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En este número... 8 La ciudad subterránea

de Metro de Madrid se mueve desde un nuevo centro logístico

14 Entrevista. Gonzalo Sanz, Grupo Romeu: “Aún no hemos sido capaces de llegar donde teníamos que llegar”

34 Mesa redonda sobre

transporte: “Los españoles somos los más impacientes de Europa para saber cuándo llega el pedido”

50 Mesa redonda sobre

IA en intralogística: Tecnología y logística: ¿Condenadas a entenderse?

Además... 4 I L a última y me voy 7 I S e va el MAESTRO 20 I G oymacar: “TVH es nuestro almacén”

24 I C entro de operaciones

de Nestlé: “Este almacén funciona como la F1; está todo muy preparado” 30 I T ribuna de Conocimiento. CEL, 45 años de historia logística 40 I L a automatización como piedra angular de la fabricación

48 I L a estrategia de Linde MHI

para una logística a prueba de Black Friday

58 I E ntrevista. Sergio Paredes,

Eurotranspharma: “Hacer viajes personalizados no es rentable ni tiene sentido en última milla” 62 I C lark: el suave manejo de dos manatíes hasta su hábitat tropical 66 I E ntreplantas de estanterías de baldas de BITO para multiplicar el espacio de almacenaje 70 I A ula Logística ICIL. Retos del flujo de materiales en la Logística Inversa 74 I P icking unitario y mimo para manejar 55.000 referencias

80 I S kypod, clave en el

nuevo centro logístico de PcComponentes 84 I L as trastiendas, los nuevos almacenes 88 I G rimaldi y MSC avisan: “La tasa de emisiones de las autopistas del mar subirá los precios y las navieras se irán a otros puertos”

La distribución de Cuadernos de Logística es discrecional. Si quiere asegurarse la recepción de todos los números, los ordinarios que aparecen cada dos meses, los especiales y disfrutar además de otros servicios exclusivos, suscríbase llamando al 913884777. No se hacen envíos de números sueltos.

LOGÍSTICA ❙ 3

En mi

OPINIÓN

La última y me voy Con estas líneas me tomo la última y me voy. No sé si ya es hora, pero dado que ya no volveré a aparecer desde este púlpito a expresar mi opinión sobre la logística, la última me la tomaré con aún más libertad que las anteriores. Y, por eso mismo, quiero disfrutarla lentamente. De ahí que sea un “trago” más largo, el doble que las 74 entregas anteriores. Me asomaba a este escaparate por primera vez en marzo de 2011 ya curtido en las lides periodístico-logísticas. Venía de otra aventura de comunicación sectorial en este mismo sector (la revista “STOCK”), donde había empezado ya a conocer en profundidad de qué iba esto, durante más de tres lustros. Sin embargo y pese a tan largo trayecto, no fue mi primera incursión como “notario” de actualidad logística. Como absoluto novato, me picó el “virus de la logística” allá por 1980, trabajando durante poco más de un año con otra publicación (“Elevación y Transporte”) también desaparecida.

El blog de Ricardo J. Hernández

Ahí ocurrieron dos cosas: un mundo desconocido para mí –y entonces para casi todos- se empezó a abrir paso; y conocí a mi primer maestro –que no el único–, Eugenio Feijoo, quien no por casualidad estuvo nada menos que en la génesis del CEL, una de las instituciones que más ha hecho por la logística en España. Y si aprendí, disfruté y puse mi granito de arena en esas dos primeras etapas, lo que ha sido impagable, enriquecedor y gratificante profesionalmente, a una escala que nunca pude imaginar, ha sido esta última etapa. La de C de Comunicación y Cuadernos de Logística que ahora, en apenas un mes, abandono. El reloj de arena no se detiene. El calendario vital, tampoco. La logística –y yo también, claro– nos hemos hecho maduros. No diré mayores. Todos los que hemos transitado los últimos años por este territorio, hemos sido testigos del verdadero despegue de esta disciplina y de su íntima y transparente relación con la sociedad: si algo nos faltaba para ser insustituibles, ahí están el comercio electrónico y la pandemia. Los retos han sido mayúsculos, desde luego. El primero y más necesario, la articulación sectorial para su propio reconocimiento, ha tomado carta de naturaleza. Y ahí están los colectivos para demostrarlo: las jóvenes asociaciones “cuarentonas” CEL e ICIL; la patronal de logística y transporte UNO, que acaba de cumplir una década, precedida por ANADIF y Lógica; la nacional de la manutención, AECE, apenas recién nacida… sin olvidar las de transporte (CETM, FENADISMER, ASTIC, FETEIA o MADCargo), un sector imprescindible –como ninguno– para la logística. Me alegra especialmente este panorama que, sin embargo, ni está completo ni exento de retos. El más importante, la continuidad sin bajar la guardia. Creo

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uadernos firmemente en la unión sectorial porque de ahí parten sus aportaciones, su valor y su potencial. Con colaboración y apertura de miras. Reconócete y te reconocerán. Ese es el camino. Incluso el empleo y el talento logísticos se han empezado a articular. Aquí con cierta urgencia los últimos años, ante el preocupante escenario de la falta de atractivo sectorial. El sector crece y ha sabido dar respuesta a cada reto, incluso a los más distópicos. Pero hoy por hoy la oferta laboral supera con mucho la demanda. Foro de Logística es un ejemplo de cómo trabajar para mejorar ese escenario. El sector también se ha interrelacionado estos años, aquí por el contrario con inflación, a base de citas profesionales: ferias, salones, congresos, jornadas, mesas redondas, webinars y un larguísimo etcétera. Y si bien este tapiz demuestra salud, puede resultar por momentos apabullante. Conviene reflexionar y ver cómo, dónde y por qué los profesionales y sus compañías aportan valor. Lo demás es ruido.

Si de algo me confieso un ‘potentado’, es de conocimiento de las personas que llenan este sector

Pero si de algo me confieso un “potentado”, es de conocimiento de las personas que llenan este sector. Hombres y muchas mujeres –afortunadamente cada vez más– que suman y han smado conocimiento y sabiduría, saber hacer, esfuerzo, sacrificio, empeño, voluntad, buenas prácticas y materia gris, para darle a la logística su auténtica clave de bóveda, la que sustenta todo: el factor humano.

No creo que sea una característica excepcional lo que me ha ocurrido: conseguir traspasar la frontera y reunir una buena nómina de amigos entre los que un día fueron solo relación comercial o profesional. Me parece que en este sector eso nos ocurre a muchos. Porque permanecemos –y eso dice algo bueno del sector– y porque aquí hay muy buena gente. Y entre esas personas, todas las que en lo cercano me han acompañado, sobre todo estos últimos años. Socios de aventura empresarial (Juan Manuel Fernández, Joaquín Candela, Enrique Nogueira) y compañeros. Las que compartieron “duelos y quebrantos” y ahora vuelan alto por sí mismas. Las que son clientes, proveedoras y también competidoras. Y las que están ahora aquí, en primera línea, y aseguran y engrandecen el futuro de esta publicación: Isabel, Marta, Myriam y Andrea. Como en la mejor de las fiestas, aunque cueste, es mejor marcharse cuando mejor lo estás pasando. Cuando el listón está alto. Y ese es exactamente mi caso. Gracias a todos sin excepción. Esta es la última… y me voy

Ricardo J. Hernández Director Área de Logística

logística

EDITADA POR Grupo C de Comunicación Interprofesional, S. L. C/ Bueso Pineda, 12 28043 Madrid Teléf.: 913 884 777 www.cdecomunicacion.es info@cdecomunicacion.es DIRECTOR Ricardo J. Hernández Móvil: 620 165 510 ricardoj.hernandez@cdecomunicacion.es

DIRECTORA ADJUNTA Isabel Rodrigo Móvil: 648 838 695 isabel.rodrigo@cdecomunicacion.es

REDACCIÓN Myriam Bazo Móvil: 664 55 89 81 myriam.bazo@cdecomunicacion.es COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD Marta Rodríguez Móvil: 669 758 749 marta.rodriguez@cdecomunicacion.es

Andrea Arce

Móvil: 689 901 972 andrea.arce@cdecomunicacion.es

DISEÑO E IMPRESIÓN DISPUBLIC y COYVE SERVICIOS GENERALES Raquel Guerra raquel.guerra@cdecomunicacion.es

PRESIDENTE Juan Manuel Fernández juanma.fernandez@cdecomunicacion.es DIRECTORA GENERAL Marta Jiménez marta.jimenez@cdecomunicacion.es RESP. DESARROLLO DE NEGOCIO Borja Fernández borja@hacemoscosas.es PRODUCCIÓN AUDIOVISUAL Enrique Nogueira enogueira@knr.es © Copyright Grupo C de Comunicación. Queda prohibida la reproducción total o parcial de las informaciones aparecidas en esta publicación, su tratamiento informático o electrónico y la transmisión y difusión por cualquier medio y en cualquier soporte, sin el permiso previo del titular del Copyright. Depósito Legal: M-13210-2011 ISSN: 2173-903X

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En mi

OPINIÓN

Se va el MAESTRO Sí, a finales del mes de diciembre, Ricardo J. Hernández, coordinador general del Grupo C de Comunicación y director del Área de Logística, además de MAESTRO, se retira. Y digo MAESTRO en mayúsculas porque es así. Y no lo digo solo yo, lo avalan los muchos reconocimientos de palabra pero también en forma de placas que le han otorgado el SIL, el CEL, el Clúster Logístico de Aragón (ALIA), Prologis y el Foro de Talento, entre otros. Es maestro, con pajarita y todo, formando profesionales –que se lo pregunten a Cristina Sánchez, de Pelican– pero también por su conocimiento del sector logístico. Y si sabe mucho, no es solamente por su experiencia de tantos años, sino también porque siempre, haciendo honor a la profesión de fino periodista, se ha preocupado por formarse e informarse, por preguntar y averiguar lo que no sabía. Y también ha sabido transmitir. Ha sido capaz de conjugar la profesionalidad y la calidad de la información con el respeto a las personas, a los lectores y a todo el sector logístico.

Hemos compartido micrófonos, fotos, sillas, tertulias, temporales, golosinas y cañas. Nos hemos pisado preguntas y entrevistas

Nos conocemos desde hace más de 20 años en el ejercicio de nuestra profesión, junto a otros profesionales. Aquí me veo obligada a destacar a Tomás B. Abascal, de Handling Storage. Otro grande del periodismo logístico. ¡Qué divertidas hemos hecho los tres las largas y aburridas esperas en los aeropuertos europeos! Hemos compartido micrófonos, fotos, sillas, tertulias, temporales, golosinas y cañas. Nos hemos pisado preguntas y entrevistas, para llegar antes a la noticia, al personaje, pero siempre con respeto y compañerismo. Mucho compañerismo, incluso cuando trabajábamos para medios de comunicación diferentes. Ahora nos toca a Marta Rodríguez, Myriam Bazo, Andrea Arce y a mí, arrimar, todavía más, el hombro. Con más fuerza. Pero no hay duda de que son buenos hombros a los que arrimarse también.

Ricardo, gracias por tus enseñanzas y por confiar en mí, en todas nosotras, en tu equipo. Te echaremos mucho de menos pero me queda el consuelo de que se va el profesional, pero me queda el amigo

Isabel Rodrigo Directora adjunta

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AUT OM AT IZ A C I Ó N

La ciudad subterránea de Metro de Madrid se mueve desde un nuevo centro logístico Metro de Madrid ha automatizado con robots su logística. El transporte metropolitano del subsuelo no puede parar. Los usuarios somos muy exigentes y la logística mueve los vagones.

as más de 300 estaciones de Metro de Madrid conforman una ciudad subterránea de 295 kilómetros repleta de vías, puntos de venta, escaleras mecánicas, ascensores, cámaras de vigilancia, alumbrado… Metro Madrid está entre los grandes suburbanos del mundo: es la quinta red del mundo en número de estaciones, por detrás de los Metros de Londres, Nueva York, Shanghái y París y la octava red en extensión por detrás de los metros de Nueva York, Londres, Pekín, Guangzhou, Seúl, Shanghái y Moscú. Y para que los trenes partan cada día a las 6 de la mañana con el mínimo de incidencias, desde la División de Logística están organizando un nuevo centro logístico automatizado con robots. “La logística no puede fallar a los usuarios de Metro de Madrid. La reparación y el mantenimiento tanto de las escaleras mecánicas o los vagones, tiene que ser inmediata. Una escalera o un tren parados tienen una gran incidencia en el tráfico”. Así lo aseguró Rafael Villa Martínez, responsable de la División Logística en Metro de Madrid, durante una visita del Área de Logística de C de Comunicación a sus nuevas instalaciones.

Una inversión de 7,5 millones El nuevo almacén automatizado de Metro Madrid, ubicado en el barrio de Canillejas, ha representado una inversión de 7,5 millones, de los cuales 1,5 se han destinado al proyecto de Micro Fulfillment y Automation con AutoStore, del que ha sido responsable Toyota MHE. Otros 1,5 millones se han invertido en la obra civil y los cuatro restantes en el shuttle de palés, según explicó Rafael Villa. “Lo que más me obsesiona es que los robots se detengan y no podamos cumplir con la entrega de repuestos lo antes posible. No podemos fallar” dice el responsable de la División Logística en Metro de Madrid. “Anteriormente, teníamos 30 almacenes ubicados en las estaciones y ahora contamos con tres y un sistema de taquillas inteligentes para realizar la logística. Lo que hemos hecho es centralizar todo el stock para ser más ágiles y no fallar. Estamos centralizando todo el stock aquí, en Canillejas, y automatizando lo máximo posible”. “La clave para automatizar es que los procesos sean sencillos y repetitivos. Partíamos de una automatización del 20%

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Nuevo centro automatizado de Metro Madrid con el sistema de robots AutoStore.

con miniloads y en 2026 esperamos que sea del 88%”, añade. “La idea es contar además con un shuttle de palés para complementar el AutoStore, con 25.000 referencias. En este momento se encuentran inmersos en el proceso del trasvase del antiguo almacén: “tenemos el Autostore, pero hay que llenarlo”, bromea Rafael Villa.

Fase inicial del nuevo centro logístico El nuevo centro logístico aún se encuentra en la fase inicial y en proceso de realizar en el AutoStore la entrada de las referencias con menor rotación, para que queden todas almacenadas juntas en las mismas cubetas.

Metro ahorra casi 15 millones Estas instalaciones supondrán un ahorro estimado de 14,6 millones para Metro en los próximos 15 años y servirán para realizar el mantenimiento de los trenes y de las aproximadamente 300 estaciones que conforman la red del suburbano.

“En la fase inicial se está realizando la entrada de las referencias con menor rotación, para que queden todas almacenadas juntas en las mismas cubetas, y durante el proceso de entrada se están realizando los ajustes necesarios en la integración con SAP”, explica María Buceta, del servicio de Logística y responsable del Grupo de Almacenes de Metro de Madrid, al Área de Logística de C de Comunicación.

El sistema permite enviar más de 15.000 piezas a los diferentes puntos de su red y por tanto, tener un servicio de mantenimiento más óptimo y productivo.

“Se están realizando en paralelo las pruebas de los procesos de salidas e inventario, antes de comenzar con la entrada física del stock de alta rotación”, detalla.

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AUT OM AT IZ A C I Ó N

El sistema AutoStore ha sido instalado por Toyota Material Handling España.

Siguiente fase: material pesado La segunda fase del nuevo centro logístico de Metro de Madrid consistirá en la instalación de un almacén automático para material pesado, tipo shuttle, con capacidad para 5.000 palés. Esta fase requerirá la ejecución de obra civil, con las reformas necesarias, de la actual zona de expediciones, y la posterior instalación e integración del sistema robotizado El nuevo almacén para material paletizado.

automatizado de Metro Madrid, ubicado en Canillejas, ha representado una inversión de 7,5 millones

Nueva licitación en 2024 La compañía de transporte seguirá trabajando para próximas licitaciones en su camino de lograr una mayor automatización con procesos Lean y de alto rendimiento. “La próxima licitación para completar el centro logístico se publicará en 2024, para ejecución entre los años 2025 y 2026”, aseguran los responsables del centro logístico. La intervención de Toyota Toyota Material Handling ha sido responsable de desarrollar el nuevo centro logístico robotizado de Metro de Madrid, pionero en España.

Toyota, a través de su división de Logística de Integración de Soluciones (LSI), experta en ingeniera de automatización, y junto con la empresa Bastián del grupo TICO (Toyota Industries Corporation), ha contribuido a la creación del almacén automático, pionero en España de mantenimiento de trenes e instalaciones en toda la red de Metro de Madrid, al utilizar la tecnología más innovadora del sector. El 17 de octubre de 1919, comenzó una nueva era del transporte público en España. El suburbano abrió sus puertas por primera vez para realizar el viaje con el que se inauguraba el tramo entre las estaciones de Sol y Cuatro Caminos. Desde entonces, han pasado más de cien años de historia en los que Metro no ha parado de crecer, modernizarse y adaptarse a las nuevas necesidades, en una ciudad que ha ido ganando población exponencialmente. Por esta razón ha ido incorporando soluciones tecnológicas para que dieran respuesta a esta alta demanda del servicio. Metro Madrid ya contaba con equipos Toyota (VNAs y miniload de Viastore), un sistema semiautomático, con el que estuvo trabajando durante varios años y obteniendo excelentes resultados. Sin embargo, al crecer aún más sus flujos,

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AUT OMAT I Z AC I ÓN

necesitaban un nuevo cambio para seguir ofreciendo el mejor servicio a los usuarios. Concretamente, requerían de otro espacio en donde realizar nuevas operaciones, óptimas, rápidas y eficientes y que además, siguiera manteniendo y destacando por sus más altos estándares de calidad e innovación, ya que es un referente de los metropolitanos internacionales. El reto de entregar a tiempo Para asegurar los tiempos de entrega fija, la compañía se enfrentó al mayor reto: la coordinación con los distintos equipos que forman Metro Madrid para conseguir una integración con su ERP, SAP, teniendo en cuenta sus particularidades operativas. Este punto era clave para conseguir los objetivos establecidos y el eficaz funcionamiento del sistema automatizado de suministro de repuestos. La plataforma cuenta con la técnica más avanzada en la preparación de pedidos

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Se han destinado 1,5 millones al proyecto de Micro Fulfillment y Automation.

con AutoStores que están previstos de un establecimiento automático de acumulación de cubetas, que aumenta la capacidad de aprovisionamiento y la eficiencia logística. Esta tecnología también garantiza la conservación de los trenes, ya que los repuestos se preparan con mayor rapidez.

