Contents / 目錄
Boundaries for Leaders 致謝 / ix 推薦序：成為優秀的領頭羊
楊寧亞 / xi
前 言 ............................................................................................................... 001 1 「計畫」就是「人」 ........................................................................... 005 2 你才是老大 .....................................................................................................017 3 啟動大腦功能的領導力..................................................................... 029 4 創造有利大腦運作的情緒氛圍 ..................................................055 5連 結力量大 ..................................................................................................... 08 1 6 為思考把關 ..................................................................................................... 105 7 拿回自主權，創造好結果 ................................................................135 8 高績效團隊 ..................................................................................................... 169 9
「信任」促成團隊績效...................................................................... 185
10
為你自己立界線......................................................................................... 22 1 結語 ....................................................................................................................... 263 主題索引........................................................................................................... 269
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前 言
身為領導者，你的作為和不作為都會產生必然的結果。
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為領導立界線 Boundaries for Leaders
想達到理想的結果，領導技巧是重要關鍵。領導風
若
格或技巧對於大團體影響深遠，對於小組或部門等
小組織同樣重要。因此我們常說，想要創造成果和達成目 標，就不能沒有領導技巧的訓練，包括拋出願景、刻畫未 來、發展策略、適才適所、催生創意與巧思、確切執行等 訓練。這些領導能力必須全數到位，夢想才能成真。 然而除此之外，還有一個不容忽視的事實：領導者 帶領的對象是人，完成計畫、達到目標的也是人。若想要 達成目標，就必須要讓人確實發揮所長、全力以赴。換言 之，必須要讓他們的大腦能夠發揮功能。很有可能你拋出 了偉大的願景，也找到合適的人才，你的領導方式卻讓那 些人無法理解，甚至無法發揮大腦功能，遑論用心追隨。 我是在當臨床醫生時領悟到這個道理。我的第一份 工作是在一家管理諮商公司，他們希望找一位臨床心理醫 生，協助改善企業領袖的領導風格與溝通技巧，成為更成 功的領導者。那次的經驗讓我從此我愛上「領導」這個題 目，只是偏重「人」的方面。三十年來，我主要的工作內 容就是與領導者及其團隊組織合作，傾聽他們的心聲。 最後我獲得一個結論：領導技巧的訓練固然非常重 要，但是個人與人際的領導風格與溝通技巧，重要性絕不
