Unidad 2 optimizacion de procesos 2 by Carmen Elena Pérez Daza

UNIDAD CURRICULAR:

UPTLAEB PNFSCA Ing. Carmen Elena Pérez Daza

Barquisimeto, Febrero 2015

UNIDAD II. Preparación de la acción de rediseño de procesos. • La determinación de los procesos clave de la organización. • El concepto de ´hoja en blanco´. • Factores que determinan la competitividad de un proceso. • Priorización de los procesos a optimizar • Diseñar un mapa de los principales procesos centrado en los productos y servicios orientados al cliente.

UNIDAD II. Preparación de la acción de rediseño de procesos. • Elección de la estrategia a seguir: BPR, TQM, JIT, Lead management, Seis Sigma, balance de Línea, kaizen y otros • Los actores del proceso de rediseño: tipología y roles

Preparación de la acción de rediseño de procesos

Cuando se implementan cambios en el sistema de gestión de la Organización? 1. Por Nuevas Estrategias: Competitivas, Estratégicas o de Negocio 2. Por Cambios en la reglamentación de los productos o procesos de realización, no solo en el país al que pertenece la Organización sino también en los países destino de los productos o servicios. 3. La implementación del SGC se ejecuta cuando una organización no tiene un sistema normalizado y requiere hacerlo 4. Cuando se presentan cambios en la Norma de referencia y requiere actualizarlos.

Preparación de la acción de rediseño de procesos

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a que la organización cambie, como las siguientes: • Competencia global acelerada • Clientes insatisfechos. • Poca rapidez en la innovación o introducción del producto. • Organizaciones más planas y lineales. • Inercia y lucha burocrática. • Tecnología que cambia rápidamente. • Cambio de valores en los empleados. • Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Preparación de la acción de rediseño de procesos

Cuando se habla de mejoramiento de procesos, el principal objetivo que se persigue consiste en garantizar que una organización tenga procesos que: Eliminen los errores Minimicen las demoras Maximicen el uso de los activos Promuevan el entendimiento Sean fáciles de emplear Sean amistosos con el cliente Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes Proporcionen a la organización una ventaja competitiva Hagan un uso más productivo del personal

Preparación de la acción de rediseño de procesos LA DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN

Preparación de la acción de rediseño de procesos LA DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN MAPA DE PROCESO

Preparación de la acción de rediseño de procesos LA DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN La identificación, selección y análisis de los procesos Claves de la Organización no debe ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados planificados. Entre los principales factores para la identificación y selección de los procesos pueden mencionarse: Influencia en la satisfacción del cliente. Los efectos en la calidad del producto/servicio. Influencia en Factores Clave de Éxito. Influencia en la misión y estrategia. Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios. Utilización de recursos. .

Preparaci贸n de la acci贸n de redise帽o de procesos FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD DE UN PROCESO.

• Determinación los elementos claves del proceso • “Formación de Instructores Internos”

DIAGRAMA DE DESCOMPOSICIÓN

Preparación de la acción de rediseño de procesos EL CONCEPTO DE ´HOJA EN BLANCO´.

“HOJA EN BLANCO” es un conceptos Fundamental de la Reingeniería Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se cuestiona prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno todo parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

Preparación de la acción de rediseño de procesos PRIORIZACIÓN DE LOS PROCESOS A OPTIMIZAR.

Preparación de la acción de rediseño de procesos PRIORIZACIÓN DE LOS PROCESOS A OPTIMIZAR. Factores Críticos para el Éxito TOTAL Importancia

Desempeño Total

Conteo Relevancia Subtotal

Bajo costo producción

Bajo costos de mala calidad

Satisfacción Clientes

Empleados Habilidades y Compromiso

Calidad del Proveedor

Calidad del producto

Proceso de la Organización

Mercadeo Diseño

Compras Producción Almacén Despacho Facturación

Relevancia: R = Suma rfc 5: Alta 3: Moderada 1: Baja

Desempeño: D 1: Bueno 2: Regular 4: Malo

Importancia: I =R*D

Preparación de la acción de rediseño de procesos FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD DE UN PROCESO.

