Projeto Experimental - Hortelã Modas

UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO FACULDADE DE COMUNICAÇÃO CURSO DE RELAÇÕES PÚBLICAS

AGÊNCIA ID9

PROJETO EXPERIMENTAL HORTELÃ MODAS

SÃO BERNARDO DO CAMPO 2014

AGÊNCIA ID9

AMANDA VALENTINI CAMILA SILVA DANILO DOS SANTOS MALLORY RODRIGUES MARCELO ALVES MICHELY LUISI TAIANE GALVÃO TAIS TORO ZAIRA DOS SANTOS

PROJETO EXPERIMENTAL HORTELÃ MODAS Projeto Experimental apresentado no curso de Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo como requisito final para a obtenção do título de bacharel em Relações Públicas.

Orientador: Bonventti

Prof.

SÃO BERNARDO DO CAMPO 2014

Ms.

Rodolfo

Carlos

FICHA CATALOGRÁFICA

H789

Hortelã modas / Amanda Valentini et al. 2014.

154 p.

Monografia (graduação em Relações Públicas) --Faculdade de Comunicação da Universidade Metodista de São Paulo, São Bernardo do Campo, 2014.

Orientação : Rodolfo Carlos Boventti 1. Hortelã Modas - Empresa 2. Planejamento estratégico 3. Comunicação 4. Relacionamento organização-cliente 5. Relações públicas I. Valentini, Amanda CDD 659.2

RESUMO

Este projeto tem o intuito de analisar a empresa Hortelã Modas e propor um plano de comunicação utilizando como base os conhecimentos teóricos e práticos da área de Relações Públicas, levando em consideração uma análise interna e externa sobre a empresa. A Hortelã Modas é especializada em vendas de produtos de vestuário e acessórios femininos. No ponto de vista geral, a agência ID9 realizou um estudo sobre a empresa como um todo, avaliando sua linha do tempo e estrutura administrativa, para que fosse possível a análise do cenário da organização e do mapeamento de públicos estratégicos. A partir disto, foi possível desenvolver uma pesquisa Conclusiva Descritiva para identificar a satisfação das clientes em relação aos produtos oferecidos (roupas, calçados e acessórios) e serviços prestados. Baseado nos resultados obtidos, a agência elaborou um Plano de Relações Públicas que atendesse as necessidades de comunicação que foram identificadas.

Palavras-chave: Comunicação, Planejamento Estratégico, Públicos, Relações Públicas.

ABSTRACT

This project aims to analyze the company Hortel達 Modas and propose a communication plan using as a basis the theoretical and practical knowledge in the field of Public Relations, taking into account internal and external analysis of the company. The Hortel達 Modas specializes in sales of clothing and women's accessories. In general point of view, the ID9 agency conducted a study on the company as a whole, assessing their timeline and administrative structure, to make it possible the analysis of the scenario of the organization and mapping of stakeholders.

From this it was possible to develop a Descriptive Conclusive research to identify clients' satisfaction regarding the offered products (clothes, shoes and accessories) and services.

Based on these results, the agency has prepared a Public Relations Plan that meets the communication needs that were identified.

Keywords: Communication, Strategic Planning, Public, Public Relations.

Apresentação da Agência ID9

Com o intuito de entrar no mercado e registrar a identidade do grupo e de seus clientes a agência deu seus primeiros passos como “ID Comunicação”, seguindo o conceito da análise psicanalítica de ser impulsivo, que não espera, não aceita frustrações, não conhece inibições e busca uma solução imediata para as tensões. Porém só expor vontades e criar identidades não bastava, seria necessário mais empenho, conhecimento e ideias determinadas a mudarem o rumo da comunicação base de seus clientes, fortalecendo-os para serem destaque no mercado.

Com nove sócios abriu-se espaço para a “ID9”, em 2013, numa fusão com a "Agência Elo". Os integrantes, Amanda Valentini, Camila Silva, Danilo dos Santos, Mallory Rodrigues, Marcelo Alves, Michely Luisi, Taiane Galvão, Tais Toro e Zaira dos Santos, desde então passam a ver seus pontos fortes e fracos para poder desenvolver seus diversos projetos e buscando através disso a constante melhoria para continuarem lado a lado, tendo em vista que cada um possui determinadas especializações.

A agência está situada na região central de São Bernardo do Campo – SP, visualizando o mercado que a rodeia, acompanhando o crescimento do varejo, a expansão de lojas de modas nos grandes centros e o fluxo de pessoas. A localização beneficia os sóciosproprietários e os clientes, que permanecem mais próximos sem se preocupar com grandes locomoções, já que o acesso favorece todas as cidades ao redor.

A razão social e o nome fantasia

A razão social da agência "Ideias Determinantes em 9 Cabeças" surgiu com o princípio que além de vender serviços, a agência vende ideias para uma boa comunicação e estas são únicas para cada cliente, fazem a diferença e estão de acordo com os nove sócios, com pensamentos próprios e diferentes, porém em prol de um objetivo: crescimento.

Conhecida de fato pelo seu nome fantasia "ID9", que é a junção de suas iniciais base, a agência carrega em sua sigla o pouco do conceito psicanalítico da antiga constituição, porém com a capacitação dos integrantes em transformar a fantasia em ideias determinantes.

O logotipo

As letras dispostas lado a lado mostram a preocupação na compreensão de quem a agência é, os sócios não querem o nome perdido em meio as deduções, além do fato que tudo anda da mesma forma na agência, em sintonia.

A fonte arredondada e sem serifa contribui para a leveza e dinamismo do logotipo, além da imagem de que objetos redondos não ficam parados por muito tempo, as ideias fluem.

As cores preto e cinza passam força, solidez e elegância, enquanto o laranja destoa do resto, é o que determina a existência da agência, ser o diferencial, com vitalidade e equilíbrio, além de pesquisas afirmarem ser a cor da comunicação.

Serviços Oferecidos

A agência trabalha com um organograma funcional e de célula, após o recebimento do briefing passado ao setor de atendimento todos desenvolvem os projetos em conjunto, porém dentro de suas respectivas áreas, por conta disso são apresentados da seguinte forma: Planejamento de Relações Públicas: Plano Estratégico de Comunicação (pesquisa, planejamento, implantação e avaliação).

Eventos: A partir do plano estratégico o setor de eventos será responsável pelo planejamento, execução e pós-evento das organizações.

Criação: E-mail-marketing, banner, folder, logos, brindes, cartão de visitas, entre outros.

Assessoria: Mailing list, nota à imprensa, press release, media training, press kits, follow com a mídia, clipagem de matérias e elaboração de relatórios semanais e mensais, kit promocional e gestão de crise.

Mídias Digitais: Criação e conteúdo para sites e blogs; planejamento de conteúdo, gerenciamento e mensuração de redes sociais, ampliação dos negócios via e-commerce, mapeamento e monitoramento de opinião pública e reputação digital.

SUMÁRIO CAPÍTULO 1 - PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................. 9 1.1. DADOS CADASTRAIS .................................................................................................................. 9 1.2. HISTÓRIA ..................................................................................................................................... 10 1.2.1 Localização .................................................................................................................................. 12 1.2.2 Identidade Visual.......................................................................................................................... 13 1.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRATIVA .................................................... 14 1.4. DIRETRIZES DA ORGANIZAÇÃO ............................................................................................ 16 1.4.1. Perspectiva Futura ....................................................................................................................... 17 1.5. PRODUTOS E SERVIÇOS ........................................................................................................... 18 CAPÍTULO 2 - ANÁLISE DO CENÁRIO ....................................................................................... 21 2.1. ANÁLISE DO SETOR DE ATUAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO................................................... 21 2.2. AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL .................................................................................................. 22 2.3. AMBIENTE SOCIOCULTURAL ................................................................................................. 24 2.4. AMBIENTE TECNOLÓGICO ...................................................................................................... 27 2.5. AMBIENTE DEMOGRÁFICO ..................................................................................................... 28 2.6. AMBIENTE ECONÔMICO .......................................................................................................... 29 2.7. Análise Estratégica ......................................................................................................................... 34 2.7.1 Ambiente Externo ........................................................................................................................ 35 2.7.2. Ambiente Interno......................................................................................................................... 38 2.7.3. Benchmarking ............................................................................................................................. 49 CAPÍTULO 3 - PÚBLICOS ESTRATÉGICOS, RELACIONAMENTO E COMUN ................. 56 3.1. IDENTIFICAÇÃO DOS PÚBLICOS ESTRATÉGICOS ............................................................. 58 3.2. ANÁLISE DO RELACIONAMENTO COM OS PÚBLICOS ESTRATÉGICOS ...................... 62 3.2.1. Públicos Essenciais Constitutivos e Não Constitutivos .............................................................. 62 3.2.2. Não-Essenciais ........................................................................................................................... 67 3.2.3 Redes de Interferência .................................................................................................................. 68 CAPÍTULO 4 - PESQUISA ............................................................................................................... 69 4.1. PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................................................ 69 4.2. PÚBLICO-ALVO .......................................................................................................................... 69 4.3. METODOLOGIA .......................................................................................................................... 70 4.4. CARACTERÍSTICAS DA AMOSTRA ........................................................................................ 70 4.5. ANÁLISES DE RESULTADOS ................................................................................................... 70 4.6. CONSIDERAÇÕES ....................................................................................................................... 74 CAPÍTULO 5 - DIAGNÓSTICO....................................................................................................... 76

CAPÍTULO 6 - PLANO DE CAMPANHAS .................................................................................... 82 CAPÍTULO 7 – CAMPANHAS ......................................................................................................... 83 7.1. CAMPANHA: SEMENTES DA HORTELÃ ................................................................................ 83 7.1.2. AÇÕES........................................................................................................................................ 83 7.1.3. Mensuração ................................................................................................................................. 86 7.1.4. Cronograma ................................................................................................................................. 86 7.1.5. Orçamento ................................................................................................................................... 87 7.2. CAMPANHA - RAIZES DA HORTELÃ ..................................................................................... 90 7.2.1. Ações ........................................................................................................................................... 90 7.2.2. Cronograma ............................................................................................................................... 103 7.2.3 Orçamento .................................................................................................................................. 104 7.3. CAMPANHA - FLORES DA HORTELÃ .................................................................................. 105 7.3.1. Ações ......................................................................................................................................... 105 7.3.2. Cronograma ............................................................................................................................... 109 7.3.3. Orçamento ................................................................................................................................. 110 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................ 112 REFERÊNCIAS ................................................................................................................................. 113 ANEXOS ............................................................................................................................................. 117 ANEXO A - TABELA DE PRODUTOS COMPLETA ..................................................................... 117 ANEXO B - PESQUISA - HORTELÃ MODAS ............................................................................... 119 ANEXO C - LIVRO DE CODIFICAÇÃO ......................................................................................... 124 ANEXO D - GRÁFICOS DA PESQUISA ......................................................................................... 128 ANEXO E – PESQUISA BASEADA NA MENSURAÇÃO DA CAMPANHA SEMENTES ......... 146 ANEXO F – ORÇAMENTO COMPLETO DA CAMPANHA SEMENTES .................................... 148 ANEXO G – PESQUISA SOBRE A CAMPANHA CLIENTE AMIGA ......................................... 149 ANEXO H – ORÇAMENTO COMPLETO DA CAMPANHA RAÍZES .......................................... 150 ANEXO I – PESQUISA SOBRE A CAMPANHA FLORES ............................................................ 152 ANEXO J – ORÇAMENTO COMPLETO DA CAMPANHA FLORES DA HORTELÃ ................ 153

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CAPÍTULO 1 - PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

1.1. DADOS CADASTRAIS

Nome Fantasia: Hortelã Modas

Razão Social: Alessandra Nunes da Silva Cecon - ME CNPJ: 10.316.620/0001-98 Setor de atuação: Comércio varejista de artigos do vestuário e acessórios Natureza Jurídica: Empresário Individual Endereço: Av. Industrial, 600 - loja 338 - B. Jardim - Santo André - SP Telefones: (11) 4437-2005 Número de empregados: 5 funcionários

Razão Social: Hortelã Comércio de Roupas e Complementos LTDA - ME CNPJ: 07.279.165/0001-93 Setor de atuação: Comércio varejista de artigos do vestuário e acessórios Natura Jurídica: Sociedade Empresária Limitada Endereço: Av. Gov. Mario Covas Junior, 01 - loja 51 - Centro - Mauá - SP Telefones: (11) 4519-5760 Número de empregados: 5 funcionários

Endereço da home-page: http://www.lojashortela.com.br/ Endereço da fan-page: https://www.facebook.com/HortelaModaFeminina Endereço do blog: http://hortelamodafeminina.blogspot.com.br/

Dados da pessoa de contato Nome: Alessandra Nunes da Silva Cecon Cargo: Gerente Proprietária Telefone: (11)98033-6716 E-mail: alessandra@lojashortela.com.br

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1.2. HISTÓRIA

A Hortelã Modas surge com o incentivo da gerente da loja situada em Mauá e responsável pelo marketing da empresa, Vanessa Consentino da Silva, que em Jacutinga, Minas Gerais, possuía uma loja chamada Hortelãn, com "N", escrita utilizada para colaborar com a sonoridade, atraindo assim para o material das roupas vendidas, já que a cidade é conhecida em todo o país como polo de fabricação de malhas de tricô (técnica para entrelaçar o fio de lã ou outra fibra têxtil).

O conhecimento da Vanessa Consentino em relação a loja de modas e o interesse da Sra. Maria Vera Nunes Ferro, costureira e mãe dos

Figura 1 - Fachada da loja em Mauá

atuais sócios, resultaram como ponto inicial para a abertura da Hortelã Modas, em 2005.

A empresa foi constituída com a razão social

Hortelã

Comércio

de

Roupas

e

Complementos LTDA - ME sob os cuidados dos sócios Diogo Nunes da Silva e Leandro Bernardo Lopes, situada no Mauá Plaza Shopping. Ao registrarem a empresa na cidade de Mauá - São Paulo, o nome permaneceu, porém com seu final alterado para "Ã", extinguindo a ênfase para o antigo produto da cidade mineira.

Em 2008, o sócio Leandro Lopes se afasta da

administração

da

loja,

ficando

sob

responsabilidade da família Nunes, porém até a resolução das aquisições legais seu nome Figura 2 - Fachada da loja em Santo André

permaneceu nas documentações. Para dar continuidade ao desenvolvimento da organização sem alteração dos registros em meio as negociações, criou-se uma nova empresa, sendo esta a Alessandra Nunes

da

Silva

Cecon

-

ME,

coordenada pela sócia de mesmo nome e irmã de Diogo Silva - sócio-fundador.

Sob o mesmo nome fantasia a nova loja,

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que não é uma franquia mas sim uma segunda unidade da Hortelã Modas, permanece localizada no Grand Plaza Shopping, em Santo André, expandindo assim seu alcance.

Em fevereiro de 2010 foi realizada a compra definitiva da quota do ex-sócio, fazendo com que a Hortelã Modas torne-se legalmente apenas da família, com os nomes dos irmãos como sócios e administrado pela mãe. Com as facilidades em documentações mantiveram-se as duas razões sociais no mercado, formalizando a união como empresa de participação (EP) mútua, que visa a expansão e capitalização dos negócios já existentes, atuando em conjunto como se fossem somente uma.

Os fornecedores da empresa são diversificados e cerca de 30% dos produtos adquiridos destes são autorizados a receber a marca "Hortelã Modas" nas peças. Há também uma confecção terceirizada, contratada para aumentar as opções de estilos para a loja. As roupas fazem a diferença, pois a intenção é atingir a mulher do mercado de trabalho e as que se preocupam em manter uma vida social, então sua variedade tem que se enquadrar nesse mundo dinâmico.

Durante o tempo de existência a empresa passou, em meados de 2009, por um momento significativo na mídia. A loja situada em Mauá foi selecionada para ter uma participação no quadro "Um Dia de Princesa", com Netinho de Paula, no programa "Show da Gente" exibido pelo SBT, onde foi possível mostrar as roupas do momento e um pouco do atendimento.

Em 2011, a loja localizada em Santo André teve problemas com a reforma de ampliação do Grand Plaza Shopping, fechando uma de suas saídas na proximidade da loja, diminuindo assim o fluxo de pessoas no local e ocasionando uma breve queda no faturamento. Para reduzir o impacto desta reestruturação do shopping a proprietária adotou métodos de panfletagem em locais considerados estratégicos com a intenção de atrair o público para o espaço afetado.

Voltada para mulher brasileira de diversas idades, estilos e medidas, a Hortelã passa a investir, em 2012, nas roupas da Coleção Plus Size, onde espera ganhar espaço no mercado.

Neste mesmo ano a empresa foi escolhida pela Record News para realizar uma entrevista sobre moda, dando uma nova visão em combinações para as mulheres.

Em 2013 e 2014, as lojas foram patrocinadoras do "Miss Infanto Juvenil" nas cidades de Mauá e Santo André. Além de ceder espaço da loja para as inscrições, também eram enviadas camisetas com o nome "Hortelã Modas" e premiações para as vencedoras.

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Figura 3 - Linha do tempo

Fonte: Autores, (2014)

1.2.1 Localização

O SEBRAE (s.d., online), orienta que "o ponto comercial tem uma importância estratégica para o bom desempenho das vendas, ainda mais quando falamos do varejo." Por conta disso é necessário avaliar a localização das lojas, para então desenvolver ações que atinjam ainda mais os consumidores desta.

As lojas da Hortelã Modas foram abertas em dois shoppings centrais das cidades de Mauá e Santo André, locais onde há circulação de pessoas muitas vezes com a mesma atividade fim. Recordando que os shoppings são centros comerciais com diversos tipos de lojas, com sua maioria no varejo de roupas e acessórios, aumentando assim a concorrência, porém possibilitando uma maior visualização entre os transeuntes.

O Mauá Plaza Shopping possui como benefício a localização, com a entrada em frente aos terminais rodoviário e ferroviário da cidade e sua proximidade com as principais rodovias de São Paulo, abrindo espaço para presença de pessoas de outras localidades. Sua estrutura

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possui estacionamento coberto para carros e motos, além de um bicicletário, demonstrando que o shopping está preparado para recepcionar a todos, aumentando o número de visitantes.

O Grand Plaza Shopping em Santo André, também encontra-se nas proximidades dos terminais rodoviários e ferroviários da cidade, facilitando principalmente para os que utilizam os trólebus em sua locomoção para as cidades vizinhas. O bairro é um dos mais conhecidos, com uma ampla área comercial ao redor, por conta disso o shopping estima que recebem cerca de 1,5 milhão de visitantes mensalmente (GRAND..., online, s.d.), tendo entre essas pessoas uma grande variedade de classes, idades e estilos.

Os shoppings foram estudados pelos sócios que constataram através de um cadastro próprio que os locais de fato abrangem a região do ABCDM e um variado tipo de público, favorecendo então as lojas.

1.2.2 Identidade Visual

Figura 4 - Logotipo Hortelã Modas

Fonte: Autores, (2014)

O logotipo da Hortelã Modas valoriza a cor verde, escolhido por gosto dos sócios e seu significado de esperança. A fonte usada é da família Cursivas (Script), que tem como tentativa copiar a caligrafia, geralmente é serifada e é muito utilizada onde se sugere tradição, elegância e classe.

A leveza da identidade visual das lojas não agride os visitantes que possuem estilos variados, mesmo tendo que ser mais formais. Como as lojas até o momento são exclusivamente de roupas femininas a Hortelã Modas procura se destinar às jovens modernas e adultas, então a variedade e o bem estar nessa leveza de cores e tipografia, sem a determinação de estilo, fazem o diferencial entre os concorrentes.

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1.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRATIVA

O primeiro Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ) da Hortelã Modas foi registrado como sociedade limitada (LTDA), onde uma vez com o capital integralizado os sócios passam a responder conforme o valor de seu investimento. A divisão do capital da Hortelã Comércio de Roupas e Complementos LTDA - ME foi reestruturada em 23 de fevereiro de 2010, quando a sócia Alessandra Nunes da Silva Cecon adquiriu definitivamente a parte equivalente ao sócio Leandro Bernardo Lopes e igualou ao de Diogo Nunes da Silva.

Primeira divisão da sociedade, em Mauá, 2005.

Segunda divisão da sociedade, em Mauá, 2010.

A razão social Alessandra Nunes da Silva Cecon - ME é registrada como empresário individual, sendo assim todo o capital investido é referente à sócia de fato.

Apesar de possuírem dois CNPJ's e a divisão de quotas, a empresa age sempre em conjunto, com uma única administração que é realizada familiarmente, consideração esta que apoia a visão de Floriani (2002) que as famílias devem estar comprometidas com a

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continuidade da empresa e acima dos interesses pessoais, como sua expansão mesmo sob outro nome e divisões. A Hortelã Modas não possui um organograma formalizado, por se considerar pequena e de fácil administração, porém seguem padrões de uma estrutura linear, significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados (CHIAVENATO, 2003, p.186), para então alcançar uma eficiência maior ao tratar de assuntos empresariais.

Figura 5 - Organograma

Sócios

Marketing

Jurídico

Gerente Administrativa Mauá Plaza Shopping

Gerente Administrativa Grand Plaza Shopping

Vendedoras

Vendedoras

Fonte: Autores, (2014)

Os setores de marketing e jurídico existem para facilitar a divulgação e as documentações das duas lojas, eles são desenvolvidos respectivamente por Vanessa da Silva e Diogo da Silva.

Cada loja possui uma gerente, que se responsabiliza pelo espaço no dia a dia e

jjjjjj de atendimento entre elas. administra as funcionárias que ali trabalham, mantendo um padrão Além disso, o método de contratação das funcionárias também é semelhante, sendo realizada em etapas, com uma entrevista no qual ocorre um diálogo e um teste inicial de aptidão com a candidata, onde as gestoras avaliam as características e os métodos de vendas que a mesma já possui, cada uma na sua loja.

Com o objetivo do cliente em primeiro lugar, são realizados periodicamente reuniões e atualizações sobre modas e atendimentos para aprimorar o atendimento nas lojas. O método

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de comunicação é verbal e a antecedência para cada uma varia de acordo com a necessidade apresentada.

Os shoppings também oferecem cursos para os lojistas e funcionários, visando informar sobre atendimentos, exposições de vitrines e abordagens. O Grand Plaza Shopping possui uma associação com o intuito de discutir e avaliar as ações de marketing do mesmo, levando os gestores a participar, visto que impacta nas vendas. A Hortelã Modas fez parte dessa associação em 2013 e as informações obtidas nos cursos e reuniões eram repassadas para as funcionárias e são reutilizadas até hoje para atingirem adequadamente os clientes da loja.

A Hortelã Modas procura agilizar a resposta às demandas do cliente por meio da eliminação do desperdício e do aumento da produtividade. Obtendo um controle do estoque que é realizado via sistema próprio, as lojas conseguem administrar as compras de fornecedores e a produção da confecção, sem ocasionar perdas e nem excessos desnecessários, tendo em vista que a distribuição e a disponibilidade dos produtos fazem parte das estratégias dos negócios da Hortelã Modas, que deve acompanhar o mercado do varejo e a mulher brasileira para alcançar seus objetivos.

1.4. DIRETRIZES DA ORGANIZAÇÃO

Uma organização tem a necessidade de saber o porquê de existir e onde pretende chegar. Para isso acaba criando as diretrizes da mesma, compostas por visão, missão e valores, mas algumas instituições não possuem essas informações registradas, apesar de terem em mente o que pretendem. A Hortelã Modas possui conhecimento de quais seriam suas diretrizes, esses conceitos foram pensadas pelos sócios em conjunto e são repassadas aos funcionários no ato de sua admissão, porém não as possuem formalizadas. Durante a troca de informações para a execução do projeto acadêmico, a agência foi informada de quais são.

Segundo Oliveira (2006, p. 88), o conceito de visão é dado com os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período mais longo e uma abordagem mais ampla.

Visão Hortelã Modas: "Tornar reconhecida como melhor opção para nossos clientes, pelo mix de produtos, um bom custo-benefício e atendimento de qualidade."

