Anteprojeto Experimental - Hortelã Modas

UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO FACULDADE DE COMUNICAÇÃO CURSO DE RELAÇÕES PÚBLICAS

AGÊNCIA ID9

ANTEPROJETO EXPERIMENTAL HORTELÃ MODAS

SÃO BERNARDO DO CAMPO 2014

AGÊNCIA ID9 AMANDA VALENTINI CAMILA SILVA DANILO DOS SANTOS MALLORY RODRIGUES MARCELO ALVES MICHELY LUISI TAIANE GALVÃO TAIS TORO ZAIRA DOS SANTOS

ANTEPROJETO EXPERIMENTAL HORTELÃ MODAS Anteprojeto Experimental apresentado no curso de Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo como requisito parcial para a obtenção do título de bacharel em Relações Públicas.

Orientador: Prof. Ms. Luciana G. Sabbadini

SÃO BERNARDO DO CAMPO 2014

Apresentação da Agência ID9

Com o intuito de entrar no mercado com o propósito de registrar a identidade do grupo e de seus clientes a agência deu seus primeiros passos como “ID Comunicação”, seguindo o conceito da análise psicanalítica de ser impulsivo, que não espera, não aceita frustrações, não conhece inibições e busca uma solução imediata para as tensões, porém só expor vontades e criar identidades não bastava, seria necessário mais empenho, conhecimento e ideias determinadas a mudarem o rumo da comunicação base de seus clientes, fortalecendo-os para ser destaque no mercado.

Com nove sócios abriu-se espaço para a “ID9”, em 2013, numa fusão com a "Agência Elo". Os integrantes, Amanda Valentini, Camila Silva, Danilo dos Santos, Mallory Rodrigues, Marcelo Alves, Michely Luisi, Taiane Galvão, Tais Toro e Zaira dos Santos, desde então passam a ver seus pontos fortes e fracos para poder desenvolver seus diversos projetos e buscando através disso a constante melhoria para continuarem lado a lado, tendo em vista que cada um possui determinadas especializações.

A agência seria situada na região central de São Bernardo do Campo – SP, visualizando o mercado que a rodeia, acompanhando o crescimento do varejo, a expansão de lojas de modas nos grandes centros e o fluxo de pessoas. A localização beneficia os sóciosproprietários e os clientes, que permanecem mais próximos sem se preocupar com grandes locomoções, já que o acesso favorece todas as cidades ao redor.

A razão social e o nome fantasia

A razão social da agência "Ideias Determinantes em 9 Cabeças" surgiu com o princípio que além de vender serviços, a agência vende ideias para uma boa comunicação e estas seriam únicas para cada cliente, que fariam à diferença e estariam em acordo com os nove sócios, com pensamentos próprios e diferentes, porém em prol de um objetivo: crescimento.

Conhecida de fato pelo seu nome fantasia "ID9", que é a junção de suas iniciais base, a agência carrega em sua sigla o pouco do conceito psicanalítico da antiga constituição, porém com a capacitação dos integrantes em transformar a fantasia em ideias determinantes.

O logotipo

As letras dispostas lado a lado mostram a preocupação na compreensão de quem a agência é, os sócios não querem o nome perdido em meio as deduções, além do fato que tudo andará da mesma forma na agência, em sintonia.

A fonte arredondada e sem serifa contribui para a leveza e dinamismo do logotipo, além da imagem de que objetos redondos não ficam parados por muito tempo, as ideias fluem.

As cores, preto e cinza passam força, solidez e elegância, enquanto o laranja destoa do resto, é o que determina a existência da agência, ser o diferencial, com vitalidade e equilíbrio, além de pesquisas afirmarem ser a cor da comunicação.

Serviços Oferecidos

A agência trabalha com um organograma funcional e de célula, após o recebimento do briefing passado ao setor de atendimento todos desenvolvem os projetos em conjunto, porém dentro de suas respectivas áreas, por conta disso são apresentados da seguinte forma: Planejamento de Relações Públicas: Plano Estratégico de Comunicação (pesquisa, planejamento, implantação e avaliação).

Eventos: A partir do plano estratégico o setor de eventos será responsável pelo planejamento, execução e pós-evento das organizações.

Criação: E-mail-marketing, banner, folder, logos, brindes, cartão de visitas, entre outros.

Assessoria: Mailing list, nota à imprensa, press release, Media Training, press kits, follow com a mídia, clipagem de matérias e elaboração de relatórios semanais e mensais, kit promocional e Gestão de Crise.

Mídias Digitais: Criação e conteúdo para sites e blogs; planejamento de conteúdo, gerenciamento e mensuração de redes sociais, ampliação dos negócios via e-commerce, mapeamento e monitoramento de opinião pública e reputação digital.

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 - PERFIL DA ORGANIZAÇÃO .................................................................... 6 1.1. DADOS CADASTRAIS ..................................................................................................... 6 1.2. HISTÓRIA / RETROSPECTIVA ........................................................................................ 7 1.2.1 Localização ...................................................................................................................... 10 1.2.2 Identidade Visual ............................................................................................................. 11 1.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRATIVA ......................................... 11 1.4. DIRETRIZES DA ORGANIZAÇÃO ............................................................................... 14 1.4.1. Perspectiva Futura .......................................................................................................... 15 1.5. PRODUTOS E SERVIÇOS ............................................................................................... 16

CAPÍTULO 2. ANÁLISE DO CENÁRIO............................................................................ 20 2.1. ANÁLISE DO SETOR DE ATUAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ....................................... 20 2.2. AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL ..................................................................................... 21 2.3. AMBIENTE SOCIOCULTURAL ..................................................................................... 24 2.4. AMBIENTE TECNOLÓGICO ......................................................................................... 25 2.5. AMBIENTE DEMOGRÁFICO ........................................................................................ 27 2.6. AMBIENTE ECONÔMICO.............................................................................................. 28 2.7. ANÁLISE ESTRATÉGICA .............................................................................................. 33 2.7.1 Ambiente Externo ............................................................................................................ 34 2.7.2. Ambiente Interno ............................................................................................................ 37 2.7.3. Benchmarking................................................................................................................. 47

CAPÍTULO 3 - PÚBLICOS ESTRATÉGICOS, RELACIONAMENTO E COMUNICAÇÃO .................................................................................................................. 54 3.2. ANÁLISE DO RELACIONAMENTO COM OS PÚBLICOS ESTRATÉGICOS........... 60 3.2.1. Públicos Essenciais Constitutivos e Não-Constitutivos ................................................. 60 3.2.1.1. Essenciais constitutivos ............................................................................................... 61 3.2.1.2. Essenciais não-constitutivos primários........................................................................ 62 3.2.1.3. Essenciais não-constitutivos secundários .................................................................... 65 3.2.2. Não-Essenciais .............................................................................................................. 65 3.2.3. Redes de Interferência ................................................................................................... 66

CAPÍTULO 4 – PESQUISA .................................................................................................. 68 4.1. PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................................... 68 4.2. PÚBLICO-ALVO .............................................................................................................. 68 4.3. METODOLOGIA .............................................................................................................. 69 4.4. CARACTERÍSTICAS DA AMOSTRA ............................................................................ 69 4.5. ANÁLISES DE RESULTADOS ....................................................................................... 69 4.6. RECOMENDAÇÕES........................................................................................................ 75

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 77

ANEXOS ................................................................................................................................. 81 Anexo A - Pesquisa - Hortelã Modas ....................................................................................... 81 Anexo B - Livro de Codificação .............................................................................................. 86 Anexo C - Gráficos da Pesquisa ............................................................................................... 90

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CAPÍTULO 1 - PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

1.1. DADOS CADASTRAIS

Nome Fantasia: Hortelã Modas

Razão Social: Alessandra Nunes da Silva Cecon - ME CNPJ: 10.316.620/0001-98 Setor de atuação: Comércio varejista de artigos do vestuário e acessórios Natureza Jurídica: Empresário Individual Endereço: Av. Industrial, 600 - loja 338 - B. Jardim - Santo André - SP Telefones: (11) 4437-2005 Número de empregados: 5 funcionários

Razão Social: Hortelã Comércio de Roupas e Complementos LTDA - ME CNPJ: 07.279.165/0001-93 Setor de atuação: Comércio varejista de artigos do vestuário e acessórios Natura Jurídica: Sociedade Empresária Limitada Endereço: Av. Gov. Mario Covas Junior, 01 - loja 51 - Centro - Mauá - SP Telefones: (11) 4519-5760 Número de empregados: 5 funcionários

Endereço da home-page: http://www.lojashortela.com.br/ Endereço da fan-page: https://www.facebook.com/HortelaModaFeminina Endereço do blog: http://hortelamodafeminina.blogspot.com.br/

Dados da pessoa de contato Nome: Alessandra Nunes da Silva Cecon Cargo: Gerente Proprietária Telefone: (11)98033-6716 E-mail: alessandra@lojashortela.com.br

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1.2. HISTÓRIA / RETROSPECTIVA

A Hortelã Modas surge com o incentivo da gerente da loja situada em Mauá e responsável pelo marketing da empresa, Vanessa Consentino da Silva, que em Jacutinga, Minas Gerais, possuía uma loja chamada Hortelãn, com "N", escrita utilizada para colaborar com a sonoridade, atraindo assim para o material das roupas vendidas, já que a cidade é conhecida em todo o país como polo de fabricação de malhas de tricô (técnica para entrelaçar o fio de lã ou outra fibra têxtil).

O conhecimento da Vanessa em relação à loja de modas e o interesse da Sra. Maria Vera Nunes Ferro, costureira e mãe dos atuais sócios, resultaram como ponto inicial para a abertura da Hortelã Modas, em 2005.

A empresa foi constituída com a razão social

Hortelã

Comércio

de

Roupas

e

Complementos LTDA - ME sob os cuidados dos sócios Diogo Nunes da Silva e Leandro Bernardo Lopes, situada no Mauá Plaza Shopping. Ao registrarem a empresa na cidade de Mauá - São Paulo, o nome permaneceu, porém com seu final alterado para "Ã", extinguindo a ênfase para o antigo produto da cidade mineira.

Em 2008, a sociedade é desfeita, ficando sob responsabilidade da família Nunes, porém Figura 1 - Fachada da loja em Mauá

devido as aquisições legais permanecendo ainda com o nome do sócio anterior, Leandro Lopes, nas documentações. Apesar da mudança

no

organização

quadro tendia

societário a

a

continuar

crescendo, para que isso ocorresse surge uma

nova

empresa

para

fazer

coparticipação, porém esta localizada no Grand Plaza Shopping, em Santo André, juntando ao mesmo nome Figura 2 - Fachada da loja em Santo André

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fantasia, mas com uma nova razão social a Alessandra Nunes da Silva Cecon - ME, coordenada pela sócia de mesmo nome e irmã de Diogo Silva - sócio-fundador da loja de Mauá, expandindo assim o alcance do nome da loja e as pessoas a serem atingidas.

Em fevereiro de 2010, é realizada a compra definitiva da quota do ex-sócio, fazendo com que a Hortelã Modas torne-se legalmente apenas da família, com os nomes dos irmãos como sócios e administrado pela mãe, com as facilidades em documentações mantiveram-se as duas razões sociais no mercado e atuando sempre em conjunto, como se fossem somente uma.

Os fornecedores da empresa são diversificados e cerca de 30% dos produtos adquiridos destes são autorizados a receber a marca "Hortelã Modas" nas peças. Há também uma confecção terceirizada, contratada para aumentar as opções de estilos para a loja. As roupas fazem a diferença, pois a intenção é atingir a mulher do mercado de trabalho e as que se preocupam em manter uma vida social, então sua variedade tem que se enquadrar nesse mundo dinâmico.

Durante o tempo de existência e seu diferencial nos produtos e atendimentos a empresa passou, em meados de 2009, por um momento significativo na mídia. A loja situada em Mauá foi selecionada para ter uma participação no quadro "Um Dia de Princesa", com Netinho de Paula, no "Show da Gente" exibido pelo SBT, onde foi possível mostrar as roupas do momento e um pouco do atendimento.

Por volta do ano de 2011, a loja localizada no Grand Plaza Shopping teve a sua única crise, devido à sua localização que foi atingida com a reforma de ampliação do shopping, fechando uma de suas saídas na proximidade da loja, diminuindo assim o fluxo de pessoas no local e ocasionando uma breve queda no faturamento. Para solucionar o problema a proprietária teve que adotar métodos de panfletagem em locais considerados estratégicos para atrair o público para o espaço.

Com a missão voltada para mulher brasileira de diversas idades, estilos e medidas, a Hortelã passa a investir, em 2012, nas roupas da Coleção Plus Size, onde espera ganhar espaço no mercado. Neste mesmo ano a empresa foi escolhida pela Record News para realizar uma entrevista sobre moda, dando uma nova visão em combinações para as mulheres.

Em 2013 e 2014, as lojas foram incentivadoras para as crianças na participação do "Miss Infanto Juvenil" nas cidades de Mauá e Santo André. Além de ceder espaço da loja para as inscrições, também são enviadas camisetas com o nome "Hortelã Modas" e premiações para as vencedoras.

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Figura 3 - Linha do tempo / Fonte: AgĂŞncia ID9

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1.2.1 Localização

O SEBRAE (s.d., online), orienta que "o ponto comercial tem uma importância estratégica para o bom desempenho das vendas, ainda mais quando falamos do varejo." Por conta disso é necessário avaliar a localização das lojas, para então desenvolver ações que atinjam ainda mais os consumidores desta.

As lojas da Hortelã foram abertas em dois shoppings centrais das cidades de Mauá e Santo André, locais onde há circulação de pessoas muitas vezes com a mesma atividade fim.

Recordando que os shoppings são centros comerciais com diversos tipos de lojas, mas em sua maioria no varejo de roupas e acessórios aumentando assim a concorrência, porém possibilitando uma maior visualização entre os transeuntes.

O Mauá Plaza Shopping, possui como benefício a localização, com a entrada em frente aos terminais rodoviário e ferroviário da cidade e sua proximidade com as principais rodovias de São Paulo, abrindo espaço para presença de pessoas de outras localidades. Sua estrutura possui estacionamento coberto para carros e motos, além de um bicicletário, demonstrando que não importa como, o shopping está preparado para recepcionar a todos, assim aumentando o número de visitantes.

O Grand Plaza Shopping, em Santo André, também encontra-se nas proximidades dos terminais rodoviários e ferroviários da cidade, facilitando principalmente para os que utilizam os trólebus em sua locomoção para as cidades vizinhas. O bairro é um dos mais conhecidos, com uma ampla área comercial ao redor, por conta disso o shopping estima que recebem cerca de 1,5 milhão de visitantes mensalmente (GRAND..., online, s.d.), tendo entre essas pessoas uma grande variedade de classes, idades e estilos.

Os shoppings foram estudados pelos sócios e constataram através de um cadastro próprio que os locais de fato abrangem a região do ABCDM e um variado tipo de público, favorecendo então as lojas.

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1.2.2 Identidade Visual

Figura 4 - Logotipo Hortelã / Fonte: Hortelã Modas

O logotipo da Hortelã Modas valoriza a cor verde, escolhido por gosto dos sócios e seu significado de esperança. A fonte usada é da família Cursivas (Script), que tem como tentativa copiar a caligrafia, geralmente é serifada e é muito utilizada onde se sugere tradição, elegância e classe.

Os sócios percebem as mulheres no mercado de trabalho e seu destaque no dinamismo entre a vida social e profissional. A leveza da identidade visual das lojas não agride os visitantes que possuem os estilos variados, mesmo tendo que ser mais formais. Como as lojas até o momento são exclusivamente de roupas femininas a Hortelã procura se destinar às jovens modernas e adultas, então a variedade e o bem estar nessa leveza de cores e tipografia, sem a determinação de estilo, fazem o diferencial entre os concorrentes, pois atrai pela variedade de posturas e gostos brasileiros no mercado.

1.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRATIVA

O primeiro Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ) da Hortelã Modas foi registrado como sociedade limitada (LTDA), onde uma vez com o capital integralizado os sócios passam a responder conforme o valor de seu investimento. A divisão do capital da Hortelã Comércio de Roupas e Complementos LTDA - ME foi reestruturada em 23 de fevereiro de 2010, quando a sócia Alessandra Nunes da Silva Cecon adquiriu definitivamente a parte equivalente ao sócio Leandro Bernardo Lopes e igualou ao do Diogo Nunes da Silva.

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Primeira divisão da sociedade, em Mauá, 2005.

Segunda divisão da sociedade, em Mauá, 2010.

A razão social Alessandra Nunes da Silva Cecon - ME é registrada como empresário individual, sendo assim todo o capital investido é referente à sócia de fato.

