Revista Cariere 293

J ur n a l d e le a d e r sh ip

Arhitectul schimbării

Transformarea este locul unde se întâmplă magia, așa că m-am alăturat complet acestei strategii, care mi-a oferit momente cu adevărat unice

JORGE

ARAYA,

Director al Ariei Europa de Sud Est în cadrul BAT

Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

Ce ar fi dacă...

Paradoxurile inteligenței

cCe-ar fi dacă...

• Un asteroid ar lovi Pământul?

• Temperatura globală ar scădea cu câteva grade?

• Cel mai puternic vulcan de pe planetă ar erupe?

• Un cutremur catastrofal ar zdruncina civilizația umană?

Recunosc, sunt fanul seriei What If..., un documentar care construiește realități alternative pornind de la scenarii ipotetice despre cum evenimente extreme ar putea să transforme planeta. La granița dintre știință și fantezie, fiecare episod expune posibila amploare a dezastrului, dar simulează – asta m-a atras - și modul în care omenirea ar putea răspunde unei asemenea provocări.

De ce m-a atras? Pentru că, dincolo de proporțiile tragediei, supraviețuirea depindea, de fiecare dată, de reacțiile umane, de modul în care comunitățile și indivizii răspundeau la criză.

Zilele trecute, am dat peste o știre, discretă, așezată la și altele, într-un colț de site: inteligența artificială a atins, pentru prima dată, un IQ de 100, depășind media umană.

Am digerat-o ca pe o veste optimistă. Însă, coborând în comentarii, m-a frapat pur și simplu valul de reacții. Unele, satiră fină, dar multe, exagerat de multe, speculații aproape tragice despre viitor. Despre cum AI va conduce lumea, despre cum vom fi manipulați (de niște roboți și oameni răi) ca niște proști. O panică similară unei catastrofe naturale, asupra căreia nu avem niciun control.

Dacă aș urma ad litteram rețeta documentarului What if, continuarea firească a acestei știri ar fi să mă întreb: „Ce-ar fi dacă... inteligența artificială ar deveni mai inteligentă decât noi?”. Dar, analizând comentariile, cred că ar trebui să schimb puțin perspectiva. Pentru că, din punctul în care suntem acum, catastrofal ar fi nu ca inteligența artificială să se deștepte și mai tare, ci ca noi, din prea multă panică sau, dimpotrivă, din maximă trufie, să rămânem, pasivi,  în urma ei.

Este acesta un simplu risc? Ei bine, nu! Progresul rapid al tehnologiei chiar poate fi o amenințare. Impactul însă depinde de noi. Și vă voi explica de ce.

Deci, de noi depinde! Pentru că, aș îndrăzni să spun, nu tehnologia, ci mai degrabă lipsa de educație în fața noilor tehnologii este ceea ce, de fapt, conduce la stagnarea intelectuală.

Despre Efectul Flynn în România am scris în articolul Paradoxurile inteligenței poporului român - o analiză a rezultatelor celui mai amplu studiu privind evoluția scorurilor de inteligență din țara noastră, în care l-am avut ca invitat pe reputatul profesor și psiholog Dragoș Iliescu. O cercetare complexă, în care au fost cuprinși 12.000 de români, născuți de-a lungul a 80 de ani și 7 generații. Cel mai bătrân intervievat era născut în 1928.

Concluzia: deși încă suntem printre puținele țări care mai au indice Flynn pozitiv: „România a atins nivelul maxim în IQ în 1988-1989. Astăzi, am revenit aproape de nivelul de după Al Doilea Război Mondial. Revoluția și toate reformele de după au fost similare unui război”

Ceea ce, cred eu, descrie perfect România ultimilor 35 de ani, dar și cât suntem de pregătiți ca nație pentru viitorul 4.0.

Vă recomand să recitiți acest articol care, deși e așezat într-un alt context, explică și multe dintre frământările prin care trecem de ceva vreme încoace. Dar mai e ceva pentru care merită să-l readuc în atenție. Un semnal de alarmă pe care nimeni nu l-a luat în seamă: România ar putea raporta în studiile viitoare un Efect Flynn negativ, un declin ușor explicabil din cauza interminabilelor provocări societale la care e supus poporul român.

Negativ! Iar acesta nu este un scenariu din seria Ce-ar fi dacă... la limita dintre știință și fantezie.

CATI LUPAȘCU Redactor‑șef

Concret, în ciuda progresului continuu al inteligenței umane pe tot parcursul secolului XX, în ultimele decenii, cercetările semnalează o stagnare alarmantă a IQ-ului, chiar o scădere în unele regiuni ale lumii. Altfel spus, la nivel global, inteligența umană este în regres. Fenomenul, cunoscut sub numele de efectul Flynn, arată limpede că, în loc să continuăm traiectoria firească, ascendentă, la nivel de umanitate asistăm la o încetinire a dezvoltării cognitive. Iar acest declin face ca riscul de a rămâne în urma tehnologiei să devină nu doar posibil, ci aproape inevitabil, dacă nu reacționăm rapid și corect. Pentru că da, regresul cognitiv, cel puțin parțial, ar putea fi legat de dependența de tehnologie, însă, este foarte important să înțelegem: acest fenomen este influențat de multe variabile, inclusiv factori sociali, economici și educaționali. Adică, de reacția umană.

SUMAR

3. EDITORIAL

Ce ar fi dacă... Paradoxurile inteligenței

6. BUSINESS EXCELLENCE

Arhitectul schimbării

10. CEO’S VOICE MOLDOVA

Deciziile ferme sunt cruciale în situații de criză, chiar dacă nu ai toate răspunsurile

13. DIN CULISE

Ai o chemare în zona de publicitate dacă îi faci pe ceilalți să râdă, te pui în pielea altora și te atrag filozofiile la bere și lucrurile exagerate

16. CULTURĂ

Dacă vrem să schimbăm ceva, hai să schimbăm realitatea, nu felul în care o reflectăm noi, ca artiști

20. WORK LIFE CHOICES

Dincolo de cuvinte, Andrei Țigănaș, sculptorul de voci care transformă vorbitul în artă

26. EMPLOYER BRANDING

O călătorie prin inițiativele de employer branding și dezvoltare a tinerelor talente la Lactalis România

29. TENDINȚE

New Work — motorul performanței și motivației angajaților în companiile de astăzi

32. ADVERTORIAL

Navigatorul de pacienți Affidea, un serviciu gratuit, accesibil tuturor pacienților

38. DIVERSITATE

Cum contribuie incluziuneala inovația și creșterea unei companii

41. WELLBEING

Investiția în programe complete de wellbeing. Pasul strategic pe care companiile nu-l pot ignora în 2025

44. MEDICINĂ

Lider autentic în alergologie. Viziunea unui profesionist în medicina modernă

46. DREPTUL MUNCII

Dezvoltarea profesională a salariaților și implementarea soluțiilor tehnologice în procesele de muncă

48. COVER STORY

România 35 - Revoluția 4.0.

65. IT TREND

Daniel Enescu: Mai putem neglija inteligența artificială?

REDACTOR‑ȘEF

ADRESA: Str. Biharia Nr. 67–77, Clădirea B, Camera 6, Parter, Sector 1, Bucureşti tel: 021 410 83 58

e‑mail: cariere@revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583‑5804

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro

Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15

Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018. CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

Cati LUPAŞCU cati.lupascu@revistacariere.ro

SENIOR EDITOR

Mirabela ANGHEL mirabela.anghel@revistacariere.ro

EDITOR

Marilena ISPAS marilena.ispas@revistacariere.ro

SECRETAR DE REDACȚIE

Viviana Ş ERBAN viviana.serban@revistacariere.ro

66. AI CHALLENGE

Ciprian Dan: Digitalizarea este cheia pentru dezvoltarea industriei serviciilor pentru afaceri

68. LABOR MARKET IT

Corina Vasile: Ce riscăm dacă rămânem ultimii

70. DECISION DILEMMA

Cosmin Ochișor: Inteligența

Artificială sau cum să nu te îneci în date

72. OUTLOOK

Roxana Petcu: ADN de antreprenor

75. LEADERSHIP SPORTIV

Ce putem învăța din retragerile sportivilor

78. OPINIE

Gabriela-Paula Florea: Orbirea paradigmatică și „camera antifonată” a gândurilor: de la www, înapoi la agora lui Socrate

80. BRAIN STORY

Miruna Costreie: De la teorie la Premiul Nobel. Inteligența Artificială și puterea ei de a schimba lumea

GRAFICA ȘI DTP

Silvia FURNEA , Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

MANAGER PUBLICITATE

Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

MANAGER EVENIMENTE

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

DIRECTOR EXECUTIV

Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@revistacariere.ro

DIRECTOR DEZVOLTARE

Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro

DIRECTOR GENERAL

Monica NEUMORNI monica.neumorni@revistacariere.ro

FONDATOR & PARTENER COORDONATOR Cătălina SEFER catalina.sefer@revistacariere.ro Cititorii se pot abona pe site‑ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e‑mail dorin.cozma@revistacariere.ro şi prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro. Revista apare bimestrial.

Jurnal de leadership

100 DE LIDERI CARE INSPIRĂ

CREATIVITATE  INOVAȚIE  CURAJ

JORGE ARAYA

Transformarea este locul unde se întâmplă magia, așa că m-am alăturat complet acestei strategii, care mi-a oferit momente cu adevărat unice

Arhitectul schimbării

aA trecut mai bine de un an și jumătate de când Jorge Araya s-a alăturat echipei din București, preluând rolul de director general al BAT România și conducerea noii Arii Europa de Sud-Est. Prin numirea sa, România a devenit nu doar sediul central al regiunii, ci și punctul de coordonare pentru activitățile companiei din cele 13 țări arondate acesteia. Sub conducerea lui Jorge Araya, BAT a continuat să inoveze, să îmbunătățească experiența consumatorilor și să răspundă cerințelor tot mai diversificate ale pieței. Astăzi, se declară onorat să conducă de la București una dintre cele mai dinamice arii din BAT.

Aproape trei decenii de provocări constante

Jorge Araya și-a început cariera în BAT în anul 1995, în Chile, țara sa natală. De-a lungul anilor, a parcurs un traseu profesional impresionant, ocupând o serie de roluri de conducere atât la nivel local, cât și regional. Recunoaște că a fost un parcurs foarte dinamic, dar fiecare poziție pe care a deținut-o a adus cu sine noi provocări și oportunități, forțându-l să-și regândească constant opțiunile, nu doar din perspectiva afacerilor, ci și pe plan personal. A fost greu, desigur, dar și provocator, pentru că acolo, în fața necunoscutului, spune că a găsit cele mai mari satisfacții și cele mai valoroase lecții, care i-au modelat atât cariera, cât și viziunea asupra vieții. În fața necunoscutului, a învățat că momentele cu adevărat extraordinare apar atunci când îndrăznești să ieși din zona de confort.

de CATI LUPAȘCU

Reinventare prin inovare

BAT este unul dintre cei mai mari jucători de pe piața tutunului din România și unul dintre cei mai mari contribuabili la bugetul de stat. Este însă și unul dintre cei mai mari angajatori, cu peste 3.000 de angajați în cele trei entități economice prezente în țara noastră: BAT Trading, BAT Investment, fabrica din Ploiești și GBS, centru global de servicii.

De mai bine de un deceniu, la fel ca întreaga industrie a tutunului, și BAT a intrat într-un amplu proces de transformare. Restricțiile legislative, schimbările în comportamentul consumatorilor și cerințele tot mai mari legate de sustenabilitate au impus și accelerat constant această schimbare. Reinventarea este motorul care propulsează acum compania către viitor, noile strategii de business concentrânduse pe trei piloni clari: știința și tehnologia, protejarea mediului și, cel mai important, responsabilitatea față de oameni.

Din aprilie 2023, arhitectul acestui proces de transformare este Jorge Araya. Experiența sa de aproape trei decenii în companie și viziunea au fost temelia în care s-au consolidat cei trei piloni.

„Transformarea este locul unde se întâmplă magia, așa că m-am alăturat complet acestei strategii, care mi-a oferit momente cu adevărat unice”, afirmă Jorge Araya.

Pentru el însă, provocarea schimbării accelerate a fost și mai complexă, deoarece, în cazul său, aceasta s-a extins

și dincolo de business. Practic, pentru Jorge Araya, aprilie 2023 a marcat un dublu început. Pe de o parte, a trebuit să pună pe picioare o arie nouă de business, iar pe de alta, să se acomodeze cu o nouă țară, o nouă echipă, un nou rol. Iar asta a cerut o adaptare rapidă și o regândire constantă a stilului său de leadership.

În căutarea echilibrului

În fața schimbărilor, Jorge Araya a găsit însă motivația și inspirația într-o abordare deschisă a diversității culturale și o conștientizare reală a nevoii de adaptabilitate, decisivă pentru găsirea unui echilibru corect între stabilitate și schimbare: „Sunt motivat în special de pasiunea de a cunoaște țări noi, culturi diferite și locuri, oameni interesanți de la care am ce învăța mereu. Schimbarea implică, deopotrivă, alegeri complicate uneori, deoarece este nevoie de un nivel ridicat de conștientizare culturală, de adaptabilitate și de gândire strategică. Au fost și decizii dificile de luat, dar m-am bazat întotdeauna pe sprijinul familiei mele și pe un nucleu solid format din principii și valori clare, o echipă puternică din care am privilegiul să fac parte în BAT și capacitatea de a mă adapta rapid de dragul evoluției. Cred că secretul pentru a lua decizii dificile este să știi ce trebuie păstrat și ce să lași să se schimbe. Dacă atingem acest echilibru, facem loc unor experiențe uimitoare atât la nivel profesional, cât și personal”. Cum a gestionat însă acele momente în care a simțit că trebuie să ia decizii

JORGE ARAYA, Director al Ariei

Europa de Sud Est în cadrul BAT

curajoase pentru a asigura acest echilibru?

Legat de asta, are o perspectivă personală care, crede, reflectă perfect modul în care poate fi atins echilibrul corect între stabilitate și schimbare: „Sunt un mare fan al Formulei 1 și aș compara acest echilibru cu gestionarea unei mașini în timpul cursei: stabilitatea este dată de șasiu și de aerodinamică, cele care țin mașina la sol la viteză mare. Schimbarea ține de strategie și de capacitatea de adaptare prin decizii rapide pentru a depăși provocările și a profita de oportunități. Dacă ne concentrăm prea mult pe stabilitate, riscăm să rămânem în urmă, deoarece condițiile pistei și competiția din cursă nu așteaptă pe nimeni. Dacă ne concentrăm prea mult pe schimbare și viteză, pierdem controlul și riscăm un derapaj înainte de a trece linia de sosire. În final, este o chestiune de ajustare constantă, bazată pe abilități, pe experiență și pe o strategie corectă și responsabilă”.

Vorbim însă pe larg despre decizii, strategii și obiective în interviul de mai jos, din care nu vor lipsi nici alte teme interesante precum agilitate, flexibilitate sau valori.

Sunteți lider regional, coordonați și conduceți de la București operațiunile companiei în 13 țări. Cum v-ați adaptat stilul de leadership pentru a asigura o integrare eficientă a strategiilor, planurilor de business și operațiunilor într-o regiune atât de diversă?

Suntem o arie relativ nouă, formată în aprilie 2023, dar cultura BAT axată pe agilitate și reziliență ne-a permis să aliniem rapid obiectivele de business și modul de lucru. Gestionarea ariei înseamnă încredere și putere de decizie și sunt mândru să spun că, împreună cu colegii mei, suntem în fruntea transformării afacerii noastre pentru o

lume fără fum. În prezent, noile categorii de produse din portofoliul nostru sunt disponibile în aproape toate piețele din arie: glo, dispozitivul nostru de încălzire a consumabilelor din tutun și plante, VUSE, în categoria produselor pentru vapat, și VELO, în categoria produselor moderne cu nicotină pentru uz oral. Acest portofoliu este o reflectare a viziunii companiei pentru un viitor mai bun –A Better Tomorrow™, unde fiecare fumător care trece de la țigări la produse cu risc redus* este un pas înainte în atingerea acestui obiectiv.

Cum vă asigurați că organizația rămâne agilă și pregătită să se adapteze schimbărilor?

Ce rol joacă inovația în această strategie?

Inovația este esențială pentru transformarea unei afaceri, iar noi ne concentrăm pe știință, tehnologie și noi capabilități de mai bine de zece ani, când

am pornit pe acest drum, odată cu lansarea primului nostru produs pentru vapat.

Lumea nu stă pe loc și nici așteptările consumatorilor, iar noile categorii de produse își propun să transforme un produs obișnuit într-unul extraordinar. Poate că nu avem încă soluția perfectă, dar fiecare dispozitiv sau produs nou sunt un pas înainte în această direcție. Această abordare se reflectă în toate aspectele afacerii, nu doar în produse.

Revizuim constant modul în care lucrăm, ne redefinim cultura organizațională și da, construim produse inovatoare și provocăm status quo-ul, inovația fiind motorul care conduce acest demers. Nu este vorba doar de a rămâne competitivi, ci și de a contribui la un viitor mai bun pentru consumatori, angajații noștri și societate în general.

Transformarea afacerii înseamnă investiții constante și, de mai bine de 60 de ani, cercetarea și dezvoltarea reprezintă o parte esențială a afacerii noastre. Investim peste 300 de milioane de lire sterline anual în cercetare pentru noi produse din tutun și nicotină, pentru a ne asigura că acestea evoluează odată cu tehnologia, știința și preferințele

consumatorilor. La nivel global, avem peste 1.700 de specialiști în cercetare și dezvoltare în cele trei centre de inovare din întreaga lume: Shenzhen (China), Trieste (Italia) și Southampton (Marea Britanie).

În România, fabrica noastră din Ploiești a fost prima din UE care a produs consumabile de tutun pentru glo. S-au investit 500 de milioane de euro în dezvoltarea fabricii, astăzi unul dintre cei mai mari exportatori din România, cu 70% din producție mergând în peste 45 de piețe și angajator a peste 1.000 de oameni calificați.

Compania BAT are în spate peste 100 de ani de existență, deci a trecut prin multiple provocări. În contextul de astăzi, care sunt valorile fundamentale ale companiei și cum sunt acestea integrate în activitatea zilnică?

Valorile noastre stau la baza culturii organizaționale, sunt busola care menține afacerea pe drumul corect când totul în jur se mișcă cu viteza luminii. În cariera mea de treizeci de ani în BAT, am învățat că atunci când valorile și obiectivele sunt

aliniate, devenim forța motrice pentru a ajunge în prima linie a afacerii: echipa știe care sunt prioritățile, consumatorii au încredere în noi și fiecare decizie întărește direcția asumată. Când valorile potrivite sunt aliniate obiectivelor, restul este doar o execuție care trece dincolo de profit, către semnificație și durabilitate.

În ce măsură considerați că valorile dumneavoastră personale influențează direcția companiei?

Strategia noastră a fost redefinită pentru a reflecta evoluția companiei și astăzi avem un scop clar de a contribui la un viitor mai bun prin construirea unei lumi fără fum, pe baza unui set clar de valori cu care putem rezona toți: incluziune într-un mediu multicultural și divers; acționăm în mod corec t, cu integritate și responsabilitate; ne respectăm consumatorii și construim mărci care răspund așteptărilor acestora; muncim cu pasiunea de a câștiga , concentrându-ne pe performanță și pe cele mai bune standarde în execuțiile noastre; încrederea dată de o echipă unită și motivată; și, cel mai important, suntem mai puternici împreună pentru un scop care merge dincolo de cifre și de profit, spre durabilitate și un impact pozitiv pentru comunitățile în care suntem prezenți.

Traversăm o perioadă în care flexibilitatea, adaptarea și echilibrul sunt mai importante ca niciodată. Cum reușiți să mențineți acest echilibru?

Ne concentrăm foarte mult pe oamenii noștri, deoarece la finalul zilei este vorba despre nevoia lor de flexibilitate, rezistență și echilibru. Scopul nostru este să creăm o lume fără fum, în care fumătorii au trecut de la țigări la alternative cu risc redus*. Noile noastre categorii de produse devin astfel mărci cu sens, cu impact pozitiv asupra societății și a mediului și cu valori cu care consumatorii rezonează. Un portofoliu de produse cu sens și impact poate genera o experiență extrem de motivantă pentru echipele noastre, care înțeleg semnificația și potențialul pentru viitor.

Este un proces lung și complex, care necesită rezistență pentru a naviga între diferitele provocări și pentru a profita de oportunități în medii dinamice, precum și abilități utile pentru o creștere durabilă, care pot ajuta companiile să fie relevante și orientate spre viitor. Cred că recunoașterea eforturilor și a realizărilor angajaților noștri este esențială. Dezvoltăm în mod constant programul de beneficii pentru angajați, adaptat pentru a răspunde nevoilor lor personale de bunăstare și echilibru. Avem peste 3.000 de angajați în cele trei entități economice prezente în România – BAT Trading, BAT Investment, fabrica noastră din Ploiești și GBS, centru global de servicii. BAT Trading a făcut un pas important în acest an prin renovarea spațiului de birouri din sediul din București, cu peste 1.400 m² de spațiu caracterizat prin tehnologie, flexibilitate și o amprentă verde considerabilă, capabilă să încurajeze creativitatea și utilizarea responsabilă a resurselor.

A trecut peste un an și jumătate de când ați preluat funcția și v-ați mutat la București. Privind în urmă, care au fost cele mai importante obiective pe care le-ați stabilit la începutul mandatului și cât de mult ați reușit să le îndepliniți până acum?

Sunt onorat să conduc de la București una dintre cele mai dinamice arii din BAT, care include treisprezece piețe cu o moștenire culturală impresionantă și particularități locale. Sunt două lucruri pe care mă concentrez, care ne unesc echipa, după părerea mea: în primul rând, suntem mai puternici împreună , datorită oamenilor motivați și extrem de talentați, creativi și valoroși. În al doilea rând, este pasiunea de a câștiga în atingerea obiectivului nostru strategic de a construi un viitor mai bun – A Better Tomorrow™.

Sunt mândru să spun că suntem prezenți cu toate cele trei categorii cu risc redus* în majoritatea piețelor noastre din arie, fiind în prezent singura companie din industrie care oferă întreaga gamă de noi categorii pe aceste piețe.

Revenind la întrebarea din deschidere,

cea mai mare provocare profesională rămâne, în opinia mea, procesul de reglementare în susținerea conceptului de reducere a riscurilor asociate fumatului. Știința este esențială în susținerea acestei abordări și a transformării afacerii noastre și investim considerabil în cercetare și inovare în dezvoltarea produselor cu risc redus*, prin studii relevante care să ilustreze beneficiile trecerii de la fumat la produse alternative.

Ca industrie, avem un rol important în dezvoltarea abordării de reducere a riscurilor asociate fumatului și sperăm că autoritățile de reglementare și comunitatea mai largă de experți în strategii de sănătate publică se vor alătura acestei dezbateri. Avem nevoie de o colaborare mai bună între industrie, guverne și organizații interguvernamentale, astfel încât consumatorii să poată lua decizii informate, factorii de decizie să aibă în vedere spectrul de risc când reglementează noile categorii și industria să poată comunica în mod responsabil beneficiile schimbării.

Care a fost cea mai mare provocare profesională în acest timp? Ce impact a avut acest pas asupra carierei și vieții dumneavoastră?

Personal cred că parcurgem cel mai interesant moment al afacerii noastre, deoarece impactul și complexitatea transformării au marcat cu siguranță și evoluția noastră profesională. Fiind în mijlocul acestui proces și privind înapoi la creșterea afacerii în timp, evoluția este semnificativă și la fel impactul pozitiv pe care îl poate avea asupra noastră ca angajați și asupra societății în general. Prin munca noastră, suntem parte dintrun proiect care schimbă perspectiva, într-un ritm intens și nu întotdeauna confortabil. Dar fiecare obiectiv atins face cu siguranță să merite provocările depășite. Mă bucur din plin de această experiență la București, alături de o echipă uimitoare și cu amintiri grozave care îmi vor rămâne pentru totdeauna. * Pe baza dovezilor științifice și presupunând trecerea de la fumat la aceste produse, care nu sunt lipsite de riscuri și produc dependență.

OLGA SURUGIU, CEO ORANGE MOLDOVA

Deciziile

ferme sunt cruciale în situații de criză, chiar dacă nu ai toate răspunsurile

„În perioade de criză, oamenii așteaptă de la lideri claritate, direcție și încredere. Chiar dacă nu aveam toate răspunsurile, am învățat că deciziile ferme sunt cruciale în situații de criză”, spune Olga Surugiu, care a fost numită CEO al operatorului de telecomunicații Orange Moldova pe 22 februarie 2022, în ziua în care Rusia a invadat Ucraina. Astăzi, ea coordonează o echipă de 1.500 de angajați ai Orange în Moldova, cel mai mare operator de pe piața de telecomunicații din Republica Moldova.

„A fost o perioadă extrem de dificilă, dar am înțeles că din momentele de criză apar lecții valoroase. Trecând prin acea experiență, am descoperit o reziliență interioară pe care nu știam că o am. E imposibil să fii pregătit pe deplin pentru un război sau pentru crize majore, dar aceste situații îți oferă o perspectivă unică asupra priorităților și asupra capacității echipei de a se mobiliza pentru un bine mai mare”.

Pe termen scurt, în acea perioadă, focusul său a fost pe menținerea echipei unite și pe mobilizarea rapidă a resurselor pentru a sprijini societatea. Spune că a învățat că, atunci când toate par să se prăbușească, solidaritatea și scopul comun devin piloni esențiali pentru a naviga prin incertitudini.

Pe termen lung, lecțiile de atunci au făcut- o să aprecieze mai mult puterea colaborării, adaptabilității și a curajului de a lua decizii rapide și dificile.

Totodată, a învățat că o comunicare transparentă este importantă nu doar în interiorul echipei, ci și în relația cu publicul larg, pentru a întări încrederea și legătura cu comunitatea.

de ADELINA MIHAI

Și-a început cariera ca project manager

Olga Surugiu lucrează din 2006 în cadrul grupului Orange. În perioada 2006 - 2010 a lucrat în cadrul Orange România, iar din 2010 încoace face parte din echipa Orange Moldova. După ce și- a terminat studiile la București, a plecat în Franța la un masterat. Prima ei experiență profesională a fost într- o organizație de turism, pe un rol de project management.

„Am coordonat un proiect între patru țări - Moldova, România, Bulgaria și Franța - în care am încercat să dezvoltăm trasee turistice pentru zone mai puțin cunoscute la acea vreme (în jurul anului 2005). Am aplicat și obținut finanțare de la Uniunea Europeană. A fost o experiență valoroasă care m- a învățat multe”.

Când a decis să se întoarcă la București, a fost, timp de 10 zile, la câteva interviuri de angajare și a primit 7 oferte de muncă. „M- a atras brandul Orange, iar aceasta a fost poarta mea de intrare în telecomunicații. Așa am început să lucrez la Orange România, la începutul anului 2006”.

Pe parcursul perioadei la Orange România, a avut ocazia să schimbe mai multe departamente și să lucreze cu diverse echipe operaționale, iar acest lucru a ajutat- o să înțeleagă și să se îndrăgostească de industria telecomunicațiilor.

„Deciziile mele de carieră nu au fost întotdeauna planificate, dar curiozitatea și dorința de a învăța continuu au fost motorul principal. Cred în educație și în învățarea continuă - este ceea ce mă definește și mă motivează”.

În 2010, a mers în Moldova, unde și - a schimbat din nou domeniul de activitate. A gestionat echipe care lucrau cu clienți internaționali și apoi s - a ocupat de echipele de vânzări și retail.

„Ulterior, am preluat conducerea companiei Orange Systems, partea IT a grupului, iar în 2022, am devenit CEO Orange Moldova”. În prezent, coordonează o echipă de aproximativ 1.500 de angajați, dintre care 900 lucrează pentru Orange Moldova și 600 pentru Orange Systems. Orange este liderul pieței de telecomunicații din Moldova de peste 25 de ani, cu o cotă de piață de 60% pe zona de servicii mobile. În 2016, compania a achiziționat o firmă pentru a dezvolta segmentul de internet fix și convergență, iar acum deține și 12% din piața serviciilor de fibră optică. „Competiția de pe piața telecomunicațiilor în Moldova este mai redusă decât în România, iar prețurile sunt mici comparativ cu țările din Vest, dar sunt comparative cu cele din România. Am reușit să ne menținem poziția de angajator preferat de către talente și suntem un actor activ în societate. Avem una dintre cele mai mari fundații din țară, Fundația Orange Moldova, activă din 2009. Suntem cunoscuți pentru proiectele de incluziune digitală, educație, promovarea antreprenoriatului și dezvoltarea abilităților femeilor”.

Orange Moldova are o prezență vizibilă în Republica Moldova, ceea ce este atât un avantaj, cât și o responsabilitate. „Fiind lider de piață, toată lumea ne urmărește”.

OLGA SURUGIU, CEO Orange Moldova

Orange este singura companie din Moldova cu o creșă la birou Olga Surugiu spune că Orange Moldova este o companie atentă la nevoile angajaților, oferind beneficii care sunt unice în Moldova.

„Suntem singura companie din Moldova care are o creșă la birou. Oferim această oportunitate colegilor noștri, iar copilașii lor sunt supravegheați. Aceasta are o capacitate de 10 copii simultan, iar părinții își pot rezerva locul în funcție de nevoi, iar în scopul acestui proiect sunt targetați 600 de copilași”.

Printre beneficiile oferite de companie angajaților se numără beneficiile pentru copiii angajaților, zile suplimentare de concediu, inclusiv pentru

Ce a mai spus Olga Surugiu despre:

Cultura organizațională a companiei

Valorile grupului Orange – atenție, responsabilitate și îndrăzneală –sunt parte din identitatea noastră. Ținem foarte mult la partea asta de responsabilitate, atât în relațiile interne, cât și în promisiunile față de clienți. Orange Moldova promovează un spirit de echipă puternic, în care colegialitatea și colaborarea sunt priorități. Deși ne confruntăm și cu momente dificile, relațiile interne sunt caracterizate de o atmosferă pozitivă și atenție sporită față de nevoile angajaților. Suntem mândri că putem oferi nu doar locuri de muncă, ci și oportunități de dezvoltare personală și profesională într‑un mediu dinamic, cu acces la tehnologii de ultimă generație.

Principalele lecții de leadership învățate Stilul meu de leadership se bazează pe principiul lead by example – să faci ceea ce spui și să spui ceea ce faci. Rolul unui lider este să înțeleagă și să satisfacă nevoile echipei. Fără echipă, un lider nu există; misiunea mea este să rezolv problemele și să fac viața mai ușoară pentru colegii mei. Am învățat că transparența este esențială, fie că este vorba despre vești bune sau dificile. Comunicarea deschisă ajută la construirea încrederii și la gestionarea schimbărilor. De asemenea, este important să recunoști că oamenii nu sunt întotdeauna potriviți pentru un anumit rol, dar pot avea succes în alte domenii. Rolul nostru ca lideri este să îi ghidăm și să luăm decizii, chiar dacă acestea nu sunt populare.

Ce sfat și-ar da, cu experiența de acum, Olgăi Surugiu la 20 de ani I‑aș spune să aibă mai multă încredere în sine, să nu se teamă de greșeli și să privească eșecurile ca pe oportunități de învățare. Perfecționismul este o capcană, iar succesul vine din experimentare și din capacitatea de a învăța din fiecare experiență.

voluntariat, și opțiuni de flexibilitate pentru părinți sau concedii pentru tați. Beneficiile pentru familii sunt importante, întrucât într- o echipă de 1.500 de angajați există aproximativ 1.200 de copii ai angajaților, a adăugat ea.

