Cuadernos de Ferretería y Bricolaje - Número 75 - Septiembre 2021

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ferretería y bricolaje

Nº75 Septiembre 2021

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Nº75 Septiembre 2021

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CONTENIDOS

aje

Septiembre 2021

En este número...

30 Finalistas del X Premio Txema Elorza ◗M arcos Dols, copropietario

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30

de Markedols: “Mi palabra es lo más sagrado que tengo y no la voy a incumplir”

◗ F rancisco José Guerra,

director de tienda de Leroy Merlin en Leganés: “Si eres ejemplar, el 95 % de los colaboradores lo valora y te sigue”

◗ Pablo Izeta, presidente

para Europa y Latam, de Bellota: “Siempre me han interesados los proyectos y aprender cada día”

76 Ferretería Industrial

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118

Postigo

Un negocio familiar que se ha transformado por completo

Jaime Mendoza, 118 director gerente de Coferdroza

"2022 también va a ser un año de mucha incertidumbre en cuanto a materia prima y abastecimiento"

136 El punto de venta

Qué hacer cuando no vendemos la cifra necesaria.

Las tres cosas que hay que saber de los stocks en ferretería y bricolaje

Además...

5 I Las ventas y el fondo de la cuestión

7 I Si Amazon abre tiendas, será por algo

9 I Nurettin Acar, todo un

96 I Analizamos el nuevo Leroy

ejemplo

Merlin Exprés

12 I Tribuna de José Carrasco 14 I X XIII Congreso AECOC de Ferretería y Bricolaje: el reencuentro del sector

20 I Millasur, a través de su marca Anova, ofrece una amplia gama de productos con un gran servicio posventa

110 I Qué opinan nuestros

lectores: Renovarse o morir

127 I Academia digital: Google Search Console: qué es y para qué sirve

144 I De qué se habla en www. cdecomunicacion.es

22 I Y llegaron los eventos

presenciales con el Foro de Verano AFEB

28 I Roandi, herrajes de máxima

calidad en sintonía con las tecnologías más avanzadas

86 I Juan Ángel Muñoz, el alma de la “tribu WD-40”

La distribución de Cuadernos de Ferretería y Bricolaje es discrecional. Si quiere asegurarse la recepción de todos los números, los ordinarios, que aparecen cada dos meses, los especiales, y disfrutar, además, de otros servicios exclusivos, suscríbase llamando al 913 884 777. No se hacen envíos de números sueltos.

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GRACIAS

A todas las personas que habéis hecho posible que volviéramos a sentir la Feria Presencial de Negocios Coferdroza

EDITORIAL

Las ventas y el fondo de la cuestión Según los últimos datos manejados por AFEB y AECOC, que coindicen en lo básico con los de la encuesta realizada por nosotros en internet, las ventas del sector se mantienen a un buen ritmo, después de los récords alcanzados en 2020. Más en el ámbito doméstico que en el profesional, pero a buen ritmo en ambos casos.

El mercado del bricolaje -o de mantenimiento y mejora del hogar, como algunos prefieren llamarlo- ha sufrido, por mor de la pandemia, un impulso que le ha hecho ganar volumen y ampliar sus límites naturales. Se vende más y de más familias. Más unidades y de más valor.

Solo los problemas derivados de la escasez de fletes, de materias primas y del incremento de los precios de la mayoría, con la consiguiente rotura de stocks, ha impedido un crecimiento mayor y más rápido del mercado.

En general, las ventas van bien, aunque a distinto ritmo según los diferentes canales. Los mayores crecimientos se producen en la venta online y los menores, en el suministro industrial clásico. Los márgenes, en cambio, siguen presionados precisamente por la mayor transparencia que supone la exposición continua de los precios en los portales buenas ventas de ‘e-commerce’.

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EDITADA POR Grupo C de Comunicación Interprofesional, S.L C/ López de Hoyos, 327 – 6ª planta 28043 Madrid Teléf.: 913 884 777 www.cdecomunicacion.es info@cdecomunicacion.es DIRECTORA Marta Jiménez Móvil: 639 271 983 marta.jimenez@cdecomunicacion.es REDACCIÓN Ángeles Moya angeles.moya@cdecomunicacion.es Beatriz Depares beatriz.depares@cdecomunicacion.es COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD Javier Barrio javier.barrio@cdecomunicacion.es DISEÑO E IMPRESIÓN DISPUBLIC y COYVE SERVICIOS GENERALES Laura Villar laura.villar@cdecomunicacion.es

Las están tapando las carencias del sector

Lo preocupante es que la buena marcha de las ventas tape las carencias del sector, principalmente las ineficiencias de la cadena de valor y la configuración del canal de proximidad. La cadena de valor ha mostrado sus costuras ante lo compleja que se ha vuelto la logística y ante la presión que supone la escasez de productos y la guerra de precios, acentuado todo por la pandemia y lo errático del comportamiento del consumidor El futuro de la ferretería está ligado a la capacidad que las diferentes organizaciones de distribución -cooperativas, centrales de compra, cadenas de venta o almacenistas- tengan de vertebrar a los miles de puntos de venta de propiedad familiar que se encuentran en cada pueblo y en cada barrio de las grandes urbes.

El buen comportamiento de las ventas, en efecto, ha ralentizado o paralizado proyectos que son fundamentales para hacer sostenible el canal de proximidad; unos de carácter privado, otros transversales que afectan a toda la cadena de valor, como la alineación de los ficheros maestros o la digitalización

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PRESIDENTE Juan Manuel Fernández juanma.fernandez@cdecomunicacion.es DIRECTORA GENERAL Marta Jiménez marta.jimenez@cdecomunicacion.es PRODUCCIÓN AUDIOVISUAL Enrique Nogueira enogueira@knr.es © Copyright Grupo C de Comunicación.

Queda prohibida la reproducción total o parcial de las informaciones aparecidas en esta publicación, su tratamiento informático o electrónico y la transmisión y difusión por cualquier medio y en cualquier soporte, sin el permiso previo del titular del Copyright.

Depósito Legal: M-51332-2010 ISSN: 2172-881X

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En mi

OPINIÓN

Si Amazon abre tiendas, será por algo Mientras en el sector se debate sobre la vigencia y el futuro de los establecimientos de ferretería y, en general, de las tiendas físicas, Amazon anuncia que está estudiando abrir tiendas de hasta 3.000 metros cuadrados en Estados Unidos para impulsar la venta, entre otros, de los productos para el hogar, moda y electrónica.

Actualmente, el gigante de la venta online ya cuenta con cinco tipos de tiendas de pequeño tamaño: ‘Amazon Fresh’ (productos de alimentación), ’Amazon 4-star’ (selección de los artículos que tienen, al menos, cuatro estrellas), ‘Amazon Go’ (tienda inteligente con productos de supermercado), ‘Amazon Books’ (librería) y ‘Amazon Pop Up’ (tiendas temporales con una selección de artículos).

Blog de Juan Manuel

Se puede debatir sobre la naturaleza de estas tiendas y las importantes diferencias con los establecimientos tradicionales, pero lo que no cabe duda es que Amazon considera el punto de venta físico como un elemento importante para su estrategia de venta global. Lo hace poco a poco, sin prisas, estudiando con mimo cada paso y analizando los resultados. Y, visto lo visto, parece que las tiendas físicas le ofrecen el rendimiento buscado. Por eso, periódicamente implanta un nuevo modelo que añade a los ya existentes.

Lo importante es el valor diferencial que la tienda física ofrece al consumidor

No nos equivoquemos, Amazon es y seguirá siendo el gigante de la venta ‘online’. Pero, cada paso que da en el terreno de las tiendas físicas, confirma -en mi opinión- la importancia que concede al contacto cara a cara con el consumidor, a la interacción física con sus clientes.

Puede que se trate solo de eso, de obtener información de primera mano de los clientes que acudan a esas tiendas, pero puede que sea un dato más que confirme que una parte sustancial de las compras -sea de lo que sea- se seguirá haciendo en la tienda del barrio o en el colmado del pueblo. Y Amazon no quiere renunciar a esa parte tan significativa del pastel.

Lo cual me lleva a afirmar que cuando entramos en el debate de las tiendas físicas, no se trata de elegir entre tiendas sí o tiendas, no. Se trata de elegir el tipo de tienda en función del valor que deseamos aportar a los clientes. Ahí, Amazon lo tiene claro: tiendas de artículos selectos, de alimentación, de libros, o temporales.

La clave del asunto es decidir qué queremos vender y a quiénes. Y cuáles son los valores diferenciales que ofrecemos a esos clientes a los que queremos vender

Juan Manuel Fernández Director general

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OPINIÓN

Nurettin Acar, todo un ejemplo ¿Se puede nacer en un entorno tremendamente desfavorable y llegar a dirigir nada menos que una empresa como Ikea? Se puede. En esta ocasión, quiero traer a estas líneas la historia de Nurettin Acar, el recientemente nombrado director general de Ikea en España. Su vida supone todo un ejemplo de lo que significa el trabajo y la determinación.

Nació en una familia nómada en las montañas entre Irán e Irak. No se trata precisamente de una zona privilegiada del mundo. Sin embargo, a pesar de ello, aprendió francés por entregas en año y medio. Con 20 años y sin dinero, puso en marcha un negocio de alfombras al sur de Turquía con 170 alfombras cedidas por conocidos. Pero mucho antes, a la edad de 11 años, empezó a vender en una tienda de alfombras (también en una ciudad turca), donde llegó a ser ayudante de vendedor y donde cogió el gusto por el comercio. Allí aprendió la importancia de contar historias para vender.

Ha estado viviendo en Suiza, país en el que trabajó como vendedor de alfombras en un gran supermercado local y del que llegó a formar parte de su equipo directivo. También aquí fue concejal en el cantón de Zurich y voluntario para Blog de Marta Jiménez ayudar a refugiados junto con ONG en plena Guerra del Golfo. En Ikea se incorporó en 2001, donde ha ido ascendiendo en diferentes responsabilidades, hasta que en 2015 asumió la dirección adjunta de la compañía en Turquía. Habla cinco En las tiendas falta general idiomas y ahora está aprendiendo español. Además, es muchas veces gente licenciado en Economía.

con pasión por el comercio, por ayudar a los clientes a mejorar sus vidas

Cuando alguien de nuestros equipos o nosotros mismos tengamos la tentación de ver solo lo negativo de las situaciones que nos toca vivir, deberíamos recordar la historia de superación de Nurettin. Lo tenía todo en contra para alcanzar una vida cómoda y próspera. Pero no se quejó y luchó por aprender. Decidió enfrentarse a los desafíos con determinación. Él mismo explica que “resulta muy difícil ser negativo habiendo tenido una vida así”. Nurettin es un enamorado del comercio, porque “ayuda a la gente a vivir una vida mejor y más feliz”.

Y eso es precisamente lo que falta muchas veces en las tiendas: la pasión por ayudar a los clientes, a las personas que atraviesan cada día las puertas de una ferretería, suministro o centro de bricolaje y que necesitan asesoramiento o ayuda para resolver sus problemas. Ese entusiasmo se contagia, así que, rodéate de personas que sientan pasión por su trabajo

Marta Jiménez Directora

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HÚMEDAS

Te recomienda la lectura de: ◗ Las semblanzas de los finalistas del X Premio Txema Elorza Páginas 30 - 71

◗ El nuevo Leroy Merlin Exprés Páginas 96 - 109

◗ Entrevista a Jaime Mendoza, director gerente de Coferdroza Páginas 118 - 125

www.quiadsa.com

TRIBUNA

12 razones del fracaso empresarial José Carrasco, Director general de FERSAY GROUP

U

n joven emprendedor que parece tener una actitud de esas que le auguran un brillante futuro, al pedirme asesoramiento para un nuevo proyecto que tiene en mente, me planteó si, tras los 42 años con mi empresa, le podría decir cuáles eran las causas por las que había visto yo malograrse a las compañías.

Pues aquí va el listado de las principales razones del fracaso de las empresas: 1. No diseñar un modelo de negocio diferencial. Si vas a ser uno más en el mercado, ya sabes que la ley del marketing dice que serás uno menos.

cres, ya que nadie cree realmente en ese proyecto de empresa.

4. Desviación del enfoque y de la estrategia, lo que desvirtúa la imagen de la empresa. Hay que conseguir la alineación total del equipo y evitar distracciones, dispersión y burocracia. Se debe poner el foco solo en lo que genera valor.

5. Falta de análisis, sobre todo Externo. Si no detectamos todo aquello que suponga cambios en la economía y la sociedad y nos pueda afectar, nunca podremos reaccionar a tiempo y nos quedaremos atrás.

2. No cumplir con la P.U.V (propuesta única de valor) que predicas. Es decir, no aportar valor real al cliente, por lo que perdemos el sentido de existir en el mercado.

6. No tener el equipo la formación suficiente o actualizada. Si se nos queda la gente atrás, no podrán entender cómo adaptarnos al mercado, qué cambios y mejoras debemos hacer y por qué tomamos las decisiones que tomamos y no otras.

3. No tener un plan estratégico que genere una cultura atractiva de empresa, con su visión, misión y valores, que produzca orgullo de pertenencia al equipo. De esa forma, los mejores se irán y perderemos talento. Y quedarán solo los medio-

7. No generar suficiente notoriedad en el mercado, por carecer o tener el plan de marketing y comunicación obsoleto. Solo con mucha constancia y comunicación eficiente le recordaremos al mercado que seguimos aquí y mejores que nunca.

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T R I B UNA

8. No modernizar la Estructura de nuestra empresa. Hay que inyectar tecnología y mejoras en instalaciones, equipos informáticos y demás, que nos ayuden a ser más productivos y competitivos en nuestro mercado.

9.

No reinvertir los beneficios para hacer más sólida nuestra empresa y garantizar así un mejor futuro. Hay que dedicar una parte de los beneficios en los años buenos y/o estables para realizar inversiones productivas y tener parte de financiación propia. El tejado de la casa se arregla cuando hace sol y no cuando llueve.

las

10. Perder el contacto con la realidad del mercado y la orientación con el cliente por falta de escucha eficaz, de análisis y de observación directa. Hay que salir, ver la realidad en la calle y adaptar nuestra oferta de productos y servicios en cada momento a lo que Hay más razones sea realmente impordel fracaso tante para el cliente y no lo que creamos a de las empresas, nivel interno. Ante cualpero estas son quier cambio interno que se proponga, se ha más importantes de preguntar siempre: y esto, ¿en qué beneficia a nuestros clientes? A veces nos encontramos con sorpresas desagradables, porque algún cambio puede hacer más cómodo el trabajo interno o lo reduce, pero perjudica al cliente o no le beneficia en nada.

11. Insuficiente dosis de Excelencia en los servicios al cliente. Si no somos conscientes de subir o mantener la calidad hacia los clientes, se los llevará la competencia, ya que a veces creemos que damos una calidad que es irreal.

12. Negarse a nuevos proyectos por exceso de comodidad, indecisión y ego, perdiendo de esta forma nuevas oportunidades. Nos atornillamos a nuestra zona de confort, a lo conocido. Y busca-

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mos mil excusas para no iniciar nuevos proyectos, porque nos van a suponer, a corto plazo, más trabajo, más esfuerzo. Por eso, dejamos pasar el tren de las oportunidades de negocio que otros competidores cogerán. Nos creemos que sabemos mucho y nos volvemos prepotentes, pero estamos lejos de lo que realmente hay que saber ahora y de cara al medio plazo. Se deben coger las oportunidades al vuelo y ser los primeros.

No he expuesto estas razones del fracaso de las empresas por el orden lógico, porque a cualquier emprendedor le vale con esto sobradamente. Están recogidas por el orden en el que me he ido acordando de la gran cantidad de cadáveres empresariales que he visto en esta trayectoria tan larga.

Ojalá que ahora nadie más caiga en ninguna de estas o varias razones para apostar al caballo perdedor. Si ayuda, he cumplido el objetivo. ◗ Aquellos que esperan que las cosas les

lleguen, es posible que reciban algunas, pero serán aquellas que otros fueron a por ellas y las han rechazado. ◗ Basta con mirar algo con atención para

que se convierta en algo interesante

R E P OR T AJ E

XXIII Congreso AECOC de Ferretería y Bricolaje: el reencuentro del sector Más de 300 profesionales se dieron cita en Madrid, en un evento especialmente emotivo para proveedores, distribuidores y puntos de venta.

E

l XXIII Congreso AECOC de Ferretería y Bricolaje, celebrado el 21 de septiembre, fue el segundo gran evento presencial del sector tras más de un año de reuniones virtuales por la pandemia del COVID-19.

En él se dieron cita más de 300 profesionales, entre ellos directivos, proveedores, distribuidores, representantes de asociaciones, o propietarios y empleados de diferentes puntos de venta.

Fue un evento especialmente emotivo, porque los asistentes se reencontraron

tras los momentos más duros de la pandemia Por ello, al margen de las intervenciones que se produjeron durante el Congreso, que suscitaron el interés de los presentes como en ediciones anteriores, lo que más destacaron todos los participantes fue precisamente “el reencuentro”.

Anticiparse a los retos futuros Y en este reencuentro, uno de los protagonistas indiscutibles del mismo fue Jaime Mendoza, recientemente elegido presidente del Comité de Ferretería y Bricolaje de la asociación, quien destacó durante su discurso inaugural la “capacidad de resis-

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R E P OR T AJ E

 TOMÁS GÓMEZ. PROFESOR DE LA UNIVERSIDAD DE VITORIA ◗ "No confíen en los economistas, porque tenemos la tendencia de predecir el futuro.

Y el futuro no se puede predecir". ◗ "En 2050, la primera economía mundial será China, pero la segunda no será EE.UU.,

sino India. Está cambiando el paradigma de lo que consideramos un país desarrollado". ◗ "Europa se tiene que plantear, primero, cómo salimos de esta. Y en segundo lugar,

qué queremos ser en 2050 y 2070". ◗ "En España, no parece que la inflación vaya a ser un problema en 2022".

 PABLO IZETA. PRESIDENTE DE BELLOTA PARA EUROPA, ASIA, ÁFRICA,

CENTRO Y SUDAMÉRICA

◗ “Hemos vivido un pico de demanda que ya se está estabilizando en países como

Estados Unidos, Francia o Alemania, y es lo que acabará pasando en España”. ◗ “Los que estamos en el sector de reformas del hogar tenemos dos años de

bonanza, que abrirán muchas oportunidades”. ◗ "Hoy Asia está a más días de servicio y eso es una oportunidad para los fabricantes

locales. Aun así, no hay solución a corto plazo al tensionamiento de la cadena de suministro, más allá de aumentar la inversión para tener más provisión". ◗ "La digitalización nos permite establecer conversaciones con nuestros usuarios y

da relevancia a la marca. Eso beneficia al punto de venta".

tencia” y el “crecimiento que ha experimentado el sector” durante esta crisis sanitaria.

tar problemas como los del abastecimiento o la inflación.

“Detrás de las cifras de ventas récord que registramos ahora están los miles de consumidores que, tras el confinamiento, volvieron a nuestras tiendas y demostraron que sí somos un sector esencial”, aseguró. El sector, que acumula cuatro trimestres de crecimiento a doble dígito, "es ahora el aliado de un consumidor que ha hecho de su casa su restaurante, su oficina y su lugar de ocio”. Jaime Mendoza animó a los profesionales de la ferretería y el bricolaje a anticipar los retos de futuro, entre los que se encuentra la adaptación a los cambios de hábitos del consumidor, o la apuesta por la colaboración para afron-

“Revitalizar las tiendas” Tras las palabras de Jaime Mendoza se desarrollaron una serie de ponencias en las que intervinieron Tomás Gómez, profesor de la Universidad de Vitoria, Pablo Izeta, presidente de Bellota para Europa, Asia, África, Centro y Sudamérica; Miguel Almeida, director general de BricoAlliance; Thierry Coeman, autor de Hammertime y experto en la distribución de bricolaje; Juanjo Gallardo, director general de El Método Gallardo; Ignacio Gómez, socio de Simon-Kucher & Partners; Demis Torres, director de Ventas de ManoMano; y Daniela Salvitti, directora general de Ideas for Change.

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R E P OR T AJ E

Demis Torres, director de Ventas de ManoMano.

Jaime Mendoza, presidente del Comité AECOC de Ferretería y Bricolaje, destacó durante su discurso inaugural la “capacidad de resistencia” del sector.

 MIGUEL ALMEIDA. DIRECTOR GENERAL DE BRICOALLIANCE ◗ “La pandemia no ha cambiado el negocio, pero ahora, además de la calidad y

la excelencia en el servicio, debemos ofrecer al cliente la emoción de volver a la tienda”. ◗ "El punto de venta tiene que seducir mediante proyectos".

 THIERRY COEMAN. AUTOR DE HAMMERTIME Y EXPERTO EN LA

DISTRIBUCIÓN DE BRICOLAJE

◗ "El futuro de la tienda está en el BOPIS: buy online, pick up in store (comprar online y

recoge en la tienda). Y esto es consecuencia de la "amazonización" de los sectores". ◗ "La tienda debe estar orientada a ofrecer un servicio completo, tanto al particular,

como al profesional y semiprofesional".

 JUANJO GALLARDO. DIRECTOR GENERAL DE EL MÉTODO GALLARDO ◗ "La fórmula de la estrategia del marketing de guerrillas es: originalidad + creati-

vidad + excelente ejecución". ◗ "Hay que mantener el asesoramiento e intentar entender lo que necesita el cliente

para darle la solución. Pero, después, hay que pensar cómo vender fuera de mi zona".

 IGNACIO GÓMEZ. SOCIO DE SIMON-KUCHER & PARTNERS ◗ "Hay pocas empresas que sean profesionales en la gestión del precio". ◗ "El ‘machine learning’ es importante para optimizar los precios, porque los compor-

tamientos de los clientes son cambiantes y cambian rápidamente". ◗ "Emplear la tecnología de Big Data mejora la calidad del precio".

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R E P OR T AJ E

 DEMIS TORRES. DIRECTOR DE VENTAS DE MANOMANO ◗ "Hay que dejar de hablar de transformación digital como futuro. El mundo digital

es el presente". ◗ "El surtido es lo más importante en un ‘marketplace’. Y, en segundo lugar, el precio". ◗ "El surtido y la experiencia de compra son las razones por las que los ‘marketplaces’

han triunfado en la pandemia".

