Ing. Carmen Elena PĂŠrez Daza
CONTENIDO Unidad 4: Oportunidades de mejora
26-09-2015
Ing. Carmen Elena PĂŠrez
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Oportunidades de Mejora Disfunciones habituales en el desarrollo de los procesos.
Las matrices flujosactores, los diagramas de proceso y servicio/producto. (Identificar deficiencias)
El Benchmarking: aportaciones a la mejora de procesos.
Analizar y cuestionar todas las actividades que no incrementan el valor significativo en los procesos.
Elaboración de la matriz coste/beneficio. (Eliminación de costos)
La generación grupal de ideas: distintas técnicas a aplicar a diferentes situaciones.
Los esquemas de análisis de valor. (Eliminación de actv. sin valor)
Identificar sistemáticamente las funciones (fragmentación del trabajo, ´idas y vueltas´...) (Reducción de Tiempo)
Diagnóstico de la cultura organizacional
26-09-2015
Ing. Carmen Elena Pérez
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Oportunidades de Mejora
• Disfunciones habituales en el desarrollo de los procesos.
Oportunidades de mejora. Disfunciones habituales en el desarrollo de los procesos. •Problemas y/o quejas de clientes externos. •Problemas y/o quejas de clientes internos. •Proceso con alto costo. •Proceso con tiempos de ciclo prolongado. •Existencia de una mejor forma conocida de realizar el proceso que se quiere adoptar. •Incorporación de nuevas tecnologías. •Pérdidas de mercados. •Existencia de peleas o malas comunicaciones interfuncionales. •Visualización de mejoras al realizar la representación del proceso. •No se está cumpliendo con las especificaciones establecidas.
Definir el Proceso Identificar los requerimientos de los clientes del proceso Establecer indicadores Representar el proceso
Establecer mediciones Identificar problemas y oportunidades de mejora Documentar o Mejorar ?
…….
Definir mejora a encarar
Documentar un borrador del proceso mejorado Implementar mejoras Evaluar mejoras
Documentar el proceso
….
Aplicar el proceso documentado
Definición de procesos futuros y condiciones de implantación.
Mejora de procesos ( Juran y Gryna, 1995; Chang, 1996
Sistema de Gestión de Calidad ISO-9001:2008 FORMATO ACCIONES CORRECTIVAS /PREVENTIVAS Nº AC ________________ -
FECHA _______________
Organización ______________
Descripción de la No conformidad: Detectado por: Nombre y Apellido: __________________ Firma: ______________________
Aprobado por: __________________ Nombre y Apellido: __________________ Firma: ____ __________________
Causas de la No conformidad: Analizado por:__________________ Nombre y Apellido: __________________ Firma : ______________________
Aprobado por Nombre y Apellido: __________________ Firma: ______________________
Acciones para Corregir la No conformidad : Responsable: ___________________ Nombre y Apellido: __________________ Firma : ______________________
Aprobado por: ___________________ Nombre y Apellido: __________________ Firma: ______________________
Seguimiento de la acción correctiva 1er : Fecha: __________ Resultado:
Acción Correctiva Efectiva 2do : Fecha: __________ Resultado:
Acción Correctiva Efectiva Cierre: Fecha: __________
Auditor:_____________
Responsable: _________________
Acción Correctiva En Proceso Auditor:_____________
Responsable:: _________________
Acción Correctiva En Proceso Auditor:_____________
Acción Correctiva No Efectiva
Acción Correctiva No Efectiva
Responsable: _________________
Oportunidades de Mejora
• Analizar y cuestionar todas las actividades que no incrementan el valor significativo en los procesos.
Analizar y cuestionar todas las actividades que no incrementan el valor
significativo en los procesos. Necesidades y expectativas del cliente – lo que representa valor para Êl Es importante distinguir entre necesidades y expectativas Necesidad: un informe semanal Expectativa: exacto, claro, no mas de 5 hojas‌ Entreviste y busque formas de recibir feedback de los clientes para definir bien sus requerimientos.
Oportunidades de mejora. Analizar y cuestionar todas las actividades que no incrementan el valor significativo en los procesos. Necesidades y expectativas del cliente – lo que representa valor para él Determinar en forma cualitativa y cuantitativa que necesitan los distintos clientes del proceso. Esto es establecer las especificaciones de las salidas (resultados) del proceso. Las dimensiones más usuales a considerar son: • Calidad – funcionalidad – rendimiento – exactitud – aspecto. • Tiempo – puntualidad- continuidad. • Precio (costo). • Disponibilidad – cantidad.
