PGE Montecafé by Camila Franco Andrade

pge - pROJETO DE GRADUAÇÃO esamc | 2015-02

Faculdade ESAMC

Isabela Cruzeiro Mayara Maciel Gonçalves Paula Cristina Jorge Silva Raphael Souza Nasser Vanessa Vaz Vieira Vinícius Martins Ribeiro Waldir Teixeira Alves Junior PROJETO DE GRADUAÇÃO ESAMC (PGE II) Plano de Negócios Coffee Business

Uberlândia - MG | 2015 - 2

Isabela Cruzeiro Mayara Maciel Gonçalves Paula Cristina Jorge Silva Raphael Souza Nasser Vanessa Vaz Vieira Vinícius Martins Ribeiro Waldir Teixeira Alves Junior

Prof. Arnaldo Galhardo Jr. e Prof. Marcelo Cunha

Uberlândia - MG | 2015 - 2

GATO DE BOTAS: CRUZEIRO, Isabela;GONÇALVES, Mayara Maciel;SILVA, Paula Cristina Jorge; NASSER, Raphael Souza;VIEIRA, Vanessa Vaz;RIBEIRO, Vinícius Martins;JUNIOR, Waldir Teixeira Alves. Plano de Negócios Coffee Business. Faculdade ESAMC Uberlândia, 2015.

PROJETO DE GRADUAÇÃO ESAMC (PGE II) Orientadores: Prof. Arnaldo Galhardo Jr. e Prof. Marcelo Cunha

Uberlândia - MG | 2015 - 2

Isabela Cruzeiro Mayara Maciel Gonçalves Paula Cristina Jorge Silva Raphael Souza Nasser Vanessa Vaz Vieira Vinícius Martins Ribeiro Waldir Teixeira Alves Junior

Projeto de Graduação ESAMC apresentado como exigência para obtenção dos títulos de Bacharel em Administração, Bacharel em Comunicação Social Propaganda e Marketing e Bacharel em Relações Internacionais da Faculdade ESAMC. Orientadores: Prof. Arnaldo Galhardo Jr. e Prof. Marcelo Cunha Data: ___/___/___ Banca Examinadora: _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Uberlândia - MG | 2015 - 2

Agradecimentos. Agradecemos a todos os professores que nos proporcionaram o conhecimento e se dedicaram para ajudar que chegássemos hoje onde chegamos. Também à todos os integrantes do grupo que se esforçaram e deram o melhor de si e a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da formação de todos os integrantes do grupo, o nosso muito obrigado..

Dedicatoria. À família que ficou meses sem receber visita, às mães que por vezes tiveram que lavar a louça, à namorada que perdeu a companhia para comer frango, às avós que não puderam contar longas histórias, aos sobrinhos e afilhados que perderam os mimos, aos pais que não ganharam companhia no aniversário, aos namorados que esperaram por horas a reunião terminar e aos amigos que já se cansaram de ouvir a palavra PGE.

“Seria mais fácil fazer como todo mundo faz [...] Nós vibramos em outra frequência. Sabemos que não é bem assim. Se fosse fácil achar o caminho das pedras. Tantas pedras no caminho não seria ruim.” Engenheiros do Hawaí

Resumo Este trabalho tem o objetivo de descrever a elaboração de um plano de negócios. Para tanto, foram utilizadas metodologias aprendidas ao longo da vida acadêmica e no mercado de trabalho que sejam aplicáveis para o objetivo em questão. A partir do diagnóstico obtido no PGE1 (2015), serão aplicadas as soluções mais adequadas. O objetivo final é idealizar um negócio coerente com a realidade do mercado, com o intuito de realmente colocálo em prática. Palavraschave: estratégia, plano de negócios, mercado, projeto.

Abstract. This work is intended to describe the development of a business plan. To this end, methodologies were used learned along the academic life and the labor market that apply to the object in question. From the diagnosis obtained in PGE 1 (2015), the best solutions will be applied. The ultimate goal is construct a cohesive business for the market reality, aimed at actually place it into practice.Keywords: strategy, business plan, marketing, project.

ÍNDICE

1. Modelo de Negócio_______________________________________________________________________________ 21 1.1. Desafios Estratégicos___________________________________________________________________________23 1.2. Objetivo estratégico____________________________________________________________________________27 1.3. Estratégia genérica de competição___________________________________________________________28 1.4. Criação e inovação de valor___________________________________________________________________ 30 1.5. Propósito e Posicionamento__________________________________________________________________ 36 1.6. Balanced Score Card - BSC___________________________________________________________________ 39 2. Produto__________________________________________________________________________________________43 2.1. Tipo de oferta__________________________________________________________________________________44 2.2. Expectativas em relação ao serviço__________________________________________________________44 2.3. Benchmarking de Produto___________________________________________________________________45 2.4. Níveis de produto______________________________________________________________________________ 51 2.5. Branding_______________________________________________________________________________________52 2.6. Diferenciação da oferta_______________________________________________________________________55 2.7. Serviços de alimentação_____________________________________________________________________ 65 3. Praça_____________________________________________________________________________________________73 3.1. Canais de distribuição_________________________________________________________________________ 74 3.2. Localização____________________________________________________________________________________ 74 4. Processos e Provas Físicas______________________________________________________________________ 81 4.1. Estruturação legal para abertura______________________________________________________________82 4.2. Logística interna_______________________________________________________________________________87 4.3. Provas Físicas_________________________________________________________________________________ 99 4.4. Responsabilidade Social______________________________________________________________________105 4.5. S.I.M___________________________________________________________________________________________106 4.6. GAP’s__________________________________________________________________________________________109 5. Pessoas__________________________________________________________________________________________115 5.1. Influências do ambiente externo______________________________________________________________116 5.2. Estrutura organizacional______________________________________________________________________117 5.3. Qualidade de vida no trabalho________________________________________________________________121

5.4. Cultura organizacional_______________________________________________________________________ 122 5.5. Programas de incentivo______________________________________________________________________ 124 5.6. Recrutamento e seleção_____________________________________________________________________ 124 5.7. Treinamento e desenvolvimento____________________________________________________________ 125 6. Preço___________________________________________________________________________________________129 6.1. Estratégia de preço___________________________________________________________________________130 6.2. Precificação__________________________________________________________________________________ 132 6.3. Viabilidade do negócio_______________________________________________________________________ 146 7. Promoção________________________________________________________________________________________151 7.1. Públicos de interesse_________________________________________________________________________ 153 7.2. Objetivos de comunicação___________________________________________________________________ 158 7.3. Estratégias de comunicação_________________________________________________________________160 7.4. Plano de Ação_________________________________________________________________________________165 7.5. Orçamento e Cronograma___________________________________________________________________ 231

Modelo de negรณcio

1. Modelo de Negócio Trabalhando com a inovação desde o início do projeto, buscamos criar um modelo de negócio que gere um valor que o mercado de fato compre. Partindo do pressuposto citado pelo empreendedor Marcelo Salim (2015), entendemos que a inovação parte de dilemas e problemas. No caso do Coffee Business, se deu a partir da observação de duas variáveis mudanças no mercado de trabalho e hábito de profissionais se reunirem durante refeições que nos levaram a analisar dois setores coworking e food service, criando assim uma nova proposta de negócio. De maneira geral, a partir de uma atividade já realizada no cotidiano, criamos uma proposta que otimiza o funcionamento dessa atividade e criamos uma nova perspectiva de consumo.

Mudança no mercado de trabalho com a vinda de novas gerações

Hábito de profissionais se reunirem com clientes ou equipes durante refeições

Coffe Business

(serviço de alimentação com espaço coorporativo)

Figura 1.1- Concepção da proposta de negócio (Fonte: Equipe Gato de Botas)

Através do Business Model Canvas, desenhamos o modelo de negócios Coffee Business, que nada mais é que a forma com que a empresa cria e entrega valor para o seu público.

Parceiros Chave

- Associações que unem empresas e/ou profissionais - Fornecedores de bebidas e alimentos - Escritório de contabilidade

Atividades CHave

Proposta de Valor

Relacionamento clientes

- Relacionamento com o consumidor

- Espaço otimizado para reuniões

- Atendimento cordial

- Criação de conteúdos p/ profissionais

corporativas e trabalho

- Agilidade de resposta

- Experiência de consumo

- Facilidade de contato

- Promover o networking

- Possibilidade de networking

- Presença em eventos corporativos

Recurosos chave

Canais - Espaço físico

- Mobiliário adequado

- Internet

- Ambiente motivador

- Meios de comunicação

- Funcionários treinados e engajados - Comidas e bebidas atrativas

Custos

Receitas

- Aluguel

- Funcionários

- Insumos

- Comunicação

- Venda de alimentos e bebidas

1.1. Desafios Estratégicos Core Business Venda de serviços de alimentação com foco em resultados para profissionais e estudantes. Core Competence Oferta de um espaço otimizado para trabalho. (Fonte: PGE1, pág 150)

elacionamento com

Segmento de mercado

cordial

Uberlândia:

resposta

- Autônomos

contato

- Empresas - Universitários Todas as gerações, com destaque para a Y. Podem ser encontrados em seus locais de trabalho/estudo e quando estão em suas atividades de lazer:

Empresa

internet, TV, shopping, etc.

Canal Nível 0

comunicação diversos

Clientes Pessoa Jurídica

Clientes Pessoa Física

Operações B2B

Operações B2C

Figura 1.2 - Canais de Distribuição (Fonte: PGE1, pág 152)

- Aluguel da sala de reunião

Tabela 1.1 - Business Model Canvas (Fonte: Equipe Gato de Botas)

Fatores Críticos de Sucesso Atendimento: É a peça chave de qualquer empresa que se relaciona diretamente com o consumidor. Isso se deve ao fato de que é a forma com que ela se comunica no momento da venda. Ou seja, independente da imagem que o cliente possui antes de conhecer o serviço, o atendimento é a forma “tangível” da empresa se comunicar com ele. Se for tratado conforme as expectativas, o resultado é muito positivo. Ambiente: Esse é o lugar onde tudo irá acontecer: sensações, experiências, imagem, compras por impulso, etc. É aqui onde a empresa se caracteriza em forma física. Portfólio de produtos: Boas empresas possuem um bom portfólio de produtos. Um bom restaurante, por exemplo, para conseguir alinhar o que propõe com o que oferece, precisa ter uma variedade de alimentos de boa qualidade. Hoje no mercado, as empresas exibem excelentes portfólios graças à facilidade (comparada a outros tempos) de se comprar melhores produtos. Som: Muitas vezes é fator decisivo de escolha. Diversos bares se segmentam de acordo com um estilo musical e com a forma em que a música é exibida. Por exemplo, alguns bares de rock levam bandas para tocar ao vivo

enquanto outros possuem apenas uma aparelhagem de som para reprodução. Localização: Em uma época que tempo é tão precioso quanto dinheiro, uma boa localização é fundamental para o negócio, sendo até mesmo critério de escolha. Estar bem localizado também é uma forma de se mostrar e se comunicar com o consumidor em geral, gerando uma imagem que atrelada com as campanhas nas mídias, incentivam ainda mais o consumo. Comunicação: A alma do negócio. O que o consumidor sabe do negócio além da experiência quando frequenta é o que ele comunica. O desejo e a necessidade começam a ser demandados aqui. Empresas que se comunicam bem, possuem uma boa imagem no mercado essa é uma ligação direta. Portanto quanto melhor se comunica, melhor o nível de diferenciação da empresa. Inovação: Crucial para se diferenciar, cada empresa inova de um modo diferente. Algumas escolhem a tecnologia enquanto outras escolhem o cardápio. O que o mercado não permite é que elas fiquem estagnadas por muito tempo. Mesmo uma empresa tradicional, precisa de inovar em alguns aspectos (por exemplo na segurança) para que o consumidor sinta suas expetativas atendidas. (Fonte: PGE1, pág 154)

As cinco forças de Porter Rivalidade entre concorrentes: é o ponto de maior significância de todas as forças de Porter, pois se relaciona com todos os outros. Dado que consideramos três setores na análise da concorrência, temos que: No setor de food service a rivalidade é alta, pois existe um alto número de concorrência e uma baixa diferenciação entre eles. No setor de coworking a rivalidade ainda é baixa, pois existem apenas dois espaços e um deles foi inaugurado há pouco tempo. Para os hotéis com salas comerciais, a rivalidade é média, pois apesar de existirem muitos hotéis, poucos oferecem esse tipo de serviço que não é o “carro chefe” de nenhum deles. Poder de barganha dos fornecedores: poderá ser bem alta, especialmente nos primeiros meses de funcionamento. No entanto, é importante lembrar que a maioria dos fornecedores de alimentos e bebidas trabalham seus descontos de acordo com a quantidade adquirida pelo estabelecimento. Poder de barganha dos clientes: será

baixa, visto que a empresa não depende de apenas um cliente e também ao fato de que no food service não é comum existir negociação de preço. Para o Coffee Business, a negociação poderá ocorrer apenas se o cliente empresa optar por oferecer pacotes para empresas ou aluguel de salas. Ameaça de novos entrantes: ameaça de novos entrantes: é baixa se tratando de um entrante que começará o negócio do “zero”, pois os custos são muito altos. No entanto, ao considerar que uma empresa já seja atuante no ramo de food service, por exemplo, possa expandir seu negócio para “ambiente de trabalho” sem muitos custos, essa ameaça se torna alta. Ameaça de produtos substitutos: alta ameaça de salas comerciais, faculdades, bibliotecas e até mesmo a casa do cliente. São lugares que o cliente pode frequentar caso haja algum descontentamento com o serviço ou poder de compra afetado. Além de já serem utilizados, alguns deles não possuem custos relevantes. (Fonte: PGE1, pág 58)

A criação da estratégia para o plano de negócios Coffee Business contempla aspectos negativos e positivos, que tornam desafiador criar a estratégia.

// Aspectos Positivos

// Aspectos negativos

Avanço tecnológico

Instabilidade econômica

Mudanças no mercado de trabalho

Novos entrantes

Aumento da alimentação fora do lar

Exigência dos consumidores

Cultura*

Cultura* Tabela 1.2 - Desafios Estratégicos (Fonte: /PGE1, pág 178)

* Foi revendo diversas análises do PGE1 que percebemos que a cultura uberlandense só é negativa para os coworkings. Assim que encerramos a primeira etapa, recebemos um convite do Uberlândia Coworking e da agência Inspire Diálogos para realizar um estudo sobre o setor do coworking, de modo que agregássemos informações relevantes tanto para o coworking quanto para o nosso projeto. Com cerca de duas semanas de imersão no tema, comprovamos

Mas, e a crise? Os últimos anos foram excelentes para todo o mercado de alimentação, com média de crescimento de aproximadamente 15% ao ano (PGE1, pág 52). No entanto, em 2015 o setor começou a sofrer os efeitos da crise econômica e chegou a registrar queda de 6,34% (ABRASEL, 2015). Com a alta de preços em diversos setores, a população começa a reduzir seus gastos com alimentação, mas Paulo Solmucci, presidente da Abrasel, ressalta que alguns estabelecimentos até conseguiram aumentar o faturamento. “Os estabelecimentos com ticket de R$30 a 70 caíram 30%,

a dificuldade que os espaços estão tendo para se difundir na cidade, e que isso é um reflexo da cultura da cidade. Também, analisando os dados coletados na pesquisa primária e nas secundárias, vimos que os profissionais da região já possuem o hábito de se reunir com clientes durante um café, almoço ou jantar. Esses fatores nos levaram a concluir que ter o coworking como foco do negócio seria muito arriscado para o mercado local.

já os de R$20 a 30 estão estáveis. Restaurantes que conseguem oferecer refeições de até R$15 até tiveram crescimento de 10%. A crise não é para todo mundo, alguns ganham com ela. O setor sempre foi muito criativo para aproveitar oportunidades. Quem conseguir agradar e mimar o cliente terá um momento melhor. O cliente não quer gastar mais, então a opção é realocar recursos do que o cliente valoriza pouco, pois o hábito de consumir fora de casa não mudou”. Pensar que vários negócios estão fechando nos últimos pode ser um pouco assustador. Mas por outro lado existem estabelecimentos do setor de

food service que estão comprovando a expressão popular “Crise? Eu não vou participar”. São vários os exemplos que mostram que é possível equilibrar os efeitos da crise com criatividade, economizando insumos e prestando atenção no que o público quer. O restaurante Entretapas, do Rio de Janeiro, unificou a cozinha de três unidades em apenas um ponto, onde pré-preparava os alimentos e depois distribuía para as outras unidades, a redução de gastos foi de 10% Ainda, promoções como chopp em dobro deixaram de ser sazonais e estão fixas no estabelecimento. (LOBO, 2015) Em Manaus, o empresário Jorge Santoro afirmou ser possível lucrar com a crise: “Com as refeições mais em conta, os clientes passaram a investir mais em sobremesas e bebidas, o nosso ticket médio por casal atingiu a marca de

R$ 120 e o nosso faturamento que cresceu 25%. Por isso, acreditamos que é possível, sim, lucrar apesar da crise”. Outro empresário apostou na oferta de almoços executivos por volta de R$45,00. (ABRASEL, 2015) Começar um negócio em tempos de cortes de gastos traz alguns benefícios como: - o modelo de negócios será estruturado com expectativas baixas de consumo de economia de custos, o que trará um retorno ainda maior quando a economia começar a reaquecer. - enquanto algumas empresas estão fechando as portas ou reduzindo a qualidade do produto, maior será a chance de atrair uma clientela fiel, se mantido um equilíbrio entre custo e benefício.

1.2. Objetivo estratégico Ingressar no mercado de food service através de um novo modelo de negócios - Coffee Business - com valores agregados que permitam que o cliente possa se reunir no local para trabalho ou reunião, melhorando seus resultados pessoais ou profissionais. Além disso, garantir um lucro de 10% do faturamento bruto para garantir a perenidade do negócio no primeiro ano, tornando o projeto viável e rentável.

1.3. Estratégia genérica de competição A estratégia genérica de competição é utilizada para enfrentar as cinco forças competitivas e garantir o crescimento do negócio, além de fazer com que a empresa se destaque no mercado. Ela também tem a função de direcionar as decisões estratégicas do negócio. Porter (2004) classifica as estratégias competitivas em: 1. liderança em custo, 2. diferenciação e 3. enfoque. Antes de optar por determinada estratégia, é preciso entender quais são os requisitos e recursos necessários para ela seja adotada corretamente. Assim, temos:

// Estratégia

// Recursos e habilidades requeridos

// Requisitos organizacionais

Liderança no custo total

++ Investimento de capital sustentado e acesso ao capital ++ Boa capacidade de engenharia do processo ++ Supervisão intensa de mão de obra ++ Produtos para facilitar a fabricação ++ Distribuição com baixo custo

++ Rígido controle de custos ++ Frequência de relatórios de controle ++ Organização e responsabilidades estruturadas ++ Incentivos baseados em metas quantitativas

Diferenciação

++ Habilidade de marketing ++ Engenharia de produto ++ Tino criativo ++ Capacidade em pesquisa ++ Reputação da empresa como líder

++ Coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento de produto e marketing ++ Avaliações e incentivos qualitativos ++ Mão de obra qualificada, cientistas e pessoas criativas

Enfoque

++ Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica

++ Combinação das políticas acima

Tabela 1.3 - Estratégias Competitivas (Fonte: Porter, 2004)

Através do estudo do ambiente da concorrência (PGE1, pág 59) feito pela Equipe Gato de Botas, é possível entender que os concorrentes pertencentes ao grupo estratégico principal, Grupo Ouro, adotam a estratégia genérica de diferenciação. No entanto, cada um deles possui uma maneira própria de se diferenciar no mercado e alcançar essa diferenciação.

Estratégia Vozzuca: Experiência de consumo O bom atendimento, a preocupação com o conforto do cliente e a qualidade de seu mix de produtos proporcionam uma ótima experiência de compra. Dessa forma, seus clientes vão até lá não só para consumir produtos, mas também para encontrar com amigos, clientes e ter uma conversa agradável. O produto deixa de se tornar o motivo de compra, e o ambiente ganha mais valor.

dentro do próprio shopping. Outro fator que auxilia o atendimento deste mercado é que o UBT (Uberlândia Business Tower) está dentro do shopping. Estratégia Mousse Cake: Produtos e serviços Premium O Mousse Cake é reconhecido pelo prestígio dos seus produtos, reconhecidos pelo sabor e pelo preço elevado.

Estratégia Cafeeiro: Mercado executivo

Estratégia Castelli Friends & Foods: Foco na classe A

O local é estratégico, possui um grande fluxo de pessoas e é de fácil acesso por estar dentro de um shopping. Talvez esse seja o grande motivo de ter se tornado uma boa opção para executivos que trabalham nas proximidades ou

É notável o foco do Castelli em públicos da classe A. O restaurante está dentro do Uberlândia Shopping, que tem a maioria do público dessa classe, justamente por estar em um bairro que concentra a maior parte dessas pessoas.

Também, para efeito de comparação, utilizamos o concurso Top Of Mind CORREIO Gourmet 2015, realizado pelo Jornal CORREIO de Uberlândia. A avaliação é feita por pessoas influentes da cidade, como executivos, empresários, arquitetos, artistas e socialites, o que o torna muito relevante para o projeto. No concurso, a Vozzuca foi o nosso concorrente principal que mais se destacou, sendo indicada por 14 dos 15 jurados na categoria cafeteria. O Mousse Cake, apesar de não ser vencedor, foi indicado por três jurados na categoria À la carte e ganhou a votação popular na categoria sobremesa. O Castelli Friends & Foods também não venceu, mas foi indicado por três jurados na categoria peixes e frutos do mar. Por fim,

o concorrente Cafeeiro não foi citado no concurso. Podemos concluir com o concurso, que os concorrentes Vozzuca, Castelli Friends & Foods e Mousse Cake estão trabalhando com sucesso a estratégia de diferenciação, sendo referenciados como melhores em seu segmento por personalidades influentes. Então, para se destacar da concorrência e conseguir a fidelidade de um público exigente, a melhor estratégia para o Coffee Business é a de diferenciação. Para Kotler (1996), se diferenciar é “o ato de desenhar um conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa das ofertas dos concorrentes”.

1.4. Criação e inovação de valor “A entrega de valores para o cliente é a base de sustentação da empresa. Ou seja, é preciso que os consumidores percebam a proposta de valor da empresa e estejam dispostos a pagar por ela.” (Porter, 1989)

Para conseguir satisfazer as necessidades, os desejos e as preocupações do cliente, é preciso que as ofertas da empresa sejam baseadas no valor que estão entregando. Esse valor pode ser entendido como o conjunto de atividades e informações que as empresas “projetam, produzem, vendem, entregam e dão suporte”. (KOTLER, 2000)

1.4.1. Cadeia de Valor Infraestrutura da empresa Atividades de apoio

Gerência de Recursos Humanos Desenvolvimento de Recursos Humanos Aquisição Logística Interna

Operações

Logística Externa

Marketing Serviços e Vendas

Atividades principais Figura 1.3 - Cadeia de Valor (Fonte: Kotler, 2000)

“Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendose uso de uma cadeia de valores.” (Porter, 1989)

Abaixo, descrevemos a cadeia de valor do modelo de negócios Coffee Business. Nos capítulos seguintes, cada uma dessas atividades será melhor detalhada.

// Atividades de Apoio ++ Infraestrutura da empresa O local escolhido para funcionamento é amplo e de fácil acesso. A reforma é projetada para valorizar a experiência que o cliente vive dentro do espaço. O ambiente deve ser atrativo e aconchegante ao mesmo tempo. ++ Gerência de recursos humanos Os recursos humanos contarão com 4 garçons, 3 baristas, 3 caixas, 4 cozinheiros, 3 recepcionistas, 1 faxineira, 1 gerente e 2 sócios administrativos para garantir o funcionamento do local durante seu horário de atuação.

++ Desenvolvimento de tecnologia Se adequará às necessidades da empresa. Para tanto, serão implantados sistemas de informação (SIM) que permitam que a empresa adquira informações sobre estoque, vendas e também sobre seus clientes. ++ Aquisição Os insumos serão abastecidos de acordo com a demanda prevista e equipamentos e eletrodomésticos passarão por manutenção periódica, a fim de evitar desgastes e custos elevados de reparo.

// Atividades Principais ++ Logística interna Abrange as atividades que antecedem a entrega do pedido ao cliente. Neste caso, devese estabelecer um local para recebimento e armazenagem dos insumos, além de otimizar os processos da cozinha. ++ Operações Abrange as atividades entre a chegada do cliente no estabelecimento e sua partida. Envolve alguns passos: - recepção do cliente - cliente faz o pedido - garçom entrega o pedido para a cozinha - cozinha prepara o pedido - garçom entrega o pedido - cliente paga a conta - finalização do atendimento ++ Logística externa Atividades associadas com a distribuição do produto final para o cliente. Como essa entrega será feita pelos garçons, deve-se organizar o um sistema de atendimento eficaz. ++ Marketing e Vendas Será estruturado para que a empresa atinja os consumidores certos nos lugares certos. Levará em conta todos os pontos de contato do cliente com a empresa. ++ Serviços Se dará através da estruturação das atividades que valorizam a experiência do consumidor, desde os contatos de comunicação até o atendimento dentro do espaço. Tabela 1.4 - Cadeia de Valor (Fonte: Equipe Gato de Botas)

1.4.2. Inovação de Valor Para garantir vantagem competitiva será necessário buscar maneiras de diferenciar o negócio da concorrência, tornando-a irrelevante e inovando através da criação de um valor que o mercado não oferece. Kim e Mauborgne (2005) tratam desse assunto no livro Estratégia do Oceano Azul. A metodologia parte do pressuposto de que o mercado é composto por oceanos azuis e vermelhos, sendo que: nos oceanos vermelhos as empresas tentam superar suas rivais buscando uma maior fatia de mercado, que vai diminuindo a cada vez que uma empresa consegue um maior pedaço; enquanto nos oceanos azuis o mercado é inexplorado, havendo criação de demanda e um crescimento cada vez mais lucrativo, nesse mercado a concorrência é irrelevante, pois nenhuma regra foi ditada ainda. A análise de grupos estratégicos realizada pela Equipe Gato de Botas (PGE1, pág 91) mostrou que o Grupo Ouro (Cafeteria Vozzuca, Cafeeiro, Mousse Cake e Castelli Friends & Foods) é o que mais impacta as atividades do Coffee Business. Sendo assim, a estratégia é criar um novo grupo estratégico, através do cruzamento de dois grupos estratégicos, formando um novo grupo otimizado com as melhores características de cada um. Assim, para estabelecer o setor em que a nova empresa estará inserida é necessário analisar não só o seu setor de atuação, mas também empresas de setores distintos.

