PGE Esamc Ondaway by Camila Franco Andrade

PLANO DE NEGÓCIOS 2015

Faculdade ESAMC de Uberlândia Anna Flávia Miranda da Silva Barbara Cirilo da Silva Fabrisia Gabriela Rosa Gisele Gonçalves Gimenes Renata Ribeiro de Almeida Thaís Mendonça de Vasconcelos

Projeto de Graduação ESAMC (PGE II) Orientador: Professor Esp. Marcelo Humberto de Paiva Cunha

Equipe Buzz Vision Projeto de Graduação ESAMC - Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência para a obtenção do título de Bacharel em Administração e Relações Internacionais.

Uberlândia 2015 - 1

Equipe Buzz Vision Este projeto foi avaliado, julgado e aprovado nos cursos de Administração e Relações Internacionais da Faculdade ESAMC de Uberlândia. Marcelo Humberto de Paiva Cunha Coordenador dos Projetos de Graduação ESAMC

Banca Examinadora

__________________________________________________ Professor __________________________________________________ Professor __________________________________________________ Professor __________________________________________________ Marcelo Humberto de Paiva Cunha

Uberlândia 2015 - 1

RESUMO O presente trabalho visa apresentar um plano de negócios para a criação de um aplicativo móvel de delivery online e comanda digital para bares e restaurantes, aproveitando uma tendência mundial de comportamento de compra com esta proposta e com as influências da tecnologia mobile, ainda pouco explorada na cidade de Uberlândia. Primeiramente, foi elaborado um referencial teórico baseado em autores reconhecidos na área, visando a embasar o desenvolvimento do projeto. Em um segundo momento, foi apresentada a metodologia adotada para o mesmo. Por fim, foi elaborado o Plano de Negócios, que contempla o Plano Operacional, Plano de RH, o Plano de Marketing, e o Plano Financeiro, e foram apresentadas as conclusões do trabalho.

ABSTRACT The present project aims to present a business-oriented plan for the creation of an online delivery and digital card mobile application for the Food Service companies, using a world-wide trend of buying behaviour with this proposal and along with the influences the mobile technology delivers, still little explored in Uberlândia. First of all, a theoretical referential, based in recognised authors in this field was elaborated, with the objective to base the development of the project. Second of all, the methodology adopted for the same was presented. Finally, the business-oriented plan was elaborated contemplating Strategic, Operational, Human Resources, Marketing and Financial Plans, and then presented the conclusions of the project created.

RESUMEN Este estudio tiene como objetivo presentar un plan de negocios para crear una aplicación móvil de delivery online y menú-cuenta digital para bares y restaurantes, aprovechando una tendencia global de comportamiento de compra con esta propuesta y las influencias de la tecnología móvil, aún poco explorada en Uberlândia. En primer lugar, se diseñó un marco teórico basado en autores reconocidos en esta área, con el fin de basar el desarrollo del proyecto. En un segundo paso, se presentó la metodología adoptada por el mismo. Por último, hemos diseñado el Plan de Negocios, que incluye el Plan Estratégico, Operativo, Recursos Humanos, Marketing y el Plan Financiero, y se presentaron las conclusiones.

ÍNDICE 1. A Buzz Vision-------------------------------------------------------------------------------------------- 18 1.1. A MARCA--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 18 1.2. DECLARAÇÕES INSTITUCIONAIS---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 20 1.3. FORMAÇÃO DA EQUIPE------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 22 1.4. STARTUP--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------24

2. O PROJETO---------------------------------------------------------------------------------------------- 28 2.1. INTRODUÇÃO--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 28 2.2. DELIMITAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA----------------------------------------------------------------------------------------------------- 29 2.3. JORNADA DO CONSUMIDOR------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 29 2.4. RELEVÂNCIA DO TEMA E JUSTIFICATIVA---------------------------------------------------------------------------------------------------34 2.5. METODOLOGIA------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 35 2.6. OBJETIVOS---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 39 2.7. GOLDEN CIRCLE------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 40 2.8. CANVAS--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------42 2.9. MODELO DO PROJETO-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------43

3. MACROAMBIENTE--------------------------------------------------------------------------------------- 48 3.1. FATORES CHAVES DE SUCESSO------------------------------------------------------------------------------------------------------------48 3.2. VARIÁVEIS QUE IMPACTAM NO NEGÓCIO-------------------------------------------------------------------------------------------------- 50

4. MICROAMBIENTE---------------------------------------------------------------------------------------- 72 4.1. ANÁLISE DOS CONSUMIDORES-------------------------------------------------------------------------------------------------------------72 4.2. MAPA DE EMPATIA-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------72 4.3. COMPRADORES POTENCIAIS: B2B---------------------------------------------------------------------------------------------------------75 4.4. COMPRADORES POTENCIAIS: B2C---------------------------------------------------------------------------------------------------------77 4.5. MERCADO E SETOR--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 79 4.6. QUANTITATIVA DE MERCADO------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 86 4.7. CONCORRENTES------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 93 4.8. GRUPOS ESTRATÉGICOS: INTERNACIONAL------------------------------------------------------------------------------------------------ 136 4.9. CONCORRENTES GENÉRICOS------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 146 4.10. BENCHMARKING----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 146 4.11. FORNECEDORES------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 153 4.12. PROCESSO DE PENSAMENTO PRODUTIVO------------------------------------------------------------------------------------------------ 158

5. DIAGNÓSTICO-------------------------------------------------------------------------------------------164 5.1. SWOT---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 164

6. PROGNÓSTICO-------------------------------------------------------------------------------------------170 6.1. CENÁRIO OTIMISTA-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------171 6.2. CENÁRIO REALISTA--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 172 6.3. CENÁRIO PESSIMISTA------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 173

7. ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO--------------------------------------------------------------------------------176 7.1. DEFINIÇÃO DA INDÚSTRIA---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 176 7.2. KEY ACTIVITIES (ATIVIDADES CHAVE)----------------------------------------------------------------------------------------------------- 177 7.3. TRADE-OFF---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 179 7.4. CORE BUSINESS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 182 7.5. CORE COMPETENCES------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 182 7.6. STAKEHOLDERS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 182 7.7. PROPOSTA DE VALOR------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 183 7.8. FORÇAS DE PORTER-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 184 7.9. GRUPOS ESTRATÉGICOS: NACIONAL------------------------------------------------------------------------------------------------------ 188 7.10. ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO------------------------------------------------------------------------------------------------- 197 7.11. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 198 7.12. MATRIZ ANSOFF----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 200 7.13. BLUE OCEAN-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 203 7.14. FUNIL DE VENDAS---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 216 7.15. BALANCED SCORECARD---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 218

8. PLANO DE MARKETING---------------------------------------------------------------------------------- 222 8.1. PLANEJAMENTO DE MARKETING-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 222

9. BRAND EQUITY----------------------------------------------------------------------------------------- 234 9.1. A MARCA ONDAWAY-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 234

10. PLANO DE COMUNICAÇÃO------------------------------------------------------------------------------ 244 10.1. PLANEJAMENTO DE MÍDIA--------------------------------------------------------------------------------------------------------------244 10.2. OBJETIVOS----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------247 10.3. ESTRATÉGIAS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 249 10.4. MARKETING DIGITAL-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 261

11. PLANO OPERACIONAL---------------------------------------------------------------------------------- 270 11.1. DO PLANEJAMENTO-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 270 11.2. LOGÍSITCA-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------274 11.3. SIPOC-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 277 11.4. ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 282

12. PLANO DE RECURSOS HUMANOS----------------------------------------------------------------------- 286 12.1. MERCADO DE TRABALHO--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 286 12.2. DESCRIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS---------------------------------------------------------------------------------------------------- 287 12.3. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS----------------------------------------------------------------------------------------------- 292

12.4. PLANO DE CARREIRA------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 292 12.5. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO--------------------------------------------------------------------------------------------------- 293 12.6. RELACIONAMENTO COM OS COLABORADORES------------------------------------------------------------------------------------------- 295 12.7. INCENTIVOS SOCIAIS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 297

13. PLANO JURÍDICO-------------------------------------------------------------------------------------- 300 13.1. CONJUNTURA ECONOMICA EMPRESARIAL----------------------------------------------------------------------------------------------- 300 13.2. ABERTURA DA EMPRESA -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 300 13.3. ENQUADRAMENTO TRIBUTÁRIO--------------------------------------------------------------------------------------------------------- 301 13.4. CONTRATO SOCIAL-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 302 13.5. PROVIDÊNCIAS E REGISTROS OBRIGATÓRIOS-------------------------------------------------------------------------------------------- 303 13.6. TERMO DE CONFIDENCIALIDADE------------------------------------------------------------------------------------------------------- 305

14. PLANO FINANCEIRO------------------------------------------------------------------------------------ 308 ANEXOS-------------------------------------------------------------------------------------------------- 347

A Buzz Vision

01 17

A palavra “Vision” traz uma ideia principal de visão holística de mercado. A equipe se preocupa nas questões

tecnológicas

atuais

relacionando

inovação com soluções inteligentes

para

excelente resultado final.

1.1.1. Tipografia

1. A Buzz Vision 1.1. A MARCA A marca Buzz Vision recria a proposta do grupo dando personalidade destacando-a no setor tecnológico como uma startup que elaborará um plano de negócio para o PGE - Projeto de Graduação Esamc. A palavra “Buzz”, traduzida para o português significa

“burburinho – pessoas falando, comentando algo ao mesmo tempo”. Também remete a uma estratégia de marketing, onde através de ações de baixo custo conseguem promover um produto/serviço com elevada notoriedade, promovido pelo “boca-a-boca” contagiando o individuo.

1.1.2. Símbolo O símbolo é composto pela junção das iniciais B e V presentes na marca Buzz Vision. Seu conceito baseia-se nos origamis, dobraduras de papel típico da cultura japonesa. Estes exigem técnica, paciência e criatividade para sua

A fonte utilizada foi a

confecção. Sendo assim,

Engravers Gothic, em caixa

a Buzz Vision inspira e

alta. Por não ter serifa

incorpora à sua marca um

permite que a marca seja

estilo criativo em propor

de fácil legibilidade.

soluções.

Figura: Ícone logomarca da Buzz Vision Fonte: Equipe Buzz Vision

1.1.3. Cores

sugerir precisão quando a promoção de produtos

O amarelo é muito eficaz para chamar a atenção

de alta tecnologia.

para algo, destaca os elementos mais importantes.

O verde é a cor do crescimento e de renovação,

O azul inspira um ideal mais elevado, está ligado

utilizado em cor mais clara para não passar a ideia

á consciência e intelecto. Muito utilizado para

de natureza e sim de equilíbrio e harmonia.

Figura: Cores da logomarca da Buzz Vision Fonte: Equipe Buzz Vision

1.1.4. Aplicação da Marca Positivo

Negativo

1.2. declaraÇõeS inSTiTucionaiS As declarações Institucionais criadas foram alinhadas aos objetivos de cada integrante da Buzz Vision. Devem servir de alicerce aos sócios, para que busquem em seu dia-a-dia, referência para suas atitudes, tornando a empresa cada vez mais íntegra para atingir o sucesso almejado.

Missão “Oferecer ao mercado soluções tecnológicas inovadoras que atendam às necessidades e superem as expectativas dos clientes e parceiros com rapidez, praticidade e segurança.”

Visão “Ser considerada a melhor empresa brasileira de serviços e soluções tecnológicas direcionadas ao negócio dos nossos clientes nos tornando assim, a primeira escolha desses consumidores.”

Valores

dignidade, respeito, honestidade e comportamento ético.

Enxergamos nossos valores como a chave para nosso sucesso. Eles

• Respeito e comprometimento com o indivíduo: Acreditamos

são nossos fundamentos e define quem somos e nos distingue de

que essas sejam características fundamentais para se conduzir

nossos concorrentes, conquistando a lealdade com a realização e

um negócio.

satisfação dos nossos clientes e parceiros.

• Explorar o uso de novas ideias: Acreditamos que com a

• Excelência de performance: Atuamos com responsabilidade,

reorganização de novas ideias é sempre possível criar e apresentar

sempre em busca de alcançar e superar expectativas;

uma ideia ou produto inovador.

• Trabalho em equipe: Agimos como um time, comprometidos

• Criatividade, qualidade e inovação em nossos serviços: Usar

com nós mesmos e baseados em confiança e lealdade. • Integridade: Tratamos nossos colegas e stakeholders com

a imaginação para apresentar de forma imprevisível, soluções acentuadas para problemas que possam aparecer futuramente.

1.3. FORMAÇÃO DA EQUIPE Anna Flavia Miranda da Silva: Operações Principais Funções: Acompanhar todas as atividades que envolvam o assunto e o tema geral do trabalho. Garantir que todo o processo interno seja realizado da maneira mais viável obedecendo às funções de cada integrante do grupo. Principais Competências: Boa negociação, flexibilidade, bom relacionamento interpessoal.

Bárbara Cirilo: Planejamento Estratégico Principais Funções: Estabelecer parâmetros estratégicos para o direcionamento das informações centrais do projeto. Impedir que decisões fracas sejam tomadas, visando principalmente, um melhor resultado produtivo. Principais Competências: Competitividade, alto conhecimento dos processos do projeto, domínio da boa oratória, poder de influência. Fabrísia Gabriela: Gestão Geral Principais Funções: Delegar diferentes responsabilidades ao grupo, visando garantir sempre um melhor resultado nos processos do projeto. Analisar e alinhar novos procedimentos perante as funções de cada um na equipe. Principais Competências: Alto nível de envolvimento com ferramentas relacionadas ao projeto, gestão de conflitos.

Gisele Gimenes: Vendas Principais Funções: Avaliar e acompanhar tendências do mercado, gerenciar estratégias de negociação, sugerir melhorias para a comercialização do produto em questão. Principais Competências: Boa comunicação, alta capacidade de raciocínio lógico, conhecimento de vários assuntos ligados à área e ao negócio.

Renata Ribeiro: Jurídico Principais Funções: Controlar e planejar assuntos voltados às causas jurídicas, sempre protegendo a integridade do projeto e atuando estrategicamente na área administrativa e comercial. Principais Competências: Senso analítico, boa comunicação verbal e escrita, facilidade em trabalhar sob pressão.

Thais Vasconcelos: Finanças Principais Funções: Garantir o controle dos custos totais, visando sempre decidir da maneira mais adequada, como e quando utilizar o capital disponível para os processos internos do projeto. Analisar com visão ampla, onde as finanças disponíveis serão aplicadas da melhor maneira possível. Principais Competências: Agilidade, alto conhecimento de ferramentas voltadas para área financeira do negócio, facilidade em tomar decisões.

1.4. STARTUP Não há um consenso acerca do conceito de startup. Alguns autores afirmam

Desta forma, entende-se que Startup se trata dos conceitos de

que qualquer empresa nascente se enquadra na definição, outros dizem,

“modelo de negócio repetível e escalável” e de “condição de extrema

que para ser startup o custo que se tem com a manutenção do novo negócio

incerteza”. Um “modelo de negócio repetível e escalável” se refere a

precisa ser baixo e que a organização precisa ter a pretensão de crescer e lucrar

um modelo capaz de fornecer o mesmo produto ou serviço em escala

de forma rápida. Segundo YURI GITAHY (2010), startup é uma empresa com

potencialmente ilimitada sem haver muita customização e adaptações

uma ideia diferente que aparentemente pode lucrar. Essas definições, a mais

para cada tipo de cliente e que consiga crescer sem que isso afete

completa, e que será referência para o plano de negócio, é a definição dada

muito o modelo de negócios, de forma que as receitas aumentem

pela Associação Brasileiras de Startups, segundo ela startup é “uma empresa

mais rapidamente que os custos (ABS, 2010). O outro conceito a ser

de base tecnológica, com um modelo de negócios repetível e escalável, que

explicado é a “condição de extrema incerteza”, que se refere ao fato de

possui elementos de inovação e trabalha em condições de extrema incerteza”.

não se poder afirmar se a ideia e o projeto são sustentáveis e se serão

(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE STARTUPS, 2012).

aceitos pelo mercado (ABS, 2010).

O Projeto

02 27

Esses serviços estão crescendo consideravelmente porque a eficiência que proporcionam conquistou os consumidores, que enxergam ganho de qualidade de vida na flexibilidade, na economia do tempo que é poupado, no gasto com combustível e, ás vezes, estacionamento. Os mesmos também se sentem cada vez mais confiantes e confortáveis em transacionar esses serviços pela internet, especialmente no que diz respeito aos pagamentos digitais.

2. O PROJETO 2.1. INTRODUÇÃO Se alguns estabelecimentos optam por trabalhar com delivery como uma maneira de se diferenciar dos seus competidores, outros simplesmente não conseguem operar sem ele, como é o caso de alguns restaurantes, pizzarias e lanchonetes. O mesmo ocorre com sistemas de cardápio e comanda online com o intuito de otimizar o tempo e propiciar melhor atendimento, os quais podem representar custos e preocupações adicionais com investimentos altos, que não fazem parte da realidade de muitas pequenas e médias lojas do segmento.

O porquê de se elaborar um negócio que envolva delivery e comanda digital foram, até então, embasado em pesquisas de dados secundários sobre o mercado e, futuramente, em pesquisas primárias a serem detalhadas e melhor explicadas no decorrer desse projeto. A partir das primeiras, chegamos à conclusão que, devido à agitação do cotidiano, a mudança na cultura de consumo que a internet vem consolidando no país, as pessoas buscam por serviços e produtos que se traduzam como práticos e cômodos, posto que a máxima “tempo é dinheiro” tem sido valorizada como nunca. Logo, a ideia central é trazer benefícios equivalentes às duas pontas da cadeia: consumidor pode ter o serviço que lhe otimiza o tempo tanto de casa quanto da mesa do estabelecimento, enquanto o estabelecimento pode oferecer esses serviços sem que tenha que pagar caro pelo desenvolvimento e manutenção de uma plataforma própria e ainda ampliar seu mercado.

2.2. DELIMITAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA

acordo com a Associação Brasileira das Indústrias

máximo possível - pelo smartphone.

de Alimentação - tendo como motivos o aumento

Estima-se que o delivery online de comida no

Um dos setores que mais crescem no Brasil é o de

desemprego e o aumento da massa salarial.

food service, a uma taxa média de 14, 7% ao ano (SEBRAE, 2013). Na última década, os segmentos relacionados ao food service cresceram a uma porcentagem de 232%, relevantemente impulsionados, não só, mas especialmente, pelas chamadas refeições fora-de-casa, incluindo

das classes A, B e C, a redução da taxa nacional de

Brasil crescerá 100% até o final do ano de 2015, segundo informações do portal E-commerce

Com as exigências da vida moderna e

(05 de Abril de 2014). Os estabelecimentos,

mudanças no estilo de vida, influenciando a

principalmente os de médio e pequeno porte,

demanda para alimentação mais conveniente

têm seus desafios amplificados, já que precisam

e prática e que atenda às necessidades que

se adaptar às mudanças comportamentais

a mesma carrega, a internet oferece soluções

do mercado, modernizando suas operações

rápidas e efetivas e se mostra uma ferramenta

e seus canais de oferecimento de produtos e

delivery e takeaway, que representam cada

que pode ser rigidamente enriquecida,

serviços, buscando novas oportunidades no

vez mais uma maior porcentagem de todas as

particularmente pela recente, porém forte

segmento, seja para manter a demanda ou

refeições feitas no Brasil - atualmente 25%, de

cultura dos brasileiros em fazer serviços - o

para a prospecção de novos clientes.

2.3. JORNADA DO CONSUMIDOR

é essencial para detectar o que deve ser

Aqui,

mudado para projetar ao cliente uma grande

consumidores quanto aos modelos de

experiência, entender suas percepções.

negócios que estão no mercado no setor de

esquecido que o valor não se trata de um

O mapeamento do Customer Journey é um

Food Service, com foco único no segmento

elemento objetivo e mensurável. O valor

diagrama que mostra os passos de extremo a

de alimentação fora-do-lar, incluindo o

é uma interpretação na chave emocional

extremo que o cliente segue ao relacionar-se

delivery. Através dessa análise, oferecemos

de como os clientes se sentem quando

com uma empresa, seja através de um serviço

soluções às problemáticas através do

se relacionam com a empresa. Analisar

ou produto.

conceito do produto exposto neste projeto.

Toda empresa foi constituída para valorizar seus clientes, mas é frequentemente

analisamos

impressões

dos

Business to Consumer – Delivery

Feelings

Pedir comida em casa

Telefone Ocupado; Chamada em Espera; Não visualização do cardápio;

Espera

Pagamento

Não acompanhamento;

Poucas Opções;

Incerteza de confirmação do pedido;

Máquina do cartão não funciona;

solutions

CUSTOMER JOURNEY

Pedido Online; Cardápio Visualizado Online;

Confirmação via e-mail e / ou SMS do pedido;

Rapidez no pedido (em poucos cliques).

Monitoramento do pedido;

Pagamento Digital; Agregação do Bitcoin, Paypal, Vale Refeição.

Figura: Quadro ‘Customer Journey (B to C _ Delivery)’ Fonte: Equipe Buzz Vision

Business to Consumer - Comanda eletrônica

Feelings

Comer e beber em bares e restaurantes

Espera

Pagamento Demora em fechar a conta;

Disponibilidade de Garçons; Demora em trazer o cardápio; Demora do garçom e pegar o pedido; Lotação e fila de espera.

Filas de pagamento;

Espera frustrante;

Perda da comanda;

Impaciência;

Máquina do cartão não funciona;

Tédio.

Total errado; Problemas / tempo na divisão da conta.

solutions

CUSTOMER JOURNEY Gerenciamento do pedido pelo cliente através do seu dispositivo;

Estimativa do pedido pronto;

Abre e fecha conta sem depender da disponibilidade de garçons;

Visualização do pedido na fila de espera;

Corrige e cancela pedidos, independente da presença do garçom;

Disponibilidade de carregador portátil para o dispositivo.

Pagamento digital via comanda eletrônica; Divisão do total da conta pelo que foi consumido por cada pessoa.

Possibilidade de reserva Online;

Figura: Quadro ‘Customer Journey (B to C _ Comanda Eletrônica)’ Fonte: Equipe Buzz Vision

Business to Business – Delivery Delivery

Processamento

Entrega

Pagamento

Feelings

Canal único; Canal atende um cliente por vez; Inviabilidade de informar o cardápio via telefone; A opção de delivery não é conhecida por todos;

Lento;

Atendimento não é personalizado;

Erro humano; Pedido demora até chegar à cozinha;

Não há gerenciamento das entregas;

Disponibilizar máquinas de cartão (uma a menos no estabelecimento).

solutions

CUSTOMER JOURNEY Processamento Online; Canal virtual com cardápio Online; Divulgação do delivery do estabelecimento online.

Webapp processa o pedido;

Banco de registros de clientes;

O pedido é recebido diretamente na cozinha (para os estabelecimentos que já possuem a funcionalidade).

Painel de monitoramento de entregas (ativas e pendentes).

Pagamento Digital;

Figura: Quadro ‘Customer Journey (B to B _ Delivery)’ Fonte: Equipe Buzz Vision

Business to Business - Comanda eletrônica

Feelings

Atendimento no local

Maior quantidade de garçons; Atendimento deficiente.

Operação

Custo alto com funcionários (qualificação da M.O) Serviço não eficiente em dias de casa cheia.

Pagamento

Fraude; Filas (lentidão do processo)

solutions

CUSTOMER JOURNEY Cliente faz seu próprio pedido através da comanda; Necessidade de garçom apenas para entrega das requisições; Identificação do cliente, atendimento personalizado.

Plataforma de pagamento digital; Melhor gestão de mesas; Redução de pessoal.

Mais opções de pagamento; Processo mais rápido se feito On Line; Detectar clientes que sairam sem pagar.

Figura: Quadro ‘Customer Journey (B to B _ Comanda Eletrônica)’ Fonte: Equipe Buzz Vision

2.4. RELEVÂNCIA DO TEMA E JUSTIFICATIVA A tecnologia já mudou muito os hábitos dos clientes no decorrer dos anos. O que hoje foi adquirido, ontem era só uma ilusão da realidade, da imaginação. Em primeira instância, porque o mercado da tecnologia é moldado pelas expectativas dos consumidores, que por sua vez, esperam evolução e desenvolvimento

de adquirir esse tipo de serviço no próximo

propiciado

semestre via dispositivos eletrônicos com

pela

tecnologia;

levando

consumidor um serviço completo do que ele

acesso à internet.

tem experimentado em monodoses, posto que,

atualmente, o serviço de delivery online (iFood, Aiqfome, PedidosJá, HelloFood, etc.) e comanda eletrônica (AZ Soluções, Colibri, Pekus, etc.) são oferecidos por empresas e plataformas distintas, e garantir que as empresas do setor de

concomitância

pesquisa

citada

anteriormente, dois estudos ressaltam pontos relevantes para o negócio. O primeiro, feito pela empresa de consultoria GS&MD, ressaltou que 59% dos brasileiros já pedem comida em casa. O segundo, elaborado pela ComScore,

Food Service possam oferecer esse serviço e se

revela que 94% dos internautas brasileiros tem

intuito de ter mais tempo livre para concluir

aproveitar das oportunidades com resultados

o hábito de fazer compras pela internet.

suas tarefas e, especialmente, para fazerem

positivos, a fim de não serem deixadas para

as coisas que querem.

trás na competitividade do mercado, elevando

dos produtos e serviços que já têm, com o

Se o cliente pode gerenciar suas compras e pedidos desde o momento em que as

suas vendas. Ficando a cargo da empresa, no entanto, definir que tipo de veículo utilizar, se

Mediante a tais fatos, identificamos uma oportunidade dentro desse nicho de mercado em desenvolvimento. Portanto, a grande contribuição

encontra

oferecer

executam até o momento em que as recebem,

terceirizar ou não.

a experiência é mais personalizada, o que

Isto uma vez que, de acordo com uma pesquisa

existentes, mas de uma forma diferente e

pode, até certo ponto, significar uma ameaça

recente realizada pelo instituto Nielsen com

às empresas, mas também lhes possibilitam

integrada. Através dessa premissa, ofertamos

28.000 (vinte e oito mil) pessoas em 56

maior oportunidade de diferenciação, se

para o segmento B to C economia de tempo

(cinquenta e seis) países, a intenção de comprar

por meio de comodidade e praticidade; para o

e pagar online por alimentos e bebidas subiu

segmento B to B terceirização de diferenciação

para 44% desde 2012. Com esse aumento, 26%

e competitividade a um custo menor do que

dos entrevistados em questão tem a intenção

seria implantá-las às próprias custas.

elas estão dispostas a investir nas demandas desses clientes. O que o Webapp buscará trazer ao mercado é a

intensificação de um novo hábito de consumo

um serviço que envolve dois conceitos já

2.5. METODOLOGIA O projeto de plano de negócio terá início e fim. O ciclo de vida desse projeto será baseado no livro Gerência em Projetos, de Dalton Valeriano como metodologia geral, em paralelo à metodologia de design e comunicação, como proposta por Maria Luiza Peón. O projeto será constituído em dois módulos. O primeiro módulo deverá acontecer de Agosto a Dezembro de 2014, enquanto o segundo módulo será realizado entre os meses de Fevereiro a Junho de 2015. Cada módulo possui fases que, de uma forma macro, é o resumo do que será feito a cada etapa. As etapas são parte integrante das ações para desenvolvimento do

de onde nasce o escopo do projeto. Se bem

eventos, avaliação de riscos, pesquisa externa

desenvolvido, os efeitos durante o projeto

inicial: levantamento de dados de mercado.

serão positivos. Neste caso, o objetivo último é

Resultado da etapa 2: Definição do tema,

a aprovação da proposta. Inclui: Etapa 1: Constituição do grupo: Estruturação

escopo do projeto.

da equipe, com a formalização da inscrição

• Fase 2: Planejamento e organização: Com

dos componentes da equipe; coleta de dados

o planejamento preliminar aprovado, o projeto

Internos, descrição de competências, através

será organizado e planejado com detalhes, para

do levantamento do conhecimento, habilidade

determinar a organização do projeto, garantindo

e atitude de cada integrante; para alocar cada qual à sua função na equipe e responsabilidades no projeto. Escolha do nome da equipe, com a definição da identidade visual. Resultado da etapa 1: Inscrição da equipe no Programa de Graduação Esamc I (PGE I).

as condições básicas para a execução, de forma a delimitar as responsabilidades de cada integrante, que serão reunidas e formarão o material de análise da fase 3. Inicia-se aqui o controle macro do projeto. Etapa única: Iniciar detalhamento do plano de trabalho da equipe, ocorrido na fase I,

projeto e representam, em sua finalidade, os

Etapa 2: Escopo: Definição do objetivo

com a especificação das tarefas. Contém os

entregáveis do projeto.

do escopo do projeto, das ferramentas e

itens: agendamento de consultoria com o

processos descrevendo em documentos o que

orientador da disciplina, alocação de recursos,

se pretende fazer, os resultados que se espera,

detalhamento de custos, distribuição de

• Fase 1: Conceituação: Formulação da ideia

metodologia, tecnologia e recursos, análise

funções e responsabilidades, cronograma

inicial do projeto, elaboração da metodologia

que se desdobram em definição do tema,

de tarefas, estabelecimento de medidas

de trabalho para desenvolvimento do plano

levantamento preliminar de custos, escolha

de desempenho para cada fator humano,

de negócio. Fase de dúvidas e incertezas,

da metodologia, cronograma de entregas e

planejamento de pesquisas primárias e coleta

Módulo I

de dados de pesquisas secundárias.

particularidades do desenvolvimento do projeto,

estabelecimento dos requisitos e das restrições

Resultado da etapa única: Documento

praticamente execução e controle. Ações:

da situação do projeto que serão usadas para

Colocar planejamento detalhado em prática,

concepção e especificação da comunicação

Apresentação do pré-projeto.

seguindo cronograma, executar e analisar as

visual.

• Fase 3: Implementação: Iniciar a execução

dados em informações utilizáveis. Desempenhar

do planejamento e controle das diretrizes.

funções

Aqui se dá a execução do que foi planejado,

cronograma. Realização das entregas parciais.

com planejamento detalhado consolidado.

ajustando-a de forma a manter que o objetivo principal do projeto seja atingido. Essa execução vai acontecer em três dimensões. A primeira dimensão é comum a qualquer projeto e refere-se ao gerenciamento da equipe. A dimensão dois refere-se ao plano de negócio, são executadas as tarefas específicas de um plano de negócio. A dimensão três contempla as tarefas específicas, adotadas na

pesquisas primárias e secundárias, traduzindo e

responsabilidades

conforme

Etapa 1: Diagnóstico e problematização

Resultado etapa 1B: Problematização. Encerramento do Módulo I: Apresentação dos resultados parciais, a partir do diagnóstico e problematização. Etapa de avaliação e verificação do andamento do projeto. Nesta

Etapa 1A: Análise do ambiente Geral. Nessa etapa

etapa os resultados obtidos até o momento

serão levantadas as principais informações de

são apresentados, sendo estes: o diagnóstico e

mercado. No ambiente externo serão reunidas as informações para formular a ideia central do negócio, composta pela atratividade de mercado, estrutura do setor, tendências amplas, fatores chave de sucesso, estudo de concorrentes,

problematização. Resultado do encerramento do módulo I: Book impresso, que contém todas as etapas do projeto, finalizando com o diagnóstico e problematização.

metodologia do design de Maria Luisa Peón.

oportunidade e ameaças.

Atividades comuns da fase de implementação,

Resultado etapa 1A: Diagnóstico do projeto.

etapas 1, 2 e 3 da fase de implementação dentro da dimensão um:

Etapa 1B: Problematização. Levantamento

• Fase 3: Implementação: O planejamento será

de dados, diagnóstico da situação do projeto

executado, sob a coordenação e liderança do

Execução e controle: Considera-se neste

proposto a partir do briefing resultante da

gerente do projeto, mantendo o controle sobre

momento iniciar ações comuns a projetos,

etapa 2, identificação do público alvo potencial,

as ações da equipe. Utilizando o produto da

como o gerenciamento da equipe e das

seleção dos conceitos, estudos de similares e

etapa 2A e 2B da fase 3 do módulo I, que resultou

Módulo II

no conjunto de indicadores, denominado

Resultado da etapa 2B: Conceito de design.

• Fase 4: Encerramento: Consecução do

diagnóstico e problematização, estes serão a

Etapa 3A: Especificação do modelo de

objetivo explícito do projeto. Um projeto

bússola para a criação do business design. Etapa 2A: Formulação estratégica: A estratégia de uma empresa é definida como a sua teoria de como obter vantagens competitivas. Uma boa estratégia é aquela que realmente gera tais vantagens (BARNEY, HESTERLY; 2007), e que seja sustentável, a diferenciando das demais. A formulação estratégica do plano de negócio tem como base o diagnóstico do módulo I. Resultado da etapa 2A: Estratégia de negócio, business design. Etapa 2B: Concepção de design e comunicação visual: Nesta etapa será produzido o conceito e esboço da identidade visual a partir da geração de alternativas com partido em comum, norteadas por uma matriz de avaliação, com a definição da que mais se aproxime da solução para o projeto. Solução preliminar: aperfeiçoamento do partido. E por último e

operação, finanças e marketing: Essa etapa inclui as especificações das operações e dos recursos humanos, finanças e marketing do plano de negócio, derivados a partir do modelo de negócio e estratégia empresarial. Com base nos três planos, procede-se à análise de viabilidade do negócio. Resultado da etapa 3A: plano financeiro, plano operacional e plano de marketing.

também pode ser encerrado sem alcançar seus objetivos: considerado inviável ou se tornado desinteressante, ou caso a equipe seja dissolvida antes da conclusão da produção do plano de negócio. Nesta última fase, apresenta-se o plano de negócio para aprovação dos avaliadores e clientes, culminando com a entrega dos possíveis resultados, por meio da apresentação aos avaliadores e investidores, feedback da

Etapa 3B: Especificação de Design: Definição de

banca de professores avaliadores. Finalização

todas as especificações do sistema de identidade

do projeto, onde a equipe Buzz Vision poderá

visual e sua implantação, como o manual de

iniciar a aplicação prática do plano de negócio.

identidade visual, e projetos específicos para

Aqui acontece a dissolução da equipe, na qual

cada uma das aplicações que forem cabíveis:

o grupo passa a atuar de forma profissional na

uniformes, papelaria, site, comunicação interna,

condução do investimento.

comunicação externa, produção áudio-visual,

Resultado da fase 4: Plano de negócio

design multi-sensorial e plano de comunicação e justificativas.

impresso, produto do módulo I e II do plano de negócio, acrescido da análise de

não menos importante as validações: estudo

Resultados etapa 3B: Branding, Manual de

viabilidade; apresentação final do plano de

semiótico do partido – significação.

Identidade Visual.

negócio módulo II.

CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO

ADMINISTRAÇÃO

DESIGN

DIAGNÓSTICO

PROBLEMATIZAÇÃO

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA BUSINESS DESIGN

CONCEPÇÃO

ESPECIFICAÇÃO

MÓDULO II

CONTROLE

MÓDULO I

IMPLEMENTAÇÃO

ENCERRAMENTO Figura: Fluxograma ‘Metodologia’ Fonte: Equipe Buzz Vision

2.6. OBJETIVOS Levar aos consumidores de comida fora-do-lar, delivery, takeway, a oportunidade de realizar seus desejos e necessidades através de um clique; a facilidade de fazer pedidos em bares e restaurantes sem esperar pela disponibilidade de garçons e pagar sem que precisem enfrentar filas no caixa, dividir valores e sem se irritar quando a máquina do cartão está fora do ar. Proporcionar aos estabelecimentos melhor divulgação e um multicanal para seu delivery; controle de mesas, contas e agilidade no pagamento; contribuir na melhoria para suas operações e condições. Como objetivo específico o sistema será capaz de: atender pedidos delivery e repassá-los aos respectivos restaurantes em prazo hábil para que a entrega atenda o tempo especificado; dar ao cliente o poder de monitorar o pedido tanto delivery quanto local a partir de uma estimativa dos processos envolvidos; oferecer informações sobre o estabelecimento; possibilitar reservas online. Para todos os recursos do webapp, serão disponibilizadas ferramentas digitais

consultoria jurídica , contábil e publicitária. Nos baseamos em um prazo aproximado de 8 semanas, dada a complexidade do projeto. Cogitando as possíveis eventualidades, estimamos o valor de investimento de até R$500.000,00.

S M A

ou serão feitas pesquisas no estabelecimento.

2.6.1. Objetivo Smart Sobre os custos, foi considerada a contratação de uma equipe com 1 designer, responsável pela parte visual e o conteúdo do webbapp; 1 programador para codificação; 1 técnico em TI para auxiliar na manutenção e instalação dos sistemas nos estabelecimentos, 1 secretaria para compreender as necessidades e repassá-las à equipe. E a terceirização de atendentes telemarketing e serviços de

R T

• Criar um web aplicativo que envolva delivery e comanda eletrônica de bares e restaurantes.

• Ao custo máximo de 500.000,00. • Atender 10% da fatia de mercado relacionada a médios e grandes bares e restaurantes de Uberlândia. • Oferecer um produto menos custoso que uma plataforma própria para o B to B e através de uma campanha de comunicação/publicitária para prospectar clientes B to C. • Mediante viabilidade do negócio, disponibilizar o webapp no mercado em 4 meses.

Figura: Fluxograma ‘Objetivo Smart’ Fonte: Equipe Buzz Vision

2.7. GOLDEN CIRCLE O círculo de ouro (Golden Circle) é uma ferramenta de planejamento e comunicação que foi desenvolvida pelo especialista em liderança Simon Sinek, que tem como função auxiliar na consolidação de novas ideias, facilitar a elaboração de novos projetos e ajudar a criação da proposta de valor para um negócio de sucesso. O conceito dessa ferramenta é simples e de fácil entendimento. Consiste em três círculos com uma pergunta cada: Por quê? , Como? e O quê?

“Por quê?” Projeto OndaWay: A Buzz Vision acredita que o estilo de vida levado na atualidade exige soluções rápidas e modernas para facilitar o dia a dia das pessoas que se alimentam fora do lar. Os estabelecimentos necessitam, cada vez mais, oferecer comodidade, rapidez e eficiência ao efetuar a entrega dos pedidos realizados, para sempre garantir a satisfação dos clientes. O motivo e o propósito de se investir em um Webapp como o OndaWay é a integração diferenciada de uma concepção já existente no mercado, sempre tendo em vista a satisfação do cliente e do estabelecimento parceiro. A proposta oferecida ao cliente final é a facilidade e a comodidade que o mesmo terá ao efetuar um delivery do conforto do seu lar e também a rapidez de se efetuar um pedido no próprio estabelecimento sem precisar aguardar a disponibilidade dos colaboradores da casa. O parceiro irá aumentar sua competitividade e terá diferenciação no mercado, garantindo aos seus clientes uma nova experiência, fazendo com que retornem ao local sempre em busca de um serviço eficiente e prático.

Por quê? como? o quê?

Na sequência, deve-se responder “Como?”: Analisar e demonstrar Figura: Ilustração “Golden Circle”

Fonte: Adaptado pela equipe Buzz Vision

A análise deve se iniciar com o “Por quê?”: Nessa primeira etapa identificamos qual é o principal propósito, o objetivo e o motivo pelo qual investir no projeto.

como a empresa pretende atingir os objetivos descritos na primeira etapa e quais as características que diferenciam seu negócio dos seus concorrentes.

“Como?”

“O quê?”

Projeto OndaWay: Para alcançar o resultado esperado, é de extrema

Projeto OndaWay: Para o cliente final, o Webapp trará o máximo de

importância que as características citadas do produto sejam

comodidade no momento de se realizar um pedido de delivery, visto

executadas com eficiência e excelência para que a proposta seja

que poderá efetuar através de um dispositivo móvel com total facilidade.

cumprida. A Buzz Vision irá mesclar a inovação com a necessidade do

O cliente irá evitar problemas com linhas ocupadas e pedidos que,

cliente por algo rápido e de fácil acesso, trabalhando as duas vertentes

frequentemente, são entendidos de forma errada pelos atendentes de

do negócio - Comanda Digital e Serviço de Delivery Online - agregando

estabelecimentos. Terá disponível em suas mãos o cardápio completo dos

ao mercado de Food Service, serviços e benefícios que já existem mas

bares cadastrados agilizando assim, o processo do pedido. O projeto em

que serão apresentados de maneira diferente das já conhecidas. Um

questão trará benefícios também para consumidores que frequentam

dos principais motivos que farão com que os consumidores escolham

bares e restaurantes, pois através de seus smartphones o cliente terá livre

utilizar o OndaWay, ao invés de qualquer outro Webapp, é justamente

acesso para efetuar o seu pedido, fazer o pagamento e realizar reservas

a forma com que esse serviço será entregue. Não será necessário que

de mesas sem a tradicional “dependência” de garçons.

o cliente adquira um aplicativo para utilizar em sua residência e outro

O OndaWay promete satisfação também aos parceiros que irão adquirir o

para utilizar em bares e restaurantes. Com a proposta da Buzz Vision, o consumidor irá realizar, em poucos instantes, seu pedido delivery estando em sua casa, ou em qualquer outro lugar, e também irá efetuar o pedido estando em algum dos estabelecimentos parceiros utilizando um único app. Por fim, “O quê?”: É a etapa que concretiza o projeto e demonstra como ele ficará no resultado final e o quão benéfico ele será quando for implantado.

Webapp em seus estabelecimentos, pois irão cada vez mais atrair clientes que se enquadram nas características desse hábito novo de consumo. Além disso, os parceiros terão redução da quantidade de atendimento telefônico e um aumento no espaço físico, visto que as filas e as pessoas esperando próximas ao caixa irão diminuir. O cardápio dos estabelecimentos ficarão disponíveis 7 dias por semana e 24 horas por dia, isso facilita o cliente final a localizar pratos que talvez ele nem soubesse que o restaurante ou bar oferecia.

2.8. CANVAS

Key Partners

Parceiros Chave Investidores Empresas T.I.

Sites e gerenciadores de pagamento (Paypal, PagSeguro, Apple e Google, Wallet ... )

Key Activities

Value Proposition

Atividades Chave

Proposta de Valor

Gerenciamento de contratos e dos portais Relacionamento com parceiros

Cost Resources

Estrutura de Custos

Relacionamento com Clientes

e-buyers

Poupar tempo

Newsletter

Pessoas que fazem refeições “fora-do-lar”

Variedade

FAQ

Pagamento seguro

Channels Canais

Sites parceiros

Equipe operacional

Redes sociais

Servidores

Lista online

Servidores

Desenvolvimento e manutenção das plataformas

Segmentos de Clientes

Visitas técnicas

Equipe de T.I.

Marketing

Customer Segments

Comodidade

Recursos Chaves

Cost Structure

Customer Relationships

Revenue Streams

Fonte de Receitas

Anúncios personalizados (B to B) Mensalidades (comanda digital)

Porcentagem de cada pedido feito através da plataforma online

2.9. MODELO DO PROJETO Modelo de Comanda Eletr么nica

Modelo de Delivery

Macroambiente 46

03 47

Reconhecimento do Cliente: Ser reconhecido é oferecer um serviço único ou diferente dos já existentes para o cliente. Para alcançar este objetivo a Buzz Vision precisará produzir um serviço com características e benefícios que convençam o cliente a escolher a marca e não qualquer outra concorrente. Relevância no Mercado: Neste fator é necessário encontrar e disponibilizar para o mercado um serviço que o mercado queira. A empresa deve ser uma fonte de soluções e benefícios para os seus clientes. O cliente precisa perceber, enxergar e sentir o serviço como algo necessário e desejado. A percepção de valor é transmitida para o cliente proporcionando para este, experiências únicas ao utilizar os serviços.

3. MACROAMBIENTE

Criatividade e Inovação: O projeto de Startup da Buzz Vision não tem por objetivo ser apenas uma “tradução” de empresas americanas, mas sim agregar novos conceitos aos já existentes.

3.1. FATORES CHAVES DE SUCESSO

A Buzz Vision deverá oferecer elementos que a diferencie das

Fatores chaves de sucesso são os elementos essenciais que a empresa necessita para operar no mercado de forma competitiva. As vantagens competitivas são reconhecidas quando ajudam a estabelecer ofertas com características que oferecem motivos para o cliente escolher a sua oferta e não a do concorrente.

mercado. Inovação e criatividade não estão relacionadas somente em

empresas já atuantes para que opere de forma competitiva neste criar algo totalmente novo, mas também em identificar processos de melhorias e agregação de novos serviços e benefícios dentro do plano de negócio. A otimização dos negócios é tão importante quanto à criação de serviços e produtos inéditos.

Capital Humano: Segundo Stewart (1998), “Capital Humano é toda capacidade, conhecimento, experiência e habilidade dos funcionários”. Inclui também a criatividade e inovação organizacional,

observando

frequência

geração

implementação de novas ideias dentro da empresa, além do percentual de sucesso de cada uma. O investimento no capital humano se torna importante, pois possibilita à empresa melhoria na capacitação de seus funcionários, aumentando assim a satisfação e a dedicação, que refletirá no nível de produtividade e na qualidade do serviço, na inovação e também na própria competitividade da empresa, pois a lucratividade não é conseguida somente com melhorias de processos, mas por intermédio de pessoas. Bom Relacionamento com o Cliente (B2B e B2C): O fator crucial para transformar a primeira compra em compras sucessivas é o relacionamento da empresa com os seus clientes (B2B e B2C). O marketing de relacionamento enfatiza estabelecer um relacionamento comercial duradouro, cultivar este relacionamento para que a empresa consiga se posicionar no mercado, desta forma a fidelização de clientes contribui para o desenvolvimento da empresa no mercado competitivo.

3.2. VARIÁVEIS QUE IMPACTAM NO NEGÓCIO

Ambiente Demográfico Variável Critica: Composição Etária da População Por que a variável é critica As faixas etárias que contemplam mais indivíduos definem o ambiente de marketing. Portanto, é o segmento de jovens entre 15 e 24 anos, que se trata de um público que requer uma atenção redobrada por parte dos responsáveis pelo planejamento publicitário e comercial quando o objetivo é o encantamento do consumidor por um novo produto. Com um novo cenário, as empresas estão enxergando a oportunidade de lançar no mercado produtos que atendessem as necessidades desta faixa etária específica. Histórico da Variável Dados divulgados de um estudo realizado pela Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad), onde foram ouvidas 358.919 pessoas em

147.207 domicílios, demonstram que o maior percentual de pessoas que possuem telefone celular se encontra atualmente na faixa etária de 15 a 24 anos, onde 83,1% das pessoas possuem celular. Tendências e Projeções Segundo as projeções da Divisão de População da ONU indicam uma idade mediana de 30 anos em 2020 para a população brasileira e segundo o IBGE, o número de jovens de 15 a 24 anos de idade permanecerá crescendo. Possíveis Consequências Se o mercado consumidor de tecnologia possui em sua maioria, consumidores de faixa etária considerada jovem, de 15 a 24 anos, isso significa dizer que há um elevado grau de competição nos setores com nível de dependência considerável desta variável somado força da proporção e volatilidade que podem determinam o marketing share.

Variável Critica: Crescimento da população do Brasil

Tendências e Projeções

Por que a variável é critica

Em curto prazo a projeção da taxa de crescimento populacional no

Partimos do principio de que o mercado é formado por pessoas, logo, o crescimento populacional representa um aumento das necessidades humanas que tem sido fonte de grandes ameaças e oportunidades somadas ao consequente crescimento do mercado, como por exemplo, o comércio de novas tecnologias no Brasil, segundo a Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL), existe 252 milhões de celulares para 190 milhões de brasileiros.

país é de aproximadamente 0,9% ao ano previsto para os próximos 5 anos, porém, quando pensamos em longo prazo a estimativa do IBGE é de declínio populacional em 30 anos. Assim como na biologia evolucionária de Darwin, o atual cenário demográfico do país demanda por implementação de novas ideias e investimentos no mercado brasileiro aproveitando o saldo positivo do crescimento populacional, que em curto prazo, demandará melhorias continuas principalmente nas tecnologias de rede e nos sistemas de comunicação.

Histórico da Variável

Possíveis Consequências

De acordo com os dados do último censo Demográfico realizado

O Brasil atualmente conta com uma estrutura etária muito favorável, com a

em 2010 pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE),

maior parte da sua população ativa, um período particular para um propício

a população brasileira atingiu a marca de 190.755.799 habitantes,

desenvolvimento a inovação acontecerá de outras maneiras, além das

alcançando a marca de 12 milhões com um aumento de 20.933.524

tecnologias recentes, como o iPad e o Twitter, por exemplo. As empresas

pessoas de 2000 à 2010, representando então um aumento de 12,3%

investirão mais em pequenas inovações e oferecerão produtos e serviços de

nos últimos 10 anos

alta qualidade para os seus consumidores, que gerarão lucros.

Variável Critica: Mudanças de massas para micromercados

produtos e depois tentavam vender.

Por que a variável é critica

Tendências e Projeções

Com a facilidade de todas as novas tecnologias bem como as dificuldades de locomoção surge como exemplo, o Home Office, onde pessoas trabalham

A mudança de um mercado de massa para micromercados, diferenciados por características como sexo, ascendência étnica, faixa etária, estilo de vida, nível de instrução, entre outras. Os empreendedores que quiserem sobreviver no formato deste “novo” mercado deverão especializar o seu business cada vez mais para atender a necessidade dessa demanda.

para grandes empresas em seu próprio escritório dentro de sua casa, com necessidades de equipamentos de alta tecnologia com computadores e celulares e consequente mudança no seu comportamento de compra. O estudo do ambiente demográfico é apurar as oportunidades para atender as necessidades deste novo profissional, como por exemplo, o aumento considerável da demanda de consumidores do serviço delivery no setor alimentício. Histórico da Variável Kotler (1998) escreve que o mercado de massa hoje é composto de inúmeros micromercados, cada qual com desejos e necessidades a serem satisfeitas de maneiras diferentes, e que o concorrente inteligente deve desenhar a oferta para mercados-alvos bem definidos. Esta e a nova visão do processo de negócio, colocando o Marketing ao inicio, diferentemente da visão tradicional, onde a partir de uma ideia as empresas fabricavam os

Possíveis Consequências O efeito de todas essas mudanças é a fragmentação de um mercado de massa em numerosos micromercados diferenciados por faixa etária, sexo, ascendência étnica, nível de instrução, localização geográfica, estilo de vida, entre outras características. Os grupos têm fortes preferências e são atingidos por canais de comunicação cada vez mais direcionados. O “consumidor médio” não existe mais os produtos e programas de marketing hoje são desenvolvidos para grupos específicos da população. Havendo um foco do produto e do consumidor que se quer atingir, fica mais fácil a identificação do público e, por consequência, cria-se fidelidade.

Ambiente Econômico Variável Critica: A influência da internet na economia Por que a variável é critica Se há crescimento no mercado de delivery, logo há maior demanda pelo recurso e mais esforço para implantar um sistema de delivery nos estabelecimentos, assim como há maior movimentação financeira no setor e maior disponibilidade de emprego. Histórico da variável O mercado de entrega de comida movimentou R$ 8 bilhões em 2012, enquanto o setor de food service, no geral, movimenta 180 bilhões ao ano, segundo dados da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel). 2% desse valor (8 bilhões) vieram de pedidos realizados pela web (2012). Ao final de 2013, essa porcentagem mais que dobrou, aumentando a

participação dos pedidos feitos via internet ou aplicativos móveis para mais de 4% do valor movimentado no ano. Tendências e projeções A internet tem sido considerada a maneira mais eficaz e menos trabalhosa para se fazer pedidos, excluindo a necessidade de uma ligação telefônica para tirar dúvidas sobre preço ou qualquer outra informação do gênero, além de estimular a experiências novas com outros bares e restaurantes, pela facilidade de consultar seus cardápios. Possíveis consequências A estreia de um novo grupo de consumidores virtuais pode provocar uma onda de maior crescimento no setor, um cenário animador para as empresas que atuam na área.

Variável Ambiental Crítica: Uso do dinheiro digital

Tendências e projeções

Por que a variável é critica

O dinheiro digital pode tomar vários possíveis caminhos, de conservador a um menos radical. No entanto, por já estar sendo utilizado e ser algo praticamente usual na internet, tende a levar o espaço cibernético para

O surgimento dessa nova forma de pagamento traz um impacto de outra época, como os meios de troca na antiguidade, e também tende a agitar o setor bancário internacional. O dinheiro digital tem impacto em muitos mercados, sendo suportado pela internet e sua evolução, com vantagens inerentes à mesma, que se tornam, por sua vez, vantagens de se usar o dinheiro digital. Por estar livre de barreiras (geográficas, temporais, etc.), sua utilização tem dimensões muito amplas e reflete de forma ímpar nas transações comerciais, no sistema bancário e demais negócios. Histórico da variável O uso do dinheiro digital resulta de mais de 20 anos de pesquisa na área de ciência da computação. Foi na era da computação é que criptografia essencialmente importante no uso do digital cash - atingiu seu apogeu, embora não seja uma tecnologia nova.

uma economia digital de larga escala, posto que, através da maior utilização dessa forma de pagamento, há mais investimento em segurança e, com mais segurança, há aumento do uso do mesmo, havendo expansão.

Possíveis consequências A cada vez mais utilização do digital cash pode trazer tanto benefícios como problemas. A eficiência é ampliada, trazendo novas oportunidades para os pequenos negócios. Por se tratar de um meio de pagamento cujo principal atributo benéfico seja puramente a transnacionalidade - a capacidade de ultrapassar fronteiras – a instabilidade da taxa de câmbio internacional pode trazer problemas, causando estagnação na distribuição de dinheiro, possibilitando um cenário de crise financeira.

Ambiente Natural Variável Critica: Escassez de Energia

energia no Brasil. Hoje o país dispõe de uma maior quantidade de usinas

Por que a variável é critica

que não usam a força das águas para gerar eletricidade, podendo ser

De acordo com o governo federal do Brasil há o risco de falta de energia elétrica no país neste ano de 2014.

acionadas para conservar a água dos reservatórios. Esta energia é mais poluidora e cara. Outra medida é a conscientização do povo para poupar água, através de orientações do governo.

Histórico da Variável

Possíveis Consequências

Em Fevereiro deste ano, Edson Lobão (ministro das minas e energia)

Além da falta de energia, se os níveis dos reservatórios das usinas

declarou que há possibilidade de falta de energia elétrica no país, embora mínimo, e que esta dependerá da entrada de água nos reservatórios das usinas hidrelétricas durante o decorrer do ano.

hidrelétricas estiverem abaixo do normal, aumenta-se o risco de apagão no País e o preço da mesma encarece, além de ser mais poluidora.

Tendências e Projeções

Com a falta de energia o estabelecimento terá dificuldades em acessar

Em pouco mais de 10 anos o Brasil sofreu três episódios de crise elétrica:

a internet através de um computador que seja conectado direto à

início de 2001 foi adotado uma política de racionamento visando evitar o

rede elétrica. Através desta falha o estabelecimento poderá perder

risco de apagão; em Novembro de 2009 aconteceu o apagão que deixou

informações necessárias como: demanda, pedidos, tempo estimado de

nove estados às escuras; e no início de 2013 os reservatórios estavam

entrega, comanda eletrônica e atendimento delivery.

extremamente baixos na época de maior demanda elétrica: o verão.

Além disso, podemos considerar o aumento no preço da energia elétrica

Os reservatórios que abastecem cerca de 70% das hidrelétricas brasileiras

no país na possibilidade de escassez da mesma.

se localizam nas regiões Sudeste e Centro-Oeste, cujo volume de água se

A consequência para o serviço é que o estabelecimento deverá investir

encontra abaixo do normal comparado à mesma época do ano anterior.

em geradores para possíveis faltas de energia. Assim o estabelecimento

Em fevereiro de 2014 o volume de água das represas estava mais baixo

ficará mais independente para suas atividades, não dependendo da

desde fevereiro de 2001 – época em que foi decretado o racionamento de

energia do governo pelo risco de escassez.

Variável Critica: Falta de água

escassez, futuramente teremos alterações nas condições climáticas.

Por que a variável é critica

O levantamento elaborado pela ANA que se encontra no ATLAS BRASIL, estima que seja necessários 22 bilhões em investimentos para evitar a escassez.

Segundo diagnóstico elaborado pela Agência Nacional de Águas (ANA) o Brasil enfrentará a falta de água, deixando de abastecer aproximadamente 55% dos municípios em 2015. Histórico da Variável No Brasil se concentra a maior reserva de água doce do mundo, representada em 12% que são distribuídos entre rios de todo o país. Além deste fator, durante o ano, a maior parte do território brasileiro recebe chuvas abundantes, porém essa água é distribuída de forma irregular entre toda a população. A Amazônia detém de 78% da água superficial e possui a menor concentração populacional, enquanto na região Sudeste se encontra a maior concentração populacional do País, e esta possui apenas 6% disponível do total de água. Tendências e Projeções Em 2015 poderão ter falta de água 55% dos municípios do Brasil, sendo eles: Distrito Federal, Belo Horizonte, São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Salvador, cujas cidades representam 71% da população brasileira, aproximadamente 125 milhões de pessoas. No levantamento elaborado pela Agência Nacional de Águas (ANA), 16% dos municípios brasileiros precisam de novos mananciais e 84% necessitam de investimento para adequar os seus sistemas produtores, nestes as regiões mais afetadas são o Norte e Nordeste. Além da falta de água, as Usinas Hidrelétricas dependem de rios, nascentes, lagos e represas protegidas pela vegetação para funcionar. Com o aumento no consumo de água e energia, além de uma possível

Atualmente 40% da população mundial sofrem consequências com a falta de água. O Instituto Nacional de Pesquisas de Política Alimentar (sediado em Washington) estima que 4,8 bilhões de pessoas entrarão em estresse hídrico até 2050 em todo o mundo. Possíveis Consequências A falta de água atingirá safras agrícolas e a produção industrial, visto que a água caminha junto com o crescimento econômico, trazendo sérios problemas para o consumo humano. Com a sua falta os bares e restaurantes sofrerão com a indisponibilidade de alimentos com os seus fornecedores, além de ficarem impossibilitados de prepararem os alimentos que serão vendidos nos estabelecimentos. Outra consequência é a limpeza e organização que também será afetada. Corre o risco do aumento no preço da água, visto a possibilidade de escassez da mesma. O governo atualmente lança campanhas de prevenção ao desperdício no uso da água, e aplica multas aos perdulários. A consequência para o serviço é que o estabelecimento primeiramente deverá evitar o desperdício da água, lançando campanhas de prevenção à escassez. Assim ele conscientizará tanto os seus funcionários quanto os clientes. O estabelecimento também deverá investir em um reservatório que será usado apenas na falta de água, evitando que ele deixe de atender a sua demanda.