Apesar de possuírem dois CNPJ's e a divisão de quotas, a empresa age sempre em conjunto, com uma única administração que é realizada familiarmente, consideração esta que apoia a visão de Floriani (2002) que as famílias devem estar comprometidas com a continuidade da empresa e acima dos interesses pessoais, como sua expansão mesmo sob outro nome e divisões. A Hortelã Modas não possui um organograma formalizado, por se considerar pequena e de fácil administração, porém seguem padrões de uma estrutura linear, significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados (CHIAVENATO, 2003, p.186), para então alcançar uma eficiência maior ao tratar de assuntos empresariais.

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Sócios

Marketing

Jurídico

Gerente Administrativa Mauá Plaza Shopping

Gerente Administrativa Grand Plaza Shopping

Vendedoras

Vendedoras

Figura 5 - Organograma / Fonte: Agência ID9

Os setores de marketing e jurídico existem para facilitar a divulgação e as documentações das duas lojas, eles são desenvolvidos respectivamente pela Vanessa da Silva e Diogo da Silva.

Cada loja possui uma gerente, que se responsabiliza pelo espaço no dia a dia e lida

jjjjjj de atendimento entre elas. com as funcionárias que ali trabalham, porém mantendo um padrão Além disso, o método de contratação das funcionárias também é semelhante, sendo realizadas em etapas, com uma entrevista no qual ocorre um diálogo e um teste inicial de aptidão com a candidata, onde as gestoras avaliam as características e os métodos de vendas que a mesma já possui, cada uma na sua loja.

Com o objetivo do cliente em primeiro lugar, são realizados periodicamente reuniões e cursos parar aprimorar o atendimento nas lojas. O método de comunicação é verbal e a antecedência para cada um varia de acordo com a necessidade apresentada.

Os shoppings também oferecem cursos para os lojistas e funcionários, visando informar sobre atendimentos, exposições de vitrines e abordagens. O Grand Plaza Shopping possui uma associação com o intuito de discutir e avaliar as ações de marketing do mesmo, levando os gestores a participar, visto que impacta nas vendas, a Hortelã fez parte dessa associação no ano de 2013 e as informações obtidas nos cursos e reuniões eram repassadas para as funcionárias e são reutilizadas até hoje para atingirem adequadamente os clientes da loja.

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A Hortelã Modas, trabalha com o sistema just in time1 que procura agilizar a resposta às demandas do cliente por meio da eliminação do desperdício e do aumento da produtividade (CHIAVENATO, 2003, p. 462). Obtendo um controle do estoque que é realizado via sistema próprio, as lojas conseguem administrar as compras de fornecedores e a produção da confecção, sem ocasionar perdas e nem excessos desnecessários, tendo em vista que a distribuição e a disponibilidade dos produtos faz parte das estratégias dos negócios da Hortelã, que deve acompanhar o mercado do varejo e a mulher brasileira para alcançar seus objetivos.

1.4. DIRETRIZES DA ORGANIZAÇÃO

Uma organização tem a necessidade de saber o porquê de existir e onde pretende chegar. Para isso acabam criando as diretrizes da mesma, compostas pela visão, missão e valores, algumas instituições não possuem essas informações registradas, apesar de terem em mente o que pretendem. A Hortelã Modas possui conhecimento de quais seriam suas diretrizes, esses conceitos foram pensadas pelos sócios em conjunto e são repassadas aos funcionários no ato de sua admissão, porém não as possuem formalizadas. Durante a troca de informações para a execução do projeto acadêmico, a ID9 adquiriu dados de quais poderiam ser as diretrizes da Hortelã Modas.

Segundo Oliveira (2006, p. 88), o conceito de visão é dado com os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período mais longo e uma abordagem mais ampla.

Visão Hortelã: "Tornar reconhecida como melhor opção para nossos clientes, pelo mix de produtos, um bom custo-benefício e atendimento de qualidade."

“A missão se refere à finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir.” (CHIAVENATO, 2003, p. 601) com isso a Hortelã olha para a mulher 1

No sistema JIT (just-in-time), o objetivo é produzir exatamente o que é necessário para satisfazer a demanda atual - nem mais, nem menos. O sistema utiliza somente materiais e produtos requeridos para atender aos requisitos de produção ou de demanda, o que permite uma incrível redução de níveis de inventários, altos níveis de qualidade e tempos mais curtos de manufatura. [...] Os administradores, empregados e fornecedores são totalmente envolvidos e compromissados com o sistema.

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brasileira e suas inúmeras características para seguir no mercado, tendo consciência da necessidade de sempre se atualizar. Apesar das menções de querer atingir o público Plus Size, isso não ganha destaque em sua missão.

Missão Hortelã: "Proporcionar à mulher brasileira beleza e auto estima através das nossas coleções que traduzem as tendências de moda.

Segundo Oliveira (2006, p. 89) os valores de uma empresa fornecem sustentação a todas as principais decisões a serem tomadas, então deve-se fazer parte do dia a dia de todos os envolvidos na mesma, a Hortelã Modas lida com pessoas todos os dias, nos seus diversos momentos, desde a pressa para comprar uma roupa de um evento importante até ao simples prazer de compras, então eles trabalham embasados em seus valores.

Valores Hortelã: "Integridade, valorização humana, respeito e excelência com simplicidade.”.

1.4.1. Perspectiva Futura

Sabendo o motivo pelo qual estão no mercado e onde querem chegar a Hortelã Modas vem investindo nos últimos anos na moda Plus Size, que são medidas acima dos padrões P, M e G, conhecidas por moda fashion, pois compreendem que mulheres com medidas maiores também querem ter facilidades em achar roupas que as agradem, sem descriminações.

Todos os investimentos das lojas visam o aumento de clientes e reconhecimento de sua marca, além da moda Plus Size há um aumento significativo nas roupas características de pessoas evangélicas, que são roupas que seguem as tendências, principalmente do jeans, mas não exageram nos decotes ou nos comprimentos curtos, como afirma Beatriz Mafra, para a revista Caras.

Ao atingir esses públicos a empresa pensa na aquisição de mais lojas no mercado, principalmente nas cidades vizinhas, no qual já possuem clientes, identificados em seus cadastros, e até a expansão para a moda masculina.

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1.5. PRODUTOS E SERVIÇOS

As duas lojas procuram sempre trabalhar com as mesmas marcas e modelos, e apesar por serem próximas cada uma possui um público específico, como por exemplo no shopping Mauá Plaza é vendido mais saias jeans devido ao público evangélico que frequenta o local.

Existe uma confecção com a marca Hortelã, realizada através de fornecedores terceirizados onde colocam as etiquetas com o nome da loja nas peças de roupas.

Pensando em todo público feminino a loja tem todos os tamanhos, do P ao EG e Plus Size com estampas diversificadas e modernas, para todo os tipos de gostos agradando a todas as mulheres.

As marcas vendidas são: 

Realist



Realist Plus



Natural Basic



Guapo



Reserva Natural



Enfase



Lado Avesso



Eventual (grupo Osmose)



Titanium

Abaixo um resumo geral dos produtos vendidos nas lojas e preços.

Produtos

Coleção

Públicoalvo

Preço (aprox.)

Participação Canais no faturamento de venda

Blusa

Ano inteiro

Feminino

R$39,90 a R$130,00

30%

Lojas

Cacharrel

Outono /

Feminino

R$14,99 a R$44,90

5%

Lojas

Feminino

R$79,90 a R$159,90

20%

Lojas

Inverno Casaco

Outono / Inverno

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Sobretudo Inverno

Feminino

R$79,90 a R$159,00

20%

Lojas

Primavera / Verão

Feminino

R$29,90 a

30%

Lojas

TwinSet

Outono

Feminino

R$69,90 a R$89,90

20%

Lojas

Túnica

Outono / Inverno

Feminino

R$39,90 a R$54,90

20%

Lojas

Calça Jeans

Ano Inteiro

Feminino

R$119,90 a R$159,90

30%

Lojas

Calça Social

Ano inteiro

Feminino

R$79.90

20%

Lojas

Calça Legging

Ano Inteiro

Feminino

R$79,90

5%

Lojas

Calça Montaria

Ano inteiro

Feminino

R$109,00

5%

Lojas

Macacão

Verão

Feminino

R$89,90

1%

Lojas

Sapato

Ano inteiro

Feminino

R$130 a R$189,90

5%

Lojas

Sandália

Primavera / Verão

Feminino

R$79,90 a R$130,90

5%

Lojas

Cinto

Ano inteiro

Feminino

R$39,90

5%

Lojas

Vestido

Verão

Feminino

R$139,90

35%

Lojas

Vestido de Ano inteiro Festa

Feminino

R$139,90 a R$300,00

35%

Lojas

Saia Longa Ano inteiro

Feminino

R$129,00

10%

Lojas

Saia Social

Ano inteiro

Feminino

R$99,00

5%

Lojas

Saia Jeans

Ano inteiro

Feminino

R$139,00

5%

Lojas

Bijuteria

Ano inteiro

Feminino

R$15,00

5%

Lojas

Regata

R$ 49,90

Figura 6: Tabela dos produtos da Hortelã Modas e suas informações / Fonte: Agência ID9

As vendas dependem muito da sazonalidade e das tendências da moda, já que o público feminino é muito exigente e gosta de exclusividade. No entanto, cada loja tem seus

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determinados públicos, onde pode ser notado quais tipos de roupas tem maior ou menor volume de venda.

Moda Plus Size e evangélica estão entre as que tem chances de crescimento de venda, porém deve-se avaliar a melhor forma de atrair este público, já que estes são a minoria e a divulgação é generalizada para a loja, não para os produtos.

Seguem os gráficos que mostram a participação dos produtos nas quatro estações do ano.

40% 30% 20% 10% 0% Primavera Blusa

Regata

Calça Jeans

Calça Social

Calça Legging

Calça Montaria

Saia Longa

Saia Social

Saia Jeans

Vestido de Festa

Sapato

Cinto

Bijuteria

Figura 7: Gráfico da participação dos produtos na primavera / Fonte: Agência ID9

40% 30% 20% 10% 0% Verão Blusa Calça Legging Sandália Saia Longa

Regata Calça Montaria Cinto Saia Social

Calça Jeans Macacão Vestido Saia Jeans

Calça Social Sapato Vestido de Festa Bijuteria

Figura 8: Gráfico da participação dos produtos no verão / Fonte: Agência ID9

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40% 30% 20% 10% 0% Outono Blusas Túnica Calça Montaria Saia Longa

Cacharrel Calça Jeans Sapato Saia Social

Casaco Calça Social Cinto Saia Jeans

TwinSet Calça Legging Vestido de Festa Bijuteria

Figura 9: Gráfico da participação dos produtos no outono / Fonte: Agência ID9

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Inverno Blusa Túnica Calça Montaria Saia Long

Cacharrel Calça Jeans Sapato Saia Social

Casaco Calça Social Cinto Saia Jeans

Sobretudo Calça Legging Vestido de Festa Bijuteria

Figura 10: Gráfico da participação dos produtos no inverno / Fonte: Agência ID9

Os dados foram informados pela própria gerente em base ao faturamento de cada produto e o seu impacto nas vendas nas determinadas estações do ano, por conta disso ultrapassando o percentual de 100% na somatória de faturamento.

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CAPÍTULO 2 - ANÁLISE DO CENÁRIO

2.1. ANÁLISE DO SETOR DE ATUAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Segundo Mauro Calixta Tavares (2000), uma empresa é constituída por fatores e forças que estão fora do controle de marketing e afetam a capacidade da administração da empresa em desenvolver e manter transações bem sucedidas com os consumidores que pretende atingir. Para ser bem-sucedida, uma empresa deve adaptar as suas ações de marketing às tendências e desenvolvimentos nesse ambiente.

O Macroambiente é o cenário pelo qual a corporação identifica as influências externas que não podem ser controladas, gerando benefícios ou prejuízos para a organização. Estas influências interagem constantemente com as organizações, como forças de fora pra dentro, interferindo constantemente, elas são capazes de viabilizar ou não uma empresa. É fundamental que os administradores das organizações tenham consciência de que é de grande necessidade o monitoramento destas influências que rondam a empresa, visando adaptação ao ambiente extremamente dinâmico e mutável para não perder fatias importantes de mercado, e também para a criação de novos produtos ou serviços que a sociedade demande e que não são atendidos.

Sendo assim, é necessário um planejamento estratégico e administrativo nos projetos e metas de curto e longo prazo para que futuramente possam ser diagnosticados tanto fatores positivos quanto negativos que afetam externamente as empresas.

Com o planejamento estratégico é possível fazer uma análise ambiental externa, setorial ou de tarefa e interna, chegando-se a um diagnóstico organizacional capaz de indicar as ameaças e as oportunidades, os pontos fracos e os pontos fortes, ou seja, traçar um perfil da organização no contexto econômico, político e social. A partir do mapeamento desse estudo do ambiente é que uma organização poderá reavaliar a situação e definir sua missão e visão, rever seus valores corporativos, redefinir o negócio, elaborar filosofias e políticas, traçar objetivos, formular macroestratégias, metas e planos emergenciais, elaborar o orçamento e implantar as ações. Essas são, em síntese, as etapas principais para se estabelecer e realizar um planejamento estratégico. (KUNSCH, 2006, p.05)

Segundo Kotler (1994, p.146), o macroambiente deve se dividir em: ambiente demográfico, econômico, natural, tecnológico, político e legal e sociocultural. Já que as empresas bem-sucedidas percebem que o macroambiente apresenta uma série interminável de oportunidades e ameaças.

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Portanto não basta apenas identificar os agentes desse ambiente, é necessário um monitoramento nas modificações dos mesmos para que as estratégias das empresas estejam sempre acompanhando esses fatores do macroambiente e saber utilizá-los em seus próprios benefícios.

O ambiente de marketing é o conjunto de forças circunstanciais à empresa que podem influir em suas decisões mercadológicas. Essas forças, muitas vezes imprevisíveis, podem representar ameaças e oportunidades à organização. Podem afetar o jogo mercadológico, causando impacto positivo ou negativo na capacidade da empresa de alcançar seus objetivos. O monitoramento adequado das relações com essas forças propicia à empresa melhores condições de atuação no contexto competitivo. (YANAZE, 2012, p.250)

Desta forma, a agência ID9, pretende realizar uma análise do setor macro, evidenciando através de pesquisas como a imprensa e a mídia especializada no setor podem passar informações que impactam o varejo ramo modas, que podem gerar fatores positivos ou negativos dependendo das estratégias tomadas pela organização. Esses fatores serão definidos como variáveis do macroambiente - político-legal, sociocultural, tecnológico, demográfico e econômico.

2.2. AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL

As decisões de marketing são seriamente afetadas pelo desenvolvimento do ambiente político. Este ambiente é constituído por leis, agências governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos em uma dada sociedade, promovendo algum acordo ou termo burocrático pela política ou estado legal da região em que vai se inserir o serviço da agência.

Sobre os órgãos fiscalizadores, não existem órgãos específicos que fiscalizam e regulamentam o comércio de varejo de roupas. Existe uma grande facilidade de entrada na indústria da moda, e também uma enorme variedade de tipos de vestuário. Diante disso, a pessoa jurídica que explora a atividade fica dispensada da obtenção de autorização ou registro específico em órgãos. É muito complexo algum órgão especificamente fiscalizar e regulamentar todos os segmentos de comércio de roupa. Porém existem associações e órgãos que tem o objetivo de fortalecer alguns nichos de mercados específicos.

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A CDL (Câmara de Dirigentes Lojistas) é uma associação que aproxima os diversos segmentos varejistas para tratar de interesses comuns ao comércio, incluindo a indústria da moda. Segundo o site da CDL (2010), A CDL também tem se dedicado a oferecer e aprimorar serviços de apoio e proteção às atividades comerciais e de prestação de serviços, sempre com o objetivo de representar, desenvolver e valorizar o segmento lojista e favorecer: desenvolvimento do mercado de consumo, redução do risco de inadimplência, ampliação das possibilidades de crédito, melhoria na liquidez das transações, profissionalização do mercado, aprimoramento do negócio. Ou seja, a CDL não é um órgão fiscalizador, porém é uma associação que fortalece e une as indústrias e varejo, inclusive a da moda.

Já na Legislação, o setor da indústria da moda não tem uma legislação específica.

Porém existem regulamentações do comércio que interferem no varejo de roupa. O empreendedor somente poderá se estabelecer depois de cumpridas algumas exigências legais como: 

Junta Comercial



Secretaria da Receita Federal (CNPJ)



Secretaria Estadual de Fazenda;



Prefeitura do Município para obter o alvará de funcionamento;



Enquadramento na Entidade Sindical Patronal (empresa ficará obrigada a

recolher por ocasião da Constituição e até o dia 31 de janeiro de cada ano a Contribuição Sindical Patronal); 

Cadastramento junto à Caixa Econômica Federal no sistema “Conectividade

Social – INSS/FGTS”. 