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AUT OM AT IZ A C I Ó N

Almacén antiguo de Metro Madrid. Aquí está previsto instalar un shuttle.

Estanterías del antiguo almacén.

El nuevo centro logístico aún se encuentra en proceso de realizar en el AutoStore la entrada de las referencias con menor rotación.

Metro Madrid puede ahora enviar más de 15.000 piezas a los diferentes puntos de su red y por tanto, tener un servicio de mantenimiento más óptimo y productivo. Se ha conseguido incrementar la productividad en los procesos de entradas de mercancía en el almacén, compactar el espacio de almacenamiento y mejorar la trazabilidad de los repuestos almacenados, entre otros logros. Comienza la segunda fase En la segunda fase, que comienza ahora, se van a crear nuevos sistemas de provisión robotizado para material pesado, que optimizará la gestión de este tipo de productos, aumentando la fiabilidad el servicio.

“Es un orgullo que Toyota Material Handling España haya sido propulsor y testigo de los avances que ha ido incorporando Metro Madrid a lo largo de su historia. Le hemos ayudado y asesorado durante este tiempo a dar grandes pasos hasta convertirse en un referente en innovación respecto a los metropolitanos internacionales. Y así continuaremos, trabajando juntos para ofrecer el mejor servicio en la red. Sin duda, nuestra relación se refuerza una vez más con la inauguración de este nuevo centro logístico robotizado”, ha señalado el director general de Toyota Material Handling España, Joan Catalan

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ENT R E V IS T A

“Aún no hemos sido capaces de llegar donde teníamos que llegar” Gonzalo Sanz, Consejero Delegado del Grupo Romeu La trayectoria profesional de Gonzalo Sanz es la de una singularidad. Irrepetible. A sus 73 años, aún en la brecha –ahora en el Grupo Romeu- atesora casi 50 años ¡medio siglo! de carrera en el sector logístico, donde “aterrice por casualidad” –confiesa- y donde ha hecho tanto por las empresas en las que ha trabajado como por el propio sector, en la parte de la demanda y en la de la oferta.

l inicio profesional de este asturiano enamorado de Cádiz, economista y administrador de empresas, es en la compañía 3M (1975-1984) y más tarde en Digital (1984-1990) –hoy HP- donde arrancan sus responsabilidades logísticas directas. Ya en las operaciones logísticas, en 1994 se incorpora a Exel (luego DHL) como CEO para Iberia, “es donde paso de la demanda a la oferta, al lado oscuro” –sonríe-. De ahí, en 1999 se suma al proyecto del Grupo Logístico Santos (Mercapital), también como CEO y, posteriormente, a FCC Logística (2005) como vicepresidente ejecutivo. Tras un paréntesis dedicado parcialmente a la consultoría, llega hasta hoy como Consejero Delegado desde 2018 (desde 2015 en su Consejo) del grupo español Romeu, un transitario especializado en “países difíciles”, con presencia en 24 naciones diferentes y con 1.100 M€ de facturación anual. Además, y esa es seguramente su mayor singularidad, ha sido durante muchos años referente del asociacionismo y de la unión

sectorial, “desde que me pico el gusanillo”, contribuyendo sobremanera a la madurez de este sector. Primero en AECOC, durante nueve años, en la época del nacimiento de la codificación (códigos de barras EAN) en España, contribuyendo a este hito histórico, al primer código de un producto, el Scotch Brite, y la despegue de esta tecnología con el impulso de Mercadona y su CEO Juan Roig. Casi simultáneamente, como presidente del CEL (1987-1992), cuando la función logística tal y como la conocemos, era muy incipiente; y también como vicepresidente de ANADIF y presidente de Lógica (2005-2011), ambas organizaciones –evolución la una de la otraantesalas de UNO, patronal de la logística y el transporte, que preside desde 2011, cuando se constituye hasta 2014, consiguiendo una importante unión sectorial que, sin embargo, reconoce –no sin cierta decepción- no fue todo lo completa que pudiera haber sido: “el transporte, no quiso”. Y, también en la junta directiva de la CEOE, durante cinco años: “Y ahí se acabó”.

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Gonzalo Sanz da por cerrada totalmente esta etapa de implicación transversal con el sector logístico que reconoce “enormemente ingrata”… y, pese a ello, cree que aún es posible ir más allá en el reconocimiento de este ámbito profesional. Concretamente con la creación de un Ministerio de Logística y su correspondiente máximo responsable, momento en el que “me retiraré” –dice tan serio como jovial- y que cree “alcanzable” por señales como la actual dirección general de logística del Gobierno de Aragón. Aún más. A todo esto hay que añadir una mucho menos intensa implicación académica intermitente que, sin embargo, añade valor a este ya de por sí denso currículum.

Con esta trayectoria, Sanz puede fácilmente echar la vista atrás –al menos unos años- y pensar cómo creía que sería España, logísticamente, hoy o, dicho de otro modo ¿Esperaba que el entorno logístico y de transporte fuera en 2023 el que tenemos? Su respuesta no es muy optimista: “Estamos menos avanzados de lo que creemos aún con un elemento, la pandemia, que ha puesto de moda la logística, que la ha dado una notoriedad que no tenía y que era muy complicado que tuviese, tanto por el lado de la Administración como por el del gran público, la famosa declaración de sector esencial. Pero una vez que ha pasado la tormenta –enfatiza-, las aguas han vuelto al mismo sitio. Un dato –añade- cuando el presidente Sánchez presentó el plan de recuperación tras la pandemia, no estaba el sector logístico”.

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ENT R E V IS T A

“El avance se ha quedado en nada: no estamos. Pero también nosotros también tenemos una parte importante de responsabilidad: aún no hemos sido capaces de llegar donde teníamos que llegar. Aunque se nos considera un sector estratégico, no hemos pasado de las palabras a las acciones”. ¿Dónde estamos, quién nos representa?, se pregunta Gonzalo Sanz, y añade a este análisis la necesidad de un plan estratégico-logístico y el enorme potencial de España por su ubicación geográfica, sus kilómetros de costa, su conexión para el resto de Europa… que podría elevar la contribución de la logística al 10% del PIB, del doble del actual, concluye. La desaparecida Estrategia Logística de España En este escenario que vamos dibujando queremos saber la opinión de G. Sanz sobre la malograda “Estrategia Logística de España” que puso en marcha el ministro Rafael Catalá ¿Por qué fracasó? La respuesta es rotunda: “porque el sector no lo quiso, el sector en mayúsculas, donde sigue mandando se manera apabullante el transporte por carretera, que quiere mando y control, capacidad de influencia, manejar los fondos, que no entiende de estas otras cosas [la Estrategia Logística] y que no

tenía interés en que esto saliera adelante. Y lo sé porque estuve en su desarrollo inicial”. “Lo peor que tiene este sector –apostilla- es su statu quo, es decir la cantidad de asociaciones y representaciones muy pequeñas que, en realidad, son chiringuitos muy difíciles de desmontar… así no hay capacidad de tener notoriedad: hace falta concentración. Falta aunar esfuerzos”. Y sentencia: “la logística nunca ha sido un fin, lo han sido las infraestructuras que gestiona la Administración que, en realidad son el medio. El necesario cambio de interpretación de todo esto, haría el sector mucho más atractivo y rentable”. De un tiempo a esta parte, hemos pasado de perseguir la tecnificación en logística tiempo atrás, a ponderar al factor humano actualmente ¿Qué análisis hace? “Hay una gran dificultad en atraer y retener talento y, también en general, los modelos de relación laboral que tienen las empresas son muy tradicionales. Hoy lo que hacen falta son modelos individuales. Por otro lado, el COVID-19 nos dio una oportunidad con el teletrabajo, pero parece que volvemos atrás. Los modos de vida han cambiado y a ellos deben adecuarse las empresas. El dinero nunca ha sido lo más importante… pero siempre lo ha sido. Solo se atrae talento convenciendo por el proyecto de empresa, en logística y en cualquier otro sector”.

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E NT R E V I S T A

“Y además –añade- hay un modelo tarifario en logística perverso y competitivo, que no permite pagar mejor ni más, y que no conduce a una necesaria sostenibilidad logística sectorial. A lo que habría que añadir un modelo sindical muy anticuado. Al menos la tecnología y su fácil acceso, su enorme rapidez de implantación, debería ayudar a mejorar los procesos y hacerlos más baratos y, también, a conocer los costes: una empresa logística `fabrica´ servicios, y debe saber cuál es su escandallo”. A propósito de la articulación del sector ¿Qué destaca de su paso por el mundo asociativo y en concreto como presidente de la patronal de logística y transporte? “Ayudé a la gente a creer en algo, una actividad profesional que tenía recorrido y que dependía de nosotros formar a la gente y darle la relevancia que correspondía. Digamos que empecé a poner a la logística en el mundo, con algún granito de los muchos que había que poner, pero también a profesionalizar las asocia-

ciones y dotarlas de organización y recursos”. “Y con UNO siempre me preocupé en tener masa y, modestamente, me atreví a decir las cosas [que había corrupción en el mundo de la formación, recuerda, por ejemplo], lo que me costó más de un disgusto y más de un enemigo, pero traté de decir lo que había que decir aunque no gustase, para generar estado de opinión, algo que no puedes decir desde la empresa porque te asocian a ella”. ¿Qué objetivos quedan por conseguir para este sector que ya se plantearan entonces? “El primero es una mayor cercanía y colaboración con otras partes de la cadena de suministros, con FETEIA, por ejemplo. Y el otro para mí está relacionado con la ética y la forma de hacer negocios… el famoso Sello de Calidad. Ahora parece que esto vuelve y que se empieza a hablar de Códigos de Buenas Prácticas en la última milla. Una excelente idea que en su momento no pudo ponerse en marcha por diversas circunstancias.

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ENT R E V IS T A

hay colaboración estratégica por un lado y, por otro, la gente quiere conciliar. Pero en transporte no hay colaboración ninguna. Y también hay que dignificar la profesión, pagar mejor y para ello hacen falta mejores tarifas y combinar, no utilizar un solo modo de transporte”.

M UY PERSONAL Un libro o autor: Arturo Pérez Reverte. Un músico o cantante: Música sudamericana, Los Chalchaleros por ejemplo, pero también Los Sabandeños, en flamenco Niña Pastori, Camarón… Un actor y/o película: El cine de aventuras. Un lugar para vivir: La costa de Cádiz. Un lugar para trabajar: La costa de Cádiz. Un lugar para perderse: Asturias. Un deporte para practicar: Golf. Un deporte para disfrutar como espectador: Fútbol. Un sueño profesional cumplido: Estar donde estoy. Uno pendiente: Tener un sector más robusto. Uno imposible o casi: Un Ministerio de Logística. ¿Lo dejaría todo por…? Mi nieta.

¿Por qué apenas hay estudios superiores oficiales de logística? “Pues por lo mismo que estoy comentando, el sector no ha tenido éxito vendiendo al mundo académico institucional la necesidad de formar profesionales para este sector, creando carreras para nutrir a un sector muy importante y atractivo con futuro… y si lo ha hecho ha sido siempre mucho más vinculado al transporte. Eso sí, creo aún estamos a tiempo”.

“Y también –agrega- tengo alguna frustración con la CEOE. Intentamos hacer ahí lo que no podíamos hacer en el Ministerio, crear un grupo, un gran lobby… pero no fue posible”. ¿Qué posición ocupa España en el concierto internacional de la logística? “En transporte por carretera no pintamos nada en Europa, Francia es la que marca el camino. En marítimo no tenemos grandes navieras ni armadores, pero sin embargo los tres grandes puertos españoles, Valencia, Barcelona y Algeciras, si tienen un peso específico en el concierto internacional… para el resto somos el sur de Europa o el norte de África, como se quiera y no tenemos mayor relevancia”. ¿La falta de conductores para transporte internacional tiene solución? “En la parte que me toca de negocio actualmente, nos afecta poco, no detectamos grandes problemas. Desde fuera, lo veo más en la mercancía general y es de difícil solución. Y viene de lejos. No hay una estrategia clara para convertir la profesión en atractiva, han desaparecido las dietas… no

¿Qué podemos reclamar alto y claro a la Administración Central, al Gobierno, en materia de Logística y Transporte, que no admita dilación? “Impulsar el ferrocarril que es un `must´ del sector. No podemos estar así y, por ello, hay que acelerar todas las infraestructuras precisas para conseguirlo, incluso aprovechar las infraestructuras de Alta Velocidad de pasajeros. También, completar los Corredores Atlántico y Mediterráneo, establecer una coordinación de acción portuaria y facilitar que las empresas españolas de logística sean más grandes bajo el ejemplo de dos o tres `campeones´, lo que a veces he enunciado y no se ha entendido”. ¿Qué queda por hacer en lo que a los convenios colectivos de logística en España se refiere? “Estoy bastante separado de todos estos temas, toco de oído. Pero creo que estamos igual que hace 15 años, con peleas entre los sindicatos, Comisiones Obreras y UGT. Seguimos con las mismas reivindicaciones. Y como no hemos avanzado, hemos retrocedido”. Y, finalmente, a Gonzalo Sanz ¿Qué le queda por hacer en logística? “Nada. Ya es tarde. Pero no dejaré de hacer cosas. Eso sí, institucionalmente no me plantearé nada, porque es muy ingrato”

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Goymacar: “TVH es nuestro almacén”

Fachada de las instalaciones de Goymacar en Getafe (Madrid).

El mercado español de venta, alquiler y reparación de carretillas elevadoras se nutre de numerosos proveedores, algunos representan como subsidiarias a los grandes fabricantes establecidos en España. Otros, muy numerosos, responden a un perfil de pequeñas y medianas empresas, casi siempre familiares, que trabajan como empresas multimarca.

e trata de negocios que, partiendo casi de la nada, y bajo el empeño de emprendedores hechos a sí mismos, han creado un tejido que da servicio en cualquiera de sus facetas a empresas grandes o pequeñas, en un entorno cercano casi siempre, cuya moneda de cambio común es el trato cercano y el compromiso cumplido.

pequeña furgoneta y una caja de herramientas”, confiesa su fundador. Hoy es una empresa de reparación, alquiler y venta de carretillas con sede en Getafe. Con una plantilla de 17 personas (13 técnicos y 4 en oficina) y con más de 1.000 m2 de instalaciones, que da servicio a unas 2.500 máquinas y 800 clientes, de las que un centenar son flota propia de alquiler.

Ese es el caso de Goymacar. Creada hace 30 años en los alrededores de Madrid por Gregorio, “Goyo”, Campos, “con una

De su trayectoria, que relatan además de Gregorio Campos, su hijo Álvaro y las “insustituibles” –dice Goyo– Conchi

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R E P OR T AJ E

Romero, su mano derecha –más de 20 años en la empresa– y Victoria Sánchez, responsable de los pedidos y del control de los técnicos y por supuesto al gran equipo de servicio técnico le da idea su crecimiento: más del 20% en 2022 y alrededor de un 30% este año. Que aún así califican de moderado, porque “nunca hemos querido correr”, no exento de momentos difíciles, como la crisis de 2008 que obligó “a reducir la plantilla a la mitad”. Aún así, la recuperación fue rápida, con la inauguración de las actuales instalaciones –ahora en reforma– y la creación de una flota de 13 equipos móviles (furgonetas) completamente equipados para su función de reparaciones in situ. A ellas se añade la que usan Gregorio y Álvaro Campos “cuando es necesario” y que en Goymacar han bautizado como “la Goyoneta”. Foco en la reparación Con un territorio de actuación enmarcado en Madrid, principalmente, Toledo, Segovia y Guadalajara, y esporádicamente en Elche, León, Murcia y Asturias, el negocio principal de Goymacar es la reparación de carretillas elevadoras. Álvaro Campos presume de que en estos 30 años no han dejado de reparar ni una sola de las máquinas que les han llegado o que han debido atender, aunque en ocasiones ha sido difícil y “aún nos llegan máquinas ‘desconocidas’y averías complicadas”. Ese hito de haber reparado todas las máquinas tiene mucho que ver con su compromiso y sensibilidad al trabajo del cliente “que necesita tener la máquina lista cuanto antes” dice G. Campos. “El cliente debe tener la mejor atención, cercana y seria, y un buen servicio y debe sentirse arropado”, añade Álvaro Campos, que llegó al negocio familiar hace 13 años y ha sido el responsable de modernizar la parte técnica y de servicio. Los mecánicos ya no trabajan con papel (tablets) lo que agiliza y hace más transparente su relación cliente-proveedor. Además, ha liderado la inversión en equipamiento para dar servicios a las marcas.

