger Handelspartner. Wir hängen am Tropf der Weltwirtschaft im Positiven wie im Negativen.

Angenommen, die deutsche Wirtschaft wächst weiter. Im Süden der Eurozone – etwa in Italien – scheinen die Probleme noch lange nicht behoben zu sein. Wie lange verkraftet der Euro ein solches Auseinanderdriften?

Dass die deutsche Wirtschaft wächst, ist doch eigentlich sehr positiv. Es ist zwar richtig, dass die Unterschiede zunehmen.

Aber den anderen Staaten in Europa ist ja nicht geholfen, wenn jetzt Deutschland auch noch schwächelt. Die Bundesrepublik ist ein Stabilitätsanker und derzeit die Konjunkturlokomotive in Europa. Die Länder in der Eurozone brauchen Strukturreformen, sie brauchen aber auch die Nachfrage nach

ihren Produkten. Und wenn die Wirtschaftslage in Deutschland gut ist, dann entsteht Nachfrage. Insofern profitiert die gesamte Eurozone von der guten wirtschaftlichen Entwicklung hierzulande.

Gilt das trotz der Frankenstärke auch für die Schweiz?

Für die Schweiz ist es sicher ebenfalls wichtig, dass sich die Wirtschaft in Deutschland als wichtigem Handelspartner positiv entwickelt. Es liegt aber auf der Hand, dass die Exportindustrie und die Tourismusbranche der Schweiz durch die Frankenaufwertung empfindlich getroffen werden. Die Schweizer Wirtschaft wird sich anpassen müssen. Das wird sicherlich nicht einfach. Die Schweiz bezahlt ihren Preis dafür, ein Land zu sein, in das Kapital gerne flieht, und dabei eine eigene Währung zu haben. Das hat seine Vorteile, aber eben auch Nachteile. Die Frankenaufwertung zu verdauen, wird für die Schweizer Wirtschaft sicher nicht einfach werden.

Zurück zum Euroraum. In Athen ist immer wieder von einem Schuldenschnitt die Rede. Droht nicht von daher viel Unsicherheit für die Stabilität des Euro?

Die Situation in Griechenland ist eine Belastung für die Eurozone. Ich sehe aber keine

wirkliche Gefahr für die Stabilität der Gemeinschaftswährung. Ich glaube, dass die wirtschaftlichen Auswirkungen der Griechenlandkrise so gewaltig dann doch nicht sind.

Schwieriger wären die politischen Folgen zu bewältigen, wenn es zum Beispiel zu einem Austritt Griechenlands aus der Eurozone käme. Das würde sich dann indirekt auf die Wirtschaft auswirken.

Welche Voraussetzungen müssen denn für Sie erfüllt werden, damit der Euro wieder eine stabile Währung wird?

Nach innen ist der Euro seit seiner Gründung immer eine stabile Währung gewesen. Einige Staaten in der Eurozone haben finanzpolitische Probleme, aber die Währung war immer stabil. Allerdings ist es in der Tat wünschenswert, dass die momentane Abwertung im Vergleich zu anderen wichtigen Währungen nicht immer weiter geht. Der niedrige Eurokurs ist eine Folge der schwachen Wirtschaftslage und der Geldpolitik der Europäischen Zentralbank. Das wird sich umkehren, wenn die Wirtschaftskrise im Euroraum überwunden ist. Ich plädiere dafür, die Aufwertung, die dann vermutlich kommen wird, auch zuzulassen. Es ist nicht sinnvoll, eine Währung künstlich zu schwächen.

Auf die Überwindung der Krise warten wir aber jetzt schon sehr lange. Was müsste geschehen, damit der Konjunkturmotor wieder auf Touren kommt?

Aus meiner Sicht müssen erstens die Staaten vor allem in Südeuropa wieder wettbewerbsfähig werden. Es muss etwas für die Arbeitsproduktivität getan werden, diese Staaten müssen besser und billiger werden. Der zweite Punkt ist, dass Schulden abgebaut werden müssen, wo die privaten Haushalte, Unternehmen und auch der Staat überschuldet sind. Das dauert.

Drittens müssen die Institutionen und Regeln des Euroraums wirklich funktionieren.

Die Eurozone ist ein Bündnis souveräner Staaten. Wenn sich einzelne Regierungen nicht an die Regeln halten, dann wird es schwierig - siehe Griechenland. Wir müssen zu einer besseren Koordination und einer effektiveren Zusammenarbeit in Europa kommen.

Da sind anscheinend noch dicke Bretter zu bohren.

Da können Sie den Schweizern wohl keinen Mut machen, dass sich an ihrem Währungsdilemma auf absehbare Zeit etwas ändert?

Das wird wohl auf absehbare Zeit so bleiben, wie es ist.

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INNOVATION

BITS TO ENERGY In Zeiten der Energiewende ist der Wunsch nach Energieeffizienz gross. Smart Meters sollen Haushalte dabei unterstützen. Oft führen die intelligent aufbereiteten Informationen jedoch nicht zu den erhofften Effekten. Abhilfe schaffen zwei Spin-offs der ETH Zürich.

Foto: Amphiro

Spielerische Energieeffizienz

TEXT A N N I N A H A L L E R

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atschläge zum Energiesparen in den eigenen vier Wänden gibt es viele. Verlässt man einen Raum, sollte man das Licht löschen. Ist das Handy, der Laptop oder die Kamera fertig geladen, wird der Stecker rausgezogen. Beachtet man solche Regeln folgsam, tut man sicher Gutes sowohl der Umwelt als auch der eigenen Stromrechnung zuliebe. Die grössten Posten auf letzterer werden dabei aber nicht tangiert.

HEIZUNG UND WASSER Rund 85 Prozent des Energieverbrauchs im Haushalt werden durch die Heizung und den Warmwasserverbrauch verursacht. Um zuhause wirklich Veränderungen im Energieverbrauch zu erzielen, muss man also besonders bei diesen zwei Quellen ansetzen.

So fordert auch die Energiestrategie 2050, dass der durchschnittliche jährliche Energieverbrauch pro Person bis 2035 gegenüber dem Stand von 2000 um 43 Prozent reduziert wird. Eine Veränderung des Konsumentenverhaltens kann zu erheblichen Einsparungen führen. Wie lässt sich dieses Verhalten jedoch beeinflussen?

Mit solchen Fragen beschäftigt sich auch das Bits to Energy Lab der ETH Zürich. Die Forschungsinitiative, für die die ETH mit den Universitäten Bamberg und St. Gallen kooperiert, verbindet Informationstechnologie mit Verhaltenswissenschaften. Diese Verbindung soll gewährleisten, dass ein wirkungsvolle und zugleich skalierbare – also massentaugliche – Lösungen entstehen.

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UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

ENERGIE REDUZIEREN Die Verbindung der Informations- und Kommunikationstechnik und der Verhaltensökonomie ist für die Forschungsschwerpunkte des Labs essentiell. «Das menschliche Alltagsverhalten bringt die praktische Relevanz für unsere theoretische Forschung», sagt Dr. Verena Tiefenbeck, die zum Forschungsteam des Bits to Energy-Lab gehört. Das Verhalten der Bewohnerinnen und Bewohner hat einen direkten Einfluss auf den Energieverbrauch von Haushalten.

Vielleicht ist diesen aber gar nicht klar, wie viel Energie sie bei gewissen Aktivitäten im Haus verbrauchen. Anhand eines direkten Feedbacks für den Verbraucher soll das geändert werden.

In verschiedenen Studien untersucht das Bits to Energy Lab, wie unter anderem durch den Einsatz von sogenannten «Smart Meter» Wasser und Energie eingespart werden kann. Diese intelligenten Zähler helfen, dem Benutzer ein zeitnahes Feedback über seinen Energiekonsum zu geben. Zwei Spin-offs des Bits to Energy Labs zeigen, dass dieses Feedback auf eine spielerische Art und Weise gestaltet werden kann.

AMPHIRO Die junge Firma Amphiro wurde 2009 gegründet. Unterstützt wird sie von der Schweizerischen Kommission für Technologie und Innovation (KTI) und dem Bundesamt für Umwelt. Zudem sorgen Praxispartner wie EWZ oder die Mobiliar für eine praxisrelevante Zusammenarbeit.

Ziel von Amphiro ist es, den Nutzerinnen und Nutzern die Möglichkeit zu geben, den eigenen Warmwasserverbrauch im Blick zu behalten und auf spielerische Weise einen effizienten Umgang mit Wasser und Energie zu motivieren. Ihr erstes Produkt, der amphiro a1, zeigt den Wasser- und Energieverbrauch direkt unter der Dusche an.

Der wesentliche Vorteil liegt darin, dass der Verbrauch von Wasser und Energie während des Konsums angezeigt wird, also während die Armatur noch unmittelbar in Reichweite ist. Das direkte Feedback gibt einem ein fassbareres Ergebnis, als wenn man beispielsweise am Ende des Monats bloss die Anzahl Liter sieht, die man insgesamt verbraucht hat. Rückwirkend kann nicht mehr reagiert werden. Zudem kann der Verbraucher mit dem «Echtzeit-Feedback» ein Gefühl dafür entwickeln, welche Art der Nutzung zu welchem Energiebedarf führt.

EFFIZIENTER UMGANG Amphiro a1 zeigt verschiedene Werte direkt beim Duschen an. Die Verbrauchsangabe (in Liter und kWh) ist auf einen Blick ersichtlich.

Zudem wird sie durch einen Eisbären illustriert, der auf einer Eisscholle steht. Nimmt der Energieverbrauch zu, beginnt die Eisscholle zu schmelzen. Diese Illustration ist auch für jüngere Nutzer interessant, weil sie die Daten in einen bildlichen und realistischen Zusammenhang stellt. So sind sie einfacher einzuordnen. Verena Tiefenbeck sagt, dass dieser Eisbär fast schon zu einer Erkennungsfigur für amphiro geworden ist. «Für einige Kun-

den ist amphiro auch einfach ‹das kleine Gerät mit dem Eisbären›», lacht sie. Studien mit dem amphiro a1 in 700 Haushalten haben gezeigt, dass die situationsbezogene Anzeige einen erheblichen positiven Effekt auf den Energieverbrauch hat. Dank amphiro lassen sich durch diese Verhaltensänderungen durchschnittlich 440 kWh Energie sowie 8500 Liter Trinkwasser pro Jahr einsparen.

Interessanterweise fühlen sich die meisten Nutzer dabei nicht bevormundet oder gedrängt, sondern bewerten die Möglichkeit, mit Hilfe der Informationen im Einklang mit ihren eigenen Standards zu leben, als positiv.

Schliesslich wird die Durchflussrate nicht automatisch begrenzt. Denn die Kontrolle bleibt beim Nutzer.

BEN ENERGY Auch die BEN Energy AG – ebenfalls ein Spin-off aus dem Bits to Energy Lab – setzt uauf die Kombination von IT und Verhaltenspsychologie. Sie versucht, Energieeffizienz unterhaltsam zu machen. Dank einer spielerisch illustrierten Webseite wird der Umgang von Menschen mit Energie attraktiv gemacht. Dabei wird die Energieeffizienz nicht

nur für Haushalte interessant, sondern auch für Energieversorger. Für Haushaltskunden machen die Produkte von BEN Energy den persönlichen Energieverbrauch online sichtund abrufbar. Mit Web Portalen, Mobile Apps und Energie-Reports haben Haushalte immer und überall Zugang zu ihren Energie-Daten.

Die aktuellen Daten werden aber nicht nur aufgezeigt, sondern sollen als Basis für eine individuelle Verbesserung dienen. Dank der Software werden die Benutzer mit massgeschneiderten Anreizen und Aktionen auf dem Weg zur Energieeffizienz unterstützt.

BEN Energy setzt dabei nicht nur auf rein rational motivierte Entscheidungen, sondern nutzt auch soziale Normen, spielerische Zielsetzungsmechanismen und Bonuspunkte, um das Energie-Verhalten von Benutzern langfristig zu ändern.

Anders als bei Amphiro gelangen die Produkte von BEN Energy nicht direkt an Haushalte. Kunden sind in erster Linie Energieversorger. Bis anhin kann BEN in der Schweiz und in Deutschland etwa 20 bis 30 Unternehmen zu ihren Kunden zählen.

Und über diese wiederum gelangen die Software-Produkte an private Haushalte. Für die

Energieversorger dient eine solche spielerische Abwechslung im Umgang mit Energie als kundenbindender Mehrwert. Wer die charmanten Illustrationen einmal gesehen hat, möchte sich gar nicht mehr von diesem unterhaltsamen Energiecoach trennen.

GEGENSEITIGES PROFITIEREN Informationstechnologie hilft, das eigene Verhalten zu verändern. Das zeigen die beiden Spin-offs des Bits to Energy Lab. «Es funktioniert aber auch genau andersrum», sagt Verena Tiefenbeck. Erkenntnisse aus dem Verhalten der privaten Nutzer helfen, auch die Technologie zu verbessern. Beispielsweise wurden bei den Studien mit amphiro a1 Testgeräte mit verschiedenen Anzeigen verwendet. So konnten die Ergebnisse auch dazu dienen, die effizienteste Anzeige herauszufiltern. Das fördert die Überarbeitung von neuen Geräten. Und diese wiederum haben vielleicht einen noch grösseren Einfluss auf das Energie-Verhalten der Benutzer.

Wir können also gespannt sein, was aus der kreativen Forschungsfeder des Bits to Energy Lab noch hervortritt.

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LESERUMFRAGE

Liebe Leserin, lieber Leser 20 JAHRE UZ Im April 1995, also vor genau 20 Jahren, erschien die erste Ausgabe der UnternehmerZeitung. Ein Grund zum Feiern, aber auch ein Grund um Ihnen, unseren treuen Abonnenten und Inserenten, zu danken. Sie ermöglichen uns die Produktion einer Zeitung, die neben den typischen KMU-Fachteilen auch prononcierte wirtschaftspolitsche Beiträge von namhaften Autoren publiziert. Nun treten wir mit einer Bitte an Sie heran: Bitte beteiligen Sie sich an unserer Leser-Umfrage. Sie helfen mit Ihrer Beurteilung mit, die UZ weiter zu verbessern. Und mit ein wenig Glück gewinnen Sie noch einen der aufgeführten Preise!

Ihr UZ-Team 26

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

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Wie beurteilen Sie die Leitartikel?

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Stabil Schwierig

ANGABEN ZUR BERUFLICHEN TÄTIGKEIT Inhaber Mitinhaber CEO/GL-Mitglied VR-Präsident VR-Delegierter VR-Mitglied Anderes Branchenzugehörigkeit Dienstleistung Industrie Handel & Gewerbe Tourismus Öffentliche Verwaltung Anzahl Beschäftigte im Unternehmen Bis 10 11 – 50 51 –100 Mehr Entscheidungsbefugnis bei betrieblichen Investitionen Alleinentscheider Mitentscheider Keine Entscheidungsbefugnisse Planen Sie die Aufgabe/Übergabe des Unternehmens?

Nein Übergabe an Familienmitglieder Verkauf des Unternehmens Aufgabe des Unternehmens und Frühpension

PERSÖNLICHES Altersgruppe 25 – 35 Jahre 36 – 50 Jahre ab 50 Jahre Wohnsituation Eigentum Mietobjekt Freizeit/Hobbys Familie Sport Reisen Literatur/Kultur/Kunst Ehrenamtliche Tätigkeit Andere Mobilität Ein Auto im Haushalt Mehrere Autos im Haushalt Firmenfahrzeug Kein Auto LETZTE FRAGE Wenn Sie sich entscheiden müssten zwischen der Umsetzung der Masseneinwanderungs-Initiative und dem Erhalt der bilateralen Verträge mit der EU, was würden Sie höher gewichten?

Masseneinwanderungs-Initiative Bilaterale Verträge

AUSSCHNEIDEN UND ABSCHICKEN Frau

Herr

Firma Name Vorname Adresse

Telefon e-Mail-Adresse Bitte einsenden an: Swiss Businesspress SA, Zürcherstr. 39, 8952 Schlieren Fax: 044 3064711 Die Umfrage ist auch auf unserer Homepage aufgeschaltet: www.unternehmerzeitung.ch/ausserdem/leserumfrage Über diesen Wettbewerb wird keine Korrespondenz geführt. Eine Barauszahlung für die Preise ist nicht möglich, der Rechtsweg bleibt ausgeschlossen.

Einsendeschluss ist der 10. April 2015

Nr. 4 2015 | UnternehmerZeitung

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CLEANTECH

Der Königsweg ENERGIEWENDE Die Frankenstärke beutelt Teile der Wirtschaft und viele Stimmen fordern einen Innovationsimpuls. Laut Nick Beglinger kann genau das die Energiewende leisten. Ein Marschhalt hingegen käme der Schweiz zu teuer, sagt der Präsident des Wirtschaftsverbands swisscleantech.

INTERVIEW Y V O N N E V O N H U N N I U S

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eute sprechen laut Nick Beglinger die technischen und wirtschaftlichen Faktoren unmissverständlich für die Energiewende. Für ihn ist die Haltung einiger traditioneller Wirtschaftsvertreter unverantwortlich – auch, weil das Investitionsklima günstig sei.

Nach dem klaren Nein zur «Energie- statt Mehrwertsteuer-Initiative» fordern manche Politiker einen Marschhalt der Energiewende: Wie gefährdet ist das Projekt tatsächlich?

NICK BEGLINGER Leider sind es konservative Politiker und ausdatierte Wirtschaftsvertreter, die derzeit beide diese Meinung einnehmen. Das hat mehr mit Vorwand als mit Substanz zu tun. Denn die beiden Themen sind kaum vergleichbar – wie andere Wirtschaftsvertreter und auch die Mehrheit der Parteien klar einsehen. Bei der GLP-Initiative wurde das energiepolitische Lenkungsziel mit einem Steuerziel verbunden.

Das ist ordnungspolitisch gefährlich und mit zu vielen Unsicherheiten verbunden. Das hat das Volk gemerkt. In der Energiestrategie des Bundes gibt es nichts dergleichen. In der ersten Phase der Wende, die bereits voll im Gang ist, setzt der Bundesrat zurecht auf die existierenden Fördermechanismen. Ab 2021 wird in einer zweiten Phase auf Lenkung gewechselt. Anders als bei der GLP-Initiative ist das vom Bundesrat vorgeschlagene Paket staatsquoten-neutral. Das heisst: Das Geld, das durch höhere Energiepreise eingenommen wird, verteilt der Staat zurück an Wirtschaft und Bevölkerung, zum Beispiel durch tiefere Krankenkassenprämien.

Was würde denn passieren, käme die Energiestrategie vors Volk?

Das Volk würde einer modernen Energiestrategie zustimmen. Es gibt nichts zu verstecken. Die technologischen Möglichkeiten und die wirtschaftlichen Chancen geben die Richtung unmissverständlich an. Und auch das Volk weiss: Die Gegner der Energiewende können keinen Alternativplan aufzeigen. Alternativen sind teurer und unsicherer.

Es ist auch nicht so, dass das Thema bewusst nicht dem Volk vorgelegt wird. Bei der ersten Phase der Energiewende wird lediglich das bestehende Energiegesetz modernisiert. Das braucht keinen Volksentscheid – und alle, die ein Referendum ergreifen wollen, können das jederzeit tun. Für die zweite Phase braucht es eine Verfassungsänderung und diese kommt daher auch vors Volk. Weil Lenken gegenüber Fördern mittelfristig die bessere und liberalere Strategie darstellt, sollte sich hier eine breite Allianz bilden lassen und einen positiven Volksentscheid ermöglichen.

Stimmt es nicht, dass die Wirtschaft momentan durch die Frankenstärke gebeutelt wird und die Energiewende für sie noch mehr Kosten und Belastung bedeutet?

Wenn diese Überlegung richtig wäre, müsste es einen günstigeren Weg, einen Plan B, für unsere Energieversorgung geben. Doch es gibt keine für Wirtschaft und Gesellschaft preiswertere Alternative. Rechnen wir richtig, sind sowohl fossile Energie wie auch Atom bereits heute teurer als Erneuerbare.

Leider sehen gewisse Wirtschaftsvertreter dies noch anders, wohl aus ideologischen

Gründen. Anstatt bei Fossil und Nuklear auf Kostenwahrheit zu setzen, regt man sich über die Subventionen bei den Erneuerbaren auf.

Wenn Sie einen Kostenvorteil ansprechen, haben Sie dafür Beispiele?

Momentan zeigt sich das klar am Beispiel Grossbritanniens. Die Regierung offeriert Einspeisegebühren für Nuklear und Wind.

Was ist günstiger und weniger risikoreich für die Regierung? Es zeigt sich klar. Investoren für Wind finden sich viele, obwohl die Einspeisegebühr pro Kilowatt bedeutend tiefer liegt als für Atom. Bei Wind reicht ein Vergütungszeitraum von 20 Jahren, bei Nuklear muss die Regierung mindestens 35 Jahre lang zahlen. Auch interessant in diesem Zusammenhang ist das Verhalten der Weltbank, die keine Atomkraftwerke finanziert.

Sie hat berechnet, dass sich KKWs weltweit nur durch massive staatliche Unterstützung, vor allem bei Unfallversicherung und Endlagerung, für Investoren und privatwirtschaftliche Betreiber lohnen. Bereits 2014 waren es die Erneuerbaren, die am meisten neue Förderkapazitäten brachten. In China ist Wind schon heute wichtiger als Nuklear-Energie.

Aber was entgegnen Sie economiesuisse-Vertretern, die in der schwierigen Franken-Situation zuvorderst Innovationsimpulse fordern?

Da haben sie recht! Sie vergessen lediglich, dass die Energiewende genau einen solchen Impuls darstellt. Die technologische Entwicklung macht hier rasante Fortschritte.

Zudem gab es noch nie so günstiges Kapital

ES IST EIN HERVORRAGENDER ZEITPUNKT, UM DIE FÜR DIE ENERGIEWENDE NOTWENDIGEN INVESTITIONEN ZU TÄTIGEN. 28

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

ZUR PERSON Nick Beglinger ist Ökonom, leitet die Stiftung FFGS und ist Präsident des Wirtschaftsverbandes swisscleantech.

Foto: zVg

wie im Moment. Es ist also ein hervorragender Zeitpunkt, um die für die Energiewende notwendigen Investitionen zu tätigen. Das ist von grosser Bedeutung, denn viele der Innovationen um das Thema Energie verlangen hohe Anfangsinvestitionen, führen aber zu bedeutenden Ersparnissen bei den Betriebskosten. Zum Beispiel Energieinfrastruktur wie ein Windpark in der Nordsee. Die Investitionen sind sehr hoch. Steht der Windpark, fallen aber für den Betrieb, anders als etwa bei einem Gaskraftwerk, fast keine Betriebskosten mehr an.

Gesamtwirkung zu beachten. Was vom Nationalrat beschlossen wurde, stellt für uns ein recht ausgewogenes, wenn auch insgesamt noch etwas wenig ambitiöses, Paket dar. Wichtig für uns ist die Planungssicherheit, und dass das Momentum einer modernen Energieversorgung erhalten bleibt. Wir sehen null Verhandlungsspielraum bei der KEV, denken aber, dass die KKWs noch eine bessere Laufzeitenregelung brauchen. Bei Letzterem war der Nationalrat zu zurückhaltend. Wieviel Solarenergie drauf hat, zeigte sich bei der Sonnenfinsternis!

Momentan wird das erste Massnahmenpaket der Energiestrategie beraten. Wo sehen Sie Verhandlungsmasse?

Bei der Energie kommt es auf ein ausgewogenes Bündel von verschiedenen Massnahmen an: bezüglich Effizienz wie in Form des Gebäudeprogramms, Erzeugung wie etwa durch die KEV, den Netzen und der Speicherung. Gerade unter dem Gesichtspunkt der Versorgungssicherheit kann man nicht an einer Massnahme schrauben, ohne die

Aktuell ist die Vernehmlassung für ein Klima- und Energielenkungssystem nach 2021 eröffnet worden – was halten Sie von den Vorschlägen?

Das Klima- und Energielenkungssystem (KELS) geht für uns in die absolut richtige Richtung. Wir stehen bei diesem Prozess jedoch noch am Anfang und haben jetzt als Teil der Vernehmlassungsperiode die Möglichkeit, die KELS noch zu verbessern. Aus unserer Sicht zeigen sich drei Problembereiche. Erstens finden wir es falsch, den Ener-

gie- und Stromkonsum zu lenken. Das primäre Ziel ist nicht, den Konsum zu reduzieren, sondern die damit verbundenen negativen Auswirkungen. Es sollten also eher Faktoren wie CO2 oder Atomrisiken gelenkt werden. Zweitens muss ein effizientes Lenkungssystem, auch zum Schutz der inländischen Produktion, auch an der Grenze angesetzt werden. Sonst können Lenkungsziele leicht umgangen werden und die lokale Wirtschaft würde gegenüber dem Ausland benachteiligt. Gerade bei Faktoren wie dem CO2 zeigt sich: Bereits heute fallen rund 60 Prozent unseres CO2 Ausstosses im Ausland an. Die KELS muss ermöglichen, dass das CO2 von Energie- und anderen Importen auch einberechnet werden kann. Und drittens sehen wir nicht ein, wieso die negativen Faktoren des Treibstoffkonsums nicht auch einberechnet werden sollen – und zwar von Anfang an. Gerade in der Mobilität besteht nämlich sehr viel Handlungsbedarf. Hier steigen die Emissionen immer noch, und sparsame Autos sowie die Elektromobilität bieten echte Alternativen.

Nr. 4 2015 | UnternehmerZeitung

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CLEANTECH

Sonne für Afrika SOLARENERGIE M-KOPA Solar verkauft Solaranlagen auf ungewöhnliche Weise. Die Käufer zahlen täglich per Mobiltelefon. Das Potenzial ist gross.

TEXT A N N E G O N S C H O R E K

Saubere Energie für viele wird bezahlbar: Bereits 175 000 Anlagen wurden in Ostafrika installiert. Die Anlagen sollen Kerosin verdrängen.

I

n Afrika besitzen Mobiltelefone einen besonderen Status. Sie kommen oft noch vor Elektrizität, Wasser, Toiletten oder sogar Nahrungsmitteln. Laut der Denkfabrik Afrobarometer gibt es in 16 afrikanischen Ländern nahezu flächendeckende Netze für Mobiltelefone. Viele Arme würden lieber auf eine Mahlzeit verzichten, als kein Guthaben auf ihren Telefonen zu haben.

Dabei wird die mobile Technologie für viel mehr als nur zum Telefonieren benutzt. In Kenia zum Beispiel verwenden die Menschen ihre Mobiltelefone, um ihren Strom zu bezahlen.

SOLARSTROM WIRD BEZAHLBAR M-KOPA Solar ist eine Firma in Nairobi, die das Verfahren «Pay-As-You-Go» (Bezahl, während Du es nutzt) für Solarstrom in Afrika anwendet. Das Prinzip steckt im Namen: «Kopa» ist das Swahili-Wort für «geliehen» und «m» steht für «mobil». M-KOPA macht sich den weitläufigen Gebrauch von Mobiltelefonen in Afrika zunutze.

Vor allem in ländlichen Haushalten wird oft Kerosin benutzt, um Feuer zu machen oder eine Lichtquelle herzustellen. Dabei greift es die Gesundheit an und kann unter anderem Hautentzündungen hervorrufen.

«Kerosin als Brennstoff zu benutzen, ist extrem gefährlich und ungesund», erklärt M-KOPAs Geschäftsführer und Mitgrün30

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

der Jesse Moore. Er sagt, dass der Treibstoff trotz der Nebenwirkungen weiterhin benutzt wird, weil sich die Menschen ihn leisten können. Ein normaler kenianischer Haushalt, der nicht ans Stromnetz angeschlossen ist, gibt im Jahr etwa 18 000 Kenianische Schilling (190 Franken) für Kerosin aus. M-KOPA bietet ihren Kunden an, für eine Kaution von etwa 3 000 Kenianischen Schilling eine Solaranlage anzuschaffen. Die restliche Summe wird per Telefon über ein mobiles Zahlungssystem entrichtet. «Durch diese täglichen Zahlungen wird Solarenergie bezahlbar», erklärt Moore. «Für einkommensschwache Menschen geht es bei Bezahlbarkeit immer um sehr kleine Summen, die sie auf Tage oder Wochen verteilen können, weil ihr Geldfluss sehr eng ist. Ein monatlicher Plan funktioniert für sie nicht.»

KEROSIN SOLL ABGELÖST WERDEN Sensoren in den Solaranlagen überwachen die Energienutzung und regulieren sie je nach Bezahlung auch. Nach zwölf Monaten regelmässiger Bezahlung wird den Kunden die Anlage vollständig überschrieben, so dass sie nach einem Jahr Zugang zu kostenlosem Solarstrom haben. «Sobald sie die Anlage besitzen, ist der Strom gratis», erklärt Moore gegenüber CNBC. «Unser Geschäftsmodell bietet ihnen im Prinzip eine Aufrüstung für mehr Strom.» M-KOPAs Internetseite zufolge

Fotos: M-Kopa, zVg/BilderBox.com

tätigen ihre Kunden jeden Tag über 10 000 mobile Zahlungen. Teil der Idee hinter diesem Prozess ist es, Kerosin als Energiequelle abzulösen und die Nutzung von Solarenergie zu unterstützen.

POTENZIAL IST GROSS M-KOPA geht seinen Geschäften seit Ende 2012 nach. Die Firma hat eigenen Angaben zufolge bis jetzt über 150 000 Haushalte in Kenia, Uganda und Tansania mit Solaranlagen ausgestattet. Jeden Tag kommen 500 neue Haushalte dazu; das Ziel ist es, bis 2018 eine Millionen kenianische Haushalte zu erreichen. Viele Gemeinden in Afrika und auch sonst in der Welt haben noch immer keinen Zugang zu Stromnetzen. Schätzungen zufolge geben die Menschen ohne Stromnetzzugang jährlich etwa 50 Milliarden Dollar (45 Milliarden Franken) für Strom aus. Das Potenzial für ein Projekt wie M-KOPA ist daher nicht zu unterschätzen. Moore sagt aber, dass der Fokus seiner Firma erst einmal auf Ostafrika bliebe, auch wenn der Markt gerade einmal 7 bis 10 Prozent von dieser Summe ausmacht. «Wir sehen eine massive, noch unerfüllte Gelegenheit im Markt, Millionen von Haushalten mit bezahlbarer, erneuerbarer Energie zu versorgen. Wir stehen noch immer am Anfang von dem, was wir in Bezug auf Ausmass und Wirkung erreichen können.»

Vorbildliche Excellence ESPRIX SWISS AWARD Am 15. März hat die Stiftung ESPRIX der Schweizerischen Post den ESPRIX Swiss Award for Excellence verliehen. Damit honoriert die ESPRIX Jury den Leistungserbringungsprozess des Konzernbereichs PostMail.

D

er ESPRIX Swiss Award for Excellence gilt als eine der höchsten nationalen Auszeichnungen für Unternehmen und Organisationen in der Schweiz. Die Jury beurteilt die Teilnehmenden nach den Kriterien des europäischen Excellence-Modells der European Foundation for Quality Management (EFQM) . Besonderes Augenmerk legt die Stiftung ESPRIX darauf, dass Unternehmen ausgewogene Ergebnisse erzielen und Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen.

PostMail, ein Konzernbereich der Schweizerischen Post, erfüllt aus Sicht der Jury mit ihrem Leistungserbringungsprozess all diese Kriterien. PostMail pflegt die Kundenbeziehungen und kennt die Kundenbedürfnisse. So können neue kundenspezifische Lösungen gemeinsam entwickelt und realisiert werden.

Als Methodik zur kontinuierlichen Verbesserung setzt PostMail auf Kaizen: Gemeinsam mit den direkt beteiligten Mitarbeitenden werden Abläufe vor Ort kritisch hinterfragt und optimiert. Dadurch hat das Zusammenspiel von engagierten Mitarbeitenden und ausgereifter Technik eine hohe Qualität erreicht. Gleichzeitig zahlt sich die

Preisverleihung des ESPRIX Swiss Award for Excellence 2015 (v.l.): Jurypräsident Wolfgang Martz, Ulrich Hurni (Schweizerische Post), Marco Schöpf (Schweizerische Post), ESPRIX-Geschäftsführerin Priska Wyser und Valentin Vogt, Präsident des Schweizerischen Arbeitgeberverband.

Foto: Jerry Gros

Kaizen-Philosophie für PostMail finanziell aus: Mit vielen Massnahmen im Kleinen lässt sich die Kosteneffizienz weiter steigern.

Gemeinsame Werte und eine Kultur des

Vertrauens sind in allen Bereichen etabliert.

Der neue Teamführungsprozess unterstützt diese Entwicklung hin zu Hochleistungsteams.

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GELD

Die Beimischung von Immobilienanlagen macht auch weiterhin in jedem Portfolio Sinn.

Teuer, aber unverzichtbar IMMOBILIENINVESTMENT Teuer, teurer, am teuersten. Anleger, die aktuell noch auf ein Schnäppchen am helvetischen Immobilienmarkt hoffen, tun dies meist vergeblich. Immobilienfonds und -aktien scheinen in der Schweiz klar überbewertet. Doch gibt es attraktive Ausnahmen?

TEXT F R E D Y G I L G E N

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eine Zweifel, vor allem in einer langfristigen Perspektive sind indirekte Schweizer Immobilienanlagen wirklich sehr hoch bewertet», geben die UBS-Immobilienexperten Thomas Veraguth und Elias Hafner zu Protokoll: «Vor allem in den letzten Monaten sind die Preise nochmals stark angestiegen». Folge davon: die Prämien zu den Nettoinventarwerten (NAV) bei Immobilienaktien sind auf Niveaus gestiegen, wie sie seit 2007 nicht mehr gesehen wurden. Aktuell wird an der Börse für Immobilienaktien ein Aufpreis von durchschnittlich deutlich über 20 Prozent bezahlt (langjähriges Mittel: sieben Prozent). Die Agios bei Immobilienfonds haben sogar neue absolute Höchstwerte erreicht und betragen nun über 35 Prozent. Dies ist mehr als das Doppelte des langjährigen Mittels von 16 Prozent.

Ulrich Braun, Head Strategies & Advisory, Real Estate Asset Management, Credit Suisse kommt zu ähnlichen Schlüssen: «Schweizer Immobilienfonds haben in den vergangenen Jahren eine sehr gute Performance verzeichnet – im Durchschnitt lag diese über fünf Jahre bei 8,2 Prozent pro Jahr». Und in den letzten beiden Jahren betrug die Gesamtrendite immer noch rund sechs Prozent. Ein Teil dieser Performance ist dabei auf den Agioaufbau zurückzuführen, welcher sich im Börsenhandel aus der Nachfrage und dem Angebot an Anteilsscheinen der Immobilienfonds ergibt. Das Agio von Wohnim-

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mobilienfonds liegt nach den Berechnungen von Braun aktuell bei über 42 Prozent. Es ist dies der höchste Stand der letzten 25 Jahre.

Zu deutlich tieferen Agios werden dagegen kommerzielle Immobilienfonds gehandelt.

Im Durchschnitt muss hier ein Aufpreis von 20 Prozent in Kauf genommen werden.

NICHT GERECHTFERTIGT Auf den ersten Blick würde man also meinen: Das Ende der Fahnenstange ist erreicht, nun Hände weg von indirekten Anlagen in Immobilien. Die beiden UBS-Experten aber widersprechen: Die hohen Bewertungen widerspiegeln in der kurzen Frist nur das aktuelle Zinsumfeld. Im Vergleich zu den Null- und Negativrenditen bei den Festverzinslichen erscheinen die Ausschüttungsrenditen von Immobilienaktien und -fonds sogar weiterhin attraktiv. Allerdings, ohne noch tiefere Zinsen oder einen unerwartet starken Wirtschaftsaufschwung seien nun aber weitere Preissteigerungen nicht gerechtfertigt. Für die nächsten zwölf Monate geht die UBS aber von Zinsen auf ähnlich tiefem Niveau aus. Und die hohe Qualität der Portfolios kotierter Immobilienanlagen dürfte zudem einen gewissen Schutz vor höheren Leerständen bei konjunkturellen Rückschlägen bieten.

Quintessenz: Allgemein raten die UBS-Immobilienexperten Thomas Veraguth und Elias Hafner aktuell zu keinem zusätzlichen Engagement bei Schweizer börsennotierten Anlagen. Bei Immobilien-

aktien ist aber immer noch Allreal zu empfehlen. Dies wegen einer relativ attraktiven Bewertung und des überdurchschnittlichen Mietsteigerungspotentials. Bei Intershop und PSP Swiss Property raten sie hingegen wegen einer zu hohen Bewertung zu Gewinnmitnahmen. Bei den Immobilienfonds empfehlen sie ebenfalls zu einer selektiven Gewinnmitnahmen. Hier fallen vor allem die überdurchschnittlich hohen Aufpreise bei den grössten, liquiden Titeln auf.

Credit-Suisse-Experte Ulrich Braun rät neben dem Agio vor allem auch die Ausschüttungsrendite im Auge zu behalten.

Besonders wichtig ist es nach seiner Meinung, dass der Fonds direkten Grundbesitz ausweist, da Privatinvestoren in diesem Fall weder Einkommens- noch Vermögenssteuern zu bezahlen haben. Vor diesem Hintergrund erscheinen nach Braun die beiden Immobilienfonds CS REF PropertyPlus sowie CS REF Green Property attraktiv, da hier ein unterdurchschnittliches Agio mit einer hohen steuerbefreiten Ausschüttung kombiniert sind. Bei Vergleichen regelmässig vorne dabei sind zudem die beiden Westschweizer Fonds La Foncière und FIR Fonds Immobilier Romand.

DURCHAUS SINNVOLL Frage an den CS-Experten: Sollte die Immobilienquote im aktuellen Umfeld eher ausgebaut werden? «Ja», sagt Braun ohne Wenn und Aber: «Es gibt wenige Alternativen mit nach wie vor derart hohen Cashflows. Viele

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Foto: zVg

BLICK ÜBER DIE GRENZE LOHNT SICH Im Vergleich zu Festverzinslichen erscheinen Immobilienanlagen in der Schweiz noch immer attraktiv. Die Luft ist aber eindeutig dünner geworden. Ein Ausweichen ins Ausland kann deshalb auch für einen Privatinvestor sinnvoll sein.

