UZ 5 2015

Bildquellen: zVg/NZZ Mediengruppe/tamedia

EN IT S SE X I 12 R A IT P M VR

UNTERNEHMER ZEITUNG

Nr. 5, Mai 2015 21. Jahrgang, Fr. 8.– www.unternehmerzeitung.ch www.unternehmer

VEIT DENGLER Die NZZ Mediengruppe will mit Publizistik wieder wachsen. Dabei sollen die Kernprodukte Neue Zürcher Zeitung und NZZ am Sonntag wieder Leser gewinnen, sagt CEO Veit Dengler. ab Seite 10

NULLVERZINSUNG Geld anlegen gleicht immer mehr der Quadratur des Kreises.

Seite 30

DER GROSSE SPRUNG

DIE MEDIENBRANCHE IM WANDEL ab Seite 9

SMART CARS Die Schweiz könnte im Automobilbau und in der Zulieferindustrie schon bald wieder eine bedeutende Rolle spielen.

Seite 34

GENERATION Y Wie die Ansprüche der Millennial-Generation die Geschäftswelt verändern.

Seite 56

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INHALT

EDITORIAL

Europa verschweizert Es ist wieder mal Mode, Europa zu kritisieren. Die Flüchtlingskrise im Mittelmeer zeige auf, dass Europa zur Festung werde und die Armen dieser Welt dafür den Preis bezahlen müssten. Die Griechenlandkrise beweise, dass der Euro eigentlich eine Fehlkonstruktion sei. Und die vielen Populisten links und rechts in der EU machten deutlich, wie weit weg Brüssel von seinen Bürgern sei.

Kritik an Politik ist berechtigt, denn Politik ist nie perfekt und immer nur die Kunst des Möglichen. Das gilt auch für Europa. Gerade die Flüchtlingskrise zeigt inzwischen aber, was Europa bereits kann: Hunderttausende Flüchtlinge werden gerettet und auf ganz Europa verteilt. Die Flüchtlingskrise zeigt auch, was Europa nicht kann: Sie kann Verbrecher in libyschen Häfen nicht daran hindern, Flüchtlinge in nicht-seetaugliche Boote zu stopfen und in ihr Verderben zu schicken. Das geht übrigens auch den USA so – ohne die Mithilfe Mexikos bekommen sie die Einwanderung aus dem Süden nicht in den Griff.

Noch besser zeigt die Schuldenkrise, was Europa kann: Mit den baltischen Staaten, Spanien, Portugal und Irland haben bereits ein halbes Dutzend Länder die Fehler der Vergangenheit korrigiert, ihre Wettbewerbsfähigkeit verbessert und gehören nun zu den wachstumsstärksten Ländern des Kontinents. Nur ein Land verweigert sich Reformen ganz und gar. Griechenland war schon lange ein gescheiterter Staat mit einem aufgeblasenen Beamtenapparat, einer riesigen Schattenwirtschaft und tröpfelnden Steuern. Die jetzige linksnationalistische Regierung führt ihn an den Abgrund, um hinterher den Finger auf Brüssel zeigen zu können.

Doch die Zeiten ändern sich. Solche verantwortungslosen Populismen ziehen nicht mehr. Das bekommen linke Populisten wie die spanische Podemos und die deutsche Linkspartei ebenso zu spüren wie rechte Populisten vom Schlage Marine Le Pens in Frankreich und Nigel Farage in Grossbritannien. Mit Slogans kann man kein Land regieren. Das merken auch die Wähler.

Europa verschweizert: Probleme werden pragmatisch Schritt für Schritt gelöst. Das dauert länger, wirkt aber umso besser. Wer dagegen populistischen Ideologien auf den Leim geht, den bestraft das Leben.

KÖPFE UND KARRIEREN

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PODIUM

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TITELTHEMA Medienbranche im Wandel Die stille Revolution 9 Veit Dengler im Gespräch 10 Digitaler Ausbau 14 Partnerschaften 16 EUROPA Griechenland und die EU

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EXPORT Neue Potentiale

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INNOVATION Intelligente Maschinen

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CLEANTECH.CH Norwegen exportiert Energie Metall wird knapp

24 25

ENERGIE Rüsten für den GVA

26

LESERUMFRAGE And The Winner Is . . .

29

GELD Tipps für die Geldanlage

30

DIGITAL Smart Cars Mobile Technologie IT-Ratgeber: Freiraum gewinnen MOBIL Die Städte der Zukunft Flugsicherheit Import von Firmenfahrzeugen

40 42 44

MANAGEMENT Karrierefrauen UZ-Serie: Frauen im Management

46 50

MARKETING Marke des Monats

49

UNTERNEHMEN Watson

52

VRPRAXIS Persönlich: Jürg Werner Generation Y Turnaround Zur Erbschaftssteuer Generalversammlung Der Gang zum Richter

54 56 58 60 61 62

WEITERBILDUNG Business Network

64

NETZWERKE Unternehmer Forum Schweiz Centre Patronal: Überstunden Swiss Venture Club Schweizer Unternehmerverband

67 68 69 70 71

EVENTS BÜCHER

Steffen Klatt klatt@unternehmerzeitung.ch www.unternehmerzeitung.ch

34 36 38

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10 FRAGEN AN Roland Köhler, Kömedia AG

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KAPITALMARKT & IMPRESSUM

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DAS LETZTE

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Nr. 5 2015 | UnternehmerZeitung

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KÖPFE UND KARRIEREN

GESCHÄFTSFÜHRER PATRICK KÜMIN wird Geschäftsführer bei PSE-Solution GmbH, hier war er bereits seit zwei Jahren als Project Manager tätig. Er teilt die neue Funktion mit dem bisherigen Geschäftsleiter Jonas Kümin, womit das Start-up zu einem Familienunternehmen wird. Patrick Kümin ist diplomierter Elektrotechniker und bringt das theoretische und praktische Wissen für Grossprojekte in der Baubranche mit.

GESELLSCHAFTER Die Bank Reyl & Cie erweitert den Kreis ihrer Gesellschafter und ernennt NICOLAS DUCHÊNE, derzeit für Reyl Singapur und Reyl Private Office tätig, zum neuen Gesellschafter. Er wird zur strategischen und operativen Durchführung der verschiedenen Projekte beitragen und weiterhin die Aktivitäten von Rey Singapur und Rey Private Office parallel dazu leiten. Duchêne hat mehr als 15 Jahre Erfahrung in seinem Bereich.

VERTRIEBSSPEZIALIST Legg Mason integriert das durch die Akquisition von Martin Currie gewonnene Zürcher Büro und stellt EDI AUMILLER als neuen Vertriebsspezialisten für das Wholesale-Geschäft an. Er ist verantwortlich für die Weiterentwicklung der Geschäftsbeziehungen zu den Banken, Versicherungen, Fonds-Plattformen, Family Offices und den unabhängigen Vermögensverwaltern in der deutschsprachigen Schweiz. Seit 2010 ist Aumiller nebenamtlicher Prüfungsexperte der Swiss Financial Analyst Association.

VERWALTUNGSRATSPRÄSIDENT Die Generalversammlung der Bellevue Group AG hat THOMAS VON PLANTA Zum Verwaltungsratspräsidenten gewählt. Er war bis anhin Mitglied des VR. Dank der Weitsicht des bisherigen Präsidenten Walter Knabenhans, der nicht wieder kandidierte, ist es der Bellevue Group gelungen, die Folgen der Finanzkrise erfolgreich zu meistern. Gleichzeitig konnten die Geschäftsaktivitäten des Asset Managements neu ausgerichtet werden.

4

UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

GENERAL MANAGER ROLAND KOWNATZKI heisst der neue General Manager bei der Dachser Spedition AG in Birsfelden. Zuletzt war er bei der PostLogistics AG für den Bereich «Internationale Spedition und Zoll» verantwortlich. Er verfügt über langjährige Führungserfahrung. Dachser Schweiz ist heute an zehn Standorten präsent und beschäftigt 236 Mitarbeitende. Im letzten Jahr wurden 532 518 Sendungen transportiert.

VERWALTUNGSRAT Die Generalversammlung der Bellevue Group AG hat neu MIRJAM STAUB-BISANG,

Gründerin und Chief Executive Officer von Independent Capital Group AG in den Verwaltungsrat gewählt.

Die Bellevue Group AG ist eine unabhängige Schweizer Finanzboutique, die an der SIX Swiss Exchange kotiert ist. Gegründet 1993, spezialisiert sich das Unternehmen mit 80 Mitarbeitenden auf die Geschäftsfelder Brokerage, Corporate Finance und Asset Management.

CIO MARCEL RASSINGER Ist neuer CIO der Competec-Gruppe und Mitglied der erweiterten Unternehmensleitung. Er war zuvor 15 Jahre lang für die Firma E2E-Technologies in verschiedenen Positionen tätig, zuletzt als CTO. Er verfügt über viel Erfahrung in der Software-Entwicklung, der Systemintegration und der Architektur von E-Commerce-Systemen.

Der Diplom-Ingenieur studierte Physik und führt die Division IT der Competec-Gruppe.

PRÄSIDENT Der Verband Schweizerischer Mineralquellen und Soft-DrinkProduzenten (SMS) wählte an seiner GV ERLAND BRÜGGER, CEO Rivella AG, zum neuen Präsidenten. Im Fokus seiner zweijährigen Präsidentschaft stehen die Swissness-Vorlage, der Monitor Ernährung und Bewegung sowie die Aufklärungsarbeit zum Thema natürliches Mineralwasser und Leitungswasser. Brügger betont, dass «Wasser bei Erfrischungsgetränken wesensbestimmend sei.»

INFO Mitteilungen für diese Rubrik: Text und Foto (300 dpi, > 1MB): blattner@unternehmerzeitung.ch

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PODIUM

Krise des Geschäftsmodells JOURNALISMUS Die Medienbranche erlebt einen epochalen Umbruch mit Gewinnern und Verlierern. Vor dem zweiten Weltkrieg zählte die Schweiz noch 406 Zeitungen und Zeitschriften, heute sind es gerade noch 180 Titel.

TEXT D I E G O Y A N E Z

B

is in die 90er-Jahre stieg die Gesamtauflage aller Publikationen auf 4,2 Millionen Exemplare, seither erodiert diese Zahl. Bis 2013 schrumpfte sie auf 3,3 Millionen – Tendenz weiter sinkend. Nicht genug damit: Parallel zum Auflageschwund gingen und gehen auch die Inserate-Einnahmen zurück. Und ein Ende dieser Entwicklung ist nicht abzusehen.

ALARMGLOCKEN Das hinterlässt deutliche Spuren. Budgets werden gekürzt, Stellen abgebaut. In den Redaktionen müssen immer neue Sparrunden verdaut werden. Kein Wunder ertönen die Alarmglocken immer schriller. Längst gilt die Medien-Branche als Krisen-Branche.

Und viele sehen gar den Journalismus per se in Gefahr. In einer direkten Demokratie verheißt dies nichts Gutes. Die Eidgenössische Medienkommission (EMEK) kommt zum besorgniserregenden Schluss: «Das Geschäftsmodell der Tageszeitungen ist dauerhaft nicht mehr tragfähig.»

Was ist geschehen? Was sind die bestimmenden Faktoren? Die Krise hat viele Ursachen. Im Zentrum stehen zwei miteinander verknüpfte Entwicklungen: der technologische Wandel und ein verändertes Konsumverhalten. Die voranschreitende Digitalisierung hat vieles auf den Kopf gestellt: Was heute in der Zeitung steht, ist oft Schnee von gestern. Auf den Online-Plattformen, auf dem Smartphone oder dem Tablet werden die News fortlaufend serviert und aktualisiert. Was gestern geschehen ist, ist auch seit gestern publiziert. Die digitale Welt kennt keinen Redaktionsschluss. Wahlresultate, Katastrophen oder Jahresabschlüsse – alles kann ich jederzeit konsumieren. Im Büro, im Zug, im Bett. Meistens gratis.

DIGITAL-ANGEBOTE Wer vor 20 Jahren mit der Bahn pendelte, vertiefte sich in seine abonnierte Zeitung.

Heute liest er am Morgen 20minuten und/ oder konsumiert News via Smartphone oder

tal-Angebote gewinnbringend zu betreiben.

Die Gratis-Kultur in der Online-Publizistik der Anfangs-Jahre erweist sich heute als Bumerang, nicht nur in der Schweiz.

Foto: zVg/tamedia

Tablet. Die Leser einer bezahlten Tageszeitung sind auch in der ersten Klasse längst in der Minderheit. Kein Wunder erodieren die Auflagen.

Wer vor 20 Jahren einen Buchhalter anstellen oder sein Haus verkaufen wollte, schaltete für viel Geld ein Inserat. Heute landen diese Inserate in den entsprechenden Plattformen jobs.ch, homegate.ch und wie sie alle heißen. Dies für den Bruchteil der Kosten eines Inserates in der Zeitung.

Inseriert wird aber noch immer und gelesen auch. Wahrscheinlich mehr denn je.

Die Nachfrage nach Informationen geht in einer komplexer werdenden Welt nicht zurück. Nutzten 1997 erst sieben Prozent der Schweizer Bevölkerung das Internet regelmäßig, waren es 2014 bereits 81 Prozent.

Bei den 14- bis 29-Jährigen sind es fast 100 Prozent. Immer mehr Menschen informieren sich im Internet, junge oft ausschließlich.

Entsprechend werden die meisten digitalen Angebote der Medienhäuser seit Jahren kontinuierlich ausgebaut. Das ist die gute Nachricht. Aber: Kaum einem Medienhaus gelingt es heute, ihre journalistischen Digi-

NEUE CHANCEN Verschiedene Medienhäuser versuchen das Rad zurückzudrehen und richten sogenannte Paywalls ein. Wer hochwertigen Journalismus will, soll dafür bezahlen. Eigentlich logisch. Wird diese direkte Monetarisierung gelingen, werden die neuen Bezahlmodelle Erfolg haben? Das ist die entscheidende Frage.

Der Journalismus hat entgegen allen Unkenrufen nicht an Bedeutung verloren. Wer soll glaubwürdig einordnen, gewichten, analysieren, verifizieren, wenn nicht die Journalistin, der Journalist? Diese auch demokratiepolitisch wichtige Funktion bleibt bestehen, gerade in der digitalen Welt. Zwar bedrängt das Netz die traditionellen Medien, dazu gehören auch Radio und Fernsehen. Es eröffnet aber auch neue Chancen. Denn im Netz werden jene Konsumentinnen und Konsumenten erreicht, die anderswo verloren gehen, mit denen aber heute kaum Geld verdient wird. Es fehlt nicht an der Nachfrage, es fehlt an funktionierenden Bezahlmodellen. Die Medienkrise ist deshalb primär eine Krise des Geschäftsmodells, . nicht des Journalismus.

DER AUTOR Diego Yanez ist Direktor am MAZ, der Schweizer Journalistenschule.

Er hat langjährige Erfahrung als Reporter, Redaktor und Produzent von Sendungen wie 10vor10 oder Quer sowie als Nachrichtenchef oder Korrespondent.

Nr. 5 2015 | UnternehmerZeitung

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TITELTHEMA

NZZ

MEDIEN Bildquellen: zVg/tamedia, NZZ Mediengruppe, Ringier

Die stille Revolution VON S T E F F E N K L A T T

N

ur wenige Branchen haben sich in den vergangenen Jahrzehnten so stark verändert wie die Medienbranche. Es ist noch gar nicht so lange her, da gab es in jeder grösseren Stadt zwei Zeitungen, die sich Leser und Inserenten abspenstig zu machen versuchten. Das waren Zeiten, als Regionalzeitungen Renditen hatten, vor denen selbst die Banken erblassten. Heute gibt es eine echte Konkurrenz nur noch in Zürich.

Das Internet hat die einst wichtigste Einnahmequelle geschrumpft, die Werbung und die Inserate. Die Folge: Schrumpfende Umsätze und Gewinne, Fusionen im ganzen Land.

Seit einem Jahr hat sich der Umbau der Medienlandschaft in der Schweiz beschleunigt. Das einst grösste Medienunternehmen der Schweiz, der Werbevermarkter Publigroupe, wurde von der Swisscom übernommen. Im April wurde es vom Kurszettel der Schweizer Börse gestrichen.

Die heutige Nummer eins unter den privaten Medienhäusern, Tamedia, hat zwar den Bieterkampf um die Publigroupe gegen den staatlichen Telekomanbieter verloren. Aber gleichzeitig hat es massiv andere Unternehmen in der Digitalwirtschaft zugekauft, zuletzt Ricardo. Bei den digitalen Medien liefert sich Tamedia nun einen Zweikampf mit Ringier um den Platz an der Spitze.

Ringier wiederum geht seinen Weg der Internationalisierung konsequent weiter – und holt nun diese Internationalisierung in die Schweiz zurück: Dem erfolgreichen Gemeinschaftsunternehmen mit dem Berliner Medienkonzern Axel Springer in Osteuropa folgt nun ein Gemeinschaftsunternehmen in der Schweiz selbst. Ringier bringt dabei praktisch sein ganzes Zeitschriftengeschäft ein. Es war immer wieder mal spekuliert worden, dass sich die beiden grossen familiengeführten Medienunternehmen eines Tages zusammenschliessen könnten.

Die abgeschlagene Nummer drei, die NZZ Mediengruppe, scheint aus der Not eine Tugend machen zu wollen. Statt beim teuren Bieterrennen um Digitalunternehmen mitzumachen, konzentriert sie sich unter der Führung ihres neuen Chefs Veit Dengler auf die Publizistik.

Inhalte sollen Leser bringen und damit Abo- und auch wieder Werbeeinnahmen, so die Erwartung Denglers. Was nicht zum Kerngeschäft gehört, wird verkauft. Dazu gehört auch die eigene Druckerei in Schlieren.

Welche Strategie die schönsten Früchte tragen wird – Digitalwirtschaft, internationale Partnerschaften oder Publizistik –, wird sich erst in einigen Jahren zeigen. Aber die apokalyptische Stimmung, die noch vor einem halben Jahrzehnt in der Branche geherrscht hat, ist verflogen. Google, Facebook und Twitter sind zwar schier übermächtige Konkurrenten. Aber daneben hat es eben doch Platz für lokale Anbieter.

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TITELTHEMA

NZZ Auf Inhalte setzen VEIT DENGLER Die NZZ Mediengruppe will mit Publizistik wieder wachsen. Dabei sollen die Kernprodukte Neue Zürcher Zeitung und NZZ am Sonntag wieder Leser gewinnen, sagt CEO Veit Dengler.

INTERVIEW S T E F F E N K L A T T

V

Geschichte hinzunehmen, dann wird sich diese Zahl dieses Jahr sicher erhöhen.

Muss Sie nicht der Leserschwund in der gedruckten Ausgabe schmerzen? Da geht die Werbung hin.

Die Korrelation zwischen Abonnenten und Werbung ist nicht eins zu eins. Die Print-Werbung ist für unsere Kernprodukte Neue Züricher Zeitung und NZZ am Sonntag auf jeden Fall nach wie vor eine wichtige Einnahmequelle. Mit neuen Print-Produkten wie beispielsweise dem Filmmagazin Frame oder NZZ Geschichte bieten wir zusätzliche attraktive Print-Werbemöglichkeiten.

eit Dengler ist der erste Ausländer an der Spitze der NZZ Mediengruppe. Er krempelt das Haus um wie vor ihm kein anderer. Neue publizistische Produkte sollen auch neue Lesergruppen erschliessen. Mit nzz.at wird die Lancierung neuer Produkte im Ausland vorangetrieben.

Im Zuge der klar fälligen Neustrukturierung in der publizistischen Leitung war es Aufgabe des Verwaltungsrats, mögliche Kandidaten zu evaluieren. Markus Somm wurde dem Verwaltungsrat als möglicher Kandidat empfohlen. Die Differenzen waren aber zu gross. Ich bin sicher, dass die jetzige Lösung für die NZZ die beste ist.

Sind Sie ein Revolutionär? Im Hause NZZ scheint derzeit kein Stein auf dem anderen zu bleiben.

VEIT DENGLER Was wir machen, ist keine Revolution, eher eine beschleunigte Evolution.

Wir haben nur wenig Zeit dafür. Deshalb machen wir sehr viel parallel. Wir müssen dabei sicherstellen, dass wir bewahren, was die NZZ ausmacht.

Die Diskussion über den Chefredakteur schien angesichts der Nähe Somms zu Christoph Blocher auch eine Diskussion über die künftige Ausrichtung der NZZ zu sein.

Da ist viel hinein interpretiert worden. Ich war nicht in alle Diskussionen involviert.

Aber aus meiner Sicht war es nie die Absicht, dass sich unsere Ausrichtung grundsätzlich ändern soll.

Zu den Inhalten: Gehen Sie dabei Kooperationen mit anderen ein? Tamedia arbeitet mit Zeitungen in ganz Europa zusammen.

Wir haben das Modell geprüft, das Tamedia gewählt hat. So haben wir beispielsweise eine mögliche Zusammenarbeit mit Le Temps vertieft angeschaut. Aber es gibt sehr wenige Synergien über Sprachgrenzen hinweg…

Wie kommt diese NZZ beim Leser an? Die Zahl der Leser jedenfalls sinkt.

Das kommt darauf an, wie man die Leser zählt. Wir arbeiten mit der WEMF daran, die Anzahl der Leser möglichst treffend abzubilden und dabei zum Beispiel auch die E-Paper zu berücksichtigen. Für uns zählt aber vor allem eine Kennzahl: die Anzahl der zahlenden Kunden.

…selbst in der Schweiz?

Selbst in der Schweiz. Innerhalb eines Sprachraumes ist es etwas anderes.

Wir werden in Zukunft sicher auch im Premiumzeitungsmarkt vermehrt Konsolidierung sehen. In einem schrumpfenden Markt ist das normal. Die grossen Kostenblöcke muss man sich über eine grössere Basis teilen.

Wie entwickelt sich die Zahl der zahlenden Kunden?

Insgesamt positiv. Bei der Neuen Zürcher Zeitung und der NZZ am Sonntag ist die Zahl seit einem halben Jahr stabil. Das halte ich für eine sehr gute Leistung im gegenwärtigen Marktumfeld. Wenn wir die neuen Produkte wie beispielsweise NZZ.at oder NZZ

Konsolidierung auch über Grenzen hinweg?

Theoretisch ja.

Was ist das?

Das ist die Qualität der Inhalte. Das ist der Grund, warum die Leute NZZ-Produkte kaufen. Wie wir allerdings die Inhalte erstellen und wie wir sie verkaufen – da müssen wir vieles ganz neu denken und umsetzen.

Für die Inhalte ist der Chefredakteur zuständig.

Sie haben den Posten jetzt wieder besetzt. Kehrt damit wieder Ruhe ein?

Das Echo auf die Besetzungen in der Chefredaktion war intern und extern sehr positiv.

Das Team ergänzt sich ideal. Ich bin überzeugt, dass wir mit dieser publizistischen Führungsspitze hervorragend aufgestellt sind.

Wie kam es zu der öffentlichen Diskussion um den Wechsel von Markus Somm von der Basler Zeitung zur NZZ? Ein Unfall?

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Wie entwickeln sich die Werbeinnahmen?

Die Werbeeinnahmen sind leicht rückläufig.

Wir konnten den Rückgang aber deutlich bremsen und durch steigende Lesereinnahmen kompensieren. Die Entwicklung ist bei uns besser als im Markt.

Heisst das Fusion mit der Frankfurter Allgemeinen?

Zum Heiraten braucht es immer zwei. Wir reden mit vielen Mitbewerbern, haben aber keine konkreten Pläne.

MEDIENGRUPPE Wie sieht es bei Ihren Regionalzeitungen aus?

Im letzten Jahr haben wir unsere Regionalzeitungen in der Zentral- und Ostschweiz vollständig übernommen und unter eine zentrale Leitung gestellt. Das war ein klares Bekenntnis zu den Regionalmedien und ein wichtiger Schritt, um Synergiepotenziale zu nutzen. In der Ost- und der Zentralschweiz gibt es viele parallel laufende Prozesse, von der Vorstufe über manche Inhalte bis zum Verkauf. Wichtig dabei ist: Wir sparen da, wo es den Kundennutzen nicht tangiert und fördern da, wo wir den Kundennutzen verbessern können. Da haben wir und andere Medienhäuser manchmal unvorsichtig agiert. Das sehen Sie übrigens auch bei unseren Druckereien: Ob wir die Neue Zürcher Zeitung und die NZZ am Sonntag in unserer eigenen Druckerei in Schlieren oder bei Tamedia drucken lassen, hat für den Kunden keine Auswirkungen. Beide Druckereien gehören zu den besten der Welt.

Schauen Sie sich nach Zukäufen unter den Regionalzeitungen um?

Es gibt nicht mehr so viele. Wir sind aber offen für Gespräche.

Sie bringen neue Printprodukte heraus. Warum?

Wir lancieren Produkte – Print und digital –, die im Markt eine gute Chance haben.

Nehmen Sie als Beispiel unser Immobilienmagazin «Residence». Es gibt auch andere Immobilienmagazine. Aber von unseren Werbekunden hören wir bereits, dass sich Residence zum attraktivsten Magazin im Immobilienmagazinmarkt entwickelt habe. Das stimmt auch für das Luxusmagazin «Z», das wir neu lanciert haben, und das stimmt für die Filmzeitschrift «Frame». Ein anderes Beispiel ist NZZ Geschichte, das wir nun auf den Markt bringen. Es gibt bisher kein Magazin zur Geschichte in der Schweiz. Da werden wir eine Marktlücke füllen.

Wie viel Zeit geben Sie den Magazinen jeweils?

Publizistische Produkte sind Gewohnheitsprodukte. Die Leser gewöhnen sich an sie, und das braucht seine Zeit. Wir haben sechs Jahre gebraucht, bis die NZZ am Sonntag den break-even erreicht hat. Jetzt ist sie unser wirtschaftlich erfolgreichstes Produkt und

ZUR PERSON Veit Dengler, Jahrgang 1968, ist seit Oktober 2013 CEO der NZZ Mediengruppe. Der Österreicher ist der erste Ausländer an der Spitze des Unternehmens. Er hat an der Wirtschaftsuniversität Wien und an der Harvard University studiert. Während seines Studiums war er Reporter beim Time Magazine. In seiner Karriere hatte er nach Procter & Gamble verschiedene Führungspositionen bei McKinsey, T-Mobile, Dell und Groupon.

Fortsetzung auf der nächsten Seite

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TITELTHEMA

die beste Sonntagszeitung der Schweiz. Aber wenn Produkte nicht funktionieren, nehmen wir sie auch wieder vom Markt. Bei «Equity» haben wir das getan.

Welche Produkte werden folgen?

Wir haben ungefähr 20 Produktideen in der Pipeline. Ein Teil davon ist digital, ein Teil

Print, ein Teil beides. Wir wollen etwa eines pro Quartal lancieren. Das Tempo halten wir ein, zwei Jahre durch, vielleicht werden wir schneller oder langsamer – das hängt auch vom Erfolg der bestehenden Produkte ab.

Sie setzen also weiter auf Publizistik?

Ganz klar. Bei uns steht die Publizistik im

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Mittelpunkt. Medien haben eine essentielle Funktion in der Demokratie – und man kann damit Geld verdienen. Es ist nur schwieriger als vor 15 Jahren.

Damals bestand das Geschäftsmodell darin, Papier mit Werbung und mit Inhalten zu bedrucken.

Heute findet die Werbung anderswo statt. Geht damit nicht das Geschäftsmodell kaputt?

Es ist noch immer sehr viel Werbung im Geschäft. Die Werbewirkung auf Print ist eine ganz andere als Online. Natürlich ist die Printwerbung rückläufig. Aber der Rückgang verläuft kontrolliert. Daher können wir daneben neue Geschäftsmodelle entwickeln.

Welche?

Wir können beispielsweise mehr Leser gewinnen. Die gedruckte Neue Zürcher Zeitung hatte schon mal mehr Abonnenten als heute die gedruckte und die digitale Ausgabe zusammen haben. Diese Zahlen können wir wieder steigern. Stellen Sie sich konzentrische Kreise vor. Im innersten Kreis verorte ich die Neue Zürcher Zeitung und die NZZ am Sonntag. Dann gibt es für mich einen zweiten Kreis für Leser, die sich kein Jahresabo leisten wollen, aber bereit sind, für andere Inhalte zu zahlen. Das kann NZZ Geschichte, NZZ.at oder ein anderes Produkt unter der Marke NZZ sein. In beiden Kreisen ist Wachstum möglich. Und dann gibt es noch weitere Kreise mit Wachstumspotenzial: die sprachgeographische Expansion und natürlich die mediennahen Geschäftsfelder.

Wie ist nzz.at unterwegs?

NZZ.at ist sehr gut gestartet. Wir liegen über unseren Erwartungen, die nicht unambitioniert gesetzt waren. Das Team in Österreich konzentriert sich nun auf Basis von Userbefragungen auf die weitere Verbesserung der Usability und die Implementierung neuer Funktionalitäten und Angebote.

Wie viele zahlende Leser hat nzz.at?

Das veröffentlichen wir nicht.

Warum nzz.at und nicht nzz.de?

Mein erster Arbeitgeber nach meinen Anfängen als Journalist war Procter & Gamble. Wenn das Unternehmen ein neues Produkt testen wollte, dann immer zu-

Bildquellen: zVg/NZZ Mediengruppe/Andreas Bodmer (o.)

erst in einem kleinen Markt. Ein solcher Markt ist Österreich. Die Risiken wären in Deutschland viel grösser. Ausserdem ist das Marktumfeld – vor allem im Qualitätsmedienmarkt – in Deutschland ganz anders als in Österreich.

Werden Sie nach Deutschland gehen?

Wir sind schon in Deutschland. Wir haben eine internationale Ausgabe mit rund 10 000 Lesern. Wie wir unsere Produkte in Deutschland skalieren können, ob mit bestehenden Produkten oder mit neuen, ob unter der Marke NZZ oder mit anderen Marken, das evaluieren wir laufend. Vor dem deutschen Markt habe ich Respekt. Wenn wir da reingehen, dann müssen wir das ordentlich machen.

Warum kaufen Sie sich nicht die digitalen Plattformen zurück, zu denen die Werbung aus den Zeitungen gezogen ist? Tamedia und Ringier machen das.

Es gibt einen grundsätzlichen Grund und einen pragmatischen. Der grundsätzliche: Nur weil Inhalte und Werbung in der gedruckten Zeitung zusammen waren, müssen sie nicht auch in der digitalen Welt zusammen sein. Sie können Jobs.ch erfolgreich betreiben, ob sie nun ein Medienhaus sind oder nicht. Wir haben im Haus beispielsweise wenige Spezialisten für die Autovermittlung. Wir verstehen aber sehr wohl etwas vom Konferenzgeschäft, von Fachmedien oder Wirtschaftsauskunftsplattformen. Das sind die mediennahen Geschäftsfelder, die wir neben dem publizistischen Kerngeschäft ausbauen. Und zum pragmatischen Grund: Wäre der Zukauf von digitalen Plattformen unsere Strategie, hätten wir das viel früher machen müssen. Jetzt ist es zu spät, denn spät heisst teuer.

Wir wollen wieder wachsen. Wir wollen unsere Kapitalkosten verdienen. Unsere unternehmerische Unabhängigkeit soll unsere publizistische Unabhängigkeit sichern. Dabei darf man nicht vergessen: Wir sind ein KMU. Wir müssen uns auf daskonzentrieren, was wir können, denn unsere Ressourcen sind begrenzt. Unsere

«raison d’être» ist es, mit Publizistik Geld zu verdienen.

Sie sind der erste Ausländer an der Spitze der NZZ Gruppe. Wie fühlt sich das an?

Für mich fein. Ich hoffe, das ist keine allzu grosse Belastung für das Unternehmen oder den Markt.

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… mehr Besucher kommen dank des Werbebriefs.

Moneyhouse und Konferenzen passen also besser?

Ja, wir suchen die Zusatzgeschäfte in mediennahen Geschäftsfeldern. Konferenzen sind ein solcher mediennaher Bereich. Das gilt auch für Informationsdienste wie Moneyhouse.

Werden Sie zu einer Wirtschaftsnachrichtenagentur?

Das Agenturgeschäft funktioniert wieder anders. Aber Informationsdienste mit added value, das kann ich mir vorstellen.

Response auslösen. Auch das ist die Post.

Wo wollen Sie die NZZ in den nächsten Jahren hinbringen?

Mehr Infos unter: post.ch/wirkung-studien

Die Wirkung macht den Unterschied: Für 58% der Schweizer Unternehmen ist der Brief das Medium, auf das Kunden am ehesten reagieren. Und das ganz sicher nicht nur bei Einladungen.

TITELTHEMA

Vorwärts in die gute alte Zeit REICHWEITENSTARK Tamedia kauft Online-Marktplätze in Serie und baut das einstige Rubrikengeschäft digital wieder auf. Inzwischen ist sie bei Wohnungen, Autos und Stellenanzeigen wieder ganz vorn dabei. Mit Ricardo wird das einstige Zeitungshaus auch zu einem digitalen Flohmarkt.

TEXT S T E F F E N K L A T T

A

ls die Welt der Medien noch heil gewesen ist, da verdiente Tamedia sein Geld zum einen damit, seine Inhalte an zahlende Leser zu verkaufen. Zum anderen kam das Geld aus Werbung und aus Anzeigen – für Wohnungen, Stellen, Autos, Kleinanzeigen. Abos, Werbung und Anzeigen, das war für Tamedia wie für jedes andere Medienhaus das Geschäftsmodell. Heute, anderthalb Jahrzehnte und eine Revolution in der Medienbranche später, verdient Tamedia sein Geld zum einen mit Abos, zum anderen mit Werbung und mit Anzeigen – für Wohnungen, Stellen, Autos, Kleinanzeigen.

VON REGIONAL ZU NATIONAL Tamedia ist zum reichweitenstärksten Medienhaus und zum grössten Betreiber von digitalen Marktplätzen in der Schweiz geworden. Wie anderswo auch waren die Anzeigen aus den gedruckten Zeitungen ins Netz abgewandert. Tamedia hat sich Stück für Stück die digitalen Marktplätze wieder ins Haus zurückgeholt. Was einst in der gedruckten Ausgabe des Tages-Anzeigers vereint war, wird heute durch den Konzern zusammengehalten.

Mit einem wichtigen Unterschied: Tamedia war noch vor anderthalb Jahrzehnten ein Medienunternehmen für den Grossraum Zürich. Alle Versuche, zu einem nationalen Anbieter zumindest in der Deutschschweiz aufzusteigen, waren gescheitert. Und den Grossraum Zürich musste sich Tamedia mit der Neuen Zürcher Zeitung teilen. Heute ist Tamedia ein nationaler Anbieter. Seine 14

UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

Zeitungen werden nach den Übernahmen in Bern und Lausanne in der Deutsch- und der Westschweiz gelesen. Seine digitalen Marktplätze sind in allen Landesteilen präsent – und entweder die Nummer eins oder eine gute Nummer zwei.

MIT RICARDO ZUM FLOHMARKT Mit dem bisher letzten grossen Zukauf kommt Ricardo.ch ins Haus, vorausgesetzt, die Wettbewerbskommission (WEKO) stimmt dem im Februar vereinbarten Kauf zu. Ricardo ist für die Schweiz das, was für den Rest der Welt Ebay ist: ein digitaler Flohmarkt mit einem gut funktionierenden Geschäftsmodell. Dem Schweizer Gewächs kam ursprünglich zugute, dass eine Zollmauer die Schweiz vor dem Aufstieg von Ebay bewahrte. Seit 2008 gehörte es zum südafrikanischen Medienhaus Naspers.

Heute ist Ricardo die unangefochtene Nummer eins unter den Internetflohmärkten des Landes. Die Zugehörigkeit zu Tamedia dürfte sicherstellen, dass dies auch so bleibt. Denn mit der Gratiszeitung 20 Minuten und seinen französischen und italienischen Ausgaben verfügt das Medienhaus über das mit Abstand leserstärkste Medium des Landes.

Mit Ricardo käme auch Autoricardo zu Tamedia. Tamedia besitzt auf diesem Geschäftsfeld bereits Car4you. Mit dem Zusammenschluss der Nummer zwei und drei kommt Tamedia auf Augenhöhe mit der Nummer eins, Ringiers Autoscout24.

Car4you war eigentlich ein Gemeinschaftsunternehmen mit der norwegischen

Schibsted-Gruppe – das Unternehmen, das einst 20 Minuten auf den Schweizer Markt gebracht hat, die heutige Ertragsperle Tamedias. Im Februar verkaufte Schibsted diese letzte Präsenz in der Schweiz an Tamedia. Mit dem Verkauf kommen auch die Kleinanzeigenportale Tutti.ch und OLX vollständig zu Tamedia – wiederum vorausgesetzt, dass die Wettbewerbskommission der Übernahme der Schibsted-Anteile zustimmt.

MIT SWISSCOM IN DIE GELBEN SEITEN Doch die Aussichten für die Zustimmung sind gut. Denn die WEKO hat im März auch dem Zusammenschluss von local.ch und search.ch nach einer vertieften Prüfung zugestimmt. Die beiden virtuellen Branchentelefonbücher haben sich seit Jahren ein Kopf-an-Kopf-Rennen geleistet und sind zusammen die unangefochtene Nummer eins im Land. Local.ch ist die digitale Verlängerung der Gelben Seiten, search.ch die Konkurrenz. Local.ch war bis vor einem Jahr von Swisscom und Publigroupe gemeinsam gehalten worden. Doch als die Publigroupe sich durch den Verkauf des Werbevermarkters Publicitas auf übernahmefähige Grösse schrumpfte, da boten sich Tamedia und Swisscom ein Bieterrennen. Der Kompromiss: Die Publigroupe geht an Swisscom, aber die beiden digitalen Branchenbücher werden zusammengeführt; Tamedia wird mit 31 Prozent zum Minderheitsaktionär. Die WEKO hat das nun akzeptiert. Ihr Argument: der starke internationale Wettbewerbsdruck durch Suchmaschinen wie Google und soziale Medien wie Facebook. Bereits im ver-

Die NZZ wird in Zukunft im Druckzentrum der «tamedia» produziert.

gangenen Jahr hatte Tamedia seine Stellung auf dem Wohnungsmarkt verstärkt. Sein Homegate.ch ist hier bereits der grösste Anbieter. Die Nummer eins auf dem Markt der Immobilieninserate wurde einst von IBM aufgebaut und von der Zürcher Kantonalbank übernommen. Die ZKB ist noch immer mit 10 Prozent am Portal vertreten. 2014 verstärkte Tamedia seine Präsenz mit der Übernahme von Home.ch.