 DANIELA SALVITTI. DIRECTORA GENERAL DE IDEAS FOR CHANGE ◗ "Las capacidades ciudadanas son el eje para enfocar nuestro negocio y crecer de

manera más acelerada". ◗ "Cuantas más personas, situaciones y cosas conectan la red sobre la que operas,

mayor es tu mercado potencial". ◗ "Cuanto menor sea tu coste para adquirir nuevo inventario, mayor es tu potencial

de crecimiento".

Entre todas las ponencias, una de las más esperadas era la de Thierry Coeman, quien señaló que, a su juicio, el futuro del sector pasa por siete pasos: compartir, conocer, interactuar, aprender, disfrutar y descubrir.

Además, Coeman indicó cuáles son los 12 puntos clave para “revitalizar el paisaje de las tiendas”: 1. D escubrir y probar las innovaciones.

2. O btener asesoramiento.

3. A dquirir conocimientos técnicos.

4. D esarrollar habilidades en la tienda.

5. I ntercambiar experiencias.

6. P roporcionar testimonios.

7. I nteractuar con los comerciantes.

8. D emostraciones en tiempo real.

9. Devolución-cambio-alquiler.

10. Facilitar las tareas con nuevas tecnologías.

11. Ampliar servicios con instalación a domicilio.

12. Crear una experiencia permanente de "hogar dulce hogar".

Nuevo perfil de consumidor Demis Torres explicó en el Congreso que, en ‘marketplaces’ como ManoMano, han observado un incremento del número de nuevos consumidores, con un perfil más senior, mayor experiencia y poder adquisitivo.

También destacó la subida en ventas que han experimentado diversas categorías de producto, algunas de ellas casi impensables antes de la crisis sanitaria, como es el caso de la pintura. ManoMano vendió 1,6 millones de litros de pintura durante la pandemia (el 80 %, en color blanco).

Demis Torres aprovechó para anunciar el lanzamiento de la app de ManoMano en nuestro país, ya disponible en Francia, y que en breve estará lista en España

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PUBLIRREPORTAJE

Millasur, a través de su marca Anova, ofrece una amplia gama de productos con un gran servicio posventa Anova es la marca propia de Millasur que engloba una amplia gama de máquinas, con más de 170 modelos para bosque y jardín para el usuario particular. Todas ellas con un gran servicio posventa y buena relación calidad precio.

M

illasur, con más de 20 años en el sector, comercializa desde 2005 a través de su marca propia Anova una completa gama de maquinaria y consumibles para bosque, huerta y jardín con una excelente calidad-precio. Con el tiempo, la marca, se ha posicionado como todo un referente en el sector de bosque y jardín para el uso particular. Con más de

75.000 pedidos al año, en 2020 Millasur vendió más de 79.000 máquinas y cuenta con más de 330 distribuidores AnovaPremium.

Actualmente la compañía está llevando a cabo una campaña con influencers como Efe Uno Joaquín, para dar visibilidad a sus herramientas entre los aficionados de la jardinería y el bricolaje.

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forest & garden products

Amplia gama de maquinaria Diseñadas para reducirte el tiempo de trabajo y esfuerzo, Anova ofrece un amplio abanico de máquinas y herramientas para trabajos de jardín, forestales, hogar, taller, huerta y campo.

La gama se completa con una línea de gran rendimiento, la gama HXP. Se trata de una línea de altas prestaciones con una inmejorable relación de calidad para uso particular.

Dentro de la gama de bosque & jardín Anova ofrece toda la maquinaria necesaria para mantener a punto el jardín así como el mejor aliado para los duros trabajos forestales, entre las que destacan las motosierras, desbrozadoras, cortacéspedes y sopladores, entre otros.

AnovaPremium Anova cuenta con una amplia red de distribuidores oficiales en España y Portugal, sumando ya, más de 300 centros especializados en los que destaca su sistema de posventa, teniendo la posibilidad de reparar en el propio punto de venta, o hacer una rápida tramitación directa con el taller central de Millasur con un par de clics, generando de forma automática la recogida y entrega de la máquina en el distribuidor.

Orientadas al hogar y al taller, Anova cuenta con una gran variedad de generadores, hidrolimpiadoras y compresores, entre otros.

Y para la huerta y campo destacan sus motoazadas, pulverizadores, motobombas, tijeras de poda y vareadoras, entre otros.

En esta categoría se encuentran las mejores máquinas adaptadas para el uso particular más exigente.

Estos centros oficiales cuentan con innumerables ventajas como: diseño de tienda, promociones exclusivas, servicios preferentes y soporte directo en acciones de publicidad para el punto de venta y la promoción del mismo

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Al evento asistieron 178 personas.

Y llegaron los eventos presenciales con el Foro de Verano AFEB Casi 180 fabricantes se dieron cita en Madrid en el Foro de Verano de la Asociación de Fabricantes de Ferretería y Bricolaje, un evento en el que se pusieron de manifiesto los retos a los que se enfrenta el sector de la ferretería y el bricolaje de aquí en adelante.

E

ra un evento esperado en el sector porque hacía exactamente “dos años, dos meses y 16 días” que el plenario de la Asociación de Fabricantes de Ferretería y Bricolaje (AFEB) no se reunía de manera presencial. Joaquín García, presidente de AFEB, se encargó de recordarlo en las palabras de bienvenida que dirigió a los 178 asistentes al evento.

Ya días antes de que se celebrase el denominado Foro de Verano AFEB (que tuvo lugar el 20 de septiembre en el Hotel Marriot Auditorium Madrid) la organización informó de que se había alcanzado el quorum máximo de asistencia. Un total de 180 personas se registraron para participar en un evento en el que la presentación del Mapa de la Distribución fue el plato fuerte de la jornada.

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El reencuentro Había “ganas de reencontrarse” de nuevo, como así subrayó Joaquín García en su discurso. Visiblemente emocionado, ante tamaño auditorio, el presidente de AFEB agradeció la gran presencia de asociados, a los que indicó que el futuro del sector pasa por tener en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos: “los objetivos de desarrollo sostenible, la igualdad de género, la educación de calidad, la energía asequible y no contaminante, el crecimiento económico, la innovación, la producción y consumo responsable, la acción por el clima y las alianzas que son necesarias para lograr estos objetivos”, enumeró Joaquín García.

El finalizar su intervención, García recalcó que, en estos momentos, como ha ocurrido siempre, “la unión hace la fuerza y la desunión engendra debilidad”, por lo que instó a todos los presentes a tener en cuenta esas palabras para, entre todos, crecer de cara a los retos a los que hace frente el sector, como es el caso de la crisis de los fletes, los contenedores y las materias primas (de lo que se habló en la mesa redonda que se celebró en el marco de este Foro de Verano).

Joaquín García, presidente de AFEB, recordó que hacía “dos años, dos meses y 16 días” que el plenario de la asociación no se reunía de manera presencial.

Mapa de la Distribución La presentación del Mapa de la Distribución generó gran interés entre los asistentes. Representantes de diferentes empresas del sector participaron en los grupos de trabajo que elaboraron este documento, y entre ellos se encontraba Marta Jiménez, directora general de ‘C de Comunicación’.

◗ En suministros, se prevé un crecimiento

Los datos que se aportaron durante la presentación, que se pueden conseguir a través de AFEB, presentaron un panorama muy amplio de cómo se encuentra el sector de la ferretería y el bricolaje en estos momentos, una vez superados los peores momentos de la pandemia. También se hizo un balance del año 2020. Las conclusiones más relevantes fueron las siguientes: ◗ En bricolaje, el canal, en 2020, consiguió

igualar las cifras del año anterior, a pesar de los meses de confinamiento.

◗ En el canal de ferretería, las distancias

entre distribuidores cada vez resultan más evidentes. ◗ Los 'grandes' afianzan sus posiciones

y crecen a mayor ritmo que los 'más pequeños'.

moderado del sector para los próximos años, a pesar del crecimiento de dos dígitos que se ha producido en 2021. ◗ En el canal de pintura, se estima un creci-

miento orgánico del 10 % en los próximos 2 años, manteniendo estable el número de puntos de venta. ◗ En construcción se presentan muy buenas

perspectivas a medio largo plazo, con los Fondos Europeos para obra civil y obra pública. No tanto residencial ni reforma, pero tendrá igualmente una buena repercusión sobre el sector. ◗ En el canal de jardín se ha observado

resultados positivos durante la pandemia, debido al mayor desarrollo del cuidado del jardín y las terrazas. El mundo 'verde' adquiere cada vez mayor relevancia.

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Integrantes de los grupos de trabajo que elaboraron el Mapa de la Distribución.

Encuesta a los fabricantes Al comienzo del evento se realizó una encuesta de situación de mercado, en la que participaron cerca de 90 fabricantes, y posteriormente se ofrecieron los resultados. Los más relevantes fueron: ◗ El 100 % de los participantes afirmaron que

se están viendo afectados por el aumento de precios de las materias primas.

Los problemas del sector Este año, por primera vez, se desarrolló una mesa redonda en la que se abordaron los principales retos a los que está haciendo frente el sector desde finales del año pasado: altos precios y escasez de fletes, contenedores y materias primas. La mesa redonda estuvo moderada por Íñigo Garcia (de Titan Arts) y en ella intervinieron Enrique Coco (de Garza), José Manuel González (de REI) y Fernando Guerra (de Pinturas Jotun).

◗ El 97 % se está viendo afectado por el

aumento en los costes de fletes y carburantes. ◗ El 77 % afirmó que su empresa está

teniendo problemas de suministro por falta de disponibilidad o espacio en los contenedores.

“Aunque no hay recetas mágicas” para resolver esta situación, puesto que la crisis de fletes, contenedores y materias primas afecta a todo el mundo, la “rápida reacción” del sector de la ferretería y el bricolaje ha propiciado que, en ocasiones, las circunstancias adversas se hayan podido solventar, según indicó Enrique Coco.

◗ Casi el 70 % de los fabricantes está

sufriendo roturas de stock debido a los retrasos en las entregas de los suministros o problemas con los fletes. ◗ El 66 % afirmó que su empresa podría

entrar en pérdidas si no aumentara los precios de los productos. ◗ Más del 55 % aseguró que no están

sufriendo penalizaciones por parte de los distribuidores a consecuencia de las roturas de stock motivadas por la crisis de los fletes, contenedores y materias primas.

El representante de Garza comentó que “el incremento de ventas” del que se vio beneficiado el sector tras los periodos de confinamiento había sido “de gran ayuda”, aunque también informó de que, en el caso de su empresa, habían tenido que incrementar el ‘forecast’ (la estimación y previsión de la demanda de bienes o servicios en un tiempo determinado) para hacer frente a esta situación. Incluso apuntó que se estaban planteando otras alternativas, como el avió o, preferentemente, el tren para hacer frente a la crisis de los fletes.

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De izquierda a derecha, Íñigo Garcia (de Titan Arts), Enrique Coco (de Garza), José Manuel González (de REI) y Fernando Guerra (de Pinturas Jotun).

José Manuel González, por su parte, incidió en la importancia de tomar buena nota de “las decisiones, muchas de ellas aceleradas” que se han adoptado durante la pandemia, “porque -añadió., si no reflexionamos bien, seguiremos con decisiones aceleradas, ya que el mercado seguirá a un ritmo rápido, y eso podría provocar que dichas decisiones fuesen erróneas”.

El representante de REI también subrayó que es fundamental “aprovecharse de las herramientas tecnológicas para conocer al consumidor” y adelantarse “a su comportamiento”. En este punto, González volvió a resaltar la importancia de la reflexión y el análisis: “Estamos creciendo a una velocidad brutal -dijo-, y debemos plantearnos si hemos crecido bien, porque igual hemos crecido muy rápido… y probablemente mal”.

Fernando Guerra (de Pinturas Jotun) se congratuló de que, en el caso del sector de la pintura, "la gran suerte que hemos tenido -aseguró- es que nuestra fabricación no depende de China", algo que Guerra destacó como "la gran ventaja" que ellos habían tenido, y siguen teniendo, en relación con la crisis de los fletes y los contenedores. Lo que ha ocurrido, a su juicio, "ha sido una

llamada de atención", por lo que "habrá que analizar las cuestiones estratégicas y no sólo el precio", señaló. "Espero que esta situación nos haya permitido aprender a todos que hay que considerar otros factores... aparte del precio". ¿Y si suben más los precios?

En cuanto a qué ocurrirá si los precios de los fletes, los contenedores y las materias primas siguen subiendo, Coco incidió en la idea de que será necesaria “una gran transparencia” para que toda la cadena de valor del sector, y el usuario final, sean conscientes de lo que está ocurriendo.

Guerra avanzó que, si siguen subiendo los precios, “no quedará más remedio que transferir, al menos, una parte de esos altos costes, porque estamos hablando -subrayó- de porcentajes muy importantes”.

Y González insistió en una idea que quiso transmitir durante toda la mesa redonda: “Salir de la zona de confort”. Ésa, a su juicio, es la solución. “Tenemos que buscar alternativas, porque si la competencia ya está buscando cómo hacer un determinado producto de otra forma, nuestro sector no puede continuar en esta situación de confortabilidad”

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Roandi, herrajes de máxima calidad en sintonía con las tecnologías más avanzadas Proveedor de ferretería y suministro industrial desde 1999, Roandi es fabricante de herrajes para puertas metálicas. Una de sus divisiones, aprovechando su equipo de I+D+i, ha creado la puerta corredera con herraje de aluminio, tanto para madera como para cristal. En Roandi trabajan día a día para ofrecer stock y servicio inmediato a sus clientes.

R

oandi nace en Calahorra (La Rioja) hace más de veintidós años como empresa fabricante de herrajes para puertas industriales de máxima calidad, siempre en sintonía con las tecnologías más avanzadas.

La demanda de mercado de artículos nuevos y la constante investigación, desarrollo e innovación empujó a Roandi a profesionalizar la producción e introducir como novedad el aluminio, evolucionando la sección de correderas al sector de la madera y el cristal.

Este año Roandi ha ampliado su catálogo con la sección de correderas de aluminio

(Sliding System) para puertas de madera y cristal, de hasta 300 kg de peso. Entre sus características, además, destaca su importante stock que permite ofrecer a sus clientes un servicio inmediato.

Su ‘Know How’ es una de sus mayores fortalezas, lo que le permite desarrollar una amplia gama de productos para cualquier tipo de puerta, adaptados a la normativa, utilizando materiales tales como el hierro, el inox o el aluminio, y que permiten a Roandi ofrecer un amplio abanico de posibilidades, capaces de satisfacer cualquier necesidad.

Todas las gamas de instalaciones En su catálogo puede conocerse el abanico de posibilidades de sujeción de la hoja.

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Desde las soluciones más habituales como la encastrada, la sobrepuesta, la lateral y la retráctil, hasta las más complejas soluciones para puertas progresivas, sincronizadas y plegables de dos o más hojas.

Vivienda, negocio e industria Los modelos para puertas correderas en madera y cristal no solo se dividen por tipos de instalación, sino también por los diferentes pesos, pudiendo encontrar soluciones para hojas de entre 40 kg y 300 kg.

Además, incorporan sistemas de frenado hidráulicos que absorben inercias de hojas de hasta 300 kg con una suave parada, todos ellos testados en el Instituto Giordano de Bolonia, bajo certificación.

Compromiso con el canal ferretero Con su nuevo sistema de embalaje individual de juegos completos para cada formato, Roandi busca favorecer el ‘hazlo tú mismo’

 PRINCIPALES DATOS ◗ N º de referencias en stock: entre las tres áreas

más importantes trabajan con más de 2.800 referencias, destacando 500 referencias solo en el campo del aluminio (Sliding System).

◗ Países a los que exporta: Portugal, Francia,

Bélgica, UK, Alemania, Holanda e Italia. ◗ Metros de instalaciones: sobre 4.000 m2, en

donde 1.000 m2 son exclusivos de la sección de Sliding System (aluminio y sus herrajes). ◗ N úmero de empleados: 25 empleados entre

la sede principal (La Rioja) y sede comercial (Cataluña).

(Do it Yourself) y así facilitar un proceso de compra sencillo para el ferretero, que minimice el stock en el almacén y ayude en su posterior venta al consumidor

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ENT R E V IS T A

Finalista del X Premio Txema Elorza

Marcos Dols, copropietario de Markedols, S.L. Marcos es hijo de Francisco Dols, uno de los fundadores de Cofedeva, la primera cooperativa de ferreteros de España, y eso marca mucho. Su ADN ferretero, el compromiso con el cooperativismo, el valor de la palabra dada. Su padre le pidió que continuara con el negocio y él no tuvo otra alternativa que hacerlo, junto con sus dos hermanos. Y ya han pasado 50 años desde entonces. Hoy, cerca de la jubilación, sin relevo generacional, piensa en el futuro de sus empleados –“corazón y alma de la empresa” y en que hay otra vida más allá de la ferretería que quiere vivirla.

M

arcos Dols nace en Gandía, en 1957. Su padre, valenciano, había salido de la capital para distanciarse de una gran tragedia. Su mujer había fallecido en el parto de su segundo hijo, que tampoco sobrevivió.” Con un niño de 2 años –mi hermano mayor- mi padre decidió cambiar de vida y se fue a Gandía, donde montó una ferretería de menaje y otra industrial. Allí conoció a mi madre, que era amiga de una de las dueñas del local, que fue quien se la presentó”.

Como anécdota, cuenta Marcos que sus padres se casaron en la iglesia de Gandía, que estaba al lado de la ferretería. “Mis padres se casaron un sábado a las cuatro de la tarde y a la salida de la iglesia mi padre se fue a trabajar hasta que cerró la tienda.

La semana siguiente se fueron en viaje de novios, en tren, a Alcoi”.

Padre ferretero Para conocer las raíces y la trayectoria de Marcos hay que empezar hablando de su padre, Francisco Dols Martí. “Mi padre trabajaba en Valencia en Ferretería La Lonja, una de las más antiguas de la ciudad.

El dueño decía que mi padre no vendía el mango de un martillo sino el martillo entero. Mi padre era un gran vendedor y un grandísimo trabajador. Vivía en un pueblo agrícola cerca de Valencia. A las cinco de la mañana se levantaba para trabajar en el campo y a las 8 cogía el tren para llegar a la ciudad y abrir la ferretería”.

Su padre falleció con 83 años y hasta un mes antes de su muerte no se quejó

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nunca. Estando jubilado venía todos los días a la ferretería, se ponía su guardapolvos y se encargaba de recibir los pedidos en el almacén que tenemos cerca de la tienda. Antes de jubilarse, durante diez años estuvo yendo diariamente a Cofedeva para sacarla adelante, porque se encontraba en una situación desesperada.

Y la sacó del apuro”.

Ese ADN lo han heredado tanto Marcos como sus dos hermanos. “Yo estudiaba en los Escolapios y cuando salía de clase a las seis de la tarde, iba a repartir pedidos a los clientes. A los 13 años, estudiaba y trabajaba”. Y también el espíritu cooperativista.

“No entiendo cómo puede haber ferreteros que vayan por libre. Nosotros, sin Cofedeva -primero- o sin Coinfer -después-, no

podríamos haber llegado hasta donde lo hemos hecho”.

En la encrucijada Marcos siguió estudiando en los Escolapios y cuando acabó el bachillerato se vio en la encrucijada de hacer la carrera de medicina - “que era lo que me gustaba”- o quedarse a trabajar en la ferretería. “Mi padre decía que había fundado la ferretería para sus hijos y que, si quería, que hiciera una carrera, pero que tenía que seguir trabajando en la empresa”.

Tenía 18 años y “el peso de que mi padre me dijera que necesitaba personas de confianza a su lado era enorme. Así que elegí continuar con la ferretería. Y son ya 50 años comprando y vendiendo”.

FERRETERÍA Y BRICOLAJE ❙ 31

zas, ventas, compras, etc. “He hecho más de 40 cursos en estos años, a los que convoca Coinfer, Femeval o la Cámara de Comercio, a todos los que pueden ayudarme a mejorar en mi trabajo. El mundo avanza a tal velocidad que no puedes quedarte parado; tienes que formarte cada día. El marketing, por ejemplo, no tiene nada que ver con el que yo estudié la primera vez”.

Marcos lleva 50 años en la ferretería, a pesar de que no era su vocación.

Era el segundo de los tres hermanos y su padre consideró que él era el más adecuado para encargarse del negocio familiar, por lo que poco a poco le fue delegando funciones. “En 1985, compramos los primeros ordenadores y mi padre se dio cuenta que con eso Mi palabra es lo ya no podía, así que definimás sagrado que tivamente delegó en nosotros”. Marcos tenía 25 años tengo y no la voy y su padre 67. “Nos dijo, ahí a incumplir tenéis las llaves y haceos cargo vosotros. Y lo decía lleno de felicidad y de orgullo porque sus hijos se hicieran cargo de su legado. A mí, de acuerdo con mis hermanos, me nombró administrador, para firmar”.

“Afortunadamente nos hemos llevado bien entre los hermanos. Cuando el mayor decidió dejar el negocio, nos pusimos de acuerdo y no hubo problemas”.

No era mal estudiante y sus ganas de aprender le llevaron a inscribirse en diversos cursos de contabilidad, marketing, finan-

Los valores De su padre aprendió muchas cosas, sobre todo, los valores que ha seguido durante toda su vida. “Hay que ser respetuoso, honrado y pagar a todos -nos decía a los hermanos-“. Una anécdota lo ejemplifica: “Cuando mi padre compró el piso familiar, que estaba a cinco minutos de la ferretería, se lo adquirió al dueño de un horno de pan.

El piso valía 275.000 pesetas y mi padre le dio 175.000 de entrada. El resto se acordó pagar mensualmente y el dueño del horno le propuso que lo hicieran de la siguiente forma: `Cada mes compro un camión de harina, cuando llegue -propuso el propietario- usted me lo paga y así vamos tirando hasta que salde la deuda´. Y así se hizo, sin abogados de por medio, sin notario. Se dieron un apretón de manos y se cerró el acuerdo”.

“Esto se me quedó grabado a fuego, que la palabra dada vale más que cualquier documento por muchas garantías que incluya. Si me comprometo a hacer una cosa es que la voy a hacer. Entiendo que haya gente que no se fíe -los tiempos han cambiado mucho en este sentido, para peor- pero me molesta que no se crean lo que les digo. Mi palabra es lo más sagrado que tengo y no la voy a incumplir”.

“La gente no es consciente de las consecuencias de sus actos. Yo soy de pensarme las cosas siete veces, sobre todo, cuando mi decisión afecta a personas. Escucho, analizo, reflexiono y decido”.

