EGCREG MODULO 4 by Ceddet

LA EVALUACIÓN Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

MÓDULO 4

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La Evaluación y la Gestión del Conocimiento en la Cooperación Internacional

Módulo 4

Autor del curso Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio (INT). Coordinador del curso Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (INTAL) (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), así como el Consejo Suramericano de Infraestructura y Planeamiento (COSIPLAN) de la UNASUR. Autor del módulo Javier Martínez Aldamondo. Coordinación pedagógica y de edición El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org).

Copyright ©2017 Banco Interamericano de Desarrollo. Esta obra se encuentra sujeta a una licencia Creative Commons IGO 3.0 Reconocimiento-NoComercial-SinObrasDerivadas (CC-IGO 3.0 BY-NC-ND) (http://creativecommons.org/licenses/by-ncnd/3.0/igo/legalcode). Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org Cualquier disputa relacionada con el uso de las obras del BID que no pueda resolverse amistosamente se someterá a arbitraje de conformidad con las reglas de la CNUDMI (UNCITRAL). El uso del nombre del BID para cualquier fin distinto al reconocimiento respectivo y el uso del logotipo del BID no están autorizados por esta licencia CC-IGO y requieren de un acuerdo de licencia adicional. Note que el enlace URL incluye términos y condiciones adicionales de esta licencia. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo. Los presentes materiales han sido revisados a la luz de las decisiones ministeriales tomadas en el marco de la Novena Conferencia Ministerial de la Organización Mundial del Comercio celebrada en Bali, Indonesia, en diciembre de 2013. Los ajustes fueron realizados con la finalidad de reflejar un mayor alineamiento entre la temática del curso y las prioridades identificadas en la Declaración Ministerial y decisiones de Bali, en la que participaron todos los miembros del BID. Declaración de Bali

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Tabla de contenidos Índice de figuras .............................................................................................................. 5 Índice de cuadros ............................................................................................................ 5 Índice de tablas ............................................................................................................... 5 Glosario de términos ....................................................................................................... 5 Acrónimos ....................................................................................................................... 7 Presentación del módulo ................................................................................................ 7 Objetivo general del módulo .......................................................................................... 7 Preguntas orientadoras de aprendizaje ......................................................................... 8 UNIDAD I. CONCEPTOS ................................................................................................... 9 Objetivo de aprendizaje .................................................................................................. 9 I.1. Introducción ............................................................................................................... 9 I.2. Qué es el conocimiento........................................................................................... 10 I.3. Qué es la gestión del conocimiento ........................................................................ 12 I.4. Qué es aprender .......................................................................................................14 I.5. Cómo aprendemos las personas y las organizaciones .......................................... 16 SÍNTESIS DE LA UNIDAD ............................................................................................... 19 UNIDAD II. APORTE DE LA GC Y EL APRENDIZAJE ...................................................... 20 Objetivo de aprendizaje ................................................................................................ 20 II.1. Introducción ............................................................................................................ 20 II.2. Por qué gestionar el conocimiento ........................................................................ 21 II.3. Principales consecuencias de no gestionar el conocimiento en las organizaciones .................................................................................................... 25 II.4. Beneficios, barreras y obstáculos para la GC ........................................................ 27 3

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SÍNTESIS DE LA UNIDAD ............................................................................................... 29 UNIDAD III. HERRAMIENTAS DE GC............................................................................. 30 Objetivo de aprendizaje ................................................................................................ 30 III.1. Introducción........................................................................................................... 30 III.2. Herramientas estratégicas..................................................................................... 31 III.3. Herramientas para operar el modelo ................................................................... 39 SÍNTESIS DE LA UNIDAD ............................................................................................... 47 UNIDAD IV. PLAN DE GC ............................................................................................... 48 Objetivo de aprendizaje ................................................................................................ 48 IV.1. Introducción........................................................................................................... 48 IV.2. Cómo elaborar un Plan de GC ............................................................................... 49 SÍNTESIS DE LA UNIDAD ............................................................................................... 52

Bibliografía .................................................................................................................... 54

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Índice de figuras Figura 1. El cono del aprendizaje de Edgar Dale ........................................................... 15

Índice de cuadros Cuadro 1. ¿Cómo comenzar a gestionar el conocimiento? ........................................... 31 Cuadro 2. Los 15 elementos del modelo de diagnóstico ............................................. 32

Índice de tablas Tabla 1. Problemas y desafíos del sector público: problemas y desafíos de conocimiento .......................................................................................... 22 Tabla 2. Los tres momentos de aprendizaje: antes, durante y después..................... 34 Tabla 3. Necesidades de conocimiento del proyecto .................................................. 53 Tabla 4. Registro de conocimiento del proyecto......................................................... 53

Glosario de términos n Acciones de aprendizaje: Proceso mediante el cual un equipo puede extraer

aprendizajes de fuentes externas. Incluso es posible aprender de lo que los competidores hacen. n Activo de conocimiento: Conocimiento explícito, empaquetado y organizado

de manera que se le pueda sacar el máximo partido en la próxima reutilización. Los activos de conocimiento pueden tener la forma de consejos, guías, mejores prácticas, recomendaciones, procedimientos, historias, checklist, casos, píldoras de contenidos, lecciones aprendidas, etc. n Asistencia entre pares: Reunión estructurada y dinamizada en la que se invita

a personas de otras unidades para compartir su experiencia y conocimiento con las personas del equipo organizador.

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n Base de conocimiento: El sistema en que se almacena, organiza y difunde el

conocimiento explícito de una organización. Se apoya en herramientas tecnológicas que facilitan la búsqueda de los contenidos por parte de los usuarios. n Comunidad de práctica: Las comunidades de práctica son grupos de personas

que desarrollan un mismo tipo de actividad, trabajan en proyectos similares y afrontan el mismo tipo de retos. Compartiendo su conocimiento se ayudan los unos a los otros a mantener el máximo nivel de eficiencia. n Conocimiento: Experiencia aprendida que permite a la persona que lo posee

tomar decisiones y pasar a la acción. n Conocimiento crítico: Es el conocimiento que sostiene la ventaja competitiva

o aquel que se considera indispensable para que un equipo, área o la propia organización puedan alcanzar los objetivos fijados de la forma más eficiente posible. n Conocimiento explícito: Aquel que está almacenado en algún tipo de soporte

que lo hace reutilizable. n Conocimiento tácito: Aquel que poseen las personas y que (siendo posible o

no) no ha sido transcrito y empaquetado. n Gestión del conocimiento: Es el proceso que permite conectar a las personas

con el conocimiento que necesitan para hacer su trabajo, aprovechando la experiencia y el know how que tiene la organización. n Lecciones aprendidas: Concepto que se utiliza para referirse al conocimiento

generado a través de la reflexión crítica respecto del desarrollo de la actividad propia de la institución / área o departamento. n Mejores prácticas: La mejor manera, comúnmente aceptada, de llevar a cabo

una tarea, que se espera deba seguirse por los integrantes de una organización mientras no se identifique otra alternativa mejor. n Páginas amarillas: Directorio de la organización que ofrece la información re-

levante sobre “quién sabe qué”. n Retrospectiva: Reunión estructurada y dinamizada que se realiza a la finaliza-

ción de un proyecto para capturar el conocimiento generado antes de que el

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equipo se disuelva, y que tiene por objetivo asegurar que ese conocimiento esté disponible para futuros equipos. n Revisión postacción: Reunión breve (en promedio puede durar de 20 a 30 mi-

nutos y se puede realizar cada día, semana o después de cada actividad importante) en la que el equipo revisa las últimas actividades llevadas a cabo e identifica aprendizajes para ser aplicados inmediatamente.

Acrónimos n CoP: Comunidades de práctica. n GC: Gestión del conocimiento.

Presentación del módulo El conocimiento es la materia prima con la que cuentan las instituciones públicas para entregar sus servicios, atender a los ciudadanos, cumplir sus objetivos y —lo más importante de todo— generar valor público. Dicho conocimiento está en la mente de los funcionarios de esas organizaciones públicas. Es lógico pensar entonces que, siendo el activo más importante, deba ser administrado con la mayor rigurosidad en aras de alcanzar los resultados esperados y entregar valor a la ciudadanía. En este módulo, entenderemos qué es la gestión del conocimiento, por qué es importante para los proyectos de cooperación y para su evaluación y cómo integrarla como parte esencial de dichos proyectos.

Objetivo general del módulo n Entender cómo la gestión del conocimiento contribuye a mejorar la evaluación

de los proyectos de cooperación internacional.

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Preguntas orientadoras de aprendizaje ¿Qué es conocimiento? ¿Qué es la gestión del conocimiento? ¿Cómo aprendemos las personas y cómo aprenden las organizaciones públicas? ¿Por qué la gestión del conocimiento es un aporte a la evaluación de los proyectos de cooperación internacional? ¿Cómo se gestiona el conocimiento? ¿Cuáles son las principales herramientas y procesos para gestionar el conocimiento? ¿Cómo podemos diseñar un plan que nos permita gestionar el conocimiento a lo largo del ciclo de vida de un proyecto y de su evaluación?

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UNIDAD I CONCEPTOS

Objetivo de aprendizaje n Entender los principales conceptos.

En esta primera unidad se busca comprender el significado de los conceptos de conocimiento, gestión del conocimiento y aprendizaje.