«Viele Schweizer Investoren sind durch ihr Eigenheim bereits stark vom hiesigen Immobilienmarkt abhängig», betonen die UBS-Immobilienexperten Elias Hafner und Thomas Veraguth.

Auch indirekte Schweizer Immobilienanlagen nehmen nach ihren Untersuchungen teilweise eine dominante Stellung in Schweizer Portfolios ein. Deshalb sei ein Immobilienengagement im Ausland allein schon aus Diversifikationsgründen sinnvoll. «Und die Aufwertung des Frankens macht jetzt den Einstieg in andere Länder besonders attraktiv», sagen die UBS-Experten: «Wir

favorisieren zurzeit Deutschland, das einen breiten und nachhaltigen Immobilienaufschwung erlebt. Das gilt insbesondere für den Wohnimmobilienmarkt, da wir mit weiteren Mietzinssteigerungen rechnen». Mit indirekten deutschen Immobilienfonds und kotierten Immobilienanlagen müsse man allerdings wählerisch umgehen. Es lohne sich deshalb, Marktrückschläge auszunutzen und den Markteinstieg gestaffelt vorzunehmen. Interessant in Deutschland sind speziell die steuerlich bevorzugten Real Investment Trusts (Reits), die bis zu 90 Prozent ihres steuerbaren Gewinns ausschütten. Diese Anlagen weisen in der Regel eine sehr attraktive Dividendenrendite um vier Prozent und mehr auf.

Auch Ulrich Braun, Immobilienstratege der Credit Suisse, hält ein Auslandengagement im Immobilienbereich aus Diversifi-

Privatinvestoren gehen zudem noch heute davon aus, dass ihr Eigenheim die Immobilienquote abdeckt». Es könne aber gezeigt werden, dass die Beimischung von Immobilienanlagen in jedem Portfolio Sinn macht, unabhängig davon, ob der Investor ein Eigenheim besitze oder nicht. Dank diesen Eigenschaften könne mit Immobilienfonds das Gesamtrisiko eines Wertschriften-und Obligationen-Portfolios gesenkt und das Risiko-Ertrags-Verhältnis verbessert werden.

Langfristvergleiche stützen diese Aussage: Im Durchschnitt der letzten 30 Jahre erzielten die Schweizer Immobilienfonds eine Ausschüttungsrendite von rund drei Prozent und eine Gesamtperformance (Ausschüttung plus Kursgewinn) von rund fünf Prozent.

Damit übertrafen sie, bei nur leicht höherem Risiko, die entsprechende Rendite der zehnjährigen Bundesobligationen klar. Die langjährige durchschnittliche Performance liegt überdies nur geringfügig unter derjenigen von Schweizer Aktien, die jedoch ein deutlich höheres Risiko aufweisen und grösseren Schwankungen unterworfen sind.

kationsgründen für unerlässlich: «Weil Liegenschaften an ihren Standort gebunden sind, spielt die Diversifikation hier sogar noch eine viel grössere Rolle als bei Aktien- oder Obligationeninvestitionen. Um auch Privatinvestoren ein Ausweichen ins Ausland zur erleichtern, hat die CS seit Ende 2011 den CS REF Global im Angebot, den aktuell noch einzigen derartigen Immobilienfonds für Privatinvestoren in der Schweiz.

Das Kapital des Fonds ist mehrheitlich gegen Währungsschwankungen abgesichert.

Investiert ist er in sieben Ländern (Deutschland, Niederlande, Grossbritannien, USA, Chile, Australien und Japan). Im Gegensatz zu den Schweizer Immobilienfonds beträgt das Agio bescheidene 3,8 Prozent.

Die Ausschüttungsrendite lag in den letzten Jahren bei rund vier Prozent.

Immer sollte aber im Auge behalten werden, dass Immobilien eine illiquide Anlageklasse mit einem Fokus auf die Ausschüttung der Erträge sind. Dementsprechend macht in den meisten Fällen ein sehr langer Anlagehorizont Sinn: Idealerweise sollte die Anlage als Buy-and-Hold-Investition betrachtet werden, sagt Ulrich Braun. Nicht ganz so weit gehen die UBS-Experten Thomas Veraguth und Elias Hafner. Bei einem Engagement in kotierten Immobilienanlagen sollte im Normalfall ein Anlagehorizont von fünf bis sieben Jahren in Betracht gezogen werden, empfehlen sie. Derzeit raten sie vor längeren Kapitalbindungen aber eher ab: «Wir erwarten zwar in der Schweiz anhaltend tiefe Zinsen, vor allem wegen der Intervention der Europäischen Zentralbank. Sollten die Zinsen jedoch unerwartet steigen, wären signifikante Kursverluste programmiert.»

Einig sind sich die Immobilienexperten dagegen, dass angesichts der überhitzten Schweizer Marktes bei indirekten Immobilienanlagen auch ein Engagement im Ausland geprüft werden sollte.

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Nr. 4 2015 | UnternehmerZeitung

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SNB-Schock gut pariert IMMOBILIENMARKT Der Schock sitzt weiterhin tief. Viele Marktteilnehmer sind von den Massnahmen der Schweizerischen Nationalbank noch immer erschüttert. Für den schweizerischen Immobilienmarkt haben sich die Aufgabe des Euro-Mindestkurses und die Negativzinsen zunächst aber eher positiv ausgewirkt.

TEXT F R E D Y G I L G E N

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as dem einen sin Uhl, ist dem andern sin Nachtigall». Was vielen Exportunternehmen schlaflose Nächte bereit, das freut nicht nur Importeure, sondern auch direkte und indirekte Immobilienbesitzer. Die Gründe dafür sind nahe liegend: Für risikoarme langfristige Anlagen, wie zum Beispiel zehnjährige Schweizer Staatsanleihen, gibt es seit Mitte Januar keine oder gar eine negative Verzinsung. Was liegt da näher, als die Gelder nun noch stärker in Immobilien anzulegen. Logische Folge sind weiter steigende Preise am Immobilienmarkt.

IMMOBILIENZYKLUS IST ZURÜCK Dieser beschleunigte Kapitalzufluss in Grund und Boden hat gemäss den Ökonomen der Credit Suisse jedoch auch Schattenseiten: Er beschleunigt den Trend zum Überangebot.

Der klassische Immobilienzyklus, der in der langen Boomphase des Immobilienmarktes kaum noch wahrnehmbar war, meldet sich zurück. Bei diesem Zyklus endete eine lange Phase mit steigenden Preisen jeweils regelmässig mit einem starken Überangebot.

Eine solche Entwicklung ist gegenwärtig umso wahrscheinlicher, als Zweitrundeneffekte des Frankenschocks die Flächennachfrage negativ beeinflussen werden.

Auf den Geschäftsflächenmärkten hat der neue Immobilienzyklus bereits unübersehbare Spuren hinterlassen. Dies in Form steigender Leerstände, wie aus der Studie «Immobilienmarkt 2015 – Strukturen und Perspektiven» der Credit Suisse hervorgeht.

Landesweit habe sich bereits ein Überangebot an Büroflächen von über einer Million Quadratmetern aufgebaut. Unter Druck sind vor allem teure Innenstadtlagen und nicht optimal erschlossene Lagen ausserhalb der zentralen Geschäftsviertel. Hier dürften sich die Leerstände weiter häufen und das Überangebot künftig sogar noch zunehmen. Und im Verkaufsflächenmarkt herrscht wegen 34

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

dem zunehmenden Online-Handel grosse Verunsicherung. Jeder vierte schweizerische Detailhändler im Non-Food-Bereich plane deshalb seine Verkaufsfläche zu reduzieren.

SPÜRBARE ENTSPANNUNG Dabei wird es nicht bleiben. «Alle Anzeichen sprechen dafür, dass sich mit einiger Verzögerung auf dem Mietwohnungsmarkt ein ähnlicher Angebotsüberschuss aufbauen wird, wie bei kommerziellen Liegenschaften», sagt CS-Immobilienexperte Fredy Hasenmaile. Nur geringe Auswirkungen werden gemäss seinen Worten dagegen auf dem Wohneigentumsmarkt erwartet.

Klagen über mangelnden Wohnraum sind nach Hasenmaile noch immer weitverbreitet: «Dabei sind bei den Mietwohnungen derzeit die höchsten Leerstände seit 2001 zu verzeichnen». Mit Sicherheit dürfte die Entspannung künftig verstärkt wahrgenommen werden, habe doch die Nachfrage ihren Zenit eindeutig überschritten. Zudem dürften die Mieter von den steigenden Problemen am Arbeitsmarkt betroffen werden, was die Nachfrage weiter dämpfen werde. Hasenmaile rechnet daher mit einer erneuten merklichen Zunahme der Leerstände.

Weil die Zuwanderung im laufenden Jahr nur leicht auf rund 70000 Personen zurückgehen wird, können die neu erstellten Wohnungen heuer wohl noch grösstenteils abgesetzt werden. Mittelfristig dürfte dies gemäss den Ökonomen der Credit Suisse aber nicht mehr gewährleistet sein. Vom Rückgang der Zuwanderung werden aber nicht die Regionen mit der derzeit grössten Zuwanderungsdynamik am stärksten betroffen sein, sondern vielmehr ländliche Regionen.

Hauptverantwortlich für die wahrscheinliche Entspannung am Mietwohnungsmarkt ist die nach wie vor kräftige Wohnungsproduktion. Im aktuellen Negativzinsumfeld gebe es für viele Investoren schlicht keine Alternativen zum Wohnungsbau. Trotzdem rechnen Immobilienexperten in den nächs-

ten Quartalen noch nicht mit nachgebenden Mieten auf breiter Front. Der Markt werde drehen, aber erst langsam. Immerhin dürften die Mieter wahrscheinlich im Juni eine Senkung des Mietzinses verlangen können.

Dann sollte der ausschlaggebende Referenzzinssatz von aktuell zwei auf 1,75 Prozent sinken. Und sofern die Leitzinsen in der Schweiz noch länger auf dem aktuellen Niveau bleiben, könnte dieser Zins sogar noch weiter sinken: im Extremfall auf 1,25 Prozent, wie UBS-Immobilienexperte Matthias Holzhey erläutert.

WENIGER NEUBAUTEN Immobilienexperten sind sich einig: Ohne Regulierungsmassnahmen des Staates und ohne den dämpfenden Effekt der stetigen Warnungen vor einer Preisblase hätte sich der Wohneigentumsmarkt wohl flächendeckend überhitzt. Die ultratiefen Hypothekarzinsen waren und sind zu verlockend, in Eigenheime zu investieren. Anhand von Daten der Kantone Zürich und Aargau konnten die Immobilienspezialisten der Credit Suisse aufzeigen, wie hohe Preise und ungleich verteilte Vermögen in Kombination mit den verschärften Eigenmittelanforderungen die Nachfrage nach Wohneigentum dämpften. Dies speziell im Hochpreissegment, während sich der Eigentumsboom in den günstigeren Segmenten fortgesetzt hat.

Der Bau von Wohneigentum war letztmals 2001 so gering wie heute. Während die Nachfrage für den Eigenbedarf Sättigungstendenzen zeigt, gewinnt Wohneigentum als Investitionsobjekt angesichts der Negativzinsen weiter an Bedeutung. Die Preise für direkte Immobilienanlagen dürften im aktuellen Negativzinsumfeld weiter steigen und die Renditen spiegelbildlich sinken, ungeachtet von Überangebotstendenzen und rückläufigen Flächenerträgen. Das ist verbunden mit einer zunehmenden Entkoppelung der Immobilienpreise von ihren fundamentalen Ertragswerten.

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Investmentperlen DIVIDENDENAKTIEN Die Auswirkungen der rekordtiefen Zinsen auf die Anleihenmärkte sind gravierend: Heute ist es kaum mehr möglich, eine positive reale Rendite bei vernünftigem Risiko zu erzielen. Mit Dividendenaktien bietet sich eine interessante Alternative.

TEXT J O A C H I M K Ü N Z I

D

ie Rollen sind klar verteilt: Während Schuldner zu den Profiteuren zählen, tragen Anleger, insbesondere Anleihenseigner, die Last der Tiefzinspolitik. Ein schneller Kurswechsel ist nicht in Sicht: EZB-Präsident Mario Draghi will solange Staatsanleihen kaufen, bis die Inflation auf den Zielwert von rund zwei Prozent steigt. Dies hat auch erhebliche Auswirkungen auf die Schweiz: Um eine weitere Aufwertung des Schweizer Frankens zu verhindern, muss die Schweizerische Nationalbank sogar eine laschere Geldpolitik als die EZB verfolgen.

und die Schweiz mit 30 respektive 28 Prozent am stärksten gewichtet werden.

SONDERFALL SCHWEIZ Eine weitere Investitionsalternative ist auf eine Schweizer Besonderheit zugeschnitten.

Seit der Einführung der Unternehmenssteuerreform II im Jahr 2011 unterliegen Rückzahlungen von Aufgeldern (Agio) und Zuschüssen in der Schweiz weder der Einkommens- noch der Verrechnungssteuer, wodurch Unternehmen steuerfreie Dividenden ausschütten können. Besonders interessant Dividendenaktien sind wahre Investmentperlen und bieten eine interessante ANLAGEALTERNATIVE IM TIEFZINSist diese Variante daher für AnAlternative zu den Anleihenmärkten.

Foto: pixelio.de/lupo UMFELD leger mit Domizil Schweiz. Die Während institutionelle Anleger VP Bank hat all jene Schweizer aufgrund regulatorischer Vorgaben Unternehmen in einem Aktienweiterhin Anleihen kaufen müssen, haben KLASSISCHE DIVIDENDENWERTE VERSUS DIVIkorb zusammengefasst, die eine attraktive Privatanleger deutlich mehr HandlungsDENDENWACHSTUM EUROPA Dividendenrendite aufweisen und zusätzlich spielraum: Sie können auf längere LaufFür risikoaverse Aktienanleger, die in erster über genügend Agio-Reserven verfügen. So zeiten, ein tieferes Rating oder gar auf eine Linie von hohen Ausschüttungen profitiekann der Grossteil der in den nächsten drei schwankungsanfälligere Anlageklasse setren wollen, empfiehlt sich der Ansatz der Jahren anfallenden Ausschüttungen steuerzen. Längere Laufzeiten erzielen zwar oft «S&P Dividend Aristocrats»-Indexfamilie. frei getätigt werden. In der Summe kann mit noch positive Renditen, doch das Kursrisiko In diese kann in Form eines Exchange Trader Beimischung von ausgewählten Dividenim Falle eines Zinsanstiegs ist erheblich. ded Funds (ETF) beispielsweise für Aktien deninvestments zumindest ein Teil des Zudem wird das Ausfallrisiko sowohl bei Unaus der Eurozone investiert werden. Der durch das tiefe Zinsniveau verlorenen Einternehmensanleihen als auch bei hochverzvollreplizierende Fonds fokussiert gemäss kommens zurückgewonnen werden. inslichen Anleihen nicht mehr gebührend dem Indexansatz ausschliesslich auf Unterentschädigt. Eine interessante Alternative nehmen, die ihre Dividenden in den letzten stellen Dividendentitel dar. Wie die meiszehn Jahren jährlich erhöht oder zumindest DER AUTOR ten Aktien profitieren sie derzeit von den beibehalten haben. Anleger mit höherer RiJoachim Künzi ist seit tiefen Zinsen, da sich diese positiv auf die sikobereitschaft können auf das Dividenden1. Oktober 2013 CEO Fremdfinanzierungskosten der Unternehwachstum in Europa setzen. Da vermehrt der VP Bank (Schweiz) men auswirken. Im Gegensatz zum breiten auch klassische Dividendeninvestoren auf AG in Zürich. Davor war der Vater von zwei Aktienmarkt sind Dividendenaktien meist in diese Aktien aufmerksam werden, hat die Kindern CEO der einem soliden Geschäftsfeld tätig, verfügen VP Bank gezielt 22 europäische UnternehBHF-Bank (Schweiz) AG über einen kontinuierlichen Cash Flow und men mit einem überdurchschnittlichen und hatte mehrere haben eine defensive Ausprägung. Es bieten Dividendenwachstum ausgewählt und in Führungspositionen sich verschiedene Möglichkeiten an, die sich einem Aktienkorb zusammengefasst. Davon bei Schweizer Banken inne. bezüglich Risikoneigung, Markterwartungen stammen sieben aus dem Finanz- und fünf Kontakt: joachim.kuenzi@vpbank.com und steuerlicher Behandlung unterscheiden. aus dem Industriesektor, wobei Deutschland

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UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

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Möchte ein Unternehmen Fortschritte in der Energieeffizienz erzielen, so ist es auf die Unterstützung der Mitarbeiter angewiesen. Die Stadt Wädenswil nutzt das interne Potenzial und motiviert ihre Angestellten, den persönlichen Umgang mit Energie zu überdenken. Unterstützt wird sie von den EKZ. Die Stadt Wädenswil will bezüglich nachhaltiger Entwicklung als gutes Beispiel vorangehen. Mit der Auszeichnung als Energiestadt im Jahr 2010 hat sie sich verpflichtet, die nachhaltige Entwicklung in ihrer Gemeinde aktiv voranzutreiben. Die Förderung erneuerbarer Energien, die umweltverträgliche Mobilität sowie die effiziente Nutzung der Ressourcen bilden die zentralen Elemente der nachhaltigen Energiestrategie.

Möchte eine Verwaltung oder Unternehmung die Energiesparziele erreichen, so setzt dies die Mitarbeit aller voraus. Dazu gehören seitens der Mitarbeiter der gute Wille, aber auch das Grundwissen um einen bewussteren Umgang mit Energie. Dessen waren sich auch die Verantwortlichen bei der Stadtverwaltung bewusst. So wurde im Rahmen einer Weiterbildung mit allen Hauswarten der städtischen Liegenschaften ein dreistündiger Energieworkshop durchgeführt – in Zusammenarbeit mit Energieexperten.

Konkrete Massnahmen finden Der Energieworkshop der EKZ hilft, das Wissen der Mitarbeiter zu konzentrieren und innert kürzester Zeit Lösungen herauszufiltern. Das Programm beinhaltet ein Referat, Energieeffizienzthemen im Unter-

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UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

«Die Mitarbeiter tragen bei uns massgeblich zur Erreichung der Energiesparziele bei», so Michael Chandras, Leiter Hauswartung bei der Stadt Wädenswil.

nehmen und im Privatleben sowie Gruppenarbeiten, in denen konkrete Massnahmen für das Unternehmen erarbeitet werden. Diese werden diskutiert und die Chance auf deren Umsetzung durch die Teilnehmer bewertet. Die Moderation erfolgt durch einen Energieberater der EKZ. Beim Individuum ansetzen «Möchte ein Unternehmen seine Energieeffizienz steigern, so sollten die Mitarbeiter aktiv in den Prozess eingebunden und die Energiesparziele gemeinsam mit ihnen definiert werden», so EKZ Energieexperte Gian Cavigelli. Denn langfristig kann ein Unternehmen nur Energie und Geld sparen, wenn alle Beteiligten am Arbeitsplatz ihren persönlichen Beitrag leisten. Mitarbeiter müssen bewusst mit Beleuchtung, Bürogeräten, Klimaanlage, Heizung umgehen und die Massnahmen konsequent umsetzen.

Vorhandenes Wissen aktivieren Die Erfahrung aus Beratungsgesprächen zeigt, dass Mitarbeiter wissen, wo Energie eingespart werden kann – sie müssen nur dafür sensibilisiert werden. Zudem geniesst die

Umsetzung der Massnahmen eine hohe Akzeptanz, da diese durch das Personal selbst erarbeitet wurden.

Die Durchführung des Workshops hat sich für die Stadtverwaltung gelohnt. 27 konkrete Massnahmen wurden von den Hauswarten ausgearbeitet. Mehrheitlich können diese ohne grosse Investitionen umgesetzt werden.

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DIGITAL

Der technologische Fortschritt braucht Orientierungshilfen für Grenzen und Standards in einer digital vernetzten Welt.

Foto: BilderBox.com

Digitale Ethik DIGITALISIERUNG Google verfolgt jeden unserer Schritte, Clicks und Mails. Ist das beängstigend oder nützlich? Es ist beides. Da Technologie keine Ethik kennt und wir uns immer mehr Technologie zu Nutze machen, müssen wir uns mit dem Regeln und Standards für menschliches bzw. moralisches Handeln in einer komplett digitalen Welt befassen.

TEXT G E R D L E O N H A R D

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o genannte Nanobots im Blut könnten bald den Cholesterin-Spiegel normalisieren, ein Chip am Körper überwacht jetzt schon unsere Gesundheit und kann aktuelle Gesundheitsinformationen an den Arzt und die Versicherung übermitteln. Musik, Filme, Patientenakten – alles wird digitalisiert und automatisiert und ist in der Daten-Wolke gespeichert. Bald kann alles, was wir essen, trinken, sehen oder hören sowie unsere gesamte Kommunikation rückverfolgt, überwacht und analysiert werden.

GLEICHZEITIG HIMMEL UND HÖLLE Diese Szenarien können unsere Gesundheit, Sicherheit und Effizienz dramatisch verbessern, haben aber auch unerwünschte und unbedachte Konsequenzen: Sie können uns zum Beispiel emotional verkümmern lassen oder unsere Privatsphäre abschaffen. Wann ist eine Entwicklung nützlich, wann ist sie gefährlich? Dies ist eine Frage, der wir uns heute stellen müssen, denn die technologische Entwicklung schreitet exponentiell voran. Tatsache ist, dass die total vernetzte Welt, je nach Standpunkt, Himmel und Hölle gleichzeitig sein kann.

Gemäss digitalen Wortführern, wie zum Beispiel Ray Kurzweil, soll es bereits 2029 mit dem Zeitpunkt der so genannten «technologischen Singularität» so weit sein, dass Maschinen mittels künstlicher Intelligenz die Menschen mit ihren Fähigkeiten überholen werden – und dies nicht nur beim

Schachspiel oder Quizsendungen wie «Jeopardy».

Identität und Transparenz, die positiv oder ambivalent konnotiert sein kann.

PRIVATSPHÄRE VS. SICHERHEIT In der Debatte um den Schutz der Privatsphäre beim gleichzeitigen Bedürfnis nach digitaler Sicherheit spielt die Ethik eine Schlüsselrolle. US-Präsident Barack Obama sagte, dass es keine 100-prozentige Sicherheit bei gleichzeitig 100-prozentiger Privatsphäre geben könne. Der Direktor des FBI wollte deshalb die Verschlüsselung von privaten Daten – wie es Apple auf seinen neuen iPhones ermöglichen will – verbieten. Die Menschheit muss sich Gedanken machen, wie sie mit der Macht und Reichweite der von technologischen Plattformen wie Facebook, Google, Amazon und Alibaba in der Zukunft umgehen sollen. Google weiss oft mehr über uns als unsere Partner oder Familie. Wenn jemand eine Seite auf Facebook «liked», lässt sich zum Beispiel bereits mit 85-prozentiger Sicherheit seine politische Einstellung berechnen. Ist das noch gut oder schon beängstigend? Mit den heutigen und künftigen Möglichkeiten der intelligenten Verknüpfung und Analyse von Daten, lassen sich unsere Wege, Gewohnheiten und Vorlieben erkennen. Wer soll die ethischen Fragen und humanen Prinzipien in der digitalisierten Welt definieren? Es kommt immer darauf an, wer die ethischen Standards setzt.

Es gebe in dieser Frage kein schwarz oder weiss mehr. Die Diskussion um Datenschutz und Sicherheit kreist auch um die digitale

WIR BRAUCHEN REGELN UND STANDARDS Das inoffizielle Credo von Google lautete einmal «Don’t be evil». Heute spotten viele über den Technologiegiganten mit dem Nachsatz: «Evil is hard to define». Wir müssen uns fragen, in wieweit die Digitalisierung der Gesellschaft auch unsere Werte beeinflussen. Deshalb müssen wir Grundsätze zu einem moralischen Handeln in einer digital komplett vernetzten Welt entwickeln. Ohne eine stärkere Fokussierung auf digitale Ethik wird der technologische Fortschritt zu einer Bedrohung für die Menschheit. Es müssten Grenzen und Standards für das Netz definiert werden. Dabei müsste auch die Frage beantwortet werden, was verantwortungsvolles Verhalten im Internet sei.

DER AUTOR

Gerd Leonhard ist Futurist, Strategie-Berater, Keynote-Speaker, Zukunftsberater und Autor. www.futuristgerd.com

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DIGITAL

Mythos und Wahrheit BIG DATA Alle sprechen davon, aber die wenigsten wissen, was sich hinter dem Terminus verbirgt. Für die meisten Unternehmen ist Big Data immer noch ein nebulöses Feld mit vielen Unsicherheiten. Vieles von dem, was Unternehmen über Big Data annehmen, ist falsch. Das führt zu falschen Entscheidungen. Zeit für eine Richtigstellung.

TEXT C H R I S T O P H H Ö I N G H A U S

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iemand sagte es schöner als der CEO von Xing, Stefan Gross-Selbeck: «Daten sind das Öl des 21. Jahrhunderts.» So lautet das Schlagwort der Stunde denn auch: «Big Data». Unter diesem Begriff werden sowohl die Daten und deren spezielle Eigenschaften als auch die innovativen Technologien zur Analyse dieser Daten verstanden. Anders gesagt: Hinter dem Begriff «Big Data» steckt nichts anderes als das systematische Fördern dieses Rohstoffes des 21. Jahrhunderts mit modernster Technologie.

Die Menge dieser Daten wächst sehr stark. Die Studie «Digitales Universum», die im letzten Jahr gemeinsam von EMC und IDC veröffentlich wurde, sagt für das Jahr 2015 ein Datenaufkommen von über 8 Zettabytes voraus – 40 Prozent mehr als letztes Jahr.

Und der überwältigende Anteil dieser Daten kommt aus dem Netz der Sozialen Medien, wird von Sensoren und anderen Geräten erzeugt und als Bild, Film, Ton, Office-Dokumente oder in anderen Formaten gespeichert. Speziell an diesen Daten ist, dass sie in immer grösserer Geschwindigkeit erzeugt werden, in immer grösserer Vielfalt vorliegen und dass sie nicht immer zu 100 Prozent verifizierbar sind, beispielsweise im Falle von fehlenden, falschen oder doppeldeutigen Daten.

AUS DATEN WETTBEWERBSVORTEILE GEWINNEN Neue Analyseverfahren sollen es erlauben, aus dem Datenmeer Informationen zu gewinnen, die Unternehmen helfen, den Kunden und den Markt besser zu verstehen, Produkte und Services schneller und geziel40

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

ter zu platzieren, Kosten zu sparen, Umsätze zu steigern und Wettbewerbsvorteile auszubauen – also schlicht und einfach, die unternehmerischen Ziele rascher zu erreichen.

Die schlechte Nachricht zuerst: «Daten bleiben scheu und grausam. Es ist schwierig, aus ihnen zu lernen, und noch schwieriger, das Gelernte umzusetzen», sagte der Data-Mining-Pionier Nicolas Bissantz bereits vor zwei Jahren im Wissensmagazin des Gottlieb Duttweiler Instituts. Konkret bedeutet dies, dass nicht aus jeder technisch ableitbaren Wechselbeziehung auch eine wirtschaftlich relevante Ursache abgeleitet werden kann. Die Auswertung von Daten ist und bleibt eine aufwändige Arbeit und erfordert grosses Fachwissen. Aus diesem Grund hat sich ein neuer multidisziplinärer Ansatz für die Aufbereitung, die Bereitstellung und den Zugang zu Daten, Analysen und Auswertungen entwickelt, der sich «Data Science» nennt. Viele Unternehmen ergänzen bereits heute ihre Analyseteams mit Data-Science-Spezialisten, um aus dem Rohstoff ‹Daten› möglichst schnell hochwertige Informationen zu gewinnen. Grössere Unternehmen setzen sogar auf ganze Data-Science-Teams.

INTERNE UND EXTERNE DATEN KOMBINIEREN Doch es gibt zum Glück gute Nachrichten, auch wenn die Entwicklung erst in den Anfängen steckt. Auf den ersten Blick kann Big Data vor allem eines: interne mit externen Daten umfassend und schnell kombinieren.

Also beispielsweise interne Informationen über Kunden wie Adresse, Alter oder gekaufte Produkte mit externen Informationen wie Such- und Navigationsverhalten im Netz

oder momentanen Aufenthalt zusammenführen. Die individuelle und gut auf Kundenbedürfnisse abgestimmte Bewerbung und Platzierung von Angeboten sind bereits heute die sichtbaren Resultate einer solchen Kombination. Weitere Beispiele sind im Bereich Risiko- und Chancenauswertung zu finden. So können beispielsweise Portfoliorisiken und -chancen durch das Korrelieren von internen Bankdaten mit Bewegungen am externen Aktienmarkt rechtzeitig erkannt werden. Damit kann eine Bank oder ein anderer institutioneller Anleger sehr viel effektiver wirtschaften. Kundendaten und Marktdaten sind bei weitem nicht die einzige Kombination, die sich lohnt. So verarbeitet die Flottenmanagement-Plattform TomTom WebFleet der Firma TomTom Telematics bereits heute mehr als 500 Millionen Nachrichten, die von 400 000 Fahrzeugen, die mehr als 65 Mio. Kilometer zurückgelegt haben, erzeugt werden. Die sehr schnelle und einfache Kombination von Statusinformationen, Positionsangaben, Tachostand und Verbrauchswerte spart laut TomTom Telematics Managing Director Thomas Schmidt Treibstoff für 80 Mio. Franken pro Monat. Weitere Beispiele von Big-Data-Anwendungen, die auf einer klugen Kombination interner und externer Daten beruhen, existieren für jede Branche.

INFORMATIONEN ALS UNTERNEHMENSRESSOURCE Eine Vielzahl von Praxisbeispielen und Studien belegen das Potential von Big Data. Kein Wunder, sind ein Drittel der mittelgrossen und grossen Schweizer Unternehmen der Meinung, dass sich eine Investition in die-

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Der Begriff «Big Data» bietet fast so viele Unsicherheiten und offene Fragen wie die Milchstrasse. Damit Unternehmen die grosse Flut an Daten nützlich verwerten können, sollten sie sich umfassend informieren und – wo nötig – auch externe Experten hinzuziehen.

Foto: Keystone

version internet

sen Bereich lohnt. Die Marktforschungsfirma MSM hat diese Zahlen bereits Mitte letztes Jahr im Rahmen einer Umfrage eruiert.

Heute dürften es noch mehr Unternehmen sein, die sich die neuen Möglichkeiten einer umfassenderen Datenanalyse und rascheren Informationsgewinnung nicht entgehen lassen wollen. Allerdings bedeutet der sinnvolle Einsatz von Big Data immer ein Umdenken.

Ein Umdenken, welches das Wissen und die Instrumente umfasst, die notwendig sind, um die neu möglichen Anwendungsfälle und deren Fragestellungen und Geschäftsmodelle erfolgreich anzuwenden. Es gilt, sorgfältig abzuklären, ob und wann sich ein Einsatz lohnt. Eine Vielzahl sich in Entwicklung befindender Technologien, Verfahren und Vorgehensweisen erschwert diese Abklärung. Da ist guter Rat teuer.

Aus Daten wertvolle Informationen und damit Wettbewerbsvorteile gewinnen – welches Unternehmen möchte das nicht? Sich gut vorbereiten und umfassend informieren – das sind die wichtigsten beiden Voraussetzungen, um das Potential von Big Data zu nutzen. Sich gut vorbereiten bedeutet, den Unternehmenswert Information wie jede andere wichtige Unternehmensressource – ob nun Personal, Immobilien oder Finanzen – zu managen. Es beutet also, eine Strategie, eine Aufbau- und eine Ablauforganisation und eine Infrastruktur etabliert zu haben, die es erlaubt, Informationen entsprechend ihrem Wertbeitrag umsichtig zu verwalten und zu schützen.

PRAXISTAUGLICHKEIT PRÜFEN Ein gut vorbereitetes Unternehmen weiss

genau, wo Potentiale durch den Einbezug zusätzlicher Datenquellen entstehen könnten. Und es hat diese Potentiale auch auf dem mittel- und langfristigen strategischen Radar. Die Vielzahl der Angebote und die rasche Entwicklung der Analyseinstrumente und datenproduzierenden Geräte erfordern zudem, dass sich ein Unternehmen umfassend informiert. Am besten durch den Einbezug externer Spezialisten und den Aufund Ausbau interner Fachleute oder sogar Teams. Für den Aufbau des internen Knowhows existiert heute in der Schweiz bereits eine Vielzahl von Big-Data-, Big-Data-Analytics- oder Data-Science-Kursen.

Ohne die Bereitschaft, in einer konkreten Umsetzung Lehrgeld zu bezahlen, geht es trotz allem nicht. Es gilt, die Praxistauglichkeit im konkreten Umfeld zu prüfen. Da ist im Minimum ein Pilotprojekt mit realen Daten von Nöten. Erst dann lohnt es sich überhaupt, sich einen Weg durch den Big-Data-Dschungel zu bahnen.

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DER AUTOR

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Christoph Höinghaus ist CEO der IT-Dienstleisterin Trivadis. www.trivadis.com

Nr. 4 2015 | UnternehmerZeitung

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PROMOTION

Neue Online-Dienste auf dem KMU-Portal Das KMU-Portal des SECO ist mit über 1.4 Millionen Besuchern 2014 eine stark frequentierte Webseite für Unternehmen. Nebst den bisher angebotenen Online-Dienstleistungen der Bundesverwaltung stehen neu auch die der Kantone zur Verfügung.

Einen wichtigen Beitrag zum Abbau von Bürokratie leisten vereinfachte elektronische Bewilligungs-, Antrags- und Meldeverfahren.

Bisher bot das KMU-Portal eine Übersicht über vorhandene Online-Dienste der Bundesverwaltung an.

Ab sofort stehen auch die Angebote der Kantone zur Verfügung: Von der Abfallentsorgung, über die Steuererklärung, bis hin zu Bewilligungen im Strassenverkehr. Der Besucher findet auf dem KMU-Portal

neu die elektronischen Dienstleistungen aller Kantone zusammengefasst. 26 Themengruppen sowie verlinkte Wappen der Schweizer Kantone finden sich auf einer Übersichtsseite.

Eine praktische Suchfunktion nach Stichworten bietet dem Benutzer eine weitere Möglichkeit, schnell und einfach auf die gewünschten Formulare oder Informationen zuzugreifen. Anhand der Kantonswappen sieht der Nutzer auf einen Blick,

INFOS KMU-Portal des Staatssekretariats für Wirtschaft SECO www.kmu.admin.ch Foto: BilderBox.com

ob eine Dienstleistung zum gewünschten Thema in seinem Kanton online zur Verfügung steht. Per Mausklick gelangt er so di-

rekt auf die entsprechende Seite des Kantons. Ziel der Online-Services (www. online-services.admin.ch) ist es, die Unternehmen

rascher zu den gesuchten Bewilligungsformularen zu führen und die KMU so administrativ zu entlasten.

Die Webseite www.kmu. admin.ch ist eines der ersten E-Government-Produkte der Schweiz. Das Portal ist als zentrale Anlaufstelle für kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) konzipiert. Es wird seit 2001 betrieben und laufend weiterentwickelt.

2014 verzeichnete das KMU-Portal über 1.4 Millionen Besucher.

SÄULE 3A Das einzigartige Angebot der Banque CIC (Suisse) erlaubt einen flexiblen Mix aus 24 Vorsorgefonds von fünf verschiedenen Anbietern. Dadurch wird das Wertschriftensparen für die Säule 3a besonders attraktiv.

Bildquelle: Katharina Wieland Müller/pixelio.de

Nur eine Bank mit offenem Wertschriftensparen

Wieviel Ertrag realisieren Sie mit einer annähernd risikofreien Anlage? Zurzeit nicht einmal null Prozent. Dies entspricht dem aktuellen Zinssatz von Schweizer Bundesobligationen mit zehnjähriger Laufzeit. Wenn Sie dieser Zahl die Wertentwicklung des Schweizer Aktienmarktes (SMI) gegenüberstellen, der 2014 zwölf Prozent und im Jahr zuvor gar über 20

Unter www.wertschriftensparen.ch hat die Banque CIC (Suisse) für das Wertschriftensparen im Rahmen der Säule 3a ein Verfahren entwickelt, das es Ihnen erlaubt, rasch und einfach den oder die für Sie passenden Vorsorgefonds zu finden.

Sie ist die einzige Bank, die ihren Kunden die Vielfalt von 24 Vorsorgefonds von fünf verschiedenen Anbietern eröffnet.

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Prozent zunahm, erkennen Sie die Chance, die sich mit Wertschriftensparen auftut. Im anhaltenden Tiefzinsumfeld entdecken immer mehr Vorsorgesparer die Vorteile von Wertschriftensparen mit Vorsorgefonds.

Zu jeder Chance gehört auch ein Risiko. Bei Wertschriften ist das die sogenannte Volatilität, also die durchschnittliche Schwankung der Aktien-

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

kurse. Um dieses Schwankungsrisiko zu glätten, empfiehlt sich bei Anlagen mit einem höheren Aktienanteil ein Anlagehorizont von mindestens fünf Jahren.

Wenn Sie zehn und mehr Jahre bis zu Ihrer Pensionierung haben, empfiehlt sich die Anlage in Vorsorgefonds mit maximaler Aktienquote (generell bei max.

50 Prozent).

Abhängig von Ihren persönlichen Bedürfnissen und Ihrer Bereitschaft, Risiken einzugehen, bestimmen Sie den Anteil und die Art des oder der Vorsorgefonds. Ihre Fondsanteile können Sie jederzeit ohne Gebühren und Courtagen erwerben, wechseln oder zurückgeben. Ausserdem haben Sie einen exklusiven Zugang zu institutionellen Fonds, ein Privileg, das sonst nur institutionellen Anlegern zuteil wird.

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DIGITAL

HANDLUNGSFELDER FÜR FIRMEN

Vernetzte Endgeräte könnten der Schlüssel für Wirtschaftswachstum sein. An Messen wie der Cebit in Hannover werden die neusten Erkenntnisse aus der IT-Welt vorgestellt.