Desde la derecha, Gregorio Campos, Conchi Romero, Victoria Sánchez y Álvaro Campos.

En este sentido, Goymacar es taller partner de STILL y, desde hace poco, distribuidor de Baoli, ambas marcas del grupo Kion. Su relación con TVH Si el foco de Goymacar es el servicio y la reparación de carretillas elevadoras multimarca, necesita un socio en lo que a piezas de recambio y accesorios se refiere. Y ese socio es TVH desde hace 20 años. Entre el 90 y el 95 por 100 de los repuestos que compran lo son a través de TVH. “Hacemos uno o más pedidos cada día, todos los días a TVH –dice Conchi Romero– y los recibimos en 24 [95%] ó 48 horas como mucho”. De hecho, durante nuestra visita a Goymacar pudimos comprobarlo, al coincidir con la llegada de un mensajero de DHL con tres bultos de TVH. La relación con la multinacional belga “aquí y en Bélgica”, cuyas instalaciones visitaron el año pasado los responsables de Goymacar, es magnífica, reconocen. “Una relación muy cercana, casi familiar, y muy profesional”, que se une a una gran disponibilidad “inmediata” de piezas nuevas y reacondicionadas a precios muy competitivos y, sobre todo –destacan–, una rápida respuesta y una eficaz resolución de problemas. Son un equipo [TVH] maravilloso”.

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La casualidad quiso que durante la realización del reportaje llegara el pedido que, diariamente, Goymacar recibe de TVH con lo solicitado 24 ó 48 horas antes.

Vista parcial del taller de reparación de Goymacar, ahora algo “apretado” debido a las reformas que se llevan a cabo en las instalaciones.

Y de esa eficacia y rápida respuesta puede dar fe una circunstancia, señala Á. Campos: “No necesitamos almacén. TVH es nuestro almacén”. Aún así, cuentan con un pequeño stock de piezas en cada furgoneta-taller que a veces, se ha demostrado “más importante de lo que pensábamos” cuando ha sido necesario. El futuro inmediato Gregorio Campos insiste en la cautela, sobre todo con un futuro inmediato incierto. No prevén nuevas instalaciones y sí

Interior de una de las furgonetas-taller de Goymacar.

quizás alguna contratación si fuera necesario, en función de los volúmenes de trabajo. El objetivo es crecer “como cada año” y conquistar clientes, aunque por ahora sus crecimientos lo han sido –casi siempre- por “demanda del mercado”. En suma, dos empresas, Goymacar y TVH, que colaboran estrechamente para prestar el mejor servicio a los clientes de carretillas elevadoras, algunos tan notables “y fieles” como el grupo El Corte Inglés, Hiper Usera o Hilti

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High Performance Conveyor Platform (HPP) Con la High Performance Conveyor Platform o HPP, las ventajas de un sistema modular flexible de módulos de transporte, como los que ofrece la ampliamente conocida Modular Conveyor Platform (MCP) de Interroll, ahora también están disponibles para los integradores de sistemas y los usuarios finales de la industria CEP. Esta es la respuesta perfecta para aplicaciones en las que se requieren altos rendimientos, fiabilidad y robustez. ¡Con esta plataforma hacemos posible un flujo de materiales óptimo! Plataforma modular: consiste en una variedad de módulos rectos y curvos que pueden adaptarse a las necesidades específicas del cliente.

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“Este almacén funciona como la F1: está todo muy preparado” Las soluciones de automatización perfectamente integradas en el almacén de Nestlé permiten gestionar a la vez 540 palés de entrada y 440 de salida.

l almacén de Luis Simões para Nestlé en la cuenca del Henares no es uno más. Compuesto por tres naves de 31.158m², 29.083m² y 28.650m² respectivamente, en esta plataforma la compañía portuguesa ofrece servicios de logística, transporte y packaging. Las instalaciones, donde se trabaja principalmente con bienes de consumo, acogen a clientes como Nestlé. Su nave A está completamente ocupada por la compañía suiza, mientras que las otras dos naves del complejo albergan distintos clientes con estacionalidad diferente. Al acceder a la plataforma dedicada a Nestlé podemos observar dos partes diferenciadas: el silo principal de 42 metros de altura y la zona de picking, de 20, donde los operarios de la compañía realizan pick to light para satisfacer los pedidos online de la compañía. Además, debido a su elevación, la nave está dividida en tres pisos donde se llevan a cabo diferentes procesos de la operativa.

Las instalaciones dedicadas a la mayor empresa de alimentación y bebidas del mundo pueden albergar hasta 86.500 palés (75.000 en temperatura ambiente y 11.000 ubicaciones para productos refrigerados). Además, su sistema es capaz de gestionar simultáneamente un flujo en hora

punta de 540 palés de entrada y 440 de salida. Un almacén con flujo tenso Durante nuestro recorrido intentamos recrear lo que sería una operativa diaria. Aproximadamente 250 camiones entran y salen de las instalaciones cada día. Por el tipo de bienes que se almacenan en estas instalaciones y los requerimientos del cliente, los flujos de entrada y salida son continuos, por lo que, tal y como explica a este medio Raúl Tijero, director regional de Logística de Luis Simões, se intenta optimizarlos. De esta manera, al utilizar un mismo camión para transportar los productos hasta y desde el almacén, se evita que los tráileres vuelvan de vacío. Cuando los camiones inician la ruta, la operativa se prepara para recibir los cientos de palés que llegan a las instalaciones. Una vez en la isla de descarga, las plataformas rodantes los llevan hacia la parte de clasificado, donde el sistema identifica la mercancía de los palés y los elevadores los llevan hasta la planta correspondiente para su debido almacenamiento. Alrededor de 370 operarios trabajan en las tres naves de la plataforma. A pesar de la gran oferta de empleo logístico en la región, el talento es escaso y atraer a jóvenes formados es uno de los principales retos de cualquier operador logístico.

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Vista interior del silo de Luis Simões para Nestlé en Guadalajara.

Este también es el caso de Luis Simões, cuyo foco está puesto en la atracción de electromecánicos, es decir, profesionales responsables de diagnosticar y ejecutar el mantenimiento de maquinaria y equipos en las instalaciones industriales. Muchos de los egresados de los centros de formación profesional que expiden esta titulación en Guadalajara y Alcalá de Henares acaban trabajando en los almacenes logísticos de la región. En el caso del almacén de Luis Simões, Tijero afirma que el 80% de los profesionales de este perfil que empiezan a trabajar en las instalaciones, se quedan. Picking “por debajo” de las máquinas El silo tradicional cuenta con 7 transelevadores STKs que navegan en diferentes direcciones para colocar y recoger las mercancías a diferentes niveles de altura. Además, las instalaciones pueden alber-

gar hasta 5.000 palés debido a las dimensiones de éstos -ligeramente superiores a las habituales-, que pueden alcanzar los 2 metros. Al avanzar en la visita, accedemos a la torre de control, una sala donde un técnico sigue y evalúa el estado de la operativa. Desde allí se controlan el correcto tiempo y ritmo de los flujos de entrada y salida, a la vez que se gestiona el mantenimiento de cualquier sistema o solución que pueda tener un problema. Cuando salimos de la sala, accedemos a la zona de picking donde los operarios realizan su labor debajo de los transelevadores para palés de Körber colgados del techo. Las CPAs -denominación que Körber usa para estas soluciones- transportan los productos hasta la zona establecida para su picking, donde los operarios podrán recogerlos para preparar los pedidos.

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AUT OM AT IZ A C I Ó N

Los domingos, además, los técnicos del almacén realizan backups de los sistemas automáticos, revisan los sensores de las soluciones usadas y engrasan la maquinaria debidamente. Una vez configurados los palés, los trabajadores los llevan hacia las cintas transportadoras, donde verifican la mercancía y el peso de los mismos. Los AGVs ubicados a continuación serán los encargados de transportarlos hasta la correspondiente rampa de salida, donde un operario estará esperando para cargarlos con una carretilla eléctrica en el camión.

Los AGVs instalados en el almacén reciben la carga de los camiones y, una vez clasificada y separada, la transportan hasta su lugar correspondiente en el silo.

Durante la visita de C de Comunicación al almacén de Nestlé en Guadalajara y tras la misma, hablamos con Raúl Tijero, quien nos respondió a algunas preguntas en exclusiva.

La mercancía lista para la carga en los camiones se coloca automáticamente en los caminos de rodillos específicos con antelación a que llegue el camión que tiene que transportarla, mejorando los tiempos de carga.

¿Qué necesidades tenía Nestlé y cómo las han resuelto las soluciones de automatización? “La planificación de la demanda en un momento de gran variabilidad dependiendo de la temporada y semana, así como la frecuencia del día de entrega, es uno de los retos en cualquier organización que aumenta en aquellas empresas centradas en la gran distribución. Existen varios puntos donde la solución aportada por Luis Simoes aporta un gran valor. Uno de los principales es la capacidad de preparación adelantada y la preparación de palés multi-referencia de cara a sus entregas. La solución automática de almacén proporciona la capacidad de realizar preparaciones para varias configuraciones de volumen y así reducir la variabilidad de la demanda”.

El mantenimiento de la maquinaria, fundamental Si bien la compañía proveedora de soluciones presta servicios de mantenimiento preventivo y correctivo a través de sus técnicos propios, en la plataforma de Guadalajara el equipo de Luis Simões realiza un ajuste general cada tres meses y uno más exhaustivo previo a las campañas.

Y añade: “La robustez de los procesos preventivos planificados condiciona en gran medida los niveles de servicio a mercados de gran consumo que necesitan unas garantías en los tiempos de entrega. La capacidad de ejecutar todos los procesos clave de las diferentes cadenas de valor dentro del recinto de una sola instalación permite planificar mejoras y dar un giro al tan anunciado concepto de sostenibilidad. La plataforma de Luis Simões

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AUT OMAT I Z AC I ÓN

Raúl Tijero, director regional de Logística de Luis Simões.

en Guadalajara está diseñada y preparada para actuar como integrador de cadenas de valor diferentes aportando las soluciones necesarias”. ¿Qué soluciones de automatización se usan en este almacén? “El almacén de Guadalajara de LS permite diferencias flujos de palé completo a

destinatario junto con pedidos en formato multi-referencia y flujo tenso. Por otro lado, los servicios a preparaciones de servicios de co-packing y logística promocional de Luis Simões y su retorno a almacén ya “enciclado” para los flujos de salida a destinatario, ya sea en vehículos dedicados o dentro de la distribución normal planificada.

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Transelevador para palés de Körber en la zona de picking del almacén.

Una situación a destacar es la flexibilidad para operar un mismo cliente dentro del almacén automático y en almacén tradicional dentro del recinto de la misma instalación en Luis Simões. Esto permite realizar diferentes tipos de flujo logístico con el mismo maestro de destinatarios como los canales Especialista, Ecommerce o bien sobrestock de producto con necesidad de temperatura controlada”, sentencia. ¿Cómo ha afectado la automatización en el día a día de la operativa? “La automatización de procesos ha aumentado la productividad en aquellos procesos donde el desplazamiento en formato tradicional podía ser considerado un 50% del tiempo ciclo como las operaciones de ubicación o reaprovisionamiento de pedidos a línea de preparación. Con la intervención de las diversas soluciones de automatización se ha aumentado la capacidad de gestión de volumen y esto ha permitido planificar el talento humano en

aquellos procesos de mayor valor añadido. Uno de los puntos fuertes de este almacén es la flexibilidad del modelo que permite operar varios clientes en el mismo proceso logístico con la correcta parametrización”. ¿Tienen previsto una ampliación de las soluciones de automatización o el uso de nuevas tecnologías como la IA en la plataforma logística? “El proceso de mejora continua condiciona la evolución de los sistemas y procesos. En estos momentos el sistema ya incorpora soluciones de IA para la optimización de desplazamientos, priorización de salidas o entradas dependiendo de necesidades, soluciones para la gestión de lotes y caducidades que mejoran la eficiencia general del centro de operaciones logísticas”

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TR IB UNA DE C O N O C I M I E N T O

CEL, 45 años de historia logística Hace cuatro décadas y media, un grupo de visionarios de la actividad logística decidió unir fuerzas y fundar el Centro de Estudios de Logística, conocido en la actualidad como Centro Español de Logística o, simplemente, CEL.

Ramón García, director general del Centro Español de Logística.

oy, aprovechando este hito conmemorativo, quiero hacer un recorrido más profundo por nuestra historia y reflexionar sobre el impacto y la importancia de esta institución para el desarrollo de la cadena de suministro y sus profesionales en España. A lo largo de las décadas, nuestro viaje a través del tiempo nos ha proporcionado una visión única de cómo la logística se ha adaptado para afrontar los desafíos cambiantes del entorno empresarial. Nuestros primeros pasos en la década de 1970 fueron testigos de la aparición de conceptos como la externalización y el just-in-time, que revolucionaron la forma en que las empresas gestionaban sus operaciones logísticas. La externalización permitió a las organizaciones concentrarse en sus competencias

esenciales y delegar las tareas logísticas a especialistas, mientras que el just-in-time introdujo la gestión de inventarios en tiempo real, reduciendo los costes de almacenamiento y mejorando la eficiencia operativa. Con la llegada de la década de 1980, experimentamos la revolución informática, con la implementación de sistemas como MRP, ERP y SGA, que permitieron una gestión más precisa y coordinada de los recursos empresariales. Esta era marcó un enfoque en la optimización de la coordinación entre abastecimiento, manufactura y distribución, lo que se tradujo en un aumento significativo de la productividad y una mayor eficiencia en toda la cadena de suministro. En la década de 1990, el cliente se convirtió en el epicentro de las estrategias logísticas, lo que llevó a una comprensión más profunda de la necesidad de colaboración en las cadenas de suministro para satisfacer

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En 2018, en el 40 aniversario del CEL, Cuadernos de Logística, pudo reunir a todos sus presidentes (a excepción de Rafael Gómez). Desde la Izquierda: Vicente Sánchez, Alejandro Gutiérrez, Gonzalo Sanz, Miguel Fernández, Ana I. González (actual presidenta), Carlos Knapp, Pedro Ferrer (agachado), Carlos Javier Díez y Antonio Ballesteros.

las demandas cambiantes y las expectativas de los consumidores. Este cambio hacia el cliente-centrismo impulsó la adaptación y personalización de los servicios logísticos, reafirmando el papel esencial de la logística en la creación de una ventaja competitiva sostenible en el mundo empresarial en constante evolución. El nuevo milenio nos trajo avances tecnológicos que ahora son pilares fundamentales de la industria: la digitalización, la automatización y la robotización. RFID, IoT, IA, Big Data, trazabilidad, sostenibilidad, globalización, comercio electrónico y muchas otras siglas y conceptos se han convertido en parte de nuestro lenguaje cotidiano. Sin embargo, también hemos afrontado retos -especialmente desde 2020, con

disrupciones que han transformado un entorno VUCA en un mundo BANI, lleno de retos coyunturales y estructurales. En la vanguardia A lo largo de todos estos años, el CEL ha estado en la vanguardia, acompañando a empresas y profesionales en cada etapa de la evolución de la logística. Lo hemos logrado a través del conocimiento y la innovación, que son parte de nuestro ADN y nos han convertido en un referente en la gestión de la cadena de suministro. En los 90, como miembros fundadores de la Asociación Europea de Logística (ELA) y, durante los últimos 40 años, como partner en exclusiva para España de APICS -ahora ASCM-, la asociación más importante a nivel mundial en el campo de la gestión de

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Además, en estos 45 años, hemos entregado más de 150 galardones en las 32 ediciones de los Premios CEL a la Excelencia Logística, reconociendo la dedicación, investigación, innovación y éxito en nuestro campo. Estos premios representan el reconocimiento a los profesionales y empresas que han impulsado la logística a niveles insospechados. Son un testimonio de la importancia de la logística en la economía y en la sociedad en su conjunto. El futuro de la logística en España está ineludiblemente ligado al CEL. Nuestra comunidad es fuerte y resiliente, y estamos listos para superar cualquier obstáculo que se presente en nuestro camino. Como Centro Español de Logística, nos hemos comprometido a afrontar los nuevos desafíos que surgen, manteniendo nuestra posición como un referente en la gestión de la cadena de suministro. Sin duda, el 45º aniversario del Centro Español de Logística representa una ocasión para honrar nuestro legado de excelencia en la industria y la distribución. Ha sido un viaje de transformación y adaptación en el que seguimos siendo un faro de conocimiento y liderazgo en el ámbito logístico. la cadena de suministro, hemos demostrado nuestro compromiso con la formación, el talento, la excelencia y la mejora continua. Conforme nos acercamos al medio siglo de existencia del CEL, miramos hacia atrás con orgullo y destacamos nuestros logros. Hemos publicado más de 100 estudios, puesto en marcha más de 30 comités y grupos de trabajo, desarrollado 20 proyecAgradecemos a todos quienes han tos de innovación, formado a 50.000 alumnos, organizado formado parte más de 1.100 eventos y reunide esta historia do a más de 10.000 ponentes. Todo esto ha sido posible gracias al apoyo de más de 500 patrocinadores y, sobre todo, gracias a los cerca de 40.000 asistentes que han sido parte esencial de nuestra historia.