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“A missão se refere à finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir” (CHIAVENATO, 2003, p. 601). Com isso, a Hortelã Modas olha para a mulher brasileira e suas inúmeras características para seguir no mercado, tendo consciência da necessidade de sempre se atualizar. Apesar das menções de querer atingir o público Plus Size, isso não ganha destaque em sua missão.

Missão Hortelã Modas: "Proporcionar à mulher brasileira beleza e autoestima através das nossas coleções que traduzem as tendências de moda."

Segundo Oliveira (2006, p. 89) os valores de uma empresa fornecem sustentação a todas as principais decisões a serem tomadas, então devem fazer parte do dia a dia de todos os envolvidos na mesma, a Hortelã Modas lida com pessoas todos os dias, nos seus diversos momentos, desde a pressa para comprar uma roupa de um evento importante até o simples prazer das compras, então eles trabalham embasados em seus valores.

Valores Hortelã Modas: "Integridade, valorização humana, respeito e excelência no atendimento."

1.4.1. Perspectiva Futura

Sabendo o motivo pelo qual estão no mercado e onde querem chegar a Hortelã Modas vem investindo nos últimos anos na moda Plus Size, que são medidas acima dos padrões P, M, G e GG, conhecidas por moda fashion, pois compreendem que mulheres com medidas maiores também querem ter facilidades em achar roupas que as agradem, sem discriminações.

Todos os investimentos das lojas visam o aumento de clientes e reconhecimento de sua marca. Além da moda Plus Size há um aumento significativo nas roupas características de pessoas evangélicas. Beatriz Mafra, especialista da empresa Posthaus, afirma para a revista Caras (online, 2014) que estas são roupas que seguem as tendências, principalmente do jeans, mas não exageram nos decotes ou nos comprimentos curtos.

Ao atingir esses públicos a empresa pensa na aquisição de mais lojas no mercado, principalmente nas cidades vizinhas, onde já possuem clientes, identificados em seus cadastros.

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1.5. PRODUTOS E SERVIÇOS

As duas lojas procuram sempre trabalhar com as mesmas marcas e modelos, e apesar de serem próximas, cada uma possui um público específico, como por exemplo no shopping Mauá Plaza é vendido mais saias jeans devido ao público evangélico que frequenta o local.

Existe uma confecção com a marca Hortelã Modas, realizada através de fornecedores terceirizados que colocam as etiquetas com o nome da loja nas peças de roupas.

Pensando em todo público feminino a loja tem todos os tamanhos, do P ao GG e Plus Size com estampas diversificadas e modernas para todos os tipos de gostos.

As marcas vendidas são: o Bashico o Ênfase o Esdra (Calçados) o Eventual o Hortelã Modas o Lado Avesso o Natural Basic o Petit Jolie o Rafitthy (Bolsas) o Realist o Reserva Natural o TDX o Titanium

Na tabela abaixo apresentamos os 10 produtos que têm maior faturamento nas duas lojas. Informações completas no anexo A.

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Figura 6: Tabela dos produtos da Hortelã Modas e suas informações

Produtos

Coleção

Públicoalvo

Preço (aprox.)

Participação no faturamento

Canais de venda

Vestido

Ano inteiro

Feminino

R$130,00

31,11%

Lojas

Blusa

Ano inteiro

Feminino

R$39,90 a R$ 130,00

17,83%

Lojas

Jeans/Calça

Ano inteiro

Feminino

R$119,90 a R$159,90

11,15%

Lojas

Camisa

Ano inteiro

Feminino

R$69,90

6,78%

Lojas

Saia

Ano inteiro

Feminino

R$89,90 a R$129,90

5,19%

Lojas

Casaco

Outono/Inverno

Feminino

R$79,90 a R$159,90

4,81%

Lojas

Calçados

Ano inteiro

Feminino

R$139,90 a R$189,90

4,19%

Lojas

TwinSet

Outono

Feminino

R$69,90 a R$89,90

3,16%

Lojas

Jaqueta

Ano inteiro

Feminino

R$79.90 a R$159,90

2,54%

Lojas

Calça Social

Ano Inteiro

Feminino

R$79,90

2,52%

Lojas

Outros

------------------

Feminino

R$ -----

10,72%

Lojas

(sapato/sandálias)

Fonte: Autores, (2014)

As vendas dependem muito da sazonalidade e das tendências da moda, já que o público feminino é muito exigente e gosta de exclusividade. No entanto, cada loja tem seu determinado público e por isso, alguns tipos de roupas têm maior ou menor volume de venda.

Moda Plus Size está entre as que têm chances de crescimento de venda, porém deve-se avaliar a melhor forma de atrair esse público, já que hoje este não é o principal consumidor da Hortelã Modas, tornando a divulgação generalizada para a loja.

Segue o gráfico que mostra a participação anual dos principais produtos:

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Figura 7: Gráfico da participação anual dos produtos

40 30 20 10 0 Vestido

Blusa

Jeans

Camisa

Saia

Casaco

Calçados

TwinSet

Calça social

Outros

Fonte: Autores, (2014)

Os dados foram informados pela própria gerente com base no faturamento de cada produto, o seu impacto nas vendas e o seu faturamento anual.

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CAPÍTULO 2 - ANÁLISE DO CENÁRIO

2.1. ANÁLISE DO SETOR DE ATUAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Segundo Mauro Calixta Tavares (2000), uma empresa é constituída por fatores e forças que estão fora do controle de marketing e afetam a capacidade da administração da empresa em desenvolver e manter transações bem-sucedidas com os consumidores que pretende atingir. Para ser bem-sucedida, uma empresa deve adaptar as suas ações de marketing às tendências e desenvolvimentos nesse ambiente.

O Macroambiente é o cenário pelo qual a corporação identifica as influências externas que não podem ser controladas, gerando benefícios ou prejuízos para a organização. Estas influências interagem constantemente com as organizações, como forças de fora pra dentro, interferindo constantemente, elas são capazes de viabilizar ou não uma empresa. É fundamental que os administradores das organizações tenham consciência de que é de grande necessidade o monitoramento destas influências que rondam a empresa, visando adaptação ao ambiente extremamente dinâmico e mutável para não perder fatias importantes de mercado, e também para a criação de novos produtos ou serviços que a sociedade demande e que não são atendidos.

Sendo assim, é necessário um planejamento estratégico e administrativo nos projetos e metas de curto e longo prazo para que futuramente possam ser diagnosticados tanto fatores positivos quanto negativos que afetam externamente as empresas.

Com o planejamento estratégico é possível fazer uma análise ambiental externa, setorial ou de tarefa e interna, chegando-se a um diagnóstico organizacional capaz de indicar as ameaças e as oportunidades, os pontos fracos e os pontos fortes, ou seja, traçar um perfil da organização no contexto econômico, político e social. A partir do mapeamento desse estudo do ambiente é que uma organização poderá reavaliar a situação e definir sua missão e visão, rever seus valores corporativos, redefinir o negócio, elaborar filosofias e políticas, traçar objetivos, formular macroestratégias, metas e planos emergenciais, elaborar o orçamento e implantar as ações. Essas são, em síntese, as etapas principais para se estabelecer e realizar um planejamento estratégico. (KUNSCH, 2006, p.05)

Segundo Kotler (1994, p.146), o macroambiente deve se dividir em: ambiente demográfico, econômico, natural, tecnológico, político e legal e sociocultural. Já que as

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empresas bem-sucedidas percebem que o macroambiente apresenta uma série interminável de oportunidades e ameaças.

Portanto não basta apenas identificar os agentes desse ambiente, é necessário um monitoramento nas modificações dos mesmos para que as estratégias das empresas estejam sempre acompanhando esses fatores do macroambiente e saber utilizá-los em seus próprios benefícios.

O ambiente de marketing é o conjunto de forças circunstanciais à empresa que podem influir em suas decisões mercadológicas. Essas forças, muitas vezes imprevisíveis, podem representar ameaças e oportunidades à organização. Podem afetar o jogo mercadológico, causando impacto positivo ou negativo na capacidade da empresa de alcançar seus objetivos. O monitoramento adequado das relações com essas forças propicia à empresa melhores condições de atuação no contexto competitivo. (YANAZE, 2012, p.250)

Desta forma, a agência ID9 realizou uma análise do setor macro, evidenciando através de pesquisas como a imprensa e a mídia especializada no setor podem passar informações que impactam o varejo ramo modas, que podem gerar fatores positivos ou negativos dependendo das estratégias tomadas pela organização. Esses fatores serão definidos como variáveis do macroambiente - político-legal, sociocultural, tecnológico, demográfico e econômico.

2.2. AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL

As decisões de marketing são seriamente afetadas pelo desenvolvimento do ambiente político. Este ambiente é constituído por leis, agências governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos em uma dada sociedade, promovendo algum acordo ou termo burocrático pela política ou estado legal da região em que vai se inserir o serviço da agência.

Sobre os órgãos fiscalizadores, não existem órgãos específicos que fiscalizam e regulamentam o comércio de varejo de roupas. Existe uma grande facilidade de entrada na indústria da moda, e também uma enorme variedade de tipos de vestuário. Diante disso, a pessoa jurídica que explora a atividade fica dispensada da obtenção de autorização ou registro específico em órgãos. É muito complexo algum órgão especificamente fiscalizar e regulamentar todos os segmentos de comércio de roupa. Porém existem associações e órgãos que tem o objetivo de fortalecer alguns nichos de mercados específicos.

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A CDL (Câmara de Dirigentes Lojistas) é uma associação que aproxima os diversos segmentos varejistas para tratar de interesses comuns ao comércio, incluindo a indústria da moda. Segundo o site da CDL (2010), ela também tem se dedicado a oferecer e aprimorar serviços de apoio e proteção às atividades comerciais e de prestação de serviços, sempre com o objetivo de representar, desenvolver e valorizar o segmento lojista e favorecer: desenvolvimento do mercado de consumo, redução do risco de inadimplência, ampliação das possibilidades de crédito, melhoria na liquidez das transações, profissionalização do mercado e aprimoramento do negócio. Ou seja, a CDL não é um órgão fiscalizador, porém é uma associação que fortalece e une as indústrias e varejo, inclusive a da moda.

Já na Legislação, o setor da indústria da moda não tem uma legislação específica.

Porém existem regulamentações do comércio que interferem no varejo de roupa. O empreendedor somente poderá se estabelecer depois de cumpridas algumas exigências legais como: 

Junta Comercial



Secretaria da Receita Federal (CNPJ)



Secretaria Estadual de Fazenda;



Prefeitura do Município para obter o alvará de funcionamento;



Enquadramento na Entidade Sindical Patronal (empresa ficará obrigada a

recolher por ocasião da Constituição e até o dia 31 de janeiro de cada ano a Contribuição Sindical Patronal); 

Cadastramento junto à Caixa Econômica Federal no sistema “Conectividade

Social – INSS/FGTS”. 

Corpo de Bombeiros Militar.



Visita à prefeitura da cidade onde pretende montar a sua loja para fazer a

consulta de local – uso do solo e número oficial.

O lojista deve atentar ainda a uma exigência legal, que é regulamentada pela Lei 5.956, do dia 03 de dezembro de 1973, denominada como Lei das Etiquetas. Esta lei regula a etiquetagem dos produtos das indústrias do vestuário, nas etiquetas do segmento de vestuário, é necessário informar: 

Nome ou razão social do fabricante;



Identificação fiscal do fabricante nacional ou do importador;



Marca registrada;

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

País de origem do artigo têxtil;



Composição da peça ou do fio;



Cuidados para conservação.

Todas essas informações deverão estar em uma ou mais etiquetas, ou nos dois lados da mesma etiqueta do produto. De acordo com o Regulamento Técnico da Lei de Etiquetagem de Produtos Têxteis, as instruções de cuidados para conservação podem ser indicadas na forma de símbolos ou textos.

Ainda segundo dados do site do SEBRAE, em 1992, por iniciativa do Departamento Nacional de Proteção e Defesa do Consumidor, teve início a ampla discussão sobre uma padronização para o vestuário. Após três anos de discussões e consultas técnicas que envolveram diversas entidades, foi aprovada em maio de 1995, a norma - Medidas do Corpo Humano para vestuário- Padrões referenciais (SEBRAE, online, 2014). Essa norma indica um referencial, mas não obriga os empresários de confecções a utilizar este padrão em seus produtos. Ou seja, até a legislação que foi criada, não é obrigatória.

Isso mostra a grande dificuldade de uma elaboração de leis específicas para o segmento de roupas. Porém existem segmentos de comércio de roupas interessados nessa padronização, que é o caso do comércio eletrônico. A falta de padronização de roupas no comércio eletrônico está prejudicando muito o crescimento do varejo online. As pessoas não têm segurança de adquirir roupas pela internet, pois podem comprar uma peça que não caiba nelas e o processo de troca é muito desgastante. Portanto, as organizações devem procurar uma padronização e uma forma fácil de elaborar o design e as informações do site para criar confiança dos consumidores e não causar insegurança no momento de adquirir o produto.

2.3. AMBIENTE SOCIOCULTURAL

Constituído de instituições e outras forças que afetam os valores básicos, as percepções, as preferências e os comportamentos da sociedade. Tem que se observar se há demanda para o produto/serviço de acordo com a região que se vai implantar a venda, se haverá procura a partir da necessidade ou desejo de um público e se os atributos daquele produto/serviço são coerentes com a realidade e o hábito de consumo do público a ser

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estudado.

No setor varejo ramo modas, já é possível afirmar que uma das tendências que podem impactar esse setor é a São Paulo Fashion Week (SPFW), já que as coleções que são apresentadas acabam impactando as ações ou demandas que a organização deve tomar para poder selecionar as peças de roupas e acessórios que podem atrair os clientes.

Segundo Paulo Borges, criador do evento SPFW, (VAREJO ESPM, online, 2014) disse no artigo realizado no dia 31 de março deste ano, tem a seu favor um número expressivo: a cada edição, a semana gera R$ 2 bilhões em negócios e é, hoje, a quinta maior do mundo. O que está em crise é o processo.

As pessoas têm que se reorganizar, redescobrir as suas demandas, as suas necessidades, seus pontos fortes. E tudo vai se reorganizar em função disso, baseado numa gestão econômica.

Rafael Cervone, presidente da Abit (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção), que também participou da SPFW (VAREJO ESPM, online, 2014), diz que, “além de mercado, tem importância simbólica para toda a cadeia de moda nacional. Se uma coisa está na passarela e se destaca, isso se reflete em toda a cadeia. Imagem e negócios andam junto”.

A SPFW como outros desfiles de modas são importantes para o varejo moda, pois ele aumenta drasticamente a visibilidade das marcas, envolvendo o meio midiático de como a sociedade recebe as novas coleções e como as organizações que trabalham nesse setor podem trabalhá-las. Uma das maneiras de se empregar as vantagens da SPFW é através da internet, se utilizando de blogs e redes sociais, gerando um dinamismo ao se aproximar dos clientes para descobrir como eles estão avaliando as novas coleções, como também fazer preços mais acessíveis, permitindo com que ao longo do ano se criasse mais coleções e assim melhorando a circulação econômica do setor varejista no ramo modas.

Os empresários estrangeiros estão perdendo o medo de investir no mercado brasileiro.

Marcas estrangeiras estão começando a abrir suas lojas no Brasil: Chanel, Armani, Versace, entre outras. Foi um grande desafio de adaptação a um mercado diferente e um risco na estratégia das marcas, mas o Brasil tem se mostrado abertos a essa novidade.

Outra maneira de afetar a atuação do varejo no representante de moda é pelo tipo de loja presente em uma rede, sendo possível incluirmos lojas físicas e virtuais. Uma franquia física pode possuir vários formatos, como, por exemplo, a utilização de uma única marca para a venda ou sob várias marcas diferentes, permitindo um leque amplo de possibilidades de escolha que um cliente pode optar ao conhecer a loja. Mas, não é só o tipo da loja que pode

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impactar; a aparência, a cortesia e a credibilidade e principalmente o tratamento e o reconhecimento do direito do consumidor podem ser diferencias para melhorar o negócio e o relacionamento com os clientes. (VAREJO ESPM, online, 2014) O estudo do comportamento do consumidor de produtos de moda é a base para a formulação de estratégias de marketing. A busca de satisfação de necessidades é substituída gradativamente pela realização de desejos explícitos e ocultos. Assim, as emoções passam a representar um importante item nesse estudo.

Como a moda é mais intangível do que tangível, as pessoas se deixam levar mais pela emoção do que pela razão na hora da compra. O grau de envolvimento do consumidor com os produtos de moda é, portanto, mais emocional. Porém, se os estímulos de marketing se sobressaem, o consumidor tende a ser menos crítico e, com o tempo, passa a aceitar e compra a novidade.

Em um quadro resumo, podemos exemplificar que, conforme o consumidor é mais exposto ao noticiário da moda, veiculado na mídia em geral, ele pretende ser mais receptivo.

E, na proporção em que sua atenção é mais despertada, ele tende a fixar em sua memória a novidade. Aumentando sua compreensão acerca da "novidade" diminuindo sua rejeição até a completa aceitação da moda. O passo final é a retenção completa o produto de moda e sua adoção sem restrições.

Sendo assim, percebe-se que um dos lugares que mais atrai a atenção das pessoas em relação a exposições desses produtos são os Shoppings Centers. De acordo com uma projeção da Associação Brasileira de Shopping Center (Abrasce) o faturamento do setor teve alta de 7,4% e as vendas “devem crescer em torno de 8,0% a 9,0% em 2014” mesmo com a fraca economia do país. Aparentemente, o segmento do varejo em Shoppings Centers não apresenta nenhuma crise em comparação à queda de crescimento no mesmo setor em 2013, segundo a pesquisa feita no site ISTOÉ (ISTOÉ, online, 2014).

Ainda na mesma pesquisa realizada no site da ISTOÉ (ISTOÉ, online, 2014) “A crise varejista no Brasil parece que ainda não atingiu os shoppings centers. Após o setor ter registrado crescimento de 4,3% em 2013, o menor nos últimos dez anos...”.

Porém, no primeiro semestre de 2014 o setor de vestuário não teve um bom desempenho. De acordo com a mesma pesquisa realizada pela Abrasce, teve apenas um aumento de 1,5% nas vendas do semestre. O pouco crescimento ocorreu pelo efeito do calor excessivo durante o outono e começo do inverno, que atrapalhou a venda das coleções de roupas de frio. Mas a expectativa é que nos próximos meses as vendas se recuperem, já que se aproximam as datas comemorativas de fim de ano.

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2.4. AMBIENTE TECNOLÓGICO

A tecnologia e o desenvolvimento são necessários em uma organização, já que podem ser consideradas uma forma de utilizar os meios de comunicação para alcançar o público-alvo da agência.

A internet hoje é uma grande aliada do varejo. Pode ser um simples painel de exibição da marca ou pode ser um posto de venda, fazendo com que o produto chegue a lugares até então intangíveis. O ponto negativo é que a venda online não atinge todas as classes sociais.

Repetir a fórmula nem sempre funciona. Saber inovar e surpreender o seu público funciona como uma ferramenta de destaque, perante seus concorrentes. Os pontos de venda alternativos são grande tendência no mercado de moda. O varejo poderá oferecer benefícios para que a compra se torne um ato agradável para o consumidor, fazendo o ponto de venda mais eficaz.

Para o e-commerce a internet também está sendo uma das maiores inovações para o setor varejista de maneira ampla, já que cada vez mais no mundo das vendas pela internet, oferece muito além do que as lojas físicas proporcionam, uma prova disso é que o consumidor está aberto às experiências cercadas de facilidade e acesso aos produtos.

No dia 19 de março foi comemorado o Dia do Consumidor brasileiro e, para aproveitar esse momento, muitas lojas apresentaram ofertas de até 80% de desconto.

Dados do e-bit revelaram que, nesse período, houve um aumento de 65% no ecommerce nacional. Esses números revelam que o brasileiro perdeu o medo e está comprando mais pela internet e, com a variedade de produtos e serviços, a busca pelo menor preço influencia na tomada de decisão da compra.

O educador Allan Barbosa, 22, conta que pesquisa o preço em pelo menos três sites antes de efetuar uma compra, mas as referências de amigos também são levadas em consideração. "Já conhecia o site e sempre via que tinha produtos bacanas e que me interessavam. Um amigo comprou e disse que não tinha dado nenhum problema.

Sabendo disso acabei comprando também e deu certo", diz. (AMERICA, online, 2014)

O e-commerce também permite a interação das pessoas em conhecer melhor as informações sobre a moda de uma forma ampla, criando um dinamismo.

Além da circulação de informação rápida por meio da internet, o fenômeno fast fashion (em que a roupa tem design, mas é vendida a preços baixos) também mudou a forma de se consumir moda. “Com as redes sociais, blogs, tudo ficou muito mais dinâmico. E não acontece mais duas vezes por ano. O fast fashion causou este efeito.

Antes se trocava de coleção duas vezes por ano. Hoje pequenas coleções são lançadas o tempo todo”, diz Cervone. (VAREJO ESPM, online, 2014)

Por isso, é necessário que os varejistas se encontrem preparados não só em uma qualidade de atendimento em lojas físicas, mas também em disponibilizar uma qualidade em

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atendimento e estrutura nos sites e redes sociais da empresa, para que os consumidores se sintam confortáveis e seguros no momento de adquirir algum produto ou no momento de utilizar a ouvidoria.

2.5. AMBIENTE DEMOGRÁFICO

A organização precisa saber se adaptar a atuação do público-alvo, por ser um estudo da população humana em termos de tamanho, localização, densidade, idade, sexo, raça, ocupação e outros dados estatísticos. Este ambiente é de grande interesse porque envolve pessoas, e elas que constituem os mercados.

O público feminino deve ser analisado por este ser o cliente em potencial que busca ter maior interesse nos produtos que o varejo oferece e por cada vez mais conseguirem destaque e trazer resultados diferenciais no mercado, pois hoje em dia a mulher está focando mais no seu crescimento profissional e na satisfação pessoal, assim elas buscam no setor varejista – ramo modas, uma forma de encontrar produtos que possam trazer qualidade de vida.

Segundo a pesquisa (BRASIL ESCOLA, online): “a mulher tem marcado as últimas décadas mostrando que competência no trabalho também é um grande marco feminino.

Apesar de ser taxada como sexo frágil, a mulher tem se mostrado forte o bastante para encarar os desafios propostos pelo mercado de trabalho com convicção e disposição”.

O público Plus Size também está crescendo e já movimenta mais de 4 bilhões no Brasil, pode-se dizer que esse "boom" é impulsionado pelo crescente número de pessoas acima do peso, já que os dados do IBGE (BBC, online, 2013) apontam que praticamente metade dos adultos estão acima do peso (51% dos homens e 48% das mulheres). Diante desse cenário, grandes lojas de departamentos também estão percebendo esse nicho e estão iniciando um investimento no ramo, segundo a notícia da BBC (online, 2013).

Além do público feminino e do Plus Size, a classe C também se tornou outro público de interesse para o varejo, já que possui uma renda maior e mais acesso ao crédito, gerando um crescimento de 26% do PIB (Produto Interno Bruto), possibilitando com que o varejo ramo modas tenha três públicos que estejam consumindo mais as tendências de moda e estética.

Assim como as tendências são rápidas e categóricas, as decisões do varejo devem agir como tal. Hoje, o varejo não pode apenas depender do circuito restrito da moda, é preciso

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conhecer o seu próprio público. Sabemos que nem todas as tendências oferecidas podem ser empregadas, sendo assim, faz-se necessário adaptar-se a fim de conseguir o objetivo: “fisgar” o consumidor. Além disso, os consumidores do mercado atual estão muito mais exigentes e informados, buscando qualidade dos produtos, preço, imediatismo e individualismo.

Manter uma boa relação com as empresas é importante, mas estabelecer um relacionamento com o consumidor hoje é fundamental. Investir em um banco de dados, com informações como: produtos mais comprados, frequência de compra, hábitos de compra, se tornará mais uma ferramenta da empresa, afim de aprimorar a forma de tratamento com os clientes, como, por exemplo, cartões de aniversário, notificação de lançamento de coleção, dentre outros.