Lo que no tiene es el carácter de su padre.

“Mi padre tenía un carácter tremendo. Si tenía que imponerse a alguien, lo hacía por las bravas; con razón, eso sí. Recuerdo que en algunas de sus intervenciones en Cofe-

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“Sin Coinfer, y antes sin Cofedeva, no seríamos lo que somos”.

deva, daba unos tremendos puñetazos en la mesa. A mi padre le costaba ponerse en el sitio de los demás. Si creía que tenía razón -y la tenía muchas veces-, no se le ponía nada por delante”. Marcos es más conciliador, “a lo mejor por contraste con mi padre”.

Volviendo al tema de los valores, “mi padre quería que este negocio fuera hacia adelante y para ello siempre recordaba que había que tener respeto, humildad, dedicación, proyectos y esforzarse y trabajar mucho. Y también decía que, si tú te portas bien con alguien, cuando le necesites, lo tendrás”.

La mili Para poder seguir trabajando, Marcos fue voluntario a la mili. “Me enteré de que los que mejor vivían eran los jardineros, los conductores y los administrativos. Me preparé para todo: hice un curso de jardinería y aprendí a escribir a máquina; el carné de condugusta la cir ya lo tenía”.

A mí me palabra ferretero

Acabó de administrativo en el área sanitaria, donde trató con militares que, sobre todo, eran médicos y donde continuó aprendiendo valores: “Estuve 20 meses y aprendí disciplina y a no

tener prejuicios, a pensar en las razones que tiene la gente para hacer lo que hace. Vi que mis superiores me preguntaban mi opinión y que tenían en cuenta mi criterio, lo que me ha valido después para tener en cuenta lo que piensan mis empleados, aunque sean novatos”. Por supuesto, mientras hacía la mili y como no hacía guardias, todas las tardes trabajaba en la ferretería.

Cuenta que, cuando le faltaban pocos meses para licenciarse, tuvo un accidente de tráfico. “Choqué con un autobús, con un Dyane 6, que era de mantequilla, y perdí el conocimiento y me partí el fémur. Ya no volví al cuartel y, cuando me recuperé, volví a la ferretería a trabajar 24 horas al día”.

La familia Se ha casado tres veces. La primera, con 28 años. El matrimonio duró 5 años, “’pero el amor desapareció y como no teníamos hijos, lo dejamos de forma civilizada”. A los dos años del divorcio conoció y se casó con una representante de ferretería de estufas de queroseno. “Al año y medio de salir nos casamos y al año nació mi hija. Dos años después surgieron problemas importantes.

Aquello se acabó y tuve una época de soltero que duró hasta que hace 15 años conocí a la que es la mujer de mi vida. Yo tenía 48 años”.

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“Me quita el sueño lo que será de mis empleados si me jubilo”.

Su hija, que ahora tiene 27 años “y se lleva muy bien con mi mujer”, tenía dos cuando Marcos se separó de su madre y “ha vivido como algo natural mis circunstancias.

Un día vino del colegio y me dijo que en su clase era más los hijos de padres separados o divorciados que de casados”.

gustaría vivir a tope. Dedicarle más tiempo a mi mujer y a mi hija, ir a conciertos de jazz -cosa que ya hace de vez en cuando- escuchar los mil discos que tengo en casa sin oír, aprender inglés para hacerme entender y traducir la letra del Let it be de los Beatles”.

“Con mi mujer tengo una relación muy buena y completa. Es enfermera, pero hace tiempo que no ejerce. Es más compleja que yo. Estoy feliz a su lado. Ella se dedica ahora a temas relacionados con la memoria histórica. Es secretaria de una fosa donde se supone que está enterrado un hermano de su padre. Esto me ha hecho reflexionar sobre el tema y estoy contento de ayudarla en lo que puedo para que, de Mis empleados son una vez, se cierren las heridas de las familias”. el corazón y el alma

Hace un tiempo descubrió el vino. “Yo, que no sé ni lo que es un cubalibre, ni he fumado nunca, lo descubrí por casualidad. Me regalaron un Vega Sicilia y a partir de ahí me interesé por el vino y la enología en general.

Mi viaje de novios con mi actual mujer fue a La Rioja y a la Ribera del Duero, de bodega en bodega. Tengo amigos enólogos y viajamos para hacer catas”.

del negocio

Esta y otras cosas, como su amor por el jazz, la enología, la lectura o el deporte, y que está a punto de cumplir 65 años, le hace plantearse la jubilación, “no me gustaría retrasarla mucho y morirme nada más jubilarme.

Hay otra vida fuera de la ferretería que me

Pero la vida se presenta al margen de lo que uno desea. Su hermano, que tiene 60 años se jubila a finales de 2021 por motivo de unas hernias inoperables. “Él deja la empresa en mis manos y me pone en un brete de no saber qué hacer con mi vida. Me quita el sueño qué pasará con mis 10 empleados, que llevan todos entre 12 y 38 años en la empresa. Yo quiero cambiar mi vida, pero me preocupa el cambio que puede suponer en las suyas”.

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ENT R E V IS T A

 FÚTBOL Y OTROS DEPORTES A los 8 años, Marcos Dols empieza a jugar al fútbol en un equipo que se llamaba El Ruiseñor. De ahí pasa al Benimámet y luego al Burjasot, equipo de tercera división.

“En ninguno me pagaban un duro y me enrolé en el equipo que entonces tenía la empresa Dragados y Construcciones, que pagaba 30.000 pesetas de sueldo al mes, 50 pesetas por cada gol y 100 por cada partido ganado. Con 18 años yo ganaba más con el fútbol que en la ferretería, porque mi padre no me pagaba nada”.

Pasó luego al futbito y luego al squash. Con 27 años, estaba en el top ten de la Comunidad Valenciana. Incluso ganó dinero, porque, si llegabas a cuartos de final de un torneo, te pagaban unas 10.000 pesetas. “Yo

estaba tan contento, pero un día nos tocó jugar contra un equipo de Elche en el que el mayor tenía 10 años. Yo creía que eso no podía ser y protestamos a la organización. Nos dijeron que en ese deporte no había edad y que había que jugar el partido. ¡Nos dieron una paliza tremenda!”. Se pasó al pádel.

“También me gusta correr. Estoy muy orgulloso de haber acabado una maratón, en Valencia, que acabé en 4 horas, sin pasarlo mal”. Hace poco descubrió el pilates. “En tres meses me cambió la vida. No notaba el cuerpo, no andaba, flotaba. Llevo siete años practicándolo y me da una sensación de bienestar continua. Siempre me ha gustado hacer deporte”.

La empresa crece Desde muy joven, Marcos vio que la ferretería familiar tenía muchas posibilidades. Y año a año fueron creciendo y haciendo más grande el negocio.

“En un momento dado le dije a mi padre que la tienda se nos había quedado pequeña y que nos estaba limitando el crecimiento. Había una finca enfrente que se vendía donde había habido un suministro que se cerró. Contactamos con el corredor que vendía la finca y le dijimos que estábamos interesados en comprar el bajo. Nos dijo que se vendía toda la finca pero que en ese momento ya estaba apalabrada y que se firmaba el traspaso en unos días. Nos dejó un poco chafados, pero a los quince días vuelve el corredor y nos dice que, si seguimos interesados en toda la finca, estaba disponible. Lo hablamos y decidimos rápidamente que sí, que nos quedábamos con todo”. El cambio de situación se produce porque la familia propietaria, de derechas de toda la vida, se echó para atrás cuando se enteró que el comprador era CC.OO. “No teníamos el dinero que pedían, pero mi padre fue al Banco Bilbao y pidió 30 millones de pesetas para efectuar la compra.

En 7 días nos habían concedido el crédito. Entonces ya teníamos un nombre y una solvencia que nos allanó el camino”.

En 1995 se acaban las obras de remodelación de la finca y se abre la tienda, que tiene 250 metros, casi cuatro veces más que la anterior. Los aumentos de ventas eran del 30 % cada año. “Mi padre se sentaba al lado de la caja, veía cómo entraban clientes y más clientes y se ponía a llorar de contento que estaba de que sus hijos hubieran sabido sostener y hacer crecer el negocio que el fundó. Él estaba orgulloso de nosotros y yo me sentía orgulloso de que así fuera”.

En 1999 acaban de pagar el préstamo y en 2002 piden otro para abrir una segunda ferretería, en Puzol, de carácter más industrial. “En 2004, dice Marcos con orgullo, ya no debíamos nada”.

“Todo lo que tenemos ha salido del negocio y nosotros siempre hemos reinvertido en la ferretería. Quizá por eso ahora no necesitamos a los bancos para vivir y hemos podido sortear las últimas crisis con bastante solvencia, y tanto la de 2008 como esta del COVID han sido muy duras”.

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ENT R E V IS T A

Cooperativismo “Nosotros no seríamos lo que somos sin Cofedeva, pero sobre todo sin Coinfer” contesta Marcos cuando se refiere a la importancia del cooperativismo en la trayectoria del negocio y de su trayectoria personal.

Su padre fue fundador de Cofedeva y él lo tiene claro: “No sabría funcionar sin una cooperativa detrás, sin los servicios que me ofrece. Te ayuda, te asesora, te enseña, comparte la información del mercado a la que yo no puedo acceder. En una globalidad tan salvaje, sin ayuda, te pierdes en un mes.

Cuando se valora una cooperativa no solo hay que quedarse en los beneficios económicos. Si estás dentro, sabes cuáles son las tendencias, qué pasa con los precios, con las marcas, cómo y qué comprar en China…”

“El ferretero necesita que alguien se ocupe de los mercados, de los análisis, de las tendencias. Y el socio cooperativista debe contribuir con información, en beneficio de todos.

El problema es que hay socios cooperativistas y socios a secas, que solo se preocupan por su bienestar económico, sin ese espíritu que animaba orgulloso a los socios fundadores”.

Estoy de que mi padre se sintiera orgulloso de nosotros

Él ha formado parte de los consejos rectores tanto de Cofedeva como de Coinfer, ocho años en cada caso.

“Cuando te integras en el consejo rector ves las cosas de otra manera, generalmente mejor, si se está gestionando bien, claro.

Pero hay que aceptar que, cuando estás allí, lo haces por altruismo, que tienes que dedicar tiempo de tu empresa y de tu vida a beneficiar al resto de los socios. Por eso, yo soy partidario de que por lo menos cuatro años, todos los socios roten y pasen por los consejos”.

“El consejero tiene que aportar ideas y compartir complicidades con el equipo directivo de la cooperativa. Pero desgraciadamente no en todas las cooperativas es igual. Coinfer es un ejemplo de cómo hacer las cosas. De Cofedeva no puedo decir lo mismo”. De hecho, Marcos salió del consejo y después de la cooperativa, por enormes

diferencias de criterio con el presidente y otros socios”.

Echa en falta la unidad de acción de todas las cooperativas como en su tiempo pasó con Ancofe o Fergrup. “Ahora, en NCC no tenemos suficiente fuerza para competir en un mercado que va a toda velocidad. Todas las cooperativas tendríamos que estar a una para hablar de ventas, de proyectos de compra de verdad, para tener plantillas bien hechas.

Tenemos los mismos clientes, los mismos proveedores, la misma problemática, los mismos competidores. La fusión de todas debería ser para ayer, no para mañana”.

Entre las barreras para conseguir eso -“A mí me gustaría que estuviéramos todos juntos”-, Marcos destaca los personalismos.

“Me pone malo que la gente sea tan obtusa y solo se mire el ombligo. Me temo que, además, la política nos sigue condicionado y que las dos Españas siguen ahí generando obstáculos que nos perjudican a todos”.

Coinfer “Coinfer es mi cooperativa y es una buena cooperativa, con socios magníficos. No es una empresa moderna, es una cooperativa moderna. La diferencia está en la parte social y la clave está en que los directivos entiendan eso, que hay que cuidar la parte social y dirigir la entidad con esa filosofía”.

“Hay abierto un debate sobre si las cooperativas son suficientemente competitivas en un mercado como el actual. Es posible que no y que convenga convertirnos en una S.A., pero en cualquier caso hay que pensarlo mucho, hacerlo, si así se decide, progresivamente y aprobarlo en la asamblea de socios”.

Después de 8 años, dejó de ser consejero y ahora es interventor de su cooperativa. “Creo que hay que dar paso a otros socios para que aporten sus ideas y vean desde dentro cómo son las cosas. En este tiempo he compartido horas y experiencias gratificantes con Javier Calabuig, Bernardino Pelegrí y con los jóvenes -Sara, Quino, Luis…- de los que he aprendido mucho. La mezcla de experiencia y juventud es imbatible”.

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“Me gustaría que todas las cooperativas de ferretería estuviéramos juntos. Sería mejor para todos”.

Reconoce que ser consejero supone entregar parte de tu tiempo a la cooperativa, pero el saldo es muy positivo. “En estos ocho años he encontrado más reconocimiento y comprensión que crítica”. Aunque también ha sufrido alguna derrota, como cuando trató de convencer a sus compañeros de la oportunidad de no pedir capital a los socios que quisieran entrar en la cooperativa. “Hoy, pedir 20, 30 o 50.000 € para que un nuevo socio entre, es una quimera.

Yo era partidario de abrir las puertas a los que quisieran entrar para hacer la cooperativa más grande y potente. Y, lo mismo, que cuando un socio que pide la baja reclama el capital que puso cuando entró, el que no hubiera puesto nada no se llevaría nada al salir. También propuse que la cooperativa pudiera comprar las ferreterías de los socios que se fueran a jubilar y la ferretería -siempre que fuera viable- no tuviera continuidad.

No tuve ningún éxito con la propuesta”.

Una Fundación Quería Marcos promover una ONG para recoger todo lo que sobra en las ferreterías y no se puede comercializar, para hacerlo llegar a países del tercer mundo. Bien directamente o a través de otras fundaciones. Según lo estudiaba vio “que era difícil porque había que contar con todos los socios”.

En esta situación, tal como lo ve Marcos, “lo malo no es que no entren socios, sino que cada vez se vayan más. A este paso en 20 años no quedarán socios en la cooperativa”.

Marcos espera ir un día a la India, como ya han hecho otros socios de Coinfer, para conocer de primera mano la espectacular labor de la Fundación Vicente Ferrer

Mientras tanto surgió la posibilidad de colaborar con la Fundación Vicente Ferrer a través de la federación de cooperativas de la Comunidad Valenciana y “nos sumamos al proyecto para construir casas y escuelas en la India para los más desfavorecidos.

Hacer una casa en la India cuesta 2.900 €, que es lo que pagamos al año de cuota. ¡Qué menos que eso podemos hacer por ellos! Deberíamos poner esa cantidad cada uno de los socios. Aquí nos sobra de todo y allí se mueren de hambre”.

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ENT R E V IS T A

Finalista del X Premio Txema Elorza

Francisco José Guerra, director de tienda de Leroy Merlin en Leganés Después de pasar 29 años en Leroy Merlin, Francisco José Guerra –“todo el mundo me llama Paco”- tiene la sangre verde. Procedente de una familia muy humilde, desde muy joven ha tenido que buscarse la vida y lo ha conseguido a base de esfuerzo, constancia y coherencia. Adicto al trabajo y maniático por las cosas bien hechas, lo que más le gusta es el contacto con la gente -colaboradores y clientes-. Se considera políticamente incorrecto y se mete en todos los charcos, sobre todo, si se trata de buenas causas y de ayudar a los que más lo necesitan.

P

aco Guerra nació en Lorca, como podría haber nacido en cualquier otro sito. En 1966, sus padres se encontraban allí por motivos de trabajo. “Mi padre trabajaba en la construcción, era ferrallista, y con mi madre, se movían de un sitio a otro en función de donde hubiera trabajo. Mi hermana, a la que llevo 10 años, nació en Navalmoral de la Mata porque entonces mi padre estaba construyendo la central nuclear de Almaraz”. Su padre era de Madrid y su madre de Toledo y Paco, aunque no nació allí, se considera de Getafe, donde lleva viviendo 50 años.

“Mi madre estaba siempre en casa y mi padre iba donde hubiera trabajo. Estuvo dos años en el Sáhara y venía cada 6 meses. Yo recuerdo la alegría que me daba cuando llegaba a

casa y me traía algún juguete. Era un padre a distancia, pero de alguna manera estaba presente en ese tiempo que no compartía con la familia”. Al cabo del tiempo, la familia se asienta en Getafe y se estabiliza su vida, aunque siempre con una situación económica justita que marcó los pasos de paco en su juventud.

Estudió la EGB en un pequeño colegio concertado y según sus profesores era bastante listo, pero vaguete. “Sacaba bien las notas, pero no me mataba a estudiar”, recuerda.

Cuando llega el momento tiene que decidir si hacer el bachillerato o un módulo de FP. Entonces la economía familiar no estaba boyante y la familia ve que Paco no podrá ir a la universidad, así que “me metí en un módu-

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lo de electricidad del que solo pude acabar el primer curso. En 2º, tuve que dejarlo y ponerme a trabajar para aportar dinero a casa”.

Con 17 años trabajaba en lo que salía, “de aquella manera, sin contratos y de forma puntual en un sitio y en otro”.

En cuanto pudo se fue voluntario a la mili.

“En mi reemplazo natural hubiera salido excedente de cupo, pero no me arrepiento de haberla hecho. A mí no me vino mal, me ordenó un poco la cabeza. Tuve la oportunidad de conocer a gente de diferentes procedencias y aprender disciplina. Salí mucho más centrado, con las ideas más claras y

teniendo más conciencia de lo que es el orden”.

Mientras hacía la mili, por las tardes, Paco iba a un taller de libros a embuchar y hacer otros trabajos para sacarse algo de dinero.

“Desde los 18 años yo salía con Ana, mi mujer, y necesitaba dinero para poder alternar con mis amigos o comprar ropa”.

La búsqueda de trabajo Sus primeros pasos en la vida profesional fueron ajetreados. “Me contrataron en una empresa de Paracuellos del Jarama, donde estuve año y medio. Mi trabajo consistía en trabajar en una cadena de embuchado y

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Nacido en una familia humilde, desde muy joven tuvo que buscarse la vida.

plastificado de libros donde muchas de las jornadas eran maratonianas y duras. Empecé como uno más y poco después me encargaba de organizar uno de los turnos de trabajo de unas 12 personas”. Por aquel entonces tuvo dos accidentes de tráfico bastante importantes que le hicieron replantearse cosas. “Yo tenía Soy un ‘brasas’, inquietudes diferentes y buscaba otros horizontes”. me gusta hacer

y que se hagan las cosas bien

Por un anuncio en el periódico conoció la oferta de empleo que hacía una compañía de servicios nueva, Amper, que venía a ser una continuación de la extinta Marconi. “Me hicieron una entrevista y me cogieron para iniciar la actividad que consistía en instalar teléfonos para Telefónica. En principio, el contrato era de tres meses, pero a mí me convenía y lo cogí y, al final, me quedé cuatro años”.

Cuando la empresa ya estaba funcionando empezaron a llegar extrabajadores de Marconi. Tipos duros de entre cincuenta y sesenta años, con más conchas que un galápago, acostumbrados a la lucha obrera

y resabiados como nadie. “A los que llevábamos desde el principio nos hicieron jefes de equipo, con lo que chavales de poco más de veinte años teníamos que mandar a profesionales con años de experiencia y duros como ellos solos”.

Hubo huelgas y rifirrafes de todo tipo, pero poco a poco la cosa fue funcionando. “Tú capeabas la movida como podías, con ejemplo, ayudando a todo el mundo. En aquella época aprendí muchas cosas que he podido después aplicar a lo largo de mi trayectoria en Leroy Merlin”.

Cuando se acababa de casar, a Paco le envían tres meses a Sevilla, a Dos Hermanas, a abrir una nueva delegación. “Vuelvo a Madrid y entonces empieza la época de los teléfonos móviles y la necesidad de montar antenas de forma masiva. Me enviaron a Segovia, a Ávila… Pero yo no me veía montando antenas durante los próximos diez años”.

En una conversación con su amigo Ángel Carmona, que trabajaba en L&M, se entera de que están contratando gente y le pide

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ni idea y lo pasé fatal porque no sabía qué contestar a las dudas de los clientes. Cuando volví a casa le dije a mi mujer que me había equivocado, que al día siguiente no volvía”.

Pero volvió.

Estuvo 4 o 5 meses en la sección, aprendiendo de forma autodidacta. “Yo tenía alguna noción de electricidad por el curso de FP y me empeñé en aprender más cosas. Me llevaba catálogos a casa y miraba características y aplicaciones hasta que fui adquiriendo soltura”. Como vendedor estuvo seis meses y enseguida fue promocionado a jefe de sección.

Sus primeros pasos en el sector fueron como asesor-vendedor de la sección de electricidad.

que le consiga una entrevista de trabajo.

“Por entonces, yo ganaba bastante dinero.

Era 1991 y salía por 200.000 pesetas al mes.

Había pagado la hipoteca del piso y vivía bien, pero tenía otras inquietudes”.

“Yo no sabía entonces que era L&M, pero fui a hacer una primera entrevista con Marcos Urbaneja y Félix Fernández, que era el gerente de la tienda. Al día siguiente me llamaron para que hablara con Armando Orihuela, que me contó las condiciones de la oferta: 1,6 millones al año, con contratos de seis meses.

Yo le dije que con eso no me llegaba y que, si no podía mejorarla, tendría que rechazarla”.

“Al día siguiente me llamó Armando, me dijo que les gustaba mi perfil y que podían subir hasta 1,8 millones. Me gustó el detalle y, aunque iba a ganar menos dinero, lo comenté con mi mujer y acepté”. Y hasta ahora.

En Leroy Merlin El desembarco en Leroy Merlin fue traumático para Paco. “El primer día me pusieron un jersey y me soltaron en la sección de electricidad como asesor-vendedor. Yo no tenía

En 1994 seguía con contratos eventuales y un día le llama el jefe. “Pensaba que me iba a despedir, porque llevaba mucho tiempo y no me hacían fijo. Pero Félix me cuenta que van a abrir una tienda en Alcorcón y que han pensado en mí como jefe de sector de electricidad e iluminación. Yo no entendía nada de iluminación y lo de montar y diseñar una categoría me parecía inalcanzable, pero me acuerdo que mi jefe me dijo que el cementerio estaba lleno de cobardes y que confiaba en mí. Yo le dije que contara conmigo, pero que no tenía ni idea de cómo iba a salir”.