Esta primeira etapa foi desenvolvida pela Equipe Gato de Botas (PGE1, pág 59) e demonstrou oportunidades em relação aos setores de food service, coworkings e hotéis, mostrando uma grande mudança nos formatos de trabalho e uma busca por resultados profissionais, o que gerou a fomentação do mercado de coworking em várias cidades do mundo. Por outro lado, o setor de food service vem sofrendo com a instabilidade da econômica e mantendo o público através da geração de uma experiência agradável. A segunda etapa consiste em analisar o que influencia o consumidor a fazer suas escolhas de compra. No caso do Coffee Business, foram identificados quatro motivos de compra (PGE1, pág 101): 1. procura por um lugar diferente para realização de trabalhos profissionais e acadêmicos, 2. procura por um espaço para reunir com parceiros e clientes, para discutir negócios, 3. procura por um espaço adequado para apresentação de projetos e trabalhos, 4. procura por um lugar motivador para solucionar problemas e acrescentamos o quinto motivo: procura por um lugar para alimentação. A terceira etapa deve analisar todos os envolvidos na cadeia de compradores e de distribuição para então identificar falhas que ocorrem nesse processo e potencializálas. No caso da nova empresa, que possui canais B2C e B2B, devese manter o foco no bom relacionamento com os públicos através de bom planejamento de vendas e relações públicas.

Na quarta etapa, examinamos as ofertas de produtos complementares. No caso do Coffee Business, o networking será um adicional que o cliente irá adquirir frequentando o local, dando mais força para o produto/serviço. A quinta etapa consiste em analisar os apelos emocionais e funcionais dos consumidores. O Coffee Business contará com um pouco dos dois apelos. Enquanto o emocional irá atuar na experiência do consumidor, o funcional estará presente no mobiliário do espaço e nos produtos que facilitam a realização das reuniões. A sexta etapa consiste na análise do transcurso do tempo que dita que todos os setores sofrem tendências externas que podem mudar o curso de seus negócios ao decorrer do tempo. Essas tendências foram descritas pela Equipe Gato de Botas anteriormente (PGE1, pág 40), com destaque para o aumento da procura para se trabalhar e reunir em locais alternativos, adoção de novos formatos de trabalho nas organizações e uma queda da alimentação fora do lar em tempos de crise. A metodologia do oceano azul considera quatro questões-chave que serão aplicadas na estruturação do negócio: - REDUZIR atributos que não são importantes no setor; - ELIMINAR o que é dispensável; - ELEVAR atributos que são valorizados no setor; - CRIAR o que nunca foi oferecido.

1.5. Propósito e Posicionamento

1.5.1. Golden Circle

Após entender nossos desafios, estabelecer um objetivo geral e o tipo de estratégia genérica, já é possível definir o propósito da organização e qual será o posicionamento. Enquanto o propósito trata do sentido de existência da empresa, o posicionamento leva em conta o que a empresa está

Simon Sinek descobriu um padrão existente na estratégia de empresas como Apple e personalidades como Martin Luther King e criou um método simples e eficiente, o Golden Circle (Círculo Dourado). Ele parte da ideia de que as empresas devem entender o motivo (o porquê) da sua existência (SINEK, 2009).

prometendo para os seus clientes (KOTLER E KELLER, 2006).

E com “por que” não quero dizer “ter lucro”. Isso é um resultado. É sempre um resultado. Com “por que” eu quero dizer: qual seu propósito? Qual é a causa? Qual é a sua crença? Por que sua organização existe? Por que você sai da cama pela manhã? E por que alguém deveria se importar? Bom, como resultado, a forma como pensamos, agimos, nos comunicamos é de fora para dentro. É óbvio. Nós partimos da coisa mais clara para a mais confusa. Mas os líderes inspirados e as organizações inspiradas, independente de seu tamanho, área da indústria, todos pensam, agem e comunicam de dentro para fora. (SINEK, 2009)

Por quê? Porque desejamos ser parceiros em melhores resultados. Como? Através de um espaço otimizado para trabalho/reunião. O quê? Produtos e serviços de uma cafeteria e restaurante.

Why How What

Melhores Resultados Espaço otimizado para trabalhar Bar / Restaurante Cafeteria Figura 1.4 - Golden Circle (Fonte: PGE1, pág 150)

1.5.2. Declarações Institucionais As Declarações Institucionais tratam da filosofia do negócio e servem para dar norteamento para decisões estratégicas antes e durante a implantação da empresa. Elas devem fazer parte do dia a dia da empresa, envolvendo funcionários e clientes internos. C om o propósito da organização já definido através do Golden Circle, a criação das Declarações institucionais tornaram-se tarefa simples.

Missão “Oferecer melhores resultados aos nossos clientes através de um espaço otimizado para negócios e networking, prezando sempre a experiência de consumo.” Visão “Nos tornar referência em prestação de serviços como ambiente de negócios e networking, sendo reconhecidos como precursores do modelo de negócios Coffee Business, em cinco anos.” Valores “Motivação - Criatividade - Inovação - Networking - Espírito de equipe Responsabilidade Social - Foco na experiência do consumidor”

1.5.3. Posicionamento mercadológico Enquanto o propósito é algo que distingue a empresa dos concorrentes, o posicionamento é algo competitivo. Aaker (1998) declara que o posicionamento é importante para a empresa no sentido que a maneira como a marca se posiciona reflete na maneira em que as pessoas a enxergam e a percebem. Através das diversas análises do PGE1 e do que foi decido até aqui, definimos o posicionamento da empresa:

Posicionamento

o que vendemos? Produtos e serviços de Bar/Cafeteria/Restaurante

o que nos diferencia? Espaço otimizado para trabalho/reunião

quem é nosso público? Autônomos, empresas e universitários

o que queremos que o cliente perceba? Que o conjunto de produtos e serviços oferecido traz melhores resultados para a sua vida profissional ou pessoal. Figura 1.5 - Posicionamento Coffee Business (Fonte: Equipe Gato de Botas)

Desta forma, concluímos que somos uma cafeteria e restaurante que busca atender um público corporativo e exigente. Por isso, o que irá nos diferenciar dos concorrentes é um

espaço com características totalmente otimizadas para as atividades que esses profissionais realizam, como reuniões com clientes e desenvolvimento de trabalhos em equipe.

1.6. Balanced Score Card - BSC Para que o modelo de negócios realmente funcione, será necessário acompanhar o desempenho da empresa. Nesse caso, definimos as metas e métricas de medição através do Balanced Score Card (BSC), um modelo desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992. Trata-se de um modelo de gestão estratégica organizado em torno de quatro perspectivas: Financeiro, Clientes, Processos Internos e Inovação e Aprendizado. O objetivo é captar toda a performance da organização através de um conjunto de indicadores. Perspectiva Financeira Monitora se a estratégia está contribuindo para os resultados financeiros da empresa. Os objetivos financeiros avaliam o desempenho financeiro e servem de meta central para os demais objetivos. Perspectiva Clientes As medidas devem traduzir o que é importante para o cliente, monitorando se o valor proposto está sendo entregue. Perspectiva Processos Internos Avalia os processos internos essenciais para atingir os objetivos financeiros e de clientes. Perspectiva Aprendizado e Crescimento Parte do princípio que quanto mais a empresa aprende, melhor ela será. Essa métrica avalia os investimentos feitos pela organização. Desta forma, temos uma ferramenta que é capaz de analisar e avaliar todo o desempenho da empresa.

Para ver detalhado, acesse o QR Code ou vá para o link bit.ly/BscMontecafe

Produto

2. Produto

Kotler (2006) define produto como tudo aquilo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo, sendo um elemento chave na oferta aos consumidores. A definição de produto abrange sua variedade, o design, a marca, a qualidade ou o tipo da embalagem, os serviços que giram em torno desse produto, entre outros. Enquanto serviço, em sua definição pura, contempla atos que a empresa oferece ao cliente de maneira intangível, não resultando na propriedade de nada, mesmo que sua execução esteja vinculada a algum produto físico.

2.1. Tipo de oferta De uma maneira geral, o Coffee Business irá oferecer serviços de alimentação, através de comidas e bebidas pertencentes ao cardápio de cafeterias e restaurantes. No quadro abaixo, está representado o espectro de mercadorias de Berry e Parasuraman (1995) no qual é possível identificar que a oferta do Coffee Business é híbrida, pois lida tanto com mercadorias quanto com serviços.

Mercadoria relativamente pura

Mercadoria que depende do serviço

Híbrido

Serviço que depende da mercadoria

Serviço relativamente puro

Coffe Business Parte tangível Parte intangível Figura 2.1- Espectro de Mercadorias (Fonte: Berry e Parasuraman, 1995)

2.2. Expectativas em relação ao serviço Berry e Parasuraman (1995) detectam que existem dois níveis de expectativas do cliente em relação a um serviço: o desejado - serviço que o cliente espera receber - e o adequado - serviço que o cliente acha aceitável. Existe ainda uma zona de tolerância, que representa até

onde o cliente se manterá satisfeito com a execução do serviço. E quanto maior for a importância dada ao serviço, menor será a zona de tolerância. A qualidade que o cliente percebe do serviço também influencia na sua zona de tolerância. Em pesquisa realizada pelos autores, foram detectadas apenas cinco dimensões que os clientes realmente levam em conta ao avaliar a qualidade de um serviço: 1. tangibilidade, 2. confiabilidade, 3. presteza, 4. garantia e 5. empatia.

Abaixo, aplicamos as cinco dimensões para o nosso modelo de negócios: 1. Tangibilidade: se dará através da aparência em geral, tanto das comidas e bebidas quanto da estrutura e decoração do espaço. Também inclui os materiais de comunicação e a vestimenta dos funcionários. 2. Confiabilidade: garantir a entrega dos pedidos em tempo razoável, cumprir sempre o prometido e manter a higienização e regulamentação sanitária do estabelecimento. 3. Presteza: auxiliar o cliente com prontidão, prezando o bom atendimento e a experiência de consumo. 4. Garantia: é necessário capacitar os funcionários para transmitir segurança para o cliente, seja preparando um lanche ou recebendo uma compra.

5. Empatia: é a atenção personalizada para cliente. Os funcionários devem estar preparados para identificar o perfil do cliente e atendê-lo da maneira que mais lhe agrada. Para estruturação de todo o negócio, buscamos agregar algumas práticas sugeridas por Kotler (1998): 1. Conceito estratégico - conhecimento do público e das suas necessidades (PGE1); 2. comprometimento da alta administração - avaliação de todos os indicadores através do BSC; 3. padrões elevados de qualidade - concepção de um produto que atenda com eficácia as necessidades do público; 4. monitoramento de desempenho - sistema de atendimento que permite registrar com frequência a percepção dos clientes; 5. atendimento das reclamações - a partir das informações geradas, rapidamente implantar medidas corretivas; 6. satisfação - prezar sempre a boa relação com clientes e fornecedores e avaliar periodicamente.

2.3. Benchmarking de Produto Valorizando a inovação em todos os aspectos do projeto, a Equipe Gato de Botas decidiu realizar uma avaliação específica do P de produto dos concorrentes principais e empresas referências no setor. Desta forma, é possível desenvolver um produto inovador que também seja condizente com a realidade da cidade.

2.3.1. Análise dos concorrentes

// Concorrente

Estabelecemos três critérios que permitem encontrar pontos em comum que os concorrentes trabalham e qual é a especialidade de cada um deles. 1. Tipos de cafés: neste item analisamos a diversidade de cafés oferecidos - cafés quentes, gelados, blends, etc.

Castelli Friends & Foods

2. Tipos de refeição: analisamos os pratos que o concorrente oferece para cada ocasião - café da manhã, almoço, jantar, petiscos, etc. 3. Tipos de bebidas: analisamos outros tipos de bebidas oferecidas - sucos, bebidas alcoólicas, refrigerantes, etc.

Vozzuca

Além disso, avaliamos três níveis em que o tipo de serviço é trabalhado pelo concorrente. ++ Nível básico: não é o foco do concorrente, mas é necessário que o serviço/produto seja oferecido, por isso é trabalhado de forma básica. ++ Nível mediano: não é o foco do concorrente, mas além de ser necessário que o serviço/ produto seja oferecido, ele também agrega valor ao serviço. Por isso, não é considerado básico nem especializado. ++ Nível especializado: é o foco do concorrente, dispõe de variedades e trata esse serviço como o principal do estabelecimento.

Cafeeiro

Enfoque

// Cafés

++ Nível básico. Possui uma máquina de café profissional no bar.

// Refeições

// Bebidas

++ Nível especializado. Trabalha com cozinha nacional e internacional com cardápio bastante amplo e sofisticado, com saladas, massas, peixes, frutos do mar (lembrado no Top Of Mind Jornal CORREIO), mesa de frios, pratos a la carte e mesa de frios. Além disso, possui entradas e sobremesas.

++ Nível especializado. Possui uma adega com diferentes tipos de vinho para valorizar a experiência gastronômica. Além de refrigerantes, vodkas, energéticos, sucos, whisky’s, chopp’s e cervejas. O bar contempla várias marcas conhecidas, como: Orloff, Montilla, Martini, TNT, Red Label e outras.

++ Nível especializado. Oferece cafés quentes e gelados com vários acompanhamentos: chocolate, sorvete, chantilly, alcoólicos e em formato de milk shake.

++ Nível básico. Oferece lanches rápidos como pães de queijo, pão na chapa, sanduíche natural e tortas salgadas. Além disso, algumas sobremesas: salada de frutas, bolos, tortas doces, sundae e açaí.

++ Nível básico. Acompanha bem os lanches oferecidos, possui chás, sucos industrializados e naturais, refrigerantes e água, além de cervejas long neck das marcas Heinekein, Skol e Stella Artois.

++ Nível especializado. Assim como a Vozzuca, oferece diversos tipos de cafés quentes e gelados e se beneficia muito da localização no Center Shopping.

++ Nível mediano. O foco é servir acompanhamentos para os cafés. Trabalha com vários tipos de sobremesas e opções para refeições mais leves.

++ Nível básico. Bastante focado nos cafés, as bebidas são apenas opcionais para o caso de quem só vai consumir as sobremesas.

++ Nível mediano. Com bastante foco nas sobremesas, também serve café. Não tão especializado quanto as cafeterias, mas com opções diversificadas.

++ Nível especializado. Oferece entradas, pratos principais a base de carne, massas e risotos. Também possui sobremesas, no qual o restaurante foi eleito pelo concurso Top Of Mind Jornal CORREIO com a melhor sobremesa da cidade.

++ Nível especializado. Para acompanhar a comida, prezam por uma carta de vinhos conceituada, além de cervejas artesanais.

Tabela 2.1- Referências (Fonte: PGE1, pág 83 e 95)

2.3.2. Referências do setor Em busca de modelos de referência, destacamos os cardápios das cafeterias estudadas no capítulo de Inspirações (PGE1, pág 162). ++ Lavazza: Os produtos são simples e chamam atenção pelos detalhes. Destacamos alguns:

Espresso creme Espresso coroado com uma suave espuma de leite desnatado.

Figura 2.2- Espresso creme Lavazza (Espresso Creme - Fonte: lavazza.com.br)

Nocciolato Bebida quente feita de espresso, Nutella e chantilly, decorado com lascas de avelã e cacau em pó.

Figura 2.3- Nocciolato (Fonte: lavazza.com.br)

Smoothie Banana e Miele Banana fresca e iorgute com calda de mel e baunilha, para um impulso saboroso de energia.

Figura 2.4- Smoothie Banana e Miele (Fonte: lavazza.com.br)

++ Starbucks: Referência em cafeteria, a Starbucks trabalha com um portfólio amplo de bebidas e comidas. Destacamos alguns: Muffins, bolos e cockies São muffins, bolos e cockies de diversos sabores para acompanhar os cafés.

Figura 2.5- Muffins, bolos e cockies (Fonte: Starbucks.com)

Salgados Os salgados são básicos e contemplam opções para lanches mais rápidos.

Figura 2.6- Salgados (Fonte: Starbucks.com)

Sanduíches Os sanduíches são básicos, mas com um toque mais gourmet.

Figura 2.7- Sanduíches (Fonte: Starbucks.com)

Cafés e chás Carro chefe, os cafés são diversos, mas não contém ingredientes muito diferenciados. Vão desde um café expresso comum, até um blend especial com chantilly ou chocolate. Também oferece alguns chás quentes e gelados.

Figura 2.8- Cafés e chás (Fonte: Starbucks.com)

Através das observações dos concorrentes e das referências do setor, podemos concluir que não é preciso entrar no mercado com uma especialização tão alta em cafés, mas é necessário prezar por um café que reflita qualidade e especialmente, que valorize a experiência que o consumidor tem dentro do espaço - que é também o motivo do sucesso de várias empresas (PGE1, pág 162).

2.4. Níveis de produto Ainda segundo Kotler (2006), existem os níveis de produtos, que juntos representam uma hierarquia de valor para o cliente.

++ Benefício Central - Qual necessidade o cliente está satisfazendo? O cliente está satisfazendo suas necessidades de alimentação ao mesmo tempo que utiliza o local para sua reunião. ++ Produto Básico - O que torna possível satisfazer essa necessidade? As comidas, as bebidas e um mobiliário que permite sentar e realizar a refeição. ++ Produto Esperado - Qual o mínimo que o cliente espera? Ao buscar alimentação, o cliente espera um ambiente higienizado e que serve comidas e bebidas saborosas. E para atender sua reunião, espera internet com boa qualidade e tomadas de energia de fácil acesso para uso de computadores. ++ Produto Ampliado - Como podemos superar a expectativa? A superação do produto esperado se dará através da valorização da experiência de consumo através de um ambiente motivador, que gera possibilidade de networking para o cliente e que seja otimizado para atender as duas necessidades buscadas. ++ Produto Potencial - O que o negócio pode se tornar? Futuramente, o espaço poderá ser expandido com áreas específicas para realização de trabalhos e realização de eventos. Áreas como bibliotecas e salas individuais para aluguel também podem ser um caminho de expansão do produto.

2.5. Branding As marcas também estão sendo capazes de refletir comportamentos e associações para seus consumidores. E é nesse sentido que a criação do Brand Equity - valor de marca - do Coffee Business se torna desafiadora, principalmente pelo fato de termos serviços muito distintos: alimentação e negócios.

Sabe-se que nenhuma marca estreia no mercado com uma participação alta e definida. Seu sucesso dependerá de diversos fatores, dentre eles a aceitação de seu público-alvo, bem como do uso de estratégias de marketing condizentes com as metas a serem alcançadas. Portanto, o valor da marca corresponde ao valor intrínseco que esta carrega consigo, ou melhor, ao valor agregado ao produto em decorrência do nome da marca que este representa. Uma marca forte deverá possuir uma essência emocional bem definida para, assim, proporcionar a sensação de realização ao consumidor. (OLIVEIRA, 2007). O branding tem a função de administrar e gerar Brand Equity para uma determinada marca. Atualmente, os temas voltados para a gestão das marcas estão cada vez mais profundos, pois os consumidores se sentem mais próximos e apegados às marcas pelas quais são leais, de forma que essas marcas se tornam “[...] um papel importante na vida dos compradores; elas proporcionam funcionalidade, imagens e experiências[...]” (TYBOUT; CARPENTER, 2001, p.103).

2.5.1. Nome O nome se trata de uma palavra abstrata que surgiu com o foco em ser algo forte e diferente. Sua montagem contou com duas palavras que juntas, refletem o serviço da empresa: “Monte” se refere a altura, topo. Representa os bons resultados. “Café” se refere a energia, que representa o papel do nosso serviço: ajudar o cliente com seus resultados, servindo como energia para que ele chegue ao topo.

2.5.2. A marca

Figura 2.9- Logo Montecafé (Fonte: Equipe Gato de Botas)

A marca segue as mesmas premissas do nome: ser forte e diferente. Por se tratar da venda de uma experiência diferente das que são encontradas no mercado hoje, a marca vai trabalhar duas frentes: A primeira é a do setor de atuação: food service. Para isso, a marca ganhou um toque especial e curvilíneo e que remete a serviços, alimentos e bebidas de qualidade. A segunda é a da experiência:

trabalhar e reunir. Para isso, a marca ganhou a cor azul, que aumenta a criatividade e estimula produtividade. A comunicação será focada principalmente nesse segundo ponto, para que a empresa tenha uma imagem equilibrada. Além da versão primária que carrega o nome da empresa, serão trabalhadas outras três secundárias com o nome abreviado.

Figura 2.10- Marcas secundárias (Fonte: Equipe Gato de Botas)

A marca primária será sempre utilizada por conter o nome da empresa. No começo isso é muito importante para a assimilação da marca pelo consumidor. As marcas secundárias serão bastante utilizadas,

não ficando apenas para situações onde a primária não se encaixa. Em qualquer ambiente ou lugar que a marca primária ou o nome da empresa estiver presente, ela poderá ser utilizada.

2.5.3. Tipografia A tipografia utilizada para complementar a marca contempla duas diferentes variações que irão interagir uma com a outra. A Intro Head de textos convencionais e a Intro Script para textos em destaque ou em lugares que pedem um toque especial.

2.5.4. Cores A cor azul estimula a criatividade e a produtividade. Por conta disso, ela é uma cor muito ligada a escritórios, lugares corporativos e instituições de ensino. Já se falando de restaurantes, é uma marca ausente em praticamente todo o setor. Isso se deve ao fato da cor azul não ter uma

relação tão boa com alimentos, de acordo com a psicodinâmica das cores. Por isso, utilizaremos ela juntamente com a cor “creme”, que além de ser uma cor leve e atraente, será a cor que mais aparecerá ao redor da marca. Temos então, em relação às cores, temos uma marca que se remete a escritórios, se destaca perante os concorrentes e é harmoniosa consigo mesma.

2.5.5. Elementos Para que a marca tenha mais características próprias, utilizaremos de elementos de design específicos na comunicação. Esses elementos possuem o mesmo “toque especial” da tipografia de destaque da marca.

Figura 2.11- Elementos (Fonte: Equipe Gato de Botas)

2.6. Diferenciação da oferta Tendo a estratégia genérica de competição de diferenciação, é necessário entender como a empresa irá diferenciar a sua oferta das demais. Para isso, utilizamos uma visão sob a perspectiva do consumidor, para que seja mais fácil entender o que os clientes buscam dentro do espaço e como devemos estabelecer a diferenciação do produto para atendê-los e atingir um nível alto de satisfação.

2.6.1. Experiência de consumo As dimensões da percepção de qualidade por parte do cliente fazem com que a experiência de consumo se torne o principal fator determinante de percepção de qualidade, especialmente devido ao novo comportamento durante a crise, com consumidores cada vez mais cautelosos. Muitos especialistas afirmam que a era dos produtos já passou, que hoje os consumidores valorizam a experiência: cores, aromas, atendimento, tecnologia, conveniência e outros. Para o Dr. Thomas Gilovich (2015), “compramos coisas que nos fazem felizes, mas apenas por um tempo. Coisas novas são empolgantes no começo, mas depois nos adaptamos a elas e elas se tornam normais”. Jorge Nahas ainda define que é nesse sentido que “o brand experience se torna uma ferramenta

importante para fortalecer a relação das marcas com seus consumidores. Ele gera envolvimento e fixação da marca, satisfação do cliente e reforça a personalidade da marca”. Assim, o grande diferencial do Produto Montecafé será a experiência de consumo que o cliente irá viver dentro desse espaço. Então, tendo em vista que o público é composto por profissionais em geral, essas experiências devem estar ligadas a temas como trabalho, desempenho profissional e networking. Para valorizar ainda mais essa experiência, elencamos as necessidades que o cliente poderia ter dentro do estabelecimento, analisamos o que os concorrentes oferecem e qual é o grau dessa necessidade para o cliente. Por fim, aplicamos a estratégia do Oceano Azul (Reduzir, Eliminar, Elevar e Criar) a partir dos critérios a seguir. ++ Eliminar: eliminamos os fatores competitivos mais utilizados pelas empresas ou irrelevantes. ++ Reduzir: selecionamos atributos que são necessários, mas não geram valor e os reduzimos abaixo do setor. ++ Elevar: elevamos o nível de atributos que podem gerar valor e são relevantes para o cliente. ++ Criar: criamos itens nunca oferecidos pelo setor e que podem gerar valor e diferencial competitivo.

// O que o cliente espera?

// É necessário atender?