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前 言
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亞於那些偉大的領導力主題，譬如願景、執行、策略等 等。因為事實上，再偉大的遠景或計畫，都必須透過人去 完成，或是與人一同完成。有些領導者的做法有助於願景 實現、計畫成功，有的卻像是從中作梗，甚至進行破壞。 有些領導者擅長激發士氣，有的則專門打擊士氣。 有的領導者會將人推上成功之路，有的則只會製造困擾、 混亂方向，阻礙人順利達到目標。有的領導者會帶領團隊 或小組完成共同的大目標，有的則只會製造歧見與分裂。 有的領導者會營造氛圍，激發高水準的表現與責任感，促 進正面的結果和進步，有的則讓人只想因循苟且、得過且 過。這些問題和領導者的生意頭腦沒有太大關係，主要還 是在於領導者的領導技巧和所創造出來的生態。 這個問題，神經科學有解。神經科學告訴我們，人類 的大腦、心靈、思想、靈魂，必須在某些條件和刺激下才 會開始啟動。當這些條件存在，人就會開始生產、進步， 而且思想、行為、執行能力也會完全發揮。萬一這些條件 遭到破壞或付之闕如，人就無力也無法順利完成目標和計 畫。而這一切端賴領導者的風格與行為。 領導者有很多行為有助於達成目標，其中一項就是領 導者的「界線」 。所謂的界線就是設定一個框框，決定這個 框框裡要有什麼、不要有什麼。我在九○年代曾與人合著 一本書叫《過猶不及》 （Boundaries，蔡岱安譯，美國：臺 福，2004） ，為個人生活設立界線的原則，結果引發熱烈迴 響，成千上萬人將這些界線原則轉化到個人生活。我在和
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集團執行長與管理團隊合作時，也將這些原則放進領導技 巧，結果對他們的企業產生深遠影響。無論是集團主席、 副主席，或是團隊或部門主管，這些領導者所設立的界 線，能決定夢想能否實現、人會進步或退步。領導者必須 決定要有什麼、不要有什麼。 於是就有了這本書的書名： 《為領導立界線：給劇變時 代持續學習的領袖》 。雖然在生活裡大家對「界線」的觀念 已經不陌生，但在「領導」這領域裡仍有很大的討論空間。 這就是本書的宗旨。你會看見七種領導界線如何帶動 其他方面的成功，如何創造環境、風氣、趨勢，讓人的腦 筋動起來。事實上，你會發現設定界線能夠：
◆
提升大腦功能。
◆
營造氣氛，激發更卓越的表現。
◆
加強人與人之間的連結，鼓舞人克盡職責。
◆
協助建立思考模式，促進正面成果。
◆
專注於能創造成果的行為。
◆
建立表現卓越的團隊，達成理想的目標。
◆
幫助你完成願景、保護夢想。
同時也提醒你，身為領導者，你的作為和不作為都 會產生必然的結果。許多偉大的領導者利用這些效能卓著 的觀念，創造出生命力旺盛、成果豐碩的組織、團隊、文 化。歡迎您一同來學習、應用這些觀念。
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Chapter 「計畫」就是「人」
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好的計畫很多，達成目標的方法也很多。 問題是如何讓人去落實計畫。這才是輸贏的關鍵。 關鍵永遠都在於人。
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的客戶，一家市值兩百億美金公司的執行長，用一
我
種奇怪的表情看著我。就是那種聰明人腦子裡突然
浮現特別聰明的念頭，聰明到連他自己都覺得有趣時，他 臉上會出現的表情。他歪著頭、瞇著眼，冒出一句耐人尋 味的話： 「你知道哪裡奇怪嗎？」 「哪裡奇怪？」 「每個人都想要找到好的計畫。大家聚在一起討論、爭 辯，想盡辦法要找出好的計畫。事實上好的計畫很多，達 成目標的方法也很多。問題是如何讓人去落實計畫。這才 是輸贏的關鍵。關鍵永遠都在於人。」 所言甚是。歸根究柢，學習領導技巧的目的，就是 如何把夢想變為真，如何在真實的世界創造真實的成果， 而這一切都得靠人去完成。因此，身為領導者，你該怎麼 做？你該做些什麼，才能確保這些人會按部就班，照計畫 而行—而且是跟團隊、跟直屬部下，或是跟整個組織一 同努力？ 這就是本書的重點。
本書就是在探討，領導者需要做什麼， 才能讓一群人完成願景。
