Internationalisierungsstrategien mittelständischer Firmen

Internationalisierungsstrategien des Mittelstands Industrie- und Handelskammer im mittleren Ruhrgebiet zu Bochum Ostring 30-32 44787 Bochum Tel.: 02 34 / 91 13- 0 Fax: 02 34 / 91 13-110 Internet: www.bochum.ihk.de E-Mail: ihk@bochum.ihk.de

Eine Untersuchung der IHK Bochum

4

1.

Weltmärkte erschließen – Gebrauchsanweisungen aus der Wissenschaft

4 5 6 7

1.1 Die Internationalisierung des deutschen Mittelstands 1.2 Die unterschiedlichen Formen der Marktbearbeitung 1.3 Adäquate Marktauswahl 1.4 Motive, Erfolgsfaktoren und Hürden bei der Internationalisierung

8

2.

Strukturen der Internationalisierung im mittleren Ruhrgebiet

8 9 10 11 12 14 15

2.1 Charakteristika der beteiligten Unternehmen mit Außenhandel 2.2 Internationalisierung und Unternehmenserfolg 2.3 Verhaltensmuster weltweit tätiger Unternehmen 2.4 Going abroad: Beweggründe, Erfolgsfaktoren und Hindernisse 2.5 Strategien bei der Internationalisierung 2.6 Finanzierung der Auslandsaktivitäten 2.7 Internationalisierung und Personal

17

3.

Von Anderen lernen: Gespräche mit Unternehmen, die den Schritt ins Ausland gewagt haben

18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44

ARDEX GmbH Bärwolf GmbH & Co. KG BOMAFA Armaturen GmbH CCS Challenge Card Systems GmbH Eisenwerk Böhmer und Co. KG JNW CleaningSolutions GmbH J.D. Neuhaus GmbH & Co. KG KAMAT Pumpen GmbH & Co. KG Klaus Union GmbH & Co. KG Kreitzler Industriebühnen GmbH RESOL - Elektronische Regelungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung Dr.-Ing. Ritter Apparatebau GmbH & Co. KG Stüwe GmbH & Co. KG Voelkel-Armaturen GmbH & Co. KG

47

4.

Schlussbemerkungen

48

Impressum

1

2

Unternehmen der verarbeitenden Wirtschaft des mittleren Ruhrgebietes sind in besonderem Maße im internationalen Geschäft aktiv. Hoch spezialisierte Nischenanbieter beherrschen die Weltmärkte ihres jeweiligen Produktes oftmals in erheblichem Umfang. Zum einen ist dafür eine außerordentlich hohe Kompetenz für die Lösung komplexer Ingenieursaufgaben verantwortlich. Zum anderen wurden Firmen nach dem Wegbrechen wichtiger heimischer Kundenbereiche, wie etwa des Bergbaus, zu einer Diversifizierung ihrer Produktangebote und einer Internationalisierung ihrer Vertriebsanstrengungen gezwungen.

Die vorliegende Studie befasst sich einerseits mit Strategien zur Internationalisierung von mittelständischen Unternehmen in der Region Mittleres Ruhrgebiet.

Sie beleuchtet andererseits aber auch Potenziale, die Unternehmen mit bislang geringen internationalen Aktivitäten noch realisieren können. Internationale Unternehmensaktivitäten sind kein Selbstzweck: Die wirtschaftswissenschaftliche Forschung zeigt, dass Firmen mit Auslandsaktivitäten insgesamt bessere Unternehmensergebnisse erzielen als solche, die sich ausschließlich auf den heimischen Markt beschränken. Diese Einschätzungen von Wirtschaftswissenschaftlern verschiedener Universitäten spiegeln sich auch in den Ergebnissen einer Untersuchung, die die IHK Bochum bei ihren Mitgliedern durchgeführt hat. Die statistische Erhebung wurde in enger Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Stehr und Timo Herold, Universität Ulm, durchgeführt, denen an dieser Stelle für die sachkundige Unterstützung gedankt sei.

Für Unternehmer sind die Erfahrungen und der Ratschlag anderer Unternehmer immer noch die wichtigste und glaubwürdigste Quelle, wenn es um die Einschätzung von Chancen und Risiken in neuen Geschäftsfeldern geht. In 14 Gesprächen äußern sich daher im abschließenden Teil dieser Studie Verantwortliche aus mittelständischen Unternehmen zu ihren Motiven und Erfahrungen bei der Erschließung neuer Märkte jenseits der deutschen Grenzen. Aus diesen Interviews werden Strategien deutlich, die auch für andere Firmen vergleichbarer Größe Anwendung finden können. Die Broschüre „Internationalisierungsstrategien mittelständischer Unternehmen“ will somit ausdrücklich Mut machen, die Chancen wahrzunehmen, die sich kleineren Unternehmen bei der Erschließung internationaler Märkte bieten.

Gerd Pieper Präsident der Industrie- und Handelskammer im mittleren Ruhrgebiet zu Bochum

Tillmann Neinhaus Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer im mittleren Ruhrgebiet zu Bochum

3

1.

Weltmärkte erschließen – Gebrauchsanweisungen aus der Wissenschaft

1.1 Die Internationalisierung des deutschen Mittelstands

Diese Reflexion – sowohl der eigenen Potenziale als auch der Marktgegebenheiten – unterstellt, dass die Unternehmen bei ihrer Internationalisierung geplant und strategisch vorgehen. Dies ist jedoch gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen zu hinterfragen. Problematisch ist vor allem, dass gerade kleine und mittlere Unternehmen zu geringe finanzielle und personelle Ressourcen besitzen, um eine schnelle und gezielte Internationalisierung zu vollziehen. Gleichzeitig bietet der internationale Markt durch neue Absatz- und Beschaffungsmärkte, mehr Marktvolumen, geringere Produktionskosten und

4

Abb. 1: Anteil der KMU mit Außenhandel, aufgeteilt nach der Art des Handels und nach Umsatzgrößenklassen

18,5

28,3

20,1

65,6

39,8

32,8

21,8

36,1

50,4

59,5

74,3

in %

27

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

9,1

1. Wo bin ich?

(Eigene Unternehmenssituation, Umfeld des Unternehmens) 2. Wo will ich hin?

(Eigene Fähigkeiten und Marktpotenziale) 3. Wie komme ich dahin?

(Mögliche Wege, pragmatische Umsetzungsmöglichkeiten)

Eine Untersuchung des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn aus dem Jahre 2007 zeigt, dass rund 28 % aller deutschen KMU im Außenhandel aktiv sind, 20 % im Import, 18,5 % im Export. Schlüsselt man diese Zahlen nach Umsatzgrößenklassen auf, so ergibt sich das Bild, dass gerade kleine Unternehmen unterdurchschnittlich aktiv, Unternehmen mit großen Umsätzen hingegen stark international vertreten sind.

17,4

Unternehmen, die sich auf internationalen Märkten engagieren, werden dabei über den gesamten Prozess hinweg mit folgenden Fragen konfrontiert:

den Zugang zu mehr Ressourcen sehr viele Möglichkeiten, um die eigene Geschäftstätigkeit auszuweiten oder zumindest zu sichern.

12,6

Die wissenschaftliche Literatur zum Thema Internationalisierung mittelständischer Unternehmen konfrontiert den Leser mit einer Fülle möglicher Beschreibungen und Definitionen. Ebenso wie der Ausdruck „Globalisierung“ ist auch der Begriff „Internationalisierung“ zu einem undifferenziert gebrauchten Schlagwort verkommen. Zumeist wird Internationalisierung als ein Prozess verstanden, der üblicherweise mit einem ersten Engagement in einem meist geografisch nahen ausländischen Markt beginnt und sich mit der Zeit auf andere – entferntere – Länder ausbreitet. Für die ersten Aktivitäten werden in der Regel Marktbearbeitungsformen genutzt, die eine geringe Verlagerung von Ressourcen ins Ausland mit sich bringen. Mit steigendem Internationalisierungsgrad wächst aber auch die Verlagerung und Bindung von Ressourcen im Ausland.

100 - 500 Tsd.

500 Tsd.- 1 Mio.

Außenhandel

1 - 10 Mio.

davon Import

10 - 50 Mio.

davon Export

Diese Zahlen machen deutlich, dass gerade im Bereich der kleinen Unternehmen ein enormer Nachholbedarf besteht, zu dem diese Veröffentlichung einen Anstoß geben soll. Der Bezirk der IHK im mittleren Ruhrgebiet zu Bochum ist für eine Untersuchung dieser Fragestellungen gut geeignet. Zum einen ist die Region durch den Wegfall des Bergbaus und dem damit einhergehenden Strukturwandel dazu gezwungen, neue Wege zu gehen.

Zum anderen gehört das mittlere Ruhrgebiet bereits jetzt mit einem Exportanteil von 50 % im verarbeitenden Gewerbe zu einem der exportintensivsten IHK-Bezirke Nordrhein-Westfalens.

Insgesamt

1.2 Die unterschiedlichen Formen der Marktbearbeitung Bei der Bearbeitung ausländischer Märkte gibt es viele Möglichkeiten vorzugehen. Eine ausführliche Beschreibung der einzelnen Formen, auf die auch häufig in der wissenschaftlichen Literatur hingewiesen wird, bietet das sog. „genetische Modell“ der Autoren Meissner & Gerber. In diesem Modell wird die internationale Unternehmertätigkeit in Abhängigkeit der Ressourcenbindung im Ausland untersucht. Mit steigender Ressourcenbindung wächst in der Regel auch der Internationalisierungsgrad eines Unternehmens.

Abb. 2: Formen der Marktbearbeitung Internationalisierungsgrad

Tochtergesellschaft Auslandsniederlassung

Marktbearbeitungsformen mit Kapitalbeteiligung

Joint Venture Vertragsfertigung Lizenz, Franchising

Kooperative Marktbearbeitungsformen

Direkter Export Indirekter Export

Außenhandelsgeschäfte

Import Grad der Ressourcenbindung im Ausland

Das Modell unterscheidet Außenhandelsgeschäfte (Import, indirekter und direkter Export), kooperative Marktbearbeitungsformen (Lizenz, Franchising, Vertragsfertigung und Joint Venture) und Marktbearbeitungsformen mit Kapitalbeteiligung (Auslandsniederlassung und Tochtergesellschaft). Der Grad der Internationalisierung steigt in Treppenform – jede weitere Stufe bedeutet auch einen höheren Einsatz von Ressourcen im Ausland.

Außenhandelsgeschäfte Hierzu gehören der Import sowie der indirekte und direkte Export. Der Unterschied zwischen indirektem und direktem Export besteht darin, dass Waren beim indirekten Export über inländische „Zwischenhändler“ ins Ausland exportiert werden – somit in der Bilanz des Unter-

nehmens eigentlich nicht als Export auftauchen. Beim direkten Export werden die Waren hingegen von einem Kunden direkt im Ausland abgenommen. Diese Basisformen sind häufig der erste Schritt in den ausländischen Markt und werden wegen ihrer geringen Ressourcenbindung sehr häufig von den KMU genutzt.

Kooperative Marktbearbeitungsformen Lizenzierung, also „vertragliche Abkommen, mit denen inländische Lizenzgeber immaterielle Vermögenswerte ausländischen Lizenznehmer unter bestimmten Bedingungen zur Verfügung stellen“, ist für die KMU eher weniger von Bedeutung. Gleiches gilt für den Bereich Franchising, welcher der Lizenzierung sehr ähnlich ist, nur wird hier dem Franchisingnehmer ein gesamtes Business-Format überlassen. Grundlage der Vertrags Vertragsfertigung ist die Übertragung bestimmter Stufen der Herstellung eines Produkts an einen im Ausland ansässi ansässigen Produzenten. Dies kann die Vorproduktion, die End Endfertigung, die Veredelung und die komplette Fertigung betreffen. Häufiger anzutreffen sind auch bei den KMU Joint Ventures. Darunter versteht man das Eingehen einer auf Kapitalbeteiligungen und der Teilung von Geschäfts Geschäftsführung und Risiko beruhenden, vertraglich festgelegten und dauerhaften zwischenbetrieblichen Kooperation.

Vorteile eines Joint Ventures liegen vor allem darin, dass zwei oder mehrere Partner im Ausland gemeinsam Res Ressourcen nutzen können. Gleichzeitig muss aber bedacht werden, dass trotzdem noch viele Kapital- und Perso Personalressourcen investiert werden müssen – was gerade für die KMU oft eine große Herausforderung darstellt.

Zudem zeigen empirische Studien, dass Joint Ventures hohe Instabilitäten aufweisen und somit eine hohe Ge Gefahr des Scheiterns bergen.

Marktbearbeitungsformen mit Kapitalbeteiligung Gründet ein Unternehmen eine Auslandsniederlassung oder eine Tochtergesellschaft, signalisiert es damit, dass es langfristig in der Region tätig sein möchte und dementsprechend viele Ressourcen dafür verwenden wird.

Eine Desinvestition brächte erhebliche Verluste mit sich.

Damit sind diese beiden Marktbearbeitungsformen die personal- und finanzintensivsten. Dies führt wiederum dazu, dass diese Form unter den KMU im Allgemeinen eher wenig verbreitet ist. Sollte sich für ein kleines oder mittleres Unternehmen trotzdem die Frage stellen, diese Art der Marktbearbeitung zu wählen, sollte es über die nötigen Ressourcen verfügen und vorher bereits umfassende Auslandserfahrungen gesammelt haben.

5

1.3 Adäquate Marktauswahl Eine besonders schwierige Aufgabe für die KMU ist es, aus einer Fülle von Informationen heraus geeignete Zielmärkte für das Unternehmen und das eigene Produkt zu identifizieren. Die Entscheidung über einen geeigneten Markt ist dabei nicht komplett von der Wahl der Marktbearbeitungsform loszulösen, da jedes Land für jede Form bestimmte Vor- und Nachteile mit sich bringt.

Nach Ansicht einer Vielzahl von Autoren ist es generell immer wichtig, systematisch vorzugehen und alle Schritte durch eine gute Informationsbasis abzusichern.

In der wissenschaftlichen Literatur unterscheidet man zumeist zwischen der Marktauswahl über den Standort oder über das Produkt. Bei der Argumentation über den Standort nimmt vor allem das nationale Umfeld eines Ziellandes eine zentrale Rolle ein. Spezifische nationale Faktoren stehen im Fokus der geeigneten Auswahl.

Dazu gehören laut Michal E. Porter, Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Harvard Business School, hauptsächlich:

Aus der Sichtweise des Produkts argumentiert, spielen vor allem die sog. „Neun W´s der Produktevaluierung“ eine Rolle. Internationaler Erfolg tritt demnach ein, wenn das Unternehmen die folgenden Fragen richtig beantwortet: 1. Wer kauft unser Produkt?

2. Wer kauft unser Produkt nicht?

3. Welche Bedürfnisse oder Funktionen kann unser Produkt befriedigen?

4. Welche Probleme löst unser Produkt?

5. Was kaufen Kunden im Augenblick, um ihr Bedürfnis zu befriedigen oder ihr Problem zu lösen?

6. Welchen Preis zahlen sie dafür?

7. Wann wird unser Produkt gekauft?

8. Wo wird unser Produkt gekauft?

9. Warum wird unser Produkt gekauft?

(1) örtliche Standortbedingungen, wie etwa eine gute Infrastruktur, (2) die Intensität der heimischen Konsumentennachfrage, (3) die Wettbewerbsbedingungen zur nationalen Konkurrenz (4) und die Frage, ob im Land eine zuverlässige und erfahrene Zulieferindustrie vorhanden ist.

Es ist jedoch anzumerken, dass sich ein Unternehmen nicht allein an ökonomischen Erfolgsfaktoren ausrichten darf, sondern auch zusätzlich erfolgsrelevante soziokulturelle und länderspezifisch-ethische Nebenbedingungen beachtet werden sollten. Dazu können neben allgemeinen Verhaltens- und Benimmregeln auch religiöse oder politische Einflussfaktoren zählen.

Jede Antwort gibt einen individuellen Input, um die Marketingstrategie zu gestalten.

Betrachtet man das Vorgehen der KMU in der Realität, lässt sich feststellen, dass Märkte oft ohne systematische Analyse ausgewählt werden und bei sehr kleinen Firmen der erste Kontakt sogar häufig durch „unsolicited orders“, also nicht selbst initiierte Anfragen aus dem Ausland, entsteht. Sicherlich liegt das an der bereits beschriebenen geringen Ressourcenbasis der KMU. Trotzdem sollten gerade sie aufgrund der Wichtigkeit des systematischen Vorgehens und der Gefahr, dass falsche Entscheidungen eine schlechte strategische Position im Markt mit sich bringen, ihren Fokus auf eine adäquate Marktauswahl legen und dementsprechend in diesen Bereich investieren.

6

1.4 Motive, Erfolgsfaktoren und Hürden bei der Internationalisierung Ein sehr großer Teil der Forschung befasst sich mit der Untersuchung von Motiven der Internationalisierung.

Oft dienen diese Motivuntersuchungen als erste Annäherung an die Frage, welche Faktoren den Internationalisierungserfolg von KMU bestimmen. Die Frage nach Motiven und Erfolgsfaktoren ist inhaltlich schwer zu trennen, weil die Motive der Internationalisierung auf den Faktoren beruhen, mit denen auch international unternehmerischer Erfolg erzielt werden kann.

Eine beliebte Unterscheidung in der Motivforschung ist die Einteilung in sog. Pull- und Push-Faktoren.

Pull-Faktoren sind aktive (freiwillige) Internationalisierungsbemühungen des Unternehmens, die durch das Wahrnehmen von Marktpotenzialen, das Vorhandensein spezieller Kompetenzen, die Nachfrage nach dem eigenen Produkt im Ausland, Kostenvorteile im Ausland oder eine positive Einstellung des Geschäftsführers gegenüber Auslandsaktivitäten bzw. einem bestimmten Markt entstehen. Push-Faktoren beschreiben im Vergleich dazu den Zwang zur Internationalisierung, der aus sinkender Nachfrage im Inland, hohem Wettbewerbsdruck inländischer Konkurrenten, Abhängigkeiten von international tätigen Abnehmern (Zulieferern), Zwang des Nachfolgens wichtiger Kunden, steigendem Kostendruck (bspw.

Lohnkosten) oder „unsolicited orders“ resultiert.

Als erster Erfolgsfaktor ist die strategische Planung der Internationalisierung zu sehen. Strategische Planung und die Erzielung von Unternehmenserfolg stehen, wie die Wissenschaftler Schwenk und Shrader in einer Untersuchung herausfanden, in einem engen positiven Zusammenhang. Durch die Analyse einer Vielzahl von Studien zu diesem Thema konnten sie eindeutig beweisen, dass strategische Planung bei der Internationalisierung zu größerem ökonomischen Erfolg führt.

Ein weiterer äußerst wichtiger Faktor ist das Personal.

Neben der generellen Verfügbarkeit an Personalressourcen geht es vor allem auch darum, für die internationalen Aktivitäten geeignetes Personal zu finden. Sowohl hinreichend gute Sprachkenntnisse als auch interkulturelle Kompetenzen sind auf dem internationalen Parkett unbedingt notwendig, aber in der Realität nicht immer vorhanden. Zudem muss Personal gefunden werden, das gegebenenfalls auch bereit ist, einige Jahre ins Ausland, zu gehen und dort Pionieraufgaben zu erfüllen.

Obwohl man es nicht erwarten würde, ist auch die relativ geringe Größe vieler KMU ein Erfolgsfaktor. Denn neben der vielen Schwierigkeiten, die aus der Größe resultieren, ergeben sich auch einige spezifische Vorteile

für die KMU. Anders als Großunternehmen, die eher Größenvorteile haben und Massenbedürfnisse befriedigen, besitzen die KMU häufig sehr spezifisches Know-How, das im Detailbereich oft zu einem Wettbewerbsvorteil führen kann. Aus diesem Grund sind sehr viele Mittelständler auch in sog. Nischen angesiedelt und besetzen in diesen Nischen internationale Spitzenpositionen. Zudem besitzt die Marke „Made in Germany“ international gerade im Bereich der Produktqualität noch immer einen hervorragenden Ruf, der in den meisten Fällen durch die Produkte der Unternehmen auch bestätigt wird. In diesem Zusammenhang steht auch die große Flexibilität bei der Verarbeitung von Aufträgen und der Durchführung der Fertigung, die KMU, anders als große Unternehmen, in viel höherem Maße besitzen.

Die Hindernisse bei der Internationalisierung beruhen zum größten Teil auf der bereits mehrfach genannten geringen Ressourcenausstattung der KMU, die wiederum zu weiteren Problemen führt. Unterteilen lassen sich diese Probleme in Finanzierungs-, Managementund Erfahrungsengpässe. Finanzierungsengpässe entstehen vor allem dadurch, dass Banken gerade bei den KMU wenig auf sog. harte Informationen zurückgreifen können, dadurch nicht in der Lage sind, das Risiko einzuschätzen und als Folge keine Kredite vergeben. Auf diese Weise entsteht eine Finanzierungslücke, die kleine Unternehmen besonders in ihrer internationalen Tätigkeit behindert.

Managementengpässe kann man als Probleme bei der Planung und Steuerung der Internationalisierung verstehen. Durch mangelndes Expertenwissen über internationale Märkte im Allgemeinen und schlechten Zugang zu internationalen Netzwerken wird der Einstieg ins internationale Geschäft erschwert. Entsprechende Abteilungen (z.B. für den Export) sind oft noch gar nicht im Unternehmen vorhanden, wodurch schon der erste Auslandskontakt durch Defizite im Auslandsmarketing geprägt ist.

Mangelnde Erfahrung stellt den letzten Punkt der genannten Engpässe dar. Erst dadurch, dass die KMU auf internationalen Märkten erste Erfahrungen sammeln, werden Unsicherheiten, die durch die Erschließung fremder Märkte entstehen, gemindert und es wird mehr Risiko bei der Internationalisierung eingegangen. Daher sind Internationalisierungsformen, die sofort eine große Bindung zum Ausland aufbauen, für auslandsunerfahrene KMU eher untypisch. Somit ist es kaum verwunderlich, dass gerade junge oder kleine Firmen stark von bestehenden Barrieren gehemmt werden.

7

2.

Strukturen der Internationalisierung im mittleren Ruhrgebiet

Auf den nächsten Seiten sind die Ergebnisse der Studie über die Internationalisierungsstrategien der kleinen und mittelständischen Unternehmen im Bezirk der IHK im mittleren Ruhrgebiet zu Bochum zusammengefasst.

Die Erhebung wurde im Zeitraum August bis September 2009 postalisch und per Online-Fragebogen mit Unterstützung des Instituts für Unternehmensplanung der Universität Ulm durchgeführt. Es haben sich 110 Firmen aus dem IHK-Bezirk an der Studie beteiligt, wovon jedoch 46 keinerlei Auslandsaktivitäten besaßen und infolgedessen in den meisten Fällen nicht mehr berücksichtigt wurden. Die folgende Darstellung der Ergebnisse beruht somit überwiegend auf den Antworten von 64 international aktiven Unternehmen.

2.1 Charakteristika der beteiligten Unternehmen mit Außenhandel Zunächst werden die Charakteristika der Unternehmen betrachtet, die sich an der Studie beteiligt haben. Dafür bietet Abbildung 3 als erstes einen Überblick über die Branchenstruktur.

leistungen“ und „Handel“ mit jeweils acht Unternehmen.

