Código abierto sustentable. Tecnología para el cambio.
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NUBE HIBRIDA I CON TENEDORES I AU TOMATIZACION DESARROLLO DE APLICACIONES NATIVAS DE LA NUBE
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RedHat
EDITORIAL
18 meses Muchos de nosotros, diría que casi todos, pensamos que esta contingencia sería breve y que, en cuestión de algunas semanas, podríamos retomar las actividades normales. De la misma manera, vimos cómo pasaron los meses y terminó el año 2020 sin un claro retorno a la vida del pasado. Hoy, 18 meses después, tenemos un horizonte que cada vez se descubre más difuso. Este tiempo nos ha traído una digitalización cotidiana, donde la videoconferencia, la mensajería y el “contacto” remoto son una constante. Por otro lado, empresas e instituciones gubernamentales han debido aprender a operar con más herramientas digitales. Descubrimos que los procesos de Transformación Digital que creíamos terminados fueron retados por la demanda de las personas de seguir realizando trámites y servicios, de obtener documentos, registros y mantener en lo posible las actividades cotidianas. Vimos cómo nuestras reuniones de trabajo, clases e incluso festejos pasaron a depender de una pantalla y un dispositivo conectado a internet. 18 meses después reflexionamos y pensamos cómo será el retorno a las actividades. ¿Habrá un regreso a la vida tal y como era hace año y medio? ¿Somos los mismos? ¿Desecharemos la experiencia y las nuevas capacidades que hemos construido en estos meses?
Carlos Castañeda Girón Socio Director de u-GOB
Educación digital en pandemia y protección de datos digitales de los niños Socio Director Carlos Castañeda Girón carlos@u-gob.com Director de Vinculación Emilio Saldaña Quiñones emilio@u-gob.com
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El Internet de las Cosas y la exploración del espacio
24
La innovación como eje rector de la reactivación económica
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Ranking de Portales Estatales de Transparencia 2021 Midiendo al Gobierno Abierto en pandemia
28
La X-Road de Estonia para México
40
Tecnología para combatir la brecha digital e impulsar el bienestar social
59
La redefinición del DGI en la reestructuración de la función pública
77
Firma electrónica, la aceleradora de trámites por excelencia
45
La NO privacidad propiciada por la tecnología
51
Directora de Estrategia Ada Domínguez ada@u-gob.com Editora en Jefe Coral Gil coral@u-gob.com Diseño Editorial Jorge Pérez Leyva Consejo Editorial Carlos Iván Vargas, Erik Huesca, Francisco Rojas Martín, Gabriela Warkentin, Korina Velázquez, Rodrigo Sandoval Venta de publicidad y eventos Merari Acero merari@u-gob.com Ángeles Nava angeles@u-gob.com
Manual (de supervivencia) del funcionario 4.0 Lecciones de liderazgo en la nueva normalidad
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Liderazgo para transformar al mundo: Agenda 2030
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Los retos de la innovación en gobiernos locales
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Una nueva mirada al liderazgo La importancia de gestionar las emociones
48
Funcionarios 4.0: liderar la próxima década con innovación
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Metaadministraciones: crear valor público a través de la colaboración
63
4 retos para liderar la innovación en los Ayuntamientos
74
México frente al COVID-19: salud digitalizada
56
Ciencia de Datos geoespaciales: caso INEGI y Ferrocarriles Nacionales de México
67
Créditos: www.pexels.com www.freepik.es www.shutterstock.com www.fontspace.com
4
Starlink en México: el internet de Elon Musk llegará en octubre
72
¿Cuáles son los países latinoamericanos con las mejores redes de internet?
80
JULIO-AGOSTO
Liderazgo de la Innovación Pública
4
#TIC #LíderesDigitales
DANIELA HERNÁNDEZ MARÍN @daniela_hermar
La digitalización de las organizaciones ya está aquí y para liderarlas será necesario que los funcionarios de alto nivel consideren dentro de sus habilidades el entendimiento y aplicación de las Tecnologías de la Información, de lo contrario estarán perdidos.
D
para poder hacer rendir los recursos en épocas de necesaria austeridad. A todo esto, es imperante añadir que el funcionario de alto nivel, sea cual sea el campo o institución en la que se desempeñe, debe estar sensibilizado y familiarizado con conceptos e instrumentos de la Transformación Digital, con todo lo que eso significa. Seguramente, en algún momento, quienes hemos formado parte de la Administración Pública, local o federal, y específicamente encabezando áreas de Tecnologías de la Información (TI), conocimos a algún ho-
esempeñarse como persona servidora pública,
mólogo o superior jerárquico que, ante un asunto
en estos tiempos de coyuntura mundial, es una
técnico o relacionado con TI, dijo: “eso es cosa de
actividad completamente revolucionaria. Ya son
informáticos” o “yo de eso no sé. Pregúntale a TI”.
pocas las actividades humanas que no incluyen a la tec-
Entonces vienen los problemas porque quien está bien
nología en la rutina cotidiana y la Administración Pública
consciente de la necesidad de las TIC como cuestión
no se salva. Nos encontramos en plena Cuarta Revolu-
transversal en absolutamente toda organización sabrá
ción Industrial, o bien, en plena Industria 4.0 y eso, en
que, tarde o temprano, el desconocimiento del tema
pocas palabras, significa la inserción de tecnologías disrup-
trae consecuencias.
tivas para la automatización de procesos. Entonces nos preguntamos: ¿cómo ser un funcionario exitoso (c-Level de alta dirección) en medio de esta avalancha digital?
Curso 101 para directivos en tiempos de digitalización
Sin duda, un funcionario de alto nivel (y hablamos en masculino por practicidad y no por dejar fuera a las de-
Antes de que el futuro nos alcance, nos rebase y nos
cenas de mujeres al frente de importantes cargos públi-
comprometa, he aquí una suerte de manual basado en
cos) implica un perfil bastante complejo y, con frecuen-
preguntas básicas que debemos hacernos para estar
cia, menospreciado por aquellos ajenos al sector público.
preparados, prevenidos y, sobre todo, proactivos en
Y es que se debe saber no sólo de la materia propia de
esta inminente Administración Pública 4.0, sin importar
la función, sino también de Admi-
si se trata del Titular del Área de TI, el Oficial Mayor, el
nistración Pública, derecho,
Coordinador General de Administración, el Contralor o
finanzas, adquisiciones y
cualquier otro puesto de decisión.
gestión de proyectos,
necesarias, tales como
1. ¿Las políticas y lineamientos de mi área están vigentes y tienen relación directa con los intereses y objetivos de la organización?
resiliencia, tolerancia a la frus-
Las políticas son las directrices que se marcan de ma-
tración, liderazgo, manejo de crisis
nera tanto general como específica y se establecen de
y hasta una creatividad extraordinaria
manera vertical, es decir, dictan “instrucciones” jerarquizadas, por lo tanto, deben ser claras para cualquier
¿Cómo ser un funcionario exitoso (c-Level de alta dirección) en medio de esta avalancha digital?
persona que esté obligada a atenderlas. Es importante que dentro de estas políticas se vigile e incorpore el componente tecnológico y/o digital, pues ya son pocas las actividades dentro de una organización que son completamente ajenas a la tecnología.
JLUIO-AGOSTO
además del enorme conjunto de soft skills
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2. ¿Hay claridad en la estructura jerárquica de mi organización? ¿La Alta Dirección está sensibilizada en los temas relacionados con TI?
y custodia de la información es clave para la consecución
Es importante delimitar las responsabilidades y obligaciones
miento normativo.
Contar con una política institucional sobre el manejo de las metas y también para evitar caer en incumpli-
de los miembros de una organización y éstas deben coincidir con lo establecido en las políticas y lineamientos vigentes.
3. ¿Los procesos y procedimientos de mi organización y mi área son lo suficientemente claros? ¿Se describe con detalle cómo se incorporan las TI y diferentes sistemas al cumplimiento de las funciones?
6. ¿El personal a mi cargo y yo estamos bien capacitados para la ejecución de nuestras tareas? ¿Podemos ser capaces de aprovechar las tecnologías a nuestra disposición de manera plena? La capacitación y educación continua de los recursos humanos es indispensable para la toma de decisiones y
De no ser así, es necesario llevar a cabo una actualiza-
para completar correctamente las actividades asignadas.
ción a los manuales de la organización, ya que los siste-
Sabiendo que las TI son un habilitador y un detonante
mas y herramientas digitales deben responder a las ne-
para las organizaciones, el conocimiento y la adquisición
cesidades de las áreas y no al revés.
de nuevas y mejores habilidades, es indispensable.
4. ¿Son suficientes las herramientas digitales (sistemas, aplicativos, software especializado) y la infraestructura física para el desempeño de mi área? ¿He incorporado a mi gestión la tecnología para agilizar los procesos?
Los componentes anteriores, ejecutados e incorporados, tanto de forma individual como colectiva a la cultura laboral, contribuyen de forma inmediata a la Transformación Digital de cualquier organización. No obstante, el primer paso sin duda debería ser el reconocimiento de que absolutamente cualquier miembro c-Level en la or-
Constantemente hay que evaluar de qué manera las acti-
ganización que sea, requiere tener un perfil informado y
vidades inherentes al área pueden ser automatizadas y
sensibilizado en Transformación Digital, y el titular del
optimizadas a partir de la incorporación de algún elemento
área de TI debe dejar de verse como un elemento mera-
tecnológico.
mente técnico para empezar a ser concebido como una
Nota: No se debe digitalizar la burocracia, siempre debe vigilarse mejorar y hacer más eficiente la gestión. Llevar al mundo virtual el mismo formato que previa-
posición táctica y estratégica que puede asesorar y acompañar cualquier proceso de negocio. Dicho todo lo anterior, este manual no sólo implica la
mente se llenaba de manera manual no es sinónimo de
supervivencia, sino que detona el cambio positivo y opti-
Transformación Digital.
miza los recursos de cualquier organización, dando lugar
JULIO-AGOSTO
a una mucho más holística, eficiente, transparente y,
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5. ¿La información generada y consumida por parte de mi área está organizada y es accesible únicamente a quienes tienen autorización para ello?
sobre todo, innovadora.
Después de los recursos humanos, la información es el
Y así, de manera natural, hemos establecido una serie de
activo más importante de una organización, pues gestio-
buenas prácticas que un servidor público debe llevar a
narla de manera correcta nos acerca al cumplimiento de
cabo para, de alguna manera u otra, generar valor en su
los objetivos institucionales, mientras que una adminis-
organización a partir de la incorporación del componente
tración nula o deficiente de la misma puede tener conse-
tecnológico a su quehacer cotidiano. Esto constituye, a
cuencias muy negativas.
grandes rasgos, lo que el Marco de Referencia COBIT
Tecnología + Liderazgo = Valor
2019 establece como “componentes”. Si bien COBIT es utilizado por aquellas personas encargadas de procesos de negocio y/o Tecnologías de la Información, es importante que la inclusión de la innovación, la tecnología y la Transformación Digital estén inmersas en la cultura y el día a día de todos los que conformen la organización, principalmente los tomadores de decisiones. ¿Por qué es importante que las organizaciones incor-
Este manual no sólo implica la supervivencia, sino que detona el cambio positivo y optimiza los recursos de cualquier organización, dando lugar a una mucho más holística, eficiente, transparente y, sobre todo, innovadora
poren a su gestión un Marco de Referencia para Gobierno de TI? Porque la creación de valor ya está estrechamente relacionada con el grado de digitalización que las actividades sustantivas refieran. Ya no es posible considerar el futuro de las organizaciones (sean públicas o privadas) sin el componente tecnológico directamente asociado a sus labores, pero esto debe permear en todas y todos los miembros. Por otro lado, en el gobierno es particularmente urgente que se llegue a una Transformación Digital porque ésta permite eliminar o al menos disminuir la corrupción, agilizar los servicios ofrecidos a la ciudadanía y transparentar las operaciones. Los gobiernos electrónicos son una tendencia inevitable y es mejor prepararnos para ello.
DANIELA HERNÁNDEZ MARÍN Física por la Universidad Nacional Autónoma de México. Cuenta con estudios de Maestría en Economía por la misma universidad, así como con una Especialidad en Ciberseguridad por la Universidad La Salle. En 2019 fue becaria del Departamento de Estado de los Estados Unidos de América para el proyecto “Promoviendo la Ciberseguridad”. Se ha desempeñado en diversos cargos públicos relacionados con la tecnología y la innovación, tanto a nivel federal como a nivel local.
Así pues, ser un funcionario 4.0 hoy en día es más una cuestión de subirse a un tren en movimiento que de esperar a que la propia inercia nos lleve. Es una necesidad absoluta de cualquier organización la de contar con recursos humanos que conozcan y entiendan la tecnología como un habilitador más que como un insumo. Esto, inevitablemente, elevará el nivel de conciencia entre las y los usuarios sobre la relevancia del tema, aportando
JLUIO-AGOSTO
valor y generando más resiliencia en la organización.
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Digitalidad
Educación digital en pandemia y protección de datos digitales de los niños
168
millones de niños y niñas. Ese es
los dispositivos personales pueden no estar tan bien
el número de niños que, a nivel
protegidos como los institucionales), aumentando el
mundial, tuvieron que dejar de
riesgo de un ciberataque. De hecho, en junio de 2020
asistir presencialmente a las escuelas a inicios de la
el FBI publicó una alerta de seguridad en la que ad-
pandemia por COVID-19, de acuerdo con datos de
vertía a las escuelas que es probable que los hackers
la UNICEF, y, en la mayoría de los casos, sus escuelas
aumenten los ataques de ransomware (es decir, una
siguen cerradas. Para dar una idea, esta cifra corres-
malintencionada restricción al acceso del sistema
ponde a la población de Bangladesh o de México y
operativo de una escuela en la que usualmente se
Canadá combinados. Parte estos alumnos tuvieron la
pide dinero de rescate para liberar los datos y permi-
suerte de poder seguir con su aprendizaje gracias a la
tir acceso al sistema) durante la pandemia. Al respec-
migración de muchos sistemas educativos al mundo
to, la Agencia Federal indicó que tan sólo en 2018 se
digital, una oportunidad que permitió que un reto mo-
contaron ataques potenciales a 1,233 escuelas y 422
mentáneo y tan grande no se convirtiera en una crisis
en el primer trimestre de 2020 en Estados Unidos.
educativa generacional. Sin embargo, esta transición conlleva nuevos retos que deben abordarse con la misma priorización que
sonales valiosos que se resguardan. Cuentan con in-
los retos más conocidos del sistema educativo digital
formación sensible sobre los menores como su nom-
en América Latina, como la alfabetización digital o la
bre, apellido, edad, dirección y algunas escuelas
conectividad. En efecto, el 33% de los alumnos de
incluso recogen datos biométricos al utilizar tecnolo-
secundaria hoy se encuentra en escuelas con acceso a
gías de vigilancia o monitoreo en lugares físicos como
internet con suficiente velocidad o ancho de banda
los pasillos de las escuelas, pero también en espacio
como para tomar clases en línea, así como sus maes-
digitales, a través de la cámara o el micrófono para
tros y maestros, experimentando un crecimiento ace-
identificar instancias de trampa en exámenes.
JULIO-AGOSTO
lerado de su huella digital, pero Latinoamérica, como
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Así pues, la pandemia puso a las escuelas en la mira de los ciberdelincuentes por el tipo de datos per-
Una persona malintencionada podría atacar al sis-
región, aún tiene pendiente profundizar en lo que sig-
tema de la escuela, usando los datos de los alumnos
nifica esto para temas de privacidad y en cómo miti-
en contra de su seguridad o bien robar los datos y pe-
gar los riesgos asociados.
dir algo a cambio, por lo general, dinero fiat (emitido
Seguridad digital en las escuelas
por algún gobierno como lo son el peso, el dólar o el euro) o criptomonedas. Más preocupante todavía, cibercriminales podrían meterse al sistema de cáma-
Ahora que estudiantes y menores acceden a las plata-
ras de la escuela, observando las ocurrencias y/o
formas de la escuela y de terceros para el aprendizaje
robándose datos altamente sensibles de reconoci-
desde casa, se debilita la seguridad de la red (ya que
miento facial o hasta aprovecharse directamente de
#ProtecciónDeDatos #Privacidad
CLAUDIA MAY DEL POZO @claudiamdelpozo
ANA VICTORIA MARTÍN DEL CAMPO @anavictoria_mdc
JLUIO-AGOSTO
Latinoamérica aún tiene pendiente profundizar en cómo mitigar los riesgos asociados al crecimiento de la huella digital
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las herramientas que usan la cámara del ordenador
de los Niños en Línea y la Ley de Protección de los
para observar a un estudiante en particular sin su
Niños en Internet, además de hacer un seguimiento
conocimiento.
constante de la legislación sobre la privacidad de los
Protección de datos personales
estudiantes. Esta publicación es un primer acercamiento a la temática, llamando la atención de alumnos, integran-
De forma resumida, es apremiante que los centros
tes de la plantilla educativa y autoridades de educa-
educativos de América Latina prioricen un enfoque en
ción y protección de datos en América Latina sobre el
la seguridad, protección y privacidad de los datos sensi-
reto que hoy enfrentan y que se irá profundizando con
bles del alumnado. Actualmente, la Encuesta de Escue-
cada avance en la época digital, así como buscando
las en Línea Seguras LATAM, realizada por el Banco
posicionar esta temática urgente en sus agendas.
Interamericano de Desarrollo y C Minds, reveló que
Para apoyarlos en la identificación de los retos y posi-
tan sólo el 6% de los docentes en la región afirmaron
bles soluciones, el BID, bajo su iniciativa fAIr LAC, y
tener protocolos en caso de filtración de datos en sus
el Eon Resilience Lab de C Minds, pronto estarán pu-
escuelas, mientras que al menos el 48% indicó no sa-
blicando una guía para escuelas, así como un reporte
ber si existían estas herramientas.
de recomendaciones de políticas públicas para los di-
Es clave que las escuelas cuenten con protocolos de
ferentes actores que liderarán la digitalización del sec-
seguridad eficientes, incrementando el cuidado de la
tor educativo en América Lartina de una forma más
información privada de los y las estudiantes, sus fami-
ética y responsable.
lias y todos los integrantes de la plantilla educativa.
¿Qué puedes hacer tú, querido lector o lectora,
Estos protocolos de seguridad empiezan con pasos
para ayudar a proteger a los niños y niñas de nuestra
muy sencillos, por ejemplo, la simple instalación de un
región? Compartir y difundir esta información para ge-
cortafuegos (es decir, una aplicación de seguridad de
nerar más conciencia en torno a los nuevos retos que
red que monitorea el tráfico que llega a la red o sale
nos esperan en el mundo digital.
de internet) en todos los dispositivos electrónicos que acceden a sistemas de educación en línea. Por otro lado, si bien Latinoamérica cuenta con regulaciones sobre la protección de datos, no tiene cláusulas o normas especializadas en el trato de datos de menores y estudiantes. Esto se refleja en la falta de marcos normativos y gobernanza de datos en la región y se presenta, además, como una realidad distinta a la de países como Estados Unidos, donde se cuenta con leyes específicas para los sectores privado, público y escolar. Asimismo, además de explorar adecuaciones a las
JULIO-AGOSTO
leyes vigentes, es importante ajustar la gobernanza de
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estos temas que son cada vez más importantes por el potencial impacto negativo que pudieran tener. En las escuelas públicas de Denver, por ejemplo, existe un cargo administrativo que mantiene al distrito en cumplimiento de la Ley de Derechos Educativos y Privacidad de la Familia, la Ley de Protección de la Privacidad
CLAUDIA MAY DEL POZO Directora del Eon Resilience Lab de C Minds, organización mexicana de tecnología para el impacto. Actualmente trabaja en temas de niñez y digitalización, prototipos de política pública para la gobernanza de sistemas de IA y creación de planes para el futuro del trabajo y la recuperación postpandémica a través de IA en México. Anteriormente coordinó y co-publicó la Agenda Nacional de IA de IA2030Mx, situando a México entre los 10 primeros países en tener una estrategia de IA. Asimismo, trabajó en IBM Alemania y se graduó en Warwick Business School en el Reino Unido.