// Castelli Friends & Foods

// Mousse Cake

Ao chegar no local, identificar a empresa

Essencial

Letreiro com iluminação

Fachada

Ser recepcionado e direcionado de acordo com o seu objetivo no espaço

Gera Valor

Recepcionista

Apenas na hora de fazer o pedido

Se o local estiver cheio, espera aguardar confortavelmente

Gera Valor

Cadeira

Solicitar o atendimento de um garçom

Essencial

Acenar

Carregar bateria ou ligar notebook na tomada

Gera Valor

Não há

Tomada

Utilizar internet

Essencial

WiFi com bom sinal

Tratando de uma pessoa de negócios, o cliente pode querer ter uma noção do tempo que irá ficar no ambiente

Gera valor

Perguntar ao garçom

Tanto para se alimentar quanto para levar um cliente ou parceiro, esperase um local bem apresentado

Essencial

Ambiente limpo

Escrever durante a reunião

Essencial

Pedir material ou usar guardanapo

Se tratando de um ambiente voltado para negócios, a possibilidade de networking é considerada pelo cliente

Gera Valor

Não é incentivado pela empresa

Alguns clientes podem prezar por um ambiente silencioso

Dispensável

O barulho da cozinha pode incomodar

Normal

O cliente pode ter esquecido algum periférico (mouse, carregador, etc)

Gera Valor

Não possui

Pode haver a necessidade de Impressão de documentos ou trabalhos

Gera Valor

Não possui

Impressora

// Cafeeiro

// Vozzuca

// Oceano Azul

// Montecafé

Fachada

Reduzir

Fachada

Apenas na hora de fazer o pedido

Elevar

Recepcionista

Em pé

Elevar

Balcão com bancos

Acenar

Elevar

Campainha

Não há

Tomada

Criar

HUB de USB e tomada na mesa

WiFi com sinal fraco

WiFi com bom sinal

Elevar

WiFi com sinal ótimo

Perguntar ao garçom

Criar

Informar no cardápio o tempo gasto para espera e consumo do prato

Ambiente limpo

Elevar

Ambiente sempre limpo

Pedir material ou usar guardanapo

Criar

Mesa com tampo que permite escrever com pincel

Não é incentivado pela empresa

Criar

Incentivar a troca de contatos e serviços

Barulho vindo da praça do shopping

Barulho da cozinha e da rua

Reduzir

Buscar controlar o som

Não possui

Criar

Empréstimo de periféricos

Não possui

Elevar

Impressora

// O que o cliente espera?

// É necessário atender?

// Castelli Friends & Foods

// Mousse Cake

Guardar objetos

Gera Valor

Consigo mesmo

Espera-se um ambiente bem climatizado

Essencial

Ar Condicionado

Ventilador

Se houverem papéis ou notebook na mesa, será necessário guardá-los

Gera Valor

Não há espaço apropriado

Alguns clientes, podem querer realizar uma reunião com maior privacidade

Essencial

Quase zero, mesas próximas

Pode ocorrer de o cliente precisar de alguma ferramenta para solucionar problemas ou conduzir reuniões

Gera Valor

Não possui

Também podem ocorrer casos em que o cliente precise realizar apresentações de projetos ou ideias

Gera Valor

Sala reservada com data show

Não possui

Ao realizar uma reunião, o cliente pode desejar um opção maior de prato ou porção

Gera Valor

Convencional

Também pode haver a possibilidade de o cliente desejar tomar apenas um café e ir embora ou apenas fazer o pedido e levar consigo

Essencial

Somente para viagem

Fazer pedidos e receber em casa

Gera valor

Delivery

// Cafeeiro

// Vozzuca

// Oceano Azul

// Montecafé

Consigo mesmo

Elevar

Guarda volume

Ar condicionado

Elevar

Ar condicionado

Não há espaço apropriado

Criar

Mesa com espaço adequado para guardar

Quase zero, mesas próximas

Elevar

Oferecer sala reservada e distribuir as mesas mais distanciadas

Não possui

Criar

Cardápio de ferramentas

Não possui

Sala reservada

Elevar

Data show na sala de reunião

Convencional

Elevar

Oferta de combos para reunião

Somente para viagem

Elevar

Balcão com bancos

Não possui

Delivery para alguns itens

Eliminar

Porque desejamos que o cliente viva a experiência no espaço e não em casa.

Tabela 2.2 - Diferenciação do produto (Fonte: Equipe Gato de Botas)

++ Cardápio temporizado

++ Mesa otimizada

Visto que profissionais buscam constantemente otimizar seu tempo, o cardápio será elaborado com base no tempo gasto para o preparo e para o consumo do pedido. Assim, o cliente tem uma média de quanto tempo ficará dentro do estabelecimento para consumir determinado prato. O cardápio será dividido em tempos de 10, 30, 45 e 60 minutos.

A partir das decisões acima, criamos uma mesa com recursos especiais: local para guardar notebook ou papéis quando for se alimentar, HUB para conexão de carregadores e notebooks, campainha para chamar o garçom, uma superfície de vidro que permitese escrever com pincel atômico (também disponíveis no centro da mesa), além de uma bandeja removível para servir porções.

Figura 2.12- Mesa otimizada (Fonte: Equipe Gato de Botas)

++ Empréstimo de periféricos Pensando que o trabalho do cliente pode gerar algumas demandas quando estiver no local, iremos trabalhar com a oferta de serviços de impressão e empréstimo de periféricos (mouse, fone de ouvido, carregadores, cabos USB). Os empréstimos serão gratuitos e devem ser retirados na recepção sob responsabilidade do usuário. ++ Ferramentas e dinâmicas Para acompanhar o avanço da tecnologia, as empresas passaram a criar produtos comerciáveis, onde o essencial é que o produto seja fácil de usar e bonito. As ferramentas de Disgnin Thinking foram criadas para auxiliar esse processo, criando inovações e as equilibrando com desejabilidade, necessidade e com a viabilidade técnica e financeira da empresa. Nesse sentido, algumas ferramentas e alguns jogos de Disgnin Thinking podem a deixar as reuniões mais dinâmicas, prazerosas e, principalmente, produtivas. Utilizamos como referência o livro Gamestorming (GRAY, 212) e selecionamos as seis ferramentas mais aplicáveis.

O café do Mundo O Café Mundo é um método utilizado para melhorar as discussões em grandes grupos, através de conversas informais, os “cafés” para os quais sempre temos um tempinho sobrando. O processo de conversação desse método pode assumir muitas formas, tais como mesa redonda, ideias de polinização cruzada e questões que importam para solucionar um problema da empresa. Dinâmica: Pode ser realizada em grupos de 4 ou 5 pessoas e terá duração de uma hora e meia, sendo três rodadas de 20 minutos. O líder será responsável por levantar questões que vão orientar a rodada de discussão. A pergunta deverá ser simples e fácil de ser memorizada pelo restante do grupo e através dessa questão os grupos irão levantar novas perguntas para dar continuidade e fechamento na rodada. Além de importantes perguntas é necessário também se preocupar com o ambiente em que é realizado, pois este deve ser criativo, convidativo e hospitaleiro, como o Montecafé. Para maior privacidade, já deixe reservada uma das nossas salas para a sua próxima reunião. Agenda do dia Você sabe que gerenciar o tempo é uma das ferramentas mais básica de trabalho. Então, para que a sua reunião não perca o foco, a Agenda do Dia é uma dinâmica muito útil. Dinâmica: Essa dinâmica deve ser realizada por um grupo pequeno de

pessoas, uma vez que é realizado com restrição de tempo e deve ter duração de 60 a 90 segundos. Primeiro é necessário realizar um desenho em “formato de pizza” que irá representar o tempo necessário para alcançar o objetivo da reunião. O objetivo será desenhado no meio do gráfico e o grupo então passa a dividir as tarefas em uma sequência que faça sentido e estabelece o tempo necessário para cada uma. Uma vez feito isso, o relógio começa a girar no gráfico e a reunião começa de acordo com a agenda. Simples, não é mesmo? Se precisar, nós temos um gráfico desses pra você utilizar gratuitamente. Desenhe o Problema Já teve problemas para entender algum tipo de problema no seu trabalho? Essa ferramenta ajuda a dar atenção para tudo que pode estar causando um problema, facilitando chegar em uma solução. Dinâmica: O jogo será realizado de melhor forma em grupos menores, entre 6 e 10 participantes, e terá duração de 20 a 30 minutos, o que irá depender do desenvolvimento do grupo. Cada integrante do grupo deverá ter uma folha onde irá escrever o problema pelo qual procura solução, e também uma lista de possíveis soluções. Após escreverem e imaginarem o problema, os integrantes deverão virar a folha e fazer um desenho do mesmo como se fossem explicar para outras pessoas o que representa. Quando terminarem os desenhos cada integrante do grupo

deverá fixar seu desenho na parede e todos irão analisar os problemas listados. O objetivo final é encontrar problemas em comum e defini-lo de forma simplificada, para que seja mais fácil discutir uma solução. Para esse jogo, recomendamos uma sala espaçosa e motivadora. Ranking Forçado Quando existem muitos problemas para resolver, a equipe pode ficar perdida. Essa é hora que um líder mais precisa saber conduzir para que a reunião cumpra seu objetivo. Essa dinâmica auxilia esse processo de tomada de decisão de forma que a equipe tome uma decisão referente a cada problema. Dinâmica: O jogo poderá ser realizado com um pequeno número de participantes de 3 a 10 e terá duração de 30 minutos a uma hora, o que irá depender da lista de problemas a serem resolvidos, dos critérios e do tamanho do grupo. Primeiros os integrantes deverão criar uma lista de tópicos (problemas) não classificados e um os critérios necessários para classificá-los. O Ranking Forçado fará com que o grupo julgue os critérios com maior atenção e tome uma decisão mais assertiva. Canvas de Modelo de Negócios Já parou pra pensar como a sua empresa funciona e se esse é melhor caminho a ser seguido? Essa ferramenta, ajuda a visualizar e analisar tudo o que o seu negócio faz ou a criar um modelo totalmente novo. Essa ferramenta é ótima para

“abrir a mente” e pensar soluções e alternativas para o funcionamento do seu negócio. Dinâmica: O jogo deverá ter de 1 a 6 participantes, com duração de 15 minutos a 2 horas. Para desenhar o seu Canvas, basta solicitar um modelo ao garçom da sua mesa e seguir as instruções descritas. Após preencher cada quadro, a equipe deve analisar o modelo de negócios, identificar pontos fortes e fracos e pensar em estratégias e alternativas futuras. Matriz dar e receber A motivação é capaz de criar grandes mudanças em uma empresa, principalmente quando as atividades necessitam de trabalho em grupo. A Matriz dar e receber é uma ferramenta que auxilia a explorar os valores entre os grupos de trabalho. Dinâmica: Deverá ser realizada por um pequeno grupo de integrantes e terá duração de 1 hora ou mais, caso necessário. Primeiro, todos os setores ou profissionais envolvidos deverão ser listados e uma folha deverá ser entregue para cada participante. Então, cada um deverá escrever o que espera que se receber irá gerar melhores resultados. Após isso, o líder deve cruzar os interesses de cada setor/profissional e iniciar um processo do que pode ou não ser oferecido para melhorar o que está sendo discutido. Para facilitar essa dinâmica, solicite gratuitamente um modelo ao garçom.

++ Mural de networking

Como funciona:

Para que o networking seja um diferencial competitivo e o espaço seja um ambiente de negócios, é necessário tangibilizar essa oferta. Dessa forma, criamos um mural de destaque para os clientes divulgarem seus serviços. A partir do cadastro de cliente, os que mais frequentarem o espaço nos últimos 15 dias, terão seu contato em destaque em um mural dentro da cafeteria e em uma página do site. Se trata de um mural onde os quatro clientes principais clientes do Montecafé naquela quinzena estão expostos para os outros clientes.

- Quando o cliente completa um cartão fidelidade, sua empresa (no caso de autônomos, ele mesmo) entra para o mural do site, onde ficará disponível sua logo (caso possua), serviço oferecido, e-mail e telefone para contato, site e redes sociais. Ele somente sairá do site se ficar inativo no Montecafé pelo tempo de um ano. - As empresas que tiverem completado mais cartões fidelidade (independente da quantidade de pessoas com cartões) ficam expostas no mural presente no Montecafé e na página de destaque do mural no site, pelo período de 15 dias.

Figura 2.13- Mural de Networking

2.7. Serviços de alimentação

costumam fazer é apenas incluir um ingrediente não conhecido, fazendo alusão a algo mais sofisticado. (Redação Revista Superinteressante, 2014)

Os serviços de alimentação no Montecafé irão contemplar oferta de alimentos e bebidas para diversos tipos de ocasião, buscando atender desde uma simples reunião entre dois profissionais até uma reunião entre a equipe de uma empresa.

Para João Máximo, professor de história da gastronomia do Senac, “na alta gastronomia ou no gourmet popular, são elementos simples que transformam a experiência”; e é exatamente esse conceito que será a chave do P de produto do nosso negócio.

Nosso modelo de negócio se enquadra no termo “Goumert” devido à preocupação com os detalhes, mas não pela especificação dos produtos. A gourmetização do negócio estará principalmente na apresentação dos produtos, cuidando de todos os detalhes, desde a montagem do prato até a maneira de servir. Devido à dificuldade de encontrar alimentos específicos e raros no país, optamos por não ter esse tipo de produto como base da oferta. No Brasil, não temos uma cultura que realmente valorize o ato de comer, a gourmetização ainda é muito banal por aqui. O que os estabelecimentos

2.7.1. Cardápio de comidas Todas as refeições foram pensadas para atender o tempo que o cliente poderá ter disponível e foram selecionadas com base nas observações da concorrência e das inspirações. Também, como o almoço é a refeição mais realizada fora de casa pelos brasileiros (PGE1, pág 53), não podíamos deixar de incluir essa refeição no P de produto. Os pratos oferecidos serão estabelecidos no cardápio - A La Carte - pois assim evitamos desperdícios com preparo de muita comida.

10 minutos - Lanches Pão de queijo pequeno Pão de queijo grande Pão de queijo recheado Salgados diversos Mini salgados diversos Misto quente Pão na chapa com manteiga Pão na chapa com requeijão Pão francês com presunto e muçarela

30 minutos - Porções Bolinho de bacalhau Batata Frita Mandioca frita Tábua de Filé Mignon ao molho gorgonzola Tábua de picanha na manteiga verde Tilápia Frita Tirinhas de frango Caesar Salad Protiferole Recheado Bruscheta Torresmo 45 minutos - Refeições A La Carte Os pratos são constituídos de: arroz, salada, carne e acompanhamento. ++ Carnes Filé mignon grelhado Filé de frango grelhado Filé à parmegiana Picanha à moda Frango ao molho Frango assado Lombo à mineira Filé de tilápia grelhado Salmão grelhado Strogonoff de frango Strogonoff de carne ++ Acompanhamentos Mandioca Batata frita Torresmo 60 minutos - Combos 2 “Filet à Parmegiana” + 2 Chopps 2 “Picanha à moda” + 2 Chopps 2 “Frango ao Molho” + 2 Chopps 2 “Salmão Grelhado” + 2 Chopps 1 hora sala de reunião + 10 Chopps 300 ml Sobremesas Creme de Papaya com Cassis Pudim Petit Gateou Mousse Creme Brulee

2.7.2. Cardápio de bebidas Na escolha das bebidas, levamos em conta os pratos já oferecidos e o amplo intervalo em que o estabelecimento ficará aberto (das 7h às 0h de segunda e sexta e das 7h às 18h nos sábados e domingos). E a escolha de marcas levou em conta o estudo de possíveis fornecedores (PGE1, pág 120).

++ Chopp Heinekein ++ Vinho Casillero Del Diablo ++ Refrigerantes: Cola Cola, Fanta, Sprite, Schwepps e Kuat nos tamanhos de 250 e 350 ml ++ Sucos Del Valle de diversos sabores ++ Água Cristal 500 ml com e sem gás ++ Energético Red Bull e TNT ++ Achocolatados Toddynho, Nescau e Kappo ++ Cervejas Brahma, Skol, Crystal, Heineken e Budweiser LongNeck ++ Cervejas artesanais: Benedith, Therezópolis, Duchesse De Bourgogne, Bierland Vienna e Backer Pilsen.

2.7.3. Cardápio de cafés Ah, o café... Já dizia Napoleão Bonaparte: “Café, a bebida favorita do mundo civilizado”. Não há como negar, o café se popularizou em todas as profissões e classes sociais ao longo dos séculos. Se engana quem pensa que brasileiro só gosta de carnaval e futebol, porque aqui o café só não é mais consumido que a água. Vai ver é por isso que nós temos esse jeitinho tão único de ser. Café é uma delícia mesmo! Além do sabor, especialistas afirmam que a bebida é capaz de melhorar a concentração, a memorização e até mesmo o bom humor. E é exatamente por isso que várias empresas começaram a estimular o “coffee break” entre os funcionários, especialmente quanto o assunto é criatividade. Já buscou sua xícara? Afinal de contas, haja café para tanto PGE.

O consumo de café é um hábito entre os brasileiros. A prática teve início no Brasil em 1727, após os grãos serem trazidos da Guiana Francesa para o país. Na época, o fruto já tinha grande valor comercial como segue até hoje. Segundo uma pesquisa realizada pela ABIC, o consumo de café no Brasil atinge em média de 20 milhões de sacas por ano. O que representa 173 bilhões de xícaras de café, sendo que cada habitante toma em média 850 xícaras por ano, são aproximadamente 3 xícaras de café por dia e esse consumo tende a aumentar, pois também segundo a ABIC o mercado terá um acréscimo de 3% ao ano até 2020. (ABIC, 2015) Esse crescimento se deve a associação do café à saúde e também à praticidade de consumo, como a “descoberta” das cápsulas para cafeteiras, uma prática realizada há muitos anos em outros países que só teve força no Brasil nos últimos anos.

importância de ter uma boa oferta de cafés, não só pela força do mercado, mas também pelos hábitos brasileiros que relacionam o café à atividades intelectuais. Entçao, além de pesquisa em materiais disponíveis no site da ABIC - Associação Brasileira das Indústrias Café, a Equipe Gato de Botas fez questão de entrar em contato com especialistas no assunto. Falamos com João Batista - degustador de cafés em Araxá/MG - e com o Jorge Kassai - administrador da Kassai Café em São José dos Pinhais/PR. Essa pesquisa tornou possível identificar alguns pontos extremamente valiosos para a operação da oferta de cafés. ++ Quando o café é moído, ele começa a se deteriorar por causa do ar, da umidade, do calor e do contato com outros odores. Assim, quanto mais perto da preparação ele for moído, melhor será o seu sabor. Além disso, é imprescindível guardá-lo em um local com boa vedação.

O café pode ser utilizado como uma bebida que estimula a concentração e redução de fadiga mental por possuir vitamina B, antioxidantes naturais e minerais. Com efeitos como um calmante natural para o corpo, a bebida passou a ser relacionada como uma “ferramenta de trabalho” ou uma “arma” para manter a calma em situações de estresse no trabalho, pois a cafeína turbina o autocontrole e ajuda a fortalecer a força de vontade de quem está cansado ou com sono. Com isso, as empresas passaram a investir na instalação de máquinas e garrafas de café para os funcionários.

++ No preparo do café coado, o tempo de contato entre água e café deve ser de em média: para moagem fina - de 6 a 9 minutos, para moagem média - de 4 a 6 minutos e para moagem grossa - até 4 minutos.

Como servir bons cafés

++ A moagem aconselhada para café expresso é a média.

Todos esses dados nos mostram a

++ Ao preparar café coado, apenas aquecer a água e nunca deixá-la ferver. Além disso, nunca colocar o pó diretamente na água, sempre no coador. ++ O café expresso é preparado sob pressão e é indicado que as máquinas operem em uma pressão de 9 atmosferas e temperatura de 90º C, em um tempo de 25 a 30 segundos.

Também é importante que haja preocupação com a qualidade do grão de café utilizado no preparo. Por sorte, Minas Gerais é o estado que mais produz café no Brasil, representando cerca de 50% (EMBRAPA, 2014). E melhor que isso, a região do Cerrado Mineiro é conhecida como uma área que produz um café único, devido a várias particularidades do solo e do clima. Isso reduz custos de logística, valoriza os produtos da região e ainda facilita a garantia de aquisição de produtos com propriedades únicas. São cerca de 4,5 mil produtores na região que fazem parte desse seleto grupo e cerca de 10% já está trabalhando com o sistema de rastreabilidade que garante a origem do café, segundo o SEBRAE (2015). Desta forma, o grão de café adquirido para a cafeteria buscará sempre o selo de origem da Região do Cerrado Mineiro (www.cafedocerrado.org). Cafés servidos Levando em conta que as cafeterias mais reconhecidas no país não trabalham com um mix muito amplo e que os maiores concorrentes da cidade também não possuem um cardápio de cafés tão especializados, optamos por cafés mais simples, que podem ser incrementados por um barista futuramente.

++ Cafés quentes Expresso curto: concentrado e forte Expresso americano: fraco e com maior quantidade Café coado: o tradicional café de casa Mochiatto: café especial Latte: café especial Cappuccino: café especial Mochaccino: café especial ++ Cafés gelados Mocha: café especial Grão maior: café especial

Praรงa

3. Praça

Este P reflete a maneira que a empresa disponibiliza seus produtos/serviços ao mercado. Está diretamente ligado ao ponto de venda e à distribuição física do produto. Nesse P é importante entender o perfil do público almejado, para que a localização e os canais mais adequados sejam escolhido.

3.1. Canais de distribuição Conforme já definido no Capítulo 1 - O modelo de negócio, a empresa será de canal nível 0 (sem intermediários) e poderá ter operações B2B e B2C. A grande vantagem desse tipo de negócio é a inexistência de conflitos de canais. Além disso, a empresa terá mais liberdade para escolher os preços dos seus produtos e estará em primeiro contato com o seu cliente, podendo realizar diversas ações estratégicas para fidelizá-los. Por outro lado, perderá em forças de vendas, visto que há apenas um ponto de venda. (PGE1, pág 153)

3.2. Localização Na primeira fase do projeto, foram identificadas três regiões possíveis para o projeto: Região do Center Shopping e UFU, Bairro Vigilato Pereira e Bairro Morada da Colina. Nesse estudo, a Equipe Gato de Botas buscou regiões que permitiam uma maior proximidade com o público e também fosse de fácil acesso. Para a definição da localização da empresa, foram analisados os locais disponíveis em Uberlândia para aluguel, durante o segundo semestre de 2015. Para garantir o fácil acesso ao local, lugares movimentados como avenida Rondon Pacheco e Avenida Nicomedes Alves dos Santos, buscando o mais próximo possível de acordo com a viabilidade do lugar. Buscamos um espaço em torno de 60 a 150 m², que possuísse adequação para a instalação de: mesas com cadeiras, balcão de atendimento, sala de reunião, banheiros e cozinha. O quadro abaixo ilustra alguns fatores que contribuíram para a tomada de decisão ao escolher a melhor localização para o funcionamento do negócio. Sendo classificados de 1 a 5, sendo que quanto maior a nota, melhor.

// FATORES Área comercial movimentada

// 1

// 2

// 3

// 5

Bom acesso rodoviário Concorrentes próximos

// 4

x x

Estado do imóvel

Facilidade de entrada e saída

Facilidade de estacionar Fluxo de tráfego

x x

Histórico do local

Localização da rua

Passagem de pedestre

Preço do aluguel

Serviços urbanos

Tempo de contrato do aluguel

Transporte público

Zoneamento adequado

x Tabela 3.1- Análise de localização (Fonte: Equipe Gato de Botas)

O imóvel escolhido, considerando os termos acima, está na rua Rodolfo Corrêa nº 200, bairro Lídice. O local é dividido por divisórias de PVC em duas partes. O aluguel de uma parte custa R$ 2.000,00 e a outra R$ 2.300,00. Porém, segundo a corretora imobiliária Habitual, o imóvel completo pode ser alugado por R$ 4.050,00 caso contratado até de dezembro de 2015. Sendo assim, o imóvel atende às expectativas do ambiente Montecafé e ainda possui a vantagem de haver pouca necessidade de reforma.

Figura 3.1- Imagens do imóvel (Fonte: Habitual Imobiliária)

A escolha da localização se mostra extremamente favorável, pois o local é de fácil acesso, mas não possui alto fluxo de tráfego próximo ao imóvel, evitando barulhos desagradáveis. Além disso, a reforma será simples e econômica, pois o imóvel já possui uma estrutura que atende muito bem os requisitos do Montecafé.

Processos e Provas FĂsicas

4. Processos e Provas Físicas

O P de processos se refere aos passos que antecedem a entrega do serviço para o cliente. E para que as expectativas do cliente sejam superadas, é muito importante que todos os processos ocorram de maneira estruturada e sistematizada. A boa execução dos processos é importante para ganhar a confiança e transmitir a credibilidade do serviço ao consumidor. Dando apoio à entrega do serviço, o P de provas físicas se refere ao que torna o serviço tangível para o cliente, até mesmo as embalagens e peças de comunicação.

4.1. Estruturação legal para abertura Antes de iniciar as atividades, será necessário preparar a empresa para cumprir suas obrigações legais, a fim de evitar problemas futuros. De acordo com a Prefeitura Municipal de Uberlândia, existem alguns passos para constituir uma pessoa jurídica. São eles: 1. Realizar simulação de viabilidade, 2. Solicitar análise de viabilidade no JUCEMG - Junta Comercial do Estado de Minas Gerais, 3. Realizar o Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica - CNPJ - na Receita Federal, 4. Realizar o Registro através de preenchimento de FCN no JUCEMG, 5. Impressão do Cartão de Inscrição e Alvará de Funcionamento no JUCEMG e 6. Solicitar licenças no JUCEMG.

