UZ 6 2015 by SWISS BUSINESSPRESS

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Nr. 6, Juni 2015 21. Jahrgang, Fr. 8.â&#x20AC;&#x201C; www.unternehmerzeitung.ch

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UNTERNEHMER ZEITUNG

Nr. 6, Juni 2015 21. Jahrgang, Fr. 8.– www.unternehmerzeitung.ch

KLAUS WELLERSHOFF Gewaltige Aussenhandels-Überschüsse und die Rückführung von Auslands-Investitionen in die Schweiz sind schuld am starken Franken, meint der bekannte Oekonom . ab Seite 12

EUROPAPOLITIK Ist die Schweizer Europapolitik dank Masseneinwanderungsinitiative und Unklarheiten in den Bilateralen zum sprichwörtlichen gordischen Knoten geworden? ab Seite 22

UNTERNEHMEN

STARKER FRANKEN

AUGEN ZU UND DURCH ab Seite 9

Dank Omni-ChannelStrategie erreicht ein Schweizer Brillenlabel eine attraktive Preispolitik. Seite 50

EFFIZIENZSTEIGERUNG Laut Aldous Huxley führt nichts so leicht zum Versagen wie Erfolg. Seite 60

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INHALT

EDITORIAL

Abschottung hat ihren Preis

KÖPFE UND KARRIEREN

PODIUM

TITELTHEMA Das Kreuz mit der Ausnahme Schneller wachsen Starker Franken Basel investiert massiv

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Die Zukunft der Schweizer Wirtschaft entscheidet sich diesen Monat im US-Kongress. Dort beraten Senat und Repräsentantenhaus, ob sie dem Präsidenten eine sogenannte Fast-TrackAuthority geben wollen. Damit könnte die Regierung Freihandelsabkommen abschliessen, die der Kongress später nur noch annehmen oder ablehnen kann, nicht aber mehr ändern. Mit diesem Blankocheck könnte Präsident Obama die Verhandlungen über ein Freihandelsabkommen sowohl mit elf Ländern des Pazifikraumes – darunter Japan – als auch mit der EU abschliessen. Damit würde sich praktisch die gesamte westliche Welt gegenseitig Handelsvorteile einräumen – nur die Schweiz bleibt aussenvor.

WIRTSCHAFT Konsum sichert Wachstum

Nun ja, die Schweiz hat es bisher immer geschafft, mit widrigen äusseren Umständen umzugehen. Aber klar ist, dass Schweizer Unternehmen gegenüber anderen westlichen Mitbewerbern benachteiligt würden. Der Bundesrat versucht zwar, die Schweiz an das Freihandelsabkommen zwischen der EU und den USA zu assoziieren. Aber bisher gibt es aus Brüssel und Washington nur nette Worte, aber keine Zusicherung, dass dies möglich sei. Zur Erinnerung: Als zuletzt ein US-Präsident die Fast-Track-Authority besass – es war Obamas Vorgänger George W. Bush –, da wurde auch die Schweiz zu einem Freihandelsabkommen eingeladen. Damit wäre sie das erste Land in Europa gewesen, dass diesen privilegierten Zugang zum amerikanischen Markt genossen hätte. Der damalige Bundesrat lehnte das Abkommen ab. Wohlgemerkt zu einer Zeit, als ihm Christoph Blocher angehörte und damit die SVP und die FDP zusammen eine Mehrheit hatten. Aber gerade die SVP wagte es nicht, ihre eigene Klientel herauszufordern, die Bauern. Denn die USA forderten die Öffnung des Agrarmarktes. Heute ist Bern Bittsteller in Brüssel und Washington. Im besten Fall kann die Schweiz nachträglich ein Abkommen übernehmen, an dessen Aushandlung sie nicht teilgenommen hat. Die Öffnung des Agrarmarktes zu den Bedingungen der anderen würde dazugehören. Im schlimmsten Fall steht die Schweiz ganz mit leeren Händen da. Die Lehre daraus? Wer sich heute abschottet, zahlt morgen einen höheren Preis. Steffen Klatt klatt@unternehmerzeitung.ch www.unternehmerzeitung.ch

EUROPA Schweiz knüpft gordischen Knoten 22 EXPORT Obama setzt auf Freihandel Kapitalismus siegt in Vietnam

26 27

INNOVATION Mannschaftsspiel

CLEANTECH.CH Tesla kombiniert Strom Ehrgeiziges Klimaziel

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ENERGIE Kälte- und Energieeffizienz

GELD Weitblick lohnt sich Banken gefordert Nachhaltige Herausforderung

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DIGITAL Projektmanagementmethode Online begeistern MARKETING Marke des Monats MOBIL Weisse und schwarze Schafe

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MANAGEMENT Blick in die Zukunft UZ-Serie: Frauen im Management

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UNTERNEHMEN Startup VIU Zehnder Group AG

50 52

VRPRAXIS Think big, act bigger KMU und Verwaltungsrat Effizienz reicht nicht Abzocker-Initiative 10 Haftungsfallen für VR Umgang mit Aktien

57 59 60 62 63 64

WEITERBILDUNG Die Weichen stellen

NETZWERKE Fundierte Unterstützung Leitende Tätigkeit Übertragung von Immobilien

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BÜCHER

EVENTS & IMPRESSUM

10 FRAGEN AN Adrian Locher, CRO DeinDeal AG

KAPITALMARKT

DAS LETZTE

Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

KÖPFE UND KARRIEREN

STIFTUNGSRATSPRÄSIDENT Sanitas unterstreicht die Bedeutung der Corporate Governance. Das Stiftungsratspräsidium übernimmt Ständerat und Prof. em. DR. FELIX GUTZWILLER. Neu in den Stiftungsrat wurden auch Dr. Catrina Luchsinger Gähwiler, Ständerat Joachim Eder und Manfred Manser gewählt. Die Überwachung des Verwaltungsrates wird somit durch unabhängige Stiftungsräte gestärkt.

FINANCE DIRECTOR TNT Swiss Post setzt weiterhin auf ihre erfolgreiche Strategie, ihre Servicequalität zu steigern. ROLF KRATTIGER tritt die Stelle als Finance Director der Operating Unit TNT Swiss Post und TNT Österreich an. Er verfügt über einen breiten Hintergrund im Bereich Finanzen und Personal. Zuletzt war er Finanzvorstand beim Logistikunternehmen Agility. Als Finance Director ist Krattiger auch Mitglied der Geschäftsleitung.

GESCHÄFTSFÜHRUNG ALAIN B. FUCHS übernimmt die Geschäftsführung des Vereins Schweizer Kurse für Unternehmensführung. Der SKU ist die älteste Schweizer Weiterbildungsinstitution für deutschsprachiges Top-Management. Nach dem Abschluss als eidg. dipl. Bankfachmann arbeitete Fuchs in verschiedenen Banken. Zuletzt leitete er im Rang eines Managing Directors das Firmenkundengeschäft der Region Zentralschweiz für die Credit Suisse. Unter anderem schloss er die Swiss Banking School ab.

GESCHÄFTSFÜHRER PHILIP CORDES übernimmt die Verantwortung für Michelin in der Schweiz und tritt sein neues Amt per 1. August an. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre startete er seine Laufbahn bei Michelin 2003 als Gebietsverkaufsleiter für Pkw-Reifen. Zuletzt hatte er die Position des Prokuristen in Polen inne und war für die Marktzugangsstrategie in Nordosteuropa zuständig. Zuvor war er Manager in der Unternehmenszentrale Clermont-Ferrand.

UnternehmerZeitung | Nr. 6 2015

VORSTAND SMG LUKAS BRAUNSCHWEILER,

CEO der Sonova Group, wurde neu in den Vorstand der Schweizerischen Management Gesellschaft gewählt. Die SMG ist mit 1300 Mitgliedern die bedeutendste Vereinigung der Schweizer Führungskräfte aus Wirtschaft und Gesellschaft. Zuvor war Braunschweiler CEO des Schweizer Technologiekonzerns Ruag Holding AG. Von 2002 bis 2009 leitete er die Dionex Corporation.

PRÄSIDIUM VERWALTUNGSRAT DR. KONRAD HUMMLER präsidiert – zusammen mit Roland Leuenberger – den Verwaltungsrat des Thurgauer Start-up-Unternehmens Envergate Energy AG. Als ehemaliger Privatbankier verfügt er nicht nur über Finanzund Bankenerfahrung, auch die Industriebranche ist ihm bestens vertraut. Er ist Teilhaber der Beratungsfirma M1 AG, einem privaten Thinktank für strategische Zeitfragen. Envergate Energy AG, engagiert sich aktiv im Bereich der erneuerbaren Energien.

HEAD OF MARKETING & COMMUNICATIONS DANIEL FISCHER ergänzt das Team des Swiss CRM Forums als Head of Marketing & Communications. Er bringt langjährige Expertise in die Bereiche Kommunikation, Redaktion, Marketing- und Eventmanagement ein. Zuvor war er bei «Swiss Swimming» (Schweiz. Schwimmverband), der Sicherheitsfirma InfoGuard AG und der Zentralschweizer Sportmarketing- und Eventagentur T.E.A.M tätig.

ABTEILUNGSLEITER CÉDRIC ÖZAZMAN wird Leiter der Abteilung Anlagen und Portfoliomanagement von REYL & Cie. Die Bank unterteilt somit das Portfoliomanagement für Privatkunden von der Aufgabe des Chief Strategist. Cédric Özazman und sein Team aus neun Spezialisten in Genf und Singapur erstellen und überwachen Anlagelösungen für Privatkunden, die der Bank Verwaltungsoder Advisory-Mandate erteilt haben. Er studierte Betriebswirtschaft.

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PODIUM

Die Stirn bieten EXPORT Die SNB-Entscheidung war ein Schock. Doch schnell ist er Tatkraft und Entschlossenheit gewichen, die zusammen mit den vollen Auftragsbüchern wieder Hoffnung machen – wenn es den Exporteuren gelingt, Märkte ausserhalb des schwierigen Euro-Raumes stärker in den Blick zu nehmen. TEXT D A N I E L K Ü N G

witzerland Global Enterprise (S-GE) befragt seit 2010 quartalsweise über 200 KMU nach ihrer Exportstimmung für den KMU Exportindikator, den S-GE gemeinsam mit der Credit Suisse herausgibt. Noch nie waren die Exportperspektiven der KMU so schlecht wie im zweiten Quartal diesen Jahres. Seither hat sich die Lage etwas entspannt. Denn ausser dem Euro haben sich praktisch alle Währungen wieder deutlich erholt. So müssen wir denn heute wohl eher von einem Europroblem sprechen als von einem Frankenproblem. Hinzu kommt, dass die Weltkonjunktur 2015 völlig anders aussieht als noch 2011, was der Exportindustrie volle Auftragsbücher beschert. Importe werden günstiger, das tiefe Zinsniveau begünstigt Investitionen in Automatisierungen. Und schliesslich wirkt es sich positiv aus, dass die Firmen mental bereits seit 2011 in einem Anpassungsprozess stecken.

VERKÜRZUNG VON INNOVATIONSZYKLEN Und so durften wir feststellen, die wir als erster Ansprechpartner für alle Fragen der Internationalisierung seit dem Januar mit unzähligen Export-Firmen in Kontakt gewesen sind, wie kreativ, wie clever, wie schnell und entschlossen die Schweizer Exporteure mit diesem harten Schlag umgegangen sind. Im Vordergrund standen erst einmal Produktivitätssteigerungen, Kostensenkungen und die Einkaufsoptimierung, zum Beispiel über Einkaufsgemeinschaften. Soweit möglich, wird investiert in die Verkürzung von Innovationszyklen. Leider müssen wir beobachten, dass viele auf drastischere Massnahmen zurückgreifen als 2011, weil schlicht kaum mehr Spielraum zur Verfügung steht. Etliche kommen nicht umhin, Teile ihrer Produktion ins Ausland zu verlagern oder Vorleistungen im Ausland einzukaufen. Diese Massnahmen schmerzen, jedoch sind sie für manch

Foto: KEYSTONE/CHROMORANGE/Christian Ohde

Die Stärke des Franken verlangt nacht mutigen und treffsicheren Schritten.

ein Unternehmen unumgänglich, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu halten – und damit unseren Wohlstand. Doch – und das zeigen unsere um fast die Hälfte angestiegenen Kontakte im Februar und März 2015 im Vergleich zum Vorjahr – viele Firmen setzen auch auf den Weg, der ihnen aus unserer Sicht einen der wenigen langfristigen Möglichkeiten zur Vermeidung von Währungsrisiken bietet, nämlich auf eine gut durchdachte Diversifizierung ihrer Exportmärkte. WETTBEWERBSVORTEILE DANK ABKOMMEN Wie bereits angeführt, handelt es sich derzeit ja vor allem um ein Europroblem; wer also ausserhalb dieser Länder über den ein oder anderen funktionierenden Absatzmarkt verfügt, konnte seine Margen besser schützen. Hinzu kommt: Auch wenn sich ein Markteintritt für Schweizer Firmen in aufstrebenden Schwellenländern oftmals als komplex erweist, in Ländern wie Indonesien, Mexiko oder der Türkei können KMU von beeindru-

ckenden Wachstumsraten profitieren, die eine stetig wachsende Mittelschicht auslöst. Nicht zuletzt zu diesem Zweck hat sich S-GE auf die Fahnen geschrieben, besonders umfassend zu informieren zu diesen neuen Wachstumsmärkten: Am 12. Juni stehen zum Beispiel an unserem S-GE Impulse-Event bei Georg Fischer in Schaffhausen die aufstrebenden Märkte Afrikas im Mittelpunkt, am 23. und 24. Juni im GDI Rüschlikon die Geschäftschancen und der Erfahrungsaustausch in Asien, dem neuen Wirtschaftszentrum der Welt. Zudem rufen wir dazu auf, die Wettbewerbsvorteile der zahlreichen Freihandelsabkommen der Schweiz unbedingt auszuschöpfen. Ist ein gewisser administrativer Aufwand bewältigt, lassen sich mit FHA echte Einsparungen von Zöllen realisieren, die dabei helfen können, die Produktmarge zu stützen. UNTERSTÜTZUNG DURCH ÖFFENTLICHE HAND Nicht zuletzt steht in den kommenden Jahren auch die öffentliche Hand in der Verantwortung, die ihr zur Verfügung stehenden Instrumente zur Unterstützung des Wirtschaftsstandortes voll auszuschöpfen und weiterzuentwickeln. Gerade die KMU mit weniger Ressourcen brauchen jede erdenkliche Unterstützung, von der technischen Anwendung eines Freihandelsabkommens bis hin zum Gang in einen neuen Markt.

DER AUTOR Daniel Küng ist CEO von Switzerland Global Enterprise, dem Center of Excellence für Internationalisierung mit Sitz in Zürich und Regionalbüros in Lausanne und Lugano.

Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

Online-Anmeldung unter www.kmu-tag.ch

Beat Guhl

Thomas König

Sascha Lobo

Brigitte Breisacher

Urs Fueglistaller

23 / OKTOBER 2015

Kurt Aeschbacher

Heike Bruch

Marco Büchel

SCHWEIZER KMU-TAG ST GALLEN

Patronat: Schweizerischer Gewerbeverband / economiesuisse / IHK St.Gallen-Appenzell / Kantonaler Gewerbeverband St.Gallen (KGV)

Veranstalter

Hauptsponsoren

Kommunikationspartnerin

Medienpartner

TITELTHEMA

1.70

1.60 1999

2000

Das Kreuz mit der Ausnahmewährung FRANKENSTÄRKE Die Bank für internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) in Basel ist so etwas wie die Denkfabrik der westlichen Notenbanken. Mitte Mai hat die BIZ eine Statistik der Wechselkurse in den letzten 50 Jahren veröffentlicht. Daraus geht hervor, dass keine andere grosse Währung der Welt seit 1964 so sehr aufgewertet hat wie der Franken. Die BIZ nimmt 2010 als «Normaljahr» an, die Wechselkurse jenes Jahres betragen 100 Punkte. TEXT S T E F F E N K L A T T

er Franken stand gemäss dieser Statistik 1964 bei 30. Das heisst, sie war damals weniger als ein Drittel dessen wert, was sie 2010 «wog». Am nächsten standen ihr damals noch Deutschland mit der Mark – 40 Punkte. Andere grosse Währungen wie der Dollar und das britische Pfund standen damals weit über 100 Punkte, waren also mehr wert als 2010. Nur der Yen macht eine Ausnahme, er stand 1964 bei 23 Punkten und hat damit bis 2010 deutlich stärker aufgewertet als der Franken. Seit dem Vergleichsjahr 2010 hat keine grosse Währung so sehr an Wert gewonnen wie der Franken. Er stand im April bei 127 Punkten. An zweiter Stelle kommt der koreanische Won mit 124 Punkten. Der Yen dagegen hat auf 77 Punkte abgewertet. Der Franken ist eine Ausnahme unter den Währungen der Welt. Er kennt faktisch nur eine Richtung – aufwärts. Für die Volkswirtschaft als Ganzes ist das eine gute Nachricht – die Schweizer werden kollektiv reicher, vor allem im Vergleich zum Ausland, durch den Rückgang der Preise aber auch in der Schweiz selbst. Der höhere Wohlstand verteilt sich aber ungleich. So gehört die Fluggesellschaft Swiss zu den Gewinnern – sie verdient ihr Geld vor allem

den Dienstleistungen. Klaus Wellershoff sagt im Interview klar, dass ein grosser Teil der Last bei den kleinen und mittleren Unternehmen liegt – bei denen, die kaum Wertschöpfungsschritte ins Ausland verschieben können. Die grösseren Unternehmen dagegen sind längst globalisiert. Der Anteil ihrer Kosten in Franken sinkt; die Frankenstärke ist ein Anreiz mehr, vor allem im Ausland zu investieren. Dennoch: Der Schweiz dürfte jetzt nicht die grosse Flucht der Unternehmen oder die Deindustrialisierung drohen. Das ist seit dem Ende der festen Wechselkurse Anfang der 70er-Jahre nicht geschehen und wird auch jetzt nicht geschehen. Das zeigt das Beispiel Basel: Die groDer 19-stöckige BIZ-Turm beim Bahnhof SBB in Basel ssen Unternehmen am Rheinknie Foto: Wikipedia/Wladyslaw Sojka www.sojka.photo investieren gerade jetzt massiv. Der Franken ist jetzt deutlich in Franken und zahlt ihre Flugzeuge und überbewertet. Das heisst im Umkehrschluss ihren Treibstoff in Dollar. Auch der Schweiauch, dass eine Abwertung wahrscheinlizer Handel darf sich über grössere Margen cher ist als eine Aufwertung. Die Wirtschaft freuen, allem Ärger über den Einkaufstouhat jetzt wieder eine einigermassen feste rismus zum Trotz. Bezugsgrösse. Nur wird diese nicht von der Die Exportwirtschaft dagegen gehört zu Nationalbank festgelegt, sondern vom Markt. den Verlierern, ob in der Industrie oder in Und so sollte es auch sein. Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

TITELTHEMA

11.50 .50

1.40 2001

Schneller wachsen als die Nachbarn WIRTSCHAFTSSTANDORT SCHWEIZ Die Frankenstärke wurde laut Klaus Wellershoff von den Schweizern selbst ausgelöst. INTERVIEW S T E F F E N K L A T T

laus Wellershoff gehört zu denjenigen Ökonomen in der Schweiz, welche die jeweilige aktuelle wirtschaftliche Lage vor dem Hintergrund der langfristigen Trends sehen. Und da ist er für die Schweiz optimistisch: Ihr Wachstum geht zu einem deutlich grösseren Anteil als im europäischen Umfeld und in den USA auf die Steigerung der Produktivität zurück. Die derzeitige Frankenstärke wurde freilich von den Schweizern selbst verursacht. Diese haben die Handelsbilanzüberschüsse nicht wie gewohnt im Ausland angelegt, sondern in die Schweiz zurückgeholt. Die derzeitigen Verlagerungen von Teilen der Wertschöpfung ins Ausland korrigiert diese Entwicklung. Für manche Branchen ist die Anpassung aber schmerzlich.

Nach der Aufgabe des Mindestkurses im Januar haben einige Analysten mit einer Rezession gerechnet. Die Stimmung ist getrübt. Wie schätzen Sie die Lage ein? KLAUS WELLERSHOFF Man muss sehr vorsichtig sein mit Generalisierungen. Es gibt Branchen, in denen es schon jetzt eindeutig negative Effekte gibt. Denken Sie an den Tourismus. Dort hat die Frankenstärke praktisch sofort eingeschlagen. Andere Branchen haben profitiert. Denken Sie an den Import von langlebigen Konsumgütern wie Autos. Da wird viel importiert zu sehr günstigen Preisen. Die Schweiz gewöhnt sich derzeit mental an dieses neue Wechselkursniveau. Die strukturellen Anpassungen stehen aber noch aus. 12

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Diejenigen Unternehmen, die längerfristig denken müssen, haben die Folgen noch gar nicht richtig zu spüren bekommen. Sie sind aber jetzt über ihr Investitionsbudget gegangen. Das wird man erst später zu spüren bekommen: Unternehmen investieren vermehrt im Ausland. Das wird die Konjunktur dämpfen.

werden das viel weniger spüren. Manche vielleicht gar nicht.

Das dicke Ende kommt also noch? Wir rechnen damit, dass wir in der Industrie einige Quartale mit schrumpfender Wertschöpfung erleben. Ich kann mir nicht vorstellen, dass das ohne Anpassung der Beschäftigung vonstatten geht. Diejenigen, die vom starken Franken profitieren, werden wahrscheinlich neue Arbeitsplätze schaffen. Der Schweiz kommt zugute, dass die Konjunktur im europäischen Umfeld anzieht. Das war 2011 anders. Damals ging Europa in die zweite Rezession. Das spricht dafür, dass die Volumeneffekte der Frankenstärke für die Exporteure nicht so gross sein werden. Aber der starke Franken geht trotzdem zulasten ihrer Marge.

Welche Teile der Wertschöpfung bleiben in der Schweiz? Das ist schwer zu sagen. Der starke Franken verstärkt sicherlich auch die Innovation. Die Unternehmen sind gezwungen, neu über scheinbar unveränderbare Dinge nachzudenken. Allerdings dürfen wir uns nicht darauf verlassen, dass Forschung und Entwicklung immer in der Schweiz bleiben werden. Denn der Kostenwettbewerb spielt heute auch in diesem Bereich. Die Industrie kann auch in Indien und China hervorragende Dinge entwickeln.

Welche Branchen in der Industrie sind besonders betroffen? Es geht vor allem um die Grösse der Unternehmen und die Fertigungstiefe. Viele kleinere und mittlere Unternehmen haben eine relativ grosse Fertigungstiefe. Ihre Kostenbasis hat sich im internationalen Bereich deutlich verschlechtert. Viele grosse Unternehmen, die einen grösseren Teil der Vorleistungen aus dem Ausland beziehen,

Grosse Firmen weichen also einfach ins Ausland aus? Das wird auch schon viel gemacht, nicht erst seit 2011. Viele grosse Firmen arbeiten sehr arbeitsteilig. Das wirkt sich jetzt positiv aus.

Wo kommt die Innovation her? Nehmen Sie den Finanzsektor, der von der Aufwertung auch betroffen ist. Denn das Vermögensverwaltungszentrum Schweiz ist auch teurer geworden. Wir erleben jetzt in der Schweiz eine ganze Reihe innovativer Ansätze, wie man die Beratung vermögender Privatkunden trennen kann von der eigentlichen Anlage der Gelder. Die längst fällige Reaktion der Banken auf die Veränderung des Umfelds und auch der Werte der Kunden wie der Mitarbeiter wird nun beschleunigt. Der Automatismus, bei dem man auf immer wachsenden Kundengeldern

2004

ZUR PERSON Klaus Wellershoff, Jahrgang 1964, ist GrĂźnder und Chef der internationalen Unternehmensberatung Wellershoff & Partners. Er war von 1997 bis 2009 ChefĂśkonom der UBS. Er hat eine Banklehre bei Sal. Oppenheim jr. & Cie gemacht, Volks- und Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule St. Gallen studiert und dort auch promoviert. Foto: zVg

Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

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1.60

1.50 2004 sitzt und immer reicher wird, ist gebrochen, nicht nur wegen des kommenden automatischen Informationsaustausches, sondern auch wegen der veränderten Kostenstruktur. Wird sich jeder der heutigen Branchen halten können? Kann etwa der Tourismus sich auf Dauer halten? Anzeige

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Ich kann mir die Schweiz nicht ohne Tourismus vorstellen. Die Schweiz hat der Welt viel zu bieten, Naturschönheiten, Architektur, spannende Menschen. Sie bleibt deshalb dauerhaft attraktiv für Menschen, die hier ihre Zeit verbringen wollen. Aber die Schweiz muss sich in ihrer Kundenorientierung an anderen Ländern messen. Da zwingt

der Wettbewerb zu schmerzlichen Anpassungen. Wie sieht es beim Maschinenbau aus? Droht ihm das Schicksal, das die Textilindustrie in den 80er und 90er-Jahren erlitten hat? Es gibt eine betriebliche Logik, den Märkten zu folgen. Wenn diese Märkte im Ausland sind, dann geht man mit der Produktion und später vielleicht auch mit Managementfunktionen ins Ausland. Aber ich glaube nicht, dass die Schweiz von der Landkarte verschwinden wird. Seit 50 Jahren hat sich der Wertschöpfungsanteil der Industrie trotz steter Aufwertung des Franken kaum verschoben. Deshalb bin ich zuversichtlich, dass wichtige industrielle Funktionen am Standort Schweiz gehalten werden können. Was macht dann den Wirtschaftsstandort Schweiz aus? In dem, was die Schweiz produziert, spiegeln sich ihre Werthaltung und ihre Kultur wider: Pragmatismus, Kreativität, schnelle Anpassungsfähigkeit. Solange wir diese Werte nicht verlieren und uns nicht in einer konservativen Heidi-Mentalität verstecken, mache ich mir für die Schweizer Wirtschaft überhaupt keine Sorgen. Die Schweiz ist so offen, so dynamisch und der Welt zugewandt wie noch nie. Wahrscheinlich hat das ja auch den Gegenreflex ausgelöst, an dem wir uns jetzt in der Europapolitik etwas mühsam abarbeiten. Wird dieser Gegenreflex die Offenheit gefährden? Dieser Gegenreflex erinnert daran, dass die Eigenheiten und Werte der Schweiz auch etwas mit der Lage, der Geschichte und der Tradition der Schweiz zu tun haben. Deshalb ist dieser Gegenreflex ein wichtiger Bestandteil dessen, was den Standort Schweiz ausmacht. Dieser Gegenreflex muss also ernst genommen werden? Na klar muss man ihn ernst nehmen. Da steckt auch viel Gutes drin. Zurück zum Ökonomen Wellershoff: Bleibt der Franken auf Dauer so stark? Solange die Schweiz glaubwürdig tiefe Inflationsraten anpeilt, werden wir immer einen

2007 starken Franken erleben. Derzeit ist er allerdings so stark, wie es Ăśkonomisch nicht gerechtfertigt werden kann. Die Abweichung vom handelsneutralen Wechselkurs ist so gross, wie wir es in der Vergangenheit nie erlebt haben. Immer dann, wenn die Abweichung in der Vergangenheit sehr gross gewesen ist, dann haben uns die wirtschaftlichen KrĂ¤fte auch wieder zurĂźckgefĂźhrt. Wenn Sie mich gefragt hĂ¤tten, wo ich den Wechselkurs in drei Jahren sehe, dann hĂ¤tte ich gesagt, dass die Richtung ganz klar auf eine Aufwertung des Euro geht. Warum ist der Franken so stark Ăźberbewertet? Die Zahlen aus der Kapitalverkehrsbilanz zeigen inzwischen klar, dass nicht die Fluchtgelder aus dem Euroraum der Grund sind, warum der Franken so stark ist. Sondern die Schweizer selber haben den Franken so stark gemacht. Die Schweiz hat in den vergangenen Jahrzehnten immer gewaltige AussenhandelsbilanzĂźberschĂźsse erwirtschaftet. In der Vergangenheit haben die Schweizer das auch wieder im Ausland angelegt, sei es in ProduktionsstĂ¤tten oder in auslĂ¤ndischen Anlagen. Seit dem Ausbruch der Eurokrise ist das anders. Die Schweizer bringen das Geld zurĂźck in den Franken, und seit die Nationalbank interveniert, haben sie es dort parkiert und damit das Wechselkursrisiko praktisch verstaatlicht.

werden diese Investitionen in der Schweiz fehlen. Das wird das Wachstum dĂ¤mpfen. Aber Sie dĂźrfen eines nicht vergessen: Der Anteil, den die ProduktivitĂ¤tssteigerung zum Wachstum beigetragen hat, ist in der Schweiz in den vergangenen zwei Jahrzehnten sehr hoch gewesen. Wir sehen da einen krassen Gegensatz zu den USA,

zu LĂ¤ndern wie Frankreich, aber auch Deutschland. Die Schweiz hat viel Wachstum aus der Steigerung der ProduktivitĂ¤t generiert. Daher sehen wir derzeit keinen Grund zu Pessimismus. Wir erwarten, dass die Schweiz mittelfristig schneller wachsen wird als die unmittelbaren europĂ¤ischen Nachbarn.

â&#x20AC;Ś noch mehr Ăźberzeugen Sie mit Warenmustern.

Sind die derzeitigen Verlagerungen ins Ausland also die natĂźrliche Gegenbewegung? Der Wechselkurs erinnert daran, dass die Schweiz keine einsame Insel ist. Der starke Franken zwingt jetzt die Unternehmen, die in den vergangenen Jahren wenig im Ausland investiert haben, nun doch im Ausland zu investieren. Solche Mechanismen haben etwas Ausgleichendes. Die Schweiz ist ein Jahrzehnt lang schneller gewachsen als die europĂ¤ischen Nachbarn. Wie wird es im kommenden Jahrzehnt aussehen? Wir werden Ăźberrascht sein. Schon 2011 hatten wir eine Rezession erwartet, auch ich. Aber weil die Unternehmen in der Schweiz und nicht im Ausland investiert haben, ist hier auch das Wachstum hĂśher gewesen. Wenn Schweizer Unternehmen nun verstĂ¤rkt im Euroraum investieren, dann

Die Sinne ansprechen. Auch das ist die Post. &KG 9KTMWPI OCEJV FGP 7PVGTUEJKGF $QVUEJCHVGP UKPF Ă&#x2DC;DGT\GWIGPFGT YGPP 5KG OKV GKPGO 9CTGPOWUVGT FKG 5KPPG CPURTGEJGP 5GV\GP 5KG CWEJ CWH FGP $TKGH WPF PWV\GP 5KG FGUUGP GKP\KICTVKIG /Ă&#x2019;INKEJMGKVGP /GJT +PHQU WPVGT post.ch/promopost

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1.20

1.10 2011

2012

Starker Franken vernebelt Aussichten MINDESTKURS Die Stimmung der Schweizer Firmen hat sich auf breiter Front eingetrübt. Die Aufhebung des Mindestkurses macht vor allem kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in der Industrie deutlich zu schaffen. TEXT S Z I L V A N A S P E T T

ie rasche und starke Aufwertung des Schweizer Franken durch die Schweizerische Nationalbank (SNB) im Januar 2015 hat in vielen Unternehmen zu einem Kostenschock geführt und hinterlässt auch nach mehr als vier Monaten seine Spuren. Besonders die Maschinen, Elektro- und Metallindustrie (MEM-Industrie) und die Hotellerie leiden. Jedoch trübt der starke Franken auch für die Chemie, Pharma- und Biotechbranche oder die ICT-Branche die Aussichten. HOHE AUFTRAGSEINBUSSE IN DER MEM-INDUSTRIE Die mit 330 000 Beschäftigten als grösste industrielle Arbeitgeberin der Schweiz geltende MEM-Industrie bestreitet 32 Prozent (2014) der Güterausfuhren der Schweiz. Die Exportquote der Branche liegt bei fast 80 Prozent. Dabei gehen rund 60 Prozent der Exporte in den Euroraum. Dass sich die Preise der Schweizer Produkte im grössten Absatzmarkt der Branche mit der Aufhebung des Euro-Mindestkurses über Nacht um bis zu 15 Prozent verteuerten, kann die Industrie nur schwer verkraften. Wie die vom Dachverband Swissmem publizierten Ergebnisse des ersten Quartals 2015 zeigen, hat sich der Bestellungseingang der Industrie im Vergleich zum Vorquartal um 17,1 Prozent verringert. Die Umsätze verzeichneten ein Minus von 8,1 Prozent.

UnternehmerZeitung | Nr. 6 2015

KMU LEIDEN AM MEISTEN Am meisten sind solche KMU von der Frankenstärke betroffen, welche einen grossen Teil ihrer Wertschöpfung in der Schweiz erbringen und ihre Produkte hauptsächlich exportieren, erklärt der Mediensprecher von Swissmem, Ivo Zimmermann. Zudem stehe auch die Zulieferindustrie unter starkem Druck. Laut einer Umfrage von Swissmem hat rund die Hälfte der Unternehmen in der MEM-Industrie mit Preissenkungen auf den «Frankenschock» reagiert. Damit erhöht sich jedoch der Druck auf die Margen massiv. Nach Angaben des Branchenverbands rechnen fast zwei Drittel der MEM-Firmen mit Margeneinbrüchen von mindestens vier Prozentpunkten. Bei einer durchschnittlichen EBIT-Marge von 4 bis 6 Prozent in der MEM-Industrie sind das «massive Einbussen», erklärt Zimmermann. Die generell schlechte Stimmung bei den Schweizer KMU zeigt sich auch im von Credit Suisse und der Exportförderorganisation Switzerland Global Enterprise veröffentlichten KMU-Exportindikator, der sich auf die Phase April bis Juni bezieht. Demnach sehen KMU deutlich schlechtere Möglichkeiten für Exporte und stehen vor allem bei der Personalsuche auf die Bremse. SCIENCEINDUSTRIES UNTER DRUCK Der starke Franken stellt auch die umsatzstärkste Exportindustrie der Schweiz, die

Chemie, Pharma- und Biotechindustrie vor grosse Herausforderungen. In der Branche sind – im Gegensatz zur stark aus KMU bestehenden MEM-Industrie – mehr global tätige Unternehmen vertreten, welche durch ihre breite geographische Diversifizierung besser gegen die Auswirkungen der Währungskrise gerüstet sind. Nichtsdestotrotz verschlechtert sich die preisliche Wettbewerbsfähigkeit der Exporte. Dies zeigt sich in den tieferen Exporterlösen: Die Gesamtexporte der Industrie sind nach Angaben des Branchenverbands scienceindustries in der Periode Januar bis April 2015 im Vorjahresvergleich um 5,7 Prozent gesunken, gegenüber der EU gar um 8,2 Prozent. «Es muss damit gerechnet werden, dass neue Investitionsvorhaben vermehrt nicht mehr in der Schweiz realisiert und die entsprechenden Arbeitsplätze im Ausland entstehen werden», sagt Marcel Sennhauer, Leiter der Kommunikation bei scienceindustries. SCHLECHTE STIMMUNG, WENIGER GÄSTE Trüb sind auch die Aussichten in der ICT-Branche: Nach der Aufhebung des Mindestkurses ist der Swico ICT Index des Wirtschaftsverbands Swico auf ein Rekordtief gefallen. Bis auf das Segment Consulting erwartete kein Segment eine positive Entwicklung für das 2. Quartal 2015. Der Unternehmensverband der Schweizer Hotellerie hotelleriesuisse befürchtet

2013

Prof. Dr. Michael Hanke lehrt Finanzen an der Universität Liechtenstein.

«Rückkehr ist nicht möglich» TEXT Y V O N N E V O N H U N N I U S

bei einer konstant bleibenden Aufwertung des Schweizer Frankens eine Beschleunigung des Strukturwandels mit vermehrten Betriebsschliessungen sowie auch einer Trendwende zur Abnahme der bis anhin steigenden Bettenanzahl. Der Verband engagiert sich aktiv im Rahmen seines Lobbyings für bessere Rahmenbedingungen für die Schweizer Hotellerie, um im hart umkämpften Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können. Die Qualität, die Dienstleistungsbereitschaft und der Erlebnisfaktor seien noch vermehrt in den Marketingaktivitäten hervorzuheben, um die Gäste vom Produkt Schweiz zu überzeugen. Da ist nun auch die Organisation Schweiz Tourismus bei ihren Marketingaktivitäten im Inland sowie Ausland sehr gefordert. ZWEI DRITTEL DER EXPORTINDUSTRIE MIT VERLUSTEN Nach Angaben der Eidgenössische Zollverwaltung (EZV) entwickelte sich der schweizerische Aussenhandel im April 2015 zum dritten Mal in Folge negativ. Die Ausfuhren der Schweiz gingen insgesamt um 5,1 Prozent auf 16,3 Milliarden Franken zurück. Die Einfuhren sanken um 8,1 Prozent auf 13,4 Milliarden Franken. Zudem wiesen drei Viertel der Exportbranchen gesunkene Umsätze auf. Demnach muss neben den bereits erwähnten Branchen vor allem die Kunststoffindustrie, die Nahrungs- und Genussmittelindustrie sowie die Papier- und Grafische Industrie einen deutlichen Exportrückgang verkraften. Die Branchenverbände fordern vor allem eines: ein Umdenken der Politik. Gehe es dabei um die Energiepolitik, das Arbeitsrecht, die Erbschaftssteuer-Initiative, den Erhalt der bilateralen Verträge oder dem Freihandelsabkommen mit der EU – die Unternehmen sollen nicht weiter belastet, sondern entlastet werden.

hne den Mindestkurs der Nationalbank in den vergangenen Jahren hätte der Franken bei 1,05 zum Euro gelegen. Das hat Michael Hanke von der Universität Liechtenstein errechnet. Die Nationalbank konnte nur Zeit kaufen, aber die Aufwertung nicht aufhalten.

Europäische Zentralbank durch ein Anleihen-Ankaufprogramm mehr Geld in den Markt pumpen will, lag auf der Hand: Unter diesen Umständen ist nicht möglich, die Untergrenze dauerhaft zu verteidigen.

von 1,05 Franken pro Euro ermittelt. Das heisst: So hätte der Kurs ohne die Anbindung ausgesehen. Also war die Bindung erfolgreich: Es ist gelungen, der hiesigen Wirtschaft eine Verschnaufpause zu verschaffen. Sie hatte Zeit, Hört die SNB ausreichend auf sich auf die neuen BedinForscher, die sich mit Fran- gungen einzustellen. Wenn ken-Themen beschäftigen? eine Wirtschaft erfolgreich Sie haben die Periode der Das tut sie. Sie weiss ist wie im Frankenraum, Euro-Franken-Bindung analy- genau, wo relevante Fordann kommt Aufwersiert und Ihre Ergebnisse im schung betrieben wird. Ich tungsdruck auf. 2011 kam Oktober bei einem Anlass der bin überzeugt, dass der jedoch eine ungesunde Nationalbank vorgestellt. Hät- SNB-Entscheid gut funDynamik hinzu, welche ten Sie geraten, mit der Aufhe- diert ist – selbst wenn die die Notenbank durch bung zu warten? Gründe nicht offengelegt die Anbindung dämpfen MICHAEL HANKE Nein, warten werden können. wollte. Das hat funktioniert war nicht möglich. Des– dabei war klar, dass es halb musste die SNB auch Kann man darauf hoffen, dass eine Lösung auf Zeit ist. so hektisch handeln. Ein die SNB bald erneut eine Wähfrühzeitiger Ausstieg wäre rungsbindung einführt? Hat die Wirtschaft die Zeit gut möglich gewesen und hätte Nein. Kurz- bis mittelfrisgenutzt? wahrscheinlich weniger tig ist das nicht möglich. Es ist viel passiert. Die dramatische Folgen ausSolche Massnahmen leben Steigerung der Effizienz, gelöst – etwa 2013, als der davon, dass die Mehrheit der Wettbewerbsfähigkeit Wechselkurs sich gefangen der Marktteilnehmer daran stand bei vielen Unternehhatte und bei 1,23 Franken glaubt, dass die SNB ihre men auf der Tagesordnung. pro Euro lag. Auch die Versprechen umsetzt. Dennoch gibt es Bereiche, Verkündung am späten Wenn die Erfahrung gein denen der Lauf der Zeit Vormittag eines Wochenmacht wurde, dass die nicht aufzuhalten und für tags war nicht ideal. An Bindung überfallsartig auf- die der Frankenraum zu einem Wochenende hätte gehoben wird, dann ist auf teuer ist. Je weniger Knowder Entscheid nicht derart Jahre hinaus nicht genug how-lastig ein Produkt drastische Auswirkungen Vertrauen vorhanden. oder eine Dienstleistung auf die Märkte gehabt. ist, desto weniger ist der Sie haben zu Zeiten der Anbin- Frankenraum geeignet. Was hat die SNB zum Handeln dung errechnet, wo der Kurs Dabei wirkt die Wechselveranlasst? ohne diese Massnahme läge. kursentwicklung nur beDie massiven SpekulatioWas wird dadurch ersichtlich? schleunigend. Je spezieller nen Ende 2014 und Januar In ähnlichen Stress-Situdas Angebot, desto grösser 2015 haben wohl auch ationen wie heute – beidie Chancen. Hier konnten die SNB überrascht. Und spielsweise 2012 – haben viele Unternehmen Effizials klar wurde, dass die wir einen latenten Kurs enzpotenziale heben.

Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

TITELTHEMA

1.00

090 2014

2015

Basel investiert massiv STANDORTFÖRDERUNG Die Region Basel dürfte die Frankenstärke besser wegstecken als andere Regionen des Landes. Ein Grund: In den nächsten Jahren wird hier massiv investiert. Das trifft nicht nur auf die Pharmaindustrie zu. Auch der Logistikstandort wird ausgebaut. TEXT Y V O N N E V O N H U N N I U S

ie Region Basel ist 2014 der Schweizer Rekordhalter in Sachen Wachstum: 2,3 Prozent ist die reale Wirtschaftsleistung nach Schätzungen gestiegen, betrachtet man die Kantone Basel-Landschaft und Basel-Stadt. Reto Krummenacher, Ökonom des Wirtschaftsforschungsinstituts BAK Basel, sieht auch langfristig eine positive Entwicklung: «Für 2015 ist anzunehmen, dass die Währungssituation auf den Raum Basel eine geringere Auswirkung hat als auf andere Schweizer Regionen.» In Zeiten der Finanzkrise schnitt Basel fast immer besser ab als die Schweiz im Durchschnitt. Das gilt auch in Bezug auf Vergleichsregionen in Europa. Laut Krummenacher steckt im Bereich Pharma Biotechnologie – auch aufgrund demographischer Faktoren – starkes gesamtwirtschaftliches Wachstumspotenzial. Und gerade hier hat Basel globale Akteure und ein einzigartiges Cluster zu bieten. ROCHE SETZT AUF BASEL Dabei ist die pharmazeutische Industrie ein Härtetest für eine Region. Strukturen und Mitarbeitende müssen Schritt halten mit den hohen Innovationsansprüchen der Branche. Denn selbst die stärksten Motoren erreichen nur dann ihre volle Leistungsfähigkeit, wenn das Gefährt als Ganzes dies zulässt. In Basel scheint das der Fall zu sein: Die Produktivitätssteigerungen sind bemerkenswert und laut BAK Basel ein wichtiger Grund für das hohe Wachstum. Das dürfte auch so bleiben, denn die Branche fühlt sich wohl. Grosses Echo rief

UnternehmerZeitung | Nr. 6 2015

im Oktober 2014 das Bekenntnis von Roche-CEO Severin Schwan hervor: «Roche setzt langfristig auf die Schweiz und Basel als Konzernhauptsitz und gleichzeitig einen unserer weltweit wichtigsten Standorte.» Der weltweit top-platzierte Pharmakonzern Roche will in den kommenden zehn Jahren drei Milliarden Franken in die örtliche Arealentwicklung investieren. Hier ist dessen Hauptsitz schon seit den Anfängen 1896 situiert, er beschäftigt heute mehr als 10 000 Menschen in der Region. Gerade baut Roche das höchste Hochhaus der Schweiz mit 178 Metern – in der zweiten Jahreshälfte soll es fertig sein. Auf Hochtouren laufen die Planungen für einen Zwillingsbau, flankiert von einer grossangelegten Entwicklung des gesamten Gebiets. Das renommierte Basler Architekturbüro Herzog & de Meuron ist federführend. Ziel ist nicht nur, Bereiche wie die Logistik effizienter aufzustellen. Innovation soll noch bessere Bedingungen erhalten. «Wichtige Punkte sind, dass die Arbeitsumgebung attraktiver wird für hochqualifizierte Mitarbeitende aus der ganzen Welt», sagt Pressesprecherin Ulrike Engels-Lange. Mitarbeitende aus verschiedenen Mietobjekten werden mittelfristig zusammengeführt. Unter anderem soll bereits 2018 ein innovatives Gebäude für in-vivo-Forschungsaktivitäten bezugsbereit sein. NOVARTIS-CAMPUS MIT WELTRUHM Einen Kilometer Luftlinie von Roche entfernt baut Novartis seinen Campus stetig aus – auch hier sind weltbekannte Architekten am

Werk. Novartis ist das umsatzstärkste Pharmaunternehmen der Welt und hat ebenso eine lange Basler Tradition. Insgesamt sind in den Werken Basel rund 9700 Mitarbeitende beschäftigt. Bis März 2015 wurden 16 neue Campus-Gebäude in Betrieb genommen und die nächste Phase der Campus-Erweiterung nach 2015 ist in Vorbereitung. Mitunter soll ein grosses neues Laborgebäude entstehen. Bis Ende 2015 wird Novartis für den Bau des Campus rund 2,2 Milliarden Franken investiert haben. Zudem wird der ganze Werkplatz stetig erneuert und erweitert. Gerade im Oktober 2014 wurde im Werk Schweizerhalle ein Neubau mit Büro- und Laborarbeitsplätzen in Betrieb genommen. Im Werk Stein im Fricktal ist momentan eine neue Produktionsanlage im Bau. Doch das ganze Cluster ist in Investitionslaune – beispielsweise Bayer HealthCare Basel. Das Unternehmen begeht gerade sein zehnjähriges Jubiläum und sieht den Standort als internationale Talentschmiede des Bayer-Konzerns. Momentan beschäftigt der Basler Standort rund 600 Mitarbeitende, plant jedoch mittelfristig mit 800 bis tausend Arbeitsplätzen. Das Wachstum wird laut Pressesprecher Patrick Kaiser ein Multimillionen-Projekt. FORSCHUNG IM ZENTRUM Globale Konzerne haben die Wahl zwischen unzähligen Standorten. Basel bietet laut Novartis-Sprecher Satoshi Sugimoto Faktoren wie ein wirtschaftsfreundliches Klima, wettbewerbsfähige Steuergesetze und eine hohe Lebensqualität. Dabei steht gerade die

2013

Rosige Zukunft: Basel bietet ein wirtschaftsfreundliches Klima, wettbewerbsfähige Steuergesetze und eine hohe Lebensqualität.

Forschungsfreundlichkeit im Zentrum: «Wir brauchen ein klares Innovationsstreben und Zugang zu erstklassigen Wissenschaftlern», sagt Sugimoto. Klar ist, dass Basel auch für die Zukunft in diesen Standortvorteil investiert: Im Mai 2014 wurde der Grundstein für den Neubau des Biozentrums der Universität Basel gelegt. Für die Universität wie für ihre Trägerkantone Basel-Landschaft und Basel-Stadt ist es eines der grössten Hochbauprojekte in ihrer Geschichte und umfasst über 300 Millionen Franken. LOGISTIK-STANDORT ALS TRUMPF Den internationalen Unternehmen kommt ein Faktor besonders entgegen: Basel ist ein wichtiger logistischer Motor der Schweiz und Europa. Die Region liegt im Dreiländereck, am Rhein und wichtigen Schienenverbindungen sowie an der Nord-Süd-Achse Europas. Ein logistisch optimaler Standort

ist auch der Hauptgrund für die momentan grösste Baustelle der Region: Von Basel nur zehn Kilometer entfernt, in Pratteln, baut das Detail- und Grosshandelsunternehmen Coop. Die Coop-Produktionsbetriebe Chocolats Halba, Sunray und Cave sowie das Coop Qualitätslabor finden auf dem Gelände einer ehemaligen Saline eine neue Heimat. Die Investitionen belaufen sich auf 380 Millionen Franken. Ab 2018 sollen hier 600 Mitarbeitende die grösste Weinabfüllerei der Schweiz betreiben, Trockenfrüchte abfüllen und jährlich rund 13 000 Tonnen Schokolade verarbeiten. Gleichzeitig investiert der binationale EuroAirport Basel-Mulhouse beständig in seine Infrastruktur. Momentan wird eine Verdopplung der Kapazitäten der Gepäcksortieranlage in Angriff genommen. Ende 2014 wurde mit dem neuen Cargo-Terminal ein 40-Millionen-Franken-Projekt eingeweiht. Er ist mit hochmoderner temperatur-

Foto: By-Line: swiss-image.ch / Andreas Zimmermann

gesteuerter Infrastruktur auf die Bedürfnisse der lokalen Pharmaindustrie und von Logistikunternehmen abgestimmt. NEUES KOMPETENZZENTRUM FÜR UHREN Neben diesen Leuchtturmprojekten zeugen Investitionen im jurassischen Delémont derweil von ganz anderen Stärken der Region: Der Messerhersteller Victorinox investiert gerade über 30 Millionen in den dortigen Standort. Neben der bereits bestehenden Messerproduktion in Delémont werden zusätzlich die Kapazitäten für die Uhrenmontage und die Fertigung von Uhrengehäusen ausgebaut. Ziel ist, in Delémont das Kompetenzzentrum für die Uhrenmarken Victorinox Swiss Army und Wenger zu schaffen. Die Standorte Biel und Porrentruy werden nach Delémont ziehen. CEO Carl Elsener sagt: «Die Wahl des Standorts ist für uns ein klares Bekenntnis zum Werkplatz Schweiz.» Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

WIRTSCHAFT

Konsum sichert Wachstum KONJUNKTURUMFRAGE 3/2015 Der Binnenmarkt erweist sich einmal mehr als Wachstumsstütze. Den Gegenwind erfahren die Maschinen- und Metallindustrie, aber auch das Gastgewerbe und der Tourismus.

Florian Hälg, Jochen Hartwig

Dr. Michael Grampp, Chefökonom

Dr. Felix Brill, Chefökonom

Alexis Bill Koerber, Senior Economist

Daniel Kalt, Chefökonom Schweiz

Bernd Hartmann, Chefstratege und Leiter Investment Research & Advisory

UnternehmerZeitung | Nr. 6 2015

WIE SCHÄTZEN SIE DIE WACHSTUMSCHANCEN FÜR DIE SCHWEIZER WIRTSCHAFT IN DEN NÄCHSTEN SECHS MONATEN EIN?

WIE WIRD SICH DER BINNENMARKT IM GLEICHEN ZEITRAUM ENTWICKELN?

Die Wachstumsaussichten für die Schweizer Wirtschaft sind weiterhin nicht rosig. Wir erwarten einen weiteren Rückgang in diesem Quartal als Folge der Aufhebung der Wechselkursgrenze Mitte Januar. Vorerst haben sich vor allem die Margen der Firmen deutlich verringert; es wird wohl noch eine Weile dauern, bis das heutige Währungsumfeld verdaut ist.

Der Binnenmarkt bleibt weiterhin robust, obwohl sich die Bautätigkeit wohl verlangsamen wird. So lange der Arbeitsmarkt relativ stabil bleibt, rechnen wir mit einer weiterhin günstigen Entwicklung der Binnennachfrage.

Der Frankenschock wird sich belastend auswirken, insbesondere auf die Exportwirtschaft. Der Privatkonsum wird sich dagegen stabilisierend auswirken. Insgesamt dürfte für die nächsten zwei Quartale ein schwächeres Wachstum resultieren.

Dem Reallohnanstieg (durch Wechselkurseffekte und niedrige oder negative Preissteuerung) steht ein verstärkter Anreiz zu Importen/Einkaufstourismus gegenüber. Insgesamt dürfte aber der Binnenmarkt weniger von der Frankenaufwertung getroffen sein als die Gesamtwirtschaft.

Die konjunkturellen Aussichten sind aufgrund der Frankenstärke verhalten. Eine schwere Rezession erwarten wir jedoch nicht. Gemäss unserer Einschätzung dürfte die Schweizer Wirtschaft als Ganzes mit einem blauen Auge davonkommen.

In Anbetracht der gestiegenen Kaufkraft der Konsumenten und der extrem tiefen Zinsen dürften sich in den nächsten Monaten der Privatkonsum und die Bauwirtschaft als Wachstumsstützen erweisen. Der Investitionsstandort Schweiz wird dagegen leiden.

Die Entwicklung der Schweizer Wirtschaft wird gegenwärtig massgeblich durch den Aufwertungsschock beeinflusst. Insgesamt ist im ersten Halbjahr 2015 mit einer Stagnation der Schweizer Wirtschaft zu rechnen und auch im dritten Quartal dürfte die konjunkturelle Dynamik bescheiden ausfallen.

Der Binnenmarkt sollte zunächst von den robusten privaten Konsumausgaben profitieren, welche auch vom Kaufkraftgewinn durch das Frankenhoch und die niedrigen Rohstoffpreise angekurbelt werden. Zudem dürfte das Schweizer Hotel und Gastgewerbe wohl auch weniger inländische Gäste verzeichnen. Alles in allem dürfte die Binnennachfrage jedoch immer noch stärker wachsen als die Gesamtwirtschaft.

Im laufenden Quartal dürften sich die negativen Konsequenzen aus der Aufgabe der Kursuntergrenze noch in schwachen Wirtschaftszahlen bemerkbar machen. In der zweiten Jahreshälfte gehen wir jedoch bereits wieder von einer leichten Beschleunigung des Schweizer Wirtschaftswachstums aus.

Der Konsum dürfte weiterhin eine Stütze der Schweizer Wirtschaft sein. Wir gehen aber davon aus, dass auch die binnenorientierten Branchen sich mittel- bis langfristig den negativen Konsequenzen der SNB-Geldpolitik nicht entziehen können.

Es wird holprig verlaufen. Die Frankenaufwertung muss noch verdaut werden. Gegenüber den Vorquartalen werden wir daher beim BIP zunächst Rückgänge sehen. Da zuletzt auch die Importe nachgaben, sollten die Wachstumseinbussen des Aussenbeitrages aber nicht allzu drastisch ausfallen. Im Gesamtjahr 2015 erscheint uns ein BIP-Zuwachs 0.5% als realistisch.

Der private Konsum ist die Stütze der Wirtschaft. Oder anders formuliert: Ohne die Impulse des privaten Konsums sähe es für die Eigenossenschaft düster aus. Dies vor allem vor dem Hintergrund, dass es auch Einbussen bei den Investitionen geben wird.

Die Einkaufslust der Schweizer ist nicht zu bremsen.

Foto: zVg/sihlcity.ch

FÜR WELCHE BRANCHEN ERWARTEN SIE EINEN AUFWÄRTSTREND, FÜR WELCHE EINEN ABWÄRTSTREND?

WELCHE RISIKEN SEHEN SIE FÜR DIE SCHWEIZER WIRTSCHAFT?

WIE WIRD SICH DER FRANKEN IN DEN NÄCHSTEN SECHS MONATEN ZU DEN WICHTIGEN ANDEREN WÄHRUNGEN ENTWICKELN, WIE DIE ZINSEN IN DER SCHWEIZ UND IN EUROPA?

Vor allem die exportorientierten Branchen, z.B. die Metall- und Maschinenindustrie, das Gastgewerbe und auch die Uhrenindustrie, haben zu kämpfen. Die Pharmabranche dürfte sich trotz eines sehr hohen Exportanteils weiter positiv entwickeln, da ihre Nachfrage relativ unabhängig von Wechselkursen ist.

Das grösste Risiko besteht weiterhin in der Wettbewerbsfähigkeit der schweizerischen Unternehmen gegenüber Konkurrenten aus dem Euroraum. Bleiben die Investitionen längere Zeit schwach, bzw. wenn die Produktion vermehrt ins Ausland verlagert wird, hat dies nachhaltige negative Folgen für die Schweiz. Ferner birgt die Umsetzung der angenommenen Masseneinwanderungsinitiative weitere Risiken.

Wir rechnen mit einem nahezu unveränderten Wechselkurs zum Euro und einer langsamen Abwertung gegenüber dem US-Dollar. Die Zinsen bleiben im Euroraum und in der Schweiz auf einige Zeit sehr tief. Auch die negativen Kurzfristzinsen werden in der nächsten Zeit bestehen bleiben. Lediglich die Zinsen im Vereinigten Königreich werden langsam steigen.

Preissensitive Exportbranchen wie die MEM-Industrie und der Tourismussektor werden besonders vom starken Franken getroffen, ebenfalls wird der Detailhandel durch den verstärkten Anreiz zum Einkaufstourismus unter Druck gesetzt. Sonstige binnenorientierte Dienstleistungen sind dagegen besser gestellt.

Externe Risiken drohen von einer weiteren Aufwertung des Schweizer Frankens, allgemeinen Marktturbulenzen bei einem «Grexit», sowie von geopolitischen Risiken. Intern gilt es den Standort Schweiz nicht zusätzlich durch eine unternehmensfeindliche Ausgestaltung von Reformen zu belasten (z.B. Unternehmenssteuerreform III oder Personenfreizügigkeit).

Ohne dramatische Entwicklungen (z.B. «Grexit») ist von einer Seitwärtsbewegung beim Franken-Euro-Wechselkurs auszugehen. Eine Zinswende in Europa ist bis Ende des Quantitative Easing der EZB nicht zu erwarten. Bei dramatischer Aufwertung des Frankens wäre auch eine weitere monetäre Lockerung in der Schweiz möglich.

Binnenorientierte Branchen wie der Detailhandel dürften von der höheren Kaufkraft der Konsumenten profitieren. Exportorientierte Branchen wie die Maschinen- oder Metallindustrie kämpfen aufgrund des starken Frankens jedoch mit kräftigem Gegenwind.

Kurzfristig sehen wir die grössten Risiken in unerwünschten Nebenwirkungen der Negativzinsen. Langfristig stellt ein Scheitern des bilateralen Wegs ein erhebliches Risiko für die Schweizer Wirtschaft dar.

Derzeit ist der Franken gegenüber den meisten Hauptwährungen überbewertet. Auch wenn eine Überbewertung natürlich noch extremer werden kann, erachten wir eine Abschwächung des Frankens in den nächsten Quartalen als wahrscheinlichere Alternative.

Insbesondere in preissensitiven exportorientierten Branchen wie dem Tourismussektor sind die Aussichten aufgrund des Frankenhochs trübe. Die Bauwirtschaft wird vor allem in den Bergkantonen durch die Folgen der Zweitwohnungsinitiative ausgebremst. Die wenig preissensitive pharmazeutische Industrie sowie die Uhrenindustrie haben dagegen die besten Wachstumsaussichten.

Eine Gefahr ist ein möglicher Austritt Griechenlands aus der Eurozone (Grexit). Insgesamt stellt ein, aus welchen Gründen auch immer, noch für längere Zeit nahe der Euro Parität verharrender Franken einen erheblichen Risikofaktor dar.

Gegenüber dem Euro gehen wir in unserem Basisszenario von einer leichten Abwertung aus. Auch gegenüber dem Dollar dürfte der Franken in den nächsten Monaten abwerten. Der Libor wird weiterhin klar negativ bleiben, die Rendite zehnjähriger Bundesobligationen dürfte sich seitwärts bewegen.

Die MEM-Industrie, der Detailhandel und auch der Tourismus dürften es im aktuellen wirtschaftlichen Umfeld besonders schwer haben. Am ehesten könnten noch Beratungsfirmen und IT-Firmen von Auslagerungen oder von Industrialisierungsprozessen profitieren.

Das Hauptrisiko ist sicher ein gegenüber dem Euro Richtung Parität tendierender Schweizer Franken. Dies würde einerseits den Exportsektor noch stärker treffen, anderseits dürfte die SNB auch gezwungen sein, zur Schwächung der Währung weitere Massnahmen wie erneutes Intervenieren oder im Extremfall gar eine weitere Senkung der Negativzinsen zu ergreifen.

Der Schweizer Franken dürfte sich gegenüber dem Euro in den nächsten sechs Monaten leicht abschwächen und der EURCHF-Kurs sollte sich bei 1,05 etablieren. Beim Schweizer 3-Monats-Libor erwarten wir in nächster Zeit keine Bewegung, die Kurzfristzinsen in Europa dürften aber leicht schwächer tendieren. Bei den langfristigen Zinsen in der Schweiz und in Grossbritannien erwarten wir leicht höhere Renditen.

Der starke Franken hinterlässt im kleineren verarbeitenden Gewerbe, im Gastgewerbe sowie im Detail- und Grosshandel deutliche Bremsspuren. Das zumindest signalisieren derzeit die Frühindikatoren. Für die grossen exportstarken Unternehmen dürfte sich hingegen die Situation nicht oder nur kaum verschlechtert haben. Hier spielt der Welthandel eine wichtige Rolle.

Die grössten Risiken bestehen in einem plötzlichen Anstieg der Risikoaversion der Anleger oder in einer globalen Konjunkturabschwächung. Ersteres würde zu einer Flucht in den Schweizer Franken und zu einer Währungsaufwertung führen. Letzteres wäre eine weitere Bürde für den (Aussen-)Handel.

Gegenüber dem Euro erwarten wir eine Seitwärtsbewegung und versus dem US-Dollar dürfte der Franken wieder etwas schwächer tendieren. Die Geldmarktzinsen sollten auf ihren tiefen Niveaus verharren, bei den Kapitalmarktzinsen besteht nach dem signifikanten Anstieg noch etwas Potenzial. Für eine grössere Zinswende fehlt es aber an den nötigen Zutaten.

Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

EUROPA

Die Schweiz knüpft den gordischen Knoten VERHANDLUNGEN Die Schweiz muss gleich zwei europapolitische Probleme lösen, die Umsetzung der Masseneinwanderungsinitiative wie die künftige Ausgestaltung der bilateralen Beziehung. Jedes von ihnen ist schwer genug. Beide zusammen sind fast unlösbar – erst recht unter Zeitdruck. TEXT S T E F F E N K L A T T

er kleinasiatische König Gordios liess einst der Sage nach einen Knoten knüpfen, der unauflösbar war. Wer es dennoch schaffte, ihn zu lösen, der sollte die Herrschaft über Asien erringen. Viele kluge Männer versuchten sich daran, doch niemandem gelang es. Auch die Schweizer Europapolitik scheint in den vergangenen Jahren ein solcher unentwirrbarer Knoten geworden zu sein. Für die breite Öffentlichkeit sichtbar wurde dies mit der Annahme der Masseneinwanderungsinitiative der SVP. Der neue Artikel 121a der Bundesverfassung sieht vor, wieder Höchstzahlen und Kontingente für die Zuwanderung einzuführen. Gleichzeitig wird der Bundesrat beauftragt, solche völkerrechtlichen Abkommen neu zu verhandeln, die dem entgegenstehen – also das Freizügigkeitsabkommen mit der EU. ZWISCHEN ZWEI FORMEN DES RECHTSBRUCHS Der Verfassungsartikel bringt den Bundesrat in eine fast ausweglose Situation: Auf der einen Seite muss er bis zum 8. Februar 2017 diese Höchstzahlen und Kontingente einführen. Das kann er theoretisch auch, zur Not eben auf dem Weg einer Verordnung. Aber damit würde er andererseits gegen das bestehende Abkommen mit der EU verstossen – und das darf er gar nicht. Der Bundesrat muss die Einhaltung geltender Verträge sichern. Die EU aber hat klar gesagt, dass sie nicht verhandeln wird. Der Bundesrat kann eigentlich nur zwischen zwei Formen des Rechtsbruchs wählen – aber er darf gar nicht Recht brechen. Der Bundesrat macht das, was er in solchen Situationen oft macht: Er schiebt das

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Problem auf die lange Bank. Er hat im Frühjahr einen Umsetzungsvorschlag vorgelegt, der wie eine Ausführungsgesetzgebung für ein geändertes Abkommen mit der EU daherkommt – das es gar nicht gibt. Theoretisch kann der Bundesrat wie geplant aus seinem Vorschlag bis zum Herbst eine Botschaft machen, über die im März im Erstrat und im Juni im Zweitrat entschieden wird und über den das Volk im Fall eines Referendums am 27. November 2016 abstimmt. Damit hätte die Schweiz am 28. November 2016 eine Gesetzgebung, die gar nicht angewandt werden kann. Denn entweder enthält es Höchstzahlen und Kontingente für EU-Bürger, dann verstösst es gegen das bestehende Abkommen. Oder es enthält diese Höchstzahlen und Kontingente nicht, dann wird der Verfassungsauftrag nicht umgesetzt. Kein Wunder, dass die Parteien – ausser der SVP – wie auch die Sozialpartner und die Kantone in der Vernehmlassung das Vorgehen des Bundesrates verworfen haben. Denn der vorliegende Vorschlag verbraucht nur knappe Zeit, führt aber nicht zu einer Lösung. VOLK WIRD NEUEN VERFASSUNGSARTIKEL NICHT ABSCHAFFEN Das Problem: Kein anderer der auf dem Tisch liegenden Vorschläge führt aus der Sackgasse. Die scheinbar einfachste Lösung präsentieren die RASA-Initianten um den St.Galler Arbeitsrechtler Thomas Geiser. Sie schlagen vor, das Volk über die Abschaffung des Artikels 121a abstimmen zu lassen. Allerdings ist es unwahrscheinlich, dass das Volk so schnell auf einen eigenen Entscheid zurückkommen wird. Wenn die RASA-Initiative vor das Volk kommt, werden nicht nur

diejenigen sie ablehnen, die der Masseneinwanderungsinitiative zugestimmt haben, sondern auch ein Teil derer, die im Februar 2014 noch mit Nein gestimmt haben. RASA riecht nach einer Weigerung der Politik, eine dauerhafte Lösung für ein ernsthaftes Problem zu finden. Die hohe Zuwanderung – rund ein Prozent Bevölkerungszuwachs pro Jahr – brennt den Leuten unter den Fingern. HOFFEN AUF EUROPAKOMPATIBLE LÖSUNG Da ist der Vorschlag von FDP-Präsident Philipp Müller schon eleganter. Das Volk möge doch entscheiden zwischen einer harten Variante mit Höchstzahlen und Kontingenten und einer «europakompatiblen» Variante, bei der zwar auf Höchstzahlen und Kontingente für EU-Bürger verzichtet wird, aber die Zuwanderung mit anderen griffigen Massnahmen begrenzt wird. Damit hätte das Volk das letzte Wort und – pragmatisch, wie es ist – würde die europakompatible Lösung wählen. Aber: Es gibt keine wirksame und gleichzeitig europakompatible Begrenzung. Die meisten Zuwanderer kommen aus der EU. Jede Massnahme, die EU-Bürger gegenüber Inländern diskriminiert, verstösst gegen das bestehende Abkommen. Die EU aber hat alles Interesse, eine Einschränkung der Personenfreizügigkeit zu verhindern, gerade jetzt, da ein britischer Austritt unter anderem wegen dieser Frage droht. Eine einseitige Einschränkung dieses Grundwertes der europäischen Integration ist für Brüssel nicht hinnehmbar. BRÜSSEL IST FLEXIBEL Mit Betonung auf «einseitige Einschränkungen». Denn für eine flexible Anwendung ihrer Grundsätze im gegenseitigen Inter-

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esse ist die EU immer zu haben. Brüssel ist ein Meister in Ausnahmen, divergierenden Interpretationen und Übergangsbestimmungen, die sich in alle Ewigkeit hinziehen können. Wenn Brüssel nicht anders kann, lässt es auch mal alle fünfe gerade sein. Nur muss eben ein gegenseitiges Interesse bedient werden. Da kommt Michael Ambühl ins Spiel. Der ehemalige Staatssekretär und heutige ETH-Professor hat mit seinem Team eine Formel entwickelt, die eine Begrenzung

einer übermässigen Zuwanderung durch eine mathematisch exakte Formel ermöglicht. Einmal vereinbart, entzieht sie sich den Spielchen der Politik und wirkt immer dann, wenn zu viele Zuwanderer ins Land drängen. Die Formel liesse sich auch auf andere Länder anwenden, der latente Vorwurf der Schweizer Rosinenpickerei wäre vom Tisch. Der Vorschlag hat Chancen, zumindest in der Schweiz. Denn inzwischen hat sich die Idee einer dauerhaften Schutzklausel etabliert, wie sie von den Wirtschaftsverbänden

vorgeschlagen worden ist. Ambühls Formel wäre eine Möglichkeit, die Schutzklausel zu definieren. BRÜSSEL WILL VERHANDELN Die schlechte Nachricht: Die EU wird nicht über die Schutzklausel allein verhandeln. Sie wird gar nicht über die Personenfreizügigkeit verhandeln – EU-Kommission, Mit-

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Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

EUROPA

gliedsstaaten und EU-Parlament sind sich darin völlig einig. Die gute Nachricht: Die EU will verhandeln. Seit Dezember 2010 versucht Brüssel ganz offiziell, mit der Schweiz über die Weiterentwicklung der bilateralen Beziehungen zu sprechen. Die EU stört sich dabei vor allem am statischen Charakter der meisten bilateralen Abkommen. Denn diese Abkommen sollen der Schweiz Zugang zum EU-Binnenmarkt geben. Sie bilden aber jeweils nur den Stand des EU-Rechts zum Zeitpunkt des Abschlusses der Abkommen ab. Wenn sich das EU-Binnenmarktrecht weiterentwickelt – und das tut es immer –, dann veralten diese Abkommen. Es gibt dann rechtlich gesehen zwei EU-Binnenmärkte – einen für die Schweiz und einen anderen für den Rest der Welt. Das ist aus Brüsseler Sicht nicht haltbar.

sicherheit. Das läge durchaus auch im Interesse der Schweiz und ihrer Unternehmen. Bern hat sich gegenüber diesen Forderungen, die inoffiziell bereits 2006 erhoben wurden, lange taub gestellt. Unter Micheline Calmy-Rey bewegte sich gar nichts. Ihr freisinniger Nachfolger Didier Burkhalter hat zwar immerhin Bewegung ins Spiel gebracht, aber er hat doch auch einige Empfindlichkeiten gerade in der Deutschschweiz unterschätzt. Die öffentliche Diskussion entzündete sich dabei vor allem an den sogenannten fremden Richtern: Wer entscheidet bei Streitfällen in letzter Instanz, wie das EU-Recht zu interpretieren ist? Burkhalters Staatssekretär Yves Rossier hat das in schöner Einfachheit einmal gegenüber der NZZ gesagt: Über EU-Recht müssten in letzter Instanz EU-Richter entscheiden, denn es ist ihr Recht.

RECHT MUSS DYNAMISCH WERDEN Die EU verlangt also von der Schweiz eine Regelung, bei der das bilateral geltende Recht sich dynamisch an das sich weiterentwickelnde Recht des EU-Binnenmarkts anpasst. Kurz gesagt: Sie will mehr Rechts-

FREMDE GESETZGEBER SIND MÄCHTIGER ALS FREMDE RICHTER Bei allem Ärger über die Vorstellung, dass ein Nicht-Schweizer Gericht über das Recht entscheidet, das in der Schweiz gelten soll: Das ist noch nicht einmal das Kernproblem

der heute auf dem Tisch liegenden Vorschläge für die künftigen bilateralen Beziehungen. Das Kernproblem liegt darin, dass die Schweiz künftig Recht übernehmen soll, das andere für sie gemacht haben. Zugegeben, das macht sie heute im sogenannten autonomen Nachvollzug schon bei vielen Gesetzen. Aber heute ist es freiwillig, die Schweiz kann es auch unterlassen. Künftig würde sie sich dazu verpflichten. Wenn sie das fremde Recht nicht übernimmt, dann droht ihr jeweils der Hinauswurf aus dem gemeinsamen Binnenmarkt. Die direkte Demokratie würde in einem solchen System zur Politfolklore, Schweizer Bürger würden zu einem Volk der Abnicker. Es ginge nicht mehr um fremde Richter, sondern um fremde Gesetzgeber. BISHER KEINE MITSPRACHE FÜR NICHT-MITGLIEDER DER EU Die EU hat nicht die Absicht, die Schweizer zu einem Volk zweiter Klasse zu machen. EU-Politiker aller Couleur loben die Demokratie der Eidgenossenschaft und meinen das auch so. Aber: Es ist aus EU-Sicht derzeit unvorstellbar, dass ein Nicht-Mitglied über

Firmengründung online: // cem&Y\eaf&[` Das KMUPORTAL des Staatssekretariats für Wirtschaft SECO ist die führende Informationsplattform für kleine und mittelgrosse Unternehmen in der Schweiz. Neugründer können Ihre Unternehmung online bei Handelsregister, Ausgleichskasse, Mehrwertsteuer und Unfallversicherung anmelden. Viel Zeit und Geld können eingespart werden. Nutzen Sie die Online-Dienste für Unternehmer! Ein Besuch auf www.kmu.admin.ch lohnt sich.

DIE EU HAT NICHT DIE ABSICHT, DIE SCHWEIZER ZU EINEM VOLK ZWEITER KLASSE ZU MACHEN.

das künftige EU-Recht mitentscheidet. Aus Brüsseler Sicht gilt ein Entweder-Oder: Ein EU-Mitglied Schweiz hätte alle Rechte; eine Schweiz ohne Mitgliedschaft keine. Zwar gibt es in einigen Bereichen schon Abweichungen von diesem Dogma. So haben diejenigen Mitglieder von Schengen und Dublin, die nicht der EU angehören – und das gilt auch für die Schweiz -, durchaus Mitspracherechte bei der Weiterentwicklung des Einwanderungs- und Asylrechts. Aber diese Mitspracherechte gelten vor allem informell,

das letzte Wort haben die EU-Minister. Zwar haben Schweizer Lobbyisten durchaus Zugang zum EU-Parlament und können dort durchaus die Gesetzgebung im Interesse der Schweizer Wirtschaft beeinflussen. Aber das letzte Wort haben die gewählten Abgeordneten. Eine Mitsprache von Schweizer Bundesräten in den EU-Ministerräten und von Schweizer Abgeordneten im EU-Parlament, wenn es um Recht geht, das auch in der Schweiz gelten soll – das wäre ein Tabubruch für Brüssel. Und Brüssel bricht nicht gern Tabus, da unterscheidet sich die EU nicht von der Schweiz. Doch wenn der Bundesrat diesen dauerhaften Verzicht auf Mitsprache bei der eigenen Gesetzgebung akzeptiert, dann dürfte er es schwer haben, diesen Verzicht durch eine Volksabstimmung zu bringen. Eher verzichtet das Volk auf die bilateralen Abkommen als auf seine demokratischen Rechte. PAKET MIT MITBESTIMMUNG NÖTIG Ohne eine Weiterentwicklung der bilateralen Beziehungen zur EU, ohne eine Dynamisierung der Rechtsanpassung wird es keine

weiteren bilateralen Abkommen geben. Es wird keine Anbindung an den EU-Strommarkt geben, kein Abkommen über die Finanzdienstleistungen und auch keines über Dienstleistungen generell. Auch die bestehenden Abkommen würden schrittweise veralten und unbrauchbar werden. Die Schweiz würde schrittweise abgenabelt werden vom EU-Binnenmarkt – eine zusätzliche und vor allem wachsende Belastung für die Schweizer Wirtschaft. Und es würde auch keine Einigung über eine Schutzklausel bei der Zuwanderung geben. Die gibt es nur im Paket. Und ein Paket hat vor dem Volk nur dann eine Chance, wenn es auch eine echte Mitsprache bei der künftigen Gesetzgebung gibt. Aber bis zum Februar 2017 ist das nicht zu machen. Der gordische Knoten wurde nicht gelöst, sondern zerhauen. Alexander von Makedonien zerschlug ihn mit seinem Schwert und eroberte Asien. Wer den gordischen Knoten der Schweizer Europapolitik zerschlägt, der dürfte die Schweiz politisch auf lange Zeit dominieren – so wie der Aufstieg der SVP zur dominierenden politischen Kraft mit der Ablehnung des EWR-Beitritts 1992 begann.

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EXPORT

Obama setzt auf Freihandel USA Präsident Obama kommt seinem Ziel näher, die USA stärker nach Asien auszurichten. Er will gemeinsam mit Japan und zehn weiteren Ländern die grösste Freihandelszone der Welt schaffen – gegen China. TEXT J O H N D Y E R , B O S T O N

arack Obama wirbt für das umstrittene Freihandelsabkommen TPP. Die Trans-Pacific-Partnership (TPP) soll zwischen den USA und elf weiteren Ländern geschlossen werden. Die Werbetrommel rührte Obama beim Besuch des Firmensitzes von Sportschuhhersteller Nike in Beaverton im Bundesstaat Oregon. Ausgerechnet bei Nike, sagen Kritiker. Das Unternehmen ist wegen seiner in Vietnam betriebenen angeblichen Ausbeuterfabriken ins Gerede gekommen. NIKE EIN UMSTRITTENES BEISPIEL «Dass Präsident Obama tatsächlich das (TPP) will und an der Seite von Nike steht, macht überhaupt keinen Sinn», sagt Charles Kernaghan vom Institut für Weltarbeit und Menschenrechte. Der Vorkämpfer gegen Ausbeuterbetriebe in der Dritten Welt hat vergangenen Monat einen Bericht publiziert unter dem Titel: «Das Rennen in den Abgrund: Transpazifische Partnerschaft und Nike in Vietnam.» Vietnam soll zur TPP-Zone gehören. Auch wenn die Arbeitsbedingungen von Nike in dem Land inzwischen offenbar verbessert worden sind, bleibt Vietnam doch ein Beispiel für das, was TPP-Gegner ablehnen. Um ausländische Investoren und Fabrikanten anzuziehen – wie Nike – sind Arbeitsgesetze ohne ausgeprägten Mitarbeiterschutz eingeführt worden. Und Vietnam stemmt sich in den Verhandlungen über den TPP-Vertrag auch entschieden gegen die Einführung höherer Standards mit mehr Arbeiterrechten. Was die 26 000 Mitarbeiter von Nike in den USA angehe, so hänge deren Zukunft vom Freihandelsabkommen ab, heisst es auf der Firmenwebseite. «Nike unterstützt TPP, weil es globale Märkte öffnet und so die Wettbewerbsfähigkeit von Nike erhöht.» OBAMA WILL FREIE HAND Obama verlangt für die Verhandlungen über die TPP die Ermächtigung für ein par26

UnternehmerZeitung | Nr. 6 2015

Gipfel (2010) der Staatsoberhäupte der vier Mitgliedstaaten der Transpazifischen strategischen wirtschaftlichen Partnerschaft (TPP) sowie der Staaten, mit denen Mitgliedsverhandlungen geführt werden. Foto: Wikipedia/Gobierno de Chile

lamentarisches Schnellverfahren, die so genannte «fast-track authority.» Dann kann der US-Kongress nur noch Ja oder Nein sagen, den Vertrag aber nicht mehr ändern. Das Abkommen kann rund 40 Prozent der Importe und Exporte der USA mit Australien, Brunei, Kanada, Chile, Japan, Malaysia, Mexiko, Neuseeland, Peru, Singapur und Vietnam umfassen. Das gesamte Bruttoinlandsprodukt (BIP) der TPP-Zone würde bei 27,7 Billionen Dollar liegen. Das sind 40 Prozent des Welt-BIP und ein Drittel des Welthandels, hat die renommierte Denkfabrik Brookings Institution in Washington errechnet. Das Jahreseinkommen der Zone wird um 110 Milliarden Dollar jährlich wachsen und der Gesamtgewinn pro Jahr werde bei 295 Milliarden Dollar liegen, schätzen die Experten bei Brookings. FOLGEN WIE BEI NAFTA? Der linke Flügel der Demokraten ist allerdings gegen TPP. «Trotz der Behauptungen, der Vertrag enthalte strenge Arbeitsschutzregeln und solche zum Währungsschutz und zum Schutz der Umwelt sowie der Bürger-

rechte – sie sind allesamt nicht einklagbar», kritisiert die demokratische Abgeordnete Rosa Del Lauro. Ihr Bundesstaat Connecticut habe schon durch das Nordamerikanische Freihandelsabkommen (NAFTA), das vor 21 Jahren geschlossen wurde, 96 000 Arbeitsplätze verloren. FÜHRUNGSSTREIT MIT CHINA Anders als bei NAFTA, wodurch viele Arbeitsplätze ins billigere Mexiko verlagert wurden, werden nicht die USA, sondern China beim TPP Verlierer sein, schätzt die Brookings-Institution. Die Wettbewerbsfähigkeit von US-Firmen soll durch TPP geschützt werden, etwa beim Schutz geistigen Eigentums. Präsident Obama hat gewarnt, China werde die Marktregeln bestimmen, wenn die USA dies nicht mit Hilfe von TPP machen sollten. Joshua Meltzer von Brookings, der den TPP-Bericht verfasst hat, gibt dem Präsidenten recht: «So gesehen ist TPP ein wichtiger Teil in dem grösseren Wettkampf zwischen den USA und China um Märkte und die Führungsrolle in Asien.»