Variável Critica: Mudanças Climáticas

próximas décadas, o que causará impacto em todas as regiões.

Por que a variável é critica

O Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE) prevê que até o final do século poderá haver redução de até 40% da quantidade estimada de chuvas em biomas: Amazônia, cerrado e caatinga.

Por que alterações climáticas (frio/calor/chuva/sol) influenciam as pessoas na decisão de frequentarem bares e restaurantes. Histórico da Variável Pelo fato do Brasil estar localizado quase totalmente no hemisfério sul, a primavera inicia-se em Setembro, verão em Dezembro, outono em Março e o inverno no mês de Julho. Algumas regiões que ocupam mais de 15% do território, como a região Sul, Rio de Janeiro, São Paulo, Mato Grosso do Sul, e regiões serranas de Minas Gerais, são as únicas em que de fato ocorrem as quatro estações do ano. Na Amazônia não existe variação de temperatura e pluviosidade; e nas outras regiões há apenas duas estações: chuvosa e seca. Outro fator que influencia a mudança no clima é o aquecimento dos mares, causando o degelo no Ártico e agravando o aquecimento global. Tendências e projeções Segundo estimativas o mês de Junho/2013 foi o mês mais quente do mundo desde o ano de 1800. O fator principal desta mudança no clima é o aquecimento global. Cientistas preveem que a situação tende a piorar nos próximos anos. Além destes fatores temos o aceleramento do degelo nas camadas polares, que consequentemente afetam o equilíbrio do nosso ecossistema. A temperatura média no Brasil tende a aumentar nas

Como consequência destes fatos o inverno de 2014 no Brasil foi considerado o mais quente dos oito últimos anos. Segundo a Somar Meteorologia, este fato ocorre devido às ondas frias se estabilizarem mais ao Sul (Chile, Argentina e Uruguai) avançando pouco sobre o Brasil. Possíveis Consequências Em algumas regiões como Porto Alegre, São Paulo, Belo Horizonte, Rio de Janeiro e Curitiba, onde o inverno é mais severo, foi constatado que as pessoas preferem fazer pedidos por telefone ou via internet, recebendo-os confortavelmente em casa ou no local de trabalho, evitando trânsito, stress e violência. Com isso temos como consequência para o setor de bares e restaurantes que em épocas frias e chuvosas tende a diminuir a quantidade de clientes. Caso o estabelecimento não possua o serviço de delivery, o mesmo deixará de atender os mesmos clientes que frequentam o estabelecimento, porém necessitam do serviço de entregas. Como consequência, o estabelecimento deverá fazer parceria com uma prestadora de serviço de delivery de confiança para fazer as entregas, atendendo a demanda e principalmente satisfazendo a necessidade do cliente.

Ambiente Sócio Cultural Variável Critica: Aumento do hábito de se alimentar fora de casa

e está se preparando para um grande evento que o Brasil irá receber:

Por que a variável é critica

a Olimpíada de 2016. Com a realização deste evento, a tendência é

Com o crescimento deste hábito há também o crescimento de empresas atuantes neste mercado que buscam inovação e oferecer serviços diferenciados para os seus clientes. Surgem novas oportunidades de atuação neste mercado para oferecer melhor atendimento e conforto para o cliente final. Histórico da variável O setor de bares e restaurantes representa 2,4% do PIB brasileiro e gera cerca de seis milhões de empregos no país. O hábito de se alimentar fora de casa é crescente no país, segundo a Abrasel o crescimento é em média de 5% ao ano. Uma pesquisa da IFB em que foram entrevistados 5 mil brasileiros no início deste ano, revelou dados importantes. Mais de 70% relata que o consumo ocorre prioritariamente nos dias de semana e 34% disseram que a principal refeição feita fora de casa é o almoço. Tendências e Projeções O segmento de alimentação fora do lar este ano se apresenta estável

o aquecimento do mercado. Para atender os turistas e atrair novos clientes, as empresas buscam inovação e novidades. O food service ainda tem grande potencial de expansão no Brasil. Molinari explica que o brasileiro dedica parte de sua renda para alimentação fora do lar, porém se comparado com outros países a comida em relação à renda ainda tem um custo elevado o que trava um pouco o setor de food service no Brasil. Mas a renda do brasileiro tem crescido nos últimos dez anos, mesmo que pouco refletirá no mercado que vai expandir também. Possíveis Consequências Durante este processo de preparação, os maiores desafios do setor é a falta de mão de obra qualificada que está tomando parte da verba que seria destinada para melhoria dos estabelecimentos para realização de treinamento dos funcionários. Outra dificuldade encontrada é fortalecer a cultura de sustentabilidade, para tal as empresas estão investindo em implantação de relatórios sociais, códigos de conduta e políticas.

Variável Critica: Mudança nos hábitos alimentares e o delivery online

hábito de consumo uma vez que as pessoas estão acostumadas a fazer os

Por que a variável é critica

pedidos pelo telefone, mas este cenário está mudando, pois a internet é a

Os hábitos alimentares do brasileiro sofreram algumas mudanças ao longo dos últimos anos. Segundo pesquisa realizada pela GS&MD, 59%

opção mais barata, rápida e simples para fazer pedidos, além de oferecer maiores opções de pagamento.

dos brasileiros pedem comida em casa. Estas mudanças trazem novas

A Abrasel (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes) estima que o

oportunidades de negócios neste setor.

mercado de delivery irá movimentar em torno de R$9 bilhões em 2015,

Histórico da variável

R$1 bilhão a mais que o ano anterior.

O segmento de Food Service é responsável por movimentar em média

Possíveis Consequências

cerca de 181 bilhões de reais. Por conta da falta de tempo e mais

O delivery online nos Estados Unidos alcança 24% do total de entregas

comodidade, as pessoas tem se dedicado menos a fazer refeições em casa optando cada vez mais pelo serviço delivery.

de comida no país, na Inglaterra 27% e na Dinamarca 63%. São volumes consideráveis e a mudança de hábito dos brasileiros mostra que o país

Tendências e Projeções

está seguindo a mesma tendência, o que leva a busca de produtos

Atualmente o delivery online tem 5% de penetração no mercado brasileiro

mais mobile e proporciona para as empresas novas oportunidades de

e esta participação está em constante crescimento. É um desafio mudar o

atuação no mercado.

Variável Critica: Crescimento da alimentação em bares e restaurantes

dos gastos da classe A são destinados para alimentação fora de casa,

Por que a variável é critica

enquanto a classe E dedicam apenas 18%.

Segundo a Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação (Abia) o

Possíveis Consequências

segmento de bares e restaurantes cresce cerca de 14,7% ao ano. Valor

Apesar da pequena desaceleração deste mercado no ano de 2013 devido

maior que o apresentado pelo varejo alimentar que é de 10,8% é três vezes superior ao aumento do PIB nos últimos cinco anos.

ao aumento no preço dos alimentos acima da inflação, os grandes players do setor garantem o contínuo aquecimento deste mercado. Altas taxas

Histórico da variável

de incidentes sobre a alimentação, o rigor das legislações e a inflação,

Em 2013 o consumo alimentício fora de casa no Brasil foi de 32,9%, em

são algumas dificuldades que encontramos no setor. Além da falta de

1995 esse número era de 19%, um crescimento sólido que mostra o

segurança que gera desconforto na população ao sair de casa e influencia

potencial de desenvolvimento e inovação deste mercado.

a optar pelo delivery.

Tendências e Projeções

A perspectiva para 2015 é otimista. Devido à alta do dólar a procura do

A estimativa do Ibope é que o gasto com alimentação fora do lar em 2014

brasileiro por viagens internacionais está em baixa, sendo assim acredita-

seja em média de 38%, sendo que a região sudeste tem patamares maiores.

se que a opção seja viagens dentro do país, estimulando assim o consumo

Quando observado por classe social há uma diferença considerável. 51,2%

com lazer a alimentação fora do lar.

Ambiente Político-Legal Variável Critica: Política de incentivo ao setor de TI Por que a variável é critica O Brasil está em 7º lugar no ranking do mercado de TI do mundo. Um dos fatores que impulsionam o mercado e aumentam a contratação de profissionais é a procura de empresas por sistemas tecnológicos que ajudam e auxiliam a concentração da rotina operacional de uma forma mais inteligente, rápida e eficaz. A estratégia dos incentivos ao setor de Ti permite a capacitação de jovens para atuarem nessa área e visa à atração de centros de pesquisas globais para o nosso país. Histórico da variável Dados fornecidos pela IDC (Instituto de Defesa da Cidadania) apontam

grande número de vagas disponíveis, o mercado de tecnologia sofre para encontrar profissionais com capacitação para exercer essas funções. Entre as principais metas de programas de incentivo está a qualificação de jovens para atender às funções específicas do setor. Para oferecer carreira de Ti atrativa para brasileiros e suprir a falta de profissionais qualificados, o programa governamental Ti Maior visa treinar e capacitar mais de 50mil jovens. Até o ano de 2022, a meta é formar mais de 900 mil pessoas, que irão somar com a atual base de profissionais de Ti. Também como forma de incentivo será criada uma plataforma digital de relacionamento para profissionais e estudantes do setor, oferecendo cursos básicos e avançados, intermediação de vagas disponíveis e a geração de informações de profissionais para permitir a inovação tecnológica.

que TI e Telecom cresceram 9,2% em 2014, gerando um investimento de

Possíveis Consequências

aproximadamente US$ 175 bilhões no Brasil.

Com estimativas do estudo NISB/Observatório Softex, o nosso país pode

Tendências e Projeções

chegar ao ano de 2020 com um déficit de mão de obra qualificada em TI

De acordo com dados levantados pela Frost & Sullivan, 50% das empresas brasileiras que utilizam sistemas de Ti pretendem ampliar em mais de 12% os investimentos nesse tipo de tecnologia.

de 408 mil profissionais capacitados. Como parte da política de incentivo, haverá atração de investidores internacionais e nacionais para a formação de polos tecnológicos, para a geração de ambientes propícios à inovação. É previsto bolsas a brasileiros para atuação em centros internacionais de

De acordo com a Brasscom¹, até o ano de 2016 a área deverá ter um

pesquisa e benefícios fiscais para dar apoio à fixação de quatro centros na

aumento de 30%. Apesar de todo o desenvolvimento desse setor e o

área de serviços de Ti e software. ¹ Fonte: http://www.brasscom.org.br. <Acesso: Dia 21/03/2015>.

Variável Critica: Desafios Jurídicos para Startups

jurídica, sendo que os quatro primeiros anos são considerados como

Por que a variável é critica

sendo os mais críticos.

De acordo com especialistas da Buscapé Company e da Escola de Direito

Tendências e Projeções

FGV mesmo sendo um mercado crescente no País, dificuldades impostas

Se a Lei for aprovada, a empresa terá que aderir ao SisTeNet no momento

pela legislação brasileira impede o desenvolvimento das empresas

da sua inscrição na Receita Federal. O benefício terá prazo de dois anos

nascentes de tecnologia, as startups. Para diminuir esses obstáculos foi

e a startup pode solicitar a renovação por mais dois anos. Se a empresa

lançado pela FGV (Fundação Getúlio Vargas) o Laboratório Jurídico, para

passar a ter uma receita bruta trimestral maior que 30 mil deverá solicitar

realizar a capacitação de estudantes de Direito a lidar com casos práticos

sua saída do SisTeNet e migrar para o Simples Nacional.

voltados a esse novo segmento. O sistema jurídico de propriedade intelectual (direitos autorais, patentes e

para essa área, devido ao auxílio oferecido nos primeiros anos, visto que

marcas) é um dos principais desafios. O sistema brasileiro, normalmente,

um dos principais motivos que levam às empresas à falência é a carga

não consegue oferecer, na mesma velocidade do crescimento desses

tributária muito alta. A Associação Brasileira de Startups forneceu

startups, instrumentos de proteção a ativos intangíveis. Histórico da variável No ano de 2012 houve um avanço significativo que foi a criação do Projeto

informações precisas para auxiliar na elaboração do novo projeto. Uma startup se diferencia da maioria dos negócios, dificultando assim, a permanência no mercado.

de Lei 321/2012, que isenta startups, que tenham até quatro funcionários,

Possíveis Consequências

e possua receita bruta trimestral de até R$ 30 mil, de tributos municipais,

As dificuldades e o custo alto para abrir uma empresa no Brasil são

estaduais e federais.

O objetivo da proposta é incentivar a criação de empresas novas voltadas

os principais empasses para os mini empreendedores. Hoje para se

Para diminuir obstáculos nos primeiros anos das empresas de

emitir um CNPJ demora, no Brasil, cerca de 15 a 20 dias, enquanto

tecnologia foi criado o Sistema de Tratamento Especial a Novas

que em outros países isso pode ser feito em apenas um dia. Esse novo

Empresas de Tecnologia (SisTeNet). De acordo com especialistas, cerca

projeto poderá fazer com que o número de profissionais e empresas

de 40% das startups criadas terminam antes do terceiro ano de vida

desse setor cresça.

Ambiente Tecnológico Variável Critica: Evolução da internet

Brasil e no mundo. Tais fatores de envolvimento criaram um interesse muito

Por que a variável é critica

grande em investimentos de publicitários que apostam nas propagandas

A evolução da internet multiplicou o numero de internautas e despertou nos empresários o interesse por investimentos na rede.

e empresas que apostam na venda de seus produtos pela internet. Diante de tamanha evolução tecnológica e crescente uso da internet no País, os empresários que buscam participação de mercado nesse setor, devem se

Histórico da Variável

atualizar em relação às ferramentas que a internet oferece. Uma vez que

Desde a sua chegada ao Brasil em meados 1994 a internet passou por

as pessoas, com a evolução da internet, têm a facilidade de encontrarem o

inúmeros progressos, em 1995 começou então a funcionar o seu acesso, em

que precisam sem sair de casa, cresce os hábitos pela busca de praticidade

1996 passou a ser popular entre os brasileiros. Até que em 1997 a internet

através da internet. Segundo o site tobeguarany 87% dos internautas

ganhou a entrada de milhares de provedores no mercado e a criação de sites

ativos procuram na internet informações sobre um produto ou serviço

brasileiros. Em 1998 já havia 1,8 milhões de usuários e as deficiências do seu

que desejam adquirir.

uso estavam a cada dia sendo tratadas. A criação da internet e sua evolução

Possíveis Consequências

foram a grande conquista do milênio e possibilitou a milhares de pessoas no mundo acesso a informações em tempo real, a se manifestarem pelas redes sociais, adquirirem produtos através de sites, a terem contato com pessoas ate mesmo de outros países. Em 2012 o Ibope divulgou informações que até então no Brasil havia mais de 94,2 milhões de internautas e que esses números eram crescentes, em 2015 segundo o site tobeguarany.com, o Brasil será o 5º país com o maior numero de usuários da internet do mundo. Tendências e Projeções A internet possibilitou a evolução de varias áreas de empreendimento no

Diante de tamanha evolução tecnológica, é necessário que os empresários se atualizem em relação às ferramentas que a internet oferece, pois é um canal muito abrangente para a oferta dos seus produtos e serviços. Uma vez que as pessoas com a evolução da internet adquiram hábitos pela busca de praticidade. As empresas que tem dificuldades de atualizar aos novos meios de empreendimento e se adaptar às mudanças de hábitos dos consumidores, provavelmente em alguns anos ficarão fora de mercado, bem como as pessoas que não partirem para área.

Variável Critica: Crescimento do acesso à internet via dispositivos móveis

possuem equipamentos portáteis. A presença de tablets e smartphones

Por que a variável é critica

nos domicílios brasileiros cresceu 12% em 2013.

O crescimento do número de brasileiros que acessam a internet pelo

A presença de tecnologias móveis nas residências brasileiras vem

celular vem atingindo 52,5 milhões nos últimos dois anos, representando

crescendo nos últimos anos reforçando a tendência à busca por mobilidade.

31% da população do país, implicando oportunidades para empresas que

A frequência diária de uso também está crescendo significativamente, em

atuam no ramo de webapps.

2008 era de 53%, já em 2013 subiu para 69%.

Histórico da variável

Possíveis Consequências

De acordo com pesquisa realizada pelo CETIC (Centro Regional de

Apesar do crescimento contínuo no acesso à internet via dispositivos

Estudos para o Desenvolvimento da Sociedade da Informação), o número

móveis, o Brasil ainda possui barreiras significativas para a massificação

de usuários da internet que se conectam pelo celular cresce 24% ao ano

de acesso à internet no país. Dentre essas barreiras estão a renda, a

desde 2012, em 2011 o crescimento era de 18%.

localização geográfica, e a idade.

Tendências e Projeções

Na classe A 98% dos domicílios tem acesso à internet, na classe B 80%, a

Ainda segundo a 9ª Pesquisa TIC divulgada pela CETIC a preferência por

classe C 39% e nas classes D e E esse número cai para 8%. Enquanto nas

dispositivos móveis ao invés de desktops tem crescido no Brasil, no qual

áreas urbanas a proporção de domicílios com acesso à web é de 48%, na

mais da metade das residências que possuem computador também

zona rural é de apenas 15%.

Variável Critica: Crescimento do mercado de aplicativos Por que a variável é critica O mercado de aplicativos está entre os que mais crescem no mundo. A possibilidade de encontrar smartphones e tablets a preços acessíveis aquecem o setor e impulsionam o uso dos webapps. Segundo a Gartner, MarketsandMarkets e Forrester Research hoje esta atividade movimenta 68 bilhões de reais e para 2015, a previsão é de crescimento para R$88 bilhões. Histórico da variável Em 2011 o volume de download de aplicativos cresceu 230%, segundo o Relatório Mobilize de Inteligência de Mercado o volume passou de 9 bilhões para 30 bilhões. A chegada da internet 3G, a redução do preço dos aparelhos compatíveis e também o crescimento da banda larga cooperaram para este cenário. Segundo a Wedge Partners (Empresa

de pesquisa e trending), no ano de 2014 os smartphones se tonarão a categoria mais importante do mercado de celulares brasileiro. Tendências e Projeções O volume de downloads de aplicativos deve chegar a 182,7 bilhões até 2015 segundo a IDC (Internet Data Corporation). De acordo com o estudo, em cinco anos esse volume deve crescer cerca de 18 vezes se comparado ao volume de 10,7 bilhões de aplicativos baixados em 2010. Possíveis Consequências O grande crescimento esperado por este setor para os próximos anos implica o desafio de se encontrar mão de obra qualificada para atender a demanda. Existe espaço para crescimento, mas a criatividade e a inovação são fatores decisivos para seguir prosperando nessa área. O aprendizado e os desafios são constantes, uma vez que a cada ano surgem novas versões de sistemas operacionais e novas tecnologias.

Variável Critica: Crescimento no delivery de comida online

Tendências e Projeções

Por que a variável é critica

Segundo pesquisa feita pela Movline (Empresa líder em conteúdo mobile

Antes o mercado de delivery de comida era limitado às chamadas

e serviços para smartphones da América Latina) as estimativas apontam

telefônicas, nos últimos dois anos foi acrescentada na participação deste mercado os serviços pela internet e pelos aplicativos. As empresas

para um crescimento de 100% do mercado de delivery online no Brasil até 2015. Este aumento acontecerá devido à popularização dos sites que

agregadoras de pedidos de comida pela internet nos transacionam cerca

reúnem estabelecimentos comerciais de alimentos, uma vez que este

de 1 bilhão de dólares por ano.

serviço beneficia as duas pontas da cadeia.

Histórico da variável

Possíveis Consequências

O mercado de alimentação fora do lar é uma das linhas da economia do Brasil

De acordo com pesquisa realizada pelo Instituto Nielsen em 56 países

que possui rentabilidade acima das projeções do PIB do país. Em 2012 este

com 28 mil pessoas, mostra um aumento nos últimos dois anos de 44%

setor faturou R$230 bilhões, com taxa de crescimento de 13% em relação ao

na intenção dos consumidores de comprar bebidas e alimentos online.

ano de 2011. Segundo a Abrasel (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes),

26% dos entrevistados pretendem adquirir esse serviço nos próximos seis

dos R$230 bilhões, R$ 8 bilhões são do setor de delivery de comida.

meses através de um dispositivo com acesso à internet.

Variável Critica: Pedidos de comida feitos online no Brasil

e, também o aumento no hábito de compra online e alimentação

Por que a variável é critica

fora de casa dos brasileiros, este é um setor que apresenta grandes

Atualmente apenas de 5% a 10% dos pedidos de entrega de comida são feitos online no Brasil através de sites e aplicativos móveis. Todo o restante ainda é feito por telefone. A baixa porcentagem não desanima os investidores do setor, uma vez que estes acreditam que representa oportunidade de crescimento no mercado que ainda não é competitivo.

oportunidades de crescimento e de mercado para novas empresas umas vez que ainda não é competitivo. Possíveis Consequências As plataformas de pedidos de comida online que já operam no Brasil registram crescimento de 52% no número de pedidos feitos por

Histórico da variável

smartphones e tablets em 2014. Este crescimento é um reflexo de uma

O pequeno crescimento no número de pedidos de comida online

tendência cada vez mais presente no Brasil, os brasileiros encontram-

aconteceu no Brasil nos últimos 2 anos com o início das operações do

se cada vez mais sem tempo para dedicar-se à preparação das

iFood e RestauranteWeb no país. A maioria dos pedidos de comida

refeições e por isso buscam mobilidade, facilidade e rapidez. Para os

ainda é feito através de chamadas telefônicas, cenário este que promete mudanças visto que os hábitos dos brasileiros estão mudando para busca de maior comodidade, mobilidade e rapidez.

estabelecimentos que se afiliam a estas plataformas o crescimento do mercado de delivery online também mostra-se vantajoso visto que segundo pesquisa realizada pelo Grupo Justeat, o valor médio dos

Tendências e Projeções

pedidos feitos pela internet são 30% superiores em comparação aos

Com o crescimento do uso da internet através de dispositivos móveis

pedidos feitos pelo telefone.

Variável Critica: Crescimento do Comercio eletrônico no Brasil. Por que a variável é critica O Brasil deverá ser o quarto País com maiores índices de venda pela internet. Histórico da Variável O Comércio eletrônico surgiu com a evolução da internet, com a intenção de facilitar as vendas, diminuir barreiras geográficas, tempo de busca, a fim de se adequar às novas preferências da nova sociedade, sendo feito pelos computadores, televisão e principalmente pelos celulares. Dados apontam que de 10% dos internautas no Brasil, realizaram pela primeira vez compras pela internet no ano de 2013, representando 9,1 milhões de novos compradores, elevando o número das pessoas que já compraram algo pela internet a 51,3 milhões , segundo informações divulgadas no site Maxpress, em 06/03/2014, da E-bit 29ª edição do Webshoppers, uma empresa que tem como especialidade a compra online e o mercado de compras eletrônicas. O comércio eletrônico no

Brasil movimentou 28 Bilhões de reais em compras feitas pela rede. Para o ano de 2015 espera-se um crescimento de 26%, em relação a 2014 que resultara em um montante de 39 Bilhões de reais. Tendências e Projeções Os clientes querem acessar sua loja pelo smartphone e fazer uma compra com o mesmo nível de serviço que eles teriam através de um desktop, ou até mesmo em uma loja física. O comércio eletrônico através de sites cresce cerca de 30% ao ano, desde 2008 e representa de 3% do comércio total. O m-commerce, t-commerce, social commerce, multichannel, omnichannel, showrooming, são exemplos de tendências do comércio varejista na internet que estreitaram a relação cliente x loja. O Brasil é o sétimo país com maior potencial de vendas pela internet, até 2016 deve saltar para a quarta posição, segundo projeção feita pelo estudo T-Index 2013, realizada pela Translated, divulgado na revista Época Negócios. A tendência do mercado eletrônico é crescer a cada dia mais, pois a internet não deixará de evoluir e as empresas não deixarão de aproveitar o mercado com comunicação e negociação.

Crescimento do E-commerce no Mundo até 2016 Trend 2016

Países

T-Index 2011

T-Index 2016 Projeção

Internet (penetração)

↓1

EUA

24,40%

16,80%

78,20%

↑2

China

11,5%l

18,80%

36,30%

—3

Japão

6,60%

4,90%

78,40%

↓4

Alemanha

4,90%

4,10%

79,90%

↓5

Reino Unido

3,70%

2,70%

82,00%

↓6

França

3,40%

3,30%

69,30%

↑7

Brasil

3,00%

4,30%

37,40%

↑8

Rússia

2,90%

3,70%

43,00%

—9

Coréia do Sul

2,50%

2,20%

80,90%

↓ 10

Itália

2,30%

1,30%

49,20%

Figura: Tabela de Crescimento do E-commerce no mundo até 2016 Fonte: Site Ecomerce Brasil

Possíveis Consequências

movimentados todos os anos pelos internautas em compras

Em geral o comércio está se agregando ao mercado de comércio

pela internet, fator que levará os empresários que desejam

eletrônico, se adaptando à nova sociedade da era digital, que

fazer parte desse mercado a investirem ainda mais nesse setor,

busca conveniência e praticidade na rede, para as atividades do

bem como os internautas que terão grande interesse de acessar

dia a dia. O mercado é promissor, Milhões de Reais está sendo

novidades destas empresas pela internet.

Microambiente 70

04 71

4. MICROAMBIENTE possuem

4.1. ANÁLISE DOS CONSUMIDORES negócios

possibilita

identificar

o comportamento de compra dos consumidores

diante

aos

fatores

de influencia cultural e o papel que assumem diante as aquisições em relação a determinado produto/ serviço

necessidades

desejos

individuais. A analise dos consumidores

A análise dos consumidores no plano de

4.2. MAPA DE EMPATIA

propostos para o projeto será direcionado em duas analises, nos serviços de delivery online e comanda eletrônica na prospecção do comportamento de compra do seus clientes. O setor de Food Service no seguimento de bares, restaurantes, lanchonetes e churrascaria,

de um setor. Para que a empresa

na cidade de Uberlândia na identificação

possa adequar os seus fundamentos

dos consumidores B2B e os internautas

estratégicos e direcione os seus objetivos

que compram pela internet na cidade

a fim de atender o que o mercado

de Uberlândia, na identificação dos

necessita, uma vez que os consumidores

consumidores no mercado B2C.

O mapa de empatia é uma ferramenta que auxilia as empresas no conhecimento aprofundado de seus clientes. Através de perguntas simples é possível entender e identificar as necessidades dos consumidores para então assim, se posicionar melhor no mercado. A seguir, a análise B2B, onde respondemos às perguntas básicas da ferramenta para identificarmos aquilo que os donos de bares e restaurantes seguem e desejam, e a análise B2C para o consumidor final. Após a apresentação dessas análises, representaremos o modelo de negócios proposto pela Buzz Vision através do Business Model Canvas.

B2B

Projetado para: ONDA WAY

Project Model Canvas Otimização dos processos e redução dos gastos

“Tenho que administrar os custos” Otimização dos processos e redução dos gastos

O mercado competitivo e inovador

ESCUTA

Gerenciamento de crise através da rede social

FAZ

Otimização dos processos e redução dos gastos

Meus clientes compram pela internet

FALA E FAZ

Qualidade

Redução de custos

Foco nas tendências de T.I. mais próximas do meu business

FRAQUEZAS DUELE Feedback negativo dos usuários

Custo x Benefício

Meus clientes estão nas redes sociais

Concorrência mais competitiva Visão empreendedora

GANHOS ASPIRA “É seguro para o meu negócio e para o meu cliente?”

“Como alinhar o T.I. ao meu negócio?” A opinião do cliente é muito importante

PENSA E SENTE A mídia social tem a capacidade de formar opiniões positivas ou negativas

“Mais ferramentas, mais problemas”

Necessidade de maior agilidade e foco do cliente

No: 18/09/2014 Buzz Vision

Usuários satisfeitos Feedback positivo do gerente

Custo alto de manter a própria plataforma

Fidelização do cliente

Relatórios de controle

Alcance dos objetivos

Otimização do tempo

Comunicação efetiva

Melhoria contínua

Figura: Modelo Canvas ‘Mapa de Empatia B2B’ | Fonte: Elaborado pela equipe Buzz Vision

B2c

Projetado para: ONDA WAY

Project Model Canvas “Faço escolhas que me trazem autonomia”

Redes sociais

Usa a tecnologia a seu favor

“Quais os novos aplicativos que estão usando no momento?”

Conhecer e ter novas experiências

Estar com os amigos

Critico

“Por que não tentar?”

No: 18/09/2014 Buzz Vision

Procura praticidade através de aplicativos Comunicação gratuita

PENSA E SENTE ESCUTA

“Não pagar a comanda do bar sem conferir, sempre tem alguma errada”

FALA E FAZ

Internet é importante “Onde é que vamos agora?”

“É mais prático pedir comida do que fazer”

“Garçons são biologicamente programados para não olhar pra minha mesa

FRAQUEZAS DUELE Ficar com fome ou insatisfeito

“Não pagar a comanda do bar sem conferir, sempre tem alguma errada”

FAZ

Valoriza a experiência dos amigos / pais / namorado (a) / conhecidos

Comprometer a segurança dos meus dados pessoais

O custo dos aplicativos são relativamente baixos

Falta qualidade de atendimento Usa redes sociais para criticar/ indicar um bar e /ou restaurante

“O que é que está aberto a esta hora?”

GANHOS ASPIRA Não cumpre todos os objetivos

Custo x Benefício

Ser capaz de manusear facilmente

Satisfação pessoal

Melhor uso do meu tempo

Reporte automático

Figura: Modelo Canvas ‘Mapa de Empatia B2C’ | Fonte: Elaborado pela equipe Buzz Vision

4.3. COMPRADORES POTENCIAIS: B2B Informações coletadas pelo grupo identificaram 1.885 bares, restaurantes, lanchonetes e churrascarias, na cidade de Uberlândia. Empresas do setor de food service que de modo geral, para se manterem ativas no mercado, necessitam ou optam por mudanças, afim de melhoras na sua estrutura, seja ela física ou organizacional. Mudanças estas que são motivadas pela busca de reconhecimento dos serviços e produtos oferecidos ou a necessidade de adequação dos processos de treinamento de pessoal, atualização da empresa em relação as tendências mercadológicas e alavancagem dos lucros, todas ações que buscam surpreender, reter e fidelizar clientes. As empresas estão dispostas a optarem por meios que possam atender ainda mais seus clientes. Associar as necessidades das empresas, com as decisões que elas devem tomam em relação às tendências de mercadológicas, na busca de otimizar seus processos é a intenção do projeto para melhor ofertar seus serviços. No comportamento de compra das empresas estão associados diferentes fatores sejam eles inovadores ou tradicionais, para essa identificação fazemos a seguir a listagem de possíveis fatores que influenciam no comportamento de compra das mesmas.

são constituídas pelo ancião da familiar ou é herdada sucessivamente na família. Possuem raízes e tradições na forma de atuar no mercado e acaba por ter mais resistência as mudanças mercadológicas, assim como as empresas inovadores e de perfil jovem, que possuem características culturais de seguirem e acompanhar as tendências e estarem sempre atentas as novidades do mercado. Fatores Sociais da empresa – As peculiaridades que cada empresa possui na sua estrutura organizacional e no porte que assumem, referenciam muito a influencia de aquisições e mudanças que definem para seus negócios. Uma vez que as empresas de porte mais elevados, acabam por ter mais acesso e conhecimento a inovações, do que as que possuem uma estrutura e capital social menor. Fator que pode influenciar diretamente a atitude dos empreendedores menores, pois na ótica sistemática financeira, analisam com mais cautela os investimentos e os riscos que vão assumir nos novos negócios. Fatores pessoais da empresa - A idade, o ciclo de vida da empresa, o posicionamento que ela adota a situação econômica financeira na qual ela se encontra, dentre outros fatores, tem influencias diretas nas decisões que a empresas tomam em relação aos seus negócios, uma vez que o tempo de empresa, as experiências passadas e a disponibilização de capital para investimentos, são levados em consideração na hora de uma

Principais fatores que influenciam

decisão.

Fatores culturais empresa – A cultura é o principal influencia nas

Fatores psicológicos da empresa - Dos fatores psicológicos os que

escolhas dos consumidores, principalmente nas empresas familiares que

mais influenciam o comportamento das empresas podemos listar, a

percepção das empresas diante a situações que necessitam de imediatas

a utilização do serviço de comanda eletrônica.

providencias e a concepção de que precisam acompanhar os grupos de

Busca de informações: As empresas buscam informações na internet

referencia e os seus concorrentes nas inovações mercadológicas.

Papéis do comprador Cada consumidor desempenha um papel de comprador, no processo de decisão de compra de produtos e serviços, são eles: Iniciador: Pode ser considerado qualquer integrante da instituição, que reconheça a necessidade ou desejo da empresa em adquirir o serviço do site de delivery online e comanda eletrônica. Influenciador: Podem ser parceiros, grupos de referencia e demais estabelecimentos que ofereçam os serviços semelhantes. Decisor e Comprador: Geralmente essa função é desempenhada por um conjunto de empreendedores de opinião ou pelo chefe da instituição.

comercio eletrônico, que tenha utilização de ferramentas tecnológicas para o seu negocio, recebem informações de outros estabelecimentos que já utilizam ou tem a intenção de utilizar o serviço. Avaliações: As empresas iram avaliar as opções que os serviços de comanda eletrônica e site de delivery online oferecem, a confiabilidade que o serviço e o prestador propõem e o custo beneficio do serviço. Decisão: A empresa adquiri o serviço de vendas, através de um site de delivery online e a utilização dos serviços de comanda eletrônica no seu estabelecimento. Comportamento pós – compra: Se satisfeito com o serviço entregue, continua a investir nos serviços.

Usuário: Toda a empresa pode exercer este papel.

Clientes propostos B2B

O processo de decisão de compra

Para a denominação dos propostos clientes do serviço, no seguimento BtoB

O processo de decisão de compra envolve todas as etapas de reconhecimento da necessidade do serviço e os processos de escolha de alternativas, decisão e concepção final do serviço utilizado.

Estágios do processo de decisão de compra

de sites eficazes e confiáveis para inserção do seu estabelecimento, no

para plano de negócios, podemos levar em consideração a preocupação das empresas em relação a mudanças mercadológicas e suas atitudes diante elas. Nos possíveis clientes para o mercado BtoB, estão os bares, restaurantes, lanchonetes e churrascaria que se preocupam com a evolução do mercado

Reconhecimento do problema: Começa quando as empresas,

e a sua modernização quanto a forma de comercializar seus produtos e

identificam as necessidades de se inserir em um site de delivery online e

serviços, a fim de otimizar seus negócios seja ele, na sua estrutura, gestão

de funcionários e fluxo de vendas. As empresas que têm o intuito melhor

e facilidade na realização das suas tarefas. Alinhar as necessidades que os

atenderem melhor seus clientes, na rapidez de processamento das

consumidores possuem, com a comodidade que eles procuram é o intuito

informações e como consequência rapidez na entrega do serviço ofertado,

para a elaboração de um serviço eficiente, aos internautas Uberlandenses

empresas que buscam se alavancar com as ferramentas tendenciosas

que compram online, por isso devemos analisar o comportamento do

que o mercado oferece e que a Buzz Vision vem ofertar.

consumidor em relação a um site de delivery online e comanda eletrônica.

Prospecção dos clientes

Principais fatores que influenciam

A prospecção dos clientes B2B para a empresa Buzz Vision será

Fatores culturais – No aspecto cultural a renda entre outros fatores,

direcionada as empresas que possuírem interesse e a necessidade dos serviços de um site de delivery online e comanda eletrônica, com todas as funcionalidades que ele irar disponibilizar. Os mesmos serão informados de todos os benefícios dos serviços ofertados e poderá passar por um período de teste, conhecendo os serviços e podendo optar efetivamente para a aquisição efetiva do mesmo.

4.4. COMPRADORES POTENCIAIS: B2C Segundo dados secundários 10% dos internautas Uberlandenses compram online, diante de tal informação identificamos um grupo de

influência principalmente nas escolhas dos consumidores, certo que os fornecem maiores possibilidades de aquisições, que são direcionadas em grande parte a utilização de serviços que facilitam a rotina diária e favorecem a necessidade e a comodidade que procuram. Fatores Sociais – Os fatores sociais como a família, os amigos e grupos de referência, interferem ativamente nas atitudes do consumidor, uma vez que as necessidades da família e a opinião de amigos dentre outros, os levam a optar por escolhas seletivas na aquisição de um produto ou serviço.

compradores motivados a optarem por uma meio pratico e mais rápido,

Fatores pessoais - A idade, os hábitos, a instrução, o modo como leva a

que são as compras pela internet. Segundo Kotler, as pessoas possuem

vida, suas concepções passadas e sua situação financeira atual, influenciam

inúmeras motivações que as levam a fazer algum tipo de mudança ou

diante as determinadas situações de compra, pois as experiências e os

aquisição, seja ela fisiológica ou psicológica, motivações estas, que levam

hábitos os fizeram adquirir atitudes de escolhas especificas.

os consumidores a buscarem alternativas para adequar sua rotina, a

Fatores psicológicos da empresa - As necessidades que possuem

correria do dia a dia. As mudanças nos hábitos do consumidor requerem muito mais praticidade

o momento em que se encontram e a comodidade que procuram, são dignos de influencia no processo de escolha e decisão de compra. Uma

vez que os consumidores irão optar pela escolha, que melhor os atendem.

Papéis do comprador Cada comprador desempenha um papel no processo de decisão de compra, são eles: Iniciador: Pode ser considerada qualquer membro familiar que reconheça a necessidade ou desejo de fazer pedidos de delivery online ou utilizar comanda eletrônica nos estabelecimentos. Influenciador: Podem ser os amigos, parentes, sites e estabelecimentos que ofereçam o serviço. Decisor e Comprador: Geralmente essa função é desempenhada pelo chefe da familiar.

Busca de informações: O consumidor busca informações na internet por sites de delivery online e estabelecimentos que utilizam comanda eletrônica, recebem indicação de amigos, familiares e conhecidos. Avaliações: O consumidor ira a avalia as opções do cardápio dos estabelecimentos cadastrados no site, confiabilidade que o site oferece o tempo estimado da entrega do pedido e o custo de todo o processo. Decisão: O consumidor compra por um site de delivery online e/ou utiliza o serviço de comanda eletrônica, por comodidade ou necessidade. Comportamento pós – compra: Se satisfeito com o serviço entregue, repete a operação em situações convenientes. Clientes propostos B2C

Usuário: Toda a família pode exercer este papel.

Para a denominação da proposta de clientes no seguimento B to C,

O processo de decisão de compra

possuem o habito de compras pela internet na cidade de Uberlândia,

podemos efetivamente levar em consideração, os consumidores que

O processo de decisão de compra envolve todas as etapas de reconhecimento da necessidade do serviço e os processos de escolha de alternativas, decisão e concepção final do serviço utilizado.

consumidores estes que buscam nestes serviços suprir a vontades e

Estágios do processo de decisão de compra

Prospecção dos clientes

Reconhecimento do problema: Começa quando o consumidor identifica o desejo ou a necessidade de fazer pedidos delivery de qualquer lugar, através do computador e celular ou quando opta por estabelecimentos que utilizam o serviço de comanda eletrônica.

A prospecção destes clientes se dará através de um bom funcionamento

necessidades, causadas pela correria do dia a dia, que mudaram os hábitos do consumidor Uberlandense.

das ferramentas que o site de delivery online e comanda eletrônica que a empresa Buzz Vision oferta, juntamente com a interação de toda a equipa da empresa contratante.

4.5. MERCADO E SETOR 4.5.1. Food Service Com o desenvolvimento da urbanização e consequentemente o aumento na demanda da vida moderna verifica-se a mudança nos hábitos alimentares dos quais, grande parte da população tem optado pelo uso de alimentos industrializados. Com isso verifica-se o crescimento no setor de Food Service graças aos novos hábitos dos consumidores que preferem a alimentação fora de casa.

destinadas ao segmento. Nos últimos 10 anos verifica-se o crescimento constante, a taxas elevadas de 14,7% ao ano. Atualmente a Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação (ABIA) representa 10% do PIB Brasileiro.

o setor de alimentação fora do lar fatura em torno de R$ 470 milhões por dia

O mercado de Food Service envolve a cadeia de produção e repartição de insumos, bebidas, alimentos, equipamentos e serviços que orientem os estabelecimentos a prepararem e fornecerem refeições que na maior parte são fora do lar.

O varejo de Food Service envolve refeições preparadas em estabelecimentos especializados que serão servidas em casa. No ano de 2013 o faturamento das indústrias de alimentos foi de 484,7 bilhões, no qual 116,5 bilhões foram para a venda nos canais de Food Service, ou seja, quase ¼ do faturamento das indústrias se originou do segmento de Food Service. Análises feitas em 2013 mostram que nos EUA e Europa este segmento é responsável por uma média de 55% do consumo de alimentos, enquanto no Brasil representa 34%. No Brasil em 2013 verificou-se o crescimento de Food Service, no qual mais de 31% das vendas das indústrias de alimentos no mercado interno foram

Custo de mercadoria 14%

32%

Mão de obra Impostos

25%

(ICMS, PIS, COFINS, IRPJ, imobiliário, trabalhista)

Custo de ocupação (aluguel, IPTU, condomínio, fundo de promoção, etc.)

Figura: Faturamento do setor de Food Service Fonte: Site Alimentação Fora do Lar

Fatores que influenciam na expansão deste setor: • Crescimento da população nas classes A, B e C; • Redução do desemprego; • Avanço da massa salarial; • Mudança no estilo de vida da população, que devido à mulher moderna trabalhar fora de casa opta por alimentos saudáveis e práticos, aumentando a demanda na alimentação mais conveniente. Principais segmentos deste mercado:

Institucional:

Comercial:

• Restaurantes e soluções no serviço de alimentação dos segmentos de

• Restaurantes;

empresas • Indústrias • Saúde • Entretenimento • Educação • Atendimento em locais remotos (plataformas de petróleo, usinas e

• Bares; • Lanchonetes; • Padarias; • Lojas de rotisserias; • Conveniência;

mineradoras).

• Hotéis;

• Setores governamentais (exército)

• Delivery;

• Empresas que prestam serviço de logística e alimentação para aviação.

• Vending machines.

Portanto o setor de Food Service é composto por: Indústria de alimentos e bebidas

Indústria de Limpeza e Higiene

Indústria de Equipamentos, Móveis e Utensílios

Distribuidores e operadores logistas

Prestadores de serviços para os setores (cooperativas, consultorias, agências, etc.)

Figura: Composição do mercado de Food Service Fonte: Site ABIA

4.5.2. Comércio Eletrônico no Brasil – e-commerce O comércio eletrônico no Brasil tem alcançado grande crescimento e ampliado suas opções à diversos setores da economia. Uma vez que a internet está presente no dia-a-dia dos brasileiros, o crescimento está atribuído às mudanças no comportamento social, que introduz a internet como uma atividade que agrega a vida das pessoas.

vendas registradas no primeiro semestre 2014 E-COMMERCE

R$ 16.060.000.000,00

De acordo com dados divulgados recentemente pela FGV houve:

[...] crescimento da área no Brasil tem sido bastante rápido e positivo. Na última década, os investimentos aumentaram 127%, segundo a GVcia. A taxa de expansão supera 20% ao ano desde 2011 com movimentação de 28,8 bilhões só no último ano no Brasil. E, segundo dados do E-bit, empresa que avalia a satisfação dos clientes no ambiente online, cerca de 51,3 milhões de pessoas já comprou, pelo menos uma vez, um produto na internet neste ano. Em 2013, 9,1 milhões

TÍQUETE MÉDIO NÚMERO DE PEDIDOS COMPRAS PELO CELULAR

de pessoas compraram pela primeira vez online.

R$ 333,40

O comércio eletrônico já apresentou um crescimento de 28% em relação ao ano anterior, o que representa um faturamento de 28,8 bilhões. Ainda há

48,17 MI

expectativa de 20% de crescimento ainda para este ano, com faturamento estimado a 34,6 bilhões de reais. Além disso, houve crescimento de 32% no número de compras online, chegando próximo aos 88,3 milhões.

Desses valores os setores de “Moda e Acessórios”, “Cosméticos”,

Figura: Volume de Vendas no 1º semestre de 2014 Fonte: Site E-Bit

“Eletrodomésticos”, “Livros”, “Casa e Decoração”, “Eletrônicos”, “Esporte”, “Telefonia”, e “Brinquedos e Games”, são os que mais contribuíram.

top categorias

1º

2º

3º

4º

5º

17,5%

17,4%

11,1%

8,8%

7,5%

Moda e Acessórios

Cosmético

Eletrodomésticos

Livros

Casa e Decoração

6º

7º

8º

9º

10º

5,4%

5,3%

4,8%

4,4%

3,5%

Eletrônicos

Esporte e Lazer

Telefonia

Informática

Alimentos e bebidas

Figura: Participação do E-commerce por segmento | Fonte: E-Bit (Adaptado Buzz Vision)

}

evolução do faturamento do e-commerce (em bilhões)

R$ 28,80

2013

R$ 22,50

2012 2011

R$ 18,70 R$ 14,80

2010 2009

R$ 10,60

Figura: Gráfico Evolução do faturamento do E-commerce Fonte: Site Info Abril

4.5.3. Mobile Commerce

4.5.4. Mercado de Food Delivery Online

A portabilidade, conectividade e acessibilidade combinadas, têm chamado

De acordo com a consultoria Gouvêa de Souza, o faturamento previsto

a atenção dos usuários de smartphones para o mobile commerce ou

para o mercado de delivery online foi de 9% para 2013 podendo dobrar

“m-commerce” como também é conhecido.

em 2014. A pesquisa diz também que 25% dos estabelecimentos já

As compras online realizadas através de dispositivos móveis como celulares e tablets correspondia a 2,5% no início de 2013 e 4,8% ao final do mesmo ano. A tendência para 2015 é que o percentual de participação chegue a 10% do e-commerce brasileiro. Para isso, é preciso que mais empresas criem plataformas voltadas para dispositivos móveis e que o varejista online esteja preparado para suportar o rápido e contínuo crescimento do mercado mobile commerce no país. Segundo a E-bit:

[...] a participação dos dispositivos móveis nas vendas subiu para 7% em junho de 2014. Um crescimento de 84% no período de um ano. Em junho de 2013, o volume de transações por dispositivos móveis era de 3,8%. Foram realizados 2,89 milhões de pedidos, resultando em um faturamento de R$ 1,13 bilhão.

realizavam pedidos por telefone, e apenas 4% oferecem serviços pela internet, sem contar outros serviços como pedidos para viagem e encomendas por telefone. A pesquisa foi aplicada a 3.196 pessoas entre proprietários e gerentes de estabelecimentos de 20 categorias do setor em várias cidades. Dados levantados pelo portal ComerNaWeb realizado junto à 10 mil consumidores na cidade e São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Salvador revelou que grande parte dos usuários de food

delivery online pertencem ao sexo feminino, com renda entre 5 a 10 salários mínimos. Com exceção da capital Belo Horizonte onde os homens participam com 54% dos pedidos online. A projeção também indicou relevante aumento no consumo deste tipo de serviço na Classe C. ² Os solteiros com idades entre 25 a 35 anos estão entre os que predominam na pesquisa, eles realizam pedidos para até 2 pessoas. A pesquisa apontou que o telefone ocupado é o principal motivo para utilizar a internet, e a segunda razão é o cardápio disponível. Do total de pedidos online, apenas 10% são feitos via dispositivos móveis, destes, 355 são via Android, e 65% via iPhone/iOS. ² Fonte: Converge.com

porque as pessoas compram online

38,0%

35,1%

33,1%

31,5%

30,8%

29,2% 17,4%

Preços Baixos

Conveniência

Fácil Comparação

Frete Grátis

Poupar Tempo

Facilidade Compra

Variedade

Figura : Gráfico ‘Porque as pessoas compram online’ Fonte: tectriadebrasil.com

Web 3.0

A era ocorrente, web 3.0, traz mudanças inovadoras e tem como principal

Também conhecida como web inteligente, a web 3.0 é a evolução da web

característica a capacidade das máquinas realizarem atividades que hoje

2.0 que por sua vez é a evolução da primeira geração web 1.0. A Web 1.0 possuía páginas que quase não interagiam com os internautas, sites com conteúdo estáticos e institucionais produzidos por instituições. Nessa etapa os usuários começaram a utilizar e-mails. Com o tempo estas novidades foram substituídas por outras, no caso a web 2.0. Também chamada de web participativa, compreende a era social, e foi

são realizadas manualmente. Isso é possível devido ao avanço da tecnologia que consegue organizar a informação de forma que as informações são decifradas sem intervenção humana. O uso adequado de novas interfaces e web aplicações trazem maior chance das empresas permanecerem no mercado, pois os usuários estão conectados 24 horas por dia e buscam realizar o máximo de obrigações possíveis online.

a revolução de conteúdos produzidos pelos próprios internautas, como

É graças ao avanço da internet que o nosso serviço pode ser ofertado sem

blogs, redes sociais e chats. Nesta fase a internet se popularizou deixando

intervenção de funcionários Buzz Vision. A escolha dos pedidos, solicitação de

de abranger mais do que algumas empresas tornando-se obrigatória para

entrega, receptação do pedido no estabelecimento, pagamento, solicitação

todos que almejam sucesso no mercado.

de reservas, recebimento de pagamentos, tudo é feito automaticamente.

4.6. QUANTITATIVA DE MERCADO Análise Quantitativa de Mercado Para a análise quantitativa do plano de negócios da Buzz Vision, levaremos

em relação às inovações tecnológicas e tendências mercadológicas que favorecem um site de delivery online e comanda eletrônica. Mensuração da demanda - Clientes B2B

em consideração o comportamento do mercado, diante as atitudes que, de

Para a análise quantitativa do mercado B2B no projeto, serão considerados

modo geral adotam. Uma vez que a demanda será mensurada, de acordo

os estabelecimentos nos setores de Bares, restaurantes, pizzaria e

com o interesse, renda e acesso, que os clientes B2B e B2C, demonstram

churrascaria na cidade de Uberlândia.

Mercado total: 1885 estabelecimenos Mercado potencial: 1150 estabelecimenos Mercado disponível: 736 estabelecimenos Mercado atendido: 74 estabelecimenos Figura 21: Mensuração da demanda B to B Fonte: Equipe Buzz Vision

Mercado Total: É o conjunto de todos os compradores reais e potenciais de

para o universo de Uberlândia -. Logo, temos um Mercado Potencial

um produto. Seu tamanho depende do número de compradores que podem

correspondente a 1.150 estabelecimentos.

existir para uma demanda específica. É todo o mercado que consome e pode

Mercado Disponível: É o conjunto de consumidores que têm interesse,

vir a consumir. Segundo dados da Prefeitura Municipal de Uberlândia, possuem hoje em Uberlândia 1.885 estabelecimentos classificados por sua atividade econômica como bares, restaurantes, pizzarias, churrascarias e lanchonetes.

renda e acesso a determinada oferta. Assim como as grandes empresas, as empresas de pequeno e médio porte também buscam ampliar e otimizar seus negócios, através da tecnologia. Segundo a empresa “Registro.br”, responsável

Mercado Potencial: É um conjunto de consumidores com nível

por normas e registros de domínios na internet, no Brasil crescem o número

de interesse suficiente para uma oferta definida. De modo geral

de pequenas e médias empresas que buscam divulgar e comercializar seus

empreendedores de estabelecimentos comerciais deste setor, investiram

produtos ou serviços através da internet e são responsáveis por 30% do

pesado em 2014, com foco no mundial de futebol e nas olimpíadas que

faturamento da empresas de hospedagem de site. Portanto, não devemos

estão por vir, principalmente na área de tecnologia, pois querem estar

descartar o potencial de renda, que os pequenos, médios e também os

preparados para atender os clientes com eficiência e sem erros. Segundo

grandes estabelecimentos deste setor possuem em relação aos serviços em

pesquisas da “Colibri”, empresa de automação comercial com atuação

tecnologia, pois dedicam parte significativa de sua renda em investimentos.

em bares e restaurantes, a automação comercial neste setor pode gerar

Desta forma, podemos considerar disponível a parte do mercado que se

80% de redução nos custos com erros operacionais e 20% de aumento

refere às empresas com faturamento mensal não muito expressivo, abaixo

na rotatividade nas mesas. O interesse está em aperfeiçoar os processos

de R$54.000,00, não estando hábeis a investir em sistemas próprios onde

operacionais, como os erros no pagamento da conta, congestionamento

poderiam fazer comunicação de sua marca de maneira livre e integral, além e

nos pedidos, redução dos custos com treinamento, sazonalidade, maior

informar melhor o cliente sobre a sua empresa e sua imagem. Ainda segundo

lucratividades com a redução de filas e agilidade na entrega do pedido.

a pesquisa do Instituto de Food Service Brasil, essas empresas correspondem a

São considerados parte do mercado potencial da Buzz Vision todos os

64% do mercado brasileiro - um dado que, novamente, aplicamos ao mercado

estabelecimentos que atuem também no canal de delivery e takeway.

uberlandense. Assim, encontramos o número de 736 estabelecimentos.

De acordo com uma pesquisa realizada pelo Instituto Food Service

Mercado Atendido: É a parte do mercado disponível que a empresa decide

Brasil divulgada em 5 de Junho de 2014, 61% das empresas brasileiras

atingir. Inicialmente, o projeto da Buzz Vision, visa atender 10% do mercado

atuantes no setor possuem delivery - uma porcentagem que trazemos

disponível, um total de 74 estabelecimentos na cidade de Uberlândia.

Mensuração da demanda - Clientes B2C Para a análise quantitativa de mercado B2C serão considerados os internautas que compram online, na cidade de Uberlândia.

Mercado total: 275.621 pessoas Mercado potencial: 55.125 pessoas Mercado disponível: 32.280 pessoas Mercado atendido: 1.265 pessoas Figura: Mensuração da demanda B to C Fonte: Equipe Buzz Vision

Mercado Total: É o conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um produto. Seu tamanho depende do número de compradores que podem existir para uma demanda específica. É todo o mercado que consome e pode vir a consumir. Segundo dados do IBGE, 42,1% dos habitantes brasileiros, navegam pela internet, um total de 85.042.000 milhões de internautas no País. Essa realidade na cidade de Uberlândia resulta em um mercado total de 275.621 internautas. Mercado Potencial: É um conjunto de consumidores com nível de interesse suficiente para uma oferta definida. Segundo o IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada), 20% dos internautas brasileiros utilizam os serviços de compra pela internet. Aplicada à Uberlândia, essa realidade na cidade de demonstra um total de 55.125 pessoas com o hábito de comprar online, quantificando o mercado potencial. Mercado Disponível: É o conjunto de consumidores que têm interesse, renda e acesso a determinada oferta. Segundo a 5ª Edição do levantamento sobre internet no Brasil, feito pela F/Nazca, juntamente com o jornal Data Folha, na hora das compras os consumidores de todas as classes sociais levam em consideração a compra e o pagamento pela internet, no entanto, a predominância é das classes A, B e C, a um percentual de 64%. Assim, chegamos a um Mercado Disponível equivalente a 32.280 pessoas.

Mercado Atendido: É a parte do mercado disponível que a empresa decide atingir. Segundo dados do E-bit, alimentos e bebidas não são os produtos mais comprados online e apresentam apenas 3,5% do total das compras realizadas via internet, mas é um segmento de mercado que tem apresentado crescimento vertiginoso. Desta forma, o Mercado Atendido representa um número de 1.235 pessoas. Segmentação de Mercado Segmentar um mercado é identificar grupos de consumidores que tenham preferências, necessidades e desejos homogêneos ou que tenham algum grau de homogeneidade. Através da segmentação é possível dividir em grupos específicos, clientes com necessidades cada vez mais similares, possibilitando assim que a empresa possa oferecer seus serviços da maneira que mais os satisfaça e melhore suas políticas de marketing ao seu mercado alvo. Dessa forma, o mercado potencial da Buzz Vision, no que se refere ao web aplicativo para bares e restaurantes, foi dividido em dois segmentos: • Segmento 1: Internautas que utilizam a internet para compras. • Segmento 2: Pessoas de classe A, B ou C que fazem refeições fora do lar.

Para identificá-los, utilizamos as seguintes bases, que entendemos evidenciar maior relevância e coerência ao projeto:

Geográfica

demográfica

psicográfica Figura: Pirâmide de segmentação de mercado Fonte: Equipe Buzz Vision

• Base Geográfica Este segmento estabelece a divisão do mercado em setores geográficos como: região, unidade federativa, cidades e bairros. Especificamente para este projeto, a Buzz Vision dará ênfase à zona urbana de Uberlândia.

• Base Demográfica É apoiada por variáveis básicas como: idade, sexo, renda, classe social e grau de instrução. Nesta base, nos focamos na renda posto que, quanto maior, maior a frequência de refeições feitas fora do lar. Superior a 2 salários mínimos

renda per capita por domicílio Inferior a 2 salários mínimos Figura: Base demográfica Fonte: Equipe Buzz Vision

O último levantamento feito pelo IBGE da cidade de Uberlândia, revela que a maioria das residências, com média de 3 habitantes por domicilio, são pertencentes da classe C, D e E que possuem renda inferior a 2 salários mínimos por pessoa.

26,59% possuem renda superior a 2 salários mínimos. Isso revela um bom cenário frente aos demais municípios do estado, que apresentam uma média de apenas 15% das famílias com renda superior a 2 salários mínimos, ficando atrás apenas da capital Belo Horizonte. O aumento da quantidade de habitantes pertencentes à classe A e B em Uberlândia , assim como o crescimento do potencial

O estudo mostra que das 195.807 residências de

de compra e aumento da classe C, demonstra um grande

Uberlândia, 73,41%, ou seja, 143.740, são das classes com

potencial para o negócio, pois abre uma grande oportunidade

renda inferior a 2 salários mínimos por habitante e os outros

de atendimento de nichos específicos desse mercado.

• Base Psicográfica “Éumaciência quetemcomobaseapsicologia e demografia pra estudar o comportamento do consumidor de acordo como seu estilo vida, personalidade ou valores representados”.³

E-buyers: Em sua maioria, são homens de classe A e B, entre 15 e 34 anos, com superior completo, que devido à falta de tempo proveniente de estudos ou trabalho, buscam no e-commerce facilidades como variedade, frete grátis, praticidade, amplas formas de pagamento e a comodidade de não enfrentar filas, trânsito e a pressão de vendedores em lojas físicas.

Para este projeto analisaremos o estilo de vida de onde será possível extrair aspectos comportamentais relacionados ao hábito de pedir comida em casa e realizar compras pela internet.