Agradecemos a todos quienes han formado parte de esta historia, porque CEL no es solo una organización, sino una familia de apasionados profesionales de la logística que hemos compartido una vocación a lo largo de 45 años. Esta celebración es un momento ideal para recordar nuestro pasado, apreciar el presente y mirar con determinación hacia el futuro. Nos llena de gratitud pensar en la influencia que hemos tenido en la cadena de suministro y en cómo hemos contribuido a su evolución, porque hoy, hablar de logística en España es hablar del CEL.

Tribuna de Conocimiento es una sección publicada en colaboración con el Centro Español de Logística. Tel.: 91 781 14 70; www.cel-logistica.org

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DE S AY UNO D E T R A B A J O

“Los españoles somos los más impacientes de Europa para saber cuándo llega el pedido” La trazabilidad ya es cuestión de supervivencia, especialmente cuando los clientes ya son tan exigentes que controlan a cada momento en qué lugar se encuentra su mercancía. Pero además, ayuda a conocer cuál es la carga de cada camión.

“D

e cuello de botella a la oportunidad: Cómo los nuevos retos legales, sociales, medioambientales y operativos, están transformando el sector del transporte”. Bajo este lema, y organizado por el Área de Logística de C de Comunicación, con Fieldeas en la parte técnica, se reunió, el pasado mes de octubre, un grupo de expertos para compartir ideas sobre el asunto.

todas las fases de la cadena de suministro”, aseguró Fernando Dotú, director de Operaciones de Zeleris.

La visibilidad y el seguimiento en tiempo real de la carga en tránsito; las operaciones de carga y descarga; la digitalización de la gestión documental; la logística colaborativa y por supuesto, la sostenibilidad, fueron los principales temas que se pusieron sobre la mesa, moderada por Ricardo J. Hernández e Isabel Rodrigo, de C de Comunicación.

Eugenio Vila, purchasing manager Logistics Europe de Henkel, preguntó a la mesa ¿cuándo la trazabilidad se convierte en una obligación? “Cuando hay una incidencia, se respondió a sí mismo. Pero parece que solamente interesa saber si se va a llegar tarde o temprano. Es mejor centrarnos en la información y los datos que necesitamos”.

Qué ventajas aporta la visibilidad “Hablar de trazabilidad es algo básico y crítico si consideramos la necesidad de conocer dónde se encuentra cada paquete y controlar la temperatura, especialmente si se trata de medicamentos. Y sin embargo, muchos todavía no lo tienen en

Dotú concretó, además: ¿A quién favorece la trazabilidad? A todos. Todos tenemos que adaptar los medios para minimizar las pérdidas y los extravíos. Un tema crítico es que no se sepa qué carga va en cada camión. Es importantísimo en caso de avería”.

José Luis Lapetra, director de Logística de Coferdroza, afirmó que “desde luego, con la trazabilidad ganamos todos, se optimizan los procesos y nos ayuda a mejorar. Conocer si he preparado el pedido en la franja horaria aumenta la calidad porque a veces, optimizar permite repartir a una tienda más”.

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Y añadió un dato: “Los españoles somos los más impacientes de Europa para saber cuándo llega el pedido”. Aitor Madoz, director de Supply Chain e Innovación de Grupo Cofares, dijo que “el paciente lo reclama, aunque nos encontramos en un círculo para prestar un mayor y mejor servicio y ser más eficiente, ¿pero quién paga esto? Somos obsesos de la visibilidad. ¿Está el conductor? ¿Se ha realizado el reparto? ¿Aviso de que voy a llegar tarde y de repente llego pronto?”. Además, señaló que “a los conductores sus compañías les facilitan PDAs pero no las usan. ¿Cómo utilizar la información para no convertirla en spam? Por su parte, Óscar López, director general de Fieldeas, destacó que “en los últimos años hemos atacado los procesos de inbound, pero el problema es la colaboración porque los actores son distintos. En

inbound hay que convencer al proveedor. La trazabilidad del proveedor depende de su capacidad de trazar, así que tienes que incluir al proveedor en el circuito”. Y en opinión de López, la palabra clave es ‘predictibilidad’. “El tiempo se reduce un 80% si sabes lo que quieres y puedes anticiparte al problema”. Operaciones de carga y descarga En el apartado de cómo los cambios legislativos han influido en las operaciones de carga y descarga, especialmente en lo relacionado con los tiempos de espera, quién realiza las tareas y la planificación de la gestión de muelles, Eugenio Vila, de Henkel, indicó que “antes, los transportistas esperaban la mercancía. Ahora, la mercancía espera al camión. Ese es el gran cambio”. Y señaló que no “vale pedir un camión a las 6 de la mañana para entregar a las 5 de la tarde. Eso no es colaborar. Por fin se han empezado a poner las cosas en su sitio”.

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Fernando Dotú, director de Operaciones de Zeleris:

Aitor Madoz, director de Supply Chain e Innovación de Grupo Cofares:

“Un tema crítico es que no se sepa qué carga va en cada camión. Es importantísimo en caso de avería”

“Estamos en un círculo para mejorar el servicio y ser más eficientes, pero, ¿quién paga esto?”

Digitalización ¿Qué supone la Resolución 13582 de mayo de 2023 de la Dirección General del Transporte Terrestre, para los documentos de control administrativo en soporte electrónico exigidos en los transportes por carretera? ¿Qué herramientas hacen falta para cumplirla? ¿Supone un cuello de botella a corto plazo?

José Luis Lapetra, director de Logística de Coferdroza:

“Los españoles somos los más impacientes de Europa para saber cuándo llega el pedido”

Óscar López, de Fieldeas, le respondió que “la planificación es muy importante, cumplirla y, desde luego, no hay que transferir la productividad a los camiones. Toda la vida hemos cargado y descargado nosotros”. José Luis Lapetra de Coferdroza se mostró totalmente de acuerdo. Y Aitor Madoz, de Cofares, enfatizó que “el que haga el trabajo tiene que cobrarlo, sea quien sea”. Desde el punto de vista del transporte, Fernando Dotú de Zeleris, enfatizó que “todo se está derivando hacia el conductor, que es la parte más débil y tras 9 horas de conducción había que poner unos límites. La normativa ha venido bien”. “El sector estaba maltratando a los conductores. Había necesidad de dignificar la profesión del conductor, especialmente en lo relativo a la carga y descarga”, apostilló Eugenio Vila.

Dentro de este contexto, que un conductor viaje con papel no tiene mucho sentido. La digitalización beneficia y simplifica la gestión administrativa y desde luego, es preciso armonizar las herramientas con el Ministerio de Transportes. A este respecto, Óscar López comentó que la regulación ha sido confusa y destacó especialmente lo relativo a la firma: “el garabato en la pantalla no sirve”. Eugenio Vila opinó: “es que no está solucionado. La normativa nueva no cubre todas las necesidades, necesitamos más”. Y subrayó que “de nada sirve estar digitalizado si luego la policía en la carretera tiene órdenes contradictorias y siguen pidiendo documentación impresa. La policía sancionaba con 4.000 euros si no aportabas la documentación en papel”. En este sentido Oscar López manifestó que “la normativa en este momento es clara y aterriza los aspectos fundamentales que a su juicio estaban pendientes de definición. Por un lado, la norma define los requerimientos legales de las firmas que son de aplicación a lo largo del proceso y por

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Fernando Dotú de Zeleris; Ricardo J. Hernández de C de Comunicación; Óscar López de Fieldeas y Eugenio Vila de Henkel.

otro, se establece de forma clara el mecanismo de verificación en tránsito por parte de las autoridades competentes. Estos dos aspectos, son los elementos clave que estaban pendientes, a los cuales la normativa de mayo ha dado clara cobertura”. Los aspectos adicionales referidos a los procesos de aceptación e interacción entre los actores, son bajo su opinión, “cuestiones que exceden la competencia del regulador y que deben abordarse como acuerdos inter empresas, dentro del ámbito de los contratos de prestación de servicio o suministro”. Por su parte, Fernando Dotú aseguró que “tal vez la normativa debería marcar que solamente es legal la documentación digitalizada y no la impresa”. Logística colaborativa ¿Es verdaderamente la logística colaborativa el camino para hacer transparente la cadena de suministro, las operaciones de transporte y la gestión de muelles? El director de Operaciones de Zeleris opina que la colaboración logística es hacia donde nos empuja la situación económica y social. “Hace unos años era impensable que el ABC y El País viajaran juntos en las mismas furgonetas para el reparto, pero se han dado cuenta de que es insostenible económica y medioambientamente. La situación actual es siempre apostar por el precio. Ya no vale todo y hay que compartir estructuras”. El director de Logística de Coferdroza piensa que la colaboración es necesaria. “Los datos son necesarios, pero no son informa-

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Eugenio Vila, purchasing manager Logistics Europe de Henkel:

Óscar López, director general de Fieldeas:

“La palabra clave es la predictibilidad. El tiempo se reduce un 80% si sabes lo que quieres y puedes anticiparte al problema”

“Antes, los transportistas esperaban la mercancía. Ahora, la mercancía espera al camión. Ese es el gran cambio”

más sostenibles o los más baratos?”, aseguró el purchasing manager Logistics Europe de Henkel.

Alfonso Martín, presales manager de Fieldeas:

“Los camiones transportan mucho aire. Y si las cajas de las furgonetas fueran cuadradas en lugar de redondeadas, transportaríamos muchos más productos”, añadió.

“La tecnología es una oportunidad para mejorar”

ción, hay que transformarlos. Solo así será útil el proceso de transparencia. Y no será sencillo, tenemos más de 800 proveedores y hay que unificar los criterios. A corto plazo no será fácil”. Óscar López piensa que “la colaboración se ha vendido muy bien, pero la ejecución no es tan sencilla”. Fernando Dotú puntualizó que es fundamental “establecer relaciones a largo plazo y de confianza”. Y Eugenio Vila subrayó que “a los transportistas les falta visión. Se evitarían mucho los viajes de vuelta de vacío”. Digitalización y sostenibilidad ¿Cómo contribuye la digitalización y monitorización a la sostenibilidad en transporte y logística? “En el ámbito de la empresa, la relación entre la digitalización y la sostenibilidad afecta más que en lo personal. La sostenibilidad comienza en la compra de materias primas y llega hasta el consumidor final. “¿Vas a comprar los productos

El director general de Fieldeas comentó que “hoy en día se habla mucho de la huella de carbono en la cadena de suministro. Y eliminar los kilómetros en vacío es muy significativo, junto una buena distribución urbana de mercancías. La tecnología cubre aquí muchos de los aspectos”. Fernando Dotú opinó que “la sostenibilidad, cada vez con mayor frecuencia, viene ya impuesta por contrato. Y puedes quedarte fuera de un negocio por este motivo. Y a la tecnología aún queda mucho camino por recorrer”. Alfonso Martín de Fieldeas indicó que “empezará a avanzar cuando se observe que ahorramos y optimizamos procesos”. “Como consumidores dejamos mucho que desear, pero también es cierto que hay mucho que mejorar, por ejemplo, las furgonetas eléctricas son caras y poco eficientes, no da tiempo a recargarlas, y hay mucha demora en la entrega cuando las adquieres”, subrayó Aitor Madoz

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Isabel Rodrigo

C AS O DE É XI T O

La automatización como piedra angular de la fabricación Un almacén automático de palés de viastore permite al proveedor Roland Erdrich seguir creciendo.

n número máximo de ubicaciones en un determinado espacio limitado y máxima flexibilidad en el abastecimiento de sus máquinas de producción: este fue el objetivo prioritario del proveedor Roland Erdrich al construir su nuevo almacén automático de palés. Con la solución de viastore, la empresa puede mejorar la eficiencia de todos los procesos logísticos internos y ha creado espacio para seguir creciendo. Todo comenzó en el cuarto de lavado: es donde Roland Erdrich, en el 1974, fundó un pequeño taller de torneado. “El garaje no llegó hasta la segunda etapa”, explica su hijo, Ken Erdrich con una sonrisa. Hoy es él quien dirige la Roland Erdrich GmbH, pero no en un garaje, sino en un recinto empresarial de 7.500 m2 en la localidad de Oppenau cerca de Offenburg en Baden-Wurtemberg (Alemania). Unos 150 empleados producen aquí piezas torneadas y fresadas de alta calidad, así como conjuntos completos para clientes de casi todos los sectores, desde la fabricación de máquinas e instalaciones, la ingeniería eléctrica y la industria biomédica hasta la tecnología láser. Especialista en exigentes en piezas torneadas y fresadas Actualmente, la empresa tiene 24 tornos CNC, 25 centros de mecanizado y 7 centros de torneado y fresado en funcionamiento.

Se trabaja sobre todo con aluminio, pero también acero, acero inoxidable, cobre o titanio. Además de las piezas torneadas y fresadas, la empresa ofrece toda una serie de servicios adicionales, desde una documentación individual hasta pasos de procesamiento adicionales realizados por empresas colaboradoras. El crecimiento lleva el flujo de materiales interno a sus límites La oferta tiene buena acogida: Desde que ocupó la sede en Oppenau, Erdrich ha tenido que ampliar la superficie operativa ya tres veces. La empresa tiene un crecimiento anual medio del 5 al 10 por 100. Esto hizo que el anterior almacén de pasillos estrechos con sus 700 ubicaciones para palés quedara pequeño. En él se guardan, además de las piezas acabadas, también las materias primas y las piezas semiacabadas. “Al final tuvimos que instalar varios almacenes provisionales y, además, almacenar las mercancías en diferentes lugares en la producción”, describe Erdrich. Así que el almacén en definitiva se convirtió en el factor limitante: “Finalmente, nuestro almacenaje era demasiado confuso y estábamos cada vez más ocupados buscando mercancías.” Debido a la falta de espacio, una ampliación no era posible. De hecho, para construir un nuevo almacén en el recinto de la empresa, sólo quedaba una franja de 10 por 55 metros justo al lado de la nave.

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La principal exigencia era disponer de un número máximo de ubicaciones en un espacio limitado y esto sólo era posible con un almacén automático.

Un número máximo de palés en un espacio limitado “Nuestra principal exigencia era disponer de un número máximo de ubicaciones en este espacio limitado y esto sólo era posible con un almacén automático”. Un tema totalmente nuevo. “No somos especialis-

tas en logística, somos fabricantes. Pero sin logística no funciona. Puedo crear capacidades de fabricación sin parar, pero, cuando no se pone a disposición el material y las piezas acabadas no se recogen, todo el concepto no funciona”. Por lo tanto, el nuevo almacén también debería aumentar

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Vista del loop de transportadores que une el almacén con cuatro estaciones de picking, la recepción de mercancías, una estación para el control de calidad y dos líneas de salida a la producción.

notablemente la eficiencia de estos procesos. Erdrich buscaba un proveedor capaz de gestionar el proyecto de toda la instalación y entregarla llave en mano: “con viastore nos sentimos llevados de la mano desde el principio”, afirma. El sistema completo de un proveedor único viastore proyectó un almacén automático de palés de un pasillo con 1.400 ubicaciones para europalés y jaulas. Un loop de transportadores une el almacén con cuatro estaciones de picking, la recepción de mercancías, una estación para el control de calidad y dos líneas de salida a la producción. El sistema global es controlado por el sistema de gestión del almacén y control del flujo de materiales viadat. “De este software esperábamos unas interfaces lo más flexibles posible para poder integrar nuestros demás sistemas, desde el ERP hasta la planificación de la producción”, dice Erdrich. Además, el software debía ser eficiente y requerir el menor núme-

ro posible de clics del ratón. El software es de manejo intuitivo. Se puede integrar en sistemas ERP de diferentes proveedores y dispone de una interfaz estándar con todos los habituales sistemas de ejecución de la producción (MES). Además, se implementa muy rápidamente mediante configuración, es por completo modulable y ofrece más de 2.500 funciones logísticas en la versión estándar que pueden ser ampliadas y adaptadas en función de las necesidades de cada cliente. Pequeño pero exigente Precisamente esta flexibilidad era necesaria, porque el proyecto demostró que incluso un almacén pequeño puede requerir algunas funciones complejas. Un ejemplo fueron las estaciones de picking que por razones de espacio también deben poder utilizarse para entradas en almacén y tareas de control de calidad. Para ello, se han creado tres escenarios, entre los cuales los operarios de las estaciones de picking pueden alternar: picking

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El conjunto está controlado por el sistema de gestión del almacén y control del flujo de materiales viadat.

en las cuatro estaciones; una estación para entradas en el almacén y tres para el picking; o el tercer escenario, dos estaciones para el picking, una para entradas y la cuarta se utiliza para el control de calidad. Mayor eficiencia en los procesos El nuevo almacén está funcionando desde mayo de 2020. Con él, Roland Erdrich no solamente duplicó el número de ubicaciones, sino que también pudo mejorar notablemente la eficiencia del conjunto de sus procesos logísticos. Por ejemplo, antes de construir el nuevo almacén las mercancías nuevas se entregaban en varios puntos de la producción, ahora se capturan y registran de El almacén original forma centralizada en el punto ID de la recepción se convirtió en el de mercancías. factor limitante: “ era

demasiado confuso y estábamos cada vez más ocupados buscando mercancías”

La vida también se ha vuelto más fácil para los operarios en las máquinas de producción: Antes, ellos mismos tenían que ir a buscar las materias primas y las piezas semiacabadas necesarias. “Así que teníamos un almacén abierto para un centenar de personas, con todos los problemas

que eso conlleva”, comenta Ken Erdrich. En la actualidad, los operarios simplemente registran sus necesidades de material desde la máquina y el sistema logístico se encarga, en interacción con las demás soluciones de software de la empresa, de que las mercancías lleguen a tiempo al centro de producción correspondiente. También la información general sobre las existencias en el almacén ahora es mucho más precisa, como indica Ken Erdrich: “antes, por ejemplo, no se registraban las piezas semiacabadas que se almacenaban temporalmente en algún lugar de la producción. Ahora tenemos todos los artículos (materias primas, piezas semiacabadas y piezas acabadas) registrados en el sistema y almacenados en el almacén automático”. Ahora somos considerablemente más eficientes”, resume Ken Erdrich. La empresa familiar invirtió unos 2,5 millones de euros en la nueva infraestructura. Cuando se le pregunta cuándo se amortizará esta inversión, Ken Erdrich se limita a decir que el retorno de inversión es irrelevante” ¿Cuál hubiera sido la alternativa? Queremos seguir creciendo en el futuro y sin el nuevo almacén esto simplemente no sería posible”

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La estrategia de Linde MHI para una logística a prueba de Black Friday El Black Friday, representa un desafío logístico sin igual para las empresas de España y Portugal. La demanda se dispara, los plazos son ajustados y la presión por entregar productos de manera eficiente aumenta drásticamente. Ignacio García, director comercial de Linde Material Handling Ibérica.

n un mundo empresarial que se caracteriza por su constante cambio y evolución, la logística se ha convertido en un factor crítico para el éxito de las compañías, especialmente en este tipo de periodos en los que en España se llegan a gestionar hasta 4,6 millones de envíos diarios, según estimaciones de la patronal logística UNO. Frente a estos pronósticos, para afrontar con éxito el reto de los picos de demanda, es imprescindible plantear una estrategia cliente-centrista que, en el caso de Linde Material Handling Ibérica, sienta sus bases sobre tres ejes clave para crear una operativa a prueba de Black Friday.