I.1. Introducción Hace tiempo que vivimos en “la sociedad del conocimiento” y resulta habitual referirse a los “trabajadores del conocimiento”. Es por esto que, en organizaciones de todo tipo, cada vez es más frecuente que la GC forme parte del plan estratégico. En el caso del sector público, la GC cobra especial relevancia, toda vez que las instituciones públicas son intensivas en el uso de conocimiento, ya que —en su mayoría— no entregan productos físicos a sus usuarios (ciudadanía), sino servicios basados en conocimiento. Por tanto, los resultados y el valor público que puedan agregar dependen directamente del desempeño de los funcionarios que trabajan en dichas organizaciones públicas, y la única “materia prima” que verdaderamente tienen los funcionarios es el conocimiento. Sin embargo, la prioridad para los altos directivos públicos es el cumplimiento de los objetivos institucionales. Por tanto, la GC y el aprendizaje,

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al igual que las tecnologías de información o las finanzas, no dejan de ser sino instrumentos que permiten alcanzar dichos objetivos institucionales. Últimamente se están haciendo patentes diversas situaciones que amenazan el logro de esos objetivos y cuya causa es la deficiente GC. Por ejemplo, la pérdida de conocimiento por la jubilación de expertos con muchos años de experiencia, cuyo conocimiento, además de ser enormemente valioso, resulta casi imposible de sustituir, dado el altísimo nivel de especialización que suelen tener las instituciones públicas. ¿Qué entendemos por “gestión del conocimiento”? Dado que necesitamos un lenguaje común y coherente, es prioritario definir qué significa “conocimiento” y cuáles son sus rasgos característicos.

I.2. Qué es el conocimiento Si le pido escribir su propia definición de “conocimiento” en un papel, se dará cuenta de la complejidad de la tarea. La mayoría suele incluir términos como “información”, “saber”, “aprendizaje” o “experiencia”, mezcladas sin una lógica excesivamente clara. El conocimiento es la experiencia que permite tomar decisiones y actuar. El conocimiento es todo lo que eres capaz de hacer y que has aprendido previamente. Eso significa que la manera de demostrar conocimiento es en la acción (hacerlo) y no solamente hablando, y la manera de adquirirlo es también haciendo (practicando) y no solamente escuchando o leyendo. Una persona tiene conocimiento de algo cuando puede hacerlo, no cuando “lo sabe”. Mientras lo sabe, pero no lo puede hacer, solo tiene información. Aceptar esta definición significa reconocer que, a nivel profesional, lo que hacemos depende del conocimiento que tenemos, y que lo que seremos capaces de hacer en el futuro depende del conocimiento que seamos capaces de aprender. Esta definición de conocimiento es intencionadamente amplia y no se ciñe

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únicamente a los conocimientos técnicos, sino que incluye además habilidades, actitudes, competencias y todo aquello que es susceptible de ser aprendido y permite ejecutar acciones observables para alcanzar resultados concretos. El conocimiento, entendido de esta manera, tiene una serie de rasgos muy particulares: n El conocimiento está asociado a las personas. Cuando una persona necesita

información, la pregunta que hace es: ¿dónde está?; sin embargo, cuando lo que busca es conocimiento, lo que pregunta es: ¿quién sabe de esto? n El conocimiento no se pierde cuando se comparte. George Bernard Shaw, Pre-

mio Nobel de Literatura, decía: “Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos dichas manzanas, entonces tú y yo tendremos una manzana cada uno. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos dichas ideas, entonces tú y yo tendremos dos ideas cada uno". n El conocimiento es un intangible: es inconsciente y generalmente tácito. La

mayoría de las personas saben mucho más de lo que son capaces de expresar. Si alguien le pide a Ud. que ponga por escrito el conocimiento que tiene sobre cómo se anda en bicicleta, lo que plasme en el papel no representa en absoluto todo lo que Ud. sabe realmente. Ud. es capaz de usar su conocimiento cuando lo necesita, pero no es consciente de que lo tiene. n El conocimiento vive en el interior de las organizaciones. La mayoría del cono-

cimiento está en el interior de las organizaciones y es la razón por la que éstas funcionan. ¿Quién sabe más que ustedes sobre cómo gestionar sus organizaciones? Son expertos en sus áreas, no hay tantas cosas que se les puedan enseñar desde fuera. n El conocimiento no se puede gestionar. Aunque parezca una contradicción, el

conocimiento NO se puede gestionar de manera directa, por dos razones: i.

Al igual que pasa con el amor o el miedo, no se trata de un objeto cuantificable, sino que es intangible. El conocimiento no se puede transferir directamente, lo que se puede hacer es crear las condiciones para que otra persona lo aprenda. 11

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ii.

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Aunque el conocimiento fuese "transferible", las organizaciones no están preparadas para gestionarlo. Se requiere otro tipo de estructura, de procesos, de incentivos, de evaluación y, sobre todo, de liderazgo. La organización actual fue diseñada para proveer servicios, controlar, administrar, comprar y vender, etc., pero no para colaborar, intercambiar conocimiento y aprender.

I.3. Qué es la gestión del conocimiento ¿Qué se entiende por “gestión del conocimiento”? Si repiten el experimento de poner por escrito su propia definición, se darán cuenta de que no es nada obvio, ¿verdad? Si Ud. está leyendo este documento es porque está gestionando un conocimiento que en su momento aprendió (leer) y que es capaz de reutilizar sin gran esfuerzo. No es posible no gestionar el conocimiento, ni como individuo ni como organización. Toda organización gestiona su conocimiento para existir, pero al no ser consciente de que lo hace, y menos aún, de cómo se hace, ocurre de manera muy ineficiente y por eso, repite errores, reinventa ruedas, desaprovecha oportunidades y know how, duplica esfuerzos y ahuyenta profesionales talentosos que anhelan organizaciones que aprendan. En términos coloquiales, la GC se resume en esta frase: ¿cómo sabemos lo que sabemos y lo usamos? Lew Platt, gerente general de Hewlett Packard, solía decir: “Si solo supiésemos lo que sabemos…”. Imagínense que cada vez que una persona fuera a enfrentar una tarea pudiera preguntar a su organización: ¿alguien habrá hecho antes algo similar? ¿Puedo saber cómo le fue? Una definición formal diría que la GC es todo el conjunto de herramientas y actividades realizadas con el fin de reconocer, capturar, utilizar, compartir y desarrollar los conocimientos de una organización. Sin embargo, hay dos palabras fundamentales: ANTICIPAR y REUTILIZAR. La clave de la GC se concentra en que cuando una persona tenga que ejecutar cualquier tarea, lo haga equipado con todo el expertise que acumula su organización, en lugar de enfrentarlo

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únicamente con su propio conocimiento personal. Y, para ello, su organización debe saber qué tienen que hacer cada uno de sus integrantes y cuál es la mejor manera de hacerlo, y poder así, precisamente, ANTICIPAR. Esto no es ciencia ficción, ya que las organizaciones básicamente realizan actividades repetitivas (las ejecutan millones de veces) y paralelas (en diferentes lugares al mismo tiempo). Lo lógico sería que fuesen capaces de aprovechar esa memoria colectiva que se va construyendo a diario a fin de REUTILIZAR las mejores formas de ejecutar las actividades y evitar la ocurrencia de errores ya conocidos. Por tanto, lo que se le pide a la GC es que cada vez que una persona vaya a hacer algo que alguien ya hizo, le ayude haciéndole saber: i.

Quién lo hizo antes.

ii.

Cómo le fue.

iii.

Qué funcionó (buena práctica).

iv.

Qué no funcionó y por qué (lección aprendida).

Para que la GC contribuya a mejorar los resultados, alcanzar objetivos y generar valor, es necesario un diseño organizacional que recompense la colaboración y promueva instancias para compartir, pedir y ofrecer ayuda, y donde todo integrante se plantee su rol en estos términos: “¿Qué puedo aprender yo de la experiencia de otros para hacer las cosas cada vez mejor? ¿Cómo, lo que yo sé, puede servir a otros, puede ayudarles a hacer mejor su trabajo?”. Así reza la visión de la GC de una organización industrial: “Necesitamos aprender de los incidentes del pasado para resolver problemas presentes y anticipar problemas futuros”. Simplemente brillante. Así, la GC persigue mejorar la toma de decisiones garantizando que el conocimiento correcto esté en manos de la persona adecuada en el momento justo. El objetivo es conectar a las personas con el conocimiento que necesitan para hacer su trabajo, aprovechando la experiencia y know how que tiene la organización, permitiéndoles ser más efectivas en su trabajo, mejorando la calidad de las decisiones y los plazos, evitando rehacer tareas e incrementando la tasa de innovación. Una organización gestiona su conocimiento cuando sabe lo que sabe y lo utiliza, conoce lo que necesita aprender y lo aprende y cualquier proceso de trabajo se ejecuta utilizando la mejor práctica. 13

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I.4. Qué es aprender El conocimiento de una persona se evalúa a partir de su desempeño, de lo que es capaz de hacer, y no de lo que dice saber (examen). El conocimiento lo construye cada individuo a través de su experiencia cotidiana. Por esta razón, es imposible hablar de conocimiento sin hablar al mismo tiempo de la otra cara de la moneda: el aprendizaje. Pero ¿qué es aprender? El sistema educativo insiste en que el conocimiento es sinónimo de que los alumnos sepan muchas cosas, y que aprender consiste en escuchar y repetir, en lugar de practicar y equivocarse. Pero para el mundo laboral, el conocimiento equivale a aplicar, a “saber hacer”. Cualquiera que tenga hijos pudo observar el proceso que siguieron cuando aprendieron a andar, hablar o leer. El elemento clave fue el tiempo que dedicaron a practicar. Al principio eran lentos, torpes y cometían multitud de errores, pero tras dedicar horas y horas a ejercitarse tenazmente, lograron su objetivo. Y el aspecto que menos impacto tuvo en ese proceso de aprendizaje fueron las definiciones, conceptos o contenidos que recibieron al respecto. No necesitaron estudiar, sino que tuvieron que practicar. ¿Quiere decir esto que la información es inútil? En absoluto. La información es una materia prima fundamental para el conocimiento, pero no es suficiente. Almacenar en una base de datos todas las recetas de cocina del mundo —incluyendo videos de los mejores cocineros en acción—, aunque estén muy bien organizadas, no le convierte a Ud. en cocinero. La información por sí misma no permite tomar decisiones y actuar. Para ello hace falta conocimiento, y el proceso que convierte la información en conocimiento se llama aprendizaje. La información es la experiencia de terceros, mientras que el conocimiento es la experiencia propia. El proceso de aprendizaje, tal como es posible observar en la figura 1, es eminentemente práctico. Según el cono de aprendizaje de Edgar Dale, la “actividad pura”, el “hacer”, es lo que aumenta de mejor manera la probabilidad de aprender.