Sehr wenig präsent sind Unternehmen aus dem Bereich Bergbau und der Energieversorgung mit einer Beteiligung von zwei Unternehmen.

Der Blick auf die Mitarbeiterzahlen zeigt, dass 46 der Unternehmen eher klein sind und weniger als 50 Mitarbeiter beschäftigen. 15 Unternehmen haben 50 Mitarbeiter und mehr, davon nur eines über 500. Dieses Bild zeigt die übliche Verteilung der Wirtschaftsstruktur Deutschlands, die von eher kleinen und mittleren Betrieben geprägt ist.

Abb. 4: Mitarbeiterzahlen bis 9

24

> 9 bis 49

22

> 49 bis 249

11

> 249 bis 499

3

> 499

1 0

10

20

30

Abb. 3: Branchenstruktur der beteiligten Unternehmen Die Umsatzzahlen reihen sich in das Bild der Mitarbeiterzahlen ein. 29 der Firmen haben im Jahr 2008 Umsätze unterhalb von 2 Mio. Euro erzielt, nur fünf oberhalb von 50 Mio. Euro. Die weiteren Kennzahlen der Stichprobe zeigen eine klare Dominanz der GmbH, die für 42 der Firmen die gewählte Rechtsform darstellt. Außerdem ist das klassische Bild zu erkennen, dass die KMU entweder durch Eigentümer (45) oder sogar durch die Familie (7) geführt werden.

24

Verarbeitendes Gewerbe Erbringung von sonstigen DL

8

Handel

8

Erbringung von freiberuflichen wissenschaftlichen DL

6

Information und Kommunikation

5

Baugewerbe

4

Bergbau und Gewinnung von Steinen und Erden

2

Energieversorgung

2

Sonstiges

5 0

Wichtig ist auch ein Blick auf die Anteile, die der Umsatz im Ausland am Gesamtumsatz ausmacht. In Abbildung 5 ist dies dargestellt.

10

20

30

Es ist erkennbar, dass die Studie einen stark differenzierten Ausschnitt über eine Vielzahl von Branchen hinweg darstellt. Dabei spiegelt sich die im IHK-Bezirk vorherrschende Dominanz des verarbeitenden Gewerbes auch in der Stichprobe wider. 24 der im Ausland aktiven Betriebe sind dort tätig. Mit weitem Abstand dahinter folgen die Branchen „Erbringung von sonstigen Dienst-

8

Abb. 5: Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz 1% - 25%

43

26% - 50%

12

51% - 75%

4

76% - 100%

5 0

10

20

30

40

50

Sehr groß ist mit 43 die Anzahl der Betriebe, die weniger als ein Viertel ihres Umsatzes im Ausland erzielen. Diese stellen die eigentliche Zielgruppe der Veröffentlichung dar, weil sie sich zwar auf das „Abenteuer Ausland“ eingelassen haben, jedoch in einem wirtschaftlich ungünstigen Umfang. Unterhalb von 25 % Auslandsumsatz befindet sich ein Unternehmen häufig in einem Bereich, in dem die Auslandsgeschäfte großen Aufwand aufgrund von Bestimmungen, Anträgen usw. mit sich bringen, die zusätzlichen Erträge jedoch noch sehr gering ausfallen.

Man sollte sich als Unternehmen daher die Frage stellen, ob ein größeres internationales Engagement nicht zum eigenen Vorteil wäre.

Die Ergebnisse dieses Vergleichs sind in Abbildung 6 zu sehen. Es ist über alle Bereiche hinweg klar ersichtlich, dass die Firmen mit Auslandsaktivitäten ihre Situation viel positiver einschätzen als die Firmen ohne Auslandsaktivitäten.

2.2 Internationalisierung und Unternehmenserfolg

Abb. 7: Vergleich der Umsatzentwicklung im Jahr 2008

Ein ähnliches Bild zeigt sich beim Vergleich der Umsatzentwicklung in den Jahren 2006 bis 2008. Die Unternehmen wurden bei dieser Frage dazu aufgefordert, für die einzelnen Jahre anzugeben, in welchem prozentualen Bereich sich ihr Umsatz entwickelt hat. Abbildung 7 zeigt dieses Ergebnis exemplarisch für das Jahr 2008 – die Jahre 2006 und 2007 zeigen fast identische Ergebnisse.

40 -

Ein erster Punkt ist der Vergleich der geäußerten Zufriedenheit über wirtschaftliche Kennzahlen in den letzten fünf Jahren. Die befragten Firmen beurteilten dazu auf einer Skala von 1 (gar nicht zufrieden) bis 6 (höchst zufrieden) die Bereiche „Geschäftstätigkeit insgesamt“, „Wachstum“, „Kapazitätsauslastung“ und „Gewinn“. Aus den Ergebnissen der beiden Gruppen wurden dann die jeweiligen Mittelwerte errechnet.

Abb. 6: Vergleich der Zufriedenheit über wirtschaftliche Kennzahlen in den letzten 5 Jahren Geschäftstätigkeit insgesamt

4,06 3,33

Wachstum

4,05 3,30

Kapazitätsauslastung

3,98 3,41

Gewinn

3,58 2,93 1

2 mit Export

3

4

5

6

in %

35 30 25 20 15 -

<0%

0% bis<5% 5% bis<10% 10% bis<15%

mit Export

>=15%

6,5

6,3

13

23,4

4,3

14,1

17,4

23,4

34,8

0-

18,8

5-

23,9

10 14,1

Nachdem ein Eindruck über die Struktur der Stichprobe gewonnen wurde, soll es nun um erste Ergebnisse der Studie gehen. Dafür wird direkt zu Anfang eine sehr entscheidende Frage gestellt: Sind internationalisierte Unternehmen erfolgreicher als nicht internationalisierte? Zur Beantwortung dieser Frage wurden einzelne Ergebnisse der Unternehmen ohne Auslandsaktivitäten, die bis zu dieser Stelle nicht berücksichtigt wurden, mit den Unternehmen verglichen, die im Ausland aktiv sind.

keine Angabe

ohne Export

Man sieht, dass in den Klassen mit wenig oder sogar negativem Wachstum viel mehr Betriebe vertreten sind, die keinerlei Aktivitäten im Ausland besitzen. Ein umgekehrtes Bild zeigt sich in den Klassen oberhalb von 10 % Umsatzwachstum, in denen eine klare Dominanz von Betrieben mit Auslandsaktivitäten besteht. Somit sind die international aktiven Unternehmen nicht nur bei der subjektiven Einschätzung über ihre Wirtschafts Wirtschaftskennzahlen zufriedener, sondern auch bei der objektiv bewertbaren Umsatzentwicklung erfolgreicher.

Diese Ergebnisse sprechen eine klare Sprache und zei zeigen, welche Vorteile das internationale Geschäft bieten kann. Unternehmen, welche es schaffen, die Chancen neuer Absatz-, Beschaffungs- und Produktionsmärkte für sich zu nutzen, sind in ihrem Unternehmertum so sowohl zufriedener als auch erfolgreicher.

ohne Export

9

2.3 Verhaltensmuster weltweit tätiger Unternehmen Das letzte Kapitel hat gezeigt, dass Firmen mit Auslandsaktivitäten erfolgreicher sind als Firmen ohne selbige.

Im Hinblick auf diese Erkenntnis werden im Folgenden nur noch die auslandsaktiven Unternehmen betrachtet und in einem ersten Schritt bestimmte Verhaltensmuster aufgedeckt. Dabei geht es vor allem um die Fragen, wo und auf welche Weise diese Unternehmen im Ausland aktiv sind.

Weiter wurden die befragten Firmen gebeten, die Wichtigkeit jeder der aufgelisteten Marktbearbeitungsformen für ihre Internationalisierung auf einer Skala von 0 (trifft nicht zu) bis 6 (sehr wichtig) einzeln zu bewerten.

Abb. 9: Wichtigkeit der Marktbearbeitungsformen für die Internationalisierung der KMU 4,63

Direkter Export 3,32

Indirekter Export

Zunächst wurde danach gefragt, in welchen Regionen die Unternehmen in den Bereichen Absatz, Beschaffung und Produktion vertreten sind.

Abb. 8: Auslandsaktivitäten in verschiedenen Regionen innerhalb der Bereiche Absatz, Beschaffung und Produktion

Europäische Union

18

Restliches Europa

Asien

17

3

Nordamerika

1

Südamerika

1 2

Australien/Ozeanien

2 1

Afrika

1 0

16

12

16

5

10 Absatz

20

30

40

Beschaffung

50

60

70

Produktion

Abbildung 8 zeigt, dass nahe Märkte (Europäische Union und restliches Europa) die Internationalisierungsentscheidung der kleinen und mittleren Unternehmen dominieren und der Absatz wichtigstes Instrument ist.

57 der befragten Unternehmen setzen ihre Produkte in der Europäischen Union ab, immerhin noch 31 der Unternehmen im restlichen Teil Europas. Erstaunlich ist, dass auch jeweils ein Viertel der Stichprobe (16 Unternehmen) seine Produkte in sehr weit entfernten Märkten wie Südamerika und Afrika absetzt. Im Bereich Beschaffung spiegeln sich die günstigen Bedingungen im asiatischen Raum wider, da Asien dort mit 17 Unternehmen noch vor der Region „Restliches Europa“ auf Platz zwei liegt. Insgesamt zeigt sich, dass nur ein sehr wenige der Unternehmen im Ausland produzieren, was sich aus der Vielzahl an kleinen Unternehmen erklärt.

10

Joint Venture

1,62

Tochtergesellschaft

1,54

Lizenzvereinbarungen

1,40

Unternehmenszusammenschlüsse

0,65

Franchise

0,62 1

2

3

4

Abbildung 9 bestätigt das Ergebnis, welches sich bereits in der Fragestellung nach den Regionen abgezeichnet hat: Absatzorientierte Marktbearbeitungsformen sind für die KMU bei ihren internationalen Aktivitäten am wichtigsten. Dabei steht der direkte Export mit einer durchschnittlichen Bewertung von 4,63 ganz weit vorne – gefolgt vom indirekten Export mit 3,32. Somit ist der Export für die KMU das wichtigste Internationalisierungsinstrument. Marktbearbeitungsformen, die eine große Ressourcenbindung im Ausland erfordern – wie etwa das Joint Venture oder die Tochtergesellschaft –, spielen eher eine untergeordnete, Unternehmenszusammenschlüsse und Franchising sogar kaum eine Rolle.

24

22

6

2,30

Langfristige Lieferverträge

0

31

15

3

57

41

2,60

Vertragliche Kooperation

5

6

2.4 Going abroad: Beweggründe, Erfolgsfaktoren und Hindernisse Nachdem nun eine Idee davon gewonnen wurde, wie die Firmen bei ihrer Internationalisierung vorgehen, soll es im Folgenden darum gehen, aus welchen Gründen sie sich überhaupt dem Wagnis Internationalisierung stellen, welche Unternehmenseigenschaften sie dafür nutzen können und welche Hindernisse sich ihnen dabei in den Weg stellen.

Auch bei der Untersuchung der Motive wurden die Firmen um eine Einschätzung der Bedeutung auf einer Skala von 1 (trifft nicht zu) bis 6 (trifft voll zu) gebeten.

Die Übersicht der gegebenen Antworten findet sich in Abbildung 10 wieder.

wichtig halten, die gegen den Standort Mittleres Ruhrgebiet sprechen. Alle Motive, die in diese Richtung zu interpretieren wären, wie etwa Produktivität, Bürokratie oder Personalverfügbarkeit wurden wenig genannt.

Wie bereits im ersten Teil dieser Veröffentlichung erwähnt, sind die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens eng mit dessen Motiven verknüpft. Denn Unternehmer können Ziele nur erreichen, wenn sie ihre spezifischen Vorteile gekonnt einsetzen. Daher wurde im Folgenden nach den Kriterien gefragt, die von den Unternehmen für ihre Internationalisierung genutzt werden konnten. An dieser Stelle wurde keine Einschätzung der Wichtigkeit vorgenommen, sondern es konnte durch Mehrfachnennung angekreuzt werden, welche Punkte zutreffen.

Abb. 11: Erfolgsfaktoren für die unternehmerische Internationalisierung

Abb. 10: Motive für die Internationalisierung Neue Absatzmärkte

4,63

Qualitätsvorteile

33

Marktvolumem

4,17

Marktkenntnis

27

Wettbewerbsdruck

3,73

Technisches Know-How

27

Nachfolgen großer Kunden

3,27

Innovationsfähigkeit

26

Neue Beschaffungsmärkte

3,24

Image des Unternehmens

25

Ressourcenzugang

2,54

Qualifizierte Mitarbeiter

22

Innovationsfreudigkeit

2,47

Wirtschaftskontakte

21

Affinität der Führung

2,47

Flexibilität der Organisation

21

Produktionskosten

2,37

Kundenbetreuung

20

Produktivität

1,98

Preisvorteile

20

Gesetzliche Regelungen

1,98

Wirtschaftlichkeit

19

Bürokratie

1,95

Kontinuität der Führung

10

Steuervorteile

1,86

Infrastruktur

1,81

Personalverfügbarkeit

1,81

Zugang zu F&E

1,66

Staatliche Förderung

1,64 1

0

2

3

4

5

6

Im Einklang zu den bisherigen Ergebnissen stehen auch hier absatzorientierte Motive klar im Vordergrund. Die vier wichtigsten Punkte, mit dem Motiv „Neue Absatzmärkte“ an erster Stelle, sind diesem Feld zuzuordnen.

Erst im Anschluss daran sind Gründe zu erkennen, die in den Bereich beschaffungsorientierte Motive fallen. So haben die Antworten „Neue Beschaffungsmärkte“ mit 3,24 oder „Produktionskosten“ mit 2,37 eher ein mittleres Gewicht bei der Internationalisierung. Interessant ist, dass die Unternehmen scheinbar keine Gründe für

10

20

30

40

33 der befragten KMU konnten im Ausland vor allem durch ihre Qualität überzeugen. An zweiter Stelle folgen mit jeweils 27 Nennungen eine gute Marktkenntnis und das technische Know-How, an dritter Stelle die Innovati Innovationsfähigkeit der Unternehmen mit 26 Nennungen. Tech Technisches Know-How und Innovationsfähigkeit sind dabei inhaltlich sehr nah am Erfolgsfaktor Qualität. Damit stehen hier vier Punkte auf den ersten drei Plätzen, die auch von der Forschung als wichtigste Erfolgsfaktoren deutscher KMU genannt werden. Außerdem deckt sich dies sehr stark mit den Ergebnissen der Interviews aus Kapitel drei, wo eine große Anzahl der befragten Verantwortlichen genau diese Punkte als erfolgsrelevante Faktoren für ihre Internationalisierung nennt. Wichtig ist, dass Qualität im Vordergrund steht, Preisvorteile mit 22 Nennungen aber eher eine geringe Bedeutung haben. Deutsche KMU stehen mit ihrem Siegel „Made in Germany“ international für angesehene Qualität und

11

2.5 Strategien bei der Internationalisierung nicht für günstige Massenware. Daher sollte man sich als Unternehmen im Auslandsgeschäft auch auf diese Qualitäten konzentrieren und den guten Ruf deutscher Industrieprodukte nutzen, anstatt mit Billiganbietern in Konkurrenz treten zu wollen.

Im Anschluss an die Untersuchung der Erfolgsfaktoren ist nun als Gegenstück dazu interessant, in welchen Feldern der Internationalisierung für die KMU Probleme auftraten. Aus einer Liste mehrerer problematischer Faktoren sollten die befragten Betriebe durch Mehrfachnennung die Punkte auswählen, die ihnen während ihrer internationalen Aktivitäten Probleme bereitet haben.

Abb. 12: Hindernisse bei der Internationalisierung Bürokratische Hürden

27

Übertragbarkeit der Produkte auf neue Märkte

23

Sprachprobleme

22

Qualifikation der Mitarbeiter

15

Anpassung der Organisation

13

Managementkompetenz

12

Wettbewerbsdruck

12

Finanzierung

10 0

Zunächst wurden die Unternehmen gefragt, ob eine übergreifende Strategie für ihre unternehmerische Internationalisierung erstellt wurde. Wie zu erwarten war, antworteten rund 45 bei dieser Frage mit „Nein“, damit haben nur 19 der KMU ihre Firma bei der Internationalisierung strategisch ausgerichtet. Entscheidend ist die Frage, ob entsprechend der Ergebnisse früherer Studien auch im Bezirk der IHK Bochum eine Wirkung auf den Unternehmenserfolg erkennbar ist. Um dies zu veranschaulichen, wurden in einer sog. Kreuztabelle die Ergebnisse nach der Frage über die Zufriedenheit mit der Geschäftstätigkeit insgesamt und die Frage nach der strategischen Ausrichtung zusammengefügt.

Tab. 1: Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und strategischer Planung

5

10

15

20

25

30

Mit großem Abstand stellen sich für 27 der Unternehmen bürokratische Hürden in den Weg. Zu diesen Hürden gehören Schwierigkeiten bei der inländischen Zollabwicklung und der Abfertigung im Ausland sowie die Einhaltung von Zertifizierungsvorschriften im Zielmarkt.

Solche Probleme mit bspw. bürokratischen Hürden sind die Gründe dafür, warum zu Anfang der Studie erwähnt wurde, dass ein Exportumsatzanteil von unter 25 % am Gesamtumsatz wirtschaftlich suboptimal ist. Es entstehen dadurch eher zeitaufwändige Probleme, die sich nicht hinreichend in zusätzlichem Ertrag widerspiegeln.

Gleiches gilt für die Übertragbarkeit der Produkte auf neue Märkte, die nach Meinung von 23 Unternehmen eine Hürde darstellt.

Sprachprobleme sind für 22 der KMU ein Hindernis.

Wichtig ist es, zumindest die englische Sprache im Unternehmen für die Internationalisierung etabliert zu haben. In manchen Zielmärkten kann man aber nicht bestreiten, dass auch weitere Sprachkompetenzen wichtig sein können. Dies gilt es bei den internationalen Aktivitäten vorher genau zu prüfen. Der Bereich Finanzierung ist in einem eher geringen Maße ein Hindernis. Dies lässt auf eine gesunde Finanzsituation der Unternehmen im IHK-Bezirk schließen

12

Der Einblick in die Ausführungen der Forschung zeigen, dass ein so komplexes Vorgehen wie die Internationalisierung strategischer Planung bedarf. Mehrere Studien zeigen daher auch, dass ohne strategische Planung der wirtschaftliche Erfolg geringer ausfällt als mit entsprechender Planung. Gleichzeitig befinden sich viele der KMU in einer Situation, in der zum strategischen Vorgehen schlicht die notwendigen Ressourcen fehlen. Um die Aufdeckung möglicher Strategien und den Bezug zum Unternehmenserfolg geht es in diesem Abschnitt.

Hat Ihr Unternehmen für die unternehmerische Internationalisierung eine Strategie entwickelt?

Ja

Nein

(19 Unternehmen)

(45 Unternehmen)

10,5%

15,6%

21,1%

26,7%

5,00

57,9%

40,0%

6,00 höchst zufrieden

10,5%

2,2%

100,0%

100,0%

4,4%

Geschäftstätigkeit 1,00 gar nicht zufrieden insgesamt

2,00 3,00 4,00

Gesamt

11,1%

Durch die prozentualen Verteilungen lässt sich sehr gut erkennen, dass die Anzahl der mit ihrem Geschäftserfolg unzufriedenen Unternehmen in der Gruppe ohne strategische Ausrichtung viel größer ist. Umgekehrt ist der Anteil der zufriedenen Unternehmen in der Gruppe mit strategischer Ausrichtung um einiges größer. Dies zeigt, dass die KMU mit Strategie bei ihrer Internationalisierung ihre Geschäftstätigkeit subjektiv erfolgreicher einschätzen.

Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der objektiven Größe der Umsatzentwicklungen im Jahr 2008. Auch hier wurden mit Hilfe einer Kreuztabelle die Fragen nach den Entwicklungen und nach der strategischen Ausrichtung zusammengefügt.

Tab. 2: Zusammenhang zwischen Umsatzentwicklung im Jahr 2008 und strategischer Planung

Hat Ihr Unternehmen für die unternehmerische Internationalisierung eine Strategie entwickelt?

Ja

Nein

(19 Unternehmen)

(45 Unternehmen)

Umsatzentwicklung

< 0%

15,8%

13,3%

im Jahr 2008

0% bis < 5%

10,5%

22,2%

5% bis < 10%

21,1%

24,4%

10% bis < 15%

10,5%

15,6%

> = 15%

36,8%

17,8%

5,3%

6,7%

100,0%

100,0%

keine Angabe Gesamt

Da ein großer Anteil der Unternehmen keine übergreifende Strategie bei seinen internationalen Aktivitäten verfolgt, war zu erwarten, dass auch viele der KMU bei der Marktauswahl nicht systematisch vorgehen. Trotzdem ist die Anzahl mit 21 viel geringer als die 45 Unternehmen ohne übergreifende Strategie. Die Marktauswahl scheint also ein Unterpunkt der strategischen Planung zu sein, dem mehr Aufmerksamkeit entgegengebracht wird. Einher geht dies damit, dass die Marktkenntnis auch als zweitwichtigster Erfolgsfaktor genannt wurde.

Gehen die KMU systematisch vor, dann vor allem in Form von gezieltem Abarbeiten einzelner ausgewählter Länder (14). Mit der gleichen Anzahl von jeweils 10 Unterneh Unternehmen bearbeiten die restlichen Unternehmen entweder unterschiedliche oder ähnliche Länder gleichzeitig.

Wichtig ist in allen dieser Fälle, dass die Länder aufgrund bestimmter Kriterien ausgewählt wurden. Welche Krite Kriterien vor allem eine Rolle für den Markteintritt oder aber auch für die Erweiterung von Aktivitäten in einem Land spielen, ist in Abbildung 14 dargestellt. Wiederum auf einer Skala von 1 (unwichtig) bis 6 (sehr wichtig) sollten die Unternehmen die einzelnen Punkte bewerten.

Abb. 14: Kriterien für einen Markteintritt bzw. die Erweiterung der Aktivitäten im Ausland

Zwar sind hier die Unterschiede zwischen den Gruppen mit kleinem und großem Wachstum nicht ganz so entgegengesetzt verteilt wie bei der Tabelle zuvor, jedoch sticht ein Wert stark heraus: im Bereich der Umsatzentwicklung oberhalb von 15 % befinden sich prozentual mehr als doppelt so viele Unternehmen mit strategischer Planung als ohne diese. Damit verdeutlichen auch diese Werte die enorme Wichtigkeit strategischen Vorgehens.

Selbst wenn nicht die gesamte unternehmerische Internationalisierung geplant wird, ist denkbar, dass die Unternehmen zumindest die Marktauswahl systematisch durchführen. Daher war es von Interesse herauszufinden, auf welche Weise die Betriebe aus dem IHK-Bezirk bei ihrer Marktauswahl vorgehen. Dazu wurden vier verschiedene Vorgehensweisen zur Auswahl gestellt, deren Verteilung in Abbildung 13 zu sehen ist.