Es Filósofa de la Tecnología en el Eon Resilience Lab de C Minds, juntando los mundos de la ética, la tecnología y la filosofía para impulsar un uso más responsable de las nuevas tecnologías y trabajando en marcos de política pública y programas de resiliencia para la sociedad, gobiernos y empresas. También lidera el proyecto dedicado a la seguridad de la niñez en ámbitos digitales. Fue seleccionada para ser fellow de la comunidad de aprendizaje del Instituto de Ética de la IA en Montreal (MAIEI), donde forma parte de un grupo mundial de académicos abogando para impulsar sistemas de IA más éticos. Se graduó en Filosofía en la Universidad Panamericana.
La pandemia puso a las escuelas en la mira de los ciberdelincuentes por el tipo de datos personales valiosos que se resguardan
JLUIO-AGOSTO
ANA VICTORIA MARTÍN DEL CAMPO
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Liderazgo de la Innovación Pública
Lecciones de liderazgo en la nueva realidad El líder de la nueva normalidad deberá trabajar en cinco áreas críticas para adaptarse, competir y lograr el éxito.
A
casi más de un año de entrar en la pandemia, tanto empresas como gobiernos han tenido que ajustar sus planes y operaciones para sortear con éxito la nueva normalidad. La pandemia del
COVID-19 ha puesto a prueba sus capacidades de reacción en tiempos de crisis e incertidumbre, dejando saldos negativos en la mayoría de los casos. Según el Fondo Monetario Internacional (FMI), en 2020 la economía mundial se contrajo 3.5%, siendo la más grande desde la Gran Depresión, y expertos afirman que la recesión económica a causa del
JULIO-AGOSTO
coronavirus será la mayor y más prolongada en la historia de México.
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#Liderazgo #Innovación
ARMANDO PERALTA PERALTA @Armando_Peralta
¿Qué hemos aprendido? En el siglo XIV, la peste bubónica fue devastadora, causando la muerte de un tercio de la población en Europa. Sin embargo, el incremento en la movilidad social favoreció los salarios por la escasez de mano de obra e impulsó la innovación de nuevas formas y herramientas de trabajo. Amartya Sen sostiene que mejores sociedades pueden emerger del confinamiento si se promueve la equidad y se pone atención a las desventajas. Por ejemplo, después de la Segunda Guerra Mundial surgió un sentido de trabajo y cooperación, dando origen a organismos internacionales como el FMI, el Banco Mundial y la Organización de las Naciones Unidas. El impacto económico y social del COVID-19 es inconmensurable y, como en otras pandemias, también ha presentado nuevas oportunidades para alinear, adaptar y simplificar los procesos derivados de la digitalización y el teletrabajo. De manera fortuita, empresas del sector tecnológico, salud y comercio electrónico se han visto favorecidas. En promedio, el valor agregado de las acciones de las empresas con mayor rendimiento durante la crisis fue de 59%, según Financial Times. Por otro lado, el año pasado, empresas farmacéuticas como Roche, Novo Nordisk y AstraZeneca lograron una capitalización de mercado superior a un billón de dólares gracias a la creciente demanda en la producción, comercialización, diagnóstico y tratamiento de pacientes infectados.
Aprendizajes para quienes guían A lo largo de la historia, las grandes crisis nos han enseñado la importancia de aprovechar los cambios que se presentan en el entorno en situaciones de caos y desconcierto. La pandemia ha sido el principal catalizador para replantear las prioridades y acelerar la Transformación Digital. Por ello, es importante revisar las principales lecciones que la pandemia nos ha dejado. A continuación, se describen cinco áreas críticas para adaptarse y
Amartya Sen sostiene que mejores sociedades pueden emerger del confinamiento si se promueve la equidad y se pone atención a las desventajas
JLUIO-AGOSTO
competir en la nueva realidad:
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1. Anticipar el futuro
organizaciones desarrollen soluciones a un ritmo cada
En tiempos de crisis hemos aprendido a convertir en
vez más rápido. Los líderes del futuro deberán ser capa-
oportunidades las adversidades del pasado. El primer
ces de integrar estrategias flexibles y sostenibles a largo
paso para anticipar el cambio es “identificar el futuro que
plazo, tomando en consideración los cambios macroam-
ya ha sucedido”. El gurú del management, Peter Druc-
bientales, políticos y sociales que se avecinan.
ker, afirmaba que el principal reto para los líderes es aprender a sacar provecho de los cambios en el pasado.
2. Transformación Digital
La crisis sanitaria global nos demuestra la capacidad de las empresas y economías para hacer frente a la incertidumbre y disrupción. En este sentido, las em-
La nueva realidad ha favorecido el trabajo a distancia y
presas deben adoptar prácticas de gestión basadas en
ha acelerado los procesos de Transformación Digital. De
el conocimiento e innovación para aumentar la resi-
acuerdo con un reporte del MIT sobre el futuro del traba-
liencia y guiar la toma de decisiones.
jo después de la pandemia, la supervivencia de las em-
Así pues, la capacidad de empresas y gobiernos
presas dependerá de la capacidad de adaptación, reorga-
para delinear estrategias exitosas dependerá en gran
nización e implementación de tecnologías digitales.
medida de líderes que impulsen el cambio y generen
3. Innovación
confianza entre sus equipos. El punto de partida es reconocer los patrones que han funcionado en el pa-
Las prioridades en la era post-COVID han cambiado.
sado y desarrollar soluciones dinámicas a medida que
La historia sugiere que las empresas que inviertan en
nos adaptamos a la nueva realidad. El mensaje es
innovación durante tiempos de crisis tendrán un mejor
claro, el éxito en tiempos de incertidumbre requiere
desempeño en las etapas de recuperación. La innova-
de la anticipación y compromiso de todos.
ción debe ser promovida por los líderes para obtener inversiones hacia la investigación y desarrollo, así como el financiamiento de nuevos proyectos. Algunos aspectos a considerar son el bienestar y la seguridad laboral, así como modelos híbridos de trabajo, ciberseguridad y mejorar la experiencia del cliente.
El punto de partida es reconocer los patrones que han funcionado en el pasado y desarrollar soluciones dinámicas a medida que nos adaptamos a la nueva realidad
4. Resiliencia Esta nueva etapa de trabajo híbrido va más allá de establecer las condiciones y fronteras entre lo físico y lo virtual. Las empresas deben ajustar de forma constante sus operaciones y facilitar prácticas innovadoras de trabajo, como esquemas más flexibles, capacitación continua, integración de talento foráneo,
JULIO-AGOSTO
metodologías ágiles y plataformas colaborati-
14
vas. El líder resiliente debe fomentar el cambio y la disrupción entre sus equipos.
5. Sustentabilidad La velocidad del cambio en la nueva realidad requiere que las
ARMANDO PERALTA Licenciado en Administración por la Universidad Nacional Autónoma de México y Maestro en Gestión Tecnológica por University College London. Actualmente, es consultor senior en KPMG, especializado en estrategia y gobierno de TIC, administración de proyectos, arquitectura empresarial y Transformación Digital. Certificado en ITIL V3, TOGAF 9, COBIT 5 y Scrum Master.
Calendario de Eventos IDC Latinoamérica 2021 Digital Forums & RoadShows
Liderazgo de la Innovación Pública
Liderazgo para transformar al mundo: Agenda 2030 Desde hace poco más de un año, el panorama ha cambiado para todos. Para lograr transformar nuestro planeta en un lugar mejor será necesario desplazar el liderazgo individual hacia la colectividad, pero ésta deberá estar consciente de lo que se requiere para alcanzar la plenitud y el bienestar.
A
continuación, abordaremos la necesidad de
visión de la agenda, ya que se trata de la única posi-
construir el liderazgo colectivo para la Agenda
bilidad para que la humanidad entera pueda preser-
2030. Con esta discusión, se exponen los mo-
var la vida en todos los rincones del planeta, con la
tivos para cambiar o renovar a partir del liderazgo in-
fuerza para la transformación del mundo.
dividual porque es el primer componente de la trans-
Como bien sabemos, la Organización de Naciones
formación, toda vez que comparte en su totalidad la
Unidas (ONU) realiza acciones para difundir e involucrar a los países miembro en la Agenda 2030 de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), como se le conoce convencionalmente a la resolución 70/1 aprobada en
JULIO-AGOSTO
el año 2015.
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#LiderazgoColectivo #ObjetivosDeDesarrolloSostenible
MARCO VINICIO HERRERA RAMOS @VinicioBuho
Guías para un mejor futuro
ante el escaso avance visto en el año 2019, la ONU
El primer punto en llamar la atención es el nombre de
de la acción, con la finalidad de acelerar las solucio-
la resolución aprobada. La denominación del documen-
nes sostenibles dirigidas a los principales desafíos del
to es Transformar Nuestro Mundo: La Agenda 2030 y
mundo, desde la pobreza y la igualdad de género
no es un asunto de publicidad, sino que constituye el
hasta el cambio climático, la desigualdad y el cierre
nombre derivado de la acumulación de conocimientos
de la brecha financiera.
estableció el período de 2020 a 2030 como la década
a lo largo de más de 60 años de estudios sobre el impacto del modelo de producción y desarrollo de la humanidad sobre el planeta. El reto consiste en transformar el mundo, con apego a los ODS, y es, sin duda, el reto más grande para la humanidad en su conjunto, aunque los primeros en asumirlo deberán ser quienes ocupan cargos públicos. Lejos del discurso retórico idealista, llevado a la práctica con convicción de transformación y con consciencia de que es ese el ejercicio de su encargo, hoy el
El reto consiste en transformar el mundo, con apego a los Objetivos de Desarrollo Sostenible, y es, sin duda, el reto más grande para la humanidad en su conjunto Líderes por extensión
contexto es uno muy diferente. Los actuales funcionarios públicos deben ejercer el liderazgo en completo
La ONU ha diseñado programas para mitigar, revertir
alineamiento con la Agenda, pues el 2030 ya no está
o limitar los efectos de la acción humana en el plane-
nada lejano. Tal como lo establece la resolución, se
ta desde 1960. Éstos han sido insuficientes porque el
deben conseguir “todos y cada uno de los aspectos de
liderazgo para su ejecución se dirige a personas que
la agenda para mejorar las condiciones de vida de to-
ostentan cargos públicos y éstos, a su vez, no trans-
das las personas y nuestro mundo se transformará en
fieren la posición del ejercicio de dicho liderazgo a la
un lugar mejor”.
sociedad o al colectivo. En esta resolución, las 169 metas de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible deben ser prioritarias,
formar? La lectura de la resolución indica que se trata
tanto para accionar en línea con alguna de ellas como
de una categoría que describe el modo en que debe
para asegurarse de no impactar negativamente en
funcionar la relación de los humanos entre sí, del mun-
otras. El liderazgo de este programa mundial debe
do con la naturaleza, el impacto de las actividades hu-
tener un enfoque integral e integrador y el desarrollo
manas y los fenómenos que la naturaleza provoca. El
y la práctica de esta capacidad en los liderazgos de
cumplimiento de la Agenda 2030 evitará que pueblos
las organizaciones públicas se demostrará con visión
enteros padezcan las consecuencias del impacto de
sistémica. El punto de discusión consiste en cuestio-
nuestro modelo en la naturaleza.
nar que ya no es suficiente el alineamiento a objeti-
El texto de la resolución confirma que la ONU está
vos. Por supuesto, es común encontrar afirmaciones
decidida a “movilizar los medios necesarios para im-
acerca de que alguna política o programa incide en
plementar esta agenda mediante una Alianza Mundial
cierto objetivo de la agenda, pero, al mismo tiempo,
para el Desarrollo Sostenible revitalizada, que se base
se omite indicar si incide o no negativamente en
en un espíritu de mayor solidaridad mundial y se cen-
otros.
tre particularmente en las necesidades de los más po-
La integración de la Agenda 2030 en políticas, pro-
bre y vulnerables, con la colaboración de todas las par-
gramas y proyectos de gobierno constituye un marco
tes interesadas y todas las personas”. Sin embargo,
de referencia para eliminar las prácticas que inciden
JLUIO-AGOSTO
Por otro lado, el segundo aspecto en la discusión es el de Mundo. ¿Cuál es el mundo que debemos trans-
17
negativamente en cualquiera de los objetivos de la
liderazgo colectivo que demande, tanto a sus gober-
agenda, así como para adoptar de manera inmediata
nantes como a las empresas y otras organizaciones, la
aquellas que favorecen el cumplimiendo de otros obje-
ejecución de todas aquellas acciones dirigidas a con-
tivos e innovar ante las circunstancias en las que pare-
seguir lo que establece dicha agenda.
ce no tener relación alguna. Ante este panorama, el actor principal del liderazgo
Finalmente, el liderazgo será colectivo porque todas las personas en todos los países debemos buscar
se desplaza de la persona en el cargo público hacia la
y adoptar de manera entusiasta las posibles medi-
colectividad. Para ejemplificar la situación, con toda
das y soluciones a los problemas que se producen a
proporción guardada, en la pandemia por COVID-19
causa de nuestra acción en el planeta y por el sistema
hemos visto cómo las menciones en medios de comuni-
mundo en el que estamos conviviendo.
cación, antes centradas en las personalidades, dieron paso a las referencias de la capacidad del pueblo (nación o población local) para asumir las medidas preventivas y correctivas con el fin de prevenir el contagio.
El momento para actuar
Ante el actual panorama, el actor principal del liderazgo se desplaza de la persona en el cargo público hacia la colectividad
Estamos viviendo una etapa decisiva para la vida en el planeta. En la Década de Acción todas las personas del mundo debemos movilizarnos con un sentimiento de urgencia y elevada ambición de conseguir los objetivos de la agenda, pero también de dar impulso a todas las ideas que se pueden convertir en soluciones. Estos tres ejes señalan las cualidades del liderazgo para la transformación de nuestro mundo. Tal como sucedió con la pandemia por coronavirus, el liderazgo colectivo en pro de la Agenda 2030 será ejercido si el colectivo social se percata del sentido de urgencia para transformar al mundo a través de la información que le permita tomar las decisiones necesarias para conservar la propia vida y la de los demás. Del mismo modo, la ambición por lograr los ODS debe ser colectiva; no es suficiente que un partido político o que un gobierno los adopte como programa o guía
JULIO-AGOSTO
para sus políticas de desarrollo, sino que es preciso el
18
MARCO VINICIO HERRERA RAMOS Es Licenciado en Relaciones Industriales y maestrante en Gestión e Innovación Tecnológica por la Universidad de Guanajuato. Cuenta con 17 años de trayectoria en el servicio público, donde realizó funciones de implementación de programas de Buen Gobierno, tales como Servicio Civil de Carrera, Transparencia y Acceso a la Información, Evaluación del Desempeño, Presupuesto para Resultados y Desarrollo Institucional. Ha participado en proyectos de consultoría para municipios y otras instituciones públicas, así como para organizaciones privadas y micronegocios. Actualmente participa en el diseño de cursos en línea y otros proyectos de innovación como consultor independiente.
Innovación
ADRIANA SERVÍN
@AdrianaServinV
La innovación como eje rector de la reactivación económica
E
n México ya cumplimos 16 meses desde el inicio
recibir atención médica, de hacer ejercicio, de convivir y de socializar. Nuestras rutinas se modificaron radicalmente y todavía no estoy segura de si estamos conscientes de todo lo que quedó atrás aquel 13 de marzo de 2020.
de la pandemia y durante este tiempo nos vimos forzados a cambiar nuestra forma de vida,
¿Cómo será nuestra vida después de la pandemia por COVID-19? En definitiva, una
de relacionarnos con nuestra familia y amigos, de es-
nueva era en la historia de la humanidad inició y
tudiar, de trabajar, de comprar bienes y servicios, de
nuestras vidas no serán igual; incluso sería un error
#Digitalización #DesarrolloTecnológico
ABRIL-MAYO
Los sectores público y privado hoy tienen la obligación de responder a un tipo de innovación que esté centrado en convertir al país en un proveedor de bienes y servicios, y no más en una nación manufacturera.
19
intentar regresar a los mismos esquemas, modelos y
niños de kinder de cuatro años ya saben usar una o
rutinas. El mundo ha cambiado en muchas formas y
varias plataformas de videoconferencia para tomar
una de ellas es reconocer la acelerada forma en que se
clases en línea, entrar a salas y salir de ellas, poner
digitalizó el mundo. Ya no hay marcha atrás.
fondos virtuales, abrir o apagar cámaras y micrófonos,
Por el contrario, habrá que sacar provecho de ello y
sino también los adultos mayores tuvieron que apren-
centrar las conversaciones en algo muy importante
der a hacer todo por medio de videollamadas, consul-
como lo es la reactivación económica de nuestro país,
tar a sus médicos y comprar sus medicinas mediante
y plantearnos como un eje el de la innovación para
aplicaciones y sin salir de casa, así como tener contac-
considerarlo el claro habilitador para impulsar la recu-
to con sus familiares y amigos, comprar sus insumos y
peración y el crecimiento del desarrollo económico.
alimentos, etcétera.
¿Cómo será nuestra vida después del COVID-19? Una nueva era en la historia de la humanidad inició y sería un error intentar regresar a los mismos esquemas, modelos y rutinas
Crecimiento en una nueva etapa
Así, las Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones (TIC) han estado jugando un papel fundamental en la pandemia por su impacto transversal, habilitando las operaciones de muchos sectores e incluso, ante semejante reto, surgieron nuevas empresas y modelos de negocio (por ejemplo, las empresas fintech como Albo y Bitso, entre otras). Para mí, el futuro nos alcanzó en 2020. Además, gracias a las tecnologías exponenciales,
Hoy la conversación en México se centra en la impor-
como la Inteligencia Artificial, el Internet de las Cosas,
tancia de que un alto porcentaje de la población (al
el Big Data, los chatbox, el Blockchain, la realidad au-
menos 75%), según los expertos, esté inoculada con
mentada y los servicios en la nube, es que se ha podi-
la vacuna contra COVID-19 para combatir la pandemia
do dar la automatización de los procesos para que mu-
y, a la suma de este tópico, está el planteamiento so-
chos sectores pudieran operar y continuar produciendo
bre si los modelos virtuales y a distancia, como traba-
bienes y servicios durante la pandemia. No sabemos
jar y/o estudiar, volverán a ser presenciales o híbri-
cuándo va a acabar con certeza y hasta podría ser un
dos, seguidos de la urgencia de la recuperación.
error pensar que no habrá otras, por ello es que cobra
Las grandes empresas y PyMEs (las que han sobre-
tanta relevancia que los gobiernos pongan atención a
vivido) migraron a digitalizar su oferta de bienes y
la ciencia, la innovación y la Transformación Digital;
servicios, y optaron por nuevos canales de comunica-
necesitamos construir un mejor futuro, uno que sea
ción y venta con sus clientes, fortaleciendo así su mo-
resiliente y esté basado en la innovación.
delo de comercio electrónico (que en México creció un 25% hasta diciembre de 2020). Es indudable que la tendencia será que el comercio electrónico superará a
La creatividad ligada al crecimiento
las tiendas presenciales muy pronto.
JULIO-AGOSTO
Por otro lado, es importante reconocer que muchas
20
Y a todo esto, ¿qué es innovación? Para la Organiza-
actividades esenciales y no esenciales no colapsaron
ción para la Cooperación y el Desarrollo Económico
gracias a la adopción tecnológica y a la Transforma-
(OCDE), la innovación es “la introducción de un nuevo,
ción Digital que tuvieron que enfrentar en una línea de
o significativamente mejorado, (bien o servicio), de un
tiempo nunca antes vista, y no sólo las empresas, sino
proceso, de un método de comercialización o de un
también los gobiernos y la academia.
nuevo método organizativo, en las prácticas internas
Asimismo, hubo una “transformación digital de las personas”, si se me permite llamarlo así; no sólo los
de la empresa, la organización en el lugar de trabajo o en las relaciones exteriores”.