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Figura 1. El cono del aprendizaje de Edgar Dale. Aprender es un proceso personal e intransferible, que consiste en almacenar en la memoria experiencia reutilizable en el futuro, y depende de tres factores esenciales: i.

Motivación.

ii.

Tiempo.

iii.

Oportunidad de practicar (recordar la figura 1).

Hay que recalcar que el cerebro de las personas no acumula datos y teorías, sino que es un repositorio de casos/historias/experiencias. El hecho de que las personas atesoremos casos conduce a que tengamos expectativas sobre cómo ocurrirán las cosas. Simultáneamente, tenemos objetivos que nos importan y ejecutamos una serie de acciones para conseguirlos. Cuando no los logramos y no se cumplen las expectativas (se produce el error) es cuando se abre la ventana del aprendizaje.

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I.5. Cómo aprendemos las personas y las organizaciones Cada vez es más frecuente participar en reuniones donde alguno de los asistentes profiere esta frase lapidaria: “Nuestra institución no tiene memoria”, refiriéndose a la incapacidad de su organización para reaprovechar lo que ya sabe, con el consiguiente despilfarro de recursos. Es evidente que las personas somos muy hábiles a la hora de aprender. Sin embargo, las organizaciones, a pesar de estar formadas por personas inteligentes, son mucho menos hábiles que las personas que las integran. ¿A qué se debe esta paradoja? A que las personas cuentan con un órgano cuya función principal consiste precisamente en hacerse cargo de acumular e indexar las experiencias vividas en la memoria para su reutilización posterior. Ese órgano se llama cerebro. Sin embargo, las organizaciones carecen de órgano alguno que cumpla dicha función, lo que las condena a comenzar muchas de las actividades desde cero, como si nunca se hubiesen realizado. ¿Por qué es necesario aprender? Porque una de las características del conocimiento es que tiene fecha de caducidad. Mario Benedetti lo ilustra muy bien: “Cuando nos aprendimos las respuestas, nos cambiaron las preguntas”. ¿Es importante que las organizaciones aprendan? En la sociedad del cambio continuo, de la innovación permanente, hay algo en lo que existe unanimidad absoluta: nada garantiza que lo que hoy le permite a Ud. ser exitoso, mañana siga existiendo. No puede permanecer inmóvil porque el tiempo es el máximo innovador. En palabras de Peter Senge, “en esta era del cambio continuo y vertiginoso, la única fuente de ventaja competitiva sostenible será la capacidad de tu organización de aprender más rápido que las demás”. ¿Cuál es entonces la mejor estrategia para aprender? Aprender haciendo. Acumular información es un proceso sencillo, basta con que mire su bandeja de Outlook o las carpetas del computador. Acumular conocimiento es mucho más complejo. Leer y escuchar no sustituyen al hacer.

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¿Cómo se aprende? Existen organizaciones que funcionan sin mapa de procesos, que no cuentan con procedimientos ni manuales, tampoco con un sistema de calidad implementado, matriz de riesgos o plan estratégico. Pero no existe ninguna que funcione sin conocimiento. Quien atesora el conocimiento en todas las organizaciones son las personas. Para que una organización aprenda, es imprescindible que lo hagan sus miembros en primer lugar, pero que éstos aprendan no implica automáticamente que aprenda también la organización. Las personas cuentan con procesos de aprendizaje naturales que operan de forma inconsciente, mientras que las organizaciones no. Si aprender consiste en acumular experiencia reutilizable en el futuro, entonces hay dos operaciones fundamentales que las personas ejecutan de forma automática: i.

Almacenar sus experiencias y “etiquetarlas” para su uso posterior

ii.

Recuperar dichas experiencias más adelante y cuando se necesitan para realizar cualquier tarea.

¿Por qué las personas realizan ambas operaciones de manera natural pero las organizaciones no son tan diestras? La respuesta simple es porque carecen de un órgano especialmente creado para ello como las personas (cerebro). La respuesta ampliada se encuentra en un problema de diseño. Las organizaciones fueron creadas en la era industrial para alcanzar sus objetivos y conseguir determinados resultados, y no para aprender. En esta lógica ingenieril basada en transformar materias primas en productos y trasladarlos, los esfuerzos se colocaron en gestionar activos tangibles. Y los Intangibles, el conocimiento entre ellos, simplemente quedaron invisibles. Esto significa que, por diseño, las actividades de aprendizaje no forman parte del ADN de las organizaciones. Por si fuera poco, se instauraron sistemas de evaluación e incentivos que fomentan el individualismo, el trabajo en silos, la competencia interna y comportamientos donde las personas buscan su propio beneficio y no necesariamente el del resto de sus compañeros o el de la propia organización. Nadie es retribuido por su contribución al aprendizaje de sus compañeros. Las instituciones públicas copiaron al pie de la letra ese mismo modelo de organización.

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Entonces, ¿dónde está la memoria de una organización? Para aprender se requiere recordar y, para ello, existe el cerebro que se ocupa de ejecutar esas dos funciones esenciales: traer el conocimiento que ya tiene almacenado en la memoria cuando lo necesita (GC), y registrar todo lo nuevo que sucede e incorporarlo a dicha memoria (aprendizaje). ¿Cómo aprenden las organizaciones? ¿Aprenden también acumulando experiencias, al igual que las personas? ¿Cómo las acumulan? ¿Dónde? ¿Quién las tiene? ¿Cómo se garantiza que reutilizarán esas experiencias en el futuro cuando las necesiten? Si al final de un día de trabajo Ud. se dirige a cualquier organización y pregunta: ¿qué se ha aprendido hoy aquí?, lo más probable es que esa pregunta quede sin respuesta. Si Ud. quiere saber qué se aprendió, tendría que ir preguntando a cada persona, una por una, para averiguar qué aprendió durante esa jornada laboral. En consecuencia, no es posible ofrecer a cualquiera de los funcionarios, al día siguiente, recomendaciones sobre lo que le pasó a cualquier otro funcionario el día anterior, para evitar que el primero cometa el mismo error, o para garantizar que aplique la estrategia que asegure los mejores resultados. ¿Qué medidas hay que tomar para mejorar la capacidad de aprendizaje de las organizaciones? La primera de ellas es desarrollar el músculo cerebral. Para acumular todo lo aprendido, ese músculo cerebral debe ejecutar tres acciones: n Reflexionar: Las organizaciones viven tan obsesionadas por la ejecución que

apenas se permiten tiempo para reflexionar y revisar lo que hicieron con el propósito de aprender. n Sistematizar: Documentar es la única manera de que la organización deje ras-

tro de lo que hace para evitar perderlo y poder compartirlo. Cada organización debe decidir qué es necesario salvaguardar, quién debe hacerlo, cuándo, cómo hacerlo y dónde guardarlo de forma que sea fácil de reutilizar. n Compartir: Cuando tienes que hacer algo que no sabes, tienes dos opciones.

Te las arreglas con tu propio conocimiento o buscas a alguien que lo haya hecho antes y aprovechas ese conocimiento.

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La GC es un ejercicio de colaboración, compartir con los demás el conocimiento que tienes y aprender de ellos lo que no sabes. Serás más valioso para tu organización por tu capacidad para transferir tu conocimiento y ayudar a mejorar a los demás que por el stock de conocimiento individual que acumules.

SÍNTESIS DE LA UNIDAD El conocimiento es la experiencia que nos permite tomar decisiones y actuar. El proceso que genera conocimiento se llama aprender. La GC permite a las organizaciones ANTICIPAR lo que hacen las personas y el conocimiento que requieren para luego REUTILIZAR las mejores formas de ejecutar las actividades y evitar la ocurrencia de errores ya conocidos. Las organizaciones necesitan gestionar el conocimiento que tienen para cumplir sus objetivos y satisfacer a sus usuarios y, al mismo tiempo, aprender para adaptarse a los cambios permanentes.

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UNIDAD II APORTE DE LA GC Y EL APRENDIZAJE

Objetivo de aprendizaje n Entender el aporte de la GC y el aprendizaje a la evaluación de proyectos de

cooperación internacional. En esta segunda unidad se busca analizar por qué la GC contribuye a mejorar la eficiencia y la productividad de los individuos y los proyectos.

II.1. Introducción El conocimiento es la razón fundamental por la que las instituciones públicas contratan y retribuyen a sus funcionarios y, al mismo tiempo, es la materia prima que les permite alcanzar sus objetivos. No hay duda de que cada institución dispone de un amplio stock de conocimiento que le permite realizar sus actividades para atender a sus usuarios, entregarles sus servicios y generar valor. Aunque todas las instituciones gestionan su conocimiento, en la mayoría de las ocasiones esto no ocurre de manera planificada. Si preguntamos a un alto directivo público cuál es el conocimiento más importante de su institución, lo más probable es que no sepa qué contestar. La razón por la que se desperdicia un activo que ya se tiene es porque el conocimiento no se considera un activo estratégico. La disciplina de la GC permite sistematizar esta gestión, facilitando que el principal intangible de toda organización —el conocimiento— 20

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sea administrado de forma rigurosa y eficiente. El conocimiento es un activo que ya existe en todas las instituciones públicas y por tanto no se requiere una gran inversión para gestionarlo. Lo que sí resulta imprescindible es identificar qué conocimiento es crítico para alcanzar los objetivos institucionales (y, por tanto, esencial de resguardar), qué conocimiento se requerirá para el futuro y, en caso de no disponer del mismo, definir una estrategia para incorporarlo. ¿Por qué las instituciones públicas administran algunos activos y otros no? Las organizaciones en general son cada vez más conscientes de que las herramientas de gestión de las que disponen (plan estratégico, cuadro de mando integral, mapa de riesgos, etc.) no son suficientes. Las instituciones públicas han logrado ser, no sin esfuerzo, muy eficientes en gestionar lo que conocen y pueden medir, lo que no significa que sea lo más importante. En un mundo donde los intangibles tienen un impacto decisivo en los resultados y en la consecución de los objetivos, donde la capacidad de innovar o el compromiso de los funcionarios tienen un peso específico muy superior al que tienen los activos físicos, es cada vez más frecuente que las instituciones reconozcan que carecen de estrategias y metodologías que les permitan administrar dichos intangibles. Es lógico que esta situación ocurra ya que, como se mencionó, las organizaciones actuales fueron diseñadas para operar como máquinas en una época en que los intangibles no formaban parte de la realidad. Por ello, la mayoría de las instituciones públicas no consideran el conocimiento como un activo estratégico y carecen de estructura, responsables o incentivos para su administración, lo que acarrea un importante riesgo, ya que el conocimiento se encuentra más en manos de los funcionarios que de las propias instituciones.