O varejo irá se tornar o painel de exibição do mercado, participando do ultimo estágio da cadeia fashion: a venda ao consumidor final, podendo ser direta ou indireta. Quando direta a venda é feita em loja e indireta quando utilizar-se de meios como internet ou catálogos.

Outra questão importante a ser considerada é a nova geração consumidora: a geração “Y”, que está surgindo no mercado. Segundo o site E-commerce Brasil (online, 2014) são adolescentes que em alguns anos estarão dominando o mercado de trabalho. É uma geração exigente, extremamente preparada, com muita informação. A loja do futuro, portanto, deverá ter produtos de fácil manipulação e teste. Quem não se preparar para atender as necessidades desse público, vai perder uma oportunidade grande de mercado.

2.6. AMBIENTE ECONÔMICO

Este ambiente consiste em fatores que afetam o poder de compra e os hábitos de gasto do consumidor, por meio de uma análise em jornais, revistas, sites, órgãos de pesquisa e afins como se configura o cenário econômico daquele nicho de mercado que está sendo avaliado.

Pode-se também, acrescentar previsões para esse mercado, desde que sejam baseadas em dados comprovados.

Um fator que afeta o mercado da moda é a economia, cuja influência nos negócios se da pelos seguintes aspectos: 

Diretamente pela expansão de recursos financeiros disponíveis no mercado que

possam afetar o capital de giro da empresa

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

Pela influência do sentimento do consumidor: otimismo, pessimismo,

reticência sobre o futuro no consumo: 

Pela movimentação do ciclo dos negócios-safra agrícola, aumentos do dólar,

dos juros, etc.

Esses três aspectos serão utilizados como base para adequar as informações que serão de importância para o entendimento do setor econômico no setor varejo ramo modas.

O Brasil hoje saiu do anonimato do mundo da moda e situou-se como lançador e exportador. Profissionais afirmam que a moda do Brasil está em alta. Muitos acreditam que quando o país estiver realmente dentro desse padrão, viverá um “boom” econômico.

O Brasil apresenta um diferencial no seu estilo, somado ainda ao profissionalismo das modelos e dos desfiles internacionais; possui um caráter mais divertido. Tendo em vista os avanços que o país fez nesse setor, investimentos são necessários para que no futuro não se caia no esquecimento.

Desta forma, para compreender melhor como pode ocorrer o crescimento do varejo ramo modas no futuro, primeiramente será analisado por meio de gráficos como se encontrava o setor de varejo de vestuário entre os anos 2008 até 2013 e como esses resultados trouxeram benefícios ou não para o Brasil especificamente neste setor. (IEMI, online, 2013)

Figura 8: Gráfico sobre o varejo

Fonte: IEMI, online, 2013

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Figura 9: Gráfico sobre o varejo

Fonte: IEMI, online, 2013.

Analisando ambos os gráficos é possível identificar como se encontrava o perfil do varejo ramo vestuário nos últimos anos (IEMI, online, 2013): 

O Brasil possui 140,7 mil lojas (pontos de venda) de vestuário;



138 mil delas são especializadas em vestuário e respondem por 84% das

vendas em volumes; 

48 mil PDVs (38%) permeiam mais de 480 shoppings em operação no país;



Os 2,5 mil estabelecimentos não especializados respondem por 16% das

vendas; 

Em 2012, o varejo brasileiro de vestuário movimentou R$ 158,2 bilhões

(5,5%); 

Esse valor equivale a 6,7 bilhões de unidades comercializadas (2,4%);



Em 2013 o avanço foi de 3,16% no volume e 8,41% em valores nominais, um

crescimento se comparado ao mesmo período de 2012;

(54%).



Lojas independentes respondem por 38% das vendas de vestuário;



Seguidas por Lojas de Departamento especializadas em Moda, com 30%;



Lojas Depto. não especializadas tiveram o maior crescimento no período

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De acordo com o artigo do site IEMI, fazendo uma análise desses gráficos entre os anos 2008 até 2013, esses seriam os possíveis resultados para o ano de 2014: 

As grandes redes do varejo têxtil tendem a continuar a crescer acima do

mercado, em detrimento das pequenas lojas independentes (multimarcas); 

Como estratégias principais do grande varejo de moda, destacam-se:

- Maior velocidade de inovação, dentro do sistema fast fashion (é o termo utilizado por grandes revistas e representantes da moda, que tem como objetivo a produção rápida e contínua de novidades, podendo gerar para essas grandes redes um aumento de faturamento, onde para dar certo, o sistema requer coleções compactas, modelos novos o tempo todo e retirar das araras o que não vende e repor o que vende.); - Mix mais qualificado, com o crescimento da linha feminina e looks completos para cada estação (acessórios, calçados, perfumes, etc.); - Coleções assinadas e grifes renomadas, no modelo store in store, dividindo espaço com as marcas próprias; - Para os confeccionistas, espera-se um contínuo crescimento da concorrência, e com ela um aumento da participação dos grandes produtores. 

As principais estratégias que os grandes estão adotando para crescer mais que o

mercado são: - Modelo multicanal de distribuição (lojas próprias, franquias, internet, etc.); - Fontes variadas de suprimento (produção própria, terceirização, importação, produção no exterior, etc.); - Atuação no PDV para ampliação de giro (Trade); - Novos modelos de criação e inovação (conceito de marca, identidade própria, originalidade, brasilidade, etc.)

Além das informações que os gráficos nos mostram, essa etapa tem como intuito mostrar a influência do varejo no mercado, na economia e até no cotidiano dos seus consumidores, por meio de pesquisas analisadas ainda no começo desse ano. Segundo a pesquisa da MasterCard Advisors (EXAME, online, 2014), as vendas no varejo brasileiro tiveram alta de 8,1% em fevereiro, e é considerado o melhor resultado desde outubro de 2012.

"O desempenho de fevereiro reflete também o crescimento da massa salarial de 2,5% (fevereiro) e a estabilidade da taxa de inadimplência em 4,4% (janeiro)", destaca a MasterCard Advisors (EXAME, online, 2014). Eles também afirmam que o setor vestuário entre outros, foi destaque com o crescimento acima do índice do varejo total, possibilitando incentivos de créditos ao consumidor e até a baixa taxa de desemprego. "A pressão

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inflacionária é considerada o grande desafio para a manutenção do crescimento das vendas nos próximos meses" (EXAME, online, 2014).

Esse resultado é importante para o varejo, se comparados os resultados das tabelas vistas anteriormente, que demonstram que o ano de 2014 começou com resultados positivos.

Isso permitiu novos investimentos, como, por exemplo, em vestuário destinado para a Copa.

Os varejistas que focaram seus produtos com temas que envolviam a Copa do Mundo apresentaram bons resultados.

Mas, segundo uma pesquisa a Exame, para avaliar o impacto econômico dos bens e serviços nos bolsos dos moradores da Grande São Paulo que desembolsaram 1,05% mais dinheiro no mês de fevereiro, foi detectado uma inflação no primeiro mês de 2014 de 0,52% , que pode impulsionar as escolhas dos consumidores em qual será os bens e serviços que podem ser dispensados.

A vantagem é que o setor do varejo de vestuário foi o único a registrar deflação, de 0,24%.

A inflação medida no varejo pelo subindicador Índice de Preços do Varejo (IPV) cresceu 0,71% em fevereiro, menos que 0,87% de janeiro e 0,9% de dezembro passado. Essa tendência de desaceleração, porém, não indica que o comportamento de baixa se manterá nos meses seguintes, afirmou a FecomercioSP. As maiores taxas ocorreram nos grupos Alimentação e Bebidas e Transportes: 0,98% e 0,92%, respectivamente (EXAME, online, 214).

Permitindo com que o varejo ramo modas não sofra tantos impactos nos preços das peças de roupas, assim os consumidores não precisam diminuir as compras com o vestuário e assim não gera consequências na economia dos lojistas.

Já os impactos que a Copa acarretou ao varejo podem ser classificados como positivos ou negativos, segundo a Braspag: “De acordo com os dados levantados, as lojas de artigos esportivos beneficiaram-se com o evento e alcançaram um crescimento médio de aproximadamente 25% em relação a 2013 nas semanas que antecederam à Copa, chegando a 31% de aumento no volume de vendas entre 18 a 24 de maio” (VAREJISTA, online, 2014).

Em contra partida, esse aumento nas vendas de vestuário esportivo, acabou acarretando complicações para as lojas de outros segmentos, que por sua vez não utilizaram uma estratégia de mercado para vender produtos relacionados à Copa. Devido às grandes especulações do consumo dos turistas, as lojas acabaram contratando mais pessoas, porém não tiveram um crescimento significativo ou até mesmo tiveram queda nas vendas.

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Os torcedores brasileiros e estrangeiros esquentam as vendas em bares e em lojas de enfeites e de televisores durante a Copa do Mundo, que chega hoje (3) ao 22º dia. Já os outros segmentos do comércio estimam perdas com a realização do torneio, devido aos feriados, que deixam as ruas vazias, e desviam a atenção dos consumidores para os jogos. (EBC, online, 2014)

Desta forma, é necessário que os varejistas do ramo de vestuário se informem sobre esses assuntos e estejam cientes dos acontecimentos no mercado para poderem elaborar uma estratégia que possa trazer benefícios ou estabilidades em seus lucros.

2.7. Análise Estratégica

De acordo com Costa (2005, p.41), gestão estratégica é uma forma planejada, sistemática, gerenciada e executada sob a liderança da alta administração de uma organização, envolvendo todos ao seu redor e criando comprometimento dos gerentes responsáveis e colaboradores da organização e que tem como intuito, assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição, por meio da contínua adequação de sua estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo. (COSTA, 2005, p.54)

Analisando a empresa Hortelã Modas por meio das análises do capítulo anterior, identificando sua história e a sua estrutura organizacional e administrativa, percebe-se que a próxima etapa a ser conduzida é a análise do seu ambiente externo e interno para averiguar se ambos os ambientes apresentam resultados que possam favorecer ou melhorar a imagem da empresa no mercado de varejo – ramo modas.

Sendo assim, a agência ID9 detectou que, antes de qualquer tomada de decisão é essencial para a organização realizar um diagnóstico do macroambiente, junto a um planejamento e gestão estratégica, pois todo o seu sistema depende disso, já que todos os públicos da instituição, sejam eles stakeholders ou consumidores, possuem uma relação de interdependência com esses ambientes.

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2.7.1 Ambiente Externo

De acordo com conceitos estudados ao longo dos três anos do curso de Relações Públicas, aplicamos a análise realizada por Eliezer Arantes da Costa (2011) que conceituou o ambiente externo em quatro categorias – catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças, que auxiliam na compreensão dos impactos que uma instituição pode sofrer.

Catalisadores: fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da organização.

Ofensores: são fatores externos atuais que afetam negativamente, de imediato as atividades da organização.

Oportunidades: fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades da organização.

Ameaças: fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão negativamente as atividades da organização. (COSTA, 2011, p. 85-87) É com base nesse contexto que elaboramos uma tabela abordando os temas tratados na teoria. Essa tabela divide-se em fatores atuais e futuros sendo eles, catalisadores e ofensores (atuais) e oportunidades e ameaças (futuros).

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Figura 10: Tabela da análise SWOT

CATALISADORES

POSITIVO

OPORTUNIDADES

→Atendimento diferenciado

→ Contínuo crescimento de e-

(vendedoras ajudam a escolher a

commerce (venda online);

roupa certa);

→Novo público consumidor:

→ Classe C emergente;

geração "Y";

→ Crescimento na procura de

→ Redes Sociais.

moda Plus Size.

OFENSORES

NEGATIVO

AMEAÇAS

→ Falta de atualizações nas redes

→Aumento de impostos que

sociais;

podem encarecer o preço dos

→ Inflação e crise no país;

produtos;

→Insatisfação da clientela;

→Custo de manutenção das lojas

→Grande concorrência na moda

nos shoppings;

feminina;

→Crescimento dos Centros

→ Falta de confiança da

Comerciais.

TEMPO

população brasileira para realizar compras online.

Fonte: Autores, (2014)

Na tabela, pontuamos os principais fatos que se identificam como catalisadores, ofensores, ameaças e oportunidades e abaixo o que cada um deles representa para a Hortelã Modas.

Catalisadores: Nesta categoria podemos destacar dois fatores que afetam a Hortelã Modas, primeiro seria o crescimento do tamanho Plus Size, pois a pesquisa feita pelo conselho de métrica mostrou que, em 2012, 51% da população brasileira estava acima do peso, consequentemente um aumento na procura por roupas de tamanhos maiores também cresceu, contudo ainda é um público pouco “explorado”. E o segundo seria a Classe C emergente e o público feminino, por serem importantes para proporcionarem um diferencial no desenvolvimento da loja no mercado, já que o público feminino está cada vez mais à procura de bem-estar e de roupas e estilos que possam passar a imagem de uma mulher trabalhadora, forte e ao mesmo tempo feminina; e a classe C, está em alta no mercado, já que esse público possui uma renda maior e mais acesso ao crédito, gerando um

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crescimento de 26% do PIB (Produto Interno Bruto), criando oportunidade para o cliente Hortelã Modas.

Oportunidades: Analisando Investimento em mídia on, internet, redes sociais, com o crescimento do e-commerce e o surgimento do novo público consumidor, a geração "Y", podemos concluir que a Hortelã Modas tem uma ótima oportunidade, trabalhando estes fatores. A nova geração "Y" é uma geração totalmente voltada para as redes sociais e ainda segundo um estudo da consultoria americana Rainmaker Thinking revelou que 56% dos profissionais da Geração "Y" adquirem produtos pela internet, o que mostra o quanto necessário se faz o investimento no e-commerce.

Ofensores: Dentre os itens citados nos ofensores, podemos destacar principalmente os clientes insatisfeitos e fazer uma junção com a falta de atualizações nas redes sociais, onde publicando um comentário falando mal do atendimento da loja, por exemplo, irá afetar instantaneamente sua imagem e seu faturamento, como também o site oficial da loja, que possui informações que não condizem com as roupas que são vendidas.

O PIB, a inflação e crises no país, podem acarretar prejuízos na economia do cliente Hortelã Modas, impactando de forma negativa suas vendas, preços e relação com os clientes.

A concorrência na venda de moda feminina traz problemas se a Hortelã Modas não tiver um conhecimento acentuado sobre esse segmento e seus competidores. Podendo haver perdas de vendas e os investimentos realizados sem o devido planejamento devem trazer mais prejuízo do que benefícios.

Contudo, não são somente os concorrentes que podem trazer certa preocupação. Por mais que hoje em dia a internet esteja se tornando uma forte aliada para as organizações, as empresas do ramo modas, como o nosso cliente, devem elaborar sites ou redes sociais que possam passar uma imagem de credibilidade e confiança para que os clientes tenham segurança em realizar uma compra ou para realizar alguma ação que depende desse instrumento sem causar desconfiança nas compras online.

Ameaças: Com o aumento de impostos, a organização provavelmente terá que aumentar o preço dos seus produtos para poder ter lucro, porém para o consumidor este aumento não será bem aceito, passando a imagem de loja cara, o que pode afetar o público do nosso cliente.

O custo de manutenção das lojas no shopping está cada vez mais caro, por conta da modernização de equipamentos e dos próprios shoppings realizarem reformas constantes.

Além do aluguel, há o Fundo de Promoção (valor para divulgação e publicidade do empreendimento) e o condomínio, que somados formam o chamado custo de ocupação, cujo

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conceito consiste basicamente, na relação entre as despesas operacionais relativas às verbas de locação (aluguel, encargos de condomínio e contribuição ao Fundo de Promoções) versus o faturamento bruto da loja. Essa comparação é importante para demonstrar de maneira bastante simples e clara se a operação das lojas nos shoppings está custando mais ou menos do que se espera, e, consequentemente, se o desempenho está alcançando o resultado desejado para aquela loja.

Cada vez mais nas cidades da região do Grande ABC são construídos centros comerciais, que se tornam uma opção para pessoas que procuram economizar nas suas compras, isso acaba se tornando uma ameaça para qualquer loja de shopping que queira concorrer em preços e produtos com eles. As pessoas também buscam cada vez mais centros comerciais que possuam opções diversificadas, de forma que eles facilitem a vida dos clientes em um único lugar.

2.7.2. Ambiente Interno

A análise no ambiente interno serve para identificar quais são os pontos fracos que a empresa não enxerga e ao mesmo tempo identificar os pontos positivos para poder aprimorálos.

Fenômeno similar acontece com as empresas ou entidades: muitas vezes, todo o mundo está vendo as deficiências e os pontos fracos da nossa instituição – clientes, fornecedores, funcionários, parceiros, concorrentes, públicos em geral e até a opinião pública, só nós não a vemos (COSTA, 2011, p.112).

Uma solução para esse problema organizacional seria a implantação de uma cultura direcionada para aperfeiçoar e resolver os problemas que a empresa apresenta. Ao realizar um estudo no ambiente e na atuação dos colaboradores, é possível realizar alinhamento e mudanças por meio de uma estratégia estabelecida, identificando os pontos fracos e fortes.

Para iniciar a análise no ambiente interno, primeiramente é necessário elaborar uma lista irrestrita de pontos fortes, pontos fracos e os que precisam ser melhorados, mas para isso é necessário entender cada uma das três categorias: - pontos fortes: são aquelas características positivas de destaque, na instituição, que favorecem no cumprimento do seu propósito;

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- pontos fracos: são características negativas, na instituição, que a prejudicam, no cumprimento do seu propósito.

- pontos a melhorar: são características positivas na instituição, mas não em nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propósito. (COSTA, 2011, p.113) Após listados os pontos fortes, pontos fracos e os pontos a melhorar, deve-se classificá-los em grandes categorias, o que possibilitará uma visão ampla da instituição.

Os 10-Ms do autodiagnóstico, proposto por Costa (2011), é uma extensão dos famosos 4-Ms (mão-de-obra, máquinas, materiais e métodos) definidos por Ishikawa.

Para estruturar e organizar os pontos levantados, criamos uma categorização mnemônica, aqui chamada de os 10 Ms do autodiagnóstico, com dez áreas internas, todas designadas por palavras começadas com a letra M. Três palavras, muito conhecidas, acabaram ficando em inglês: Management, marketing e money, para preservar o caráter mnemônico da lista (COSTA, 2011, p.114).

A ordem em que serão apresentados os 10-Ms, não significa que há uma hierarquia entre eles que são: · Management; · Mão-de-obra; · Máquinas; · Marketing; · Materiais; · Meio ambiente; · Meio físico; · Mensagens; · Métodos; · Money.

Segundo Costa (2011), essas dez áreas de concentração e foco da organização cobrem, praticamente, quase todos os pontos internos relevantes de qualquer instituição.

Management (Gestão, Supervisão, Liderança): Administração geral e processos decisórios, gestão de tecnologias e de sistemas de informação, gestão estratégica, gestão setorial: marketing, comercial, operacional, de produção e de logística, financeira, recursos humanos, ou seja, gestão de processos transfuncionais, relacionamentos com acionistas e com stakeholders.

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Mão-de-obra (Recursos humanos, capacitação, motivação): Recrutamento e seleção de pessoas, capacitação, treinamento e desenvolvimento de recursos humanos, gerentes e supervisores

preparados

para

a

gestão

de

pessoas,

motivação,

envolvimento

e

comprometimento, remuneração, reconhecimento e recompensas, satisfação dos funcionários e clientes.

Máquinas (equipamentos, aparelhos, sistemas): Equipamentos de manuseio e transportes. Instalações elétricas, hidráulicas, utilidades e de segurança. Manutenção de máquinas e equipamentos. Máquinas, equipamentos e sistemas de produção. Satisfação dos funcionários e gerentes.

Marketing (Vendas, portfólio de produtos e serviços): Conhecimento do mercado e dos concorrentes. Flexibilidade e negociações. Lançamentos de produtos e campanhas. Pósvenda, garantia e assistência técnica. Treinamento e satisfação dos clientes.

Materiais (Matéria prima, suprimento, fornecedores): Desenvolvimento de parcerias com fornecedores. Cadeia de suprimento, logística. Estoques qualitativos, quantitativo, preservado. Especificações para aquisição e padronização e codificação de materiais.

Qualidade assegurada na aquisição.

Meio ambiente (Preservação ambiental, reciclagem, energia): Gestão de proteção ambiental. Licenciamento ambiental. Programas de economia de energia, de água e de insumos. Reciclagem de resíduos. Procedimento diante de reclamações de vizinhos, da imprensa e de autuações.

Meio físico (Instalações, acesso, funcionalidade, conforto): Circulação interna, fluxos internos e estacionamentos. Iluminação, limpeza e arrumação. Infraestrutura e utilidades.

Sinalização visual, interna e externa.

Mensagens (Comunicação, divulgação): Comunicação com clientes, fornecedores, governo, imprensa e público. Comunicação entre gerentes, supervisores e funcionários.

Comunicação escrita, circulares e quadros de aviso e comunicação verbal, informal e diagonal. Comunicações da direção para direção: transparência e integridade. Providências e respostas às reclamações e sugestões dos clientes.

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Métodos (Processos, organização): Fluxograma de processos produtivos e administrativos. Metodologia de gestão por projetos. Metodologias para desenvolvimento de produtos. Normas, padrões e procedimentos produtivos e administrativos. Sistemas de garantia da qualidade.

Money (Finanças): Acompanhamento gerencial por centros de resultados. Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber. Faturamento e recebimento. Investimentos estratégicos. Orçamentos e acompanhamento orçamentário. (COSTA, 2011, p.111-117)

Depois de identificar os pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar, eles serão classificados pelo autodiagnóstico 10 Ms que foi apresentado acima, que agora será aplicado por meio das informações obtidas da empresa Hortelã Modas.

Figura 11: Tabela 10 M's - Management

Management Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

- As decisões estratégicas

- CNPJs diferentes podem

- Dificuldade no

são tomadas em reuniões

causar conflitos com os

reconhecimento das

pelos sócios.

fornecedores.

funções desempenhadas pelos sócios na empresa.

Fonte: Autores, (2014)

De acordo com o Eliezer Arantes da Costa, a classificação Management, se refere a tudo o que diz respeito à administração do ambiente analisado (Gestão, Supervisão, Liderança). Desta forma, o cliente Hortelã Modas possui o ponto forte de realizar reuniões das decisões estratégicas com os sócios e gerentes das lojas dos shoppings de Mauá e Santo André, permitindo com que entrem em um consenso sobre as estratégias administrativas, para que não ocorra problemas na forma de se relacionar com os fornecedores e funcionários.

Porém, como ponto negativo, há o problema de cada loja possuir CNPJs diferentes, a de Mauá o CNPJ é Comércio de Roupas e Complementos LTDA – ME e a de Santo André acabou sendo Alessandra Nunes da Silva Cecon - ME, por conta do passado histórico da organização,

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quando a divisão do capital da Hortelã Comércio de Roupas e Complementos LTDA – ME, foi reestruturada em 23 de fevereiro de 2010, na aquisição da parte pertencente ao ex-sócio Leandro Bernardo Lopes, pela sócia Alessandra Nunes da Silva Cecon e ainda igualou ao de Diego Nunes da Silva, criou-se uma possibilidade de que futuras parcerias com fornecedores possam ser realizadas apenas com uma das lojas da Hortelã Modas, criando diferenças na promoção e vendas de produtos. Como ponto a melhorar, há o problema em reconhecer as funções desempenhadas por cada sócio dentro da empresa Hortelã Modas, por aparentar que as lojas só são administradas pelas gerentes Alessandra e Vanessa, quando na verdade ainda há a participação do irmão - Diogo Nunes da Silva e da mãe da sócia Alessandra, Sra. Maria Vera Nunes Ferro que atualmente não influenciam na administração das lojas, mas participam das reuniões com as pautas direcionadas a novas decisões sobre a empresa.

Figura 12: Tabela 10 M's - Mão de obra

Mão de obra Pontos Fortes

Pontos Fracos

- Vendedoras com experiência; - Boa comunicação; - Conhecimento do produto.