Liderii trebuie să fie pregătiți să inspire și să ghideze oamenii într- o eră a schimbării

Privind spre viitor, CEO -ul Orange Moldova crede cu tărie că leadershipul se redefinește. „Generațiile tinere vin cu o abordare diferită, mai relaxată și creativă, dar cu o ambiție remarcabilă de a realiza lucruri mărețe. Învățând să lucrăm împreună și să acceptăm diversitatea de opinii, putem construi o cultură organizațională mai puternică

și mai adaptată la noile realități”. În contextul industriei telecomunicațiilor, schimbarea este constantă, iar tehnologia – precum inteligența artificială – deschide uși către oportunități nemaiîntâlnite. Prin urmare, liderii viitorului trebuie să anticipeze, să inoveze și să inspire, construind un echilibru între tehnologie și umanitate. „Cheia succesului în orice domeniu este adaptabilitatea. Trăim într- o eră în care schimbarea este o constantă, iar liderii de azi și de mâine trebuie să fie pregătiți să inspire și să ghideze oamenii prin această evoluție rapidă. Indiferent de provocări, pasiunea, curiozitatea și dorința de a învăța vor fi mereu aliații noștri cei mai valoroși”.

Încariereiculiselede

Creative Director

Care sunt secretele din spatele unei cariere? Ce îi motivează pe oameni să profeseze și să-și dorească să avanseze într-un anumit domeniu? Care sunt miturile asociate unui anumit job? Cum știi că ești omul potrivit la locul potrivit?

CARIERE lansează rubrica „În culisele carierei de...” , în care vor fi aduse în prim plan poveștile profesioniștilor care modelează lumea din jur. Interviurile din această rubrică vor informa, inspira și conecta cititorii cu diversitatea profesiilor actuale și viitoare de pe piața muncii din România.

CARIERE prezintă astăzi povestea lui Laur Răboj, co-creative director la agenția GMP&U și artistul responsabil de Doodle-urile pe care le veți vedea în revistă și în paginile de social media ale CARIERE de acum încolo. de ADELINA MIHAI

Ai o chemare în zona de publicitate dacă îi faci pe ceilalți să râdă, te pui în pielea altora și te atrag filozofiile la bere și lucrurile exagerate

Este copywriter la bază și are o experiență de peste 17 ani în agenții de publicitate. Pasiunea lui este să simplifice lucrurile complicate. O face prin Doodles, observații simple despre viață, în toate formele ei. Laur Răboj, co creative director la agenția GMP&U și Doodle artist, povestește despre ce înseamnă să ai o profesie de „creativ” în domeniul publicității, despre proiectele cu care se mândrește, dar și despre abilitățile pe care trebuie să le aibă o persoană pentru a lucra într unul dintre cele mai competitive și dinamice sectoare ale economiei.

t„Trăiești bine când munca ta are un sens. Restul e inflație”, a spus Laur Răboj atunci când a fost întrebat cum se trăiește dintr-o carieră în domeniul publicității. Laur a început să lucreze pe zona de copywriting în perioada „romantică” a publicității din România, spune el, în care un job la creație era ceva foarte dezirabil.

„Am învățat meserie la Graffiti BBDO, GMP și Publicis, apoi am zis că pot să fac și coordonare, adică un job de creative director la MAINSTAGE The Agency. Desigur, I was wrong. Și am învățat încet încet că totul e un mix între flexibilitate, respectarea unor granițe sănătoase, pragmatism, dar și pasiune pentru meserie, oricât de clișeu sună. Azi sunt co-creative director la GMP&U, dar tot ca <Laur de la creație> mă prezint în întâlnirile cu clientul”, a spus el.

Adaptabilitatea, empatia și puterea de a simplifica problemele complicate sunt esențiale într-o carieră în acest domeniu. Iar feedbackurile negative de la clienți sunt acceptate ușor dacă sunt ancorate în realitate, raționale și de bun-simț. „Important este să nu te îndrăgostești de ideile tale. E bine să crezi în ele și să pui pasiune în execuția lor, dar nu să mori cu ele de gât”.

Care sunt abilitățile pe care un tânăr trebuie să le aibă pentru a se orienta spre o carieră în publicitate?

„Dacă îți place să spui glume și să-i faci pe ceilalți să râdă. Dacă îți place să te pui în pielea altor oameni. Dacă te atrag filozofiile la bere și lucrurile exagerate. Atunci poate ai o chemare în zona de publicitate”.

De câțiva ani, Laur publică, pe contul său de

Cei mai tari publicitari sunt geeks în toate formele, oameni pasionați de ce fac, oameni care caută soluții și visează să schimbe lumea prin creativitate aplicată

O zi obișnuită din viața lui începe cu foarte multă cafea, însă nimic nu este obișnuit într-un job la creație, dacă vrei să îl faci bine. E bine să încerci să vezi partea plină a paharului gol, chiar când nu există un pahar, adaugă Laur. „Trebuie să-ți antrenezi mintea să evite banalitățile și patternurile de gâdire clasice”. Una dintre campaniile cu care se mândrește este cea realizată pentru un supliment alimentar anti-stres. În cadrul campaniei, o soprană cânta despre dramele mici de zi cu zi ale oamenilor prea stresați (cum ar fi, de exemplu, drama de a nu găsi marginea unei role de scotch).

Instagram (laur_raboj_doodles), așa-numitele Doodles, „o formă de desen simplu, ușor naiv, fără multă atenție la detalii”. Începută inițial ca o pasiune, această activitate a început să îi genereze venituri. Spune că ceea ce face el uneori merge spre desen conceptual, alteori spre caricaturi, dar ideea principală este că sunt făcute repede, dar gândite mai mult. Cum a început povestea cu Doodles?

„Aveam un telefon cu pen și îmi notam idei la jobul de copywriter. Așa am început să ilustrez foarte simplu anumite idei. Într-un an, de Crăciun, am făcut o schemă logică despre îndopatul cu saramale

Important este să nu te îndrăgostești de ideile tale.

E bine să crezi în ele și să pui pasiune în execuția lor, dar nu să mori cu ele de gât

la masa în familie. A doua zi era preluată de foarte multă lume, putând spune că <s-a viralizat>. Și tot așa, am încercat tot mai multe abordări de a pune ideile într-o formă simplă. În 2020, am avut prima colaborare cu un brand, apoi am început să cresc pagina de instagram și am prins curaj să cred că aceste desene provoacă o reacție pozitivă în rândul oamenilor”.

Unul dintre cele mai mari mituri despre publicitarii de la creație este acela că sunt niște artiști ratați. Laur Răboj spune că cei mai tari publicitari „sunt geeks în toate formele, oameni pasionați de ce fac, oameni care caută soluții și  visează să schimbe lumea prin creativitate aplicată”.

Obiectivul de carieră al lui Laur este să folosească fiecare zi pentru a avea un impact pozitiv în viețile celorlalți, fie că sunt colegi, clienți sau consumatori.

Iar inspirația, într-un job de creație, trebuie căutată în jur.

„Trebuie doar să-ți pui întrebări și să fii atent la ce se întâmplă cu oamenii, cu relațiile, ce probleme au, ce relație au cu produsele. E foarte mult despre asocieri, conexiuni și o doză de realism în munca de creație”, a concluzionat Laur Răboj.

Ce a mai spus Laur Răboj despre:

Diferența dintre un copy (text publicitarn.red.) bun și unul excelent

În general oamenii au imaginație. Pentru mine, un copy bun îți „arată” lucruri. Unul excelent îți arată adevăruri, insighturi. Un copy excelent e mereu despre oameni, nu despre produs, pentru ca produsele sunt și ele despre oameni.

Cât de „pretențioase” sunt companiile atunci când apelează la un creativ cu experiență

Companiile sunt interesate de idei care le rezolvă problema, nu de experiența necesară pentru

LAUR RĂBOJ, co creative director la agenția GMP&U

CRISTIAN MUNGIU, REGIZOR

Dacă vrem să schimbăm ceva, hai să schimbăm realitatea, nu felul

în care o reflectăm noi, ca artiş ti

de ADELINA MIHAI

iIndustria cinematografică din România are un buget total de 10-15 milioane de euro pe an, iar acesta este echivalent cu bugetul a 2-3 filme de debut făcute de tinerii cineaști din altă țară, a spus regizorul Cristian Mungiu, în cadrul unui eveniment organizat de firma de training și consultanță Ascendis și Revista CARIERE la finalul lunii octombrie, la care au participat peste 100 de lideri din comunitatea de business.

„În acești 25 de ani, de când eu și colegii mei colindăm lumea cu filmele noastre, primim acest reproș: că nu se vede așa grozav țara noastră din filmele pe care le facem. Că doar avem și Delta Dunării, și Bucegi... Eu nu zic că nu avem. Dar eu cred că ce trebuie să faci, ca artist, este să îndemni realitatea să fie mai bună și mai frumoasă, pentru ca atunci când îi pui oglinda în față să se vadă mai bine. Nu felul în care reflectăm noi realitatea trebuie să fie adus din condei și din Photoshop.

Dacă vrem să schimbăm ceva, hai să schimbăm realitatea, nu felul în care o reflectă artiștii”, a spus Cristian Mungiu.

El a admis că filmele sale nu sunt confortabile, însă a adăugat că are ambiția ca filmele sale să nu fie plicticoase, să fie povești alerte care, la sfârșit, să genereze idei celor care le-au vizionat.

„La sfârșit, filmul pe care l-ai văzut nu vorbește despre cei de pe ecran, ci despre tine. Asta încerc eu să transmit”.

Cea mai mare provocare cu care se confruntă tinerii cineaști din România este finanțarea deficitară a industriei, astfel că, din întregul buget alocat cinematografiei, de circa 10-15 milioane de euro anual, se fac toate filmele (scurt-metraje, lung metraje, documentare), se organizează și festivaluri și se asigură deplasările unor cineaști în diverse călătorii.

„În prezent, noi ajutăm o tânără cineastă din

Norvegia care își face un prim film în România și are un buget de 5 milioane de euro. Deci noi cu toții, ca industrie, trăim din cât costă două-trei filme de debut în altă țară. Dacă nu s-ar fi certat colegii noștri din Parlament, ar fi urmat să treacă o lege a cinematografiei rescrisă. Noi depindem foarte mult de politică, iar în ultimii 30 de ani au fost 32 de miniștri ai culturii în România. Este destul de greu să croiești lucrurile într-o țară care a evoluat de la o sărăcie foarte mare către un fel de statut de nivel mediu”.

Cultura este cenușăreasa finanțării atunci când vine vorba de împărțirea bugetului țării și nici nu este asimilată educației. Iar dacă în acest domeniu există „toată libertatea din lume pentru a face ce vrem”, singura barieră este cea economică, inclusiv pentru Cristian Mungiu, care spune despre el că este cel mai favorizat cineast român din acest punct de vedere.

„Am o realitate economică cu care

trăiesc. Bugetul mă obligă să fac întotdeauna filme contemporane cu oameni care vorbesc. Nu pot să am mașini care se fugăresc, nu pot să fac un film de epocă”.

Există totuși câteva avantaje ale tinerilor cineaști, cum ar fi faptul că tehnologia le permite să poată să facă un film cu telefonul, iar faptul că au crescut cu social media și cu YouTube i-a făcut mai familiarizați cu limba engleză, așa că majoritatea se exprimă în filme mai scurte în engleză, ceea ce îi ajută să se deschidă către alte piețe. În plus, el le recomandă tinerilor cineaști care termină școala să facă reclame (el a trecut prin această etapă la început de drum), pentru că „este o lecție foarte bună de umilință și de profesionalizare”.

În ceea ce privește lecțiile de comunicare și de leadership pe care le-a învățat de-a lungul carierei, Cristian Mungiu a spus că fiecare trebuie să își găsească propria cale de a comunica.

„Când m-am apucat să fac filme, la școala de cinema, a fost foarte complicat. Lucram cu actori pe care îi văzusem la teatru sau la cinema, niște monștri sacri, care îți făceau favoarea să joace într-un film studențesc. Îți era greu să începi conversația, să găsești cum să te înțelegi cu ei”.

Încetul cu încetul, a observat că, fundamental, totul ține de a reuși să îți îndeplinești planul prin acea comunicare, care trebuie realizat cu ajutorul întregii echipe, iar actorii sunt partea cea mai sensibilă a acestui proces.

„Calea mea a fost să fiu întotdeauna calm și blând. Nu vorbesc niciodată tare pe platou, iar regula mea este ca nimeni să nu vorbească mai tare decât mine. De asemenea, nu îi spun niciodată unui actor că ce a făcut nu este bine, pentru că știu că este cel mai expus. (...) Nu contează atât de mult cât de bine calificați sunt cei cu care lucrez în momentul respectiv, ci mai ales ce caracter au”.

Cu toate acestea, este esențial să nu fii acomodant a adăugat el. „Dacă ești acomodant, ca artist, ești pierdut complet. Trebuie să-ți urmezi propria convingere despre ceea ce este bine făcut, indiferent dacă ești sau nu simpatic la sfârșit”.

În opinia lui Mungiu, actorii sunt niște oameni care sunt dispuși să se lase emoționați de o situație, în fața tuturor. Până să ajungă pe ecran, au deja un public

Cine este Cristian Mungiu

Cristian Mungiu este unul dintre cei mai apreciați și premiați regizori, scenariști și producători de film români. Este laureat la Festivalul de film de la Cannes cu premiile pentru cel mai bun scenariu (Dupa dealuri, 2012), cea mai bună regie (Bacalaureat, 2016) și cel mai bun film, Palme d’Or (4 luni, 3 săptămâni și 2 zile, 2007).

Născut în generația decrețeilor, spune că nu i a fost ușor să își găsească identitatea pentru că a făcut parte dintr o generație numeroasă, în care clasele erau numerotate de la A la J și aveau câte 42 de elevi, iar 7 dintre colegii lui de școală primară purtau numele de Cristian. „Drumul meu nu a fost neapărat foarte drept și direct la țintă”. Provine dintr o familie de profesori (tatăl profesor universitar și mama profesoară de limbă română) și spune, referitor la sora lui, că este greu „să ai pe cineva mai mare în familie care a fost ilustru.”

pe platou – electricieni, oameni care trag cabluri sau bat cuie. Pentru aceștia, un actor e doar un alt coleg de pe platou. Pentru el, ca regizor, nu e așa. „Îmi dau seama cât de dificil este ce le cer să facă. Cu toții avem această preocupare să nu ne facem de râs, să nu ne simțim stânjeniți. Actorii, însă, trebuie să-și asume riscuri creative și, până să ajungă acolo, e posibil să treacă prin momente stânjenitoare. De aceea, respect mult munca lor. Nu le spun niciodată „E prost!”. Mi se pare îngrozitor să comentezi, fără să fii constructiv, munca cuiva care

încă încearcă să ajungă la rezultat”. De obicei, alege să lucreze cu oameni cu care a mai colaborat. Și spune că nici măcar nu contează atât de mult cât de bine calificați sunt profesional, ci mai ales ce caracter au, pentru că într-un film echipa este foarte dinamică, iar membrii ei petrec luni întregi împreună.

„Eu încerc să-i ajut să ajungă acolo unde e nevoie, cu tact. Nu spun foarte des: Nu e bine! Spun, mai degrabă: E bine ce am făcut, iar acum este momentul să încercăm asta. Și asta m-a ajutat să am o relație foarte bună cu ei”.

WORK LIFE Choices

Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea. Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacție în ceilalți: înțelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceți și voi alegerea care vă împlinește.

recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi

Rubrică

Dincolo de cuvinte, ANDREI ȚIGĂNAȘ, sculptorul de voci care transformă vorbitul în artă

pde CATI LUPAȘCU

Prima impresie contează! Este aproape un reflex ca atunci când întâlnim pentru prima dată pe cineva să ne activăm instinctul de a scana persoana respectivă și, în funcție de rezultat, să decidem rapid dacă ne place sau nu. Mimica feței, gesturile, vocea, privirea, toate contribuie, într-o fracțiune de secundă, la acea primă judecată. O impresie inițială, care poate influența nu doar acea primă întâlnire, ci și relația viitoare.

Ce rol joacă vocea în felul în care îi percepem pe ceilalți?

„Vocea ocupă un loc de vârf în economia primei impresii pe care oamenii și-o fac despre tine. Nu trebuie să fii expert ca să te enervezi când auzi o voce proastă și agasantă. Te prinzi imediat că ceva nu e în regulă. Acesta e motivul pentru care încurajez oamenii să dea vocii prioritatea care i se cuvine. Odată ce reușim să remediem problemele vocii, putem săpa în straturi mai fine care țin de alcătuirea noastră ca oratori”, susține Andrei Țigănaș, om de comunicare, fost jurnalist de presă scrisă, radio și TV, cadru didactic și antreprenor.

În 2016, Andrei Țigănaș și-a inventat propria meserie: sculptor de voci și a lansat primul program online din România cu exerciții de dicție, voce și oratorie, Cum să vorbești bine.

Sculptorul de voci

Spune că misiunea lui în viață este să-i ajute pe oameni să-și cunoască vocea și să și-o lucreze. Adică, să-i ajute să-și îmbunătățească dicția, puterea vocii, intonația și tot ceea ce îi ajută să devină

atrăgători și convingători în fața celorlalți. Crede cu tărie că o comunicare bună generează încredere și simpatie, calități de bază pentru a deveni lider în propria comunitate. Așa a ajuns să antreneze voci de lideri, de manageri, de vânzători, oameni de orice profesie și din orice domenii, pe care îi transformă în oratori rezonabili.

Bufonul de serviciu

Cu un apetit sănătos pentru umorul care stârnește hohote de râs autentice, eventual bine lucrate (ha!), nu chicoteli gălăgioase, neșlefuite, Andrei este și scriitor. Stilul lui, cu ritm și intonație, parcă sculptat cu măiestrie, exact ca vocile pe care le modelează zi de zi, l-a consacrat drept un autor îndrăgit.

Bufonul de serviciu este prima carte de beletristică pe care a publicat-o în 2020. O carte proastă scrisă bine, care tot în 2020, s-a metamorfozat și într-un podcast. Bufonul de serviciu, un podcast de genul: să fie bine acuma cât îi rău, a avut rolul de a aduce în prim-plan cele mai importante știri și evenimente, doar că privite printr-o altfel de lentilă, una cu dioptrii suplimentare pentru satiră și umor fin.

Nebunul care l-a atacat pe Rege

Cea mai vândută carte a lui rămâne însă, cel puțin până la acest moment, Războiul care a ținut trei zile, publicată în 2023. Spun până acum, deoarece, pentru decembrie, Andrei pregătește o dublă lansare. Spune el, va naște de două ori: primul volum, Nebunul care l-a atacat

pe Rege, iar al doilea o carte mai tehnică despre voce și vorbit în public.

Nebunia și curajul nu sunt însă pentru Andrei doar simple cuvinte pe care să-i învețe pe alții să le rostească corect, articulat, ci chei care îi deschid propriile uși spre acțiune. Iar o astfel de cheie a folosit în 2021, când a luat o decizie radicală ce i-a schimbat complet viața. A lăsat Clujul în urmă, și-a luat soția și fiica și, cu un curaj nebun, a ales calea pribegiei. Destinația?

Spania. Mai exact, malul Mediteranei, unde au schimbat, pe rând, diverse orașe. În cele din urmă, s-au stabilit în Carboneras, un mic colț de rai din Andaluzia. Aici Maria își trăiește copilăria în liniștea unei zone aproape uitată de lume, iar ei muncesc online.

Experiențele vieții de nomad digital leau concentrat într-un curs online în care împărtășesc sincer cum reușesc să îmbine toate planurile vieții: timp, bani, creșterea copilului, carierele și, în paralel, cum și-au construit o viață tihnită și împlinită. Sunt trucuri pe care le-au învățat și astfel le dau mai departe.

Ni le împărtășește și nouă în acest nou episod din seria Work Life Choices, interviuri speciale cu oameni speciali, un proiect susținut de Ascendis și Revista CARIERE. Vom face exact ce-i place cel mai mult lui Andrei. Vom vorbi… despre voce și discurs, despre arta de a ține auditoriul captiv în povestea ta, dar și despre acea voce interioară care te ghidează și te motivează să-ți depășești limitele.

Ce poate dezvălui vocea despre noi la o primă întâlnire? Dar despre noi la modul profund - personalitate, caracter, stare...

E o sintagmă pe care o folosesc adesea atunci când îmi închei atelierele de voce, dicție și oratorie: vocea te vinde Mă bazez aici pe polisemia cuvântului vinde. Vocea poate, deci, să te vândă: în sensul mercantil, adică te pune într-o lumină bună și te ajuta să-ți maximizezi obiectivele și interesele, dar și în sensul biblic, de trădare, adică lasă să scape ceea ce e vulnerabil în tine.

În cartea pe care o pregătesc de lansare, Găsește-ți vocea – cum să vorbești în public autentic și convingător, fac referire la un set de 6 condiții cardinale care te fac bun vorbitor. Ele sunt: vocea, structura, corpul (limbaj corporal și postură), stilul de viață, bagajul cultural. Și în carte, și la cursuri abordez condițiile exact în ordinea aceasta, adică de la mic la mare.

În muzică, se spune că vocea e un har. Poți lucra vocea, poți deprinde tehnici, poți avea o voce impecabilă, dar dacă divinitatea nu a pus și ceva special acolo, cel mai probabil, nu vei avea niciodată o voce memorabilă. La fel, în arta discursului, sunt oameni care țin cu sufletul la gură săli întregi. Oameni care, dincolo de cuvinte, cuceresc publicul cu vocea. E tot un har, sau e doar tehnică și exercițiu?

Harul e o temă care polarizează societatea și adâncește mai tare prăpastia dintre generații. Am observat de-a lungul timpului că, atunci când vorbim despre talent, har, dotare, ies în evidență două curente.

Primul curent tinde să-i includă pe cei născuți în perioada 1960-1980, adică baby boomers și generația X. Cei care îmbrățișează acest curent au o perspectivă preponderent fatalistă asupra vieții. De la ei mai ales auzim că persoana cutare are talent, e deșteaptă și de familie bună, în vreme ce pe-o altă persoană Dumnezeu n-a hărăzit-o cu prea multe calități. Exponenții acestui

curent vor susține că vocea ține de talent, că meseria e o înclinație, iar scrisul și arta sunt trăiri spontane, cu răbufniri de geniu, pe care ori le ai, ori nu le ai. Genul acesta de curent asociază puternic succesul cu factori externi precum șansă, familie, context, calități native. În general, curentul acesta crede în predestinare: de mic se vedea pe el că e actor, de mică strălucea ca un fotomodel și uite ce bine a ajuns. Cel de-al doilea curent îi acoperă, cu precădere, pe cei născuți în perioada 1980-2010, adică generația Y, sau milenialii, și generația Z. Văd că cele două generații tind să aibă o perspectivă mai pragmatică asupra vieții, perspectivă alimentată și de consumul tehnologic. Pentru ei, succesul ține mult de algoritmi, reguli clare, tipare, proceduri și tradiționalele tips and tricks. În perspectiva Y și Z, talentul e neglijabil, iar strălucirea unui om poate fi rezultatul respectării conștiincioase a unor pași, metode sau a unor obiceiuri. Succesul, în optica lor, vine from within, din interior, cu multă muncă. Șansele și contextul nu sunt atât de importante. Am observat că cei născuți în acest interval de ani nu cred prea mult în predestinare. Ei cred profund că un om se poate regăsi, reinventa și poate ieși cu brio din rânduiala pe care destinul i-a croit-o.

Fără nicio înclinație fatalistă, eu sunt X (ha!). Deci?

Aș zice că, duse la extrem, ambele curente pot să fie toxice și lipsite de realism, indiferent că vorbim despre voce, prezentare în public sau orice altceva în lume. Am văzut genii ratate care și-au supraevaluat talentul în detrimentul muncii, dar și tineri care se chinuiau douăsprezece ore pe zi, risipindu-și energia în domenii spre care nu păreau să aibă prea multă chemare. Eu cred că nu trebuie să facem așa alegeri dramatice. Cred că ecuația de succes este talent, fler, înclinație, PLUS muncă, rigoare și algoritmi. Când combinăm cele două laturi, rezultatul e cu adevărat spectaculos: și în prezentare, și în modularea vocii.

Vorbitul public este astăzi o componentă foarte importantă a profesiilor noastre. Se poate învăța să îți gestionezi emoțiile, vocea? Cât timp este necesar pentru a observa schimbări notabile?

Tehnic vorbind, sunt trei etape de pregătire prin care ar trebui să trecem ca să devenim oratori rezonabili.

Evit pe cât pot să folosesc expresii precum orator de succes, sau om care strălucește în fața publicului, bla bla, bla.

Așadar, ca să devii un vorbitor în public REZONABIL, ar fi bine să treci prin trei secvențe distincte.

Prima secvență sau etapă e pregătirea scurtă. Așa aș numi-o.

Aici e vorba despre ce faci tu, concret, pentru discursul x care e programat, să zicem, în data de 7 noiembrie la ora 20. Această etapă se subordonează în totalitate discursului pe care trebuie să-l ții. Practic, în stadiul acesta îți faci un concept, dezvolți o structură, te documentezi și te asiguri că ceea ce urmează să spui se va plia pe profilul publicului și al evenimentului la care ești chemat. Numărul de ore alocat în acest proces e invers proporțional cu experiența pe care o ai ca vorbitor. Dacă ai în spate multe ore de expunere în fața publicului și ai mai vorbit pe marginea subiectelor pe care le vei prezenta, atunci s-ar putea să scapi cu două ore de pregătire sau chiar mai puțin. Dacă ești la început cu prezentările, s-ar recomanda să aloci un număr mai mare de ore.

Ce-a de-a doua etapă este pregătirea medie.

Genul acesta de pregătire nu se mai subordonează unui discurs anume planificat la o dată exactă. Este o pregătire pe care o faci în alb pentru tine și binele tău, în general. O faci indiferent că ești sau nu chemat să vorbești undeva. Aici, în această etapă, intră orele de dicție, de impostare a vocii, tehnicile de postură și limbaj corporal. Sunt tehnici pe care le înveți fără presiunea unui termen limită. Te antrenezi pentru ca, atunci când oportunitatea va veni peste tine, tu să fii deja în formă. O numesc pregătirea medie pentru că durata procesului se măsoară în luni, de la 3 în sus. Programele mele de dicție, bunăoară, durează 3 luni și e bine să le urmezi în tihnă.

Ce-a de-a treia etapă este pregătirea lungă și continuă.

Aici, în faza aceasta, aș introduce tot ceea ce faci zilnic și acumulezi pe termen lung ca să devii un bun vorbitor. Enumăr aici lecturile, experiențele de viață și ceea ce clădești în tine ca om. De multe ori, atunci

când pregătim oamenii să vorbească în public, ignorăm această etapă care e de căpătâi. Nicio tehnică de public speaking nu poate să facă abstracție de lipsa culturii sau a priceperii într-un anumit domeniu de activitate. Cred că e important să muncim zilnic ca să putem da conținut și valoare vieții noastre. Astfel, atunci când ne va veni vremea pe scenă, vom avea cu adevărat ceva de spus.

Așadar, în funcție de etapa la care ne referim, să devii un bun vorbitor poate să dureze câteva ore, mai multe luni sau o viață întreagă.

Ești, la bază, jurnalist, mai precis om de Radio. Trebuie să aveți ceva anume în glas ca să fiți cu adevărat speciali?

Dacă stau bine să mă gândesc, vocea de radio nici nu trebuie, de fapt, să fie atât de specială. De asemenea, omul de radio, dacă e mult prea „special” și suferă de personalitate accentuată, riscă să nu facă față în munca asta. Vocea radiofonică nu e trupul unei manechine pe care s-o aplaudăm în timp ce defilează pe scenă sorbindu-i frumusețea din priviri. Cuvântul cheie în radio e însoțire. Practic, vocea care se emite în eter, odată ce s-a aprins beculețul roșu al directului, are rolul să te petreacă pe tine, cea sau cel care asculți. Prezentatorul care te însoțește prin difuzoare nu e o flacără de artificii care să dea explozii la fiecare trei secunde, ba dimpotrivă. E o lumină de veghe, una plăcută și constantă. E un „ceva” discret, atent, care stă acolo, alături de tine, atunci când ai nevoie și pleacă imediat atunci când i-o ceri.

Totuși, ca să îți răspund, condiția principală pe care un prezentator radio ar trebui s-o îndeplinească - dincolo de cele tehnice - e să „rimeze” cu formatul postului. Îmi aduc aminte cum în 2008 m-am prezentat la un concurs de prezentator de știri la Radio Guerrilla Cluj. Aveam experiență în prezentare, iar reacția viitorilor mei colegi a sunat așa: Te selectăm. Se vede că faci radio, știi să prezinți și ai ore de live și înregistrări în spate. Totuși, din ceea ce observăm acum, stilul tău de prezentare e specific radioului de stat. Vei avea nevoie de o lună – două

ca să te aducem pe stilul Guerrilla. Până atunci, vei lucra în cabină, la înregistrări, fără să intri pe post.

Care este secretul vocii care captează și transmite emoție? Cum poate o voce să creeze o conexiune profundă cu ascultătorii? Cu ani în urmă, regretatul prezentator Paul Grigoriu de la Radio România Actualități a povestit într-un interviu o întâmplare din redacție. Un angajat mai tânăr de la departamentul de știri l-a întrebat așa: „Maestre Grigoriu, cum faceți ca să aveți o voce atât de grozavă?”

Bătrânul realizator i-a spus în șoaptă: „Eu îți zic secretul, dar te rog să nu mai spui la nimeni. E numai pentru tine și rămâne între noi. În fiecare dimineață îmi tai o felie de lămâie, o bag sub limbă și o țin acolo bine, aproximativ o oră, oricât acru mi-ar veni în gură. Vocea sună impecabil apoi. Ăsta e secretul”.

A doua zi, vreo douăzeci de angajați tineri ai RRA se plimbau pe coridoarele instituției cu lămâie în gură.

Paul Grigoriu a ieșit din birou și-a strigat: „Băi, voi chiar sunteți proști? A fost banc! Am glumit! Scuipați, naibii, lămâile alea că vă înecați cu ele!”.

Așadar, secretul vocii e că el nu există. Dacă secretul acesta ar exista, eu și colegii mei de breaslă (suntem câțiva) am sta în fața blocului și-am juca table de dimineața până seara. Secretul s-ar da la liber și toți l-ar folosi, fără să mai fie nevoie de asistența unui profesor de dicție.

Din păcate, lucrurile stau diferit. Există, ce-i drept, o suită de reguli universale care țin de respirație, rezonanță, tonalitate, ritm, dar ele nu se aplică la fel pretutindeni. Fiecare om are propriul său mix vocal care îl avantajează. Pe unii oameni îi prinde strașnic de bine să vorbească tare pe tonalități joase, dar alții, în schimb, sună mai bine când vorbesc încet și pe tonalități un pic mai înalte. Mă frământă mult tema autenticității fiecărui vorbitor și mă îngrijorează să văd oameni care se „robotizează” după ce urmează un curs de public speaking greșit predat și înțeles. Mă obosesc peste măsură discursurile care sună și arată la fel, făcute pe aceiași

algoritmi și fără pic de respect față de personalitatea oratorului. De multe ori, îmi instig cursanții să încalce cu bună știință reguli comune de vorbit în public, doar ca să fie ei înșiși atunci când vorbesc și să nu ajungă niște biete „programe de spălare automată.”

Livrezi mult în online, ești nomad digital. Este diferență între cum predai face to face și online?