II.2. Por qué gestionar el conocimiento ¿Por qué es importante administrar los activos intangibles? Es evidente que la única variable insustituible en cualquier organización son las personas, y más específicamente, el conocimiento que tienen dichas personas para realizar adecuadamente su trabajo. Si mañana reemplazamos a todos los trabajadores de British Petroleum por 21

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los de American Airlines o los del Ministerio de Hacienda, es imposible esperar que al día siguiente salga un solo barril de petróleo de las refinerías de BP, aunque todos los activos físicos permanezcan en su lugar. El valor que entrega una institución pública se sustenta siempre en algún conocimiento, en algo que la institución sabe hacer, y que nadie más sabe o tiene la facultad de hacer. Y es que los principales problemas del sector público tienen raíz y solución en el conocimiento, mientras que sus principales desafíos son también de conocimiento: Problemas (PRESENTE) ⌐ ⌐ ⌐ ⌐ ⌐ ⌐ ⌐ ⌐ ⌐ ⌐

⌐ ⌐

Satisfacción de usuarios Calidad/errores Seguridad y riesgos Tiempo de desarrollo de servicios y de respuesta a usuarios Bajos niveles de eficiencia y eficacia Escasez de recursos Alto nivel de especialización: evitar fuga de talento/reducir la rotación Motivar equipos/alinear con estrategia institucional Reducir el tiempo de incorporación al puesto de trabajo y Estandarizar y mejorar procesos.

⌐ ⌐ ⌐ ⌐ ⌐

Desafíos (FUTURO) Entornos cambiantes Presión de los altos directivos por mejores resultados Obsesión por procesos más eficaces y mejora de la gestión Énfasis en maximización de recursos Escasez de capital humano cualificado. Innovación y Necesidades de modernización.

Tabla 1. Problemas y desafíos del sector público: problemas y desafíos de conocimiento. Fuente: Elaboración propia.

Los resultados de una organización dependen de cuán eficientemente se realizan las tareas, lo que a su vez depende de su conocimiento. Así, algunas de las principales preocupaciones de quienes dirigen las organizaciones están directamente relacionadas con el conocimiento, toda vez que se observa el riesgo de pérdida de productividad y competitividad en el caso del sector privado y de pérdida de eficiencia y eficacia en el caso del sector público. Esto debido al impacto causado por:

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n Invertir tiempo y recursos en “reinventar ruedas”, lo que demuestra dificultad

para reutilizar conocimiento existente n Errores repetidos (ya conocidos) y dificultad para aprender de la experiencia n La pérdida de talento/expertos que cuentan con conocimiento crítico n La diferencia de desempeño entre los mejores profesionales o equipos y los

que tienen resultados promedio n La larga curva de aprendizaje de los profesionales recién contratados por la

organización n La dificultad de la organización de sistematizar los aprendizajes que se produ-

cen diariamente (lecciones aprendidas) n La dificultad de la organización para colaborar, compartir el conocimiento que

tienen las distintas unidades (mejores prácticas) y aprovechar sinergias. Dado que las organizaciones hacen tareas repetitivas, resulta lógico esperar que cada día dichas tareas se hagan mejor y, sobre todo, aprovechando lo que ya se sabe al respecto. Si la GC se refiere a conectar a las personas con el conocimiento que necesitan para hacer su trabajo, aprovechando la experiencia y know how que tiene la organización, entonces toda organización necesariamente tiene que “saber lo que sabe” y administrarlo. Ninguna organización se puede permitir que la gestión de los intangibles de conocimiento sea inconsciente ni dejar que las cosas ocurran al azar. Como se vio en los módulos anteriores, evaluar es la única manera de mejorar y aprender. El objetivo de la evaluación es generar aprendizajes que ayuden a tomar mejores decisiones. Eso implica que no solo se deben evaluar los resultados, sino también los aprendizajes obtenidos. Y por tanto, la evaluación ocurre ya desde un comienzo y no únicamente al finalizar un proyecto. Al comparar la línea base con los resultados obtenidos, las preguntas que se hace la GC son: ¿qué repetiríamos? ¿Qué cambiaríamos la próxima vez? Cuando hablamos de rendir cuentas, nos estamos refieriendo fundamentalmente a compartir el conocimiento que generamos y lo que aprendimos. El informe de evaluación, el cronograma de trabajo, las recomendaciones o los TDR deben 23

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considerar actividades (como las que forman parte del Modelo de GC que se presentará en la siguiente unidad) que aseguren que se gestiona el conocimiento a lo largo de todo el ciclo de proyecto. ¿Dónde tiene sentido la GC? En las organizaciones donde hay: 1. Actividades repetitivas ayudando a la mejora continua 2. Actividades paralelas para transferir mejores prácticas y lecciones aprendidas 3. Actividades de relación con el entorno para compartir y explotar conocimiento y 4. Cambios demográficos: expertos veteranos que se jubilan, transferencia de conocimiento a nuevas incorporaciones. Entonces, ¿por qué hay que gestionar el conocimiento? n Porque es la mejor manera de cumplir los objetivos institucionales. n Por ser el activo más valioso de una organización. n Porque el conocimiento está en las personas y estas no siempre permanecen

en las organizaciones. n Para evitar cometer los mismos errores una y otra vez. n Porque se logra que las personas que cuentan con conocimiento crítico ya no

sean indispensables, facilitando así su progreso profesional. n Porque aumenta el nivel de productividad y eficiencia. n Porque permite tener una visión global de la organización. n Porque se requiere saber “quién sabe qué”. n Porque facilita la planeación estratégica. n Porque asegura el aprendizaje organizacional.

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II.3. Principales consecuencias de no gestionar el conocimiento en las organizaciones La mayoría de los directivos reconocen que el conocimiento es la principal materia prima de las organizaciones y la variable que mayor impacto tiene sobre los resultados. ¿Cómo se explica, entonces, que las organizaciones definan (por ejemplo) sus objetivos, pero que no identifiquen el conocimiento requerido para alcanzar dichos objetivos? ¿O que identifiquen sus riesgos, pero no el conocimiento para mitigarlos? Las organizaciones no saben qué conocimiento tienen (aunque lo pueden identificar), están ciegas, sin memoria. Las organizaciones tienden a creer que lo que no se puede medir, no se puede gestionar. Los directivos invierten ampliamente en herramientas de gestión: definen mapas estratégicos, mapas de procesos, cuadros de mando integral, matrices de riesgos y un largo etcétera. Tienen algunas respuestas sobre qué activos tangibles tienen y cómo gestionarlos, pero saben muy poco de sus activos intangibles y no los pueden gestionar. Las herramientas de gestión tradicionales son incapaces de mostrar el conocimiento que atesora una organización. Ninguna herramienta muestra el stock de conocimiento existente en las organizaciones; menos aun su estado de riesgo, cuál es el más importante, quién lo tiene, quién lo necesita, ni cómo explotarlo, etc. Por tanto, no lo pueden gestionar. No contar con una estrategia institucional que permita gestionar el conocimiento tiene como consecuencia el despilfarro del principal activo que tienen las organizaciones, lo que impacta en la eficiencia y eficacia. Las principales consecuencias que padecen las organizaciones al NO gestionar el conocimiento que YA tienen, por no considerarlo un activo estratégico, son: 1. Pérdida/fuga de talento: abandonan la organización personas que se llevan conocimiento que resulta muy difícil y costoso de sustituir, impactando en la eficiencia y eficacia.

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2. Repetir errores que pudieron ser evitados y que pueden tener importantes consecuencias en la utilización de recursos que de por sí son escasos. 3. Malgastar tiempo y recursos (ambos escasos) en reinventar la rueda constantemente. 4. Dificultad para reutilizar la información (por mala gestión de la información, por no documentar, por no sistematizar y aprender, entre otros). 5. Incapacidad de los colaboradores para compartir lo que saben. 6. Aumento de la brecha existente entre los mejores profesionales/equipos y aquellos con desempeño regular. 7. Pérdida de oportunidad para acortar la curva de aprendizaje en el proceso de incorporación de profesionales jóvenes para ser eficientes. En este sentido, no gestionar el conocimiento tiene impactos evidentes: 1. IMPACTO ESTRATÉGICO: Puede dificultar o impedir la consecución de los objetivos estratégicos institucionales. 2. IMPACTO PRESUPUESTARIO: Aumento de costos, deficiente programación y estimación del presupuesto, menor eficiencia en el uso de recursos escasos. 3. IMPACTO EN EFICIENCIA Y EFICACIA: Los funcionarios no obtienen los resultados esperados al contar con peores herramientas para desempeñar su trabajo. 4. IMPACTO EN RIESGOS: Riesgos para la continuidad de los servicios, la consecución de objetivos, la seguridad. 5. IMPACTO EN IMAGEN: Pérdida de reputación y de confianza por parte de los usuarios (ciudadanía). 6. IMPACTO EN USUARIOS: Menor posibilidad de innovar, pérdida de calidad en los servicios, baja en satisfacción de usuarios.