Los expertos siguen analizando el impacto y si próximamente tendremos una recesión o una depresión. El impacto económico es distinto para cada nación y por ello urge en nuestro país la necesidad de trabajar y colaborar en una agenda que construyan el sector privado, la academia, el sector social, las asociaciones, las cámaras y el gobierno en conjunto para plantear objetivos comunes que trabajen en acciones claras y en las que todos los sectores sigan la misma dirección. Así pues, considero que hay cinco puntos clave para que la innovación y la tecnología impulsen el desarrollo y crecimiento económico sostenible e incluyente: 1. Educación Respecto a este punto, se requiere de la Joseph Alois
creación de políticas públicas para formar el capital humano adecuado que demanda el sector priva-
Schumpet, economista aus-
do para el futuro. Es indispensable alinear las expec-
tro-estadounidense, entendió la innovación como una
tativas laborales del mercado con el sector educativo y
de las causas del desarrollo económico, como un pro-
para ello se deben impulsar programas con las capaci-
ceso de transformación económica, social y cultural, y
dades y habilidades que requiere el mercado laboral
la definió como “la introducción de nuevos bienes y
actual, desde la educación básica hasta la superior.
servicios en el mercado, el surgimiento de nuevos
Asimismo, deben trabajar de forma vinculada go-
métodos de producción y transporte, la consecución
bierno, academia e industria para reorientar los mode-
de la apertura de un nuevo mercado, la generación de
los educativos que detonen la investigación científica,
una nueva fuente de oferta de materias primas y el
fomentando la innovación y el desarrollo tecnológico.
cambio en la organización en su proceso de gestión”.
México requiere adoptar modelos como la formación
Por lo tanto, podemos concluir que la innovación
dual que beneficia a los jóvenes, llevando a cabo prác-
está ligada al desarrollo económico de cualquier na-
ticas laborales y educación continua para acelerar el
ción. Como consecuencia del COVID-19, las econo-
conocimiento con el beneficio de la pronta inserción
mías penden de un hilo y México no es la excepción.
laboral.
JULIO-AGOSTO
Por su parte,
21
Por otra parte, en nuestro país existe muchísimo talento de mujeres y hombres, no sólo en las grandes ciudades, sino también en las comunidades rurales. Por ello, es urgente la necesidad de construir modelos de educación basados en la realidad actual y considerar la educación como punto clave para la reactivación económica. Los planes y modelos educativos deben fomentar el interés de los niños y jóvenes por la ciencia, la tecnología, las matemáticas y el arte para impulsar el pensamiento de las ideas y de la solución de problemas para convertirse en ideas de negocio inclusivas, equitativas, igualitarias y sustentables. 2. Investigación científica y desarrollo tecnológico Impulsar el fomento de estas actividades tan esenciales en centros universitarios, de investigación y de transferencia tecnológica, así como incubadoras y clústeres de TI, entre otros, será fundamental para impulsar el desarrollo. 3. Estado de Derecho Su fortalecimiento y aseguramiento servirá para generar confianza en los inversionistas, tanto de carácter nacional como de inversión extranjera directa. Se requiere de una mejora regulatoria para facilitar el proceso de registro de patentes y derechos de autor, la creación de empresas y erradicar las normas no escritas. En pocas palabras, incentivar la innovación apalancada del fortalecimiento del marco legal, incluyendo incentivos fiscales y la promoción de la colaboración público-privada. Por otro lado, México debe incentivar la innovación para impactar en la
JULIO-AGOSTO
creación de nuevas tecnologías, de su
22
desarrollo y del nacimiento de empresas mexicanas para convertirnos en un país creador de innovación, acompañado de políticas fiscales que permitan que la propiedad intelectual creada por mexicanos se proteja en México.
4. Economía de servicios de valor Que México convierta su modelo productivo focalizado en un país exportador de bienes y servicios, con la
Recuperación económica Administración de la digitalización Sustentabilidad
oportunidad de transitar de una economía de manufactura a una de servicios de valor basados en innova-
En el caso específico de SAP, la visión 2021 es que
ción, como lo son las economías más avanzadas. Ade-
la sostenibilidad es tan importante para el éxito de los
más, debe crear comunidades y redes empresariales
negocios como los ingresos y las ganancias, y esta es
que se puedan conectar y colaborar socialmente para
la década en que las compañías deben actuar.
hacer negocios aquí y en el extranjero para que las
Si no comenzamos a crear políticas que promue-
empresas mexicanas se internacionalicen, como ha
van, fomenten e incentiven la innovación, el desarro-
sucedido en la India, Irlanda, Costa Rica, Brasil y
llo tecnológico acompañado de la resiliencia, la digi-
otros.
talización y la sustentabilidad para convertirlo en el centro estratégico de innovación en Latinoamérica, se
5. T-MEC
corre el riesgo de acentuar la desigualdad social y
Explotar al máximo las oportunidades y disposiciones
que aumente la brecha digital. Debemos usar la tec-
que nos brinda el T-MEC en las que se destaca el capí-
nología para estar preparados para enfrentar una
tulo de comercio digital. Dicho capítulo sin duda per-
posible nueva pandemia que ponga en jaque al mun-
mitirá la detonación de una economía digital en Méxi-
do sin tener un plan diseñado y una hoja de ruta para
co para exportar servicios digitales a Canadá y
la ejecución de las iniciativas.
Estados Unidos.
ción económica, me gustaría dejar esta reflexión: ¿por qué México no es semillero de empresas que compitan contra grandes corporativos multinacionales? Con las respuestas a este cuestionamiento se debe trabajar en desarollar planes y acciones, tomando como base la innovación y el desarrollo tecnológico. No hay duda de que si México promueve la innovación de la mano de nuevas tecnologías tendrá como resultado la detonación del nacimiento de nuevas empresas y modelos de negocio, lo que permitirá la generación de nuevos empleos y, con ello, el crecimiento de la productividad, la competitividad y el desarrollo del país, y, por tanto, el bienestar social. Para muestra de ello, los ejemplos de empresas que nacieron tecnológicas y que han podido valer en un período de cinco años el valor de las empresas que cotizan en la bolsa, como Kavak, Didi, Airbnb, Cabify, entre otras. Nuestro país no puede quedarse atrás en la agenda y en la conversación global centrada hoy en tres temas por demás cruciales para el futuro inmediato:
Las TIC han estado jugando un papel fundamental en la pandemia por su impacto transversal, habilitando las operaciones de muchos sectores. En 2020, el futuro nos alcanzó
ADRIANA SERVÍN Licenciada en Derecho por la Universidad Tecnológica de México y Maestra en Derecho de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones por la Universidad Complutense de Madrid. Ha estudiado diferentes diplomados y posgrados en Derecho en México y en el extranjero, y ha acumulado 23 años de experiencia en Derecho Corporativo en Tecnologías de la Información. En 2017 tomó la Dirección de Relaciones Gubernamentales de SAP y es líder del Comité de Relacionamiento con Gobierno de AMITI, incluyendo el liderazgo en el impulso de la Política de Teletrabajo con las autoridades. También es Vicepresidenta de Vinculación Empresarial en CANIETI.
JULIO-AGOSTO
Habiendo hablado sobre los puntos clave para considerar a la innovación como eje rector de la reactiva-
23
Digitalidad
EL INTERNET DE LAS COSAS y la exploración del espacio
I
nternet de las Cosas (IoT por sus siglas en in-
Gracias a estas particularidades han podido ser
glés), detalla The Internet Architecture Board, es
incorporados a dispositivos empleados en la explora-
una tendencia tecnológica donde un gran número
ción espacial, como en el que ejemplo que se describe
de dispositivos (sensores) incorporados en objetos o máquinas más complejas emplean los servicios de comunicación ofrecidos por los protocolos de internet. Muchos de estos dispositivos, frecuentemente llama-
a continuación.
Conectando la Tierra con Marte
dos objetos inteligentes, procesan in situ la informaObservación de las asombrosas e inéditas imágenes
dos desde un centro de control y pueden o no actuar
de un panorama desolador de arena rojiza salpicada de
sin ser gestionados en forma directa por humanos,
abundantes pedruscos, disponibles en videos asequibles
pero existen como componentes de máquinas, edifi-
en el canal de YouTube, sugerirían grabaciones tomadas
cios o vehículos.
con un teléfono celular por un extravagante mochilero
JULIO-AGOSTO
ción captada, interaccionan entre ellos o están opera-
24
#IoT #Internet
MARÍA TERESA JIMÉNEZ NIETO
la biósfera de El Pinacate, en el estado de Sonora. Empero, esas videograbaciones, realizadas en un lugar situado a 480 millones de kilóme-
composición de la superficie marciana y a bordo lleva 23 cámaras de alta resolución y dos micrófonos, así como también un helicóptero explorador denominado Ingenuity para auxiliar en el
tros de la Tierra y ubicado en la superficie
desplazamiento del móvil sobre la superfi-
del pequeño planeta Marte, fueron captu-
cie del planeta rojo.
radas por un dispositivo robótico multifuncional, un rover (vagabundo o explorador) denominado Perseverance, después de un viaje de seis meses por el espacio sideral. El rover Perseverance es un vehículo no tripulado, también conocido como astro-móvil y apodado Percy,
La operación de Percy, así como la de los diferentes módulos científicos, es vigilada y controlada desde la Tierra mediante ondas de radio de banda X, capaces de activar los diferentes sistemas electrónicos de cada uno de los componentes.
que fue diseñado y fabricado por el JPL (Laboratorio
Así, la comunicación Tierra-Marte-Tierra se logra a
de Propulsión a Reacción) para explorar el cráter Je-
través de una compleja red internacional de antenas:
zero de Marte como parte de la misión Mars 2020 del
la Red de Espacio Profundo de la Nasa (DSN) que pro-
Programa de Exploración de Marte de la NASA. Está
porciona los enlaces de comunicación entre científicos,
proyectado para una vida útil de al menos dos años,
ingenieros y el rover en Marte. Además, la localiza-
gracias a un generador termoeléctrico de desintegra-
ción estratégica de las estaciones terrestres, ubica-
ción radioactiva de plutonio 238. Este dispositivo
das a 120 grados de distancia (Goldstone Deep Spa-
cuenta con siete módulos científicos para estudiar la
ce Communications Complex o GDSCC) en el desierto
JLUIO-AGOSTO
deambulando por el desierto de Altar en la reserva de
25
de Mojave, Madrid y Camberra, permite la observación y comunicación constante durante la rotación de la Tierra. El rover, mientras se desplaza por el planeta, se comunica con el Mars Reconnaissance Orbiter (MRO) a través de su antena UHF y con la DSN en la Tierra mediante su antena de alta ganancia. Es importante señalar que alrededor de Marte existen cinco
La operación de Percy es vigilada y controlada desde la Tierra mediante ondas de radio de banda X, capaces de activar los diferentes sistemas electrónicos de cada uno de los componentes
orbitadores activos (Mars Odyssey -ODY-, Mars Reconnaissance Orbiter -MRO-, Mars Atmosphere and Volatile EvolutioN -MAVEN-, Trace Gas Orbiter -TGO- y Mars Express de la Agencia Espacial Europea) que permiten la recepción, transmisión y consolidación de información y datos en cualquier momento sin impor-
En el entorno del internet no es raro el empleo de las
tar la ubicación de Percy ni la rotación de Marte o de
señales radioeléctricas como parte de la conectividad,
la Tierra.
no siempre alámbrica o mediante fibra óptica. Así te-
En concreto, se trata de un ambiente amplio, majestuoso y complejo de una variante del Internet de las Cosas, constituido por sensores y procesadores electrónicos que se comunican en vía doble mediante ondas electromagnéticas (no existe una red de internet inalámbrico de la magnitud requerida) con un sistema de repetidores que orbita Marte y a través de ellas con un centro de gestión terrestre, el GDSCC. El tiempo que requiere la comunicación en un sentido entre el explorador y el complejo de comunicación en la Tierra varía entre cinco y 20 minutos, ya que depende de la localización del rover, la rotación del planeta rojo y la ubicación de los satélites retransmisores orbitando Marte. El explorador transmite información y datos a los satélites en períodos de ocho minutos y dos veces al día marciano a una velocidad de 100 a 250 Mbs. Esos mismo 250 Mbs tardan 20 horas en ser retransmitidos a la Tierra. Adicionalmente, desde el GDSCC es posible activar los diferentes componentes del rover para reali-
JULIO-AGOSTO
zar las actividades robóticas previamente programa-
26
Señales radioeléctricas en todo lo que hacemos
das (rodar, alargar el brazo robótico, perforar el suelo, tomar muestras para almacenar o analizar, grabar imágenes -incluso una selfie-, registrar sonidos ambientales o movilizar un helicóptero) o las requeridas en respuesta a las condiciones o sucesos prevalentes.
nemos que los teléfonos móviles las utilizan para la conexión con la radiobase más cercana y ésta para
entrelazarse con otras células vecinas hasta llegar a la
En conclusión, los conocimientos obtenidos por el
radiobase próxima al destinatario. El modem del inter-
explorador Perseverance que la NASA depositó re-
net fijo usa esas señales (Wi-Fi o Bluetooth) para co-
cientemente en Marte sin lugar a dudas serán de gran
municarse con computadoras, impresoras, cámaras,
valía para determinar la existencia de algún tipo de
consolas de videojuegos, teléfonos fijos y móviles, y
vida y estimar la posibilidad de habitabilidad de aquel
sensores de IoT.
planeta, pero, sobre todo, la aplicación de los conoci-
En lugares remotos donde no existe red física de
mientos requeridos para la creación de la instrumen-
transmisión, internet viaja hasta una estación terrena
tación científica y para comunicación del rover pronto
desde donde se conecta mediante señales radioeléctri-
tendrán un impacto positivo y de progreso en la vida
cas a una red de satélites geosincrónicos de comuni-
de los habitantes en la Tierra.
caciones, señal que es captada por otra antena terretambién vía aérea o a través de una red física hasta el aparato receptor y viceversa. Esta última situación sería la aplicable al sistema de comunicación del Programa de Exploración de Marte, debido a la distancia enorme que separa a los dos planetas.
MARÍA TERESA JIMÉNEZ NIETO Estudió la Licenciatura en Ingeniería en Cibernética y Ciencias Computacionales en la Universidad La Salle, la Maestría en Tecnologías en Información y Administración en el Instituto Tecnológico Autónomo de México y la Maestría en Administración Especializada en Telecomunicaciones en la Télécom Ecole de Management en París, Francia. Actualmente es Jefe del Departamento de Redes e Infraestructura de Cómputo, Dirección de Cómputo y Comunicaciones en el Instituto Politécnico Nacional.
JLUIO-AGOSTO
na cercana al lugar de destino y de ahí se distribuye
27
Gobierno Digital
Ranking Portales Estatales Transparencia 2021
JULIO-AGOSTO
Midiendo al Gobierno Abierto en pandemia
28
#DatosAbiertos #Transparencia #GobiernoAbierto
RODRIGO SANDOVAL ALMAZÁN @horus72
L
ADRIÁN OSIEL MILLÁN VARGAS
a pandemia por COVID-19 expuso las graves carencias y defectos de las políticas de Gobierno Abierto (GA). Los retos para lograr un estado abierto continúan vigentes y, en muchos casos, postergados. Hoy se confirma la urgente necesidad
de abrir los datos gubernamentales, tanto para impulsar la eficiencia como para lograr una efectiva rendición de cuentas. Por ello, las prácticas de apertura gubernamental, como los portales de transparencia, son más imperantes que nunca. Después de un año de inmersión en la pandemia, el impacto del coronavirus en México ha sido diverso, complejo y profundo. Este estudio reporta los avances y retrocesos de los Portales Estatales de Transparencia en el contexto que vivimos durante el año pasado. Es sabido que el impacto del COVID-19 se prolongará por varios años, así que este estudio plantea un llamado prioritario para fortalecer, en el mediano y largo plazo, la transparencia de los datos de los gobiernos estatales en el país a través de sus portales electrónicos. Como cada año que se ha publicado este ranking, desde el 2006, presentamos el reporte en extenso, la metodología y las bases de datos que se pueden descargar libremente desde el sitio web (www.rodrigosandoval.mx/gobierno-abierto). Cabe aclarar que una primera versión de este artículo se publicó en la plataforma de la Red de Academia de Gobierno Abierto o RAGA (https://www.ragamx.org), dado que este estudio apoya la ciencia abierta y el acceso libre.
La metodología El modelo teórico utilizado para la investigación se desarrolló en el 2014, lo que permite hacer consistente la evaluación anual. Se basa en cinco componentes: 1. Arreglos Institucionales 2. Datos Abiertos 3. Colaboración Vertical 4. Coproducción o Colaboración Horizontal 5. Interfase El cuestionario usado no se ha modificado y contiene 63 reactivos. Por otro lado, la visita a los portales electrónicos se realizó durante marzo del 2021, en un lapso de entre 20 y 40 minutos por cada portal. El caso previo fue validar las direcciones URL (Localizador de Recursos Uniforme) de cada uno de los portales, verificando que fuera el sitio web oficial para el cumplimiento de obligaciones de transparencia. Una vez concluida la recolección de los datos, la captura se validó por dos personas antes de proEn la fase de análisis de los datos, se ponderaron los componentes estadísticamente para que tuvieran el mismo peso, se sumaron los datos, se multiplicaron por 100 y se ordenaron de mayor a menor. Además, se continúa presentando la gráfica de semáforo, donde el verde representa el máximo nivel de desarrollo, el amarillo indica que está en proceso y el rojo muestra el nivel más bajo, buscando así destacar vistualmente las áreas de oportunidad más urgentes.
JLUIO-AGOSTO
ceder al análisis. En total, se valoraron 32 estados.
29
JULIO-AGOSTO
URL DE LOS PORTALES ELECTRÓNICOS DE TRANSPARENCIA
30
Aguascalientes
http://www.aguascalientes.gob.mx/transparencia/
Baja California
http://www.transparenciabc.gob.mx/
Baja California Sur
http://www.bcs.gob.mx/transparencia/informacion-publica-obligatoria
Campeche
http://www.transparencia.campeche.gob.mx/
Chiapas
http://transparencia.chiapas.gob.mx/
Chihuahua
http://transparencia.chihuahua.gob.mx/
Ciudad de México
http://www.transparencia.cdmx.gob.mx/
Coahuila
http://www.coahuilatransparente.gob.mx/
Colima
https://www.col.gob.mx/transparencia/
Durango
http://transparencia.durango.gob.mx/
Estado de México
http://edomex.gob.mx/transparencia
Guanajuato
https://transparencia.guanajuato.gob.mx/
Guerrero
http://transparencia.guerrero.gob.mx/
Hidalgo
http://transparencia.hidalgo.gob.mx/
Jalisco
http://www.jalisco.gob.mx/es/transparencia
Michoacán
http://laip.michoacan.gob.mx/
Morelos
http://morelos.gob.mx/#transparencia
Nayarit
https://transparencia.nayarit.gob.mx/
Nuevo León
http://transparencia.nl.gob.mx/site/bienvenida
Oaxaca
https://www.oaxaca.gob.mx/transparencia/
Puebla
http://transparencia.puebla.gob.mx/
Querétaro
http://www.queretaro.gob.mx/spf/mainTransparencia.aspx
Quintana Roo
https://www.quintanaroo.gob.mx/transparencia
San Luis Potosí
http://transparencia.slp.gob.mx/
Sinaloa
http://transparencia.sinaloa.gob.mx/
Sonora
http://transparencia.sonora.gob.mx/
Tabasco
https://transparencia.tabasco.gob.mx/
Tamaulipas
http://transparencia.tamaulipas.gob.mx/
Tlaxcala
https://transparencia.tlaxcala.gob.mx/
Veracruz
http://www.veracruz.gob.mx/transparencia/
Yucatán
http://transparencia.yucatan.gob.mx/
Zacatecas
http://transparencia.zacatecas.gob.mx/
Después de un año, el impacto del coronavirus en México ha sido diverso, complejo y profundo. Este estudio reporta los avances y retrocesos de los Portales Estatales de Transparencia
El promedio general alcanzado fue de 42.22, lo que representa un aumento de 0.52 puntos en comparación con el 2020 (41.7), pero sigue siendo un promedio menor el de 2019 (44.19). En total, 14 estados (43.7%) estuvieron por arriba del promedio (siete estados menos que el año pasado); en cambio, 15 estados (46.8%) quedaron por debajo de la media (cinco estados más que en 2020). Por otro lado, además de Zacatecas y Oaxaca,
Hallazgos
ningún otro estado mantuvo su posición sin cambios de un año a otro, identificándose considerables cambios en el resto. 13 fueron las entidades que perdie-
Para esta evaluación 2021, por tercer año consecuti-
ron posiciones en el ranking en comparación con
vo, el estado de Zacatecas se ubica nuevamente en la
2020 (15): Baja California Sur (-19), Chihuahua (-3),
primera posición del ranking, aunque reduce su pun-
Coahuila (-6), Colima (-24), Durango (-20), Estado
taje obteniendo 78 puntos, cuando el año anterior
de México (-9), Jalisco (-5), Michoacán (-4), Puebla
obtuvo 79. Esta reducción se explica por la pérdida de
(-15), Querétaro (-20), Sonora (-13), Tabasco (-5) y
40 puntos en el componente de Colaboración Horizon-
Tlaxcala (-15). En cambio, 17 estados ganaron luga-
tal y de 10 puntos en el de Disposiciones Legales, a
res (dos más que en 2020): Aguascalientes (+16),
pesar de haber aumentado ligeramente en los otros
Baja California (+8), Campeche (+5), Chiapas (+2),
tres componentes.