Automatización: el pilar de una intralogística ágil y eficiente La automatización se ha convertido en un componente esencial para lograr una intralogística ágil, eficiente y escalable. Linde MHI comprende la importancia de esta transformación y ofrece soluciones que

impulsan la automatización en el entorno logístico. Conocer de antemano el flujo máximo que se puede llegar a movilizar, proporciona una ventaja competitiva respecto a mover palés de manera manual. En este sentido, la gama de productos de Linde MHI incluye AGV’s, robots colaborativos y soluciones de gestión de almacén para satisfacer las necesidades de las empresas en busca de una logística sin interrupciones. Soluciones energéticas: la sostenibilidad como prioridad La sostenibilidad es otro de los valores fundamentales en la estrategia de nuestra compañía. Para hacer frente al desafío del Black Friday y a las demandas cada vez mayores de una logística sostenible, ofrece dos soluciones energéticas para los equipos de manutención: la pila de combustible de hidrógeno y la tecnología litio-ion.

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Carretilla elevadora contrapesada Linde E35-E50, serie 1254.

Transpaleta Linde T20SP.

La pila de combustible de hidrógeno es una tecnología pionera que permite repostar carretillas en tan solo tres minutos. Esto proporciona ventajas significativas, como tiempos de recarga más cortos, autonomía extendida y cero emisiones contaminantes. Linde MHI lidera el camino en la implementación de esta tecnología innovadora, ofreciendo una solución energética sostenible y rentable sin comprometer la capacidad de trabajo. Además, la tecnología litio-ion es una alternativa avanzada y ecológica a las baterías convencionales. Disponible en diferentes voltajes, esta tecnología ofrece mayor capacidad de almacenamiento de energía, tiempos de carga más rápidos y una vida útil extendida, lo que contribuye a una mayor eficiencia y a una reducción significativa de las emisiones de carbono. La familia Linde crece La constante innovación es el tercer pilar fundamental de esta estrategia que, el pasado octubre, nos permitía presentar dos incorporaciones destacadas en nuestro porfolio. La transpaleta T20SP de la serie 1156 está pensada para carga y descarga, y transporte de mercancías. Equipada con el concepto de control Linde e-driver, diseñado específicamente para una conducción cómoda y segura en una posición de 45°,

esta transpaleta ofrece una capacidad de carga de 2.000 a 2.500 kg, proporcionando una solución versátil y eficiente. Además, presentamos la carretilla contrapesada de la serie 1254, disponible en las versiones E (E35-50) y X (X35-50). Esta máquina combina la robustez de las carretillas térmicas con la eficiencia de las carretillas eléctricas. Con una capacidad de carga que varía de 3.500 a 5.000 kg, estos modelos ofrecen rendimiento y versatilidad para aplicaciones en interiores y exteriores, con la productividad de las carretillas diésel o de gas. El diseño ergonómico y el control del vehículo mediante doble pedal y el Linde Load Control garantizan una experiencia cómoda y eficiente para el conductor. En suma, todos estos elementos conforman una estrategia que, colocando a los clientes en el centro, permiten que Linde MHI responda a las necesidades específicas de cada uno de ellos, apoyándose en la agilidad que brinda la automatización y en el ahorro y la eficiencia que proporcionan sus soluciones energéticas, todo ello con un portfolio que evoluciona de la mano de las demandas del mercado. En periodos desafiantes como el Black Friday, nuestra visión es clara: facilitar una logística sin interrupciones, donde la eficiencia y la sostenibilidad se unen para forjar un futuro más prometedor

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Tecnología y logística: ¿Condenadas a entenderse? Las nuevas tecnologías –como la Inteligencia Artificial–, están teniendo un importante protagonismo en el aumento de la eficiencia del sector logístico; sin embargo, resulta un tema demasiado novedoso para algunas empresas debido a la falta de estandarización de datos o a la ausencia de personal cualificado.

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I NT E L I GE NC I A AR T I F I C I AL

eficiencia en la gestión de inventarios, la preparación de pedidos y la optimización de rutas de reparto. Con motivo de la nueva ola de soluciones logísticas que llevan surgiendo durante los últimos años, C de Comunicación ha organizado una mesa redonda bajo el título “¿Cómo tomar decisiones en intralogística basadas en Inteligencia Artificial y analítica avanzada?”. Durante la jornada, los invitados repasaron diversos aspectos del uso de estas nuevas tecnologías, quedando patente su continuo y rápido desarrollo, así como su complejidad. La importancia de los datos Si algo quedó manifiesto nada más comenzar la mesa redonda fue la importancia de los datos. Contar con ellos mejora el conocimiento de la empresa, de las potenciales carencias del servicio o de las posibilidades de optimización de la operativa, entre otras muchas cosas. El uso de datos es una herramienta más para el sector logístico, en el que existe una gran presión por los márgenes. Gracias a ellos, tal y como explicó Pere Castell (Logisfashion), las empresas se pueden anticipar, aumentando esos márgenes de beneficio.

Invitados a la mesa redonda “¿Cómo tomar decisiones en intralogística basadas en Inteligencia Artificial y analítica avanzada?” durante el debate.

a Inteligencia Artificial (IA) y las nuevas tecnologías han revolucionado la industria de la logística, transformando la manera en que se gestionan los almacenes y optimizan las cadenas de suministro. En la actualidad, las plataformas logísticas desempeñan un papel crucial en el proceso de distribución de bienes y mercancías, y su eficiencia es esencial para satisfacer las demandas de los consumidores y mantener la competitividad en el mercado. El uso de herramientas de Inteligencia Artificial, automatización, robótica, análisis de datos y sistemas de gestión avanzados, está permitiendo a las empresas logísticas mejorar la precisión, velocidad y

Aunque si bien es importante contar con estos, no todos son representativos. “Se acumulan muchos datos: hay que limpiarlos, filtrarlos y organizarlos”, matizaba Juan Pablo Balsa (Arvato Systems). De esta manera, las empresas logísticas pueden tomar mejores decisiones basándose solo en los datos que realmente resultan importantes. Otro de los retos identificados por los participantes durante la jornada fue la “carrera de fondo” que supone la transición hacia nuevos sistemas. Al ser un complejo proceso que consta de diferentes fases, algunas empresas enfrentan mayores problemas al no contar con una estandarización en la recolección de datos. Además, los participantes concuerdan en que muchas empresas necesitan de una mayor transparencia y disponibilidad del dato en las empresas del sector.

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I N T E L IGE NCI A A R T I F I C I A L

Carlos Ávila, CIO de Tiba Group:

Juan Pablo Balsa, Project manager de Arvato Systems:

“Se acumulan muchos datos: hay que limpiarlos, filtrarlos y organizarlos”

“No hay que pretender resolverlo todo con inteligencia artificial”

te para uno de sus clientes. Su reto es ser capaz de integrar las diversas herramientas de las que disponen en las diferentes operativas de sus clientes, de manera que “el centro productivo pueda estar más horas en funcionamiento y dar servicio a más clientes con un número de activos mucho menor”, sentenciaba Pere Castell.

Jorge Montero González, director de operaciones de Sending:

“Empiezan a aparecer los imprescindibles” en referencia a los trabajadores de la empresa que conocen de primera mano las instalaciones logísticas, así como todos los detalles de las operativas, que la compañía no puede perder

“Lanzarse” a las nuevas tecnologías no es fácil Entre los participantes, algunos reconocieron que, a pesar de su interés por implantar alguna de estas nuevas tecnologías, todavía no habían dado el paso. Este es el caso de Bellota, cuyo representante, Kepa Zubizarreta, expuso ante el resto de los allí presentes algunos de los factores que los habían llevado a reconsiderar qué tipo de soluciones son las más adecuadas para su tipo de negocio. Entre los desafíos enfrentados por la empresa vasca se encuentra la acumulación de datos de 100 años, lo que dificulta la transcripción y digitalización de estos. Además, la compañía cuenta con un amplio número de referencias y la necesidad de realizar sus pedidos por olas, lo que aumenta el número de incidencias al gestionar el picking. Otras empresas, como Logisfashion, ya hacen uso de soluciones tecnológicas, sin embargo, suelen emplearlas exclusivamen-

IA y el conocimiento de los trabajadores, la combinación perfecta Sin embargo, la IA se abre el paso en las operativas logísticas de algunas empresas, como es el caso de Truck and Wheel. El operador logístico quería aumentar su productividad mediante el uso de una solución para hacer más eficiente su picking en su centro de Cabanillas del Campo. Para la empresa, automatizar de manera convencional no era una opción debido a que las propuestas consultadas “no tenían ROI”, según explicó Ramos. Sin embargo, la compañía optó por una solución tecnológica que hace uso de datos al mismo tiempo que aplica el conocimiento de sus trabajadores. La herramienta, implementada por Arvato Systems, permite optimizar la colocación de productos en la nave en base a las necesidades de picking del día siguiente. La solución también les dice a los trabajadores cómo deben ir conformados los palés, de manera que los productos más pesados y robustos vayan abajo y los más ligeros o frágiles, arriba. Pese a la necesidad de contratación de más personal por la noche para llevar a

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NOSOTROS CONDUCIMOS VEHÍCULOS AUTOMATIZADOS STILL iGo. Para la automatización de carretillas elevadoras, STILL ofrece una gama integral única de soluciones escalables y estandarizadas. Esto signiﬁca que los proyectos de automatización pueden ser implementados de manera sencilla y en cualquier momento. De este modo, cualquier empresa, sin importar su tamaño, puede aprovechar los beneﬁcios de los procesos de transporte automatizado. www.still.es/intralogistica/automatizacion

I N T E L IGE NCI A A R T I F I C I A L

Pere Castell, COO y CDO de Logisfashion:

Ante estos comentarios, Pere Castell comentó que él no volvería nunca al basics. Para el representante de Logisfashion lo bueno de las nuevas soluciones tecnológicas es que son escalables, por lo que se pueden adaptar a las necesidades específicas de cada negocio.

“La gracia de la robótica es que puede desplegarse de manera sencilla y rápida, sin grandes adaptaciones; pero si tienes un proceso muy estándar y una producción alta, los automatismos convencionales son más resolutivos”

Además, defiende que hay algoritmos capaces de aprender de pocos casos, de manera que usan ese “conocimiento adquirido” para aplicarlo en casos similares, lo que ahorra mucho tiempo en las operativas logísticas de sus clientes. Reconoció durante su intervención que, si bien se trata de un proceso de prueba y error hasta dar con lo solución que convenza a cada empresa, no hay vuelta atrás.

cabo la recolocación de los productos, el representante de Truck and Wheel, Juan Ramos, explicó durante la mesa redonda que la compañía ha visto mejorada su productividad nominal en más de un 6%. Mediante el uso de datos y el input de conocimiento de las mercancías de los empleados, la compañía también ha conseguido reducir las roturas de palés de 20 por semana a cero.

Nuevos perfiles para nuevas necesidades Otro de los temas tratados en la mesa fue el del talento. Con la aparición de las nuevas tecnologías, también han empezado a aparecer los “imprescindibles”. Personal que conoce perfectamente el almacén y las tareas cotidianas y que puede “enseñar” a las máquinas, así como nuevos perfiles de profesionales, más formados. El reto en ambos casos es el mismo: que se queden.

“Back to basics” A pesar de los casos de éxito de la aplicación de estas nuevas tecnologías, los invitados también resaltaron la “obsesión” que hay con la IA. Carlos Ávila (Tiba Group) comentó en este aspecto que “hay que aplicar la mejor solución donde toque” y añadió que “no hay que aplicar IA para resolver problemas que se solventan con procesos convencionales”.

Precisamente la escasez de mano de obra fue uno de los temas estrellas de la conversación. La aparición de nuevos roles debido a la implantación de las nuevas tecnologías y la escasa profesionalización de trabajadores, preocupa al sector.

En la misma línea, David Vasallo (Arvato Systems) sostuvo el anterior argumento expresando que “que [una solución] sea más sencilla, no implica que sea menos eficiente”, algo en lo que la mayoría de participantes se mostró muy de acuerdo. El COO de Logística y Distribución del Grupo Pantoja, Patricio López, acuñó la idea “back to basics” apoyándose en que, con las nuevas tecnologías, a veces, “te pierdes en el aura, pero no tienes la base, que es lo que importa para empezar”.

Además de estos nuevos perfiles de trabajadores, los invitados auguraron que durante los próximos años seremos testigos de una mayor integración de IA en la intralogística, precipitada por el crecimiento exponencial del ecommerce y los cambios en el consumo. Patricio López (Grupo Pantoja) expresó que, además del cambio generacional en las empresas, los nuevos fabricantes tecnológicos de otros países van a transformar las reglas del juego. La democratización de la robótica Se atisba cierto grado de optimismo, sobre todo, con la democratización de la robótica. Al contar con nuevos fabricantes en

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De izquierda a derecha: Jorge Moreno (Sending), Luis Rodríguez (CTT Exprés), Patricio López (Grupo Pantoja), David Vasallo (Arvato Systems), Alberto Rodríguez (Aghasa Turis), Carlos Ávila (Tiba Group), Juan Pablo Balsa (Arvato Systems), Pere Castell (Logisfashion), Juan Ramos (Truck & Wheel) y Kepa Zubizarreta (Bellota).

sas adoptar soluciones basadas en nuevas tecnologías, como diferentes sistemas de software, AMRs o cobots, que trabajarán codo con codo con los empleados de carne y hueso en un futuro que ya no es tan lejano.

C ONCLUSIONES ◗ Escasez de profesionales logísticos, que nece-

sitan especialización.

◗ Importancia del dato: dónde está y a quién se

lo das. ◗ Máquinas que todavía tienen que aprenderlo todo. ◗ La clave: analizar bien el problema antes de decantarse por la IA. ◗ La colaboración entre empresas, fundamental. ◗ Pensar muy bien qué se necesita y solo invertir en eso. ◗ A veces las trabas a la tecnología vienen desde dentro. ◗ El ROI es importante. ◗ Es fundamental elegir un buen compañero de viaje.

A pesar de todas las ventajas que puede aportar la inclusión de nuevas tecnologías en la eficiencia de las operativas logísticas, a veces las trabas a estas soluciones vienen desde dentro de la organización, ya sea por un tema generacional o monetario. Esta es una de las razones que expuso Isabel Rodrigo (C de Comunicación) durante el cierre de la mesa redonda para explicar el sentimiento general de los representantes del sector logístico reunidos en la jornada: “Sabemos lo que queremos, pero no sabemos por donde empezar”.

el mercado y otras opciones de contrato –como el renting-, las inversiones que deberán hacer las empresas disminuirán considerablemente, lo que dará lugar a ROIs más bajos.

Sin embargo, la rápida modernización del sector y la necesidad de ganar capacidad operativa o contar con la mano de obra requerida pasa porque logística y nuevas tecnologías se entiendan y, sobre todo, “conecten” en pos del desarrollo de un sector con infinitas posibilidades

Esto, explican algunos de los asistentes, permitirá a un mayor número de empre-

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Myriam Bazo

Le esperamos en Logistics & Automation, que se celebrará los días 29 y 30 de noviembre en el pabellón 7 de IFEMA Stand 7F22 www.modumaq.com

“Hacer viajes personalizados no es rentable ni tiene sentido en última milla”

Sergio Paredes, director general de Eurotranspharma España Llega a España Eurotranspharma, una compañía dedicada al transporte exclusivo de productos farmacéuticos de última milla a temperatura controlada perteneciente al Grupo Walden. Entre sus clientes están Novo Nordick, Becton Dickinson o Esteve. Sergio Paredes, director general de la compañía, explica sus proyectos para nuestro país.