Sunt un lucrător online patentat: îmi plac materialele video, ședințele online și cred că lumea digitală ne poate face mai rapizi, mai eficienți. Secolul vitezei ne ajută să fim mai aproape de cei pe care îi servim: la București, Cluj, Constanța, Barcelona, New York, Hong Kong.

Consum cursuri online și țin ateliere online, iar sesiunile zilnice unu la unu pe care le am cu diverși cursanți sunt toate online.

Iată de ce, având acest apetit declarat pentru digitalizarea comunicării, mă irită destul de tare să aud vaiete și gemete de tipul: vai, dar în sală, față în față, e mai bine. E altceva, nu poți tu să înțelegi. Vai, dar e altă energie, e mai personal. Vai, m-am săturat de calculator, vreau lume reală (dar zac cu ochii în Facebook până la 1 noaptea). Vai, ar trebui să lucrăm offline pentru că numai așa putem să ne conectăm și să descoperim nu știu ce subtilități.

Cei care rămân blocați în paradigma asta arhaică sunt, în general, non clienții mei și am grijă mare să nu aloc energie în acest segment. Realitatea e mai simplă: un prezentator bun va ști să fie bun oriunde îl pui: și în sală, și la conferințe Zoom sau Webinar Jam. Marea problemă a comunicării online e că ea tinde să îi dezavantajeze puternic pe cei care nu au aptitudini reale de prezentare. În mod categoric, în online trebuie să faci un efort suplimentar ca să le ții oamenilor atenția trează. Publicul se distrage mai ușor, are energia mai scăzută. Prin urmare, ține de tine să te zbați mai mult și să cunoști tehnici prin care să-ți animi auditoriul virtual și să treci ecranul. Când nu ai tehnicile acestea, sau nu știi să le folosești, o dai în paseism. Te plângi că nu mai e cum a fost, că lumea s-a dus din rău în mai rău, o tempora o mores, hai să facem ca înainte că bine mai era. Prin urmare, aleg oricând să urmăresc online un prezentator bun, decât să merg în sală pentru un prezentator slab.

Așadar, o spun apăsat. Nu există diferențe notabile online – on-site acolo unde oratorul e competent și știe cum să relaționeze cu publicul.

Ce te-a determinat să adopți un stil de viață nomad? Cum ți-a schimbat nomadismul munca și viața?

A fost o decizie spontană pe care am luat-o cu soția mea și am pus-o în practică în mai puțin de o lună. Împreună ne-am mobilizat, am organizat toate cele necesare și duși am fost. Fetița noastră, care avea trei ani atunci, a fost foarte entuziasmată de idee și abia a așteptat să terminăm de împachetat. Noi, soția mea și eu, nu avem o viziune chiar așa de bine articulată despre viață. Nu știm până în cele mai fine detalii cum am vrea să trăim și cum arată fericirea. Totuși, cred că știm exact cum NU vrem să trăim și cum arată nefericirea. Acum, în timp ce-ți răspund gândindu-mă la nefericire, îmi trec spontan prin cap versurile lui Cheloo de la Paraziții:

Să ai un șef fără chef și-o muncă stabilă

Să stai în garsonieră, nu-n vilă

Să ai o atitudine umilă

Să aștepți o moștenire de la o babă senilă

Să trăiești mult de dragul de-a trăi (...)

Să n-ai păreri sau idei, să nu-ți dorești

Să nu vrei

Desigur, rapperul pe care tocmai l-am citat nu este pentru mine o instanță morală, iar muzica lui nu mi-e „far călăuzitor.”

Totuși, versurile pe care tocmai le-am spus exprimă foarte apăsat ceea ce mi-aș dori să EVIT, pe cât posibil, în viața asta câtă vreme mi-o fi dat să trăiesc. Lumea e largă, diversă, natura e plină de surprize plăcute și oferte de nerefuzat.

Ne-am gândit, pur și simplu, că poți să-ți trăiești viața și altfel: fără dimineți agitate în trafic, blocuri cenușii înghesuite, grabă și gălăgie. Am profitat de faptul că am fost mereu liberi financiar, fără credite, fără leasinguri și cheltuieli inutile. Am avut mereu bani puși deoparte, chiar și la începuturi, când mâncam uneori pâine cu ceapă pentru că era cam gol frigiderul. Am învățat împreună că poți trăi mai simplu decât crezi. Am învățat că nu e un lux desăvârșit să trăiești cu Mediterana la doar 50 de metri de blocul tău. Poți trăi în zone mai calde, poți descoperi varii categorii de oameni, iar pentru toate astea nu trebuie să fii Țiriac, așa cum mulți ar fi tentați să judece. Poți să adopți un astfel de stil de viață și dacă ai venituri medii, și ești un cetățean standard. Ai nevoie de puțin sânge în tine, răbdare, competență, organizare draconică, și, cel mai important, rezistență absolută la ce o să-ți zică alții. Gura lumii e cel mai prost sfătuitor și pașaportul garantat spre nefericire.

Ce îți spune vocea interioară despre această decizie? Ce ai pierdut? Ce ai câștigat?

Nicio decizie pe care o iei în viață nu e perfectă și totul are un preț. Am crezut inițial că prețul va fi cariera și că vom pierde ocazii profesionale din pricina distanței. A fost exact invers. Am crescut an de an, ca cifră de afaceri, reputație, portofoliu de clienți, palmaresul proiectelor. Soția mea lucrează ca PR, om de comunicare, pentru diverse proiecte și evenimente din România. Prin urmare, ceea ce credeam eu că va fi prețul „distracției” noastre nu

a mai trebuit plătit, ba dimpotrivă: am primit bani în plus la regularizare. Un alt sacrificiu a trebuit să facem, dar ni l-am asumat fără să crâcnim. Să crești un copil în doi e mult mai greu decât să-l crești în șase, atunci când ai părinți și socri, sau în opt, dacă mai apar câte un unchi și o mătușă. Plecarea noastră în lume ne-a rupt de familia extinsă care nu a mai putut să pună umărul zilnic la îngrijirea copilului. Am rămas noi trei împotriva lumii și ne-a fost greu de multe ori. Îmi amintesc fără prea mare plăcere că anul trecut Maria, fiica noastră, stătea răcită acasă câte două

Experiența vocii se consumă direct atunci când asculți glasul omului cu propriile tale urechi. Atunci poți să simți prin timbru amprenta personală a celui care vorbește.

săptămâni din patru. Lipsea de la școală și stătea cu noi în apartament, în timp ce laptopurile noastre urlau de la atâta muncă. Era dificil și stresant, presiunea psihică era mare, dar am învățat să gestionăm și asemenea situații. Am mai apelat la bone, la prieteni și ne-am descurcat. Verile, în schimb, stăm mai mult în România și atunci compensăm cu vârf și îndesat. „Parcăm” copilul la bunici, iar Corina și eu fugim în concedii „exotice” în locuri „paradisiace” precum Câmpia Turzii, Arad sau Băile Felix. Efectiv nu contează unde mergem. Fugim doar ca să rămânem noi doi să fim cu puțină liniște în jur.

Dacă vocea ta ar putea lăsa un singur ecou, un mesaj care să rămână în amintirea celor care te ascultă, care ai vrea să fie acesta?

Hai să încep cu un detaliu personal. Pe bunica mea de tată o chema Corina Țigănaș. Ca o coincidență, soția mea poartă exact același nume. Nu am cunoscut-o niciodată pe bunica mea Corina, pentru

că un cancer nemilos a luat-o la doar 40 de ani, cu multă vreme înainte ca eu să mă nasc. Poza ei tronează acum în sufrageria de la Cluj a tatălui meu. În acea casă în care tatăl meu locuiește azi, Corina a trăit și ea până în ultima zi a vieții. De fiecare dată când ajung în România mă opresc la perete și contemplu acel portret al bunicii care-mi transmite multe. Era frumoasă, elegantă și avea atitudinea unei doamne din înalta societate. Am o singură neîmplinire în ceea ce o privește: nu știu cum suna vocea ei. Mi-aș dori ca pereții din casa tatălui meu să poată vorbi și să-mi spună ce-au reținut ei văzând și ascultând atât de multe. Vocea bunicii mele nu a rămas înregistrată nici pe casete, nici pe benzi de magnetofon. Nimeni nu-mi va putea ostoi vreodată curiozitatea, oricât s-ar zbate rudele mele în viață să-mi descrie vocea bunicii mele: poate era gravă, poate înaltă, poate vorbea tare, poate slab și stins. Cine știe? Experiența vocii se consumă direct atunci când asculți glasul omului cu propriile tale urechi. Atunci poți să simți prin timbru amprenta personală a celui care vorbește. Eu cred în nemurirea sufletului, dar nu sunt deloc sigur că vocea e eternă. Ecourile ei se sting, iar sufletul e ceea ce răzbate dincolo de ecoul vocii. Sigur, persoanele publice vor avea privilegiul să rămână înregistrate și arhivate pe mai multă vreme. Totuși, nu aș fi sigur că arhivele rezistă atât de bine. Cred că ar trebui să lăsăm ecouri mult mai adânci decât ceea ce se poate arhiva audiovideo. Nu știu cum vor arăta aceste ecouri, dar mai avem timp să ne gândim la asta. În definitiv, cu toții am vrea să creăm în jurul nostru frumos și nemurire, nu-i așa?

Dacă vocea ar fi oglinda personalității noastre, ce ar trebui să lucrăm sau să observăm în propria „oglindă”, pentru a comunica mai bine și a crea legături mai profunde cu cei din jur?

Cred că putem să observăm în „oglindă”, sufletul nostru, condiția fizică, starea psihică, nivelul cultural și tipul de personalitate pe care îl avem. Toate, fără excepție, se regăsesc în voce, pentru că ea, vocea, e intersecția dintre corp, minte și suflet.

O călătorie prin inițiativele de employer branding şi dezvoltare a tinerelor

talente la Lactalis România

îÎntr-o perioadă în care tinerii din generația Z intră pe piața muncii cu așteptări tot mai specifice, Lactalis România își structurează strategia de employer branding pentru a atrage și a cultiva talente. Tinerii caută în prezent o cultură organizațională responsabilă, oportunități autentice de dezvoltare și învățare continuă, iar Lactalis România răspunde prin programe de orientare și internship și inițiative de dezvoltare a competențelor profesionale.

„The Milky Way” – o conexiune autentică cu tânăra generație Printre inițiative, campania The Milky Way se remarcă printr-o abordare unică, concepută pentru a oferi tinerilor o perspectivă reală asupra culturii și valorilor companiei. Evenimentul s-a desfășurat în mai multe locații și a inclus sesiuni interactive de networking cu liderii Lactalis, workshopuri și activități de orientare profesională. Acesta nu este doar un proiect de recrutare, ci o oportunitate de conectare profundă între companie și tinerii participanți. Participanții la The Milky Way au avut ocazia să vadă cum se lucrează într-un mediu orientat spre colaborare și să interacționeze cu profesioniști dedicați din diverse arii. Feedbackul a fost extrem de pozitiv, interesul tinerilor pentru Lactalis crescând semnificativ, mulți dintre aceștia alegând ulterior să participe într-un program de internship de șase luni.

Parteneriate cu programe educaționale naționale: Joblandia Un alt pilon important în strategia de employer branding a companiei este reprezentat de parteneriatele cu programele educaționale dedicate tinerei generații. De anul acesta, Lactalis este partener în Joblandia, programul național al HR Club de orientare în carieră a liceenilor, susținut de Ministerul Educației. Proiectul Joblandia este o inovație în educație prin intermediul tehnologiei, fiind poziționat la intersecția dintre HR și responsabilitate socială. Este o inițiativă care contribuie la înțelegerea perspectivelor și aspirațiilor tinerilor, ajutând în același timp compania să își adapteze mesajele pentru a reflecta mai bine nevoile acestora.

În cadrul acestui program, Lactalis a avut ocazia să interacționeze direct cu liceenii, facilitând discuții deschise și prezentări privind diversele oportunități de carieră din industria lactatelor. În Joblandia sunt înscrise sediile noastre din București dar și din Tunari, Oiejdea, Sfântu Gheorghe și Câmpulung Moldovenesc, implicarea la nivelul comunităților locale fiind o componentă esențială a strategiei noastre. Prin Joblandia, Lactalis și-a propus un dublu obiectiv. Pe de o parte să ajute tinerii să își clarifice așteptările față de viitorul lor profesional și să le ofere acces la resurse educaționale și sfaturi din partea profesioniștilor companiei. Pe de altă parte, aceste parteneriate sunt esențiale pentru organizație în a atrage noi talente și a dezvolta o imagine deschisă și inovatoare, contribuind la consolidarea unei relații durabile cu generația Z.

Internshipuri și experiențe internaționale: formarea profesioniștilor de mâine

Lactalis România dezvoltă și implementează programe de internship prin care susține integrarea și dezvoltarea tinerilor în cariere de succes. Aceste programe oferă tinerilor o experiență practică, implicându-i în proiecte reale și oferindu-le acces la resurse și mentori din cadrul echipei Lactalis. Programul de internship de șase luni, lansat recent, permite participanților să aprofundeze competențele dobândite și să obțină o imagine mai clară asupra industriei lactatelor și a modului de operare la nivel internațional.

Ca parte a unui grup care ocupă locul întâi la nivel global în industria lactatelor, Lactalis România oferă tinerilor numeroase oportunități internaționale, inclusiv posibilitatea de a participa la programe de schimb și stagii în alte țări. Aceasta este o ocazie rară prin care tinerii pot trăi experiențe profesionale diverse și își pot dezvolta competențele într-un mediu multicultural, adăugând o dimensiune globală carierei lor în cadrul Lactalis. Această deschidere le permite tinerilor nu doar să acumuleze experiență, ci și să fie expuși la cele mai noi tehnologii și strategii utilizate în industria lactatelor la nivel global, devenind astfel mai bine pregătiți pentru provocările profesionale viitoare.

de MIRABELA ANGHEL

Programul IFA (Ingénieur International en Formation par Apprentissage) este conceput pentru a pregăti ingineri printrun mix de studii academice la ESA Angers din Franța și stagii practice în fabricile Lactalis. Pe parcursul celor 2 ani și jumătate, participanții dobândesc competențe tehnice, abilități de management și înțelegere profundă a culturii organizaționale Lactalis.

Programul VIE (Volontariat International en Entreprise), gestionat de agenția Business France, le oferă tinerilor profesioniști cu experiență oportunitatea de a lucra pe proiecte internaționale pentru o perioadă de până la 24 de luni. Participanții beneficiază de autonomie și responsabilități semnificative, dezvoltând abilități manageriale într un context global. Programul VIE contribuie la formarea viitorilor lideri Lactalis și consolidează prezența companiei la nivel internațional

Valori și cultură organizațională: ambiție, simplitate și implicare

Cultura organizațională de la Lactalis este construită pe valorile de bază ale companiei: ambiția, simplitatea și implicarea. Lactalis încurajează tinerii să contribuie activ în cadrul echipelor, oferindu-le posibilitatea de a lucra într-un mediu care promovează învățarea continuă și colaborarea între colegi. Pentru tinerii din generația Z, care caută autenticitate și un impact real în muncă, Lactalis oferă un mediu propice pentru dezvoltare profesională, bazat pe suport reciproc și o comunicare deschisă.

în cadrul proiectelor Lactalis contribuie la formarea unei echipe dinamice și motivate. „Ne dorim să fim mai mult decât un angajator pentru tinerii din generația Z – vrem să fim partenerul lor de drum în construirea unei cariere de succes. Prin

în dezvoltarea competențelor tinerilor, creând un mediu prielnic pentru dezvoltare și pentru conturarea unor perspective profesionale pe termen lung.

Strategia de employer branding a Lactalis

MĂDĂLINA

TĂNASE, Employer Branding Coordinator, Lactalis România

România include planuri pe termen lung, precum extinderea programelor educaționale și crearea de noi parteneriate cu universități și alte instituții. Aceste inițiative reflectă angajamentul Lactalis România de a contribui la dezvoltarea tinerelor talente și la consolidarea poziției sale ca angajator preferat în România. Pe o piață a muncii competitivă, compania se angajează să creeze oportunități de învățare continuă și să sprijine formarea profesională a noilor generații.

De asemenea, cultura organizațională încurajează echipele să își aducă propria contribuție la succesul proiectelor, valorificând diversitatea ideilor și perspectivelor. Pentru tinerii candidați, acest mediu creează un sentiment de apartenență și relevanță, iar participarea lor

programele și inițiativele noastre, le oferim nu doar oportunități profesionale, ci și inspirația și suportul necesar pentru a-și valorifica întregul potențial,” spune Mădălina Tănase, Employer Branding Coordinator.

Beneficii pentru tineri și impact pe termen lung

Lactalis România își dorește să ofere tinerilor mai mult decât o simplă experiență profesională. Internii și participanții în programele de dezvoltare beneficiază de mentorat dedicat și acces la resurse valoroase pentru cariera lor. Lactalis investește astfel

Perspective internaționale și angajamente viitoare Aflat la vârful industriei lactatelor, Grupul Lactalis oferă tinerilor din România șansa de a explora cariere internaționale și de a acumula experiențe valoroase. Pentru cei care își doresc să învețe și să contribuie la o companie de succes, Lactalis România oferă posibilitatea de a colabora cu profesioniști de top din diverse piețe globale, ceea ce aduce un plus de valoare dezvoltării lor profesionale. Astfel, tinerii talentați sunt motivați să își aducă propria contribuție la succesul companiei și să învețe din experiența unor echipe internaționale. Planurile Lactalis România pentru viitor includ extinderea acestor inițiative, cu obiectivul de a crea un ecosistem de învățare continuă și suport profesional pentru tinerii care își doresc să își construiască o carieră solidă în domeniul lactatelor. Angajamentul companiei față de tânăra generație este astfel o investiție strategică în crearea unui viitor sustenabil și în asigurarea continuității și succesului în industria lactatelor la nivel global.

OAMENI CARE NE INSPIRĂ DE 35 DE ANI, ÎN LIBERTATE

Mulțumim participanților, votanților și partenerilor!

Sprijinul și încrederea voastră ne-au ajutat să aducem în prim-plan oameni cu impact real – lideri care inspiră prin pasiune, curaj și excelență.

Împreună, celebrăm valoarea și scriem o nouă pagină a inspirației.

Detalii despre eveniment găsiți aici:

PARTENERI:

PARTENERI DE NETWORKING:

PARTENERI DE ORGANIZARE:

New Work — motorul performanței şi motivației angajaților în companiile de astăzi

vViața profesională a sute de milioane de oameni, din toate colțurile lumii, nu mai arată la fel, astăzi, precum în urmă cu cinci ani, înaintea pandemiei Covid-19. Abordări ale muncii cu totul excepționale odinioară – precum munca 100% la distanță sau în regim hibrid – au devenit o obișnuință și au adus, deopotrivă, un impact favorabil asupra performanței, dar și riscuri la adresa motivației angajaților.

Căutarea unui echilibru între avantaje și potențialele efecte nefavorabile a pus companiile în fața adoptării unei noi abordării a structurării activității („New Work”), iar compania globală de consultanță în management, Horváth, prezentă în România din 2005, a sintetizat principalele tendințe din această direcție, în studiul „Viitorul muncii” (The Future of Work), realizat în 2024. Iată principalele concluzii ale studiului:

Flexibilitate și autonomie, factori cheie pentru un mediu de lucru performant

Horváth subliniază că măsurile care permit angajaților să lucreze autonom și să își organizeze singuri sarcinile au avut cel mai mare impact asupra performanței. Potrivit studiului, lucrul autonom, care vizează mai ales mentalitatea angajaților, aduce o creștere remarcabilă în motivația și productivitatea echipelor. Această abordare sprijină dezvoltarea personală și implicarea, crescând capacitatea angajaților de a gestiona sarcini complexe fără supraveghere constantă.

În cadrul sondajului, aproape 75% dintre respondenți au remarcat o creștere a motivației, iar 50% dintre aceștia au raportat o îmbunătățire semnificativă a performanței ca rezultat al flexibilității locului de muncă, fie

de MIRABELA ANGHEL

că vorbim de munca de acasă, fie de lucrul bazat pe activități (activity-based working). În plus, un mediu de lucru flexibil sporește satisfacția angajaților și permite o adaptare mai bună la cerințele variabile ale pieței, ajutând astfel organizațiile să se dezvolte în ritmul schimbărilor globale.

Cultura organizațională, de la abstract la tangibil

Horváth evidențiază importanța culturii organizaționale pentru succesul implementării măsurilor de tip New Work. În ciuda intențiilor bune, temele culturale rămân deseori abstracte, fiind dificil de implementat la nivelul tuturor angajaților. Studiul arată că o cultură organizațională tangibilă, prin măsuri concrete cum ar fi rețelele de diversitate, aduce beneficii semnificative: 75% dintre respondenți au confirmat că diversitatea încurajează motivația, iar 50% au observat îmbunătățiri în performanța echipei.

„Pentru a obține efecte reale asupra motivației și performanței angajaților, cultura organizațională trebuie transformată într-un set de valori și practici pe care oamenii le resimt în activitatea lor zilnică,” afirmă Maria Boldor, Partner și Managing Director, Horváth România.

Metodele Agile. Un aliat puternic, dar cu rezerve

Metodele agile și platformele de colaborare digitală se numără printre măsurile de New Work cu impact semnificativ asupra performanței și motivației angajaților. Aceste metode, aplicate corect, oferă o structură flexibilă, care permite adaptarea rapidă la schimbările din proiecte. Totuși, studiul

atrage atenția că metodele agile trebuie folosite cu prudență , deoarece ele pot avea și efecte negative asupra moralului angajaților dacă nu sunt implementate corespunzător.

Potrivit studiului, implementarea metodologiilor agile necesită o comunicare clară și o structură bine definită pentru a evita confuzia și presiunea excesivă asupra echipelor. „Folosirea metodologiilor agile poate aduce beneficii extraordinare, dar trebuie implementată cu grijă pentru a nu crea stres și epuizare în rândul angajaților”, explică Boldor.

Conceptul „T-Shaped People” și importanța specializării largi

Un alt concept important abordat de Horváth este cel de „T Shaped People”, care definește angajații cu o gamă largă de competențe generale și o expertiză profundă într-un anumit domeniu. Acești profesioniști sunt extrem de valoroși pentru organizațiile moderne, deoarece pot colabora eficient cu colegii din diverse departamente și contribuie la performanța echipei prin flexibilitate și competență specializată.

Leadershipul de schimbare, o abordare clară și pozitivă

În ceea ce privește leadershipul, studiul relevă că stilul de conducere joacă un rol crucial în modul în care măsurile de New Work sunt primite și în efectele pe termen lung asupra echipei. Leadershipul de schimbare (change leadership) este perceput pozitiv de toți respondenții, având un impact clar și benefic asupra performanței. În schimb, rolurile de leadership distribuit au rezultate neclare, deoarece pot genera confuzie dacă nu sunt comunicate corespunzător.

MARIA BOLDOR, Partner și Managing Director, Horváth România

„Un leadership bine definit și comunicat este esențial pentru ca măsurile de New Work să fie eficiente și să contribuie la succesul echipei. Fără o viziune clară și un sens al scopului, riscurile de demotivare și lipsă de coerență sunt mari,” subliniază Boldor.

Munca de acasă și flexibilitatea, stimulente pentru motivare și performanță Pentru companiile care au implementat

reglementări de muncă de acasă și modele de lucru bazat pe activități, efectele asupra motivației și performanței au fost în mare parte pozitive. Angajații apreciază flexibilitatea pe care aceste măsuri o aduc, ceea ce permite o mai bună integrare a vieții profesionale și personale. Cu toate acestea, studiul arată că flexibilitatea excesivă poate acționa ca o barieră pentru motivație, accentuând importanța unei culturi organizaționale solide și a unor structuri clare de comunicare digitală.

Un drum clar pentru companii. Recomandările Studiului

Bazat pe datele și experiențele analizate, Horváth oferă companiilor o serie de recomandări strategice pentru implementarea măsurilor New Work. Printre acestea, se numără:

1. Adoptarea unei mentalități orientate spre autonomie și încredere, prin stimularea lucrului organizat autonom și susținerea angajaților în luarea deciziilor proprii.

2. Întărirea culturii organizaționale, astfel încât aceasta să fie resimțită de angajați în mod concret, prin intermediul rețelelor de diversitate și a inițiativelor ce susțin incluziunea.

3. Implementarea prudentă a metodologiilor agile, pentru a menține o atmosferă de colaborare, dar fără a risca suprasolicitarea angajaților.

4. Dezvoltarea competențelor de tip T Shaped, prin care angajații dobândesc abilități generale, dar și expertiză aprofundată, contribuind astfel la adaptabilitatea și eficiența echipelor.

5. Crearea unui leadership clar și eficient , care să comunice rolurile și scopul schimbărilor, reducând astfel riscul de demotivare și lipsă de claritate în echipă.

„Rezultatele noastre arată că măsurile de tip New Work nu sunt doar un trend trecător. Ele constituie soluții durabile pentru companiile care doresc să-și motiveze angajații și să-și îmbunătățească performanța”, concluzionează Maria Boldor, Partner și Managing Director, Horváth România.

Despre studiu

Studiul Horváth din 2024, realizat în baza experiențelor practice și a răspunsurilor obținute de la peste 50 de experți HR, din peste 10 industrii, oferă o perspectivă amplă asupra impactului măsurilor New Work în multiple industrii. Prin recomandările sale fundamentate, studiul vine în sprijinul companiilor care doresc să îmbrățișeze viitorul muncii și să răspundă provocărilor unei piețe moderne și dinamice.

Navigatorul de pacienți Affidea, un serviciu gratuit, accesibil tuturor pacienților

RĂZVAN PREDICA, Chief Commercial Officer Affidea, Cluster CEO România, Grecia și Ungaria

îÎn ultimii ani domeniul medical autohton a cunoscut o deosebită evoluție, accelerată și de perioada pandemiei COVID, care a stabilit noi paradigme pentru toate zonele de activitate. Investițiile în serviciile de sănătate au fost semnificative, iar marii jucători din acest sector au ridicat de la an la an ștacheta. Unul dintre cei mai importanți furnizori de servicii medicale integrate este Affidea România, care din 2020 este în continuă expansiune, astăzi rețeaua națională a Clinicilor Affidea România fiind formată din 63 de clinici, în 28 de orașe.

Portofoliul complex de servicii cuprinde consultații pentru toate specialitățile medicale, investigații imagistice ultraperformante (CT, RMN, PET- CT, scintigrafie, mamografie, ECO, radiografie, osteodensitometrie -DXA), analize de laborator, servicii integrate cancer (consultații oncologie, radioterapie, chiomioterapie, stereotaxie, brahiterapie), chirurgie (ortopedie, ginecologie), precum și recuperare medicală (fizioterapie și kinetoterapie).

„Facilităm accesul la serviciile noastre medicale premium tuturor categoriilor de pacienți, chiar dacă aceștia doresc să beneficieze de ele prin decontare CAS sau în sistem medical privat. Suntem direct implicați în viața comunităților din toate regiunile țării, dorim să-i ajutăm pe toți pacienții să aibă un status de sănătate excelent și să creștem speranța medie de viață a românilor de la 76 de ani la 81,5, cât este media în Uniunea Europeană,” declară Răzvan Predica, Chief Commercial Officer Affidea, Cluster CEO România, Grecia și Ungaria.

În acest an, Affidea a achiziționat clinicile MedEuropa România, extinzându - și astfel portofoliul de

servicii destinate tratamentului afecțiunilor oncologice. MedEuropa furnizează servicii medicale la înalte standarde de performanță pacienților oncologici în centrele ultramoderne din orașele București, Constanța, Oradea, Brașov și Iași.

„Cancerul răpește prea multe vieți, anual, aproximativ 100.000 de persoane fiind diagnosticate cu o boală oncologică în România. Achiziția MedEuropa nu a însemnat doar extinderea rețelei naționale a Clinicilor Affidea, ci și sprijinul real pe care îl oferim sistemului național de sănătate, precum și persoanelor afectate de această boala nemiloasă”, precizează Răzvan Predica.

Navigator de pacienți/ Coordonator de caz medical Affidea România oferă tuturor pacienților un serviciu gratuitNavigatorul de Pacienți Affidea (Coordonator de caz medical), beneficiind de ghidajul, sprijinul și suportul de care au nevoie pe toată durata soluționării cu succes a cazului medical.

„Navigatorului de pacienți i se poate adresa orice persoană ce are nevoie de sprijin în parcurgerea drumului complex al diagnosticării, tratamentului și recuperării. Scopul unui astfel de program este de a crește rata de succes în investigarea, diagnosticarea corectă și găsirea tratamentului cel mai potrivit pentru fiecare pacient, prin eliminarea barierelor de tip financiar, de comunicare (cauzată de neînțelegere a termenilor medicali, de diferențe de cultură etc.), piedici din sistemul medical (programări ratate, rezultate pierdute etc.), de natură psihologică (teama, pierderea încrederii în sine etc.) sau de alt tip.

De asemenea, navigatorii colaborează strâns cu personalul medical, familiile pacienților și alte instituții relevante pentru a asigura cea mai bună îngrijire posibilă”, afirmă Victoria Asanache, Coordonator Navigatori pacienți în cadrul Clinicilor Affidea România și primul navigator de pacienți oncologici

OANA VASILE, Director Cancer Care Affidea România

din țara noastră.

Serviciul Navigatorul de pacienți Affidea poate fi accesat de toți pacienții, indiferent de afecțiunea medicală pe care o au, facilitându-li-se un parcurs medical optimizat, contribuind în mod direct la creșterea satisfacției pacienților.

„Complexitatea traseului pacientului în sistemul medical și accesibilitatea la serviciile medicale pot crea confuzie și anxietate. Fie că este vorba despre diagnosticarea unei afectiuni grave, cum ar fi cancerul, sau despre gestionarea unei boli cronice, multi pacienți simt nevoia de sprijin suplimentar. Astfel, navigatorul de pacienti din cadrul Affidea este mai mult decât un ghid, este un partener de încredere care îi ajută să acceseze rapid serviciile medicale, înțelege provocările pacienților, în special în cazul pacienților oncologici, îi ajută să înțeleagă opțiunile de tratament, să acceseze studii clinice, să gestioneze posibile efecte secundare, să găsească resursele necesare, financiare și sociale, pentru a soluționa cu bine orice situație”, afirmă Oana Vasile, director Cancer Care în cadrul Affidea România.

VICTORIA ASANACHE, Coordonator Navigatori pacienți în cadrul Clinicilor Affidea România

AFFIDEA ROMÂNIA

• Affidea România este lider în furnizarea de servicii medicale integrate, operând 63 de clinici în 28 de orașe din țară.

• Compania oferă consultații de specialitate, investigații imagistice de înaltă precizie (CT, RMN, PET CT, scintigrafie, mamografie, ecografie, RX, DXA), analize de laborator și servicii dedicate oncologiei, inclusiv radioterapie și chimioterapie.

• Pacienții pot beneficia de aceste servicii fie în sistem privat, fie decontate prin CAS, consolidând Affidea ca un pilon esențial în sănătatea din România.

cCuriozitatea intelectuală, un „must have” pentru tinerii care vor să se angajeze

Mesajul angajatorilor pentru noile generații de absolvenți:

Căutăm candidați care au curiozitate intelectuală. Degeaba ai 10 la școală dacă nu mai înveți după ce ai intrat în câmpul muncii!

Curiozitate intelectuală, colaborare, adaptabilitate și autonomie. Acestea sunt competențele pe care le caută angajatorii atunci când recrutează candidați proaspăt ieșiți de pe băncile școlii, în contextul în care, în lipsa experienței de lucru, competențele de tip soft cântăresc mult mai mult decât competențele tehnice în decizia de angajare.