Foto: Deutsche Messe AG

Wachstumsschub möglich ACCENTURE-STUDIE In Zeiten unsteten Wirtschaftswachstums könnte das Internet der Dinge bis 2030 mit 14,2 Billionen US-Dollar zur globalen Wirtschaftsleistung beitragen. Weder Unternehmen noch Regierungen zeigen jedoch ausreichende Anstrengungen, um die benötigten Voraussetzungen zu schaffen.

D

as Internet der Dinge ermöglicht die Entwicklung neuer digitaler Services und Geschäftsmodelle mittels intelligenter, miteinander vernetzter Endgeräte und Maschinen. Diese Symbiose ist der Schlüssel für massives zukünftiges Wachstum in den entwickelten Märkten, wie Accenture in der Studie «Winning with the Industrial Internet of Things» prognostiziert. Allein in den USA werden Investitionen in das Internet der Dinge und die daraus resultierenden Produktionsschübe bis 2030 voraussichtlich 6,1 Billionen US-Dollar zum kumulativen BIP beitragen. Würden die Vereinigten Staaten von Amerika 50 Prozent mehr in die Technologien des industriellen Internet der Dinge und dessen ausschlaggebende Infrastruktur – wie Anwendungsfähigkeiten und das Breitbandnetz – investieren, könnte der Zuwachs 7,1 Billionen US-Dollar betragen.

Das BIP könnte demnach um 2,3 Prozent mehr 44

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

wachsen, als es die bisherigen Trendprognosen voraussagen. Gleiches gilt für die Schweiz: Sie könnte ihr kumulatives BIP bei ähnlichen Investitionsanstrengungen um 182 Milliarden US-Dollar – also um 2,1 Prozent – in 2030 steigern.

– Das BIP des Vereinigten Königreichs wiederum könnte 2030 um 531 Milliarden US-Dollar anwachsen, was 1,8 Prozent über bisherigen Trendprognosen läge. Deutschland könnte sein kumulatives BIP im Jahr 2030 um 700 Milliarden US-Dollar, entsprechend 1,7 Prozent, erhöhen.

– In China würde durch das Internet der Dinge das Wirtschaftswachstum voraussichtlich stärker wachsen als in Russland, Indien oder Brasilien. Mit den antizipierten Hebelwirkungen der neuen Technologien würde Chinas kumulatives BIP in 2030 um 1,8 Billionen US-Dollar steigen, was 1,3 Prozent über derzeitigen Trendvoraussagen liegt.

– Industriemodelle neu denken: Unternehmen müssen ihre Organisation, Partnerschaften und operative Strukturen neu gestalten. So können beispielsweise Partnerschaften zwischen einem Agrochemieunternehmen, einem Software-Entwickler, Wetterdiensten und Satellitenbetreibern durchaus Sinn machen, um Ernteerträge an bestimmten Orten und unter spezifischen Konditionen zu steigern. Auch zentralisierte Produktionsstätten können perspektivisch auf den Prüfstand kommen, schliesslich ermöglichen Technologien wie der 3D-Druck eine Herstellung weit näher beim Kunden.

– Daten in Mehrwert wandeln: Dies schliesst die Interoperabilität von Informationen sowie gemeinsame Sicherheitsstandards ein, um einen vertrauensvollen Datenaustausch zwischen Unternehmen zu gewährleisten. Auch neue Finanzierungsmodelle werden benötigt, um künftig Pay-per-use-Services und weitere serviceorientierte Dienstleistungen anbieten zu können.

– Vorbereitung auf die Zukunft der Arbeit: Mit zunehmendem Datenzugang müssen dezentralisierte Arbeitsumgebungen zur Normalität werden.

Nur so können Entscheidungsprozesse der Arbeitnehmer an der Front-Line optimal unterstützt werden. Auch bedarf es neuer Organisationsstrukturen, damit Mitarbeiter kreativer mit Kollegen in Partnerunternehmen zusammenarbeiten können.

Allerdings sind diese Wachstumssteigerungen keineswegs sicher, wie eine Befragung von 1 400 Führungskräften globaler Unternehmen, darunter 736 CEOs, zeigt. 73 Prozent der Befragten haben nämlich bis dato keine konkreten Pläne für das Internet der Dinge. Über eine umfassende digitale Strategie verfügen lediglich sieben Prozent der Teilnehmer. Die fehlende Überzeugung von den neuen Technologien des Internet der Dinge ist massgeblich auf die Herausforderung zurückzuführen, die neuen Strukturen in Ertragsströme zu überführen. Obgleich die Mehrheit (57 Prozent) der Unternehmen neues Wachstum als zentrale Stärke des Internet der Dinge wahrnimmt, geht nur einer von sieben (13 Prozent) Befragten davon aus, dass das eigene Unternehmen tatsächlich davon profitieren wird. Für die meisten Unternehmen (44 bis 46 Prozent) stehen vielmehr Effizienzziele und damit die produktivitätssteigernden (44 Prozent) sowie betriebskostensenkenden (46 Prozent) Effekte des Internet der Dinge im Vordergrund.

«Natürlich hilft das Internet der Dinge schon heute, die Produktivität zu steigern und Kosten zu senken», sagt Thomas D. Meyer,

Country Managing Director Accenture in der Schweiz. «Das volle wirtschaftliche Potenzial kann jedoch nur gehoben werden, wenn Unternehmen die digitalen Technologien über die reine Effizienzsteigerung hinaus zu nutzen wissen. Es geht künftig um ‹as a service›-Angebote, in denen Produkte und Services branchenübergreifend neu gebündelt und massgeschneidert sowie weltweit bereitgestellt werden. Dienstleistungen, die physische und digitale Komponenten miteinander kombinieren, werden über Markterfolg und Wachstum entscheiden. Die intelligent verarbeiteten Betriebsdaten vernetzter Produkte sind der Treibstoff für solche Angebote.»

RAHMENBEDINGUNGEN ALS HÜRDE Eine Analyse von Accenture in 20 Schlüsselvolkswirtschaften zeigt auf, dass viele Länder nur eine unzureichende Basis für die rasche Implementierung des Internet der Dinge bieten. An der Spitze bewegen sich die USA, die Schweiz, Skandinavien und die Niederlande. Am wenigsten Unterstützung erfahren Unternehmen bei der digitalen Transformation hingegen in Spanien, Italien, Russland, Indien und Brasilien. Gründe dafür liegen

in schwachen Infrastrukturen, mangelnden Fähigkeiten und Kenntnissen sowie dem Fehlen benötigter institutioneller Voraussetzungen, die für die weitgehende Verbreitung neuer Technologien notwendig sind. Auch hier sind die Unternehmen in der Pflicht. Sie sollten ihre jeweiligen Regierungen bei der Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten der kritischen Rahmenbedingungen unterstützen, um Investitionen in das Internet der Dinge anzustossen und dessen Verbreitung zu forcieren.

«Zur Verbesserung der Rahmenbedingungen braucht es auch hierzulande Leitunternehmen, die digitale Geschäftsmodelle um ihre Produkte aufbauen und weltweit exportieren. Im Alleingang wird dies jedoch kaum funktionieren. Wir brauchen daher gleichzeitig branchenübergreifende Initiativen, Kooperationen oder auch gezielte Akquisitionen, um die Schweizer Industrie zu digitalisieren», sagt Thomas D. Meyer. «Und auch die Politik ist gefordert. Wirtschaft und Wissenschaft können gemeinsame nationale Software-Cluster schaffen, um industrieübergreifende digitale Plattformen für unsere ans Internet angebunden Produkte

zu entwickeln. Entscheidende Bausteine für eine Schweizer Führungsrolle beim industriellen Internet sind darüber hinaus die Schaffung eines digitalen Binnenmarkts in Europa, eine verbesserte europäische Datenschutzverordnung und grössere Forschungsanstrengungen in Sachen Softwarearchitekturen und Datenanalytik.»

POSITIVE AUSWIRKUNG AUF DEN ARBEITSMARKT 87 Prozent der Studienteilnehmer sind davon überzeugt, dass das industrielle Internet der Dinge zukünftig Arbeitsplätze schafft. Diesen positiven Effekt unterstreicht auch eine gemeinsame Untersuchung von Accenture und dem World Economic Forum. Demnach erweitern digitale Technologien das vorhandene Know-how und befähigen Mitarbeiter dazu, anspruchsvollere Aufgaben ausüben zu können. So werden etwa Industriefachkräfte ihre Geräte ferngesteuert bedienen können, während sie mit Ingenieuren und Datenanalysten zusammenarbeiten, um die Produktivität und Präzision der Arbeitsschritte zu erhöhen. www.accenture.ch

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DIGITAL

Der Weg in die Cloud

EINFACH GEMACHT Zahlreiche offene Punkte beschäftigen nach wie vor viele Unternehmen, wenn es darum geht, eine eigene Cloud-Strategie zu entwickeln. Bedenken bezüglich Sicherheit, verbunden mit dem notwendigen Vertrauen in einen Dienstleister, haben zur Folge, dass das Business dem Thema Cloud noch skeptisch gegenübersteht. Hilfsdienste sollen den Nutzer zukünftig unterstützen.

TEXT C L A U D I O G I O V A N O L I , S T E L L A G A T Z I U G R I V A S , B E N J A M I N L A M M E L

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egenwärtig erleben die gängigen Geschäftsmodelle der meisten Branchen eine rasante Veränderung weltweit. Vor allem administrative Prozesse haben durch die Digitalisierung eine starke Verbesserung erfahren. Nun wirkt sich diese jedoch immer stärker auf die «physische» Leistungserbringung aus.

CLOUD-LÖSUNGEN ALS TREIBER Trends wie Big Data, Share Economy, Internet of Things sind stark auf Cloud-basierte Anwendungen angewiesen. Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen

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UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

oder für Firmen mit geringem IT-Budget stellen Cloud-Dienstleistungen eine sehr gute Alternative dar, da ohne grossen Aufwand und mit geringen Kosten auf einfache Weise Zugang zu professionellen Services möglich ist. Bei Bedarf können Applikationen aus einer Cloud-Umgebung jederzeit genutzt werden. Aktualisierungen und Wartung werden vom Service Provider übernommen, was die eigene IT entlastet. Der Zugang zu IT-Dienstleistungen wird vereinfacht und die Menge der angenommenen IT-Dienstleistungen kann innert kürzester Zeit dem Bedarf entsprechend angepasst werden.

Ausserdem sind Preismodelle möglich, die

lediglich den effektiven Gebrauch in Rechnung stellen und kundengerecht zugeschnitten werden können.

Nebst diesen allgemeinen Vorteilen bieten Cloud-Lösungen viele weitere Nutzen: Prozesse können ohne Verluste und Medienbrüche über globale Wertschöpfungsketten und zahlreiche Firmen hinweg abgewickelt werden. Lösungen sind weitgehend frei skalierbar und können jederzeit an die Geschäftsentwicklung angepasst werden. Aber auch auf organisatorische Bereiche wie Arbeitsmodelle und Arbeitszeitmodelle kann die Cloud positive Auswirkungen haben.

Die Bereitstellung von flexibleren Modellen

Auf dem Weg in die Cloud sind oft gerade KMU auf externe Hilfestellung angewiesen.

Foto: BilderBox.com

kann in Zeiten des Fachkräftemangels die Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen.

DIE CLOUD IN DER SCHWEIZ Mehrere Gründe führen dazu, dass die Schweiz in diesem Prozess deutlich hinterherhinkt, was sich zunehmend als Wettbewerbsnachteil auswirkt. Für kleine und mittlere Unternehmen ist es fast unmöglich, in einem noch extrem jungen und unübersichtlichen Cloud-Markt einerseits die wirtschaftlichen Perspektiven zu erkennen und andererseits riskante Verhaltensweisen zu vermeiden. Zudem kostet der interne Erwerb von entsprechendem Wissen rund um einen erfolgreichen Cloud-Einsatz Zeit und Geld.

Doch welche Möglichkeiten haben KMU, damit sie trotzdem profitieren und sich rechtzeitig und gründlich auf die digitale Transformation vorbereiten können?

SELF-SERVICES BRINGEN UNTERSTÜTZUNG Eine immer grössere Beliebtheit erfahren unter anderem gerade im Cloud-Bereich sogenannte Self-Assessments, die darauf ausgelegt sind, Aufschluss über den aktuellen Reifegrad eines speziellen Themas zu geben und die von jeder Firma durchgeführt werden können. Solche Tools folgen dem

Prinzip sogenannter Self-Services, die einen Benutzer darin unterstützen, seine Anforderungen und Bedürfnisse weitmöglichst selbstständig zu erfassen und systemgestützt auszuwerten. Ein Cloud-Readiness-Assessment gibt beispielsweise Aufschluss darüber, ob ein Unternehmen Cloud-fähig ist bezüglich Organisation, Strategie, eingesetzte Software und Systeme, deren Prozesse und Architektur. Solche Hilfsmittel können aber beispielsweise auch bei der Entscheidung unterstützen, Daten in die Cloud zu bringen, indem eine Evaluierung und Datenklassifikation durchgeführt wird, die ermittelt, ob die Daten überhaupt und wenn ja, mit welchen Einschränkungen, in die Cloud verlagert werden dürfen. Hierbei werden die Einstufungen bezüglich Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit bewertet. Von grossem Nutzen – insbesondere für die Budgetierung – erweist sich die Kostenevaluierung einer Migration in die Cloud. Sie zeigt die monetären Konsequenzen auf, und erklärt, wo die Kosten anfallen.

Da jegliche Art von IT-Dienstleistung mittlerweile aus der Cloud bezogen werden kann, ist die Anzahl an Angeboten nahezu unüberschaubar geworden. Hinzu kommt, dass viele Unternehmer ihren Fachbereich in den Fokus stellen und sich daher aus Zeitgründen keine umfangreiche Recherche in Eigenregie leisten können. Um jedoch aus der Fülle von Angeboten die passenden Dienste beziehen zu können, muss ein Unternehmen zuerst seinen Bedarf genau kennen. Daher unterstützen solche Self-Service-Werkzeuge Unternehmen darin, ihren Bedarf zielgruppengerecht zu evaluieren, Chancen aufzuzeigen und mögliche Risiken von Beginn an einzuschränken.

Es gibt bereits eine grosse Anzahl von Evaluierungswerkzeugen und anderen Self-Services, verstreut über das ganze Internet. Wichtig bei der richtigen Auswahl solcher Unterstützer ist zum einen die Unabhängigkeit und zum anderen die Grundlage der Evaluierungskriterien. Evaluierungswerkzeuge, die nur auf den Vertrieb eigener oder einer beschränkten Anzahl von Produkten und Leistungen fixiert sind, vernachlässigen die Fülle an anderen potenziellen Lösungen und Chancen. Die Evaluierungskriterien sind, wie bereits angedeutet, vielschichtig und beeinflussen sich gegenseitig und multidimensional. Diese Komplexität sollte auf gut erhobenen Kriterien beruhen, die auch eine professionelle Einschätzung zulassen.

UNTERSTÜTZUNG AUF DEM WEG IN DIE CLOUD Das Team des Kompetenzschwerpunktes Cloud Computing an der Hochschule für Wirtschaft FHNW ist gegenwärtig dabei, auf

der Informationsplattform aboutcloud.ch erste Tools anzubieten, zur Unterstützung von Unternehmen von der Analyse über die Entscheidungsfindung bis hin zur digitalen Transformation des Geschäftes. Ein erster Prototyp steht bereits unter www.aboutcloud.ch/de/hilfsmittel zur Verfügung. Das Ziel dabei ist es, einen Mechanismus anzubieten, der zuerst sämtliche Bedürfnisse einer Unternehmung sammelt und sie anschliessend, basierend unter anderem auf statistischen und semantischen Methoden, auswertet.

Aufgrund dieser Evaluation werden dem Kunden schliesslich eine Reihe geeigneter Angebote unterbreitet. So können in Zukunft Unternehmen – auch ohne grosse technische Kenntnisse oder externe Berater – schnell die für sie optimalen Dienste und die relevanten Kriterien für eine Cloud-Migration identifizieren und erfassen. Erforderlich ist lediglich gute Kenntnis des eigenen Unternehmens.

Ein interaktiver Fragebogen beispielsweise zeigt auf, welche Geschäftsprozesse ausgelagert oder durch Cloud-Dienste optimiert werden können, deckt einen allfälligen Verbesserungsbedarf vor der Migration auf oder ermittelt, ob ein Schritt in die Cloud überhaupt sinnvoll ist. Auch die Frage der Kostenentwicklung verschiedener Lösungen kann mithilfe der sich in Entwicklung befindenden Tools verglichen werden. Fragestellungen wie «Welche Cloud-Lösung zahlt sich finanziell aus, wie hoch sind die Investitionen oder was kostet der Verzicht auf die Cloud?» werden in naher Zukunft mit Unterstützung solcher Self-Services individuell beantwortet werden können.

Wir freuen uns auf viele Anregungen durch die Leserschaft. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf (info@aboutcloud.ch)!

DIE AUTOREN

Claudio Giovanoli ist Assistent im Kompetenzschwerpunkt Cloud Computing.

Prof. Dr. Stella Gatziu Grivas ist Leiterin des Kompetenzschwerpunktes Cloud Computing und Dozentin an der Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW. Benjamin Lammel ist Assistent im Kompetenzschwerpunkt Cloud Computing.

Nr. 4 2015 | UnternehmerZeitung

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DIGITAL

Arbeiten 4.0 DIGITALES ZEITALTER Digitalisierung – ein großes Wort, das seit Jahren durch die Unternehmen geistert. Was steckt dahinter? Für Unternehmen ist es primär an der Zeit, die Chancen zu nutzen, die sich durch die virtuelle Arbeitswelt ergeben.

TEXT C H A R L Y S U T E R

O

nline-Unternehmen und Startups sind in den letzten Jahren wie Pilze aus dem Boden geschossen. Gleichzeitig zeigt jedoch eine Studie von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte aus dem Jahr 2013, dass gerade der Mittelstand Gefahr läuft, die Digitalisierung zu verschlafen. Die überwältigende Mehrheit von 88 Prozent der Unternehmen bejaht die außerordentliche Relevanz der Digitalisierung für ihre Zukunft, doch die Umsetzung schieben die meisten Unternehmer vor sich her. Weitere Studien der mittelständischen Wirtschaft haben ergeben, dass besonders Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern Nachholbedarf haben.

Die Umsetzung der Digitalisierung ist nicht auf ein paar einfache Aufgaben beschränkt, wie etwa alle Daten des Unternehmens in den Computer einzulesen oder die

Für Unternehmen ist es an der Zeit, die Chancen der digitalen Arbeitswelt zu nutzen.

Foto: BilderBox.com

Software der Buchhaltung zu erneuern. Der Vorgang muss grundsätzlich eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt werden. Mehr noch: Sie ist ein Leitgedanke für die Zukunft, die alle Geschäftsprozesse durchziehen muss.

Die Virtualisierung macht nirgendwo halt, Lieferanten, Kunden und andere Unternehmen bilden längst ein virtuelles Netzwerk, das immer stärker ausgebaut wird. Das Internet und die IT-Entwicklung ermöglichen mittlerweile eine ungeahnte Verlagerung der gesamten Geschäftsprozesse in die digitale Welt. Das Marktforschungsinstitut GfK hat in einer Umfrage im Herbst 2014 herausgefunden, dass in jedem zweiten KMU die Angst vor der Digitalisierung die wahrgenommenen Chancen überwiegt. Wenn überhaupt wird Digitalisierung als möglicher Kosteneinsparungsfaktor gesehen. Potentiale in der Kundenansprache, neuer Logistikketten und Eröffnung neuer Märkte bleiben ungenutzt.

DIE FRAGE NACH DEM WORKFLOW Welche Prozesse können im Unternehmen verändert, welche müssen verbessert werden? Wie sieht der Workflow überhaupt aus?

Eine genaue Reflexion in aller Ruhe lohnt sich hier. Wer keinen exakten Überblick über die Arbeitsweise und den Informationsfluss im Unternehmen hat, kann letztendlich keine neue Unternehmensstrategie planen. Es gibt viele Methoden, den Workflow zu optimieren. Eine ganze Anzahl von Arbeitsschritten kann mittlerweile verkürzt werden – und somit auch die Wartezeiten von Kunden und Geschäftspartnern. Das Management des Working Capitals wird gerade für KMU erfolgsentscheidend.

Vereinheitlichung und Überschaubarkeit sollten in allen Geschäftsprozessen gewahrt bleiben. Nicht jedes Unternehmen braucht alle Arten von Software, Apps und Netzwerken. Besser ist es, genau zu analysieren, wel-

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.267(1 6(1.(1 '85&+ (1(5*,(()),=,(1= «Dank Förderbeiträgen konnten wir mit der Energie-Agentur der Wirtschaft mehr Massnahmen umsetzen als geplant.»

Sergio Giovanelli, Geschäftsleiter, Giovanelli Fruchtimport AG, Frauenfeld

Partner von

-HW]W LQIRUPLHUHQ ZZZ HQDZ FK

che Kommunikationsmethode für die Art des Unternehmens die beste ist.

DIGITALE ORGANISATION AUF GANZER LINIE Welche Teams müssen miteinander kommunizieren und Daten austauschen? Ist die Arbeit im Unternehmen eher projektbezogen oder sind die genutzten Daten besonders umfangreich?

Einfache Projektmanagement-Tools machen übermäßigen Mailverkehr überflüssig und helfen die Aufgaben aller Mitarbeiter zu strukturieren, sparen aber auch Serverkapazität, da kein Datenschrott veralteter Versionen gehortet wird. Jeder behält den Überblick, viele Nachfragen und E-Mails werden überflüssig und alle werden in das Team integriert. Basecamp, Asana oder ActiveCollab sind leicht erlernbare Cloud-Tools, die Messaging, Projektverwaltung, Zeiterfassung und vieles mehr für ganze Teams bieten. Die gesamte Kommunikation kann so auf eine übersichtliche Ebene gebracht werden.

Bei vielen Tools sind File-Sharing-Optionen bereits inbegriffen. Um allen Mitarbeitern die nötigen Daten und Dokumente zur Verfügung zu stellen, sind auch Onlinespeicher wie Dropbox oder Google Docs kostenfreie, respektive günstige Alternativen.

Auch das CRM, das Management der Kundenbeziehungen, kann durch solche Tools unterstützt werden. Ein Beispiel ist Salesforce, das für jede Branche und jede Firmengröße geeignet ist. Unternehmer können sich ihr Programm mit den von ihnen gewünschten Bausteinen aus Vertrieb und Marketing, Call Center, Analysen und

Workflow zusammenstellen. Besonders auf der Führungsebene muss die neue, horizontale Kommunikation aktiv genutzt werden, damit sie sich auch bei den Mitarbeitern durchsetzt.

NEUE AUFGABEN, NEUE ARBEITSBEZIEHUNGEN Für viele neue Aufgaben braucht ein Unternehmen externe Hilfe. Das können Consulting- und IT-Systemhäuser sein. Gerade kleinere Unternehmen brauchen jedoch nicht immer ausgetüftelte Spezialsoftware, sondern eher jemanden, der wirklich praktische Hilfe gibt. Das kann die Erstellung oder Aktualisierung einer Webseite sein, die Einrichtung eines Onlineshops oder das Onlinemarketing. Gerade das Onlinemarketing und die Social Media-Präsenz sollte nicht als Spielerei gesehen werden, sondern als ein Teil der ganzheitlichen Kundenbeziehungen. Eine Umfrage der McKinsey Unternehmensberatung ergab, dass die Firmen, die sich voll vernetzt in sozialen Medien bewegen, einen Marktvorteil von circa 20 Prozent aufweisen. Firmen, die keine aktualisierte und informationsreiche Webseite aufweisen, fallen für viele potentielle Kunden oder innovative Mitarbeiter aus dem Raster.

Wer für diese Aufgaben keine Zeit oder passende Mitarbeiter hat, kann auf virtuelle Assistenten zurückgreifen. Die Aufgaben, die auf die Helfer aus dem Web übertragen werden können, sind schier unendlich. Ein Social Media Manager kann ihrem Unternehmen den Weg in die sozialen Medien bahnen, Webdesigner den Internetauftritt der Firma in neuem Glanz erstrahlen lassen und Assistenten können ihre Produkte in

einem Onlineshop präsentieren. Selbst für die Implementierung von Salesforce gibt es Experten für 16 Dollar in der Stunde. Der gesamte Backoffice-Prozess kann heutzutage an virtuelle Assistenten übertragen werden.

Natürlich spart dies Personal – und Bürokosten, ermöglicht jedoch vor allem den einfachen, aber professionellen Einstieg in die digitale Welt. Auch die Studie von Deloitte rät dazu, sich externe Hilfe für den vielschichtigen Prozess zu holen.

Auf Plattformen wie Odesk, Elance oder Agenturen strandschicht.de trifft man entweder selbst die Wahl unter tausenden Freelancern oder man bucht ein Stundenkontingent bei den Agenturen. Mit den bereits genannten Arbeits- und Kommunikationstools ist die Zusammenarbeit und die Integrierung externer Freelancer ins Team kein Problem. Gleichzeitig bleiben Unternehmer so flexibel, dass auf neue Herausforderungen auf dem Markt sofort reagiert werden kann.

DER AUTOR Charly Suter hat jüngst das eBook und den Online Kurs «Effizienter Arbeiten» publiziert, in dem er aufzeigt, wie die Zusammenarbeit mit virtuellen Mitarbeitern gestaltet, gepflegt und langfristig aufgebaut werden kann.

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Alle Infos unter post.ch/paketwelt Auch das ist die Post.

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,17(//,*(17( 7,17( )h56 %86,1(66 Gerade fĂźr Selbständige und Kleinunternehmen ist die Vielseitigkeit und Wirtschaftlichkeit eines Druckers beim Kauf entscheidend. Die intelligenten Business-Inkjet-Multifunktionsdrucker von Brother bieten einfachste Bedienung, Flexibilität, Kosteneffizienz und beste Druckergebnisse â&#x20AC;&#x201C; auch im grossen Format bis A3.

Text und Bild: Brother (Schweiz) AG

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Die beiden A3-Tintengeräte MFC-J5620DW und MFC-J5720DW von Brother sind intelligente Allround-Maschinen verpackt in einer stilvollen und kompakten Form. Neben den Scan-, Kopier- und Fax-Funktionen bis zum Format A4 beeindruckt vor allem das Haupt-Feature der Inkjet-Drucker: Beide Geräte drucken randlos bis A3!

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Auch die technischen Details der Business-Modelle zeigen sich als äusserst durchdacht. Dank zwei verschiedenen Einzßgen bieten sie ein flexibles Papiermanagement: Mit dem Einzelblatteinzug lassen sich z. B. Couverts im Format A5 einziehen und bedrucken, während der Multifunktionseinzug bis zu 80 Blätter in A4 oder 5 Blätter in

 Das beeindruckende Haupt-Feature der InkjetDrucker: Die beiden Geräte drucken randlos bis A3!  A3 aufnimmt. Das Modell MFC-J5720DW besitzt zudem sogar zwei Papierschächte à 250 Blätter. Zusammen mit den genannten Papiereinzßgen kÜnnen verschiedenste

Durch die Verarbeitung des Blattes im Querformat kommen die Geräte wie der abgebildete MFC-J5620DW extrem platzsparend daher und bieten dennoch einen Papiereinzug bis zum Format A3.

Papier-Formate eingelegt und vorkonfiguriert werden. Clever ist auch die Umwandlung von Papier in digitale Daten: Ă&#x153;ber den Dokumenteneinzug werden doppelseitige Dokumente in einem Rutsch mit dem Duplex-Scanner eingelesen und zeitsparend digitalisiert.

Unterwegs werden diese dann einfach per Mobile Device abgerufen. Das BĂźro ist also dank der Brother A3-Inkjets ab sofort Ăźberall mit dabei.

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Die beiden Inkjet-Topmodelle von Brother drucken äusserst preisgßnstig: Beispielsweise zeichnen sich die Geräte dank Super-HighYield-Tintenpatronen, Duplexdruck und Tintensparmodus durch extrem niedrige Druckkosten aus. Wirtschaftlich bedeutet das gßnstige 1,5 Rappen pro Schwarzweiss-Blatt und beeindruckende 7 Rappen pro Farbausdruck.

Zur Nutzung von Cloud-Diensten und Mobile-Funktionen bietet Brother verschiedenste Apps fĂźr seine Drucker an. Ă&#x153;ber diese kĂśnnen die A3-Inkjets drahtlos oder unterwegs per Smartphone und Tablet bedient werden. So lassen sich Daten vor Ort in die Cloud laden und später im BĂźro â&#x20AC;&#x201C; ohne Umwege Ăźber den Arbeitsplatz â&#x20AC;&#x201C; direkt am Druckerdisplay herunterladen und drucken. Umgekehrt kĂśnnen wichtige Daten im BĂźro eingescannt und in die Cloud geladen werden.

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UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

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DIGITAL

Mobile Herausforderung VON F E H M I E L B E N N A

ICH LEITE EINE 30-KĂ&#x2013;PFIGE KOMMUNIKATIONSAGENTUR. EINIGE MITARBEITENDE WOLLEN IHREN PRIVATEN LAPTOP ALS ARBEITSGERĂ&#x201E;T NUTZEN. AUF WAS MUSS ICH ALS ARBEITGEBER DABEI ACHTEN? Heute gilt immer Ăśfter: Arbeiten soll Ăźberall und mit verschiedenen Geräten mĂśglich sein. Der fixe Arbeitsplatz wird vermehrt durch ein mobiles BĂźro ersetzt, die Grenzen zwischen Berufsleben und Freizeit verschwimmen.

Dazu gehÜrt ausserdem, dass Mitarbeitende private Geräte wie Smartphones oder Laptops auch im Arbeitsumfeld nutzen wollen.

AUS ZWEI MACH EINS Bring your own Device (BYOD) umschreibt genau diese Tatsache, dass Mitarbeitende private, mobile Geräte auch im Berufsalltag nutzen kÜnnen. Wenn fßr private und geschäftliche Zwecke ein und dasselbe Gerät benutzt wird, haben Mitarbeitende eine grÜssere Wahlfreiheit und mehr Flexibilität. Auf Geschäftsdaten kann per Fernzugriff gelangt werden.

Aus Sicht des Unternehmens bringt BYOD jedoch technische, konzeptionelle und juristische Fragen

mit sich. Insbesondere IT-Verantwortliche stehen dabei vor der Herausforderung, das sichere Zusammenspiel der bestehenden Geschäftsinfrastruktur mit den privaten Geräten zu gewährleisten. Die eigene IT-Infrastruktur muss gezielt auf diese neuen Herausforderungen ausgerichtet werden.

SICHERHEIT BEACHTEN Mobile-Security-LĂśsungen von Providern helfen dabei, den Spagat zwischen den SicherheitsansprĂźchen der Unternehmen und den WĂźnschen der Mitarbei-

tenden nach dem Einsatz von mobilen Geräten zu schaffen.

Diese LÜsungen regeln das einfache Gerätemanagement, den sicheren Zugang und die Datensicherheit. Wenn ein Mitarbeitender sein Gerät verliert, kÜnnen die Geschäftsdaten per Knopfdruck gezielt gelÜscht oder das Firmenlogin gesperrt werden. Damit ist BYOD nicht nur mobil und flexibel, sondern auch sicher. Welches sind die genauen Bedßrfnisse Ihrer Mitarbeitenden? Setzen Sie sich frßhzeitig damit auseinander und nehmen Sie

die nÜtigen Anpassungen vor. Dies beschert Ihnen nicht nur eine zeitgemässe Infrastruktur, sondern vor allem auch motivierte Mitarbeitende.

FEHMI EL BENNA Fehmi El Benna ist KMU-Berater bei Swisscom und beantwortet Fragen zur Informations- und Kommunikationstechnologie.

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GARTIG â&#x20AC;&#x201C; WELTWEIT EINZI DAS WIR-SYSTEM

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UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

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MOBIL

Elektro wird jetzt preiswert LANGZEITTEST Nicht nur die Reichweite der Elektrofahrzeuge wird immer grösser, auch das Angebot im Elektro- und Plug-in Hybrid-Markt steigt. Es wird finanziell interessant, Elektrofahrzeuge in die Flotte zu integrieren. Mobility Solutions AG, die Flottenmanagerin der Post, hat in einem Langzeittest von zwei Jahren die Kosten von einem Renault Kangoo ZE in der Benzin- und Elektro-Variante verglichen. Das Ergebnis kann sich sehen lassen!

S

eit der Markteinführung der E-Fahrzeuge in der Schweiz in 2010 haben die grossen Automobilhersteller die ersten Serien-E-Fahrzeuge lanciert.

Immer mehr Hersteller bieten Fahrzeuge mit alternativen Antrieben an. Nebst den Elektromobilen haben auch die Plug-in Hybride einen immer höheren Stellenwert. Auch im Lieferwagenbereich bewegt sich der Markt: Der Renault Kangoo Z.E. ist seit geraumer Zeit verfügbar und wird bei der Schweizerischen Post in der Zustellung eingesetzt.

Mobility Solutions AG hat einen Langzeittest von zwei Jahren mit dem Kangoo ZE durchgeführt und die TCO (Gesamtkosten während der Nutzungsdauer) mit dem entsprechenden Benzin-Modell verglichen.

Batterie angeboten. Es sind Kauf oder Miete mit unterschiedlich langen Garantien möglich.

Im Flottenmanagement empfiehlt sich für das Elektrofahrzeug das «Sorglos-Paket» von Mobility Solutions AG. Hier ist die Übernahme des Batterie- und Restwertrisikos eingeschlossen.

JETZT LOHNT SICH DER PREISVERGLEICH Die neuen Elektro-Modelle der grossen Hersteller haben für viel Bewegung im Preis gesorgt. Mobility Solutions AG hat für ein Full-Service-Flottenmanagement inklusive

Batterie- und Restwertrisiko interessante Monatspauschalen im Angebot. Der Richtpreis für den Kanton Bern mit 48 Monaten Laufzeit und 10 000 Kilometern pro Jahr liegt für einen Renault Zoe bei 677 Franken, für einen BMW i3 bei 784 Franken und für einen Renault Kangoo ZE bei nur 633 Franken im Monat.

FAZIT: Elektrofahrzeuge werden jetzt wirtschaftlich und der zunehmende Wettbewerb der Elektromobil-Hersteller wird noch mehr bewegen.

BETRIEBSKOSTENVERGLEICH: KANGOO KONVENTIONELL, ZE

ELEKTRO UND BENZIN BEI TCO GLEICH AUF Die Kangoo Z.E. sind in der Anschaffung noch teurer als die normalen Varianten, bei den Betriebs- und vor allem den Energiekosten können sie massiv einsparen. Berechnungen zeigen, dass die TCO bei einer Einsatzdauer von fünf bis sieben Jahren eindeutig unter denen eines normalen Fahrzeuges liegen. (Ladeinfrastruktur miteingerechnet). Bei einer Laufzeit von 60 Monaten und 15 000 Kilometer Laufleistung pro Jahr betragen die Kosten pro Kilometer bei beiden Fahrzeugen 0,72 Franken.

TCO Kangoo ZE, 60 Monate

TCO Kangoo Konventionell, 60 Monate

FINANZIELLE SICHERHEIT DURCH «SORGLOS-PAKET» Je nach Fahrzeughersteller werden aktuell verschiedene Finanzierungs-Modelle für die

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26 39

8 13 10

4

Amortisation, Wertminderung Reparaturen, Unterhalt, Service Versicherung

Angaben in Prozenten

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Nr. 4 2015 | UnternehmerZeitung

Grafikquelle/Foto: zVg

DER EINSATZ IST (KOSTEN-)ENTSCHEIDEND Bei Fahrzeugeinsätzen mit permanentem Stop-and-go sind Elektro-Fahrzeuge deutlich im Vorteil. Die Erfahrungen von Mobility Solutions AG zeigen, dass konventionelle Antriebe um zwei Drittel höhere Energiekosten verursachen, als ein Elektro-Mobil. Der Imagegewinn nach innen und aussen durch eine nachhaltig aufgestellte Firmenflotte ist bares Geld wert.

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MOBIL

Vorsicht Codeshare BUSINESS TRAVEL Um Kosten zu sparen teilen sich viele Airlines ihre Routen.

Die Kunden müssen dabei diverse Unannehmlichkeiten in Kauf nehmen. Wir sagen Ihnen, worauf Sie bei CodeshareFlügen achten müssen.

TEXT A L F R E D K U H N

Foto: BilderBox.de

I

n der Luftfahrt ist das so genannte Codesharing weit verbreitet. Dabei werden Strecken von zwei oder mehreren Fluggesellschaften unter einer gemeinsamen Flugnummer geflogen. Auf diese Weise können die Airlines einerseits ihr Streckennetz erheblich erweitern und andererseits Kosten sparen, weil die Flugzeuge besser ausgelastet sind. Die Airlines handeln dabei völlig legal. Das Warschauer Abkommen von 1929, welches den internationalen Flugverkehr regelt, verpflichtet die Airlines nur dazu, den Käufer eines Tickets zu befördern. Welches Flugzeug und welche Besatzung dabei zum Einsatz kommt, ist Sache des Transportunternehmens. Beispielsweise teilt Lufthansa manchmal Flüge mit Premium-Airlines wie Swiss, United Airlines, Qatar Airlines, Singapore Airways oder Air Canada. Aber es kann einem Kunden auch passieren, dass er mit einer weniger renommierten Fluggesellschaft wie Egyptair, Air India oder Adria Airways befördert wird.

Wer bei Lufthansa im Internet bucht, der kann sofort erkennen: Strecken, welche Lufthansa selbst fliegt, sind mit dem gelben Kranich-Logo markiert. Fehlt das Kranich-Logo, kann der Kunde nachschauen, welche Fluggesellschaft den Flug durchführt.

WIE ERKENNT MAN CODESHARING? Allgemein gilt: Häufig besitzen Codeshare Flüge hohe vierstellige Flugnummern. Beispielsweise steht LH 5571 für einen Flug von London nach Brüssel, der von Brussels Airlines durchgeführt wird und nicht von Lufthansa (LH). Vierstellige Flugnummern sind 54

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

«Lieber etwas mehr bezahlen» Die UZ hat mit R.J., einem Vielflieger, der zwischen Bangkok und Zürich pendelt, ein Interview durchgeführt, in dem er schildert, welche Unannehmlichkeiten er bei einem Codeshare-Flug mit Swiss/Thai Airways, der bei Swiss gebucht wurde, erlebt hat. R.J. ist Mitglied beim Meilenprogramm Royal Orchid Plus von Thai Airways. Anfang 2015 buchte er einen preisgünstigen Codeshare-Flug in der Economy Class Bangkok-Zürich-Bangkok bei Swiss auf der Internetplattform von Swiss. Der Hinflug Bangkok-Zürich wurde von Swiss, der Rückflug Zürich-Bangkok wurde von Thai Airways durchgeführt.

GAB ES UNTERSCHIEDE BEI DER GEPÄCKMENGE, DIE SIE BEI SWISS BZW. THAI AIRWAYS MITFÜHREN DURFTEN? Mit Swiss von Bangkok nach Zürich waren maximal 23 Kilogramm erlaubt. Zurück mit Thai Airways grosszügige 30 Kilogramm, mit Royal Orchid Plus Silver Card sogar nochmals plus zehn Kilogramm.

GAB ES UNTERSCHIEDE BEIM SITZKOMFORT ZWISCHEN SWISS UND THAI AIRWAYS? Ich stellte bei Swiss engere Sitz-

reihen als bei Thai Airways fest, d.h. der Abstand zum Vordersitz war bei Swiss geringer.

WELCHE ERFAHRUNGEN HABEN SIE MIT DER SITZPLATZRESERVATION GEMACHT? Für den Hinflug konnte ich auf der Swiss Seite im Internet einloggen und eine Standard-Sitzreservation für rund 30 Franken kaufen. Für den Rückflug mit Thai Airways gab es aber keine Möglichkeit für eine Sitzreservation bei Swiss im Voraus. Für den Rückflug wollte ich dann per Email eine Sitzplatzreservation bei Thai Airways in Zürich vornehmen. Ich bekam auf meine Email-Anfrage die Antwort, dass Thai Aiways keinen Sitz reservieren könne, da dieser Flug von Swiss reserviert wurde.

Ich wurde wieder zurück an die Swiss verwiesen. Ich fragte dann per Email bei Swiss nach einer Sitzplatzreservation und es hiess, dass Swiss keinen Sitzplatz auf einem Thaiflug reservieren könne. Ich hatte aber dann Glück beim Check-In und bekam den gewünschten Platz im Gang in der 32. Reihe.

WELCHE ERFAHRUNG HABEN SIE MIT DEN MEILENGUTSCHRIFTEN FÜR DEN HIN- UND DEN RÜCK-

FLUG GEMACHT? Während ich bei früheren Flügen mit Thai Airways immer 5618 Meilen pro Richtung gutgeschrieben erhielt, waren es bei diesem Codeshare-Flug der Swiss nur 1405 Meilen pro Richtung.

WELCHE KONSEQUENZEN ZIEHEN SIE AUS DEM ERLEBTEN? Ich fand während der Buchung auf der Internetplattform von Swiss keine Hinweise auf das unterschiedliche Freigepäck, die Einschränkungen der Sitzplatzreservation und die unterschiedliche Meilengutschrift.

Ich werde in Zukunft auf einen preisgünstigen Codeshare-Flug Bangkok-Zürich-Bangkok bei Swiss verzichten und direkt auf der Internetplattform von Thai Airways buchen und dadurch etwas mehr bezahlen. Dafür muss ich die Sitzplatzreservation nicht kaufen und kann den Sitzplatz während der Buchung reservieren, kann bessere Sitzreihen auswählen, in der Economy Class in beide Richtungen 30 Kilogramm Freigepäck mitnehmen und erhalte die vollen Meilen für das Thai Airways Royal Orchid Plus Meilenprogramm. Das wiegt die Preisdifferenz auf.

aber noch kein sicheres Indiz, dass es sich um einen Codeshare-Flug handelt.

Im gedruckten Flugplan müssen Codeshare-Flüge deutlich ausgewiesen werden.

Bei Flügen, die im Reisebüro gebucht werden, sollten die Mitarbeiter darüber informieren, ob es sich um einen Codeshare-Flug handelt. Selbst, wenn das Reisebüro diese Information nicht gibt, steht in der ausgedruckten Reisebestätigung immer, von wem ein Flug durchgeführt wird («Operated by …»).

Meist weisen Codeshare-Flüge zwei oder mehrere Flugnummern auf. Im Fall von SWISS eine LX-Nummer plus die Codes der Partner-Airlines (z.B. LX 0181/TG 0971).

Die zuerst gelistete Flugnummer teilt dem Kunden mit, welche Airline den Flug durchführt, also Flugzeug, Crew und Verpflegung stellt. Die zweite Flugnummer gehört dem Codeshare-Partner. Die Swiss sagt dazu in

der Eigenwerbung: «Aufgrund dieser Zusammenarbeit mit renommierten Partnern ermöglicht Swiss den Passagieren generell eine breitere Auswahl und mehr Flexibilität auf Flugreisen.» Ist das aber wirklich so?

PROBLEME BEIM CODESHARING Auch die Swiss bietet immer mehr Codeshare-Flüge an (siehe Box). Die Buchung erfolgt bei der Fluggesellschaft Swiss, die Flüge werden aber unter Umständen von Partner-Fluggesellschaften durchgeführt.

Bezahlen müssen die Kunden dennoch meist gleich viel wie bei einem Swiss-Flug.

Dies kann zu paradoxen Situationen führen, wie ein Bericht des Kassensturzes 2011 gezeigt hat. Ein Kunde wollte einen Flug Zürich-Frankfurt-Peking in der Business Class bei der Swiss buchen. Dieser kostete bei Swiss 7739 Franken. Er buchte aber schliess-

DIE CODESHARE PARTNER DER SWISS Adria Airways, Air Canada, Air France, Air India, Air Malta, All Nippon Airways, Austrian Airlines, Brussels Airlines, Croatia Airlines, Edelweiss Ai, EgyptAir, EI AI, Germanwings, LOT Polish Airlines, Lufthansa, AS Scandinavian Airlines, Singapore Airlines, South African Airways, TAM Linhas Aéreas, TAP Portugal, Thai Airways International, Ukraine International Airlines, United Airlines

lich bei Lufthansa, denn der Flug kostete dort nur 4122 Franken. Im selben Flugzeug.

Ein Problem bei Codeshare Flügen können auch die Meilengutschriften darstellen, da sie je nach durchführender Airline stark voneinander abweichen können. Ärgerlich kann es auch sein, wenn die Flugbegleiterinnen kein Deutsch sprechen, obwohl man nur deshalb einen Swiss-Flug gebucht hat.

Oder es ist unmöglich, bei der ausführenden Airline im Voraus einen Sitzplatz zu reservieren, da der Flug ja nicht bei ihr gebucht wurde. Dies sind nur einige der vielen Unannehmlichkeiten, die bei Codeshare-Flügen für den Kunden entstehen können.

Es ist nicht nachvollziehbar, warum die Fluggesellschaften, die mittels Codesharing viel Geld einsparen, nicht willens sind, den Kunden einen besseren Service zu bieten.

Offensichtliche Missstände, wie die unterschiedlichen Meilengutschriften, unterschiedliche Gepäcksmengen und Probleme bei der Sitzplatzreservierung könnten durch gegenseitige Absprachen zwischen den Airlines mit Sicherheit problemlos beseitigt werden. Die Fluggesellschaften müssten nur wollen.

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MANAGEMENT

Die zehn grössten «Sünden» UNTERNEHMENSNACHFOLGE-PROZESS Die Nachfolgeregelung in einem eigentümergeführten Unternehmen ist oft eine grosse Herausforderung. Denn es sind nicht nur die Unternehmer selbst betroffen: Auch an Familie, Mitarbeitenden, Kunden und Lieferanten geht der Nachfolgeprozess nicht spurlos vorüber. Das sind die 10 grössten «Sünden» im Nachfolgeprozess».

TEXT H A N S - J A K O B S T A H E L

1 KEINE ALTERNATIVEN ZUM BERUF Unternehmer

sind oft mit vollem Herzblut für ihr Unternehmen da und haben keine wirkliche Alternative zum Beruf. Zeichnet sich eine Nachfolgeregelung ab, wird das zum Problem – der Unternehmer fragt sich: «Was werde ich den ganzen Tag tun, wenn ich die Firma nicht mehr habe?» Gibt es darauf keine Antwort, beginnt der Nachfolgeprozess oft erst gar nicht. Deswegen sollte diese Frage ganz am Anfang des Nachfolgeprozesses stehen. Und sie ist zugegebenermassen sehr schwierig zu beantworten, da sie mit dem Altern und der Aufgabe einer liebgewonnenen Rolle zu tun hat. Verhindern lässt sich die Nachfolgeregelung aber nicht: Man kann nur wählen, ob man sie mitbeeinflussen will oder nicht.

2 NACHFOLGE ALS TABUTHEMA Die erste «Sünde»

führt oft direkt zur zweiten, nämlich die Nachfolge als Tabuthema zu behandeln: Der Unternehmer signalisiert seinem Umfeld klar, dass über die Nachfolge nicht gesprochen werden darf. Das verkompliziert aber nur die Beziehungen beispielsweise zu den Kunden. Lässt man hingegen einen Dialog zu, entstehen oft Lösungen, an die man selber gar nicht gedacht hätte.

3 ZU SPÄT STARTEN Die Nachfolge sollte wie ein

langfristiges Projekt behandelt werden – und 56

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

man sollte mit dem Projekt nicht zu spät starten: Ab 50 Jahren sollte man sich die Frage stellen, wer Ansprechpartner sein muss und wessen Interessen es abzuholen gilt, welche Meilensteine es gibt und welche Ressourcen das Vorhaben braucht. Mit ausreichend Vorlaufzeit kann die Nachfolge steuerlich optimiert werden und potenzielle Nachfolger können sich gut vorbereiten.

4 ANSPRUCHSGRUPPEN AUSBLENDEN Nicht einbezogene Personen aus der Familie oder aus dem Management können sich rasch ausgeschlossen fühlen, diese Anspruchsgruppen sollte man also nicht ausblenden. Das kann dazu führen, dass Schlüsselmitarbeitende das Unternehmen verlassen, weil sie nicht mehr an dessen Zukunft glauben. Oder im schlimmsten Fall sind Familienmitglieder zu wenig eingebunden und es entsteht ein Streit innerhalb der Familie.

5 UM DEN HEISSEN BREI HERUMREDEN Niemand

verlangt von einem gestandenen Unternehmer, dass er sein Umfeld fragt, wie er seine Nachfolge zu regeln hat. Was aber auch klar ist: Ein ausbleibender Dialog zwischen den Beteiligten führt zu Spekulationen, der Unternehmer sollte nicht «um den heissen Brei herumreden». In der Familie kann ein «Familienrat» helfen, aber auch ein Austausch zwischen Unternehmer und Schlüsselmitarbeitenden sowie Kunden ist wichtig. Da kann

«WAS WERDE ICH DEN GANZEN TAG TUN, WENN ICH DIE FIRMA NICHT MEHR HABE?»

Damit der Weggang aus dem Unternehmen möglichst angenehm gestaltet werden kann, muss man sich früh genug um die Frage kümmern, wer in die eigenen Fussstapfen treten soll.

man auch einmal sagen: «Ich weiss es noch nicht. Bis Ende Jahr entscheide ich darüber, wie ich vorgehen will und wer mitwirken soll.» Eine solche Prozessinformation reicht meistens aus, schafft allerdings auch Verbindlichkeit.

Foto: BilderBox.com

BERATER FALSCH EINSETZEN Im facettenreichen

6 Nachfolgeprozess kommen die wenigsten ohne Berater aus. Man muss sich allerdings präzis fragen: Welche Kompetenzen brauche ich, und wer kann sie mir liefern? Wer unsicher ist, ob eines der Kinder die Firma weiterführen soll, kann bei einem Personalberater Hilfe holen. Oder anders gesagt: Der Unternehmensbuchhalter verfügt für diese Frage kaum über das notwendige Fachwissen, auch wenn er die Beteiligten seit zwanzig Jahren kennt. Es gilt also, Berater richtig einzusetzen.

7 VORSORGE VERNACHLÄSSIGEN Mit der Nachfol-

geregelung hört der permanente Lohnfluss aus dem Unternehmen an den Patron auf.

Das kann Angst machen, insbesondere wenn man die Vorsorge vernachlässigt hat und vielleicht einfach davon ausgegangen ist, dass ein Verkauf des Unternehmens genug Kapital bringen wird. Hier gilt es, mindestens zehn Jahre vor einer geplanten Nachfolgeregelung eine Standortbestimmung vorzunehmen und allfällige Massnahmen zu treffen.

Das kostet zwar etwas, kann aber steuerlich sehr attraktiv sein.

8 NICHT BETRIEBSNOTWENDIGES VERMÖGEN ANHÄUFEN Oft behalten Unternehmer die Gewinne

als Sicherheitspuffer im Unternehmen zurück und schütten sie nicht als Dividende aus. Was in einem vernünftigen Mass durchaus sinnvoll ist, kann zur Obsession werden: Wenn die kleine Handwerkerfirma auf einmal zur Grossgrundbesitzerin wird, findet sie kaum einen Käufer. Dieser sucht ja das operative Geschäft und hat in der Regel kein Interesse an Vermögensbestandteilen, die er weder benötigt noch finanzieren kann. Ein

zu grosses nicht betriebsnotwendiges Vermögen kann also hinderlich sein.

9 MANGELNDE OBJEKTIVITÄT IN DER ÜBERGABEPHASE Bei den meisten Nachfolgeregelun-

gen gibt es eine bestimmte Zeitdauer, in der Vorgänger und Nachfolger zusammen in der Firma arbeiten. Diese Zeit ist wichtig, weil Kundenkontakte und Know-how übergeben werden. Beide tun gut daran, für diese gemeinsame Zeit Vereinbarungen zur Zusammenarbeit (wer entscheidet?) zu treffen.

Es ist wichtig, in der Übergangsphase die Objektivität zu wahren.

10 KOMMUNIKATION NICHT VERGESSEN Eine ausblei-

bende oder nicht zielgruppengerechte Kommunikation im Nachfolgeprozess kann Probleme verursachen: Kunden oder Finanzierungspartner wenden sich ab, weil die Nachfolgefrage offensichtlich ist, aber keine Schritte zu deren Regelung erkennbar sind.

Eine professionelle Kommunikation schafft demgegenüber sogar Vertrauen.

DER AUTOR Hans-Jakob Stahel ist Leiter Unternehmenskunden und Mitglied der Geschäftsleitung von Swiss Life Schweiz.

Swiss Life ist im Bereich der beruflichen Vorsorge einziger Vollsortimenter und hat für Unternehmen die Vollversicherung sowie teilautonome Lösungen im Angebot. Die Tochtergesellschaft Swiss Life Pension Services (SLPS) berät autonome Kassen in allen Belangen der Pensionskassenführung. Über die Anlagegruppen der Anlagestiftung Swiss Life (SL AST) können Personalvorsorgeeinrichtungen ihre Vorsorgegelder anlegen.

Nr. 4 2015 | UnternehmerZeitung

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MANAGEMENT

Frauen profitieren DIGITALE ARBEITSWELT Frauen fühlen sich den Anforderungen der digitalen Arbeitswelt gewachsen, zudem bereiten immer mehr Unternehmen Frauen auf Führungspositionen vor.

D

ie Digitalisierung nimmt zunehmend Einfluss auf die Arbeitswelt, erforderliche Fähigkeiten wandeln sich. So ist Multitasking aus dem vernetzten Arbeitsalltag nicht mehr wegzudenken: 96 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland, Österreich und der Schweiz bringen einen Teil ihres Arbeitstages mit dem gleichzeitigen Erledigen mehrerer Aufgaben zu. Obwohl sich mit 97 Prozent fast alle Befragten als gute Zuhörer bezeichnen, gaben fast zwei Drittel (62 Prozent) an, dass Zuhören immer schwieriger wird. Das sind die Ergebnisse einer aktuellen Studie des Managementberatungs-, Technologieund Outsourcing-Dienstleisters Accenture, für die weltweit 3600 Frauen und Männer in 30 Ländern befragt wurden, darunter in der Schweiz. Frauen stehen diesen veränderten Anforderungen selbstsicher gegenüber und sind in puncto Karriere im digitalen Zeitalter weiter auf dem Vormarsch. Mehr als die Hälfte der Befragten (56 Prozent) sagt, dass die Unternehmen mehr tun, um Frauen auf Führungsrollen vorzubereiten.

LISTEN, LEARN, LEAD Unter dem Motto #ListenLearnLead hat Accenture Berufstätige zu den Anforderungen des digitalen Zeitalters befragt. Die hypervernetzte Arbeitswelt stellt neben zahlreichen Chancen auch eine Herausforderung dar. Rund zwei Drittel (68 Prozent) der Befragten in Deutschland, Österreich und der Schweiz empfinden es zwar als positiv, durch Multitasking mehr Aufgaben erledigen zu können, wobei Frauen mehr zu Multitasking neigen als Männer, insbesondere die der Generation Y (68 Prozent), also die um die Jahrtausendwende Geborenen. Für fast die Hälfte aller Befragten (45 Prozent) geht das parallele Bearbeiten mehrerer Aufgaben allerdings zu Lasten der Arbeitsqualität. Rund jede zweite Frau (57 Prozent) sieht ihre Arbeit durch unerwartete Ablenkungen negativ beeinflusst, bei den männlichen Befragten hingegen glaubt lediglich ein Drittel (34 Prozent), dass beispielsweise ausserplanmässige Meetings die eigene

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UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

Frauen stehen den veränderten Anforderungen in der hypervernetzten Welt grundsätzlich positiv gegenüber.

Foto: BilderBox.com

Leistung beeinträchtigen. Zunehmendes Multitasking hingegen wirke sich negativ auf das Zuhören aus – fast zwei Drittel (62 Prozent) empfinden das in der digitalen Arbeitswelt als zunehmend schwieriger.

«Die Digitalisierung verändert alles, und viele Arbeitnehmer sehen in der Vernetzung grosse Vorteile hinsichtlich Flexibilität und Erreichbarkeit. Gleichzeitig hindert die über verschiedene Kanäle hereinbrechende Informationsflut und ständige Unterbrechungen durch Telefonate, Email, Chats, usw.

Führungskräfte daran, sich zu fokussieren und mitunter auch effektiv zu führen, weil die Zeit für die direkte Mitarbeiterkommunikation zu fehlen scheint», sagt Susanne Hager, Senior Managerin und Leiterin der Women Initiative bei Accenture in der Schweiz. In Deutschland, Österreich und der Schweiz sind mehr als die Hälfte der Frauen (58 Prozent) und Männer (57 Prozent) der Meinung, dass neue Technologien und die mit ihnen einhergehende ständige Erreichbarkeit von Führungskräften die Führungsarbeit behindert.

FRAUEN SIND GUTE ZUHÖRERINNEN «Frauen stehen den veränderten Anforderungen in der hypervernetzten Welt grundsätzlich positiv gegenüber. Sehr selbstbewusst sind auch die Frauen in der Schweiz: Fast alle halten sich für gute Zuhörerinnen und glauben damit, eines der wichtigsten Skills für die Karriere im digitalen Zeitalter mitzubringen», erklärt Susanne Hager. Auch arbeitgeberseitig sei eine Entwicklung zu beobachten: Im befragten Sprachraum sind 56 Prozent der Meinung, dass die Unternehmen mehr dafür tun, Frauen auf Führungsrollen vorzubereiten. Als besonders wichtig werden Trainings angesehen, Mentoring verliert zunehmend an Bedeutung. Während den Frauen im Allgemeinen Soft Skills-Trainings wichtiger sind (66 Prozent), setzen Männer vorwiegend auf Trainingsangebote im Bereich Technologie (64 Prozent), um in der digitalen Arbeitswelt erfolgreich sein zu können.

Insgesamt setzt sich der Positivtrend für Frauen fort: Weltweit glauben 71 Prozent aller Befragten, dass bis 2030 mehr Frauen in die in der digitalen Welt immer wichtiger

werdende Position des Chief Technology Officer (CTO) kommen werden. Nur rund jeder Siebte (15 Prozent) rechnet hingegen mit einem Anstieg von über 20 Prozent. In Deutschland, Österreich und der Schweiz ist die Skepsis deutlich grösser: Nur 5 Prozent der Frauen und 12 Prozent der Männer halten diese Entwicklung für realistisch.

«Diese Zahl ist für uns als Arbeitgeber und Technologiekonzern alarmierend. Den Anforderungen der Digitalisierung gewachsen zu sein, ist schon jetzt ein entscheidender Wettbewerbsfaktor und wird dramatisch an Bedeutung zunehmen», sagt Susanne Hager. «Nur wer das Potenzial aller Mitarbeiter voll einzusetzen weiss, wird langfristig erfolgreich sein können. Wir sehen uns daher ganz klar in der Pflicht, insbesondere für Frauen die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen, in der digitalen Berufswelt ihren Karriereweg zu gehen und noch bessere Führungskräfte zu werden.» Für Accenture gehören spezielle Führungskräftetrainings, gezielte Networking-Angebote für Frauen und persönliches Mentoring/Coaching durch erfahrene Kolleginnen deshalb schon lange zur Unternehmensphilosophie,

ebenso wie die klare Zielvereinbarung und Messung der Ergebnisse der Frauenförderung, beispielweise bei den Beurteilungsund Beförderungsrunden.

VERNETZTES LERNEN Für Accenture als global agierendes Unternehmen sind auch die Vernetzung und das länderübergreifende Lernen wichtig.

Zum Weltfrauentag hat das Unternehmen eine interaktive globale Plattform ins Leben gerufen, auf der nicht nur einige der mehr als 200 geplanten Accenture-Veranstaltungen aus aller Welt live übertragen werden, sondern registrierte Nutzer auch die Möglichkeit haben, auf das Networking Center sowie auf wertvolle Hintergrundinformationen und Tipps zur Karriereförderung bei Accenture zuzugreifen.Weiterhin wurden mit der Studie Frauen und Männer zu einigen grundlegenden Aspekten der Arbeit, Arbeitsumgebung und Karriere befragt: – Lernen am Arbeitsplatz: Für 83 Prozent der Befragten sind unternehmensinterne Trainings eine sinnvolle Art der Weiterentwicklung. Für knapp zwei Drittel trägt die Teilnahme an Trainings zur Beförderung bei.

– Zufriedenheit im Job: Sowohl bei Frauen als auch Männern steigt die Unzufriedenheit im Job – rund die Hälfte geht inzwischen weniger motiviert zur Arbeit als im Vorjahr.

Hauptgrund sind fehlende Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Zudem wünscht sich vor allem die Generation Y eine bessere Work-Life-Balance.

– Gehalt und Beförderung: Insbesondere Frauen trauen sich zunehmend häufiger, nach einer Beförderung und Gehaltserhöhung zu fragen. 65 Prozent von ihnen hat bereits aktiv nach einer Beförderung gefragt – im Vergleich zum Vorjahr hat sich diese Zahl verdoppelt. Bei den Männern waren es 60 Prozent.

– Hausfrau/Hausmann: Wenn die finanzielle Situation es zuliesse, würden fast zwei Drittel (63 Prozent) der Befragten ihren Job aufgeben und sich dem Familienleben widmen – ein Anstieg zum Vorjahr von mehr als 30 Prozent. Und vielleicht auch eine Antwort auf die als gestiegen empfundenen Anforderungen der digitalen Arbeitswelt. www.accenture.com/iwdresearch.

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MANAGEMENT

Leidenschaft für Qualität UZ-SERIE: FRAUEN IM MANAGEMENT Die meisten Schweizerinnen und Schweizer sind mit den Farbstiften von Caran d’Ache gross geworden. So auch Carole Hübscher. Seit 2012 leitet sie das Genfer Unternehmen, das in diesem Jahr seinen 100. Geburtstag feiern darf.

INTERVIEW A N N I N A H A L L E R

C

arole Hübscher hat 2012 den Familienbetrieb in vierter Generation übernommen. Damit löste sie ihren Vater Jacques Hübscher ab, der das Unternehmen dreissig Jahre lang geführt hatte. Carole Hübscher glaubt, dass auch im digitalen Zeitalter auf klassische Schreibwaren nicht verzichtet werden kann. Mit ihren Stiften verbindet sie nicht nur Funktionalität, sondern auch Prestige.

Die hohe Qualität der Produkte von Caran d’Ache machen sie für viele zum wertvollen Liebhaberobjekt.

Frau Hübscher, 2012 haben Sie die Leitung von Caran d’Ache übernommen. Was hat sich seither im Unternehmen verändert?

CAROLE HÜBSCHER Wir kommunizieren heute mehr mit unserer Aussenwelt. Es ist mir ein Anliegen, unseren Kunden die Geschichte von Caran d’Ache zu erzählen. Weil uns Qualität und Ökologie wichtig sind, produzieren wir bewusst in der Schweiz. Der Umweltschutz und die hohe Qualität unserer Produkte entsprechen den Kriterien und Normen des Swiss Made Labels, worauf wir sehr stolz sind.

Was bedeutet Caran d’Ache für Sie persönlich?

Ich bin mit Caran d’Ache gross geworden und verbinde damit eine Menge Kindheitserinnerungen. Das Maison Caran d’Ache verkörpert die Leidenschaft mehrerer Generationen, die

sich teilweise ihr ganzes Leben lang für das Unternehmen eingesetzt haben.

Der Name steht für eine Philosophie der Wertschätzung, die sich gegen den Wegwerfgedanken stellt. Caran d’Ache feiert dieses Jahr seinen 100. Geburtstag. Ein Traditionsunternehmen zu sein schliesst aber nicht aus, dass wir permanent innovieren, um zum Beispiel neue Materialien für unsere Schreibgeräte zu finden. Im Dienste seiner Kunden verkörpert Caran d’Ache vor allem ein Abenteuer der Menschheit!

Nicht nur Sie sind mit Caran d’Ache aufgewachsen, sondern auch die Schweizer Schülerinnen und Schüler. Was bedeutet Ihnen diese Verbundenheit von Caran d’Ache mit der Schweizer Jugend?

Wir freuen uns, dass sich auch heute noch viele Schweizer Schulen für die Zusammenarbeit mit Caran d’Ache entscheiden. Die Rückmeldungen aus den Klassenzimmern, wo unserer Zeichen- und Schreibgeräte viel benutzt werden, sind wertvoll und haben mitunter zur Verbesserung von Produkten geführt. Im Gespräch mit unseren Kunden wird uns bewusst, wie viele Menschen Caran d’Ache mit Kindheitserinnerungen verbinden. Wer erinnert sich nicht an das Öffnen der ersten Prismalo-Schachtel, an den sanften Geruch des Zedernholzes und an das stolze Gefühl, mit dem man seinen Eltern das erste eigene Kunstwerk geschenkt hat?

CARAN D’ACHE Der Name des Schweizer Unternehmens geht auf das russische Wort für «Stift», «karandash», zurück. Dieses wiederum leitet sich vom türkischen «kara tash» ab, was «schwarzer Stein» bedeutet. Dieses Wort schien eine besondere Faszination auszuüben: Der im 19. Jahrhundert weltbekannt gewordene Zeichner Emmanuel Poiré trat unter dem Künstlernamen Caran d’Ache auf. Arnold Schweitzer, der Gründer der ersten Schweizer Bleistift fabrik, übernahm später diesen sehr passenden Namen für die Firma. Seit dem Gründungsjahr werden alle Produkte von Caran d’Ache in den Genfer Werkstätten hergestellt.

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Unsere Produkte begleiten jeden Schritt des kreativen Lebens aller Generationen.

Und welche Rolle spielt das Ausland?

Das Ausland spielt eine wichtige Rolle. Wir haben Tochtergesellschaften in Deutschland, Frankreich, den Vereinigten Staaten und Japan und vertreiben Produkte über spezialisierte Händler in über 90 Ländern. Wir möchten die Sichtbarkeit der Marke Caran d’Ache verstärken und sind deshalb an einigen strategischen Verkaufsplätzen wie zum Beispiel Harrods in London oder den Galeries Lafayette in Paris vertreten. Unser Wunsch, in engem Kontakt mit unseren Kunden zu sein, äussert sich auch in unseren Online-Auftritten in sozialen Netzwerken oder der neuen Online-Boutique.

Weiss man auch von Berühmtheiten, die Caran d’Ache-Produkte benutzt haben oder noch immer benutzen?

Wir wissen, dass Picasso mit Caran d’Ache gearbeitet hat. Diesen Sommer wird es unter dem Namen «Les Caran d’Aches de Picasso» eine Ausstellung dieser Werke im Kunsthaus Interlaken geben. Einige davon werden hier zum ersten Mal gezeigt. Auch in anderen Bereichen dürfen wir einige namhafte Kunden nennen: Karl Lagerfeld und Mario Botta verwenden Caran d’Ache.

Und auch Geschichte haben wir geschrieben: Reagan und Gorbatschow haben mit einem Caran d’Ache-Füllfederhalter in Genf das Ende des kalten Krieges besiegelt. Ausserdem hat der Schweizer Künstler Alfredo Haberli mit unserem Fixpencil seine Bauzeichnungen gezeichnet.

Ein Farb- oder Bleistift ist von aussen gesehen ein relativ simples Produkt. Ist die Herstellung ebenso einfach?

Wer einmal unsere Produktion besucht hat, betrachtet einen vermeintlich einfachen

dards entsprechen, vor allem hinsichtlich der Auswahl der Rohstoffe.

Wir dürfen auch nicht vergessen, dass ein Sortiment mit 120 Farbstiften in Wirklichkeit aus 120 verschiedenen Produkten besteht.

Viele Menschen schreiben heute nicht mehr oft von Hand, sondern tippen alles in ihr Handy, Laptop oder Tablet. Wie können sich traditionelle Schreibgeräte dem digitalen Trend gegenüber behaupten?

Da mache ich mir keine Sorgen. Der Stift stirbt nicht aus. Auch nicht im Zeitalter der Digitalisierung. Ich kenne niemanden, der gerne ohne Stift in der Tasche aus dem Haus geht. Wir werden auch in Zukunft Handnotizen machen.

Ein handgeschriebener Brief ist ein Zeichen der Wertschätzung und besitzt einen anderen Stellenwert als eine SMS. Zudem geht es – wie bei Luxusuhren – nicht nur um Funktionalität. Ein besonderer Kugelschreiber oder Füllfederhalter ist auch ein Liebhaberobjekt.

WER ERINNERT SICH NICHT AN DAS ÖFFNEN DER ERSTEN PRISMALO-SCHACHTEL, AN DEN SANFTEN GERUCH DES ZEDERNHOLZES UND AN DAS STOLZE GEFÜHL, MIT DEM MAN SEINEN ELTERN DAS ERSTE EIGENE KUNSTWERK GESCHENKT HAT? Foto: Caran d’Ache

Bleistift nachher mit anderen Augen. Viele einzelne Schritte und Prozesse sind nötig, allein um eine Mine herzustellen und so zu behandeln, dass Sie am Ende schreibt.

Viele der eingesetzten Maschinen wurden speziell für unsere Zwecke hergestellt.

Die Auswahl der Produkte basiert auf langjähriger Erfahrung. Wenn Sie diesen Bleistift aus dem 3. Stock fallen lassen und die Mine immer noch intakt ist, dann wissen Sie, wie ausgeklügelt die Technik darin ist.

In unseren Werkstätten in Thônex bei Genf arbeiten Fachkräfte aus über 90 Berufsfeldern. So viele verschiedene Spezialisierungen braucht es zur Herstellung aller unserer Produkte.

Das Maison Caran d’Ache hat zwei integrierte Abteilungen für Forschung und Entwicklung, eine für die Farben, eine andere für Metallprodukte. Wenn man einen Bleistift oder einen Kugelschreiber produziert, müssen diese den internationalen Stan-

Wo waren Sie vor Caran d’Ache?

Nach der Hotelfachschule und zwei Jahren Mitarbeit bei einem unserer Vertriebspartner in New York kam ich nach Genf zurück, um für ein Jahr die Verantwortung für den internationalen Verkauf in Genf zu übernehmen. Geplant waren sechs Jahre, doch ich hatte das Gefühl, noch mal raus zu müssen und in einem anderen Bereich zu arbeiten, bevor ich bereit war, in das Familiengeschäft einzusteigen. Deshalb ging ich zu Swatch, wo mir Nicolas Hayek das international Marketing für die Marke Calvin Klein anvertraute.

Auf welchen Moment in Ihrer Karriere blicken Sie am liebsten zurück?

Es ist schwierig, einen einzigen Moment zu erwähnen. Es gibt mehrere, vor allem ausserordentliche menschliche Begegnungen.

Während des Jubiläumsjahrs werden wir sicherlich weitere bewegende Momente erleben.

Haben Sie ein bestimmtes Ziel – persönlich oder beruflich –, das Sie unbedingt noch erreichen möchten?

Mein Ziel ist es, der nächsten Generation die Werte eines dynamischen, gesunden und wohlhabenden Familienunternehmens zu vermitteln.

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PROMOTION

Finanzieller Spielraum Kleinere und mittlere Unternehmen haben oft Schwierigkeiten, von ihren Banken finanzielle Mittel für die weitere Geschäftsentwicklung zu erhalten. Cembra Money Bank hat sich dieser Problematik angenommen und bietet neu KMU-Finanzierungslösungen an.

TEXT D I E T E R S C H U M A C H E R

Schätzungen zufolge müssen heute etwa 80 bis 90 Prozent der KMU-Kredite mit Sicherheiten unterlegt werden. Dies kann in der Praxis schnell zu Engpässen führen, da bei zusätzlichem Liquiditätsbedarf oft erst zum Beispiel Liegenschaften belehnt werden müssen. Die damit verbundenen Hypotheken erfahren dadurch häufig einen Zinszuschlag und erfordern bei Erhöhung einen grossen administrativen und zeitlichen Aufwand. In vielen Fällen kann deshalb der nächste gewinnbringende Auftrag oder eine schnelle Expansion nicht zeitgerecht realisiert werden. Cembra Money Bank, einer der führenden Anbieter von Finanzdienstleistungen in der Schweiz, hat sich dieser Problematik angenommen und bietet nun Finanzierungslösungen an, welche eine Erweiterung des unternehmerischen Spielraums schnell und einfach ermöglichen.

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UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

DER KMU-SEKTOR IN DER SCHWEIZ Der Schweizer KMU-Sektor hat einen grossen Einfluss auf die Entwicklung unserer Volkswirtschaft.

Unternehmer, die etwas bewegen wollen, sind das Rückgrat der Schweizer Wirtschaft. Sie schaffen Arbeitsplätze und tragen somit wesentlich zum Wohlstand in der Schweiz bei. Gerade für die steigende Anzahl kleinerer Unternehmen ist es aber oft schwierig, einen Finanzierungspartner zu finden, der ihre Weiterentwicklungspläne und damit verbundene Investitionen unterstützt.

KOMPETENTER UND UNKOMPLIZIERTER FINANZIERUNGSPARTNER Cembra Money Bank ist seit mehr als 100 Jahren in der Schweiz tätig. Leicht verständliche Produkte und eine starke Kundenorientierung zeichnen die spezialisierte Bank aus. Die Kunden profitieren ausserdem von schnellen Abwicklungsprozessen

und zusätzlicher Liquidität ohne Hinterlage von Sicherheiten. Das sind heute wesentliche Erfolgsfaktoren für die Entwicklung eines Unternehmens in schnell ändernden Märkten.

IM RICHTIGEN MOMENT FINANZIELL FLEXIBEL Nur durch eine vorausschauende Finanzierungsplanung können Unternehmen den heutigen finanziellen Anforderungen gerecht werden.

Cembra Money Bank hat dafür eine neue Finanzierungslösung entwickelt. Unternehmen können so bei erfolgreicher Geschäftstätigkeit bereits ab zwei Jahren mit zusätzlichem strategischem Kapital operieren, wenn die Kreditfähigkeitsprüfung ein positives Resultat ergibt. Der KMU-Kredit ist vor allem dann geeignet, wenn das Unternehmen einen einmaligen Geldbedarf hat oder kurzfristig den finanziellen Spielraum für seine geschäftlichen Tätigkeiten erweitern möchte.

MARKETING

Reicht das neue «Oh»?

MARKE DES MONATS VON S T E F A N V O G L E R

E

ine adrette Dame am Mietwagen-Desk: «Ah, Herr Wetzel – Ihr Wagen ist bereit, mit Touchscreen-Navigation, Kollisionswarner, elektronischer Einparkhilfe und Smartphone-Connectivity.» Der ob den heissen Features ziemlich entzückte Herr Wetzel senkt den Blick auf den Tresen.

Dort liegt der Autoschlüssel zu seinem Mietwagen – mit dem Opel-Blitzsymbol. Das lässt ihn sichtlich zweifeln und er stammelt: «Oh». Die Dame nickt und ergänzt freudestrahlend

«pel». Während er zögert, erscheint hinter ihm das Model Claudia Schiffer und sagt im Brustton der Überzeugung: «Sonst nehm ich ihn!»

Bei diesem Spot kann man sich fragen, ob Claudia Schiffer ihr Begehren für einen O(h) pel auch als Privatperson statt als von Opel bezahlte Markenbotschafterin so enthusiastisch gestellt hätte. Betrachtet man nur die neusten Modelle der Autos mit dem Blitzsymbol, lässt sich erstaunt feststellen: Die Opel haben sich gemacht!

Selbst das früher eher

MARKE DES MONATS

Im April 2015:

www.opel.ch

biedere Design und ganz sicher die technische Ausstattung können einem in der Tat ein «Oh!» entlocken. Meines Erachtens reicht es noch kaum zu einem begeisterten «Toll!» wie vielleicht für den schärfsten Opel-Rivalen Volkswagen. Stille Bewunderung wie für

einen sportlich-eleganten Audi kommt auch nicht auf. Aber eben: Der Weg stimmt, auch wenn die Zieleinfahrt noch dauert.

Der beginnende Aufschwung der ehemals deutsche Gründlichkeit verkörpernden Marke ist bemerkenswert. Weil die Konkurrenz nicht nur rational-technisch, sondern auch emotional-imagemässig sehr erfolgreich unterwegs ist, verlangt der Kampf um die Herzen der Automobilisten noch sehr viel von Opel.

In jungen Jahren bin ich kurze Zeit einen Opel GSI gefahren. «Du trägst doch weder Hut, noch rauchst du Zigarren hinter dem Steuer?», wurde ich ebenso gefragt, wie ob ich einen Perverser-Autoteppich hätte. Und den

Spruch «Jeder Popel...» ersparen wir uns.