4.1.1. Serviços e fornecedores necessários Para realizar a abertura da empresa Montecafé, serão utilizados os serviços do Minas Fácil, do JUCEMG e a Empresa Fácil, da Prefeitura de Uberlândia. Também será necessário contar com a assessoria de um advogado e/ou contador indicados pela Equipe Gato de Botas (PGE1, pág 120 - Fênix Consultoria ou Foco Contábil).

4.1.2. Tipo de empresa Sociedade Empresária Limitada (Ltda): é a sociedade que possui dois ou mais sócios e que trabalha no comércio ou com serviços não intelectuais. No caso do Montecafé será composta por sete sócios com participação

sócio administrativa em que os integrantes possuirão funções pela administração da mesma e receberão pró-labore, além de assinarem e responderem pela pessoa jurídica. No Montecafé, inicialmente, a administração será feita por dois sócios, que tomarão as decisões de acordo com as necessidades da empresa. Estabelecido o tipo da empresa, podemos denominar a Razão Social, que é composta pelo próprio nome fantasia - aquele apresentado mercadologicamente - ou um termo criado, seguido do objetivo social da empresa, acrescido da abreviação Ltda. Sendo assim, a Razão Social será: Montecafé Cafeteria e Restaurante Ltda.

4.1.3. Atividades Uma empresa pode ter quantas atividades achar necessário, mas alguns setores não podem trabalhar em ramos de atividade diferentes, tudo depende da legislação específica existente. Assim, é necessário especificar exatamente quais atividades serão desenvolvidas. O Montecafé se enquadra em prestação de serviços, que compreende empresas que prestam serviços, tanto para pessoas físicas quanto jurídicas, segundo o Código Nacional de Atividade Econômica - CNAE. As atividades da empresa são definidas pelo CNAE (Código Nacional de Atividade Econômica). Estes códigos podem ser definidos e consultados na página: www. cnae.ibge.gov.br. Desta forma, o Montecafé se enquadrará de acordo com o CNAE na seção I de alojamento e alimentação, divisão 56 de alimentação, grupo 561 de restaurantes e outros serviços de alimentação e bebidas.

4.1.4. Contrato social O contrato social é para pessoa jurídica o mesmo que uma certidão de nascimento para uma pessoa física. O documento deve contemplar todas as regras e condições vigentes para o funcionamento da empresa. Basicamente, deverá conter a qualificação de todos os sócios, dispondo que concordam em constituir o CNPJ com as cláusulas definidas (nome empresarial, o objeto, início das atividades, capital social, número de quotas, responsabilidade de cada sócio, a quem caberá a administração do negócio, a divulgação do balanço patrimonial ao término do exercício em 31 de dezembro, alteração do contrato desde que assinado por todos os sócios, determinação do pró-labore por sócio, em caso de falecimento ou interditação de um dos sócios as atividades continuarão com seus herdeiros, caso um dos sócios tenha interesse de vender sua parte na empresa os sócios atuantes terão preferência de compra, o administrador declara sob lei que poderá ser condenado criminalmente caso haja ilicitamente, determina o foro, coloca data e assinam todos os sócios). Após a formulação do contrato que está disponibilizado nos Anexos do projeto, o CNPJ e a Inscrição Estadual em mãos, deverá ser feito o cadastro da empresa na Receita Federal para ser optante pelo Simples Nacional. (Secretaria da Micro e Pequena Empresa, Portal do Empreendedor)

4.1.5. Registros obrigatórios ++ Alvará Sanitário: é o documento emitido pela Autoridade Sanitária após análises das condições higiênico-

sanitárias de estabelecimentos, veículos e/ou equipamentos que desenvolvam atividades relacionadas á saúde (atividades estas definidas na Lei Federal 6437 de 1977 que configura as Infrações Sanitárias). Serve para comprovação de que o estabelecimento está atuando de acordo com a Legislação Sanitária vigente, garantindo assim as condições higiênico-sanitárias dos produtos e serviços, sem riscos à saúde da população. Ao contratar um profissional de nutrição (responsável técnico do estabelecimento), ele ficará responsável por garantir que o estabelecimento esteja dentro da legislação imposta pela Vigilância Sanitária e pelos procedimentos para liberação do Alvará Sanitário. Para a liberação, é necessário estar de acordo com os decretos previstos abaixo: - Decreto de Lei nº 986 de 21 de outubro de 1969 Institui normas básicas sobre alimentos. Portaria Federal MS nº 1.428 de 26 de novembro de 1993 Aprovar o Regulamento Técnico para Inspeção Sanitária de Alimentos. - Decreto nº 8.262, de 31 de maio de 2014 Altera o Decreto n° 2.018, de 1 de outubro de 1996, que Regulamenta a Lei nº 9.294, de 15 de Julho de 1996, sobre o uso de cigarros, cigarrilhas, charutos, cachimbos, narguilé ou outro produto fumígero, derivado ou não do tabaco recintos. - Portaria Federal MS/SVS n° 326 de 30 de julho de 1997 Aprova o Regulamento Técnico: Condições Higiênico-Sanitárias a de Boas Práticas de Fabricação para Estabelecimentos

Produtores/Industrializadores de Alimentos. - Lei Estadual n°13.317/99 Contém o Código de Saúde do Estado de Minas Gerais. - Resolução - RDC n° 275 de 21 de outubro de 2002 Dispõe sobre o Regulamento Técnico de Procedimentos Operacionais Padronizados aplicados aos Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos e a Lista de Verificação das Boas Práticas de Fabricação em Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos. - Resolução-RDC n° 216 de 15 de setembro de 2004 Dispõe sobre Regulamento Técnico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação. - Lei n° 10.715 de 21 de março de 2011 Institui o Código de Saúde Municipal. - Lei n° 13.013 de 14 de setembro de 2011 Aprova o regulamento das ações em Vigilância Sanitária nos açougues, casas de carnes, estabelecimentos de comércio varejista de carnes “in natura” - naturais, e/ou transformadas no município de Uberlândia. ++ Alvará do Corpo de Bombeiros: A Lei Estadual nº 14.130/2001 diz que toda edificação destinada ao uso coletivo deve ser regularizada junto ao Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais CBMMG.

Visando garantir à população a segurança mínima contra incêndio e pânico nas edificações. Após a liberação do CNPJ, deverá ser feito o pedido do Alvará do Corpo de Bombeiros. ++ Alvará de funcionamento: é liberado pela prefeitura junto a abertura da empresa. 4.1.6- Registros não obrigatórios ++ Registro de marca: o registro da marca criada será solicitado ao INPI, com o intuito de garantir o uso exclusivo da marca sob todo o território nacional. ++ Registro de patente: alguns itens criados para a empresa, podem ser patenteados. No caso do Montecafé, a mesa otimizada desenvolvida pela Equipe Gato de Botas é possível de ser patenteada e cria um diferencial para o estabelecimento. Portanto, esse registro também será buscado, de forma a garantir que a utilização do modelo da mesa seja restrito à empresa por tempo necessário a consolidar a imagem da marca. 4.1.7- Legislação trabalhista A empresa Montecafé contará um o serviço de assessoria contábil e advocatícia terceirizada, com o objetivo de obter auxílio referente a questões trabalhistas. No entanto, mesmo com o apoio da empresa de contabilidade, os administradores precisam estar atentos a algumas rotinas trabalhistas e previdenciárias. Abaixo, listamos os principais aspectos que devem ser observados:

Acordos ou convenções coletivas

Estar sempre atento às normas impostas pelos acordos com os sindicatos de cada categoria.

Agenda trabalhista e previdenciária

Verificar recolhimentos e contribuições todo mês.

Arquivamento das folhas de Sistema eletrônico – verificar atendimento do Manual Normativo de pagamento Arquivos Digitais - MANAD. Cálculos trabalhistas

Estar atento aos cálculos de férias, 13º salário, DSR, descontos legais, entre outros.

Comunicação do Acidente de Trabalho - CAT

Para o Montecafé é de grande importância que o colaborador ao acidentar, faça a emissão do CAT até o primeiro dia útil após a ocorrência, para evitar transtornos para ambas as partes.

Cartão ponto

Para os estabelecimentos com mais de dez trabalhadores é obrigatório o registro da hora de entrada e de saída. Este procedimento deve ser feito por todos os colaboradores.

CIPA

Deve se fazer a verificação da semana de prevenção de acidentes de trabalho e da instituição da comissão interna, é necessário também fazer a elaboração do mapa de riscos ambientais, e também fazer a inspeção prévia de como é o funcionamento do estabelecimento.

Certidão Negativa de Débito Tem como objetivo a comprovação da regularidade em relação às - CND (Previdenciário) contribuições previdenciárias, caso não haja restrições a certidão é emitida automaticamente. Contratação de deficientes

No caso do Montecafé, como há menos de 100 funcionários, a empresa não precisa fazer a contratação de algum deficiente.

Contrato de Experiência

Modalidade de contrato por prazo determinado, não poderá exceder o limite de 90 (noventa) dias, já incluso neste prazo possível prorrogação.

Certificado de Regularidade do FGTS - CRF

Faz a comprovação da regularidade perante o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS, sendo emitido exclusivamente pela CAIXA.

Férias

Fazer o planejamento das férias anuais.

FGTS e INSS

Verificar mensalmente se o recolhimento está sendo feito corretamente.

Ficha de registro

Manter os dados dos empregados sempre atualizados.

Horas extras e noturnas

Fazer a verificação de todas as horas a serem pagas.

Intervalos de jornadas

Fazer a verificação do período mínimo de 1 hora no almoço e 11 horas entre uma jornada e outra.

Normas de Segurança e Saúde do Trabalho

Verificar quais normas são exigíveis para a aplicação e treinamento dos empregados.

PCMSO - Exames Médicos

Obrigatoriedade de elaboração e implementação por parte de todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO.

Recibos salariais

Verificar as assinaturas nos holerites e fazer o arquivamento todo mês.

Rescisão de contrato de trabalho

Atentar para prazo do pagamento rescisório e homologação sindical.

Trabalho aos domingos e feriados

Verificar escala dominical e remuneração extraordinária nos feriados. Tabela 4.1- Legislação trabalhista (Fonte: CLT)

4.1.8- Tributação ++ O escritório contábil terceirizado será responsável pelo planejamento tributário, para que se possa estar de acordo com a lei, ainda buscando o melhor aproveitamento do pagamento de impostos. Os impostos e taxas que irão impactar a empresa inicialmente serão: ++ Imposto Sobre Serviço (ISS) ++ Imposto Sobre Propriedade Territorial Urbana (IPTU) ++ Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) ++ Programa de Integração Social (PIS) ++ Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS). O regime tributário deve ser escolhido com cuidado, pois pode impactar diretamente na viabilidade do negócio. Para o Montecafé, devido a previsão de faturamento detalhada no Capítulo 6 - Preço, a melhor opção é o Simples Nacional. Nesse sistema, as alíquotas de tributação se dão de acordo com o faturamento da empresa, quanto

maior for o faturamento, maior será a carga tributária, podendo faturar até 3 milhões e seiscentos mil reais por ano.

4.1.6. Política de privacidade São regras sobre manutenção e proteção de dados pessoais do usuário. É importante reconhecer a importância de assegurar a privacidade de seus clientes, responsabilizando em manter os registros de conexão sob sigilo em ambiente seguro. Estando de acordo segundo a lei 21626/11 – conhecida como Marco Civil da Internet – é um projeto de lei que estabelece princípios e garantias do uso da rede no Brasil. No Montecafé essa política acontecerá de forma a garantir a privacidade dos dados do usuário que se cadastrar na newsletter do site ou tiver um cadastro de cliente no sistema operacional da empresa. Toda informação fornecida pelo cliente será mantida em sigilo e será utilizada apenas para melhorar nossos serviços e produtos e estreitar nosso relacionamento com o consumidor. (BBC, 2013)

4.2. Logística interna O Montecafé tem como propósito “Ser parceiro em melhores resultados”, o que torna o resultado da execução de todos os serviços oferecidos essencial para atingir esse objetivo. Afinal de contas, o ato de comer fora de casa envolve recursos tanto tangíveis - alimentos e bebidas - quanto intangíveis - clima, serviço e ambiente (DE PAULA, 2002). O atual momento da economia é preocupante para todo o mercado. E como dito no Capítulo 1, será necessário estruturar todo o modelo do negócio de forma que os custos sejam os menores possíveis e as ações sejam capazes de gerar valor de marca e fidelizar os clientes.

4.2.1. Premissas básicas Para Bowersox e Closs (2001), a logística interna atua no sentido de atingir um nível de serviço ao cliente pelo menor custo, enfatizando a flexibilidade, a agilidade, o controle operacional e um desempenho de serviço perfeito. Ainda segundo os autores, a definição do nível serviço ao cliente é baseada em três estratégias: 1. prestação básica de serviços, 2. atendimento perfeito e 3. prestação de serviços com valor agregado. Para o Montecafé, o nível de serviço mais

adequado é o de prestação de serviços com valor agregado, sendo que através de atividades exclusivas ou específicas, será possível prestar bons serviços e ganhar a lealdade dos consumidores. Os autores também citam três estratégias pelas quais a prestação de serviços pode ser realizada e que se todas trabalharem em conjunto, será possível atingir um alto índice de satisfação do cliente. São elas: 1. Tempo de espera mínimo e imperceptível: o Montecafé deve ser capaz de entregar os pedidos no prazo estipulado no cardápio, valorizando sempre a agilidade na entrega. 2. Prestação de serviço padronizada: a prestação de serviço deve ser a mesma para todo e qualquer cliente, sempre prezando a entrega correta dos pedidos. 3. Agendamento: o agendamento de horários em restaurantes já se tornou uma prática comum em muitos lugares do Brasil. A grande vantagem desse tipo de serviço, é que o cliente tem a segurança de que terá uma mesa agendada e não terá que esperar. Já para a empresa, torna-se mais fácil fazer previsões de demanda. Sendo assim, os serviços do Montecafé devem seguir três premissas: 1. produto certo, 2. na quantidade certa e 3. no tempo certo.

Produto certo

na quantidade certa

no tempo certo

O prato deve ser sempre servido como o cliente espera, e o que ele espera, isso nada mais é que do que o que foi apresentado para o cliente no cardápio, na descrição do produto e nas fotos dos pratos.

O cliente espera receber seu pedido na quantidade certa, assim como no produto certo o cliente espera receber aquilo que leu e viu no cardápio, sem diferenciação de quantidade de acordo com cada cliente ou atendimento.

Como apresentado em nível de serviço, o tempo é um dos principais pontos para satisfação do cliente, portanto a empresa deverá prestar o serviço completo no tempo determinado.

Figura 4.2- Logística de serviços (Fonte: Equipe Gato de Botas)

4.2.2. Previsão de fluxo

++ Fluxo noite: 18h às 0h: 14% = 14 clientes

Conforme analisado anteriormente (PGE1, pág 57), temos um mercado total de 121.316 pessoas/empresas. No entanto, considerando que uma pessoa pode estar inserida em mais de um público, consideramos a média entre os três públicos - universitários, empresas e autônomos - para prever a demanda. Nesse caso, de 40.439. De acordo com a pesquisa quantitativa realizada pela Equipe Gato de Botas (PGE1, pág 202), o público realiza algum tipo de reunião pelo menos 1 vez por semana. Porém, visto que nem todas são realizadas em cafeterias, bares e restaurantes e que a crise está reduzindo o consumo de alimentação fora de casa, consideramos que 1 reunião por mês poderá ser realizada no Montecafé. Sendo assim, podemos prever o fluxo de pessoas no estabelecimento.

4.2.3. Horário de funcionamento

++ Mercado potencial: 40.439 ++ Mercado alvo: 7,2% = 34.939 ++ Fluxo anual: 34.939 ++ Fluxo mensal: 2.912 ++ Fluxo diário: 97 Para prever o fluxo do estabelecimento por horário, levamos em conta o Estudo do Brasil Food Trends que mostra a frequência de refeições fora do lar em diferentes horários (PGE1, pág 53). Considerando 97 pessoas por dia, temos a seguinte previsão de fluxo: ++ Fluxo 7h às 11h: 33% = 32 clientes ++ Fluxo 11h às 18h: 53% = 51 clientes

Dada a demanda desde o café da manhã até o jantar, o estabelecimento irá funcionar das 7h à 0h de segunda a sexta-feira e de 7h às 18h aos sábados e domingos. O horário reduzido nos fins de semana, se deve ao fato de que desejamos atender necessidades profissionais, o que exclui a necessidade de abrir no período da noite nesses dias.

4.2.4. Colaboradores Para que todos os processos funcionem de forna eficaz e transmitam confiança e qualidade para o consumidor, precisamos de pessoas envolvidas, antes mesmo da chegada do cliente no espaço. Dados os processos acima, serão necessários 3 cargos que terão contato direto com o cliente, sendo recepcionista, garçons e operadores de caixa. Além destes, há a gerência, os cozinheiros, os baristas e serviços gerais. Também estarão envolvidos, a diretoria e o administrativo que serão os próprios sócios. Sendo assim, estipulamos a quantidade de funcionários necessários para atender o fluxo previsto acima e os horários de cada um para que o atendimento ao cliente ocorra adequadamente. É importante lembrar, que acompanhar o fluxo do estabelecimento é importante para futuras adaptações no quadro de funcionários e na escala de horários.

// horários // cargo

// Segunda à Sexta

// Sábados

// Domingos

Garçom 1

6h - 10h30 / 12h - 15h

6h - 10h / 11h30 - 15h

Garçom 2

7h30 - 12h / 13h - 16h

9h - 13h30 / 15h - 18h

Garçom 3

12h - 16h30 / 18h - 21h

6h - 10h / 11h30 - 14h

Garçom 4

15h - 19h30 / 21h - 0h

6h - 10h / 11h30 - 14h

Barista 1

6h - 10h30 / 12h - 15h

Barista 2

13h - 19h / 20h30 - 22h

Barista 3

15h - 20h30 / 22h - 0h

9h - 13h30 / 15h - 18h

Caixa 1

6h - 10h30 / 12h - 15h

Caixa 2

13h - 19h / 20h30 - 22h

Caixa 3

15h - 20h30 / 22h - 0h

9h - 13h30 / 15h - 18h

Cozinheiro 1

6h - 10h30 / 12h - 15h

6h - 10h / 11h30 - 15h

Cozinheiro 2

7h30 - 12h / 13h - 16h

9h - 13h30 / 15h - 18h

Cozinheiro 3

12h - 16h30 / 18h - 21h

6h - 10h / 11h30 - 14h

Cozinheiro 4

15h - 19h30 / 21h - 0h

6h - 10h / 11h30 - 14h

Recepcionista 1

6h - 10h30 / 12h - 15h

Recepcionista 2

13h - 19h / 20h30 - 22h

Recepcionista 3

15h - 20h30 / 22h - 0h

9h - 13h30 / 15h - 18h

Gerente

7h - 9h / 11h - 14h / 18h - 0h

7h - 9h / 12h - 18h

Faxineira

8h - 11h / 12h30 - 18h

9h - 13h

6h - 10h / 11h30 - 14h

8h ate 16h

7h - 9h / 12h - 18h

Tabela 4.2 - Quadro de horários (Fonte: Equipe Gato de Botas)

4.2.5. Aquisição de produtos A escolha de parceiros fornecedores dos produtos (insumos, mobiliário, serviços, entre outros) foi baseada nos oito fatores definidos no PGE1 (pág 145): distância física, referências, custo de frete, qualidade, capacidade de fornecimento, preço, prazo, forma de pagamento. Além disso, a Equipe Gato de Botas analisou a flexibilidade dos sistemas de logística, visando o atendimento de pedidos especiais e situações contigenciais. A capacidade de ser flexível é composta por três dimensões: 1. formalização: indica a forma da organização e suas funções logísticas nos aspectos de coordenação, autoridade e planejamento; 2. monitoramento de desempenho: representa a sistemática de controle dos controles logísticos, é o que leva a empresa a um aperfeiçoamento contínuo e 3. adoção de tecnologia da informação: essa dimensão está ligada ao uso de softwares e hardwares nos processos logísticos, uma vez que este facilita a comunicação, a entrega e a agilidade dos pedidos. Abaixo, citamos os princiapais fornecedores escolhidos para levantamento de orçamentos e o critério de escolha levado em consideração pela Equipe Gato de Botas a partir das análises do PGE1 (pág 120). ++ Água energia: Cemig e DMAE - São os únicos fornecedores. ++ Contabilidade: Fênix Contabilidade e Assessoria - Possui credibilidade e presta vários tipos de serviços. ++ Papelaria para escritório: Globo Distribuidora - Faz venda no atacado, oferecendo diversos tipos de produtos que atendem as principais necessidades iniciais do Montecafé. ++ Sistema de gestão e operações: Acom

Sistemas - Melhor relação custo-benefício. ++ Produtos bancários: Itaú - Possui um horário de atendimento mais flexível que os outros bancos, além de ser o banco com o menor número de reclamações no BACEN. ++ Certificados digitais: Serasa - Líder do segmento. ++ Construção e mobiliário: Leroy Merlin pelo posicionamento de baixo preço - e Tok & Stok - pela referência em qualidade e exclusividade. ++ Tecnologia em geral: Algar - pela facilidade de gerar uma parceria através de contratos com várias empresas do grupo, Spotify - pelo baixo custo e reconhecimento em música streaming, Online - pela referência na cidade e Cielo - devido à alta abrangência de bandeiras de cartão. ++ Insumos da cozinha: Liquigás, PifPag, BRF, Frigorífico Real, Makro, Citrobell, Panificadora Prata - É necessário uma busca mais sazonal, pois os preços podem variar muito. ++ Comunicação: Vegas - Incluímos esse fornecedor devido ao fato de que foi recémlançado na cidade e está entrando no mercado com o intuito de trabalhar uma comunicação mais conceitual e criativa, voltada para negócios inovadores como o Montecafé. Maiores informações estão disponíveis no site da agência (www.vegas.pro. br). ++ Site e hospedagem: UOL Host - Incluímos esse fornecedor devido ao fato de que o Montecafé não necessita de um site muito específico e os recursos oferecidos pelo UOL Host atenderem perfeitamente às necessidades atuais. ++ Cafés: Cafés do Cerrado - Incluímos esse fornecedor devido ao que foi estabelecido no Capítulo 2 - Produtos.

4.2.6. Política de manutenção e limpeza Garantir uma boa usabilidade e manutenção de equipamentos como máquinas de café, ar-condicionado, mesas, entre outros, é importante para garantir um maior rendimento desses equipamentos, visando garantir a continuidade de sua função dentro de parâmetros de disponibilidade, qualidade, prazo, custos e vida útil. (PEIXOTO, 2012) Portanto, todos os equipamentos do Montecafé devem passar por manutenções periódicas. O funcionamento será da seguinte forma: ao adquirir cada equipamento, o prazo indicado para revisão deve ser verificado

e o gerente deve fazer o agendamento da revisão. Este método previne quanto à paradas inoportunas e permite um melhor planejamento dos serviços à serem realizados. A manutenção preventiva deverá contemplar: limpeza geral dos equipamentos, regulagem periódica dos parâmetros de funcionamento (freezer, geladeira, micro-ondas, fornos, fogão, ar-condicionado, máquinas de café, estufas, entre outros); revisão de todo o sistema elétrico, revisão de todo o sistema de gás. Para que o ambiente se mantenha sempre limpo, uma das premissas estabelecidas no Capítulo 1- Produto, é necessário haver um sistema que garanta essa limpeza. Neste caso:

// SUPERFÍCIE

// PERIODICIDADE

Piso e ralos

Diária

Paredes, portas e janelas

Semanal

Teto ou forro

Conforme necessidade

Telas

Mensal

Luminárias, interruptores e tomadas

Mensal

Maçanetas

Diária

Pias

Diária

Cadeiras e mesas (refeitório)

Diária

Sanitários

Diária

Saboneteiras

Conforme uso

Prateleiras

Diária (cozinha) e semanal (armários)

Bancadas para manipulação

No início do dia / após cada atividade

Chapa e fogão

Diária

Fritadeira

Semanal / na troca do óleo

Liquidificador, batedeira, extrator de suco

Após cada atividade

Balança

Diária / após cada atividade

Coifa

Semanal (área externa e partes móveis) e mensal

Câmaras frigoríficas

Mensal ou conforme necessidade

Câmaras refrigeradas

Mensal ou conforme necessidade

Geladeiras

Quinzenal ou conforme necessidade

Freezers

Diária / semanal

Panelas e utensílios (talheres e facas de cozinha)

Semanal ou conforme necessidade

Estrados

Quinzenal

Placas e pratos

Após cada atividade

Monoblocos ou caixas plásticas

Diária / semanal

Lixeiras

Diária

Caixa de gordura

Conforme necessidade

Reservatório de água

Semestral Tabela 4.3 - Política de limpeza (Fonte: Revista Bares e Restaurantes, 2009)

Com a instalação das mesas otimizadas com HUB’s, será necessário que hajam receptores de tomadas no chão no intervalo entre uma mesa e outra, para que as mesas possam ser movidas em necessidade de agrupamentos ou reformas. Nesse caso, para evitar danos à estrutura elétrica, a limpeza da área comum deverá ser feita à seco.

Figura 4.2 - Tomadas (Fonte: Facility)

4.2.7. Operações de pedidos O processo entre a realização do pedido e a entrega percorrerá os seguintes passos: 1. Cliente solicita o atendimento do garçom através do sinalizador disponível na mesa. 2. Garçom vai até a mesa e anota o pedido. 3. Garçom direciona o pedido para a cozinha e/ou bar. 4. Cozinha/bar prepara o pedido. 5. Garçom recolhe o pedido na cozinha e/ou bar. 6. Garçom entrega o pedido ao cliente.