Corpo de Bombeiros Militar.



Visita à prefeitura da cidade onde pretende montar a sua loja para fazer a

consulta de local – uso do solo e número oficial.

O lojista deve atentar ainda a uma exigência legal, que é regulamentada pela Lei 5.956, do dia 03 de dezembro de 1973, denominada como Lei das Etiquetas. Esta lei regula a etiquetagem dos produtos das indústrias do vestuário, nas etiquetas do segmento de vestuário, é necessário informar:

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

Nome ou razão social do fabricante;



Identificação fiscal do fabricante nacional ou do importador;



Marca registrada;



País de origem do artigo têxtil;



Composição da peça ou do fio;



Cuidados para conservação.

Todas essas informações deverão estar em uma ou mais etiquetas, ou nos dois lados da mesma etiqueta do produto. De acordo com o Regulamento Técnico da Lei de Etiquetagem de Produtos Têxteis, as instruções de cuidados para conservação podem ser indicadas na forma de símbolos ou textos.

Ainda segundo dados do site do SEBRAE, em 1992, por iniciativa do Departamento Nacional de Proteção e Defesa do Consumidor, teve início a ampla discussão sobre uma padronização para o vestuário. Após três anos de discussões e consultas técnicas que envolveram diversas entidades, foi aprovada em maio de 1995, a norma - Medidas do Corpo Humano para vestuário- Padrões referenciais (SEBRAE, online, 2014). Essa norma indica referencial, mas não obriga os empresários de confecções a utilizar este padrão em seus produtos. Ou seja, até a legislação que foi criada, não é obrigatória.

Isso mostra a grande dificuldade de uma elaboração de leis específicas para o segmento de roupas. Porém existem segmentos de comércio de roupas interessados nessa padronização, que é o caso do comércio eletrônico. A falta de padronização de roupas no comércio eletrônico está prejudicando muito o crescimento do varejo on-line. As pessoas não têm segurança de adquirir roupas pela internet, pois podem comprar uma peça que não caibam nelas e o processo de troca é muito desgastante. Portanto, as organizações devem procurar uma padronização e uma forma fácil de elaborar o design e as informações do site para criar confiança dos consumidores e não causar insegurança no momento de adquirir o produto.

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2.3. AMBIENTE SOCIOCULTURAL

Constituído de instituições e outras forças que afetam os valores básicos, as percepções, as preferências e os comportamentos da sociedade. Tem que se observar se há demanda para o produto/serviço de acordo com a região que se vai implantar a venda, se haverá procura a partir da necessidade ou desejo de um público e se os atributos daquele produto/serviço são coerentes com a realidade e o hábito de consumo do público a ser estudado.

No setor varejo ramo modas, já é possível afirmar que uma das tendências que podem impactar esse setor é a São Paulo Fashion Week (SPFW), já que as coleções que são apresentadas acabam impactando as ações ou demandas que a organização deve tomar para poder selecionar as peças de roupas e acessórios que podem atrair os clientes.

Segundo Paulo Borges criador do evento SPFW (VAREJO ESPM, online, 2014) disse no artigo realizado no dia 31 de março deste ano, “tem a seu favor um número expressivo: a cada edição, a semana gera R$ 2 bilhões em negócios e é, hoje, a quinta maior do mundo. O que está em crise é o processo. As pessoas têm que se reorganizar, redescobrir as suas demandas, as suas necessidades, seus pontos fortes. E tudo vai se reorganizar em função disso, baseado numa gestão econômica”.

Rafael Cervone, presidente da Abit, que também participou da SPFW (VAREJO ESPM, online, 2014), diz que, “além de mercado, importância simbólica para toda a cadeia de moda nacional. Se uma coisa está na passarela e se destaca, isso se reflete em toda a cadeia.

Imagem e negócios andam junto”.

A SPFW como outros desfiles de modas, são importantes para o varejo moda, pois ele aumenta drasticamente a visibilidade das marcas, envolvendo o meio midiático de como a sociedade recebe as novas coleções e como as organizações que trabalham nesse setor podem trabalhá-las. Uma das maneiras de se empregar as vantagens da SPFW é através da internet, se utilizando de blogs e redes sociais, gerando um dinamismo ao se aproximar dos clientes para descobrir como eles estão avaliando as novas coleções, como também fazer preços mais acessíveis, permitindo com que ao longo do ano se criasse mais coleções e assim melhorando a circulação econômica do setor varejista no ramo modas.

Os empresários estrangeiros estão perdendo o medo de investir no mercado brasileiro.

Marcas estrangeiras estão começando a abrir suas lojas no Brasil: Chanel, Armani, Versace,

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entre outras. Foi um grande desafio de adaptação a um mercado diferente e um risco na estratégia das marcas, mas o Brasil tem se mostrado abertos a essa novidade.

Outra maneira de afetar a atuação do varejo no representante de moda é pelo tipo de loja presente em uma rede de lojas, sendo possível incluirmos lojas físicas e virtuais. Uma franquia física pode possuir vários formatos, como, por exemplo, a utilização de uma única marca para a venda ou sob várias marcas diferentes, permitindo um leque amplo de possibilidades de escolha que um cliente pode optar ao conhecer a loja. Mas, não é só o tipo da loja que pode impactar; a aparência, a cortesia e a credibilidade e principalmente o tratamento e o reconhecimento do direito do consumidor podem ser diferencias para melhorar o negócio e o relacionamento com os clientes. (VAREJO ESPM, online, 2014) O estudo do comportamento do consumidor de produtos de moda é a base para a formulação de estratégias de marketing. A busca de satisfação de necessidades é substituída gradativamente pela realização de desejos explícitos e ocultos. Assim, as emoções passam a representar um importante item nesse estudo.

Como a moda é mais intangível do que tangível, as pessoas deixam levar mais pela emoção do que pela razão na hora da compra. O grau de envolvimento do consumidor com os produtos de moda é, portanto, mais emocional. Porém, se os estímulos de marketing se sobressaem, o consumidor tende a ser menos critico e, com o tempo, passa a aceitar e compra a novidade.

Em um quadro resumo, podemos exemplificar que, conforme o consumidor é mais exposto ao noticiário da moda, veiculado na mídia em geral, ele tende a ser mais receptivo. E, na proporção em que sua atenção é a mais despertada, ele tende a fixar em sua memória a novidade. Aumentando sua compreensão acerca da "novidade" ele tende a diminuir sua rejeição até a completa aceitação da moda. O passo final é a retenção completa o produto de moda e sua adoção sem restrições.

2.4. AMBIENTE TECNOLÓGICO

A tecnologia o desenvolvimento são necessários em uma organização, já que pode ser considerada uma forma de quebrar paradigmas utilizando os meios de comunicação para alcançar o público-alvo da agência.

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A internet hoje é uma grande aliada do varejo. Pode ser um simples painel de exibição da marca ou pode ser um posto de venda, fazendo com que o produto chegue a lugares até então intangíveis. O ponto negativo é que a venda online não atinge todas as classes sociais.

Repetir a fórmula nem sempre funciona. Saber inovar e surpreender o seu público funciona como uma ferramenta de destaque, perante seus concorrentes. Os pontos de venda alternativos são grande tendência no mercado de moda. O “varejo/laser” poderá oferecer benefícios para que a compra se torne um ato agradável para o consumidor, fazendo o ponto de venda mais eficaz.

Para o e-commerce a internet também está sendo uma das maiores inovações para o setor varejista de maneira ampla, já que cada vez mais no mundo das vendas pela internet, oferece muito além do que as lojas físicas proporcionam, uma prova disso é que o consumidor está aberto às experiências cercadas de facilidade e acesso aos produtos.

No dia 19 de março foi comemorado o Dia do Consumidor brasileiro e, para aproveitar esse momento, muitas lojas apresentaram ofertas de até 80% de desconto.

Dados do e-bit revelaram que, nesse período, houve um aumento de 65% no ecommerce nacional. Esses números revelam que o brasileiro perdeu o medo e está comprando mais pela internet e, com a variedade de produtos e serviços, a busca pelo menor preço influencia na tomada de decisão da compra.

O educador Allan Barbosa, 22, conta que pesquisa o preço em pelo menos três sites antes de efetuar uma compra, mas as referências de amigos também são levadas em consideração. "Já conhecia o site e sempre via que tinha produtos bacanas e que me interessavam. Um amigo comprou e disse que não tinha dado nenhum problema.

Sabendo disso acabei comprando também e deu certo", diz. (AMERICA, online, 2014)

O e-commerce também permite a interação das pessoas em conhecer melhor as informações sobre a moda de uma forma ampla, criando um dinamismo.

Além da circulação de informação rápida por meio da internet, o fenômeno fast fashion (em que a roupa tem design, mas é vendida a preços baixos) também mudou a forma de se consumir moda. “Com as redes sociais, blogs, tudo ficou muito mais dinâmico. E não acontece mais duas vezes por ano. O fast fashion causou este efeito.

Antes se trocava de coleção duas vezes por ano. Hoje pequenas coleções são lançadas o tempo todo”, diz Cervone. (VAREJO ESPM, online, 2014)

Por isso, é necessário que os varejistas se encontrem preparados não só em uma qualidade de atendimento em lojas físicas, mas também em disponibilizar uma qualidade em atendimento e estrutura nos sites e redes sociais da empresa, para que os consumidores se sintam confortáveis e seguros no momento em adquirir algum produto ou no momento de utilizar a ouvidoria.

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2.5. AMBIENTE DEMOGRÁFICO

A organização precisa saber se adaptar a atuação do público-alvo, por ser um estudo da população humana em termos de tamanho, localização, densidade, idade, sexo, raça, ocupação e outros dados estatísticos. Este ambiente é de grande interesse porque envolve pessoas, e são as pessoas que constituem os mercados.

O público feminino deve ser analisado por este ser o cliente em potencial que busca ter maior interesse nos produtos que os varejos oferecem e por cada vez mais conseguirem destaque e trazer resultados diferenciais no mercado, pois hoje em dia a mulher está focando mais no seu crescimento profissional e na satisfação pessoal, assim elas buscam no setor varejista – ramo modas, uma forma de encontrar produtos que possam trazer qualidade de vida.

Segundo a pesquisa (BRASIL ESCOLA, online): “a mulher tem marcado as últimas décadas mostrando que competência no trabalho também é um grande marco feminino.

Apesar de ser taxada como sexo frágil, a mulher tem se mostrado forte o bastante para encarar os desafios propostos pelo mercado de trabalho com convicção e disposição”.

Mas não é só o público feminino que se encontra em crescimento, o público Plus Size está crescendo e já movimenta mais de 4 bilhões no Brasil, pode-se dizer que esse "boom" é impulsionado pelo crescente número de pessoas com sobrepeso no Brasil, já que os dados do IBGE (BBC, online, 2013) apontam que praticamente metade dos adultos estão acima do peso (51% dos homens e 48% das mulheres).Diante desse cenário, grandes lojas de departamentos também estão percebendo esse nicho e estão iniciando um investindo no ramo, segundo a notícia da BBC (BBC, online, 2013).

Além do público feminino e o público Plus Size, a classe C também se tornou outro público de interesse para o varejo, já que esse público possui uma renda maior e mais acesso ao crédito, gerando um crescimento de 26% do PIB (Produto Interno Bruto), possibilitando com que o varejo ramo modas tenha três públicos que estejam consumindo mais as tendências de moda e estética.

Assim como as tendências são rápidas e categóricas, as decisões do varejo devem agir como tal. Hoje, o varejo não pode apenas de prender ao circuito restrito da moda, é preciso conhecer o seu próprio público. Sabemos que nem todas as tendências oferecidas podem ser empregadas, sendo assim, faz-se necessário adaptar-se a fim de conseguir o objetivo: “fisgar”

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o consumidor. Além disso, os consumidores do mercado atual estão muito mais exigentes e informados, buscando qualidade dos produtos, preço, imediatismo e individualismo.

Manter uma boa relação com as empresas é importante, mas estabelecer um relacionamento com o consumidor hoje é fundamental. Investir em um banco de dados, com informações como: produtos mais comprados, frequência de compra, hábitos de compra, se tornará mais uma ferramenta da empresa, afim de aprimorar a forma de tratamento com os clientes, como, por exemplo, cartões de aniversário, notificação de lançamento de coleção, dentre outros.

O varejo irá se tornar o painel de exibição do mercado, participando do ultimo estágio da cadeia fashion: a venda ao consumidor final, podendo ser direta ou indireta. Direta, quanto à venda em loja e indireta quando utilizar-se de meios como internet ou catálogos.

Outra questão importante a ser considerada é a nova geração consumidora: a geração “Y” está surgindo no mercado. São adolescentes que em alguns anos estarão dominando o mercado de trabalho. É uma geração exigente, extremamente preparada, com muita informação. A loja do futuro, portanto, deverá ter produtos de fácil manipulação e teste. Quem não se preparar para atender as necessidades desse público, vai perder uma oportunidade grande de mercado.

2.6. AMBIENTE ECONÔMICO

Este ambiente consiste em fatores que afetam o poder de compra e os hábitos de gasto do consumidor, por meio de uma análise em jornais, revistas, sites, órgãos de pesquisa e afins como se configura o cenário econômico daquele nicho de mercado que está sendo avaliado.

Pode-se também, acrescentar previsões para esse mercado, desde que sejam baseadas em dados comprovados.

Um fator que afeta o mercado da moda é a economia, cuja influência nos negócios se da pelos seguintes aspectos: 

Diretamente pela expansão de recursos financeiros disponíveis no mercado que

possam afetar o capital de giro da empresa 

Pela influência do sentimento do consumidor: otimismo, pessimismo,

reticência sobre o futuro no consumo:

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

Pela movimentação do ciclo dos negócios-safra agrícola, aumentos do dólar,

dos juros, etc.

Esses três aspectos serão utilizados como base para adequar as informações que serão de importância para o entendimento do setor econômico no setor varejo ramo modas.

O Brasil hoje saiu do anonimato do mundo da moda e situou-se como lançador e exportador. Profissionais afirmam que o a moda do Brasil está em alta. Muitos acreditam que quando o país estiver realmente dentro desse padrão, viverá um “BOOM” econômico.

O Brasil apresenta um diferencial no seu estilo, somado ainda ao profissionalismo das modelos e dos desfiles internacionais; possui um caráter mais divertido. Tendo em visto os avanços que o país fez nesse setor, investimentos são necessários para que no futuro não se caia no esquecimento.

Desta forma, para compreender melhor como pode ocorrer o crescimento do varejo ramo modas no futuro, primeiramente será analisado por meio de gráficos como se encontra o setor de varejo de vestuário entre os anos 2008 até 2013 e como esses resultados trouxeram benefícios ou não para o Brasil especificamente neste setor. (IEMI, online, 2013)

Figura 11: Gráfico sobre o varejo – Fonte: IEMI, online, 2014

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Figura 12: Gráfico sobre o varejo – Fonte: IEMI, online, 2014.

Analisando ambos os gráficos acima é possível identificar como se encontra o perfil do varejo ramo vestuário nos últimos anos (IEMI, online, 2013): 

O Brasil possui 140,7 mil lojas (pontos de venda) de vestuário;



138 mil delas são especializadas em vestuário e que respondem por 84% das

vendas em volumes; 

48 mil PDVs (38%) permeiam mais de 480 shoppings em operação no país;



Os 2,5 mil estabelecimentos não especializados respondem por 16% das

vendas; 

Em 2012, o varejo brasileiro de vestuário movimentou R$ 158,2 bilhões

(5,5%);

(54%);



Esse valor equivale a 6,7 bilhões de unidades comercializadas (2,4%);



Para 2013 estima-se avanço de 3,6% no volume e 8,9% em valores nominais;



Lojas independentes respondem por 38% das vendas de vestuário;



Seguidas por Lojas de Departamento especializadas em Moda, com 30%;



Lojas Depto. não especializadas tiveram o maior crescimento no período

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De acordo com o artigo do site IEMI, há uma análise desses gráficos entre os anos 2008 até 2013, esses seriam os possíveis resultados para o ano de 2014: 

As grandes redes do varejo têxtil tendem a continuar a crescer acima do

mercado, em detrimento das pequenas lojas independentes (multimarcas); 

Como estratégias principais do grande varejo de moda, destacam-se:

- Maior velocidade de inovação, dentro do sistema fast fashion; - Mix mais qualificado, com o crescimento da linha feminina e looks completos para cada estação (acessórios, calçados, perfumes, etc.); - Coleções assinadas e grifes renomadas, no modelo store in store, dividindo espaço com as marcas próprias; - Para os confeccionistas, espera-se um contínuo crescimento da concorrência, e com ela um aumento da participação dos Grandes Produtores; 

As principais estratégias que os grandes estão adotando para crescer mais que o

mercado são: - Modelo multicanal de distribuição (lojas próprias, franquias, internet, etc.); - Fontes variadas de suprimento (produção própria, terceirização, importação, produção no exterior, etc.); - Atuação no PDV para ampliação de giro (Trade); - Novos modelos de criação e inovação (conceito de marca, identidade própria, originalidade, brasilidade, etc.)