Akzeptanz im Auslandsmarkt

4,47

Kontrolle über das Auslandsengagement

3,98

Veränderung der eigenen Wertschöpfungskette

3,53

Bindung eigener Ressourcen durch das Auslandsengagement

3,47

Dauer des Auslandsengagements

3,31

Kosten der Erschließung von Informationen

3,00

Generierung von Größenvorteilen

2,98

Reversibilität des Auslandsengagements

2,75

Ressourcentransfer ins Ausland

2,70 1

2

3

4

5

6

Abb. 13: Vorgehensweise bei der Marktauswahl Gleichzeitige Bearbeitung unterschiedlicher Länder

10

Gezieltes Abarbeiten einzelner ausgewählter Länder

14

Gleichzeitige Bearbeitung ähnlicher Länder

10

Keine Systematik bei der Auswahl von Zielländern

21 0

10

20

30

Tritt ein kleines oder mittleres Unternehmen in einen neuen Markt ein oder möchte die Aktivitäten in einem Zielmarkt ausweiten, ist vor allem die Akzeptanz des Produkts und/oder des Unternehmens von Bedeutung.

Mit einer durchschnittlichen Gewichtung von 4,47 steht dieses Kriterium auf Platz eins. Zusätzlich ist den be befragten Unternehmen sehr wichtig, die Kontrolle über das Auslandsengagement zu bewahren (3,98). Bei der Entscheidung für ein Land spielt weder die Frage nach dem Ressourcentransfer (2,70) noch die Frage nach der Reversibilität (2,75), also dem Widerruf dieser Entschei Entscheidung, eine Rolle in der Planung.

13

2.6 Finanzierung der Auslandsaktivitäten Innerhalb des Kapitels 2.4 konnte schon gezeigt werden, dass die Finanzierung für die befragten KMU kein wesentliches Internationalisierungshindernis darstellt.

Trotzdem ist dieser Bereich für internationale Aktivitäten sehr wichtig, da diese gerade zu Anfang sehr kostspielig sind. Im Folgenden soll daher untersucht werden, welchen Stellenwert der Bereich Finanzierung innerhalb der Internationalisierung hat. Für die Unternehmen der Stichprobe hat die Finanzierung nur einen mittelmäßigen Einfluss auf ihre internationalen Aktivitäten. Bei der Frage „Wie wichtig war die Frage der Finanzierung der unternehmerischen Internationalisierung für Ihr Unternehmen?“, lag der Mittelwert innerhalb einer Skala von 1 bis 6 bei 3,12.

Im weiteren Verlauf wurde untersucht, wie groß der Teil der Internationalisierung war, der aus Eigenkapital selbst finanziert werden konnte.

Abb. 15: Anteil der Finanzierung aus Eigenkapital bei der Internationalisierung 0% - 25%

12

26% - 50%

2

51% - 75%

7

0

10

20

30

40

50

Abbildung 15 zeigt, dass ein sehr großer Anteil von 41 Unternehmen seine Internationalisierung fast vollständig alleine finanzieren kann. In diesem Zusammenhang ist klar, warum der Bereich Finanzierung ein geringes Hindernis darstellt. Nur zwölf KMU liegen innerhalb der Kategorie von 0 % bis 25 % Eigenfinanzierung. Dieses Ergebnis ist für die Betriebe im IHK-Bezirk sehr erfreulich – darf aber auch nicht überbewertet werden. Wie in den vorherigen Abschnitten gezeigt wurde, werden vor allem Marktbearbeitungsformen genutzt, die wenig finanzielle Ressourcen erfordern und somit von einem Unternehmen auch leichter getragen werden können.

Allen Unternehmen, die ihre Internationalisierung teilweise noch mit Hilfe anderer Instrumente finanzieren müssen, wurde die Frage gestellt, wie sie dies tun. Durch Mehrfachnennung konnten die gefragten KMU die relevanten Kategorien benennen.

14

Gesellschafterdarlehen

21

Lieferantenkredite

17

Öffentliche Fördermittel

5

Beteiligungskapital

5

Leasing

3

Factoring

1 0

41

76% - 100%

Abb. 16: Weitere Finanzierungsformen der Internationalisierung

5

10

15

Die einzigen Bereiche, die überhaupt noch eine zusätzliche Rolle spielen, sind das Gesellschafterdarlehen mit 21 und die Lieferantenkredite mit 17 Nennungen. Die weiteren zur Auswahl gestellten Finanzierungsformen sind eher unwichtig.

20

25

2.7 Internationalisierung und Personal Den letzten Untersuchungsgegenstand der Studie stellt das Personal bei der Internationalisierung dar. Ohne qualifiziertes Personal ist es nicht möglich, die internationalen Herausforderungen zu bewältigen, und daher besitzt dieser Faktor eine enorm große Bedeutung. Als erstes wurde gefragt, wie die unternehmerische Internationalisierung von den Mitarbeitern wahrgenommen wird. Auf einer Skala von 1 (sehr negativ) bis 6 (sehr positiv) ergab sich ein Durchschnittswert von 4,6. Die Mitarbeiter der befragten KMU stehen, laut Ansicht der Unternehmer, diesem Thema also durchaus positiv gegenüber.

Des Weiteren wurde gefragt, ob Mitarbeiter auf Auslandseinsätze vorbereitet werden. Nur 23 der KMU antworteten auf diese Frage mit „ja“. Abbildung 17 zeigt innerhalb dieser absolut geringen Anzahl an Unternehmen die Instrumente, die zur Vorbereitung verwendet werden.

Mehrfachnennungen waren bei dieser Frage erlaubt.

Abb. 17: Instrumente zur Vorbereitung auf Auslandseinsätze Schulungen

18

Workshops

5

Informationen aus dem Internet

5

Interkulturelle Trainings

1

Sonstiges

3 0

Abb. 18: Bedeutung von Mitarbeiterkompetenzen im Rahmen der Internationalisierung Fachkompetenz

4,61

Flexibilität

4,36

Kommunikationsfähigkeit

4,34

Sprachkenntnisse

4,16

Offenheit für neue Herausforderungen

4,09

Anpassungsfähigkeit an eine fremde Umgebung

3,95

Einfühlungsvermögen

3,91

Toleranz

3,71 1

5

10

15

20

Dominant ist mit 18 Nennungen die Vorbereitung über Schulungen. Workshops und das Sammeln von Informationen im Internet sind mit jeweils fünf Nennungen eher wenig bedeutsam, interkulturelle Trainings nahezu unwichtig. Insgesamt gesehen ist die Anzahl von 23 der kleinen und mittleren Unternehmen, die ihre Mitarbeiter überhaupt vorbereiten, sehr gering. Vor allem, wenn es um lange Aufenthalte in den entsprechenden Ländern geht, kann eine gute Vorbereitung vielen Problemen bei der Kommunikation entgegenwirken.

Als letzter Punkt wurden die Firmen gefragt, wie wichtig ihnen einzelne Mitarbeiterkompetenzen im Rahmen der Internationalisierung sind. Erneut konnte auf einer Skala von 1 (unwichtig) bis 5 (wichtig) jede der genannten Kompetenzen bewertet werden.

2

3

4

5

FakDas Ergebnis zeigt, dass generell alle der genannten Fak toren für die Unternehmen wichtig sind, da sie kollektiv den Mittelwert von 3,0 weit überschreiten. Mit einem Wert von 4,61 sticht die Fachkompetenz trotzdem noch aus den Ergebnissen heraus, da sie sehr nah am maximalen Wert von 5 liegt und somit von fast jedem befragten Unternehmen als sehr wichtig eingestuft wird. Es folgt die Flexibilität mit 4,36. Die beiden ersten Faktoren kann man eher den Hardskills (fachlichen Kompetenzen) zuordnen. Hingegen scheinen sog. Softskills (soziale Kompetenzen), wie Einfühlungsvermögen (3,91) oder Toleranz (3,71), bei der Internationalisierung weniger ins Gewicht zu fallen. Dies geht einher mit dem Ergebnis, dass vor allem Qualitätsvorteile als Erfolgsfaktor bei der Internationalisierung gelten. Qualität wird von kompetenten und flexiblen Mitarbeitern produziert.

15

16

3.

Von Anderen lernen: Gespräche mit Unternehmen, die den Schritt ins Ausland gewagt haben

Nachdem die Ergebnisse der Studie einen guten Gesamtüberblick über die Internationalisierungsstrategien aller Unternehmen aus dem IHK-Bezirk gegeben haben, werden an dieser Stelle in Form von Interviews nur die Strategien speziell ausgewählter KMU betrachtet.

Es geht dabei darum, international besonders erfolgreiche KMU aus dem IHK-Bezirk vorzustellen, die mit ihren internationalen Erfahrungen als Best-Practice-Beispiele für andere, noch nicht so weit internationalisierte Unternehmen dienen können. Die Interviews wurden von Dezember 2009 bis Februar 2010 geführt und geben den Stand dieses Zeitraums wieder.

17

Ardex

„Hätte sich das Unternehmen nicht so früh für Internationalisierung entschieden, wären jährlich wachsende Umsatzzahlen nicht möglich gewesen.“ Gesprächspartner: Dieter Gundlach (Geschäftsführer) und Daniel Händle (Exportleiter) Die ARDEX GmbH mit Sitz in Witten entwickelte sich innerhalb eines halben Jahrhunderts zu einem der weltweit führenden Unternehmen im Bereich der Bauchemie. Mit ihren Klebstoffen, Spachtelmassen und sonstigen Spezialbaustoffen ist sie auf Baustellen in allen Regionen der Welt vertreten. Gezielte Forschungsund Entwicklungsarbeit stärken die Innovationskraft und Qualitätsführerschaft – wichtige Voraussetzungen für eine dauerhafte Etablierung auf den hart umkämpften Baumärkten dieser Welt.

ARDEX GmbH, Witten Mitarbeiter insgesamt: 1.863 Ländervertretungen: 52 Mitarbeiter im Ausland: etwa 1.300 Anteil des Umsatzes im Ausland am Gesamtumsatz: 70 %

Wie würden Sie den aktuellen Stand Ihrer Internationalisierung beschreiben?

Die ARDEX-Gruppe ist in über 50 Ländern auf der Welt vertreten, produziert wird in 32 Ländern. Auf diese Weise kann der weltweite Absatz der Produkte sichergestellt werden. Innerhalb der Gruppe gibt es eine organisatorische Zuordnung einzelner Standorte zu bestimmten Länderregionen, um auch eine flächendeckende Bearbeitung der Regionen zu erreichen, in denen wir noch keinen Standort haben. Als Beispiel könnte man Singapur nennen, von wo aus die Region Südostasien gelenkt wird.

Bei der Rohstoffversorgung gibt es von Land zu Land große Unterschiede. In manchen Ländern ist es möglich, die Rohstoffe für unsere Produkte vor Ort zu beziehen. Wir arbeiten weltweit mit Key-Suppliern zusammen, die wiederum auch Standorte auf der ganzen Welt besitzen. Es gibt jedoch auch Situationen, die uns zwingen, hochwertige Rohstoffe mehrere tausend Kilometer aus benachbarten Ländern oder sogar aus Deutschland anliefern zu lassen, um unsere Qualitätsansprüche zu erfüllen.

Für wie wichtig halten Sie das Thema Internationalisierung für Ihr Unternehmen?

Das Thema Internationalisierung ist für unser Unternehmen ganz entscheidend. Noch vor etwa 20 Jahren lag der Auslandsanteil bei etwa 30 % - der Inlandsanteil somit bei etwa 70 %. Bis heute hat sich dieses Verhältnis umgekehrt. Hätte sich das Unternehmen nicht so früh für Internationalisierung entschieden, wären jährlich wachsende Umsatzzahlen nicht möglich gewesen. Der Markt in Deutschland ist zwar in der Entwicklung von Spezialbaustoffen führend, stellt jedoch mittlerweile einen vergleichsweise begrenzten Absatzmarkt dar. Dies liegt vor allem am extrem rückläufigen Wohnungsbau – dem Haupteinsatzgebiet unserer Produkte. International vollzieht sich vielerorts eine andere Entwicklung, von der wir seit Jahren profitieren.

Was waren für Sie die Motive, international tätig zu werden?

Für uns standen natürlich auch klassische Dinge wie die Vergrößerung der Absatzmärkte, das Bedienen des ausländischen Marktvolumens oder die Minderung des Wettbewerbsdrucks im Fokus der Überlegungen. Ganz entscheidend war jedoch, dass wir mit unserer Internationalisierung einer Vision folgen wollten, die wir uns selbst als Unternehmensphilosophie auf die Fahne geschrieben haben: Unser Ziel ist es, weltweit führender Anbieter für qualitativ hochwertige Spezialbaustoffe zu werden. Die Formulierung dieses ambitionierten Ziels umfasst eigentlich alle wesentlichen Motive.

Hatten Sie eine festgelegte Strategie bei der Erschließung ausländischer Märkte?

Wir haben im Vorfeld all unserer Aktivitäten feste Strategien entwickelt, mit denen wir in den Auslandsmarkt eindringen wollten. Dazu gehört das Formulieren klarer Ziele wie Umsatzzahlen, Distributionswege, Produktsegmente usw. Für uns ist dies ein laufender Prozess, der sowohl für Länder in denen wir bereits vertreten sind, als auch für kommende Zielländer noch nicht abgeschlossen ist.

18

Ganz entscheidend ist es, Potenziale in möglichen Zielmärkten zu identifizieren. Wir schauen uns zunächst gewisse volkswirtschaftliche Kennzahlen an, die uns einen ersten Überblick verschaffen. Da wir Baustoffe herstellen, orientieren wir uns bspw. an den Zahlen des Wohnungsbaus. Über relativ einfache Rechnungen (Wie viele Quadratmeter Fliesen werden pro Person im Durchschnitt verwendet und wie viel unseres Klebers pro Quadratmeter Fliese können dafür eingesetzt werden?) können wir uns einen ersten Eindruck verschaffen.

Schritt zwei sind eigene Marktuntersuchungen vor Ort, Gespräche mit Bauunternehmern oder dem Fachhandel und eigene Präsenz auf Messen. So bekommt man ein Gefühl für das Marktpotenzial und die Wettbewerbsintensität. Persönliche Kontakte zu Bauträgern und befreundeten Firmen spielen bei der Informationsgewinnung eine weitere wichtige Rolle.

Ist einmal die Entscheidung für einen Markt gefallen, wird eine Gesellschaft gegründet und die Organisation vor Ort aufgebaut. Die ARDEX-Gruppe hat gute Erfahrungen mit der Akquisition von Unternehmen gemacht, um so den Markteinstieg zu erleichtern. Man kauft sich in ein bestehendes Netzwerk ein und verfügt sofort über eine Infrastruktur, die man für sich nutzen kann.

Welche Vorteile Ihres Unternehmens konnten Sie bei der Internationalisierung für sich nutzen?

Unser größter Vorteil liegt sicherlich in der Qualität unserer Produkte. Gemäß der Unternehmensphilosophie möchten wir durch innovative Produkte eine herausragende Stellung bei den hochwertigen Spezialbaustoffen einnehmen. Das Konzept ist dabei sehr einfach: Man muss besser sein als die Konkurrenz! Die hohe Qualität unserer Produkte ist ein entscheidender Faktor für den Kunden, eben dass er sich auf unsere Produkte als Problemlöser verlassen kann.

Diese Vorteile müssen vor allem den Handwerkern klargemacht werden. Wir haben daher auf der ganzen Welt Schulungszentren, in die wir Handwerker einladen und an unseren Produkten schulen.

So können sie hautnah erfahren, was an unserem Produkt besser ist als am Konkurrenzprodukt. Auf diese Weise schulen wir alleine in Deutschland jährlich 10.000 Entscheider, Händler und Verarbeiter.

Welche Schwierigkeiten hatten Sie bei der Internationalisierung?

Die größten Probleme entstehen durch die Standortabhängigkeit unserer Produkte. Klebstoffe müssen unter unterschiedlichen klimatischen Einflüssen – wie Luftfeuchtigkeit und Temperatur - unterschiedlichsten Ansprüchen genügen. Es ist eine große Herausforderung, sich in der Produktentwicklung auf die einzelnen Märkte einzustellen.

Ein weiteres Problem sind die Rohstoffe, die wir für die Entwicklung brauchen. Viele hochwertige Rohstoffe sind nur an bestimmten Standorten verfügbar. So mag man es kaum glauben, aber wir müssen z. B. Sand aus 4.000 km Entfernung nach Dubai importieren, um eine Produktion aufnehmen zu können. Der Sand vor Ort entspricht nicht unserer gewünschten Qualität.

Des Weiteren stellt es sich als Problem dar, dass die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich international zu engagieren, begrenzt ist. Durch unsere starke internationale Ausrichtung streben wir einen Mitar-

beiteraustausch innerhalb der Gruppe an, um neue Akzente im Unternehmen setzen zu können. Wir beobachten, dass es gerade bei unseren deutschen Mitarbeitern häufig an der Bereitschaft mangelt, für eine begrenzte Zeit in einem anderen Land zu leben. Für unsere internationale Entwicklung stellt dies mit Sicherheit einen limitierenden Faktor dar.

Ein letzter entscheidender Punkt war die Umstrukturierung des Managements bzw. der Unternehmensstruktur. Das Unternehmen wird sich in Zukunft als eine Gruppe darstellen, in der es nicht mehr die Unterscheidung zwischen der Muttergesellschaft in Deutschland und den ausländischen Tochtergesellschaften geben soll. Wir möchten damit die internationale Ausrichtung stärken und allen Gesellschaften die gleiche Stellung innerhalb der Gruppe einräumen.

Hat die aktuelle Wirtschaftskrise Einfluss auf Ihre Internationalisierung?

Zwar hat die Wirtschaftskrise zu einem Umsatzrückgang geführt, trotzdem schränkt uns dies bei der Internationalisierungstätigkeit nicht ein. Wir verfolgen eine kontinuierliche Geschäftspolitik. Aus diesem Grund realisieren wir zurzeit quasi antizyklisch einige große Investitionen, so z. B. den Bau eines neuen Werkes in den USA und den Bau eines Mischturms hier in Witten.

Welche Pläne haben Sie für Ihre weitere internationale Tätigkeit?

Auch hier ist wieder unser Leitbild zu nennen, weltweit führender Anbieter in unserem Bereich zu werden. Dies schließt natürlich ein, dass die ARDEX-Gruppe mit ihrer Internationalisierung noch nicht am Ende ist und weiterhin Chancen und Potenziale in allen Ländern der Welt untersucht. Wir haben einige Länder im Fokus, über die ich aus Wettbewerbsgründen nicht sprechen möchte.

Was würden Sie anderen (noch nicht so weit internationalisierten) Unternehmen aus Ihrer Erfahrung heraus als Tipp mit auf den Weg geben?

Sehr wichtig ist es, zunächst das Potenzial für neue Produkte in einem bestimmten Land zu ermitteln. Dabei muss die richtige Informationsbasis geschaffen werden. Die besten Informationen erhält man durch ein gutes Netzwerk vor Ort. Auch Verbände, IHKs und andere Institutionen können bei der Informationsbeschaffung in Deutschland behilflich sein.

Ich würde auf jeden Fall empfehlen, nicht jeden „Run“ mitzumachen, sondern eher den Analysen zu trauen, die sich auf die Eigenschaften der eigenen Firma bzw. des eigenen Produkts beziehen. Es existieren auch heute Nischenmärkte, die für Mittelständler interessant sein können, ohne dass dieses Land in der Öffentlichkeit stark im Fokus steht.

Ist man im Ausland tätig, wird eine gewisse Ausdauer notwendig.

Das Verstehen und Lernen vor Ort erfordern häufig viel mehr Zeit als ursprünglich geplant.

19

Bärwolf

„Das erfolgreiche Auslandsengagement steht und fällt mit der richtigen Person.“ Gesprächspartner: Detlef Koller (Geschäftsführender Gesellschafter) Die Firma Bärwolf ist ein in Herne ansässiges Handelsunternehmen, das weltweit Dekorationen, Mosaike und Bordüren zu keramischen und Natursteinoberflächen vertreibt. Die Produktion wird nach ausgewähl ausgewählten Designs in Auftrag gegeben.

Dabei versteht sich die Firma als „Dienstleister des Handels“, was bedeutet, dass sie sehr eng mit ihren Vertriebspartnern – dem Fliesen Fliesenfachhandel – zusammenarbeitet. Über diese Fachhändler kommt dann durch Kataloge und Displays in den Ausstellungen der Kontakt zum Endkunden zustande. Eine besondere Leistung des Unternehmens ist dabei, alle Produkte ständig auf Lager zu haben und so europaweit eine Lie Lieferung innerhalb von 48 Stunden zu garantieren.

Bärwolf GmbH & Co. KG, Herne Mitarbeiter insgesamt: 40 Ländervertretungen: 3 Mitarbeiter im Ausland: 24 Anteil des Umsatzes im Ausland am Gesamtumsatz: 60 %

20

Wie würden Sie den aktuellen Stand Ihrer Internationalisierung beschreiben?

Die Internationalisierung hat auf der Absatzseite vor etwa acht Jahren mit der Gründung einer Vertriebsgesellschaft in Frankreich begonnen. Im letzten Jahr kamen dann die Standorte Polen und Spanien mit weiteren Vertriebsgesellschaften hinzu. Der Export unserer Produkte erstreckt sich über die direkten Nachbarländer Deutschlands, wie die Schweiz oder Österreich, über England, Skandinavien bis hin nach Russland. Insgesamt ist Bärwolf in 22 Ländern aktiv.

Auf Seiten der Beschaffung sind wir traditionell schon sehr lange international tätig. Früher haben wir Fertigungsmaterial aus dem ehemaligen Jugoslawien bezogen, heute beziehen wir es eher auf dem asiatischen Markt, etwa in China, Thailand oder Vietnam. Unsere gesamten Beschaffungsaktivitäten sind jedoch weitaus vielfältiger – wir sind auf vier Kontinenten in 15 Ländern in diesem Bereich vertreten.

Für wie wichtig halten Sie das Thema Internationalisierung für Ihr Unternehmen?

Das Thema Internationalisierung ist in zweierlei Weise sehr wichtig.

Sowohl der Absatz als auch die Beschaffung und damit die gesamte Unternehmenstätigkeit wären ohne die internationalen Märkte nicht möglich. Bei 60 % Absatz und 80 % Beschaffung im Ausland ist dies auch nicht verwunderlich. Im Zuge des internationalen Engagements war es uns auch möglich, den Umsatz und die Zahl der Arbeitsplätze innerhalb der letzten acht Jahre zu verdreifachen.

Was waren für Sie die Motive, international tätig zu werden?

Da unsere Produkte sehr speziell sind, stößt man im deutschen Markt sehr schnell an seine unternehmerischen Grenzen. Das Marktvolumen reicht einfach nicht aus, um mit unserer Unternehmensstrategie weiteres Wachstum zu generieren. Es gäbe also die Möglichkeiten, sein Sortiment zu erweitern, die Marktgröße hinzunehmen und nicht zu wachsen oder über die Grenzen hinauszuschauen und ins Ausland zu gehen. Wir haben uns für den letzten Punkt entschieden. Außerdem haben wir extrem hohe Lagerkosten, da all unsere Produkte jederzeit verfügbar sein sollen. Auch dies machte eine Ausweitung des Angebots auf andere Märkte und so entstehende Vorteile durch „economies of scale“ für uns sinnvoll.

Hatten Sie bei diesem Vorgehen eine festgelegte Strategie?

Die Grundlage für die Etablierung von Auslandsgesellschaften bilden drei wesentliche Faktoren: Erstens benötigen wir ein langfristig relevantes Absatzpotenzial. Zweitens müssen die Zielmärkte aufgrund unseres Geschäftsmodells logistisch gut erschlossen sein. Und drittens: Es muss eine hoch entwickelte Handelsstruktur vorhanden sein.