Pontos a Melhorar - Trabalhar melhor a

------------------------

prática motivacional, sem ser só por bonificação.

Fonte: Autores, (2014)

Ainda na mesma linha de raciocínio, o segundo M - Mão de obra, engloba toda a capacitação dos colaboradores (recursos humanos, capacitação e motivação) e pode ser considerada uma das vantagens da Hortelã Modas. Como pontos fortes as vendedoras apresentam experiência e conhecimento de vendas, facilitando no momento de realizar o atendimento ao cliente. Há também o fato de as funcionárias possuírem uma boa comunicação e conhecimento dos produtos, para causar boa impressão ao receber os clientes nas lojas e gerar credibilidade na imagem da empresa. Como os colaboradores da organização apresentam uma boa estrutura para atender o cliente, a Hortelã Modas acaba não apresentando nenhum ponto negativo. Como ponto a melhorar, a forma como é realizada a motivação dos colaboradores não se torna muito efetiva, pois, hoje ela só acontece por bonificação quando se alcança metas de vendas.

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Figura 13: Tabela 10 M's - Máquinas

Máquinas Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

-Equipamentos adequados para a realização das ações de vendas; - Manutenção nos equipamentos

------------------------

-------------------------

eletrônicos, por conta dos engenheiros do shopping.

Fonte: Fonte: Autores, (2014)

O terceiro M – Máquinas (equipamentos, aparelhos, sistemas), apresenta pontos fortes

por possuir equipamentos adequados para a realização das ações de vendas da loja e o acesso do site e da fanpage para caso seja necessária a atualização de alguma promoção. A manutenção é realizada pelos engenheiros dos shoppings semestralmente, permitindo o funcionamento e a qualidade dos equipamentos das lojas, sendo assim, a Hortelã Modas sempre poderá ter suporte no conserto e atualização dos aparelhos. Portanto, a organização não apresenta pontos negativos por conta do próprio shopping proporcionar a adequação da loja como um todo.

Figura 14: Tabela 10 M's - Marketing

Marketing Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

-Realizam pesquisas e

-Pós-venda inexistente;

- Estratégias de mercado;

acompanham novas

-E-commerce.

-Visualização das vitrines.

tendências.

Fonte: Autores, (2014)

Marketing, citado como o quarto M, é composto por todas as partes de vendas, portfólio de produtos e serviços prestados pela organização. A Hortelã Modas possui como pontos fortes a realização de pesquisas de novas tendências, que serve para obter informações sobre como se encontra o ramo modas no mercado. Como pontos fracos, a Hortelã Modas não possui um pós venda o que lhe ajudaria em uma fidelização de cliente, como por exemplo, maior vantagem possível em relação a custo x benefício. Os clientes, cada vez mais, querem

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fazer valer o dinheiro que empregaram e deve-se manter o cadastro de clientes sempre atualizado. Quando a empresa toma a iniciativa de entrar em contato com o cliente, ele se sente especial e aumenta o nível de satisfação com a empresa e o serviço. Isso impede que eles comparem o serviço prestado pela sua empresa com o da concorrência. Outro ponto fraco é a falta de investimento no e-commerce, pois o varejo eletrônico brasileiro já sentiu a força deste segmento. No relatório WEBSHOPPERS do ano de 2014, sobre o desempenho do comércio eletrônico no Brasil publicado pela consultoria E-bit, o segmento de Moda & Acessórios ocupa a primeira posição, com uma participação de 19% no volume total de pedidos, seguido de perto, com 18% pelo segmento de Cosméticos e Perfumaria. O grande diferencial do e-commerce de moda está na abordagem que deve ser feita para criar um laço de relacionamento, principalmente com o público feminino. Já nos pontos a melhorar, identificamos a fraqueza em estratégias de mercado, onde o ideal é realizar ou contar com um apoio na realização de atividades de Inteligência de Mercado para que as informações estejam sempre atualizadas, e que a empresa possa antecipar ou desenvolver novas estratégias de marketing em curto espaço de tempo, ganhando vantagem em relação aos seus concorrentes.

Neste quesito também identificamos a visualização das vitrines, onde a Hortelã pode deixar os produtos em todos em manequins ao nível dos olhos do seu público-alvo, mostrar o maior número de opções de cores possíveis, para mostrar aos clientes que eles têm várias escolhas e na parte dos expositores e vitrines, trocar regularmente com isso vão parecer mais interessantes e dinâmicos.

Figura 15: Tabela 10 M's - Materiais

Materiais Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

- Estoque com variedade de

-Pouca variedade e

- Exposição dos produtos

modelos de roupas;

exposição dos acessórios.

Plus Size na vitrine das

- O estoque concentra

lojas;

produtos sazonais

-Variedade de numeração;

(primavera, verão, outono,

- Quantidade de peças novas

inverno) e contínuos;

em loja.

-Quantidade de fornecedores e pesquisa antes de realizar a contratação.

Fonte: Autores, (2014)

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A loja faz uma pesquisa de fornecedores antes de realizar a contratação, a mesma possui um estoque com variedade de modelos de roupas, onde o mesmo concentra produtos sazonais (primavera, verão, outono e inverno) e contínuos, esses são os pontos fortes do quinto M – Materiais. Já o ponto fraco da organização é a pouca variedade de exposição dos acessórios, caso um cliente tenha interesse em comprar algum item o mesmo não está exposto e somente toma ciência de sua existência se mencionar o interesse.

Como ponto a melhorar a Hortelã Modas precisa se organizar e expor melhor os produtos para o público Plus Size.

Outro ponto a ser melhorado é a variedade de numeração, porque não adianta ter um estoque com variedade de modelos e não ter uma variedade de numeração, isso continuará trazendo problemas na hora da troca de uma determinada peça. As peças novas que chegam à loja é outro ponto que a Hortelã Modas precisa pontuar, a loja tem que disponibilizar mais peças do mesmo modelo.

Figura 16: Tabela 10 M's - Meio Ambiente

Meio Ambiente Pontos Fortes -------------

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

- Não tem projetos

- Economia de luz;

ambientais.

- Realizar a reciclagem; -Verificar fornecedores.

Fonte: Autores, (2014)

Preservação ambiental, reciclagem e energia formam o sexto M- Meio Ambiente. A Hortelã Modas não realiza ações que possamos considerar como um ponto forte, pelo contrário, essa ausência nos dias de hoje é um ponto fraco para a empresa que fica sob o status de não se importar com esse assunto, sendo individualista, enquanto é possível realizar pequenos projetos junto aos consumidores.

Entre os pontos a melhorar existem atividades cotidianas a serem aprimoradas, as lojas da Hortelã Modas mantêm suas luzes apagadas enquanto encontram-se fechadas, demonstrando interesse em redução de custos e desperdícios, porém essa ação pode se prolongar durante o dia. Realizar a reciclagem dos papéis de escritório além das embalagens restantes também é algo a aperfeiçoar nas lojas.

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De acordo com as pesquisas que a Hortelã Modas realiza sobre os fornecedores, ela prima por manter contrato com os que são ecologicamente corretos.

Figura 17: Tabela 10 M's - Meio Físico

Meio Físico Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

- Situadas em shoppings

- Localização dentro do

- Espaço destinado ao

bem localizados e com

shopping;

estoque pequeno;

amplos estacionamentos;

- Provadores pequenos.

-Vitrine;

- Bem iluminada;

- Disposição dos produtos,

- Loja organizada e limpa.

como a inclusão de araras.

Fonte: Autores, (2014)

O sétimo M- Meio Físico é responsável pelas instalações, acesso, funcionalidade e conforto dentro da organização. Iniciando de forma positiva no quesito conforto, pelo fato de ambas as lojas se localizarem dentro dos Shoppings de Mauá e de Santo André, que têm uma localização comercial privilegiada, onde pessoas que utilizam ônibus e trem para se locomoverem, acabam tendo mais facilidade em conhecer a Hortelã Modas, o estacionamento acaba facilitando com que aumente o número de clientes que podem circular nos shoppings em relação a lojas de rua, além disso a loja sempre está organizada e limpa, e conta com uma boa iluminação, o que a deixa mais agradável ao consumidor. Dentre os pontos fracos, apesar de estar em ponto comercial bem localizado, a loja em si, fica em uma área de pouca visitação, comparada a outras lojas do shopping, outro fator negativo na questão da estrutura da loja, é o tamanho pequeno dos provadores. Como pontos a melhorar, é preciso aumentar o estoque e organizá-lo, para que se identifique e visualize melhor quais produtos devem ser mantidos, facilitando consequentemente o acesso, além disso, é necessário que se realizem mudanças na vitrine, para melhor exposição dos produtos da loja, além da inclusão de araras no lugar de prateleiras, facilitando assim, a escolha dos clientes.

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Figura 18: Tabela 10 M's - Mensagens

Mensagens Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

- As sugestões e reclamações - Informações são todas

- Divulgação da linha Plus

de clientes são tratadas

Size;

verbais.

pontualmente;

- Aprimoramento dos meios

- Criam flyer´s para

de divulgação;

distribuir aos clientes.

- Feedback interno; - Divulgação de novas coleções nas redes sociais.

Fonte: Autores, (2014)

Comunicação e divulgação são fatores que integram o oitavo M - Mensagens. Para que uma organização se aprimore no mercado, ela precisa aceitar as sugestões e reclamações transmitidas pelos seus clientes e logo após realizar um feedback para os mesmos, criando uma imagem de importância e de credibilidade, sendo um ponto forte para a Hortelã Modas que sempre disponibiliza tempo para o diálogo com esses clientes. A divulgação nas redes sociais de novas coleções disponíveis nas lojas e a criação de flyer´s para distribuir aos clientes nas entradas dos shoppings, promovendo os novos produtos, são caracterizados como pontos fortes da organização que procura divulgar seus produtos atuais, até mesmo quando a quantidade das peças é baixa.

O ponto negativo é que todas as informações passadas para as vendedoras são verbais, impossibilitando o registro de normas e novas ações da empresa por meio de documentos ou murais, e consequentemente impedindo o reforço das diretrizes organizacionais. Por isso, se deve modificar a forma como as informações são transmitidas para descobrir cada tipo de resultado e selecionar qual poderá se tornar mais adequado a Hortelã Modas. Nos pontos a melhorar, como o foco da organização é o crescimento de vendas dos produtos moda Plus Size, precisa um estudo e um investimento melhor na divulgação para este novo público, estimulando com que aos poucos, o mesmo se interesse pelas lojas. Os meios de divulgação das lojas são: blog, fanpage, site e flyer, que devem passar por um processo de melhoria, tendo em vista seu layout carregado e pouco planejado, em alguns casos até mesmo

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desatualizados, reduzindo o interesse dos consumidores na visualização e conhecimento das novidades das lojas.

Figura 19: Tabela 10 M's - Métodos

Métodos Pontos Fortes -----------------------

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

-Ausência de normas,

- A padronização entre as

padrões e procedimentos

duas lojas.

produtivos e administrativos.

Fonte: Autores, (2014)

O nono M - Métodos se refere ao processo, à organização e a metodologia da empresa.

Como pontos fracos há ausência de normas, padrões e procedimentos produtivos e administrativos para realizar um controle da entrada e circulação de produtos dentro das lojas e a saída dos mesmos, que facilitaria a forma de administrar e ao mesmo tempo as normas estabeleceriam uma organização com os colaboradores, fornecedores e gerentes das lojas.

Como pontos a melhorar deve ser criada uma padronização entre as duas lojas, facilitando sua administração e visualização do público.

Figura 20: Tabela 10 M's - Money

Money Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos a Melhorar

----------------------------------

----------------------------------

- Boa lucratividade; - Pagamentos realizados dentro dos prazos estabelecidos.

Fonte: Autores, (2014)

Por fim, o décimo M - Money, é composto das finanças da organização. As informações fornecidas pelas gestoras apresenta a Hortelã Modas com um bom posicionamento na área de finanças, com boa lucratividade e pagamentos realizados dentro dos prazos estabelecidos nos contratos. Entretanto, neste M encontramos algumas barreiras,

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no qual não foi possível avaliação, como a real pontualidade dos salários dos funcionários e seu comparativo com o mercado.

A descriminação dos 10-Ms serve para ilustrar tópicos importantes a serem lembrados no momento de realizar um benchmarking dos pontos fortes, fracos e a melhorar, com os concorrentes diretos.

2.7.3. Benchmarking

Para assumir a liderança do mercado, é necessário considerar a técnica de benchmarking como um processo contínuo de medição e de implementação de melhorias.

Normalmente não basta empregá-la uma única vez para alcançar a primeira posição, pois uma vez aplicado o benchmarking, as necessidades irão exigir a contínua aplicação do mesmo para manter a liderança da empresa.

Segunda Spendolini (1993, p.10) benchmarking se constitui como um “processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organização que são reconhecidas como representantes das melhoras práticas, com a finalização de melhorias para a organização.” É apresentado como um processo constante por ser gerencial e de auto aperfeiçoamento.

Já Camp (1989, p.34) o define como “processo de pesquisa coerente à procura de novas ideias, métodos e processos a fim de adotar as práticas ou adaptar os melhores aspectos e implementá-los para se tornar o melhor dos melhores."

Para Camp o benchmarking foi subdivido em quatro tipos: O Benchmarking interno, apresenta um âmbito interno que favorece a própria empresa, uma vez que não precisa ter custos com pesquisas externas, e é um processo mais fácil de ser executado.

Já o Benchmarking competitivo ou concorrencial, está relacionado com os processos e gestão de empresas concorrentes comparando produtos e serviços.

O Benchmarking funcional, não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas que possam ser colocadas em prática na empresa do investigador, como por exemplo, embalagem, faturamento ou controle de estoques.

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Por fim, o Benchmarking estratégico, promove a análise fundamental de processos que cruzam com várias funções em setores não relacionados.

No caso da Hortelã Modas, aplicou-se o Benchmarking Competitivo que é: (...) focado em organizações que disputam o mesmo mercado. A maior vantagem é observar o que a concorrência está praticando. A contrapartida, porém, é a imensa dificuldade em conseguir parcerias entre os concorrentes para sua realização. Seu objetivo é alcançar e superar o desempenho dos concorrentes, procurando observar as práticas no modo como o trabalho é executado, e não nas pessoas que as estão realizando. (CAMP, 1989, p.46):

A estratégia adotada pela agência foi a de fazer um recorte, com a comparação apenas com concorrentes dos shoppings (Mauá Plaza Shopping e Grand Plaza Shopping) que possuem endereços online, tendo em vista que o nosso plano pretende desenvolver essa área de negócios na Hortelã Modas.

Como a Hortelã Modas dispõe de duas lojas, uma no shopping Mauá, localizado em Mauá e outra no shopping Grand Plaza em Santo André, aplicou-se o benchmarking separadamente para que o estudo fosse focado nos concorrentes diretos.

No shopping Mauá, as lojas analisadas são a rede Madan que possui 12 lojas, espalhadas também pela Grande São Paulo, que se encontram tanto em shoppings como nas ruas, se tornando um diferencial, uma vez que nenhuma loja analisada anteriormente apresenta lojas fora dos shoppings. Em seguida temos a Colinas Modas que possui duas lojas uma em Mauá e outra no shopping internacional de Guarulhos e por fim a Liz Morena que possui apenas uma loja, localizada no shopping Mauá.

A primeira análise conforme tabela abaixo foi feita com as empresas que se localizam no shopping Mauá.

Figura 21: Tabela Benchmarking das lojas em Mauá

Shopping Mauá Loja Madan

Colinas

Liz

Hortelã

Modas

Morena

Modas

E-commerce

Utiliza a ferramenta em seu site de fácil manuseio e bem explicativo.

A loja não tem em seu site o ecommerce.

A loja não tem em seu site o ecommerce.

A loja não tem em seu site o ecommerce.

Site próprio

A loja possui um Não possui site

Não possui site

Possui site

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site simples, contudo com as informações sobre as roupas estão bem explicadas e de fácil visualização.

próprio.

próprio.

próprio, porém é um pouco carregado, com informações misturadas, e algumas páginas não estão atualizadas.

Twitter

Utiliza o twitter Não possui o para twitter como comunicação, e ferramenta. seguindo na mesma linha do site, é atualizada quase que diariamente.

Utiliza o twitter para comunicação, porém o mesmo não esta sendo atualizado.

Utiliza o twitter para comunicação, e na mesma linha do seu site, não está atualizado.

Facebook

Também uma ferramenta de comunicação utilizada pela loja, talvez a mais utilizada.

Utiliza pouco o facebook para comunicação com os clientes.

Utiliza pouco o facebook para comunicação com os clientes.

Assim como os concorrentes a loja também utiliza o facebook para se comunicar com seus clientes.

Visualização das coleções na internet

Divulgação bem organizada pelo fato de ter site próprio, o que facilita para o cliente.

Possui uma pequena divulgação no facebook, contudo mal organizada e de difícil visualização.

Mesmo tendo facebook e twitter, sua visualização é mal organizada, com coleções misturadas e fotos de má qualidade.

No seu site as coleções são postadas com fotos de boa qualidade, porém a distribuição é confusa e não tem atualização frequente.

Informações sobre as diretrizes organizacionais

Como possui site próprio exibe as diretrizes, de forma organizada e explicativa.

Não há divulgação, em nenhum meio de comunicação.

Não tem divulgação no facebook nem no twitter.

Não apresenta nenhum link informando as diretrizes.

Fonte: Autores, (2014)

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As três lojas do shopping Mauá, possuem pelo menos dois canais das redes sociais, sendo o Facebook o mais utilizado. Um fato que chamou atenção foi que das três lojas do shopping Mauá apenas a loja Madan possui site e ainda tem o e-commerce atualizado, uma vez que a loja Hortelã Modas possui o link, porém não esta funcionando atualmente.

Um ponto em comum em todos os concorrentes é a questão de seus conceitos sobre suas respectivas marcas, são abordadas de maneira jovem, inovadora, porém formal ao mesmo tempo, as lojas tratam de temas contemporâneos e abordam assuntos relacionados à moda e saúde e o bem estar da mulher, reforçando a importância da vaidade feminina e do “sentir-se bem”.

Já a segunda análise foi feita com as lojas que se localizam no shopping Grand Plaza.

Figura 22: Tabela Benchmarking das lojas em Santo André

Shopping Grand Plaza Loja

Loja

Malhas

Hortelã

Bethsay

Brilly

Bruna

Modas

E-commerce

A loja não tem em seu site o ecommerce.

A loja não tem em seu site o ecommerce.

A loja possui um A loja não tem blog, e não tem em seu site o ee-commerce. commerce.

Site próprio

Não possui site próprio.

Por ser a maior das quatro lojas analisadas, possui um site de fácil visualização, com páginas explicativas.

A loja não possui site próprio, apenas um blog, porém este não se encontra atualizado.

Possui site próprio, porém carregado com informações e um pouco misturadas, e algumas páginas do site não estão atualizadas.

Twitter

Utiliza o twitter para comunicação, porém o mesmo não está sendo atualizado.

Não possui twitter.

Utiliza o twitter para comunicação, porém assim como seu blog, não está atualizado.

Utiliza o twitter para comunicação, e na mesma linha do seu site, não está bem atualizado.

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Facebook

Utiliza o facebook para comunicação com os clientes.

A loja atualiza quase que diariamente sua pagina no facebook, sempre com fotos de seus modelos e dicas de moda.

Utiliza o facebook para comunicação com os clientes, porém a loja não atualiza suas páginas constantemente.

Assim como os concorrentes a loja também utiliza o facebook para se comunicar com seus clientes.

Visualização das coleções na internet

Mesmo a loja não possuindo site, ela mantém sempre atualizado as fotos de seus modelos no facebook.

Divulgação bem organizada, com as páginas de cada estação do ano, com dicas e matérias sempre valorizando o look da mulher.

Divulgação mal organizada, no seu blog. Consta ainda coleção de verão, o mesmo acontece nas redes sociais.

No seu site as coleções são postadas com fotos de boa qualidade, porém a distribuição é confusa e não tem atualização frequente.

Informações sobre as diretrizes organizacionais

Não há divulgação em nenhuma mídia social.

Divulgação no site, e bem organizada, com um link explicando sua missão e valores, de fácil entendimento.

Não há divulgação em nenhuma mídia social.

Não apresenta nenhum link informando as diretrizes.

Fonte: Autores, (2014)

Também se tomou como referência três concorrentes da empresa, a loja Bethsay conta com 12 lojas espalhadas pelo Brasil, porém no ABC Paulista, possui somente uma unidade no Grand Plaza, em seguida temos a loja Brilly com sete lojas pela Grande São Paulo e uma loja no Grand Plaza. A rede Malhas Bruna segue na mesma linha da rede Brilly onde possui cinco lojas pela Grande São Paulo e uma loja no Grand Plaza.

Também foi analisado as lojas físicas e sites. Notou-se que todas possuem layouts semelhantes e disposição dos produtos. Todas estão localizadas em São Paulo e em pontos estratégicos frequentados pelo seu público alvo. Analisando o site das lojas acima, apenas a

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Brilly possui um site atualizado, com seus modelos e informações sobre sua história, já a loja Malhas Bruna tem um blog, contudo esta bem desatualizada, com a última atualização em 2013 e a Bethsay não tem site nem blog.

As vendas online também foram analisadas, e pode-se perceber que entre as seis lojas citadas na página anterior juntamente com a Hortelã Modas, apenas a rede Madan possui o ecommerce funcionando, a Hortelã Modas possui um link destinado para compras online, contudo quando o cliente tenta acessar a página, a mesma informa que se encontra indisponível.

Como a Madan, Hortelã Modas e a Brilly possuem sites próprios, analisamos o layout que mais se destaca entre elas, e quem acabou sendo a melhor foi a Brilly. Nota-se a preocupação da marca em organizar seus produtos por categorias e deixar o ambiente de navegação intuitivo, de fácil navegação, com informações de sua história e o endereço das lojas; enquanto o site da Madan segue linhas parecidas, mas com o estilo mais clean (limpo), porém menos organizado e por fim o site da Hortelã Modas é um tanto quanto confuso, com uma poluição visual muito grande, com letras de difícil visualização, todavia se preocuparam mais na página que mostra suas coleções, assim como o da Brilly, a pessoa consegue facilmente ampliar e ver todos os modelos.

As outras lojas não possuem site, apenas fanpages com a demonstração de produtos, o que acaba muitas vezes dando um ar de loja simples, podendo causar insegurança dos clientes perante a sua imagem, principalmente a nova geração que utiliza a internet para todo tipo de consulta. Analisando-as, percebe-se que todas seguem uma mesma linha de layout, com promoções de época, fotos de suas coleções, e algumas informações sobre moda e tendências para as estações, contudo foi verificado que as fanpages possuem desorganização dos menus; repetição de promoções e produtos e, principalmente, poluição visual.

Sobre as diretrizes organizacionais, como boa parte das lojas que foram analisadas não têm site próprio, acaba dificultando a divulgação destas informações. Contudo, já as três lojas que possuem site, apenas a Madan divulga logo na sua primeira página, sua missão, visão e valores, já a Hortelã Modas e a Brilly divulgam apenas a história da organização.

O processo de compra é basicamente o mesmo nas sete lojas, com a loja Madan saindo em vantagem por disponibilizar em seu site a ferramenta de vendas online.

A agência ID9 conclui que o benchmarking é uma ótima ferramenta para a análise da concorrência, pois, com esse estudo, pode-se visualizar posicionamento, ações, erros e acertos das lojas de mesmo nicho de mercado. Desta forma pode-se analisar que a loja Hortelã Modas, está a frente de suas concorrentes em alguns aspectos, como aparência nas mídias

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sociais, contudo fica atrás quando diz respeito ao comércio eletrônico e até mesmo sobre a atualização do site, perante algumas de suas concorrentes.

Por fim, pelo fato de ter duas lojas, a Hortelã Modas deveria focar mais nas mídias sociais e até no comércio eletrônico já que segundo pesquisas, este ambiente vem crescendo a cada ano, e o público está cada vez mais exigente com as marcas que estejam buscando se atualizar no mercado e sempre trazendo novidades.