4.2.8. Gestão de estoque Antes de o cliente chegar até o estabelecimento, existem muitas funções a serem exercidas. A gestão de estoque, por exemplo, envolve atividades de planejamento, organização e controle do fluxo de materiais e produtos. Dessa forma, as decisões sobre estoques envolvem questões como o momento ideal para adquirir materiais ou produtos, como deve ser estruturada a combinação de compras e também o manuseio. Pois, somente assim, otimizamos o uso de todos os recursos.

Gerir os níveis de estoque é fundamental para estabelecer uma vantagem competitiva a longo prazo. Qualidade, engenharia do produto, preços, horas extras, capacidade excessiva, habilidade em reagir aos clientes (desempenho da data de vencimento), prazos de entrega e rentabilidade geral são todos afetados pelos níveis de estoque. A gestão de estoque está fortemente relacionada com a habilidade das empresas de se tornarem fortes competidoras agora, e no futuro. (HANSEN e MOWEN, 2001). Muitas empresas não levam em consideração a importância de se gerir adequadamente os estoques e processos. Algumas consequências como alto custo de materiais, alta estocagem ou falta de estoque, afetam tanto financeiramente quanto na imagem projetada para o cliente. Para evitar esses problemas ou solucionálos, vários critérios e ferramentas são utilizados para obter um bom gerecimento do estoque e dos processos, reduzindo custos e melhorando o nível do serviço.

No Montecafé, será utilizado o método de Estoque de Segurança, esse tipo de gestão de estoque é uma maneira de compensar as incertezas entre a demanda e o reabastecimento. Resumidamente, protege a empresa contra demandas não previstas ou problemas na compra de algum produto. (ENDEAVOR, 2015) Este será o principal método utilizado pelo Montecafé, a fim de manter uma boa gestão dos materiais utilizados para a produção dos alimentos e também dos itens de revenda. O controle através do estoque de segurança é prático e muito aplicado no início do funcionamento das empresas. No entanto, futuramente, caso necessário, métodos como o LEC (lote econômico de compra) e ponto de pedido podem ser implantados. ++ LEC: É uma metodologia que indica o momento e a quantidade ideais para realizar reposição do estoque, tentando encontrar também um equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de um produto ser armazenado. Utiliza dados como custo de pedido, demanda, e o custo de estoque. ++ Ponto de Pedido: Indica o momento mais adequado para realizar o suprimento, trabalhando com dados como o último suprimento e o lead time (intervalo entre necessidade de reabastecer e a disponibilidade para atender a demanda).

Fórmula: Intervalo de ressuprimento x Demanda Dias úteis

Reposição

Quantidade de estoque

Consumo

estoque de segurança Tempo Figura 4.3- Estoque de segurança (Fonte: Adaptado de ENDEAVOR, 2015)

4.2.9. Jornada do consumidor Através de diversas análises baseadas nos conceitos da Jornada do Consumidor, que traça os pontos de contato com o cliente, definimos os passos pelo qual o cliente quando está dentro do ambiente.

Localização

Reunião

Fachada

Lanche rápido

Atendimento da recepcionista

Contato com a primeira parte do ambiente, visão da estrutura

Reunião privada

Recepcionista atende identificando a necessidade do cliente e fazendo os cadastros necessários

Ambiente compartilhado

Balcão

Sala reservada

O cliente terá à disposição: tomadas, itens do cardápio, música ambiente, ar condicionado, impressão, WiFi e garçons

O cliente terá à disposição: itens do cardápio, música ambiente, ar condicionado, impressão, WiFi e garçons

O cliente terá à disposição: itens do cardápio, ar condicionado, WiFi, garçons, ferramentas, flipchart, datashow, tomadas, mesa grande com cadeiras

O pedido é preparado

Cliente consome

Pagamento

Recepcionista

Finalização do pedido

Figura 4.4- Jornada do Consumidor (Fonte: Equipe Gato de Botas)

Com foco na valorização da experiência, haverá cuidado em todos os pontos de contato: ++ Localização: uma localização estratégica, de fácil acesso, onde os clientes terão facilidade de estacionar próximo ao Montecafé, evitando assim a possibilidade de ter desinteresse ao frequentar o local. ++ Fachada: sabendo que uma identidade visual bem projetada favorece a experiência e a identificação da marca, a fachada foi pensada para ter boa visibilidade e estar de acordo com a identidade visual. ++ Atendimento da recepcionista: ao entrar no estabelecimento o cliente será recebido com extrema cordialidade pela recepcionista, preparada para identificar o perfil e a necessidade do cliente, contando resumidamente o que o espaço oferece e se o cliente deseja utilizar o guarda volumes. ++ Reunião normal: optando pelo ambiente compartilhado, o cliente contará com toda a estrutura do Montecafé e com garçons devidamente treinados para oferecer um atendimento cordial e eficiente. ++ Lanche rápido: optando pelo balcão, o cliente poderá escolher opções mais rápidas de consumo ou fazer um pedido para viagem diretamente no balcão. ++ Reunião privada: caso haja necessidade de realizar alguma reunião mais reservada, algum trabalho ou apresentação de algum projeto, o cliente poderá contar com o aluguel da sala de reuniões. Esse ambiente oferece mesa maior com mais cadeiras, datashow, flipchart, e também poderá fazer pedidos da cozinha e do bar, podendo optar, inclusive, pelos combos.

++ Finalização do atendimento: após terminar de utilizar o espaço, o cliente irá solicitar o fechamento da conta ao garçom, que irá até o caixa e providenciará todo o pagamento, sem que haja necessidade do cliente se levantar. Nesse momento, o garçom deve seguir o script a seguir: 1. perguntar se o cliente está satisfeito com a experiência daquele dia, 2. anotar as informações e 3. entregar para o operador de caixa registrar o pedido. Ao sair do estabelecimento, a recepcionista irá se despedir do cliente com cordialidade e agradecer a presença.

4.2.10. Atendimento O atendimento do Montecafé deve seguir quatro requisitos básicos propostos por Marques (1997): 1. Conhecer: o atendente precisa conhecer profundamente a empresa, seus produtos e seus serviços. Deve também entender perfeitamente o seu papel dentro da organização e o que deve fazer para que ele seja cumprido. 2. Ouvir: É preciso ouvir o cliente para entender o que ele deseja e assim atender sua necessidade. 3. Falar: Após ouvir o cliente, é preciso falar com ele, para que o processo de comunicação seja estabelecido em uma conversa objetiva e clara. 4. Perceber: Diversos gestos e expressões transmitem informações valiosas sobre o cliente. Ao interpretar corretamente esses sinais, o atendente é capaz de superar as expectativas do cliente e estabelecer fidelidade. Para aprimorar ainda mais esse conceito, listamos algumas premissas básicas de atendimento para os cargos que lidarão com os clientes.

Recepcionista ++ Educação e simpatia: Essas serão as principais ferramentas de trabalho do recepcionista. Ao atender o cliente, o profissional deve estar ciente de que ali será o começo de tudo, portanto deverá atender o cliente com máxima cordialidade e simpatia, sempre com educação, honestidade e respeito. ++ Organização: o profissional contará com o auxílio de um tablet com acesso ao sistema de gestão, controlando a agenda das salas de reunião, reservas de mesas e se necessário, registrando reclamações e sugestões. ++ Atenção: Esse funcionário deverá estar sempre atento à tudo que acontece dentro do estabelecimento e prezar sempre pela organização. ++ Aparência: A empresa irá fornecer um uniforme específico, mas o funcionário deve procurar estar sempre com a vestimenta passada e limpa, garantindo a transmissão de uma imagem de cuidado e respeito. Garçons ++ Educação e simpatia: São requisitos básicos no Montecafé, o profissional deve prezar sempre pela disposição no trabalho e atender o cliente com máxima cordialidade e simpatia, sempre com educação, honestidade e respeito. ++ Atenção: Para evitar erros ao anotar e entregar pedidos, ele deve sempre estar atento às suas funções. ++ Aparência: A empresa irá fornecer um uniforme específico, mas o funcionário deve procurar estar sempre com a vestimenta passada e limpa, garantindo a

transmissão de uma imagem de cuidado e respeito. ++ Técnicas de servir: O garçom deve estar preparado para realizar suas funções. Alguns requisitos são: nunca correr pelo salão, não comer ou beber dentro da área de consumo, não mascar chicletes, não usar o telefone durante um atendimento, não interferir na conversa dos clientes, manter uma postura ereta e elegante, manter mãos desocupadas atrás das costas, não escorar em móveis ou paredes. ++ Materiais sempre à mão: Sempre estar com um bloco de anotações e uma caneta para anotar recados e pedidos. ++ Agilidade: Lembrar que precisamos cumprir a média de tempo especificada no cardápio e que se um pedido demorar a ser feito poderá atrasar todo o processo. Buscar repassar e entregar os pedidos com a maior agilidade de tempo possível. Baristas ++ Educação e simpatia: São requisitos básicos no Montecafé, o profissional deve prezar sempre pela disposição no trabalho e atender o cliente com máxima cordialidade e simpatia, sempre com educação, honestidade e respeito. ++ Atenção: Para evitar erros ao preparar e entregar pedidos, ele deve sempre estar atento às suas funções. ++ Aparência: A empresa irá fornecer um uniforme específico, mas o funcionário deve procurar estar sempre com a vestimenta passada e limpa, garantindo a transmissão de uma imagem de cuidado e respeito. ++ Técnicas: O barista deve estar preparado para realizar suas funções. Alguns

requisitos são: conhecimento sobre cafés, ter cuidado no manuseio das máquinas, estar sempre com uma postura elegante, transmitir disposição e conhecer todos os produtos. ++ Agilidade: Lembrar que precisamos cumprir a média de tempo especificada no cardápio. Buscar entregar os pedidos com a maior agilidade de tempo possível.

4.2.11. Estrutura Para dar sustentabilidade em todo os processos, se faz necessário que o Montecafé tenha uma estrutura preparada para oferecer todos os serviços e produtos com qualidade, além de oferecer conforto e comodidade ao cliente, desde sua chegada até o momento do pagamento da conta. Sempre com o intuito de contribuir para que os processos ocorram de forma à propiciar um atendimento eficiente e rápido, além de uma experiência agradável para o consumidor.

A estrutura será composta por três áreas: ++ Área de produção e funcionários: uma área independente para recebimento e armazenagem de mercadorias, este espaço possui uma entrada lateral e está localizado perto da cozinha, para facilitar a utilização dos materiais. Nessa mesma área estará a cozinha, os banheiros para os funcionários e uma área de jardim para descanso. ++ Área de consumo: essa área conta com 12 mesas otimizadas com 4 cadeiras cada, sanitários acessíveis para deficientes físicos, 5 mesas altas com 2 bancos cada, um guarda volumes e um balcão contendo salgados, bebidas e cafés. ++ Salas de reunião: o ambiente conta com 2 salas disponíveis para aluguel, sendo uma com suíte, além de outra sala destinada ao administrativo de uso interno do Montecafé e um banheiro unissex.

4.3. Provas Físicas Prova física é aquilo que torna um serviço tangível. Para o Montecafé, vários itens trarão tangibilidade ao negócio, tais como: mercadorias vendidas, materiais internos como guardanapos e talheres, peças de comunicação, mobiliário e estrutura e conforto do ambiente. Neste P, destacam-se o ambiente interno, a boa aparência dos funcionários, pedido entregue no tempo prometido no cardápio. Outros fatores também contribuem para essa percepção: acesso à internet, datashow, impressora, climatização e mesa otimizada. São fatores fundamentais para atrair os clientes e mantê-los no local, sendo provas físicas fundamentais para a fidelização dos clientes a partir de uma experiência de consumo agradável. Abaixo, ilustramos através da planta e da projeção 3D como será a apresentação visual da estrutura física, que contempla também os atributos que tornam os serviços tangíveis. Para essa estruturação, levamos em conta os atributos necessários para a realização das atividades e adaptações simples no ambiente, para reduzir custos. A planta inicial foi fornecida pela imobiliária Habitual e o projeto foi construído pela Equipe Gato de Botas e o engenheiro Jacson Santos.

100

Figura 4.5- Planta baixa (Fonte: Habitual, Gato de Botas, Jacson Santos)

101

102

103

Figura 4.6- Projeção 3D (Fonte: Habitual, Gato de Botas, Jacson Santos)

104

Outro aspecto muito importante na tangibilização dos serviços é a padronização da vestimenta dos funcionários, especialmente dos que lidam diretamente com o cliente. Desta forma, ilustramos abaixo os modelos de uniformes disponíveis para os funcionários, sendo que cada um recebe três exemplares para utilização, devendo devolver após sair da empresa.

Figura 4.7- Uniformes (Fonte: Equipe Gato de Botas)

105

4.4. Responsabilidade Social “Responsabilidade Social Corporativa é o comprometimento permanente dos empresários de adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, melhorando simultaneamente a qualidade de vida de seus empregados e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo”. Melo Neto e Froes, 1999. Agregar conceitos de Responsabilidade Social na empresa é favorável não apenas em termos de imagem, mas também para a sobrevivência da organização. Afinal de contas, os negócios existem para atender a comunidade, que passaram a cobrar cada vez mais das empresas. Cada ponto do projeto levou em consideração os sete vetores da Responsabilidade Social propostos por Ashley (2002): 1. apoio ao desenvolvimento da continuidade no qual atua - através da concepção de um modelo de negócio passível de expansão; 2. preservação e respeito ao meio ambiente - através da estruturação de processos com redução dos impactos ao meio ambiente; 3. investimento no bem-estar dos funcionários - através de um ambiente de trabalho agradável; 4. comunicação transparente - através de um planejamento de comunicação condizente com a realidade e de um gerenciamento de crise que preza a transparência; 5. retorno aos sócios - através de uma precificação rentável e sustentável; 6. sinergia com os parceiros - através de um bom relacionamento, buscando parcerias que sejam favoráveis para ambas as partes; 7. satisfação dos clientes - através da satisfação de necessidades embasada no comportamento do consumidor.

106

4.4.1. Logística reversa Apesar de pouco utilizada pelas empresas, a logística reversa traz grandes vantagens, pois possibilita o retorno e reuso de resíduos sólidos, minimizando os impactos ao meio ambiente. O sistema de logística reversa vem se tornando cada vez mais aliado ao desenvolvimento sustentável do planeta, pois é capaz de reutilizar e reduzir o consumo de matérias primas, uma vez que esses pode ser reciclados. No Montecafé esse sistema será implantado da seguinte maneira: 1. implantação de lixeiras com coleta seletiva em todos os ambientes;

2. incentivo à prática de separação do lixo para funcionários e clientes; 3. entrega do lixo para associações de coleta. Além dessas três práticas, será buscada uma parceria com a Algar Agro para participar do projeto de logística reversa, para que o Montecafé se torne um ponto de coleta para óleo vegetal, papelão, embalagens PET, pilhas e outros itens. Segundo a Algar Agro, o projeto deve realizar doações desses materiais para cooperativas de reciclagem e associações locais, gerando assim mais empregos e renda da população uberlandense.

4.5. S.I.M Segundo Kotler e Armstrong (2000), o SIM “é constituído por pessoas, equipamentos e procedimentos que reúnem, selecionam, avaliam e distribuem informações necessárias, atuais e precisas para que os profissionais de marketing possam tomar decisões”. O gerenciamento de informações, dentro e fora da empresa, são importantes para manter a empresa atualizada e munida de informações que possam auxiliar em decisões estratégicas, seja para solucionar problemas ou aperfeiçoar processos. Para Fauze Mattar (2005), “não há um sistema padronizado de informações de marketing que sirva genericamente a qualquer empresa”. Ou seja, precisamos estruturar o SIM - Sistema de Informação de Marketing de forma que ele contemple as informações que os administradores possam precisar, o que eles precisam mas não sabem e também o que é economicamente viável. Desta forma, baseamos a estrutura do SIM nas metas estabelecidas no BSC e em outras informações que podem ser úteis em decisões futuras de todos os setores. A estrutura estará dentro do sistema operacional de gestão, que será utilizado por todos os funcionários, facilitando o abastecimento de informações.

107

Baseado nas metas do BSC: // Meta analisada

// Indicador

// Responsável por alimentar os dados

// Como

Parcerias comerciais

Percentual médio de descontos de fornecedores

Financeiro

Opção para valor de desconto ao cadastrar uma compra

Lucratividade

Percentual de lucro

Financeiro

Relação entre gastos e receitas

Networking

Número de pessoas no estabelecimento

Recepção

Contabilização de pessoas por mesa

Satisfação

Baixo índice de reclamações

Garçons e Recepção Site

Toda reclamação ou sugestão deve ser registrada na recepção pela recepcionista ou pelo garçom ou o próprio cliente pode entrar no site e registrar

Retenção

Compra repetida

Caixa e Garçons

Através dos carimbos no cartão fidelidade

Imagem e Reputação

Lembrança de Marca

Comunicação

Opção no relatório geral de metas para que seja cadastrado se a empresa atingiu o objetivo no ano

Opção no relatório geral de metas para que seja cadastrado o resultado da pesquisa

Satisfação dos funcionários

% Satisfação

Pontualidade dos pedidos

% reclamação de atraso

Garçons e Recepção

Toda reclamação ou sugestão deve ser registrada na recepção pela recepcionista ou pelo garçom ou o próprio cliente pode entrar no site e registrar

Atendimento

Satisfação dos clientes

Comunicação

Opção no relatório geral de metas para que seja cadastrado o resultado da pesquisa

Retenção de parceiros

Parceiros retidos

Financeiro

Relatório de fornecedores

Desenvolvimento dos funcionários

Cursos e palestras

Opção no cadastro de funcionários de quantos cursos e palestras ele participou

Manutenção de funcionários

Turn Over

Relatório de admissão e demissão

Integração dos funcionários com a empresa

Pesquisa de satisfação

RH/Comunicação

Opção no relatório geral de metas para que seja cadastrado o resultado da pesquisa Tabela 4.4- SIM: Metas do BSC (Fonte: Equipe Gato de Botas)

108

Baseado em outras informações // Fonte

// Descrição

// Responsável // Como

Informações online

Através desses meios podemos obter informações como: Preferência do cliente, o que “curtem” e algumas vezes o que os clientes pensam sobre o nosso negócio. Esses dados podem ser muito úteis para a área de comunicação.

Tendências de mercado

Essa ferramenta é projetada para interrogar, automaticamente, as fontes de informações online.

Informação

Manter a empresa informada sobre assuntos internos e assuntos relevantes do meio externo, como notícias sobre o setor. Por isso, os responsáveis devem estar sempre atentos às notícias das principais revistas e de notícias online.

Sistema

Consolidado de citações e comentários sobre a empresa na web.

Sistema

Consolidado das principais tendências do mercado: PIB, inflação, taxa de juros e outros.

Comunicação e RH

Os murais de aviso são simples, baratos e eficientes por estar em locais que a maioria tem acesso.

Tabela 4.5- SIM: Outras informações (Fonte: Equipe Gato de Botas)

Pesquisa de Marketing Os consumidores estão cada vez mais exigentes e antenados às novidades, sem contar que seus hábitos mudam com muita rapidez. Com isso, a Pesquisa de Marketing se tornou uma das ferramentas de maior importância para as empresas, pois através dela é possível testar novos produtos e serviços, identificar lacunas e gerar oportunidades de negócios para a empresa.

A Equipe Gato de Botas acredita que um dos principais atributos para o sucesso da empresa é o atendimento e a competência na prestação do serviço. Por isso, as pesquisas relacionadas ao pós-venda e aos funcionários são importantíssimas para a satisfação do cliente e melhoria dos processos. Ressaltamos que, como as pesquisas estruturadas nesse plano de negócio são todas internas, não há necessidade de contratar uma empresa especializada.

109

4.6. GAP’s

++ GAP 1: Expectativa do serviço x Percepção das expectativas pela gerência;

A Teoria dos Gap’s afirma que com o diagnóstico dos processos, é possível encontrar falhas ou brechas que interferem na qualidade da prestação do serviço. Ou seja, são as divergências que ocorrem internamente à empresa e também entre a empresa e o cliente. É preciso que esses gap’s sejam minimizados, buscando sua eliminação.

++ GAP 2: Percepção das expectativas pela gerência x Especificação da qualidade do serviço a partir da percepção;

A teoria abrange 5 Gap’s, são eles:

++ GAP 3: Especificação da qualidade do serviço a partir da percepção x Serviço fornecido; ++ GAP 4: Serviço fornecido x Comunicação externa; ++ GAP 5: Percepção do serviço x Expectativa do serviço.

Necessidades pessoais

cliente

Boca a boca

Experiência passada

Expectativa do serviço GAP 5 Percepção do serviço

GAP 4

gerência

GAP 1

Serviço fornecido

Comunicação externa

GAP 3 Especificações de qualidade de serviço a partir da percepção GAP 2 Percepção das expectativas pela gerência Figura 4.8- Modelo GAP da Qualidade de Serviços (BERRY, Leonard L; PARASURAMAN, A)

110

++ GAP 1: Expectativa do serviço x Percepção das expectativas pela gerência. É a diferença entre o que o cliente espera e o que a empresa entendeu que o cliente espera. Ocorre quando há uma má investigação das necessidades e expectativas do cliente e também uma comunicação deficiente dentro e fora da empresa. Eliminação do gap: se deu início através de um denso estudo do comportamento do consumidor (PGE1, pág 101 a 119) para que cada aspecto do negócio fosse baseado em necessidades e expectativas. Para que isso perdure, implantamos canais diversos de relacionamento no Capítulo 7- Promoção, valorizando o contato aberto e transparente com o público. Pois assim, haverá uma constante troca de informações e possibilidade de implantação de melhorias. ++ GAP 2: Percepção das expectativas pela gerência x Especificação da qualidade do serviço a partir da percepção. Após entender o que o cliente deseja, a empresa transforma isso em uma especificação que não atende o desejado. Eliminação do gap: reuniões da administração bem elaboradas e com a utilização de ferramentas de apoio. ++ GAP 3: Especificação da qualidade do serviço a partir da percepção x Serviço fornecido. É a divergência entre o que foi determinado para o serviço e o que foi realizado.

Eliminação do gap: através dos treinamentos passados aos colaboradores, comunicação interna e administrativa detalhadas no Capítulo 7 e padronização de determinados processos, descritos em manuais de cargos. ++ GAP 4: Serviço fornecido x Comunicação externa. Muitas vezes, uma comunicação não comunica o que a empresa realmente oferece, podendo vir a tornar-se propaganda enganosa e impactando negativamente na imagem da empresa. Visto que uma alta expectativa é gerada, mas não é atendida. Eliminação do gap: sinergia entre o marketing e a agência de comunicação da empresa, buscando sempre comunicar expectativas reais. ++ GAP 5: Percepção do serviço x Expectativa do serviço. É o resultante de todos os GAP’s acima citados. Ou seja, o que foi entregue é divergente do que foi pedido. Eliminação do gap: Este GAP só será minimizado se os outros forem combatidos da melhor maneira possível. A finalidade de se promover as ações para cada GAP citado é evitar que o cliente não tenha suas expectativas frustradas. Desta forma, a administração do Montecafé precisa estar pronta e disposta a realizar tais ações evitando transtornos e ou perda de clientes.

111

112

113

Pessoas

114

115

5. Pessoas

O P de pessoas contempla as ações ligadas aos colaboradores da empresa. São de extrema relevância, pois são os que fazem os processos funcionarem. Eles colaboram diretamente com o sucesso da empresa, por isso devem conhecer muito bem quais são os objetivos da organização para que contribuam positivamente. Além disso, são eles que representam o nome e a qualidade do serviço prestado e se não forem bem treinados poderão passar uma imagem negativa.

Há muito tempo vem se discutindo o verdadeiro papel da área de Recursos Humanos e de seus profissionais dentro das organizações. Acredito ser de amplo consenso que o RH pode ser considerado estratégico quando há um efetivo alinhamento entre sua estratégia e a estratégia definida pela organização, isto é, quando suas estratégias são desenhadas a fim de apoiar as estratégias corporativas. (PINHEIRO, 2009)

116

5.1. Influências do ambiente externo Desde o processo de estabilização da economia brasileira em 1990, o mercado de trabalho está em constante mudança. E essas mudanças podem influenciar diretamente as empresas ao compor e gerenciar seu quadro de funcionários.

5.1.1. Taxa de desemprego No Brasil, a taxa de desemprego em maio de 2015 apresentou uma porcentagem de 8,2%, segundo o IBGE, o que representa mais de 8 milhões de pessoas desempregadas no país. Essa taxa se mostrou 1,1% maior que a do ano anterior na mesma época. Uma pesquisa realizada pelo IBGE revela que essa taxa não se deve apenas à situação financeira em que o país se encontra, mas também à busca de novas oportunidades por pessoas que estavam fora do mercado, tais como, jovens da chamada geração Y em busca do primeiro emprego e pessoas que recebiam benefícios do governo, como seguro desemprego. Ainda segundo essa pesquisa, muitas dessas pessoas que perderam o emprego, passaram a trabalhar por conta própria, se tornando autônomos ou empreendedores. E isso pode se refletir futuramente em bons resultados para a economia. Também, esse dado é positivo para o Montecafé, que lida principalmente com esses dois públicos de clientes.

