Ing. Carmen Elena PĂŠrez Daza
CONTENIDO
Unidad 6: Redefinici贸n y ajuste del sistema de gesti贸n.
02-10-2015
Ing. Carmen Elena P茅rez
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Redefinición y ajuste del sistema de gestión. Redefinir la nueva organización en torno a procesos: los niveles de responsabilidad y misiones de los colaboradores de la organización. Definir una métrica partiendo del cliente: Escoger los criterios de valoración por parte del cliente. Traducirlos en indicadores de resultado (plazo, capacidad de respuesta, calidad...).
Elaborar un cuadro de indicadores de gestión para seguir los resultados.
02-10-2015
Ing. Carmen Elena Pérez
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Redefinici贸n y ajuste del sistema de gesti贸n.
Redefinir la nueva organizaci贸n en torno a procesos: los niveles de responsabilidad y misiones de los colaboradores de la organizaci贸n.
Redefinición y ajuste del sistema de gestión. • Encontrar un responsable del proceso. • Redefinir la nueva organización en torno a procesos: los niveles de responsabilidad y misiones de los colaboradores de la organización. • Definir equipos de mejora.
Organizaci贸n de la funci贸n Calidad
Redefinición y ajuste del sistema de gestión.
• Definir una métrica partiendo del cliente: Escoger los criterios de valoración por parte del cliente. • Traducirlos en indicadores de resultado (plazo, capacidad de respuesta, calidad...). • Implantar un cuadro de indicadores de gestión para seguir los resultados.
Redefinición y ajuste del sistema de gestión. Analizar y reconfigurar el(los) proceso(s) La reconcepción de los procesos permite aumentar el rendimiento de una organización. Este enfoque del cambio permite repensar los entregables, los roles y las responsabilidades, las actividades y las infraestructuras… Los gestores de procesos pueden disponer con este enfoque de un método sólido para desarrollar su gestión.
Analizar y reconfigurar el(los) proceso(s)
Formular un diagnóstico.
• Identificar y elaborar el mapa de los principales procesos. • Uso de fichas y diagramas descriptivos de proceso y de matrices flujos-actores. • Medir la desviación entre las realizaciones actuales y las previstas.
• Analizar y cuestionar todas las actividades que no añaden valor a los procesos. • Descubrir sistemáticamente los "desperdicios" (fragmentación del trabajo, idas y Elegir el enfoque vueltas,..). del cambio: mejora • Los conceptos de " hoja en blanco " y de benchmarking. Creación de escenarios y o ruptura. selección del más adecuado.
Definir la nueva organización alrededor de los procesos
• • • •
La reconcepción operacional, Los niveles de responsabilidad, Nuevas competencias que hay que adquirir). Planificar la puesta en marcha.
Implantar un cuadro de indicadores de gestión para seguir los resultados. Después de descubrir el flujo de cada proceso, se debe realizar el reparto de responsabilidades por niveles de análisis de las actividades ligadas al proceso objeto de rediseño para adecuarse a las necesidades con valoración económica de los costos por actividades y medición de las variables de plazo y calidad de cada proceso. No hay que olvidar, que surgirán disfunciones habituales en el desarrollo de los procesos para lo cual habrá que analizar y cuestionar todas las actividades que no incrementan el valor significativo en los procesos donde intervenga el personal en misión..
Implantar un cuadro de indicadores de gestiรณn para seguir los resultados. Tendrรกn que elaborarse los esquemas de anรกlisis de valor identificando sistemรกticamente las funciones y la fragmentaciรณn del trabajo en la fabricaciรณn del producto o la prestaciรณn de los servicios. Luego se deberรก, elaborar la matriz costo/beneficio y las matrices flujos-actores, los diagramas de proceso y servicio/mercadeo, para realizar aportaciones a la mejora de procesos y la generaciรณn grupal de ideas para las distintas tรฉcnicas a aplicar a diferentes situaciones, determinando los enlaces en la nueva arquitectura de la organizaciรณn y en todos los casos se deberรก velar que el cliente tendrรก un valor agregado incuestionable
Implantar un cuadro de indicadores de gestión para seguir los resultados.
Una vez desarrollado lo anterior, se definirá una métrica partiendo de los recursos disponibles, escogiendo los criterios de valoración, traduciéndolos en indicadores de calidad y de valor, de resultado e implantando un cuadro de indicadores de gestión para seguir los resultados. Dicha definición, deberá hacerse con la adopción de un enfoque dinámico para facilitar el aprendizaje, un estudio de casos en grupos para desarrollar los principios y las técnicas presentadas y el intercambio de experiencias y testimonios que ilustren los principales conceptos, métodos y herramientas de la mejora.
Redefinici贸n y ajuste del sistema de gesti贸n.
Definir una m茅trica partiendo del cliente: Escoger los criterios de valoraci贸n por parte del cliente.
Implantar un cuadro de indicadores de gestión para seguir los resultados.
Una vez desarrollado lo anterior, se definirá una métrica partiendo de los recursos disponibles, escogiendo los criterios de valoración, traduciéndolos en indicadores de calidad y de valor, de resultado e implantando un cuadro de indicadores de gestión para seguir los resultados.
Dicha definición, deberá hacerse con la adopción de un enfoque dinámico para facilitar el aprendizaje, un estudio de casos en grupos para desarrollar los principios y las técnicas presentadas y el intercambio de experiencias y testimonios que ilustren los principales conceptos, métodos y herramientas de la mejora.
