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Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Ecuador. Módulo 4: Gestión del cambio en las administraciones aduaneras

Con la colaboración de la Organización Mundial de Aduanas (OMA)

Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Ecuador.

Módulo 4

Autor del curso: Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y

Comercio (INT) Coordinador del curso: Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), la Organización Mundial de Aduanas (OMA) (www.wcoomd.org) y la Secretaría General del Sistema de la Integración Centroamericana (SG-SICA) (http://www.sica.int/) Autor del Módulo: Jhon Fonseca Ordóñez, Coordinador General del programa de la carrera de Administración Aduanera y Comercio Exterior de la Universidad de Costa Rica Coordinación pedagógica y de edición: El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org ), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org) Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo. 1ª Edición 2016

Los presentes materiales han sido revisados a la luz de las decisiones ministeriales tomadas en el marco de la Novena Conferencia Ministerial de la Organización Mundial del Comercio celebrada en Bali, Indonesia, en diciembre de 2013. Los ajustes fueron realizados con la finalidad de reflejar un mayor alineamiento entre la temática del curso y las prioridades identificadas en la Declaración Ministerial y decisiones de Bali, en la que participaron todos los miembros del BID. Declaración de Bali

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Índice

Índice ....................................................................................... 3 Índice de figuras ........................................................................ 5 Glosario .................................................................................... 7 Presentación del módulo .............................................................. 8 Objetivo general del módulo ........................................................ 9 Unidad I: Generalidades ............................................................ 10 Objetivos de aprendizaje ........................................................ 10 I.1. Introducción a la unidad ................................................... 10 I.2. Conceptos básicos ........................................................... 11 I.3. Fuerzas que originan o mueven el cambio ........................... 16 I.4. Principios del cambio ........................................................ 20 I.5. La curva del cambio ......................................................... 21 I.6. El proceso del cambio ....................................................... 35 Síntesis de la Unidad................................................................. 37 Unidad II. Técnicas y herramientas de gestión del cambio ............. 39 Objetivos de aprendizaje ........................................................ 39 II.1. Introducción a la unidad .................................................. 39 II.2. El cambio en las organizaciones........................................ 40 II.3. El Modelo Kotter ............................................................. 46 II.4. Gestión del cambio en las aduanas ................................... 56 II.5. Ciclo de mejora continua ................................................. 63 Síntesis de la Unidad................................................................. 66

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Unidad III. Gestores de cambio .................................................. 68 Objetivos de aprendizaje ........................................................ 68 III.1. Introducción a la unidad ................................................. 68 III.2. Liderazgo y gestión ........................................................ 69 III.3. Construyendo la coalición ............................................... 74 III.4. Inteligencia Emocional ................................................... 75 Síntesis de la Unidad................................................................. 87 Referencias bibliográficas .......................................................... 89

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Índice de figuras



Figura No. 1.1. Fuerzas que pueden desencadenar la necesidad del cambio



Figura No. 1.2. Gestión del cambio en el modelo Kubler-Ross



Figura No. 1.3. Modelo de cuatro fases en la curva del cambio



Figura No. 1.4. Recomendaciones útiles en el esquema de la curva del cambio



Figura No. 1.5. Fases en la gestión del cambio



Figura No. 1.6. Pasos para el cambio



Figura No. 2.1. La gestión del cambio y el compromiso de las personas



Figura No. 2.2. Proceso de ocho pasos ante el cambio



Figura No. 2.3. Error 1 - Permitir exceso de complacencia



Figura No. 2.4. Error 2 - No crear la coalición conductora suficientemente poderosa



Figura No. 2.5. Error 3 - Subestimar el poder de una visión



Figura No. 2.6. Error 4 - No comunicar la visión



Figura No. 2.7. Error 5 - Permitir que los obstáculos bloqueen la visión



Figura No. 2.8. Error 6 - Planificar la obtención de éxitos a corto plazo



Figura No. 2.9. Error 7 - Cantar victoria demasiado pronto



Figura No. 2.10. Error 8 - Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura



Figura No. 2.11. Qué funciona y qué no funciona en la gestión del cambio con opositores dentro de una organización



Figura No. 2.12. Ciclo de mejora continua de Deming



Figura No. 2.13. Modelo Ciclo de mejora continua de Deming

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

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Figura No. 3.1. Factores que necesitan los empleados con el fin de responder a los desafíos y el cambio



Figura No. 3.2. Inteligencias múltiples según Howard Gardner



Figura No. 3.3. Competencias emocionales



Figura No. 3.4. Inteligencia emocional

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Glosario

Ciclo PDCA: Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). GE: General Electric. VDT: El Valle de la Desesperaciรณn Transitoria o Depresiรณn Transitoria.

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Presentación del módulo

El presente módulo tiene el objeto de generar aproximaciones y proveer herramientas que sirvan de insumo para comprender la gestión del cambio en las administraciones aduanera, y cómo ésta promueve la mejora continua y las mejores prácticas dentro de la organización. El módulo está estructurado en tres unidades, además de la presentación, que hace una introducción a los siguientes temas, de acuerdo a los objetivos específicos mencionados en el apartado siguiente. Las unidades contenidas son: 

Generalidades y conceptos Básicos.



Técnicas y herramientas de la gestión del cambio.



Negociadores del cambio.

En la primera unidad, se aprenderán los conceptos básicos de cambio. Se enseñará sobre qué fuerzas han sido identificados como el origen o los factores desencadenantes de la misma y cómo es posible entender de forma gráfica la evolución del cambio y los cuatro principios básicos que se llevan producir este efecto. En la segunda unidad se centrará en la comprensión del cambio dentro de las organizaciones, a través del modelo de Kotter, las fases o etapas que los seres humanos pasan cuando están sujetos a cambios. Así, se dará énfasis al cómo todo esto procede en una organización aduanera, en un mundo

que

está en constante

necesidad de realizar cambios en este campo. Por último, se introducirá cómo el cambio continuo es una oportunidad de mejora.

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En la tercera y última unidad, vamos a aprender acerca de la relación entre el cambio y el buen líder para llevarlo a cabo e intervenir en cualquier situación que pueda surgir en el proceso, la forma de lograr que las partes se involucren y cómo la inteligencia emocional juega un importante papel en un proceso de cambio, que si bien implica paradigmas

ruptura,

puede

convertirse

una

fuente

motivación.

Objetivo general del módulo

Ilustrar acerca de las principales teorías de gestión de cambio para entender los factores (externos e internos) que afectan los procesos de cambio, y las diferentes estrategias para persuadir y alcanzar consensos y acuerdos. A partir del objetivo general y la temática de las unidades, se pueden plantear preguntas orientadoras del aprendizaje. Al final de este módulo, los alumnos deben estar en la capacidad de responder, al menos, las siguientes preguntas: 

¿Qué significa la gestión del cambio dentro de una organización?



¿Puede el cambio afectar todos los aspectos de una organización?



¿Cómo es posible enfrentar técnicamente la resistencia al cambio?



¿Qué tipo de herramientas podemos utilizar para apoyar la gestión del cambio?

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Unidad I: Generalidades

Objetivos de aprendizaje

Comprender los conceptos básicos de cambio y las fuerzas han sido identificadas como el origen o los factores desencadenantes del cambio para analizar cómo es posible entender de forma gráfica la evolución del cambio y los cuatro principios básicos que se llevan producir este efecto.

I.1. Introducción a la unidad

Según Santiago Bilinkis, un reconocido economista y consultor internacional, “el mundo cambiará más en los próximos 50 años que lo que ha cambiado en los últimos 5000”. La era de la información, la globalización y los avances tecnológicos, se han combinado para generar esquemas de vida cada vez más acelerados y por ende cambiantes. Esta es una realidad de la que nadie puede escapar. Existen diferentes formas de afrontar esta situación y en realidad las reacciones que solemos tener ante la misma es parte de lo que vamos a analizar a lo largo de este documento. Estos nuevos y acelerados esquemas, a diario nos plantean una serie de desafíos, desde cómo utilizar una nueva aplicación que salió para tu Iphone, hasta como hacer los pagos de nuestros recibos de agua y luz por internet.

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Éstas eran situaciones que incluso hace 10 años eran impensables, pero hoy son una realidad y la posibilidad de aprovechar estas opciones depende mucho de tu actitud ante la situación y de lo que hagas ante ésta. El mundo aduanero no es diferente, el comercio mundial es uno de los sectores más cambiantes, las formas de hacer negocios, de transportar,

asegurar,

embalar,

etiquetar,

almacenar,

etc.,

las

mercancías cambian día a día y, por ende, los mecanismos que tiene la aduana para garantizar la seguridad de sus naciones debe cambiar con ellos. A continuación, se presentarán los conceptos básicos que debemos manejar para poder comprender de mejor manera las principales teorías y modelos de gestión tanto para el cambio institucional como personal, si es que éstos no son la misma cosa, ya que más adelante veremos que el inicio de todo cambio institucional proviene de un cambio en las personas que integran esa organización.

I.2. Conceptos básicos

primera

instancia,

individualizada

para,

abordaremos posteriormente,

los

conceptos

tratar

manera

amarrarlos

presentarlos de forma integrada. Para introducir nuestra primera definición, podríamos empezar con un pensamiento del Sr. Albert Einstein:

“Hay una sola constante en este universo y esa constante es el cambio”.

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En la misma línea, antes de presentar una definición formal de “cambio” considero oportuno hacernos algunas preguntas. ¿Cuál sería tu reacción si te comunican que te han dado un ascenso? Muy probablemente iniciaras a pensar, ¿qué vas a hacer con el dinero adicional que te entrará mes a mes? ¿Cuáles serán tus nuevas funciones? ¿Cuál será tu nuevo equipo de trabajo? Se abren un abanico de posibilidades sobre las cuales debes tomar decisiones. Ahora tómate un minuto y piensa un poco sobre ¿cuál sería tu reacción si te comunican que te trasladaron de oficina a una que está lejos de tu hogar? El caso ahora es muy diferente, probablemente pienses en donde vivirás, en el colegio de los niños, entre muchas otras cosas y nuevamente deberás buscar soluciones y tomar decisiones. Es probable que ante una misma situación, las personas puedan tener una

percepción

diferente.

eres

una

persona

sin

familia,

probablemente tu percepción será diferente a la de una persona con familia y viceversa. Con lo anterior podemos comprender que los cambios pueden ser positivos y negativos dependiendo de la percepción y del estado de situación de los involucrados, pero lo que es claro, es que en ambos casos implica una modificación ante un estado de situación. De tal forma, el cambio “representa en primer lugar un desafío, a veces una crítica implícita de la rutina”, en el caso de las organizaciones,

“lo

podemos

plasmar

como

proceso

aprendizaje organizacional que aspira a modificar tanto actitudes y valores

los

individuos

como

procesos

estructuras

organizacionales” (Zimmermann, 1998).

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En el mismo sentido y ampliando un poco más la definición de cambio organizacional,

podemos

agregar

que

“es

conjunto

transformaciones que sufren las organizaciones influenciadas por fuerzas externas, que pudieran amenazar su sobrevivencia u ofrecer nuevas

oportunidades,

fuerzas

internas

que

promueven

generación y adaptación a los cambios del entorno. Su aplicación en la práctica define también la magnitud, relevancia, impacto y la propia cualidad que genera el cambio, en la que el recurso humano juega un papel relevante”. (Delgado, Mercedes; Barroso, Gloria. 2007). No siempre los cambios son una decisión personal o institucional, en muchas ocasiones pueden ser una imposición del medio en el que nos desenvolvemos o del interior de nuestro ser y/u organización. Como ejemplo de influencias externas, en el caso personal podríamos hablar de la ley de no fumado en lugares públicos, en este caso es un factor externo el que nos lleva a no fumar en estos lugares y no necesariamente una decisión personal. En el caso institucional, podemos hablar de la transnacional KODAK, en donde la imposibilidad de adaptarse a los nuevos cambios tecnológicos de fotografía digital finalizó por llevar la compañía a la quiebra. En estos mismos casos, una influencia interna, en el caso personal podría ser que por decisión propia y por considerarlo inapropiado, la persona deje de fumar en lugares públicos. Mientras en el caso de KODAK, pongamos el supuesto de que a partir de una buena gestión la empresa hubiese logrado identificar el riesgo y adaptarse a tiempo a los cambios tecnológicos del sector, este sería un ejemplo de cambio por influencia interna.