E-buyers

Estilo de vida

Pessoas que fazem refeições fora do lar: São, em maioria, mulheres solteiras de classe A, B ou C, que possuem entre 20 a 39 anos, com ensino médio completo ou superior incompleto, que frequentam restaurantes ao menos uma vez por semana e que pedem delivery ao menos 1 vez por semana, pela praticidade e por exigir pouco esforço. Fazem refeições fora do lar, pois não dispor de tempo para prepará-las, devido à rotina de estudos e/ou trabalho.4

Pessoas que fazem refeição fora do lar

Figura: Base psicográfica Fonte: Equipe Buzz Vision

³ Fonte: Kotler, Philip Administração de marketing / Philip Kotler, Kevin Lane Keller; Tradução Sônia Midori Yamamoto, revisão técnica Edson Crescitelli. - 14. Ed. – São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012 p. 228 a 252. 4

Eating away from home: a case study in Lavras - MG - 13/08/2013

4.7. CONCORRENTES De acordo com Kotler: “concorrentes são empresas que atendem às mesmas necessidades dos clientes.” e saber identificar e separar quem são os nossos concorrentes é fator primordial para tornar possível e real um forte posicionamento de mercado diante das demais empresas que atuam no mesmo segmento.

4.7.1. CONCORRENTES NACIONAIS Os concorrentes diretos principais são aqueles que disputam os mesmos clientes de forma direta, em regra, possuem semelhança quanto ao seu porte, estrutura e a forma de atuar no mercado. Atualmente na cidade de Uberlândia, existem três concorrentes diretos que oferecem o serviço de delivery online e apenas um concorrente que oferece serviço de comanda eletrônica. A Buzz Vision analisou as características específicas de cada um deles, além dos concorrentes considerados indiretos por não atenderem na cidade de Uberlândia.

Serviço de Delivery On line

Pedidos Já O “Pedidos Já” possui ao todo cerca de 4.500 restaurantes com delivery cadastrados no Brasil. É um aplicativo grátis que disponibiliza ao cliente a localização de restaurantes próximos ao local onde é feito o check-in ou a um endereço cadastrado pelo próprio usuário. O pedido pode ser feito através do dispositivo eletrônico e em alguns instantes recebe-se a confirmação dos itens escolhidos. Figura: Logomarca Pedidos Já Fonte: www.pedidosja.com.br

O app possui espaço destinado aos usuários que desejam avaliar a gastronomia dos restaurantes cadastrados e verificar a porcentagem de aceitação dos demais usuários em um determinado local. O site oferece aos restaurantes associados um local adequado para exposição de seu cardápio on-line altamente personalizado com opções de combos e acompanhamentos. Através da internet o restaurante pode alcançar uma maior quantidade de clientes e conhecer melhor as opções escolhidas pela maioria das pessoas que utilizam o app. Adaptações Sugeridas: Aumentar a quantidade de bairros atendidos; Inadequações: Pouca divulgação do serviço oferecido;

Aiqfome Aiqfome é um site que reúne diversos tipos de delivery à escolha do cliente, como massa, pizzas, sanduíches e comida japonesa. O usuário faz seu cadastro e escolhe entre os bares e restaurantes cadastrados o que irá melhor lhe atender.

Figura: Logomarca Aiqfome Fonte: www.aiqfome.com

O cliente tem a opção de verificar todo o cardápio do local e ainda fazer uma simulação de pedido para saber quanto sairá o valor da entrega em determinada região da cidade. O app Aiqfome está sendo produzido e, finalizado atenderá 3 plataformas : IOS, Android e Windows Phone. É possível verificar no site quais os estabelecimentos que estão abertos ou fechados no momento desejado a ser feito o pedido. Disponível em 5 cidades do Brasil desde o ano de 2007, o site cobra uma porcentagem das vendas online aos restaurantes cadastrados ajudando a aumentar a venda através do delivery e fidelizando clientes. Adaptações Sugeridas: Formar parcerias para aumentar a quantidade de empresas; Conclusão da elaboração do app; Inadequações: Poucas empresas cadastradas; Site não muito bem elaborado;

Netcook O Netcook é um APP específico para delivery de restaurantes e bares. O cliente instala a ferramenta no seu celular, informa o CEP do local que a entrega será efetuada e pode escolher entre diversas opções qual seu tipo preferido de comida. O cardápio é divido por categorias de alimentos e o cliente, caso prefira, pode deixar observações com alterações sobre condimentos como cebola, pimenta, sal etc.

Figura: Logomarca Netcook Fonte: www.netcook.com.br

São oferecidos ao cliente três tipos diferentes de pagamento (cartão, dinheiro ou cheque). Após o pedido feito, o sistema registra em instantes a confirmação. Todos os pedidos feitos pelos clientes ficam registrados no banco de dados do APP, facilitando assim, refazer pedidos com um único clique. É disponibilizado, acompanhamento Online do pedido feito, desde o recebimento no restaurante, à fabricação, até a entrega na residência do cliente. O cliente pode cadastrar seu e-mail para receber informações sobre promoções e novidades dos restaurantes cadastrados. Para os estabelecimentos cadastrados, o Netcook oferece ótima exposição da marca, além disso, um início de imediato no sistema de delivery sem a necessidade da empresa investir ou aguardar a instalação de sistemas. O restaurante economiza com quantidade de atendentes e evita aos seus clientes transtornos com linha ocupada. Adaptações Sugeridas: Oferecer entrega para mais bairros da cidade; Opção de o cliente avaliar sua experiência com o serviço; Inadequações: Serviço novo, sem forças para atender grande quantidade de clientes;

Click Pedidos O click pedido é uma empresa que trabalha com um site de delivery que contem até o presente momento 43 estabelecimentos cadastrados com variedades de oferta do mercado food service, contemplando 7 cidades do estado de Santa Catarina.

Figura: Logomarca Click Pedidos Fonte: www.clickpedidos.com.br

O cliente acessa o site, visualiza o cardápio, realiza o seu pedido, que depois de finalizado é encaminhado para o estabelecimento de escolha que atualiza o status, confirmando ou não pedido, onde será preparado e entrega no endereço cadastrado pelo cliente no site. A página inicial apresenta 5 tópicos com as opções de Inicio, Restaurante, Promoções, Seja um Parceiro, Contato e a lista de estabelecimentos cadastrados. O contato do cliente com o click pedidos pode ser realizado apenas online, onde o cliente envia uma mensagem informando o e-mail e telefone e aguarda retorno do site. Adaptações Sugeridas: Comunicação visual da marca e da pagina; Plataforma mobile. Inadequações: Layout grosseiro; Design confuso; Canal único (site).

Ifood O site Ifood é considerado como uma praça de alimentação totalmente virtual, ao qual o usuário é possibilitado de escolher entre inúmeros restaurantes o que lhe agrada mais e simplesmente fazer o pedido através do seu celular. Para os donos de restaurantes o site oferece maior visibilidade para a marca, ajuda na eliminação de custos com telefonista ou até mesmo divulgação em redes sociais, além de só pagar caso efetue a venda através do site. A marca está disponível em 15 estados brasileiros, cuja página obtém mais de 1 milhão de visualizações e aproximadamente 200 mil pedidos por mês. Adaptações Sugeridas: Figura: Logomarca Ifood Fonte: www.ifood.com.br

Oferecer ao cliente imagens dos pratos disponíveis; Inadequações: Nenhuma inadequação relevante;

Entrega Delivery É um site onde reúne restaurantes, pizzarias, lanchonetes e bares para entrega a domicílio. O cliente precisa fazer seu cadastro para ter acesso aos estabelecimentos registrados no site, para assim, poder montar seu pedido do jeito que preferir. A ideia principal do site é oferecer diversidade em estabelecimentos e também comodidade ao consumidor. Oferece opção de pagamento online ou na residência do cliente. Também é oferecido a opção de escolher o dia e o horário melhor para se fazer a entrega. Adaptações Sugeridas: Informar ao cliente se o pedido foi gerado com sucesso; Adequações no design/layout do site. Figura: Logomarca Entrega Delivery Fonte: www.entregadelivery.com. br

Inadequações: Site confuso sem muitas explicações de como utilizar o serviço; Não possui a lista de estabelecimentos para todas as pessoas visualizarem.

HelloFood O HelloFood é um site que está presente em diversos países. Permite ao cliente fazer escolha em dezenas de restaurantes, pizzarias, pastelarias e lanchonetes. Disponível também como APP, o HelloFood oferece uma gastronomia diferenciada para atender diversos tipos de clientes, com todos os restaurantes cadastrados separados por tipo de culinária.

Figura: Logomarca Hellofood Fonte: www.hellofood.com.br

No Brasil, está presente em 19 cidades, contendo mais de 1800 estabelecimentos cadastrados. O site oferece descontos para a pessoa que for fazer seu primeiro pedido como uma forma de incentivo à pessoa que nunca realizou pedido através do site. Além, de comidas, o HelloFood possui todas as bebidas que cada restaurante oferece, contendo assim, um diferencial de sites que não oferecem esse serviço. O cliente recebe em seu email, a confirmação do pedido e o tempo estimado de entrega, possuindo também, a opção de receber um SMS com essa confirmação. O site possui um departamento de atendimento, para caso o cliente tenha dúvidas, entrar em contato na hora com a equipe de suporte ao consumidor. Adaptações Sugeridas: Readequar o formato da publicidade feita no site; Inadequações: Layout com muitas informações em uma única página;

100

Consolidado das informações dos concorrentes

Promoção

Para ser possível a consolidação das informações relevantes e para a elaboração dos grupos estratégicos, foram analisados os 7 P’s de todos os concorrentes.

Divulgação da sua marca e serviços em locais de visualização publica. Publicidades em:

Produto

Outdoors;

Plataforma Online de Pedidos: Permite que o usuário faça seus pedidos a partir do site da companhia ou por um aplicativo.

Estabelecimentos cadastrados;

Multiplataforma online: Permite que o sistema funcione tanto em celulares, como computadores, televisões.

Panfletagem;

Plataforma móbile: Tecnologia disponível nas plataformas Android, IOS e

Sites;

Redes Sociais;

Rede de televisão.

Windows Phone.

Pessoas

Preço

Assistência via telefone;

Porcentagem: As empresas cobram dos estabelecimentos cadastrados uma porcentagem em cima das vendas feitas através do site ou aplicativo.

FAQ: Página de respostas a duvidas frequentes.

Fixo: Os estabelecimentos pagam a empresa, por estarem cadastrados ao site e APP.

Contato virtual: Contato com especialistas em softwares e Ti, via suporte online, capacitados a auxiliar os estabelecimentos com duvidas e complicações.

Condições de contrato: No contrato com a empresa são atribuídas, outras condições, como pagamento de todas as despesas provenientes ao serviço prestado e responsabilidades com demais custos que surgirem.

Equipe especializada: Especialistas habilitados a treinar os donos dos estabelecimentos a utilizarem os sistemas.

Praça

to B)

Numero de localidades onde se encontram disponíveis e atuam com abrangência.

Assistência online ao B to C: Oferece assistência aos clientes (B to C)

Assistência online ao B to B: Oferece assistência aos parceiros-chave (B

101

Processos

Grande quantidade de estabelecimentos cadastrados: O numero de

Seguem um padrão: Na localização do restaurante pelo CEP, cadastro de

estabelecimentos cadastrados é muito grande, se comparado a outras;

dados pessoais, visualização do cardápio, pedidos e pagamento online.

Marcas cadastradas conhecidas: O site e/ou APP trabalha com marcas

Entregador terceirizado: Terceiros habilitados a realizarem as entregas.

famosas em sua carteira de estabelecimentos;

Entregador próprio: Entregadores próprios, habilitados a realizarem as

Varias opções de pagamento, inclusive faturamento na conta, para

entregas.

empresas;

Entregador do estabelecimento: Funcionários do estabelecimento,

Abrangência de em muitos países;

habilitados a fazerem as entregas.

Conta com diretores e gestores de parcerias em cada país atuação;

PickUp: Retirada da encomenda no estabelecimento.

Fraquezas

Disponibiliza acompanhamento do pedido: O sistema permite

Listam pontos a desejar que as empresas possuam:

acompanhamento do pedido via SMS ou e-mail. Realiza pesquisa de satisfação ao cliente; Realiza a intermediação do Delivery; Forças Listam pontos potenciais que as empresas possuem:

102

Layout do site e APP simples, não muito comunicativo, não muito atrativo; Não fornece suporte online aos clientes B to B e B to C; Reclamações constantes de falhas no processo das empresas e filiadas como: Entregas erradas, pedidos com atraso, cobranças indevidas e com duplicidade e encomendas não entregues.

Pedidos Já

Aiqfome

Netcook

Click Pedidos

Produto

Plataforma de pedidos Online

Preço

Porcentagem

Praça

153 cidades (divididas em 10 países)

5 cidades (sudeste)

2 cidades (Triângulo Mineiro)

7 cidades brasileiras (estado de santa catarina)

Promoção

- Sites; - Redes Sociais;

- Sites; - Outdoors; - Redes Sociais;

- Sites; - Outdoors; - Estabelecimentos cadastrados; - Redes Sociais.

- Sites; - Redes Sociais;

Pessoas

- Equipe especializada; - FAQ

- Suporte online ao B to B e B to C; - Equipe especializada;

- Suporte online ao B to B e B to C; - Equipe especializada; - FAQ

- Suporte online ao B to B e B to C. - Suporte via email;

Processos

- Segue um padrão nos processos; - Entregador do estabelecimento; -Pesquisa de satisfação ao cliente;

- Oferece programas de fidelização de clientes; - Entregador do estabelecimento;

Forças

Atende um âmbito internacional

Atende a cidade inteira

Disponível em app e site

Grande quantidade de empresas cadastradas

Fraquezas

Não faz a entrega

Poucas empresas cadastradas

Ainda não muito conhecido / Existe um pedido mínimo

Não faz a entrega

-Segue um padrão nos processos - Entregador terceirizado; ou - Entregador do estabelecimento;

103

Ifood

Entrega Delivery

HelloFood

Produto

Plataforma de pedidos Online

Preço

O estabelecimento só paga ao site se vender

% sobre o que vende

O estabelecimento só paga ao site se vender

Praça

19 cidades brasileiras (dividas no sudeste e sul)

8 cidades (sudeste e centroeste)

19 cidades brasileiras (dividas no sudeste e sul)

Promoção

- Sites; - Outdoors; - Estabelecimentos cadastrados; - Redes Sociais, - Rede de televisão.

Divulgação em Redes Sociais (videos no youtube)

Publicidades em sites e nos estabelecimentos cadastrados

Pessoas

-Suporte online ao B to B e B to C; - FAQ

- Suporte online ao B to B e B to C; - Equipe especializada;

- Suporte online ao B to B e B to C; -Equipe especializada; - FAQ

Processos

-Segue um padrão nos processos; - Entregador Uniformizado (Ifood); -Disponibiliza acompanhamento do pedido; -Pesquisa de satisfação ao cliente;

-Segue um padrão nos processos; - Entregador Uniformizado (Entrega de Delivery); - Oferece programas de fidelização de clientes;

- Segue um padrão nos processos; - Disponibiliza acompanhamento do pedido; Entregador do HelloFood ou empresa terceirizada;

Forças

Disponível para três tecnologias diferentes além do site

Atende a cidade inteira

Oferece várias formas de pagamento ao consumidor

Fraquezas

Não oferece várias formas de pagamento

Não faz a confirmação do pedido

Publicidade confusa

Figura: Tabela consolidado das informações dos concorrentes | Fonte: Equipe Buzz Vision

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Serviço de comanda eletrônica Ecomanda A empresa Ecomanda oferece serviço para o mercado de food service usando como ferramenta um webapp que possibilita ação direta do cliente B2C através de pedido pelo computador, smartphone e/ou tabletes. Dentro do escopo de atividade estão: • Gestão do estabelecimento contratante, oferecendo controle de consumo interno integrado com o estoque, fluxo de caixa, relatório de consumo interna e agenda de fornecedores; Figura 33: Logomarca Ecomanda Fonte: www.ecomanda.com.br

• Comanda Eletrônica: possibilita o cliente B2C, através do seu próprio dispositivo eletrônico, executar atividades como, visualização do cardápio digital, efetuar pedido, solicitação de encerramento da comanda e avaliação do serviço; Para o cliente B2B o eComanda oferece integração com a retaguarda, controle interno das comandas eletrônicas, conta separada por cliente e relatório específico, prometendo redução de pessoal, melhora no serviço e identificação do cliente para futuras ações de marketings; • Sistema Delivery que possibilita o cliente B2C visualizar o cardápio digital e realização do pedido via internet através do seu próprio dispositivo móvel com tradução em inglês, espanhol e português dispensando o contato direto com um atendente. Para o cliente B2B o aplicativo promete benefícios como, redução de equipe de atendimento, erro zero nos pedidos, fidelização dos clientes e aumento nas vendas. Adaptações Sugeridas: Melhorar/aumentar sua comunicação; Inadequações: Não conseguiu atingir uma quantidade de estabelecimentos significativa;

105

Pekus A Pekus é uma das empresas mais antigas voltadas ao segmento eletrônico que envolve o desenvolvimento de apps corporativos atuando no mercado brasileiro desde o ano de 1996. A Pekus oferece uma espécie de “garçom digital”, além de diversos apps, utilizando a ideia principal de autoatendimento.

Figura: Logomarca Pekus Fonte: http://www.pekus.com.br

Com seu cardápio online o cliente pode escolher sozinho através de um dispositivo móvel quais serão os itens consumidos no local além de possuir três opções de línguas: Português, Inglês e Espanhol. A Pekus oferece treinamento, instalação e composição do cardápio ao restaurante que adquire o serviço. Adaptações Sugeridas: Oferecer ao cliente do restaurante a opção de avaliação do serviço; Inadequações: Não oferece a opção de fechamento de conta;

Figura: Comanda eletrônica desenvolvida pela Pekus. | Fonte: www.pekus.com.br

106

Snappin O Snappin é uma plataforma mobile que oferece o serviço de comanda digital para bares e casas noturnas que contempla ate o presente momento 22 estabelecimentos abrangendo quatro estados, sendo eles SP, RJ, MG e SP. O cliente faz o download do Snappin e realiza o cadastro, conseguindo então efetuar check-in no estabelecimento, a casa associa sua comanda com a Snappin, efetua consumo normalmente durante a estadia no local, faz o pagamento usando o próprio aplicativo e o estabelecimento devolve a comanda ao cliente retira o cupom fiscal. A empresa possui o site onde apresenta a marca do produto, três tópicos que são: Conheça o Snappin, Onde Usar e FAQ, bem como o link de acesso a App Store e Google Play. Figura: Logomarca Snappin

Adaptações Sugeridas:

Fonte: www.snappin.com.br

Melhor controle dos problemas provenientes de um produto mobile; Plataforma mobile para windows phone; Utilizar as alternativas tecnológicas a favor, eliminando dependência de produto físico (comanda em cartão) para o seu funcionamento; Inadequações: Soluções oferecidas sem segurança de dados pessoais; Produto depende de cartão físico para registro de consumo; Limitação de uso apenas para duas plataformas.

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MGMcomanda

Figura: Logomarca MGMComanda Fonte: mgmcomanda.com.br

O MGMcomanda é um app voltado especificamente para restaurantes. Sua principal proposta é acabar com erros nos pedidos e ganhar tempo de resposta dos garçons aumentando assim a satisfação dos clientes. É possível fazer uma prévia da quantia que será gasta na tela do dispositivo, evitando assim, surpresas desagradáveis relacionadas ao preço total da conta. Os pedidos realizados no sistema podem ser encaminhados para o caixa ou diretamente para a cozinha, aumentando assim, a rapidez do pedido. Através do Palm do garçom é possível realizar a impressão da conta evitando que os clientes enfrentem filas para realizar o pagamento. Para o restaurante, o MGMcomanda promete um retorno de investimentos em até 6 meses e um ganho no tempo de atendimento em até 30%. Adaptações Sugeridas: Mais opções de forma de pagamento; Inadequações: O cliente não pode acessar a ferramenta, apenas o garçom;

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HelpVale HelpVale é um software especializado em atendimento para bares e restaurantes. É compatível tanto em computadores quanto em tablets e smartphones. O pedido

Figura: Logomarca Helpvale Fonte: www.helpvale.com.br

do cliente é automaticamente enviado ao caixa e logo após, é encaminhado às impressoras na cozinha. As informações complementares nos pedidos são feitas pelo próprio cliente (ex: com cebola, sem pimenta, pouco sal etc). É disponibilizado ao cliente produtos separado por categorias para evitar perda de tempo procurando o que deseja pedir. O sistema oferece a opção de solicitar fechamento de conta mostrando também, o valor que deverá ser pago. Adaptações Sugeridas: Suporte online para o cliente; Inadequações: Página com layout desatualizado/antigo;

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NCR Colibri Ped+ A empresa NCR Colibri desenvolveu um produto nomeado NCR Colibri Ped+, uma plataforma mobile de cardápio digital, que permite que o atendente (garçom) realize as vendas (pedido) por meio de dispositivos moveis como smartphone com sistema operacional Android e iOs. O garçom registra o pedido ao lado do cliente, onde os dados são enviados diretamente para as impressoras de produção e registrados simultaneamente no sistema do estabelecimento. Através do NCR Colibri Ped+ o garçom poderá também oferecer pratos novos e divulgar opções. A empresa possui o site onde contem todos os seus produtos disponíveis, para o cliente (B2B) interessado identificar as informações do NCR Colibri Ped+ devera localizar os tópico soluções

Figura: Logomarca NCR Colibri Ped+ Fonte: www.colibri.com.br

food service >> PED+ (solução para Android), onde apresenta a marca do produto, seis tópicos que são: Home, Um cardápio diferente, Colibri Solutions, Ped+ na Mídia, Adquira Já e Suporte. Aparentemente a logomarca do produto parece o avatar do sistema operacional Android caracterizado de chefe de cozinha, causando confusão de identidade e o sistema operacional oferecido, que não é limitado apenas ao Android. Adaptações Sugeridas: Melhor definição da logomarca (identidade) do produto; Plataforma mobile para windows phone. Definição clara dos atributos do produto (sistema operacional). Inadequações: Logomarca do produto (identidade) confusa; Limitação de uso apenas para duas plataformas; Comunicação problemática / confusa, dos atributos do produto (sistema operacional).

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Yunes A Yunes é uma empresa que desenvolve sistemas específicos para o gerenciamento de bares e restaurantes. Atualmente atua como parceira da Olivet Sistemas e atende as cidades de Uberlândia, Araguari, Patos de Minas, Belo Horizonte, Brasília, Manaus. O garçom envia o pedido através de um dispositivo móvel para o sistema, informando os itens do pedido e a mesa do cliente. Com esse sistema o restaurante diminui consideravelmente a quantidade de erros operacionais e evita assim, insatisfação do seu cliente. É possível solicitar o fechamento da conta usando o dispositivo e também fazer qualquer tipo de movimentação nas mesas. É garantido ao restaurante aumento na produtividade do garçom e na quantidade de mesas atendidas por noite. Figura: Logomarca Yunes Fonte: www.olivetsistemas.com.br

Adaptações Sugeridas: Melhorar a comunicação atual da marca; Inadequações: Pouca divulgação do serviço; O cliente do estabelecimento não tem acesso à ferramenta;

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Mobipass

Figura: Logomarca Mobipass Fonte: www.mobipass.com.br

O Mobipass é um webapp que oferece o serviço de comanda eletrônica através do dispositivo móvel do próprio cliente estando no estabelecimento cadastrado. O consumidor faz o cadastro e registra o número do cartão de crédito e tem a garantia de segurança oferecida pelo site perante tudo que envolve pagamentos eletrônicos. Possui o cardápio completo dos bares e restaurantes cadastrados e facilita o acompanhamento do consumo em boates e casas de festas. O estabelecimento que aderir aos serviços do webapp promove suas ofertas e atinge os clientes que estão próximos através de uma plataforma de promoções geolocalizada. Está presente em 3 estados diferentes: Recife (PE), Campinas (SP), Curitiba (PR). No momento está disponível para Android e Iphone. O Menu do site contém os seguintes tópicos: Início, Estabelecimentos Cadastrados, Na mídia, Blog e Contato. O Mobipass envia os pedidos diretamente para a cozinha do estabelecimento, otimizando assim, o serviço dos garçons. Os bares e restaurantes cadastrados garantem competividade nas praças de alimentação independente do tamanho que esteja a fila, e, além disso, o cliente paga através do próprio dispositivo, fazendo com que o ambiente do local fique mais agradável devido a redução de pessoas à espera no caixa para o pagamento e o estabelecimento concentra-se apenas no preparo e na entrega dos pedidos. Adaptações Sugeridas: Expandir a praça atendida Inadequações: Pouca divulgação do serviço

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Consolidado das informações dos concorrentes Na análise dos concorrentes de serviço de comanda eletrônica temos a consolidação: Produto Plataforma Online de Pedidos: Permite que o usuário faça e pague seus pedidos a partir do site da companhia ou por um aplicativo. Multiplataforma online: Permite que o sistema funcione tanto em celulares, como computadores, televisões. Plataforma móbile: Tecnologia disponível nas plataformas Android, IOS e Windows Phone. Preço É cobrado do B to B a instalação do sistema nos dispositivos, quanto as funcionalidades que pode ofertar. Os pacotes de contratação dos serviços disponibilizam de funções básicas a opções mais avançadas. Disponibiliza aquisição de pacotes com serviços e funções básicas: Permite ao usuário a contratação de um dos serviços de pagamento online, menu digital ou ordenação dos pedidos a cozinha. Disponibiliza aquisição de pacotes com serviços e funções intermediárias: Permite ao usuário a contratação de um ou mais serviços de menu digital, ordenação de pedidos, solicitação do garçom, assistência 24 horas e pagamento online. Disponibiliza aquisição de pacotes com serviços e funções avançadas: Oferece

um pacote completo dos serviços, com personalização do menu, comanda eletrônica, ordenação de pedidos, solicitação do garçom, integração do sistema a outros como POS, estoque, controle de fluxo e pagamentos online. Dependerá da quantidade de dispositivos: O numero de dispositivos que se deseja utilizar será levado em consideração na escolha dos pacotes e serviços. Requer uma quantidade mínima de dispositivos: A adesão dos serviços requer a contratação do sistema a uma quantidade mínima de dispositivos. Praça Numero de localidades onde se encontram disponíveis e atuam com abrangência. Promoção Divulgação da sua marca e serviços em locais de visualização publica. Publicidades em: Sites; Outdoors; Estabelecimentos cadastrados; Redes Sociais; Panfletagem; Rede de televisão. Pessoas Contato virtual: Contato com especialistas em softwares e Ti, via suporte online, capacitados a auxiliar os estabelecimentos com duvidas e complicações.

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Equipe especializada: Especialistas habilitados a treinar os donos dos estabelecimentos a utilizarem os sistemas. Assistência online ao B to B: Oferece assistência aos parceiros-chave (B to B) Assistência online ao B to C: Oferece assistência aos clientes (B to C) Processos Utilização gratuita por 30 dias: A empresa concede ao B to B, experimentação do seu sistema gratuitamente por 30 dias.

Listam pontos potenciais que as empresas possuem: • Tecnologia adotada por grandes empresas: Serviço adotado por grande empresas de pagamento como PayPal e Isracard. • Oferece suporte online: Os sites disponibilizam um espaço com atendimento online, oferecendo suporte aos clientes.

Disponibiliza como única função o pagamento online: O sistema permite que o cliente efetue seu check in e efetue seu pagamento online.

• Atende diferentes tipos de clientes: Possui uma abrangência em sua carteira de clientes que vão desde as grandes cadeias de restaurantes, cafés, hotéis, aeroportos e cruzeiros.

Disponibiliza mais de uma função: O sistema permite uma ou mais funções além do pagamento online, como interação com cardápio digital, solicitação dos serviços ao garçom, observações no pedido e encaminhamento à cozinha.

• Sistema não requer o uso de internet: O sistema pode ser operado por uma tecnologia que não necessita do uso da internet. Fraquezas

Segue um padrão no dispositivo do estabelecimento: Os processos seguem um padrão, com uma ou mais opções no dispositivo do estabelecimento.

Listam pontos a desejar que as empresas possuem:

Segue um padrão no dispositivo do cliente: Os processos seguem um padrão, com uma ou mais opções no dispositivo do no dispositivo do cliente. Segue um padrão nos dispositivos do estabelecimento e/ou no do cliente: Os processos seguem um padrão, com uma ou mais opções no dispositivo do no dispositivo do cliente e/ou no do estabelecimento; Atualização e manutenção feita pelo prestador: Quem desenvolve a manutenção no site, atualização e personalização dos sistemas e aplicativos, são as empresas que ofertam o serviço. Atualização e manutenção feita pelo estabelecimento: A manutenção no site, atualização do sistema e personalização do aplicativo, podem ser feitas pelo próprio estabelecimento.

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Forças

• Solução que ele oferta não é identificada facilmente: O site não oferece uma explicação clara do que serviço que oferece, o cliente não consegue facilmente identificar como utilizar. • Não fornece suporte online ao B to B: O serviço não conta com chat ou suporte online de acesso imediato ao cliente B to B. • Não fornece suporte online ao B to C: O serviço não conta com chat ou suporte online de acesso imediato ao cliente B to C. • Comunicação restrita do cliente com a empresa: O cliente tem dificuldade em se comunicar com a empresa. • Demora na execução de solicitações: Há uma demora na execução das solicitações feitas pelos clientes, como cancelamento de contrato e estorno de cobranças indevidas.

Ecomanda

Pekus

Snappin

MGMcomanda

Produto

Multiplataforma online

App corporativo

Plataforma mobile

App corporativo

Preço

-Dependerá de uma quantidade de dispositivos;

-Disponibiliza aquisição de pacotes com serviços e funções básicas;

-Disponibiliza aquisição de pacotes com serviços e funções avançadas.

-Dependerá de uma quantidade de dispositivos;

Praça

2 estados brasileiros (Rio de Janeiro e São Paulo)

17 cidades (divididas no sudeste)

7 cidades (sudeste)

30 cidades (em todo o Brasil)

- Sites;

Promoção

- Estabelecimentos cadastrados; - Redes Sociais,

Publicidade em sites do setor de food service e desenvolvimento de sistemas

- Rede de televisão (local).

-Sites;

- Estabelecimentos cadastrados; Redes Sociais,

-Estabelecimentos cadastrados;

- Panfletagem;

-Redes Sociais;

- Rede de televisão.

Especialistas em softwares

Equipe especializada para treinar os donos de restaurantes

Especialistas na área de Ti

-Segue um padrão no dispositivo do estabelecimento;

-Segue padrão nos dispositivos do estabelecimento e/ou no do cliente;

-Segue um padrão no dispositivo do estabelecimento;

-Atualização feita pelo estabelecimento.

-Atualização e manutenção feita pelo prestador;

-Atualização feita pelo estabelecimento.

Forças

Oferece suporte online

-Empresas conhecidas cadastradas; -Atende diferentes tipos de clientes.

Atende vários tipos de clientes coorporativos

Muitas empresas cadastradas

Fraquezas

Comunicação da marca

Não oferece a opção de fechamento de conta no app

Serviço concentrado em uma única parte do país

Não oferece muitas opções de forma de pagamento

Pessoas

Processos

Especialistas em softwares

-Utilização gratuita por 30 dias ao B to B;

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HelpVale

NCR Colibri Ped+

Mobipass

Yunes

Software para bares e restaurantes

App corporativo

Plataforma mobile

Software para bares e restaurantes

-É cobrado do BtB a instalação e a manutenção;

-É cobrado do BtB a instalação do App;

-Requer uma quantidade mínima de dispositivos.

-Dependerá da quantidade de dispositivos

Disponibiliza aquisição de pacotes com serviços e funções intermediárias

É cobrado do BtB a instalação e a manutenção

Praça

15 cidades (estado de São Paulo)

25 cidades (divididas no Brasil)

3 cidades (PE, SP, PR)

6 cidades (sudeste e centroeste)

Promoção

Divulgação em sites do setor de food service e desenvolvimento de sistemas

Redes Sociais e publicidade em sites diversos

Sites; Estabelecimentos cadastrados; Redes Sociais;

Panfletagem local / Outdoor

Pessoas

Especialistas em softwares e Ti

-Especialistas na área de Ti; -Assistência online ao B to B.

-Especialistas em softwares e Ti

Especialistas em softwares

-Segue um padrão no dispositivo do estabelecimento;

-Atualização e manutenção feita pelo prestador;

-Segue um padrão no dispositivo do estabelecimento;

Produto Preço

Processos

- Segue um padrão no dispositivo do estabelecimento; -Atualização e manutenção feita pelo estabelecimento.

Forças

Oferece suporte online

Empresas conhecidas cadastradas

Fraquezas

Layout da página desatualizado

Comunicação confusa acerca do produto

- Adesão rápida; - Oferece Suporte online. Comunicação da marca

Fechamento de conta

Comunicação da marca

Figura: Tabela consolidado das informações dos concorrentes | Fonte: Equipe Buzz Vision

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4.7.2. CONCORRENTES INTERNACIONAIS Segundo Carlos Miranda, sócio fundador da BR Opportunities, gestora de private equity com foco em empresas de rápido e alto crescimento, a concorrência não são somente aqueles que estão oferecendo risco neste exato momento, mas aqueles que já ofereceram e que podem vir a oferecer risco ao seu negócio. Foi pensando em uma futura internacionalização dos negócios, que a Buzz Vision listou e analisou alguns de seus concorrentes indiretos, que atuam no cenário internacional. Os players que atuam no mercado internacional possuem adequações e funções que se adéquam a diferentes meios culturais globais e que servem de referencia as ações estratégicas que a Buzz Vision deseja tomar.

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Serviço de Delivery On line

GrubHub A GrubHub é uma empresa Norte Americana, que desenvolveu um APP e site de delivery online, voltado ao setor de bares e restaurantes. Está disponível para ser baixado gratuitamente em IOS e Android. Possui atualmente 30.000 restaurantes cadastrados em 800 cidades dos Estados Unidos.

Figura: Logomarca GrubHub Fonte: www.grubhub.com

A busca pelos restaurantes é feita através da localização e culinária solicitadas pelo cliente. O APP por sua vez direciona a todos restaurantes disponíveis da região. A GrubHub disponibiliza um espaço, a cada estabelecimento cadastrado, no qual o cliente tem acesso ao seu cardápio, promoções e eventos. Para realização da compra o cliente deve efetuar um cadastro, realizar seus pedidos e o efetuar o pagamento com dinheiro, crédito, débito, Pay Pal e Cash coupons. Se preferirem, os clientes podem optar por fazer seus pedidos através do site e escolherem pelo delivery ou Pick-up. O site disponibiliza aos usuários, acompanhamento do pedido até seu destino, por um recurso que nomeiam de “Grub”, com informações via email ou SMS, as encomendas anteriores, dados do cartão e endereços são salvos nos registros, caso o cliente deseje consultar uma próxima vez. A GrubHub otimiza o processo dos estabelecimentos evitando filas indesejadas, demora no atendimento telefônico e favorecendo mais agilidade nas suas operações. O site conta com um canal de comunicação que oferece suporte e atendimento online aos clientes 24 horas por dia, nos 7 dias da semana.

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Seamless A Seamless é uma empresa Norte Americana que pertence ao mesmo grupo da GrubHup. Disponibilizam um site e APP de delivery, no seguimento de food delivery online, para as tecnologias de IOS e Androide. Através do CEP citado pelo cliente, o APP busca diversos bares e restaurantes da localidade, com opções variadas de culinárias e bebidas. O usuário consegue consultar o cardápio e realizar seus pedidos online nos estabelecimentos cadastrados. Figura: Logomarca Seamless Fonte: www.seamless.com

O APP disponibiliza ao cliente praticidade e rapidez na realização da compra com pagamentos em dinheiro, cartão, Cach coupons, Pal Pay e até mesmo com código de faturamento de sua empresa. Uma vez informados os dados do cliente, o sistema reserva os mesmos para serem utilizados em uma próxima compra, dispensando a necessidade de inseri-los novamente. Na finalização da compra o cliente recebe um email de confirmação, com um link no qual pode acompanhar em tempo real o seu pedido. Os usuários podem comentar postar fotos do seu prato e avaliar o restaurante, através do site ou APP. Após a fusão entre as duas empresas em 2013, adotou-se um padrão na execução dos processos de ambos os aplicativos. A Seamless atua em 600 cidades dos Estados unidos e Londres com cerca de 12.000 restaurantes cadastrados, seu site disponibiliza serviços de atendimento online e suporte ao cliente e empresas das principais cidades do país.

119

Eat24hours A Eat24hours tem cadastrados mais de 30.000 restaurantes em 1.500 cidades dos EUA. O APP está disponível gratuitamente para IOS e Android. Após criar uma conta, ele permite que através da localização do usuário, o sistema liste os restaurantes da região e verifique se estão disponíveis para delivery ou pickup, se encontram abertos ou fechados e se aceitam Cash coupons como pagamento além das formas convencionais.

Figura: Logomarca Eat24hours Fonte: www.eat24hours.com

O filtro de busca é avançado e concede aos clientes opções de pesquisa por localidade e culinária Japonesa, Indiana, Chinesa, Indiana e Italiana entre outras. Após o cadastro e confirmação do pedido, o cliente recebe um email com o tempo estimado da entrega e um link que lhe permite acompanhar o seu pedido online. O tempo estimado para entrega é de 35 a 45 minutos, conforme disponibilidade dos entregadores do restaurante, se o pedido for cancelado o restaurante poderá cobrar uma taxa de 30% do valor da compra, mas o EAT 24 devolvera esse valor ao cliente. A empresa disponibiliza também um site aos clientes que além da opção dos pedidos, oferece atendimento 24 horas, via chat, telefone ou e-mail e os clientes podem comentar, avaliar e postarem fotos dos pratos escolhidos.

120

Otlob.com O Otlob.com é um site que organiza os restaurantes por categorias e bairros que atendem, tem cadastrados atualmente mais de 500 restaurantes em 4 cidades da Arábia Saudita e 7 cidades no Egito. Disponibiliza um site e APP com um layout simples e fácil de ser usado, está disponível nos idiomas Árabe e Inglês.

Figura: Logomarca otlob.com Fonte: www.otlob.com

Os clientes podem optar por restaurantes, lanchonetes e pizzarias de marcas conhecidas como MC Donald’s, Pizza Hut e Burguer King entre outros. Após a realização do cadastro no site e citar sua localização, o cliente pode realizar seus pedidos e realizar seu pagamento online, com formas convencionais e Voucher de desconto ofertado por empresas parceiras. O site oferece suporte on-line aos clientes, confirmação de compra após finalização do pedido via e-mail, cupons de desconto em datas comemorativas, ofertas em uma seleção de restaurantes. O valor das taxas de entregas é determinado pelo estabelecimento. Otlob recebe mais de 1.000 pedidos diários e esta disponível para ser baixado com gratuidade em IOS e Android.

121

Delivery Hero Delivery Hero é uma empresa de ordenação de restaurantes de encomendas de refeição online da Alemanha. Possui uma marca muito forte no mercado, atua em 9.000 cidades de 24 países, na America Latina, Austrália, Europa e Ásia. Através do site ou APP é possível listar os mais de 200.000 restaurantes cadastrados e a companhia continua fazendo novas parcerias. Ao selecionar o país desejado, o cliente é encaminhado a uma página de atendimento local, de alguma de suas filiadas, consegue localizar os restaurantes próximos ao CEP citado e filtrar por culinária os estabelecimentos cadastrados. Figura: Logomarca Delivery Hero Fonte: berlinstartupjobs.com

Os sites contam com um Design moderno e boa exposição dos restaurantes cadastrados, com informações se o local está aberto ou fechado, fotos dos pratos, histórico da empresa e avaliações de outros compradores. Após selecionar os itens desejados, o cliente faz um cadastro, efetua seu pagamento online e pode avaliar o site com uma nota e feedback. As opções do site disponibilizam que o cliente agende sua compra com antecedência, acrescente observações ao prato, receba SMS com confirmação do pedido, cancele sua compra gratuitamente e tenha atendimento online via chat. A Delivery Hero é um dos maiores playes no setor de delivery online do mundo, 350 milhões de dólares foram investidos somente em 2014 por seus parceiros comerciais. A empresa prega que comodidade, confiabilidade e qualidade são os principais benefícios para os seus clientes.

122

Just Eat O Just-Eat.com é um site, também disponível na versão de APP, do Reino Unido. Realizam pedidos online de takeaway, em mais de 13 países, incluindo Brasil, Bélgica, Canadá, Índia, Irlanda, Dinamarca, França, Espanha, Noruega, Holanda, Suécia, Suíça e Reino Unido. Atualmente conta com mais de 40.800 cadastrados e é reconhecida como uma das 500 empresas que mais crescem no Oriente Médio, Europa e África.

Figura: Logomarca Just Eat Fonte: www.just-eat.com

A empresa faz parcerias com outras do mesmo seguimento para alcançar uma extensão ainda maior. Ao selecionar o país desejado, o site encaminha o usuário a pagina de uma suas filiadas, que atendem os estabelecimentos locais. A busca pelos estabelecimentos é feita pelo endereço citado, pela culinária desejada ou por restaurantes em promoção, o consumidor consegue fazer seu pedido como desejar e realizar seu pagamento online, após a realização do cadastro. As encomendas são transferidas em tempo real para o restaurante, o que permite que o serviço seja ainda mais rápido e pratico, os serviço contam hoje com mais de 9 milhões de usuários fiéis mensalmente. Cada país, conta com um diretor que estabelece e gerência as parcerias locais, os sites disponibilizam aos seus usuários restaurantes, lanchonetes, pizzarias e churrascarias de marcas conhecidas, serviço de atendimento ao cliente “fale conosco”, blog, promoções e informações diversas de atuação e abrangência da empresa. O JustEat proporciona aos estabelecimentos ordenação em uma plataforma online sem, custos adicionais com marketing para competir com empresas maiores. E aos usuários qualidade, variedade e velocidade nas entregas de pedidos feitos por em dispositivos móveis.

123

FoodPanda A Foodpanda é uma empresa de atuação global, no serviço de ordenação de encomendas online. Tem como marcas filiadas a hellofood e Entrega Club, está presente em 40 países dos cinco continentes, com 30.000 estabelecimentos cadastrados em 500 cidades no mundo todo.

Figura:Logomarca FoodPanda Fonte: www.foodpanda.com

Na seleção do país desejado, o cliente é encaminhado a uma pagina que atenda a região, da Foodpanda ou de alguma de suas filiadas. O site e APP oferecem inúmeras opções de gastronomia ao cliente, podendo optar por pizzaria, lanchonete, pastelarias e restaurantes de comidas típicas no geral, dentro de sua localidade. Após a escolha e pagamento online do pedido, o cliente recebe um SMS ou Email, que contem informações do tempo da entrega e confirmação do pedido. Os sites oferecem descontos para a primeira compra do usuário, armazenamento de dados do cliente, opção de agendamento do pedido e isenção de taxa de entrega para algumas localidades. Disponibiliza um chat online, caso o cliente tenha problemas, duvidas e sugestões.

Consolidado das informações dos concorrentes internacionais Para a consolidação da análise dos 7 P’s dos concorrentes internacionais, foi utilizado o mesmo critério já citado nos concorrentes nacionais.

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GrubHub

Seamless

Eat24hours

Otlob

Produto

Plataforma de pedidos Online

Preço

Porcentagem

Praça

800 cidades (EUA e Londres)

600 cidades (EUA)

1.500 cidades (EUA)

11 cidades (Arábia Saudita e Egito)

Promoção

- Sites; - Outdoors; -Radio; - Estabelecimentos cadastrados; - Redes Sociais, - Rede de televisão.

- Sites; - Outdoors; -Radio; - Redes Sociais; - Rede de televisão.

- Sites; - Outdoors; - Redes Sociais; - Rede de televisão.

- Sites; - Outdoors; - Redes Sociais;

Pessoas

- Assistência online ao B to B e B to C; - Equipe especializada;

- Suporte online ao B to B e B to C; - Equipe especializada;

Suporte 24horas, ao B to B e B to C

-Suporte online ao B to B e B to C; - FAQ

Processos

- Segue um padrão nos processos; -Pesquisa de satisfação ao cliente; -Intermediação do Delivery; -Disponibiliza acompanhamento do pedido; - Entregador terceirizado; OU - Entregador do estabelecimento; - Pick Up.

- Segue um padrão nos processos; -Intermediação do Delivery; -Disponibiliza acompanhamento do pedido; - Entregador terceirizado; OU - Entregador do estabelecimento; - Pick Up.

- Segue um padrão nos processos; -Intermediação do Delivery; - Permite agendamento do pedido; - Oferece programas de fidelização de clientes; - Entregador terceirizado; OU - Entregador do estabelecimento; - Pick Up.

-Segue um padrão nos processos; -Intermediação do Delivery; -Pesquisa de satisfação ao cliente; -Oferece programas de descontos aos seus funcionários; - Entregador terceirizado; OU - Entregador do estabelecimento;

Forças

Grande quantidade de estabelecimentos cadastrados

Variás opções de pagamento, inclusive faturamento para empresas

- Pedidos cancelados são estornados, sem cobranças de taxas pela empresa; -Possui estabelecimentos com serviços 24horas.

Possui estabelecimentos de marcas famosas

Fraquezas

- Entregas erradas; - Atrasos na entrega;

Cobranças Indevidas feitas ao cliente;

-Cobranças Indevidas; -Encomendas não entregues ou atrasadas.

Layout do site simples e não muito atrativo.

125

126

Delivery Hero

Just Eat

Foodpanda

Produto

Plataforma de pedidos Online

Preço

- Porcentagem; - Condições de contrato.

Fixo

Praça

9.000 Cidades (24 Países)

65 Cidades (13 Países)

500 Cidades (40 Países)

Promoção

- Sites; - Outdoors; -Radio; - Estabelecimentos cadastrados; - Redes Sociais, - Rede de televisão.

- Sites; - Estabelecimentos cadastrados; - Redes Sociais, - Rede de televisão.

- Sites; - Redes Sociais, - Rede de televisão

Pessoas

- Assistência via telefone; - Suporte online ao consumidor B to B e B to C; -Contato virtual; - Página de serviços com respostas a dúvidas frequentes.

- Página de serviços com respostas a dúvidas frequentes. - Suporte via e-mail.

- Suporte online ao consumidor B to B e B to C;

Processos

-Segue um padrão nos processos; -Intermediação do Delivery; - Permite agendamento do pedido; - Oferece programas de descontos aos clientes; -Disponibiliza acompanhamento do pedido; - Entregador terceirizado; Ou - Entregador do estabelecimento;

- Segue um padrão nos processos; -Intermediação do Delivery; -Disponibiliza acompanhamento do pedido; - Entregador terceirizado; Ou - Entregador do estabelecimento;

- Segue um padrão nos processos; -Intermediação do Delivery; - Oferece programas de descontos aos clientes; -Vídeos explicativos de como fazer seu pedido. -Entregador próprio; Ou - Entregador do estabelecimento;

Forças

-Marca consolidada e conhecida; -Grande quantidade de estabelecimentos cadastrados.

Conta com diretores de parcerias em cada país atuação

Abrangência em muitos países.

Fraquezas

- Atrasos nas entregas.

-Cobrança em duplicidade. - Vouchers promocionais inválidos. -Não fornece suporte online ao B to B e B to C.

- Pedidos não entregues; - Atrasos nas entregas. -Não fornece suporte online ao B to B e B to C.

Serviço de comanda eletrônica

Foodipto O Foodipto é um software de menu digital, desenvolvido para restaurantes, cafés, bares e hotéis. Criado pela Suport Azilen Technologies Pvt Ltd, uma empresa Indiana. Compatível com Androide e IOS, está disponível para ser baixado com utilização gratuita de 30 dias, nos idiomas Português, Dinamarquês, Espanhol, Francês, Inglês, Romena, Russa e Árabe. Figura:Logomarca Foodipto Fonte: www.foodipto.com

Os clientes podem pesquisar por qualquer item em um cardápio que disponibiliza funcionalidades de ordenação por preço, categoria e culinária, podem ser facilmente personalizados pelas empresas. O aplicativo proporciona as empresas liberdade para criarem seus cardápios de forma personalizada, escolhendo o idioma de preferência, logo do restaurante, criar menus, eventos, promoções, galeria de fotos e sugestões do cardápio. Permite aos usuários consultarem o valor dos itens do cardápio, tempo de preparação do mesmo, seu valor nutricional, número de porções, solicitar serviços, realizarem seus pedidos de online e avaliar o estabelecimento. Além da opção de check out, que permite aos clientes verem o valor total da conta e efetuarem o pagamento da mesma através do sistema. A Foodipto disponibiliza um site de acesso aos empresários, com chat ao vivo, contato a especialistas e um blog. Os países lideres na utilização do APP são: Austrália, Estados unidos, França, Índia e Tailândia.

127

MyCheck MyCheck é um APP com tecnologia de pagamento móvel, que permite aos seus usuários efetuar o pagamento de sua contas em bares ,restaurantes e similares, a partir de seu dispositivo móvel. Essa tecnologia é utilizada como um APP personalizado ou integrado aos APPS existentes em grandes indústrias e cadeias de restaurantes está disponível gratuitamente na App Store e Google Play para consumidores comuns. Figura: Logomarca MyCheck Fonte: www.mycheck.com.br

Após baixar o aplicativo é necessário que o usuário cadastre uma conta e registre os dados do cartão de crédito, débito ou Pay Pal. Através de um GPS do próprio aplicativo é possível localizar todos os estabelecimentos que aceitam MyCheck. Ao realizar seu check-in no estabelecimento, o sistema irá gerar um código de quatro dígitos, esse código será usado pelo atendente no pagamento da sua conta. MyCheck permite aos cliente terem acesso ao valor da sua conta em tempo real e se for necessário dividir a conta, basta selecionar os itens a serem pagos e finalizar o processo com o pagamento online, através do celular. O APP está disponível para ser utilizado no Brasil, Estados Unidos, Israel e Reino Unido. MyCheck garante aos clientes mais controle e agilidade no fechamento da conta. Já aos estabelecimentos evitam contas em aberto, uma vez que o sistema debita a conta automaticamente após 3 horas de inatividade ou no horário de fechamento do estabelecimento, além de enviar por e-mail o recibo ao cliente.

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kiss Menu A KissMenu é uma empresa Europeia que desenvolveu um aplicativo voltado para a gastronomia de bares e restaurantes. Atualmente está disponível em alguns locais na Sérvia e Holanda, nos idiomas: Alemão, Holandês, Inglês e Sérvio. Ao cliente BtoC o aplicativo é gratuito e está disponível para IOS e Android. As suas funcionalidades permitem que atue como um sistema de capitação de pedidos e comanda eletrônica.

Logomarca KissMenu Fonte: www.bstorm.com/

O cliente pode utilizar o APP para localizar bares e restaurantes próximos ao seu endereço, obter informações dos pratos que estão sendo servidos, eventos e ofertas dos estabelecimentos. Na sequência poderá selecionar o restaurante de sua preferência, consultar o cardápio, realizar seus pedidos e pagamento online da conta com alguns cliques. Para essa opção, o cliente deverá retirar sua encomenda no balcão do estabelecimento. Ao visitar um dos estabelecimentos cadastrados no KissMenu o cliente encontrara um QR Code nas mesas do local, para ter acesso ao menu do restaurante poderá digitalizalo com seu celular e automaticamente o cardápio do restaurante estará disponível para consulta. O sistema processa o pedido do cliente e o garçom do estabelecimento leva até a mesa o que foi solicitado, o APP pode ser utilizado para chamar o garçom e efetuar pagamentos no próprio estabelecimento. Os usuários podem ainda participar de programas de fidelidade com os estabelecimentos, a cada compra pontos são acumulados e convertidos em brindes. Ao BtoB a aquisição dos serviços pelos estabelecimentos e feita através de pacotes ofertados no site da empresa. Além de oferecer praticidade de uma forma moderna a vida dos usuários, a KissMenu otimiza com o seu serviço os processos, custos e tempo das empresas.

129

EMenu O EMenu é um sistema de cardápio digital desenvolvido para bares, restaurantes, cafés e redes hoteleiras. Permite que as empresas personalizem seu menu, com fotos dos pratos, descrição dos seus ingredientes e detalhes da receita, além dos dados convencionais como preço e tempo de preparo, sem a necessidade de um terceiro para realizar atualizações.

Logomarca EMenu Fonte: www.emenuworld.com

É um sistema que permite aos estabelecimentos integração com POS de terceiros, ou seja, quando o cliente realiza seus pedidos, o mesmo pode ser faturado para pagamento posterior no caso de redes hoteleiras ou pagamentos online com cartões de credito e débito. O sistema pode enviar notificações com solicitações de serviços, aos garçons próximos, alertando que a mesa precisa de atendimento ou de que os hospedes precisam de algum serviço. Enquanto o cliente aguarda seu pedido, o sistema disponibiliza jogos como entretenimento no momento da espera. Uma tecnologia que esta disponível como APP, para tablets Android e Ipads é um serviço muito utilizado em estabelecimentos de grande fluxo, principalmente aeroportos. O APP está disponível em 12 países, foi desenvolvido pela Azilen Technologies Pvt Ltd, uma empresa Indiana, que possui representantes de sua marca e técnicos que prestam suporte ao seu software, nos países de atuação. Seu site disponibiliza estudos de caso com aplicação do APP em estabelecimentos e seus resultados promissores e lucrativos, serviço de apoio ao cliente com envio de perguntas ao site, blog e uma página com perguntas frequentes sobre o uso do APP. Para aquisição do mesmo o estabelecimento deve procurar um dos revendedores autorizados do país no site da empresa e realizar a baixa do APP em seu dispositivo.

130

qikServe QikServe é um APP, no qual os estabelecimentos conseguem personalizar seu cardápio de forma fácil, sem que haja suporte técnico para isso. O cardápio online é elaborado conforme as preferências do consumidor, imagens do estabelecimento, pratos, bebidas e promoções.

Logomarca QikServe Fonte: www.qikserve.com/

Para realizar o check-in, o cliente de baixar o APP QikServe no seu telefone e digitalizar o QR Code que estará sobre a mesa do estabelecimento, o QR Code possui informações necessárias para identificar o restaurante e a mesa no qual o cliente está. O cliente será encaminhado a uma pagina, com o cardápio online do local, onde poderá escolher itens, que serão diretamente encaminhados para a cozinha do estabelecimento. O usuário poderá compartilhar seu check-in através das redes sociais, fazer comentários e convidar os amigos através do APP. O sistema de pagamento é online, o usuário tem a opção de realizar seu pagamento pelo APP no seu próprio celular ou optar por quitar seus débitos no balcão. O QikServe permite aos estabelecimentos que edite o menu, crie novos QR Codes, gere relatórios de transações e armazene dados do histórico de pedidos do cliente, entre outras opções. É uma empresa atuante nos EUA, Canadá e Reino Unido, seu serviço disponibiliza rapidez e facilidade em pedidos feitos pelo dispositivo do próprio cliente, sem a necessidade de um garçom.

131

eZee Imenu A eZee Imenu é um aplicativo de menu digital para restaurantes, desenvolvido pela EZee Technosys Pvt. Ltd, uma empresa Indiana, com atuação em 130 Países e está disponível para ser baixado em Ipads e tablets Android. O APP oferece ao cliente uma navegação fácil ao menu do restaurante, permitindo que o usuário aumente ou diminua o tamanho da tela na visualização dos pratos, bebidas e pedido final. Após a solicitação do cliente o pedido é encaminhado diretamente à cozinha, não deixando espaço para erros humanos, pode ser interligado a softwares de POS, que a Ezee também oferece e permite que o usuário realize o pagamento online. Logomarca eZee Imenu Fonte: www.ezeeimenu.com/

A EZee Imenu disponibiliza aos estabelecimentos a própria personalização do seu cardápio com opção de escolha do modelo de menu, imagens e layout. Oferece a opção de ser usado no modo off-line, que permite que as operações continuem mesmo sem a utilização da internet e que deixem feedbacks a respeito do serviço. A página do site permite que os usuários façam suas solicitações de orçamento, com utilização gratuita por 30 dias e disponibiliza um serviço de atendimento on-line.

132

GeniusMenu GeniusMenu é uma empresa de Scottsdale, Arizona, que oferece em uma multiplataforma online seu sistema, de menu interativo digital para restaurantes, hotéis e cruzeiros em 120 países. Ele fornece um sistema de gestão de menus para restaurantes com baixa complexidade, permite que o estabelecimento personalize seu menu com logotipo, layout, cardápio do restaurante, fotos, vídeos, ingredientes, calorias dos pratos e recurso de compartilhamento em redes sociais, entre outras funções.

Logomarca GeniusMenu Fonte: www.geniusmenu.com

O cliente pode consultar o cardápio, fazer reservas no estabelecimento e solicitar seus pedidos direto à cozinha e o garçom ficará apenas por conta de entregar as encomendas. O APP permite interação com mídias sociais, POS e sistemas de pagamento que permitem ao usuário, maior comodidade de efetuarem operações pelo próprio dispositivo ou do estabelecimento. Além da otimização do serviço, o estabelecimento divulga sua marca através das redes sociais e aumenta suas receitas, multiplicando o numero de clientes atendidos. O sistema está disponível para ser baixado gratuitamente para usuários B to C, em Android e IOS, já ao B to B o uso é gratuito por 30 dias. Os estabelecimentos podem aderir aos serviços do APP, entrando em contato com a empresa pelo site, que disponibiliza diversos pacotes de adesão.

133

Consolidado das informações dos concorrentes internacionais

134

Foodipto

My Check

Kiss Menu

EMenu

Produto

Plataforma móbile

Preço

-Disponibiliza aquisição de pacotes com serviços e funções avançadas; -Dependerá de uma quantidade de dispositivos;

-Disponibiliza aquisição de pacotes com serviços e funções básicas; -Dependerá de uma quantidade de dispositivos;

Disponibiliza aquisição de pacotes com serviços e funções avançadas.

Praça

54 Cidades 5 Países (Austrália, Estados unidos, França, Índia e Tailândia.)

31 Cidades 4 Países (Brasil, Estados unidos, Israel e Reino Unido.)

12 Cidades 2 Países (Sérvia e Holanda)

70 cidades 12 Países (Brasil, Rússia, EUA, Romênia, Dubai, Austrália, Canadá, Espanha, Kuwait,Bahrain, México e Costa do Marfim).

Promoção

- Sites; - Estabelecimentos cadastrados; - Redes Sociais, - Panfletagem; - Rede de televisão.

