6 minute read
LEADER BEHAVIOR
Să crezi, să faci, să fii
de MIHAELA FEODOROF
Advertisement
Inspirația mea se hrănește din interacțiunile cu oameni valoroși și implicați în dezvoltarea icu oameni valoroși și implicați în dezvoltarea businessului la care contribuie.
Liderul, cum îl de nim astăzi, personalitatea puternică a eroului din istorie, este cel pe care pandemia secolului XXI l-a expus și reformulat.
Criza, de orice natură ar ea, este hârtia de turnesol care evidențiază manifestările comportamentale ale liderului. Acesta nu are nevoie de funcție ca să acționeze. Situațiile sunt cele care potențează capacitățile individuale asociate unui scop care re ectă o nevoie comună. Leadership-ul se oglindește în demersurile celorlalți, iar la baza construcției unui conducător este un om bun, cu intenții sănătoase.
Dacă ele se denaturează pe parcurs, pentru că analizăm și manifestări comportamentale limitative, asta depinde mereu de relațiile pe care le alimentează și, implicit, alegerile personale care de nesc contextul.
Relații – Stimuli - Alegeri – Context
Pe un lanț al procesului, avem câteva elemente cheie în funcție de care leadership-ul își produce efectele. Relațiile pe care le alimentează, stimulii la care reacționează, alegerile pe care le face generând contextul performant sau limitativ. Relații – Stimuli - Alegeri – Context.
Una dintre primele categorii de abilitați observabile, evidențiate și de World Economic Forum, este rezolvarea de probleme (Problem solving). În strânsă legătură cu soluționarea situațiilor care necesită intervenție imediată, s-a observat un mod de a acționa diferit. Dacă până acum ne permiteam să lucrăm țintit în anumite situații, intensitatea cu care se derulează evenimentele actuale a necesitat un focus sporit. Capacitatea de a structura și avansa metodic pe un obiectiv sau mai multe, indiferent câte elemente variabile și necontrolabile apar pe parcursul exercițiului, sunt atribute pe care le regăseam doar în anumite funcțiuni. Această formulă de lucru depășește capacitatea de înțelegere și procesare de nită prin IQ și scoate la lumină autodisciplina și controlul atenției, calități care contribuie la maximizarea potențialului liderului. Am fost cu atât mai satisfăcută să observ cum se conturează acest pro l cu atât mai mult cu cât diagnozele făcute asupra unei echipe cu care lucrez au coincis și cu una dintre concluziile expuse în volumul „Exponential - From Formula 1 to Fortune 500”, scris de James Hewitt și Aki Hintsa, coach-ul lui Mika Hakinnen. Din grupul de leadership care a intrat în procesul de assessment s-au evidențiat, printre alte atribute ca „Dorința de realizare, determinare” în proporție de 80%, și „Autodisciplina” în pondere de 72% din totalul participanților.
Înțelepciune – Grijă - Încredere
În aceeași măsură, liderul de azi își oferă timp pentru re ecție sau măcar conștientizează cât de folositor îi este acest mindset. Se luptă cu orice provocare care îl ține la distanță de el, își rezervă și trăiește exersând prezența chiar și în evenimentele de rutină ale vieții sale. „Un om copleșit de
treburi nu ajunge la dânsa” zice atât de limpede Seneca în scrisorile sale către Lucilius. La „înțelepciune” se referea filozoful, sfătuindu-și mai tânărul prieten „să înlăture orice piedică” pentru a se dedica acestei activități. În contextul actual, abia după ce nu am mai avut posibilitatea de a ieși din case, am avut ochi pentru bucuriile mărunte pe care le întâlnești la tot pasul. Am ales să mergem mai mult pe jos sau am așteptat schimbarea culorii semaforului mai liniștiți. Am observat postările multor persoane care, pe lângă interesele pentru business și performanță, pun în lumină frumusețea clipei și trăiesc cu ochii mai larg deschiși către viață în detaliile ei.