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Teniendo una idea más clara de lo que es el concepto de cambio, cambio personal y cambio organizacional, procederemos a presentar alguna

información

interesante

con

relación

concepto

“gestión”. En este sentido, nuevamente quisiera formular una pregunta; Cuando visitas el supermercado, ¿tienes una idea clara de qué es lo que necesitas, cuánto tiempo te tomará conseguirlo y cuánto te va a costar? Creo que la mayoría de personas no podría contestar afirmativamente a esta pregunta. Ahora hagamos de cuenta que estamos en una situación económica difícil y que tenemos invitados en nuestro hogar en tan solo una hora y no tenemos lo necesario para atenderles. Ante esta situación es probable que te detengas un segundo a pensar la respuesta de nuestra pregunta e inevitablemente estarás haciendo gestión, de manera informal, pero gestión al fin. Como

hemos

venido

señalando

medio

que

nos

desenvolvemos es sumamente cambiante y complejo, por lo que las competencias de gestión y la ejecución de las mismas en las instituciones y en nuestras vidas personales, toman cada vez más importancia. En este sentido y con la finalidad de dar una definición formal, podemos decir que: “La gestión se ocupa de enfrentar la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son en gran medida una respuesta a uno de los acontecimientos más significativos del siglo 20: la aparición de las grandes organizaciones. Sin una buena gestión, las empresas complejas tienden a volverse de tal manera caótica que incluso pone en riesgo su propia existencia.

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La buena gestión aporta un grado de orden y consistencia a dimensiones clave, como la calidad y la rentabilidad de los productos” (Kotter, 1990). Esta definición presentada por Kotter en los noventa ha ido modificándose y adaptándose a las nuevas realidades, en donde la gestión se ha vuelto indispensable no solo para las grandes organizaciones,

sino

más

bien

para

toda

organización,

independientemente de su dimensión. Hoy día cada vez más profesionales independientes aplican los fundamentos de gestión para operar sus negocios aún y cuando su institución está conformada por un solo miembro, ellos mismos. Los principios de gestión, pueden ser aplicados en los hogares e incluso en nuestra vida personal. Complementando lo ya mencionado, los esquemas de gestión han evolucionado y hoy en día se tocan conceptos como el de “Gerencia postmoderna” que se fundamentan en el “nuevo paradigma del conocimiento”; en este sentido debemos tener presente que se dio un cambio de paradigma de la sociedad industrial a la del conocimiento, “el cual es un marco de pensamiento o esquema de referencia para explicar y entender ciertos aspectos de la realidad y fija la forma de competir entre los integrantes de una disciplina determinada, estableciendo nuevas condiciones y supuestos, que trae consigo retos y oportunidades” (Valdés, 2002). El aprovechamiento de las oportunidades a las que se refiere el párrafo anterior está directamente ligado a la capacidad que logren desarrollar las instituciones y/o personas a los cambios de su medio. Todo cambio genera oportunidades. Quien logre identificar las tendencias de cambio, básicamente estará ante una situación de ventaja con relación a sus competidores y será el primero en la lista para aprovechar exitosamente las oportunidades que vengan con los mismos.

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Para las aduanas el caso es muy particular, ya que el desafío es identificar como está evolucionando el mundo y su comercio, para de esta forma hacer oportunamente los ajustes que correspondan para garantizar la estabilidad socio-económica de sus naciones. Esta no es una tarea fácil y es por esto que el concepto de “Gestión del Cambio” y los principios, técnicas y herramientas, asociados al mismo, se han vuelto tan populares. La mejora en las posibilidades de lidiar de forma acertada con una situación de cambio y de sacar el máximo provecho a las oportunidades que normalmente viene con el mismo, hacen de este modelo una excelente opción de gestión no solo institucional sino también personal. En el transcurso de este documento iremos abordando los diferentes temas que al finalizar nos permitan tener los criterios suficientes para comprender el concepto de “Gestión de Cambio”.

I.3. Fuerzas que originan o mueven el cambio

Previamente mencionamos y ahora vamos a profundizar un poco sobre las fuerzas que originan o mueven el cambio. Se debe tener claro que son infinitas las razones que podrían generar un cambio, sin embargo a continuación trataremos de presentar las principales. Al abordar este tema, vamos a tratar de iniciar a incursionar un poco más en los esquemas aduaneros. Intentemos empezar con una pregunta: ¿Cuáles considera usted que podrían ser las causas de un cambio en las prácticas de fiscalización de su servicio nacional de aduanas?

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Esto puede generar varias respuestas. Podría ser el caso de que nuestra área de gestión de riesgo a partir de un análisis acertado de la información, logró identificar una amenaza que

no estaba

contemplada originalmente y esto nos obligó a cambiar lo que estaba previamente definido. Otra alternativa podría ser el caso de que una de las industrias de nuestro país denuncie una irregularidad, y que por ende a partir de esta se dé un cambio en lo que teníamos definido. Según lo detalla el ejemplo anterior, existen diferentes fuerzas que pueden provenir desde lo interno o desde lo externo de la organización. En la siguiente imagen podemos visualizar algunas de las fuerzas que tanto desde lo interno como desde lo externo de la organización pueden impulsar la necesidad de cambio. Figura No. 1.1. Fuerzas que pueden desencadenar la necesidad del cambio

Fuente: Elaborado por el autor

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En este sentido, y más enfocados en nuestro tema, “Como fuerzas internas se pueden mencionar las adecuaciones tecnológicas, los cambios de estrategias, los cambios de directivas, cambios de procedimientos de trabajo” (Delgado, Mercedes; Barroso, Gloria. 2007). Por lo general, estos cambios obedecen a: 

Necesidades no satisfechas.



Insatisfacción en el trabajo.



Baja productividad.



Pocas posibilidades para los empleados de participar en las decisiones.



Conflictos internos en la organización; insatisfacción con el liderazgo de la organización.



Insatisfacción con los sistemas de compensación por los resultados de la organización.

Por su parte, podemos decir que las fuerzas externas son “aquellas que se originan en el entorno externo a la organización, pudieran serlo las normas de calidad, decretos, leyes, reglamentos” (Delgado, Mercedes; Barroso, Gloria. 2007). Por lo general, estos cambios obedecen a: 

Características demográficas.



Progresos tecnológicos.



Cambios en el mercado.



Presión social y política.

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Es importante destacar la interrelación tan estrecha que existe entre las fuerzas externas e internas, así como la interdependencia que se crean entre ellas, “aunque en la mayoría de los casos las fuerzas externas ejercen mayor

influencia

sobre

las

internas de

una

organización, también pudiera ocurrir lo contrario. También las externas estarán condicionadas en alguna medida por la acumulación (en su mayoría) del efecto de fuerzas internas de una o varias organizaciones. La diferencia entre estas fuerzas viene dado por el carácter, la naturaleza, y el origen de la fuente de generación del cambio, es decir su procedencia y ámbito de manifestación” (Delgado, Mercedes; Barroso, Gloria. 2007). La gestión del cambio, nos ayuda a prever los impactos de estas fuerzas y controlarlos e incluso aprovecharlos de la mejor manera. En este tema, Kotter se refiere a dos alternativas o tipos de cambio, específicamente: 1. Cambio ocasional: normalmente se centra en un proyecto u objetivo específico. Por ejemplo, una nueva iniciativa de ingeniería de procesos; que comienza la próxima semana y se espera implementarla en los próximos dos años”. 2. Cambio continuado: es permanente, no cesa nunca. No se produce sólo con ese gran proyecto esporádico. Y, cuanto más podamos

inculcar

esa

idea

propio

tejido

organización, con una cultura que lo respalde, junto con las habilidades relevantes para ello, más expertos seremos a la hora de gestionar el cambio continuado. En las organizaciones se puede dar una combinación de las dos alternativas, pero definitivamente el tener un esquema de cambio continuado

interno

nuestras

instituciones,

mejorará

significativamente las posibilidades de éxito en un cambio ocasional.

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I.4. Principios del cambio

Una vez que tenemos claro las fuerzas que originan el cambio y los dos principales tipos de cambio inmersos en las organizaciones, es importante conocer sus principios básicos. Según Melamed, existen cuatro principios básicos en un proceso de cambio: 1. Principio minimalista: establecer que todo cambio debe darse mediante la ejecución de pasos mínimos en la dirección deseada, con el objeto de vencer la inercia que se genera con cada

paso

dado.

este

esquema,

necesaria

una

planificación minuciosa de todas las acciones que nos llevarán al estado de situación deseado. A partir de la misma, el proceso de seguimiento es sumamente relevante y básicamente el que permite identificar cada logro conseguido en el camino deseado. 2. Acción radical: lograr el objetivo de llevar el curso de los acontecimientos hacia una situación deseable. Este tipo de acción, normalmente estará asociado a una fuerte figura de poder que cuente con el respaldo y la credibilidad para ejecutar el cambio o a un cambio en los mandos altos de la institución. 3. Efecto péndulo: tomar en cuenta a su vez que cuando hay una acción radical muy grande, superior a un cierto nivel adecuado y es capaz de generar el efecto contrario. Una mala lectura en el empoderamiento del gestor de cambio y su credibilidad, podrían generar un efecto rebote y afectar la consecución de los objetivos de cambio. 4. Proceso gradual: ejecutarlo

una manera

gradual y

progresiva, estableciendo las metas a alcanzar, de manera que sea más fluido, menos traumático y mejor destinado al éxito.

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Este es el modelo más recomendado, sin embargo no siempre se tiene el tiempo que se requiere a la hora de su aplicación.

I.5. La curva del cambio

Como vimos con antelación, los principios del cambio nos presentan un panorama sumamente complejo de gestionar. En este sentido, es fundamental entender que la base de todo cambio organizacional, inicia por sus propios integrantes. Las personas son indiscutiblemente el factor clave, con relación al éxito o fracaso de un proceso de cambio. El lograr el apoyo y la participación de los miembros de la organización es fundamental en la consecución de los objetivos. De tal manera que debemos prestar especial atención al potencial humano de nuestras organizaciones para la consecución de nuestros objetivos. Los seres humanos somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida nos plantea un cambio, es muy probable que nuestra primera percepción ante éste sea preocupación por la probable pérdida que dicho cambio puede representar (sobre todo si el cambio no ha sido escogido por nosotros). Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fácil. Pero si no cambiamos, no crecemos. Así las cosas, nos debemos preguntar ¿Cómo podemos enfrentar de mejor manera, entonces, los cambios? Trataremos de responder a esta pregunta en los planos personal y organizacional, aunque no hay que perder de vista que en los procesos reales, ambos planos se entrelazan.