5.1.2. Taxa de rotatividade Apesar da alta taxa de desemprego em 2015, a rotatividade do mercado de trabalho está se mantendo entre 50% e 60% há pelo

menos quatro anos. Sendo que, segundo o Ministério do Trabalho (2014), as áreas mais afetadas são as do setor agrícola e de construção civil. Estamos em um período de muito dinamismo no mercado de trabalho. Hoje em dia, as empresas convivem com pessoas de várias idades e consequentemente, com atitudes e objetivos diferentes. Então, da mesma forma que será necessário adaptar o negócio para receber clientes de várias gerações, também é necessário saber lidar com funcionários de várias gerações. Barreto (2010) realizou uma pesquisa com 184 profissionais da área de recursos humanos e percebeu que o segundo maior desafio da área de gestão de pessoas é a ingressão dos jovens no mercado de trabalho e a sua integração nas empresas. Sabe-se que os motivos mais frequentes para desistência de um funcionário são baixos salários, falta de reconhecimento, falta de motivação, incerteza sobre a vida da empresa e desequilíbrio da rotina profissional e/ou pessoal. Hoje, o setor de Recursos Humanos precisa se adaptar às expectativas dos profissionais, pois o custo de demissão e contratação de um novo funcionário traz prejuízos financeiros e de credibilidade para a empresa. (GRACIOSO, 2009)

117

5.1.3. Comportamento de salários e rendimentos Existem diversas variáveis que influenciam na determinação do nível de preço dos salários, tais como a economia e a inflação de um país, que fica ainda mais complicado em períodos de crise. No Brasil, o aumento do salário mínimo é feito todos os anos no mês de janeiro, com base na lei Lei n°12.382. Por regra, o aumento corresponde à variação do PIB - Produto Interno Bruto - do ano retrasado, mais a inflação do ano anterior que é medida pelo INPC - Índice Nacional de Preços do Consumidor. O salário mínimo atual é de R$ 788,00. E devido à instabilidade econômica em que o país se

encontra, as empresas não estão vendo um futuro promissor a curto e médio prazo e se sentem ameaçadas ao arriscar um aumento nas despesas na folha de pagamento dos funcionários. A falta de dinamismo econômico tem causado impactos no mercado de trabalho, a situação é preocupante em relação aos salários que crescem menos que nos anos anteriores e a informalidade não se reduz. De acordo com o Panorama Laboral da América Latina, embora o desemprego tenha diminuído em relação à anos anteriores, ainda é necessário melhorar a qualidade dos empregos. Existem aproximadamente 130 milhões de pessoas que estão trabalhando em péssimas condições.

5.2. Estrutura organizacional Sabendo que é inviável ter constantes investimentos em contratações e treinamentos para os funcionários que não tem interesse em permanecer na organização, o planejamento de recursos humanos deve ser otimizado de forma que preze as competências comportamentais e o espírito empreendedor de sua equipe, para que o seu quadro de funcionários esteja preparado para visualizar oportunidades, ter compreensão sobre os riscos presentes e saber gerenciá-los. E como consequência disso, permaneçam dentro da empresa. (GRACIOSO, 2009)

118

5.2.1. Organograma e descrição de cargos Conforme descrito no Capítulo 4- Processos e Provas Físicas, a empresa deverá contar com recepcionistas, garçons, operadores de caixa, gerente, cozinheiros, baristas e serviços gerais, além dos sócios. Resultado na seguinte estrutura:

Diretoria

Recepcionistas

Operadores

Gerência

Cozinheiros

Baristas

Serviços

Figura 5.1- Organograma empresarial (Fonte: Equipe Gato de Botas)

Diretoria: será responsável por planejar a estratégia, coordenar, supervisionar, controlar, avaliar e motivar todas as atividades administrativas, bem como manter a integridade da empresa. As funções de RH, Financeiro e Comunicação deverão ser divididas entre os sócios e se necessário, uma reunião com os demais poderá ser solicitada. ++ Requisitos: Formação em Administração de empresas, possuir espírito de liderança, responsabilidade no trato das informações, capacidade de organização, pontualidade, dominar comunicação escrita e oral, dominar as ferramentas do pacote Office e tem um relacionamento interpessoal. ++ Remuneração: pró-labore inicial no valor de R$ 815,00. Gerência: está subordinado à diretoria, tem a principal função de coordenar a equipe

e acompanhar todos os processos, a fim de garantir que estes sejam realizados dentro do tempo determinado e entregues com a qualidade prometida. Estará aberto também o ponto de contato com o cliente para receber elogios, sugestões e reclamações. ++ Requisitos: Formação em qualquer graduação com noções mercadológicas, possuir perfil organizado, boa capacidade de relacionamento interpessoal, dinâmico, atencioso, espírito de liderança e responsabilidade no trato das informações. ++ Remuneração: R$ 1.512,00. Caixa: está subordinado à gerência, será responsável pela movimentação financeira diária realizando recebimentos com intermediação dos garçons e registrando algumas informações solicitadas pelos garçons.

119

++ Requisitos: formação mínima de ensino médio, boa apresentação pessoal e facilidade de relacionamento, comunicação e expressão. Facilidade em lidar com contas rápidas, sendo experiência um diferencial.

++ Remuneração: R$ 1.080,00

++ Remuneração: R$ 820,00.

Recepcionista: será responsável por recepcionar os clientes, identificando suas necessidades de consumo, controle de reserva de mesas e utilização de guarda volumes.

Barista: está subordinado à gerência, será responsável por receber e preparar os pedidos repassados pelos garçons e pelo atendimento aos clientes que estarão no balcão.

++ Contudo dito, faz-se necessária a capacitação do profissional contratado para o preenchimento da vaga, o mesmo deve ser treinado e ter acompanhamentos diários sobre suas rotinas.

++ Requisitos: formação mínima de nível técnico em barista, boa apresentação pessoal, saber lidar e tratar os diversos níveis de público. Facilidade de comunicação e expressão e boa fluência verbal.

++ Remuneração: R$ 863,00.

++ Remuneração: R$ 876,00.

++ Remuneração: R$ 850,00.

Garçons: está subordinado à gerência, será responsável pelo atendimento dos clientes nas mesas.

Colaboradores terceirizados

++ Requisitos: formação mínima de ensino fundamental, boa apresentação pessoal, saber lidar e tratar os diversos níveis de público. Facilidade de comunicação e expressão, boa fluência verbal.

Faxineira: Este cargo é subordinado à gerência, será responsável pela limpeza do espaço. ++ Requisitos: Experiência na área.

Alguns serviços necessários para funcionamento do negócio serão terceirizados, para que o fornecimento dos produtos e serviços finais não percam qualidade e nem agilidade. Serão estes: ++ Assessoria de Contabilidade

++ Remuneração: R$ 1.040,00.

++ Agência de Comunicação

Cozinheiros: está subordinado à gerência, será responsável por preparar as refeições solicitadas.

++ Assistência Técnica

++ Requisitos: formação mínima em técnico de alimentos/culinária. Bom relacionamento e execução de processos.

++ Seguro Empresarial ++ Nutricionista ++ Manutenção de equipamentos ++ Treinamento

120

5.2.2. Salários

// Número de funcionários

// Salário base de cálculo

// Custo do funcionário para a empresa

(-) Garçom

R$1.040,00

R$1.872,00

(-) Barista

R$876,00

R$1.576,00

(-) Caixa

R$820,00

R$1.476,00

(-) Cozinheiro

R$1.080,00

R$1.944,00

(-) Recepcionista

R$863,00

R$1.553,40

(-) Faxineira

R$850,00

R$1.530,00

(-) Gerente

R$1.512,00

R$2.721,60

(-) Pró-labore

R$815,00

R$904,65

Com exceção do pró-labore, o calculo para os funcionários foi realizado utilizando o salário base de cálculo multiplicando pelo custo que as empresas tem em média com um funcionário que de acordo com alguns empresários gira em torno de 80%, englobando custos como vale transporte, provisão 13º salário, provisão Férias, provisão 1/3 férias, FGTS / provisão FGTS (13º e férias), INSS / provisão INSS (13º e férias), adicional noturno, hora noturna e extra. Já o pró-labore terá apenas o encargo do INSS no valor de 11% sobre a base de cálculo.

121

5.3. Qualidade de vida no trabalho Para Rodrigues (1994), “a qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupação do homem desde o início de sua existência com outros títulos em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao trabalhador na execução de sua tarefa”. De uma maneira geral, envolve o bem-estar do trabalhador e a eficácia organizacional, de modo que os funcionários também participam das decisões e soluções de problemas no trabalho.

5.3.1. Higiene e segurança A empresa terá o cuidado com a segurança e a higiene no local de trabalho, por ser um fator muito importante, visto que estando em um ambiente seguro e bem cuidado diminui-se os riscos de acidentes e doenças ocupacionais. Desta forma, itens de segurança serão implantados na estrutura, atendendo aos requisitos do Corpo de Bombeiros e também serão oferecidos todos os recursos necessários para garantir uma melhor segurança para os funcionários. Citamos alguns: extintores, luvas, toucas, placas

informativas, fitas antiderrapantes no chão, barras de apoio, lâmpadas de emergência, alarmes de incêndio, entre outros.

5.3.2. Motivação Para que o trabalho seja realizado conforme desejado e para que isso gere a satisfação e permanência do funcionário, é necessário que ele esteja motivado e engajado com o propósito da organização. Outra ação rápida para estimular a participação responsável e a própria confiança do funcionário é a realização de treinamentos rápidos e sistemáticos contendo exercícios e jogos, que visam a solução de problemas. Essa é uma estratégia para que cada um dos colaboradores use de forma simples o próprio conhecimento sobre a organização e os processos. Além disso, a empresa pregará sempre a liberdade de voz. Para que os funcionários possam sugerir ideias e acompanhá-las, vendo isso somar como resultado para a empresa e para ele. A empresa deve pregar sempre o reconhecimento, de modo que esse funcionário seja visto pelos seus feitos de maneira emocional ou financeira. Assim, neste processo ganha a empresa, pelo potencial criativo do funcionário e ganha o funcionário pelo reconhecimento explícito da empresa.

122

5.4. Cultura organizacional Segundo Chiavenato (2006), a cultura organizacional é um padrão de aspectos básicos compartilhados – inventados, descobertos ou desenvolvidos por determinado grupo que aprende a enfrentar seus problemas de adaptação externa e integração interna – e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. A cultura organizacional está relacionada à maneira com que os envolvidos agem dentro da organização, envolvendo tanto normas formais quanto informais que orientam o comportamento dos indivíduos. Existem diversos tipos de cultura, segundo Chiavenato (2006), destacando-se as adaptativas e as conservadoras. ++ Culturas adaptativas: são mais flexíveis às mudanças externas que influenciam internamente, estão sempre atentas às inovações e buscando novas maneiras de desenvolver, dando sempre atenção ao valor das pessoas. ++ Culturas conservadoras: são aquelas que não buscam mudança em seus valores, costumes e tradições. Resultando em um comportamento mais burocrático.

Com foco em resultados e valorização das pessoas, é necessário buscar o estabelecimento de uma cultura adaptativa. E para isso, estabelecemos algumas atitudes necessárias: ++ Clareza de objetivos, valores e princípios - A empresa deve manter seus objetivos definidos claramente para todos os funcionários, os mesmos devem ser formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo.

++ Imagem de produtos e serviços - Tornar todos os produtos e serviços conhecidos pelos funcionários. Afinal de contas, são eles que fazem a entrega aos clientes. ++ Integração e comunicação - Estruturadas no Capítulo 7 - Promoção, a empresa deve trabalhar uma Comunicação Interna que valorize a troca de informações e a integração dos funcionários entre eles e com a empresa.

123

++ Abertura a novas ideias - Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas ideias de seus colaboradores. ++ Avaliação de desempenho - Tem o intuito de identificar, medir e avaliar o desempenho individual e em grupo dos colaboradores. Além disso, permite que as expectativas de todos estejam alinhadas com os da empresa. A avaliação permite que a empresa esteja ciente do desenvolvimento do funcionário, e permite que ele seja reconhecido pela sua contribuição. Desta forma, todo mês o gerente ou um dos diretores devem conversar individualmente com cada funcionário sobre satisfação, melhoria de processos e os temas atuais da empresa. A cada seis meses, essa reunião também contará com uma avaliação de desempenho. Serão duas etapas: 1. auto avaliação e 2. avaliação 360º. Sendo que, primeiro o colaborador reflete sobre o próprio desempenho, discute os pontos refletidos com os superiores e depois todos avaliam e são avaliados. O importante para a validade deste método é manter o anonimato das avaliações.

5.4.1. Clima organizacional Quando as pessoas se sentem confortáveis no ambiente de trabalho, elas contribuem para construir um clima mais agradável, e consequentemente aumentam sua contribuição com os resultados da empresa. Um clima agradável de trabalho reflete em entusiasmo, motivação e participação. Por outro lado, um clima desagradável causa rivalidades, desinteresse e ruídos de comunicação. (CHIAVENATO, 2006) Os principais indicadores do clima são: ++ Grau envolvimento dos funcionários; ++ Turn over; ++ Qualidade e a eficiência dos trabalhos realizados; ++ Rumores; ++ Participação nos eventos promovidos na empresa; ++ Greves. No Montecafé, para entender como está o clima da empresa e corrigir possíveis problemas, a cada seis meses deve ser realizada uma pesquisa de clima organizacional, enfatizando os fatores listados acima.

124

5.5. Programas de incentivo Os incentivos ou benefícios sociais são formas de gratificar, reconhecer e motivar os funcionários. O Montecafé irá oferecer estes benefícios a fim de possibilitar maior comodidade aos colaboradores fazendo com que eles queiram permanecer na empresa, sem deixar de seguir a risca todas as normas e regras. Serão os seguintes incentivos: ++ Vale Transporte; ++ Vale Alimentação; ++ Convênio Médico.

5.6. Recrutamento e seleção “Recrutamento é o processo de atrair candidatos para uma vaga, anunciando e tornando atrativo para candidatos disponíveis no mercado. Buscando candidatos dentro e fora da organização”. (CHIAVENATO, 1983) Um recrutamento pode se basear em três pontos: rapidez, economia e qualidade. Para o recrutamento e seleção no Montecafé, a ferramenta Assessment Center será utilizada. Através dela, será possível avaliar potenciais, identificar talentos, selecionar e desenvolver profissionais. São seis etapas: 1. Definição de funções a recrutar e perfil desejado em cada uma delas; 2. Operacionalização de competências a observar e diagnosticar; 3. Concepção de exercícios e guias de entrevista; 4. 3 dias de Assessment Center; 5. Geração de relatórios individuais; 6. Proposta de grupo de colaboradores a recrutar.

125

5.7. Treinamento e desenvolvimento “O treinamento tem que estar ligado ao ciclo de vida da organização, de nada adianta efetuar todas as etapas do treinamento se este não está sincronizado com a fase que a empresa se encontra no seu ciclo de vida. A vida de uma empresa é composta por períodos e estes por uma série de características a serem alcançadas, ao compasso que surgem novas características capazes de suprir as anteriores, estas passam a ser obsoletas. Acompanhando esse processo, pode-se afirmar que a empresa ao alterar suas características, alcançando novas, está evoluindo no seu ciclo de vida.” (BORINELLI, 1998) O treinamento busca continuamente repassar ou reciclar conhecimentos, atitudes e habilidades diretamente de tarefas ou otimização do trabalho, para desenvolver qualidades nos recursos humanos, habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para alcance dos objetivos organizacionais. Qualquer treinamento para o Montecafé, deve ser composto por quatro etapas, sendo elas: 1. diagnóstico - é feito o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas; 2. desenho - é elaborado o programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas; 3. implementação - aplicação e condução do programa de treinamento e avaliação - verificação dos resultados obtidos com o treinamento. (CHIAVENATO, 2009)

126

127

Preรงo

128

129

6. Preço As decisões mercadológicas referente a um produto ou serviço devem visar todo o processo de satisfação do consumidor (KOTLER, 1998). Para que o preço do Produto Montecafé resulte em rentabilidade para a empresa, é necessário que os consumidores estejam dispostos a pagar por ele. O P de preço influencia diretamente na competitividade, no volume de vendas e na margem de lucro. Além disso, também é um dos elementos mais flexíveis do mix de marketing, pois pode ser alterado com rapidez, adequando-se ao mercado. Outra função do preço é transmitir o posicionamento da empresa, visto que, na maioria das vezes, ele também reflete qualidade. Nota-se que para facilitar a leitura, disponibilizamos as tabelas e cálculos completos no Google Drive, para visualizar os arquivos basta utilizar um celular com leitor de QR Code ou digitar o link informado no seu navegador.

130

6.1. Estratégia de preço Antes de estabelecer a estratégia de precificação de um produto, é preciso levar em conta que ele reflete tudo o que foi decidido até o momento, de forma que o preço reflita o valor que a empresa deseja criar para o cliente. Ou seja, o “preço é a expressão do valor de troca que se oferece por alguma coisa que satisfaça uma dada necessidade ou desejo”, segundo Sardinha (1995). As metodologias mais tradicionais levam três questões em conta para definição de preço, sendo: 1. clientes, 2. concorrentes e 3. custos. Aplicando esse conceito no Montecafé, levamos em conta as referências referentes ao comportamento do consumidor (PGE1, pág 101), buscamos não ultrapassar os preços praticados pela concorrência em razão da crise econômica e estabelecemos os preços dos produtos de forma que fosse possível cobrir os custos.

6.1.1. Entrada no mercado Kotler (2004) avalia que é muito complicado estabelecer o preço de um produto novo e define duas políticas para entrada no mercado: 1. Preço de desnatamento - lança-se o produto com preço elevado, uma estratégia que somente é eficaz com produtos diferenciados. 2. Preço de penetração de mercado - lança-se o produto com preço inicial baixo, indicado quando o mercado é sensível a preço. Portanto, levando em conta que o Produto Montecafé contempla diversos diferenciais competitivos, a política mais adequada é a de desnatamento. Para Kotler (2006), os consumidores são menos sensíveis ao preço ao se tratar de um produto diferenciado, com características únicas ou quando refletem exclusividade e prestígio. O esquema abaixo representa sete níveis de posicionamento relacionado à qualidade, sendo o preço Premium o mais adequado para o Montecafé. Isto se deve ao fato de que a alta qualidade do produto/serviço deve ser transmitida também através do preço.

131

Qualidade

Preço ALTO

MÉDIO

BAIXO

ALTO

Premium

Alto Valor

Super Valor

MÉDIO

Excessivo

Valor Médio

Valor Bom

BAIXO

Assalto ao Cliente

Falsa Economia

Economia

Figura 6.1- Estratégia de Preço (Fonte: Kotler, 2006)

6.1.2. Neuromarketing aplicado a formação de preços [...] os métodos tradicionais de pesquisa, como pesquisas de mercado e discussões de grupo, não cumpriam mais a tarefa de descobrir o que os consumidores realmente pensam. E isso acontece porque nossa mente irracional, inundada por questões culturais arraigadas em nossa tradição, criação e muitos outros fatores subconscientes, exerce uma influência poderosa, oculta, sobre as escolhas que fazemos (LINDSTROM, 2009, p. 25). Para estabelecer uma precificação, buscamos entender como os consumidores estão se comportando e como são impactados pelos preços dos produtos/serviços. Nesse contexto, os estudos relacionados ao Neuromarketing são valiosos, pois o conceito relaciona a neurociência e o marketing, se propondo a entender as variáveis que influenciam o comportamento de compra. Portanto, a aplicação dos conceitos de Neuromarketing na formação dos preços pode ser fator decisivo para garantir o volume de vendas satisfatório em tempos de crise e retenção de gastos.

132

O processo de decisão de compra combina os desejos e as crenças do consumidor, ou seja, ele combina a sua necessidade com o que deseja/espera através do que conhece. No entanto, como muitas vezes o consumidor não conhece tudo o que precisa para realizar a sua decisão de compra, ele começa a utilizar heurísticas, que são processos simplificados de julgamento. Entende-se que muitas vezes, as pessoas não fazem suas escolhas a partir de dados estatísticos, mas através de simplificações a partir do que está disponível e que não são muito racionais na hora de comprar. (TVERSKY e KAHNEMAN, 1974)

Para Bazerman (2004), ao fazer um julgamento, as pessoas procuram peculiaridades existentes no objeto de julgamento e as relacionam com os esteriótipos que já estão estabelecidos em sua mente. Essa atitude é o que os estudiosos chamam de heurística de ancoragem e consiste em adotar um valor inicial como âncora para um julgamento posterior. No Montecafé, a aplicação dessa heurística estará presente no cardápio, tendenciando o consumidor a escolher produtos com uma maior margem de lucro.

6.2. Precificação A Equipe Gato de Botas definiu a precificação dos produtos do Montecafé a partir das metodologias mais tradicionais e também dos estudos sobre heurística de ancoragem, buscando embasar as decisões a partir desses conceitos. Além disso, sempre aliando a política de preço com o modelo do negócio.

6.2.1. Cálculo de custo dos insumos Para compor o custo de um produto é necessário saber quais são os insumos necessários para produzi-lo e qual custo ele representa no produto em questão. Os insumos são materiais diretos na produção dos elementos produzidos pelo estabelecimento, estes contam com o custo direto aplicado a cada item produzido. Para listar os insumos necessários, utilizamos a base da receita de cada prato/porção, estimamos proporcionalmente a quantidade de cada ingrediente. Os preços estão de acordo com os orçamentos disponibilizados no mês de agosto pelos fornecedores estudados (PGE1, pág 120), sujeitos a inflações e ajustes ao decorrer do tempo. Para que fosse possível ratear os custos, foi necessário padronizar a unidade de medida, visto que cada consumo é comprado com base em uma unidade. Veja o exemplo a seguir.

Para ver detalhado, acesse o QR Code ou vá para o link bit.ly/InsumosMontecafe

133

// limões 20 kg

R$ 45,00

1 kg

1000 g

R$ 2,25

60 g

Preço por kg R$ 2,25

Preço por unidade R$ 0,14 Tabela 6.1- Padronização de custo (Fonte: Equipe Gato de Botas)

6.2.2. Custo unitário dos produtos Cada produto possui um custo para ser produzido, nessa composição leva-se em conta apenas o custo para produzir cada produto: ingredientes e embalagem. Não consideramos por exemplo, as despesas operacionais ou impostos, visto que esses serão contemplados na previsão de faturamento. (MEGLIONI, 2005) Por exemplo, uma porção de bolinho de bacalhau utiliza 300 g de bacalhau, 450 g de batata cozida, 15 g de farinha, 5 g de sal e pimenta, 3 ovos, 30 g de cheiro verde picado e 10 ml de óleo. Neste caso, a composição fica a seguinte.

// Bolinho de bacalhau // Utilizado

Para ver detalhado, acesse o QR Code ou vá para o link bit.ly/UnitarioMontecafe

// Total - Comprado

Insumos

Qtd

Und

Preço

Qtd

Und

Preço

Bacalhau

300

R$ 11,32

1000

R$ 37,74

Batata cozida

450

R$ 3,15

1000

R$ 7,00

Farinha

R$ 0,04

1000

R$ 2,40

Sal e pimenta do reino

R$ 0,01

1000

R$ 1,20

Ovos

und

R$ 0,85

und

R$ 8,50

Cheiro verde picado

R$ 0,79

300

R$ 7,90

Óleo para fritar

R$ 0,03

1000

R$ 2,50

Tabela 6.2- Custo por item (Fonte: Equipe Gato de Botas)

134

6.2.3. Preço de venda dos produtos Para estabelecer o preço de venda de cada item, utilizamos a margem de lucro como base e aplicamos os conceitos da heurística de ancoragem para valorizar os itens mais lucrativos e estimular a sua venda. Abaixo, damos um exemplo de como o preço foi estabelecido. Para ver detalhado, acesse o QR Code ou vá para o link bit.ly/VendaMontecafe

// Produto

// Preço de Venda

// Custo

// Imposto

// Lucro

Bolinho de bacalhau

R$ 29,99

R$ 16,18

R$ 2,74

R$ 11,08 Tabela 6.3- Preço dos produtos

2 Filet à Parmegiana + 2 Chopps

R$ 69,00

R$ 35,13

R$ 6,29

R$ 27,58

14,0%

2 Picanha à moda + 2 Chopps

R$ 89,00

R$ 29,86

R$ 8,12

R$ 51,02

11,0%

2 Frango ao Molho + 2 Chopps

R$ 59,00

R$ 34,06

R$ 5,38

R$ 19,56

15,0%

2 Salmão Grelhado + 2 Chopps

R$ 89,00

R$ 29,76

R$ 8,12

R$ 51,13

11,0%

Sala Reunião + 10 Chopps 300ml**

R$ 100,00

R$ 21,60

R$ 9,12

R$ 69,28

% de Desconto para o Combo

// Combos*

Ainda, para atrair vendas para grandes grupos, serão oferecidos combos e uma oferta especial para o aluguel das salas de reunião.

Tabela 6.4- Combos e salas de reunião

*Os combos para os itens A La Carte terão um desconto para os pratos com acompanhamento de 2 chopps **Sala de reunião não faz parte dos % de descontos, é um combo diferente e único. Em que reserva a sala e tem a opção de tomar ou não os 10 chopps de 300 ml disponíveis.