Se pasó un mes bajando y colgando lámparas y haciéndose una idea de lo que se le venía encima. “Me dieron un folio de papel milimetrado y me encargaron que diseñara los planos de la sección. Entonces no había central de compras y cada uno, de forma autodidacta, se dibujaba sus planos. Menos mal que mis dos mentores de aquella época, Armando y Julián, me echaron una mano y que mientras tanto se abrió la tienda de Las Rozas y pude ir cogiendo ideas y cierta práctica”.

El primer año como jefe de sector fue brutal.

“Mi hijo nació el 15 de mayo y en unos días abríamos la tienda de Alcorcón. Estuve de baja paternal el 15 y el 16 y el 17 ya estaba montando la sección. Mi hijo salió llorón y, entre el estrés del trabajo y que no podía dormir por las noches, llegué a dormirme en los comités de dirección. Fue una época dura, pero que no cambiaría por nada, fue sencillamente única en ese momento de mi

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Su larga trayectoria en Leroy Merlin está llena de recuerdos imborrables.

vida, mi familia se consolidaba y mi oficio también, qué más podía pedir. Le decía a mi mujer que si había aguantado eso, no habría nada que pudieejemplar, ra conmigo”.

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Pasó cuatro años en Alcorcón, implicándose también en proyectos transversales. En 1999, coincidiendo con que se había comprado una casa nueva, le nombran director de tienda. “Me nombró Ignacio Sánchez, persona que también fue importante en mi progresión profesional. Mi mujer estaba encantada, porque me dijeron que la tienda iba a ser una nueva que abrirían en Alicante”.

Jefe de tienda Antes de hacerse cargo de su tienda, Paco estuvo un año recorriendo tiendas. “En cada tienda estaba dos semanas y veía las secciones que mejor funcionaban. Tomaba nota de todo e iba haciéndome una composición de lugar de lo que me esperaba. Para mí fue una época muy buena”. En Telde, junto con Rafael Burgos, abrieron la tienda y allí aprendió todo el proceso que significaba poner en marcha un nuevo establecimiento.

Pero la cosa se torció a última hora y vez de Alicante, Paco se fue a abrir la tienda de Pamplona. “Mi mujer se llevó un gran disgusto por el cambio, pero la experiencia fue increíble. Tuve que fichar a todo mi equipo en unas condiciones de pleno empleo y con los sindicatos muy beligerantes”. Tenía que apelar a temas de todo tipo, incluidos los filosóficos, para conseguir que la gente se enrolase en el proyecto. Y llegar a acuerdos con LAB y CC.OO., cediendo y asumiendo que, cuando no hay solución, no hay solución. En este caso, haber pasado por la experiencia laboral de AMPER, sin duda, me pudo facilitar las cosas.”.

El primer año lo pasó solo en Pamplona y su matrimonio se resentía, por lo que trajo a su mujer y estuvieron tres años más en la capital navarra. Es de las cosas que se arrepiente, no haberse llevado desde el principio a su mujer. “No lo volvería a hacer”.

Pidió volver a Madrid cuando a su padre le detectaron un cáncer, para estar con él durante el tiempo que le quedara de vida.

“Me mandaron a Alcalá de Henares hasta que abrieran Getafe. Era cosa de unos meses

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 72 DÍAS DE CONFINAMIENTO Cuando se decreta el estado de alarma y se cierran las tiendas, Paco decide escribir una especie de cuaderno de bitácora para tener al tanto a sus colaboradores en ERTE de lo que pasaba en la empresa y en el colectivo de trabajadores de la tienda.

“Quería que supieran que no estaban solos y que la empresa estaba tomando decisiones para gestionar el confinamiento de la mejor manera. Al principio eran solo unas líneas y algunas llamadas para saber cómo estaba la gente. Cosas como “Hola chicos, estad tranquilos, cuidaos, estamos valorando la situación y os tendré informados”. Luego empecé a contar lo que hacíamos en la tienda los del comité de dirección -incluso hacíamos vídeos y se los pasaba-. Hubo momentos muy malos, con familiares que fallecían, compañeros en el hospital y yo trataba de que nos sintieran cerca y apoyándoles”.

Se comprometió a escribir un parte diario hasta que no se reincorporara el último trabajador de la tienda y así lo hizo. “Me tiré 72 días haciéndolo. Llegaba a casa a las 10 o las 11 de la noche y compartía los asuntos del día, en el ámbito profesional y familiar.

El 1 de mayo dije que no iba a escribir nada porque era el Día del Trabajo y entonces todo el mundo se puso a escribir cosas. Fue muy emocionante y me siento orgulloso de haber estado cerca de mi gente”.

En este tiempo también se ha reforzado la idea de trabajar en causas solidarias dentro del marco de la compañía, en su momento ya lo hizo con “una neurona para Alex” o para recoger fondos en talleres en tienda para niños de mujeres maltratadas y “en estos últimos años hemos colaborado en tienda, con voluntarios, en la reforma y acondicionamiento de la Ciudad de los Muchachos en Leganés y unas reformas de hogares para personas en riesgo de exclusión social”.

y me pareció bien”. Pero un día le llama Ignacio Sánchez, por entonces director regional de Leroy, y le dice que le necesita para arrancar la tienda de Vitoria. “Yo sabía que mi mujer iba a poner el grito en el cielo y le dije que no, pero no me dio opción. Mi mujer estuvo sin hablarme unos días y yo me fui seis meses a Vitoria”.

“La experiencia fue increíble. Formamos un equipo maravilloso. Quince años después la gente sigue recordando aquella apertura. En 3 días tuve que entrevistar a los 60 empleados de Akí que, a partir de entonces, se convertirían en empleados Leroy Merlín, y explicarles cómo era la filosofía de su nueva empresa”.

De lunes a jueves estaba en Vitoria y los viernes se venía a Madrid a preparar la reconversión de Getafe, también de Akí a Leroy. “Abrimos Getafe a principios de 2004. Solo con el cambio de enseña, de surtidos y del modelo de tienda, multiplicamos por tres las ventas”.

A final de 2007, la tienda de Getafe cambia de ubicación, a un espacio de más de 7.000 metros, casi el doble que la anterior. Por aquel entonces, Bricor le “roba” la mitad del comité de dirección y tiene que recomponerlo a marchas forzadas. En Getafe estuvo 8 años y, en 2011, en medio de la crisis, llega a Parquesur.

De Getafe le despide al completo todo el equipo de la tienda con una cena sorpresa “que recordaré toda la vida”, reconociéndole su humanidad y su gran labor de liderazgo.

Sangre verde Después de 29 años en la compañía, Paco Guerra tiene “la sangre verde”. “He crecido con la empresa y aunque a veces soy crítico con la compañía, esta es mi casa”.

“Siempre he estado metido en saraos de la compañía. He organizado ferias de pintura, electricidad o iluminación; he presentado dos convenciones de la empresa y me he involucrado en proyectos transversales; el último, el Pro”.

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Aunque al principio había que ser bastante autodidacta, a lo largo de los años recibe formación en la compañía o pagada por ella. “Cuando me hice cargo de la tienda de Pamplona, la empresa me pagó un máster en dirección de empresas en la Cámara de Comercio. Yo necesitaba conocimientos financieros, saber interpretar un balance, gestionar los recursos humanos, etc.”

De todo lo que compone la dirección y administración de empresas, a Paco lo más difícil le parece la gestión del personal. “Cada uno tiene sus expectativas, sus circunstancias, su propia forma de pensar. Lidiar con eso es lo más complicado de todo. A mí me ha tocado tratar con los sindicatos en condiciones políticas y sociales muy difíciles y siempre he conseguido llegar a acuerdos. Se trata de ser franco y tener empatía”.

“Me gustaría que la gente me recordara como un líder que trabaja para su equipo, para los que están conmigo más que para la empresa. Los buenos resultados siempre los he conseguido promoviendo un buen clima social basado en el respeto y el compañerismo”. Lo cual no quiere decir que no sea exigente. “Me gusta hacer y que se hagan las cosas bien. Algunos me dicen que soy un ’brasas’. Me gusta la disciplina, pero prefiero convencer No soy a imponer. Aunque no siempre políticamente es posible”.

correcto, siempre digo lo que pienso

Concibe la tienda “como una familia” y ha aprendido que “cuando tú eres un tipo coherente, sensato, equilibrado y que miras por ellos, la gente te da todo. En los momentos más críticos, he visto la solidaridad de las personas y eso siempre lo agradeceré”. Con los que no se lleva bien es con los que “se mueven bien en la mierda. Procuro quitar la mierda para que queden en evidencia. Con esos y con los ponzoñosos me llevo fatal.

Afortunadamente la mayoría de mis colaboradores han sido y son buenas personas”.

“En general, en Leroy he tenido buenos jefes de los que he aprendido mucho. Alguno malo, que también me ha servido para no seguir sus pasos y que incluso me llevó

a plantearme que, si ese tipo de personas hacían carrera en la empresa, a lo mejor este no era mi sitio”.

Políticamente incorrecto “Digo lo que pienso y eso puede que me haya perjudicado en mi trayectoria dentro de la compañía, pero no cambiaría nada de que he hecho en este sentido”. Se considera una persona de extremos, “o te caigo muy bien o te caigo muy mal” pero coherente con sus principios y honesto con sus colaboradores y consigo mismo.

Paco no es cómodo para los de arriba porque defiende sus convicciones y se la juega por sus colaboradores. “Yo defiendo los valores de la compañía que asumí cuando me enrolé hace casi tres décadas: el respeto, la cercanía, la humildad, la influencia más que la imposición”.

“Soy muy impulsivo -antes más que ahoray me meto en charcos que debería dejar pasar. Eso hace que a veces pueda herir a personas que no me han dado resultados profesionales; que no haya entendido la situación y haya sido más duro con ellos de lo que se merecía. Eso si lo habría hecho de otra manera”.

En varias ocasiones se ha encontrado en una situación crítica cuando ha sido demasiado sincero en sus respuestas a preguntas delicadas o ha defendido temas en contra del criterio de sus jefes. Como ejemplo, la defensa del proyecto “Apadrina una Neurona para Alex”, que no estaba dentro del marco social de la compañía “pero era algo a lo que no podíamos decir que no y que al final realizamos de la mano de la Fundación Txema Elorza”.

En todo caso, Paco reconoce que cuando se ha dejado llevar y no ha sido coherente, “lo he pasado mal y eso me ha hecho aprender a ser yo mismo, a pesar de las consecuencias profesionales que se hayan podido derivar de mi postura”.

La familia “De mis padres he aprendido lo que soy.

Vengo de una familia humilde y me he

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tranquilidad. Llevamos juntos desde los 18 años y sin ella no sería lo que soy”.

“Con mi hijo he tenido que practicar la paciencia. No tiene mi carácter, pero he aprendido a reconocer sus méritos. Yo soy más cariñoso y detallista -como mi padrepero he aprendido que se pueden conseguir los mismos efectos de forma diferente a mí”.

Con los años, Paco ha aprendido a conciliar un poco más. “Ahora me permito algunas licencias que antes no me tomaba, porque he entendido que se puede hacer compatible ejercer tus responsabilidades profesionales con dedicarle más tiempo a los tuyos”.

Promover el proyecto solidario “Apadrina una neurona para Alex” le generó algún dolor de cabeza.

tenido que buscar la vida desde pequeño. Mi padre siempre estaba trabajando y nunca pudimos ir de vacaciones. En eso he salido a él, soy muy trabajador. Mi mujer dice que soy un adicto y puede que tenga razón”.

“Mi padre era muy ejemplar, muy cumplidor, muy de cuidar a los suyos. De él he aprendido la cultura del esfuerzo, del sacrificio, del respeto a las personas, de coger la vida como viene. De mis padres he aprendido a ser buena gente. He aprendido que la vida es lo que tú seas Durante el estado capaz de hacer sin llevarte a de alarma estuve nadie por delante. Estos valo72 días escribiendo res son los que he tratado de inculcar también a mi hijo”. un diario de

bitácora para todos los empleados de la tienda

“Tengo que agradecer a mi familia haber podido llegar hasta aquí. Mi mujer siempre me ha facilitado las cosas y ha aceptado las características de mi trabajo tal como eran, con sus pros y sus contras, muy difícil para la conciliación familiar. Ana, mi mujer, me ha hecho mejor persona, ha moderado mis prontos y me da equilibrio y

Deporte y conversación “Mis ‘hobbies’ son salir con mi mujer, estar con la familia y más allá, el deporte. El deporte es un escape para mí, aunque reconozco que a veces he sido muy esclavo. Me gusta el deporte en equipo porque lo que me atrae es interactuar con la gente y, además, el deporte te enseña a trabajar juntos, dosificar el esfuerzo y ser disciplinado. Me encanta el fútbol, soy del Madrid y fui socio del Getafe, pero lo dejé por conciliación”. “ Hacía fútbol y crossfit -con un grupo de 8 o 10 amigos-. “El problema es que los años no pasan en balde y la pandemia ha hecho también su parte. Ahora me estoy replanteando lo que hacer. Estoy haciendo pádel, pero me tendré que plantear nadar para mejorar mis problemas de espalda”.

“No soy de leer -aunque tengo que leer mucho por obligación profesional- prefiero conversar con amigos o ver series cortas con mi mujer”.

Y, últimamente, se apunta a los conciertos de los músicos que le gustan: Antonio Orozco, Manuel Carrasco, Pablo López, Pablo Alborán y otros. “Cuando empecé a sacar entradas para los conciertos de forma recurrente, mi mujer se preocupó y pensaba que me pasaba algo; pero, lo cierto es que empecé a ver gente a mi alrededor que estaba mal de salud, incluso que fallecían y me dije que había que aprovechar y disfrutar con la gente que quieres, de lo que compartes”

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Finalista del X Premio Txema Elorza

Pablo Izeta, presidente para Europa y Latam, de Bellota Pablo Izeta tiene el perfil de un alto directivo de multinacional: Muy preparado, con una trayectoria profesional intachable, en la que mezcla experiencia como emprendedor y su paso por compañías líderes como Assa Abloy o Bellota. Donostiarra de cuna y padre de familia numerosa, Pablo es un hombre tranquilo, equilibrado y luchador, que considera que su mayor virtud es rodearse de colaboradores mejores que él y que pongan el interés de la empresa por encima del suyo propio. Y que trata siempre de ponerse en los zapatos del otro.

P

ablo Izeta nace en San Sebastián, en 1967. Su padre era director comercial de una papelera con sede en Leiza y allí vive sus primeros años, aprende euskera y lo habla con sus hermanos. Él es el tercero de seis, dos chicas y cuatro chicos. Cuando cumple cuatro años, a su padre le ofrecen un trabajo en Madrid y allá se muda toda la familia.

Empieza a estudiar en el colegio de los Marianistas del Niño Jesús -tenía dos tíos en la orden- y allí, al lado del parque de El Retiro, vive su niñez. “A mis hermanos y a mí nos llamaban los alemanes, porque no nos entendían cuando hablábamos entre nosotros en euskera”.

Familia numerosa Los cuatro hermanos mayores se llevaban solo un año y formaban un grupo muy

unido, “casi no necesitábamos amigos”. Un día, cuenta Pablo, a su hermano mayor le fueron a pegar unos chavales y él salió a defenderle. “Me llevé tres guantazos bien dados, pero me salió del alma”.

Se suele decir que pertenecer a una familia numerosa marca y Pablo lo confirma: “Yo heredaba la ropa y los libros de mi hermano mayor y mis hermanos más pequeños los heredaban de mí. En mi casa, afortunadamente no faltó el dinero o yo no me enteré, pero mis padres siempre vivieron de una forma austera.

En Madrid, como luego en San Sebastián, Pablo y sus hermanos hacían vida de barrio. “Íbamos andando al cole, los fines de semana a jugar al Retiro, o a la sierra a hacer senderismo o al chalé de un jefe de

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mi padre donde lo pasábamos muy bien”.

Como la mayoría de chicos de la época, “pasábamos todo el día en la calle, con las bicis o jugando al balón”.

Su madre se ocupaba de la casa y de los hijos. “Mi madre era muy valiente. Me acuerdo que íbamos todos en el coche circulando por Madrid y de pronto decía `Me he perdido´, pero ella salía siempre de todas las situaciones”.

Dice que no le ha marcado estudiar en un colegio de curas, aunque todos los días por la mañana cantaban el himno de España y rezaban un padrenuestro y un avema-

ría. Cuenta una anécdota divertida del colegio de Madrid. “Teníamos un cura que nos daba religión que nos decía que cuando llegaran los rojos, les pusiéramos delante el cuaderno de religión y les gritáramos ¡somos cristianos!, supongo que por aquello de los niños mártires”. Sus hijos, cuenta, “se tiran de los pelos cuando se lo cuento y piensan que soy un dinosaurio”.

Cuando la familia vuelve a San Sebastián, Pablo tiene doce años y entra en los Marianistas de la ciudad. En su clase no había chicas. “Hasta COU no había chicas en clase, que no sabías ni cómo dirigirte a ellas”.

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Elige Económicas y Empresariales por descarte. Pablo prefería la música y el fútbol.

“Mi padre era muy inquieto y montó una empresa de papel pintado. Así que toda la familia, otra vez, a nuestra ciudad”. Estos cambios de domicilio fueron asumidos con naturalidad por Pablo y toda la familia. Además, conserva todavía amigos del colegio de Madrid, con los que tiene un grupo de whatsapp.

La carrera Cuando acaba el bachillerato tiene que decidir qué carrera hacer, pero no lo tiene claro. “Yo no tenía vocación clara; me gustaba la música, el fútbol, la biología. Había hecho en el BUP letras con matemáticas, lo cual ya me limitaba qué carrera elegir. Al final, por descarte, elegí económicas y empresariales -quizá influido por ser mi padre entonces empresario, pero no lo tengo Los valores del claro- “en la especialidad de mundo empresarial marketing.

los aprendí en la universidad

Estudió en la sede de San Sebastián de la Universidad de Deusto. Y a pesar de no haber tenido vocación, Pablo reconoce que acertó con la elección. “Me gusta mucho lo que hago. No me cuesta traba-

jar un fin de semana o viajar cuando toca”.

Sacaba buenas notas, aunque estudiaba lo justo. “No sufría con el estudio. Iba a clase y lo aprovechaba bien, pero no me mataba a estudiar. No he sido hiperambicioso con las notas -aunque alguna matrícula de honor cayó-. Yo buscaba un equilibrio entre el estudio y el ocio. Me gustaba la farra y aprovechaba cada momento”.

Coincidió con un primo hermano en la carrera que sacaba notazas y su madre le tenía frito comparándole con él. “Pero yo he sido poco competitivo, iba a lo mío, y no me influía lo que hacían los demás”.

Lo gracioso, dice, “es que en mi trayectoria profesional nunca me pidieron el título, salvo en Bellota. Al final, trabajo y sentido común son tan importantes o más que los títulos”.

Los valores Recuerda Pablo que, en la carrera, los jesuitas daban mucha importancia a la ética y a las personas. “La enseñanza de valores la viví en la facultad. La parte técnica tenía

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dos por la mañana”. Así, desde muy joven, Pablo supo lo que era trabajar y ganarse “unas perras”.

También aprendió cosas en la mili, que hizo porque quiso. “Mis hermanos, uno fue objetor, otro insumiso y otro se libró por un defecto físico, pero a mí me pareció interesante hacerla. Estuve en Irún, en el año 91, en un cuartel que era de castigo y cuando todavía ETA estaba en su apogeo.

Yo saqué el carné y la hice como conductor de camiones y autobuses durante un año”. Pablo piensa que de todo se puede aprender, de cualquier situación y de cualquier persona.

Trayectoria profesional Acaba la carrera y empieza a buscar trabajo en empresas de Guipúzcoa. “Envié cartas de presentación a las empresas más grandes de la provincia -entre ellas a Bellota que, como anécdota- me rechazó en aquel momento-. Me cogieron en el Banco Guipuzcoano, en la correduría de seguros, donde tuve mi primer contacto con el mundo comercial. Fue interesante pero duro, porque vendíamos servicios -seguros ligados a hipotecas y similares- a gente que no los quería comprar”.

Formar equipos comprometidos con la empresa y los proyectos es su mayor logro.

importancia, pero la humana no la tenía menos. Con el paso de los años entendí mejor esa dimensión humana del trabajo de las personas en las empresas”.

La austeridad, la integridad, el esfuerzo, el sacrificio, la familia, son valores que aprendió de sus padres.

“Cuando mi padre montó su empresa, tenía unas máquinas para embolsar pegamento en polvo para el papel pintado que mi hermano y yo -con 14 y 15 años- nos encargábamos de meter en cajas los sába-

De ahí pasó a una agencia de publicidad de tamaño mediando donde estuvo un año. Con 25 años, soltero y sin grandes compromisos, con un hermano, monta su propia agencia, que se mantiene durante tres. Uno de sus clientes era Talleres de Escoriaza, TESA. En un momento dado, se entera de que están buscando un jefe de producto para cubrir una plaza y habla con Bienvenido Calvo, entonces responsable de marketing de la compañía y se postula para el puesto.

El resto es historia. Pablo pasa 15 años en la compañía ejerciendo diferentes cometidos en el área de comercial y marketing hasta llegar a director de marketing de la empresa.

“Tuve la suerte de caer en una multinacional de las buenas, con un proyecto industrial a largo plazo y que se preocupaba por la formación de su gente. En 2006, a mí me

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 BRICOLAJE Y SURF A Pablo le gusta hacer cosas con las manos, es un bricolador de nivel. “Vivimos en una casa con jardín y siempre estoy metido en algún proyecto. Me relaja y me llena de satisfacción cuando logro que el trabajo quede a mi gusto”. También le gustan las motos. “Tengo una moto grande y salgo a dar paseos de vez en cuando, con amigos. Una de mis mejores experiencias en este sentido fue un viaje de tres días que hice con varios amigos mexicanos desde Guadalajara hasta

Puerto Vallarta recorriendo por parajes increíbles toda la Sierra Maestra”.

Hace deporte de forma ocasional y, siempre que puede, carga con su tabla de surf y se va a coger tres o cuatro olas, que le dejan como nuevo. “Mi primera tabla de surf me la regaló mi padre a los ocho años por sacar buenas notas. Era una tabla vieja y destrozada que compartíamos los hermanos. Y desde entonces practico al nivel que mi físico me permite”.

llevaron a Suiza, al IMD, donde me impartieron un programa de liderazgo empresarial en el que me exprimieron como nunca, pero aprendí muchísimo”.