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El modelo de Elizabeth Kübler Ross de las etapas del duelo –con base en

pacientes

terminales-

sido

aplicado

ámbito

organizacional, entendiendo la organización como un ser viviente que reacciona ante el cambio de la misma manera que lo hagan sus integrantes, en este sentido es claro entender que si las reacciones de los individuos que conforman la organización son positivas, las posibilidades de éxito ante el proceso de cambio serán notoriamente mejores que en el caso de que reacciones de manera negativa. La suma de estas reacciones individuales definirá el de la organización como un todo. Así, la persona que se va a casar –por ejemplo- aunque quizás anhela este cambio en su vida, a veces pensará que está perdiendo libertad. O, si hay un cambio en la manera de hacer las cosas en nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos a poder hacerlo bien con el nuevo sistema. Tememos perder imagen o prestigio, o autoestima. No nos resistimos al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de pérdida. Por ello, las etapas que una persona o una organización atraviesan, cuando algo cambia en su vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un proceso de duelo (por supuesto la intensidad varía) y conocerlas nos da un "mapa" útil para transitar con una mayor relativa serenidad el camino del cambio. En el esquema que presentamos a continuación podemos visualizar lo planteado con antelación.

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Figura No. 1.2. Gestión del cambio en el modelo Kubler-Ross

Fuente: Elaborado por el autor

Estas etapas son: 1. La Negación: Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar (esto se da lo mismo en un proceso psicoterapéutico ante un insight que se asocia con la pérdida de autoestima por ejemplo, que en un proceso de cambio organizacional, cuando se menciona a un grupo que se trabajará de manera distinta por ejemplo). Negamos que "la ola" (el cambio) está ocurriendo o que va a ocurrir. 23

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En las organizaciones es frecuente que algunos grupos – a veces los sindicatos,

veces

los

mandos

medios-

tiendan

quedarse

estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que su postura es "Acá nada va a cambiar". Esto contrasta con la postura de la alta gerencia "Debemos cambiar" y del personal operativo ("Dios mío, ¿cuándo va a cambiar esto?"). Por ellos es en los mandos medios, en los cuales –usualmente, pero no siempre-, suele encontrarse la mayor resistencia al cambio. En esta etapa debemos tener presente que: 

La negación es un mecanismo de defensa que la gente utiliza para auto-protegerse, o para preservar el éxito y el confort del pasado.



Es una defensa contra el cambio y la potencial rotura que éste causará.



La negación enmascara la confusión interna.



La negación pospone el problema, hasta que se convierte en algo aún peor.



Esperan no se toman iniciativas.



Actúan como si nada pasara.



Culpan a fuerzas externas o a otros por las dificultades.



Cuestionan la información que sostiene o avala el cambio.



Las emociones más comunes son la indiferencia y la calma.

2. La cólera: Nos enojamos (con el jefe, con el terapeuta, con Dios), como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que ésta ya no puede seguir siendo negada. Culpamos a otros de lo que está ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia ("¿Por qué yo?").

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Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchísima relevancia todo lo que tiene que ver con proveer información abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la cólera conduce a la invención de historias terribles y empeora las cosas. La idea que se vende en esta etapa a los colaboradores es la de la "relativa

serenidad

del

cambio",

"seguridad

garantizada". Es decir, no sería honesto calmar la natural ansiedad de las personas garantizando, por ejemplo, que no habrá ningún despido, cosa que con frecuencia ni los directores saben a ciencia cierta. Es más realista aclarar que lo grave, realmente, sería no cambiar. Ciertamente, es ese falso sentido de seguridad que proporciona una comodidad como la que tuvo IBM en los 80’s o la Ford a fines de los 70’s, en el sentido de que ningún cambio era necesario, lo que sí garantiza –como se ha visto históricamente- un fracaso organizacional. Al vender la "relativa serenidad del cambio" como una opción más realista que la de negar la necesidad del cambio y garantizar una falsa seguridad, me refiero a organizaciones que verdaderamente necesitan el cambio, no a aquellas con directores voraces y deshumanizados que por un centavo más recortan cualquier cantidad de personal –lo que por cierto suele ser un bumerang, como lo demostró la famosa "reingeniería" cuando se aplicó en sus inicios con una mentalidad cortoplacista y voraz. Lo importante es entender que la salud y buen funcionamiento de la organización, se traduce en estabilidad para todos sus miembros. De la misma manera en que las reacciones de los miembros de la institución se reflejan en la misma, la estabilidad de la organización se traslada a sus miembros. Transmitir el mensaje de que en acciones debemos hacer sacrificios para lograr el bienestar común o al menos de la mayoría.

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Algunos elementos a tener en cuenta: 

Se acepta que lo viejo, “confortable” y familiar se ha terminado, y que se teme al futuro.



Las personas entienden que su poder es limitado y que usualmente no saben dónde están parados.



Sienten que no pueden hablar de lo que verdaderamente les pasa.



Pregunta, “¿Por qué yo?” y “¿Qué me pasará a mi?” muestran enojo hacia los demás y hacia la organización.



Menosprecian, desacreditan o dudan de las decisiones tomadas.



Se quejan.



Consideran que el cambio es imposible.



Se niegan a acompañar el cambio o se tornan callados y pasivos.



Las emociones más comunes: enojo, desconfianza, depresión, ansiedad, frustración.

3. La Negociación: Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder asimilar el "bocado" que representa la nueva situación, nos quejamos internamente (o también hacia fuera) sobre "si por lo menos", la nueva situación se hubiera dado de manera más benigna. ("Si por lo menos, me lo hubiera dicho de otra manera”, "me hubieran dado más tiempo para adaptarme"…). Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptación al nuevo sistema. Este es un período de transición en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por supuesto, algunos colaboradores aún estarán en la etapa de negación y otros en la etapa de cólera. 26

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Por ello, la empatía juega un papel importante en esta fase de negociación interna. Un ejemplo en este caso es el de HP. En la última crisis la compañía llegó a un acuerdo con sus funcionarios de reducir jornadas laborales y no hacer aumentos salariales a cambio de no hacer despidos. Elementos a considerar: 

Hay mucha incertidumbre.



La gente empieza a pensar acerca de lo que ellos pueden hacer, y de lo que está dentro de su influencia.



Si se focaliza positivamente hacia un objetivo concreto, la gente en esta etapa se da cuenta de oportunidades para manejar cambio.



Alto nivel de energía (puede ser excitación o ansiedad).



Resuelven problemas y generan ideas.



Toman riesgos e intentan nuevas cosas.



Tienen problemas en mantener el foco u objetivo.



Las emociones más comunes incluyen: excitación, conmoción, confusión, agotamiento, energía y optimismo.

4. El

Valle

Desesperanza

Transitoria

(VDT)

(La

Depresión Transitoria): Acá la realidad se ha vuelto innegable, el nuevo sistema de trabajo ha llegado para quedarse y el antiguo sistema ya no regresará jamás. Ya no estamos enojados, hemos dejado de regatear y se da el fenómeno de

que

transitoriamente

nos

sentimos

vacíos,

sin

energía

entusiasmo, desalentados.

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Módulo 4

Tanto a nivel personal como organizacional ponemos en duda nuestra propia competencia y nuestra autoestima es frágil en esta etapa. Sin embargo, si nos "aguantamos" y aprendemos lo que la experiencia de cambio

significa

acá

ayuda

terapéutica,

asesoría

organizacional son importantes, cada una en su contexto) esta etapa es como un "invernar" transitorio, que nos fortalece y hace madurar. En el contexto organizacional esta es la etapa más difícil. Es el equivalente al impasse psicoterapéutico. Las personas están claras de que el nuevo sistema ha llegado para quedarse pero aún no lo manejan del todo, y tienen que lidiar con esta frustración. Por otra parte, saben que no pueden regresar al sistema antiguo. Es como haber dejado un muelle, estar a mitad de camino rumbo a otro, cansado, pero sin opción de regresar al muelle de partida. En los diferentes talleres de gestión estratégica y liderazgo, se desprenden algunos elementos repetitivos a la hora de identificar que se necesita para que este VDT se haga menos largo y menos profundo y se determinó que con frecuencia son éstos los que determinarán la diferencia entre el éxito o el fracaso del proyecto de cambio. A continuación menciono los cinco principales: a. Un líder reconocido empoderado del proceso de cambio que sea reconocido como íntegro, y que goce de alta credibilidad. Alguien con credibilidad puede ser un factor fundamental en la adhesión de los miembros de la organización al proceso de cambio. b. Una visión razonablemente clara de cómo lucirá el futuro. Sin una visión coherente, compartida y sentida, las personas no encuentran un sentido de propósito para el cambio. La visión es la regla-criterio que inspira y ayuda en los momentos difíciles.

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Módulo 4

La visión organizacional del cambio, no se formula en este momento, pero es en esta fase en la que se torna vital para sostener el momentum del proceso de cambio. c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo acá para pasarse en la autocompasión todo el día. El líder tiene mucho que ver con reforzar todo el tiempo este sentido de urgencia positivo. d. Capacitación para el cambio y sensibilización acerca de lo que está ocurriendo (es distinto sentir que uno no va a poder lograr algo, y creer que de veras no lo va a lograr, que sentirlo y que venga alguien a decirle a uno: "Vas a salir adelante, se siente como si no fueras a lograrlo, pero sí lo vas a poder hacer). e. Retroalimentación y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido: Esto restaura la confianza temporalmente perdida durante esta fase del VDT. El líder ha de saber cuándo ser asertivo y empujador y cuándo ha de reforzar los logros y reconocer no sólo los resultados sino el esfuerzo. Los colapsos del proceso de cambio, usualmente provienen en buena medida, de líderes a quienes en esta fase, sólo se les ocurre seguir presionando.

5. La aceptación y el crecimiento: Finalmente, una vez que salimos de la depresión transitoria, llegamos a aceptar el cambio, empezamos a probar fuerzas de nuevo (una nueva novia, el nuevo sistema de trabajo, una nueva actitud) y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo estado de cierta tranquilidad y conciliación auténtica con nosotros mismos y que en el proceso

hemos

madurado

crecido,

sea

personal

organizacionalmente.

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Módulo 4

En este punto, llega la fase en la que hemos incorporado el nuevo sistema. Queda ahora pendiente el institucionalizarlo, para que se haga duradero. Cuando ya nadie nota que hemos cambiado en la organización (como lo han demostrado algunas líneas aéreas que han realizado cambios culturales importantes como Continental Airlines, Southwest, o los cambios reconocidos de Sears o General Electric), este es el mejor síntoma de que el cambio se ha institucionalizado. Aspectos a considerar: 

Empiezan a tener confianza en poder ser exitosos en el nuevo entorno.



Se recobra la productividad y la sensación de

logro y

crecimiento. 

El compromiso involucra aceptar el cambio como nueva norma.



La gente siente confianza en sí misma y bajo control.



Sienten responsabilidad por los resultados.



En general son capaces de adaptarse con facilidad a los cambios técnicos, organizacionales y funcionales.



Saben lo que están haciendo y están de acuerdo.



Las emociones más comunes incluyen: aceptación, alivio, sensación de realización y orgullo.

En este sentido, en el siguiente cuadro se puede visualizar las siguientes etapas incorporadas en un modelo de cuatro fases de curva de cambio.

Desarrollo de la capacidad de gestiรณn y liderazgo para la supervisiรณn y control de aduanas. Ecuador.