“E

n España nacemos de la mano de la estructura que el Grupo Walden ya tenía implantada a través de otro miembro del grupo, Movianto, pero nos separamos de ellos – aunque manteniendo una relación muy estrecha- con la intención de poder crecer

de manera independiente”, afirma Sergio Paredes, director general de Eurotranspharma España. La inversión que se ha hecho en España en el nuevo hub de Numancia de La Sagra, en Toledo, tiene que ver con la ampliación la capacidad de almacenamiento de Movianto

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E NT R E V I S T A

y la capacidad de transporte de Eurotransfarma. Y permitir que las dos compañías puedan crecer más rápido por separado de lo que lo harían de forma conjunta. Además, ese es el modelo que tiene el grupo para toda Europa y es como se maneja en los diferentes países en los que tiene presencia. El mercado español de la logística farmacéutica está muy regulado y muy copado por empresas como Cofares o Hefame, además de otras como el grupo Logista con Nacex, DHL, Seur… ¿Qué posibilidades han visto en este nicho de mercado? ¿A qué mercado se van a dirigir? “Claro, es verdad que la logística de la última milla en España tiene mucha competencia. Y es cierto que hay muchos actores que están apostando por diversificar e intentar coger el volumen de diferentes sectores. Esto tiene sentido desde el punto de vista de la eficiencia, porque al final, cuanto más llenas viajan las furgonetas y menos kilómetros van en vacío, más rentable es el recorrido que hacen. Pero la otra cara de la moneda es que no existen especialistas. Ahí hemos identificado nuestro mercado. Hay muchos grupos que hacen muchos tipos de logística a la vez, pero no hay ningún grupo que haga exclusivamente logística farmacéutica. Y se trata de un sector con suficiente volumen de actividad y una regulación específica con condiciones particulares, como para que participe una empresa especialista. Eso, por una parte. Por otra, observamos que es un sector muy estratificado. Es decir, ¿qué hace Cofares frente a Logista Pharma, por ejemplo? Es habitual que Pfizer acuda a un competidor como Logista Pharma y este a su vez acuda a Cofares para hacer la logística a las farmacias. Por lo tanto, parece que hay espacio para que alguien aglutine toda esa logística”. ¿Cómo planean crecer? “Todo lo que hacemos es a temperatura controlada, todos nuestros vehículos a día de hoy tienen doble cámara. Estamos preparados para realizar cualquier tipo de logística farmacéutica y a cualquier destino dentro

En Madrid buscan una plataforma de distribución cerca de la M-30 ó M-40.

de la cadena de valor. Eso sí, siendo rentables. Los hospitales no son el único punto de entrada, hay muchas clínicas, centros de salud y puntos de entrega de productos veterinarios, mayoristas y granjas, entre otros. Hay mucho campo por explorar. Pero, insisto, de forma eficiente. Hacer viajes personalizados no tiene sentido. Nuestros clientes nos piden que lleguemos cada vez a más ubicaciones, nos dicen que nos pueden dar más volumen, pero tenemos que llegar a más sitios. El riesgo es muy bajo, `simplemente´ vamos a responder a lo que nos demandan”. ¿Por qué han decidido apostar por España? “Entendemos que España tiene hueco para la solución que proponemos, pero es que, además, no somos una startup. Somos una empresa multinacional que llega a España de la mano de todo el expertirse y de toda la cadena de clientes que ya tenemos en Europa, y que han estado esperando a que Eurotranspharma esté presente en España para poder enviar volumen a través de nosotros. Por lo tanto, esa segunda pata para crecer desde Europa, la tenemos también. Contamos con una red propia compuesta por 9 países europeos, 10 si contamos con UK. Y añadiría una tercera adicional, Skandi Network, la primera red colaborativa dedicada al transporte de productos sanitarios, que conecta diariamente 26 países euro-

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ENT R E V IS T A

bución el año que viene, uno ubicado en Madrid, además de otro hub central para todo el territorio nacional a partir de 2025. En Madrid nos hemos planteado distintas soluciones y buscamos una plataforma de distribución cerca de la M-30 ó M-40, en una zona de fácil acceso para cubrir la capital. Además, queremos que sea un hub sostenible, con furgonetas eco, es algo muy importante en el grupo y pionero en España.

Vehículos de Eurotranspharma.

peos, y de la que formamos parte como socio fundador. Por esta parte también puede llegar más volumen y por supuesto, salir, exportar”. Además de esta red que les permite operar en Europa, ¿qué más van ofrecer que les diferencie del resto de compañías del mercado? “Dos patas nos diferencias de la competencia. La primera es la calidad, que es superior a la competencia, por el hecho de ser especialistas. Tenemos los procesos muy ajustados y preparados para esta logística, que es la única que hacemos. La segunda pata es la interconectividad internacional. Los grandes laboratorios venden en todo el mundo y agradecen que les preste servicio a la vez en toda Europa. Y máxime cuando lo habitual es que el laboratorio no tenga logística propia”. Su compañía tiene la intención de abrir al menos dos nuevos hubs de distribución el año que viene (uno ubicado en Madrid), además de crear un hub central que ejerza de principal nudo logístico para todo el territorio nacional a partir de 2025 ¿Puede adelantarnos dónde estarán ubicados? “Efectivamente, tenemos la intención de abrir al menos dos nuevos hubs de distri-

En la segunda mitad el año queremos poner en marcha otra plataforma entre Castellón y Tarragona. Pensando ya en finales de 2025 y principios de 2026, la idea es invertir en un hub de transporte exclusivo que nos permita separar Movianto y Eurotranspharma en el entorno de Numancia de La Sagra”. ¿Cuál es su visón del sector de la logística farmacéutica? ¿Va a crecer? “Durante la pandemia, la logística ha sido capaz de responder a una necesidad que surge de manera inesperada. Hemos aprendido que necesitamos ser lo suficientemente flexibles como para cubrir los imprevistos. Tenemos una logística que funciona en 24 horas, una evolución que han tenido todos los sectores, no solo el farmacéutico. Veníamos de hace 10 años con logísticas más lentas y todo ha evolucionado a 24 horas. Sin embargo, le faltan todavía unos controles de calidad acordes a la importancia del producto. Es cierto que está regulado, que las GDPs garantizan la calidad con la que se transporta el producto, y que es superior a la de otros sectores. Sin embargo, todavía hay un margen de mejora en cuanto a los mecanismos de control que garantizan que todos los productos se mantienen dentro de esas condiciones estrictas que marca la ley. Y además, creo que como el sector ha tenido que crecer muy rápido para adaptarse a una demanda muy cambiante. Cada uno ha hecho lo que ha podido, pero ha llegado el momento de ser más eficientes”

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ai169685625431_viastore_1Pagina_CuadLog_color_205x80_ES_2023_high_v2.pdf 1 09/10/2023 14:57:43

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Clark: el suave manejo de dos manatíes hasta su hábitat tropical La carretilla eléctrica GEX50 demuestra su eficacia en una aplicación de alquiler poco habitual y muy exigente.

l zoo de Duisburgo tiene una nueva atracción: desde junio de 2022, dos manatíes enriquecen su biodiversidad el Kaiserberg. Pero el transporte de los dos manatíes, Manfred y Pablo, fue un reto logístico en el que una carretilla elevadora de Clark desempeñó un papel decisivo. Los manatíes Manfred (5) y Pablo (3) viajaron desde el zoológico de Odense (Dinamarca) a Duisburgo. Y una cosa para los amantes de los animales por adelantado: ambos sobrevivieron al viaje desde Dinamarca, a 669 km de distancia, sanos y de

buen humor. La extensa zona acuática de la sala tropical de Río Negro es ahora su nuevo hogar. El equipo del zoo se había preparado para las nuevas llegadas con muchos meses de antelación. Esto incluyó una carretilla elevadora de alquiler para cargar los dos nuevos y pesados residentes del zoo. El uso especial requiere herramientas especiales Los manatíes iniciaron su viaje a la zona del Ruhr en dos camiones calefactados. Una empresa especializada en el transporte de grandes animales aportó no sólo los vehículos, sino también el alojamiento de viaje

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La Clark GEX50 coloca la caja de transporte con el manatí muy suavemente sobre el tablero de rodillos.

de los manatíes. Se trataba de dos cajas especiales con un peso en vacío de más de 900 kg, que se llenaron de agua durante el transporte. La carga de los animales en Odense y el transporte a la cuenca del Ruhr fueron acompañados por la Dra. Kerstin Ternes, veterinaria del zoo, que controló a los animales a intervalos regulares y midió la temperatura del agua, entre otras cosas. Semanas antes, el personal responsable del zoo realizó una consulta sobre el alquiler de carretillas elevadoras a Clark Europe. Lo que se necesitaba era una carretilla elevadora con la que el zoológico pudiera cargar cuidadosamente las cajas de transporte fuera del camión y trasladarlas intactas a su nuevo hogar. La propia flota del zoológico no disponía de ningún equipo adecuado que estuviera a la altura de esta exigente tarea. “Necesitábamos una carretilla elevadora que pudiera levantar al menos cuatro toneladas de carga, porque no sabíamos de antemano lo que pesaría la caja de transporte, con agua y manatíes incluidos”, explica Christian Schreiner, portavoz de prensa del zoo de Duisburgo. Además había que descargar las cajas de madera con estructura de acero de 3,6 m de longitud desde la parte trasera del camión, por lo que también se necesitaban horquillas extra largas.

Pero había otro reto: la carga incluía criaturas vivas que podían cambiar de posición durante el transporte. Con una carga en movimiento, existe el riesgo de que el centro de gravedad del camión se desplace. En el peor de los casos, podría incluso volcarse. Así que, por un lado, la carretilla alquilada tenía que tener una capacidad de carga residual y una estabilidad lo más elevadas posible para poder transportar con cuidado las cajas, que además estaban aseguradas con correas de tensión. Por otro lado, se requería una manipulación de la carga muy delicada para realizar el transporte con la mayor suavidad posible. Clark respondió a la consulta y ofreció una carretilla eléctrica Clark GEX50 de 80 V y una capacidad de carga de 5 toneladas. La GEX50 puede manejarse con precisión mediante mini palancas integradas en el reposabrazos. Incluso con la dirección totalmente engranada, el vehículo se mueve con sensibilidad gracias a la tracción delantera paralela. Cuando el conductor acciona el interruptor de dirección, el vehículo frena suavemente y vuelve a acelerar progresivamente en el sentido de la marcha seleccionado. Una válvula de bloqueo de la inclinación integrada en el mástil impide que éste se incli-

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Los cuidadores situaron una “camilla” debajo del manatí para extraerlo cuidadosamente de la caja de transporte.

ne hacia delante con demasiada rapidez o de forma involuntaria durante la manipulación de la carga. Los frenos de servicio están encapsulados y, por tanto, protegidos del polvo, la humedad y El transporte y los medios agresivos, es manipulación de decir, también de la lluvia una carga con dos en el uso exterior.

manatíes, Manfred y Pablo, fue un reto logístico para una carretilla elevadora de Clark

El parque zoológico lleva ya varios años trabajando con el fabricante de carretillas industriales con sede en Duisburgo y, además de varios vehículos de transporte y servicio, también cuenta con una carretilla elevadora eléctrica Clark WSX12 en su flota. Funcionamiento de la carretilla elevadora a cámara lenta Cuando los camiones entraron en el recinto del zoo sobre las 10 de la noche del día de la operación, más de 20 empleados del zoo y la carretilla eléctrica Clark estaban preparados para recibir a los recién llegados y acompañar a los animales en su camino hacia la sala tropical de Río Negro.

Además de los mencionados imponderables de esta misión, la oscuridad se instaló. Con la ayuda de la carretilla elevadora eléctrica Clark, las cajas especiales se levantaron de forma segura una tras otra sobre el tablero de rodillos de alta resistencia fabricado especialmente. Esta se encontraba en una galería construida especialmente para la llegada de los manatíes. Para ello, primero había que descargar las cajas del camión, depositarlas en el suelo y volver a recogerlas transversalmente en las horquillas. Esta era la única manera de bajar la carga a la tabla rodante. A pesar de la oscuridad, todo salió bien. Esto se debió, entre otras cosas, a que el camión estaba equipado con luces azules Clark en la parte delantera y trasera, además de las luces de trabajo, las luces traseras combinadas con las luces de freno y las luces de marcha atrás. Gracias a la luz azul se tenía una mejor visión de la parte trasera al dar marcha atrás y los operarios sabían en qué dirección se movía el camión. El rendimiento de la manipulación no fue el principal objetivo de esta operación. Por el contrario, cada paso de trabajo individual tuvo lugar como si fuera a cámara lenta. El

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C AS O DE É X I T O

apilador Clark podía manejarse con mucha sensibilidad a través de las mini palancas, de modo que podía recoger la caja con mucho cuidado y depositarla en el tablero de rodillos de la galería. El desplazador lateral integrado también fue útil. Con él, las horquillas también se pueden mover lateralmente y no tienen que dar marcha atrás constantemente. Perfectamente planificado y ejecutado en equipo Cuando por fin una caja tras otra se colocaron de forma segura en el tablero rodante, se necesitaron diez cuidadores cada uno para empujar una de las cajas llenas de agua junto con el manatí hasta el borde de la zona de agua de la sala tropical. Los cuidadores colocaron entonces una “camilla” debajo del manatí, una especie de hamaca. Luego, con la ayuda de una grúa giratoria, el animal fue sacado de la caja y llevado a su nuevo hogar. Sandra Dollhäupl, conservadora del zoo de Duisburgo, se encargó del transporZeleris_C de Comunicacion.pdf 1 10/11/2023 10:27:15

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te y planificó la llegada de los manatíes durante semanas. La bióloga estuvo en contacto permanente con el Programa Europeo de Especies Amenazadas (EEP) en Núremberg e incluso visitó a los animales in situ en Odense. Para la llegada a Duisburgo, el zoológico había reunido equipos para garantizar que cada paso se realizara sin problemas: equipo de la “carretilla elevadora”, equipo “Box”, equipo de la “Grúa”, etc. Todos los equipos habían sido entrenados varias veces de antemano para sus respectivas tareas, de modo que, llegado el momento, los manatíes llegaran sanos y salvos a su nuevo hogar. Este reto logístico fue una novedad para el zoo de Duisburgo. Por eso todos los implicados se sintieron aliviados cuando los manatíes pudieron poner los ojos en su nuevo santuario, sanos y salvos. En este proceso, el apilador Clark tuvo una función muy importante. “Estamos contentos y agradecidos de poder volver a confiar en Clark”, señalan desde el zoo

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Entreplantas de estanterías de baldas de BITO para multiplicar el espacio de almacenaje A menudo, cuando una empresa crece y necesita mayor espacio de almacenaje, no siempre es factible ni económicamente viable ampliar la nave o incluso cambiar a un nuevo almacén.

or ello, organizar las estanterías en varias plantas permite aprovechar plenamente el volumen disponible de la nave del almacén. Gracias a los sistemas de estanterías de baldas dispuestas en varias plantas de BITO es posible aumentar radicalmente la superficie de almacenamiento aumentando la eficiencia a un coste muy contenido.

