Ing. Carmen Elena PĂŠrez Daza
CONTENIDO Unidad 5: Definici贸n de procesos futuros y condiciones de implantaci贸n
26-09-2015
Ing. Carmen Elena P茅rez
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Definición de procesos futuros y condiciones de implantación
Determinar las ligaciones en la nueva arquitectura de la organización.
26-09-2015
Ejemplos aplicados a un proceso transversal.
Selección de la alternativa óptima y evaluación del impacto del rediseño de procesos.
Ing. Carmen Elena Pérez
Cambios organizativos asociados al rediseño de procesos.
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Definici贸n de procesos futuros y condiciones de implantaci贸n
Determinar las ligaciones en la nueva arquitectura de la organizaci贸n.
Las Organizaciones: Desde el inicio del mundo los seres humanos se comunican,
interrelacionan y conforman organizaciones a fin de alcanzar objetivos comunes que permitan satisfacer necesidades individuales y colectivas; son consideradas entidades establecidas de acuerdo a un marco legal.
Una organización es un sistema de actividades conscientes coordinadas, de dos o mås personas. Chester Irving Barnard (1886 – 1961)
Definición de procesos futuros y condiciones de implantación
Selección de la alternativa óptima y evaluación del impacto del rediseño de procesos.
FIJACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA La estructura organizativa establece las responsabilidades, autoridades y relaciones, ordenadas según una estructura, a través de la cual una organización cumple sus funciones. La estructura organizativa, representada habitualmente bajo la forma de un organigrama en conjunto con una matriz de responsabilidades, es la agrupación de los actores, indicando cantidad, ubicación jerárquica e interrelaciones. En la cúspide de dicha estructura se encuentra la dirección, que tiene la máxima responsabilidad por la gestión eficaz de toda la organización, así como de los diversos sistemas que operan en la misma y luego se encuentra los siguientes niveles jerárquicos.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS Los recursos son establecidos por la dirección e indican el con qué va la organización hacia el cumplimiento de sus metas. Para que esto se cumpla los recursos deben ser adecuados y suficientes. Dichos recursos son necesarios tanto para la aplicación de las diversas políticas, como para el logro de las metas y de los objetivos. Todos estos recursos, que generalmente son escasos y, por lo tanto deben optimizarse, cobrarán diferente importancia según el tipo de organización y la clase de productos suministrados por ésta.
NECESIDAD DE COORDINACIÓN
Una coordinación adecuada de los factores esenciales que se encuentran dentro de la organización, en particular las actividades y los recursos, es indispensable para lograr que todas las acciones y las decisiones se realicen de acuerdo a lo establecido en las diversas políticas de la organización. La coordinación se lleva a cabo mediante diversas herramientas: es la estructura organizativa para la gente, es la cadena de provisión para las relaciones entre sectores, es el control permanente para asegurarse la ejecución de las actividades de acuerdo a los planes, etc. Y, por supuesto, toda organización se desplaza con el esfuerzo de todos, mediante la conducción y la armonización de la más alta jerarquía.
NECESIDAD DEL CONTROL Para alcanzar las metas, las organizaciones se deben estructurar de tal manera que la gente, así como todos los recursos que afecten los resultados esté bajo control. El término control aquí se debe entender como dominio o conducción. Todos estos controles deben orientarse hacia la reducción, la eliminación y, lo que es más importante, a la prevención de las deficiencias desde el punto de vista de la gestión.
EL SISTEMA DE GESTIÓN Y EL CICLO PDCA Toda actividad racional consta de cuatro etapas sucesivas: planificación, realización, verificación y actuación. Esto se representa esquemáticamente en la clásica ruta de Deming o ciclo PDCA, que debe llevarse a cabo para que cualquier sistema de gestión se comporte en forma eficaz y eficiente. Todos los sistemas de gestión que se consideraron para este trabajo siguen una sistemática basada en el ciclo PDCA. El ciclo se debe girar continuamente, de modo que al final se alcance el objetivo inicial establecido en la etapa 1. Se lo representa generalmente en un plano cuando realmente debe verse como un espiral ascendente que conducirá a un mejoramiento continuo en las metodologías de trabajo, particularmente en la integración de los sistemas que nos ocupa.
Definici贸n de procesos futuros y condiciones de implantaci贸n
Cambios organizativos asociados al redise帽o de procesos.