Reklame westlicher Markenartikel im Grossformat bestimmen das Bild der Grossstädte in Vietnam – Kapitalismus trifft auf Tradition.

Foto: Keystone

Kapitalismus siegt in Vietnam ASIEN Vor 40 Jahren siegte in Vietnam der kommunistische Norden über den kapitalistischen Süden. Heute ist das Land der grösste Fan der freien Marktwirtschaft – und setzt auf den Freihandel mit dem Feind von gestern. TEX T M A T H I A S P E E R , B A N G K O K

ote Flaggen mit Hammer und Sichel wehen auf den Strassen von HoChi-Minh-Stadt, tausende Soldaten marschieren im Gleichschritt auf, Veteranen erscheinen in alten Militäruniformen. Das Ende des Vietnamkriegs vor 40 Jahren hat die kommunistische Regierung des südostasiatischen Landes am Donnerstag mit einer grossen Militärparade gefeiert. «Wir haben die ruhmreiche Mission vollbracht, den Süden zu befreien und das Land zu vereinen», sagte Regierungschef Nguyen Tan Dung in Erinnerung an den Abzug amerikanischer Truppen und den Sieg des kommunistischen Nordens über den Süden. MCDONALD’S STATT NUDELSUPPE Vier Jahrzehnte später ist die kommunistische Einheitspartei in Vietnam zwar immer noch an der Macht. Wirtschaftlich hat jedoch der Kapitalismus gewonnen. In Ho-Chi-Minh-Stadt ist die merkwürdige Mischung besonders deutlich sichtbar. Obwohl die Metropole im Süden seit dem Sieg der nordvietnamesischen Truppen offiziell den Namen des 1969 verstorbenen Revolutionsführers trägt, wird sie von den meisten Bewohnern noch immer

Saigon genannt. Auch politische Propagandaposter hängen noch an einigen Ecken. Die grossflächige Reklame westlicher Markenartikelhersteller dominiert jedoch das Stadtbild. Junge Vietnamesen haben sich längst an die Konsumwelt des Westens gewöhnt: Amerikanische Fastfood-Ketten wie Burger King und Subway machen der traditionellen Nudelsuppe Pho schon seit längerem Konkurrenz. Seit vergangenem Jahr ist auch die Burger-Kette McDonald’s vertreten, die damit einen der letzten weissen Flecken auf ihrer Asien-Landkarte füllen konnte. Sogar Vietnams berühmte Kaffeehauskultur bekam 2013 einen mächtigen Gegenspieler: Die USKette Starbucks ist mittlerweile sowohl in Ho-Chi-Minh-Stadt als auch der Hauptstadt Hanoi im Norden mit mehreren Filialen vertreten. STEIGENDER WOHLSTAND Bei der aufsteigenden Mittelschicht gelten Produkte wie der amerikanische Milchkaffee als Statussymbol, sagen Marktforscher. Und immer mehr Menschen können sich die Produkte aus dem Westen leisten. Noch in den 80er Jahren war Vietnam mit einem jährlichen Pro-Kopf-Einkommen von

unter 100 Dollar ein bitterarmes Land. Dann beendete die Regierung die zentral verwaltete Planwirtschaft und leitete mit marktwirtschaftlichen Reformen den Aufschwung ein. Mittlerweile liegt das Pro-Kopf-Einkommen bei knapp 2000 Dollar im Jahr. Der rasante Aufstieg hat in den Köpfen der Bevölkerung Spuren hinterlassen. Ausgerechnet das kommunistische Vietnam ist heute der grösste Fan des Kapitalismus. Das stellte eine Studie des amerikanischen Pew Research Centers vor wenigen Wochen eindrücklich unter Beweis: Der Aussage, dass eine freie Marktwirtschaft für die meisten Menschen ein Vorteil ist, stimmten in Vietnam 95 Prozent zu – so viel wie in keinem anderen Land der Welt. Sogar in den USA waren nur 70 Prozent dieser Meinung. FREIER HANDEL MIT DEM WESTEN Trotz der Begeisterung ist Vietnams Gesellschaftssystem nicht frei von Problemen. Es blüht nicht nur die Wirtschaft, sondern auch die Korruption. Ausserdem steigt die Ungleichheit in dem Land, das von internationalen Konzernen wie Samsung zunehmend als Billigwerkbank benutzt wird – weil China für die Produktion zu Niedrigstkosten vielfach zu teuer geworden ist. Um die Kritiker zu beruhigen, muss Vietnams Einheitspartei weiterhin hohe Wachstumsraten vorweisen. Freihandelsabkommen sollen für die Vietnamesen neue Märkte erschliessen. Neben der EU verhandelt die Regierung in Hanoi derzeit auch mit den USA. Der einstige Feind ist heute gefragter Geschäftspartner.

Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

INNOVATION

Mannschaftsspiel EFFIZIENZ Anton Gunzinger ist ein Serieninnovator. Seine Supercomputing Systems AG entwickelt Lösungen für Automobilhersteller wie Daimler, Transportunternehmen wie die SBB und Energieunternehmen wie die BKW oder das ewz. INTERVIEW S T E F F E N K L A T T

nnovation ist mehr als Effizienzsteigerung, sagt der ETH-Professor und Unternehmer Anton Gunziger. Der gelernte Radioelektriker und studierte Elektroingenieur entwickelte einen Supercomputer, der 1992 im Final um die schnellsten Computer der Welt mit dem zweiten Platz ausgezeichnet wurde. In der Schweiz geht ihm in Sachen Innovation manches nicht schnell genug. Die Schweiz sieht sich als ein Land der Innovation an. Zu Recht? ANTON GUNZINGER Ja und nein. Ja in dem Sinn, dass Schweizerinnen und Schweizer etwas gut machen und gut zu Ende bringen, wenn sie es einmal angefangen haben. Nein, wenn es um wirklich verrückte, wirklich neue Dinge geht. Schweizer haben Mühe, statt an die nächsten fünf an die nächsten zehn oder fünfzehn Jahre zu denken. Da sind wir nicht gut genug. Schweizer sind also gute Ingenieure… Ja… …und schlechte Visionäre? Das würde ich so sagen, ja. Vielleicht ist «schlechte Visionäre» ein hartes Wort. Schweizer haben schon Visionen. Aber sie haben oft nicht den Mut, diese auch wirklich umzusetzen. Warum? Schweizer sind oft auf Sicherheit bedacht. Es gibt keine Fehlerkultur; man darf ja keine Fehler machen. Das ist für langfristige Innovationen nicht zuträglich. Steht der Schweizer Sinn für Qualität auch im Detail also Innovationen im Weg? In dieser Hinsicht ist das so, ja. Was ist für Sie Innovation? Es gibt klassische Definitionen. Etwa: Mit weniger Aufwand das Gleiche oder mehr zu erzielen. Ist das nicht eine blosse Effizienzsteigerung? Ja, und dann muss es auch noch auf dem Markt erfolgreich sein und etwas Neues sein. 28

UnternehmerZeitung | Nr. 6 2015

Wie entstehen Innovationen? In meiner Welt entstehen sie chaotisch. Es gibt keinen standardisierten Weg zu Innovationen. Ratgeber im Sinn von «Der Weg zur Innovation in fünf Schritten» sind ungefähr so viel wert wie Ratgeber «Wie werde ich ein guter Liebhaber» – so geht es meist nicht. Echte Innovation entsteht oft wie ein Kunstwerk. Man kann am Anfang nicht vorhersagen, was am Ende herauskommt. Das ist ein Prozess mit einem hohen Chaosanteil. Irgendwann hat man dann das Gefühl, das man weiss, wo der Weg hinführt – und dann beginnt die eigentliche Ingenieurarbeit. Diese Umsetzung können wir Schweizer gut. Auf welche Innovation sind Sie am meisten stolz? Ich bin auf viele Innovationen aus der Vergangenheit stolz: der Supercomputer, mit dem wir im Final des Gordon Bell Award in Minneapolis 1992 den zweiten Platz erreicht hatten, oder auf das digitale Mischpult, das wir mit Studer in Regensdorf entwickelt hatten, und das dann weltweit bei vielen Filmen und Musikern wie Keith Jarrett zum Einsatz kam, oder das Kommunikationssystem, das wir für die REGA entwickelt haben, oder den Bremsassistent, den meine Leute für Mercedes entwickelt haben, der jetzt in der E-Klasse eingesetzt wird. Am interessantesten ist immer die aktuelle Entwicklung, über die man meistens nicht sprechen darf. Wir sind gerade in einem neuen Projekt Als wir vor einem Monat einen Termin mit dem Auftraggeber abgemacht haben, um unsere bisherigen Ergebnisse vorzustellen, hatten wir ein komplett anderes System vor Augen, als was wir jetzt vorstellen. Das ganze Team hat alles auf den Kopf gestellt und will einen völlig anderen Weg gehen. Das ist eine extrem hohe Teamleistung. Wer gibt den Ausschlag dafür, den Ansatz komplett zu ändern? Es ist wie bei einem Mannschaftsspiel: Auch wenn einer das Tor schiesst, haben die anderen diese Torchance aufgebaut. In unserem Fall haben alle im Team wichtige Beiträge

geleistet. Es ist dabei eine Dynamik entstanden, bei der man nicht mal mehr sagen kann, wer die Regie geführt hat. Innovation entsteht sehr stark im Team. Die Kunst ist, die Stärken jedes Mitglieds im Team zu nutzen. Gibt es auch Enttäuschungen? Wir haben einmal einen Riesenauftrag eines Unternehmens aus dem Silicon Valley gehabt, ein grosses Computernetzwerk zu bauen. Wir haben alles gegeben, auch am Wochenende durchgearbeitet. Als wir zu zwei Dritteln mit der Arbeit fertig waren, sagte uns der Kunde, dass sein Plan A funktioniere. Er hatte uns also nur arbeiten lassen für den Fall, dass seine bevorzugte Lösung nicht funktioniere. Er hat uns natürlich für unsere Arbeit bezahlt, aber wir hatten einen riesigen Frust. Der Kunde hatte uns nicht gesagt, dass wir nur sein Plan B waren. Aus seiner Sicht war das richtig. Denn wenn sein Plan A nicht funktioniert hätte, dann hätte er ohne uns als Plan B zwei Jahre verloren. Ein Sensorsystem im Maschinenbau war ein anderes erfolgloses Projekt. Das Top Management hatte eine sehr innovative Idee und wollt sie mit uns zusammen realisieren. Das mittlere Management wollte das verhindern und hat Anforderungen aufgestellt, die weit über jene des bestehenden Systems hinaus gingen. Als sie merkten, wie nahe wir an die Anforderungen heran kamen, haben sie das Projekt abgebrochen. Der Grund ist mir bis heute unklar: war diese Handlung gegen ihr eigenes Top Management oder gegen uns gerichtet? Wer braucht Innovationen? Jeder braucht Innovationen. Auch der Bäckermeister in Zürich-Affoltern? Auch er, aber vielleicht nicht uns, weil wir für ihn zu teuer wären. Aber nehmen Sie die Zugerland Verkehrsbetriebe. Sie wollten ihre bestehenden Ticketautomaten mit einem Banknoten- und einem Kreditkartenleser ergänzen. Eigentlich wollten sie mit ihrem bestehenden Lieferanten weiter zusammenarbeiten. Aber er verlangte für

portorientierte Unternehmen probieren oft neue Dinge aus. Andere ruhen sich gern auf ihren Lorbeeren aus. Innovationen sind immer in eine Umgebung eingebettet. Können Innovationen sogar schädlich sein, wenn sie die Umgebung überfordern? Das gibt es. Diesen Eindruck hatte ich beispielsweise, als auf den Flughäfen Maschinen eingeführt wurden, bei denen die Passagiere ihre Bordkarten selber ausdrucken müssen. Damit wurde der Service für den Kunden herabgestuft; die Maschinen waren vor allem am Anfang nicht robust und nicht benutzerfreundlich, sie waren eine Zumutung.

ZUR PERSON Anton Gunzinger, Jahrgang 1956, ist Gründer und Verwaltungsratspräsident der Supercomputing Systems AG in Zürich. Die Firma mit Sitz im Technopark Zürich wurde 1993 gegründet, ein Jahr, nachdem Gunzingers Supercomputer den zweiten Platz beim Gordon Bell Award der schnellsten Rechner erhalten hatte. Nur Intels Rechner war schneller. Gunzinger hat Radioelektriker gelernt, hat auf dem zweiten Bildungsweg an der ETH Zürich Elektrotechnik studiert und dort auch promoviert. Er lehrt heute Computerarchitektur an der ETH. KRAFTWERK SCHWEIZ Die Schweiz kann ihren Strombedarf vollständig aus erneuerbaren Quellen decken. Das stellt Anton Gunzinger in seinem Buch «Kraftwerk Schweiz. Plädoyer für eine Energiewende mit Zukunft» dar, das jetzt im Verlag Zytglogge erschienen ist. Danach kann die Versorgung ohne Kernkraft und

ohne Importe gesichert werden. Dazu genügt neben der Wasserkraft der Strom, der aus Sonnenund Windenergie sowie Biomasse produziert wird. Dazu brauche es eine aktive und dynamischere Nutzung der Pumpspeicherkraftwerke, dezentrale Batterien sowie die dynamische Nutzung der vorhandenen Speicherseen. In den Bergen ist die Sonneneinstrahlung mancherorts sogar grösser als in der Sahara, die Dachflächen der Schweiz könnten systematisch für die Stromproduktion genutzt werden. Zur Finanzierung schlägt Gunzinger vor, dass der Bund nur noch einmalige Investitionskostenzuschüsse zahlt, nicht aber die derzeitige Einspeisevergütung. Windkraft wäre eine gute Ergänzung zur Solarkraft. Wer dagegen die Energiewende verpasst, so Gunzinger, muss mit dauerhaft hohen und steigenden Ausgaben für Öl rechnen. KRAFTWERK SCHWEIZ, Plädoyer für eine Energiewende mit Zukunft. Verlag Zytglogge, 2015 Foto: zVg

die Erweiterung horrende Summen, so dass die Zugerland Verkehrsbetriebe nach einem Plan B Ausschau hielten. Wir durften eine Machbarkeitsstudie für ein neues Systems schreiben, die so überzeugend war, dass wir es auch umsetzen durften. Dieses System hat dem Kunden am Ende viel Geld gespart. Und es ist derzeit das schnellste und modernste System für ÖV- Tickets, dass es derzeit in der Schweiz gibt. Sie können in zehn Sekunden ein Billet lösen. Sind Sie der Mann für komplexe Systeme? Komplexe Systeme können alle bauen. Die

Kunst im Systemdesign ist, komplexe Anforderungen mit einfachen Systemen zu erfüllen. Oft muss völlig neu gedacht werden. Da kommen wir ins Spiel. Ich liebe diese Situationen. Am Ende muss es aber einfach aussehen. Eine Maschine ist dann schön, wenn man nicht merkt, dass dahinter eine Maschine steckt. Wie offen ist die Schweizer Wirtschaft für Innovationen? Da gibt es grosse Unterschiede. Gerade ex-

Wie können Sie diese Umgebung bereits bei der Entwicklung mit einbeziehen? Indem wir mit den Menschen sprechen, die dieses neue System später nutzen. Wir hatten vor einem Jahrzehnt den Auftrag, das Content Managementsystem für das Schweizer Fernsehen zu machen. Bis dahin hatten alle Abteilungen eine eigene Datenbank. Rund ein Fünftel der Arbeitszeit war notwendig, um diese verschiedenen Datenbanken miteinander zu koordinieren. Um eine einheitliche Datenbank zu entwickeln, mussten wir zuerst die Arbeitsweisen verstehen. Meine Leute sind also in jede der 30 Abteilungen gegangen und haben gefragt, wie sie ihre Arbeit organisieren. Daraus haben wir ein ganz einfaches System entwickelt und gingen dann wieder in jede Abteilung zurück und haben gesagt: «Genau wegen Dir haben wir das so gemacht.» Gleichzeitig hat der damalige Chef Peter Schellenberg den Druck erhöht, indem er zwei neue Programme (SF2 und SFinfo) mit derselben Mannschaft forderte. Am Ende konnten die Journalisten es gar nicht erwarten, bis unser System eingeführt wurde. Und es brauchte nur einen Tag Schulung, damit die Leute mit dem System arbeiten konnten. Wie lange wollen Sie weitermachen? Ich will sicherlich noch bis zur Rente weiterarbeiten, und auch wie bisher selber in den Teams mitarbeiten – wenn mich meine Teams mitarbeiten lassen. Ein Grund, warum ich meine Arbeit so liebe: Ich kann in ganz verschiedene Branchen hineinschauen. Wie tickt die Energiebranche? Wie ticken die Eisenbahnen? Wie tickt Daimler? Das ist hochspannend. Geht es bei Innovationen also immer um Beziehungen? Das ist so. Sie arbeiten immer mit Menschen zusammen, im eigenen Team und mit den Partnern. Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

CLEANTECH

Tesla baut eine «Gigafactory» in Nevada, in der künftig eine Massenfertigung von Lithium-Ionen-Batterien möglich sein soll.

Foto: zVg/Bob Tregilus

Tesla verwandelt Häuser in Kraftwerke STROM KOMBINIEREN Wohngebäude in den USA gehören zu den grössten Energieschluckern des Landes. Die Verbindung von Solarenergie auf dem Dach und Batterien im Keller beginnt das zu ändern. Autobauer Tesla könnte der neuen Technik zum Durchbruch verhelfen. TEXT J O H N D Y E R , B O S T O N

ie Zukunft des amerikanischen Stromsektors könnte in Batterien im Keller liegen. Das Stromnetz ist überaltert, immer wieder lösen kleine lokale Ausfälle gewaltige «Blackouts» in weiten Landstrichen aus. Die Lösung liegt nach Ansicht mancher Experten in der Kombination von Strom produzierenden Solaranlagen und Batterien mit hoher Speicherkapazität im jeweiligen Hauskeller. Die Verkäufe solcher Batterien werden in den nächsten vier Jahren ein Volumen von 1,5 Milliarden Dollar (1,38 Milliarden Euro / 1,43 Milliarden Franken) erreichen, schätzt die auf Umweltenergie spezialisierte GTM Research in Boston. Das ist zehn Mal so viel wie die Verkäufe im vergangenen Jahr. Rund 20 Milliarden Dollar wollen Unternehmen in den kommenden fünf Jahren in so genannte «microgrid projects», also Kleinnetzprojekte investieren. Vor zwei Jahren waren das laut Navigant Research in Colorado nur 4,3 Milliarden Dollar. TESLA PRÄSENTIERT HEIMBATTERIE Diese Bewegung kann noch einmal einen besonderen Schub bekommen. Tesla, bekannt als Hersteller von Elektroautos, hat ihre erste Lithium-Ionen-Batterie zur Hausversorgung vorgestellt. Sie soll sicher, leise und kleiner als ein Kühlschrank sein. «Wir werden die Vorteile unserer Lösung darstellen und zei30

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gen, warum frühere Batterieangebote nicht überzeugt haben», schrieb Tesla-Manager Jeff Evanson in einer Email an Investoren und Analysten. Trip Chowdry, Analyst bei Global Equities Research, rechnet mit einem Preis von 13 000 Dollar für so eine Hausbatterie. Vor allem für Leute, die an Computern und anderer Elektronik hingen, sei die unabhängige ständig verfügbare Stromversorgung die Verwirklichung eines Traums. Mit zunehmender Produktion würden die Preise dann auch sinken. PROTOTYPEN LAUFEN SCHON Tesla baut gerade an einer vollmundig als «Gigafactory» (Gigafabrik) bezeichneten Anlage zur Massenfertigung von Batterien in der Wüste von Nevada. Wenn diese erst voll ausgelastet sei, dann könnten die Batteriepreise um ein Drittel sinken, heisst es bei Tesla. Das Unternehmen hat bereits einige Prototypen in mehreren Orten Kaliforniens installiert, darunter in 300 Wohnhäusern aber auch in 13 Walmart-Supermärkten, einer Fleischfabrik in Fresno und in Bürohäusern von Apple und Google im Silicon Valley. Drei weitere kalifornische Firmen bauen Hausbatterien: Coda Energy, Green Charge Networks und Stem. Allerdings hat es Tesla geschafft, 70 Prozent der Fördergelder des Bundesstaates zu bekommen.

STROMVERSORGER HABEN SORGEN Die Stromversorger in den USA sind alarmiert. Sie sprechen von einem «nicht regulierten Produkt», das man überall in Baumärkten kaufen könne. Das von der Stromindustrie unterstützte Edison Electric Institute hat schon vor geraumer Zeit in einer Studie Verluste für die Energieversorger vorausgesagt und vor sinkenden Investitionen in die ohnehin maroden Leitungsnetze gewarnt. Man sehe den Tag kommen, wenn «Batteriespeicherung oder Kleinturbinen den Verbraucher unabhängig vom Netz machen». Schliesslich habe vor zehn Jahren auch noch niemand geglaubt, dass man einfach die Kabel durchschneiden und dennoch telefonieren können werde. DIE SONNE SCHEINT – ES REGNET DOLLAR Die Stromversorger wollen jetzt auf das erwartete Anwachsen der Elektroauto-Flotte setzen und Angebote präsentieren, diese an der Steckdose aufzuladen. Dafür werde die Heimbatterie wohl nicht ausreichen. Jedenfalls hat Josh Fried aus Maryland kürzlich eine 50 000 Dollar teure Solar-BatterieAnlage gekauft. Für den Fall, dass wieder mal der Strom ausfällt. Doch der kommt zurzeit zuverlässig. Und Josh verkauft seinen Strom ans Netz: «Die Sonne scheint und ich verdiene Geld», freut er sich.

Ehrgeiziges Klimaziel ist erreichbar KLIMAWANDEL Die Zeit scheint knapp, die Erderwärmung auf 2 Grad zu begrenzen. Forscher halten es dennoch für realistisch, sogar das ehrgeizigere 1,5-Grad-Klimaziel zu erreichen. Allerdings müsste jetzt begonnen werden, den CO2-Ausstoss zu senken – und CO2 aus der Atmosphäre zu holen. TEXT E L K E B U N G E

s ist eine nur scheinbar widersprüchliche Aussage. Bereits der 5. Sachstandsbericht des Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) aus dem Jahre 2013 kam zu dem Ergebnis, dass sich die Erdatmosphäre in den Jahren von 1880 bis 2012 – der Zeitraum, dem systematische Beobachtungen zugeschrieben werden können – um 0,85 Grad Celsius erwärmt hat. Im Hinblick auf das für 2100 anvisierte Ziel, die Erderwärmung im Vergleich zum Niveau vor Beginn der Industrialisierung nicht über einen Wert von zwei Grad Celsius ansteigen zu lassen, gibt es demnach aktuell nur noch einen Spielraum von 1,15 Grad Celsius. Noch kritischer wird diese Differenz bei einer Einschränkung des Temperaturanstiegs von lediglich 1,5 Grad Celsius. Doch dieses Ziel hält ein Forscherteam, an dem unter anderem das International Institute for Applied Systems Analysis (IIASA) in Laxenburg (Österreich) und das Potsdam-Institut für Klimafolgenforschung (PIK) beteiligt sind, für machbar. VERZÖGERUNGEN SIND AUSGESCHLOSSEN «Um die weltweite Erwärmung bis 2100 auf 1,5 Grad Celsius zu begrenzen, sind ganz ähn-

liche Massnahmen erforderlich, wie für das Ziel einer Begrenzung auf 2 Grad Celsius», sagt Joeri Rogelj vom IIASA, einer der Hauptautoren. «Allerdings lässt das ambitioniertere 1,5-Grad-Ziel keine Zeit für weitere Verzögerungen bei der weltweiten Emissionsreduktion, und die Verringerung der Treibhausgase müsste in den kommenden Jahrzehnten sehr rasch hochgefahren werden.» Der jüngste Bericht des Weltklimarats IPCC vom November letzten Jahres hat bisher keine genauen Angaben veröffentlicht, wie man eine weltweite Erwärmung um lediglich 1,5 Grad Celsius einhalten könnte. Bereits im Vorfeld der Klimaverhandlungen in Paris Ende dieses Jahres wollen die Autoren die dortigen Entscheidungsträger über die Machbarkeit sowie über Massnahmen des Klimaziels von 1,5 Grad Celsius informieren. An diesem Ziel sind mehr als 100 Länder weltweit interessiert. EMISSIONSBUDGET MUSS HALBIERT WERDEN «In Szenarien zum 1,5-Grad-Ziel wird das verbleibende Emissionsbudget für CO2 im Vergleich zu 2-Grad-Szenarien fast halbiert», erklärt Gunnar Luderer vom PIK, ein weiterer Hauptautor der Studie. «Entsprechend

müssten in allen Wirtschaftssektoren tiefere Einschnitte bei den Emissionen erreicht werden, und weltweit müsste die CO2-Neutralität zehn bis zwanzig Jahre früher erreicht werden als in den 2-Grad-Szenarien.» Um dieses Ziel zu erreichen, so die Studie, muss die Energieeffizienz deutlich verbessert werden. Auch eine Aufforstung diskutieren die Forscher, um CO2 auf natürliche Weise in den Blättern der Pflanzen zu speichern. Ein weiteres Ziel ist die Reduzierung der Emissionen in diesem Jahrhundert auf einen Wert unter Null. Ein negativer CO2-Wert bedeutet, dass erhebliche Mengen CO2 aus der Atmosphäre entzogen werden müssen. Hierzu könnte ein Verfahren dienen, dass den Namen Carbon Capture and Storage (CCS) trägt. Dabei handelt es sich um das Abscheiden von CO2, das bei der Verbrennung von Kohle in Kraftwerken oder auch bei Industrieprozessen entsteht, anschliessend wird dieses im Untergrund verpresst. Verwendet man jetzt bei der Verbrennung Biomasse, wäre es möglich, CO2 aus der Atmosphäre wieder zurück zu holen, dadurch entstünden negative Emissionswerte. GEFAHREN WERDEN ERFORSCHT Derzeit wird erforscht, ob eine dauerhafte Verbringung von CO2 im Untergrund überhaupt möglich ist und welche Gefahren damit verbunden sein können. So könnte CO2 beim Austreten aus dem Untergrund lebensbedrohlich werden, da es schwerer als Luft ist. Die Autoren weisen eindringlich darauf hin, dass nur mit einer klaren Steigerung der internationalen Bemühungen eine Verringerung der Treibhausgase das 1,5-Grad-Ziel erreichbar ist.

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ENERGIE

Ziel der Bigler AG ist, mit tieferen Investitionen eine höhere Energieeffizienz und somit Energiekosteneinsparungen zu erzielen. Die EnAW . . .

Kälte- und Energieeffizienz FLEISCHINDUSTRIE Die Bigler AG aus dem Kanton Bern ist seit der ersten Stunde Teilnehmerin der Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW). Mit umfassenden und gezielten Massnahmen rund um die Energieefﬁzienz will der Familienbetrieb in der neuen Zielvereinbarungsperiode grosse Einsparungen realisieren. TEXT J A N I C K T A G M A N N

it 600 Mitarbeitenden und fünf Produktionswerken in Büren an der Aare, Lyss und Lugano ist die Bigler AG einer der grössten Schweizer Fleischproduzenten. Die Produktpalette besteht aus über 1500 Artikelpositionen. Von Frischfleisch aller Art über Charcuterie bis hin zu Sandwiches und Feinkostsalaten: Die Bigler AG beliefert Metzgereien, Grossisten und den unabhängigen Einzelhandel mit einem Vollsortiment. Trotz dieser eindrücklichen Kennzahlen versteht sich das Unternehmen als klassischer Familienbetrieb. Direkte Entscheidungswege und offene Ohren und Türen prägen die Unternehmenskultur, auch wenn man angesichts der Mitarbeiterzahl eher von einer Grossfamilie sprechen sollte,

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wie Markus Bigler betont. Der studierte Betriebswirt stieg vor zwanzig Jahren in den elterlichen Betrieb ein und verantwortet heute die Finanzen, das Personalwesen und die Informatik. Insgesamt sind acht von zehn Aktionären im Betrieb aktiv. Am längsten dabei ist Jürg Bigler, der als Geschäftsführer seit vierzig Jahren die Firma leitet. ZIELE WURDEN ERREICHT Finanzchef Bigler liegt der sparsame Umgang mit Energie besonders am Herzen, auch wenn er, wie er unumwunden zugibt, kein Technikexperte ist und das Energie-Management nicht explizit in seinem Stellenbeschrieb geschrieben steht: «EnAW-Moderator Thomas Pesenti ist 2004 auf mich zugekommen und hat mich von

ENAW ENERGIE-AGENTUR DER WIRTSCHAFT Seit 2001 bietet die EnAW ihren Teilnehmern unter der Einhaltung von Energieträger- und Produktneutralität einen bewährten Rundum-Service im Energie-Management mit von Behörden anerkannten Produkten, Dienstleistungen und ISO-50001-konformen Tools. In der Umsetzung setzt sie auf wirtschaftliche Effizienzmassnahmen, die den Energieverbrauch und den CO2-Ausstoss jedes Unternehmens senken. Die EnAW ist eine Non-Profit-Organisation von der Wirtschaft für die Wirtschaft. Mehr Informationen: www.enaw.ch

einer Teilnahme überzeugt. Aktuell treffen wir uns einmal jährlich und tauschen uns regelmässig per E-Mail aus. Pesenti zeigt uns

. . . hilft ihr, dieses Ziel zu erreichen. Kleines Bild (v.l.n.r): Kurt Oppiger (Projektleiter), Markus Bigler (CFO) und Pascal Nagel (Projektleiter Haustechnik).

insbesondere auf, wie wir uns innerhalb des regulatorischen Umfelds optimal verhalten. Als im Rahmen des Umsetzungsaudits unsere Massnahmen und Zahlen geprüft wurden, unterstützte uns Herr Pesenti sehr stark und erledigte die Vorarbeiten und den Follow-up im Auftrag der Bigler AG über weite Strecken selbstständig.» Dank dem Entscheid, in drei von fünf Werken auf Erdgas zu setzen, erfüllte der Betrieb die Vorgaben zur CO2-Reduktion und sparte im Zeitraum von 2008 bis 2013 Abgaben in der Grössenordnung von 200 000 Franken ein. Übererfüllungen in einem ähnlichen Umfang wurden an die Stiftung Klimaschutz- und CO2-Kompensation (KliK) verkauft. Mit den getätigten Massnahmen konnte der CO2-Ausstoss wachstumsbereinigt praktisch halbiert werden. JETZT WIRD NACHGELEGT In den letzten Jahren wurden fortlaufend Kompressoren ersetzt, bei der Beschaffung von neuen Maschinen achtete man auf die Energieeffizienz und die neuen Werke wurden nach modernen Standards errichtet. Nun ist man fest entschlossen, noch einen Zacken zuzulegen. Im Zusammenhang mit der Kompletterneuerung von Kälte- und anderen haustechnischen Anlagen am Standort Lyss kommt Fahrt ins Energie-Management. Die Projektleitung legt grossen Wert auf eine gesamtheitliche Betrachtung. Neben Fragen rund um die optimale Dämmung und die gewissenhafte Erfassung der Benutzeranforderungen werden vorgängig mobile

Fotos: Bigler AG

UMSETZUNG DES GROSSVERBRAUCHERARTIKELS IM KANTON BERN Grosse Energieverbraucher können auf der Basis der kantonalen Energiegesetze zur Steigerung der betrieblichen Energieeffizienz verpflichtet werden. Der Kanton Bern führt 2015 den Grossverbraucherartikel ein. Grossverbraucher sind Betriebsstätten mit einem jährlichen Wärmebedarf von mehr als 5 Gigawattstunden oder einem Elektrizitätsverbrauch von mehr als 0.5 Gigawattstunden. Im Kanton Bern überschreiten rund 800 Industrie-, Gewerbe- und Dienstleistungsbetriebe diese Schwelle. Gemäss Kantonalem Energiegesetz kön-

nen Grossverbraucher zu einer Verbrauchsanalyse und zur Realisierung von zumutbaren Massnahmen zur Verbrauchsoptimierung verpflichtet werden. Ist ein Unternehmen im Besitz einer Universalzielvereinbarung (UZV) mit der Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW), sind die gesetzlichen Anforderungen für Grossverbraucher erfüllt. Die UZV nimmt Rücksicht auf betriebliche Abläufe und ermöglicht es dem Unternehmen, die angestrebten Effizienzziele mit eigens für den Betrieb festgelegten Massnahmen zu erreichen.