Cuando el suelo disponible de la nave es escaso o insuficiente tiene todo el sentido “crecer hacia arriba” generando más espacio en vertical. El modelo de negocio de las ventas on line (ecommerce) es uno de los factores que más influye en la escasez de espacio de almacenaje y en los costes de alquiler de las naves, especialmente cerca de los núcleos urbanos. Tanto las grandes como las pequeñas empresas tratan de

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Izquierda, figura 1: Instalación a un nivel. Centro, figura 2: Posición escalera 1. Derecha: figura 3: Posición escalera 2.

contener sus costes de inversión para no perder competitividad y por eso las entreplantas con estanterías de baldas son para ellas una solución económicamente viable y fácil de implementar. Disponer de más espacio… en menos superficie Esta paradoja es posible gracias a las entreplantas. Son estructuras de acero elevadas muy versátiles porque se pueden instalar tanto en naves reducidas como en grandes superficies logísticas. En el caso de BITO, tanto las estanterías como las entreplantas de baldas se fabrican en acero laminado en frío. Son sistemas desmontables que aportan la flexibilidad idónea para cubrir las necesidades crecientes de espacio, y representan una solución perfecta cuando tenemos altura en el almacén, lo que permite aumentar exponencialmente el grado de aprovechamiento del espacio. Asimismo, facilitan tanto la gestión del almacenamiento como el acceso en almacenes con muchas referencias o artículos diferentes. Y, por supuesto, son muy prácticas para manejar productos con diferentes grados de rotación: productos de baja rotación ubicados en niveles superiores, y los de alta rotación en plantas inferiores.

bastidores de las estanterías, que hacen de pilares de la estructura, ahorrando considerablemente en costes de construcción. Cuando se ejecutan varios niveles, las pasarelas en las distintas plantas están comunicadas entre sí con escaleras y/o montacargas. Es interesante la instalación con varios niveles porque facilita el acceso a los productos y acorta los trayectos de los operarios mejorando así los procesos de trabajo, como la preparación de pedidos simultánea. Hasta un 100% más de superficie útil tan solo con el segundo nivel Si comparamos un sistema de estanterías de un nivel con el de entreplantas a dos niveles, incorporar un segundo nivel ya aumenta la superficie útil de almacenaje en un 100%, con el consiguiente ahorro de costes de espacio. BITO ofrece dos posibles soluciones, donde la colocación de la escalera es determinante. Según su ubicación (ver figuras 1 a 3) variará el grado de aprovechamiento del espacio de almacenamiento (hasta un 86 %) y la cantidad estantes (hasta un 68 % adicional), aspecto especialmente crítico en instalaciones con estantes y productos pequeños. Veamos los ejemplos con cifras concretas:

Uno, dos, tres plantas… crecer en espacio sin apenas limitaciones La compactación del almacenaje en varios niveles permite conseguir el máximo aprovechamiento del espacio, y a un coste económico. El principio es aprovechar plenamente la altura de la nave, gracias a los

◗ En la figura 1 tenemos una nave de

43,7 m2 y una altura de techo de 4,5 m. Se han colocado estanterías de baldas de 8,60 m x 5,09 m x 2,20 m (anchura x profundidad x altura), y se han colocado 240 estantes de 1,0 x 0,5 m, que con

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◗ Elevada capacidad de carga y de esta-

bilidad gracias al uso de travesaños de refuerzo y de uniones en diagonal adicionales, lo que, a su vez, aumenta la estabilidad de la instalación. ◗ Fácil ajuste de la altura de los estantes. La

Entreplanta de baldas.

distancia entre los estantes puede ajustarse rápida y fácilmente en pasos de 25 mm para ajustarse al tamaño de los productos o de las cantidades almacenadas. 120 m2 ofrecen 47,3 m2 de almacenamiento (el 100 % del volumen). Con esta configuración, el grado de aprovechamiento del espacio es del 24,1 % respecto al volumen de almacenamiento bruto. ◗ En la figura 2 se ha colocado una entre-

planta con estantería de baldas con dimensiones 8,60 m x 5,09 m x 4,15 m. Ahora la cantidad de estantes es de 338 unidades (140 %) que proporcionan una superficie de almacenamiento de 169 m², es decir un volumen de 73,6 m³ (el 156 %). Ahora el grado de aprovechamiento del espacio es del 37,4 % (158 % respecto al volumen de almacenamiento bruto. ◗ Por último, en la figura 3, con una distri-

bución de las estanterías optimizada, se aumenta la cantidad de estantes hasta los 404 (168%), logrando una superficie de 202 m2, con un volumen de almacenamiento de 87,9 m3 (el 186%) y un aprovechamiento del espacio del 44,7% (el 186% respecto al volumen de almacenamiento bruto. Seguridad y robustez del sistema de entreplantas Además del aumento de la capacidad de almacenamiento mencionado, el sistema proporciona ventajas adicionales:

Soluciones flexibles y totalmente personalizables Las entreplantas con estanterías de baldas de BITO ofrecen la máxima versatilidad porque permiten crear diversas áreas de trabajo, tanto en nivel de suelo como en las plantas superiores. Se pueden ejecutar una planta o varias plantas atendiendo a los requisitos de cada cliente. Para ello, los ingenieros de BITO supervisan todo el proyecto desde la fase conceptual de ingeniería hasta en la ejecución y montaje. Se estudian in situ los procesos de trabajo, los flujos de material y sus especificaciones particulares, para detallar con precisión las ventajas que se pueden obtener con cada uno de los sistemas y qué estructura se adapta mejor a cada empresa, diseñando con el cliente la solución a medida. Y, además, si los requisitos cambian, las entreplantas BITO a varios niveles pueden equiparse y ampliarse con muchos componentes y accesorios con máxima simplicidad. Ejemplos de proyectos con estanterías de baldas están disponibles en la web de BITO: ◗ Sistemas BITO combinados para un alma-

cenaje seguro de mercancías peligrosas para la empresa Schülke & Mayr.

◗ Barandillas de protección robustas. Las

◗ Entreplantas con baldas de rejilla BITO

escaleras que unen las entreplantas están provistas de unas barandillas de protección reforzadas para una mayor seguridad de acceso. Así se protege adecuadamente a los operarios que se desplazan por los diferentes niveles de la entreplanta de baldas.

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Retos del flujo de materiales en la Logística Inversa El proceso de retorno de mercancías y/o soportes logísticos de la cadena de suministro, se tiene que realizar de la manera más eficaz y eficiente posible. ¿Qué consideraciones debemos tener en cuenta? A continuación, explicamos los retos de ese flujo que cada vez es más esencial para la compañía. Texto elaborado por el departamento de Estudios y Publicaciones de ICIL.

a Logística Inversa (LI) comprende todas las operaciones relacionadas con la reutilización de productos y materiales. Se refiere a todas las actividades logísticas de recogida, desensamblaje y proceso de materiales, productos usados, y/o sus partes, para asegurar una recuperación ecológica sostenida.

◗ El punto de entrada, decidiendo qué

Por lo tanto, lo podemos entender como el proceso de planificar, implementar y controlar eficientemente el flujo de materias primas, inventario en curso, productos terminados y la información relacionada con ellos, desde el punto de consumo hacia el punto de origen con el propósito de recapturarlos, crearles valor, o desecharlos.

◗ Disposición, enviando los productos a sus

En cualquier flujo de Logística Inversa, uno de los objetivos es recibir el valor más elevado posible por los productos en relación con cualquier restricción legal o restricción impuesta por el vendedor. Para conseguir esto, los siguientes pasos han de ser una parte de cada sistema de Logística Inversa:

En un sistema descentralizado, todas las decisiones relativas a la disponibilidad de los productos son hechas en las instalaciones del detallista. Algunos costes de transporte son evitados porque el producto no es llevado del todo a un centro de procesamiento central antes de la toma de decisiones de disponibilidad.

productos se permiten en el sistema de Logística Inversa. ◗ Recogida, juntando los productos para el

sistema de Logística Inversa. ◗ Opciones, decidiendo que hacer con cada

producto.

destinos deseados. Hay una variedad de paradigmas que pueden ser usados para un sistema de LI, pero la mayoría pueden ser descritos en relación con los siguientes dos extremos: Centralizado o Descentralizado.

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AUL A L OGÍ S T I C A I C I L

Fabricante

Productos

Distribuidor

Devoluciones

Sobras Defectuosos Excedentes Recuperación

Ventas

Clientes

Devoluciones

Empresas

Sin embargo, al mismo tiempo, este sistema es muy probable que aumente los costes totales de transporte de disposición porque todos los productos destinados para una empresa del mercado secundario en particular están dispersados a través de la red de tiendas de la compañía, y directa o indirectamente, el detallista deberá pagar para reunir los bienes. La gran desventaja de este sistema es que la empresa recibirá seguramente menos ingresos de las empresas del mercado secundario. Por otro lado, en el sistema centralizado, todos los productos que entran en la LI son llevados a una central para su posterior envío a su destino final. Este método consolidado crea unos volúmenes lo más llevaderos posibles para cada cliente, lo que dirige a ingresos más elevados. Los empleados desarrollan habilidades en determinadas áreas y pueden encontrar el mejor destino para cada producto.

Mercado Secundario Una de las actividades más importantes dentro de un sistema de Logística Inversa es la “asignación de opciones”. Obviamente, determinando el mejor canal para la disposición del producto es de suma

Devoluciones Stocks sobrantes temporada Productos obsoletos Excedentes Recuperación Reciclado

importancia para maximizar los ingresos de los productos del sistema. El punto de entrada es también importante en la reducción de los costes del sistema. Normalmente, un coste importante es el transporte. Si el producto se tiene que tirar, es mejor descubrirlo tan pronto como sea posible, para prevenir pasos adicionales e incurrir en costes adicionales. El Mercado Secundario es un término que engloba a distribuidores, mayoristas, exportadores, agentes comerciales y detallistas que venden productos que, por alguna razón, no pueden haber sido vendidos en los canales de venta primarios. Las compañías del Mercado Secundario venden productos nuevos y usados. A menudo implica el traslado de productos directamente desde el fabricante a la empresa del mercado secundario. Por consiguiente, para entenderlo se necesita un estudio de las diferentes áreas que no forman parte de del típico sistema de Logística Inversa del detallista. El gráfico muestra un número de compañías en el Mercado Secundario. Para ayudar a clarificar la diferencia entre las actividades de Logística Inversa y las

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Esquema del flujo de devoluciones y objetos del Mercado Secundario.

AUL A L OGÍ S T I C A I C I L

actividades del mercado secundario, las primeras son marcadas con una línea negra y las del mercado secundario con una línea verde. Si un producto está entrando directamente al Mercado Secundario a través del fabricante, éste probablemente no quería el objeto por alguna de las siguientes razones: Embalaje del producto cambiado; Rediseño del producto; Orden de cancelación; Expectativas de venta no conseguidas. Los participantes en el Mercado Secundario esperan conseguir: A) Mercancía de calidad para comprar y vender; B) Porcentajes elevados de devolución de inventario; C) Mínima manipulación de inventario. En el pasado, la liquidación de mercancía era una escapatoria para los detallistas para librarse de excedentes y productos obsoletos. Los tiempos han cambiado. La recuperación efectiva de bienes ha sido realmente probada como una herraUn nuevo concepto mienta estratégica. En una a gestionar por economía de competenlas empresas cia feroz donde la constanproductoras y te demanda de productos comercializadoras nuevos es elevada, mantenerse “fresco” signifien la Unión Europea ca vender rápidamente la (UE), es la Logística vieja mercancía y poner Inversa productos nuevos en las estanterías. Las tiendas alimentarias tienen que actuar de esta manera debido a su rápido deterioro del inventario. La ropa de temporada en la industria de la moda hace crucial para el detallista tener continuamente espacio libre para nuevas líneas. Este aspecto es necesario para mantenerse competitivo. En el pasado distante, las empresas encontraron más fácil deshacerse de la mercancía obsoleta en desechos. No veían ganancias financieras de la mercancía anticuada. Cuando los costes de desechos empezaron a aumentar, hubo que reconsiderar estas prácticas y reducir los costes enviando productos a los mercados secundarios.

La eficiencia en el tiempo y el coste son las claves para tener éxito en el Mercado Secundario. En muchos casos, es crucial para el inventario devolver rápido. Algunas empresas tienen suficiente capital para comprar mercancía de temporada con un gran descuento. Entonces lo almacenan por un año, y ganan suficiente beneficio en el artículo para compensar el coste de manutención del producto. Comercializar el producto y hacerlo más atractivo no es un aspecto importante una vez la mercancía llega al Mercado Secundario. En la mayoría de casos, los consumidores tienen conciencia de estos productos en relación a su nombre de marca y características. Los detallistas en el mercado secundario deben tener conciencia que los consumidores buscan ofertas de entre los productos de sus estanterías. Se plantea un nuevo paradigma de gestión en los mercados europeos en el que el empresario no sólo debe atender los costes empresariales asociados a la fabricación y distribución de un producto en el mercado de consumo, sino también debe controlar los costes relacionados con la correcta gestión de ese producto convertido en residuo por el consumidor final. Así, se introduce un nuevo concepto a gestionar por las empresas productoras y que comercializan sus productos en la Unión Europea (UE); este nuevo concepto se denomina Logística Inversa (Reverse Logistic). Por tanto, se plantea un reto arriesgado y necesario relacionado con la consolidación de mercados ordenados y transparentes de materias secundarias, procedentes de los productos de consumo al final de su vida útil que requiere el compromiso de las empresas que operan en la UE, esto es, la internalización de los costes de gestión asociados a la logística inversa de los residuos de sus productos.

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Picking unitario y mimo para manejar 55.000 referencias El mayor ecommerce de Europa de artículos de perfumería, peluquería y belleza, automatizará con Fastpick de Vanderlande su nuevo almacén en Vansbro (Suecia).

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C AS O DE É X I T O

Una lanzadera (shuttle) de Vanderlande, como las que se utilizarán en la instalación de Lyko.

a compañía nórdica Lyko quiere asegurarse disponer de una instalación de alto rendimiento para atender a sus clientes actuales y además poder abrir nuevos mercados en Europa. Por eso ha puesto en marcha el proyecto de esta instalación que, como novedad, arrancará con tres estaciones de picking totalmente robotizadas. Los orígenes de Lyko están en el primer salón de belleza que Frans Lyko abrió en los años 50. El negocio creció con los años, pero la verdadera revolución comenzó en

2004 cuando una clienta hizo el primer pedido a través de una rudimentaria tienda virtual. Tras una exitosa trayectoria, hoy la compañía cotiza en la Bolsa de Estocolmo, y el negocio online supone el 80% de la facturación total, alcanzando más de 2 millones de pedidos al año. Con la ambición de un significativo crecimiento, Lyko ha seleccionado la tecnología Fastpick de Vanderlande porque –señalan- “proporciona la mayor eficiencia y ergonomía de todas las opciones contempladas”.

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Uno de los cobots son capaces de manejar hasta un 97% de un catálogo estándar de productos.

Las obras del nuevo emplazamiento comenzarán en breve y cuando estén concluidas entrará en funcionamiento el proyecto más grande ejecutado por Lyko hasta el momento. Más allá de esta fecha, la escalabilidad y flexibilidad inherentes al concepto Fastpick brindan la oportunidad de una ampliación ajustada a la necesidad de aquel instante. Picking unitario de alto rendimiento Fastpick es un concepto integral que comprende los equipos electromecánicos, el software de gestión y los servicios de mantenimiento posteriores. La integración estandarizada de estos elementos redunda en una instalación de alto rendimiento, sencilla de pilotar y fácilmente escalable. En su corazón está el sistema de almacenaje Adapto, también de Vanderlande, con su filosofía robótica, que puede escalar su capacidad estática (de almacenaje) o dinámica (de preparación), de forma independiente, sin afectación a la operativa diaria del centro.

El AS/RS basado en roaming shuttles tendrá una capacidad inicial de 152.000 ubicaciones y 216 shuttles. La posibilidad de que cualquiera de ellos acceda a cualquier ubicación lo convierte en un bloque de muy alta disponibilidad, sin puntos únicos de fallo. En funcionamiento, un software que optimiza sus recorridos en los 27 niveles del almacén en las operaciones de entrada y salida de mercancía. El picking se realiza en 12 estaciones de trabajo manuales y 3 dotadas de robots colaborativos Smart Item Robotics (SIR) de Vanderlande. En las primeras, el operario recibe una cubeta/bandeja de producto contra un solo pedido abierto, lo que evita tener que manipular un sistema de señales y botones put-to-light; al contrario, el producto se presenta a la altura óptima y tan solo deben trasladar las unidades requeridas de un contenedor al otro, con el mínimo esfuerzo físico y de atención. La posición del producto y el pedido, el estudio del movimiento y la simplificación de

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Fachada de un comercio Lyko en un centro comercial.

tareas permiten sostener el mayor rendimiento operativo sin riesgo de lesiones ni fatiga para las personas. Al final de la jornada, afirma en fabricante, su rendimiento es hasta un 30% mayor que el que otras configuraciones de El proyecto tendrá mercado.

una capacidad inicial de 152.000 ubicaciones y 216 shuttles

En cuanto a las segundas, los cobots son capaces de manejar hasta un 97% de un catálogo estándar de productos, con lo que su rendimiento será aún mayor que el de una persona. En ambos modelos de trabajo, la integración del AS/RS, las estaciones y el resto de niveles lógicos de la instalación se basa en módulos funcionales configurables. Esta solución de software es una herramienta única que elimina casi por completo la necesidad de programación y simplifica su actualización y expansión. Con sumo cuidado Desde el inicio del proceso hasta la clasificación para expedición, el sistema manipula cada artículo con el mayor cuidado

posible, lo que lo convierte en una solución adecuada para las más de 55.000 referencias y 1.000 proveedores distintos de Lyko, que incluyen productos frágiles y caros o que requieren manipulaciones especiales. “Esta solución nos brinda las capacidades que necesitamos para escalar nuestro negocio de una manera rentable; por lo tanto, respaldará nuestros planes de crecimiento y nos ayudará a expandirnos en Europa”, afirma Rickard Lyko, director ejecutivo. “Al aumentar nuestra capacidad y brindarnos la eficiencia que necesitamos a través de tecnología robótica integrada, Vanderlande ha demostrado que ha comprendido nuestras necesidades”. “Estamos encantados de que Lyko haya valorado las ventajas únicas que FAstpick puede ofrecer a una empresa tan ambiciosa y dinámica”, afirma Luis Escobedo, Branch Manager de Vanderlande en España. “Esperamos con interés la instalación, que será un referente en toda Europa dentro de su sector”

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Skypod, clave en el nuevo centro logístico de PcComponentes La solución robótica de preparación de pedidos de unidad Skypod, diseñada, implementada y mantenida por Exotec by Dexter, es la protagonista del nuevo centro logístico central que acaba de estrenar el ecommerce tecnológico en Alhama de Murcia.