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CAPÍTULO 3 - PÚBLICOS ESTRATÉGICOS, RELACIONAMENTO E COMUNICAÇÃO

Para se obter uma boa imagem e reputação, as empresas precisam reconhecer que o profissional de Relações Publicas exerce uma atividade de gestão dos relacionamentos entre a organização e os stakeholders, que permitem, cada vez mais, que as instituições entendam que essa relação corporativa é de extrema importância para sua sobrevivência, como afirma Fábia França A base da existência dos públicos é a relação, a necessidade de troca de experiências entre as pessoas, de bens e serviços entre os grupos ou entre uma organização e os públicos dos quais ela depende para sua constituição, seu desenvolvimento e sua sobrevivência. (FRANÇA, 2004, p.27)

Atualmente as organizações sabem da necessidade desse bom relacionamento e estão cientes de que cada público é único e que pode influenciar de forma direta ou indireta em toda a estrutura da empresa, por isso é preciso planejar da melhor forma possível como será construída essa relação.

A partir daí que o papel do profissional de Relações Públicas começa a ser executado.

Para criar e planejar uma boa relação é necessário realizar o mapeamento dos públicos, isso irá garantir a organização não só a compreender o grau de envolvimento desses públicos com a empresa, mas também, a forma ideal de tratá-los. Segundo Fábio França, são múltiplos os públicos que podem estar ligados a uma organização [...] mas de fato ela só se relaciona de maneira planejada e constante com alguns públicos: aqueles que formam a constelação de seus negócios.(2012, p.259) Em face disso é importante lembrar que as empresas precisam criar um plano de comunicação, pois este só será eficaz quando for direcionado para os públicos avaliados como estratégicos, ou seja, aqueles que tragam benefícios para ambos os envolvidos. No entanto não devem ser descartados os demais públicos, é de extrema importância mapear todos, para que posteriormente seja realizada uma comunicação efetiva que alcance aqueles que no momento não são estratégicos.

Na tabela a seguir se encontram definidos os públicos mapeados do cliente Hortelã Modas através dos conceitos estudados com base no livro “Públicos: como identificá-los em nova visão estratégica” (p.75, 2012), de Fabio França, que engloba três diferentes critérios, são estes:

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

Primeiro critério de relacionamento: grau de dependência jurídica e situacional,

que são estes os essenciais constitutivos e essenciais não constitutivos primários e secundários. 

Segundo critério de relacionamento: é definido através do grau de participação

menor ou maior, dos públicos nos negócios da organização, na defesa de seus interesses e na sua promoção institucional ou mercadológica, que estão representados pelos não essenciais e pelas redes de interesses. 

Terceiro critério de relacionamento: é o grau de interferência dos públicos

sobre a empresa, estes não participam de sua constituição e nem manutenção, mas podem interferir no desenvolvimento dos negócios e na sua sobrevivência. Estão classificados pelas redes de concorrência e redes de comunicação em massa.

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3.1. IDENTIFICAÇÃO DOS PÚBLICOS ESTRATÉGICOS Nível De Dependência

Públicos essenciais: São os quais a organização depende para sua constituição, manutenção de sua estrutura, sobrevivência e execução das atividades fim.

Constitutivos: Possibilitam a existência da organização, fornecendo-lhe todos os elementos e recursos para sua constituição de acordo com suas atividades-fim.

Não-constitutivos primários São aqueles dos quais a organização depende para a viabilização do empreendimento.

Públicos

Governo / Autoridades /

Sócios/Diretor (Alessandra/ Diogo)

Gerentes/ Administração do Shopping

Tipo Da Relação

Objetivos Da Organização

Político Social

Melhoria para o segmento com a regulamentação das leis e autorização para realização de eventos em locais públicos

Legal Negócios Social

Social Legal Negócios

Administrar investimentos Planejamento

Empenho na realização de suas atividades; Planejam estrategicamente, ações que visam o crescimento e o desenvolvimento da organização.

Resultados Esperados

Expectativas Dos Públicos

Parcerias e aprovação de projetos/leis que os interessem

Cumprimento das normas, legislações estabelecidas e bom relacionamento.

Retorno dos investimentos.

Crescimento Ética

Cumprimento de metas Ética

Transparência, ética, bons resultados, lucratividade.

Investimentos; Crescimento do negócio e elaboração de projetos.

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Funcionários

Clientes atuais e potenciais

Não-constitutivos secundários São os públicos que contribuem para a viabilização da organização, mas em menor grau de dependência.

Fornecedores essenciais: (Ênfase, Reserva Natural, TDX, Eventual, Lado Avesso, Realist, Natural Basic,Titanium, Petit Jolie, Bashico e Julia Mezzetti)

Social Negócios Legal

Produtividade Comprometimento Fidelidade; Eficiência e eficácia.

Legal Social Negocio Parceria

Servir com qualidade, de forma inovadora e com pleno respeito a fim de aumentar as vendas.

Fidelidade

Legal Parceria Social Negócios

Bons contratos; Matéria prima de qualidade; Relacionamento ético.

Pró-atividade Dedicação Pontualidade Motivação

Satisfação Excelente relacionamento

Cumprimento contratos Ética

Reconhecimento; Pagamento em dia; Bom salário

Prestação de serviços e venda de produtos com qualidade.

Ética; Confiabilidade; Comprometimento; Responsabilidade mútua.

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Não-constitutivos secundários São os públicos que contribuem para a viabilização da organização, mas em menor grau de dependência.

Públicos Nãoessenciais

Fornecedores de produtos nãoessenciais (Acessórios e sapatos)

Funcionários temporários

Sindicato

Negócio Legal

Negócio Legal

Social Político Legal

Qualidade nos produtos Bons contratos

Ética Cumprimento de contratos

Comprometimento; Confiabilidade

Contribuição e auxílio para que os negócios possam fluir corretamentes

Dedicação Aumento nas vendas Satisfação dos clientes

Ética; Cumprimento de contrato;

Obter apoio Evitar conflitos

Confiança Respeito aos acordos Ética na relação

Cumprimento de acordos Reconhecimento do Sindicato

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Públicos de redes de interferência: Apresentam características especiais do cenário externo das organizações, podendo gerar interferências indesejáveis para a organização

Redes de concorrência Representa qualquer tipo de organização que ofereça ao mercado produtos e serviços similares aos já produzidos.

Concorrentes

Comercial Social

Lealdade; Transparência; Ética.

Relacionamento

Oportunidades de divulgação da empresa na mídia; Ser fonte de informação trazendo visibilidade, conhecimento e credibilidade da organização no mercado.

Redes de comunicação de massa Pode interferir ou não na legitimação das organizações pelo seu alto poder de persuasão diante da opinião publica.

Imprensa

Respeito de ambas as partes

Divulgação de uma imagem boa relacionada a qualidade e exclusividade

Respeito e lealdade perante seus produtos e serviços de forma ética.

Exclusividade; Informação sobre inovação e acontecimentos importantes da empresa.

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3.2. ANÁLISE DO RELACIONAMENTO COM OS PÚBLICOS ESTRATÉGICOS

Quando se realiza o mapeamento dos públicos de uma organização, é possível compreender que além da importância que este traz a empresa, ao mapear é possível identificar também as relações, dependências, conflitos e potencialidades não aproveitadas anteriormente e que a partir do mapeamento podem tornar a comunicação de uma empresa muito mais efetiva para cada um deles. Desta forma, seguem abaixo as análises referentes às relações existentes entre a Hortelã Modas e seus públicos.

3.2.1. Públicos Essenciais Constitutivos e Não Constitutivos

Ao realizar o mapeamento dos públicos da Hortelã Modas, foram definidos como essenciais aqueles ligados juridicamente à organização e dos quais ela depende para constituição, sobrevivência, manutenção da estrutura e execução das atividades-fim.

(FRANÇA, 2012, p.76) Este público é dividido em duas categorias: os constitutivos que possibilitam a existência da organização e que oferecem todos os recursos necessários para sua constituição e os não-constitutivos que não interferem diretamente na constituição da instituição, mas sim na sua viabilização e manutenção no mercado já que colaboram para a atividade-fim mantendo a produtividade e a lucratividade da empresa.

Os públicos não-constitutivos são classificados também em duas subcategorias: Os primários e os secundários.

Primários: são aqueles dos quais a organização depende para a viabilização do empreendimento e estão ligados de forma legal e permanente, ou seja, fornecedores; colaboradores diretos e clientes.

Secundários: São os que contribuem para viabilização da empresa, mas em menor grau de dependência e podem estar ligado juridicamente ou não à organização, sendo facilmente substituídos, como por exemplo: mão de obra terceirizada ou temporária e cooperativa de trabalho. Portanto esses públicos encontram-se na categoria de fornecedores de produtos não-essenciais.

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3.2.1.1. Essenciais constitutivos

Sendo assim, os públicos classificados como constitutivos da Hortelã Modas, são os seguintes: Governo, Autoridades e os Sócios da empresa.

Governo/Autoridades: estes se encontram em primeiro lugar, pois se tornam essenciais na construção de qualquer organização, uma vez que, regularizam as leis, trazem melhorias para o segmento e autorizam projetos e eventos em locais públicos. Por se tratar apenas de uma relação legal, não existe uma comunicação direta entre eles.

A Hortelã Modas precisa estar atenta as leis e normas que podem influenciar no ramo de sua atividade, como as leis de compra e venda, as que englobam o Código de Defesa do Consumidor, entre outras, além de estar sempre em dia com as documentações necessárias para que a loja esteja em funcionamento, como declarações de bens e licenças. Já o papel do governo nessa relação seria o de aprovar leis, melhorar o setor etc.

Sócios/Diretor: Os sócios Alessandra Nunes (Gerente Administrativa e Comercial) e Diogo Nunes (Diretor) são responsáveis por administrarem os negócios e bens da empresa. A Hortelã Modas é uma empresa que possui duas lojas com CNPJ’s diferentes, portanto são administradas por responsáveis distintos.

Uma delas está localizada no Shopping Mauá e tem como autoridade a Vanessa Consentino da Silva, Gerente Administrativa e Comercial, e em sua ausência as responsáveis seriam as vendedoras. Já na outra loja localizada no Shopping Grand Plaza, a autoridade é a Alessandra Nunes e que também em sua ausência as responsáveis seriam as funcionárias.

Por ser uma empresa de cunho familiar, a organização tem um bom relacionamento e todas as decisões são feitas em conjunto, ou seja, com os sócios e os demais envolvidos juridicamente. Por serem essenciais, estes dois públicos possuem um alto grau de dependência perante a instituição, sendo responsáveis por sua gestão e funcionamento.

3.2.1.2. Essenciais não-constitutivos primários

Já os públicos não-constitutivos primários, são aqueles dos quais a organização depende para a viabilização do empreendimento, são compostos por: Gerentes, Administração

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do Shopping, Funcionários, Clientes Potenciais e Atuais e Fornecedores de produtos essenciais.

Gerentes/Administração do Shopping: Os gerentes são responsáveis por planejarem ações estrategicamente para a empresa, visando o crescimento e desenvolvimento da loja. No caso da Hortelã Modas as gerentes também são responsáveis pela parte de marketing e de administração.

Já a Administração do Shopping possibilita que a organização possua um espaço físico, em um ambiente privado, porém de acesso a diferentes públicos, também proporciona maior segurança e conforto, tanto para os clientes quanto para os lojistas.

A relação que ambos têm é extrema importância para a sobrevivência da loja, uma vez que a Hortelã Modas se encontra “dependente” do espaço físico que os Shoppings proporcionam a ela. Além disso, existem inúmeras vantagens que este ambiente oferece, algumas delas são: segurança; garantia de uma clientela constante; estacionamento; lazer e clientes com maior motivação às compras.

Funcionários: são fundamentais, pois ajudam a manter o fluxo das atividades da empresa. A organização espera que seus colaboradores sejam produtivos, comprometidos e fieis, mas para isso é necessário que os mesmos estejam satisfeitos com seu trabalho e motivados.

Na Hortelã Modas a forma de motivação é através da bonificação, porém esta não seria a única maneira para motivá-los, pois o funcionário acaba se dedicando mais pela bonificação, do que pelo reconhecimento de seu trabalho.

Deve-se lembrar que a empresa mantém um contrato assegurando todos os direitos de seus empregados através do regime de Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), que estabelecem alguns desses direitos como: contratação legal, capaz de esclarecer e comprovar a vida funcional do trabalhador, acesso a alguns benefícios trabalhistas como férias, 13º salário, Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), entre outros.

Para a contratação de um funcionário a empresa procura identificar, além de competências básicas para a execução das atividades, se o perfil do colaborador se enquadra no estilo da loja. A comunicação com os funcionários é feita por meio de conversas e reuniões informais, que são realizadas quinzenalmente a respeito do seu andamento.

O relacionamento que a sócia, Alessandra Nunes e também Gerente Administrativa e Comercial juntamente com Vanessa Consentino da Silva, que também é Gerente Administrativa e Comercial tem com os funcionários é essencial para um bom funcionamento

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e entendimento entre ambas as partes, elas escutam as vendedoras e também levam em consideração algumas idéias e sugestões.

O modo como elas mantém essa relação é importante para o desenvolvimento da empresa, além de criar uma atmosfera de harmonia, respeito e transparência, traz também a participação entre empregado e empresa.

Clientes potenciais e atuais: este público é de extrema importância, uma vez que, ao comprarem os produtos da Hortelã Modas promovem a lucratividade da empresa e assim garantem a sobrevivência da organização. Atualmente o relacionamento entre instituição e cliente não é tão simples quanto antigamente.

Hoje em dia vivemos em tempos em que o consumo, principalmente de moda, esta muito em alta e a relação entre empresas e clientes é uma parceria que vai muito além da simples compra de um produto.

A construção de um bom relacionamento nesse novo cenário, no qual as empresas precisam estar mais atentas ao que o cliente espera, fazendo com que eles se sintam importantes, ouvidos e atendidos, torna ainda mais necessário o entendimento e atenção das organizações para esse contratempo.

Sendo assim, foi analisado como a Hortelã Modas se comunica e cria um relacionamento com seus clientes. A loja possui um site e uma página no Facebook, que é o principal canal de comunicação entre ela e seu público.

Além disso, todos os clientes possuem um cadastro quando adquirem algum produto, desta forma a empresa pode ter acesso a um mailing com os dados dessas pessoas. O perfil público desses é bem variado, já que a loja atende o público feminino que vai desde jovens de 18 anos á mulheres de 50 anos, o que gera uma grande necessidade na reposição dos produtos e uma ampla oferta.

Fornecedores Essenciais: O último público essencial não-constitutivo primário são os fornecedores de produtos essenciais, que são aqueles que fornecem a matéria prima para os negócios da loja, como roupas e sapatos.

A relação entre eles é realizada pessoalmente, por telefone e e-mail. A responsabilidade por manter o relacionamento com os fornecedores é de uma das sócias da loja, a Alessandra Nunes, que também é Gerente Administrativa e Comercial, ela que realiza as negociações, visitas e reuniões com eles para ambas as lojas tanto a de Mauá quanto a de Santo André, apenas quando há a possibilidade de uma nova parceria a gerente da loja de Mauá, Vanessa Consentino da Silva - Gerente Administrativa e Comercial acompanha a Alessandra nas visitas.

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Todos os fornecedores da Hortelã Modas foram procurados com um único intuito, trazer para a empresa tendências, novidades e principalmente roupas e sapatos que os públicos da Hortelã Modas procura. Algumas reuniões são necessárias para definir alguns pontos como preço, qualidade, quantidade, prazos e condições de pagamento das mercadorias.

A partir daí é realizada a escolha dos produtos a serem vendidos mediante o catálogo disponível e em toda troca de coleção esse processo é novamente realizado. No geral a relação entre a loja e os diversos fornecedores é a mesma, sendo assim, a empresa tenta se relacionar de forma igual com todos, não priorizando nenhum.

A Hortelã Modas também conta com o apoio de alguns de seus fornecedores na divulgação da empresa, em alguns casos, eles promovem uma publicidade para a loja através da entrega de banners, display de vitrine e até mesmo alguns fazem propaganda na Revista Caras, como por exemplo, os fornecedores, Realist e Lado Avesso.

A Hortelã também realiza a divulgação desses fornecedores tornando assim uma parceria que gera reconhecimento de ambas as empresas. Há também uma parcela de fornecedores que correspondem a cerca de 30% daqueles que são considerados essenciais.

Esta porcentagem permite que a Hortelã Modas anexe suas etiquetas as roupas destes fornecedores.

3.2.1.3. Essenciais não-constitutivos secundários

Os públicos não-constitutivos secundários são aqueles que contribuem para a viabilização da organização, mas em menor grau de dependência, são eles: Fornecedores de produtos não-essenciais e Funcionários Temporários.

Fornecedores não-essenciais: esses contribuem para a sustentação dos negócios da empresa, mas em menor grau de dependência. Desta forma possuem uma relação não muito frequente. O principal objetivo deste relacionamento é a obtenção de bons contratos e matéria prima de qualidade. Por isso a Hortelã Modas escolhe bons fornecedores mesmo para produtos não-essenciais, como por exemplo, a marca Reserva Natural de sabonetes líquidos e aromatizantes; fornecedores de acessórios e bijuterias e fornecedores de sacolas que levam o logo da empresa.

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Funcionários Temporários: São aqueles que também em menor grau, contribuem para viabilização da organização. Estes são contratados para completar o quadro de funcionários nas épocas de maior movimento das lojas, como dia das mães e festas de fim de ano (Natal e Ano Novo).

A Hortelã Modas contrata esses funcionários através de um contrato temporário.

Devido a empresa estar em crescimento, ainda não há necessidade de contratar mais vendedores efetivos, pois a quantidade de funcionários atualmente é suficiente para atender a demanda de vendas, por esse motivo a contratação de “vendedores auxiliares” ocorre apenas na ocasião em que a loja é mais procurada e as vendas são mais elevadas.

3.2.2. Não-Essenciais

Nesta classificação, o critério é o de maior ou menor participação nas atividades da organização, considerando-se como públicos não-essenciais os que não participam das atividades-fim e não estão ligados aos fatores produtivos, mas à prestação de serviços ou à intermediação política ou social. Podem ser subdivididos em quatro tipos: de consultoria e promoção; setoriais associativos; setoriais sindicais e setoriais comunitários.

Foi identificado através do mapeamento dos públicos que a Hortelã Modas possui apenas um relacionamento não-essencial, sendo esse o setor sindical.

Sindicato: Os sindicatos são um dos públicos que garantem os direitos das empresas.

A Hortelã Modas contribui no sindicato SinComercio ABC patronal, este proporciona a ela direitos que estão assegurados em leis para lojistas, além disso este público deve ser valorizado pelas organizações, pois lutam por seus benefícios e melhorias. O sindicato do qual a loja faz parte é designado para lojistas e varejistas, proporcionando assim uma segurança para a organização.

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3.2.3 Redes de Interferência

Todas as empresas estão sujeitas, querendo ou não, a lidar com as redes de interferência, sendo essas: redes de concorrentes e redes de comunicação de massa, que podem exercer grande influência nos negócios e desempenho da organização.

Redes de concorrentes: são eles diretos ou indiretos. Os concorrentes diretos são aqueles que possuem produtos muito parecidos com a Hortelã Modas, sendo assim eles disputam pelos mesmos clientes.

Na loja do Shopping de Mauá os três principais concorrentes diretos da empresa são: a loja Madan; Liz Morena e Colinas Modas. Já na loja do Shopping Grand Plaza os três concorrentes principais são: Bethsay; Brilly e Malhas Bruna. Todas estão focadas no mesmo público de interesse (destinados a jovens modernas e adultas tradicionais).

Redes de comunicação de massa: Esse público deve ser tratado com muita atenção, pois tem o poder de influenciar através da imprensa sobe todas as suas formas, incluindo jornais, revistas, redes sociais e afins. Podendo atuar tanto de modo favorável ou desfavorável à empresa, já que é fonte de informação e divulgação. Esse público deve ser conhecido pela organização, para assim se manter uma boa relação entre ambas.

Porém a Hortelã Moda não mantém contato direto com esse público, apesar de ser uma loja de pequeno porte, a empresa já fez duas participações em programas de televisão (Record e SBT), também tem seu nome vinculado na revista Caras através das marcas Realist, Lado Avesso e Reserva Natural. A loja compreende que um bom contato e relação com a mídia pode gerar uma boa reputação perante seus clientes e também promove a expansão de sua marca para que esta seja conhecida pelos públicos, que através dessas mídias são atingidos de forma indireta.

Sendo assim, tendo como base os conceitos estudados e aplicados do autor Fábio França sobre mapeamento de públicos, conceituação e definição, foi possível realizar uma análise mais profunda e detalhada sobre os relacionamentos diretos e indiretos que a Hortelã Modas esta inserida. Desta forma fica claro a importância deste levantamento de informações sobre esses públicos, mostrando a relevância e grau de dependência de cada um deles.

Portanto se faz necessário o entendimento de como lidar com cada público que a organização se relaciona, mostrando como e por que ela deve se correlacionar com os mesmos, pois assim ela entenderá a necessidade destes para a sua sobrevivência e lucratividade.

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CAPÍTULO 4 - PESQUISA

4.1. PROBLEMA DE PESQUISA

A Hortelã Modas possui duas lojas que ficam na região de Santo André (Grand Plaza Shopping) e em Mauá (Mauá Plaza Shopping), atendendo diversas clientes da região do ABC Paulista. Para saber como anda a satisfação das clientes em relação aos produtos oferecidos (roupas, calçados e acessórios) e serviços prestados, a ID9 realizou uma pesquisa Conclusiva Descritiva para identificar os principais motivos de satisfação ou insatisfação dos clientes, com o intuito de realizar no futuro ações de melhoria em cima dos resultados obtidos.

4.2. PÚBLICO-ALVO

A pesquisa foi realizada com 25 clientes, sendo que o público foi somente do sexo feminino. Do total de entrevistadas, 48% eram solteiras, 44% eram casadas e 8% divorciadas.

De todas as entrevistadas, 36% tinham entre 31 a 40 anos, 28% entre 23 a 31 anos, 20% entre 17 a 22 anos e 16% acima dos 40 anos.

Do total das entrevistadas, 40% tinham o Ensino Superior completo, 24% Ensino Superior cursando, 20% tinha o Ensino Médio completo, 8% Ensino Superior Incompleto e 8% eram Pós-Graduadas.

Analisando o público-alvo percebeu-se que 36% das entrevistadas residem na cidade de Mauá, 20% em São Bernardo do Campo, 20% em Santo André, 8% em Ribeirão Pires, 4% Diadema, 4% em São Paulo, 4% em Fernandópolis e 4% Iracemápolis.

A classificação econômica das entrevistadas é de 44% da Classe B2, 24% da Classe A2, 16% da Classe A1, 12% da Classe B1 e 4% da Classe C1.

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4.3. METODOLOGIA

Estudo Quantitativo com base em Pesquisa Conclusiva Descritiva, realizado através da aplicação de autopreenchimento pela internet, de questionário semiestruturado. O questionário online foi enviado por meio de e-mail marketing para as clientes que estão cadastradas no mailling da loja.

4.4. CARACTERÍSTICAS DA AMOSTRA

Foram realizadas 25 entrevistadas no período de 24/04 a 8/05 com consumidoras moradoras das cidades de Fernandópolis, Diadema, Mauá, Iracemápolis, Santo André, São Bernardo do Campo, São Paulo e Ribeirão Pires.

4.5. ANÁLISES DE RESULTADOS

Para saber o que as entrevistadas priorizam na hora de escolher uma loja para comprar roupas, foi perguntado quais as principais características que as clientes utilizam na hora de escolher, 38% disserem ser qualidade, 26% preço, 23% atendimento, 4% indicação e variedade, novidade, modernidade, roupas expostas na vitrine e roupas que os clientes gostam, somando em “outros” 9%.

Perguntadas sobre o que optam na hora de comprar roupas, as clientes responderam 20% preço, 17% bom caimento, 17% qualidade da roupa, 12% qualidade do atendimento, 5% roupas que estejam de acordo com seu estilo, 5% conforto, 3% bom acabamento, 3% roupas estilosas, 3% durabilidade, 3% tamanhos Plus Size, 2% roupas versáteis, discretas, elegantes, modernas e leveza do tecido, além de 2 % disseram que não se importam com marca.