Und bei den Stellenanzeigen spannt Tamedia mit Ringier zusammen. Den beiden Zürcher Verlagshäusern gehört Jobcloud.ch je zur Hälfte.

TÖCHTER SOLLEN EIGENSTÄNDIG BLEIBEN Damit hat Tamedia digital wieder in einer Hand, was früher die Anzeigenteile des Tages-Anzeigers gefüllt hat: Wohnungen, Autos, Stellen und Kleinanzeigen. Werden sie auch organisatorisch wieder zusammengeführt?

Christoph Zimmer ist vorsichtig. «Es gibt Netzwerkeffekte», sagt der Tamedia-Sprecher. Bei Werbeaktivitäten wie auch beim Umgang mit den Daten gebe es Potential. Aber: «Organisation, Auftritt und Weiterentwicklung bleiben eigenständig.» Die digitalen Marktplätze stehen also nicht vor einem «Ad-room» analog zum «Newsroom» der Zeitungsredaktionen.

DIGITAL BRINGT IMMER MEHR GELD Die operativen Zahlen machen Freude. 2014 betrug der Umsatz des digitalen Geschäfts

271 Millionen Franken, ein Plus von 38 Millionen Franken. Das ist bereits knapp ein Viertel des Gesamtumsatzes von 1114 Millionen Franken. Noch schöner der Erfolg vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisationen. Dieser stieg um 38 Prozent von 57 Millionen auf 75 Millionen Franken. Die Marge wuchs damit von 24,3 Prozent auf 27,6 Prozent – das erinnert an schöne Zeiten der einstigen Printwelt.

Tatsächlich hat der Geschäftsbereich Digital beim Ergebnis bereits Print National – etwa 20 Minuten, Finanz und Wirtschaft, Annabelle – überholt. Allerdings ist der Preis hoch. Allein Ricardo kostet 240 Millionen Franken, viel für einen Marktplatz, der zwar 660 Millionen Franken pro Jahr umsetzt, aber nur einen Bruchteil davon verdient.

Die Kleinanzeigenplattform Tutti.ch kostet zwar nur 15 Millionen Franken – verdient allerdings auch praktisch nichts. Allerdings kann Tamedia die teuren Zukäufe verkraften. Das Eigenkapital betrug Ende 2014 insgesamt 1457 Millionen Franken, ein Anstieg von 53 Millionen Franken innerhalb eines Jahres.

Da kann sich das Unternehmen auch ein paar internationale Experimente leisten. Im vergangenen Jahr kaufte es Trendsales.dk, eine dänische Plattform für Vintage-Mode.

Laut Christoph Zimmer könnte sie in ähnliche Märkte expandieren, in die anderen

Bildquellen: zVg/tamedia

skandinavischen Märkte oder auch in die Schweiz. Olmero und Renovero.ch, Anbieter von Dienstleistungen im Baubereich, sind schon heute auch in Deutschland präsent; diese Präsenz könnte noch ausgebaut werden.

MIT DOODLE IN DIE WEITE WELT Das grösste Internationalisierungspotential dagegen weist Doodle auf, das im vergangenen Jahr vollständig von Tamedia übernommen wurde. Die Plattform ist in der Schweiz inzwischen beinahe zum Synonym geworden für die Terminfindung. In den USA, Deutschland und Frankreich hat sie bereits mehr Nutzer als im Heimmarkt, wenn auch bei weitem noch nicht die gleiche Reichweite. Das soll sich ändern. Doodle hat deshalb 2014 eine Niederlassung in Berlin eröffnet.

Doch der Anteil des internationalen Teils am Geschäftsfeld Digital ist marginal – ähnlich wie der Anteil der dänischen Gratiszeitung Metroexpress und der Luxemburger Gratiszeitung L’Essentiel am Geschäftsfeld Print National. Wenn die Investitionen ein Hinweis darauf sind, wo das Herz des Medienhauses schlägt, dann ist klar: Die Schweiz bleibt der Schwerpunkt. Da kennt sich Tamedia aus, und da gibt es noch einiges zu tun zur Integration der zahlreichen Zukäufe der vergangenen Monate.

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TITELTHEMA

Über die Grenzen . . .

PARTNERSCHAFT 1 Ringier und Axel Springer steuern ihr gemeinsames Osteuropa-Geschäft von Zürich aus.

Die beiden Medienhäuser sind mit ihrer Ringier Axel Springer Media AG in vier Märkten ganz weit vorn. Das Digitalgeschäft steuert bereits mehr als die Hälfte des Gewinns bei.

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R

alph Büchi ist der wichtigste Schweizer unter den deutschen Medienmanagern. Einst von Axel Springer «eingekauft», als dieser die Zürcher Verlagsgruppe Handelszeitung übernahm, führt Büchi seit 2008 als Präsident von Axel Springer International einen grossen Teil des weltweiten Geschäfts des Berliner Konzerns. Doch zumindest einen Teil davon führt er von Zürich aus, wo er inzwischen auch wieder seinen Hauptarbeitsplatz hat. Nicht nur ist Büchi noch immer «Delegierter des Verwaltungsrates» der Axel Springer Schweiz AG, also eine Mischung zwischen Aufsichtsratsvorsitzendem und Unternehmenschef. Vor allem ist er auch Aufsichtsratsvorsitzender der Ringier Axel Springer Media AG. IN POLEN GANZ VORN Das Gemeinschaftsunternehmen, das seinen Sitz in Zürich hat, führt seit 2010 das Osteuropa-Geschäft der beiden familiengeführten Medienhäuser zusammen. 2700 Mitarbeiter, rund ein Dutzend davon in Zürich – «kein Wasserkopf», sagt Ralph Büchi. Springer hat sein Geschäft in Polen und Tschechien mit eingebracht, Ringier dasjenige in Tschechien, der Slowakei und Serbien. Aus Tschechien ist das Unternehmen inzwischen wieder ausgestiegen. Dafür ist nun Ungarn hinzugekommen. Dort waren beide Unternehmen vertreten, entsprechend mussten 16

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die Wettbewerbsbehörden erst dem Zusammenschluss zustimmen.

Büchi ist mit der Entwicklung in allen Märkten zufrieden, besonders aber mit Polen: Auf dem grössten Markt Osteuropas hat die Ringier Axel Springer Media sowohl mit FAKT die meistgekaufte Zeitung als auch mit Onet.pl das führende Onlineportal – neben Sportzeitungen, Zeitschriften und anderen Internetdiensten. In Ungarn hat das Unternehmen nicht nur Ringiers alte Boulevardmarke Blikk und Springers Auto Bild im Portfolio, sondern auch neu mit Profession. hu das führende Stellenportal des Landes.

«Das ist ein Coup», sagt Büchi.

DIGITALANTEIL WÄCHST Überhaupt das Digitalgeschäft: Bei der Bildung des Gemeinschaftsunternehmens 2010 sei es das Ziel beider Gesellschafter gewesen, das Digitalgeschäft auszubauen. Noch 2012 habe dessen Umsatzanteil erst bei sieben Prozent gelegen. In der Slowakei habe der Anteil etwas höher gelegen. Möglich wurde das in Bratislava durch den Zukauf von Azet. sk, dem führenden Internetunternehmen des Landes – «das war unser erster gemeinsamer Investitionsentscheid», sagt Büchi. Heute betrage der digitale Umsatzanteil in allen vier Märkten zusammen bereits 36 Prozent, beim Gewinn sogar 57 Prozent. «Damit haben wir ein Hauptziel des Gemeinschaftsunternehmens bereits erreicht.»

TRAUMFABRIK IN KRAKAU So unterschiedlich die Märkte auch sind, Erfahrungen und Produkte sollen auch über die Grenzen hinweg ausgetauscht werden.

Dabei kommt der polnischen Onet.pl eine wichtige Rolle zu: In Krakau arbeitet ein Team von rund 200 Entwicklern im sogenannten DreamLab. Das digitale Know-how, das hier entwickelt werde, solle dann auch in den anderen Märkten genutzt werden. Da geht es um die bekannten Themen: mobile Adaptionen, Bewegtbild, big data.

Ralph Büchi lässt keinen Zweifel: Aus seiner Sicht ist das Gemeinschaftsunternehmen ein Erfolg. Die Partnerschaft zeige, dass man die wirtschaftlichen Ziele gemeinsam besser erreichen könne. Es sei auch kein Hindernis, dass beide Partner zu 50 Prozent am Unternehmen beteiligt sind. Im Gegenteil, das zwinge zu lösungsorientiertem Arbeiten. Bisher sei jede Entscheidung einstimmig getroffen worden – und so schnell, als seien sie im eigenen Haus getroffen worden. «Die Gremien sind flexibel und schnell. Das ist auch das Erfolgsgeheimnis», sagt Büchi.

. . . zusammenspannen PARTNERSCHAFT 2 Die Handelszeitung und die GlücksPost, Bilanz und Edelweiss sollen bald in einem gemeinsamen Medienhaus erscheinen: im Gemeinschaftsunternehmen von Ringier und Springer. Beide Häuser proben ihr Zusammengehen bereits in Osteuropa.

TEXT S T E F F E N K L A T T

S Nebst Polen ist Ringier unter anderem auch in China, den Philippinen, Rumänien, Kenya, Nigeria und dem Senegal tätig.

Bildquellen: zVg/Ringier

eit 2007 ist Axel Springer in der Schweiz mit einem hundertprozentigen Tochterunternehmen vertreten. Geht alles gut, dann geht dieses Kapitel noch in diesem Jahr zu Ende. Axel Springer Schweiz und Ringier haben im Dezember bekannt gegeben, dass sie ein Gemeinschaftsunternehmen bilden.

Springer bringt sein ganzes Schweiz-Geschäft ein, Ringier seine Zeitschriftentitel in der Deutsch- und der Westschweiz. Derzeit werden die Details ausgearbeitet.

«Wir sind auf gutem Weg», sagt Ralph Büchi, Präsident von Axel Springer International und Chef der Axel Springer Schweiz AG. Das letzte Wort werden die Wettbewerbsbehörden haben.

Aber die haben in der Schweiz schon ganz andere Zusammenschlüsse durchgewunken, von der Übernahme der beiden

Berner Tageszeitungen durch Tamedia bis zur Fusion der beiden führenden Schweizer Suchmaschinen search. ch und local.ch.

VIEL WIRTSCHAFT, ETWAS GLAMOUR Das Portfolio der beiden Häuser passt gut zusammen. Springer bringt als Flaggschiff seine Handelszeitung ein, dazu die Wirtschaftsmagazine Bilanz in der Deutschschweiz und PME Magazine in der Westschweiz.

Ringier steuert Le Temps bei, die einzige Zeitung in der Westschweiz, die noch den Anspruch erhebt, eine Qualitätszeitung zu sein. Beide Häuser kommen mit Zeitschriften für das breite Publikum, Ringier mit der Schweizer Illustrierten und mit der GlücksPost sowie mit L’Hebdo und Edelweiss in der Westschweiz, Springer mit dem Beobachter. Ein bisschen Internet ist auch dabei: Springers Amiado

Group betreibt Students. ch, Usgang.ch und Partyguide.ch.

DIGITALISIERUNG FEST IM BLICK Genau da wollen beide Häuser ansetzen. Ziel des Zusammenschlusses sei es insbesondere, die Digitalisierung ihrer Marken gemeinsam voranzutreiben, hieß es schon im Dezember. Sie verwiesen dabei auf die guten Erfahrungen im Gemeinschaftsunternehmen in Osteuropa (siehe Haupttext). Dort sei der Digitalanteil von ursprünglich sieben auf nun 36 Prozent am Umsatz gestiegen. Auch sonst gibt es Parallelen zur Ringier Axel Springer Media AG, die von Zürich aus das gemeinsame Osteuropageschäft betreibt. Wie schon dort, so soll Büchi auch im neuen Unternehmen Verwaltungsratspräsident werden. Ringiers CEO Marc Walder soll sein Vize werden,

auch er sitzt schon im Verwaltungsrat des Gemeinschaftsunternehmens für Osteuropa.

Die operative Führung des neuen Unternehmens wird Michael Voss übernehmen.

Er leitet die Division Publishing und Entertainment bei Ringier und soll dort auch weiterhin im Vorstand bleiben.

BLICK BLEIBT BEI RINGIER Für Ringier geht es auch ohne die Zeitschriften weiter. Der Blick bleibt das Flaggschiff, im Digitalgeschäft ist das Zürcher Unternehmen mit Plattformen wie DeinDeal. ch, Immoscout.ch und Autoscout.ch gut vertreten. Und der größere Bruder Springer muss sich um seine Identität ohnehin keine Sorgen machen. Vielleicht folgt auf das zweite Gemeinschaftsunternehmen mit Ringier auch ein dritter Streich.

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EUROPA

Eine Rückkehr zur alten heimischen Währung Drachme ist für die Mehrheit der griechischen Bevölkerung keine Option.

Griechen wollen den Euro GRIECHENLAND Das schwierige Verhältnis der Griechen zu Brüssel ist älter als die Mitgliedschaft des Landes in der EU. Trotzdem wollen sie Teil Europas sein – aus wirtschaftlichen Gründen. Die EU wird zwar für die Folgen des Sparkurses verantwortlich gemacht, der Euro soll aber bleiben.

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eografisch gehört Griechenland definitiv zu Europa. Schon der Name des Kontinents geht auf eine Figur aus der griechischen Mythologie, die von Zeus in Stiergestalt entführte phönizische Königstochter Europa zurück. Politisch gehört Griechenland seit 1981 der Europäischen Union an, die damals noch Europäische Gemeinschaft hiess. Da bereits damals klar war, dass der Mittelmeerstaat die Kriterien der Gemeinschaft für einen Beitritt nicht erfüllte, musste sogar die Namensgebung des Kontinents als Argument herhalten. Fragt man jedoch Griechen auf der Strasse, würden sich die wenigsten selbst als Europäer bezeichnen. Denn kulturell fühlen sie sich dem Orient erheblich näher als dem Okzident.

WIRTSCHAFTLICHE GRÜNDE Trotzdem wollte man in Griechenland schon

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immer dazu gehören. Kulturelle Unterschiede hin oder her, ausschlaggebend war die Aussicht darauf, den lang ersehnten eigenen Wagen zu gleichen Preisen wie etwa in Deutschland zu bekommen und überall in Europa arbeiten zu können. Vor allem aus derartigen wirtschaftlichen Gründen war denn auch bereits 1959 ein Antrag auf Mitgliedschaft in der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft (EWG) gestellt worden, der jedoch erst 1981 in die Vollmitgliedschaft mündete. Der entsprechende Beschluss wurde bereits 1979 von Ministerpräsident Konstantinos Karamanlis unterzeichnet.

im Wahlkampf hatte seine PASOK unter dem Slogan «EWG und NATO, dasselbe Syndikat» gegen die «imperialistischen Bündnisse» gewettert. Nur zwei Jahre später war davon allerdings keine Rede mehr. Genau wie sein heutiger linker Nachfolger Alexis Tsipras hatte Papandreou allerdings durchaus die Idee, die Europäische Gemeinschaft von innen heraus zu verändern. Papandreou scheiterte jedoch sowohl mit seinen Änderungsvorstellungen als auch mit einem Antrag, Griechenland zumindest zeitweise von der Umsetzung allgemeinverbindlicher Regelungen auszunehmen.

PAPANDREOUS FUSSSTAPFEN Ausgerechnet der Sozialist Andreas Papandreou war nach seinem Wahlsieg 1981 jedoch aufgefordert, der neuen Mitgliedschaft seines Landes Konturen zu verleihen. Noch

EURO NICHT MEHR ABGELEHNT Die folgenden Jahre der Beziehung gestalteten sich relativ harmonisch. Ein Sturm der Entrüstung brauste erst 2001 wieder auf, als Griechenland auch der bereits 1999 gegrün-

Angst vor Grexit nutzt sich ab GREXIT In Griechenland sind viele Regale leer. Das Land kann nur gegen Vorkasse importieren. Doch unter der SYRIZA-Regierung bleibt die Bevölkerung gelassen. Auch ein Grexit schreckt niemanden ab – weil schon seit Jahren darüber geredet wird. Doch die Hoffnung auf Besserung schwindet.

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Foto. Keystone/ Hans Ringhofer

deten Eurozone beitrat. Nicht nur wurden heimische Produkte plötzlich teurer. Viele Griechen hatten auch Schwierigkeiten mit dem Wert der neuen Währung. Die selten kursierenden Münzen in der alten heimischen Währung Drachme waren so wenig wert, dass sie beim Herausgeben oft gar nicht berücksichtigt wurden oder zumindest im Café als Trinkgeld liegen blieben. Heute jedoch, wo die Zeichen auf eine unfreiwillige Rückkehr zur nationalen Währung deuten, will kaum jemand mehr auf die Gemeinschaftswährung verzichten. Ein stets mit einem sozialistischen Modell verbundener Plan B wird nicht nur von der ausserparlamentarischen radikalen Linken und der Kommunistischen Partei Griechenlands vertreten. Auch bei SYRIZA ist eine starke Minderheit dafür, im Fall eines Scheiterns der Verhandlungen die Rückkehr zur nationalen Währung zu wagen.

SÜNDENBOCK EU Für die Mehrheit der Bevölkerung aber ist dies keine Option. In Umfragen sprechen sich regelmässig zwischen 60 und 70 Prozent für den Euro aus. Für das eigene Elend macht man die EU trotzdem verantwortlich: 78 Prozent wiesen im letzten im Februar veröffentlichten Eurobarometer die Schuld an der Massenverelendung im Land den europäischen Partnern zu. Dabei leugnet niemand, dass auch Griechenland selbst viel falsch gemacht hat. Doch die verordnete Kur mache alles nur noch viel schlimmer, meinen die meisten Griechen.

eit zwei Jahren ist es ein oft gehörter Satz in Griechenlands Apotheken: «Das Medikament ist zur Zeit nicht erhältlich.»

Denn nicht nur die internationalen Gläubiger geben Griechenland keinen Kredit mehr. Alles, was das Land importiert, gibt es nur gegen Vorkasse oder zumindest Zahlung bei Lieferung. Und so fehlen in unregelmässigen Abständen einzelne Produkte in Supermärkten oder eben dringend benötigte Medikamente.

FREIWILLIGE HELFEN Bei den Medikamenten kommt noch das Problem der Bezahlung hinzu. Etwa 150 Millionen Euro hat die vormalige Regierung Samaras im letzten Jahr für die kostenfreie Behandlung von 2,5 Millionen aus der Sozialversicherung geflogenen Griechen ausgegeben.

Bezahlt wurden allerdings nur Arztbesuche oder Aufenthalte in den staatlichen Krankenhäusern. Für Medikamente oder notwendige Untersuchungen kam der Staat nicht auf. Diese Bresche füllten und füllen noch immer die zahlreichen Sozialkliniken überall im Land. Hier opfern Ärzte ihre Freizeit, Apotheken, Arzneimittelimporteure und Pharmafirmen helfen mit Sachspenden aus.

Die neue Regierung will nun nicht nur die Einkommensobergrenze für den Bezug kostenloser medizinischer Versorgung von

6000 auf 12000 Euro Jahreseinkommen erhöhen. In diesem Jahr sollen auch medizinische Untersuchungen unter die Leistungen fallen.

Woher das Geld dafür kommen soll, ist allerdings völlig unklar. Schon deswegen setzen die Sozialkliniken ihre Arbeit unverändert fort.

GREXIT HAT AN SCHRECKEN VERLOREN Überhaupt hat sich seit dem Wahlsieg von SYRIZA im Land nicht viel geändert.

In jedem dritten bis vierten Schaufenster steht ein Schild, das den Laden zur Miete oder zum Verkauf anbietet. Das sind etwa so viele wie vor einem Jahr, die meisten Schilder sind mittlerweile bereits verblichen. Neue Mieter oder Käufer gibt es kaum.

Ausserdem verkauft mittlerweile sowieso nur noch, wer unbedingt muss – und den anderen fehlen die nötigen Mittel. Neu ist allerdings, dass selbst laufende Verkaufsverhandlungen derzeit auf Eis gelegt werden. Die Leute halten den sogenannten Grexit, den Ausstieg aus dem Euro, kurz nach erfolgreichem Verkauf für möglich. Dann schon lieber die Immobilie behalten, anstatt über Nacht einen dramatischen Werteverlust des Verkaufserlöses zu riskieren.

Es ist eine erstaunliche Gelassenheit. Fast niemand redet mehr über «die Krise» oder streitet sich über den Ausweg aus derselben. Kein

Vergleich zu den Jahren 2010 und 2011, wo fast täglich gestreikt oder demonstriert wurde. Die weiterhin täglich in den Nachrichten vermittelten Drohszenarien über den Grexit haben weitgehend ihren Schrecken verloren.

HOFFNUNG SCHWINDET Seit nunmehr fünf Jahren wird die Pleite für den Fall angedroht, dass die Auflagen für die nächste Rate bis zum Stichtag X nicht erfüllt sind. Gefühlt unendlich oft wurde dieser Stichtag verschoben. Nicht, dass die Gefahr nicht ernst genommen wird oder die Griechen keine Angst mehr vor dem Austritt haben. Der jüngsten Umfrage zufolge sprechen sich weiterhin fast 80 Prozent der Griechen für den Verbleib in der EU und 73 Prozent für den im Euro aus, während knapp 70 Prozent einen Grexit befürchtet. Doch es gibt nicht mehr viel, was man tun kann, um die Lage zu ändern. Alles Streiken und Demonstrieren hatte nichts gebracht.

Und nun hat man die Regierung gewählt, von der man glaubt, dass sie am ehesten geeignet ist, die Verhältnisse wirklich zu ändern.

Nun wartet die Mehrheit einfach ab. Und resigniert.

Erstmalig seit den Wahlen im Januar hat die Mehrheit der Bevölkerung die Hoffnung verloren. An eine Besserung glauben nur noch 43 Prozent, im Februar waren es noch 62,5.

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EXPORT

Optimismus für den Export NEUE MÄRKTE Am 23. April fand in Zürich das 13. Aussenwirtschaftsforum statt. Über 600 Teilnehmer aus Politik und Wirtschaft diskutierten zum Thema «Konsumhunger – die wachsende Mittelschicht bietet Chancen» und sprachen über die aufstrebenden Märkte ausserhalb des Westens.

TEXT U ND INT ERVIE W

DAVID NÄGELI

D

as Fazit am Ende des Aussenwirtschaftsforums bleibt unter den Teilnehmern unbestritten: Die globale Mittelschicht wächst enorm, die Schwellenländer bieten Geschäftsgelegenheiten. Je nach Definition werden andere Zahlen genannt, doch alle bewegen sich um die selbe Kennzahl: Rund fünf Milliarden Menschen soll die globale Mittelschicht 2030 zählen – heute nennen Schätzungen rund 2,5 Milliarden. Und in dieser Verdoppelung wittern viele Unternehmen Chancen.

GROSSES POTENTIAL IN ASIEN Den grössten Zuwachs dürfte die Mittelschicht in den bevölkerungsreichen Staaten China und Indien erfahren. Neben China und Indien zählen Staaten wie Russland, die Türkei, Argentinien, Nigeria, Brasilien, Südafrika, Mexiko oder Indonesien zu den Schwellenländern. Auch hier: Verschiedene Rankings und verschiedene Definitionen nennen verschiedene Staaten.

«Behalten Sie diese Märkte auf dem Radar», rät Daniel Küng, CEO von Switzerland Global Enterprise (S-GE), den Forumsteilnehmern in seiner Eröffnungsrede. «Das ist eine Pflicht für alle wettbewerbsfähigen Exporteure. Gerade angesichts der Frankenstärke im Euroraum lohnt es sich, an einer Diversifizierung der Exportmärkte zu arbeiten.» S-GE – die frühere OSEC – hat das Aussenwirtschaftsforum ins Leben gerufen und berät Schweizer KMUs in Exportfragen.

MÖGLICHST LOKAL Tipps zur erfolgreichen Expansion liefern die Referenten verschiedenste. Ein Ratschlag zieht sich aber durchs gesamte Forum: Wenn man erfolgreich in ein Land expandieren will, braucht man Mitarbeiter aus dessen Kultur. Exporteure sind dann erfolgreich, wenn wie sie ihre Mitarbeiter in den Ziellän-

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dern anwerben und wenn möglich dort auch teilweise produzieren.

«Europäisches Low-End-Engineering für Emerging Markets ist sinnlos», sagt Michal Häusermann, Divisionsleiter von Bucher Municipal, dem Schweizer Hersteller von Kehr-, Müll- und Winterdienstfahrzeugen.

«Lokale Ingenieure erledigen den Job erfolgreicher und in einem Bruchteil der Zeit.»

Ein ähnliches Beispiel schildert Jürgen Steinemann, CEO des Schokoladenproduzenten Barry Callebaut AG: Eine hochwertig automatisierte Schokoladenfabrik in China musste im Nachhinein auf weithin manuelle Arbeit zurückgebaut werden.

«Man muss einen neuen Markt über Jahre hinweg kennenlernen», resümiert Steinemann die Erfahrungen von Barry Callebaut.

Ein Exportvorhaben des weltweit grösste Schokoladenproduzenten in ein neues Land zieht sich lange hin. Besteht ein Marktpotential, wird zuerst reine Distribution im Zielland angestrebt. In einem weiteren Schritt werden Abnehmer auf den Produkten geschult. Erst Jahre nach dem ersten Kontakt werden lokale Fabriken gebaut – wenn dann immer noch ein Potential festgestellt werden kann.

SWISSNESS UND FRANKENSTÄRKE Schweizer Unternehmen können in Schwellenländern mit der Dreifaltigkeit der «Swissness» punkten: Innovation, Qualität und Zuverlässigkeit. Diese Stärken machen des Öfteren auch den Nachteil des hohen Preises wett.

Der hohe Franken wurde am Aussenwirtschaftsforum oft thematisiert. Vom grossen Desaster, wie es im Januar weithin prognostiziert wurde, ist jedoch nicht mehr viel zu spüren. Während die economiesuisse-Direktorin Monika Rühl, eben so wie ex-Bundesrätin und S-GE-Verwaltungsratspräsidentin Ruth Metzler-Arnold, die Frankenstärke als grosse Herausforderung zeichnen, geben

sich viele anwesende Wirtschaftsvertreter gelassen.

«Von den zwölf Finalisten des Export-Awards hat sich keiner gross über den Fall des Mindestkurses beschwert», sagt Peter E. Naegeli, Präsident des Verwaltungsrats der Abegglen Management Consultants AG und Präsident der Preis-Jury. Und auch weitere Referenten tun die Frankenstärke eher mit einem Schulterzucken als mit einem Hilfeschrei ab.

EXPORT-AWARD Am Aussenwirtschaftsforum wird ein Export-Award in zwei Kategorien vergeben.

Ausgezeichnet werden vorbildliche Export-Projekte der Schweiz und Liechtenstein – einerseits mit dem «Succcess»-Award für langjährigen Erfolg, andererseits mit dem «Step-in»-Award für aufstrebende Jungunternehmen.

«Success» verzeichnen konnte Amberg Technologies – ein Tochterunternehmen der Amberg Gruppe, dessen Know-how in Messdatenveredlung in China seit über 30 Jahren eine grosse Nachfrage geniesst (siehe Interview).

In der Kategorie «Step-in» gewann der Pasta-Hersteller PPURA. Das zwölfköpfige Unternehmen hat die Hochpreis-Kombination von Bio- und Gourmet-Teigwaren als Marktnische entdeckt. Gut 80 Prozent des Umsatzes erwirtschaftet das Unternehmen aus Dulliken im Export – vor allem der Markteintritt in Deutschland hat die Jury überzeugt.

«Wir konnten demonstrieren, dass auch sozial engagiertes Unternehmen mit innovativen und nachhaltigen Produkten in einem wettbewerbsintensiven Markt Erfolge erzielen kann», sagt Geschäftsführer Cemal Cattaneo. «Wichtig dafür war eine klare Analyse und Strategie. Man muss von seinem Produkt überzeugt sein und und sich stets im klaren sein, wann, wie und wo man in den Markt eintreten will – und wo nicht.» So wie Barry

Die Preisträger: Links Cemal Cattaneo, rechts Marcel Kalbermatter. Auf dem Bild flankiert von Ruth Metzler und Daniel Küng.

«Lokale Mitarbeiter sind enorm wichtig» EXPORT-AWARD Die Amberg Technologies AG hat sich auf Systemlösungen für Messungen für Infrastrukturbauten spezialisiert. Das Tochterunternehmen der Amberg-Gruppe ist weltweit vertreten, unter anderem in China. Nun hat es den Export-Award von Switzerland Global Enterprise erhalten.

Wie hat sich die Amberg Technologies AG den Export Award verdient?

MARCEL KALBERMATTER Als wir zu früher Zeit begonnen haben, in China tätig zu sein, waren die politischen Bedingungen schwierig und erste Kooperationsversuche mit lokalen Partnern holprig. Dennoch haben wir nicht aufgegeben und am Exportplan festgehalten. Zu Beginn

wollten wir in China Engineering betrieben – mit der Zeit haben wir einen hohen Bedarf nach Messdatenveredlung im Bahnbereich festgestellt.

Erst dank unserer Anwesenheit im Land konnten wir so weitere Chancen entdecken.

Inwiefern nehmen Sie die weltweit wachsende Mittelklasse als Geschäftschance war?

Callebaut, Bucher Municipal und andere erfolgreiche Exporteure besucht auch PPURA regelmässig die Exportländer: «Man muss die einzelnen Märkte und deren Dynamiken verstehen lernen und versuchen Netzwerke aufbauen», resümiert Cattaneo.

Selbst die chinesischen «Kleinstädte» – mit trotzdem über einer Million Einwohnern – sind bereits topmodern und der Bedarf nach Infrastruktur ist enorm und wächst stetig.

Eine gute Infrastruktur bietet das Wachstum für den Mittelstand. Ähnliche Entwicklungen beobachten wir in Indien – in diesen Märkten können wir

mit Schweizer Qualität punkten.

Welche Rolle spielt dabei die «Swissness»?

Die «Swissness» besitzt immer noch einen hohen Wert im Ausland. Unsere Geschäftspartner sind von der Qualität und der Zuverlässigkeit unserer Produkte überzeugt.

Deshalb nimmt man auch gerne einen höheren Preis in Kauf.

Welche Ratschläge geben Sie Schweizer Unternehmen, die in den aufstrebenden Märkten erfolgreich sein wollen?

Eine gute Kenntnis des Marktes und lokale Mitarbeiter sind enorm wichtig. Wir haben bereits früh in unserer Entwicklung Mitar-

LERNEN VON DEN EMERGING MARKETS Der prominente Philosoph Peter Sloterdijk erinnert am Aussenwirtschaftsforum auch daran, dass die Schweiz und Europa auch von den aufstrebenden Ländern lernen können. Im Westen liesse sich eine wachsende Kultur der

Foto: zVg/S-GE

ZUR PERSON Marcel Kalbermatter ist seit 2013 Geschäftsführer der Amberg Technologies AG und war vorhin bei Siemens als Head of Rail Solutions tätig. Der 52-jährige Walliser ist gelernter Fernmelde-, Elektro- und Apparatemonteur, hat eine Weiterbildung zum Spezialisten für Satellitenkommunikation absolviert und doziert als Gastprofessor an der chinesischen Wuhan Polytechnic Universität.

beiter aus China in der Schweiz angestellt, und entsenden sie von hier ins Land. Dadurch dass sie sowohl die lokale Kultur, wie auch unsere Vision gut kennen, sind sie ein unverzichtbarer Teil unseres Erfolges geworden.

Angst feststellen, sagt Sloterdjik. Demgegenüber herrsche in den aufstrebenden Gesellschaften eine Kultur des Optimismus. Während man also in Asien weilt, um seine Produkte zu verkaufen, könne man eine gute Portion Zuversicht mit nach Hause nehmen.

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INNOVATION

Ich brauch Verstärkung, K.I.T.T. INTELLIGENTE MASCHINEN David Hasselhoff hats in den 80ern vorgemacht: In seiner Serie «Knight Rider» hat er als Polizist mithilfe seines sprechenden und intelligenten Autos die Welt vor dem Bösen gerettet. Was anno dazumal Fiktion war, ist heute Realität: Intelligente Maschinen sind auf dem Vormarsch. Auch für Schweizer Unternehmen werden intelligente Maschinen immer wichtiger.

TEXT D A N I E L L I E B H A R T

D

ie Digitalisierung der Unternehmen ist der technologische Megatrend schlechthin. Sie verändert die Art und Weise, wie Unternehmen mit der Welt verbunden sind. Mitarbeitende können jederzeit überall arbeiten, Kunden können sehr viel näher und direkter an das Unternehmen gebunden werden und Dienstleistung und Produkte werden durch firmenübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke individueller und flexibler bereitgestellt. Möglich wird dies durch die vollständige Vernetzung und auf Basis intelligenter Maschinen.

Unter dem Begriff «intelligente Maschinen» werden im weitesten Sinn Geräte verstanden, die über minimale Elektronik verfügen und sich vernetzen lassen. Damit sind beispielsweise Fahrzeuge, Maschinen, Haushaltsgeräte, Kameras, Lampen und alle anderen technischen Alltagsgegenstände, die Strom brauchen, gemeint. Der springende Punkt ist jedoch die Vernetzung, denn sie macht aus einem Gerät erst ein «Smart Thing». Dieses Jahr sollen es gemäss dem Netzwerkspezialisten Cisco bereits 25 Milliarden Geräte sein, die über das Netz im so genannten «Internet der Dinge» miteinander verbunden sind.

SMART FACTORYS ALS VORZEIGEMODELLE Die umfassende Vernetzung aller Maschinen, Produkte und Sensoren über das Netz ist gemäss einer Anwenderstudie der Analystenfirma IDC, die in acht Ländern (UK, USA, China, Japan, Südkorea, Singapur, Brasilien und Deutschland) durchgeführt worden ist,

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Was David Hasselhoffs K.I.T.T. in den 80er-Jahren vorgemacht hat, ist heute nicht mehr wegzudenken: Intelligente Maschinen unterstützen uns im Alltag.

Foto: Wikimedia/Tabercil

für knapp die Hälfte aller Unternehmen ein sehr wichtiges Thema. Durchgesetzt haben sich die intelligenten Maschinen jedoch vor allem in der industriellen Fertigung. Smart Factorys basieren auf intelligenten Maschinen und erlauben eine sehr hohe Flexibilität bei gleichzeitiger Automatisierung, bis hin zur Einzelfertigung.

INTELLIGENTE MASCHINEN Die intelligenten Maschinen sind in diesem Fall sämtliche an der Produktion beteiligten Geräte wie Werkzeugmaschinen, Fliessbänder, Diagnosesysteme, Industrieroboter, Verlesestationen und Montagelinien. Und darüber hinaus auch Kameras, Mobile Rechner und Smartphones. Sie bilden Systeme, die in Echtzeit mittels Sensoren Produktionsdaten erfassen und mittels Aktoren auf die Produktion einwirken. Dadurch wird eine weitgehend selbständige Steuerung von Aufträgen möglich – von der Bestellung des erforderlichen Rohmaterials über die Reservation der Bearbeitungsmaschinen, Montagekapazitäten, Lagerhallen und erforderlichen Logistikleistung bis hin zur Qualitätskontrolle und Auslieferung.

In anderen Branchen werden intelligente Maschinen heute erst punktuell eingesetzt.

Wie beispielsweise der Einsatz von Drohnen für die Überwachung von Baustellen oder die zentrale Steuerung moderner Hotelschliessund Zutrittskontrollsysteme. Oder der Einsatz von Sensoren in der Logistik, um den Ressourcenverbrauch und das Flottenmanagement zu optimieren.

STÄRKERE KUNDENORIENTIERUNG Der Einsatz intelligenter Maschinen wird die Geschäftstätigkeit vieler Unternehmen stark verändern. Gemäss der Studie «Geschäftsmodelle im Internet der Dinge», die im August 2014 von der HSG und Bosch herausgegeben worden ist, sind drei übergeordnete Trends feststellbar. Als Erstes wird die Integration von Kunden in die Wertschöpfungskette erhöht – das heisst, der Kunde übernimmt mehr Aufgaben, wie etwa die Mitgestaltung von Produkten oder das Festlegen von Stückzahlen und Serviceangeboten. Zweitens verändern sich Geschäftsmodelle zunehmend in Richtung Dienstleistungsorientierung. So nimmt beispielsweise durch ein intelligentes Produkt der Kontakt zum Kunden nach dem Verkauf zu oder es werden Produkte zunehmend eingebettet in Dienstleistungen verkauft.

Als Drittes nimmt die Bedeutung des Sammelns und der Analyse von Daten rund um Produkte und Dienstleistungen zu, was wiederum zu neuen Modellen für die Gestaltung von Produkten, Preisen und Vertriebstätigkeiten führt.