Ciudad de México (+17), Guanajuato (+7), Guerrero
Por debajo queda el estado de Quintana Roo en
(+13), Hidalgo (+6), Morelos (+3), Nayarit (+16),
segundo lugar, obteniendo 75.3 puntos y logrando
Nuevo León (+12), Quintana Roo (+5), San Luis Po-
aumentar en todos los componentes, además de con-
tosí (+2), Sinaloa (+26), Tamaulipas (+9), Veracruz
solidarse subiendo cinco posiciones como tendencia
(+10) y Yucatán (+1). Destacan Sinaloa, que llega a
creciente en los últimos años. En tercera posición se
la sexta posición después de no haber sido evaluado
ubica Oaxaca con 72.8, que mantuvo el mismo puntaje
en 2020 y haber ocupado la decimocuarta posición en
en el componente de Interfaz y aumentando en los
el 2019, Aguascalientes y Nayarit, que llegan a la
otros componentes, lo que le permite repetir posición
quinta y octava posición después de haber ocupado el
respecto al 2020.
lugar 21 y 24 el año anterior respectivamente.
En el otro extremo, la última posición del ranking la ocupa Tlaxcala, con un puntaje de 14.1, cayendo 28.8 puntos y quince posiciones con respecto al año anterior, siendo los componentes de Disposiciones Legales, Colaboración Vertical e Interfaz en los que reduce considerablemente. Con esto, la brecha entre cia de 63.97 puntos, siendo menor que la del 2020 (68.76 puntos). En el mismo sentido, no muy lejos están Colima (22.01), Querétaro (18.13) y Tabasco (17.11), los cuales aparecen en las últimas posiciones del ranking, cayendo el primer y el segundo de éstos más de 20 posiciones con respecto al 2020.
JLUIO-AGOSTO
la última y la primera posición representa una diferen-
31
RESULTADOS Disposiciones Legales
Datos Abiertos
Colaboración Vertical
Colaboración Horizontal
Interfaz
Total
Aguascalientes
90.00
0.00
28.57
10.00
54.55
36.62
Baja California
80.00
64.00
57.14
0.00
27.27
45.68
Baja California Sur
0.00
44.00
14.29
0.00
54.55
22.57
Campeche
70.00
8.00
14.29
0.00
36.36
25.73
Chiapas
90.00
12.00
42.86
10.00
54.55
41.88
Chihuahua
40.00
12.00
42.86
0.00
54.55
29.88
Ciudad de México
80.00
68.00
28.57
0.00
63.64
48.04
Coahuila
80.00
8.00
42.86
0.00
36.36
33.44
Colima
20.00
16.00
28.57
0.00
45.45
22.01
Durango
90.00
4.00
14.29
0.00
36.36
28.93
Estado de México
50.00
44.00
14.29
0.00
45.45
30.75
Guanajuato
80.00
12.00
42.86
0.00
36.36
34.24
Guerrero
90.00
8.00
28.57
30.00
45.45
40.41
Hidalgo
80.00
12.00
28.57
10.00
45.45
35.21
Jalisco
90.00
56.00
28.57
10.00
54.55
47.82
Michoacán
70.00
68.00
71.43
10.00
45.45
52.98
Morelos
30.00
40.00
28.57
0.00
45.45
28.81
Nayarit
100.00
84.00
28.57
0.00
81.82
58.88
Nuevo León
70.00
72.00
28.57
10.00
72.73
50.66
Oaxaca
90.00
80.00
71.43
50.00
72.73
72.83
Puebla
10.00
36.00
14.29
10.00
54.55
24.97
Querétaro
20.00
20.00
14.29
0.00
36.36
18.13
Quintana Roo
100.00
72.00
100.00
50.00
54.55
75.31
San Luis Potosí
70.00
56.00
57.14
30.00
63.64
55.36
Sinaloa
70.00
76.00
71.43
30.00
72.73
64.03
Sonora
60.00
36.00
71.43
20.00
36.36
44.76
Tabasco
20.00
24.00
14.29
0.00
27.27
17.11
Tamaulipas
80.00
76.00
71.43
20.00
72.73
64.03
Tlaxcala
0.00
24.00
28.57
0.00
18.18
14.15
Veracruz
100.00
80.00
85.71
20.00
72.73
71.69
Yucatán
50.00
36.00
57.14
0.00
36.36
35.90
Zacatecas
90.00
84.00
85.71
40.00
90.91
78.12
Promedio
64.38
41.63
42.41
11.25
51.42
42.22
JULIO-AGOSTO
Estado
32
Analizando los componentes
Adicionalmente, el componente de Colaboración Horizontal mantiene la tendencia decreciente del 2020,
Los componentes del ranking muestran un menor re-
obteniendo 11.25 puntos en el 2021, es decir, 0.63
sultado este 2021 comparado con el 2020. Por ejem-
puntos menos. Es importante destacar que las varia-
plo, el componente de Disposiciones Legales redujo su
bles que mide este componente son la participación
promedio general, al pasar de 69.06 (2020) a 64.38
ciudadana y el uso de las redes sociales para impulsar
(2021), es decir, sufrió una reducción de 4.68 puntos,
la interacción entre los ciudadanos y el gobierno. En
el segundo mejor promedio desde 2015, junto con el
este componente, nueve estados (28%) se mantienen
del 2018 y después del de 2019. En este sentido, 21
por arriba del promedio y 22 quedan por debajo, los
entidades estuvieron por arriba del promedio
mismos números que en el 2020 en ambos polos. Sin
(65.63%), en comparación con los 11 estados que
embargo, lo más grave es que 16 estados (50%) no
quedaron por debajo de la media. Destacan Nayarit,
presentaron ningún puntaje (dos estados más que en
Veracruz y Quintana Roo como los campeones de cum-
el 2020). Asimismo, Zacatecas, que el año pasado ob-
plimiento en Disposiciones Legales, contrastando con
tuvo 80 puntos, este año tuvo solo 40, es decir, la mi-
los últimos lugares, como Colima, Querétaro, Tabasco
tad de su valor anterior. Oaxaca y Quintana Roo, por
y Puebla, además de Baja California Sur y Tlaxcala que
su parte, obtuvieron 50 puntos, aumentando 10 y 20
no obtuvieron un solo punto en este componente.
puntos respectivamente, en relación con el año ante-
Por otra parte, la evaluación del componente de
rior. Esto demuestra un cambio importante, ya que los
Datos Abiertos, a pesar de haber tenido una marcada
datos apuntan a una pérdida de interés y voluntad
caída de 8.18 puntos del 2019 (49.38) al 2020
política por impulsar la participación ciudadana.
(41.25), este año el promedio tuvo un ligero incre-
El último componente, Interfaz, mide las acciones
mento, alcanzando 41.63 puntos. Zacatecas nueva-
que se realizan para mejorar la visualización del portal
mente y ahora junto a Nayarit, son las entidades que
y la interacción humano-máquina. El promedio mantu-
alcanzan el mayor puntaje en este componente (84),
vo el puntaje de 2020, obteniendo 55.97 puntos, con lo
con un aumento de 12 puntos en el primer caso y 64
que continúa sosteniendo un nivel creciente marcado
para el segundo. El 47% de los estados (15) quedan
en los últimos cuatro años. 17 estados se sitúan por
por arriba del promedio (tres menos que el año ante-
encima de la media (53%), es decir, dos más que en el
rior) y 17 estados (53%) quedan muy por debajo
2020, y 15 estados por debajo (47%), uno menos que
(cuatro más que en 2020), siendo los más rezagados
el año pasado. Los estados con mayor puntaje fueron
Aguascalientes (0), Durango (4), Campeche (8),
Zacatecas y Nayarit, con 90.91 y 81.82 respectivamen-
Coahuila (8) y Guerrero (8).
te, un aumento de 18 puntos con respecto al mayor
El componente de Colaboración Vertical obtiene un
puntaje en 2020. Las entidades más rezagadas fueron
promedio de 42.41 puntos. Si bien no se recupera de
Baja California y Tabasco, ambas con 27.27 puntos, y
la abrupta caída de 15.18 puntos en comparación con
Tlaxcala con 18.18, mostrando una reducción de 18.12
2019 (45.98), logra un aumento considerable con res-
puntos con respecto al menor puntaje del 2020.
dades se colocaron por arriba de la media (47%) y 16 estados (53%) por debajo. Las que obtienen altos puntajes son Quintana Roo (100), Zacatecas (90) y Veracruz (80). En cambio, los más rezagados con 14.29 puntos fueron Baja California Sur, Campeche, Durango, el Estado de México, Puebla, Querétaro y Tabasco.
El promedio general alcanzado fue de 42.22, lo que representa un aumento de 0.52 puntos en comparación con el 2020 (41.7), pero sigue siendo un promedio menor que el del 2019 (44.19)
JLUIO-AGOSTO
pecto al 2020 (30.80 puntos). De esta forma, 15 enti-
33
CAMBIOS EN LA TABLA (2020-2021)
JULIO-AGOSTO
Lugar
34
Estado
Disposiciones Legales
Datos Abiertos
1
Zacatecas
90.00
84.00
2
Quintana Roo
100.00
72.00
3
Oaxaca
90.00
80.00
4
Veracruz
100.00
80.00
5
Sinaloa
70.00
76.00
6
Tamaulipas
80.00
76.00
7
Nayarit
100.00
84.00
8
San Luis Potosí
70.00
56.00
9
Michoacán
70.00
68.00
10
Nuevo León
70.00
72.00
11
Ciudad de México
80.00
68.00
12
Jalisco
90.00
56.00
13
Baja California
80.00
64.00
14
Sonora
60.00
36.00
15
Chiapas
90.00
12.00
16
Guerrero
90.00
8.00
17
Aguascalientes
90.00
0.00
18
Yucatán
50.00
36.00
19
Hidalgo
80.00
12.00
20
Guanajuato
80.00
12.00
21
Coahuila
80.00
8.00
22
Estado de México
50.00
44.00
23
Chihuahua
40.00
12.00
24
Durango
90.00
4.00
25
Morelos
30.00
40.00
26
Campeche
70.00
8.00
27
Puebla
10.00
36.00
28
Baja California Sur
0.00
44.00
29
Colima
20.00
16.00
30
Querétaro
20.00
20.00
31
Tabasco
20.00
24.00
32
Tlaxcala
0.00
24.00
Promedio
64.38
41.63
Colaboración Horizontal
Interfaz
Total 2021
Cambios 2020-2021
85.71
40.00
90.91
78.12
0
100.00
50.00
54.55
75.31
5
71.43
50.00
72.73
72.83
0
85.71
20.00
72.73
71.69
10
71.43
30.00
72.73
64.03
27
71.43
20.00
72.73
64.03
10
28.57
0.00
81.82
58.88
17
57.14
30.00
63.64
55.36
3
71.43
10.00
45.45
52.98
-3
28.57
10.00
72.73
50.66
13
28.57
0.00
63.64
48.04
18
28.57
10.00
54.55
47.85
-4
57.14
0.00
27.27
45.68
9
71.43
20.00
36.36
44.76
-12
42.86
10.00
54.55
41.88
3
28.57
30.00
45.45
40.41
14
28.57
10.00
54.55
36.62
4
57.14
0.00
36.36
35.90
1
28.57
10.00
45.45
35.21
6
42.86
0.00
36.36
34.24
7
42.86
0.00
36.36
33.44
-6
14.29
0.00
45.45
30.75
-9
42.86
0.00
54.55
29.88
-3
14.29
0.00
36.36
28.93
-20
28.57
0.00
45.45
28.81
3
14.29
0.00
36.36
25.73
5
14.29
10.00
54.55
24.97
-15
14.29
0.00
54.55
22.57
-19
28.57
0.00
45.45
22.01
-24
14.29
0.00
36.36
18.13
-20
14.29
0.00
27.27
17.11
-5
28.57
0.00
18.18
14.15
-15
42.41
11.25
55.97
42.22
JLUIO-AGOSTO
Colaboración Vertical
35
Hallazgos del semáforo 2021 La expresión gráfica de los resultados a través de un
Por otro lado, el componente de Datos Abiertos se encuentra con el mismo número de estados en color
ción. El primer hallazgo es que, a diferencia del 2020
verde y rojo, siendo 13 cada uno, con una diferencia
donde sólo Zacatecas se encontraba en color verde,
marcada con respecto al año anterior, donde eran mi-
este año son seis los estados con este color. De la
noría. Esto demuestra una considerable polarización
misma forma, 19 estados se encuentran marcados
donde si bien aumentó el número de entidades en co-
con color rojo (59.3%), es decir, tres menor que en el
lor verde, aumentaron también los que se colocaron
2020, y siete estados (21.8%) con color amarillo (tres
en rojo. Esa polarización entre verde y rojo también
menos que el año pasado). Lo anterior refleja una
puede apreciarse en el componente de Interfaz, pero
mejora considerable, donde los estados que cambia-
con un predominio de los estados en color rojo (10)
ron de color lo hicieron consistentemente, aumentan-
y con una mayoría de estados en color amarillo (15).
do en más de 20 puntos y subiendo al menos cinco
Sin embargo, como sucedió en el 2020, a nivel gene-
posiciones con respecto al ranking anterior.
ral el estudio revela que los estados se encuentran en zona roja en casi todas las variables, excepto Disposi-
de los resultados que se han comentado en los com-
ciones Legales e Interfaz. Aunque, en términos tota-
ponentes. Por ejemplo, al igual que en 2020, incluso
les, en el 2021 aumentó el número de estados en co-
aumentando un estado más (quedando en 16), el úni-
lor verde (6) y redujeron el número de aquellos en
co componente que se observa con bastantes esta-
color rojo (19) y amarillo (7).
dos en color verde es el de Disposiciones Legales (Arreglos Institucionales); en cambio, los componentes de Colaboración Horizontal y Vertical muestran claramente colores rojos, no encontrándose en la Colaboración Horizontal algún estado en color verde y habiendo aumentado el número de estados en
JULIO-AGOSTO
al 2020 (de dos a ocho).
semáforo permite obtener otra mirada de la investiga-
En este ranking, los colores confirman gran parte
36
color verde en la Colaboración Vertical, con respecto
CAMBIOS EN EL SEMÁFORO Disposiciones Legales
Datos Abiertos
Colaboración Vertical
Colaboración Horizontal
Interfaz
Total 2021
Total 2020
Zacatecas
90.00
84.00
85.71
40.00
90.91
78.12
79.23
Quintana Roo
100.00
72.00
100.00
50.00
54.55
75.31
50.44
Oaxaca
90.00
80.00
71.43
50.00
72.73
72.83
53.46
Veracruz
100.00
80.00
85.71
20.00
72.73
71.69
44.99
Sinaloa
70.00
76.00
71.43
30.00
72.73
64.03
0.00
Tamaulipas
80.00
76.00
71.43
20.00
72.73
64.03
43.58
Nayarit
100.00
84.00
28.57
0.00
81.82
58.88
37.58
San Luis Potosí
70.00
56.00
57.14
30.00
63.64
55.36
47.24
Michoacán
70.00
68.00
71.43
10.00
45.45
52.98
50.72
Nuevo León
70.00
72.00
28.57
10.00
72.73
50.66
37.98
Ciudad de México
80.00
68.00
28.57
0.00
63.64
48.04
29.37
Jalisco
90.00
56.00
28.57
10.00
54.55
47.82
49.92
Baja California
80.00
64.00
57.14
0.00
27.27
45.68
38.57
Sonora
60.00
36.00
71.43
20.00
36.36
44.76
59.81
Chiapas
90.00
12.00
42.86
10.00
54.55
41.88
42.62
Guerrero
90.00
8.00
28.57
30.00
45.45
40.41
25.21
Aguascalientes
90.00
0.00
28.57
10.00
54.55
36.62
41.88
Yucatán
50.00
36.00
57.14
0.00
36.36
35.90
42.46
Hidalgo
80.00
12.00
28.57
10.00
45.45
35.21
36.97
Guanajuato
80.00
12.00
42.86
0.00
36.36
34.24
31.02
Coahuila
80.00
8.00
43.86
0.00
36.36
33.44
44.12
Estado de México
50.00
44.00
14.29
0.00
45.45
30.75
45.02
Chihuahua
40.00
12.00
42.86
0.00
54.55
29.88
42.04
Durango
90.00
4.00
14.29
0.00
36.36
28.93
51.54
Morelos
30.00
40.00
28.57
0.00
45.45
28.81
29.71
Campeche
70.00
8.00
14.29
0.00
36.36
25.73
10.47
Puebla
10.00
36.00
14.29
10.00
54.55
24.97
46.44
Baja California Sur
0.00
44.00
14.29
0.00
54.55
22.57
48.28
Colima
20.00
16.00
28.57
0.00
45.45
22.01
51.24
Querétaro
20.00
20.00
14.29
0.00
36.36
18.13
48.10
Tabasco
20.00
24.00
14.29
0.00
27.27
17.11
34.41
Tlaxcala
0.00
24.00
28.57
0.00
18.18
14.15
42.90
Promedio
64.38
41.63
42.41
11.25
55.97
42.22
41.79
Estado
37
Conclusiones A más de un año de la declaratoria de pandemia por COVID-19, tiene fundamental relevancia la información pública, no sólo por la urgencia de tener acceso digital a ella para atender las necesidades de la ciudadanía en cuanto a las tareas gubernamentales, sino también para mantener una comunicación efectiva con los ciudadanos respecto a las acciones contra la
Agradecimientos Desde el 2006 que se publica este reporte, primero en Política Digital y posteriormente en u-GOB, esta investigación ha sido financiada sólo por su autor para garantizar su imparcialidad y permanencia; no ha recibido patrocinios públicos ni privados ni de ningún tipo. Este estudio contó con la invaluable colaboración de Josué E. Vega Hernández, Lizbeth Valle y Luis Enrique Sánchez Bautista.
pandemia. El Ranking de Portales Estatales de Transparencia (RPET) 2021 continúa confirmando la condición generalizada de la información pública en México, que se agrava durante la pandemia: los datos gubernamentales siguen, lamentablemente, cerrados. El Gobierno Abierto continúa sin avanzar. A pesar de los ligeros aumentos de puntaje, particularmente en los componentes de Datos Abiertos y Colaboración Horizontal y Vertical, los bajos niveles y los vaivenes en general muestran que el objetivo de los portales permanece sin cumplirse. El estudio de este año presenta evidencia de que los Portales Estatales de Transparencia dejan de lado la validación de su eficiencia en transparencia, las opciones de interacción tecnológica de los Datos Abiertos con aplicaciones, las formas de impulsar interacciones entre los datos gubernamentales y la ciudadanía, así como de las redes sociales para compartir y difundir los Datos Abiertos.
RODRIGO SANDOVAL ALMAZÁN Profesor de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Autónoma del Estado de México. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores Nivel 2. Licenciado en Ciencias Políticas y Administración Pública (UAEMEX), Maestro en Administración con especialidad en Mercadotecnia (ITESM) y Doctor en Administración con especialidad en Sistemas de Información (ITESM). Su libro más reciente en coautoría es Building Digital Government Strategies: Principles and Practices: rsandovala@uaemex.mx
El desarrollo de la pandemia nos ha mostrado la necesidad de fortalecer la confianza e impulsar la legitimidad para lograr dicha sinergia frente a los retos que ésta plantea, las cuales parten de la apertura gubernamental a difundir la información, hacer útiles y efectivos los datos gubernamentales y promover la interacción con la ciudadanía. Mientras los estados no apuesten de forma consistente por estas mejoras, la opacidad, ineficiencia y aislamiento seguirán siendo
JULIO-AGOSTO
características de los portales electrónicos de transpa-
38
rencia. Esperamos que estos hallazgos ayuden a la reflexión y apoyen la discusión para promover un Gobierno Abierto tan necesario y urgente como lo es para nuestro México.