Hoje em dia existem vários meios das mulheres se informarem sobre o mundo da moda, perguntadas sobre como buscam informações pela internet, 40% disseram que não procuram e 60% disseram que sim, alegando que procuram em blogs (28%), busca no Google (12%) e no site Privalia (8%). Sites de marcas e de lojas de roupas, sites femininos, Revista

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Nova, Revista Cláudia, Toda Mulher, M de Mulher, site Posthaus, site Moda It, blog Garotas Estúpidas, blog Just Li e o site Dafiti ficaram cada um com 4%.

A Hortelã Modas tem duas filiais, sendo uma no Grand Plaza Shopping que fica localizado em Santo André e outra no Mauá Plaza Shopping, localizada em Mauá.

Questionadas sobre quais as lojas eles frequentam mais, 48% disseram frequentar a loja do Grand Plaza Shopping e 48% disseram frequentar a loja do Mauá Plaza Shopping, sendo que 4% disseram frequentar as duas filias da loja.

As clientes foram questionadas sobre como conheceram as lojas da Hortelã Modas, 33% disseram por indicação, 30% passeando no shopping, 26% pelas redes sociais e 11% por meio de pesquisa.

Figura 23: Gráfico 5 da pesquisa

Fonte: Autores, (2014)

Para saber se a fan page da Hortelã Modas agrada suas clientes, foi perguntado se elas gostam do conteúdo da página da loja no facebook, 56% disseram que não e 44% disseram que sim, alegando que postam muitas novidades do mundo da moda (20%) e que a fan page possui muitas novidades da loja (15%). Ficando cada resposta por 1%, as entrevistadas disseram também que a página é mediana, as roupas não agradam, gosta do estilo de roupa, é

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atual, quase não vê, prefere roupas exclusivas, as fotos das peças não são atrativas, looks modernos, postam fotos de roupas Plus Size, é legal, conteúdo confuso, conteúdo desorganizado e a logomarca não chamam atenção.

A frequência do público é algo importante, por isso foi perguntado às entrevistadas com qual regularidade elas fazem compras na Hortelã Modas: 52% disseram que às vezes, 32% disseram raramente e 16% disseram que sempre.

Em relação sobre o que compram nas lojas, 28% disseram blusa, 21% vestido, 11% calça jeans, 9% regatas, 8% acessórios (cintos, colares, brincos), 7% calça social e casaco, 5% saia, e 1% macacão e calçados (sapato e sandália). Na opção outros, disseram que compram bermudas e camisas, cada um ficou com 1%.

Em relação a se sentem falta de algum tipo de roupa, sapatos e acessórios, 72% disseram que não e 28% disseram que sim, alegando falta de variedade de roupas (2%), mais numerações de roupas (2%), roupas mais baratas (2%), sapatos variados (2%), roupas que estão na moda (2%), saias curtas (2%), variedade de jeans (2%) e roupas Plus Size (1%).

Figura 24: Gráfico 9 da pesquisa /

Fonte: Autores, (2014)

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Para saber se as clientes da Hortelã Modas conhecem as marcas de roupas e calçados que são vendidos na loja, perguntamos se eles conheciam as marcas, 26% disseram que não conhecem nenhuma, 14% conhecem a Reserva Natural, 12% Natural Basic, 10% Petit Jolie e Lado Avesso, 8% Ênfase e 4% TDX, Eventual, Realist, Titanium e Bashico, cada uma com 4%.

Muitas marcas de roupas que as clientes gostam foram citadas como sugestões do que a loja poderia ter, sendo que 76% responderam que não sentem falta de nada e 24% disseram que sim, alegando preferência por algumas marcas como Infini, D, Angel, Moikana, Lez a Lez, Xica Vaidosa, Rery e Lança Perfume, falaram também que não buscam marca e sim peças que agradem independente de marca, ficando com 1% cada.

As entrevistadas deram notas a itens relacionados à loja, sendo de uma escala de 1 a 5.

Os clientes (28%) deram nota 5 para atendimento, 44% nota 3, 24% na nota 4 e 4% na nota 1.

Ambiente das lojas recebeu nota 3, sendo respondido por 52% dos entrevistados, seguido da nota 4 (28%), nota 5 (16%) e nota 2 (4%). Em relação a preço, 52% deram nota 3, nota 2 e 4 ficaram 16% cada, 12% deram 1 e 4% deram nota 5. Localização ganhou nota 4 (36%), seguido de nota 5 (32%), nota 3 (28%) e nota 2 (4%). A qualidade dos produtos receberam nota 3 (40%), nota 4 (32%) e nota 5 (28%). Variedade de produtos ganharam nota 3 de 56% dos clientes, nota 4 (32%) e as notas 1,2 e 5 ficaram cada com 4%. Meios de Comunicação ficaram com nota 3 (40%), nota 4 (20%), nota 1 (16%) e nota 2 e 5 ficaram com 12% cada.

Para finalizar, pós venda (troca de roupa) recebeu nota 3 (48%), nota 4 (24%), nota 5 (20%) e nota 1 e 2 ficaram com 4% cada.

Figura 25: Gráfico 12 da pesquisa

Fonte: Autores, (2014)

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Por fim, foi perguntando para as entrevistadas se elas teriam sugestões de melhoria para Hortelã Modas, 44% disseram não tinham sugestões e 56% disseram que sim, declarando que a loja deveria fazer uma expansão, ter provadores maiores e mais variedades de produtos, ficando cada com 11%. Citaram também melhor disposição das roupas, ter roupas que estão na moda, modernizar a loja de Mauá, investir em mais roupas para o público Plus Size, apresentarem um vallet para troca de roupa em caso de falta da peça ou numeração, melhorar o conteúdo dos seus meios de comunicação online, abrir uma filial em São Bernardo do Campo, melhorar o atendimento, preço mais acessível e mudar o sistema de troca, ficando cada um com 5%.

Figura 25: Gráfico 13 da pesquisa

Fonte: Autores, (2014)

4.6. CONSIDERAÇÕES

A pesquisa deu dimensão de como anda a satisfação dos clientes em relação aos produtos oferecidos pela Hortelã Modas, sendo importante para o andamento do planejamento de campanhas, para com o intuito de melhorar a relação da loja com os clientes. O perfil do

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público da loja são mulheres de 31 a 40 anos (36%) e solteiras (48%), mostrando que jovens e senhoras não frequentam a loja.

As entrevistadas citaram que qualidade (38%) e preço (26%) são os principais quesitos para a escolha de uma loja para comprar roupas (gráfico 1), refletindo o mesmo resultado no gráfico 2 (20% preço e 17% qualidade da roupa). Blusa (28%), vestido (21%) e calça jeans (11%) são os produtos que as clientes mais compram na loja, quando foram perguntadas sobre o que faltam na loja, as clientes disseram que precisa de roupas com mais numerações e variedades de roupas (20% cada). Percebe-se que esses quesitos são os principais na escolha de uma loja e na compra de produtos, demonstrando que a relação custo-benefício e variedades de produtos são importantes para as clientes.

Chamou atenção na pesquisa que as clientes da Hortelã Modas não são clientes fiéis a loja, as duas lojas possuem a mesma frequência (48%) como mostra no gráfico 4, mas em relação a quantidade de compras, 52% das entrevistadas fazem compras na loja “às vezes”, como mostrou o gráfico 7, revelando que a frequência de compra é pequena e que deve haver uma fidelização desses clientes.

Percebe-se também no gráfico 5 que as entrevistadas conheceram a loja por meio de indicação (33%), mostrando que a divulgação por meios de comunicação da Hortelã Modas não atingem diretamente o seu público alvo, como mostra o gráfico 6 (56% não gostam da fan page da Hortelã Modas). As entrevistadas (60%) disseram também que não consultam a internet para saber informações sobre o mundo da moda (gráfico 3), o que demonstra que as clientes da Hortelã Modas não acessam a internet e isso acaba interferindo no acompanhamento da loja pelas redes sociais.

Em relação às marcas oferecidas pela Hortelã Modas, 26% não conhecem as marcas, sendo seguida de Reserva Natural (14%) e Natural Basic (12%), o que acaba evidenciando que a procura por marcas especificas na loja é pequena, como foi demonstrado no gráfico 11 (76% disseram que não sentem falta de nenhuma marca na Hortelã Modas).

Por fim percebe-se que o resultado foi médio em vista dos resultados da pesquisa do gráfico 12, onde as clientes dão notas a loja por meio do que foram tratadas no dia de compra do que o tempo que conhecem a loja, mostrando que não são clientes fidelizadas ainda. Sendo assim as clientes citaram que as lojas precisam de provadores maiores e mais variedades de produtos por meio do que viram no dia da entrevista. A pesquisa demonstra que a Hortelã Modas possui clientes que frequentam a loja quando vão a alguns dos shoppings onde as lojas estão localizadas, por isso a frequência não é regular.

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CAPÍTULO 5 - DIAGNÓSTICO

A Agência - realizou um diagnóstico sobre a loja Hortelã Modas, com o intuito de levantar pontos que necessitem de maior atenção por parte dos gestores. Para esse levantamento utilizamos os 10 M’s, análise do SWOT e uma pesquisa elaborada pela mesma.

A primeira questão observada foi o fato da Hortelã Modas não ter suas diretrizes organizacionais formalizadas e nem divulgadas, sabendo que são elas que norteiam caminhos de onde se quer chegar, estabelecendo estratégias coerentes para atender as necessidades de seus clientes e determinando o posicionamento de qualquer instituição. Apesar disso os sócios sabem distinguir qual é a visão, missão e valores que devem seguir, mas é importante ter isso mais visível tanto para seus colaboradores, quanto para seus consumidores.

Percebe-se que as lojas não possuem uma padronização, o que é essencial, principalmente para o reconhecimento da identidade da marca. O cliente deve encontrar o mesmo produto, atendimento e layout, seja no Shopping de Santo André ou em Mauá, assim ele terá maior confiança e se sentirá mais confortável por já conhecer o produto e a loja.

Lembrando que o ambiente interno também deve seguir alguns padrões, o primeiro item que deve ser padronizado é o estoque, pois caso haja a necessidade de algum funcionário ter que revezar de uma loja para a outra, o mesmo saberá onde localizar os produtos e o segundo item são as informações repassadas aos colaboradores, que na Hortelã Modas são feitas apenas verbalmente, o que é um ponto negativo, já que existe o risco de logo serem esquecidas ou distorcidas.

Uma oportunidade para aumentar as vendas da Hortelã Modas seria como opção o ecommerce. Cada vez mais o mercado eletrônico (internet, celular, aplicativos para móbile) encontra-se em contínuo crescimento, e se trata de uma ferramenta de baixo custo que atinge um número maior de consumidores e a loja virtual funciona 24h, o que proporciona comodidade para os clientes.

Com base nos 10 M´s pode-se notar que a Hortelã Modas tem pontos fortes, como por exemplo, todas as suas vendedoras têm experiência em vendas e uma boa comunicação, o que facilita no momento de realizar o atendimento ao cliente. Entretanto a forma de motivação da loja é através da bonificação por meta de venda, esta não deve ser a única maneira para motivá-los, pois o funcionário acaba se dedicando mais pela bonificação, do que pelo reconhecimento de seu trabalho.

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Os colaboradores merecem atenção especial por parte dos seus gestores, afinal eles fazem parte do público de interesse da organização, pois ajudam a manter o fluxo das atividades e a lucratividade da empresa e um bom relacionamento é essencial para o funcionamento e entendimento entre ambas as partes. Como são duas lojas distantes, não há a integração e quando uma instituição procura promover essa integração entre empregados de diferentes sedes tem como objetivo conseguir uma melhor produtividade, um clima de trabalho mais agradável, respeito entre os grupos e principalmente a troca de ideias que ajudem a aprimorar seus serviços.

O diagnóstico de como funciona a comunicação é muito útil para qualquer empresa, já que após verificar os problemas, deve-se dar soluções para os mesmos. A Hortelã Modas tem como um de seus pontos fracos a fidelização de seu público, ponto que pode ser percebido através do baixo número de clientes que compram frequentemente na loja, e da dificuldade encontrada para realizar a pesquisa, já que o mailing informado estava desatualizado.

Hoje, com a grande concorrência que existe no mercado, a fidelização torna-se indispensável para o fortalecimento e crescimento de qualquer negócio, para isso a Hortelã Modas deve investir na gestão desses clientes criando um cadastro atualizado com informações relevantes (como nome, idade, data de aniversário, produtos comprados, endereço, etc), e através dessas informações, chamar a atenção desse cliente para o que for interessante a ele, como, por exemplo, descontos no mês de aniversário, o envio de informativos com novos produtos ou promoções, de acordo com o interesse desse público.

Essas divulgações podem ser feitas com ferramentas de e-mail marketing ou por mala postal, fazendo com que esse cliente se sinta especial para a loja, e criando assim uma relação com o cliente.

Outro ponto é que a loja trabalha com uma grande variedade de produtos, buscando atender todo tipo de público, porém essa quantidade pode causar problemas na mente do consumidor, pelo fato de não deixar claro todos os produtos que a loja possui, fazendo com que não haja identificação do consumidor com a loja.

Na área ambiental, a Hortelã Modas pode investir tanto na reciclagem do seu lixo, como procurar fornecedores que também tomem as mesmas medidas, e que não agridam o meio ambiente em seu processo de produção.

A linha Plus Size é algo que pode diferenciar a Hortelã Modas das demais concorrentes, para isso, a mesma deve ser tratada não apenas como mais um produto, e sim como um diferencial que pode ser encontrado na loja. Deve-se investir na criação, ou parceria, com uma marca do setor, criando uma linha exclusiva para o segmento. Ela deve ser

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identificada como algo diferente do resto da loja, não algo separado, o que pode gerar alguma descriminação, mas sim exclusivo para esse público, fazendo que se identifique a Hortelã Modas também por esse segmento.

Deve haver algum setor na loja para essas peças, mostrando que aquele espaço foi feito para esse público, no qual possa procurar as roupas exclusivas e verificar as opções disponíveis.

Outro fator que deve ser relevante para a Hortelã Modas é o investimento em um banco de dados, com informações como: produtos mais comprados, frequência de compra, hábitos de compra, a fim de aprimorar a forma de tratamento com os clientes, como, por exemplo, cartões de aniversário, notificação de lançamento de coleção, dentre outros.

Facilitando a identificação de quais ações a organização deve tomar para promover novos meios de atrair o cliente.

Um ponto negativo é o fato da Hortelã Modas não possuir um pós venda, o que lhe ajudaria em uma fidelização de cliente, como por exemplo, maior vantagem possível em relação a custo x benefício. Os clientes, cada vez mais querem fazer valer o dinheiro que empregaram, por isso é necessário manter o cadastro de clientes sempre atualizado. Quando a empresa toma a iniciativa de entrar em contato com o cliente, ele se sente especial e aumenta o nível de satisfação com a empresa e o serviço. Isso impede que eles comparem o serviço prestado pela sua empresa com o da concorrência. Por isso, a Hortelã Modas tem que estar atenta, atualmente há uma grande concorrência na moda feminina, ela precisa realizar e aprimorar as pesquisas sobre seus concorrentes, para que assim se torne mais fácil em identificar as ações da concorrência e iniciar ações que possam destacar a loja.

Percebeu-se também que o nosso cliente possui uma má estrutura na visualização das peças de roupas. Uma maneira simples que irá permitir com que as clientes encontrem mais opções dos modelos das peças seria a utilização de araras no lugar de prateleiras, tornando mais prático para ambos os lados. Já que as funcionárias não precisariam pegar nas prateleiras peça por peça para apresentar os modelos para as clientes, e as clientes poderiam encontrar mais opções se elas mesmas buscarem os modelos nas araras.

Há também a necessidade de a Hortelã Modas melhorar as vitrines de ambas as lojas.

A distribuição dos manequins e das promoções tem que ter destaque de uma forma mais clean.

Como principal fator de mudança, identificamos que a marca Hortelã Modas tem uma variedade muito grande de produtos (roupas, acessório, sapatos, cintos, bijuterias) o que por um lado é muito bom para a empresa, pois ela investe em artigos que são muito consumidos

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pelo público feminino, porém essa variedade também pode atrapalhar a marca, pois esses diversos produtos podem gerar uma perda de identidade.

A Hortelã Modas quer ser reconhecida dentro dos shoppings centers aonde ela possui suas lojas (Shopping de Mauá e Shopping Grande Plaza em Santo André), mas para isso seria necessário entender que é preciso ter uma maior quantidade, ao invés de uma grande variedade de produtos, pois caso um cliente escolha um deles a loja provavelmente não terá outra peça em outra cor ou tamanho, por justamente não investir em quantidade. Isso acaba causando um enorme descontentamento e desinteresse do consumidor, gerando a perda de um cliente. Sendo assim a Hortelã Modas deverá reduzir sua gama de produtos, pois desta forma não terá custo com estoque parado.

Em relação às redes sociais a Hortelã Modas divulga sua marca no facebook desde 2012. Com 6.035 curtidas a empresa investe na divulgação de seus produtos, nas tendências da moda, também divulga algumas ações de publicidade, promoções e liquidações das lojas. A princípio as propostas e as ideias que a Hortelã Modas promove nas redes sociais são boas, mas não é o suficiente.

A Hortelã Modas não possui uma pessoa responsável para fazer as postagens diariamente, também não cria conteúdo para sua própria marca, muitas das postagens com famosos são apenas publicidades de seus fornecedores. Outro ponto analisado é em relação ao comportamento da Hortelã Modas nas redes sociais, em sua página são postadas tendências da moda ao redor do mundo, porém nesses conteúdos não está claro que as peças não estão disponíveis nas lojas, o que causa um ruído de comunicação entre a empresa e seus consumidores.

As lojas não possuem a divulgação adequada com relação à quantidade de peças de um modelo novo que é promovido no facebook, juntamente com a falta de informação de qual loja as tem, fazendo o cliente correr o risco de ir atrás da peça na loja errada, isso quando a mesma já não se encontra esgotada, ocasionando insatisfação dos clientes.

Sendo assim, percebe-se que não existe um plano de mídia com nenhum veículo de comunicação, bem como planejamento. As postagens que envolvem ações promocionais e que são destinadas as vendas são feitas sem um pensamento estratégico, o que muitas vezes as tornam sem foco e objetivo.

Por estar em uma rede social como o facebook, o feedback entre empresa-cliente acontece muito rápido, através de curtidas, compartilhamentos e comentários. A Hortelã Modas não utiliza essas ferramentas como “medidor” de conteúdo, ou seja, ela não utiliza de forma estratégica essa resposta dos clientes para saber o que eles gostam e procuram na loja.

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Há também a deficiência nas respostas para os mesmos, muitas vezes a Hortelã Modas fica dias, semanas, meses sem responder as mensagens recebidas em sua página envolvendo reclamações, dúvidas e sugestões de clientes. De maneira geral, sua comunicação nas redes sociais apresenta mais pontos negativos do que positivos.

Em relação à imprensa existe uma ausência da Hortelã Modas. A falta de relacionamento e comunicação com esse setor, somada à falta de instrumentos de comunicação interna e divulgações limitadas às redes sociais, são deficiências que se pode encontrar na marca. A Hortelã Modas utiliza a imprensa como instrumento de “trabalho”, ou seja, é através de notícias, blogs e revistas que a marca escolhe as tendências para apresentar e expor em suas lojas, também utiliza a imprensa como fonte de informação e conteúdo para seu blog e sua página no facebook.

Outro fator analisado é em relação ao pós-venda. As lojas da Hortelã Modas não possuem um pós venda definido, porém foi identificado que as lojas realizam um pós-venda através de ligações para seus clientes “mais fiéis”, mas isso não promove nenhum benefício para a empresa, uma vez que, outros clientes possam se sentir incomodados ou até destratados pela Hortelã Modas.

Mesmo com a falta da pós-venda, percebe-se que a loja desenvolve algumas campanhas de venda junto aos clientes, que possibilitam um incremento temporário em suas vendas, promovendo descontos pontuais no período da ação. Estas ações não têm garantido a fidelidade do cliente junto a Hortelã Modas, o que é outra consequência da falta desta pósvenda.

Em face disso, a agência identificou que a Hortelã Modas atualmente deseja atingir todas as classes sociais, pois para ela, não há distinção de classes em relação aos seus produtos e atendimento nas lojas, contudo, a agência teve a percepção de que atualmente não há como uma abranger vários públicos. Primeiramente, deve-se escolher apenas uma classe social, como, por exemplo, a classe C emergente, por possuir maior crédito no mercado e estar mais propensa em consumir produtos. Após essa definição, fica muito mais prático definir ações e promoções destinadas apenas para o público de interesse, fortalecendo ainda mais a imagem da empresa com esse público.

Além da classificação das classes sociais, há também a necessidade de definir a faixa etária dos consumidores, já que ao ampliá-la, a organização acaba não apresentando uma variedade dos mesmos modelos de roupas e acessórios por se preocupar em agradar um leque muito grande de clientes distintos. Ao definir uma faixa específica, como, por exemplo,

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jovens adultos e adultos, a HortelĂŁ modas pode, assim, aumentar as vendas sem precisar apresentar um grande nĂşmero de modelos.

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CAPÍTULO 6 - PLANO DE CAMPANHAS

Uma boa comunicação é essencial para a sobrevivência de qualquer empresa. E com a Hortelã Modas não é diferente. Como o papel de Relações Públicas é mediar a ponte do relacionamento e comunicação entre o público interno e externo e a organização, a agência pretende proporcionar articulações necessárias para maior interação entre a Hortelã Modas e seu público feminino, seus colaboradores e seu novo público, o Pluz Size, afim de estabelecer ações para minimizar situações indesejadas e contribuir para que a empresa mantenha em alta sua imagem e reputação.

Com essa ideia em mente, a agência irá elaborar três campanhas destinadas para públicos específicos, para que assim, tenhamos sucesso nas ações que iremos estabelecer.

A primeira campanha será destinada para o público interno, já que por ser uma loja de vestuário, a maior parte do relacionamento e imagem da empresa é passada pelas ações dos colaboradores, portanto a Hortelã Modas necessita de uma comunicação e envolvimento dos funcionários bem definida e clara, para que ambos os lados saiba trabalhar de forma cooperativa, trazendo imagens positivas para as lojas.

A segunda campanha é designada para o público externo, pois para a agência, esse público é um dos mais importantes, porque ele afeta desde a reputação da empresa até sua estrutura financeira. A campanha traz a proposta da Hortelã Modas utilizar suas ações internas para refletir em suas atuações externas. Desta forma, a nossa agência pretende elaborar ações que possam aproximar e melhorar o relacionamento da organização com os seus clientes.

A terceira e última campanha será para o público Pluz Size, pelo fato de ser um público novo e ainda pouco explorado pela Hortelã Modas. A agência vai preparar ações que possam ao mesmo tempo destacar esse público dentro das lojas e não torná-los distintos no quesito de imagem em relação à moda fashion, por isso, queremos implementar a ideia e uma campanha para toda mulher brasileira, para que qualquer mulher que entre na loja não se sinta encaixada em um estereótipo entre moda Fashion e moda Plus Size.

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CAPÍTULO 7 – CAMPANHAS

7.1. CAMPANHA: SEMENTES DA HORTELÃ

OBJETIVO GERAL: Fazer com que os gestores e funcionários tenham um relacionamento mais próximo e aprimorar a comunicação entre eles, deixando-os mais motivados e criando laços para melhorar a produtividade dos colaboradores, já que o número de empregados é pequeno, contudo o relacionamento entre gerência e funcionário é pouco eficaz.

JUSTIFICATIVA: Com esse objetivo ambos ganham, criando uma identidade entre vendedores e a empresa, gerando uma relação de transparência. Desta forma, a Hortelã Modas poderá se aprimorar tanto na infraestrutura da loja, ao desenvolver padrões aos seus colaboradores, quanto na afinidade com os mesmos.