Con quien también aprendió mucho fue con el entonces director comercial de TESA, José María Elorza, en un momento en el que la compañía había tomado la decisión de vender directamente a las grandes carpinterías. “Recuerdo -cuenta- un viaje para explicar a alguno de nuestros mejores clientes de ferretería la nueva política comercial.

En Mallorca habíamos quedado con Mateo Zanoguera, por aquel entonces uno de los ferreteros más fuertes del país, y en el viaje, José Mari, me decía que nuestro objetivo era que el cliente no se enfadase demasiado, que nos diera permiso para vender a su cliente directamente y, encima, que nos siguiera una comprando.

No tenía vocación clara, estudié empresariales por eliminación

La clave de la argumentación es que cuantas más cerraduras vendiera TESA a las grandes carpinterías más crecería el mercado de reposición, que iba siempre a través de la ferretería.

“Mateo Zanoguera se enojó mucho al principio, luego nos invitó a comer y nos dimos un gran abrazo cuando nos despedimos”.

Bellota Con 45 años, Pablo recibe una oferta de José Antonio Erdozia, entonces CEO de

Bellota, para incorporarse a la compañía como responsable de la filial de México. “Yo entonces ya estaba buscando mi salida de TESA. Tenía también una oferta de Orona, empresa de ascensores, como director de marketing. Pero ser director general de una empresa como Bellota era todo un reto”.

“Siempre me han interesado los proyectos y aprender -cuenta-, pero yo tenía cuatro hijos, la mayor con 12 años. Lo hablé con mi mujer y ella, que es una lanzada, me dijo que adelante”.

“A México llegué engañado como un chino.

Me dijeron que la fábrica iba como un tiro, pero la realidad es que en los últimos tiempos se había forzado la máquina comercial con el fin de presentar unos números maravillosos de cara a venderla. Teníamos un director comercial que estaba de salida, cuyo objetivo era sobrevender como fuera.

Era el año 2012 y cuando empecé a visitar a los principales clientes vi que tenían stock para tres años; que habían comprado a precios imbatibles y que parte de los descuentos eran en productos sin cargo para el año siguiente”. Llamó a Erdozia para que fuera a México y entonces fue consciente del marrón que tenían delante.

Fue un año y medio vértigo y trabajó más que nunca. Viajaba de lunes a sábado y solo descansaba el domingo, pero en la madrugada del lunes volvía a otra vez a

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la calle. “Teníamos el mercado saturado y los nuevos dueños querían sangre. Fuimos capeando el temporal pateando la calle, introduciendo nuevas familias de producto y abriendo nuevos clientes”. Y, poco a poco fueron saliendo del túnel, no sin que Pablo se jugara el puesto defendiendo a sus colaboradores más próximos.

Se enderezaron las cosas y la fábrica dio buenos dividendos los años siguientes.

“Cuando ya se acercaba a cumplir el plazo que había pactado con la empresa para estar en México, mi mujer me dice que es el momento de volver a casa. Llevábamos cuatro años fuera y mis hijos entraban en una etapa crítica de su vida -la mayor tenía ya 16 años- que pasaba por quedarnos definitivaSiempre mente en México o volver a España”. me han interesado

los proyectos y aprender cada día

“Hablé con la empresa y me ofrecieron volver a Legazpia como director general para Europa, Asia y África en sustitución de José Arruti. Los números, aquí, no iban muy allá y parecía que la empresa se estaba dejando ir”. Acepta el reto y ficha como director comercial a un viejo amigo, Bienvenido Calvo.

“En cuatro años le hemos dado un arreón.

Hemos demostrado a los propietarios de Bellota que se puede sacar rendimiento de la factoría de Legazpia y han invertido en la modernización de las líneas de producción y en reclutar talento. Hemos cambiado también el ambiente de trabajo y tenemos un gran equipo, profesional y motivado al máximo”.

Le han vuelto a hacer responsable de México y también de Colombia. Ahora es presidente de la compañía para Europa y LATAM. Y si se le pregunta si está dispuesto a nuevos retos, Pablo contesta “¿Por qué no?”

México y la familia La llegada a México fue de aúpa. “Mis dos hijos mayores lo pasaron muy mal y yo sufría mucho. Fue un shock para todos y

la aclimatación muy dura. Mis hijos, acostumbrados a la educación francesa, seria y rigurosa, no podían entender la mexicana, que era todo lo contrario. Les sacaba de sus casillas”.

Nada más llegar, con las cajas de mudanza sin desembalar, “me fui una semana a la feria de Guadalajara -la más importante de México en el ámbito de la ferretería- y dejé a mi mujer sola, sin conocer a nadie, con las llaves de un coche, con los 4 hijos y sin saber dónde comprar, qué comprar, etc.”.

La familia se instaló en Veracruz, una zona bastante rural del país “Cuando llegamos, la directora de recursos humanos me dice que me pone un coche con chófer que es, además, de seguridad; alarma en la casa y toda una serie de protocolos que me negué a aceptar”. Con el paso del tiempo, cuando ves que secuestran a un vecino, que hay una balacera en el súper o que atracan a todo el público en un teatro, te das cuenta que no te ha tocado por pura suerte. Y decidimos trasladarnos a un sitio más seguro. A Ciudad de México, al barrio de Polanco, para que la familia estuviera tranquila. Además, mis hijos retomaron la educación francesa en el Liceo Francés. Y todo eso mejoró nuestra vida y estar más tranquilos”.

“En la experiencia mexicana, -tal vez la más impactante de mi vida- todos aprendimos que tenemos mecanismos de supervivencia que te hacen adaptarte a cualquier circunstancia y salir adelante.

A partir de ahí, a mis hijos no se les pone nada por delante y tienen una visión del mundo con una perspectiva que no tienen sus amigos”.

“Volveríamos a hacer lo mismo, volveríamos a vivir todo, con sus pros y sus contras. Con la perspectiva de los años vemos que fue mucho más lo positivo que lo negativo y que nos enriqueció mucho a todos”.

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Cuando vuelve a Legazpia, en 2016, tuvo que enfrentarse a una situación difícil.

cambios de domicilio y de ciudad durante su infancia; la elección de carrera; su paso por las distintas empresas de su primera etapa como profesional; la trágica muerte de su hermano a los 30 años; la asunción de responsabilidades a lo largo de su trayectoria profesional; la aventura mexicana…

“Cuando eres niño, las cosas las asumes con naturalidad y si tienes una educación y unos valores sólidos, con los años vas asumiendo y adaptándose a lo que te sucede. La muerte de mi hermano mayor fue un golpe terrible para la familia. Mis padres lo pasaron fatal. Pasas una temporada triste, no lo olvidas, pero lo acabas asumiendo. La vida es así”.

“Las noches sin dormir, cuando tienes que tomar decisiones que afectan a personas, es duro, pero hay que asumirlo como un factor más de la vida profesional. Yo he vivido toda mi vida como un proceso de aprendizaje y esto te da una perspectiva nueva que tiene que ver con una forma de mejorar continuamente. De cada situación -buena o mala- aprendes cosas que te sirven para en el futuro afrontarlas de una forma mejor”.

En todo este proceso de aprendizaje, Pablo destaca que “las empresas son las personas, las hacen las personas. Da igual de quién sea la propiedad, lo que importa es el grado de compromiso de la gente que trabaja en ella”. Actualmente, Bellota cuenta con equipo magnífico, casi toda gente de la casa promocionada por él. “La gente, si la acompañas, si la ayudas, lo dan todo por la empresa y por ti. Se consigue un gran sentido de pertenencia y de orgullo que da siempre buenos resultados”.

La soledad del que manda y la empatía Cuando Pablo llega a México como director general, “siento la soledad en la toma de decisiones. Si no has hecho tu equipo, como me pasaba a mí en aquel momento, te encuentras muy solo”. Y más en aquel momento, que venían mal dadas por la situación que ya se ha explicado.

Pero una de sus cualidades es la de empatizar con la gente y donde va, crea equipos motivados. “Una cosa que creo que he hecho bien es crear equipos de gente buena y de buena gente. Y si tienes gente buena, déjalos hacer. Yo no soy de estar diciendo constantemente lo que hay que hacer, mi perfil no es ese. La clave está en

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considero una persona que intento ponerme en los zapatos del otro, quitándome los míos primero. Trato de ver por qué tengo esta situación delante de mí, qué puede inducir a la persona con la que interactúo a hacer determinadas cosas. A veces, si conoces las claves culturales, tienes mucho terreno ganado”.

Refiere su experiencia cuando vuelve a Legazpia en 2016 como director general de Bellota y habla con los sindicatos de la situación en la que se encuentra la empresa. “Yo les decía que habría cosas en las que estaríamos enfrente, pero que otras tendríamos que ir de la mano para conseguir los objetivos, por ejemplo, que la multinacional invirtiera en la factoría o que el gobierno vasco nos concediera ayudas para mantener la actividad. Yo les explicaba lo que quería hacer y las consecuencias que tendrían mis decisiones y fuimos llegando a una entente que ha tenido buenos efectos para todos”.

“La experiencia mexicana fue la más dura, pero me hizo crecer mucho profesionalmente”.

elegir a los mejores, en rodearte de gente que sepa más que tú. Así, los aciertos son más del equipo, de todo el equipo, que míos”.

“En la sociedad en general, hemos pasado del paternalismo de Patricio Echeverría, que en su tiempo tenía su valor y dio muy buenos resultados, a empresas que funcionan gracias a personas y equipos que anteponen Mi paso por México los intereses de la empresa a los suyos propios. En ha sido la mejor y mi caso, trato de convenmás dura experiencia cer más que imponer y profesional apuesto por un empleo de calidad, por la no precarización del trabajo, porque los sueldos sean razonables, que las mujeres cobren lo mismo que los hombres por el mismo trabajo, que haya un entorno de trabajo acogedor, etc.”

Asegura que defiende sus criterios con firmeza, que es una persona asertiva, aunque no comparta el criterio, y “me

Aprender y compartir Cuando se pregunta qué puede hacer por la sociedad, Pablo dice que su mejor aportación es “compartir lo mucho bueno que he aprendido en todos estos años. Creo que tengo un deber de transmitirlo para mejorar la vida de los que trabajan conmigo, compartiendo un proyecto y ofreciéndoles un plan de carrera, de tal manera que puedan seguir haciendo una buena labor cuando yo no esté”.

Si no hubiera sido lo que es, le hubiera gustado ser profesor, “para compartir todo lo que yo pueda saber”.

Y ¿de quién ha aprendido Pablo? “Cuando estaba en TESA, un sueco me dijo un día que todo el mundo tiene algo que aprender y todo el mundo tiene algo que enseñar. Lo he confirmado con los años: De mi padre aprendí la integridad; de mi madre, la valentía; de mi mujer, lo aventurera que es. De mis hijos aprendo todos los días, aunque a veces su educación francesa -son superrectos- les hace pensar que las personas son para las normas y no las normas para las personas”

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La ‘revolución’ de Ferretería industrial Postigo Cuando, en 1995, Francisco Postigo abrió las puertas de su ferretería en Mijas (Málaga), contaba con 21 años, algo de experiencia y mucha ilusión. Hoy, más de 25 años después, su negocio se ha transformado por completo, con unas instalaciones de 750 m2 de superficie y un equipo de 9 personas que mantiene las mismas ganas de aportar soluciones a sus clientes.

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erretería Postigo ha experimentado una transformación total.

De ser una nave con una pequeña zona de sala de ventas, en la que los clientes debían pedir lo que querían en el mostrador y todo se encontraba oculto en el almacén, ha pasado a convertirse en una tienda amplia, moderna, luminosa y bien organizada.

Su propietario, Francisco Postigo -más conocido como Paco-, lleva toda la vida en el negocio ferretero y con solo 21 años decidió abrir su propia tienda. Su mujer, Toñi, y sus tres hijos (Francisco, Pablo y María) también le acompañan en esta “aventu-

ra”. Todos ellos, junto a un joven equipo compuesto por otras seis personas, son los artífices del gran cambio experimentado por esta ferretería.

“Teníamos una ferretería con el mostrador en la entrada y una sala de ventas de entre 50 y 60 metros. Y nos limitaba mucho la exposición”, comenta Paco. Ferretería Postigo, que es eminentemente industrial, necesitaba con urgencia ampliar su espacio comercial. Y, aunque era algo que Paco llevaba años planteándose, no terminaba de encontrar el empuje y la ayuda que necesitaba para acometer un proyecto tan ambicioso.

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Ferretería Postigo abre, de lunes a viernes, de 8 a 19 h, ininterrumpidamente. Los sábados, de 9 a 13.30 h.

La ferretería ha experimentado un cambio radical. De tener unos 50 m2 de sala de ventas ha pasado a contar con 250 m 2 .

Entonces, en julio de 2020, apareció Cadena 88 con una propuesta que convenció a la familia Postigo, por lo que se asociaron a la división profesional del grupo. Como explica Paco, “teníamos una ferretería antigua y dijimos: cambiamos ahora o nunca”.

El proceso de transformación fue exigente.

No solo porque suponía dar un giro de 180 grados al local, sino porque todo se realizó sin cerrar la tienda un solo día. “Estuvimos abiertos de 8 a 15 h, comíamos en cinco minutos y, a la vuelta, hasta que el cuerpo

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La importante ampliación de espacio expositivo le permite mostrar muchos más productos, lo que repercute de manera positiva en el tique medio de compra, que se ha visto incrementado, tanto en importe como en número de artículos vendidos.

El amplio mostrador se ha situado al fondo del establecimiento. De esta manera, los clientes deben recorrer la tienda, si necesitan ser asesorados, lo que permite que puedan ver los productos expuestos y, por tanto, la posibilidad de compra aumenta.

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aguantaba, desde agosto hasta diciembre de 2020”, recuerda Paco.

 PRINCIPALES DATOS ◗ Superficie comercial: 250 m2.

Pero todo el trabajo duro mereció la pena. El 4 de enero de 2021 Ferretería Postigo resurgió como lo que es ahora: un establecimiento de 250 m2, con una exposición cuidada, que permite a los clientes ver multitud de productos que antes permanecían escondidos en el almacén, pero que, al mismo tiempo, conserva el espíritu de atención y asesoramiento al cliente que siempre ha ofrecido.

“Con este cambio, hemos ganado una sala de venta de 250 metros, con lo que exponemos infinitamente más productos y con eso incentiva su venta. Ahora, entre lo que solicita el cliente, nuestro asesoramiento y lo que ve en la exposición, hemos incrementado la facturación. Hemos notado que el tique medio ha subido. Ahora es de más líneas y de un importe mucho mayor”, asegura su propietario.

Su público mayoritario está compuesto por profesionales, sobre todo, carpinteros de aluminio, fontaneros, electricistas y jardineros. Pero también acuden clientes particulares. Además, cuenta con una tienda ‘onli-

◗ Almacén: 50 m2. ◗ Nave para materiales voluminosos: 200 m2. ◗ Entreplanta: 250 m2. ◗ Empleados: 11 personas. ◗ Ubicación: Camino Pera de Agua, 75. Las

Lagunas de Mijas. Málaga. ◗ Fecha de reapertura: 4 de enero de 2021. ◗ Valoración en Google: 4,7 estrellas, con 188

reseñas (fecha: 12 de septiembre de 2021).

ne’ desde hace muchos años, cuando “casi no había páginas web de ferretería”. Solo vende a la península y no se plantea incorporarse a ningún ‘marketplace’. ¿La clave del éxito? Paco lo tiene claro: “Atender al cliente lo mejor posible y asesorarle como si fuera uno mismo. El cliente te pide que le resuelvas un problema y lo haces tuyo propio. Y lo resuelves como si fuera para ti mismo”.

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Ferretería Postigo incorpora la imagen corporativa de Cadena 88 y las familias de producto se han expuesto siguiendo su criterio.

La pantalla interactiva de Cadena 88 permite a Ferretería Postigo contar con más productos: los clientes pueden pedir aquellos artículos no disponibles en ese momento en la tienda y recibirlos en su casa o en el establecimiento.

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Las herramientas eléctricas y sus accesorios se sitúan en el pasillo más a la izquierda de la entrada. La ferretería cuenta con un total de cinco pasillos perpendiculares al mostrador y otros dos, paralelos a este.

Ferretería Postigo combina una oferta integrada por conocidas marcas y productos Ratio, la marca propia de Ehlis.

El equipo de Ferretería Postigo se caracteriza por su gran juventud. De izquierda a derecha: David, Francisco (hijo de Paco y Toñi), Jesús, Toñi, Paco, Fran, Ana, Juanjo, Pablo y María (estos dos últimos, hijos de Paco y Toñi) y Alejandro.

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Juan Ángel Muñoz, el alma de la “tribu WD-40” Juan Ángel Muñoz es indivisible de WD-40 y viceversa. Llegó a la compañía hace más de 27 años, cuando esta apenas era un mínimo embrión en España. Su incansable labor comercial, su ingenio y su pasión han contribuido a que WD40 haya llegado a donde se encuentra ahora: una marca reconocida en todo el sector de ferretería, bricolaje y suministro industrial.

E

ste bilbaíno de acento colombiano -nació en Bilbao, pero en seguida su familia se trasladó a Colombia- es, sin duda, uno de los más carismáticos vendedores del sector. A sus 64 años, es el actual director de Cuentas Especiales de WD-40 y, junto a un equipo de 10 personas, se encarga de ‘mimar’ a los puntos de venta del canal bricolaje. Pero su carrera no comenzó así.

Tras vivir 28 años en Colombia, con un intermedio de cuatro o cinco años para estudiar en España, Juan Ángel empezó a trabajar en el país andino en una compañía de seguros, dirigida por el que luego sería el primer director general de WD-40 en España.

La inseguridad que existía en Colombia en aquellos años hizo que Juan Ángel y su mujer se trasladaran a vivir a España, donde se puso a trabajar, primero, en el mundo de los seguros y luego, en una empresa química. Hasta que recibió una llamada de Hernando Patiño, el director general de la compañía de seguros en la

que ambos coincidieron en Colombia y que también había decidido establecerse en nuestro país.

“Me preguntó: -Oiga, hermano, ¿quiere trabajar conmigo? Una amiga nuestra le consiguió la opción de trabajar en una compañía ‘inglesa’, eso dijo, que quería abrir aquí. En realidad, era una empresa norteamericana”, cuenta Juan Ángel. “Hernando Patiño no conocía a mucha gente a nivel laboral y el primero en quien pensó fue en mí”. Corría el año 1994. WD-40 se había constituido en España un año antes, con tres personas, pero Hernando llegó “para poner orden y buscaba gente de confianza.

Lo primero que me preguntaron en WD-40 es: -¿Usted qué haría por esta marca en España? -Cambiar el nombre, en España no hay quien lo pronuncie. Pero no me hicieron caso, claro.”

La empresa era tan poco conocida en aquella época, que ni siquiera la familia de Juan Ángel tenía mucha fe en el proyecto.

“Mi madre me decía: -Hijo, ¿aguantará esa empresa un año?”

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Entonces WD-40 solo contaba con 70 clientes. “El primer año cerré unos 18 (en mi zona tenía unos 30 clientes en total) y el director me dijo que qué estaba haciendo, que me habían contratado para ganar clientes, no para perderlos. Pero había que quitarlos del medio, porque deterioraban la imagen de la empresa. De los de aquella época todavía quedan algunos clientes que siguen trabajando con nosotros. Porque también somos muy fieles con nuestros clientes. De hecho, el departamento de telemarketing está para atender a los clientes pequeños, pequeñas ferreterías, que desde el principio estuvieron con nosotros y no queremos abandonar”.

Juan Ángel tiene una voz bonita, profunda, hubiera sido un buen locutor de radio -medio en el que hizo algunos pinitos-, además de ser un magnífico contador de historias. Apasionado del bricolaje,

se define como una persona muy casera y familiar (tiene dos hijas). Sus valores encajan a la perfección con los de WD-40, empresa con un fuerte concepto de tribu.

“Normalmente se habla de equipos, pero aquí se habla de tribu. Porque el concepto tribal consiste en ayudar los unos a los otros, con diferentes roles, para asegurar la subsistencia de la tribu. Y el respeto a los mayores. Existe un grandísimo respeto a la gente más ‘senior’. El ser humano requiere pertenecer a algo: familia, equipo, barrio.

Las empresas deben hacer que te sientas de la tribu, que la tribu la sientas tuya”.

Como ejemplo de lo que supone ser una tribu, Juan Ángel rememora lo ocurrido al principio de la pandemia, cuando el presidente mundial salió a tranquilizar a todo el mundo, explicando que todos los empleos estaban protegidos. Cuando se cerraron

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ENT R E V IS T A

difícil abrir mercado, con competidores tan potentes como 3-EN-UNO. Hasta que, en 1996, WD-40 adquirió esta compañía. “A partir de ahí todo fue más fácil”, recuerda Juan Ángel.

Uno de los sobrenombres con los que le conoce todo el mundo es el de ‘profesor’.

No solo por lo mucho que sabe de los productos de WD-40 y de la venta. “Era un truco que usaba para saludar a gente de la que no me acordaba de su nombre.

Entonces, les llamaba profesor. Y al mismo tiempo, servía para que esa persona se sintiera mi profesor y me enseñara a venderle”. No era el único truco de Juan Ángel cuando no recordaba el nombre de su interlocutor. “Le preguntaba: -¿Cómo te llamabas? Cuando respondía con el nombre de pila, entonces le decía: -No, de apellido; el nombre ya lo sabía”.

Es una persona con múltiples recursos y salidas, muchas de ellas tan simpáticas y originales, que desarma al que está en frente. Uno de sus primeros clientes fue Akí Bricolaje y también se encontraba en el punto de mira Leroy Merlin, de quien siempre recibía una negativa. “Costó mucho entrar en Leroy Merlin. Contaban con tres o cuatro marcas de aceites y, aunque trabajaban con WD-40 en otros países, en España tardaron en hacerlo. Al final, dijeron que sí por la insistencia”.

La figura de Juan Ángel es indivisible de WD-40.

las tiendas de ferretería y bricolaje, volvió a reiterar que las inversiones de marketing y las personas eran lo primero. Y no se despidió a nadie ni se aplicó ningún ERTE. ”Y la gente ha respondido como nunca”.

WD-40 es una multinacional atípica, no solo por el concepto tribal. También por el número de empleados con que cuenta, ya que no llegan a 500, a pesar de estar presente en 187 países del todo el mundo.

En España y Portugal, la plantilla la conforman 31 personas.