ADRIÁN OSIEL MILLÁN VARGAS Licenciado en Ciencias Políticas y Administración Pública por la UAEMEX, Maestro en Política y Gestión del Cambio Tecnológico por el IPN y doctorante en Ciencias Sociales por la UAEMEX. Fue funcionario municipal en Toluca en el área de Tecnologías de la Información y Oficial de Proyectos en el Organismo Internacional de Juventud para Iberoamérica. Es miembro de la Red Temática Convergencia de conocimiento para beneficio de la sociedad (CONACYT) y de la Red Académica de Gobierno Abierto. Sus intereses de investigación incluyen Innovación Pública, Gobierno Abierto y Gobierno Digital.
Esto NO es una ILUSIÓN
¡YA TENEMOS TODAS LAS
REVISTAS u-GOB EN FORMATO DIGITAL! GRATIS EN ISSUU
Gobierno Digital
5 :0
12
D
esde el sexenio pasado, bajo la Agenda Digital Nacional, se ha intentado hacer uso de la plataforma de intercambio de datos
que tuvo su origen en Estonia, la X-Road. Sin embargo, los esfuerzos y tiempo invertido en dicha plataforma no han sido del todo fructíferos. Existen muchos argumentos que validan la difícil tarea de tropicalizar la tecnología de Estonia en México, tales como que Estonia tiene una población de 1.3 millones de personas y no se compara con la complejidad de México. Otro argumento común suele ser que las soluciones de Código Abierto no funcionan en el país o que las condiciones no son idóneas. Finalmente, también se dice que la calidad de las bases de datos no es la adecuada. Sin duda, estos argumentos pueden tener algo de verdad en ellos,
JULIO-AGOSTO
pero no son lo suficiente-
40
mente fuertes como para defender la no acción de digitalización en el sector público.
#AgendaDigitalNacional #Interoperabilidad
CARLOS IVÁN VARGAS @ecarlosivan
¿Es posible su adaptación? Primero, es necesario entender que esta tecnología
Roksnet, compartieron varias semanas de trabajo conjunto para lograrlo. Una vez dado este primer paso, el más difícil y que
consiste en una plataforma de interoperabilidad que
consistía en probar su eficacia en el contexto mexica-
tuvo sus inicios en los años 90, después de la caída de
no, ya es factible hablar de una probable evolución en
la Unión Soviética y en el momento en que Estonia
la cual no sólo dependencias de Quintana Roo se unan
apostó por la digitalización como política pública. La
y compartan datos, sino considerar a otros estados
concepción de la X-Road era unir diferentes sistemas
que deseen llegar a un nivel de evolución digital que
de información que permitieran la interacción digital
les permita ser interoperables con este estado pionero.
del sector público y, posteriormente, del sector priva-
Los ejemplos de casos de uso son vastos, ya que no
do, siempre manteniendo la integridad y seguridad de
sólo se limita al área de seguridad pública, pero se puede
los datos con ayuda de encriptación y firma de todos
pensar en otros sectores como el educativo y de salud o,
los datos intercambiados.
inclusive, en trámites y servicios del sector privado.
Una de las primeras problemáticas a enfrentar era la evolución dispareja que existían en las bases de datos del país, habiendo unas en medianas condiciones y otras en no tan medianas condiciones. Así pues, la plataforma debía ser lo suficientemente flexible para dar oportunidad a todas las bases de datos para llegar a un estado óptimo, pero, al mismo tiempo, habilitándolas para interoperar. Lo mismo pasó con los
Una vez dado este primer paso, el más difícil y que consistía en probar su eficacia en el contexto mexicano, ya es factible hablar de una probable evolución hacia otros estados de la República
servicios digitales, ya que había unos de mayor nivel que otros. En conclusión, la interoperabilidad era el primer reto por vencer. Este contexto puede recordarnos al estado actual que a veces enfrentan los sistemas de información en México, al igual que los trámites digitales. Además, podría poner en perspectiva los argumentos presentados al principio del artículo. Sin embargo, el estado de Quintana Roo ha dado un paso adelante al probar la
CARLOS IVÁN VARGAS Fundador de la RedGlobalMX Capítulo Estonia. Apasionado impulsor de la importancia de la implementación tecnológica en la Administración Pública. Ha escrito importantes artículos publicados por Oxford y Springer, ProMéxico y Animal Político.
X-Road es, en definitiva, efectiva. La adaptación estatal tiene por nombre Xacbé, haciendo referencia a los caminos que conectaban las ciudades del imperio maya, y tiene por objetivo definir las bases, principios y tecnologías que se deben obcambio de información entre las instancias relacionadas a la seguridad pública del estado. Xacbé, la X-Road mexicana, se encuentra ya activa y funcional gracias al esfuerzo del Secretariado Ejecutivo del Sistema Estatal de Seguridad Pública que, con asistencia de la empresas dedicada a la evolución de la X-Road,
JLUIO-AGOSTO
servar en la integración de los procesos para el inter-
41
Liderazgo de la Innovación Pública
JULIO-AGOSTO
El gobierno local, siendo el más cercano a la ciudadanía, se ve en la inminente necesidad de innovar, pues sólo así logrará generar la confianza necesaria para ofrecer mejores y más eficaces servicios públicos.
42
#GobiernoAbierto #TransformaciónOrganizacional
SERGIO EDGAR BAÑOS RUBIO @sergiobanosr
E
MAURICIO GARCÍA RAMÍREZ @mauriciogarciar
l gobierno local es la conformación básica de la
proyectos creativos y disruptivos. Es por lo anterior que
estructura gubernamental en cualquier país,
es de suma importancia innovar en un gobierno local.
siendo el más cercano e inmediato vínculo de
comunicación entre el gobierno y la ciudadanía. A los gobiernos locales les compete organizar el
Esta tendencia dominante indiscutiblemente provoca una redefinición de la misión, objetivos y estrategias de los municipios e incentiva el diseño de nuevos
funcionamiento de la ciudad con las actividades rela-
cursos de acción para lograr el anhelado valor público
cionadas al servicio público, tales como limpieza,
maximizado.
atención ciudadana, tránsito, cultura, deporte, registro
Para llevar esto a cabo, es necesario estar comprome-
civil, entre otras tantas, para satisfacer las necesida-
tidos con los cambios en los macro y micro contextos de
des de la sociedad. Por tal motivo, en ellos recae la
un gobierno local, así como una clara identificación de las
obligación de atender las demandas de la población de
nuevas demandas de la población. En este sentido, los
una forma efectiva y eficiente.
gobiernos municipales se están enfrentando a nuevos
¿Por qué es importante innovar en un gobierno local?
desafíos y deben desarrollar capacidades institucionales,
Las nuevas corrientes tecnológicas han impulsado el rol
tanto de adaptación como de anticipación, con la finali-
político de innovación y la relevancia de lo municipal en
dad de generar estrategias de intervención ante el acele-
la generación de valor público y, ante el panorama de
rado proceso de cambio que se vive en la actualidad.
contingencia que actualmente enfrentamos, tenemos
Reforzar el rol institucional para ampliar las compe-
forzosamente que innovar y mejorar los servicios, pero,
tencias se logra a través del desarrollo de ambiciosos
de igual forma, mejorar la atención hacia la ciudadanía.
proyectos, fortaleciendo las capacidades institucionales
No obstante, la innovación no sólo hace hincapié
de aprendizaje y competencias globales, siendo un
en temas tecnológicos, sino que responde a dos crite-
gobierno de puertas abiertas que genere confianza,
rios: la inteligencia de las instituciones/organizacio-
evalúe sus acciones y resultados, escuche la voz de
nes/gobiernos y la inteligencia social para alcanzar la
todas y todos sus habitantes, y sume esfuerzos con los
competitividad, tanto municipal como nacional e inter-
diferentes sectores de la sociedad.
nacional, logrando así el valor público maximizado,
Un elemento igualmente revelador lo constituye la
debido a que la ciudadanía valora más a sus gobiernos
idea de que en las ciudades donde la gente dedica
en medida que perciben la inteligencia de éstos para
parte de su tiempo ayudando a otros o desarrollando
hacer frente a problemas comunes.
proyectos comunitarios tienden a crear relaciones más
Al llevar a cabo estas acciones se genera confian-
fructíferas con sus gobiernos locales. Una ciudadanía
za, pues se satisfacen las necesidades altamente valo-
activa que hace sinergia con su gobierno indiscutible-
radas por los ciudadanos. Por lo general, este valor
mente es parte de la solución y no del problema; en
público se conceptualiza como compromisos dentro de
esta dualidad igualmente se visualiza un gran compo-
los programas de gobierno, por ende, se requiere que
nente de innovación local.
bajen de forma coordinada para identificar intereses comunes, acordar acciones compartidas y actuar estratégicamente, dando respuesta a las nuevas y cada vez más complejas situaciones públicas. Por otra parte, en un contexto en el que un creciente número de ciudades y pueblos compiten por tener y atraer inversiones que generen empleo en las economías locales, se torna cada vez más necesario promover el desarrollo local, formulando o articulando
La innovación no sólo hace hincapié en temas tecnológicos, sino que responde a dos criterios: la inteligencia de las instituciones/ organizaciones/gobiernos y la inteligencia social para alcanzar la competitividad
JLUIO-AGOSTO
los gobiernos, servidores públicos y la ciudadanía tra-
43
Involucrar para accionar
Finalmente, es inminente reparar sobre los factores intrínsecos de la innovación, como podrían ser el
Si abordamos los retos para la innovación local, de-
aprendizaje institucional sobre mejores prácticas reco-
bemos reflexionar sobre las condiciones necesarias
nocidas, el rediseño de procesos y la sistematización
para la innovación, por lo que es imprescindible con-
de los mismo, así como iniciativas de Gobierno Abier-
siderar un análisis del comportamiento de la sociedad
to, rendición de cuentas y gestión estratégica para el
como agente individual y social, al igual que la capa-
desarrollo, las cuales deben dimensionarse como
citación y profesionalización de los actores al involu-
apuestas efectivas para la apropiación del paradigma
crarlos en cada uno de los proyectos que impliquen
de la innovación en los gobiernos locales y de la po-
innovar ciertos procesos.
blación que vive en ese territorio municipal.
Por tanto, uno de los desafíos que vamos a enfrentar es que al innovar se debe poner al centro de cualquier actividad el apostarle a la reducción de las desigualdades sociales, en donde se mejore el ingreso y se genere un valor agregado a toda la población. Asimismo, el innovar debe reducir costos y movilidad, por lo que resulta necesario el uso de las tecnologías que
Uno de los desafíos que vamos a enfrentar es que al innovar se debe poner al centro de cualquier actividad el apostarle a la reducción de las desigualdades sociales
van estrechamente ligadas con el aumento de la productividad de la población. En este punto, surge otro desafío: el que la sociedad se prepare para los cambios tecnológicos futuros que marcarán una nueva era en el comportamiento económico. En definitiva, podemos concluir que los retos de la innovación en los gobiernos locales son sumamente complejos, toda vez que es necesario considerar que echar a andar un proceso de innovación local requiere de una identificación muy clara de los factores que inciden, ya sea permitiendo o inhibiendo este proceso. De igual forma, será necesaria la movilización de agentes organizacionales. Así pues, es preciso reconocer los factores contextuales que inciden en un proceso innovador. A saber: 1. Participación ciudadana 2. Agendas locales, subnacionales y nacionales de innovación
JULIO-AGOSTO
3. Incentivos estratégicos que dan vida a un esfuerzo
44
de este tipo De igual forma, es preciso tener claridad sobre las capacidades municipales, ya sea de orden político, territorial, técnico o de armonización jurídica que tienen un peso específico en las decisiones de gobierno.
SERGIO EDGAR BAÑOS RUBIO Presidente Municipal de Pachuca de Soto, Hidalgo. Empresario y líder de Grupo O’Port, empresa que durante 25 años ha sido fuente de empleos formales que han dignificado la vida de sus trabajadores y familias. Su experiencia y vocación por el servicio público le han permitido ser gestor de recursos y alianzas para concretar las acciones de gobierno.
MAURICIO GARCÍA RAMÍREZ Secretario de Planeación y Evaluación del municipio de Pachuca de Soto, Hidalgo. Cuenta con una amplia experiencia en planeación, evaluación e innovación gubernamental. Maestro en Gestión Pública Aplicada por el ITESM Campus Hidalgo.
Ciberseguridad
EDGAR VÁSQUEZ CRUZ @EdgarVasquezC
Firma electrónica,
La utilidad de la e.firma ha llevado a muchos sectores a considerar su adopción, pues se trata de un mecanismo seguro y eficaz que permite la rápida certificación de trámites que antes podían tomar días.
#TIC #Autenticación
ABRIL-MAYO
la aceleradora de trámites por excelencia
45
L
a firma electrónica (e.firma), generada por el
3. Integridad
Servicio de Administración Tributaria (SAT), es
Garantizada de tal manera que terceros no pueden
el equivalente a la firma manuscrita que, me-
acceder, alterar, modificar o suprimir la información
diante un archivo digital con altos niveles de certeza y
transmitida.
confiabilidad, permite autenticarse, principalmente para trámites fiscales. Sin embargo, su uso se ha ex-
4. No repudio
tendido a otras posibilidades, incluso de carácter jurí-
Cuando una persona o institución genera y envía
dico, financiero y comercial, donde los más importan-
información acompañada de su firma electrónica, el
tes beneficios tienen que ver con ventajas en
destinatario tiene garantizado que quien envía tal
aceleración de trámites y reducción de tiempo.
información es la persona firmante de la misma.
El diseño de esta herramienta digital está basado en estándares internacionales de infraestructura de
Así, la entidad certificadora (que en este caso es
claves públicas o PKI (Public Key Infrastructure), en
el SAT) es la primera encargada de la verificación de
donde se utiliza una “llave o clave privada”, que única-
identidad de quien solicita un certificado de firma
mente es conocida por el titular de la e.firma y que
electrónica y, posteriormente, es quien almacena y
sirve para cifrar datos, y una “llave o clave pública”,
administra los certificados. Es por ello que los docu-
disponible en internet para la consulta de todos los
mentos firmados con la e.firma tienen sustento y va-
usuarios de servicios electrónicos y con la que se des-
lidez jurídica en trámites con dependencias de go-
cifran datos. Lo anterior hace imposible descifrar un
bierno, autoridades estatales y municipales, así como
mensaje con una llave que no corresponda, lo que ro-
con entidades financieras equipadas para verificar la
bustece la seguridad.
autenticidad de la misma.
De esta forma, los altos estándares de validación de identidad de la e.firma (la cual contiene informa-
Adopción extensiva
ción biométrica encriptada como huellas digitales y fotografía de iris) se traducen en una serie de benefi-
El uso de la firma electrónica podría estar
cios que incentivan la Transformación Digital de las
cada vez más generalizado para brindar
empresas y ofrecen practicidad para los ciudadanos de
certeza en actividades de cualquier
a pie, ya que cuenta con un respaldo legal que regula
magnitud, no sólo para la factura-
su uso y los servicios relacionados con la misma.
ción electrónica. Por ejemplo,
De manera puntual, algunas de las ventajas que ofrece son:
en el envío de emails corporativos de alta importancia (firmados
1. Autenticación Identifica al firmante mediante protocolos de cripto-
te) y opciones
grafía asimétrica que permiten la verificación de las
cada vez más
JULIO-AGOSTO
claves pública y privada relacionadas entre sí.
46
electrónicamen-
2. Confidencialidad Se garantiza la confidencialidad de la información enviada y recibida, asegurando, además, que no se producirá ningún acceso externo de personas no autorizadas a los datos enviados.
Los altos estándares de validación de identidad de la e.firma se traducen en una serie de beneficios que incentivan la Transformación Digital
Reducción de los costos derivados del almacenamiento, traslado y uso personal para estas actividades. Modernización y actualización de los trámites relatihabituales como la firma de documentos
vos a los procesos involucrados. Replanteamiento del esquema de elaboración de trámites.
para la agilización de trámites o acuerdos comerciales, todo esto con la seguridad de que la entidad fir-
Es así como la firma electrónica puede constituirse como el primer paso hacia la adopción generalizada y en plena confianza de las TIC. En la medida en que las
mante no repudiará lo firmado.
aplicaciones para el firmado electrónico sean de uso
Implementada en 2012, hoy el uso de
más habitual, la implementación de la firma electróni-
la e.firma se extiende a otro tipo de gestiones
ca en diversos sectores será masiva. Por otro lado,
ciudadanas y hasta financieras. Actualmente, el SAT
además de la certeza que ha generado en las transac-
tiene más de 120 convenios con diversas instituciones
ciones de los contribuyentes, ha sumado confianza por
públicas y privadas para el uso de la firma electrónica
las ventajas operativas en la realización de gestiones
en la realización de diversos trámites, como la obten-
de manera remota que repercuten en la optimización
ción de la Cédula Profesional electrónica o de contra-
de los recursos.
taciones públicas en el caso del Banco de México, sólo por citar algunos ejemplos. De acuerdo con Lizbeth Barreto Zúñiga, Jefa del Departamento de Identidad y Firma Electrónica Avanzada de la Dirección General de Tecnologías de la Información y Comunicación (DGTIC) de la UNAM, las ventajas que tiene el uso de este tipo de tecnologías
La firma electrónica puede constituirse como el primer paso hacia la adopción generalizada y en plena confianza de las TIC
son altamente tangibles, ya que no sólo tiene que ver fa, sino que ofrece otro tipo de beneficios como: Certeza y legalidad a los trámites en un ámbito de modernidad y vanguardia tecnológica. Agilización de los procesos y reducción de los tiempos de respuesta en los trámites. Eliminación del riesgo de manejo de información confidencial de un lado a otro.
ÉDGAR VÁSQUEZ CRUZ Maestro en Administración Pública por el Instituto Nacional de Administración Pública y Licenciado en Ciencias de la Informática por el Instituto Politécnico Nacional. Especialista en Seguridad Corporativa de Tecnologías de la Información y Asociado Individual del Instituto Nacional de Administración Pública: www.edgarvasquez.com
JULIO-AGOSTO
con la robustez que la diferencia de la firma autógra-
47
Liderazgo de la Innovación Pública
JULIO-AGOSTO
Una persona líder no es aquella que cree serlo, sino aquella a la que las demás personas reconocen como tal.
48
LUCÍA QUIROGA REY @luciaquirogarey
H
oy el liderazgo, más que nunca, va mucho más
Con respecto a este último punto, traigo aquí una
allá de las competencias técnicas e, incluso, de
historia de la novela “El clan del oso cavernario” de
esas otras habilidades que se conocen como
Jean Auel. En él expone que el castigo, peor que la
“blandas”. Ahora, un liderazgo que pretenda ser inno-
expulsión o el destierro, era la indiferencia. En aquella
vador tiene que conjugar aptitudes y actitudes, las
tribu, cuando se decidía castigar a un miembro del
propias de una persona líder, y, por supuesto, las de
clan, el hechicero de la tribu le maldecía y, a partir de
sus equipos. Todo ello, además, alineado con la misión
ese momento, la persona se convertía en invisible a
y visión de la organización para la que trabaja.
los ojos de los demás miembros de la tribu. Días des-
Lo anterior sólo será posible mediante el buen uso
pués, esa invisibilidad, insoportable para la persona
de la inteligencia emocional y, por tanto, una persona
maldita, le obligaba a abandonar el clan para sumer-
líder eficaz, excelente y que pretenda ser innovadora
girse, sola, en la selva, donde acababa despedazada
deberá dotarse de herramientas que le permitan una
por las fieras. Esto, por desgracia, ocurre muchas
buena gestión emocional, propia y de las personas que
veces en nuestros equipos de trabajo.
colaboran con ella.