PÚBLICO ALVO: Público interno - Colaboradores/Vendedores

7.1.2. AÇÕES

1ª AÇÃO - UNIFORMIZAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS

AÇÃO: Uniformizar todas as vendedoras com uma calça social preta e uma camisa social de manga curta na cor branca com o novo logo da Hortelã Modas.

OBJETIVO: Com todos os funcionários devidamente uniformizados dentro da loja se torna mais fácil a localização das vendedoras, principalmente em horários de maior movimento na loja, evitando que os clientes confundam outros clientes com as vendedoras

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Figura 26

Fonte: Autores, (2014)

2ª AÇÃO - CAIXA DE SUGESTÕES

AÇÃO: Será colocada uma caixa de sugestões no estoque, para que apenas as funcionárias tenham acesso, e será realizada uma reunião a cada seis meses com a gerência sobre as propostas das vendedoras em relação a melhorias dentro das lojas. Uma semana antes desta reunião semestral, as gerentes irão abrir esta caixa de sugestões para pautar devidamente as informações, e após uma semana analisando essas propostas, as gerentes irão se reunir para discutir os problemas e opiniões relatadas pelas colaboradoras. Essas discussões serão marcadas em dois turnos com os colaboradores em um domingo, por ser um dia em que as lojas abrem mais tarde e fecham mais cedo, possibilitando a realização da ação. Uma reunião será na parte da manhã com a equipe da matutina com coffee break e a outra à noite com brunchcom equipe da parte da tarde. Nessas reuniões será passado um feedback de tudo que foi coletado dentro da caixa.

OBJETIVO ESPECÍFICO: Criar um ambiente de transparência, com um clima colaborativo para que possa se construir uma relação onde o funcionário sinta-se à vontade para dar sugestões de como o seu trabalho pode ser melhor desenvolvido.

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3ª AÇÃO - INFORMATIVO PONTUAL

AÇÃO: A gerência irá fazer um informativo pontual que será inserido dentro de uma moldura de acrílico anexa ao lado do balcão para fácil visibilidade. Nesse informativo serão colocados temas que envolvam mudanças na loja, informações urgentes, reuniões pontuais e outros assuntos que sejam pertinentes a todos.

OBJETIVO ESPECÍFICO: Deixar todos os colaboradores informados sobre as novidades da loja, criando o clima de transparência entre gerência e vendedoras.

Figura 27: Informativo Pontual

Fonte: Autores, (2014)

4ª AÇÃO - TREINAMENTO MOTIVACIONAL

AÇÃO: A loja irá oferecer cursos as suas colaboradoras, que serão realizados semestralmente para as funcionárias que atingirem as metas por valor. Para se tornar mais justo serão selecionadas duas vendedoras, uma de cada turno, para que a oportunidade seja oferecida para

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ambos os horários. A loja irá oferecer esses cursos específicos, por meio do SENAC, como por exemplo, os cursos de vitrinismo, visual merchandising para varejo, entre outros.

OBJETIVO ESPECÍFICO: A proposta serve para que as colaboradoras possam aprofundar seus conhecimentos sobre a área que atuam. Será oferecida uma ajuda de custo fornecida pela própria empresa.

5ªAÇÃO - INTEGRAÇÃO ENTRE AS DUAS LOJAS

AÇÃO: Fazer um revezamento entre as funcionárias das duas unidades, sempre na última semana dos meses de fevereiro a junho e de julho a novembro, descartando os meses de dezembro e janeiro por serem datas que envolvem feriados muito grandes, como o Natal e o ano novo. O revezamento seria com duas vendedoras do mesmo turno, uma da loja de Mauá e outra da loja de Santo André. O período de integração irá ocorrer no prazo de uma semana, para que assim, as funcionárias tenham tempo de se envolverem com o novo ambiente.

OBJETIVO ESPECÍFICO: O alinhamento entre as duas equipes, trazendo maior padronização no atendimento, fazendo com que todas estejam familiarizadas com o outro ambiente da loja.

7.1.3. Mensuração

Para saber o real resultado da campanha perante os colaboradores, a ID9 elaborou uma pesquisa (via anexo E) com sete questões onde os funcionários possam expressar sua satisfação perante a Hortelã Modas.

7.1.4. Cronograma

Para que todas as ações sejam cumpridas de maneira organizada, a ID9 elaborou um cronograma onde mostra detalhadamente os períodos que devem acontecer às ações.

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JAN FEV MAR ABRIL

MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

AÇÃO 1 AÇÃO 2 AÇÃO 3 AÇÃO 4 AÇÃO 5

Caixa de sugestões é contínua durante o ano AÇÃO 2

Abertura da caixa de sugestões na última semana de junho Reunião Semestral na primeira semana de julho

Revezamento das funcionárias entre fevereiro e março AÇÃO 5 Revezamento das funcionárias entre julho e novembro

7.1.5. Orçamento

A ID9 fez os orçamentos por ação, para cada ação foram consultados três tipos de fornecedores (via anexo F), abaixo segue orçamento de cada ação com apenas dois dos fornecedores mostrando a média que será gasto com cada ação da campanha para público interno.

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1ª Ação Fornecedores Produto

Quant.

RMS Confecções

Apatia uniformes

Calça Social preta

10

R$ 450,00

R$ 650,00

Camisas sociais manga curta,

10

R$ 320,00

R$ 490,00

TOTAL

R$ 770,00

R$ 1.140,00

com emblema bordado.

2ª Ação Fornecedores

Produto

Quant.

Tudo de acrílico

Acrildestac

1

R$ 84,96

R$ 72,00

Total

R$ 84,96

R$ 72,00

Produto

Quant.

Tuttinoi

Coffee break (Duas lojas)

6

Caixa de sugestão acrílico (20 cm x 15 cm x 10 cm)

Explanada eventos R$ 234,00

R$ 785,00 Brunch (Duas lojas)

8

TOTAL

R$ 238,00

R$ 785,00

R$ 472,00

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3ª Ação Fornecedores

Tudo

Produto

Quant.

Display de parede em acrílico (A4 30x 21 cm)

1

R$ 29,00

R$ 29,60

TOTAL

R$ 29,00

R$ 29,60

Cursos

Tempo

Total

Vitrinismo

40 horas

R$ 200,00

1 mês

R$ 1.228,00

acrílico

Acrildestac

4ª Ação Escolas Cursos 24 horas / á distancia SENAC

Visual Merchandising para varejo de moda

SENAC

Vendedor de Moda

2 meses

R$ 1.447,00

SENAC

Vendedor

3 meses

R$ 1.400,00

Em média se a Hortelã Modas optar pelo preço mais baixo, será gasto em torno de R$ 1.355,00 reais com as três primeiras ações, lembrando que a 4ª ação será escolhido pela colaboradora de acordo com a sua disponibilidade. Se a loja optar pelo preço mais alto será gasto em torno de R$2.039,00 reais.

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7.2. CAMPANHA - RAIZES DA HORTELÃ

OBJETIVO: Tornar a marca Hortelã Modas conhecida, fazer com que a loja seja referência de moda feminina aprimorando e fortalecendo seu relacionamento com o cliente por meio da sua comunicação externa.

JUSTIFICATIVA: Percebemos que a Hortelã Modas não possui clientes fiéis. Nessa campanha iremos aprimorar a divulgação da marca para consequentemente alavancar uma imagem institucional marcante e presente dentro dos shoppins centers no qual ela atua, e também provocar um aumento no seu número de consumidores e clientes fiéis no futuro.

PÚBLICO-ALVO: Clientes, Clientes em potencial nas mídias (on e offline)

7.2.1. Ações

1ª AÇÃO – NOVA IDENTIDADE

AÇÃO: Com a criação de um novo logotipo será adotado novo letreiro. Dentro da ação será realizado também aplicações do novo logo em embalagens, cartão de visita, folders, totem etc.

Essa ação deseja apresentar uma Hortelã Modas renovada. O foco é chamar a atenção dos consumidores e mostrar que ocorrerão mudanças para a modernização, não só do logo, mas da loja no geral. Mostrando que Hortelã Modas tem novas propostas, isso estreitará o relacionamento entre cliente e marca.

PERÍODO: Contínuo MENSURAÇÃO: será inserida uma pergunta específica sobre o novo modelo de logo da Hortelã Modas no questionário da cliente amiga que se encontra na terceira ação, desta forma poderemos analisar o que os consumidores acham da nova identidade da empresa.

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Figura 28: Novo Logo

Fonte: Autores, (2014)

Figura 29: Cart達o de Visita-Frente

Fonte: Autores, (2014)

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Figura 30: Cartão de Visita - Verso

Fonte: Autores, (2014) Figura 31: Cartão de Visita –Frente e Verso

Fonte: Autores, (2014)

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Figura 32: Toten

Fonte: Autores, (2014)

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Figura 33: Sacola

Fonte: Autores, (2014)

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Figura 34: Folder

Fonte: Autores, (2014)

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Figura 35: Propaganda em Catraca

Fonte: Autores, (2014)

2ª AÇÃO – COMUNICAÇÃO DIGITAL - REDES SOCIAIS, SITE E #HASHTAG

a) REDES SOCIAIS: Reforçar a divulgação de coleções, promoções e liquidações. Também “alimentar” a página do facebook com matérias sobre tendências e combinações de looks e principalmente responder as perguntas, reclamações e sugestões das clientes. Outra sugestão é a criação de uma página oficial no Instragram para a divulgação das coleções da loja. Essa ação irá permitir uma aproximação da empresa com os consumidores, tornando assim uma via de duas mãos, já que ambos os lados terão benefícios: a Hortelã Modas irá fortalecer seu relacionamento com suas clientes, e elas poderão se sentir valorizadas e reconhecidas pela empresa.

PERÍODO: Contínuo MENSURAÇÃO: verificar pelo número de visualizações e curtidas de uma determinada publicação, individualmente em cada rede social (Facebook e Instagram).

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Figura 36: Fanpage

Fonte: Autores, (2014)

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b) SITE: A Hortelã Modas possui um blog que não é muito visualizado e também é mal administrado. Para solucionar o problema, mas manter a criação das matérias de tendências de moda será proposto um novo site que receberá um setor exclusivo para a publicação de matérias semanais que serão divulgadas também através do facebook. Com o intuito de proporcionar praticidade à vida de seus clientes a Hortelã Modas cria um site para facilitar a visualização dos produtos disponíveis nas lojas e melhorar a imagem atual da empresa, uma vez que seu antigo site não disponibilizava tais informações.

PERÍODO: Contínuo MENSURAÇÃO: avaliar pela quantidade de visualizações.

Figura 37: Site-Home

Fonte: Autores, (2014)

c) #HASHTAG: pretende-se fixar a marca na mente dos consumidores e potenciais clientes.

Ao

adicionar

as

hashtags:

#HORTELÃMODAS

#MODAFEMININA,

#MULHERBRASILEIRA nos veículos como Instagram e Facebook será possível potencializar o conhecimento do público em relação à marca Hortelã Modas. Essa ação irá permitir uma aproximação maior da empresa com seus públicos, pois além de “gravar” o nome da empresa, que estará presente no dia a dia das pessoas.

PERÍODO: Contínuo

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MENSURAÇÃO: contabilização do uso da hashtag individualmente em cada rede social (Facebook e Instagram). Em períodos de datas comemorativas.

Figura 38: Hashtag

Fonte: Autores, (2014)

3ª AÇÃO – FIDELIZAÇÃO - ANIVERSARIANTES E CLIENTE AMIGA

a) ANIVERSARIANTES: Aniversariantes cadastrados no mailing receberão na data do aniversário um e-mail parabenizando-os e ganharão um cartão virtual com 10% de desconto

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em qualquer produto em ambas as lojas da Hortelã Modas, e terão o mês do aniversário como prazo para trocarem o vale presente. Apenas as pessoas que fizerem aniversário no final do mês terão uma semana após a data para realizar a troca. Esta ação está focada no fortalecimento e fidelização da Hortelã Modas com seus clientes.

PERÍODO: Contínuo MENSURAÇÃO: será avaliado pela quantidade de trocas do cartão presente virtual nas lojas físicas.

Figura 39: Cartão de Aniversário Virtual

Fonte: Autores, (2014)

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b) CLIENTE AMIGA: Será criado o programa “Cliente amiga, só na Hortelã Modas”.

Quando uma cliente gostar da loja e retornar uma segunda vez com uma amiga, se ambas comprarem algum produto a partir de R$ 100,00 reais, ganharão um desconto, 10% para a cliente já cadastrada e 5% para a amiga. Assim a organização atrairá mais clientes para as lojas. A ação está focada no fortalecimento e fidelização da Hortelã Modas com as clientes. É necessário mostrar que a loja conhece bem seus consumidores e que se preocupa com eles.

PERÍODO: Contínuo MENSURAÇÃO: elaborar um questionário para identificar a satisfação das clientes com a ação (via anexo G).

Figura 40: Cartão - Cliente Amiga

/ Fonte: Autores, (2014) Figura 41: Cartão – Cliente Amiga – Frente e Verso

Fonte: Autores, (2014)

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4ª AÇÃO – EMAIL MARKETING

AÇÃO: Disparo de e-mails marketing para divulgação das novas coleções e promoções. A ação pretende reforçar a imagem da Hortelã Modas, já que para uma empresa crescer no mercado varejista, ela precisa sempre inovar e promover sua imagem, através do e-mail marketing a empresa poderá atingir de forma efetiva seus consumidores, com informativos sobre promoções, novos produtos e datas comemorativas.

PERÍODO: Pontual por estação.

MENSURAÇÃO: Por meio de software, contabilizar a quantidade de e-mails abertos, clicados e descadastrados. Também contabilizar os links que foram mais acessados de acordo com cada e-mail.

Figura 42: E-mail Marketing

Fonte: Autores, (2014)

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5ª AÇÃO – LOOKBOOK

AÇÃO: Será desenvolvido um novo site para a Hortelã Modas, e como proposta para aumentar as vendas das lojas e também na divulgação da marca será realizada uma ação de ecommerce, porém adaptada à realidade da Hortelã Modas. Levando em consideração que as lojas não possuem infraestrutura e estoque “adequados” para receber um maior volume de mercadorias, será proposto um catálogo (lookbook) das peças que a Hortelã Modas vende com preço fixado abaixo da imagem no novo site, desta forma os clientes poderão visualizar os produtos e os preços, mas somente adquiri-los nas lojas físicas, desta forma fortalecendo o relacionamento online e offline da empresa.

PERÍODO: Por estação MENSURAÇÃO: avaliar por meio do acesso ao site pela quantidade de visualizações.

7.2.2. Cronograma

Para que todas as ações sejam cumpridas de maneira organizada, a ID9 elaborou um cronograma onde mostra detalhadamente os períodos que devem acontecer às ações.

104

7.2.3 Orçamento

A ID9 fez os orçamentos por serviço, para cada ação foram consultados três tipos de fornecedores (via anexo H), abaixo segue orçamento de cada ação com apenas dois dos fornecedores mostrando a média que será gasto com cada ação da campanha para público externo.

MENOR VALOR - CAMPANHA RAIZES DA HORTELÃ - AGICOM- ORÇAMENTO

Serviço

Quantidade

Valor

Folder

1000

R$:

370,00

Email Marketing

2-3 por mês

R$:

400,00

Logo

1

R$:

500,00

Cartão de Visita

1000

R$:

250,00

Site

1

R$: 4.000,00

Conteúdo para Redes

Facebook, Instagram e

R$:

Sociais

Twitter

Embalagem

2000

600,00

R$: 2.800,00 R$: 6.000,00

TOTAL:

MAIOR VALOR - CAMPANHA RAIZES DA HORTELÃ – SSIRI BRANDING & DESIGN ORÇAMENTO

Serviço

Quantidade

Valor

Folder

1000

R$:

400,00

Email Marketing

2-3 por mês

R$:

500,00

Logo

1

R$: 1.000,00

Cartão de Visita

1000

R$:

Site

1

R$: 5.000,00

Conteúdo para Redes

Facebook, Instagram e

R$: 1.000,00

Sociais

Twitter

Embalagem

2000

TOTAL:

350,00

R$: 3.100,00 R$: 11.350,00

105

7.3. CAMPANHA - FLORES DA HORTELÃ

OBJETIVO GERAL: Reconhecimento da loja Hortelã Modas no segmento Plus Size, atuando em campanhas nas redes sociais para expandir a imagem da loja para fora dos shoppings.

JUSTIFICATIVA: Percebemos que a Hortelã Modas ainda esta iniciando sua entrada no mercado Plus Size. Nessa campanha o intuito é trabalhar fortemente a divulgação da marca para que possa se tornar referência dentro dos shoppings centers nos quais ela atua e com isso fidelizar melhor esses clientes que são mais exigentes devido a dificuldade em achar lojas deste segmento.

PÚBLICO-ALVO: Clientes Plus Size - Dentro dos shoppings e usuários das mídias sociais.

7.3.1. Ações

1ª AÇÃO – SLOGAN

AÇÃO: Elaborar um slogan que passe a ideia de que a mulher brasileira apresenta um corpo diferenciado, e por isso não há discriminação entre moda fashion e moda Plus Size. Sua visualização será constante nas ações relacionadas ao segmento plus size.

SLOGAN: “Hortelã Modas na sua medida” PERÍODO: Contínuo MENSURAÇÃO: Para medir a aceitação do público quanto ao novo slogan da empresa, que será utilizado somente nas campanhas para roupas plus size, as clientes serão convidadas a deixarem registradas o seu grau de satisfação quanto a existência do mesmo num questionário disponível a cada três meses. (via anexo I).

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Figura 43: Slogan

Fonte: Autores, (2014)

2ª AÇÃO: QR CODE

AÇÃO: Em cada peça de roupa adquirida pela cliente, terá um pequeno cartão com QR Code a fim de direcioná-la para informações referentes a peça adquirida, despertando curiosidades quanto as combinações ideais para o estilo da peça.

Ao usar o QR Code a cliente além de ver as combinações e tendências da moda Plus Size, também terá acesso a todo o conteúdo da página oficial da Hortelã Modas. O propósito desta

107

campanha é estreitar a relação das lojas com suas clientes, com intuito de que elas se sintam à vontade em acessar o site da Hortelã Modas, se mantendo informadas das novidades das lojas, promoções e tendências Plus Size, fazendo com que a cliente ao ir a loja já saiba quais combinações fazer com as dicas que recebeu ao acessar o QR Code anterior e se sentir bem ao questionar e/ou solicitar alguma peça.

PERÍODO: Contínuo MENSURAÇÃO: A mensuração desta ação será realizada pelo próprio sistema do QR Code, que disponibiliza uma estatística de quantas leituras foram realizadas em determinado período e onde. Além das tendências que ganharam maior destaque em busca de combinações e novas peças.

Figura 44: QR Code

Fonte: Autores, (2014)

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Figura 45: QR Code 02

Fonte: Autores, (2014)

3ª AÇÃO: CATÁLOGO ONLINE

AÇÃO: Dentro do site da Hortelã Modas haverá uma aba exclusiva para as roupas da moda brasileira em tamanhos Plus Size, de cada estação.

A ideia é divulgar mais os produtos que a loja possui dando destaque para o público Plus Size com a intenção de demonstrar como as peças que a loja vende possuem um caimento satisfatório mesmo em tamanhos maiores, sem criar comparações diretas entre o fashion e o plus.

PERÍODO: Por coleção.

MENSURAÇÃO: Quantidade de acessos pelo link do site e contabilização da busca das roupas que estão disponibilizadas no catálogo.

4ª AÇÃO: Vitrines

AÇÃO: É necessário dar destaque nas vitrines Plus Size, já que muitas pessoas passam em frente às lojas e não percebem que na Hortelã também vende roupas com tamanhos especiais, com diversos modelos para todos os gostos.

109

É de suma importância a aparência das vitrines, já que é uma das principais ferramentas de comunicação do varejo, onde estimula de forma consciente o consumidor a comprar.

PERÍODO: Contínuo MENSURAÇÃO: Para verificar a aceitação das vitrines nas estações, a cliente terá disponível para informar a sua opinião num questionário (via anexo I) para averiguar se as roupas plus size tem tido visibilidade, transmitindo assim a imagem de que a loja também trabalha com roupas de tamanhos plus.

5ª AÇÃO: FIM DE SEMANA PLUS

AÇÃO: A proposta para essa ação é realizar ao final de cada estação um final de semana destinado especialmente para o público Plus Size, com o intuito de conquistar novas clientes e fortalecer a relação com suas antigas consumidoras.

Chamada de "Fim de Semana Plus" a ação busca destaque na atenção aos produtos plus size, além dos mesmos terem descontos especiais nestas datas, para que assim possa atrair o público que está passeando no shopping e demonstrar que a loja apesar de não ser especializada neste segmento procura atender o maior número de clientes e compreender a necessidade das clientes que possuem dificuldades em localizar roupas do seu tamanho. Quem adquirir algum produto receberá um bombom para se deliciar após as compras.

PERÍODO: Sazonal MENSURAÇÃO: Para saber o nível de aceitação das clientes perante a ação será disponibilizado para as clientes um questionário para medir o grau de satisfação das mesmas nesses finais de semana.

7.3.2. Cronograma

Para que todas as ações sejam cumpridas de maneira organizada, a ID9 elaborou um cronograma onde mostra detalhadamente os períodos que devem acontecer às ações.

110

* Ação 5 ocorre no último fim de semana da estação, coincidindo no penúltimo fim de semana dos meses.

7.3.3. Orçamento

A ID9 fez os orçamentos por serviço, para cada ação foram consultados três tipos de fornecedores (via anexo J), abaixo segue orçamento de cada ação com apenas dois dos fornecedores mostrando a média que será gasto com cada ação da campanha para público Plus Size, com informações relevantes que justificam o valor. A 4ª (quarta) ação não possui orçamento, pois o mesmo trabalha mais com organização do espaço já existente para a melhor visualização, os materiais não geram custos, tendo em vista que já pertencem as lojas.

1ª AÇÃO - Criação do Slogan UP Logos Somente slogan

Master 12 Desenvolvimento e aplicação na identidade visual.

R$ 99,00

R$ 299,00

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2ª AÇÃO - Criação e Monitoramento do QR Code E-lemento Pacote Standart (leitura ilimitada) R$ 44,90 mês

Arte e impressão do mini cartão (4,5x5cm)

ID9

Agência WS

1.000 un.

1.000 un.

R$ 130,00

R$ 190,00

3ª AÇÃO - Catálogo online - estilo vitrine Estilo Virtual

Artyweb

Sem implementação de pagamento e administração

Administração própria.

própria.

R$ 850,00 ativação de link R$ 340,00

avulso + R$ 60,00 mensalidade de manutenção.

5ª AÇÃO - Bombons Casa dos Sonhos

Ofner

1 kg. Sonho de Valsa

1 kg sortido

R$ 19,99

R$ 166,60

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base na nossa razão social "Ideias Determinantes em 9 Cabeças" além de vender serviços, a agência vende ideias para uma boa comunicação e estas são únicas para cada cliente. Esta ideia já foi implantada neste projeto e para isso escolhemos um cliente que nos permitisse inovar e criar novas propostas de comunicação. A Hortelã Modas, desde o início foi receptiva e se propôs nos acompanhar na realização do projeto.

Entretanto, foi um segmento bem desafiador, pelo fato de ser um setor que desenvolve mais a área publicitária e de marketing, provocando um esforço de desenvolvermos ações que fossem atrativas e ao mesmo tempo se mantivessem no campo das relações públicas. Desta forma, se fez necessário que a agência se dedicasse e fizesse uma pesquisa sobre o setor varejista para que implantasse ações básicas de comunicação de maneira que elas fossem adequadas à realidade do cliente.

Estas dificuldades geraram dedicação da agência, uma vez que muitas ideias surgiam, mas muitas tinham que ser descartadas por serem inadequadas para o ambiente do cliente, enquanto outras eram descartadas por fugirem muito das bases das relações públicas. Outro empecilho foi de elaborar ações que pudessem proporcionar uma boa experiência entre a nova Hortelã Modas e seus clientes, já que a empresa se localiza em dois shoppings (Grand Plaza Shopping e Mauá Plaza Shopping) que possuem um leque variado de lojas e atendimentos diferenciados, tornando a concorrência e a exigência dos consumidores sempre maior.