Besonders gut lassen sich die Chancen anhand von technischen Maschinen illustrieren, die zu intelligenten Maschinen werden. So wird aus einer Uhr, wenn sie vernetzt ist, ein medizinisches Überwachungsgerät mit Notruf. Aus einer Lampe wird ein Element der Gebäudesicherung, die bei Gefahr blinkt oder in einer anderen Farbe leuchtet. Aus einem Messgeräte für den Füllstand wird die Benachrichtigung für den Nachfüllservice.

HOHE ANFORDERUNGEN AN DIE SICHERHEIT Der Einsatz intelligenter Maschinen stellt hohe Anforderungen an die Informationssicherheit und Integrationsfähigkeit eines Unternehmens. Intelligente Maschinen kommunizieren über das Netz. Dies bedeutet, dass grosse Mengen sensibler Daten über das Netz gesendet werden. Im Falle einer industriellen Fertigung hängt beispielsweise die Qualität des herzustellenden Produktes von der Sicherheit und Vollständigkeit des Datenaustausches ab. Soll zum Beispiel ein Kunde in den Wertschöpfungsprozess miteingebunden werden, so sind dessen Informationen absolut vertraulich und sensibel zu behandeln. Dazu müssen viele Unternehmen ihre Strategie zur Informationssicherheit überdenken. Es gilt, eine Übersicht über sämtliche Daten und Informationsflüsse zu haben und jederzeit zu wissen, wo welche Daten wie eingesetzt werden und wann ein Risikofall vorliegt. Die neu möglichen Geschäftsmodelle führen dazu, dass Unternehmen sehr viel direkter in komplexe Wertschöpfungsnetzwerke integriert werden. Das bedeutet, dass Unternehmen nicht nur ihre genaue Position im Netzwerk definieren und

periodisch überdenken müssen. Sie müssen darüber hinaus ihre Prozesse und Systeme so strukturieren, dass gut definierte Schnittstellen zu Kunden, zu Lieferanten oder zu anderen Unternehmen schnell und kosteneffektiv etabliert und allenfalls auch wieder abgebaut werden können.

INFORMATIONSVORSPRUNG Dank intelligenter Maschinen kann sich ein Unternehmen ein sehr genaues Bild über den Zustand von Produkten und Dienstleistungen oder über das Verhalten von Kunden und Märkten machen. Intelligente Produkte können in Echtzeit Aufenthaltsort, Verbrauchswerte, Schäden und vieles anderes mehr melden. Sie erzeugen damit eine grosse Menge von Daten in unterschiedlichster Form. Diese Daten können, falls sie klug und schnell genug aufgearbeitet werden, dazu führen, dass ein Unternehmen sehr viel besser wirtschaften kann. Für diese Aufarbeitung stehen heute neue Technologien zur Verfügung, die unter dem Begriff «Big Data» zusammengefasst werden. Damit sind Anwendungen gemeint, mit denen aus dem von intelligenten Maschinen erzeugten

Datenmeer entscheidungsrelevante Informationen zu gewinnen sind.

Wir sehen: Der Vormarsch intelligenter Maschinen eröffnet Unternehmen neue Geschäftsfelder und erhöht die Kundenbindung.

Experten wie beispielsweise die Analysten von Gartner sprechen von möglichen Produktivitätssteigerungen bis zu 30 Prozent. Auch wenn die Geschwindigkeit der Adaption von Branche zu Branche unterschiedlich sein wird, so lohnt sich für die meisten Schweizer Unternehmen ein genaues Hinsehen. Das Innovationspotential ist beträchtlich und wird auch vielen kleineren Firmen interessante Optionen eröffnen.

DER AUTOR Daniel Liebhart ist Dozent für Informatik an der ZHAW (Züricher Hochschule für Angewandte Wissenschaften), Experte für Enterprise Architekturen und Solution Manager der Trivadis AG.

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CLEANTECH

Die Batterie Europas ENERGIE Norwegen setzt auf Stromexporte aus Wasserkraftwerken. Grossbritannien soll bis 2021 über ein Unterseekabel angeschlossen werden. Eine Leitung nach Deutschland geht ab 2019 in Betrieb. Die Nachbarländer sowie die Niederlande und Russland werden bereits versorgt.

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errichten werden. Es ist auch ein spannender Beitrag zur Erhöhung der erneuerbaren Energieproduktion in Europa», sagt Henrik Glette von Norwegens staatlicher Stromnetzbehörde Stattnett dieser Zeitung.

MILLIARDEN FÜR UNTERWASSERKABEL Darauf verständigten sich die nationalen Strombehörden Statnett und National Grid. Zwei Milliarden Euro soll die längste Unterwasserkabelverbindung der Welt namens North Sea Network (NSN) kosten. Die Verbindung soll 2021 fertig sein und eine Übertragungskapazität von 1,4 Gigawatt (GW) haben. 14 Prozent der britischen Haushalte sollen dadurch versorgt werden.

Die Strommärkte beider Länder werden dann direkt verbunden sein. «Dies ist nicht nur ein technisch sehr beeindruckendes Projekt, womit wir einen neuen Weltrekord

NOTSTROM BEI WINDFLAUTE Grossbritannien und Deutschland werden den stabilen norwegischen Wasserkraftstrom als Ausgleich nutzen, wenn Flaute bei den eigenen Windkraftanlagen herrscht.

Gleichzeitig können sich die Norweger auf Windstrom freuen, falls einmal die Wasserspiegel dort niedrig sein sollten. «Grundsätzlich wird Norwegen aber viel mehr Strom exportieren als importieren. Wasserkraft ist viel stabiler als Windkraft», so Glette. «Der Zugang zu kohlendioxidfreier Wasserkraft aus Norwegen wird uns helfen, grünere und preiswertere Energie zu erhalten», sagt Alan Foster, Chef der britischen National Grid, zum Mammutabkommen.

Deutschland ist den Briten bereits etwas voraus. Bereits 2012 unterzeichnete Norwegens Stattnett und die deutsche Förderbank KfW Ipex in Frankfurt sowie der Netzbetreiber Tennet Tso in Bayreuth ein Rahmenabkommen für das 1,5 bis 2 Milliarden Euro

orwegen exportiert nicht nur sein Öl aus der Nordsee. Schon heute ist das skandinavische Land auch Stromlieferant. Es fliesst sauberer Strom aus Wasserkraft nach Dänemark und in die Niederlande per Unterwasserkabel. Schweden, Finnland und Russland werden über Landlinien versorgt.

Nach einem Abkommen mit Deutschland über ein Unterseekabel wollen die Norweger nun auch ein weiteres Kabel nach Grossbritannien verlegen.

teure Unterseekabel. Das sollte zunächst 2018 fertig gestellt sein, nun wird es 2019.

Es soll eine Länge von etwa 600 Kilometern haben und wird bis zur Fertigstellung des über 700 Kilometer langen norwegisch-britischen Unterwasserkabels das längste der Welt sein. Die geplante Leistung von 1400 Megawatt entspricht der Kapazität eines grossen Kraftwerks.

Wie auch bei den anderen Verbindungen handelt es sich um eine Hochspannungsgleichstromübertragungsleitung (HGÜV).

Das ermöglicht einen verlustarmen Transport über lange Strecken. Der Gleichstrom wird dann beim Empfänger wieder in Wechselstrom umgewandelt. Die Technik wird von der Schweizer ABB geliefert.

NORWEGEN SPART KEINEN STROM Die Norweger verbrauche selber relativ viel Strom. Licht und die häufig ebenso mit Strom versorgten Heizkörper werden im Alltag selten abgestellt. Im ansonsten sehr teuren Norwegen zählt ausgerechnet Strom zu den wenigen wirklich preiswerten Produkten.

Das ist eine Folge der vielen Wasserkraftwerke, die für 99 Prozent der einheimischen Stromversorgung stehen.

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Metall wird knapp RESSOURCEN Metallische Rohstoffe werden bereits seit Jahrtausenden verwendet, für die heutige moderne Technik sind sie unverzichtbar. Doch schon bald könnten Engpässe drohen, glauben US-Forscher. Hochtechnologieländer sind jedoch darauf angewiesen.

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isen, Kupfer und Zink, aber auch eher unbekannte Metalle wie Europium, Neodym und Lanthan, so genannte seltene Erden, sind ein wesentlicher Teil der modernen Zivilisation. Gebraucht werden sie von der allgemeinen Metallverarbeitung bis zur Elektronik.

Autos, Computer, Fernseher, Handys aber auch Waschmaschinen oder Geschirrspüler – all diese Geräte kommen ohne die unterschiedlichsten Metalle nicht aus. Mit einer zunehmenden Weltbevölkerung, die mit technologischen Geräten versorgt werden will, könnte es in Zukunft an Rohstoffen mangeln, so das Ergebnis einer umfassenden fünfjährigen Studie des Forscherteams der Yale University in New Haven. Dabei untersuchten die Wissenschaftler die zukünftige Versorgung, die in der Fachsprache als Kritikalität bezeichnet wird, von 62 Metallen und Übergangsmetallen.

BEKANNTE METALLE UNPROBLEMATISCH Die Wissenschaftler um Thomas Graedel untersuchten in der aktuellen Studie, neben Vorkommen und Reserven einzelner

Rohstoffe, auch Engpässe wegen extrem ungleicher Verteilung der Lagerstätten, soziopolitische Aspekte, das Umweltrisiko beim Abbau sowie die Ersetzbarkeit der Elemente.

Dabei sieht die Gruppe für die lange verwendeten Elemente, wie Eisen, Zink, Kupfer, Aluminium keine Verknappungsprobleme.

«Sie sind relativ häufig und kommen geografisch auch weit verteilt vor», erklärt Graedel.

Eine Erschöpfung dieser Ressourcen ist also weiterhin nicht zu erwarten. Anders sieht es mit der Umweltfreundlichkeit beim Abbau der Rohstoffe aus. Für die Gewinnung von Gold, Quecksilber oder Platin ergeben sich hohe Umweltbelastungen, beispielsweise durch den Einsatz von hochgiftigem Cyanid zur Herstellung von Gold.

HIGHTECH VOR SCHWIERIGKEITEN Ein anderes Bild ergibt sich jedoch bei den im allgemeinen eher weniger bekannten Metallen wie Indium, Arsen, Thallium, Antimon, Selen aber auch Silber. Diese Ausgangsstoffe werden in der Elektronikindustrie oder zur Herstellung von Dünnfilmsolarzellen benötigt. «Diese Metalle haben nur kleine, geogra-

fisch eng begrenzte Vorkommen und werden zudem meist nur als Nebenprodukte anderer Metalle gefördert», so Graedel. Ähnlich kritisch sieht dies auch für die so genannten Metalle der seltenen Erden aus.

Schon die Bezeichnung weist auf das knappe Vorkommen dieser Rohstoffe hin. Zudem lagern die Mineralien meist weit verstreut, oft als Beimischungen in anderen Mineralien.

Gewonnen werden diese zu 90 bis 95 Prozent in China. In ihrer Kritikalitätsstudie sehen die Wissenschaftler hier ein grosses Risiko der Verknappung. Bei einem Mangel dieser Rohstoffe wären viele Schlüsseltechnologien, in den Bereichen Windkraftanlagenbau, LCD/LED-Bildschirmen, Smartphones, Notebooks und Solaranlagenbau betroffen.

Auch Metalle, die zur Herstellung von Legierungen benötigt werden wie Indium, Chrom, Magnesium und Mangan, könnten sich in Zukunft verknappen. «Es ist unstrittig, dass die moderne Technologie unserer Welt völlig abhängig ist von der ständigen Verfügbarkeit all dieser Metalle – jetzt und in der Zukunft», konstatieren die Forscher.

WIEDERVERWERTUNG NOTWENDIG Bereits 1972 ist der Club of Rome mit seiner Studie «The Limits of Growth» von einer baldigen weltweiten Verknappung der Rohstoffe ausgegangen. Zu diesem Zeitpunkt waren viele Rohstofflagerstätten noch nicht bekannt, so dass wenige Jahre später beim Thema Rohstoffmangel Entspannung einsetzte. Von einer baldigen Erschöpfung dieser Ressourcen wurde nicht mehr ausgegangen. Doch dieses Bild hat sich durch den technologischen Wandel längst wieder verändert. Um einer Verknappung in der Zukunft entgegenzuwirken, muss das Recycling der heute verwendeten Materialien intensiviert werden. Aber gerade die Wiedergewinnung der wertvollen Hightech-Rohstoffe erweist sich als schwierig.

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ENERGIE

Seit die Maschinen im Rigips-Werk in Heimberg mit Erdgas angetrieben werden, sind diese effizienter und umweltfreundlicher geworden.

Fotos: zVg

«Verbessern kann sich jeder» RIGIPS AG Sie hat bis 2012 ihren CO2-Ausstoss im Vergleich zu 1990 um 25 Prozent reduziert und die Energieeffizienz um 24 Prozent gesteigert. Dank ehrgeizigen Zielen und der Teilnahme bei der Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW) ist der Betrieb für die Einführung des Grossverbraucherartikels (GVA) bestens gerüstet.

TEXT A L I C E G R O S J E A N

R

igips steht stellvertretend für Gipstrockenbau. Und Gipstrockenbau für Rigips. Das Unternehmen baut in der Schweiz selbst Gestein ab und verarbeitet dieses zu Vollgipsplatten für den Trockenbau. In Granges im Wallis und in Leissigen am Thunersee liegen die hauseigenen Steinbrüche. Das Material wird aufbereitet und anschliessend an drei Produktionsstandorten zu Vollgipsplatten weiterverarbeitet. Die Produkte werden unter dem Markennamen ALBA in der Schweiz vermarket.

SO SELBSTVERSTÄNDLICH WIE NOTWENDIG Drei Produktionswerke betreibt die Rigips AG im Kanton Bern und im Wallis. Das grösste Werk der Rigips AG befindet sich in Heimberg bei Thun. Werkleiter Marcel Sigrist sieht das Thema Energieeffizienz mit einer gewissen Lockerheit: Energiesparen ist für ihn heutzutage so selbstverständlich wie notwendig.

Sigrist ist werksübergreifend für den Energieverbrauch zuständig und arbeitet seit fast zehn Jahren für die Rigips AG. Der Betriebstechniker sieht es mittlerweile als persönliches Hobby an, immer neue Sparmassnahmen ausfindig zu machen. Die in der Zielvereinbarung mit der EnAW definierten Einsparungen hat 26

UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

die Rigips AG übertroffen. Der damit verbundene Lohn, die Rückerstattung der CO2-Abgabe, brachte eine finanzielle Entlastung respektive keine zusätzliche Belastung. 2015 wird im Kanton Bern der GVA eingeführt.

«Darüber mache ich mir überhaupt keinen Kopf», meint Sigrist. Denn die mit der EnAW abgeschlossene Zielvereinbarung werde auch durch den Kanton anerkannt.

ALLE WERKE MIT ERDGAS BETRIEBEN Vor sieben Jahren investierte das Werk in Heimberg in einen Erdgasanschluss. End-

lich waren keine Lastwagen mehr nötig, die wöchentlich mehrere Ladungen Heizöl nach Heimberg transportieren. 2009 stellte auch das Werk in Leissigen um. Die dritte Produktionsstätte in Granges wird schon seit jeher mit Erdgas betrieben. Mit diesen Massnahmen konnte die Rigips AG ihren CO2-Ausstoss um rund 3600 Tonnen pro Jahr verringern. Das entspricht einer Einsparung von 25 Prozent. Die gasbetriebenen Maschinen arbeiten einerseits effizienter, andererseits verursacht das umweltfreundlichere Erdgas weniger CO2-Emissionen.

UMSETZUNG DES GROSSVERBRAUCHERARTIKELS IM KANTON BERN Grosse Energieverbraucher können auf der Basis der kantonalen Energiegesetze zur Steigerung der betrieblichen Energieeffizienz verpflichtet werden.

Der Kanton Bern führt 2015 den Grossverbraucherartikel ein. Grossverbraucher sind Betriebsstätten mit einem jährlichen Wärmebedarf von mehr als fünf Gigawattstunden oder einem Elektrizitätsverbrauch von mehr als 0.5 Gigawattstunden. Im Kanton Bern überschreiten rund 800 Industrie-, Gewerbe- und Dienstleistungsbetriebe diese Schwelle. Gemäss Kantonalem Energiegesetz kön-

nen Grossverbraucher zu einer Verbrauchsanalyse und zur Realisierung von zumutbaren Massnahmen zur Verbrauchsoptimierung verpflichtet werden.

Ist ein Unternehmen im Besitz einer Universalzielvereinbarung (UZV) mit der Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW), sind die gesetzlichen Anforderungen für Grossverbraucher erfüllt. Die UZV nimmt Rücksicht auf betriebliche Abläufe und ermöglicht es dem Unternehmen, die angestrebten Effizienzziele mit eigens für den Betrieb festgelegten Massnahmen zu erreichen.

www.bve.be.ch/bve/de/index/energie/energie/grossverbrauchermodell

Die grössten Energieverbraucher in der Produktion sind die Trocknungsanlagen, denn die Vollgipsplatten durchlaufen nach der Herstellung eine aufwändige Trocknungsprozedur. «Rund 70 Prozent des ganzen Energiebedarfs geht auf das Konto dieser Anlagen», erklärt Sigrist. Besonders energieunfreundlich seien deren An- und Ausschaltzyklen. Der Prozess ist vollautomatisiert, weshalb die Maschinen bei Störungen von selbst herunterfahren. Meist handelt es sich um kleinere technische Störungen, welche von Hand behoben werden können. Wird dies aber zu spät bemerkt, ist die Anlage womöglich schon ausgekühlt.

Um das zu verhindern, hat man bei der Rigips AG ampelähnliche Lichter an die Anlagen montiert. Bei orange oder rot können die Mitarbeitenden nun sofort reagieren und die Störung beheben. So banal es klingt, auch dieser Schritt konnte den Energieverbrauch massgeblich senken. Wichtig ist dabei auch die fortlaufende Kontrolle der Prozesse, damit die Massnahme auch in Zukunft ihre volle Wirkung entfalten kann.

Dazu kommen viele kleinere Massnahmen, wie das Umstellen auf LED, der Ein-

satz von Elektromotoren der Effizienzklasse 3 oder regelmässige Schulungen der Mitarbeitenden im schonungsvollen Umgang mit Energie. Doch die erscheinen Sigrist so selbstverständlich, dass er sie lieber gar nicht erwähnen würde.

UNTER EXOTEN Der Gipsplattenhersteller ist Teilnehmer in der Energie-Modell-Gruppe Exoten, die aus Unternehmen besteht, deren Branchen in der Schweiz nur eine Handvoll Betriebe ausmachen. Die Glasi Hergiswil ist zum Beispiel mit von der Partie, ebenso die Dampfschiffe der Schifffahrtsgesellschaft des Vierwaldstättersees und der BLS. Teilnehmer des Energie-Modells der EnAW profitieren vom gemeinsamen Erfahrungsaustausch. Dieser Dialog funktioniert auch bei den Exoten, betont EnAW-Bereichsleiter und -Moderator Erich Kalbermatter, der die Energie-Modell-Gruppe betreut: «Vor allem in thermischen Produktionsprozessen, bei Erhitzungs- und Trocknungsprozessen bestehen Gemeinsamkeiten.» Themen, die auch an der einmal jährlich stattfindenden EnAW-Fachtagung besprochen werden. Er

ENAW ENERGIE-AGENTUR DER WIRTSCHAFT Seit 2001 bietet die EnAW ihren Teilnehmern unter der Einhaltung von Energieträger- und Produktneutralität einen bewährten Rund-um-Service im Energie-Management mit exzellenten und von Behörden anerkannten Produkten, Dienstleistungen und ISO-50001-konformen Tools. In der Umsetzung setzt sie auf wirtschaftliche Effizienzmassnahmen, die den Energieverbrauch und den CO2-Ausstoss jedes Unternehmens senken. Die EnAW ist eine Non-Profit-Organisation von der Wirtschaft für die Wirtschaft. www.enaw.ch

gehe gerne dahin, sagt Sigrist, «ich schätze es, dass man uns auf dem neuesten Stand der Technik hält». Die Fachtagungen und der Erfahrungsaustausch bringen die Teilnehmer dazu, sich intensiv mit den eigenen Prozessen auseinanderzusetzen. Denn Verbesserungspotenzial gibt es überall – oder, wie Sigrist es formuliert: «Verbessern kann sich jeder. Wer das nicht macht, ist selber schuld.»

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Wirtschaftlichkeit hat beim Energiesparen oberste Priorität Unternehmen können mit Effizienzmassnahmen ihren Energieverbrauch markant senken. Wenn das Fachwissen für die Umsetzung fehlt, stehen die Elektrizitätswerke des Kantons Zürich (EKZ) beratend zur Seite – mit Erfolg, wie das Beispiel der Mercedes-Benz Automobil AG zeigt.

Bei der Mercedes-Benz Automobil AG fliesst viel Energie. Da sich das Unternehmen bezüglich Energieeffizienz hohe Ziele gesteckt hat, sollen die Energiekosten markant gesenkt werden: Die 25 grössten Autohäuser und Werkstätten in der Schweiz geben dafür jährlich rund 2,7 Millionen Franken aus.

Die Analyse der EKZ Energieberatung hat gezeigt, dass mit einer energetischen Betriebsoptimierung Energiekosten in der Höhe von 270 000 Franken eingespart werden können.

10 Prozent Einsparpotenzial Diese Zahl deckt sich mit den Erfahrungen der EKZ: «Durchschnittlich können Unternehmen ihren Energieverbrauch mit geringem Aufwand um 10 Prozent senken», erklärt Evelyn Rubli, Leiterin Energieberatung der EKZ. Die Herausforderung beim Thema Energieeffizienz besteht für die Unternehmen darin, dass sie nicht wissen, wo genau ihr Optimierungspotenzial liegt. Hier kommen die EKZ ins Spiel: Sie unterstützen ihre Kunden mit individuellen Energieberatungsangeboten. So etwa Darstellungen, die zeigen, welche Massnahmen den grössten Effekt erzielen.

Angebote der EKZ Energieberatung für Geschäftskunden – Lohnend: Energiesparen soll sich für die Unternehmen auszahlen.

– Individuell: Jeder Betrieb ist anders, die EKZ bieten massgeschneiderte Lösungen an.

– Gezielt: Die EKZ Energieberater analysieren den Energieverbrauch, schulen Mitarbeitende und formulieren mit den Unternehmen Sparziele.

– Nachhaltig: Die EKZ begleiten Unternehmen über mehrere Jahre und unterstützen sie bei der Auswertung der Verbrauchs-, Kosten- und Emissionsberichte.

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UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

Bei der Mercedes-Benz Automobil AG sollen die Energiekosten um 10 Prozent reduziert werden.

Energetische Betriebsoptimierung schon nach kurzer Zeit kostenneutral «Entscheidet sich ein Unternehmen, sein Sparpotenzial bei der Energie optimal auszuschöpfen, so hat die Wirtschaftlichkeit bei der Umsetzung oberste Priorität», erklärt Energieexpertin Rubli weiter. Eine energetische Betriebsoptimierung soll sich bereits nach kurzer Zeit auszahlen.

Ziel ist es, ohne Investitionen – nur durch die auf den Bedarf abgestimmte Einstellung der bestehenden Gebäudetechnik für Wasser-, Wärme- und Stromverbrauch – den Energieverbrauch zu senken.

Bei der Mercedes-Benz Automobil AG wurde zunächst ein EnergiemonitoringSystem eingerichtet, die EKZ Energiebuchhaltung. So kann das Unternehmen den Energieverbrauch an allen 25 Standorten systematisch erfassen und kontrollieren. Die webbasierte Software erlaubt es den EKZ Energieberatern zudem, schnell und einfach Energieeinsparungen zu verifizieren.

Die Betriebsoptimierung wurde mit Mercedes-Benz auf drei Jahre vereinbart.

Nach der Datenerhebung und Analyse im ersten Jahr werden zurzeit die Optimierungsvorschläge zusammen mit

dem Kunden umgesetzt. Im dritten Jahr werden die Energiedaten noch einmal verifiziert und wo nötig nachgebessert.

Das Betriebspersonal des Kunden wird aktiv in den Betriebsoptimierungsprozess eingebunden und mit spezifischen Weiterbildungskursen geschult.

Die EKZ sind für Sie da Weitere Informationen zur EKZ Betriebsoptimierung und Beratungsangebote für Geschäftskunden erhalten Sie bei Ihrem EKZ Energieberater.

Elektrizitätswerke des Kantons Zürich Energieberatung Dreikönigstrasse 18 Postfach 2254 8022 Zürich www.ekz.ch/energieberatung Telefon 058 359 57 57 energieberatung@ekz.ch

LESERUMFRAGE

DIE GEWINNER 1. PREIS Der begehrte erste Preis ging an HEINZ VOGT. Er ist als Unternehmensberater und Projektleiter tätig bei OLIGOPOL GMBH, der Firma, die sein Sohn Pascal Vogt gegründet hat. Von ihrem Preis waren die beiden so begeistert, dass sie nun sogar in Erwägung ziehen, eine neue Ablage für ihre kleine charmante Büro-Küchenzeile zu bauen.

2. PREIS Den zweiten Preis – einen S34E790C Curved Monitor von Samsung – ergatterte sich JEAN MICHEL. Für seine eigene FIRMA SOFTWARE ENGINEERING MICHEL (SEM) kann er diesen bestens gebrauchen. Jean Michel ist ausserdem bei der insa Investment Software AG sowie ehrenamtlich als OK-Präsident der Tischmesse Basel tätig.

Der erste Preis: eine »Nespresso» Kaffeemaschine von Lyreco Switzerland AG.

Fotos: Jeannette Hersener

The Winner is . . .

JUBILÄUMS-WETTBEWERB Die Auswertung der vielen Einsendungen war für die Redaktion ein Gewinn an neuen Erkenntnissen.

TEXT J E A N N E T T E H E R S E N E R

3. PREIS Über den dritten Preis – ein Aufenthalt im Thermen-Resort AQUA DOME – freuen sich JOHANNA UND RUDOLF REBHOLZ. Das pensionierte Ehepaar ist seit 45 Jahren verheiratet und geht immer wieder gerne auf Reisen. Rudolf Rebholz war bis vor zwei Jahren VR-Präsident bei der AESCHLIMANN TECHNOLOGIE AG. 4 – 20. PREIS Gewonnen haben: MARTIN LIECHTI, MONIKA WYSS: je eine Teilnahme am WEKA Praxis-Seminar; JÜRG SIMMEN: Laptop von Lenovo; ROLF PFEIFFER: Bürostuhl von Girsberger; THOMAS KELLER, ALDO POLICELLI, MAGDALENA FUCHS: jeweils eine Hotelcard im Wert von 199 Franken; MICHAEL W. BÜCHI, RUI DA SILVA, ASTRID KIRSCH: jeweils einen «Strategie-Leitfaden» im Wert von 92 Franken; JARO ARNOLD, MICHAEL MÄGLI, KURT MÜLLER, EVA MATHILDE HOFKES, FRITZ GROB, JÉRÔME BIGLER, HELMUT DEGENBECK: jeweils eine Uhr der Marke «Jacques du Manoir».

D

ie Ziehung der Gewinner brachte den Praktikanten Annina Haller und Saverio Genzoli eine willkommene Abwechslung im Verlagsalltag. 20 Gewinner gab es insgesamt aus dem Lostopf mit den vielen Einsendungen zu ermitteln. Mit den Heimatoder Büroadressen der ersten drei Gewinner als Ziele begab sich unsere Glücksfee Annina Haller anschliessend auf eine Rundreise zur Preisübergabe. Das Erfreulichste daran war, dass die Hauptpreise jeweils perfekt zum Gewinner zu passen schienen.

Für die Redaktion war die Auswertung der Umfrage natürlich besonders interessant.

So halten sich betroffene und nichtbetroffene Befragte vom Euro-Entscheid der SNB fast die Waage. 44 Prozent gaben an, vom Euro-Entscheid betroffen zu sein, 53 Prozent hingegen sind es nicht. Erfreulich auch: Bei 63 Prozent der Befragten wurden dennoch keine Massnahmen wie Entlassungen oder Kurzarbeit eingeleitet. Lediglich drei Prozent mussten Entlassungen vornehmen, 11 Prozent Kurzarbeit veranlassen oder Projekte verschieben.

Im Rahmen der Leserumfrage anlässlich des 20jährigen Jubiläums der UnternehmerZeitung gab es verschiedene Preise zu gewinnen.

Auf die Frage, ob lieber die Masseneinwanderungs-Initiative umgesetzt werden soll oder der Erhalt der bilateralen Verträge mit der EU wichtiger ist, waren lediglich 29 Prozent für die Masseneinwanderungsinitiative und 71 Prozent für die bilateralen Verträge mit der EU. Das Team der UnternehmerZeitung bedankt sich bei allen Einsendern für die Unterstützung und gratuliert den Gewinnern recht herzlich.

Nr. 5 2015 | UnternehmerZeitung

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GELD

Tipps für die Geldanlage NULLVERZINSUNG Geld anlegen gleicht immer mehr der Quadratur des Kreises.

Aktien und Immobilien scheinen überbewertet, Festverzinsliche, Gold und Rohstoffe rentieren buchstäblich null Komma nix. Wo kann man sein Scherflein also noch ins Trockene legen?

TEXT F R E D Y G I L G E N

«V

on den Reichen lernt man sparen», sagt eine Volksweisheit. Gewiss nicht zu unrecht. Von den Reichen lernt man aber auch, wie man am besten anlegt: hauptsächlich in Aktien und Immobilien. Gemäss Investmentbarometer der J.P. Morgan Privatbank setzen die Wohlhabenden seit geraumer Zeit auf Dividendenwerte.

Und auch bei der jüngsten Umfrage zeigt sich eine klare Zustimmung für diese Papiere.

Mehr als die Hälfte der Reichen hält Aktien auch in den nächsten zwölf Monaten für die beste Anlageklasse.

AKTIEN NICHT LINKS LIEGEN LASSEN Bei den meisten Kleinanlegern sind die Good News von der Aktienfront dagegen noch immer nicht angekommen. «Sie ignorieren den bereits seit 2009 anhaltenden Boom hartnäckig und sparen sich weiter arm», wundert sich die NZZ. Zu gross scheint die Angst, wieder auf dem Höhepunkt eines Aktienbooms zu kaufen und nachher Verluste zu erleiden.

Nach der Devise «Vorsicht ist die Mutter der Porzellankiste» bevorzugen Herr und Frau Schweizer seit eh und je Sparkonti, andere festverzinsliche Anlagen wie Kassenobligationen oder Bundesoblis sowie Lebensversicherungen für ihre Finanzanlagen. Nicht einmal das fast vollständige Verschwinden des Zinses hat sie abgeschreckt. Ganz im Gegenteil: Seit 2010 sind die Sparanlagen in der Schweiz kontinuierlich um über 40 Prozent auf 646 Milliarden Franken gestiegen. Doch in dieser Zeit haben die Sparer eine veritable Aktienhausse verpasst. Während das Geld auf dem Sparkonto versauerte, legte der SMI inklusive der Dividenden in der gleiche Zeit um satte 65 Prozent zu.

Die anhaltende Aktienphobie der Schweizer Kleinanleger führt dazu, dass sie auch vom diesjährigen Rekord-Dividendensegen der Unternehmen kaum profitieren werden.

Nach einer Umfrage von Goldman Sachs Ende des letzten Jahres sind nur etwas mehr 30

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als ein Fünftel des helvetischen Finanzvermögens in Aktien oder Aktienfonds angelegt.

«PRIVATANLEGER SIND ANGSTHASEN» Die grosse Zurückhaltung der Privatanleger gegenüber Aktien ist allerdings nicht bloss eine Schweizer Eigenheit: Nach einer Studie der Europäischen Zentralbank EZB besitzt die Mehrheit der Bevölkerung auch in Deutschland und Österreich nur sicheres Finanzvermögen, also Sparkonti oder Lebensversicherungen. Nur die oberen zehn Prozent bilden Vermögen aus Aktien oder Wertpapieren. Der bekannte deutsche Anlageexperte Gottfried Heller bezeichnet seine Landsleute als «Angsthasen in Sachen Börse». Kaum in einem andern westlichen Industrieland sei die Quote der Anleger, die Aktien besitzen, geringer als in Deutschland.

Im laufenden Börsenzyklus ist der Aktienzug allem Anschein nach ein weiteres Mal ohne die Privatanleger abgefahren. Noch ist die letzte Tür aber nicht zugeschlagen, eine letzte Einstiegschance besteht weiterhin. Sie sollte umgehend genutzt werden. Denn auch wenn sie mittlerweile nicht mehr günstig bewertet sind: Aktien haben im aktuellen Umfeld noch immer das klar beste Chancen/Risiko-Verhältnis aller Anlageinstrumente. Um das Risiko eines ungünstigen Einstiegzeitpunkts zu verringern, empfiehlt es sich, bei Dividendenwerten gestaffelt einzusteigen. Sinnvoll ist beispielsweise ein Einstieg in mindestens drei bis vier gleich grossen Tranchen im Abstand von je drei Monaten. Zusätzliche Käufe kann man dann von den Kursschwankungen abhängig machen: Sinkt der Wert eines Titels innerhalb von drei Monaten um zehn Prozent, kauft man unabhängig vom Zeitpunkt eine Tranche dazu. Ein solches systematisches Vorgehen verhindert panische Käufe und Verkäufe aus Angst oder Gier weitgehend.

DIVERSIFIKATION IM AUGE BEHALTEN So überlegen Aktien gegenwärtig gegenüber den andern Anlageinstrumenten erscheinen,

so falsch wäre es, nun alles auf eine Karte zu setzen. Basis jeden Anlageerfolgs ist eine langfristige und individuell abgestimmte Anlagestrategie, in der festgelegt wird, wie die anzulegenden Mittel auf die verschiedenen Anlageinstrumente verteilt werden sollen. Gerade im ersten Dezennium dieses Jahrhunderts mit zwei veritablen Crashes hat es sich gezeigt, wie wichtig es im Anlagebereich ist, nie bloss auf ein Pferd zu setzen, sondern die Gelder konsequent auf die verschiedenen Anlageklassen wie Aktien, Obligationen, Immobilien, Gold, Geldmarkt zu verteilen (siehe Tabelle).

Und solide Erträge von durchschnittlich rund fünf Prozent pro Jahr konnte man seit 2010 auch mit Immobilien und auf den ersten Blick höchst erstaunlich mit Obligationen erzielen. Doch weil der seit Jahren prognostizierte Zinsanstieg bisher ausgeblieben ist und die Leihraten im Gegenteil teilweise sogar in den Minusbereich abgerutscht sind, fielen vor allem mit langlaufende Oblis beachtliche Kursgewinne an. Künftig wird dies allerdings kaum mehr möglich sein, weshalb vor allem institutionelle Anleger immer verzweifelter nach Alternativen für Schweizer Obligationen suchen. Marktexperten raten hier beispielsweise zu höher verzinslichen Papieren aus den Schwellenländern, zu Unternehmensanleihen oder auch zu Hochdividenden-Aktien. Doch auch so: Unter Berücksichtigung aller Kosten wie Courtagen, Depotgebühren oder Steuern weisen Obligationen und Obligationenfonds aktuell ein sehr ungünstiges ChancenRisiko-Verhältnis auf.

Nur wenig besser sieht es bei den in den letzten Jahren überaus rentablen Immobilienanlagen aus. Die extrem tiefen Zinsen haben die Nachfrage nach Immobilienfonds und -aktien massiv angeheizt und die Kurse weit über ihren inneren Wert getrieben. Immerhin ist die direkte Rendite dieser Anlagen weiterhin deutlich höher als bei den Obligationen. Gute Chancen beste-

WELCHES ANLAGEINSTRUMENT WAR IN DEN LETZTEN 5-JAHRESPERIODEN AM BESTEN Aktien 1) +/– in %

Obligationen 1) +/– in %

Geldmarkt 2) +/– in %

Gold 3) +/– in %

Immobilien 2) +/– in %

Inflation 2) +/– in %

Beste Anlage

Schlechteste Anlage

Diversifizierte Anlage

pro Jahr

1970 – 74 1975 – 79 1980 – 84 1985 – 90 1990 – 94 1995 – 99 2000 – 04 2005 – 09 2010 – 14

-27.0 74.0 39.0 90.0 60.0 124.0 -7.1 45.5 57.4

21.0 49.0 23.0 28.0 33.0 28.4 24.2 17.5 31.5

30.0 12.0 29.0 22.0 35.0 13.0 9.0 5.0 0.4

136.0 103.0 10.0 -25.0 -13.0 -5.0 7.5 78.0 2.5

36.0 31.0 35.0 48.0 23.0 1.8 26.6 30.0 29.2

37.2 14.3 22 10.7 18.6 3.5 4.6 4.0 0

Gold Gold Aktien Aktien Aktien Aktien Immobilien Gold Aktien

Aktien Geldmarkt Gold Gold Gold Gold Aktien Geldmarkt Geldmarkt

39.2 53.8 27.2 32.6 27.6 32.4 12.0 35.2 24.2

7.8 10.8 5.4 6.5 5.5 6.5 2.4 7.0 4.8

Durchschnitt pro 5 - Jahresperiode

50.6

28.4

17.3

32.7

29.0

12.8

Aktien

Geldmarkt

31.6

31.6

Pro Jahr

10.1

5.7

3.5

6.5

5.8

2.6

Aktien

Geldmarkt

6.3

6.3

2015 (bish.)

6.9

2.4

-0.4

-1.3

0.3

-0.1

Aktien

Gold

1.6

Periode

1)

Aktien- bzw. Obligationenindex

2)

Six Iazi Immobilienindex

3)

Fr. je Kg

4)

Konsumentenpreisindex

Quellen: SIX, Bank Pictet, CASH

Gold eignet sich als Anlage besonders zur Abfederung der Aktienrisiken und als sicherer Hafen in Krisen.

hen zudem noch bei Immobilienanlagen im Ausland.