Além das informações que os gráficos nos mostra acima, essa etapa tem como intuito mostrar a influência do varejo no mercado, na economia e até no cotidiano dos seus consumidores, por meio de pesquisas analisadas ainda no começo desse ano. Segundo a pesquisa da MasterCard Advisors (EXAME, ONLINE, 2014). As vendas no varejo brasileiro tiveram alta de 8,1% em fevereiro, e é considerado o melhor resultado desde outubro de 2012.

"O desempenho de fevereiro reflete também o crescimento da massa salarial de 2,5% (fevereiro) e a estabilidade da taxa de inadimplência em 4,4% (janeiro)", destaca a MasterCard Advisors (EXAME, online, 2014), eles também afirmam que o setor vestuário entre outros foram destaque com o crescimento acima do índice do varejo total, possibilitando incentivos de créditos ao consumidor e até a baixa taxa de desemprego. "A pressão inflacionária é considerada o grande desafio para a manutenção do crescimento das vendas nos próximos meses." (EXAME, online, 2014)

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Esse resultado é importante para o varejo, se comparar com os resultados das tabelas acima, demonstrando que o ano de 2014 começou com resultados positivos, isso permite com que novos investimentos, como, por exemplo, em vestuário destinado para a Copa possa trazer benefícios.

Mas, segundo uma pesquisa do EXAME para avaliar o impacto econômico dos bens e serviços nos bolsos dos moradores da Grande São Paulo que desembolsaram 1,05% mais dinheiro no mês de fevereiro, foi detectado uma inflação no primeiro mês de 2014 de 0,52% , que pode impulsionar as escolhas dos consumidores em qual será os bens e serviços que podem ser dispensados.

A vantagem é que no setor do varejo de vestuário foi o único a registrar deflação, de 0,24%.

A inflação medida no varejo pelo subindicador Índice de Preços do Varejo (IPV) cresceu 0,71% em fevereiro, menos que 0,87% de janeiro e 0,9% de dezembro passado. Essa tendência de desaceleração, porém, não indica que o comportamento de baixa se manterá nos meses seguintes, afirmou a FecomercioSP. As maiores taxas ocorreram nos grupos Alimentação e Bebidas e Transportes: 0,98% e 0,92%, respectivamente.(EXAME, online, 214)

Permitindo com que o varejo ramo modas não sofra tantos impactos nos preços das peças de roupas, assim os consumidores não precisam diminuir as compras com o vestuário e assim não gera consequências na economia dos lojistas.

Já os impactos que a Copa pode acarretar na economia do varejo podem ser positivos ou negativos, segundo o Instituto para Desenvolvimento do Varejo (IDV) “em média, um avanço de 7,5 por cento nas vendas de fevereiro ante igual período do ano passado, num resultado impactado positivamente pelo efeito calendário, com o carnaval deste ano caindo apenas em março.

O resultado mostrado pelo grupo, “do qual fazem parte grandes companhias do setor como Grupo Pão de Açúcar, Lojas Americanas e Lojas Renner, representa uma aceleração ante janeiro, quando o crescimento na comparação anual foi de 6,8 por cento.” (AMERICA, online, 2014).

Demonstrando que se o varejo continuar com esse crescimento até junho deste ano, ele pode lucrar sem sofrer impactos com a Copa, já que somente alguns setores do varejo terão benefícios com o evento. Mas como, por exemplo, no varejo ramo modas, se eles não utilizarem uma estratégia de mercado e vender produtos relacionados à Copa e que sejam de certa forma atrativa, não terá nenhum retorno impactante ou até mesmo cairá o número de vendas.

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Gente em casa assistindo aos jogos pode significar menos gente nas ruas comprando. Se pensarmos nas lojas e redes de varejo dedicadas ao esporte, acredito que o desempenho será obviamente superior à um ano sem Copa, porém, só engrena mesmo, se a seleção e o próprio evento ganharem a empatia completa do brasileiro.

Por mais que centenas de campanhas de marketing apostem nisso, só mesmo num momento mais próximo será possível uma previsão mais acertada. O resto é aposta.

(FV, online, 2014)

Desta forma, é necessário que os varejistas do ramo de vestuário se informem sobre esses assuntos e estejam cientes dos acontecimentos no mercado para poderem elaborar uma estratégia que possa trazer benéficos ou estabilidades em seus lucros.

2.7. Análise Estratégica

De acordo com Costa (2005, p.41), gestão estratégica é uma forma planejada, sistemática, gerenciada e executada sob a liderança da alta administração de uma organização, envolvendo todos ao seu redor e criando comprometimento dos gerentes responsáveis e colaboradores da organização e que tem como intuito. assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição, por meio da contínua adequação de sua estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo. (COSTA, 2005, p.54)

Analisando a empresa Hortelã Modas por meio das análises do capítulo anterior, identificando sua história e a sua estrutura organizacional e administrativa, percebe-se que a próxima etapa a ser conduzida é a análise do seu ambiente externo e interno para averiguar se ambos os ambientes apresentam resultados que possam favorecer ou melhorar a imagem da empresa no mercado de varejo – ramo modas.

Sendo assim, a agência ID9 detectou que, antes de qualquer tomada de decisão é essencial para a organização realizar um diagnóstico do macroambiente, junto a um planejamento e gestão estratégica, pois todo o seu sistema depende disso, já que todos os públicos da instituição, sejam eles stakeholders ou consumidores, possuem uma relação de interdependência com esses ambientes.

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2.7.1 Ambiente Externo

De acordo com conceitos estudados ao longo dos três anos do curso de Relações Públicas, aplicamos a análise realizada por Eliezer Arantes da Costa (2011) que conceituou o ambiente externo em quatro categorias – catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças, que auxilia na compreensão dos impactos que uma instituição pode sofrer.

Catalisadores: fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da organização.

Ofensores: são fatores externos atuais que afetam negativamente, de imediato as atividades da organização.

Oportunidades: fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades da organização.

Ameaças: fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão negativamente as atividades da organização. (COSTA, 2011, p. 85-87) É com base nesse contexto que elaboramos uma tabela abordando os temas tratados na teoria. Essa tabela divide-se em fatores atuais e futuros sendo eles, catalisadores e ofensores (atuais) e oportunidades e ameaças (futuros).

CATALISADORES

POSITIVO

OPORTUNIDADES

→ Código de defesa do

→ Contínuo crescimento de e-

consumidor

commerce (venda online);

→Público Feminino;

→Novo público consumidor:

→Atendimento diferenciado

geração Y.

(vendedoras ajudam a escolher a roupa certa); → Classe C emergente; → Crescimento na procura do Plus Size.

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OFENSORES

AMEAÇAS

→ Mídia negativa;

→ Copa do Mundo

→ Inflação e crise no país;

→Aumento de impostos que

→ Produto interno bruto (PIB);

podem aumentar o preço dos

NEGATIVO →Clientes insatisfeitos; →Concorrentes;

produtos →Imagem negativa da loja

TEMPO

→ Falta de confiança da população para realizar compras online.

Figura 13: Tabela da análise SWOT / Fonte: Agência ID9

Na tabela, pontuamos os principais fatos que se identificam como catalisadores, ofensores, ameaças e oportunidades e abaixo o que cada um deles representa para a Hortelã Modas.

Catalisadores: Nesta categoria podemos destacar dois fatores que afetam a Hortelã Modas, primeiro seria o crescimento do tamanho Plus Size, pois segundo pesquisa feita pelo conselho de métrica mostrou que, em 2012, 51% da população brasileira estava acima do peso, consequentemente um aumento na procura por roupas de tamanhos maiores também cresceu, contudo ainda é um público pouco “explorado”. E o segundo seria a Classe C emergente e o público feminino, por serem importantes para proporcionarem um diferencial no desenvolvimento da loja no mercado, já que o público feminino está cada vez mais à procura de bem-estar e de roupas e estilos que possam passar a imagem de uma mulher trabalhadora, forte e ao mesmo tempo feminina, e a classe C, está em alta no mercado, já que esse público possui uma renda maior e mais acesso ao crédito, gerando um crescimento de 26% do PIB (Produto Interno Bruto), criando oportunidade para o cliente Hortelã Modas.

O código de defesa do consumidor também é de suma importância, pois as empresas que negligenciarem ou saírem das normas, acabarão perdendo clientes e falta de reconhecimento no mercado. Finalizando, o atendimento diferenciado também causa grande impacto, caso a empresa não valorize o bom atendimento e críticas dos clientes, a organização pode perder vendas e gerar imagem negativa.

Oportunidades: Analisando Investimento em mídia on, internet, redes sociais, com o crescimento do e-commerce e o surgimento do novo público consumidor a geração Y, podemos concluir que a Hortelã tem uma ótima oportunidade, trabalhando estes fatores. A

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nova geração “Y”, é uma geração totalmente voltada para as redes sociais e ainda segundo um estudo da consultoria americana Rainmaker Thinking revelou que 56% dos profissionais da Geração Y, adquirem produtos pela internet, o que mostra o quanto necessário se faz o investimento no e-commerce.

Ofensores: Dentre o os itens citado nos ofensores, podemos destacar principalmente os clientes insatisfeitos e fazer uma junção com a mídia negativa, onde publicando uma matéria falando mal do atendimento da loja, por exemplo, irá afetar instantaneamente sua imagem e seu faturamento. O PIB, a inflação e crises no país, podem acarretar prejuízos na economia do cliente – Hortelã Modas, impactando de forma negativa suas vendas, preços e relação com os clientes.

Os concorrentes de certa forma trazem a preocupação de que se a Hortelã Modas não obtiver uma pesquisa e um conhecimento acentuado sobre seus competidores, poderá ter perdas de vendas e os investimentos realizados sem o devido planejamento podem causar mais prejuízo do que benefícios.

Contudo, não são só os concorrentes que podem trazer certa preocupação, por mais que hoje em dia a internet está se tornando uma forte aliada para as organização, as empresas do ramo modas, como o cliente Hortelã Modas, devem elaborar sites ou redes sociais que possam passar uma imagem de credibilidade e confiança para que os clientes tenham segurança em realizar uma compra ou para realizar alguma ação que depende desse instrumento sem causar desconforto.

Ameaças: Neste campo podemos colocar o seguinte exemplo: Com o aumento de impostos, a organização, provavelmente terá que aumentar o preço dos seus produtos, para poder ter lucro, porém para o consumidor este aumento não será bem aceito, dando a imagem de loja cara, decorrente ai isso, o shopping irá perder cada vez mais públicos, afetando outras lojas também.

Há também o fato de que a Copa do Mundo se aproxima e somente alguns setores do varejo terão benefícios com o evento, mas como, por exemplo, no varejo ramo modas, se eles não utilizarem uma estratégia de mercado e vender produtos relacionados à Copa e que sejam de certa forma atrativa, não terá nenhum retorno impactante ou até mesmo cairá o número de vendas.

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2.7.2. Ambiente Interno

A análise no ambiente interno serve para identificar quais são os pontos fracos que a empresa não enxerga e ao mesmo tempo identificar os pontos positivos para poder aprimorálos.

Fenômeno similar acontece com as empresas ou entidades: muitas vezes, todo o mundo está vendo as deficiências e os pontos fracos da nossa instituição – clientes, fornecedores, funcionários, parceiros, concorrentes, públicos em geral e até a opinião pública, só nós não a vemos (COSTA, 2011, p.112).

Uma solução para esse problema organizacional seria a implantação de uma cultura direcionada para aperfeiçoar e resolver os problemas que a empresa apresenta. Ao realizar um estudo no ambiente e na atuação dos colaboradores, é possível realizar alinhamento e mudanças por meio de uma estratégia estabelecida, identificando os pontos fracos e fortes.

Para iniciar a análise no ambiente interno, primeiramente é necessário elaborar uma lista irrestrita de pontos fortes, pontos fracos e os que precisam ser melhorados, mas para isso é necessário entender cada uma das três categorias: - pontos fortes: são aquelas características positivas de destaque, na instituição, que favorecem no cumprimento do seu propósito; - pontos fracos: são características negativas, na instituição, que a prejudicam, no cumprimento do seu propósito.

- pontos a melhorar: são características positivas na instituição, mas não em nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propósito. (COSTA, 2011, p.113) Após listados os pontos fortes, pontos fracos e os pontos a melhorar, deve-se classificá-los em grandes categorias, o que possibilitará uma visão ampla da instituição.

Os 10-Ms do autodiagnóstico, proposto por Costa (2011), é uma é uma extensão dos famosos 4-Ms (mão-de-obra, máquinas, materiais e métodos) definidos por Ishikawa.

“Para estruturar e organizar os pontos levantados, criamos uma categorização mnemônica, aqui chamada de os 10 Ms do autodiagnóstico, com dez áreas internas, todas designadas por palavras começadas com a letra M. Três palavras, muito conhecidas, acabaram ficando em inglês: management, marketing e Money, para preservar o caráter mnemônico da lista.”

(COSTA, 2011, p.114)

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A ordem em que será apresentados os 10-Ms, não significa que há nenhuma hierarquia entre elas que são: · Management; · Mão-de-obra; · Máquinas; · Marketing; · Materiais; · Meio ambiente; · Meio físico; · Mensagens; · Métodos; · Money Segundo Costa (2011), essas dez áreas de concentração e foco da organização cobrem, praticamente, quase todos os pontos internos relevantes de qualquer instituição.

Management (Gestão, Supervisão, Liderança): Administração geral e processos decisórios, Gestão de tecnologias e de sistemas de informação, Gestão estratégica, Gestão setorial: marketing, comercial, operacional, de produção e de logística, financeira, recursos humanos, ou seja, gestão de processos transfuncionais, Relacionamentos com acionistas e com stakeholders.

Mão-de-obra (Recursos humanos, capacitação, motivação): Recrutamento e seleção de pessoas, capacitação, treinamento e desenvolvimento de recursos humanos, gerentes e supervisores

preparados

para

a

gestão

de

pessoas,

motivação,

envolvimento

e

comprometimento, remuneração, reconhecimento e recompensas, satisfação dos funcionários e clientes.

Máquinas (equipamentos, aparelhos, sistemas): Equipamentos de manuseio e transportes. Instalações elétricas, hidráulicas, utilidades e de segurança. Manutenção de máquinas e equipamentos. Máquinas, equipamentos e sistemas de produção. Satisfação dos funcionários e gerentes.

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Marketing (Vendas, portfólio de produtos e serviços): Conhecimento do mercado e dos concorrentes. Flexibilidade e negociações. Lançamentos de produtos e campanhas. Pósvenda garantia e assistência técnica. Treinamento e satisfação dos clientes.

Materiais (Matéria prima, suprimento, fornecedores): Desenvolvimento de parcerias com fornecedores. Cadeia de suprimento, logística. Estoques qualitativos, quantitativo, preservado. Especificações para aquisição e padronização e codificação de materiais.

Qualidade assegurada na aquisição.

Meio ambiente (Preservação ambiental, reciclagem, energia): Gestão de proteção ambiental. Licenciamento ambiental. Programas de economia de energia, de água e de insumos. Reciclagem de resíduos. Procedimento diante de reclamações de vizinhos, da imprensa e de autuações.

Meio físico (Instalações, acesso, funcionalidade, conforto): Circulação interna, fluxo internos, estacionamentos. Iluminação, limpeza, arrumação. Infra-estrutura, utilidades.

Sinalização visual, interna e externa.

Mensagens (Comunicação, divulgação): Comunicação com clientes, fornecedores, governo, imprensa e público. Comunicação entre gerentes, supervisores e funcionários.

Comunicação escrita, circulares e quadros de aviso e comunicação verbal, informal e diagonal. Comunicações da direção para direção: transparência e integridade. Providências e respostas às reclamações e sugestões dos clientes.

Métodos (Processos, organização): Fluxograma de processos produtivos e administrativos. Metodologia de gestão por projetos. Metodologias para desenvolvimento de produtos. Normas, padrões e procedimentos produtivos e administrativos. Sistemas de garantia da qualidade.

Money (Finanças): Acompanhamento gerencial por centros de resultados. Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber. Faturamento e recebimento. Investimentos estratégicos. Orçamentos e acompanhamento orçamentário. (COSTA, 2011, p.111-117)

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Depois de identificar os pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar, eles serão classificados pelo autodiagnóstico 10 Ms que foi apresentado acima, que agora será aplicado por meio das informações obtidas da empresa Hortelã Modas.