Eine Schwalbe macht noch keinen Frühling und eine «Oh»-Kampagne mit Claudia Schiffer macht noch keine starke Marke. Bleibt dran, liebe Rüsselsheimer.

STEFAN VOGLER

Er berichtet über die aktuelle Markenführung einer grossen oder kleinen, globalen, nationalen oder lokalen, altbewährten, aufgefrischten oder neuen Marke. www.markenexperte.ch

Promotion

Breite Unterstützung für das ePatientendossier Das ePatientendossier sorgt für einen besseren Informationsaustausch zwischen den Gesundheitsfachleuten. So werden die Prozesse effizienter, kostengünstiger und sicherer und die Qualität der Behandlung kann verbessert werden.

Voraussetzung dafür ist eine gute Vernetzung unter den Akteuren im Gesundheitswesen. In der Schweiz ist diese jedoch noch zu wenig ausgeprägt.

BEREITSCHAFT FÜR eHEALTH GESTIEGEN Die Studie Swiss eHealth Barometer 2015 zeigt, dass das Interesse der Fachleute an eHealth gestiegen ist. Auch die Stimmbevölkerung interessiert sich vermehrt für Gesundheitsthemen.

Beide befragten Gruppen begrüssen grossmehrheitlich die Einführung des elektronischen Patientendossiers.

AUCH DER NATIONALRAT UNTERSTÜTZT DAS e PATIENTENDOSSIER Mitte März hat der Nationalrat dem Bundesgesetz über das elektronische Patientendossier (EPDG) zugestimmt.

Neu empfiehlt er, auch die ambulant tätigen Leistungserbringer zu verpflichten, sich dem ePatientendossier anzuschliessen. Diese Forderung könnte dazu beitragen, die Vernetzung zwischen den Leistungserbringern im Gesundheitswesen zu beschleunigen.

DAS e PATIENTENDOSSIER DER POST Den ersten Modellversuch zur Realisierung eines ePa-

tientendossiers in der Schweiz hat die Post zusammen mit dem Kanton Genf bereits 2011 erfolgreich umgesetzt.

«MonDossierMedical.ch» entspricht den Standards von eHealth Schweiz, dem Koordinationsorgan von Bund und Kantonen.

Es vernetzt alle Akteure in der Behandlungskette und ist seit 2013 in Genf kantonsweit für alle Patienten kostenlos zugänglich. Bis heute wurden mehrere Tausend elektronische Patientendossiers eröffnet, Tendenz steigend. www.post.ch/vivates

Das ePatientendossier verbessert den Informationsaustausch im Gesundheitswesen.

Nr. 4 2015 | UnternehmerZeitung

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UNTERNEHMEN

Lantal Textiles legt grossen Wert auf qualitativ hochwertige Textilien und Teppiche. Ob maschinell gefertigt oder von Hand getuftet – die technischen Textilien von Lantal. . .

Erfolg hoch über den Wolken LANTAL TEXTILES Die Innenausstattung von Flugzeugen, Bussen oder Zügen trägt wesentlich zur Corporate Identity bei. Die Qualität der verwendeten Textilien ist daher entscheidend. Scheiche, Stars, Präsidenten sowie namhafte internationale Airlines vertrauen auf Schweizer Qualität. Lantal Textiles kann nächstes Jahr auf eine 130-jährige Erfolgsgeschichte zurückblicken.

TEXT A N N I N A H A L L E R

S

tellen Sie sich vor, Sie dürfen etwas für den Präsidenten der Vereinigten Staaten designen. Und zwar nicht irgendetwas, sondern gleich die gesamte Innenausstattung seines Flugzeuges, der Air Force One. Sie glauben, das sei unvorstellbar? Vielleicht für Sie und mich.

Nicht aber für ein erfolgreiches Unternehmen aus dem oberaargauischen Langenthal.

FAMILIENUNTERNEHMEN Lantal Textiles AG geht auf die Gründung eines Familienunternehmens zurück. 1886 gründeten Friedrich Baumann und Albert Brand die Firma Baumann & Brand, eine Gesellschaft für Herstellung und Handel von Leinen und Halbleinen. Einige Jahre später trennten sich die beiden Unternehmer, worauf die Aktiengesellschaft über drei Generationen hinweg im Besitz der Familie Baumann blieb.

Mit KLM gewann die kleine Firma aus dem Oberaargau 1954 ihren ersten Kunden aus der Branche der Fluggesellschaften. 2003 übernahm Dr. Urs Rickenbacher, heutiger CEO und VR-Delegierter von Lantal Texti64

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

les AG, das Unternehmen. 2007 erhielten Urs Baumann und Dr. Urs Rickenbacher den Master Entrepreneur Of The Year Award.

Sie überzeugten die zehnköpfige, unabhängige Jury von Ernst & Young nicht zuletzt mit ihrer erfolgreich vollzogenen Nachfolgeregelung.

WERKSTOLZ Vertrauen, Ehrlichkeit, Vorsorge, positives Denken und Achtung – so lauten die Schlagworte in der Wertepolitik von Urs Rickenbacher. Er weiss, dass ein Unternehmen nur funktioniert, wenn die besten Mitarbeiter bestmöglich miteinander arbeiten. Die Wertschätzung soll auf beiden Seiten bestehen.

Lantal ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden mit Stolz erzählen, dass sie beim Unternehmen arbeiten. «Dieses Gefühl bezeichnen wir als ‹Werkstolz›», so Urs Rickenbacher.

Er weiss, dass die Motivation der Mitarbeitenden wesentlich dazu beiträgt, dass Lantal bereits seit vielen Jahren erfolgreich ist.

Eine gute Partnerschaft schätzt Urs Rickenbacher auch mit seinen Kunden. «Mir ist eine unaufdringliche Partnerschaft wichtig»,

sagt er. Wieso unaufdringlich? «Wir wollen als sympathische Unternehmung gesehen werden, die partnerschaftlich arbeitet und sich nicht unangenehm aufdrängt. Darum akzeptieren wir auch mal eine Absage.» Urs Rickenbacher ist von der Qualität seines Unternehmens und dessen Produkten überzeugt. Deshalb glaubt er, dass auch Kunden zu Lantal zurückkommen, die bei der ersten Annäherung nicht zusagen. Wer auf der Suche nach qualitativ hochstehenden systemhaften Gesamtlösungen ist, ist bei Lantal an der richtigen Stelle.

ANSPRUCHSVOLLE TEXTILIEN Textilien und Teppiche, die in Zügen, Flugzeugen oder Bussen verwendet werden, müssen bestimmten Anforderungen gerecht werden. Tagtäglich werden sie beansprucht, und zwar von Tausenden von Menschen.

Die Nutzung ist also wesentlich intensiver als bei diversen Alltagstextilien. Welche Besonderheiten müssen die Textilien von Lantal also aufweisen? «Wir sprechen hier von sogenannten technischen Textilien», sagt Urs Rickenbacher. Diese müssen hitzebe-

. . . erfüllen jeden Kundenwunsch. Zudem vertrauen zahlreiche Airlines auf Gesamtlösungen wie das Pneumatische Komfortsystem.

ständig und toxisch unbedenklich sein. Und natürlich sollten sie mehrere Jahre lang der intensiven Nutzung standhalten. «Gleichzeitig wollen wir den Passagieren natürlich auch den grösstmöglichen Komfort bieten.»

Alle diese Anforderungen unter einen Hut zu bringen, klingt nicht einfach. Dennoch zeigt der Erfolg von Lantal, dass sie genau dies schaffen.

Bleibt trotz strenger Richtlinien noch Platz für Kreativität? «Das kommt ganz auf die Wünsche der Kunden an», meint Urs Rickenbacher. Lantal habe Kunden, die mit haargenauen Vorstellungen auf ihn zukommen. Bei diesen müsse das Design genau auf die Corporate Identity ausgerichtet sein und ist möglicherweise sogar von einem namhaften Designer gestaltet worden. Aber es gebe auch solche, die auf Vorschläge von Lantal vertrauen. «Zwischen diesen zwei Polen kommt eigentlich alles vor», sagt der CEO. TRENDS UND VORLIEBEN Betrachtet man einige Stoff-Beispiele, fällt auf, dass gerade dunkle Farben wie blau, schwarz und grau dominieren. «Natürlich würden wir den Kunden gerne Stoffe in aller Farbigkeit verkaufen. Leider sind aber nicht alle Farben ähnlich pflegeleicht», erklärt Urs Rickenbacher. Dunkle Stoffe sind einfacher zu handhaben, da beispielsweise Flecken nicht sofort ins Auge stechen.

Fällt die Wahl auf eine solche Farbe, hat das oft auch ökonomische Gründe: Stoffe für Busse, Flugzeuge oder Züge sollen möglichst lange halten. Das heisst, sie müssen während der ganzen Einsatzdauer modisch bleiben und sich mit den gängigen Trends vertragen.

Dunkle Stoffe mit wenigen, dezenten Mustern sind dafür besser geeignet als bunte, grelle oder auffallend gemusterte.

So fallen einem Sitzbezüge in Flugzeugen oder Bussen vielleicht nicht als modisches Highlight auf. Dennoch vermitteln

LANTAL TEXTILES AG Hauptsitz: Umsatz: Gründung: Mitarbeiter:

Langenthal 101,8 Mio. (2014) 1886 377 weltweit (2014)

sie ein Gefühl der Heimat. «Fühlen Sie sich nicht auch jeweils bereits zu Hause, wenn Sie zum Beispiel in Singapur in ein Flugzeug der Swiss steigen?», fragt mich Urs Rickenbacher. Und ich muss ihm zustimmen.

UM DIE GANZE WELT Im März machte sich Lantal auf eine Reise um die ganze Welt. Aber nicht die Mitarbeiter verabschieden sich für einige Zeit, sondern eine Innovation von Lantal, auf die das Unternehmen besonders stolz ist: Die Solar Impulse 2 ist mit ihrem Pneumatischen Komfortsystem ausgestattet. Die beiden Piloten Bertrand Piccard und André Borschberg kommen deswegen in den Genuss eines ultraleichten Liegesitzes mit ergonomisch aufblasbaren Kissen und viel Beinfreiheit.

Dieses einmalige Flug-Projekt ist auf grösstmögliche Leichtigkeit und hohen Komfort angewiesen, denn die Piloten können das Cockpit für bis zu 72 Stunden am Stück nicht verlassen. «Diesen Komfort können wir den Piloten mit unserem Sitz bieten. Darum freut uns diese Zusammenarbeit ausserordentlich», meint Urs Rickenbacher.

Der Pneumatische Sitz für Solar Impulse ist eine Spezialanfertigung, die sogar eine eingebaute Toilette enthält. Auch für Lantal war diese Aufgabe eine spezielle, einmalige Herausforderung. Erfolg hat Lantals Innovation aber auch bei handelsüblicheren Airlines. Seit 2009 können sich Passagiere der First und Business Class auf Langstreckenflügen der Swiss auf diesen komfortablen Sitzsystemen entspannen.

Fotos: zVg

Das innovative System hat einige wesentliche Vorteile gegenüber herkömmlichem Schaumstoff auf Flugsitzen. Durch die eingebauten Luftkissen ist der Sitz wesentlich leichter. Die Gewichtseinsparung bei einem Mittelklasseflugzeug kann bis zu eine Tonne betragen. Und weniger Gewicht bedeutet weniger Kosten für Kerosin. Gleichzeitig kann jeder Passagier selbst regulieren, wie hart oder weich er sitzen möchte und das innovative System bietet auch noch eine Massagefunktion. Mehr Komfort geht nicht.

EINER AUF JEDEM KONTINENT Über die Jahre konnte sich das Berner Unternehmen einen Kundenstamm aufbauen, der seinesgleichen sucht. Klingende Namen wie Swiss, Lufthansa, Edelweiss, Etihad, JetBlue und Air Canada vertrauen dem schweizerischen Nischenanbieter Lantal, wenn es um das Pneumatische Komfortsystem geht. Noch ist das aber nicht genug. Das erklärte Ziel von Urs Rickenbacher ist es, auf jedem Kontinent mindestens einen Kunden zu haben. «Denn so zeigen diese auch der Konkurrenz, wie man in Bezug auf Komfort fliegen kann», sagt er. Bei herkömmlichen Flugzeugkabinen ist Lantal mit einem Marktanteil von 60 Prozent sogar der Weltmarkführer.

Auch extravagantere Wünsche von wohlhabenderen Kunden können erfüllt werden.

Lantal verfügt über eine wunderbare Manufaktur für handgetuftete Teppiche. Diese Technik ermöglicht eine weit individuellere und aufwändigere Gestaltung und den Kundenwünschen sind keine Grenzen gesetzt.

Lantal ist eines der wenigen Unternehmen, die diese qualitativ hochwertige Technik noch beherrschen. Durch die manuelle Feinarbeit lassen sich luxuriöse, individuelle Muster und Designs nach Mass gestalten.

«Weltweit können das auf dieser Qualitätsstufe nur etwa zwei Firmen. Und wir sind eine davon», sagt Urs Rickenbacher stolz.

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UNTERNEHMEN

Der ABACUS-Campus in St. Gallen Wittenbach erinnert durch seine Ausgestaltung...

Überflieger mit Verstand ABACUS Die IT-Branche wird von Grosskonzernen dominiert. Und wo Riesen ins Reich der Zwerge drängen, sind die Sieger meist schnell ausgemacht. Im Bereich Businessoftware hält A B AC US dem Druck seit Jahren Stand – durch Kundennähe, Mitarbeiterbindung und «Management by Geier».

TEXT S A V E R I O G E N Z O L I

D

er eine oder andere mag sich beim Betreten des ABACUS-Geländes in St. Gallen Wittenbach eher im Silicon Valley wähnen.

Der moderne Glasbau, die mediterrane Inneneinrichtung und das firmeneigene Restaurant mit Gartensitzplatz erinnern an Google, Facebook und Co. Die Begrüssung am Empfang ist freundschaftlich. Alle sind miteinander per du. Die Firmenleitung setzt auf eine flache Hierarchie. Eine Offene-Türen-Politik soll den informellen Austausch untereinander fördern. «Dieses Umfeld beflügelt die Kreativität und erhöht die Attraktivität der Firma als Arbeitgeber», so Thomas Köberl, Mitglied der Geschäftsleitung und Mitgründer von ABACUS . Ein Faktor, welcher wesentlich zum Aufstieg des Unternehmens

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beigetragen hat. Das ist aber längst nicht die einzige Zutat des Erfolgsrezepts.

DER FRÜHE VOGEL Angefangen hat alles in einer St. Galler Studentenbude. Nach der Abschluss an der HSG machten sich 1984 Claudio Hintermann und Eliano Ramelli daran, ihre erste Finanzbuchhaltungssoftware zu entwickeln. Ein paar Monate später gründeten sie zusammen mit ihrem ehemaligen Mitstudenten Thomas Köberl und Georges Winkler als Kapitalgeber das Softwareunternehmen ABACUS Research AG. Zu diesem Zeitpunkt war der Markt noch weitgehend frei von ausländischen Grossfirmen. Als SAP und Microsoft in das Schweizer Businesssoftwaregeschäft im KMU-Bereich einstiegen,

war ABACUS bereits präsent und konnte sich bei den lokalen Kunden schon etablieren. Auch heute noch gehören KMU eher weniger zum Kerngeschäft der Grosskonzerne, während sich ABACUS genau auf diese spezialisiert hat.

Mit der ersten Software für die Finanzbuchhaltung ist das Gründertrio genau zum richtigen Zeitpunkt auf den Markt gekommen. Die Schweizer Büros wurden Schritt für Schritt mit Computern ausgerüstet und die Buchhaltung sukzessive digitalisiert. Gerade für Treuhandfirmen, welche einen hohen buchhalterischen Aufwand betreiben, war ein solches Computerprogramm eine grosse Alltagserleichterung. So war die Finanzsoftware denn auch für längere Zeit die Cashcow des noch jungen Unternehmens.

... und die moderne Glasfassade an IT-Grossfirmen im Silicon Valley.

ALLES IM EIGENEN NEST Inzwischen hat sich die Produktpalette auf weitere Geschäftsprozesse ausgedehnt. Bedient werden dabei unterschiedliche Sparten und Branchen mit ganz spezifischen Angeboten. ABACUS stellt etwa Lösungen für Elektrizitätswerke, Baufirmen und Gemeinden zur Verfügung. Diese sind präzise auf die individuellen Bedürfnisse der jeweiligen Kunden angepasst.

Treu geblieben ist die Firma aus Wittenbach ihrem Vertriebskonzept. Während sie sich ganz auf die Softwareentwicklung konzentriert, wird der Vertrieb der Programme von Partnern übernommen. Diese sind über die ganze Schweiz verteilt und bedienen ihre jeweilige Region mit den ABACUS-Produkten. Laut Köberl wird diese Vertriebsstrategie von den Kunden sehr geschätzt. Sie ermögliche eine direkte Kundennähe und ein emotionales Verhältnis zwischen Verkäufer und Nutzer. «Unsere lokalen Partner sprechen die gleiche Sprache wie die Kunden in der Region», so Köberl. Von St. Gallen aus liesse sich diese Nähe nur schlecht für alle Kunden in der Schweiz aufrechterhalten. In diesem Punkt unterscheide sich ABACUS dann auch von internationalen Grossfirmen, bei welchen ein einzelner Kunde nur einer von vielen ist – eine Nummer im System. Gerade im IT-Bereich werde ein persönlicher Kontakt mit dem Anbieter sehr geschätzt, ist sich Köberl sicher. Wenn ein Problem auftaucht, soll dieses möglichst rasch und unkompliziert gelöst werden, ohne Warteschlaufe in

der Telefonhotline. Hinzu kommt, dass bei ABACUS alle Programme in St. Gallen entwickelt werden. Thomas Köberl und seine Geschäftsleitungskollegen werden nicht müde, sich klar und deutlich für den Standort Schweiz zu bekennen: Keine Auslagerung, kein Einkauf von fremden Produkten.

Auch die Swissness verkauft sich in dieser Branche ganz gut.

WIE DIE GEIER Um konkurrenzfähig zu bleiben, müssen die Produkte ständig an neue Trends und Bedürfnisse angepasst werden. Dies braucht oft Geduld, welche sich aber meistens auszahlt.

Als Unternehmen mit bescheidener Grösse hat ABACUS keine Expansionsgelüste und kann sich auf den Heimmarkt konzentrieren.

Somit ist sein Entwicklerteam nicht auf zukunftsferne Planung angewiesen, kann spontan auf neu auftretende Probleme reagieren und spezifische Lösungen präsentieren. Oftmals ergeben sich solche Situationen zufällig aus Entwicklungen im Markt. Irgendwo entsteht ein Vakuum, das es möglichst als erster auszufüllen gilt. Da ist vor allem Geduld gefragt. Manchmal muss jahrelang auf die eine Gelegenheit gewartet werden, um dann im richtigen Moment zuzuschlagen. Mitgründer Claudio Hintermann nennt diese Strategie das «Management by Geier».

ABACUS profitiert dabei von der Tatsache, dass lokale Interessen bei Grosskonzernen meistens keine grosse Rolle spielen.

Wenn Kleinfirmen von Marktriesen aufge-

Foto: Keystone, Gian Ehrenzeller (l.)/zVd (r.)

kauft werden, treten diese nachher wesentlich weniger aggressiv und innovativ auf.

Dadurch eröffnen sich für andere Unternehmen der Branche neue Möglichkeiten.

So geschehen bei der Fusion des US-Telefonkonzerns AT & T mit der Computerfirma NCR Ende der 80er Jahre oder bei der Übernahme von Navision durch Microsoft. Auch die von NCR über Jahre entwickelte Schweizer Software Karat wurde damals durch die Zentrale in den USA eingestellt. Das Ausnutzen solcher Opportunitäten half ABACUS, sich Schritt für Schritt zum Schweizer Marktführer zu entwickeln.

FLUGHÖHE HALTEN Die Position als Marktführer in der Schweiz konnten die St. Galler halten. Seit Gründung haben sich über 41 000 Kunden für ABACUS -Produkte entschieden. Trotzdem hebt in der Ostschweiz niemand ab. 2009 wurde in München eine Auslandsniederlassung gegründet. Dabei soll es aber vorerst bleiben. Eine Expansion in andere Länder ist nicht geplant. Auch von einem Börsengang halten Thomas Köberl und seine Kollegen nichts. «Damit würden wir uns nur die Flexibilität nehmen», so der Geschäftsleiter.

ABACUS will sich nicht von der quartalsgesteuerten Gewinnmaximierung unterjochen lassen. So spähen die Geier weiterhin von ihrem Horst hoch oben auf den Hügeln vor St. Gallen nach ihrer nächsten Gelegenheit – ohne bei ihrem Höhenflug der Sonne allzu nahe zu kommen.

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PIONIERE

Die Dätwyler Holding AG hat ihre Wurzeln in den «Schweizerischen Draht- und Gummiwerken», deren Leitung Adolf Dätwyler (o.r.) 1915 übernahm. Noch heute konzentriert sich das Unternehmen auf Nischenmärkte wie Dichtungs- und Dämpfungslösungen für die Baubranche.

Foto: zVg/Daetwyler

Kampf um Anerkennung PIONIER DES MONATS Der Gebirgskanton Uri ist mit Unternehmerpersönlichkeiten nicht reich gesegnet. Trotzdem bietet der bedeutendste Unternehmer von Uri, Adolf Dätwyler (1883-1958), eine spannende Geschichte.

TEXT B E R N H A R D R U E T Z

A

dolf Dätwyler kommt am 9. Februar 1883 in einer Kleinbauernfamilie aus dem aargauischen Wittwil auf die Welt. In den 1890er-Jahren übersiedelt die Familie nach Uster ins Zürcher Oberland, damals eine der wichtigsten Industrieregionen der Schweiz.

Adolf findet eine Lehrstelle als Kaufmann in einer Maschinenfabrik. Mit einem guten Zeugnis in der Hand tritt der 19-Jährige seine Wanderjahre an, die ihn auch nach Italien führen. Nach einem Ausflug nach England zum Erlernen der Sprache arbeitet Dätwyler als Materialeinkäufer bei der Maschinenfabrik Bühler in Uzwil. 1914 liest er ein NZZ-Stelleninserat. Die «Schweizerischen Draht- und Gummiwerke» in Altdorf (heute Dätwyler Holding AG) suchen einen kaufmännischen Direktor. Dätwyler bewirbt sich, obschon er sich der immensen Probleme bewusst ist.

GRUNDLEGENDE REORGANISATION Die Firma ist 1902 von fünf Deutschen mit deutschem Kapital unter dem Namen «Zürcher Draht- und Kabelwerke A.G.» gegründet worden, mit Sitz im Zürcher Seefeld. 1910 kommt die Bezeichnung «Schweizerisch» hinzu. Produziert werden die Drähte, Kabel und Isolierrohre in Altdorf. Dank üppiger Kredite durch die Ersparniskasse Uri kann das Unternehmen wachsen, aber ohne Erfolg. Gemäss den Recherchen vom Dätwyler-Biographen Hans Rudolf Schmid gerät die Ersparniskasse darüber ins Straucheln

und wird mit Geldmitteln u.a. der Nationalbank gerettet, woraus die Urner Kantonalbank entsteht. Obschon die Draht- und Gummiwerke-Fabrik vor dem Konkurs steht, übernimmt Dätwyler gegen den Rat vieler Experten die Leitung und reorganisiert das Unternehmen grundlegend. Mit 44 Arbeitern bringt er den Betrieb wieder zum Laufen. Doch die Urner Kantonalbank als Hauptaktionärin will die erlittenen Verluste wieder hereinbringen und ist gegenüber Investitionen skeptisch, ja sie prüft sogar die Kaufofferte eines Schweizer Unternehmers aus Paris, der die Anlagen demontieren und in Lyon wieder aufbauen möchte. Dätwyler wehrt sich mit allen Kräften und gewinnt einen Kreis kapitalkräftiger Industrieller für eine Beteiligung. Dieser übernimmt 1917 das Aktienpaket der Kantonalbank. Der Weg für den weiteren Ausbau des Unternehmens ist frei. 1920 verfügt die Familie Dätwyler über die Aktienmehrheit.

KRITISCH BEÄUGT Im katholisch-konservativen Uri muss Dätwyler um seine Anerkennung kämpfen. Als Zugewanderter, Reformierter und temporeicher Unternehmer wird er kritisch beäugt.

Dätwylers Arbeitsethos ist sprichwörtlich.

Er steht um fünf Uhr auf, macht Turnübungen und singt im Badezimmer Arien. Er ist ein sparsamer, puritanischer Mensch, hält aber viel auf eine gute Laune bei der Arbeit und führt mehr intuitiv durch Vorbild und Beobachtungsgabe als durch Befehl. Mit sei-

nen 1.57 m verschwindet er fast hinter dem Lenkrad seines exklusiven Autos mit dem Kennzeichen «UR 1».

EHRENBÜRGERRECHT Als Liebhaber schneller Wagen will Dätwyler die Fabrikation von Autoreifen aufnehmen und stösst dabei auf heftigen Widerstand von Pneufirmen bis hin ins Volkswirtschaftsdepartement in Bern. Doch Dätwyler will die Firma dennoch gründen. Er verpfändet dafür sogar seine Fabrik in Altdorf, schliesst einen Lizenzvertrag mit der amerikanischen Firma «Firestone Tire and Rubber Co.» ab und fabriziert ab 1935 in Pratteln (BL) Autoreifen.

Im Alter von fast 40 Jahren verheiratet sich Dätwyler mit Selina Gamma, der Tochter des Urner Landammanns, und lebt eine interkonfessionelle Ehe, was ungewöhnlich ist.

Fünf Jahre vor seinem Tod ist Adolf Dätwyler in Uri aber endgültig verwurzelt und erhält ein dreifaches urnerisches Ehrenbürgerrecht verliehen. Ab 1958 leiten seine Söhne Peter und Max die Dätwyler AG, die sich zur international tätigen Gruppe weiterentwickelt.

Ein Schriftexperte schreibt über die Handschrift Dätwylers u.a.: «Er ist es, der die Verantwortung trägt, für sich, für sein Werk, für seine Umgebung. Und diese Verantwortung ist es, welche das Bild rundet, die ihn zum eigentlichen Unternehmer macht.»

Mehr über Adolf Dätwyler ist zu lesen im Pionierband 17 aus der Reihe «Schweizer Pioniere der Wirtschaft und Technik» (leider vergriffen, in Bibliotheken bestellbar).

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VRPRAXIS

Wiederwahl ist Auszeichnung FRANZISKA TSCHUDI SAUBER Geschäftliches und Privates trennt Franziska Tschudi explizit. An der Spitze eines grossen Unternehmens kann man nicht ein Leben lang stehen, das sei ihr bewusst. Mit ihrer Familie aber wird sie alt werden.

INTERVIEW A N N I N A H A L L E R , C H R I S T O P H H I L B E R

S

eit 2001 ist Franziska Tschudi VR-Delegierte und CEO der WICOR Gruppe. Mit uns spricht sie über Erfolg, Unterschiede zwischen Männern und Frauen und den Eurokurs.

Zeit anderen zur Verfügung stellen sollte.

Es ist meines Erachtens auch nötig und angebracht, sich immer wieder einmal zu hinterfragen. Und ja, vielleicht hinterfragen sich Frauen eher als Männer...?

Sie gehören gemäss HandelsZeitung zu den 100 wichtigsten Frauen in der Schweizer Wirtschaft.

Ist das ein gutes Gefühl?

Das ist sicher schön, aber solche Nominierungen berühren mich eigentlich wenig. Diese hängen oft vom Beziehungsnetz ab. Ist man in solchen Listen einmal drin, bleibt man im allgemeinen drin, solange man die Funktion beibehält. Zudem wird und bleibt man natürlich sichtbarer, wenn man öfters für Diskussionen und Anlässe angefragt wird.

Nun sind Sie ja überall noch dabei. Wie wird es aber sein, wenn Sie einmal nicht mehr an der Spitze stehen?

Das wird so oder so irgendwann kommen.

Damit muss man sich auseinandersetzen können. Es wird zu Beginn vielleicht wehtun. Dass ein Amt oder ein Mandat einmal aufgegeben werden muss, und man vielleicht bald in Vergessenheit gerät, ist einfach der natürliche Lauf der Dinge. Es wird dafür neue Optionen und Themen geben, die einen faszinieren und auf die man sich neu konzentrieren kann. Das macht das Leben so spannend. Ich bin mir bewusst, warum ich jetzt viel Aufmerksamkeit und viele Einladungen erhalte. Ich geniesse sie jetzt – aber irgendwann wird das aufhören und damit werde ich klarkommen. Für mich sind ja auch noch andere Dinge wichtig.

Sie werden als Frau in einer männerdominierten Branche sicherlich auch stärker wahrgenommen…

Natürlich. Ich bin mir bewusst, dass ich auf gewissen Listen figuriere, weil es noch eine Frau braucht. Wichtiger sind für mich deshalb Mandate, bei welchen ich einen effektiven Beitrag leisten kann. In einen Verwaltungsrat vorgeschlagen zu werden, ist für eine Frau in einer CEO-Funktion nicht so schwierig. Entscheidend ist vielmehr, ob man nach einer Anfangszeit noch immer angehört und auch für weitere Amtszeiten wieder gewählt wird – das ist für mich die Auszeichnung.

Dann ist die zweite Amtszeit eigentlich wichtiger als die erste?

Ja genau! Wenn man mich wieder wählt, weil meine Beiträge als nachhaltig befunden wurden, dann habe ich bestanden.

Ist diese Denkweise eine Gender-Frage?

Schwierig zu beantworten. Vielleicht ist das einfach meine Denkweise. Für mich wäre es sehr unangenehm, wenn man mich in einem Gremium behielte, nur weil ich selbst nicht realisiere, dass es Zeit wäre, zu gehen. Ich möchte mich nicht aufdrängen und finde, dass man Mandate nach einer gewissen 70

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

Was gibt Ihnen denn Halt?

Ich bin sehr stark meiner Familie verbunden. Es bedeutet mir viel, dass meine Familie mich schätzt und braucht. Das ist mir wichtiger als alles andere. Mit meiner Familie und meinen Freunden werde ich alt. Ihnen ist es ganz egal, ob ich zu den wichtigsten 100 Frauen in der Schweizer Wirtschaft gehöre oder nicht. Das ist kein Thema.

Sie trennen also Geschäftliches und Privates stark. Geht das überhaupt, wenn man ins Unternehmen quasi hineinwächst?

Ich bin nicht ins Unternehmen hineingewachsen, sondern wurde ursprünglich Anwältin. Es bestand nicht von Anfang an die Idee, dass ich bei WICOR Platz finden sollte.

Es war eher ein Zufall, dass ich mit 35 in unser Familienunternehmen eingestiegen bin. Bei mir war ein beruflicher Wechsel angesagt, als gerade eine sehr interessante

Stelle frei wurde. Und so startete ich hier in der Unternehmensentwicklung.

Wie ist es, Geschäftsführerin eines Unternehmens zu sein, in dem man Teileigentümerin ist?

Ich wollte schon immer etwas tun, wo ich selbst Entscheidungen treffen und etwas aufbauen kann. Und ich kann mir nichts Besseres vorstellen, als in einem Unternehmen zu wirken, welches einem zum Teil selbst gehört. Natürlich trägt man dann auch das Risiko eines Scheiterns, das ist die Kehrseite. Und Entscheide treffen einen praktisch doppelt, als Entscheider und Teilhaber. Man entwickelt dadurch ein ganz besonderes Verantwortungsbewusstsein. Natürlich sind aber auch die Sorgen grösser.

Geht die Rechnung zwischen den positiven und negativen Seiten aber auf?

Ja, ganz klar, für mich geht sie auf. Es entsteht langfristig ein Gleichgewicht. Sorgen sind zwar in einem Moment da, werden aber im Anschluss zu Herausforderungen. Ich habe das Glück, dass ich mit einem unerschütterlichen Optimismus ausgestattet bin und immer das Positive sehe. Darum schätze ich auch jede Herausforderung.

Dann kommt die Eurokrise ja wie gerufen!

Nein, die hätte jetzt nicht unbedingt sein müssen. (lacht)

ZUR PERSON Franziska Tschudi Sauber ist 1995 in die WICOR Gruppe als Leiterin Unternehmensentwicklung eingetreten, danach übernahm sie die Führungsverantwortung für ETBA Asia/Pacific. Zuvor war sie als Rechtsanwältin bei Lenz & Stähelin sowie als Generalsekretärin bei der Schweizerischen Industrie-Gesellschaft Holding AG tätig. Seit 2001 ist sie VR-Delegierte und CEO der WICOR Holding AG. Zudem ist sie Verwaltungsrätin bei Swiss Life und Biomed und Vorstandsmitglied bei Economiesuisse und Swissmem.

Welche Rolle haben Sie im VR, beispielsweise bei der Swiss Life?

Ich werde dort als Vertreterin eines wichtigen Kundensegments gesehen. Ich bringe sicher auch gewisse HR-Kompetenzen und Führungserfahrung ein. Zudem kenne ich die wichtigsten Märkte und vertrete auch eine andere Unternehmens-/Branchenkultur.

Haben Sie eine Message an Frauen?

Eine Führungsposition erreicht man nicht mit einem «nine-to-five»-Einsatz. Ich meine das nicht nur zeitlich. Es braucht vor allem Flexibilität, beispielsweise für einen Einsatz im Ausland oder für ein zeitintensives Projekt. Das heisst oft auch Verzicht, das vergisst man gerne. Frauenförderung finde ich zwar sehr wichtig. Aber sie öffnet nur Türen. Die Leistung und Leistungsbereitschaft steht immer an erster Stelle.

Wenn Leistung und Qualifikation vorhanden sind, sollten diese Frauen aber gefördert werden?

Genau. Das heisst nicht, dass man Frauen direkt in den VR oder ins Top-Management wählt. Sinnvoller ist, wenn Frauen ins Mittelmanagement hineinwachsen, Erfahrung und Ansehen gewinnen und von dort aus das Sprungbrett ins Top-Management nutzen können. Frauenförderung heisst für mich nicht nur, dass man Frauen mindestens die gleichen Chancen gibt wie den Männern, sondern dass man sie auf ihrem Karriereweg auch ermutigt, einen Sprung zu machen.

Und dazu gehört auch, schon jungen Mädchen bei der Berufswahl verschiedene Wege aufzuzeigen.

Haben Sie persönliche Vorbilder?

Nein, das kann ich so nicht sagen. Ich kenne viele Leute, die mir in verschiedenen Berei-

chen des Lebens durch ihre Art etwas lehren. Es ist eher der persönliche Austausch mit meinem Umfeld, der mich prägt. Ich bin aber auch dankbar für die gute Erziehung, die ich hatte.

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, was würden Sie verändern?

Ich will meine 1.20 Euro zurück! Wenn möglich auch 1.21! (lacht) Nein, ernsthaft, ich wünsche mir in der heutigen Zeit ein grösseres Verständnis für die Exportindustrie, den Tourismus etc., damit wir uns der neuen Situation anpassen können. Ich möchte auch an die Politik appellieren, alles zu eliminieren, was uns Unternehmern Steine in den Weg legt. Wir brauchen nicht noch mehr ressourcenverschlingende Regulierungen. Wir brauchen so viele Freiheiten wie möglich, um mit der schwierigen Situation umzugehen.

«EINE FÜHRUNGSPOSITION ERREICHT MAN NICHT MIT EINEM ‹NINE-TO-FIVE›EINSATZ.» Foto: zVg

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VRPRAXIS

«Familienbesitz bringt Stabilität» BRUNO GEHRIG Im Fokus der Medien stehen meistens Entscheidungsträger von Grosskonzernen. Die Führungspersönlichkeiten von KMU hingegen sind kaum vom Rampenlicht geblendet. Wieso die Tätigkeit bei einer überschaubaren Privatbank ebenso interessant ist, erklärt Bruno Gehrig von der Maerki Baumann & Co. AG. INTERVIEW A N N I N A H A L L E R , S A V E R I O G E N Z O L I

B

runo Gehrig ist seit 2014 Mitglied des Verwaltungsrates der Privatbank Maerki Baumann. Im Interview spricht er über die Vorzüge von Firmen im Familienbesitz, die Besonderheiten von Kleinbetrieben und darüber, wie er in seiner Freizeit den Kopf frei bekommt.

Als VR-Präsident der Swiss und durch ehemalige Tätigkeiten bei Grosskonzernen wie SwissLife, Roche und UBS sind Sie sich andere Dimensionen als überschaubare Privatbanken gewohnt.

Was hat Sie dazu verleitet, im Verwaltungsrat von Maerki Baumann Einsitz zu nehmen?

BRUNO GEHRIG Sicher die Neigung, mein Know-how und meine Erfahrung im Bankwesen positiv einzubringen. Ich war Börsenchef und CEO einer Privatbank, Mitglied der Eidgenössischen Bankenkommission (heute Eidgenössische Finanzmarktaufsicht) und Bankprofessor an der Hochschule St. Gallen. Und als Mitglied des Direktoriums der Schweizerischen Nationalbank hatte ich auch mit dieser Branche zu tun, einer Industrie, die nun einen gewaltigen Transformationsprozess durchläuft. Da möchte ich dabei sein und diesen Wandel 1:1 miterleben.

Und wieso explizit Maerki Baumann?

Maerki Baumann verfügt als innovative Privatbank über die nötige Flexibilität, um rasch

und im Sinne des Kunden auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren zu können.

Wie stark verändern sich die Aufgaben eines Verwaltungsrats mit der Grösse des Unternehmens?

Die Unterschiede sind erheblich.

Sie beziehen sich in erster Linie auf die Information. In grossen Unternehmungen ist man als Verwaltungsrat weit weg vom Geschehen an der Front und in der Logistik. Man ist völlig auf die Dokumente und die Präsentationen der Geschäftsleitung an der Verwaltungsratssitzung angewiesen, und die sind nicht immer schlüssig. Zudem fehlt für Rückfragen häufig die Zeit.

Bei KMU finden fast alle Entscheidungen bezüglich Strategie und Überwachung des Unternehmens im Verwaltungsrat statt, während in grösseren Firmen solche Themen regelmässig in den VR-Ausschüssen vorbereitet werden. Das schafft Distanz zwischen Entscheidungen und den Problemen, über die entschieden wird.