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第一章 「計畫」就是「人」
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「人」出了問題 這位執行長希望我能去協助他的團隊。他的團隊出現 分裂，而且影響到整個組織。問題的根源出在總公司的營 運主管和各分處的業務主管理念不和，雙方溝通破裂，營 運表現也每況愈下—原因無他，就是「人」出了問題。 雖然「計畫」很好，團隊運作卻狀況百出，大夥兒缺少共 同的目標和健康的關係，自然無法落實計畫。此外，公司 的文化也顯現危機，負面的氛圍悄悄入侵，正面的態度節 節敗退。這位執行長面臨的困境是，雖然他有「好的計 畫」 ，也有一批「厲害的人手」 ，這些條件卻兜不在一塊兒。 每次和這些企業領袖碰面，我都發現他們通常有很棒 的計畫。他們非常了解自己的事業，否則不會有今天的成 就。這些老闆個個雄圖大略、聰明能幹、經驗豐富。 「專業 的技術」使他能夠爬到今天的地位，可是在坐上更高的領 導位子之後，他還需要其他的技巧，那就不是他的專業智 慧所能提供的了。這時候，他需要有能力帶領屬下達到目 標。 這些人能坐上領導的位子，多半是因為對這一行瞭若 指掌，擅長作計畫和執行計畫。但如今身為領導者，他還 得有另一樣本事：帶領人完成計畫、達成目標。也就是帶 領「對的人」 ，協助他們在「對的時間」 ，用「對的方法」 ， 做「對的事」 。這樣才能使計畫產生真正的成果。 誠如某位領導者對我說的： 「這個位子是我想要的，
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因為我喜歡搜尋目標、制定策略、克敵制勝。我喜歡全心 全意追求成功。可是在這個位子待愈久，我就得花愈多時 間在帶人，花在工作上的時間反而愈來愈少。我的手下都 很優秀，可是沒想到要讓他們達成共識、並肩合作，竟然 得花那麼多時間和力氣。有時候我覺得自己比較像心理醫 生，不像企業老闆。」 「應該」花多少時間和力氣，眾說紛紜，不過重點是： 你既然在「人」的議題上投入了時間和精力，就該看見更 好的結果，也應該打造出一個活力旺盛、動力充沛的團隊 與文化。此外，在打造偉大團隊的過程中，你應該要覺得 很有收獲，而不是一直被掏空。簡言之，過程中你不該再 持續為「人」的問題所困擾。這樣的投資應該要能對你、 對企業有極高的報酬率，而不是一再耗費你個人和整個組 織的資源；應該要產生正面而非負面的能量。 身為領導者，你或許已經投入很多時間在處理「人」 的問題—發現效果不彰時，又得再投入更多的時間。你 不斷致力於打造團隊和文化、帶領直屬部下、激發進取 心、推動改變，促進革新、進行調整、活化組織。你所期 待的，就是付出的努力能產生正面的結果，鼓舞人願意協 助推動願景。
計畫好、人選好，結果卻不好 有時候儘管已經很努力了，卻因為不同的人在團隊與
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第一章 「計畫」就是「人」
個人方面的表現，而產生負面影響。這類的「軟性問題」 往往會變成一個根深柢固的模式，影響企業的對外表現與 功能。到頭來，所有的長處都會被個人的缺點和人際互動 不良所遮蓋。儘管團隊成員聰明過人、技術熟練，卻無法 產生你所預期的結果。雖然你投入許多時間和精力要把大 家推往正確方向，卻還是錯失許多機會。你空有一流的規 畫和人才，卻得不到想要的結果。 下面列出一些問題，看看哪些問題你覺得很眼熟：
◆
公司人才濟濟，卻只繳出差強人意的成績單。
◆
負面的思想和觀點牢不可破，人們自視為景氣、市 場或別人行動下的「受害者」 。
◆
無論在團隊或部門，權力集中在一、兩個人手中， 導致其他人漸漸失能。
◆
計畫和決策的執行速度過於緩慢，卻很難讓大家對 此現象有共識。
◆
整個文化容忍平庸甚至拙劣的表現。
◆
無論是個人或團隊，都未能聚焦於能創造成果的事 情上。
◆
喜歡斤斤計較、怪罪別人，而不是用健康的態度處 理問題。
◆
團隊或部門之間的溝通方式就是「不斷開會」 ，而 非所有相關人士面對面懇談。
◆
雖然公司有主管，也有績效評估，員工卻很難真正
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為領導立界線 Boundaries for Leaders
負起責任。 ◆
計畫執行的速度不夠快，「拖延」和改採其他可行 方法已成常態。
◆ 「慶祝勝利」應該是常態，卻變成偶爾才有。 ◆
士氣低落，不符合你的期待。
◆
企業整體感覺散漫，不是走在一個目標明確、持續 向上的軌道上。