Mรณdulo 4

Figura No. 1.3. Modelo de cuatro fases en la curva del cambio

Fuente: Elaborado por el autor

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Módulo 4

Por supuesto, hay otros factores; pero complementaremos este tema posteriormente cuando hablemos de las ocho etapas para la gestión del cambio organizacional de Kotter. Independientemente del tipo de cambio, este generará reacciones emocionales e inevitablemente estas influirán en el proceso de cambio organizacional. En la siguiente imagen se presentan algunas recomendaciones que le podrían ser de utilidad en el esquema de la curva de cambio. Figura No. 1.4. Recomendaciones útiles en el esquema de la curva del cambio

Fuente: Elaborado por el autor

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Módulo 4

Caso: Julia es una excelente funcionaria del servicio nacional de aduanas, ha servido a su institución por más de 15 años. Como parte del proceso de modernización de la institución, se está implementando un nuevo sistema informático (para Julia esto es algo nuevo y que no conocía), piensa que su experiencia está siendo sustituida por el sistema y que la institución no está valorando sus 15 años de servicio. Evidentemente Julia se encuentra en la fase de ira. Establece diferencias y trata de conciliar sentimientos encontrados. En la fase de negociación, Julia tratará de entender las modificaciones que el nuevo sistema traerá a sus labores cotidianas y cuáles son los ajustes que deberá hacer y/o cuales son las alternativas. Julia desvía su atención del trabajo, lo que lo hace sentir más “ayudada”, aunque reconoce la importancia de su trabajo. Ya se encuentra en la fase de depresión, de la que tratará de salir lo más pronto. Si no logra adaptarse a los nuevos cambios, al nuevo modelo operativo de la institución y de esta forma entrar en la fase luminosa de la aceptación, comenzará a decir adiós. Muchas veces las instituciones pueden perder excelentes funcionarios de manera innecesaria. El acompañar de manera acertada a sus funcionarios en los procesos de cambio y entender las necesidades de estos, puede hacer el proceso mucho más sencillo para la institución y sus miembros. La alta gerencia debe, necesariamente y si desea conservar su conocimiento, estar enterada de las necesidades de cada quien, aunque no lo expresen directamente. El hacer comprender a Julia su nuevo rol y la importancia de su conocimiento y experiencia en la operatividad del nuevo sistema, le ayudará a llegar a la etapa de aceptación y a integrarse de forma exitosa al proceso. Es mejor y más barato, escuchar e identificar las dificultades y/o limitantes existentes a tiempo.

La imagen siguiente, presenta de forma integrada la información que desarrollamos con antelación.

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M贸dulo 4

Figura No. 1.5. Fases de la gesti贸n del cambio

Fuente: Elaborado por el autor

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Módulo 4

I.6. El proceso del cambio

Teniendo claro todos los aspectos que hemos abordado hasta esta etapa del documento, podemos empezar a hablar del proceso de cambio, este “puede ser completo o incompleto, total o parcial, planeado u obligado, rápido o lento, en las personas, en la estructura, en las organizaciones, lo que obliga a una adecuación de los comportamientos conductuales y a una sensibilización consiente de flexibilidad por parte de las personas intervinientes en el proceso de cambio, con el objeto de minimizar sus efectos”. (Pérez 2004). Según Davis y otros, el proceso de cambio se puede segmentar en tres etapas: 1. “Descongelamiento del statu quo”. Para disolver este estado de equilibrio se incrementan las fuerzas impulsoras hacia la renovación y se reducen las fuerzas acomodadoras del statu quo. Esta etapa se asocia a las primeros tres estados del ciclo de cambio, es el momento en el que salimos de nuestro estado de confort para afrontar la nueva realidad. 2. “Movimiento

hacia

nuevo

estado”.

Ocurre

con

incorporación de los cambios planeados. Esta es la etapa en la que

las

competencias

gestión

liderazgo

serán

fundamentales para la consecución de los objetivos. Se puede asociar a la cuarta etapa del modelo Kluber-Ross. 3. “Recongelamiento de los cambios logrados”. Para fortalecer este nuevo estado, es decir, hacer que los cambios introducidos sean permanentes, se incrementen las fuerzas acomodadoras hacia el statu quo y se reducen las fuerzas innovadoras.

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Módulo 4

La consolidación o incorporación del cambio en nuestra cultura organizacional es fundamental y lo podemos empatar con la quinta reacción del ciclo de cambio. Esta es la primera oportunidad que tendrán las organizaciones y/o los individuos para incorporar en sus esquemas y/o culturas organizacionales la gestión del cambio como un modelo operativo y como su manera de funcionar. En la imagen siguiente, podemos visualizar una asociación de las tres etapas con relación a las 8 etapas del cambio organizacional propuestas por Kotter y que serán desarrolladas posteriormente. Figura No. 1.6. Pasos para el cambio

Fuente: Elaborado por el autor, a partir de Kotter, 2012

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Módulo 4

Síntesis de la Unidad

El cambio “Representa en primer lugar un desafío, a veces una crítica implícita de la rutina”, en el caso de las organizaciones, “lo podemos plasmar como un proceso de aprendizaje organizacional que aspira a modificar tanto actitudes y valores de los individuos como procesos y estructuras organizacionales” (Zimmermann, 1998). Para las aduanas el caso es muy particular, ya que el desafío es identificar como está evolucionando el mundo y su comercio, para de esta forma hacer oportunamente los ajustes que correspondan para garantizar la estabilidad socio-económica de sus naciones. La mejora en las posibilidades de lidiar de forma acertada con una situación

cambio

sacar

máximo

provecho

las

oportunidades que normalmente viene con el mismo, hacen del modelo de gestión basado en el cambio una excelente opción no solo institucional sino también personal. En este sentido el cambio puede ser promovido por fuerzas internas o externas. Por lo general, desde lo interno obedecen a: 

Necesidades no satisfechas.



Insatisfacción en el trabajo.



Baja productividad.



Pocas posibilidades para los empleados de participar en las decisiones.



Conflictos internos en la organización; insatisfacción con el liderazgo de la organización.



Insatisfacción con los sistemas de compensación por los resultados de la organización. 37

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Módulo 4

Desde lo externo normalmente se asocia a: 

Características demográficas.



Progresos tecnológicos.



Cambios en el mercado.



Presión social y política.

En los procesos de cambio las personas pueden tomar diferentes actitudes.

Elizabeth Kübler Ross representa este proceso en cinco

etapas y las denomina la curva del cambio: 

La negación.



La cólera.



La negociación.



La depresión transitoria.



La aceptación y el crecimiento.

Según Davis y otros, el proceso de cambio desde el punto de vista de gestión se puede segmentar en tres etapas: 

Descongelamiento del statu quo.



Movimiento hacia el nuevo estado.



Recongelamiento de los cambios logrados.

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Módulo 4

Unidad II. Técnicas y herramientas de gestión del cambio

Objetivos de aprendizaje

Analizar el proceso de cambio dentro de las organizaciones, a través del modelo de Kotter, las fases o etapas que los seres humanos pasan cuando están sujetos a cambios, para comprender cómo procede una organización aduanera, en un mundo que está en constante necesidad de realizar cambios en este campo.

II.1. Introducción a la unidad

Las presiones que experimentan las organizaciones para llevar a cabo un cambio no harán sino aumentar en el transcurso de las próximas décadas. Los métodos que han utilizado los administradores, en un intento por transformar y adaptar sus instituciones al ritmo de los cambios del medio, de igual forma van evolucionando y tratando de satisfacer los requerimientos de sus usuarios. En el caso de las aduanas, grandes preguntas se posan en la mesa, ¿Cómo adaptar la Aduana a los requerimientos de un mundo cada vez más acelerado y globalizado? ¿Cómo lograr proteger nuestras naciones, nuestros ciudadanos, flora y fauna sin afectar el desarrollo socioeconómico de nuestras naciones?

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Módulo 4

Es claro que no hay respuestas claras ni fáciles. Lo que si es claro es que el uso de herramientas de gestión que nos permitan afrontar estos

desafíos

estratégica,

una

mejorarán

manera

más

sistemática,

significativamente

los

ordenada

resultados

y las

posibilidades de aportar nuestro grano de arena en un mundo cada vez más competitivo.

II.2. El cambio en las organizaciones

primera

instancia,

individualizada

para,

abordaremos

los

posteriormente,

conceptos

tratar

manera

amarrarlos

presentarlos de forma integrada. Teniendo presente que el cambio es inevitable y constante, lo que queda es preguntarnos ¿estamos preparados para el cambio? Independientemente de las competencias en gestión estratégica, una organización

difícilmente

estará

capacidad

identificar

exactamente qué es lo que pasará en el futuro y de qué manera esto puede afectarle. Una buena gestión, nos permitirá tener una idea y por

ende

tener

proyecciones

qué

que

sucederá

estimaciones de cómo esto puede afectar nuestra organización. Se trata de reducir los riesgos y las implicaciones del impacto. 

En este sentido, podemos decir que uno jamás está totalmente preparado para el cambio, (de la misma forma en que uno jamás está totalmente preparado para la adolescencia, o para casarse, o para tener hijos), creo que la pregunta es tan sólo otra manera de inquirir:



¿En este momento está la aduana preparada para enfrentarse a situaciones de cambio frecuentes y permanentes? 40

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

¿Nuestros

valores organizacionales

actuales

soportarán

Módulo 4

presión del frecuentemente necesitado cambio hacia una mayor competitividad?, 

Y, sobre todo, ¿sabemos cuál es la dirección que debemos seguir? O planteado de otra manera, ¿tenemos una visión clara de hacia dónde queremos ir?

Es en este punto donde entra en juego el concepto de cultura organizacional. De los esquemas que hay sobre "ella". Hay uno que me parece particularmente útil para responder la pregunta del párrafo anterior. Es el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas. Una cultura organizacional fuerte, es como un barco que ha de tener sólidas las 4 dimensiones siguientes: 1. Visión: Esta es la gran meta que inspira a todos, que define "lo que se vale y lo que no se vale" en la organización, y que dicta hacia dónde vamos. La Visión es por así decir, el puerto al que se dirige el barco. ¿Saben todos en la organización hacia dónde se dirige la misma? ¿Se sabe cuáles son nuestros clientes? En el caso de las aduanas, ¿conocemos cuáles son los clientes de la aduana?, ¿tenemos claro el: porqué, para qué y para quién hacemos las cosas? Si no tenemos respuesta a alguna de estas interrogantes, quiere decir que tampoco sabemos el qué, cómo y cuándo, de nuestro quehacer aduanero. Pueden existir muchas explicaciones de esta situación, sin embargo la más frecuente es la falta de una visión clara y/o las deficiencias de la administración para comunicarla acertadamente. Cada una de nuestras acciones representa un ladrillo de un gran edificio, y si no se tienen claros los planos del mismo y los roles y tareas de cada quién, difícilmente la combinación de acciones lograran llegar al resultado esperado.

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Módulo 4

2. Reglas claras (consistencia): De manera simple, la consistencia y delimitación de las tareas, es el conjunto de normas, reglas, procedimientos, y rituales que definen de forma particular, el "estilo" en que la organización responde a sus situaciones internas. Una aduana con alta consistencia, tiene un conjunto definido de "haga" y "no haga". Hay que tener cuidado con este tema, ya que si la consistencia se exagera, este conjunto de normas ya no agrega valor, sino papeleo y costo. Se convierte en burocracia. ¿Se sigue pidiendo en la organización, una firma, tan sólo por costumbre, de tal manera que la firma siempre se suscribe, sin importar mucho la situación? Eso es burocracia, no consistencia. Porque no agrega valor a la organización (Jack Welch transformó GE en los 90’s con esta simple norma: "Elimine todos los procesos que no agreguen valor"). En los esquemas de control y facilitación del comercio, en principio todos los servicios aduaneros han realizado la misma evaluación y eliminado

todos

los

procesos

que

agreguen

valor.

Lastimosamente, aun se da el caso de muchos servicios nacionales de aduanas que se prestan para que la desmedida cantidad de requerimientos y trámites que no tienen ningún valor agregado para la administración, se convierta en un obstáculo al comercio. Piense por un momento: ¿Son realmente necesarios todos los procesos que desarrollo en mi trabajo como funcionario del servicio nacional de aduanas de mi país? ¿Nos escudamos bajo frases eufemísticas como que tenemos "mística de trabajo" para disfrazar positivamente nuestras montañas de papeleo inútil, los laberintos y vía crucis burocráticos y la riesgosa inercia de la ineficiencia?