Management Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

- As decisões estratégicas

- CNPjs diferentes podem

- Hierarquias pouco

são tomadas em reuniões

causar conflitos com os

definidas, dificultando

pelos sócios;

fornecedores;

descobrir quem é o responsável por uma determinada ação.

Figura 14: Tabela 10 M's - Management / Fonte: Agência ID9

De acordo com o Eliezer Arantes da Costa, a classificação management, se refere a tudo o que se diz respeito à administração do ambiente analisado (Gestão, Supervisão, Liderança). Desta forma, o cliente Hortelã Modas possui o ponte forte de realizar reuniões das decisões estratégicas com as sócias dos shoppings de Mauá e Santo André, permitindo com que ambas as donas entrem em um consenso sobre as estratégias administrativas, para que não ocorra problemas na forma de se relacionar com os fornecedores e funcionários. Porém, como ponto negativo, há o problema de cada loja possuir CNPJs diferentes, a de Mauá o CNPJ é Comércio de Roupas e Complementos LTDA – ME e a de Santo André acabou sendo Alessandra Nunes da Silva Cecon, por conta do passado histórico da organização, quando a divisão do capital da Hortelã Comércio de Roupas e Complementos LTDA – ME, foi reestruturada em 23 de fevereiro de 2010, quando a sócia Alessandra Nunes da Silva Cecon adquiriu definitivamente a parte equivalente ao ex-sócio Leandro Bernardo Lopes e igualou ao do Diego Nunes da Silva, irmão de Alessandra; criando uma possibilidade de que futuras parcerias com fornecedores possam ser realizadas apenas com uma das lojas da Hortelã Modas, podendo criar diferenças na promoção e vendas de produtos. Como pontos a melhorar, há o problema da hierarquia, por conta de ser uma organização familiar, dando ao entender, que apenas as donas das lojas são a Alessandra e a Vanessa, quando na verdade ainda a participação do irmão e mãe da Alessandra, que atualmente não influenciam na administração das lojas, mas participam das reuniões com as pautas direcionadas a novas decisões sobre a Hortelã Modas.

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Mão de obra Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

- Vendedoras com experiência em

-Falta aprimorar o

- Melhorar a prática

vendas;

conhecimento das

motivacional das

- Motivação e educação das

funcionárias sobre as

funcionárias;

vendedoras;

diretrizes da

- Vendedoras com boa comunicação

organização.

e conhecimento do produto; - Realizam treinamentos (técnicas de atendimento, vitrine, fidelização do cliente) cursos estes oferecidos pelos shopping´s.

Figura 15: Tabela 10 M's - Mão de obra / Fonte: Agência ID9

Ainda na mesma linha de raciocínio, o segundo M - Mão de obra, engloba toda a capacitação dos colaboradores (recursos humanos, capacitação e motivação) e pode ser considerada uma das vantagens da Hortelã Modas. Como pontos fortes as vendedoras precisam possuir um conhecimento de vendas e também são preparadas para realizar treinamentos oferecidos pelos shoppings aonde se localizam as lojas, como, por exemplo, técnicas de atendimentos, vitrine e fidelização de clientes, permitindo uma preparação das funcionárias ao iniciar as funções das mesmas dentro das lojas. Há também a vantagem das vendedoras possuírem uma boa comunicação e conhecimento dos produtos, para causar boa impressão ao receber os clientes nas lojas, e as donas da Hortelã Modas realizam uma prática da motivação para estimular atuações de cada funcionária, permitindo uma valorização dos seus colaboradores e fazendo com que as mesmas se sintam parte da organização. Como ponto negativo, as funcionárias não possuem o conhecimento das diretrizes da organização, impossibilitando com que a missão, visão e valores sejam enraizados nas regras e metas da organização. Como pontos a melhorar, a forma como é realizada a motivação dos colaboradores não se torna muito efetiva, pois, ao invés de realizar uma bonificação quando há o alcanço de metas de vendas, pode-se realizar uma confraternização entre todos os contribuidores da Hortelã Modas, para gerar integração entre cada indivíduo.

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Máquinas Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

-Equipamentos adequados para a realização das ações de vendas; - manutenção do sistema de vendas e

------------------------

-------------------------

gerenciamento do estoque realizado semestralmente, por conta dos engenheiros do shopping.

Figura 16: Tabela 10 M's - Máquinas / Fonte: Agência ID9

O terceiro M – Máquinas (equipamentos, aparelhos, sistemas), apresenta pontos fortes

por possuir equipamentos adequados para a realização das ações de vendas da loja e o acesso do site e da fan-page para caso seja necessária a atualização de alguma promoção. A manutenção e gerenciamento do estoque são realizados pelos os engenheiros dos shoppings semestralmente, permitindo o funcionamento e a qualidade dos equipamentos das lojas, sendo assim, a Hortelã Modas, sempre precisa apresentar seus sistemas de vendas e gerenciamento do estoque de forma adequada, caso contrário, a loja receberá uma advertência. Por tanto, a organização acaba evitando pontos negativos e a melhorar por conta do próprio shopping exigir adequação da loja como um todo.

Marketing Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

- Realizam pesquisas de

-Conhecimento das

- Identificar os concorrentes

novas tendências;

estratégias e atuação dos

e suas estratégias.

- Pesquisam seus

concorrentes;

fornecedores antes de realizar parcerias.

Figura 17: Tabela 10 M's - Marketing / Fonte: Agência ID9

Marketing, citado como o quarto M, é composto por todas as partes de vendas, portfólio de produtos e serviços prestados pela organização. A Hortelã Modas possui como pontos fortes a realização de pesquisas e tendências, que serve para obter informações sobre como se encontra o ramo modas no mercado. Há também a vantagem das sócias de realizarem uma pesquisa dos seus futuros fornecedores antes de realizar as parcerias, certificando se

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estão realizando bons relacionamentos de mercado. Como ponto negativo, a Hortelã Modas não possui muito conhecimento das estratégias e atuação dos concorrentes, dificultando a realização de estratégias que possam permitir uma concorrência em mesmos patamares. Já os pontos a melhorar, é necessário realizar pesquisas sobre as estratégias dos concorrentes, estabelecendo no futuro novas táticas contra os mesmos, facilitando identificar quais providências a organização pode tomar, para aprimorar suas ações.

Materiais Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

- Estoque com variedade de

- Alguns produtos não são

- Exposição dos produtos

numeração e modelos;

muito procurados para

Plus Size na vitrine das

- O estoque concentra

vendas (depende da

lojas;

produtos sazonais

ocasião);

(primavera, verão, outono, inverno) e ao mesmo tempo produtos que estão sempre à procura para vendas na loja; Figura 18: Tabela 10 M's - Materiais / Fonte: Agência ID9

Sendo uma loja de vários modelos de roupas e acessórios, a exclusividade na venda de produtos e o estoque com bastante variedade de numeração e modelos são apontados como os pontos fortes do quinto M - Materiais, possibilitando um estoque qualitativo e quantitativo, podendo controlar o fluxo de produtos que possam se concentrar no estoque dependendo da ocasião ou estação (primavera, verão, outubro e inverno). Já o ponto fraco da organização, é que alguns produtos só são procurados dependendo da ocasião, como, por exemplo, a loja possui modelos de sapatos para festas em geral, mas só são mencionados caso a cliente se interesse em adquirir o produto, do contrário a mesma já terá comprado o sapato em uma loja que vende somente este produto e que possua uma variedade maior. Como ponto a melhorar, caso a Hortelã Modas deseje realmente expandir suas vendas para o público Plus Size, a organização precisa melhorar a exposição dos produtos na vitrine que são voltados para esse público, caso contrário, continuará não causando impacto.

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Meio Ambiente Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

- Realizam economia de

- Não tem projetos de

- Economia de luz;

água

responsabilidade social.

- Realizar a reciclagem de produtos.

Figura 19: Tabela 10 M's - Meio Ambiente / Fonte: Agência ID9

Preservação ambiental, reciclagem e energia formam o sexto M- Meio Ambiente.

Como ponto forte desta etapa, a Hortelã Modas realiza a economia de água, por conta da racionalização atual na região, ajudando a controlar os gastos em água, contribuindo com a sociedade. Por outro lado, não há projetos formais de responsabilidade social, o que caracteriza um ponto fraco. A organização precisa iniciar a economia de luz e a realização de reciclagem de produtos, pois, é uma forma de demonstrar que a mesma se importa com os impactos que essas ações causam para a sociedade, e também é uma maneira de facilitar a organização e limpeza das lojas, e a economia de luz permite uma redução de custo com a energia e ao mesmo tempo o desperdício desnecessário do mesmo, assim sendo considerados fatores a melhorar da Hortelã Modas.

Meio Físico Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

- Localização comercial bem - Exposição de produtos

- Estoque pequeno

localizada;

- Organização do estoque

com má visualização;

- Possui estacionamento por se localizar dento dos shoppings Figura 20: Tabela 10 M's - Meio Físico / Fonte: Agência ID9

O sétimo M- Meio Físico é responsável pela as Instalações, acesso, funcionalidade e conforto dentro da organização. Iniciando de forma positiva no quesito conforto, pelo fato de ambas as lojas se localizarem internamente nos Shoppings de Mauá e de Santo André, o estacionamento acaba facilitando com que aumente o número de clientes que podem circular nos shoppings, e por se situar em uma localização comercial privilegiada, pessoas que utilizam ônibus e a estação de trem para se locomoverem, acabam tendo mais facilidade em

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conhecer a Hortelã Modas. Dentre os pontos fracos, há a má visualização dos produtos dentro da loja, por serem distribuídos em estantes, necessitando com que as vendedoras tenham que pegar peça por peça para o cliente visualizar melhor o produto e criar o interesse pelo produto, fazendo com que a organização perca tempo no atendimento. Como pontos a melhorar, é preciso aumentar o estoque e organizá-lo, para que se identifique melhor quais produtos devem ser mantidos no estoque e permitir melhor visualização dos produtos, facilitando consequentemente ao acesso dos mesmos.

Mensagens Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

- As sugestões e reclamações - Informações de suma

- Melhorar a forma de passar

são tratadas pontualmente e

importância passadas

as informações para as

é feito feedback pelas

somente por boca-boca.

funcionárias.

gerentes.

- Falta de informação dos

- Divulgação da linha Plus

-Cria-se lookbooks dos

produtos na web site;

Size;

lançamentos de novas

- Falta de investimento no e-

- Aprimoramento dos sites e

coleções e são postadas no

commerce

redes sociais;

facebook; - Criam flyer´s para distribuir aos clientes por mailing e nas entradas dos shoppings.

Figura 21: Tabela 10 M's - Mensagens / Fonte: Agência ID9

Comunicação e divulgação são fatores que integram o oitavo M - Mensagens. De certa forma, para que uma organização se aprimore no mercado, ela precisa aceitar as sugestões e reclamações transmitidas pelos seus clientes e logo após realizar um feedback para os mesmos, para poder criar uma imagem de importância e de credibilidade, sendo assim, se torna um ponto forte da Hortelã Modas. Há também como ponto positivo a criação de lookbooks dos lançamentos de novas coleções e são postadas no facebook; facilitando a transmissão de novas coleções das lojas para as clientes. Há também a utilização de flyer´s para distribuir aos clientes por mailing e para a distribuição nas entradas dos shoppings, promovendo os novos produtos da Hortelã Modas. Como pontos fracos, há uma falta de

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investimento no e-commerce e no aprimoramento do site e fan-page, impossibilitando com que os clientes que utilizam bastante as redes sociais e a internet para a busca de produtos sejam valorizados ou reconhecidos pela Hortelã Modas. Outro ponto negativo é que a maior parte das informações passadas para as vendedoras são através do boca-boca, impossibilitando o registro de normas e novas ações da empresa por meio de documentos ou murais, e consequentemente impedindo o reforço das diretrizes organizacionais. Por isso, se deve modificar a forma como as informações são transmitidas para descobrir cada tipo de resultado e selecionar qual poderá se tornar mais adequado a Hortelã Modas. Já nos pontos a melhorar, como o foco da organização é o crescimento de vendas em produtos do público Plus Size , precisa-se um estudo e um investimento melhor na divulgação desse novo público, estimulando com que aos poucos, o mesmo se interesse pela a Hortelã Modas.

Métodos Pontos Fortes - Política de troca.

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

-Não possuem um sistema

- Elaborar normas, padrões e

de garantia de qualidade.

procedimentos produtivos e administrativos.

Figura 22: Tabela 10 M's - Métodos / Fonte: Agência ID9

O nono M - Métodos, se refere ao processo, à organização e a metodologia da empresa. Caso de necessidade de troca do produto comprado, a Hortelã Modas desenvolveu uma política de troca que permite que seus clientes a realizem sem grandes dificuldades e custo à troca do produto, se tornando um ponto forte. Como pontos fracos, há o problema de não possuírem um sistema de garantia de qualidade, assim não permiti uma boa imagem da organização com os seus clientes. Já os pontos a melhorar, é necessário a elaboração de normas, padrões e procedimentos produtivos e administrativos para poder realizar um controle da entrada de produtos, circulação de produtos dentro das lojas e a saída dos mesmos, facilitando a forma de administrar os produtos e ao mesmo tempo as normas estabelecem uma organização com os colaboradores, fornecedores e gerentes das lojas.

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Money Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

----------------------------------

----------------------------------

- Lucratividade favorável ao desenvolvimento da empresa.

- Pagamentos realizados dentro dos prazos estabelecidos.

Figura 23: Tabela 10 M's - Money / Fonte: Agência ID9

Por fim, o décimo M - Money, é composto das finanças da organização. Com área financeira equilibrada, pagamentos realizados dentro dos prazos estabelecidos e lucratividade favorável ao desenvolvimento, a Hortelã Modas apresenta um bom posicionamento na área de finanças.

A descriminação dos 10-Ms serve para ilustrar tópicos importantes a serem lembrados no momento de realizar um benchmarking dos pontos fortes, fracos e a melhorar.

2.7.3. Benchmarking

Para assumir a liderança do mercado, é necessário considerar a técnica de Benchmarking como um processo contínuo de medição e de implementação de melhorias.

Normalmente não basta empregá-la uma única vez para alcançar a primeira posição, pois uma vez aplicado o benchmarking, as necessidades irão exigir a contínua aplicação do mesmo para manter a liderança da empresa.

Segunda Spendolini (1993, p.10) benchmarking se constitui como um “processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organização que são reconhecidas como representantes das melhoras práticas, com a finalização de melhorias para a organização.” É apresentado como um processo constante por ser gerencial e de auto aperfeiçoamento.

Já Camp (1989, p.34) o define como “processo de pesquisa coerente à procura de novas ideias, métodos e processos a fim de adotar as práticas ou adaptar os melhores aspectos e implementá-los para se tornar o melhor dos melhores."

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Para Camp o benchmarking foi subdivido em quatro tipos: O Benchmarking interno, apresenta um âmbito interno que favorece a própria empresa, uma vez que não precisa ter custos com pesquisas externas, e é um processo mais fácil de ser executado.

Já o Benchmarking competitivo ou concorrencial, está relacionado com os processos e gestão de empresas concorrentes comparando produtos, serviços.

O Benchmarking funcional, não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas que possam ser colocado em prática na empresa do investigador, como por exemplo, embalagem, faturamento ou controle de estoques.

Por fim, o Benchmarking estratégico, promove a análise fundamental de processos que cruzam com várias funções em setores não relacionados.

No caso da Hortelã Modas, aplicou-se o Benchmarking Competitivo que é: (...) focado em organizações que disputam o mesmo mercado. A maior vantagem é observar o que a concorrência está praticando. A contrapartida, porém, é a imensa dificuldade em conseguir parcerias entre os concorrentes para sua realização. Seu objetivo é alcançar e superar o desempenho dos concorrentes, procurando observar as práticas no modo como o trabalho é executado, e não nas pessoas que as estão realizando. (CAMP, 1989, p.46):

Como a Hortelã Modas dispõe de duas lojas, uma no shopping Mauá, localizado em Mauá e outra no shopping Grand Plaza em Santo André, aplicou-se o benchmarking separadamente para que o estudo fosse focado nos concorrentes diretos.

No shopping Mauá, as lojas analisadas são a rede Madan que possui 12 lojas, espalhadas também pela Grande São Paulo, que se encontram tanto em shoppings como nas ruas, se tornando um diferencial, uma vez que nenhuma loja analisada anteriormente apresenta lojas fora dos shoppings. Em seguida temos a Colinas Modas que possui duas lojas uma em Mauá e outra no shopping internacional de Guarulhos e por fim a Liz Morena que possui apenas uma loja, localizada no shopping Mauá.

A primeira análise conforme tabela abaixo foi feita com as empresas que se localizam no shopping Mauá.