Bei Maerki Baumann kennt man alle wichtigen Schlüsselpersonen persönlich. Die

ZUR PERSON Bruno Gehrig (1946), Prof. Dr. rer. pol. ol. Dr. h.c., ist seit 2014 Mitglied des Verwaltungsrates der Privatbank vatbank Maerki Baumann & Co. AG. Zudem ist er Präsident derr Swiss International Air Lines und Verwaltungsrat der Wirzz Partner Holding.

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Hierarchie ist flach, die Entscheidungswege sind kurz und direkt. Man nimmt selbst an der Betriebskultur teil. Und das ist ein grosser Vorteil.

Hat ihr Engagement bei Maerki Baumann nicht auch mit der teilweise unberechtigten Kritik am Bankwesen zu tun?

Das stimmt schon. Die Schweizer Banken haben durch Fehlleistungen und absurde Vergütungen den Konnex zur Gesellschaft da und dort verloren. Da will ich Gegensteuer geben. Und dies im Geschäftsgebiet der Anlageberatung und Vermögensverwaltung, der mit Abstand wichtigsten Domäne.

Dort hat der Finanzplatz Schweiz seine wahren Stärken. Es gibt keinen Grund, unsere Fähigkeiten zu verstecken, zumal in einer Volkswirtschaft, die einen erheblichen Teil ihres Bruttosozialproduktes im Finanzsektor verdient.

Foto: zVg

Zum Geschäftsmodell von Maerki Baumann.

Ist es zukunftsfähig?

Mir gefällt der persönliche Bezug zum Kunden. Seit 2007 beschränken wir uns auf unsere Kernkompetenzen, die Anlageberatung und Vermögensverwaltung. Zusätzlich haben wir eine – auf dem Finanzplatz Schweiz seltene – Stärke im Bereich indirekter Immobilienanlagen. Unsere Tätigkeit in den Kernkompetenzen wird ergänzt durch «Stateof-the-art»-Dienste in Vorsorge-, Steuer- und Rechtsfragen. Dazu pflegen wir ein Netzwerk von Partnern, welche wir bei Kundenanfragen situativ beiziehen können. Jedenfalls sind wir kunden- und nicht produktorientiert, was uns ein hohes Mass an Unabhängigkeit in der Anlagetätigkeit gibt. Maerki Baumann verzichtet auf eigene Produkte und damit auch auf Produktverkaufsziele. Denn diese lenken von den Interessen der Kunden ab. Nur ein «Bestin-class»-Ansatz kann deshalb im Interesse des Kunden sein.

DIE ÜBERSCHAUBARE UNTERNEHMENSGRÖSSE, DIE HOHE FLEXIBILITÄT UND DIE KURZEN KOMMUNIKATIONSWEGE SIND FÜR UNSERE KUNDEN EIN WESENTLICHER VORTEIL.

Das Geschäftsmodell von Maerki Baumann mag in Ordnung sein. Aber ist die Bank nicht zu klein?

Jede Bank würde gerne mehr Kunden betreuen – auch wir. Mit unseren sehr gut qualifizierten, erfahrenen Kundenverantwortlichen und ausgewiesenen Fachpersonen sind wir überzeugt, im Wettbewerb zu bestehen. Zudem sind wir offen für neue Persönlichkeiten, die bei uns Verantwortung tragen wollen. Das Argument der Betriebsgrösse darf man auch nicht überschätzen. Wir sind ja keine Universalbank, die alles selbst macht. Wesentliche, fixkostenintensive Teile des Bankgeschäfts haben wir ausgelagert.

Zudem haben unsere Kunden meistens eine Hausbankbeziehung für «Alltagsgeschäfte» mit einem anderen Institut und vertrauen uns in erster Linie die Vermögensberatung und -verwaltung an. Die überschaubare Unternehmensgrösse, die hohe Flexibilität und die kurzen Kommunikationswege sind für unsere Kunden – und auch für unsere Mitarbeitenden – ein wesentlicher Vorteil.

Wenn Sie die Mitarbeitenden erwähnen: Gibt es nicht einen Konflikt zwischen Ihrem Bekenntnis zur Kundenorientierung und der variablen finanziellen Entschädigung?

Die variable Entschädigung ist per se nicht etwas Schlechtes, aber sie hat einigen Kriterien zu genügen. In erster Linie muss sie langfristig orientiert, aber nicht exzessiv sein. Und zweitens sollte sie sowohl vom Resultat der Gesamtbank als auch der individuellen Leistung des Mitarbeitenden abhängen, jedoch nie von einzelnen Kundenergebnissen. Und drittens müssen klare Vorgaben der Compliance im Umgang mit Entschädigungen gelten. Für uns als Familienunternehmen ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden ein motivierendes, kollegiales und kundenorientiertes Betriebsklima vorfinden.

Wie wirken sich die Familienbesitz-Verhältnisse auf die Arbeit eines Verwaltungsrates aus?

Wenn eine Familie am Besitz der Bank interessiert ist, bringt das in erster Linie Stabilität.

Da habe ich bei unserer Eigentümerfamilie

Syz nicht die geringsten Zweifel. Hans Syz und Dr. Carole Schmied-Syz wirken im Verwaltungsrat als Präsident bzw. Vize-Präsidentin aktiv an der Führung und Weiterentwicklung unserer Bank mit. Die Zukunft von Maerki Baumann ist somit gesichert. Ein Zweites ist wichtig: Diese Eigentümerstruktur erlaubt uns die Konzentration auf die langfristigen Interessen unserer Kunden. Die einseitige Fokussierung auf Quartalsabschlüsse, das kurzfristige Hüscht und Hott, spielt bei Maerki Baumann keine Rolle.

Welche Erfahrungen aus anderen VR-Mandaten können Sie bei Maerki Baumann besonders gut einbringen?

Ich kann meine Erfahrungen aus anderen Branchen einbringen, zum Beispiel aus der Pharma, der Versicherungsbranche oder der Airlineindustrie. Interessant ist dabei, dass in all diesen Sektoren die öffentliche Hand eine grosse Rolle spielt, auch für die Bankindustrie. Es bleibt zu hoffen, dass dies nicht überhandnimmt. Jedenfalls geben die regulatorischen Entwicklungen der letzten Jahre schon zu denken. Meine Rolle sehe ich unter anderem darin, die effizienten Strukturen unserer Bank als Differenzierungsmerkmal in einem stark umkämpften Markt gezielt nutzbar zu machen.

Neben den verschiedenen VR-Mandaten sind Sie Mitglied des Stiftungsrats der Kartause Ittingen. Dient diese Beschäftigung auch etwas als Ausgleich zur Welt(lichkeit) der Banken?

Bei der Kartause Ittingen bin ich seit zwölf Jahren im Stiftungsrat. Das ist ein faszinierendes Mandat, ein idealer Ausgleich. Gut, die Kartause Ittingen muss auch leben.

Genau das liegt in der Verantwortung des Stiftungsrates. Aber die Institution ist untrennbar verbunden mit weiteren Aktivitäten: kulturellen Initiativen, Konzerten, Gastronomie, einem Behindertenheim, mit Landwirtschaft und Weinbau. Ich halte mich an die Devise: Eine gute Leistung hängt nicht nur davon ab, wie viel man arbeitet. Man muss auch entspannen, zuhören und anderes erkunden können.

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VRPRAXIS

Zentrale Aufgabe UNTERNEHMENSSTRATEGIE Der Verwaltungsrat hat gemäss Obligationenrecht die Oberleitung der Gesellschaft. Im Gesetzestext heisst es wörtlich: «Der VR muss insbesondere die Unternehmensstrategie umschreiben sowie die nötigen Weisungen zu deren Durchsetzung erteilen». In der Praxis überlassen Verwaltungsräte das Festlegen der Unternehmensstrategie aber oft der Geschäftsleitung, da diese über bessere Markt- und Branchenkenntnisse verfügt.

TEXT K L A U S H A A K E , W I L L I S E I L E R

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ieser Artikel zeigt, warum die Strategiefestlegung aus Sicht des Unternehmens und der Aktionäre zwingend Aufgabe des Verwaltungsrates sein muss. Gleichzeitig legt er dar, worauf es bei der strategischen Planung ankommt.

WARUM DER VR WICHTIG IST Die Erfahrung zeigt: Eine auf die Zukunft ausgerichtete Strategie ist die Grundlage für den nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Geschäftsführer sind meist stark vom Tagesgeschäft absorbiert und laufen Gefahr, den Weitblick zu verlieren, betriebsblind zu werden und wichtige Entwicklungen zu spät wahrzunehmen. Der VR hat mit seiner Aussensicht den nötigen Abstand zum Daily Business, um mit wichtigen Fragen den Horizont zu erweitern: «Was wäre wenn…?» oder eingefahrene Routinen und Denkmuster wie «Das haben wir immer so gemacht» kritisch zu hinterfragen. Der Erfolg von heute ist das Ergebnis der Entscheidungen und der Arbeit von gestern. Wer morgen erfolgreich sein will, muss die Weichen heute richtig stellen. Diese Weichenstellung ist eine zentrale, nicht delegierbare Aufgabe und liegt in der Verantwortung des VR. WIRTSCHAFTEN IN STÜRMISCHEN ZEITEN «Die einzige Konstante ist der Wandel.» Das Zitat des griechischen Philosophen Heraklit von Ephesus zeigt, dass stetige Veränderung nichts Neues ist. Neu ist aber das Tempo, mit der diese Veränderungen heute stattfinden: Werthaltungen wandeln sich, politische Systeme verändern sich, Marktspielregeln werden neu definiert. Die Finanzkrise hat gezeigt, wie ein Ereignis plötzlich kaum mehr beherrschbare Probleme auslösen kann.

Das Management von Unternehmen ist he-

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rausgefordert: gesättigte Märkte, globaler Wettbewerb, Liberalisierung mit verschärfter Konkurrenz, rasante technologische Entwicklungen, kürzere Produktlebenszyklen.

Als Folge davon drohen Preiszerfall und ruinöse Preiskämpfe. Auf der Kundenseite stellen steigende Ansprüche, neue Kundenbedürfnisse und abnehmende Kundentreue weitere Herausforderungen für die Unternehmen dar.

ENTSCHEIDEN IST IMMER EIN RISIKO Auf Veränderungen im Umfeld kann ein Unternehmen kaum Einfluss nehmen. Lässt sich die Zukunft daher überhaupt noch planen?

Wie kann der VR über die zukünftige Strategie entscheiden, wenn niemand weiss, wie diese aussieht? Jede Entscheidung birgt Risiken.

Ob eine Entscheidung richtig oder falsch war, weiss man immer erst im Nachhinein. Und keine Entscheidung ist auch eine Entscheidung. Sie bedeutet: Weiter wie bisher. Doch die Wahrscheinlichkeit, dass die Zukunft so sein wird wie die Vergangenheit, ist gering.

«Weiter wie bisher» kann daher für ein Unternehmen lebensbedrohlich sein. Entscheiden bedeutet, Annahmen über eine gedachte Zukunft zu treffen und sich so zu verhalten, als ob diese Zukunft auch eintreffen würde.

WIE STRATEGISCHE PLANUNG FUNKTIONIERT. Strategische Planung muss sicherstellen, dass auch bei hoher Dynamik qualifizierte Entscheidungen möglich sind und Unternehmen zeitgerecht auf Veränderungen eingehen können. Damit dies möglich ist, sind folgende Punkte zu beachten: ENTWICKLUNGEN/TRENDS FRÜHZEITIG ERKENNEN

Veränderungen müssen erst einmal erkannt werden. Das Umfeld des Unternehmens ist daher systematisch zu beobachten. Es genügt jedoch nicht, nur die Entwicklungen in der

Branche, im Markt und die allgemeine Wirtschaftslage zu beobachten. Auch Trends in Technologie (z.B. Nanotechnologie), Ökologie (z.B. neue Gesetze) und Gesellschaft (z.B. demografische Entwicklung) sind zu berücksichtigen. Ein solches «Umfeld-Monitoring» ist fest im Unternehmen zu installieren. Wer Entwicklungen verschläft, ist bald weg vom Fenster.

POTENZIALE ERKENNEN – CHANCEN NUTZEN Werden Entwicklungen und Trends erkannt, sind sie konsequent auf Chancen und deren Potenziale zu durchforsten. Welche Möglichkeiten ergeben sich daraus? Gibt es neue Bedürfnisse, für welche Leistungen entwickelt werden können? Eröffnen sich neue Geschäftsfelder, die sich zu erschliessen lohnen? Ein Beispiel dafür sind Bäckereien, denen es gelungen ist, mit spezialisierten Backwaren und der Angliederung eines attraktiven Bistros neue Kunden anzusprechen.

QUERDENKEN UND MUT FÜR NEUES HABEN Wer in Teichen fischt, wo alle fischen, hat schlechte Aussichten auf einen guten Fang. Um neue Fischgründe zu erschliessen, müssen eingefahrene Denkmuster durchbrochen werden.

Neue Entwicklungen, Gewohnheiten oder Technologien ermöglichen es, Geschäfte völlig neu zu definieren. Denken wir z.B. an Kleinbrauereien, die mit lokalen Bierspezialitäten («unser Bier») in regionalen Märkten den internationalen Bierbrauereinen erfolgreich die Stirn bieten oder an die Dienstleistung Hemdenservice, mit der Unternehmen das von Frauen und Männer verhasste Kundenproblem «Hemden bügeln» elegant gelöst haben.

GEFAHREN/RISIKEN EINSCHÄTZEN Entwicklungen bergen immer auch Gefahren: Was kann/ muss das Unternehmen tun, um diesen auszuweichen? Auch der Einstieg in ein neues Geschäftsfeld oder die Lancierung eines

PERMANENTES MONITORING

1. Entwicklungen/ Trends frühzeitig erkennen

2. Potenziale erkennen – Chancen nutzen

5. Strategie festlegen – konsequent umsetzen

3. Querdenken und Mut für Neues haben

4. Gefahren/ Risiken einschätzen

Grafikquelle: zVg/Foto: BilderBox.com

neuen Produkts ist mit hohen Risiken verbunden. Diese gilt es richtig einzuschätzen und Vorkehrungen zu treffen, um diese zu minimieren. Auch für die Einschätzung solcher Risiken ist die Aussensicht des VR wichtig. Bei Unsicherheit zu entscheiden und zu handeln gehört seit jeher zur unternehmerischen Aufgabe. Auch erfolgreiche Starprodukte waren bei ihrer Markteinführung ein Risiko.

STRATEGIE FESTLEGEN – KONSEQUENT UMSETZEN

Erfolgreiche Strategien sind fokussiert und konzentrieren sich auf wenige Leistungen, allenfalls gar nur auf eine. So hat die Firma Berlinger & Co AG (Temperaturüberwachungssysteme und technische Produkte) durch Fokussierung von vier Geschäftsbereichen (Doping, Temperaturüberwachung, Spezialitäten, Klettverschlüsse) auf deren zwei (Temperature Control und Anti Doping) ihre Marktstellung in den Kernbereichen ausgebaut und markantes Wachstum generieren können. Wer zu viele Hasen jagt, fängt meistens keinen, und wer sich verzettelt, hat wenig Aussicht auf Erfolg. Weniger ist mehr: In einer Disziplin zu den Besten zu gehören, ist eine grosse Herausforderung. In andern Bereichen wird die Konkurrenz die Nase vorne haben. Dies

braucht den «Mut zur Lücke». Denn wer auf Qualität setzt, kann nicht zugleich der Billigste sein.

STRATEGIE REGELMÄSSIG ÜBERPRÜFEN Strategiearbeit ist ein stetiger Prozess (Abbildung 1), deren Umsetzung periodisch zu kontrollieren ist. Ebenso sind die getroffenen Annahmen regelmässig auf Aktualität zu prüfen: Gibt es neue Erkenntnisse oder wichtige Veränderungen, die eine Anpassung der Strategie erfordern? Dieses Strategie-Controlling ist konsequent durchzuführen.

FAZIT Die Festlegung und Weisungen zur Durchsetzung der Strategie sind zentrale Aufgaben des Verwaltungsrats. Unternehmen müssen die Kompetenz entwickeln, wichtige Trends zu erkennen, Chancen und Potenziale zu entdecken und dafür adäquate Leistungen und Produkte zu entwickeln. Dazu ist ein wirksames Monitoring zu installieren. Erfolgreiche Strategien sind fokussiert und zeichnen sich durch Differenzierung und Einzigartigkeit aus. Zeitgerechte, strategische Planung ist dynamisch. Eine festgelegte Strategie ist periodisch zu überprüfen und bei Bedarf neuen Bedingungen anzupassen.

DIE AUTOREN

Klaus Haake, Unternehmensberater, Lehrbeauftragter Universität St. Gallen, Professor an der Steinbeis Universität in Berlin.

Willi Seiler, Unternehmensberater, 20 Jahre Management-Erfahrung. Nachdiplom in Unternehmensführung KMU-Institut Universität St. Gallen.

Klaus Haake und Willi Seiler sind Partner und Mitinhaber der Unternehmensberatungsfirma HSP Consulting in St. Gallen. Die beiden Autoren haben insgesamt über fünfzig StrategieProjekte für Unternehmungen verschiedenster Branchen betreut. Sie sind Autoren des Buches «Strategie-Workshop – In fünf Schritten zur erfolgreichen Unternehmensstrategie», das von Managementbuch.de eine Leseempfehlung erhalten hat. Klaus Haake und Willi Seiler unterstützen Verwaltungsräte und Geschäftsführer beim Erarbeiten und Umsetzen der Unternehmensstrategie.

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VRPRAXIS

Das strategische Cockpit STRATEGY4EVER Der Verwaltungsrat hat gemäss OR als nicht delegierbare Aufgabe die Oberleitung der Gesellschaft und die Erteilung der nötigen Weisungen inne. Mit STRATEGY4EVER steht dem Verwaltungsrat ein Strategie-Cockpit zur Verfügung, das ihm jederzeit den Einblick in die strategische Lage des Unternehmens ermöglicht und den aktuellen Stand der Umsetzung anzeigt.

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ährend für die operative Führung und Steuerung zahlreiche standardisierte Instrumente von der Buchführung bis hin zur Steuererklärung vorhanden sind, gibt es für die strategische Steuerung eines Unternehmens wenig Einheitliches.

Mit Strategy4ever haben wir eine Applikation entwickelt, die es auch dem VR ermöglicht, schnell Einblick in die strategische Lage eines Unternehmens zu erhalten, mit einer einheitlichen Darstellung und Sprache zu arbeiten und stets den Überblick über den Stand der Umsetzung zu behalten.

HERAUSFORDERUNGEN Will der Verwaltungsrat seine Führungsverantwortung kompetent wahrnehmen, steht er bei der strategischen Unternehmensführung vor folgenden Herausforderungen: 1. Wie bekommt er beim Antritt eines neuen Mandats schnell einen Überblick über die strategische Situation des Unternehmens?

2. Wie kann die strategische Steuerung des Unternehmens konsistent weitergeführt und der Fortschritt mit einheitlichen Kennzahlen dargestellt und verglichen werden?

3. Wie kann die Umsetzung der Unternehmensstrategie nachverfolgt, überprüft und unterstützt werden?

4. Wie kann die strategische Position und Ausrichtung an die Stakeholder kommuniziert werden?

Für die strategische Steuerung des Unternehmens gibt es kaum allgemein verbindliche Vorgehensweisen und Vorlagen. Das fängt an bei den strategischen Kennzahlen, geht weiter mit der Darstellung und findet seine Fortsetzung bei den strategischen Zielen, die vielfach nichts weiteres sind als die lineare Verlängerung von operativen Grössen wie Umsatz und EBIT. Diese Grössen 76

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sind selbstverständlich wichtig, geben aber immer nur Auskunft über vergangene Leistungen und können deshalb nicht dazu dienen, strategische Aussagen über die Zukunft zu machen. Ohne strategische Kennzahlen ist es aber nicht möglich, einen Vergleich der strategischen Entwicklung über die Jahre anzustellen – so, wie das bei der operativen Steuerung mit Finanzkennzahlen gemacht wird.

Beim Begründer der strategischen Unternehmensplanung, Alois Gälweiler, finden wir einen Ordnungsrahmen, um diese Fragen nicht nur zu beantworten, sondern vor allem zu quantifizieren und damit vergleichbar zu machen. Er spricht von strategischen Erfolgspotenzialen und fasst diese in 4 Gruppen zusammen: Marktposition, Kostenposition, Innovationsfähigkeit und Kundennutzen. Wir haben diese ergänzt um die Kapitalposition, den Lebenszyklus, die Kernkompetenzen und die Nachhaltigkeit.

Es gibt heute Instrumente, um alle diese Erfolgspotenziale mit Kennzahlen zu erfassen und auch grafisch darzustellen, womit dann auch die strategischen Ziele quantitativ vorgegeben werden können. So fasst die «Value Proposition» den Kundennutzen in Zahlen und stellt ihn in einer strategischen Landkarte mit den Dimensionen Preis und Werteangebot dar.

ACHT ERFOLGSPOTENZIALE MARKTPOSITION Gälweiler bezeichnet die Marktposition als eines der wichtigsten strategischen Erfolgspotenziale. Damit meint er nicht nur den Marktanteil, sondern alle Elemente, die die Position im Markt bestimmen und festigen, z.B. die Kundenbindung, die Qualitätsposition oder das Image der Firma im Markt.

KOSTENPOSITION Die Kostenposition fasst die Produktivitäten der Produktionsfaktoren

zusammen, die in Summe die Kosten der Marktleistung bestimmen. Dabei werden diese Produktivitäten von zwei Elementen bestimmt: der Erfahrungskurve – den «Economies of Scale» – und der Beherrschung der Komplexität. Während die Erfahrungskurve ein Potenzial für die Kostensenkung darstellt, wird diese durch die Komplexität, die durch die Produktvielfalt erzeugt wird, wieder aufgefressen.

KAPITALPOSITION Die Kapitalposition macht Aussagen zur Finanzierung des Unternehmens. Eine hohe Eigenkapitalquote reduziert die Abhängigkeit vom Fremdkapital und somit vom Kapitalmarkt. Die Beziehung zum Kapitalmarkt und den Banken muss aber auch berücksichtigt und gesteuert werden. Je grösser der Bedarf an Fremdkapital ist, umso wichtiger werden die Investor-Relations.

LEBENSZYKLUS Mit klassischen Portfolio-Darstellungen lassen sich die Lebensphasen von Geschäftsfeldern, Produkten und Technologien darstellen. Strategische Führung heisst auch, für den Aufbau von neuen Marktleistungen zu sorgen, um den zukünftigen Cashflow zu sichern.

KUNDENNUTZEN Mit dem Instrument «Value Proposition» wird der Kundennutzen gemessen. Auf den beiden Dimensionen Preis und Werteangebot lässt sich darstellen, wo wir mit unserem Angebot gegenüber der Konkurrenten stehen und ob der Kunde bereit ist, das Geld auf unseren Tisch zu legen oder ob er dieses beim Konkurrenten ausgibt. Die «Value Proposition» ist nicht nur ein strategisches Führungsinstrument, sondern auch eine didaktische Massnahme, um die Mitarbeiter auf den Kunden zu fokussieren, d.h. auf das, was dem Kunden Nutzen bringt – eben den Kundennutzen.

INNOVATIONSFÄHIGKEIT Die Innovation ist die unumstrittene Königin, wenn es um die Dis-

Für die strategische Führung eines Unternehmens gibt es bisher wenig einheitliche Instrumente.

kussion der Zukunftsfähigkeit geht. Aber Achtung, zu viel Innovation ist ebenso gefährlich wie zu wenig. Denn diese lässt die Erfahrungskurveneffekte nicht richtig ausfahren. Es geht darum, ein Gleichgewicht zu finden zwischen Altem und Neuem, ganz so, wie es im altbekannten Portfolio von Boston Consulting dargestellt wird – ein Gleichgewicht von Question Marks, Stars, Cash Cows und Poor Dogs.

KERNKOMPETENZEN Ohne das Wissen und die Motivation der Mitarbeiter geht gar nichts. Es geht hier nicht nur um die Attraktivität des Unternehmens für gute Mitarbeiter. Es geht hier um die Lernfähigkeit der Organisation als Ganzes – man spricht hier von Schwarmintelligenz. Und es geht um die unternehmerische Motivation der Mitarbeiter, womit das Unternehmen zu einer «Passion Company» wird.

NACHHALTIGKEIT Nachhaltigkeit kann nicht nur auf die Umwelt reduziert werden.

Strategische Führung ist per definitionem nachhaltige Führung, da sie die langfristige Lebensfähigkeit des Unternehmens im Auge hat. Neben der Innovationsfähigkeit können

hier auch Faktoren wie die Beziehung zum Shareholder, die Sicherung und der Zugang zum Kapitalmarkt, die Berücksichtigung und Einbindung der Stakeholder sowie die Beziehung zu Stakeholdern wie Gesellschaft, Politik und Staat in die Beobachtung mit einbezogen werden.

STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG Mit Strategy4ever hat Furger und Partner AG eine webbasierte Plattform geschaffen, mit der sich alle diese Erfolgspotenziale messen oder zumindest quantifizieren lassen, um sie dann mit strategischen Zielen zu versehen. Wenn die Quantifizierung manchmal auch nicht bis auf die zweite Kommastelle genau ist, so folgen wir in der strategischen Unternehmensführung dem Motto: «Ungefähr richtig ist besser als genau falsch.» Auf Strategy4ever wird die Unternehmensstrategie systematisch erarbeitet, die Ergebnisse werden einheitlich dargestellt und kommuniziert und die Umsetzung wird gezielt eingeleitet und periodisch überwacht. Auf der Basis einer einheitlichen Datenbasis, auf die die Berechtigten jederzeit und von überall

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Zugriff haben, ist Schluss mit Excel- und PowerPoint-Schlachten, und die E-Mails beschränken sich auf die Angabe der Links und den Austausch von Kommentaren.

Damit kann der Verwaltungsrat seine Aufgaben kompetent und zeitnah wahrnehmen – beim Antritt eines neuen Mandats, bei der Weiterführung der Strategie, beim Verfolgen der Umsetzung und bei der Kommunikation derselben.

DER AUTOR Ignaz Furger ist Inhaber des Beratungsunternehmens Furger und Partner AG Strategieentwicklung, Zürich. Zudem ist er Anbieter des Ausbildungsprogramms «Das praktische Strategieseminar», in dem Mitarbeitende von Unternehmen im strategischen Denken und Handeln trainiert werden.

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VRPRAXIS

Corporate Governance?

Kenn ich?

BEGRIFFSKLÄRUNG Corporate Governance ist in aller Munde. Die Bedeutung des Begriffs scheint jedoch nicht so klar zu sein, wie auf den ersten Blick angenommen.

TEXT B A R B A R A K A E C H

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äre dieser Artikel in Englisch verfasst und in die Übersetzung gegeben worden, so hätte der Übersetzer auf seine Frage hin, wie er denn Corporate Governance nun übersetzen solle, «Gar nicht! Jeder weiss, was damit gemeint ist» als Antwort erhalten. Nimmt man trotzdem die Übersetzung des englischen Begriffes zur Hand, so erfährt der oder die Leserin, es handle sich hierbei um eine «angemessene Unternehmensorganisation – zur Optimierung der Unternehmensführung und -kontrolle». Diese Definition aber, gleichwohl nicht falsch, greift zu kurz.

«Corporate Governance», ein heute stehender Terminus Technicus, ein angelsächsisches Produkt aus den Neunzigerjahren, wurde zu Anfang als ein «System, durch welches Unternehmen gesteuert und kontrolliert werden (Check and Balances)» definiert. Der Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance («Swiss Code») umschreibt den Begriff «als die Gesamtheit der auf das Unternehmensinteresse ausgerichteten Grundsätze, die unter Wahrung von Entscheidungsfähigkeit und Effizienz auf der obersten Unternehmensebene Transparenz und ein ausgewogenes Verhältnis von Führung und Kontrolle anstreben».

Die wirklich gelebte Corporate Governance eines Unternehmens ist aber vielschichtiger.

Sie basiert einerseits auf geltenden Gesetzen und industriellen wie rechtlichen Standards, die es aus bekannten Gründen ohnehin stets einzuhalten gilt. Andererseits gibt die Corporate Governance jedem Unternehmen einen 78

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eigenen, originären und gestalterischen Spielraum. Und zwar durch die Schaffung von unternehmensinternen Regelungen, von Verhaltensweisen, von Ansprüchen im Hinblick auf ein betriebliches Miteinander und Geschäftsgebaren, Moralvorstellungen, etc. wird Corporate Governance individuell. Letztlich ist Corporate Governance ein Zusammen- und Wechselspiel aus gesetzlichen, reglementarischen, ethischen und moralischen Ansprüchen und schafft damit einen ganzheitlichen Rahmen für unternehmerische Tätigkeiten, das Verhalten des Unternehmens selbst, dessen Unternehmensleitung und für Mitarbeitende auf allen Stufen. Sie wird damit zum attraktiven Werkzeug in der modernen Unternehmensführung des 21. Jahrhunderts.

GOOD CORPORATE GOVERNANCE? Wie eingangs erwähnt, besitzt Corporate Governance vorgegebene sowie gestalterische Elemente. Eine «one-size-fits-all»-Corporate Governance existiert damit nicht. Vielmehr obliegt es jedem Unternehmen selbst, die beste Form für den eigenen Gebrauch zu schaffen.

Dies gilt, mit Ausnahme vielleicht für Einzelfirmen, für alle Gesellschaftsformen, gleich ob Publikumsgesellschaft oder nicht. Geltende

Gesetze, deren Auslegung, die Rechtsprechung sowie der rechtlich unverbindliche Swiss Code bilden die nicht abdingbare Komponente bei der massgeschneiderten Entwicklung einer jeden Corporate Governance für Unternehmen.

Doch es ist die zweite Komponente, die den Spielraum gibt, eine attraktive, gut funktionierende und individuelle Lösung zu schaffen. Die Grundidee einer spezifisch gestalteten Corporate Governance muss sich daher immer an der konkreten Struktur und Organisation, an den eigenen Bedürfnissen des Unternehmens, d.h. am konkreten Einzelfall orientieren. Dabei spielen strategische Überlegungen des Unternehmens, wie auch Rahmen- und Marktbedingungen und insbesondere kulturelle und historische Besonderheiten in einem globalen Markt die Hauptrollen. Nachfolgend sind zwei bedeutende Elemente einer guten Corporate Governance beleuchtet: STRUKTUR UND ORGANISATION Eine transparente, funktionsfähige und belastbare Organisation der Unternehmensleitung ist unabdingbar.

Das heisst, eine klare Regelung von Zuständig- und Verantwortlichkeiten. Trotz stringenter Vorgaben aus den Gesetzen geben Statuten und Organisationsreglemente noch immer

EIN AUSGEWOGENES VERHÄLTNIS VON FÜHRUNG UND KONTROLLE – DIE GRUNDLAGE EINER GUTEN CORPORATE GOVERNANCE!

Corporate Governance besteht aus der Gesamtheit einheitlicher Richtlinien zur Unternehmungsleitung und -überwachung. Dieser Ordnungsrahmen sorgt dafür, dass ein Unternehmen als ganzes vorwärts gebracht wird.

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genug Freiraum, um die konkreten internen Strukturen effektiv an die Notwendigkeiten für eine angemessene Unternehmensführung anzupassen. Der Fokus hierbei sollte auf unmissverständlichen Kompetenzverteilungen von einzelnen Positionen liegen. Dies schafft Transparenz und hilft, mögliches Organisationsverschulden auszuschliessen. Zudem gilt es gegenseitige Abhängigkeiten untereinander zu vermeiden, natürlich nur soweit, dass eine gute Zusammenarbeit nicht gefährdet wird. Klare Vertretungsregeln, verständlich kommuniziert, nach innen und nach aussen, sind von hoher Bedeutung. Zudem dient die Einführung des Vieraugen-Prinzips einer angemessenen und effektiven Kontrolle und damit dem originären Gedanken von «Checks and Balances». Interne und externe Revisionen prüfen, ob das einmal eingeführte System auch funktioniert. Gerade bei KMU muss einer häufigen Kumulation von Funktionen begegnet werden. So ist z.B. die Besetzung von CEO und Verwaltungsratspräsident in Personalunion nicht grundsätzlich falsch, verlangt aber nach einer entsprechenden Einbettung in eine gute Governance Struktur. Auch sind komplexe Verhältnisse bei Familienunternehmen oder das Bestehen von unübersichtlichen Aktionärbindungsverträgen Minenfelder, denen mittels Corporate Governance erfolgreich und nachhaltig begegnet werden kann.

CODE OF CONDUCT (VERHALTENSKODEX) Teil einer guten Corporate Governance ist immer das klare Bekenntnis des Managements zu Integrität und Ethik. In einem Verhaltenskodex werden gewünschte Verhaltensanwei-

sungen für Management und Mitarbeitende festgelegt. Die Detaillierungstiefe kann unterschiedlich sein, sollte aber in jedem Fall die Bereiche Interessenskonflikte (klare Trennung von Privatem und Geschäft), Vermeidung von Korruption, Auswahl und Umgang mit Lieferanten und Kunden, Datenschutz und Geheimniswahrung sowie Umgang mit/ zwischen Mitarbeitenden und Eigentum. Erweitert werden kann ein solches Regelwerk auch mit Themen wie Wettbewerb, Arbeitsbedingungen, Umweltschutz und nachhaltiger Umgang mit Ressourcen. Dabei spielen, wie oben angedeutet, globale Überlegungen ebenso eine grosse Rolle. Ist ein Unternehmen international tätig, so müssen Befindlichkeiten und Mentalitäten in den Teilen der Welt, in denen das Unternehmen tätig ist oder werden will, mit einbezogen werden. Und zwar so, dass der ethisch, moralisch, sozial und rechtlich richtige Umgang im Ausland bereits zur Grundlage des nationalen Handelns im Schweizer Hauptsitz gemacht wird.

WIE ERREICHT DAS UNTERNEHMEN GUTE CORPORATE GOVERNANCE? Der Verwaltungsrat und die Unternehmensleitung entwerfen und prägen die Corporate Governance und setzen diese auch um. Sie tragen dafür die Verantwortung und können durch eine gute und effektive Corporate Governance nicht nur deren Haftung begrenzen oder gar ausschliessen, sondern ein verantwortlich und rücksichtsvoll handelndes Unternehmen schaffen. Was dieses attraktiv und erfolgreich für Mitarbeitende, Kunden, Me-

dien und Gesellschaft macht. Wichtig ist, dass sich die Verantwortlichen eingehend mit der 360 Grad umfassenden Thematik befassen.

Die Grundsätze des Swiss Code stellen dabei eine sehr solide Grundlage zur Verfügung und deren Anwendung resp. Abweichung muss vom Prinzip «comply or explain» getragen sein. Eine Massanfertigung erfolgt individuell mit Unterstützung durch Spezialisten, Juristen, Compliance Officers etc. Ein Realitätstest ist von Nutzen, damit die aufgestellten Regeln auch realistisch und gangbar sind. Der Feinschliff allerdings kann nur durch Erfahrung, Austausch und kontinuierlichem Miteinander erfolgen als auch durch ein wahres Interesse an allen und allem, was für das Unternehmen von Bedeutung ist.

Das Wichtigste aber ist, dass die Corporate Governance konsequent gelebt und weiterentwickelt wird. Die Chefetage ist hierfür verantwortlich und sollte die Corporate Governance nicht nur als Pflicht, sondern als Chance verstehen und darin investieren.

DIE AUTORIN Barbara Kaech (lic. iur.

Fürsprecherin, M.B.L.HSG) ist General Counsel & Corporate Secretary bei der Nord Stream AG in Zug. Vorher war sie für PwC in China/Hong Kong, London und Zürich tätig.

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Überprüfung lohnt sich CLOUD COMPUTING Der Durchbruch ist erzielt. Fast täglich berichten Digitalredaktionen, welcher weitere Anbieter seine Dienste und Programme neu aus der Cloud anbietet.

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ährend beim privaten Gebrauch ein Ausfall des gewünschten Dienstes oft verkraftbar ist, sind bei der geschäftlichen Verwendung von Cloud Services geschäftsrelevante Risiken zu erkennen und durch eine entsprechende Gestaltung der Vertragsbeziehung zu vermindern.

PUBLIC ODER PRIVATE? Der Begriff Cloud Computing (Rechnen in der Wolke) ist gesetzlich nicht definiert und umschreibt, vereinfacht zusammengefasst, den Bezug von Rechnerleistung, Speicherkapazitäten und allenfalls Software von einem Dritten über ein Netzwerk. Die Infrastruktur wird nicht mehr selber durch den Nutzer beschafft und betrieben. Die Dienste werden bedarfsorientiert bezogen und abgerechnet. Bei einer Public Cloud wird die Infrastruktur einzig vom Anbieter betrieben, wobei Benutzer beispielsweise die gewünschte Speicherkapazität bestimmen können (z.B. bei Dropbox). Eine Private Cloud wird hingegen spezifisch für einen Kunden betrieben und ist von anderen Private Clouds getrennt. Hybrid Clouds und Community Clouds sind Mischformen. Private Cloud Lösungen sind in der Regel teurer.

AS A SERVICE Abhängig vom Umfang der bezogenen 80

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

Dienste, werden IaaS (Infrastructure as a Service), PaaS (Plattform as a Serivce) und SaaS (Software as a Service) unterschieden.

Während bei IaaS die Serverinfrastruktur ausgelagert wird, wird bei PaaS auf der Infrastruktur zusätzlich eine Anwendung angeboten, wobei die Bewirtschaftung der Daten durch den Leistungsbezüger erfolgt.

Bei SaaS-Modellen betreibt der Anbieter für den Kunden nicht nur die Infrastruktur und die Middleware sondern auch jene Software, welche der Kunde bzw. dessen Mitarbeiter operativ nutzten. Die Bearbeitung der Daten erfolgt beim Provider.

DRUM PRÜFE, WER SICH EWIG BINDE Cloud Computing-Verträge sind Dauerdienstleistungsverträge mit Innominatcharakter. In der Schweiz existieren keine Gesetzesbestimmungen, welche Cloud Computing Verträge explizit regeln. Es gibt noch kaum wegweisende Gerichtsentscheide.

Umso entscheidender ist deshalb der Inhalt des entsprechenden Cloud Computing-Vertrags.