-Sites; -Estabelecimentos cadastrados; -Redes Sociais;

-Sites; -Estabelecimentos cadastrados; -Redes Sociais; - Panfletagem;

- Sites; - Estabelecimentos cadastrados; - Redes Sociais, - Panfletagem; - Rede de televisão.

Pessoas

- Contato virtual;

-Contato virtual; -Equipe especializada;

-Contato virtual -Equipe especializada;

Equipe especializada;

Processos

-Utilização gratuita por 30 dias ao B to B; -Disponibiliza mais de uma função; -Segue um padrão no dispositivo do estabelecimento; -Atualização feita pelo estabelecimento.

- Disponibiliza como função o pagamento online; -Segue padrão nos dispositivos do estabelecimento e/ou no do cliente; -Atualização e manutenção feita pelo prestador;

-Disponibiliza mais de uma função; -Segue um padrão nos dispositivos do estabelecimento e/ou no do cliente; -Atualização feita pelo estabelecimento.

Forças

- Revendedores do serviço nas regiões de atuação; -Atende diferentes tipos de clientes.

Tecnologia adotada por grandes empresas.

O cliente pode usa-lo no estabelecimento em que está ou fazer pedidos de outra localidade.

Atende diferentes tipos de clientes

Fraquezas

Solução que ele oferta não é identificada facilmente.

- Comunicação restrita do cliente com a empresa; - Demora na execução de solicitações;

Não faz a entrega dos pedidos.

Não fornece suporte online ao B to B e ao B to C.

QikServe

eZee Imenu

GeniusMenu

Produto

Plataforma móbile

Multiplataforma online

Preço

Disponibiliza aquisição de pacotes com serviços e funções avançadas.

-Disponibiliza aquisição de pacotes com serviços e funções avançadas. -Dependerá da quantidade de dispositivos -Requer uma quantidade mínima de dispositivos.

Praça

19 Cidades 3 Países (EUA, Canadá e Reino Unido)

208 Cidades 130 Países

192 Cidades 120 Países

Promoção

-Sites; - Redes Sociais.

- Sites; - Estabelecimentos cadastrados; - Redes Sociais.

- Sites; - Estabelecimentos cadastrados; - Redes Sociais, - Panfletagem; - Rede de televisão.

Pessoas

Equipe especializada

- Contato virtual; -Assistência online ao B to B e ao B to C.

- Contato virtual; -Assistência online ao B to B.

Processos

-Disponibiliza mais de uma função; -Segue um padrão no dispositivo do cliente; -Atualização e manutenção feita pelo prestador.

- Utilização gratuita por 30 dias ao B to B; -Disponibiliza mais de uma função; -Segue um padrão no dispositivo do estabelecimento; -Atualização e manutenção feita pelo estabelecimento.

- Utilização gratuita por 30 dias ao B to B; -Disponibiliza mais de uma função; -Segue um padrão nos dispositivos do estabelecimento e/ou no do cliente; -Atualização e manutenção feita pelo estabelecimento.

Forças

Atende diferentes tipos de clientes

-Sistema não requer o uso de internet; -Revendedores do serviço nas regiões de atuação.

-Disponibiliza o serviço de reservas online; -Atende diferentes tipos de clientes;

Fraquezas

-Não fornece suporte online ao B to C; - Comunicação restrita do cliente com a empresa;

Solução que ele oferta não é identificada facilmente.

Não fornece suporte online ao B to C.

135

4.8. GRUPOS ESTRATÉGICOS: INTERNACIONAL Os concorrentes que a Buzz Vision analisou no cenário internacional, são aqueles que atuam no mesmo seguimento de mercado do projeto e que serviram de referencia em uma futura internacionalização do serviço do aplicativo de delivery e comanda digital. Eles atuam de forma similar em suas atividades e disponibilizam serviços semelhantes. Quanto à classificação desses concorrentes, podemos considerar os concorrentes internacionais como sendo, concorrentes indiretos, pois atuam no mesmo seguimento de mercado e oferecem serviços similares ou idênticos, aos que a Buzz Vision pretende ofertar, porém atuam em dimensões estratégicas mais abrangentes e com posicionamento diferenciado a cada tipo de cultura, que servira de Benchmarking na atuação futura para o aplicativo Onda Way.

4.8.1. Dimensões Estratégicas Para o posicionamento destas empresas nos grupos estratégicos, as classificamos quanto ao seu setor de atuação. Na analise foram consideradas aspectos relevantes, quanto ao que ofertam nos serviços em relação aos demais concorrentes, são eles:

136

Atendimento Na dimensão atendimento, na prestação de serviço ao cliente, foi considerada a abrangência de atuação desses concorrentes internacionais. Na distribuição de notas foi considerado o número de praças que esses concorrentes atendem em território internacional.

De 1 a 100 cidades atendidas

Baixíssimo nível de atendimento - Nota 2

De 101 a 300 cidades atendidas

Baixo nível de atendimento - Nota 4

De 301 a 600 cidades atendidas

Médio nível de atendimento - Nota 5

De 601 a 1500 cidades atendidas

Alto nível de atendimento - Nota 8

1.500 ou mais cidades atendidas

Altíssimo nível de atendimento - Nota 10

Empresa

nº de praças

Gruhub

800

Seamless

600

Eat24horas

1.500

Outlob

Delivery Hero

9.000

Just Eat

Food Panda

500

Foodipto

My Check

Kiss Menu

Emenu

Qik Serve

Ezee Imenu

208

Genius Menu

192

137

Integração 0vertical

Empresa

nº de Processos

Gruhub

Seamless

Eat24horas

Outlob

Delivery Hero

Just Eat

Food Panda

Foodipto

• Entrega própria;

My Check

• Suporte técnico aos parceiros-chave (B to B)

Kiss Menu

Emenu

Qik Serve

Ezee Imenu

Genius Menu

Na integração vertical, foi considerado o controle que as empresas possuem sobre os processos e serviços que ela oferece. A adoção de estratégias de integração vertical pode ser considerada uma vantagem no controle da qualidade, interação e oferta dos produtos e serviços das empresas. Para distribuição de notas foi considerado os processos dos quais essas empresas têm controle, sendo eles: • Gerenciamento de pagamento; • Interação do menu digital; • Aplicativo B to B e B to C; • Desenvolvimento e manutenção dos sites, sistemas e aplicativos; • Intermediação do Delivery;

• Pesquisa de satisfação com consumidores (B to C)

138

Apenas 1 processo

Baixíssimo nível de integração - Nota 3

De 2 a 3 processos

Baixo nível de integração - Nota 5

De 4 a 5 processos

Médio nível de integração - Nota 7

De 6 a 8 processos

Alto nível de atendimento - Nota 10

Liderança tecnológica

Empresa

nº de Processos

Gruhub

Seamless

Eat24horas

Outlob

Delivery Hero

• Review e avaliação dos estabelecimentos;

Just Eat

• Alcance geográfico completo nas entregas;

Food Panda

Foodipto

• Opção de outras línguas (Inglês, Espanhol, etc).

My Check

• Suporte online;

Kiss Menu

Emenu

Qik Serve

Ezee Imenu

Genius Menu

Nessa dimensão foi analisado o comportamento que as empresas adotam através de recursos de liderança tecnológica, nos serviços que ofertam. Para distribuição de notas foi considerado as opções oferecidas aos usuários nos sites, sistemas e aplicativos das empresas estudadas, sendo elas: • Aplicativo móvel para plataformas iOS, Android e Windows Phone; • Acompanhamento do pedido; • Monitoramento do pedido;

• Pagamento digital online; • Opção de pick-up

• Mais de um meio de confirmação de pedidos.

Até 2 opções oferecidas

Baixíssimo nível de liderança tecnológica - Nota 3

De 3 a 5 opções oferecidas

Baixo nível de liderança tecnológica - Nota 5

De 6 a 8 opções oferecidas

Médio nível de liderança tecnológica - Nota 7

9 ou mais opções oferecidas

Alto nível de liderança tecnológica - Nota 10

139

Após a distribuição das pontuações a cada empresa, chegamos aos seguintes resultados: Empresa

Atendimento

Integração vertical

Liderança tecnológica

GrubHub

Seamless

Eat24hours

Otlob

Delivery Hero

Just Eat

Foodpanda

Foodipto

My ChecK

Kiss Menu

Emenu

QikServe

eZee Imenu

GeniusMenu

Os grupos estratégicos a seguir, foram analisados através de duas variáveis, para analise de concorrência. O conjunto destas empresas são semelhantes quanto as dimensões estratégicas que adotam no setor de delivery online e comanda digital.

140

Na analise dos dados das empresas quanto as suas dimensões estratégicas, obtivemos os seguintes cruzamentos:

Cruzamento Atendimento X Liderança Tecnológica 12 11 10

ATENDIMENTO

9 8 7 6 5 4 3 2 1

LIDERANÇA TECNOLÓGICA

141

Cruzamento Integração Vertical x Atendimento 12 11 10

ATENDIMENTO

9 8 7 6 5 4 3 2 1

INTEGRAÇÃO VERTICAL

142

Cruzamento Liderança Tecnologica X Integração Vertical 12 11

LIDERANÇA TECNOLÓGICA

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

INTEGRAÇÃO VERTICAL

143

Cruzamento Atendimento X Liderança Tecnológica 12 11

GRUPO A

GRUPO B

ATENDIMENTO

GRUPO C

8 7 6

GRUPO D

5 4 3

GRUPO E

GRUPO F

2 1

LIDERANÇA TECNOLÓGICA

144

4.8.2. Análise das forças dos grupos Grupo A: Liderança Tecnológica médio nivel x Atendimento altissimo nivel Composto pela empresa Delivery Hero é caracterizado por um nível médio de liderança tecnológica na inovação em suas opções disponibilizadas nos sites e aplicativos, e altissímo nivel de atendimento com extenso numero de praças atendidas, se diferenciando dos concorrentes atendendo 9.000 cidades, em sua area de atuação. Grupo B: Liderança Tecnológica altissimo nivel x Atendimento alto nivel E formado pela empresa Eat24Hours, possui uma liderança tecnologica de altissimo nivel caracterizando o grupo com maior inovação em ferramentas e opções disponibilizadas em seu site , aplicativo e sistemas. E atendimento de alto nivel, porem atende menos praças que o grupo A, que dimensiona até 1.500 cidades. Grupo C: Liderança Tecnológica alto nivel x Atendimento alto nivel As empresas GrubHub e Seamless compoem o grupo C, se diferenciam do grupo B, pelo alto nivel de liderança tecnologica na disponibilização dos seus serviços e alto nivel de atendimento como o grupo B, com até 1.500 cidades. Grupo D: Liderança Tecnológica medio nivel x Atendimento medio nivel É formado pelo FoodPanda, eZee iMenu e Genius Menu, com nível médio nas dimensões liderança tecnologica e atendimento, disponibilizando um número mediano de praças atendidas com até 600 cidades. Se diferencia

do grupo A, pelo menor nivel de inovação nas opções e ferramentas dos seus sistemas, sites e aplicativos. Grupo E: Liderança Tecnológica médio nivel x Atendimento baixíssimo nivel Formado por Foodipto, Emenu, QikServe, Just Eat, Otlob e Kiss Menu, possui um nivel médio nivel de liderança tecnologica como o grupo D, porém se diferencia por possuir um numero menor de praças, com até 100 cidades atendidas, caracterizando um baixissimo nivel de atendimento para esta dimensão. Grupo F: Liderança Tecnológica baixo nivel x Atendimento baixissimo nivel É formado apenas pelo My Check é caracterizado pelo baixo nivel de liderança tecnologica, pois não possui muitas opções, em ferramentas e inovação que as demais concorrentes e baixissímo nível de atendimento como o grupo E, atendendo 31 praças na dimensão atendimento. Após sua concretização no mercado nacional, conquistando os objetivos estabelecidos e expansão desejada, a empresa Buzz Vision deseja oferecer os serviços do aplicativo Ondaway internacionalmente, criando seu próprio grupo estratégico no cenário internacional. Oferecendo serviços de delivery online e comanda eletrônica diferenciados, porém com algumas características dos playes que atuam neste cenário. Para essa consideração levamos em conta menores custos e maiores possibilidades de lucro ao criar um novo grupo estratégico para competir neste mercado, do que a entrada nos grupos A e B. Portando o aplicativo Onda Way se posicionaria em um grupo estratégico entre os grupos A e B.

145

4.9. CONCORRENTES GENÉRICOS O estudo sobre a concorrência genérica deve ser criterioso e muito bem analisado. Os concorrentes genéricos são aqueles que disputam com você o dinheiro do seu cliente, e que oferecem algum outro serviço ou produto

De acordo com pesquisas5, um dos principais motivos que fazem com que as pessoas deixem de utilizar aplicativos é a falta de eficiência e funcionalidade. Os aplicativos que perdem público mais rapidamente são aqueles que o texto não se adapta com todos os dispositivos.

que tenha a mesma finalidade.

Levando em consideração todos os aspectos apresentados, os clientes

Para ser possível a análise desse tipo de concorrência é necessário

podem, com base nisso, migrarem o serviço de delivery online e comanda

entender, primeiramente, quais são os principais motivos que levam o seu

digital para os concorrentes genéricos.

cliente a escolher o seu produto.

4.10. BENCHMARKING

Quando o principal motivo para uma pessoa comprar comida fora de casa for apenas o de se alimentar, ela consegue optar por realizar compras de produtos semi prontos em supermercados ou então, ir até restaurantes, bares, pastelarias, pizzarias e afins para sanar sua principal necessidade. Já aquela pessoa que busca alimentação com conforto e praticidade, terá como opções o serviço tradicional de delivery feito por telefone, opção de fazer seu pedido e retirar no balcão ou ir até o drive-thru e realizar sua compra. Apesar dos concorrentes genéricos não oferecem serviços com a mesma

É utilizado para medir e comparar processos, entre empresas, sendo elas do mesmo setor ou não, práticas estratégicas e também ideias inovadoras que possam corrigir possíveis erros presentes no atual modelo de gestão e até mesmo melhorar os processos utilizados. O Benchmarking pode ser feito dentro de uma única organização, comparando os processos internos de diferentes setores da mesma empresa. Benchmarking Competitivo: A análise do Benchmarking competitivo é feita entre empresas do mesmo setor de atuação.

finalidade é importante estudar e entender qual o motivo leva seu cliente

As empresas analisadas pela equipe Buzz Vision possuem pontos positivos

a deixar de adquirir seu serviço para optar por outro.

que podem ser espelhados e seguidos no atual projeto.

146

Fonte: Site AppMobile

Disk Cook O site de Delivery Disk Cook foi fundado no ano de 1997, com a proposta de inovar o mercado de food service, ao qual na época era muito restrito, com poucas opções de estabelecimentos e pequenas variedades de comida. Possui hoje mais de 150 restaurantes cadastrados e atende nas cidades de São Paulo, Curitiba e Rio de Janeiro. Mais de 20 mil clientes são atendidos por ano, chegando ao total de 300 mil pedidos. Hoje o Disk Cook possui site e um App que pode ser baixado gratuito no Android ou Iphone.

Pontos Fortes: • Possui a opção de rastreamento online do pedido, ou seja, o cliente pode acompanhar em tempo real a previsão de chegado do lanche que escolheu; • O layout da página é muito bem organizado e as informações bem distribuídas. Os restaurantes cadastrados são divididos por estilo de culinária, facilitando ao cliente a localização do seu prato preferido; • É disponibilizado o pagamento online; • É possível que o cliente faça o agendamento com antecedência marcando o dia e horário melhor para a entrega do pedido; • O site possui um histórico, ao qual o cliente pode entrar e refazer seus pedidos frequentes; • O cliente pode avaliar a qualidade do serviço assim que o pedido for entregue.

Figura: Site de Delivery Disk Cook Fonte: www.diskcook.com.br

147

Entrega Web O “Entrega Web” é um site que disponibiliza aos clientes opções de entrega de bares e restaurantes e também de lojas de conveniência. Atende 14 cidades divididas no setor sudeste e também no distrito federal.

Pontos Fortes: • O site possui uma grande quantidade de estabelecimentos cadastrados e é bastante popular na região em que atua; • Para os estabelecimentos cadastrados, é oferecida publicidade gratuita em redes sociais e sites diversos; • Possui três opções de acompanhamento do pedido que são: ‘novo’, ‘em produção’ ou ‘enviado’. O cliente fica satisfeito por visualizar em qual fase seu pedido se encontra; • É disponibilizado o pagamento online;

Figura: Como funciona o EntregaWeb Fonte: www.entregaweb.com.br

148

Benchmarking B2B: O modelo B2B tem características diferenciadas

comerciais e as organizações que visam atender um mercado específico.

no setor de vendas entre consumidores finais e empresas como:

A análise a seguir mostra empresas de setores diferentes, mas que de alguma

assistência permanente do vendedor, relacionamento formal, marketing

forma, podem trazer ao desenvolvimento do projeto parâmetros para medir

de relacionamento e o contato personalizado entre os responsáveis

fatores importantes sobre o relacionamento com parceiros e também clientes.

Aplle Pay Recentemente (em Setembro de 2014) a Apple lançou a forma de pagamento móvel Apple Pay cujo serviço permite que os seus clientes comprem produtos nas lojas da Apple através do aparelho Iphone. Comparada a outras formas de pagamento digitais, como Square e PayPal, a Apple Pay dispõe de um sensor de impressão digital, o que aparentemente apresenta garantir o máximo de privacidade sobre as transações. No lançamento a Apple fechou mais de 200.000 parcerias com grandes empresas, dentre elas: Mc Donald’s, Disney, Mastercard, Visa, American Express e Groupon, que aceitarão a Apple Pay como forma de pagamento. Esta nova ferramenta mostra que a Apple quer substituir a carteira dos seus clientes acabando com os cartões de crédito através do serviço, pois por meio deste sistema o usuário estando conectado à internet e autenticando a transação pelo Touch ID (sensor biométrico) poderá naturalmente fazer suas compras.

149

Souza Cruz Em 2011 foi realizada uma pesquisa pela “DOM Strategy Partners” na qual a Souza Cruz conquistou o 2º lugar da categoria B2B. Essa pesquisa avaliou o grau de relacionamento de 500 empresas do país com os seus parceiros e clientes. A companhia conquistou esse mérito devido às suas ferramentas e iniciativas que visam assegurar negócios sustentáveis aos parceiros varejistas da empresa. Dentre elas estão o Cartão Clube + Souza Cruz, ferramenta on-line que beneficia com descontos os participantes que utilizam o programa. O programa tem parceria com grandes empresas como:

Além desta ferramenta a Souza Cruz disponibiliza o Serviço de Atendimento Tributário (SAT) que auxilia os varejistas a tirarem dúvidas na parte geral de tributação. Estas ferramentas geram valor aos varejistas que distinguem como importante diferencial em seu relacionamento com a Souza Cruz.

150

Benchmarking Tecnológico: Utilizando o benckmarking como ferramenta de gestão no âmbito tecnológico e efetuando um cruzamento onde analisamos o mercado que a Buzz Vision pretende penetrar e como pretende fazê-lo, identificamos um padrão de programação e

desenvolvimento já existente no mercado que promete diminuir tempo e custo para aplicação do nosso produto através de um software oferecido pela empresa Apache Cordova.

Phone Gap O phone gap é um software de tecnologia open source e gratuito, tendo como principal característica o desenvolvimento de aplicativos webapp utilizando APIs – Aplication Programming Interface – podendo ser funcionais online ou offline. Para atender as diversas necessidades das linguagens nativas de cada plataforma o software utiliza de padrão web com o JavaScript, HTML5 e CSS3. A interface baseada em telas de HTML e sua lógica de programação bem como os seus recursos de dispositivos são tratados pelo Javascript que possibilita a realização de combinações com diversos scripts como Jquery, MooTools e XUI. Dentro da lógica no javascript é efetuado a comunicação com a API do PhoneGap. O mercado disponibiliza uma grande quantidade de aparelhos com as mais variadas resoluções e tamanhos de tela, então, os arquivos CSS são incumbidos de exibir a aplicação corretamente. Além da criação de páginas web que rodarão nos dispositivos móveis através de controles chamados WEBVIEW, que permitem a exibição de HTML, o Phonegap possui suporte a alguns recursos de extrema utilidade como: accelerometer, camera, compass, contacts, file, geolocation, media, network, notification (alert), notification (sound), notification (vibration) e storage imbutidos no html.

151

O quadro abaixo mostra a compatibilidade deste recurso com as plataformas suportadas pela API:

152

4.11. FORNECEDORES Segundo a definição por Kotler (1993, p.38) “fornecedores são empresas

de carga dos vários tipos de aparelhos disponíveis no mercado, amperagem, disponibilidade de cabos e especificações da bateria portátil.

e indivíduos que proveem os recursos de que a empresa necessita para

Fornecedor de embalagem

produzir seus bens e serviços” que é uma parte funcional dentro da

Será elaborada uma embalagem personalizada de material resistente

Cadeia Logística, proporcionando um amplo relacionamento desde o

para possibilitar ao cliente B2B poder guardar os carregadores portáteis

desenvolvimento em conjunto do produto até contratos de fornecimento

de forma segura e adequada. A escolha deste fornecedor dependerá de

com preços, qualidade e prazos sujeitos a uma mútua administração,

análise dos fatores, design, preço, agilidade na entrega.

visando a manutenção do mercado com o objetivo de acrescentar valor ao cliente e consequentemente sua contínua satisfação. Foram identificados os seguintes fornecedores para possibilitar a atuação no mercado: Fornecedor de energia

Fornecedor de serviço financeiro (bancos) A participação deste fornecedor nas ações financeiras da empresa poderá ter dois pesos, um para as atividades e transações financeiras que acontecem na vida diária da empresa e outro para a necessidade de captação de recursos que irão financiar total ou parcialmente a empresa.

A CEMIG (Companhia Energética de Minas Gerais) é responsável por gerar,

A escolha deste fornecedor dependerá de uma análise criteriosa, pois

transmitir e distribuir energia elétrica geração, sendo também a única

a oferta de mercado é alta somada à similaridade da cesta de serviços

empresa fornecedora do setor no estado de Minas Gerais, responsável

ofertada que obrigatoriamente deverão ser adequados para atender à

pelo atendimento de mais de quase 18 milhões de pessoas distribuídas

necessidade da empresa.

em 774 municípios de Minas Gerais. É a maior rede de distribuição de

Fornecedor de serviço jurídico

energia elétrica da América do Sul, com mais de 500 mil km de extensão. Fabricante/fornecedor de bateria portátil

O Jurídico é uma das áreas com maior permeabilidade na empresa, seja um departamento próprio da empresa ou contratação de terceiros para

Fornecimento de baterias portáteis com padrão de conexão microUSB para

execução deste serviço. Este fornecedor de serviço possui um nível de

smartphone. A Nokia, LG e Sony são uma das grandes e fortes empresas que trabalham com a venda deste produto no mercado. A escolha da marca e do produto ofertado dependerá da análise de fatores como capacidade média

dependência com todas as áreas da empresa visto que possui interfaces com os diversos departamentos da empresa, desde compras, vendas e cadeia de Suprimentos, até Marketing, R&D, RH e Finanças.

153

Provedor de Internet

banco de dados, estatísticas de acesso, utilização de e-mails

A Algar Telecom é uma empresa de telefonia fixa e internet que possui

personalizados com seu nome e domínio. A escolha do servidor será

poder de barganha sobre o setor, pois monopolizou por muitos anos o fornecimento destes serviços em Uberlândia. Contudo, outras empresas estão iniciando a penetração no mercado de Uberlândia, porém a Algar

mesma conhece as necessidades de disponibilidade de hardware que o site precisará e pela sua experiência com os serviços de servidores

Telecom colocará algumas barreiras que certamente atrasarão a expansão

disponíveis no mercado.

de seus serviços na cidade. Com isso, para minimizar os riscos e também

Desenvolvimento de site

pela necessidade de outros serviços complementares, contrataremos os serviços da Algar Telecom para adquirir desconto na contratação de pacotes de serviços que a mesma oferece englobando internet banda larga, provedor de internet, internet 3G, telefonia fixa e telefonia celular.

O desenvolvimento do site e webapp será feito por empresa terceirizada responsável pela criação, manutenção e disponibilização do mesmo na internet. A empresa desenvolvedora será escolhida através da análise de portfólio de empresas do mercado avaliando se as mesmas possuem

Domínio

know-how e experiência no desenvolvimento de algum site com

Fornecedor responsável pelas atividades de registro e manutenção dos

funcionalidades semelhantes. Outros fatores decisivos na escolha serão

nomes de domínios. O domínio será definido após testes de disponibilidade

preços e agilidade na entrega.

do endereço pelo host. A escolha do host será definida através da análise

Marketing digital

de confiabilidade e preços visto que não existe diferenciação no serviço oferecido. Servidor

154

discutida junto com a empresa desenvolvedora do site, uma vez que a

Serviço de marketing voltado para a internet e alinhado às premissas do Marketing, conhecimento do público alvo, da estratégia da marca e do planejamento estratégico da empresa. A definição da empresa prestadora

Serviço de disponibilização constante do site na internet e

do serviço de E-Marketing será feito através da análise dos ambientes da

armazenamento do mesmo. O serviço permite que o site seja

internet que a empresa oferece divulgação, a ferramenta disponibilizada

visualizado 24h por dia no mundo todo. Além destes outros serviços

pela mesma para medição do retorno financeiro após divulgação e

também serão disponibilizados com a hospedagem do site, como:

também a averiguação dos preços praticados no mercado.

4.11.1. ANÁLISE DOS FORNECEDORES A seleção dos fornecedores faz parte de um dos processos para a implantação de uma empresa, visto que a seleção do fornecedor mais adequado, analisando cada caso, representa redução de riscos. Para que este momento de seleção seja eficiente é necessário a determinação dos critérios de seleção, considerando as necessidades em cada processo. Neste caso, a Buzz Vision irá se basear em critérios corporativos, de maneira que criaremos uma identidade frente ao mercado de fornecedores, tornando claro e objetivo nossas exigências e prioridades. Os critérios de analise para a seleção de fornecedores serão: • Dependência; • Impacto;

Foi realizado anteriormente, um estudo de quais seriam os fornecedores necessários para a implantação do Buzz Vision, conforme atividade de atuação, onde foram identificados: • (A) Fornecedor de Energia; • (B) Fornecedor de bateria portátil; • (C) Fornecedor de Embalagem; • (D) Fornecedor de Serviços Bancários; • (E) Fornecedor de Serviço Jurídico; • (F) Fornecedor de Provedor de Internet;

• Ambiente de Negócios;

• (G) Fornecedor de Domínio;

• Analise Estratégica;

• (H) Fornecedor de Servidor;

• Alternativas;

• (I) Fornecedor de Serviço (Programador de TI);

155

Quadro: Avaliação de impacto e dependência dos nove fornecedores. Fornecedor Dependência

Impacto

Ambiente de Negócios

Análise Estratégica

Alternativas

Alta

Baixo

Fornecedor de Risco

Situação de Risco: CEMIG é o único fornecedor de energia do Estado de Minas Gerais.

Investimento em gerador para cobrir o fornecimento de energia em possíveis eventualidades;

Baixo

Fornecedor de mercado

Situação segura: há muitos concorrentes, necessidade de pequenos volumes e opções imediatas.

Definir um fornecedor, porém, determinar alternativas eventuais de fornecimento;

Baixo

Fornecedor de mercado

Situação segura: há muitos concorrentes, necessidade de pequenos volumes e opções imediatas.

Definir um fornecedor, porém, determinar alternativas eventuais de fornecimento;

Baixo

Alto

Fornecedores competitivos

Situação equilibrada: muitos concorrentes e opões imediatas;

Monitoramento constante, porém, determinar alternativas em caso de necessidade de substituição;

Baixo

Fornecedores de mercado

Situação equilibrada: muitos concorrentes e opões imediatas;

Monitoramento constante, porém, determinar alternativas em caso de necessidade de substituição;

Baixa

Alto

Fornecedores competitivos

Situação potencialmente perigosa:

Parcerias de curto prazo e garantias contratuais; Determinar alternativas em caso de necessidade de substituição;

Alto

Fornecedores estratégicos

Situação potencialmente perigosa:

Parcerias de longo prazo, garantias contratuais de fornecimento para reduzir risco;

Baixa

Alto

Fornecedores estratégicos

Situação de risco: muitos concorrentes, tecnologia e grande volume de informações importantes;

Parcerias de longo prazo, garantias contratuais de fornecimento para reduzir risco;

Alto

Fornecedores estratégicos

Situação de risco: especificações rigorosas e tecnologia;

Parcerias de médio prazo e garantias contratuais de fornecimento para reduzir risco;

Figura: Quadro avaliação de impacto e dependência dos nove fornecedores. | Fonte: Equipe Buzz Vision

156

Considerações Finais Podemos observar que de todos os noves fornecedores, cinco deles possui situação de risco ou potencialmente perigosa que comprometendo a integridade da operação, sendo eles, fornecedor A, F, G, H, I, demandando então um estudo criterioso de custo versus benefício, bem como, analise de alternativas em casos de substituição imediata;

157

4.12. PROCESSO DE PENSAMENTO PRODUTIVO É uma técnica utilizada geralmente na fase de desenvolvimento de um projeto de inovação. Permite a alavancagem e a exploração de novas ideias a fim de se encontrar uma melhor maneira para executar uma determinada estratégia.

O que está incomodando?

• Demora e ineficácia no atendimento de/e em bares e restaurantes.

Qual o impacto do problema?

• O cliente está quase sempre insatisfeito; • O custo com a mão de obra aumenta.

158

Conhecemos

Desejamos

• Setor de Food Service é um dos que mais crescem no Brasil;

• Experiência personalizada através do gerenciamento de compras pelos clientes

• 25% das refeições no país são feitas fora de casa; • Brasileiros, cada vez mais, concluem serviços pelo smartphone; • Consumidores querem mais desenvolvimento e evolução dos serviços

• Intensificar o hábito de utilizar serviços online • Otimizar o desempenho das empresas do setor de Food Service; • Junção de dois serviços em um só.

Stakeholders

Qual a visão?

• Pessoas que compram e utilizam serviços e produtos online;

• Para nossos parceiros chave e nossos consumidores, tempo é dinheiro.

• Pessoas que fazem refeições fora do lar;

• Desenvolvimento das plataformas por empresas especializadas;

• Investidores; • Empresas de tecnologia da informação; • Sites gerenciadores de pagamento; • Bares e restaurantes.

Objetivo do futuro

• Clientes satisfeitos com, mais tempo, mais praticidade e mais comodidade.

• Oferecer comodidade e praticidade; • Aumento da demanda; • Maior prospecção de clientes; • Inovação tecnológica.

• Teste das plataformas por grupo especializado e selecionado; • Prospecção de parceiros-chave interessados e com poder de compra; • Campanha publicitária voltada ao público-alvo; • Prospecção de clientes B to C através do perfil encontrado em pesquisas de mercado;

Qual o interesse na solução?

• Atendimento ágil e eficaz;

Critérios de sucesso

O que é o sucesso?

• Não terceirização da entrega.

• O uso de um webapp para o consumidor final que envolva comanda digital e delivery online.

159

Solução melhorada Gerando as respostas Quais as perguntas certas?

• Qual é a oportunidade? • Qual é a solução? • Quem e quantos são meus clientes? • Quais são meus recursos humanos e financeiros?

Qual a pergunta chave?

• Quais são as soluções e oportunidades para resolver o problema?

160

• Propagar um novo hábito de consumido propiciado pela tecnologia, levando ao consumidor um serviço completo que ele tem experimentado em monodoses.

• A eficiência total de todas as características do produto atendendo as preferencias dos consumidores e aproveitando as oportunidades de mercado, considerando as ameaças para solucionar os possíveis problemas.

Melhorando a ideia

Alinhando recursos

• Pagamento digital; • Divisão da conta

• Atividades: Gerenciamento de contratos e dos portais; Relacionamento com os parceiros-chave; Intermediação de pedidos delivery.

• Monitoramento e gerenciamento dos pedidos pelo consumidor final;

• Pessoas: Equipe operacional; Equipe de Ti; Equipe de visitas técnicas. Equipe de vendas.

• 100% de performance do servidor de internet;

• Investimentos: Empresários interessados na participação dos lucros; Investimento dos sócios.

• Carteiras digitais;

161

Diagnostico 162

05 163

oportunidades • Inovação • Aumento no uso do dinheiro digital • Crescimento do segmento de refeições “fora-do-lar” • Aumento do acesso à internet via dispositivos móveis • Desenvolvimento do mercado de aplicativos • Crescimento do comércio eletrônico

5. DIAGNÓSTICO Ameaças 5.1. SWOT

• Produtos substitutos

A partir dos dados levantados nos ambientes interno e externo, foram identificadas as principais oportunidades e ameaças.

• Competição intensa • Exigência dos clientes • Aumento do custo de energia elétrica • Intenso poder de barganha dos fornecedores

164

Cruzamento Das Oportunidades E Ameaças Do Setor

Aumento do uso do dinheiro digital X Exigência dos clientes

Inovação X Exigência dos clientes Segundo Schiffman e Kanuk (2000), a estrutura para se investigar a aceitação de novos produtos pelo consumidor é extraída da área de pesquisa conhecida como difusão de inovações. Por se tratar de um público que já está muito familiarizado com a internet e busca realizar suas compras, obrigações bancárias e demais serviços oferecidos na rede, suas exigências podem significar uma ameaça, já que essas pessoas estão informadas sobre novidades e também são formadoras de opinião e influenciam perspectivas. A exigência desses clientes baseia-se em produtos e serviços de qualidade, personalizados, a um custo acessível que carreguem inovações tecnológicas, tornando as organizações inclinadas a

Os consumidores se tornam cada vez mais exigentes no que diz respeito à privacidade e segurança de dados nas compras online, posto que o universo online ainda apresenta riscos. O dinheiro digital, como o Bitcoin e o sistema Google Wallet, por exemplo, trazem uma tecnologia mais veloz e segura e não armazena os dados em servidores ou nos aparelhos em um momento em que o consumidor está preparado e gosta da ideia de usar o telefone móvel além da comunicação por voz, como pagamentos móveis. Segundo pesquisa deste ano (2014) da operadora OI, mais de 15 milhões de seus 78 milhões de clientes não possuem conta bancária, mas 73% estariam dispostos a utilizar todas as funcionalidades do mobile wallet e 34% usariam pelo menos parte desses serviços.

se preocuparem em ouvir mais o cliente e absorver e trabalhar inovações.

FCS: Relevância no Mercado

FCS: Bom Relacionamento com o Cliente

Inovação X Competição Intensa Atualmente, a vida dos produtos e serviços se tornou mais curta e isso exige que as organizações apresentem novidades em espaços também mais curtos de tempo, até porque, esses produtos e serviços ficam cada vez mais similares. A inovação é uma vantagem competitiva frente a concorrência acirrada para que os clientes sejam mantidos e a prospecção de novos tenha sucesso. FCS: Criatividade e Inovação

Crescimento do segmento de refeições fora do lar X Produtos substitutos Segundo uma estimativa do Ibope, o gasto com alimentação fora-do-lar pode alcançar o percentual de 38% em 2014, um número duas vezes maior que em 1995 e pouco mais que 5% maior que no ano anterior (2013). De acordo com dados da Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação, 60% dessas refeições são feitas no local, 30% opta pelo take away, 3% pelo drive thru e 7% solicita o serviço de delivery. No entanto, pode se perceber através de pesquisas de dados secundários, que o brasileiro

165

tem mostrado uma preocupação maior com a alimentação e saúde e considerado vantagens de se preparar comida em casa - um substituto -, como saber como ela é feita, a condição dos ingredientes e técnicas mais adequadas de preparo. FCS: Capital Humano

Crescimento do segmento de refeições fora do lar X Competição Intensa No que diz respeito a crescimento do setor de Food Service, pode-se dizer que o Brasil representa um mercado jovem, mas em constante desenvolvimento, no qual 41% dos estabelecimentos tem 4 anos ou menos. Há uma característica forte de abertura de estabelecimentos, sejam eles independentes ou partes de redes, e expressiva chegada e participação de empresas internacionais, o que trouxe competitividade no que tange baixo custo & qualidade. Já a intensa competição entre sites aplicativos de delivery e comanda digital fica por conta de grandes nomes como HelloFood, a alemã Delivery Hero, por exemplo, que utilizam estratégias de aquisições e internacionalização, possuindo uma cartela grande de clientes e tendo vantagens competitivas através da maior variedade de opções que oferecem ao cliente final. FCS: Reconhecimento do Cliente

166

Aumento do acesso à internet via dispositivos móveis X Aumento do custo de energia Em pouco menos de 2 anos o número de brasileiros que acessam a internet via dispositivos móveis cresceu 78,5 %, ao mesmo tempo em que o país finalizou o ano de 2013 com aproximadamente 271 milhões de celulares (1,3 celulares por habitante). Somente no segundo trimestre deste ano (2014), foram vendidos 13 milhões de aparelhos A eletricidade no Brasil tratase de um recurso caro e a imprecisão sobre o abastecimento do mesmo pode entregar um entrave na economia e levantar racionamentos, o que pode, mesmo contra o que afirmam as previsões, afetar esse segmento de tecnologia. FCS: Criatividade e Inovação

Desenvolvimento do mercado de aplicativos X Intenso poder de barganha dos fornecedores De acordo com um levantamento feito pelo Ibope e Conecta Fábrica, em 2013, o consumidor brasileiro passou, em média, 84 minutos por dia em smartphones e tablets, sendo que 86% desse tempo foi gasto em aplicativos, o que impulsionou de maneira expressiva o lucro e a integração de novas empresas nesse mercado, e que promete dobrar a economia deste setor de 72 bilhões para 151 bilhões até 2017 (Site EXAME,

13/07/2013). Por se tratar de um serviço que a Buzz Vision irá terceirizar para implementar seu próprio serviço, considera-se uma grande ameaça o poder de barganha das empresas desenvolvedoras, pois seus produtos são especializados e o custo de troca alto. FCS: Capital Humano

Crescimento do comércio eletrônico X Exigência dos clientes Comprar online já faz parte da realidade da realidade dos consumidores brasileiros e cada vez mais as empresas tem buscado aumentar sua rentabilidade e dar ao cliente mais opções, usando a internet como um meio. Esses clientes, por sua vez, procuram por usabilidade, sites e aplicativos que sejam fáceis e simples. Ou seja, querem encontrar a informação de maneira rápida, eficaz e sem dúvidas quanto ao que é apresentado. FCS: Relevância no Mercado

167

Prognostico 168

06 169

6. PROGNÓSTICO

170

6.1. CENÁRIO OTIMISTA Analisando este cenário vimos que a população no Brasil vem crescendo constantemente, fazendo com que o mercado acompanhe esta variável. Contudo, aumentam também as necessidades e o nível exigência do mercado. Inserido deste panorama, o público jovem com idade entre 15 e 24 anos demonstra grande potencial de compra, o que pode proporcionar

criação de novos gadgets, aplicativos e plataformas que permitem acessar a internet com mais rapidez e maior transferência de dados. Aumentou-se também a dependência dos usuários com relação à internet, uma vez que eles veem nas redes sociais e sites de e-commerce um canal que propicia entretenimento, comodidade e praticidade podendo ser acessados pelo smartphone onde é possível fazer compras sem ter

uma ótima oportunidade para investir em marketing

que realizar muito esforço.

visto que eles são mais receptíveis à publicidade.

Outra variável que chama a atenção é o delivery

No ambiente sócio cultural o crescimento da alimentação

realizado no ambiente on-line, onde antes era limitado

em bares e restaurantes possibilita um crescimento

a chamadas telefônicas, hoje é possível realizar pedidos

sólido e grande potencial de desenvolvimento, sendo

através de sites e aplicativos.

que a região sudeste concentra os melhores patamares

O mercado para este setor oferece grande potencial

de crescimento. Apesar da desaceleração em 2013 por

de crescimento nos grandes centros urbanos. Uma

conta da inflação os players do mercado conseguem

vez que, a falta de tempo no cotidiano, reduz o tempo

garantir o aquecimento do mesmo.

gasto com alimentação. Isso condiciona o consumidor a

No que tange a tecnologia, o mercado passa por um

buscar um meio onde possa realizar pedidos com mais

“boom tecnológico” deste a popularização da internet.

rapidez sem que haja a necessidade de deslocar-se ao

A tendência é que o mercado se torne mais competitivo

estabelecimento. No interior do Brasil este mercado é

visto que empresas deste setor investem alto na

pouco explorado, sendo assim, a muito a ser explorado.

171

6.2. CENÁRIO REALISTA O cenário realista tem como função analisar e cogitar as tendências das VAC’S (variáveis ambientais críticas), averiguando todas as oportunidades e ameaças de forma mais assertiva possível. Estas análises sistematizam todos os fatores envolvidos no plano de negócios para que este gere resultados mais confirmáveis na empresa e no mercado. Com as mudanças no estilo de vida e as exigências da vida moderna, verifica-se o constante crescimento no setor de pedidos delivery pela rapidez e praticidade, atendendo à principal necessidade do cliente que usa esse tipo de serviço pela sua falta de tempo em preparar a refeição ou até mesmo habilidade e praticidade que ele oferece. Analisando algumas mudanças comportamentais verificamos

172

a mudança dos hábitos pessoais através da tecnologia, na qual o cliente consegue gerenciar suas compras e pedidos por meio de dispositivos eletrônicos que estejam conectados à internet. Para atender as necessidades desses clientes e acompanhar as tendências do mercado, a Buzz Vision permanecerá atualizada aos fatores favoráveis e desfavoráveis como: avanço tecnológico, crescimento no setor de delivery online, uso do dinheiro e pagamento digital, crescimento do mercado de aplicativos e e-commerce, exigência dos clientes e serviços substitutos (concorrentes), se atentando às condições mercadológicas que são impresumíveis de serem controladas e que poderão impactar de maneira positiva ou negativa o mercado. Sendo assim, a Buzz Vision estará preparada para possíveis impactos, fazendo com que os mesmos não intervenham no dia-a-dia dos nossos clientes e parceiros.

6.3. CENÁRIO PESSIMISTA Em todos os projetos existem dificuldades no mercado, onde a empresa irá atuar. No cenário pessimista serão citadas, as possíveis dificuldades e os fatores que poderão impactar de forma negativa a atuação e desenvolvimento da empresa no futuro e na implementação do projeto. A empresa Buzz Vision está desenvolvendo um plano de negócios, onde a oferta, são os serviços de um site de delivery online e comanda eletrônica no setor de Bares, restaurantes, lanchonetes e churrascarias na cidade de Uberlândia. Se tratando de um serviço que envolve a tecnologia da Informação é de fundamental importância que o site e a comanda do projeto, sejam desenvolvidos e atualizados por profissionais específicos da área, no entanto estes profissionais trabalham com os as incertezas dos erros e imprevistos que podem ocorrer, por conta das incompatibilidades do sistema, do tempo necessário para o desenvolvimento e atualização do mesmo e a possibilidade de altos custos na padronização e manutenção dos dados necessários para a elaboração do site de delivery online e comanda eletrônica.

de contratação do serviço, por motivos de divergência nas decisões dos tomadores de opinião, descontrole financeiro, alto índice de rotatividade na empresa, fatores que favorecem a incerteza de negócios novos e duradouros. Já os consumidores possuem particularidades individuais que interferem no seu comportamento de compras, podem migrar facilmente por opções de serviços semelhantes, por motivos de descontentamento ou por indicação dos grupos de referência no qual se contextualizam a família e os amigos. Favorece também para o contexto do cenário pessimista, que uma nova empresa no mercado que não possui tempo e marca conhecida, quanto a outras que já atuam no setor, irá operar com uma desvantagem significante, pois enquanto a empresa divulga o seu serviço e conquista credibilidade dos clientes, os concorrentes que já possuem reconhecimento e clientes fidelizados, acabam tendo mais vantagem competitiva no quesito indicação, do que a empresa em processo de alavancagem e divulgação dos seus serviços em um ambiente de competição intensa. Deve também ser considerado para um cenário negativo, que mesmo que a logística seja de inteira responsabilidade da empresa contratante, seu desempenho

A empresa Buzz Vision, irá estabelecer contato tanto com empresas,

ineficaz, na demora do processamento e entrega do pedido, por fatores

quanto com os consumidores finais. Uma questão relevante é que as

imprevisíveis no processo operacional e nas mudanças climáticas, podem

empresas que atuam neste setor no geral, não possuem uma estrutura

ser atribuídas ao serviço do site e comanda, em uma concepção errônea

organizacional e financeira adequada, fato que pode dificultar o processo

da empresa e do consumidor.

173

Estrategia do Negocio 174

07 175

7. ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO

Setor

Comércio on-line e serviços delivery;

Localização

Uberlândia / Minas Gerais;

Clientes

Internautas que fazem compras on-line, pedidos delivery e frequentadores de bares e restaurantes (B2C); Bares e restaurantes (B2B);

Tipos de segmento da empresa

Consumidores on-line

7.1. DEFINIÇÃO DA INDÚSTRIA A indústria tem como objetivo definir o tipo de atuação da organização, ou seja, identificar resumidamente em qual parte a empresa atua para apresentar os seus objetivos.

176

Portanto a indústria intermedia os pedidos dos consumidores finais com os bares e restaurantes de Uberlândia através de um portal on-line.

7.2. KEY ACTIVITIES (ATIVIDADES CHAVE) As atividades chaves são as medidas mais importantes que a empresa deve estabelecer para que o modelo de negócios funcione. São necessárias para que o serviço consiga gerar seu valor proposto, funcione no canal de distribuição no qual está inserido, estabeleça relacionamento com os consumidores e gere fontes de receita. As atividades chaves atribuídas ao serviço de APP de delivery online e comanda digital serão:

Gerenciamento e Desenvolvimento do Aplicativo O gerenciamento e desenvolvimento do aplicativo, quanto a sua execução e funcionamento serão feitos por profissionais qualificados e equipe especializada nas suas atribuições quanto a funcionalidades e atuação no mercado. A equipe Buzz Vision atribuirá como atividade chave o desenvolvimento e gerenciamento do aplicativo Onda Way, uma vez que todo o processo de elaboração, construção, manutenção dos sistemas e segurança dos dados dos clientes, serão executados e mantidos pela empresa na oferta dos seus serviços.

Relacionamento com parceiros O estabelecimento de boas parcerias é essencial na entrega de um bom serviço tanto os consumidores B to B, quanto aos B to C. Esse relacionamento se dará através das parcerias que a empresa irá firmar

que beneficiaram consumidores com descontos e promoções. Esses parceiros serão captados pelo setor de comercial nos estabelecimentos de que tem interesse.

Intermediação dos pedidos e reservas no setor de food service A intermediação dos pedidos e reservas se dará entre o entre os consumidores B to C e B to B, através do aplicativo de delivery online e comanda digital, em reservas, capitação de pedidos, confirmação e pagamento online, das compras feitas pelo cliente no estabelecimento ou em qualquer outro local com seu dispositivo móvel. Os serviços serão desenvolvidos em prol de solucionar as falhas do serviço de delivery e pedidos convencionais, com práticas inovadoras de mercado. Os clientes terão acesso aos produtos que os parceiros disponibilizam no aplicativo e os parceiros terão como novos clientes interessados no serviço do aplicativo.

Publicidade para os parceiros Como atribuição as suas parcerias, a empresa irá utilizar ferramentas de divulgação na página do aplicativo Onda Way, com publicidade na promoção da marca e serviços dos parceiros. Serão divulgados os parceiros que promovem a marca do aplicativo e os estabelecimentos que estão cadastrados no mesmo, todos no intuito de gerar conhecimento das promoções dos produtos e vantagens sobre a utilização do serviço aos usuários.

177

7.2.1. Atividades de Valor Distintas São as práticas mais importantes que a empresa deve realizar para ter sucesso no negócio. Estas podem se diferenciar de acordo com cada modelo de negócio.

178

Delivery e Comanda Eletrônica

Processamento de pedidos online.

Inovações Tecnológicas

Busca contínua de melhorias para o setor e implantação de novas tecnologias.

Experiência de Compra

Facilidade na utilização do aplicativo e navegação no site. Funcionalidade de monitoramento dos pedidos e comodidade.

Gestão

Agilidade nas decisões, gerenciamento dos dados monitorados, análise do comportamento de compra dos usuários e feedbacks.

Relacionamento

Terá como princípios respeito e confiança para contribuir com a longevidade das parcerias e fidelização dos clientes.

Aumento nas vendas

Os parceiros terão um canal de venda a mais e uma nova opção para o cliente fazer pedidos direto do estabelecimento, que permitirá alavancagem nas vendas e consequentemente aumento na dependência por nossos serviços.

Comportamento dos usuários

Análise do comportamento dos clientes e parceiros durante o processo para estruturação da melhor forma de atendê-los.

7.3. TRADE-OFF Trade-offs são escolhas que representam “abrir mão” de alguns benefícios e vantagens em favor de outros, ou seja, basicamente é abdicar de algumas atividades, produtos, serviços ou áreas de atuação em proveito de outras definidas como mais importantes. Para uma decisão sábia, é necessário conhecer muito bem os lados negativos e positivos das oportunidades que a empresa possui no momento.

Aplicação Hibrida: O client share que a Buzz Vision espera alcançar perde a eficiência quando analisamos custo x benefício ao implantar um serviço online com aplicação nativa, pois o desenvolvimento representa um alto custo além de limitar o alcance de público, portanto, o desenvolvimento será executado através de uma aplicação hibrida trazendo benefícios como acesso a todas as opções do dispositivo, loja, baixo custo de desenvolvimento e a característica mais importante que a capacidade de alcançar multiplataformas.

AUMENTAR

Custos de desenvolvimeto

Client Share APLICAÇÃO HIBRIDA

Limitações de plataformas nativa

AUMENTAR

REDUZIR

ELIMINAR

Equipamento em comodato: A introdução da tecnologia no estabelecimento do parceiro torna indispensável a instalação de monitores e uso de tablets para possibilitar a interação do usuário e do parceiro. A Buzz Vision irá oferecer para seus parceiros uma linha padrão de equipamentos como monitores, tablets e carregadores portáteis com suporte e manutenção, celebrando contrato de serviço com equipamento em comodato.

Eficiência no planejamento de manutenção.

Diversidade das linhas tecnológicas EQUIPAMENTO EM COMODATO

BENEFÍCIO - Baixo custo de desenvolvimento - Alcance em multiplataformas

ELIMINAR

BENEFÍCIO

Alto custo absorvido pelo parceiro

Contrato de fidelidade

179

Critérios para parceria: O aplicativo OndaWay intermediará os pedidos in loco e delivery efetuados pelo usuário nos estabelecimentos parceiros, logo, é fundamental para o sucesso do negócio a adoção de critérios que o estabelecimento deverá atender para que seja celebrado a parceria, de modo que possíveis deficiências de processo e qualidade de produto entregue ao cliente pelo parceiro não seja vinculado ao serviço prestado pelo aplicativo OndaWay.

REDUZIR

AUMENTAR

Falhas no processo e na entrega do serviço

Normas e padrões de qualidade conjunta

Home Based: Inicialmente a Buzz Vision irá adotar a pratica de home Based, prevenindo a empresa e seu capital humano envolvido, redigindo um contrato prevendo todas as questões trabalhistas que envolve essa modalidade. Neste primeiro momento de lançamento da empresa no mercado é possível perceber ganhos expressivos em relação ao custo versus benefício, considerando fatores como qualidade de vida, diminuição do stress diário do deslocamento para o trabalho, o custo que esse deslocamento representaria no orçamento mensal, flexibilidade e despesa inicial com instalações físicas que um escritório demanda. A flexibilidade que esse modelo de trabalho permite pode ser uma variável arriscada conforme a atividade de cada pessoa, e pensando nisso será analisado os aspectos e grau de relevância de cada atividade, visto que nem toda função permitirá excessos no uso desta flexibilidade.

CRITÉRIOS PARA PARCERIA ELIMINAR Riscos para a imagem da marca

BENEFÍCIO

REDUZIR

Satisfação do cliente

Custos e tempo de deslocamento

AUMENTAR Praticidade HOME BASED

ELIMINAR Investimento inicial em estrutura física

180

BENEFÍCIO Econômia e agilidade

Sócio programador: A tecnologia é essencial para o negócio da Buzz Vision e opções como aprender a programar requerem muito tempo considerando o período de aprendizagem somado ao provável baixo nível de qualidade devido à falta de experiência. Contratar uma agência pode diminuir a eficiência e qualidade do serviço, visto que o acompanhamento do processo de evolução da aplicação pode ser deficiente e as futuras mudanças como ajustes e ganhos de novas funcionalidades ficam comprometidas quando se considera a possibilidade da necessidade de contratar outra agência por motivos como demanda alta, entrega de serviço com baixa qualidade, aumento de preço ou até mesmo o fechamento dessa agência somado ao tempo que a nova agência terá para entender o que a anterior estava executando. A melhor escolha para a Buzz Vision é o recrutamento de um sócio programador com alto nível de know tecnológico para o nosso tipo de negócio, pois o sócio sempre irá considerar estratégias de melhoria e possui autonomia nos processos de decisão que trazem soluções levando em conta o custo versus beneficio para a empresa e o mais importante, o sócio tem mais interesse para poder alcançar o sucesso esperado.

Serviços Terceirizados: A pressão por redução de custos levou a Buzz Vision fazer escolhas de quais serviços seriam terceirizados, e que foi determinado a partir daqueles que definimos que não são essenciais e não vão de encontro ao core business. As atividades relevantes, porém não principais para o negócio e que fazem parte do escopo da Buzz Vision são, assessória contábil, assessória jurídica, assessória publicitária, atendente de telemarketing e manutenção de equipamentos. O benefício central dessa decisão é a possibilidade de contratação de freelancers, agências e empresas especializadas a preço de mercado, nos dando em alguns casos o poder de barganha, que não é possível em uma contratação tradicional em regime CLT.

AUMENTAR

Foco no core business

Despesas trabalhistas SERVIÇOS TERCEIRIZADOS ELIMINAR

REDUZIR

AUMENTAR

REDUZIR

Custos

BENEFÍCIO Contratação a preço de mercado

SÓCIO PROGRAMADOR ELIMINAR

BENEFÍCIO

181

7.4. CORE BUSINESS

7.6. STAKEHOLDERS

O core business é um termo de origem Inglesa que significa núcleo do

Os Stakeholders são as pessoas que afetam, são afetadas ou se

negócio e que representa a atividade principal e o ponto forte de uma

sintam afetadas pelas atividades da empresa. Tais pessoas devem ser

empresa que deve ser utilizado como sua maior vantagem competitiva.

identificadas no início do projeto, pois afetam diretamente nas definições

Temos como core business a solução em serviços online, tanto no âmbito empresarial com a promessa de otimização de atendimento para os nosso parceiros, quanto para o público em geral (usuários finais) que serão beneficiados com a facilidade da comunicação no atendimento do

182

dos requisitos, no planejamento da qualidade, na identificação dos riscos e aquisições. Também afetam os custos, RH, cronograma e a comunicação ineficaz com os stakeholders, faz os projetos falharem. Stakeholders envolvidos e engajados desde o início tendem a ajudar para

estabelecimento parceiro proporcionado pelo web aplicativo.

que o projeto seja bem elaborado e melhor estimado, reduz o nível de risco

7.5. CORE COMPETENCES

do prazo, com o custo previsto atendendo as necessidades e expectativas

do projeto e também contribuem para que a conclusão aconteça dentro

O conceito de Core Competence que pode ser traduzido para o português

dos stakeholders.

como Competência Nuclear representa a combinação de conhecimentos

No desenvolvimento deste projeto, identificamos como principais

que geram vantagens competitivas associadas às competências

stakeholders os proprietários, os colaboradores, clientes, fornecedores, o

estratégicas da empresa.

governo e também os concorrentes.

A Buzz Vision tem como Core Competence Know How tecnológico onde o

Os proprietários esperam que os clientes, fornecedores e funcionários

corpo de profissionais de TI está sempre ligado nas inovações tecnológicas

tenham bom relacionamento e fidelidade à marca. Portanto devem

que influenciam no nosso negócio, bem como processos criteriosos de

atuar tendo como base as estratégias da empresa visando alinhar os

testes e provas de software, expertise em marketing digital considerando

fornecedores e funcionários com os objetivos da empresa.

análise, diagnóstico e planejamento de ações que consolidam o

Os colaboradores esperam oportunidades de crescimento junto com

posicionamento da marca e a publicidade dos nossos parceiros em um

a empresa tendo em vista um plano de carreira, saúde no trabalho,

cenário que está em constante mutação e segurança de TI garantindo a

remuneração e benefícios. Para estimular o engajamento dos colaboradores

segurança de dados dos nossos parceiros e usuários.

os gestores e proprietários devem construir o planejamento de carreira

para todos os níveis hierárquicos, fazer planejamento de remuneração

O governo pode afetar os negócios da empresa com implementação de

propondo reajuste salarial anual baseado nos lucros da empresa dentro

novas leis e a possibilidade de surgirem novos impostos. Para reduzir estes

do exercício, promover atividades que diminuam o estresse no trabalho e

riscos a empresa deve estar sempre atualizada com a legislação vigente.

também a participação nos lucros da empresa, além de planos de saúde

Como a sobretaxação já é algo muito comum no país, a possibilidade de

e odontológico. Como os clientes (B2B e B2C) ainda não conhecem a marca, a empresa deve investir em comunicação visando à consolidação da mesma. Com relação aos preços, estes devem apontar para agregação de valor ao produto da empresa para o cliente proporcionando satisfação. Para garantia do bom relacionamento o atendimento deve se diferenciar dos demais sendo personalizado e sempre mostrando o interesse em satisfazer o cliente. Os fornecedores devem ser bem analisados, é importante fazer parcerias e estreitar o relacionamento com fornecedores que tenham boa situação financeira e judicial confirmando sua transparência e honestidade perante o mercado. A empresa deve negociar com os fornecedores a forma de

novos impostos deve ser sempre estudada para evitar que novos custos sejam passados para o cliente. Os concorrentes podem praticar preços mais baixos, porém a empresa estará preparada para este conflito e oferecerá mais benefícios e valor percebido para os clientes.

7.7. PROPOSTA DE VALOR A proposta de valor para o serviço oferecido pela Buzz Vision é firmada em: Comodidade e variedade ofertando a possibilidade de realização de pedidos em vários bares e restaurantes parceiros sem precisar se deslocar; Poupar tempo dos clientes uma vez que com o aplicativo estes

pagamento ideal que se encaixe no fluxo de caixa da empresa. A assistência

não precisarão esperar por atendimento nos estabelecimentos e nos

técnica também é um fator essencial, dar preferência às empresas

pedidos por telefone; Segurança nos pagamentos online oferecendo

desenvolvedoras que forneçam a assistência técnica necessária no seu

tecnologias como o dinheiro digital, uma funcionalidade segura e veloz

plano de pós venda para garantir o bom funcionamento das plataformas.

que não armazena dados nos servidores e aparelhos.