Bei der Entscheidung für bestimmte Länder und für die Gründung von Vertriebsgesellschaften spielte aber auch die günstige Gelegenheit eine Rolle. Unsere Stärke war es dann, diese günstigen Gelegenheiten zu erkennen und zu ergreifen.

Grundlegend ist dabei natürlich, dass wir mit unserem Design und damit unseren Produkten die relevanten Zielgruppen im Markt überhaupt erreichen können.

Welche Vorteile Ihres Unternehmens konnten Sie bei der Internationalisierung für sich nutzen?

Unsere stärkste Leistung liegt in der Logistik. Wir versichern dem Kunden in Europa, dass er 24-48 Stunden nach Eingang der Bestellung unser Produkt zu Hause hat. Daran gekoppelt sind eine ständige Verfügbarkeit der Ware, eine hervorragende Organisation des Lagers, gute Anbindung an Transportdienstleister und ein EDV-System, das all dies vereint. Damit besitzen wir einen sehr guten Service, der zu einer hohen Flexibilität im Sinne der Kunden führt, da sie auf die schnelle Lieferung unseres Produkts vertrauen können. Außerdem sehen wir uns auch ganz vorne im Bereich Design und Kreativität unserer Produkte.

Welche Schwierigkeiten hatten Sie bei der Internationalisierung?

Das größte Problem liegt darin, Mitarbeiter im Ausland zu finden, denen man zum einen vertrauen kann und die zum anderen auch die nötigen Fähigkeiten besitzen. Ich würde sogar eher Abstriche bei den Fähigkeiten machen als beim Vertrauen. Hat man einmal die richtige Person gefunden, lassen sich eigentlich alle weiteren Dinge relativ einfach regeln.

Am Standort Deutschland können eigentlich alle Mitarbeiter Englisch, wir haben zwei französisch- und zwei spanischsprechende Mitarbeiter. Es stellt sich generell immer die Frage, wie das Management bzw. das ganze Unternehmen ausgerichtet ist. Versteht es sich selbst als international, gibt es eigentlich weniger Probleme.

Wichtig ist insbesondere bei Produkten mit einem ästhetischen Anspruch, dass man zu dem potenziellen Zielmarkt eine emotionale Beziehung entwickeln kann.

Hat die aktuelle Wirtschaftskrise Einfluss auf Ihre Internationalisierung?

Da die Wirtschaftskrise nicht bei uns angekommen ist, ganz klar nein.

Welche Pläne haben Sie für Ihre weitere internationale Tätigkeit?

Wir haben die Grenzen des Marktvolumens in den Ländern, in denen wir bisher vertreten sind, noch nicht erreicht. Daher konzentrieren wir uns weiterhin auf unser Kerngeschäft in diesen Ländern, bevor wir neue Märkte erschließen. Sollten sich jedoch günstige Gelegenheiten für Vertriebsgesellschaften ergeben, kann man dies nie ausschließen.

Was würden Sie anderen (noch nicht so weit internationalisierten) Unternehmen aus Ihrer Erfahrung heraus als Tipp mit auf den Weg geben?

Das erfolgreiche Auslandsengagement steht und fällt mit der richtigen Person. Man braucht wirklich jemanden, dem man zu 100% vertraut und der die Fähigkeiten besitzt, den Markt zu bedienen.

Es bringt nichts, einen Markt mit riesigem Potenzial auszuwählen, wenn man nicht die geeigneten Personen zur Bearbeitung dieses Marktes hat. Das Marktvolumen allein darf nicht den Ausschlag geben, sondern eher die Frage, wie mein Partner dieses Volumen ausnutzen kann. Es kann daher auch besser sein, einen halb so großen Markt auszuwählen, wenn ich dort die geeignete Person für mich gefunden habe.

Allgemein sollte man gerade als Mittelständler offen sein und keinen Tunnelblick haben. Man kann sich nicht auf einen Markt fixieren, sondern muss die Blicke schweifen lassen, günstige Gelegenheiten erkennen und nicht zu lange warten, um diese zu ergreifen.

21

Bomafa

„Ohne die Internationalisierung würde es unsere Firma in den jetzigen Strukturen gar nicht mehr geben.“ Gesprächspartner: Friedrich Appelberg (Geschäftsführender Gesellschafter) Die Firma BOMAFA ist ein in Bochum ansässiger Armaturenbauer. Ihre Ar Armaturen werden vor allem im Kraft Kraftwerksbetrieb eingesetzt und sind in Kernkraftwerken, Dampfkraftwerken und chemischen Anlagen auf der ganzen Welt zu finden. Die Qualität seiner Produkte und die enge Zu Zusammenarbeit mit seinen Kunden zeichnen das Unternehmen aus. Im Bereich der Internationalisierung hat das Unternehmen in den letzten Jahren eine sehr positive Entwicklung erlebt und versucht, diese durch die Erschließung neuer Märkte weiter auszuweiten.

BOMAFA Armaturen GmbH, Bochum Mitarbeiter insgesamt: 62 Ländervertretungen: Niederlassung in China, ca. 20 Handelsvertreter Mitarbeiter im Ausland: 6 Anteil des Umsatzes im Ausland am Gesamtumsatz: 60 %

Wie würden Sie den aktuellen Stand Ihrer Internationalisierung beschreiben?

Aktuell besitzen wir neben unserer Produktion am Hauptsitz in Bochum auch eine Niederlassung in China, wo wir produzieren lassen. Ansonsten haben wir ca. 20 klassische Handelsvertreter auf der ganzen Welt, die unsere Waren für uns verkaufen. Im Bereich Beschaffung wird aufgrund der Marktnähe in China auch einiges dort gekauft. Aber auch lokale Partner werden wegen fallender Preise und guter Qualität immer interessanter.

Für wie wichtig halten Sie das Thema Internationalisierung für Ihr Unternehmen?

Ohne die Internationalisierung würde es unsere Firma in den jetzigen Strukturen gar nicht mehr geben. Der Markt für Armaturen ist dafür in Deutschland einfach nicht groß genug. Der komplette Bereich der Neufertigung würde ohne internationale Aktivitäten wegfallen – einzig und allein die Lieferung von Ersatzteilen könnte in Deutschland mit einem viel kleineren Betrieb noch möglich sein.

Was waren für Sie die Motive, international tätig zu werden?

Das Hauptmotiv entsprach einer Mischung aus Wettbewerbsdruck und zu hohen Produktionskosten. Die Firma BOMAFA hatte in Deutschland den Ruf, sehr teuer zu sein. Die Kunden haben dafür zwar sehr gute Qualität geliefert bekommen – trotzdem wurde die Marktstellung durch zunehmende Konkurrenz aus dem Ausland bedroht. Um Kosten zu sparen, versuchten wir also zunächst günstiger in China einzukaufen.

Gleichzeitig bemerkte man selbst durch internationale Aktivitäten, dass die eigenen Preise für den Erfolg im Ausland zu hoch waren und sah auch von dieser Sichtweise aus den Handlungsbedarf. Durch diesen Druck entstanden andere Strukturen im Einkauf, die gepaart mit guter Qualität „Made in Germany“ heute einen großen Wettbewerbsvorteil bedeuten.

Hatten Sie bei diesem Vorgehen eine festgelegte Strategie?

Eine komplett festgelegte Strategie gab es nicht, aber bestimmte Punkte waren trotzdem von vornherein klar. So war Asien als grundlegendes Ziel von Anfang an gesetzt, da die Bedingungen für den Einkauf nirgends so gut für uns waren wie dort. Des Weiteren stand schon fest, dass wir eher traditionelle Handelswege durch Vertreter aufbauen und keine Joint-Ventures oder Tochtergesellschaften gründen wollten.

Hinzu kam ein weiterer sehr wichtiger Punkt. Der Generationswechsel in der Firma in Form der Übernahme der Geschäftsführung durch mich fiel mit der Globalisierung zusammen. Das Thema Globalisierung ist natürlich schon sehr lange aktuell. Als ich aber im Jahr 2000 die Führung von BOMAFA übernahm, standen wir vor einer Situation, in der auch kleinere Unternehmen in der Lage waren, an der Globalisierung teilzuhaben.

22

Außerdem entsprach es meinem persönlichen Interesse, mich international zu betätigen. Es gehört auf jeden Fall dazu, auch selbst Spaß an der Internationalisierung zu haben, um die nötige Geduld bei schwierigen Entwicklungen mitzubringen.

nun mit uns kooperieren, da ihnen dort die Aufträge weggebrochen sind. Auf diesem Weg ergeben sich ganz neue Strategieoptionen, wir können unsere Produktion auslagern und intern mehr Kapazitäten für Personal und damit kreative Prozesse schaffen.

Welche Vorteile Ihres Unternehmens konnten Sie bei der Internationalisierung für sich nutzen?

Das Thema Qualität ist sicherlich für ein deutsches Unternehmen sehr wichtig, wird aber bei Produkten „Made in Germany“ eigentlich schon vorausgesetzt. Die Firma BOMAFA hatte aber vor allem in China durch Zufall einen weiteren, schon eher lustigen Vorteil: BOMAFA bedeutet übersetzt ins Chinesische so etwas wie „BMW-Ventil in China“. Allein dies funktionierte oft als Eintrittsbonus, signalisierte gute Qualität und war zumindest immer für Gesprächsstoff gut.

Welche Pläne haben Sie für Ihre weitere internationale Tätigkeit?

Mittlerweile kann man sagen, dass wir mit unserer chinesischen Tochter „angekommen“ sind. Gleiches würden wir in den nächsten Jahren auch gerne von anderen Märkten behaupten können. Daher gilt es, auch in anderen Ländern gute Kooperationen zu finden, um neue Standorte aufzubauen. Es entstehen durch die Marktnähe einfach viele Vorteile, wie bessere Servicemöglichkeiten, weniger kulturelle Unterschiede und ein viel besseres Gefühl für den Markt.

Es ist nicht unser Ziel, ein großes Unternehmen zu werden, sondern wir wollen ein erfolgreiches Unternehmen sein. Um das zu erreichen, wollen wir auch andere Wege beschreiten und mehr im Handel mit Produkten tätig werden. Im Prinzip lässt sich beim Handel mehr Gewinn machen als bei der Produktion. Die Kunden vertrauen aber den Unternehmen, die selbst produzieren und durch ihre Qualität einen guten Ruf besitzen. Vereint man diese beiden Eigenschaften, könnten wir durch den Weiterverkauf von Armaturen sehr erfolgreich werden.

Welche Schwierigkeiten hatten Sie bei der Internationalisierung?

Eine große Schwierigkeit war, das Unternehmen und die Mitarbeiter mitzunehmen. Als ich 2000 die Firma übernahm, gab es neben mir nur eine Person, die Englisch sprach. Heute können etwa 19 Leute auf Englisch kommunizieren – 6 davon verhandlungssicher. Es war aber ein langer Weg, bis wir dahin kamen. Durch interne Schulungen, Austausch englischsprachiger Praktikanten, Konversationskurse usw. haben wir versucht, die Sprachkenntnisse der Mitarbeiter zu erweitern und gleichzeitig eine kulturelle Offenheit zu schaffen. Um Berührungsängste zu vermeiden und gleichzeitig Kosten zu sparen, haben wir die meisten dieser Programme von Mitarbeitern durchführen lassen, die aufgrund ihrer Sprachkenntnisse oder kulturellen Herkunft dabei helfen konnten.

Trotzdem würde ich im Nachhinein sagen, dass wir beim Thema Mitarbeiterqualifizierung im Bereich interkulturelle Kompetenz zu wenig gemacht haben. Aber es ist als kleines Unternehmen auch einfach sehr schwierig, ohne Vorbereitung und ohne die passenden Mitarbeiter das Unternehmen komplett neu auszurichten.

Man muss dazu noch sagen, dass uns die Internationalisierung an sich von Anfang an nicht viel gekostet hat. Nicht nur bei solchen Sprachtrainings habe ich versucht, die Kosten gering zu halten. Meiner Meinung nach ist es wichtig, als kleines Unternehmen seine Ressourcen zu sparen und beim Auslandsaufenthalt nicht zu viel Geld zu verschwenden. Daher habe ich bspw. mit meinen Mitarbeitern im Ausland auch nie in Luxushotels gewohnt, und wir sind häufig U-Bahn gefahren.

Was würden Sie anderen (noch nicht so weit internationalisierten) Unternehmen aus Ihrer Erfahrung heraus als Tipp mit auf den Weg geben?

Es ist zunächst sehr wichtig, unvoreingenommen und mit einer gewissen Geduld in einen Markt zu gehen. Man sollte sich vorher gute Marktkenntnise aneignen, schon in Deutschland Geschäftskontakte im ausländischen Markt aufbauen und bei den ersten Besuchen im Ausland so viele Termine wie möglich wahrnehmen, um sich einfach von den Gegebenheiten und den Menschen ein Bild machen zu können und damit dann letztendlich einzuschätzen, ob das eigene Produkt vor Ort erfolgreich sein könnte. Man könnte es auch „sich zielgerichtet treiben lassen“ nennen.

Hinzu kommt, dass die Internationalisierung entweder Chefsache sein sollte oder von jemandem durchgeführt werden muss, der von der Geschäftsführung vollstes Vertrauen und Handlungskompetenz besitzt. Gerade bei der Internationalisierung müssen oft unangenehme Dinge beschlossen werden, die viel Geld oder Zeit kosten und schnell entschieden werden müssen.

Hat die aktuelle Wirtschaftskrise Einfluss auf Ihre Internationalisierung?

Die Krise hat sogar einen positiven Einfluss auf uns gehabt. Uns wurden damit Türen geöffnet, die uns bei der Internationalisierung vorangetrieben haben. Wir hatten zum Beispiel in Deutschland nur beschränkt Ressourcen zur Verfügung. Durch die Krise anderer Unternehmen konnten wir für uns aber neue Partner gewinnen, die vorher als Lohnfertiger für die Autoindustrie gearbeitet haben und

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CCS

„Schon bei der Gründung des Unternehmens hatte ich die Vision, der Bill Gates der Kartensysteme zu werden.“ Gesprächspartner: Rainer Künstler (Geschäftsführer) Die CCS Challenge Card Systems GmbH entwickelt und produziert motorisierte Magnet- und Chipkartensysteme für den industriellen Einsatz. Dabei werden die Produkte in den Bereichen Parken, öffentlicher Transport und Verkehr sowie Maut Mautsysteme eingesetzt. Auf der ganzen Welt findet man in den Ticketbear Ticketbearbeitungssystemen der Metros oder in den Mautsystemen der Autobahnen die Technik der in Bochum ansässi ansässigen Firma.

CCS Challenge Card Systems GmbH, Bochum Mitarbeiter insgesamt: 45 Ländervertretungen: weltweit Mitarbeiter im Ausland: 4 Anteil des Umsatzes im Ausland am Gesamtumsatz: 90 %

Wie würden Sie den aktuellen Stand Ihrer Internationalisierung beschreiben?

Sie finden unsere Technik in Produkten auf der ganzen Welt. Da wir zu 90 % Produkte liefern, die in anderen Systemen verbaut werden, geht der Absatz zu einem großen Teil über indirekten Export an unsere großen Kunden in Deutschland – taucht in der Bilanz also als deutscher Absatz auf. Bezieht man aber mit ein, dass der Großteil dieser Produkte wieder im Ausland verwendet wird, kommen wir auf einen Auslandsumsatz von etwa 90 %.

Der Standort Bochum wird dabei ausschließlich für Ingenieurs- und Verwaltungsleistungen genutzt. Nach der Entwicklung lassen wir dann unsere Produkte zu einem großen Teil in Deutschland bei der Firma Zollner fertigen – eines der größten Unternehmen im Bereich elektrischer Systemlösungen. Teile werden dort zum größten Teil aus Deutschland, aber teilweise auch aus Japan oder USA beschafft.

Seit Kurzem besitzen wir auch eine Vertriebsniederlassung in Algier, da wir durch unsere große Präsenz vor Ort jemanden brauchten, der Vertragsverhandlungen etc. für uns erledigt. Diese Person ist in Deutschland angestellt, hat aber dort ihr Büro. Des Weiteren haben wir im Ausland noch vier Vertriebsmitarbeiter, die auf Provisionsbasis für die Gewinnung von Erstgeschäften bezahlt werden.

Für wie wichtig halten Sie das Thema Internationalisierung für Ihr Unternehmen?

Das Thema Internationalisierung ist seit Gründung des Unternehmens fester Bestandteil der Unternehmensphilosophie. Es war von vornherein das Ziel, den internationalen Markt mit unseren Systemen zu erobern. Das spiegelt sich natürlich ganz klar auch in unserem Auslandsumsatz wider.

Was waren für Sie die Motive, international tätig zu werden?

Schon bei der Gründung des Unternehmens hatte ich die Vision, der Bill Gates der Kartensysteme zu werden. Mir war früh die Attraktivität des Marktes bekannt, da ich aus einer ähnlichen Branche kam und mir bewusst war, dass alle Anbieter bestimmte Probleme hatten.

Es gab keine Systeme, die alle Funktionen bedienen konnten, sondern alle hatten spezielle Ausrichtungen. Ich wollte also ein System entwickeln, das durch Erweiterungen der Module individuell auf den Kunden zugeschnitten werden konnte. Mittlerweile haben wir dieses Ziel erreicht und können auf einen riesigen Pool an Modulen blicken, auf die wir bei Neuentwicklungen zurückgreifen können. Dies verschafft uns eine enorme Flexibilität beim Kunden.

Hatten Sie bei diesem Vorgehen eine festgelegte Strategie?

Das gesamte Vorgehen bei der Internationalisierung war von Anfang an genau geplant. Jeder Gewinn, bspw. durch Großprojekte durch die Firma Toll Collect, wurde in die Weiterentwicklung des Unternehmens gesteckt. Dabei habe ich darauf geachtet, viel Geld in fähige Mitarbeiter zu investieren, um gerade im Ingenieursbereich das nö-

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tige Know-How für die weitere Entwicklung im Haus zu haben. Dies hat sich im Laufe der Jahre bezahlt gemacht. Ich würde behaupten, dass unsere zehn Ingenieure in unserem Produktbereich effektiver arbeiten als 100 Ingenieure von Thales oder Siemens. Wir schaffen es jährlich, zehn neue Produkte zu entwickeln. Das liegt zum einen an der Größe unseres Unternehmens, da wir weniger institutionalisiert sind und daher effektiver arbeiten können und zum anderen an dem gebündelten Know-How, das sich jeder unserer Ingenieure im Laufe der Jahre aufgebaut hat.

Welche Vorteile Ihres Unternehmens konnten Sie bei der Internationalisierung für sich nutzen?

Das gerade genannte Know-How in Form von überaus fähigen Mitarbeitern halte ich für unsere größte Stärke, aus der unsere herausragende Stellung auf dem Weltmarkt resultiert. Wir achten bei der Auswahl von Mitarbeitern sehr darauf, dass diese international ausgerichtet sind. Jeder unserer Mitarbeiter muss mindestens Englisch, besser noch eine weitere Fremdsprache, sprechen. Das Abitur ist Voraussetzung dafür, bei uns im Verkaufs- und administrativen Bereich angestellt zu werden. Außerdem sind fast 50 % der Belegschaft Ingenieure, Elektrotechniker oder sonstige studierte Fachkräfte, die in der Entwicklung tätig sind.

Mit diesen personellen Ressourcen war und ist es uns möglich, sehr hochwertige und flexibel einsetzbare Produkte zu entwickeln. Erstens kann der Kunde Spezialwünsche äußern, die wir ihm im Regelfall auch erfüllen können. Zweitens sind wir technisch viel besser aufgestellt als unsere Konkurrenz. Zwar sind einige unserer Wettbewerber, z.B. auf dem asiatischen Markt, günstiger als wir, allerdings benötigen deren Ticketsysteme bei der Abfertigung einer Person auch ein Vielfaches mehr an Zeit als unsere Systeme. Gerade in Metropolen, bei der Bewältigung von großen Menschenmassen im öffentlichen Transport, ist dieser Faktor Zeit zeitentscheidend.

Ein weiterer Vorteil ergibt sich daraus, dass wir die Service-Techniker unserer Großkunden, bei denen unsere Produkte verbaut werden, in den ausländischen Werken und bei uns in Bochum teilweise kostenlos an unseren Produkten schulen. Damit binden wir diese Unternehmen noch mehr an unser Unternehmen.

Welche Schwierigkeiten hatten Sie bei der Internationalisierung?

Schwierigkeiten hatten wir auf zwei Seiten: dem Zoll und den Banken. Für ein mittelständisches Unternehmen wie wir es sind, ist es sehr schwierig, die zolltechnischen Vorschriften zu bewältigen. Bei uns im Unternehmen kümmern sich allein zwei Personen um zolltechnische Angelegenheiten. Dies fordert viele finanzielle Ressourcen von einem Mittelständler ab, um Mitarbeiter immer neu zu schulen usw.

Bei den Banken war für uns das Problem, dass sie in einigen Ländern / Kontinenten nicht oder sehr schwach vertreten sind. Somit waren Finanzierungen im Ausland teilweise nicht möglich. In Afrika, Australien und Südamerika z. B. weisen unsere Stammbanken derzeit keine oder nur einzelne Filialen auf, wodurch Probleme bzw. höhere Kosten entstehen.

Hat die aktuelle Wirtschaftskrise Einfluss auf Ihre Internationalisierung?

Die Wirtschaftskrise war für uns sogar vorteilhaft, da drei große Konkurrenten in Europa im Zuge der Krise in Insolvenz gegangen sind. Daher hat sie für uns eher einen Marktbereinigungseffekt.

Welche Pläne haben Sie für Ihre weitere internationale Tätigkeit?

Wir werden natürlich weiterhin auf der ganzen Welt tätig sein und versuchen, Aufträge zu gewinnen. In den nächsten fünf Jahren kann ich mir aber vor allem Entwicklungen in zwei Bereichen vorstellen: Erstens wird sich unsere ausgelagerte Produktion bei Zollner wahrscheinlich verdoppeln und die Mitarbeiterzahl von 50 auf etwa 100 ansteigen. Zweitens stelle ich mir vor, dass die englische Sprache in unserem Unternehmen eine größere Bedeutung gewinnt. Ab einem bestimmten Level soll die Unternehmenssprache Englisch werden.

Man merkt international, dass die einheitliche Verwendung einer Sprache neue Umgangsformen schafft. Daher ist diese Entwicklung im Unternehmen sehr wichtig für uns.

Was würden Sie anderen (noch nicht so weit internationalisierten) Unternehmen aus Ihrer Erfahrung heraus als Tipp mit auf den Weg geben?

Zunächst muss sich das Unternehmen dessen bewusst sein, wo es hin möchte und wie die Bedingungen in diesem Land für das Produkt sind. Man muss sich immer die Frage stellen, wie der Kunde das Produkt in seinem Land gebrauchen kann und nicht arrogant deutsche Standards setzen. Dafür muss man den potenziellen Markt sehr genau untersuchen. Es gilt, die Kunden erst einmal zu identifizieren, Gespräche mit Menschen vor Ort zu führen, die Wettbewerbssituation zu beleuchten und dann erst in den Markt einzusteigen. Ganz wichtig ist die Mentalität der Menschen vor Ort, nach der man auch die Vertriebsstruktur ausrichten muss. Beispielsweise ist es in China sehr wichtig, dass die Produkte das Siegel „Made in China“ tragen. Möchte man also in den chinesischen Markt, braucht man eine Struktur wie Joint Ventures, durch die man dieses Siegel erlangen kann. Anders sieht es z. B. in Algerien aus. Dort ist die Marke „Made in Germany“ sehr stark, und man kann mit dieser Marke arbeiten.