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La mayoría de los proyectos de GC no han funcionado porque han considerado el conocimiento como un objeto. Siguiendo esa lógica, bastaba con organizarlo en un repositorio (herramienta tecnológica) para que las personas acudieran en masa a buscarlo, lo encontrasen fácilmente y, por si fuese poco, supieran aplicarlo sin problemas. La realidad ha demostrado que las intranets y los gestores documentales languidecen sin nadie que los use, las personas que lo intentan tienen enormes dificultades para encontrar lo que buscan y, cuando lo encuentran, tienen grandes problemas para aplicarlo.

II.4. Beneficios, barreras y obstáculos para la GC En los últimos años se han realizado varias encuestas a nivel mundial1 para recoger antecedentes respecto del estado de la GC en diferentes industrias y sectores. De entre las distintas preguntas formuladas, merece la pena destacar algunas relacionadas con los beneficios y obstáculos para la GC: n Entre las razones para no implementar la GC, las respuestas más mencionadas

hablan de otras prioridades para la organización, de que la cultura institucional no se encuentra preparada, de que se piensa que puede resultar muy costoso o que todavía se sabe poco sobre GC en la institución. n Entre las razones para abandonar la GC después de haberla implementado, se

citan las reorganizaciones internas o el hecho de que la cultura haya hecho fracasar la iniciativa. n Respecto de los drivers que empujan a GC, se destaca la eficiencia operacional,

prestar un mejor servicio, retener conocimiento que se encuentra en riesgo de pérdida e incrementar la innovación. n Las iniciativas de GC más reconocidas fueron la mejora del acceso a la docu-

mentación, la gestión de buenas prácticas y lecciones aprendidas, conectar a las personas mediante comunidades y la retención de conocimiento. 1

Encuesta Global de Gestión del Conocimiento de https://www.knoco.com/knowledge-management-survey.htm

Knoco

Ltd.,

disponible

en:

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n Los principales beneficios obtenidos de la implementación de la GC son la me-

jora en el acceso a la información, la conexión entre profesionales, el acceso a expertos mediante comunidades y el acceso a buenas prácticas y lecciones aprendidas que permiten aprender de la experiencia. n Los beneficios tangibles que se mencionan pasan por reducir el tiempo para

encontrar información, reducir la curva de aprendizaje de las nuevas incorporaciones, reducir los costos operacionales de los proyectos y reducir también los tiempos de las actividades y proyectos. n Entre los beneficios intangibles de la GC se mencionan la mejora del entendi-

miento del negocio por parte de los líderes y la mejora de la satisfacción de los funcionarios. n Respecto de las barreras, se menciona la gran influencia ejercida por los aspec-

tos culturales de la organización (la falta de hábito de reflexionar, sistematizar y colaborar y la tendencia al trabajo en silos y orientado a los resultados de corto plazo). En segundo lugar, se destaca la falta de apoyo desde el liderazgo de la organización, la falta de incentivos a la GC y la ausencia de una estrategia y roles con responsabilidades claras. Surgen también opiniones respecto de la dificultad de demostrar valor e impacto de las iniciativas de GC (se ven como una pérdida de tiempo) y la necesidad de mejorar el nivel de sensibilización y compromiso de la institución respecto de la GC. n Entre los factores habilitadores, destacan tanto el apoyo de la alta dirección de

la organización como la existencia de un equipo de GC empoderado. Se menciona también la importancia de demostrar el valor de gestionar el conocimiento para los resultados, de que la tecnología sea amigable y fácil de usar, y de desarrollar una cultura propicia.

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SÍNTESIS DE LA UNIDAD Gestionar el conocimiento, para una institución pública (y cualquier otro tipo de organización) del siglo XXI, es cuestión de vida o muerte. Y hacerlo de manera sistemática y consciente tiene impacto a varios niveles: estratégico, presupuestario, reputacional, etc. De igual forma, cuando no se gestiona el conocimiento, las consecuencias son también visibles en términos de errores repetidos, ineficiencias y riesgos. Eso sí, existen elementos importantes a considerar a la hora de implementar iniciativas de GC, tales como la cultura organizacional, el apoyo decidido de la alta dirección y la importancia de demostrar valor.

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UNIDAD III HERRAMIENTAS DE GC

Objetivo de aprendizaje n Escoger las herramientas de GC más adecuadas para aplicar en la evaluación

de sus proyectos de cooperación internacional. En esta tercera unidad se busca conocer las principales herramientas de GC, a nivel estratégico, e identificar las herramientas más adecuadas para gestionar el conocimiento en evaluación de proyectos de cooperación internacional.

III.1. Introducción La gran pregunta respecto de la GC es: ¿cómo comenzar a gestionar el conocimiento? Para responder a esta interrogante, tal como se observa en el cuadro 1, se distinguen dos niveles: el estratégico y el operativo. Para el presente curso solo desarrollaremos las herramientas relacionadas con el ámbito estratégico.

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Nivel estratégico

Problemas

Nivel operativo

• Diagnóstico • Mapa de C crítico • Modelo de GC

• Fuga de C • Errores repetidos • Time to competence • Acceso a información • Rendimiento dispar • Falta de colaboración

•Retención del C •Transferencia de C •Sitematización •Lecciones aprendidas •Gestión documental / Base de conocimiento •Comunidades

Cuadro 1. ¿Cómo comenzar a gestionar el conocimiento? Fuente: Elaboración propia.

III.2. Herramientas estratégicas Las principales herramientas de GC que permiten establecer las bases a nivel estratégico son el diagnóstico inicial, la elaboración de un mapa de conocimiento crítico y la definición de un modelo de GC.

III.2.1. Diagnóstico El primer paso para comenzar a trabajan con la GC consiste en realizar un diagnóstico, cuyo propósito es analizar cómo se está gestionando actualmente el conocimiento en la organización o en el proyecto. Para ello, se requiere identificar tanto aquellos elementos que debiesen ser preservados y reforzados como también aquellos aspectos que podrían estar faltando, y proponer una serie de acciones a realizar para que la organización cuente con una estrategia y un modelo (framework) para gestionar el conocimiento. 31

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El diagnóstico se hace mediante una serie representativa de entrevistas individuales y focus group, que puede ser acompañada de una encuesta más amplia. Se suelen evaluar 5 elementos, que van desde la forma en que se comparte el conocimiento entre personas o equipos, la captura de conocimiento, su organización y almacenamiento, la forma de acceso o recuperación del conocimiento explícito y la gobernanza. •Procesos •Roles, responsabilidades •Tecnología

•Procesos •Roles, responsabilidades •Tecnología

1. Cómo se comunica/comparte el conocimiento tácito

2. Cómo se captura el conocimiento

•Procesos •Roles, responsabilidades •Tecnología

3. Cómo se organiza el conocimiento explícito

4. Cómo se accede y reutiliza el conocimiento explícito

• Cómo son atendidas las expectativas de los empleados por la GC • Cómo se miden las actividades de GC y cómo son gestionadas • Cómo se hace soporte a la actividad de GC

5. Gobernanza del conocimiento y gestión del desempeño

Cuadro 2. Los 15 elementos del modelo de diagnóstico. Fuente: Elaboración propia.

El resultado del diagnóstico es un entregable que contiene al menos los siguientes elementos:

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n Reporte de evaluación y análisis de brechas. n Fortalezas y debilidades en los 15 elementos. n Acciones y alternativas para acortar las brechas.

III.2.2. Mapa de conocimiento crítico En una organización o un proyecto, coexisten múltiples conocimientos, todos ellos necesarios para la realización de las actividades organizacionales y la consecución de los resultados previstos. Sin embargo, ¿hay que gestionarlos todos? Tratar de gestionar todos los conocimientos existentes resulta una tarea inabordable y, posiblemente, poco útil. ¿Por dónde tiene sentido comenzar entonces? Lo más sensato es comenzar por identificar el conocimiento crítico. ¿Qué es el conocimiento crítico? El conocimiento crítico es aquel que es fundamental para que la organización o el proyecto pueda alcanzar sus objetivos estratégicos. Un mapa de conocimiento crítico permite determinar: n Qué conocimiento crítico tiene la organización n Quién lo tiene y quién lo necesita n En qué estado se encuentra n Cuál es la mejor estrategia para gestionarlo (plan).

El resultado del mapa de conocimiento crítico suele verse reflejado en una matriz, que permite priorizar los conocimientos críticos de acuerdo a su nivel de riesgo. Por ejemplo, pueden observarse conocimientos que hay que incrementar o adquirir, debido a que se identifica una alta criticidad futura, otros que hay que retener, debido a que se identifican como conocimientos difíciles de reemplazar y con un alto riesgo de pérdida, otros que hay que transferir, debido a que se identifican como poco documentados y con necesidad futura de difusión, etc.

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III.2.3. Modelo de GC Un modelo de GC propone un marco de procesos, roles, tecnologías y gobernanza que asegure que las organizaciones gestionan su conocimiento. Se parte de la premisa de que en las organizaciones que trabajan por proyectos es posible identificar un ciclo productivo —planificación, ejecución, evaluación y cierre—, en el cual se pueden identificar tres grandes instancias (aprender antes, durante, y después) que servirán de estructura en el modelo de GC, toda vez que se pueden traducir en tres momentos de aprendizaje que aseguran la GC institucional. Aprender

Un proyecto se planifica teniendo en cuenta la evaluacion desde el principio.

antes

Primero se debe considerar qué sabemos para afrontar el proyecto: ⌐ De qué conocimiento se dispone antes de comenzar. ⌐ De quién se puede aprender antes de comenzar. ⌐ Dónde se puede encontrar conocimiento necesario para este proyecto. ⌐ Qué conocimiento será importante rescatar y gestionar durante este proyecto.

Aprender durante

⌐ Qué se aprende y de qué forma se va a capturar el conocimiento generado durante el proyecto. ⌐ Cómo se garantiza a los ejecutores que se contará con el conocimiento que necesitan para cumplir sus objetivos. ⌐ Cómo se asegura el aprendizaje a medida que el proyecto avanza y que el conocimiento se aplica.