◆
待辦事項很多，卻未能有效整合。
◆
在企業中，某些領袖和主管打造出優質團隊、培育 優質人才，其他則不然，導致整個組織像一條縫得 亂七八糟的拼布毯，參差不齊。
會不會覺得這些現象很熟悉？別擔心，不只你有這種 感覺。這種挫折感非常普遍，即便是絕頂聰明的人，即便 是高績效的企業，也很常見。 「人」這問題，再厲害的領袖 都難逃它的襲擊，再聰明的人、再萬全的計畫，偶爾也會 栽在它的手上。
克里斯的案例：偉大的計畫也會撞牆 我們來看一位領導者的故事：克里斯是個商業奇才， 他靠著這項天賦開創自己的事業。在科技公司上班的他， 業績總是領先群倫。後來就和許多成功人士一樣，他決定 自己當老闆，等到募齊資金便自行創業。他自問： 「既然我
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第一章 「計畫」就是「人」
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有本事把東西推銷出去，為何還要幫別人賺錢？」這個疑 問很快就有了答案。 他的創業之路起初一帆風順。他找到了幾個大客戶， 為公司奠定良好的基礎。新公司成長迅速，很快又找到幾 家跨國企業大客戶，對方看上他們的設備與條件。員工愈 來愈多，公司也愈來愈賺錢，營收年年成長，後來甚至在 競爭激烈的市場上登上龍頭寶座。前景似乎無限美好。克 里斯預期不久公司就可以發行股票。 孰料不到幾年，公司內部就狀況百出。幾個主要幹 部，原本是因為欣賞克里斯的工作能力和苦幹實幹精神才 加入公司，如今個個均感工作過勞，更因為他們口中的 「一片混亂」而覺得壓力沉重。公司似乎失去了起初的方 向與動力。曾經，混亂歸混亂，成績依舊耀眼，可是慢慢 地，緊接著是快速地，混亂開始凌駕一切。就在這時候， 公司董事會（包括幾位主要投資者）打電話給我。 經營團隊成員怨聲載道，董事會聽見他們的抱怨， 意識到事態重大。那些人表明自己已經瀕臨極限，無法再 忍受這種混亂與功能不彰的狀況，董事會再不設法解決問 題，他們就要離開。這麼多優秀的人才威脅要集體出走， 董事會當然很緊張。 為了揪出問題根源，我先找經營團隊談，了解問題的 來龍去脈。出乎我的意料，他們竟然都很愛克里斯。他們 很佩服他，他懂得帶動活力、對工作充滿熱情、對於他們 正在開發的科技極具創新概念。他們就是為此才想要加入
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他的團隊，期待他們研發的產品能夠成功、進步。更重要 的是，他們願意為公司貢獻所長，也期待大夥兒能一同繼 續努力。 孰料事與願違。我在面談時發現，他們初進公司時士 氣高昂、充滿期待，現在卻變得灰心沮喪。他們自比彷彿 坐上一輛多頭馬車，原本是朝一個方向前進，卻忽然收到 克利斯的電子信，表示有一項新的交易，需要團隊傾全力 抓住這個最新、最值得期待的機會—至於上星期那個最 新、最值得期待的機會就先擱在一旁。顯然這種隨時更新 重要事項的做法，已經讓他們無所適從，不曉得昨天還在 忙的事，到明天早上是否還得繼續忙。又或者，昨天那件 「很重要的事」 ，現在還重要嗎？ 更糟糕的是，克里斯會親自發電子信給經營團隊，讓 他們不知該聽命於誰—是執行長克里斯，還是自己的頂 頭上司？兩個老闆、兩套計畫，再加上自己原本的工作， 讓這些人疲於應付、苦惱極了。問題是，工作環境再散 漫、指揮系統再鬆散，多數員工還是很難以忙碌為藉口拒 絕執行長。他們向頂頭上司抱怨內心的挫折感，對方只好 致電克里斯說： 「我們沒辦法『臨時』插入這個計畫案…… 我們手上的工作已經做不完了……你不能跳過我們直接去 找員工，你這樣會讓我們很難做。」 克里斯的反應當然不會太好，不是罵他們「沒彈性」 ， 就是指責他們心態消極、侵犯他的權力、阻礙公司成長。 遭到這樣的指責，每個人的反應不一，有的直接和他針鋒
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第一章 「計畫」就是「人」