Sie sehen also, dass man für jedes Land eine eigene Strategie entwickeln und genau analysieren muss. Oft können Institutionen wie die IHK oder Weiterbildungsangebote der Banken bei diesem Vorgehen behilflich sein.

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Böhmer

„Die Gespräche mit anderen Unternehmern über deren Erfahrungen und Vorgehen im Ausland halte ich für sehr wertvoll.“ Gesprächspartner Gesprächspartner: Erik Böhmer (Geschäftsführender Gesellschafter)

Das Unternehmen Eisenwerk Böhmer ist ein in Witten ansässiger Fami FamiKundenspezilienbetrieb, der nach Kundenspezi fikation Produkte aus Stahlguss als MittelEinzelteil und in Klein- oder Mittel serien mit einem Fertiggewicht bis zu sechs Tonnen herstellt. Pro Monat werden im Unternehmen etwa 300 Tonnen Guss verarbeitet. Zu den Produkten zählen vor allem hochsen hochsensitive Produkte, wie etwa Kranlauf Kranlaufräder, Seilrollen und Getriebeteile, die höchsten Qualitätsansprüchen genügen müssen. Gerade der hohe indirekte Export des klassischen Zu Zulieferteils Stahlguss führt dazu, dass in der Konsequenz fast die gesamten produzierten Teile im Ausland zum Einsatz kommen.

Eisenwerk Böhmer und Co. KG, Witten Mitarbeiter insgesamt: 230 Ländervertretungen: Niederlassung in Brasilien, vertreten in ca. 35 Ländern Mitarbeiter im Ausland: 3 Anteil des direkten Umsatzes im Ausland am Gesamtumsatz: 25 %

Wie würden Sie den aktuellen Stand Ihrer Internationalisierung beschreiben?

Unsere Internationalisierung beschränkt sich auf die Vertriebsorganisation, und hier arbeiten wir neben dem eigenen Innendienst mit nationalen Handelsvertretern innerhalb der EU und den USA, bis hin zu einem eigenen Büro in Brasilien.

Der direkte Anteil unseres Umsatzes im Ausland am Gesamtumsatz ist mit 25 % relativ gering. Wir sind dennoch in hohem Maße „international“, da fast 80 % unserer Produkte indirekten Export darstellen, also an Firmen verkauft werden, die diese verarbeiten und weiter ins Ausland verkaufen. Kunden sind bspw. viele Engineering-Büros, die keine eigene Fertigung mehr in Deutschland besitzen, sondern durch weltweiten Zukauf einzelner Komponenten komplette Großanlagen errichten. Diese Form des Exports bringt für uns den Vorteil mit sich, dass wir keine aufwändigen Ausfuhrverfahren durchführen müssen und uns im gewohnten rechtlichen Umfeld bewegen.

Die Fertigung beim Eisenwerk Böhmer wird ausschließlich in Deutschland durchgeführt, und auch die Beschaffung wird zum größten Teil im Inland abgewickelt. Dies ist auch darauf zurückzuführen, dass unser Unternehmen in der Vergangenheit beim Ankauf von Guss in Indien oder Rumänien sehr schlechte Erfahrungen mit der Qualität gemacht hat.

Für wie wichtig halten Sie das Thema Internationalisierung für Ihr Unternehmen?

Das Thema ist für uns natürlich sehr wichtig. Es ist zu beobachten, dass Produkte in unserem Marktsegment zunehmend auch durch ausländische Konkurrenten in ausreichender Qualität angeboten werden können und die Produktion somit aus Kostengründen ins Ausland abwandert. Um dem entgegenzuwirken und den Standort in Deutschland zu sichern, müssen wir uns einerseits noch stärker spezialisieren, andererseits werden wir auf lange Sicht nicht darum herumkommen, zunehmend auch im Ausland fertigen lassen.

Da unsere Produkte in sehr sensitiven Bereichen eingesetzt werden, konnten wir bisher durch unsere Qualität punkten. Mittel- bis langfristig werden aber auch andere Nationen so weit sein, ausreichende Qualität in diesen Segmenten abzuliefern. In diesem Moment müssen wir bereits so aufgestellt sein, es mit der neuen Wettbewerbssituation aufzunehmen. Eine Überlegung geht dabei z. B. auch in die Richtung, am Hochpreisstandort Deutschland weniger zu produzieren und mehr auf Entwicklungsarbeiten zu setzen.

Was waren für Sie die Motive, international tätig zu werden?

In der Vergangenheit unserer Firmengeschichte waren wir bis zu den 60er-Jahren ein klassischer Bergbauzulieferer. Durch den Strukturwandel und das dadurch bedingte Wegbrechen dieses Marktes mussten andere Branchen gefunden werden, in denen unsere Produkte gebraucht wurden. In diesem Zusammenhang haben wir auf der einen Seite aktiv den Blick auf die Nachbarländer als potenzielle

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Märkte gerichtet, auf der anderen Seite haben wir durch intensivierte Messearbeit den Kontakt zu Handelsvertretern bekommen, die für unsere Produkte Potenzial im Ausland sahen. Das waren in den 70er-Jahren die ersten Schritte der Internationalisierung, die uns zunächst in die Benelux-Staaten, die Schweiz, nach Österreich und Skandinavien geführt haben.

Hatten Sie bei diesem Vorgehen eine festgelegte Strategie?

Nein, die hatten wir wirklich überhaupt nicht. Als Familienbetrieb, der durch mehrere Mitglieder der Familie geführt wird, ergibt sich ein wie auch immer geartetes geplantes Vorgehen in erster Linie durch Gespräche in verschiedensten Situationen, in denen man miteinander über verschiedene Ideen sinniert. So entstehen Pläne, auch über z. B. neue Zielmärkte.

Trotz Nutzung professioneller Analysen ist es in der Entscheidungsfindung vor allem so, dass wir viel Wert auf unser persönliches Bild von einem Markt legen. Bei meinem Besuch in Indien oder China hatte ich bspw. kein gutes Gefühl und eher den Eindruck gewonnen, dass unser Know-How abwandern würde. Deshalb sind wir in diesen Märkten nicht aktiv geworden.

Anders sieht es in Brasilien aus, wo man viel mit Menschen europäischer Herkunft zu tun hat und wir mit der Mentalität viel besser klarkommen. Außerdem besitzt meiner Meinung nach Brasilien den Vorteil, dass dort eine besser durchdachte Wirtschaftspolitik betrieben wird. Man hat dort aus früheren Krisen gelernt und geht deshalb nachhaltiger vor, ohne dass durch übertriebene Spekulationen eine Blase gebildet wird.

Welche Vorteile Ihres Unternehmens konnten Sie bei der Internationalisierung für sich nutzen?

Unser wichtigster Vorteil ist sicherlich unsere Qualität „Made in Germany“. Da unsere Produkte größtenteils sicherheitsrelevante Teile darstellen, schauen die Kunden ganz genau darauf, ob wir alle Produkte in Deutschland selbst fertigen. Allgemein wird dies immer noch als starkes Indiz für Qualität und damit Sicherheit gedeutet.

Zu Recht!

Dadurch, dass wir sehr stark im indirekten Export tätig sind und hauptsächlich mit deutschen Unternehmen in Kontakt treten, haben wir den Vorteil, dass wir unsere Produkte über die Technik verkaufen können. Unsere Techniker entwickeln zusammen mit unseren Kunden individuelle Lösungen, die wir dann umsetzen. Auf diese Weise entsteht für uns über die sogenannte „Systempartnerschaft“ ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Welche Schwierigkeiten hatten Sie bei der Internationalisierung?

Eigentlich sehe ich bei uns bisher nicht viele Schwierigkeiten in diesem Bereich. Gerade weil unser direkter Kontakt und die Berührungspunkte zu ausländischen Kunden vergleichsweise gering sind.

Zudem sind wir bei Aktivitäten und vor allem Investitionen im Aus-

land eher risikoscheu vorgegangen. Nimmt man das Beispiel Brasilien, wird dies sehr deutlich: Wir haben in unser Büro sehr vorsichtig personelle und finanzielle Ressourcen hineingesteckt, um den Markt erst einmal langsam zu erforschen. Nach einem Jahr werden wir uns dann zusammensetzen und besprechen, auf welchem Niveau wir fortfahren.

Bei ersten ernsthaften Anzeichen eines Widerstandes, wie z. B. in Frankreich in den 80er-Jahren oder zuletzt in Indien und Rumänien, konzentrieren wir unsere Kräfte wieder am Heimatstandort.

Hat die aktuelle Wirtschaftskrise Einfluss auf Ihre Internationalisierung?

Auf die Internationalisierung hat die Wirtschaftskrise bisher noch keinen Einfluss, unsere Entscheidungen aus der Vergangenheit haben Bestand und werden nicht einfach verworfen, da der „worst case“ im Entscheidungsprozess berücksichtigt war. Trotzdem wird uns die Krise sehr schwer im Jahr 2010 treffen. Nachdem die letzten drei Jahre sehr erfolgreich waren, erwarten wir 2010 einen Einbruch des Umsatzes von 50 bis 60 %. Da Mitte 2010 die Entscheidung über unsere weiteren Aktivitäten in Brasilien getroffen wird, wird sich die Wirtschaftskrise spätestens zu diesem Zeitpunkt intensiv auf die Internationalisierung auswirken. Allerdings war es wohltuend, auf der Gießereimesse 2009 in São Paulo den Optimismus zu spüren, im krassen Kontrast zu der depressiven Stimmung daheim.

Welche Pläne haben Sie für Ihre weitere internationale Tätigkeit?

Im Prinzip wird es mittelfristig darum gehen, die derzeitige Situation mit unseren Handelsvertretern weiter aufrechtzuerhalten, sich nicht zu verzetteln und das weitere Vorgehen in Brasilien zu beleuchten.

Treffen wir die Entscheidung, weiterhin im brasilianischen Markt zu verbleiben, werden wir sicherlich auch intensiver darüber nachdenken, dort eine eigene Fertigung zu errichten.

Was würden Sie anderen (noch nicht so weit internationalisierten) Unternehmen aus Ihrer Erfahrung heraus als Tipp mit auf den Weg geben?

Generell muss sich ein Unternehmen selbst die Frage stellen und auch beantworten, wo seine Produkte im Ausland einen Markt besitzen. Niemand sonst als der Unternehmer selbst kennt das eigene Haus mit allen Stärken und Schwächen besser. Ich halte es für sehr wichtig, Informationen durch die Vernetzung und den persönlichen Austausch in diversen Organisationen und Verbänden zu bekommen.

Die Gespräche mit anderen Unternehmern über deren Erfahrungen und Vorgehen im Ausland halte ich für sehr wertvoll. Eher weniger hilfreich halte ich den übertriebenen, bedingungslosen Einsatz von Beratungsunternehmen. Dort besteht regelmäßig ein zu starkes Eigeninteresse, sodass keine tatsächlich objektive Beratung erfolgt, und in der Verantwortung, im vollen Risiko der Entscheidung steht letztlich der Unternehmer allein.

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JNW

„Insgesamt ist das Personal einfach das Wichtigste.

Man braucht sowohl im Ausland als auch im Inland moti motivierte Mitarbeiter, die das Geschäft tragen.“ Gesprächspartner: Dirk Jaresch (Geschäftsführer) Das Bochumer Unternehmen JNW konstruiert Reinigungssysteme für Trockenkühlanlagen. JNW entwickelte sich aus einem Stahlbauunterneh Stahlbauunternehmen, das jahrzehntelang Teile für solche Anlagen baute. 1998 wurde eine erstes Unternehmen gegründet, das diese stark von Verschmutzung betroffenen Anlagen reinigte. Neben der Herstellung von permanenten Systemen, die eine Reinigung durchführen, besitzt JNW auch eigenes Servicepersonal, das in ganz Europa, Südafrika und im Mittleren Osten tätig ist.

JNW CleaningSolutions GmbH, Bochum Mitarbeiter insgesamt: 35 Ländervertretungen: 3 Tochtergesellschaften + Partner in Italien, Gründung einer Niederlassung in Indien 2010 Mitarbeiter im Ausland: 11 Anteil des Umsatzes im Ausland am Gesamtumsatz: 20 %

Wie würden Sie den aktuellen Stand Ihrer Internationalisierung beschreiben?

Unser Unternehmen ist zurzeit mit Tochtergesellschaften in Frankreich, Südafrika und Australien vertreten. Eine eigene Fertigung besitzt aber nur der Standort Südafrika. In den beiden anderen Ländern sind es reine Servicegesellschaften, die wir betreiben, um unsere Kunden vor Ort besser betreuen zu können.

Für wie wichtig halten Sie das Thema Internationalisierung für Ihr Unternehmen?

Seit etwa zwei bis drei Jahren ist in Deutschland kein Wachstum mehr zu erzielen, daher steht die Internationalisierung für uns ganz oben auf der Prioritätenliste.

Was waren für Sie die Motive, international tätig zu werden?

Hauptmotive waren die Vergrößerung des Absatzvolumens und die allgemeine Expansion unseres Geschäfts.

Hatten Sie bei diesem Vorgehen eine festgelegte Strategie?

Eigentlich beruht unsere Internationalisierung komplett auf Zufällen. Durch Kontakte zu Partnern kommen wieder andere Kontakte zustande und auf einmal ist man auch im Ausland tätig. Oft wurden unsere Systeme zunächst über indirekten Export deutscher Kunden ins Ausland verkauft, wodurch Kunden im Ausland, die unsere Systeme gesehen haben, auf uns aufmerksam wurden. Natürlich gibt es für bestimmte Märkte schon das Bewusstsein, dass dort viel Potenzial besteht. Ein Beispiel dafür wäre Indien.

Welche Vorteile Ihres Unternehmens konnten Sie bei der Internationalisierung für sich nutzen?

In erster Linie sind das unsere eigenen Qualitätsvorteile, aber auch die Marke „Made in Germany“. Gerade im außereuropäischen Ausland wird deutschen Produkten eine besondere Wertschätzung entgegengebracht – ganz stark ist dieser Trend in der Golfregion.

Welche Schwierigkeiten hatten Sie bei der Internationalisierung?

Vor allem der Bereich Personal ist bei der Internationalisierung ein schwieriges Thema. Einerseits braucht man viele personelle Ressourcen, um überhaupt mehrere Länder gleichzeitig behandeln zu können. Andererseits ist es gerade im Ausland überaus wichtig, loyales Personal zu finden. Wir wurden bspw. schon einmal von unserem Händler im Ausland betrogen. Daher versuchen wir stets, unser Personal über persönliche Beziehungen oder Netzwerke auszuwählen.

Bei den deutschen Mitarbeitern muss neben der Qualifikation vor allem die Lust vorhanden sein, ins Ausland zu gehen. In unserem Unternehmen haben wir mittlerweile die Organisation unserer Vertretungen nach Ländern auf mehreren Schultern verteilt, und alle zuständigen Mitarbeiter sind auch bereit, häufig ins Ausland zu reisen, was bei einem Unternehmen wie unserem, das stark von Serviceleistungen lebt, unabdingbar ist.

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Hat die aktuelle Wirtschaftskrise Einfluss auf Ihre Internationalisierung?

Eigentlich nicht. Wir hatten zwar einen großen Einbruch erwartet und auch vorsorglich bereits Kurzarbeit angemeldet – mussten diese aber nicht in Anspruch nehmen. Klar sind die Umsätze gefallen und vor allem Großprojekte zeitlich verschoben worden, aber es geht wieder bergauf, gerade durch sehr gute Entwicklungen in Indien.

Welche Pläne haben Sie für Ihre weitere internationale Tätigkeit?

Wir wollen bis 2013 durch weitere Auslandsaktivitäten unseren Umsatz verdoppeln. Wichtig dabei ist, in Südafrika noch mehr zu investieren und gleichzeitig auch in Indien Fuß zu fassen. Geplant ist dabei, auch in Indien eigenes Personal vor Ort einzustellen.

Was würden Sie anderen (noch nicht so weit internationalisierten) Unternehmen aus Ihrer Erfahrung heraus als Tipp mit auf den Weg geben?

Das ist natürlich stark von der Region abhängig. In der Golfregion geht zum Beispiel recht wenig über einfache Kontakte, da braucht es schon Agenten, die einem die Türen öffnen.

Insgesamt ist das Personal einfach das Wichtigste. Man braucht sowohl im Ausland als auch im Inland motivierte Mitarbeiter, die das Geschäft tragen. Außerdem muss man gerade am Anfang einen sehr engen Kontakt zu seinem Büro im Ausland halten und von Deutschland aus bei Problemen helfen.

Entscheidend ist auch eine gute Reputation. In unserem Beispiel entsteht sie dadurch, dass wir stets einen deutschen Servicetechniker im Ausland mit vor Ort haben und so ein „made by Germans“ entsteht, was, wie bereits gesagt, sehr gefragt ist.

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J.D. Neuhaus

„Unser Unternehmen steht für beste Qualität und sieht in diesem Aspekt auch seinen größten Vorteil.“ Gesprächspartner: Wilfried Neuhaus-Galladé (Geschäftsführer) Die Firma J.D. Neuhaus, mit Sitz in Witten, ist Spezialist für Hebezeuge, Winden und Krananlagen, die mit Druckluft betrieben werden. Mit beihren vor allem für ihre Qualität be kannten Produkten ist sie in der Ölund Gasexploration bzw. -verarbei -verarbeitung, im Bergbau, in der chemischen Industrie sowie im Schweranlagen Schweranlagenbau vertreten. Als eines der ältesten Familienunternehmen Deutschlands kann die Firma auf eine lange Fir Firmengeschichte zurückblicken. Da sich JDN ursprünglich dem deutschen Bergbau verschrieben hatte, muss musste man sich nach dem Niedergang dieser Branche in den späten 80erJahren „neu erfinden“ – was auf ein eindrucksvolle Weise gelungen ist. Dabei war das Thema Internationalisierung sehr wichtig.

J.D. Neuhaus GmbH & Co. KG, Witten Mitarbeiter insgesamt: 170 Ländervertretungen: 5 (Singapur, China, USA, Großbritannien, Frankreich) Mitarbeiter im Ausland: 35-40 Anteil des Umsatzes im Ausland am Gesamtumsatz: 80 %

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Wie würden Sie den aktuellen Stand Ihrer Internationalisierung beschreiben?

Wir sind zurzeit in den Ländern Singapur, China, USA, Großbritannien und Frankreich mit Tochtergesellschaften vertreten. Diese Tochtergesellschaften sind vor allem für den Absatz in der Region zuständig. Dabei sind sie Kunden beim Mutterkonzern in Deutschland, kaufen hier die Produkte und vertreiben diese dann in ihrer Region.

Es werden jedoch selten komplette Einheiten bestellt, sondern die Tochtergesellschaften komplettieren die Anlagen vor Ort noch mit einfachen Metallbauteilen, bei denen sich der Transport finanziell nicht lohnen würde. Diese beschaffen sie auf dem heimischen Markt.

In Deutschland ist die Situation so, dass wir die hier hergestellten Produkte selbst produzieren oder produzieren lassen, da wir nur vor Ort unsere Qualität sicherstellen können.

Bei der Beschaffung in Deutschland setzen wir komplett auf inländische Zulieferer, zu denen wir ein enges Verhältnis haben. Damit sichern wir unseren guten Service und unsere Qualitätsvorteile ab.

Für wie wichtig halten Sie das Thema Internationalisierung für Ihr Unternehmen?

Bei einem Exportanteil von etwa 80 % ist das Thema Internationalisierung, gerade durch Exporte, sehr wichtig für uns. Ohne den ausländischen Markt wäre der heutige Ist-Zustand unseres Unternehmens nicht zu erreichen. Dabei können wir vor allem positive Umsatzentwicklungen in den Bereichen „oil & gas“ und „general industry“ verzeichnen, die durch eine starke Nachfrage aus den USA und den arabischen Ländern entstehen. Gleichzeitig gibt es aber auch eine positive Umsatzentwicklung in Deutschland, die der internationalen Entwicklung sehr ähnlich ist.

Was waren für Sie die Motive, international tätig zu werden?

Durch das Wegbrechen des Bergbaus in Deutschland waren wir gezwungen, andere Bereiche zu erschließen. Dies war allein im deutschen Markt nicht möglich. Bis in die frühen 80er-Jahre hinein war das Thema Internationalisierung bei uns nicht auf der Agenda. Durch den Strukturwandel mussten wir aber umdenken und uns fragen, was unser Unternehmen in der Zukunft tragen kann. Wir schauten also in unser Produktportfolio und konzentrierten uns fortan auf die Unternehmensbereiche und Branchen, die wir vorher höchstens am Rande bearbeitet hatten. Durch einen forcierten Innovationsund Investitionsschub konnten wir so unser Unternehmen neu ausrichten.

Hatten Sie bei diesem Vorgehen eine festgelegte Strategie?

Also zunächst hatten wir die klare Ausrichtung, keine neuen Entwicklungen im Bergbau zu tätigen. Dann war natürlich ein wichtiger Schritt der Aufbau einer Vertriebsstruktur. Mir war es dabei wichtig, die patriarchalischen Strukturen innerhalb des Unternehmens zu beseitigen und Verantwortung zu dezentralisieren. Der nächste Schritt war dann zu schauen, in welchen Märkten wir bereits Erfahrungen oder Kontakte hatten und wo mögliche Potenziale für uns waren.

Dabei lagen als erstes Land die USA im Fokus, weil man dort besagte Kontakte schon hatte und wusste, dass der Markt viele Potenziale bot. Es wurde daraufhin das Ziel formuliert: „Wir wollen eine Tochter in den USA“, und dieses Ziel wurde minutiös verfolgt und umgesetzt. Bei solchen Schritten gehört aber auch eine Portion Mut dazu.

Man muss günstige Gelegenheiten erkennen, ergreifen und nicht zu schnell aufgeben. Heute werden alle unsere internationalen Aktivitäten jährlich geplant und nachträglich ausgewertet. Dabei werden klare Strategien für Länder, mögliche Umsätze etc. vorgegeben.

Welche Vorteile Ihres Unternehmens konnten Sie bei der Internationalisierung für sich nutzen?

Unser Unternehmen steht für beste Qualität und sieht in diesem Aspekt auch seinen größten Vorteil. Da unsere Produkte in sehr sensitiven Bereichen wie Pipelines oder Bohrinseln genutzt werden, sind Standfestigkeit und Zuverlässigkeit enorm wichtig für unsere Kunden. Zwar sind unsere Produkte damit auch in einem höheren Preissegment, jedoch entsteht dadurch kein wesentlicher Nachteil für uns. Bei der Erschließung neuer Märkte war es in diesem Zusammenhang wichtig, durch gezielte Werbung in den Zielländern und das Nachweisen von Referenzen diese Qualität vor Ort zu kommunizieren.

Uns ist dabei auch sehr wichtig, weltweit einheitlich aufzutreten, damit die Firma J.D. Neuhaus als Marke wiedererkannt wird. Unsere Corporate-Identity ist weltweit bei allen Tochtergesellschaften gleich. Dies geht vom Internetauftritt bis hin zu Form und Farbe unserer Produkte.

Welche Schwierigkeiten hatten Sie bei der Internationalisierung?