Aprender

El proyecto no finaliza su evaluación hasta que recogemos lo que hemos apren-

después

dido al realizar el proyecto: ⌐ Qué conocimiento se ha generado y entregado como resultado del proyecto (lo que obliga a definir qué conocimiento se compartirá). ⌐ Qué pasos se deben seguir para mejorar respecto de lo realizado anteriormente. ⌐ Cómo se puede replicar y globalizar.

Tabla 2. Los tres momentos de aprendizaje: antes, durante y después. Fuente: Elaboración propia.

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III.2.3.1. Gobernanza del modelo La gobernanza es un componente vital en la implementación de un modelo de GC. Sin ésta, no hay certeza de que el sistema sea utilizado. Los aspectos relevantes a nivel de gobernanza se refieren a las expectativas que se tienen a nivel directivo sobre cómo será gestionado el conocimiento, las responsabilidades por los conocimientos críticos, la definición de estándares y las políticas para la GC. Luego, todo esto se ve reflejado en los planes de GC en el interior de cada proceso o proyecto. Así, la gobernanza se puede componer de los siguientes roles: n El Sponsor, rol que corresponde a la autoridad institucional que impulsa la GC,

y que tiene la función de entregar el contexto necesario, facilitar los recursos requeridos (presupuesto), y solicitar y evaluar los resultados. n El Comité de GC, instancia permanente conformada por representantes de di-

versas áreas o programas dentro de la institución, y que tiene por función hacer seguimiento de la estrategia de GC, aprobar los lineamientos transversales, supervisar su cumplimiento y rendir cuentas al Sponsor. n La Unidad de Coordinación de la GC, que es el equipo que tiene como respon-

sabilidad administrar, coordinar y apoyar la GC sobre toda la organización. Los procesos de gobernanza, los cuales deben ser realizados o dirigidos por la Unidad de Coordinación de la GC, son los siguientes: n Coordinación de la elaboración de la estrategia y Plan de GC para la organiza-

ción, que permita establecer las prioridades. n Coordinación y supervisión de la gestión operativa de la GC en la organización,

lo que supone revisar y validar que el modelo de GC está alineado con la estrategia de la institución, es decir, realizar evaluaciones periódicas de la aplicación del modelo, revisar indicadores, necesidades de los equipos, incentivos, etc. n Desarrollo de procedimientos de GC, para que ésta se despliegue en el interior

de la institución como una herramienta de gestión. 35

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n Aseguramiento de la implementación de la metodología de GC, velando por

que los procesos y herramientas de GC que se incorporen como parte de los procedimientos, efectivamente se implementen en los proyectos ejecutados por la organización. n Evaluación del impacto de la implementación de la GC en la organización, para

lo cual se deben definir y monitorear una serie de indicadores de medición (tanto cuantitativos2 como cualitativos3), que estén directamente vinculados con los objetivos de la organización. n Difusión y comunicación del conocimiento creado por los diferentes proyec-

tos, de forma que cualquier persona interesada tenga siempre acceso inmediato a los aprendizajes generados por la organización. n Provisión de las herramientas tecnológicas para la GC (en conjunto con TI),

seleccionando las más apropiadas para los proyectos, velando por su adecuada implementación y utilización, y manteniéndolas actualizadas. n Capacitación en metodologías y herramientas de GC a los equipos de los pro-

yectos, con el objeto de asegurar la correcta implementación del modelo de GC. n Generación de un sistema de reconocimientos e incentivos para la GC, con el

fin de promover y reforzar las prácticas de GC. Finalmente, para que el conocimiento pueda gestionarse sin depender de la interacción presencial de los miembros de la organización, es imprescindible que la gobernanza pueda apoyarse en herramientas tecnológicas que faciliten los procesos de comunicación, captura, organización y difusión del conocimiento institucional, tales como:

Indicadores cuantitativos podrían ser, por ejemplo, el número de activos de conocimiento generados, la cantidad de expertos involucrados, el volumen de lecciones obtenidas, el número de comunidades funcionando, el número de productos generados por las comunidades, el de actividades de difusión, el de participantes en foros, etc. 3 Indicadores cualitativos podrían ser, por ejemplo, la percepción de otras áreas, aliados y beneficiarios respecto a la GC en el interior de la organización, los niveles de comunicación entre áreas o equipos, el impacto de la GC en el alineamiento institucional, etc.

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n Directorio/Páginas amarillas n Base de conocimiento (que es parte del gestor documental) n Plataformas colaborativas n Motor de búsqueda n Blogs n Wikis n Infraestructura de red n Videoconferencia

III.2.3.2. Operación del modelo Según lo indicado anteriormente, se pueden reconocer siempre tres momentos de aprendizaje que aseguran la GC organizacional, en todos los procesos operativos. n Aprender antes: El primer objetivo del modelo consiste en asegurar que el co-

nocimiento estará disponible para cada persona y equipo que lo necesite para llevar adelante un proyecto. Cada proyecto necesita anticipar qué conocimiento requiere para que sea exitoso y debe procurar obtenerlo, de manera que esté disponible desde un inicio. Para ello, es obligatorio comenzar indagando acerca de quiénes o qué equipos en la organización (o fuera de ella) han acometido anteriormente un proyecto similar, y qué resultados obtuvieron, qué funcionó adecuadamente, qué no y por qué, en qué contexto, qué conocimiento se necesita para comenzar un proyecto, en qué fuentes/bases está disponible ese conocimiento, cómo se puede acceder fácilmente a esos conocimientos para hacer más eficiente la conceptualización del proyecto, etc. n Aprender durante: Esta es la etapa en la cual se está ejecutando el proyecto y

se debe capitalizar lo que está sucediendo en la ejecución del mismo. Todo proyecto tiene un enorme potencial de creación de conocimiento. Para cada uno de los intentos, fallidos o afortunados, se realiza un gran esfuerzo de investigación, análisis y comprobación. Este proceso, que contiene errores y aciertos,

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es inmensamente rico en generación de conocimiento, que es imperativo administrar, capturándolo y almacenándolo de manera que las iniciativas siguientes se lleven a cabo teniendo presente dichos avances. El modelo propone incorporar, como parte de las actividades propias de la ejecución de los proyectos, instancias de reflexión, registro, sistematización y difusión, consistentes en capturar y organizar el conocimiento, para utilizarlo como insumo de aprendizaje en los distintos equipos de trabajo y divulgarlo apropiadamente. El propósito es instalar en todos los proyectos una cultura de aprendizaje que permita dejar rastro continuo de lo que se hace, de manera que cuando finalice el trabajo sea posible mostrar la trazabilidad de este en lo relacionado con los aprendizajes que se deseen incorporar y compartir. n Aprender después: El conocimiento resulta muy costoso de producir y se con-

vierte en una inversión muy cara si se utiliza una sola vez. Un propósito del modelo consiste en garantizar que el conocimiento generado pueda ser reutilizado indefinidamente en el futuro por aquellos equipos o individuos que lo requieran. Para ello, se debe proceder a dejar registro de los aprendizajes generados en las diferentes etapas de un proyecto, a través de la creación de "activos de conocimiento". De esta forma, cuando cualquier otro colaborador de la organización necesite conocimiento, podrá aprovechar los conocimientos obtenidos anteriormente por otros equipos. Igualmente, una vez sistematizado, será necesario generar instancias para difundirlo y hacerlo llegar a aquellos que lo puedan necesitar en el futuro. Para la operación del modelo de GC en cada una de estas instancias de aprendizaje, deben existir, a lo largo y ancho de toda la organización, personas que desempeñen diversas funciones asociadas a la GC. Esto no se refiere a personal exclusivo de GC, sino que se incluyen las funciones relacionadas a estos procesos dentro de las responsabilidades originales. Se distinguen al menos los siguientes roles de la operación, aunque varios de ellos pueden ser realizados por la misma persona: n Responsable de GC por proyecto: En cada proyecto deberá existir un respon-

sable de GC, que haga de contraparte de la Unidad de Coordinación de GC. Este 38

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responsable deberá asegurar que el conocimiento derivado de los proyectos es debidamente administrado, resguardado y difundido. n Diseñador de activos de conocimiento: En cada proyecto, y dependiendo de lo

que se indique en su respectivo Plan de GC (véase el punto III.3.1.1), debe haber alguien encargado de sistematizar el conocimiento generado por el proyecto en activos de conocimiento. n Facilitadores/Dinamizadores: Este rol está asociado a la facilitación de talleres

de Asistencia de Pares (véase el epígrafe III.3.1.2), Revisión Post Acción (véase el epígrafe III.3.2.1), Retrospectivas (véase el epígrafe III.3.3.1) y Lecciones Aprendidas (epígrafe III.3.2.2), o a la dinamización de Comunidades de Práctica (epígrafe III.3.1.4). Lo podrían ejercer responsables de proyecto o personas dedicadas a estas funciones para más de un proyecto o comunidad. n Expertos temáticos: Se trata de expertos sectoriales cuyo rol consiste en lide-

rar técnicamente una Comunidad de Práctica (epígrafe III.3.1.4), entregar conocimiento especializado a eventuales proyectos y establecer enlaces y vínculos entre la organización y las agentes externos de conocimiento especializado.

III.3. Herramientas para operar el modelo A cada uno de los tres momentos de aprendizaje del modelo de GC propuesto, descritos en el punto III.2.3.2, se asocian una serie de herramientas de GC, las cuales se describen a continuación.

III.3.1. Herramientas para Aprender antes Como se mencionó anteriormente, el primer objetivo del modelo consiste en asegurar que el conocimiento estará disponible para cada persona y equipo que lo necesite para llevar adelante un proyecto. A continuación se presentan ocho herramientas para ello.