a compañía PcComponentes ha alcanzado un nuevo hito en su camino de iniciado allá por 2005. En sus escasos 18 años de historia, la empresa murciana siempre ha mantenido una clara determinación por su apuesta por la innovación y la calidad de servicio como base de su crecimiento. El recién estrenado centro logístico es la última prueba de esa filosofía. Con este nuevo centro, que implementa las últimas tecnologías del mercado, busca aumentar su productividad y optimizar sus procesos intralogísticos de manera sostenible, para así potenciar su crecimiento sobre la base de la excelencia en su servicio al cliente. Solución Skypod a medida Exotec by Dexter ha sido el partner tecnológico encargado de diseñar e implementar el sistema Skypod para PcComponentes. En palabras del director de Operaciones de Exotec by Dexter, Oriol Pla, “Skypod es la solución ideal para que PcComponentes pueda mejorar el proceso de preparación de pedidos, optimizando el tiempo, los recursos y el espacio”. Así, el proceso de preparación de pedidos de PcComponentes ha experimentado una radical mejora con en el nuevo sistema. Los robots Skypod reciben las órdenes de preparación y son los encargados de subir por las estanterías para recoger el produc-

to para, a continuación, llevarlo a las estaciones de diseño ergonómico para que los operarios realicen el picking. El acceso directo por parte de los robots a cualquier referencia dentro del sistema hace que los pedidos puedan ser preparados en pocos minutos y ha permitido a PcComponentes retrasar la hora de corte de cara a servir pedidos en 24 h. Con esta solución “goods-to-person” de última generación, se mejora la eficiencia, se evitan los innecesarios desplazamientos de los operarios, mejorando sus condiciones de trabajo, y minimizando así los errores. Multiplicar por 4 la capacidad de preparación de pedidos actual La solución Skypod permite que PcComponentes multiplique por 4 su capacidad de preparación de pedidos actual, dando un gran impulso a su capacidad productiva, hecho que posibilita, en combinación con el resto de procesos, dar una respuesta eficiente para satisfacer las exigencias de sus clientes, incluso durante picos de demanda como el Black Friday o los PcDays. Sus estanterías, de 9 metros de altura, permiten una gran densidad de almacenaje aprovechando el volumen del almacén, y albergan un amplio catálogo de referencias. Además, la escalabilidad de la solución Skypod permitiría adaptarse a posibles cambios en este catálogo con la sencilla y rápida ampliación de la capacidad de alma-

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La solución Skypod ha supuesto un gran avance para la preparación de pedidos.

cenaje, sin apenas interrumpir la operativa del almacén. Las tres estaciones de picking del centro de PcComponentes cuentan con sistemas Order Mover, que automatizan la llegada y salida de cubetas de pedido hacia las siguientes zonas de la línea de producción. Este sistema permite la preparación de 4 pedidos de manera simultánea, aumentando la productividad; y un sistema put to light ayuda al operario a saber en qué cubeta de preparación de pedidos debe colocar los productos, minimizando errores. También hay que señalar que la solución Skypod contribuye en gran medida a cumplir con los objetivos de sostenibilidad del ecommerce tecnológico. El consumo energético de la solución completa es mucho menor que el de los sistemas de automatización tradicional y que el resto de automatización robótica actual. El diseño de la solución está pensado para reducir la huella de carbono y

el 99% de los componentes de esta provienen de proveedores europeos, reduciendo así las emisiones de transporte. Características del sistema Skypod de PcComponentes: ◗ 41 robots. ◗ 3 estaciones de picking con Order Mover. ◗ Estanterías de 9 metros de altura. ◗ 16.500

cubetas producto.

para

almacenaje

◗ Capacidad para preparar más de 3.000

pedidos por hora. Un proyecto referencia en España No son pocas las marcas líderes que confían en la tecnología Skypod para mejorar su competitividad a través del impulso de la preparación de pedidos. Este proceso es

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C AS O DE É XI T O

Vista de la zona de preparación, estanterías y camino de rodillos con la caja ya preprada, en nuevo el centro logístico de PcComponentes.

clave en un contexto en el que los estándares de servicio cliente son tan altos, y la lealtad de los clientes tiene un incalculable valor para las empresas. Por ello, cada día más marcas de retailers ven en Skypod una solución idónea. El proyecto PcComponentes es ya una gran referencia que se une al creciente porfolio nacional e internacional de proyectos Skypod en sectores como 3PL, retail, gran consumo, farma&salud, industria, etc. De hecho, esta se ha convertido en la solución Skypod de mayor envergadura en el sector e-commerce de tecnología en toda España. La solución robótica ha sido desplegada en tiempo récord por Exotec by Dexter, habiendo pasado menos de 9 meses desde la firma del contrato hasta que el sistema ha estado listo para la entrada en producción, facilitando todo el proceso para el arranque productivo del nuevo centro de PcComponentes. “Estamos muy satisfechos por el desarrollo del proyecto (…) y seguros de que PcComponentes ha dado un salto de calidad para afianzar su liderazgo en su sector apostando por la tecnología Skypod”, hadicho César Briones, managing Partner & CEO de Exotec by Dexter. “El proyecto Skypod de PcComponentes –continua- es ya una gran referencia del sector ecommerce, junto al resto de empresas que ya confían en Skypod en

otros sectores. En muy poco tiempo, se ha demostrado que Skypod, con su versatilidad y flexibilidad, da respuesta a las necesidades de nuestro mercado. Una apuesta por la innovación y la sostenibilidad El recién estrenado centro de Alhama de Murcia representa un gran hito de crecimiento para la compañía, fomentado sobre las máximas de innovación y la sostenibilidad. El centro ha supuesto una inversión de 20 millones de euros y cuenta con 40.000 metros cuadrados, permitiendo multiplicar por cuatro su capacidad de almacenaje. Además de la solución de Skypod, el centro incorpora las últimas tecnologías para mejorar otros procesos del almacén. Por ejemplo, se ha implementado una solución de empaquetado inteligente que permite reducir el consumo de cartón en un 50%, y el de plástico en un 90%. Este sistema de fabricación de cajas “a medida” también permite aumentar el número de pedidos transportados hasta en un 40% gracias a la optimización del espacio, reduciendo el consumo de combustible. En línea con sus objetivos de mejora de la sostenibilidad, el centro también incluye avances en domótica, autoconsumo solar, geotecnia y control lumínico como tecnologías destacadas para la reducción del consumo de energía

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Naua (Prink) entrega un paquete a una de sus clientas habituales.

Las trastiendas, los nuevos almacenes El auge del ecommerce y la necesidad de hacer entregas más rápidas y sostenibles, ha impulsado una gran de red de puntos de recogida de paquetes compuesta por miles de pequeños negocios de toda clase.

aua llegó con 18 años a España para estudiar, pero el país le atrapó y decidió quedarse. Desde 2019 regenta una tienda de tinta para impresoras y accesorios para el ordenador en el madrileño barrio de La Latina. Hasta allí acudo un frío lunes de noviembre. A pesar de que

ya ha bajado el sol y toda la calle se torna oscura, no falta movimiento en su tienda. Un mensajero aparca su furgoneta en las calles aledañas al establecimiento y, con prisa, descarga una docena de paquetes que entrega a la mujer. Son las siete de la tarde, y Naua gestiona la recogida de

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ÚL T I MA MI L L A

paquetes mientras entrega otros que ya tiene en la tienda a todo aquel que llega con su código de recogida. Algunos de los allí presentes ya la conocen. Acuden asiduamente a recoger sus pedidos o, incluso, a hacer envíos de devolución a los comercios online donde han hecho un pedido. Naua gestiona todo rápido y eficazmente, siempre con una sonrisa en su rostro. La tienda queda despejada por pocos minutos, en los que su dueña me relata que recibe entre 20 y 30 paquetes al día, que suele entregar por las tardes: el período con mayor actividad en el negocio. Los repartidores de GLS, DHL o SEUR llevan los paquetes correspondientes a ese punto de conveniencia a la tienda, donde Naua les da entrada a través de una aplicación en el ordenador o móvil. Una vez en el local, su truco, me cuenta, es colocarlos por marca. De esa manera, cuando los clientes llegan y les dicen a por qué paquete vienen, puede encontrarlos más fácilmente. Naua lleva desde 2019 realizando estas labores logísticas que, confiesa, le resultan bastante fáciles en su día a día. Una gran ayuda para algunos negocios Colaborar con las compañías de paquetería ha supuesto mucho para la marroquí, pues explica que sin este ingreso extra su tienda no sobreviviría tras la pandemia. En su caso, además, algunas de las personas que se acercan cada día a recoger un paquete a su establecimiento, compra alguna pequeña cosa, como un ratón o un cartucho para la impresora. En otros negocios, sin embargo, las compras derivadas de la prestación de este tipo de servicios son mínimas, como es el caso de la Autoescuela Moretti. En las pequeñas instalaciones de esta autoescuela de la capital española además de dar clases de conducir, se gestionan paquetes y se almacenan las maletas de aquellos turistas que quieran llevar las manos libres mientras dan un último paseo por Madrid.

Los paquetes se acumulan en la parte frontal de la tienda de Naua.

Deisy, la secretaria de la autoescuela, nos explica que es ella la que se encarga de atender estos servicios. A las instalaciones de la compañía llegan alrededor de 20 ó 30 paquetes al día, que pueden llegar a los 100 ó incluso más en épocas como el Black Friday o Navidad, ocupando el 80% de la superficie de la autoescuela. Este año, me cuenta Deisy, no están llegando tantos envíos como en temporadas anteriores, pero esperan que conforme las fechas señaladas se vayan acercando, el local vuelva a ser -casi completamente- un almacén de paquetes. La secretaria de Autoescuela Moretti nos comparte que su truco es ordenar los envíos por orden alfabético y, aunque decenas de potenciales clientes pasan cada semana por su mostrador, puede contar con los dedos de una mano los que después han contratado alguno de los servicios principales que ofrecen. Márgenes mínimos para el negocio local Al noreste de la capital española, Viajes Centrotour lleva ofreciendo el servicio de paquetería desde hace más de diez años. Su dueño, Félix, relata que, de hecho, la empresa ya no es sólo un centro de viajes, sino también un centro de paquetería registrado.

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Varias personas hacen cola en la agencia Viajes Centrotour para recoger sus paquetes.

Durante sus años de experiencia ha colaborado con diversas empresas de paquetería urgente, pero actualmente solo lo hace con cinco: GLS, Celeritas, Boyacá, Wix y UPS. Su criterio de elección de estas empresas se basa, además de que no requieran de exclusividad, en la idoneidad de los potenciales clientes que atraen a su local.

hace unos meses ha tenido que incorporar a otra persona para que le eche una mano en la tienda. Los bajos márgenes de ganancia que obtienen por paquete -entre 0,30 y 0,50 euros por entrega y 0,15 y 0,30 euros por devolución- indignan a Félix, el cual explica que la ganancia mensual no le llega ni para cubrir el sueldo de su nuevo empleado.

En este aspecto, Félix destaca que, a ellos, que organizan paquetes de viajes muy completos, les conviene atraer a un perfil de cliente que adquiere artículos nuevos y que, a pesar de comparar los precios de los mismos, no les importa gastar si consideran que algo tiene la “Sin no fuera suficiente calidad.

A nuestra despedida, en la puerta de la agencia, Félix me señala unas cuantas tiendas de la misma calle que ofrecen estos servicios. Indignado por el escaso margen de beneficio que obtiene para el trabajo y espacio que necesitan en sus tiendas para ofrecer este servicio, espeta que, sin ellos, las empresas de paquetería urgente no podrían llegar a tanta gente.

por este servicio, hubiera tenido que cerrar mi negocio”

El centro de paquetería de esta agencia de viajes recibe entre 100 y 120 paquetes al día, llegando a gestionar unos 10.000 al año. Ofrecer este servicio le supone un gran escaparate de cara a todas las personas que pasan por la tienda, pero también un esfuerzo extra por atender las largas colas que a veces se forman en las instalaciones.

Sin embargo, su “expertise” y afición a este mundo -el logístico- le hacen plantearse “montar una organización de PUDOS” (puntos de recogida y envío), así como a implantar un nuevo servicio de recogida de pedidos distribuidos por distintos marketplaces en su local. Todo esto mientras sigue dedicándose a lo de siempre: vender viajes

El dueño de Viajes Centrotour me reconoce que, aunque antes llevaba todo él, desde

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Myriam Bazo

Acceso de la mercancía en un buque de Grimaldi.

Grimaldi y MSC avisan: “La tasa de emisiones de las autopistas del mar subirá los precios y las navieras se irán a otros puertos” La norma entrará en vigor en 2024 para todos los buques de más de 5.000 Gt de líneas europeas y el objetivo es el uso de combustibles alternativos, pero las navieras temen perder competitividad y ya hablan de repercutir costes, es decir, subir el precio de los fletes.

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T R ANS P OR T E MAR Í T I MO

Buque de Grimaldi en el Puerto de Barcelona.

l objetivo está claro: “es importante transmitir que se debe ser sostenible, pero también, rentable económicamente”, asegura, Mario Massarotti, consejero delegado de Grimaldi España, en relación a la implantación de la tasa ETS (Europe Trading System) al transporte marítimo. “Es una tasa contradictoria. El transporte marítimo debe ser sostenible, pero se corre el riesgo de que el coste repercuta en el cliente final. El coste de la tasa será importante”, dijo Massarotti durante la presentación del servicio marítimo que Grimaldi presta para XPO entre los puertos de Barcelona y Savona, en Italia. El presidente de Grimaldi explicó que el impuesto de la Unión Europea sobre las emisiones de CO2 generadas representará para las compañías involucradas la compra de 1EUA por cada tonelada de CO2 emitida. MSC: “Será un duro golpe para la competitividad” También la mayor naviera del mundo, la italo-suiza MSC, considera que la nueva tasa europea que gravará las emisiones contaminantes por la escala de barcos en los puertos europeos, supondrá un duro golpe a la competitividad del transbordo en los puertos españoles.

Según las estimaciones que MSC realizó para El Economista, “ese impuesto verde tendrá un coste de 300.000 euros por escala de barco en puertos como Valencia, el primero de España en contenedores, y donde la naviera representa más del 50% del tráfico total”. Francisco Lorente, presidente de MSC España, advirtió además de que “con la llegada de esas tasas bautizadas ETS, se facilitará que las grandes líneas internacionales hagan escala en puertos de fuera de la UE, como Tánger Med en Marruecos. “Al final desde esos puertos, que no tendrán ese coste extra, se realizarán los transbordos en barcos más pequeños a los muelles europeos”. La norma entrará en vigor en 2024 para todos los buques de más de 5.000 Gt de líneas europeas y el objetivo es el uso de combustibles alternativos. Grimaldi precisamente está invirtiendo en hidrógeno. Desde junio, la línea regular ro-ro operada por el Grupo Grimaldi entre Venecia, Bari y Patras es atendida por dos de los “gigantes verdes” de la compañía: los buques híbridos de última generación Eco Catania y Eco Malta. El Grupo Grimaldi lleva más de 20 años desarrollando sus autopistas del mar entre

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TR ANS P OR T E M A R Í T I M O

E L RÉGIMEN DE COMERCIO DE DERECHOS DE EMISIÓN DE LA UE EN POCAS

PALABRAS:

◗ El régimen de comercio de derechos de emisión de la Unión Europea (EU ETS) es la principal

herramienta para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero del continente.

◗ Hace que los contaminadores paguen por sus emisiones de gases de efecto invernadero, ayuda

a reducir las emisiones y genera ingresos para financiar la transición ecológica de la UE.

◗ Opera en todos los países de la UE, además de Islandia, Liechtenstein y Noruega (Estados del

EEE y la AELC).

◗ Cubre las emisiones de unas 10.000 instalaciones del sector energético y de la industria manu-

facturera, así como de los operadores de aeronaves que vuelan dentro de la UE y salen hacia Suiza y el Reino Unido, es decir, alrededor del 40 % de las emisiones de la UE.

◗ También cubrirá las emisiones del transporte marítimo a partir de 2024. ◗ Cada derecho de emisión, llamado allowance (EUA), equivale a una tonelada de dióxido de

carbono (CO2), el gas de efecto invernadero más común, y las empresas pueden comprarlos y venderlos entre sí en función de sus necesidades.

España e Italia, realizando grandes inversiones para ofrecer un servicio equiparable a la carretera, pero con una menor huella ambiental. XPO Logistics y Grimaldi ahorran 3.000 toneladas de CO2 con el transporte multimodal. El consejero delegado de Grimaldi España realizó estas declaraciones sobre la tasa Europe Trading System durante la presentación del servicio marítimo que Grimaldi prestará para XPO entre “El transporte los puertos de Barcelona y marítimo debe ser Savona (Italia).

sostenible, pero se corre el riesgo de que el coste repercuta en el cliente final”

“Hace un año comenzamos la aventura multimodal, integrando la carretera, los puertos y el ferrocarril. XPO Logistics ha conseguido distribuir más de 82.000 toneladas de mercancía en su primer año, ahorrando más de 3.000 toneladas de emisiones de CO2”, explicó Massimo Marsili, director general para el sur de Europa y Marruecos de XPO Logistics, durante la presentación a la prensa del funcionamiento de sus operaciones multimodales por carretera, barco y ferrocarril.

XPO distribuye mercancía en su servicio de short sea shipping a bordo de los barcos ECO de Grimaldi entre ambos puertos. Transporte multimodal para varios sectores La mercancía que XPO distribuye a través de su servicio de transporte marítimo de corta distancia está especializada en los sectores de la alimentación, comercio electrónico, automoción o productos fertilizantes, entre otros. La compañía también envía mercancía diariamente por ferrocarril hacia Bettembourg (Luxemburgo), Poznan (Polonia), Duisburgo y Ludwigshafen (Alemania) a través de las instalaciones ferroviarias de Can Tunis y El Morrot, a escasos metros del Puerto de Barcelona. Con el uso de estos corredores multimodales, XPO ha transportado más de 36.000 toneladas de mercancía en el último año, desde que comenzó este servicio. Además, ha puesto en marcha tres nuevas rutas de megacamión en España que conectan diariamente Bilbao con Valladolid y Madrid con Barcelona

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Isabel Rodrigo

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