Un liderazgo que pretenda ser innovador tiene que conjugar aptitudes y actitudes, las propias de una persona líder, y, por supuesto, las de sus equipos
Por otro lado, todas las organizaciones y personas que las lideran deberán estar continuamente pensando en cómo conseguir mejorar el rendimiento de las personas que trabajan en ellas. El sueldo es el incentivo más simple, pero numerosos estudios han demostrado que, una vez cubierta esta necesidad, no es, en absoluto, lo que más motiva a las personas. Por el contrario, para
De motivaciones y herramientas
conseguir que las personas se automotiven y reciban estímulos para ser más eficaces por parte de quienes los
Las personas líderes, cuando quieren motivar a al-
lideran, existen necesidades relacionadas con la gestión
guien o motivarse a sí mismas, necesitan activar al-
de las emociones que también deberán ser cubiertas.
gunas de esas necesidades que también podríamos
José Antonio Marina (2011) nos recuerda que todas las personas tenemos tres necesidades básicas:
llamar deseos. Dichas necesidades, puestas en relación con la motivación, nos permiten clasificar a esta última en tres tipos:
1. Bienestar personal Es decir, poder disfrutar de algunos placeres y evitar
1. Motivación intrínseca
el dolor.
Se refiere a la realización de acciones por la mera satisfacción de hacerlas sin necesidad de algún incen2. Capacidad de ampliar nuestras posi-
tivo externo.
bilidades de acción Aquello que nos lanza a metas lejanas, a altos ideales.
2. Motivación extrínseca Proviene desde fuera y surge cuando se ofrece una
3. Vinculación social
de una tarea o actividad.
Que se refiera a esa necesidad de formar parte de un grupo o sentirse aceptado porque, en todas las culturas, ser expulsado o desterrado de un grupo
3. Motivación trascendente Sucede cuando lo que atrae es la satisfacción de ne-
es la peor condena. Necesitamos ser reconocidos y
cesidades ajenas, es decir, necesidades de otras per-
apreciados por los demás.
sonas o incluso de la sociedad en su conjunto.
JLUIO-AGOSTO
recompensa, premio o aprobación por el desempeño
49
Como ya hemos comentado, para conseguir que las
En conclusión, identificar a las personas que tienen
personas de nuestros equipos tengan un alto grado de
lo necesario para ser las mejores personas líderes es
motivación, el sueldo es el incentivo más simple, pero
más un arte que una ciencia, pero hay un denomina-
existen otros, como el reconocimiento social, la posibi-
dor común en todas ellas: poseen un grado elevado
lidad de ascender, el clima de la organización, los be-
de inteligencia emocional. Estas personas líderes, que
neficios sociales, la compatibilidad del trabajo con la
gestionan eficazmente las emociones, son personas
vida personal y familiar o el interés de la tarea que la
líderes innovadoras y hechas para la transformación
persona realiza, que constituyen aspectos muchísimo
porque son capaces de incentivar y motivar por el
más potentes para contribuir a una mayor motivación.
mero poder del propio entusiasmo, movilizan a las
Centrémonos en uno de ellos, por ejemplo, la ta-
personas hacia el cambio y les despiertan emociones
rea. ¿Cuáles serían los factores que una persona líder
con respecto al trabajo que hacen. ¿Hay algo más difí-
innovadora, en el sentido de preocuparse y ocuparse
cil e innovador que esto?
por las emociones de sus colaboradores, debería tener
Ya no nos sirven los antiguos paradigmas que cen-
en cuenta para facilitarles la tarea y así contribuir a su
traban la innovación sólo en los adelantos tecnológi-
mayor motivación?
cos. La verdadera innovación es aquella que pone a las personas en el centro.
Que tengan las herramientas necesarias y sepan lo que tienen que hacer. Que sepan cómo hacerlo y, si no, aumentar sus competencias para esa tarea y para ello será necesario proveerle de dicha información y/o preparación.
Existe un común denominador entre las personas líderes más eficaces: todas ellas poseen un alto grado de inteligencia emocional
wCambiar las creencias que las personas tienen sobre sus competencias. Si son conscientes de su capacidad para realizar una tarea, si se lo creen, aumentará su poder de motivación. Esto es lo que conocemos como efecto Pigmalión o profecía autocumplida, esa influencia que una persona puede ejercer sobre otras, basada en la imagen que tiene de ellas. Si tú como persona líder crees que tus colaboradores pueden y así se los transmites, se lo creerán y buscarán cumplir con esas expectativas, buscarán que se hagan realidad y actuarán en consecuencia. El grado de dificultad de la tarea tiene que ser en su justa medida para motivar. Si es demasiado fácil estimulará el deseo de bienestar, pero les aburrirá y
JULIO-AGOSTO
si es demasiado difícil les paralizará.
50
El control de la tarea, es decir, si ésta depende de los demás hay menos motivación que si creemos que depende de nosotros mismos. Que sientan que están contribuyendo y que se les reconozca por ello, al menos afectivamente.
LUCÍA QUIROGA REY Licenciada en Filología por la Universidad Complutense de Madrid. Funcionaria de la Junta de Andalucía desde hace más de 25 años. Experta en la gestión de personas y en trabajos colaborativos. Ha sido Jefa de Servicio, Secretaria General de la Delegación Territorial de Agricultura, Pesca y Medio Ambiente en Málaga y Directora del Instituto Andaluz del Deporte. Formadora y participante en algunos de los proyectos del Instituto Andaluz de Administración Pública.
Ciberseguridad
La
CARLOS ORTEGA LAUREL
NO privacidad
propiciada por la tecnología
C
omo humanidad hemos creado un universo electrónico-digital en el que el derecho a la privacidad no es tan sólo una magnificencia,
sino que prácticamente se constituye como un derecho complejo de ejercer en el universo digital. Entendiendo como derecho a la privacidad aquel que todo individuo tiene y ejerce al separar aspectos de su vida privada del escrutinio público, en el espacio
#DerechosDigitales #SeguridadDeLaInformación
51
público que ocupa la tecnología, comprendemos entonces que la tecnología no ha sido especialmente diseñada para tomar en cuenta los valores del derecho a la privacidad. Cuando se hace un uso intensivo de la tecnología se cede, pues la tecnología es, invariablemente, un espacio público concebido en su núcleo fundamental para la no privacidad, es decir, creado con instrucciones promiscuas para lograr la conectividad a
En un universo global, en el que cada vez más ciudadanos se identifican como usuarios y/o consumidores, el derecho a la privacidad depende de factores que van más allá de las capacidades de ejercicio del derecho local o regional
la más alta escala pensable. Y es que en un universo global, en el que cada vez más ciudadanos se identifican como usuarios y/o consumidores digitales que realizan trámites, solicitan servicios y realizan compras y ventas en línea, todo a través de una computadora, teléfono inteligente u otro, el derecho a la privacidad depende de muchos factores que van más allá de las capacidades de ejercicio del derecho de manera local o regional, funda-
Los desafíos presentes
mentalmente por la dependencia excesiva de la recopilación de datos globales, lo que puede crear
Existe un marco mejor que el derecho a la
escrutinio público no deseado, no sólo de manera local
privacidad local o regional versus el capi-
o regional sino primordialmente global.
talizar la no privacidad, marco en el que
Irónicamente, se busca la privacidad cuando justa-
de la no privacidad nacional o regional so-
artificialmente, fue concebido justamente para lo con-
bre las prácticas de vigilancia masiva en la que
trario, esto es, para saber prácticamente todo de todos
todos los actores buscan o rebuscan capitalizar los
los que deciden conectarse y vivir a través de la red.
datos que de manera global se recopilan. Después de
En resumen, una vez dentro de este universo, quienes
todo, no es que nos espíen, sino que usan nuestros
controlan las plataformas (que no es el gobierno de
datos personales, que en muchos de los casos se les
país alguno) lo saben prácticamente todo de ti.
entregan “voluntaria e inconscientemente” y les
Antes incluso del alba, al despertar, antes del sonar
JULIO-AGOSTO
y apagar el despertador del teléfono inteligente, la red
52
no es relevante evaluar las implicaciones
mente el universo electrónico-digital, que fue creado
encuentran un fin. Por supuesto, los algoritmos pueden sugerir
ya cuenta con colosales datos que puede procesar
cosas absurdas si uno no protege su privaci-
para saber y conocer ingentes cantidades de informa-
dad, a través del ejercicio del derecho, pero
ción, proyectar el actuar de la persona y compartir tal
¿quién y cómo puede protegerla en la era de
con la parvada de organizaciones (escasamente guber-
la no privacidad? Prácticamente nadie porque,
namentales) ávidas de rebuscar una y otra vez, y ca-
por increíble que parezca, con dispositivos de In-
pitalizar la información obtenida. Saben a qué hora la
ternet de las Cosas (IoT) hasta encender la lavadora y
persona se piensa y/o se va a levantar, qué ha com-
usar un programa específico de lavado implica dejar
prado, qué ha comido, qué ha disfrutado, a qué hora
de lado la privacidad, ya que esta simple acción ex-
ha dormido, dónde ha dormido, incluso infiere qué de
pone nuestros datos, dejándolos susceptibles a la
lo rutinario ha hecho o no y con quién o quiénes ha
recolección de información por parte de empresas y
convivido, lo cual es ciertamente posible por la no pri-
organizaciones. Por supuesto, existen datos suma-
vacidad propiciada por la tecnología.
mente sensibles que no deberían recolectarse ni ser
utilizados, como es el caso de aquellos relacionados con la salud y las enfermedades. Así, en la desmedida no privacidad que el uso de
Ante la realidad actual, una posible ruta de solución a todos los problemas sería el consenso y la suma de los esfuerzos de todos los interesados, la
la tecnología impone, en donde el costo del uso de
concientización de quienes estamos involucrados y el
la misma es justamente el sacrificio de la seguri-
conocimiento necesario sobre el derecho a la privaci-
dad, esa que todos buscan capitalizar (aunque es-
dad como eje fundamental de todo el ecosistema digi-
casamente los gobiernos), se crean burbujas alrede-
tal presente y futuro.
dor de los usuarios y no se sabe ni se puede saber qué hay más allá de esa burbuja que la propia tecnología creó. Estamos condenados a la inexistencia del derecho a la privacidad en el universo digital. Por otro lado, es claro que no sólo los gobiernos tienen desafíos con el intercambio, consentimiento y acceso de los datos. De hecho, existe un problema más amplio: la nula o poca capacidad del gobierno para proporcionar seguridad en los espacios públicos del universo digital. Y es que el problema ya no es que los algoritmos puedan ser imprecisos; hay tal cantidad de datos disponibles que ahora es posible predecir una enorme cantidad de situaciones y comportamientos. El gran
Estamos llegando al escenario en donde todo el universo electrónico-digital se debiera regular, aunque en este punto nos enfrentamos a un problema: no se puede regular lo que no se conoce
desafío hoy es asegurar la privacidad de los usuarios y/o ciudadanos. Estamos llegando al escenario en donde todo esto se debiera regular, aunque en este punto nos enfrentamos a otro problema: no se puede regular los gobiernos en el mundo deben concentrar sus esfuerzos en conocer el universo digital para poder proveer de un justo medio que permita el real ejercicio del derecho a la privacidad. Sin embargo, no son los únicos que tienen pendiente esta tarea, ya que el ciudadano común también tiene la responsabilidad de aprender a protegerse a sí mismo en internet. Por tanto, si la no conexión no es una opción para quien busca privacidad, entonces la invitación es a que todos busquemos capitalizar y recapitalizar las redes. Todos y cada uno de nosotros debemos cuidar nuestra intimidad, ya que, una vez conectados, no sabemos quiénes ni cuándo accederán a nuestros datos, mucho menos con qué propósito.
CARLOS ORTEGA LAUREL Profesor Investigador del Departamento de Sistemas de Información y Comunicaciones (DSIC) de la UAM e integrante del Sistema Nacional de Investigadores (SNI Conacyt). Doctor, Maestro e Ingeniero en Comunicaciones y Electrónica por el IPN. Doctor en Administración de Negocios por la UNEG y MBA en Dirección de Empresas Tecnológicas por la Nebrija Business School (España). Exdirector de Información en la Tesorería del Gobierno de la CDMX. Con más de 17 años de experiencia en consultoría en TIC, sistemas, innovación tecnológica e inteligencia de negocios.
JULIO-AGOSTO
lo que no se conoce. Es por ello que actualmente
53
Liderazgo de la Innovación Pública
Funcionarios 4.0: liderar la próxima década con innovación
E
n un mundo tan cambiante y volátil como el
que impactarán tanto interna como externamente
actual, el impulso de un liderazgo transforma-
en las instituciones públicas y en la misma sociedad.
dor de nuestras instituciones se hace singular-
La planificación estratégica, esa visión transversal
mente preciso, en la medida en que podemos enten-
hacia adelante, permite a las organizaciones antici-
der que los grandes desafíos de la humanidad en la
parse en la toma de decisiones públicas, antes de
próxima década caerán del lado de lo público. La ges-
que los problemas aparezcan e incluso antes de que
tión pública, cada vez más compleja y poliédrica, re-
se incorporen en la agenda política, dejando un mar-
quiere de funcionarios con múltiples capacidades y
gen enorme de maniobra para decidir y actuar.
grandes habilidades cognitivas, resolutivas y relacionales que les impulsen —más allá de las enormes difi-
2. Gestión del caos
cultades que el contexto dibuja— hacia un escenario
Los directivos públicos, aquellos líderes naturales de
de cambio permanente, donde los problemas se con-
las organizaciones, deben poder resolver los desa-
viertan en oportunidades y las dificultades en retos a
fíos que les acontezcan con enorme facilidad, acos-
superar.
tumbrados a definir soluciones imaginativas en con-
Podríamos, pues, resumir las tres características
textos inestables y de enorme inseguridad,
esenciales de ese liderazgo innovador que, desde la
utilizando herramientas, habilidades y capacidades
función pública, se deberían impulsar para construir
que les permitan, tanto en el terreno personal como
un modelo de dirección pública profesional capaz de
en el profesional, gestionar el caos que supone en
adentrarse en el futuro más próximo con plenas ga-
muchas ocasiones hacer frente a tremendas presio-
rantías de consolidar un modelo de organizaciones
nes en el marco de negociaciones complejas con
públicas sostenibles y responsables.
múltiples actores y con poco margen de tiempo para actuar.
1. Visión estratégica
El contexto lo es todo y saber qué hacer cuando
Que debería llevarlos a asumir una responsabilidad
todo parece estar en contra es uno de los mayores
clara de planificar, definir y desarrollar programas y
baluartes de los funcionarios 4.0.
JULIO-AGOSTO
proyectos complejos, en el mediano y largo plazo,
54
#LiderazgoInnovador #GestiónPública
BORJA COLÓN @borjacolon
Esta característica consustancial de la dirección pública profesional es, a mi modo de ver, la que
que la innovación pública tiene la virtud de acercar esas dos realidades de la forma más natural posible. Por lo tanto, y pese a que nos cueste entenderlo y
determinará las mayores probabilidades de éxito
asumirlo, en las manos de los líderes está el que, a
para hacer frente a desafíos enormes. La capaci-
través de la innovación o, mejor dicho, a través de las
dad de construir redes personales es, sin más, la
innovaciones concretas, volvamos a conectar con la
capacidad de establecer vínculos fuertes en lo per-
gente y hagamos que ésta participe y se interese por
sonal y lo profesional con otros directivos públicos
nuestras acciones, consiguiendo con ello que no se in-
que, situados en posiciones estratégicas de poder y
cremente la distancia que actualmente separa a las
fuerza institucional, darán la cara por nosotros o nos
instituciones de la sociedad y viceversa.
ayudarán en el momento preciso que lo pidamos. Tejer redes, cuidarlas y fortalecerlas debería ser una de las responsabilidades más importantes del empleado público actual. Para concluir, solo una reflexión más en torno al papel decisivo de la innovación como palanca de cambio y transformación de todo este proceso hacia el horizonte 2030. Lamentablemente, hemos tendido a menospreciar el valor de la innovación pública como verdadero instrumento de conexión entre la realidad social y la demasiadas veces tozuda realidad administrativa. Y lo mejor de todo es que ha quedado patente en no pocas ocasiones
La gestión pública requiere de funcionarios con múltiples capacidades y grandes habilidades cognitivas, resolutivas y relacionales que les impulsen hacia un escenario de cambio permanente BORJA COLÓN Directivo Público Profesional al servicio de la Administración Local en España. Funcionario de carrera del Cuerpo de Gestión de la Administración Civil del Estado. Máster en Liderazgo y Dirección Pública. Licenciado en Ciencias Políticas y de la Administración por la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona. Actualmente es Jefe del Servicio de Administración e Innovación Pública de la Diputación de Castellón.
JLUIO-AGOSTO
3. Construcción de redes personales
55
Salud Digital
JULIO-AGOSTO
México frente alsalud COVID-19: digitalizada
56
Además del teletrabajo y la teleeducación, el 2020 significó la adaptación del sector salud a modelos de consulta, tratamiento y abastecimiento completamente digitales.
#eSalud #Telemedicina
ENRIQUE CULEBRO KARAM @eculebro
-D
octor, ¿cuál es el diagnóstico?
e-Salud en 2020
- Reservado, pero estable. Una franca
mejoría, aunque quiero esperar a los
últimos estudios digitales de laboratorio.
El sector de la salud, a raíz de la contingencia sanitaria, ha acelerado su proceso de transformación en todos sus puntos de referencia, como el comporta-
Una simple charla entre el médico y los familiares,
miento del paciente, los hábitos de conexión del pro-
pero ¿qué pasaría si el paciente fuera México? A ini-
fesional médico, el contacto con laboratorios farma-
cios del primer trimestre de 2020, el país se vio for-
céuticos y las acciones de mercadeo de las farmacias.
zado a recluirse en un estado de “cuarentena”, con el
Hoy en día, las personas están más comprometi-
fin de evitar un colapso en los sistemas de salud deri-
das con el cuidado de la salud y, a través del uso de
vado del COVID-19. Cerca de año y medio después,
tecnologías e internet, nos encontramos ante un “pa-
han quedado en claro las muchas deficiencias que
ciente digital” más informado e interconectado con
tiene este sistema con respecto a otros países, a la
diferentes dispositivos que generan constantemente
par de dejar ver entre líneas las oportunidades que
datos que pueden ayudar a un mejor diagnóstico y
cada sector tiene que fortalecer a través de procesos
tratamiento, así como a apoyar en la toma de decisio-
de Transformación Digital.
nes que se enfocan en el bienestar. Con ello, platafor-
Si bien es un proceso en primeras etapas, es im-
mas como las redes sociales o los sitios especializa-
portante poner en plano los daños generados a cada
dos se están convirtiendo en foros y fuentes de
industria por parte de esta pandemia, aunque, claro
información en los que las personas encuentran una
está, en unas menos que en otras. A lo largo de unos
manera de empoderamiento, modificando así parte de
16 meses, México no se ha librado del todo de experi-
la dinámica de la consulta al llegar con un conoci-
mentar alzas significativas en los números de conta-
miento previo sobre su posible padecimiento.
gios, recuperados y muertos, pero una cosa es cierta:
Por otra parte, el médico se ha tenido que adaptar
se ha logrado, como individuos y como empresas,
a una nueva forma de contacto, tanto con este nuevo
una adaptación a nuevos procesos y formas de conti-
paciente digital como con aquellos actores interesa-
nuar la vida mediante la conectividad, teniendo como
dos en el mantenimiento y reforzamiento de las rela-
principal motor el uso de internet.
ciones con la industria farmacéutica. Ante este pano-
No sólo el trabajo o la educación (actividades en las
rama, los profesionales de la salud de han visto en la
que ya se hacía uso de las tecnologías para ser ejercidas de forma remota), sino que pequeños y medianos tar nuevas formas de llegar a sus clientes a través de internet, tales como el uso de plataformas de market-
place o aplicaciones de delivery. Sin embargo, el sector de la salud fue uno de los que más aceleró el uso de tecnologías para realizar acciones como consulta remota, el uso de recetas y expedientes electrónicos, así como atender a los diferentes stakeholders interesados en seguir manteniendo contacto con los doctores.