„Curiozitatea intelectuală pe care o căutăm la candidați atunci când facem angajări ține de conceptul de învățare continuă. Toată viața trebuie să învățăm, să ne adaptăm și, uneori,  să… uităm ce am învățat pentru că nu mai este aplicabil. Și atunci, în loc să angajăm  o persoană care a învățat perfect la facultate și are nota 10, dar care nu (mai) are curiozitate intelectuală, preferăm să luăm o persoană care nu a învățat de 10, dar care învață în continuare, este deschisă la provocări și își asumă responsabilitatea”, a spus Mugur Tolici, directorul de resurse umane al Băncii Naționale a României. El a fost unul dintre speakerii dezbaterii „Ce nevoi au angajatorii de la noile generații de absolvenți”, organizată de Facultatea de Management-Marketing din cadrul Universității Româno -Americane în parteneriat cu Revista CARIERE la sfârșitul lunii noiembrie.

de ȘTEFANIA

PICĂ

și ADELINA MIHAI

Spune - mi ce ai studiat ca să -ți spun în cât timp „expiri” pe piața muncii

Tinerii trebuie să fie conștineți de faptul că, dacă nu continuă să învețe și după finalizarea studiilor, vor „expira” foarte rapid din punct de vedere profesional, pentru că ceea ce au învățat la școală este posbil să nu mai fie relevant pentru nevoia angajatorilor.

„Pe zona de învățare continuă noi avem înscriși aproximativ 100 de lideri din cadrul Băncii Transilvania într-un program dezvoltat împreună cu un profesor de la Harvard, Boris Groysberg.

„Dacă ești manager și nu îți pasă de oameni, atunci, teoretic și optim ar fi să nu deții o funcție de management. Dacă vrei să fii singur în lumina reflectoarelor, e foarte bine, dar nu condu echipe”, Mugur Tolici

El ne spunea că, dacă în urmă cu 40 de ani rata de depreciere profesională era mică – cunoștințele unui inginer, de exemplu, erau valabile de la absolvirea școlii până la pensionare-, prin anul 2000 această rată de perisabilitate a scăzut undeva la 10 ani. Acest lucru înseamnă că, în aproximativ orice domeniu, suntem relevanți în câmpul muncii vreo 10 ani, dacă nu ne actualizăm cunoștințele pe parcurs. După

această perioadă fie „expirăm profesional” și o luăm de la capăt, fie pe parcursul celor 10 ani continuăm să ne reîmprospătăm cunoștințele”, a explicat Nevenca Doca, director executiv senior de resurse umane în cadrul Băncii Transilvania. Ea a mai precizat că, în unele zone de tehnologie, această rată a perisabilității profesionale este de 2-3 ani, pentru că schimbările de tehnologii sunt foarte rapide.

Învățarea continuă pe parcursul carierei se poate face prin diverse metode, de la deprinderea unor abilități de la colegi mai experimentați, până la dezvoltarea de competențe cu ajutorul unor cursuri sau vizionarea unor producții de tip TED Talks.

Studenții sunt realiști atunci când vine vorba de așteptările de la viitorul loc de muncă, așa că, de exemplu, cei care urmează o facultate de management sunt conștienți că nu vor obține o funcție de management imediat după absolvire, spun profesorii.

„Piața forței de muncă ne-a arătat că, dacă vrei un post de conducere, trebuie să demonstrezi practic că deții cunoștințe ale științei managementului. Iar în discuțiile de la curs le spun studenților că trebuie să facem clar distincția între managementul empiric și managementul științific. Managementul empiric îl dezvoltăm pe baza experienței, a flerului, a intuiției, pe când managementul științific stă în picioare prin respectarea unor principii, a unor metode de management pe care

MUGUR TOLICI, Director de Resurse Umane, Banca Națională a României

le învățăm la școală. Și le mai spun că nu toți suntem născuți cu acel fler și acea intuiție și că trebuie să acceptăm asta din prima și că viața va demonstra în ce măsură le avem și în ce măsură impactează rezultatele noastre ulterioare. Dar atâta timp cât cunoaștem principiile, metodele, tehnicile de management, e clar că nu vom lua o decizie care să pună în pericol domeniul condus”, a explicat Laura Georgeta Bărăgan, decan, Facultatea Management-Marketing din cadrul Universității Româno-Americane.

Studenții sunt din ce în ce mai bine informați atunci când își selectează primul loc de muncă și citesc din experiența altor candidați la compania la care aplică, însă nu se mai intră în câmpul muncii doar de dragul de a lucra, a explicat Costin Tudor, fondatorul platformei Undelucrăm.ro, cea mai mare comunitate online a angajaților din România.

„Eu, când am intrat în câmpul muncii, timp de trei luni nici nu am știut ce salariu am și eram la o facultate grea, cu program foarte strict. Acum lucrurile s-au mai schimbat, studenții se informează mai mult când aleg un loc de muncă. Părinții studenților actuali sunt mai potenți

financiar decât părinții noștri, puterea de cumpărare a crescut, iar studenții se informează, caută mai multe opțiuni de angajare, aplicate pe nevoile lor”, a explicat Costin Tudor. Totuși, el a mai spus că există în continuare un decalaj între cunoștințele cu care ies tinerii de pe băncile facultății și ce așteptări au angajatorii de la aceștia.

DOCA, Director Executiv

Senior de Resurse Umane, Banca Transilvania

pentru succesul pe termen lung, valabile pentru toți angajații noștri, indiferent de funcție, ierarhie sau generație. Prima este colaborarea. Așteptăm ca noii colegi să fie dispuși să colaboreze, să-și împărtășească cunoștințele și să înțeleagă interdependențele dintre activități. De exemplu, dacă întârzii cu o sarcină, să știi că acest lucru îl afectează pe următorul

„Ca să fii un manager bun, trebuie să îți pese de oameni, să îți placă oamenii, să iubești oamenii, iar asta nu se învață la nicio școală. Niciunul dintre noi nu cred că se îndrăgostește de un KPI (indicator de performanță – n.red.). Oamenii se „îndrăgostesc” de alți oameni, în sensul că le place să lucreze împreună, într‑o atmosferă plăcută, de încredere, iar munca lor să aibă un impact”, Nevenca Doca

Autonomia angajaților, în topul competențelor apreciate de angajatori

Nevenca Doca a adăugat că se așteaptă tinerii să știe câte ceva după facultate, dar nu se așteaptă să cunoască profesia în detaliu, întrucât există programe de instruire pregătite în cadrul băncii pentru acest lucru. „Am definit trei competențe esențiale

coleg a cărui activitate  depinde de rezultatul muncii tale. A doua este adaptabilitatea, iar a treia este autonomia. Ne dorim colegi care să nu aibă nevoie de ghidare la fiecare pas. Dacă obiectivul este clar, iar resursele sunt la dispoziție, autonomia devine cheia performanței”,  a adăugat Nevenca Doca. În ceea ce privește adaptabilitatea, ea a dat exemplul personal și a adăugat că, deși lucrează

NEVENCA

de 22 de ani în cadrul aceleiași bănci în departamentul de resurse umane, nu a avut doi ani profesionali care să aibă provocări similare, așa că a trebuit să se adapteze în mod constant.

Atunci când au o experiență mai puțin plăcută, cum ar fi un feedback negativ la locul de muncă, tinerii trebuie să privească acest tip de comunicare ca pe un instrument de dezvoltare, care le va aduce beneficii atât pe plan profesional, cât și pe plan personal.

„Autonomia este mină de aur pentru angajatori. Iar această competență nu se dezvoltă doar atunci când așteptăm să ni se spună când greșim. Poate angajatorul nu va spune unui tânăr când greșește, dar rolul tânărului este să întrebe, să ceară feedback, chiar dacă acesta este negativ. Un feeeback negativ oferit la timpul potrivit în contextul potrivit poate face minuni din punctul de vedere al dezvoltării de noi competențe pentru tineri”, a explicat Ionela Borsan, recruitment manager în cadrul companiei de recrutare și închiriere de forță de muncă în regim temporar Prohuman.

Ca să fii un manager bun, trebuie să îți pese de oameni În ceea ce privește trăsăturile unui bun manager, acestea au legătură în primul rând cu grija față de oameni, cu sentimentul că managerului îi pasă de ceea ce se întâmplă cu persoanele din subordinea lui.

„Dacă ești manager și nu îți pasă de oameni, atunci, teoretic și optim ar fi să

nu deții o funcție de management. Dacă vrei să fii singur în lumina reflectoarelor, e foarte bine, dar nu condu echipe. Dacă nu îți pasă de oameni, dacă nu îți asumi responsabilitatea atunci când cineva din echipa ta greșește și dacă ești primul care își asumă rezultatele pozitive, atunci nu trebuie să fii manager”, a mai spus Mugur Tolici de la BNR.

De aceeași părere este și Nevenca Doca de la Banca Transilvania, care spune că a fi manager bun nu e o competență care se învață la școală.

„Ca să fii un manager bun, trebuie să îți pese de oameni, să îți placă oamenii, să iubești oamenii, iar asta nu se învață la nicio școală. Niciunul dintre noi nu cred că se îndrăgostește de un KPI (indicator de performanță – n.red.). Oamenii se „îndrăgostesc” de alți oameni, în sensul că le place să lucreze împreună, într-o atmosferă plăcută, de încredere, iar munca lor să aibă un impact”, a mai spus Nevenca Doca.

În opinia ei, cei care se află în căutarea unui loc de muncă trebuie să încerce să își găsească un job în care munca să îi energizeze, nu să îi stoarcă de energie. Iar dacă vocabularul folosit este de a „scăpa de la muncă la ora 5”, probabil că locul de muncă nu este potrivit și nici succesul sau oportunitățile de promovare nu vor exista. „Probabilitatea să fii remarcat și propus pentru o promovare sau pentru o creștere salarială crește dacă ești implicat, dacă ai rezolvat o situație care putea degenera într-o criză sau dacă i-ai întrebat și pe alți colegi cu ce poți să îi ajuți”.

18% dintre studenții

Universității Româno -Americane provin din alte țări

Universitatea Româno -Americană are în prezent 2.500 de studenți care învață în cele 7 facultăți ale instituției de învățământ.

„Școala noastră acoperă nevoile angajatorilor din zona de business, prin specializări precum management - marketing, afaceri internaționale, finanțe - contabilitate, turism, informatică managerială, drept, dar și sport (kinetoterapia este una dintre cele mai noi specializări), cu predare în română și în engleză”, a spus Costel Negricea, rector în cadrul Universității Româno-Americane. Circa 18% din totalul studenților universității sunt studenți internaționali, cei mai mulți provenind din state din Asia și din Africa.

Instituția de învățământ are parteneriate cu majoritatea companiilor mari din România, iar din anul II de facultate studenții fac practică în companii.

„Studenții fac practică în companii câte cel puțin 3 săptămâni, însă mulți participă la programe de internship de 2 -3 luni, iar unii dintre ei ajung angajați part time. Uneori, din păcate, se angajează și full time și ajung din ce în ce mai puțin la ore, de aceea încercăm mereu să discutăm cu angajatorii să fie mai flexibili cu privire la program”, a spus Lucian Botea, prorectorul Universității Româno -Americane.

Cum contribuie incluziunea la inovația şi creş terea unei companii

de MIRABELA ANGHEL

LLeadershipul este mai mult decât o abilitate — este un catalizator pentru transformare și succes organizațional. Cu o carieră impresionantă în management, relații internaționale și resurse umane, Tatyana Ertuğrul este Director HR pentru Europa, Orientul Mijlociu și Africa la ETi European Food Industries.

Recunoscută pentru viziunea sa inovatoare și angajamentul față de dezvoltarea unui mediu de lucru motivant, Tatyana Ertuğrul redefinește conceptul de „excelență în leadership”. Sub conducerea sa, ETi a adoptat practici care îmbină integritatea, incluziunea și performanța pentru a cultiva o cultură organizațională solidă.

În acest interviu, Tatyana Ertuğrul ne împărtășește perspective valoroase despre strategiile de leadership, inițiativele care consolidează statutul ETi ca angajator de top și măsurile care asigură succesul financiar și operațional al companiei. De asemenea, am discutat despre cum diversitatea, sustenabilitatea și dezvoltarea profesională continuă modelează viitorul organizației și atrag generațiile viitoare de lideri.

Ce înseamnă pentru dumneavoastră „excelența în leadership” și cum implementați acest concept în cultura organizațională a ETi?

Excelența în leadership la ETi încorporează principii precum integritatea, responsabilitatea și totodată creăm cadrul perfect pentru creșterea gradului de încredere al angajaților. Aceasta înseamnă asigurarea unui mediu în care liderii sunt abordabili, iar deciziile sunt transparente și incluzive.

Integrăm aceste valori în cultura noastră prin programe de training cuprinzătoare pentru lideri, axate pe luarea deciziilor etice, rezolvarea conflictelor și planificarea strategică. Retreaturi de leadership și exerciții de team building sunt organizate regulat pentru a consolida aceste concepte, asigurându-ne că liderii noștri nu sunt doar manageri, ci adevărați vizionari care își inspiră echipele.

Ce factori contribuie la recunoașterea ETi ca angajator de top și cum mențineți acest statut într-un mediu competitiv?

Recunoașterea ETi ca angajator de top este un rezultat firesc al abordării noastre holistice asupra angajamentului și satisfacției angajaților.

Menținem acest statut prin prioritizarea unui echilibru sănătos între viața personală și cea profesională, oferirea unor beneficii competitive și promovarea unui mediu de lucru care celebrează diversitatea și incluziunea. Investițiile continue în tehnologii de ultimă generație și programe de wellness contribuie, de asemenea, la acest lucru. Acești factori ne permit să atragem și să reținem talente care împărtășesc viziunea și valorile noastre.

Cum sprijiniți dezvoltarea profesională a angajaților pentru a asigura excelența în leadership la toate nivelurile organizației?

Sprijinirea dezvoltării profesionale a angajaților începe cu o înțelegere profundă a nevoilor echipelor noastre și include un mix de programe structurate de training, cursuri online și misiuni internaționale pentru a dezvolta o mentalitate globală.

Ne concentrăm pe dezvoltarea abilităților de leadership care sunt esențiale nu doar pentru succesul individual, ci și pentru impactul organizațional. Acest lucru include coaching, mentorat și planificarea succesiunii pentru a ne asigura că pregătim lideri capabili să facă față provocărilor dintr-un peisaj de piață în continuă schimbare.

Într-o piață a muncii dinamică, ce strategii de recrutare și retenție folosiți pentru a atrage și reține talentele de top?

Strategia noastră de recrutare se bazează pe o înțelegere clară a nevoilor de business pe termen scurt și lung, fiind transparentă și incluzivă, astfel încât candidații să înțeleagă valorile și viziunea noastră încă de la prima interacțiune.

Reținem talentele prin crearea unui mediu de lucru motivant și atractiv, unde angajații se simt valorizați. Strategiile noastre de retenție includ structuri salariale competitive, stimulente de performanță și programe de recunoaștere care celebrează realizările individuale și de echipă.

Cum influențează cultura organizațională excelența în leadership și ce măsuri luați pentru a menține un mediu de lucru sănătos și motivant?

Cultura organizațională de la ETi influențează excelența în leadership prin promovarea unui spirit de colaborare și reziliență.

Menținem un mediu sănătos și motivant prin spații de lucru care încurajează creativitatea și interacțiunea. Mecanismele frecvente de feedback, cum ar fi sondajele și forumurile deschise, ne permit să evaluăm starea de spirit a angajaților și să abordăm rapid eventualele preocupări.

Cum promovează ETi diversitatea și incluziunea în leadership și în întreaga organizație, și cum vedeți impactul acestei diversități?

La ETi, diversitatea și incluziunea sunt mai mult decât politici – ele sunt fundamentale pentru strategia noastră de afaceri și valorile noastre de bază.

Promovăm diversitatea prin eforturi de recrutare țintite și practici HR incluzive care asigură acces egal la oportunități pentru toți angajații. Impactul diversității este evident în liniile noastre de produse inovatoare și abilitatea noastră de a ne conecta cu diverse baze de consumatori.

Ce inițiative unice ați implementat pentru a face din ETi un loc de muncă atractiv pentru generațiile viitoare de lideri?

Pentru a atrage generațiile viitoare de lideri, am lansat inițiative care se aliniază valorilor lor, precum sustenabilitatea, inovația tehnologică și responsabilitatea socială.

Programele noastre se concentrează pe dezvoltarea abilităților digitale, promovarea responsabilității față de mediu și încurajarea voluntariatului.

Cum vedeți corelația dintre excelența în leadership și succesul financiar și operațional al ETi?

Corelația dintre excelența în leadership și succesul ETi este clară și directă.

Un leadership puternic susține inițiativele strategice și eficiența operațională, cultivând o cultură a performanței ridicate și a îmbunătățirii continue. Această excelență în leadership se traduce în succes financiar prin luarea unor decizii mai bune, angajament crescut al angajaților și satisfacție superioară a clienților.

TATYANA ERTUĞRUL Director HR pentru

Europa, Orientul Mijlociu și Africa ETi European Food Industries.

Investiția în programe complete de wellbeing. Pasul strategic pe care companiile nu‑l pot ignora în 2025

Pe o piață a muncii în continuă schimbare, companiile din România au început să își reevalueze prioritățile în ceea ce privește relația cu angajații. Acum, mai mult ca niciodată, starea de bine, atât cea fizică, cât și cea mintală, a devenit o componentă fundamentală în strategia de HR, iar deciziile bugetare pentru anul 2025 reflectă această tendință. Recent, un studiu amplu făcut de Wellhub a investigat nivelul de apreciere al angajaților față de inițiativele de wellbeing la locul de muncă în 11 țări. Obiectivul studiului a fost să arate cât de mult valorizează angajații wellbeingul în companii și de ce, pentru a atrage și reține talentele de top, organizațiile ar trebui să aloce un buget consistent pentru aceste inițiative. Studiul arată că programele de wellbeing contribuie nu doar la sănătatea angajaților, dar și la performanța organizațională, oferind beneficii atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

de MIRABELA ANGHEL

Importanța wellbeingului

în percepția angajaților

La nivel global, statisticile sunt clare și puternice. Sunt aspecte relevante, care vorbesc de la sine: angajații au nevoie să se simtă sprijiniți pe plan mintal și fizic pentru a performa și a rămâne motivați la locul de muncă. Fără programe de wellbeing dedicate, companiile riscă să piardă oameni talentați și să se confrunte cu mai multe zile de absență și o fluctuație a personalului mult mai mare.

89% dintre angajați vor lua în considerare doar companiile care pun un accent clar pe wellbeingul angajaților atunci când își caută următorul loc de muncă.

83% consideră că ar părăsi o companie care nu se concentrează pe starea de bine.

66% dintre angajați cred că angajatorii lor ar trebui să contribuie la wellbeingul lor.

73% dintre angajați simt că suportul pentru sănătatea mintală și echilibrul viață profesionalăviață personală contribuie direct la nivelul lor de satisfacție.

88% dintre angajați își valorizează starea de bine la locul de muncă la fel de mult ca și salariul.

85% dintre angajați cred că angajatorul lor are responsabilitatea de a-i ajuta să-și mențină starea de bine.

De ce ai nevoie de un program de wellbeing complet pentru angajați pentru bugetul 2025

Pentru a crea o organizație rezilientă și competitivă, wellbeingul ar trebui să fie inclus ca pilon central în planurile de HR și bugetul pentru 2025. Prin alocarea unor resurse dedicate, companiile pot să ofere sprijin concret pentru sănătatea angajaților, promovând un echilibru sănătos între viața profesională și personală. Wellbeingul contribuie la o forță de muncă mai sănătoasă și mai motivată, care poate aduce rezultate tangibile și măsurabile în performanța organizațională.

„Starea de bine a angajaților înseamnă mult mai mult decât sănătate fizică— este despre construirea unui mediu în care oamenii pot prospera cu adevărat. Când angajații se simt bine, produc mai mult, iar companiile sunt și ele bine. Plusul de productivitate obținut prin susținerea programelor de wellbeing este măsurabil. Este cel mai bun moment pentru ca liderii de HR, să prioritizeze wellbeingul echipelor lor. Nu mai este doar un beneficiu—este o necesitate de business pentru a construi o forță de muncă mai sănătoasă și mai rezilientă”, a spus Dan Moraru, Country Lead al 7 card (în curând Wellhub).

Care sunt concluziile studiului Dacă îți epuizezi echipa, îți pui afacerea în pericol. Așa simplu stau lucrurile. Acceptarea acestui adevăr oferă companiilor un avantaj competitiv real. Un pachet de beneficii orientat spre starea de bine a angajaților nu doar că atrage talente de top, ci și crește profitabilitatea, reducând costurile

de gestionare a personalului și sporind productivitatea. Totuși, mulți angajatori sunt încă pe fugă. Angajații — sătui săși sacrifice bunăstarea pentru binele rapoartelor financiare — aleg să plece. Asta îi trimite pe angajatori înapoi pe platformele de joburi, căutând o forță de muncă care, de fapt, vrea să lucreze doar în organizații care le oferă posibilitatea de a prospera atât personal, cât și profesional. Generațiile tinere sunt motoarele

acestei schimbări. Millennials și Gen Z stabilesc un nou standard în materie de așteptări la job și cer programe de beneficii cuprinzătoare, cu accent pe wellbeing. Ei vor ca angajatorii să le îndeplinească nevoile mintale, fizice și financiare. Pentru ei, viața nu se învârte în jurul jobului — jobul ar trebui să le susțină viața. Implicațiile acestei schimbări sunt uriașe. Angajații nu mai lucrează doar pentru a ajunge la weekend.

Companiile trebuie să ofere un motiv solid pentru care oamenii să vină la muncă de luni până vineri. Dacă nu creezi o cultură a stării de bine bine pusă la punct, riști să te confrunți cu o rată mare de fluctuație de personal și cu costurile mari de reangajare și instruire. Pentru a răspunde acestor așteptări, este nevoie de mai mult decât beneficii izolate și inițiative punctuale de wellbeing.

Companiile trebuie să vină cu un pachet de beneficii solid , care include asigurare medicală bună, salarii competitive, condiții de lucru flexibile și programe de wellbeing comprehensive ce acoperă nevoile diverse ale angajaților, indiferent de etapa vieții. Partea bună? Programele de wellbeing sunt foarte flexibile. Starea de bine este interconectată, ceea ce înseamnă că orice intervenție pozitivă poate avea efecte benefice asupra mai multor aspecte din viața unui angajat. De exemplu, meditația nu doar îmbunătățește sănătatea emoțională — o nevoie comună — dar ajută și la un somn mai bun și o concentrare mai bună, esențiale pentru productivitatea la muncă. Orice inițiativă de wellbeing poate crea un ciclu pozitiv care se amplifică cu fiecare pas în direcția îngrijirii personale.

Pentru a face acest proces cât mai simplu pentru liderii de HR, 7card (în curând Wellhub) a dezvoltat un program complet de wellbeing pentru companii, prin care susține implementarea end to end, aliniindu-se astfel misiunii sale de a transforma fiecare companie într-o companie de wellbeing.

Pentru și mai multe descoperiri despre percepțiile angajaților, descarcă întreg studiul și discută cu un specialist în wellbeing pentru a înțelege impactul asupra angajaților și a companiei.

DAN MORARU, Country Lead 7 card

Lider autentic în alergologie. Viziunea unui profesionist în medicina modernă

de MIRABELA ANGHEL

mMedicina se află într-o continuă schimbare și dezvoltare, iar în acest context conceptul de lider autentic devine esențial, mai ales în domenii de specialitate cum este alergologia. Prof. Dr. Carmen Bunu Panaitescu este un exemplu remarcabil de lider în acest sens, fiind recunoscută pentru integritatea sa profesională și dedicarea față de inovația medicală. În calitate de președinte al Societății Române de Alergologie și Imunologie Clinică (SRAIC), a reușit să consolideze poziția alergologiei românești pe plan internațional și să îmbunătățească semnificativ calitatea serviciilor oferite pacienților alergici din România.

Cum definiți conceptul de lider autentic în domeniul medical, în special în alergologie, și cum considerați că ați reușit să îl manifestați pe parcursul mandatului dumneavoastră?

Un lider autentic în medicină îmbină competența profesională cu integritatea, promovând excelența academică și inovația. În alergologie, acest lucru înseamnă o abordare personalizată, adaptată fiecărui pacient. Un lider strategic anticipează tendințele și sprijină colaborarea interdisciplinară, dezvoltarea tinerilor medici și cercetarea.

Pornind de la aceste calități definitorii ale unui lider autentic, mi-am propus ca din poziția de președinte al Societății Române de Alergologie și Imunologie Clinică, să inițiez și să promovez acțiuni menite să contribuie la progresul educațional, al cercetării și al practicii medicale în domeniul nostru, având ca slogan “Specialitatea să conteze”.

Pe durata celor două mandate de conducere a SRAIC, am reușit să consolidez colaborarea cu principalele societăți profesionale internaționale, precum World Allergy Organization (WAO), European Academy of Allergy & Clinical

Immunology (EAACI) și European Respiratory Society (ERS). De asemenea, am contribuit la creșterea prestigiului societății noastre prin înființarea unui board științific format din personalități cu recunoaștere internațională, care ne-au sprijinit în dezvoltarea unor programe dedicate cercetării și avansării în cariera profesională. Având în vedere recunoașterea tot mai mare a calității activității noastre științifice, începând cu acest an, alături de alți trei membri ai SRAIC, am fost desemnați să facem parte din structurile de conducere ale celei mai prestigioase societăți europene, EAACI. Este cea mai mare participare a alergologiei românești într-un for academic internațional, ceea ce e o oportunitate de a influența direcțiile strategice și științifice ale societății, consolidând totodată poziția României în comunitatea academică internațională. Toate manifestările științifice organizate de SRAIC, multe dintre ele realizate în parteneriat cu Media Med Publicis, axate pe promovarea interdisciplinarității și a progreselor din domeniul medical, sunt recunoscute și apreciate atât de membrii SRAIC, cât și de reprezentanții altor specialități. Cele mai importante evenimente științifice se desfășoară sub egida Academiei de Științe Medicale. În acest an, am reușit să elaborăm prima ediție în limba română a unui tratat internațional intitulat „Esențial în alergologie”, dedicat nu numai alergologilor, ci și tuturor medicilor specialiști din domeniile conexe alergologiei care tratează pacienți cu afecțiuni alergice și au nevoie de un ghid de referință concis.

Am asigurat suportul științific necesar în elaborarea normelor de aplicare a Legii 4/2021 dedicate pacienților alergici, aflate în prezent în proces de evaluare la nivelul Ministerului Sănătății. Aceste norme vor

contribui semnificativ la îmbunătățirea calității serviciilor medicale destinate pacienților alergici din România. Am reușit să introducem noi servicii de diagnostic de precizie pentru pacienții alergici, care sunt decontate de Casa Națională de Sănătate.

Care au fost cele mai importante provocări cu care v-ați confruntat în timpul mandatului dumneavoastră la SRAIC și ce lecții de leadership v-au oferit acestea?

Preluarea mandatului în pandemie a fost cea mai mare provocare. Împreună cu Prof. Dr. Roxana Bumbăcea, predecesoarea mea în această funcție, ne-am concentrat pe coordonarea eforturilor de sprijinire a autorităților din cadrul Ministerului Sănătății dar și a comunității, demonstrând empatie și solidaritate.

Am dezvoltat un program online pentru continuitatea activităților academice, cultivând adaptabilitatea și colaborarea.

Lecțiile de leadership includ importanța unei viziuni strategice, a încrederii în echipă și a construirii unei imagini corecte a specialității. Am demonstrat că prin alianțe strategice și comunicare eficientă, putem influența pozitiv percepțiile interne și externe.

Ce inițiative sau proiecte implementate sub conducerea dumneavoastră considerați că vor avea un impact pe termen lung asupra comunității medicale din România?

Proiectul EVALRO reprezintă un moment de referință pentru alergologia din România. Acesta analizează sensibilizarea alergică a populației, generând date pentru o strategie națională de gestionare a alergiilor. Rezultatele vor sprijini cercetarea, publicațiile științifice și formarea profesională.

Am introdus servicii de diagnostic de precizie decontate de CNAS, reducând necesitatea deplasărilor în străinătate

pentru pacienți. Am ridicat nivelul manifestărilor științifice, colaborând cu EAACI și alte organizații internaționale.

Pentru SRAIC, împreună cu colegii din board, am reușit să ridicăm nivelul științific al manifestărilor noastre, ceea ce se reflectă în interesul crescând al participanților pentru aceste evenimente, dar și în calitatea excepțională a lectorilor invitați, care conferă un prestigiu deosebit fiecărui eveniment. Prin boardul științific internațional, prezidat de colega mea, Prof. Dr. Ioana Agache, președinte de onoare al SRAIC, am deschis căi de colaborare în domeniul cercetării, dar și pentru pregătirea tinerilor medici alergologi români, facilitând accesul acestora în cele mai prestigioase centre de specialitate din Europa. Pe lângă organizarea acestor evenimente științifice de prestigiu, am reușit să construim și să consolidăm identitatea SRAIC, prin parteneriatul cu Media Med Publicis.

Cum inspirați tinerii medici să adere la valorile de autenticitate, integritate și coerență în cariera lor profesională?

Relația profesor-student trebuie să fie una de inspirație reciprocă. Le insuflu tinerilor respectul pentru autenticitate și integritate. Alergologia, o specialitate de medicină personalizată, oferă oportunități de a transforma vieți, iar prin mentorat, îi pregătesc pentru a depăși generația noastră.

Le încurajez curiozitatea și dorința de a învăța, amintindu-le că fiecare pacient reprezintă o șansă de a deveni mai buni. Este un proces continuu de învățare și adaptare, în care respectul pentru valorile fundamentale este cheia succesului.

Cum credeți că valorile personale și profesionalismul dumneavoastră au influențat încrederea echipei și a partenerilor în proiectele SRAIC?

Autenticitatea, integritatea și coerența sunt valori care au stat la baza tuturor acțiunilor mele. Acestea au consolidat încrederea echipei și a partenerilor în proiectele noastre. Profesionalismul și angajamentul față de educație și pacient au fost esențiale în obținerea unor colaborări internaționale și a recunoașterii naționale.

Nominalizarea în boardul EAACI este o onoare și o responsabilitate de a susține cercetarea și dezvoltarea profesională. Aceasta reprezintă un angajament de a promova cele mai bune practici medicale și colaborarea internațională.

PROF. DR. CARMEN BUNU

PANAITESCU, președinte al Societății Române de Alergologie

și Imunologie

Clinică (SRAIC)

Cum evaluați situația actuală a pacienților alergici din România? Ce progrese s-au făcut în gestionarea alergiilor în ultimii ani și ce mai trebuie îmbunătățit în sistemul de sănătate?

Prevalența alergiilor este în creștere, afectând din ce în ce mai mulți români. Deși există progrese precum introducerea serviciilor de diagnostic decontate, accesul la tratamente moderne rămâne limitat. Lipsa centrelor specializate și finanțarea insuficientă îngreunează gestionarea bolilor alergice. Este necesară implementarea normelor Legii 4/2021, educația continuă a specialiștilor și accesul mai bun la terapii moderne. O strategie națională de monitorizare a alergiilor este esențială pentru a răspunde nevoilor pacienților și a preveni complicațiile.

Pentru populație, recomand identificarea și evitarea alergenilor, monitorizarea simptomelor și apelarea la imunoterapie acolo unde este indicat. Accesul la terapii inovatoare și colaborarea cu specialiști sunt fundamentale pentru a îmbunătăți calitatea vieții pacienților.