183

7.8. FORÇAS DE PORTER As cinco forças de Porter representam um modelo de análise mercadológica que identificam as principais forças que atuam no mercado e são utilizadas para as empresas analisarem a sua posição no mercado. A análise dessas forças é importante, pois é ela que oferece suporte à empresa para melhorar sua competitividade. Essas forças são:

Ameaças de Produtos Substitutos

Poder de Barganha dos Fornecedores

Rivalidade entre Concorrentes

Ameaças de Produtos Substitutos

Poder de Barganha dos Clientes Figura 53: As 5 forças de Porter Fonte: webglobal.com.br

184

Este modelo de análise explica os fatores que influenciam o mercado e que afetam o comportamento de compra. Os principais objetivos são entender o ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagem no mercado.

7.8.1. Rivalidade entre Concorrentes A rivalidade entre concorrentes talvez seja o quesito no qual se deve empregar maior cautela a explicar, pois é de extrema importância identificar e reconhecer os pontos fortes de seus concorrentes - aquela empresa que comercializa produtos ou serviços similares aos seus, em um mesmo segmento de mercado -. Tal rivalidade acontece, principalmente, na análise do cliente dos atributos de cada produto ou serviço, como atendimento, identificação da marca, qualidade, variedade do portfólio, entrega e formas de pagamento. Ao analisarmos o segmento de webaplicativos dentro do setor de e-commerce e atrelados ao Food Service, podemos perceber uma rivalidade competitiva forte, posto que, mesmo que o número de concorrentes não seja muito grande, sua diversidade é a alta, assim como a taxa de crescimento do mercado - ainda pequeno, mas em crescente expansão -. Em Uberlândia foram encontrados quatro concorrentes, sendo três deles mediadores de delivery (Aiqfome, NetCook e Pedidos Já) e um desenvolvedor de sistemas para monitoramento, controle de mesas e comanda digital (Yunes).

7.8.2. Ameaça de novos entrantes O ingresso de novos players em um mercado gera novas situações, maior disputa por market share e, ás vezes, novos recursos. Os preços podem subir ou descer, os custos podem ser inflacionados e a lucratividade pode diminuir, atingindo o mercado como um todo. A ameaça de novos entrantes é dependente das barreiras de entrada e de como as empresas do setor reagem aos novos concorrentes. Logo, se as barreiras são muitas e altas e o novo concorrente está organizado e preparado para a resistência da concorrência, a ameaça à entrada é julgada baixa. Identifica-se, ao investigar os itens mencionados anteriormente, uma ameaça de entrada relativamente alta, já que os produtos disponíveis ao mercado não apresentam grande diferenciação, o investimento inicial não é baixo e os direitos de propriedade intelectual não são restritos. Além disso, por se tratar de um produto/serviço pelo qual quem desembolsa são os parceiros-chaves e não o cliente final, o custo de troca é baixo, o que pode ser uma vantagem enquanto novo entrante, e uma ameaça quando já firmados no mercado.

7.8.3. Ameaça de produtos substitutos Segundo Porter, “todas as empresas que têm o potencial de introduzir produtos substitutos podem ser consideradas como ameaças.” Os substitutos restringem o potencial de retribuição de um mercado porque limitam os preços do mesmo. Se um substituto apresenta melhor custo-benefício se comparado aos produtos atuais, sua ameaça se torna maior ainda.

185

A Buzz Vision trabalha com a premissa máxima de que “Tempo é dinheiro”, uma vez que a mesma nunca fora tão valorizada como atualmente e que a praticidade e a conveniência são dois fatores de peso no processo de decisão de compra do consumidor moderno. Dessa forma, não enxergamos os produtos substitutos - preparar comida em casa, telefone e carro, por exemplo - como produtos perigosos para o negócio, já que não apresentam tendências de maior competitividade quanto ao preço, ou mudanças nos custos e na qualidade e também não provocam inovações tecnológicas.

7.8.4. Poder de barganha dos clientes Os clientes tem muita influência no mercado no que tange preços, qualidade e variedade e por isso tem poder de provocar maior concorrência nos mercados. O poder de cada grupo de clientes encontra-se em suas características, na dimensão e na relevância de suas compras comparadas ao mercado total. Considerando o produto proposto neste projeto e o nível de diferenciação baixo dos que já existem no mercado, o poder de barganha dos compradores torna-se alto, exigindo maior qualidade, segurança, variedade e outros atributos. Os compradores desses produtos, em sua maioria, fazem parte de um mercado lucrativo, com maior poder de compra, sendo que pertencem às classes A, B e C, estando menos sensíveis aos preços.

7.8.5. Poder de barganha dos fornecedores Os fornecedores podem aumentar seu poder de barganha sobre os players ao aumentar preços e/ou reduzir a qualidade de seus produtos

186

e serviços. As situações que fazem desses fornecedores fortes são as mesmas que fazem fortes os consumidores. São fornecedores aqueles que fornecem serviços ou materiais diretos para os produtos e serviços das empresas. As atenções do grupo Buzz Vision estão voltadas para esse tópico, pois o sucesso do projeto é dependente do sucesso de suas parcerias, já que todo o processo de engenharia tecnológica será terceirizado, sendo necessário um crivo minucioso na seleção e boas negociações de contrato para a prestação de serviços. Assim, concluímos que o poder desses fornecedores frente ao mercado é alto, pois a disponibilidade de produtos substitutos é baixa, os custos de troca do comprador são altos - já que seus produtos são especializados -.

7.8.6. Barreiras de entrada e saída do setor Esta análise é de suma importância para se realizar risco e possível retorno que a empresa poderá ter nas consoantes dos custos advindos de entrada ou de saída do setor. Neste caso, as barreiras de entrada são consideradas altas, pois exigem, além da necessidade de capital, um alto nível de diferenciação baseado em expertise e inteligência de Programação e Tecnologia da Informação. Quanto às barreiras de saída, são menores e menos impactantes e estão relacionadas aos passivos normais de encerramento da pessoa jurídica, custos emocionais e preocupação com concorrência. Portanto, a organização estaria no quadrante que traz a empresa retornos altos e estáveis. Esse seria o melhor cenário.

Considerações Finais Entendemos através da análise das 5 Forças de Porter que a rivalidade entre as empresas do setor será maior, porque as barreiras de entrada são baixas, não há muita diferenciação nos produtos já disponíveis ao mercado e o poder de barganha dos clientes e fornecedores é alto. Logo, é possível que o mercado no qual a Buzz Vision pretende inserir-se não seja tão atrativo e lucrativo. No entanto, enxergamos de maneira realista que, a adoção de estratégias referentes às forças, pode tornar-nos competitivos e darnos vantagens frente ao mercado, através do aumento da dependência dos fornecedores quanto a nós e as possíveis parcerias a serem firmadas com os mesmos; a mudança de foco no preço, o aumento dos incentivos e do valor agregado e as parcerias a serem feitas com os compradores; acentuação de diferenças e a diversificação dos produtos da Buzz Vision em relação aos produtos já existentes no mercado e o foco em segmentos diferentes.

187

7.9. GRUPOS ESTRATÉGICOS: NACIONAL Os concorrentes de uma organização são aquelas empresas que estão no mesmo segmento de mercado. Como praticam atividades similares, buscam clientes parecidos, uma vez que têm portfólio similar ao da outra. Há uma classificação em relação a concorrentes, ou seja, existem concorrentes diretos e indiretos. Os concorrentes diretos são aqueles que têm a mesma atividade-fim, trabalham com produtos similares, às vezes, idênticos, mas também, estão no mesmo segmento mercadológico, com a mesma missão e no mesmo grupo estratégico; enquanto que os indiretos estão apenas no mesmo setor, não competindo nos mesmos patamares.

7.9.1. Dimensões Estratégicas Ao posicionar as empresas quanto ao seu grupo estratégico devemos classificá-las tendo como bases as dimensões estratégicas básicas que são selecionadas considerando seu setor de atuação. Para o setor de webapp referentes ao mercado de Food Service e e-commerce, foram considerados como sendo fatores relevantes para a escolha de um produto e não outro do mesmo gênero, mas de marca concorrente, os seguintes aspectos:

188

Atendimento No se que refere à prestação de serviços, pode se considerar que quanto mais uma empresa empregar esforços para tangibilizar o serviço oferecido, melhor será a percepção do cliente em relação ao custo-benefício. Para distribuição de notas foi considerado o número de praças que esses concorrentes atendem em território nacional. De 1 a 8 cidades atendidas

Baixíssimo nível de atendimento - Nota 3

De 9 a 17 cidades atendidas

Baixo nível de atendimento - Nota 5

De 18 a 30 cidades atendidas

Médio nível de atendimento - Nota 7

Acima de 30 cidades atendidas

Alto nível de atendimento - Nota 10

Integração vertical A integração vertical está ligada ao controle que a empresa exerce sobre os fatores produtivos ou sobre a distribuição e utilização de seus produtos e serviços. Maior controle sobre a qualidade, prazos e distribuição são vantagens provenientes da adoção de estratégias de integração vertical. Para distribuição de notas foi considerado os processos dos quais e quantos processos essas empresas têm controle, sendo eles: • Desenvolvimento e manutenção dos sites, sistemas e aplicativos; • Intermediação do Delivery; • Entrega própria; • Assistência aos parceiros-chave (B to B) • Pesquisa de satisfação com consumidores (B to C) Apenas 1 processo

Baixíssimo nível de integração - Nota 3

Apenas 2 processos

Baixo nível de integração - Nota 5

Apenas 3 processos

Médio nível de integração - Nota 7

De 4 a 5 processos

Alto nível de atendimento - Nota 10

189

Liderança tecnológica Essa dimensão analisa se e como as empresas de determinado setor perseguem ou assumem um comportamento de caráter imitativo ou se preferem liderança através da inovação de produtos e processos. Para distribuição de notas foi considerado as opções oferecidas aos usuários dentro dos sites, sistemas e aplicativos, sendo elas: • Aplicativo móvel para plataformas iOS, Android e Windows Phone; • Acompanhamento do pedido; • Monitoramento do pedido; • Review e avaliação dos estabelecimentos; • Alcance geográfico completo nas entregas; • Pagamento digital online; • Opção de pick-up • Opção de outras línguas (Inglês, Espanhol, etc). • Suporte online; • Mais de um meio de confirmação de pedidos.

190

Até 2 opções oferecidas

Baixíssimo nível de liderança tecnológica - Nota 3

De 3 a 5 opções oferecidas

Baixo nível de liderança tecnológica - Nota 5

De 6 a 8 opções oferecidas

Médio nível de liderança tecnológica - Nota 7

9 ou mais opções oferecidas

Alto nível de liderança tecnológica - Nota 10

Assim sendo, após a distribuição das pontuações para cada empresa, chega- se aos seguintes números:

Grupos Estratégicos são conjuntos de empresas de determinado setor que seguem uma estratégia semelhante em relação a certas dimensões estratégicas.

Empresa

atendimento

integração vertical

liderança tecnológica

Pedidos Já

Aiqfome

Netcook

ClickPedidos

HelloFood

Entrega Delivery

iFood

MGMcomanda

Snappin

Pekus

E-commanda

HelpVale

Colibri PED

Yunes

Normalmente, empresas do mesmo grupo estratégico possuem um market share parecido e são afetadas de formas semelhantes pelas mudanças macro ambientais. Um grupo estratégico é um conjunto de organizações que fazem parte da mesma indústria, e que adotam estratégias iguais ou semelhantes. Este grupo é identificado geralmente pelo cruzamento de duas variáveis, o que permite que se faça uma matriz de análise da concorrência. Um setor pode ter apenas um grupo estratégico se todas as suas empresas seguirem essencialmente a mesma estratégia, assim como cada empresa poderia constituir um grupo estratégico diferente. Após analisados os dados, de acordo com as pontuações obtidas por cada empresa nas dimensões estratégicas consideradas relevantes, chegou-se aos seguintes cruzamentos:

191

Cruzamento Integração Vertical x Atendimento 10 9

INTEGRAÇÃO VERTICAL

8 7 6 5 4 3 2 1

atendimento

192

Figura: Cruzamento Integração Vertical x Atendimento | Fonte: Equipe Buzz Vision

Cruzamento liderança tecnológica x Atendimento 10 9 8

liderança tecnológica

Verificando as similaridades existentes entre os grupos formados nas analises anteriores, verifica-se a existência dos seguintes grupos estratégicos, com base nas duas dimensões consideradas prioritárias no setor.

7 6 5 4 3 2 1

atendimento Figura: Cruzamento Liderança Tecnológica x Atendimento | Fonte: Equipe Buzz Vision

193

integração vertical x liderança tecnológica 10 9

integração vertical

8 7 6 5 4 3 2 1

liderança tecnológica Figura: Integração vertical x Liderança Tecnológica | Fonte: Equipe Buzz Vision

194

liderança tecnológica x atendimento 10 9

liderança tecnológica

GRUPO d

7 6

GRUPO A

GRUPO e

5 4

GRUPO B

GRUPO c

3 2 1

atendimento Figura: Liderança Tecnológica x Atendimento | Fonte: Equipe Buzz Vision

195

Legenda: Pedidos Já

Snappin

MGM Comanda

Aiqfome

E-commanda

Colibri PED

Netcook

Yunes

iFood

ClickPedidos

Pekus

HelloFood

Entrega Delivery

HelpVale

7.9.2. Análise das forças dos grupos O grupo A é composto pelas empresas Aiqfome, Netcook, ClickPedidos, Entrega Delivery, Snappin e E-commanda e é caracterizado por um baixíssimo nível de atendimento, estando presentes em até 8 cidades brasileiras. É um grupo marcado também por baixo nível de liderança tecnológica por não oferecer aos clientes muitos diferencias em seus serviços, assumindo, na maior parte do tempo, um comportamento imitativo em relação às demais empresas do setor. O grupo B, representado pela Perkus, HelpVale, apresenta um nível de atendimento médio já que as empresas que o constitui estão presentes em mais de 18 cidades brasileiras, algumas com alcance em 30 delas. No entanto, é o grupo que mais tende à imitação, tendo um baixíssimo nível de liderança tecnológica devido a pouca diferenciação de suas ofertas e o baixo investimento (ou nenhum) em mais ferramentas para melhorar

196

e oferecer ao consumidor experiências novas e práticas através de seus produtos e serviços. Grupo C, formado pelas empresas MGMcomanda e Colibri Ped se diferencia do grupo B no que se refere ao atendimento, estando presente em até 17 cidades, caracterizando um baixo nível nessa dimensão. O grupo D, composto pela HelloFood e iFood, também goza de um nível médio de atendimento, como o grupo B, porém, se diferenciam do mesmo pelo seu também médio nível de liderança tecnológica, alcançado através da inovação de seus serviços e das ferramentas e opções oferecidas aos consumidores em seus sites, aplicativos e sistemas. Já o Grupo E, formado apenas pela empresa PedidosJá, se destaca pela sua extensa política de praça, com um alto nível de atendimento aproximadamente 153 cidades brasileiras são atendidas, mas ainda possui nível baixo de liderança tecnológica, assim como as empresas do grupo A.

7.10. ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO A estratégia genérica de competição a ser utilizada pela Buzz Vision será de diferenciação e foco. A empresa buscará diferenciar seus serviços a fim de alcançar um desempenho superior na qualidade e no atendimento aos clientes e parceiros, oferecendo praticidade e segurança através do constante investimento em tecnologia. O foco principal é surpreender os clientes e parceiros ao entregar um serviço simples, rápido, totalmente seguro que facilite o dia a dia.

Diferenciação

foco

• Excelência no Atendimento

• Clientes e Parceiros como prioridade

• Integração de conceitos já existentes

• Sistema simples e seguro

• Novas tecnologias

• Otimização do tempo dos usuários

• Agregar novos conceitos

• Ética e lealdade na direção do negócio

197

7.11. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA A formulação estratégica é o processo de decisão de ações mais adequadas para o alcance de metas e objetivos que vão de encontro à visão da organização. Além disso, o planejamento estratégico possibilita analisar as interdependências, os antecedentes e possíveis efeitos colaterais de suas ações estratégicas.

198

{

Crescimento do segmento de “refeições-fora-do-lar” Mercado de delivery em ascensão Aumento do acesso à internet via dispositivos móveis Crescimento do comércio eletrônico Desenvolvimento do mercado de aplicativos móveis

ameaças

oportunidades

7.11.1. Desafios Estratégicos

{

Exigência dos clientes Intenso poder de barganha dos fornecedores Competição intensa Aumento do custo da energia elétrica Produtos substitutos

7.11.2. Objetivos Estratégicos Ingressar no mercado de desenvolvimento de softwares através de uma aplicação móvel que busque otimizar o atendimento em bares e restaurantes de maneira rápida, eficaz, funcional, visando agilizar os pedidos feitos em loco e delivery e que esses pedidos cheguem aos clientes na temperatura e condições ideais. Desta forma, usar da experiência de compra como uma maneira de agregar valor ao serviço e fortalecer a marca Ondaway, assim como também a marca dos parceiros comerciais, conquistando no primeiro ano, 10% do mercado uberlandense de consumidores online que tem o hábito de fazer refeições não preparadas em suas residências.

7.11.3. Diretrizes Estratégicas RESPONSABILIDADE PARA SUPERAR EXPECTATIVAS COMPROMETIMENTO COM A EQUIPE E LEALDADE HONESTIDADE E COMPORTAMENTO ÉTICO RESPEITO COM TODO E QUALQUER INDIVÍDUO EXPLORAR NOVAS IDÉIAS E TECNOLOGIAS INOVAÇÃO COM QUALIDADE E CRIATIVIDADE

199

7.12. MATRIZ ANSOFF Segundo Kotler, a Matriz Ansoff define a classificação para posições competitivas, com base no papel que a organização desempenha no mercado- alvo. A Ansoff7 foi desenvolvida para auxiliar na tomada de decisões relacionadas à estratégia de marketing, propondo o melhor caminho para o desenvolvimento do produto em um determinado mercado.

NOVO

existente

Penetração de Mercado

Desenvolvimento de Produtos

Desenvolvimento de Mercado

Diversificação

mercado

eXISTENTE

novo

PRODUTO

Figura: Matriz Ansoff Fonte: Equipe Buzz Vision

200

ANSOFF, H.Igor. A Nova Estratégia Empresarial / tradução Antonio Zoratto Sanvicente 1. ed. 1990; 4ª tiragem, São Paulo, Atlas, 1990, p. 101 (adaptada)

No quadro anterior, cada quadrante representa um tipo especifico de estratégia

Buzz Vision desenvolverá um Planejamento de Marketing Digital e Comunicação

possível de marketing onde:

para penetração do mercado, posto que os nossos potenciais e possíveis clientes

• Penetração de mercado: estabelece a participação de produtos existentes em mercados consumidores existentes. Onde ferramentas de comunicação e preço são usadas para romper laços e tomar os clientes da concorrência. Desenvolvendo assim novos usuários clientes. • Desenvolvimento de mercado: estabelece a participação de produtos existente em novos mercados consumidores. Onde ferramentas de comunicação, preço e distribuição são muito difundidas para que haja crescimento territorial e que possa atacar novos segmentos. • Desenvolvimento de produto: estabelece a participação de novos produtos a mercados consumidores existentes. Para esta estratégia é importante acompanhar o ciclo de vida dos produtos existentes. Dando foco às novas necessidades que possam surgir. • Diversificação: estabelece a participação de novos produtos a novos mercados consumidores. As ações definidas pela Buzz Vision e representadas pela Ansoff são as seguintes:

se encontram frequentemente neste ambiente. 3 - Baú térmico e refrigerado para entregas: A Buzz Vision oferecerá aos parceiros que executam delivery um baú térmico e refrigerado a fim de que os produtos cheguem na temperatura e condições ideais aos clientes. 4 - Acompanhamento do pedido: Através de uma média estudada em cada estabelecimento, a Buzz Vision possibilitará aos clientes, através do Ondaway, acompanhar as etapas de seu pedido, desde a produção até a saída para entrega. 5 - Webaplicativo multiplataforma: O Ondaway será desenvolvido em HTML5, CSS3 e Javascript, possibilitando assim que seja acessado de todas as plataformas disponíveis no mercado, não restringindo apenas a computadores ou iOS e Android. 6 - Expansão para outras regiões: Quando sólida na cidade de Uberlândia, a marca Ondaway pretende expandir-se para outras regiões brasileiras e, futuramente, ao mercado internacional. 7 - Ampliação dos serviços: Quando consolidada no segmento de Food Service, a Buzz Vision planeja ampliar os seu segmento de serviços para

1 - Prospecção de restaurantes e bares parceiros: Como medida inicial

atender outros mercados, como por exemplo, hotéis e padarias, fortificando

de penetração de mercado, a Buzz Vision contatará e ofertará a parceria

assim sua marca através de uma maior carteira de parceiros.

especialmente, aos bares e restaurantes de Uberlândia que tenham marcas sólidas. 2 - Prospecção de clientes através do investimento em Marketing Digital: A

8 - Teste do serviço: A Buzz Vision oferecerá 1 mês grátis, antes da adesão de algum dos pacotes, para que os parceiros conheçam o serviço e possam comprovar sua eficácia.

201

Produtos Novos para Mercados Novos

• Ampliação dos Serviços

Produtos Novos para Mercados Existentes

• WebApp Multiplataforma • Monitoramento do Pedido • Baú Térmico e Refrigerado

Experiência de Compra

Gestão

• Expansão para outras regiões

• Prospecção de Parceiros • Investimento em Marketing Digital • Teste do Serviço

De acordo com a mesma, a Buzz Vision deve adotar a estratégia de desenvolvimento de produtos, já que apresenta um produto novo a um mercado existente - e em constante crescimento, formado por consumidores online de produtos e serviços - e intensificar os canais existentes de comunicação.

202

7.13. BLUE OCEAN A estratégia do Oceano Azul é um estudo baseado na estratégia de busca de diferenciação e baixo custo ao mesmo tempo. Tem como objetivo tornar a concorrência indiferente reconstruindo os limites de cada serviço, com ferramentas e estruturas para a diferenciação em relação aos concorrentes, criando um oceano azul de mercados não explorados.

StrATEGY CANVAS HIGH

O mapa de estratégia é utilizado tanto como um diagnóstico quanto como uma ferramenta capaz de criar uma forte estratégia de Blue

Industry Value Curve

Ocean. O eixo horizontal captura as variáveis nas quais o setor compete e investe, enquanto o eixo vertical demonstra o nível de oferta que os compradores recebem através das variáveischave de competição.

Blue Ocean Strategic Move

Raise

Identificaçõ da Marca

Integração Vertical

Reduce

Liderança Tecnológica

Política de Preço

Eliminate

Atendimento

Posição de Custo

LOW

Create

Competing Factors

203

204 Suporte Online

LOW

Eliminate Reduce Raise

HIGH

Create

Pesquisa de Satisfação

Desenvolvimento

App Multiplataforma

Número de Praças

Confirmação de Pedidos

Pagamento Digital

Acompanhamento do pedido

Entrega Própria

StrATEGY CANVAS

Buzz Vision

Setor

Concorrentes

aumentar Atendimento Liderança Tecnológica Acompanhamento Pagamento Digital Confirmação de Pedidos

Investir Estrategicamente

eliminar

criar

Posição de Custo Possível Entrega Própria

Integração Vertical Identificação de Marca Multiplataformas Desenvolvimento Pesquisa de Satisfação

Nova Curva de Valor

REDUZIR Reduzir custos Estrategicamente

Política de Preço Suporte 24 horas

205

Seguem os 6 Passos que nos ajudam a identificar as possibilidades e riscos comerciais existentes.

oceano vermelho

oceano azul

Acompanhar formato e ações dos concorrentes do setor

Foco na diferenciação entre os concorrentes do setor

grupos estratégicos

Procurar uma posição competitiva em um dos grupos estrat[egicos existentes

Criar um novo grupo estratégico

grupo de compradores

Atender as expectativas e desejos dos clientes

Criar um novo formato de consumo que exceda as expectativas

escopo da oferta

Maximizar o valor percebido através da experiência de compra moldada nas práticas do setor

Agregar valor ao serviço através de ofertas complementares e torná-las do nosso respaldo

apelo funcional emocional

Oferecer um preço acessível pelo serviço

Tornar essencial para o parceiro o modelo afim de o valor do serviço ser mais importante que o valor financeiro

Acompanhar as tendências tecnológicas para otimizar o serviço

Desenvolver tendências inovadoras através de capital humano especializado

setor

tempo

206

A fim de ampliar suas estratégias de Blue Ocean, as empresas precisam

Três Níveis de Não-Consumidores

tomar rumos diferentes. Ao invés de focar-se nas diferenças dos clientes, Frequentadores de bares e restaurantes Internautas Internautas que compram online Internautas que compram alimentos online

elas devem construir um conjunto de aspectos em comum nos quais os clientes encontram valor. Essa reorientação permite que as empresas cheguem além da demanda existente e alcancem um novo grupo de consumidores que não existia anteriormente. Embora o universo de não consumidores ofereça grandes oportunidades, poucas companhias possuem visão de quem esses não clientes são e como chegar a eles. Existem 3 níveis de não consumidores que podem se tornar clientes. Eles se diferem em uma distância relativa do mercado atual. O primeiro nível de não consumidores é o mais próximo do mercado atual. São compradores que raramente compram uma oferta sem que haja necessidade, mas são mentalmente não consumidores deste setor. O segundo nível é composto por aqueles não consumidores que se recusam a participar da oferta de um setor. São compradores que já tiveram contato com a oferta como uma opção de realizar suas necessidades, mas não optaram pela mesma. O terceiro e último nível é o mais distante do

Figura: Três níveis de Não-consumidores Fonte: Elaborado pela equipe Buzz Vision

Usualmente, para aumentar seu market share, as empresas procuram reter e expandir sua base existente de clientes. Isso frequentemente leva a uma segmentação mais assertiva e uma medida de ofertas mais

mercado. É composto por não-consumidores que nunca consideraram a oferta do mercado como uma opção. Dessa forma, mostramos os 3 níveis de não-consumidores para o negócio da Buzz Vision. Já fazem parte do nosso mercado aqueles internautas que compram alimentos online, um segmento que é facilmente impulsionado

coerente para melhor atender as preferências dos clientes. Quanto mais

pela conveniência.

intensa é a competição, melhor é o resultado da customização de ofertas.

O primeiro nível de não-consumidores consiste nos internautas que já

207

participam do comércio eletrônico e que utilizam a rede para conseguir

de converter não clientes em clientes.

informações sobre compras e para guiar decisões de produtos.

Ao localizar uma nova oferta em um dos quadrantes do mapa de utilidade

O segundo nível consiste em internautas no geral, cujos sites preferidos e

do consumidor, é possível enxergar como e se uma nova idéia é capaz

mais acessados são as redes sociais e aqueles com conteúdo multimídia,

de criar uma nova proposta de utilidade através de ofertas existentes e

como o Youtube. Desses, uma parcela significativa utiliza os smartphones

também remover obstáculos que ficam no caminho de converter não-

para acessar a internet (aproximadamente 20 milhões de brasileiros).

consumidores em clientes. Frequentemente as empresas focam-se em

O terceiro e último nível de não-consumidores são os frequentadores de

entregar mais da mesma experiência, o que pode ser uma abordagem

bares e restaurantes, dos quais, de acordo com uma pesquisa do Datafolha de 2013, 49% são homens e 51% são mulheres e tem de 18 a 56 anos. É um segmento para qual as dificuldades - taxas de entrega, ausência de itens

a proposta de utilidade. Mas, em alguns setores já existentes, essa é uma abordagem improvável no que diz respeito a construção de uma estratégia

promocionais, não interação com atendentes, dificuldades no cadastro,

de Blue Ocean que tenha como fim moldar o mercado.

e preocupação quanto à segurança de dados nos sites e aplicativos de

A seguir, mostramos na cor vermelha o foco atual do setor que baseia-se

compra - devem ser superadas, de forma que essas pessoas encontrem,

em disponibilizar o serviço em maior número de praças, mesmo que isso

além da praticidade e comodidade, a segurança e confiança que enxergam no modelo tradicional.

208

razoável em setores emergentes, já que há muitas chances de melhorar

não aprimore a prestação no que diz respeito aos atributos, funcionalidade e estabilidade da oferta.

Mapa de Utilidade do Consumidor

Na cor azul, revelamos a abordagem da Buzz Vision para o aplicativo

O Mapa de Utilidade do Consumidor auxilia os gestores a pensar

Ondaway no que tange a superação dos obstáculos existentes em tornar

a partir das perspectivas dos consumidores na identificação de

um não-cliente em cliente. Será imprescindível transformar os atributos

utilidades potenciais de um produto ou serviço. A experiência do

da nossa oferta em aspectos de fácil utilização, de forma que, possa ser

comprador é identificada em seis etapas, do inicio da compra até o

encontrado aquilo que se busca de maneira rápida e fácil, traduzindo a

descarte do produto. Cada etapa identifica uma ampla variedade de

jornada em poucos cliques. Assim, deverá ser regra que guie todos os

experiências específicas do consumidor. Ao localizar uma nova oferta

processos, a agilidade acompanhada da simplicidade na compra, utilizando

em um espaço no mapa utilitário, os gestores podem criar propostas

de recursos tecnológicos para otimizar e garantir a funcionalidade, rapidez

diferentes, para ofertas já existentes, removendo os obstáculos a fim

e segurança do serviço.

purchase

delivery

use

supplements

maintenance

disposal

customer productivity simplicity

convenience

risk

fun & Image environmental friendliness

Figura: Buyer Utility Map Fonte: Elaborado pela equipe Buzz Vision

209

Mapa PMS Um exercício útil para guiar e perseguir crescimento lucrativo é a análise do portfólio atual e futuro no mapa PMS. Settlers são definidos como aqueles produtos de caráter imitativo; migrators são ofertas melhores que a maioria das que estão no mercado, e os pioneiros são aqueles que oferecem valores não precedentes, ou seja, nunca vistos ou experimentados anteriormente - esses são as estratégias de Blue Ocean de uma empresa e são as fontes mais poderosas de lucro. Tanto o portfólio atual como o planejado consiste de, principalmente, settlers, os quais permitem não mais que uma trajetória de crescimento baixo, amplamente confinado aos Red Oceans e à necessidade de

somente o mesmo e os atributos da proposta de valor e estrutura do serviço para realizar o mapa de PMS. Diferentemente da grande maioria das empresas que já atuam no setor (settlers), a preocupação em ofertar um serviço com características funcionais, inovadoras e que tornem o dia-a-dia do consumidor mais prático além da otimização das operações nos estabelecimentos do Food Service que atendem esses consumidores - é intacta e parte fundamental das diretrizes estratégicas que guiam o produto. Embora alguns aspectos sejam de difícil diferenciação entre os outros players do mercado, o investimento em capital humano para o desenvolvimento de estruturas digitais seguras e eficazes é um dos posicionamentos de inovação para que o portfolio da Buzz Vision chegue, futuramente, a ser composto por pioneers.

impulsionar inovação de valores. Mesmo que a empresa consiga ser lucrativa com um produto desta categoria, é possível que fique presa a um benchmarking competitivo, imitativo e de intensa competição de preços. Se as ofertas atuais e futuras baseiam-se em migrators, um crescimento razoável pode ser esperado. Mas, se a empresa não estiver explorando seu potencial de crescimento os riscos de se tornar marginalizada por uma empresa que pratique inovação de valores. Quanto maior a participação de empresas settlers no mercado, melhor e maiores são as oportunidades de inovar valores e criação de um Blue Ocean para mais espaço no mercado. Como a Buzz Vision é uma nova empresa no mercado e seu portfólio será composto, inicialmente, apenas pelo aplicativo Ondaway, consideramos

210

pioneers Inovação de Valor migrators Aprimorar Valor settlers Imitação de Valor Presente

futuro

Figura: Mapa PMS | Fonte: Elaborado pela equipe Buzz Vision

7.13.1. Objetivos, Metas e Plano de Ação Objetivo: Aumentar o número de praças atendidas PLANO DE AÇÃO O que?

Estar presente em mais cidades da região

Onde?

Minas Gerais

Como?

Operando com eficácia, qualidade e inovação no mercado Uberlandense

Quando?

No segundo semestre após o lançamento do aplicativo em Uberlândia.

Quem?

Todo o corpo colaborativo da Buzz Vision

Para quem?

Para o target

Quanto?

Objetivo: Oferecer o maior número de formas de pagamento digital PLANO DE AÇÃO O que?

Atender as preferências diversas de pagamento do target

Onde?

No aplicativo Ondaway

Como?

Parcerias com as empresas financeiras responsáveis

Quando?

Durante todo o ano operacional

Quem?

Diretor operacional da Buzz Vision

Para quem?

Para clientes e consumidores

Quanto?

211

Objetivo: Aumentar as formas de confirmação de pedidos PLANO DE AÇÃO O que?

Informar melhor o cliente sobre o status dos seus pedidos

Onde?

Em seus smartphones, através de mensagens de texto

Como?

Parceria com empresas de telefonia móvel

Quando?

No semestre seguinte ao lançamento do aplicativo

Quem?

Desenvolvedores e diretoria operacional e comercial da Buzz Vision

Para quem?

Para clientes e consumidores

Quanto?

Objetivo: Atender todas as plataformas PLANO DE AÇÃO

212

O que?

Tornar o aplicativo funcional para todos os usuários

Onde?

Em todos os sistemas operacionais de tablets, smartphones, desktops e portáteis

Como?

Desenvolvimento que acompanha as tendências de mercado.

Quando?

Durante todo o período operacional

Quem?

Profissionais de T.I. da Buzz Vision

Para quem?

Para os consumidores

Quanto?

Objetivo: Desenvolver pesquisa de satisfação com clientes PLANO DE AÇÃO O que?

Entender as percepções e impressões dos clientes

Onde?

E-mail e telefone

Como?

Através de questionários enviados por e-mail e/ou chamadas de voz

Quando?

No início do ano operacional

Quem?

Equipe de telemarketing terceirizada

Para quem?

Para os parceiros comerciais

Quanto?

Objetivo: Reduzir suporte técnico 24 horas PLANO DE AÇÃO O que?

Tornar cada vez menos necessário a presença de técnicos para solucionar problemas

Onde?

Nos estabelecimentos parceiros

Como?

Melhorando a eficiência da área de T.I., otimizando e dinamizando o aplicativo e seus servidores

Quando?

Após o primeiro ano de funcionamento do aplicativo

Quem?

Equipe de T.I. da Buzz Vision em conjunto com a diretoria

Para quem?

Para o parceiro e para a Buzz Vision no que diz respeito à custos

Quanto?

213

Objetivo: Tornar o serviço essencial ao parceiro PLANO DE AÇÃO O que?

Proporcionar vantagem competitiva e melhora na produtividade dos parceiros

Onde?

No aplicativo Ondaway

Como?

Através de atributos inovadores e funcionais que tornem o atendimento e as atividades cotidianas mais fáceis e ágeis

Quando?

No início do ano operacional

Quem?

A Buzz Vision

Para quem?

Para os parceiros comerciais

Quanto?

Objetivo: Desenvolver tendências inovadoras PLANO DE AÇÃO

214

O que?

Criar experiências de marca e consumo

Onde?

No mercado

Como?

Perseguindo um comportamento de liderança tecnológica que vise aumentar a singularidade dos serviços e produtos

Quando?

Full time

Quem?

A Buzz Vision

Para quem?

Para o mercado

Quanto?

Objetivo: Atrair e reter clientes PLANO DE AÇÃO O que?

Prospecção de clientes

Onde?

No mercado

Como?

Desenvolver um Planejamento de Marketing Digital e Comunicação para penetração do mercado.

Quando?

Assim que o serviço for lançado

Quem?

A Buzz Vision

Para quem?

Para o target

Quanto?

Objetivo: Atrair e reter parceiros PLANO DE AÇÃO O que?

Fechar parcerias com bares e restaurantes

Onde?

No mercado uberlandense

Como?

Através de contato e oferta do serviço e a possibilidade de teste do serviço por 30 dias

Quando?

Antes e depois do lançamento do serviço

Quem?

Departamento comercial da Buzz Vision

Para quem?

Para o target

Quanto?

215

7.14. FUNIL DE VENDAS

descoberta

interesse

consideração

intenção

avaliação

compra Figura: Funil de Vendas Fonte: Equipe Buzz Vision

216

topo do funil

O público desta parte do funil

que o próprio usuário se encarrega de repassar o conteúdo para os seus

ainda não sabe que existe

amigos;

um problema, logo não está buscando

por

consequentemente

soluções, está

distante de se tornar nosso cliente. O topo do funil tem

Após conseguir prender a atenção do público alvo e faze-los compreender sua nova necessidade, entrará em cena o website da Buzz Vision que irá consolidar a percepção do cliente quanto ao serviço e a solução que a estamos oferecendo;

como objetivo estabelecer uma estratégia para atrair a atenção do cliente para a identificação do problema trazendo então o mesmo para o processo de venda.

Este é o momento em que o

meio do funil

para à decisão de compra.

Estratégias

Este público já descobriu o

Conteúdos multimídia possuem alto nível de alcance devido as suas

problema, percebendo então

poucas ou quase nenhuma barreira de consumo através de blogs, redes

uma necessidade que os levarão

sociais, vídeos, infográficos e áudio que terão como objetivo proporcionar

para o processo de busca por

o primeiro relacionamento, conhecimento do problema e uma nova

soluções.

necessidade; Investimento em links patrocinados será adotado como estratégia para gerar leads, através da segmentação que este serviço proporciona, tendo como segundo beneficio o feedback que esta ferramenta oferece por meio de relatórios de tráfego; Marketing viral utilizando vídeos, visto que o usuário web prende mais

potencial cliente será induzido

O conteúdo estratégico do meio do funil será mais direcionado na solução da necessidade do nosso cliente, sendo capaz de demonstrar o grau de expertise da Buzz Vision, abusando do conteúdo informativo, atraindo assim a atenção deste público e conseguir transformá-lo em leads. Estratégias

atenção em vídeos do que em textos, tornando-se então uma ferramenta

Nesse momento, conteúdos multimídia continuam sendo uma estratégia

de alto valor estratégico de interação com o público alvo. O vídeo viral se

de alto valor, porém será adotado com foco em soluções, aplicado em um

propaga de forma vertiginosa, por meio de redes sociais e sem custo já

público que está mais educado;

217

O website da Buzz Vision será crucial para a estratégia no meio do funil,

sanando também qualquer dúvida quanto ao valor do produto.

pois, trata-se de um ótimo meio para conseguir um lead qualificado,

Landing page de conversão em venda, com ofertas como demo do serviço, descontos, descrição detalhada do produto em vídeo, podendo ser o impulso final para concluir a venda;

focado em fornecer conteúdo rico que auxiliará o cliente na tomada de decisão de comprar, aqui será usado o recurso call to action, conhecido também como CTA, onde mostra ao visitante o que é possível fazer na página, como por exemplo, baixar um arquivo ou solicitar um orçamento, deixando claro para o usuário o caminho a seguir. Será criado um material que mostra cases do mercado. Está estratégia será adotada como exemplificar de maneira simples e clara para o possível cliente quais são as soluções existentes e como foram usadas;

A Buzz Vision adotará o Monitoramento de marca em todo o ambiente online de maneira que pequenas reclamações e problemas que nossos clientes possam ter sejam acompanhados e tenham suas devidas tratativas para evitar imagem negativa da nossa marca.

7.15. BALANCED SCORECARD O BSC, ou Balanced Scorecard é um sistema de gerenciamento baseado

fundo do funil

Nesta parte do funil o lead já considera adquirir o serviço e busca informações que definirá sua tomada de decisão. O material estratégico utilizado no fundo do funil continuará sendo informativo, mas com uma abordagem diferente, focado na Buzz Vision e no serviço oferecido com o objetivo

de provar para nosso cliente de que a solução que oferecemos é a melhor e mais completa para ele. Estratégias

Webinars privados, com objetivo de responder dúvidas sobre o nosso serviço e apresentando também um demo de utilização do aplicativo e

218

em indicadores e estratégias. O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento. É uma ferramenta que materializa a visão e o crescimento. O Balanced Scorecard é um instrumento de planejamento estratégico no qual a entidade tem claramente definida suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis. É um sistema de gestão que permite que as empresas tenham uma visão estratégica e que coloquem o objetivo estratégico no trabalho diário de todos os colaboradores da empresa. Desse modo a estratégia da empresa deixa de ser um documento apenas ao alcance das cúpulas de gestão

para ser algo que está presente no dia-a-dia dos colaboradores.

Perspectiva Clientes

Com o BSC, o plano estratégico passa a ser alvo da preocupação e

Nesta etapa devem ser analisadas quais as ações serão necessárias para o

dedicação de toda a empresa. Basta acrescentar que deverá fazer parte da avaliação dos colaboradores.

cumprimento dos objetivos estratégicos que gerarão valor para os clientes e

O modelo Balanced Scorecard utiliza como ponto de partida os objetivos

deverão ser relacionados para acompanhamento deste objetivo.

financeiros de longo prazo, relacionando-os com uma sequência de ações ao nível dos processos internos, investimentos, clientes e empregados. Com o BSC implementado toda a empresa trabalha com o mesmo

Perspectiva Processos internos

objetivo, sob a mesma estratégia.

intermediários do canal de distribuição. Da mesma forma quais os indicadores

Centra-se nos processos internos que produzem maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros de uma organização para que ela seja considerada excelente. Os processos

No BSC é feita uma análise onde são considerados os objetivos de longo

internos são eles que condicionam o funcionamento da empresa e estão

e de curto prazo, medidas financeiras e não financeiras, tendências e ocorrências e por fim as perspectivas externas e internas.

orientados no sentido de satisfação do cliente. Para oferecer valor aos

As quatro perspectivas estão interligadas entre si e o feedback permite estabelecer uma relação de causa-efeito.

modo a baixar os custos para tornar a empresa mais competitiva.

As quatro perspectivas:

Identifica as necessidades da organização para que seja possível o

Perspectiva Financeira

crescimento e desenvolvimento a longo prazo. Esta metodologia reforça a

Toma o conteúdo que tradicionalmente é atribuído às medidas financeiras

clientes é necessário que os processos internos sejam otimizados de Perspectiva Aprendizagem e inovação

visão de investimento para o futuro, em áreas como os recursos humanos.

para se avaliar as consequências econômicas da ação desenvolvida ou da estratégia adaptada. A perspectiva Financeira trata das necessidades de satisfação dos acionistas (criação de valor sustentável) e dos clientes e

Sistemas e procedimentos, como condição necessária ao sucesso financeiro

geração de movimentação de caixa. A utilização isolada de indicadores financeiros faz centrar as atenções da gestão em resultados de curto prazo que podem prejudicar a criação de valor em longo prazo.

esta perspectiva que oferece fundações para que as restantes perspectivas do

a longo prazo. É um conjunto de indicadores relacionado com os empregados, com a sua satisfação, formação profissional, permanência na organização. É Balanced Scorecard tenham êxito. Por isso é necessário manter e desenvolver estruturas básicas da organização como pessoas e tecnologias.

219

Plano de Marketing 220

08 221

8.1.1. Níveis de produto

8. PLANO DE MARKETING 8.1. PLANEJAMENTO DE MARKETING O Planejamento de Marketing deve ser elaborado de forma cautelosa e consciente para que o sucesso financeiro seja alcançado pela empresa. O conhecimento das necessidades e preferências do público são fundamentais para a criação de uma demanda que venha a suprir tais necessidades, a fim de trazer lucro. Dessa forma, o Planejamento de Marketing consiste em uma ferramenta poderosa para analisar o mercado e guiar a tomada de decisões e criação de estratégias voltadas para o marketing mix.

222

Ainda segundo Kotler (2006, p. 366), é importante considerar os diferentes níveis de produto:

“Ao planejar sua oferta ao mercado, o profissional de marketing precisa pensar em cinco níveis de produto. Cada nível agrega mais valor para o cliente, e os cinco constituem uma hierarquia de valor para o cliente. O nível mais fundamental é o benefício central: O serviço ou benefício fundamental que o cliente está realmente comprando.”

benefício central

Corresponde ao que o cliente está realmente comprando

produto básico

Transforma o benefício central em um produto básico

produto esperado

Possui uma série de atributos e condições que os compradores normalmente esperam ao comprar

produto ampliado

Excede as expectativas do cliente

produto potencial

Abrange todas as ampliações e transformações a que ele deve ser submetido no futuro Figura: Níveis de Produto | Fonte: Equipe Buzz Vision

Os diversos níveis de produto são descritos e

rápido de um pedido feito através de uma

Nível V - Produto potencial: Compra

exemplificados abaixo:

interface prática.

rápida de bebidas e alimentos prontos,

Nível I - Benefício central: Compra de bebidas

Nível IV - Produto ampliado: Processamento

oferecendo uma experiência diferenciada

e alimentos prontos.

rápido de um pedido feito através de uma

de compra, pagamento, acompanhamento

interface prática, somado à oferta de diferentes

e atendimento, através de um webaplicativo

formas de pagamento digital seguro e diversas

de interface gráfica funcional e possibilitando

opções de cousine para trazer facilidade e

ao usuário um gerenciamento personalizado

comodidade para os perfis de consumidores.

do processo.

Nível II - Produto básico: Compra rápida de bebidas e alimentos prontos. Nível III - Produto esperado: Processamento

223

Classificação do Produto Para traçar uma estratégia apropriada de marketing mix, é imprescindível classificar o produto da empresa, analisando as características: durabilidade, tangibilidade e uso. O produto da Buzz Vision é classificado como serviço por ser intangível, inseparável, variável e perecível. A prestação desse serviço se dá através da plataforma digital de pedidos. Diferenciação de serviços Kotler (2006, p.372) Quando um produto não pode ser facilmente diferenciado, a chave para o sucesso pode estar na adição de serviços valorizados e na melhoria da qualidade com que são prestados. Em termos de serviços, os diferenciais substanciais da Buzz Vision são: Praticidade de pedido: É a facilidade que o usuário encontra para fazer um pedido ao estabelecimento desejado, através de uma plataforma online cuja a interface apresenta funcionalidade, simplicidade e usabilidade. Pagamento digital: É a oferta de formas de pagamento digital seguras para entregar ao consumidor utilidade, economia de tempo e opção para atender diferentes perfis de clientes. Sistema integrado: Trata-se da comunicação direta entre usuários e parceiros-chave, tornando o recebimento e aprovação de pedidos independente da validação da Buzz Vision que, no entanto, terá controle total de dados.

224

8.1.2. Preço Ao definir os preços que serão praticados, lida-se diretamente com a sua capacidade de geração de caixa e lucro. A formação de preços é uma tarefas delicada e importante, pois diversas variáveis devem ser levadas em consideração.

Para a Buzz Vision, a melhor estratégia de preço a ser adotada é a Premium, já que os serviços oferecidos serão, além de especializados, considerados de alta qualidade, tanto para o cliente final, no que diz respeito ao benefício real entregue e percebido, quanto aos parceiros, sustentando o relacionamento e a participação na melhoria dos seus processos e operações cotidianamente.

Qualidade

Segundo Kotler e Armstrong (1998), o fornecimento de níveis mais altos de serviços resulta em custos mais elevados, logo, quanto mais for possível viabilizar a prestação de serviço maior será o poder de barganha ao majorar os preços.

Preço ALTO

MÉDIO

BAIXO

ALTO

Preço Premium

Alto Valor

Super Valor

MÉDIO

Preço Expressivo

Valor Médio

Valor Bom

BAIXO

Assalto ao Cliente

Falsa Economia

Economia

Figura: Preço Fonte: Equipe Buzz Vision

225

8.1.3. Promoção Ainda de acordo com Kotler (2006, p. 566), é importante levar em consideração que a...

“propaganda é qualquer forma paga de apresentação não pessoal e promocional de ideias, bens ou serviços por um patrocinador identificado. Os anúncios são uma maneira lucrativa de disseminar mensagens, seja para desenvolver uma preferência de marca, seja para instruir as pessoas.” Para o desenvolvimento e gerenciamento de um programa de propaganda deve-se considerar os 5M’s: Missão, Moeda, Mensagem, Mídia e Mensuração. Missão Trata-se do objetivo real estabelecido para a realização da campanha para atingir um determinado mercado-alvo. A Buzz Vision oferece dois serviços (comanda digital + delivery online) ja existentes no mercado em uma só aplicação. Sendo assim, a missão da campanha será, além de estimular o uso - utilizando de empatia para convencer os consumidores por meio de propagandas inventivas e curiosas -, informar sobre a marca e as soluções do produto.

226

Objetivos: Informar para desenvolver demanda e persuadir para fortalecer a marca. Moeda Identificados os objetivos da propaganda, é preciso estabelecer um orçamento para a comunicação, sendo aconselhável não haver gastos excessivos com propaganda. No entanto, é necessário ver a propaganda não como simplesmente um gasto, mas um investimento na marca. Como uma nova empresa no mercado de Uberlândia, a Buzz Vision considera primordial um orçamento elevado para que a informação sobre o produto desenvolva demanda e para que o nível de persuasão fortaleça sua marca. Mensagem Segundo Keller e Kotler (2006 - pg. 567), é importante que ao criar a mensagem, seja feita uma avaliação e seleção para que as estratégias de criatividade e responsabilidade social tenham poder de efetividade, a fim de, ao decorrer da execução, a missão de comunicação ser alcançada, diferenciando a empresa dos concorrentes. Campanha de informação: A mensagem deve utilizar de objetividade e simplicidade para remeter a ideia de eficiência e confiabilidade mostrando os canais de atendimento. Campanha de Persuasão: Essa mensagem deve estar presente em uma campanha para quando já conhecerem a marca Onda Way. Essa campanha deve usar recursos de humor para trazer empatia e convencer que usar o aplicativo Onda Way é uma opção melhor que as oferecidas.

Mídias Links patrocinados: São links posicionados estrategicamente nos resultados de busca e mídias sociais, direcionando, por meio de palavraschave ou perfis para a home page do Onda Way. Buzz Marketing: Utilização de formadores de opinião, principalmente nas redes sociais, para espalhar ações de comunicação. Mobile Marketing: É o uso de dispositos móveis para operacões de Marketing que tem crescido expressivamente nos últimos anos. Inicialmente, pretende-se utilizar adesivos RFID contendo a logomarca do aplicativo e uma mensagem que cause cause mistério e curiosidade para gerar interesse por mais informações, interagindo de maneira mais direta com o target, internautas que fazem uso de serviços na web. Busdoor: Ferramenta de baixo custo que consiste na aplicação de adesivo no vidro traseiro de ônibus. Esse será o meio de comunicação massiva da Buzz Vision, uma vez que, por circularem pela cidade os ônibus carregam a mensagem para diversos públicos. Mídia em embalagens de entrega: Trata-se de outro meio de relacionamento com possíveis clientes que ainda não conhecem o serviço oferecido pela Buzz Vision. Consiste na comunicação do mesmo e da marca em embalagens utilizadas para entrega de produtos dos parceiros. Mala-direta: Ferramenta utilizada para prospectar clientes e ter o serviço conhecido. Através da cuponagem na primeira experiência com esse formato, incentivar o uso do aplicativo.

8.1.4. Praça A praça é o elemento que faz com que o produto chegue até o cliente, ou seja, é o canal de distribuição. No caso da Buzz Vision, o canal de distribuição faz o intermédio entre os pedidos, o pagamento e as informações dos parceiros comerciais e usuários, como descrito na sequência abaixo.

Buzz Vision = Parceiros-Chave = Clientes O principal fluxo acontecerá por meio do aplicativo, que disponibilizará os cardápios dos parceiros comerciais, por meio dos quais o cliente fará pedidos e pagamentos. A Buzz Vision não fará repasse de valores monetários captados via aplicativo aos parceiros comerciais, sendo o pagamento digital vinculado diretamente ao CNPJ das empresas cadastradas no sistema. O valor do serviço prestado pela Buzz Vision será recebido de acordo com o total de pedidos recebidos pelo estabelecimento no período de cada 30 dias, mediante controle das contas-cliente.

227

8.1.5. Pessoas Segundo Stewart (1998), apud Gracioli (2003, p.91), “o capital intelectual consiste em todas as informações, experiências e conhecimentos que possam gerar riqueza às empresas.” Em outras palavras, as pessoas são sem dúvida o principal ativo de uma organização e sua principal vantagem competitiva. Atualmente, as mudanças ocorrem muito rápido e a diferença entre as empresas se faz pelas pessoas que compõem seu quadro, pessoas essas com capacidade de comunicação, trabalho em equipe, foco em resultados, que se adapte a novas situações, que tenha comprometimento e disciplina, que busque sempre novos conhecimentos e principalmente tenha um bom relacionamento interpessoal.

o serviço já faz parte do mesmo. A interação

Kotler (1999) destaca que a intangibilidade

fornecedor-cliente é uma característica do

do serviço resulta de não poder ser visto,

Marketing de serviços, já que o cliente está

provado, sentido, ouvido ou cheirado, antes

presente enquanto o serviço é produzido,

de ser comprado.

Dessa forma, a Buzz

ambos afetando o resultado do serviço. Para

Vision procurará evidenciar a qualidade e

o aplicativo Ondaway, a presença online

efetividade do serviço através do tempo de

dos clientes na plataforma é indispensável,

execução e entrega gasto pelo consumidor

tornando-se imprescindível a detecção de suas

e pela experiência diferenciada gerada pelos

necessidades e desejos para que a primeira

atributos presentes no webaplicativo, como

experiência ocorra de forma satisfatória,

pagamento digital seguro, acompanhamento

oferecendo o que o cliente queria no momento

do pedido, capacidade de gerenciamento dos

em que precisava.

pedidos e divisão de contas. Assim, tornando-

Variabilidade: Serviços são variáveis. Isto é,

se necessário o investimento em profissionais inovadores e com alto nível de capacitação na área de T.I., para arquitetar e aplicar esses atributos de maneira a serem percebidos pelos clientes.

variam e podem variar conforme o prestador e o cliente. Esta característica tanto pode ser vista sob óptica positiva quanto negativa. No que tange a customização do serviço oferecido, as diversas formas de pagamento online

Inseparabilidade: De acordo com Kotler

disponibilizadas no Onda Way, expressam certa

(1998, p.412), os serviços são produzidos e

customização aos perfis e expectativas dos

consumidos simultaneamente, mas isso não

clientes, o que demonstra o lado positivo. Ao

acontece para bens físicos que são fabricados,

prisma negativo, elenca-se a dificuldade de

Intangibilidade: Conforme Pride e Ferrel (2001)

guardados, distribuídos através de vendedores,

oferecer o serviço com muita personalização

a intangibilidade significa que um serviço não

e mais tarde consumidos. A pessoa que presta

posto que, além dos altos custos envolvidos

Os serviços prestados pela Buzz Vision através do webaplicativo Ondaway possuem quatro características:

228

é físico e não pode ser fisicamente possuído.

para o desenvolvimento de uma mesma

Velocidade: é um requisito primordial para

constantes podem causar perda de pacote de

aplicação para perfis diferentes de clientes,

garantir a evolução da experiência do usuário.

dados e comunicação, o que apresenta um

há que se considerar o foco da empresa e seu

Ao passo que desenvolve-se mais conteúdos

risco para o funcionamento efetivo do serviço

posicionamento de forma a não confundir

dentro do aplicativo, maior deverá ser a

da Buzz Vision.

a percepção dos clientes e prejudicar a

velocidade mínima de conexão.

usabilidade do aplicativo.

Latência: Latência, segundo Sivaldo Pereira

Interatividade: Um das premissas do Onda

da Silva (Banda Larga - Caminhos para a

Perecibilidade: Serviços são perecíveis,

Way é manter uma interação direta entre o

Universalização, 2013), é o tempo entre o

ou seja, não podem ser estocados e são

usuário e o sistema dos parceiros comerciais,

envio e o recebimento de um dado. Algumas

temporais, prestados num tempo e local

independente da aprovação intermediária da

aplicação são extremamente sensíveis à

precisos. Essas características geram um

Buzz Vision. Para que isso ocorra, é necessário

latência, pois devem operar em tempo hábil

problema de como administrar a demanda

que a eficiência no recebimento de dados seja

para que haja eficácia do serviço. No caso do

de um serviço. A Buzz Vision oferece um

proporcional a de transmissão (downstream

Onda Way, esse é um aspecto crucial para que

serviço digital altamente dependente de

e upstream, respectivamente). No entanto,

a proposta de poupar tempo oferecida seja

tecnologias de acesso a banda larga. Desta

a maior parte dos prestadores de serviços de

entregue e percebida pelos usuários.

forma,

constantemente

conexão prioriza maior fluxo de download

observadas as variações da demanda e as

que de upload, principalmente para evitar que

Segurança de dados: Dados armazenados

fragilidades dessas tecnologias, monitorando

usuários criem seus próprios servidores, de

os seguintes aspectos:

maneira que seja possível receber mais dados

Usabilidade: trata-se da experiência online

que enviar.

satisfatória do usuário, tentando reduzir ao

Fluxo: É fundamental que a devida qualificação

segurança através de critérios de criptografia,

máximo quedas e distúrbios em geral, que

no trânsito de dados em uma conexão não

transmitindo assim confiança aos usuários

possam dificultar e impossibilitar a execução

seja interrompida em ambas as direções

sobre seus dados pessoais, como números de

desta experiência.

(recebimento e transmissão), visto que falhas

cartões de crédito.

precisam

ser

estão

tornando

cada

vez

mais

vulnerabilizados por ataques tanto externos quanto

internos.

Para

precavê-los,

importante reaver e investir em práticas de

229

8.1.6. Prova física Segundo Bulgacoy, o P de Prova Física está ligado a como os clientes são tratados na experiência de compra, os aspectos físicos do local e das pessoas que nele trabalham, a rapidez do atendimento ou da prestação do serviço, bem como a higiene do espaço. Esse fator faz com que bens tangíveis sejam requeridos para auxiliar na comunicação e execução do serviço, de maneira a ampliar a experiência intangível dos clientes. A Buzz Vision, através do aplicativo Onda Way, intermediará os pedidos in loco e delivery feitos por usuários nos estabelecimentos parceiros. Neste caso, é possível que a percepção dos clientes em relação a qualidade do produto final seja vinculada ao serviço prestado pelo aplicativo, o que representa um risco para a marca Buzz Vision/Onda Way. Por exemplo, se

230

o usuário pede um sanduíche, ele espera que o mesmo chegue quente, com boa aparência, a bebida gelada e no tempo prometido. Este processo não pode ser garantido pela Buzz Vision caso não haja adoção de critérios e requisitos para a prospecção e adequação dos parceiros comerciais, que deverão seguir normas e padrões de entrega como tempo e embalagem adequada para assegurar a satisfação do cliente frente aos diferentes prestadores de serviços incluídos no processo.

do cliente e dos parceiros.