Servicio

Administración

Manufactura

Dirección

Flujo de Trabajo en una Organización Funcional (Juran)

Facturación

Cliente

Desarrollo del Producto o servicio

Cliente

Distribución

Cliente Junta de Directores

Alto Muy Alto Bajo Mediano

Impacto asociado Potencial

Preparación de la acción de rediseño de procesos PRIORIZACIÓN DE LOS PROCESOS A OPTIMIZAR.

Muy Alta

Alta

Mediana Baja

Dificultad

Preparación de la acción de rediseño de procesos LA DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos, y la manera más representativa de hacerlo es mediante un mapa de procesos, entendiéndose por tal a la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

Preparaciﾃｳn de la acciﾃｳn de rediseﾃｱo de procesos DISEﾃ前 DE UN MAPA DE LOS PRINCIPALES PROCESOS CENTRADO EN LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ORIENTADOS AL CLIENTE.

Preparación de la acción de rediseño de procesos DISEÑO DE UN MAPA DE LOS PRINCIPALES PROCESOS CENTRADO EN LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ORIENTADOS AL CLIENTE. Cuando la empresa cuenta con su respectivo mapa de procesos, el paso siguiente consiste en efectuar la selección de los Sub procesos que se deben mejorar. Como regla general, puede considerarse que los Sub procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la dirección, los empleados y/o los clientes de la empresa no estén satisfechos con la situación actual, detectando uno o varios de los síntomas mencionados seguidamente: Reclamos y/o quejas de los clientes externos Reclamos y/o quejas de los clientes internos Procesos con costos muy altos Procesos con tiempos de ciclo prolongados Existe una mejor forma conocida para las actividades realizadas Existen nuevas tecnologías Excesivos niveles de inventarios Falta y/o demasiado uso de espacio Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o superar la existencia de “cuellos de botella” Posibilidades o necesidades en mejora de los niveles de calidad y productividad

Preparación de la acción de rediseño de procesos ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A SEGUIR:

Preparación de la acción de rediseño de procesos ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A SEGUIR: BPR: Business Process Reeingeniering (La Reingeniería de Procesos= TQM: Total quality managerment (Gestión de Calidad Total)

BPR: Business Process Managerment ( Gestión por Procesos) SIX SIGMA: Seis Sigma ( mejora de procesos, pof reducción de la variabilidad) KAIZEN; 改善 (“cambio para mejorar o mejoramiento”)

EMPOWERMENT : EMPODERAMIENTO JIT: Just in Time (Justo a Tiempo) LEAD MANAGERMENT: Gestión de Oportunidades en las ventas y Mercadeo BALANCE DE LÍNEA: maximizar el flujo de las operaciones. BENCHMARQUING: Competencia (Observar como lo hacen los otros) OUTSOURCING : fuera de la fuente. JOINT VENTURES: alianzas estratégicas

ABQ: Activity Based Managerment (Calidad basada en la gestion por actividades) ABC: Coste Based Managerment (Costos basados en la gestion por actividades)

Figura 2. Evolución de las estrategias empresariales por décadas

Preparación de la acción de rediseño de procesos ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A SEGUIR:

PARADIGMAS DOMINANTES – décadas 50

ORGANIZACION

ESTRATEGIA

CULTURA ORGANIZACIONAL CALIDAD TOTAL

REINGENIERÍA EMPOWERMENT CALIDAD INTEGRADA

GESTION DEL CONOCIMIENTO (Knowledge management)

La Excelencia Empresarial en el nuevo milenio depende de organizaciones innovadoras, orientadas por políticas que impulsen la gestión del conocimiento desde la praxis y su aplicación sistémica para la obtención de los objetivos preestablecidos. El reto de hoy es construir empresas basadas en el conocimiento, apoyadas en tecnologías de punta, con elevado nivel de aprendizaje e innovación, proactivas y futuristas, y dirigidas hacia la excelencia.