Oportunidades de Mejora
Los esquemas de an谩lisis de valor. (Eliminaci贸n de actv. sin valor)
Oportunidades de mejora. Los esquemas de análisis de valor. En general hay tres clases de intervenciones para mejorar el desempeño de un proceso: 1. Solución de Problemas. Cuando se detectan problemas operacionales. Se usa sobre todo en las etapas iniciales de madurez de los procesos para identificar y remover las causas de la variación de los procesos.
2. Mejora Continua de Procesos: es una estrategia para incrementar gradualmente la capacidad de los procesos. 3. Innovación del proceso. La innovación debe ser utilizada cuando es necesario
realizar grandes mejoras
Oportunidades de mejora. Los esquemas de análisis de valor. Para Identificar problemas y oportunidades de mejora se puede recurrir a: • Identificar y eliminar actividades sin valor agregado. • Simplificar el proceso.
• Reducción de tiempos. • Eliminación de costos. • Comparar los datos del proceso en curso con los requerimientos del cliente.
(identificar deficiencias).
Los esquemas de análisis de valor. DIAGRAMAS AS-IS((tal como es) : Estos diagramas permiten el análisis del valor para el cliente de cada una de las actividades de un proceso para detectar oportunidades de mejora Confección de los diagramas As-Is 1. Representar el proceso a través de sus etapas 2. Para comenzar se usa el verbo en infinitivo, para facilitar el trabajo a la hora de la confección del diccionario de actividades. 3. Seguidamente se coloca el objeto de la acción y por último el recurso, es decir, quién realiza la acción (sujeto).
Los esquemas de anรกlisis de valor. DIAGRAMAS AS-IS((tal como es) : Para confeccionar los diagramas As Is el equipo de trabajo con los ejecutantes de la tarea relacionan todas las actividades que se realizan en el proceso en cuestiรณn, este procedimiento necesita de la cooperaciรณn de todos los que de una manera u otra estรกn involucrados con el mismo y cada diagrama debe someterse a una revisiรณn exhaustiva para asegurar que las acciones que se representan son las que realmente se llevan a cabo.
Los esquemas de an谩lisis de valor.EJEMPLO: DIAGRAMAS AS-IS:
Proceso Medios diagn贸stico, subproceso Biopsia
Los esquemas de análisis de valor.
DIAGRAMAS AS-IS:
Diagrama As- Is del Proceso Medios diagnóstico, subproceso Biopsia A partir de la elaboración de los diagramas de flujo, se realiza el análisis de valor en función de los elementos siguientes: •Objetivos estratégicos de la organización relacionados con el proceso, •Grupos de interés, •Características de calidad definidas por el Cliente o paciente •Momento de verdad o momentos de atención directa al cliente Se evalúan en una la escala de 1 a 5 púntos, y se obtine el total por actividad
Los esquemas de análisis de valor.
DIAGRAMAS AS-IS:
Diagrama As- Is del Proceso Medios diagnóstico, subproceso Biopsia Para un total de 14 posibilidades de relaciones, si todas son fuertes y se evalúan de 5 puntos en la escala de 1 a 5, el total por actividad será de 70 (máxima puntuación posible), si todas son medias se obtendrá un total de 42 (puntuación media) y si todas son débiles, se obtendría un total de 14 (puntuación baja), por lo que se establecen los rangos siguientes de valor añadido:
Ø_ Ø_ Ø_ Ø_
0 . no aporta valor 1-14. Valor añadido débil (VAD) 15-42. Valor añadido medio (VAM) 43-70. Valor añadido fuerte (VAF)
Los esquemas de análisis de valor.
DIAGRAMAS AS-IS:
Diagrama As- Is del Proceso Medios diagnóstico, subproceso Biopsia Actividades
Objetivos 1
1. Recibir 2. Orientar 3. Inscribir 4. Dar 5. Realizar 6. Llevar 7. Plasmar 8. Procesar 9. Entregar 10. Mostrar 11. Despedir 12. Secar 13. Ordenar 14. Confeccionar 15. Diagnosticar 16. Verificar 17. Controlar 18. Archivar
2
Grupos de interés 3
3
1 5 1 3
1 5
1 5
3
3
1
1 3
3 1
3 1
5
5
3 1 3 5
1
1
1
1 1 3
5 1 3
2
3 3
5 3 1 3 1 5
3 1 3 1 1 5
4
5
3
5
3 3
1 3
1
Características de calidad 1 2 3 4 1 1
1
Momentos de verdad 5
1
1
5 5 3
5
3
3
5
5 3
5 1
5 1
1
5
5
3
1
1 1
1 1 3 5 1 1 1
1 1 3 3 1 1 1
3 1 3 3 1
5 5 5 5
3
5 5
5
1
Análisis del valor añadido para el Sub proceso de Biopsia
Total
3 3 3 5 3 1
8 15 8 17 54 5 23 6 16 15 7 31 12 15 50 5 9 2
Los esquemas de análisis de valor.