8.1.7. Processos

Lovelock e Wright (2006) definem processo como um método particular de operações ou uma série de ações normalmente envolvendo múltiplos passos que muitas vezes precisam acontecer em uma sequência definida. Os processos de serviços vão de procedimentos simples a atividades complexas. Em consequência da complexidade da estrutura dos serviços, usam-se fluxogramas como forma de melhor gerenciar e monitorar o processo de prestação de ser viços.

O serviço é uma experiência, portanto, não gera posse. Essa experiência é criada pelo sistema de operações da empresa que interage com o consumidor, gerando um fluxo de atividades do serviço, onde permite a empresa identificar, mensurar e melhorar pontualmente os processos que envolvem o relacionamento

O objetivo da Buzz Vision é legitimar a experiência do usuário com o aplicativo o mais descomplicado e agradável possível e para isso foi determinado um fluxo em cinco etapas simplificadas tanto para o delivery quanto para a comanda digital respectivamente, alterando apenas a ordem dos processos.

PROCESSO comanda

PROCESSO DELIVERY

Acesso ao webapp Ondaway

Localização

Cadastro

Check-in

Escolha do estabelecimento e do produto

Autorização do check-in

Escolha de filtros para chegar aos produtos

Pedido

Confirmação do pedido

Fila de espera Entrega Fechamento Pagamento

Confirmação do endereço de entrega Pagamento Pagamento digital Finalização do pedido

Pagamento Digital Confirmação de pagamento Finalização

E para a melhora contínua das variaveis que compõe todo esse processo será aplicado e analisado atráves de estratégias para o pós-venda estreitando o relacionamento com o nosso parceiro e aumentando a satisfação do usuário do web aplicativo.

231

Brand Equity 232

09 233

“Onda” denota potência, poder, rapidez. Exprime renovação devido a uma ruptura e mudança de ideias, de comportamentos e de atitude. Já a palavra de origem inglesa way, traduzida para o português significa direção, caminho. A marca Ondaway recria a proposta do serviço, dando personalidade e destacando-o em seu setor de atuação como um intermediador de pedidos delivery e in loco, que traduz rapidez, segurança e diferenciação com inovação. Se o pedido foi feito, ele já está a caminho.

9. BRAND EQUITY 9.1. A MARCA ONDAWAY Ondaway é “On Da Way” ou “On The Way” e quer dizer a caminho. Muitos falantes do inglês, nativos ou não, pronunciam o artigo The como Da, e aproveitamos, em nosso processo criativo, a sonoridade criada pelas duas primeiras palavras, semelhante à sonoridade da palavra portuguesa onda.

234

O objetivo ao se elaborar a marca OndaWay foi criar uma sinergia entre os elementos conceito da marca “onda” e “way”, assim como estruturá-los com formas simples e eficazes. O propósito foi evidenciar características relacionadas ao nome, ressaltando em um segundo momento, elementos ligados à área de atuação da empresa. Se trabalhou na composição estrutural, uma sequência lógica para que cada signo utilizado mantivesse uma ligação complementar com o outro.

A tipografia sans serif semi bold utilizada no nome, tem um estilo contemporâneo e expressa uma ideia de inovação, mantendo um aspecto de seriedade, além de possuir formas geométricas similares às usadas na construção do ícone, gerando assim um conforto visual significativo para o logotipo. Para associar ao ramo tecnológico, usou-se na tagline uma tipografia peculiar sans serif com arestas arredondadas que suavizam o design da marca. Por ser uma tipografia clara, legível e geométrica ela gera um aspecto clean e de sofisticação.

235

Malha de Construção

Área de Arejamento

236

As cores utilizadas na marca estão diretamente associadas ao nome e à proposta de valor, por se tratar de uma empresa que disponibiliza serviços tecnológicos no segmento de alimentação, não há uma necessidade de se utilizar cores quentes estimulantes de apetite, como o amarelo e o vermelho, pois as cores frias têm uma associação maior ao ramo tecnológico, simboliza e representa as tonalidades principais relacionado ao signo “onda”, palavra chave da marca. As cores aplicadas foram o azul marinho e o celeste, que significam: infinito, poder, seriedade, integridade, formalidade, criatividade, imensidão, sabedoria, inovação, tranquilidade, harmonia, equilíbrio, limpeza, frescor, responsabilidade, entendimento, profundidade, purificação, honestidade, futuro etc.

Cores da Marca

237

Negativo

Positivo

Tons de Cinza

238

Aplicação Em Fundos Monocromáticos

239

Limite De Redução

240

Ă?cone Do Aplicativo

241

Plano de Comunicacao 242

10 243

10. PLANO DE COMUNICAÇÃO 10.1. PLANEJAMENTO DE MÍDIA Uma das dificuldades no e-commerce atualmente é a grande necessidade em se investir para gerar tráfego e, assim alavancar suas vendas. Os recursos de mídia digital estão cada vez mais altos e aprimorá-los é fundamental para evitar perdas financeiras. Para a elaboração do planejamento de mídia da Buzz Vision, foram levados em consideração alguns pontos essenciais para que o mesmo tenha uma estrutura

244

consistente e sólida. A escolha de diferentes mídias é um deles, posto que possibilita a distribuição de verbas e permite reposiciona-las àquelas que apresentam resultados mais satisfatórios, além de facilitar a realização de testes e chegar a uma conclusão assertiva sobre qual ou quais mídias utilizar, e o acompanhamento de testes e resultados provenientes dos mesmos através de ferramentas disponíveis na internet que aceleram e fundamenta as tomadas de decisão.

10.1.1. O Produto Trata-se do aplicativo Onda Way que intermediará os pedidos delivery, in loco e reservas em bares e restaurantes na cidade de Uberlândia, com o objetivo de oferecer aos internautas e consumidores de comida fora-do-lar, delivery e takeway, a oportunidade de realizar seus pedidos com conveniência, agilidade.

10.1.2. O Mercado Segundo pesquisa realizada pela comScore em 2013, 43,7% dos internautas brasileiros utilizam mais e mais serviços online, especialmente aqueles oferecidos pelos bancos, uma porcentagem que apresenta um crescimento vertiginoso - quase 20% maior que em 2012 -. O consumo de serviços online está diretamente ligado ao poder econômico desses consumidores, que em sua maioria pertencem às classes A, B e C dos quais 68% possuem pouco mais de 18 anos. No que diz respeito aos serviços online relacionados ao setor de Food Service, houve um crescimento considerável na oferta e nas vendas, já que em 2014, 9% dos estabelecimentos já ofereciam seus serviços na web e apresentaram um aumento de 300% em seus pedidos. Na cidade de Uberlândia, o gasto médio com alimentação fora do lar gira em torno de R$18,42.

vai comer ou quer que embrulhe? Percentual do faturamento dos estabelecimentos que oferecem esse tipo de serviço

72%

25%

24% 9%

Salão

Viagem

Pedidos por Telefone

Pedidos Online Fonte: Gouvêa de Souza

245

10.1.3. Concorrência O grupo de concorrentes do Onda Way é formado pelas empresas Aiqfome, Netcook, ClickPedidos, Entrega Delivery, Snappin e E-commanda, que possuem um nível de atendimento baixíssimo por estarem presentes em

marca conhecida. Por último, a empresa PedidosJá se destaca por uma política extensa de praça, com presença em mais de 153 cidades brasileiras e também em outros países, embora possuam um nível baixo de liderança

poucas cidades no Brasil, também caracterizados por um baixo nível de

tecnológica, semelhante ao Aiqfome e Netcook.

liderança tecnológica por não oferecer diferenciação nos serviços. Por

10.1.4. Target

sua vez, empresas como Pekus e Helpvale, concorrentes no segmento de comanda eletrônica, estão presentes em até 30 cidades brasileiras, porém

246

prática de promoção na mídia televisiva, com o objetivo de tornar sua

De acordo com as análises quantitativa de mercado e segmentação

também não praticam diferenciação, adotando um comportamento

previamente expostas neste projeto, o público alvo da Buzz Vision para

imitativo frente às empresas do setor. Já os grandes nomes como a

o aplicativo Onda Way consiste em internautas e consumidores de

HelloFood e iFood, mesmo que tenham um nível médio de atendimento,

alimentação fora-do-lar do universo uberlandense, pertencentes às

investem em inovação e maior diferenciação de suas ofertas, além de

classes A, B e C.

10.2. oBJETIVOS • Informar o mercado sobre a marca Onda Way de forma impactante e curiosa a fim de desenvolver demanda e, por se tratar de um produto novo, destacar a diferenciação e os valores agregados ao produto/serviço. • Estimular o uso do Onda Way, através de campanhas empáticas e utilizando da técnica de Recency para que o estímulo seja continuado e lembrado na hora do consumo, provocando a experimentação de forma que os atributos sejam destacados.

10.2.1. Objetivos de Comunicação Determinar objetivos de comunicação é definir a resposta desejada pelo target. Através deles é possível chegar a uma conclusão - seja efetiva, cognitiva ou comportamental - em como formar uma concepção favorável do consumidor, mudar suas atitudes ou levá-lo a praticar alguma ação efetiva. Os objetivos de comunicação da Buzz Vision consistem em informar e persuadir seu público-alvo. Informar, por se tratar de um novo produto ofertado a este mercado e de uma nova empresa o ofertando; propor novas maneiras de usar conceitos de produtos e serviços já existentes, explicar como este serviço funciona e construir uma boa e sólida imagem da empresa. Quanto a persuadir, refere-se a construção da preferência

Propagandas informativas Desenvolver uma demanda inicial

Propagandas persuasivas Desenvolver uma demanda seletiva

pela marca Onda Way e o estímulo ao consumidor a migrar para esta marca, como também persuadi-lo sobre os diferenciais que o Onda Way oferece.

247

Modelos de Hierarquia de Respostas ESTÁGIOS

Modelo AIDA

Modelo Hierarquia de Efeito

Modelo Inovação Adoção

Modelo de Comunicação

Exposição

Conscientização Atenção

Cognitivo

Conscientização Conhecimento

Interesse

Simpatia

Recepção Resp. Cognitiva

Interesse

Atitude

Avaliação

Intenção

Preferência

Afetivo Desejo

Convicção

Experimentação Comportamental

Ação

Compra

Comportamento Adoção

Após definidos os objetivos, parte-se para a criação do conteúdo da mensagem, seu formato e fonte. É necessário sobrepor o fator mais importante a comunicação e fazer com que o benefício central do serviço se torne um forte diferencial estratégico na mente do consumidor.

248

10.3. ESTRATÉGIAS Quanto aos objetivos de mídia, considera-se aspectos como alcance, frequência média e continuidade. Isso quer dizer que a mídia tem o papel de expor e propagar produtos e serviços para o target, enquanto o alcance é a contagem de diferentes indivíduos para quem deve-se expor, a frequência o número de vezes que deve-se expor, e a continuidade o tempo em que deve-se expor ao público alvo.

Cobertura do público alvo Por se tratar de um lançamento, optamos pela estratégia de alta cobertura (de 70% a 99% do target), com o intuito de adquirir sustentação de marca com Share of Mind e novos consumidores. Em casos como esse, a alta cobertura é um coeficiente determinador. Frequência Para se definir uma frequência de exposição aos veículos é importante entender que a propaganda acontece em um ambiente formado por hábitos culturais presentes e passados. Compreender os usuários como pessoas diferentes e um grupo heterogêneo de indivíduos é determinante para que a resposta dos mesmos seja efetiva. No estudo do perfil de consumidores feito pela Buzz Vision ao decorrer deste

Qual a atitude do consumidor esperada com a campanha? Experimentar o produto

Ênfase na Cobertura

Continuar a comprar, sistematicamente

Ênfase na Continuidade

Voltar a comprar a marca

Ênfase na frequência

projeto, identifica-se a predominância de heavy users da concorrência, aos quais a propaganda não tem efetividade na persuasão, já que esses usuários já chegaram a esse estágio. É necessário confirmar a situação e apresentá-los o serviço Onda Way de forma a mostrá-los o valor e benefícios do serviço, a fim de criar um novo hábito de uso. Quanto aos users, é preciso agir de forma a prevenir uma provável desistência através de uma mensagem que vise aumentar frequência de compra e compromisso com a marca. A decisão da frequência foi feita com base nos fatores mercado, mídia e comunicação e, novamente, por se tratar de um lançamento e de uma campanha de alto impacto, fora determinado que o nível de frequência será médio, uma vez que o conteúdo será abordado de uma maneira criativa e diferenciada da mensagem da concorrência, utilizando um parâmetro de 4 a 6 OTS (Opportunity to See) por semana.

249

Continuidade

Cobertura geográfica

Para se tomar decisões sobre continuidade é fundamental considerar

A cobertura geográfica das propagandas é um aspecto diretamente relacionado ao investimento disponível e é muito importante reconhecer que a melhor ideia seja, ás vezes, concentrar os investimentos em áreas mais estratégicas do que tentar alcançar todas as áreas de distribuição do serviço ou da região na qual ele está sendo inserido.

variáveis como a categoria do produto, ciclo de vida da marca, sazonalidade de consumo, frequência de uso e fidelidade de marca. Verificamos uma necessidade de maior visibilidade com o intuito de nos diferenciar da concorrência e aproveitar a vantagem de um momento no qual a maior parte dos concorrentes não estão na mídia. Desta forma, concluímos que a continuidade concentrada tem mais eficácia em campanhas de maior impacto e oportunidade.

A partir disso, a Buzz Vision define uma estratégia de prioridade à áreas mais centrais, com maior circulação de pessoas e que possam ter resultados positivos à curto prazo.

Definição dos meios Links Patrocinados Vantagens: Publicidade focada em resultados uma vez que o anunciante paga por clique, a empresa apresenta-se para o consumidor no momento em que ele está interessado na compra, posicionamento da empresa em relação a concorrência. Desvantagens: Posição na qual são exibidos nas páginas dos buscadores

Posts patrocinados Vantagens: Maior visibilidade da marca e associação com o endorser Desvantagens: Grande volume de publicidade irrita os fãs.

Busdoor Vantagens: Por ser tamanho e cores exerce grande impacto no público, atingindo rapidamente a massa da população Desvantagens: Baixa seletividade, vulnerabilidade quanto ao vandalismo e condições climáticas

250

Adesivos rfid Vantagens: Gera curiosidade no consumidor Desvantagens: Temporariamente limitado aos usuários que possuem leitor de QR Code

embalagens para viagem Vantagens: Alto impacto, maior tempo de exposição, marca exposta na casa do cliente em um momento sem concorrência com outras mídias Desvantagens: Descarte indevido gera percepção negativa da marca.

e-mail marketing Vantagens: Capacidade de distribuir mensagens de marketing a grandes bancos de dados por um preço baixo, facilidade de rastreamento Desvantagens: Grande volume de e-mails comerciais que os consumidores recebem podendo marcar como spam.

Orรงamento e Cronograma

jan

fev

mar

abr

mai

jun

jul

ago

set

out

nov

dez

11 de Janeiro de 2016

09 de Feveiro de 2016

20 de Janeiro de 2016

13 de Maio de 2016 02 de Agosto de 2016 30 de Janeiro de 2016

251

DESCRIÇÃO

início

duração / frequência

custo

Links Patrocinados

11/01/2016

1 ano (diariamente)

R$ 7.080,00

Posts Patrocinados

09/02/2016

6 meses (4 vezes / mês)

R$ 120.000,00

Adesivos RFID

20/01/2016

5 meses (4 vezes ao mês)

R$ 1.100,00

Busdoor

13/05/2016

3 meses

R$ 2.120,00

Embalagens

02/08/2016

2 meses

R$ 2.250,00

E-mail Marketing

30/01/2016

6 meses

R$ 4.247,20 *

total

R$ 139.047,00

* Com base na cotação do dólar em 28 de Fevereiro de 2015 para o serviço Mailchimp

252

Links Patrocinados

253

Post Patrocinado

254

Adesivos RFID

255

BussDoor

256

Embalagens

257

E-mail Marketing

258

Mala Direta

259

Landing Page

260

10.4. MARKETING DIGITAL

Pesquisa

Esta metodologia desenvolvida por Conrado Adolpho trata de forma sistêmica e cíclica todo o processo do marketing digital, desde a pesquisa de marketing digital até a mensuração dos resultados obtidos.

A primeira etapa tem como objetivo determinar o comportamento online dos consumidores. Essa pesquisa permite traçar o perfil do público-alvo a fim de saber como alcança-lo de maneira mais efetiva.

Pesquisa

Planejamento Precição Produção Personalização Publicação

O volume de internautas no Brasil está em constante crescimento e as facilidades oferecidas pela internet reforçam um novo comportamento de compra online: no setor de food service. A longa jornada de trabalho e a falta de tempo são os fatores que tem contribuído para que o hábito de procurar por delivery online se torne cada vez mais comum. Com o crescimento dos usuários de internet novas formas de atendimento devem ser criadas e pensadas para atender os consumidores de food service que passam a maior parte do dia online. Também se deve pensar nos consumidores que não dispõem de muito tempo para esperar por atendimento nos estabelecimentos e preferem fazer o gerenciamento dos seus gastos e pagamentos online. Planejamento

Propagação Promoção

Nesta fase são montadas as estratégias de marketing para atingir o público-alvo. Objetivos Posicionar a marca no mercado online garantindo relevância

261

e interação com nossos usuários. Alcançar o público-alvo e atrair os consumidores para utilização do nosso serviço de modo que o retorno supere os investimentos iniciais em um curto período. Público-alvo Internautas que procuram na internet por delivery online, clientes de bares e restaurantes que estão insatisfeitos com o tempo de espera por atendimento e frequentemente encontram problemas com a conta e formas pagamento. Canais: a) Buscadores: O buscador parceiro será o Google através de SEO Search Engine Otimization (Otimização para Mecanismos de Buscas) que são técnicas estratégicas para que o site apareça nas páginas dos buscadores sem necessidade de pagamento para o mesmo e Links Patrocinados em que é pago para o buscador para que o anúncio apareça na primeira página quando pesquisarem pelo nosso serviço. b) Redes Sociais: Este canal é muito importante, pois permite a criação de uma “mídia própria” diminuindo sensivelmente o custo com publicidade e aumentando o relacionamento com os clientes. Estaremos nas principais redes sociais: o Facebook acelerando o processo de divulgação através do Facebook Ads que são links patrocinados de anúncio na página inicial e feed de notícias dos usuários; Instagram e Twitter por meio de movimentações e atualizações diárias do perfil.

262

c) E-mail Marketing: É essencial para tentar conseguir mais clientes pela internet. Criaremos um mailing list promovendo o cadastro em nossa news letter com um link visível em todas as páginas do site/app, colocando assinatura automática nos e-mails de todos os colaboradores um link de cadastro em nossa News letter, anúncio de promoções para os visitantes que se inscreverem no News letter, parceria com empresas não concorrentes para que os newsletters de ambas tenham um espaço para promover-se mutuamente, etc. d) Blogs: É a principal mídia social das empresas e é o início de qualquer estratégia que envolva otimização de mídias próprias. Trabalharemos com links patrocinados em blogs que envolvem assuntos de culinária, otimização de tempo, pedidos delivery, etc. e) Clube de Vantagens: Consiste na parceria da Buzz Vision com o clube de vantagens HotKey Club que oferece descontos em compras nos estabelecimentos cadastrados. Haverá divulgação do OndaWay nas páginas do HotKey e vice versa, por meio de incentivos e oferecimento de vantagens, prospectar novos clientes para ambos os serviços. f) Remarketing: É um recurso do Google Adwords que gera lista de internautas que já visitaram o site. Durante um período programado a ferramenta mostra novamente propagandas gráficas para estes usuários para que eles vejam o anúncio com muita frequência em diversos blogs, redes sociais, sites de conteúdo, jornais, que sejam vinculados à rede de display da Google.

Capacitação da Equipe O marketing digital da empresa será de responsabilidade de um profissional experiente nesta área, pois o sucesso das campanhas depende também da capacidade de implementação, monitoramento e profissionalismo da pessoa que irá executá-lo. Conteúdo A comunicação tem como princípio a afinidade de interesses portanto iremos desenvolver um conteúdo que crie ponto de contato entre a

empresa e o público que queremos impactar. O consumidor moderno busca informações antes de realizar compras, por isso disponibilizaremos informações de qualidade e que sejam facilmente encontradas. O conteúdo informativo estará disponível em todos os canais. Cronograma Grande parte da divulgação online será feita de forma automática através dos links patrocinados e Facebook Ads, mas também seguiremos um

check list básico de atualização das redes sociais:

Facebook

frequência

Postar cerca de 2 novos tópicos relacionados ao negócio

Diária

Encontrar e curtir 2 novas páginas relacionadas à empresa

Diária

Comunicar os produtos e serviços dos parceiros que optaram por esse tipo de divulgação

Diária

Atualizações na página da empresa

Diária

Curtir citações positivas sobre a empresa

Conforme frequência

Responder comentários e postagens relacionados à empresa

Conforme frequência

263

264

twitter

frequência

Enviar pelo menos 2 tuítes relacionados ao negócio, promoções, links de acesso ao site, download do app, etc

Diária

Comunicar as promoções dos parceiros que optaram por esse tipo de divulgação

Diária

Retuitar 2 tuítes interessantes relacionados ao negócio

Diária

Utilizar hashtags para organizar o conteúdo e tentar aparecer nos trending topics

Diária

Seguir 10 novos perfis

Semanal

Responder tuítes relacionados à empresa

Diária

Marcar como favorito os tuítes que citam o perfil da empresa

Diária

instagram

frequência

Postar cerca de 2 peças relacionadas ao serviço

Diária

Seguir e comentar nas fotos de pelo menos novos 20 usuários

Diária

Comunicar os produtos e promoções dos parceiros que optaram por esse tipo de divulgação

Diária

Curtir e comentar posts positivos e relacionados à empresa

Conforme frequência

Responder comentários relacionados à empresa

Conforme frequência

Repostar fotos de pessoas influentes usando ou divulgando o serviço

Conforme frequência

Monitoramento Nesta etapa monitoraremos os resultados das campanhas realizadas através de ferramentas de análise e avaliação do crescimento da propagação do conteúdo na internet, quantidade de curtidas e seguidores, resultados do Google Analytics de como os usuários chegaram ao site da empresa. Produção Esta fase engloba a execução do planejamento com foco na elaboração da estrutura do webapp e em suas funcionalidades. Explica como será o desenvolvimento. Faz parte do processo de produção de um app ou qualquer outro software, definir como, quando e quem está a cargo do que precisa ser feito. A produção resulta do planejamento e deve ser gerido durante todo período de execução. O design é uma operação de percepção e entendimento de um produto, a parte da criação que satisfaz todos os requisitos daquilo que se está criando, tornando-se uma atividade ou fator imprescindível para o resultado do projeto, a partir dele, que se determina o que o app faz e suas funcionalidades e a interação com o usuário. Outra maneira de efetivar a concepção do app é o protótipo que permite que algumas partes do produtos sejam efetivadas a fim de conhecer seus atributos e propriedades antes do lançamento final ao mercado. A Buzz Vision, decidiu usar como protótipo uma lending page que comunica os benefícios, as qualidades e as funções do app Ondaway; Um MVP (Mínimo Produto Viável) para, além de identificar falhas, encontrar riscos e otimizar as

previsões, mensurar o mercado atendido de forma mais prática que as ferramentas utilizadas no projeto. Após a constatação de viabilidade advinda do protótipo, entra a programação, que consiste na criação de um programa que realize soluções para problemas algorítmicos, que podem ser a caracterização de algoritmos e base de dados, que precisam ser codificadas em uma linguagem de programação. Esta etapa consiste em implantar o que o design já definiu anteriormente. A fim de oferecer uma interface pujante para o app Ondaway decidiu-se utilizar HTML5, CSS3 e Javascript, com o intuito de disponibilizar uma melhor experiência para os usuários e facilidade de acesso no que diz respeito às plataformas e sistemas operacionais atendidos, aproveitando diferentes dispositivos. Como os navegadores já compreendem o HTML5 sem a necessidade de plugins, o Ondaway será na verdade um webapp; Uma página responsiva que pode ser acessada através do browser e que imita o layout e as funcionalidades de um app, o que não gera diferença para os usuários de um aplicativo nativo, já que a experiência é muito similar. Publicação Com a estrutura do site pronta partiremos para a produção de conteúdo seguindo os critérios de otimização da busca no Google. A veiculação de conteúdo no próprio site e nos demais canais é de extrema importância para que a empresa tenha sua marca difundida na web gerando credibilidade, presença e confiança. O processo de publicação é dividido em três etapas:

265

Deve ser feito antes da publicação. Colocaremos no site conteúdos institucionais, publicações persuasivas para vendas, banners vendidos para empresas interessadas em se divulgar na página.

Contratação do Facebook Ads, Links Patrocinados e SEO, iniciar o envio de E-mails Marketing e posteriormente ofertas no clube de vantagens.

Promoção Nessa etapa é importante a criação de conteúdos promocionais com o principal intuito de se transformar em vídeos virais. Utilizar o próprio consumidor para a divulgação da marca de uma maneira natural. Lançar essas campanhas nas principais redes sociais faz com que a empresa alcance os resultados em curto prazo. Para a criação de um vídeo viral é importante conhecer e entender aquilo que seu cliente, ou possíveis clientes, considera como entretenimento e ao mesmo tempo informativo e útil. O conteúdo publicado deve ganhar destaque, entre os demais vídeos sobre um determinado assunto, e conter um valor prático ao público alvo. O sucesso de uma campanha viral se dá principalmente, levando em conta a quantidade de vezes que a

266

Atualização contínua do site para melhorar o posicionamento na busca do Google e publicação diária de conteúdo nas redes sociais para maior visibilidade da marca.

marca aparece no vídeo, quanto maior o número de vezes que ela aparece menor é a chance do vídeo se tornar um viral. Disseminaremos conteúdo através de vídeos com tema criativo gerando interesse de forma que o consumidor compartilhe com outras pessoas pela motivação por diversão e não para promover a marca. Propagação A propagação dos conteúdos promocionais é vital para o sucesso da campanha criada. Nessa etapa deve ser criado incentivo para os consumidores propagarem o conteúdo sem ao menos perceberem que estão divulgando e ajudando na promoção da marca. A marca da empresa deve ser estrategicamente colocada nos veículos de

comunicação da web permitindo que o consumidor avalie, comente e dê sua opinião sobre o conteúdo oferecido. Faremos a propagação por meio de marketing viral através de campanhas de sorteio nas redes sociais em parceria com bares e restaurantes, estimulando os usuários a curtir e compartilhar conteúdos tanto da página da empresa quanto do parceiro para participar das promoções. Personalização A importância da personalização é manter o foco no relacionamento com o consumidor que já é cliente da empresa. Manter esses clientes fiéis é tão importante quanto conseguir a captação de novos clientes. É fato que deve-se comunicar de forma específica para o perfil do cliente em questão. Segmentaremos o conteúdo através de palavras chave genéricas que não se referem diretamente. Precisão Essa etapa consiste em avaliar e analisar os resultados atingidos até o momento. O quão eficaz foram os conteúdos promovidos e o que deverá ser melhorado para um próximo ciclo de 8 P’s. Após essa análise é possível, de fato, colocar as novas estratégias em prática e retirar as que não estão sendo tão eficientes.

Para monitoramento utilizaremos o Google Analytics, um serviço gratuito oferecido pela Google por intermédio de uma conta Google e cadastro de um website é liberado acesso à dados estatísticos do website cadastrado. A ferramenta mostra a taxa de exibição e hit do site, localização geográfica dos visitantes, forma pela qual chegou à página (links, buscado, direto pelo endereço, etc) em diversos períodos (diário, semanal, mensal e anual). Utilizaremos também Alertas do Google que faz monitoramento de menções online através das palavras chave definidas, recebendo um email de alerta sempre que for mencionado em alguma publicação. Para garantir que escolheremos palavras chave certas nos Alertas do Google utilizaremos a ferramenta Google Keyword Planner que é similar a um workshop para criar novas campanhas na rede de pesquisa, permite buscar ideias de grupos de anúncios e palavras-chaves, visualizar resultados estatísticos do histórico, ver o possível desempenho de uma lista de palavras-chave e até mesmo criar novas listas de palavras-chave multiplicando várias outras listas desse mesmo tipo. Para monitoramento das redes sociais utilizaremos a SocialMention que diferentemente dos Alertas do Google fornece dados sobre como a marca se apresenta nas redes sociais, sites e blogs. Todas as ferramentas listadas não possuem custo para utilização.

267

Plano Operacional 268

11 269

11. PLANO OPERACIONAL 11.1. DO PLANEJAMENTO O planejamento operacional, baseado no curto prazo, tem por finalidade colocar em prática todas as táticas de uma empresa e cobre todos os seus objetivos e processos. Deve-se preocupar em detalhar todas as tarefas de maneira isolada, a fim de alcançar metas bem específicas. Para guiar nossas operações e os processos

270

tornam possível a jornada do consumidor, também viabiliza encontrar propostas e ações operacionais que refinam e melhoram a experiência que entregamos aos nossos clientes. São três os requisitos essenciais para a elaboração do Blueprint. O primeiro consiste na linha de interação, o ponto onde os clientes e os serviços sofrem interação. O segundo é a linha de visibilidade, acima da qual o cliente não tem mais

pertencentes à elas, utilizamos da ferramenta

uma visão de como se dá o serviço. E o terceiro,

Blueprint, que nos auxilia na melhoria,

tratando-se da linha de interação interna, onde o

implementação e nas estratégias de manutenção

serviço, por assim dizer, pára, e o parceiro entra.

do serviço. O Blueprint, além de nos ajudar a

Entre essas linhas há 5 vias que capturam todas as

enxergar de maneira mais clara as interações que

secções que envolvem o serviço:

Evidência física: São lugares ou bases encontrados através da jornada do consumidor Ações do consumidor: São as ações que o consumidor tem que tomar para ter acesso ao serviço. Palco: São todas as atividades, pessoas e evidências físicas que o consumidor vê enquanto recebe o serviço. Backstage: São todas as coisas necessárias (que o cliente não vê) para produzir o serviço. Processos de suporte: Documentados abaixo da linha de interação, são todas as ações que sustentam o processo. Optamos por mostrar também, através da ferramenta, as tecnologias necessárias para apoiar cada processo. Segue:

blueprint

physical evidence

redes sociais, rfid, busdoor, e-mail marketing, embalagens de entrega

aplicativo

confirmação de registro customizada

e-mail de confirmação

customer action

Conhecer o serviço

Cadastro no aplicativo

Lê mensagem de confirmação

Publicar, atualizar e distribuir a fim de informar

App disponível nas lojas eletrônicas

Confirma o registro do cliente

backstage

Comunicar parceiros e o serviço diariamente

Desenvolver e manter o app atualizado

Adiciona o cliente à rede do app

support access

Criar um esquema adqueado de Marketing

Desenvolvimento e programação

Gerencimaneto do sistema de registros

Gerenciamento do sistema de registros

Técnicas de Marketing Digital

Equipe especializada em T.I.

Análise de banco de dados

Programação dinânima e automatizada

onstage

tecnologias necessárias

271

blueprint

physical evidence

Lista de estabelecimentos

Cardápio com fotos

confirmação do pagamento (digital)

confirmação do pedido

customer action

Escolhe um estabelecimento e faz pedido

Navega pelo cardápio com fotos

Lê mensagem de confirmação

Lê mensagem de confirmação na tela

Disponibilidade de lista de estabelecimentos parceiros

Disponibilidade de cardápios com fotos

Mediante verificação, confirmar pedido

Prospecção de parceiros

Desenvolver e manter o app atualizado

Obter cardápio, fazer fotos dos pratos

Sincronização com aceitação do pagamento

Venda que mostre valor aos possíveis parceiros

Desenvolvimento e programação

Fotografar e atualizar itens do cardápio

Contato automatizado com a operadora

Técnicas de venda e prospecção

Equipe especializada em T.I.

Câmera digital e membro da equipe para tirar as fotografias

Sistema de PoP digital segura

onstage

backstage

support access

tecnologias necessárias

272

blueprint

physical evidence

customer action

onstage

backstage

support access

tecnologias necessárias

produto na temperatura ideal

carregadores portáteis

*parceiros

Instalar baú

Carregar o dispositivo da mesa do estabelecimento

Testar a praticidade dos equipamentos

utilizar baú nas entregas

Efetuar entregas utilizando o baú

Oferecer carregador com bateria cheia

Informar aos clientes sobre a disponibilidade do serviço

Asepsia e carga

Garantir entrega feita com o baú carregado

Carregar carregadores diariamente

Treinamento, suporte técnico e promoção de marca

Oferecer manutenção

Oferecer carregadores

Banda larga de no mínimo 10MB e acesso liberado

Baú térmico e refrigerado, máximo 60cm de largura e 70cm de altura

Carregadores portáteis universais para celular

equipamentos eletrônicos

Baú refrigerado

*parceiros

Participar dos treinamentos para funcionários

273

11.2. LOGÍSITCA Para Stank (2003) e outros, as atividades referentes à logística são mecanismos de extrema importância para o dinamismo da relação e do relacionamento entre consumidores e fornecedores, pois divulgam um efeito positivo quanto à satisfação desses clientes e a fidelidade existente nesta relação. Já para Morash e Lynch (2002) os serviços de logística têm grande potencial como instrumento de diferenciação estratégica de uma empresa, trata-se de uma importante capacitação na busca do sucesso empresarial.

O objetivo da atividade logística para a Buzz Vision é garantir que o produto chegue nas condições ideais de temperatura, tempo e em perfeito estado, já que, como intermediadora de pedidos, existe a preocupação com a associação da marca Ondaway aos aspectos supracitados. Para tal, forneceremos aos parceiros que praticam o delivery, um baú térmico e refrigerado recarregável, cuja bateria tem duração de 12 horas, com no máximo 60 centímetros de largura e 70 centímetros de altura para atender a legislação, e cuja temperatura de seus compartimentos pode ser controlada a fim de assegurar que o produto pedido chegue na temperatura certa.

De acordo com Ballou (2001) são sete os objetivos do serviço logístico, denominado de sete Rs (sete condições corretas para o serviço logístico): • Entregar o produto certo • Na quantidade certa • Dentro do tempo de entrega requisitado • Na condição certa (sem avarias) • Para o cliente certo • No local especificado • E a um custo aceitável

274

Figura: Exemplo de Bau Térmico | Fonte: Patentes Online.com 8

Logo, o produto logístico do Ondaway consiste em:

Diferentes requisitos podem surgir de acordo com cada estabelecimento

Tempo de entrega: produto entregue no tempo estabelecido pelo

parceiro, mas os abaixo mencionados serão fixos e estabelecidos:

parceiro em sua página no webapp da Buzz Vision.

Respeitar o tempo máximo de entrega informado: Cada

Informação da entrega: tempo médio de produção da cada produto

estabelecimento parceiro deverá informar o tempo máximo de entrega

adicionado ao pedido, conforme for selecionado pelo usuário. Padrão de entrega: pedido correto, entregue na temperatura certa e nas condições físicas ideais. A Buzz Vision considerará o serviço prestado ao cliente uma forma de agregar valor à marca e aprimorar o mercado antecipando e superando as expectativas dos clientes. No entanto, por não termos controle de todo o processo logístico - ficando as entregas e todas as operações referentes a mesma à cargo dos parceiros do Ondaway – é preciso convidar os parceiros á aderir uma política de comprometimento com o processo de entrega. Para com os pontos acima citados, torna-se essencialmente necessário que existam critérios de prospecção de parceiros e que, a fim de uma aliança estratégica de sucesso, melhor o nível gerencial dos processos e garantir

delivery em sua página no aplicativo Ondaway. Não serão firmados compromissos com tempos menores que de possível execução pelo empreendimento, porém o prometido deve ser cumprido. Serão relevados casos onde o volume de um só pedido tiver média de produção acima do comum, no entanto o cliente será informado, via aplicativo, de uma possível demora, à medida que os itens sejam adicionados ao carrinho de compras. Transportar e entregar o produto na temperatura e condições ideais: Os estabelecimentos parceiros deverão comprometer-se em efetuar as entregas utilizando o baú térmico e refrigerado oferecido pela Buzz Vision e em garantir que o mesmo esteja carregado antes do início diário de suas atividades.

satisfação recíproca das três partes da cadeia - cliente final, parceiro e Buzz

Banda larga e acesso liberado aos clientes: Para os parceiros da

Vision - esses parceiros estejam dispostos a se adequar a um modelo e

comanda eletrônica do Ondaway, torna-se um requisito necessário

padrão que tenha como objetivo eliminar ou reduzir os possíveis erros, tanto

que possuam banda larga de no mínimo 10 MB e que liberem o acesso

para oferecer ao cliente a satisfação de suas expectativas supridas, quanto

aos clientes in loco, viabilizando o uso e o gerenciamento dos pedidos

para proteger as marcas envolvidas na parceria.

feitos via Ondaway.

Fonte:< http://www.patentesonline.com.br/ba-t-rmico-para-motocicletascomrefrigera-o-aquecimento-el-trico-166881.html#adsense1 >. Acesso dia 20/03/2015

275

Repasse de cardápios: Faz-se dever dos parceiros que repassem seus cardápios para inserção dos itens e preços em suas páginas no Ondaway. A Buzz Vision não tomará responsabilidade por erros advindos do parceiro, deixando a responsabilidade de informar correções e possíveis alterações de itens e preços aos parceiros. Confirmar pedidos em tempo hábil: Tanto para os pedidos delivery quanto para pedidos in loco, o administrador do aplicativo em cada estabelecimento parceiro terá um tempo máximo de 2 minutos para confirmar um pedido via aplicativo. Após esses minutos, o pedido será automaticamente cancelado pelo sistema. Dessa forma, é preciso do comprometimento com os pedidos online, que serão informados através de um alerta sonoro e um visual. Comunicar a disponibilidade do Ondaway: Os parceiros deverão estar dispostos comunicar visualmente em seus estabelecimentos a disponibilidade do serviço Ondaway através de placa rígida fixada em algum local visível.

276

11.3. SIPOC Com o intuito de identificar e corrigir possíveis erros e falhas nas operações, entender melhor a estrutura e o consenso das etapas que envolvem o serviço, utilizamos a ferramenta SIPOC - Supplier (Fornecedor); Input (Entradas); Process (Processo); Output (Saídas) e Customer (Clientes), que nos permite compreender as interrelações do processo.

Supplier

• Parceiros; • Cia. Elétrica; • Cia. Internet

Input

• Webapp; • Sistema de pgt. digital

Process

Output

PEDIDO ONLINE

• Repasse automático do pedido; • Confirmação do pedido; • Monitoramento das etapas do pedido.

Customer

• Internautas que compram online de Uberlândia; • Clientes dos parceiros

Para melhor compreensão dos processos do serviço ofertado, mapeamos dois macroprocessos: Delivery e Comanda Digital.

277

Processo Macro - DELIVERY início

Captação do pedido através do APP/site Recebimento do pagamento através do APP/site

Confirmação de pagamento

Envio do pedido para o estabelecimento Estabelecimento recebe o pedido e cofirma Notificação de pedido aceito para o usuário Repasse do valor do pedido para o estabelecimento, exceto 10% cobrado pelo serviço

278

Estabelecimento executa o serviço e entrega

fim

DELIVERY

PROCESSO

DESCRIÇÃO

Acesso ao webapp Ondaway

Cliente acessa o app em seu dispositivo

O cliente já cadastrado se identifica no sistema

Cadastro

O cliente não cadastrado se cadastra

Escolha do estabelecimento e do produto

O cliente escolhe o estabelecimento e o produto desejado

Escolha de filtros para chegar aos produtos

O cliente seleciona filtros para encontrar o produto, preço, tempo de entrega e forma de pagamento desejados.

Confirmação do pedido

O cliente confirma o pedido

Confirmação do endereço de entrega

O cliente confirma o endereço de entrega

Pagamento

O cliente escolhe a forma de pagamento disponível desejada

Pagamento digital

Caso o cliente efetue o pagamento digital, ele pode escolher que os dados fiquem gravados para facilitar as próximas compras.

Finalização do pedido

O cliente recebe por e-mail a confirmação do pedido, pagamento e a opção de acompanhar o pedido

279

Processo Macro - COMANDA DIGITAL Usuário solicita abertura da mesa atrav´s do APP/site Administrador recebe e aprova solicitação Usuário faz pedido através do APP/site Administrador recebe o pedido e passa para a cozinha/garçom

Cozinha executa o pedido

Tempo máximo de resposta: 2 minutos

Garçom executa pedidos de bebidas Garçom entrega pedidos na mesa

Usuário solicita encerramento da conta

280

É gerado o valor final com a divisão pelo número de participantes da mesa

Usuário seleciona a forma de pagamento. Se digital, paga através do APP/site

É gerado recibo digital

COMANDA DIGITAL PROCESSO

DESCRIÇÃO

Acesso ao webapp Ondaway

Cliente acessa o app em seu dispositivo

O cliente já cadastrado se identifica no sistema

Localização

Através da função de triangulação, os estabelecimentos de localização próxima são listados

Check-in

O cliente seleciona o estabelecimento no qual está e requisita o check-in, inserindo o número da mesa em que está.

Autorização do check-in

O administrador do app admite o check-in

Pedido

O cardápio é aberto e o cliente começa a fazer seus pedidos

Fila de espera

Quando o pedido é repassado a cozinha, o usuário acompanha sua posição na fila de espera de pedidos

Entrega

O garçom recolhe o pedido na cozinha e o entrega na mesa do cliente

Fechamento

O cliente solicita o fechamento da comanda e é realizado a divisão pelo número de membros da mesa

Pagamento

O cliente escolhe a forma de pagamento disponível desejada

Pagamento Digital

Caso o cliente efetue o pagamento digital, ele pode escolher que os dados fiquem gravados para facilitar as próximas compras.

Confirmação de pagamento

O cliente recebe recebe na mensagem de confirmação do pagamento e um comprovante é gerado.

Finalização

O cliente recebe o recibo via e-mail.

281

11.4. ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS Como previamente exposto, a Buzz Vision trabalhará juntamente em cooperação com seus parceiros de forma a agregar valor aos serviços e produtos de ambos. Para a Buzz Vision, uma das formas de se criar uma estratégia de serviço ao cliente é, em primeira instância, entender os elementos que formam o serviço que ofertamos. Para Bowersox e Closs (2001), o serviço é moldado por as seguintes estratégias: Prestação de Serviço Básico: nível mínimo de serviços para criar e manter a lealdade dos consumidores, sendo voltado ao atendimento de todos os clientes sem exceção; Atendimento de Pedido Perfeito: nível de serviço básico realizado sem erros e defeitos, a um máximo nível de disponibilidade, de confiabilidade e desempenho operacional, e que são proporcionados a clientes selecionados para manter e adquirir a posição de fornecedor preferencial; Prestação de Serviços de Valor Agregado: atividades exclusivas ou específicas às necessidades do cliente visando à melhoria da eficácia e da eficiência nas suas operações e, para a empresa prestadora de serviço, a lealdade do cliente.

282

A primeira das estratégias diz respeito ao que é feito pela grande maioria das organizações, não apresentando nenhum diferencial. Constitui três aspectos fundamentais, disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade. Esses fatores refletem a capacidade de atendimento, a otimização do tempo para realizar o serviço e a capacidade de desempenhar todas as atividades que envolvem o serviço. No que tange o webapp Ondaway, é preciso garantir que o nossos servidores estejam sempre funcionando de forma adequada, para que o cliente sempre encontre o serviço disponível no momento em que desejar usálo, sendo extremamente importante uma escolha inteligente de recursos necessários para mantê-lo sempre no ar e com um processamento ágil. Para os pedidos tanto delivery quanto in loco, é importante que as parcerias sejam firmadas sobre uma cultura de comprometimento com o tempo, afim de um desempenho baseado no lead time e em oscilações aceitáveis. Quanto à confiabilidade, a qualidade percebida pelo cliente está diretamente ligada à mesma. Assim, quanto mais informações forem passadas ao cliente sobre o pedido feito - status, lugar na fila de espera,

etapa do processo - mais confiabilidade se obterá, além da identificação de erros para a inibição de recorrência. A segunda estratégia que, assim como a primeira, também será adotada pela Buzz Vision, é a prestação de Serviços de Valor Agregado, na qual os parceiros e a empresa unem esforços para trazer eficácia e eficiência a seus serviços. Trata-se da customização, podendo ser voltada à execução de diversas atividades de valor agregado, como tecnologias diferentes para melhorar a entrega, acompanhamento do pedido, embalagens de entrega personalizadas, informações aos clientes que lhes possibilitem fazer, realmente, parte do processo. A terceira e última estratégia consiste em um serviço premium, baseada no fato de que as expectativas dos clientes só fazem aumentar. Assim, implica que todas as atividades do e envolventes do serviço sejam realizadas de maneira correta e livre de erros desde a primeira vez, a um nível máximo de desempenho operacional, disponibilidade e confiabilidade. Incialmente, a Buzz Vision não adotará essa estratégia por se revelar financeiramente custosa e impossibilitar o oferecimento do serviço a todos os possíveis clientes, mas somente a um grupo selecionado.

283

Plano de Recursos Humanos 284

12 285

solicitadas são para desenvolvedores web e móbile. Os indicadores revelam que o mercado está aquecido, empregando cerca de 1,3 milhões funcionários da área, a procura por esses profissionais é grandiosa, porém a capacitação dos mesmos não acompanham os mesmos níveis de demanda.

12. PLANO DE RECURSOS HUMANOS 12.1. MERCADO DE TRABALHO Diante de um cenário globalizado do mercado de trabalho, as empresas e organizações, adotaram critérios de exigências rigorosos na busca pelos melhores profissionais, para compor seu quadro de funcionários. O mercado começou a exigir destes profissionais competências inovadoras e tendenciosas, profissionais capazes ensinar e aprender com experiências técnicas, mercadológicas e interpessoais no trabalho em equipe, buscam perfis dinâmicos que possam entender e analisar situações

286

diversas do mercado e atuar de forma eficiente nas empresas. No Brasil o mercado de startups está crescendo rapidamente, principalmente nos estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro, diferente dos modelos tradicionais de negócios, os startups são voltados ao setor de tecnologia e modelos diferenciados de negócios, com propostas inovadoras de investimento. De acordo com o site ‘techoje’’ em uma pesquisa realizada no site “Adzuma”, a área mais requisitada pelos startups é a da Tecnologia da Informação, as vagas mais

Para atuar nesta área, em um novo modelo de negócios, não basta ter conhecimentos técnicos de programação, o profissional solicitado pelas startups tecnológicas é aquele que tem visão dos desafios do mercado e enxerga um diferencial através da tecnologia. Podemos então afirmar que os startups estão predominantemente em crescimento em novos modelos de negócios voltados a tecnologia e que a presença dos profissionais de TI estão em alta nesse mercado. Entretanto o mercado exige qualificações mais abrangentes aos profissionais da área, além dos conhecimentos técnicos, devem desenvolver competências de analises mercadológicas, para estarem aptos a atuar em modelos de negócios promissores, tendenciosos e inovadores, denominado startups.

12.2. DESCRIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

Diretor de TI

Sócios

O diretor da tecnologia de informação é um profissional que além de ter conhecimentos técnicos relacionados aos sistemas, redes, hardware e software, devem ser profissionais que buscam se atualizar a respeito de novas tecnologias.

No modelo de negócios startup adotado pela empresa serão atribuídos aos sócios à responsabilidade de executarem os cargos de diretoria, respectivos ao departamento que atuarem. A denominação do quadro de diretores será composta por quatro sócios, nos departamentos de TI, Estratégia, Comercial e Operações. Diretoria

Dentre as funções atribuídas ao diretor, estarão todas as atividades voltadas à área da informática, ele desenvolverá e integrará os sistemas da empresa, irá elaborar e executar projetos que visem atender as necessidades e funcionalidades do negocio, de acordo com as solicitações da empresa e do cliente. Descrição das funções: • Executa a negociação dos projetos e sugere formas de desenvolvimento dos sistemas de acordo com o que o cliente procura.

Diretor de TI

Diretor de Estratégia

• Gerenciar a equipe de informática, nas suas funções e atribuições relacionadas à elaboração prazos. • Identificar, administrar e solucionar os problemas que surgirem na criação, desenvolvimento e funcionamento dos sistemas. • Faz o controle de qualidade dos serviços de todos os profissionais envolvidos na área de TI, estipulando um nível de qualidade aceitável a equipe.

Diretor Comercial

Diretor de Operações

• Cobra de cada membro da equipe, para que o serviço solicitado seja realizado com eficiência e qualidade.

287

• Realiza a verificação de cada etapa do projeto e fazer a aprovação para

• Define metas e estabelece condições para que sejam alcançadas.

que a próxima etapa possa ser começada.

Diretor Comercial

• Revê o projeto e fazer o levantamento dos erros e acertos do projeto.

É o profissional responsável por alinhar a área comercial aos objetivos

• Responsáveis pela programação de sistemas web e web sites;

estratégicos da empresa. Estabelece sintonia com o mercado e elabora

• Desenvolvem fóruns, portais, todas as atividades no ambiente da internet;

propostas para atendê-lo, monitora os indicadores de desempenho

• Desenvolve aplicativos para dispositivos moveis e celulares; • Cria, codifica e testa trabalhos para plataformas Android, IOS, Windows Phone, Java, dentre outros; • Executa manutenção dos programas já desenvolvidos. Diretor de Estratégia

Coordena a estratégia de marketing no lançamento do produto e serviços no mercado, políticas de preços e estabelece métodos de parcerias com novos clientes e propostas de manter os antigos. Descrição das funções:

Será o profissional responsável pelas estratégias da empresa, irá avaliar

• Estabelece objetivos de estratégia comercial na empresa;

monitorar e interpretar as tendências de mercado e concorrentes, a

• Determina acordos e condições de vendas do serviço;

fim de desenvolver estratégias que auxiliem no desenvolvimento da organização. É encarregado de criar planos de negócios para todas as áreas e empreendimentos da empresa. Descrição das funções: • Desenvolvem objetivos estratégicos de negócios de curto e longo prazo para a empresa; • Identifica e classifica o desenvolvimento do projeto; • Está atento as oportunidades de crescimento do negócio; • Estabelecem parcerias com organizações e fornecedores;

288

comercial e faz a gestão das vendas na empresa.

• Coordena o marketing de lançamento dos serviços; • Acompanha os indicadores de desempenho comercial dos serviços, no mercado; • É responsável pela direção da empresa, nos assuntos relacionados às vendas; • Estabelece parcerias, identifica as necessidades e mede o grau de satisfação dos clientes em relação ao serviço; • Define mudanças nas políticas comerciais e elabora planos de vendas, precificação, comunicação e margem de contribuição dentre outros na área comercial;

Diretor de Operações

receberam um pró-labore mensal de um salário mínimo e divisão de

Dentre as funções destinadas ao diretor de operações, estão todas

futuros lucros conforme clausulas estipuladas em contrato.

as relacionadas à rotina da empresa, todas as áreas que estabelecem

Funcionários Buzz Vision

engrenagens ao negocio, é responsável pelas finanças, RH e administrativo

A composição do quadro de funcionários da empresa Buzz Vision,

no geral. Realiza acompanhamentos rotineiros das operações da empresa e monitora a implementação de políticas e processos na organização. Descrição das funções: • Desenvolve orçamentos financeiros dos recursos destinados as atividades da empresa; • Implanta projetos para estabelecer objetivos rentáveis de custo e crescimento; • Realiza decisões diárias relacionadas à administração e gastos na empresa;

demandará profissionais qualificados, que serão essenciais na elaboração e execução do projeto de APP de delivery online e comanda digital. Contaremos com profissionais especialistas na área de tecnologia da informação e assistentes que auxiliem na área operacional dos serviços. Web Designer O profissional de Web Designer é responsável por desenhar e projetar web sites, blogs, sistemas e aplicativos web. Seu papel é criar uma identidade visual ao site, onde haverá toda a interação do usuário. Cria interface gráfica para facilitar o uso do usuário nos sites e desenvolve designs que

• Compartilha as responsabilidades de liderança com as demais áreas,

criam interação e interesse visual ao usuário.

em relação a finanças e administração;

Descrição Detalhada:

• Reporta a diretoria os problemas e feedbacks, em relação aos problemas operacionais; • Acompanha e executa de perto a rotina do negocio, nas Finanças, Recursos Humanos e administração. Remuneração: A denominação do salário aos sócios será formalizada

• Trata imagens para incluí-las na página do sistema. • Cria imagens, banners, folders, cartões, gifs animados para campanhas de trade marketing, pagina do site e para identidade visual. • Elabora graficamente o visual do site, com imagens e textos.

por meio do instrumento jurídico “contrato social”, onde estará estipulado

• Desenvolve a navegação das paginas na web.

que os diretores que compõem o quadro de sócios cotistas da empresa,

Remuneração: Média salarial de R$ 1.787,77.

289

Técnico em informática

na execução das atividades na empresa.

O profissional técnico em informática pode executar diversas tarefas

Descrição Detalhada:

relacionadas à área de informática, realizam manutenção e operação em computadores, como suporte técnico a informática, helpdesk, configuração e manutenção de redes e desenvolvimento de software e

• Participa e realiza atas e pautas das reuniões internas;

web sites.

• Atendimento dos clientes via telefone e email;

Esse funcionário irá auxiliar internamente no desenvolvimento do

• Recebe propostas de orçamento e as encaminha para o departamento

software de web sites e externamente prestando suporte técnico aos clientes parceiros da empresa.

290

• Cuida do agendamento de compromisso dos sócios;

comercial; • Prepara documentos para os sócios e encaminha para clientes e

Descrição Detalhada:

empresas terceiras;

• Realiza visitas agendadas prestando suporte técnico especializado

• Solicita orçamentos e realiza compras provenientes ao material de

para a manutenção do aplicativo aos clientes B to B;

escritório;

• Realiza visitas emergências aos clientes B to B que precisam de

• Encaminha para o departamento responsável às contas respectivas do

assistência emergencial ao sistema;

mês;

• Auxilia os demais profissionais de TI no desenvolvimento do web site.

• Realiza copia e arquivo de documentos;

Remuneração: Média salarial de R$ 1.354,93.

• Recepciona os visitantes à empresa;

Secretária

Remuneração: Média salarial de R$788,00

A função de secretaria será atribuída ao apoio da administração no geral,

Sindicato

irá realizar o agendamento e cancelamento de compromissos dos sócios,

A empresa Buzz Vision, voltada ao desenvolvimento do APP de delivery

tais como reuniões, eventos e viagens. Recebera os clientes, participara

online e comanda digital, se filiará ao SINTEC, Sindicato dos trabalhadores

de reuniões para a realização de atas e pautas, apoiara nos serviços

de Tecnologia da Informação de Uberlândia, conforme enquadramento

administrativos gerais voltados a auxilio dos sócios e demais profissionais

dos funcionários.

Terceiros

APP Onda Way, nos diversos meios de comunicação. Com planejamentos

Para garantir uma prestação de serviço eficiente, focada nos clientes e

de crescimento e valorização da imagem da empresa junto ao publico

parceiros, a empresa irá terceirizar os seguintes serviços de assessória:

alvo.

Assessória Contábil: Disponibilizara a empresa na sua constituição e

Atendentes Telemarketing: Executaram serviços de atendimento online

exercício das suas atividades, serviços de informações e declarações

24 horas, sete dias na semana, via chat e telefone, aos clientes B to B e B

contábeis, fiscais, tributárias e trabalhistas.

to C, do APP Onda Way.

Assessória Jurídica: Irá executar todas as funções que envolvem

O suporte é destinado à solução de complicações e dúvidas pertinentes

implicações jurídicas, na formulação de contratos, registros públicos e

ao uso do serviço, problemas relacionados ao mau funcionamento do

termos judiciais no modelo de negócios startup. Instruindo a empresa a

sistema, estorno de pagamento, cancelamento de pedidos, agendamento

evitar problemas judiciários no empreendimento.

de visita dos técnicos em informática nos estabelecimentos, pesquisa de

Assessória Publicitária: Irá atuar na divulgação da marca e serviços do

satisfação dos clientes, dentre outros imprevistos que surgirem.

Organograma

Diretoria de T.I.

Diretoria Estratégica

Diretoria Operacional

Diretoria Comercial

Webdesigner

Analista de T.I.

Secretaria

291

12.3. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

Seleção

Recrutamento

O processo de seleção dos recursos humanos é feito após o recrutamento. Para selecionar as pessoas que mais se identificam com as declarações institucionais da empresa, é necessário que o profissional que ficará responsável pela seleção esteja integrado com todos os processos da organização, cultura e valores, pessoas envolvidas e suas dinâmicas de trabalho.

Recrutamento é a busca por candidatos disponíveis no mercado de trabalho com potencial para preencher os cargos disponíveis na empresa. Nesta etapa são divulgadas as vagas para atrair candidatos qualificados. Quando o recrutamento é feito adequadamente, garante que pessoas de alto potencial entrem na empresa, o alinhamento dos recursos humanos com a estratégia da organização é muito importante, pois o planejamento estratégico é a base para a consolidação da marca. Existem várias formas de recrutamento, a Buzz Vision o fará de forma externa. As vantagens deste tipo de recrutamento é a contratação de indivíduos que possuem habilidades e talentos inexistentes na organização.

VAGAS • Programador Sr

• Agência de empregos

• Web Designer

• Banco de Talentos

• Secretaria

• Indicação de funcionários e parceiros

• Técnico em TI (2 vagas)

292

DIVULGAÇÃO

A seleção dos recursos humanos será feita pelos sócios tendo como fatores de avaliação: a formação acadêmica, a experiência profissional, a complexidade das tarefas, a responsabilidade pelos equipamentos, relacionamento pessoal, autonomia e independência.

12.4. PLANO DE CARREIRA A elaboração de um bom plano de carreira é de fundamental importância para que os colaboradores possam se manter qualificados no trabalho, buscar novas oportunidades de crescimento e alcançar cargos superiores dentro da empresa. Esses fatores valorizam o conhecimento e as competências técnicas do colaborador, melhoram o nível de relacionamento interpessoal fazendo com que a empresa possa reter os seus talentos em prol da organização. Pelo fato de startup ser um ambiente de constantes mudanças no qual os colaboradores assumem diversas funções, não é possível implantar um plano de carreira, porém é necessário usarmos algumas técnicas que aliviarão a falta do mesmo, como:

• Serão contratadas pessoas com perfil de empreendedores, multidisciplinares e com autonomia, que tenham disposição em trabalhar com dinamismo e flexibilidade, mesmo com as incertezas do mercado;

o desenvolvimento dos seus colaboradores, fazer análises do ambiente de trabalho, corrigir os possíveis problemas e constatar se os resultados estão acontecendo de acordo com a cultura da empresa.