El profesor Los inicios fueron duros. No solo por tener que ‘limpiar’ aquellos distribuidores poco convenientes para la empresa. Resultaba

Una de las mejores anécdotas de Juan Ángel es, sin duda, la vivida con otra destacada enseña de bricolaje. Normalmente, acudían dos compradores de WD-40 a negociar con las cadenas, pero ese día le tocó ir solo. “Ellos eran dos y yo solo uno. Estuvimos discutiendo un buen rato las condiciones, plantillas. Ningún argumento les valía. Y llegó un momento en que me asfixié. Sin decir nada, cerré mi ordenador, lo guardé en la maleta y cogí mi chaqueta. Y ellos me preguntaron: -¿No te irás ahora? Cogí la silla y la puse en el medio de los dos. Y les dije: -Ahora, vamos a empezar otra vez la reunión. Si vamos al mismo sitio, vosotros y yo tenemos que mirar al mismo sitio, no estamos enfrentados. Se rompió ahí la brujería y llegamos a un primer acuerdo”.

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Otra salida magistral de Juan Ángel tuvo lugar, durante el inicio de la crisis de 2008.

“Subieron un montón los costes y teníamos que aplicar un aumento de precios que nunca habíamos hecho”. Juan Ángel habló primero con el comprador y le soltó la noticia. “Y el comprador dijo que era imposible. Se montó una segunda reunión, a la que asistí también con Curro -Francisco Ortega, director de marketing-, para explicar “El primer año cerré cómo les íbamos a ayudar unos 18 clientes, a vender, a pesar de todo.

El comprador nos invitó a de un total de unos su despacho. -La subida 30 en mi zona” de precios es impepinable, pero hemos preparado un plan, le contamos. El comprador no quería hablar del incremento de precios”.

Entonces, Juan Ángel cogió la silla, se situó frente a Curro y le dijo: “-A ver, Curro, no podemos aceptar una subida del 7 %. Explícame de dónde sale ese 7 % y cómo me vas a ayudar a vender. Al comprador le salió una sonrisa. Hay que quitarle hierro, las cosas no son tan serias”.

Poco antes de esta anécdota, en 2007, sale Hernando Patiño de WD-40 y comienza una nueva etapa para la compañía, con

Carlos Martín al frente, que asciende a director general desde su puesto de responsable de marketing. Desde entonces ha crecido de manera exponencial, tanto en empleados como en clientes y facturación. Y Juan Ángel forma parte importante de este desarrollo.

Se acuerda el actual gestor de cuentas de WD-40 de lo complicado que resultaba en los 90 explicar la política de precio neto de la empresa norteamericana. “Tengo un único precio y no tengo más, da igual qué distribuidor seas. Hoy ya esto no es tan difícil de entender, pero entonces, sí”.

Una de las cosas más importantes de la multinacional es que “no incumplimos nada de lo que prometemos. Y esto nos da una fortaleza y seriedad en el mercado. Nunca hemos engañado a un cliente”, se enorgullece Juan Ángel.

Para él el trabajo con las ferreterías resulta más bonito, que el de los grandes negocios.

El problema es que la penetración es más lenta en el canal tradicional. “Las grandes cadenas llaman la atención y penetras más rápido en el mercado. Por escaparate, más que por cifra de rentabilidad”. Y confiesa

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ENT R E V IS T A

 DEFINICIONES DE JUAN ÁNGEL Carlos Martín, director general: “Juan Ángel es un líder informal de la organización. Es insustituible en muchas cosas. Es un ejemplo que con 64 años lleve todavía muestras en sus bolsillos y las reparta como el primer día. Dos palabras para definir a Juan Ángel: pasión y genialidad.

Siente la compañía y yo he aprendido mucho de él. Es muy creativo y muy único. Y tiene una gran humanidad”.

Augusto Arquer, director de ventas: “Es el alma de WD-40, es lo que hace que los valores y cultura de WD-40 estén vivos. Las compañías tienen buenos productos, procesos maravillosos, pero en el ser humano está la complejidad. Cuando hay un conflicto en WD-40 siempre tiro de Juan Ángel.

Cuando se vaya de WD-40, se irá por la puerta grande. Hay compañías que llegas a los 60 y te meten en un rincón. Juan Ángel se va a ir, en el mejor momento profesional de su vida, liderando un equipo de 10 personas, llevando un gran proyecto y con crecimientos que no has visto en tu vida. Esto habla muy bien de Juan Ángel y también de WD-40, que quiere sacar provecho de él y le valora hasta el último día”.

que lo más placentero consiste en “hablar con el vendedor de la tienda, más que con el responsable de compra”.

Ahora es cuando empieza la venta A Juan Ángel le apasiona la venta. Una de sus muchas frases, que se han quedado como un mantra en WD-40, es ‘en el no empieza la venta’. Y lo explica así: “Si vas a un sitio a vender destornilladores y te dicen: -Ponme 20, no es divertido, no has vendido. Abrir mercados es una cosa que siempre me ha gustado. Ahí “Abrir mercados empieza tu ingenio, tus es una cosa que argumentos…”

siempre me ha gustado. Ahí empieza tu ingenio, tus argumentos”

Y no perder nunca la constancia. “Hay clientes que te dicen que no y meses después pasas a saludarles sin más, sin ningún motivo. Cuando te vas, te preguntan si no vas a venderle. -No, solo pasaba a saludarte. La perseverancia alcanza lo que la dicha no puede. Esto es lo que intentamos inculcar a las nuevas generaciones”.

El ingenio de Juan Ángel es mítico en WD-40. Un ejemplo: un mayorista de Málaga, que nunca quería recibirle. Cuando por fin consigue hablar con él, este le

explica por qué no le recibe: “El problema es que yo no acepto reuniones con proveedores de menos de 100.000 euros”. A lo que Juan Ángel le contesta: “¿Y cuál es el problema? Tiene una solución facilísima.

Pásame un pedido de 100.000 euros y nos reunimos”. Y consiguió la entrevista.

Un brindis especial Uno de los momentos más emotivos en la ‘tribu’ de WD-40 consiste en el brindis que cada año Juan Ángel dirige en las reuniones internacionales de la compañía.

“No la inventé yo, aunque quizá la popularicé. Es un brindis que hacemos todos como ritual, para conmemorar que estemos juntos en un momento determinado. Lo hacemos en la reunión anual y el presidente me va a buscar siempre. Con una copa en la mano, brindamos. Y voy vestido de cura”. Se trata de la rutina de la achéndere dechéndere. “Es un brindis con varias etapas: oler, comentarlo, probarlo. Y testar, si lo has hecho bien, en la cabeza de la persona de al lado. Si has vaciado bien la copa, no se moja”, dice, entre risas.

Otro momento ‘tribal’ tiene lugar también durante esta reunión anual de WD-40, en memoria de un comercial español, Juan Rentería, que falleció a los 50 años víctima de una leucemia, algo que impactó fuerte-

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De izquierda a derecha: Augusto Arquer, Carlos Martín, Juan Ángel Muñoz y Curro Ortega.

mente en toda la compañía. En este caso, el presidente llama a Carlos Martín para cantar la canción de Juan Rentería (con la música de Guantanamera y sustituyendo la palabra por el nombre de Juan Rentería).

“Toda la compañía lo canta. Incluso los nuevos, a los que se explica por qué lo hacemos. Forma parte de la tribu”.

más y tener un soporte de ‘miniyoes’ en la tienda. Tuvimos que buscarnos un soporte externo en la empresa Implementa DIY. Probamos con un gestor para el punto de venta en Valencia y otro casi inmediato en Cataluña. Y nos dio muy, muy buen resultado, con crecimientos de dos dígitos que no empiezan por uno”.

Los ‘miniyoes’ de Juan Ángel Juan Ángel comenzó en WD-40 visitando las tiendas de bricolaje de toda España.

Ahora, ha dejado la negociación con las centrales y se dedica a la parte “más divertida”: la ejecución en el punto de venta.

La buena acogida de las tiendas a este servicio se explica por la falta de personal que estas sufren de manera sistémica. Por eso, el equipo de Juan Ángel siempre es bien recibido por los centros de bricolaje.

Con una media de visitas establecida en 15 días, las tiendas más importantes se visitan cada semana. Esto es posible gracias a Implementa DIY y al propio equipo de

“Notaba que nos faltaba músculo en las tiendas. Había que canalizarlo un poco

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WD-40, dirigido por Juan Ángel, integrado por 10 personas a las que eligió él personalmente.

 LAS MEJORES FRASES DE JUAN ÁNGEL

MUÑOZ

“Nunca quise ser jefe de departamento, quería estar siempre a mi aire, bien dirigido y soportado. Nunca pensé que iba a manejar gente, porque es una gran responsabilidad y tienes que tener una formación para ello. Pero mi carácter me ha llevado a tener buenas relaciones con la gente. Y se me ha dado muy bien”.

◗ En el ‘no’ empieza la venta.

Nuevas rutinas Juan Ángel es una persona a la que le gustan las rutinas. Cuando le pregunto qué echará de menos cuando se jubile, su respuesta es clara. “Echas de menos cosas cuando las pierdes o te las quitan. Pero cuando tomas decisiones, siempre eliges la mejor que crees que puedes tomar. Toca dejar sitio a los demás. Hay unas etapas que cumplir. En mi vida he cumplido muchas y esta es otra. Seguramente echaré de menos unas rutinas, pero tendré otras.

Tengo muchas cosas que hacer y muchos sueños por cumplir”.

◗ No nos importa ni nos preocupa la compe-

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◗ Nuestro objetivo no es venderle al cliente, es

ayudárselo a vender. ◗ La perseverancia alcanza lo que la dicha no

puede. ◗ La vida es un boomerang: lo que lanzas, te

vuelve. ◗ Mi competencia soy yo mismo.

tencia, nos preocupa la incompetencia propia. ◗ Hay algo en el trabajo que se llama pasión y no

lo tiene todo el mundo. E incluso no sé si es algo que se puede aprender.

A pesar de lo irremplazable de Juan Ángel, como así lo confirman los máximos responsables de la compañía en España y Portugal, su salida se está preparando con tiempo y de manera suave

12/04/16 18:31

R E P OR T AJ E

Analizamos el nuevo Leroy Merlin Exprés El pasado mes de julio veía la luz un nuevo formato de tienda de Leroy Merlin.

Se trata de un concepto de conveniencia, denominado Exprés, y que supone un nuevo test para la compañía, que ha elegido España para probar este modelo.

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R E P OR T AJ E

El Leroy Merlin Exprés de la calle López de Hoyos es una nueva prueba urbana que pone en marcha la compañía.

P

ara testar en nuestro país su nuevo concepto Exprés, Leroy Merlin ha transformado el Akí de López de Hoyos, en la ciudad de Madrid, un establecimiento de

750 m2 de sala de ventas, que abrió sus puertas en septiembre de 2018. Lo que no cambia es su responsable, David García, y el personal (16 empleados, 13 de los cuales están a tiempo completo). La conversión al

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La tienda cuenta con tres plantas: la que se sitúa a pie de calle, una planta baja y un primer piso.

 ESTRUCTURA DEL LEROY MERLIN EXPRÉS

DE LÓPEZ DE HOYOS

◗ Planta calle: decoración, iluminación, jardín y

cajas de cobro. ◗ Primera planta: albañilería, electricidad, herra-

mientas, madera, ferretería, ordenación, fontanería y pintura. ◗ Planta

sótano: armarios, droguería y tendederos.

baños,

cocina,

formato Exprés de este punto de venta ha supuesto una ampliación sustancial de la gama de productos expuesta, por encima del 50 %, tal y como comenta David García.

La selección de artículos está pensada, sobre todo, para cubrir las necesidades diarias de los clientes particulares, pero Leroy Merlin no se ha olvidado del profesional tampoco en este concepto. Además, según nos cuenta David, "desde que cambiamos el rótulo a Leroy Merlin, los profesionales se han acercado más a la tienda". Para satisfacer sus demandas, la cadena cuenta con el apoyo del centro de San Sebastián de los Reyes (Madrid), por lo que en 24 horas estos pueden disponer de cemento, tubos multicapa, pequeños complementos, etc.

Otra diferencia, respecto al anterior modelo bajo la enseña Akí, consiste en que se ha suprimido el servicio in situ de corte de madera, aunque se sigue ofreciendo, pero en un plazo de 24 horas. También se ha expuesto en autoservicio parte de las gamas de seguridad, si bien se mantiene el duplicado de llaves y mandos. Del mismo modo, la sección de proyectos, que con Akí ocupaba la planta baja, se ha reducido.

En el nuevo Leroy Merlin Exprés la decoración tiene un mayor peso que antes.

"Hemos pensado en la gente que vive a 10 minutos de aquí", explica el responsable de tienda. En cuanto a las marcas propias, en este punto de venta representan el 40 %, un poco por encima de la media de la cadena.

Aunque la compañía dispone de otro punto de venta Exprés en Brasil, David resalta que existen diferencias con el español. "El de Brasil está más enfocado al profesional y no tiene parte decorativa", asegura. No obstante, en ambos casos se trata de pruebas, por lo que no hay nada definitivo.

El horario de este establecimiento, que se había recortado durante su última etapa como Akí, ha regresado al que era en sus inicios: de lunes a viernes, de 8 a 21 h; sábados, de 9 a 21 h; y domingos, de 10 a 15 h.

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En este caso, su venta telefónica.

 UN FORMATO QUE ABRE Y OTRO QUE CIERRA Mientras prueba su nuevo concepto Exprés, Leroy Merlin ha decidido cerrar la única tienda que estaba funcionando bajo formato Project (tiendas especializadas en los principales proyectos de acondicionamiento del hogar), situada en Vigo (Pontevedra).

Este centro cerró el pasado 31 de agosto, cuatro años después de su inauguración. Según han informado fuentes de la compañía a ‘C de Comunicación’, "todos los colaboradores de este punto de venta serán reubicados en la tienda que la compañía tiene en Mos", que se encuentra a menos de 17 kilómetros de la que acaba de cerrar.

Desde Leroy Merlin subrayan que este cierre forma parte del plan de "optimización continua de la red de puntos de venta" de la compañía, con el que pretenden "adaptarse a las necesidades de los consumidores".

Es decir, que los responsables de la cadena analizan cada caso concreto "para lograr una adaptación del modelo multiformato lo más eficiente posible", lo que implica "aperturas de nuevos centros y también cierre puntuales”.

A pesar del cierre de Leroy Merlin Project Vigo, la multinacional dispone de otros seis puntos de venta en Galicia. La tienda de Vigo supuso una inversión de cinco millones de euros y contaba con una superficie de 1.000 m2, de los que 715 correspondían a espacio comercial.

En relación con el concepto Project, las fuentes consultadas admiten que, si bien es cierto que la de Vigo era la única tienda que respondía a este formato, "la idea es continuar con él en otros establecimientos". Pero no precisan en cuáles.

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Leroy Merlin quiere llegar a los profesionales con más fuerza y lo recuerda de manera constante en sus mensajes.

Se ha eliminado la maquinaria de corte de madera, pero se mantiene el servicio, en un plazo de 24 horas.

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La tienda está llena de carteles que informan de los servicios disponibles en tienda.

La tienda sigue manteniendo el servicio de copia de llaves.

La decoración ha ganado peso en el formato Exprés.

El menaje y el PAE tienen su espacio también en la tienda. De hecho, hay productos de menaje que no se encuentran en las grandes superficies de Leroy Merlin.

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Pero también hay marcas y productos pensados para los profesionales.

La selección de artículos se ha realizado teniendo en cuenta a los clientes que se encuentran a 10 minutos de la tienda.

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Distribución de las secciones por plantas. En la superior se ubican las familias de producto más destacadas: ferretería, electricidad, fontanería, pintura, herramientas, ordenación, madera y albañilería.

La zona destinada a accesorios de baño está situada en la planta -1 e incorpora los artículos más presentes en el hogar.

Las lámparas, bombillas y demás elementos de iluminación se encuentran en la planta a pie de calle. Como el formato Exprés incorpora más decoración que la disponible bajo la enseña Akí, se exponen varios modelos de lámparas y plafones.

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R E P OR T AJ E

Los servicios de instalación de productos se destacan de manera especial.

Davíd García, responsable de Leroy Merlin Exprés López de Hoyos.

La planta situada a pie de calle muestra las gamas de decoración, jardín e iluminación, además de contar con las cajas de cobro.

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Renovarse o morir El escritor Miguel de Unamuno decía que “el progreso consiste en renovarse” y, de esa sentencia del también filósofo de origen bilbaíno, surgió, o eso cuentan, la célebre frase que titula este reportaje, en el que, una vez más, damos cuenta de lo que han opinado nuestros lectores sobre algunos de los temas de actualidad de interés para el sector.

N

o es algo nuevo que los negocios se reinventen. Buscar nuevas vías para incrementar las ventas es lo que cualquier empresario, de mayor o menor entidad, tiene como objetivo final en sus planes estratégicos.

Así por ejemplo, Leroy Merlin han lanzado recientemente nuevas ventajas para los profesionales del sector de las reformas; Bauhaus, por su parte, ha apostado recientemente por un nuevo tipo de viviendas, creadas a partir del reciclaje de contenedores de transporte marítimo.

El ‘boom’ que se produjo tras los momentos iniciales de la pandemia del COVID-19 por parte de los consumidores, que incrementaron sus gastos en productos para el hogar y sus viviendas, ha provocado que, en el ultimo año, grandes firmas del sector del bricolaje, incluso marcas de moda, hayan apostado por soluciones, productos y servicios relacionados con los nuevos hábitos de consumo.

Otras multinacionales como Screwfix han implantado servicios de entrega rápida en 60 minutos, empresas como Wüth han puesto en marcha su primer autoservicio móvil para llegar a las zonas en las que no tienen tiendas físicas; y Zara, buque insignia de las firmas de moda españolas, ha sacado su propia colección de herramientas de bricolaje.

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E NC UE S T AS

Nuevos servicios para profesionales A finales de julio, uno de los grandes del bricolaje (Leroy Merlin) daba a conocer los nuevos servicios que ha lanzado para los clientes profesionales: stock garantizado en productos esenciales, precios especiales, y atención personalizada y exclusiva.

La multinacional busca reafirmar su compromiso con los clientes profesionales y adaptarse mejor a sus necesidades, según informaba en un comunicado.

Su nueva apuesta se materializa en tres aspectos básicos: en los establecimientos de Leroy Merlin hay expertos preparados para atender a los clientes profesionales, que pueden identificarse porque en sus chalecos llevan inscripto el término PRO; la multinacional anunció que lanzaría ofertas exclusivas y precios especiales sólo para ellos (identificados estos artículos por su etiqueta ‘Precio PRO’); y, finalmente, desde Leroy Merlin aseguraron que garantizarían el stock de forma permanente en todos aquellos materiales y herramientas imprescindibles para llevar a cabo los proyectos de obras y reformas.

Sin embargo, a la mayor parte de nuestros lectores estas nuevas prestaciones de la multinacional no terminan de convencerles.

De hecho, al 58,3 % de las personas que participaron en la encuesta no les resultan atractivas estas tres nuevas ventajas que ofrece Leroy Merlin.

Como profesional, ¿te resultan atractivas las tres nuevas ventajas que ofrece Leroy Merlin?

Nuevo concepto de vivienda A finales de julio, Bauhaus anunció el lanzamiento de viviendas bioclimáticas, unas casas móviles, modulares, prefabricadas, que están creadas a partir del reciclaje de contenedores de transporte marítimo. Su aislamiento, informaban desde la multinacional, triplica al de una vivienda tradicional y los materiales son sostenibles.

"El cliente puede elegir su hogar tal como lo había soñado hasta el último detalle, desde el tipo de pavimento, alicatado y cualquier acabado, hasta la elección de puertas, ventanas y mobiliario, así como todo lo necesario para el exterior", explicaba Manuel López, director del centro Bauhaus en Paterna.

Se trata, por tanto, de un nuevo concepto de vivienda que también puede cumplir otros usos como el de segunda residencia, oficina fuera de casa y hasta para crear diferentes tipos de negocio como pueden ser restaurantes u hoteles. En menos de un mes de venta, Bauhaus ya había cerrado ocho proyectos y más de un centenar de personas había pedido presupuesto.

Al preguntarle a nuestros lectores si creían que este tipo de viviendas podían ser una oportunidad de negocio para el sector, el 87,1 % lo tuvo claro y respondió de manera afirmativa. ¿Crees que este tipo de viviendas son una oportunidad de negocio para el sector?

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R E P OR T AJ E

Nueva línea de herramientas que sacó a la venta Zara el pasado mes de septiembre.

Las herramientas de Zara En el mes de septiembre, Zara volvió a sorprender con una nueva apuesta de soluciones para el hogar. La firma anunció el lanzamiento de una colección de herramientas de bricolaje con destornilladores, martillos, cajas de herramientas, alicates o llaves inglesas, entre otros productos.

El diseño de estas herramientas está muy cuidado, con acabados en níquel perlado y madera, pero su utilidad fue puesta en tela de juicio por parte del presidente de ‘C de Comunicación’, Juan Manuel Fernández, en su blog titulado ‘Herramientas para exponer, no para usar’.

Nosotros quisimos saber qué opinaban nuestros lectores al respecto, y si consideraban que esta nueva línea de productos podía suponer una competencia para el sector. Los lectores que participaron en la encuesta consideran mayoritariamente (74,42 %) que las herramientas de Zara no son competencia.

¿Crees que las nuevas herramientas de Zara pueden suponer una competencia para el sector de la ferretería y el bricolaje?

Entregas casi inmediatas En los últimos tiempos, y todavía más como consecuencia de la pandemia, se ha ido extendiendo la fórmula de la 'entrega

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Prototipo de vivienda bioclimática lanzada por Bauhaus.

rápida de pedidos'. El consumidor quiere un producto y, habitualmente, lo quiere ya.

Y no sólo en lo que concierne a pedidos del sector de la alimentación.

También ocurre, por ejemplo, entre los profesionales de la construcción, que en muchas ocasiones trabajan con tiempos muy limitados para ejecutar sus obras, y más en el último año, en el que se ha producido un 'boom' de las reformas como consecuencia de los largos periodos de tiempo que todos hemos pasado en nuestras viviendas a raíz de las restricciones y de los largos periodos de confinamiento.

trucción del grupo británico Kingfisher, preguntamos a nuestros lectores si ellos pensaban que contar con un servicio de este tipo podría ayudarles a incrementar sus ventas. De las personas que participaron en la encuesta, más del 90 % respondió afirmativamente; sin embargo, de ese porcentaje, sólo el 4,76 % cuenta con este tipo de servicios. ¿Crees que tener un servicio de entrega rápida incrementaría tus ventas?