Preparación de la acción de rediseño de procesos ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A SEGUIR: BPR

Business Process Reeingeniering La Reingeniería de Procesos Rehacer el proceso, superar los supuestos tradicionales sobre como hacer las cosas en las organizaciones, para encontrar mejoras espectaculares que les permitan a las empresas desarrollar ventajas competitivas difícilmente superables, o recuperarse ante las crisis económicas por falta de competitividad

TQM Total quality managerment Gestión de Calidad Total mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema

Seis Sigma Seis Sigma metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos

Kaizen 改善 “cambio para mejorar o mejoramiento” en japonés , "mejora continua" o "mejoramiento continuo" traducción al castellano. Es una técnica de “avance lento” pero seguro, de ahí que muchas empresas prefieran ir incorporando la nueva tecnología mediante programas de mejora continua en forma constante, con el riesgo de quedarse rezagada durante ciertos periodos de tiempo y perder oportunidades de negocios. Prefieren un paso lento, pero seguro. La mejora continua es un cambio paso a paso.

EMPOWERMENT EMPODERAMIENTO

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.Consiste en ampliar el tramo de control, es decir, el número de personas, unidades y equipos supervisados y lo faculta para tomar decisiones del objetivo y la visión de negocio. Parte de la premisa de que quienes realizan el trabajo son los más indicados para tomar las decisiones al respecto, siempre y cuando estén debidamente capacitados. Implica disminución de mandos medios y renuncia de autoridad de los mismos.

Preparación de la acción de rediseño de procesos ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A SEGUIR: JT Just in Time Justo a Tiempo «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan». Técnica japonés que tiene por finalidad disminuir las intervenciones en almacenes y en proceso productivo. El ideal del justo a tiempo es cero inventarios. Obviamente, es la tendencia y la filosofía más que la eliminación de los inventarios. Implica una coordinación muy grande con proveedores, La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios. La idea básica del es producir un artículo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas Lead managerment Gestión de Oportunidades en las ventas y Mercadeo

Balance de Línea establece la mejor distribución de mano de obra e inventarios para maximizar el flujo de las operaciones.

BPR Business Process Managerment Gestión por Procesos Benchmarquing Competencia. Observar como lo hacen los otros, donde están sus ventajas competitivas y comparativas. No necesariamente para copiar, sino para crear dichas ventajas. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

Preparación de la acción de rediseño de procesos ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A SEGUIR:

OUTSOURCING El termino significa out, fuera; sourcing, fuente. La segregación de actividades y/o departamentos de la empresa a fuentes externas, para que realicen el trabajo bajo condiciones perfectamente especificadas en tiempo de entrega, calidad, costo, con garantías y/o penalizaciones en caso de incumplimiento. Al outsourcing se la ha considerado una subcontratación, en tanto que la empresa parte de los proyectos que vende, y traslada a terceros bajo su riesgo y supervisión parte del trabajo; sin embargo, no es en todos los casos una subcontratación, sino una segregación a externos de sus actividades. buscaron el righsizing, que es el tamaño correcto de la empresa, lo que ha implicado un pese a la reducción de los tamaños de las empresas, las actividades y operaciones deben llevarse a cabo, por lo que la gran organización ha tenido que desmantelarse y mantener el control de los proveedores. JOINT VENTURES establecimiento de alianzas estratégicas, generan implicaciones como socios de la empresa, a través del de outsourcing ABQ Activity Based Managerment CALIDAD BASADA EN LA GESTION POR ACTIVIDADES ABC Coste Based Managerment COSTOS BASADOS EN LA GESTION POR ACTIVIDADES

Cuando se adelanta un Optimización de gestión de una Organización la primera tarea a abordar es el ANALISIS DE LOS PROCESOS 1. Identificar los procesos 2. Designar los propietarios de los procesos • Comité Guía • Red de facilitadores • Equipos de Mejora de Procesos (CCC) 3. Caracterizar los procesos de primer nivel (mapping, “diagramación” de procesos) 4. Diagramar procesos de segundo nivel 5. Analizar repercusión de los procesos al cliente externo e interno (Benchmarquink) 6. Identificar acciones de mejoras en los procesos y de las actividades (Activity Based Managerment, Coste Based Managerment) • Eliminación de la Burocracia • Eliminación de la duplicidad de Funciones • Añadir valore al cliente • Simplificar los procesos • Reducir los tiempo de ciclo de los procesos • Prueba de errores: Aspectos Humanos y Aspectos Tecnológicos • Promover la eficiencia en los procesos 7. Reeditar procesos corregidos