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相對，有的選擇避開正面衝突，躲在背後發牢騷。大夥兒 背地裡罵聲不斷、議論紛紛，表面上則好像都聽從克里斯 的最新指示，事實上卻沒有清楚的方向，因為同時有好幾 個目標、好幾個方向。 最糟糕的是，克里斯有個壞習慣，就是只會蜻蜓點 水，未能投入時間真正帶領團隊和員工，常常就像一股小 型下衝氣流—團隊成員如此形容—冷不防地出現，把 大家搞得天翻地覆。克里斯每次興緻一來，就會突然現身 想要「幫忙」 ，弄得大夥兒人仰馬翻，又嚴重打擊那些主 管的士氣。這個團隊原本就向心力不足，所以常常無法用 建設性的方法抵擋克里斯的干擾。每個人—似乎無一例 外—對於克里斯的領導都深感無力，卻又不知如何改變 他的領導方式。因為他實在是個好人，這一點更讓他們不 知如何是好。 意外的是，第一次和克里斯談的時候，我就發現他有 強烈的受害感。他自認為「為大家作牛作馬」 ，卻沒有人感 激他。 「我幫大家創造這麼好的機會，結果他們是怎麼回報 我的？只會抱怨、只會發牢騷。」他無法理解為何他們會 有那些感覺，百思不解。此外還有一點也令我很訝異，就 是在這當中找不到任何「壞人」 ，大家都是聰明的好人，都 很努力想把事情做好。 董事會對克里斯的領導方式非常憂心，甚至考慮要買 下他所有的股權，請他走路。有位董事私下透露： 「其實 我也不指望你能解決這個問題。我認為惟一的辦法就是換
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個執行長，或是乾脆把公司賣掉。」問題是，萬一董事會 真的把他換掉，少了克里斯的衝勁與創造利潤的本事，公 司受得了嗎？就算真的換個新的執行長，一手創立這家公 司的克里斯，豈會默不作聲？他有可能放下他的心肝寶貝 嗎？四十四歲的他，似乎把人生和未來都和這家公司綁在 一起。 無論結果為何，大家似乎都不樂見。那該怎麼辦呢？ 當然可以治標— 譬如勸克里斯改一改，不要接太多生 意，免得他們消化不了，或者是改善雙方的溝通。不然就 是再找個人進來扮演真正的領導者，負責管理，補克里斯 的不足。這些當然都是好點子，但是在我看來，問題沒那 麼簡單。這家公司若想要實現願景，在未來達到營利目 標，就必須走一條全新的路。 究竟真正的問題何在？
你需要界線 問題出在克里斯和他的團隊未能建立界線，強化整個 組織的健康，增加抵抗力以對抗疾病。惟一解決之道就是 董事會設法幫助克里斯發揮長處，克里斯則要想辦法成為 公司需要的領導者。過去這一年半，我有幸能與克里斯和 他的團隊一齊努力，看到他們運用本書探討的觀念調整領 導風格，借力使力，發揮公司的長處。 幸好，克里斯和他的團隊所遭遇的問題—以及你和
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第一章 「計畫」就是「人」
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你的組織所面臨的問題—都是可以解決的。當領導者的 領導方式能夠被底下的人理解，就一定能看到好的結果。 在這個故事裡，你或許會看到你自己。但無論你看到自己 是扮演哪個角色，請記住，只要領導者願意調整做法，那 些阻礙成果、傷害公司文化的種種問題，多半都有希望解 決。只要你的領導方式能夠被理解、被接納，你就能得到 夢想的結果。 你或許就像克里斯，擅長實踐計畫，是「做生意、作 計畫」的高手，如今卻發現很難把人帶得和你一樣厲害。 也可能你就像克里斯公司的董事會，知道某位主管的 專長是公司不可或缺的，但也曉得必須改變他跛腳的領導 方式，才能帶來理想結果，激發員工士氣。 抑或你是經營團隊的一員，被一位跛腳的領導者帶著 走，他的存在讓你和團隊很難成功。 或者是，你位在整個組織的底層，上頭領導功能不彰 也波及到你身上，你想要改變現況，但以你的層級，你實 在不知道怎麼做。 或者你身為配偶、家人或朋友，而你的親人或朋友也 處在類似環境，你希望能幫助他喜歡工作、喜歡自己。 無論你扮演什麼角色，切記，你得不到理想的結果一 定是有原因的。無論問題為何，一定有解決辦法。為了找 出辦法，你一定要先有一個重要的認知。
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Chapter
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你才是老大
什麼是界線？ 界線有兩個主要成分：你主動創造和被動默許的結果。
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近我和另一位執行長也討論到「人」的問題。我問
最
他為何會認為有這些問題存在。他說了一些原因，
多半是團隊成員的差異性，或公司內部有人愛搞小團體等 等。聽完之後我就提出一個很簡單的問題。 「為什麼是這些問題？」我問。 「什麼意思？我認為就是我剛才說的那些原因。」 「我懂你說的那些原因。但為什麼會出現這些原因？」 我接著問。 「我不懂？你的意思是……」他進一步詢問。 「當家作主的人是誰？是誰在主導這樣的文化？這些原 因會存在，誰該負責？」我緊迫盯人。 他看著我，點點頭，說： 「是我。」 「那你期待的是什麼樣的文化？你認為什麼樣的文化有 利企業發展？」我問。 他頭往上仰，陷入沉思，一度想得出神。然後他彷 彿脫離了「報告問題」的模式，眼睛一亮，似乎在心底看 到一個嶄新的、截然不同的文化，接著就開始描述理想的 公司文化應該是積極進取、充滿活力、自我要求、追求創 新、講究效能。講著講著，他整個人好像重新活了過來。 「那你為什麼不去創造這樣的文化？」我問。