Mehr Informationen: www.bve.be.ch > Energie > Grossverbrauchermodell

Messungen gemacht, um die Notwendigkeit einer zusätzlichen Wärmerückgewinnung und Gastherme zu hinterfragen. Ziel ist es, mit tieferen Investitionen eine höhere Energieeffizienz und somit Energiekosteneinsparungen zu erzielen. «Ich denke, wir sind auf gutem Weg und werden unsere Ziele im Rahmen dieser anspruchsvollen Projekte erreichen», ist Bigler überzeugt. Dabei stehen der Firma verschiedene Förderprogramme zur Verfügung. Mit der Stiftung KliK und ihrem Programm «Klimafreundliche Kälte» sowie mit ProKilowatt steht man bereits in Kontakt, um gegebenenfalls von Fördermitteln profitieren zu können. KEIN ENDE IN SICHT Die Erfahrungen aus Lyss haben bei der Bigler AG weitere wichtige Erkenntnisse ausge-

löst. Alle Werke werden daher momentan durchleuchtet. Im gleichen Schwung soll ein umfassendes Messkonzept und ein agiles Cockpit installiert werden, um Energieeinsparpotenziale zu erkennen: «Wir waren bis dato bei den Energieverbräuchen quasi auf einem Blindflug. Schwankungen im Stromund Wasserverbrauch erkannten wir beispielsweise erst im Nachhinein und konnten sie nicht erklären. Das soll sich nun rasch ändern. Ich bin überzeugt: In den nächsten zwei bis drei Jahren machen wir in Sachen Energieeffizienz einen grossen Sprung nach vorne. In der neuen Zielvereinbarungsperiode werden noch grössere Einsparungen resultieren. Wir möchten Kosten einsparen und dabei die Umwelt schonen. Damit entsprechen wir voll und ganz unserer Firmenphilosophie mit Blick auf langfristigen und nachhaltigen Erfolg.» Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

GELD

Weitblick, der sich lohnt MEGATRENDS Wer als Anleger auf einen grünen Zweig kommen will, braucht zwar oft sehr viel Geduld, ewig warten muss er aber keineswegs. Dies speziell dann, wenn man bei den Investitionsentscheiden auf stabile Langfristtrends achtet, wie beispielsweise den Trend zu Überalterung, zur Verstädterung oder auch den Trend zur Aktie. TEXT F R E D Y G I L G E N

etztlich scheint alles eine Frage der Perspektive. Anleger, die beispielsweise vor einem Jahr Öl oder Rohstoffe gekauft haben, werden sich heute grün und blau ärgern über ihren Investitionsentscheid, jene die vor sieben Jahren eingestiegen sind, können sich dagegen immer noch auf die Schulter klopfen. Auch das turbulente Auf und Ab an den Aktienbörsen hat viele Investoren völlig verunsichert. Galten Dividendenwerte vor vier Jahren noch als reizlose Ladenhüter, sind sie heute, nach einem Kursanstieg auf fast das Doppelte, wieder hoch im Kurs. Für viele bereits wieder zu hoch. Anleger, die vermeiden wollen, immer gerade auf dem falschen Pferd zu sitzen, brauchen Disziplin, Geduld und sollten sich sogenannte Langfristtrends zu Nutze machen. Wenig hilfreich ist es, das Kursgeschehen an den Börsen möglichst zeitnah zu verfolgen, besteht doch so die Gefahr, sich durch kurzfristige Kursausschläge immer wieder ins Bockshorn jagen zu lassen. AKTIEN BLEIBEN EINE BANK Wer stabile mittel- und langfristige Trends beachtet, könnte es sich im Grunde ganz einfach machen: Man legt sein Geld breit diversifiziert in Aktien an. Denn der Trend zur Aktie ist einer der stabilsten Trends an den Finanzmärkten überhaupt. Die Gefahr eines Verlustes ist auf lange Sicht bei Akti-

UnternehmerZeitung | Nr. 6 2015

en(indizes) sehr gering. Im Durchschnitt resultierte in unserem Land nur in vier Prozent aller zehn-Jahre-Perioden ein Minus und die zwanzig-Jahre-Perioden brachten samt und sonders deutliche Gewinne, wie die Genfer Bank Pictet herausgefunden hat. Wichtig: Wer vom Megatrend Aktie profitieren will, muss Durststrecken überwinden können, sonst steigt man jeweils gerade im dümmsten Moment aus diesem Megatrend aus, beispielsweise im Herbst vor vier Jahren. Wer konsequent bei der Stange bleibt, darf mit respektablen Erträgen rechnen: Mit Aktien konnten im Zeitraum von 1925 bis 2014 im Jahresdurchschnitt rund neun Prozent verdient werden. «Und längerfristig Renditen von sechs bis acht Prozent pro Jahr dürften an den Aktienmärkten auch in Zukunft resultieren», ist Finanzmarktexperte Erwin Heri überzeugt. Seine Erklärung für diese Performance: Aktienmärkte widerspiegeln die Gewinnerwartungen der Unternehmen, die dank ständigen Innovationen, Produktivitätsfortschritten und wachsenden Märkten stetig steigen. «Nur mit Aktien ist man an diesem konstanten Wachstum des Produktivkapitals beteiligt», betont auch der legendäre US-Investor Warren Buffett immer wieder. KLEINE SCHLAGEN GROSSE Auch innerhalb der Aktien gibt es einen langfristigen und stabilen Trend: Titel von kleinen und mittelgrossen Unternehmen

schlagen Blue Chips meistens um Längen. Grund: Man profitiert hier von einer deutlich grösseren Aktienauswahl als bei den Blue Chips und damit von einer breiteren Diversifikation. Zudem sind die Wachstumsperspektiven bei Small und Midcaps klar besser. Der Nachteil: Wer in kleine Titel investiert, nimmt ein höheres Risiko und eine höhere Volatilität in Kauf. Um dies etwas auszugleichen, lohnt sich die besondere Beachtung von Qualitätstiteln, von Aktien von gut finanzierten Unternehmen also, die ein stabiles Gewinnwachstum und einen hohen ROE vorweisen können. Besonders gefragt sind mit andern Worten die künftigen Nestlés dieser Welt. Generell gilt: Wer in Aktienindizes investiert, sollte gleichgewichtete Indizes den kapitalisierungsgewichteten vorziehen. Wer in Indexanlegen auf Basis der Marktkapitalisierung investiert, wie dies die meisten Passivanleger immer noch tun, macht als Anleger alle Börsenhypes eins zu eins mit. Man war als Passivanleger beispielsweise dabei, als Ende der 1970er Jahre die Titel der Ölmultis und 2001 die Technologiewerte durch die Decke gingen und dann völlig einbrachen. Ebenso 2007, als sich bei den Finanzwerten ähnliches abspielte. TRENDS LAUFEN OFT IM HINTERGRUND Wer noch etwas mehr Aufwand betreiben will, kann versuchen, innerhalb des Akti-

VIEL RÜCKENWIND FÜR MEGATREND-FONDS

Fondsname Postbank MegaTrend Pictet Global Megatr. EUR Klassik Megatrendfonds EUR Pictet Env. Megatr. EUR Tocqueville Megatrends EUR Pictet Global Megatr. CHF Deka Mega Trends TF EUR Pictet Global Megatr. USD Pictet Env. Megatr. CHF CS Global Emma Brands EF Dollar

Anbieter BNY Mellon Pictet Raiffeisen Salzburg Pictet Tocqueville F. Pictet Deka Investment Pictet Pictet Credit Suisse Lux

Valor DE0005317374 LU0386882277 AT0000820147 LU0503631805 FR0010546952 LU0386891260 DE0005152714 LU0386856941 LU0503632795 LU0554857044

Kursgewinne in Prozent 1 Jahr 3 Jahre 36.50% 100.20% 36.10% 77.50% 34.00% 67.57% 31.60% 63.00% 21.40% 71.60% 18.50% 54.20% 18.10% 29.80% 12.70% 57.70% 12.30% 41.80% 6.10% 27.10%

5 Jahre 101.70% 95.40% 40.20% k.a 45.60% 43.80% 64.60% 78.70% k.a k.a

Grafikquelle: Finanzen.net/Fotoquelle: BilderBox.com

enuniversums die langfristig verheissungsvollen Branchen herauszufiltern. Denn bekanntlich ist die Wahl der richtigen Branche an diesen Märkten das A und O. Gewiss, die Gewinnersektoren von morgen erschliessen sich dem Anleger nicht einfach so. Nicht immer ist aber zuerst die Quadratur des Zirkels erforderlich. Verschiedene Langfristtrends sind ohne Rückgriffe auf intime Kenntnisse der Zukunftsforschung erkennbar. Der Trend zur Überalterung beispielsweise. Gemäss Angaben der Uno wird sich die Zahl der über Sechzigjährigen von derzeit 600 Millionen bis zum Jahr 2050 mehr als verdreifachen. Mit zunehmendem Alter steigt aber auch das Risiko, krank oder gebrechlich zu werden. Nach einer Studie der US-Gesundheitsbehörde sind die Gesundheitskosten von über 65-Jährigen dreieinhalb Mal so hoch wie jene der 18- bis 44-Jährigen. Die Gesundheitsbranche freuts. «Die weltweit steigende Lebenserwartung lässt uns nicht nur älter werden, sondern auch anders altern», unterstreicht das Zukunftsinstitut in Frankfurt: «Zum Älterwerden gesellt sich das Heraustreten aus den traditionellen Altersrollen der einstigen Senioren, das sogenannte Downaging.» Statt sich in den Ruhestand zu begeben, nähmen ältere Menschen selbstverständlich weiter aktiv am Gesellschaftsleben teil. Die Menschheit wird zudem noch immer zahlreicher, urbaner und vor allem in den

Schwellenländern reicher. «Jedes Jahr kommen so viele Menschen hinzu, wie in Deutschland leben. Für die natürlichen Ressourcen ist das eine grosse Herausforderung», sagt der australische Ökonom Henry Ergas. Logischerweise werden deshalb speziell die Bereiche Landwirtschaft, Wasser, saubere Energie und Umwelt zunehmend an Gewicht gewinnen. DIGITALE REVOLUTION STELLT WELT AUF DEN KOPF Andere wahrscheinliche Zukunftsthemen ergeben sich aus dem steigenden Wohlstand und der gleichzeitigen Individualisierung. Sie machen eine noch engere Vernetzung (Stichwort Mobilkommunikation) nötig und immer neue Technologien, um die zunehmende Komplexität zu beherrschen. Eng damit verbunden ist die digitale Revolution, für viele der bedeutendste Veränderungsprozess der heutigen Zeit. Das Tempo ist hier in der Tat eindrücklich: Vor zehn Jahren war ein Internetanschluss in Schweizerischen Haushalten noch nicht die Regel, heute kaufen bereits 94 Prozent der Schweizerinnen und Schweizer im Internet ein. Und bei den Smartphones verlief die Entwicklung gar noch deutlich rascher. Der Haken: Diese Megatrends zu erkennen ist das eine, daraus auch für den Privatanleger sinnvolle Anlagelösungen zu entwickeln das andere. In der Schweiz hat hier ganz klar die

Genfer Bank Pictet die Nase vorn. Sie hat aus den globalen Megatrends neun viel versprechende Anlagethemen herauskristallisiert, nämlich Landwirtschaft, Biotech, saubere Energie, neue Technologien, digitale Kommunikation, Generika, Luxusmarken, Sicherheit, Holz und Wasser. Verpackt hat sie diese Themen dann in eine ganze Reihe von umfassenden und globalen Megatrendfonds in verschiedenen Währungen und Ausprägungen. In den Nachbarländern fallen bei den Zukunftsfonds vor allem die Angebote von Raiffeisen Salzburg (Österreich), Tocqueville Finance (Frankreich) und Deka (Deutschland) auf (siehe Tabelle). SCHWELLENLÄNDER-FONDS Die übrigen Schweizer Banken sind bei den breit diversifizierten Megatrendfonds nicht gerade eifrig. Sie beschränken sich in ihren Angeboten in aller Regel auf einzelne Themen wie Wasser, Klimawandel oder Energie. Die Credit Suisse hat erst vor kurzem ihren einzigen Megatrendfonds in einen Schwellenländer-Fonds umgewandelt. Die Zurückhaltung ist nachvollziehbar: Anfang dieses Jahrtausends haben die Banken fast samt und sonders die Sektoren Technologie, Telekom und Finanzen als besonders zukunftsträchtig erkannt und sie in Megatrendfonds integriert. Doch diese Megatrends erwiesen sich bekanntlich als höchst flüchtiges Phänomen. Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

GELD

«Die Banken sind gefordert» NACHHALTIGE ANLAGEN Geld bewegt die Welt. Wer in eine Firma investiert, sollte wissen, was mit seinem Kapital geschieht. Viele Anleger wissen jedoch nicht, was mit ihrem Geld passiert. Der Globalance Footprint bringt Licht ins Dunkel und ist für Anlagen, was Google Earth für den Reisenden ist. INTERVIEW S A V E R I O G E N Z O L I

ie und wo ein Vermögen angelegt wird, hat eine Wirkung. Auf die Wirtschaft, die Gesellschaft und die Umwelt. Nachhaltige Anlagen ermöglichen einen sinnvollen Umgang mit dem Geld. Reto Ringger, Gründer und CEO der Globalance Bank, erklärt, welche Rolle dabei die Transparenz spielt, worin die Vorteile des zukunftsorientierten Anlegens liegen und inwiefern die Banken nun gefordert sind.

Wenn ein Kunde seinen Depotauszug erhält, erkennt er meist nicht, was die Firmen, in die er investiert, mit seinem Geld überhaupt machen. Es fehlt an Transparenz – und da sind die Banken zunehmend gefordert.

Nachhaltige Anlagen sind auf dem Vormarsch. Trotzdem tun sich viele Bankkunden schwer damit. Woran liegts? RETO RINGGER Nicht die Bankkunden tun sich schwer.

Aber die Banken können Möglichkeiten aufzeigen, wie das Geld renditeorientiert und sinnvoll angelegt werden kann. Richtig. Schliesslich ist der Arzt nicht für die Gesundheit des Patienten verantwortlich. Er muss dem Patienten aber aufzeigen, welche Konsequenzen sein Handeln auf die eigene Gesundheit hat. Genau so verhält es sich auch bei Anlagen. Investitionen in Unternehmen mit kurzfristig orientiertem Geschäftsmodell können hohe Risiken beinhalten.

Sondern? Die Banken. Gerade für Privatkunden sind Anlagen in nachhaltig geführte Unternehmen grundsätzlich kein Hindernis. Im Gegenteil. Für die Kunden sind das interessante Anlagen. Hier werden Zukunftsinvestitionen in Firmen und Technologien gemacht, die oftmals stabiler sind und weniger Risiken beinhalten. Also eher ein Problem des Angebots und weniger der Nachfrage? Ja. «Nachhaltige Anlage» ist ein Modebegriff, bei dem aber niemand so genau weiss, was es ist. Es fehlt in erster Linie an Information und Transparenz. Das Bewusstsein wäre schon vorhanden? Viele Anleger interessiert, was mit Ihrem Geld geschieht. Wenn Sie in die Migros gehen, um Fleisch zu kaufen, dann ziehen viele Konsumenten das Stück Fleisch aus biologischer Produktion demjenigen aus der Massentierhaltung vor – ohne gross darüber nachzudenken. Die Voraussetzung dafür ist

UnternehmerZeitung | Nr. 6 2015

Damit tragen die Banken auch eine gewisse Verantwortung. Am Schluss ist natürlich der Kunde dafür verantwortlich, wie er mit seinem Geld umgeht. Die Bank kann ihn dabei aber unterstützen.

ZUR PERSON Reto Ringger ist Gründer und CEO der Globalance Bank. Die Globalance Bank ist eine eigentümergeführte Schweizer Privatbank und steht für einen Paradigmenwechsel im Banking. Sie berät Privatkunden, Familien und Stiftungen bei der langfristigen Vermögensanlage. Für seine unternehmerischen Erfolge hat Reto Ringger zahlreiche Awards erhalten, darunter den Global Green Award von Green Cross International für die Lancierung des Dow Jones Sustainability Index sowie den Cleantech Pioneer Award für den erfolgreichen Aufbau des weltweit ersten global investierenden Private Equity Cleantech Fonds.

eine einfach erkennbare Deklaration. Im Lebensmittelbereich ist das inzwischen ganz normal, in der Finanzbranche leider noch nicht. Stehen diesbezüglich in erster Linie die Banken in der Pflicht? Das würde ich so nicht sagen: Transparenz ist immer noch freiwillig. Wir stellen aber fest, dass gerade bei Privatkunden ein zunehmendes Interesse dafür auszumachen ist.

Bankdienstleistungen sind schwer zu fassen. Was müssen denn Banken genau tun? Es müssen neue Tools und Instrumente entwickelt werden, die dem Kunden aufzeigen, wie sein Geld investiert ist. Heute ist das für viele Kunden noch eine Blackbox. Grundsätzlich sollte das in unserer Branche genauso funktionieren wie beispielsweise bei Lebensmitteln oder Elektronikprodukten. In anderen Industrien funktioniert das gut und ist nicht mehr wegzudenken. Und wieso ist diesbezüglich ausgerechnet das Bankenwesen im Hintertreffen? Die Finanzindustrie ist im Vergleich zu anderen Branchen nicht sehr innovativ. Den Banken ging es sehr lange sehr gut und das war der Innovation und der Veränderung nicht sehr förderlich. Erst in Krisen sind neue Ideen gefragt.

GLOBALANCE FOOTPRINT Beispiel eines Globalance Footprints:

RYANAIR

SGS ANCILE COMMODITIES FUND

PETROCHINA COMP.

NIKE, INC.

ABB

Footprint Als weltweit erste Bank zeigt Globalance Bank mit dem «Footprint» den Kunden die Wirkung ihrer Finanzanlagen auf Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt. Die Bank ist im Interesse ihrer Kunden völlig unabhängig, setzt keine eigenen Produkte ein und weist alle Gebühren transparent aus. Der Globalance Footprint ist für Vermögensanlagen, was Google Earth dem Reisenden bedeutet. Anlegerinnen und Anleger unternehmen mit der interaktiven Web-Applikation für PC, Laptop, Tablet oder Smartphones eine virtuelle Reise zu Ihren Anlagen. www.globalance-bank.com Grafikquelle: Globalance Bank / Fotoquelle: ABB

Dann sollte doch spätestens seit der Finanzkrise ein gewisser Trend zur Veränderung vernehmbar sein. Das ist leider noch nicht der Fall. Wieso nicht? Weil es kurzfristig interessanter ist, bestehende Produkte und Technologien auszureizen und weil die Anreiz- und Kompensationsmodelle in der Finanzbranche kurzfristig ausgerichtet sind.

Man sollte einen längerfristigen Anlagehorizont haben, aber das ist kein Nachteil. Erfolgreiche Investitionen zahlen sich oftmals erst langfristig aus. Warren Buffett zum Beispiel betont immer wieder, dass sein Anlagenhorizont unendlich sei. Coca Cola hat er seit 30 Jahren in seinem Depot. Nachhaltig bedeutet somit langfristig? Im weitesten Sinn kann man das so sagen.

Ist das nachhaltige Anlegen denn risikoreicher als das herkömmliche? Nein, eine Firma, die nicht nur den Shareholder Value optimiert, die langfristig investiert, eine hohe Loyalität der Kunden und der Mitarbeiter geniesst und konservativ finanziert ist, ist auch eine stabilere Firma. Zudem spielt bei solchen Unternehmen die Innovation oft eine grössere Rolle als bei einer Firma, die sich nur kurzfristig orientiert.

In was für Firmen muss ein nachhaltiger Anleger denn investieren? In der Regel sind das innovative Unternehmen, welche sich langfristig ausrichten und mit ihren Produkten und Dienstleistungen auch einen ökologischen, gesellschaftlichen oder volkswirtschaftlichen Mehrwert erzielen möchten. Es sind aber oft auch Firmen, die viel Wert auf ein effizientes Ressourcenmanagement legen oder einen fairen Umgang mit den Angestellten anstreben.

Wo liegt denn aus der Sicht der Banken das Problem? Nachhaltige Anlagen sind eine langfristige Angelegenheit. Dadurch wird weniger in Depots umgeschlagen, es werden weniger Transaktionen gemacht und weniger Kommissionen generiert. Aus der Sicht der Banken ist das nicht sehr lukrativ.

Können Sie ein konkretes Beispiel nennen? Vor zwanzig Jahren hat der Schweizer Unternehmer Stephan Schmidheiny dem Eternitbereich den Rücken gekehrt, da bei den Mitarbeitern oder Kunden, die damit in Berührung kamen, gesundheitliche Schäden zu befürchten waren. Er hat sich auf neue zukunftsorientierte Bereiche fokussiert.

Also müssen Bankkunden, die nachhaltig anlegen, mehr Geduld haben?

Mit dem Globalance Footprint haben Sie ein Instrument entwickelt, um Firmen nach deren Nach-

haltigkeit sprich Zukunftsfähigkeit zu bewerten. Wie kommen Sie an diese Daten? Die Verfügbarkeit ist heute sehr viel besser als früher. Vor 15 Jahren mussten wir diese Informationen noch direkt bei den Firmen anfragen. Inzwischen gibt es verschiedene Anbieter für diese Art von Daten. Die wirkliche Herausforderung ist die Interpretation dieser Daten. Die Transparenz an sich ist also gar nicht das Problem? Nein, Transparenz ist sogar im Überfluss vorhanden. Die Informationsdichte ist so gross, dass der Überblick schnell verloren geht. Hier kommt die Bank ins Spiel. Sie muss diese Informationen so aufarbeiten, dass der Kunde etwas damit anfangen kann. Wieso sind diese Informationen denn so wichtig für Bankkunden? Finanzielle Kennzahlen sind üblicherweise verfügbar. Schwieriger wird es bei qualitativen Informationen und Fakten über die Unternehmen, in die man investiert. Als Anleger sollte ich Gewissheit haben, dass meine Unternehmen im Portfolio ökologische oder gesellschaftliche Risiken im Griff haben und auf Geschäftsmodelle setzen, welche langfristig erfolgsversprechend sind. Mit dem Globalance Footprint haben wir eine digitale Plattform entwickelt, welche diese Informationen auf verständliche Art und Weise zugänglich macht. Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

GELD

Ein strategisches Investment: Die nachhaltige Wertschaffung lohnt sich in vielerlei Hinsicht.

Foto: BilderBox.de

Nachhaltige Herausforderung GESCHÄFTSSTRATEGIE In einer Welt beschränkter Ressourcen kann der Unternehmenserfolg nicht nur am ﬁnanziellen Gewinn bemessen werden. Das «Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit» fördert die Transparenz und schafft Differenzierung gegenüber den Mitbewerbern. TEXT J O A C H I M K Ü N Z I

ie Herausforderung für moderne Unternehmen lautet «nachhaltige Wertschaffung». Immer stärker werden Unternehmen dazu aufgefordert, neben wirtschaftlicher auch soziale und ökologische Verantwortung zu übernehmen. Gleichzeit streben auch diese selbst nach Anerkennung, Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Das trifft nicht nur auf grosse Konzerne zu, sondern auch auf KMUs.

UnternehmerZeitung | Nr. 6 2015

DREI-SÄULEN-MODELL ALS RICHTSCHNUR Das Modell der «Triple Bottom Line» – zu Deutsch «Drei-Säulen-Modell» oder die «drei P» – berücksichtigt neben den finanziellen Aspekten der unternehmerischen Aktivitäten und Berichterstattung auch die sozialen und ökologischen Auswirkungen der Wirtschaftstätigkeit. Eingeschlossen sind somit das klassische Finanzkapital (Profit), das Sozialkapital (People) und das Naturkapital

(Planet). Beim Sozialkapital handelt es sich beispielsweise um Mitarbeitende und Lieferanten; das Naturkapital befasst sich mit der Umwelt und betrifft die Produktivität von Ressourcen, aber auch Emissionen und Abfall. Nachhaltige Unternehmen müssen in allen drei Bereichen erfolgreich sein. Für den Unternehmer bringt das Drei-Säulen-Modell mehrere Vorteile. Es fördert die integrierte Entscheidungsfindung, indem eine Fokus-

sierung auf diese drei Aspekte des Unternehmensergebnisses erfolgt. Ebenso gewinnt die soziale und ökologische Transparenz an Wichtigkeit. Dadurch entsteht ein klarer Wettbewerbsvorteil und ein markantes Differenzierungsmerkmal wird geschaffen. NACHHALTIGKEIT BEIM KMU Kann ein KMU nachhaltig sein? Jedes Unternehmen hat verschiedene Möglichkeiten zu nachhaltigem Handeln. Ökonomische, soziale und ökologische Verantwortung sollte Teil jeder unternehmerischen Praxis sein, in der nachhaltige Kernprozesse umgesetzt und tagtäglich gelebt werden. Soziale Verantwortung bedeutet zum Beispiel, den Mitarbeitenden faire und gesunde Arbeitsbedingungen zu bieten, ihnen eine langfristige Perspektive zu eröffnen und sich aktiv für personelle Vielfalt (Diversity) im Unternehmen einzusetzen. Ökologische Aspekte umfassen etwa die Reduzierung des Energie- und Ressourcenverbrauchs, Mülltrennung oder den Einsatz umweltfreundlicher Technologien und Lieferanten. Produktionsbetriebe haben darüber

hinaus im Bereich Umweltverträglichkeit ein breites Betätigungsfeld. Die Reduzierung ihres Energie- und Ressourcenverbrauchs führt zu Kosteneinsparungen und zu einer geringeren Abhängigkeit von Preisschwankungen auf den Rohstoffmärkten. Dieses Engagement lohnt sich: Es zeigt sich immer mehr, dass Verbraucher eher Produkte und Dienstleistungen von nachhaltig engagierten Firmen kaufen und dafür auch mehr bezahlen. Auch ein Finanzdienstleister kann und muss nachhaltig agieren. So ist für die VP Bank die Ausrichtung auf eine ökonomische, ökologische und soziale Verträglichkeit ein wesentlicher Faktor ihrer unternehmerischen Tätigkeit. FAZIT Unternehmerische Verantwortung lohnt sich für alle Beteiligten. Nachhaltigkeit als strategisches Investment spart Geld, dient dem Image der Firma und schafft Wettbewerbsvorteile. Zusätzlich haben nachhaltig agierende Unternehmen langfristig eine höhere Eigenkapitalrendite und eine bessere Kapitalverzinsung – und dies kann helfen, leich-

ter an Finanzierungskapital zu kommen. Nachhaltigkeit bedeutet aber auch unternehmerische Risikovermeidung und Erkennen von Chancenpotenzialen, die einen Beitrag zum Unternehmenswert liefern. Es empfiehlt sich also, das Drei-Säulen-Modell in die Unternehmensstrategie zu integrieren. So ändert sich der Prozess der unternehmerischen Entscheidungsfindung, wodurch das Unternehmen schliesslich in Richtung Nachhaltigkeit und ökonomischer Profitabilität steuert.

DER AUTOR Joachim Künzi ist seit 1. Oktober 2013 CEO der VP Bank (Schweiz) AG in Zürich. Davor war der Vater von zwei Kindern CEO der BHF-Bank (Schweiz) AG und hatte mehrere Führungspositionen bei Schweizer Banken inne. Kontakt: joachim.kuenzi@vpbank.com

Unterwegs arbeiten – vorbereitet ankommen. Wer im Zug arbeitet, spart Zeit und kommt bestens vorbereitet an. Mit dem OnlinePortal SBB Businesstravel sparen Sie auf der ganzen Linie – Zeit und Geld. Ihr Unternehmen proﬁtiert vom Firmenrabatt, von einfachen Billettkäufen online oder per App und vom unkomplizierten Spesenmanagement. sbb.ch/businesstravel

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Staatliches im Unternehmen PROJEKTMANAGEMENTMETHODE Hermes 5 ist der Standard der Schweizer Bundesverwaltung, vieler Kantone und Gemeinden. Nach nunmehr zwei Jahren ist das Wissen von der Existenz dieses Standards durchaus auch bei vielen Unternehmen angekommen. Nur ist nicht immer klar, ob dieser Standard tatsächlich in Unternehmen zum Einsatz kommen könnte, denn schliesslich ist es ja «etwas vom Bund». TEXT A C H I M D A N N E C K E R U N D H A N S P E T E R K N E C H T L I

rosse Skepsis ist vorhanden, obwohl bisher oft gar keine Auseinandersetzung mit dem «neuen» Standard HERMES 5 stattgefunden hat. So stösst man häufig auf stereotypische Aussagen wie, «das eignet sich nur für staatliche Stellen» oder «das war noch nie gut und wird es nie sein». Weiter wird oft argumentiert, dass HERMES 5 ausschliesslich für IT-Projekte genutzt werden kann, aber im Unternehmen noch weitere, nicht IT getriebene Projekte durchgeführt werden müssen.

WARUM ALSO HERMES 5 IN UNTERNEHMEN? Zunächst werden in öffentlichen Ausschreibungen zunehmend HERMES 5-Zertifikate als Eignungsnachweis gefordert. Somit müssen sich diese Unternehmen mit HERMES 5 beschäftigen und sich damit auseinandersetzen. Zuweilen müssen sie aus diesem Grund auch interne Projekte auf Basis von HERMES 5 durchführen. All das ist aber per se noch kein ausreichender Grund, HERMES 5 im eigenen Unternehmen als Projektmanagementstandard für alle Projekte einzuführen. In vielen Projekten in Unternehmen sehen wir, dass diese oft kein Projektmanagementstandardverfahren haben oder aber einen Standard nutzen, der irgendwann einmal auf Basis einer Internetsuche zusammengetragen wurde. In beiden Fällen werden Projekte in den Unternehmen häufig in vielen Teilen, basierend auf ad-hoc Entscheidungen abgewickelt. Probleme bei der Projektdurchführung sind hierbei schon vorprogrammiert. Das spiegelt sich vor allem wider in Unsicherheiten bezüglich der Rollenverteilung und der damit verbundenen Verantwortlichkeiten für Arbeitspakete, Kommunikationswege und der Führung sowie Steuerung innerhalb des Projektes. Wie genau kann HERMES 5 dabei unterstützen? Zunächst einmal ist HERMES 5 eine universell einsetzbare Projektmanagement40

UnternehmerZeitung | Nr. 6 2015

methode für Projekte in den Bereichen der Informatik, der Entwicklung von Dienstleistungen und Produkten sowie der Anpassung der Geschäftsorganisation. Somit kann HERMES 5 auch ausserhalb von reinen IT-Projekten angewendet werden; die Anwendung bleibt dabei in der Systematik gleich und unterscheidet sich inhaltlich nur in wenigen Teilen. Das liegt vor allem an der klaren, leicht verständlichen Methodenstruktur und am modularen Aufbau der Methode. MODULARER AUFBAU VON HERMES 5 Ausgehend von einer Projektsituation wird ein passendes Szenario ausgewählt. Dabei stellt HERMES 5 eine ganze Reihe von Standardszenarien zur Verfügung, wie beispielsweise die Entwicklung einer Dienstleistung/eines Produkts, die Anpassung einer Organisation, aber auch die Beschaffung von auf dem Markt verfügbaren IT-Standardanwendungen. Das ist nur ein Auszug aus aktuell acht verschiedenen verfügbaren Szenarien. Die Szenarien selbst bestehen aus Modulen, die thematisch zusammengehörende Aufgaben und Ergebnisse enthalten. Module wie Projektführung und Projektsteuerung sind identisch in allen Szenarien. Die Auswahl des Szenarios soll die Projektleitung bei der Projektplanung unterstützen. Nach erfolgter Auswahl des Szenarios kann dieses an die konkrete Projektsituation angepasst werden. Dabei wird die Projektleitung durch einen Onlineservice des Bundes aktiv unterstützt. Zudem können für das Unternehmen spezifische Module definiert oder aber «proaktiv» und bewusst Elemente wie nicht benötigte Module aus den verfügbaren Szenarien weggelassen werden. Auch können Inhalte eines Moduls durch das Entfernen von Aufgaben und Ergebnissen reduziert werden. Zusätzlich ist es möglich, eigene Module mit fachspezifischen Inhalten in das Szenario zu integrieren.

UNTERSTÜTZUNG IM PROJEKTMANAGEMENT Nach Auswahl und Anpassung des Szenarios auf eine konkrete Projektsituation steht der Projektleitung eine ganze Reihe von unterstützenden Werkzeugen zur Verfügung. So kann ein interaktiver Leitfaden zum erstellten Szenario im Browser genutzt werden, um auf alle Inhalte einfach zugreifen zu können. Dadurch ist das Zusammenspiel von Aufgaben, deren Ergebnissen sowie die dafür verantwortlichen Rollen ausführlich dokumentiert und jederzeit zugreifbar. Dieser interaktive Leitfaden kann offline wie auch online zur Verfügung gestellt werden. Darüber hinaus stellt HERMES 5 nach Erstellung eines Szenarios Vorlagen für alle Aspekte zur Verfügung, die zu dokumentieren sind. Das sind beispielsweise Vorlagen für Protokolle, Präsentationen und eine grosse Anzahl an Checklisten. Ebenso wird ein Projektstrukturplan erzeugt, auf dessen Grundlage die Erstellung des Projektmanagementplans erfolgt. Zu jeder Aufgabe im Projektmanagementplan ist klar geregelt, wer für das Ergebnis die Verantwortung trägt und wer an der Erstellung des Ergebnisses beteiligt ist. Allein schon diese administrative Unterstützung von Projekten macht es sehr lohnenswert, sich mit HERMES 5 auseinanderzusetzen. ROLLENVERSTÄNDNIS IN HERMES 5 Rollen sind ein zentraler Aspekt in HERMES 5. Durch die klare Strukturierung und Zuordnung von Aufgaben und den damit verbundenen Ergebnissen ist immer ersichtlich, wer für ein Ergebnis in der Verantwortung steht. Dabei wird vor allem auf den Ebenen der Steuerung (Auftraggeberschaft), Führung (Projektleitung) und Ausführung (Fachspezialisten) unterschieden. Von Anfang an ist diese Zuordnung in einem HERMES 5 Projekt eindeutig. Der sonst sehr häufig zu beobachtenden «kollektiven Verantwor-

ROL L E NVE R STÄN D N I S I N H ER ME S 5 Klare Strukturierung und Zuordnung von Aufgaben und den damit verbundenen Ergebnissen

AUFTR A G G E B E RS C H A F T

PR O J E K TLE I T U N G

A US FÜHR UNG

K O LLE K TI VE V E R A N T WO RT U N G

Hermes ist nicht nur eine altgriechische Gottheit, HERMES steht auch für «Handbuch der Elektronischen Rechenzentren des Bundes, Methode zur Entwicklung von Systemen» und ist ein offener Standard zur Führung und Abwicklung von IT-Projekten. Fotoquelle: BilderBox.com

tungslosigkeit» wird damit entgegengewirkt. HERMES 5 trägt somit dazu bei, ein gemeinsames Projektverständnis bei allen Projektbeteiligten zu entwickeln. FAZIT Zusammenfassend hier nochmals die Frage: «Warum also HERMES 5 in einem Unternehmen?» Mehr und mehr Unternehmen aller Grössen setzen in der Zwischenzeit auf HERMES 5, in einer auf ihre Bedürfnisse angepassten Ausprägung. Sie schätzen zum einen die modulare und klare Struktur sowie die eindeutige Zuordnung der Ergebnisse/ Aufgaben zu Verantwortlichkeiten. Zum anderen begrüssen sie die Möglichkeit, sich an einen Standard anzudocken, der ständig weiterentwickelt wird, der einfach zu erlernen ist, der gut dokumentiert ist und dabei erst

noch in den Sprachen Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch verfügbar ist. Mit HERMES 5 konzentriert sich die Projektführung auf die Projektdurchführung und nicht auf die Projektadministration. Unternehmen schätzen es immer mehr, wenn Projekte unterschiedlicher Natur sich mittels einer einheitlichen Methodik abwickeln lassen. Der herausragende Vorteil von HERMES 5 besteht in der Nutzung eines Standards bei gleichzeitiger Möglichkeit der individuellen Anpassung an unternehmensspezifische Bedürfnisse. Sicherlich kann die Anwendung von HERMES 5 allein keinen Projekterfolg garantieren, denn dieser hängt von vielen weiteren Aspekten ab. Dennoch ermöglicht der Einsatz von HERMES 5 in einem Unternehmen, dass sich vor allem Projektleitende auf

die Leitung des Projektes konzentrieren können und sich nicht ständig auf administrative Überlegungen einlassen müssen. DIE AUTOREN

Achim Dannecker (l.) und Hanspeter Knechtli (r.) sind Dozenten, Projektmanagementcoaches und HERMES 5-Ausbilder am Institut für Wirtschaftsinformatik der Hochschule für Wirtschaft FHNW.

Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

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Kunden online begeistern VON F E H M I E L B E N N A

Inwiefern kann mich eine Unternehmenswebsite bei der Pflege von Kundenbeziehungen unterstĂźtzen?

ertrauen ist das Fundament jeder Kundenbeziehung. Dies gilt auch im Netz. So sollten Sie mit einer eigenen Unternehmenswebsite stets einen professionellen Auftritt sicherstellen. Neben aktuellen und relevanten Inhalten gehĂśrt dazu ein ansprechendes Design, das zu Ihrem Unternehmen passt. Professionelle Tools bieten Ihnen eine grosse

Auswahl an vorgefertigten Vorlagen, mit denen Sie die Website nach Ihren Vorstellungen erstellen kĂśnnen â&#x20AC;&#x201C; Programmierkenntnisse benĂśtigen Sie dafĂźr nicht. Egal ob jemand zufĂ¤llig auf Ihrer Webseite landet oder gezielt danach gesucht hat, er sollte Lust bekommen, lĂ¤nger zu verweilen und wieder zu kommen. Begeistern Sie Besucher Ihrer Seite daher von Anfang an. Tipp- oder Grammatikfehler sollten Sie stets vermeiden, denn diese lassen nur Zweifel an Ihrer

ProfessionalitĂ¤t aufkommen. MEHRWERT BIETEN Immer mehr Nutzer greifen mobil auf Inhalte im Netz zu. Damit Sie keinen dieser mobilen Besucher verĂ¤rgern, stellen moderne Tools automatisch sicher, dass Ihre Website sowohl auf dem PC als auch auf dem Tablet und dem Smartphone Ăźberzeugt. Schaffen Sie darĂźber hinaus einen Mehrwert fĂźr Ihre Kunden. Beispielsweise mit einer schlĂźssigen Navigation und einer Such-Funktion, damit Informationen rasch gefun-

den werden. Oder auch mit einem FAQ-Dokument, das Antworten auf die hĂ¤ufigsten Kundenfragen liefert, mit Hinweisen auf aktuelle Promotionen oder mit Tipps und Tricks zu Ihrem Angebot. Hilfestellungen und BeitrĂ¤ge, die ein Problem lĂśsen, werden Ăźbrigens gerne verlinkt oder in den sozialen Medien verbreitet. Indem Sie Ihr Facebook- oder Twitter-Profil in die Seite einbinden, machen Sie Ihre Besucher zusĂ¤tzlich auch zu Botschaftern in den sozialen Netzwerken. Sie sehen, es braucht nicht viel, um Kundenbe-

ziehungen auch im Netz langfristig zu pflegen. Und moderne Tools unterstĂźtzen Sie optimal dabei. FEHMI EL BENNA Der Autor ist KMUBerater bei Swisscom und beantwortet Fragen zur Informations- und Kommunikationstechnologie.

INSPIRED BY WATER. >HZZLY PU[LSSPNLU[ NLU\[a[ 'DV %Ĺ&#x;URKDXV $48$7,.21 LP *ODWWSDUN =Ĺ&#x;ULFK 2SĂ° NRQ â&#x20AC;˘ Angenehmes Raumklima und schweizweit beste Energiebilanz dank Salinen-KĂźhlung â&#x20AC;˘ Flexible Raumaufteilung und Mieteinheiten ab 250 m2 bis 16.000 m2 â&#x20AC;˘ Perfekte Verkehrsanbindung dank idealer Lage zwischen Stadtzentrum und Flughafen â&#x20AC;˘ ErfĂźllt die 2000-Watt-Anforderungen und erzielt Minergie-P-Eco sowie KPL 3,,+ 7SH[PU ALY[PĂ&#x201E; aPLY\UN

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DEVELOPMENT

MARKETING

Swiss Dream MARKE DES MONATS VON S T E F A N V O G L E R

r liegt 2128,5 Meter Ăźber Meer und mitten im Herzen der Schweiz. FĂźr asiatische Touristen auf dem Europatrip zĂ¤hlt er genauso zu den must-Destinationen wie die Uhren- und Schmuckoasen Bucherer oder GĂźbelin in Luzern. Wer da selbst auf der SeebrĂźcke steht und sĂźdwĂ¤rts blickt, erkennt ihn als Hausberg der Zentralschweizer Metropole. Er heisst Pilatus und ist nicht nur selbst eine beliebte Marke, sondern sorgt als Namensgeber

MARKE DES MONATS

Im Juni 2015: www.pilatus-aircraft.com

fĂźr ein hoch kompetentes und erfolgreiches Schweizer Unternehmen, das weltweit vor allem in der Luft fĂźr Furore sorgt. Die Rede ist von PilatusAircraft, dessen Werk am Fusse des Pilatus beheimatet ist. Vor kurzem hat eines der innovativen Pilatus-Produkte auf dem Flugplatz Buochs erstmals abgehoben. Der Jungfernflug des Pilatus PC-24, dem Super Versatile Jet, wurde von rund 1800 Schaulustigen der Pilatus-Werke beklatscht. Pilatus VR-PrĂ¤sident Oskar J. Schwenk nannte

den PC-24 freudestrahlend ÂŤSwiss DreamÂť. Rund um den Globus wird das neuste Flugzeug made in Switzerland von Aviatikexperten und jenen 84 Kunden bestaunt, welche auf einer Fachmesse innerhalb von nur 36 Stunden eines bestellt haben. Wenn Kunden so viel Geld in ein Flugzeug investieren, das noch nie geflogen ist und erst ab 2017 ausgeliefert wird, zeugt dies von hĂśchstem Markenvertrauen. Mit dem PC-24 wird die Erfolgsgeschichte der fliegenden Marke fortge-

setzt. Was 1939 als heute noch einzige Schweizer Flugzeug-Produktionsfirma pionierhaft begonnen hat, ist auch eine Botschaft gut schweizerischer Innovation, PrĂ¤zision, ZuverlĂ¤ssigkeit, Sicherheit und Wirtschaftlichkeit. Die Marke Pilatus ist einzigartig wie deren Produkte. So wartet der neuste Businessjet gleich mit zehn USPs auf. Der PC-24 kann z.B. auf nur 820 Meter PistenlĂ¤nge sowie befestigten und unbefestigten Pisten starten und landen. Das erschliesst nicht weniger als 21000 FlughĂ¤fen weltweit. Er bietet in seinem Preissegment mehr Platz als alle andern, verfĂźgt Ăźber eine grosszĂźgige FrachttĂźr, ein grosses, wĂ¤hrend dem Flug zu-

gĂ¤ngliches GepĂ¤ckabteil und lĂ¤sst sich als einziger Businessjet in der Crystal Class fliegen. Der Swiss Dream lebt: Wo Pilatus draufsteht, ist Swissness drin â&#x20AC;&#x201C; ein Rezept zum Abheben.

STEFAN VOGLER

Der Autor berichtet Ăźber die aktuelle MarkenfĂźhrung einer grossen oder kleinen, globalen, nationalen oder lokalen, altbewĂ¤hrten, aufgefrischten oder neuen Marke. www.markenexperte.ch

Beratungs-Abspulitis Eine Krankheit, dieâ&#x20AC;&#x2122;s bei uns nicht gibt.