Dezvoltarea profesională a salariaților şi implementarea soluțiilor tehnologice în procesele de muncă

dDe -a lungul timpului, relațiile de muncă s - au aflat într- o continuă dezvoltare, datorită progreselor societății, dar, mai ales, celor tehnologice, începând de la impactul pe care l-a avut revoluția industrială care a schimbat pentru totdeauna munca, până la dezvoltarea inteligenței artificiale care evoluează într-un ritm alert. Astfel, relațiile de muncă se schimbă constant pentru a răspunde nevoilor actuale, cum ar fi creșterea productivității sau asigurarea echilibrului dintre viața profesională și cea privată.

Printre cele mai importante schimbări pe care relațiile de muncă le-au cunoscut în ultimii ani se numără telemunca, reglementată de Legea 81/2018 privind reglementarea activității de telemuncă,

care a început să fie utilizată la scară largă în România în contextul pandemiei de COVID -19 și a determinat angajatorii să găsească soluții pentru a-și putea continua activitatea. Mai mult decât atât, o inovație ce și-a găsit rapid locul în cadrul relațiilor de muncă o reprezintă inteligența artificială, recent reglementată la nivel european prin Regulamentul (UE) 2024/1689 al Parlamentului European și al Consiliului din 13 iunie 2024.

Este evident că apariția acestor tehnologii a adus plusvaloare muncii, iar investiția în acestea poate aduce câștiguri pentru angajatori, dacă sunt utilizate în mod eficient. Cu toate acestea, angajatorii pot ajunge în situația în care investesc în implementarea unor tehnologii de ultimă generație în cadrul companiei, fără a

acorda, însă, aceeași atenție formării profesionale a angajaților.

În ceea ce privește investiția în tehnologie, beneficiile aduse de aceasta sunt deja cunoscute de către angajatori. Utilizarea platformelor de videoconferințe și a celor de colaborare online reprezintă avantaje evidente ale telemuncii, acestea îmbunătățind productivitatea prin eliminarea „timpilor morți” și organizarea digitală a sarcinilor de serviciu, cea din urmă asigurând o transparență mai mare la nivelul companiilor.

În paralel, inteligența artificială și automatizarea au început să redefinească multe dintre locurile de muncă prin preluarea sarcinilor repetitive și analizarea unui număr foarte mare de

de EMILIA OANCEA

date într-un timp scurt. Spre exemplu, roboții industriali sunt utilizați în sectorul manufacturier, în timp ce instrumentele bazate pe inteligență artificială sunt folosite pentru analizarea datelor. Aceste tehnologii cresc eficiența, productivitatea și pot chiar reduce costurile și riscurile asociate erorilor umane, făcând redundante anumite posturi caracterizate prin activități repetitive.

Cu toate acestea, implementarea tehnologiei nu este lipsită de obstacole. Costurile inițiale ale echipamentelor sau instrumentelor software sunt semnificative, iar integrarea lor în activitatea curentă necesită un timp considerabil de cele mai multe ori. Mai mult, în foarte multe cazuri, succesul automatizării dorite de către angajator depinde chiar de abilitățile angajaților care ar urma să utilizeze soluțiile tehnologice implementate sau să le „antreneze” pe cele bazate pe inteligență artificială, aspect ce subliniază importanța investiției în formarea și reconversia profesională a angajaților.

Astfel, deși tehnologia a transformat numeroase aspecte ale muncii și continuă să o facă, există încă domenii în care factorul uman rămâne indispensabil, cum ar fi cele în care creativitatea, empatia sau capacitatea de a lua decizii în situații sensibile sunt necesare, calități dificil de replicat, la acest moment, de către inteligența artificială. De aceea, în sectoare precum sănătatea, educația sau arta, factorul uman rămâne încă cel mai important, tehnologia fiind doar un instrument folosit în anumite procese de către om.

Mai mult, interacțiunile umane sunt fundamentale pentru construirea și menținerea relațiilor dorite cu clienții; în ciuda progreselor în domeniul inteligenței artificiale, conversațiile interumane rămân de neînlocuit datorită emoțiilor specifice umane. Aceste aspecte subliniază faptul că tehnologia nu ar trebui să fie percepută ca un înlocuitor complet al angajaților (cel puțin nu al tuturor angajaților), ci ca un instrument ce crește productivitatea și eficiența.

În acest context, trebuie acordată o atenție deosebită formării profesionale a angajaților. Codul muncii prevede că printre obiectivele principale ale formării profesionale se regăsesc adaptarea angajatului la cerințele postului sau ale locului de muncă, reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice, dar și dobândirea unor cunoștințe avansate, a unor metode și procedee moderne, necesare pentru realizarea activităților profesionale.

Acestea sunt chiar obiectivele ce trebuie avute în vedere de către angajatori în urma implementării unor noi tehnologii în companie și pot fi realizate prin asigurarea formării profesionale a salariaților prin organizarea unor cursuri in cadrul cărora aceștia să se familiarizeze cu noile tehnologii implementate (sau care se doresc a fi implementate) în procesul de muncă. Doar în acest fel, tehnologia ar putea duce la rezultatele dorite și ar putea fi utilizată la capacitățile sale maxime.

Potrivit legii, angajatorii au obligația de a asigura participarea la programe de formare profesională pentru toți angajații cel puțin o dată la doi ani, dacă au cel puțin 21 de salariați, și cel puțin o dată la trei ani, dacă au mai puțin de 21 de salariați.

Luând în considerare cele de mai sus, putem spune că succesul unei companii adaptate la nevoile societății moderne depinde de capacitatea acesteia de a integra tehnologia în procesul de muncă, prin investirea atât în soluții adaptate nevoilor companiei, cât și în dezvoltarea competențelor salariaților în concordanță cu noul mediu de lucru.

Tehnologia utilizată în mod eficient poate contribui la îmbunătățirea echilibrului dintre viața personală și cea profesională, aspect reglementat și la nivel european. Spre exemplu, telemunca permite angajaților să economisească timpul petrecut în trafic spre și de la locul de muncă, oferindu-le mai multă flexibilitate și timp liber pe care și-l pot petrece alături de familie sau practicând un hobby. Ca urmare, starea de bine a angajaților ar putea fi valorificată și la

EMILIA OANCEA, Asociat, Practica NNDKP de Dreptul Muncii

Este implicată în asistarea clienților din diverse sectoare de activitate în proiecte care vizează aspecte de dreptul muncii, precum cele specifice contractelor individuale și colective de muncă, reguli și politici interne, aspecte de sănătate și securitate în muncă, detașarea internațională a angajaților sau proceduri privind transferul angajaților

locul de muncă unde productivitatea poate crește.

Mai mult, activitățile repetitive pot fi gestionate prin implementarea unor soluții de automatizare, angajatul putând să- și direcționeze resursele de timp către realizarea acelor sarcini ce implică componenta rațională.

Așadar, putem afirma că tehnologia și angajații nu reprezintă două elemente separate între care angajatorii trebuie să aleagă, ci, dimpotrivă, îmbinarea acestora într-un mod eficient poate duce la evoluția oricărei companii. Firma trebuie să promoveze, astfel, o cultură a inovației ce sprijină atât utilizarea noilor tehnologii, cât și dezvoltarea profesională a angajaților.

România 35 ‑ Revoluția 4.0.

de CATI LUPAȘCU

35 de ani de la Revoluția din 1989. Am crescut, am căzut, ne-am ridicat, dar, în pofida dificultăților ori provocărilor, ne-am reinventat constant. Astăzi, trăim o nouă revoluțieRevoluția 4.0. Tehnologii precum inteligența artificială (AI), internetul obiectelor (IoT) ori învățarea automată (ML), modelează intens transformarea industrială și digitală, devenind practic fluxul vital care alimentează economia, sângele care îi pulsează în vene.

Dincolo de încărcătura istorică, România 35 este un prag simbolic, dar care reflectă o societate în continuă schimbare, un mediu de afaceri în care inovarea și creativitatea sunt la ordinea zilei.

Poate că în unele domenii sau în anumite zone ale țării progresul este sau pare mai lent.

Totuși, dacă privim lucrurile în ansamblu și dăm la o parte zgomotul „orbilor”, observăm că, de la educație și sănătate până la infrastructură și cultură, lucrurile se mișcă tot mai bine. Tot ce trebuie să facem este să vrem să le vedem și să acceptăm că progresul depinde și de noi. La urma urmei, oamenii care ne inspiră astăzi ne confirmă că, scanând ultimii 35 de ani, nu putem vorbi doar despre o simplă evoluție tehnologică, ci și despre o schimbare profundă în modul în care gândim, lucrăm și interacționăm.

Oamenii vor fi și în centrul acestui Cover Story. Oameni și poveștile lor de ieri, de azi și viziunea lor pentru mâine.

Oameni și afaceri care au trecut testul timpului, care au scris și vor continua să scrie file de istorie.

Farmexim: Primul jucător care a cucerit industria farma

de CATI LUPAȘCU

1990. O perioadă de schimbări profunde, plină de incertitudini, dar și de posibilități. Noul peisaj economic românesc se contura cu o viteză uluitoare, chiar dacă antreprenori și companii navigau aproape haotic, printr-o mare de imprevizibil.

În mijlocul acelui haos însă, Ovidiu Buluc , a văzut o oportunitate și, cu mult curaj, a răspuns unei nevoi acute a românilor: accesul la medicamente. Așa s-a născut Farmexim, o afacere cu impactul unui „big bang” într-o industrie aflată în plin proces de tranziție de la un regim comunist centralizat la o economie de piață liberă. Privind în urmă, Farmexim nu a fost doar un business nou, ci un deschizător de drumuri, primul mare jucător local din industria farmaimport și distribuție de medicamente.

Avantajul pionieratului

Poziția de pionierat a oferit Farmexim șansa unică de a modela. Pentru că, fără repere locale, compania și-a construit propriul model de business. La început, părea ușor, era o afacere de familie, lider de piață, însă, pe măsură ce concurența își făcea tot mai simțită prezența, drumul a

devenit tot mai provocator. Așa că, 8 ani mai târziu, în 1998, Farmexim a făcut un nou pas strategic: s-a extins pe segmentul farmaciilor prin înființarea lanțului Help Net. Încă o mutare curajoasă, care nu doar i-a consolidat poziția pe piață, ci i-a și extins influența, atât pe segmentul de distribuție, cât și în retail.

Dar lucrurile nu s-au oprit aici. Cu experiența multelor seisme ce zguduiau destul de des firava economie la începutul anilor ’90 și cu o criză financiară mondială în spate, fondatorul companiei, Ovidiu Buluc, știa deja că succesul nu înseamnă doar să rămâi pe val, ci să creezi permanent noi valuri. Așa că, începând din 2014, Farmexim a inițiat un amplu program de investiții logistice. Investiții care nu doar au optimizat procesele interne, dar au atras și atenția grupului german PHOENIX, un alt business de familie, lider european în servicii integrate de sănătate. În urma unei negocieri prelungite, în 2018, Farmexim și lanțul Help Net au fost achiziționate, marcând încă o etapă importantă în istoria companiei.

„Farmexim este primul mare jucător local important din distribuția de

medicamente. Am intrat pe piață la începutul evoluției unei industrii, iar poziția de pionierat a avut multe avantaje, în sensul în care efectul pozitiv care a predominat a depins în mare măsură de capacitatea de a exploata oportunitățile primului venit, asociate cu intrarea timpurie pe piață. Modelele de business intrate mai târziu în peisajul economic românesc au adoptat din modelul nostru, iar apariția unor noi jucători a contribuit la consolidarea unei piețe tinere, cu potențial uriaș pentru mai târziu”, povestește Alina Lăudatu, Group Customers & Channels Director Farmexim & Help Net.

O moștenire de leadership

Transformarea Farmexim dintr- o afacere de familie într- o corporație a reprezentat nu doar un salt economic, ci și o evoluție culturală, deschizând calea către noi parteneriate și o infrastructură modernă. În 2021, a fost creată compania EL Pharma, parte a grupului, cu rolul de dezvoltare a serviciilor integrate și personalizate pentru partenerii din industria farmaceutică. Astăzi, PHOENIX ROMÂNIA este un puternic grup de companii, care combină know-how-ul

european cu o misiune ambițioasă: consolidarea unui sistem de sănătate modern și eficient, compatibil cu standardele Uniunii Europene.

„Toate acțiunile noastre din cei 35 de ani de activitate au fost ghidate de nevoile pacienților și partenerilor noștri, indiferent unde s-au aflat de-a lungul lanțului de aprovizionare cu medicamente. Ne -am concentrat pe clienți și ne-am dorit să fim prima lor alegere. Operăm în mod eficient procese și operațiuni, răspundem tuturor nevoilor celor de lângă noi, dezvoltăm și oferim produse și servicii personalizate și facem ca asistența medicală să fie ușor accesibilă și, în final, să creăm valoare prin tot ceea ce facem”, afirmă Alina Lăudatu.

Astfel, Farmexim nu este doar o poveste de succes antreprenorial, ci este o lecție despre curaj, viziune și adaptabilitate. De la primele zile, când era o simplă afacere de familie, până astăzi, ca parte a unui gigant european, compania a demonstrat că pionieratul nu înseamnă doar să deschizi drumuri, ci și să le consolidezi pentru cei care vin din urmă.

Navigarea prin crize

De-a lungul celor 35 de ani de activitate, Farmexim, ca, de altfel, toată industria, a traversat multe provocări. Însă, în ciuda a tot și toate, compania a reușit nu doar să reziste, ci să se și adapteze, devenind un pilon solid în industria farma din România. Cum? Printr-o abordare bazată pe valori clare și principii fundamentale, care i-au ghidat fiecare pas, indiferent de dificultățile întâmpinate.

De folos a fost și că, încă de la începuturile sale, compania a înțeles că succesul înseamnă angajamentul față de client, nu doar prin eficiență operațională, ci și prin cultivarea unui mediu de colaborare deschis, bazat pe încredere și împărtășirea celor mai bune practici. „Pentru noi, misiunea și viziunea sunt asumate, ne reprezintă și ne reamintesc că munca noastră este specială, contribuind la sănătatea a milioane de oameni. Declarația noastră de misiune trasează ce facem , comportamentele noastre definesc cum

facem, iar viziunea noastră ne ghidează spre unde mergem”, punctează Alina Lăudatu, subliniind că, asemenea unui fir roșu, misiunea Noi livrăm sănătate a fost mereu acolo, nu doar ca un slogan, ci ca un angajament profund față de oameni. Aceste valori au fost păstrate și în momentul integrării în PHOENIX Group, un concern paneuropean care, încă de la înființare, a avut același principiu: livrarea de sănătate la nivel global. „Am crescut și am evoluat, dar nu am pierdut niciodată din vedere ceea ce ne-a adus până aici: misiunea de a contribui la sănătatea oamenilor. Și, mai important, indiferent de contextul economic sau social, de schimbări legislative, de provocări, am învățat să transformăm aceste valori în principii directoare menite să ne ajute să navigăm în situații mai complicate sau care să ne ajute să modelăm în mod evident cultura organizațională. Iar ca organizație, ne-am străduit să aducem valoare în comunitate, dar și în industria în care activăm, construind pentru viitor și concentrându-ne pe starea de bine a semenilor noștri”, a mai spus Alina Lăudatu.

35 de ani de provocări și realizări În acești 35 de ani, industria farmaceutică a devenit, fără îndoială, una dintre cele mai competitive, fiecare nou jucător intrat pe piață ridicând și mai mult nivelul concurenței. Marile companii s - au „duelat” nu doar pe segmentul producției de medicamente, ci și în domeniul cercetării și dezvoltării. În plus, reglementările tot mai stricte au impus permanent provocări în distribuția produselor farmaceutice. Însă, la Farmexim, aceste provocări nu au fost percepute ca obstacole, ci ca oportunități de a-și demonstra valoarea și responsabilitatea față de comunitate. O viziune ce a fost cu atât mai clară în momentele critice, precum pandemia. În fața acestei crizei, Farmexim a reacționat rapid. Măsurile de prevenire și siguranță pentru angajați și parteneri au fost puse în aplicare imediat, iar compania a reușit să își protejeze

ALINA LĂUDATU, Group Customers & Channels Director Farmexim & Help Net

infrastructura și activitatea. Cea mai mare provocare a fost cererea crescută pentru produse farmaceutice adaptate nevoilor pandemiei. Farmexim a reușit să își ajusteze rapid procesele, să optimizeze stocurile și să răspundă prompt la noile cerințe ale pieței.

Pandemia a accelerat și tranziția către comerțul online, iar compania a fost pregătită să răspundă și acestui nou comportament al consumatorilor. Automatizările implementate în centrele sale logistice au adus un plus de eficiență și productivitate, iar fluxurile de lucru au fost adaptate pentru a gestiona volumul crescut de comenzi.

Dar, subliniază Alina Lăudatu, ceea ce a marcat această perioadă dificilă a fost, fără îndoială, responsabilitatea pe care Farmexim și-a asumat-o față de pacienți și față de întreaga comunitate.

„De-a lungul acestei călătorii de peste 35 de ani, nu ne-am schimbat niciodată atenția de la continuitatea activității și am știut întotdeauna cum să răspundem la cele mai emergente și provocatoare situații. Am continuat să investim, atât în infrastructura fizică (depozite și flotă), cât și în infrastructura tehnologică și software pentru retail și pharma services”, a evidențiat Alina Lăudatu.

Q&A: Revoluția 4.0.

Cum transformă Inteligența Artificială industria farma

În ultimii ani, inteligența artificială (AI) s-a dovedit a fi mai mult decât o inovație tehnologică – a devenit o forță transformatoare în multe domenii. Integrarea acesteia în sistemul farmaceutic deschide noi orizonturi, oferind șansa de a revoluționa descoperirea medicamentelor, de a îmbunătăți sistemele de administrare și, poate cel mai important, de a aduce o îngrijire personalizată și mai aproape de nevoile fiecărui pacient. Cum va transforma Inteligența Artificială industria farma, discutăm în continuare cu Alina Lăudatu.

Cum a integrat Farmexim tehnologiile specifice Revoluției 4.0 în procesele sale?

Ce impact au avut toate acestea asupra oamenilor și businessului?

A patra revoluție industrială schimbă modul în care este înțeleasă sănătatea, transformând metodele de tratament și diagnostic, precum și relația dintre profesioniștii din domeniul sănătății și pacienți, modificând gestionarea și organizarea sistemelor de sănătate.

Astăzi, constatăm că oamenii trăiesc mai mult datorită investițiilor făcute în cercetarea bolilor infecțioase, a terapiilor pentru bolile netransmisibile și a unei cunoașteri mai bune a modului de gestionare a afecțiunilor cronice.

Domeniul asistenței medicale este plin de tehnologii emergente precum inteligența artificială, platforme de date reale și instrumente digitale. Cu toate acestea, există încă mari diferențe în ceea ce privește accesul la terapii, ceea ce afectează calitatea îngrijirilor în prezent și, în viitor, va afecta progresele înregistrate în domeniul sănătății și al bunăstării.

Pentru a elimina aceste decalaje, trebuie să reexaminăm ecosistemul de sănătate și să determinăm ce componente sunt acum de bază (de exemplu, instrumentele digitale, utilizarea inteligenței artificiale).

În ciuda acestor investiții semnificative în tehnologie, mulți lideri din domeniul sănătății sunt îngrijorați că întregi comunități vor fi lăsate în urmă, dacă nu dispun de mijloace economice sau de infrastructura digitală adecvată. În esență, dezvoltarea inteligenței artificiale și a altor tehnologii ar putea crea un decalaj digital și mai mare, agravând și mai mult lacunele în materie de date și conducând la prejudecăți atunci când se aplică inteligența artificială pentru a obține informații.

Noi înțelegem care sunt serviciile care ne-ar putea optimiza operațiunile. Profităm cât de mult de ceea ce oferă tehnologia, gestionăm timpul inteligent și eficient, răspundem nevoilor unice ale pieței, oferind ceva nou și convingător. Ne îmbunătățim continuu procesele de lucru, continuăm să investim în tehnologie și punem accent mai departe pe oameni și pe competențe, evoluând odată cu lumea de lângă noi și având grijă să maximizăm sănătatea pentru toți.

Cum vedeți viitorul sectorului farmaceutic odată cu extinderea Revoluției 4.0?

AI va transforma dezvoltarea medicamentelor prin eficientizarea descoperirii, optimizarea sistemelor de administrare a medicamentelor și facilitarea îngrijirii personalizate. Acesta este viitorul. Cu toate acestea, integrarea sa în cercetarea farmaceutică introduce deja provocări de reglementare, cum ar fi validarea algoritmilor, transparența și gestionarea naturii evolutive a modelelor AI.

Industria farmaceutică va evolua, cu siguranță, pe noi paliere și cu precădere în zona 4.0, și fiecare contributor, din zona de distribuție, de retail sau de inovație, va sprijini inovația spre binele oamenilor, asigurându-ne în același timp că adoptă incluziunea cu scopul de a crește accesul la terapii și îngrijire pentru fiecare pacient.

Cum considerați că trebuie gestionat riscul de depersonalizare a relației cu clienții? Tehnologia este un aliat valoros în domeniul medical de mulți ani, iar chatboturile de sănătate sunt în creștere și continuă să atragă investitori. În prezent, există o soluție chatbot pentru aproape fiecare industrie, inclusiv marketing, imobiliare, finanțe, guvern, interacțiuni B2B.

Intrarea tehnologiei informației în domeniul sănătății este de natură să facă practica medicală mai impersonală și mai puțin umană. Suntem cu toții conștienți de cazurile în care disponibilitatea tehnologiei poate duce la depersonalizarea asistenței medicale. Preocuparea că noile tehnologii ar putea interfera cu relația pacient-medic nu este nouă. De exemplu, în anii 1700, mulți medici se temeau că inventarea stetoscopului va depersonaliza asistența medicală, permițând medicului să asculte inima pacientului de la distanță, în loc să pună urechea pe pieptul pacientului.

Dorința pacienților de a se conecta emoțional, de a fi reasigurați și de a primi o îngrijire atentă prin ascultare, atingere, arată preocuparea lor spre un act medical personalizat.

Așa că trebuie să ne asigurăm că fiecare pacient primește îngrijirea potrivită, la momentul potrivit, în locul potrivit. Numeroase exemple din întreaga lume demonstrează acum că AI poate permite medicilor conectați să ofere cele mai bune îngrijiri bazate pe dovezi fiecărei persoane pe care o consultă.

Dacă dorim cu adevărat să oferim îngrijire personalizată și umanistă, o putem face. Relația umană, personală este foarte importantă și nu ne putem dispensa de ea. Tehnologia ne oferă posibilități din ce în ce mai largi pentru tratament, însă nu va putea niciodată să înlocuiască o discuție caldă cu medicul sau farmacistul pe care îl cunoști.

TREI

DECENII ȘI JUMĂTATE DE TRADIȚIE, ADAPTARE ȘI INOVAȚIE

Ana Pan: Afacerea care a dat

libertății aromă, finețe și gust

Lipsa alimentelor devenise o realitate apăsătoare în ultimii ani de comunism, o provocare de zi cu zi, pe care românii învățaseră să o înfrunte cu un amestec de resemnare, spirit inventiv și, uneori, cu un strop de umor amar.

Totul era strict raționalizat, disponibil numai pe cartelă. Pâinea, de exemplu, aveai dreptul la câteva felii pe zi, destul doar cât să-i simți mirosul. La fel și celelalte alimente de primă necesitate, precum făina, zahărul, uleiul, ouăle, pe care le primeai o dată pe lună, ca pe niște trofee, după ore întregi de stat la cozi.

Gustul libertății

Pentru copiii acelor vremuri, bomboanele, sucurile, ciocolata erau o adevărată aventură - prea tari, prea moi, prea colorate, prea parfumate… Prăjiturile, un lux. De cele mai multe ori

de CATI LUPAȘCU

făcute acasă, erau mai degrabă rezultatul unui veritabil test al creativității. Doar ingeniozitatea mamelor reușea să aducă pe masă, duminica la prânz, un desert la care visai toată săptămâna. O combinație magică între ceva dulce și o operă de artă, pentru că era nevoie de multă măiestrie ca să faci ceva gustos din aproape nimic.

Cofetăriile erau puține, sortimentele de prăjituri, la fel.

Revoluția din decembrie 1989 a venit după o lungă perioadă de astfel de restricții și lipsuri. De aceea, schimbările radicale care i-au urmat au însemnat nu doar satisfacția împlinirii celui mai râvnit vis– libertatea– ci și deschiderea unor oportunități extraordinare. Abia ieșită dintr-o economie centralizată, controlată, România era efectiv un tărâm virgin, cu un potențial imens, perfect pentru inițiativele antreprenoriale. Pasiune,

viziune, inspirație, dar, mai ales curaj, au fost ingredientele din care s-a plămădit mediul de business românesc.

Primele afaceri s-au născut din dorința de a umple golurile lăsate de regimul comunist și din nevoia acută de a oferi românilor acces la tot ceea ce le fusese interzis timp de decenii. Și era o nevoie imensă în acei ani, de orice. Însă, dintre miile de afaceri care au prins contur rapid, s-au bucurat de mare de succes cele care au dat libertății miros și gust: de pâine caldă, de mâncare proaspătă, de vanilie ori zahăr ars, de prăjitură abia scoasă din cuptor.

Un început în vremuri tulburi În noiembrie 1990, Bucureștiul era o scenă deschisă larg pentru noi începuturi. Străzile, cândva tăcute și în beznă, se umpleau, una câte una, de

viață: magazine, buticuri, tarabe. Un amalgam, dar unul efervescent, pentru că, deși nu aveau experiență de business, mulți antreprenori aveau idei și o dorință imensă de a reuși repede, ca și cum ar fi vrut să recupereze timpul pierdut.

Pe o astfel de stradă din zona Dorobanți, pe atunci încă tăcută, dar care astăzi pulsează de viață urbană, și-a început povestea Ana Pan. O afacere de familie 100% românească, pornită din dorința de a aduce pe mesele bucureștenilor produse care să cucerească prin rafinament, prospețime și gust. Fondată de familia Copos, Ana Pan a pornit cu o viziune clară: produse naturale, de cea mai bună calitate, oferite cu pasiune și respect pentru clienți.

Începutul însă, nu a fost lipsit de provocări. România anului 1990 încă purta urmele restricției și lipsurilor, iar antreprenorii aflați la început de drum întâmpinau dificultăți majore, de la găsirea resurselor necesare, până la câștigarea încrederii unei piețe încă sceptice.

„Am crescut într-un context în care

cozile la produse alimentare erau interminabile, iar calitatea era adesea sacrificată. Am vrut să schimbăm asta, oferind ceva autentic, aproape de sufletul oamenilor, un loc în care calitatea și bucuria să fie mereu garantate”, ne dezvăluie Cristiana Copos, fondatoarea companiei, contextul și motivația din spatele creării Ana Pan.

Încă își amintește cu emoție prima zi de funcționare a cofetăriei, o zi ce a devenit emblematică: la ora 8.00 dimineața, ușa s-a deschis către o coadă formată deja din zeci de clienți. La ora 15.00, rafturile erau goale. „Am fost copleșiți de interesul oamenilor. Acela a fost momentul în care am realizat că răspundem unei nevoi profunde a comunității”, retrăiește ea acea zi.

Oamenii, ingredientul magic din rețeta succesului

Pornită dintr- o „pasiune nebună pentru tot ce este bun, dulce și din Ardeal”, încă de la început, Ana Pan a construit o relație simbiotică cu clienții săi. Comunitatea locală din București a

devenit nu doar baza de clienți fideli, ci și o sursă de inspirație. „Am crescut odată cu clienții noștri”, subliniază Alexandra Copos de Prada, CEO, și a doua generație care a preluat compania acum 9 ani. „Am fost alături de ei la aniversări, la momentele speciale din viața lor, dar și la evenimente corporative importante. Fiecare feedback primit a contribuit la îmbunătățirea produselor noastre”. O amintire frumoasă din primii ani este povestea primului tort tematic creat pentru DHL, un avion spectaculos de 87 de kilograme. „A fost o muncă de echipă extraordinară. A trebuit să închidem magazinul pentru jumătate de zi, astfel încât să avem loc în zona de vânzare să îl decorăm și să-l scoatem pe ușă. Clienții noștri au fost fascinați, iar acest gen de proiecte ne-a consolidat poziția ca partener de încredere pentru evenimente importante”, punctează Cristiana Copos, evocând un moment special, devenit o excelentă carte de vizită.

Creează mereu o experiență wow! De -a lungul anilor, o completează

Alexandra, această abordare orientată spre client a evoluat într-un principiu fundamental: fiecare interacțiune trebuie să fie una memorabilă. Iar acest angajament este susținut de două dintre cele mai importante principii Ana Pan, care ghidează activitatea echipei. Primul principiu este dedicat experienței clientului: „Creează mereu o experiență WOW!”. Fiecare angajat

noilor membri ai echipei în cadrul programelor de training.

Cel de-al doilea principiu subliniază importanța echipei: „Angajează și dezvoltă cei mai buni oameni!”. Acesta reflectă credința companiei că succesul durabil este construit de oameni dedicați excelenței. „Companiile excepționale sunt dezvoltate de oameni care își doresc să devină excepționali. Astfel, cea mai

prea scurtă pentru a lucra cu oameni mediocri”, ne împărtășește Alexandra filosofia internă a Ana Pan.

Exact prin aceste valori, compania a reușit să transforme fiecare interacțiune –fie cu clienții, fie în cadrul echipei – într-o oportunitate de a ridica standardele. Aceste principii nu sunt doar teorie, ne dă asigurări ea, ci realități care se reflectă zilnic în atmosfera magazinelor și în relația cu fiecare client.

Cum se adaptează tradiția la noile tendințe

În cei peste 34 de ani de activitate, schimbările în preferințele consumatorilor au fost inevitabile. Cererea pentru produse cu mai puțin zahăr, fără gluten sau vegane este doar un exemplu al modului în care Ana Pan a trebuit să îmbine tradiția cu inovația.

este instruit să pună accent pe experiența clientului, prioritizând perspectiva acestuia și căutând constant îmbunătățiri.

„Când pui accent pe a oferi o experiență memorabilă, toate celelalte lucruri vin de la sine”, este mesajul transmis tuturor

importantă decizie pe care o putem lua ține de calitatea oamenilor pe care îi angajăm. Ne asumăm să investim cât de mult posibil în dezvoltarea și promovarea oamenilor, pentru a clădi o cultură bazată pe excelență. Viața este

„Am înțeles rapid că sănătatea este o prioritate pentru clienții noștri. Am lansat multiple torturi dedicate copiilor, iar tortul Red Velvet este complet fără zahăr, pe când gama noastră vegană include deja peste 15 produse,” explică

COPOS , două generații de lideri pentru Ana Pan

Mirela Cata , Manager de Inovație. Conform ei, fiecare produs trece printr-un proces riguros de testare, iar feedbackul clienților este esențial pentru succesul fiecărei lansări.

Un alt exemplu este reinterpretarea produselor clasice, precum amandinele sau eclerele, astfel încât să aibă un conținut redus de zahăr, dar să păstreze și gustul autentic. „Este un echilibru delicat între inovație și respect pentru rețetele care ne-au consacrat”, a adăugat Mirela. Lucru ce se observă în ofertă, unde găsești de la produse artizanale autentice, delicii tradiționale precum plăcinta Dobrogeană, până la creații reinterpretate cum ar fi melcii cu fistic, cei cu ciocolată sau cei cu șuncă și cașcaval. Aceste produse sunt un exemplu al modului în care brandul îmbină valorile locale, autentice, cu inovarea continuă.