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III.3.1.1. Generación del Plan de GC El Plan de GC es el documento maestro que regula la GC a lo largo de un proyecto. Dicho documento define qué actividades de GC deberían ocurrir durante las diversas etapas del proyecto, quién es responsable de realizarlas y en qué momentos. También explicita qué conocimiento necesitará el proyecto antes de comenzar, dónde se encuentra ese conocimiento, cómo se va a incorporar, cómo se entregará lo aprendido al final del proyecto y cuáles deberían ser los activos de conocimiento esperados, así como a quién o a quiénes podría beneficiar o interesar, y cómo se va a difundir.

III.3.1.2. Asistencia de pares El objetivo de una Asistencia de pares es incorporar al proyecto conocimiento ajeno al equipo, representado por personas que previamente se han desenvuelto en circunstancias parecidas. La Asistencia de pares tiene lugar mediante una o varias reuniones, donde el equipo de proyecto invita a aquellos individuos que, al haber participado en proyectos similares, cuentan con conocimientos relevantes y experiencias que facilitan identificar lecciones aprendidas y contribuyen a mejorar la planificación. Para localizar qué personas cuentan con el conocimiento o la experiencia requerida en el interior de la misma organización, se puede consultar el sistema Directorio/Páginas amarillas (véase el epígrafe III.3.1.5). De esta manera, se incorporan visiones de contexto desde fuera del equipo que enriquecen el proyecto y ayudan a disminuir los riesgos.

III.3.1.3. Acciones de aprendizaje Son todas las acciones que se realizan —antes de iniciar una tarea o proyecto— para identificar e incorporar conocimiento que no está disponible dentro de la organización y que, por lo tanto, requiere de investigación y contactos externos al ambiente de trabajo propio del equipo. Son actividades características de este proceso las revisiones documentales, entrevistas, visitas, pasantías, benchmark, etc. 40

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III.3.1.4. Comunidades de Práctica Una Comunidad de Práctica (CoP) es una estructura organizativa conformada por personas ligadas por una práctica común, recurrente y, en ocasiones, estable en el tiempo. Se desarrolla en torno a una metodología de trabajo definida y compartida por sus miembros y trabaja por aquello que es importante para sus miembros. El objetivo de una CoP es crear un espacio de encuentro para promover el aprendizaje, intercambio y asimilación de experiencias en un área concreta con el objetivo de explicitar, difundir, explotar y crear conocimiento y activos de conocimiento, tendiente a la mejora de los resultados.

III.3.1.5. Páginas amarillas Se trata de una herramienta que permite responder la pregunta "quién sabe qué" en la organización o en el proyecto. El Directorio de Páginas amarillas provee una manera fácil de localizar a cualquier persona que trabaja en la institución, en base a sus conocimientos y experiencia, y contactarlo. El sistema debe permitir crear la página personal del participante, incluyendo sus datos de contacto, su imagen, su CV y enlaces a otras informaciones relevantes sobre su experiencia y conocimiento. Se informa de los nombres y cargos que ocupan las personas, como también de los proyectos y temáticas que se desarrollan bajo su dirección o como participante de un equipo.

III.3.1.6. Base de conocimiento La Base de conocimiento es la herramienta que recopila los conocimientos explícitos de la institución organizados bajo distintas lógicas de búsqueda y que se ponen a disposición de los futuros usuarios. Una base de conocimiento almacena los resultados (output) de los procesos de GC, como son los entregables de proyectos, las Asistencias de Pares, actas de las Revisiones Post Acción, Retrospectivas, Lecciones Aprendidas, Casos e Historias de conocimiento, etc.

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III.3.1.7. Plataformas colaborativas La Plataforma colaborativa es la base tecnológica para la comunicación y trabajo colaborativo que da soporte a los equipos de proyecto. Una Plataforma colaborativa ofrece las siguientes ventajas: n Acceso permanente a contenidos organizacionales y a información que puede

estar dispersa en varios sistemas. n Facilita las comunicaciones entre todos los miembros del equipo y permite

mantener el registro de las mismas. n Permite resguardar la información y conocimiento generados por el proyecto

en un único lugar, fácilmente accesible para todos los miembros.

III.3.1.8. Motor de búsqueda Comúnmente conocido como buscador, se trata de una funcionalidad asociada a la Base de conocimiento, que busca archivos almacenados en servidores web cuando se pide información sobre algún tema. Las búsquedas se hacen con palabras clave o con árboles jerárquicos por temas.

III.3.2. Herramientas para Aprender durante Todo proyecto genera, por su propia razón de ser, una gran cantidad de conocimiento, por lo que es fundamental capitalizar lo que está sucediendo durante la ejecución del mismo. A continuación, se muestran cinco herramientas para ello.

III.3.2.1. Revisión Post Acción (RPA) Se trata de una técnica de GC mediante la cual el equipo reflexiona periódicamente (por ejemplo, cada día, cada semana o después de cada actividad importante) sobre

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el avance del proyecto, con el objetivo de generar aprendizajes y aplicarlos inmediatamente. Para ello, se realizan sesiones breves que giran alrededor de cuatro preguntas: i.

Qué debía haber pasado respecto de los objetivos que teníamos

ii.

Qué pasó realmente

iii.

Por qué la diferencia entre lo previsto y lo real (qué funcionó bien y qué no)

iv.

Qué podemos aprender y hacer diferente la próxima vez.

Según las conclusiones obtenidas de este proceso, el equipo toma acuerdos de cambio en sus prácticas y registra los aprendizajes generados. Debe haber siempre un facilitador a cargo de dinamizar esta actividad.

III.3.2.2. Talleres de Lecciones aprendidas Un taller de Lecciones aprendidas es un proceso que tiene aspectos comunes con la RPA, pero que profundiza a un mayor nivel de detalle. El objetivo consiste en reflexionar sobre las causas que explican tanto los éxitos como los fracasos obtenidos durante el proyecto, y que deben ser capitalizados para su difusión a otros ámbitos de la organización. Generalmente se aplica para intervalos más amplios del proyecto (ej., etapas). Debe haber siempre un facilitador a cargo de dinamizar esta actividad.

III.3.2.3. Creación de Activos de conocimiento Es el proceso mediante el cual se plasma el trabajo de sistematización del conocimiento en una serie de productos o activos tangibles (documentados). Estos activos son diseñados de forma que puedan ser fácilmente almacenados, organizados y accedidos por cualquier usuario, en cualquier lugar y tiempo. El facilitador estará a cargo de coordinar o realizar estos activos.

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III.3.2.4. Base de conocimiento La Base de conocimiento es utilizada durante esta etapa por los miembros del equipo como elemento de consulta y búsqueda de conocimiento requerido por el proyecto. Una posibilidad es considerar el uso de wikis o blogs, formatos que facilitan que la Base de conocimiento pueda ser enriquecida por terceros. n Un wiki es un sitio web que permite a los participantes editar, agregar y elimi-

nar contenidos. Dada la evolución de la tecnología, han comenzado a ser utilizados para retener mejores prácticas. n Un blog es un sitio web donde las aportaciones se muestran en orden cronoló-

gico inverso y representa uno de los medios más accesibles de la publicación en línea. Se utiliza cuando se desea compartir noticias, opiniones e ideas con el resto de los participantes y no se puede hacer cara a cara. Los equipos de proyecto pueden utilizar un blog como un registro online del proyecto.

III.3.2.5. Plataforma colaborativa Durante esta instancia de Aprender durante, la Plataforma colaborativa opera como medio de comunicación entre los miembros del equipo, y también como lugar donde almacenar y compartir la información y conocimientos generados durante el proyecto. El facilitador es el responsable de que los documentos estén actualizados, y de dinamizar las actividades y el avance del proyecto por esta vía.

III.3.3. Herramientas para Aprender después El principal propósito del modelo consiste en garantizar que el conocimiento generado en la ejecución de proyectos pueda ser reutilizado en el futuro por aquellos equipos o individuos que lo requieran. Existen al menos cuatro herramientas que permiten lo anterior.

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III.3.3.1. Retrospectiva Este proceso consiste en la revisión, por parte de todo el equipo involucrado (incluyendo usuarios), de la historia del proyecto, identificando y analizando las causas de las brechas entre lo esperado y la realidad, y dejando registro de los aprendizajes. El proceso de Retrospectiva se realiza mediante reuniones presenciales que tienen lugar una vez terminado el proyecto. La duración varía según el número de personas y la complejidad del proyecto. También se pueden ir realizando etapas de Retrospectiva a medida que se avanza en las etapas de un proyecto, especialmente cuando este tiene etapas diferenciadas o cuando van a cambiar los equipos de trabajo. La Retrospectiva persigue hacer explícito el conocimiento usado y generado durante el proyecto. Los resultados de los talleres de Lecciones aprendidas y de las Revisiones Post Acción llevados a cabo a lo largo de todo el proyecto son un insumo muy valioso para la Retrospectiva. Las preguntas más importantes que se necesita responder son: ¿qué funcionó bien? ¿Por qué? ¿Cómo podemos repetir este éxito? ¿Qué no funcionó tan bien? ¿Por qué? ¿Cómo pudimos resolverlo? ¿Cómo podemos evitarlo la próxima vez?

III.3.3.2. Estudios de caso Los Estudios de caso se utilizan para transferir el conocimiento tácito. Se trata de entregar al participante, en una actividad de aprendizaje, información de contexto y colocarle en alguno de los roles principales. A partir de aquí, se avanza en la cronología del proyecto y se le van planteando las interrogantes que sucedieron en la realidad, y se le pregunta qué hubiese hecho él/ella en esas circunstancias y, por tanto, se le solicita que vaya tomando decisiones. Se le entrega feedback e información sobre lo que ocurrió realmente y se aprovecha para reforzar los aprendizajes críticos.