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Shopping Mauá Loja

Colinas

Liz

Hortelã

Madan

Modas

Morena

Modas

A loja não tem o comercio online em seu site, uma vez que não possui site.

A loja não tem o comercio online em seu site, uma vez que não possui site.

A loja Hortelã tem um link para compras online, contudo o mesmo não está funcionando.

E-commerce

Utiliza a ferramenta em seu site de fácil manuseio e bem explicativo.

Site próprio

A loja possui um Não Possui site site bem simples, próprio. contudo com as informações sobre as roupas estão bem explicadas e de fácil visualização, não se tornando um site carregado de informações.

Não Possui site próprio.

Possui site próprio, porém é um site pesado, com informações um pouco misturadas, e algumas páginas do site não estão atualizadas.

Twitter

Utiliza o twitter Não possui o para twitter como comunicação, e ferramenta seguindo na mesma linha do site, é atualizada quase que diariamente.

Utiliza o twitter para comunicação, porém a mesma não esta sendo atualizado.

Utiliza o twitter para comunicação, e na mesma linha do seu site, não este bem atualizado.

Facebook

Também uma ferramenta de comunicação utilizada pela loja talvez esta seja a mais utilizada.

Utiliza pouco o facebook para comunicação com os clientes.

Assim como os concorrentes a loja também utiliza o facebook para se comunicar com seus clientes.

Diferente das outras ferramentas de comunicação.

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Visualização das coleções na internet

Divulgação bem organizada pelo fato de ter site próprio, o que facilita para o cliente.

Possui uma pequena divulgação no facebook, contudo mal organizada e de difícil visualização.

Mesmo tendo facebook e twitter, sua visualização é mal organizada, com coleções misturadas e fotos de má qualidade.

No seu site as coleções são bem distribuídas assim como no facebook, sempre com fotos de ótima qualidade e, sempre alinhando as roupas com dicas de moda.

Informações sobre as diretrizes organizacionais

Como possui site próprio ajudou a exibir as diretrizes, bem organizada e explicativa.

Não há divulgação, em nenhum meio de comunicação.

Não tem divulgação no facebook nem no twitter.

Não apresenta nenhum link informando as diretrizes.

Figura 24: Tabela Benchmarking das lojas em Mauá/ Fonte: Agência ID9

As três lojas do shopping Mauá, possuem pelo menos dois canais das redes sociais, sendo o Facebook o mais utilizado. Um fato que chamou atenção foi que das três lojas do shopping Mauá apenas a loja Madan possui site e ainda tem o e-commerce atualizado, uma vez que a loja Hortelã possui o link, porém não esta funcionando atualmente.

Um ponto em comum em todos os concorrentes é a questão de seus conceitos sobre suas respectivas marcas, são abordadas de maneira jovem, inovadora, porém formal ao mesmo tempo, as lojas tratam de temas contemporâneos e abordam assuntos relacionados à moda e saúde e o bem estar da mulher, reforçando a importância da vaidade feminina e do “sentir-se bem”.

Já a segunda análise foi feita com as lojas que se localizam no shopping Grand Plaza.

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Shopping Grand Plaza Loja

Loja

Malhas

Hortelã

Bethsay

Brilly

Bruna

Modas

E-commerce

A loja não tem site, por isso não possui também vendas online.

A loja não tem a ferramenta de comércio online em seu site.

A loja possui apenas um blog, porém este não tem acesso a compras online.

A loja Hortelã tem um link para compras online, contudo o mesmo não está funcionando.

Site próprio

Não Possui site próprio.

Por ser a maior das quatro lojas analisadas, possui um site bem amplo, com suas páginas bem explicativas.

Assim como as outras, a loja não possui site próprio, apenas um blog, porém este não se encontra atualizado.

Possui site próprio, porém carregado com informações e um pouco misturadas, e algumas páginas do site não estão atualizadas.

Twitter

Utiliza o twitter para comunicação, porém a mesma não esta sendo atualizado.

Não possui twitter.

Utiliza o twitter para comunicação, porém assim como seu blog, não está atualizado.

Utiliza o twitter para comunicação, e na mesma linha do seu site, não está bem atualizado.

Facebook

Utiliza o facebook para comunicação com os clientes.

A loja atualiza quase que diariamente sua pagina no facebook, sempre com fotos de seus modelos e dicas de moda.

Utiliza o facebook para comunicação com os clientes, porém a loja não atualiza suas páginas constantemente.

Assim como os concorrentes a loja também utiliza o facebook para se comunicar com seus clientes.

Visualização das coleções na internet

Mesmo a loja não possuindo site, ela mantém sempre

Divulgação bem organizada, com as páginas de cada estação do

Divulgação mal organizada, no seu blog, consta ainda coleção de

No seu site as coleções são bem distribuídas assim como no

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Informações sobre as diretrizes organizacionais

atualizado as fotos de seus modelos no facebook.

ano, com dicas e verão, o mesmo matérias sempre acontece nas valorizando o redes sociais. look da mulher.

facebook, sempre com fotos de ótima qualidade e, sempre alinhando as roupas com dicas de moda.

Não há divulgação em nenhuma mídia social.

Divulgação no site, e bem organizada, com um link explicando sua missão e valores, de fácil entendimento.

Não apresenta nenhum link informando as diretrizes.

Não há divulgação em nenhuma mídia social.

Figura 25: Tabela Benchmarking das lojas em Santo André/ Fonte: Agência ID9

Também se tomou como referência três concorrentes da empresa, a loja Bethsay conta com 12 lojas espalhadas pelo Brasil, porém no ABC Paulista, possui somente uma unidade no Grand Plaza, em seguida temos a loja Brilly com sete lojas pela grande São Paulo e uma loja no Grand Plaza. A rede Malhas Bruna segue na mesma linha da rede Brilly onde possui cinco lojas pela grande São Paulo e uma loja no Grand Plaza.

Também foi analisado às lojas físicas, e sites. Notou-se que todas possuem layouts semelhantes e disposição dos produtos. Todas estão localizadas em São Paulo e em pontos estratégicos frequentados pelo seu público alvo. Analisando o site das lojas acima, apenas a Brilly possui um site atualizado, com seus modelos e informações sobre sua história, já a loja Malhas Bruna tem um blog, contudo esta bem desatualizada, com a última atualização em 2013 e a Bethsay não tem site nem blog.

As vendas online também foram analisadas, e pode-se perceber que entre as seis lojas citadas à cima juntamente com a Hortelã Modas, apenas a rede Madan possui o e-commerce funcionando, a Hortelã possui um link destinado para compras online, contudo quando o cliente tenta acessar a página, a mesma informa que se encontra indisponível.

Como apenas a Madan, Hortelã Modas e a Brilly possuem sites próprios, analisamos o layout que mais se destaca entre elas, e quem acabou sendo a melhor foi a Brilly. Nota-se a preocupação da marca em organizar seus produtos por categorias e deixar o ambiente de

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navegação intuitivo, de fácil navegação, com informações de sua história e o endereço das lojas; enquanto o site da Madan segue linhas parecidas, mas com o estilo mais clean (limpo), porém menos organizado e por fim o site da Hortelã Modas é um tanto quanto confuso, com uma poluição visual muito grande, com letras de difícil visualização, todavia se preocuparam mais na página em que mostra suas coleções, assim como o da Brilly, a pessoa consegue facilmente ampliar e ver todos os modelos.

As outras lojas não possuem site, apenas funpages com a demonstração de produtos, o que acaba muitas vezes dando um ar de loja simples, podendo causar insegurança dos clientes perante a sua imagem, principalmente a nova geração que utiliza a internet para todo tipo de consulta. Analisando-as, percebe-se que todas seguem uma mesma linha de layout, com promoções de época, fotos de suas coleções, e algumas informações sobre moda e tendências para as estações, contudo foi verificado que as funpages possuem desorganização dos menus; repetição de promoções e produtos e principalmente poluição visual.

Sobre as diretrizes organizacionais, devido que boa parte das lojas que foram analisadas não terem site próprio, acaba dificultando a divulgação destas informações.

Contudo, já as três lojas que possuem site, apenas a Madan divulga logo na sua primeira página, sua missão, visão e valores, já a Hortelã Modas e a Brilly divulgam apenas a história da organização.

O processo de compra é basicamente o mesmo nas sete lojas, com a loja Madan saindo em vantagem por disponibilizar em seu site a ferramenta de vendas online, o que a deixa em grande vantagem em relação aos concorrentes analisados.

A Agência ID9 conclui que o benchmarking é uma ótima ferramenta para a análise da concorrência, pois, com esse estudo, pode-se visualizar posicionamento, ações, erros e acertos das lojas de mesmo nicho de mercado. Desta forma pode-se analisar que a loja Hortelã Modas, está a frente de suas concorrentes em alguns aspectos, como aparência nas mídias sociais, contudo fica atrás quando diz respeito ao comércio eletrônico e até mesmo sobre a atualização do site, perante algumas de suas concorrentes.

Por fim, pelo fato de ter duas lojas, a Hortelã deveria focar mais nas mídias sociais e até no comércio eletrônico já que segundo pesquisas, este ambiente vem crescendo a cada ano, e o público estacada vez mais exigente com as marcas que estejam buscando se atualizar no mercado e sempre trazendo novas novidades.

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CAPÍTULO 3 - PÚBLICOS ESTRATÉGICOS, RELACIONAMENTO E COMUNICAÇÃO

Para se obter uma boa imagem e reputação, as empresas precisam reconhecer que o profissional de Relações Publicas exerce uma atividade de gestão dos relacionamentos entre a organização e os stakeholders, que permitem, cada vez mais, que as instituições entendam que essa relação corporativa é de extrema importância para sua sobrevivência, como afirma Fábia França A base da existência dos públicos é a relação, a necessidade de troca de experiências entre as pessoas, de bens e serviços entre os grupos ou entre uma organização e os públicos dos quais ela depende para sua constituição, seu desenvolvimento e sua sobrevivência. (FRANÇA, 2004, p.27)

Atualmente as organizações sabem da necessidade desse bom relacionamento e estão cientes de que cada público é único e que pode influenciar de forma direta ou indireta em toda a estrutura da empresa, por isso é preciso planejar da melhor forma possível como será construída essa relação.

A partir daí que o papel do profissional de Relações Públicas começa a ser executado.

Para criar e planejar uma boa relação é necessário realizar o mapeamento dos públicos, isso irá garantir a organização não só a compreender o grau de envolvimento desses públicos com a empresa, mas também, a forma ideal de tratá-los. Segundo Fábio França, são múltiplos os públicos que podem estar ligados a uma organização [...] mas de fato ela só se relaciona de maneira planejada e constante com alguns públicos: aqueles que formam a constelação de seus negócios.(2012, p.259)

Em face disso é importante lembrar que as empresas precisam criar um plano de comunicação, pois este só será eficaz quando for direcionado para os públicos avaliados como estratégicos, ou seja, aqueles que tragam benefícios para ambos os envolvidos. No entanto não devem ser descartados os demais públicos, é de extrema importância mapear todos, para que posteriormente seja realizada uma comunicação efetiva que alcance aqueles que no momento não são estratégicos.

Na tabela a seguir se encontram definidos os públicos mapeados do cliente Hortelã Modas através dos conceitos estudados com base no livro “Públicos: como identificá-los em

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nova visão estratégica” (p.75, 2012), de Fabio França, que engloba três diferentes critérios, são estes: 

Primeiro critério de relacionamento: grau de dependência jurídica e situacional,

que são estes os essenciais constitutivos e essenciais não constitutivos primários e secundários. 

Segundo critério de relacionamento: é definido através do grau de participação

menor ou maior, dos públicos nos negócios da organização, na defesa de seus interesses e na sua promoção institucional ou mercadológica, que estão representados pelos não essenciais e pelas redes de interesses. 

Terceiro critério de relacionamento: é o grau de interferência dos públicos

sobre a empresa, estes não participam de sua constituição e nem manutenção, mas podem interferir no desenvolvimento dos negócios e na sua sobrevivência. Estão classificados pelas redes de concorrência e redes de comunicação em massa.

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3.1. IDENTIFICAÇÃO DOS PÚBLICOS ESTRATÉGICOS Nível De Dependência

Públicos essenciais: São os quais a organização depende para sua constituição, manutenção de sua estrutura, sobrevivência e execução das atividades fim.

Constitutivos: Possibilitam a existência da organização, fornecendo-lhe todos os elementos e recursos para sua constituição de acordo com suas atividades-fim.

Não-constitutivos primários São aqueles dos quais a organização depende para a viabilização do empreendimento.

Públicos

Governo / Autoridades /

Sócios/Diretor (Alessandra/ Diogo)

Gerentes/ Administração do Shopping

Tipo Da Relação

Objetivos Da Organização

Político Social

Melhoria para o segmento com a regulamentação das leis e autorização para realização de eventos em locais públicos

Legal Negócios Social

Social Legal Negócios

Administrar investimentos Planejamento

Empenho na realização de suas atividades; Planejam estrategicamente, ações que visam o crescimento e o desenvolvimento da organização.

Resultados Esperados

Expectativas Dos Públicos

Parcerias e aprovação de projetos/leis que os interessem

Cumprimento das normas, legislações estabelecidas e bom relacionamento.

Retorno dos investimentos.

Crescimento Ética

Cumprimento de metas Ética

Transparência, ética, bons resultados, lucratividade.

Investimentos; Crescimento do negócio e elaboração de projetos.

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Funcionários

Clientes atuais e potenciais

Não-constitutivos secundários São os públicos que contribuem para a viabilização da organização, mas em menor grau de dependência.

Fornecedores essenciais: (Ênfase, Reserva Natural, TDX, Eventual, Lado Avesso, Realist, Natural Basic,Titanium, Petit Jolie, Bashico e Julia Mezzetti)

Social Negócios Legal

Produtividade Comprometimento Fidelidade; Eficiência e eficácia.

Legal Social Negocio Parceria

Servir com qualidade, de forma inovadora e com pleno respeito a fim de aumentar as vendas.

Fidelidade

Legal Parceria Social Negócios

Bons contratos; Matéria prima de qualidade; Relacionamento ético.

Pró-atividade Dedicação Pontualidade Motivação

Satisfação Excelente relacionamento

Cumprimento contratos Ética

Reconhecimento; Pagamento em dia; Bom salário

Prestação de serviços e venda de produtos com qualidade.

Ética; Confiabilidade; Comprometimento; Responsabilidade mútua.

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Não-constitutivos secundários São os públicos que contribuem para a viabilização da organização, mas em menor grau de dependência.

Públicos Nãoessenciais

Fornecedores de produtos nãoessenciais (Acessórios e sapatos)

Funcionários temporários

Sindicato

Negócio Legal

Negócio Legal

Social Político Legal

Qualidade nos produtos Bons contratos

Ética Cumprimento de contratos

Comprometimento; Confiabilidade

Contribuição e auxílio para que os negócios possam fluir corretamentes

Dedicação Aumento nas vendas Satisfação dos clientes

Ética; Cumprimento de contrato;

Obter apoio Evitar conflitos

Confiança Respeito aos acordos Ética na relação

Cumprimento de acordos Reconhecimento do Sindicato

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Públicos de redes de interferência: Apresentam características especiais do cenário externo das organizações, podendo gerar interferências indesejáveis para a organização

Redes de concorrência Representa qualquer tipo de organização que ofereça ao mercado produtos e serviços similares aos já produzidos.

Concorrentes

Comercial Social

Lealdade; Transparência; Ética.

Relacionamento

Oportunidades de divulgação da empresa na mídia; Ser fonte de informação trazendo visibilidade, conhecimento e credibilidade da organização no mercado.

Redes de comunicação de massa Pode interferir ou não na legitimação das organizações pelo seu alto poder de persuasão diante da opinião publica.

Imprensa

Respeito de ambas as partes

Divulgação de uma imagem boa relacionada a qualidade e exclusividade

Respeito e lealdade perante seus produtos e serviços de forma ética.

Exclusividade; Informação sobre inovação e acontecimentos importantes da empresa.

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3.2. ANÁLISE DO RELACIONAMENTO COM OS PÚBLICOS ESTRATÉGICOS

Quando se realiza o mapeamento dos públicos de uma organização, é possível compreender que além da importância que este traz a empresa, ao mapear é possível identificar também às relações, dependências, conflitos e potencialidades não aproveitadas anteriormente e que a partir do mapeamento podem tornar a comunicação de uma empresa muito mais efetiva para cada um deles. Desta forma, seguem abaixo as análises referentes às relações existentes entre a Hortelã Modas e seus públicos.