Revoluția 4.0 la Ana Pan

Digitalizarea a devenit un element cheie pentru creșterea Ana Pan, precizează Alexandra. Implementarea unui sistem ERP personalizat, sau a unui RPA de comenzi, supranumit „Pișcot”, au optimizat procesele de logistică și producție.

De asemenea, compania lucrează acum la dezvoltarea unui sistem de demand forecasting bazat pe Inteligență Artificială, care va permite ajustarea ofertei de produse din magazine în funcție de sezonalitate și de tendințele emergente.

Pentru a încuraja loialitatea, compania dezvoltă o platformă digitală, care nu doar recompensează clienții fideli, ci colectează și feedback direct de la aceștia. „Este un canal prin care putem inova constant, bazându-ne pe ceea ce contează cu adevărat pentru clienții noștri”, adaugă Teodora Nitu, Director Marketing.

În plan intern, parteneriatul cu Moonstar a transformat modul în care oamenii Ana Pan sunt motivați și stimulați, încurajați să se dezvolte. Platforma ajută companiile să își crească businessul, construind echipe mai motivate și mai performante.

Moonstar este fondată de Alexandra Copos de Prada, premiată de Harvard University Innovation Labs și de Innovate UK, componenta de Inovație a Guvernului Marii Britanii. În Ana Pan, „Moonstar ne permite să înțelegem mai bine nevoile angajaților și să implementăm programe care cresc implicarea și performanța. De exemplu, folosim platforma pentru a comunica, colecta și oferi feedback în timp real, pentru a instrui colegii‚ on-the-go, constant, și pentru a celebra și recompensa reușitele. Astfel, am creat un mediu în care fiecare angajat simte că are un rol important în succesul companiei”, ne explică Iris Andronache , Director Talent în Ana Pan.

Gust bun ca din copilărie

Succesul Ana Pan nu a fost lipsit de obstacole. Menținerea autenticității într-o piață globalizată a fost mereu o provocare, mai ales în contextul creșterii costurilor materiilor prime și al presiunilor economice. „Folosim doar ingrediente de calitate, precum unt natural sau fistic autentic, chiar dacă acestea presupun costuri mari. Clienții simt diferența, iar pentru noi, calitatea este esențială”, ține să precizeze Alexandra Copos de Prada.

În plus, din ce în ce mai mulți clienți sunt mai atenți la sănătatea lor, drept urmare cererea pentru produse fără zahăr, vegane sau fără gluten a crescut considerabil. Este o altă provocare pe care specialiștii Ana Pan au acceptat-o prin reinterpretarea rețetelor tradiționale, creând produse care păstrează gustul autentic, dar care răspund atît schimbărilor din preferințele consumatorilor, cât și tendințelor de sănătate.

Un alt obstacol este deficitul de forță de muncă calificată. Atracția tinerilor către alte industrii a dus la un declin al artizanilor calificați. Compania abordează însă această problemă prin training intensiv și mentorat. „Prin Academia Ana Pan, transferăm cunoștințele maeștrilor către noile generații”, ne împărtășește un ingredient important din rețeta succesului Iris Andronache, adăugând că această strategie asigură continuitatea măiestriei artizanale, un element definitoriu al brandului.

O privire spre viitor

Privind spre viitor, obiectivele companiei sunt clare. În primul rând, vrea să-și extindă prezența prin magazinele Ana Pan și Ana Baking Co, prin platforma online anapan.ro, dar și prin livratorii parteneri și rețelele de supermarketuri. „Ne dorim să facem produsele noastre mai accesibile pentru toți cei care apreciază calitatea autentică”, afirmă Daniel Vizitiu , Director Operațional. Planuri ambițioase, ce reflectă însă preocupările unei afaceri care a evoluat constant, păstrându- și esența și răspunzând provocărilor vremurilor.

Prin adaptare constantă la schimbările pieței, cu accent pe inovație și calitate, rămânând însă fidelă valorilor sale, Ana Pan este, așadar, o poveste care se scrie continuu. O poveste de succes, care dovedește că o afacere de familie poate deveni un model sustenabil atunci când inovația și dezvoltarea continuă se îmbină armonios cu respectul pentru tradiție și pentru oamenii care fac parte din această călătorie.

ALEXANDRA și CRISTIANA

Fiindcă două săbii mari nu încap în aceeași teacă...

FINTECHOS, O COMPANIE CU AMBIȚII MAI MARI DE UNICORN

După decenii de izolare economică, imediat după căderea regimului comunist, procesul de privatizare a deschis o nouă eră pentru România, aducând cu sine oportunități nenumărate de investiții externe. Sectorul tehnologiilor informației a fost printre cele care au profitat cel mai mult.

România avea o tradiție puternică în educația tehnică, cu un accent special pe domenii precum matematică, inginerie și informatică. Această bază academică a furnizat o forță de muncă bine calificată, care a fost rapid căutată de marile companii internaționale din domeniul IT. Costurile mici ale acestei forțe de muncă, combinate cu nivelul ridicat de pregătire al specialiștilor au creat un mix avantajos, transformând rapid țara într-o destinație atractivă pentru externalizarea serviciilor IT.

La mijlocul anilor '90, România atrăsese deja atenția companiilor internaționale de renume, iar multe firme autohtone începuseră deja să dezvolte soluții software personalizate, adresate pieței din Europa de Vest și Statele Unite. România se contura deja ca un hub IT în Europa Centrală și de Est.

Primii pași… În anul 2000, studiile internaționale au început să recunoască poziția tot mai importantă a României pe piața globală de outsourcing IT. Iar acest trend ascendent s-a intensificat în anii următori, alimentat de creșterea consumului intern, investițiile străine, dar și apropierea momentului integrării în UE.

Potrivit unei analize realizate de Institutul pentru Tehnica de Calcul

de

CATI LUPAȘCU

(ITC), în 2006, industria IT&C din România genera o cifră de afaceri totală de 8,3 miliarde de euro. Cu toate acestea, sectorul era încă puțin diversificat și dependent de externalizarea serviciilor. Practic, industria se afla într-o etapă de expansiune promițătoare, dar abia la începutul unui drum pe care inovarea și digitalizarea aveau să contureze prima hartă complexă a industriei IT.

Intuiție și viziune

Frații Adrian și Teodor Blidăruș au intuit potențialul uriaș al pieței IT și au ales să se îndepărteze de modelul clasic de outsourcing. Prin crearea Softelligence, au pariat pe integrarea tehnologiilor avansate, anticipând nevoia de digitalizare rapidă în sectorul financiar.

Au început doar ei doi, într-un spațiu de vreo 60 de metri pătrați într-un birou din sediul fabricii Electromagnetica. Ambiția și viziunea lor, combinate cu perseverență și capacitatea de a anticipa tendințele, au fost însă ca un motor ce a propulsat Softelligence spre statutul de lider în transformarea digitală.

2017 - Spin - off În 2017, Softelligence era deja o companie importantă pe piața IT, dar Teodor Blidăruș simțea nevoia de a accelera transformarea digitală în sectorul financiar. El dorea să creeze o tehnologie inovatoare, care să permită profesioniștilor din domeniul financiar să își modernizeze infrastructura de bază și să răspundă mai bine nevoilor clienților.

Lansarea FintechOS a fost rezultatul

unei combinații de factori. Teodor Blidăruș își amintește: „În 2017, Softelligence ajunsese o companie mare, avea mulți clienți internaționali și, pentru a crea ceea ce FintechOS este astăzi, era nevoie de mai mult focus și de mai mulți bani decât aveam noi. Totodată, Softelligence este o companie în care tot timpul am reinvestit profitul, deci ne-am autofinanțat. Pentru FintechOS era nevoie de mai mult focus, de mai multe resurse financiare, de competențe complementare și, bineînțeles, au fost și visuri, ambiții. În esență, era destul de evident că nu putem să construim, să punem două săbii mari în aceeași teacă”. Astfel, au luat decizia să facă un spin-off și să organizeze FintechOS ca o companie de sine stătătoare. O companie care să poată să atragă capital, să construiască și alte parteneriate. Practic, să aibă propria ei viață.

O nouă poveste – FintechOS În noua poveste, Teodor Blidăruș l-a cooptat pe Sergiu Neguţ, și el, de câțiva ani, partener în Softelligence. Neguţ a devenit astfel cofondator, CFO și COO al FintechOS. Teodor Blidăruș și-a asumat rolul de CEO.

Așa a părut FintechOS, o platformă de management end-to-end al produselor financiare. Cu FintechOS, băncile, asigurătorii și alte instituții financiare și - au putut extinde sistemele core business - adesea inflexibile în fața cerințelor de agilitate și versatilitate, prin intermediul unor capabilități flexibile care să abordeze întregul ciclu de viață al produselor. Platforma poate oferi angajaților instrumente eficiente pentru

definirea, distribuirea, contractarea, deservirea și analiza performanței produselor financiare.

Peste 50 de clienți din întreaga lume folosesc FintechOS pentru a moderniza infrastructura de bază, pentru a se extinde pe noi piețe sau pentru a aborda noi modele de afaceri, cum ar fi embedded finance, evitând implementările îndelungate sau migrările riscante ale sistemelor de tip core business.

Cuvântul cheie - simplificare L - am rugat pe Teodor Blidăruș să exprime cât mai simplu esența schimbărilor pe care le - a adus în industrie prin soluțiile FintechOS.

Simplificare , a răspuns el imediat. Pentru că, a continuat: „Misiunea noastră este să simplificăm tehnologia din spatele serviciilor financiare, care reprezintă un domeniu complex și, din păcate, tehnologia care gravitează în jurul acestei industrii, îl face și mai complex. Iar rolul tehnologiei nu ar trebui să fie acesta. Deci, prin FintechOS ne luptăm cu complexitatea din organizații. Astfel, am creat o platformă care folosește Inteligența Artificială și partea de date pentru a simplifica toate procesele operaționale, procesele de interacțiune cu clienții, procesele de management de produse și de portofoliu”.

Viitorul unicorn?

Exact această simplificare a proceselor a fost cheia succesului, de la înființare și până în prezent, compania reușind să atragă, exact așa cum și-a propus, mai multe runde de finanțare. Sume importante, care au contribuit la accelerarea expansiunii globale și la consolidarea poziției ca lider de piață. Ultima rundă, încheiată cu doar câteva luni în urmă, a avut loc într-un moment extrem de favorabil: o creștere anuală de 40% a veniturilor și o expansiune de 170% a marjelor operaționale. În prezent, compania este pe cale să atingă pragul de rentabilitate în 2024, ceea ce subliniază soliditatea modelului său de afaceri. Într-un astfel de context, nu este de mirare că, în mediul de business,

FintechOS este considerată de mulți viitorul unicorn, un statut despre care se spune că ar fi în concordanță cu ambițiile fondatorilor.

Teodor Blidăruș este însă tranșant: „Nu am avut niciodată ambiția ca FintechOS să devină un unicorn!”. Și, insistă el, este important ca aceste lucruri să fie spuse și clarificate.

Ambiții mult mai mari

„Sigur că oamenii pot vorbi despre acest lucru, dar eu nu am spus niciodată că FintechOS trebuie să devină un unicorn. Ambițiile mele sunt mult mai mari! Să ajungi un unicorn este o convenție. Iar eu cred că economia are nevoie de realizări reale. O companie este considerată unicorn când ajunge la o evaluare de un miliard de dolari, targetul meu este să construiesc o companie semnificativ mai mare de un miliard de dolari”, a precizat Blidăruș, punctând clar că viziunea sa pentru FintechOS depășește mult ambiția de unicorn.

Noi trebuie să ne întoarcem la valorile noastre de creativitate și de proactivitate.

Și da, impactul se vede deja!

Mai mult, subliniază el, evaluările unei companii, fie ele intermediare sau legate de statutul de unicorn, sunt doar niște „convenții” și nu reflectă întotdeauna realitatea: „Cred că, dacă vrei să vorbești despre unde poate ajunge o companie, evaluarea intermediară este o convenție. Evaluările reale sunt în momentul în care te listezi sau compania se vinde. Aceea este o evaluare reală. Și atunci nu poți să începi o companie gândindu-te că valoarea ta este fie o evaluare arbitrară, fie o valoare de exit”. În schimb, poți să

lansezi o companie și ambițiile să fie legate de obiective concrete și măsurabile, „lucruri pragmatice precum număr de clienți, expansiune teritorială, cifră de afaceri, profit. Acestea sunt lucrurile importante”.

De fapt, recunoaște Teodor Blidăruș, ambiția lui este să construiască o companie globală care să aibă venituri de peste 200 de milioane de dolari în următorii patru ani și care să fie prezentă pe toate continentele. Iar, din punctul acesta de vedere, este pe drumul cel bun: „Astăzi, suntem prezenți pe toate continentele, creștem de la an la an, veniturile noastre au avansat semnificativ, am îmbunătățit tot ceea ce înseamnă partea de eficiență, devenim profitabili. 2024 este cel mai bun an din punct de vedere al achiziției de clienți noi în toate teritoriile”.

Nu e o soluție supremă!

Evoluția rapidă a tehnologiei și migrarea tot mai multor companii către soluții avansate, a deschis noi oportunități dar și provocări. Companiile trebuie să fie pregătite să răspundă nu doar cerințelor actuale, ci și să anticipeze schimbările ce vor veni.

Piața este în transformare, sunt multe schimbări care modifică structural sectorul serviciilor financiare, penetrarea infrastructurii de inteligență artificială, digitalizarea tehnologiilor de tip cloud, confirmă Teodor Blidăruș. De aceea, spune el, oportunitatea majoră pentru organizațiile din domeniul financiar, pentru clienții FintechOS și potențialii clienți, este să facă trecerea către un model organizațional care să fie bazat pe tehnologie, să fie extrem de eficient și să le permită să livreze la nivelul așteptărilor clienților de astăzi.

Pentru că, explică el, „de fapt, astăzi, o instituție financiară se chinuie să facă lucrul acesta și nu din cauză că oamenii nu știu sau nu vor, ci din cauza complexității inerente pe care o are un business reglementat. Și a complexității care a fost construită în timp. Deci, pentru acești clienți, simplificarea este marea oportunitate”.

TEODOR BLIDĂRUȘ CEO FintechOS

Un context în care, din punctul lui de vedere, provocările sunt destul de clare: cum reușești să prioritizezi, cum reușești să-ți alegi partenerii corecți, ce resursă umană ai și cum faci schimbări. Pentru că, știe din propria experiență, „modificarea unui mod de lucru nu poate fi realizată doar cu tehnologie și cu restructurarea proceselor. Trebuie să o realizezi cu oamenii, cu mentalul lor, cu abilitățile de comunicare, cu cultura organizațională”.

Lucrurile nu sunt simple și nu sunt rezolvabile doar prin tehnologie, recunoaște Blidăruș, dar tehnologia este un pas foarte important.

Dilema socială

În 2006, când lua naștere Softelligence, în România apăreau primele rețele de socializare, platforme care au revoluționat modul în care interacționam. Însă, deși au adus beneficii imense în comunicare, acestea au generat și multe dileme sociale, legate de intimitate, dependență sau influență asupra relațiilor. Astăzi, o provocare similară este ridicată de Inteligența

Artificială, care, dincolo de promisiuni, și ea aduce în discuție noi dileme. Cea mai frecventă, impactul său asupra muncii și viitorului. Cum va schimba AI relația noastră cu munca?

Schimbările se văd deja, afirmă fără ezitare Teodor Blidăruș: „Toată lumea dezvoltă pe baza Inteligenței Artificiale, pentru a putea crește eficiența internă. O să vedem în continuare oameni care neagă sau se uită la AI ca la un drob de sare, dar sunt și alții care înțeleg impactul și încep să o adopte. Dacă mă uit la domeniul tehnologic, suntem într-un punct bun. Înainte erau câteva dezechilibre sistemice între cererea și oferta de forță de muncă, dar acum sunt adresate prin Inteligență Artificială”. Iar acest lucru, evidențiază el beneficiile, ne va forța pe toți să ne concentrăm pe lucrurile care aduc cu adevărat valoare, „să redescoperim cultura de muncă proactivă, creativă și glorificarea executării unor taskuri”.

Înapoi în viitor

Pentru că, întărește ideea Teodor Blidăruș, suntem într-un punct în

care Inteligența Artificială poate să execute taskuri: „Este destul de evident pentru toată lumea că le execută și le va executa tot mai bine decât oamenii. Iar acest lucru înseamnă că noi trebuie să ne întoarcem la valorile noastre de creativitate și de proactivitate. Și da, impactul se vede deja!”.

Iar pentru a sublinia acest impact pe care Inteligența Artificială îl va aduce asupra muncii și vieții noastre, Teodor Blidăruș încheie această discuție cu exemplul personal, evidențiind clar de ce consideră că IA nu doar că va crește eficiența, ci efectiv ne va lăsa spațiu și timp ca să redescoperim esența muncii noastre: „Eu sunt o persoană foarte motivată de munca mea, mi se pare că este parte din viața mea. Cred că munca, ambițiile pe care le avem, dorința de dezvoltare profesională sunt lucruri sănătoase. Și mă bucur că prin Inteligența Artificială avem posibilitatea să ne întoarcem la lucrurile acestea și să nu ne mai ascundem în fața unor taskuri care în realitate nu aduc valoare pe termen lung. Cred că este o oportunitate pentru pentru toată lumea”.

RADU GIJU,

ÎNTRE REVOLUȚIA 4.0 ȘI REZOLUȚIA 4.0

Tinerii timișoreni care scriu și rescriu viitorul cu fiecare linie de cod

de CATI LUPAȘCU

Ultimii 15 ani au reprezentat o perioadă de intensă transformare pentru sectorul IT din România. Creșterea de excepție, de trei ori mai rapidă decât media economiei, nu este însă doar un indicator al succesului, ci și o oglindă a potențialului uman, a resurselor de talent din România, a energiei creatoare și puterii de a inova. Pentru că, dincolo de cifre, această evoluție reflectă și eforturile, perseverența ori determinarea celor care dau formă viitorului digital.

Conform datelor furnizate de ANIS (Asociația Patronală a Industriei de Software și Servicii din România), în toată această perioadă, numărul angajaților din IT a crescut constant: de la 80.000 în 2015, la 120.000 în 2019 și 135.000 în 2020. Ultimul raport ANIS indică deja 251.000 de angajați în 2023. Dar, din nou, nici creșterea aceasta nu este doar despre cifre, ci și despre oportunități care au transformat orașe precum București, Cluj-Napoca, Iași sau Timișoara în adevărate huburi tehnologice, atrăgând investiții străine și stimulând dezvoltarea ecosistemelor de startupuri.

De aceea, o analiză a sectorul IT din România nu ar trebui să se rezume doar la simpla interpretare a unor statistici reci și grafice care atestă creșterea. Industria IT din România este, în esență, o poveste - povestea unor oameni care zi de zi scriu și rescriu codul viitorului.

De la 100 la 1100. Începutul hubului Timișoara În această poveste, în 2018, a pătruns și unul dintre cei mai mari furnizori de software pentru managementul afacerilor, The Access Group. Cu baza de operațiuni în Regatul Unit și cu o prezență deja consolidată în alte piețe internaționale, Access a adus în România tehnologiile sale de ultimă oră. Și-a unit forțele cu compania timișoreană Intelligent Software Systems (ISS) și a început activitatea cu o echipă de aproximativ 100 de angajați. Această colaborare a marcat însă începutul unei perioade de expansiune, ce a pus bazele unor inovații remarcabile în domeniul software-ului și serviciilor tehnologice.

De atunci, echipa a continuat să crească, ajungând astăzi la peste 1100 angajați, dezvoltând din birourile sale din Timișoara și Arad o gamă largă de soluții inovatoare.

Radu Giju s-a alăturat The Access Group în 2021, preluând rolul de Managing Director EMEA. Înainte de Access, Radu ocupase deja mai multe poziții de conducere în cadrul Grupului ATOS, unele cu responsabilități ce acopereau cinci regiuni globale, plus o experiență de cinci ani în cadrul Siemens, unde se concentrase pe managementul resurselor, offshore și al capacității.

Model pentru noua generație de lideri IT

Sub conducerea lui Radu Giju, The Access Group România a continuat să-și dezvolte portofoliul de produse. Dar în 2023, deschiderea unui Global Operations Center în Timișoara a fost o mișcare mai mult decât strategică, a fost un pas extrem important care a consolidat și accelerat dezvoltarea hubului de talent IT din orașul de pe Bega. Prin acest centru, Access a creat sute de locuri de muncă și a promovat soluții precum Access EarlyPay și Access Workplace, ce se aliniază perfect cu principiile Revoluției 4.0, axată pe automatizarea proceselor, digitalizarea afacerilor și integrarea tehnologiilor emergente, cum ar fi inteligența artificială și soluțiile cloud.

Succesul companiei se datorează însă nu doar viziunii strategice pe care Radu o are asupra evoluției pieței tehnologice din România, ci și pasiunii cu care își exercită rolul, modului în care reușește să-și inspire echipa. Un set de calități care îl conturează drept un exemplu perfect al noii generații de lideri IT. Lideri care nu doar adoptă tehnologii emergente, ci le și implementează activ, transformând modul în care afaceri și organizații interacționează cu tehnologia.

Mai mult, prin promovarea educației IT și dezvoltarea unei culturi organizaționale axate pe creativitate și gândire critică, Radu Giju reflectă și valorile determinante ale Revoluției 4.0, care încurajează învățarea continuă și dezvoltarea abilităților, construind punți între inovare, educație și dezvoltare, ingredientele de bază pentru succes în era digitală.

„La început îmi lipsea răbdarea”

Care sunt însă particularitățile ce i-au asigurat succesul? Ce provocări întâmpină cei care ghidează echipe și organizații în acestă nouă eră digitală?

„Am crescut într-o familie de profesori, un mediu în care respectul pentru învățătură și disciplina performanței au fost cultivate zilnic. Am învățat să muncesc pentru ceea ce îmi doresc și să nu iau nimic ca pe un dat. Această educație timpurie m-a învățat să valorific fiecare oportunitate și să fiu mereu deschis la idei și perspective noi. De aceea, un aspect esențial care cred că mă definește ca lider este ambiția, completată de o profundă curiozitate”, își începe Radu Giju povestea.

Familia a fost, ține Radu să precizeze, și sursa lui constantă de inspirație,

educația și experiențele din anii copilăriei punându-și o amprentă puternică nu doar asupra caracterului și personalității sale, ci și, vede foarte clar acum, asupra evoluției sale ca lider.

Recunoaște că la începutul carierei îi lipsea răbdarea. Avea o dorință „arzătoare” ca toți să vadă și să înțeleagă viitorul pe care el îl percepea atât de clar. Cu timpul, însă, a învățat că un lider nu trebuie să fie doar un vorbitor carismatic, ci și să asculte: „Capacitatea de a asculta cu atenție și de a înțelege nevoile și dorințele oamenilor din jurul meu a devenit una dintre cele mai valoroase abilități pe care le -am dobândit. De asemenea, am învățat să cultiv relațiile și să apreciez devotamentul și unicitatea fiecărui membru al echipei mele”.

Obiective ambițioase

O echipă pe care Radu o descrie ca fiind dinamică și motivată, o echipă tânără ce se remarcă prin angajamentul constant și capacitatea de a depăși provocările cu încredere și multă ambiție: „Mulți dintre cei care care ne vizitează din alte țări și centre ne întreabă care este secretul organizației pe care o conduc, de ce oamenii de aici sunt implicați și cum am reușit să creștem atât de mult într-un timp atât de scurt. Ce pot să spun e că, în tot ceea ce fac și decid, constante au rămas capacitatea de a defini viziunea și strategia companiei sau a echipei, abilitatea de a comunica cu claritate, a asculta activ, a inspira și organiza eficient resursele companiei, de a urmări realizarea obiectivelor strategice. De neclintit a

rămas și capacitatea de a motiva membrii echipei în orice context și de a-i determina să îmbrățișeze obiective ambițioase”. Pentru toate provocările cărora trebuie să le facă față, mărturisește Radu, își ia energie din timpul petrecut cu familia, din călătoriile care îl îmbogățesc mental și emoțional, din experiențele care îi mențin curiozitatea vie: „Aceste momente de reîncărcare mă ajută să rămân ager și să găsesc soluții inovatoare pentru echipa mea”.

Între teorie și practică... mentorii În modelarea abilităților sale de leadership, un rol definitoriu l-a avut primul său mentor. De la el a învățat că a fi un lider nu înseamnă doar să iei decizii, ci și să fii capabil să creezi o viziune care să inspire și să motiveze: „Primul meu rol de management a fost o adevărată provocare. M-am lovit de realitatea în care teoria nu se potrivea întotdeauna cu practica, dar m-am adaptat și am învățat să iau decizii rapide și eficiente. Un lider care m-a marcat profund prin abordarea sa strategică și deschisă a fost cineva care a dovedit că flexibilitatea și empatia sunt la fel de importante ca determinarea. De asemenea, am fost inspirat de un om care avea o abilitate remarcabilă de a înțelege nevoile subtile ale oamenilor. Empatia și respectul față de fiecare membru al echipei sunt valori pe care le-am preluat și pe care le aplic zi de zi”.

Cred că putem schimba lumea doar printr‑o gândire inovatoare și cu acțiuni îndrăznețe.

devreme decât și-ar fi putut dori sau ar fi crezut. Dar chiar și așa, el nu a încetat niciodată să viseze și să-și stabilească noi obiective. Pentru că, în ciuda tuturor realizărilor, crede că este foarte important să-ți dorești mereu mai mult și, în același timp, să-ți oferi timp, „să îți permiți să te bucuri de realizările tale”.

Ca lider și ca om, aceasta este o lecție valoroasă pe care a învățat-o de-a lungul timpului, „să mențin un echilibru sănătos între aprecierea prezentului și dorința de a progresa”. De aceea, oricât de mulțumit ar fi cu ceea ce a realizat, mereu își stabilește un nou obiectiv ambițios. Și exact acest spirit de continuă creștere îl menține motivat.

Rezoluția 4.0: O privire spre viitor „Partea cea mai bună a viitorului este că vine în fiecare zi, spunea Abraham Lincoln. Eu îmi doresc să pot să zugrăvesc, în fiecare zi, în mințile echipei mele, acționarilor noștri, clienților și partenerilor, o viziune, o destinație performantă pentru businessul nostru. Îmi doresc să generez creștere și transformare pentru beneficiul companiei și al comunității din care facem parte”, ține să precizeze în final Radu, transformând aceste gânduri în piatra de temelie a unei adevărate Rezoluții 4.0, un fel de angajament de a vedea în fiecare zi o oportunitate. Pentru că, el știe deja, zi cu zi, oportunitate cu oportunitate, așa se generează schimbarea. „Cred că putem schimba lumea doar printr-o gândire inovatoare și cu acțiuni îndrăznețe. Adevărata inovație începe cu oameni care îndrăznesc să gândească diferit”. De aceea își încurajează mereu echipa să-și exploreze propria creativitate și să-și urmeze visele, indiferent de obstacole sau critici.

O lecție valoroasă despre echilibru Când își amintește de începuturile carierei sale, gândurile îi zboară instantaneu la visurile îndrăznețe care l-au ghidat. Din această îndrăzneală și din dorința de a le realiza și-a luat mereu puterea de a munci. Și a muncit atât de intens, încât multora li s-a părut că a atins tot ce și-a propus în viață mult mai

Aceasta este cultura Access, o cultură despre aspirația de a crea un impact real și o colaborare sinceră între companii și comunitate, despre o tehnologie „care să servească oamenilor”.

Asta își dorește și Radu Giju pentru el și echipa lui, un viitor digital mai uman și mai conectat, pe care să îl scrie și rescrie cât mai îndrăzneț și ambițios cu fiecare nouă linie de cod.

RADU GIJU, Managing Director EMEA

The Access Group

DE VORBĂ CU DANIEL ANGHEL ÎN EPICENTRUL SCHIMBĂRII

Leadership în era AI: de la magie la strategie, de la entuziasm la impact

de CATI LUPAȘCU

Șase din zece CEO din România sunt de părere că inovațiile tehnologice vor transforma profund modelele lor de afaceri în următorii ani, iar aproape patru din zece conștientizează realitatea: organizațiile lor nu vor supraviețui pe termen lung, dacă nu implementează schimbări rapide și concrete.

Sunt doar două dintre concluziile

Raportului PwC CEO Survey 2024 , cel mai recent studiu realizat de PwC România, care oferă o privire detaliată asupra percepțiilor liderilor privind cele mai importante provocări și oportunități cu care se confruntă organizațiile. Provocări în fața cărora, directorii generali intervievați au recunoscut tranșant: schimbarea nu mai este o alegere, ci o necesitate.

Pe lângă acest studiu, PwC a realizat, tot în 2024, și un alt raport extrem de important, 2024 AI Business Predictions, care analizează impactul tehnologiilor emergente - în special al inteligenței artificiale (AI) - asupra afacerilor și

modului în care acestea transformă industriile. Conform concluziilor acestui raport, AI nu doar că generează schimbări revoluționare în procesele de producție și în ofertele de produse și servicii, dar reconfigurează clar și interacțiunile dintre companii și consumatori. Astfel, organizațiile sunt nevoite să investească în inovație pentru a profita de potențialul oferit de noile tehnologii, dacă nu vor să rămână în urmă.

Ambele studii reflectă o tendință clară: schimbarea este inevitabilă . De aceea, am interconectat rezultatele și l-am invitat pe Daniel Anghel, Country Managing Partner PwC România, să le analizăm și să aprofundăm câteva aspecte cheie, referitoare la modul în care liderii din România pot răspunde acestor provocări care, iată, impun modificări ce efectiv nu mai pot fi amânate.

Analizând concluziile celor două studii lansate de PwC, care este nivelul de optimism sau pesimism al liderilor din România față de

viitorul afacerilor lor? Care sunt principalele aspecte ce le modelează aceste perspective?

Directorii generali din România prezintă un mix de optimism și precauție. Pe de o parte, există încredere în perspectivele de creștere a companiilor, însă, pe de altă parte, există o conștientizare clară a provocărilor generate de schimbările impuse de tehnologie, de supra reglementare, incertitudinea economică și conflictele geopolitice.

În sondajul CEO Survey realizat de PwC în acest an, executivii din România recunosc nevoia stringentă de transformare, peste o treime (37%) dintre aceștia considerând că, dacă organizațiile lor continuă să funcționeze în direcția actuală de dezvoltare, afacerile nu vor mai fi viabile peste zece ani. Ponderea directorilor generali pesimiști în ceea ce privește viabilitatea este cu zece puncte procentuale mai mare decât în 2023. Marea majoritate au menționat tehnologia ca factor decisiv al schimbării din ultimii

cinci ani, urmată de comportamentul consumatorilor și reglementările guvernamentale.

În ce mod percepțiile și prioritățile lor s-au schimbat comparativ cu anii anteriori?

Deși companiile vor să se reinventeze, există încă o reticență în a adopta schimbări fundamentale. În ultimii cinci ani, peste 70% dintre directorii executivi români au luat cel puțin o măsură care a avut un impact asupra modelului de afaceri al companiei lor. În opinia directorilor generali din România, cele mai importante demersuri care au influențat într-o măsură mare sau foarte mare modelul de afaceri sunt crearea de noi produse și servicii, formarea de parteneriate strategice și adoptarea tehnologiilor pentru îmbunătățirea performanțelor organizației.

Cum percep liderii din România impactul transformărilor tehnologice asupra afacerilor și organizațiilor? Există o discrepanță între așteptările lor și rezultatele concrete? Cum arată balanța, sunt așteptări prea mari sau, din contră, există reușite și aspecte pozitive care demonstrează un progres real?