WER IST DER ANBIETER? Da der Wechsel vom alten Anbieter zu einem neuen oft aufwändig ist und einen signifikanten zeitlichen Vorlauf benötigt, ist eine vorzeitige Prüfung des Anbieters

WEITERGEHENDE HINWEISE Auf www.ruossvoegele.ch/publikationen/ bulletins finden Sie weitere Hinweise zu Inhalten von Cloud-Verträgen. Die dort publizierte Übersichtsliste hilft beim Erkennen, welche Regelungen Sie wünschen oder auch bei der Prüfung eines von ihrem präferierten Cloud-Partner vorgelegten Vertragsentwurfs.

unverzichtbar. Wie lange ist der Anbieter schon am Markt? Welche Insolvenzrisiken bestehen? Wie zufrieden sind andere als die präsentierten Referenzkunden? Wirken die angebotenen technischen Lösungen als state-of-the-art oder weisen sie wesentlich vom Industrie-Standard ab? Betreibt der Provider die Server selber oder arbeitet er mit Subunternehmen zusammen? Wo stehen die Server?

FÜR WIE LANGE? Oft werden vom Anbieter mehrjährige feste Kündigungsdauern offeriert. Diese brauche der Anbieter, um seine Implementationsleistungen günstig anbieten zu können.

Doch können lange feste Vertragsdauern teuer werden, wenn bei Unzufriedenheit nicht oder nur gegen eine entsprechend hohe Entschädigung vorzeitig gekündigt werden

kann. Schliesslich sind lange Vertragsdauern wenig vorteilhaft bei Verhandlungen Ăźber die Folgen von ungenĂźgender Leistungserbringung durch den Provider.

in irgendeiner Gratisbox-LÜsung speichern, bei welcher sich der Anbieter vorbehält, die darin gespeicherten Daten zu lesen und zu analysieren.

WELCHE DATEN SIND BETROFFEN? Sachdaten sind manchmal weniger sensitiv als Personendaten. Werden jedoch Personendaten in einer Cloud-LÜsung bearbeitet, werden Datenschutz und Datensicherheit zwingend zu zentralen Themen. Die Menge der zu beachtenden datenschutzrechtlichen Vorgaben steigt zusätzlich, falls die Daten ins Ausland ßbertragen werden.

Die auslagernde Partei bleibt dafĂźr verantwortlich, dass die Daten in der Cloud sicher sind. Hilfreich sind vertragliche Zusicherungen des Providers zu umgesetzten Sicherheitsmassnahmen. Die Verwendung von Fragebogen zur Datensicherheit hilft dem Auslagernden zu zeigen, dass er seiner Pflicht nachkommt, sich um die Datensicherheit zu kĂźmmern.

Public Clouds sind fßr die Auslagerung von sensiblen Personendaten in der Regel ungenßgend. Kaum jemand wßrde es schätzen, sein Arzt wßrde das Patientendossier

HANDLUNGSFĂ&#x201E;HIG BLEIBEN Mit dem Auslagern in die Cloud geht in der Regel ein gewisser Know-how-Verlust des Auslagernden einher. Damit die in die Cloud verlegten Dienste und Daten jedoch jederzeit wieder selber oder durch einen anderen Anbieter genutzt werden kĂśnnen, ist festzulegen, in welchem gängigen Format die Daten vom Provider bearbeitet werden. Ergänzt werden solche Regeln durch UnterstĂźtzungspflichten des Providers beim Back-sourcing oder beim Wechsel zu einem anderen Provider. Auch die jederzeitige Interoperabilität sollte der Provider gewährleisten.

SCHWIERIGE PROZESSFĂ&#x153;HRUNG Prozesse im Zusammenhang mit einer nichtrichtigen ErfĂźllung von Cloud Computing-Verträgen kĂśnnen sich schnell als komplex und aufwändig erweisen. Oft sind fĂźr den Kunden weder die Vertragsverletzung noch der dadurch erlittene Schaden

einfach zu beweisen. Dann drohen Anwaltsund Gerichtskosten, welche in einem ungßnstigen Verhältnis zu einem mÜglichen Prozessgewinn stehen. Dagegen helfen klar definierte Service Level Agreements, die auch die Folgen regeln, wenn die vereinbarte Performance nicht erreicht wird. Regelungen ßber pauschalisierten Schadenersatz sind dort hilfreich, wo offensichtlich ein Schaden entsteht, sich dieser aber mit angemessenem Aufwand kaum beweisen lässt.

DER AUTOR Rechtsanwalt Chasper Kamer, LL.M. ist Partner bei der Wirtschaftsanwaltskanzlei RUOSS VĂ&#x2013;GELE in ZĂźrich. Er berät Unternehmen und Unternehmer in Bereichen IT, Software und IPR sowie des Gesellschafts- und Handelsrechts. Chasper Kamer ist auch prozessierend tätig.

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7EITERBILDUNG 7IRTSCHAFTSINFORMATIK Auch im Herbst 2015 bieten wir wieder ein breites Spektrum an Weiterbildungsprogrammen an.

Jetzt informieren: www.fhnw.ch/wirtschaft/wirtschaftsinformatik

7 ZZZ VHTXHQWLD FK SFV#VHTXHQWLD FK IMPRESSUM UNTERNEHMER ZEITUNG 9. Jahrgang (21. Jahrgang KMU-Manager), Die UnternehmerZeitung erscheint zehnmal jährlich im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, ZĂźrcherstrasse 39, CH-8952 Schlieren, ZĂźrich; Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.unternehmerzeitung.ch, info@unternehmerzeitung.ch HERAUSGEBER Remo Kuhn, kuhn@swissnews.ch REDAKTION Steffen Klatt, klatt@unternehmerzeitung.ch; Peter Blattner, blattner@unternehmerzeitung.ch; Saverio Genzoli, genzoli@unternehmerzeitung.ch; Annina Haller, haller@unternehmerzeitung.ch LAYOUT UND PRODUKTION Bruno Strupler, print@unternehmerzeitung.ch MITARBEIT AN DIESER AUSGABE Lieni FĂźglistaller, David Nägeli, Yvonne von Hunnius, Szilvana Spett, Eric Bonse, Ulrich Glauber, Fredy Gilgen, Joachim KĂźnzi, Gerd Leonhard, Christoph HĂśinghaus, Claudio Giovanoli, Stella Gatziu Grivas, Benjamin Lammel, Charly Suter, Fehmi El Benna, Alfred Kuhn, Hans-Jakob Stahel, Stefan Vogler, Bernhard Ruetz, Christoph Hilber, Klaus Haake, Willi Seiler, Ignaz Furger, Barbara Kaech, Chasper Kamer, Stefanie Meier-Gubser, Ruedi Stricker, Marc Thomet ANZEIGENLEITUNG Felix Keller, keller@unternehmerzeitung.ch, Telefon 044 306 47 00 DRUCKUNTERLAGEN www.swissbusinesspress.ch/kundendaten ABONNEMENTS UnternehmerZeitung, Postfach, 8952 Schlieren ZĂźrich, abo @unternehmerzeitung.ch, Einzelverkaufspreis: Fr. 8.â&#x20AC;&#x201C; JAHRES-ABONNEMENT Fr. 64.â&#x20AC;&#x201C; Inland; WEMF-beglaubigte Auflage 2014: 30 318 Exemplare DRUCK Swissprinters AG BrĂźhlstrasse 5, CH-4800 Zofingen NACHDRUCK Nur mit Genehmigung der Redaktion und Quellenangabe Š UnternehmerZeitung gestattet.

FĂźr unverlangt eingesandtes Text- und Bildmaterial wird keine Haftung Ăźbernommen. DIE UNTERNEHMER ZEITUNG IST MEDIENPARTNER VON SVC Swiss VentureClub/SVC Unternehmerpreis, sivg Schweiz. Institut fĂźr Verwaltungsräte, SVSM Schweiz. Vereinigung fĂźr Standort-Management, SwissCleantech.ch, UnternehmerForum Schweiz, Schweizer KMU-Tag, KMUSwissEvent, Switzerland Global Enterprise, EnAW Energie-Agentur der Wirtschaft, ICT Berufsbildung Schweiz, Suisse EMEX, Award Corporate CommunicationsÂŽ, Fachhochschulen Nordwestschweiz FHNW, Schweizer Unternehmerverband IM VERLAG SWISS BUSINESSPRESS SA ERSCHEINEN AUSSERDEM SWISS-CUISINE, das Gastronomie-Fachmagazin sowie ZĂ&#x153;RCHER KMU, das ZĂźrcher Unternehmer-Magazin.

VRPRAXIS

E

in Erguss von Kritik über den dreisten Mut, wirtschaftspolitische Thesen und Wünsche aufzustellen, prasselte über Ermotti nieder. Absender der Kritik war primär die Politik. Statt über die Wünsche zu reflektieren, raspelten die Präsidenten vor allem der linken Parteilandschaft ihre Standardparteiprogramme nieder.

Foto:zVg/ubs

Wirtschaft vs.

Politik – 1:1

POSITIVE EINSICHT Die Unterstützung der Wirtschaft für die «Fünf-Pfeiler-Strategie» hätte eigentlich zu einem grossen Beifall führen müssen: MASSENEINWANDERUNG Ausser den Initianten, einer kantonalen Jugendpartei und einem Verband waren alle Vertreter von Politik und Wirtschaft gegen die Initiative. Ich bin überzeugt, dass im Nachhinein die Initianten selber wünschten, die Abstimmung knapp verloren, statt knapp gewonnen zu haben. Eigentlich ist heute niemand mehr gegen Einwanderung.

REGULIERUNG Grösstes Anliegen im Gespräch mit Unternehmern ist die Eindämmung der Regulierungswut. Wir nähern uns dem Regulierungs-Perpetuum mobile, sprich: Die Politik schafft so viele neue Regulierungen, bis die Unternehmer damit nachhalVON C H R I S T O P H H I L B E R tig voll ausgelastet sind. Warum wehrt man sich nicht mehr?

ERBSCHAFTSTEUER Zugegeben, sich als Banker in dieses Wespennest zu getrauen, braucht tatsächlich Mut. Mit ein bisschen differenzierter Betrachtung dieses Pfeilers spricht der Banker nicht nur für die eigene Branche, sondern auch für das Gros des Wirtschaftsmotors, nämlich die Schweizer Familienunternehmen und damit den darin angestellten Mittelstand. Alle Patrons machen sich darüber grosse Sorgen.

FREIHANDELSABKOMMEN Niemand bestreitet den Nutzen solcher Abkommen für unser isoliertes Alpenland. Über deren genaue Ausgestaltung soll man sich gut schweizerisch streiten – aber nicht bis es zu spät ist. Nichts spricht dagegen, die Politik ist sogar federführend.

TIEFE KOSTEN FÜR UNTERNEHMEN Diametrale Meinungen zwischen Unternehmern und Berufspolitikern liegen in der Natur dieser Sache.

Der Aufschrei der Politik über diesen Wunsch ist nachvollziehbar, aber das Schweigen der Unternehmer dazu ist unverständlich.

Als eine Art Fundament der «Fünf-Pfeiler-Strategie» nimmt sich der Wirtschaftskapitän selber in die Bringschuld für die Verteidigung des Wirtschaftsstandortes Schweiz. Das ist doch eine positive Einsicht. Hat im Fünf-Punkte-Programm des Bankers etwas Wesentliches gefehlt? Sicher hätte man weitere fünf Aspekte gefunden, ebenso sicher hätte man die Ermotti-Wünsche auf drei Punkte verdichten können.

SPIELANALYSE Endlich wagte sich wieder einmal ein Wirtschaftskapitän in die Presse. Sergio Ermotti als CEO der grössten und systemrelevantesten Schweizer Bank wandte sich im Anschluss an die Aufhebung der Euroanbindung des Frankens mit einem Fünf-Punkte-Programm an die Öffentlichkeit. Und er erntete viel Häme.

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UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

WAS IST LOS? Wo sind die unterstützenden Stimmen geblieben? Ich hätte erwartet, dass die Diskussion über diesen Gastbeitrag einige Zeit gedauert und andere Wirtschaftskapitäne bewogen hätte, auch Stellung zu beziehen. Oder wurden die wenigen Stimmen vom Donner der politischen Gegner einfach überhört? Vielleicht war es einfach der Kapitän des falschen Tankers, der die Botschaft aussandte. Wollten sich die übrigen Wirtschaftskapitäne einfach nicht in den Schatten des Bankenimages stellen? Oder waren sie anderer Meinung? Oder sind sie einfach mit der Situation zufrieden? Kaum zu glauben. Dass dieser Bank-CEO die Botschaft verfasste, darf doch nicht Grund sein, deren Inhalt so unqualifiziert abzuschmettern. Im Gegenteil, die Politik sollte die Stimme der praktizierenden Wirtschaft einfordern.

OPTIONEN? Die Schweiz ist bisher ein Erfolgsmodell, welches fast nur Gewinner hervorbrachte. Für Verlierer ist es auch komfortabler als in ärmeren Regionen. Dieses Erfolgsrezept gilt es zu schützen: Agilität, Verlässlichkeit, Qualität, Pragmatismus, Innovation, Einsatz, Sparsamkeit, Bescheidenheit, vielleicht auch etwas Frech- und Schlauheit, Macht der Leistung und nicht des Geldes, Rechtstaatlichkeit.

Wieder mehr Mut zur öffentlichen, meinungsbildenden Diskussion. Also konstruktive Konfliktfähigkeit, wo erst zugehört und überlegt wird, bevor man antwortet. Dazu braucht es Pole, Meinungsäusserungen aus Politik und Wirtschaft. Dass sich viele Unternehmer wegen des extremen Druckes aus der Politik zurückziehen und sich auf ihre Firma konzentrieren, ist nachvollziehbar. Aber Zeit sollte bleiben, um mehr authentische Voten aus der Praxis zu formulieren.

Die Politik ist wichtig, die Wirtschaft ist wichtiger. Ohne die Wirtschaft bräuchte es nur noch die Arbeitslosenkasse. Im Moment steht es leider 0:1 – für die Politik.

CHRISTOPH HILBER

Der Autor ist Betriebswirtschafter und seit sieben Jahren Headhunter mit eigener Firma: P-Connect Executive Search & Recruiting hat den Fokus auf Industrie (MEM), IT/Telekom und die Positionen VR, GL und Spezialisten.

VRPRAXIS

VR-Dokumentation VOM RICHTIGEN UMGANG MIT DEM PROTOKOLL Die Bedeutung des Protokolls wird in vielen Fällen unterschätzt. Dabei ist es ein wichtiges Instrument zur Informations-, Kontroll- und Beweissicherung.

TEXT S T E F A N I E M E I E R - G U B S E R

D

as Protokoll ist Informations-, Kontroll- und Beweisinstrument. Seine Bedeutung wird allerdings häufig unterschätzt, und das Gesetz gibt nur wenig Anhaltspunkte für den richtigen Umgang mit dem Protokoll.

Immerhin steht im Aktienrecht, dass über die Verhandlungen und Beschlüsse des Verwaltungsrats ein vom Vorsitzenden und vom Sekretär zu unterzeichnendes Protokoll geführt werden muss. Dies bedeutet, dass es sich um ein Schriftstück handeln soll und ein reines Beschlussprotokoll für VR-Sitzungen nicht ausreicht. Statuten und Reglemente können zusätzliche formelle und materielle Anforderungen stellen.

INFORMATIONSINSTRUMENT Eine praktisch wichtige Funktion des Protokolls ist die Information über die geführten Diskussionen, deren Grundlagen und die entsprechenden Beschlüsse. Diese Informationen dienen sowohl dem einzelnen VR-Mitglied – insbesondere dann, wenn es an der entsprechenden Sitzung nicht teilnehmen konnte – als auch der AG oder Dritten. So werden im Zusammenhang mit Unternehmensübernahmen häufig als einer der ersten Schritte die VR-Protokolle eingesehen. Protokolle erleichtern zum Beispiel auch die Aufarbeitung einer Angelegenheit, die Dokumentation und Sammlung von Know-how, die Beurteilung der VR-Arbeit und VR-Zusammensetzung oder den historischen Rückblick. Jedes VR-Mitglied hat das Recht zu verlangen, dass seine Anträge und Äusserungen explizit im Protokoll aufgenommen werden. Dem Protokoll kommt keine rechtsbegründende Wirkung zu.

VR-Beschlüsse sind auch dann gültig, wenn sie – entgegen den gesetzlichen Vorschriften – nicht protokolliert wurden.

KONTROLLINSTRUMENT Das Protokoll ermöglicht die Kontrolle über den Vollzug der Beschlüsse. Eine zuverlässige Protokollierung hilft dem Verwaltungsrat, die Sitzungen gezielt nachzubearbeiten.

die ins Handelsregister eingetragen werden und nicht öffentlich beurkundet werden müssen (z.B. Konstituierung des VR, Ernennung der Geschäftsleitung, Erteilung der Zeichnungsbefugnisse), sind grundsätzlich mit einem entsprechenden Protokollauszug zu belegen.

VR-Protokolle gehören zu den Geschäftsbüchern und müssen deshalb während mindestens zehn Jahren aufbewahrt werden.

Foto: BilderBox.com

Hilfreich für die effiziente Erfüllung der Kontrollfunktion ist das Führen einer Pendenzenliste, die dem Protokoll beigefügt und ständig nachgeführt wird. Im Weiteren kann das Protokoll auch der Qualitätskontrolle der VR-Arbeit dienen (Präsenz, Einbringen und Aufgabenerfüllung der einzelnen VR-Mitglieder, Einhaltung des Sitzungskalenders, Behandlung stehender und regelmässiger Traktanden etc.).

BEWEISINSTRUMENT Als Beweisinstrument dient das Protokoll den VR-Mitgliedern selber als Nachweis für geführte Diskussionen, getroffene Abklärungen, geäusserte Meinungen und gefasste Beschlüsse. Es ist eine Urkunde im Sinne des Strafrechts und dient in Verantwortlichkeitsprozessen als Grundlage für die Beurteilung allfälliger zivil- oder strafrechtlicher Pflichtverletzungen. Gerade im Hinblick auf Verantwortlichkeitsfragen ist es für das einzelne VR-Mitglied ratsam, seine Vorbehalte bezüglich gewisser Entscheide ins Protokoll aufnehmen zu lassen. Schliesslich ist das Protokoll auch gegenüber Dritten (z.B. Banken) und Behörden (z.B. Handelsregisteramt) Beweis für die entsprechenden VR-Entscheide. Beschlüsse über Tatsachen,

ANFORDERUNGEN Damit das Protokoll seiner Rolle als Informations-, Kontroll- und Beweisinstrument gerecht werden kann, muss es objektiv verfasst, wahr und vollständig sein sowie den Nachvollzug der Diskussion und der Beschlüsse ermöglichen. Standardmässig sollten folgende Informationen enthalten sein: Name der Gesellschaft, Datum, Zeit und Ort der Sitzung, Namen der anwesenden und abwesenden Personen, Traktanden mit Diskussion und Beschluss, Liste der Unterlagen und Anhänge, Adressatenliste, Erstellungsdatum des Protokolls sowie Unterschrift des Präsidenten und des Sekretärs.

GENEHMIGUNG UND AUFBEWAHRUNG Es empfiehlt sich, das Protokoll zu Beginn der nächsten VR-Sitzung genehmigen zu lassen. Damit erklärt sich der Verwaltungsrat mit dessen Inhalt einverstanden, oder es können allfällige Unklarheiten diskutiert und ausgeräumt werden. VR-Protokolle gehören zu den Geschäftsbüchern und sind deshalb während mindestens zehn Jahren aufzubewahren. Für die Protokollaufbewahrung ist primär der Verwaltungsrat verantwortlich.

DIE AUTORIN

Stefanie Meier-Gubser ist Geschäftsführerin des Schweizerischen Instituts für Verwaltungsräte und Geschäftsleitungsmitglieder (sivg).

Nr. 4 2015 | UnternehmerZeitung

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HANDGESTRICKT

Genesis: Sind Sie up to date?

TESTEN SIE SICH KOSTENLOS Seit dem Studium der Genesis dürften bei den meisten unserer Leser Jahre, wenn nicht Jahrzehnte vergangen sein. Der Unternehmerzeitung kommt das Verdienst zu, den aktuellen Stand der Bibelforschung in Form einer didaktisch sauberen Lerneinheit zu präsentieren. Investieren Sie ein paar Minuten in die folgenden Testfragen.

VON R U E D I S T R I C K E R

Bildquelle: BilderBox.com

1 WAS SCHUF DER LIEBE GOTT AM ERSTEN MONTAG? a) Die Taschenlampe, b) Den Fussball, c) Die Frau

c) Die Sonne. Nein. Es gab weder Tourismus noch Sonnencremehersteller noch Solarautos.

KOMMENTAR a) Wozu eine Taschenlampe? Es war ja kein User da. b) Den Fussball: Wozu ein Fussball, wenn keine Mannschaft, kein Schiri und keine Chaoten da sind? c) Die Frau. Genau. Der Montag ist der Tag des Mondes. Der Mond verkörpert die Weiblichkeit, er steuert den Zyklus und wäre für die Romantik zuständig, wenn nicht ein paar Besserwisser ihm den Status eines Planeten abgesprochen hätten.

2 WAS MACHTE ER AM DIENSTAG? a) Einen Mann, b) Eine Frau, c) Den Himmel KOMMENTAR a) Einen Mann. Klar. Wer sonst kauft der Frau Blumen und Diamanten? Wer schleppt ihre Schuhe die Treppe hinunter und trägt den Müll aus dem Schuhladen? b) Eine Frau. Wozu? Es war ja schon eine da. Und die braucht keine zweite, sie kann ja Selbstgespräche führen. Und passen Sie bei den nächsten Fragen bitte besser auf. c) Den Himmel? Das Firmament? Wo waren Sie während des Physikunterrichts?

5 WOMIT BEGLÜCKTE ER UNS AM FREITAG? a) mit dem Huhn, b) mit der Krawatte, c) mit dem Computer KOMMENTAR a) Das Huhn? Nein, das stammt vom Ei ab. b) Den Kroaten verdanken wir dieses sogenannte Kleidungsstück, das nicht wärmt, mehr als ein anständiges Hemd kostet, bevorzugtes Ziel von Tomatensaucenspritzern ist und den Hals so zuschnürt, dass die Augen in Mitleidenschaft gezogen werden. Ob die Kroaten vom Lieben Gott erschaffen wurden, konnte bis Redaktionsschluss nicht schlüssig geklärt werden. c) Ja, leider den Computer. Nachdem der Teufel das Handy in die Welt gesetzt hatte, wollte uns auch der Liebe Gott einen Streich spielen. Unzählige gescheiterte Ehen, geglückte Suizide, Firmenpleiten (Bundesämter können aus rechtlichen Gründen nicht Konkurs gehen) und andere Horrorszenarien verdanken wir der Informatik.

6 WAS SCHENKTE ER UNS AM SAMSTAG? a) nichts, b) das Auto, c) die Baustelle

3 WAS ERFAND DER SCHÖPFER AM MITTWOCH? a) Die Fortpflanzung, b) Hopfen, Wasser und Land, c) Das Geld

KOMMENTAR

KOMMENTAR a) Die Fortpflanzung. Sehr gut. Bisher haben über 10 000 000 000 Menschen gelebt. Wenn der Liebe Gott jeden als Einzelanfertigung selber hätte produzieren müssen, wäre das ein Fall für das Arbeitsgericht.

b) Ja, das Auto. Damit Sie am Samstag endlich etwas Abwechslung haben und durch die Waschanlage fahren können, dann die Felgen mit einer alten Zahnbürste reinigen, danach das Lenkrad desinfizieren und am Schluss den Trotteln neben ihnen zusehen können, wie sie ihr Auto pützeln, die Aschenbecher ausblasen und den Hundekot von den Teppichen kratzen.

b) Hopfen, Wasser und Land. Falsch. Der Hopfen war schon da. Ohne übermässigen Bierkonsum während der Schöpfungswoche wären gewisse Fehlleistungen nicht zu erklären. c) Das Geld? Nein, das Geld ist eine Erfindung der Invalidenversicherung für die Wiedereingliederung von Arbeitsscheuen. Googeln Sie mal unter «Banken, Finanzwesen».

4 UND AM DONNERSTAG? a) Den Krieg, b) Das Handy, c) Die Sonne KOMMENTAR a) Den Krieg? Stimmt. Es gab zwar noch keine Rüstungslobby, aber Sex ist als Vollzeitbeschäftigung nur bedingt geeignet, und beim Fussballspielen macht man sich die Knie kaputt. b) Nein. Das hat der Teufel erfunden. Samt den Apps, dem Schnellentladeakku, den komplizierten Preislisten und der Eifersucht: «Schatz, wo bist du? Ich habe seit Minuten keine Antwort von dir.»

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UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

a) Nichts? Nein, er kannte die Fünftagewoche noch nicht.

c) Nicht ganz. Die Baustelle ist vielmehr eine Erfindung von Beamten. Man unterscheidet bei den baustellenerfindenden Beamten drei Typen. Der meistverbreitete Typ ist der Sadist, der nachmittags um drei nach Hause fährt und mit seinem Fahrrad einen Umweg zu seiner Baustelle macht, um sich an den Genervten zu ergötzen. Der zweite ist bestechlich und nimmt Geld von vermögenden Autofahrern, Strassenbauern und Verkehrsverhinderern. Der dritte Typ ist ein pedantischer Konformist. Er macht nur seinen Job. Leider.

7 UND AM SONNTAG? a) den Schlaf, b) die Ruhe, c) die Couch KOMMENTAR Stimmt.

Amanda Ammann

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WEITERBILDUNG

Dank Förderungen durch Finanzspritzen gingen aus den venturelab-Programmen schon viele erfolgreiche Schweizer Start-ups hervor.

Foto: BilderBox.com

Innovation Swiss Made STARTUP-FÖRDERUNG venturelab startet ein neues Accelerator-Programm, um die besten Schweizer Startup-Talente zu fördern und für Investoren bereit zu machen.

Unterstützung erhält das privatwirtschaftliche Programm von den Partnern BKW, Post und Swisscom sowie von erfolgreichen Gründern, welche als Mentoren aktiv ihr Wissen weitergeben und sich als Business Angel engagieren.

V

on 2004 bis 2014 führte venturelab im Auftrag des Bundes schweizweit Trainings für Hightech-Startups durch. Mit überzeugendem Erfolg: Aus vielen Absolventen sind innovative Firmen hervorgegangen, die sich international behaupten und stark wachsen, u. a. Abionic, BioVersys, Covagen, Climeworks, Doodle, GetYourGuide, HouseTrip, L.E.S.S., QualySense oder Poken. Allein 2014 schafften es 72 venturelab Alumni in die TOP 100 der besten Schweizer Startups. So sagt Dr. Jan Lichtenberg, Mitgründer und CEO von InSphero, der aktuellen Nummer eins des Rankings: «Die venturelab-Programme haben mir von Anfang an die Bedeutung von Going Global aufgezeigt. Heute zählen wir die 15 grössten Pharma- und Biotechnologieunternehmen zu unseren Kunden.»

ACCELERATOR-PROGRAMM Viele erfolgreiche Vertreter dieser ersten Gründergeneration engagieren sich zusammen mit venturelab für die nächste Startup-Generation. Wer es schafft, sich bei venturelab als Startup-Talent zu qualifizieren, erhält neu direkten Zugang zu wichtigen Entscheidungsträgern aus der Industrie und zu den mitunter erfolgreichsten Gründern

der Schweiz, wie den beiden «Entrepreneurs Of The Year» Viktor Calabrò von Staff Finder und Kai Glatt von Rokker oder Christian Schaub, dem Mitgründer und CEO des ETH Spin-offs Redbiotec. Alle drei sind nicht nur international erfolgreiche Schweizer Gründer, sondern sie engagieren sich auch als Trainer, Mentoren und Business Angels bei venturelab.

STARTUP-TALENTE PROFITIEREN Die ausgewählten Startup-Talente profitieren zusätzlich von den Experten und Netzwerken der neuen Industriepartner von venturelab. Beim Stapellauf sind bereits dabei: BKW, Post und Swisscom. Weitere Industriepartner sind eingeladen, sich am Accelerator-Programm zu beteiligen. Die geförderten Jungunternehmen erhalten so frühzeitig Feedback von potenziellen Kunden und strategischen Partnern. Für Claudia Pletscher, Leiterin Entwicklung und Innovation der Post, ist «venturelab für die Post und die Jungunternehmer gleichermassen ein Gewinn» und sie freut sich sehr «auf zahlreiche frische Ideen aus der Schweizer Startup-Szene.»

Dr. Suzanne Thoma, CEO von BKW, sieht den grossen Nutzen für die Schweizer Ener-

giewirtschaft darin, dass Innovationen von Startups mit Hilfe von venturelab in einer frühen Phase erkannt und gefördert werden können.

RÜCKENWIND FÜR STARTUP-TALENTE Innovative Startup-Projekte kommen oft aus den führenden technischen Hochschulen des Landes. Um diese schneller voranzubringen, lancierte venturelab modulare «Acceleration Workshops» an der EPF Lausanne und der ETH Zürich. Die Nachfrage lag bei den ersten Veranstaltungen im Februar 2015 bereits stark über den verfügbaren Plätzen. Um weltweit von den besten zu lernen, werden zusätzlich «Startup Champions Events» mit international profilierten Referenten durchgeführt. Abgerundet wird das Programm durch exklusive Workshops und Events: So treffen ausgewählte Startup-Talente am 5. November 2015 in der US-Botschaft in Bern die Botschafterin Suzan LeVine und die Schweizer Startup-Nationalmannschaft «venture leaders».

Die Vernetzung mit erfolgreichen Gründern und wichtigen Entscheidungsträgern aus Politik und Wirtschaft bietet starken Rückenwind für Startup-Talente. www.venturelab.ch

Nr. 4 2015 | UnternehmerZeitung

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Neu gegründet: Der Schweizer Unternehmerverband

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Schweizer Unternehmerverband | Medizin Schweizer Unternehmerverband | Recht Schweizer Unternehmerverband | Finanz

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Schweizer Unternehmerverband, c/o SVZ Schweizer VerbandsZentrum AG, Postfach 51, 6431 Schwyz, Tel. +41 58 733 03 00

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Günstig Einkaufen EURO-RAUM Unternehmer, die ihre Kostenstruktur durch die Beschaffung von Betriebsmitteln im EURO-Raum optimieren wollen, sind gut beraten, wenn sie die MWST-Aspekte frühzeitig in ihre Überlegungen mit einbeziehen.

TEXT M A R C T H O M E T

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ie aktuelle Währungssituation zwingt viele Schweizer Unternehmen dazu, kurzfristig auf der Kostenseite Einsparungen zu erzielen. Viele machen sich deshalb auch Gedanken über vermehrte Beschaffungen im Euro-Raum. Dabei gilt es unbedingt die MWST-Aspekte zu beachten. Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich vor allem auf Einkäufe im Ausland durch MWST-Pflichtige Abnehmer in der Schweiz, wobei die Ware durch den ausländischen Lieferanten in der Schweiz zusätzlich montiert, installiert oder sonst in irgendeiner Form bearbeitet wird.

1. WARENBEZÜGE MIT BEARBEITUNG IN DER SCHWEIZ Hier gilt grundsätzlich die Regel, dass der ausländische Lieferant als Importeur aufzutreten hat, weil die Verfügungsmacht am gelieferten Gegenstand erst nach der Einfuhr auf den Abnehmer in der Schweiz übergeht.

Leider zeigt die Erfahrung, dass in solchen Fällen oft der CH-Abnehmer als Importeur auftritt und die bei der Einfuhr entrichtete Einfuhrsteuer (EUST) in der Folge als Vorsteuer in Abzug bringt. Die Rückforderung der entsprechenden Steuerbeträge (zzgl.

Verzugszins) kann bei einer Steuerkontrolle die Folge sein.

INTENSIVKURSE MEHRWERTSTEUER IN ZÜRICH Unsere neue Intensivkurs-Reihe Mehrwertsteuer umfasst 4 Module, welche unabhängig voneinander gebucht werden können. Wählen Sie einen oder mehrere Thementage aus und profitieren Sie von einem individuellen Workshop-Unterricht in einer überschaubaren Klassengrösse: Grundkurs – Rechnungswesen – Immobilien - Grenzüberschreitende Transaktionen. Weitere Informationen und Anmeldung unter: www.unternehmerforum.ch

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UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

Foto: BilderBox.com

2. WARENBEZÜGE MIT LIEFERORT AUSSERHALB DER SCHWEIZ Bei solchen Konstellationen greift das MWST-Recht der involvierten Staaten. D.h., bei Warenbewegungen im gleichen Land muss der Lieferant die MWST dieses Landes in Rechnung stellen. Ohne MWST -Registrierung in diesem Land wird der Käufer in der Schweiz kaum in der Lage sein, die belastete MWST wieder geltend zu machen (MWST -Normalsätze liegen in der EU zurzeit zwischen 15 und 27 Prozent). Das gleiche gilt auch bei Lieferungen zwischen zwei EU-Staaten, den sog. innergemeinschaftlichen Lieferungen. Solche Lieferungen kann der Lieferant in der EU steuerfrei ausführen, sofern sein (CH-) Kunde über eine MWST-Registrierung (UID-Nr.) im Bestimmungsland der Ware verfügt. Voraussetzung für den Erhalt einer UID-Nr. ist die Registrierung (i.d.R. via einen Steuervertreter vor Ort). Steuervertreter vor Ort verursachen meist erhebliche Kosten. Ohne gültige UID-Nr. muss der Lieferant die MWST des Abgangslandes der Waren in Rechnung stellen. Diese Steuerbelastung ist grundsätzlich nicht rückforderbar (= definitive Kosten).

3. FAZIT Aufgrund der im Vergleich zur Schweiz sehr hohen MWST-Sätze in der EU können Fehler beim Handling der MWST dazu führen, dass sich Schweizer Unternehmer statt mit einer

Kosteneinsparung (Währungsvorteil) plötzlich mit Mehrkosten gegenüber dem bisherigen Einkauf in der Schweiz konfrontiert sehen.

Verlagerungen von Produktionen in den Euro-Raum mit direkter Belieferung des (neuen) Produzenten mit Rohstoffen und/ oder Halbfabrikaten aus einem anderen EU-Staat führen nur dann nicht zu einer definitiven MWST-Belastung, wenn sich der CH-Unternehmer im entsprechenden EU-Staat als MWST-Pflichtiger registrieren lässt. Je nach dem sind Registrierungen in verschiedenen Ländern nötig. Weil ein Steuervertreter vor Ort ernannt werden muss, können erhebliche Administrationskosten entstehen, die den Währungsvorteil wesentlich verringern oder sogar übersteigen.

Die negativen (Kosten-)Folgen lassen sich bei frühzeitiger und sorgfältiger Planung vermeiden. Wir empfehlen deshalb, keine neuen Einkaufsprozesse im Ausland zu implementieren, ohne vorgängig die Konsequenzen im MWST- und Zollbereich vertieft abgeklärt zu haben. Dank langjähriger Erfahrung in diesem Bereich können wir betroffenen Unternehmen beratend zur Seite stehen.

Vgl. dazu auch die Kursausschreibung des Unternehmerforums in dieser Ausgabe.

Selbstverständlich können auf Wunsch die entsprechenden Kurse auch als individuelle Firmenschulung angeboten werden. Bei Fragen und für weitere Auskünfte wenden Sie sich vertrauensvoll an unsere MWST-Spezialisten: Makedon Jenni, Daniel Leuenberger, Fabienne Ryser, Marc Thomet.

DER AUTOR

Marc Thomet ist Experte für Mehrwertsteuer und Vizedirektor der T+R AG, Gümligen.

www.swiss-venture-club.ch

Der Swiss Venture Club gratuliert: 3. Platz

4. Platz

Bangerter Microtechnik AG, Aarberg Daniel und Marc Bangerter, CEO

Enotrac AG, Thun Heinz Voegeli, CEO

4. Platz Extramet AG, Plaffeien Hans-Jörg Mihm, CEO

2. Platz

4. Platz

1. Platz

Chocolats Camille Bloch SA, Courtelary Daniel Bloch, CEO

Bigla AG, Biglen Monika Löffel-Bösch, Delegierte des VR

Rychiger AG, 6WHIêVEXUJ Axel Förster, CEO

Goldsponsoren

Hauptsponsoren

Medienpartner

Location Partner

NETZWERKE

Mitwirkung des Arbeitnehmers VON S T E F A N I E M E I E R - G U B S E R

V

erschiedene Gesetze räumen dem Arbeitnehmer Mitwirkungsrechte ein. Diese können unterteilt werden in Informations-, Konsultations- und Mitbestimmungsrechte. Sie werden entweder von einer Arbeitnehmervertretung (Betriebskommission) oder vom einzelnen Arbeitnehmer wahrgenommen. Ein Fünftel der Arbeitnehmer (oder max. 100) kann eine geheime Abstimmung darüber verlangen, ob eine Vertretung gewünscht wird. Einmal installiert, kann diese sowohl im

eigenen Namen als auch im Namen der gesamten Belegschaft handeln.

Die Arbeitnehmervertretung (nicht der einzelne Arbeitnehmer) hat gemäss Mitwirkungsgesetz Anspruch auf «rechtzeitige und umfassende Information über alle Angelegenheiten, deren Kenntnis Voraussetzung für eine ordentliche Erfüllung ihrer Aufgabe ist» sowie darauf, «mindestens einmal jährlich über die Auswirkungen des Geschäftsganges auf die Beschäftigung und die Beschäftigten» informiert zu werden. Die besonde-

ren Mitwirkungsrechte werden entweder durch die Arbeitnehmervertretung oder den einzelnen Arbeitnehmer ausgeübt: ARBEITSSCHUTZ Mitspracherecht bei allen Fragen des Gesundheitsschutzes (inkl. Unfallverhütung), der Organisation der Arbeitszeit, der Gestaltung der Stundenpläne sowie Sicherheits- und Organisationsmassnahmen bei regelmässiger Nachtarbeit.

BETRIEBSÜBERNAHME Informationsrecht über Grund und rechtliche, wirtschaftliche und soziale Folgen für die Arbeitnehmer plus

Konsultationsrecht bei geplanten Massnahmen, die Arbeitnehmer betreffen.