Für einen Investor, der heute beispielsweise 100 000 Franken anlegen kann, könnte angesichts des Zinsdilemmas folgendes Vorgehen sinnvoll sein: Die Aktienquote von 30 000 Franken legt er gestaffelt in Aktien(fonds) an, die Immobilienquote von 15 000 Franken analog in Immobilienwerte. 25 000 Franken bleiben als Liquiditätsreserve auf dem Sparkonto. Dazu vorläufig auch noch die 30 000 Franken, die der Sparer unter normalen Verhältnissen in Obligationen stecken würde. Auch dieses Geld lässt er vorläufig auf dem Konto brachliegen, bis die Zinsperspektiven wieder besser sind.

Als Alternative könnte ein Teil der brachliegenden Mittel in Gold (oder Rohstoffe) angelegt werden. Beide Anlageklassen haben

in den letzten fünf Jahren zwar enttäuscht, haben sich aber langfristig als Stabilisatoren eines Portefeuilles gut bewährt.

REALZINSEN SIND POSITIV Dass das auf dem Sparkonto verbleibende Geld praktisch nicht mehr verzinst wird, ist ein Fakt, den der Anleger hinnehmen muss.

Die liquiden Mittel deshalb einfach auf die andern Anlageklassen zu verteilen, ist zu riskant. Und nicht zu vergessen: Bei einer negativen Inflationsrate von aktuell 0,8 Prozent resultiert ja immer noch ein ebenso deutlich positiver Realzins. Einen solchen gab es in der Vergangenheit nicht immer. Für gewitzte «Zinslipicker» gibt es sodann mehrere Möglichkeiten, den minimalen Zinsertrag etwas aufzupeppen. Beispielsweise indem Zahlungen, die erst später im Jahr geschuldet sind,

Foto: BilderBox.com

bereits Anfang Jahr geleistet werden. Dies immer dann, wenn der Guthabenzins höher ist als der Bankkontozins. So kann man den Beitrag für die Säule 3a bereits Anfang Jahr einzahlen. Dadurch profitiert man länger vom Vorzugszins auf diesen Konten. Lohnen kann sich auch die vorzeitige Begleichung der jährlichen Steuerschuld. In vielen Kantonen, etwa in Obwalden, Freiburg oder in Zürich, ist der so genannte Vergütungszins deutlich höher als der Sparkontozins.

Noch sinnvoller: Wer über (zu) grosse liquide Mittel verfügt, baut vorteilhafterweise zunächst die deutlich höher verzinslichen Schulden ab. Für die meisten Schweizer sind dies ohne Zweifel die Hypothekarschulden.

Zu bedenken ist hier allerdings, dass sich Hypotheken nicht immer wieder aufstocken lassen.

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PROMOTION

Gegen den starken Franken FULL-SERVICE-LEASING Am 15. Januar hat die SNB den Euro-Mindestkurs unangekündigt aufgehoben. Für viele Unternehmen hat dieser Entscheid das Wettbewerbsumfeld verändert. Industriebetriebe wie auch andere Branchen haben kurzfristig mit einer Steigerung der Arbeitsproduktivität reagiert. Für langfristige strukturelle Anpassungen gilt es jedoch, andere Lösungen zu prüfen: Full-Service-Leasing ist eine, die viele Firmen noch nicht kennen.

Ob die Währungsbelastung ein anhaltendes Phänomen sein wird, ist noch unklar. Viele Unternehmen suchen deshalb nach Lösungen, die Kosten langfristig zu reduzieren. Vor allem Kosten aus Dienstleistungen sind aufgrund der Währungsunsicherheit sehr volatil. Einen wesentlichen Bilanzposten stellt der Fuhrpark dar. Neben der Finanzierung der Fahrzeuge sind das Management, die administrative Betreuung und die Kontrolle der Flotte aufwendig und teuer.

KOSTENÜBERSICHT BEHALTEN In der Schweiz ist es noch immer üblich, Fahrzeuge zu kaufen, da eine grössere Kontrolle damit verbunden wird. Die Realität sieht in der Regel jedoch anders aus: In vielen Unternehmen ist der Fuhrpark über die Jahre gewachsen und wenig strukturiert. Es besteht wenig Übersicht über das Portfolio, geschweige denn über dessen Zustand. Mit einem Full-Service-Leasing wird nicht nur das verbundene finanzielle Risiko ausgelagert, sondern auch der zeitliche Aufwand zur Verwaltung der Flotte, die Kooperation und Verhandlung mit den Lieferanten sowie die Kontrolle der Kosten. So können Firmen mit einem Wechsel von einer Kaufflotte auf Full-Service-Leasing bis zu 15 Prozent einsparen.

In Europa haben das bereits viele Firmen erkannt und Full-Service-Leasing ist in den Unternehmen stärker verankert als in der Schweiz. Das überzeugende Schlagwort dabei heisst Total Cost of Ownership (TCO). Dieser Indikator widerspiegelt die gesamten direkten und indirekten Kosten, die ein Fahrzeug während eines Lebenszyklus verursacht: von der Abschreibung über Service und Reparaturen, Reifen und Versicherung bis zum administrativen Aufwand. Dank diesem Nennwert haben Unternehmen die genaue Übersicht über die Kosten ihrer Fahrzeugflotte. Die Ausgaben sind somit klar budgetier- und kontrollierbar.

EFFIZIENTER UNTERWEGS Der starke Franken erfordert neben einer langfristigen Kostenreduktion kompromisslos effiziente

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FULL-SERVICE-LEASING – Finanzierung – Wartung, Reparatur – Reifen und Einlagerung – Treibstoffmanagement – Schaden- und Unfallmanagement – Versicherung – Ersatzfahrzeug – Fahrzeugsteuern – Assistance – 24h-Hotline – Reporting und Analysen (persönlich und online) – Outsourcing-Lösungen Arval ist eine herstellerunabhängige Anbieterin von Full-Service-Leasing und startet neue Kundenbeziehungen mit einer Beratung über die Optimierung des Fahrzeugparks hinsichtlich Kosten und Nachhaltigkeit.

Foto: BilderBox.com

Prozesse zur Senkung der Betriebskosten. Arval (Schweiz) AG ist eine der führenden herstellerunabhängigen Anbieterinnen von Full-Service-Leasing und startet neue Kundenbeziehungen mit einer Beratung über die Optimierung des Fahrzeugparks hinsichtlich Kosten und Nachhaltigkeit.

Als persönliche Partner verwalten die Experten von Arval täglich die Fahrzeuge ihrer Kunden, erstellen die Reportings, verhandeln mit den Lieferanten,

überprüfen die Rechnungen und übernehmen die Überwachung.

Seit 2001 ist Arval, eine Tochtergesellschaft des internationalen Finanzdienstleisters BNP Paribas, mit Sitz in Cham (ZG) und Gland (VD) in der Schweiz aktiv. Mit einer Full-Service-Leasing-Lösung wissen Unternehmen, was sie erwarten können. Vor allem aber geniessen sie ein Outsourcing, das die Kosten optimiert.

PROMOTION

Aktive Finanzierungsunterstützung für Schweizer KMU Mit Bürgschaften bis maximal 500 000 Franken unterstützen drei regionale und eine Bürgschaftsgenossenschaft für Frauen erfolgreich KMU bei der Fremdkapitalbeschaffung.

Grundlage für die positive Entwicklung des Bürgschaftswesens bildet das im Juli 2007 in Kraft getretene Bundesgesetz über die Finanzhilfen an gewerbeorientierte Bürgschaftsorganisationen und die damit verbundene Anerkennung als wichtiger Bestandteil der Schweizer KMU-Politik.

GEWERBEORIENTIERTES BÜRGSCHAFTSWESEN Bei der Gründung oder bei der Weiterentwicklung sind Unternehmen in der Regel auf Fremdkapital angewiesen. Eine Bürgschaft der gewerbeorientierten Bürgschaftsorganisationen kann dabei helfen. Bürgschaftsgenossenschaften erleichtern entwicklungsfähigen Klein- und Mittelbetrieben die Aufnahme von Bankdarlehen über eine Solidarbürgschaft. Seit der Reorganisation im Jahr 2007 sind am Markt drei regionale Bürgschaftsgenossenschaften und die gesamtschweizerisch tätige Bürgschaftsgenossenschaft der Frauen (SAFFA) aktiv. Sie bürgen für Bankkredite in der Höhe bis zu 500 000 Franken und einer maximalen Laufzeit von zehn Jahren. Der Bund trägt im Verlustfall einen Risikoanteil von 65 Prozent und übernimmt zusätzlich einen Teil der Verwaltungskosten. Diese Verwaltungskostenbeiträge werden zur Senkung der Bürgschaftskosten zugunsten der KMU eingesetzt und erlauben es, die Risikoprämie für Bürgschaften bei moderaten 1.25 Prozent p.a. tief zu halten.

immer noch Informationsdefizite oder Vorbehalte gegenüber dem gewerbeorientierten Bürgschaftswesen. Zudem kennen nur etwa ein Viertel aller KMU in der Schweiz die Bürgschaftsgenossenschaften, obschon das Instrument mit ein paar wenigen Ausnahmen sämtlichen Branchen in verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung zur Verfügung steht. Verbürgungen sind für folgende Zweckbestimmungen möglich: – Gründung eines Unternehmens (Verselbständigung) – Übernahme eines bestehenden Betriebes (Nachfolgeregelung) – Sicherstellung der Liquidität/ Wachstumsfinanzierungen – Investitionen im Anlagevermögen – Erwerb von gewerblichen Liegenschaften zur Standortsicherung – Rationalisierungs- und Erweiterungsfinanzierungen Sind die klassischen Mittel der Fremdfinanzierung ausgeschöpft und der Risikoanteil der Bank aufgrund regulatorischer Vorgaben limitiert, empfiehlt sich die Kontaktaufnahme mit der regional zuständigen Bürgschaftsorganisation. Gerne suchen die Mitarbeitenden zusammen mit Treuhändern und den Banken massgeschneiderte Finanzierungslösungen.

GROSSER INFORMATIONSBEDARF Von den Vorteilen einer Bürgschaftsfinanzierung profitieren aktuell rund 1740 KMU. Trotz intensiven Bemühungen der Bürgschaftsorganisationen und dem ausgewiesenen Erfolg bestehen jedoch

www.kmu-buergschaften.ch

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Nr. 5 2015 | UnternehmerZeitung

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DIGITAL

Made in Switzerland SMART CARS Die Schweiz kann wieder eine bedeutende Rolle im Automobilbau und in der Zulieferindustrie spielen. Es braucht nur die richtigen Weichenstellungen. Die Bahn wird nicht aufs Abstellgleis geraten, sondern kann sogar Synergien schaffen. Um diese scheinbar gewagte These zu begründen, muss ein bisschen ausgeholt werden.

TEXT O L I V E R B E N D E L

A

n dieser Stelle kann nicht die ganze Geschichte des Automobils in der Schweiz erzählt werden. Es sei daran erinnert, dass Isaac de Rivaz – geboren in Paris, gestorben in Sion – den Explosionsmotor erfand, mit dem 1813 ein Handwagen immerhin 26 Meter weit fuhr. Und daran, dass die Besucher der ersten «Schweizerischen Automobil- und Fahrrad-Ausstellung» im Jahre 1905 auch Fahrzeuge aus hiesiger Produktion zu sehen bekamen. Lukas Märki hebt in seinem Buch «Mit Vollgas ins 20. Jahrhundert» mit Blick auf die Eidgenossenschaft hervor, dass die Bevölkerung die eigenen Marken schätzte. Doch der Erste Weltkrieg und die in den Nachbarstaaten beginnende Massenproduktion «setzten der auf Kleinserien ausgerichteten jungen Schweizer Automobilindustrie schwer zu». Im Jahre 1934 verschwand, wie weiter ausgeführt wird, «die letzte echte Schweizer Automarke von der Bildfläche, als auch Martini in St-Blaise auf34

UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

geben musste». Man sollte erwähnen, dass 1936 in Biel ein Montagewerk von General Motors eröffnete und zahlreiche kleine und mittlere Unternehmen mit diesem eine Symbiose eingingen. In den 70er-Jahren musste es schliessen. Aber der eine oder andere Zulieferbetrieb blieb bestehen. Schliesslich darf man nicht vergessen, dass Nicolas G. Hayek die Vision von einem Swatch-Auto hatte, das heute als Smart die Lücken füllt. Und dass im März 2015 am Autosalon Genf der Budii von Rinspeed vorgestellt wurde, der «Roboter-Freund auf Rädern», wie es auf der Website der Konzeptschmiede heisst.

AUF DEM WEG ZU EINEM SMART CAR Damit wären wir beim Thema. Wenn die Schweiz eine Chance hat, für die Automobilbranche wieder relevant zu werden, dann bei Roboterautos. Diese bewegen sich als Prototypen durch die Städte und Landschaften, in den USA genauso wie in Europa und Asien.

Bestimmte Fahrerassistenzsysteme nehmen

uns bereits heute wesentliche Aktionen ab.

Die autonomen Autos sind einen Schritt weiter bzw. auf der Überholspur. Der Fahrer wird zum Beifahrer, der sich im doppelten Sinne zurücklehnen oder Aufgaben erledigen kann.

Er vertraut sich einem mobilen Roboter an, der seine Umwelt beobachtet und seine Schlüsse daraus zieht. Wichtig ist die Car-to-Car Communication, die Kommunikation zwischen autonomen sowie zwischen autonomen und konventionellen, aber mit IT angereicherten PKW, und die Machine-to-Machine Communication, hier die Kommunikation mit übergeordneten Systemen.

Selbstständig fahrende Autos werden die Unfallzahlen vermutlich stark senken, zumindest wenn es genügend von ihnen gibt.

Dennoch können Materialermüdung, Bremsenversagen sowie Hard- und Softwarefehler und mithin Kollisionen auftreten. Eine zentrale Frage ist, wie der Wagen in diesen Situationen reagiert. Wie entscheidet er sich, wie handelt er, welche Dinge und Lebewesen

Die Schweiz fährt mit

Mit dem Concept Car Budii der Schweizer Firma Rinspeed soll die Vision des autonomen Fahrens zur Realität und die Beziehung des Menschen zum Automobil grundlegend verändert werden.

Foto: Rinspeed

schont er, welche nicht? Plötzlich ist man mitten in der Maschinenethik, einer Disziplin zwischen Künstlicher Intelligenz (KI), Robotik, Informatik und Philosophie, die sich um solche Probleme kümmert. An einem Smart Car, das diesen Namen verdient, einem wirklich intelligenten Auto, kann die Schweiz beteiligt sein.

DER AUTOR Oliver Bendel ist Philosoph und Wirtschaftsinformatiker. Er lehrt und forscht als Professor für Wirtschaftsinformatik an der Hochschule für Wirtschaft FHNW mit den Schwerpunkten E-Learning, Wissensmanagement, Social Media, Mobile Business, Informationsethik und Maschinenethik.

Was spricht dafür, dass die nicht gegen die Wand fährt. eine legendäre EisenbahnSchweiz in diesem boomenDurch sie ist sichergestellt, nation, hat dichte Netze den Markt der Car IT, der dass Ergebnisse dort langeschaffen und schwierige Assistenzsysteme und der auden, wo sie gebraucht wergeologische und logistische tonomen Autos eine Chance den, und Schweizer KMU Anforderungen gemeistert. hat? Dass sie mitspielt, sozuprofitieren. Diese können Manche Bahnen fahren ausagen mitfährt, im Mittelfeld sich profilieren, was die tonom, in den Alpen und in oder an der Spitze? Sammeln Sensor- und Signaltechnik den Städten im Mittelland. wir wichtige Punkte: der Roboterautos angeht, Schweizer Ingenieure und − Die Schweiz ist, zusammen können Laserradar und Raum- und Verkehrsplaner mit dem einen oder andeInfrarotkamera optimieren können Konzepte für den ren Land, führend in der sowie Scheuchsysteme Aussenraum, Designer und Forschung zur Künstlichen für Tiere lancieren. Sie Innenarchitekten für den Intelligenz und zur Robokönnen aber auch Module Innenraum entwickeln. Die tik. Auch Informatik und anbieten, die moralische Insassen sollen sich ausruWirtschaftsinformatik sind Probleme lösen. Einfache hen, sich unterhalten und gut vertreten. Man kann die moralische Maschinen arbeiten, aber im Notfall Kräfte in einem Thinktank sind sinnvoll und machbar, sofort eingreifen können. bündeln, der Zulieferbekomplexe werden EntWird das autonome Auto triebe und Autokonzerne scheidungen treffen, die nicht den Zug ablösen? In berät. Und der von den Eidunmenschlich erscheinen. diesem kann man ebenfalls genössischen Technischen − In Berlin lädt Alexander gefahrlos lesen und schreiHochschulen, von der Empa, Dobrindt 2015 zum Geben, bis anhin ein wichtiges vom Eidgenössischen Deparspräch am runden Tisch.

Argument für die Nutzung. tement für Umwelt, Verkehr, Er will die rechtlichen Werden nicht viele Pendler Energie und KommunikaGrundlagen an den autono- von der Schiene auf die Stration und von einzelnen Wismen Verkehr anpassen. Es sse wechseln? SBB-Chef senschaftlern – Ingenieuren, sollen keine EinzelpersoAndreas Meyer gibt sich in KI-Experten, Robotikern, nen oder Einzelfirmen beeinem Interview mit der Informatikern, Roboter- und teiligt werden, sondern nur Aargauer Zeitung vom 31.

Maschinenethikern – mitgeVertreter von Verbänden, März 2015 optimistisch. Er tragen wird.

Behörden, Ministerien, die sieht die Neuerungen «als − In Deutschland tobt ein abgestimmte Meinungen Ergänzung und Chance für Krieg der Hersteller. Von einbringen. In der Schweiz den öffentlichen Verkehr».

Daimler stammen Auskönnen die Impulse von Und fügt hinzu: «Die sagen zur Robotik und zur den Bürgern und den Wis- Schweiz muss ein PionierMaschinenethik, die einen senschaftlern kommen markt sein für smarte verwundern können. Man und Rahmenbedingungen Mobilität. Ein wichtiger Teil träumt dort von autonomen entstehen, mit denen sich davon sind selbstfahrende Autos, die überall verkehren alle arrangieren können. Es Autos – deshalb sollte die und immer richtig entbraucht einen gesellschaft- Schweiz offen sein für diese scheiden. BMW präsentiert lichen Konsens – sonst hat Technologie.» Wir benötiseine Fortschritte im Frühdas Roboterauto keinen gen autonome Autos, und stücksfernsehen der ÖffentErfolg. Für andere Länder zwar solche, die einfache lich-Rechtlichen und seine mag dieser Bottom-up-An- moralische Entscheidungen Augmented-Reality-Brille satz durchaus Vorbildchaselbst treffen, komplexe der ganzen Welt. In der rakter haben. moralische Entscheidungen Schweiz hat man Abstand − Nicht zuletzt kann die aber den Menschen überzu solchen AuseinandersetEidgenossenschaft offenlassen. Solche, die in zungen und auch zu einer sichtlich bei Mobilitätskon- speziellen Bereichen zu festallzu grossen Euphorie. In zepten, Verkehrsleit- und gelegten Uhrzeiten mit ihrem Thinktank kann sie Sicherheitssystemen begrenzter Geschwindigkeit Neutralität zeigen und sich mitmischen. Die Studie unterwegs sind. Solche, die zur Sache äussern.

«Mobilität Schweiz 2050» möglichst viel Nutzen brin− Geschäftsleute müssen mit untersucht Potenziale in gen und möglichst wenig im Boot sitzen oder vielder Zukunft. Car Sharing Schaden anrichten. Eben mehr im Auto, damit dieses ist hierzulande verbreitet Smart Cars made in Switzerfunktionsfähig ist und und anerkannt. Man ist land.

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DIGITAL

Mobile Technologie wirtschaftlich genutzt GESCHÄFTSALLTAG Mobilität ist nicht länger ein Trend, sondern Realität. Mobile Technologie allgegenwärtig. Eine Mehrheit der Schweizer Unternehmen nutzt sie primär für die E-Mail-Kommunikation unterwegs. Doch reicht das? Wie lässt sie sich wirtschaftlich nutzen?

TEXT P A T R I C K O T T I G E R

I

n aufstrebenden Märkten wie Brasilien, Südafrika oder Malaysia ist mobile Technologie ein Wachstumstreiber.

Günstige Smartphones – einige kosten weniger als 50 Dollar – fluten den Markt.

Heute nutzen weltweit rund 4,5 Milliarden Menschen ein Mobiltelefon, 2 Milliarden davon sind Smartphones. Unternehmen in den so genannten «Emerging Markets» sehen die Chance darin, ihren Kunden eine höhere Dienstleistungsqualität und ein besseres Einkaufserlebnis zu bieten sowie ihren Mitarbeitenden mehr Freiheit in der Erledigung ihrer Aufgaben einzuräumen.

E-MAIL IST NOCH SPITZENREITER Entscheidungsträger in der Schweiz, Frankreich, Deutschland oder Grossbritannien sind weniger euphorisch, wenn es um mobile Technologie geht. Zwar geben 80 Prozent der Schweizer Manager an, dass sie bis zu einem Viertel ihrer Arbeitszeit mit mobilen Endgeräten arbeiten. Hauptvorteil: «Ich kann weiterarbeiten, während ich unterwegs bin.» Der Einsatz mobiler Geräte konzentriert sich dabei aber noch vorwiegend auf die E-Mail-Kommunikation mit Kunden, Lieferanten und Arbeitskollegen. Wie der Sage Business Index zeigt, liegt hier der internationale Durchschnitt bei 46 Prozent; die Schweiz mit 44 Prozent knapp darunter. Und nur gerade 26 Prozent der Schweizer Entscheidungsträger wollen rund um die Uhr (24/7) für ihre Kunden erreichbar sein (siehe Grafik).

Unternehmen, welche die mobile Technologie in ihren Prozessen aussen vor lassen, laufen Gefahr, gewinnbringende Chancen zu verpassen. Denn sie leistet weit mehr als nur E-Mails von unterwegs. Wer erfolgreich bleiben will, muss sich auf seine zentralen Erfolgsfaktoren konzentrieren, den Blick für die erfolgreiche Unternehmensentwicklung schärfen und die vorhandene Komplexität meistern. Mobile Technologie ist der Schlüssel dazu. Doch was bringt sie? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden?

ROLLENBASIERTE INFORMATION Vereinfacht gesagt geht es um die bessere Kontrolle des eigenen Unternehmens und die bessere Vernetzung mit dem Kunden.

Das heisst, Manager und Unternehmer müssen Entscheidungen schnell, ortsunabhängig, auf allen Devices und jederzeit aufgrund von aktuellen Daten fällen können, um rasch auf sich verändernde Bedingungen reagieren zu können. Kundenberater wiederum müssen vor und während Verkaufsgesprächen aufgrund von aktuellen Daten argumentieren können, um erfolgreich zu sein. Zudem wollen Kunden verschiedene Verkaufskanäle des Unternehmens nutzen, darunter App- und Weblösungen wie Webshops.

BEREITGESTELLT DURCH DAS ERP Das bedingt, dass Informationen jederzeit abrufbar sind und rollenbasiert mehrere di-

rekt betroffene Personen gleichzeitig in die Prozesse der Wertschöpfungskette involviert werden. So können mit der Digitalisierung von Prozessen positive Skaleneffekte erzielt werden. Die Grundvoraussetzung sind ERP-Lösungen, welche alle relevanten Geschäftsprozesse ohne Medienbrüche digital abbilden können.

Ist es also sinnvoll, das ganze ERP direkt auf dem mobilen Endgerät abzubilden? So hätte man alle Informationen immer griffbereit. Schliesslich könnte auch der Buchhalter die Geschäftsfälle mobil auf seinem Smartphone buchen oder der Controller das Reporting «on the go» in der Online-Tabellenkalkulation vorbereiten? Die Antwort ist Nein. Obwohl theoretisch möglich, scheitern sie an einem entscheidenden Erfolgsfaktor: Effizienz.

MOBILITÄT ALS TEIL DES GANZEN Es geht nicht um den Wechsel zu «alles mobil», sondern um die mobile Gestaltung von Teilprozessen. Und um die empfängergerechte Darstellung, heruntergebrochen auf den Anwender. Der Verkäufer beispielsweise setzt auf einen individualisierten Beratungsund Verkaufsprozess. Business-Intelligence-Tools liefern schon heute wichtige Kennzahlen, direkt aus dem ERP-System.

Der Verkäufer kann mit der Flut an Kennzahlen auf seinem Tablet wenig anfangen, wenn er für das Kundenmeeting in zehn Minuten wissen möchte, wie viel der wichtigste

«DIE GRUNDVORAUSSETZUNG SIND ERP-SYSTEME, WELCHE ALLE RELEVANTEN GESCHÄFTSPROZESSE OHNE MEDIENBRÜCHE DIGITAL ABBILDEN KÖNNEN.» 36

UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

MOBILES ARBEITEN UND DIE 24/7- ERREICHBARKEIT DIE SCHWEIZ IM INTERNATIONALEN VERGLEICH

Grafikquellen: zVg

Kunde im letzten Jahr umgesetzt hat. Oder wenn er während dem Kundengespräch wissen muss, ob der geforderte Artikel in ausreichender Menge vorhanden ist. Er braucht aktuelle Daten aus dem ERP-System, grafisch aufbereitet und rasch interpretierbar im Unternehmens- bzw. Marktkontext. Mobile Anwendungen unterstützen ihn, sich auf das Wesentliche zu fokussieren und überzeugende Verkaufsargumente zu liefern.

Oder betrachten wir die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und dem Treuhänder, welche durch einen hohen Grad an Daten- und Informationsaustausch geprägt ist. Hier liegt das Potenzial darin, dass relevante Daten und Dokumente ein-

facher geteilt und ausgetauscht werden können, die über die nackten Zahlen hinausgehen; beispielsweise direkt online über eine gesicherte Plattform, initiiert aus der Busniess-Software und integriert in Buchführungsprozesse des Unternehmens.

FAZIT Richtig eingesetzt vermag mobile Technologie die Komplexität zu reduzieren. Sie ermöglicht, Prozesse zu vereinfachen, Innovationen voranzutreiben und den Zugang zu neuen Verkaufs- und Absatzkanälen zu begünstigen. Voraussetzung ist eine Business-Software, die für die neuen mobilen Anforderungen bereit ist, Geschäftsprozesse

vereinfacht und die Steuerung des Unternehmens erleichtert. Damit sich aus den wachsenden mobilen Möglichkeiten ein wirtschaftlicher Nutzen ziehen lässt.

DER AUTOR

Patrick Ottiger ist Communication Professional bei Sage Schweiz AG.

Nr. 5 2015 | UnternehmerZeitung

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DIGITAL

Neuen Freiraum gewinnen VON FEHMI EL BENNA

Ich bin selbstständiger Landschaftsgärtner. Neben meiner Arbeit bleibt mir kaum Zeit für mein Hobby, das Mountainbiking. Gibt es Technologien, dir mir zu mehr Freiraum verhelfen?

Zahlreiche Praxisbeispiele belegen: Unternehmer, die im Arbeitsalltag auf zukunftsorientierte Technologien wie Cloud-basierte Angebote oder die IP-Telefonie setzen, gewinnen Zeit.

UNABHÄNGIGKEIT Ob Cloud oder IP – moderne Technologien erlauben unabhängiges Arbeiten. Denn sie er-

möglichen den Zugriff auf geschäftliche Dokumente, Daten oder Anwendungen ohne an einen bestimmten Ort, eine Uhrzeit oder ein Endgerät gebunden zu sein. Und das ist auch der Schlüssel zu mehr Freiraum im Arbeitsalltag. Wenn Sie beispielsweise den grössten Teil des Tages im Freien arbeiten, gewinnen Sie Zeit, wenn Sie An- und Rückrufe oder E-Mails bereits unterwegs erledigen können. Ersteres ermöglicht die IP-Telefonie.

Dank dieser können Sie das Festnetztele-

fon heutzutage in der Hosentasche jederzeit und überallhin mitnehmen. Mittels einer App steuern Sie, wann und wie Sie erreichbar sein wollen. Mit IP organisieren Sie zudem Konferenzschaltungen mit Ihren Mitarbeitenden. So brauchen Sie für Besprechungen nicht extra zurück ins Büro zu fahren.

Moderne Technologien ermöglichen auch die Erledigung administrativer Arbeiten ausserhalb des Büros, zum Beispiel nach dem gemeinsamen Abendessen mit Ihren Liebsten zu Hause. So bleibt mehr Zeit zu Ihrer

freien Verfügung und für Ihr Hobby.

BOOST FÜR KMU Die Möglichkeiten, die mit modernen Technologien einhergehen, sind vielfältig. Damit Sie von mehr Freiraum profitieren können, sollten Sie darauf achten, dass die gewählte Infrastruktur zu Ihrem Unternehmen passt. Denn nur so kann diese zu einfacheren und flexibleren Prozessen im Arbeitsalltag beitragen.

Vor allem grössere Provider bieten unverbindliche und kostenlose Beratungsgespräche an.

Lassen Sie sich vom An-

bieter Ihrer Wahl aufzeigen, welches Potenzial moderne Technologien in Ihrem Unternehmen entfalten können.

FEHMI EL BENNA Der Autor ist KMUBerater bei Swisscom und beantwortet Fragen zur Informations- und Kommunikationstechnologie.

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Datenwolke für Kleinunternehmen Kleinunternehmer sind meistens Allrounder: Sie müssen neben tausend Dingen Kunden akquirieren, ihrer eigentlichen Arbeit nachgehen und auch die Buchhaltung abwickeln. Da hilft Business-Software aus der Cloud. So behalten Kleinunternehmer den Überblick über ihre Administration und sparen Zeit und Geld.

Nach der Aufhebung des Mindestkurses des Frankens zum Euro nimmt der wirtschaftliche Druck auch für kleine Unternehmen zu. Viele davon haben beispielsweise für die Buchhaltung keine eigenen Fachkräfte und sind deshalb oft für Rechnungs- und Mahnwesen, Lagerbestands- oder Kundendatenverwaltung schlecht organisiert: Sie nutzen umständliche Exceltabellen und verlieren so mit grösser werdenden Kunden- und Umsatzzahlen den Überblick. Das Ergebnis: der Verlust von Zeit und Geld.

JEDERZEIT UND ÜBERALL Für viele Kleinunternehmen, Selbstständige und Startups bietet Software aus der Cloud eine bezahlbare Möglichkeit: So können sie sich auf die eigenen Stärken konzentrieren und trotzdem den Überblick über die finanzielle Situation behalten. Cloud heisst, dass der Zugriff auf die Software via Internet erfolgt.

Gearbeitet werden kann daher jederzeit und von überall her und mit verschiedenen Geräten – nötig ist lediglich eine Internetverbindung und ein Browser.

Im Gegensatz zu solchen Cloud-Lösungen bieten herkömmliche Software-Programme für Kleinunternehmen häufig zu viele Funktionen an und sind deshalb verhältnismässig teuer.

SCHWEIZER RECHENZENTRUM Cloud-Anwendungen unterliegen höchsten Datenschutzbestimmungen: So speichert beispielsweise

Kleinunternehmen bietet Software aus der Cloud eine bezahlbare Möglichkeit.

die easySYS AG als führende Schweizer Anbieterin von Business-Software in der Cloud die Daten ihrer Kunden ausschliesslich in Schweizer Rechenzentren. Sämtliche Verbindungen zwischen dem Kunden und den Servern werden zudem verschlüsselt.

Fotoquelle: BilderBox.com

Studien haben gezeigt, dass Kleinunternehmer mit einer intuitiv benutzbaren Cloud-Lösung pro Monat mehrere Stunden Büroarbeit einsparen können. Zeit, die gerade Kleinunternehmer für andere Tätigkeiten als die eigene Administration verwenden können.

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MOBIL

Die Städte der Zukunft SMART CITY Weltweit zieht es immer mehr Menschen in die Städte.

Damit steigt die Notwendigkeit, das enge Zusammenleben attraktiv und nachhaltig zu gestalten. Ein Ansatz bietet das Modell der «Smart City».

INTERVIEW K A I K L Ü M P E R

N

ach einer UN-Prognose werden im Jahr 2050 Zweidrittel der rund zehn Milliarden Bewohner auf der Erde in Städten leben. Wie das Leben in den Ballungszentren trotzdem angenehm strukturiert werden und welchen Beitrag dazu die Wirtschaft leisten kann, erklärt Karim Bortal, Senior Manager Business Development bei Altran GmbH. «Smart City» ist eine der großen Zukunftsvisionen unserer Zeit. Was genau steckt eigentlich hinter diesem Begriff?

KARIM BORTAL Eine einheitliche Definition für die «Smart City» existiert nicht. Im Allgemeinen ist die Smart City eine moderne, saubere und vernetzte Stadt. Die Visionen in dieser Hinsicht sind schier zahllos. Vom virtuellen Stadt- und Shoppingführer bis hin zum autonom fahrenden Elektroauto. Das Internet ist der Katalysator all dieser Entwicklungen und das Smartphone wird immer mehr zu unserer Alltagsfernbedienung. Das übergeordnete Ziel ist eine lebenswerte Stadt, in der die Bewohner untereinander und mit der Stadt vernetzt sind.

Welche gesellschaftlichen Entwicklungen stehen hinter der «Smart City»?

Weltweit wächst die Zahl der Menschen, die in Städten wohnen, rasant. Immer mehr Menschen drängen sich in den Ballungszentren. Über die Hälfte der Weltbevölkerung

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UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

Smart Mobilität kann unseren Strassenverkehr langfristig revolutionieren, wie beispielsweise der Elektrobus aus Genf, welcher immer nur soviel Energie bekommt, wie er gerade braucht.

Foto: zVg

wird am Ende der aktuellen Dekade im urbanen Raum leben und arbeiten. Dies wirft Fragen bezüglich der Ressourcenknappheit auf. Saubere Luft und sauberes Wasser sind nicht selbstverständlich. Hier sind Lösungen gefragt. Ein weiteres Phänomen ist die alternde Gesellschaft. Wie kann man den Alltag älterer Menschen erleichtern und ihnen helfen, am gesellschaftlichen Leben teilzunehmen?

Die «Smart City» ist also ein Projekt für Jung und Alt? Ganz ohne Frage. Jeder Bewohner wird von den neuen technischen Errungenschaften profitieren. Zumal deren Bedienung auch immer leichter und selbstverständlicher wird. Allerdings würde ich schon festhalten, dass besonders die Generation der unter 30-Jährigen Treiber der «Smart City» Vision sind.

Wie kommen Sie zu dieser Theorie?

Junge Menschen denken und verhalten sich heute anders als noch vor zehn Jahren. Man kann eine «Community-Affinität» beobachten. Der Anteil der Nutzer von sozialen

Netzwerken und Communities in Deutschland unter 30 Jahren liegt bei 85 Prozent, in der Gruppe zwischen 14 bis 19 Jahren sind es sogar 95 Prozent. Dieser Trend beflügelt die Hinwendung zur Community und inspiriert auch die Planungen für die Stadt von morgen. Dies zeigt sich auch in Sharing-Phänomen wie Uber oder Airbnb. Insgesamt ist zudem das Bewusstsein für Nachhaltigkeit gewachsen. Statussymbole bezogen auf klassische Produkte hingegen verlieren an Bedeutung.

Sie wollen auf das Phänomen «Car Sharing» hinaus.

Dies ist sicherlich ein präsentes Beispiel.

Das Auto wird heute funktionaler betrachtet. Dabei geht es in erster Linie um den komfortablen Transport von A nach B. Man darf es aber nicht als Alternative zu Bus und Bahn oder zum privaten PKW, sondern als Ergänzung sehen. Außerdem entlastet es den Verkehr der Innenstädte und lindert Parkplatzprobleme. Ich glaube fest, dass diese Smart Mobilität eines Tages unseren Straßenverkehr langfristig revolutionieren kann.

Welche Städte und Regionen sind die Vorreiter der «Smart City»?

In Ostasien und auf der arabischen Halbinsel gibt es Versuche, die Stadt der Zukunft «auf der grünen Wiese» neu zu entwerfen. Alles aus einem Guss. Eine Stadt vom Reisbrett mit den modernsten Technologien. In der Regel ist Smart City aber eher ein Oberbegriff für verschiedene Insellösungen – kein Gesamtkonzept. Es gibt viele individuelle Ideen und Konzepte, die unabhängig voneinander in die Tat umgesetzt werden. Aber man kann sicherlich festhalten, dass die Megametropolen wie New York, Shanghai, Mexiko City oder Paris in vieler Hinsicht Vorreiter sind. Natürlich ist in diesen Städten auch das öffentliche Interesse besonders groß. Altran hat zum Beispiel für die Stadtregierung von Paris im Rahmen des Smart City-Projektes an der Strategie der Stadt der Zukunft gearbeitet und an eine Analyse von zukünftigen Produkten, Dienstleistungen und Business-Modelle durchgeführt.

Und in Deutschland und der Schweiz?

Auch hier gibt es Leuchtturmprojekte. Hier fällt mir zum Beispiel München mit dem Smart City Munich Projekt ein mit seinem Fokus auf Ener-

gieeffizienz. Gute Beispiele sind auch die Elektrifizierung des Taxi- und Gewerbeverkehrs, der Ausbau der e-Busflotten, intelligente Straßenbeleuchtungen, Ladestationen usw. Der zweite Schwerpunkt ist das Open Government, z.B. Online-Dienste für das Einwohnerwesen, Open-Data-Angebote für Bürger und Unternehmen.

Wer sind Ihrer Meinung nach die großen Treiber hinter der «Smart City» Idee?

Ich möchte an dieser Stelle eine Lanze für kleine Start-up Unternehmen brechen. Hier findet man häufig den Pioniergeist, der notwendig ist, um wirklich disruptive Konzepte zu entwickeln. Häufig sind es sehr individuelle Ideen, die später eine große Wirkung entfalten.