El sector salud fue uno de los que más aceleró el uso de tecnologías para realizar acciones como consulta remota y el uso de recetas y expedientes electrónicos
JLUIO-AGOSTO
comercios se vieron también en la necesidad de adop-
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necesidad de obtener o pulir aquellas habilidades digitales que les permitan realizar acciones de contacto efectivas mediante plataformas de videollamada y/o mensajería instantánea e implementar, dentro de este nuevo esquema de consultorio, aspectos relacionados al uso de tecnologías como el cobro en línea y el uso de recetas electrónicas y expedientes clínicos digitales que, a su vez, impulsan a adquirir también conocimientos sobre regulación y buenas prácticas en el entorno digital. Todo ello, sobrepuso también para las farmacias y farmacéuticas la adaptación a nuevos esquemas de contacto y a implementar estrategias de comercio electrónico. Asimismo, a capacitarse en temas regulatorios, enfocar sus esfuerzos en la mejora de sus discursos y la digitalización de su personal, el cual estaba acostumbrado a una dinámica enfocada en el contacto presencial. Para concluir, hoy se tiene dentro de la industria actores actualizados. Contamos con un paciente empoderado a través de su relación con la tecnología e internet, un médico más empático con el uso de herramientas digitales para su práctica diaria, compañías más comprometidas con una mejora continua de sus servicios y atención personalizada al profesional de salud, así como una amplia penetración en acciones de comercio electrónico por parte de farmacias y laboratorios. Estamos frente a un gran reto: seguir transformando la industria de la salud en un panorama aún incierto, en el que la experiencia, la experimentación y la innova-
JULIO-AGOSTO
ción son parte esencial.
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El reto hoy consiste en seguir transformando la industria de la salud en un panorama aún incierto, en el que la experiencia, la experimentación y la innovación son parte esencial
ENRIQUE CULEBRO KARAM Licenciado en Mercadotecnia y Maestro en Tecnologías de la Información por el Tecnológico de Monterrey. Desde 2001 es Fundador y Director General en Central Media, una de las primeras agencias digitales mexicanas con clientes como GlaxoSmithKline, Laboratorios Lilly, ONU, Ópticas Lux, Novartis, SANOFI, Roche, entre otros. Es presidente de la Asociación de Internet MX desde 2018, miembro del Consejo Consultivo de Usuarios de la Información en INEGI, miembro del grupo de trabajo organizador de “El Buen Fin”, coordinado por la Secretaría de Economía, y miembro del Consejo de la Comunicación.
Gobierno Digital
DANIELA RAMÍREZ CANO
TECNOLOGÍA PARA COMBATIR LA BRECHA DIGITAL E IMPULSAR EL BIENESTAR SOCIAL
Red Jalisco y Visor Urbano se han constituido como las iniciativas por excelencia que apuestan por un mejor y más transparente Gobierno Abierto que ponga a los ciudadanos al centro.
#GobiernoAbierto #Innovación
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E
l desarrollo de la tecnología no persigue un fin en sí mismo, sino que se trata de un medio para impactar en la vida de las personas. Los avances
tecnológicos en materia de conectividad y transferencia del conocimiento han venido a convertirse en una necesidad que el Estado debe satisfacer, impulsando una política pública que incorpore las herramientas tecnológicas necesarias para ofrecer soluciones más eficientes para la ciudadanía. Dentro de la búsqueda por la igualdad tecnológica para el acceso a la información, la Constitución mexicana en su artículo 6° contempla que “el Estado deberá garantizar el derecho de acceso a las tecnologías de la información y comunicación, así como a los servicios de radiodifusión y telecomunicaciones, incluido el de banda ancha e internet. Para tales efectos, el Estado establecerá condiciones de competencia efectiva en la prestación de dichos servicios”. Desde esa perspectiva de derechos para las personas y como una obligación de los gobiernos, desde 2015 Jalisco adecuó su constitución para garantizar el acceso a la información y economía del conocimiento, mediante el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Pero, en ese entonces, la infraestructura para hacerlo realidad era deficiente. Tratándose de un rezago que el Estado no podía
La Red Jalisco Como primera acción, Red Jalisco se comprometió
permitirse, a través de la Coordinación General de
a invertir 4,200 millones de pe-
Innovación Gubernamental, se desarrolló la iniciativa
sos para ampliar la cobertura de inter-
Red Jalisco para garantizar que, mediante diferentes
net y conectar a los 125 municipios de ban-
estrategias de Gobierno Abierto y políticas públicas de
da ancha a lo largo de 78,788 kilómetros
colaboración con el sector privado, se democratice la
cuadrados de territorio, enlazando 12 mil puntos a tra-
adopción digital en la sociedad, se mejore la calidad
vés de 5,631 kilómetros de fibra óptica, lo que conver-
de los servicios públicos y se incentive la innovación
tirá a Jalisco en el estado más conectado de México.
en todo el territorio.
Por otro lado, con el objetivo de que los beneficios de la red fueran mayormente plurales, se decidió ins-
JULIO-AGOSTO
talar la infraestructura en espacios públicos estratégi-
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Los avances tecnológicos en materia de conectividad y transferencia del conocimiento han venido a convertirse en una necesidad que el Estado debe satisfacer
cos, dentro y fuera del área metropolitana. Debido a que los ejes que necesitan con mayor urgencia una mejora en la calidad de los servicios son la educación, la salud, la seguridad y los servicios públicos, la red está siendo instalada en 7,125 escuelas, 1,027 centros de salud y 831 edificios gubernamentales, entre otros puntos estratégicos.
Identidad digital de las y los ciudadanos (ID Jalisco) Actualización catastral de los municipios Servicios en la nube Capacitaciones para la adopción de las TIC Marco Normativo que dé sustento a la Transformación Digital La planificación de las diferentes estrategias para la digitalización, junto con la serie de despliegues para la implementación y uso de la tecnología, se han traducido en resultados que, al día de hoy, ya son proveedores de soluciones digitales. Tal es el caso de la plataforma de Visor Urbano (Guadalajara), uno de los proyectos que forma parte de la estrategia digital y que en el año 2016 participó en el Mayor Challenge de la Fundación Bloomberg Philanthropies, ganando un premio por un millón de dólares para su implementación. En este proyecto se han utilizado todos los servicios y herramientas para ofrecer certeza y celeridad a las y los ciudadanos, así como un acceso inmediato y directo a la información pública, además de una organización y resguardo seguro de la información para las ciudades que lo implementan. Por ello, desde 2017 Visor Urbano ha generado hitos, tales como una disminución del 84% en el tiempo del proceso de emisión de licencias de negocio y un 74% de disminución de la corrupción. Asimismo, se ha posicionado como un referente a nivel internacional, siendo premiado con diferentes menciones de Innovación Gubernamental y Gobierno Abierto. Dado el éxito y los hallazgos obtenidos de Visor Urbano, nos hicieron evaluar el potencial de las herramientas digitales para expandir los beneficios a todas las administraciones y brindar soluciones para Ahora bien, el internet que provee la Red Jalisco
desarrollar Visor Urbano Jalisco (visorurbano.jalisco.
tampoco es la finalidad en sí misma, sino que forma
gob.mx), el cual en la actualidad ya ha sido adopta-
parte de las herramientas de la iniciativa para darle so-
do por ocho municipios para emitir licencias de nego-
porte a los diferentes proyectos y servicios que tienen
cio de bajo impacto y ofrecer distintas herramientas
como objetivo poder adoptar un ecosistema digital para
para la difusión y búsqueda de información de libre
eficientar los servicios públicos, los cuales incluyen:
consulta.
JULIO-AGOSTO
toda la ciudadanía. Fue entonces que se empezó a
61
La plataforma continúa socializándose en Jalisco, a fin de que los 125 municipios puedan implementarla para mejorar los procesos que beneficien tanto al gobierno como a la ciudadanía. También se han iniciado conversaciones en países como Colombia, Argentina y Estados Unidos para incrementar el impacto y alcance de este ejemplo de Innovación en la Gestión Gubernamental. Hoy, Visor Urbano es un claro ejemplo de cómo la tecnología puede solventar los retos más apremiantes de nuestro entorno con soluciones digitales para gobernar hacia el futuro.
Visor Urbano se ha posicionado como un referente a nivel internacional, siendo premiado con diferentes menciones de Innovación Gubernamental y Gobierno Abierto
JULIO-AGOSTO
DANIELA RAMÍREZ CANO
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Licenciada en Derecho por la Universidad de Guadalajara. Participó en un curso especializado de Transformación Digital y Derecho por la Universidad de Málaga en España y cursó un diplomado en Métodos Alternos para la Solución de Conflictos. Se ha desarrollado en diferentes campos de la Comunicación Estratégica para diversos públicos y cuenta con un grado técnico en Ciencias de la Comunicación por la UNIVA. Asimismo, realizó una estancia académica en la Universidad de Murcia, España. Actualmente funge como Asesora Legal de Vinculación en el proyecto Visor Urbano Jalisco.
Liderazgo de la Innovación Pública
ANA BÁEZ FORNIELES @AnaBaezF
Metaadministraciones:
El concepto se inspira en el término urbanista de metápolis y consiste en un sistema integrado por distintas administraciones en el que cada una desarrolla y presta para ella, pero también para el resto de las administraciones que conforman esa red.
#InnovaciónAbierta #Cooperación
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D
esde el inicio de 2020, como sociedad nos hemos enfrentado a la mayor crisis no bélica que la inmensa mayoría somos
capaces de recordar y si algo se está evidenciado es que ninguna administración o Estado posee ni la capacidad ni el conocimiento suficiente para hacerlo en solitario. Problemas nuevos y complejos que además exigen soluciones ágiles y rápidas para los que resulta imprescindible diseñar siguiendo una lógi-
Mi experiencia profesional respecto a la gestión
ca de ensayo y error en un entorno de coopera-
del cambio me ha enseñado que tanto los éxitos
ción y cocreación en el que las administraciones
como los fracasos de cualquier iniciativa, más aún
deben incorporar igualmente la inteligencia colec-
si se trata de innovación, son siempre una cues-
tiva de la sociedad y el sector privado.
tión de personas, liderazgo y compromiso.
Bajo estas premisas, la Innovación Abierta
Para incorporar teletrabajo, tecnología y estos
es, sin duda, una herramienta esencial que
nuevos modelos relacionales, las empleadas y los
permite dar respuesta como sociedad a la crisis
empleados públicos han superpuesto a la estruc-
del coronavirus.
tura vertical weberiana, compartimentada y je-
Gestión del cambio
rárquica, una suerte de red o malla, creando los necesarios entornos fluidos, ágiles y rápidos en
JULIO-AGOSTO
los que es posible desarrollar la Innovación
64
Mucho se habla del efecto transformador en
Abierta. Han sido las personas que trabajan en
las administraciones de este aterrizaje de
las administraciones (en muchas ocasiones des-
emergencia en el teletrabajo, la adopción de
de un liderazgo de abajo hacia arriba) quienes
soluciones tecnológicas o la nueva manera
han tensionado las costuras de estas estructuras,
de gestionar equipos en remoto a las que se
eliminando burocracias, tomando decisiones,
han visto forzadas por las circunstancias, pero
arriesgando, compartiendo conocimiento y do-
¿cómo convertir esta experiencia y aprendiza-
tándolas de fluidez.
jes en cultura, en “eso que hacemos cuando nadie nos ve”?
Estamos ante una oportunidad única: un inmenso laboratorio de Innovación Abierta en el
urbano muy competitivo dentro de la economía global, conformado por ciudades de tamaño meque las organizaciones se han visto inmersas por
dio y pequeño, que trabajan juntas, colaboran y
pura necesidad. Tenemos la obligación, como
cooperan entre sí, prestándose servicios unas a
servidoras y servidores públicos, de convertir
otras y aportando cada una aquello en lo que es
esta nueva forma de trabajar, cooperar y cocrear
diferencialmente mejor, sin competir entre ellas.
dentro del sector público y junto a la sociedad y
Esta cooperación entre ciudades se sustenta en
el sector privado en el vector de cambio para
redes de transporte, comunicaciones e infraes-
transformar las administraciones en metaadmi-
tructuras muy potentes.
nistraciones.
Un ejemplo de metápolis es el Randstad o el anillo holandés, una red de más de 30 ciudades
Estamos ante una oportunidad única: un inmenso laboratorio de Innovación Abierta en el que las organizaciones se han visto inmersas por pura necesidad
Administrar las administraciones
conectadas (entre las que se encuentran Ámsterdam, La Haya, Róterdam y Utrecht), cuya superficie en conjunto casi quintuplica la de Londres. Dentro de este sistema, el puerto de Róterdam no es el puesto de esta ciudad, sino el de Randstad; Utrecht la universidad del conjunto; y la Haya su centro administrativo. Esta unión les permite operar dentro del mercado global como si se tratara de ciudades del nivel de Tokio, Nue-
El concepto de metaadministración se inspira —
Con base en esto, una metaadministración
haciendo un juego de lateralidad— en un término
sería un sistema integrado por distintas adminis-
propio del urbanismo, la metápolis. Probable-
traciones en el que cada una desarrolla y presta
mente resulten más familiares conceptos como
para ella, pero también para el resto de adminis-
metrópolis o megápolis al hablar de ciudad, pero
traciones que conforman esa red, cada una espe-
¿qué es una metápolis? Se trata de un sistema
cializándose en algún servicio. Como en el caso
JULIO-AGOSTO
va York o Londres.
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de la metápolis, lo hará apoyada en todo este desplie-
Recuperar la ansiada normalidad de las administra-
gue tecnológico implementado en respuesta a la crisis,
ciones no puede ser una vuelta a 2019, entre otros
en las posibilidades de conexión que abre el teletrabajo
motivos, porque la sociedad a la que servimos merece
y en esa malla de colaboración impulsada por los
un sector público proactivo, ágil y eficiente. Merece,
intraemprendedores públicos.
en pocas palabras, que se dé el salto a la metaadmi-
Este concepto, en lo macro, referido entre organi-
nistración.
zaciones, es igualmente aplicable a lo micro, entre los distintos departamentos que conforman cada organización. ¿Sigue teniendo sentido una división funcional, demasiadas veces estancada, cuando los objetivos y retos de las organizaciones son cada vez más transversales y complejos? Como en el enfoque macro, tecnología, teletrabajo y experiencia a la hora de liderar equipos, vividas en este período, suponen una experiencia a utilizar como vector de transformación del
¿Sigue teniendo sentido una división funcional, demasiadas veces estancada, cuando los objetivos y retos de las organizaciones son cada vez más transversales y complejos?
sector público. “Las organizaciones del futuro no serán una prórroga del pasado”, vaticinaba de forma brillante Xavier Marcet. Apoyarse en la Innovación Abierta no sólo para crear valor público a través de la colaboración y cooperación, sino como elemento tractor de la necesaria transformación del sector público es una solución viable que la metápolis nos enseña.
JULIO-AGOSTO
ANA BÁEZ FORNIELES
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Máster en Liderazgo y Dirección Pública por la Universidad Internacional Menéndez Pelayo y el Instituto Nacional de Administración Pública. Jefa del Servicio de Arquitectura y Jefa de Proyectos de la Oficina de Gestión del Cambio de la Diputación Provincial de Huelva, España. Miembro de #Los100deCotec como experta en Innovación Pública. Premio a la Innovadora Pública más destacada en CNIS 2018 y Premios Novagob Excelencia 2019 a la mujer destacada en el Sector Público. Actualmente es Secretaria y Cofundadora de la Asociación Mujeres en el Sector Público y Cofundadora del proyecto Innovación On Tour.
Datos
KORINA VELÁZQUEZ @korivel
ELIO ATENÓGENES VILLASEÑOR
RANYART RODRIGO SUÁREZ @RanyartRodrigo
Ciencia de Datos geoespaciales:
caso INEGI y Ferrocarriles Nacionales de México
L
as gestiones modernas en cualquier ámbito de la sociedad requieren del máximo aprovechamiento de la información disponible. En particular, la ges-
tión de los bienes públicos debe hacerse considerando el bien común y el interés colectivo, por lo que es importante considerar una gran cantidad de aspectos. La integración de diversas fuentes de información puede resultar complicada, pero si se logra puede permitir considerar múltiples criterios en la toma de decisiones. Una manera natural para integrar distintas fuentes de información se presenta cuando cada una de las fuentes consideradas posee componentes geoespaciales (coordenadas, shapefiles, geodatabases, entre otras). Un ejemplo sumamente ilustrativo de la generación de valor a partir de la integración de fuentes de datos geoespaciales es la gestión de grandes cantidades de predios. Por grandes entendemos suficientemente grandes para realizar la gestión de manera tradicional, con los recursos
#CienciaDeDatos #Innovación
67
de los que se dispone. Este caso puede presentarse, en particular, en la Administración Pública.
Ciencia de Datos en el INEGI
El caso de FNML Desde 2001, con la publicación de un Decreto que estableció la extinción de Ferrocarriles Nacionales de México (FNML), se ha llevado a cabo un proceso de liquidación que busca reorientar los meca-
En el Instituto Nacional de Estadística y Geografía
nismos de desincorporación de sus bienes, redefi-
(INEGI) lleva tiempo desarrollándose la práctica de la
nir la atención de asuntos jurídicos y de
Ciencia de Datos en la búsqueda de innovaciones téc-
remediación ecológica.
nicas y metodológicas para el aprovechamiento de
Durante 20 años, este organismo había realizado
fuentes alternativas para la generación de información
análisis de información de manera tradicional, es de-
estadística y geográfica. En octubre de 2019 comenzó
cir, en papel con mapas y documentos antiguos (mu-
la operación del Laboratorio de Ciencia de Datos del
chos datan incluso del siglo pasado) o con búsquedas,
INEGI (LCiD), con la visión de consolidar la práctica de
utilizando herramientas convencionales y desactuali-
la Ciencia de Datos en el instituto.
zadas. Es por eso que, factores tales como la falta de
En el LCiD convergen especialistas de diversas
asignación de recursos presupuestales en los últimos
áreas de la Ciencia de Datos y se abordan proyectos
años, así como la carencia de recursos técnicos y me-
que requieren del procesamiento de grandes cantida-
todológicos, hacían compleja tanto la revisión exhaus-
des de datos de diversa naturaleza: redes sociales,
tiva de los bienes que componían su inventario como
datos de páginas web, imágenes satelitales, datos
su gestión de forma eficiente y actualizada.
medioambientales, etcétera; y su integración con
El problema de actualización de la información de
fuentes tradicionales, como lo son las encuestas, cen-
estos bienes fue puesto a consideración del LCiD y se
sos y registros administrativos. Para integrar y anali-
determinó que, mediante la integración y el análisis
zar estas fuentes de información es necesaria la apli-
de imágenes satelitales y otras fuentes de informa-
cación de técnicas, tales como el aprendizaje
ción, era posible aportar información valiosa y múlti-
computacional, cómputo en la nube y visualización de
ples criterios para la toma de decisiones. Gracias a la
datos.
colaboración de FNML con el LCiD ahora se cuenta con una nueva alternativa para brindar acceso a información estadística y geográfica actualizada e integrar las fuentes de datos geoespaciales para la gestión de grandes cantidades de predios para definición y evaluación de estrategias e, in-
JULIO-AGOSTO
La integración de diversas fuentes de información puede resultar complicada, pero si se logra puede permitir considerar múltiples criterios en la toma de decisiones
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cluso, futura investigación académica. El LCiD aporta información estadística y geográfica mediante el aprovechamiento de herramientas que permiten la integración y visualización de datos. Además, se cuenta con herramientas interactivas que permiten realizar el análisis exploratorio de los más de siete mil predios que conforman el inventario de FNML, a través de mapas con imágenes satelitales y diversas capas de
información. La información está actualizada con datos del Censo de Población 2020 e imágenes satelitales Sentinel, así como información sobre infraestructura y unidades económicas. La integración, análisis y exploración de esta información permitirá mejorar la toma de decisiones para contribuir y avanzar acelera-
El Laboratorio de Ciencia de Datos del INEGI aporta información estadística y geográfica mediante el aprovechamiento de herramientas que permiten la integración y visualización de datos
JULIO-AGOSTO
damente la liquidación.
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Desarrollo de la solución
firma de convenio de colaboración. Definitivamente,
Se trabajó inicialmente con pruebas piloto para de-
aplicaciones creativas de estas poderosas herramien-
sarrollar los algoritmos de análisis. En particular,
tas en otras instituciones de gobierno.
este proyecto marca ya un precedente para futuras
se implementaron modelos de aprendizaje supervisado aplicados a imágenes satelitales de media resolución (Sentinel de 10 x 10 metros por pixel). Posteriormente, se generaron algoritmos de identificación de cambios, así como clasificación de imágenes con base en criterios para toma de decisiones. Entre los resultados del análisis se permite detectar cambios a lo largo del tiempo en el inventario de predios de FNML respecto a crecimientos urbanos, nuevas localidades, crecimiento de vegetación, invasiones, estatus socioeconómico, cuerpos de agua, reservas naturales, asentamientos urbanos, fronteras municipales y estatales, entre otros. Los algoritmos de análisis y las capas de información son incorporadas a la plataforma Google Earth Engine y se ha desarrollado una Earth Engine App para la exploración y análisis interactivo de cada predio.