Vor allem der Bereich Mitarbeiterqualifizierung war für uns am schwierigsten. Beispielsweise ist es in den USA sehr schwer, ausgebildetes Fachpersonal zu bekommen – allein schon wegen der Unterschiede im Bildungssystem. Aus diesem Grund haben wir reagiert und ein eigenes Schulungszentrum in Witten innerhalb unseres Unternehmens gegründet. Nach kurzer Ausbildung in der jeweiligen Tochtergesellschaft kommen die neuen Mitarbeiter zum „product

training“ nach Deutschland und werden hier an den Produkten geschult.

Ein weiteres wichtiges Thema ist der Bereich interkulturelle Kompetenz. Auch hier haben wir unsere Mitarbeiter durch Sprachschulungen der Verkaufsabteilung, aber auch durch interkulturelle Trainings, bspw. bei der IHK, weiter qualifiziert, um international besser aufgestellt zu sein.

Hat die aktuelle Wirtschaftskrise Einfluss auf Ihre Internationalisierung?

Da wir mit der Krise gerechnet und sie in unserer jährlichen Planung mit einbezogen haben, hat die Wirtschaftskrise eigentlich keinen Einfluss auf unsere Internationalisierung gehabt.

Welche Pläne haben Sie für Ihre weitere internationale Tätigkeit?

Im Prinzip haben wir vier Bereiche, die derzeit auf der Agenda stehen. Das wäre als erstes China bzw. Asien, wo wir eine Renaissance unserer Bergbauprodukte erleben und unsere Produkte durch eigene Händler vertreiben. Zweitens möchten wir ausgehend von unserem guten Know-How in den USA die Märkte Mexiko und Brasilien besser erschließen. Drittens ist die Erschließung Nordafrikas, über unsere Tochtergesellschaft in Frankreich, ein Thema. Und viertens möchten wir verstärkt auf dem indischen Markt aktiv werden.

Ganz allgemein fokussieren wir eher Märkte, die uns unmittelbaren Erfolg versprechen – wo wir also etwa nach drei bis vier Jahren Erfolge erzielen können. Aufstrebende Märkte wie Russland sind daher aktuell noch eher unattraktiv für uns.

Was würden Sie anderen (noch nicht so weit internationalisierten) Unternehmen aus Ihrer Erfahrung heraus als Tipp mit auf den Weg geben?

Zunächst ist es ganz wichtig, intensive Marktkenntnisse mit Bezug auf das eigene Produkt zu bekommen. Dann ist es sehr wichtig, Entscheidungen konsequent zu verfolgen und den mittelfristigen Atem zu besitzen, auch bei Rückschlägen nicht direkt aufzugeben. Als kleines Unternehmen sollte man dabei Schritt für Schritt vorgehen und sich so nacheinander die Märkte erschließen. Dabei muss man vor allem die Rahmenbedingungen vor Ort, wie geltendes Recht, Steuern, Versicherung, Gründung einer Firma etc., kennen und sich ggf. auch professionelle Unterstützung suchen.

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Kamat

„Wir achten sehr darauf, höchste Qualität zu produzieren und beziehen daher auch die meisten Zulieferteile mittlerweile wieder aus Deutschland.“ Gesprächspartner: Jan Sprakel (Geschäftsführender Gesellschafter) „Mit Hochdruck individuelle Lösun Lösungen schaffen“ ist der Leitspruch der Firma KAMAT, die sich auf den Be Bereich Hochdrucktechnik spezialisiert hat. Dabei stellt KAMAT Pumpen her, die in den verschiedensten industriellen Bereichen ihre Anwendung finden. Ob zum Abtragen ohne Hilfs Hilfsstoffe, zum Reinigen ohne Chemie oder zum staubfreien Schneiden – überall auf der Welt kann man die meist mit Wasser betriebenen Geräte von der in Witten ansässigen Firma finden. Dabei ist KAMAT oft in den am schwersten zu erreichenden Plätzen der Erde vertreten, da die Pumpen beispielsweise in entfern entfernten Bergbaugebieten zum Einsatz kommen.

KAMAT Pumpen GmbH & Co. KG, Witten Mitarbeiter insgesamt: 85 Ländervertretungen: 40 Mitarbeiter im Ausland: 1 Anteil des Umsatzes im Ausland am Gesamtumsatz: 80 %

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Wie würden Sie den aktuellen Stand Ihrer Internationalisierung beschreiben?

Die Firma KAMAT ist mit 40 Vertriebsvertretungen in etwa 50 bis 60 Ländern im Bereich des Absatzes tätig. Dies stellt damit den größten Teil unserer Internationalisierung dar. Produziert wird ausschließlich in Deutschland. Außerdem beschaffen wir mittlerweile auch fast ausschließlich in Deutschland. Das liegt daran, dass wir schlechte Erfahrungen mit billigen ausländischen Anbietern gemacht haben und z. B. Gussteile regelmäßig prüfen und nacharbeiten mussten.

Daher lohnt sich ein Zukauf aus dem Ausland meist nur, wenn wirklich 30 % oder mehr Ersparnis gemacht werden kann. Ansonsten sind wir sehr zufrieden mit unseren Zulieferern aus der Region.

Es gibt zusätzlich aber auch manchmal Fälle, in denen wir vor Ort durch unsere Vertriebspartner verschiedene Teile beschaffen und diese dann auch vor Ort montieren. In solchen Fällen ist es uns aber sehr wichtig, immer einen deutschen Mitarbeiter dort zu haben, der das Ganze überwacht.

Für wie wichtig halten Sie das Thema Internationalisierung für Ihr Unternehmen?

Im Prinzip leben wir seit Gründung des Unternehmens einzig und allein von der Internationalisierung. Dies ist vor allem historisch begründet. Als wir 1974 mit Gründung des Unternehmens im Bereich Hochdruckpumpen tätig wurden, gab es schon einige sehr viel ältere Unternehmen vor uns, die den deutschen Markt besetzt hatten. Daher sind wir von Anfang an ins Ausland gegangen, wo die Wettbewerbssituation für uns viel besser war. Ich würde behaupten, dass es für uns den gleichen Aufwand bedeutet zehn Pumpenstationen in China zu verkaufen, wie eine einzelne Pumpe in Deutschland.

Was waren für Sie die Motive, international tätig zu werden?

Wie gesagt, die Wettbewerbssituation und das damit einfach nicht für uns erreichbare Marktvolumen waren der entscheidende Punkt, von Anfang an über die Grenze zu schauen.

Hatten Sie eine festgelegte Strategie bei der Erschließung ausländischer Märkte?

Im Prinzip hatten wir keine wirkliche Strategie. Es war uns lediglich wichtig in Länder zu gehen, wo wir mit unseren Produkten aufgrund des Wettbewerbs den geringsten Widerstand erwartet haben. Mittlerweile gehen wir da etwas strategischer vor und versuchen zusammen mit Beratungsunternehmen, Vertriebspartner in neuen Ländern zu finden.

Außerdem haben wir über die Jahre hinweg gezielt darauf geachtet, in vielen verschiedenen Ländern und Branchen vertreten zu sein.

Damit haben wir es geschafft, das Risiko zu diversifizieren, da bestimmte Länder oder Märkte großen Schwankungen ausgesetzt sind, die uns sonst eventuell schon in größere Schwierigkeiten geführt hätten. Gleichzeitig stellt sich diese Diversifikation aber manchmal auch als problematisch heraus, weil wir in keinem Bereich spezialisiert sind und die Gefahr besteht, sich zu verzetteln. Gerade für unsere Vertriebsleute im Haus ist es sehr schwierig, sich auf die verschiedenen Mentalitäten der Menschen aus den vielen Ländern und Branchen einzustellen.

Welche Vorteile Ihres Unternehmens konnten Sie bei der Internationalisierung für sich nutzen?

Unsere Pumpen glänzen vor allem durch Qualität und flexible Einsetzbarkeit, die dann für den Kunden sicherlich auch mehr kosten.

Wir achten sehr darauf, höchste Qualität zu produzieren und beziehen daher auch die meisten Zulieferteile mittlerweile wieder aus Deutschland. Des Weiteren schaffen wir es im Gegensatz zu vielen unserer Konkurrenten, bestimmte Produktanpassungen zu vollziehen, damit unsere Pumpen in sensitiven Bereichen wie Öl & Gas oder im Bergbau, wo man in vielen Ländern bestimmte Zertifizierungen braucht, eingesetzt werden können.

Welche Schwierigkeiten hatten Sie bei der Internationalisierung?

Am schwierigsten ist für uns der Bereich personelle Ressourcen. Zum einen bräuchten wir eigentlich noch mehr Vertriebsmitarbeiter, die noch mehr reisen müssten. Durch unsere internationale Verflechtung ist die Präsenz vor Ort einfach unglaublich wichtig. Trotzdem müssen die Leute ja auch noch irgendwann im Büro sein und ihre Aufgaben erledigen.

Zum anderen ist es sehr schwierig, fähiges Personal im Vertrieb zu finden, das zugleich die kulturellen wie auch die fachlichen Kompetenzen besitzt.

Hat die aktuelle Wirtschaftskrise Einfluss auf Ihre Internationalisierung?

Im Prinzip verstärkt die Wirtschaftskrise unsere Internationalisierung, da auf dem deutschen Markt für uns noch weniger zu holen ist, als schon ohne Krise. Da unsere Wettbewerber in Deutschland aber stark auf dem deutschen Markt vertreten sind, sind wir das einzige Unternehmen in unserer Branche, das keine Kurzarbeit machen musste. Wir hatten 2009 sogar das beste Jahr unserer Geschichte.

Wir wissen aber auch, dass 2010 viel schwieriger wird, mit erwarteten Umsatzrückgängen von 20 bis 30 Prozent. Da wir aber viel ausgelagerte Auftragsfertigung haben, die wir dann einfach nicht in Anspruch nehmen, wird auch dies unser Unternehmen nicht schwer treffen.

Welche Pläne haben Sie für Ihre weitere internationale Tätigkeit?

Im Fokus unserer Überlegungen steht die Ausweitung unserer Geschäftstätigkeiten in drei Regionen: Indien, China und Richtung Osten, womit ich Russland, Kasachstan etc. meine. Indien ist beispielsweise ein hochinteressanter Markt, da die dortigen Standards einfach noch nicht den unseren entsprechen und ein riesiger Markt für unsere Produkte vorhanden ist. Im Osten sind wir schon vertreten, was aber ein wenig eingeschlafen ist. Daher haben wir dort zwei neue Vertretungen eingesetzt und wollen uns in der Region wieder verstärkt engagieren.

Was würden Sie anderen (noch nicht so weit internationalisierten) Unternehmen aus Ihrer Erfahrung heraus als Tipp mit auf den Weg geben?

Mein Tipp ist, sich nicht zu verzetteln, sich genau des Landes und der Branche, in die man will, bewusst zu sein und dies dann erst einmal konsequent abzuarbeiten. Es ist sehr schlecht, mehrere Dinge parallel laufen zu lassen und sich damit auf keine Sache so richtig konzentrieren zu können. Ein Land braucht zu Anfang eine intensive Betreuung, damit man vorankommt. Daher sollte man zunächst vor Ort sehr präsent sein. Erfahrungsgemäß lässt dies im Laufe der Zeit nach, wenn man sich dort erst einmal etabliert hat und sich beim Vertrieb bestimmte Routinen eingestellt haben.

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Klaus Union

„Mit neuen Märkten sind immer auch hohe Markteintrittskosten verbunden, die es zu bedenken gilt.“ Gesprächspartner: Thomas Eschner (Geschäftsführer) Das Bochumer Unternehmen Klaus Union stellt Pumpen, Armaturen und Rührwerksantriebe für den industri industriellen Bereich her. Vor allem die che chemische und petrochemische Industrie zählt zu seinen Kunden, da dort aggressive, toxische und explosive Medien gefördert werden, die beson besonderen Qualitätsansprüchen genügen müssen, die von Klaus Union erfüllt werden können. Vertriebsbüros und Vertretungen auf der ganzen Welt zeigen, dass das Thema Internationa Internationalisierung innerhalb des Unternehmens schon sehr lange eine bedeutsame Rolle spielt.

Klaus Union GmbH & Co. KG Mitarbeiter insgesamt: 400 Ländervertretungen: 25 Mitarbeiter im Ausland: 160 Anteil des Umsatzes im Ausland am Gesamtumsatz: 70 %, mit indirektem Export eher 80 %

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Wie würden Sie den aktuellen Stand Ihrer Internationalisierung beschreiben?

Unsere Situation stellt sich so dar, dass wir in etwa 25 Ländern Absatz und in etwa 10 Ländern Beschaffung betreiben. Bei der Produktion gilt es zwei Stufen zu unterscheiden. Im Bereich der reinen Montage haben wir vier ausländische Niederlassungen, bei der mechanischen Fertigung hingegen nur zwei, in Deutschland und in Indien.

Für wie wichtig halten Sie das Thema Internationalisierung für Ihr Unternehmen?

Internationalisierung ist aus unserem Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Sowohl der Absatz als auch die Beschaffung würden ohne Internationalisierung nicht funktionieren.

Was waren für Sie die Motive, international tätig zu werden?

Der Hauptgrund war die Erschließung neuer Absatz- und Beschaffungsmärkte. Schon in den 50er-Jahren hat sich die Unternehmensleitung die Frage gestellt, wie sie neue Kunden gewinnen kann. In den 60er-Jahren wurden dann in Italien bereits 10 % des Gesamtumsatzes erwirtschaftet. Nach zwischenzeitigem Einbrechen der Zahlen in den Folgejahrzehnten ist Italien auch heute noch eines unser umsatzstärksten Länder.

Neue Märkte wie Indien oder China wurden dann eher so vor acht Jahren angegangen. Natürlich einerseits, weil die allgemeine Meinungsbildung aus den Medien in diese Regionen drängte. Andererseits mussten wir aber auch großen Kunden folgen, die ein Engagement von uns in diesen Märkten für Serviceleistungen etc. forderten.

Da wir den größten Teil unseres Umsatzes mit nur etwa 30 großen Kunden machen, sind wir auf deren Zufriedenheit und Folgeaufträge angewiesen.

Mittlerweile sind wir in Märkten wie Indien so in unseren Strukturen gefestigt, dass wir überlegen, komplett neue Produktreihen dort für einen Bruchteil der Kosten produzieren zu lassen und auf diese Weise auch die Vorteile im Bereich der Beschaffung für uns noch stärker zu nutzen.

Hatten Sie bei diesem Vorgehen eine festgelegte Strategie?

Zu Anfang der Internationalisierung des Unternehmens gab es sicherlich keinerlei Strategie. Heute jedoch gibt es von unserer Seite eine Mittelfristplanung der nächsten ein bis zwei Jahre. Bestimmte Länder, auf die wir uns in Zukunft etwas mehr fokussieren wollen, werden dabei festgelegt. Oft wird aber auch innerhalb von Kooperationen mit anderen Pumpenherstellern gearbeitet, die aufgrund häufig wechselnder Geschäftsführer nicht sehr beständig in der Planung sind, was wiederum unsere langfristige Planung auch einschränkt.

Welche Vorteile Ihres Unternehmens konnten Sie bei der Internationalisierung für sich nutzen?

Das Hauptargument für uns ist eindeutig die Qualität. Salopp gesagt bauen wir den A8 unter den Pumpen. Dies hat natürlich hohe Preise zur Folge. Wir kaufen zwar auch im Ausland ein, achten dabei aber sehr auf unsere Qualitätsansprüche.

Welche Schwierigkeiten hatten Sie bei der Internationalisierung?

Ein schwieriger Punkt waren und sind die Qualifikationen der Mitarbeiter bei der Sprache und beim Know-How. Ich verstehe darunter vor allem vertragsrechtliche Dinge, die sehr schwer zu erfassen sind. Allein in Ländern wie Russland oder China bestimmte Zahlungsbedingungen einzuhalten, dabei gleichzeitig aber nicht zu viel Risiko einzugehen, ist überaus schwierig. Wir haben das Problem über Schulungen, aber auch viel über „learning by doing“ versucht zu lösen. Bereits erfahrenes Personal einzukaufen scheitert oft daran, dass die Region Ruhrgebiet als nicht gerade attraktiv angesehen wird.

Welche Pläne haben Sie für Ihre weitere internationale Tätigkeit?

Unsere Pläne gehen in Zukunft weniger in die Richtung, neue Länder zu erschließen und Niederlassungen zu gründen. Zwar besteht in manchen Ländern noch Potenzial – Ungarn wäre da ein Beispiel –, aber dort liegt nicht unser Fokus. Das Hauptaugenmerk soll mehr auf der Erschließung neuer Marktsegmente liegen. Wir erhoffen uns aufgrund unserer Präsenz in vielen Ländern Synergieeffekte, die uns dabei helfen könnten.

Konkrete Ideen wären z. B. die Erhöhung des „local contents“, also mehr auf den ausländischen Markt ausgerichtete Produktion, in Regionen wie Indien und China. Durch intelligente Nutzung der Internationalisierung könnte es uns so möglich werden, neue Produktfelder für uns zu erschließen und damit Wachstum zu generieren.

Was würden Sie anderen (noch nicht so weit internationalisierten) Unternehmen aus Ihrer Erfahrung heraus als Tipp mit auf den Weg geben?

Ganz wichtig ist, die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens und der eigenen Person nicht zu überspannen. Hat man die Absicht, internationale Aktivitäten zu beginnen oder seine bisherigen Aktivitäten auszuweiten, sollte man relativ schnell damit anfangen, interne Strukturen aufzubauen, die bei der Planung der Internationalisierung helfen und die Geschäftsführung entlasten. Dies könnte zunächst ein Assistent, später dann ein Exportleiter sein.

Außerdem empfehle ich, sofern man schon im Ausland aktiv war, eher darüber nachzudenken die Märkte zu pushen, in denen man bereits Erfahrungen gemacht hat, als andauernd in neue Märkte zu gehen. Mit neuen Märkten sind immer auch hohe Markteintrittskosten verbunden, die es zu bedenken gilt.

Hat die aktuelle Wirtschaftskrise Einfluss auf Ihre Internationalisierung?

Innerhalb unserer Unternehmensgruppe unterscheiden wir drei Regionen: Deutschland, die EU und den Rest der Welt. In jeder dieser drei Regionen erwirtschaften wir ziemlich genau ein Drittel unseres Umsatzes. Nachdem das Umsatzwachstum in den Jahren vor der Krise in allen Regionen fast identisch war, ist der durch die Krise bedingte Umsatzrückgang von 20 % innerhalb der Gruppe sehr ungleich auf die einzelnen Regionen verteilt.

Hauptsächlich die sogenannten heißen Märkte wie Russland haben große Einbrüche bei uns erlebt. Bei eher konservativen Märkten wie etwa Deutschland sind die Umsätze nur leicht zurückgegangen. In China oder Indien konnten wir sogar wachsen, was aber auch daran lag, dass unsere Präsenz vor Ort noch nicht so groß war und somit viel Potenzial für uns bestand.

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Kreitzler

„Produziert wird ausschließlich im eigenen Werk in Deutschland.“ Gesprächspartner: Uwe und Ingo Kreitzler (Geschäftsführer) Die Firma Kreitzler Industriebühnen GmbH ist Hersteller von Hubarbeitsbühnen. Nach der Gründung im Jahr 1987 in Haßlinghausen hat die Firma mittlerweile ihren Firmensitz im Wullener Feld in Witten und hat sich zu einem sehr erfolgreichen Mittel Mittelständler der Region entwickelt. Da Dadurch, dass ihre Produkte multifunk multifunktional einsetzbar sind, findet man die Arbeitsbühnen von Kreitzler in etlichen Branchen und Einsatzgebie Einsatzgebieten, wie der Luftfahrt, dem Bau von Elektroleitungen oder dem Schiffbau.

Dabei kann Kreitzler auf namhafte Partner wie Siemens, ABB, Luft Lufthansa und Airbus verweisen. Allein wegen der Partnerschaft mit diesen internationalen „Schwergewichten“ steht das Thema Internationalisie Internationalisierung natürlich ständig im Fokus des Unternehmens.

Kreitzler Industriebühnen GmbH, Witten Mitarbeiter insgesamt: 40 Ländervertretungen: 25 Mitarbeiter im Ausland: 1 Anteil des Umsatzes im Ausland am Gesamtumsatz: 70 %

Wie würden Sie den aktuellen Stand Ihrer Internationalisierung beschreiben?

Unsere Produkte findet man quasi auf der ganzen Welt. Einige Beispiele sind Skandinavien, England, Russland, Schweiz oder Katar, wobei diese Liste bei Weitem noch nicht vollständig ist. Oft arbeiten wir auch mit großen Kunden wie Siemens oder ABB über indirekten Export zusammen – sie kaufen unsere Produkte und verkaufen diese dann weiter – sodass wir selbst nicht immer genau wissen, wo unser Produkt letztendlich landet. Unsere Internationalisierung konzentriert sich also hauptsächlich auf den Absatz, den wir vom Heimatstandort aus steuern. Eine Ausnahme bildet dabei der chinesische Markt, den wir sehr erfolgreich über eine Mitarbeiterin mit einem Büro in China bedienen. Produziert wird ausschließlich im eigenen Werk in Deutschland, wobei wir selbst kleinste Teile in Eigenproduktion herstellen.

Aus unserer Sicht arbeiten wir mit dieser Philosophie gegen den Trend, da wir keinerlei Fertigung in günstigen Standorten wie Tschechien, Polen oder China betreiben, wie es viele andere Maschinenbauer tun. Uns ist jedoch die Qualität der Produkte wichtig, und diese können wir aus unserer Sicht nur in Deutschland und am besten in Eigenproduktion erreichen. Es gibt daher wirklich nur vereinzelt Beschaffung aus England und Italien.

Für wie wichtig halten Sie das Thema Internationalisierung für Ihr Unternehmen?

Das Thema Internationalisierung ist, wie bereits beschrieben, natürlich sehr wichtig für uns. Märkte wie China bieten ein enormes Potenzial für unsere Produkte. Trotzdem wäre unser Geschäft auch mit dem Heimatmarkt aufrechtzuerhalten. Jedoch müssten wir ohne unsere internationale Vernetzung, die wir mittlerweile erreicht haben, eine ganz andere Vertriebsstrategie verfolgen. Bisher war es so, dass viele Kunden von sich aus auf uns zugekommen sind, da sie irgendwo unsere Arbeitsbühnen gesehen haben, sich damit ein Bild von der gebotenen Qualität machen konnten und nun Interesse daran haben. Würde man nur im deutschen Markt operieren, müsste man viel mehr in den Vertrieb der Produkte investieren und sprichwörtlich „Klinken putzen gehen“, um erfolgreich zu sein.

Was waren für Sie die Motive, international tätig zu werden?

Im Prinzip gab es keine wirklichen Motive dafür, dass wir international tätig wurden. Es war uns natürlich bewusst, dass es außerhalb von Deutschland einen sehr großen Markt für unsere Produkte gab.

Trotzdem entwickelte sich das Auslandsgeschäft eher über zufällige Kontakte, die nicht von vornherein durch bestimmte Motive geprägt waren.

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Hatten Sie bei diesem Vorgehen eine festgelegte Strategie?

Eine Strategie hatten wir definitiv nicht. Wie bereits erwähnt, entwickelte sich unser Auslandsgeschäft eher zufällig, was auch zur Folge hatte, dass schon unsere zweite gebaute Maschine in die Schweiz ging. Viele Geschäfte entstanden wirklich dadurch, dass die Kunden mit Anfragen auf uns zugekommen sind und wir so auch international einen sehr guten Ruf bekommen haben. Bei einem Versuch, strategisch den chinesischen Markt über eine Messepräsenz zu erschließen, scheiterten wir sogar.