3.2.1. Públicos essenciais constitutivos e não constitutivos

Ao realizar o mapeamento dos públicos da Hortelã Modas, foram definidos como essenciais àqueles ligados juridicamente à organização e dos quais ela depende para constituição, sobrevivência, manutenção da estrutura e execução das atividades-fim. (p.76) Este público é dividido em duas categorias: os constitutivos que possibilitam a existência da organização e que oferecem todos os recursos necessários para sua constituição e os não-constitutivos que não interferem diretamente na constituição da instituição, mas sim na sua viabilização e manutenção no mercado já que colaboram para a atividade-fim mantendo a produtividade e a lucratividade da empresa.

Os públicos não-constitutivos são classificados também em duas subcategorias: Os primários e os secundários.

Primários: são aqueles dos quais a organização depende para a viabilização do empreendimento e estão ligados de forma legal e permanente, ou seja, fornecedores; colaboradores diretos e clientes.

Secundários: São os que contribuem para viabilização da empresa, mas em menor grau de dependência e podem estar ligado juridicamente ou não à organização, sendo facilmente substituídos, como por exemplo: mão de obra terceirizada ou temporária e cooperativa de trabalho. Portanto esses públicos encontram-se na categoria de fornecedores de produtos não-essenciais.

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3.2.1.1. Essenciais Constitutivos

Sendo assim, os públicos classificados como constitutivos da Hortelã Modas, são os seguintes: Governo, Autoridades e os Sócios da empresa.

3.2.1.1.1 Governo/Autoridades: estes se encontram em primeiro lugar, pois se tornam essenciais na construção de qualquer organização, uma vez que, regularizam as leis, trazem melhorias para o segmento e autorizam projetos e eventos em locais públicos. Por se tratar apenas de uma relação legal, não existe uma comunicação direta entre eles.

A Hortelã Modas precisa estar atenta as leis e normas que podem influenciar no ramo de sua atividade, como as leis de compra e venda, as que englobam o Código de Defesa do Consumidor, entre outras, além de estar sempre em dia com as documentações necessárias para que a loja esteja em funcionamento, como declarações de bens e licenças. Já o papel do governo nessa relação seria o de aprovar leis, melhorar o setor etc.

3.2.1.1.2 Sócios/Diretor: Os sócios Alessandra Nunes (Gerente Administrativa e Comercial) e Diogo Nunes (Diretor) são responsáveis por administrarem os negócios e bens da empresa. A Hortelã Modas é uma empresa que possui duas lojas com CNPJ’s diferentes, portanto são administradas por responsáveis distintos.

Uma delas está localizada no Shopping Mauá e tem como autoridade a Vanessa Consentino da Silva, Gerente Administrativa e Comercial, e em sua ausência as responsáveis seriam as vendedoras. Já na outra loja localizada no Shopping Grand Plaza, a autoridade é a Alessandra Nunes e que também em sua ausência as responsáveis seriam as funcionárias.

Por ser uma empresa de cunho familiar à organização tem um bom relacionamento e todas as decisões são feitas em conjunto, ou seja, com os sócios e os demais envolvidos juridicamente. Por serem essenciais, estes dois públicos possuem um alto grau de dependência perante a instituição, sendo responsáveis por sua gestão e funcionamento.

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3.2.1.2. Essenciais Não-Constitutivos Primários

Já os públicos não-constitutivos primários, são aqueles dos quais a organização depende para a viabilização do empreendimento, estão compostos por: Gerentes, Administração do Shopping, Funcionários, Clientes Potenciais e Atuais e Fornecedores de produtos essenciais.

3.2.1.2.1 Gerentes/Administração do Shopping: Os gerentes são responsáveis por planejarem ações estrategicamente para a empresa, visando o crescimento e desenvolvimento da loja. No caso da Hortelã Modas as gerentes também são responsáveis pela parte de marketing e de administração.

Já a Administração do Shopping possibilita que a organização possua um espaço físico, em um ambiente privado, porém de acesso a diferentes públicos, também proporciona maior segurança e conforto, tanto para os clientes quanto para os lojistas.

A relação que ambos têm é extrema importância para a sobrevivência da loja, uma vez que a Hortelã Modas se encontra “dependente” do espaço físico que os Shoppings proporcionam a ela. Além disso, existem inúmeras vantagens que este ambiente oferece, algumas delas são: segurança; garantia de uma clientela constante; estacionamento; lazer e clientes com maior motivação às compras.

3.2.1.2.2 Funcionários: são fundamentais, pois ajudam a manter o fluxo das atividades da empresa. A organização espera que seus colaboradores sejam produtivos, comprometidos e fieis, mas para isso é necessário que os mesmos estejam satisfeitos com seu trabalho e motivados.

Na Hortelã Modas a forma de motivação é através da bonificação, porém esta não seria a única maneira para motivá-los, pois o funcionário acaba se dedicando mais pela bonificação, do que pelo reconhecimento de seu trabalho.

Deve-se lembrar que a empresa mantém um contrato assegurando todos os direitos de seus empregado através do regime de Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), que estabelece alguns desses diretos como: contratação legal, capaz de esclarecer e comprovar a

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vida funcional do trabalhador, acesso a alguns benefícios trabalhistas como férias, 13º salário, Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), entre outros.

Para a contratação de um funcionário a empresa procura identificar, além de competências básicas para a execução das atividades, se o perfil do colaborador se enquadra no estilo da loja. A comunicação com os funcionários é feita por meios de conversas e reuniões informais, que são realizadas quinzenalmente a respeito do seu andamento.

O relacionamento que a sócia, Alessandra Nunes e também Gerente Administrativa e Comercial juntamente com Vanessa Consentino da Silva, que também é Gerente Administrativa e Comercial tem com os funcionários é essencial para um bom funcionamento e entendimento entre ambas as partes, elas escutam as vendedoras e também levam em consideração algumas idéias e sugestões.

O modo como elas mantém essa relação é importante para o desenvolvimento da empresa, além de criar uma atmosfera de harmonia, respeito e transparência, traz também a participação entre empregado e empresa.

3.2.1.2.3 Clientes potenciais e atuais: este público é de extrema importância, uma vez que, ao comprarem os produtos da Hortelã Modas promovem a lucratividade da empresa e assim garantem a sobrevivência da organização. Atualmente o relacionamento entre instituição e cliente não é tão simples quanto antigamente.

Hoje em dia vivemos em tempos em que o consumo, principalmente de moda, esta muito em alta e a relação entre empresas e clientes é uma parceria que vai muito além da simples compra de um produto.

A construção de um bom relacionamento nesse novo cenário, no qual as empresas precisam estar mais atentas ao que o cliente espera, fazendo com que eles se sintam importantes, ouvidos e atendidos, torna ainda mais necessário o entendimento e atenção das organizações para esse contratempo.

Sendo assim, foi analisado como a Hortelã Modas se comunica e cria um relacionamento com seus clientes. A loja possui um site e uma página no Facebook, que é o principal canal de comunicação entre a ela e seu público.

Além disso, todos os clientes possuem um cadastro quando adquirem algum produto, desta forma a empresa pode ter acesso a um mailing com os dados dessas pessoas. O perfil público desses é bem variado, já que a loja atende o público feminino que vai desde jovens de

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18 anos á mulheres de 50 anos, o que gera uma grande necessidade na reposição dos produtos e uma ampla oferta.

3.2.1.2.4 Fornecedores Essenciais: O último público essencial não-constitutivo primário são os fornecedores de produtos essenciais, que são aqueles que fornecem a matéria prima para os negócios da loja, como roupas e sapatos.

A relação entre eles é realizada pessoalmente, por telefone e e-mail. A responsabilidade por manter o relacionamento com os fornecedores é de uma das sócias da loja, a Alessandra Nunes, que também é Gerente Administrativa e Comercial, ela que realiza as negociações, visitas e reuniões com eles para ambas as lojas tanto a de Mauá quanto a de Santo André, apenas quando há a possibilidade de uma nova parceria a gerente da loja de Mauá, Vanessa Consentino da Silva - Gerente Administrativa e Comercial acompanha a Alessandra nas visitas.

Todos os fornecedores da Hortelã Modas foram procurados com um único intuito, trazer para a empresa tendências, novidades e principalmente roupas e sapatos que os públicos da Hortelã procuram. Algumas reuniões são necessárias para definir alguns pontos como preço, qualidade, quantidade, prazos e condições de pagamento das mercadorias.

A partir daí é realizada a escolha dos produtos a serem vendidos mediante o catálogo disponível e em toda troca de coleção esse processo é novamente realizado. No geral a relação entre a loja e os diversos fornecedores é a mesma, sendo assim, a empresa tenta se relacionar de forma igual com todos, não priorizando nenhum.

A Hortelã Modas também conta com o apoio de alguns de seus fornecedores na divulgação da empresa, em alguns casos, eles promovem uma publicidade para a loja através da entrega de banners, display de vitrine e até mesmo alguns fazem propaganda na Revista Caras, como por exemplo, os fornecedores, Realist e Lado Avesso.

A Hortelã também realiza a divulgação desses fornecedores tornando assim uma parceria que gera reconhecimento de ambas as empresas. Há também uma parcela de fornecedores que correspondem cerca de 30% daqueles que são considerados essenciais. Esta porcentagem permite que a Hortelã Modas anexe suas etiquetas as roupas destes fornecedores.

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3.2.1.3. Essenciais Não-Constitutivos Secundários

Os públicos não-constitutivos secundários, são aqueles que contribuem para a viabilização da organização, mas em menor grau de dependência, são eles: Fornecedores de produtos não-essenciais e Funcionários Temporários.

3.2.1.3.1 Fornecedores não-essenciais: esses contribuem para a sustentação dos negócios da empresa, mas em menor grau de dependência. Desta forma possuem uma relação não muito frequente. O principal objetivo deste relacionamento é a obtenção de bons contratos e matéria prima de qualidade. Por isso a Hortelã escolhe bons fornecedores mesmo para produtos não-essenciais, como por exemplo, a marca Reserva Natural de sabonetes líquidos e aromatizantes; fornecedores de acessórios e bijuterias e fornecedores de sacolas que leva o logo da empresa.

3.2.1.3.2 Funcionários Temporários: São aqueles que também em menor grau, contribuem para viabilização da organização. Estes são contratados para completar o quadro de funcionários nas épocas de maior movimento das lojas, como dia das mães e festas de fim de ano (Natal e Ano Novo).

A Hortelã Modas contrata esses funcionários através de um contrato temporário.

Devido à empresa estar em crescimento, ainda não há necessidade de contratar mais vendedores efetivos, pois a quantidade de funcionários atualmente é suficiente para atender a demanda de vendas, por esse motivo a contratação de “vendedores auxiliares” ocorre apenas na ocasião em que a loja é mais procurada e as vendas são mais elevadas.

3.2.2. Não-essenciais

Nesta classificação, o critério é o de maior ou menor participação nas atividades da organização, considerando-se como públicos não-essenciais os que não participam das atividades-fim e não estão ligados aos fatores produtivos, mas à prestação de serviços ou à

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intermediação política ou social. Podem ser subdivididos em quatro tipos: de consultoria e promoção; setoriais associativos; setoriais sindicais; setoriais comunitários.

Foi identificado através do mapeamento dos públicos que a Hortelã Modas possui apenas um relacionamento não-essencial, sendo esse o setor sindical.

3.2.2.1 Sindicato: Os sindicatos são um dos públicos que garantem os direitos das empresas. A Hortelã Modas contribui no sindicato SinComercio ABC patronal, este proporciona a ela direitos que estão assegurados em leis para lojistas, além disso este público deve ser valorizado pelas organizações, pois lutam por seus benefícios e melhorias. O sindicato do qual a loja faz parte é designado para lojistas e varejistas, proporcionando assim uma segurança para a organização.

3.2.3 Redes de interferência

Todas as empresas estão sujeitas, querendo ou não, a lidar com as redes de interferência, sendo essas: redes de concorrentes e redes de comunicação de massa, que podem exercer grande influência nos negócios e desempenho da organização.

3.2.3.1 Redes de concorrentes: são eles diretos ou indiretos. Os concorrentes diretos são aqueles que possuem produtos muito parecidos com a Hortelã Modas, sendo assim eles disputam pelos mesmos clientes.

Na loja do Shopping de Mauá os três principais concorrentes diretos da empresa são: a loja Madan; Liz Morena e Colinas Modas. Já na loja do Shopping Grand Plaza os três concorrentes principais são: Bethsay; Brilly e Malhas Bruna. Todas estão focadas no mesmo público de interesse (destinados a jovens modernas e adultas tradicionais).

3.2.3.2 Redes de comunicação de massa: Esse público deve ser tratado com muita atenção, pois tem o poder de influenciar através da imprensa sobe todas as suas formas, incluindo jornais, revistas, redes sociais e afins. Podendo atuar tanto de modo favorável ou

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desfavorável à empresa, já que é fonte de informação e divulgação. Esse público deve ser conhecido pela organização, para assim se manter uma boa relação entre ambas.

Porém a Hortelã Moda não mantém contato direto com esse público, apesar de ser uma loja de pequeno porte, a empresa já fez duas participações em programas de televisão (Record e SBT), também tem seu nome vinculado na revista Caras através das marcas Realist, Lado Avesso e Reserva Natural. A loja compreende que um bom contato e relação com a mídia pode gerar uma boa reputação perante seus clientes e também promove a expansão de sua marca para que esta seja conhecida pelos públicos, que através dessas mídias são atingidos de forma indireta.

Sendo assim, tendo como base os conceitos estudados e aplicados do autor Fábio França sobre mapeamento de públicos, conceituação e definição, foi possível realizar uma análise mais profunda e detalhada sobre os relacionamentos diretos e indiretos que a Hortelã Modas esta inserida. Desta forma fica claro a importância deste levantamento de informações sobre esses públicos, mostrando a relevância e grau de dependência de cada um deles.

Portanto se faz necessário o entendimento de como lidar com cada público que a organização se relaciona, mostrando como e por que ela deve se correlacionar com os mesmos, pois assim ela entenderá a necessidade destes para a sua sobrevivência e lucratividade.

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CAPÍTULO 4 - PESQUISA

4.1. PROBLEMA DE PESQUISA

A Hortelã Modas possui duas lojas que ficam na região de Santo André (Shopping ABC Grand Plaza) e em Mauá (Shopping Mauá Plaza), atendendo diversas clientes da região do ABC Paulista. Para saber como anda a satisfação das clientes em relação aos produtos oferecidos (roupas, calçados e acessórios) e serviços prestados, a ID9 realizou uma pesquisa Conclusiva Descritiva para identificar os principais motivos de satisfação ou insatisfação dos clientes, com o intuito de realizar no futuro ações de melhoria em cima dos resultados obtidos.

4.2. PÚBLICO-ALVO

A pesquisa foi realizada com 25 clientes, sendo que o público foi somente do sexo feminino. Do total de entrevistadas, 48% eram solteiras, 44% eram casadas e 8% divorciadas.

De todas as entrevistadas, 36% tinham entre 31 a 40 anos, 28% entre 23 a 31 anos, 20% entre 17 a 22 anos e 16% acima dos 40 anos.

Do total das entrevistadas, 40% tinham o Ensino Superior completo, 24% Ensino Superior cursando, 20% tinha o Ensino Médio completo, 8% Ensino Superior incompleto e 8% eram Pós-Graduadas.

Analisando o público-alvo percebeu-se que 36% das entrevistas residem na cidade de Mauá, 20% em São Bernardo do Campo, 20% em Santo André, 8% em Ribeirão Pires, 4% Diadema, 4% em São Paulo, 4% em Fernandópolis e 4% Iracemápolis.

A classificação econômica das entrevistadas é de 44% da Classe B2, 24% da Classe A2, 16% da Classe A1, 12% da Classe B1 e 4% da Classe C1.

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4.3. METODOLOGIA

Estudo Quantitativo com base em Pesquisa Conclusiva Descritiva, realizado através da aplicação, auto-preenchimento pela internet, de questionário semi-estruturado.

4.4. CARACTERÍSTICAS DA AMOSTRA

Foram realizadas 25 entrevistadas no período de 24/04 a 8/05 abrangendo as localidades de Fernandópolis, Diadema, Mauá, Iracemápolis, Santo André, São Bernardo do Campo, São Paulo e Ribeirão Pires.

4.5. ANÁLISES DE RESULTADOS

Para saber o que as entrevistadas priorizam na hora de escolher uma loja para comprar roupas, foi perguntado quais as principais características que as clientes utilizam na hora de escolher, 38% disserem ser qualidade, 26% preço, 23% atendimento, 4% indicação e variedade, novidade, modernidade, roupas expostas na vitrine e roupas que os clientes gostam, somando em “outros” 9%.

Perguntadas sobre o que optam na hora de comprar roupas, as clientes responderam 20% preço, 17% bom caimento, 17% qualidade da roupa, 12% qualidade do atendimento, 5% roupas que estejam de acordo com seu estilo, 5% conforto, 3% bom acabamento, 3% roupas estilosas, 3% durabilidade, 3% tamanhos Plus Size, 2% roupas versáteis, discretas, elegantes, modernas e leveza do tecido, além de 2 % disseram que não se importam com marca.