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MOBIL

Weisse und schwarze Schafe BUCHUNGSPORTALE Ein Kunde kann für ihn passende Flüge auf drei verschiedene Arten ausﬁndig machen: auf der Homepage der Airlines selber, auf Flugbuchungsportalen oder mit Hilfe von Metasuchmaschinen. Welche Fallen lauern auf die Kunden beim Buchen von Flügen im Internet? TEXT A L F R E D K U H N

TIPPS

rfahrungsgemäss fliegt man am besten, wenn man seinen Flug direkt bei der Airline bucht. Beispielsweise erhält man einen besseren und günstigeren Service, wenn es darum geht, einen Flug umzubuchen. Bei vielen Fluggesellschaften kann man zudem direkt einen passenden Sitzplatz reservieren. Ausserdem verlangen die meisten Airlines, im Gegensatz zu den Flugportalen, keine Servicegebühren. Eine Ausnahme bilden die Billig-Fluggesellschaften, die für jeden kleinsten Service Extra-Gebühren verlangen. GERINGE UNTERSCHIEDE Heute gibt es keine grösseren Preisunterschiede mehr zwischen den Angeboten der Flugbuchungsportale und denjenigen der Airlines, zumindest was die Economy-Tickets betrifft. Wir haben es an einigen Beispielen getestet. Gibt man beispielsweise auf der Homepage der Airline Swiss einen Flug Zürich-Wien retour ein, wird der günstigste Economy-Tarif mit 132.40 Franken angezeigt. Bei den Buchungsportalen ebookers und ab-in-den-urlaub.de wird ein Preis von rund 137 Franken ausgewiesen. Eine Vergleichsstudie des Deutschen Instituts für Service-Qualität im Jahr 2012 hat gezeigt, dass viele Flugportale nicht nur teurer, sondern auch weniger transparent sind als die Portale der Fluggesellschaften. Die fehlende Transparenz wurde in der Studie als grösstes Defizit der Flugportale angeprangert. Nach Buchungsabschluss waren die Endpreise in 96 von 100 Testfällen höher als bei der Airline direkt. Ausserdem war der 44

UnternehmerZeitung | Nr. 6 2015

Kundenservice wenig befriedigend. Bei den telefonischen Hotlines wurden häufig hohe Gebühren verlangt und die Wartezeiten waren lang. Auch der Email-Verkehr erwies sich in den meisten Fällen als unbefriedigend. Und wie sieht es 2015 aus? SCHWARZE SCHAFE Im Januar 2015 hat das Reisemagazin «Clever reisen!» die Flugbuchungsportale nochmals gründlich hinsichtlich Preisgestaltung, Transparenz, Kundenservice und Beratung untersucht und kam zu ernüchternden Resultaten. Gegen die Vorgabe, dass der Startpreis gleich dem Endpreis sein muss, verstiessen fünf der getesteten Portale. Die durchgefallenen Portale waren beispielsweise Airline-Direct.de und Fluege.de, die zur Unister-Gruppe aus Leipzig gehören. Immer wieder geben auch Reiseversicherungen, die dem Kunden untergejubelt werden, Anlass zu Ärger. Besonders ärgerlich sind Versicherungen, die sich automatisch verlängern und dann sogar noch teurer werden. Derartige Abo-Fallen wurden sowohl bei den Unister-Portalen Airline-Direct und Fluege.de, aber auch bei Flug.de festgestellt. Ausserdem muss bei Online-Buchungen von Flügen der zuerst sichtbare Preis bereits alle Gebühren enthalten, damit der Kunde die Angebote vergleichen kann. Mehrere Portale halten sich noch immer nicht daran, wie eine Stichprobe der Stiftung Warentest kürzlich gezeigt hat. Der Rat der Tester lautet deshalb: Am besten sollten Flüge direkt bei Airlines gebucht werden. Die Stiftung Warentest stellte

METASUCHMASCHINEN Sie erlauben dem Kunden, den besten Preis für einen Flug zu finden. Buchen kann man auf diesen Metasuchportalen nicht direkt, man wird aber bei einem Klick auf den entsprechenden Link direkt auf das Portal geleitet, das den passenden Flug anbietet. Die bekanntesten Metasuchmaschinen sind: swoodoo.com, billigflieger.de, checkfelix.com, flug.idealo.de, kayak.de, momondo.de, skyscanner.de. Auch diese Metasuchmaschinen sind mehrfach getestet worden. Beim Test im Jahr 2013 durch First-class-and-more schnitten die Portale Kayak, Swoodoo und Skyscanner am besten ab. Das Verbrauchermagazin Finanztipp hat 2015 ebenfalls einen Test durchgeführt: Testsieger waren wiederum dieselben drei Portale. Auf Swoodoo und Kayak ist auch die Suche nach sogenannten Multistopp- oder Gabelflügen möglich. Zudem können die Kunden sich dort die Preise inklusive Kreditkartengebühren anzeigen lassen, was den Vergleich erleichtert. Die besten Metasuchmaschinen 2015: Kayak, Swoodoo, Skyscanner DIE BESTEN FLUGBUCHUNGSPORTALE 2015 expedia.de, one-Two-Trip.com, ebookers.de, lastminute.de

allerdings auch bei den Airlines Ausnahmen fest, nämlich bei den Billig-Airlines. Speziell Ryanair weist bei der Buchung erst spät auf die Zusatzkosten für das Gepäck hin. Gemäss Stiftung Warentest verlangt die irische Airline ausserdem als einzige Billig-Airline bei den gängigen Zahlungssystemen einen Aufpreis. WEISSE SCHAFE Als vorbildliche Portale erwiesen sich 2015

FALLEN BEIM ONLINE-BUCHEN Wer bei der Buchung am PC nicht genau aufpasst, bezahlt schnell einige Franken zu viel. Schlaue Portalbetreiber arbeiten nämlich sehr trickreich, um ihren Gewinn zu steigern. Es gibt drei Fallen, die auf die Kunden warten: 1. VERSTECKTE SERVICEGEBÜHREN Tipp: Buchungswillige sollten den Buchungsvorgang abbrechen, sobald auf den ursprünglichen Preis während des Buchungsvorganges noch weitere Gebühren hinzugeschlagen werden. 2. ERZEUGUNG EINES KAUFDRUCKS Um den Kunden zum sofortigen Buchen zu bewegen, wird auf einigen Portalen ein Kaufdruck aufgebaut. Es werden Hinweise eingeblendet, die behaupten, dass es nur noch wenige verfügbare Flugtickets zu diesem Preis gebe. Gerne praktiziert dies beispielsweise das Flugportal Fluege.de. Die UZ hat die Probe aufs Exempel gemacht und einen Flug Zürich-Bangkok im Juni 2015 eingegeben. Tatsächlich wurde bei allen Angeboten der Hinweis eingeblendet «nur begrenzte Verfügbarkeit» oder

«Freie Sitze zu diesem Preis: 2». Drei Tage später waren diese Hinweise immer noch genau gleich. 3. VERSICHERUNGSFALLEN Wer auf Reiseportalen einen Flug buchen will, bekommt häufig auch Zusatzleistungen wie Versicherungen oder ganze Versicherungspakete angeboten. Allerdings haben derartige Angebote meist einen Haken, wie zum Beispiel auf den Reiseportalseiten von Billigfluege.de, Fluege.de und Flug24.de. Wer das Kleingedruckte (das am Computerbildschirm übrigens kaum lesbar dargestellt wird) in den Versicherungsbedingungen nicht ausdruckt und genau liest, hat schnell eine teure Dauerversicherung gekauft. TIPP Wer eine Versicherung buchen will, sollte vor der Buchung die Vertragsbedingungen genau lesen. Also unbedingt ausdrucken. Darauf achten, ob sich die Versicherung automatisch verlängert. Ist das der Fall, sind die Kündigungsfristen wichtig. Zudem sollte man darauf achten, ob sich im Folgejahr die Prämie erhöht. Fotoquelle: BilderBox.com

bei der Studie der Zeitschrift «Clever reisen!» die drei Buchungsportale expedia.de, onetwo-trip.com und ebookers. Beispielsweise seien Zusatzgebühren schon zu Beginn der Buchung sauber ausgewiesen worden. Zu ähnlichen Resultaten gelangte auch eine Untersuchung des Magazins Reise-Preise, bei der allerdings etwas weniger strenge Kriterien für eine Empfehlung angewandt wurden. Besonders hervorzuheben ist expedia. de, weil hier mit allen gängigen Kreditkarten

(Visa, Master Card, etc.) ohne Zusatzkosten bezahlt werden kann. Auch die Stiftung Warentest hat 2015 einige Flugportale genauer unter die Lupe genommen. Die Kriterien waren hier allerdings weniger umfassend als bei «Clever reisen!». Bei den untersuchten Flugbörsen war der Endpreis nur bei lastminute.de derselbe wie der Anfangspreis. Ausserdem bietet lastminute.de ein kostenloses Lastschriftenverfahren zur Bezahlung der Rechnung.

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MANAGEMENT

Blick in die Zukunft ZUKUNFTSPROGNOSEN In der Umsetzung der Strategie global führender Grossunternehmen wie Google und Facebook spielt Predictive Analytics eine massgebende Rolle. Doch wie können andere Unternehmen, vor allem kleinere und mittlere, Predictive Analytics erfolgreich einsetzen? TEXT I L I A S O R T E G A

as Angebot an Predictive Analytics-Software ist unübersichtlich und nimmt mit rasantem Tempo zu. Viele Software-Anbieter werben zudem lautstark mit vermeintlich einzigartigen Funktionen ihrer Produkte und sorgen damit bei Entscheidern für Verwirrung. Fach- und IT-Verantwortliche, die den Einsatz von analytischen Verfahren in Betracht ziehen, beklagen sich zudem über unklare Voraussetzungen, um diese Methoden anzuwenden. Entsprechende Systeme sollen nicht nur technische Aufgaben erfüllen, sondern einen messbaren geschäftlichen Nutzen erzielen, der Wettbewerbsvorteile verschafft und die Strategie der Unternehmen massgebend unterstützt. GEEIGNETE VORHABEN FINDEN Als ersten Schritt zur erfolgreichen Einführung von Predictive Analytics identifizieren Entscheidungsträger gewinnbringende Vorhaben. Am besten bringen sie dabei Expertenwissen aus den Bereichen Management, Predictive Analytics und IT zusammen. Leider ist dieses Know-how in den Unternehmen nicht gleichmässig verteilt. Management-Fachpersonen besitzen zwar Sachkenntnis, doch fehlt ihnen analytisches und IT-Wissen. Für die Predictive Analyticsund IT-Experten gilt dies analog. Vertreter der drei Bereiche sollten deshalb nutzbringende Vorhaben gemeinsam finden. Das gelingt am ehesten, indem das Team geeignete Vorhaben im Rahmen von Workshops (z.B. Brainstorming) explorativ und schrittweise sucht. Die Suche nach geeigneten Vorhaben beginnt am besten mit einer Überprüfung von etablierten Predictive Analytics-Anwendungen. Dazu gehören beispielsweise: – Mikrosegmentierung in Realtime im Handel, um massgeschneiderte Angebote zu erstellen – Monitoring komplexer Produkte wie Transportmittel und Anlagen, um bei geahnten Problemen frühzeitig zu intervenieren, 46

UnternehmerZeitung | Nr. 6 2015

etwa durch das vorbeugende Bereitstellen von Ersatzteilen – Mustererkennung, wie die Suche nach Anomalien in Zeitreihen, um Kreditkartenbetrug oder Steuerhinterziehung aufzudecken

– Durchsuchen von Daten, um Abhängigkeiten zwischen Parametern zu entdecken – Empfehlungssysteme, um (wie beispielsweise bei Amazon) potentielle Kunden auf weitere interessante Produkte aufmerksam zu machen. Grafikquelle: Ilias Ortega/Fotoquelle: BilderBox.com

1. GESCHÄ FTLICHES PROBLEM

INTEGRA TION

D AT E N

DIE FÜNF ZYKLISCHEN P HASEN VON P REDICTIVE ANA LY TICS

EVA LUA TION

MODELL

NUTZENORIENTIERT VORGEHEN Das entscheidende Kriterium für den Einsatz von Predictive Analytics ist der realisierte Nutzen. Indes zeigen Umfragen, dass mehr als die Hälfte der Predictive Analytics-Projekte den erwarteten Erfolg verfehlt. Deshalb sollte ein systematisches Nutzenmanagement im Unternehmen garantieren, dass sämtliche Vorhaben die Wettbewerbsvorteile sichern und die Unternehmensstrategie stärken. Erst wenn diese Anforderung erfüllt ist, sollen Projekte weiterverfolgt werden. Fachabteilungen, Predictive Analytics- und IT-Spezialisten ermitteln dabei den Projektnutzen durch die Untersuchung ausführlicher Business Cases. Dabei ist zu beachten, dass der Aufwand grösstenteils in der IT-Abteilung anfällt, während der Ertrag den Fachabteilungen zugeschrieben wird. Der wirtschaftliche Nutzen stellt die Basis für die Auswahl und Priorisierung der Vorhaben dar, die danach innerhalb eines Projektportfolios (Masterplan) koordiniert werden. Für die ersten Vorhaben ist es ratsam, zunächst kleine und klar umrissene Probleme für eine schnelle Nutzenerzielung («Quick Win») auszuwählen. Anwendungen wie Kundensegmentierung und Empfehlungssysteme lassen sich vergleichsweise rasch realisieren. Das Churn Management ist komplexer und daher in einer frühen Phase weniger geeignet. Prototypen sollen dabei helfen, das gewählte Vorgehen rasch zu überprüfen. Es ist ratsam, grössere Projekte in mehrere kleine zu unterteilen. Optimal sind dabei Projektdauern von drei bis sechs Monaten. Um das Risiko des Scheiterns zu beschränken, sollen Predictive Analytics-Vorhaben schrittweise und iterativ im Unternehmen eingeführt werden. Stösst ein Teilprojekt auf Prob-

Ecknauer+Schoch ASW

SCHRITTWEISE EINFÜHREN Die Einführung eines Predictive AnalyticsSystems besteht aus den folgenden, in der Praxis bewährten, fünf zyklischen Phasen: 1. Geschäftliches Problem: Festlegung eines wirtschaftlich relevanten Problems, Ermittlung des Business Cases 2. Daten: Auswahl der Daten, Bereinigung und Transformation der Daten 3. Modell: Bestimmung der geeigneten Predictive Analytics-Modelle 4. Evaluation: u.a. Minimierung der Fehler (z.B. Prognosefehler), Pilotprojekt 5. Integration: Anschluss des Predictive Analytics-Systems an die Datenströme der Organisation, Verwendung der Ergebnisse, Monitoring des Betriebs, Identifikation neuer geschäftlicher Probleme. Dieser Schritt löst den Kreislauf erneut aus (siehe Grafik).

leme, kann nach einer Lösung gesucht werden – ohne bereits Erreichtes zu verwerfen. Ein Performance-Management-System mit Key-Performance-Indikatoren (KPIs) steuert die Zielerreichung des Predictive Analytics-Systems. Predictive Analytics-Systeme basieren in der Regel auf Data-Mining-Modelle, deren Gültigkeit regelmässig zu überprüfen ist. Ein systematisches Modellmanagement, das unter anderem eine Modellbibliothek und ein Versionierungssystem enthält, soll deshalb den effizienten Einsatz der Modelle sicherstellen. Die Verbreitung von Predictive Analytics soll durch Schulungen gefördert werden. SCHLUSSFOLGERUNG Aufgrund der Komplexität und der hohen Kosten sollte die Einführung von Predictive Analytics sorgfältig vorbereitet werden. Es empfiehlt sich, ein relevantes, überschaubares Problem zu identifizieren, das mit Predictive Analytics gewinnbringend gelöst werden kann. Die Lösung ist idealerweise in Form eines kleinen Prototyps oder Pilotprojekts zu realisieren. Damit können erste Erfahrungen gesammelt und die Tauglichkeit des gewählten Vorgehens in einem kontrollierten Umfeld verifiziert werden. Zudem lässt sich mithilfe ausführlicher Tests sicherstellen, dass das Predictive Analytics-System den Erwartungen der Ent scheider gerecht wird. Für das unternehmensweite Rollout der gewählten Lösung ist ein schrittweises Vorgehen sinnvoll. Zudem sollte die Komplexität der eingesetzten Verfahren sorgfältig validiert und nur bei nachgewiesenem Bedarf allmählich gesteigert werden. Für die erfolgreiche Einführung von Predictive Analytics wird Know-how vorausgesetzt, das in Form von Schulungen durch Spezialisten, zum Beispiel Statistikern, zielgerichtet vermittelt wird. Ausserdem sollten Predictive AnalyticsProjekte als Bestandteil der Unternehmensstrategie verankert und ein entsprechendes internes Kompetenzzentrum gebildet werden, um die Anwendung von Predictive Analytics unternehmensweit zu fördern.

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DER AUTOR

Dr. Ilias Ortega ist Senior Consultant für Business Intelligence, Big Data und Data Science bei Trivadis AG

25./26. August 2015 in Zürich

abstand

MANAGEMENT

Architektur darf anders sein UZ-SERIE: FRAUEN IM MANAGEMENT Biss, Durchsetzungskraft und Leidenschaft sind Eigenschaften, die in der Architektur nicht wegzudenken sind. Auch Martina Wuest hat sich dank diesen im Konkurrenzkampf in Zürich behaupten können. TEXT A N N I N A H A L L E R

ereits im Gymnasium wollte Martina Wuest Architektur studieren. Ein zu grosser Respekt vor den geforderten Mathematikkenntnissen an der ETH sei dann jedoch der Grund gewesen, dass sie sich kurzerhand doch für ein Jus-Studium entschieden hat. «Nach drei Semestern habe ich aber gemerkt, dass es nicht das Richtige für mich ist. Das Rechtsstudium war mir eindeutig zu trocken und zu theoretisch», sagt Martina Wuest. Schliesslich machte sie ihren ursprünglichen Traum doch noch wahr und wagte sich ans Architekturstudium an den Hönggerberg. Die Mathematik habe ihr dann auch gar nicht so viel Mühe bereitet wie befürchtet. LEIDENSCHAFT So wie meine Gesprächspartnerin von Architektur spricht, kann ich sie mir kaum in einem so theoretischen Feld wie der Rechtsbranche vorstellen. Man spürt förmlich, mit wie viel Leidenschaft sie bei der Sache ist. Frei von der Leber und mit vielen Beispielen erzählt sie mir, wie ihr junges Büro idA buehrer wuest architekten zustande gekommen und ins Rollen gebracht worden ist. Wir hätten vermutlich noch Stunden weitersprechen können, doch Martina Wuest äussert irgendwann ihre Bedenken: «Ich befürchte, ich habe schon viel zu viel bloss über Architektur gesprochen.» Genau dafür seien wir doch aber hier, versuche ich sie zu beschwichtigen. Martina Wuest steht seit Beginn mit beiden Beinen voll im Architekturleben. Sich nur auf die theoretischen Grundlagen des Studiums zu verlassen, kam für sie nicht in Frage. Ein Praktikum zwischen Jus- und Architektur-Studium half ihr, sich bereits in die Materie einzuarbeiten. Sich danach wieder auf das universitäre Arbeiten einzulassen, sei schon beinahe ein Kulturschock gewesen. «Dass ich aber nebenher weiterhin arbeiten konnte, hat mir geholfen, nicht den Realitätssinn zu verlieren. Denn das Studium ist teilweise schon sehr abstrakt und theoretisch.»

UnternehmerZeitung | Nr. 6 2015

GEMEINSAMES STEIGERUNGSPOTENZIAL Sich durch die Theorie, Abstraktion und Mathematik des Studiums zu kämpfen hat sich aber gelohnt. Nicht zuletzt, weil sich dort auch die ersten Schritte der jetzigen Partnerschaft zwischen Martina Wuest und Stephan Buehrer angebahnt haben. Obwohl diese Anfänge nicht unter dem besten Stern gestanden hätten, zeigt sich, dass Hartnäckigkeit und Durchhaltewillen eben doch zu Erfolgen führen: «Stephan und ich haben zusammen an einem Wettbewerb teilgenommen. Das Resultat war grottenschlecht», lacht Martina Wuest. «Trotzdem hat diese Zusammenarbeit so viel Spass gemacht und gut funktioniert, dass wir weiterhin zusammen arbeiten wollten. Steigerungspotenzial hatten wir auf jeden Fall.» Gesagt, getan. Schon während dem Bachelorstudium fing sie an, im bereits bestehenden Büro von Stephan Buehrer zu arbeiten. 2010 schliesslich folgte mit der Gründung von idA buehrer wuest architekten der nächste Schritt. Wieso sie diesen Schritt in die Selbständigkeit gewagt habe? «Ich war eigentlich immer sehr gerne angestellt. Es ist also nicht so, dass ich irgendwelche Autoritätsprobleme hätte», sagt Martina Wuest. Trotzdem sei an der Selbständigkeit schön, dass die Macht, die finalen Entscheidungen zu treffen, bei einem selber liegt. Es wird einem, zumindest Büro-intern, nichts mehr vorgeschrieben. Ausserdem liege das Unternehmertum quasi in ihren Genen. Sowohl ihr Vater als auch ihre Mutter sind selbst Unternehmer. DISKUSSIONSPOLITIK Eine solch grosse Entscheidungsgewalt ist nicht immer ein Zuckerschlecken. Geschäftsinhaber tragen die Verantwortung für jedes Detail. Geht etwas schief, muss man dafür selbst gerade stehen. «Alles liegt in deinem Entscheidungsrahmen, Ausreden gibt es dann keine mehr», fasst Wuest zusammen. Dass sie wichtige Entscheidungen zu zweit treffen können, sei darum umso

wichtiger und dient oftmals auch als Absicherung. Genauso wichtig sei aber auch der Einbezug des ganzen Teams. Es komme nicht selten vor, dass auch Details mit dem ganzen Team durchdiskutiert werden, bis alles seine Richtigkeit hat. In der Runde wird jede Meinung gern gehört, auch wenn sich diese stark unterscheiden. «Eigentlich wird etwas erst gut, wenn man mindestens einmal richtig darüber gestritten hat», ist sich Martina Wuest sicher. Diese Diskussionspolitik sei etwas, das ihr Büro vielleicht von anderen unterscheidet. Keine festgefahrenen Strukturen oder eine absolute Stillinie machen idA aus. Vielmehr wird jedes Projekt isoliert betrachtet und den Visionen und Möglichkeiten entsprechend konzipiert. Architektur darf immer anders sein. So lautet ein Credo von Martina Wuest und Stephan Buehrer. Jedes neue Projekt erfordert neue Ideen. Und hier werden auch jedes Mal möglichst früh die Bauherrschaft und der jeweilige Bauunternehmer miteinbezogen. Zusammen mit ihnen wird von Anfang an eine passende Lösung gesucht. Immerhin ist deren Meinung oft genauso wichtig wie die der Architekten. Sind zu viele Inputs nicht auch einmal störend? Offenbar nicht, sofern man diese richtig kommunizieren kann. Mehr Inputs bedeuten mehr Ideen. Und mehr Ideen bedeuten, dass man sich einfacher die richtigen herauspicken kann. ARCHITEKTURPHILOSOPHIE Jedes Projekt bei idA soll einen speziellen Schwerpunkt erhalten. Das erfordert eine genaue Auseinandersetzung mit jedem einzelnen Bauprojekt. Was verhindert werden soll, ist, dass die persönliche Haltung oder der persönliche Stil der Architekten als oberste Regel herhalten muss. «Wir haben extrem Lust, genau das zu vermeiden», sagt Martina Wuest. Ein Paradebeispiel für die Architekturphilosophie von idA ist das Schauhaus des Botanischen Gartens in Grüningen, das

2012 entstanden ist. Eingebettet in den alten Baumbestand reiht sich das Gerüst in die umliegende Flora ein. Mit Stahlpfeilern und -rippen, die an Baumstämme und Äste erinnern, sowie einer Glasummantelung, die die Erinnerung an eine Zellmembran erwecken, ist den Architekten ein Bauwerk gelungen, das sich gleichzeitig harmonisch in seine natürliche Umgebung einfügt und sich eindrücklich davon abhebt. Nicht die Erschaffung eines möglichst extravaganten Werks mit der Handschrift von idA stand hier im Vordergrund, sondern eine ideale Symbiose von Bauwerk und Umgebung. Bei anderen Projekten zeigt sich, dass ganz andere Schwerpunkte gesetzt werden müssen. Nicht die Umgebung oder die Funktion des Bauwerks rechtfertigt dann einen Entwurf, sondern womöglich die persönlichen Hintergründe der Auftraggeber. So sei beispielsweise die bibliophile Art eines Journalisten und einer Kunsthändlerin ausschlaggebend gewesen, dass im Eingangsbereich ihrer Eigentumswohnung eine riesige Bibliothek eingeplant wurde. HÖHERE LIGA Das Schauhaus des Botanischen Gartens hat architektonische Wellen geschlagen. Mehrere Preise und viel Beachtung hat es idA eingebracht. Wettbewerbe wie dieser seien die einzige Chance für ein Architekturbüro, in eine andere Liga zu kommen, so Martina Wuest. Oftmals werden gerade grössere Projekte in dieser Art vergeben, ein Konkurrenzkampf ist daher vorprogrammiert, gerade auch in Zürich, wo eine ziemliche Dichte an Büros herrscht. Längst nicht aus allen Wettbewerben geht man erfolgreich hervor. Spannend seien sie jedoch allemal, da meist andere und vielleicht ungewohnte Themengebiete erschlossen werden müssen. Im Fall des Botanischen Gartens waren idA siegreich. Für die Umsetzung ihrer Vision brauchte es schliesslich aber noch eine gute Portion Durchsetzungswille, Überzeugungskraft und Hartnäckigkeit. Da das Budget von der Zürcher Kantonalbank nämlich festgesetzt war, musste man bei gewissen Partnern einige Überzeugungsarbeit leisten, bis Material, Kosten und Konzept perfekt übereinstimmten. Doch diese Arbeit hat sich gelohnt. Ehrgeiz, Biss und Hartnäckigkeit sind Eigenschaften, die Architekten laut Martina Wuest wohl einfach brauchen. Basierend auf ihrer eigenen Leidenschaft für diese Branche hat sie es selbst dank dieser Attribute wohl über Umwege erst an den Punkt gebracht, wo sie heute steht: An der geteilten Spitze eines eigenen erfolgreichen Architektur-Büros. Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

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In über 80 Schritten werden die Brillen von VIU im Traditionsbetrieb in den Dolomiten hergestellt. So verbindet sich Schweizer Design...

In 80 Schritten zum Ziel STARTUP Stolze 71 Prozent der Schweizer Bevölkerung benötigen eine Brille. Dank dieser Nachfrage verändert sich der Markt immer mehr und lässt die früher ungeliebte Sehhilfe zum modischen Accessoire werden. Auch beim Schweizer Startup VIU werden Brillen nicht nur zum Durchgucker, sondern auch zu einem Hingucker. TEXT A N N I N A H A L L E R

ch kann mich noch gut an den Moment erinnern, als ich erfahren habe, dass ich eine Brille brauche. Ich war nicht gerade begeistert. Als Fünfzehnjährige hat man durchaus Vorstellungen davon, wie man aussehen soll oder will. Eine Brille passte in dieses Konzept leider nicht hinein. Denn vor gut zehn Jahren galt eine Brille – zumindest in meinem Umfeld – nicht als modisches Accessoire, sondern als notwendiges Übel. DESIGNOBJEKT Das hat sich mittlerweile geändert. Ich muss noch immer eine Brille tragen. Aber ich tue es gerne. Und mit diesem Gefühl bin ich sicherlich nicht alleine. Denn heutzutage werden Brillen nicht mehr zwingend bloss als Mittel zum Zweck der Sehschärfe angesehen, sondern immer mehr auch als modisches Statement. Nie zuvor hat es so viele verschiedene Formen, Farben und Modelle auf dem Brillenmarkt gegeben wie heute. Und diesen Wandel nutzen auch die Brillenhersteller weltweit, und zwar nicht nur die grossen Unternehmen, sondern auch immer 50

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mehr kleinere. In der Schweiz ist auf diesen Zug auch ein Brillenlabel-Startup aufgesprungen: VIU hat es sich zum Ziel gemacht, hochwertige, modische Brillen zu fairen Preisen anzubieten. Und das Design steht dabei merklich im Vordergrund. URBANES DESIGN Zum fünfköpfigen Team von VIU gehören auch die beiden Designer Fabrice Aeberhard und Christian Kägi, die seit 2006 mit ihrem Designlabel Aekae Erfolge feiern. Streift man durch Zürich, ist einem sicherlich schon das eine oder andere Produkt oder Design von Aekae ins Auge gesprungen. Die Taschen der Marke Qwstion beispielsweise bekleiden zahlreiche Schultern und Rücken in und um Zürich. Seit 2013 können die urbanen Designs von Aeberhard und Kägi nun nicht nur ins, sondern auch ans Auge springen. Die Brillen von VIU verhelfen nicht nur dem Tragenden einen besseren Durchblick, sondern sind selbst auch ein wahrer Hingucker. Klassische Formen werden hier modernisiert und reinterpretiert. Dass die Modelle

klingende Namen haben wie The Diva, The Cat oder The Diplomat, trägt sicherlich zum Wiedererkennungswert bei. Nicht nur auf die Form der Brillen legt VIU wert, sondern auch auf deren Farbe. Zu viele Modelle seien heutzutage einfach bloss in Schwarz gehalten, meint Kilian Wagner, einer der Gründer von VIU. Aus diesem Grund bieten sie eine breitere und bisweilen auch buntere Farbpalette an. HANDGEMACHT IN ITALIEN Mit dem Design allein ist es natürlich noch nicht getan. Damit ein Produkt auf dem anspruchsvollen Schweizer Markt Bestand hat, muss auch die Qualität einwandfrei sein. Diese Qualität holt sich VIU aus Italien: In einem Traditionsbetrieb in den Dolomiten, das exklusiv für unabhängige Designerlabels arbeitet, werden die Fassungen in über 80 manuellen Schritten gefertigt. Billige Massenware ist hier ein Fremdwort. Mit Gläsern der höchsten Qualität werden die Brillen vollendet. Dank Optiswiss hat VIU die führende Schweizer Brillenglas-

...mit italienischem Handwerk. Die Köpfe hinter VIU (v.l.n.r.): Peter Käser, Kilian Wagner, Christian Kägi, Dominik Müller, Fabrice Aeberhard.

schleiferei an seiner Seite. Verwendet werden ausschliesslich standardmässig entspiegelte, kratz- und bruchfeste Korrekturgläser. OMNI-CHANNEL Schönes Design und gute Qualität sind jedoch noch keine Eigenschaften, die ein Unternehmen wirklich vom Markt abheben. VIU verfolgt einen innovativen Ansatz, der als differenzierende Komponente herhält, und zwar eine integrierte Omni-Channel-Strategie. Durch die Kombination von on- und offline-Angeboten kann für den Kunden das bestmögliche Ergebnis produziert werden. Vor Ort beispielsweise hat jeder Kunde den Vorteil, die Produkte live zu erleben und auszuprobieren, wie er es von traditionellen Optikern gewohnt ist. In den Flagshipstores in Zürich, Basel und seit dem 4. Juni in Bern ist der Design-Charakter des jungen Unternehmens dann auch gleich spürbar. Sämtliche Brillenmodelle sind gut sichtbar und prominent inszeniert. Genau wie bei den Brillen selbst besticht auch der Schauraum durch eine simple, aber eindrucksstarke Formensprache. Reduziert auf das Wesentliche lenkt nichts ab und lässt dem Kunden Raum zum Atmen und Erleben. TRY AT HOME Um die Brillen von VIU zu begutachten, muss man sich aber noch nicht einmal in einen der Läden begeben. Mit der «Try at home»-Option verbindet das Startup die Vorteile eines Online-Shops mit denen des physischen Anprobierens. Bequem kann man sich unverbindlich bis zu vier Modelle nach Hause liefern lassen und diese in Ruhe anprobieren. Nach vier Tagen schickt man sie zurück und entscheidet, ob und welche einem gefallen haben. Für den

Kunden ist dieser Service komplett kostenlos. VIU übernimmt die Kosten sowohl für den Hin- als auch den Rückversand. Dieses Prinzip klingt sehr einfach. Und ist es auch. Aber vermutlich liegt genau hier ein entscheidender Vorteil. Zu Hause kann man die Modelle so oft probieren, wie man will. Man kann sie mit verschiedenen Kleidern und Accessoires kombinieren. Man kann sie Freunden und Familie vorführen. Kurz: Man kann die Brillen und deren Kompatibilität zum übrigen Kleiderschrank auf Herz und Nieren prüfen. Das ausgewählte Modell soll ja schliesslich auch zur Person passen. Und zwar nicht nur bezogen auf die medizinische Sehschärfenkorrektur. Die Brille soll optisch den Charakter des Trägers unterstreichen, wie der Slogan von VIU dies bereits antönt: «Framing Characters». FAIRE PREISE So viel handgemachtes Design muss ihren Preis haben. Oder nicht? «Unser Vertriebskonzept erlaubt es, Brillen zu sehr fairen Preisen anzubieten», erklärt Kilian Wagner. VIU kontrolliert vom Design bis hin zum Versand der Brille die gesamte Wertschöpfungskette selbst. Ein Umweg über Zwischenhändler wird verhindert und der Endkunde erhält seine Brille quasi direkt von der Quelle. Nicht beim Optiker, sondern in den Flagshipstores sowie in ausgewählten Fashionboutiquen steht die Kollektion von VIU zur Anprobe bereit. Durch den Direktvertrieb an den Endkunden und das Omni-Channel-Konzept ist es für VIU möglich, die Kostenvorteile eines E-Commerce-Unternehmens mit dem Markenerlebnis eines offline Store-Besuchs zu verbinden. Während man in der Schweiz sonst durchschnittlich etwa 600 Franken für eine

Fotos: zVg

Brille bezahlt, kostet sie bei VIU gerade mal 195 Franken. Woher stammt dieser so deutliche Unterschied? «Die Preise für Brillen werden künstlich in die Höhe getrieben», klärt Kilian Wagner auf. Der weltweit grösste Brillenproduzent beispielsweise, Luxottica, steht hinter den beliebtesten Marken wie Ray Ban, Oakley oder Oliver Peoples. Dank zahlreicher weiterer Eigen- sowie Lizenzmarken verschaffte sich das Unternehmen eine Kundschaft von mehr als 500 Millionen Menschen, die von diesem Namen vielleicht noch nie etwas gehört haben. Dieses Quasimonopol lässt die Einkaufspreise für Schweizer Optiker künstlich in die Höhe schnellen. Ein weiterer Grund im traditionellen Optikergeschäft ist in den hohen Distributionskosten zu suchen. Durchschnittlich werden in der Schweiz bloss 1.4 Brillen pro Tag und Mitarbeiter verkauft. Trotzdem müssen die Optiker oft durch ihre Lage bedingte hohe Mieten sowie Saläre zahlen. Dieses Ungleichgewicht wird über Aufschläge bei Brillenfassungen und -gläsern ausgeglichen. So sind bis zu zehnfache Margen keine Seltenheit. TECHNOLOGISIERUNG VIU hat seine Nische entdeckt. Geschickt nutzt das Unternehmen die Möglichkeiten der Technologisierung. Bei der Generation der Digital Natives als einer der zentralen Zielgruppen stösst VIU mit neuen Möglichkeiten wie dem «Virtual try on» auf offene Arme. Mit solchen Innovationen wird das junge Unternehmen vielleicht bald ganz gross im Brillengeschäft mitmischen. Aber auch schon heute sind die Argumente Design, Qualität und faire Preise fast schon unschlagbar. Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

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«Wasser auf unsere Mühlen» ZEHNDER GROUP AG Die stetige Diskussion über Energieefﬁzienz bietet für viele Unternehmen wachsende Möglichkeiten. Hans-Peter Zehnder, VerwaltungsratsPräsident der Zehnder Group AG, erklärt, worin diese Chancen liegen und welche Schwierigkeiten damit verbunden sind. INTERVIEW S A V E R I O G E N Z O L I

aum ein Wirtschaftssegment ist so stark reglementiert wie die Baubranche. Gerade im Bereich der Energieeffizienz existieren zahlreiche behördliche Vorschriften und Standards, die eingehalten werden müssen – Tendenz steigend. Davon profitieren können Firmen wie die Zehnder Group AG, welche im Energiebereich tätig sind.

Die Frage nach der Energieeffizenz wird intensiver diskutiert denn je. Wie stark hat sich Ihr Geschäftsumfeld in den letzten Jahren verändert? HANS-PETER ZEHNDER Ziemlich stark. Für das Energiesparen gibt es in der Regel zwei Motive. Das eine ist politischer Natur. Gerade in Europa gibt es gewisse Vorschriften zur Einsparung von CO2, die eingehalten werden müssen. In diesen Richtlinien für die Energieeffizienz wird vorgeschrieben, wie hoch der Energieverbrauch von neuen Gebäuden sein darf. Diese werden in die verschiedenen nationalen Gesetzgebungen übernommen – auch in der Schweiz. Das zweite Motiv beruht auf Freiwilligkeit und dem Streben nach Nachhaltigkeit. Gerade in Europa wird in die Energieeffizienz auch aus dieser Überzeugung heraus investiert. Können Firmen aus der Energiebranche von diesem Trend profitieren? Ja, auf jeden Fall. Dieser Trend ist natürlich Wasser auf unsere Mühlen. Die Zehnder Group versucht, diese Entwicklung auch zu unterstützen. Mit der Wärmerückgewinnungslüftung haben wir eine Systemlösung, welche genau auf diesen Trend abgestimmt ist. Wurde Ihre Kundschaft durch diese neue Stossrichtung anspruchsvoller? Das kann man sagen, ja. Die Haustechnik macht einen grossen Anteil am Energieverbrauch eines Gebäudes aus. Um Energie möglichst effizient einsparen zu können, 52

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nologie, welche im Haus installiert wird. All diese Aspekte haben einen Einfluss auf den Energieverbrauch. Man sieht also, dass unser Geschäft sehr interdisziplinär geworden ist. Das tönt sehr komplex. Wirkt sich die öffentliche Debatte denn auch positiv auf Ihr Business aus? Diese Komplexität hat uns neue Chancen eröffnet. Wir können uns innerhalb dieser Debatte natürlich sehr gut profilieren, indem wir die Gesamtzusammenhänge verstehen und diese an unsere Kundschaft vermitteln. ZUR PERSON Hans-Peter Zehnder ist seit 1988 Mitglied des Verwaltungsrats der Zehnder Group AG. Seit 1993 präsidiert er das Gremium. Er hat an der Universität St. Gallen Betriebswirtschaft studiert und anschliessend in Wirtschaftswissenschaften promoviert.

muss von der Architektur bis zur Auswahl der Technologien alles stimmen. Besonders wichtig sind dabei auch die Bereiche Heizen, Lüften, Kühlen und Klimatisieren. Somit hat sich auch das Geschäftsfeld Ihrer Firma erweitert? Ja genau. Die Einsparung von Energie hat gerade beim Hausbau sehr viele Facetten. Können Sie das anhand eines Beispiels aufzeigen? Beim Neubau eines Gebäudes muss auf verschiedene Aspekte geachtet werden. Als erstes spielt die Ausrichtung des Hauses eine wichtige Rolle. Je nach Sonneneinstrahlung kann die Wärmeenergie besser genutzt werden. Als nächstes kommt die Gebäudehülle hinzu. Wie viele Fenster hat das Haus? Verfügen die Fenster über Dachvorsprünge usw.? Dann ist die Isolation von grosser Bedeutung. Den Feinschliff liefert schliesslich die Tech-

Das heisst konkret? Wir suchen nach neuen Lösungen, welche die effiziente Nutzung von Energie vereinfachen. Eine unserer Stossrichtungen ist die Entwicklung von Heizkörpern. Gegenwärtig arbeiten wir an einer Produktlösung, welche die Wärmeabgabe und die Raumkühlung in einem Gerät vereint. Auch bei der Wärmerückgewinnungslüftung sind wir auf dem Vormarsch. Das Ziel unserer Entwicklungen ist immer die Kombination zwischen Reduktion des Gesamtenergieverbrauchs und Erhöhung des Komforts. Darin versuchen wir uns auszuzeichnen. Welche Werte sind für ein erfolgreiches Geschäften in Ihrer Branche besonders wichtig? Wesentlich sind solide Kenntnisse der Gesamtzusammenhänge in der Haustechnik. Dies betrifft in unserem Fall die Bereiche Heizen, Kühlen und Lüften. Für uns ist aber auch zentral, dass wir auf spezielle Kundenbedürfnisse eingehen und für spezifische Ansprüche Lösungen präsentieren können. Welche Steine werden Ihrer Branche in den Weg gelegt? Die Baubranche ist prinzipiell sehr stark reglementiert. Denken Sie nur an die Baubewilligungen und die unzähligen Vorschriften. Diese Bestimmungen einzuhalten,

Die grosse Herausforderung für Firmen in der Energiebranche ist die Kombination zwischen Reduktion des Energieverbrauchs und Erhöhung des Komforts.

gehört zu unserer Aufgabe. Von Steinen, die uns in den Weg gelegt werden, würde ich allerdings nicht sprechen. Sondern? Es ist eine Herausforderung, die wir gerne annehmen. Für uns kann diese Debatte auch von Vorteil sein. Inwiefern? Die Energieeffizienz wird gerade in Westeuropa staatlich gefördert. Es sollen Anreize geschaffen werden, um beispielsweise die Verbreitung von Solarpanels und Photovoltaikanlagen zu unterstützen. Leider ist die Lüftungstechnik, welche die in der Abluft enthaltene Wärme wieder in die Wohnung zurückbringt, in der Regel noch nicht auf diesen Förderlisten vorhanden. Eigentlich wäre es viel sinnvoller, zuerst in die Rückgewinnung anstatt in die Erzeugung von Energie zu investieren. Versuchen Sie, die Politik auf diesen Aspekt hinzuweisen? Ja, wir versuchen unsere Anliegen bei den zuständigen Behörden zu platzieren. Dazu wurde vor einigen Jahren der europäische Verband für Lüftung gegründet. Dessen Ziel

ist es, die Zusammenhänge zwischen erneuerbaren Energien und der Wärmerückgewinnung aufzuzeigen und unsere Anliegen in Brüssel einzubringen. Dort werden schliesslich die Standards gesetzt, welche auch hierzulande gültig sind. Was kann eine Firma wie die Zehnder Group zur Lösung energietechnischer Probleme beitragen? Es wäre wohl vermessen zu sagen, dass eine einzelne Firma alleine etwas bewirken kann. Wir arbeiten aber in verschiedenen Verbänden mit und nehmen eine beratende Funktion für Behörden ein. So können wir unser Know-how in die Gesetzgebung einfliessen lassen. Konnten Sie diesbezüglich schon etwas bewirken? Die Politik arbeitet da sehr langsam – besonders auf europäischer Ebene. Wir versuchen, unsere Erkenntnisse weiterzugeben und hoffen, dass diese aufgenommen werden. Ein konkretes Beispiel kann ich allerdings noch nicht nennen. Ihre Firma ist global tätig. Wie gross sind die regionalen Unterschiede betreffend der Standards

Fotos: zVg

in Sachen Energieeffizienz? Die sind gewaltig. In den höher entwickelten Volkswirtschaften ist die Energieeffizienz ein viel grösseres Thema. Aber beispielsweise auch in China oder den USA ist das Bewusstsein für die effiziente Nutzung von Energie viel kleiner als bei uns. Wie erklären Sie sich das? Bei der Gebäudetechnik ist mit ein Grund, dass in den USA viel häufiger umgezogen wird als bei uns. Warum soll ich ein Haus bauen, das für 100 Jahre halten soll, wenn ich durchschnittlich alle sieben Jahre umziehe? Eine Investition in die Zukunft zahlt sich da viel weniger aus als hier in der Schweiz. Die Leute blättern einfach lieber etwas mehr für die jährliche Strom- und Heizrechnung hin als beim Hausbau in teure Technologien zu investieren. Nehmen Sie trotzdem einen globalen Energiespar-Trend wahr? Ja, absolut. Ich glaube, in jedem Land auf der Welt ist grundsätzlich ein solcher Trend spürbar. In einigen Ländern etwas mehr, in anderen weniger. Aber die Tendenz ist weltweit steigend. Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

Die persönliche Unternehmensberatung

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Das erklärte Ziel, das Schweizer Know-how beim Ausbau der Bahn-Infrastruktur zu stärken, hat Adolf Gutzwiller erreicht.