Beneficios obtenidos Cabe señalar que el proyecto se llevó a cabo en el marco de un convenio de colaboración sin fines de lucro que para el LCiD del INEGI significó un caso de éxito del valor potencial que resulta de la integración y explotación de diversas fuentes de información y su uso estratégico para la toma de decisiones. Además, con base en los hallazgos, FNML ha logrado hacer una reclasificación de los bienes de inventario del organismo y reducirá los costos de operación, así como el personal de campo, y facilitará la operación de ventas, donaciones o comodatos con instituciones
JULIO-AGOSTO
públicas.
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Aunque existen algunos casos de aplicación en México en ámbitos académicos o en el contexto ambiental, como en CONABIO, es la primera vez que se aplica esta tecnología tan moderna en el gobierno mexicano para fines de gestión de predios. Por ello, es un orgullo ser los pioneros a través de la reciente
KORINA VELÁZQUEZ Maestra en Gestión de Innovación de TIC y miembro del Padrón Nacional de Mentores de Innovación de Startup México, la Red Latinoamericana de Transformación Digital y la Red de Profesionales en Blockchain. Actualmente es Responsable del Proceso de Desincorporación de Ferrocarriles Nacionales de México en Liquidación. Fue Directora de TIC en Pronósticos para la Asistencia Pública y Lotería Nacional. Colaboró en la Coordinación de la Estrategia Digital Nacional de Presidencia de la República y fue Directora en la Unidad de Gobierno de Tecnologías de la Información de la SHCP, entre otros puestos destacados.
ELIO ATENÓGENES VILLASEÑOR Doctor en Ciencias de la Computación por el IIMAS, Maestro en C. Matemáticas y Matemático por la Facultad de Ciencias de la UNAM. De 2001 a 2009 fue profesor de asignatura, impartiendo cursos para las carreras de Matemáticas, Actuaría y Ciencias de la Computación. En 2009 se incorporó como investigador del Infotec, donde llevó a cabo proyectos de Ciencia de Datos, así como el desarrollo de programas de posgrado. En 2019 fue invitado por el INEGI a poner en marcha el Laboratorio de Ciencia de Datos (LCiD), donde lidera diversos proyectos que involucran el aprovechamiento de fuentes y metodologías alternativas de información estadística y geográfica. Actualmente es miembro del SNI nivel candidato.
¿Por qué se requiere una Solución RASP si la capa de Seguridad WAF es tan poderosa?
RANYART RODRIGO SUÁREZ Doctor en Ciencias en Ingeniería Eléctrica, opción Sistemas Computacionales, por la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. Ha colaborado en diversos proyectos científicos por parte de CONACYT/UNAM, en el área de Sistemas Computacionales. Actualmente labora en el Laboratorio de Ciencia de Datos (LCiD), perteneciente a la Dirección Adjunta de Investigación (DGAI) del INEGI. Sus áreas de investigación de interés son Machine Learning, Percepción Remota y la conjunción de ambas para resolver problemas de interés nacional utilizando conjuntos de datos de imágenes satelitales. 71
JORGE GARAY
Starlink en México:
el internet de Elon Musk llegará en octubre
J
usto después de que SpaceX informara que
es todavía cuestionable. Si bien se oferta como un inter-
ria para operar en todo el planeta, el Instituto
net con velocidades de hasta 1 GB, quien ha tenido ac-
Federal de Telecomunicaciones hizo oficial que “el in-
ceso a él menciona que las velocidades fluctúan entre
ternet de Elon Musk” ya tiene permiso para contratar-
los 50 MB y 150 MB. Además, para contratar el servicio
se dentro de la nación.
se pide un depósito de 99 dólares más la renta de la
En su comunicado, el IFT informó que Starlink Sa-
res. Así, cada mes se pagarían otros 99 dólares por este
el país desde el pasado 28 de mayo y a partir de la
internet futurista. El pago inicial por Starlink en México,
fecha establecida, la compañía deberá tener listos sus
al tipo de cambio actual, es de 13,836 pesos. Por otro lado, la autorización del IFT tiene un perío-
Es decir, la fecha máxima para que Starlink comience
do de vigencia de 10 años. Una vez cumplido el plazo,
a proveer internet es el jueves 28 de octubre de 2021.
la compañía podrá pedir una prórroga por 10 años más
El período coincide con lo dicho previamente por la
JULIO-AGOSTO
“antena” necesaria, la cual tiene un costo de 499 dóla-
tellite Systems recibió la autorización para operar en
servicios en un período máximo de 180 días naturales.
72
Sin embargo, el servicio de internet satelital de Musk
Starlink ya cuenta con la infraestructura necesa-
Presidenta de SpaceX, Gwynne Shotwell, quien aseguró
si es que el servicio cumple con todo lo prometido. Starlink Satellite Systems está lejos de ser perfecto,
que en septiembre de 2021 todos los satélites de Starlink
pero se encuentra listo para iniciar operaciones y seguir
estarían en órbita operativa y listos para iniciar el servi-
evolucionando. Tendremos muchos años para probarlo
cio. Asimismo, desde febrero de 2021 está disponible la
y comprobar su eficiencia o, por el contrario, su inutili-
lista de registro para adquirir el paquete de iniciación.
dad. ¿Tú qué opinas?
Laboratorio de Innovación
Todo sobre tecnología, innovación y gobierno en un mismo canal Con la participación de Carlos Castañeda, Emilio Saldaña “Pizu” e invitados especiales.
¡Activa la campanita y no te pierdas nuestras charlas, entrevistas y más!
Liderazgo de la Innovación Pública
RETOS PARA LIDERAR LA INNOVACIÓN en los Ayuntamientos
Para evitar el rezago, las administraciones públicas en el mundo deberán buscar innovar, pues el ciudadano ya no se conforma con procesos tradicionales y busca en ellas lo mismo que obtiene de empresas del sector privado.
L
as entidades locales afrontan la necesidad de adaptarse a la revolución tecnológica que vivimos, así como de adoptar la innovación para seguir prestando servicios públicos de calidad.
La innovación es, en sí misma, un reto. Muchas empresas incapaces de mante-
ner su espíritu innovador acaban siendo adelantadas por nuevas compañías con capacidad para imaginar nuevos productos más adaptados al entorno tecnológico del momento y las necesidades de los usuarios. Historias como las de Nokia o Kodak son un vivo ejemplo. No obstante, las empresas cuentan con mecanismos para innovar. Son estructuras que pueden conseguir la agilidad y flexibilidad necesarias para buscar el talento y potenciarlo. Uno de ellos es la transformación interna creando nuevas áreas basadas en metodologías agile o incluso apostando por
spin offs, empresas satélite que permiten entornos aislados de la burocracia de las grandes empresas y con la libertad de pensar al margen de
JULIO-AGOSTO
sus procedimientos. Por otro lado, también pueden establecer unida-
74
des de Innovación Abierta capaces de articular la colaboración a distintos niveles con las startups, fuente recurrente de innovación. En las administraciones públicas nos encontramos en un contexto diferente. Son organizaciones diseñadas para ser, precisamente, fiables. La necesidad, como es lógico, de otorgar todas las garantías en sus procesos de contratación, de no
ROBERTO FRAILE HERRERA @RobertoFraile_
favorecer a determinadas empresas sobre otras, tiene como consecuencia un nivel de complejidad y rigidez administrativa alto. Sin embargo, la evolución tecnológica en la que nos encontramos en los últimos años no es ajena a las instituciones públicas que deben seguir el ritmo para poder ofrecer servicios adaptados a los que un vecino puede recibir por parte de una empresa privada. Páginas web y trámites online son ejemplos de los requisitos que los ciudadanos ya exigen. En paralelo, el desarrollo de las Ciudades Inteligentes, con tecnologías que facilitan la gestión eficiente de recursos como la luz y el agua, son un nuevo mundo en el que las urbes y sus Ayuntamientos deben adentrarse.
Las administraciones públicas son organizaciones diseñadas para ser fiables. La necesidad de otorgar todas las garantías en sus procesos de contratación tiene como consecuencia un nivel de complejidad y rigidez administrativa alto Cambiar para liderar la transformación Así pues, las áreas de innovación de los Ayuntamientos tienen ante sí cuatro grandes retos si quieres ser capaces de liderar el cambio: 1. Transversalidad Los cambios tecnológicos afectan a todos los departamentos. Desde la parte de Servicios Sociales hasta Deportes y pasando por Medio Ambiente, nuevas tecnologías y formas de trabajar son necesarias. Por otro lado, el número de tecnologías emergentes es amplio, lo que requiere una versatilidad de conocimientos en los equipos. La forma de abordar este desafío pasa por trazar una estrategia global de Ciudad Inteligente que aglutine las distintas líneas de acción. En el caso de Alcobendas, el Plan Director de Ciudades Inteligentes incluye
Gobernanza Desarrollo económico Sostenibilidad Movilidad Sociedad
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cinco grandes bloques:
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Adicionalmente, y como forma de delimitar el nú-
4. Colaboración público-privada
mero de tecnologías, en Alcobendas hemos creado el
Traer la innovación a la ciudad no debe pasar única-
Plan Innova, que centra los esfuerzos para los próxi-
mente por su Ayuntamiento. Hay que crear espacios
mos años en estas tecnologías: Inteligencia Artificial,
de colaboración con otras entidades del entorno, así
impresión 3D, Blockchain, IoT y 5G.
como buscar sinergias con empresas, universidades y centros tecnológicos.
2. Disrupción
En Europa, la Comisión apuesta claramente por
En el libro “Europa frente a EE.UU. y China: Prevenir
este modelo y ha decidido impulsar una red de Cen-
el declive en la era de la Inteligencia Artificial”, que
tros de Innovación Digital, los cuales consisten en
recomiendo encarecidamente, se aborda una diferen-
ecosistemas de cooperación, formados por múltiples
ciación entre la innovación y la disrupción. Se concibe
socios, enfocados en oportunidades de innovación
la innovación como “un cambio lineal. Una modifica-
para apoyar la Transformación Digital de empresas y
ción de procesos sobre la base de la aplicación de
administraciones públicas.
tecnologías ya existentes, o una mejora de las mis-
Innovar en las administraciones públicas no es fácil.
mas”. Mientras tanto, la disrupción se refiere a “cam-
Los retos por delante son grandes, pero el desafío me-
bios de mucha entidad y de muy alta velocidad”.
rece la pena.
Es decir, no sólo hay que innovar. Aquellas instituciones que quieran liderar han de buscar la disrupción, como forma de mejorar los servicios públicos y de ofrecer nuevas prestaciones que mejoren la vida de los vecinos y de la gestión municipal, pero no sólo eso, también funcionará como un mecanismo para la atracción de talento a la ciudad. 3. Innovación Abierta
Existen cuatro importantes retos para los líderes de las administraciones públicas: la transversalidad, la disrupción, la Innovación Abierta y la colaboración público-privada
Las instituciones públicas, como las empresas, deben aprender a trabajar con las startups. La rigidez propia de lo público hace difícil esta colaboración, pero poco a poco se están creando instrumentos. Iniciativas como Govtechlab, por ejemplo, tratan de acercar la innovación generada por startups, scaleups y pymes digitales a los retos que las instituciones públicas afrontan actualmente. En España, la Comunidad de Madrid ha sido la primera en fomentar este tipo de programas. Por otro lado, la compra pública innovadora es otra
JULIO-AGOSTO
herramienta para fomentar la innovación desde el sec-
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tor público, concretamente a través de la adquisición de soluciones innovadoras. Su desarrollo se aborda trabajando tanto desde el lado de lo público (que saca a licitación este tipo de contratos) como desde las empresas (que compiten en las licitaciones ayudándolas a participar y presentar ofertas innovadoras).
ROBERTO FRAILE HERRERA Ingeniero de Telecomunicaciones con más de 20 años de experiencia liderando propuestas clave, evaluando nuevas tecnologías e investigando tendencias de la industria. Su objetivo es apostar por la innovación como motor de futuro. Actualmente, como concejal en el Ayuntamiento de Alcobendas y apasionado por las nuevas tecnologías, gestiona las áreas tecnológicas y el desarrollo económico, especializándose en temas como innovación tecnológica centrada en la estrategia de Ciudades Inteligentes, Transformación Digital para hacer posible la Administración Digital y cercana a los vecinos, y desarrollo económico.
Gobierno Digital
CLAUDIA MEDINA @ClauMedina_TIC
La redefinición del DGI en la reestructuración de la función pública
A
l igual que muchas industrias, los gobiernos del mundo se han enfrentado a un panorama altamente desafiante, plagado de retos y constan-
tes cambios relacionados de forma directa con aspectos como: creciente demanda de servicios ágiles que satisfagan las necesidades de los ciudades, ambientes políticos de cambio y una aguda crisis de incertidumbre en materia de salud. Sin embargo, no todo es negativo. Es importante destacar la labor que las instituciones gubernamentales han procurado con el seguimiento a la continuidad en los planes a largo plazo en materia de Transformación Digital, al mismo tiempo que lidian con las presiones transformacionales y operativas adicionales que fueron aceleradas por la pandemia. Esto ha contribuido de forma importante a la apertura de las fronteras tecnológicas, las cuales se han expandido a la exploración —y en los casos más avanzados— a la implementación de temas como Inteligencia Artificial (IA), automatización de procesos (RPA), edge computing, entre otros. Y entonces nos preguntamos: ¿qué ha cambiado en
el liderazgo de este tipo de grandes proyectos transformacionales? Justo el papel de los directores generales de Tecnologías de la Información (DGI) se ha convertido en un pilar clave en el futuro de las instituciones en esta época de cambio y readaptación.
#TransformaciónDigital #TransformaciónOrganizacional
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Su labor Si bien en sus inicios la función del DGI se centraba en proporcionar las herramientas y sistemas que respaldaban los aspectos y procesos operativos, es destacable la evolución y relevancia que ha adquirido al convertirse en una figura de vanguardia y uno de los principales agentes de cambio en los modelos de atención y reestructuración de la función pública en estas épocas. El rol del DGI lo coloca en una posición de liderazgo, cuya principal responsabilidad es crear las condiciones tecnológicas necesarias para alcanzar la transformación de la organización en todos los niveles. En IDC identificamos una serie de capacidades esenciales con las que debería contar esta importante figura: Re-entrenar en función del cambio Cuentan ya con una amplia experiencia en el desarrollo de la adquisición de nuevas habilidades para satisfacer las demandas de las cambiantes necesidades, por lo que es factible contar con funcionarios debidamente capacitados en el uso de las nuevas tecnologías.
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¿Qué ha cambiado en el liderazgo de grandes proyectos transformacionales? Sin duda, el papel del Director General de Tecnologías de la Información
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Identificar el factor de valor en las tecnologías
Por otro lado, es importante que el DGI considere
El uso de la tecnología está en el ADN de los futuros
también en su plan de trabajo todos aquellos factores
modelos de trabajo, pero éstas sólo aportarán valor
que influyen de forma positiva en el proceso, por ejem-
si se seleccionan, implementan y administran de
plo, el siguiente “normal” generado a razón de la crisis
forma adecuada. El expertise de los DGI en extraer
del COVID-19, la creciente adopción de tecnologías in-
valor de la tecnología es un factor estratégico y un
novadoras (como Inteligencia Artificial, realidad virtual,
gran diferenciador en el resultado final.
analíticos avanzados, herramientas de automatización) y la inevitable transformación de los modelos de traba-
Identificar el valor de los sistemas y la infor-
jo. En el otro extremo, tampoco debe perder de vista
mación contenida en ellos
aquellos factores de riesgo como las condiciones macro-
Al ser ellos los propietarios y custodios de estos
económicas y sociales, la crisis de confianza acerca de
activos, su conocimiento y experiencia con los mis-
la vulnerabilidad tecnológica y, de forma interna, el fac-
mos serán factores clave en el avance de los am-
tor humano organizacional con las capacidades y actitu-
bientes digitales. La idea es crear entornos de tra-
des suficientes para absorber el cambio.
bajo conectados, seguros y sin fronteras.
Finalmente, como tecnólogos e impulsores de la Transformación Digital, los DGI deben liderar los esfuer-
Experiencia en reingeniería de procesos
zos en pro de acelerar el ritmo de su programa de
Es bien sabido que los DGI han liderado el cambio y
transformación, mientras sientan las bases para la in-
la optimización de procesos y flujos de trabajo,
corporación de futuras iniciativas tecnológicas y el creci-
siendo su aporte más valioso el análisis y la optimi-
miento mismo de la institución. Recordemos no perder
zación del flujo de valor, el cual será determinante
de vista el objetivo principal que es la redefinición de
para reconceptualizar la naturaleza del trabajo y
las instituciones públicas a fin de consolidar un gobierno
poder enfocarse así en el valor agregado para los
ágil, transparente y comprometido con su ciudadanía.
ciudadanos. Amplio conocimiento de la operación Habiendo ellos diseñado las herramientas y sistemas necesarios para las instituciones, los DGI tienen un conocimiento único y amplio de las distintas formas de trabajo, lo que les permite rediseñar
CLAUDIA MEDINA
entorno laboral completo. Experiencia en la creación/diseño de entornos centrados en el ciudadano Al tener un conocimiento profundo de las necesidades del ciudadano, los servicios digitales ofertados deben ser transparentes, funcionales y sencillos de utilizar, al mismo tiempo que resuelven de forma eficaz las necesidades para las que fueron creados.
Con más de 12 años de experiencia en la industria TIC, hoy se desempeña como Gerente de Soluciones Empresariales para IDC México. Es responsable de los programas de investigación de Software & Cloud, Servicios de TI e infraestructura empresarial. Además, participa en diversos proyectos de consultoría para México y LATAM. Es una de las principales voceras en la Cumbre de Negocios y Tecnología, y otros foros de industria.
JULIO-AGOSTO
desde la base las formas de trabajo y, por ende, el
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FREDDY CAMPOS @Freddorific
¿Cuáles son los países latinoamericanos con las mejores redes de internet?
U
n informe publicado por OpenSignal, en el que
0 a 100 en nivel de satisfacción en la experiencia de
se estudió el estado de las experiencias de
videollamadas grupales.
videollamadas en América del Norte y Latinoa-
Honduras, Perú y la República Dominicana. Sin embar-
conexiones en redes de internet para sus usuarios.
go, hasta nueve países de la región no sobrepasaron
Estas redes incluyen tanto la estabilidad en cone-
cuales están Chile, Colombia y Ecuador, tres países
buscó no sólo dedicar su enfoque a la velocidad de
líderes de la zona latinoamericana. Por otro lado, México se ubicó en el puesto número
videollamadas, una tarea que requiere un flujo cons-
seis, con un puntaje de 71.1 unidades en satisfacción
tante y dedicado de carga y descarga de datos.
del usuario, posicionándose como el tercer país con la
Los países que destacaron en este estudio fueron Argentina, Uruguay, Canadá y Estados Unidos. Todos ellos mostraron satisfacer a los usuarios que realizan
JULIO-AGOSTO
los 51 puntos en satisfacción del usuario, dentro de los
xiones móviles como en conexiones fijas. El estudio internet, sino también a la estabilidad que tiene en las
80
Los países que menos calificación alcanzaron fueron
mérica, mostró cuáles son los países con las mejores
mejor puntuación de Norte América, pero quedando muy lejos de Uruguay y Argentina. Además, este estudio viene en el contexto del avan-
videollamadas a través de internet, brindando expe-
ce de las redes 5G en todo el mundo, por lo que estos
riencias fluidas y estables.
puntajes podrían cambiar bastante conforme esta tec-
Asimismo, midió el nivel de satisfacción de la cone-
nología se instale en los diferentes países que se suma-
xión en redes de internet de más de 19 países en su
rán, brindando mejor soporte, conexión, velocidad y
primera fase, mostrando una escala y una métrica de
estabilidad en el suministro de internet.
TRUSTNEJT
oo-l.LEMC