DIAGRAMAS AS-IS:
Diagrama As- Is del Proceso Medios diagnóstico, subproceso Biopsia resumen las actividades que aportan valor en los diferentes rangos, de acuerdo a las variables evaluadas.
Objetivos estratégicos 1.
2.
3.
Garantizar con elevada calidad los servicios que reciben los pacientes hospitalizados y sus familiares. Ofrecer los servicios necesarios con óptima eficiencia y calidad a las urgencias médicas y pacientes graves, logrando un alto nivel de satisfacción. Garantizar con elevada calidad el proceso docente educativo de pre y postgrado, investigativo y de aprendizaje organizacional.
Características de calidad 1. Rápida atención y resultados. 2. Buen técnico (diestro, hábil, con experiencia, etc.) 3. Buen trato. 4. Higiene y confort de las instalaciones. 5. Resultados confiables.
Grupos de interés 1. Pacientes y familiares. 2. Empleados. 3. Proveedores. 4. Estudiantes de medicina 5. Técnicos medios.
Actividades que aportan valor (%) 50% valor débil. 39 % valor medio. 11% valor fuerte.
Los esquemas de análisis de valor.
DIAGRAMAS AS-IS:
Diagrama As- Is del Proceso Medios diagnóstico, subproceso Biopsia
Al descomponer los procesos, en sus actividades y etapas, se pueden localizar las actividades que no aportan valor añadido para considerar su posible eliminación o mejoramiento, así como detectar fallos, errores, despilfarros y otras desviaciones que conduzcan a la optimización de aquellas que aportan.
Este análisis denota la existencia de un porcentaje considerable de actividades que aportan poco valor, comparado con aquellas de alto valor. Es por eso que la mejora debe estar encaminada a eliminar o reducir el efecto de las primeras, a traves de la optimización de los recursos que consumen; pero también potenciar el efecto de las que aportan valores medio y alto.
Los esquemas de análisis de valor. Diagrama As- Is del Proceso Medios diagnóstico, subproceso Biopsia En el caso concreto: las actividades procesar y archivar, con un valor añadido débil, no pueden eliminarse, pero se pueden optimizar en tiempo y costo; una vía podría ser la introducción de un sistema computarizado de almacenamiento de datos. Igualmente, la actividad cerrar (las Historias clínicas de los fallecidos), no se puede dejar de ejecutar por razones obvias de organización y control, pero será necesario hacerlo en el menor tiempo posible. De la misma forma, puede hacerse en los casos de: verificar, inscribir, llevar o habilitar. Asimismo, resulta importante optimizar actividades como: plasmar, diagnosticar, secar, observar, identificar, y demás actividades necesarias para el resultado del análisis. Para ello puede potenciarse el uso de los recursos tanto humanos (que el personal esté a la altura de la actividad que realiza[7]) como materiales (gestionar los materiales necesarios para lograr la ejecución de las actividades con mayor eficiencia y eficacia), destinados para la realización de las tareas.
Los esquemas de análisis de valor.
Diagrama As- Is del Proceso Medios diagnóstico, subproceso Biopsia
Este análisis generó varias soluciones potenciales: introducción de puntos de inspección y control lo más cercano posibles a las actividades donde se cometen errores, para detectar las desviaciones anticipadamente y tomar acciones correctivas, asignación de personal en aquellas actividades que han exhibido dificultades por déficit de personal especializado o establecimiento de indicadores en diferentes procesos.
Oportunidades de Mejora
Identificar sistemáticamente las funciones (fragmentación del trabajo, ´idas y vueltas´...) (Reducción de Tiempo)
Identificar sistemáticamente las funciones (fragmentación del trabajo, ´idas y vueltas´...) DIVISIÓN DEL TRABAJO Fragmentación o descomposición de una actividad productiva en sus tareas más elementales y su reparto entre diferentes personas, según su fuerza física, habilidad y conocimientos. El aumento de la producción que se deriva de la puesta en práctica del principio de la división del trabajo se debe: 1) aumenta la habilidad y destreza de los trabajadores;
2) ahorra la perdida de tiempo de pasar de una tarea a otra; 3) facilita la invención y el uso de grandes maquinas que abrevian considerablemente el tarbajo y le permiten a un hombre realizar la labor de muchos. Especialización de los trabajadores en determinadas actividades es de modo que aumente su eficacia por la acumulación de experiencia y desarrollo de su habilidad.