Trotzdem gibt es bestimmte interne Vorgaben, nach denen wir handeln. Wir arbeiten beispielsweise sehr ungern über Händler, sondern treten lieber direkt mit dem Endkunden in Kontakt. Ein anderer Punkt ist der Bereich Service. Hier arbeiten wir mit der Strategie, keine teuren Servicestationen in den einzelnen Ländern zu unterhalten, sondern wir schicken bei Bedarf unsere Techniker in das besagte Land, um so den Service zu leisten. Zum einen ist dies die günstigere Alternative, zum anderen macht es auch auf den Geschäftspartner einen positiven Eindruck, wenn man den gelernten Techniker extra aus Deutschland einfliegen lässt.

Welche Vorteile Ihres Unternehmens konnten Sie bei der Internationalisierung für sich nutzen?

Unsere Stärken liegen eindeutig in den Bereichen Qualität, Flexibilität und Know-how, und dies wird auch international hoch geschätzt.

Nach meiner Einschätzung liegt die deutsche Qualität immer noch deutlich vor der Qualität vieler anderer Länder. Dies führt in Verbindung mit der Flexibilität, die wir dem Kunden bieten können, zu einem großen Wettbewerbsvorteil. Der Kunde kommt zu uns und definiert die Anwendungen, für die er unsere Arbeitsbühne braucht.

Wir präsentieren ihm dann Lösungen für sein Problem. Ein gutes Beispiel dafür ist ein Auftrag aus Katar, den wir vor ein paar Jahren bekamen, wo ein Kunde dringend eine 14 Meter hohe Arbeitsbühne brauchte, die zwei Tonnen Zuladung verkraften sollte. Wir konnten ihm dies technisch ermöglichen und kamen schnell ins Geschäft.

Auf diese Weise versuchen wir, uns vom Wettbewerb abzugrenzen.

Zwar müssen die Kunden bei uns auch höhere Preise bezahlen, unsere Arbeitsbühnen halten im Gegensatz zum Wettbewerb dann aber auch wesentlich länger. Viele unserer Wettbewerber sind mit der Strategie, günstig im Ausland zu produzieren, schon gescheitert und heute gar nicht mehr im Geschäft.

Daher wurden sowohl unsere Idee, selbst eine günstigere Produktlinie zu produzieren, wegen des Qualitätsaspekts als auch die Idee der Serienproduktion einiger Produktlinien wegen des Flexibilitätsaspekts schnell wieder verworfen.

Welche Schwierigkeiten hatten Sie bei der Internationalisierung?

Die größte und einzige Schwierigkeit lag in der Anfangsphase bei der finanziellen Unterstützung durch die Banken. Wir mussten jahrelang auf jegliche Kontokorrentkredite verzichten, wodurch größere Investitionen und verstärktes Wachstum nur schwer möglich wurden.

Heute haben wir einen Zustand erreicht, bei dem dies kein Problem mehr darstellt.

Andere Bereiche, wie der Aufbau von Personalressourcen und das Erlernen interkultureller Kompetenz, sind wichtig für uns und werden auch durch Weiterbildung vorangetrieben, stellen uns aber vor keine nicht zu bewältigenden Aufgaben.

Hat die aktuelle Wirtschaftskrise Einfluss auf Ihre Internationalisierung?

Wir sind in der glücklichen Lage, sogar in diesem Jahr eine Umsatzsteigerung zu haben, daher hat die Wirtschaftskrise bisher auf unser Unternehmen allgemein keinen Einfluss. Wahrscheinlich liegt das daran, dass wir durch die flexible Einsetzbarkeit unserer Arbeitsbühnen eine sehr diversifizierte Kundenstruktur haben und uns daher die Krise weniger erreicht als andere Unternehmen.

Welche Pläne haben Sie für Ihre weitere internationale Tätigkeit?

Wir sind gerade dabei, unsere Fertigung durch die Ausweitung unserer Produktionshallen um weitere 2.000 Quadratmeter zu vergrößern. Gleichzeitig planen wir, weiteres Personal einzustellen. Mit diesen neuen Ressourcen sind wir natürlich auch für die Ausweitung unserer internationalen Geschäfte gut gerüstet. Im Fokus steht im Moment zum Beispiel die Bahn-Branche in China, in der wir für uns große Potenziale sehen.

Was würden Sie anderen (noch nicht so weit internationalisierten) Unternehmen aus Ihrer Erfahrung heraus als Tipp mit auf den Weg geben?

Ganz wichtig ist aus unserer Sicht ein seriöser Ansprechpartner in dem Land, in dem man aktiv werden möchte. Man braucht gerade in weit entfernten und eventuell kulturell anders geprägten Ländern eine Person, zu der man volles Vertrauen hat und die alle Aufgaben vor Ort regeln kann. Sonst läuft man schnell Gefahr, den Überblick zu verlieren.

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Resol

„Man muss auf jeden Fall einen langen Atem haben.“

Gesprächspartner: Rudolf Pfeil (Geschäftsführender Gesellschafter)

Das Hattinger Unternehmen RESOL ist seit über 30 Jahren Experte für Regelungstechnik und Solarthermie.

Auf einer Fläche von etwa 7.000 m2 werden Geräte für mehr als 50 LänLän der weltweit produziert. Die Produkte stehen in der Branche nicht nur für ausgezeichnete Qualität, sondern auch das Design der Geräte wurde vielfach ausgezeichnet. Aktuell hat RESOL eigene Niederlassungen in Spanien und in Frankreich. Weitere Niederlassungen sind für 2010 in Planung.

RESOL Elektronische Regelungen GmbH, Hattingen Mitarbeiter insgesamt: 150 Ländervertretungen: 50 Mitarbeiter im Ausland: 0 Anteil des Umsatzes im Ausland am Gesamtumsatz: direkt: 60 % / indirekt 20 %

Wie würden Sie den aktuellen Stand Ihrer Internationalisierung beschreiben?

Der Standort Hattingen ist uns hoch und heilig, deshalb produzieren wir ausschließlich hier vor Ort. Unsere Produkte werden dann über Händler in etwa 50 bis 60 Exportländer weltweit vertrieben. Unsere Hauptabnehmer sind OEM-Kunden, die unsere Geräte in ihre eigene Systeme integrieren. Oft ist dann auf dem Endprodukt nicht mehr unser Name zu finden. Unsere Elektronikbauteile werden zu großen Teilen im Ausland produziert, wobei wir sie über Distributoren in Deutschland beziehen.

In den vergangenen drei Jahren hat die Firma erfolgreich RESOL France und RESOL España aufgebaut, und weitere Niederlassungen sind für 2010 in Planung.

Für wie wichtig halten Sie das Thema Internationalisierung für Ihr Unternehmen?

Das Thema hat höchste Priorität bei uns im Haus. Ohne die stetig wachsenden Auslandsmärkte im Bereich der Solartechnik wäre unsere positive Unternehmensentwicklung der letzten Jahre kaum möglich gewesen. Zudem hat uns unsere frühe internationale Ausrichtung bereits in Krisenzeiten in den 80er-Jahren am Leben gehalten.

Was waren für Sie die Motive, international tätig zu werden?

Ganz klar waren unser Hauptmotiv die wachsenden Auslandsmärkte.

Früher gab es im Bereich der Solartechnik nur einen kleinen innereuropäischen Markt rund um Deutschland, Österreich und die Schweiz.

Mittlerweile gewinnt die Solartechnik aber auch in der restlichen Welt an Bedeutung, was einem Unternehmen wie uns enorme Wachstumschancen bietet. Aufgrund der Tatsache, dass wir schon mehr als 30 Jahre dabei sind, haben wir auch viele Erfahrungen sammeln können, die es uns ermöglichen, als Pioniere in einen neuen Auslandsmarkt zu gehen.

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Hatten Sie bei diesem Vorgehen eine festgelegte Strategie?

Eine richtige Strategie gab es eigentlich nicht. Insgesamt spielte bei der Erschließung des Auslands auch immer der Zufall eine große Rolle. Einige Punkte waren dann aber auch geplant. Zum Beispiel haben wir es von Anfang an für sehr wichtig erachtet, auf internationalen Fachmessen vertreten zu sein und waren auf diese Weise immer sehr erfolgreich bei der Gewinnung internationaler Kunden. Schließlich nehmen gerade an Fachmessen nur qualifizierte Besucher teil. Oder nehmen wir das Beispiel Frankreich: Aus einigen Problemen, die aus der Zusammenarbeit mit einer Handelsvertretung resultieren, entstand der Plan, eine eigene Niederlassung zu gründen. Der stetig wachsende Umsatz in Frankreich und die positive Kundenresonanz bestätigten uns in dieser Entscheidung.

Generell versuchen wir einfach, durch unseren europäischen Fachverband, durch internationale Fachzeitungen und schlichtweg über die Pflege persönlicher Kontakte einen Überblick über die Weltmärkte zu behalten.

Welche Vorteile Ihres Unternehmens konnten Sie bei der Internationalisierung für sich nutzen?

Die Vorteile liegen bei uns klar in den Bereichen Qualität der Produkte, Innovationen und im Design. Um unsere Qualität noch mehr zu steigern, haben wir seit 2005 die Produktion nach dem Vorbild des japanischen Kanban-Systems umgebaut und somit stark verbessert.

Durch Workshops geben wir den Mitarbeitern die Chance, eigenständig an Produktionsabläufen zu arbeiten und diese zu optimieren. Dies wird sehr positiv aufgenommen und wirkt sichtlich auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter.

Durch Zusammenarbeit mit Industriedesignern und eine große interne Grafik-Abteilung sind wir führend im Design und haben bereits einige Designpreise für unsere Geräte gewonnen. Wir sind damit in der Lage, alle Kataloge, Prospekte und die Gestaltung unserer Messestände im eigenen Haus zu erstellen.

Welche Schwierigkeiten hatten Sie bei der Internationalisierung?

Probleme liegen vor allem im Bereich der Zertifizierungen unserer Produkte, die in Ländern wie Amerika oder Australien extrem kostspielig sind. Die Zertifizierung eines kleinen Regelgeräts kostet mal eben 20.000 Euro. Geht man mit fünf Produkten in diesen Markt, macht das schon 100.000 Euro. Und das sind nur die externen Kosten. Intern fallen dann in etwa noch einmal die gleichen Kosten an.

Hat die aktuelle Wirtschaftskrise Einfluss auf Ihre Internationalisierung?

Sicher haben wir die Wirtschaftskrise gespürt, ein wesentlicher Einfluss auf uns und auf die internationalen Aktivitäten besteht jedoch nicht. Wir merken zwar, dass ein Markt wie Amerika durch die Krise viel weniger gewachsen ist, als wir es angenommen haben. Aber stattdessen überraschen uns auf einmal extrem positive Umsatzzahlen aus Australien, die uns dort aktuell einen zehnfach höheren Umsatz als in Amerika beschert haben, ohne dass wir uns dort besonders angestrengt haben.

Welche Pläne haben Sie für Ihre weitere internationale Tätigkeit?

Im Moment steht Amerika ganz oben auf der Agenda. Durch die Pläne der neuen Regierung, die eine starke Förderung der erneuerbaren Energien vorsieht, erwarten wir dort in den nächsten Jahren ein starkes Wachstum der Solarindustrie, an dem wir partizipieren möchten. Zusätzlich überlegen wir, in nächster Zeit in Portugal und Italien Niederlassungen aufzubauen.

Was würden Sie anderen (noch nicht so weit internationalisierten) Unternehmen aus Ihrer Erfahrung heraus als Tipp mit auf den Weg geben?

Man muss auf jeden Fall einen langen Atem haben. Vom ersten Kontakt bis zum Verkauf der Ware können bis zu zwei Jahre vergehen.

Kommt das Geschäft zustande, sollte man vor allem die solide Finanzierung im Auge behalten.

Als das Allerwichtigste empfinde ich den persönlichen Kontakt zum Kunden. Ist man wie wir in über 50 Ländern weltweit vertreten, kann man natürlich nicht alle Kunden ständig besuchen. Man kann aber auf den wichtigen Messen seiner Branche vertreten sein, wo man dann auch seine Kunden treffen und Kontakte pflegen kann. Empfehlenswert ist es auch, den Kunden zu sich ins Werk einzuladen, ihm Hotel und Verpflegung zu zahlen, evtl. einmal zusammen Essen zu gehen und so auf der persönlichen Ebene das Geschäft zu entwickeln.

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Ritter

„Unsere einzige Strategie war die bewusste Entscheidung, überhaupt ins Ausland zu gehen.“ Gesprächspartner: Dr. Joachim Ritter (Geschäftsführender Gesellschafter) Seit fast 60 Jahren ist die Firma Ritter Apparatebau in der Kunststoffverarbeitung tätig – heute mit Handelspartnern auf der ganzen Welt. Das in Bochum ansässige Unternehmen hat sich vor allem auf die Fertigung von Gaszählern aus hochwertigen Kunststoffen spezialisiert, die in dieser Bauweise weltweit einzigartig sind. Mit Hilfe ihrer Gaszähler können auch höchst aggressive Gase laborgenau gemessen werden. Ein Blick auf die Firma ist gerade deshalb sehr interessant, da es zwar ein kleines Unternehmen, aber trotzdem stark internationalisiert ist.

Dr.-Ing. Ritter Apparatebau GmbH & Co. KG, Bochum Mitarbeiter insgesamt: 15 Ländervertretungen: 50 Mitarbeiter im Ausland: 0 Anteil des Umsatzes im Ausland am Gesamtumsatz: 70%

Wie würden Sie den aktuellen Stand Ihrer Internationalisierung beschreiben?

Da wir mit 1,6 Mio. Euro Umsatz ein kleines Unternehmen sind, sind wir (noch) nicht durch eigene Niederlassungen im Ausland vertreten. Unsere Produkte werden durch selbstständige Handelsfirmen in etwa 50 Ländern der Welt vertrieben. 28 dieser Handelsfirmen vertreiben unsere Produkte exklusiv in ihrem Land, die anderen teilen sich entweder mit mehreren Handelsfirmen den Markt eines Landes oder sind nicht vertraglich an uns gebunden. Mit den zehn größten Exportmärkten erwirtschaften wir 75% unseres Export-Umsatzes.

Dabei sind die drei wichtigsten Märkte die USA mit 16% Exportanteil, die Niederlande mit 10% und Frankreich mit 9%.

Ein aktuelles Thema ist im Moment das Internet-Marketing mit Hilfe von Google (Adwords). Auslöser hierzu war u. a., dass wir unsere Produkte in Deutschland über Laborfachhandelsfirmen vertreiben, die in mehreren Verbänden zusammengeschlossen sind. Diese Verbände internationalisieren sich ihrerseits aber auch immer mehr und stellen mittlerweile im Ausland oft eine Konkurrenz zu unseren eigenen Handelsfirmen dar. Da diese in den meisten Fällen teurer sein müssen wegen der Kosten für Marketing und Kundenservice, die für die deutschen Laborhändler nicht anfallen, treten wir damit indirekt in Konkurrenz zu unseren eigenen Händlern. Aus diesem Grund müssen wir den Vertrieb über den deutschen Handel mittelfristig einstellen und den Vertrieb zum deutschen Endkunden selbst übernehmen. Damit wir besser über das Internet gefunden werden, befasse ich mich daher seit Längerem damit, aktiv Internet-Marketing über Google zu betreiben. Wir bezahlen nun dafür, dass man die Firma Ritter durch bestimmte Suchbegriffe auf der ersten (!) Seite der Suchergebnisse findet. Aktuell gestalten wir zusätzlich unsere Internetseite neu, damit sie einerseits den aktuellen Designansprüchen genügt und andererseits Elemente enthält, die uns nachverfolgen lassen, wie viele User wirklich über Google unser Kontaktformular benutzen.

Für wie wichtig halten Sie das Thema Internationalisierung für Ihr Unternehmen?

Ohne Internationalisierung könnten wir nicht leben!

Was waren für Sie die Motive, international tätig zu werden?

Als ich 1986 als Geschäftsführer in die Firma eintrat, war ich der Einzige mit Englisch-Kenntnissen. Daher gab es zu diesem Zeitpunkt auch keinerlei englische Dokumentation. Mir fiel ziemlich schnell auf, dass unsere Umsätze in Deutschland und den angrenzenden Nachbarstaaten stagnierten, also wollte ich Wachstum durch die Erschließung von neuem Marktvolumen erreichen. Ich stellte also eine Mitarbeiterin ein, die Englisch (als Muttersprache) beherrschte und ließ sie über die einzelnen Auslandshandelskammern (AHKs) Kontakte zu ausländischen Händlern knüpfen, die unsere Produkte vertreiben sollten. Wir entwickelten somit ein standardisiertes Verfahren, um Land für Land vorzugehen und auf diese Weise zu wachsen.

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Hatten Sie bei diesem Vorgehen eine festgelegte Strategie?

Unsere einzige Strategie war die bewusste Entscheidung, überhaupt ins Ausland zu gehen. Das genaue Verfahren für die Auswahl eines Händlers war zwar ein standardisierter Ablauf, trotzdem gab es bei der Auswahl der Länder keine bestimmten Vorgaben, die strategisch erarbeitet wurden. Außer der zielgerichteten Suche über die erwähnten AHKs waren es häufig auch Anfragen von „interessierten Händlern aus interessanten Ländern“. Weiterhin kamen durch die zunehmende Zahl von Kontakten weitere Kontakte nach dem Schneeball-System zustande, die dann den Weg in bestimmte Länder ebneten.

Welche Vorteile Ihres Unternehmens konnten Sie bei der Internationalisierung für sich nutzen?

Wir konnten vor allem durch die Qualität unserer Produkte und die Flexibilität eines kleinen Unternehmens punkten. Im Gegensatz zu großen und damit meist sehr schwerfälligen Unternehmen können wir unseren Kunden bei Sonderwünschen viel besser entgegenkommen. Ein Handicap ist jedoch häufig der hohe Preis, der durch das hohe Niveau der Lohnkosten sowie Lohnnebenkosten in Deutschland entsteht. Zwar sind wir ein Nischenanbieter, befinden uns aber nicht alleine in dieser Nische. Weltweit gibt es fünf Konkurrenten, die in etwa die gleiche Qualität wie wir anbieten können. Haben diese Konkurrenzen in manchen Regionen Vorteile aufgrund des geringeren Lohnniveaus, ihrer Nähe zum Kunden und den damit verbundenen geringeren Transportkosten oder wegen unseres starken Euros, wird es für uns schwierig, Aufträge zu gewinnen.

Aus diesem Grunde bin ich immer wieder fassungslos, wenn in der letzten Zeit seitens der linken Parteienlandschaft – fleißig assistiert von den Gewerkschaften – gebetsmühlenartig das Argument vorgetragen wird, man müsse doch nur die Löhne erhöhen, um über die dadurch erzeugte Kaufkrafterhöhung mehr Wachstum zu erreichen. Wir sind eine Exportnation! Wir schöpfen unseren Wohlstand überwiegend aus dem riesigen Bilanzüberschuss zwischen Ex- und Importen.

Unsere Qualität führt dazu, dass unsere Produkte selbst in Märkten wie China oder Indien zunehmend gefragt sind, obwohl es dort Messgeräte ähnlicher Bauart gibt, die nur 10% unseres Preises kosten. Da diese Geräte aber auch dementsprechend in der Qualität schlechter sind, werden wir vor allem von staatlichen Unternehmen beauftragt, die bestimmte Richtlinien (z.B. ISO-Normen) einhalten müssen oder auf nationale Primär-Standards rückführbare Kalibrierungen benötigen.

Welche Schwierigkeiten hatten Sie bei der Internationalisierung?

Ein großes Problem war schon immer der Mangel an Kapital, der schlichtweg aus den geringen finanziellen Ressourcen eines kleinen Unternehmens wie dem unseren resultiert. Viel besser und wesentlich einfacher wäre es natürlich gewesen, wenn wir für die Internationalisierung mehr Personal hätten einstellen können, was sich hauptsächlich mit dieser Aufgabe hätte befassen können. So aber musste sich der Geschäftsführer neben dem „normalen“ Tagesge-

schäft damit befassen, was dazu führte, dass der Weg der Internationalisierung viel länger dauerte (und auch mehr Kraft kostete).

Hat die aktuelle Wirtschaftskrise Einfluss auf Ihre Internationalisierung?

Bisher hat die Wirtschaftskrise keinerlei Einfluss auf unser Unternehmen. Im Gegenteil: Wir konnten im letzten Jahr sogar ein Umsatzwachstum von 13% erzielen. Es besteht jedoch die Gefahr, dass uns die Krise phasenverschoben in den nächsten Jahren treffen wird.

Das liegt daran, dass unsere Messgeräte hauptsächlich in Laboratorien eingesetzt werden. Diese haben normalerweise ein festes Forschungsbudget, mit dem sie einige Jahre arbeiten können. Werden diese Budgets nun für die nächste Periode aufgrund der Wirtschaftskrise gekürzt, könnten wir davon noch schwer getroffen werden.

Welche Pläne haben Sie für Ihre weitere internationale Tätigkeit?

Es gibt eigentlich drei „Fronten“, an denen wir gerade aktiv sind.

Aktuell arbeiten wir daran, mit einem russischen Partner in Russland ein Joint Venture namens „Ritter East“ aufzubauen. In nicht allzu ferner Zukunft wollen wir zudem eine Tochter im Iran namens „Ritter Middle East“ gründen. Durch unsere mittlerweile guten Kontakte im Iran wollen wir dort ein Kalibrierungssystem etablieren, insbesondere, weil es im Iran kein nationales Kalibriersystem für die Messgrößen „Gasvolumen“ und „Gasvolumenstrom“ gibt. Wir wären dann in der Lage, nicht nur unsere eigenen Messgeräte unserer Kunden vor Ort zu kalibrieren, sondern auch diejenigen der Konkurrenz, wodurch sich ein erhebliches Umsatz- und Gewinnpotenzial ergibt.

In einem letzten Schritt würden wir in Zukunft versuchen, dieses Konzept auf all unsere Märkte und Händler zu übertragen. Wir hätten damit weltweit ein Netz an eigenen Kalibrierstationen. Ich könnte mir vorstellen, dass wir dafür mit unseren Händlern jeweils vertragliche Joint Ventures vereinbaren und uns die Kosten (und hoffentlich Gewinne) der Stationen teilen. Bis es einmal so weit ist, wird aber noch viel Zeit vergehen. Zunächst müssen wir das System technisch komplett entwickelt haben und dann unsere Händler davon überzeugen. Für viele wird es auch finanziell schwierig sein, sich daran zu beteiligen, so groß die zu erwartenden Umsätze auch sein mögen. Es wird also noch viel Überzeugungsarbeit zu leisten sein!

Was würden Sie anderen (noch nicht so weit internationalisierten) Unternehmen aus Ihrer Erfahrung heraus als Tipp mit auf den Weg geben?

Im Prinzip kann ich einem kleinen Unternehmen den Weg ans Herz legen, den auch wir gegangen sind. Falls noch nicht vorhanden, sollte auf jeden Fall jemand eingestellt werden, der gut bis sehr gut in Englisch kommunizieren kann. Diese Person sollte dann nach und nach die AHKs kontaktieren, um Händler für das eigene Produkt zu finden. Gerade am Anfang unserer Internationalisierung war das AHK-Netzwerk eine Alternative mit einem gutem Preis-/Leistungsverhältnis und dieses sage ich nicht, weil mir zwei Vertreter einer IHK gegenübersitzen!