Liderii români recunosc în mod clar potențialul transformativ al

tehnologiilor, în special al inteligenței artificiale generative (GenAI). Cu toate acestea, există încă o discrepanță între așteptările privind impactul acestor tehnologii și capacitatea organizațiilor de a le implementa cu succes.

Datele noastre sugerează că inteligența artificială îi face deja pe angajați mult mai productivi. Sectoarele care sunt expuse în mod special la GenAI înregistrează o creștere de aproape 5 ori mai mare a productivității muncii, care, de altfel, este un motor esențial al creșterii economice și al nivelului de trai.

Cei mai mulți directori generali din România mizează pe o eficientizare a propriului timp de lucru, pe o creștere a eficienței angajaților și o creștere a profitabilității, ca urmare a utilizării inteligenței artificiale.

Studiul PwC 2024 Global CEO Survey arată că 53% sunt de acord cu faptul că GenAI va schimba semnificativ modul în care compania creează valoare și, de asemenea, va intensifica concurența în următorii trei ani.

Până acum, majoritatea discuțiilor despre GenAI s - au concentrat pe reducerea costurilor în loc să exploreze oportunitățile de creștere. Această abordare poate fi rezultatul incertitudinii cu privire la potențialul complet al tehnologiei, dar și al unei reacții prudente la condițiile economice actuale. În plus, multe companii se confruntă cu provocări legate de: lipsa competențelor necesare angajaților pentru a lucra cu noile tehnologii, reticența față de schimbare și rezistența la adoptarea de noi procese, dar și lipsa resurselor financiare pentru investiții.

Cu atât de multe studii și perspective la îndemână, aș spune că pentru dumneavoastră mediul de afaceri este ca o carte pe care o parcurgeți zi de zi. Capitolul pe care îl explorați acum este despre o etapă de creștere, o provocare sau o schimbare de direcție?

La PwC ne aflăm într- o fază de creștere și inovație, păstrând însă același focus de a construi relații solide bazate pe încredere cu clienții noștri. Prin expertiza noastră multidisciplinară și

abordarea proactivă, oferim clienților soluții la problemele complexe cu care se confruntă și îi susținem în consolidarea poziției pe piață, contribuind la succesul lor pe termen lung. Acest focus este susținut de investițiile noastre în inteligența artificială, care deschide noi oportunități de creare de valoare pentru noi și clienții noștri. Investițiile PwC la nivel global s-au ridicat la aproape 1,5 miliarde dolari anul trecut în extinderea capacităților de inteligență artificială.

Există o provocare actuală care considerați că nu este discutată suficient în organizații?

Cum credeți că ar trebui abordată pentru a preveni eventuale riscuri sau pentru a valorifica întregul potențial?

Provocarea majoră care nu este suficient discutată în organizații este gestionarea transformărilor determinate de noile tendințe. Pregătite sau nu, organizațiile au intrat într-o nouă eră caracterizată de un val de perturbări tehnologice, schimbări climatice, instabilitate socială și alte megatendințe pe care trebuie să le gestioneze. Fără o abordare strategică a acestor provocări, riscul de eșec al inițiativelor de transformare este semnificativ.

Care ar fi transformarea majoră pe care v-ați dori să o vedeți în mediul de afaceri românesc în următorii ani? Ce ar trebui să se întâmple pentru ca aceasta să devină realitate?

Una dintre cele mai semnificative transformări pe care aș dori să le văd în mediul de afaceri românesc în următorii ani este adoptarea pe scară mai largă a digitalizării și a inovației tehnologice. Acest lucru include utilizarea inteligenței artificiale, blockchainului și automatizării pentru a eficientiza procesele și a crește competitivitatea pe piața globală.

Tehnologia este o forță puternică, care avansează în fiecare zi, dar singură aceasta nu poate reinventa compania sau schimba modul de lucru. Liderii români trebuie să fie agili, adaptabili și să investească în dezvoltarea competențelor digitale ale angajaților și a unei culturi organizaționale bazată pe inovație.

DANIEL ANGHEL, Country Managing Partner PwC România

Mai putem neglija inteligența artificială?

oO serie de studii marca Frappe Digital arată că inteligența artificială (IA) s-a insinuat în viața noastră de zi cu zi, devenind parte integrantă a activităților unei părți însemnate dintre români. IA este văzută mai degrabă cu entuziasm decât cu teamă (26% vs 20%), dar riscul ca aceasta să le ia slujbele nu este nici neglijabil și nici ignorat.

Chat Boții au început să facă parte din viața noastră curentă într-un ritm greu de anticipat cu puțin timp în urmă. În numai doi ani de la lansarea Chat GPT, aproape jumătate (47%) din populația între 18 și 65 ani și peste 80% din tineri (18-29 ani) au ajuns să-l folosească în România, în mediul urban. De altfel, entuziasmul în rândul tinerilor crește și mai mult când vorbim de adolescenți, unde utilizarea ChatGPT atinsese 60% încă din primele 9 luni de la lansare.

Dacă la început curiozitatea a fost dominantă în utilizarea ChatGPT, iată că aceasta scade semnificativ (de la 49% la 38%) în detrimentul unor sarcini utile si bine definite. Principalele utilizări sunt legate de obținerea de informații generale (59%), îmbunătățirea textelor scrise (40%) și traduceri (32%). O creștere a frecvenței de utilizare de la un an la altul (de la de 4,5 ori pe lună în 2023 la de 6 ori pe lună în 2024) este încă un semnal că ChatGPT își găsește pe repede înainte

de DANIEL ENESCU

Utilizarea ChatGPT

Obținerea de informații/ cultură generală/explicații

Îmbunătățirea unui text scris de mine

Traducerea dintr-o limbă în alta

Generarea de conținut (articole, discursuri, blog-uri etc.)

Analiza și/sau interpretarea unor date existente

Scrierea unor emailuri (de la zero, structurare sau asistare)

Sumarizarea unui text lung

L-am folosit în conversații/ pe post de companion

Scrierea de cod/ programare

utilitatea în viață noastră de zi cu zi.

Utilizarea ChatGPT în scopuri profesionale (16%) este mai redusă decât cea în scopuri personale (42%), dar crește mai repede de la un an la altul (+170% profesional față de +91% personal între iunie 2023 și noiembrie 2024). De altfel, peste trei sferturi din români cred că

Oct-23 Nov-24

„Inteligența artificială va ajuta mult la creșterea productivității”.

Odată cu creșterea productivității apare însă și reversul medaliei, și anume înlocuirea de către IA a slujbelor care în prezent sunt prestate de oameni. În 2024, 26% din persoanele active din mediul urban se așteaptă ca IA să înlocuiască locul lor actual de muncă, în creștere de la 22% în urmă cu un an. Totodată, 31% din persoanele intervievate care aveau un loc de muncă spun că au auzit de inițiative de introducere a inteligenței artificiale la ei în firmă, în creștere de la 23% în 2023.

Datele de mai sus se bazează pe 3 studii realizate în iunie 2023, octombrie 2023 și noiembrie 2024 pe eșantioane de 1120, 968 respectiv 1057 de persoane. Eșantioanele sunt reprezentative pentru populația cu vârste de 18-65 ani din mediul urban. Datele au fost culese online folosind panelul Daedalus Online.

Digitalizarea este cheia pentru dezvoltarea industriei serviciilor pentru afaceri

eEra inteligenței artificiale este abia la început, iar folosirea la capacitate maximă a beneficiilor tehnologiei necesită timp și gestionarea unui număr mare de provocări.

În 2007, primele companii din industria serviciilor pentru afaceri se lansau pe piața românească. De atunci, revoluția digitală a schimbat piața muncii și se estimează că unul din doi angajați,

de CIPRIAN DAN

la nivel mondial, va avea nevoie de o reconversie profesională.

Industria serviciilor pentru afaceri este implicată în aceste transformări, iar angajații din acest sector au șanse sporite să se adapteze și să se dezvolte pentru cerințele specifice pieței muncii din următorii 20 de ani. Astăzi, industria serviciilor externalizate este în primele cinci din România din punct de vedere al contribuției la PIB.

Conform raportului ABSL 2024, 64% dintre companiile industriei au automatizat până la 25% dintre procesele oferite clienților, printre procesele automatizate numărâdu-se ștatele de plată, introducerea datelor și conturile de plăți.

Dacă în urmă cu 100 de ani, în romanele științifico - fantastice din vremea lui Karel Capek (inventatorul cuvântului „robot”), se anticipa că roboții vor înlocui preponderent angajații cu activitate fizică intensă, acum vedem că în realitate îi ajută mai des pe cei cu studii superioare.

Se estimează că inteligența artificială va funcționa cel mai bine pentru angajații cu studii superioare, putând automatiza până la 60% dintre procesele desfășurate de aceștia la momentul actual. Aceasta va crește substanțial productivitatea muncii, estimându- se că, în perioada 2030 – 2045, jumătate dintre procesele de muncă actuale ar putea fi automatizate.

Din punct de vedere al costului total al forței de muncă, România este mai atractivă în comparație cu Polonia, Cehia sau Slovacia. Bulgaria și Ungaria rămân însă ușor mai competitive din punct de vedere al costului. Creșterea costurilor cu forța de muncă erodează avantajul competitiv al costului, care obișnuia

să fie unul dintre motivele pentru care investitorii din industrie alegeau România. În curând, nici limbile străine nu vor mai reprezenta un avantaj competitiv. Dezvoltarea profesionalã a angajaților pentru a implementa și a folosi Inteligența Artificialã și procesele automatizate ar putea face acum diferența. În general, creșterea competențelor profesionale pentru a crea servicii cu valoare adaugată mai mare va contribui la menținerea României în topul preferințelor investitorilor.

Serviciile financiare, IT și HR sunt cel mai frecvent oferite de către companiile din industria serviciilor de afaceri, potrivit celui mai recent raport ABSL, putând crea valoare adăugată și menține România într- o poziție competitivă în regiune.

Combinând Inteligența Artificială generativă cu toate celelalte tehnologii, automatizarea muncii ar putea adăuga până la 3,5 puncte procentuale anual la creșterea productivității. Cu toate acestea, angajații vor avea nevoie de sprijin pentru a învăța noi competențe,

Serviciile financiare vor avea un trend ascendent, iar acest lucru va determina o creștere a numărului de angajați din acest domeniu. În următorii ani, cererea pentru analiști financiari specializați în analiza datelor va lua amploare. De asemenea, se așteaptă ca majoritatea pozițiilor din departamentele financiare să necesite cunoștințe solide despre tehnologia blockchain, care în prezent nu este atât de răspândită.

De asemenea, cei care doresc o carieră în HR, în industria serviciilor de afaceri, vor avea tot mai multă nevoie de competențe digitale sporite, o serie de procese precum ștatele de plată, managementul beneficiilor, evaluarea performanțelor angajaților sau chiar procesul de recrutare urmând să fie complet automatizate.

O altă profesie de viitor va fi cea de business analist, adică acei specialiști care identifica nevoile businessului și implementează tehnologia în business, având expertiză în ambele domenii.

Conform Institutului Național de Statistică, nevoia de forță de muncă

Îmbunătățirea unui sistem de învățământ, mai ales digitalizarea acestuia, necesită timp îndelungat, iar aceasta ar trebui să fie o prioritate pentru orice guvern.

în timp ce unele joburi se vor schimba.

Așadar se estimează în continuare o creștere a cererii pentru specialiști în domenii precum inteligența artificială și machine learning, implicit o dezvoltare continuă a competențelor specialiștilor din aceste domenii. Date fiind amenințările tot mai mari și mai variate ale atacurilor cibernetice, specialiștii în cybersecurity – cei care pot proteja datele și sistemele în fața unor asemenea atacuri - sunt și vor fi tot mai căutați.

înalt calificată este foarte mare, astfel că între 2018 -2030 va exista o creștere cu 60% a numărului de persoane calificate.

Recrutarea rămâne însă o provocare a industriei de outsourcing. Conform statisticilor noastre, anul acesta, departamentele de HR au analizat cu 30% mai multe CV-uri în comparație cu anul anterior pentru a angaja același număr de absolvenți.

În cazul angajaților cu experiență, specializarea în anumite domenii combinată cu expertiza în arealul

CIPRIAN DAN, Președinte ABSL

digital (automatizare, RPA, folosirea inteligenței artificiale) le va aduce acestora avantaje semnificative în dezvoltarea carierei.

Creșterea profesioniștilor din această industrie și menținerea lor în România reprezintă garanția viitorului nostru. Îmbunătățirea unui sistem de învățământ, mai ales digitalizarea acestuia, necesită timp îndelungat, iar aceasta ar trebui să fie o prioritate pentru orice guvern. ABSL are două inițiative de consiliere în carieră pentru elevi de liceu și studenți. De asemenea, o bună parte a companiilor membre susțin activitatea universitară și preuniversitară. Însă  inițiativele private nu pot suplini sau înlocui un proiect centralizat de adaptare și digitalizare a învățământului la cerințele actuale și viitoare din economie.

Industria serviciilor de business din România este pe locul 5 din punct de vedere al contribuției la PIB, având peste 200.000 de angajați. Principalele orașe în care acest sector se dezvoltã sunt București, Cluj ș i Iași, urmate de Timișoara, Sibiu și Brașov.

Ce riscăm dacă rămânem ultimii

cCând vorbim despre introducerea de noi tehnologii, majoritatea discuțiilor, azi, la orice nivel și pe orice canal, se referă la Inteligența Artificială (AI). La nivel macro, micro sau la firul ierbii, în conversațiile offline sau online între persoane, este cea mai menționată tehnologie, de la lansarea ChatGPT încoace, și cea care polarizează probabil cel mai mult. Orice e nou și cu potențial disruptiv produce frici în masă, chiar dacă puțină lume - sau tocmai pentru că puțină lume – cunoaște de fapt atributele și potențialul AI. Probabil cea mai intensă și răspândită frică este pierderea multor locuri de muncă sau, cum se zice, că o să ne ia AI/roboții joburile. Sunt multe alte riscuri ale adopției AI, m-aș opri la acesta, dar și la oportunitățile care pot apărea pe piața forței de muncă. La nivel macro, este important să știm unde ne aflăm. Uniunea Europeană nu prea mai are surse de creștere. O spune Mario Draghi în raportul său publicat recent – un document de o franchețe fără precedent pentru un document UE, de regulă plin de eufemisme cât să nu se supere nimeni. Și pentru că cifrele demografice o arată clar, nici nu putem conta pe o creștere economică bazată pe mai multă forță de muncă. Până în 2040, forța de muncă la nivel european va scădea cu aproximativ 2 milioane de persoane în fiecare an. Cum Europa nu este un campion nici al inovării, industria europeană începe să-și piardă competitivitatea. Mai aproape de casă, deficitul anual de forță de muncă este apreciat în România la peste 225.000 de oameni care să muncească în oricare din sectoarele economice, și în plus suntem la coada clasamentului european din punctul de vedere al inovației.

Este limpede din cifre că soluția trebuie să fie mai multe investiții în inovație, mai multă adopție de tehnologie, să faci mai mult cu mai puțini oameni, în fapt să

de CORINA VASILE

suplimentezi prin tehnologie deficitul de forță de muncă. În plus, să faci mai mult cu un consum mai mic de resurse naturale și cu un impact de mediu mai mic.

De altfel, principalul beneficiu al introducerii AI este creșterea de productivitate și de eficiență. Pentru că poate face, cu precizie și viteză mare, orice sarcini repetitive și cu valoare adăugată mică, lăsând oamenilor sarcinile complexe, creative sau strategice. De pildă, un studiu recent susținut de Google arată că, în România, 8% dintre joburile din administrația publică ar putea fi asistate de AI-ul generativ pentru 50% dintre sarcinile zilnice, cum ar fi introducerea de date, generarea de rapoarte sau analiza documentelor, în timp ce 69% dintre locurile de muncă din același domeniu pot fi asistate în proporție de 10 - 49% din sarcinile zilnice. În principiu, de aici ar rezulta și o satisfacție mai mare a angajaților la locul de muncă. Eliberați de sarcini monotone și repetitive, aceștia se pot concentra și au timp pentru sarcini cu mai mult sens. În exemplul nostru, un funcționar public poate lăsa un chatbot bazat pe AI să răspundă la cele mai frecvente și simple întrebări ale cetățenilor și să aibă timp să rezolve situațiile mai complicate. În industrii cu risc fizic mare, roboți echipați cu AI pot prelua sarcinile periculoase, astfel oamenii sunt mai puțin expuși riscurilor de accidente. De exemplu, pot manevra echipamentele periculoase, sau deșeurile toxice, sau expunerea la temperaturi mari, toate acestea convergând către un loc de muncă mai sigur. Sau pot ajuta companiile să detecteze potențiale riscuri, să ia măsuri și oamenii să fie astfel mai în siguranță.

Numeroase studii arată că, deși multe joburi puțin calificate, cu sarcini repetitive, vor fi înlocuite într-adevăr

prin automatizări și AI, altele, mai calificate, mai multe chiar, vor apărea. Macro deci, lucrurile arată potențial bine, există speranță în viitor.

Aici apar însă două probleme mari –oamenii nu sunt numere, sunt persoane reale, care locuiesc într-un loc și nu în altul, care au sau nu abilitățile cerute pentru noile joburi. Prin urmare, abilitățile și cunoștințele de a lucra în noul mediu de muncă rezultat prin adoptarea tehnologiei noi este critică, de asemenea accesul la locurile de muncă nou create este critic. De exemplu, reducerea locurilor de muncă în minerit și creșterea numărului de joburi în fotovoltaic nu îi transformă peste noapte pe mineri în specialiști în energie verde, chiar și în ipoteza că locurile de muncă nou create sunt în același oraș sau zonă unde erau cele care au dispărut.

Aici găsim riscul social cel mai mare al unei adopții rapide și pe scară largă fără programe de pregătire generalizate la întreaga populație. Companiile investesc acolo unde au un bazin rezonabil de oameni pe care să îi angajeze, care au competențe de bază peste care compania să vină cu programe de pregătire specializată sau specifică nevoilor ei. Dacă rămân zone întregi unde oamenii nu au aceste competențe de bază, întreaga localitate sau regiune se transformă treptat într-un deșert economic. Vedem deja acest lucru în România.

În ultimii 20 de ani, s-au conturat centre puternice de IT și tehnologie în orașele foarte mari – București, Cluj, Timișoara, Iași, în mai mică măsură Brașov și Craiova, de exemplu. De ce s-au dezvoltat centre IT în aceste locuri și nu în altele? Foarte simplu, acolo sunt facultățile tehnice și, în general, acestea sunt centrele universitare principale, care pregătesc forță de muncă înalt calificată pentru orice domeniu.

Impactul industriei în aceste orașe și regiunea adiacentă este însă mult mai mare. Dacă ne referim numai la locuri de muncă, circa 200.000 de locuri de muncă există în industria de IT, dar impactul indirect și indus înseamnă un total de peste 880.000 de locuri de muncă create în economie, potrivit unui studiu ANIS în parteneriat cu ASE publicat în octombrie 2024. Gândiți-vă ce înseamnă asta: cam 15% din numărul total de angajați din economia românească, indiferent de domeniu. Practic, o industrie cu un

CORINA VASILE, Director Executiv ANIS Asociația Patronală a Industriei de Software și Servicii din România

număr aparent mic de lucrători înalt calificați pe abilități tehnologice actuale atrage prosperitate unor regiuni întregi. Autoritățile locale din orașe de a doua linie, cum sunt Oradea și Sibiu, au sesizat efectul, și fac eforturi considerabile să sprijine dezvoltarea unui ecosistem local de companii de tehnologie.

În același timp, România este pe ultimul loc în Europa în ceea ce privește competențele digitale de bază la nivelul întregii populații. Ce înseamnă acest paradox? Că zone întregi și categorii

întregi de populație sunt private de beneficiile potențiale ale tehnologiei, pentru că nu au beneficiat de pregătirea de bază necesară, adecvată vârstei în primul rând și nevoilor lor specifice, ca utilizator în viața de zi cu zi sau pentru muncă. Ca să complice și mai mult situația, România este la coada Europei și în ceea ce privește învățarea pe parcursul vieții, într-un context în care ce înveți azi în facultate ca tehnologie poate fi depășit nu în cursul vieții tale profesionale, nu în 10 ani, ci în 3.

Revenind la AI, tehnologia are potențialul de a crea o nouă prăpastie: între oamenii care știu și cei care nu știu să lucreze cu asistența AI. Ca să nu se întâmple acest lucru, este nevoie de efort susținut, în primul rând din partea autorităților, care direcționează educația, dar și banii publici sau din surse europene și au rolul să facă ușor (sau dificil) accesul companiilor sau persoanelor la fonduri. Pentru că o creștere semnificativă a competențelor digitale în masă presupune fonduri, voință, focus, viziune, dar și acțiune concertată, colaborare stat – privat –academic (nici aici nu suntem campioni). Putem să o facem repede (ceea ce nu înseamnă că problema se va și rezolva în timp scurt) sau lent și birocratic, iar prăpastia se va adânci. Dacă cei care rămân de partea competitivă a prăpastiei sunt puțini, pentru ei există oricând soluția individuală – altă particularitate a tehnologiei este că vorbim de competențe transferabile oriunde. Vedem deja că exodul ultimilor ani din România înspre America de Nord sau Europa de Vest este predominant bazat pe oameni cu competențe înalte. Ce se întâmplă însă cu cei mulți?

Sunt deja multe voci în Europa care spun că dacă nu acționăm decisiv, continentul se va transforma într-un muzeu. În acest scenariu, România ar fi un fel de mare muzeu al satului. Frumos, ar spune unii. Dar câte și ce fel de locuri de muncă ar fi într-un mare muzeu al satului, când azi poți să cumperi bilet online cam la orice și, la o adică, există tururi virtuale?

Inteligența Artificială sau cum să nu te îneci în date

de COSMIN OCHIȘOR

dDe zece ori.

De zece ori a crescut, în doar trei ani, numărul deciziilor pe care trebuie să le ia zilnic un lider de business. Este o creștere despre care vorbesc 74% dintre liderii din 17 țări din toată lumea, conform studiului „The Decision Dilemma “ realizat anul trecut de Oracle și Seth StephensDavidowitz, autor bestseller The New York Times. Și este foarte posibil ca în ultimul an acest număr să fi crescut și mai mult. În acest context, liderii se simt copleșiți, stresați, pun la îndoială deciziile pe care le iau, iar uneori ajung să nu le mai ia deloc, arată același studiu. De exemplu, 85% dintre lideri au spus că au suferit de „stresul de a lua o decizie”. Mai exact, unii s-au confruntat cu creșterea anxietății, alții au ratat oportunități, iar alții, pur și simplu, regretă decizii pe care le-au luat în ultimul an.

În aceeași cercetare, 97% dintre respondenți au spus că își doresc să aibă date pentru a lua decizii mai bune. Dar, paradoxal, 70% au renunțat în ultimul an să ia o decizie tocmai din cauza volumului prea mare de informații la care aveau acces.

„Oamenii se îneacă în date”, spune Seth Stephens-Davidowitz, contributor la studiu și autor al bestsellerului „Everybody Lies”.

Toate aceste cifre ne arată presiunea tot mai mare cu care se confruntă liderii de business pentru a lua deciziile corecte.

Iar aici cred că poate interveni Inteligența Artificială. Pentru că marele său avantaj este că poate procesa și sumariza cantități uriașe de date. Despre Inteligența Artificială s-a vorbit foarte mult în ultimii ani, mai ales după lansarea ChatGPT în 2022. Unii spun

că este cea mai mare schimbare de la Revoluția Industrială din secolul al XVIII-lea, iar alții chiar de la apariția tiparului în urmă cu aproape 600 de ani.

Bineînțeles că Inteligența Artificială influențează deja piața muncii, mai ales joburile care pot fi automatizate ușor și pentru care nu este nevoie de foarte multă creativitate ori de multă interacțiune umană.

Dar AI-ul schimbă și liderii, pe cei care conduc oamenii ce ocupă aceste joburi mai mult sau mai puțin creative. Pentru că AI-ul schimbă total modul în care funcționează organizațiile, influențează rolul liderilor, modul în care aceștia iau deciziile și felul în care echipele lucrează.

Astfel, vom putea vedea în anii următori că liderii se vor concentra mai mult la partea de viziune și strategie

în detrimentul taskurilor din zona tactică sau operațională. De asemenea, vom vedea o atenție mai mare pentru traininguri și crearea de abilități noi în organizație, dar și nevoia liderilor de a înțelege fundamentele sistemelor AI atât în privința avantajelor pe care acestea le aduc, cât și a limitărilor lor. În ceea ce privește luarea deciziilor, marele avantaj al utilizării Inteligenței Artificiale stă în capacitatea acestor sisteme de a prelucra, sintetiza și sumariza volume foarte mari de date, iar acest lucru va crește viteza, cât și calitatea deciziilor. Vom avea mai multe „data-driven decisions” și mai puține „gut-feeling decisions”, în sensul în care întrebările corecte vor putea produce datele necesare aproape imediat. Iar timpul necesar parcurgerii și creării de rapoarte va fi astfel comprimat semnificativ. De exemplu, ne putem gândi că în businessul de retail un sistem AI poate fi un instrument foarte bun de forecast, care să ia în considerare atât datele istorice, trendurile din social media, cât și factorii economici. În felul acesta, liderii vor putea avea un instrument care poate estima cu o acuratețe extraordinară și vor putea

aloca mai mult timp pentru strategia de expansiune sau parteneriate strategice, în loc să se ocupe de decizii privind stocul de produse.

Dar tranziția către utilizarea de sisteme AI va necesita un efort atât al organizației, cât și al liderilor de a înțelege cum funcționează aceste sisteme și cum rezultatul lor poate fi maximizat (de exemplu, datele pe care le folosește pentru a furniza un răspuns). Acest lucru va ajuta și la înțelegerea oportunităților pe care o companie le poate avea folosind AI-ul, respectiv ce tip de sarcini pot fi automatizate, dar în același timp ce tip de cunoștințe (skills) sunt necesare în interacțiunea cu aceste sisteme.

Deci, în același timp, vom putea vedea anumite poziții eliminate și crearea altora noi (necesare), ceea ce va pune presiune pe partea de training și recalificare a organizației.

De asemenea, orice companie poate deveni mai agilă și mai apropiată de clienții ei în acest fel; deciziile pot fi distribuite la mai multe niveluri ale organizației, dat fiind că accesul la datele necesare luării deciziilor va fi semnificativ mai facil. Capacitatea

Adoptarea IA la nivel mondial a crescut dramatic în ultimul an, după mulți ani în care nu s-au observat schimbări importante

OCHIȘOR, partener GapMinder Fund II

sistemelor de AI de a sintetiza volume mari de date va putea face ca o companie să permită o mai mare autonomie a angajaților fără a fi nevoie de roluri intermediare de supervizare (așanumitele decision-chains).

În acest caz, rolul liderilor va fi mai degrabă de a crea o cultură a organizației care să încurajeze o gândire independentă și antreprenorială la toate nivelurile. Vom putea vedea în acest fel o organizație mai apropiată de clienți și în care cei care au contact direct cu clientul să poată lua decizii.

În 2017, de niția adoptării IA însemna folosirea IA ca parte de bază în afacerile organizației sau la cară largă. În 2018 și 2019, de niția a fost integrarea cel puțin a unei abilități IA în procesele de afaceri sau în producție. Din 2020, de niția înseamnă adoptarea IA în cel puțin una dintre funcții.

Sursă: McKinsey Global Survey în IA, 1.383 participanți la toate nivelurile organizației, Feb. 22 - Mar. 5, 2024

Iar cifrele ne arată că aceste situații se întâmplă tot mai des în companii - în primele luni ale acestui an, 72% dintre managerii (C-Level, senior și mid-level) foloseau AI pentru cel puțin o funcție, comparativ cu 55% în 2023, iar 66% utilizau Generative AI, dublu față de 2023 - primul an pentru care s-a măsurat și utilizarea Generative AI, conform raportului „The State of AI in Early 2024” realizat de McKinsey & Company, cea mai mare companie de consultanță de management la nivel mondial. Și pe măsură ce aceste cifre vor crește…poate că nu vom mai avea nici „lideri înecați în date”.

ADN de antreprenor

de ROXANA PETCU

cCe curaj, ce nesăbuință, câtă încredere și forță interioară îți trebuie să faci business curat în România. Să parcurgi calea antreprenoriatului, să îți sufleci mânecile și să pășești pe un drum plin de obstacole și, totuși, atât de plin de satisfacții.

Privesc cu o curiozitate nesfârșită această „specie” de oameni numită antreprenori. De ce? Pentru că de opt ani lucrez zi de zi alături de 40 de antreprenori. Fratele meu este unul dintre cei mai cunoscuți antreprenori români, iar lumea aceasta îmi este inevitabil aproape.

Mă confund cu ea, nedrept, deoarece eu am o altă carieră, și anume cea de manager într-un business ce nu-mi aparține.

Inevitabil, am ajuns să mă întreb: ce îi deosebește pe antreprenori, de noi, restul: profesori, manageri, ingineri, tehnicieni, artiști etc.?

Am văzut astfel cum prinde contur, în mintea mea, o credință. Aceea că, pentru mine, succesul în antreprenoriat reprezintă definiția absolută a succesului în carieră. Antreprenorii și medicii sunt, pentru mine, un fel de zei ai vremurilor noastre. Pentru curajul cu care confruntă și modelează realitățile dure și necenzurate - fiecare în felul său - pe care reușesc să le cucerească, să le domine, să le stăpânească.

Atunci și doar atunci, poți afirma cu tărie că ai o carieră de succes. Când ai clădit din nimic, de la zero, ceva ce, sub mâinile și prin mintea ta, a prins contur, a prins aripi și are șanse să atingă orizontul.

Când plătești salarii, când ideile tale devin destinele altora, locurile lor de muncă, casa și masa pentru cei din jur, când drumul tău și drumul companiei pe care ai înființat- o se întrepătrund, cel puțin pentru un timp, într-un dans amețitor, asemenea dervișilor rotitori,

ROXANA PETCU, Marketing Manager, Pall‑Ex

până când devin una.

Cât de puțin glorios este însă acest drum. Cele mai mari orgolii nu le-am întâlnit la antreprenori, ci, culmea, par a fi ale unor oameni care conduc afacerile altora. Cei care au în grijă banii altora, pe care îi pierd sau îi înmulțesc, după caz, pe seama cărora își ascut talentele, își clădesc egourile.

Sigur, poți clădi oriunde, căci oamenii cu adevărat sfințesc locul, iar adevăratele „catedrale” și moșteniri sunt cele pe care le construim în sufletul celor pe care

îi însoțim și însuflețim în această viață, inclusiv în carieră. Există manageri excepționali, minți luminate, care conduc afaceri impresionante, cresc și călăuzesc echipe mari și au rezultate incredibile. Cu toate acestea, nu au avut curajul suprem, nu au riscat totul, nu au crezut suficient de mult în ei înșiși sau în ceva mai presus de ei și au ales să nu devină antreprenori. Au rămas suspendați într-o altă ligă. Au păstrat, undeva, o plasă de siguranță, adesea imaginară, chiar și atunci când chinuitor raportează celor

mai dure și necruțătoare boarduri.

Marele curaj, marea provocare și măsura ce separă apele este însă decizia de a ocoli turnurile de fildeș, confortul și împărățiile corporației și să iei în piept urcușul anevoios al antreprenoriatului.

Să riști totul și să mergi înainte. Carieră, bani, pentru a clădi și tu, cu propriile puteri, la fel ca cei pentru care ai putea să lucrezi, ceva.