Omul bun pe care se rotunjesc atributele leaderului este grijuliu la relații, începând de la relația cu sinele și rafinând relația cu ceilalți. Impactul acestei griji asupra modului în care interacționează și cum comunică, se reflectă în fidelizarea membrilor echipei și performanța acestora. Bună parte din munca mea zilnică cu echipe de conducere din organizații este dedicată în acest sens. Mereu mai este ceva de rafinat, cizelat și clarificat în privința comunicării. Dar transformarea la nivelul relațiilor interumane, care stau la baza celor profesionale, este un proces continuu. Simon Sinek a concluzionat pe cât de simplu, pe atât de puternic acest aspect. „O echipă nu este o comunitate de oameni care lucrează pentru un obiectiv comun, ci un grup de oameni care au încredere unul în altul.” Am mai spus undeva asta, dar chiar cred cu tărie că micro-managementul și-a dat ultima suflare cu această pandemie. E drept că boala sa a durat exasperant de mult și poate că altfel nici nu ar fi reușit să-și încheie chinul. Exercițiul directiv, sufocant și sceptic, în care cel care și-a asumat responsabilitatea rezultatelor unei echipe crede că le poate obține doar verificând și corectând îndeaproape orice demers, nu mai produce efecte. Munca remote, pe lângă toate studiile care au evidențiat că populația competentă nu mai este dispusă să muncească 5 zile pe săptămână din același spațiu fizic, lasă loc încrederii. Iar rolul liderului este acela de a facilita performanța indiferent de unde și, mai ales, cum își aduce contribuția fiecare coechipier. Importanța exercițiului se mută pe motivația fiecărui colaborator, astfel încât el să devină un permanent contributor la reușita grupului de lucru. Ca să se inspire, au nevoie să trăiască experiențe comune.
Umanitate
Nu în ordinea aceasta, ci esențială, rămâne umanitatea liderului. Să fie om și mai apoi specialist, cum bine spunea CEO-ul unei organizații pe care o însoțesc. „Am devenit lider atunci când am încetat să fiu cel mai priceput specialist în domeniul meu”. Este cea mai frumoasă definiție a devenirii de care am avut parte în experiența mea de însoțitor de lideri.
Mă întâlnesc mereu cu priceperea oamenilor, dar caut credința acestora în scopul comun. Spun celor cu care lucrez, lideri de organizații și echipe, că este aproape inutilă prezența competențelor hard, dar lipsite de entuziasm, în proiectele majore. Când nu crezi în demersul tău, oricât de bine cunoști și știi să-ți pui în aplicare cunoștințele, eficiența și performanța rămân aspecte teoretice. Prognozele de performanță a businessului devin intangibile când oamenii nu cred din tot sufletul în reușită.
Pandemia ne-a învățat să trăim complet. Mulți dintre cei care au trecut prin boală spun că și-au schimbat perspectiva asupra vieții și a modului în care aleg să o trăiască. În întregul ei, pentru că, ce să vezi, nu avem două vieți, nici măcar din perspectivă personală și profesională.
Exercițiul de a învăța din experiențe necesită atenție și efort, este un antrenament permanent în aliniere cu nevoia continuă de dezvoltare. Când facem rabat și acceptăm compromisul în diverse forme, ne pierdem naturalețea cu care putem deveni, cum îmi place mie să spun, astăzi mai bun ca ieri și mâine mai bun ca azi.
Ei bine această transformare nu se produce la ordin, nu funcționează în paradigma „trebuie”, ci își produce peren efectele atunci când este îmbrățișată conștient în beneficiul propriu și, implicit, al celor de a căror viată și activitate este responsabil liderul. Autenticitatea, lipsa schimonoselii pentru a fi ceea ce vor alții să vadă la tine, este fundamentul leadership-ului trecut prin război, foamete, pandemie sau orice alte încercări reale.
Oamenii urmează oameni, repet mereu. Se inspiră, discern și își antrenează comportamente care îi ajută să-și atingă scopurile. Modelul unui leadership post pandemic rămâne în istoria dezvoltării oricărei societăți și, cu siguranță, o să devină materie de studiu antropologic. Noi doar depunem mărturii în acest sens.