Aber natürlich wäre eine «Smart City» ohne Großkonzerne nicht denkbar bzw. umsetzbar.

In der Frühphase kann man mit den neuen Technologien in der Regel nicht viel verdienen.

Das macht Alleingänge schwierig. Großunternehmen besitzen hingegen das Know-how, die technischen Möglichkeiten und das Kapital Großprojekte umzusetzen. Es kommt aber häufiger zu Kooperationen mit Start-ups. Nicht selten werden die Neulinge von den Etablierten auch aufgekauft.

Beim Thema Start-up denkt man unweigerlich an die USA. Ja das stimmt. In Europa ist der Zugang zum Kapital stärker von aktuellen Trends abhängig.

Die Kapitallandschaft ist in den USA einfacher zu durchschauen. Außerdem gibt es mehr Business Angels. Start-ups haben einfach bessere Chancen, Ideen zu verwirklichen. Was den Fortschritt in Sachen «Smart City» betrifft sind die USA also im Vorteil.

Welche Bedeutung haben staatliche Stellen und die Stadtentwicklung?

Wir haben es hier meist mit Innovationen in einer Größenordnung zu tun, die von der Politik gesteuert werden muss. Sei es durch Gesetze oder auch durch finanzielle Förderung.

«Smart City» ist quasi ein Gemeinschaftsprojekt von Bürgern, Privatunternehmen, staatlichen und kommunalen Stellen und nicht zuletzt auch den Hochschulen und Forschungseinrichtungen. Unternehmen aus verschiedenen Bereichen müssen zusammenarbeiten, um Projekte erfolgreich umzusetzen. Viele der Vorhaben erfordern natürlich auch öffentliche Gelder, etwa im Bereich Mobilität.

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MOBIL

Sicher unterwegs FLUGSICHERHEIT Zuerst MH370 und MH17, dann 4U9525: Seit einem Jahr bestimmen spektakuläre Flugzeugunglücke die Schlagzeilen. Deshalb ist eine neue Diskussion über die Sicherheit im Luftverkehr entbrannt. Das Sicherheits-Ranking des «Jet Airliner Crash Data Evaluation Centre» gibt einen Überblick über die Sicherheit der Airlines.

TEXT

ALFRED KUHN

AUSWAHL DER SICHERSTEN AIRLINES LAUT JACDEC RANG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

N

ach dem Absturz von Germanwings-Flug 4U9525 weigerten sich einige Crew-Mitglieder und Passagiere, ihre Flüge anzutreten.

Germanwings zeigte sich kulant: Wer nach dem Airbus-Absturz nicht mehr mit Germanwings fliegen wollte, konnte seinen Flug stornieren. Gemäss Experten ist fast jeder siebte Mensch niemals in seinem Leben geflogen, weil er Angst vor dem Fliegen hat. Zudem haben sich sechs Prozent der westlichen Bevölkerung geschworen, niemals ein Flugzeug zu betreten. Viele Fluggesellschaften bieten deshalb Seminare an, in denen Informationen zur Flugzeugtechnik und Strategien im Umgang mit der Angst vermittelt werden.

FLUGANGST UND GESCHÄFTSWELT Flugangst hat auch Auswirkungen auf die

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AIRLINE Cathay Pacific Airways Emirates EVA Air Air Canada KLM Air New Zealand Qantas Hainan Airlines Jetblue Airways Etihad Airways All Nippon Airways Lufthansa

HEIMATLAND Hongkong, VR China VAE Taiwan Kanada Niederlande Neuseeland Australien China USA VAE Japan Deutschland

Unternehmen. Jedes Jahr sagen Geschäftsleute Millionen Flüge ab, weil sie sich vor dem Fliegen fürchten. Ökonomen haben die finanziellen Folgen der Flugangst berechnet – und nennen eine Summe von gegen 100 Milliarden Euro. Es gibt sogar Geschäftsleute, die wegen Flugangst ihren Job wechseln mussten. Andere steigen zwar ab und zu und gezwungenermassen in ein Flugzeug, setzen aber alles daran, um Geschäftsreisen mit dem Flugzeug zu vermeiden.

Trotzdem: Flugreisen sind nach wie vor die sicherste Art des Reisens. Gemäss Berechnungen des Massachusetts Institute of Technology (MIT) muss ein Passagier durchschnittlich 29 000 Jahre hintereinander täglich einmal fliegen, bevor er in einen tödlichen Unfall verwickelt wird. Anders gesagt: Auf 4,1 Millionen Flüge kommt ein

JACDEC-SICHERHEITSINDEX 2014 0,006 0,007 0,008 0,010 0,011 0,011 0,013 0,014 0,014 0,014 0,015 0,016

PLATZ IM VORJAHR 2 4 5 9 17 1 10 14 16 8 12 18

tödlich verunglückter Passagier. Von 2011 bis 2013 lag die Zahl der jährlichen Unfalltoten im Weltluftverkehr konstant unter 500, um dann im schicksalsträchtigen Jahr 2014 auf 970 anzusteigen. Vergleichsweise viel gefährlicher ist der Strassenverkehr. Weltweit kommen auf der Strasse jedes Jahr etwa 1,24 Millionen Menschen ums Leben. Trotzdem fühlen sich die meisten Menschen im Auto sicherer als im Flugzeug.

JACDEC-RANKING Das in Hamburg ansässige Dienstleistungsunternehmen JACDEC («Jet Crash Evaluation Centre») wurde 1989 ins Leben gerufen.

Das renommierte Unternehmen unterhält eine globale Datenbank und arbeitet mit führenden internationalen Luftverkehrsbehörden zusammen. Der Schwerpunkt der Arbeit

FLUGANGST-SEMINARE DER SWISS Die Wochenendseminare am Zürich Flughafen (Kloten) sind für sechs bis zwölf Teilnehmer/ innen ausgelegt und finden auf Deutsch statt.

Die Teilnehmerkosten belaufen sich auf 1200 Franken, inkl. Seminarunterlagen, Mahlzeiten und Flug.

KURSDATEN Flugangstseminar Mai 2015 09. Mai. 2015 to 10. Mai. 2015 Flugangstseminar Juni 2015 06. Jun. 2015 to 07. Jun. 2015 Flugangstseminar Juli 2015 04. Jul. 2015 to 05. Jul. 2015 Flugangstseminar September 2015 04. Sept. 2015 to 06. Sept. 2015 Flugangstseminar Refresher 2015 12. Sept. 2015 Flugangstseminar Oktober 2015 03. Okt. 2015 to 04. Okt. 2015 Flugangstseminar November 2015 07. Nov. 2015 to 08. Nov. 2015

AM SICHERSTEN DIE SICHERSTE AIRLINE DER WELT KEHRT NACH ZÜRICH ZURÜCK Eine der besten und sichersten Airlines in Asien, Cathay Pacific, fliegt seit dem 30. März 2015 wieder Nonstop von Zürich nach Hong Kong. Die Airline, die aus der asiatischen Metropole Hong Kong kommt, hat die beiden Städte bereits von 1988 bis 2001 miteinander verbunden. Der Abflug ab Zürich erfolgt jeweils um 13.30 Uhr mit Ankunft in Hong Kong um 06:45 Uhr Ortszeit am darauffolgenden Tag. Der Rückflug startet um 00:15 Uhr Ortszeit mit Landung in Zürich gleichentags um 06:55 Uhr. Somit sind in Hong Kong optimale Anschlüsse an das dichte Streckennetz von Cathay Pacific in Asien und Ozeanien gewährleistet.

Fotoquelle: BilderBox.com

von JACDEC ist die Sammlung und Aufbereitung von Flugunfall-Informationen in der zivilen Luftfahrt. Das von JACDEC erstellte Ranking untersucht das Verhältnis zwischen Verkehrsaufkommen und Zwischenfällen der 60 grössten Airlines der Welt. Für die Erstellung des Rankings werden nicht nur sämtliche Totalverluste von Flugzeugen sowie die Todesopfer der vergangenen 30 Jahre erfasst, sondern auch schwere Zwischenfälle. Dies müssen nicht unbedingt Unfälle im klassischen Sinn sein, es werden auch riskante Situationen wie beispielsweise Beinahe-Kollisionen, einbezogen.

Ein interessantes Bild zeigt die Aufschlüsselung nach Regionen. Eine gefährliche Region war 2014, wie schon in früheren Erhebungen, der afrikanische Kontinent mit 18 Flugzeugverlusten und 134 Toten. Doch

2014 entfiel die Hälfte der weltweiten Unfalltoten auf die Region Asien-Pazifik, wobei hier das Unglück von Malaysia Airlines Flug MH370 mit 239 Toten besonders stark ins Gewicht fiel. Und auch das traditionell sehr sichere Europa lag 2014, wegen der über der Ukraine abgeschossenen malaysischen Boeing 777, mit einer Negativbilanz von 300 Flugunfalltoten noch vor Afrika.

WELCHE AIRLINES SIND DIE SICHERSTEN? Die Negativbilanz des Jahres 2014 veränderte auch die JACDEC-Sicherheitsliste der 60 grössten Fluggesellschaften. So fiel die von zwei schweren Unglücken betroffene Malaysia Airlines von Platz 34 auf Platz 57 zurück. An der Spitze des Rankings befinden sich, wie schon in den vorherigen Jahren, viele Gesellschaften aus dem arabischen

und asiatisch-pazifischen Raum. 2014 setzte sich Cathay Pacific Airways aus Hongkong an die Spitze, gefolgt von Emirates auf Platz 2. Die beste europäische Airline, KLM, landete auf Platz 5 (siehe Tabelle). Die Swiss verweilt wie im Vorjahr im Mittelfeld auf Platz 32. Gemäss der JACDEC-Liste beeinflusst unter anderem ein Zwischenfall mit einer Saab 2000 vom 10. Juli 2002 das Ranking der Schweizer Lufthansa-Tochter.

Die unsichersten Airlines sind in erster Linie in Asien zu suchen: Air India, China Airlines und Lion Air bilden das Schlusslicht des Rankings. Nicht viel besser sieht es mit der Sicherheit bei der südamerikanischen TAM (Platz 55) aus: In den letzten Jahrzehnten kam es wiederholt zu Totalverlusten und Todesopfern, mit insgesamt 303 Unfalltoten in den letzten 30 Jahren.

Nr. 5 2015 | UnternehmerZeitung

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MOBIL

Lohnt sich der Direktimport für Firmenfahrzeuge?

FIRMENFAHRZEUGE Die Aufhebung des Euro-Mindestkurses liess auf den ersten Blick auch den Direktimport von Firmenfahrzeugen attraktiver werden. Aber lohnt sich das für Firmen wirklich auf lange Sicht? Oder gibt es versteckte Kosten und Hürden? Zeit, diesen Fragen auf den Grund zu gehen.

TEXT M A R T I N E R B

N

achdem wir in der März-Ausgabe der UnternehmerZeitung die Auswirkungen der Aufhebung des Euro-Mindestkurses auf die Kostenentwicklung von Firmenfahrzeugen erörtert haben, möchten wir in dieser Ausgabe prüfen, ob es für Unternehmen sinnvoll ist, über den Direktimport von Firmenfahrzeugen nachzudenken. Losgelöst von dem patriotischen Aspekt dieser Frage, möchten wir uns auf die rein wirtschaftlichen Aspekte konzentrieren.

Verglichen werden dabei die gesamten Kosten im Lebenszyklus des Fahrzeugs und allfällige Prozess- und Opportunitätskosten.

Generell haben weder die Fahrzeughersteller, noch die Schweizer Importeure ein Interesse daran, dass Fahrzeuge direkt importiert werden. Dennoch haben sich einige freie Händler in der Schweiz seit Jahren auf den Direktimport spezialisiert. Aufgrund der aktuellen Lage wurden die scheinbar ausserordentlich attraktiven Angebote dieser Anbieter überprüft. Als Referenz haben wir in Deutschland einige Markenhändler angesprochen und um entsprechende Angebote gebeten.

KALKULATIONSBASIS Folgend werden die Kosten und die daraus gewonnen Erkenntnisse anhand des Fahrzeuglebenszyklus aufgezeigt. Bereits zu Beginn fällt auf, dass es schwierig ist, 44

UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

absolut baugleiche Modelle und Ausstattungen in den verschiedenen Ländern ausfindig zu machen. Meist unterscheiden sich die Serienausstattungen und Ausstattungspakete, was den direkten Vergleich erschwert. Nach der baugleichen Konfiguration der Fahrzeuge wurden die Liefermöglichkeiten und Konditionen ausgelotet. Dafür haben wir aufgrund einer Anfrage gezielt folgende zwei Fahrzeuge ausgewählt (siehe Grafik 1).

FAHRZEUGPREIS Auf den ersten Blick fallen im Vergleich der zwei Fahrzeugpreise grosse Differenzen auf und lassen die Fahrzeuge aus Deutschland deutlich attraktiver aussehen. Die Gespräche mit den Lieferanten haben dann aber erste Hürden zutage gefördert. So müsste der Citroen 32 Tage in Deutschland oder Frankreich immatrikuliert werden, bevor der Import in die Schweiz erfolgen kann, wenn wir den maximalen Nachlass erzielen möchten.

Bei Land Rover wurde uns gar eine Haltefrist von 180 Tagen genannt. Werden diese Voraussetzungen nicht erfüllt, sinkt der Nachlass deutlich ab. Auf den ausgehandelten Preis kommen im Rahmen des Imports 4 Prozent Automobilsteuer hinzu (siehe Grafik 2).

TRANSPORT, VERZOLLUNG Ebenfalls berücksichtigt werden müssen die Kosten für den Transport, die Verzollung, die

Expertise und die Ablieferung vor Ort beim Kunden. Insbesondere die Transportkosten können je nach Standort des Lieferanten und des Kunden sehr variieren. Für die Beispielkalkulation haben wir deshalb einen realistischen Durchschnittswert angesetzt (siehe Grafik 3).

ADMINISTRATIVER AUFWAND Wenn Sie sich als Unternehmen den erheblichen administrativen Aufwand für die Bestellung und den Import nicht selbst aufbürden möchten, fallen weitere Kosten für die Administration von pauschal 1000 Franken pro Fahrzeug für einen Dienstleister an (siehe Grafik 4).

ZWISCHENBILANZ Somit können wir in der Zwischenbilanz festhalten, dass aus unserer Sicht der Import von Firmenfahrzeugen im unteren Preissegment wirtschaftlich keine Vorteile bietet. Selbst wenn die formale Hürde

DIREKTIMPORT MIT AUSGEWÄHLTEN FAHRZEUGEN Haltedauer DE Nachlass Bruttopreis Fahrzeug inkl. Zubehör in € Nachlass in € Überführungskosten & Nebenkosten € Bruttopreis des Wagens in € Deutsche MWSt in € Einkaufspreis ohne Deutsche MWSt in € Einkaufspreis ohne Deutsche MWSt in CHF* Fahrzeugpreis Schweiz ohne MwSt. in CHF

Citroen C4 32 Tage 27% 23 730 6 407 590 17 913 – 2 860 15 053 15 956 19 544

Landrover Evoque 180 Tage 15% 50 910 7 640 980 44 250 – 7 065 37 185 39 416 55 037

2

Schweizerische Automobilsteuer 4% in CHF Sous-Total 1 in CHF

638 16 594

1 577 40 993

3

CO2 Sanktion in CHF Transportkosten in CHF Zollabwicklung in CHF Vorbereitung Expertise in CHF Zulassung und Prüfung in CHF Vignette in CHF Ablieferungspauschale in CHF Sous-Total 2 in CHF Preisvorteil Direktimport in CHF

0 1 060 200 300 150 40 150 18 494 1 050

0 1 060 200 300 150 40 150 42 893 12 144

4

Kommission Dienstleister in CHF Preisvorteil inkl. Administration in CHF

1 000 50

1 000 11 144

1 Kalkulation Foto und Grafikquelle: zVg

der vorübergehenden Immatrikulation im Ausland genommen wird, resultiert nur ein unerheblicher Preisvorteil.

Für den Land Rover stehen noch mehr als 10 000 Franken Preisvorteil zu Buche. An dieser Stelle sind aber auch noch lange nicht alle Aspekte des Fahrzeuglebenszyklus beleuchtet.

Wie der Vergleich unter Berücksichtigung von Unterhalt und Wiedervermarktung ausfällt, erfahren Sie in der Juli-Ausgabe.

DER AUTOR Martin Erb ist seit Februar 2013 CEO der Alphabet Fuhrparkmanagement (Schweiz) AG. Bereits im Jahr 1987 steigt er mit einer Aussendienstfunktion bei der BMW Kredit Bank in die Autoleasing-Branche ein.

* vor Import

Nr. 5 2015 | UnternehmerZeitung

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MANAGEMENT

Frauen mit Biss

Foto: zVg

KARRIERE Geschlechterdurchmischte Teams fördern den Erfolg. Dennoch sind Frauen gerade im Top-Management noch stark untervertreten.

Mit bloss fünf Tipps sollen Frauen ein grösseres Selbstvertrauen in sich und die eigenen Fähigkeiten bekommen.

INTERVIEW R U E D I S T R I C K E R

D

ie Frauenquote soll eine weibliche Minderheit im Top-Management oder in Aufsichtsräten beheben.

Bettina Zimmermann glaubt jedoch, dass es bereits genügend qualifizierte Frauen gibt, die sich aber noch zu wenig zutrauen. Wie sie versucht, dagegen vorzugehen, erzählt sie im Gespräch.

ZUR PERSON Bettina Zimmermann, 46, ist Krisenmanagerin. Sie berät Unternehmen, Politiker und Blaulichtorganisationen in schwierigen Ereignissen. Sie ist Teilhaberin und Mitglied der Geschäftsleitung der Firma GU Sicherheit & Partner AG in Wil. Daneben gehört ihr die Beratungsfirma Metamind GmbH, in deren Rahmen sie unter anderem Führungskräfte coacht. Sie lebt als Mutter von zwei erwachsenen Kindern in Bern und Wil.

46

UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

Sie haben ein Buch über weibliche Erfolgsstrategien geschrieben. Wie kam es dazu?

BETTINA ZIMMERMANN Das Thema beschäftigt mich schon lange, gerade auch weil ich mich beruflich in einer sehr stark männerdominierten Branche bewege, nämlich dem Krisenmanagement. Das Krisenmanagement stammt klassisch aus dem Militär und auch heute noch finden sich in diesem Bereich nur ganz wenige Frauen.

Ich muss mich da immer wieder beweisen, weil man in diesem Bereich einfach keine Frau erwartet. Wenn ich neu in eine Unternehmung komme, werde ich im ersten Moment immer mal wieder kritisch betrachtet und für die Assistentin gehalten. Zu Beginn meiner Karriere habe ich mich darüber oft geärgert, heute zeige ich denen einfach, dass ich es kann...

Sind Sie Feministin? Möchten Sie in der Wirtschaft das Matriarchat einführen?

Oh nein, ich bin keine Feministin. Aber ich bin überzeugt, dass wir Frauen auch in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte gehören.

Viele Studien haben ja auch aufgezeigt, dass gemischte Teams erfolgreicher sind. Ich bin ebenfalls eine grosse Verfechterin von gleichberechtigter und gleichwertiger Verteilung von Macht- und Führungspositionen. Aber nicht mit dem Instrument der Quotenregelung sondern aufgrund vorhandener Qualifikationen und Kompetenzen – das Geschlecht ist weder Qualifikation noch Kompetenz.

Die Verfechter von Frauenquoten argumentieren, das Ziel sei nur mit gesetzlichem Druck innert vernünftiger Frist zu erreichen...

Erstens bin ich gar nicht sicher, ob es genügend Frauen gibt, die in Top-Positionen wollen, um diese geforderte Quote von 30 Prozent zu erreichen. Dazu kommt, dass wir Frauen ja eine Wahlmöglichkeit mehr haben als die Männer – wir können Kinder kriegen. Und ich habe schon viele Frauen erlebt, die sich nach der Geburt des Kindes gegen eine Karriere im Top-Segment entschieden haben.

Zweitens finde ich die Frauenquote ein entwürdigendes Hilfsprogramm und das haben wir Frauen nicht nötig. Mit dieser Quotenregelung werden Frauen den Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten förmlich aufgezwungen. Frauen werden als Quotenfrauen abgestempelt und ich denke, das dient weder den Frauen noch den Teams.

sind oft ausgezeichnete Organisatorinnen.

Wer Kinder, Erziehung, Haushalt, Beruf und Ehemann unter einen Hut bringt, ist flexibel, ausdauernd und ein Organisationstalent.

Wenn das stimmt, frage ich mich, wieso Frauen sich trotz dieser Fähigkeiten nicht entsprechend erfolgreich durchsetzen. Empathie ohne Durchsetzungsvermögen ist zwar schön, bewirkt aber an sich noch gar nichts.

Richtig – mit Empathie alleine kommt man nicht in die Geschäftsleitung. Frauen stellen ihr Licht sehr oft unter den Scheffel. Manchmal stehen wir uns auch selber im Weg. Frauen haben oft den Anspruch es allen recht zu machen. Über Generationen wurden wir Frauen dazu erzogen, vor allem für andere da zu sein und die eigenen Bedürfnisse hintenan zu stellen. Natürlich hat sich im Laufe der Zeit in dieser Denkhaltung vieles verändert, aber wir sind noch nicht da angelangt, wo wir hinmöchten und auch hingehören.

– Eine Frau sollte ihre Karriere planen, das ist der dritte Schritt. Das heisst sich klar sein, wo sie beruflich hin will, bei einer neuen Stelle überlegen, ob diese sie in ihren Plänen weiter bringt und dann kommt natürlich auch die Gretchenfrage: Will ich Kinder oder nicht? Wenn ja, will ich Karriere machen und wie sieht die Betreuung aus?

– Networking, der vierte Schritt. Gerade hier können wir Frauen von den Männern sehr viel lernen. Sie machen das viel selbstverständlicher und auch zielführender. Ich zeige hier auf, wie erfolgreiches Networking aussehen kann. Und beleuchte auch die kritische Frage, ob Frauennetzwerke alleine zum Erfolg führen können.

– Der fünfte Schritt liegt mir besonders am Herzen. Hier geht es darum, dass beide Geschlechter erkennen, dass wir gemeinsam ein unglaubliches Potential haben, das wir in Unternehmungen nutzen sollten.

Und wenn Frauen unter sich sind? Ist dann eine andere Strategie für den Führungserfolg gefragt?

Ich denke schon, dass Frauen unter sich anders sind. Das ist auch gut so. Wir Frauen brauchen diesen Austausch, um über unsere tagtäglichen «Akrobatikkünste», wie man alles unter einen Hut bringt, reden zu können. Frauen führen mehrheitlich auch anders als Männer. Sie pflegen viel stärker einen kooperativen Führungsstil. Mitarbeitende werden ins Boot geholt. Die wenigsten Frauen vollbringen eine One Woman Show in der Führung.

«DIE FRAUENQUOTE IST EIN ENTWÜRDIGENDES HILFSPROGRAMM UND DAS HABEN WIR FRAUEN NICHT NÖTIG.»

Mit welchen Mitteln und Strategien sollen sich die Frauen denn durchsetzen?

Ich plädiere dafür, dass Frauen auch im Business zu ihrer Weiblichkeit stehen. In Unternehmungen sind keine Frauen in Ritterrüstungen gefragt, sondern Frauen, die sich ihrer weiblichen Stärken und Besonderheiten bewusst sind und diese auch gezielt einsetzen. Frauen haben viele typisch weibliche Kompetenzen anzubieten, die in Unternehmungen von Nutzen sind.

Was sind denn Ihrer Ansicht nach typisch weibliche Stärken?

Sicher mal Kommunikations- und Informationsfähigkeit. Frauen geben Informationen weiter, sie behalten diese nicht aus Angst, dadurch einen Machtverlust zu erleiden, für sich. Sie fühlen sich besser in Mitarbeitende ein und pflegen vermehrt auch die Beziehungsebene. Viele Frauen verfügen über ein hohes Mass an Pflichtbewusstsein, manchmal bis hin zur Perfektion und sie

Wie sollen sich denn Frauen verhalten, um in einer Männerwelt erfolgreicher zu sein?

Ganz wichtig und das haben mir auch meine Interviewpartner in meinem Buch bestätigt: Frau soll Frau bleiben, aber zeigen, was sie kann. In meinem Buch gebe ich Frauen, die in Führungspositionen sind oder dort hin wollen, Tipps, wie sie sich behaupten können. Ich zeige in fünf Schritten auf, wie ich als Frau erfolgreich sein kann. Es braucht gegenseitiges Verständnis und deshalb richtet sich mein Buch auch an Männer im Allgemeinen und an männliche Führungskräfte im Speziellen. Ihnen möchte ich aufzeigen, wie wir Frauen funktionieren. Aus diesem Grund habe ich auch sehr offen auch über meine eigenen Erfahrungen geschrieben.

Welches sind die fünf Schritte zum Erfolg?

– Der erste Schritt heisst loslassen. Sehr oft verharren wir in Situationen, die schlecht waren und können uns von Rückschlägen nicht loslösen. Rückschläge gehören aber zum Leben und wir müssen lernen, damit umzugehen und wieder aufzustehen.

– Der zweite Schritt heisst Selbstvertrauen.

Wir sollten uns unseren Stärken bewusst sein, stolz sein auf das, was wir können und dies auch kommunizieren. Getreu dem Motto: Tue Gutes und rede darüber.

Was halten Sie von einer Wehrpflicht für Frauen?

Und vom gleichen Rentenalter wie bei Männern?

Gleiche Rechte heisst auch gleiche Pflichten.

Frauen können nicht bei jeder Gelegenheit nach Gleichberechtigung rufen und dann nur die Rosinen picken. Wenn Gleichberechtigung gefordert wird, dann auch auf allen Ebenen. Dann soll auch bei der Wehrpflicht und beim Rentenalter für beide das gleiche gelten.

BUCHTIPP WEIBLICH UND MIT BISS – ERFOLGSSTRATEGIEN FÜR FRAUEN Starke Frauen statt Frauenquote Bettina Zimmermann ET, Januar 2015, Midas Management Verlag 208 Seiten, Paperback 29.90 Franken ISBN 978-3-907100-97-4

Nr. 5 2015 | UnternehmerZeitung

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PROMOTION

Unterwegs arbeiten, vorbereitet ankommen Die Schweiz ist das ÖV-Land schlechthin. Wer hierzulande effizient unterwegs sein und pünktlich ankommen will, reist mit öffentlichen Verkehrsmitteln. Das ist für Unternehmen interessant und vor allem lukrativ.

Immer mehr Menschen pendeln immer weiter zur Arbeit. Wer auf seinem Arbeitsweg vor einem Notebook statt hinter einem Steuer sitzt, kann seine Reisezeit optimal nutzen. Die wichtigsten E-Mails sind schon beantwortet, die Präsentation noch etwas geschliffen – kurz: Man kommt bestens vorbereitet an. Für Geschäftsreisende und Pendler gibt es laufend neue Angebote, die es ermöglichen, seine Reisezeit sinnvoll zu nutzen – etwa die SBB Businesspoints in Bern und Genf oder Gratis-WiFi am Bahnhof.

GESCHÄFTSREISEN IM ROLLENDEN BÜRO Für Geschäftsreisen, auch ins nahe Ausland, bietet sich der Zug geradezu an. Man verliert keine Zeit durch Sicherheitskontrollen und Check-in wie vor dem Flug und kommt mitten im Stadtzentrum an. Moderne Züge verfügen über Businesszonen mit Steckdosen und genügend Ablageflächen für Dokumente. Zudem kann man sich unterwegs verpflegen und die Beine vertreten, wann immer man will. So kann man die gesamte Reisezeit effizient nutzen und angenehm gestalten.

VIERMAL GÜNSTIGER ALS MIT DEM AUTO REISEN Wer eine Firmenflotte unterhält, weiss: Autofahren ist teuer. Bei 25 000 Kilome-

SBB BUSINESSTRAVEL Mehr erfahren über die Vorteile von SBB Businesstravel: Mit dem Online-Portal für Geschäftskunden SBB Businesstravel kaufen Mitarbeitende ÖV-Abos und Billette bequem online oder unterwegs mit der SmartphoneApp. Die Käufe werden direkt auf der hinterlegten Kostenstelle verbucht. So gehört das Verwalten von einzelnen Belegen und Spesenzetteln der Vergangenheit an. Zudem profitieren Geschäftskunden von attraktiven Rabatten.

Mehr erfahren und jetzt anmelden auf sbb.ch/business.

Spar-Tipp: Mit der SBB Businesscard, der Firmenkreditkarte der SBB, profitiert man von günstigen Jahresgebühren und man hat die Reiseausgaben noch besser im Griff.

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UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

GÜNSTIGER ALS MIT DEM AUTO REISEN

Auto GA 2. Klasse GA 1. Klasse

KOSTEN PRO KILOMETER (BEI 250 00 KM JÄHRLICH) 65 Rappen 15 Rappen 24 Rappen

KOSTEN PRO TAG 44.50 Franken 10 Franken 16.40 Franken

*Beispiel für Fahrzeug mit Neupreis CHF 47 000.–.

Datenquelle: sbb.ch, tcs.ch/Bildquelle: SBB

Mit dem Zug kommen Geschäftsreisende auch im nahen Ausland entspannt und mitten im Stadtzentrum an.

tern pro Jahr kostet ein Auto pro Kilometer etwa 65 Rappen*. Und da sind die Parkplatzkosten noch nicht einmal eingerechnet.

Reist man die gleiche Strecke mit einem 2.-Klass-GA, kostet das 15 Rappen und selbst mit einem 1.-Klass-GA kommt man nur auf 24 Rappen pro Kilometer. Mit öffentlichen Verkehrsmitteln ist man also drei- bis viermal günstiger unterwegs als mit dem Auto (siehe Grafik).

STUDIEREN GEHT ÜBER PARKIEREN Ein nachhaltiges Parkplatzmanagement trägt dazu bei, dass Mitarbeitende vermehrt mit öffentlichen Verkehrsmitteln unterwegs sind. So werden Parkplatzengpässe behoben, Kostenwahrheit geschafft sowie Lohnnebenleistungen zwischen autofahrenden und nicht autofahrenden Mitarbeitenden ausgeglichen. Das schafft Platz vor dem Firmengebäude und schont erst noch die Umwelt.

MARKETING

Highspeed Brand MARKE DES MONATS VON S T E F A N V O G L E R

K

eine 24 Stunden nachdem Orange einen Markenwechsel in der Schweiz ankündigte, lancierte Konkurrentin Swisscom die Marke «Wingo». Wingo ist damit ab sofort nicht nur ein Familienname oder die Bezeichnung von vier Städten in den USA. Hierzulande steht der Begriff nun für einen Highspeed-Internetzugang.

Zielgruppe sind Junge, welche «günstigen Speed ohne Schnickschnack» lieben. Vergleicht man im Interbrand-Ranking

die zehn wertvollsten Global Brands von 2004 mit 2014, wird klar, wie sehr die Kommunikation zum Primärbedürfnis wie Essen und Trinken avanciert ist. Die «Digital Natives» leben mit ihrem Smartphone. Die Telco-Märkte boomen und Technologiemarken wie Apple und Google verdrängen jahrzehntelange Leader wie Coca-Cola oder McDonalds von den Spitzenplätzen der Marken-Hitparaden.

Während sich die Experten über die Effizienz bestens bekannter gegenüber dem Effekt neuer

MARKE DES MONATS

Im Mai 2015:

www.wingo.ch

Marken uneins sind, hat sich Swisscom als viertwertvollste Marke der Schweiz mit einem Markenwert von über fünf Milliarden Franken (Best Swiss Brands, Interbrand) für eine eigenständige Marke im Fixnet-Jugendsegment entschieden. Wingo differenziert sich lehr-

buchmässig stark und konsequent. Der gesamte Marketing-Mix ist auf Junge zugeschnitten.

Damit leitete der ehemalige Monopolist vielleicht einen Trend ein. Denn je reifer ein Markt ist, desto mehr entstehen segmentspezifische Marken.

Zurück zu Orange, welche als Paradebeispiel guter Markenführung gilt.

Die neue Marke in der Schweiz dürfte es schwer haben. Sie muss sich gegen sehr präferenzierte Marken durchsetzen.

Wingo als FixnetAnbieterin ist keine direkte Orange-Konkurrentin, sorgt aber mit ihrer jungen und massiv beworbenen Marke für Aufmerksamkeit. Die für das Re-Branding von Orange veranschlagten Kosten

von 40 Millionen Franken werden nicht ausreichen, um sich in den Köpfen der Kunden so gut wie die bestehende Marke mit globalem Markenwert von 15 580 Millionen Dollar (BrandZ) zu verankern.

STEFAN VOGLER

Der Autor berichtet über die aktuelle Markenführung einer grossen oder kleinen, globalen, nationalen oder lokalen, altbewährten, aufgefrischten oder neuen Marke. www.markenexperte.ch

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Ein Resort der:

MANAGEMENT

Jeder Geschichte ihren Platz UZ-SERIE: FRAUEN IM MANAGEMENT Bücher machen glücklich. Bücher trösten.

Bücher geben keine Widerworte. So zumindest empfindet Anne Rüffer. Und sie muss es wissen: Seit fast fünfzehn Jahren beschäftigt sie sich tagein und tagaus mit den Geschichten, die das Leben schreibt.

TEXT A N N I N A H A L L E R

A

nne Rüffer empfängt mich in den Räumlichkeiten ihres Verlages rüffer&rub im Zürcher Kreis 7. Kaum angekommen, fühle ich mich auch fast schon wie zu Hause.

Und das hat verschiedene Gründe. Zum ersten hängt das mit der wunderschönen Altbauwohnung zusammen: hohe Decken, weisse Wände, ein Holz-Parkett zum Niederknien.

Zum zweiten begrüsst mich die Inhaberin des Verlages gleich wie eine alte Bekannte, obwohl wir vorher kaum einmal per E-Mail Kontakt gehabt haben. Unkompliziert und charmant unterhält sie sich mit mir, als würden wir dies regelmässig tun.

Zum dritten und letzten aber herrscht in diesen Räumen eine einzigartige Atmosphäre, mit der ich mich schon zeit meines Lebens gern umgebe: eine Atmosphäre von Ideen und Geschichten, erzählten und noch nicht erzählten.

STOLZ Als freie Journalistin für die Weltwoche hatte sich Anne Rüffer bereits früher mit Themen auseinandergesetzt, die gesellschaftlich von Bedeutung waren. «Damals war es noch möglich, Reportagen über vier oder fünf Seiten zu schreiben», erzählt sie. Das hiess aber auch, dass viel Recherchearbeit nötig war.

So viel, dass am Schluss nie alles verwendet werden konnte. «Darum dachte ich oft», fährt sie weiter, «dass es doch möglich sein müsste, aus diesem ganzen Material Bücher zu machen.»

Ein solches Buch mit gesellschaftlich interessantem Thema hat sie auch geschrieben. In Ko-Autorschaft mit Angelika Reutter entstand eine Publikation über die Frauen, die den Friedensnobelpreis erhalten haben.

Ein Preis, der bis zum Erscheinungsdatum von Anne Rüffers Buch gerade mal zehn Frauen zugesprochen wurde.

«Dieses Buch zu schreiben war eine tolle Erfahrung», erinnert sich Anne Rüffer. Es sei 50

UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

nicht einfach gewesen und sie beide hätten lange daran gearbeitet. Trotzdem habe es sich gelohnt: Sobald sie das fertige Buch in den Händen hielt, überstrahlte die Freude jede vorherige Mühe. Diese hochspannende und aufwühlende Zeit untermalt Anne Rüffer gleich wieder mit einer Anekdote: Sie sei nach Erscheinen des Buchs in den Buchhandlungen «herumgelungert», um nachzuforschen, wer es sich alles ansieht oder gar kauft. Wie sie selbst erzählt, hätte man damals auch meinen können, sie wolle etwas stehlen, so auffällig sei sie durch die Regale gestreift. Und auch wenn sich zu diesem Zeitpunkt gerade niemand ein Exemplar gegriffen hat, sei sie doch stolz und selig gewesen.

TEIL DER LÖSUNG Man spürt gleich, dass sich Anne Rüffers Leben um Bücher dreht. Im Juli 2000 hat sie diese schliesslich auch zum beruflichen Inhalt ihres Lebens gemacht. Zusammen mit Dominique Rub gründete sie vor nun fast genau 15 Jahren den Verlag rüffer&rub. Der Verlag publiziert Bücher in den Sachgebieten «Zeitfragen, Gesellschaft», «Kunst, Kultur, Musik» sowie «Medizin, Psychiatrie».

So entstehen getreu dem Motto des Verlags Sachbücher zu «Fragen, die eine Antwort verdienen».

Zu Themen und Ideen kommt das Team um Anne Rüffer auf ganz unterschiedliche Arten. Angebote per Mail sind mittlerweile gang und gäbe, auch wenn sich die Verlegerin eine Zeitlang dagegen zu wehren versucht hatte. Es gelangen aber auch über Anrufe oder persönliche Empfehlungen Themen an das Team. Und nicht zuletzt bespricht es auch immer wieder eigene Ideen, für die dann passende Autoren gesucht werden.

Ganz egal, wie eine Idee zustande kommt, Anne Rüffer will gesellschaftlich relevante Fragen in einer schönen Form aufbereiten.

«Wir wollen Teil der Lösung sein», sagt sie.

Diese Lösung soll aber auch ansprechend

verpackt sein. Auch wenn es sich hier um Sachbücher handelt, ist der Anspruch auf einen literarischen Schreibstil sehr hoch.

Komplexe Zusammenhänge und thematisch schwere Kost sind dank sprachlicher Schönheit weitaus einfacher zu verdauen. «Schliesslich müssen wir ein Produkt herstellen, mit dessen Inhalt sich der Leser auseinandersetzen will», fasst Anne Rüffer zusammen.