Una de las últimas empresas en incorporarse a esta tendencia de la entrega rápida de pedidos, siguiendo la estela de grandes multinacionales como Amazon, ha sido Screwfix, que en agosto puso en marcha en Reino Unido un nuevo servicio de entrega rápida para llevar pedidos directamente al sitio que requiera el cliente en tan sólo 60 minutos.

A propósito de este anuncio por parte de la cadena de suministros y cons-

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Autoservicio móvil Y otra de las soluciones que también se pueden implementar, y Würth lo ha hecho, para estar más cerca de los clientes es el modelo del autoservicio móvil. De hecho, Würth España inauguró, a primeros de septiembre, su primera experiencia de estas características, la primera del Grupo en los 84 países en los que está presente.

saber si se habían planteado, o se plantearían, contar con un autoservicio móvil para incrementar sus ventas. El 70,6 % de las personas que participaron en la encuesta señalaron que no se lo plantearían.

Como distribuidor, ¿te plantearías tener un autoservicio móvil para incrementar tus ventas?

Se trata de una tienda móvil que la multinacional alemana ha diseñado para recorrer las zonas de la geografía española en las que no tiene establecimientos físicos.

Este autoservicio móvil cuenta con alrededor de 1.000 referencias y, según explicaban desde la compañía, “los artículos seleccionados son los más demandados por los clientes”. Entre ellos se encuentran herramientas, químicos, tornillería, tacos o anclajes.

En relación con esta noticia, planteamos una pregunta a los distribuidores, para

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ENT R E V IS T A

"2022 también va a ser un año de mucha incertidumbre en cuanto a materia prima y abastecimiento" Jaime Mendoza, director gerente de Coferdroza y presidente del Comité AECOC Desde su reciente posición de presidente del Comité AECOC de Ferretería y Bricolaje, Jaime Mendoza conversa con ‘C de Comunicación’ sobre las principales inquietudes del sector, así como el papel que la asociación de fabricantes y distribuidores debe desempeñar en un futuro.

J

aime Mendoza se incorporó como director gerente de Coferdroza a principios de 2017. En estos casi seis años ha dado un fuerte impulso a la cooperativa, a la que ha otorgado de mayor profesionalidad. Coferdroza se ha convertido en un operador serio, que crece constantemente, tanto en socios como en facturación. Su buen trabajo es reconocido, incluso, por sus propios competidores quien, no obstante, lamentan que la cooperativa maña no se encuentre abierta a fusiones y colaboraciones. El pasado mes de julio Jaime Mendoza fue nombrado presidente del Comité AECOC, responsabilidad que asume con el objetivo, entre otros, de convertir a la organización en un interlocutor único dentro de la ferretería y el bricolaje.

¿Cuáles son las perspectivas económicas del sector en 2022?

“Resulta muy difícil hablar de perspectivas para 2020 y más, si analizamos este año 2021. Si cogemos los datos del segundo trimestre del 2021 y ves que hay un incremento del 60 %, piensas que puede ser explicable porque el año pasado cerraron muchas tiendas en ese periodo. Pero aun con respecto al 2019, se está incrementando más del 20 %.

Esto quiere decir que las perspectivas económicas para 2022 serán buenas.

Porque nos ha hecho cambiar la mentalidad, cada vez valoramos más nuestro hogar, queremos hacerlo más confortable y esto tiene una repercusión en el tique medio. Va a ser un año de crecimiento, no

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como en 2021 o 2020, pero no tenemos por qué dejar de crecer”.

Y el comercio electrónico de productos de ferretería y bricolaje en España ha experimentado un fuerte desarrollo desde que empezó la pandemia.

“La pandemia ha tenido un efecto acelerador en el tema de las tecnologías. Quizá en otros sectores este efecto acelerador

no ha tenido tanta repercusión, pero en el nuestro, un poco más tradicional, ha sido mayor. En el barómetro que hacemos en AECOC, analizamos la venta del canal tradicional y moderno. El detalle más concreto del mercado ‘online’ es más difícil.

Sí se han puesto en valor dos cosas.

Aquellos que ya eran digitales, no solo se han quedado ahí, sino que han seguido

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“Las perspectivas económicas para 2022 serán buenas”.

creciendo y desarrollando las ventas y servicios. Y el que no tenía previsto hacerlo o su plan estratégico lo marcaba para los próximos tres o cuatro años, se ha visto obligado a hacerlo. Nos hemos encontrado que podríamos hablar que la pandemia nos ha Coferdroza supuesto una aceleración de 4-5 años en el ritmo no es que no lógico. Esto es lo más quiera colaborar interesante.

y trabajar. No queremos entrar en pactos que no aporten beneficios directos al socio

Además, tiene mucho valor que fabricantes y distribuidores nacionales pequeños se han puesto a vender. Y no ha cerrado ninguna ferretería. Estos son los datos que te dicen que el sector va bien. No es solo por tener una web potente, es que han vendido por teléfono, se han inventado horarios, servicios, etc. No habían pasado 15 días y todas las tiendas ya tenían puestas las pegatinas de la separación, los vinilos, el gel… En ese aspecto, estoy muy contento. Lo han hecho muy bien”.

En la primera entrevista que mantuvimos, cuando acababas de ser nombrado

director gerente de Coferdroza, te preguntábamos si el mercado estaba saturado de cadenas de ferretería. Y comentabas que las ferreterías debían estar listas para la llegada de nuevos competidores, nuevas tiendas y formatos. Ahora nos encontramos en un periodo con muchos movimientos en el canal de proximidad: surgimiento de nuevos operadores, fusiones de cooperativas, crecimiento de las cadenas... ¿Cómo lo ves?

“Es un mercado dinámico, vivo. Es normal que se produzcan este tipo de movimientos. Siempre, en todos los sectores, cuando hay una crisis esto se incrementa, porque se añade el factor de la necesidad. Ahora es normal que se produzcan fusiones y este tipo de movimientos. Y creo que tienen que aparecer nuevos operadores. Es un mercado muy atomizado, con una clara diferenciación entre mercado moderno y tradicional. Cuando ponemos en valor la cantidad de mercado moderno, hay gente que piensa que está copado, pero sigo creyendo que puede faltar algún operador.

Cuando hablamos de mercado tradicional, muchos están convencidos de que somos demasiados grupos distribuidores. Es muy

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“Cuando hablamos de mercado tradicional, muchos están convencidos de que somos demasiados grupos distribuidores”.

complicado que hoy apareciera una nueva cooperativa, pero me parece más sencillo que se vaya a movimientos de agrupaciones geolocalizables. Hay una cosa a tener en cuenta: antes, la geolocalización suponía una barrera, pero ahora no lo es.

Nos encontramos en un entorno en el que este 2022 va a ser un tipo de movimientos y año de crecimiento, fusiones se han producido siempre, se seguirán no como en 2021 produciendo y se van a o 2020, pero no producir, porque la crisis tenemos por qué lo ha agitado un poco dejar de crecer más. A partir de ahí, quizá donde más movimientos se prevén es en el mercado tradicional. Hay espacio para más, como se ha visto”.

En el canal moderno, ¿surgirá algún competidor que le haga sombra al líder, a Leroy Merlin?

“Ahora mismo, se encuentra en un posicionamiento de mercado en el que es muy líder. No sé si habrá algún sector en el que haya un líder con tanta cuota de mercado y con tanto poder de negociación. No sé si Mercadona, Carrefour o Auchan llegan a esas cuotas de mercado tan potentes como tiene el grupo Adeo ahora mismo.

Creo que es muy complicado que surja algún competidor, porque todos intentamos hacer nuestro negocio, coger cuota, cada vez vamos creciendo… Si haces bien las cosas, ganas cuota y cuando esto sucede es por dos cosas: porque ha habido un ‘boom’ o porque estás quitando cuota a otro. Leroy Merlin es el líder y, aunque perdiera cuota, el segundo está muy, muy lejos. Hay que convivir con esto en el sector.

Debemos saber que hay un gran líder.

Afortunadamente, en AECOC compartimos datos con él y es muy valorable cómo aporta y colabora. Esto nos da mucho valor en la asociación”.

Algo que lleva meses afectando al comercio mundial es la logística y la subida constante del precio de las materias primas.

“La gran suerte que tenemos, entre comillas, es que es un problema global, que está entendido. A veces, cuando se trata de problemas que solo conocen los profesionales, resultan más complicados de explicar, parece que son exclusas y pretextos.

Desde AECOC, cuando nos juntamos, tratamos de buscar soluciones entre fabricantes y distribuidores para que ayude

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 EL PAPEL DE AECOC EN EL SECTOR ¿Cuál es el papel del Comité de AECOC dentro del sector de ferretería y bricolaje? Porque ha habido voces dentro del sector que lamentan que AECOC no haya aprovechado la situación de la pandemia para reivindicar su papel de aglutinador del sector frente a las administraciones.

"Lo que tratamos de hacer en AECOC es buscar una mejora competitiva de toda la cadena de valor, compartiendo soluciones y conocimientos. Siempre teniendo en cuenta que todo este tipo de medidas sean mucho más eficientes y sostenibles, al mismo tiempo que aporten valor al consumidor final. En AECOC no somos ni fabricantes únicamente ni distribuidores. Somos una asociación que agrupa a ambos. Por lo que debemos sacarle partido a esto AECOC, de forma global, es una asociación multisectorial. Durante la pandemia, desde AECOC se han lanzado comunicados y contactos con la Administración para solicitar un tema tan sensible como la esencialidad. Nos adheríamos a cualquier aportación o propuesta que nos hacían. También se ha hecho mucho hincapié en la formación, con más de 1.500 profesionales apuntados. Y seguimos con ella. Además, estamos tratando de impulsar las ayudas de los fondos ‘Next Generation’.

En AECOC estamos siempre a favor de la mayoría de las propuestas tanto de AFEB como de ADFB. No obstante, me gustaría potenciar las relaciones institucionales y la comunicación. En el plan estratégico de AECOC que elaboramos el año pasado, uno de los grandes objetivos consiste en ser precisamente una voz única. Nos gustaría ser la voz que agrupase a fabricantes y distribuidores y dar una imagen mucho más sólida y consistente. Tenemos un gran trabajo por delante, sin menospreciar la labor que desarrollan AFEB y ADFB, que es muy importante. Pero creo que aquí se nos da la oportunidad de convertirnos en una voz única". ¿Cuáles son los otros objetivos que te has marcado como presidente?

"Son los seis que definimos en el plan estratégico: ◗ Relaciones institucionales y comunicación: ◗ Trabajar todo lo relacionado con la demanda. ◗ Gestión del talento. Ver cómo trabajamos, darle más posibilidades a nuestros ferreteros. ◗ Sostenibilidad. ◗ Digitalización. ◗ Logística.

Por muy estratégicos que sean, hemos de trabajar en aquellos objetivos con los que todos nos sintamos identificados. Si es un objetivo con el que solo se siente identificada una parte del comité, pueden surgir frustraciones, porque, a lo mejor, no nos une a todos.

Si tuviera que elegir los tres objetivos más importantes, serían la voz única (la comunicación y las relaciones institucionales), la gestión del talento y ver si somos capaces, desde AECOC, de agrupar y unificar los temas relacionados con la digitalización, que están muy dispersos. Siempre con la clara vocación de ayudar a todo el mundo”.

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E NT R E V I S T A

Coferdroza organizó su feria de negocios presencial a finales de septiembre, con la participación de 135 expositores y 240 socios.

a la cadena de valor. Pero resulta muy complejo. Al final, estos incrementos es muy difícil que no recaigan, como ya están recayendo, en el cliente final. Cuando se trata de problemas puntuales, por lo general el fabricante suele absorber este incremento potencial de tarifa y pasa un poco desapercibido. O en su defecto, el distribuidor, que a veces lo repercute en su margen comercial.

Pero cuando hablamos de problemas generalizados, que no se pueden sujetar por ambas partes, es el cliente al que se le repercute. Tiene difícil solución, porque es un problema global. Nos va a tocar entre todos aguantar el tipo durante una serie de meses, sujetar todo lo que podamos las faltas de suministros y, sobre todo, la inflación que se está produciendo.

Me gustaría poder decir que para final de año se solucionará. Pero todo parece indicar que, igual que 2022 es imprevisible en cuanto a cifra de venta, 2022 también va a ser un año de mucha incertidumbre en cuanto a materia prima y abastecimiento.

Van a ser nuestras principales dificultades para el año que viene”.

En cuanto a Coferdroza, en agosto de 2020 se convirtió en el único socio de

Profer. ¿Tiene sentido que siga existiendo tal y como está ahora?

“Profer es una sociedad instrumental de pago. Era perfecta para agrupar a diferentes organizaciones. El verano pasado compramos Profer y hemos pensado en la posibilidad de crecer mediante la integración de nuevos grupos, que quieran compartir ‘know-how’, plantilla y condiciones. Desde una posición de asociado.

En este caso, sí tendría sentido la existencia de Profer”.

Muchos se lamentan de que Coferdroza no se encuentre dispuesta a colaborar con otros grupos…

“Coferdroza no es que no quiera colaborar y trabajar. No queremos entrar en pactos que no aporten beneficios directos al socio. No llego a entender una fusión que no aporte nada al socio.

En los últimos años, hemos imprimido un ritmo muy profesional en la cooperativa. En la actualidad, Coferdroza cuenta con más de 300 socios y más de 400 puntos de venta, con una facturación de 85 millones de euros. En este 2021, hemos sumado 17 socios nuevos y tenemos una previsión de 5 o 6 más. Y sin buscarlos. De aquí a dos años estaremos más cerca de los 100 millones de euros de facturación que de los 90”

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Google Search Console: qué es y para qué sirve

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Se trata de una herramienta imprescindible, si quieres asegurar la visibilidad de tu web en las búsquedas de los usuarios y controlar de cerca la evolución de tu tráfico orgánico.

Autor: Pablo Fraile, dirección de estrategias digitales en Hacemos Cosas

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oogle Search Console es un servicio gratuito que te permitirá conocer cómo lee Google las diferentes versiones de tu web –algo fundamental para su posicionamiento–, cómo muestra tus URL en los resultados de búsque-

da y cómo interactúan los usuarios con ellas. Si aspiras a que el tráfico orgánico sea un canal de adquisición de usuarios relevante para tu sitio, es importante que te familiarices con los menús de Search Console para saber detectar problemas y oportunidades.

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Elemento 1

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Elemento 2

R E P OR T AJ E

impresiones–, cuántos usuarios acceden a ella –clics– y qué lugar ocupa en los resultados –posición media– en un periodo determinado. También calcula la relación entre impresiones y clics – ‘Click Trough Rate’ o CTR–, una cifra que tendrás que tener muy en cuenta para sacarle el máximo partido a tus esfuerzos SEO. A partir de este grupo de métricas, puedes conocer el posicionamiento de tu web de diferentes maneras: cribando por palabras clave, por URL, por países, por dispositivos… El objetivo es tener la máxima información relevante posible para tomar decisiones que mejoren el rendimiento de tus resultados de búsqueda.

Elemento 3

Como en cualquier estrategia de marketing, los indicadores a los que debes prestar más atención dependerán de las particularidades de tu proyecto y de tus objetivos.

Dicho esto, te cuento cinco cosas para las que puedes utilizar el informe ‘Rendimiento’ de Search Console en tu día a día:

Elemento 4

1. Controlar continuamente la evolución global de los resultados de búsqueda de una manera muy rápida e intuitiva, comparando periodos temporales entre sí.

Rendimiento de las búsquedas ¿Conoces los términos –palabras claves– por los que los usuarios encuentran tu web en Google? ¿Sabes qué páginas reciben más tráfico a través del buscador? El informe ‘Rendimiento’ de Search Console te ofrece una fotografía completa de tus resultados de búsqueda en las páginas de Google, con datos muy valiosos a partir de los que plantear estrategias de posicionamiento o evaluar acciones en marcha.

Esta sección de Search Console te da la oportunidad de conocer el número de veces que tu web aparece en Google –

2. Vigilar de cerca el CTR de tus resultados de búsqueda, tratando de mejorar el ‘snippet’ –cómo se muestra una URL en Google– de las páginas con una relación baja entre clics e impresiones.

3. Detectar cambios en los rankings de las URL que te traen más tráfico para diseñar acciones específicas. Si pierdes posiciones para una URL, ¡analiza el motivo!

4. Fortalecer contenido ya posicionado por palabras clave complementarias.

Si detectas que una página se posiciona por un término que no habías valorado cuando lo escribiste, refuerza el contenido a partir de esa ‘keyword’ para tratar de ganar posiciones por ese término y hacer crecer el tráfico de esa URL.

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AC ADE M IA D I G I T A L

Ejemplo de informe de cobertura de Google Search Console.

5. C omprobar si tienes contenido posicionado por una palabra clave antes de generar nuevo contenido. ¡Fundamental! Si tratas de posicionar dos contenidos por una misma palabra clave los pondrás El objetivo es a competir entre sí, perjudicando su posicionatener la máxima miento –es lo que se información conoce como canibalizarelevante posible ción de ‘keywords’–.

para poder tomar decisiones que mejoren tu posicionamiento

Si usas Google Analytics frecuentemente y prefieres acceder a todos estos datos desde allí, puedes conectar tu cuenta de Search Console con la herramienta. Se trata de un proceso bastante sencillo y te permitirá cruzar la información de tus búsquedas con otras métricas relevantes para tu proyecto –como los ingresos que te genera cada URL a través del canal orgánico en caso de ‘e-commerce’, por ejemplo–. ¿Qué es Google Discover?

Además de ofrecer datos sobre los resultados tradicionales de búsqueda, la pestaña

‘Rendimiento’ de Search Console te muestra los resultados de tus páginas en Google Discover, la pestaña de descubrimiento de contenidos de la app de Google en dispositivos móviles.

En este caso, puedes ver los datos de clics, impresiones y CTR, pero no de palabras clave, ya que Discover sirve los contenidos automáticamente en función de los intereses del usuario y no en base a sus búsquedas. Puede ser una fuente de tráfico bastante potente, si trabajas contenidos, aunque para aparecer en su índice tienes que tener un determinado mínimo de tráfico en los últimos meses –que no se conoce–.

Controla el posicionamiento de las páginas de tu web Google Search Console te servirá para conocer el estado de la indexación de tu web en todo momento, pudiendo controlar de una manera visual e intuitiva cuántas páginas se pueden incluir en los resultados de búsqueda de Google y cuántas tienen algún tipo de error que no lo permite. Lo puedes ver en el informe ‘Cobertura’.

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La herramienta ‘Inspección de URL’, te permite conocer el estado concreto de una página.

Si creas contenido regularmente, lo esperable es que el número de páginas indexadas vaya creciendo al mismo ritmo. En el caso de que se produzca alguna incidencia, Search Console te explica los motivos por los que una URL concreta no se indexa correctamente: errores de servidor, problemas con etiquetas HTML que impiden que Google las incluya… Aunque no tengas conocimientos técnicos, este menú Los indicadores te permitirá vigilar si se producen problemas que a los que puedan estar afectando debes prestar al posicionamiento de tus más atención páginas. ¡Revísalo!

dependerán de las particularidades de tu proyecto y de tus objetivos

Si lo que te interesa es conocer el estado concreto de una página, puedes hacerlo con la herramienta inspección de URL. Pega la ruta que quieres analizar en la caja de búsqueda y Search Console te hará un análisis completo: ¿Está indexada en Google?

¿Cómo aparece en los resultados de búsqueda? ¿Tiene formatos enriquecidos? ¿Está optimizada para móviles? Este último punto, el de la usabilidad móvil, cuenta con una sección propia en Search Console desde la que puedes controlar de un vistazo el estado de todas tus URL al respecto.

Si haces algún cambio en una página, la herramienta de inspección de URL te puede servir también para pedir a Google que vuelva a indexarla.

Herramienta para ‘sitemaps’ Google Search Console también te permite enviar a través de su plataforma el ‘sitemap’ de tu web y comprobar que el buscador lo procesa adecuadamente y no se producen errores. Quizás esto no tengas que hacerlo tú, pero conviene que conozcas el concepto. Un ‘sitemap’ es como un plano de tu web para que los buscadores puedan rastrear las páginas –y otros recursos– que aloja de un modo más eficaz. Se trata de un archivo que lista todas las pági-

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Los datos estructurados ayudan a los motores de búsqueda y a los usuarios a comprender mejor el contenido.

nas relevantes e indica cuál es la jerarquía entre ellas, ofreciendo un índice del contenido de una web y su estructura.

Además de ‘sitemaps ‘de páginas, también se pueden subir de imágenes y vídeos –especialmente útil si los alojas en tu propio CMS y quieres asegurar que se posicionan–.

Retirada temporal de URL de los resultados de búsqueda ¿Has creado alguna página y, por el motivo que sea, necesitas que desaparezca de los resultados de Google? Search ConsoSe puede conectar le cuenta con una opción tu cuenta de para que esa URL no se Search Console muestre en las búsquedas de los usuarios con Google durante un tiempo deterAnalytics, si minado. Indicando la prefieres acceder página, esta desaparecea todos los datos rá durante 6 meses, tiemdesde esta última po en el que tendrás que eliminarla definitivamente de tu sitio o bloquear la posibilidad de que los buscadores la indexen a través de una etiqueta ‘No index’ en el código HTML.

¡Ojo! Aunque la herramienta no es complicada, mal utilizada puede hacer que toda tu página desaparezca de los resultados de búsqueda. Lee bien las instrucciones que ofrece Google antes de iniciar el proceso.

Formatos enriquecidos en tus resultados de búsqueda Más funcionalidades interesantes. Search Console sirve de centro de control para vigilar el estado de todos los formatos enriquecidos que puedes –y debes si quieres mejorar tu SEO– poner en marcha en tus resultados de búsqueda: datos estructurados y AMP. Datos estructurados Los datos estructurados son implementaciones en el código de una página que ayudan a los motores de búsqueda y a los usuarios a comprender mejor su contenido, ofreciendo resultados enriquecidos – que aportan datos extra– en las páginas de Google.