Foto: Wikimedia/Orabh

Experte und Unternehmer SWISSMADE Das Eisenbahnnetz der Schweiz ist auf eine hoch entwickelte Sicherungstechnik bei Signalen, Stellwerken oder Lokomotiven angewiesen. TEXT B E R N H A R D R U E T Z

dolf Gutzwiller kommt am 21. Februar 1882 im Bauerndorf Therwil (BL) als Sohn eines Oberrichters auf die Welt. Ein bedeutender Vertreter dieses alteingesessenen Familiengeschlechts ist Stephan Gutzwiller, Kämpfer für die Gründung des Kantons Basel-Landschaft, Generalagent der Saline Schweizerhalle sowie National- und Ständerat. Bei Adolf Gutzwiller zeichnet sich schon früh eine technische Begabung ab. 1901 kann er seine Ausbildung zum Bauingenieur an der ETH in Zürich beginnen und 1906 mit dem Diplom und später auch dem Doktortitel abschliessen. Daneben absolviert Gutzwiller eine militärische Laufbahn bis hin zum Oberst im Generalstab. Im Berufsleben kommt er früh mit dem Eisenbahnbau in Berührung, der «seinem Lebensweg und seinem Lebenswerk die entscheidenden Weichen stellen sollte», so der Gutzwiller-Biograph Willy Büchi. Während seiner Tätigkeit als Bauingenieur bei der Maschinenbaufirma Albert Buss & Cie. in Pratteln befasst sich Gutzwiller mit Sicherungs- und Signalfragen der Bahngesellschaften und entwickelt sich auf diesem Gebiet zum Experten. 1909 wird Gutzwiller zum Kontrollingenieur der Gotthardbahn beim Eidgenössischen Eisenbahndepartement gewählt. Die Jahre des Ersten Weltkriegs machen ihm bewusst, wie abhängig das schweizerische Bahnwesen von ausländischen Lieferanten ist, besonders auch bei

Sicherungsanlagen, Stellwerken, Weichenantrieben etc. Diese werden vor allem aus Deutschland bezogen. Angesichts der wirtschaftlichen und strategischen Bedeutung der Eisenbahn im Fall eines militärischen Konflikts reift bei Gutzwiller die Überzeugung: Es braucht eine unabhängige schweizerische Industrie für Bahninfrastruktur. Er beschliesst, diese ins Leben zu rufen.

schen Fachpersonals sowie die Beschaffung von schweizerischem Kapital. Dank Lieferverträgen zwischen der Signum AG und den SBB sowie den Privatbahnen kann Gutzwiller dem Unternehmen lukrative Aufträge sichern. Ab 1930 führt der UnterDer Baselbieter Adolf nehmer in der «Organisation Gutzwiller (1882 –1955) Gutzwiller» (Orgu) diverse hat Pionierarbeit geleistet. kleinere, ebenfalls vom Ausland abhängige ProduktionsLAUFBAHN ALS UNTERNEHMER betriebe unter einem Dach zusammen und 1916 quittiert Gutzwiller seinen Dienst als bringt sie unter Schweizer Führung, im staatlicher Kontrollingenieur und schlägt Sinne der Geistigen Landesverteidigung. eine Laufbahn als Unternehmer ein. Er wird Nach dem Zweiten Weltkrieg wird die Orgu Betriebsleiter der «Schweizerischen Stellin die «Integra-Gruppe» eingegliedert und werkfabrik» in Wallisellen, die bislang Zubedie Signum AG geht komplett in schweizerihörteile hergestellt hat. Unterstützung erhält schen Besitz über. er vom alt Bundesrat Ludwig Forrer aus Als Adolf Gutzwiller 1955 stirbt, blickt er Winterthur, dem Direktor des Zentralamauf ein erfolgreiches Lebenswerk zurück. tes für internationalen Eisenbahntransport. Sein erklärtes Ziel, das Schweizer KnowGutzwillers Ziel ist es, die finanzielle, perhow beim Ausbau der Infrastruktur zu stärsonelle und technische Abhängigkeit der ken, hat er erreicht. Die Integra Holding AG Stellwerkfabrik vom Ausland sukzessive mit Sitz in Wallisellen unter VR-Präsident zu lösen. Ein entscheidender Schritt erfolgt Adrian Oehler ist nach wie vor erfolgreich 1919 mit der Umwandlung der Stellwerkund hat sich einer nachhaltigen Unternehfabrik in die «Signum AG», unter Schaffung mensstrategie verschrieben. einer schweizerischen Minderheitenbeteiligung. Die Majorität liegt nach wie vor bei Mehr über Adolf Gutzwiller ist zu lesen im Pionierband deutschen Eisenbahnsignalanstalten. Als 17 aus der Reihe «Schweizer Pioniere der Wirtschaft und oberstes Ziel der Unternehmung gilt ihm Technik» (leider vergriffen, in Bibliotheken bestellbar, bei Interesse kann Kopie erstellt werden). die Heranbildung des notwendigen techniNr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

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ZUR PERSON Z Manuel Grenacher gr端ndete 2006 sein Unternehmen Coresystems AG, das innovative L旦sungen f端r ERP-Systeme entwickelt und zum Wegweiser im Cloud Computing geworden ist. Dank den Cloud-Services soll der Aussendienst von Unternehmen modernisiert werden. 2013 gr端ndete Manuel Grenacher sein zweites Unternehmen Mila. Mila funktioniert als lokaler Marktplatz zur Vermittlung und Abwicklung von lokalen Dienstleistungen. Foto: zVg

UnternehmerZeitung | Nr. 6 2015

Think big, act bigger MANUEL GRENACHER Leidenschaft, Hunger nach Erfolg und eine gute Prise Mut sind die Zutaten, die den Erfolg von Manuel Grenacher ausmachen. Mit seinen erst 34 Jahren hat er bereits zwei erfolgreiche Unternehmen gegründet – und ist noch lange nicht fertig. IN TER VIEW A N N I N A H A L L E R , C H R I S T O P H H I L B E R

anuel Grenacher ist ein junger Unternehmer mit zahlreichen Visionen. Mit viel Enthusiasmus, Innovationskraft und den richtigen Leuten im Team kann man es seiner Meinung nach weit bringen.

Was bedeutet es für Sie, Verwaltungsratspräsident von Coresystems zu sein? MANUEL GRENACHER Für mich als Gründer ist es wichtig, die Strategie des Unternehmens festlegen zu dürfen. Die kann ich als Verwaltungsratspräsident am ehesten beeinflussen. Ich will meine Vision des Unternehmens verwirklichen. Für die operativen Geschäfte gibt es aber definitiv geeignetere Leute. Damit Coresystems in drei oder fünf Jahren dort ist, wo ich mir das vorstelle, stelle ich mir einen Verwaltungsrat aus den besten Leuten in den jeweiligen Bereichen zusammen. Das heisst, Sie haben einen ziemlich genauen Plan für die Zukunft? Ja klar, wir wissen, was wir liefern müssen, damit wir auch unsere Investoren zufriedenstellen. Ein jährliches Wachstum von etwa 30 Prozent ist in unserer Branche Pflicht. Sobald wir das nicht mehr erreichen, werden wir auch keine Investoren mehr gewinnen. Die Software-Industrie ist knallhart. Konkurrenz besteht ja sicherlich auch. Sie sind nicht das einzige Unternehmen, das Field Service Software anbietet... Nein, da gibt es sicher Konkurrenz. Was uns aber einzigartig macht, ist unsere Cloud-basierte Lösung. Alle anderen konzentrieren sich auf schwerfällige on-premise ERP-Lösungen. Mit unserer Lösung kann man relativ einfach und günstig vom ersten Tag an arbeiten. Dadurch konnten wir bereits einige grössere Firmen gewinnen. Unsere Innovation besteht im front-approach: Wir starten lieber mit einem Pilotversuch bei den Anwendern direkt an

der Front und arbeiten dann von da aus rückwärts. In der Digitalisierung sollte man vieles praktisch ausprobieren im Gegensatz zu theoretischen Prozessen. Was ist das Besondere an der Cloud? Wir beginnen direkt mit der Cloud und müssen nicht mehr darauf umstellen. Bisher ist ein solches Vorgehen eigentlich erst Adobe gelungen. Aber auch dort musste man in den ersten Jahren Einbussen in Kauf nehmen. Für Unternehmen mit Kundenservice sind Servicedaten von strategischer Bedeutung. Diese lassen sich in der Cloud ideal abbilden und liefern so grundlegende Einblicke zur Effizienzsteigerung der Serviceprozesse Wie kommen Sie auf Ihre vielen Ideen? Die kommen aus einer Mischung von eigenen Ideen, von Kundenwünschen und Marktbedürfnissen. Die Ideenfindung ist aber immer ein Prozess und passiert nicht von heute auf morgen. Meine erste Firma habe ich ganz einfach gegründet, um Geld während des Studiums zu verdienen. Zuerst habe ich hauptsächlich Homepages verkauft. Mit dem Geld, das ich dabei verdient habe, habe ich 2006 Coresystems gegründet. Und zwar anfangs ohne Investoren. Eine Idee müssen Sie uns genauer erklären: Wieso ist es besser, einen Kundendienst in der Cloud zu haben? Das Internet of Things wird unsere gesamte Service-Haltung verändern. Wenn online vernetzte Geräte irgendwo in einer Produktion oder zuhause melden, dass etwas nicht in Ordnung ist, muss auch die Dienstleistung online und sofort verfügbar sein. Dieser Markt ist sehr spannend, weil dabei viel eingespart werden kann. Wird in einem Haushalt eine Dienstleistung verlangt, und ein Techniker befindet sich gerade in der Nähe, wäre es doch ideal, wenn ich diesen dorthin schicken könnte. Produkte digitalisieren wir

bereits – nun müssen wir sehen, dass auch der Service dazu passt. Wir wollen dieses Netzwerk schaffen. Wie passt Ihr zweites Unternehmen Mila in diese Diskussion? Mila basiert ebenfalls auf diesem lokalen Dienstleistungsgedanken. Dienstleistung ist nun mal lokal verankert. Bei Mila erreichen wir dies zum Beispiel mit den Swisscom Friends. Das sind von Swisscom unabhängige Personen, die sich in Fragen rund um TV, Computer oder Internet auskennen und ihr Wissen an Menschen in ihrer Region weitergeben können – und dies im Auftrag von Swisscom über Mila als Vermittlerin. Was mich hier vor allem interessiert, ist die Kombination von Hardware, Software und Service. Diese drei Dinge müssen miteinander funktionieren. Wo steht der Endkunde in Ihren Überlegungen? Bei uns steht der Endkunde immer im Zentrum. Viele Unternehmen vergessen diesen bei Strategiefragen gerne einmal, denn er ist ja bereits Kunde. Darum beginne ich immer mit der Frage «Was wollen wir für den Kunden?» Für mich bedeutet das oftmals, dass ich eher an den Kunden meines Kunden denken muss. Und so wird man automatisch effizienter. Der Kunde muss also viel mehr einbezogen werden? Ja, klar. Über die digitalen Medien ist der Kunde heute viel besser informiert, besser vernetzt und bekommt dadurch mehr Macht. Nehmen wir das Beispiel Zalando: Dort kann man im Nachhinein noch Bestellungen verändern, kann entscheiden, wohin die Bestellung verschickt wird, was zurückgeschickt werden soll und so weiter. So kann der Kunde viel mehr Feedback geben als früher. Auch Negatives ist auf Facebook oder Twitter schnell verbreitet. Fortsetzung auf der nächsten Seite

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Sie sind bei Coresystems VRP, bei Mila sind Sie CEO, während z.B. Adrian Bult bei Mila Ihr VRP ist und bei Coresystems Ihr VR. Wie gehen Sie mit dieser Situation um? Genau, er ist sozusagen mein Chef und ich bin sein Chef (lacht). Nein, man muss schon sagen: Mila ist ein Spinoff, da brauche ich bewusst etwas mehr Spielraum. Und das ist als CEO besser möglich. Um mit einem noch kleinen Unternehmen grosse Firmen wie beispielsweise Swisscom zu gewinnen, muss man als Gründer auftreten. Wenn es sich von einer Innovation zum Produkt wandelt, ändert sich diese Vorgehensweise wieder. Mit Coresystems sind Sie also bereits an diesem Punkt? Ja, dort geht es bereits um ein gesichertes Wachstum. Und dafür ist meine Position im Verwaltungsrat ideal. Ich würde gerne eine Firmengruppe aufbauen. Dafür finde ich das Vorgehen von Richard Branson interessant. Er hat lieber viele kleine Firmen, anstatt alles unter einer grossen Konzerngruppe zu vereinen. So vermeidet er eine Pyramidenstruktur, wo sich einige Wenige um alles kümmern müssen. Ich gehe lieber nach dem Motto «culture drives the company, not the management». Flache Hierarchien mit kleinen Teams, die sich schnell selbst behaupten können, sind für mich das Richtige. Wie ist es für Sie, in Ihrem Team als VRP der Jüngste zu sein? Wie holen Sie sich die etwas erfahreneren Leute ins Boot? Ich habe mir einen Verwaltungsrat geholt, weil ich schlichtweg keine Erfahrung habe. Ich habe meine Vision, die ich umsetzen will. Aber für die nötige Erfahrung bin ich froh um einen Austausch mit meinem VR. Hinzu kommt das Netzwerk. Kurz gesagt: Ich bin ein 34-jähriger Entwickler, ich habe kein Netzwerk. Auch dafür sind meine erfahrenen Verwaltungsratsmitglieder von entscheidendem Vorteil. Müssen Sie auch mal gegen Ihre fünf anderen Verwaltungsräte kämpfen? Nein, ich habe immer das Gefühl, dass es ein miteinander ist, kein gegeneinander. Wir alle haben in das Unternehmen investiert, darum herrscht auch ein grosses gegenseitiges Vertrauen. Wir wollen miteinander vorwärtskommen. Unser Geschäftsmodell basiert nicht auf dem Ist-Zustand, sondern auf unserer Vision.

Gehört zu Ihrem Businessplan auch, dass Sie Coresystems an einen grösseren Konzern verkaufen? Nein, ich habe keine Exit-Strategie. Ich mache das nicht, um für viel Geld zu verkaufen, sondern aus Leidenschaft. Auch wenn wir ein richtig tolles Angebot erhalten würden, würde ich darum kämpfen, dass wir weitermachen. Wenn es irgendwann aus anderen Gründen sinnvoll wäre, würde ich einen Verkauf vielleicht in Betracht ziehen. Aber nur wegen des Geldes würde ich nie verkaufen. Was will ich mit Geld? Ich würde es sowieso wieder in ein neues Projekt investieren.

Bei Coresystems sind Sie in Ihrem eigenen Unternehmen im VR. Könnten Sie sich auch vorstellen, in einem klassischen, grösseren Konzern im VR zu sein? Sofern es um Themen oder Projekte geht, bei denen ich mich auskenne, kann ich mir das durchaus vorstellen. Ich bin beispielsweise ein grosser Fan davon, wenn etablierte Firmen für Innovationen kleinere Spinoffs und Startups gründen. Wenn ich bei einem solchen helfen könnte, würde ich das sehr gerne tun, denn dort könnte ich auch einen Mehrwert leisten.

Haben Sie auch mal zu viel Visionen? Müssen Sie diese gegen Ihre Unternehmenspartner verteidigen? Schwierig zu sagen. Es ist ein kontinuierlicher Prozess, wir diskutieren viel. Zusammen machen wir dann einen Schritt vorwärts. Natürlich gibt es auch mal Rückschläge. Aber ich zweifle nie an meinen Visionen. Für mich ist das nicht nur ein Job, sondern es kommt aus dem Bauch und dem Herzen.

Wenn wir schon von Visionen und Zukunft sprechen: Wo sehen Sie sich in zwanzig Jahren? Mein Ziel ist, eine oder mehrere Firmen aufzubauen, die in Erinnerung bleiben. Mir ist es sowohl wichtig, dass meine Mitarbeiter gerne arbeiten kommen, aber auch, dass mein Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich ist. Ich möchte global prägen. In meinen Augen kann man nur Leader sein, wenn man global führend ist. In der Schweiz denken wir dafür aber noch zu klein. Darum möchte ich auch im Ausland noch etwas aufbauen.

Wo liegen die grössten Schwierigkeiten? Geeignete Leute zu finden, die meine Visionen und Ideen verstehen und teilen. Diese müssen drei Kategorien erfüllen. Erstens müssen sie extrem selbstmotiviert sein. Ich kann sie nicht auch noch motivieren, das muss bereits vorhanden sein. Zweitens müssen sie wie ich gross denken können. Drittens müssen sie aber auch Ergebnisse abliefern. Eine Kombination aus allen dreien zu finden, ist die grosse Schwierigkeit. Was ich nicht leiden kann, sind Leute ohne Eigenmotivation. Wer nicht an das Projekt glaubt, muss gar nicht erst anfangen.

Was würden Sie jungen Unternehmern in der Schweiz als Ratschlag mit auf den Weg geben? Das ist eine interessante Frage. Ich gebe immer mal wieder eine Vorlesung zu Entrepreneurship an der ETH oder an einer Fachhochschule. Und mein ganz ehrliches Feedback dazu ist, dass ich selbst nie in eine solche Vorlesung gegangen wäre. In dieser Zeit hätte ich lieber etwas programmiert und es anschliessend verkauft. Also sind meiner Meinung nach alle, die in dieser Vorlesung sitzen, keine Entrepreneurs. Entweder ist man ein Unternehmer oder nicht. In einer Vorlesung lernt man das nicht.

Hat Sie die Eurokrise auch getroffen? Natürlich hat es wehgetan. Wir setzen 70 Prozent im Ausland um. Unser grösster Markt ist Deutschland, gefolgt von den USA. Dort spüren wir den starken Franken. Ich habe aber auch damit gerechnet. Vielleicht nicht gerade mit eins zu eins. Schon 2009 haben wir bewusst mehr Mitarbeiter im Euroraum angestellt, haben im Ausland und besonders in Deutschland ausgebaut. Aber es resultieren damit trotzdem Einbussen, die für neue Investitionen fehlen. Das tut weh. Trotzdem stehe ich hundertprozentig hinter dem SNB-Entscheid.

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, was würden Sie verändern? Ich würde mir wünschen, dass ich mit meinem jetzigen Team weiterhin ein gesundes Wachstum verzeichnen kann. Meine Mitarbeiter sind mir extrem wichtig, denn alleine kann ich es nicht. Ich kann natürlich gross reden, aber umsetzen kann ich nur im Team. Zudem wünsche ich mir, dass grosse Unternehmen in der Schweiz mehr in Startups investieren, um diesen Wirtschaftszweig weiter voranzutreiben. Für die Schweiz wäre es wichtig, ein Technologie-Hub zu werden und eine Gründerszene zu haben.

«CULTURE DRIVES THE COMPANY, NOT THE MANAGEMENT.» 58

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PROMOTION

KMU und Verwaltungsrat – eine «Hassliebe» Die Kompetenzen und die Verantwortung des Verwaltungsrates werden häuﬁg unterschätzt. In vielen KMU ist der Verwaltungsrat eine «Quantité négligeable»: Häufig wird das gesetzlich vorgeschriebene Gremium mit guten Freunden oder Familienmitgliedern besetzt, reine Platzhalter oder Strohmänner übernehmen Ämter, ohne die an den Verwaltungsrat gestellten Aufgaben auch nur annähernd zu erfüllen und vielfach ist der Geschäftsführer zugleich auch noch Verwaltungsratspräsident, was für die anderen Verwaltungsrats-Mitglieder meist schon zum Vorneherein einen erheblichen Informationsnachteil darstellt. Weil solche Mitglieder häufig weder die gesetzlich nicht delegierbaren Aufgaben des Verwaltungsrates kennen, noch sich der sich aus der Oberleitungsfunktion ergebenden Risiken bewusst sind, besteht eine ernst zu nehmende Nachfrage von KMU, die Aufgaben des Verwaltungsrates einfach klar zu definieren und adäquate Kontrollmechanismen einzubauen, um damit sicherzustellen, dass sich jemand in verantwortlicher Position aktiv und professionell um die Erfüllung gesetzlicher Gesellschafts-Erfordernisse kümmert und die damit verbundene Aufsichtspflicht wahrgenommen wird. LÖSUNGSANSÄTZE Es gibt verschiedene Möglichkeiten, diese Probleme im Umfeld immer komplexer und vernetzter werdenden Geschäftstätigkeiten anzugehen, ohne das Tagesgeschäft zu vernachlässigen. So kann man etwa für strategische Diskussionen und Ansätze, welche auch eine Vorschau der möglichen Zukunft beinhalten, jeweilige Branchenkenner und Marktforscher in den Verwaltungsrat berufen. Im Rahmen der Corporate Governance und der Compliance empfiehlt sich auch der regelmässige Beizug von Rechtsanwälten und Treuhändern, um die Gesellschaft buchhalterisch und juristisch abzusichern. Die Nachteile einer solchen Lösung liegen für ein KMU aber im logistischen wie auch im finanziellen Bereich, weil damit ein überproportionaler Zeitaufwand und unverhältnismässige Overhead-Kosten verbunden sind. UNSER DIENSTLEISTUNG: DAS «RUNDUMSORGLOSPAKET» Wir haben eine einfachere Lösung und bieten Ihnen im Bereich Verwaltungsrat einen gesamt-

In vielen KMU ist der Geschäftsführer gleichzeitig der Verwaltungsratspräsident, was Gefahren birgt. Die Lösung könnte im Einsitz externer Branchenkenner und Marktforscher liegen, die strategische Tätigkeiten im Blick behalten. Foto: BilderBox.com

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heitlichen Lösungsansatz an. Dieser umfasst mit dem Einsitz in den Verwaltungsrat die damit verbundene Wahrnehmung nicht delegierbarer Aufgaben, die Betreuung Ihrer Gesellschaft mittels Marktanalysen und die Erstellung von Strategien sowie das Erarbeiten zukunftsorientierter Lösungen. Er umfasst auch die rechtliche Betreuung sowie das Sekretariat mit allen notwendigen rechtlichen und normativen Dokumenten wie Aktivitäten. Dabei stellt die normative Tätigkeit sicher, dass Gesetze, aber auch Richtlinien und Empfehlungen praxisgerecht umgesetzt werden. Wir übernehmen dies für Sie. Die strategische Tätigkeit setzt sich aus Strategie, Struktur und Firmen-Kultur zusammen; eine stetige auf Marktveränderungen basierende Überprüfung der Geschäftstätigkeit ist ein Erfolgsfaktor jeder Unternehmung. Wir erstellen gemeinsam mit

Ihnen und Ihren Unternehmensverantwortlichen zukunfts- und marktorientierte Strategien und begleiten Sie aktiv bei der Umsetzung. Wir gestalten mit Ihnen im Bereich der finanzwirtschaftlichen Tätigkeit das Rechnungswesen, die Finanzkontrolle inklusive Revision, das IKS (internes Kontrollsystem) sowie eine aktive Finanzplanung. Wir stellen adäquate und unterspezifische Corporate Governance-Lösungen sicher und sind somit effizient und effektiv. Die führungstechnische Tätigkeit stellt sicher, dass mittels eines systematischen Risiko- und Krisenmanagements die Unternehmensfortführung jederzeit gewährleistet ist und die institutionalisierte Informations- und Kommunikationspolitik sowohl nach innen als auch nach aussen aktiv und transparent betrieben wird. Mit Hilfe eines aktiven Risikomanagements stellen wir sicher, dass Risiken frühzeitig erkannt und somit Lösungen rechtzeitig erarbeitet und implementiert werden können. Diese Lösung bieten wir in einem gesamtheitlichen «Rundumsorglospaket» zu überschaubaren Kosten an. Rufen Sie uns doch einfach mal an. Weitere Informationen erhalten Sie unter: www.der-verwaltungsrat.com

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VRPRAXIS

Effizienz reicht nicht UNTERNEHMENSENTWICKLUNG Schon der englische Schriftsteller Aldous Huxley wusste: «Nichts führt so leicht zum Versagen wie Erfolg.» TEXT R O L A N D S C H E G G U N D B E N J A M I N R U T Z

asantes Wachstum, Marktführerschaft, Erfolg auf der ganzen Linie. Wer sich im Markt etabliert hat, ist schnell versucht, sich auf den bisherigen Erfolgsfaktoren auszuruhen. Dabei wurden schon einige von der Dynamik der Märkte gnadenlos eingeholt oder gar weggefegt. Effizienz ist zwar für nachhaltige Unternehmensentwicklung wichtig. Zentral für den Erfolg von morgen ist jedoch auch Effektivität: Tue ich das Richtige? Habe ich die relevanten Trends erkannt? Gerade für Familienunternehmen ist dies entscheidend, um Potential für Wachstum und den Erfolg von morgen zu sichern. DIE RICHTUNG MUSS GENAUSO STIMMEN Jüngste prominente Beispiele sind im Mobiltelefonmarkt zu finden. Gleich zwei Hersteller waren noch vor wenigen Jahren unantastbar führend für mobiles Telefonieren und mobile Businesskommunikation. Dann rollten ein Computer- und ein Fernsehgeräte-Hersteller den Markt mit Smartphones sprichwörtlich auf. Innert kürzester Zeit mussten die einstigen Marktleader plötzlich ums Überleben kämpfen. Sie hatten wichtige Trends wie mobiles Internet und berührungsempfindliche Bildschirme zu spät aufgenommen. IN DIE FALLE GETAPPT Zwar erfanden Schweizer Uhrenhersteller die Quarz-Technologie. Es waren dann in den 1970er-Jahren jedoch die Japaner, die den Markt eroberten. In der Schweiz ging die traditionelle Branche zu grossen Teilen in die Knie und erholte sich erst in den 80er-Jahren – unter anderem dank der Kreativität von Nicolas Hayek. Dabei kombinierte er hoch innovativ Technik und Vermarktung mit der Tradition Schweizer Uhrmacherkunst. Prominentes Beispiel ist auch die einst stolze Schweizer Bahnindustrie, bei der Ende der 90er-Jahre die Lichter langsam ausgingen. Dank innovativer Leichtbaukonzepte und eiserner Kundenorientierung konnte sie dank Peter Spulers Stadler-Rail erfolgreich wiederbelebt werden. Ausruhen auf den

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neuen Lorbeeren? Glücklicherweise machen die Unternehmer beider Branchen aktuell nicht diesen Eindruck. EFFIZIENZ FÜHRT NICHT ZU EFFEKTIVITÄT Effizient sein heisst, gestellte Aufgaben möglichst in einer optimalen Kosten-/Nutzenrelation zu lösen. Im Zentrum steht der Auftrag, der bis zum definierten Zeitpunkt mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen «richtig» zu erledigen ist. Ist ein Kundenauftrag ausgeführt, kann im Anschluss Umsatz verbucht werden. Was ist aber zu tun, damit in einem dynamischen und immer komplexeren Marktumfeld stetig genügend Kundenaufträge eingehen, um die Zielumsätze zu erreichen? Die Antwort ist einfach: «Es ist das Richtige zu tun.» «Meine Kader sollten sich täglich ab 16 Uhr auf eine Parkbank setzen, das operative Geschäft hinter sich lassen, über das Unternehmen und die relevanten Märkte nachdenken», sagt der CEO eines Unternehmens mit rund 250 Mitarbeitenden. Eine mutige Aussage – aber sie trifft genau den wunden Punkt vieler Manager. Das operative «Managen» von Aufgaben fällt uns häufig viel leichter, weil wir in der Regel genau wissen, wie es geht. Und am Abend kann der fleissige «Manager» zufrieden sein – er oder sie hat ja wieder viel «geschafft». Aber hat sich dabei jemand mit den Erfolgspotenzialen der Zukunft auseinandergesetzt? EIN PERMANENTES WECHSELSPIEL Die Herausforderung in diesem Spannungsfeld besteht darin, den Fokus nicht nur auf die kurzfristige Ausrichtung der heutigen betrieblichen Herausforderungen zu legen. Effizienz, Optimierung und kurzfristige Erfolge spiegeln sich oft in einer starken Gewichtung dieser operativen Führung. Die Betrachtungsweise ist jedoch mittel- und langfristig auf zukünftige Veränderungen zu legen. Die Frage lautet entsprechend: Wie können Er-

Wer eine möglichst offene Perspektive einnimmt und breit nach Chancen und Gefahren sucht, ist für die Unvorhersehbarkeiten zukünftiger Marktbedingungen gewappnet.

folgspotentiale mittel- und langfristig erhalten bzw. aufgebaut werden? WANDEL MIT GEZIELTER TRANSFORMATION Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie dieses Wechselspiel zwischen Effektivität und Effizienz ausgewogen meistern. Sie können sich folglich angemessen zwischen strategischer und operativer Betrachtungsweise bewegen und sich bewusst mit der eigenen Entwicklung auseinandersetzen. Dabei muss das Unternehmen bereit sein, auch heute erfolgreiche Ansätze in Frage zu stellen. Oft sind dazu auch psychologische Hürden zu überwinden, um bewusst und umsichtig darüber zu entscheiden, wie betriebliche Ressourcen auf operative und strategische Aktivitäten zu verteilen sind. WEITERENTWICKLUNG INITIIEREN Wandel oder Unternehmensentwicklung kann getrieben sein von konkreten Auslösern, wie dem neuen Marktauftritt eines Mitbewerbers oder dem veränderten Kaufverhalten von Kunden. Die Herausforderung einer stetigen und nachhaltigen Unternehmensentwicklung besteht darin, dass sich das Unternehmen auf seine eigene Entfaltung fokussiert – unabhängig aktuell dringlicher Auslöser. Die Weiterentwicklung soll mit Weitsicht etabliert und tief im Unternehmen verankert werden. Aufgrund beschränkter Mittel bedeutet dies häufig eine bewusste Entscheidung sowie den Einsatz und die Verpflichtung der Führungsebene.

Foto: Bernd Deschauer/pixelio.de

PERSPEKTIVE PERMANENT ÖFFNEN Wer für die Unvorhersehbarkeiten zukünftiger Marktbedingungen gewappnet sein will, sollte zunächst eine möglichst offene Perspektive einnehmen und breit nach Chancen und Gefahren suchen. Dabei empfiehlt es sich, möglichst vielfältige Ansichten und Einschätzungen aufzunehmen. Die gute Durchmischung der daran beteiligten Personen stellt dabei einen wichtigen Erfolgsfak-

tor dar: seien es verschiedene funktionale Bereiche, Hierarchiestufen oder auch Personen von ausserhalb der Firma. DINGE AUF DEN PUNKT BRINGEN Im Anschluss gilt es, die Hauptimplikationen und Handlungsfelder für das Unternehmen zu bestimmen. Diese bestimmen die Richtung, in welche sich das Unternehmen weiterentwickeln soll. Hier sind unternehmerisches Denken, Abwägen von Chancen und Risiken, aber auch Mut und Weitsicht gefragt. Um einen Bereich der Weiterentwicklung umzusetzen und dabei die Perspektive wieder etwas zu schliessen, bietet sich in einem betrieblichen Umfeld oft die Systematik und Methodik eines schlüssigen Businessplans an. Diese Denkweise hilft, ausgehend von der Kernidee über eine systematische Analyse bis hin zu konkreten Massnahmen zur Umsetzung voranzuschreiten. IMMER IN BEWEGUNG BLEIBEN «Wer stillsteht, wird schnell überrollt», sagte sinngemäss Lee Iacocca, ein amerikanischer Topmanager. Wer im heutigen dynamischen Wettbewerbsumfeld mithalten will, muss in Bewegung bleiben. Sich ständig wiederholende und hinterfragende Denkprozesse sind dazu ein bewährtes Mittel – die Form ist dabei letztlich Nebensache.

DIE AUTOREN

Roland Schegg ist Leiter Consulting Ostschweiz und Liechtenstein bei PwC St. Gallen/Chur. Benjamin Rutz ist Manager Business Restructuring Services bei PwC Zürich.

Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

VRPRAXIS

Vergütungsfrage erledigt? ABZOCKER-INITIATIVE Dieses Jahr mussten an den GVs der kotierten Firmen erstmals die Regelungen aus der Minder-Initiative umgesetzt werden. In der Presse wurden die Resultate einer Untersuchung veröffentlicht mit dem Schluss, dass nichts geändert hat. Auch die Löhne wurden nicht kleiner, nur die Exzesse bestehen nicht mehr. Ist das Thema damit erledigt? VON C H R I S T O P H H I L B E R Für jeden monetär gesteuerten CEO können jederzeit mehrere potentielle und ebenso fähige Alternativen gefunden werden, welche dieselben Resultate mit der Hälfte des Kompensationspaketes erreichen. Foto: BilderBox.com

emäss den Kommentaren in der Presse zur Analyse von HCM Hostettler & Company sind zumindest die Exzesse, welche schliesslich zu einem Ja an der Urne geführt haben, weg vom Tisch. Die Vergütungsausschüsse scheinen gelernt zu haben, das Thema mit Sensibilität für die Aktionäre und für das Volk zu behandeln. Was aber nicht bedeutet, dass in der Kompensationsfrage eine erträgliche Ausgewogenheit erreicht wurde.

OPTIONEN? Die Frage der Ausgewogenheit verlangt nach einem Massstab, nachvollziehbarem Verhältnis oder Realitätsbezug zwischen Leistung und Belohnung. Dazu einige Gedanken. ANGELSACHSEN ALS SCHLECHTEN MASSSTAB Kommentare beschreiben die angelsächsischen Investoren als wenig sensibel für das Thema Entlohnung. Brauchen wir diese, um vertretbare Vergütungen zu definieren? Im amerikanischen Extremkapitalismus haben viele Extreme ein schlechtes Gewissen und würden sogar höhere Steuerbelastungen zur ausgewogeneren Verteilung des Wohlstandes akzeptieren. Auch eine aktuelle OECD Studie bestätigt, dass Ungleichheit das Wachstum hemme. RISIKO ALS GRADMESSER Die Grösse des Unternehmens ist sicher ein Gradmesser für Verantwortung und Komplexität. Ob der Skaleneffekt der Grösse proportional auf die Höhe der Saläre angewandt werden soll, ist jedoch fraglich. Das Risiko von Entscheiden in der Führungsetage von Konzernen trägt oft der Mitarbeitende und Aktionär. Angestellte Manager der Topliga leben in jedem Fall einfacher als der Unternehmer, welcher sein privates Vermögen aufs Spiel setzt und im negativen Fall nicht noch 12 Monate bezahlt wird, sondern einfach Pleite geht. Der Angestellte kann noch zum RAV, der Selbständige nicht. SYMMETRIE ÜBER ALLE STUFEN Wenn die Resultate schlecht sind, Restrukturierungen anstehen, die Entlohnungen von VR/GL aber steigen, wird es für Mitarbeitende und Aussenstehende schwierig. Es entsteht eine tiefe Abscheu ob der gefühlten Ungerechtigkeit. Opfer müssen von allen auf allen Stufen im Rahmen ihrer Funktion erbracht werden. Alle machen nur ihren Job, den einige dabei eventuell sogar verlieren. Wird eine Opfer-Symmetrie über alle Stufen gewährleistet, fördert dies die Unternehmenskultur. Dies gilt auch für die Gewinn-Symmetrie. 62

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IDEELLE UND MONETÄRE WERTE Die CEOs würden dem Ruf des Geldes folgen. Richtig? Wäre es für Stakeholders nicht dramatisch, wenn nur monetäre Werte zählten? Die Folgen müssten doch fatal sein, nämlich eine egoistisch-egozentrische Kultur. Jeder wirkliche Unternehmer arbeitet doch zuerst für «seine Sache». Der Payback ist Resultat von Begeisterung, Identifikation, manchmal auch Idealismus. Ich bin überzeugt, dass für jeden monetär gesteuerten CEO jederzeit mehrere potentielle und ebenso fähige Alternativen gefunden würden, welche dieselben Resultate mit der Hälfte des Kompensationspaketes erreichen.

FAZIT Die Urväter aller weltweit grossen Unternehmen würden sich im Grabe drehen, wenn sie hörten, welche Saläre sich einige angestellte Topkader auszahlen, ohne auch nur das kleinste, unversicherte Risiko zu tragen. Ihr Erbe wurde zwar nur dank fähiger, angestellter Nachfolger zur heutigen Grösse entwickelt – und dafür sei ihnen auch gedankt – aber mit dem Gedanken der Minder-Initiative und dem Willen der Mehrheit des Volkes im Rücken wäre ein vernünftiges Mass auch im Vergütungstopf wünschenswert. Nichts wäre schlimmer, als eine Art «Durchsetzungsinitiative der causa Minder ad extremis», welche erneute Regelungen verursachen und dem Standort Schweiz einmal mehr und weiterhin schaden würde. Wenn ein Volk permanent gegen den eigenen Standort und die eigenen Arbeitgeber wettert, kann es nicht gut kommen. CHRISTOPH HILBER Der Autor ist Betriebswirtschafter Uni Zürich und seit 8 Jahren Headhunter mit seiner eigenen Firma P-Connect Executive Search & Recruiting mit Fokus auf Industrie (MEM), Informatik, Telekom und Positionen VR, GL/ www.p-connect.ch Kader und Spezialisten. Vorgängig war er in leitenden Linienfunktionen bei NCR/AT&T, diAx und Siemens.