INHALTLICHE QUALITÄT Inhaltliche Qualität ist das A und O beim Verlag rüffer&rub. Darum konzentriert sich auch Anne Rüffer hauptsächlich auf den Inhalt, auf die Geschichte eines Buches.

Ob dieses dann als Hardcover oder als e-book verkauft wird, spielt für sie keine grosse Rolle.

Angst, dass gedruckte Bücher durch die Digitalisierung verdrängt werden, hat sie nämlich keine: «Ich glaube, dass man hier aus einem emotionalen Thema ein technisches macht. Ein e-book ist einfach eine technische Möglichkeit.

Ich verurteile niemanden, der ein Buch lieber auf seinem Kindle lesen möchte. Das wäre ja, als wenn ich jemandem vorschreiben möchte, ob er sein Buch im Bett, im Zug oder auf der Hollywoodschaukel lesen soll.»

Möglich sei, dass gedruckte Bücher mehr und mehr zum Luxusprodukt werden. Ganz aussterben werden sie jedoch nicht. Anne Rüffer nimmt sich zur Erklärung eine Metapher zur Hand: Als die Glühbirne erfunden wurde, hatte man zuerst Bedenken, dass

die Stearinproduktion eingeht und keine Kerzen mehr produziert werden. «Und sehen Sie, wie es jetzt aussieht: Es gab noch nie so viele und vielfältige Kerzen wie heute!»

Anne Rüffer ist davon überzeugt, dass man als Verlegerin darum bemüht sein muss, ein hochqualitatives Werk zu produzieren. Alles andere ist dann nur noch eine Frage der Verpackung. Bei ihrem Verlag sei es zudem keinesfalls so, dass e-books die Printversionen verdrängen. Eine Publikation, die sehr viel Anklang fand, wurde in der gleichen Zeit rund 3500 Mal als Hardcover und 49 Mal als e-book gekauft. Die Kerzen erstrahlen hier also um einiges heller.

«INHALTLICHE QUALITÄT IST DAS A UND O.»

Foto: zVg/ Geri Born

AM RICHTIGEN ORT 2009 gründete Anne Rüffer mit Gitti Hug den Römerhof Verlag, der sich ausschliesslich auf Biografien fokussiert. Mit beiden Verlagen werden Sachthemen abgedeckt und keine fiktiven Geschichten. Dennoch gelangen zwischendurch auch Anfragen für solche Projekte zu Anne Rüffer. Mitunter seien diese auch fast zu gut, um sie gleich abzulehnen. Im Sommer 2014 erhielt sie den Debütroman eines 88-Jährigen, den sie so gut fand, dass sie es ihrem Team dennoch zum Lesen weiterreichte. Die Resonanz war bei den Mitarbeitern nicht weniger stark.

Prompt sei der Vorschlag gekommen, man solle doch einfach noch einen dritten Verlag für Belletristik gründen.

Zu einer neuen Verlagsgründung ist es nicht gekommen. Aber Anne Rüffer war persönlich darum bemüht, dass diese Geschichte anderswo einen Platz erhielt. Es sollte betreut werden durch Verleger, die Spezialisten für fiktive Werke sind. Wiederum merkt man schnell, dass es ihr um die Inhalte eines Buchs geht und darum, dass diese ihren Weg zum Leser finden. Jede Geschichte muss ihr Zuhause finden. Und Anne Rüffer hilft bei dieser Suche.

Ihre Begeisterung für das erwähnte Buch ist so ansteckend, dass auch ich gleich Lust RÜFFER & RUB SACHBUCHVERLAG GMBH bekommen habe, die Im rüffer&rub Sachbuchverlag und Römerhof Verlag Geschichte zu lesen. Und werden durchschnittlich pro Jahr acht bis zehn Bücher ich möchte diese persönlipubliziert. Anne Rüffer ist selbst auch schriftstellerisch che Empfehlung von Anne tätig. 2014 hat sie mit «Fräulein Franzen besucht das Rüffer niemandem vorenthalGlück» im LangenMüller Verlag ihren ersten Roman ten: «Viktor Niedermayers veröffentlicht. ‹Finsterland› ist einfach grosswww.ruefferundrub.ch artig!»

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UNTERNEHMEN

Da sich negative Schlagzeilen in sozialen Netzwerken nur sehr schlecht verbreiten lassen . . .

Im Fokus der Zeit WATSON Die Medienbranche kränkelt. Aus dem Krankenbett kommt nur, wer neue Wege beschreitet. Das Online-Newsportal watson hat dies getan. Eine Geschichte über Katzenvideos, neue Erzählformen und ernsthaften Journalismus.

TEXT S A V E R I O G E N Z O L I

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s war ein gelungener Überraschungscoup, als das Newsportal watson an einem Mittwochabend im Januar des letzten Jahres unerwartet früh online ging. Etwas mehr als ein Jahr ist dies mittlerweile her. Gestartet als ein nebulöses Projekt, hat watson inzwischen Form angenommen.

ALLES FÜR DIE AUFMERKSAMKEIT Die Idee dahinter scheint simpel zu sein. Als watson gestartet wurde, gab es noch kein Medienprodukt, welches explizit auf den mobilen Konsum von Informationen ausgelegt war. Genau da liegt in der heutigen Zeit allerdings die Aufmerksamkeit der Leserschaft – und dort, wo die Aufmerksamkeit liegt, liegt 52

UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

auch das Werbegeld. Klingt einfach.

Das Nutzungsverhalten in der Onlinewelt ist aber komplex – Medienplattformen sind auf der Prioritätenliste der Konsumentinnen und Konsumenten lange nicht zuoberst.

«Die Leute lesen sich über das Mobile spiralförmig nach aussen», weiss Hansi Voigt, Chefredaktor und Initiant von watson. An erster Stelle werden Kommunikationsgefässe genutzt, welche die persönliche Intimität ansprechen, wie SMS und whatsapp.

Die unmittelbare eins-zu-eins-Kommunikation mit Freunden und Verwandten also. Auf Platz zwei folgen die sozialen Netzwerke wie Facebook und Co. Da beschäftigen sich die Konsumierenden mit Angelegenheiten, von denen sie in absehbarer Zukunft einmal di-

rekt betroffen sein werden. Die Medienplattformen finden sich abgeschlagen an dritter Stelle. Da die mobile Nutzung bei watson von Anfang an im Fokus stand, ist die grösste Herausforderung auch heute noch, in eine höhere Aufmerksamkeitsebene vorzustossen – nur dort kann die nötige Reichweite generiert werden.

GEFÄLLT MIR Die zentrale Marketingplattform von watson ist daher Facebook. Dieses soziale Netzwerk basiert auf dem Prinzip des «sharing and liking». Die Nutzer teilen Inhalte mit ihren Freunden und klicken bei Einträgen von anderen auf den gefällt mir-Button. Mehr Klicks bedeuten mehr Reichweite. Die Me-

. . . muss die Aufmerksamkeit der Leser mit anmutigen Sujets gewonnen werden.

dienbranche sieht sich dabei einem banalen Problem gegenüber gestellt. Journalismus wird von negativen Meldungen dominiert.

Braucht eine Tageszeitung kurzfristig noch drei Meldungen für die Newsseite, berichtet sie über Autounfälle und Kriminaldelikte.

Solche Meldungen lassen sich auf sozialen Netzwerken nur sehr schlecht verbreiten.

«Niemand klickt ‹gefällt mir› bei einem Bericht über tödlich verunglückte Flüchtlinge im Mittelmeer», so Hansi Voigt. In den Medien wird laut Voigt alles viel zu schlecht dargestellt. Dies vermittle ein falsches Bild der Welt. Das Ziel müsse sein, bei all dem Übel auch einmal einen Ausweg aufzuzeigen – die Leserschaft nicht ihrer Ohnmacht zu überlassen. Die Schwierigkeit liegt also darin, Geschichten mit einer journalistischen Brisanz so zu erzählen, dass sie auch viral geteilt und verbreitet werden.

ERZÄHLEN STATT SCHREIBEN Geht es nach Voigt, braucht es dafür vor allem auch neue Erzählformen: «Bei watson schreiben wir keine Artikel, wir erzählen Geschichten.» Entscheidend ist der Inhalt, der vermittelt wird und nicht die Art und Weise der Berichterstattung. Das Zeitalter, indem alle journalistischen Inhalte zwingend in schriftlicher Form präsentiert werden müssen, ging spätestens mit der Digitalisierung zu Ende. So kann es durchaus vorkommen, dass auf watson eine Politikgeschichte in

Quiz-Form dargestellt wird. Watson setzt auf die Ausreizung der multimedialen Möglichkeiten. Die Einbettung von Videos, Twitter-Kommentaren und interaktiven Grafiken bilden dabei erst den Anfang. Ausdrucken kann man die Beiträge von watson nur noch selten.

JEDER MAG KATZEN Um als Online-Plattform die Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen, ist eine ideale Mischung von Information und Zeitvertreib nötig. Dabei läuft man Gefahr, gegen aussen die Ernsthaftigkeit zu verlieren. Auch watson wurde in der Startphase oft nur für die lustigen Geschichten wahrgenommen. Vielen stellte sich die Frage, was etwa Videos von tollpatschigen Katzen auf einem journalistischen Newsportal zu suchen haben. Hansi Voigt sieht das eher gelassen. Er sei ein Freund von Querfinanzierung. Wenn er mit Katzenvideos genug Aufmerksamkeit generieren kann, um damit den ernsthaften Journalismus finanzieren zu können, dann sieht er darin kein Problem. Die Katzen locken die Leser auf die Seite. Die journalistischen Artikel halten sie gefangen.

Trotzdem war es gerade am Anfang schwer, die eigene DNA zu finden – sich in dem ganzen Mix zwischen lustigen Videos und journalistischen Inhalten irgendwie zu positionieren. Hansi Voigt und sein Team haben sich immer die Freiheit genommen,

Fotos: Keystone, Roding Simmun (l.)/BilderBox.com (r.)

auszuprobieren und auch einmal zu scheitern. «Gerade am Anfang war es sehr wichtig, auch mal Fehler zu machen», so Voigt.

Auch wenn dieser Prozess wohl nie ganz abgeschlossen sein wird, scheint sich watson mehrheitlich gefunden zu haben. Watson wird auf dem Markt ernst genommen, auch wenn dies seine Zeit benötigt hat.

ONLINE FUNKTIONIERT Doch ist mit Online-Journalismus auch wirklich Geld zu verdienen? An dieser Frage scheiden sich die Geister. Viele Medienhäuser sind bislang am Versuch gescheitert, ihren Internetauftritt rentabel zu betreiben.

Trotzdem sei es laut Voigt schon längst bewiesen, dass dies durchaus möglich ist. Dies habe in der Vergangenheit nicht zuletzt 20 Minuten online gezeigt, dessen Umsatz bereits zu den Zeiten, als Hansi Voigt selber noch da gearbeitet hat, von Jahr zu Jahr angestiegen ist. Es gibt also keinen Grund, die Funktionalität des watson-Konzepts anzuzweifeln. Die Entwicklung, dass gerade junge Leute nicht mehr bereit sind, für Informationen Geld auszugeben, nimmt Voigt gelassen: «Die Leute zahlen mit ihrer Aufmerksamkeit, das genügt uns.» Zweifel, dass die Werbung in Zukunft nicht auf den Online-Zug aufspringen wird, hegt er keine.

Das Prinzip ist einfach: The money follows the eyeball – wo die Aufmerksamkeit ist, ist auch das Geld.

Nr. 5 2015 | UnternehmerZeitung

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VRPRAXIS

Bodennah trotz High-Tech JÜRG WERNER Als VR-Präsident sollte man möglichst nah am Geschehen sein, findet Jürg Werner. Darum besucht er auch heute noch gerne persönlich die Produktion, um sich auf dem neuesten Stand zu halten.

INTERVIEW A N N I N A H A L L E R , C H R I S T O P H H I L B E R

J

ürg Werner setzt sich als Verwaltungsratspräsident der V-Zug AG engagiert und mit viel technischem Know-how für die hohe Qualität der Geräte ein.

Mit uns spricht er über Innovationen und Inspirationen.

Herr Werner, waschen Sie gerne Geschirr? Oder eben gerade nicht?

JÜRG WERNER Ich glaube, das ist eine der Tätigkeiten, die niemand wirklich gerne macht.

Und genau deswegen stellen wir ja auch unsere Haushaltgeräte her. Aber ich habe am (ab)waschen natürlich ein professionelles Interesse: Meine Frau und ich testen zu Hause jeweils die Geräte in einem sehr frühen Prototypen-Stadium auf Herz und Nieren.

Das ist ja hervorragend, wenn der VRP auch gleich ein Tester der Maschinen ist! (lacht) Ja, und meine Frau auch: Sie ist eine der kritischsten Testerinnen im Netzwerk.

Wir haben ein Consumer-Panel, in dem die Geräte getestet werden. Wir wollen die Erwartungen erfüllen. Mit meinem technisch-industriellen Hintergrund betrachte ich die Geräte zusätzlich auch aus dieser Sicht.

Wo liegt denn die Innovationskraft bei Haushaltgeräten? So viel Neues kann doch gar nicht gemacht werden...

In den letzten zwanzig Jahren haben wir viele Innovationen hervorgebracht. Diese gehen in Richtung Gebrauchstauglichkeit, Energieeffizienz und natürlich neue Geräte, wie zum Beispiel den Combi-Steamer, den wir Ende 2000 auf den Markt gebracht haben. Das war damals etwas völlig Neues! Oder den Refresh Butler als neueres Beispiel, mit dem man Anzüge auffrischen kann: Rauch- oder Fettdüfte werden mit Luft, Dampf und Photokatalyse zerlegt und Tragfalten geglättet.

Wie schützen Sie sich vor internationaler Konkurrenz? Interessante Technologien werden schnell kopiert…

Bei unseren Geräten geht es um Schweizer Markenprodukte. Der Kunde möchte na54

UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

türlich das Original, die Marke. Trotzdem müssen wir führend bleiben. Wir müssen neue Ideen haben und Bestehendes weiterentwickeln. Beim Combi-Steamer sind wir technologisch marktführend und haben ihn stetig weiterentwickelt. Wir haben ihn so weit entwickelt, dass Sie auch eine Kugel Glace im Blätterteig hineinstellen können.

Der Blätterteig wird dann knusprig und die Glace bleibt gefroren! Wir sind führend in unserer Technologie.

Lohnunterschiede zwischen Management und Angestellten ist immer wieder ein Thema in der Schweiz. Ist dieser Unterschied in der Industrie kleiner als beispielsweise in der Finanz-Branche?

Ich glaube schon, dass die Industrie geerdeter und realitätsnaher ist. Wir haben mit Dingen zu tun, die Hand und Fuss haben, die man anfassen kann. Produkte im Finanzbereich sind da weitaus theoretischer. Darum ist unser Geschäft quasi bodennah – auch wenn High-Tech drin steckt.

Dann sind Sie auch ein Hobbykoch?

Nein, ich bin kein guter Koch. Aber wir arbeiten mit sehr guten Köchen zusammen: mit Andreas Caminada, Philippe Rochat, Tanja Grandits und Stefan Meier hier aus Zug. Das sind alles Köche, die hoch angesehen sind und mit unseren Geräten kochen, auch in ihren Küchen.

Sie sind auch im Unternehmen geerdet: Seit fast zwanzig Jahren sind Sie dabei. Seit 2012 sind Sie VRP, wo Sie vorher CEO waren. Was ändert sich, wenn man plötzlich Chef des Chefs wird?

Es ist schon anders, denn man ist nicht mehr operativ tätig. Man muss den Nachfolgern Ihre Freiheit lassen und deren persönlichen Stil akzeptieren. Auch wenn man die kritischen Stellen immer im Blick behalten sollte, muss man bewusst einen Schritt zurücktreten.

Dann stellen diese Profiköche auch Anforderungen an neue Geräte?

Ja klar, wir erhalten von ihnen immer wieder Rückmeldungen. Das ist eine wirkliche Zusammenarbeit, nicht nur eine aus PR-Zwecken. Wir haben nur Partner, die auch wirklich mit unseren Geräten arbeiten und sie anwenden. Sie kennen die Anforderungen an die Bearbeitung von Nahrungsmitteln am besten. Und nur so können wir auch die bestmöglichen Geräte herstellen. Mit den vier Spitzenköchen haben wir zudem spezielle Rezepte und Tipps für die Vacuisine-Funktion unseres Combi-Steamers entwickelt.

Wurde die Idee des Technologie-Clusters Zug aus diesem Innovationsgedanken geboren?

Primär soll der Technologie-Cluster Raum geben zum Atmen und Wachsen, das natürlich besonders für V-Zug, aber auch für die Metall Zug AG. Wir wollen verstärkt Synergien nutzen. Insgesamt wollen wir ein Umfeld schaffen, das technologisch interessant ist für uns, für Zug und für die Schweiz.

Gleichzeitig soll der Cluster auch international von Bedeutung und weltoffen organisiert sein.

Sie trauen sich aber immer noch, persönlich in die Produktion zu gehen?

Absolut! Das ist mir ein grosses Anliegen: Man sollte sich immer Informationen über verschiedene Stufen holen können. Auch ich als VRP muss mich direkt bei den Mitarbeitern informieren können. Aber Handlungen und Anweisungen sollten über die Linie laufen.

Mit Metall Zug pflegen Sie den Ansatz «Economies of Diversity». Was verstehen Sie darunter genau?

Metall Zug ist eine konzernähnliche Gruppengesellschaft. Jedes unserer drei Unternehmen – V-Zug, Belimed und Schleuniger Holding – tritt eigenständig am Markt auf.

Aus der Diversität dieser Unternehmen schöpfen wir Verbesserungs- und Innovationspotenzial, indem wir Lösungen gegenseitig anwenden.

Nutzen Sie auch Technologien anderer Industrien hier in Zug, z.B. Elektronik?

Nein, das machen wir alles selber, schon lange. Seit 1992 haben wir das «Zug-Auge»,

eine optoelektronische Verbindung, sodass man mit unseren Geräten kommunizieren kann. Lange vor unseren Mitbewerbern haben wir Elektronik auf breiter Basis in unsere Geräte eingebaut. Es laufen hochkomplizierte technische Prozesse ab, von denen der Benutzer gar nichts mitkriegt. Unser internes Hightech-Know-how ist ein grosser Vorteil.

Sie sind im Industrial Advisory Board des Departements Maschinenbau und Verfahrenstechnik an der ETH Zürich. Welches Know-how bringen Sie dort ein?

Ich kann dort sicherlich die praktische Sicht des Unternehmers einbringen. Die Anliegen der Umsetzung näherzubringen, finde ich wichtig.

Und welches Know-how können Sie für sich einholen?

Ich sehe dort, was bei den einzelnen Professoren oder in den Labors gerade aktuell ist.

Der Kontakt mit der ETH gibt mir Anregungen und Ideen. Die Idee zum Refresh Butler kam mir aber, als ich ein Heft der Empa gelesen habe. Dort erfuhr ich von Wandfarben, die die Raumluft mittels Photokatalyse reinigen.

So bin ich auf den Geschmack gekommen.

Was raten Sie anderen potentiellen Verwaltungsräten?

Eine gewisse Nähe zum Thema ist wichtig.

Man kann nicht schwimmen, ohne nass zu werden. Um gute Entscheidungen zu treffen, muss ich die Materie verstehen. Man muss aber auch Kernkompetenzen seines Unternehmens kennen. Bei der V-Zug sind dies beispielsweise Qualität, Innovationskraft und Markenstärke. Wenn man die Stärken des Unternehmens stets vor Augen hat, und nicht nur das kurzfristige Optimieren der Zahlen, kann man für nachhaltigen Erfolg sorgen.

«DER KONTAKT MIT DER ETH GIBT MIR ANREGUNGEN UND IDEEN».

Sie sorgen also für nachhaltige Qualität?

Genau. Wir führen z.B. unseren Kundendienst nicht primär profitorientiert. Dies, weil jeder Kundendienstfall einer zu viel ist.

Wir wollen möglichst jeden Fehler verhindern und nicht möglichst viel Umsatz damit generieren. Die Erfahrung im Kundendienst nutzen wir, um unsere Produkte noch besser zu machen.

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, was würden Sie verändern wollen?

Was uns momentan am meisten plagt, ist diese ganze Regulierungswut. Wir müssen davon wegkommen, jeden Fehler in ein Gesetz zu giessen. Ich finde es keine gute Idee, Kultur und gesunden Menschenverstand durch rigide Gesetze ersetzen zu wollen.

ZUR PERSON Jürg Werner ist seit dem 1. Juni 2012 CEO der Metall Zug AG. Seit September 2013 ist er zudem Verwaltungsratspräsident der V-Zug AG, die er zuvor als CEO geführt hat.

VRPRAXIS

Lass uns die Welt verändern GENERATION Y Junge Angestellte streben nach neuen Arbeitsmodellen. Sind sie nicht zufrieden, ziehen sie weiter. Wie die Ansprüche der Millennial-Generation die Geschäftswelt verändern.

TEXT S A V E R I O G E N Z O L I

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as ist Julia. Eines ist sie sich absolut sicher: Sie ist etwas ganz Besonderes. Seit den frühesten Kindertagen haben ihre Eltern keine Gelegenheit ausgelassen, ihr das überdeutlich einzuimpfen. Und nun macht sich Julia auf den Weg, auch den Rest der Welt von ihrer Brillanz zu überzeugen. Eigentlich könnte sie ja Bundesrätin werden – wenn sie denn wollte. Aber ob sie ihre Fähigkeiten wirklich in der Politik verschleudern will, weiss sie noch nicht so recht. Deshalb nimmt sie nun den langwierigen Prozess der beruflichen Selbstverwirklichung in Angriff.

Während sie den langen Weg der Selbstfindung beschreitet, wird die Arbeitsmarktsituation um sie herum immer unsicherer. Sie ist bereits Mitte 20 und noch immer mit den unheiligen Schwierigkeiten des Berufseinstiegs beschäftigt. Irgendwie will die Welt nicht recht erkennen, wie grossartig sie doch eigentlich wäre.

Jung, anspruchsvoll und selbstüberschätzt. So werden die Charakterzüge der Generation Y oftmals nachgezeichnet. Doch wie so oft ist es ganz so einfach natürlich nicht.

Wie jede Generation davor sind auch die Millennials, wie die Ypsiloner auch genannt werden, keine homogene Gruppe – nicht ganz einfach zu definieren also. Eines haben sie trotzdem alle gemeinsam: Sie wurden in den Jahren zwischen 1980 und 1995 geboren und befinden sich in der Lebensphase des Berufseinstiegs. Bereits in ungefähr fünf Jahren wird die Hälfte aller Angestellten in den Schweizer Unternehmen Millennials sein.

Wenn eine Generation eine andere ablöst, zieht das zwangsläufig gewisse Veränderungen mit sich.

BERUFLICHE ZUFRIEDENHEIT Einen klar ersichtlichen Schnitt gibt es beim Übergang zwischen zwei Generationen nie.

Mit dem zahlenmässigen Erstarken der neuen Altersklasse verändert sich aber die Denkweise einer Gesellschaft. Vor allem auch auf die Geschäftswelt hat das immense Auswirkungen – denn gerade diesbezüglich haben die Millennials ganz eigene Vorstellungen: Sie wollen anders leben, anders arbeiten und anders sein. Von ihrem Umfeld erwarten sie ein Umdenken. Sie kreieren neue Definitionen von Erfolg, von Besitz und Glück. Mit neuen Definitionen verändern sich auch die Wege dorthin.

Die Rahmenbedingungen dafür haben sie allerdings nicht selber geschaffen. Sie wurden in ihre neue Denkweise hineingeboren.

Das Y wird im Englischen wie «why» ausgeprochen, dem englischen Wort für warum.

Und tatsächlich wissen die Millennials ganz genau, dass sie alles hinterfragen müssen.

Keine Generation zuvor hatte so oft die Wahl wie die Generation der Millennials – von Geburt an. Schon als Kinder wurden sie von ihren Eltern in Entscheidungsprozesse eingebunden. Und keine Generation zuvor nutzte die Möglichkeit der Wahl so intensiv aus. Die Zeiten, in welcher ein Beruf erlernt und bis ans Lebensende ausgeführt wurde, sind vorbei.

Die Millennials wechseln den Arbeitgeber genau so häufig wie ihre Schuhe.

«Die Zufriedenheit in beruflicher Hinsicht spielt für Millennials eine sehr wesentliche Rolle», weiss auch Caroline Anstey, Leiterin UBS and Society. Und sind die Millennials mit ihrer Arbeit nicht zufrieden, ziehen sie weiter. Arbeiten bedeute für diese Genera-

tion nicht mehr nur Geld verdienen. Gearbeitet werde, um sich selber zu verwirklichen.

Das Projekt stehe im Mittelpunkt, nicht der finanzielle Ertrag. Erfolg definiere sich nicht nur in wirtschaftlicher und finanzieller Hinsicht, sondern habe vor allem auch soziale und umweltgerichtete Aspekte.

NEUE ARBEITSFORMEN Um dieses Bedürfnis abdecken zu können, werden in Zukunft neue Arbeitsformen eingeführt werden müssen. Die Chancen, dass diese Erwartungen sich in absehbarer Zeit durchsetzen, stehen ziemlich gut.

Denn die neue Generation hat eine Macht, die ihren Eltern und Grosseltern vorenthalten blieb: Die Macht der Demografie.

In den Nachkriegsgenerationen schoss die Geburtenrate in die Höhe. Diese Tendenz nimmt schon länger ab. Wenn die starken Geburtsjahre der Babyboomer-Generation erst einmal in Rente sind, kann die Millennials nichts mehr aufhalten. Hinzu kommt der Fachkräftemangel, welcher durch die Pensionierung einer grossen Bevölkerungsgruppe in den nächsten Jahren noch verschärft wird.

So können die Mitglieder der Generation Y ihre Vorstellungen in die Geschäftswelt integrieren.

Dazu gehört auch, dass mit 65 nicht einfach Schluss ist. «Die Arbeitswelt der Zukunft wird das Pensionsalter 65 nicht mehr zulassen», ist sich Johan Jervoe, Chief Marketing Officer bei der UBS, sicher. Und das sei durchaus auch nach dem Gusto der Generation Y. «Wenn wir im Alter keine Belastung für die Gesellschaft sein wollen, müssen wir auch nach 65 noch arbeiten», so Jervoe. Und genau das will die Genera-

«DIE ZUFRIEDENHEIT IN BERUFLICHER HINSICHT SPIELT FÜR MILLENNIALS EINE SEHR WESENTLICHE ROLLE.»

Caroline Anstey, Leiterin UBS and Society.

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UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

tion Y auf keinen Fall sein: Eine Bürde für die Zukunft. Diesbezüglich finden zurzeit in vielen Ländern richtige Grabenkämpfe zwischen den Generationen statt. Das willkürliche Rentenalter 65 stammt noch aus der Zeit des ersten Weltkriegs, nachdem es Bismarck bei der Einführung der Rentenversicherung in Deutschland 1891 noch auf 70 festgelegt hatte. Dass das in absehbarer Zukunft nicht mehr realistisch ist, liegt auf der Hand. «Damals wurden die meisten der neu Rentenversicherten sowieso nicht so alt», meint Christian Leitz, Historiker und Leiter Corporate Responsibility bei der UBS. Dass heute noch an solchen alten Strukturen festgehalten wird, sei reine Gewohnheit.

ZUGPFERD Eine Frage, welche sich den Millennials stellen wird und die direkt mit dieser Problematik zusammenhängt, ist die nach der räumlichen Flexibilität. Jemand, der 50 Jahre

Fotoquelle: BilderBox.com

im Arbeitsprozess ist, tut dies über zwei Generationen hinweg. Die Globalisierung wird auch in Zukunft immer weiter voranschreiten. In 50 Jahren verändert sich vieles.

Regionen, welche momentan noch keine grosse Rolle in der Geschäftswelt spielen, tun dies vielleicht schon bald. Daher sieht man laut Christian Leitz in vielen Ländern auch eine intensive Diskussion von Migrationsfragen. Facharbeitermangel ist ein globales Problem. Dies führe dazu, dass Lücken im Arbeitsmarkt zunehmend international, wenn nicht sogar interkontinental gefüllt werden müssen. Knappheitsprobleme bewegen die Menschen über den Globus, das wird sich in Zukunft vermutlich eher noch verschärfen. Um dieses Problem anzugehen braucht es die Zusammenarbeit der Generationen. Als Zugpferd müssen die Entscheidungsträger von morgen agieren. Wenn dieser Aufgabe jemand gewachsen ist, dann ja wohl die Millennials.

VRPRAXIS

Wachstum in vier Schritten TURNAROUND Stagnierender Unternehmenserfolg, negative Prognosen und Krisen können zur ernsthaften Bedrohung werden – oder zu nachhaltigem Wachstum führen.

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ULRICH BÜHLMANN

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er folgende 4-Stufen-Plan für die Restrukturierung von Unternehmen entstand auf Basis zahlreicher Turnarounds in West- und Osteuropa sowie in den GUS-Staaten.

Gehaltsstruktur, unkündbare und schwerstbehinderte Mitarbeiter sowie geplante Neueinstellungen und Abgänge. Überprüfen Sie auch die Verträge und Sonderregelungen, Weiterbildungen sowie den Einsatz von Firmenwägen.

SCHRITT 1: PROBLEME FINDEN Zu Beginn müssen Sie die wichtigsten Missstände aufdecken und die Liquidität sicherstellen. Dies sollte schnell und zugleich gründlich geschehen: Solange Sie nach Problemen suchen, gehen wertvolle Ressourcen verloren; andererseits können Sie nur diejenigen Probleme lösen, die Sie jetzt finden.

FINANZEN Bringen Sie als erstes die Geldflüsse unter Kontrolle. Leiten Sie alle Bestellungen, Rechnungen und Gutschriften auf Ihren Schreibtisch, lassen Sie sich die Ausgaben erklären und verschaffen Sie sich einen Überblick über die Aussenstände und Verbindlichkeiten. Identifizieren Sie dann Produkte, Dienstleistungen und Kunden mit negativer Marge, und lassen Sie einen Kostensenkungsplan aufstellen. Ausserdem sollten Sie ein offenes Gespräch mit den Banken suchen, um verlorenes Vertrauen wieder aufzubauen.

VERTRIEB Erfassen Sie alle vertraglichen Verpflichtungen; Analysieren Sie den Kundenstamm und die Kundenzufriedenheit.

Finden Sie heraus, weshalb Kunden unzufrieden sind und wie sich die Probleme kurzfristig ändern lassen. Verschaffen Sie sich einen Überblick über die Effizienz des Vertriebs, und fokussieren Sie sich auf wenige Vertriebskanäle – das ist effizienter und kostengünstiger.

OPERATIONS Überprüfen und bewerten Sie die Bestände: Wie viel und nach welchen Regeln wurde abgeschrieben? Befinden sich im Lager veraltete Produkte? Machen Sie anschliessend Rundgänge in der Produktion.

Oft sind Probleme schon auf den ersten Blick zu erkennen – etwa wenn Mitarbeiter viel Zeit mit Suchen verbringen.

PERSONAL Verschaffen Sie sich einen Überblick über den Personalbestand, die

SCHRITT 2: PRAGMATISCHES AUFRÄUMEN Der operative Turnaround startet mit der Neutralisierung der entdeckten Probleme.

Vor allem müssen Sie Zeit gewinnen, indem Sie unnötige Zahlungen verhindern.

FINANZEN Halten Sie zweimal pro Woche ein Cash Desk-Meeting ab, bei dem jeder Manager Bestellungen, Rechnungen, Aussenstände, Verbindlichkeiten und Verträge offenlegen muss. Reduzieren Sie Aussenstände; Schalten Sie bei besonders zahlungsunwilligen Kunden einen Inkasso-Service ein, verhängen Sie notfalls einen Lieferstopp.

Handeln Sie mit Ihren Lieferanten günstigere Einkaufspreise oder längere Zahlungsziele aus, und holen Sie Angebote anderer Anbieter ein. Informieren Sie ausserdem die Banken regelmässig über den Geschäftsgang.

VERTRIEB Von nun an müssen Sie mit allen Produkten und Dienstleistungen Gewinn erzielen. Setzen Sie deshalb die erforderlichen Preiserhöhungen schnell und konsequent um. Stellen Sie sicher, dass Ihr Webshop leicht zu bedienen und mit dem ERP-System verbunden ist, Ihr Verkaufsförderer die notwendigen Fachkenntnisse und Kontakte hat und Ihre Distributionspartner zur Wertschöpfung beitragen. Die Effizienz des Innendienstes lässt sich z.B. durch einen besseren Zugriff auf Informationen verbessern, die des Aussendienstes, indem Sie einfache Kunden dem Innendienst übergeben, die Routenplanung verbessern und das Berichtswesen vereinfachen.

OPERATIONS Lösen Sie so schnell wie möglich Liefer- und Qualitätsprobleme, und stellen Sie alle Produkte ein, die keine ausreichende Marge generieren.

Lassen Sie den Betrieb aufräumen, Werkzeuge ordnen und die Maschinen warten: So werden Ihre Mitarbeiter aktiv, und es befin-

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det sich alles einsatzbereit genau dort, wo es benötigt wird. Verkaufen Sie Überbestände und veraltetes Material, und reduzieren Sie die Reichweite für Produkte mit planbarer Nachfrage und stabiler, kurzer Lieferfrist.

Erhöhen Sie zudem die Verfügbarkeit der kritischen Anlagen. Finden Sie heraus, welcher Umrüstvorgang die höchste Kapitalbindung verursacht, und reduzieren Sie diese Rüstzeiten um mindestens 75 Prozent.

PERSONAL Steigern Sie die Produktivität Ihrer Mitarbeiter, indem Sie das Berichtswesen vereinfachen und die Effizienz von Besprechungen steigern. Verlagern Sie Besprechungen notfalls auf Randzeiten – das motiviert, schnell zu Ergebnissen zu kommen. Machen Sie klar, dass jeder Einzelne bei Rettung des Unternehmens mitwirken und gegebenenfalls kurzfristig andere Aufgaben übernehmen muss. Bauen Sie Personal nur als letzte Option ab – und wenn, dann möglichst nur einmal und schnell; ein «Schrecken ohne Ende» lähmt und demotiviert die Mitarbeiter.

SCHRITT 3: MÄRKTE HALTEN, BILANZ STABILISIEREN Das Unternehmen hat die kritische Phase überlebt. Nun müssen Sie es stabilisieren.

FINANZEN Führen Sie eine einfache Kostenrechnung ein. Gruppieren Sie die Aktivitäten und legen Sie Stundensätze fest. Anschliessend fahren Sie die neue Kalkulation gegen die alte. Legen Sie pro Produktgruppe und Dienstleistung einen volumenabhängigen Transferpreis fest. Im Falle einer Preis-Rabatt-Kultur formulieren Sie eine Discountstaffel.

VERTRIEB Als Kostenführer können Sie Überkapazitäten abbauen, indem Sie einen indirekten Vertrieb mit niedrigen Kosten suchen.

Sind Sie führend bezüglich der Qualität oder Schnelligkeit, beginnen Sie, diese offensiv zu vermarkten. Sie haben nun auch wieder genügend Zeit, um die Auftragsabläufe zu optimieren, den Umsatz bei bestehenden Kunden durch zusätzliche Produkte oder Dienstleistungen zu steigern und neue Kundensegmente zu erschließen.

Damit ein Unternehmen einen Weg aus der Krise findet, müssen einige Anpassungen in der Strategie vorgenommen werden.

Nun können Sie den gesamten Betrieb optimieren und eine schnelle, schlanke und kosteneffiziente Fertigung aufbauen. Überarbeiten Sie wichtige, stabile Produkte kostentechnisch. Lösen Sie die verbliebenen Qualitätsprobleme und stellen Sie Produkte ein, bei denen keine Lösung absehbar ist.

Ausserdem hat Ihr Team nun Zeit, jedes Lieferproblems genau zu untersuchen und es endgültig aus der Welt zu schaffen.

PERSONAL Führen Sie flächendeckendes Crosstraining ein, damit Sie Ihre Mitarbeiter flexibel einsetzen können. Besetzen Sie neue Positionen aus den eigenen Reihen: In den vergangenen Monaten haben sich Ihre Mitarbeiter bewährt. Erfüllt ein Kandidat die Hälfte der Anforderungen, geben Sie ihm die Chance.

OPERATIONS

SCHRITT 4: WACHSTUM Nun können Sie in bestehenden und neuen Marktsegmenten wachsen.

VERTRIEB Schicken Sie Ihre Entwickler und Applikationsspezialisten zu den Kunden, um deren Bedürfnisse zu verstehen; Dann kennen Sie die wahren Kaufkriterien und können den Vertrieb ankurbeln. Da Service-Aufgaben immer mehr an externe Partner vergeben werden, stärken Sie Ihre Position als Dienstleister. Konzentrieren Sie sich dabei auf die mittleren und kleinen Kunden: Hier können Sie abseits von Preiskämpfen gute Margen erzielen.

OPERATIONS Sind Sie auf der Suche nach neuen Lieferanten, laden Sie potenzielle Partner ein und zeigen Sie ihnen die Prozesse und die Probleme. Deren kreative Köpfe kön-

Foto: BilderBox.com

nen gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern an völlig neuen Lösungen arbeiten, es öffnen sich neue Wege für die Kostenstruktur und die Produktentwicklung.

DER AUTOR Ulrich Bühlmann ist als Turnaround-Manager CEO des Sondermotor-Herstellers CEDS Duradrive. Er verfügt über langjährige Erfahrung bei der Umsetzung von Wachstumsstrategien und dem Erschliessen neuer Märkte in den Branchen Maschinenbau, Kunststoff und Konsumgüter.