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第二章 你才是老大
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有那麼一剎那，他似乎要脫口說出他的理由，卻又突 然停下來，冒出一句令我難忘的話：
「老實說，仔細想想……原來我才是老大。」
那一刻，我知道他懂了。他終於明白，會出現什麼文 化、不會出現什麼文化，他是最關鍵的角色。無論出現什 麼文化，若不是他一手打造的，就是他默許的。那句「我 才是老大」 ，意思就是「決定完全在我」 。那一刻他終於懂 了。關鍵就在他的身上。身為領導者，一切都是他主動創 造或被動默許的結果。
界線：你主動創造和被動默許的結果 什麼是界線？界線有兩個主要成分：你主動創造和被 動默許的結果。所謂的「界線」就是個人產權的分界線， 劃定你的產業範圍。譬如在你家、你的產業上，你可以決 定要有什麼、不要有什麼。這個家要呈現什麼樣子、要邀 請誰來、有什麼目標和計畫、許可或禁止什麼行為，都是 「你說了算」 。一切都是你所打造和默許的，決定權在你手 裡。你決定計畫、制定規則。你所看到的一切都是屬於你 的，都是你打造或默許而成的。簡言之，領導者的界線會 決定什麼東西存在、什麼東西不存在。
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為領導立界線 Boundaries for Leaders
身為領導者，至終你所得到的 往往由兩樣東西交織而成： 你主動創造和被動默許的結果。 不久前，我幫一家健康管理公司主持異地會議（offsite， 譯註：所謂「異地會議」就是到公司以外的地方舉行會 議） ，討論一系列的領導問題。會中，人力資源總監提出一 個很關鍵的問題。 「怎麼判別問題是出在領導者或下屬？」 接著他提到一些「有問題的員工」 ，有的表現不佳、有 的很難搞。 「有時候問題的確出在下屬，對嗎？」他問。 我說： 「沒錯。可是誰是主管？公司的文化是屬於誰 的？允許這種員工存在的團隊是誰建立的？負責監督這種 『問題員工』的是誰？負責監督又允許這些員工這個樣子的 人又是誰？如果員工不清楚公司的策略或方向，請問為這 個團隊或機構制定策略和方向的人是誰？套用蘋果公司的 說法，誰是 DRI（the directly responsible individual）—誰 是那個直接負責的人？」 公司的文化是屬於誰的？ 這是最主要的界線原則：所有權。 歸根究柢，這文化的所有人就是領導者。領導者制定 並創造界線，這些界線所驅動的行為，要能塑造出團隊的 獨特性與文化，決定行為表現的標準。領導者必須負責建
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第二章 你才是老大
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立究責制度，確保能達到這幾個目標。最終問題還是要回 到領導力，以及領導者允許什麼樣的界線出現在自己的產 業上。領導者會訂定界線，而成功的領導者會在下列這幾 個重要方面訂定好的界線：
◆
領導者要提供願景、確立焦點、引導注意力、設計 活動，激發前進的動力。
◆
領導者要創造並維護組織的情感氛圍與文化。
◆
領導者可以促進組織與各團隊之間的和諧團結，也 可能將之破壞殆盡。
◆
組織的思想與信念，必須靠領導者撒種和耕耘。
◆
領導者必須決定員工負責的項目和程度，決定哪些 事要授權給員工、要給他們多大的權力。
◆
領導者必須直接管理治下的團隊與直屬部下的表現 與發展。
◆
領導者必須負責建立界線與組織的工作內容。
領導者透過少許重要的界線，就能成功看見正面的成 果，同時避開負面的結果，讓整個組織能往前邁進。在接 下來的篇章，我會讓大家看見，當領導者刻意建立一些界 線，就能讓員工的大腦確實運作，帶出預期的結果。同時 我們也會看到領導者設立界線的一個很重要的「否定」功 能—領導者必須對某些事情「下禁令」 。領導者必須知道 應該對哪些事情說「不」 、如何避免那些事情出現。領導
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