135

6.2.4. Ticket médio O cálculo do ticket médio consiste no ponto médio que os clientes tendem a gastar nesse tipo de estabelecimento. Para estabelecer este valor e prever as vendas do Montecafé, utilizamos a pesquisa quantitativa realizada no PGE1 (anexos). // Público: Universitários Resposta

21 a 50 reais

ate 20 reais

51 a 80 reais

81 a 120 reais

+ de 121 reais

Ponto médio

R$ 35,50

R$ 10,00

R$ 65,50

R$ 100,50

R$ 121,00

% resposta

53,3%

25,8%

15,8%

4,2%

0,8%

Gasto proporcional

R$ 757.286,00

R$ 103.320,00

R$ 414.746,00

R$ 167.634,00

R$ 40.172,00

Ticket Médio = Gasto Total / Universo Ticket Médio = R$ 1.483.158,00 / 40.000 Ticket Médio = R$ 37,08

// Público: Empresas Resposta

21 a 50 reais

ate 20 reais

51 a 80 reais

81 a 120 reais

+ de 121 reais

Ponto médio

R$ 35,50

R$ 65,50

R$ 10,00

R$ 100,50

R$ 121,00

% resposta

43,3%

19,9%

24,1%

10,6%

2,1%

Gasto proporcional

R$ 396.938,24

R$ 336.589,89

R$ 62.233,43

R$ 75.092,42

R$ 65.616,24

Ticket Médio = Gasto Total / Universo Ticket Médio = R$ 1.136.470,23 / 25.823 Ticket Médio = R$ 44,01

// Público: Autônomos Resposta

21 a 50 reais

ate 20 reais

51 a 80 reais

81 a 120 reais

+ de 121 reais

Não frequenta

Ponto médio

R$ 35,50

R$ 10,00

R$ 65,50

R$100,50

R$121,00

% resposta

28,9%

23,1%

17,3%

11,5%

17,4%

1,9%

Gasto proporcional

R$ 568.345,43

R$ 128.077,84

R$ 629.182,41

R$ 643.591,17

R$ 1.167.678,16

Ticket Médio = Gasto Total / Universo Ticket Médio = R$ 3.136.875,01 / 55.493 Ticket Médio = R$ 56,53 Tabela 6.5- Ticket Médio (Fonte: Equipe Gato de Botas, PGE1, anexos)

136

Temos então um ticket médio de R$ 45,87 para os três públicos. Para facilitar os cálculos, arrendondamos este valor para baixo. Sendo assim, o ticket médio é no valor de R$ 45,00.

Ticket Médio Montecafé: $ 45,00 Figura 6.1- Ticket Médio (Fonte: Equipe Gato de Botas)

6.2.5. Faturamento Conforme descrito no Capítulo 4- Processos e Provas Físicas, temos um público potencial de 40.439 clientes e uma meta de atingir 7,5% desse mercado - levando em conta a atual crise, obtendo um fluxo de 2.912 pessoas por mês e 97 por dia. Com esse fluxo e um ticket médio de R$45,00 temos uma receita média diária de R$ 4.367,41, aproximados R$ 131.022,36 ao mês e R$ 1.572.268,32 ao ano. Desta forma, estipulando a demanda alvo com faturamento Para ver detalhado, acesse o QR Code ou de aproximados R$ 131 mil todo mês, sujeitos a variações vá para o link bit.ly/FaturaMontecafe conforme os esforços de publicidade, a empresa passaria por variações na ordem de aproximadamente 1% de um mês para o outro ao decorrer do ano. Todavia, após planejar a demanda alvo, a empresa conta com um crescimento progressivo devido aos esforços de marketing, resultando então em uma receita anual planejada de R$ 1.655.902,66, média de R$ 137.991,81 mensais e resultando em R$ 4.599,73 faturados em média todos os dias.

// Faturamento Alvo Previsto

// JAN

// Fev

// Mar

// Abr

// Mai

// Jun

R$ 1.572.268,32

R$ 131.022,36

Variação (%)

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

Faturamento Alvo com % Variação

R$ 131.022,36

R$ 132.332,58

R$ 133.642,81

R$ 134.953,03

R$ 136.263,25

R$ 137.573,48

137

// Faturamento Alvo Previsto

// AGO

// SET

// OUT

// NOV

// DEZ

R$ 1.572.268,32

R$ 131.022,36

Variação (%)

7,0%

8,0%

9,0%

10,0%

11,0%

Faturamento Alvo com % Variação

R$ 140.193,93

R$ 141.504,15

R$ 142.814,37

R$ 144.124,60

R$ 145.434,82

Tabela 6.6- Faturamento alvo previsto (Fonte: Equipe Gato de Botas)

6.2.6. Impostos e taxas

6.2.7. Capital de giro

Os impostos, tópico redutor da receita bruta de vendas estão enquadrados no Simples Nacional, onde há dedução de impostos como IRPJ (Imposto de Renda Pessoa Juridica), CSLL (Contribuição Social sobre Lucro Líquido), Cofins (Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social), PIS (Programa de Integração Social), PASEP (Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público), CPP (Contribuição Previdênciária Patronal) e ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços). Isso acontece, pois o faturamento configura dentro do limite de R$ 1.800.000,00, onde a empresa fica sujeito a alíquota de 9,12% do faturamento bruto.

O capital de giro é usado para saber quanto é necessário que a empresa tenha em caixa para manter o negócio. Para o cálculo, leva-se em conta quantos dias em média você precisará para receber de seus clientes e quantos dias precisará para pagar seus fornecedores, o que mostra qual será sua necessidade de caixa de acordo com o tempo de necessidade do estoque.

Há também a taxa de serviço para o uso do cartão de créditos pelos clientes do estabelecimento, definido em 3% do faturamento bruto, uma vez que grande parte do público estará sujeito a usar cartão de crédito e débito. Para melhor entendimento dos cálculos, foi dado como despesa variável de vendas como 3% de todo o faturamento referente a taxa de serviço com cartões de crédito.

Por conter itens de uma cafeteria, bar e restaurante, o Montecafé contará com uma necessidade média de estoques baixa de apenas três dias devido a perecibilidade dos itens consumidos. Estimando que 30% dos clientes pagarão à vista e os outros 70% com 30 dias no cartão de crédito, obtemos um prazo médio total de 21 dias para recebimento das contas. Já os fornecedores costumam receber com 7 dias de prazo, mas por se tratar de uma empresa nova no mercado, estimamos que cerca de 20% cobrariam à vista, 75% cobrariam com 7 dias e 5% cobrariam com 30 dias, resultando a um prazo médio total de 6,75 dias.

138

// Contas a receber - Cálculo do prazo médio de vendas Prazo médio de vendas

Dias

Média ponderada

À vista

30%

À prazo

70%

À prazo

Prazo médio total: 21 dias

// Fornecedores - Cálculo do prazo médio de compras Prazo médio de vendas

Número de dias

Media ponderada em dias

À vista

20%

À prazo

75%

5,25

À prazo

1,5

Prazo Médio Total: 6,75 dias

// Estoques - Cálculo de necessidade média de estoques 3 dias é o prazo de permanência da matéria prima nos estoques Tabela 6.7- Capital de giro

Após calcular os dias médios das contas a receber e a pagar e sua necessidade de estoque, parte-se para o caixa mínimo do primeiro mês que soma todas as despesas e custos fixos do mês que totalizam R$ 59.479,38. Já os custos e despesas variáveis totalizam R$ 56.396,17 que juntos somam o custo total de R$ 115.875,55. Dividindo

este custo pelos dias de funcionamento (30 dias por mês) chegamos ao valor de R$ 3.862,52, que multiplicado pela necessidade líquida de capital de giro em dias de 17,25 (soma dos dias para as contas a receber e necessidade estoques menos dias das contas a pagar) chegamos ao total de caixa mínimo de R$ 66.628,44.

139

6.2.8. Investimentos e depreciação Para que o negócio se torne viável, é preciso levar em conta os itens necessários para a sua abertura e seus respectivos custos de depreciação. Desta, forma, buscamos listar os itens básicos de uma cafeteria e restaurante e orçamos um valor médio dentre os fornecedores já estudados (PGE1, pág 120). Seguimos a lógica abaixo para composição: ++ Móveis e utensílios descritos no Capítulo 4- Processos e Provas Físicas. De acordo com dados da Receita Federal, esses bens tem uma média 10 anos de vida útil.

Para ver detalhado, acesse o QR Code ou vá para o link bit.ly/InvestimentoMontecafe

++ Máquinas e equipamentos descritos no Capítulo 4- Processos e Provas Físicas e considerando uma vida útil de 10 anos. ++ Reforma e Instalações estimando salários e materiais de construção e instalações elétricas. ++ Capital de Giro // Categoria Móveis e Utensílios Depreciação Máquinas e Equipamentos Depreciação Reforma / Instalações Depreciação Outros Investimentos

// R$

// Vida Útil

R$ 45.055,00

Vida Útil : 10 anos

Mensal

Anual

R$ 375,46

R$ 4.505,50

R$ 38.865,70

Vida Útil : 10 anos

Mensal

Anual

R$ 323,88

R$ 3.886,57

R$ 135.031,26

Vida Útil : 10 anos

Mensal

Anual

R$ 1.125,26

R$ 13.503,13

R$ 0,00 Mensal

Anual

Depreciação

R$ 0,00

Total

R$ 220.776,56

R$ 21.895,20

Tabela 6.8- Investimentos (Fonte: Fornecedores diversos, Receita Federal, Classe Contábil)

Desta forma, o investimento necessário para itens do estabelecimento somam o valor de R$ 220.776,56 com uma depreciação de R$ 21.895,20 anual e R$ 1.824,60 mensal. Somado ao capital de giro, temos R$ 287.396,89 necessários a serem investidos inicialmente.

140

obter prejupizo. Já o ponto de equilíbrio

6.2.9. Ponto de equilíbrio

econômico leva em consideração o lucro

O ponto de equilíbrio é o ponto em que o lucro da empresa é zero. Este cálculo leva em consideração os custos e despesas fixas para disponibilizar o produto e qual a quantidade mínima de vendas para não

que a empresa deseja alcançar, que através de um lucro mínimo de R$ 200.000 por ano mostra que a empresa deve faturar no mínimo R$ 1.603.727,16.

// Ponto de Equilíbrio Margem de Contribuição

R$ 943.480,50

Faturamento

R$ 1.655.902,66

Custos e Despesas Fixas

R$ 713.752,57

I.M.C.

56,98%

Indice M.C.

R$ 1.252.707,15

Ponto de Equilíbrio

56,98%

Indice M.C.

R$ 1.603.727,16

Ponto de Equilíbrio Econômico

// Ponto de Equilíbrio Econômico Margem de Contribuição

R$ 943.480,50

Faturamento

R$ 1.655.902,66

Lucro Desejado

R$ 200.000,00

Custos e Despesas Fixas

R$ 913.752,57

I.M.C.

56,98% Tabela 6.9- Ponto de equilíbrio (Fonte: Equipe Gato de Botas)

6.2.10- Demonstrações Financeiras O balanço patrimonial é uma demonstração financeira obrigatória e reflete o patrimônio da empresa. Se usado corretamente, pode auxiliar em diversas decisões empresariais.

Como o balanço faz um reflexo do que já aconteceu e a empresa ainda não está em funcionamento, fizemos uma simulação para tentar entender como seria a movimentação no primeiro ano de funcionamento.

141

// Balanço Patrimonial 2016 // ATIVO

// PASSIVO

Ativo Circulante

R$320.671,17

Passivo Circulante

R$176.000,00

Disponível - Caixa e Bancos

R$ 320.671,17

Impostos a recolher

Contas a Receber

Fornecedores

Estoques

Contas a Pagar

Empréstimos

R$176.000,00

Passivo Não Circulante

Patrimônio Líquido

R$ 341.727,94

Capital Subscrito

R$112.000,00

Lucros Acumulados

R$229.727,94

Total do passivo

R$ 517.727,94

Ativo Não Circulante

R$197.056,76

Imobilizado

R$218.951,96

Máquinas e Equipamentos

R$38.865,70

Instalações

R$45.055,00

Móveis e Utensílios

R$ 135.031,26

(-) Depreciação acumulada

R$ 21.895,20

Total do ativo

R$ 517.727,94

Tabela 6.10- Balanço Patrimonial do primeiro ano (Fonte: Equipe Gato de Botas)

Outra Demonstração Financeira obrigatória e útil para gestão é a DRE (Demonstração de Resultados do Exercício). A DRE lista os custos e despesas do período, mostrando quais foram os gastos e lucros da empresa. Abaixo, demonstramos os impostos dos 12 meses, as despesas com a taxa do cartão de crédito e a soma dos custos anuais. Quanto aos custos e despesas fixas, contemplamos os salários dos funcionários e sócios (em torno de R$35.143,00), os gastos com materiais de escritório (R$ 350,00 mensais); materiais de limpeza (R$250,00

mensais); manutenção do site e hospedagem (R$40,00 mensais); água (R$150,00 mensais); energia (R$800,00 mensais); contador (R$400,00 mensais); nutricionista (R$500,00 mensais); seguro empresarial (R$40,00 mensais); telefone, televisão e internet (R$500,00 mensais); aluguel (R$4.050,00 mensais); outras despesas operacionais (R$800,00 mensais); todos sujeitos a alteração de 0,5% ao longo de cada ano. Já propaganda e divulgação (R$12.000,00 mensais) se mantém constante para todos os cinco anos traçados.

142

// Demonstrativo Resultado do Exercício

// 2016

// 2017

(=) Faturamento bruto

R$ 1.655.902,66

R$ 1.697.300,23

(-) impostos

9,12%

R$ 151.018,23

R$ 154.793,78

(-) tarifa cartão de crédito

3,0%

R$ 49.677,05

R$ 50.919,01

(-) custos produtos

R$ 511.726,87

R$ 524.520,05

(=) Margem contribuição

R$ 943.480,50

R$ 967.067,39

(-) Custos e Despesas Fixas (*) encargos

Mensal

Anual

(-) func garçons

R$ 7.488,00

R$ 89.856,00

R$ 93.450,24

(*) encargos

(-) func barista

R$ 4.730,40

R$ 56.764,80

R$ 59.035,39

(*) encargos

(-) func caixa

R$ 4.428,00

R$ 53.136,00

R$ 55.261,44

(*) encargos

(-) func cozinha

R$ 7.776,00

R$ 93.312,00

R$ 97.044,48

(*) encargos

(-) func recepção

R$ 4.660,20

R$ 55.922,40

R$ 58.159,30

(*) encargos

(-) func faxineira

R$ 1.530,00

R$ 18.360,00

R$ 19.094,40

(*) encargos

(-) funcionarios gerente

R$ 2.721,60

R$ 32.659,20

R$ 33.965,57

(-) materiais escritório

R$ 350,00

R$ 4.200,00

R$ 4.221,00

(-) materiais limpeza

R$ 250,00

R$ 3.000,00

R$ 3.015,00

(-) manutenção aplicativo comercial

R$ 110,00

R$ 1.320,00

R$ 1.326,60

143

// 2018

// 2019

// 2020

R$ 1.739.732,73

R$ 1.783.226,05

R$ 1.827.806,70

R$ 158.663,63

R$ 162.630,22

R$ 166.695,97

R$ 52.191,98

R$ 53.496,78

R$ 54.834,20

R$ 537.633,05

R$ 551.073,87

R$ 564.850,72

R$ 991.244,08

R$ 1.016.025,18

R$ 1.041.425,81

Anual

R$ 97.188,25

R$ 101.075,78

R$ 105.118,81

R$ 61.396,81

R$ 63.852,68

R$ 66.406,79

R$ 57.471,90

R$ 59.770,77

R$ 62.161,60

R$ 100.926,26

R$ 104.963,31

R$ 109.161,84

R$ 60.485,67

R$ 62.905,09

R$ 65.421,30

R$ 19.858,18

R$ 20.652,50

R$ 21.478,60

R$ 35.324,19

R$ 36.737,16

R$ 38.206,64

R$ 4.242,11

R$ 4.263,32

R$ 4.284,63

R$ 3.030,08

R$ 3.045,23

R$ 3.060,45

R$ 1.333,23

R$ 1.339,90

R$ 1.346,60

144

(-) manutenção site/hospedagem

R$ 80,00

R$ 960,00

R$ 964,80

(-) propaganda/divulgação

R$ 12.000,00

R$ 144.000,00

(-) agua

R$ 150,00

R$ 1.800,00

R$ 1.809,00

(-) energia

R$ 800,00

R$ 9.600,00

R$ 9.648,00

(-) contador

R$ 400,00

R$ 4.800,00

R$ 4.824,00

(-) nutricionista

R$ 500,00

R$ 6.000,00

R$ 6.030,00

(-) seguro empresarial

R$ 40,00

R$ 480,00

R$ 482,40

(-) tel/tv e net

R$ 500,00

R$ 6.000,00

R$ 6.030,00

(-) aluguel

R$ 4.050,00

R$ 48.600,00

R$ 48.843,00

(-) outras despesas operacionais

R$ 800,00

R$ 9.600,00

R$ 9.648,00

(-) juros

R$ 2.481,28

R$ 29.775,37

R$ 25.108,79

(-) pró-labore

R$ 1.809,30

R$ 21.711,60

(-) depreciação

R$ 1.824,60

R$ 21.895,20

(-) amortização

R$ 1.987,96

R$ 23.855,55

R$ 28.522,13

Lucro Líquido

R$ 205.872,39

R$ 212.977,06

(+) depreciação

R$ 21.895,20

(+) amortização

R$ 23.855,55

R$ 28.522,13

Fluxo de Caixa

R$ 251.623,13

R$ 263.394,38

(*) encargos

145

R$ 969,62

R$ 974,47

R$ 979,34

R$ 144.000,00

R$ 1.818,05

R$ 1.827,14

R$ 1.836,27

R$ 9.696,24

R$ 9.744,72

R$ 9.793,44

R$ 4.848,12

R$ 4.872,36

R$ 4.896,72

R$ 6.060,15

R$ 6.090,45

R$ 6.120,90

R$ 484,81

R$ 487,24

R$ 489,67

R$ 6.060,15

R$ 6.090,45

R$ 6.120,90

R$ 49.087,22

R$ 49.332,65

R$ 49.579,31

R$ 9.696,24

R$ 9.744,72

R$ 9.793,44

R$ 19.529,35

R$ 12.858,46

R$ 4.882,62

R$ 21.711,60

R$ 21.895,20

R$ 34.101,57

R$ 40.772,46

R$ 48.748,29

R$ 220.029,11

R$ 227.017,53

R$ 233.930,80

R$ 21.895,20

R$ 34.101,57

R$ 40.772,46

R$ 48.748,29

R$ 276.025,87

R$ 289.685,18

R$ 304.574,29 Tabela 6.11- DRE (Fonte: Equipe Gato de Botas)

146

6.3. Viabilidade do negócio A viabilidade financeira é o objetivo final do projeto. Então, após todas as estratégias do negócio, em especial da precificação, podemos estruturar quais serão os recursos que tornarão possível a abertura da empresa e projetar o tempo necessário para que esse valor seja pago e comece a gerar lucros para os investidores.

6.3.1. Recursos financeiros Os recursos financeiros poderão ocorrer de diversas maneiras. Tendo a intenção de colocar o Montecafé em atividade, consideramos um investimento de R$ 112.000,00 por parte da Equipe Gato de Botas, sendo R$ 16.000,00 para cada um dos sete sócios. Para cobrir o restante do valor, simulamos um empréstimo no banco Itaú a uma taxa de 1,5% ao mês e 60 parcelas, sendo uma PMT de R$ 4.469,24.

6.3.2. Lucratividade e rentabilidade A lucratividade implica o lucro líquido da empresa dividido pela receita bruta subtraída por suas deduções como abatimentos, devoluções, impostos e despesas comerciais, assim obtendo a receita líquida. Sendo assim, temos:

Para ver detalhado, acesse o QR Code ou vá para o link bit.ly/EmprestimoMontecafe

O conceito de rentabilidade é atribuído à capacidade do investimento em que os ganhos obtidos superam o investimento feito na própria empresa. Dessa forma, para calcular a rentabilidade do Montecafé foi trago a valor presente líquido, seu fluxo de caixa projetado para os próximos cinco anos e dividido pelo investimento que será realizado, obtendo o seguinte cálculo:

Lucratividade = receita bruta / deduções

Rentabilidade = fluxo de caixa / investimento

Lucratividade = R$ 1.385.302,87 / R$ 7.910.166,55

Rentabilidade = R$ 35.581,71 / R$ 288.000,00

Lucratividade = 17,5%

Rentabilidade = 12%

147

6.3.3. Payback e indicadores Estes mostram qual o risco, em detrimento do tempo, de se investir em determinado tipo de negócio, de modo que podem ser exemplificados pelos métodos do Payback Descontado, TMA (taxa mínima de atratividade), TIR (taxa interna de retorno) e VPL (valor presente liquido). A TMA não possui uma fórmula correta para ser calculada, uma vez que pode variar com o tempo. Esta é uma taxa de juros que condiz com o menor valor mínimo esperado pelos investidores considerando outros possíveis rendimentos. Dessa forma, a TMA utilizada no ramo de food service foi de 6,5% considerando o cenário realista para projeções futuras e premissas de mercado sugeridas por investidores.

Para ver detalhado, acesse o QR Code ou vá para o link bit.ly/PayMontecafe

O Payback Descontado, considerando a TMA de 6,5% ao mês e o investimento de R$ 262.000,00 irá se pagar em 2 anos, 10 meses e 10 dias, obtendo um VPL de R$ 34.581,71 e uma TIR de 7,290% do projeto, o que mostra que o projeto sob a ótica financeira se mostra viável. Porém, é necessário ressaltar que ao abrir o negócio, acompanhar todas as metas estabelecidas no BSC, especialmente as financeiras, é importante para garantir essa viabilidade.

TMA ao mês 6,5%

TIR do projeto 7,29%

2 anos, 10 meses e 10 dias

VPL: R$ 34.581,71 Figura 6.2- Viabilidade do projeto. (Fonte: Equipe Gato de Botas)

148

149

Preรงo

150

151

7. Promoção

As organizações modernas, para se posicionar perante a sociedade e fazer frente a todos os desafios da complexidade contemporânea, necessitam planejar, administrar e pensar estrategicamente a sua comunicação. Não basta pautar-se por ações isoladas, centradas no planejamento tático para resolver questões, gerenciar crises e gerir produtos sem uma conexão com a análise ambiental e as necessidades do público de forma permanente e pensada estrategicamente. (KUNSCH, 2006)

152

Não é por acaso que este é o último capítulo do projeto. Para KUNSCH (2006), a estratégia de comunicação nada mais é do que o plano da empresa ao transmitir notícias para seus públicos. É onde entendemos quem são os públicos, por que é importante comunicar com eles, quando e onde a comunicação irá acontecer, como e por quem cada ação de comunicação será executada. A autora também ressalta que é de extrema importância que a administração da empresa faça parte do plano de comunicação, de forma que ela se torne aliada na busca dos objetivos da empresa. Por isso, somente após a concepção e entendimento de todos

os componentes do produto/serviço, planejamos como ele se tornará conhecido para todos os públicos envolvidos com a empresa. Desta forma, o Planejamento de Comunicação do Montecafé terá a Comunicação Integrada de Marketing como premissa. A CIM (Comunicação Integrada de Marketing) leva quatro tipos de comunicação em consideração: mercadológica, institucional, administrativa e interna; e tem como objetivo central integrar todas as ferramentas de comunicação de modo que a mensagem seja coerente com o posicionamento da empresa para todos os públicos.

Mercadológica

Institucional

Administrativa

Interna

Vender produtos/ serviços

Criar a imagem da organização

Fluxo de informações ligados à organização do trabalho

Interação entre a empresa e os funcionários

Figura 7.1- Selos de Comunicação. (Fonte: Equipe Gato de Botas)

153

7.1. Públicos de interesse O primeiro passo da CIM é identificar os públicos que receberão a mensagem. Ao contrário do que muitos pensam, o público de uma empresa não se restringe aos seus clientes. Qualquer pessoa ou empresa que influencia no funcionamento da empresa, compõem seu público. Uma ferramenta bastante utilizada para isso é a análise de stakeholders, que consiste em coletar dados e analisar as preferências de cada público com que a empresa se relaciona. ANDRADE (2001) divide os públicos da organização em três categorias: ++ Interno: Possui claras ligações socioeconômicas e jurídicas com a empresa e além de vivenciar sua rotina, também ocupa seu espaço físico. ++ Externo: Não possui vínculo com a empresa, mas se relacionam com ela de forma mercadológica, política ou social. ++ Misto: Possui vínculos socioeconômicos e jurídicos com a empresa, mas não vivenciam sua rotina ou ocupam seu espaço físico. E os classifica em: ++ Essenciais: Estão ligados juridicamente à empresa. São essenciais para o funcionamento - estrutura, execução de atividades e manutenção. ++ Não essenciais: Estão ligados à prestação de serviços. Atuam na promoção institucional e mercadológica da empresa. ++ Redes de interferência: Estão no cenário externo da organização exercendo influências positivas ou negativas, por exemplo: concorrentes e imprensa. Desta forma, temos:

154

// Tipo de Público

// Público

// Quem é

// Tipo de relacionamento

Interno

Funcionários

Mão-de-obra interna

Legal / Social

Usuários

Clientes (Universitários, Autônomos e Empresas)

Mercadológico

Fornecedores

Provedores de insumos ou serviços

Mercadológico / Legal

Influenciadores

Sindicatos, Associações e Imprensa

Social / Legal / Político

Autorizadores

Prefeitura, ANVISA, Corpo de Bombeiros

Legal

Externo

Misto

155

// Nível de dependência

// Resultados esperados pela empresa

// Expectativa do público

Essencial

Produtividade / Qualidade / Satisfação

Reconhecimento / Valorização / Salários justos / Cumprimento das obrigações legais

Essencial

Satisfação / Fidelidade / Credibilidade

Custo-benefício

Essencial

Cumprimento de acordos / Relação duradoura / Aliança / Custo-benefício

Não Essencial

Geração de "boas notícias"

Colaboração com informações

Essencial

Estar de acordo com a Lei

Cumprimento da Lei

Tabela 7.1- Mapeamento de Públicos (Fonte: Equipe Gato de Botas)

7.1.1. Clientes Os clientes são peça-chave de qualquer negócio, pois é quem efetivamente gera lucro para a empresa. Para o Montecafé, é necessária uma atenção maior ao definir o formato da comunicação, pois existem fortes diferenças entre os perfis desse público e entre as gerações das quais fazem parte (PGE1, pág 52 e 102). Isso torna necessário definir para qual deles será dado maior foco e qual a linguagem de comunicação adequada para cada um. Por mais que o espaço esteja preparado para receber uma ampla faixa etária, a comunicação precisa ter um foco para que a mensagem seja transmitida com eficácia.