Sau să alegi, încă de la început, să îți fii propriul destin, să inspiri, să modelezi „lutul” realității cu propriile mâini, până se transformă într-un business.

Să fii un creator de lumi pentru tine și pentru alții. Căci asta sunt antreprenorii: creatori de lumi, de universuri.

Ce este, de fapt, acest antreprenoriat? O chemare, o vocație, o superputere, o nebunie, o viziune, un impuls sau o inconștiență?

Am întrebat, am cercetat, am studiat, am analizat și am înțeles că este o chemare, care, fără curaj și fără tenacitate, nu există. Drumul se așterne doar când mergi pe el, că tu, antreprenorul, ești cel care face drumul, nu altfel.

Antreprenorii, cu adevărat, sunt o altă specie. Ei riscă, în timp ce alții se pun la adăpost. Sunt cei care fac, în timp ce alții speră, amână, ezită, se angajează onorabil în slujba altora. Sunt cei care întorc și celălalt obraz. De mai multe ori, chiar. În antreprenoriat „muști” adesea din țărână, fapt ce te ține treaz, alert, viu, cu picioarele pe pământ.

Plătești salarii, impozite, investești, clădești azi, dărâmi mâine, dai totul și poate primești ceva la schimb. Poate. Dar nu ai putea altfel. Nu există altă cale, nu există altă opțiune.

Știi. Știi exact că poți și vrei. Faci, înduri, cazi, reușești, cazi, te ridici, te scuturi, obosești, nu renunți, o iei de la capăt. Devii. Ești. Ești ceea ce știai că vei fi.

Metaforic, genomul sau ADN-ul de antreprenor poate fi descris ca un fir invizibil țesut din curaj, determinare, viziune și o dorință neobosită de a crea și transforma. Este o arhitectură interioară, un „cod genetic” o perspectiva

ce scapă celorlați și o abilitate de a privi lumea, de a arunca zarurile în favoarea ta, și de a construi poduri peste prăpăstii ce par de netrecut. Cele mai multe fiind cele interioare, cum ar fi prăpastia dintre frică si curaj.

Este ca o partitură genetică, pe care unii o au. Extrem de pragmatici și, culmea, cei mai mari visători. Cei care înfăptuiesc vise, nu doar le visează.

Leadership sportiv

Rubrică realizată de Andreea Giuclea, reporter sportiv și autoarea newsletterului bilunar Povești din Sport A scris o carte despre sportivii care nu renunță, Neînvinșii. De asemenea, a transmis corespondențe de la Jocurile Olimpice și alte competiții internaționale importante.

RUBRICA SUSȚINUTĂ DE

Ce putem învăța din retragerile sportivilor

Felul în care sportivii își iau rămas‑bun de la carierele lor este o lecție utilă despre cum putem gestiona propriile schimbări în viața de zi cu zi

v„Vom trece cumva peste asta, nu-i așa?”. Au fost primele cuvinte spuse de Roger Federer către spectatorii din arena londoneză în care a jucat ultimul meci oficial din carieră. Era septembrie 2022, avea 41 de ani și plângea în hohote, avându-l alături pe Rafael Nadal, adversarul devenit prieten care i-a completat și definit cariera, cel cu care făcuse echipă în meciul de dublu din Laver Cup.

„Ai vrea să joci pentru totdeauna”, spusese în conferința de presă dinaintea meciului elvețianul, unul dintre cei mai iubiți sportivi din istorie.

„Dar știu că toată lumea trebuie să treacă prin asta la un moment dat. Toată lumea trebuie să părăsească sportul”.

Retragerea e prima moarte a sportivilor, spune un clișeu sportiv, iar fărâma de adevăr din el e felul în care un astfel de moment, inevitabil în viața sportivilor, te face să te confrunți cu caracterul finit al tuturor lucrurilor. „Poate fi scary, pentru moment, să accepți că o astfel de constantă din viața ta dispare”, mi-a spus un prieten, care îl

urmărea pe Federer de când singurele update-uri despre meciurile sale se găseau pe teletext. „Poate și de asta sunt mulți fani cărora le e greu când își pierd favoritul cu care au defilat ani și ani. Trebuie să-și gestioneze propria mortalitate, într-un fel. Poate că se simt obligați să-și răspundă la întrebări complicate și importante despre viața lor, și nu e mereu ușor să facă asta. Iar Federer a fost sportivul care, poate mai mult ca oricine, ne-a lăsat impresia că poate bate timpul”.

Ne fascinează poveștile de succes ale tinerilor, dar ne inspiră longevitatea veteranilor, poate pentru că e mai ușor să empatizăm cu lupta lor cu trecerea timpului, cu dorința de a rămâne relevanți, cu eforturile mai mari pe care le fac să se mențină în top. Când îi vezi cum își împing limitele fizice și psihice, cum își prelungesc carierele și rămân competitivi, în ciuda vârstei și accidentărilor, îți dorești să nu se oprească niciodată și ca să demonstreze că se poate refuza, sau măcar amâna, îmbătrânirea.

Apoi, aceiași oameni care întrețineau vraja te anunță, unul câte unul, că doar asta e: o iluzie. Cum scria jurnalistul american Brian Phillips într-un eseu din 2016 din New York Times numit „Even Roger Federer Gets Old”: „Federer din eseul lui David Foster Wallace poate fi un jucător transcendent pentru totdeauna. Dar adevăratul Federer este cât se poate de muritor, și nu pot să nu mă întreb cum vom asimila această veste când ea va deveni, în cele din urmă, mai presus de orice îndoială. Atunci când atletul care ne ajută să ne împăcăm cu declinul corpurilor noastre își privește propriul corp eșuând – ce ar putea să ne ajute să ne împăcăm cu asta?”. Probabil că tot ei, sportivii, oferă cel mai bun ghid pentru astfel de momente. Cu toții schimbăm și încheiem cariere, joburi, relații, cu toții ne luăm rămas bun, ne despărțim, ne mutăm, lăsăm amintiri în urmă și începem alte capitole și proiecte, inventându-ne noi drumuri și noi identități. Dar sportivii fac asta în mod public, în fața tuturor celor care i-au iubit, admirat și aplaudat. Lacrimile lor sunt la televizor și în fotografii care devin virale, discursurile lor sunt înregistrate și revăzute, încheierile lor sunt publice, iar în felul în care le trăiesc sunt ascunse lecții utile despre cum se pot traversa astfel de tranziții.

ultimului meci, prin care a vrut să transmită bucuria celebrării unei cariere, nu amărăciunea finalului ei. Retragerile sportivilor ne arată și importanța ritualurilor de rămas-bun, a momentelor simbolice, de liniște și reflecție care marchează astfel de încheieri. După ultimul său meci în tricoul Barcelonei, după ce stadionul s-a golit, mijlocașul spaniol Andrés Iniesta a rămas câteva minute singur pe teren, cu picioarele desculțe în gazon, contemplând în liniște despărțirea de Camp Nou, arena care i-a fost casă 22 de ani. Jucătoarea

Când închei un capitol care a făcut parte din tine atât de mult timp, e firesc să fii trist și chiar să‑ți arăți emoțiile, par să spună cu toții, obișnuiți să‑și trăiască

momentele de vulnerabilitate în lumina reflectoarelor.

De exemplu, despre cum să-ți dai timp să procesezi lucrurile prin care treci, înainte de a lua o decizie, așa cum a făcut Federer. Când a înțeles că accidentarea sa la genunchi nu mergea în direcția bună și că venise momentul să se oprească, nu se simțea pregătit să înfrunte presa și fanii sau un eventual meci de retragere fără să fie copleșit de emoții, așa că și-a luat o pauză. A plecat în vacanță cu familia, și-a dat timp să proceseze, să nu vorbească despre asta, să treacă prin toate etapele durerii. Apoi a început să se gândească la scrisoarea prin care și-a anunțat în mod oficial retragerea – un proces despre care spune că a fost terapeutic – și la detaliile

americană de fotbal Alex Morgan a jucat doar 13 minute în ultimul ei meci, echivalentul numărului pe care îl purta pe tricou. După ce s-au scurs, meciul s-a oprit, ea s-a descălțat și a părăsit terenul în aplauzele întregului stadion, ale colegelor de echipă și adversarelor, ale arbitrelor, ale familiei care o privea de pe margine, salutându-i pe toți cu ochii în lacrimi.

Oricât de pregătit ești pentru un astfel de moment, tot ești cuprins de emoții, spunea ea atunci. Când închei un capitol care a făcut parte din tine atât de mult timp, e firesc să fii trist și chiar să-ți arăți emoțiile, par să spună cu toții, obișnuiți săși trăiască momentele de vulnerabilitate în lumina reflectoarelor. Când și-a luat la revedere de la singura echipă pentru care a jucat, AS Roma, Francesco Totti a citit printre lacrimi o scrisoare pentru fanii care au rămas 45 de minute pe stadion, plângând alături de el în tribune: „Aș

sta aici încă 25 de ani, dar nenorocitul de timp a decis pentru mine”.  Când timpul decide, ce poți face e să alegi cum percepi schimbarea prin care urmează să treci, și să te pregătești din timp pentru ea – o altă lecție pe care o oferă sportivii. Unii dintre ei sunt atenți inclusiv la cuvintele pe care le folosesc: Serena Williams a spus că preferă să o numească evoluție, nu retragere, iar Horia Tecău o transformare, nu un final de drum: „E foarte important cum percepi decizia. (...) Cariera mea se va transforma – poate în antrenorat, poate în mentorat. Se va transforma, nu se va închide. E foarte important cum o percepi ca să ai pacea aia, liniștea aia că nu e capăt de linie. Pur și simplu se modelează în altceva, în următorul pas: de a oferi, de a da înapoi din experiența asta”.  Indiferent cum percepi momentul, ce contează când ajungi acolo e să fii împăcat cu ce-ai oferit, ne-a spus Rafael Nadal în noiembrie, când a pus și el racheta deoparte, după doi ani în care s-a luptat cu limitele propriului corp. Spaniolul ajuns la 38 de ani, câștigător a 22 de titluri de Grand Slam, a acceptat cu greu că nu mai poate juca la nivelul la care își dorea, dar n-a renunțat fără să lupte, fără să încerce cu toate forțele să revină, așa cum o făcuse de atâtea ori în meciurile sale de neuitat. Și acest sentiment că n-a lăsat nimic în rezervor, că a abordat fiecare zi cu aceeași pasiune, încrâncenare și dorință de-a progresa, indiferent că era la antrenamente, în finale sau la recuperare, precum și moștenirea umană pe care o lasă dincolo de teren, i-au adus seninătatea de-a privi împăcat către ce urmează, cum a spus chiar înaintea ultimului său meci, jucat pentru Spania în Cupa Davis: „La final, am realizat cel mai important lucru pentru mine, pentru că a venit această zi și sunt împăcat că am dat tot ce am avut. Am jucat și m-am antrenat de când aveam șapte ani. Am început la trei ani, dar la șapte ani am început să lucrez din ce în ce mai mult, cu pasiune, cu dragoste și cu determinarea de a fi cât mai bun”.

Orbirea paradigmatică şi

„camera antifonată” a gândurilor: de la www, înapoi la agora lui

Socrate

îÎn noiembrie 2024, am devenit Alice în „Țara Minunilor”. Inevitabil. Ceea ce se arăta ca fiind o duminică obișnuită, s - a transformat într- o înșiruire de zile de ordinul irealului care m-a dus într- o lume fantastică, a imaginarului. M-am simțit precum Alice. Posibil, însă, să visez sau să îmi imaginez chiar și acum că scriu aceste rânduri.

Cei care mă cunosc știu că nu sunt un geniu, dar în același timp ei știu că sunt un medic care practică pe cont propriu o formă de terapie psihosomatică pentru că nu am putut vedea suferința din spitale, un om care pledează pentru reintegrarea disciplinelor umaniste în practica medicală pentru ca viitorii medici să fie mai umani, într-o lume orchestrată din ce în ce mai mult de tehnologie și inteligență artificială. În lumea mea „normală”, lucrurile au sens și funcționează conform regulilor cunoscute din educația primită începând cu ziua 0 a apariței mele în familia în care m-am născut, din educația din facultatea de medicină și cea de filosofie (să spui în zilele noastre, în România, că ai un doctorat este o rușine, așa că mă rezum doar la domeniu).

Cu toate acestea, însă, în Țara aceasta a Minunilor în care am intrat fără (dar și cu) voia mea, regulile sunt complet răsturnate: obiectele își schimbă dimensiunea, apa nu mai e apă, logica devine ilogică, iar personajele au comportamente care

sfidează rațiunea (a mea cel puțin). Cu alte cuvinte, am căzut în vizuina Iepurelui precum un copil care iese prin canalul de naștere pentru a veni pe (o nouă) lume, într- o realitate care nu se potrivește cu ceea ce a învățat și a înțeles pe parscursul a aproape patru decenii. O lume care nu se potrivește cu sistemul meu de credințe (set of beliefs).

În această călătorie m-am întâlnit cu Pălărierul Nebun (de fapt, nu doar cu unul) și chiar cu Pisica de Cheshire (de fapt, nu doar cu una), adică cu idei care par complet străine sau neînțelese. M-am micșorat, m-am mărit, ce să mai, am încercat să mă adaptez și să mă conformez acestor idei noi pe principiul că, de rămân „prea mică” (adică limitată), nu aș putea cuprinde întreaga realitate, iar dacă m-aș fi mărit „prea mult” aș fi pierdut conexiunea cu ceea ce știam din lumea „mea”. Colac peste pupăză, am cunoscut-o, indirect, și pe Regina de Cupă care nu era altcineva decât vocea celor care vorbeau în numele poporului, a acestei Țări Minune, iar aceștia erau de ordinul milioanelor – vă puteți imagina ce forță avea Regina în glas la o asemenea masă de oameni; atât de puternică încât devenea asurzitoare.

După toată această incursiune din care nu simt că am ieșit de fapt, cu idei trăsnite și personaje cum numai în povești distopice poți întâlni, mă simt ca după o anestezie generală în care visele cu realitatea se întrepătrund,

de GABRIELA‑PAULA FLOREA

dimensiune în care nu mai pot distinge realul de fantastic, adevărul de minciună, lumina de întuneric, umanitatea de inumanitate și multe altele. Unde vreau să ajung cu această metaforă? La capacitatea noastră de a ne folosi creierul, motorul minții în termeni concreți și gândurile, ideile, frământările împărtășite cu lumea din exterior. O capacitate despre care am citit mult, am scris mult mai puțin decât am citit, dar pe care știu, de când am amintiri, că am folosit- o nu doar pentru ceea ce vedeam/văd în jurul meu, dar și pentru ceea ce gândeam/ gândesc eu, în mod conștient – acea capacitate de gândire a gândirii despre care am mai scris și în articolele trecute: metacogniția.

Lumea aceasta imaginară despre care vorbeam prin incursiunea mea, în rolul lui Alice, într- o țară necunoscută, așa-zisă a Minunilor, era călătoria în lumea internauților pe care i-am citit, intrând în bulele lor de influență și de exprimare „liberă”, complet diferită de bula mea de cunoaștere și înțelegere a lumii. Și atunci mi- am reamintit de conceptul de Echo Chamber, un fenomen apărut odată cu apariția rețelelor de socializare. După cum exprimă și denumirea, este vorba de o cameră a ecourilor celor care se află în ea. O cameră antifonată de cei care îți împărtășesc aceleași idei, din cauza (nu merge datorită aici, îmi pare rău) algoritmilor din spatele acestor „rețele” de socializare care îi și aduc împreună pe cei care împătășesc același crez; din care bineînțeles, rezultă mase mari de oameni ce cresc în voce și țignal precum Regina de Cupă. Pe de altă parte, cei care doar citesc, fără să comenteze, ajung precum cei din peștera lui Platon care văd umbre și proiecții pe pereții acelui spațiu privat de realitate, dar care are o gură de acces prin care se poate ieși pentru a vedea sursa proiecțiilor – trebuie doar să vrei. În lumea noastră, cea a virtualului, ieșit, (doar) teoretic, din peșteră, într- o lume mare a webului (the world wide web, sau www) granița dintre „închis” în și „liber” față de acea peșteră este invizibilă. Dacă

nu ai conturul propriei minți și dacă nu ai o înțelegere între real și virtual, ești prins ca în labirintul din Țara lui Alice – o grădină vastă, aparent dezordonată, cu poteci care duc în direcții confuze, garduri vii înalte și un sentiment de pierdere, drumuri întortocheate, obstacole și senzația de a fi prins într-un loc care nu oferă scăpare deoarece acest world wide web este prea larg pentru a-l putea delimita, din care poți rata „ieșirea” ca să vezi sursa proiecțiilor de pe pereți. Ca fapt divers, mă întreb dacă acel „web” a fost dat cu sensul de pânză ca vălul de pe ochi, sau ca pânză de păianjen; oricum ar fi, e unul și același lucru. În lumea lui Socrate, deci nu a lui Alice, existau agore , adică piețe, fără îngrădiri vizibile (ziduri/pânze) sau invizibile (camere antifonate/echo chambers). În aceste spații largi din care puteai observa chiar și orizontul, locul în care cerul și pământul se întâlnesc, oamenii se întâlneau pentru a pune întrebări și a găsi răspunsul la ele, împreună, venind cu și din argumente pro și contra. Socrate, așa cum ne face Platon să deducem din Republica , nu dădea răspunsuri. Răspunsurile și le găseau cei din agora, trăgând concluzii la cele discutate cu întreaga comunitate, deci individual, pe propriile puteri cognitive și capacități de a înțelege și vedea lumea prin propriii ochi, ai minții și ai sufletului.

Cu toate că știm mai multe, din punct de vedere științific, acum față de atunci, am început să pierdem, din ce în ce mai mult, din capacitatea de a pune întrebări și a găsi răspunsuri; de a vrea să vedem linia de orizont atunci când împărtășim opinii, idei. Ne izolăm în camere antifonate în care ne auzim propriile gânduri, întărite de cei care intră în acestea, forțat, incontrolabil cu „ajutorul” algoritmilor creați de inteligența artificială, amplificând ecoul de la unul slab, individual, la unul continuu dat de forța grupului înverșunat.

Și atunci, stau și vă întreb, suntem oare liberi? Dacă nu mai reușim să discutăm între noi pentru că ne-am închis urechile

GABRIELA‑PAULA FLOREA, medic, doctor în filosofie, terapeut și specialist în metacogniție. Este promotorul integrărilor umaniste în medicină (Medical and Health Humanities) aplicate în practica și educația medicală din România. A coordonat numeroase proiecte academice naționale și internaționale și a publicat articole științifice și capitole de carte la edituri academice de prestigiu. Ca medic și terapeut CranioSacral și Eliberare SomatoEmoțională®, în cei 14 ani de activitate continuă, a acumulat o experiență importantă în identificarea și tratarea afecțiunile psihosomatice.

față de toți cei din „agora” în care trăim, auzind gândurile proprii reflectate prin ecou, fără a mai ieși din camera noastră antifonată, suntem oare liberi în gânduri și simțire? Sau suntem, pur și simplu, prizonierii propriilor iluzii, propriilor egouri? Să fie oare aceasta, manifestarea controlului tehnologiei și inteligenței articifiale asupra umantății, marea temă a lumii moderne?

Nu așteptați răspunsul din afară, deoarece acesta se află în fiecare dintre voi, prin gândirea propriei gândiri. Pentru asta, este necesar doar să vrem să găsim ieșirea din peșteră pentru a putea vedea orizontul.

De la teorie la Premiul Nobel. Inteligența Artificială şi puterea ei de a schimba lumea

de MIRUNA COSTREIE

„Noi nu avem nicio experiență a ceea ce înseamnă să avem lucruri mai inteligente decât noi. Va fi minunat în multe privințe... dar trebuie să ne îngrijorăm și de o serie de consecințe negative, în special de amenințarea ca aceste lucruri să scape de sub control”

Geoffrey Hinton, Premiul Nobel pentru Fizică 2024

pPentru a pune lucrurile în perspectivă, dacă te-ai născut înainte de 1998, ești mai vârstnic decât faimosul motor de căutare (sau search engine) „Google”, iar dacă teai născut înainte de 1990, ai o vârstă mai înaintată decât cea a internetului sau „world wide web ” cum este consacrat.

Douăzeci și ceva de ani mai târziu, trăim o nouă revoluție tehnologică, cea a inteligenței artificiale (artificial intelligence sau pe scurt AI ).

Conceptul de inteligență artificială nu este nou, s-a impregnat de-a lungul timpului în multe cărți și filme de ficțiune. Acestea prezintă atât beneficiile pe care dezvoltarea tehnologică le poate aduce prin evoluția inteligenței artificiale, cât și scenarii distopice în care avansarea tehnologică exagerată duce la înrobirea omenirii de către propriile creații. În povestea renumitei serii de cărți futuristice „Dune”, scrisă de Frank Herbert¹, este inclus un citat din Biblia lumii fictive: „Să nu faci o mașină după asemănarea minții umane!”, care face referire la povețele, la lecțiile învățate din tragediile umane provocate de utilizarea iresponsabilă sau necontrolată inteligenței artificiale.

Dar în lumea reală, care sunt aspectele de neînlocuit ale minții umane? Ce este, de fapt, inteligența artificială? Este până la urmă aceasta prieten sau dușman?

De la 0 la 1 – o scurtă istorie

Inteligența artificială, sau, în alte

cuvinte, ideea că o mașinărie ar putea căpăta „inteligență”, „cogniție” și „conștiință”, înglobează o serie de întrebări fundamentale la intersecția filozofiei, științei și tehnologiei. Părintele inteligenței artificiale este considerat ilustrul matematician, logician și informatician Alan Turing, care în articolul științific seminal „Computing Machinery and Intelligence”, publicat în 1950, adresează întrebarea „Pot mașinăriile gândi?” prin prisma capacității lor de a „imita” răspunsuri umane într-un mod imposibil de diferențiat față de o persoană în carne și oase2 . În acest fel, el întoarce întrebarea nu atât spre ce face în sine mașina sau dacă „gândește” per se, ci spre abilitatea noastră de o percepe și identifica sau nu ca pe o mașinărie.

În aceeași perioadă, psihologul american Donald Hebb formula concepte despre procesul de învățare la nivel biologic. În cartea lui „The Organization of Behavior: A Neuropsychological Theory” sintetizează ideea că neuronii care sunt activați prin procesul de gândire în mod simultan își consolidează conexiunea între ei. Hebb conceptualizează astfel ideea că rețelele neuronale ar putea funcționa precum niște noduri computaționale3 Aceste idei au pus baza unei interacțiuni interdisciplinare care a dus, pe de o parte, la dezvoltarea de modele din ce în ce mai complexe a funcțiunii creierului – neuroștiință computațională (computational neuroscience), iar pe de

cealaltă parte, la dezvoltarea de algoritmi computaționali care prin asociere pot procesa informații cât mai complexe și apropiate de „gândirea umană” - învățarea automatizată (machine learning). În alte cuvinte, abstractizând acest „model al gândirii” putem concepe un algoritm de învățare care primește un set de date de instruire – learning stage. Pe baza acestor date, algoritmul își ajustează parametrii, iar cu acești parametri modificați facilitează ca modelul obținut să clasifice și să facă predicțiile unui nou set de date într-un mod mai precis –prediction stage

O descoperire de Nobel.

Premiul Nobel 2024

Ca oameni, în viața de zi cu zi noi nu valorificăm capacitatea vastă de asociere a noțiunilor în categorii, ci luăm ca atare, de exemplu, cât de ușor putem distinge că un copac nu este o floare, că plantele nu sunt animale, asocieri pe care le învățăm de mici și pe care le ajustăm cu experiența fără a ne întreba cum, sau mai exact, ce parametri disting aceste categorii. Aceste întrebări apar totuși când încercăm să construim instrumente mecanice cu capacitatea de a procesa și adapta informații.

Încercarea de a transpune la nivel mecanistic aceste noțiuni și de a modela un cod care să „învețe” și „înțeleagă” aceste diferențe fine prin ajustarea parametrilor este o provocare, dar o provocare pe care

„Cu toate aceste posibilități noi și utilități ale inteligenței artificiale care scot din uz munca intelectuală umană, devenim inutili sau ne este dăruit mai mult loc de creativitate? Cum vrem să ne ramificăm, redefinim și amplifica creativitatea și inteligența exclusiv umană?”

informaticienii, fizicienii și neurocercetătorii o aprofundează constant. În consecință, în acest an, premiul Nobel în Fizică a fost acordat cercetătorilor John Hopfield și Geoffrey Hinton pentru „descoperirile fundamentale și invențiile care au permis învățarea automată (machine learning) și a rețelei neurale artificiale (artificial neural network)”4

Aplicabilitatea acestor sisteme de inteligență artificială a fost reflectată de către decernarea premiului Nobel în Chimie, obținut tot în acest an de doi cercetători din cadrul proiectului Google Deep Mind, Demis Hassabis și John Jumper, pentru dezvoltarea unui model de inteligentă artificială capabil să prezică structurile complexe ale proteinelor, facilitând și accelerând astfel crearea unor noi proteine folosite în medicamente, vaccinuri, nanomateriale și micro-senzori5 .

Cât de inteligentă este inteligența artificială astăzi?

La conferința de decernare a premiilor Nobel, Geoffrey Hinton a susținut că inteligența artificială

„va fi comparabilă cu revoluția industrială, dar în loc să întreacă oamenii în putere fizică, va întrece oamenii în capacitatea intelectuală”. Și a adăugat că „noi nu avem nicio experiență a ceea ce înseamnă să avem lucruri mai inteligente decât noi. Va fi minunat în multe privințe... dar trebuie să ne îngrijorăm și de o serie de consecințe negative, în special de amenințarea ca aceste lucruri să scape de sub control”.

Deși au o complexitate iluzorie, aceste modele sunt la fel de bune pe cât datele folosite în procesul de instruire, adică acel learning stage. Dacă datele sau noțiunile alimentate sunt din start eronate, la fel va fi și rezultatul. Importanța constă în capacitatea noastră de a depista informațiile eronate și de a corecta sistemul. Modelele nefiind din fire bune sau rele, ele sunt pregătite să servească scopului determinat de cel cu capacitate de control. Spre exemplu, în medicină, cercetătorii se întrec spre a face modele de inteligență artificială cât mai performante pentru interpretarea imaginilor medicale în scopul diagnosticării diferitelor boli în specialități precum radiologia, patologia,

MIRUNA COSTREIE, doctor în neuroștiințe, specializată în neuroimagistica celulară, cercetător postdoctoral la Institutul Pasteur, Universitatea Sorbona

gastroenterologia sau oftalmologia, care se bazează intens pe interpretarea acestor imagini de către specialiști6. Recent, un grup de cercetători a introdus „RETfold”, un model de inteligență artificială instruit pe baza a 1.6 milioane de imagini de retină, care atunci când este pus față în față cu imaginile de retină ale pacienților poate depista și clasifica anomalii, astfel ajutând la diagnosticul atât al bolilor oculare, cât și al altor afecțiuni sistemice complexe, cum ar fi insuficiența cardiacă și infarctul miocardic7. Deși aceste modele nu depășesc sau înlocuiesc un medic specialist, ele pot deveni foarte utile și facilita diagnosticul.

Când vine vorba de comparația între inteligența artificială și cea umană, ne putem uita la o interacțiune directă în cazul jocului strategic Go, în care modelul de inteligență artificială construit tot de compania Deep Mind, AlfaGo, l-a învins pe campionul național la Lee Sedol8. Meci cunoscut ca „DeepMind Challenge Match”. Aceste modele își perfecționează performanța prin erorile a mii de jocuri repetate, într-un mod foarte rapid împotriva propriilor sisteme,

acumulând astfel diverse strategii de joc adaptate fiecărei mutări. Exemplul ilustrează cum inteligența artificială atinge un nivel capabil să concureze cu cel uman în domenii considerate „creative”, creatorii Alpha admițând că nici măcar ei nu pot explica pe deplin raționamentul pe care s-au bazat anumite mișcări. În schimb, la nivel biologic, performanța aduce cu sine schimbări structurale ale creierului, cunoscută, de altfel, ca plasticitatea creierului (brain plasticity). Spre exemplu, un studiu care investighează creierul jucătorilor de șah profesioniști, arată că aceștia și-au adaptat o regiune a creierului cunoscută ca Fusiform Face Area9. Această regiune este desemnată în mod normal percepției fețelor umane, lucru la care ne pricepem foarte bine când vine vorba între a distinge între indivizi sau a ne aminti dacă am mai văzut o persoană sau nu. În mod interesant, jucătorii de șah profesioniști reprofilează această arie a creierului specializată fețelor, care este activată în acest caz deopotrivă și de către aranjamente ale tablei de șah.

Când vine vorba de algoritmi la nivel cognitiv, psihologul – economist Daniel Kahneman propune în cartea sa „Thinking Fast and Slow” că evaluarea noastră mentală se bazează pe două „sisteme” antitetice: Sistemul 1 – automat, rapid și lipsit de efort, care procesează prin prisma unor scurtături mentale, și Sistemul 2 – anevoios, încet și epuizant care are o abordare pas-cu-pas10 . Deși de multe ori Sistemul 1 pare mai practic și conglomerează analogii, asocieri și emoții, el face apel la scurtături mentale și este predispus erorilor de judecată. Pe de alta parte, Sistemul 2, care se bazează pe fundamente logice și algoritmi clari, este mai exact. Această reflexie asupra sistemelor de gândire poate aminti de inteligența artificială, considerând că algoritmul pe care se bazează este exact, poate arăta o performanță ridicată, posibil lipsit de carismă dar logic și concis. De pildă, modelele moderne de învățare automată stau și la baza modelelor lingvistice mari (large language models) precum ChatGTP.

Într-un studiu recent, un astfel de model numit Habermas Machine, a fost folosit pentru a media problema opiniilor divergente11. Habermas Machine a ajutat două grupuri cu opinii politice diferite pe foarte multe planuri să ajungă la un numitor comun, mașina făcând declarații logice și informative fără a înlătura perspectivele minoritare, sugerează autorii studiului. În acest scop, inteligența artificială poate servi spre a ajuta la unificarea colectivă a unor grupuri divizate, dar poate și manipula opiniile publice în direcția dorită.

Cum vrem să trăim?

După cum am văzut, inteligența artificială întâmpină progrese rapide și ramificate în multe aspecte ale societății. Astfel, inteligența artificială se lovește de probleme legislative, diplomatice și de prelucrare a datelor cu caracter personal. De asemenea, apare problema unui nou strat de discrepanță între instituțiile/ statele care au acces la această tehnologie, personal instruit și capacitatea vastă de procesare a acestor tehnologii, care sunt foarte anevoioase și costisitoare 6 Căpitanul navei din îndrăgitul film de animație science-fiction Disney, WALL-E declară într-un moment culminant, când realizează că viața oamenilor e ghidată de mașinării pe nava sa, în timp ce Pământul este nelocuibil și cufundat în deșeuri: „Nu vreau să supraviețuiesc. Vreau să trăiesc!”.

În era inteligenței artificiale, putem să ne întrebăm și noi cum vrem să trăim? Cu toate aceste posibilități noi și utilități ale inteligentei artificiale care scot din uz munca intelectuala umană, devenim inutili sau ne este dăruit mai mult loc de creativitate? Cum vrem să ne ramificăm, redefinim și amplifica creativitatea și inteligența exclusiv umană? Răspunsul la aceste întrebări rămâne de văzut, ceea ce e cert e că noi, societatea și umanitatea, definim cu fiecare pas activ drumul spre o lume utopică sau distopică, purtați de milenii de o sete de cunoaștere și înțelegere caracteristică.

N.A: Toate referințele științifice citate apar în ediția online a articolului.