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Módulo 4

3. Participación: Puesto de manera sencilla, ésta es una medida de la facilidad con la que la información y las ideas fluyen a través de la organización. ¿En alguna oportunidad has conversado con tus colegas sobre el rumbo de la organización? ¿Tu superior y jerarcas de tu institución –y la mente de ellos- está abierta de veras para todos? ¿Son las reuniones en su organización entusiastas o aburridas, rutinarias o motivantes, efectivas o pérdidas de tiempo? ¿La comunicación por medios electrónicos es efectiva, realmente te interesa leer los correos e información electrónica que te hace llegar la institución? Obviamente una organización no puede implementar todas las ideas que dan sus miembros. La cuestión es si existe el ambiente que provoca que a uno le den ganas de aportarlas, o no. Tampoco conviene tener reuniones todo el tiempo. Y, de nuevo, la cuestión es si se percibe en la organización la libertad suficiente para que sus funcionarios,

desde

todas

las

etapas,

puedan

aportar

desarrollo. Una técnica moderna y utilizada cada vez con más frecuencia, es el que todos los funcionarios de la institución sean sus auditores de procesos. Cada vez que un funcionario, independientemente de su rango jerárquico o del área en que trabaje, logre identificar una mejora en uno de sus procesos, un comité evaluador examina la propuesta y si la misma se lleva a implementación el funcionario será acreedor de un premio. Con este modelo muchas empresas privadas han mejorado significativamente su eficiencia y definitivamente que este mismo principio podría generar resultados muy positivos en las administraciones aduaneras.

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Módulo 4

4. Adaptabilidad: Esta es la agilidad con la que la organización responde a sus clientes externos y su disposición al cambio. Es una medida de la flexibilidad de la organización. Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad,

decimos

que

tiene

una

cultura

flexible

con

disposición al cambio. ¿Sabe usted cuales son los clientes de la aduana? En caso afirmativo, ¿sabe cuáles son las necesidades de los clientes de la Aduana?, ¿sabe usted de qué manera su trabajo afecta a los clientes de la aduana?, ¿está su servicio nacional de aduanas en capacidad de adaptarse oportuna

adecuadamente

las

variaciones

medio?

Difícilmente la respuesta a todas estas preguntas será positiva y, precisamente, por esta razón es que la gestión del cambio es tan relevante para instituciones aduaneras. Podemos decir que el rol de las aduanas cambió. En la actualidad el tema va más allá que seguridad nacional o captación de tributos; las aduanas, hoy más que nunca son un factor de competitividad para los países. De tal forma, las aduanas deben garantizar la seguridad de la vida y el medio ambiente, captar los tributos correspondientes según las características de sus respectivos países y hacer las dos anteriores sin afectar la competitividad de sus industrias, entre otros. En este sentido, lo que tenemos claro es que nuestro sector es sumamente cambiante y que requiere de un proceso de ajustes permanente. Es importante siempre tener presente que estos ajustes siempre pasan por el potencial humano. Un adecuado balance entre gestión y liderazgo serán los mejores conductores del cambio en nuestras organizaciones.

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Módulo 4

Tener fuertes las 4 dimensiones descritas no es fácil, porque a medida que una organización incrementa su peso, dirección y estabilidad (visión y consistencia) casi automáticamente empiezan a disminuir su flexibilidad y disposición al cambio (participación y adaptabilidad). De allí que, las estrategias para el cambio que propongamos o analicemos en nuestras organizaciones, han de orientarse a lograr el mejor balance de estas 4 dimensiones. Además habremos de tomar en cuenta, que, desde la perspectiva del ser humano que labora en nuestras organizaciones, las personas estarán muy probablemente atravesando por las etapas especificadas previamente en este documento. En la siguiente imagen podemos visualizar los principales elementos a considerar para una gestión del cambio que nos permita un adecuado compromiso de las personas. Figura No. 2.1. La gestión del cambio y el compromiso de las personas

Fuente: Elaborado por el autor

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Módulo 4

II.3. El Modelo Kotter

Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios. Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995 y del cual presentamos a continuación los principales aspectos, imágenes y criterios. En la siguiente imagen podemos visualizar en esquema ascendente cada una de las etapas que procederemos a explicar posteriormente: Figura No. 2.2. Proceso de ocho pasos ante el cambio

Fuente: Elaborado por el autor, a partir de Kotter, 2012

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Módulo 4

1. Crear una sensación de urgencia: Como primer paso se propone, “Examinar la realidad del mercado o del medio y de la competencia. Identificar y debatir las crisis, las crisis potenciales o las principales oportunidades”. Figura No. 2.3. Error 1 - Permitir exceso de complacencia

Fuente: Elaborado por el autor

Para que ocurra el cambio, es necesario que toda la institución realmente lo desee y esté comprometida. Aunque esto es sumamente complicado, ya que las personas pasarán por las etapas del ciclo de cambio de forma diferente y a algunos les tomará más tiempo que a otros adaptarse, desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio en la mayor parte de miembros de la organización puede ayudar a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento.

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Esto no es simplemente mostrar una estadística económica y/o del impacto de las aduanas en la economía de nuestros países o hablar de la creciente competencia internacional para nuestras industrias. Es importante tener un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado, de cómo éste nos impacta y de cómo nosotros impactamos al mismo. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma. 2. Formar una poderosa coalición directiva: en este punto Kotter se refiere a “Organizar un grupo con poder suficiente para encabezar los esfuerzos de cambio. Animar al grupo a que trabaje como equipo”. Figura No. 2.4. Error 2 - No crear la coalición conductora suficientemente poderosa

Fuente: Elaborado por el autor

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Módulo 4

Convencer a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y apoyo visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que ser liderado de forma adecuada. Dentro de la institución existen líderes de cambio. Para liderar el cambio, es fundamental reunir una coalición o equipo de personas influyentes, cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política. Una vez formada la "coalición", es necesario trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio. 3. Crear una visión: En esta etapa, lo que se propone es “Crear una visión que ayude a dirigir los esfuerzos de cambio. Desarrollar estrategias para alcanzar esta visión”. Figura No. 2.5. Error 3 - Subestimar el poder de una visión

Fuente: Elaborado por el autor

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Módulo 4

Qué hacer:     

Determine los valores que son fundamentales para el cambio. Elabore un breve resumen que capture "lo que ve" como futuro de la organización. Cree una estrategia para ejecutar esa visión. Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos. Practique su "declaración de la visión" a menudo.

La existencia de una visión es fundamental, no se puede construir el puente si no se tiene claro el destino del mismo.

4. Comunicar la visión: Finalizada la etapa tres, se recomienda, “Usar todo vehículo posible para comunicar esta nueva visión y las estrategias. Enseñar nuevos comportamientos con el ejemplo de la coalición directiva”. Figura No. 2.6. Error 4 - No comunicar la visión

Fuente: Elaborado por el autor

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Módulo 4

Lo que se haga con la visión después de crearla, determinará el éxito del proceso de cambio. La información posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que se debe comunicar frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que se haga. No es suficiente con reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Es necesario hablar de la visión cada vez que sea posible y la misma debe ser considerada diariamente para tomar decisiones y resolver problemas. Si se logra mantenerla fresca en la mente de todos, todos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella. 5. Potenciar a otros para poner en práctica la visión: Las competencias de liderazgo serán fundamentales en esta etapa en la que se debe procurar, “Deshacerse de los obstáculos para el cambio. Cambiar

los sistemas

estructuras

que

dificulten

seriamente la visión. Promover la asunción de riesgos y de las ideas, actividades y acciones no tradicionales”.

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Módulo 4

Figura No. 2.7. Error 5 - Permitir que los obstáculos bloqueen la visión

Fuente: Elaborado por el autor

En principio si se ha logrado llegar hasta este punto en el proceso de cambio, es porque se ha hablado de la visión y se ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Es importante identificar los gestores de cambio a lo interno de la organización y aprovechar el impulso que los mismos pueden aportar al proyecto. De igual forma, es pertinente identificar si hay alguien que se resista al cambio ¿Existen procesos o estructuras que están en el camino? Por último, identificar las acciones que puedan eliminar o minimizar los impactos de los mismos ante el proceso. 6. Planificar la obtención de éxitos a corto plazo: La motivación y

credibilidad

son

factores

muy

positivos

para

posicionamiento del proyecto, “Planificar mejoras visibles en los resultados. Obtener dichas mejoras. Reconocer y retribuir a los empleados involucrados en las mejorías”, son acciones que pueden generar resultados muy positivos.

Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Ecuador.

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Figura No. 2.8. Error 6 - Planificar la obtención de éxitos a corto plazo

Fuente: Elaborado por el autor

Nada motiva más que el éxito. Darle a la institución y a los participantes del proceso de cambio el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio, es muy positivo. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), se debe procurar la consecución de resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso. Cree metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Es importante que en las etapas tempranas del proyecto se programe la consecución de algunos objetivos que sean palpables pero que se esté seguro de que se lograrán. Presumir no siempre es malo.

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Módulo 4

7. Consolidar las mejorías y producir más cambios todavía: La consecución de victorias rápidas, no puede distraernos del objetivo final. “Aprovechar el aumento de la credibilidad para cambiar los sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión. Contratar, ascender y formar empleados que puedan poner en práctica esta visión. Reforzar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio”, son algunas de las acciones que permitirán interiorizar el cambio en la organización y mejorar

las

posibilidades

hacerlo

parte

cultura

organizacional. Figura No. 2.9. Error 7 - Cantar victoria demasiado pronto

Fuente: Elaborado por el autor

Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar. Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio.

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Módulo 4

8. Institucionalizar nuevos métodos: El éxito de un proceso de cambio, trae una serie de oportunidades. “Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los éxitos de la empresa. Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo de liderazgo y sucesión”. Figura No. 2.10. Error 8 - Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura

Fuente: Elaborado por el autor

Por último, para lograr que cualquier cambio permanezca, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día. Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.

Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Ecuador.

Módulo 4

La siguiente imagen presenta algunas recomendaciones que hemos abordado en este apartado. Figura No. 2.11. Qué funciona y qué no funciona en la gestión del cambio con opositores dentro de una organización

Fuente: Elaborado por el autor

II.4. Gestión del cambio en las aduanas

En este tema y de conformidad con las nuevas tendencias en materia de gestión es importante iniciar presentando algunos conceptos. En primera instancia es pertinente especificar que la gestión del cambio, muy normalmente está inmersa en un modelo de gestión estratégica y este modelo está orientado por un pensamiento estratégico, que “está orientado a darle al gerente, los instrumentos conceptuales y herramientas prácticas para la acción y para seguir de cerca lo que esté ocurriendo en el entorno, procurando establecer enfoques, estilos y categorías que faciliten la comprensión de lo nuevo y la necesidad del cambio hacia lo mejor.

Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Ecuador.

proceso

que

permite

equipo

directivo

Módulo 4

pensar

con

detenimiento sobre los aspectos cualitativos del negocio y del ambiente que enfrenta, para decidir sobre una visión y estrategia comunes y compartidas para el futuro de la empresa” (Cedros 2001). En este sentido el desarrollo del pensamiento estratégico se ha convertido

una

necesidad

constante,

para

conseguir

este

cometido, “El gerente debe manejar un cúmulo de herramientas técnicas para resolver, pero también debe ser capaz de generar ideas creativas y ofrecer un camino práctico, que minimice la angustia o temores del trabajador, que tengan un sentido especial del propósito que subyace a sus visiones y metas para construir el cambio de la organización donde sea seguro para la gente crear visiones, donde la indagación y el compromiso con la verdad sean la norma” (Soto, 2001; Senge, 1992). El plasmar en papel las ideas identificadas en un esquema de pensamiento estratégico es uno de los elementos fundamentales para poder llevar los mismos a la práctica. El identificar el cómo, el cuándo y el con qué, permitirá a la organización tener mejores posibilidades de éxito en el proceso de cambio. Es en este punto donde la planificación estratégica es una herramienta sumamente útil, por cuanto “Abarca el proceso de formulación de estrategias, elaboración de la misión de la empresa, identificación de oportunidades y amenazas externas de la organización, definición de fortalezas y debilidades, establecimiento de objetivos a largo plazo, generación de estrategias alternativas y elección de estrategias concretas que se seguirán” (David, 1997).

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Módulo 4

De conformidad con lo anteriormente señalado, a continuación presentaremos algunas preguntas que les recomendamos hacerse antes

iniciar

cualquier

proceso

cambio,

este

caso

específicamente en las aduanas y algunos consejos prácticos para hacer gestión del cambio en las aduanas: 1. ¿Qué se debe hacer? Una adecuada gestión estratégica, deberá permitirnos tener claridad de los aspectos generales que están sucediendo tanto a lo interno como a lo externo de la organización. En el caso de las aduanas esta lectura es muy particular, ya que un cambio en el modelo operativo de la aduana, puede afectar sectores económicos sumamente importantes para el país, por lo que la gestión de cambio debe tener claro que los detractores del cambio pueden venir tanto de lo interno como de lo externo de la organización. Es importante tener claridad de a quiénes y de qué manera podría afectar la modificación propuesta y a la hora de definir qué vamos a hacer es indispensable tenerlo en consideración. 2. ¿Cómo? Es importante entender nuestra organización, no es el caso de una empresa privada, en donde es por mucho más sencillo informar sobre alguna modificación que se implementará y en donde los funcionarios no tienen alternativa más que adaptarse o salir de la institución. El caso aduanero es muy particular, hay muchos intereses de por medio y tanto a lo interno como a lo externo de la aduana grupos sumamente poderosos con los que debemos lidiar. En nuestro esquema, la imposición no es una alternativa, el proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado.

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Módulo 4

La negociación a partir de una adecuada lectura de las implicaciones del cambio y de las necesidades de todas las partes, serán indispensables para una acertada negociación y para la definición de un cronograma de actividades que considere los tiempos necesarios de adaptación y asimilación de las modificaciones propuestas. En esto es importante entender que si esperamos llegar a un punto donde todas las partes estén completamente listas, es probable que el cambio nunca se dé, es por esto que la comprensión de las necesidades es tan importante ya que el periodo de transición no debe ser menos del que las partes involucradas necesitan, pero tampoco más. De igual forma, en la negociación, debemos tener claro cuáles podrían ser los puntos de inflexión de la contraparte y aun más importante cuales son los nuestros. En esta etapa, definitivamente la recomendación es utilizar las ocho etapas del modelo de Kotter que revisamos con antelación. 3. ¿Por qué? Teniendo claro cuáles son los pro y los contras para todas las partes, nos puede ayudar a entender la pertinencia y las posibilidades reales del cambio. No todos los cambios necesarios son viables, si se logra identificar que definitivamente el proceso no contara con el apoyo de algún sector poderoso, nos debe invitar a analizar si la gestión tendrá éxito y por ende si el vale la pena hacer el esfuerzo. En ocasiones debemos buscar un “aperitivo”, es decir, encontrar algo que sea de interés para el grupo de poder que sabemos que no estaría apoyando el proceso y tratar de negociar su apoyo a cambio de algo que sea de su interés.

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En este punto lo importante es entender que el proceso debe incorporar elementos beneficiosos para todas las partes a lo interno de la propuesta de cambio o en ocasiones como un instrumento paralelo de promoción. En caso de que exista la posibilidad de que el proyecto no pase completo, debemos tener claro que partes del mismo estaríamos dispuestos a sacrificar para que el proyecto sea una realidad. 4. Comunicación estratégica Dentro del esquema de gestión estratégica, el hecho de comunicar estratégicamente es un factor clave en el éxito de un proceso de cambio. El comunicar la información pertinente, en el momento oportuno, al receptor correcto, por los canales adecuados, es una tarea que puede ser sumamente complicada y que debe hacerse de forma planificada y bien pensada. No toda la información debe llegar a todas las partes involucradas en el proceso. Es importante definir cuál información debe llegar a los mandos medios de la aduana, cual a los mandos altos y cual a las bases de la organización. De igual forma a los sectores externos de la organización es recomendable entregarles solo la información que tiene que ver con ese sector en específico. Esto no quiere decir que el proceso no deba ser transparente, simplemente que comunicar estratégicamente puede ser más efectivo y fácil para todas las partes. Volvamos

caso

del

sistema

informático.

Las

bases

organización, no quieren saber sobre los modelos financieros del proyecto, a ellos les interesa de qué manera esto cambia sus tareas y la manera en que han venido ejecutándolas. En el mismo sentido, los mandos medios no necesitan saber cómo se va a manejar la gestión de medios, es probable que lo que quieran saber es cuál será su rol en la implementación del sistema. 60

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Los mandos altos, aunque deben tener acceso a casi toda la información, con excepción de la que el líder general del proyecto considere que debe ser confidencial, deben enfocarse en la parte estratégica del proyecto. De igual forma, los sectores externos estarán interesados en la información que de una u otra forma les afecte. Por ejemplo, las entidades gubernamentales estarán interesadas en qué implicaciones tendrá el nuevo sistema en su relación con la aduana, los auxiliares de la función pública, a saber, agentes de aduana, transportistas, depositarios, empresas de zona franca, entre otros, estarán interesados en comprender como el nuevo sistema cambiará su forma de interactuar con la aduana, etc. Continuando con el tema, el comunicar en el momento oportuno es algo que debemos tener en consideración. No es recomendable que la información llegue de golpe a todas las partes, es pertinente dosificarla. Es positivo comunicar en primera instancia a los actores que sabemos que estarán de acuerdo con el proceso de cambio, para que estos puedan hablar a favor del proyecto en el momento de la difusión total. Es bueno iniciar comunicando los elementos más favorables del proceso, dejando algunos ases bajo la manga que podamos utilizar en el proceso de negociación y de esta forma poder compensar los aspectos no tan positivos del proyecto o que sabemos que tendrán oposición por algún sector. Cuando nos referimos al receptor correcto, nos referimos a una adecuada segmentación. El tomarnos el tiempo para definir el proceso de comunicación estratégica nos permitirá segmentar todos los sectores involucrados y definir cuál es la información que se debe comunicar a cada sector, de esta forma la información llegará a quien debe llegar y nos evitaremos muchas confusiones.

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Módulo 4

En este punto es indispensable comprender ¿cuáles son los sectores involucrados en la gestión aduanera y de qué manera se relacionan con la entidad? Teniendo esto claro, podemos empezar a hablar de los canales. Existen remitentes a los que se les puede comunicar mediante medios

comunicación

masiva,

otros

mediante

correo

electrónico, otros probablemente ameriten una carta formal firmada por el director general de la aduana, a otros tal vez necesitemos invitarlos a una reunión de sector y/o una reunión privada. En este punto es recomendable definir las dimensiones del poder de cada uno de los sectores involucrados y las posibilidades de cada uno de ellos de influir positiva y/o negativamente en el proyecto y por ende el grado de atención que se les debe brindar a la hora de comunicar el cambio. 5. Papel del gerente del proceso y/o la institución Todos los elementos anteriores están directamente relacionados con un buen gestor estratégico. Lo mencionado con antelación se deriva de una adecuada relación de competencias de gestión que nos permitan la planificación y conceptualización de lo necesario para el proceso de cambio y las competencias de liderazgo que permitan la motivación e inspiración para la ejecución de todo lo programado. Para esto debemos tener en consideración todo lo anteriormente expuesto en este documento. En la siguiente imagen podemos visualizar los diferentes elementos a considerar para el desarrollo del pensamiento estratégico en las instituciones:

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Figura No. 2.12. Ciclo de mejora continua de Deming

Fuente: Elaborado por el autor

II.5. Ciclo de mejora continua

Uno de los modelos más utilizados en la gestión moderna es el del Círculo de Deming, este “implica una estrategia de mejora continua utilizado en los sistemas de calidad. También es llamado ciclo PDCA y estas

siglas

corresponden

acrónimo

Plan,

Do,

Check,

Act

(Planificar, Hacer, Verificar, Actuar)”. A continuación presentamos una breve explicación de cada una de las etapas: 1. Planificar: “Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la especificación es también parte de la mejora” (Deming, 1989). Pasos:

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

Identificar el proceso que se quiere mejorar.



Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.



Análisis e interpretación de los datos.



Establecer los objetivos de mejora.



Detallar las especificaciones de los resultados esperados.



Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones.

2. Hacer: “Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala” (Deming, 1989). 3. Verificar: “Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido

mejora.

Posteriormente

monitorear

implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las conclusiones” (Deming, 1989). 4. Actuar: Una vez documentado el ciclo y en base a las conclusiones del paso anterior, se puede elegir una de las siguientes opciones: 

Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.



Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos.



han

detectado

errores

insalvables,

abandonar

las

modificaciones de los procesos. Este modelo es muy atinado por ser muy claro y ser una excelente fuente de retro-alimentación y/o mejora en la Planificación (Deming, 1989). La

imagen

presenta

gráficamente

los

aspectos

más

importantes del modelo.

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Mรณdulo 4

Figura No. 2.13. Modelo Ciclo de mejora continua de Deming

Fuente: Elaborado por el autor

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Síntesis de la Unidad

Independientemente de las competencias en gestión estratégica, una organización

difícilmente

estará

capacidad

identificar

exactamente qué es lo que pasará en el futuro y de qué manera esto puede afectarle. Una buena gestión, nos permitirá tener una idea y por

ende

tener

proyecciones

que

sucederá

estimaciones de cómo esto puede afectar nuestra organización. Se trata de reducir los riesgos y las implicaciones del impacto. Las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas nos pueden ayudar a mejorar las posibilidades: 

Visión.



Reglas claras (consistencia).



Participación.



Adaptabilidad.

Tener fuertes las 4 dimensiones descritas no es fácil, porque a medida que una organización incrementa su peso, dirección y estabilidad (visión y consistencia), casi automáticamente empiezan a disminuir su flexibilidad y disposición al cambio (participación y adaptabilidad). Otro método a considerar y que puede ser de mucha utilidad son los 8 pasos para una adecuada gestión del cambio según Kotter: 1. Crear una sensación de urgencia. 2. Formar una poderosa coalición directiva. 3. Crear una visión. 4. Comunicar la visión. 5. Potenciar a otros para poner en práctica la visión. 6. Planificar la obtención de éxitos a corto plazo. 7. Consolidar las mejorías y producir más cambios todavía. 66

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8. Institucionalizar nuevos métodos. Este

modelo

debe

acompañado

una

adecuada

gestión

estratégica. El identificar el cómo, el cuándo y el con que, permitirá a la organización tener mejores posibilidades de éxito en el proceso de cambio. Es en este punto donde la planificación estratégica es una herramienta sumamente útil, por cuanto “Abarca el proceso de formulación de estrategias, elaboración de la misión de la empresa, identificación

oportunidades

amenazas

externas

organización, definición de fortalezas y debilidades, establecimiento de objetivos a largo plazo, generación de estrategias alternativas y elección de estrategias concretas que se seguirán” (David, 1997). Se recomienda al gestor estratégico de cambio aduanero identificar: 

¿Qué se debe hacer?