Existen diferentes tipos de datos estructurados según el tipo de contenido: productos, reseñas, recetas, preguntas frecuentes, tutoriales paso a paso, ofertas de trabajo… Si tienes un ‘e-commerce’,

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por ejemplo, puedes enriquecer tus páginas de producto con información sobre el precio, si hay o no existencias o las reseñas de tus clientes. Estos datos aparecerán en el fragmento que se muestra en Google de la URL. Si has implementado datos estructurados en tu sitio, tendrás que revisar Search Console para controlar que no se produce ningún problema.

AMP: páginas rápidas para dispositivos móviles Las páginas AMP –‘Acelerated Mobile Pages’– son otro de los formatos enriquecidos que puedes implementar en tu web para mejorar la experiencia de los usuarios que lleguen a través de buscadores y mejorar tu posicionamiento.

Se trata de un formato exclusivo para dispositivos móviles que crea una versión de carga rápida de tus páginas, favore-

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 ¿PARA QUÉ SIRVE GOOGLE SEARCH

CONSOLE?

◗ Conocer el rendimiento de tus páginas en

los resultados de búsqueda.

◗ Controlar si Google indexa correctamente

tus páginas y recibir alertas, si se producen problemas.

◗ Supervisar la implementación de formatos

especiales como datos estructurados o páginas AMP.

◗ Conocer el número de enlaces externos e in-

ternos de tus páginas.

ciendo una navegación más fluida. Este tipo de páginas está identificada con un pequeño relámpago en los resultados de búsqueda de Google.

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Hay que revisar Search Console, si has implementado datos estructurados en tu sitio, para controlar que no se produce ningún problema.

Del mismo modo que sucede con los datos estructurados, Search Console te permite hacer seguimiento del funcionamiento de este formato en los resultados de búsqueda.

Si quieres tener más control sobre el estado de tus resultados de búsqueda y la salud de tu web, Search Console es una herramienta perfecta para empezar

Controlando los enlaces Search Console también incluye un apartado específico para comprobar el número de enlaces con los que cuenta tu dominio, algo muy relevante para el posicionamiento de tus páginas. Dentro de este menú, podrás encontrar qué páginas de tu web son las que más enlaces externos reciben, qué dominios enlazan más a tus páginas, qué palabras usan para enlazarte –texto ancla– o qué páginas son las que tienen más enlaces internos dentro de tu dominio.

Aunque este menú es útil para tener una visión general sobre los enlaces de tu web, se queda corto a la hora de analizar su evolución o determinadas carac-

terísticas como la calidad del dominio desde el que se enlaza. Para obtener ese tipo de información, puedes utilizar otras herramientas como Semrush, que cuenta con un apartado específico que analiza en profundidad los links de una web: tipo, calidad, incidencias…

Necesitas Search Console si…

Si quieres tener más control sobre el estado de tus resultados de búsqueda y la salud de tu web, Search Console es una herramienta perfecta para empezar.

Aunque no tengas muchos conocimientos técnicos, podrás hacerte rápidamente con las secciones más importantes y supervisar cada cierto tiempo las métricas fundamentales de tu posicionamiento. Dadas las oportunidades que te puede traer el tráfico orgánico y lo que puede significar para tu web, merece la pena que la tengas muy en cuenta.

Si quieres aprender un poco más sobre la herramienta, te recomiendo que le eches un vistazo a la lista de reproducción sobre Search Console que tiene la cuenta de Google Webmasters en Youtube

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Ideas para mejorar la tienda de ferretería y bricolaje (capítulo 50) Nueva entrega de los consejos de Antonio Valls para mejorar el punto de venta. En este capítulo 50 el autor del libro ‘F de Ferretería. Manual para la ferretería del siglo XXI’ ofrece las claves acerca de qué hacer cuando no se cumplen los objetivos de ventas y cómo gestionar los stocks adecuadamente.

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QUÉ HACER CUANDO NO VENDEMOS SUFICIENTE Vender es el primer objetivo de cualquier punto de venta de ferretería y bricolaje, pero ¿qué ocurre cuando no se consigue cumplir este objetivo? ¿Qué debemos de hacer?

En primer lugar, debemos conocer el importe del punto muerto de nuestro establecimiento y actividad mensualmente. Esta cifra debe ser dividida por los días de cada mes y conocer la cantidad mínima que debemos facturar para poder subsistir. Una vez conozcamos cuál es este mínimo necesario, tenemos que fijarlo como objetivo para alcanzar a diario. Se recomienda incrementar un 20 % la cifra para corregir o recuperar los posibles días que no se llegue a alcanzar este mínimo necesario.

Esta cifra debe ser conocida por todos los empleados del establecimiento. Deberá ser un objetivo diario a conseguir para poder decir que no se pierde ni se gana. Una vez se alcanza la cifra mínima, debemos de ir escalonando un incremento mensualmente que sea factible de alcanzar, ya que las propuestas o presupuestos a conseguir deben ser en todo momento medibles y alcanzables.

Con esta información podemos empezar a preparar acciones comerciales que nos ayuden a lograr esta cifra, que pueden ser desde la programación de contenidos y ofertas de todas las cabeceras que se disponen en la tienda, con artículos comerciales y con buenos precios; preparar ofertas en los escaparates con acciones monotemáticas que llamen la atención al cliente; promocio-

nes en algunos productos de aplicar un 50 % en la segunda unidad; aplicar un descuento adicional de un 3 % o 5 % al alcanzar un determinado importe en la compra; quincena de la entrega gratuita a domicilio; precios estrella en algunos productos que sirvan de gancho comercial; etcétera, etcétera.

Estas podrían ser algunas de las sugerencias sobre productos, pero donde se debe actuar es en la actitud y la implicación del equipo de ventas, el cual debe estar concienciado y dispuesto a vender, no solo lo que le pide el cliente, sino la complementación a sus necesidades. Como ejemplo, el comprar pintura y sugerirle que compre un pack de guantes de goma para no mancharse o bien un pack de mascarillas para el olor de la pintura, etc.

Todo cuenta a la hora de sumar esfuerzos para llegar a conseguir la cantidad mínima de facturación diaria y, a su vez, mensual.

La actitud del vendedor es vital La actitud del vendedor supone más de un 40 % de posibilidad en el aumento de la facturación en el punto de venta. La forma de actuar y profesionalidad, aplicada en cada operación con un cliente, puede suponer vender o no. Como ejemplo, en los casos que el establecimiento no dispone del producto que solicita el cliente y la conversación entre cliente y vendedor es muy corta, pregunta el cliente si tiene un producto determinado y el vendedor le dice no y ahí empieza y acaba la operación comercial marchándose el cliente sin comprar nada. Pero, ¿qué ocurre cuando el vendedor le ofrece un producto alternativo para poder realizar el mismo trabajo

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PUNT O DE VE N T A

grandes cosas para generar ventas que a su vez nos aporten más beneficio.

Conocer siempre la cifra de venta Debemos recomendar e informar a nuestros vendedores sobre los productos gancho o promoción que disponen de poco beneficio y los que generan un beneficio importante y necesario para el funcionamiento de la actividad. Son muy pocas las ferreterías que tienen en cuenta provocar la venta inducida en los momentos de necesidad. Este sistema puede salvar la cifra del mes en dos aspectos: por llegar a la cantidad necesaria o bien generar menos ventas que aporten el mismo beneficio.

o bien le ofrece la posibilidad de disponer del producto solicitado en el plazo de un par de días al cliente? Ejemplos como este hay muchos, pero no les damos importancia.

Poder satisfacer las necesidades de los clientes es la base de nuestra actividad, porque nos generan ventas y estas ventas son el objetivo fijado para poder mantener nuestra ferretería y bricolaje.

Otro aspecto importante a tener en cuenta es saber lo que vendemos y qué nos interesa más vender. Existe una gran confusión en este aspecto entre muchos ferreteros, que confunden el margen con el beneficio, y también el hecho de que facturar más no es sinónimo de ganar más. Debemos, en todo momento, orientar al cliente, en primer lugar, a cubrir sus necesidades, pero dentro de ellas, velar por los intereses del establecimiento y ahí es donde sí podemos hacer

Para esto debemos contar con la información precisa y constante de la cifra de venta que llevamos acumulada cada día del mes y qué nos aporta de beneficio. En alguno de mis clientes de consultoría aplicamos un sistema muy práctico por el que no hay que preocuparse diariamente del buen o mal funcionamiento del negocio, que consiste en calcular exactamente la cifra que tiene que generar y el margen que le aporta para poder cubrir los gastos y su tesorería, fijándolo en días del mes.

Por ejemplo, tengo un cliente que, por su estructura de gastos y las ventas, a partir del día 22 de cada mes lo que venda es totalmente beneficio; en otro caso es el día 19, esto varía según su carga estructural. Esta fórmula favorece a los puntos de venta que no quieren estar constantemente siguiendo la actividad, aunque la recomendación, por la importancia que tiene, es saber y cono-

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P UNT O DE V E NT A

cer en todo momento el funcionamiento de la actividad.

Resulta vital poder alterar los resultados durante el mes, si estos no son favorables, y la única forma es conociendo la cantidad por debajo que se va en cifra de venta y beneficio. De esta manera, podremos actuar aplicando alguna fórmula para alterar el posible resultado final: ofertar más productos, cambiar con más asiduidad las cabeceras y ofertas, mover los stocks con promociones, hacer descuentos añadidos al precio de PVP en un día determinado, etc.

Mentalización de los vendedores Una de las claves de la potenciación de las ventas en un establecimiento de autoservicio es la mentalización de los vendedores hacia la función principal que es la venta, ya que en más de una ocasión se contagian de los comentarios o rumores del mercado vía algún comercial que les transmite que el mercado va mal, o bien la apatía de los clientes en limitar las compras hace que los vendedores se acomoden. Y esto no se puede ni debe permitir. Lo que pase fuera de la tienda no importa en absoluto, lo único que importa es vender, vender y vender cada día y, lo más importante, cubrir las previsiones de venta y beneficio fijadas, esto es lo que realmente puede salvar al punto de venta.

Compadecernos que todo va mal no debe preocuparnos, debemos de intentar que, cuando entre el cliente en nuestra ferretería o bricolaje, se olvide de todo y solo piense en comprar. Y esto solo se consigue si nos lo proponemos.

Otro ejemplo muy claro es preocuparse por la competencia y es otro de los tabús que deben ser olvidados en la ferretería y el bricolaje. Tenemos que preocuparnos solamente de nuestra incompetencia, ya que, si por muy bien que lo hagan los demás, nosotros lo seguimos haciendo mal, no cambiará nada. Lo que sí es importante es adoptar las técnicas y sistemas que en cada momento el mercado precisa y ahí sí que debemos estar siempre observando.

Lo más difícil de la venta es conseguir que entre el cliente en el establecimiento, pero una vez dentro no podemos fallar al no tener la tienda preparada, el personal dispuesto y los medios adecuados para la venta que queremos desarrollar. Si esto es así, el éxito para conseguir los objetivos no se nos resistirá. Con pensar que va mal y por este motivo hacemos cada día menos, lo único que hacemos es provocar una aceleración más rápida hacia el fracaso o al cierre. Es posible cambiar el rumbo de la actividad, si se aplican herramientas elementales, que en su mayoría no tienen coste y deben ser aplicadas con contundencia, así como con constancia.

Hay que probar a fijar las necesidades de cada mes y seguirlas para poder conseguirlo y un ejemplo claro es el deporte, especialmente el fútbol, en el que están jugando 90 minuto y no se consigue un gol, pero en la prórroga que añade el árbitro de 2 minutos se consigue y este gol vale tres puntos igual que si se hubiera conseguido en el minuto uno de juego, pero la constancia y el ansia por conseguirlo lo ha hecho posible. Vender se puede si nos lo proponemos.

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PUNT O DE VE N T A

Recomendaciones y consejos ◗ Fijar los objetivos a conseguir mensualmente es necesario y obligatorio. ◗ Se deben aplicar y realizar acciones de corrección en el transcurso del mes

para hacer cambiar el posible resultado negativo de la actividad.

◗ Disponer de información diaria de la actividad del punto de venta resulta vi-

tal para el buen funcionamiento.

◗ Es posible cambiar el rumbo de las ventas si disponemos de un plan para po-

der aplicar; si surge el problema y no disponemos de ninguna estrategia, la cifra no se alcanzará y empeorará la actitud, así como el ánimo de nuestro equipo de ventas.

TRES COSAS QUE HAY QUE SABER DE LOS STOCKS Conocer la calidad del stock es algo vital para el buen funcionamiento de nuestra actividad comercial. En el sector de la ferretería y el bricolaje el porcentaje de establecimientos que disponen de un buen conocimiento y calidad de los stocks es muy bajo. No se le da la importancia necesaria al hecho de tener conocimiento en todo momento de lo que tenemos, dónde lo tenemos y qué valor real tiene este material. ◗ En primer lugar, conocer la cantidad

de artículos que disponemos es lo más elemental y necesario, pero en muchas ferreterías esto no forma parte de los estándares de funcionamiento habituales.

◗ En segundo lugar, resulta vital conocer

la localización y ubicación de todos los productos, tarea casi imposible en una

gran mayoría de establecimientos, que no disponen ni de espacio adecuado ni de los elementos necesarios para una buena colocación. ◗ En tercer lugar, saber el valor real del

producto es otro de los puntos negros de la gestión de los stocks, especialmente disponer de un valor de los inventarios que no se ajusta ni se corresponde con la realidad. Hay cientos de productos que están en stock y no se pueden vender porque le falta alguna pieza o accesorio, ya que el proveedor ha dejado de fabricarlo, están caducados, en desuso, no cumplen las normativas establecidas para su venta, etc. y siguen figurando por el importe nominal de la compra originaria. La sobrevaloración de los stocks es algo habitual en la ferretería y el bricolaje, al no darle la importancia que tiene el contar con unos buenos procedimientos de gestión que nos apor-

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P UNT O DE V E NT A

ten la información necesaria. Si los valores reales de nuestros stocks no se ajustan a la realidad, esta situación genera un balance con datos no reales, pudiendo pasar de tener un resultado positivo a tenerlo negativo, con lo que ese hecho conlleva fiscalmente. En más de una ocasión, inconscientemente puede provocar presentar unos datos fiscales equivocados ante la hacienda pública con las consecuencias que puede tener.

Seguramente, alguna de estas preguntas o afirmaciones le resultarán familiares: ¿voy a comprobar si hay en el almacén lo que marca el ordenador? ¿He ido a buscar las tres cajas de tornillos y solo hay dos? ¿Un cliente pregunta si tenemos de una referencia y no se atreven a asegurarlo si no se comprueba físicamente? ¿La referencia de este producto está equivocada? ¿Un producto, por ejemplo la silicona en tubo está caducada? ¿Dónde están los tacos químicos? Etcétera. Es una lista muy larga de preguntas sin respuestas o con una mala respuesta por no disponer de un stock de calidad y poder mantenerlo.

Es tan importante poder contar con un buen stock como tener un buen procedimiento de control para que el stock siempre permanezca al día, tanto en número de unidades como en la calidad de los productos. En la ferretería y el bricolaje el realizar el inventario de nuestros stocks no es una de las tareas que más emocione a ningún empleado, pero en la empresa se debe de hacer de todo, tanto lo que gusta como lo que no.

No es necesario cerrar la tienda Hoy en día hacer el recuento de los stocks es mucho más fácil al disponer de elementos que facilitan este tipo de trabajo, como pueden ser pistolas lectoras de códigos de RF, terminales portátiles, etiquetas inteligentes, etc. Uno de los tópicos más utilizado sobre los inventarios es el decir que para poder realizar el recuento de nuestros stocks es necesario cerrar todo el establecimiento, afectando a la venta, así como al servicio de nuestros clientes, pero esto no es cierto. Disponemos de infinidad de sistemas que pueden aplicarse al punto de venta sin la necesidad de cerrar, como los inventarios parciales por secciones o departamentos, por ejemplo, que posibilitan el contar nuestros stocks en unos periodos de tiempo o momentos que no necesariamente son el cierre natural de un año a 31 de diciembre.

Otra frase muy común en la ferretería es la de “mañana lo hacemos”. Como bien sabemos todos, estos ‘mañana’ se hacen eternos y en muchos establecimientos no llegan nunca. Debemos fijar la prioridad de poder disponer de la información de nuestros stocks y su calidad al ser necesaria. Seguramente esto no ocurre cuando ingresamos dinero en una cuenta bancaria; siempre queremos saber en todo momento el saldo que disponemos, ¿verdad?

Pues, ¿por qué no hacemos lo mismo con los inventarios que también son dinero? Y a diferencia del que disponemos en la cuenta bancaria, el del stock, si no lo controlamos, puede extraviarse, devaluarse, estropearse, etc.

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PUNT O DE VE N T A

Sugerencias y comentarios ◗ Conocer la calidad de los stocks no es una obligación, es una necesidad. ◗ No disponer de un buen control de nuestros stocks nos puede generar pro-

blemas con una menor cifra de venta y en la pérdida de clientes.

◗ El tiempo necesario para poder realizar el control y la gestión de los inven-

tarios de nuestros stocks no es proporcional al beneficio que nos llega a aportar.

◗ No podemos dejar para mañana lo que debemos hacer hoy. Debemos em-

pezar cuanto antes a contar nuestros productos, saber dónde están ubicados y en qué estado se encuentran, para facilitar su venta.

El stock es dinero No debemos diferenciar el dinero en metálico en nuestra cuenta corriente con el dinero invertido en productos en stocks. ¿Dónde está la diferencia? Conocer los stocks nos facilita la venta al transmitir una seguridad a nuestros vendedores de que los datos que figuran en el sistema informático son reales y así poder garantizar al cliente que nos solicita algún producto su entrega inmediata y que no ocurra algo muy frecuente de haberle dicho que sí y luego cuando se va buscar que sea que no. Es un ridículo espantoso y un generador de mala imagen del punto de venta.

El cliente ve y comprueba la falta de rigor en un aspecto tan importante como saber cuánto tengo para poder vender. También afecta la falta de esta información al tener un sobrecoste en las compras por sobre stocks de una referencia en más de una

ocasión. Al comprar productos a nuestros proveedores, según los datos que nos facilita nuestro sistema informático y no siendo real, se genera una compra de más productos o de menos al proveedor por una baja calidad de la información.

Haciendo un breve resumen, es mucho peor lo que nos puede aportar la falta de control de los stocks que el coste del tiempo que debemos invertir para tenerlo al día. Quedar mal delante de un cliente, aumentar nuestro stock innecesariamente por la compra sin conocimiento de nuestras necesidades, la pérdida de tiempo de nuestros vendedores por no estar seguros de que pueden vender un producto sin averiguar ciertamente que hay en existencia, etc. La lista de despropósitos es muy larga.

Este problema de falta de interés de los propietarios de las ferreterías o hasta de los

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Antonio Valls, director general de SystemShop Consulting S.L. Autor del libro ‘F de Ferretería. Manual para la ferretería del siglo XXI’. Con más de 24 años de experiencia en gestión e innovación en el punto de venta, Antonio Valls es un apasionado del sector de ferretería y bricolaje.

System Shop Consulting S.L. es una empresa especializada en la optimización e innovación en el punto de venta (retail). Busca y da soluciones efectivas a cualquier problema: imagen del establecimiento, ‘lay out’, formación del personal, imagen corporativa, gamas de producto, negociaciones con proveedores, gestión de compras, ‘mystery shopper’, implantaciones, iluminación, rotulación y señalización, escaparates, gestión del punto de venta, indumentaria, distribución interior, decoración interior del establecimiento, lógica de funcionamiento…

propios empleados es bastante común en muchos sectores, pero en el caso de la ferretería y el bricolaje es peor, al disponer de instalaciones en más de una ocasión inadecuadas; la diversidad de las miles y miles de referencias hacen pesado y difícil de gestionar el control del stocks; la duplicidad de ubicación, la falta de recursos humanos, etc., y lo más importante, no disponer de un plan de acción con un procedimiento para realizarlo.

Para este tipo de tarea podemos contar con el apoyo de algún especialista consultor en optimización del punto de venta, que aportará sistemas para reducir y facilitar toda esta labor de puesta al día y recuento de los stocks, haciéndolo con facilidad y sin ningún tipo de complicación. Contamos con una larga experiencia en dar soluciones a este tipo de proble-

mas, al ser uno de los más comunes y repetitivos en la mayoría de tiendas.

Debemos pensar por un momento si entrara por la puerta un posible comprador de nuestro negocio y nos preguntara por cuánto le vendemos la ferretería, que nos expide un cheque al momento. ¿Se pondría a contar los stocks para darle una cifra que se acerque a la realidad? ¿O perdería la oportunidad por no contar con esta información tan vital en ese momento? Realizar el inventario y disponer de un control de la calidad de nuestros stocks en necesario para el buen funcionamiento de nuestra ferretería, no importa el tamaño ni el estado del establecimiento. Lo único que cuenta es el propósito de hacerlo y la necesidad de disponer de esa información para el buen funcionamiento del negocio y el de generar ventas

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El blog de Juan Manuel

El blog de Marta Jiménez

Coferdroza, AECOC y AFEB. Gran reencuentro y mucho por hacer

El peligro de tener muchos clientes

La pasada semana hemos vivido en el sector de ferretería y bricolaje un dulce reencuentro, gracias a tres destacados acontecimientos. Por orden cronológico: el foro de verano de AFEB, el Congreso AECOC y la feria de negocios de Coferdroza. Una semana decisiva, porque iba a servir de termómetro para conocer el grado de disposición a asistir a los eventos presenciales por parte de los profesionales que integramos esta industria.

Y lo podemos decir bien alto: todos estábamos deseando...

Si hay algo fundamental e imprescindible en toda relación comercial, son los CLIENTES. En función de cómo queremos que sean estos Clientes, deberemos ajustar nuestros productos, presentación, trato, precios, calidad, etc. Pero sin clientes se hace difícil establecer una relación comercial y, por tanto, su finalidad, que es vender.

Una de las tareas más complicadas de la venta, que hay muchas, sobre todo, si queremos hacerlo bien, consiste en convencer al cliente..

Herramientas para exponer, no para usar Zara Home vuelve de vacaciones con una temible oferta de herramientas para exponer, no para usar. O esa es al menos mi opinión. Ni un día he podido mantener el tono relajado de las vacaciones veraniegas. Nada más entrar en el despacho me encuentro con la propuesta de la división de hogar de Zara. Un conjunto de herramientas que amenaza con destruir en poco tiempo la perversa tendencia de los españoles, surgida de la pandemia y el confinamiento, de practicar bricolaje.

El blog de Jordi Senespleda

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