PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

Când liderii dau sens schimbării și înțeleg nevoia de a vorbi

de ANDREI ION

ANDREI ION Conf. Univ. Dr. – Deptartamentul de Psihologie al Universității din București, Președinte-Ales al Asociației pentru Psihologie IndustrialOrganizațională, membru al Society for Industrial and Organizational Psychology și editor asociat al European Journal of Psychological Assessment

cCe rol ar trebui să joace liderii în timpul acestor crize, precum pandemia C‑19? Ce aspecte ale leadership‑ului sunt asociate cu traversarea cu succes a unor crize? În primul rând, vom vizita câteva dintre convingerile populare despre leadership.

Fiecare lider are un anumit stil propriu de leadership pe care nu și-l poate modifica prea ușor. Cu alte cuvinte, privim leadership-ul ca o trăsătură, ca pe o diferență individuală, nu ca pe un proces. Aceste abordări sunt însoțite de obicei de convingerea că există un anumit set de caracteristici dezirabile ale liderului și că aceștia ar trebui să aspire către manifestarea respectivelor caracteristici. Aceste convingeri nu numai că nu sunt susținute de cercetarea actuală în leadership, ci și omit faptul că leadership-ul este, în esență un proces, un proces care implică două părți, liderul și cei care îl urmează. Literatura din psihologia organizațională și management discută de peste două decenii de modelul leadermember-exchange, nu despre stiluri sau tipuri de leadership. De asemenea, liderii nu doar că manifestă diferite comportamente, ci reacționează la situații și contexte specifice, iar reacțiile lor contribuie implicit la modul în care cei care îi urmează înțeleg sau decodifică respectivele situații. Aceste experiențe implicite având deseori un rol mai important decât cele declarative. Unul dintre modele care explică modul în care liderii contribuie la construirea sensului în cadrul întregii organizații a fost propus de Mumford (2006) și se numește CIP (charismatic-ideological-pragmatic). Acest model explică faptul că liderii dezvoltă opinii cu privire la anumite probleme și comunică celorlalți respectivele opinii: sense-making.

Acest proces asigură o înțelegere comună cu privire la schimbările inerente, rapide și neprevăzute care au loc în situații de criză. Construirea sensului oferă un cadru pentru înțelegerea motivelor pentru implementarea anumitor măsuri mai mult sau mai puțin populare, precum restricții, modificări ale proceselor sau programelor de lucru sau modificări salariale. Vom detalia în continuare cele trei abordări asupra construirii sensului, evidențiind rolul liderilor: - carismatic - focus pe emoțiile pozitive și încadrarea acestora într-o viziune despre viitor. Mesaje tipice: centrarea pe emoțiile pozitive, ancorarea în viitor și în oportunitățile pe care le rezervă acesta, rezolvarea problemelor ține mai mult de oameni decât de situație, concentrarea eforturilor pe obiectivele viitoare și prezentarea modului în care acest lucru va contribui la construirea unei organizații sau a unui sistem mai sănătos pentru fiecare angajat. - ideologic - focus pe valori și tradiție, rezolvarea problemelor actuale sau viitoare prin utilizarea acelor valori fundamentale care au ajutat organizația și în alte perioade dificile. Un exemplu a fost sloganul de succes al lui Trump „Make America great again”. Mesaje tipice: revenirea la modul nostru tradițional de a face lucrurile, ancorare în trecut, rezolvarea problemelor e prezentată ca o funcție a contexului, persoanele trebuie doar să continue să facă ceea ce știu mai bine, subestimarea efectelor crizelor deoarece momente dificile au mai fost și vor mai fi, focus pe prezervarea identității și pe revenirea la normalitate. - pragmatic - o abordare pragmatică, fără a acorda prea mare atenție aspectelor emoționale, această abordare implică utilizarea logicii, persuasiunii și a argumentelor raționale pentru a rezolva problemele din prezent. Mesaje tipice: flexibilitatea de a utiliza cea mai eficientă soluție pentru problemele de

acum, fără a ține cont de tradiție sau de viziunea viitorului, focalizarea pe prezent, prudență în estimări, politica pașilor mărunți, abordări metodice și re-evaluări frecvente ale situațiilor, prognostic realist, accentuarea rolului și responsabilităților fiecărui membru al echipei.

Ideal este ca liderii să poată utiliza în mod flexibil fiecare din cele trei abordări pentru construirea sensului. De exemplu, atunci când ne confruntăm cu crize, „lockdown”, restricții severe, locuri de muncă afectate, reduceri salariale etc., abordarea pragmatică are șansele cele mai mari de reușită. În același timp, acest tip de abordare, fiind foarte rațional, nu va putea da speranță sau crea motivație pentru a persista în pofida adversității. Avem nevoie de lideri care să hrănească optimismul, speranța că lucrurile se vor schimba în bine. În același timp, pentru organizațiile sau departamentele care au trecut prin transformări radicale și care nu mai au o identitate bine conturată, abordarea ideologică a construirii sensului ar putea fi mai potrivită.

Pe de altă parte ne putem imagina cu ușurință cum fiecare din cele trei abordări poate fi nepotrivită contextului prin care trece o organizație. De exemplu, atunci când sunt anunțate disponibilizări sau când o organizație înregistrează pierderi masive, un discurs despre viitorul strălucitor și despre bunăstarea din viitor este ultimul lucru pe care ar dori să-l audă angajații. În cazul în care angajații au depus sistematic eforturi pentru a optimiza activitatea, pentru a contribui la dezvoltarea organizației, adică atunci când capitalul uman este deja în zona de „supraîncărcare”, nu au nevoie de un lider care să prezinte ce alte modificări mai sunt necesare în următoarea săptămână pentru a crește producția cu 0.0001%. Nu în ultimul rând, rezistența către inovație, către schimbare și prezervarea modului actual de a face lucrurile poate reprezenta condamnarea unei organizații la lipsă de competitivitate și la o moarte lentă. Atunci când toți competitorii inovează, se schimbă, se dezvoltă, devine evident o chestiune de timp până când situația va deveni critică. Pe lângă utilizarea abordării potrivite, e fundamental ca liderii să walk the talk. Probabil că niciuna din cele trei abordări nu sabotează încrederea oamenilor în lideri decât ipocrizia, lideri care vorbesc despre valori tradiționale, dar își semnează primele și bonsurile cu două mâini, lideri care vorbesc despre viitorul luminos, dar nu fac niciun efort pentru a schimba prezentul sau acei care pretind eficientizare și efort suplimentar de la toată lumea mai puțin de la sine.

Prin urmare, pentru lideri ar fi important: 1. să conștientizeze propriile predispoziții către o abordare sau alta prin a-și evalua propria structură de personalitate și propriul sistem de convingeri; 2. să învețe să evalueze continuu situațiile prin care organizația trece; 3. să asculte „vocea” angajaților, îngrijorările și trăirile lor, dincolo de răspunsurile seci obținute dintrun engagement survey;

4. să învețe utilizarea fluidă, flexibilă

a fiecărei metode de abordare și să o aplice în contextele cele mai potrivite; 5. să nu uite că mesajele lor și comportamentul lor joacă un rol important în modul în care angajații își construiesc sensul despre scopul și direcția pe care o urmează organizația.