• Nossos colaboradores serão incentivados a cumprir as metas do planejamento estratégico em tempo hábil e guiados pelas declarações institucionais. O melhor desempenho será premiado hora com bonificação, hora com pequena participação no resultado positivo da empresa.

12.5. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

• Serão realizadas reuniões mensais (no início do mês seguinte ao resultado) em que usaremos o método de avaliação 360 graus, escolhida devido à vantagem de: imparcialidade, continuidade e orientação que oferece para resultados futuros. Além do mais, o desenvolvimento pessoal dos colaboradores para enfrentar as dificuldades envolvidas nos projetos. • Usaremos ferramentas de comunicação interna na qual os funcionários poderão postar ideias e trabalhar nas mesmas. Por se tratar de uma equipe pequena, há impossibilidade de oferecer aos funcionários um programa de inovação relacionado à frequência, como os 20% de tempo livre iniciado pelo Google e adotado por diversas outras empresas. Dessa forma, o “projeto 20%” da Buzz Vision permitirá que os colaboradores possam trabalhar com mais flexibilidade, utilizando a prática do trabalho remoto para estimular sua criatividade e liberdade, caso suas ideias tenham valor comercial para a empresa. Introduzindo o projeto no mercado, os colaboradores que idealizaram o mesmo terão participação nos resultados do respectivo projeto. Através desses processos os gestores da Buzz Vision poderão acompanhar

Para garantir que a empresa atinja os seus objetivos é de extrema importância que haja investimento nos seus colaboradores. Segundo Lacombe (2011, p. 381) “as empresas que não treinam e desenvolvem seus funcionários, podem enfrentar dificuldades competitivas por falta de gente preparada para seus cargos”. Assim como as empresas dependem principalmente do comportamento dos seus colaboradores, incluindo que estes sejam espertos, ligeiros, empreendedores e estejam dispostos a assumir riscos, é imprescindível que a organização faça o treinamento e o desenvolvimento do pessoal. Com isso as organizações garantem a motivação dos seus colaboradores, melhoram as capacitações exigidas e desenvolvem novas habilidades que poderão ser requisitadas futuramente. Segundo Chiavenato (2009) o treinamento é um procedimento educacional de curto prazo que busca a melhoria da conduta e dos processos. Para que este seja eficaz é necessário que seu planejamento seja muito bem elaborado e, dessa forma garanta os objetivos de forma eficaz ao que se destina. Para atingir a eficácia nos resultados esperados o planejamento seguirá as seguintes etapas no processo de treinamento:

293

• Diagnóstico: No diagnóstico são levantadas as necessidades de treinamento que deverão ser atendidas a curto e médio prazo, como por exemplo: mudança de processos, expansão da organização, inovação de softwares e tecnologias, aumento na produtividade, melhora no atendimento ao cliente, dentre outros; • Programação do treinamento: Elaboração do programa que tem por finalidade garantira eficácia nas necessidades diagnosticadas. • Implementação e execução: Após serem diagnosticadas as necessidades de treinamento e o programa elaborado o mesmo será aplicado e conduzido. • Avaliação dos resultados: Mediante a aplicação será identificado a sua eficácia com a avaliação dos resultados que compara a percepção dos colaboradores antes e após a concretização do treinamento. Treinamento Serão executados treinamentos com todos os setores da organização, incluindo nossos parceiros, visando integrar os colaboradores aos processos e objetivos dos serviços que a empresa implantará no mercado. Os treinamentos serão feitos através de reuniões que buscará a capacitação dos colaboradores de acordo com as estratégias da empresa. Para que haja integração em todos os setores, a Buzz Vision fará os seguintes treinamentos com os seus parceiros e colaboradores: Treinamento on-the-job: Ocorrerá com todos os colaboradores da empresa com objetivo de divulgar os dados periódicos da organização, no

294

qual serão levantados e analisados as tarefas realizadas com intuito de otimizar os processos. Analisados os dados da empresa e o desempenho de cada setor, serão estipuladas metas (individuais e coletivas) que serão supervisionadas pelos gestores de cada departamento. Este treinamento tem por objetivo integrar e motivar os departamentos para que estes trabalhem em conjunto, fazendo a ligação entre a Buzz Vision com sua missão, visão e valores e alcançando os objetivos da organização. • Responsáveis: Sócios • Público: Todos os colaboradores • Frequência: Mensalmente Treinamento Leader Coach Training: Será realizado entre os sócios da empresa, responsáveis por capacitar os diretores de cada departamento, a tomar decisões, desenvolver estratégias gerir pessoas e equipes. É um treinamento coaching que busca formar líderes para atuar com eficácia no mercado e nas organizações. • Responsáveis: Coaching Profissional • Público: Sócios • Frequência: Trimestral Treinamento setorial: Serão atribuídas aos diretores de cada departamento a responsabilidade de aplicarem treinamentos e metas específicas aos colaboradores da área em que atuam, visando a otimização das funções e atividades atribuídas aos funcionários do departamento.

• Responsáveis: Diretores/Sócios

• Diálogo para bons relacionamentos;

• Público: Colaboradores

• Autonomia para gerir conflitos;

• Frequência: Mensal ou sempre que necessário

• Motivação dos colaboradores;

Treinamento com parceiros: O treinamento com os parceiros será

• Valorização do trabalho.

realizado com o intuito de capacitar os estabelecimentos adeptos ao serviço na utilização do nosso sistema. Este será executado pelo departamento de T.I. tanto na contratação do serviço quanto periodicamente, na atualização e correção do software.

Avaliação Atualmente a avaliação de desempenho é uma importante ferramenta para a coleta de dados e análise do trabalho executado pelos colaboradores. Através desta serão criadas estratégias e planos de ação que melhorem a

• Responsáveis: Departamento de T.I.

produtividade da organização.

• Público: Parceiros

A Buzz Vision aplicará os seguintes tipos de avaliação:

• Frequência: Contratação do serviço e sempre que necessário.

Autoavaliação: De acordo com as regras pré-estabelecidas pelos sócios /

12.6. RELACIONAMENTO COM OS COLABORADORES Para o bom andamento e sucesso da organização é de suma

diretores da empresa, cada colaborador avalia o seu próprio desempenho. • Responsável: Sócios / diretores

importância que a empresa estabeleça critérios de relacionamento

• Público: Colaboradores

com os seus colaboradores com o objetivo de que este seja o melhor

• Frequência: Trimestralmente

e mais cordial possível.

Avaliação do líder: De acordo com as metas pré-estabelecidas os

A Buzz Vision encarregará aos seus gestores à missão de conservar

gestores de cada departamento avaliarão a sua equipe através dos

a união da equipe, mantendo-a em sintonia, definindo suas metas e

resultados obtidos em determinado período.

fazendo planejamentos com o intuito de incentivá-la a alcançar os objetivos da empresa. Para que esse processo ocorra adotaremos as

• Responsável: Gestores

seguintes ferramentas:

• Público: Colaboradores

295

• Frequência: Mensalmente Avaliação líder-colaborador: Nesta avaliação enquanto os gestores avaliam a sua equipe de acordo com as suas metas e seus objetivos, os funcionários avaliam o gestor cobrando recursos e apresentando resultados. • Responsável: Gestores / colaboradores • Público: Gestores / colaboradores • Frequência: Mensalmente Avaliação 360 graus: O colaborador será avaliado com feedbacks por todas as pessoas do seu ambiente de trabalho: colegas, superiores, fornecedores, parceiros externos e internos e também por si mesmo. Para que esta avaliação seja eficaz e alcance os objetivos estratégicos da organização, a Buzz Vision aplicará um questionário com o intuito de descrever as competências e comportamentos considerados fundamentais pela empresa. Após a aplicação do questionário, o colaborador terá acesso ao resultado final sem o conhecimento de quem o avaliou. O intuito desta avaliação é a identificação das dificuldades e qualidades dos colaboradores, que muitas das vezes não são identificadas no ambiente de trabalho, a fim de solucionar possíveis falhas e sugerir melhorias. Com isso toda a organização se fortalece com uma melhor performance e desempenho dos indivíduos, sendo esta acima do esperado.

296

12.7. INCENTIVOS SOCIAIS Os Startups normalmente atraem pessoas pela informalidade, pela sensação de liberdade e de se fazer aquilo que ama, e pela expectativa de crescimento e aceleração da carreira juntamente com a empresa. As empresas bem sucedidas estão adotando cada vez mais programas de remuneração flexível que são capazes de incentivar e aumentar ainda mais a motivação dos funcionários. Os incentivos sociais são tudo aquilo que as organizações oferecem a seus colaboradores com o objetivo de oferecer facilidades, vantagens e conveniências, podendo ser financiados totalmente ou parcialmente pela empresa. Os incentivos são aspectos importantes no pacote final da remuneração. São considerados como uma forma de remuneração

indireta, e que tem como principal função oferecer uma base mínima para garantir a satisfação das necessidades pessoais dos funcionários. Os principais oferecidos são: Transporte, seguro de vida, plano de saúde, assistência e vale alimentação. Além dos incentivos tradicionais, a Buzz Vision irá criar um sistema de bonificação para incentivar os colaboradores a sugerir novas ideias e processos. Esses colaboradores irão receber periodicamente uma participação nos lucros da empresa caso sua ideia venha a ser implementada. Os incentivos sociais de um Startup são oferecidos de forma mais compacta do que nas demais organizações. É necessário estudar o faturamento atual e fazer uma comparação básica: necessidade salarial x startup.

297

Plano Juridico 298

13 299

13.1. CONJUNTURA ECONOMICA EMPRESARIAL Com liberdade, as empresas agirão de forma a lucrar mais, crescer rapidamente e chegar a uma posição privilegiada no mercado. Claramente, o livre comércio reproduz vantagens comercias para empresa e a sociedade consumidora.

13. PLANO JURÍDICO Para a constituição de uma empresa é de fundamental importância que seja elaborado um planejamento jurídico com o intuito de reduzir os riscos, garantindo que ela obtenha um início seguro e consequentemente alcance o sucesso no mercado em que atuará.

300

Este plano jurídico tem como objetivo reunir estudos do campo legal e normativo para que a Buzz Vision esteja adequada às normas vigentes, conheça os tributos e obrigações existentes, faça a proteção das obras, se resguarde com acordo de confidencialidade, e tenha segurança na prestação dos serviços oferecidos.

Atualmente, o Estado possui agências reguladoras federais que atuam por meio de normas e leis, como o Conselho Administrativo da Defesa Econômica (CADE), Comissão de Valores Imobiliários (CVM), Conselho Monetário Nacional (CMN), Superintendência de Seguros Privado (SUSEP), entre outros que tem como objetivo manter o equilíbrio a favor do desenvolvimento econômico e social. Mediante a ocorrência de conflitos, dentro ou fora das empresas, o Estado atua, através do órgão competente, em defesa da pessoa jurídica ou dos consumidores.

13.2. ABERTURA DA EMPRESA Para a constituição da empresa, a Buzz Vision utilizará o serviço Minas Fácil prestado pela Junta Comercial do Estado de Minas Gerais (JUCEMG), que tem parceria com diversos órgãos como: Corpo de Bombeiros Militar, Vigilância Sanitária, Prefeituras Municipais, Receita Federal do Brasil, Secretaria do Estado do Meio Ambiente e Secretaria do Estado da Fazenda. Através do serviço Minas Fácil o empreendedor consegue abrir o seu negócio de maneira rápida e simplificada (em um prazo

máximo de 9 dias), escolhendo o enquadramento jurídico e preenchendo os seguintes formulários: • Consulta de Viabilidade; • Cadastro Sincronizado Eletrônico; • Módulo Integrador. Após o preenchimento dos formulários supracitados, o empreendedor deverá apresentar a documentação na Unidade de Atendimento da JUCEMG de Uberlândia, situada na Travessa Joviano Rodrigues, 47 Bairro Nossa Senhora Aparecida.

13.3. ENQUADRAMENTO TRIBUTÁRIO O planejamento tributário é uma importante ferramenta para as empresas, pois tem como intuito minimizar o peso da carga tributária elevada aplicada às organizações atualmente. Este planejamento tem por objetivo reduzir os custos tributários e maximizar os resultados de forma legal. Inicialmente a Buzz Vision, será uma Sociedade Empresária Ltda e optará pelo regime de tributação Simples Nacional por se enquadrar na estimativa da demanda planejada no projeto da empresa cuja receita bruta anual poderá alcançar R$3.600.000,00. Em setembro de 2014 foi regulamentada a Resolução CGSN nº115/2014 pelo Comitê Gestor do Simples Nacional a Lei Complementar 147/2014

que a partir do ano de 2015 o regime do simples nacional aplicará uma alíquota que poderá variar entre 17,5% à 22,90% dependendo do tipo de serviço prestado. De acordo com a tabela do Simples Nacional as atividades da empresa Buzz Vision se enquadrará no código 6202-3/00 (anexo V), denominação: desenvolvimento e licenciamento de programas de computador customizáveis, cuja alíquota aplicada inicialmente será de 19,5%, no qual são tributados 17,5% + 2,0% de ISS. Através de uma guia unificada, o Simples Nacional recolhe mensalmente os seguintes tributos: • IRPJ – Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica; • IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados; • ISSQN – Imposto sobre Serviços de qualquer Natureza; • ICMS – Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação; • Cota Patronal – Contribuição para a Seguridade Social; • PIS – Contribuição para o Programa de Integração Social; • COFINS – Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social; • CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido;

301

13.4. CONTRATO SOCIAL Para a constituição da Buzz Vision Soluções Tecnológicas Ltda é de suma importância estabelecer critérios que devem estar claramente definidos no contrato social. Os aspectos a serem concordados pelos sócios são, prioritariamente, o interesse de todas as partes, cláusulas de dissolução societária, divisão e integralização de quotas, propriedade intelectual e o objetivo da empresa. Ao legalizar a condição da empresa deste projeto, os pontos seguintes apresentam maior peso, devido a sua importância para com uma estrutura jurídica sólida:

1. Qualificação completa dos sócios: (art. 997, I, do CC/2002); 2. Indicação do tipo jurídico da sociedade: sociedade limitada; 3. Nome empresarial: (art. 997, II e art. 1.158, CC/2002); 4. Endereço comercial da sede e de filiais declaradas: (art. 997, II, CC/2002) Tipo e nome do logradouro,número, complemento, bairro/distrito, município, UF e CEP;

302

9. Administração: (art. 997, VI, art. 1.060, art. 1.061, 1.062, art. 1.063 e 1.064 todos do CC/2002); 10. Cessão de quotas. (artigos 1.003 e 1.056, CC/2002); 11. Falecimento/interdição de sócio. (artigos 1.028 e 1.031, CC/2002); 12. Data de encerramento do exercício social: indicar a data do término de cada exercício, para a elaboração do inventário, do balanço patrimonial e do balanço do resultado econômico (art. 1.065, CC/2002) e a referência ao julgamento das contas no primeiro quadrimestre seguinte ao término do exercício social pelos sócios (art.1.078, CC/2002) e à colocação destes documentos à disposição dos sócios não administradores, até trinta dias antes da reunião ou da assembléia de sócios. (art. 1.078, § 1º, CC/2002); 13. Participação dos sócios nos lucros e perdas: indicação da participação proporcional dos sócios nos lucros se outro ajuste não for estipulado. (art. 997, Vll, CC/2002); 14. Cláusula de inexistência de impedimento para o(s) administrador(es) se não apresentada esta declaração em separado. (art. 1.011, CC/2002);

5. Objeto social: (art. 997, II, CC/2002);

15. Foro: indicar o domicílio onde se exercitem e cumpram os direitos e obrigações deles resultantes. (arts.53, III, “e” do Dec. 1.800/96);

6. Capital social (art. 997, III e IV, CC/2002);

16. Inserir cláusulas facultativas desejadas;

7. Responsabilidade dos sócios: (art. 1.052, CC/2002);

17. Local e data (dia, mês e ano);

8. Prazo de duração da sociedade: (art. 997, ll, CC/2002);

18. Assinatura dos sócios ou dos seus procuradores no fecho do

contrato social, com a reprodução de seus nomes;

13.5. PROVIDÊNCIAS E REGISTROS OBRIGATÓRIOS

19. Visto de advogado: visto/assinatura de advogado, com a indicação do nome e do número de inscrição na OAB/Seccional (este visto é dispensado para o contrato social de microempresa e de empresa de pequeno porte). (art. 1º, § 2º, da Lei nº 8.906, de 4.7.94 e art. 6º, parágrafo único, da Lei nº 9.841, de 5.10.99);

No que diz respeito aos registros legalmente obrigatórios para o funcionamento da Buzz Vision, se fara necessário o auxilio de profissionais da área contábil para guiar a organização de toda documentação precisa para o inicio de suas operações.

20. Rubricar as demais folhas não assinadas. (inciso I, art. 1o, Lei 8.934/94). É importante ressaltar que no contrato social não deverá conter rasuras, emendas e entrelinhas sem ressalva dos sócios. Para a validade do Contrato Social, o mesmo deverá ser assinado por um advogado que prestará assessoria jurídica à empresa Buzz Vision. Para o registro da empresa na Junta Comercial de Minas Gerais (JUCEMG) deverá ser verificado a existência de outra organização que utilize do mesmo nome. Após conclusão desta etapa, pode-se dar andamento no processo de abertura da empresa apresentando os seguintes documentos: contrato social (três vias), cópia autenticada do CPF e RG dos sócios ou titular, requerimento padrão / capa da Junta Comercial (uma via),ficha de cadastro nacional / modelo 1 e 2 (uma via), pagamento de taxas (DARF). Após o seu registro é entregue aos sócios-proprietários o Número de Identificação do Registro de Empresa (NIRE), que é fornecido em uma etiqueta ou carimbo pela Junta Comercial, fixado no ato constitutivo.

Vale dizer que se trata de uma empresa que, inicialmente, será home based, ou seja, suas atividades se dão na residência de um dos sócios prestadores, e no que diz respeito à prestação de serviços não ha distinção nos tramites de funcionamento.

13.5.1. Cadastro CNPJ Através do NIRE registramos a Buzz Vision como contribuinte, obtendo o CNPJ (Cadastro nacional de pessoa jurídica) para exercer as suas atividades. No site da Receita Federal é feito o registro do CNPJ através do download do Programa Gerador de Documentos do CNPJ (PGD CNPJ), no qual são solicitados alguns documentos. Estes deverão ser apresentados pessoalmente à Secretaria da Receita Federal ou enviados por SEDEX. Após este processo a resposta é verificada pela internet. No cadastro do CNPJ é necessário escolher a atividade que a empresa irá exercer, sendo utilizada tanto na tributação quanto na fiscalização de suas atividades. Inicialmente a Buzz Vision optará pelo Simples Nacional, que se enquadra nas expectativas reais de receitas futuras.

303

13.5.2. Cadastro Sincronizado Nacional De acordo com o site da Receita da Fazenda, cadastro sincronizado nacional é “a integração dos procedimentos cadastrais de pessoas jurídicas e demais entidades no âmbito das Administrações Tributárias da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, bem como de outros órgãos e entidades que fazem parte do processo de registro e legalização de negócios no Brasil. Um dos pilares do Cadastro Sincronizado Nacional é a utilização do número de inscrição no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) como identificador em todas as esferas de Governo”. É uma forma de sincronização de todos os cadastros já existentes, que compartilha dados entre os órgãos envolvidos na formalização de empresas e entidades com informações especificas de cada um.

13.5.3. Alvará De Licença De Funcionamento

• Termo de consulta de funcionamento; • Cópia do Título de propriedade; • Cópia do Ato Constitutivo da Pessoa Jurídica (registrado); • Documentos específicos conforme a característica da edificação e da natureza do uso pretendido. (Artigo 10º do decreto 41.532/01) • Cadastro de Contribuintes Mobiliários (C.C.M); • Guia quitada de arrecadação de taxas e preço devidos ao órgão público municipal.

13.5.4. Registro De Marca

Os órgãos superiores responsáveis por este serviço são a Coordenadoria de Planejamento e Desenvolvimento Urbano e a Supervisão de Fiscalização.

A classificação do INPI tem por objetivo identificar de maneira geral os segmentos aos quais os produtos e serviços pertencem. A marca BUZZ VISION será registrada no INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial) na classe 42 (Serviços científicos e tecnológicos, pesquisa e desenho relacionado a estes; serviços de análise industrial e pesquisa; concepção, projeto e desenvolvimento de hardware e software de computador) que é na que melhor se enquadra os serviços prestados pela empresa.

Para a solicitação do alvará de licença de funcionamento são solicitados os seguintes documentos:

Portanto, após o registro, os titulares da marca (sócios) terão exclusividade de uso em todo o território nacional.

O documento Auto de Licença de Funcionamento tem por finalidade permitir o funcionamento de atividades comerciais, institucionais, industriais, de prestação de serviços e similares que são pretendidas pelo interessado.

304

• Requerimento padronizado e devidamente preenchido, com a identificação do seu objetivo;

13.5.5. Registro Alvará Corpo de Bombeiros

13.6. tERMO DE CONFIDENCIALIDADE

Toda edificação que tem como destino final o uso coletivo, deve ser

Com o intuito de manter o sigilo nas informações referentes aos projetos

regularizada junto ao Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais

internos da Buzz Vision, a mesma emitirá um acordo de confidencialidade

(CBMMG), de acordo com a Lei Estadual n 14.130/2001 e Decreto Estadual n 44.746/2008. Tem como função garantir a população a segurança mínima contra pânico nas edificações ou possíveis incêndios. Para concretização da normalização o CBMMG criou o Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros (AVCB), que e uma documentação emitida apos a verificação das medidas de segurança instaladas em conformidade com o Processo de Segurança Contra Incêndio e Pânico (PSCIP). Existe uma classificação da forma de obtenção da AVCB, que leva em consideração características de cada empresa. A Buzz Vision terá

entre sócios, colaboradores e demais partes envolvidas para assegurar total segur a troca de informações e estratégias dos projetos, sendo estas orais, escritas, visuais e documentais. Será elaborado um contrato de confidencialidade unilateral que deverá ser assinado pelos colaboradores da organização, no qual a Buzz Vision divulgará informações dos projetos e os colaboradores se comprometerão a não divulgar as informações obtidas à partes que não estejam envolvidas direta e indiretamente no desenvolvimento do mesmo.

como especificação a Edificação Branca, que são para empresas que

Para os parceiros e terceiros, será elaborado um contrato bilateral que

prestam serviços e que exercem as atividades conciliadas à edificações

envolverá o sigilo de informações sobre os serviços prestados pela Buzz

e prédios residenciais são utilizadas em empresas que oferecem

Vision, no qual ambas as partes se comprometem a não divulgar os dados

qualquer tipo de consultoria.

recebidos por outrem.

305

Plano Financeiro 306

14 307

14. PLANO FINANCEIRO Investimento Inicial Para a boa gerência de uma empresa é de extrema importância que seja elaborado um planejamento financeiro que tem por objetivo traçar as estratégias para alcançar a meta principal que é dar lucro à empresa. Neste planejamento iremos quantificar os custos para a elaboração do projeto, mensurar o valor final do serviço, acompanhar as contas da empresa, verificar possíveis sobras ou falta de recursos, que se necessário, fazer investimentos se sobra e na falta de recursos solicitar a captação dos mesmos através de empréstimos bancários e investidores anjo.

308

No investimento inicial demonstraremos a quantia necessária que a empresa Buzz Vision precisará para estrear as suas operações no mercado. Para mensurarmos o valor investido inicialmente, que envolverá gastos de abertura da empresa, aquisição de móveis e equipamentos, dentre outros itens, e todas as despesas fixas referentes ao primeiro mês de funcionamento da empresa. Nas tabelas abaixo descriminamos todos os gastos fixos e pré-operacionais, gastos com publicidade e investimentos financeiros que antecedem a sua abertura:

Despesas Administrativas

Investimentos pré-operacionais

TAXAS DE ABERTURA E JUCEMG

VALOR

Pesquisa de viabilidade

R$ 10,00

Quantidade

Despesa

Custo

Total

Contrato Social

R$ 500,00

Água

R$ 50,00

Alvará de Funcionamento

R$ 220,00

Energia

R$ 150,00

Alvará Sanitário

R$ 150,00

Telefone e Internet

R$ 510,00

Vistoria do Corpo de Bombeiros

R$ 100,00

Contador

R$ 400,00

Alvará de Estabelecimento

R$ 200,00

Serviços gerais (faxineira)

R$ 200,00

R$200,00

Alvará Especial conforme atividade

R$ 300,00

Advogado (terceirizado)

R$ 800,00

Material de escritório

R$ 395,49

Material de limpeza

R$ 50,00

Hospedagem site

R$ 99,00

Total:

R$ 1.480,00

DESPESAS ADMINISTRATIVAS (MENSAL)

Total

R$ 2.654,49

309

Móveis e Utensílios

Móveis e Instalações

Os orçamentos descriminados ao lado foram realizados na empresa RB Móveis, localizada na cidade de Uberlândia. Portanto os mesmos podem sofrer alterações em seus valores até a respectiva compra.

Quantidade

Item

Valor Unitário

Valor Total

Mesa reunião

R$ 510,00

Mesa secretária

R$ 200,00

Cadeiras

R$ 100,00

R$ 900,00

Total

R$ 1.610,00

Máquinas e Equipamentos Os orçamentos descriminados abaixo foram realizados nas empresas Martins Atacadista e o baú térmico foi feito uma cotação com terceiro para fabricação própria personalizada, ambos localizados na cidade de Uberlândia. Portanto os mesmos podem sofrer alterações em seus valores até a respectiva compra. Máquinas e equipamentos Quantidade

Item

Valor

Depreciação (%)

Depreciação Anual

Depreciação Mensal

408

Carregadores Portáteis Power Bank 10.000Mh

R$ 32.599,20

20%

R$ 6.519,84

R$ 543,32

Monitores Samsung LED HD

R$ 35.658,00

20%

R$ 7.131,60

R$ 594,30

127

Tablets Samsung galaxy tab4 16GB 10,1"

R$ 74.916,03

20%

R$ 14.983,21

R$ 1.248,60

Baú Térmico

R$ 5.100,00

20%

R$ 1.020,00

R$ 85,00

Impressora HP Deskjet 1000

R$ 199,00

10%

R$ 1,99

R$ 0,17

Total

310

DEPRECIAÇÃO

R$ 148.472,23

Material de Escritório Os orçamentos descriminados ao lado foram realizados na empresa Castro Naves, localizada na cidade de Uberlândia, portanto os mesmos podem sofrer alterações em seus valores até a respectiva compra.

Material de Escritório Quantidade

Item

Valor Unitário

Valor Total

Folha Sulfite

R$ 10,90

R$ 32,70

Cx caneta BIC c/ 50 unidades

R$ 28,90

Grampeador

R$ 9,80

Cx. Grampo

R$ 13,80

Cx clips

R$ 9,90

Calculadora

R$ 10,00

Arquivo para pastas

R$ 35,70

Cx de correspondência

R$ 54,00

Post it (embalagem c/ 400 folhas)

R$ 14,00

Extrator de grampo

R$ 13,99

Pasta ofício

R$ 8,99

R$ 89,90

Cx marca texto c/ 12 unidades

R$ 14,50

Cx. Lápis c/ 72 unidades Bic

R$ 27,00

Pacote c/ 2 borrachas Mercury

R$ 3,10

R$ 12,40

Lixeira

R$ 28,90

Total

R$ 395,49

311

Material de Limpeza Os orçamentos descriminados abaixo foram realizados nas empresas Atacadão e Start Química, localizados na cidade de Uberlândia. Portanto os mesmos podem sofrer alterações em seus valores até a respectiva compra.

MATERIAL DE LIMPEZA E HIGIENE Quantidade

Material

Valor unitário

Total

Detergente

R$ 1,18

Desinfetante de 1 L

R$ 2,95

Esponja multiuso

R$ 1,39

Pct de saco para lixo 15 L (20 sacos)

R$ 2,99

Veja limpeza diária 500 ml

R$ 3,95

Pct de pano para limpeza (5 unid.)

R$ 4,19

Pct de papel higiênico (12 unid. 30 m)

R$ 6,49

Sabonete líquido (250 ml)

R$ 4,99

Pct de sabão em barra (4 unid.)

R$ 4,89

Vassoura

R$ 7,45

Rodo

R$ 4,59

Outros

R$ 4,54

R$ 4,94

Total

312

R$ 50,00

Investimentos financeiros Além dos investimentos citados acima será necessário para capital de giro o valor de R$150.000,00, para que a Buzz Vision arque com as despesas e os custos previstos nos primeiros cinco meses de funcionamento. Consideramos este período por acreditar que o mesmo será necessário para o serviço Onda Way se estabilizar no mercado. Total do investimento Após análise de todos os possíveis custos da Buzz Vision, verificamos que o investimento inicial será no valor de R$ 443.359,41.

Investimento Inicial Seguro da empresa

R$ 1.200,00

Abertura de empresa

R$ 1.480,00

Despesas Administrativas

R$ 2.654,49

R$ 136.797,20

Registro de Marca (INPI)

R$ 700,00

Capital de Giro

R$ 150.000,00

Móveis e Instalações

R$ 1.610,00

Máquinas e Equipamentos

R$ 148.472,23

Material de limpeza e higiene

R$ 50,00

Material de Escritório

R$ 395,49

Total

R$ 443.359,41

313

Captação de recursos

Empresarial por ser ideal na oferta de melhores condições de pagamento

Para o investimento inicial da empresa os sócios administradores, com

e taxas reduzidas:

exceção do sócio desenvolvedor, investirão R$ 30.000,00 cada, totalizando

• Sistema de amortização – Tabela SAC

R$ 90.000,00 (20,30%) de integralização de capital pelos sócios. Também como forma de captação de recursos, foi definido pela Buzz Vision, uma integralização de R$ 110.000,00 (24,81%) por investidores anjos. E os demais R$ 243.359,41 (54,89%) do investimento inicial, em forma de financiamento. A Buzz Vision escolheu o investidor anjo para investimento parcial do projeto devido às vantagens na diversificação do portfólio de investimentos,

314

• Para o financiamento será utilizado o Sistema de Amortização Constante onde o valor das parcelas são decrescentes e a cada mês o total da parcela é o resultado da soma da amortização com os juros aplicados sobre o saldo devedor da parcela anterior. • Taxa de 0,71% a.m • A taxa de financiamento pré-estabelecida pelo programa Proger

troca de experiências entre os componentes da organização e a redução

Urbano Empresarial da Caixa Econômica Federal é de 0,71% a.m.

de riscos.

• Prazo de 5 anos (60 meses)

A fim de manter a autonomia dos sócios fundadores da Buzz Vision, ficou

• O período de parcelamento será de 5 anos, dos quais teremos como

estabelecido que a cota parte do sócio investidor não ultrapassará vinte e

carência os doze meses iniciais onde neste período será pago somente os

cinco por cento.

juros. Segue abaixo a simulação de viabilidade do planejamento proposto

O restante do montante será captado através de um financiamento

para o serviço Onda Way da Buzz Vision.

bancário da Caixa Econômica Federal que se chama Proger Urbano

• Total a ser financiado: R$ 243.359,41

Valor do Financ.

Período

Carência

Meses Amortiz.

Taxa

Valor Amortização

R$ 243.359,41

0,71%

R$ 5.069,99

TABELA SAC

Período

Prestação

Juros

Amortização

Saldo Devedor

-R$ 243.359,41

-R$

1.727,85

-R$

1.727,85

-R$ 243.359,41

-R$

1.727,85

-R$

1.727,85

-R$ 243.359,41

-R$

1.727,85

-R$

1.727,85

-R$ 243.359,41

-R$

1.727,85

-R$

1.727,85

-R$ 243.359,41

-R$

1.727,85

-R$

1.727,85

-R$ 243.359,41

-R$

1.727,85

-R$

1.727,85

-R$ 243.359,41

-R$

1.727,85

-R$

1.727,85

-R$ 243.359,41

-R$

1.727,85

-R$

1.727,85

-R$ 243.359,41

-R$

1.727,85

-R$

1.727,85

-R$ 243.359,41

-R$

1.727,85

-R$

1.727,85

-R$ 243.359,41

-R$

1.727,85

-R$

1.727,85

-R$ 243.359,41

-R$

1.727,85

-R$

1.727,85

-R$ 243.359,41

315

Período

316

Prestação

Juros

Amortização

Saldo Devedor

-R$

6.797,84

-R$

1.727,85

-R$

5.069,99

-R$ 238.289,42

-R$

6.761,84

-R$

1.691,85

-R$

5.069,99

-R$ 233.219,43

-R$

6.725,85

-R$

1.655,86

-R$

5.069,99

-R$ 228.149,45

-R$

6.689,85

-R$

1.619,86

-R$

5.069,99

-R$ 223.079,46

-R$

6.653,85

-R$

1.583,86

-R$

5.069,99

-R$ 218.009,47

-R$

6.617,85

-R$

1.547,87

-R$

5.069,99

-R$ 212.939,48

-R$

6.581,86

-R$

1.511,87

-R$

5.069,99

-R$ 207.869,50

-R$

6.545,86

-R$

1.475,87

-R$

5.069,99

-R$ 202.799,51

-R$

6.509,86

-R$

1.439,88

-R$

5.069,99

-R$ 197.729,52

-R$

6.473,87

-R$

1.403,88

-R$

5.069,99

-R$ 192.659,53

-R$

6.437,87

-R$

1.367,88

-R$

5.069,99

-R$ 187.589,55

-R$

6.401,87

-R$

1.331,89

-R$

5.069,99

-R$ 182.519,56

Período

Prestação

Juros

Amortização

Saldo Devedor

-R$

6.365,88

-R$

1.295,89

-R$

5.069,99

-R$ 177.449,57

-R$

6.329,88

-R$

1.259,89

-R$

5.069,99

-R$ 172.379,58

-R$

6.293,88

-R$

1.223,90

-R$

5.069,99

-R$ 167.309,59

-R$

6.257,89

-R$

1.187,90

-R$

5.069,99

-R$ 162.239,61

-R$

6.221,89

-R$

1.151,90

-R$

5.069,99

-R$ 157.169,62

-R$

6.185,89

-R$

1.115,90

-R$

5.069,99

-R$ 152.099,63

-R$

6.149,90

-R$

1.079,91

-R$

5.069,99

-R$ 147.029,64

-R$

6.113,90

-R$

1.043,91

-R$

5.069,99

-R$ 141.959,66

-R$

6.077,90

-R$

1.007,91

-R$

5.069,99

-R$ 136.889,67

-R$

6.041,90

-R$

971,92

-R$

5.069,99

-R$ 131.819,68

-R$

6.005,91

-R$

935,92

-R$

5.069,99

-R$ 126.749,69

-R$

5.969,91

-R$

899,92

-R$

5.069,99

-R$ 121.679,71

317

Período

318

Prestação

Juros

Amortização

Saldo Devedor

-R$

5.933,91

-R$

863,93

-R$

5.069,99

-R$ 116.609,72

-R$

5.897,92

-R$

827,93

-R$

5.069,99

-R$ 111.539,73

-R$

5.861,92

-R$

791,93

-R$

5.069,99

-R$ 106.469,74

-R$

5.825,92

-R$

755,94

-R$

5.069,99

-R$ 101.399,75

-R$

5.789,93

-R$

719,94

-R$

5.069,99

-R$

96.329,77

-R$

5.753,93

-R$

683,94

-R$

5.069,99

-R$

91.259,78

-R$

5.717,93

-R$

647,94

-R$

5.069,99

-R$

86.189,79

-R$

5.681,94

-R$

611,95

-R$

5.069,99

-R$

81.119,80

-R$

5.645,94

-R$

575,95

-R$

5.069,99

-R$

76.049,82

-R$

5.609,94

-R$

539,95

-R$

5.069,99

-R$

70.979,83

-R$

5.573,94

-R$

503,96

-R$

5.069,99

-R$

65.909,84

-R$

5.537,95

-R$

467,96

-R$

5.069,99

-R$

60.839,85

Período

Prestação

Juros

Amortização

Saldo Devedor

-R$

5.501,95

-R$

431,96

-R$

5.069,99

-R$

55.769,86

-R$

5.465,95

-R$

395,97

-R$

5.069,99

-R$

50.699,88

-R$

5.429,96

-R$

359,97

-R$

5.069,99

-R$

45.629,89

-R$

5.393,96

-R$

323,97

-R$

5.069,99

-R$

40.559,90

-R$

5.357,96

-R$

287,98

-R$

5.069,99

-R$

35.489,91

-R$

5.321,97

-R$

251,98

-R$

5.069,99

-R$

30.419,93

-R$

5.285,97

-R$

215,98

-R$

5.069,99

-R$

25.349,94

-R$

5.249,97

-R$

179,98

-R$

5.069,99

-R$

20.279,95

-R$

5.213,98

-R$

143,99

-R$

5.069,99

-R$

15.209,96

-R$

5.177,98

-R$

107,99

-R$

5.069,99

-R$

10.139,98

-R$

5.141,98

-R$

71,99

-R$

5.069,99

-R$

5.069,99

-R$

5.105,98

-R$

36,00

-R$

5.069,99

-R$

0,00

319

Custos Fixos Mensais Definido o total de investimento necessário e a melhor forma de captar os recursos para financiá-lo é importante discriminar as despesas e os custos da empresa para a elaboração do planejamento com os seus funcionários e fornecedores. A Buzz Vision inicialmente adotará a prática de home based na cidade de Uberlândia, trazendo flexibilidade e redução das despesas iniciais com instalações físicas que um escritório demanda, principalmente com a isenção da despesa mensal do aluguel. Segue abaixo o levantamento de todas as despesas, incluindo os processos de terceirização com os seus parceiros: • Despesas Administrativas: São gastos pagos ou a pagar para o funcionamento da gestão e direção da empresa. Segue ao lado a tabela demonstrativa dos custos e despesas da Buzz Vision no primeiro ano:

320

DESPESAS ADMINISTRATIVAS (MENSAL) Quantidade

Despesa

Custo

Total

Água

R$ 50,00

Energia

R$ 150,00

Telefone e Internet

R$ 510,00

Contador

R$ 400,00

Serviços gerais (faxineira)

R$ 200,00

Advogado (terceirizado)

R$ 800,00

Material de escritório

R$ 395,49

Material de limpeza

R$ 50,00

Hospedagem site

R$ 99,00

Total

R$ 2.654,49

Segue abaixo lista detalhada dos materiais de escritório que serão utilizados mensalmente pela empresa, podendo sofrer alterações caso não haja a necessidade de adquiri-los.

Material de Escritório Quantidade

Item

Valor Unitário

Valor Total

Folha Sulfite

R$ 10,90

R$ 32,70

Cx caneta BIC c/ 50 unidades

R$ 28,90

Grampeador

R$ 9,80

Cx. Grampo

R$ 13,80

Cx clips

R$ 9,90

Calculadora

R$ 10,00

Arquivo para pastas

R$ 35,70

Cx de correspondência

R$ 54,00

Post it (embalagem c/ 400 folhas)

R$ 14,00

Extrator de grampo

R$ 13,99

Pasta ofício

R$ 8,99

R$ 89,90

Cx marca texto c/ 12 unidades

R$ 14,50

Cx. Lápis c/ 72 unidades Bic

R$ 27,00

Pacote c/ 2 borrachas Mercury

R$ 3,10

R$ 12,40

Lixeira

R$ 28,90

Total

R$ 395,49

321

Segue ao lado lista detalhada dos materiais de limpeza mensais gastos pela Buzz Vision, podendo sofrer alterações caso não haja necessidade em adquiri-los:

MATERIAL DE LIMPEZA E HIGIENE Quantidade

Material

Valor unitário

Total

Detergente

R$ 1,18

Desinfetante de 1 L

R$ 2,95

Esponja multiuso

R$ 1,39

Pct de saco para lixo 15 L (20 sacos)

R$ 2,99

Veja limpeza diária 500 ml

R$ 3,95

Pct de pano para limpeza (5 unid.)

R$ 4,19

Pct de papel higiênico (12 unid. 30 m)

R$ 6,49

Sabonete líquido (250 ml)

R$ 4,99

Pct de sabão em barra (4 unid.)

R$ 4,89

Vassoura

R$ 7,45

Rodo

R$ 4,59

Outros

R$ 4,54

R$ 4,94

Total

322

R$ 50,00

• Despesas com Pessoal: Para incentivar os colaboradores a sugerir novas ideias e processos que favoreçam a empresa, a Buzz Vision remunerará os seus colaboradores de forma justa, tendo como base a média salarial paga pelo mercado. Segue abaixo proposta da tabela de funcionários da empresa:

TABELA DE FUNCIONÁRIOS Função

Quantidade

Salário

Encargos

Salário Total

Técnico em informática

R$ 1.354,93

1,87%

R$ 2.534,53

Web designer

R$ 1.787,77

1,87%

R$ 3.344,20

Secretária

R$ 788,00

1,87%

R$ 1.474,03

Pró-labores

R$ 788,00

1,11%

R$ 3.498,72

Total da folha de pagamento mensal:

R$ 10.851,49

323

• Comunicação: A Buzz Vision implantará no primeiro semestre de existência o serviço Onda Way, que será divulgado no mercado através das ferramentas de comunicação e fornecido por meio de diferentes mídias: links patrocinados, posts patrocinados, adesivos RFID, busdoor, embalagens, e-mail marketing; com a finalidade de persuadir o seu público alvo e expandir rapidamente o seu nome no mercado. Para inserir o serviço e a marca no mercado, a Buzz Vision investirá no primeiro ano em ferramentas de comunicação mais agressivas. Segue abaixo a tabela discriminando os investimentos referentes à publicidade:

DESPESA DE COMUNICAÇÃO ANUAL

TABELA DE PUBLICIDADE / 1º ANO Descrição

Duração / frequência

Custo

Links patrocinados

1 ano (diariamente)

R$ 7.080,00

Posts patrocinados

6 meses (4 vezes / mês)

R$ 120.000,00

Adesivos RFID

5 meses (4 vezes / mês)

R$ 1.100,00

Busdoor

3 meses

R$ 2.120,00

Embalagens

2 meses

R$ 2.250,00

Email marketing

6 meses

R$ 4.247,20

Total:

324

Para os próximos anos, a empresa utilizará como ferramentas de comunicação os meios links patrocinados, adesivos RFID, busdoor e email marketing. Levamos em consideração um aumento de 5% devido à alta de preços conforme os juros e inflação. Segue abaixo a tabela:

R$ 136.797,20

ANO 01

R$ 136.797,20

ANO 02

R$ 17.637,06

ANO 03

R$ 18.518,91

ANO 04

R$ 19.444,86

ANO 05

R$ 20.417,10

Depreciação: Na depreciação classifica-se a desvalorização dos ativos imobilizados, resultante do desgaste pelo uso. Na Buzz Vision calculamos o valor da depreciação dos seguintes equipamentos conforme determinação da Receita Federal:

Máquinas e equipamentos

DEPRECIAÇÃO

Quantidade

Item

Valor

Depreciação (%)

Depreciação Anual

Depreciação Mensal

408

Carregadores Portáteis Power Bank 10.000Mh

R$32.599,20

20%

R$6.519,84

R$543,32

Monitores Samsung LED HD

R$35.658,00

20%

R$7.131,60

R$594,30

127

Tablets Samsung galaxy tab4 16GB 10,1"

R$74.916,03

20%

R$14.983,21

R$1.248,60

Baú Térmico

R$5.100,00

20%

R$1.020,00

R$85,00

Impressora HP Deskjet 1000

R$199,00

10%

R$1,99

R$0,17

Sede Conforme o modelo de negócios Home Based que a Buzz Vision adotará, a mesma administrará as suas operações na residência de um dos sócios administradores. Estimativa de Faturamento Foram analisados todos os planejamentos de custos e despesas variáveis para calcularmos a estimativa de faturamento mensal da Buzz Vision.

325

mesma possui 1.885 estabelecimentos classificados pelas atividades

Mensuração de mercado É essencial a mensuração do mercado que se deseja atender para que o planejamento estabelecido esteja em bases sólidas, principalmente com o objetivo de o serviço atender a um nicho específico de mercado.

econômicas citadas acima. No mercado potencial são considerados todos os estabelecimentos que possuem o serviço de delivery e takeway, representado por aproximadamente 61% das empresas, temos o total de 1.150 estabelecimentos. Destes, considera-se o mercado disponível 64%

A Buzz Vision considerou para análise quantitativa do mercado B2B os estabelecimentos nos setores de bares, restaurantes, pizzarias e churrascarias da cidade de Uberlândia.

do mercado potencial, resultando no total de 736 estabelecimentos. No planejamento estratégico da Buzz Vision, a mesma tem como meta atender com o serviço Onda Way no primeiro ano 10% do mercado

De acordo com dados da Prefeitura Municipal de Uberlândia, a

disponível que é representado por 74 estabelecimentos.

Quantidade de bares, restaurantes, pizzarias e churrascarias

Mercado Potencial (61%)

Mercado Disponível (64%)

Mercado Alvo (10%)

Estimativa de Ticket Médio (Mensal/ Estabelecimento)

Estimativa do Faturamento Bruto Mensal (mensalidade pacotes)

1885

1150

736

R$ 910,30

R$ 67.362,82

Logo o mercado disponível de 74 estabelecimentos tem uma estimativa de vendas brutas no primeiro ano de R$ 808.353,89 e este resulta em um ticket médio mensal de R$ 910,30 por estabelecimento.

326

Premissas estabelecidas pela Buzz Vision: • Atender no primeiro ano 10% dos estabelecimentos de bares, restaurantes, pizzarias e churrascarias da cidade de Uberlândia.

Mercado Alvo (B2B)

Quantidade Estabelecimentos Delivery + Comanda (39%)

Quantidade Estabelecimentos Delivery (61%)

• Do mercado alvo, a Buzz Vision terá como meta oferecer o serviço Onda Way seguindo a premissa de vendas dos pacotes abaixo descriminados: Estabelecimentos Delivery + Comanda

Estabelecimentos Delivery

Pacote

Quantidade

Pacote

Quantidade

Pacote Básico

25%

Pacote Básico

25%

Pacote Médio

50%

Pacote Médio

50%

Pacote Max

25%

Pacote Max

25%

Total

100%

Total

100%

Conforme as tabelas acima, estipulamos como premissas que a venda média de pacotes será em torno de 25% pacote básico, 50% pacote médio e 25% pacote max, devido à fase inicial de lançamento do serviço no mercado.

327

Custos e despesas variáveis Para mensurar o preço dos pacotes do serviço Onda Way foram estimados a proporção dos custos variáveis na elaboração do aplicativo que influenciam diretamente no preço final do produto. O desenvolvimento do aplicativo demandará custos na mão de obra de profissionais especializados na área tecnológica de desenvolvimento de softwares. Estes profissionais demandam tempo para a construção de sistemas, e para chegarmos ao valor final dos pacotes foram feitos rateios com relação aos salários e tempo gasto com cada funcionalidade que o aplicativo oferecerá. Foram calculados os seguintes custos e despesas na composição do preço dos pacotes conforme as tabelas abaixo:

328

Delivery + Comanda Pacote Básico

Pacote Médio

Pacote Max

1 tablet + 1 monitor

R$ 1.155,89

4 tablets + 1 monitor

R$ 2.925,56

8 tablets + 1 monitor

R$ 5.285,12

Licença do software – 12 meses

R$ 548,25

Licença do software – 12 meses

R$ 685,31

Licença do software – 12 meses

R$ 822,37

Suporte técnico 24/7

R$ 333,75

Suporte técnico 24/7

R$ 333,75

Suporte técnico 24/7

R$ 333,75

App para garçons

R$ 668,80

App para garçons

R$ 668,80

App para garçons

R$ 668,80

App multioperacional

R$ 1.131,66

App multioperacional

R$ 1.131,66

App multioperacional

R$ 1.131,66

Treinamento para funcionários

R$ 15,92

Treinamento para funcionários

R$ 15,92

Treinamento para funcionários

R$ 15,92

Menu inicial padrão

R$ 301,76

Menu inicial padrão

R$ 301,76

Menu Customizado

R$ 1.380,96

Pagamento digital

R$ 206,24

Pagamento digital

R$ 206,24

Pagamento digital

R$ 206,24

Feedback

R$ 2.731,07

Feedback

R$ 2.731,07

Feedback

R$ 2.731,07

Interação com redes sociais

R$ 3,98

Interação com redes sociais

R$ 3,98

Interação com redes sociais

R$ 3,98

Material promocional

R$ 15,86

Material promocional

R$ 15,86

Menu com fotos

R$ 1.102,36

Maior divulgação

R$ 15,86

Arrecadação de pontos

R$ 190,32

Relatório de vendas

R$ 296,72

Carregadores portáteis

R$ 1.997,50

Reservas

R$ 1.554,40

Baú de entrega

R$ 600,00

CUSTO:

R$ 7.097,33

CUSTO:

R$ 10.122,28

CUSTO:

R$ 17.250,54

329

Preço de Venda – Pacote Delivery + Comanda No valor final do pacote Delivery + Comanda, estipulamos 30% a mais de margem referente ao pagamento do mesmo, pois trata-se de um pacote que envolve mais valor agregado nas responsabilidades ligados aos equipamentos em relação ao pacote delivery only. O mesmo poderá ser dividido em até 12 vezes pelos parceiros. Sendo assim os juros e demais taxas já estarão embutidos no valor final dos pacotes.

Pacote Básico VALOR TOTAL:

330

R$ 9.226,52

Pacote Médio VALOR TOTAL:

R$ 13.158,96

Pacote Max VALOR TOTAL:

R$ 22.425,70

Delivery Only Pacote Básico

Pacote Médio

Pacote Max

Licença do software – 12 meses

548,25

1 tablet

589,89

1 tablet + 1 monitor

Suporte técnico 24/7

333,75

Licença do software – 12 meses

685,31

Licença do software – 12 meses

R$ 1.131,66

Suporte técnico 24/7

333,75

App multioperacional

1.131,66

Treinamento para funcionários

15,92

App multioperacional

1.131,66

Treinamento para funcionários

15,92

Menu inicial padrão

301,76

Treinamento para funcionários

15,92

Menu Customizado

1.380,96

Pagamento digital

206,24

Menu inicial padrão

301,76

Pagamento digital

206,24

R$ 2.731,07

Pagamento digital

206,24

Feedback

2.731,07

Feedback

2.731,07

Interação com redes sociais

3,98

Material promocional

15,86

App multioperacional

Feedback Interação com redes sociais

3,98

R$ R$

1.155,89 822,37

Interação com redes sociais

Menu com fotos

1.102,36

Maior divulgação do estabelecimento

15,86

Embalagens de entrega

1.126,40

Menu com fotos

1.102,36

Arrecadação de pontos

190,32

Relatório de vendas

296,72

Embalagens de entrega

Baú de Entrega

CUSTO:

R$ 5.272,64

CUSTO:

R$ 8.228,35

CUSTO:

R$ R$

1.126,40 600,00

R$ 10.795,62

331

Preço de Venda – Pacote Delivery Only No valor final do pacote Delivery Only, estipulamos 10% a mais de margem referente ao pagamento do mesmo que poderá ser dividido em até 12 vezes, pelos parceiros. Sendo assim os juros e demais taxas já estarão embutidos no valor final dos pacotes.

Pacote Básico VALOR TOTAL:

R$ 5.799,90

Pacote Médio VALOR TOTAL:

R$ 9.051,18

Pacote Max VALOR TOTAL:

Para compor os preços acima descritos utilizamos como base os salários pagos por cada profissional e o tempo gasto na execução de cada serviço conforme a tabela abaixo:

332

R$ 11.875,18

Suporte Técnico

Valor

Descrição / tempo

Atendentes Telemarketing (2)

R$ 15.000,00

TMA 10 min/ 74 atendimentos mês = 12,33 horas

321,07

Técnico em Informática

Total

2.533,72

40 min de salário + 1,5L gasolina

12,68

Web designer

3.343,13

Tempo estimado 1 semana = 44horas

668,80

Diretor de TI

874,68

Tempo estimado 1 mês = 220 horas

874,68

Web designer

3.343,13

Tempo estimado 2 meses

R$ 6.686,26

Diretor de TI

874,68

Tempo estimado 4 meses

R$ 3.498,72

874,68

Tempo estimado 4 horas

15,92

Web designer

3.343,13

Tempo estimado 1 hora

15,20

Diretor de TI

874,68

Tempo estimado 3 dias - 72horas

286,56

Web designer

3.343,13

Tempo estimado 1 hora

15,20

Diretor de TI

874,68

Tempo estimado 48 horas

App para garçons

App Multioperacional

Treinamento Funcionários Diretor de TI

Menu Inicial padrão

Pagamento digital

191,04

333

Feedback - Pesquisa B to B Diretor Comercial

874,68

TMA 10min/ 1 vez ao mês

48,95

Feedback - Pesquisa B to C Atendentes Telemarketing

R$ 15.000,00

TMA 5 min/ 1.235 pessoas - 1 vez ao mês = 103 horas

R$ 2.682,12

Integração com redes sociais Diretor de TI

874,68

Tempo estimado 1h

3,98

Diretor de TI

874,68

Tempo estimado 10 minutos

0,66

Web designer

3.343,13

Tempo estimado 1 hora ( Sugestão do dia do estabelecimento no delivery)

15,20

Web designer

3.343,13

Tempo estimado 72 horas

R$ 1.094,40

Diretor de TI

874,68

Tempo estimado 2 horas

7,96

Diretor de TI

874,68

Tempo estimado 10 minutos

0,66

Web designer

3.343,13

Tempo estimado 1 hora ( Maior destaque da marca no aplicativo)

15,20

Material promocional

Menu com fotos

Maior divulgação do estabelecimento

334

ArrecadaĂ§ĂŁo de pontos Web designer

3.343,13

Tempo estimado 1 hora

Diretor de TI

874,68

Web designer

Diretor de TI

15,20

Tempo estimado uma semana ( 44horas )

175,12

3.343,13

Tempo estimado 8 horas

121,60

874,68

Tempo estimado 44 horas

175,12

3.343,13

Tempo estimado 8 horas

121,60

Web designer

3.343,13

Tempo estimado 72 horas

R$ 1.094,40

Diretor de TI

874,68

RelatĂłrio de vendas

Reservas Web designer

Menu Customizado

Tempo estimado 3 dias - 72horas

286,56

335

A tabela abaixo demonstra o valor total dos serviços disponibilizados no aplicativo Onda Way: Serviços Suporte técnico 24/7

333,75

App para garçons

668,80

App multioperacional

R$ 1.131,66

Treinamento Funcionarios

15,92

Menu Inicial padrão

301,76

Pagamento digital

206,24

Feedback - Pesquisa de satifação B to B

48,95

Feedback - Pesquisa de satifação B to C

R$ 2.682,12

Interação com redes sociais

3,98

Material promocional

15,86

Menu com fotos

R$ 1.102,36

Maior divulgação do estabelecimento

15,86

Arrecadação de pontos

190,32

Relatorio de vendas

296,72

Carregadores Portateis Power Bank 10.000mh (24 unid/Estab )

79,90

Reservas Baú de Entrega Menu Costumizado

336

Valor

R$ 1.554,40 R$

600,00

R$ 1.380,96

Previsão de Vendas Após a mensuração do mercado, as despesas e custos variáveis e o preço de venda, projetamos a estimativa de faturamento do serviço Onda Way ao longo de cinco anos.

ESTIMATIVA DE FATURAMENTO ANUAL - Delivery Only e Delivery + Comanda Ano Base

Pacote Básico

Pacote Médio

Pacote Max

Total

2016

R$ 202.088,47

R$ 404.176,94

R$ 202.088,47

R$ 808.353,89

2017

R$ 258.875,33

R$ 517.750,67

R$ 258.875,33

R$ 1.035.501,34

2018

R$ 271.819,10

R$ 543.638,20

R$ 271.819,10

R$ 1.087.276,41

2019

R$ 285.410,06

R$ 570.820,11

R$ 285.410,06

R$ 1.141.640,23

2020

R$ 299.680,56

R$ 599.361,12

R$ 299.680,56

R$ 1.198.722,24

Premissas financeiras • Crescimento nas vendas A partir do 2º ano de atuação da Buzz Vision no mercado de Uberlândia, estima-se um crescimento de 22% a.a nas vendas dos pacotes, em relação ao ano anterior. Este crescimento se deve ao fortalecimento da marca e confiabilidade do serviço oferecido. Como premissa nas metas de vendas, inicialmente parte dos recebimentos dos pacotes serão pagos à vista e/ou com parcelas adiantadas conforme a tabela ao lado:

2016

20% pagamento á vista e/ou parcelas adiantadas 80% parcelado

2017

25% pagamento à vista e/ou parcelas adiantadas 75% parcelado

2018

30% pagamento à vista e/ou parcelas adiantadas 70% parcelado

2019

35% pagamento à vista e/ou parcelas adiantadas 65% parcelado

2020

100% pagamento à vista e/ou parcelas adiantadas.

337

• Crescimento nos custos e despesas

referência a Taxa Selic.