VRPRAXIS

10 Haftungsfallen für VR HAFTUNGSRISIKEN KENNEN UND VERMEIDEN Haftungsrisiken ergeben sich nicht nur aus der Organhaftung, sondern konkretisierend oder zusätzlich auch aus weiteren zivil-, straf- und verwaltungsrechtlichen Gründen. TEXT S T E F A N I E M E I E R - G U B S E R

m VR-Alltag oft nicht erkannt, können diese Risiken zur Haftungsfalle werden. Eine nicht abschliessende Auswahl: 1. SORGFALTSPFLICHT (ORGANHAFTUNG) VR-Mitglieder haften für den Schaden, den sie durch Verletzung ihrer Sorgfaltspflichten verursachen. Diese sog. Organhaftung ist durch medienwirksame Verantwortlichkeitsprozesse vermehrt ins allgemeine Bewusstsein gerückt. Die Bandbreite möglicher Pflichtverletzungen ist gross und lässt sich nicht abschliessend auflisten. In Frage kommen etwa eine mangelhafte Organisation, eine ungenügende Finanzplanung und -kontrolle, Treuepflichtverletzungen, ungenügende Sorgfalt bei der Auswahl, Instruktion und Überwachung der Organe (insbesondere der Geschäftsleitung), unsorgfältige Vermögensverwaltung und -anlage, die Verletzung von Informations- und Anzeigepflichten bei Finanzkrisen, die Missachtung von Aktionärsrechten sowie ungenügende Fachkenntnisse und Unterlassung des Beizugs von Fachleuten oder der Entzug von Vermögenswerten. Der VR-Haftung unterliegen auch faktische und stille sowie Strohmannverwaltungsräte. 2. FABRIKATIONS- UND GESCHÄFTSGEHEIMNIS

Wer als VR-Mitglied Fabrikations- oder Geschäftsgeheimnisse verrät, kann auf Antrag hin strafrechtlich zur Verantwortung gezogen und mit Freiheits- oder Geldstrafe bestraft werden. Für VR-Mitglieder einer börsenkotierten AG ist zudem das Ausnützen von Insiderinformationen als Offizialdelikt strafbar. 3. STRAFRECHTLICHE GARANTENHAFTUNG Eine strafrechtliche Verantwortlichkeit des VR-Mitglieds kann sich auch daraus ergeben, dass es pflichtwidrig erforderliche Massnahmen nicht ergriffen hat. So kann ein VR-Mitglied mit entsprechender Kontrollfunktion und -pflicht etwa im Zusammenhang mit der Sicherheit von Bauten und Installationen zur Rechenschaft gezogen werden z.B. für Körperverletzung, fahrlässige Tötung oder Verletzung der Regeln der Baukunde.

Privatbestechung kann sowohl straf- als auch zivilrechtlich geahndet werden. Foto: BilderBox.com

4. VERMÖGENS-, KONKURS UND URKUNDENDELIKTE

In Frage kommen v.a. Straftatbestände wie Veruntreuung, Betrug, unwahre Angaben über kaufmännische Gewerbe, ungetreue Geschäftsbesorgung sowie Konkurs- und Urkundendelikte. Strafanzeigen gegen VR-Mitglieder betreffen häufig die Gläubigerschädigung durch Vermögensverminderung, die Unterlassung der Buchführung oder die Gläubigerbevorzugung. 5. UMWELTSCHUTZVORSCHRIFTEN Verletzt die AG Umweltschutzvorschriften, kann unter Umständen gegen die verantwortlichen VR-Mitglieder ein Strafverfahren eingeleitet werden. 6. PRIVATBESTECHUNG Das Anbieten, Versprechen oder Gewähren eines nicht gebührenden Vorteils resp. das sich Versprechen- oder Gewährenlassen für eine pflichtwidrige Handlung im Zusammenhang mit der geschäftlichen Tätigkeit im privaten Sektor kann als Privatbestechung sowohl straf- als auch zivilrechtlich geahndet werden. 7. SOZIALVERSICHERUNGSBEITRÄGE VR-Mitglieder haften von Gesetzes wegen subsidiär und solidarisch für ausstehende AHV-, IV-, EO- und ALV-Beiträge. Werden die den Arbeitnehmern abgezogenen Sozialversicherungsbeiträge nicht einbezahlt, gilt dies zudem als strafbarer Missbrauch von Lohnabzügen und kann mit Freiheits- oder Geldstrafe bestraft werden. 8. STEUERSCHULDEN Für nicht bezahlte Steuern der AG (Verrechnungssteuer, direkte Bundessteuer, Mehrwertsteuer, kantonale Steuern) haften VR-Mitglieder subsidiär und

solidarisch, wenn sie an der faktischen Auflösung der AG (als solche gilt auch die Aushöhlung) mitgewirkt haben oder wenn diese ihren Sitz ins Ausland verlegt. 9. HANDELSREGISTEREINTRAG Der Verwaltungsrat muss der Handelsregisterbehörde eintragungspflichtige Tatsachen melden. Eine Unterlassung kann zur Haftung für den dadurch verursachten Schaden führen. Veranlasst ein VR-Mitglied eine unwahre Eintragung oder verschweigt es eine eintragungspflichtige Tatsache, so kann es auch strafrechtlich zur Verantwortung gezogen und mit Gefängnis oder Busse bestraft werden. 10. EMISSIONSPROSPEKT- UND GRÜNDUNGSHAFTUNG Der Verwaltungsrat haftet für unrich-

tige, irreführende oder den gesetzlichen Vorschriften nicht entsprechende Angaben über Sacheinlagen und Sachübernahmen in den Statuten, dem Gründungsbericht oder dem Kapitalerhöhungsbericht sowie im Emissionsprospekt oder ähnlichen Mitteilungen.

DIE AUTORIN

Stefanie Meier-Gubser ist Geschäftsführerin des Schweizerischen Instituts für Verwaltungsräte und Geschäftsleitungsmitglieder (sivg).

Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

VRPRAXIS

Sorgfalt im Umgang mit Aktien NEUE MELDEPFLICHT Das Eigentum an Namen- und Inhaberaktien wird unterschiedlich übertragen. Ab 1. Juli 2015 gelten zudem neue Meldepﬂichten beim Erwerb von Aktien. TEXT F R A N Z I S K A B U O B

as Aktienkapital einer AG ist eingeteilt in Aktien, deren Nennwert mindestens ein Rappen betragen muss. Die Aktien können als Namen- oder Inhaberaktien ausgegeben werden. Bestehen Namenaktien, so

UnternehmerZeitung | Nr. 6 2015

muss die Gesellschaft ein Aktienbuch führen, in welches die Eigentümer mit Namen und Adresse eingetragen werden. Im Verhältnis zur Gesellschaft gilt derjenige als Aktionär, der im Aktienbuch eingetragen ist. Die Statuten können zudem vorsehen, dass Namen-

aktien nur mit Zustimmung der Gesellschaft übertragen werden dürfen. Bei nicht börsenkotierten Namenaktien hat eine solche sogenannte Vinkulierung zur Folge, dass die Gesellschaft das Gesuch um Zustimmung zur Aktienübertragung ablehnen kann, wenn

sie hierfür einen wichtigen, in den Statuten genannten Grund bekanntgibt, oder wenn sie dem Veräusserer anbietet, die Aktien zum wirklichen Wert im Zeitpunkt des Gesuches zu übernehmen. Als wichtige Gründe gelten Bestimmungen über die Zusammensetzung des Aktionärskreises, die im Hinblick auf den Gesellschaftszweck oder die wirtschaftliche Selbständigkeit des Unternehmens die Verweigerung rechtfertigen. Solche Klauseln finden sich häufig in den Statuten kleinerer Aktiengesellschaften mit einem geschlossenen Aktionärskreis. Zusätzlich können die Aktionäre die Übertragung ihrer Aktien sowie die Bestimmung des Aktienpreises in einem Aktionärbindungsvertrag regeln und damit sicherstellen, dass die Aktien nicht an «unliebsame» Aktionäre gelangen. ÜBERTRAGUNG GENAU GEREGELT Namen- und Inhaberaktien können verbrieft werden, indem entweder für jede Aktie eine Urkunde ausgestellt wird oder mehrere Aktien in einem Aktienzertifikat zusammengefasst werden. Bestehen solche Urkunden,

Mit den neuen Regeln soll sichergestellt werden, dass die Behörden Zugang erhalten zu den Informationen über die Personen, die eine AG letztlich kontrollieren.

Fotoquelle: Olga Meier-Sander/pixelio.de

so erfolgt die Übertragung der Aktie durch Übergabe des Aktienpapiers. Bei Namenaktien muss zusätzlich noch ein sogenanntes Indossament auf der Urkunde angebracht werden. Dabei handelt es sich um die Unterschrift des bisherigen Eigentümers auf der Rückseite der Aktie oder dem Aktienzertifikat, allenfalls ergänzt mit dem Namen des Erwerbers («an Order von xy»). Wird der Name des Erwerbers weggelassen, so handelt es sich um ein Blankoindossament, und die Namenaktie kann künftig wie eine Inhaberaktie allein durch Übergabe des Papiers übertragen werden. Möglich ist auch die Übertragung durch eine sogenannte Zession. Dabei handelt es sich um eine schriftliche Abtretungserklärung des Verkäufers gegenüber dem Erwerber der Aktie. Werden die Aktien nicht verbrieft, so erfolgt die Übertragung sowohl bei Inhaber- als auch bei Namenaktien immer durch Zession. Gehen Aktienurkunden verloren, so müssen sie in einem aufwendigen Verfahren durch ein Gericht kraftlos erklärt werden. Ein sorgfältiger Umgang mit ausgegebenen Aktientiteln ist daher sehr zu empfehlen. Oft werden sie deshalb bei der Gesellschaft oder bei einer Vertrauensperson hinterlegt. Dies erleichtert auch die Einhaltung der Übertragungsvoraussetzungen von Aktionärbindungsverträgen. MELDEPFLICHT AB JULI Hat eine Gesellschaft Namenaktien ausgegeben, so kennt der Verwaltungsrat aufgrund des Aktienbuchs sämtliche Aktionäre mit Namen und Adresse. Nach geltendem Recht ist dies bei Inhaberaktien nicht der Fall: Wer die Aktienurkunde vorweisen kann, gilt im Verhältnis zur Gesellschaft als Aktionär. Diese Rechtslage wird sich ab 1. Juli 2015 ändern. Hintergrund der neuen Regelung ist der wachsende internationale Druck zur Verbesserung der Transparenz der Eigentumsverhältnisse bei juristischen Personen zur Bekämpfung von Geldwäscherei und Terrorismusfinanzierung sowie der Informationsaustausch zu Steuerzwecken. Mit den neuen Regeln soll sichergestellt werden, dass die Behörden Zugang erhalten zu den Informationen über die Personen, die eine AG letztlich kontrollieren. Künftig muss daher jeder Erwerber von Inhaberaktien einer nicht börsenkotierten AG der Gesellschaft innert Monatsfrist seinen Vor- und Nachnamen oder seine Firma sowie seine Adresse melden. Er muss dazu den Besitz der Inhaberaktie nachweisen und sich durch Pass oder ID bzw. durch einen Handelsregisterauszug identifizieren. Wer allein oder in gemeinsamer Absprache mit Dritten Aktien einer Gesellschaft erwirbt und

dadurch den Grenzwert von 25 Prozent des Aktienkapitals erreicht oder überschreitet, muss der Gesellschaft innert Monatsfrist die natürliche (wirtschaftlich berechtigte) Person melden, für die letztlich gehandelt wird. Diese Regelung gilt auch beim Erwerb von Namenaktien. Die AG muss ein Verzeichnis führen über die Inhaberaktionäre sowie über die der Gesellschaft gemeldeten wirtschaftlich berechtigten Personen. Gemeldet werden müssen auch Änderungen der entsprechenden Informationen. UMWANDLUNG VON AKTIEN Solange der Aktionär seinen Meldepflichten nicht nachgekommen ist, ruhen die Mitgliedschaftsrechte, die mit den Aktien verbunden sind, deren Erwerb gemeldet werden muss. Die Vermögensrechte, die mit solchen Aktien verbunden sind, kann der Aktionär erst geltend machen, wenn er seinen Meldepflichten nachgekommen ist. Kommt der Aktionär seinen Meldepflichten nicht innert eines Monats nach dem Erwerb der Aktien nach, so sind die Vermögensrechte verwirkt. Holt er die Meldung zu einem späteren Zeitpunkt nach, so kann er die ab diesem Zeitpunkt entstehenden Vermögensrechte geltend machen. Die Meldebelege müssen während zehn Jahren nach der Streichung der Person aus dem Verzeichnis aufbewahrt werden; dies gilt auch bei Namenaktien. Wer bei Inkrafttreten der Gesetzesänderung bereits Inhaberaktien hält, muss innert sechs Monaten die gleiche Meldepflicht erfüllen wie ein Neuerwerber. Unterbleibt dies, so verwirken die Vermögensrechte bisheriger Inhaberaktionäre am 31. Dezember 2015. Vor diesem Hintergrund werden sich Aktiengesellschaften mit Inhaberaktien überlegen müssen, ob sie ihre Aktien nicht in Namenaktien umwandeln wollen, da die Aufrechterhaltung der Aktienkategorie Inhaberaktien keinen Sinn mehr ergibt. Bei Neugründungen sollten vorzugsweise Namenaktien geschaffen werden. DIE AUTORIN

Dr. iur. Franziska Buob ist Rechtsanwältin bei der Anwaltskanzlei RUOSS VÖGELE mit Sitz in Zürich.

Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

WEITERBILDUNG

Die Weichen stellen FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG Die ersten 100 Tage sind für neue Führungskräfte mehr als nur eine Probezeit. In den ersten drei Monaten gilt es, Ressourcen zu identiﬁzieren, Ziele zu setzen und Veränderungen anzupacken. TEXT A N D R É B U R T S C H E R U N D R A L P H H O F B A U E R

ier lesen Sie, wie sich in sieben Schritten die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft stellen lassen.

1. SCHRITT: ANTRITTSREDE HALTEN Eine Antrittsrede im Rahmen einer offiziellen Übergabe bewirkt eine höhere Akzeptanz und stärkt die Autorität der neuen Führungskraft. Die Rede sollte kurz und prägnant sein, sich auf Kernaussagen konzentrieren und die Vorstellungen durch konkrete Beispiele untermauern. Ziel ist es, Vertrauen aufzubauen, um die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu schaffen. Das Team sollte nicht Daten und Fakten mitnehmen, sondern ein Gefühl des Vertrauens und der Wertschätzung. 2. SCHRITT: GESPRÄCHE FÜHREN Vier-Augen-Gespräche sind eine wichtige Massnahme, um in der Anfangsphase mit den Mitarbeitenden in Beziehung zu treten und Informationen einzuholen. Diese Gespräche sollten Bestandteil jeder Orientierungsphase sein. Läuft der Führungswechsel weitgehend reibungslos ab, sind Einzelgespräche meist ausreichend. Ist der Klärungsbedarf im Team hoch, empfiehlt es sich, einen Startworkshop durchzuführen. 66

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In den Informationsgesprächen geht es primär darum, den Informationsbedarf der Mitarbeitenden zu befriedigen, Unsicherheiten der Mitarbeitenden zu reduzieren und Felder der gegenseitigen Unterstützung herauszuarbeiten. Zudem gilt es den Handlungsbedarf zu analysieren, bestehende Vereinbarungen zu recherchieren, Informationen über die Mitarbeitenden zu erfragen und Einstellungen und Entwicklungsziele zu klären. 3. SCHRITT: UMFELD ANALYSIEREN Eine neue Führungskraft kann sich nur dann erfolgreich in ein neues Team integrieren, wenn sie das Umfeld kennt, in dem sie sich bewegt. Eine Analyse der Ausgangssituation ist daher notwendig, um daraus die richtigen Massnahmen einzuleiten und entsprechende Verhaltensweisen zu zeigen. Eine Unterteilung in harte und weiche Faktoren des Umfelds ist dabei hilfreich. Während die harten Faktoren Aufschluss über den wirtschaftlichen Erfolg geben, beziehen sich die weichen Faktoren auf Regeln, Selbstverständnisse, Werte und Grundüberzeugungen im Unternehmen. Die harten und die weichen Faktoren müssen gleich zu Beginn des Führungswechsels identifiziert werden, denn später werden

anfängliche Auffälligkeiten als Norm empfunden und fallen nicht mehr auf. Nur auf die weichen Faktoren zu achten, trübt den Blick auf den Geschäftsverlauf und die Rahmenbedingungen, unter denen Resultate erzielt werden. Behält die Führungskraft nur die harten Faktoren im Auge, geht das Gespür dafür verloren, an welchen unsichtbaren Fäden die Mitarbeitenden hängen. Erfolgreiche Führungskräfte analysieren die weichen Faktoren sehr bewusst. Sie achten zum Beispiel auf die Sprache im Unternehmen und beobachten den Umgang mit Fehlern und Kritik. Zu bedenken ist dabei, dass weiche Faktoren viel schwerer zu verändern sind als harte. 4. SCHRITT: ERWARTUNGEN KLÄREN Die Akteure im Umfeld der neuen Führungskraft bestimmen durch ein ablehnendes oder kooperatives Verhalten massgeblich darüber, ob der Führungswechsel positiv verläuft. Es handelt sich dabei um Personen, die durch ihre Funktion, ihre Rolle oder ihr persönliches Verhältnis zur neuen Führungskraft deren Wirken beeinflussen. Zu den Akteuren gehören z.B. Vorgesetzte, Mitarbeitende, informelle Führende im Team, Know-howTräger im Team, HR-Verantwortliche und Kunden.

VERĂ&#x201E;NDERUNGEN DURCHSETZEN Damit die neue FĂźhrungskraft VerĂ¤nderungsprozesse erfolgreich und ohne grĂśssere WiderstĂ¤nde initiieren kann, ist die Beachtung einiger Richtlinien wichtig: â&#x20AC;&#x201C; Ein Beziehungsnetz aufbauen und die Beziehungen zu den fĂźr die VerĂ¤nderungsvorhaben relevanten SchlĂźsselpersonen festigen. â&#x20AC;&#x201C; Nicht gleich in den ersten Tagen des FĂźhrungswechsels mit den VerĂ¤nderungsaktivitĂ¤ten beginnen â&#x20AC;&#x201C; die WĂźrdigung des Bestehenden ist wichtig! â&#x20AC;&#x201C; Gemeinsam mit den Mitarbeitenden den Handlungsbedarf fĂźr VerĂ¤nderungen in GesprĂ¤chen und Workshops analysieren. â&#x20AC;&#x201C; Eine klare, attraktive und realisierbare Vision des Soll-Zustands entwickeln. â&#x20AC;&#x201C; Den Beginn der VerĂ¤nderungsarbeit durch Kick-Off-Besprechungen markieren. â&#x20AC;&#x201C; Die Anzahl der VerĂ¤nderungsmassnahmen sollte Ăźberschaubar bleiben und nicht mehr als zwei bis drei Schwerpunkte umfassen. â&#x20AC;&#x201C; Dinge herausarbeiten, die neben der VerĂ¤nderung bestehen bleiben sollen, und diese klar kommunizieren. â&#x20AC;&#x201C; Vorgesetzte und Mitarbeitende regelmĂ¤ssig Ăźber den Stand der VerĂ¤nderungen informieren. â&#x20AC;&#x201C; Eine Fortschrittskontrolle etablieren und gegebenenfalls Korrekturen einleiten. Foto: BilderBox.com

Es gilt unter den Akteuren jene Personen zu identifizieren, die den Erfolg fĂśrdernd oder hemmend beeinflussen kĂśnnen. Die Kenntnis von Schnittstellen und Spannungsfeldern hilft, sich professionell im neuen Umfeld zu bewegen. Dabei ist es wichtig, die ausgespro-

chenen wie auch die unausgesprochenen Erwartungen der Akteure an die neue FĂźhrungskraft ausfindig zu machen. Denn wer die Erwartungshaltungen seines Umfelds nicht kennt, kennt auch nicht den Boden, auf dem er die ersten Schritte tun muss. 5. SCHRITT: AUFGABEN UND RESSOURCEN Sehr oft steigen neue FĂźhrungskrĂ¤fte in die FĂźhrungsposition auf, weil sie ihre Fachaufgaben erfolgreich abgewickelt haben und als Experten auf ihrem Gebiet gelten. Als neue FĂźhrungskraft muss jedoch ein grĂśsseres Aufgabenspektrum abgedeckt werden, nĂ¤mlich im Bereich der Management- und Leadership-Aufgaben. Gerade in der ersten FĂźhrungsposition besteht die Gefahr, sich zu sehr mit Fachaufgaben zu beschĂ¤ftigen, weil man glaubt, kompetenter als die Mitarbeitenden sein zu mĂźssen. Die restlichen Aufgabenbereiche kommen deshalb zu kurz. Managementaufgaben werden gerade noch abgearbeitet, doch fĂźr Leadership bleibt keine Zeit mehr. Dabei haben beispielsweise auch die Mitarbeiterentwicklung, MitarbeitergesprĂ¤che oder die Gestaltung von attraktiven Zukunftsbildern einen wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Die ersten 100 Tage sind fĂźr die neue FĂźhrungskraft eine einmalige Chance, die verfĂźgbaren menschlichen Ressourcen zu einem zielorientierten Team zusammenzusetzen, bevor Routine und Vorbehalte wieder zu greifen beginnen. Am Beginn steht dabei eine Bestandsaufnahme der Ressourcen: Ă&#x153;ber welche Kenntnisse und Techniken, so-

zialen und methodischen FĂ¤higkeiten und wichtige PersĂśnlichkeitsmerkmale verfĂźgen die Teammitglieder? Dabei ist zu berĂźcksichtigen, dass die Ressourcen entwicklungsfĂ¤hig sind. Die sichtbaren FĂ¤higkeiten und Ressourcen der einzelnen Teammitglieder sowie deren Entwicklungspotenzial sind individuell verschieden. Deshalb ist es fĂźr eine erfolgreiche Komposition und Entwicklung des Teams notwendig, sich mit Teammitgliedern jeweils einzeln grĂźndlich zu beschĂ¤ftigen. Eine EinschĂ¤tzung sowohl des gesamten Teams als auch der Einzelpersonen entlang definierter Kriterien ist hilfreich. 6. SCHRITT: VERĂ&#x201E;NDERUNGEN INITIIEREN Wann ist der richtige Zeitpunkt, um nach einem FĂźhrungswechsel mit VerĂ¤nderungen zu beginnen? Je nach GrĂśsse der Aufgabe und des geplanten VerĂ¤nderungsvorhabens kĂśnnen interne FĂźhrungswechsler nach zwei bis vier Monaten mit AktivitĂ¤ten beginnen. FĂźhrungskrĂ¤fte, die neu im Unternehmen sind, brauchen meist etwas lĂ¤nger, da sie mehr Zeit fĂźr den Aufbau des Beziehungsnetzwerks benĂśtigen (s. Kasten). 7. SCHRITT: FĂ&#x153;HRUNGSARBEIT REFLEKTIEREN Machen Sie nach den ersten 100 Tagen fĂźr sich eine Zwischenbilanz, um Lern- und EntwicklungsmĂśglichkeiten zu identifizieren. Reflektieren Sie mithilfe des Feedbacks der Mitarbeitenden und der Vorgesetzten die bisher erreichten Ergebnisse. So kĂśnnen Sie Ihre Ziele anpassen und zukĂźnftigen Handlungsbedarf erkennen.

WEKA Praxis-Seminar

FĂ&#x153;HRUNG

Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten FĂźhrungskompetenz fĂźr angehende und neue FĂźhrungskrĂ¤fte Mit der Ă&#x153;bernahme einer FĂźhrungsfunktion verĂ¤ndert sich fĂźr die neue FĂźhrungskraft der Arbeitsinhalt grundlegend. Neue Anforderungen, Ziele und Erwartungen machen die Ă&#x153;bernahme einer neuen FĂźhrungsfunktion zu einer herausfordernden Aufgabe. Klarheit Ăźber die geforderten FĂźhrungsaufgaben und das Bewusstsein fĂźr die neue Rolle gegenĂźber Mitarbeitenden, Kollegen oder Vorgesetzten helfen der jungen FĂźhrungskraft, diesen Schritt erfolgreich zu meistern und in ihrer Funktion zu Ăźberzeugen.

Die neue FĂźhrungsposition erfolgreich meistern An diesem Praxis-Seminar erfahren junge FĂźhrungskrĂ¤fte alles Wichtige Ăźber die entscheidenden Faktoren der FĂźhrungsarbeit und setzen sich mit ihrer neuen Rolle gegenĂźber Mitarbeitenden, Vorgesetzten aber auch ehemaligen Kollegen intensiv auseinander. Zudem erhalten sie praktische FĂźhrungsinstrumente, die ihnen die tĂ¤glichen Herausforderungen massiv erleichtern.

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Fundierte Unterstützung CENTRE PATRONAL Das Centre Patronal hilft als unabhängige Wirtschaftsorganisation mit seinen Dienstleistungen und Produkten den Entscheidungsträgern der Privatwirtschaft den Rücken freizuhalten, damit sie im Berufsalltag ihre Efﬁzienz steigern können. Als Presenting Partner des Projektes Wunsch-Schloss setzt sich Centre Patronal für einen gleichberechtigten Dialog zwischen Wirtschaft und Politik ein. TEXT M A R T I N K U O N E N

m effizient zu sein, müssen sich die Entscheidungsträger in den Unternehmen vollständig auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können. Deshalb bietet das Centre Patronal fundierte rechtliche, politische und wirtschaftliche Hintergrundinformationen an. Seit mehr als 75 Jahren begleitet und unterstützt das Centre Patronal so Unternehmen mit seinen Dienstleistungen und Produkten, zu besten Konditionen. VERBANDSMANAGEMENT Das Centre Patronal handelt im Namen von Berufs- und Wirtschaftsverbänden sowie wirtschaftlichen Interessenvereinigungen – sei dies als Geschäftsstelle, als Takt- und Ideengeber, als juristischer Berater, als politischer Interessenvertreter oder als Ausbildungspartner. Es bringt die Erfahrung von mehr als 150 Mandaten ein. WEITERBILDUNG / HANDBUCH DES ARBEITGEBERS Herausforderungen und Perspektiven in der Berufswelt verlangen eine gezielte Weiterbildung. Das Centre Patronal vermittelt in massgeschneiderten Kursen und Seminaren unentbehrliches Know-how, das im Berufsleben direkt anwendbar ist. Das «Handbuch des Arbeitgebers», ein praktisches Referenzwerk für Arbeitgeber, das Fragen zum Arbeitsrecht rasch und unkompliziert beantwortet, kennt bereits 25000 Abonnenten. Das Handbuch ist als Papier-Version und in elektronischer Form erhältlich. WUNSCH-SCHLOSS Aktuell unterstützt das Centre Patronal die von den Netzwerkpartnern StrategieDialog 21 und Swiss Venture Club lancierte Veran-

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ANGEBOTE DES CENTRE PATRONAL – Standardwerk «Handbuch des Arbeitgebers» – Praxisbezogene Weiterbildung – Presse- und Informationsdienst zu Politik und Wirtschaft – Politische Interessenvertretung/Lobbying – Verbandsmanagement Weitere Informationen: www.centrepatronal.ch

staltung Wunsch-Schloss. Dabei erhalten am 9. Juni 2015 zehn von einer Jury prämierte Personen je zehn Minuten Zeit, um ihre Wirtschaftswünsche und Visionen für die Politik zu formulieren. Der Publikumssieger darf anschliessend seinen Wunsch den Generalsekretären der grossen Parteien präsentieren. CENTRE PATRONAL UND WUNSCH-SCHLOSS Wichtige Fragen zur Zusammenarbeit von Centre Patronal und dem Projekt WunschSchloss: Warum unterstützt Centre Patronal dieses Projekt? Mit den Wünschen soll ein Zeichen gesetzt werden: Wirtschaft und Politik sollen wieder vermehrt gemeinsam am gleichen Strick in die gleiche Richtung ziehen. Damit der Standort Schweiz auch in Zukunft das Erfolgsmodell bleibt, als das wir diesen kennen und schätzen. Nebst anderen Dienstleistungen erarbeitet das Centre Patronal als Wirtschaftsverband Grundlagenwissen und liefert fundierte politische, wirtschaftliche und rechtliche Analysen. Diese fliessen in den aktuellen politischen Prozess ein und animieren so die Debatte. Das Centre Patronal formuliert daher in einem gewissen Sinn Wünsche der Wirtschaft an die Politik.

Wunsch-Schloss und Centre Patronal haben deshalb die gleichen Ansprüche. Sie passen bestens zusammen. Welche Hoffnungen verbindet das Centre Patronal mit dem Wunsch-Schloss? Im besten Fall ist das Wunsch-Schloss der Startschuss für einen gleichberechtigten Dialog zwischen Wirtschaft und Politik. Es geht nicht um die Frage, ob Wirtschaft oder Politik den Primat hat. Die Wirtschaft braucht die Politik und umgekehrt. Verzerrungen, in die eine oder andere Richtung, sollen der Vergangenheit angehören. Dazu gehört, dass die Wirtschaft ihr Schneckenhaus verlässt. Sie soll transparent und augenscheinlich aufzeigen, was sie für den Einzelnen und die Gesellschaft leistet. Damit dies gelingt, hat sie neben dem unabdingbaren Gewinnstreben eigenverantwortlich auch ihre soziale Verantwortung wahrzunehmen. Wenn das Wunsch-Schloss dazu beiträgt, zum Wohle der Gesellschaft diese gleichberechtigte Partnerschaft, ja Symbiose, zwischen Wirtschaft und Politik wiederzubeleben, sind die Hoffnungen des Centre Patronal mehr als erfüllt.

DER AUTOR

Martin Kuonen ist seit 2008 im Direktorium des Centre Patronal und trägt die Verantwortung für die Niederlassung Bern.

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Höhere leitende Tätigkeit VON S T E F A N I E M E I E R - G U B S E R

ür Arbeitnehmer, die eine «höhere leitende Tätigkeit» ausüben, gilt das Arbeitsgesetz mit Ausnahme der Bestimmungen über den Gesundheitsschutz nicht. In der Praxis bedeutet dies insbesondere, dass für diese Arbeitnehmer die gesetzlichen Arbeits- und Ruhezeitvorschriften nicht anwendbar sind. Für diese Kategorie von Arbeitnehmern gibt es somit keine gesetzlich fixierte wöchentliche Höchstarbeitszeit, keine Überzeit, kein Nacht- und Sonntags-

arbeitsverbot und keine Mindestruhezeiten. Die Grenze setzen jedoch Gesundheitsschutz und Fürsorgepflicht des Arbeitgebers. Die Anforderungen an die höhere leitende Tätigkeit sind hoch: Der Arbeitnehmer muss aufgrund seiner Stellung und in Abhängigkeit von der Unternehmensgrösse in wesentlichen Unternehmensangelegenheiten über Verantwortung und Entscheidbefugnis verfügen. Als wesentlich gilt, was das Unternehmen als Ganzes oder einen bedeutenden Teil

davon in seiner Entwicklung oder seiner Struktur nachhaltig beeinflussen kann. Die Frage, ob ein Arbeitnehmer eine höhere leitende Tätigkeit ausübt, muss jeweils im Einzelfall entschieden werden. Funktionsbezeichnungen, das Innehaben einer Vertrauensposition, Verantwortung und Entscheidbefugnisse innerhalb des eigenen Arbeitsbereichs sowie Selbständigkeit in der Arbeits- und Arbeitszeitgestaltung reichen nicht aus.

Arbeitnehmer, deren faktische Tätigkeit die strengen Kriterien nicht erfüllen, können nicht mittels vertraglicher Vereinbarung zu höheren leitenden Angestellten im Sinne des Arbeitsgesetzes «ernannt» werden. Sie bleiben trotz entsprechender Bezeichnung dem Arbeitsgesetz unterstellt. Nacht- und Sonntagsarbeit sind für sie verboten respektive bewilligungspflichtig, und die über die wöchentliche Höchstarbeitszeit hinaus geleistete Mehrarbeit (Überzeit) ist beschränkt

auf 140 respektive 170 Stunden pro Jahr. Sie muss entweder kompensiert oder mit Zuschlag (gegebenenfalls erst ab der 61. Stunde) ausbezahlt werden. Der Anspruch auf Überzeitentschädigung verjährt nach fünf Jahren.

STEFANIE MEIER-GUBSER Die Autorin ist lic. iur und Fürsprecherin bei Centre Patronal, Kapellenstrasse 14, Postfach 5236, 3001 Bern, +41 58 796 99 09, +41 58 796 99 03, smeier@centrepatronal.ch, www.centrepatronal.ch

event

Mitgliederversammlung und VR-Workshops 2015

Public Corporate Governance

Keynote Referat Gian Gilli: High Performance im VR – From Good to Best

Ein Erfahrungsbericht aus dem Aargau

Dienstag, 16. Juni 2015, 10h30

Montag, 17. August 2015, 17h30

Kursaal Bern, Kornhausstrasse 3, 3000 Bern 25

Au Premier, Bahnhofplatz 15, 8001 Zürich

Details und Anmeldung: www.sivg.ch/events

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Übertragung von Immobilien LIEGENSCHAFTEN KMU-Unternehmer halten nicht selten einen Grossteil ihres Vermögens in Immobilien. Eine rechtzeitige Regelung der Übertragung auf Nachkommen ist notwendig. TEXT M A T T H I A S F Ä S S L E R U N D M A R Y A N N R O H N E R

iele stellen sich die Frage, ob und wie diese bereits zu Lebzeiten auf die Kinder übertragen werden sollen. Eine rechtzeitige Regelung ist nicht nur empfehlenswert, sondern geradezu notwendig, um den Erben Sorgen und Streitereien zu ersparen. Eine Übertragung zu Lebzeiten kann als Schenkung oder Erbvorbezug erfolgen. Beim Erbvorbezug müssen die Erben im Erbfall grundsätzlich alles zur Ausgleichung bringen, was ihnen zu Lebzeiten auf Anrechnung an ihren Erbteil übertragen wurde. Diese Ausgleichungspflicht bereitet dann Schwierigkeiten, wenn der Erwerber einer Liegenschaft die Miterben mangels finanzieller Mittel nicht auszahlen kann. Deshalb sollte sichergestellt werden, dass die Ausgleichungspflicht durch den Übernehmer einer Liegenschaft finanzierbar ist. Ähnliches ist bei Schenkungen von Liegenschaften zu beachten. Es empfiehlt sich, vor der Abtretung einer Immobilie eine Übersicht über das gesamte Vermögen des Schenkers zu erstellen. Dann können die Pflichtteile der Erben vorgängig geschätzt und allfällige Pflichtteilsverletzungen erkannt werden. Weiter lassen sich durch eine neutrale Schätzung des Verkehrswertes Konflikte unter den Erben vermeiden. WOHNRECHT ODER NUTZNIESSUNG Viele Eltern behalten sich bei einer lebzeiti-

TAGUNG RECHTSFRAGEN AM 8.9.2015 Verträge zwischen Eigentümern eines Unternehmens und dem Unternehmen können viele Risiken bergen. Dazu gehören auch Aktionärsbindungs-/ Mandatsverträge und Organisationsreglemente. Ebenso prägt das Arbeitsrecht den Unternehmeralltag. In einem Tag erfahren Sie Wichtiges und Wissenswertes inkl. Hinweise auf neue Gerichtsentscheide. Die Themen Immobilien und Steuern runden die praxisbezogene Weiterbildung ab. Informationen und Anmeldung unter: www.unternehmerforum.ch, Veranstaltungen

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gen Übertragung des Hauses an die Kinder ein lebenslanges Wohn- oder Nutzniessungsrecht vor. Das Wohnrecht berechtigt die Eltern, ihren Wohnsitz im betreffenden Haus zu behalten. Die üblichen Kosten für kleinere Reparaturen, Heizung, Warmwasser etc. gehen zu ihren Lasten. Bei der Nutzniessung dürfen die Eltern die Räume nicht nur selber nutzen, sondern sie dürfen sie auch vermieten und die Mieterträge behalten. Im Gegenzug bezahlt der Nutzniesser neben den Unterhalts- und Nebenkosten zusätzlich die Hypothekarzinsen und Versicherungsprämien. STEUERLICHE ASPEKTE Bei Immobilienübertragungen sind die Grundstückgewinnsteuer sowie eventuelle Erbschafts-, Schenkungs- und Handänderungssteuern zu beachten. Eine Übertragung kann unentgeltlich oder zu einem deutlich reduzierten Preis (sogenannte gemischte Schenkung) erfolgen. Solche Übertragungen an Nachkommen sind in der Mehrheit der Kantone von der Erbschafts- und Schenkungssteuer befreit. Eine Handänderungssteuer wird in vielen Kantonen erhoben, und zwar unabhängig davon, ob das Grundstück mit Gewinn verkauft wird oder nicht. In einer Reihe von Kantonen werden Handänderungen unter Verwandten durch vollständige oder teilweise Steuerbefreiung privilegiert behandelt. Ebenfalls unterschiedlich sind in den Kantonen die Steuerbefreiungs- und Steueraufschubstatbestände für die Grundstückgewinnsteuer. Diese wird bei unterpreislichen oder unentgeltlichen Abtretungen an Nachkommen in der Regel zumindest teilweise

aufgeschoben und erst vollumfänglich zur Zahlung fällig, wenn die Liegenschaft anschliessend verkauft wird. Die Nachkommen bezahlen also im Zeitpunkt der Übertragung keine oder nicht die vollen Steuern, übernehmen dafür aber eine latente Grundsteuerlast, weil ihnen je nach Fallkonstellation später auch die während der Besitzdauer des Schenkers entstandene Wertsteigerung angerechnet wird. Die Praxis der zürcherischen Steuerbehörden beispielsweise verlangt, dass bei einer gemischten Schenkung wie beim Erbvorbezug der Anteil der unentgeltlichen Zuwendung mindestens 25 Prozent beträgt, damit für die Grundstückgewinnsteuer ein Aufschub gewährt wird. Eine Abklärung durch einen Steuerexperten lohnt sich, da der unentgeltliche Anteil unter bestimmten Umständen bzw. bei mangelhafter Planung unter 25 Prozent fallen kann und eine Grundstückgewinnsteuer erhoben wird. FAZIT Wer zu Lebzeiten Immobilien an Nachkommen übertragen will, kann bei richtigem Vorgehen beachtlich Steuern sparen. Die Gestaltungsmöglichkeiten in diesem Bereich sind vielfältig, bergen aber auch Stolpersteine. Da die Gefahr von Ausgleichungs- und Herabsetzungsansprüchen sowie ungeahnter Steuerfolgen besteht, ist eine kompetente Beratung durch eine Fachperson unerlässlich. DIE AUTOREN

Matthias Fässler, Inhaber des Zürcher Notarpatents, Steuerberater, Treureva AG, Zürich. Maryann Rohner, lic.oec. HSG, dipl. Steuerexpertin, dipl. Wirtschaftsprüferin, Treureva AG.