Identificar sistemáticamente las funciones (fragmentación del trabajo, ´idas y vueltas´...) Las diferentes formas de división del trabajo se inserta en un marco social que contribuye a determinar las tareas de:
Concepción, Dirección, Control y Ejecución En la Organización moderna, la división técnica del trabajo y la división social jerárquica entre quienes deciden, controlan y ejecutan son complementarias.
Identificar sistemáticamente las funciones (fragmentación del trabajo, ´idas y vueltas´...) Para Identificar problemas y oportunidades de mejora se puede recurrir a: • Identificar y eliminar actividades sin valor agregado. • Simplificar el proceso.
• Reducción de tiempos. • Eliminación de costos. • Comparar los datos del proceso en curso con los requerimientos del cliente.
(identificar deficiencias).
Identificar sistemáticamente las funciones (fragmentación del trabajo, ´idas y vueltas´...) Al seleccionar el proceso a mejorar existen al menos cinco aspectos que deben tenerse en cuenta: • Impacto en el cliente ¿cuán importante es para el cliente? • Posibilidad de cambio ¿puede usted arreglarlo? • Condición de rendimiento ¿cuán deteriorado se encuentra? • Impacto sobre la empresa ¿qué importancia tiene para la empresa? •Disponibilidad de recursos ¿cuáles son los recursos disponibles?
Oportunidades de Mejora
โ ข Elaboraciรณn de la matriz coste beneficio. (Eliminaciรณn de costos)
Elaboración de la matriz coste/beneficio. Definir mejoras a encarar Identificar la causa fundamental de áreas con problemas. • Seleccionar las mejores alternativas para eliminar las causas. • Realizar un plan de mejoras. • Fijar las metas de mejoramiento. Los valores que se pretenden en los indicadores que se miden. • Calcular el grado de cambio que se necesita y la dificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendrá, y los riesgos de efectuarlo. Aplicar el método de análisis y solución de problemas. Pensar como las distintas alternativas de solución pueden afectar a las personas involucradas con el proceso, al medio ambiente y a la comunidad..
Elaboración de la matriz coste/beneficio. Identificar problemas y oportunidades de mejora Se puede recurrir a: • Identificar y eliminar actividades sin valor agregado. • Simplificar el proceso. • Reducción de tiempos. • Eliminación de costos. • Comparar los datos del proceso en curso con los requerimientos del cliente. (identificar deficiencias). Centrarse en las actividades que tengan mayor potencial de mejoramiento. Las oportunidades de mejora se encuentran cuando se identifican las discrepancias entre los requerimientos de los clientes y las salidas del proceso actual. Pensar en la etapa de madurez del proceso para seleccionar las estrategias y herramientas más adecuadas para su análisis y mejora.
Elaboración de la matriz coste/beneficio. Análisis costo - beneficio
Procedimiento para formular y evaluar programas o proyectos, consistente en la comparación de costos y beneficios, con el propósito de que estos últimos excedan a los primeros pudiendo ser de tipo monetario o social, directo o indirecto.
Elaboración de la matriz coste/beneficio. Análisis costo - beneficio
La diferencia esencial entre el análisis de costo - beneficio y los métodos ordinarios de evaluación de inversiones que emplean las empresas, es el énfasis en los costos y beneficios sociales. El objetivo consiste en identificar y medir las pérdidas y las ganancias en el bienestar económico que recibe la sociedad en su conjunto.
Elaboración de la matriz coste/beneficio. Análisis costo - beneficio
La diferencia esencial entre el análisis de costo - beneficio y los métodos ordinarios de evaluación de inversiones que emplean las empresas, es el énfasis en los costos y beneficios sociales. El objetivo consiste en identificar y medir las pérdidas y las ganancias en el bienestar económico que recibe la sociedad en su conjunto.
Oportunidades de Mejora
Las matrices flujos-actores, los diagramas de proceso y servicio/producto. (Identificar deficiencias)
Las matrices flujos-actores, los diagramas de proceso y servicio/producto. Para Identificar problemas y oportunidades de mejora se puede recurrir a: • Identificar y eliminar actividades sin valor agregado. • Simplificar el proceso.
• Reducción de tiempos. • Eliminación de costos. • Comparar los datos del proceso en curso con los requerimientos del
cliente. (identificar deficiencias).
Las matrices flujos-actores, los diagramas de proceso y servicio/producto. Definir mejoras a encarar Identificar la causa fundamental de áreas con problemas. • Seleccionar las mejores alternativas para eliminar las causas. • Realizar un plan de mejoras. • Fijar las metas de mejoramiento. Los valores que se pretenden en los indicadores que se miden. • Calcular el grado de cambio que se necesita y la dificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendrá, y los riesgos de efectuarlo.