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Stüwe

„Heute sind sich alle Mitarbeiter der Bedeutung des internationalen Geschäftes für unser Unternehmen, und damit für sich selbst, bewusst.“ Gesprächspartner: Dr. Horst Kröner (Vertriebsleiter) Das Hattinger Unternehmen wurde 1948 gegründet und wird heute in der zweiten Generation als Familienunternehmen geführt. Als größter Hersteller von Schrumpfscheiben weltweit beliefert die Firma Stüwe den Maschinen- und Anlagenbau auf der ganzen Welt, jedoch mit der Spezialisierung auf die Windindustrie.

Ihr enormes Know-how führt dazu, dass sie in ihrem Produktbereich seit Jahrzehnten Technologieführer ist.

Stüwe GmbH & Co. KG, Hattingen Mitarbeiter insgesamt: 110 Ländervertretungen: 50 Mitarbeiter im Ausland: 0 Anteil des Umsatzes im Ausland am Gesamtumsatz: 70 %

Wie würden Sie den aktuellen Stand Ihrer Internationalisierung beschreiben?

Wir produzieren ausschließlich in Deutschland, haben aber weltweit Absatzmittler, die fest an uns gebunden sind. Unsere Produkte gehen heute, direkt oder indirekt, zu ca. 70 % ins Ausland.

Beschaffung im Ausland ist im Moment kein Thema für uns – war es aber in der Vergangenheit und könnte es auch wieder werden. In den Jahren 2007 und 2008 haben wir vor allem in Italien, Mexiko und Belgien Stahlerzeugnisse eingekauft. Mexikaner konnten damals billiger liefern als der Konkurrent 30 km entfernt von uns. Außerdem war es zu diesem Zeitpunkt schwierig, überhaupt gewalzte Ringe in Deutschland zu bekommen, und daher war auch die Verbesserung der Lieferfähigkeit ein Motiv für die Beschaffung im Ausland. Zusätzlich haben wir versucht, Stahl in Korea, China oder Indien zu beziehen, waren aber mit der Qualität aus China und Indien überhaupt nicht zufrieden.

Im Moment haben sich die deutschen Preise wieder so stark angeglichen, dass wir unsere Rohmaterialien auch wieder vor unserer Haustür bestellen können. Trotzdem halten wir den Kontakt zu unseren damaligen ausländischen Partnern, da man nie weiß, wie sich die Preise entwickeln werden.

Für wie wichtig halten Sie das Thema Internationalisierung für Ihr Unternehmen?

Das Thema ist natürlich sehr wichtig für uns – das ergibt sich allein aus den Umsatzzahlen. Außerdem sitzen unsere größten Kunden überwiegend im Ausland.

Was waren für Sie die Motive, international tätig zu werden?

Wir haben damals, nachdem unsere Firma zunächst nur im Hallenund Kranbau tätig war, mit unseren Schrumpfscheiben ein sehr innovatives Produkt entwickelt, das es in dieser Form auch außerhalb Deutschlands noch nicht gab. Es war also logisch, dass wir damit auch ausländische Absatzmärkte gewinnen wollten. Das haben wir dann über Handelsvertreter im Ausland getan.

Hinzu kam, dass wir sehr früh in unserer Entwicklung eine Partnerschaft mit einem großen Getriebehersteller eingegangen sind, der bereits viel weiter internationalisiert war als wir und uns bei der Internationalisierung Huckepack genommen hat. Noch heute gibt es ehemalige Handelsvertretungen dieses Herstellers, die unsere Produkte im Ausland verkaufen.

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Hatten Sie bei diesem Vorgehen eine festgelegte Strategie?

Zu Anfang unserer Internationalisierung besaßen wir noch keine richtige Strategie. Wir folgten nur generell der Überlegung, unsere eigene Organisation auszuweiten, da es bei den Vertretungen des Getriebeherstellers so gut lief. 1978 haben wir dann gezielt eine Tochter in Großbritannien gegründet, die aber gescheitert ist.

Heute planen wir unsere ausländischen Aktivitäten sehr genau. Wir beleuchten zukünftige Märkte, betrachten Entwicklungschancen, analysieren die Wettbewerbssituation und Wachstumsperspektiven und überlegen, wo wir eventuell eigene Fertigungsstätten errichten könnten. Die Länderauswahl ist dabei nicht übermäßig groß, da unsere größten Kunden, zum Beispiel aus der Windindustrie, in wenigen Wachstumsmärkten angesiedelt sind.

Welche Vorteile Ihres Unternehmens konnten Sie bei der Internationalisierung für sich nutzen?

Wir gelten bei unserem Produkt als Technologieführer – besitzen also große technische Kompetenzen und genießen einen sehr guten Ruf. Wenn unsere Kunden neue Projekte starten, die in dieser Form noch nie realisiert wurden, dann kommen sie zu uns, weil sie von unseren Fähigkeiten überzeugt sind. Geht es um standardisierte Prozesse, die schon mehrfach durchgeführt wurden, dann sind wir manchmal zu teuer und unsere Kunden wissen, dass es auch jemand anderes kann.

Allgemein ist aber immer noch zu erkennen, dass deutsche Produkte generell einen guten Ruf besitzen. Davon können wir auch heute noch profitieren.

Welche Schwierigkeiten hatten Sie bei der Internationalisierung?

Bei uns war es anfangs hin und wieder schwer, einige Mitarbeiter für das internationale Geschäft zu gewinnen bzw. das richtige Bewusstsein dafür in der Belegschaft zu schaffen. Die Einstellung „ach das geht nach China, da kommt es ja nicht so drauf an“ galt es natürlich zu beseitigen. Heute sind sich alle Mitarbeiter der Bedeutung des internationalen Geschäftes für unser Unternehmen, und damit für sich selbst, bewusst.

Eine weitere Schwierigkeit stellt immer wieder die Finanzierung und Absicherung des Geschäfts im Ausland dar. In vielen Ländern ist es nicht üblich, per Vorkasse zu zahlen, bzw. sie empfinden die Forderung danach als Absprechen des Vertrauens in sie. Auch gibt es oft viel längere Zahlungsziele als in Deutschland. Mit solchen Problemen muss man irgendwie versuchen umzugehen.

Hat die aktuelle Wirtschaftskrise Einfluss auf Ihre Internationalisierung?

Die Wirtschaftskrise hat allgemein großen Einfluss auf unser Geschäft. Unser Umsatz ist im Jahr 2009 stark gesunken, wir mussten Kurzarbeit anmelden und erwarten auch für 2010 eher eine Verschlechterung als eine Verbesserung. Unsere Kunden wollen sich einfach nicht mehr langfristig bei ihren Projekten festlegen und daher wird nicht mehr so viel im Voraus bestellt wie noch vor ein paar Jahren. Unsere größten Kunden liegen in der Windenergie-Industrie und gerade dort scheint es im Moment sehr schwierig zu sein, große Anlagen durch Banken zu finanzieren, weswegen viele Projekte stagnieren.

Welche Pläne haben Sie für Ihre weitere internationale Tätigkeit?

Innerhalb der nächsten fünf Jahre wollen wir mindestens einen ausländischen Standort aufbauen. Wir wollen zudem eigenständiger werden und unsere Handelsmittler mehr ins Stammhaus integrieren.

So ein ausländischer Vertreter verkauft ja nicht nur unser Produkt und wird sich innerhalb seiner Produkte einfach auf das konzentrieren, was ihm am einfachsten den größten Erfolg verspricht. Mit der Integrierung wollen wir auf diese Prozesse mehr Einfluss nehmen.

Was würden Sie anderen (noch nicht so weit internationalisierten) Unternehmen aus Ihrer Erfahrung heraus als Tipp mit auf den Weg geben?

Ein Unternehmen sollte im Ausland selbstbewusst auftreten, und dort mit einem guten Produkt antreten. Man darf dann seine Kunden im Ausland nicht allein lassen, sondern muss gerade in Ländern wie Asien stetig den persönlichen Kontakt wahren. Persönliche Kontakte und gute Netzwerke sind ohnehin für die Internationalisierung ungemein wichtig. Man braucht besonders im Ausland eigentlich immer einen „Freund“, auf den man sich verlassen kann. Außerdem würde ich gerade einem kleinen Unternehmen empfehlen, die Internationalisierung nicht zu überstürzen und sich Zeit zu nehmen. Auch sollte man Wege finden, das Finanzierungsrisiko zu verringern.

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Voelkel

„Für mich stellen Messen das entscheidende Instrument dar, um Kontakte zu knüpfen und auf diese Weise in neue Märkte einzudringen.“ Gesprächspartner: Günter Voelkel (Geschäftsführer) Die Firma Voelkel-Armaturen ist in Bochum ansässig und bezeichnet sich selbst als Partner führender Unternehmen im Anlagen- und Maschinenbau sowie in der Chemie und Petrochemie. Mit einem Auslandsumsatz aus direktem und indirektem Export von 90 % wird ein interessantes Geschäftssystem verfolgt, bei dem die Firma in China Armaturen einkauft, diese veredelt und international weiterverkauft.

Voelkel-Armaturen GmbH & Co. KG Mitarbeiter insgesamt: 20 Ländervertretungen: ca. 8 Mitarbeiter im Ausland: 0 Anteil des Umsatzes im Ausland am Gesamtumsatz: Direkter Auslandsumsatz 50 % / Indirekter Auslandsumsatz 40 %

Wie würden Sie den aktuellen Stand Ihrer Internationalisierung beschreiben?

Unsere Aktivitäten im Ausland beschränken sich auf den Absatz und den Einkauf. Die Produktion geschieht in vollem Umfang in Deutschland. Im Bereich des Absatzes liegt unser Kerngeschäft in den Arabischen Emiraten, wo wir schon viele Erfahrungen sammeln konnten. Von dort aus bearbeiten wir zusammen mit inländischen Partnern auch Nachbarländer wie den Iran, dessen Bearbeitung von Deutschland aus, aufgrund politischer Probleme, eher schwierig ist.

Aber auch andere Märkte wie China sind für uns interessant. Wir vertreiben dort unsere Armaturen über Handelsvertreter.

China ist zudem im Bereich des Einkaufes enorm wichtig für uns.

Einen sehr großen Teil unserer Armaturen kaufen wir in China ein, bauen sie in Deutschland auseinander, bringen sie auf den deutschen Standard und verkaufen sie dann wieder weiter.

Für wie wichtig halten Sie das Thema Internationalisierung für Ihr Unternehmen?

Bei einem direkten Exportumsatz von 50 % plus einem indirekten Exportumsatz von etwa 40 % erübrigt sich diese Frage eigentlich.

Ohne die ausländischen Märkte wäre der Standort in diesem Umfang nicht aufrechtzuerhalten.

Was waren für Sie die Motive, international tätig zu werden?

Unsere internationale Tätigkeit muss man wieder in zwei Bereiche aufteilen: den Verkauf und den Einkauf. Beim Verkauf kann man sagen, dass die Globalisierung automatisch dazu geführt hat, dass man als kleines Unternehmen international tätig wird. Man wird quasi dazu gezwungen, sich Marktnischen zu suchen und als Unternehmen das zu tun, was die großen Firmen nicht tun können oder nicht tun wollen. Auf diese Weise kommen ganz automatisch internationale Kontakte zustande.

Beim Einkauf, der nur in China durchgeführt wird, geht es vor allem um Kosten- und Zeitvorteile, die wir für uns durch die Internationalisierung nutzen. Zum einen ist die Ware günstig zu beziehen, zum anderen haben chinesische Firmen, trotz 5 bis 6 Wochen, in denen die Ware auf den Weg zu uns ist, viel kürzere Lieferzeiten als die deutsche Konkurrenz.

Hatten Sie bei diesem Vorgehen eine festgelegte Strategie?

Unsere ausländischen Aktivitäten unterliegen keiner festen Strategie. Im Prinzip dreht sich das komplette Engagement um zufällige Geschäftskontakte, die wir vor allem auf Messen bekommen haben.

Für mich stellen Messen das entscheidende Instrument dar, um Kontakte zu knüpfen und auf diese Weise in neue Märkte einzudringen.

Zusätzlich kommt es aber auch vor, dass deutsche Firmen auf uns zukommen und Unterstützung bei internationalen Projekten benötigen.

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Welche Vorteile Ihres Unternehmens konnten Sie bei der Internationalisierung für sich nutzen?

Dadurch, dass wir die Ware in China kaufen und weiterverarbeiten, können wir von den bereits genannten kürzeren Lieferzeiten profitieren und unseren Kunden so viel mehr Flexibilität bieten. In einem aktuellen Beispiel möchte ein Kunde Armaturen bei uns kaufen, für die wir bei sechs Wochen Lieferzeit aus China und anschließender Weiterverarbeitung etwa zwölf Wochen bis zur Fertigstellung ausweisen – unsere Konkurrenz würde aber 10-12 Monate für die Bearbeitung benötigen. Diesen Zeitaspekt können wir vor allem dann für uns nutzen, wenn unser Kunde aus irgendwelchen Gründen unter starkem Zeitdruck steht und in diesem Moment auch der Preis keine Rolle mehr spielt.

Unser Vorteil liegt einfach darin, dass nicht viele andere Firmen das Know-how besitzen, um zugekaufte Armaturen auf diese Art und Weise zu veredeln und somit nicht so flexibel sind wie wir.

Welche Schwierigkeiten hatten Sie bei der Internationalisierung?

Schwierig ist vor allem der finanzielle Aufwand, der durch unser Geschäftsmodell getragen werden muss. Kauft man in China ein, so muss man 30 % des Kaufpreises bereits vor der Produktion bezahlen und die weiteren 70 % vor Versendung der Ware. Nun muss man sich vorstellen, dass die Ware dann erst einmal 5-6 Wochen unterwegs ist und anschließend noch von uns bearbeitet werden muss, bevor wir wiederum unserem Kunden eine Rechnung schreiben können.

Das bedeutet, dass wir im hohen Maße im Voraus finanzieren müssen, was schon eine Belastung darstellen kann.

Eine weitere Schwierigkeit ergab sich am Anfang der Internationalisierung daraus, dass die meisten Mitarbeiter Probleme mit der englischen Sprache hatten. Durch Mitarbeiterschulungen haben wir dieses Problem aber gelöst. Bei neuen Mitarbeitern wird Englisch mittlerweile vorausgesetzt. Dies gilt auch für den Dreher oder den Mechaniker, der zumindest in der Lage sein muss, Fachbegriffe zu verstehen und zu verarbeiten. Wir achten heute bei der Einstellung sehr darauf, ob weitere Sprachkompetenzen als Englisch beim Bewerber vorhanden sind. Selbst wenn wir bestimmte Sprachfähigkeiten noch nicht brauchen, weiß man nie, was in ein paar Jahren sein wird, und eventuell hat man diese Fähigkeit dann bereits im Hause.

Welche Pläne haben Sie für Ihre weitere internationale Tätigkeit?

Wir haben weiter vor, zufällige Messekontakte abzuwarten, um so neue Chancen und Märkte zu erschließen. Es besteht kein Interesse an der gezielten Erschließung eines bestimmten Landes, da wir meiner Meinung nach für solche Maßnahmen zu klein sind. Eher wird es in Zukunft weiter so ablaufen, dass wir auf den wichtigen Messen als Aussteller oder Besucher vertreten sein werden und dort offen für neue Kontakte und Möglichkeiten sind. Wichtig sind bspw. Leitmessen, wie die kürzlich nach Düsseldorf umgezogene Valve World.

Was würden Sie anderen (noch nicht so weit internationalisierten) Unternehmen aus Ihrer Erfahrung heraus als Tipp mit auf den Weg geben?

Gerade den Aspekt der Messe halte ich für sehr wichtig. Ich empfehle einem kleinen Unternehmen, als Besucher oder über Gemeinschaftsstände der IHKs / des Landes NRW auf eine Messe zu gehen und auf diesem Weg Kontakte mit potenziellen Partnern herzustellen. Man kann so sein Produkt relativ günstig vorstellen und Märkte erschließen. Gleiche Chancen, jedoch weniger gezielt, bietet ein guter Internetauftritt. Auch dort kann man sein Unternehmen und seine Produkte potenziellen Partnern vorstellen. In diesem Zusammenhang sollte man dafür sorgen, dass man bei einschlägig bekannten Suchmaschinen auch ziemlich schnell gefunden wird.

Hat die aktuelle Wirtschaftskrise Einfluss auf Ihre Internationalisierung?

Im Bereich Umsatz und Gewinn hatte die Wirtschaftskrise eigentlich keinen besonderen Einfluss auf uns. Das liegt vor allem daran, dass wir durch unsere wachsenden Erfahrungen beim Einkauf in China von Jahr zu Jahr dazulernen und so unsere Kosten senken konnten. Probleme gab es aber durch unsere Hausbank, die wegen der Wirtschaftskrise von uns auf einmal mehr Sicherheiten forderte oder sonst unseren Kreditrahmen kürzen wollte. Da wir damit aber keineswegs einverstanden waren, haben wir uns eine neue Bank gesucht.

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Schlussbemerkungen

Ziel der vorliegenden Veröffentlichung ist es, mittelständischen Unternehmern Mut zu machen für ein verstärktes Auslandsengagement und Wege aufzuzeigen, wie sich dieses am besten bewerkstelligen lässt.

Hierzu wurden zunächst die Ergebnisse der volks- und betriebswirtschaftlichen Diskussion über die optimale Ausgestaltung von Internationalisierungsstrategien speziell kleiner und mittelständischer Unternehmen übersichtlich zusammengefasst. Eine statistische Erhebung unter den Mitgliedsfirmen der IHK Bochum zeigte, dass die Unternehmen der Region recht genau dem allgemeinen Bild entsprechen, das sich aus der übrigen wissenschaftlichen Analyse ergibt. Diese Studie macht deutlich, dass eine erfreulich große Zahl von KMU aus dem mittleren Ruhrgebiet im Auslandsgeschäft – vor allem im Export – sehr erfolgreich ist. Insbesondere die Mitgliedsländer der Europäischen Union sind bevorzugte Märkte für erste Auslandsaktivitäten. Andererseits konnten aber auch viele Unternehmen identifiziert werden, die ihr Potenzial noch weiter ausbauen könnten. Speziell Firmen, die im suboptimalen Bereich ihrer Exportaktivitäten – also unter 25 % Außenhandelsanteil am Gesamtumsatz – liegen, sollten über Geschäftsentwicklungsstrategien nachdenken, die zu einer signifikanten Steigerung des Auslandsumsatzes führen.

Die Studie gibt in ausführlichen Interviews mit Unternehmern die Schwierigkeiten, aber auch die Vorteile eines nachhaltigen Auslandsengagements wieder. Unternehmensvertreter aus ganz unterschiedlichen Branchen, überwiegend des verarbeitenden Gewerbes, berichten von ihrer Motivation, ihren strategischen Überlegungen und den aufgetretenen Engpässen bei der Internationalisierung ihrer Unternehmen. Dabei wird deutlich, dass eine ganze Reihe dieser Unternehmen ohne ihre Auslandsaktivitäten gar nicht mehr bestehen würde. Es ist den Visionen, dem Mut und der Entschlossenheit einzelner Unternehmer zu verdanken, dass der risikoreiche Schritt ins Ausland vor Jahren gewagt wurde.

Anfangs als „Arbeitsplatzverlagerer“ gescholten, garantieren diese Unternehmen heute, dass Arbeitsplätze in Deutschland erhalten bleiben, die sich überwiegend durch hohe Qualifikationsanforderungen und erhebliche Krisensicherheit auszeichnen. Viele der interviewten Unternehmensvertreter verweisen darauf, dass es weitgehend sinnlos ist, in einen Preiskampf mit ostasiatischen Wettbewerbern eintreten zu wollen. Bestehen könne man ausschließlich über außerordentlich hohe

Qualität, Kundenorientierung und Flexibilität in der Produktgestaltung. Viele Gesprächspartner erwähnen, dass sich die vermeintlich kostengünstige Beschaffung von Vorprodukten aus Billiglohnländern aufgrund von Qualitätsmängeln in keiner Weise ausgezahlt habe und man inzwischen wieder verstärkt in Deutschland einkaufe.

Der erste Schritt ins Ausland erfolgte bei vielen Unternehmen ohne dezidierte Planung. Die Unternehmen wurden von ausländischen Kunden kontaktiert, von inländischen Kunden genötigt, diese ins Ausland zu begleiten oder der Unternehmer vertraute „seinem Bauchgefühl“, das ihn einen künftigen Markt in Asien oder Südamerika vermuten ließ. Die meisten der befragten Unternehmen haben – wie von der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur empfohlen - inzwischen aber eine spezifische Internationalisierungsstrategie für ihr Unternehmen entwickelt und arbeiten die verschiedenen Problembereiche, die sich hieraus ergeben, systematisch ab.

Alle Unternehmen berichten davon, dass die Personalentwicklung ein Schlüsselfaktor für eine gelungene Internationalisierung darstellt. Nur hinreichend auf die Probleme der formalen Exportabwicklung, der Rechtsund Marktsituation im Zielmarkt sowie auf die kulturellen Befindlichkeiten neuer Geschäftspartner vorbereitete Mitarbeiter sind in der Lage, das bestehende Marktpotenzial tatsächlich in erfolgreich abgeschlossene Aufträge umzumünzen. Ohne eine motivierte und auch sprachkundige Mannschaft im Vertrieb ist eine Internationalisierungsstrategie von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Unternehmen, die die Herausforderung annehmen, ihre Produkte an die Bedürfnisse internationaler Märkte anzupassen und eine entsprechende Organisation ihres Unternehmens aufbauen, arbeiten insgesamt profitabler und sind auch auf dem deutschen Markt wettbewerbsfähiger. Es ist daher zu wünschen, dass noch viel mehr Unternehmen als bisher prüfen, ob sie über das Potenzial für ein langfristiges Auslandsengagement verfügen und gegebenenfalls den Schritt ins Ausland wagen. Sie können dabei auf ein vielfältiges Beratungs- und Unterstützungsangebot – nicht zuletzt durch ihre örtlich zuständige IHK – zurückgreifen.

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Herausgeber: Industrie- und Handelskammer im mittleren Ruhrgebiet zu Bochum Ostring 30-32 44787 Bochum Tel.: 02 34 / 91 13-0 Fax: 02 34 / 91 13-110 Internet: www.bochum.ihk.de E-Mail: ihk@bochum.ihk.de Idee und Konzept: Dr. Hans-Peter Merz Dominik Stute Gestaltung: serres, design. Hattingen Druck: Buersche Druckerei Neufang KG, Gelsenkirchen Nachdruck (auch auszugsweise) nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers.

Heft 16 der Publikationsreihe der Industrie- und Handelskammer im mittleren Ruhrgebiet zu Bochum Mai 2010 ISBN 978-3-9809352-6-5

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Bildnachweis Grafiken: serres, design.

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Internationalisierungsstrategien des Mittelstands Industrie- und Handelskammer im mittleren Ruhrgebiet zu Bochum Ostring 30-32 44787 Bochum Tel.: 02 34 / 91 13- 0 Fax: 02 34 / 91 13-110 Internet: www.bochum.ihk.de E-Mail: ihk@bochum.ihk.de

Eine Untersuchung der IHK Bochum