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III.3.3.3. Narración de historias La Narración de historias es una forma de compartir experiencia con terceros, mediante relatos de situaciones que tienden a salirse de lo habitual y que incluyen contextos, desafíos, acciones y resultados. La acción de “contar historias” es la herramienta de GC más antigua que conoce el ser humano (es el principal vehículo de comunicación que ocupamos las personas), pero al mismo tiempo ha cobrado plena actualidad, dadas sus aplicaciones de negocio. En el caso de la GC, las historias son de utilidad porque: i) son una forma de compartir conocimiento entre pares; ii) aportan a una mayor comprensión de una situación compleja incorporando contexto. En términos prácticos se realiza un encuentro (se recomienda designar un facilitador) en un ambiente amigable y seguro, donde los participantes se sientan cómodos para contar historias respecto del proyecto en el que participaron, explicando los problemas que enfrentaron, las preocupaciones que existían y los posibles obstáculos que se habían previsto, por qué sucedieron los acontecimientos y qué condiciones y contexto llevaron a ello. El facilitador debe tener prevista una serie de preguntas que gatillen en las personas la apertura a contar historias relevantes para el proyecto y la temática en cuestión. Es importante que aquellas historias relevantes que hayan surgido en el evento se incorporen a la Base de conocimiento de la organización, en el formato que se estime más adecuado. Una vez que se van recopilando suficientes historias, es importante buscar la manera de agruparlas en función de temáticas concretas, tipos de problemas, tipos de solución provista, contexto u otros criterios que se consideren útiles.

III.3.3.4. Actividades de difusión Una vez finalizado el proyecto, los Activos de conocimiento generados a lo largo del mismo son almacenados en la Base de conocimiento, que es la herramienta usada para disponibilizar el conocimiento a los colaboradores que lo pudieran necesitar. La

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Unidad de coordinación de GC se debe asegurar de difundir los Activos de conocimiento creados por/en las diferentes áreas, equipos y proyectos a los interesados, de forma que cuenten siempre con acceso inmediato a los aprendizajes generados por la organización. En ocasiones, se podrían utilizar las propias de Comunidades de práctica para difundir conocimientos, en otras se pueden realizar eventos internos para comunicar a otras áreas los aprendizajes y, finalmente, también se pueden realizar eventos externos (seminarios) o generar publicaciones.

SÍNTESIS DE LA UNIDAD Las instituciones ya no se cuestionan si deben gestionar el conocimiento, sino cuáles deben ser sus primeros pasos. Cuando se trata de establecer las bases para una estrategia a mediano/largo plazo, lo más habitual es comenzar realizando un diagnóstico que permita conocer en qué estado se encuentra la GC en la organización. En paralelo, se elabora un mapa de conocimiento crítico que contribuye a identificar cuál es el conocimiento crítico y en qué estado de riesgo se encuentra. Y, finalmente, se requiere un modelo de GC (Aprender antes, durante y después) que asegure que cada proyecto contará con el conocimiento que requiere para cumplir con sus objetivos, que se va a ir capturando conocimiento y aprendiendo a medida que se desarrolla el proyecto y, finalmente, que el proyecto entregará el conocimiento generado de forma que sea posible reutilizarlo en el futuro.

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UNIDAD IV PLAN DE GC

Objetivo de aprendizaje n Preparar un Plan de GC para los proyectos de evaluación.

En esta cuarta unidad se le invita a adquirir nociones respecto de cómo elaborar un plan de GC, teniendo en mente su próximo proyecto de cooperación, que incluya herramientas, responsables, fechas y resultados esperados.

IV.1. Introducción A lo largo de las tres unidades anteriores ha quedado de manifiesto que, si el conocimiento lo tienen las personas, es la organización la que debe preocuparse de: n Que lo incrementen (facilitar instancias para aprender y reflexionar) n Que lo compartan (facilitar instancias para transferir, intercambiar, enseñar a

otros) mediante herramientas como comunidades, páginas amarillas, formación, lecciones aprendidas n Que lo sistematicen (documentar), incluyendo herramientas como casos, his-

torias, buenas prácticas que se administren mediante una base de conocimiento n Que lo protejan (procesos de retención), es decir, registrar y evitar su fuga

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n Que lo creen (mecanismos para innovar).

En este sentido, el Plan de GC es la herramienta que permite definir las acciones que se utilizarán en un proyecto determinado, en un área o bien a nivel institucional, con el fin de incrementar, compartir, sistematizar, proteger y/o crear determinados conocimientos (aquellos previamente definidos como críticos).

IV.2. Cómo elaborar un Plan de GC Si se está abordando un sistema de GC a nivel institucional, el Plan de GC vendría siendo el paso a seguir, una vez realizado el diagnóstico (donde se identifican las brechas de GC) e identificado el conocimiento crítico (elaboración del mapa de conocimiento crítico). Teniendo claras las brechas de GC y los conocimientos críticos (cuáles son, dónde se encuentran, quién los tiene y en qué estado de riesgo se encuentran) se requiere definir los procesos o acciones de GC que permitirán disminuir las brechas y los riesgos. Dichos procesos o acciones de GC serán la puesta en marcha de las herramientas presentadas en la unidad anterior, punto III.3, respondiendo a necesidades diferentes de GC. De esta forma, a escala institucional, las etapas de un Plan de GC son: n Análisis de las brechas de GC y del aprendizaje n Identificación de los conocimientos críticos clave y evaluación de carencias n Propuestas de acciones de mejora (acciones de GC) n Implementación de las acciones de GC n Evaluación del Plan.

No obstante lo anterior, cabe destacar que es perfectamente factible elaborar un Plan de GC a nivel de proyecto, con propósitos específicos de aprendizaje para cualquiera de los tres momentos descritos en la Unidad III (aprender antes, durante o después de la ejecución del proyecto), sin necesidad de pasar por las etapas de diagnóstico y elaboración de mapa de conocimiento crítico. Para ello, se requiere hacer

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un análisis que permita identificar las necesidades particulares de aprendizaje del proyecto, por ejemplo, i) adquirir conocimientos de forma previa a la ejecución (conocer la experiencia procedente del equipo de un proyecto de similares características); ii) revisar el conocimiento que se está generando durante la ejecución (definir mecanismos que permitan identificar oportunidades de mejora o errores que estén a tiempo de ser corregidos, cuando se cumplan hitos o etapas dentro del proyecto); y/0 iii) capturar el conocimiento generado a lo largo de la ejecución del proyecto (generar algún tipo de activo de conocimiento y disponibilizarlo para futuros equipos de proyecto). A cada necesidad identificada se podrán asociar una o más acciones de conocimiento. Continuando con el ejemplo anterior, algunas acciones de GC a proponer podrían ser: i) asistencia de pares y/o pasantías; ii) revisión post acción y/o lecciones aprendidas; y iii) retrospectiva y/o narración de historias, etc. Así, se observa que, a nivel de proyecto, las etapas de un Plan de GC son: n Análisis de las necesidades de GC y del aprendizaje para el proyecto n Propuestas de acciones de GC n Implementación de las acciones de GC n Evaluación del Plan.

IV.2.1. Ejemplo práctico A continuación, se proponen algunas pautas básicas para la elaboración de un plan de GC, que le servirá de ejemplo para sus próximos proyectos de cooperación. El ejemplo consta de dos partes, las cuales se presentan a continuación.

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IV.2.1.1. Necesidades de conocimiento del proyecto Una primera parte del Plan de GC es aquella que permite identificar las necesidades de conocimiento que tiene un proyecto, para luego definir y programar los procesos o acciones de GC que permitirán adquirir dichos conocimientos. Esta propuesta de Plan de GC está orientada a la instancia de aprendizaje definida como “Aprender antes”. La tabla 3 sirve de guía para elaborar este tipo de Plan de GC. Como se puede observar, el primer paso consiste en identificar las áreas de conocimiento crítico para el proyecto, es decir, el conocimiento requerido por el proyecto en sus distintas etapas para su correcta y óptima ejecución, y definir necesidades específicas de conocimiento (preguntas clave). A continuación, se deben identificar las fuentes de cada una de esas necesidades de conocimiento (quién tiene dicho conocimiento y dónde se encuentra), y definir las acciones o procesos específicos para responder las preguntas clave y obtener el conocimiento requerido por el proyecto, es decir, las herramientas operativas a utilizar. Para cada una de las acciones o procesos de GC planificados, se deben establecer —como mínimo— fechas y responsables.

IV.2.1.2. Registro de conocimiento del proyecto Esta segunda parte del Plan de GC ayudará a definir y programar aquellos procesos o acciones de GC que permitirán registrar los conocimientos utilizados y generados a lo largo de la ejecución de un proyecto. De esta manera, es una propuesta de Plan de GC que está orientada a las instancias de aprendizaje definidas como “Aprender durante” y “Aprender después”. La tabla 4 sirve de guía para elaborar este tipo de Plan de GC. Como es posible observar en esta tabla, para comenzar la elaboración de esta propuesta de Plan de GC, lo primero que se debe identificar es el conocimiento que se espera generar durante el proyecto en sus distintas etapas, para luego definir las acciones o procesos que se llevarán a cabo durante el proyecto con el fin de asegurar la captura de conocimiento

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(es decir, las herramientas operativas a utilizar). Luego, para cada una de las acciones o procesos de GC planificados, se deben resolver las siguientes cuestiones: n Responsable, es decir, quién se hará cargo del proceso de captura n Los requerimientos tecnológicos para capturar y almacenar el conocimiento n Frecuencia y momento del proyecto en que se espera realizar la acción o pro-

ceso de GC n Qué activo de conocimiento se espera generar

SÍNTESIS DE LA UNIDAD El Plan de GC es la herramienta que permite definir las acciones que se pondrán en marcha en un proyecto, área o institución, con el fin de incrementar, compartir, sistematizar, proteger y/o crear conocimiento. El Plan de GC puede utilizarse a escala de la organización, con objetivos y propósitos alineados a una estrategia institucional, y también a escala de proyectos, donde se tienen objetivos de carácter operativo y propósitos específicos de aprendizaje para cualquiera de los tres momentos que se distinguen en su ejecución (antes, durante o después). En este sentido, se proponen dos posibles aproximaciones para elaborar Planes de GC en el ámbito de los proyectos: una centrada en las necesidades de conocimiento de los proyectos, y otra orientada al registro de los conocimientos generados en la ejecución de los proyectos.

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Publishing.