NUEVA ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACIÓN DEFINICION DE LOS PROCESOS FUTUROS DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA IMPLANTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD Y AMBIENTE Cambio Organizacional asociado al rediseño del proceso para la implantación de los requisitos del sistema de Gestión de Calidad y del Sistema de Gestión Ambiental, REINGENIERIA DE LA ORGANIZACIÓN 1.- ESTRATEGIA : * implantación del sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO-9001.2008 * implantación del sistema de Gestión Ambiental basado en la norma ISO-14001.2005 2.-COMITÉ GUIA del SGC/SGA Equipo Natural de Administración (ENA) Representante de la Dirección 3.-COMITE DE FACILITADORES Especialistas por Departamento 4.- COMITÉ DE MEJORA CONTINUA (ENT) Equipo Natural de Trabajo 5.- Matriz de responsabilidades del plan de implantación del SGC/SGA
Sistema organizacional ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN CALIDAD ENA: EQUIPO NATURAL DE ADMINIST RACION ENT: EQUIPO NATURAL DE TRABAJO EMP: EQUIPO DE MEJORA DE PROCESO
ENA
ENT EMP
Sistema organizacional ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN CALIDAD Organización para la Calidad
Organización para Dirección Organización para Dirección
Sistema organizacional ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN CALIDAD
Sistema organizacional ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN CALIDAD
Sistema organizacional ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN CALIDAD
Organizaci贸n de la funci贸n Calidad
Sistema organizacional ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN CALIDAD ISO 9001:2008: Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos 5 Responsabilidad de la dirección 5.1 Compromiso de la dirección La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia a) comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios, b) estableciendo la política de la calidad, c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad, d) llevando a cabo las revisiones por la dirección, y e) asegurando la disponibilidad de recursos.
Definici贸n de procesos futuros y condiciones de implantaci贸n
Cambios organizativos asociados al redise帽o de procesos.
Sistema organizacional ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN CALIDAD ISO 9001:2008: Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos 5 Responsabilidad de la dirección 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización.
Sistema organizacional ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN CALIDAD ISO 9001:2008: Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos 5 Responsabilidad de la dirección 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5.2 Representante de la dirección La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad, b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejora, y c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización. NOTA La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de la calidad.
Sistema organizacional ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN CALIDAD ISO 14001:2004 :SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL. REQUISITOS CON ORIENTACIÓN PARA SU USO 4.6 Revisión por la dirección La alta dirección debe revisar el sistema de gestión ambiental de la organización, a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. Estas revisiones deben incluir la evaluación de oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión ambiental, incluyendo la política ambiental, los objetivos y las metas ambientales. Se deben conservar los registros de las revisiones por la dirección. Los resultados de las revisiones por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones tomadas relacionadas con posibles cambios en la política ambiental, objetivos, metas y otros elementos del sistema de gestión ambiental, coherentes con el compromiso de mejora continua.
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Responsabilidad de la Dirección Comité Guia: ▫ Representante de la dirección ▫ Puntos focales por departamento ▫ Auditores Internos. ▫ Controlador de Documentos
Definición de procesos futuros y condiciones de implantación. 5
Responsabilidad de la Dirección 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización.
Definición de procesos futuros y condiciones de implantación. • Cambios organizativos asociados al rediseño de procesos.
EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS Una vez identificados los procesos que se desean mejorar, debe definirse quienes deben integrar el equipo que trabajará en el análisis y la mejora.
En primer lugar se clarifica quien es el “dueño del proceso” o el “propietario del proceso”, es decir quien es el responsable del desempeño global del mismo, lo que supone su efectividad, control y adaptabilidad. En muchas ocasiones, el “dueño del proceso” no tiene autoridad sobre todas las actividades ya que el proceso abarca diferentes áreas funcionales de la empresa. En general, en estos casos, es el gerente que está más involucrado en el proceso, ya sea por los recursos o el grado en que es afectado cuando hay problemas. (Juran y Gryna, 1995).
EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS El “dueño del proceso” debe elegir a los miembros del equipo atendiendo a que: •Tengan experiencia en el proceso. •Puedan contribuir más (conocimientos, creatividad). • Puedan asistir a las reuniones del equipo (disponibilidad de tiempo, motivación). Para que el equipo trabaje de manera efectiva debieran estar claros el objetivo, los diferentes roles (coordinador, responsable de los registros, participantes) y la metodología de trabajo. Si bien el funcionamiento de un equipo no se define sólo por las reuniones que el mismo realiza, éstas son un ámbito muy importante de comunicación y trabajo. Que se realicen en un clima adecuado, de participación y búsqueda de consenso; con un buen manejo del tiempo, en un lugar propicio, son también claves para el logro del objetivo plantead o