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iesmal muss die Wirtschaft die Wiederholung einer Zustimmung analog Masseneinwanderungsinitiative verhindern, sonst fallen Wirtschaft und Unternehmer in ein Trauma, welches der Schweiz nicht gut tut. Dass eine Erbschaftssteuer, wie sie die Initiative vorschlägt, nicht schon längst eingeführt wurde, sondern regional unterschiedlich gehandhabt wird, deutet auf divergierende Standpunkte in deren Wirkung und Nebeneffekte hin.

Die Erbschaftssteuerinitiative zielt genau auf die Schnittstelle Arbeitnehmer zu Arbeitgeber. Sie spaltet die Geister derjenigen Arbeitnehmer, welche hinter den Unternehmern die Elite und sich selber in der Benachteiligung der wertschöpfenden Arbeiterklasse sehen. Gut gibt es darunter eine gute Anzahl, welche stolz auf ihren Beitrag zur Wirtschaftsleistung ist und genügend unterscheiden kann zwischen sozioökonomischer Umverteilung und nachhaltiger Gefährdung des Astes, auf VON C H R I S T O P H H I L B E R welchem sie sitzt.

Sollen die betroffenen und anderen Unternehmer zur Initiative Stellung beziehen oder nicht? Die Befürworter werden dies tun und kein Argument auslassen, um die Chancen eines Sieges zu steigern.

Die Initiativgegner – und dazu gehören viele mittelständische Arbeitgeber – sehen sich dagegen in der Zwickmühle, da sich sachliche Argumente zur Sicherung von Firma und Arbeitsplätzen mit Argumenten zur Sicherung des persönlichen Familienerbes mischen.

Eine nicht repräsentative Umfrage* von P-Connect bei Verwaltungsräten und Unternehmern hat ergeben, dass 80 Prozent der Befragten die Initiative ablehnen werden, obwohl nur rund 40 Prozent aufgrund der Eignerstruktur ihrer Firma direkt von den Auswirkungen betroffen wären. Von diesen Direktbetroffenen planen nur rund zwei Drittel, ihre Belegschaft proaktiv für das Thema zu sensibilisieren.

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Positionsbezug gefragt

dern.

Stimmt die Wertschätzungskultur in einer Organisation, dürfte sich die Kommunikation einfacher gestalten. Werden die Unterschiede der Vermögensverhältnisse zwischen Eigentümern und Belegschaft zu sichtbar ausgetragen, dürfte es mit der glaubwürdigen «Wert-Schätzung» schwieriger werden. Wenn die Wertschätzung aber authentisch ist, wird einer Information vertraut, welche auf die Gefährdung von Firmen und Stellen hinweist.

INVESTITION IN DIE UNTERNEHMENSKULTUR Es wird in Zukunft bestimmt weitere Vorstösse geben, das Unternehmertum über Regulierungen, Steuern oder andere Mittel zu bedrängen. Eine Investition in eine Kultur von Wertschätzung und Respekt zwischen Führung, Eigentümern und der gesamten Belegschaft würde sich bestimmt lohnen. Dass Einkommen direkt korreliert mit Verantwortung, Einsatz und Risiko, werden viele Mitarbeitende nachvollziehen können.

Lohnkürzungen und Stellenabbau bei gleichzeitiger Erhöhung von Bonus und Salär im Kader sind jedoch Gift für ein Team, welches gemeinsam am selben Strick ziehen will. Unabhängig davon, ob dies im eigenen Unternehmen stattfindet oder über andere in den Medien steht.

ERBSCHAFTSSTEUER Die Abstimmung über die Erbschaftssteuer steht bevor, die Kampagnen dafür und dagegen haben begonnen.

Die am meisten betroffene Unternehmerschaft wäre gut beraten, ihre Position zu erklären.

KOMMUNIKATION Wertschätzung gut, Vertrauen gut, Verständnis gut: Eigentlich würde man als Unternehmer gerne einfach gar nicht kommunizieren, denn Diskussionen über Geld sind stark gefährdet, polarisierend aus dem Ruder zu laufen und verwirrend zu enden. Kommunikation durch die Initiativgegner und Betroffenen ist aber unerlässlich, um die Klischees des Pro-Lagers durch Aufklärung zu neutralisieren und den möglichen Schaden am Erfolgsrezept Schweiz, nämlich einer stabilen und traditionsreichen Unternehmer-Landschaft, zu verhin60

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KEINE KOMMUNIKATION Wer nicht kommuniziert, mag seine Gründe haben. Nur mit der Stimmbeteiligung der Gegner und Abstinenz der Befürworter zu rechnen, dürfte wohl riskant sein. Wenn wir Glück haben, herrscht am Abstimmungswochenende schönes Wetter.

CHRISTOPH HILBER Der Autor ist Betriebswirtschafter Uni Zürich und seit 7 Jahren Headhunter mit seiner eigenen Firma P-Connect Executive Search & Recruiting mit Fokus auf Industrie (MEM), IT/Telekom und Positionen VR, GL/ Kader und Spezialisten. *) www.p-connect.ch/neuigkeiten/

VRPRAXIS

Generalversammlung OBERSTES ORGAN UND EIGENTÜMERVERSAMMLUNG Gemäss Aktienrecht ist die Generalversammlung oberstes Organ der Gesellschaft. Das Gesetz selber relativiert diese «Allmacht» der GV durch Einräumung unentziehbarer und unübertragbarer Kompetenzen an den Verwaltungsrat.

TEXT S T E F A N I E M E I E R - G U B S E R

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berstes Organ ist daher nicht so zu verstehen, dass die Generalversammlung (GV) Leitungsorgan der AG wäre oder beliebig in die Kompetenzen, Entscheide und das Funktionieren der anderen Organe – namentlich des Verwaltungsrats – eingreifen könnte.

Mehrheit des vertretenen Aktienkapitals.

Die Statuten können weitere strengere Quoren vorsehen.

ROLLE DES VERWALTUNGSRATS Der Verwaltungsrat ist zuständig für die korrekte Vorbereitung, Einberufung, Durchführung und Protokollierung der Generalversammlung sowie AKTIONÄRSVERSAMMLUNG die Umsetzung ihrer Beschlüsse. Auch Die Aktionäre üben ihre Rechte grundVR-Mitglieder, die nicht Aktionäre sind, sätzlich in der Generalversammlung haben an der Generalsversammlung ein aus, die ordentlicherweise spätestens Teilnahme- und Antrags-, jedoch kein sechs Monate nach Abschluss des GeStimmrecht. schäftsjahres stattfindet. Die durch die Die korrekte Einberufung der GeneGV festgelegte Kapitalstruktur der Geralversammlung ist eine der Kernaufgasellschaft bestimmt das Stimmrecht ben des Verwaltungsrats. Er muss der Aktionäre. So können die Statuten namentlich vorgängig den Jahresabz.B. das Stimmrecht vom Kapitalanschluss (evtl. die Konzernrechnung) festteil abkoppeln und Stimmrechtsaktien legen, den Lagebericht erstellen, den Der Verwaltungsrat ist zuständig für die korrekte Vorbereitung, oder Partizipationsscheine («stimmAntrag zur Verwendung des BilanzgeEinberufung, Durchführung und Protokollierung der Generalverrechtslose Aktien») schaffen sowie winns formulieren, die Jahresrechnung sammlung.

Foto: BilderBox.com Vinkulierungen oder Stimmrechtsder Revisionsstelle vorlegen, Ort, Zeit, beschränkungen vorsehen. Dies wird Traktanden, Anträge und Hinweise forunter Corporate Governance-Aspekten mulieren, die institutionelle Stimmkritisiert, ist aber rechtlich zulässig und kann dig für die Geschäftspolitik, den Erlass von rechtsvertretung festlegen, die Befähigung je nach Aktionärsstruktur auch sinnvoll sein.

Weisungen an VR oder GL, die Festlegung der Revisoren prüfen, den Geschäftsbericht der Organisation und der Rechnungsleauflegen, die Formalitäten für die ÜberprüUNENTZIEHBARE AUFGABEN gungsstandards oder Ernennung oder Abbefung der Teilnahme- und Stimmberechtigung Als oberstes Organ bestimmt die GV im Rahrufung von GL-Mitgliedern. festlegen und die Einladung fristgerecht (spämen ihrer unentziehbaren und unübertragtestens 20 Tage im Voraus) versenden. Der baren Aufgaben über die Statuten, die Wahl BESCHLUSSFASSUNG Verwaltungsrat (meist der VR-Präsident) leiund Abwahl der Revisionsstelle und des Die GV kann nur über korrekt traktandierte tet schliesslich die Generalversammlung.

Verwaltungsrats sowie dessen Décharge, Geschäfte gültig beschliessen. Sie entscheidet die Genehmigung des Lageberichts, der grundsätzlich mit der absoluten Mehrheit der Konzernrechnung und der Jahresrechnung vertretenen Aktienstimmen, d.h. StimmentDIE AUTORIN sowie die Gewinnverwendung und Divihaltungen gelten faktisch als nein. Wichdende. Zudem ist sie entscheidkompetent in tige Beschlüsse bedürfen z.T. eines höheren allen Angelegenheiten, die ihr durch StatuQuorums. So braucht es für Statutenänderunten oder Gesetz (z.B. Kapitalerhöhung oder gen, die Einführung von Stimmrechtsaktien, Stefanie Meier-Gubser Liquidationsbeschluss) übertragen sind. die Vinkulierung von Namenaktien, eine ist Geschäftsführerin des Die Generalversammlung darf sich nicht Kapitalerhöhung, die Einschränkung oder Schweizerischen Instiin die Führung der Geschäfte einmischen.

Aufhebung des Bezugsrechts, die Sitzverletuts für Verwaltungsräte Die Generalversammlung ist aufgrund gung oder die Auflösung der Gesellschaft die und Geschäftsleitungsmitglieder (sivg). der unentziehbaren und unübertragbaren Zustimmung von mindestens zwei Dritteln VR-Kompetenzen namentlich nicht zuständer vertretenen Stimmen plus der absoluten Nr. 5 2015 | UnternehmerZeitung

61

VRPRAXIS

Fotoquelle: BilderBox.com

Der Gang zum Richter JURISTISCHES ABENTEUER Gerichtsverfahren sind bekanntlich teuer, langsam und unberechenbar. Sie belasten die Erfolgsrechnung eines Unternehmens und führen regelmässig zu psychischem Stress bei den Betroffenen.

TEXT D I E T E R G E S S L E R

D

er Gang vor den Richter ist nicht anzustreben, jedoch manchmal unvermeidlich. Was kann ein Unternehmen tun, damit es einen Streit nicht vor Gericht austragen muss? Dazu fünf Tipps: 1. Suchen Sie den richtigen Geschäftspartner aus. Er soll fähig sein, die von ihm verlangten Resultate zu erreichen. Er soll ehrlich, anständig, loyal und finanziell solide sein.

2. Schaffen Sie klare Verhältnisse. Dazu gehören Rückfragen bei Unklarheiten, der Mut zu kritischen Fragen und schriftliche Bestätigungen per E-Mail.

3. Suchen Sie nach Lösungen, die für alle Vertragspartner Vorteile bringen können.

62

UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

4. Überprüfen Sie, ob die vereinbarten Lösungen rechtlich korrekt und durchsetzbar sind.

5. Versuchen Sie, sich bei Ihrem Handeln stets im Klaren zu sein, welche Ziele Sie wie erreichen wollen und welche wirtschaftlichen und rechtlichen Risiken Sie einzugehen bereit sind.

WEITEREN SCHADEN VERHINDERN Kommt es zu Streitigkeiten, so ist als Erstes nicht der Gang zum Richter, sondern ein klärendes Gespräch anzustreben. Dabei gilt es, den Sachverhalt zu ermitteln. Gegenseitige Vorwürfe sind auf ihre Stichhaltigkeit hin abzuklären, und es sollen Lösungen gesucht

werden, die weiteren Schaden verhindern.

Oft kann ein unabhängiger Fachmann helfen, der allenfalls auch vom Gericht bestellt werden kann (sogenannte vorsorgliche Beweisführung). Geht es um höhere Geldbeträge, so empfiehlt es sich, rechtzeitig einen Anwalt beizuziehen, der auf rechtliche Stolpersteine hinweisen soll: Was darf man tun, was muss man sofort tun, was ist unlauter oder gar strafbar? Der Anwalt kann bei der Ausarbeitung eines Vergleichs behilflich sein. Sehr wichtig bleibt aber der persönliche Kontakt zwischen den Streitparteien. Auch für solche Vergleichsverhandlungen gelten die vorerwähnten fünf Ratschläge. Es sind konstruktive Lösungen anzustreben. Neben Kompromissbereitschaft

ist auch Hartnäckigkeit bei der Suche nach einer für beide Seiten annehmbaren Lösung gefragt. Man soll aber nicht um jeden Preis einen Vergleich abschliessen. Der Gang zum Richter muss eine Option bleiben, wenn keine vernünftige Einigung erzielt werden kann.

VERGLEICH ANSTREBEN Vor Gericht werden häufig Vergleiche abgeschlossen. Die schweizerische Zivilprozessordnung erlaubt Vergleichsgespräche in allen Stadien eines Prozesses. Fast jede Klage muss zuerst bei einer Schlichtungsbehörde eingereicht werden, sofern die Parteien sich stattdessen nicht auf ein Mediationsverfahren einigen. Die Schlichter versuchen in einer formlosen Verhandlung, die Parteien zu versöhnen. Das Verfahren dauert nicht lange und ist billig. Jede Partei trägt ihre Anwaltskosten selbst. Bei kleineren Streitigkeiten ist der Beizug eines Anwaltes nicht nötig.

Mehr als die Hälfte der Streitfälle können vor der Schlichtungsbehörde zur Zufriedenheit der Streitparteien vergleichsweise erledigt werden. Kein solches vorangehendes Schlichtungsverfahren gibt es zurzeit bei Klagen vor dem Handelsgericht. Vergleichs-

verhandlungen durch das Gericht haben in der Schweiz eine grosse Tradition. Die Vergleichsquote übersteigt regelmässig die 50 Prozent-Quote. Der Richter schätzt die Prozessaussichten aufgrund der Rechtschriften und der vorhandenen Beweismittel ab. Der Vergleich beendet den Prozess sofort. Dies freut den Richter und die meisten Parteien, welche so weiteren Aufwand und Ärger vermeiden und belastende Ungewissheit beseitigen können. Selbst in Strafverfahren sind Vergleiche möglich, sofern die Voraussetzungen für eine bedingte Strafe erfüllt und die Interessen der Öffentlichkeit und des Geschädigten an einer Strafverfolgung gering sind.

URTEILE VERMEIDEN? Damit bleiben mit Blick auf die vielen Auseinandersetzungen schliesslich nur wenige Gerichtsverfahren übrig, in denen das Gericht einen Entscheid fällen muss und die Parteien dem oft schwer zu ergründenden Ermessen der Richter ausgesetzt sind. Der Entscheid hängt häufig vom Resultat des vorausgegangenen Beweisverfahrens ab, dessen Ausgang für alle Beteiligten meistens

schwer vorauszusehen ist. Die erstinstanzlichen Gerichtsentscheide werden oft an das obere kantonale Gericht und hie und da auch an das Bundesgericht weitergezogen. Dies erlaubt dem Bundesgericht, seine wichtigste Funktion zu erfüllen, nämlich unklare und lückenhafte Gesetzesbestimmungen, von denen es jede Menge gibt, zu konkretisieren und dadurch Rechtssicherheit zu schaffen.

Letztere trägt massgeblich dazu bei, dass Unternehmen, ihre Tätigkeiten erfolgreich gestalten zu können.

DER AUTOR Rechtsanwalt Dr. Dieter Gessler ist Partner in der Wirtschaftskanzlei Stiffler & Partner. Er war langjähriger Gerichtspräsident des Bezirksgerichts Bülach und Ersatzrichter am Obergericht des Kantons Zürich. Er berät Unternehmen und Privatpersonen.

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WEITERBILDUNG

Geben und Nehmen BUSINESS NETWORKING Erfolgreiches Networking bedeutet, die richtige Balance zwischen Geben und Nehmen zu finden. Nur wer beim Aufbau seines Netzwerks nicht eigennützig handelt, kann langfristig von seinen Beziehungen profitieren.

TEXT C O R N E L M Ü L L E R U N D R A L P H H O F B A U E R

O

b in der Wirtschaft, in der Politik, oder im Sport – Erfolg basiert immer auf Beziehungen. Die Besten kommen nicht automatisch an die Spitze, vielmehr entscheidet meist der Einfluss des eigenen Netzwerks über den Verlauf einer Karriere. Gerade im Geschäftsalltag werden viele Aufträge nicht nach objektiven Kriterien, sondern aufgrund von guten persönlichen Beziehungen vergeben. Wer es verpasst, Kontakte zu knüpfen, sich einzubringen und sich aktiv selbst zu vermarkten, dem fehlt die wichtigste Voraussetzung für den Erfolg: Vitamin B. Durch Social Media ist es im privaten wie auch im beruflichen Umfeld einfacher geworden, neue Kontakte zu knüpfen, auch über die Landesgrenzen hinweg.

Karriere-Netzwerke wie Xing und LinkedIn haben die Möglichkeiten für den Aufbau und die Pflege von geschäftlichen Beziehungen erweitert, die Grundsätze des Networkings haben sich dadurch jedoch nicht verändert.

Nur wer gewisse Regeln einhält, kann sich ein einflussreiches Netzwerk erarbeiten.

INITIATIVE ERGREIFEN Wer Einfluss gewinnen möchte, muss in erster Linie bereit sein, die Initiative zu ergreifen und auf Personen zuzugehen, zu denen bislang keine persönliche Beziehung besteht. Im Gegensatz zum zufälligen Kennenlernen handelt sich beim Networking um einen zielgerichteten Prozess. Dieser aktive, steuernde Aspekt basiert grundsätzlich auf der offenen Absicht 64

UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

SEMINARTIPP ERFOLGREICHES NETWORKING NACHHALTIG GESTALTEN Kontakte für den geschäftlichen Erfolg aufbauen, pflegen und erweitern. An diesem Seminar lernen Sie, was erfolgreiches Networking bedeutet, wie Sie die richtigen Kontakte herstellen, gezielt kommunizieren und die richtige Balance zwischen Geben und Nehmen finden.

Termin: Dienstag, 22. September 2015, 09.00 – 16.30 Uhr Ort: Zentrum für Weiterbildung der Uni Zürich Anmeldung und weitere Informationen: www.praxisseminare.ch

der gegenseitigen Förderung zum beidseitigen Vorteil. Networking ist ein Geben und Nehmen. Innerhalb eines erfolgreichen Netzwerks ist es selbstverständlich, dass man sich gegenseitig hilft. Deshalb sollte man sich stets fragen, wie man seinen Kontakten weiterhelfen und sich für jede Gefälligkeit revanchieren kann.

Oft kann man seinen Netzwerkpartnern mit kleinem Aufwand einen grossen Dienst erweisen. Hilfeleistungen stärken das Vertrauen und die Wertschätzung der Kontaktpersonen. Nur wer bereit ist, andere zu unterstützen, kann auch von anderen etwas erwarten.

ZIELE DEFINIEREN Erfolgreiches Networking beginnt mit einer Standortbestimmung, denn nur wer sich

über seine Ziele im Klaren ist, kann sein Netzwerk gezielt auf die eigene Karriere abstimmen. Eine fundierte Selbstanalyse ist eine arbeitsintensive, aber lohnenswerte Aufgabe. Unabhängig von einer aktuellen Karriereentscheidung verschafft eine Auseinandersetzung mit den beruflichen Zielen einen wesentlichen Einblick in die eigene Motivation und die Rolle, welche die berufliche Laufbahn im eigenen Leben spielen soll.

Mit einer Standortbestimmung ist der Grundstein gelegt. Nun gilt es herauszufinden, welche Personen weiterhelfen können, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen oder ein Problem zu lösen. Oft sind es gar nicht die eigenen Freunde und Bekannten, die in einem konkreten Fall helfen können, sondern die Kontakte

TIPPS FÜR ERFOLGREICHES NETWORKING DOS

DON’TS

TRAUEN SIE SICH Gehen Sie auf einflussreiche Persönlichkeiten zu und sprechen Sie sie an.

Wenn Sie selbstsicher und freundlich auftreten, werden Sie in der Regel nicht abgewiesen. Erst recht nicht, wenn Sie ein sympathisches Lächeln und eine gute Portion Neugierde mitbringen.

DRÄNGEN SIE SICH NICHT AUF Aufdringlichkeit kommt nicht gut an. Bei geschlossenen Kreisen, die Newcomer nur auf Empfehlung aufnehmen, sollten Sie sich niemals selbst ins Spiel bringen.

Auch bei offenen Clubs sollten Sie nicht unangemeldet auf Treffen erscheinen.

MACHEN SIE SICH INTERESSANT Networking bedeutet Geben und Nehmen. Revanchieren Sie sich für jede Gefälligkeit. Besser noch: Tun Sie ungefragt etwas für den anderen. Überlegen Sie sich, welchen Nutzen Sie Ihren Netzwerkpartnern bieten können, damit Sie für diese interessant bleiben.

HANDELN SIE NICHT EGOISTISCH Achten Sie als Neuling in einem Netzwerk nicht nur auf die eigenen Vorteile. Helfen Sie lieber zuerst selbst diskret weiter, ohne persönlich zu profitieren. Hüten Sie sich davor, Ihre Netzwerkpartner abzuzocken.

Nur wenn Sie anderen helfen, wird auch Ihnen geholfen!

GEBEN SIE SICH ZU ERKENNEN Bauen Sie Beziehungen auf, indem Sie sich selbst als Mensch greifbar machen. Sprechen Sie auch über sich selbst, Ihren Werdegang und Ihre Erfahrungen.

Nur dann wissen die anderen, woran sie mit Ihnen sind.

ÜBERRUMPELN SIE NIEMANDEN Bis sich tragfähige Kontakte ergeben, vergeht oft viel Zeit. An neue Bekanntschaften sollten Sie sich vorsichtig herantasten. Finden Sie heraus, wie weit die Hilfsbereitschaft geht, bevor Sie jemanden um einen Gefallen bitten.

HABEN SIE GEDULD Erwarten Sie nicht von jedem Kontakt, dass er sich umgehend auszahlt. Networking ist eine Investition in die Zukunft. Je früher man ein Netzwerk aufgebaut, desto besser funktioniert es, wenn man es dann tatsächlich braucht.

BLUFFEN SIE NICHT Sich dem grundlegenden Ziel oder dem gemeinsamen Interesse des Netzwerks nicht verpflichtet zu fühlen, ist kontraproduktiv.

Wer in gewissen Netzwerken nicht selbstlos der guten Sache dient, macht sich keine Freunde.

PFLEGEN SIE IHRE KONTAKTE Melden Sie sich regelmässig, aber vermeiden Sie es, aufdringlich zu wirken. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt. Wenn eine Person längere Zeit nicht mehr auf Sie reagiert, dann gönnen Sie ihr besser eine Kontaktpause.

SEIEN SIE NICHT UNHÖFLICH Treffen kommentarlos fernzubleiben und Anrufe oder E-Mails nicht zu beantworten, gehört sich nicht. Wer bei der Beziehungspflege chronisch schlampt, fliegt schnell aus einem Netzwerk raus.

ERWEITERN SIE IHREN HORIZONT Manchmal eröffnen Ihnen neue Kontakte unerwartete Perspektiven, an die Sie vorher nie gedacht haben. Dafür müssen Sie jedoch offen für Neues sein und sich nicht auf eine Zielgruppe beschränken.

PLAUDERN SIE NICHTS AUS Vertraulichkeit ist beim Networking oberste Pflicht. Geben Sie vertrauliche Informationen auf keinen Fall an Dritte weiter und sprechen Sie niemals negativ über andere. Hetzen Sie Ihre Netzwerkpartner nicht gegeneinander auf.

Foto: BilderBox.com

der Netzwerkpartner. So kann ein Bekannter vielleicht nicht direkt helfen, aber den Kontakt zu jemandem herstellen, der weiterhelfen kann. Falls bestehende Beziehungen nicht weiterhelfen, müssen neue Kontakte geknüpft werden. Ein Kontaktplan, also eine Strategie für den Kontaktaufbau und die Kontaktpflege, kann dabei gute Dienste leisten.

KONTAKTE KNÜPFEN Um das Kontaktnetz auszubauen, gilt es jede Gelegenheit zu nutzen. Neue Kontakte können überall geknüpft werden, im Büro, auf einer Fachmesse, in einem Weiterbildungsseminar, im Sportverein oder auf einer Party.

Darüber hinaus gilt es die gesamte Palette der Kommunikationsmittel zu nutzen. Oft führt

die erste Kontaktaufnahme über den telefonischen Weg, immer häufiger aber auch über soziale Netzwerke. E-Mails eignen sich gut als Vorbereitung für ein späteres Telefonat. Ein Brief zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Worten hat Stil und überrascht den Empfänger. Vor der ersten Kontaktaufnahme ist eine fundierte Informationsbeschaffung sinnvoll. Je mehr man über den Gesprächspartner und sein Umfeld in Erfahrung bringen kann, desto besser. Wer über sein Gegenüber und dessen Unternehmen informiert ist, demonstriert Interesse, Engagement, Motivation und Respekt. Eine seriöse und detaillierte Recherche im Vorfeld ist deshalb von Vorteil. Dazu gehört auch, dass man sich vor einem persönlichen Treffen an den Vorstellungen der

Gesprächspartner orientiert und sich dem Anlass entsprechend kleidet.

BEZIEHUNGEN PFLEGEN Hat man einen Kontakt initialisiert, ist der erste wichtige Schritt getan. Nun darf das Engagement jedoch nicht nachlassen, denn in unserer schnelllebigen Welt gilt leider allzu oft: Aus den Augen, aus dem Sinn! Da Networking oft erst langfristig Erfolg bringt, müssen die Kontaktpartner auch nachhaltig an das eigene Netzwerk gebunden werden.

Die Teilnahme an Veranstaltungen, die für die Netzwerkpartner relevant sind, gehört zu dieser Praktik ebenso wie die kontinuierliche Pflege der Beziehungen auf verschiedensten Kommunikationskanälen.

Nr. 5 2015 | UnternehmerZeitung

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PROMOTION

Ein starkes Stück Schweiz Die Wasserkraft ist Teil unserer Geschichte. Sie steht für Innovation und Technik, Nachhaltigkeit und Versorgungssicherheit. Sie zeigt, wie der Mensch die Natur nachhaltig nutzen kann. Sie kommt für weit mehr als die Hälfte des Schweizer Strombedarfs auf: sicher, erprobt und erneuerbar.

Die Bergwanderung um den Gelmersee gewährt faszinierende Einblicke in die hochalpine Bergwelt.

Ohne die Grosswasserkraft wird es keinen Atomausstieg geben. Ohne Pumpspeicher vermag die Schweiz den wachsenden Anteil an Wind- und Solarstrom nicht in das System einer erneuerbaren Energieversorgung zu integrieren. Mit anderen Worten: Wasserkraft ist und bleibt für die Schweiz systemrelevant.

SCHWIERIGES UMFELD Trotz dieser wichtigen Rolle für unsere gesamte Energieversorgung ist die Schweizer Wasserkraft heute in ihrer Substanz bedroht: Sie wird international benachteiligt und steht daher vor existenziellen Schwierigkeiten. Dies liegt unter anderem: – An den tiefen europäischen Preisen für CO2-Emissionen, die nichterneuerbaren Strom aus der EU verbilligen und bevorteilen.

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UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

– Den tiefen Brennstoffpreisen und insbesondere der durch Fracking zusätzlich vergünstigten Kohle.

– Den weiter ansteigenden Wasserzinsen, welche die inländische Produktion zusätzlich verteuern.

– Der massiven Förderung von Wind- und Solaranlagen in der EU. Diese strukturellen Probleme werden noch dadurch verschärft, dass die Produktionskosten und Abgaben in Franken anfallen, die Erlöse jedoch mit dem Marktpreis in Euro gerechnet werden müssen.

Gegenüber anderen Stromproduktionsformen im In- und Ausland wird gegenwärtig ausgerechnet die systemrelevante Wasserkraft diskriminiert.

Foto: KWO / Foto: R. Bösch

SACHE VON UNTERNEHMEN Die Schweiz ist ein Wasserschloss, daran wird sich so rasch nichts ändern. Was sich hingegen immer wieder ändern kann und wird, sind die gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Dem haben sich alle Akteure stets von Neuem zu stellen, auch in der Energieversorgung. Die zuverlässige und nachhaltige Versorgung der Schweiz mit erneuerbarem Strom ist Sache von Unternehmen, welche diese Herausforderung annehmen und zu ihrer Verantwortung stehen. In guten wie in schlechten Zeiten.

Sache der Politik ist es, für die notwendigen Rahmenbedingungen zu sorgen, damit die bewährte heimische Stromproduktion im Wasserschloss erhalten bleibt. Die Wasserkraft ist ein starkes Stück Schweiz – und muss es auch bleiben.

NETZWERKE

Der Tolggen im Reinheft UNTERNEHMER FORUM SCHWEIZ Sie lassen sich nur mit viel Geld und grossem Aufwand aus dem Register löschen: Unberechtigte Betreibungen. Bundesbern macht nun einen Vorschlag, wie sich das Problem lösen lässt.

TEXT M I C H A E L K R A M P F

I

n der Schweiz ist es ganz einfach, jemanden mit einer Betreibung zu schikanieren. Denn jeder kann jeden betreiben – und das für wenig Geld.

Der Zahlungsbefehl kostet je nach Höhe der Forderung 17 bis 410 Franken. Ob die Forderung berechtigt ist, dürfen die Betreibungsämter nicht überprüfen. Einzige Ausnahme: «Wenn der Gläubiger offensichtlich Ziele verfolgt, die mit der Zwangsvollstreckung nicht das Geringste zu tun haben, der Betroffene also schikaniert werden soll», hielt das Bundesgericht in mehreren Urteilen fest.

Eine Schikanebetreibung liegt zum Beispiel vor, wenn kurz nacheinander Beitreibungen für dieselbe Forderung eingereicht werden. Oder wenn ein Fantasiebetrag eingefordert wird und zwischen Gläubiger und Schuldner keine rechtliche Verbindung besteht. In solchen Fällen kann sich der Betroffene mit einer Betreibungsbeschwerde bei der Aufsichtsbehörde wehren. Der grosse Vorteil dieser Beschwerde: Sie kostet nichts.

EINTRAG BLEIBT FÜNF JAHRE Wenn die Betreibung aber bloss ungerechtfertigt ist, sind solche Beschwerden nicht möglich. Ein Beispiel: Man kündigt seinen

INTENSIVKURSE MEHRWERTSTEUER IN ZÜRICH Unsere neue Intensivkurs-Reihe Mehrwertsteuer umfasst 4 Module, welche unabhängig voneinander gebucht werden können. Wählen Sie einen oder mehrere Thementage aus und profitieren Sie von einem individuellen Workshop-Unterricht in einer überschaubaren Klassengrösse: Grundkurs – Rechnungswesen – Immobilien - Grenzüberschreitende Transaktionen. Weitere Informationen und Anmeldung unter: www.unternehmerforum.ch

Internetanschluss vorzeitig, weil er nicht funktioniert; der Anbieter fordert trotzdem eine Strafgebühr wegen der frühzeitigen Vertragsauflösung ein. In solchen Fällen kann man die Betreibung zwar per Rechtsvorschlag stoppen, der Eintrag aber bleibt im Betreibungsregister – und zwar für jedermann sichtbar während fünf Jahren.

Das kann höchst unangenehm sein. Wer zum Beispiel eine Hypothek hat, muss seiner Bank schon eine sehr gute Erklärung liefern, warum die Betreibung nicht gerechtfertigt ist – sonst riskiert er, dass die Hypothek gekündigt wird.

2,8 MILLIONEN BETREIBUNGEN 2014 wurden über 2,8 Millionen Beitreibungen eingeleitet. Doch nur bei jeder zweiten setzten die Gläubiger die Betreibung später fort. Ein Indiz, dass viele Beitreibungen ungerechtfertigt sind. Vor allem Inkassofirmen verwenden den möglichen Eintrag im Betreibungsregister als Druckmittel, um eine ungerechtfertigte Forderung durchzusetzen.

Wer auf einen sauberen Betreibungsregisterauszug angewiesen ist, hat deshalb keine andere Wahl: Er muss mit dem Gläubiger verhandeln. Will der nicht, hat man nur die Möglichkeit, eine sogenannt negative Feststellungsklage einzureichen. Das Bundesgericht hat zwar im Januar seine bisherige Praxis zur Zulässigkeit dieser Klage gelockert (Urteil des Bundesgerichts 4A_414/2014 vom 16. Januar 2015). Neu muss der Betriebene kein besonderes Feststellungsinteresse mehr darlegen. Es bleibt aber eine hohe Hürde: Man muss die Gerichtskosten vorschiessen. Der Vorschuss wird später mit den Gerichtskosten verrechnet, sogar wenn man den Prozess gewinnt.

Man muss die Kosten beim unterlegenen Beklagten selber einfordern.

BUNDESBERN HAT REAGIERT Die Kritik am bestehenden System ist nicht neu. Aber jetzt tut sich was in Bundesbern.

Auf Initiative des FDP-Ständerates Fabio Abate hat die nationalrätliche Kommission für Rechtsfragen eine Lösung ausgearbeitet: Wer zu Unrecht betrieben wird und Rechtsvorschlag erhoben hat, soll ein Gesuch stellen können, dass die Betreibung im Auszug nicht erscheint. Das aber nur unter folgenden Bedingungen: Seit die bestrittene Betreibung eingeleitet wurde und in den sechs Monaten davor, darf höchstens eine zweite Betreibung gegen einen eingeleitet worden sein. Zudem darf es in den letzten zwölf Monaten in einer Betreibung weder zur Fortsetzung oder zur Zahlung der betriebenen Forderung an das Betreibungsamt gekommen sein.

Der Bundesrat hat nun Gelegenheit, zum Vorschlag Stellung zu nehmen. Anschliessend kommt er ins Parlament, voraussichtlich noch in diesem Jahr.

DER AUTOR

Michael Krampf, lic. iur., ist Rechtsanwalt, Berater und Redaktor beim Beobachter.

Nr. 5 2015 | UnternehmerZeitung

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NETZWERKE

Überstunden und Überzeit VON S T E F A N I E M E I E R - G U B S E R

R

echtlich muss Mehrarbeit des Arbeitnehmers unterteilt werden in Überstunden und Überzeit. Während die Regelung von Überstunden weitgehend der Vertragsfreiheit untersteht, sind die Bestimmungen zur Überzeit zwingendes, vertraglich unabänderliches Recht. ÜBERSTUNDEN sind die Zeit, die der Arbeitnehmer über das individuell Vereinbarte oder die betriebliche Normalarbeitszeit hinaus leistet. Ohne abweichende schriftliche Vereinbarung werden Überstunden 1:1 kompen-

siert. Diese Kompensation braucht das Einverständnis des Arbeitnehmers.

Werden die Überstunden nicht kompensiert, sondern ausbezahlt, ist darauf ein Zuschlag von 25 Prozent geschuldet.

Von diesem Grundsatz kann schriftlich (oder durch NAV oder GAV) abgewichen werden.

Denkbar ist z.B. die Vereinbarung, Überstunden generell zu kompensieren und nur ausnahmsweise auszubezahlen oder auch die Wegbedingung des 25-prozentigen Zuschlags. Die Vertragsfreiheit ermöglicht

es auch, innerhalb der Höchstarbeitszeit ganz auf Kompensation und Auszahlung von Überstunden zu verzichten (häufig in sog. Kaderverträgen). ÜBERZEIT ist die Zeit, die über die wöchentliche Höchstarbeitszeit (45 oder 50 Stunden) hinaus gearbeitet wird. Ihre Regelung entzieht sich der Parteiautonomie. Die wöchentliche Höchstarbeitszeit kann unter bestimmten Voraussetzungen auf Gesuch hin vom SECO um maximal vier Stunden verlängert werden. Wegen Dring-

lichkeit der Arbeit oder ausserordentlichen Arbeitsanfalls, für Inventaraufnahmen, Rechnungsabschlüsse und Liquidationsarbeiten sowie zur Vermeidung oder Beseitigung von Betriebsstörungen darf die wöchentliche Höchstarbeitszeit ausnahmsweise auch ohne Bewilligung um maximal zwei Stunden pro Tag überschritten werden – allerdings höchstens um 140 (50h-Woche) oder 170 (45h-Woche) Stunden pro Kalenderjahr. Überzeit wird zwingend entweder 1:1 kompensiert oder mit

einem Zuschlag von 25 Prozent ausbezahlt. Bei Büropersonal, technischen und anderen Angestellten sowie Verkaufspersonal in Grossbetrieben des Detailhandels ist der Zuschlag erst ab der 61. Überzeitstunde zwingend.

STEFANIE MEIER-GUBSER Die Autorin ist lic. iur und Fürsprecherin bei Centre Patronal, Kapellenstrasse 14, Postfach 5236, 3001 Bern, +41 58 796 99 09, +41 58 796 99 03, smeier@centrepatronal.ch, www.centrepatronal.ch

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NETZWERKE

Erstklassig auf allen Stufen SWISS VENTURE CLUB Die Gewinnerin des Prix SVC Espace Mittelland 2015 ist die Rychiger AG aus Steffisburg. Der zweite Preis geht an die Chocolats Camille Bloch SA aus Courtelary, Schokoladenherstellerin mit der bekannten Marke Ragusa. Den dritten Preis holt sich die Bangerter Microtechnik AG aus Aarberg, Anbieterin von Präzisionskomponenten aus Hartstoffen für die Medizinaltechnik sowie Maschinenund Uhrenindustrie.

TEXT S A B R I N A P L A T T N E R

Die Preisträger des Prix SVC Espace Mittelland 2015: v.l.n.r. Marc und Daniel Bangerter, Bangerter Microtechnik AG, SVC Präsident Hans-Ulrich Müller, Axel Foerster, Rychiger AG, Monika Löffel-Bösch, Bigla AG, Daniel Bloch, Chocolats Camille Bloch SA, Heinz Voegli, Enotrac AG, Hans-Jörg Mihm, Extramet AG.