¿Cómo?



¿Por qué?



Comunicarlo adecuadamente.



Comprender su rol en el proceso.

siglas

corresponden

acrónimo

Plan,

Do,

Check,

Act

(Planificar, Hacer, Verificar, Actuar)”.

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Unidad III. Gestores de cambio

Objetivos de aprendizaje

Comprender la relación entre el cambio y el buen líder y cómo puede motivar el cambio, e intervenir en cualquier situación que pueda surgir en el proceso, esto hasta lograr que las partes se involucren. Reconocer que la “inteligencia emocional” juega un importante papel en un proceso de cambio, que si bien implica paradigmas de ruptura, puede convertirse en una fuente de motivación”

III.1. Introducción a la unidad

Es indispensable entender que la unión hace la fuerza. No existe líder ni gestor estratégico que sea capaz de llevar a cabo un proceso de cambio exitoso sin colaboración. Un adecuado proceso de cambio tendrá

una

fuerte

participación

líderes

institucionales

que

apoyaran al líder general a lo largo de todo el proceso.

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III.2. Liderazgo y gestión

Como vimos en el capítulo anterior, los modelos modernos de gestión están muy vinculados a competencias de liderazgo. No siempre un gerente es líder y no siempre un líder es gestor. Es claro que el ideal es que el dirigente de nuestra organización tenga ambas, pero como ya dijimos no siempre es el caso. En esta línea de ideas, “el liderazgo, en consecuencia, no es más que la actividad o el proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, para lo cual es necesario concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo, mediante una coalición cooperativa de recursos humanos altamente motivados, el liderazgo se ocupa de enfrentar el cambio” (Kotter, 1990). El proceso de cambio es generado por un estímulo del contexto donde la organización realiza sus actividades, siendo el liderazgo uno de los factores de éxito en el mismo. Como vimos, la reacción de las personas corresponderá al cuadro de situaciones individuales que las mismas tengan como experiencias pasadas, y de las habilidades y características de la persona conductora del cambio en sí. Sobre la base de la experiencia de cada uno de los colegas y con técnicas de intercambio y brainstorming (tormenta de ideas), en una serie de eventos alrededor del mundo se discutió y justificó la pregunta: ¿Qué características debe tener un buen líder en un proceso de cambio? Las siguientes son algunos de los elementos que surgieron de manera más frecuente:

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1. Motivar, alineando los objetivos personales y los objetivos grupales de la organización. Un buen líder debe obtener resultados que le brinden beneficios y le generen valor a la organización, pero sin olvidar los objetivos personales y profesionales de cada uno de los empleados. Alinear ambos objetivos es uno de los objetivos principales del líder en un proceso de cambio. 2. Compartir éxitos y fracasos. Siempre se dice en las buenas que la amistad reina, pero en las malas, se conocen verdaderamente a los amigos. Un buen líder debe compartir los éxitos con su equipo y también los fracasos. Esto último no solo se delimita a definir responsabilidades en el accionar sino también en sentar base de los errores cometidos y las alternativas de mejora a realizar. La evaluación y el seguimiento en la gestión de cambio son elementos indispensables para lograr identificar no solo las áreas de mejora, sino también los logros alcanzados en el proceso. En ambos casos participar a todo el equipo de trabajo es un excelente ejercicio. 3. Brindar reconocimiento al empleado. Uno de los 3 estímulos que el empleado requiere en su carrera profesional es el reconocimiento por las tareas efectuadas. Los otros dos estímulos son la motivación y la percepción económica. El triángulo que adjuntamos indica esta idea: 2 de estos 3 estímulos deben cumplirse en un entorno laboral para que el empleado se encuentra en condiciones de sobrellevar los desafíos y cambios que le imparten en su carrera laboral. Los procesos de cambio pueden tener momentos difíciles en donde la motivación será un elemento fundamental.

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Figura No. 3.1. Factores que necesitan los empleados con el fin de responder a los desafíos y el cambio (al menos dos factores)

Fuente: Elaborado por el autor

4. Capacidad de escuchar. La naturaleza sabia nos dio dos orejas y una sola boca. La posibilidad de

generar

espacio

para

escuchar

pro-activamente

los

empleados nos permiten conocer las verdaderas causas y limitaciones del porqué de los miedos o rechazos de los cambios. El esquema command-and-control no nos permite escuchar situaciones que pueden avisarnos de las problemáticas actuales del porqué el cambio no es culturalmente aceptado. 5. Plantear desafíos y no utopías. Las ideas que no se materializan son simples sueños. Las ideas que no

bajan

desmotivación.

acciones

Plantear

concretas, proceso

alcanzables cambio

con

generan objetivos

inalcanzables produce desmotivación frente al hecho de no llegar a finalizar el cambio propuesto. 71

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Segunda barrera que se sumaría a los prejuicios del cambio en sí. El líder debe planificar un proceso de cambio con hitos mensurables, alcanzables y que generen reconocimiento en cada uno de los integrantes de la organización. En el correr del tiempo, alcanzando los hitos planificados, demostrarán como se va alcanzando el objetivo final, y el cambio en sí deja de ser un proceso traumático y pasa a ser un mero hecho de cumplimiento de etapas generadoras de motivación en el “ser parte del proyecto”. 6. Pasión en lo que hace. El líder transmite pasión. A veces el conocimiento real sobre el cual está liderando el proceso de cambio, no es su principal factor de consideración. El líder seguro, apasionado y con visión que estamos realizando un proceso necesario para la organización, para cada uno de los integrantes y para él mismo, es un factor que genera ganas de estar participando y aporta credibilidad a lo que se está haciendo. 7. Decir y Hacer basado en principios y valores. La brecha entre lo que un líder dice y lo que hace, es parte de la generación de confianza. La confianza sustentada en el tiempo tiene como base el cumplimiento y alineamiento en sus principios y valores, los cuales son marca registrada en las acciones efectivas y en las comunicaciones que el líder realiza diariamente. En este caso es un poco predicar con el ejemplo, no podemos pedirle a nuestros funcionarios que hagan lo que nosotros no estaríamos dispuestos a hacer. 8. Brindar seguridad. El líder no puede dudar. No tiene toda la información pero previamente analizó varias alternativas. Los sucesos contingentes no son crisis en el desarrollo de un proceso de cambio, sino parte de la planificación constante que el líder realiza.

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Los integrantes del equipo ven en ello consistencia, falta de miedo ante los sucesos impredecibles, y seguridad en las decisiones. 9. Tomar

decisiones

situaciones

que

veces

son

incoherentes. Complementando el punto anterior, las situaciones donde se deben tomar decisiones, en particular las que requieren de un cambio cultural, muchas veces son incoherentes en el contexto actual, y no son comprendidas por todos los integrantes de la organización. Un grupo reducido de personas son las que poseen la mayor parte de toda la información, y el costo de transmitir esta información a toda la organización, muchas veces es más costoso que tomar una decisión y ponerla en práctica sin el consentimiento total de los involucrados. El líder del cambio debe tener la flexibilidad para poder tomar estas decisiones y de escuchar las inquietudes resultantes. Se debe comunicar estratégicamente por los medios y en los momentos que sea pertinente según el destinatario de la información. 10.

Saber delegar.

La consolidación de toda la información del proceso, la seguridad de los objetivos y resultados perseguidos, y la pasión en el accionar del líder, a veces generan que su persona no se permita delegar actividades, bajo el prejuicio de que los delegados no puedan encaminar las tareas de la misma manera que el líder los pudiera realizar. Un hecho concreto es que los grandes cambios no pueden ser realizados sólo con dos manos. La división y delegación del trabajo es tan importante como el seguimiento y coordinación del mismo. Es una de las cualidades que los líderes (gerentes) pueden realizar. La delegación de tareas y el reconocimiento de los trabajos realizados.

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III.3. Construyendo la coalición

Como mencionamos, un proceso de cambio exitoso no se desarrolla con un solo líder y es por esta razón que el líder general del proceso debe abocarse a identificar a otros líderes y agentes de cambio. Una vez conformado el equipo de cambio el líder en coordinación y compromiso con la coalición conductora determinaran las estrategias, lineamientos y políticas a adoptar para el cambio. El líder es apoyado por su equipo, para identificar las habilidades y cualidades de sus colaboradores con el fin de promover y generar el ambiente propicio para desarrollar sus potencialidades y de esta forma aprovecharlas y traducirlas en acciones bien definidas. Debemos de tomar en cuenta las reacción de toda la organización, mientras que los colaboradores y líderes no estén convencidos del rumbo, cambio o transformación que se espera, así como el por qué y para qué de esto, tendremos serios problemas; pues existe una reacción natural al cambio, ya que la mayoría tiene miedo de aprender cosas nuevas, tareas, acciones, actitudes, etc., pues por su experiencia y madurez de adulto, reaccionan en forma natural ante la amenaza de lo desconocido, de lo novedoso, del reto. Es aquí donde los líderes de la coalición conductora guían, enseñan, motivan, sensibilizan y finalmente facultan a sus colaboradores, paulatinamente hasta asegurarse de que las acciones y estrategias se van cumpliendo; poco a poco y por naturaleza el mayor reto de esta etapa es la congruencia y el ejemplo de los lideres o dirigentes. "El Líder del Cambio" subraya la necesidad crítica de liderazgo para lograr que se produzca el cambio y proporciona experiencias indirectas y modelos positivos que los líderes pueden emular.

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Módulo 4

III.4. Inteligencia Emocional

Iniciaremos

este

tema

refiriéndonos

motivación

que

probablemente el principal elemento de la inteligencia emocional. En este sentido, “Dado que el cambio es la función del liderazgo, la capacidad de generar un comportamiento altamente estimulado es importante para enfrentar las inevitables barreras al cambio. Así como fijar la orientación identifica una senda apropiada para avanzar y el alineamiento eficaz hace que las personas avancen por él, la motivación exitosa asegura que éstas tendrán la energía necesaria para superar los obstáculos” (Kotter, 1990). Específicamente,

podemos

decir

que

término

Inteligencia

Emocional se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás. Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. El concepto de Inteligencia Emocional, aunque esté de actualidad, tiene a nuestro parecer un claro precursor en el concepto de Inteligencia Social del psicólogo Edward Thorndike (1920), quien la definió como "la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas". Para Thorndike, además de la inteligencia social, existen también otros dos tipos de inteligencias: la abstracta -habilidad para manejar ideas- y la mecánica- habilidad para entender y manejar objetos.

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Un ilustre antecedente cercano de la Inteligencia Emocional lo constituye la teoría de 'las inteligencias múltiples' del Dr. Howard Gardner, de la Universidad de Harvard, quien plantea ("Frames of Mind", 1983) que las personas tenemos 7 tipos de inteligencia que nos relacionan con el mundo. A grandes rasgos, estas inteligencias son: 

Inteligencia Lingüística: Es la inteligencia relacionada con nuestra capacidad verbal, con el lenguaje y con las palabras.



Inteligencia Lógica: Tiene que ver con el desarrollo de pensamiento abstracto, con la precisión y la organización a través de pautas o secuencias.



Inteligencia Musical: Se relaciona directamente con las habilidades musicales y ritmos.



Inteligencia Visual - Espacial: La capacidad para integrar elementos, percibirlos y ordenarlos en el espacio, y poder establecer relaciones de tipo metafórico entre ellos.



Inteligencia Kinestésica: Abarca todo lo relacionado con el movimiento tanto corporal como el de los objetos, y los reflejos.



Inteligencia

Interpersonal:

Implica

capacidad

establecer relaciones con otras personas. 