PROMOTION

Entschädigung der Versicherungsberatung Ein kurz vor Weihnachten 2014 bekannt gewordenes Urteil des Zivilgerichts des Kantons Basel-Stadt (K5.2013.18 vom 30. Okt. 2014) und ein Urteil des Bundesgerichts (4A_214/2014 vom 5. Dez. 2014) hat für einige Unruhe unter den Versicherungsbrokern geführt. TEXT R O E L H E I J M A N N

Worum geht es in den beiden Urteilen: Die Versicherungsbroker und die Liegenschafts-Doppelmäkler sind wegen ihrer widersprüchlichen Pflichten gegenüber zwei Parteien in einen unlösbaren Interessenskonflikt verstrickt. Gemäss dem zur Publikation vorgesehenen Urteil des Bundesgerichts, verletzt dieser Konflikt die auftragsrechtliche Treuepflicht und führt zur Nichtigkeit solcher Verträge. Das Bundesgericht und das Urteil des Zivilgerichts des Kantons Basel-Stadt machten auch Schluss mit den Courtagen, die im Rahmen solcher Mehrfachbindungen fliessen. Mit den Urteilen wird ein grundlegendes Problem bei der Entschädigung der Versicherungsberater angesprochen. Aber was genau läuft denn falsch bei der Entschädigung über Courtagen und Provisionen? IRRTUM KOSTENFRAGE In den Preisen von Finanz- und Versicherungsprodukten sind fast immer Provisionen und Courtagen für Vermittler enthalten. Kunden gehen oft fälschlicherweise davon aus, dass die Beratung und Vermittlung «kostenlos» sei. Sie wissen nicht, dass z.B. bei Lebensversicherungen bis

SCHWEIZER UNTERNEHMERVERBAND Der Schweizer Unternehmerverband setzt sich ein für die wirtschaftlichen Interessen selbständiger und freiberuflicher Unternehmerinnen und Unternehmer mit und ohne Mitarbeitende. VORTEILE FÜR MITGLIEDER – Unabhängiges akkreditiertes Beraternetzwerk – Transparente und faire Preise dank Honorarberatung und attraktiven Rahmen- und Kollektivverträgen – Individuelle Vorsorgelösungen für die berufliche und private Vorsorge – auch für Selbständige ohne Mitarbeitende – Massgeschneiderte Flex Invest-Lösungen für hohe Löhne und Einkommen – Kollektive Versicherungslösungen für Geschäft und Privat (Verbandsversicherungen) – Betriebswirtschaftliche Weiterbildungsangebote www.unternehmerverband.net

zu fünf Prozent des Gesamtbetrages einmalig an den Vermittler ausgeschüttet werden. Bei Sachversicherungen ist der Anteil ein Mehrfaches. Zudem locken Anbieter mit Bonifikationen, Volumenvorgaben und Incentives. Für Kunden ist es schwierig, die Empfehlungen Ihres Beraters einzuschätzen. Oft erkennen sie zu spät, dass die Beratung ungenügend war. Der Grund liegt meist in einem Interessenskonflikt des Beraters. Einerseits erwartet der Kunde zu Recht eine fachgerechte Beratung und eine für ihn sinnvolle Empfehlung. Andererseits hat der Berater eigene Verdienstinteressen oder evtl. Umsatzvorgaben durch seinen Arbeitgeber. Das kann dazu führen, dass weniger geeignete aber hoch provisionierte Produkte bevorzugt empfohlen werden. Produkte mit einem höheren Kundennutzen aber geringen Provisionen werden verschwiegen. Für die Mitglieder des Schweizer Unternehmerverbandes gilt dies nicht, sie profitieren auf allen Finanz,- Vorsorge- und Versicherungslösungen von vorteilhaften Nettotarifen. Diese sind frei von Provisionen und vertrieblichen Abschlusskosten. Der vermittelnde Berater erhält weder Abschlussprovisionen noch Courtagen. Stattdessen wird er vom Mitglied mit einem marktüblichen Dienstleistungshonorar entschädigt. Mit diesem Beratungsmodell steht der Kunde uneingeschränkt im Zentrum des Interesses seines Beraters. Er spart bares Geld, das er in den Auf- und Ausbau seines Unternehmens investieren kann. WIE FUNKTIONIERT HONORARBERATUNG? Sie vereinbaren mit dem Berater Ihrer Wahl ein Honorar für die Erstberatung und allfällige Folgeberatungen. Die Umsetzung der mit dem Berater vereinbarten Lösungen übernimmt das Dienstleistungszentrum, die SVZ Schweizer VerbandsZentrum AG. Die Dienstleistungen des SVZ werden mit einer jährlichen Pauschale entschädigt. Diese richtet sich nach Art und Anzahl der gewählten Lösungen. Das SVZ übernimmt selber keine Beratungen, kann aber jederzeit unabhängige Berater vermitteln. Bei einem Beraterwechsel bleibt Ihre Kundenbeziehung mit dem SVZ bestehen. Sie haben derzeit laufende, nicht kündbare Versicherungspolicen, möchten aber von den Vorteilen der Honorarberatung profitieren? Das SVZ übernimmt Ihre Policen im Maklermandat.

Mitglieder des Schweizer Unternehmerverbands profitieren beim Abschluss von Versicherungen von vorteilhaften Tarifen. Foto: BilderBox.com

Wiederkehrende Courtagen werden Ihnen gutgeschrieben. Nach der fristgerechten Kündigung Ihrer alten Policen profitieren Sie automatisch von unseren Nettotarifen auf allen Finanz,- Vorsorge- und Versicherungsprodukten.

DER AUTOR

Roel Heijmann ist Geschäftsführer vom unabhängigen Schweizer Unternehmerverband.

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BÜCHER

Professor Gunzinger veranschlagt die Umstellungskosten auf eine erneuerbare Schweiz in den kommenden 20 Jahren auf 200 Milliarden: Der Benzinpreis müsste drastisch angehoben werden, Gunzinger geht von über 10 Franken pro Liter aus! Foto: BilderBox.com

Glück für alle ENERGIEWENDE & VERKAUFEN Die ausgewählten Titel erweitern den Horizont und geben perfekte Verkaufsgespräche für den nachhaltigen Geschäftserfolg wieder. TEXT P E T E R B L A T T N E R

rof. Anton Gunzinger hat in den 90er-Jahren einen sehr günstigen Computer entwickelt. Er wurde dafür vom Time Magazine in die Liste der 100 weltweit wichtigsten Informatikfachleute aufgenommen. Er ist Gründer der Super Computing Systems in Zürich und Professor an der ETH. In seinem Werk «Kraftwerk Schweiz» untersucht er unseren hohen Lebensstandard, den er auch unseren Urenkeln erhalten möchte. Zynisch gesagt könnte man sagen, dass es reine Glückssache ist, auf welcher Seite der Erdkugel man geboren wird. Auch bei der Energie muss man vom Ertrag leben, den Erneuerbaren. Da genügen Verbesserungen um 10 oder 20 Prozent nicht. In den Mittelpunkt stellt er die Bereiche Wärme, Elektrizität und Mobilität. Am meisten haben wir beim Heizölverbrauch erreicht: In einem Neubau des Jahres 1970 wurden 22 Liter pro Quadratmeter und Jahr verbraucht. Heute liegt der Minergie-Standard bei 3,8 Liter. Wärmepumpen bringen uns entscheidend vorwärts, aber

Rezensionsunterlagen an: blattner@unternehmerzeitung.ch

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die Gebäudesubstanz wird zu langsam erneuert. Die Erneuerbaren sind für die Schweiz angesichts der Stauseen das grosse Thema. Diese Vorzugsposition gilt es zu nutzen. Nach Meinung Kraftwerk Schweiz des Autors liegt das Prof. Anton Gunzinger grosse Problem bei der Zytglogge-Verlag Mobilität. Alle techni308 Seiten, gebunden schen Verbesserungen CHF 37.90 führten nur zu schweISBN 978-3-7296-0888-7 reren Fahrzeugen und pro Fahrzeug fallen immer weniger Passagiere an. Der Benzinpreis müsste drastisch angehoben werden, Gunzinger geht von über 10 Franken pro Liter aus! Damit würden die direkten Kosten wie Strassenbau, Polizei usw. abgedeckt. Die andere Hälfte dieses Benzinpreises müsste für die Kosten für den Verbrauch der Gemeingüter wie Raum und Luft he-

rangezogen werden. Die Erträge müssten an die Bevölkerung rückvergütet werden. So könnte ein Umsteiger aufs Elektromobil von stattlichen Beträgen, mehreren tausend Franken, profitieren. Professor Gunzinger veranschlagt die Umstellungskosten auf eine erneuerbare Schweiz in den kommenden 20 Jahren auf 200 Milliarden! Eine gewaltige Summe, die aber grösstenteils in der Schweiz bleibt. Entsprechend werden aber auch die Einsparungen in den Jahrzehnten nach der Umstellung ausfallen. 25 Prozent der Blick-Leser sollen übrigens einen Benzinpreis von zehn Franken bejaht haben. Dass die Energiewende auch ökologisch ein Gewinn ist, zeigen Computerszenarien, denen zufolge die Schweiz 2035 nur noch einen Sechstel so viel Erdöl verbrauchen würde wie heute. Die Schweiz ist in einer guten Ausgangslage und auf die Energiewende vorbereitet. Die Politik ist gefordert, in Generationen und nicht in Wahlperioden zu denken. VERKAUFEN IST WIE LIEBE Der preisgekrönte Verkaufs-Trainer Hans Uwe L. Köhler rät in seinem Kommunikationsmodell zu verführen, statt nur zu verkaufen. Dazu gehört die Kunst, zuzuhören, sich auf den Geschäftspartner einzulassen, ihn zu begeistern und eine glückliche Zukunft zu versprechen. Der Autor hat dazu ein LoveSelling®-Modell entwickelt. Dass dieses den Realitätstest bestanden hat, beweist die bereits 17. Auflage des Buches. Beispiele und praktische Übungen verleihen dem Werk einen hohen Stellenwert. Köhlers elementarste Empfehlungen lauten: Es geht nicht darum, was Sie wollen, sondern was der Kunde will. Ein Verkaufen ist wie Liebe «Kundenversteher» ist Hans Uwe L. Köhler ein aufmerksamer Wallhalla Fachverlag Kundenbeobachter. Er 200 Seiten, gebunden bewertet oder beurteilt CHF 49.90 nichts, weder gut noch ISBN 978-3-8029-3249-6 schlecht, höchstens so oder eben anders. Anfänger sollten zweimal im Jahr mit Trainer arbeiten. Lesen Sie jeden Monat einen einschlägigen Titel, alles was zum Thema Verkauf auf dem Markt ist. Und noch ein Hinweis an die «alten Hasen»: Sie hatten vor 20 Jahren grosse Erfolge, die zählen heute nicht mehr. Lernen Sie, bis Sie die Gelassenheit der Meisterschaft spüren. (Cover 300dpi >1MB).

EVENTS

Eine Skulptur für die Kommunikation

INFO

AUSSCHREIBUNG Der 11. Swiss Award Corporate Communications 2015 ist eröffnet. Eingabeschluss ist der 15. Juli.

b sofort können Projekte auf der Website www.AwardCC.com eingereicht werden. Anmeldungen bis zum 31. Mai 2015 profitieren von einem Early-Bird-Spezialpreis. Die bis zum 15. Juli einzureichenden Projekte müssen noch nicht abgeschlossen sein, sollten aber erste Resultate vorweisen. Zudem sollen sie drei Kommunikationsdisziplinen

vernetzen, verschiedene Dialoggruppen ansprechen sowie in die Gesamtkommunikation einer Organisation integriert sein. Ausgezeichnet werden die besten Kommunikationsprojekte, welche diese Voraussetzungen erfüllen und auf eine kreative Art einen integrierten Ansatz verfolgen. Die eingereichten Projekte werden von einer professionellen Jury aus Wissenschaft

und Praxis der Unternehmenskommunikation beurteilt. Die diesjährige Preisverleihung wird am 10. September in Zürich stattfinden. Die Preisträger erhalten die begehrten Skulpturen von Petro Padrazzini, alle Nominierten und Gewinner erhalten zudem ein Label für Ihre Eigenwerbung sowie eine Urkunde an der Preisverleihung.

«The Communicator»: Skulptur Swiss Award Corporate Communication.Foto: zVg Der Swiss Award Corporate Communications® steht für vernetzte und leistungsfähige Lösungen in der Unternehmenskommunikation und wird seit 2005 jährlich verliehen. Ziel ist die Förderung der professionellen internen und externen Kommunikation in Unternehmen, Nonprofit-Organisationen und der öffentlichen Verwaltung. Ausgezeichnet werden Projekte von Fachleuten, die auf kreative Art einem integrierten Ansatz folgen und damit bei den angesprochenen Dialoggruppen eine nachhaltige Kommunikationswirkung erzielen. Teilnahmeberechtigt sind Projektteams oder Einzelpersonen aus Unternehmen, Agenturen sowie anderen Organisationen. Kontakt:Roland Bieri, Initiator Swiss Award-CC mail@ award-cc.ch Tel. 032 621 89 60

EILBEREIC NEUER T TECH CLEAN

Veranstalter

Patronat

Partner

Schweizerischer Gemeindeverband

Schweizerischer Feuerwehrverband Fédération suisse des sapeurs-pompiers Federazione svizzera dei pompieri Federaziun svizra dals pumpiers

IMPRESSUM UNTERNEHMERZEITUNG 21. Jahrgang, Die UnternehmerZeitung erscheint zehnmal jährlich im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, Zürcherstrasse 39, CH-8952 Schlieren, Zürich; Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.unternehmerzeitung.ch, info@unternehmerzeitung.ch HERAUSGEBER Remo Kuhn, kuhn@swissnews.ch REDAKTION Steffen Klatt, klatt@unternehmerzeitung.ch; Peter Blattner, blattner@unternehmerzeitung.ch; Saverio Genzoli, genzoli@unternehmerzeitung.ch; Annina Haller, haller@unternehmerzeitung.ch; Jeannette Hersener, hersener@unternehmerzeitung.ch LAYOUT UND PRODUKTION Bruno Strupler, print@unternehmerzeitung.ch MITARBEIT AN DIESER AUSGABE Daniel Küng, Szilvana Spett, Yvonne von Hunnius, John Dyer, Mathias Peer, Elke Bunge, Janick Tagmann, Fredy Gilgen, Joachim Künzi, Achim Dannecker, Hanspeter Knechtli, Fehmi El Benna, Stefan Vogler, Alfred Kuhn, Ilias Ortega, Bernhard Ruetz, Christoph Hilber, Roland Schegg, Benjamin Rutz, Stefanie Meier-Gubser, Franziska Buob, André Burtscher, Ralph Hofbauer, Martin Kuonen, Matthias Fässler, Maryann Rohner, Roel Heijmann, Ruedi Stricker ANZEIGENLEITUNG Felix Keller, keller@unternehmerzeitung.ch, Telefon 044 306 47 00 DRUCKUNTERLAGEN www.swissbusinesspress.ch/kundendaten ABONNEMENTS UnternehmerZeitung, Postfach, 8952 Schlieren Zürich, abo @unternehmerzeitung.ch, Einzelverkaufspreis: Fr. 8.– JAHRES-ABONNEMENT Fr. 64.– Inland; WEMF-beglaubigte Auflage 2014: 30 318 Exemplare DRUCK Swissprinters AG Brühlstrasse 5, CH-4800 Zofingen NACHDRUCK Nur mit Genehmigung der Redaktion und Quellenangabe © UnternehmerZeitung gestattet. Für unverlangt eingesandtes Text- und Bildmaterial wird keine Haftung übernommen. DIE UNTERNEHMER ZEITUNG IST MEDIENPARTNER VON SVC Swiss VentureClub/SVC Unternehmerpreis, sivg Schweiz. Institut für Verwaltungsräte, SVSM Schweiz. Vereinigung für Standort-Management, SwissCleantech.ch, UnternehmerForum Schweiz, Schweizer KMU-Tag, KMUSwissEvent, Switzerland Global Enterprise, EnAW Energie-Agentur der Wirtschaft, ICT Berufsbildung Schweiz, Suisse EMEX, Award Corporate Communications®, Fachhochschulen Nordwestschweiz FHNW, Schweizer Unternehmerverband IM VERLAG SWISS BUSINESSPRESS SA ERSCHEINEN AUSSERDEM SWISS-CUISINE, das Gastronomie-Fachmagazin sowie ZÜRCHER KMU, das Zürcher Unternehmer-Magazin.

Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

Publireportage Lyreco Switzerland AG

Verpflegungskonzepte â&#x20AC;&#x201C; fĂźr HĂśchstleistung und beste QualitĂ¤t. Ob Papier, massgeschneiderte Promotionsartikel, iÂ&#x2C6;Â&#x2DC; Ă&#x2022;Â&#x201C;v>Ă&#x192;Ă&#x192;iÂ&#x2DC;`iĂ&#x192; Ă&#x17E;}Â&#x2C6;iÂ&#x2DC;iÂ&#x2021;-Â&#x153;Ă&#x20AC;Ă&#x152;Â&#x2C6;Â&#x201C;iÂ&#x2DC;Ă&#x152; Â&#x153;`iĂ&#x20AC; 6iĂ&#x20AC;ÂŤyi}Ă&#x2022;Â&#x2DC;}Ă&#x192;Â&#x2021; produkte mit Schwerpunkt im Bereich GetrĂ¤nke und Wasser â&#x20AC;&#x201C; bei Lyreco erhĂ¤lt man alles, was das tĂ¤gliche Leben im BĂźro und am Arbeitsplatz erleichtert, aus einer Hand.

Ăźr Lyreco, den schweizweit fĂźhrenden Anbieter von BĂźro- und ArbeitsplatzlĂśsungen, hĂśrt die BĂźrowelt nicht beim Druckerpapier, Post-it oder Kugelschreiber auf. Das Sortiment mit insgesamt Ăźber 7000 Artikeln umfasst vielmehr auch Bereiche,

Lyreco Switzerland AG â&#x20AC;&#x201C; Ihr Nespresso Partner fĂźr anspruchsvolle Verpflegungskonzepte am Arbeitsplatz â&#x20AC;&#x201C; Tag fĂźr Tag, rund um die Uhr. die auf den ersten Blick nicht direkt mit dem Thema Arbeitsplatz in Verbindung gebracht werden: Dazu gehĂśren etwa Werbeartikel, Hygieneprodukte aller Art â&#x20AC;&#x201C; vom Putzmittel bis zum 6QKNGVVGPRCRKGT s UQYKG CWEJ 8GTRĆ&#x192;Ggungsartikel von sĂźssen und salzigen Pausensnacks Ăźber NESPRESSO Business Solutions bis hin zu warmen oder kalten GetrĂ¤nken wie Tee, Softdrinks und Wasser. Dieses erweiterte Angebot ist kein Zufall, sondern entspricht dem wachsenden KundenbedĂźrfnis, mĂśglichst viele Situationen, die im Arbeitsalltag eine Herausforderung bilden, aus einer Hand mit einem kompetenten Partner zu lĂśsen. Dieses ÂŤOne-stop shoppingÂť vereinfacht das gesamte Beschaffungsmanagement und hilft Firmenkunden, das Lieferan-

tenportfolio zu reduzieren, Prozesse zu optimieren und so Zeit und Kosten zu sparen. &GO 6JGOC 8GTRĆ&#x192;GIWPIUMQP\GRV CO Arbeitsplatz widmet Lyreco im Rahmen des Gesamtangebots besondere Aufmerksamkeit. Ganz egal, wann oder wie etwas fĂźr den kleinen Hunger oder den grossen Durst gebraucht wird, sich die Mitarbeitenden mit etwas SĂźssem belohnen wollen oder eine hervorragende Tasse Kaffee geniessen mĂśchten. Heutzutage sind inFKXKFWGNNG 8GTRĆ&#x192;GIWPIUMQP\GRVG CWU dem BĂźroalltag nicht mehr wegzudenMGP s QD \WT 2CWUGPXGTRĆ&#x192;GIWPI HĂ&#x2DC;T die Sitzungspause, die Mitarbeiter5EJPGNNXGTRĆ&#x192;GIWPI CO #TDGKVURNCV\ oder einen gastfreundlichen Empfang von Kunden oder Lieferanten. Mit dem .[TGEQ 0GURTGUUQ 8GTRĆ&#x192;GIWPIUMQPzept wird dem Lyreco Kunden die erstMNCUUKIG 5EJPGNNXGTRĆ&#x192;GIWPI CWH JĂ&#x2019;EJUter QualitĂ¤t wĂ¤hrend 24 Stunden zur VerfĂźgung gestellt. Denn das Konzept hĂ¤lt mit Nespresso KaffeespezialitĂ¤ten in Kombination mit den Frischwasserspendern von KĂ¤rcher und den Snackautomaten, welche Snacks und kalte GetrĂ¤nke bieten, weit mehr, als es auf den ersten Blick verspricht. Dabei bietet es Firmen, Mitarbeitenden und GĂ¤sten Ăźber die gĂ¤ngigen Ă&#x2013;ffnungszeiten von Kantinen oder GeschĂ¤ften in der Umgebung hinaus einHCEJ WPF WPMQORNK\KGTV 8GTRĆ&#x192;GIWPI am Arbeitsplatz an.

Lyreco Switzerland AG | NESPRESSO Business Solutions | CH â&#x20AC;&#x201C; 8010 ZĂźrich Riedstrasse 4 â&#x20AC;&#x201C; 8953 Dietikon â&#x20AC;&#x201C; Tel. 0800 484 484 â&#x20AC;&#x201C; Fax 0800 485 485

UnternehmerZeitung | Nr.6 2015

Das Lyreco Switzerland Verpflegungskonzept fĂźr den Arbeitsplatz auf einen Blick Steigerung des Angebots in der Breite und in der QualitĂ¤t Nachhaltig spĂźrbarer positiver Effekt auf die Mitarbeitermotivation Lieferantenreduktion dank der Synergie von Lyreco im BĂźrobedarfsgeschĂ¤ft und ìĂ&#x20AC; *>Ă&#x2022;Ă&#x192;iÂ&#x2DC;Ă&#x203A;iĂ&#x20AC;ÂŤyi}Ă&#x2022;Â&#x2DC;} Cash Management fĂźr zeitgemĂ¤ss bargeld- loses Bezahlen via Kredit-/ Debitkarten- abrechnung inkl. Ladestation Full-Operating vor Ort durch das Lyreco Merchandising- und Technikteam Ă&#x201C;{Â&#x2021;-Ă&#x152;Ă&#x2022;Â&#x2DC;ìÂ&#x2DC;Â&#x2021;6iĂ&#x20AC;ÂŤyi}Ă&#x2022;Â&#x2DC;} ìĂ&#x20AC; Â&#x2C6;Ă&#x152;>Ă&#x20AC;LiÂ&#x2C6;tenden

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10 FRAGEN AN

Auf Lösungen fokussiert ADRIAN LOCHER Gründer und CRO DeinDeal AG Foto: zVg

Warum sind Sie Unternehmer geworden? Mein erster Job war bei McDonald’s. Dort habe ich parallel zur Matura Burger gebraten und damit mein erstes Geld verdient. Als in den späten 90er-Jahren das Internet stark an Bedeutung gewann, begann ich mit dem Programmieren von Websites. Schnell stellte ich fest, dass ich damit deutlich mehr als den 16-Franken-Stundenlohn bei McDonald‘s umsetzen konnte. Und erst noch als mein eigener Chef. Während meines Studiums an der Uni St. Gallen (HSG) musste ich mich zwischen einem Praktikum bei Goldman Sachs und dem Programmieren entscheiden. Ich tat Letzteres und gründete mit zwei Kommilitonen meine erste Firma. Eine Agentur, welche Internetapplikationen und Software entwickelte. Anfangs vor allem für sehr kleine und lokale Kunden, später fast ausschliesslich für grosse, börsenkotierte Schweizer Unternehmen.

besitzen oder zumindest die Entscheidungen massgeblich beeinflussen konnte. Welche Persönlichkeit hätten Sie schon immer gerne einmal getroffen? Da komme ich nochmals auf Elon Musk zurück. Ganz grundsätzlich habe ich aber das Glück, praktisch jeden Tag beeindruckende und inspirierende Persönlichkeiten kennenzulernen. Nicht zuletzt auch durch meine Mitgliedschaft bei EO (Entrepreneurs‘ Organization), dem weltweit grössten Netzwerk von Unternehmern mit über 10 000 Mitgliedern. Worüber können Sie sich ärgern? Ich ärgere mich über Menschen, die sich mit Problemen aufhalten, statt sich auf deren Lösungen zu fokussieren. Und ich bin ein ungeduldiger Mensch. Wenn Dinge zu lange dauern, kann ich unangenehm werden (lacht).

ZUR PERSON Unternehmen: DeinDeal AG Position: Gründer und CRO Werdegang: Sein erstes Unternehmen – eine Internet-Agentur – gründete und verkaufte Adrian Locher während des Studiums an der Universität St. Gallen (HSG). Danach arbeitete er zwei Jahre als Strategieberater und baute schliesslich in Berlin ein weiteres Startup im Bereich Social Media/SaaS auf. Im Frühling 2010 gründete er DeinDeal.ch. Bereits 2011 stieg das Schweizer Medienhaus Ringier als strategischer Investor ein. 2015 schliesslich übernahm Ringier DeinDeal vollständig. Ausbildung: BWL, B.A. an der Universität St. Gallen (HSG) Liebste Hobbies: Familie, Autorennsport, Reisen Zivilstand: Verheiratet, 1-jährige Tochter

Wenn nichts unmöglich wäre, was wäre Ihr Traumjob? Als Unternehmer habe ich meinen Traumjob gefunden. Wenn ich jedoch wählen dürfte, so würde ich gerne einige Tage im Leben von Elon Musk verbringen. Er ist Gründer von Paypal, Tesla und anderen Unternehmen, welche ihre jeweiligen Industrien komplett verändert haben.

Was mögen Sie nicht an Ihrer Branche? Dass viele stationäre Händler noch nicht begriffen haben, dass sich die Retail-Landschaft von Grund auf verändern und in zehn Jahren komplett anders aussehen wird. Diese Entwicklung findet statt und ist nicht aufzuhalten. Sie mitzugehen und sich zu bewegen ist der einzige Weg.

An welches Ereignis in Ihrer Karriere erinnern Sie sich am liebsten? Der bisherige Höhepunkt meines Unternehmerlebens war sicherlich 2011, als sich Ringier an unserem erst 18 Monate alten Unternehmen zu einer Valuation von bereits 30 Millionen Franken beteiligt hat. In nur eineinhalb Jahren haben mein Geschäftspartner Amir Suissa und ich ein Unternehmen mit 180 Mitarbeitern und 35 Millionen Umsatz aufgebaut. Was war Ihr grösster Fehlentscheid? Aktien von börsenkotierten Unternehmen zu kaufen, in denen ich nicht die Mehrheit

Wie erholen Sie sich von Stress? Erst einmal sorge ich dafür, dass ich möglichst viel positiven und möglichst wenig negativen Stress erlebe. Gleichzeitig ist der wichtigste Ausgleich natürlich meine Familie. Auf Reisen mit meiner Frau und meiner knapp zweijährigen Tochter kann ich abschalten, mich erholen und neue Ideen entwickeln. Und ich nehme mir ein paar Mal pro Jahr Zeit, ein paar Tage auf der Rennstrecke zu verbringen. Ein toller und gleichzeitig fordernder Ausgleich. Was zeichnet die Schweizer Wirtschaft aus? Bedingt durch den kleinen Binnenmarkt hat die Schweiz viele exportorientierte Hightech-Unternehmen, die mit ihren Innovationen weltweit führend sind. Die Schweiz besitzt ein hervorragendes Bildungssystem, eine sehr hohe Lebensqualität und zieht entsprechend viele internationale Unternehmen an, hier Talente zu rekrutieren. Was wünschen Sie sich für die Schweiz? Die Grundlagen schaffen, damit wir weiterhin erfolgreiche Global Players anziehen können. Und dass es unserer Finanzindustrie gelingt, in der neuen digitalen Welt erneut eine Führungsrolle zu übernehmen. Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

KAPITALMARKT

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EU/US-PAT. SHELTER BRANDSCHUTZSCHIEBER (3324) Klimatisiertes Schutzbehältnis zur Aufnahme von IT-Hardware, gefährlichen Substanzen und schützenswerten Kunst-u. Kulturgüter. Besonderes: Im Gaufall wird der Innenraum durch Brandschutzschieber, die ohne Elektroenergie schliessen, von den Klimaanlagen und der Aussenwelt hochwertig abgeschottet.

neue Marktmöglichkeiten eröffnen möchte, oder für eine umsetzungsstarke, sprachbegabte Unternehmer-Persönlichkeit, idealerweise mit einem abgeschlossenen chemisch-technischen Studium, die das Unternehmen mit hohem persönlichen Einsatz, viel beruflicher Leidenschaft und unternehmerischer Entfaltung sowie Weitsicht in die Zukunft führt. Bei Interesse und realistischen Möglichkeiten (eigenes Kapital) Erstkontakt bitte mit vollständigem CV.

HANDELS- UND PRODUKTIONSFIRMA (3031) Erfolgreiche, weltweit agierende, mittelständige Handelsfirma, Bereich Chemie, mit Produktionsstätte in Deutschland zwecks Nachfolgeregelung zu einem attraktiven Preis zu verkaufen. Geeignet speziell für kleinere Handelsfirma, die ihre eigene Produktepalette erweitern und sich zugleich mit einer Produktionsfirma im Euro Raum

INTERIEUR & ACCESSOIRES GESCHÄFT (1387) Wirtschaftsstandort mit hoher Kaufkraft, Einheimische, Touristen und Businessleute werden erreicht. Sehr gute Passanten-Lage, grosse Schaufenster, die Blicke auf sich ziehen. Warenangebot: Exklusives Interieur und Wohnaccessoires, Shabby Chic, exklusiver Schmuck, Damenmode, Handtaschen und Accessoires

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und vieles mehr, im gehobenen mittleren Preissegment. Qualitativ hochwertige sowie ausgewählte bekannte Marken und Accessoires. 85m2 Boutique, auch für Einsteiger/innen in dieser Branche geeignet. Die Boutique kann problemlos durch Einzelperson im Verkauf geführt werden. Sehr gute Umsatzentwicklung seit Laden-Eröffnung (2010) mit steigender Tendenz und damit hohem Weiterentwicklungspotential, grosse Stammkundschaft. COIFFEURSALON IM BÜNDNERLAND (3336) Unsere Mandantin führt einen Coiffeursalon (Damenund Herren) in einem gut frequentierten Skigebiet (Toplage Nähe Bahnhof, Post und Einkaufsläden) im Bündnerland. Ein intakter Kundenstamm mit acht Arbeitsplätzen (vier Waschsäulen) ist vorhanden. Wir suchen in ihrem Auftrag auf den nächstmöglichen Zeit-

punkt eine Nachfolgerin. Die Liegenschaft kann mit Kosten von CHF 2 200 (+ CHF 300.00 Nebenkosten + CHF 140 Garageneinstellplatz) gemietet werden. Es werden zurzeit drei Mitarbeitende (inkl. Inhaberin) beschäftigt und ein Umsatz von rund CHF 0.3 Mio. erwirtschaftet. Die sorgfältige Einführung durch die Inhaberschaft ist gewährleistet. Die Geschäftsinhaberin strebt eine nachhaltige Übergabe an und ist gerne bereit, der Nachfolgerin Erfahrungen und Kontakte zur Verfügung zu stellen. Suchen Sie den erfolgreichen Gang in die Selbständigkeit? HANDELSVERTRETUNG ZU VERKAUFEN (3165) Zum Verkauf steht eine Unternehmung mit attraktiven Margen im Bereich Distribution von Brillenfassungen. Das Unternehmen ist am Markt bestens etabliert und erfolgreich. Der erzielte Umsatz liegt bei rund CHF 0.8 Mio. Es werden 3.5 Mitarbeitende beschäftigt. Für eine initiative Unternehmerpersönlichkeit bietet sich die Möglichkeit, eine etablierte Unternehmung mit erfahrenen Mitarbeitenden und am Markt bestens eingeführte Brillen-Marken zu übernehmen und auszubauen. Gesucht wird

eine externe Persönlichkeit/Unternehmung als Nachfolge oder Übernahme. DENTALMEDIZIN HANDELSUNTERNEHMEN (3335) Handel mit zahntechnischen Produkten. Produktion in Partner-Labor in Asien. Sehr effiziente und schnelle Prozesse duch die ganze Wertekette. Preisvorteil von Produkten ca. 50% gegenüber Schweizer Preisen bei gleichen Rohmaterialien. MODERNES MUSIKHAUS MIT LANGER TRADITION (3166) Das Musikhaus ist ein etabliertes Fachgeschäft mit langer Geschichte und ausgezeichnetem Ruf. Im grosszügigen und modernen Ladenlokal an zentraler Lage werden die Kunden von kompetenten Mitarbeitern beraten. Das Angebot an Instrumenten ist breit und umfasst alles, was das Musikerherz begehrt. Neben dem Verkauf bietet das Fachgeschäft einen attraktiven Mietservice an. Die besondere Stärke des Musikhauses liegt im fachmännischen Service. In der eigenen Instrumenten-Werkstatt werden sämtliche Wartungs- und Reparaturarbeiten von qualifizierten Instrumentenbauern

.267(1 6(1.(1 '85&+ (1(5*,(()),=,(1= «Energie ist ein wichtiges Thema bei der Milchverarbeitung. Dank der Zusammenarbeit mit der Energie-Agentur reduzieren wir unsere Energiekosten und entlasten die Umwelt.» Markus Züger, Verwaltungsratspräsident, Züger Frischkäse AG, Oberbüren

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companymarket.ch ausgeführt. Die Inhaber und Geschäftsführer suchen altershalber einen Nachfolger. Geplant ist die Übernahme des gesamten Aktienkapitals. Die jetzigen Inhaber sind gewillt, über die nächsten Jahre im Betrieb weiterzuarbeiten und die neuen Eigentümer einzuführen. Als Käufer eignet sich eine Person oder Unternehmung, die mit viel Geschäftssinn und Musikbegeisterung das vorhandene Potenzial nutzt und die Erfolgsgeschichte des Musikhauses weiterführt. PRODUKTIONSBETRIEB METALLBAU, SEHR RENTABEL (3280) Es handelt sich um ein führendes Unternehmen im Metallbau. Das dynamische Produktionsunternehmen arbeitet im Bereich Stahlmöbel. Es handelt sich um ein erfolgreiches und interessantes Unternehmen. Der Nachfolger muss Kreativität und Erfolgserfahrung aufweisen. Das langjährige Familienunternehmen wird heute mit 17 z.T. langjährigen Mitarbeitern vom Inhaber geführt. Der Inhaber und CEO ist gerne bereit, den neuen Eigentümer in der Übergangszeit zu begleiten. Es werden eigene Entwicklungen sowie kundenspezifische Bestellungen umgesetzt. Sämtliche Rohmaterialien werden wenn immer möglich in der Schweiz gekauft und zu anspruchsvollen und hochwertigen Möbeln verarbeitet, welche den heutigen ergonomischen Anforderungen

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entsprechen. Das Unternehmen erwirtschaftet jedes Jahr einen Gewinn von über CHF 0.5 Mio. ETABLIERTE IT FIRMA MIT WACHSTUMSPOTENTIAL (3329) Die Firma ist seit über 15 Jahren auf dem IT Markt in der Schweiz etabliert. Die Kernkompetenzen sind CRM und eLearning. Zusätzlich werden Dienstleistungen an KMUs, mittlere Firmen aber auch internationale Unternehmungen im Bereich Software Entwicklung erbracht. Der Sitz ist zentral im Kanton Aargau mit guter Autobahnanbindung und kurzen Wegen nach Zürich, Basel, Bern, Zug und Luzern. Business Case – Unternehmensstrategie – KMU Kunden – Java – IBM Software – Focus Die mittelfristige Unternehmensstrategie ist sich weiter bei neuen und bestehenden Kunden mit den Produkten und individuellen Lösungen im Bereich Web Entwicklung (JAVA), Mobile Lösungen, CRM und eLearning zu etablieren. Für die angestrebten Marktsegmente wird das Angebot Cloud und SAAS (Software-as-a-Service) weiter ausgebaut und vermarktet. Die Strategie wird zu 100% vom Inhaber unterstützt. Das Investorenprofil ist sehr offen formuliert. Ein strategischer Partner aus dem IT-Umfeld kann von hochmoti-

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Erkennen von Bedürfnissen und Trends: – vertiefte Strategie-, Strukturund Kulturkompetenz – Marketing- und Verkaufskompetenz (CRM, Marktbearbeitung und Marktgewinnung) – Produktions- und Fertigungskompetenzen Persönlichkeits- und Sozialkompetenz: – Stressresistenz, Belastbarkeit – unternehmerische, ganzheitliche und vernetzte Denkweise – Verantwortungsbewusstsein – Fähigkeit zum Krisenmanagement Branchen- und Netzwerkkompetenz: – Dienstleistung und Beratung – Bau und Baunebengewerbe – Stahl- und Metallbearbeitung – aktives Netzwerk zu

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Nr. 6 2015 | UnternehmerZeitung

DAS LETZTE

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Die Kirchgemeinde Niederschwuchtleren hat vor zwölf Jahren mangels Nachfrage die Sonntagsgottesdienste abgeschafft. In dieser Zeit fanden weder Hochzeiten noch Taufen statt, und der einzige Lichtblick in der Agenda war die Beerdigung eines konfessionslosen Sozialhilfeempfängers. Angesichts dieser tristen Lage hat sich der Pfarrer schweren Herzens dazu entschlossen, bereits mit dem Erreichen des 97. Altersjahrs in den Ruhestand zu treten. Um das derzeit von Spinnen und Fledermäusen besetzte Gotteshaus wieder mit menschlichen Aktivitäten zu füllen, hat sich die Gemeinde zu verschiedenen, teilweise unkonventionellen Massnahmen entschlossen. Dazu gehört die Erweiterung des religiösen Angebots um kulturelle und bildungsorientierte Veranstaltungen. Eine weitere Massnahme ist die Rekrutierung eines Nachfolgers des Zurückgetretenen. Wir sind deshalb beauftragt worden, einen geeigneten

Pfarrer/Entertainer/Imam/ Hauswart zu suchen. Ihre Aufgabe besteht in der Erarbeitung eines attraktiven Angebots, das dem Zeitgeist Rechnung trägt und der nachhaltigen Rechtfertigung der Finanzierung dient. Ob Sie Ihre unternehmerische Freiheit mittels Durchführen von Kochkursen oder gemeinsamem Reparieren von Mountainbikes umsetzen, liegt in Ihrem Ermessen. Bei der Vorbereitung von Referaten und anderen Darbietungen steht Ihnen eine umfangreiche Bibliothek zur Verfügung – vom Talmud bis zu Nietzsches «Also sprach Zarathustra». Um Unruhen nicht unnötig Vorschub zu leisten, verzichten Sie jedoch im Interesse des Landfriedens wenn möglich auf umstrittene Werke wie «Mein Kampf» oder «Die 120 Tage von Sodom». Dank der aktuellen Situation auf dem Arbeitsmarkt für Geistliche können Sie auch auf Toleranz zählen, was Ihre Ausbildung anbelangt. Immerhin verlangen wir eine plausible Darlegung Ihrer aktuellen oder einstigen Bereitschaft zu einem geisteswissenschaftlichen Studium oder allenfalls einer Lehre in kaufmännischer oder künstlerischer Richtung. Sie sind aus naheliegenden Gründen vorzugsweise zeugungsunfähig und seit mindestens 18 Monaten mündig. Ihre Bereitschaft zu einer kurzen Studienreise nach Rom, Mekka oder Las Vegas setzen wir ebenso voraus wie die Absicht zum gelegentlichen Verzicht auf den Konsum von Schweinshaxen. Bei der Festsetzung Ihrer Arbeitszeit sind Sie grundsätzlich frei. Unsere Auftraggeberin ist Ihnen jedoch dankbar, wenn Sie im Interesse religiöser Minderheiten von Freitag bis Sonntag für seelsorgerische Notfälle via WhatsApp zur Verfügung stehen. Das grosszügig dotierte Anstellungsverhältnis wird ergänzt um einen Dienstwagen und die exklusive private Nutzung des Pfarrhauses samt Dienstpersonal und Bastelwerkstatt. Wir freuen uns auf Ihre aussagekräftige Bewerbung per SMS, E-Mail oder persönlicher Vorsprache (bitte vorher einen Funk geben). Für allfällige Fragen stehen wir gern zur Verfügung. Stricker Consulting Weiherstrasse 4a 8594 Güttingen Tel. +41 (0)71 870 02 01

UnternehmerZeitung | Nr. 6 2015

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