MASSENENTLASSUNG Informationsrecht (schriftlich) über Gründe, Zahl betroffener und durchschnittlich beschäftigter Arbeitnehmer, Kündigungszeitraum sowie weitere zweckdienliche Informationen. Konsultationsrecht mit Möglichkeit für Vorschläge zur Vermeidung von Entlassungen und Milderung ihrer Folgen.

BERUFLICHE VORSORGE Mitspracherecht bei Wahl und Wechsel der Vorsorgeeinrichtung. Zusätzlich

zu den gesetzlichen Mitwirkungsrechten können solche aus GAV oder Betriebsvereinbarungen zum Tragen kommen.

Bei der Einsetzung einer Arbeitnehmervertretung empfiehlt sich der Erlass eines entsprechenden Reglements.

STEFANIE MEIER-GUBSER Die Autorin ist lic. iur und Fürsprecherin bei Centre Patronal, Kapellenstrasse 14, Postfach 5236, 3001 Bern, +41 58 796 99 09, +41 58 796 99 03, smeier@centrepatronal.ch, www.centrepatronal.ch

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NETZWERKE

Innovative Leistungen SCHWEIZER UNTERNEHMERVERBAND Der Schweizer Unternehmerverband richtet sich an selbständige Unternehmerinnen und Unternehmer. Diese sollen in zentralen betriebswirtschaftlichen Aufgaben entlastet und insbesondere finanziell besser abgesichert werden. Der Verband ist berufsspezifisch organisiert und richtet sich vorerst an Selbständige aus den Bereichen Medizin, Recht und Finanz.

S

elbständige Unternehmerinnen und Unternehmer leisten einen wichtigen Beitrag zur Schweizer Wirtschaft.

Leider reichen Fachwissen, Engagement und Erfahrung alleine nicht für den langfristigen Geschäftserfolg. Genauso wichtig sind unternehmerisches Handeln, die frühzeitige Risikoerkennung und der umsichtige Umgang mit Geld. Hier setzt der Schweizer Unternehmerverband an. Sein Ziel ist die Optimierung der betriebswirtschaftlichen und finanziellen Sicherheit seiner Mitglieder.

VIELSEITIGE VERBANDSLEISTUNGEN Mitglieder profitieren von kollektiven Versicherungslösungen für Geschäft und Privat (Verbandsversicherungen). Sie erhalten zudem Zugang zu beruflichen und privaten Vorsorgelösungen. Im Bereich der obligatorischen und ausserobligatorischen Vorsorge ist Liberty Vorsorge exklusive Verbandspartnerin. Zu diesem Zweck hat der Schweizer Unternehmerverband gemeinsam mit Liberty eine Verbandsvorsorge aufgebaut. In einem Steuerruling hat die Steuerverwaltung des Kantons Schwyz als Sitzkanton der Vorsorgestiftungen bestätigt, dass die Verbandsvorsorgelösung sämtliche regulatorischen Anforderungen SCHWEIZER UNTERNEHMERVERBAND KERNAUFGABEN – Unabhängige Unternehmerberatung (Sparring Partnership) – Kollektive Versicherungslösungen für Geschäft und Privat (Verbandsversicherungen) – Massgeschneiderte Vorsorgelösungen für die berufliche und private Vorsorge – auch für Selbständige ohne Mitarbeitende – Finanzen und Anlagen – Treuhand und Steuern – Betriebswirtschaftliche Weiterbildung – Coaching www.unternehmerverband.net

Der Schweizer Unternehmerverband auf Tour: Gut besuchte Informationsveranstaltungen in Zürich und Chavannes.

Foto: zVg

erfüllt. Alle Kantone der Deutschschweiz haben sich diesem Ruling angeschlossen.

Selbständige ohne Angestellte erhalten somit neu Zugang zu individuellen beruflichen Vorsorgelösungen. Diese umfassen sowohl eine zeitgemässe Basisvorsorge wie auch attraktive Bel-Etage-Vorsorgelösungen (BVV2 1e-Pläne) für Einkommen ab CHF 126 900 (Stand 2015). Finanzen und Anlagen, Treuhand und Steuern sowie die betriebswirtschaftliche Weiterbildung der Unternehmerinnen und Unternehmer sind weitere Dienstleistungsschwerpunkte des Unternehmerverbands.

EIGENES BERATERNETZWERK Mitglieder des Schweizer Unternehmerverbands erhalten Zugang zu einem unabhängigen akkreditierten Beraternetzwerk. Alle Berater arbeiten auf einer transparenten

Honorarbasis. Wer sich für den Kauf eines Finanz-, Vorsorge- oder Versicherungsproduktes entscheidet, erhält dieses zu Nettotarifen und profitiert von vorteilhaften Rahmen- und Kollektivverträgen. Der vermittelnde Berater erhält weder Abschlussprovisionen noch Courtagen. Stattdessen wird er vom Mitglied mit einem marktüblichen Dienstleistungshonorar entschädigt. Dieses zeitgemässe Beratungsmodell stellt sicher, dass Kunden uneingeschränkt im Zentrum des Interesses ihres Beraters stehen. Interessenskonflikte fallen weg, da Berater weder Umsatzvorgaben ihrer Arbeitgeber noch eigene provisionsgetriebene Verdienstinteressen verfolgen.

Sie können sich stattdessen voll und ganz auf eine individuelle Kundenberatung und massgeschneiderte Produktempfehlungen konzentrieren.

Nr. 4 2015 | UnternehmerZeitung

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EVENTS Foto: zVg/Congress CentreKursaal Interlaken AG

Auf dem Prüfstand EUROPA FORUM LUZERN Das Grundprinzip der direkten Demokratie – ein wichtiger Grundpfeiler unseres Staates – wird zwar nicht in Frage gestellt. Über den richtigen Umgang wird jedoch heftig debattiert.

Anfang Juni findet in Interlaken das Swiss Economic Forum statt.

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ie direkte Demokratie bewegt die Schweiz. Die Diskussion darüber wirft viele Fragen auf: Wie wollen und sollten wir mit unserer direkten Demokratie umgehen? Können wir wichtige von eher unwichtigen Fragen abgrenzen? Sind Initiativen zulässig, die bestehende Verfassungsprinzipien im Bereich des Rechtsstaates, der Menschenrechte und des Völkerrechts verletzen?

Wie strikt kann der Volkswille umgesetzt werden? Und wie könnten sich Wirtschaft bzw.

Aussenpolitik und direkte Demokratie vertragen, wenn des Wohl des Staates, Prosperität und internationale Handlungsfreiheit gefragt sind? Aber auch die Rollen der Jugend, der Medien oder der politischen, wirtschaftlichen und institutionellen Verantwortlichen stehen zur Debatte. Und

nicht zuletzt soll auch ein Blick nach Europa geworfen werden, wo man ebenfalls politische Bürgerbeteiligungen kennt – und unterschiedliche Erfahrungen damit sammelt. Mit diesen Themenfeldern wollen wir die direkte Demokratie aus verschiedenen Blickwinkeln erörtern, kritische Fragen aufwerfen und nach Antworten suchen. www.europa-forum-luzern.ch.

Komplexität meistern

A

m 4. Juni 2015 wird Bundespräsidentin Simonetta Sommaruga das 17. Swiss Economic Forum in Interlaken eröffnen. An der führenden Schweizer Wirtschaftsveranstaltung treffen sich 1350 CEOs und Entscheidungsträger aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft und diskutieren während zwei

Tagen das Konferenzthema «Simplify – Meistern von Komplexität».

Mehr als 60 Referentinnen und Referenten, Querdenker und Visionäre aus der ganzen Welt geben neue Impulse, regen zum Nachdenken an und vermitteln neuestes Wissen. www.swisseconomic.ch.

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Simonetta Sommaruga

Winfried Kretschmann

Direkte Demokratie auf dem Prüfstand Urs W. Berner

Pierin Vincenz

Folgerungen für Wirtschaft und Politik

27. April 2015 europa-forum-luzern.ch Hauptpartner

Tagungspartner

Premium Medienpartner

Medienpartner Die Volkswirtschaft Moneycab people2power persönlich

Netzwerkpartner Schweizer Monat swissinfo.ch

foraus nebs scienceindustries Swissmem

VSUD ZDA

EVENTS

Wegweisende Neuentwicklungen PRIX SVC Die Gewinnerin des Prix SVC Espace Mittelland 2015 ist die Rychiger AG aus Steffisburg. Der zweite Preis geht an die Chocolats Camille Bloch SA aus Courtelary, Schokoladenherstellerin mit der bekannten Marke Ragusa. Den dritten Preis holt sich die Bangerter Microtechnik AG aus Aarberg, Anbieterin von Präzisionskomponenten aus Hartstoffen für die Medizinaltechnik sowie Maschinen- und Uhrenindustrie.

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ie 1918 gegründete Rychiger AG hat die 13-köpfige Expertenjury in jeder Hinsicht überzeugt. Das Unternehmen gehört zu den führenden Anbietern von kundenspezifischen Verpackungsmaschinen, zum Beispiel für Kaffeekapseln oder Medikamente. Jurypräsident Walter Steinlin lobte: «Rychiger hat als Kapselspezialist der ersten Stunde die Branche immer wieder mit

wegweisenden Neuentwicklungen geprägt. Die Firma nutzt auf vorbildliche Weise die Stärken der Schweizer Arbeitnehmer, nämlich sehr gut ausgebildete und zuverlässige Mitarbeitende auf allen Stufen.» Das Unternehmen leiste zudem einen wesentlichen regionalen Beitrag: Es beschäftige nicht nur 180 Personen und biete 14 Lehrstellen, sondern beziehe die meisten Eigenteile für ihre Produkte in einem

Umkreis von 100 bis 200 Kilometern und trage damit zur Sicherung von Arbeitsplätzen bei, so der Jurypräsident.

AUF DEM TREPPCHEN Silber geht an die Camille Bloch SA, ein traditionsreiches Familienunternehmen. Camille Bloch ist der fünftgrösste Schokoladenhersteller in der Schweiz und verfügt mit Ragusa und Torino über zwei sehr starke Marken.

Drittplatzierte ist die

Bangerter Microtechnik AG, führende Anbieterin von Präzisionskomponenten aus Hartstoffen.

Hervorgegangen aus der Uhrenindustrie, hat die Firma seit ihrer Gründung stets in neue Anwendungsbereiche diversifiziert.

STELLDICHEIN DER WIRTSCHAFT Der SVC zeichnet mit dem Prix SVC Espace Mittelland bereits zum elften Mal vorbildliche KMU

der Region aus, die durch ihre Produkte und ihr Geschäftsmodell, die Qualität der Mitarbeitenden und des Managements sowie durch einen nachhaltigen Erfolgsausweis überzeugen. Den feierlichen Anlass im Kursaal Bern besuchten rund 1400 Gäste aus Politik, Wirtschaft und Kultur. Sie machten die Verleihung erneut zu einem wichtigen Treffpunkt der Wirtschaft im Espace Mittelland.

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Wir gratulieren allen Schweizer Unternehmern.

So auch den Preisträgern des Prix SVC Espace Mittelland 2015.

1. Preis: Rychiger AG 2. Preis: Chocolats Camille Bloch SA 3. Preis: Bangerter Microtechnik AG 4. Preis: Bigla AG Enotrac AG Extramet AG

Als die Bank für Unternehmer fördern wir das Unternehmertum. Seit 1856.

Wir gratulieren allen Nominierten. Allen Teilnehmern. Und allen Unternehmern der Schweiz. Weil sie mit ihren Ideen und ihrer Leistung Werte und Arbeit schaffen. Sind auch Sie ein Unternehmer? Kontaktieren Sie uns unter der Gratisnummer 0800 88 88 71.

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BÜCHER

Begeisterung kommt von innen STRATEGIE UND MOTIVATION

D

er Autor von «Kein Anschluss unter diesem Kollegen» ist Autist. Bereits als hochbegabtes Kind wusste er alles über Planeten, Wüsten und Vulkane. Das Geophysikstudium war kein Problem für ihn. Nach Schwierigkeiten im Berufsleben, im Alter von 41 Jahren erhielt er die Diagnose Autismus, musste er sich mit seinen Schwächen auseinandersetzen. Er konnte keine Emotionen aus den Gesichtern anderer lesen. Irritationen bestimmen seinen Alltag und er wird von seiner Umgebung nicht verstanden. Es kommt auch zu Panikattacken. Trotzdem ist es ihm gelungen, Erfahrungen während dem Studium und seiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Angestellter in einer grossen Behörde zu sammeln. Er musste Zeiten der Arbeitslosigkeit hinnehmen und wurde zum Experten für SAP-Software bei verschiedenen Firmen. So gelang es ihm trotz seiner Andersartigkeit berufliches (und privates) Glück zu finden. Eine Episode möchten wir

unseren Lesern nicht vorenthalten. Er bekam die Aufforderung, sich zur Musterung für die Bundeswehr zu melden und wurde von einem «arztartigen» Mann befragt. Der wunderte sich über seine Sprechweise und fragte ihn, wo er Dienst machen möchte. Die Antwort war: Beim Luftwaffen-Bodenpersonal und dann schob Peter Schmidt gleich einen

ENDLICH LÄUFT DER LADEN Motivation ist in aller Munde. Unternehmer und Freiberufler versprechen sich viel von der Selbstmotivation. Kann diese funktionieren? Wenn keine wirkliche Begeisterung dahinter steckt, muss die Selbstmotivation scheitern, denn Begeisterung kommt von innen. Warum sind manche aussergewöhnlich erfolgreich und andere nicht? Wie finde ich in acht praktischen und einfachen Schritten meine persönliche Mission und Vision?

Wie entfache ich das Feuer der Begeisterung?

Wie nutze ich die Naturgesetze für meinen persönlichen und beruflichen Erfolg? Wie erhöhe ich meine Wirksamkeit?

STRATEGISCHES DENKEN IN KMU UND DIE LEHREN VON CLAUSEWITZ Der preussische General und Denker Carl von Clausewitz (1780-1831) entwarf Strategiegrundsätze, welche die Autoren dieses Buches auf die unternehmerische Praxis anwenden. Eine gute Strategie zeichnet sich durch klare Vorstellungen von Sinn und Zweck eines Unternehmens aus. Neben der geschichtlichen Einordnung von Clausewitz geht es um die Bedeutung und die Anwendbarkeit von strategischem Denken für KMUs. Zwei besonders relevante Unternehmensstrategien prägen das Werk: die Innovationsund die Differenzierungsstrategie. Es fehlen nicht konkrete Beispiele von mittelständischen Unternehmen.

Kein Anschluss unter diesem Kollegen Peter Schmidt Patmos Verlag 230 Seiten, gebunden CHF 28.90 ISBN 978-3-8436-0517-5.

Wunschtermin nach, der sich mit dem geplanten Studium kombinieren lassen sollte.

Ihm wurde beschieden, dass er einen Antrag stellen müsse. Es folgte die körperliche Untersuchung, dabei entdeckte der Arzt die Bauchnarbe, die von einer Operation aus der Babyzeit herrührte. Dabei wurden grosse Teile des Dickdarms entfernt. Der Arzt fragte, ob er noch Probleme habe und erhielt zur Antwort, dass er zu Durchfall neige. Er müsste manchmal ganz dringend austreten, weshalb er beispielsweise nicht in einem Panzer dienen könne, es sei darin zu eng und zu laut. Nach einer Denkpause fischte der Arzt ein Formular heraus und sagte: «T5, Herr Schmidt». Das bedeutet, dass er nicht gebraucht wird. Die Schulkollegen können es nicht fassen, T5 also «dienstuntauglich» für einen der 300 km am Tag mit dem Fahrrad zurücklegt! Dass auch hier seine Hochbegabung nicht erkannt wurde, hat es ihm wenigstens erlaubt, in Kürze nach dem Bescheid sein Studium anzutreten.

ABC 4 USA: AMERIKA VERSTEHEN Es besteht kein Zweifel, Amerikaner ticken anders als wir Europäer. Der Autor geht den Gründen nach, Arthur Honegger lebt seit sechs Jahre in den USA, zunächst berichtete er aus New York, seit 2012 aus der Hauptstadt Washington. Der Korrespondent hat mehr als vierzig der fünfzig Bundesstaaten bereist. Er beschreibt, was die USA zu dem gemacht hat, was sie sind. Er beschreibt Personen und Ereignisse und geht Filmen und Songs nach, welche die Nation geprägt haben. Den Leser erwartet ein Kulturguide in alphabetischer Reihenfolge mit dreihundert informativen und amüsanten Kurztexten. Er beantwortet Fragen auf Twitter unter dem Kürzel @honegger @Abc4USA.

Strategisches Denken und Endlich läuft der Laden

die Lehren von Clausewitz

Abc4USA: Amerika verstehen

Wolfgang Allgäuer

Alois Camenzind, Urs Fueglistaller

Arthur Honegger

orell füssli verlag

Verlag Neue Zürcher Zeitung

Stämpfli Verlag AG

200 Seiten, gebunden

163 Seiten, gebunden

240 Seiten, broschiert

CHF 29.90

CHF 54.90

CHF 34.–

ISBN 978-3-280-05561-8

ISBN 978-3-03823-917-8

ISBN 978-3-7272-1367-0

Rezensionsunterlagen an: blattner@unternehmerzeitung.ch (Cover 300dpi >1MB).

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UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

et t i e gl u n gs e b id al e n h o . tr sc n t a e n P t E n eh m re t z t n e tü nter C s s r Da unte en U u n d er i n d g trä Das Centre Patronal bietet Dienstleistungen an im Verbandsmanagement, ist Kompetenzzentrum im Arbeitsrecht, betreibt politische Interessenvertretung und Lobbying, organisiert praxisbezogene Weiterbildung, ist Herausgeber rechtlicher und wirtschaftlicher Publikationen und bietet im Bereich Sozialversicherungen attraktive Lösungen an.

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10 FRAGEN AN

«Unternehmer mit Visionen» PATRICK MÜLLER Gründer und CEO iTrust AG

Warum sind Sie Unternehmer geworden?

Ich hatte schon mit etwa 14 Jahren eine grosse Fantasie und Vorstellungskraft. Auch verspürte ich den starken Drang, demnächst auf eigenen Beinen zu stehen. Deshalb gründete ich bald danach meine eigene kleine Firma. Ich kann guten Gewissens sagen, dass ich schon immer selbständiger Unternehmer werden wollte. Ich habe in meinem Leben auch nie als Arbeitnehmer einen Arbeitsvertrag unterschrieben; dies vielleicht, weil Freiheit und Unabhängigkeit für mich wichtige und entscheidende Grundwerte sind.

Wenn nichts unmöglich wäre, was wäre Ihr Traumjob?

Ganz klar: CEO/Unternehmer der iTrust AG! Ich habe definitiv meinen Traumjob gefunden. So macht es mir grossen Spass, gemeinsam mit enthusiastischen Menschen viel am Markt bewegen zu können. Mir gefällt an meiner Position auch, dass die Ansprechpartner bei unseren Kunden in Funktionen sind, die ebenfalls viel entscheiden und umsetzen können. Die Zusammenarbeit mit diesen Personen ist toll, da wir gemeinsam einiges entwickeln und verändern können.

Was mögen Sie nicht an Ihrer Branche?

Getrieben von den Grossen der Branche – beispielsweise Microsoft, Salesforce, Google, etc. – versprechen die Technologielösungen einen grossen Effizienzgewinn für das Business der Käufer. In der Praxis stellt sich jedoch immer wieder heraus, dass diese Effizienz-PS nur selten auf den Boden kommen...

An welches Ereignis in Ihrer Karriere erinnern Sie sich am liebsten?

Ich bin stolz, dass mir als Teenager der Aufbau meiner eigenen Unternehmung geglückt ist. Das Geschäft mit der Reparatur von defekten Computern lief sehr gut und bildete den Grundstein für meine heutige unternehmerische Tätigkeit mit der Technologie-Dienstleisterin iTrust AG und insgesamt 25 Mitarbeitenden.

Was war Ihr grösster Fehlentscheid?

Vor einigen Jahren habe ich eine Unternehmung gekauft, deren Potenzial ich total überschätzt habe. Die anschliessende Energie, die ich in den Integrationsprozess gesteckt

ZUR PERSON Unternehmen: www.iTrust.ch Position: CEO Werdegang: Patrick Müller machte sich bereits als Gymnasiast selbständig und gründete das Einzelunternehmen Müller Computers. Er erstand defekte und günstige Computer, reparierte sie vollumfänglich und verkaufte sie danach wieder.

Nach einer Zeit als selbständiger Technologieexperte und Unternehmensberater gründete er im Jahre 2003 die iTrust AG. Ausbildung: Matura; Master of Executive Management Liebste Hobbies: Die eigene Weinsammlung mit edlen Tropfen anreichern; nach getaner Arbeit eine runde Joggen gehen Zivilstand: Verheiratet, zwei Kinder Foto: zVg

habe, wäre wohl anderweitig besser investiert gewesen.

Welche Persönlichkeit hätten Sie schon immer gerne einmal getroffen?

Generell inspirieren mich Unternehmerinnen und Unternehmer mit Visionen und Macherqualitäten. Liebend gerne würde ich Führungskräfte treffen, die Unglaubliches geschafft haben: zum Beispiel Peter Spuhler, den Chef von Stadler Rail, oder die leider verstorbenen Nicolas Hayek und Steve Jobs.

Worüber können Sie sich ärgern?

Ab und an ärgere ich mich über Menschen, die die äusseren Umstände für ihre eigene Situation verantwortlich machen. Generell halte ich mich von Leuten fern, die eine schlechte Grundhaltung haben und damit auch die Umgebung negativ beeinflussen.

Wie erholen Sie sich vom Stress?

Das ist nicht gerade eine meiner Paradedisziplinen. Ich bin jedoch stetig dabei, in meinem Leben bewusst mehr Platz für Erholungspha-

sen einzuplanen. Zum Beispiel arbeite ich daran, meine Bildschirmzeit in der Freizeit zu reduzieren. Ein wichtiger Ausgleich zu meinem Beruf sind aber sicherlich meine Frau und meine beiden Kinder. Mit ihnen verbringe ich gerne Ferien am Meer. Aber auch ein einfacher, unkomplizierter Abend mit Freunden bei einem tollen Glas Bordeaux trägt viel zu einer aktiven Erholung vom Arbeitsalltag bei.

Was zeichnet die Schweizer Wirtschaft aus?

Im Vergleich zu anderen Staaten in Europa scheint mir in der Schweiz die Arbeits- und Leistungsbereitschaft der Menschen stärker ausgeprägt zu sein. Zudem sind unsere Standortvorteile nicht von heute auf morgen zu kopieren. Ich glaube, diese Punkte sind wichtige Ursachen für unseren Wohlstand und Erfolg.

Was wünschen Sie sich für die Schweiz?

Ich wünsche mir, dass die Schweiz weiter unbeirrt ihren Weg geht und auch in Zukunft den Mut hat, eigenständige, zukunftsgerichtete Entscheidungen zu fällen.

Nr. 4 2015 | UnternehmerZeitung

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KAPITALMARKT

companymarket.ch

ANGEBOTE AUTOGARAGE/WERKSTATT MIT IMPORT-ERFAHRUNG (3267) Das Unternehmen besitzt beste Erfahrungen und Kontakte im Bereich des Fahrzeugimportes und des Fahrzeughandels.

Die Handelsabläufe wurden stets optimiert, wodurch die Margen im Fahrzeugverkauf kontinuierlich ausgebaut werden konnten.

Daneben geniesst die Autogarage auch werkstattseitig guten Ruf und konnte sich durch ihre qualitativ hochwertige Arbeit einen ansehnlichen Kundenstamm aufbauen.

Das Unternehmen wurde stets schlank gehalten, dadurch bestehen kaum Lagerrisiken oder unnötige wiederkehrende hohe Kosten.

Die für Multimarken gut eingerichtete und ausgestattete Werkstatt ermöglicht es auch, komplexere und umfangreichere Arbeiten lückenlos auszuführen wie Bspw. Getriebe- und Motorrevisionen, umfangreiche Diagnosearbeiten etc.

ETABLIERTER ONLINE-HANDEL (3257) Wir verkaufen ein in der Schweiz gut etablierter Online-Handel (Generalist).

Umsatz / Jahr: 7.0 bis 8.0 Mio. Franken / Ebitda 750 000 Franken, 10 Mitarbeiter.

VERKAUF INGENIEURBÜRO FÜR ENERGIETECHNIK (3259) Das seit vielen Jahren erfolgreiche Ingenieurbüro hat seinen Sitz im Mittelland (gemietete, moderne Räumlichkeiten).

Das Ingenieurbüro zeichnet sich durch eine schlanke, gut organisierte Struktur aus. Es steht seit über 30 Jahren erfolgreich im Markt.

Der durchschnittliche Jahresumsatz der letzten fünf Jahre beträgt 400 000 Franken bis

100

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450 000 Franken. Es wird ein Cash-Flow von ca. 170 000 Franken bis 200 000 Franken erarbeitet. Die Firma ist schuldenfrei.Kaufpreis: 300 000 Franken. Der Eigentümer möchte sein Unternehmen aus Altersgründen verkaufen. Er steht jedoch während der Übergangszeit gerne zur Verfügung.

KMU IM BEREICH STRASSENUND TIEFBAU (3264) Das finanziell selbständige Unternehmen im Kanton Thurgau ist stark in den Bereichen Strassenbau, Pflästerungen, Tiefbau, Umgebungsarbeiten tätig und hat einen eigenen Werkhof.

Das Unternehmen sucht einen selbständigen Geschäftsführer, welcher das Unternehmen (ohne Immobilien) mit einem eingespielten kleinen Bauteam (6 bis 8 Mitarbeitende) übernehmen möchte. Es erwirtschaftet einen Umsatz von rund 1 bis 2 Mio. Franken. Das Unternehmen ist finanziell gesund und hat einen festen Kundenstamm.

Es bestehen lose Formen der Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen, welche ausgebaut werden können. Form und Zeitpunkt einer vollständigen Übernahme können gemeinsam definiert werden. Der jetzige Geschäftsinhaber steht einer Einarbeitungs- und Integrationsphase für die nächsten drei Jahre zur Verfügung.

Die Konditionen für einen allfälligen Kauf des Unternehmens sind attraktiv.

GARAGE MIT LIEGENSCHAFT SOLOTHURN (3262) Beschreibung: Aus Altersgründen wird raschmöglichst ein Unternehmer für die Nachfolge gesucht.

Der Betrieb ist seit vielen Jahren Vertreter einer europäischen Marke.

Gesucht wird ein Unternehmer, der gewillt ist, die Unternehmung weiterzuführen.

UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

Unternehmen: – Aktiengesellschaft – Land und Liegenschaft in der AG enthalten – Jahrelanger Partner einer europäischen Marke – Drei Arbeitsplätze im Bereich Werkstatt, Spenglerei und Service – Showroom – Tankstelle Umsatz: Es werden Umsätze von 2 bis 2.5 Mio. Franken erzielt.

Mitarbeitende: Der Personalbestand beträgt 3 Personen.

Kapitalbedarf:Mindestens 0.5 Mio. Franken Weitere Informationen über diesen Betrieb erhalten Interessenten nach Unterzeichnung der Vertraulichkeitserklärung, der Einreichung eines Kurz-CV und eines Kapitalnachweises.

GARAGENBETRIEB TESSIN (3261) Aus Altersgründen wird raschmöglichst ein Unternehmer für die Nachfolge gesucht. Der Betrieb ist seit Jahrzehnten Vertreter dieser Premium-Marke, arbeitet sehr erfolgreich und ist im Gebiet bestens bekannt. Gesucht wird ein kapitalkräftiger Unternehmer, der gewillt ist, die Unternehmung weiterzuführen.

Unternehmen: – Aktiengesellschaft – Jahrzehntelanger Partner einer Premium-Marke, Direktstatus – 3 Betriebsgebäude (Miete oder Kauf) – 6 Arbeitsplätze in der Werkstatt – 2 grosse Showrooms – Tankstelle Umsatz: Es wird ein Umsatz von rund 25 Mio. Franken erzielt.

Mitarbeitende: Der Personalbestand beträgt 25 Mitarbeitende.

Spezielles: Die Betriebsgebäude sind im Privateigentum des Unterneh-

mers. Langjährige Mietverträge können abgeschlossen werden.

Kauf der Liegenschaften ist möglich. Weitere Informationen über diesen sehr interessanten Betrieb erhalten Interessenten nach Unterzeichnung der Vertraulichkeitserklärung, der Einreichung eines Kurz-CV und eines Kapitalnachweises.

STAHL- UND METALLBAU (2563) Wir sind immer noch auf der Suche nach einem geeigneten Nachfolger! Erfolgreicher Unternehmer im Bereich Stahl-, Glas- und Metallbau sucht einen unternehmerisch denkenden Macher, welcher anpackt und das etablierte Unternehmen weiterentwickelt. An einem zukunftsträchtigen Standort mit Ausbaupotential können die Visionen eines engagierten neuen Inhabers (ein Eigenkapital von mindestens 3 Mio. Franken vorausgesetzt) optimal umgesetzt werden. Standortbedingte Steuer- und Effizienzvorteile erleichtern womöglich den Einstieg weiter. Die volle Unterstützung des aktuellen Inhabers ist Ihnen sicher, vorausgesetzt Sie stehen ihren Mann! Seien Sie mutig!

GESUCHE TECHNOLOGIEUNTERNEHMEN (3256) Für unsere Mandanten (37und 40-jährig) mit mehrjähriger internationaler Führungserfahrung in Grosskonzernen, sind wir auf der Suche nach einem Unternehmen im Bereich Technologie zur Übernahme.

Neben Eigenmitteln von 2.7 Mio. Franken für den möglichen Erwerb eines Unternehmens in der Grössenordnung von 5 bis 10 Mio. Franken wird von unseren Mandanten ebenso Erfahrung im Bereich Geschäftsführung, Marketing und Verkauf auf der einen Seite und Ingenieurwesen auf der

anderen Seite mitgebracht.

Unsere Mandanten absolvierten die höhere Fachausbildung zum Elektroingenieur und Betriebswirt.

Das gesuchte KMU / Grossunternehmen mit finanziell gesunder Substanz ist in der Schweiz oder im grenznahen Ausland ansässig, beschäftigt ca. 20 bis 100 Mitarbeitende und bietet eigene Produkte an. Das Unternehmen kann dabei mit oder ohne eigene Produktion sein.

TEXTIL / MODE (2509) Für eine Klientin mit langjähriger Erfahrung im Textil- / Modebereich suchen wir Kauf oder Beteiligung an einem kleineren Handels- oder Produktionsunternehmen mit bestehendem Distributionskanal und Möglichkeit zur Realisation einer eigenen Modelinie. Kein Detailhandel.

KMU GESUCHT (2285) Wir suchen zurzeit im Auftrag von zwei unabhängigen Privatpersonen je ein KMU zwecks Einstiegs in die Selbständigkeit.

Beide Personen verfügen über einen interessanten beruflichen Lebenslauf und Führungserfahrung. Technische Unternehmen, produzierende Unternehmen mit Anteil Handel sind gleichermassen von Interesse.

Verfügbare Eigenmittel in der Höhe von ca. 1 Mio. Franken – daher wäre sukzessive Über- / Nachfolgelösung anzustreben.

KLEINERE TREUHANDGESELLSCHAFT GESUCHT (2616) Wir sind eine eigentümergeführte und am Markt bestens eingeführte Treuhand- und Beratungsgesellschaft. Und trotzdem suchen wir zur Erweiterung unserer Aktivitäten ein kleineres Treuhandbüro oder eine kleinere Treuhandgesellschaft – beispielsweise im Rahmen einer Nachfolgereglung. Wir sind in der Lage, jederzeit eine geeignete und damit vor allem auch individuelle Übernahmelösung anzubieten. Vielleicht wollen Sie auch weiterhin mitarbeiten, vielleicht auch mit einem reduzierten Arbeitspensum? Wir sehen dafür keine «Hindernisse». Und falls Sie sich einfach «zur Ruhe setzen wollen» – auch bei dieser Fragestellung werden wir eine Lösung finden.

WAS BIETEN LUNCH-CHECKS?

ÜBER 5000 ENTSCHEIDUNGSMÖGLICHKEITEN.

Köstliche Pausen fürs Team.

Weniger Kosten für den Chef.

Lunch-Checks können in über 5000 Restaurants als Zahlungsmittel genutzt werden. Damit sind sie eine kostengünstige Alternative zum eigenen Personalrestaurant oder bar ausbezahlten Spesen. Über so viel kulinarische Vielfalt freut sich das Team und der Chef: Denn bis zu einem Betrag von 180 Franken pro Monat und Mitarbeitendem sind Lunch-Checks von sämtlichen Sozialabgaben befreit.

Lunch-Checks sind bald auch im praktischen Kartenformat und als Geschenkkarte erhältlich.

Weitere Informationen unter lunch-check.ch

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SCHWEIZER LUNCH-CHECK DIE LECKERSTE WÄHRUNG DER SCHWEIZ.

DAS LETZTE

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«Die Todesstrafe ist nicht nur die wirtschaftlichste Vollzugsmassnahme, sondern auch diejenige mit der geringsten Rückfallquote.» «Je fetter deine Frau wird, desto grösser ist ihre erotische Nutzfläche.» Derart optimistische Sätze stehen normalerweise nicht in der Zeitung. Ebenso wenig wie die Feststellung «In der Kesswiler Badi ist während der ganzen Weihnachtsferien kein einziger Mensch ertrunken.» Wir werden auch vergebens auf die tröstliche Meldung warten «In der schwierigen Währungssituation haben sich die Importeure entschlossen, mit einem Teil der eingesparten Milliarden dem geplagten Export unter die Arme zu greifen.» Stattdessen lesen wir täglich von den negativen Seiten von Pleiten, Seuchen und Misserfolgen.

In dieser Situation und nicht zuletzt aus Anlass des zwanzigjährigen Jubiläums hat sich eine fortschrittlich gesinnte Wirtschaftszeitung in Zürich entschlossen, das Steuer herumzureissen. Sie hat uns beauftragt, einen couragierten, kreativen

Positivisten/Jubilierer zu suchen. Zu Ihrem Aufgabengebiet gehören die Bearbeitung von Agenturmeldungen und das Recherchieren von positiven Entwicklungen. Vor allem aber suchen Sie ständig nach Gelegenheiten zum Jubilieren und Feiern. Sie machen aus jeder Insolvenzerklärung ein rauschendes Fest und organisieren spontan eine Grillparty, wenn wieder ein Finanzchef unterschlagen hat. Sie erkennen sofort die Chancen von Veränderungen – von der abrupten Reduktion der Bevölkerungszahl in einem Krisengebiet bis zum Ernteausfall in der Dritten Welt.

Sie interviewen querbeet, vom Hanfbauern über den Waffennarren bis zum Menschenhändler.

Sie reden mit Konkursiten über erzwungene Diät und befragen Opfer von Justizirrtümern über ihre geistigen Erfahrungen.

Der ideale Bewerber für diese einzigartige Position ist ein geborener Optimist, dessen Grundstimmung weder von lästigen Fakten noch durch Miesmacherei in Mitleidenschaft gezogen wird. Ein geselliges, extrovertiertes Wesen, gepaart mit einer robusten Leber und einem gesunden Magen, erleichtern Ihnen die Aufgabe. Sie sollten unserer Sprache mächtig sein und über einen Führerschein der Kategorie A oder B verfügen.

Die Entlöhnung ist Verhandlungssache. Wir gehen davon aus, dass sich der oder die richtige Bewerber/ in nicht von der ausgesprochenen Sparsamkeit unserer Auftraggeberin abschrecken lässt. Der Stellenantritt kann sofort erfolgen.

Ihre Bewerbung mit den üblichen Beilagen senden Sie bis spätestens 30. Juni 2015 per Post an

Persönlich/Vertraulich Ruedi Stricker c/o Stricker Consulting Weiherstrasse 4a 8594 Güttingen

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UnternehmerZeitung | Nr. 4 2015

DER NEUE DISCOVERY SPORT

DAS ABENTEUER STECKT IN UNSERER DNA. Entdecken Sie jetzt, wie viel Abenteurer im neuen Discovery Sport VWHFNW 0LW GHU Ć&#x192; H[LEOHQ 6LW]DQRUGQXQJ ELV ]X p /LWHUQ Stauraum, intelligenten Fahrsystemen wie Terrain ResponseÂŽ sowie weiteren wegweisenden Technologien wie Fussgängerschutzsystem ist er jeder Herausforderung gewachsen, die Sport, Hobby, Familie, $UEHLW t RGHU NXU] GDV /HEHQ t DQ 6LH VWHOOHQ 'DEHL SUĂ VHQWLHUW er sich dank dem kompakten Design aus jedem Winkel von seiner besten Seite. Erfahren Sie jetzt, wie viel Abenteurer in Ihnen steckt, XQG EHVXFKHQ 6LH ,KUHQ /DQG 5RYHU )DFKPDQQ IĂ&#x2122;U HLQH 3UREHIDKUW im neuen Discovery Sport. landrover.ch

* Discovery Sport S 2.0 eD4 (erhältlich ab Herbst 2015), 5-TĂźrer, man., 2WD, 150 PS/110 kW. Swiss Deal Preis ab CHF 36â&#x20AC;&#x2122;100.â&#x20AC;&#x201C;, Gesamtverbrauch 4.5 l/100 km (Benzinäquivalent 5.1 l/100 km), Ă&#x2DC; CO2-Emissionen 119 g/km. Energieeffizienz-Kategorie nicht bekannt. Abgebildetes Modell: Discovery Sport HSE 2.2 TD4, 5-TĂźrer, man., 4WD, 150 PS/110 kW. Swiss Deal Preis DE &+)} o t *HVDPWYHUEUDXFK O NP %HQ]LQĂ TXLYDOHQW O NP Âľ &22-Emissionen 149 g/km. Energieeffizienz-Kategorie D, Ă&#x2DC; CO2-Emissionen aller in der Schweiz angebotenen Fahrzeuge 144 g/km.

«Eine unkomplizierte Bank, die das Wachstum von KMU unterstützt.»

Bettina Walser-Meier und Erwin Meier-Honegger, Ernst Meier AG

Film anschauen auf YYY \MD EJ ƂTOGP

Für das Garten-Center Ernst Meier AG ist die Zürcher Kantonalbank eine Partnerin, die gute Geschäftsideen zum Blühen bringt. Mit regionalem Know-how, Kundennähe und Blick fürs Wesentliche unterstützen wir die langfristigen Wachstumspläne.