Oportunidades de Mejora
El Benchmarking: aportaciones a la mejora de procesos.
El Benchmarking: aportaciones a la mejora de procesos.
Establecer mediciones Para que las soluciones se basen en un proceso racional y no impresiones subjetivas. Observar, registrar, y cuantificar los datos correspondientes a los indicadores seleccionados. Usar datos que reflejen la situaci贸n actual. Utilizar datos objetivos es esencial para hacer buenos juicios. Se deben tener suficientes indicadores y mediciones para poder evaluar claramente la situaci贸n actual antes de pensar en hacer cambios Comparar con los est谩ndares del mercado Cuidado: - No medir demasiadas cosas. - No destinar demasiado tiempo a la medici贸n. - No medir las cosas equivocadas.
Oportunidades de Mejora
La generaci贸n grupal de ideas: distintas t茅cnicas a aplicar a diferentes situaciones.
Oportunidades de Mejora
Diagn贸stico de la cultura organizacional
Diagnóstico de la cultura organizacional. • La diatriba entre la acción organizacional, la flexibilidad, la automatización y el cambio tecnológico radica en la tendencia a disociar las condiciones concretas de producción de su forma social. • El principal reto de cualquier rediseño organizacional se encuentra en la combinación de Hardware y mano de obra competitiva en los mercados de los productos que al mismo tiempo minimice los antagonismos sociales. • El establecimiento de unidades de enlace "laterales" que agilicen no sólo los procesos, sino también la toma de decisiones, ayudará a encontrar la mezcla apropiada entre Hardware y Software. • Por otra parte, el diseño de las organizaciones deberá distinguir entre lo histórico, reconociendo las tendencias que impactarán a la organización del trabajo, distinguiéndose a partir del contexto actual. • Las propuestas que emergerán del colectivo deben venir de la necesidad de trabajar con el aprendizaje de todos y con la imaginación colectiva, en donde la transformación es la combinación de lo nuevo con lo antiguo. • El auténtico rediseño organizacional o flexibilidad, deberá estar sujeto a sus objetivos con los trabajadores en los procesos. • En las lógicas de acción, deben rebasarse las opciones simplificadoras y respectivas que han predominado aún y que han dificultado la aparición de una verdadera organización inteligente y auto renovada. • En los países occidentales no se han logrado llevar a la práctica el aspecto social y humanos en los procesos de flexibilización, por lo tanto, la búsqueda actual de la flexibilización en los modos de organizarse debe hacer hincapié en la lateralidad de las conductas y procesos para servir de punto de partida en futuras investigaciones.
Diagnóstico de la cultura organizacional Readministración Añez, María y Añez, Martha (2001) definen la Readministración de la forma siguiente: “Supone entre otros aspectos evolución frente a revolución en las estructuras organizacionales y la participación de los miembros de la organización, en base a un nuevo modelo de administración”. En este sentido, Readministración no es más que acción, un cambio en el proceso que trae consigo una modificación en la estructura de cualquier organización. Se difiere de la Reingeniería ya que ésta constituye una respuesta de supervivencia de una organización, su resultado frecuente es el despido de empleados, que conlleva a la pérdida de talentos. La readministración plantea la participación activa de los empleados en el proceso de cambio, considerándolos como recursos fundamentales para las mejoras que deben ocasionar. Este proceso considera los siguientes aspectos como elementos críticos de una buena administración: • La necesidad de comprender el contexto, los ambientes culturales, políticos y legales. • La importancia de una misión y objetivos claros. • Consideraciones relativas a los recursos humanos y su desarrollo. • Obtención de resultados socialmente relevantes. Pasos A Seguir Para Avanzar Hacia Una Readministración • Descentralizar la gestión del personal. • Gestionar a los profesionales como tales. • Motivar a las personas y lograr el compromiso de los empleados. • Desarrollar la comunicación interna y la participación • Apostar por la formación y el desarrollo del personal. • Evaluar el desempeño de los empleados. • Integrar la carrera profesional en un marco organizativo. • Basar la retribución de la calidad profesional, en el esfuerzo y en los resultados. • Crear una estructura acorde para el logro efectivo del proceso. Solo queda el proceso organizacional y de esta manera evaluar cuales son sus incidencias.
Diagnóstico de la cultura organizacional.
Aplicar el método de análisis y solución de problemas. Pensar como las distintas alternativas de solución pueden afectar a las personas involucradas con el proceso, al medio ambiente y a la comunidad..