W

eitere Preisträger des Prix SVC Espace Mittelland 2015 sind die Bigla AG aus Biglen, die Enotrac AG aus Thun und die Extramet AG aus Plaffeien. Diese sechs Preisträger konnten sich in einem mehrstufigen Selektionsprozess gegen 200 Unternehmen der Region durchsetzen.

VERDIENTE SIEGER Die 1918 gegründete Rychiger AG hat die 13-köpfige Expertenjury in jeder Hinsicht überzeugt. Das Unternehmen gehört zu den führenden Anbietern von kundenspezifischen Verpackungsmaschinen, zum Beispiel für Kaffeekapseln oder Medikamente. Jurypräsident Walter Steinlin lobte: «Rychiger hat als Kapselspezialist der ersten Stunde die Branche immer wieder mit wegweisenden Neuentwicklungen geprägt.

Die Firma nutzt auf vorbildliche Weise die Stärken der Schweizer Arbeitnehmer, nämlich sehr gut ausgebildete und zuverlässige Mitarbeitende auf allen Stufen.» Das Unternehmen leiste zudem einen wesentlichen regionalen Beitrag: Es beschäftige nicht nur 180 Personen und biete 14 Lehrstellen, sondern beziehe die meisten Eigenteile für ihre Produkte in einem Umkreis von 100 bis 200 Kilometern und trage damit zur Sicherung von Arbeitsplätzen bei, so der Jurypräsident.

Silber geht an die Camille Bloch SA, ein traditionsreiches Familienunternehmen. Camille Bloch ist der fünftgrösste Schokoladenhersteller in der Schweiz und verfügt mit Ragusa und Torino über zwei sehr starke Marken. Drittplatzierte ist die Bangerter Microtechnik AG, führende Anbieterin von Präzisionskomponenten aus Hartstoffen.

Hervorgegangen aus der Uhrenindustrie, hat

Gewinner des Prix SVC Espace Mittelland 2015, Axel Foerster, CEO Rychiger AG.

die Firma seit ihrer Gründung stets in neue Anwendungsbereiche diversifiziert.

STELLDICHEIN DER WIRTSCHAFT Der Swiss Venture Club (SVC) zeichnet mit dem Prix SVC Espace Mittelland bereits zum elften Mal vorbildliche KMU der Region aus, die durch ihre Produkte und ihr Geschäftsmodell, die Qualität der Mitarbeitenden und des Managements sowie durch einen nachhaltigen Erfolgsausweis überzeugen. Den feierlichen Anlass im Kursaal Bern besuchten rund 1400 Gäste aus Politik, Wirtschaft und Kultur. Sie machten die Verleihung erneut zu einem wichtigen Treffpunkt der Wirtschaft im Espace Mittelland.

Nr. 5 2015 | UnternehmerZeitung

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NETZWERKE

Quo vadis?

BERUFLICHE VORSORGE (BVG) Unsere Sozialversicherungen stehen unter Druck und müssen reformiert werden. Die Altersreform von Bundesrat Alain Berset versucht, den Problemen entgegenzuwirken. Bis die Reformvorlage jedoch ihren Weg durch die Instanzen gefunden hat, wird noch viel Wasser den Rhein hinunter fliessen.

TEXT

ROEL HEIJMANN

S

chlagworte wie Rentenklau, Umverteilung, zu hoher Umwandlungssatz, Unfinanzierbarkeit sind im BVG bekannt. Klar ist, dass eine Reform dringend ansteht und umgesetzt werden muss. Recherchen von SRF Eco haben gezeigt, dass sich seit 1964 die AHV-Lohnbeiträge und die Rentenleistungen nicht mehr decken. Die so entstehenden Löcher von bis zu 10 Milliarden Franken pro Jahr müssen vom Bund bzw. vom Steuerzahler gestopft werden. Umso drastischer werden diese Defizite in den kommenden Jahren, wenn die Generation der Babyboomer ins Rentenalter kommt und die Summe der Rentenzahlungen diejenige der Lohnbeiträge noch weitSCHWEIZER UNTERNEHMERVERBAND Der Schweizer Unternehmerverband setzt sich ein für die wirtschaftlichen Interessen selbständiger und freiberuflicher Unternehmerinnen und Unternehmer mit und ohne Mitarbeitende.

VORTEILE FÜR MITGLIEDER – Unabhängiges akkreditiertes Beraternetzwerk – Transparente und faire Preise dank Honorarberatung und attraktiven Rahmen- und Kollektivverträgen – Individuelle Vorsorgelösungen für die berufliche und private Vorsorge – auch für Selbständige ohne Mitarbeitende – Massgeschneiderte Flex Invest-Lösungen für hohe Löhne und Einkommen – Kollektive Versicherungslösungen für Geschäft und Privat (Verbandsversicherungen) – Betriebswirtschaftliche Weiterbildungsangebote www.unternehmerverband.net

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UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

aus stärker übersteigt. Das noch vorhandene AHV-Vermögen, welches derzeit die Defizite tilgt, wäre dann aufgebraucht. Die Vorlage von Bundesrat Alain Berset zeichnet den Weg vor, vieles darin ist jedoch umstritten.

SPIELRAUM Bezüglich der Ausgestaltung der beruflichen Vorsorge lässt das heutige System schon einen beachtlichen Spielraum zu.

Die obligatorische in Kombination mit der überobligatorischen Vorsorge bietet für höhere Einkommen (ab 126 900 Franken) interessante Möglichkeiten. Die Optimierung sowohl der Risikoleistungen als auch des Sparprozesses wird so bedeutend flexibler.

Die unabhängige Liberty Vorsorgeplattform bietet verschiedene Optionen an. Um eine grösstmögliche Diversifikation, Flexibilisierung und Individualisierung zu erhalten, ist eine Aufteilung des versicherten Lohns auf zwei Vorsorgeeinrichtungen vorzunehmen. Optimiert wird, indem man in Ergänzung zur bestehenden Basisvorsorge einen Anschluss bei der Liberty Flex Investstiftung wählt und Lohnbestandteile von über 126 900 Franken so versichert. In der Basisvorsorge, dem obligatorischen Teil der 2. Säule, wird die Optimierung des Versicherungsschutzes angestrebt; in der überobligatorischen Vorsorge (nach BVV 1e) wird der Sparprozess mit individueller Bewirtschaftung grösser gewichtet.

INDIVIDUELLE VORSORGE Die Versicherten der Liberty Flex Investstiftung können von vier Anlagestrategien für die individuelle Bewirtschaftung der Vorsorgegelder profitieren, welche mit verschiedenen Vermögensverwaltern umgesetzt werden können.

Die Schweizer müssen entscheiden, welchen Weg sie gehen möchten, um die Altersvorsorge zu retten.

Foto: BilderBox.com

Diese Vorsorgelösung steht nicht nur Kadermitarbeitern offen, sondern – für Mitglieder vom Schweizer Unternehmerverband – auch Selbständigerwerbenden ohne Mitarbeiter (aus den Berufsgruppen Medizin, Recht, Finanz). Seit dem 1. März sind die Liberty Flex Investstiftung und die Liberty BVG Sammelstiftung Exklusiv-Partner für die Durchführung der beruflichen Vorsorge der Schweizer Unternehmerverbände.

DER AUTOR

Roel Heijmann ist Geschäftsführer vom unabhängigen Schweizer Unternehmerverband.

EVENTS

Rekordnachfrage für das SEF SWISS ECONOMIC FORUM 2015 Die Nachfrage nach Tagungstickets verzeichnet einen neuen Rekord und stieg dieses Jahr gegenüber Vorjahr um 22 Prozent. Die 17. Ausgabe des SEF findet vom 4. bis 5. Juni 2015 unter dem Veranstaltungsmotto «Simplify – Meistern von Komplexität» in Interlaken statt.

«S

chweizer Unternehmerinnen und Unternehmer haben ein grosses Bedürfnis, sich auszutauschen – ganz besonders in wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten mit vielen unternehmerischen Herausforderungen» stellt Stefan Linder, Mitgründer und CEO des Swiss Economic Forum fest. Die Nachfrage nach Tagungstickets übersteigt

auch dieses Jahr das Angebot bei weitem. Damit eine faire und transparente Vergabe der 1350 Teilnehmerplätze sichergestellt werden kann, werden die Tickets seit 2006 durch einen Notar verlost.

Für den diesjährigen Swiss Economic Award bewarben sich über 300 Jungunternehmen aus der ganzen Schweiz. Dies entspricht einem Anstieg von 20 Pro-

zent. Rund 30 Prozent der Dossiers kommen aus der Westschweiz. «Dies freut uns ganz besonders. Wir bemühen uns stetig, die Einbindung der Romandie am SEF zu erhöhen. Dafür haben wir dieses Jahr das Projekt SEF.Romandie entwickelt», so Peter Stähli, Mitgründer und CEO des Swiss Economic Forum.

Ziel der Initiative ist es, die Anzahl Teilnehmen-

den aus der Westschweiz am Swiss Economic Forum mittelfristig deutlich zu erhöhen und das Netzwerk der Schweizer Unternehmer, Wirtschaftsführer und Jungunternehmen über den Röstigraben hinweg zu fördern.

LIVE-ÜBERTRAGUNG DES SEF.2015 Auch in diesem Jahr werden alle Referate sowie die Verleihung des SEF.Award am Freitagnachmittag, 5. Juni 2015, auf Video aufgezeichnet und laufend unter www. swisseconomic.ch als Webcast kostenlos zur Verfügung gestellt.

Zudem wird das Schwei-

«Schweizer Unternehmer haben ein grosses Bedürfnis, sich auszutauschen.» Die beiden Mitgründer des SEF Peter Stähli (l.) und Stefan Linder.

Foto: zVg/SEF

zer Radio und Fernsehen die Veranstaltung während 13 Stunden live übertragen.

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Das Statistische Jahrbuch gibt die Fülle fundierter Facts an Informationen, die durch die Mitarbeiter der Bundesämter zusammengetragen wurden, für jeden Bereich unseres Landes weiter.

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Die Schweiz in Zahlen

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as Bundesamt für Statistik gibt wiederum das Statistische Jahrbuch der Schweiz für das Jahr 2015 heraus. Es bietet einen aktuellen statistischen Überblick über folgende Themen: Bevölkerung, Raum und Umwelt, Arbeit und Erwerb, Volkswirtschaft, Preise, Industrie und Dienstleistungen, Land- und Forstwirtschaft, Energie, Bau- und Wohnungswesen, Tourismus, Mobilität und Verkehr, Geld, Banken, Versicherungen, Soziale Sicherheit, Gesundheit, Bildung und Wissenschaft, Kultur, Medien und Informationsgesellschaft, Politik, Öffentliche Finanzen, Kriminalität und Strafrecht, Wirtschaftliche und soziale Situation der Bevölkerung, Nachhaltige Entwicklung, Regionale Disparitäten, Internationale Vergleiche und Entwicklungszusammenarbeit. Die öffentliche Statistik liefert Definitionen und erläutert die Resultate. Das gedruckte Standardwerk steht für die Dauerhaftigkeit der Information und fördert das Verständnis für Zusammenhänge.

Trotz der rasanten Entwicklung im elektronischen Bereich ist das Jahrbuch unersetz-

bar. Es wird in sinnvoller Weise stets aktualisiert, seit 1994 durch das Webportal «Statistik Schweiz» (www.statistik.ch) ergänzt. Das eindrückliche Werk ist durchgehend in Deutsch und Französisch konzipiert, je ein Übersichtskapital steht in Englisch und Italienisch zur Verfügung. Die Fülle an Informationen und Grafiken, die durch zahlreiche Mitarbeiter verschiedener Bundesämter zusammengetragen wurden, gibt fundierte Facts für jeden Bereich unseres Landes weiter. Ein ausgezeichnetes Arbeitsinstrument für alle, die sich beruflich mit Statistiken beschäftigen und sichere Quellen wollen.

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MANAGEMENT Die Position und damit die Verantwortung eines Managers wird immer anspruchsvoller. Da besteht das Risiko, die falschen Prioritäten zu setzen.

Es ist gefährlich, wenn die Orientierung verloren geht, hier muss der Manager Abstand gewinnen um den Überblick über die Unternehmenslage quasi von «aussen» beurteilen zu können. Die 25 schwierigsten Managementherausforderungen werden beleuchtet und beantwortet. Die besten Management-Vordenker liefern Texte und Zitate, die jeder Manager kennen sollte. Der Leser profitiert von praktischen Tools.

LEADERSHIP Die heutige Zeit stellt hohe Ansprüche an Führungskräfte. Wenn nachhaltige Resultate erzielt werden sollen, bedarf es einer neuen Denkweise, neuer Fähigkeiten und Werkzeuge.

Grosse Verbesserungen vollziehen sich als Paradigmenwechsel aber auch die Politik der kleinen aber beharrlichen Schritte kann sich lohnen. Dieser Band zeigt beides. Mitarbeiter mit Körper, Herz und Geist und Seele kennenlernen. Nicht weniger als grossartige Führungskräfte, grossartige Teams und grossartige Resultate. Es gilt, Vertrauen aufzubauen, Motivation zu schaffen und Talente freizusetzen. Es folgt eine Liste mit 25 Büchern, die jede Führungskraft gelesen haben sollte.

Statistisches Jahrbuch der Schweiz 2015 Herausgeber Bundesamt für Statistik Verlag NZZ libro 600 Seiten, gebunden CHF 120.— ISBN-10: 3-03810-030-7

Essentials für die Unternehmensführung Umsetzung, Management, Leadership, Dr. Stephen R. Covey, GABAL, gebunden. CHF 37.90 (pro Ex.) ISBN 978-3-86936-587-977, ISBN 978-3-86936-588-6 ISBN 978-3-86936-586-2

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UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

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Was für schwere Nutzfahrzeuge gut ist, kann auch für leichte nur von Vorteil sein.

Mit insgesamt elf VW Nutzfahrzeug-Stützpunkten bietet die Scania Schweiz AG ein kompetentes und äusserst flexibles Vertriebs- und Servicenetz.

Vertrauen und Zuverlässigkeit werden im Transportgewerbe gross geschrieben. Diese Attribute kommen nicht von ungefähr – sie sind das Ergebnis von jahrelanger Erfahrung und Arbeit mit dem Ziel, eine Leistung exakt auf Ihre geschäftlichen Anforderungen abzustimmen. Von diesem Knowhow profitieren sollen alle.

ELF STANDORTE SCHWEIZWEIT Seit über einem Jahr ist die Scania Schweiz AG neu auch Ihr kompetenter VW Nutzfahrzeuge Ansprechpartner im Raum Winterthur direkt an der A1 zwischen Zürich und St. Gallen. Nach den bisherigen Standorten in Chur, Echandens, Emmen, Jona, Kloten, Murgenthal, Pratteln, Schaffhausen, St. Gallen-Winkeln und Urtenen-Schönbühl konnte mit dem Standort Ohringen bei Winterthur ein weiterer VW Nutzfahrzeug-Betrieb in die leichte Nutzfahrzeug-Organisation der Scania Schweiz AG integriert werden.

BESTMÖGLICHE LÖSUNG Ein Nutzfahrzeug ist nicht nur einfach ein Nutzfahrzeug. Jedes Fahrzeug ist individuell auf die Bedürfnisse des Kunden abgestimmt. Und genau hier liegt die Stärke der Scania Schweiz AG: Zuerst wird die Transportaufgabe analysiert und erst dann ein passendes Fahrzeugkonzept erstellt. Ihre Anforderungen sind für uns Motivation, die bestmögliche Lösung für Sie zu realisieren.

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UnternehmerZeitung | Nr. 1/2 2015

VON PROFIS, FÜR PROFIS Was für schwere Nutzfahrzeuge gut ist, kann auch für leichte Nutzfahrzeuge nur von Vorteil sein: – Mehr Flexibilität dank Sechs-Tage-Woche – Kurze Anmeldezeiten für Service- und Reparaturarbeiten – Grosses Nutzfahrzeug Know-how garantiert professionelle Beratung und Umsetzung – Mobilitätslösungen und modulare Finanzierungsangebote – Gepflegte Vorführ- und Gebrauchtfahrzeuge mit Garantie – Umfangreiches Ersatzteil- und Zubehörangebot – Kompetenter und erfahrener Ansprechpartner rund um Anbaugeräte wie Aufbauten, Hebebühnen und Kühlgeräte – Service-, Wartungs- und Reparaturarbeiten an allen leichten Nutzfahrzeugen – Breites Modellangebot: vom wendigen Stadtlieferwagen bis hin zum VW Crafter SpezialFahrzeug mit einem Gesamtgewicht von fünf Tonnen und einer Anhängelast bis 3,5 Tonnen.

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10 FRAGEN AN

«Ich gönne mir Musse» ROLAND KÖHLER Inhaber Kömedia AG und Intervinum AG Foto: zVg

Warum sind Sie Unternehmer geworden?

Subsummiert in einem Wort war das Ziel «Freiheit». Ich wollte immer Selbstbestimmer sein. Freiräume für Kreativität und Luft zum Atmen haben.

Worüber können Sie sich ärgern? Über die unglücklichen Menschen, die auf ihrem misanthropischem Rand sitzen, von dem aus sie die Unlust und das Unbehagen auf andere Menschen kultivieren. Und all die wichtigen Menschen, die sich über ihr arbeitsintensives Tun definieren. Lieber höre ich denen zu, die erfolgreich sind und trotzdem über viel Freizeit verfügen.

Wenn nichts unmöglich wäre, was wäre Ihr Traumjob?

An der Seite von Lionel Messi beim FC Barcelona Fussball spielen. In Maranello bei der Scuderia Ferrari das Cavallino rampante zu weiteren Erfolgen führen. Oder direkt am Meer in Italien ein kleines und feines Boutique-Hotel mit ausgezeichneter mediterraner Küche und auserlesenen Weinen besitzen und als Frühstücksdirektor leiten.

Was mögen Sie nicht an Ihrer Branche?

Die Printmedienbranche ist mit Zukunftsmigräne infiziert. Es braucht Verleger mit Herzblut und vier Viertel Leidenschaft. Nicht McKinsey-Typen, die nur auf den Taschenrechner fixiert sind und rund um die Uhr nach Möglichkeiten suchen, die Kosten zu senken.

An welches Ereignis in Ihrer Karriere erinnern Sie sich am liebsten?

Es gab einige spezielle Situationen, die sich euphorisierend auswirkten.

Die erste kleine Firma mit 22 Jahren.

Der Kauf von Vinum und der schnelle Turnaround. Die komplette Übernahme der 1912 gegründeten Künzler-Bachmann Medien AG, die heute als Kömedia AG firmiert. Und natürlich mein erstes publiziertes Buch und jede geglückte Innovation.

Wie erholen Sie sich vom Stress?

Ich lebe nicht im Stand-by-Modus. Und gönne mir auch die fast vergessene Daseinsform der Musse. Sie ist ja die Schwester der Freiheit. Schon Cicero war sich sicher, dass Nichtstun erquickt. Und der Zeitwohlstand lässt gar keinen negativen Stress zu. Sportliche Zeiten sind für mich per se positiver Stress.

Und der tut Körper, Kopf und Geist gut.

ZUR PERSON Unternehmen: Kömedia AG (koemedia.ch) und Intervinum AG (vinum.ch) Position: Inhaber Werdegang: Banklehre (zwangsweise, da ich lieber Fussball spielen wollte), zwei Jahre Informatikstudium auf der Payroll der St. Galler Kantonalbank, kurze Zeit in der Privatwirtschaft, Gründung einer Anzeigenverkaufsfirma, seitdem immer im Verlagswesen.

Liebste Hobbies: Skifahren, mit Amica – unserem vierbeinigen Goldschatz – email-schnüffelnd um die Wiesen ziehen, im Meer schwimmen, altes Blech auf vier Rädern bewegen, Backgammon spielen, in Künstlerateliers herumstöbern und ab und an ein schönes Bild kaufen.

Zivilstand: Verheiratet, zwei Töchter

Was war ihr grösster Fehlentscheid?

Als Jungspund habe ich im Sand liegend auf Mallorca völlig unbedarft eine Diskothek von einem Kollegen übernommen. Die Nachhaltigkeit und Freude inklusive das Monetäre hielten sich in bescheidenen Grenzen…

Welche Persönlichkeit hätten Sie schon immer gerne einmal getroffen?

Steve McQueen: Cincinnati Kid, Bullit, Le

Mans, Die glorreichen Sieben, Thomas Crown ist nicht zu fassen … um zu checken, ob man wirklich auch privat ein solch cooler Hund sein kann.

Bill Clinton: um ihn zu fragen, wie man sich als Präsident der USA mit dem immensen Stab an Beratern dermassen tollpatschig in der Affäre Monica Lewinsky gegenüber der Öffentlichkeit verhalten kann. «Honi soit qui mal y pense» wie er mit grösseren politischen Krisen umgegangen wäre…

Was zeichnet die Schweizer Wirtschaft aus?

Politisch stabil, erstklassiges Bildungssystem, liberales Steuersystem, gute Infrastrukturen, innovatives Umfeld, tiefe Arbeitslosigkeit, ausgeprägte KMU-Landschaft, Hauptsitz vieler internationaler Unternehmen…

Zudem konnte ich in Frankreich hautnah erleben, was es bedeutet, wenn das Arbeitsvertragsrecht nicht wie in der Schweiz unternehmerfreundlich ausgestaltet ist.

Was wünschen Sie sich für die Schweiz?

Egal ob Brüssel oder Washington hustet, jede Drohgebärde mit implizierter Kostenfolge wird ergebenst befolgt und dann auch noch teuer bezahlt. Unsere Vorfahren waren mutige Eidgenossen, nun sind wir nur noch pragmatische und reagierende Helvetier. Da wünsche ich mir mehr Backbone-Qualität und somit auch Selbstbewusstsein.

Nr. 5 2015 | UnternehmerZeitung

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KAPITALMARKT

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Bereich erfolgreich tätig ist. Ein wirklich interessantes Produkt mit enormen Marktchancen (Verbrauchsprodukt - Konsumgüter) im Sanitär-Bereich.

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beruflicher Leidenschaft und unternehmerischer Entfaltung sowie Weitsicht in die Zukunft führt. Bei Interesse und realistischen Möglichkeiten (eigenes Kapital) Erstkontakt bitte mit vollständigem CV. Verkaufspreis CHF 1.0-1.5 Mio. MALERGESCHÄFT LUZERN (3298) Es handelt sich um ein finanziell sehr gesundes Kleinunternehmen, das sich seit der Gründung einen hervorragenden Namen im Raum Luzern geschaffen hat.

Der Besitzer hat inzwischen die Altersgrenze erreicht und möchte sein Unternehmen an einen fähigen Nachfolger verkaufen. Er ist gerne bereit, noch eine gewisse Zeit mit zu arbeiten, um einen guten Übergang sicher zu stellen.

Das Unternehmen konzentriert sich auf hochwertige Malerarbeiten.

companymarket ag | bernstrasse 90 | ch - 8953 dietikon | telefon +41 44 744 90 60 | info @ companymarket.ch | www.companymarket.ch IMPRESSUM UNTERNEHMER ZEITUNG 9. Jahrgang (21. Jahrgang KMU-Manager), Die UnternehmerZeitung erscheint zehnmal jährlich im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, Zürcherstrasse 39, CH-8952 Schlieren, Zürich; Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.unternehmerzeitung.ch, info@unternehmerzeitung.ch HERAUSGEBER Remo Kuhn, kuhn@swissnews.ch REDAKTION Steffen Klatt, klatt@unternehmerzeitung.ch; Peter Blattner, blattner@unternehmerzeitung.ch; Saverio Genzoli, genzoli@ unternehmerzeitung.ch; Annina Haller, haller@unternehmerzeitung.ch; Jeannette Hersener, hersener@unternehmerzeitung.ch LAYOUT UND PRODUKTION Bruno Strupler, print@unternehmerzeitung.ch MITARBEIT AN DIESER AUSGABE Diego Yanez, Anke Stefan, David Nägeli, Daniel Liebhart, André Anwar, Elke Bunge, Alice Grosjean, Fredy Gilgen, Oliver Bendel, Patrick Ottiger, Fehmi El Benna, Kai Klümper, Alfred Kuhn, Martin Erb, Ruedi Stricker, Stefan Vogler, Christoph Hilber, Ulrich Bühlmann, Stefanie Meier-Gubser, Dieter Gessler, Cornel Müller, Ralph Hofbauer, Michael Krampf, Sabrina Plattner, Roel Heijmann ANZEIGENLEITUNG Felix Keller, keller@unternehmerzeitung.ch, Telefon 044 306 47 00 DRUCKUNTERLAGEN www.swissbusinesspress.ch/kundendaten ABONNEMENTS UnternehmerZeitung, Postfach, 8952 Schlieren Zürich, abo @unternehmerzeitung.ch, Einzelverkaufspreis: Fr. 8.– JAHRES-ABONNEMENT Fr. 64.– Inland; WEMF-beglaubigte Auflage 2014: 30 318 Exemplare DRUCK Swissprinters AG Brühlstrasse 5, CH-4800 Zofingen NACHDRUCK Nur mit Genehmigung der Redaktion und Quellenangabe © UnternehmerZeitung gestattet.

Für unverlangt eingesandtes Text- und Bildmaterial wird keine Haftung übernommen. DIE UNTERNEHMER ZEITUNG IST MEDIENPARTNER VON SVC Swiss VentureClub/SVC Unternehmerpreis, sivg Schweiz. Institut für Verwaltungsräte, SVSM Schweiz. Vereinigung für Standort-Management, SwissCleantech.ch, UnternehmerForum Schweiz, Schweizer KMU-Tag, KMUSwissEvent, Switzerland Global Enterprise, EnAW Energie-Agentur der Wirtschaft, ICT Berufsbildung Schweiz, Suisse EMEX, Award Corporate Communications®, Fachhochschulen Nordwestschweiz FHNW, Schweizer Unternehmerverband IM VERLAG SWISS BUSINESSPRESS SA ERSCHEINEN AUSSERDEM SWISS-CUISINE, das Gastronomie-Fachmagazin sowie ZÜRCHER KMU, das Zürcher Unternehmer-Magazin.

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UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

KMU SWISS VERANSTALTUNGEN

7.5. 2015

ZU VERKAUFEN RENOVATIONSUNTERNEHMEN (3294) Der Renovationsfachbetrieb ist ein Renovationsunternehmen, welches seit 1981 erfolgreich auf dem Markt präsent ist.

Der Betrieb arbeitet nach der jahrhundertalten Tradition des Handwerks und schafft damit moderne und individuelle Renovierungslösungen. Die Firma beschäftigt zurzeit zwölf Mitarbeiter und geniesst einen hervorragenden Ruf am Markt.

Am Firmensitz im Kanton Luzern besitzt das Unternehmen eine 3800m2 grosse Liegenschaft, welche nicht im Verkaufspreis des Unternehmens inbegriffen ist. Der Nachfolger hat die Möglichkeit, die Räumlichkeiten zu einem attraktiven Mietpreis zu mieten, oder die Liegenschaft mit dem Unternehmen zu kaufen. Der durchschnittliche Eigentümergewinn p/Jahr auf Stufe EBITDA der letzten vier Jahre beläuft sich auf rund CHF 320 000.

GESUCHE GROSSHANDELSFIRMA SUCHT FIRMA (1167) Möchten Sie mit einer Kooperation, Beteiligung oder einem Verkauf die Weiterführung ihres Unternehmens in die Zukunft sichern? Etablierte Vertriebsgesellschaft für die papierverarbeitende Industrie sucht nach ergänzenden Investitionsmöglichkeiten oder Kooperationen, nach einer Beteiligung oder kompletten Übernahme eines Unternehmens.

Mit oder ohne Immobilienbesitz. Kontakt: Herr André Kühni, 062 835 75 92, andre. kuehni@akb.ch TECHNOLOGIEUNTERNEHMEN (3256) Für unsere Mandanten (37und 40jährig) mit mehrjähriger internationaler Führungserfahrung in Grosskonzernen, sind

wir auf der Suche nach einem Unternehmen im Bereich Technologie zur Übernahme.

Neben Eigenmitteln von CHF 2.7 Mio. für den möglichen Erwerb eines Unternehmens in der Grössenordnung von CHF 5-10 Mio. wird von unseren Mandanten ebenso Erfahrung im Bereich Geschäftsführung, Marketing und Verkauf auf der einen Seite und Ingenieurwesen auf der anderen Seite mitgebracht.

Unsere Mandanten absolvierten die höhere Fachausbildung zum Elektroingenieur und Betriebswirt.

KMU GESUCHT (2285) Wir suchen zurzeit im Auftrage von zwei unabhängigen Privatpersonen je ein KMU zwecks Einstiegs in die Selbständigkeit.

Beide Personen verfügen über einen interessanten beruflichen Lebenslauf und Führungserfahrung. Technische Unternehmen, produzierende Unternehmen mit Anteil Handel sind gleichermassen von Interesse. Verfügbare Eigenmittel in der Höhe von ca. CHF 1 Mio. - daher wäre sukzessive Über- / Nachfolgelösung anzustreben. Kontakt: Herr Christoph Brunner, 071 243 34 34, christoph.brunner@obt.ch ARCHITEKTURBÜRO/PLANUNGSBÜRO (3249) Wir suchen ein kleines bis mittelgrosses Planung- und Architekturbüro zur Übernahme/Kauf oder Beteiligung.

Planungsaufträge, vornehmlich aus dem Bereich mehrgeschossiger Wohnungsbau, liegen aktuell und für die Zukunft bereits vor.

Die Mitarbeiter des Büros sollten Erfahrung haben in den Bereichen: Design, Gestaltung, Planung und Materialien und sich professionell mit den Bauanforderungen in der Ostschweiz auskennen.

Büroräumlichkeiten können im Hauptbetrieb in der Ostschweiz zur Verfügung gestellt werden.

KMU SWISS FORUM 2015: «Nischen – Perlen der Wirtschaft»,Nischenanbieter sind die Hidden Champions auf dem Markt. Klein, fein, innovativ und ein-zigartig! Damit sind sie national und international erfolgreich unterwegs.

Mee-too-Strategien sind diesen erfolgreichen Unternehmen fremd. Am KMU SWISS Forum vom 7. Mai 2015 räsentieren erfolgreiche Persönlichkeiten aus verschiedenen Bereichen und Branchen deren Nischen-Strategien.

28.05. 2015 KMU SWISS INFOTABLE: «Kennzahlen und Reporting als Schlüssel zum Erfolg - Mehrwert auf Knopfdruck» Vom «Blindflug» im Rechnungswesen, Verkauf und HR-Management zum zielgerichteten Handeln. Die richtigen Kennzahlen und Informationen zur rechten Zeit ermöglichen sichere Entscheide. Doch wie erhalten wir adressatengerechte Auswertungen auf Knopfdruck? Wie funktioniert das bei einem Casino und lassen sich daraus Rückschlüsse auf andere KMU ziehen? Wie lautet der Aglorithmus zum Erfolg?

11.06. 2015 KMU SWISS INFOTABLE: «Wie wird das Büro zur kommunikativen und produktiven Arbeitswelt?»Das Büro ist der Spiegel der Unternehmenskultur und Erfolgsfaktor für die Innovationskraft und Produktivität. Die technologische Revolution und die gesellschaftliche Entwicklung verändert die, Zusammenarbeit in der Bürowelt. Bei Büro-Neubauten oder bei Änderungen der Organisationsstruktur liegt der Fokus oft auf dem Büro-Layout und einem termingerechten Bezug. Eine sorgfältige Analyse und Planung - unter Einbezug der Mitarbeitenden – hat einen entscheidenden Einfluss auf einen positiven und nachhaltigen Effekt der Performance.

DSIM FLAGSHIP EVENT 2015 Mit dem Informations- und Diskussionsforum öffentlich zugänglicher Anlässe schafft der Dachverband Schweizer Interim Manager (DSIM) einen Ort der Begegnung, an welchem aktuelle Themen der Unternehmensführung vorgestellt und diskutiert werden.

ARBEITSUMFELD HEUTE UND MORGEN Donnerstag, 18. Juni 2015, 16:00-21:30 – Baden, Villa Boveri Hochkarätige Referenten stellen in pointierten Vorträgen aktuelle und zukünftige Entwicklungen des Arbeitsumfelds aus Sicht Forschung und Praxis vor: Dr. Jöel-Luc Cachelin (wissensfabrik.ch) forscht unter anderem zur Digitalen Gesellschaft und zur Führung im digitalen Zeitalter. Er vermittelt einen Ausblick auf die Weiterentwicklung möglicher Arbeitsformen in den kommenden Jahren.

Dr. Markus Zoller (CEO RUAG Defence, Mitglied der Geschäftsleitung) zeigt auf, welche Herausforderungen bei der Transformation eines ehemaligen Bundesbetriebes in ein international tätiges Unternehmen in kurzer Zeit zu bewältigen sind.

Die Podiumsdiskussion geht auf Chancen und Herausforderungen neuer Arbeitsformen ein.

Organisation Das DSIM Flagship Event 2015 ist eine Nachmittagsveranstaltung im Ambiente der Villa Boveri mit einem grosszügigen Park. Der Anlass findet im geräumigen Gartensaal mit 100 Plätzen statt.

Dachverband Schweizer Interim Manager Brandschenkestrasse 178, 8002 Zürich

Nr. 5 2015 | UnternehmerZeitung

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DAS LETZTE

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Unsere Auftraggeberin ist eines der erfolgreichsten Unternehmen im schnell wachsenden Markt für anatomisches Design. Seit dem durchschlagenden Erfolg der neuen Methode für die Verlängerung von männlichen Geschlechtsorganen entwickelt sich der Markt quasi von selbst – inzwischen entschliessen sich 83 Prozent dieser Patientengruppe zu einer gleichzeitigen Verlängerung ihrer Unterschenkel, um ihrer Fortpflanzungseinrichtung weiterhin eine minimale Bodenfreiheit zu gewährleisten.

Nicht minder erfolgreich entwickelt sich die Nachfrage seitens der weiblichen Kundschaft. Während Brustvergrösserungen aufgrund des Preiszerfalls inzwischen unrentabel geworden sind, erfreut sich die neue Methode zur Verdoppelung der Milchdrüsenanzahl grosser Beliebtheit – dies trotz der äusserst geringen Anzahl von Patientinnen mit zu stillenden Vierlingen.

Um weiterhin in diesem dynamischen Markt die Nase vorn zu haben, wendet sich unsere Mandantin vermehrt den inneren Organen zu. Sie sieht für die nächsten Jahre ein enormes Potenzial im Bereich des Grosshirns und hat uns beauftragt, eine/n Leiter/in für die neugeschaffene

Abteilung Gehirnvergrösserungen zu suchen. Selbstverständlich ist auch unserer Klientin bekannt, dass keine nennenswerte Nachfrage nach einer Erhöhung der intellektuellen Kapazität besteht. Die meisten Menschen sind mit ihrem Intelligenzquotienten mehr als zufrieden, und Neid ist in diesem Zusammenhang ein Fremdwort. Woran hingegen empfindlicher Mangel besteht, ist das optische Signal eines ausgeprägten Schädelvolumens.

Unsere Mandantin hat deshalb ein Verfahren entwickelt, mit dem der Kopfumfang in einer ambulanten Sitzung mittels Silikoninjektionen um die Hälfte vergrössert werden kann – ohne jede Veränderung des Kopfinhalts.

Sie sind als ergebnisverantwortlicher Leiter der Abteilung Gehirnvergrösserungen direkt dem CEO unterstellt und profitieren von einem erfolgsabhängigen Entlöhnungsmodell.

Durch die Rekrutierung von medizinischem Fachpersonal versetzen Sie sich schnell in die Lage, Ihrer Aufgabe auch ohne einschlägige Fachkenntnisse gerecht zu werden. Unsere Mandantin legt jedoch Wert auf praktische Erfahrungen im Verkauf und auf ein aufgeschlossenes, von moralischen Hürden unbelastetes Wesen. Wenn Sie über einen IQ zwischen 70 und 85 sowie einen Kopfumfang von mehr als 65cm verfügen, sind Sie unser/e Traumkandidat/in.

Der/die ideale Bewerber/in für diese Stelle ist zwischen 25 und 40 Jahren alt und leidet nicht unter Kopfbehaarung.

Der Stellenantritt kann sofort erfolgen. Ihre Bewerbung mit einem Föteli senden Sie bis spätestens 30.

Juli 2015 per Post an: Persönlich/Vertraulich Ruedi Stricker c/o Stricker Consulting Weiherstrasse 4a 8594 Güttingen

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UnternehmerZeitung | Nr. 5 2015

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Setzen Sie jetzt bei Ihrer Firmenmobilität auf eine Karte: Die SBB Businesscard, die Firmenkreditkarte der SBB, vereinfacht Ihnen die Spesenabrechnung und verbessert die Übersicht über Ihre Mobilitätskosten. Profitieren Sie zudem von Vergünstigungen bei Mobility Carsharing.

Die SBB Businesscard Classic ist im ersten Jahr gratis.* sbb.ch/businesscard

* Jahresgebühr für Folgejahre 60 Franken, ab einem Jahresumsatz von 10 000 Franken gratis.

Weitere Informationen und Konditionen unter sbb.ch/businesscard.

«Eine unkomplizierte Bank, die das Wachstum von KMU unterstützt.»

Bettina Walser-Meier und Erwin Meier-Honegger, Ernst Meier AG

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Für das Garten-Center Ernst Meier AG ist die Zürcher Kantonalbank eine Partnerin, die gute Geschäftsideen zum Blühen bringt. Mit regionalem Know-how, Kundennähe und Blick fürs Wesentliche unterstützen wir die langfristigen Wachstumspläne.