Portanto, essas situações fizeram com que a agência tivesse que buscar o potencial de crescimento do cliente e elaborar propostas para torná-la referência no segmento de loja de vestuário, reforçando sua nova imagem e como propagar de maneira correta a comunicação tanto internamente quanto externamente.

Durante todas as fases do projeto percebemos a importância do trabalho de relações públicas para qualquer tipo de empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande porte, já que todas lidam com públicos. Contudo nem todas têm essa ideia em mente e, apesar de terem boas propostas, não conseguem transmiti-las de maneira adequada podendo até ser mal interpretadas.

Este projeto veio para provar, que, apesar do nosso cliente ser uma loja de varejo em roupas, o trabalho de relações públicas se faz necessário e acarretará resultados positivos tanto em aspectos tangíveis, como, por exemplo, no aumento do volume de vendas e consumidores, quanto nos aspectos intangíveis como a nova imagem e reputação da empresa.

113

REFERÊNCIAS

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CARTAMAIOR. Disponível em:<www.cartamaior.com.br/?/Coluna/Legislacao-novarejo/21870>. Acesso em: 01 abr 2014.

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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. rev. e atual. 6. reimpressão. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005.

CULTURAMIX. Disponível em:<http://economia.culturamix.com/mercado/o-varejo-nobrasil-crescimento-e-caracteristicas-gerais >.Acesso em: 01 abr 2014.

EBC. Disponível em:<http://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2014-07/copa-varejistasregistra-queda-nas-vendas-mas-comercio-popular-e-bares-faturam>. Acesso em: 13 ago 2014.

114

ECOMMERCE BRASIL. Disponível em:< http://www.ecommercebrasil.com.br/eblog/2011/08/31/como-a-geracao-y-se-relaciona-comas-marcas-nas-redes-sociais/>. Acesso em: 01 abr 2014.

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FLORIANI, Dimas. Aprender a conhecer: saber é desejar aprender o que não se sabe = Learn to know: know is to desire the learning of what is not known. Revista diálogo educacional, Curitiba, 2002.

FOLHA. Disponível em:<http://www1.folha.uol.com.br/colunas/mercadoaberto/ 2014/01/1399464-varejo-nao-espera-grande-impulso-com-a-copa.shtml>. Acesso em: 01 abr 2014.

FRANÇA, Fábio. Públicos: como identificá-los em uma nova visão estratégica: business reslationship. 3.ed. São Caetano do Sul: Yendis, 2012. 130 p.

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FV. Disponível em:<http://www.falandodevarejo.com/2009/08/lista-10-caracteristicas-deuma-loja-de.html>. Acesso em: 01 abr 2014.

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ISTOÉ.Disponívelem:<http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/negocios/20140508/possivel -crise-varejo-nao-afeta-shoppings-2014/152809.shtml>. Acesso em: 18 ago 2014.

KOTLER, Philip; FOX, Karen F. A. Marketing estratégico para Instituições Educacionais.

São Paulo: Atlas, 1994 KUNSCH, Margarida M. Krohling. Planejamento e gestão estratégica de relações públicas nas organizações contemporâneas. 2006.

115

MAFRA, Beatriz. Expert explica a nova moda evangélica e aponta looks proibidos. Caras Digital, 04 abr. 2014. Disponível em < http://caras.uol.com.br/fashion/expert-explica-novamoda-evangelica-e-aponta-looks-proibidos#.U4AZlvldUvK>. Acesso em: 05 abr. 2014 MARKETING. Disponível em:<http://books.google.com.br/books?id=eHYozO6bOkC&pg=PA81&lpg=PA81&dq=caracteristica+sobre+o+setor+de+moda&source= bl&ots=V3F5nenaWW&sig=2sggHKBsPgGx-p79ma6kAt1HHkM&hl=ptBR&sa=X&ei=bGk8U8CUArSqsQTZroDADA&redir_esc=y#v=onepage&q=caracteristica% 20sobre%20o%20setor%20de%20moda&f=false>. Acesso em: 01 abr 2014.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22. ed., 2. reimpressão - São Paulo: Atlas, 2006.

PRESS. Disponível em:<http://www.presscom.com.br/noticia.php?id=45>. Acesso em: 01 abr 2014.

SEBRAE. Disponível em:<www.sebrae.com.br/setor/comercio-varejista>. Acesso em: 01 abr 2014.

SEBRAE. Utilize as ferramentas - Vendas - Ponto. Disponível em: <http://gestaoportal.sebrae.com.br/momento/quero-melhorar-minha-empresa/utilize-asferramentas/vendas/ponto>. Acesso em: 30 mar. 2014 SHOPPING, Grand Plaza. Disponível em: <http://www.grandplazashopping.com.br/shopping/informacoes/nome/O-shopping> Acesso em: 25 mar. 2014 SHOPPING, Mauá Plaza. Disponível em: <http://www.mauaplaza.com.br/shopping.asp>.

Acesso em: 25 mar. 2014 SINTEX. Disponível em: <http://www.sintex.org.br/sistem/arquivos_enviados/235-painelperspectivas-e-desafios-da-indastria-taxtil-e-confeca-a-es-para-2014-iemipdf.pdf.>. Acesso em: 01 abr 2014.

SPENDOLINI, M. J. Benchmarking; tradução Kátia Aparecida Roque; revisão técnica Eduardo Correa Moura. São Paulo: Makron Books, 1993.

TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

VAREJISTA. Disponível em:< http://www.varejista.com.br/noticias/8833/braspag-divulga-osimpactos-da-copa-no-e-commerce>. Acesso em: 13 agot 2014.

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VAREJO ESMP. Disponível em: <http://varejo.espm.br/a-forca-do-atendimento-no-varejo>.

Acesso em: 01 abr 2014.

VAREJO ESPM. Disponível em:<http://varejo.espm.br/tag/moda>. Acesso em: 01 abr 2014.

116

VAREJO ESPM. Disponível em:< http://varejo.espm.br/12336/o-impacto-do-socialcommerce-no-online-e-off-line>. Acesso em: 01 abr 2014.

YANAZE, MitsuruHiguchi. Gestão de Marketing e Comunicação: avanços e aplicações. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2012.

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ANEXOS

ANEXO A - TABELA DE PRODUTOS COMPLETA

Produtos

Coleção

Públicoalvo

Vestido

Ano inteiro

Feminino R$130,00

31,11%

Lojas

Blusa

Ano inteiro

Feminino R$39,90 a R$ 130,00

17,83%

Lojas

Jeans/Calça

Ano inteiro

Feminino R$119,90 a R$159,90

11,15%

Lojas

Camisa

Ano inteiro

Feminino R$69,90

6,78%

Lojas

Saia

Ano inteiro

Feminino R$89,90 a R$129,90

5,19%

Lojas

Casaco

Outono/Inverno

Feminino R$79,90 a R$159,90

4,81%

Lojas

Calçados

Ano inteiro

Feminino R$139,90 a R$189,90

4,19%

Lojas

TwinSet

Outono

Feminino R$69,90 a R$89,90

3,16%

Lojas

Jaqueta

Ano inteiro

Feminino R$79.90 a R$159,90

2,54%

Lojas

Calça Social

Ano Inteiro

Feminino R$79,90

2,52%

Lojas

Calça Legging

Ano inteiro

Feminino R$79,90

2,03%

Lojas

Tunica

Outono/Inverno

Feminino R$39,90 a R$59,90

1,82%

Lojas

(sapato/sandálias)

Preço (aprox.)

Participação Canais no de faturamento venda

118

Shorts

Primavera/Verão Feminino R$49.90

1,57%

Lojas

Bermuda

Primavera / Verão

Feminino R$49,90

1,20%

Lojas

Minivest/Maxpull

Inverno

Feminino R$69,90

0,53%

Lojas

Cinto

Ano inteiro

Feminino R$39,90

0,42%

Lojas

Vestido de Festa

Ano inteiro

Feminino R$139,90 a R$300,00

0,42%

Lojas

Sobretudo

Inverno

Feminino R$79,90 a R$159,90

0,41%

Lojas

Macacão

Verão

Feminino R$89,90

0,40%

Lojas

Bolero

Ano inteiro

Feminino R$59,90

0,40%

Lojas

Brinco

Ano inteiro

Feminino R$15,00

0,36%

Lojas

Tuniquete

Outono/Inverno

Feminino R$49,90

0,36%

Lojas

Colar

Ano inteiro

Feminino R$15,00

0,24%

Lojas

Ano inteiro Conjunto saia e blazer/colete/camisa

Feminino R$69,90

0,17%

Lojas

Body

Ano inteiro

Feminino R$39,90

0,10%

Lojas

Pulseira

Ano inteiro

Feminino R$15,00

0,08%

Lojas

Meia

Ano inteiro

Feminino R$9,90

0,07%

Lojas

Cachecol

Inverno

Feminino R$19,90

0,06%

Lojas

Presilha

Ano inteiro

Feminino R$5,90

0,05¨%

Lojas

Bolsa

Ano inteiro

Feminino R$49,90

0,04%

Lojas

0,01%

Lojas

A R$ 89,90 Outros

--------------

Feminino

---------

119

ANEXO B - PESQUISA - HORTELÃ MODAS

Olá, Somos a ID9 (migre.me/j1mxc), uma agência experimental do 7° semestre do curso de Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo e estamos realizando uma pesquisa sobre o nosso cliente do TCC: a Hortelã Modas (migre.me/j1nq1).

Os participantes da pesquisa não terão a identidade revelada. Agradecemos a sua valiosa participação.

1. Quais as principais características a senhora utiliza para escolher uma loja para comprar roupas?     

Preço Qualidade Indicação Atendimento Outras: ______________________________

2. Quando a senhora compra roupas, o que prioriza? Explique o motivo. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

3. A senhora costuma consultar a internet para saber informações sobre o mundo da moda?  Sim  Não (PULE PARA 4) Se a resposta for "Sim", quais sites a senhora costuma consultar? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 4. Qual das lojas da Hortelã Modas a senhora frequenta?

120

 Mauá (Shopping Mauá Plaza)  Santo André (Shopping Grand Plaza)  As duas lojas

5. Como conheceu a loja?  Redes Sociais  Indicação  Pesquisa  Outra. Qual? __________________________________________

6. A senhora gosta do conteúdo da página da Hortelã Modas no Facebook? Por quê? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 7. Com qual frequência a senhora faz compras na Hortelã?    

Sempre Às vezes Raramente Nunca

8. Quais são os tipos de roupas que a senhora compra na loja?           

Blusa Calça Jeans Calça Social Casaco Cacharel Macacão Vestido Regata Saia Calçados (sapato, sandália).

Acessórios (cintos, colares, brincos, pulseiras).

Outros: ______________________

121

9. A senhora sente falta de algum tipo de roupa ou acessório na Hortelã Modas?  Sim.  Não (PULE PARA A 10) Se a resposta for "sim", qual? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

10. A senhora conhece algumas das marcas de roupas, calçados e acessórios abaixo? Se sim, assinale qual(is).  Ênfase  TDX  Eventual  Lado Avesso  Reserva Natural  Realist  Natural Basic  Titanium  Petit Jolie  Bashico  Nenhuma

11. A senhora sente falta de alguma marca na Hortelã Modas?  Sim  Não

Se a resposta for "sim", qual? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

122

12. Em uma escala de 1 a 5, onde 1 é péssimo e 5 excelente, qual nota o(a) senhor(a) atribuiria a loja?

1

2

3

4

5

Atendimento Ambientes das lojas Preço Localização Qualidade dos Produtos Variedades de produtos Meios de Comunicação (site, blog e redes sociais) Pós-venda (troca de roupa)

13. A senhora tem alguma sugestão para a Hortelã Modas? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

14. Sexo: □ Feminino □ Masculino

15. Estado Civil: □ Solteira □ Casada □ Divorciada □ Viúva

123

16. Faixa etária: □ Menos de 17 □ De 17 a 22 □ De 23 a 31 □ De 31 a 40 □ Acima de 40

17. Grau de Instrução: □ Ensino Médio Incompleto □ Ensino Médio Completo □ Ensino Superior Incompleto □ Ensino Superior Cursando □ Ensino Superior Completo □ Outro:_________________________

18. Em qual cidade a senhora mora?     

Mauá Santo André São Bernardo do Campo São Caetano do Sul Outras: ______________________

19. Classificação econômica: A senhora poderia me informar quantos itens da lista abaixo tem em sua casa?

Itens Televisão em cores Videocassete/DVD Rádio Banheiro

Não tem

1

2

3

4 ou mais

124

Automóvel Empregada mensalista Máquina de lavar roupas Geladeira Freezer (aparelho independente ou parte da geladeira duplex)

20. Qual é o grau de instrução do chefe da família?  Analfabeto/Até 3ª série  4ª série fundamental  Fundamental Completo  Médio Completo  Superior Completo / Pós graduado

ANEXO C - LIVRO DE CODIFICAÇÃO

Questão 1 Respostas

Codificação

Variedade

R. 001

Novidade Modernidade Roupa exposta na vitrine Roupas que os clientes gostam

R. 002 R. 003 R. 004 R. 005

125

Questão 2 Respostas

Codificação

Bom acabamento

R. 001

Roupas Versáteis Conforto Bom Caimento Roupas que estejam de acordo com seu estilo.

Preço Durabilidade Tamanhos Plus Size

R. 002 R. 003 R. 004

Roupas Discretas

R. 009

Roupas Elegantes Qualidade da Roupa Qualidade do atendimento Roupas Estilosas

R. 010 R. 011 R. 012 R. 013

Roupas Modernas

R. 014

Leveza do tecido Não se importam com marca

R. 015 R. 016

Questão 3 Respostas Blogs Revista Nova Revista Cláudia Moda It Busca no google Privalia Desfiles Sites de lojas de Roupas Sites Femininos Garotas Estúpidas Just Lia Sites de marcas Dafiti Toda Mulher M de mulher Posthaus

R. 005 R. 006 R. 007 R. 008

Codificação R. 001 R. 002 R. 003 R. 004 R. 005 R. 006 R. 007 R. 008 R. 009 R. 010 R. 011 R. 012 R. 013 R. 014 R. 015 R. 016

126

Questão 5 Respostas Passeando no Shopping Conheceu a loja por meio de uma publicação da Fan page Conhece umas das modelos da loja Fan page da loja Conhece a proprietária

Codificação R. 001 R. 002 R. 003 R. 004 R. 005

Questão 6 Respostas Muitas novidades da loja Médio Muitas roupas n agradam Gosta do estilo de roupa Atual Quase não vê Prefere roupas exclusivas Novidades de moda Fotos das peças n são atrativas Logomarca n chama atenção Looks modernos Plus Size

Código R. 001 R. 002 R. 003 R. 004 R. 005 R. 006 R. 007 R. 008 R. 009 R. 010 R. 011 R. 012

É legal

R. 013

Conteúdo confuso Conteúdo desorganizado

R. 014 R. 015

Questão 9 Respostas Variedades de roupas Mais numerações de roupas Roupas mais baratas Sapatos variados Roupas que estão na moda Saias mais curtas Variedades de jeans Roupas Plus Size

Código R. 001 R. 002 R. 003 R. 004 R. 005 R. 006 R. 007 R. 008

127

Questão 11 Respostas

Código

Infini

R. 001

D Angel Moikana Lez a Lez Index Xica Vaidosa Rery

R. 002 R. 003 R. 004 R. 005 R. 006 R. 007 R. 008

Não busca marca e sim peças que agradem independente de marca

R. 009

Lança perfume

R. 010

Questão 13 Respostas

Codificação

Expansão da loja Provadores Maiores Mais variedade de produtos Melhorar a disposição das roupas Roupas que estão na moda Modernizar a loja de Mauá

R. 001 R. 002 R. 003 R. 004 R. 005 R. 006

Investir em mais marcas de roupas para o público Plus Size Oferecer Vallet na hora que a cliente tentar trocar uma peça e não o número ou tamanho na loja Melhorar o conteúdo dos seus meios de comunicação online Abrir um filiar em SBC Melhorar o atendimento Preço mais em conta Não tem sugestão, pois gosta do perfil da loja Mudar o sistema de troca

R. 007 R. 008 R. 009 R. 010 R. 011 R. 012 R. 013 R. 013

128

ANEXO D - GRﾃ：ICOS DA PESQUISA

Fonte: Autores, (2014)

Fonte: Autores, (2014)

129

Fonte: Autores, (2014)

Fonte: Autores, (2014)

130

Fonte: Autores, (2014)

Fonte: Autores, (2014)

131

Fonte: Autores, (2014)

132

Fonte: Autores, (2014)

133

Fonte: Autores, (2014)

134

Fonte: Autores, (2014)

135

Fonte: Autores, (2014)

136

Fonte: Autores, (2014)

137

Fonte: Autores, (2014)

138

Fonte: Autores, (2014)

Fonte: Autores, (2014)

139

Fonte: Autores, (2014)

140

Fonte: Autores, (2014)

141

Fonte: Autores, (2014)

142

Fonte: Autores, (2014)

143

Fonte: Autores, (2014)

144

Fonte: Autores, (2014)

145

Fonte: Autores, (2014)

146

ANEXO E – PESQUISA BASEADA NA MENSURAÇÃO DA CAMPANHA SEMENTES

Pesquisa de satisfação Cara colaboradora, Gostaríamos de saber a sua opinião sobre a Hortelã Modas, abaixo segue um questionário onde você irá poder expressar sua opinião.

1- O que te faz querer trabalhar na Hortelã Modas? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

2- Qual o seu grau de satisfação em relação aos benefícios oferecidos pela Hortelã Modas?

Avalie cada item abaixo: Muito Satisfeita Salário Benefícios Espaço físico (estrutura do seu local de trabalho) Integração das duas lojas Treinamento Motivacional Informativo Pontual Uniformização das funcionárias

Satisfeita

Indiferente

Insatisfeito

Muito Insatisfeito

147

Reunião semestral Caixa de Sugestões

3- Existem problemas ou dificuldades relacionados ao seu trabalho? Quais são? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

4- Qual a sua opinião sobre o treinamento motivacional oferecido pela Hortelã Modas? Quais tipos de cursos você gostaria que a Hortelã Modas oferecesse para você? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

5- Qual a sua opinião sobre a integração entre as duas lojas?  Muito satisfeita  Satisfeita  Indiferente  Insatisfeito  Muito Insatisfeito 6 - Todas as dúvidas, sugestões e reclamações colocadas na caixa de sugestão por você, foram dadas feeback?

148

( ) Sim ( ) Não

7- Fique à vontade para elogiar, criticar, sugerir ou deixar suas impressões sobre o trabalho na Hortelã Modas como um todo. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

ANEXO F – ORÇAMENTO COMPLETO DA CAMPANHA SEMENTES

ORÇAMENTO - PÚBLICO INTERNO 1ª Ação Fornecedores Bela Forma RMS Confecções uniformes

Apatia uniformes

Produto

Quant.

Calça Social preta

10

R$ 450,00

R$ 700,00

R$ 650,00

Camisas sociais manga curta, com emblema bordado

10

R$ 320,00

R$ 520,00

R$ 490,00

R$ 770,00

R$ 1.220,00

R$ 1.140,00

Total

2ª Ação Fornecedores Produto

Quant.

Tudo de acrilico

Acrildestac

AD Plastic

Caixa de sugestão acrílico ( 20cm x 15cm x 10cm)

1

R$ 84,96

R$ 72,00

R$ 190,05

Produto

Quant.

Tuttinoi

Explanada eventos

GRS

Coffe break (Duas lojas)

6

R$ 234,00

R$ 192,00

Brunch (Duas lojas)

8

R$ 238,00

R$ 338,80

R$ 785,00

149

TOTAL

R$ 785,00

R$ 472,00

R$ 530,80

3ª Ação Fornecedores Produto

Quant.

Tudo acrilico

Acrildestac

AD Plastic

Display de parede em acrílico (A4 30x 21cm)

1

R$ 29,00

R$ 29,60

R$ 34,00

4ªAção Escolas

Cursos

Tempo

Total

Cursos 24 horas / á distancia

40 horas

R$ 200,00

1 mês

R$ 1.228,00

Senac

Vitrinismo Visual Merchandising para varejo de moda Vendedor de Moda

2 meses

R$ 1.447,00

Senac

Vendedor

3 meses

R$ 1.400,00

Senac

ANEXO G – PESQUISA SOBRE A CAMPANHA CLIENTE AMIGA DA CAMPANHA RAÍZES

PESQUISA – CLIENTE AMIGA

PROBLEMA DE PESQUISA

Para saber como anda a satisfação dos clientes em relação a ação da Campanha “Raízes” denominada Cliente Amiga, a agência realizou um questionário para identificar se as clientes vão estar satisfeitas ou insatisfeitas. Desta forma a empresa poderá identificar o posicionamento da ação.

150

QUESTIONÁRIO

Olá, somos a Hortelã Modas e estamos realizando uma pesquisa sobre o interesse de vocês sobre a nossa nova campanha – Cliente Amiga, só na Hortelã Modas.

Os participantes da pesquisa não terão a identidade revelada. Agradecemos a sua valiosa participação.

- O que você achou da nova identidade da Hortelã Modas? a) Ótimo b) Bom c) Regular d) Ruim e) Péssimo

- O que você achou da nova ação da loja? a) Ótimo b) Bom c) Regular d) Ruim e) Péssimo

- Você traria outras amigas para participar da promoção? a) Com certeza b) Sim c) Talvez d) Não e) Nunca

Obrigada pela sua participação, a Hortelã Modas agradece.

ANEXO H – ORÇAMENTO COMPLETO DA CAMPANHA RAÍZES

151

152

ANEXO I – PESQUISA SOBRE A CAMPANHA FLORES

Pesquisa de Satisfação Cara cliente, Gostaríamos de saber a sua opinião para melhorarmos cada dia mais.

Sexo □ Feminino □ Masculino

Faixa etária □ Menos de 17 □ De 17 a 22 □ De 23 a 31 □ De 31 a 40 □ Acima de 40

O que você achou da identificação das campanhas Plus Size através do slogan. "Hortelã Modas na sua medida"? □ Ótimo □ Bom □ Regular □ Ruim □ Péssimo A exposição da nossa vitrine para as roupas plus size te atrai quando visualiza a loja? □ Sim □ Não

153

Você gostou do "Fim de Semana Plus"? Por quê? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Agradecemos a sua atenção.

Bom Final de Semana.

Hortelã Modas

ANEXO J – ORÇAMENTO COMPLETO DA CAMPANHA FLORES DA HORTELÃ

1ª AÇÃO - Criação do Slogan UP Logos

ID9

Master 12 Desenvolvimento e

Somente slogan

Somente slogan

aplicação na identidade visual.

R$ 99,00

R$ 110,00

R$ 299,00

2ª AÇÃO - Criação e Monitoramento do QR Code E-lemento Pacote Standart (leitura ilimitada) R$ 44,90 mês

* Outras duas empresas foram pesquisadas para realização do orçamento, visando principalmente a quantidade de scaneamentos (leitura do QR Code), porém os pacotes de contratação era realizados em dólar e euro, sendo assim o valor para a aquisição seguiria a cotação do dia para a conversão da moeda.

154

Arte e impressão do mini cartão (4,5x5cm)

ID9

Cartão e Arte

Agência WS

1.000 un.

1.000 un.

1.000 un.

R$ 130,00

R$ 170,00

R$ 190,00

3ª AÇÃO - Catálogo online - estilo vitrine Estilo Virtual

ID9

Sem implementação de pagamento e administração

Administração própria.

própria.

Artyweb Administração própria.

R$ 850,00 ativação de

R$ 340,00

R$ 400,00

link avulso + R$ 60,00 mensalidade de manutenção.

5ª AÇÃO - Bombons Casa dos Sonhos

Acapulco

Ofner

1 kg. Sonho de Valsa

1 kg chocolate ao leite

1 kg sortido

R$ 19,99

R$ 60,00

R$ 166,60