Inteligencia Intrapersonal: Se refiere al conocimiento de uno

mismo

todos

los

procesos

relacionados,

como

autoconfianza y automotivación. A continuación una imagen que ilustra estos aspectos:

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Figura No. 3.2. Inteligencias múltiples según Howard Gardner

Fuente: Elaborado por el autor

Esta teoría introdujo dos tipos de inteligencias muy relacionadas con la competencia social, y hasta cierto punto emocional: la Inteligencia Interpersonal y la Inteligencia Intrapersonal. Gardner definió a ambas como sigue:

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“La Inteligencia Interpersonal se construye a partir de una capacidad nuclear para sentir distinciones entre los demás: en particular,

contrastes

sus

estados

ánimo,

temperamentos, motivaciones e intenciones. En formas más avanzadas, esta inteligencia permite a un adulto hábil leer las intenciones

deseos

los

demás,

aunque

hayan

ocultado...”. Y a la Inteligencia Intrapersonal como "el conocimiento de los aspectos internos de una persona: el acceso a la propia vida emocional, a la propia gama de sentimientos, la capacidad de efectuar discriminaciones entre las emociones y finalmente ponerles un nombre y recurrir a ellas como un medio de interpretar y orientar la propia conducta...". No fue sino hasta 1990, que dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John Mayer, acuñaron un término cuya fama futura era difícil de imaginar. Ese término es 'inteligencia emocional'. Hoy, a casi diez años de esa 'presentación en sociedad', pocas personas de los ambientes culturales, académicos o empresariales ignoran

término

significado.

esto

debe,

fundamentalmente, al trabajo de Daniel Goleman, investigador y periodista del New York Times, quien llevó el tema al centro de la atención en todo el mundo, a través de su obra 'La Inteligencia Emocional' (1995). El nuevo concepto, investigado a fondo en esta obra y en otras que se sucedieron con vertiginosa rapidez, irrumpe con inusitado vigor y hace tambalear las categorías establecidas a propósito de interpretar la conducta humana (y por ende de las ciencias) que durante siglos se han dedicado a desentrañarla: llámense Psicología, Educación, Sociología, Antropología, u otras. 78

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El Dr. Daniel Goleman fue más allá y especificó 5 habilidades prácticas en el tema de la de la Inteligencia Emocional, que a su vez fueron subdividas, en diferentes competencias. Estas capacidades son: 1. Autoconciencia: Implica reconocer los propios estados de ánimo, los recursos y las intuiciones. Las competencias emocionales que dependen de la autoconciencia son: 

Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que pueden tener.



Correcta autovaloración: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones.



Autoconfianza:

fuerte

sentido

del

propio

valor

capacidad. 2. Autorregulación: Se refiere a manejar los propios estados de ánimo, impulsos y recursos. Las competencias emocionales que dependen de la autorregulación son: 

Autocontrol:

mantener

vigiladas

las

emociones

perturbadoras y los impulsos. 

Confiabilidad:

mantener

estándares

adecuados

honestidad e integridad. 

Conciencia:

asumir

las

responsabilidades

del

propio

desempeño laboral. 

Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio.



Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas ideas y las nuevas situaciones.

3. Motivación: Se refiere a las tendencias emocionales que guían o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas. 79

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Las competencias emocionales que dependen de la motivación son: 

Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estándar de excelencia laboral.



Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organización.



Iniciativa:

disponibilidad

para

reaccionar

ante

las

oportunidades. 

Optimismo: persistencia en la persecución de los objetivos, a pesar

los

obstáculos

retrocesos

que

puedan

presentarse. 4. Empatía:

Implica

tener

conciencia

los

sentimientos,

necesidades y preocupaciones de los otros. Las competencias emocionales que dependen de la empatía son: 

Comprensión de los otros: darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los compañeros de trabajo.



Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y reforzar sus habilidades.



Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente.



Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a través de distintos tipos de personas.



Conciencia

política:

ser

capaz

leer

las

corrientes

emocionales del grupo, así como el poder de las relaciones entre sus miembros. 5. Destrezas sociales: Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales: 

Influencia: idear efectivas tácticas de persuasión.



Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes. 80

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

Manejo

conflictos:

saber

negociar

Módulo 4

resolver

los

desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo. 

Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto.



Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas.



Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo.



Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.



Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecución de metas colectivas.

En la siguiente ilustración podemos de manera más sintetizada la información presentada con antelación.

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Figura No. 3.3. Competencias emocionales

Fuente: Elaborado por el autor

Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Ecuador.

Módulo 4

A continuación ponemos un ejemplo que nos permite comprender más claramente el concepto de inteligencia emocional: a diferencia del coeficiente intelectual, que en gran parte es genético –cambia muy poco desde la niñez–, las habilidades de la inteligencia emocional pueden ser aprendidas a cualquier edad. Sin embargo, no es algo fácil. Desarrollar su inteligencia emocional supone práctica y compromiso. Pero los beneficios bien valen la inversión. Considere el caso de un director de marketing de una división de una empresa global de alimentos. Jack, como lo llamaré, era un líder ejemplar clásico: con mucha energía, siempre esforzándose por encontrar mejores formas de hacer las cosas, y demasiado ansioso de intervenir y hacerse cargo cuando alguien parecía no cumplir con un plazo. Peor aún, Jack era propenso a abalanzarse sobre cualquiera que no parecía satisfacer sus estándares, perdiendo los estribos si una persona se desviaba un poco de la forma que Jack pensaba era la mejor para cumplir con el trabajo. El estilo de liderazgo de Jack tenía un impacto previsiblemente desastroso sobre el clima y los resultados de negocios. Después de dos años de desempeño estancado, el jefe de Jack le sugirió buscar un mentor. A Jack no le gustaba nada la idea, pero al darse cuenta de que su propio trabajo pendía de un hilo, tuvo que aceptar. El instructor, un experto en enseñar a las personas cómo aumentar su inteligencia emocional, comenzó por hacerle a Jack una evaluación de 360 grados. Un diagnóstico de este tipo es esencial para mejorar la inteligencia emocional, porque los que necesitan más ayuda a menudo tienen puntos ciegos. De hecho, nuestro estudio encontró que los líderes de máximo desempeño sobreestiman sus fortalezas en al menos una habilidad de inteligencia emocional, mientras que los de pobre desempeño se sobrevaluan en cuatro o más.

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Jack no estaba tan lejos, pero sí se evaluó más brillante que sus subalternos, quienes le dieron notas especialmente bajas en cuanto a autocontrol y empatía. Inicialmente, Jack tuvo problemas para aceptar los datos que arrojó el feedback. Pero cuando su instructor le mostró que esas debilidades estaban atadas a su inhabilidad para mostrar estilos de liderazgo dependientes de

esas competencias

–especialmente

los estilos

orientativo, afiliativo y formativo–, Jack se dio cuenta de que debía mejorar. Hacer tal conexión es esencial. La razón: mejorar la inteligencia emocional no se hace durante un fin de semana o un seminario, se requiere de una práctica diligente en el trabajo, por varios meses. Si las personas no ven el valor del cambio, no harán ese esfuerzo. Una vez que Jack se centró en las áreas a mejorar, él y su mentor trabajaron en un plan para trasformar su trabajo diario en un laboratorio de aprendizaje. Jack descubrió que era empático cuando las cosas estaban en calma, pero en una crisis, desentonaba con el resto. Esto dificultaba su habilidad de escuchar lo que le decían, precisamente en los momentos en que más necesitaba hacerlo. El plan requería que se enfocara en su comportamiento durante las situaciones difíciles. Tan pronto como sintiera tensionarse, debía detenerse de inmediato, dejar que el otro hablara, y luego hacer preguntas aclaradoras. El punto era no actuar de forma hostil cuando estuviera bajo presión. El cambio no vino fácilmente, pero con la práctica, Jack aprendió a detener sus estallidos de mal genio, entrando en un diálogo, en vez de lanzar una arenga. Aunque no siempre estaba de acuerdo con ellas, al menos les daba a las personas la oportunidad de exponer sus casos.

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Al mismo tiempo, Jack también practicó dándole a sus subalternos directos feedback más positivos y recordándoles cómo su trabajo contribuía a la misión del grupo. Jack se reunía con su mentor, cada una o dos semanas, para revisar su progreso y obtener consejo sobre problemas específicos. Por ejemplo, en ocasiones Jack volvía a caer en las prácticas del estilo ejemplar, despidiendo personas, haciéndose cargo del trabajo de otros y estallando en ira. Aunque se arrepentía de inmediato. Él y su mentor disectaban esas recaídas, para saber qué las había gatillado. Tales medidas de “prevención de recaídas” inoculan a las personas en contra de futuras reincidencias y evitan que los líderes se den por vencidos. En un período de seis meses, Jack hizo progresos reales. Sus propias anotaciones señalaban que había reducido la cantidad de estallidos de una a dos veces al día, al comienzo, a sólo una o dos veces al mes. El clima había mejorado ostensiblemente y las cifras de la división comenzaron a subir lentamente. ¿Por qué toma meses mejorar una competencia de la inteligencia emocional, en vez de algunos días? Porque no sólo está involucrado el neocórtex, sino que también los centros emocionales del cerebro. El neocórtex, el cerebro pensante que aprende habilidades técnicas y puramente cognitivas, obtiene conocimientos muy rápido, pero no así el cerebro emocional. Para dominar un nuevo comportamiento, los centros emocionales requieren repetición y práctica. Entonces, mejorar su inteligencia emocional es semejante a cambiar sus hábitos. Los circuitos cerebrales que transportan los hábitos de liderazgo tienen que olvidar los antiguos y reemplazarlos con los nuevos. Mientras más se repita una secuencia conductual, más fuertes se tornan los circuitos cerebrales subyacentes. En algún momento, los nuevos caminos neuronales se vuelven la opción por defecto del cerebro.

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Cuando eso ocurrió, Jack fue capaz de atravesar sin esfuerzo los ritmos del liderazgo, usando estilos que funcionaron para él y para toda la empresa” (Kotter, 1990). Seguidamente y como complemento podemos apreciar una imagen con información pertinente sobre el tema y algunas recomendaciones de utilidad. Figura No. 3.4. Inteligencia emocional

Fuente: Elaborado por el autor

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Síntesis de la Unidad

El proceso de cambio es generado por un estímulo del contexto donde la organización realiza sus actividades, siendo el liderazgo uno de los factores de éxito en el mismo. Las siguientes son algunas características de un líder en un proceso de cambio: 1. Motivar,

alineando

los

objetivos

personales

los

objetivos

grupales de la organización. 2. Compartir éxitos y fracasos. 3. Brindar reconocimiento al empleado. 4. Capacidad de escuchar. 5. Plantear desafíos y no utopías. 6. Pasión en lo que hace. 7. Decir y Hacer basado en principios y valores. 8. Brindar seguridad. 9. Tomar decisiones en situaciones que a veces son incoherentes. 10. Saber delegar Un proceso de cambio exitoso no se desarrolla con un solo líder y es por esta razón que el líder general del proceso debe abocarse a identificar a otros líderes y agentes de cambio. Debemos de tomar en cuenta las reacción de toda la organización, mientras que los colaboradores y líderes no estén convencidos del rumbo, cambio o transformación que se espera, así como el por qué y para qué de esto, tendremos serios problemas.

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En este tema es importante abordar el concepto de Inteligencia Emocional, que se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás. Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. El Dr. Daniel Goleman fue más allá y especificó 5 habilidades prácticas en el tema de la de la Inteligencia Emocional, que a su vez fueron subdividas, en diferentes competencias. Estas capacidades son: 1. Autoconciencia. 2. Autorregulación. 3. Motivación. 4. Empatía 5. Destrezas sociales.

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