Com base na média inflacionária a Buzz Vision estima um aumento de 5%

Tempo Máximo de Retorno

a.a nos seus custos e despesas variáveis. Devido ao aumento nos custos com mão de obra para a manutenção das funcionalidades do aplicativo, estimamos um aumento de 5% a.a no preço dos pacotes ofertados. Taxa Mínima de Atratividade

considerou o tempo máximo de 5 anos. Demonstrativo de Resultados O principal objetivo do DRE (Demonstrativo de Resultados do Exercício) é apresentar os resultados líquidos do exercício em um determinado

A TMA (Taxa Mínima de Atratividade) é uma taxa de juros que representa

período de tempo relacionando os custos e despesas fixos e variáveis da

o mínimo que um investidor quer ganhar ao fazer um investimento ou o

organização e a margem de contribuição.

máximo que ele se propõe a pagar ao fazer um financiamento. A Buzz Vision estimou para o projeto uma TMA de 14% a.a., tomando como

338

Para que o projeto obtenha o retorno citado acima, a Buzz Vision

Segue abaixo a demonstração do resultado do exercício gerencial que elencam as despesas mensais referentes ao primeiro ano:

DRE MENSAL – 1º ANO (2016)

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

(=) Receita Vendas Brutas

R$ 33.128,79

R$ 58.162,93

R$ 67.389,46

R$ 62.095,37

R$ 39.885,22

R$ 80.588,63

R$ 71.362,11

R$ 80.588,63

R$ 71.362,11

R$ 71.321,89

R$ 172.468,76

(-) Custos e Despesas Variaveis

R$ 6.460,11

R$ 11.341,77

R$ 13.140,94

R$ 12.108,60

R$ 7.777,62

R$ 15.714,78

R$ 13.915,61

R$ 15.714,78

R$ 13.915,61

R$ 13.907,77

R$ 33.631,41

(=) Margem de Contribuição Total

R$ 26.668,68

R$ 46.821,16

R$ 54.248,51

R$ 49.986,77

R$ 32.107,60

R$ 64.873,85

R$ 57.446,50

R$ 64.873,85

R$ 57.446,50

R$ 57.414,12

R$ 138.837,35

R$ 0,00

(-) Despesas e Custos Fixos

R$ 30.124,01

R$ 50.124,01

R$ 50.830,68

R$ 50.610,68

R$ 49.902,81

R$ 30.321,14

R$ 29.196,14

(=) Resultado da Operação

-R$ 3.455,33

-R$ 3.302,85

R$ 4.124,50

-R$ 137,24

-R$ 18.723,07

R$ 14.263,17

R$ 7.543,69

R$ 34.552,71

R$ 27.125,35

R$ 28.217,98

R$ 109.641,21

-R$ 29.196,14

(-) Financiamento

-R$ 1.727,85

(=) LAIR

-R$ 5.183,18

-R$ 5.030,70

R$ 2.396,65

-R$ 1.865,09

-R$ 20.450,92

R$ 12.535,32

R$ 5.815,83

R$ 32.824,85

R$ 25.397,50

R$ 26.490,13

R$ 107.913,36

-R$ 30.924,00

(-) Provisao para IR (27,5%)

-R$ 1.425,38

-R$ 1.383,44

R$ 659,08

-R$ 512,90

-R$ 5.624,00

R$ 3.447,21

R$ 1.599,35

R$ 9.026,83

R$ 6.984,31

R$ 7.284,79

R$ 29.676,17

-R$ 8.504,10

Lucro/Prejuízo Acumulado

-R$ 6.608,56

-R$ 6.414,15

R$ 3.055,73

-R$ 2.377,99

-R$ 26.074,93

R$ 15.982,53

R$ 7.415,19

R$ 41.851,69

R$ 32.381,81

R$ 33.774,91

R$ 137.589,53

-R$ 39.428,09

339

DRE ANUAL – 2016 à 2020

DRE

340

Descrição

Ano 1 - 2016

ANO 2 - 2017

ANO 3 - 2018

ANO 4 - 2019

ANO 5 - 2020

(=) Receita Vendas Brutas

R$ 808.353,89

R$ 1.035.501,34

R$ 1.087.276,41

R$ 1.141.640,23

R$ 1.198.722,24

(-) Custos e Despesas Variaveis

R$ 157.629,01

R$ 245.661,02

R$ 269.562,99

R$ 298.877,16

R$ 317.261,13

(=) Margem de Contribuição

R$ 650.724,88

R$ 789.840,31

R$ 817.713,41

R$ 842.763,06

R$ 881.461,11

(-) Custos e Despesas Fixos

R$ 480.070,92

R$ 360.910,78

R$ 397.475,23

R$ 436.793,85

R$ 479.050,65

(=) Resultado da Operação

R$ 170.653,97

R$ 428.929,54

R$ 420.238,18

R$ 405.969,21

R$ 402.410,46

(-) Financiamento

R$ 20.734,22

-R$ 79.198,28

-R$ 74.014,72

-R$ 68.831,17

-R$ 63.647,61

(=) LAIR

R$ 149.919,75

R$ 349.731,26

R$ 346.223,46

R$ 337.138,05

R$ 338.762,85

(-) Provisao para IR

R$ 41.227,93

R$ 96.176,10

R$ 95.211,45

R$ 92.712,96

R$ 93.159,78

(=) Lucro Líquido

R$ 108.691,82

R$ 253.555,16

R$ 251.012,01

R$ 244.425,08

R$ 245.603,07

FLUXO DE CAIXA: O fluxo de caixa tem como objetivo informar e controlar as movimentações financeiras da empresa, tanto saídas como entradas de valores. Para controle das vendas, contas e despesas da Buzz Vision, foi elaborado o fluxo de caixa do investimento considerando uma TMA (taxa mínima de atratividade) de 14% a.a. Segue abaixo a projeção do fluxo de caixa anual da Buzz Vision:

Fluxo de Caixa Descrição

Ano 1 - 2016

ANO 2 - 2017

ANO 3 - 2018

ANO 4 - 2019

ANO 5 - 2020

Receita Bruta de Vendas

R$ 496.704,64

R$ 999.222,14

R$ 1.124.243,80

R$ 1.183.174,18

R$ 1.468.149,33

Depreciações

R$ 29.656,64

Impostos

R$ 157.629,01

R$ 245.661,02

R$ 269.562,99

R$ 298.877,16

R$ 317.261,13

Despesas Administrativas

R$ 480.070,92

R$ 360.910,78

R$ 397.475,23

R$ 436.793,85

R$ 479.050,65

Financiamento

R$ 20.734,22

R$ 79.198,28

R$ 74.014,72

R$ 68.831,17

R$ 63.647,61

Saldo Disponivel

-R$ 191.386,15

R$ 283.795,42

R$ 353.534,22

R$ 349.015,37

R$ 578.533,31

341

Indicadores de Viabilidade: • Payback descontado Tem como objetivo identificar o tempo em que o investimento será pago e retornar o valor esperado. Foi considerado o payback descontado, pois o mesmo leva em consideração o valor do dinheiro no tempo, através do fluxo de caixa que é trago o presente valor.

Período

Fluxo de Caixa

Presente Valor

Saldo

Ano

R$ -

-R$ 443.359,41

Ano

-R$ 191.386,15

-R$ 167.882,59

-R$ 611.242,00

Ano

R$ 283.795,42

R$ 218.371,36

-R$ 392.870,64

Ano

R$ 353.534,22

R$ 238.625,53

-R$ 154.245,11

Ano

R$ 349.015,37

R$ 206.645,16

R$ 52.400,05

Ano

R$ 578.533,31

R$ 300.472,07

R$ 352.872,12

Como demonstrado na tabela acima, o investimento da Buzz Vision será pago em 3 anos, 8 meses e 29 dias, atestando a viabilidade do projeto por se pagar dentro do tempo médio de retorno dos 5 anos pré estabelecidos.

342

• Taxa Interna de Rentabilidade (TIR) A TIR refere-se à taxa de rentabilidade obtida pelo investimento que ao ser aplicada ao fluxo de caixa da empresa, traz os valores das despesas ao presente valor, sendo igual ou maior que os valores dos retornos dos investimentos. Assim, diante as despesas, custos e investimento, a TIR deste projeto é de 15,01% ao ano. • Valor Presente Líquido (VPL) O VPL (valor presente líquido) também conhecido como valor atual líquido, é a fórmula matemática financeira que determina o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros de 14% a.a, definida como taxa mínima de atratividade, isto menos o custo do investimento inicial. Logo o VPL calculado foi maior que zero resultando em um excedente de R$ 352.872,12. Portanto, comprova-se a viabilidade do projeto pelo fato do VPL ser maior que zero e o projeto se pagar em um prazo de 3 anos e 8 meses e 29 dias.

343

Conclusão A criação de um plano de negócios em um modelo de startup para o projeto, visa atender uma necessidade identificada com uma nova proposta de serviço de intermediação no mercado de food service. Através de uma plataforma online de serviços, que irá proporcionar praticidade aos consumidores de B2C que fazem sua refeições fora do lar e otimização dos processos internos aos parceiros B2B. Através do aplicativo OndaWay de delivery online e comanda eletrônica, a Buzz Vision busca ser mais que um aplicativo de intermediação entre parceiros e consumidores, busca entregar um serviço que satisfaça a expectativa dos clientes com excelência e

know how tecnológico. Todas as ações e planejamentos estratégicos, foram elaborados com o objetivo de atender o publico mensurado, elencando todas áreas contidas no projeto, para a entrega de um serviço funcional e eficiente. Ao analisar os dados da Buzz Vision Soluções Tecnológicas LTDA, constatou-se que o projeto apresentou viabilidade através do método payback descontado, pois se paga em 3 anos e 8 meses e 29 dias, a uma taxa mínima de atratividade (TMA) de 14% ao ano. O Valor Presente Líquido (VPL) apresentou ser maior que zero obtendo um excedente de R$ 352.872,12 . Enquanto a Taxa Interna de Retorno (TIR) apresentou ser 15,01% ao ano, maior que a Taxa Mínima de Atrativa (TMA). Portanto, sob ótica econômico-financeira o projeto em questão é economicamente viável e atrativo. Com base nos resultados obtidos e em todo o plano de negócios startup, desenvolvido pela Buzz Vision, concluímos que o mercado analisado é promissor e otimista, para que o aplicativo Ondaway alcance o sucesso esperado.

344

345

Anexos 346

PESQUISA DE MERCADO

Onde estão?

Pesquisa B2C

Na cidade de Uberlândia.

Importância da Pesquisa É necessário fazermos esta pesquisa com o consumidor final para que possamos analisar o seu perfil, entender as suas exigências e satisfazer os seus desejos através da praticidade e agilidade que a internet proporciona aos usuários que buscam produtos e serviços de qualidade. Com a análise dos resultados poderemos compreender melhor o consumidor final, atribuir mais valor a esse cliente e consequentemente, gerar mais receita ao estabelecimento que implementar o serviço.

Tema da pesquisa

Objetivo Específico Itens da pesquisa 1) Você utiliza a internet para fazer compras? Por que: Para identificarmos se o entrevistado faz compras pela internet. Pra que: Para saber o que leva o entrevistado a comprar pela internet.

2) Você utiliza o serviço de delivery?

Perfil dos internautas de Uberlândia que fazem compras online.

Por que: Para definir o público a ser pesquisado, que são os usuários do serviço.

Universo

Pra que: Quantificarmos o público que utiliza o serviço e verificar que se trata do público alvo.

Segundo dados do IBGE de 2013, 42,1% da população brasileira é internauta e apenas 20% desses internautas efetuam compras online. Considerando o fato da população de Uberlândia estar estimada em 654.681 habitantes (IBGE), podemos considerar que 275.621 pessoas são internautas, dos quais 55.125 realizam compras online. Portanto nosso universo é de 55.125 pessoas.9

3) Se sim, com que frequência? Por que: Para sabermos se o entrevistado tem o hábito de pedir mais de uma vez através do delivery. Pra que: Quantificarmos quantas vezes o público alvo pede pelo delivery. 9

Fonte: http://www.ibge.com.br

347

Por que: Para avaliarmos o tempo médio de espera do pedido.

Por que: Para identificarmos o tipo de comida mais pedido pelo entrevisto quando se usa o delivery.

Pra que: Saber se esse tempo é curto ou extenso.

Pra que: Para termos noção de quais tipos de comida são mais pedidos.

4) Quanto tempo, em média, você gasta para fazer um pedido?

5) Qual meio você utiliza para fazer um pedido delivery?

9) Qual a forma de pagamento que mais utiliza?

Por que: Para identificarmos qual meio de comunicação o entrevistado realizar o pedido.

Por que: Precisamos identificar os meios de pagamento mais usados pelo público alvo.

Pra que: Para sabermos o meio de comunicação preferido entre os entrevistados.

Pra que: Para termos uma estimativa os meios de pagamento mais usados.

6) Por qual outro meio você gostaria de fazer seus pedidos delivery?

10) Você consulta o cardápio antes de fazer o pedido delivery?

Por que: Para identificarmos um meio alternativo ao citado na pergunta anterior.

Por que: Para identificarmos se o entrevistado tem o hábito de consultar o cardápio.

Pra que: Para termos uma noção abrangente do seu uso.

Pra que: Para reforçar a escolha, antes de realizar o pedido e saber de preços, ingredientes e taxas de entregas.

7) Para você, qual a vantagem em fazer seus pedidos via internet? Por que: Para identificarmos possíveis utilidades para o entrevistado. Pra que: Para sabermos se este meio satisfaz de alguma forma o entrevistado.

8) Qual tipo de comida você usualmente pede?

348

11) Se não, por quê? Por que: Para identificarmos o motivo pelo qual o entrevistado não consulta o cardápio. Pra que: Para sabermos se o entrevistado possui alguma dificuldade relacionada ao cardápio.

12) Você conhece, ou já ouviu falar de algum site de delivery on-line?

16) Você frequenta bares e restaurantes?

Por que: Para identificarmos se o entrevistado tem na lembrança algum site de entrega delivery online.

Por que: Para identificarmos os frequentadores desses locais.

Pra que: Para sabermos se em Uberlândia já possui este serviço possível.

Pra que: Reforça os dados da pesquisa.

17) Se sim, com que frequência? 13) Se sim, Qual?

Por que: Para termos dados quantitativos a respeito.

Por que: Para identificarmos os delivery on-line existentes em nossa praça.

Pra que: Definirmos quantas vezes em um determinado período vai a bares e restaurantes.

Pra que: Para sabermos quantos são.

18) Como você avalia o atendimento nesses lugares?

14) Se sim na questão 12, você já utilizou? Por que: Para sabermos se o entrevistado já realizou algum pedido no site de delivery on-line citado anteriormente. Pra que: Para identificar e quantificar os entrevistados que usaram o serviço citado.

15) Se sim na questão 14, como você avalia o serviço? Por que: Para avaliarmos a experiência de compra dos usuários desse serviço. Pra que: Para identificarmos possíveis fraquezas serviço.

Por que: Para termos dados qualitativos o atendimento nos estabelecimentos. Pra que: Saber se o entrevistado está satisfeito com o atendimento. 19) Por quê? Por que: Para quantificarmos as justificativas da resposta anterior. Pra que: Com elas poderemos avaliar melhor o atendimento dos bares e restaurantes.

20) Qual a forma de pagamento você costuma utilizar nestes

349

estabelecimentos? Por que: Para identificarmos os meios de pagamento mais usados pelo público alvo. Pra que: Para identificarmos novas modalidades de pagamento. 21) Gostaria de ter opção para outra(s) forma(s) de pagamento? Por que: Para identificarmos se outras formas de pagamento são viáveis. Pra que: Para saber se há novas formas de pagamento no mercado que ainda são pouco conhecidas. 22) Você enfrenta dificuldade(s) para pagar sua comanda? Por que: Para identificarmos possíveis estorvos encontrados na hora do pagamento. Pra que: Saber se esses estorvos influenciam no comportamento de comprar do entrevistado.

23) Se sim, qual(is)?

24) Em média, quanto tempo você gasta para conseguir fazer o seu pedido? Por que: Para mensurarmos o tempo de espera seja por demora no atendimento ou outro fator. Pra que: Para sabermos se o entrevistado espera por muito tempo para realizar o pedido.

25) Você já fez ou faz reservas em bares e restaurantes? Por que: Para quantificarmos os entrevistados que fizeram reservas para algum evento especial. Pra que: Para medirmos se esta modalidade tem uso frequentes em Uberlândia.

26) Você já visitou algum bar ou restaurante que utilizam comanda eletrônica? Por que: Queremos Identificar quais estabelecimentos já possui esse sistema. Pra que: Para descobrirmos se o entrevistado já utilizou esta modalidade de serviço em Uberlândia.

Por que: Para quantificarmos as justificativas da resposta anterior. Pra que: Sabermos qual (is) é (são) a(s) dificuldade(s) encontrada(s) no ato do pagamento da comanda.

350

27) Se sim, o que achou? Por que: Para relatarmos a experiência do entrevistado.

Pra que: Saber se esta experiência com a comanda eletrônica foi satisfatória.

aos entrevistados em via pública para a coleta de dados.

Universo 28) O que você mais valoriza no atendimento nesses locais? Por que: Para identificarmos atributos relacionados ao atendimento nesses locais. Pra que: Saber os atributos mais valorizados pelo entrevistado.

O universo da pesquisa B2C consiste nos internautas uberlandenses que efetuam compras online. De acordo com o IBGE de 2013, 42,1% dos brasileiros são internautas, dos quais 20% têm o hábito de realizarem compras online. Supondo que 20% dos internautas uberlandenses compram pela internet, chegamos ao universo de 55.125 pessoas.

29) Em que ano você nasceu? Por que: Para descobrirmos a faixa etária do entrevistado.

População estimada de Uberlândia (2014)

654.681 habitantes

Pra que: Para fazermos a media de idade dos entrevistados.

Proporção de internautas (42,1%)

275.621 pessoas

30) Classificação Socioeconômica

Proporção de internautas que compram online 55.125 pessoas (20%)

Por que: Para definirmos a qual classe os entrevistados se enquadram. Pra que: Saber se a classe influencia na opinião do entrevistado.

Metodologia Tipos de pesquisa O tipo de pesquisa a ser realizado é a primária, exploratória, descritiva, explicativa e quantitativa, através de dados primários que serão realizados

Amostra A amostra foi calculada com grau de confiabilidade (Z) de 95% e a margem de erro (E) de 5%. n = ____N . Z² . pq_____ E² (N-1) + Z²pq

351

Onde:

IDADE

PORCENTAGEM

n = amostra

15 a 29 anos

20%

N = Universo (55.125)

30 a 39 anos

17%

Z = Segundo a tabela estatística (2,01)

40 a 49 anos

28%

50 a 59 anos

28%

Acima de 60 anos

E = margem de erro (0,05) p = 0,5 q = 0,5

Cálculo: n = _____55125 . (2,01)² . (0,5) . (0,5)______ (0,05)² . (55125 – 1) + (2,01)² . (0,5).(0,5)

Analisando os dados fornecidos acima e comparando com o índice populacional do IBGE da cidade de Uberlândia, chegamos à conclusão da importância em segmentarmos este mercado de consumidores finais através da sua faixa etária de idade. Segue abaixo a tabela discriminando a quantidade de pessoas que deverão ser entrevistadas de acordo com o perfil analisado:

n = 55677,63 138,82 n = 402 Segmentação de mercado De acordo com o Mundo do Marketing (revista eletrônica) que elaborou a seguinte pesquisa: “Novos E-consumidores” neste ano de 2014, a faixa etária predominante dos compradores online corresponde à tabela abaixo:

352

IDADE

TOTAL DE ENTREVISTADOS

15 a 29 anos

30 a 39 anos

40 a 49 anos

113

50 a 59 anos

113

Acima de 60 anos

Total

402

SCRIPT Script inicial: Entrevistadores Os entrevistadores terão escolaridade mínima de 2º grau completo, maiores de 18 anos, deverão ser proativos, com boa comunicação, desenvoltura e disponibilidade de horário.

- Bom dia/noite tudo bem? Meu nome é ________________, e estou elaborando um plano de negócios acadêmico para a faculdade Esamc. Você poderia responder algumas perguntas? Se NÃO: - Muito obrigada pela sua atenção. OBS: procurar outro entrevistado.

Abordagem

Se SIM:

Os entrevistados acima citados serão abordados no período diurno e noturno nas ruas da cidade de Uberlândia, momentos em que os entrevistadores se apresentarão ao entrevistado e em seguida, aplicarão as perguntas ao mesmo.

- Essa pesquisa se trata do perfil dos internautas de Uberlândia que fazem compras online. Vamos iniciar o questionário. Script final: O Sr./Sra. poderia me informar seu nome e telefone de contato para possível confirmação da pesquisa? Obrigada.

353

CRONOGRAMA Cronograma de Atividades – Pesquisa BtoC Atividades

Outubro 3

Reunião do Grupo para início da Pesquisa

Entrega dos objetivos do projeto

Elaboração do Questionário

Entrega do cronograma da pesquisa

Pré- teste do questionário

Reelaboração do Questionário

Impressão dos Questionários

Quantificar a estrutura da amostra

Coleta dos Questionários

Verificação de erro nos dados

Análise dos dados

Tabulação

Relatório escrito, tabelas e gráficos.

Análise adicional

Relatório Final

Entrega do relatório e Apresentação

Figura 60: Cronograma pesquisa BtoC Fonte: Equipe Buzz Vision

354

MODELO DE QUESTIONÁRIO

355

356

357

358

(1) Classe A - 35 a 46 (2) Classe B - 23 a 34 (3) Classe C - 17 a 22 (4) Classe D - 8 a 13 (5) Classe E - 0 a 7

359

RESULTADO DA PESQUISA B2C

1) Você utiliza a internet para fazer compras?

Sim

100%

402

Não

Total

402

Figura 61: Gráfico Você utiliza a internet para fazer compras? Fonte: Equipe Buzz Vision

360

2) Você utiliza o serviço de delivery de comida?

1 Sim

100%

402

2 Não

Total

•

402

Figura 62: Gráfico Você utiliza o serviço de delivery de comida? Fonte: Equipe Buzz Vision

361

3) Se sim na questão 2, com que frequência?

1 vez por semana

23%

2 vezes por semana

16%

De 15 em 15 dias

13%

1 vez a cada 2 meses

1 vez por mês

23%

1 vez a cada 3 meses

4 vezes por semana

1 vez a cada 6 meses

Todos os dias

5 vezes por mês

Não sei

outros

Total

362

402

Figura 63: Gráfico Se sim na questão 2, com que frequência? Fonte: Equipe Buzz Vision

363

4) Quanto tempo em média você gasta para fazer um pedido? 1

5 min.

32%

127

10 min.

25%

100

20 min.

15 min.

8 min.

16%

14 min.

30 min.

25 min.

Mais de 1 hora

Menos de 5 min.

Não sei

Total

364

402

Figura 64: Gráfico Quanto tempo em média você gasta para fazer um pedido? Fonte: Equipe Buzz Vision

365

5) Quais meios você utiliza para fazer seus pedidos? 1

Telefone

81%

325

Internet

19%

Total

402

Figura 65: Gráfico Quais meios você utiliza para fazer seus pedidos? Fonte: Equipe Buzz Vision

366

6) Por qual outro meio você gostaria de fazer esses pedidos? 1

Whats app

15%

Aplicativo

27%

107

Internet

23%

SMS

Mensagem de voz

Celular

Facebook

Nenhum

12%

Não sei

Total

402

367

Figura 66: GrĂĄfico Por qual outro meio vocĂŞ gostaria de fazer esses pedidos? Fonte: Equipe Buzz Vision

368

7) Qual tipo de comida você pede, normalmente? 1

Sanduiche

22%

Pizza

33%

133

Comida japonesa

Pastel

Macarrão

Cachorro Quente

Massas

Esfihas

Sobremesas

Comida Mexicana

Mexidão

Comida caseira

Açai

Tira Gosto

Bebidas

Marmitex

Salgados para Festa

Comida Italiana

Total

402

369

Figura 67: GrĂĄfico Qual tipo de comida vocĂŞ pede, normalmente? Fonte: Equipe Buzz Vision

370

8) Qual forma de pagamento você mais utiliza? 1

Dinheiro

33%

132

Cartão de crédito

50%

201

Cartão de Débito

13%

Débito Online

Cheque

Total

402

Figura 68: Gráfico Qual forma de pagamento você mais utiliza? Fonte: Equipe Buzz Vision

371

9) Você consulta o cardápio antes de fazer seu pedido de delivery? 1

Sim

66%

266

Não

34%

136

Total

402

Figura 69: Gráfico Você consulta o cardápio antes de fazer seu pedido de delivery? Fonte: Equipe Buzz Vision

372

10) Se não na questão 9, por que? 1

O local não disponibiliza

35%

O atendente fala o cardápio

18%

Peço sempre a mesma comida

26%

Peço sempre no mesmo lugar

10%

Peço indicações da casa

Já tenho minhas preferências

Não souberam responder

Total

136

373

Figura 70: Gráfico Se não na questão 9, por que? Fonte: Equipe Buzz Vision

374

11) Você conhece ou já ouviu falar de algum site de delivery? 1

Sim

44%

176

Não

56%

226

Total

402

Figura 71: Gráfico Você conhece ou já ouviu falar de algum site de delivery? Fonte: Equipe Buzz Vision

375

12) Se sim na questão 11, qual/quais? 1

Aiqfome

18%

Netcook

16%

Habibs

21%

Serginho Lanches

Açai Nativo

Cachorrão Lanches

Diskcook

Baitafome

Fastpizza

Click Sushi

Não sabe o nome do site

Açai Faria

Paraíba Lanches

Hippo Pizza

China In Joy

Mc Donalds

Dominos

Ifood

Brunella

Total

376

176

Figura 72: Grรกfico Se sim na questรฃo 11, qual/quais? Fonte: Equipe Buzz Vision

377

13) Se sim na questão 11, você já utilizou o site para fazer pedidos? 1

Sim

66%

117

Não

34%

Total

176

Figura 73: Gráfico Se sim na questão 11, você já utilizou o site para fazer pedidos? Fonte: Equipe Buzz Vision

378

14) Se sim na questão 13, como você avalia o serviço? 1

Bom

25%

Ruim

19%

Razoável

Ótimo

21%

Regular

17%

Não sei avaliar

Péssimo

Depende do local

Total

117

Figura 74: Gráfico Se sim na questão 13, como você avalia o serviço? | Fonte: Equipe Buzz Vision

379

15) Para você, qual a principal vantagem de se comprar pela internet? 1

Comodidade

24%

Rapidez

22%

Não precisar sair de casa

Praticidade

18%

Economia

Segurança

Preço

Promoções

Não enfrenta filas

Facilidade

Eficiência

Variedade

Total

380

402

Figura 75: GrĂĄfico Para vocĂŞ, qual a principal vantagem de se comprar pela internet? Fonte: Equipe Buzz Vision

381

16) Você frequenta bares e restaurantes? 1

Sim

100%

402

Não

Total

402

Figura 76: Gráfico Você frequenta bares e restaurantes? Fonte: Equipe Buzz Vision

382

17) Se sim na questão 16, com que frequência? 1

1 vez por semana

25%

100

2 vezes por semana

21%

de 15 em 15 dias

11%

1 vez a cada 2 meses

1 vez por mês

21%

1 vez a cada 3 meses

4 vezes por semana

1 vez a cada 6 meses

todos os dias

não sei

5 vezes por mês

Total

402

383

Figura 77: Gráfico Se sim na questão 16, com que frequência? Fonte: Equipe Buzz Vision

384

18) Como você avalia o atendimento nesses lugares? 1

Ruim

13%

Razoável

22%

Regular

14%

Péssimo

Bom

33%

132

Ótimo

Não sei avaliar

Depende do local

Total

402

385

Figura 78: GrĂĄfico Como vocĂŞ avalia o atendimento nesses lugares? Fonte: Equipe Buzz Vision

386

19) Por que? 1

Garçom Despreparado

15%

Mau Humor do funcionário

19%

Serviço lento

10%

Pedido errado

Garçom ágil e prestativo

Às vezes demora

Garçom atende bem

18%

Ambiente Agradável

Estabelecimento Organizado

Poucos Funcionários

Conheço os Funcionários

Estabelecimento muito cheio

Atende minhas expectativas

Total

402

387

Figura 79: Grรกfico Por que? Fonte: Equipe Buzz Vision

388

20) Qual forma de pagamento você costuma utilizar nesses estabelecimentos? 1

Dinheiro

27%

108

Cartão de crédito

60%

240

Cartão de débito

10%

Débito Online

Cheque

Total

402

Figura 80: Gráfico Qual forma de pagamento você costuma utilizar nesses estabelecimentos? Fonte: Equipe Buzz Vision

389

21) Gostaria de outras formas de pagamento como opção? 1

Sim

18%

Não

82%

329

Total

402

Figura 81: Gráfico Gostaria de outras formas de pagamento como opção? Fonte: Equipe Buzz Vision

390

22) Se sim na questão 21, quais? 1

Boleto

12%

Cheque

37%

Ticket alimentação

12%

Pagar antes de consumir

Applepay

10%

Não sei

Moeda Virtual

CARTÃO ELO

Pagamento Digital

Total

391

Figura 82: Grรกfico Se sim na questรฃo 21, quais? Fonte: Equipe Buzz Vision

392

23) Você enfrenta dificuldades para pagar sua conta? 1

Sim

59%

236

Não

41%

166

Total

402

Figura 83: Gráfico Você enfrenta dificuldades para pagar sua conta? Fonte: Equipe Buzz Vision

393

24) Se sim na questão 23, quais? 1

Demora

24%

Fila muito grande

42%

Dificuldade em dividir a conta

11%

Valor errado

11%

Sistema de cartão fora do ar

Falta de Troco

Máquina fora do ar

Total

236

Figura 84: Gráfico Se sim na questão 23, quais? Fonte: Equipe Buzz Vision

394

25) Em média, quanto tempo você gasta para fazer seu pedido? 1

5 min.

20%

10 min.

32%

130

20 min.

10%

15 min.

11%

8 min.

10%

14 min.

25 min.

30 min.

Não sei

1 hora

3 min

Total

402

395

Figura 85: Gráfico Em média, quanto tempo você gasta para fazer seu pedido? Fonte: Equipe Buzz Vision

396

26) Você já fez ou faz reservas em bares e restaurantes? 1

Sim

47%

187

Não

53%

215

Total

402

Figura 86: Gráfico Você já fez ou faz reservas em bares e restaurantes? Fonte: Equipe Buzz Vision

397

27) O que você mais valoriza no atendimento nesses locais? 1

Prestatividade

14%

Agilidade

23%

Rapidez

12%

Eficiência no serviço

Educação

19%

Bom Atendimento

Higiene

Simpatia

Gentileza

Ambiente Agradável

Cordialidade

Atenção

Respeito com o cliente

Total

398

402

Figura 87: GrĂĄfico O que vocĂŞ mais valoriza no atendimento nesses locais? Fonte: Equipe Buzz Vision

399

28) Já visitou algum bar ou restaurante que usa comanda eletrônica? 1

Sim

37%

149

Não

63%

253

Total

402

Figura 88: Gráfico Já visitou algum bar ou restaurante que usa comanda eletrônica? Fonte: Equipe Buzz Vision

400

29) Se sim na questão 28, o que achou? 1

Interessante

21%

Não percebi diferença no modelo tradicional

17%

Muito bom

17%

Não gostei

11%

Demora muito

Eficiente

Diferente

Prático

14%

Dificil do consumidor controlar as anotações

Total

149

401

Figura 89: Grรกfico Se sim na questรฃo 28, o que achou? Fonte: Equipe Buzz Vision

402

30) Idade 1

15 a 29 anos

20%

30 a 39 anos

17%

40 a 49 anos

28%

113

50 a 59 anos

28%

112

Acima de 60

Total

402

Figura 90: Gráfico Sua idade? Fonte: Equipe Buzz Vision

403

31) Qual a sua classe social? ! 1

CLASSE A

CLASSE B

58%

233

CLASSE C

33%

131

CLASSE D

CLASSE E

Total

402

Figura 91: Gráfico Classe social Fonte: Equipe Buzz Vision

404

Conclusão da pesquisa B2C Analisando os dados que foram obtidos na pesquisa B2C, com as 402 pessoas que tem o hábito de comprar utilizando a internet, podemos concluir:

• A maioria das pessoas, somando um total de 185, costumam fazer pedidos de delivery cerca de uma vez por semana e/ou uma vez por mês (equivalendo-se a 23% cada); • O tempo médio gasto para fazer um pedido de delivery é de entre 5 a 10 minutos (32% e 25% respectivamente). Sendo que uma pequena minoria afirma gastar por volta de menos de 5 minutos até 30 minutos (3% e 2% respectivamente); • Os meios mais utilizados para se fazer o pedido são o telefone e a internet, visto que o telefone ainda é a primeira opção de 298 consumidores; • Ao perguntarmos qual seria o meio ideal para se fazer um pedido de delivery, a maioria das pessoas (somando um total de 261) desejam utilizar aplicativos, whatsapp e internet de um modo geral; • O tipo de comida mais pedido pelos consumidores são pizza e sanduíches (33% e 22% respectivamente); • A forma de pagamento mais utilizada é o cartão de crédito e o dinheiro em espécie (50% e 33% respectivamente); • Dos 402 consumidores que participaram da pesquisa, 136 (que

equivale a 34%) não utilizam o cardápio antes de fazer um pedido. Com base nisso, fomos informados que 35% desse total, não utiliza o cardápio, pois o estabelecimento não o disponibiliza. 26% das pessoas costumam realizar sempre o mesmo pedido. • Com relação a sites de delivery já existentes, perguntamos quantas são as pessoas que conhecem algum site que ofereça esse serviço. 56% afirmam não conhecer e 44% já conhecem algum site de delivery online; • Das 176 pessoas que já conhecem algum site de delivery, 21% delas citaram o Habib’s, 18% citaram o site Aiqfome e 16% o site, recente em Uberlândia, Netcook; • Das mesmas 176 pessoas, 117 (cerca de 66%) afirmaram já terem realizado pedidos nos sites citados. Os serviços dos sites foram avaliados pela maioria das pessoas, que equivale a 25%, como sendo bom; 21% como sendo ótimo; 17% como sendo regular; e uma pequena minoria de 3% como sendo péssimo; • Dentre as principais vantagens de se comprar pela internet a comodidade foi a mais citada, seguida da rapidez e praticidade; • Das 402 pessoas, 25% delas frequentam bares e restaurantes uma vez por semana; logo em seguida, temos as pessoas que frequentam uma vez por mês (um total de 21%) e também duas vezes por semana (com um total também de 21%); • Com relação ao atendimento desses locais, a maioria equivalente a 33%, considera um atendimento bom; 22% atendimento razoável; 13% consideram ruim e 7% péssimo;

405

• Para as pessoas que considera ruim ou péssimo os serviços de bares e restaurantes, citaram como principais motivos: Mau humor dos funcionários do local, Garçom despreparado e serviço muito lento; • A forma de pagamento mais utilizada pelos consumidores entrevistados foi cartão de crédito (equivale 60%), dinheiro (equivale 27%) e cartão de débito (com 10%); • Das 402 pessoas, 73 (equivale a 18%), desejam uma forma diferente de pagamento em bares e restaurantes; • 37% informaram que desejariam que mais estabelecimentos aceitassem cheque como forma de pagamento; 12% desejariam algum tipo de boleto para pagamento; 10% citaram o Applepay; 7% citaram o pagamento digital; • 236 pessoas (que equivale a 59%) informaram que enfrentam algumas dificuldades no momento de pagar sua conta no estabelecimento. 42% disseram que as filas são muito grandes; 24% citaram a demora; 11% citaram problemas na hora de dividir a conta e informaram que muitas

406

vezes o valor final chega errado; • O tempo médio gasto para se fazer um pedido em bares e restaurantes é de 10 minutos (cerca de 130 pessoas); 5 minutos (cerca de 79 pessoas); 15 minutos (cerca de 44 pessoas); • 215 pessoas que responderam a pesquisa informaram que nunca fizeram uma reserva em bares e restaurantes e 187 pessoas afirmaram que já realizaram reservas; • Com relação ao que as pessoas mais valorizam no atendimento desses locais, 23% citaram a agilidade; 19% a educação dos funcionários; 14% a prestatividade e 12% a rapidez; • Do total de entrevistados, 37% afirmam já terem visitados bares e restaurantes que possuem o serviço de comanda eletrônica. Dessas 149 pessoas, 21% acharam interessante esse serviço, 17% não perceberam diferença e outros 17% afirmaram ter achado muito bom. • 58% dos entrevistados pertencem à classe B , 33% à classe C, 5% à classe A e 4% à classe D.

Pesquisa B2B

Devido ao sigilo em informações confidenciais dos tomadores de decisão

Importância da Pesquisa

de bares e restaurantes, o tipo de pesquisa a ser realizado é o primário, exploratório, descritivo, qualitativo em profundidade e orientador, através de dados primários que serão coletados pelos mediadores das entrevistas individuais que serão feitas em via pública na cidade de Uberlândia.

Essa pesquisa é de extrema importância pelo fato de direcionar a Equipe Buzz Vision aos resultados de maneira efetiva e objetiva, para que possamos seguir as tendências do mercado considerando as suas necessidades e as preferências do público alvo. Através da análise dos resultados poderemos consequentemente melhorar a participação neste mercado.

Tema da pesquisa Perfil dos tomadores de decisão de bares e restaurantes de Uberlândia.

Universo O universo consiste em tomadores de decisão de bares e restaurantes (incluindo pizzarias, churrascarias, pastelarias e lanchonetes). Segundo informações cedidas pelo banco de dados da Prefeitura de Uberlândia, a cidade possui o total de 1.885 estabelecimentos ativos, sendo eles:

Universo 1885 tomadores de decisão de bares e restaurantes (incluindo pizzarias, churrascarias, pastelarias e lanchonetes), segundo o banco de dados da Prefeitura de Uberlândia.

Onde estão?

Estabelecimento por Atividade Econômica Ativo

Quantidade

Bar

503

26,68%

Restaurante, Pizzaria e Churrascaria.

686

36,39%

Pastelaria e Lanchonete

696

36,93%

Total

1.885

100,00%

Na cidade de Uberlândia.

Metodologia Tipos de pesquisa

407

408

Representatividade

Mediador da entrevista

Na pesquisa qualitativa o tamanho da amostra impossibilita o uso de cálculos, no qual o mesmo tende a ser reduzido. Com base nessas informações a representatividade da pesquisa B2B baseia-se em 3 grupos que totalizam 36 tomadores de decisão de bares e restaurantes na cidade de Uberlândia.

O mediador terá escolaridade mínima de 2º grau completo, maior de 18 anos, deverá ser proativo, dinâmico, com boa comunicação, desenvoltura e disponibilidade de horário. O mediador tem como objetivo obter informações que influenciam no desenvolvimento da pesquisa por parte do entrevistado.

Segmentação do mercado

Abordagem

Consideramos como fatores principais para segmentar este mercado o tipo de estabelecimento por sua atividade econômica. Com base na representatividade de serem entrevistados 36 tomadores de decisão para os questionários B2B, estes serão aplicados conforme a tabela abaixo:

Os tomadores de decisão dos estabelecimentos acima citados serão abordados no período diurno e noturno, durante os momentos em que o mediador da entrevista visitará o local, se apresentará ao entrevistado e em seguida, iniciará a conversa procurando o bom entrosamento qualitativo do objetivo buscado. A pesquisa também poderá ser feita mediante horário pré-agendado com o tomador de decisão do estabelecimento.

Estabelecimento por Atividade Econômica Ativo

Quantidade de Entrevistados

Bar

Restaurante, Pizzaria e Churrascaria.

Pastelaria e Lanchonete

Total

Roteiro A conversa que será realizada irá seguir um fluxo natural, o mediador irá criar perguntas básicas para conseguir extrair do tomador de decisão todas as questões importantes para o negócio. Algumas perguntas serão feitas em todos os estabelecimentos, por se tratarem de perguntas de extrema importância, porém, perguntas aleatórias no momento da entrevista serão realizadas, de acordo com o perfil de cada estabelecimento.

RESULTADO DA PESQUISA B2B

Figura: Grรกfico Local possui delivery? Fonte: Equipe Buzz Vision

Figura: Grรกfico Teria interesse em um cardรกpio online? Fonte: Equipe Buzz Vision

409

Figura: Grรกfico Jรก oferece pedidos em delivery online? Fonte: Equipe Buzz Vision

Figura: Grรกfico Se nรฃo, gostaria de disponibilizar? Fonte: Equipe Buzz Vision

410

Figura: Gráfico Já teve experiência com algum site de delivery online? Fonte: Equipe Buzz Vision

Figura: Gráfico Se sim, quais? Fonte: Equipe Buzz Vision

411

Figura: Gráfico Como você classifica essa experiência? Fonte: Equipe Buzz Vision

Figura: Gráfico Por quê? Fonte: Equipe Buzz Vision

412

Figura: Gráfico Qual a frequência mensal? Fonte: Equipe Buzz Vision

413

Figura: Gráfico O que você espera de um serviço como esse? Fonte: Equipe Buzz Vision

414

Figura: Grรกfico Ofereceria descontos? Fonte: Equipe Buzz Vision

Figura: Grรกfico Disponibilizaria fotos do estabelecimento? Fonte: Equipe Buzz Vision

415

Figura: Gráfico Investe em publicidade online? Fonte: Equipe Buzz Vision

Figura: Gráfico Quantos pedidos de delivery recebe por mês? Fonte: Equipe Buzz Vision

416

Figura: Grรกfico Qual a forma de pagamento mais utilizada? Fonte: Equipe Buzz Vision

Figura: Grรกfico Qual o sistema utilizado? Fonte: Equipe Buzz Vision

417

Figura: Grรกfico Seria interessante utilizar o pagamento digital? Fonte: Equipe Buzz Vision

Figura: Grรกfico Quantos anos de mercado? Fonte: Equipe Buzz Vision

418

Conclusão da pesquisa B2B Analisando os dados coletados nas entrevistas foi possível concluir que:

• Todos os tomadores de decisão que foram entrevistados possuem um serviço de delivery em seus estabelecimentos e 100% deles afirmam um interesse na utilização de cardápio online; • Um total de 62% dos entrevistados já oferecem um serviço de delivery online; • 57% já tiveram ou tem algum tipo de experiência com sites de delivery online, aos quais foram citados o recém chegado na cidade Netcook (com 42%), Aiqfome (com um total de 17%), Click Pedidos (com 8%) e um total de 33% utilizam site próprio. • A experiência foi classificada por 33% como boa, 25% como ótima e muito boa e apenas 17% como ruim; • Dentre os motivos mais citados são 25% não precisa de atendente, 25% consideram o atendimento mais ágil utilizando esse serviço; • Com relação à frequência de pedidos de delivery que são feitos utilizando serviços online, 43% das pessoas não quiseram passar a informação, alguns informaram uma média de 15 a 60 pedidos, e uma pequena maioria informaram realizar mais de 200 pedidos por dia; • Ao perguntarmos o que se espera de um serviço como esse, 33%

informaram aumento na demanda, 19% eficiência no atendimento, 14% praticidade no atendimento e uma pequena minoria informa que deseja uma divulgação maior do estabelecimento e do serviço de delivery; • 57% dos entrevistados informaram achar interessante oferecer descontos aos clientes que utilizarem um serviço de delivery online; • Foi questionado se os tomadores de decisão se importariam de disponibilizar fotos do estabelecimento para clientes visualizarem em sites, 100% deles não veem problemas em mostrar seu estabelecimento através de fotos; • 71% informam que fazem publicidade utilizando a internet; • Com relação à quantidade total de pedidos delivery feitos por mês nos estabelecimentos a grande maioria informa receber de 120 a 400 pedidos, 10% não quiseram informar; • As formas de pagamento mais utilizadas pelos clientes foram: dinheiro, com 38%, 33% cartão de crédito, 24% débito e 5% vale alimentação; • O sistema interno preferido entre os estabelecimentos foi o Yunes, com 52%; • 90% dos entrevistados mostraram interesse em uma forma de pagamento digital; • Os locais que foram entrevistados possuem, na grande maioria (52%), de 1 a 5 anos de mercado, 19% possuem menos de 1 ano, 19% possuem mais de 20 anos e 10% de 10 a 20 anos de mercado.

419

Mapa de empatia _ Resultados da Pesquisa B2C

420

Mapa de empatia _ Resultados da Pesquisa B2B

421

CRONOGRAMA Cronograma de Atividades – Pesquisa B2B

Outubro / Novembro Atividades

31/10 a 03/nov 07/nov 10/nov 12/nov 02/11

16/out 23/out 30/out

Reunião do grupo para início da Pesquisa

Entrega dos objetivos do projeto

Elaboração do Roteiro

Entrega do cronograma da pesquisa

Quantificar a estrutura da representatividade

Aplicação da pesquisa

Transcrição dos dados coletados

Análise dos dados

Tabulação

Relatório escrito, tabelas e gráficos

Análise adicional

Relatório Final

Entrega do relatório e Apresentação

Figura: Cronograma pesquisa BtoB Fonte: Equipe Buzz Vision

422

Questionário Avaliação 360º Avaliador: Avaliado: Que grau de relacionamento você tem com esta pessoa? (_) Gestor

(_) Colega de Trabalho

(_) Subordinado

(_) Auto Avaliação

1. LIDERANÇA Consegue liderar os seus subordinados? (_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre Consegue liderar os colaboradores em sua volta? (_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre 2. DEDICAÇÃO Se empenha ao máximo à empresa, não poupando esforços para alcançar os objetivos? (_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre 3. FLEXIBILIDADE Tem flexibilidade na execução das tarefas?

423

(_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre Sabe se adaptar às mudanças? (_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre 4. DISPONIBILIDADE É um colaborador que sempre está à disposição da organização: (_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre

5. INTEGRAÇÃO Está completamente integrado à empresa, assim como em sua missão, visão e valores? (_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre Está completamente integrado aos demais colaboradores da empresa? (_) Nunca

424

(_) Algumas vezes (_) Sempre 6. COLABORAÇÃO O serviço que desempenha tem colaborado para o seu crescimento na empresa? (_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre A sua função é importante na organização? (_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre 7. ORGANIZAÇÃO É um profissional organizado? (_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre Organiza o ambiente à sua volta? (_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre 8. ÉTICA Tem ética no ambiente de trabalho?

425

(_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre 9. PRODUTIVIDADE É um profissional produtivo no ambiente de trabalho? (_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre Busca melhorar a sua produtividade? (_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre Busca qualificações que possam melhorar a sua produtividade no trabalho? (_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre 10. PROATIVIDADE É um colaborador proativo?

426

(_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre Promove novas ideias e informações construtivas na organização? (_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre 11.APTIDÃO TÉCNICA Está capacitado para exercer a função em que foi contratado? (_) Nunca (_) Algumas vezes (_) Sempre OBSERVAÇÕES:

427

428 Interface

Usuário: ALMANZA\LILIANM

Pág. 1

de 5

Características do Item 1 222120110111 Dados do Local / Seguro Endereço: R ALBERTO SCHWITZER Nº: 9 Bairro: VALLEE Cidade: UBERLANDIA Estado: MG CEP: 38413-129 Ocupação: Escritórios, De pessoas físicas ou jurídicas Período Indenitário - Cob.Aluguel: Período de Experiência: Seguro novo Período Indenitário - Cob.Financeiras: Tipo de Renovação: Seguro Novo Nº de Empregados: 0 Cobertura RCGeral: Cobertura não contratada Cobertura específica: Prédio e conteúdo Base de Contratação: Cobertura não contratada Valores Declarados VR - Danos Materiais: 1.000.000,00 VR - Despesas Fixas: 0,00 VR - L. Cessantes: 0,00 Coberturas LMI (R$) Franquia / Participação Obrigatória Cobertura do Seguro Incêndio, Raio, Explosão 1.000.000,00 10% prejuízos c/ mínimo R$1.000,00(Raio) Danos Elétricos 20.000,00 10% prejuízos c/ mínimo R$ 1.000,00 Roubo e/ou Furto Qualificado de Bens 50.000,00 10% prejuízos c/ mínimo R$ 1.000,00 Salvamento, Limpeza e/ou Desentulho 30.000,00 Prêmio Líquido das coberturas contratadas 1.059,74 Serviços Adicionais Contratados Descrição dos Planos Custo Franquia Assistência - 24 Horas Alfa Assistência 24 horas 41,40 0,00 Custo Total dos serviços adicionais 41,40 Ocupação - Sujeito à Aceitação Período de Experiência x Tipo de Renovação - Sujeito à Aceitação - Risco Sujeito a Inspeção Cobertura(s) - Sujeita à Aceitação * LMI da Cobertura - Sujeito à Aceitação *

SUSEP:10561070 Loc.: 5 Corretor:ALMANZA CORRETORA DE SEGUROS LTDA

PROPONENTE >> BUZZ VISION SOLUÇÕES TECNOLOGICAS LTDA

Cálculo: 08/05/2015 Vencto. do Boleto: Cálculo : 127 Prop. Alfa: Produto: Alfa Empresa MEGA RISCO Suc.: Matriz Vigência: 08/05/2015 a 08/05/2016 Tipo de Vigência: Marcado para transmissão Prêmio: 1.179,35

Nº transmissão: 0

CNPJ: 02.713.529/0001-88 - SUSEP: 0646-7 Estudo: 127 Versão: 95050_2014.3000.3117.000.11111111111141.1111111111141.0.0 Data: 08/05/2015 ALFA SEGURADORA S.A.

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Usuário: ALMANZA\LILIANM

Custo Serviços Adicionais:

Prêmio Total das coberturas contratadas:

IOF:

Prêmio Líquido das coberturas contratadas: Custo de apólice:

41,40

1.137,95

78,21

1.059,74 0,00

CNPJ: 02.713.529/0001-88 - SUSEP: 0646-7 Estudo: 127 Versão: 95050_2014.3000.3117.000.11111111111141.1111111111141.0.0 Data: 08/05/2015 ALFA SEGURADORA S.A. Questionário de Avaliação de Risco Local de Instalação do estabelecimento Térreo com acesso direto por via pública Vizinhanças Sem terreno ou obra nos lados / fundo Vigilância Própria ou Terceirizada Não possui Sistema de Segurança Monitorado 24 horas Não Possui ou inadequado Roubos, furtos ou tentativas Não ocorreu Grades de Proteção Não possui em todos os acessos Extintores Possui, em perfeitas condições Hidrantes Não possui ou Inadequado Detectores de fumaça Não possui ou Inadequado Sprinklers Não possui ou Inadequado Outros meios de proteção Não possui ou Inadequado Manutenção preventiva Não Informado Ocorrências de Sinistros de D.Elétricos Não Informado Configuração dos Circuitos Elétricos Não Informado Cabine Primária / Estabilizador Tensão Não Informado Detalhamento de valores

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430 Usuário: ALMANZA\LILIANM

CNPJ: 02.713.529/0001-88 - SUSEP: 0646-7 Estudo: 127 Versão: 95050_2014.3000.3117.000.11111111111141.1111111111141.0.0 Data: 08/05/2015 ALFA SEGURADORA S.A. Formas de Pagamento Dia de Vencto. da 2ª Parcela: Formas de Pagamento : Opções : Juros (%a.m.) Entrada Ficha de Compensação *01 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - s/j 0 1.179,35 Ficha de Compensação *02 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - s/j 0 589,67 Ficha de Compensação *03 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - s/j 0 393,12 Ficha de Compensação *04 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - s/j 0 294,84 Ficha de Compensação *02 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 593,91 Ficha de Compensação *03 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 398,78 Ficha de Compensação *04 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 301,22 Ficha de Compensação *05 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 242,70 Ficha de Compensação *06 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 203,69 Ficha de Compensação *07 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 175,83 Ficha de Compensação *08 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 154,94 Ficha de Compensação *09 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 138,70 Ficha de Compensação *10 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 125,71 Debito em Conta *01 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - s/j 0 1.179,35 Debito em Conta *02 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - s/j 0 589,67 Debito em Conta *03 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - s/j 0 393,12 Debito em Conta *04 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - s/j 0 294,84 Debito em Conta *02 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 593,91 Debito em Conta *03 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 398,78 Debito em Conta *04 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 301,22 Debito em Conta *05 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 242,70 Debito em Conta *06 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 203,69 Debito em Conta *07 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 175,83 Debito em Conta *08 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 154,94 Debito em Conta *09 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 138,70 Debito em Conta *10 parc. c/ pagto da 1ª à Vista - c/j 1,5 125,71

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Parcelas Valor Total 0,00 1.179,35 589,67 1.179,35 393,12 1.179,35 294,84 1.179,35 593,91 1.187,82 398,78 1.196,33 301,22 1.204,89 242,70 1.213,48 203,69 1.222,12 175,83 1.230,80 154,94 1.239,52 138,70 1.248,29 125,71 1.257,09 0,00 1.179,35 589,67 1.179,35 393,12 1.179,35 294,84 1.179,35 593,91 1.187,82 398,78 1.196,33 301,22 1.204,89 242,70 1.213,48 203,69 1.222,12 175,83 1.230,80 154,94 1.239,52 138,70 1.248,29 125,71 1.257,09

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Usuário: ALMANZA\LILIANM

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Declaro que: - As informações contidas nesta Proposta são verdadeiras e completas e assumo total responsabilidade pela sua exatidão. Tenho pleno conhecimento do teor da Condições Gerais e Especiais do Seguro, que me foram disponibilizadas pelo site www.alfaseguradora.com.br , não tendo dúvidas sobre as mesmas. Estou ciente que, caso necessite e solicite à Seguradora, poderei receber as Condições Gerais e Especiais do Seguro por manual físico denominado Manual do Segurado. O Cliente/Segurado declara estar ciente e que expressamente autoriza a inclusão de todos os dados e informações relacionadas ao presente seguro, assim como de todos os eventuais sinistros e ocorrências referentes ao mesmo, em banco de dados, aos quais a seguradora poderá recorrer para análise de riscos atuais e futuros e na liquidação de processos de sinistros. Também estou ciente de que: - O imóvel objeto desta proposta não possui paredes externas de material combustível, inclusive em isopainel, nem cobertura de tal tipo material e não se encontra em mau estado de conservação, semi-acabada, em construção ou reconstrução/ demolição. - É imprescindível a apresentação do habite-se do imóvel, documento expedido pela prefeitura ou órgãos competentes locais, nos casos de sinistros que tenham atingido o prédio segurado. - Qualquer sinistro por indenização integral ou com indenização cuja soma atinja o valor do Limite Máximo de Garantia da apólice (LMG) contratado está condicionada a quitação antecipada do prêmio total da apólice - De acordo com o artigo 766 do Código Civil Brasileiro, se tiver omitido circunstância(s) ou fornecido informação (ões) incorreta(s), inclusive do Perfil do Risco, perderei o direito a qualquer indenização, sem restituição do prêmio total pago; - O beneficiário da cobertura de Perda ou Pagamento de Aluguel é o PROPRIETÁRIO do Imóvel; - Independentemente dos bens relacionados na proposta (se houver), continuam excluídos os "Bens Não Compreendidos Pelo Seguro", de acordo com as Condições Gerais e Especiais do Manual do Segurado. Os valores eventualmente atribuídos aos Bens destacados em tal relação não implicam em pré-avaliação por parte da Seguradora e, em eventuais sinistros, a apuração do prejuízo será feita conforme as Condições Gerais e Especiais do referido Manual; - A Alfa Seguradora se reserva o direito de inspecionar o(s) local (is) de risco, podendo fazer recomendações, alterar a cotação ou declinar a aceitação do risco, caso sejam constatadas pelas mesmas informações divergentes das prestadas anteriormente e/ou fatores que venham a agravá-lo de forma significativa; - Por ocasião da inspeção de risco, poderão ser indicadas medidas para ajuste na segurança e/ou arrumação e/ou manutenção do estabelecimento segurado, ficando desde já acordado que o Segurado se compromete, dentro de um prazo razoável a ser definido de comum acordo entre as partes, a adotar integralmente as medidas indicadas. O não cumprimento das medidas estabelecidas no prazo acordado poderá acarretar a perda do direito à indenização devida em caso de sinistro coberto ou ainda no cancelamento da cobertura ou mesmo da apólice de seguro, ressalvado o direito da Alfa Seguradora à devida retenção do prêmio correspondente ao periodo de cobertura decorrido até o momento do cancelamento, se for o caso; - Quando o seguro for contratado à base de Limite Único de Indenização (LUI), fica entendido e concordado que as indenizações relativas às coberturas básica(incêndio) e acessórias estarão limitadas aos valores indicados para cada

Valores expressos em Reais (R$).

A aceitação do seguro estará sujeita à análise do risco. O registro deste plano na SUSEP não implica, por parte da Autarquia, incentivo ou recomendação a sua comercialização. O segurado poderá consultar a situação cadastral de seu corretor de seguros, no site www.susep.gov.br, por meio do número de seu registro na SUSEP, nome completo, CNPJ ou CPF. As condições contratuais/regulamento deste produto encontram-se registradas na Susep de acordo com o número de processo constante na apólice/proposta e poderão ser consultadas no endereço eletrônico www.susep.gov.br.

COTAÇÃO VÁLIDA SOMENTE ATÉ 18/05/2015. APÓS ESTA DATA, SERÁ NECESSÁRIO FAZER NOVA COTAÇÃO. Produto elaborado conforme Processo SUSEP nº 15414.005136/2005-34 ,15414.004244/2006-71 ,15414.900270/2014-31

ESPECIFICAÇÃO DE OUTROS SEGUROS:

CNPJ: 02.713.529/0001-88 - SUSEP: 0646-7 Estudo: 127 Versão: 95050_2014.3000.3117.000.11111111111141.1111111111141.0.0 Data: 08/05/2015 ALFA SEGURADORA S.A.

432 Usuário: ALMANZA\LILIANM

___________________________________ Local e Data

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_____________________________________________ Assinatura do Segurado ou Representante Legal

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Interface CNPJ: 02.713.529/0001-88 - SUSEP: 0646-7 Estudo: 127 Versão: 95050_2014.3000.3117.000.11111111111141.1111111111141.0.0 Data: 08/05/2015 ALFA SEGURADORA S.A. cobertura, limitados ainda ao Valor em Risco de cada local, caso estes sejam inferiores ao limite da respectiva cobertura; - A Alfa Seguradora terá 15 (quinze) dias para análise da proposta, podendo até recusá-la, neste prazo, através de comunicação por escrito; - Estão excluídos do presente seguro os bens de terceiros em poder do Segurado, exceto se inerentes à atividade do segurado; - Est(ou)(amos) ciente(s) de que ao contrário do que consta nas Condições Especiais da Cobertura Básica de Incendio, Raio e Explosão, os danos causados aos riscos cobertos e decorrentes de explosão em caixas eletrônicos não estarão amparados neste seguro; - Estão proibidas as emissões de apólices "POR CONTA PRÓPRIA OU EM FAVOR DE TERCEIROS"; - ESTÃO EXCLUÍDOS DESTE SEGURO OS BENS AO AR LIVRE E/OU DEPOSITADOS EM CONSTRUÇÕES ABERTAS OU EM GALPÕES DE VINILONA OU SIMILARES.

REFERÊNCIAS Site Hoje em dia. Existe o risco de falta de energia elétrica no Brasil. <http://www.hojeemdia.com.br/existe-o-risco-de-falta-de-energia-eletrica-no-brasil-1.219050>. Acesso: 26/08/2014.

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Site ADVFN. Risco de Apagão no Brasil <http://br.advfn.com/eventos/risco-de-apagao>. Acesso: 26/08/2014

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Site Sócio Ambiental. Água doce e limpa: de «dádiva» à raridade* <http://www.socioambiental.org/esp/agua/pgn/>. Acesso: 12/09/2014.

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Site Simepar, <http://www.simepar.br/site/internas/conteudo/meteorologia/clima_estacoes/arquivos/inverno2014.pdf>. Acesso: 13/09/2014.

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