156

Observações Analisando os fatores sociais, culturais e pessoais que influenciam o comportamento do consumidor (PGE1, pág 102), percebemos que: ++ O público já possui o hábito de se reunir em cafeterias, bares e restaurantes, e enxerga esses lugares como de fato são: cafeterias, bares e restaurantes. Isso nos dá a oportunidade de estabelecer uma imagem forte através da geração de uma experiência focada em trabalho e resultados, diferente da que encontramos nos concorrentes do Grupo Ouro. ++ Pertencentes à geração X (média de 50 anos de idade) possuem resistência à novas experiências. Enquanto pertencentes às gerações Y e Z não possuem essa dificuldade e estão sempre preocupados com o futuro profissional. Através da pesquisa quantitativa (PGE1, pág 213), chegamos a algumas conclusões: ++ Os públicos empresas e autônomos são os que mais realizam reuniões. 100% dos autônomos realizam reuniões ao menos uma vez na semana e apenas 1% dos entrevistados do público empresas não realizam reuniões, mas quando perguntados se alguém na empresa realizava, mais de 70% responderam que os sócios, gerentes e diretores realizavam. Por fim, quase metade (46%) do público universitário se reúne com a equipe de trabalhos da faculdade. ++ Os públicos empresas e autônomos são os que mais se reúnem em bares, restaurantes e cafeterias. 35,48% dos autônomos se reúnem em bares, restaurantes ou cafeterias e 22% das reuniões do público empresas acontecem em bares e cafeterias. O público de universitários não possui o hábito de se reunir nesses ambientes, os entrevistados afirmaram que vão sempre para a casa de um colega ou para a faculdade. ++ Os públicos empresas e autônomos são os que possuem o maior ticket médio gasto em bares, restaurantes e cafeterias. Os valores médios encontrados foram de R$37,00 para universitários, R$56,00 para autônomos e R$44,00 para empresas. A análise das personas (PGE1, pág 102) nos mostrou que: ++ Os personas universitários mostraram uma grande preocupação com o futuro. Incertezas e dúvidas são algo bastante presente neles, sendo responsável por criar grandes temores. Estão sempre conhecendo coisas novas e sempre sonhando no dia em que sua vida estabilizará. Seus maiores sonhos se resumem em aproveitar a vida conhecendo tudo o que puderem e serem bem sucedidos em suas carreiras. ++ Preocupados com dinheiro e tempo, os personas autônomos estão buscando sempre um crescimento profissional, com fortes e objetivos planos futuros na área profissional ou pessoal. Enquanto alguns visam uma maior profissionalização, outros se preocupam com a família. Sempre atualizados do mercado e dedicados, atuam sozinhos na maior parte do tempo, o que faz com que seus medos estejam atrelados ao presente. Estão cercados por amigos e mesmo independentes, zelam pelo laço familiar (pais). Pensam extremamente em dinheiro. ++ Os personas do público “Empresas” mostraram uma grande preocupação com a família e com a saúde pessoal. Todos com o trabalho bastante envolvido na rotina, não possuem hábitos tão saudáveis assim. Querem aproveitar a vida e a família, buscando sempre um equilíbrio da grande pressão e correria do dia a dia. Estão sempre em busca de uma forma mais eficaz de, em resumidas palavras, ganhar mais dinheiro. (Fonte: Equipe Gato de Botas, PGE1)

157

Analisando as particularidades de cada público, foi possível concluir que o público alvo principal compreende as empresas e os autônomos. Eles representam grande parte do nosso público, sendo 25 mil empresas e 55 mil autônomos. É importante lembrar que o público empresas contempla empresários e funcionários (diretores, gerentes, analistas, entre outros.) que estão envolvidos nos papéis de compra e no processo de decisão de compra do cliente (PGE1, pág 116).

os profissionais e se tornarão foco da comunicação. Caito Maia, fundador da Chilli Beans, acredita que sua marca se tornará mundial, maior que seu maior concorrente Ray Ban, implantando sementes nas novas gerações, tratando crianças como ouro dentro das lojas (MAIA, 2015). Para a comunicação do Montecafé esse pensamento faz muito sentido, não apenas porque os universitários serão os futuros profissionais, mas também porque 70% deles também trabalham (PGE1, pág 26).

Ressalta-se ainda que o público universitário representa o futuro do nosso negócio, pois posteriormente serão

Desta forma, ilustramos o público alvo principal da comunicação da seguinte forma:

Clientes

Autônomos

Empresário

Funcionário

Empresas

Funcionário Figura 7.2- Público alvo da comunicação (Fonte: Equipe Gato de Botas)

É necessário entender os perfis de cada público para que as melhores estratégias e ferramentas sejam utilizadas. ++ Empresas: Uma pesquisa da Endeavor (2013) realizou um estudo com os empreendedores brasileiros e traçou alguns perfis úteis para o nosso projeto. Em resumo, os empresários possuem um

baixo nível de escolaridade, pois a maioria empreende desde muito cedo e “aprende fazendo” ou com auxílio dos pais que também são empresários. Com uma faixa etária bastante ampla, usa tanto os meios de comunicação online quanto offline. No online, estão presentes nas redes sociais (Facebook, Youtube, Linkedin) e no offline

158

buscam informação em jornais/revistas e televisão. Como identificamos nos papéis de compra (PGE1, pág 116), muitas vezes quem decide a compra dentro da empresa é algum gerente ou diretor. Uma pesquisa da consultoria Ernst Young (2013) mostrou que os profissionais da geração Y estão assumindo cargos de gestão cada vez mais, mas ainda há uma forte crença de que os profissionais da geração X são mais capacitados para esses cargos nos itens geração de receita, flexibilidade e resolução de problemas. Ou seja, a comunicação precisa estar adaptada para profissionais das gerações X e Y. ++ Autônomos: Para entender o perfil dos autônomos, utilizamos uma pesquisa da plataforma online Liberalis (2014). “Boa parte do que descobrimos é o esperado,

7.2. Objetivos de comunicação SHIMP (2009) considera que uma comunicação eficiente deve ocorrer em uma hierarquia de efeitos percorrendo estágios, do mesmo modo que se sobe os degraus de uma escada.

mas alguns resultados surpreendem” afirma Paulo Salem, fundador do portal. Os autônomos costumam ser mais jovens, com até 40 anos de idade e estão na internet em busca de novos clientes, pois grande parte (45%) afirma que a concorrência é muito grande. Como profissionais, são bastante proativos e sempre estão em busca de criar novas coisas e ideias. Por fim, atrelados aos dados acima e à grande variedade de perfis detectados nas personas (PGE1, pág 105), concluímos que a comunicação voltada para o público alvo - empresas e autônomos - deve utilizar atributos que atinjam profissionais das gerações X e Y e deve estar presente em canais diversos de comunicação, com uma forte presença online.

Lealdade dos clientes Reforço da crença

Reforço de atitudes

Crenças

Atitudes Experimentação Expectativas Consciência

Figura 7.3- Hierarquia de efeitos. (Fonte: SHIMP, 2009)

Desconhecimento

159

Para lançar o Montecafé no mercado, os primeiros esforços da comunicação de marketing (marcom) terão o objetivo de tornar o negócio conhecido, fazendo com que o público almejado saia do estágio de desconhecimento para o de consciência, onde saberão que o nosso produto/serviço existe. Também será preciso gerar expectativas no público, através do posicionamento da empresa. Após fazer com que o público conheça e tenha expectativas sobre o produto/serviço, devemos estimulá-lo a fazer uma compra experimental, na intenção de fazer o comprador mudar de marca. A partir desse estágio, o consumidor já cria crenças sobre o produto/ serviço e é exatamente essa crença que o levará a tomar atitudes em relação à marca. Nessa fase, as crenças e as atitudes são reforçadas mutuamente, de forma que quanto melhor o Montecafé atender as expectativas do consumidor, mais positivas serão suas atitudes em relação a ele. O estágio de reforço de crenças e atitudes ocorrerá quando a empresa já tiver estabelecido crenças e atitudes com seu público, podendo reforçar aquilo que vem sendo dito. Conseguindo atender e superar as expectativas do cliente, é possível levá-lo para o estágio de lealdade, que é o objetivo máximo da marcom (SHIMP, 2009). Desta forma, a comunicação do Montecafé será estabelecida considerando os estágios relacionados por Shimp em três estágios: ++ Conhecimento e expectativas: entendemos que o cliente não conhece nossa empresa. Será necessário comunicar com todos os públicos que a empresa existe e o que ela faz. A comunicação precisa ser clara e transmitir fielmente o posicionamento da empresa, gerando expectativas em relação ao produto/serviço e fazendo com que o consumidor experimente o produto. ++ Reforço e simpatia: os esforços de comunicação deverão ser voltados para fazer com que o consumidor crie simpatia pela marca Montecafé, promovendo suas vantagens e características. ++ Manutenção: sabe-se que manter clientes custa menos que conquistar novos. Partindo dessa premissa, a última fase da estratégia de comunicação consiste na manutenção do que foi conquistado nas fases anteriores, para alcançar o objetivo maior: lealdade dos clientes.

160

7.3. Estratégias de comunicação A partir dos três estágios listados anteriormente, as estratégias foram definidas com base nas necessidades de comunicação com cada público e integrando as comunicações - mercadológica, institucional, administrativa e interna através de ferramentas de Relações Públicas, Propaganda, Merchandising e outras. Considerando que estamos criando um novo negócio e que desejamos alcançar o nível mais alto do mercado, a marca

Montecafé irá se desenvolver como se escala uma montanha, passo a passo.

7.3.1. Fase 1: Reunindo os equipamentos Antes de escalar uma montanha, é necessário escolher os melhores equipamentos e garantir que todos estejam em perfeitas condições de uso. Na comunicação não é diferente, antes de abrir e de começar a realizar as ações de comunicação, é preciso garantir que a empresa esteja pronta para receber seus clientes. Quando: Janeiro e Fevereiro de 2016

// Público

// Estratégia/ Ferramenta

// Meios

// Descrição

Funcionários

Comunicação Administrativa Merchandising

Google Apps for work Material de uso interno

1- Necessário para facilitar e evitar ruídos na comunicação administrativa. 2- Deve facilitar o fluxo de vendas dentro do estabelecimento, sempre visando à correta transmissão do posicionamento da empresa.

Associações e Sindicatos

Venda Pessoal

Material de uso externo

3- Buscar apoio de associações e entidades.

Clientes

Relações Públicas Merchandising

Mural de Networking Climatização

4- Definido no Capítulo 2, tem o intuito de gerar networking e reter clientes. 5- Ambientar o espaço de modo que valorize a experiência do consumidor em relação à marca.

Funcionários e Clientes

Merchandising

Sinalização interna

6- Sinalizar o ambiente alinhando o que é necessário identificar com a identidade visual da marca.

Site e SEO Gerenciamento de crise

7- Antes de criar o site da empresa, é necessário planejar sua estrutura de SEO, ou seja, como o site irá se comunicar com buscadores como o Google, facilitando que a empresa seja encontrada pelo seu público. 8- Criar um plano de gerenciamento de crise, visando lidar com as possíveis crises da melhor maneira possível

Todos

Marketing Digital Relações Públicas

Tabela 7.2- Planejamento Fase 1 (Fonte: Equipe Gato de Botas)

161

7.3.2. Fase 2: Primeiros esforços A inauguração da empresa acontecerá no dia 15 de março de 2015 e será a primeira

são os clientes que potencializam o negócio e como eles serão levados para o estabelecimento.

impressão para os públicos. Dessa forma,

Principal estágio trabalhado: Conhecimento e expectativas

é preciso estabelecer com precisão quem

Quando: Março de 2016

// Público

// Ferramenta

Imprensa

Relações Públicas

Clientes

Relações Públicas Propaganda Marketing Direto

Funcionários e Clientes

Relações Públicas

// Meios

// Descrição

Assessoria de Imprensa

9- Estruturar a assessoria de imprensa, buscando publicidade espontânea informando a imprensa sobre a existência do negócio. O teor da comunicação deve ser formal e ao mesmo tempo cativante, mostrando para os canais de mídia que a abertura desse negócio é de interesse da sua audiência.

Campanha de inauguração

10- Convidar pessoas de influência para a inauguração. Tanto o convite quanto as ações dentro do espaço devem chamar a atenção, gerando expectativas atreladas ao posicionamento.

Eventos

11- Realização de um evento voltado para todo o corpo de funcionários. O objetivo é gerar integração da equipe entre si e com a filosofia da empresa. Além disso, deve-se pensar em todos os aspectos que irão compor o primeiro dia de funcionamento. Tabela 7.3- Planejamento Fase 2 (Fonte: Equipe Gato de Botas)

162

7.3.3. Fase 3: Conquistando companheiros Escalar uma montanha com outras pessoas é mais seguro e mais divertido. Para o Montecafé, após ter causado os primeiros efeitos e conquistado os primeiros

// Público

// Ferramenta

companheiros, daremos início à uma fase que tem o objetivo principal de crescer o fluxo de clientes. Principal estágio trabalhado: Conhecimento e expectativas Quando: de Abril a Julho de 2016

// Meios

// Descrição 12- Deve-se priorizar o maior e o melhor alcance, atraindo a maior quantidade possível de clientes. 13- A geração de conteúdo auxilia não apenas na captação de clientes, mas também na retenção. Para o Montecafé, deve ser tratado como uma maneira de criar proximidade com o público, de maneira que reforce o posicionamento da marca. 14- Sabendo que o networking é uma necessidade do público, o pós venda terá maior foco nesse aspecto. Mostrando ao cliente que no Montecafé ele atende essa necessidade e facilitando esse processo através de pequenas ações. 15- Associar a imagem da empresa a eventos profissionais.

Clientes

Propaganda Relações Públicas

Campanha institucional Marketing de conteúdo Pós venda Presença em eventos

Funcionários

Relações Públicas

Comunicação Interna

16- Ações que promovam a integração entre os funcionários, garantindo valorização da marca Montecafé e engajamento com o negócio.

Imprensa

Relações Públicas

Assessoria de Imprensa

17- Manter o contato e o relacionamento amigável e transparente com a imprensa. Tabela 7.4- Planejamento Fase 3 (Fonte: Equipe Gato de Botas)

163

7.3.4. Fase 4: Subindo a montanha Subir a montanha é uma parte cansativa da escalação, mas também é a que causa mais adrenalina e vontade de ir além. Aqui, consideramos que já atraímos a atenção das pessoas e existe certo conhecimento sobre a existência do negócio. Nessa etapa, é necessário

contratar empresas especializadas para as ações de comunicação externa, pois assim os profissionais internos podem focar seus esforços nas estratégias de marketing e de comunicação interna. Quando: de Agosto a Dezembro de 2016 Principal estágio trabalhado: Conhecimento e expectativas + Reforço e simpatia

// Público

// Ferramenta

// Meios

// Descrição

Todos

Diversas

Agência

18- Contratação de uma agência, que será responsável por criar soluções criativas para atender aos objetivos de marketing. Tabela 7.5- Planejamento Fase 4 (Fonte: Equipe Gato de Botas)

7.3.5. Fase 5: Encarando montanhas maiores Com alturas maiores que 300 metros, existem montanhas incríveis e elas levam anos para serem formadas. Em menor proporção, a força de uma marca também é construída com bastante tempo. E será nessa fase, após ter uma marca já consolidada para uma parcela de clientes favorável para a manutenção do negócio, que a comunicação

// Público

Todos

// Ferramenta

Diversas

tomará como foco manter a competitividade e gerar mais valor para a marca Montecafé. Um bom exemplo são marcas como CocaCola e Itaú (PGE1, págs. 162 e 170), que trabalham vários níveis de comunicação, mas sempre buscando o fortalecimento da marca, que muitas vezes valem mais que suas estruturas. Quando: de 2017 a 2018 Estágio trabalhado: Reforço e simpatia

// Meios

// Descrição

Agência

18- Contratação de uma agência, que será responsável por criar soluções criativas para atender aos objetivos de marketing. Tabela 7.6- Planejamento Fase 5 (Fonte: Equipe Gato de Botas)

164

7.3.6. Fase 6: Pico Alcançar o pico da montanha é o objetivo de qualquer escalada. Nessa fase, o Montecafé buscará alcançar o ponto mais alto do mercado. Aqui consideramos que temos um público fiel e uma marca forte. Nesse caso, as ações de comunicação passam a ter um teor de manutenção, sendo necessário manter um relacionamento com o público já estabelecido e buscar novos em uma menor proporção. Estágio trabalhado: Manutenção Quando: de 2019 a 2020

// Público

Todos

// Ferramenta

Diversas

// Meios

// Descrição

Agência

18- Contratação de uma agência, que será responsável por criar soluções criativas para atender aos objetivos de marketing. Tabela 7.7- Planejamento Fase 6 (Fonte: Equipe Gato de Botas)

165

7.4. Plano de Ação Fase 1: Reunindo equipamentos Ação 1. Google Apps for Work Trata-se da contratação de um pacote do Google, que fornece armazenamento na nuvem, e-mails personalizados, agenda e outros. Esse pacote será importante para garantir um fluxo correto das informações dentro da empresa. Dentro da Comunicação Integrada, este item auxilia na Figura 7.4- Google Apps For Work (Fonte: Google Apps) Comunicação Administrativa. Então, em janeiro, assim que o domínio do site for registrado, o contrato deve ser feito, para facilitar a comunicação entre os envolvidos nos demais processos de abertura e funcionamento da empresa.

Público: Funcionários Quando: Janeiro de 2016 Responsável: Diretoria Função: Realizar os contratos necessários Fornecedor: Google

Ação 2. Material de uso interno Os materiais de venda são importantes para auxiliar o processo de vendas. Lembramos que temos duas vertentes: alimentos e bebidas e aluguel da sala de reuniões. ++ Cardápio: Para a criação do cardápio, é necessário vender os produtos de uma maneira que o cliente sinta também a experiência de estar em um local

preocupado com seus resultados. Então, pensando que o tempo disponível influencia na reunião desse cliente e no resultado da produtividade do seu dia, o cardápio foi estruturado de acordo com o tempo médio que seria gasto com a espera do pedido e do consumo e será fixado a uma prancheta para também remeter à escritório e trabalho.

166

Figura 7.5- Cardรกpio (Fonte: Equipe Gato de Botas)

167

Figura 7.5- Cardรกpio (Fonte: Equipe Gato de Botas)

168

Figura 7.5- Cardรกpio (Fonte: Equipe Gato de Botas)

169

Figura 7.5- Cardรกpio (Fonte: Equipe Gato de Botas)

170

++ Guia de aluguel da sala de reunião: Esse material tem a função de auxiliar o processo de vendas do aluguel da sala de reuniões. Este guia ficará disponível no tablet do (a) recepcionista, que será responsável pelo aluguel das salas.

Figura 7.6- Guia de aluguel da sala de reunião (Fonte: Equipe Gato de Botas)

++ Jogo Americano: Tem a função de compor a mesa, mostrando o cuidado com os detalhes e como apoio para servir o cliente.

Figura 7.7- Jogo Americano (Fonte: Equipe Gato de Botas)

171

Pacote para viagem: Ideal para quando o cliente deseja embalar o pedido.

Figura 7.8- Pacote para viagem (Fonte: Equipe Gato de Botas)

Público: Funcionários Quando: Janeiro de 2016 Responsável: Gerência Função: Providenciar a impressão do cardápio Fornecedor: Printi

172

Ação 3. Material de uso externo Ao captar clientes e parceiros para o negócio, é necessário que o representante esteja munido de materiais que transmitem o posicionamento e ajudam a vender a empresa. Os materiais podem ser utilizados em diversas ocasiões e os representantes serão os integrantes da Equipe Gato de Botas, definidos internamente. Nesse primeiro momento, será buscado apoio com empresas que já possuem contatos com o mercado profissional e são consideradas referência. Empresas como Sebrae, Amcham, UCVB, FIEMG, CDL, ACIUB e APP devem ser os primeiros impactados. Os apoios devem buscar parcerias como: merchandising em eventos, compartilhamento de lista de e-mail, entre outros. ++ Cartão de Visita: tem o objetivo principal de facilitar o contato com a empresa para uma futura negociação ou venda em si. ++ Envelopes: São importantes para gerar uma boa experiência com a marca na entrega de um contrato ou apresentação do negócio. ++ Papel Timbrado: Em conjunto com os envelopes, ajudam a gerar uma boa experiência com a marca. A seguir, demonstramos como fica a composição dos materiais de uso externo e interno.

Público: Associações e sindicatos Quando: Janeiro de 2016 Responsável: Diretoria Função: Providenciar a impressão e realizar a captação.

173

7.9- Papelaria em geral (Fonte: Equipe Gato de Botas)

174

Ação 4. Mural de Networking Para que o mural de networking criado no P de Produto seja algo atrativo para os clientes, devemos estruturá-lo de forma que ele esteja integrado com a identidade visual da marca e chame a atenção dos clientes dentro do estabelecimento. Ressalta-se que ele deve ser implementado após um número suficiente de empresas cadastradas, a meta é que isso ocorra em Abril.

Figura 7.10- Mural de Networking (Fonte: Equipe Gato de Botas)

Público: Clientes Quando: Abril de 2016 Responsável: Comunicação Gato de Botas Função: Providenciar a produção e implantação.

175

Ação 5. Climatização A climatização do espaço é uma ferramenta de merchandising que agrega valor à experiência do consumidor, fazendo com que ele se sinta em um ambiente agradável e que complementa o serviço que está sendo oferecido, valorizando a experiência de consumo. No Montecafé, a ambientação irá acontecer de duas maneiras: 1. através de um som agradável, que é o fator chave de sucesso no setor (PGE1, pág 155) e estimula a criatividade; e 2. através de aromatização, visto que o olfato é um sentido forte e que gera lembrança.

Figura 7.11- Estímulo a criatividade (Fonte: Equipe Gato de Botas)

Público: Clientes Quando: Fevereiro de 2016 Responsável: Gerência Função: Contratar os serviços Fornecedores: Aromatizar.com.br e Spotify.

176

Ação 6. Sinalização interna A sinalização interna corresponde à criação de materiais que identifiquem o espaço. Criamos então, placas de sinalização para os sanitários e para as salas de reunião. Alguns itens detalhados na decoração do ambiente, no Capítulo 4, também são importantes para transmitir a filosofia da organização para os colaboradores e clientes.

Figura 7.12- Sinalização Sanitários (Fonte: Equipe Gato de Botas)

Figura 7.13- Sinalização Salas de reunião (Fonte: Equipe Gato de Botas)

Público: Clientes e Funcionários Quando: Entre Janeiro e Fevereiro de 2016 Responsável: Diretoria e Comunicação Gato de Botas Função: Providenciar a produção e implantação das placas

177

Ação 7. Site e SEO É importante lembrar que o SEO - Search Engine Optimization - é valioso para garantir o posicionamento da empresa na web. É um trabalho que deve ser planejado com cautela, mas seu sucesso se dará através da avaliação dos resultados e das melhorias aplicadas. Como os buscadores do Google estão cada vez mais inteligentes, saber apenas fazer o uso correto de palavras chave não é mais suficiente. Um bom exemplo é a queda no ranking quando o site não é adaptado para versões mobile. Desta forma, o SEO contempla o conteúdo trabalhado, as mídias sociais e as campanhas de links patrocinados tanto no Google quanto no Facebook. (Agência Mestre, Resultados Digitais, 2015) A escolha das palavras-chave é importante na criação do conteúdo, pois são elas que irão permitir que os buscadores (Google, UOL, etc.) encontrem o site da empresa. É importante, considerarmos que, para o Montecafé, estamos trabalhando um novo modelo de negócios e precisamos atingir o público especialmente pelos seus assuntos de interesse, mas sem esquecer do produto/serviço. Desta forma, listamos algumas palavras principais relacionadas aos dois temas: 1. Palavras relacionadas ao produto/serviço: café / cafeteria / restaurante / bar / cafés especiais / café gourmet / Uberlândia. 2. Palavras

relacionadas ao interesse do público: negócios / empresa / empreendedor / empreendedorismo / trabalhar sozinho / autônomo / freelancer / conseguir clientes / cursos / palestras / workshops. Outro tópico importante para o SEO é a otimização de cada página para o seu conteúdo. Para o Montecafé, será importante atingir um público qualificado e criar expectativas coerentes. Desta forma, os elementos de cada página do site (dentro da configuração de HTML) são tratados individualmente. Para cada página, devemos nos atentar às seguintes configurações: título, meta description, URL pequena e simples, imagens com nome do arquivo e texto alternativo, subtítulos (headings) classificados de 1 a 6, repetição de termos que valorizarão a busca no conteúdo, estruturação de links que levam para as páginas principais. Após uma correta estruturação do site, é necessário também que hajam atualizações frequentes. Desta forma, será criado um espaço de blog - também com função de uma newsletter - atualizado com dicas para empreendedores, profissionais e estudantes e também com cases de clientes que estão melhorando seus negócios com a ajuda do Montecafé. Abaixo, desenvolvemos o layout e os textos principais do site com base na análise acima.

178