Hoje em dia existem vários meios das mulheres se informarem sobre o mundo da moda, perguntadas sobre como buscam informações pela internet, 40% disseram que não procuram e 60% disseram que sim, alegando que procuram em blogs (28%), busca no Google (12%) e no site Privalia (8%). Sites de marcas e de lojas de roupas, sites femininos, Revista Nova, Revista Cláudia, Toda Mulher, M de Mulher, site Posthaus, site Moda It, blog Garotas Estúpidas, blog Just Li e o site Dafiti ficaram cada um com 4%.

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A Hortelã Modas tem duas filiais, sendo uma no Shopping ABC Grand Plaza que fica localizado em Santo André e outra no Shopping Mauá Plaza localizada em Mauá.

Questionadas sobre quais as lojas eles frequentam mais, 48% disseram frequentar a loja do shopping ABC Plaza e 48% disseram frequentar a loja do shopping Mauá Plaza, sendo que 4% disseram frequentar as duas filias da loja.

As clientes foram questionadas sobre como conheceram as lojas da Hortelã Modas, 28% disseram por indicação, 20% pelas redes sociais e 12% por meio de pesquisa. Além dos meios citados, 40% disseram que foi por outros meios, sendo 58% passeando nos shoppings e pela fan page da loja (17%). Disseram que compraram roupas da marca Hortelã Modas em outra loja, conhecem umas das modelos da loja e uma das proprietárias, ficando cada um com 1% cada.

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Para saber se a fan page da Hortelã Modas agrada suas clientes, foi perguntado se elas gostam do conteúdo da página da loja no facebook, 56% disseram que não e 44% disseram que sim, alegando que postam muitas novidades do mundo da moda (20%) e que a fan page possui muitas novidades da loja (15%). Ficando cada resposta por 1%, as entrevistadas disseram também que a página é mediana, as roupas não agradam, gosta do estilo de roupa, é atual, quase não vê, prefere roupas exclusivas, as fotos das peças não são atrativas, looks modernos, postam fotos de roupas Plus Size, é legal, conteúdo confuso, conteúdo desorganizado e a logomarca não chama atenção.

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A frequência do público é algo é importante, por isso foi perguntado às entrevistadas com que qual regularidade ela faze compras na Hortelã Modas, 52% disseram que às vezes, 32% disseram raramente e 16% disseram sempre.

Em relação sobre o que compram nas lojas, 28% disseram blusa, 21% vestido, 11% calça jeans, 9% regatas, 8% acessórios (cintos, colares, brincos), 7% calça social e casaco, 5% saia, e 1% macacão e calçados (sapato e sandália). Na opção outros disseram que compram bermudas e camisas, cada um ficou com 1%.

Em relação a se sentem falta de algum tipo de roupa, sapatos e acessório, 72% disseram que não e 28% disseram que sim, alegando falta de variedade de roupas (2%), mais numerações de roupas (2%), roupas mais baratas (2%), sapatos variados (2%), roupas que estão na moda (2%), saias curtas (2%), variedade de jeans (2%) e roupas Plus Size (1%).

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Para saber se as clientes da Hortelã Modas conhecem as marcas de roupas e calçados que são vendidos na loja, perguntamos se eles conheciam as marcas, 26% disseram que não conhecem nenhuma, 14% conhecem a Reserva Natural, 12% Natural Basic, 10% Petit Jolie e Lado Avesso, 8% Ênfase e 4% TDX, Eventual, Realist, Titanium e Bashico, cada uma com 4%.

Muitas marcas de roupas que as clientes gostam foram citadas como sugestões do que a loja poderia ter, sendo que 76% responderam que não sentem falta de nada e 24% disseram que sim, alegando preferência por algumas marcas como Infini (1%), D (1%), Angel (1%), Moikana (1%), Lez a Lez (1%), Xica Vaidosa (1%), Rery (1%) e Lança Perfume (1%), falaram também que não buscam marca e sim peças que agradem independente de marca (1%).

As entrevistadas deram notas a itens relacionados à loja, sendo de uma escala de 1 a 5.

Os clientes (28%) deram nota 5 para atendimento, 44% nota 3, 24% na nota 4 e 4% na nota 1.

Ambiente das lojas recebeu nota 3, sendo respondido por 52% dos entrevistados, seguido da nota 4 (28%), nota 5 (16%) e nota 2 (4%). Em relação a preço, 52% deram nota 3, nota 2 e 4 ficaram 16% cada, 12% deram 1 e 4% deram nota 5. Localização ganhou nota 4 (36%), seguido de nota 5 (32%), nota 3 (28%) e nota 2 (4%). A qualidade dos produtos receberam nota 3 (40%), nota 4 (32%) e nota 5 (28%). Variedade de produtos ganharam nota 3 de 56% dos clientes, nota 4 (32%) e as notas 1,2 e 5 ficaram cada com 4%. Meios de Comunicação ficaram com nota 3 (40%), nota 4 (20%), nota 1 (16%) e nota 2 e 5 ficaram com 12% cada.

Para finalizar, pós venda (troca de roupa) recebeu nota 3 (48%), nota 4 (24%), nota 5 (20%) e nota 1 e 2 ficaram com 4% cada.

Por fim, foi perguntando para as entrevistadas se elas teriam sugestões de melhoria para Hortelã Modas, 44% disseram não tinham sugestões e 56% disse que sim, declarando que a loja deveria fazer uma expansão, ter provadores maiores e mais variedades produtos,

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ficando cada com 11%. Citaram também melhor disposição das roupas, ter roupas que estão na moda, modernizar a loja de Mauá, investir em mais roupas para o público Plus Size, apresentarem um vallet para troca de roupa em caso de falta da peça ou numeração, melhorar o conteúdo dos seus meios de comunicação online, abrir uma filial em São Bernardo do Campo, melhorar o atendimento, preço mais acessível e mudar o sistema de troca, ficando cada um com 5%.

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4.6. RECOMENDAÇÕES

A pesquisa deu dimensão de como anda a satisfação dos clientes em relação aos produtos oferecidos pela Hortelã Modas, sendo importante para o andamento do planejamento de campanhas, para com o intuito de melhorar a relação da loja com os clientes. O resultado foi médio em vista o resultado das notas que estão no gráfico 12, sendo assim a loja precisa aprimorar seus produtos e serviços, como mais variedade de produtos.

Chamou atenção na pesquisa que os clientes deram como sugestão a expansão das duas lojas, quando questionados em relação aos ambientes das lojas, 52% deram nota 3, além de alerta como recomendação para que os provadores fossem maiores e da disposição das roupas para os clientes escolherem. Recomenda-se pensar o formato de como a loja atende os clientes, para garantir conforto aos mesmos. Apesar dessa reclamação, houve clientes (1%) que gostariam que a loja tivesse uma filial na cidade de São Bernardo do Campo, a loja tem interesse que futuramente possa abrir mais uma filial e a cidade pode ser um possível local para abrir uma nova loja.

Outro dado que chamou atenção foi em relação pós–venda, 48% dos entrevistados deram nota 3, além de reclamaram que o sistema de troca da loja (só pode ter uma troca por peça) não os agrada. Uma das sugestões dos clientes para a loja é que a Hortelã Modas adote o sistema de vallet: caso a pessoa não ache na loja o número ou produto na hora da troca, ela ganha um vallet para ser usado na próxima compra.

Os meios de comunicação da loja precisam ser aprimorados, principalmente as postagens das redes sociais (facebook), já que é o seu canal principal de comunicação, onde são postadas as novidades da loja como novos fornecedores e produtos, além de dicas de moda. Precisam fazer um planejamento de comunicação online para agradar as clientes, usando como sugestão os sites e blogs que foram citados pelas clientes, como M de Mulher e Moda It para agradar desde o público mais jovem ao mais maduro.

Essa linha de comunicação também deve ser seguida no blog da loja, já no site deve colocar as fotos das coleções de acordo com a estação, além de novidades das lojas, como os desfiles de moda que a Hortelã Modas patrocina em Santo André e em Mauá. O site deve ser repensado para se tornar mais prático e de fácil leitura, com fotos em ótima qualidade e abrir uma conta no instagram, para postar fotos de looks produzidos pelas próprias vendedoras na loja e também pelas próprias clientes.

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Em relação à divulgação, percebe-se que a loja ganhou conhecimento das clientes por meio de visitas ao shopping e indicação, para atingir novos públicos, deve-se aumentar a divulgação da loja por meio de panfletos nas entradas de pedestres. Precisa também modificar o folheto que é distribuído nas entradas dos estacionamentos dos shoppings. Como os dois shoppings ficam perto das estações de trem e trólebus, deve ter uma divulgação na saídas desses locais para atingir o público.

Para aperfeiçoar o atendimento das lojas, deve ter um treinamento com as vendedoras em relação à venda e pós-venda mensalmente, pois acaba fazendo com que as colaboradoras tenham mais conhecimento em como atender melhor os clientes, além de prepará-las quando surgirem reclamações dos clientes.

Como 26% disseram que não conhecem nenhuma marca que a loja vende e desejam mais variedade de produtos, a Hortelã deve rever as roupas que os fornecedores lhe abastecem, para poder agradar diferentes estilos das clientes, já que elas pediram variedade de roupas e mais numerações, principalmente para o público Plus Size.

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REFERÊNCIAS

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YANAZE, MitsuruHiguchi. Gestão de Marketing e Comunicação: avanços e aplicações. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2012.

81

ANEXOS

ANEXO A - PESQUISA - HORTELÃ MODAS

Olá, Somos a ID9 (migre.me/j1mxc), uma agência experimental do 7°semestre do curso de Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo e estamos realizando uma pesquisa sobre o nosso cliente do TCC: a Hortelã Modas (migre.me/j1nq1).

Os participantes da pesquisa não terão a identidade revelada. Agradecemos a sua valiosa participação.

1. Quais as principais características a senhora utiliza para escolher uma loja para comprar roupas?      

Preço Qualidade Localização Indicação Atendimento Outras: ______________________________

2. Quando a senhora compra roupas, o que prioriza? Explique o motivo. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

3. A senhora costuma consultar a internet para saber informações sobre o mundo da moda?  Sim  Não (PULE PARA 4) Se a resposta for "Sim", quais sites a senhora costuma consultar? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

82

4. Qual das lojas da Hortelã Modas a senhora frequenta?  Mauá (Shopping Mauá Plaza)  Santo André (Shopping Grand Plaza)  As duas lojas

5. Como conheceu a loja?  Redes Sociais  Indicação  Pesquisa  Outra. Qual? __________________________________________

6. Qual das lojas da Hortelã Modas a senhora frequenta? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 7. Com qual frequência a senhora faz compras na Hortelã?    

Sempre Às vezes Raramente Nunca

8. Quais são os tipos de roupas que a senhora compra na loja?           

Blusa Calça Jeans Calça Social Casaco Cacharel Macacão Vestido Regata Saia Calçados (sapato, sandália).

Acessórios (cintos, colares, brincos, pulseiras).

Outros: ______________________

83

9. A senhora sente falta de algum tipo de roupa ou acessório na Hortelã Modas?  Sim.  Não (PULE PARA A 10) Se a resposta for "sim", qual? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

10. A senhora conhece algumas das marcas de roupas, calçados e acessórios abaixo? Se sim, assinale qual(is).  Ênfase  TDX  Eventual  Lado Avesso  Reserva Natural  Realist  Natural Basic  Titanium  Petit Jolie  Bashico  Nenhuma

11. A senhora sente falta de alguma marca na Hortelã Modas?  Sim  Não

Se a resposta for "sim", qual? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

84

12. Em uma escala de 1 a 5, onde 1 é péssimo e 5 excelente, qual nota o(a) senhor(a) atribuiria a loja?

1

2

3

4

5

Atendimento Ambientes das lojas Preço Localização Qualidade dos Produtos Variedades de produtos Meios de Comunicação (site, blog e redes sociais)

13. A senhora tem alguma sugestão para a Hortelã Modas? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

14. Sexo: □ Feminino □ Masculino

15. Estado Civil: □ Solteira □ Casada □ Divorciada □ Viúva

85

16. Faixa etária: □ Menos de 17 □ De 17 a 22 □ De 23 a 31 □ De 31 a 40 □ Acima de 40

17. Grau de Instrução: □ Ensino Médio Incompleto □ Ensino Médio Completo □ Ensino Superior Incompleto □ Ensino Superior Cursando □ Ensino Superior Completo □ Outro:_________________________

18. Em qual cidade a senhora mora?     

São Bernardo do Campo Santo André São Caetano do Sul Mauá Outras: ______________________

19. Classificação econômica: A senhora poderia me informar quantos itens da lista abaixo tem em sua casa?

Itens Televisão em cores Videocassete/DVD Rádio

Não tem

1

2

3

4 ou mais

86

Banheiro Automóvel Empregada mensalista Máquina de lavar roupas Geladeira Freezer (aparelho independente ou parte da geladeira duplex) 20. Qual é o grau de instrução do chefe da família?  Analfabeto/Até 3ª série  4ª série fundamental  Fundamental Completo  Médio Completo  Superior Completo / Pós graduado

ANEXO B - LIVRO DE CODIFICAÇÃO

Questão 1 Respostas

Codificação

Variedade

R. 001

Novidade Modernidade Roupa exposta na vitrine Roupas que os clientes gostam

R. 002 R. 003 R. 004 R. 005

Questão 2 Respostas

Codificação

Bom acabamento

R. 001

Roupas Versáteis

R. 002

87

Conforto Bom Caimento Roupas que estejam de acordo com seu estilo.

Preço Durabilidade Tamanhos Plus Size

R. 003 R. 004

Roupas Discretas

R. 009

Roupas Elegantes Qualidade da Roupa Qualidade do atendimento Roupas Estilosas

R. 010 R. 011 R. 012 R. 013

Roupas Modernas

R. 014

Leveza do tecido Não se importam com marca

R. 015 R. 016

R. 005 R. 006 R. 007 R. 008

Questão 3 Respostas Blogs Revista Nova Revista Cláudia Moda It Busca no google Privalia Desfiles Sites de lojas de Roupas Sites Femininos Garotas Estúpidas Just Lia Sites de marcas Dafiti Toda Mulher M de mulher Posthaus

Codificação R. 001 R. 002 R. 003 R. 004 R. 005 R. 006 R. 007 R. 008 R. 009 R. 010 R. 011 R. 012 R. 013 R. 014 R. 015 R. 016

88

Questão 5 Respostas Passeando no Shopping Comprou roupa em uma loja que vende roupas da marca Hortelã Modas Conhece umas das modelas da loja Fan page da loja Conhece a proprietária

Codificação R. 001 R. 002 R. 003 R. 004 R. 005

Questão 6 Respostas

Código

Muitas novidades da loja Médio Muitas roupas n agradam Gosta do estilo de roupa Atual Quase não vê Prefere roupas exclusivas Novidades de moda Fotos das peças n são atrativas Logomarca n chama atenção Looks modernos Plus Size

R. 001 R. 002 R. 003 R. 004 R. 005 R. 006 R. 007 R. 008 R. 009 R. 010 R. 011 R. 012

É legal

R. 013

Conteúdo confuso Conteúdo desorganizado

R. 014 R. 015

Questão 9 Respostas

Código

Variedades de roupas Mais numerações de roupas

R. 001 R. 002

89

Roupas mais baratas Sapatos variados Roupas que estão na moda Saias mais curtas Variedades de jeans Roupas Plus Size

R. 003 R. 004 R. 005 R. 006 R. 007 R. 008

Questão 11 Respostas

Código

Infini

R. 001

D Angel Moikana Lez a Lez Index Xica Vaidosa Rery

R. 002 R. 003 R. 004 R. 005 R. 006 R. 007 R. 008

Não busca marca e sim peças que agradem independente de marca

R. 009

Lança perfume

R. 010

Questão 13 Respostas

Codificação

Expansão da loja Provadores Maiores Mais variedade de produtos Melhorar a disposição das roupas Roupas que estão na moda Modernizar a loja de Mauá

R. 001 R. 002 R. 003 R. 004 R. 005 R. 006

Investir em mais marcas de roupas para o público Plus Size Oferecer Vallet na hora que a cliente tentar trocar uma peça e não o número ou tamanho na loja

R. 007 R. 008

90

Melhorar o conteúdo dos seus meios de comunicação online Abrir um filiar em SBC Melhorar o atendimento Preço mais em conta Não tem sugestão, pois gosta do perfil da loja Mudar o sistema de troca

ANEXO C - GRÁFICOS DA PESQUISA

R. 009 R. 010 R. 011 R. 012 R. 013 R. 013

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101