Redefinici贸n y ajuste del sistema de gesti贸n.
Traducirlos en indicadores de resultado (plazo, capacidad de respuesta, calidad...).
Evaluación de Desempeño Círculo de Deming o espiral de mejora continuo
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE MEJORA (PM). El seguimiento y la evaluación constituyen herramientas fundamentales para el desarrollo del Plan Mejora. ya que permitirán determinar de forma objetiva el nivel de ejecución de los distintos programas y actividades, así como su impacto sobre los objetivos previstos. Un adecuado seguimiento y evaluación favorece el manejo adaptativo del área sujeta a mejora, al permitir identificar aciertos o errores de gestión, y replantear, en caso de que sea necesario, los objetivos fijados y las acciones necesarias para alcanzarlos. El seguimiento del PM se realizará en base a dos tipos de indicadores: “de desempeño” y “de impacto”. Con los primeros se monitoreará el nivel de ejecución de los Planes Operativos Anuales, mientras que con los segundos se monitoreará el impacto del plan, es decir el grado en que se están alcanzando los objetivos previstos en el PM.
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE MEJORA (PM). A nivel conceptual, el presente PM entiende el seguimiento como “un proceso organizado de verificación de que una determinada situación o proceso transcurre tal y como se había previsto”. Por otra parte, se entiende por evaluación “un proceso de formación de juicios acerca de una determinada situación”. Los conceptos de seguimiento y evaluación están estrechamente ligados, ya que mientras que el seguimiento se centra en verificar la manera en que avanza un proceso de mejora, la evaluación va tomando la información del seguimiento y emitiendo juicios sobre el mismo que permiten una retroalimentación positiva (Imbach, 1999). El seguimiento y la evaluación no constituyen un fin en si mismos, sino que se realizan con un propósito determinado, es decir, son herramientas para alcanzar otro fin, que en este caso será el de mejorar el desempeño y aumentar el impacto de las acciones para lograr los objetivos
planteados
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE MEJORA (PM).
El desempeño se refiere a la ejecución eficiente de las actividades programadas en los Planes Operativos Anuales, lo que facilita alcanzar las metas previstas y hacerlo de una manera apropiada en términos de costos. Un buen desempeño implica que el POA se cumple según lo planificado y que lo hace utilizando los recursos disponibles de la mejor manera posible en términos de eficiencia. El impacto, en cambio, se refiere a los objetivos de medio y largo plazo trazados el Programa de Mejora y se define como el conjunto de cambios generados en la realidad ambiental o socioeconómica del área intervenida con el Proyecto. En otras palabras, el análisis del impacto se centra en los efectos del Plan sobre el contexto ambiental y social en el cual se introduce la acción de mejora.
Redefinici贸n y ajuste del sistema de gesti贸n.
Elaborar un cuadro de indicadores de gesti贸n para seguir los resultados.
Evaluaci贸n de IMPACTO
Evaluaci贸n de IMPACTO
Seguimiento Para el seguimiento del desempeño se utilizarán los formularios y procedimientos empleados por la Secretaría Nacional de Planificación del Estado (SENPLADES) (Tabla 13.1). Se utilizará para ello los Indicadores de Desempeño diseñados y empleados por el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001-2000 del PNG, lo cuales permitirán visualizar la eficacia, eficiencia y efectividad alcanzada en la ejecución de los Planes Operativos Anuales La unidad o proceso del PNG responsable de cada programa elaborará semestralmente una “Tabla de desempeño de procesos”, conteniendo la siguiente información: nombre de la actividad o proceso como se contempla en el POA, indicador de desempeño de la actividad o proceso; meta anual prevista y alcanzada en términos porcentuales o absolutos; tiempo de ejecución planeado y real; presupuesto asignado y ejecutado valoración del desempeño en términos de efectividad, eficacia y eficiencia; y finalmente las observaciones que se crean oportunas (Tabla 13.1). En el caso del seguimiento del impacto, para cada uno de los 15 objetivos generales y 64 objetivos específicos del PM se diseñarán una serie de indicadores de impacto objetivamente verificables, que puedan medirse de manera fiable y a un costo razonable. Este “Sistema de Indicadores” deberá construirse a la mayor brevedad posible (lo más
Evaluación de Desempeño _________________________________________________________________________________________ Modelo de tabla de desempeño de procesos para análisis de la efectividad, eficacia y eficiencia (El seguimiento puede ser trimestral) Actividades 1
Implantación del SGC
Indicadores de desempeño
% de Cumplimiento de los requisitos de ISO-9001
Metas 2
Tiempo (meses) 3
Gasto (Bs) 4
Valoración desempeño (%)
Programadas
Ejecutadas
Planeados
Ejecutado
Asignado
Utilizado
Efectividad
Eficacia
Eficiencia
a
b
c
d
e
f
Efe=b/a*100
Efica= Efe*c/d
Efici=Efi*e/f
Observacione s
Año 2008: 45% Año 2009: 60% Año 2010: 75%
(1) Señalar las actividades operacionales a ejecutarse, conforme a lo especificado en el Plan Operativo (2) Para cada actividad e indicador de desempeño expresar las metas cuantitativas y/o cualitativas programadas para el ejercicio anual. (3) Señalar el tiempo en meses que la actividad se planeó y se ejecutó. (4) Señalar los gastos asignados en el Plan para cada actividad y los utilizados en el período de análisis. (5) Señalar si existen inconvenientes respecto a los rubros metas, tiempo y costo. Eficacia Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados Eficiencia Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados