Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Módulo 5: Técnicas de negociación en el ámbito aduanero
Con la colaboración de la Organización Mundial de Aduanas (OMA)
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Autor del curso: Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y
Comercio (INT) Coordinador del curso: Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), la Organización Mundial de Aduanas (OMA) (www.wcoomd.org) y la Secretaría General del Sistema de la Integración Centroamericana (SG-SICA) (http://www.sica.int/) Autora del Módulo: Margarita Libby, Experta en Facilitación del Comercio. Coordinación pedagógica y de edición: El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org ), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org)
2017
Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo. Los presentes materiales han sido revisados a la luz de las decisiones ministeriales tomadas en el marco de la Novena Conferencia Ministerial de la Organización Mundial del Comercio celebrada en Bali, Indonesia, en diciembre de 2013. Los ajustes fueron realizados con la finalidad de reflejar un mayor alineamiento entre la temática del curso y las prioridades identificadas en la Declaración Ministerial y decisiones de Bali, en la que participaron todos los miembros del BID. Declaración de Bali
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Índice
Índice ......................................................................................... 3 Índice de Figuras ......................................................................... 6 Índice de Tablas .......................................................................... 7 Glosario ...................................................................................... 8 Presentación ............................................................................. 10 Objetivos del módulo ................................................................. 12 Preguntas orientadoras de aprendizaje ......................................... 12 Unidad I. Definición, naturaleza y características del conflicto y su ciclo ......................................................................................... 14 Objetivos de aprendizaje ......................................................... 14 I.1. El Poder ........................................................................... 14 I.2. ¿Cómo se traduce este aspecto del líder y el poder en el campo aduanero? .............................................................................. 19 I.3. Historia de los Mecanismos de Resolución Alternativa de Conflictos ............................................................................... 24 I.4. El Conflicto ....................................................................... 29 I.4.1. Causas del Conflicto .................................................... 30 I.4.2.Tipos de Conflicto ......................................................... 31 1.4.3. El Ciclo de Conflicto .................................................... 32 I.4.4. ¿Cómo se aplica esto en el ámbito aduanero? ................ 34 I.4.5. ¿Y qué puede hacer la Negociación por un Conflicto?....... 34 1.4.6. ¿Cuál es la diferencia entre un Problema y un Conflicto? . 35 1.4.7. ¿Cómo se puede abordar un Conflicto?.......................... 35
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1.4.8. Guión para manejar un Conflicto .................................. 37 1.4.9. ¿Cómo aplica esto a nivel aduanero? ............................ 39 Síntesis de la Unidad .................................................................. 41 Unidad II. Definición de negociación, estilos, elementos y objetivos 42 Objetivos de aprendizaje ......................................................... 42 II.1. Concepto de Negociación .................................................. 42 II.2. Características de un buen negociador ............................... 43 II.3. Evolución en los enfoques de la negociación ....................... 44 II.4. Tipos de Negociación ........................................................ 45 II.4.1. Negociación Integrativa .............................................. 46 II.4.2. Negociación Distributiva .............................................. 46 II.5. ¿Cuáles son las variables que se encuentran en un proceso de negociación de cualquier tipo? .................................................. 47 II.6. Estilos de negociación y negociador ................................... 48 II.7. Tipos de Negociador ......................................................... 49 II.8. Elementos de la Negociación ............................................. 50 II.8.1. MAPAN ...................................................................... 51 II.8.2. Intereses – Posiciones ................................................ 52 II.8.3. Opciones ................................................................... 53 II.8.4. Legitimidad ............................................................... 54 II.8.5. Relación .................................................................... 54 II.8.6. Comunicación ............................................................ 55 II.8.7. Compromiso .............................................................. 55 II.9. Objetivos de la negociación............................................... 55 Síntesis de la Unidad .................................................................. 56 Unidad III. Preparación y técnica de negociación ........................... 57 4
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Objetivos de Aprendizaje ......................................................... 57 III.1. La preparación de la Negociación ..................................... 57 III.1.1. ¿Cómo se prepara un negociador? .............................. 58 III.1.2. Enfoque Psicotécnico, los principios............................. 59 III.1.3. ¿Qué hacer durante la negociación? ............................ 60 III.1.4. Estrategias y tácticas ................................................ 61 III.1.5. Tácticas recomendadas en negociación ....................... 62 Síntesis de la Unidad .................................................................. 68 Unidad IV. Anexos ..................................................................... 69 Bibliografía ................................................................................ 82
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Índice de Figuras
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Figura No.1.1. Algunos temas que abarcan los centros de conciliación
•
Figura No.1.2. Tipos diferencias que causan el conflicto
•
Figura No.1.3. El cliclo del conflicto
•
Figura No.1.4. Identificación de conflicto incipiente
•
Figura No.1.5. Consecuencias del conflicto
•
Figura No.1.6. Guía de acciones para manerjar un conflicto
•
Figura No.2.1. Características de un buen negociador
•
Figura No.2.2. Escenario de intereses del negociador de los años 70
•
Figura No.2.3. Tipo de negociación
•
Figura No.2.4. Tipos de negociador
•
Figura No.2.5. Elementos de negociación
•
Figura No.2.6. Establecer qué hacer
•
Figura No.3.1. Preparación de un negociador
•
Figura No.3.2. Principios para negociar
•
Figura No.3.3. Acciones durante la negociación
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Índice de Tablas
•
Tabla No.1.1. Tipos de conflictos
•
Tabla No.1.2. Formas de abordar un conflicto
•
Tabla No.2.1. Estilos de Negociación
•
Tabla No.2.2. Relación entre MAPAN y el MAPAN del otro
•
Tabla No.2.3. Opciones
•
Tabla No.2.4. Elementos positivos y negativos
•
Tabla No.3.1. Mapeo de información para negociar
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Glosario
Acuerdo: Es la culminación de una negociación y siempre debe representar los intereses de las partes involucradas. Conflicto: Choque entre dos o más personas resultado de una opuesta percepción del mismo problema. Creatividad: Es la constante y oportuna posibilidad de buscar opciones para resolver un conflicto. Escucha eficaz: Consiste en escuchar las ideas, percibir el lenguaje corporal y verbal, comprender al otro y necesidades. Escuchar es ofrecer nuestro silencio al otro y ponerle total atención. Intereses: Las razones verdaderas por las que se crea el valor, sostienen las posiciones. Legitimación: Es la posibilidad de las partes de suscribir un acuerdo, esto es básico para que los criterios sean objetivos, realizables y sostenidos en el tiempo. MAPAN: Mejor Alternativa para un acuerdo negociado. Negociación: Proceso de comunicación, a través del cual las partes
buscan
conjuntamente
una
solución
mutuamente
satisfactoria. Opciones: Se refiere a las posibilidades que ambas partes proponen para resolver el conflicto. Persuasión: NO es ordenar, sino convencer con argumentos válidos y que no sean completamente desequilibrados a la otra parte. Que nuestra propuesta se ajuste
más a la mutua
conveniencia.
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Desarrollo de la capacidad de gestiรณn y liderazgo para la supervisiรณn y control de aduanas.
Mรณdulo 5
Percepciรณn: Es la capacidad de reconocer en la contraparte sus intereses, sus emociones. Posiciรณn: Es lo que se expresa, se desea, es un reclamo de valor. Replantear: Volver a dar forma a lo que se considera el origen del conflicto y continuar creando alternativas por ejemplo en lluvia de ideas. ZOPA: Zona de Posible Acuerdo.
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Presentación
"La paz no es un pedazo de papel, sino una forma de lidiar con el conflicto cuando se presenta." Roger Fisher
El módulo 5 Técnicas de Negociación en el ámbito aduanero, explica la naturaleza del conflicto y cómo este puede convertirse en un agente de cambio, si se le aborda con asertividad y se contextualiza, no como una manifestación negativa sino como una necesidad de expresar una insuficiencia de forma a veces caótica y que un buen negociador es capaz de apaciguar. Es en estos dos conceptos aparentemente opuestos, “conflicto” y “negociación”, que vamos a navegar a través de este módulo para comprender su origen, su evolución y cómo en los últimos años, varios expertos han creado metodologías que se reinventan y mejoran cada día cuando se aplican en distintos escenarios. Los seres humanos hemos evolucionado en nuestra forma de comunicar y por consiguiente de resolver nuestras diferencias de muchas formas distintas, clásicamente el espíritu de la competencia proveniente del ego, nos transporta a un ganador y un perdedor, lo cierto es que cuando solo uno gana en materia de negociaciones, los dos terminan perdiendo, ¿por qué?, porque no es en todos los escenarios de la vida que el perdedor acepta su situación, algunas veces frustrado por su “derrota”, tiende a desconocer el acuerdo y reacciona de forma adversa, de manera que, hasta el entorno del “ganador” se afecta y con ello su supuesta victoria.
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Módulo 5
Las técnicas de negociación han ido también de la mano en su vertiginosa popularidad con los mecanismos de Resolución Alternativa de Conflictos en dónde, la promoción del dialogo respetuoso, consciente y balanceado por un tercero que facilita la comunicación, establece acuerdos integradores de las necesidades de las partes en conflicto que según las estadísticas, son muy poco recurridos por desacuerdo de alguna de las partes con el resultado. Es claro que el ámbito aduanero, con diferentes agentes y operadores que participan junto con las aduanas y resto de organismos públicos competentes en materia de comercio exterior, es un campo donde el conflicto y la negociación para superarlos se dan con relativa frecuencia. En la primera unidad, Definición, naturaleza y características del conflicto y su ciclo, entenderemos el poder y su relación con el conflicto, conoceremos la diferencia entre un conflicto y un problema, describimos el ciclo del conflicto y sabremos porqué la negociación puede ser una alternativa saludable para neutralizar o disminuir ese conflicto. En la segunda unidad, Definición de negociación, estilos, elementos y objetivos, estudiaremos qué es la negociación y cuáles son los distintos tipos y estilos de negociador, cómo caracterizarlo y trataremos de identificar en cuál de los tipos de negociador encaja nuestra personalidad. Entenderemos y cómo es posible, a través del conocimiento de ciertas técnicas, el utilizar uno y otro estilo de acuerdo a la situación, enumeraremos como establecer cuáles son los objetivos de una negociación. En
la
tercera
unidad,
Preparación
y
técnicas
de
negociación
aprenderemos cómo identificar el origen del problema, cómo preparar una negociación y de qué manera prepararnos como negociadores,
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Módulo 5
también, conoceremos las distintas estrategias y tácticas para establecer las posiciones e intereses de nuestra contraparte. El contenido de este módulo será probablemente muy familiar para usted porque nacemos negociando, es seguro que muchas veces se habrá usted enfrentado a situaciones similares en su vida y a pesar de que cada negociación es única, podrá recordar que la mayoría de las veces habrá optado por el diálogo constructivo, receptivo y conciliador.
Objetivos del módulo
•
Identificar el conflicto y su relación con el poder, cómo ubicar el origen del problema, los intereses y las posiciones.
•
Utilizar la preparación como una ventaja para negociar y por medio de distintas técnicas de negociación integrative.
•
Conocer distintas alternativas que pueden favorecer llegar a soluciones “ganar-ganar” para satisfacción de las partes y con un acuerdo que pueda mantenerse en el tiempo.
Preguntas orientadoras de aprendizaje
•
¿Es posible para ambas partes negociar en un conflicto?
•
¿Cómo identificar el origen del problema?
•
¿Qué son los intereses y posiciones entre las partes y cómo las identifico?
•
¿Cómo prepararme para una negociación?
•
¿Cuáles son las distintas técnicas para negociar?
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Módulo 5
¿Cuáles son los posibles resultados de una negociación y sus consecuencias?
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Unidad I. Definición, naturaleza y características del conflicto y su ciclo
Este capítulo se inicia con un análisis del concepto de “Poder” dentro de las relaciones humanas, que es básico para entender cómo manejar el conflicto. Se estudiará la naturaleza y características del conflicto y su ciclo.
Objetivos de aprendizaje
•
Definir el concepto de poder, cómo este concepto ha cambiado a través del tiempo y cómo este es aplicable en el entorno aduanero.
•
Entender el Conflicto, su naturaleza y de qué forma desde un planteamiento asertivo, en el caso de presentarse, convertirse en una oportunidad de cambio.
•
Definir la evolución de los Mecanismos de Resolución Alternativa de Conflictos y cómo los países han implementado esta garantía y su impacto en la sociedad como herramienta legalmente aceptada.
I.1. El Poder
El poder ha sido estudiado como un fenómeno racional para algunos, instintivo para otros, probablemente con el objetivo último de comprender su funcionamiento para controlar o prevenir sus efectos en la interacción de las estructuras sociales. Según diversos autores, el poder coexiste en los grupos humanos.
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Para J. Redorta (2004), el poder será una manifestación de egolatría, enfermedad o supervivencia. Los conceptos que se aproximan al poder desde la Fuerza al Liderazgo se encuentran clasificados por el autor. El poder cumple con esa curiosa apreciación de existir desde el punto de vista del afectado o el que afecta. Es decir, el poder es tan evidente que se percibe tanto por el que lo ejerce como por el que lo recibe. Esto tiene distintos orígenes pero el resultado es el mismo, unos lideran y otros son liderados, o unos someten y otros son sometidos. Russel (1938) fusiona el poder con la interacción, entendiéndose ésta tanto como la que existe como la ausente. Entonces, quién ejerce el poder, puede estar y tener el poder o puede no estar y aun así, conseguir que otro sujeto se someta. La ausencia es una interacción pasiva: imagine el estrés que provoca la incertidumbre de no saber la opinión de una figura que tiene el poder acerca de un planteamiento suyo en contra de uno de esa figura, es probable que el silencio provoque que usted ceda porque piense que ese silencio implica una negativa o una contra propuesta que quizá no le favorezca. Si la persona A negocia con la persona B la compra de un automóvil y a la persona A le urge venderlo y quiere 10 mil dólares, la persona B puede utilizar como estrategia, si sabe de la urgencia, decirle: bueno…déjeme pensarlo, yo lo que tengo disponible de inmediato son 9 mil pero quizá pueda conseguir el dinero…pero aún tengo que pensar si me conviene por ese precio, yo le llamo, deme unos tres días más o menos. La persona A crea la expectativa de plazo a 3 días, la persona B sabe que A tiene urgencia, se aprovecha de ello y no la llama. La persona A con estrés y urgencia llama el día 4 y le dice a B que está bien que le dé los 9 mil y cierran el trato.
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En suma, muchas veces el no actuar, el guardar silencio o las pausas, si se administran con cuidado, dan como resultado que la posición del otro termine cediendo a lo que el negociador que guarda silencio quiere lograr. Sería imposible pensar que el poder no se encuentra en todos los niveles de las relaciones humanas. Referencias de estudios sobre el tema.
El poder tiende a limitar las decisiones y ciertamente es muy claro que en ciertos grupos algunos prefieren no ser quien decida por estrategia o simplemente porque adoptando un rol específico dentro del esquema de convivencia o por delegación laboral entregan el poder sobre sí reconociendo a quien toma esas decisiones como su líder. En otros grupos, (citar, referenciar) sin embargo, esa división de poder tiende a fragmentarse por razones de conocimiento. A pesar de la separación, existe una tendencia a que un individuo del grupo legitime las decisiones de aquellos que el resto del grupo percibe empoderados por su líder. Esto es fundamental cuando piensa usted en los usuarios de la aduana. El poder debe de ser formal o informalmente reconocido para que pueda ejercerse.
Uno de los elementos básicos del poder es que el grupo reconozca a ese líder. Podría ser correcto decir que ese poder otorgado por jerarquía o legitimación, si no es reconocido, no tendrá efecto alguno en el resto.
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Concebimos lo anterior como una relación que podría ser ganar-ganar (referencia) para uno porque quiere el poder, y para el otro porque lo entrega a cambio de algo que necesita. Pensemos en una isla con un solo habitante que a duras penas sobrevive, ¿sobre quien podría tener poder este habitante? ¿Sobre que podría tener poder este habitante? Nadie es poderoso solo, sin embargo, si a esta isla llegara otra persona con las manos vacías, el habitante podría tener el poder por ser el primero en habitar la isla, por tener conocimiento geográfico, de pesca, de clima, etc. Es un poder con base en el conocimiento, entonces para sobrevivir el recién llegado se someterá al habitante. Pero asumamos que el nuevo llega con una cantidad de tecnología que le permita mayor información y mejor calidad de vida que al habitante, es probable que el recién llegado asuma la posición de poder sobre el primero y aquel termine sometiéndose.
Hablar de equilibrio y poder podría parecer un absurdo habiendo comentado todo lo anterior. Vamos a entender el juego del equilibrio como una acción que se basa en un concepto definido académica o utópicamente dentro de la literatura (referencias) al respecto y dentro además de los ideales de los institutos que buscan la armonía entre las diversas relaciones que se gestan entre las personas, los grupos, los países etc. La credibilidad de la fuente que ejerce ese “poder” tiene un peso determinante en el logro de lo que se desea; asimismo, el factor de la comunicación, lenguaje verbal, corporal etc. tienen que coincidir con el discurso de la fuente y con la capacidad del receptor para recibirla en un orden adecuado que guíe a quien se desea persuadir hacia la decisión o el comportamiento deseado.
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En la negociación, al contrario de la dinámica del conflicto, es necesario que el poder se sienta equilibrado entre las partes.
En un hábil uso de la palabra y a veces con pruebas o ejemplos, las partes intentan convencer al otro de que su propuesta es la más ventajosa e intentan influenciarse entre sí. Esto debe entenderse como un proceso de negociación equilibrada porque existe también la tendencia a considerar negociación a un proceso en que una de las partes es la afectada y tiene el poder de coaccionar a la otra (una deuda, por ejemplo) y deben de “negociar” cómo satisfacer la obligación. Sigmund Freud 856-1939 propone que el sistema social debe de ser continuo, que los grupos humanos inmersos en ellos deben de haber establecido su estructura, roles, objetivos comunes, tener valores similares e interaccionar con otros grupos y competir con ellos. Como seres sociales el aislamiento entonces no se percibe saludable. Para Thelen, (2001), el desarrollo de un sistema o grupo humano, dependerá en un alto porcentaje de sus líderes, los cuales deberemos definir como confiables de valores representativos del grupo, que escuchen y provoquen una viraje cuando sea necesario para proteger el bien de la colectividad; pero que conozca sus límites de ejercicio del poder y pueda justificar sus actos porque solo cuando el grupo se identifica con él es capaz de colocar su destino en sus manos. El colocar las decisiones de un grupo en manos de un líder depende de que cada miembro de ese grupo se sienta representado y considere cierto lo que el líder indica: es una cuestión de credibilidad (referenciar). En las negociaciones cada quien toma su rol dentro de un grupo; pero alguien tiene que liderarlo.
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Ese alguien debe ser capaz de captar las ideas de cada individuo dentro del grupo, justificar que se introduzcan o no dentro de la negociación y hacerse sentir como la voz de todos y no solo de sí mismo. De ello se van a derivar dos responsabilidades distintas y enormes, la del líder que acepta dentro de sí la representatividad de forma honorable y la del liderado que se somete con absoluta confianza de ser bien representado. El
estilo
del
líder
puede
ser
variado;
pero
debe
de
tener
inequívocamente la capacidad de convencer y solo así obtiene la obediencia racional.
I.2. ¿Cómo se traduce este aspecto del líder y el poder en el campo aduanero?
En el año 2005 la Organización Mundial de Aduanas publicó su Marco de Seguridad, una recomendación a los países entre otros temas en cómo asegurar el comercio mundial para incluir aplicaciones prácticas de facilitación comercial, que no implicara eliminar controles pero sí hacerlos selectivos basándolos en criterios de riesgo, es decir, calificar a los actores de la cadena de comercio mundial de acuerdo a su confiabilidad. Para ello, propuso dos pilares: el primero, “Aduana-Empresa”, en el que la Aduana abre una fuerte comunicación y colaboración con las empresas que importan- exportan o las que conforme a esquemas de servicios intervienen transportistas
con
directamente sus
con la
manifiestos,
aduana, tales como
consolidadores,
depósitos
aduanales, agentes aduaneros, etc.
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Módulo 5
Esta colaboración deviene de auditar lo que estos actores hacen, se compara con el modelo de buenas prácticas y los procedimientos legales previstos y, finalmente, se les otorga una calificación de riesgo bajo a cambio de esa transparencia. Esta calificación de riesgo bajo les da a cambio menores verificaciones y trámites rápidos a la hora de interactuar con la aduana. El segundo pilar “Aduana-Aduana” se caracteriza por intercambiar información con las aduanas de los socios comerciales y los limítrofes. De
esta
manera,
se
comparten
controles,
se
reconocen
procedimientos y ese enfila nuevamente hacia un estudio del comportamiento aduanero tributario de los sujetos que interactúan con ambas aduanas, además de la cooperación en temas de mutuo interés profesional. Si comparamos esto con esta idea de poder en las relaciones dentro de las organizaciones y los estilos de liderazgo, su desarrollo y la consecución de los objetivos base en el ejercicio de ese poder, entendiéndose toda organización moderna pública o privada incluida dentro de los procesos de globalización, la idea de someterse a controles a cambio de facilitación en los trámites para importar, transitar o exportar, tiene su asidero en un esquema de cooperación. Hoy en día, obtener un objetivo de crecimiento país, aún si, los intereses son distintos en cada uno de ellos como hemos dicho en la aduana: si bien el control y la adecuada recaudación son básicos, también lo son el nivel de servicio y el impacto en los indicadores de desempeño país en sus áreas. La aduana en el pilar “Aduana-Empresa” ejerce su poder al tener en sus manos el parámetro de comportamiento y desempeño de las empresas, las cuales reconocen su poder y se someten a éste a cambio de obtener los beneficios.
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Módulo 5
Al final, ambos ganan en imagen, tiempos de despacho y trámites más cortos con la facilitación. El empresario va a obtener mayor rentabilidad y esa es una de las metas más visibles; pero también la aduana obtendrá una mejor calificación país que tendrá impacto en los indicadores de eficiencia y en la inversión extranjera que se capte. En diciembre del año 2013 la Organización Mundial del Comercio, acuerda en Bali, en la reunión Ministerial, que la Facilitación del Comercio pasará de las recomendaciones a los hechos y puntualiza en transparencia, instrumentos, modificaciones y metas concretas para alcanzar niveles de eficiencia que permitan reducir los costos de la operación comercial sin detrimento del control sanitario y de seguridad. Bali, al aprobarse, entiende que los países homologarán su forma de hacer, brindando un solo discurso al mundo. También promueve en su artículo 13, la creación de una Comisión Nacional de Facilitación del comercio y es allí, en donde el equilibrio en la comunicación y la acción debe estar permeado de técnicas depuradas de negociación entre las partes para poder obtener un beneficio real. Las razones son simples: Los Privados, entiende la Facilitación del Comercio como sinónimo de buena infraestructura, seguridad, liberación inmediata sin revisión de las mercancías y bajos aranceles. Los Públicos, como sinónimo de tecnología no intrusiva, confianza, controles previos y controles posteriores, programas como el OEA y modernización del
Sistema
Automático para
declarar ante
las
aduanas.
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Módulo 5
Es por ello que debe encontrarse a través de la negociación un punto de equilibrio entre ambas partes debido a que el efecto de controlar sistemática y profesionalmente por ejemplo con base en sistemas de análisis de riesgo bien alimentados con datos reales, capitaliza ganancias mutuas con una mejora sustancial en la competitividad en los
países
y
transparenta
entre
ambas
partes
los
diálogos
estabilizando el poder con base en la evidencia de hallazgos. El poder se ejerce por medio de la tecnología. Por ejemplo, las multas automáticas por un error en la declaración de aduanas o la apertura de procedimiento laboral contra un funcionario por el uso incorrecto de la herramienta informática de la aduana.
Otro ejemplo de cómo la tecnología puede ayudar a administrar el poder se manifiesta en que hoy en día hay una serie de variables en el comercio que no permiten ser fácilmente modificadas porque su forma proviene de una legislación específica. (La factura electrónica, BL electrónico, certificación de origen electrónico, etc.). En todos los esquemas parece permear no solamente el Pilar AduanaEmpresa que recomienda la OMA, sino también la intención de cumplir con el Articulo 1 y 5 de los Acuerdos de BALI de la OMC de diciembre del 2013 (artículo 1: publicación y disponibilidad de la información,
artículo
5:
otras
medidas
para
aumentar
la
imparcialidad, la no discriminación y la transparencia). La implementación de nuevos sistemas, cambios en procedimientos, programas de cooperación, ventanillas únicas, por mencionar algunos de los que ya BALI ha hecho prácticamente un mandato entre privados y públicos y públicos públicos, implica, presentar, negociar, convencer que las ventajas del cambio son necesarias y esta labor no pertenece exclusivamente a los mandos altos de una aduana sino a cada uno de sus oficiales. Interno y externo, el negociador procurará 22
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Módulo 5
la milla extra de todos los actores pero si sumado a un procedimiento claro y poderosamente divulgado tal como BALI prevé que debe ser. El dilema del poder cuando hay un automatización y una revisión eventual en el sistema aduanero público es doble: por un lado, es necesario que los datos que transmiten los actores que han sido empoderados para esto sean firmes a la hora de transmitirlos pero también que los procedimientos sean fluidos a pesar del control. Por otro lado la aduana se reserva el derecho de revisar hasta por un periodo de tiempo, toda la operación realizada tanto por su personal como por los actores externos a aduana que participaron en la operación. Esto último es la manifestación más clara del alcance del poder que sin embargo se ve sujeta a una prescripción, generando el equilibro necesario para no dejar al actor que puede ser revisado indefenso por plazos indefinidos. Por ejemplo, en el caso que nos ocupará, hoy en día existe una enorme ventaja con los Acuerdos de BALI. El 7.8 de BALI delimita la actividad, ventajas y obligaciones de la Aduana en cuanto a envíos urgentes, el participante con el estudio de este artículo, tendrá a la mano un elemento clave que en el momento en que los hechos que se describen, no existía. Establezca para su uso, un listado de las normas aduaneras y la respectiva jerarquía que tienen en su país. Si usted lo desea, puede socializar su respuesta en el foro cafetería con el resto de participantes del curso, a modo de reflexión, para compartir e intercambiar el listado de normas aduaneras.
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Módulo 5
I.3. Historia de los Mecanismos de Resolución Alternativa de Conflictos
El conflicto coexiste al ser humano y no tiene una connotación negativa. Nuestro propio cuerpo responde naturalmente a las alertas de amenaza, libera adrenalina, suspende la actividad estomacal, dilata arterias, bronquios y pupilas. Nuestro inconsciente nos hace inmediatamente reactivos a ello. En algunos casos, tan violentamente que se produce la muerte por esta reacción repentina. Manejar un conflicto, sin embargo, desde la óptica cotidiana, no es algo que aprendamos como una materia académica, ni siquiera como opcional en nuestra niñez. Negociar es ciertamente ajeno a nuestro sistema educativo y de allí en adelante, podemos entonces suponer una serie de situaciones que van ocurriendo a través de nuestra vida, nuestro entorno y se convierten a veces en cosas no resueltas con las que vamos cargando sin saber cómo enfrentar. Lo que sucede normalmente es que cuando estas situaciones salen del ámbito de una rencilla familiar o de vecinos en la que se suprime solamente el habla entre las partes sin ninguna consecuencia patrimonial o de intereses esenciales, se solía dejar a un tercero, un juez, una decisión de razón o error en la posición de una de las partes. Este mecanismo de no afrontar y dejar en un tercero parece haber dado un resultado parcial porque si uno de los dos no acata lo que dice ese tercero un nuevo conflicto se genera y sucesivamente podría generar otros, en un interminable sustituir y agregar razones para no ponerse de acuerdo.
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Como sabemos estas formas tradicionales no ha obtenido resultados más duraderos en el tiempo y es por eso que en muchos países se establece siempre como requisito o posibilidad para las partes en conflicto, acudir a un medio de Resolución Alternativa de Conflictos. La negociación, la conciliación o la mediación son medios dirigidos o facilitados para esas partes. Estos esquemas de colaboración han dado muchísimos resultados. En Japón, por ejemplo, la evolución de la Resolución Alternativa de Conflictos es muy utilizada. En China hay comités populares de conciliación. En el Medio Oriente, las comunidades indígenas y África, la influencia de los ancianos en la resolución de conflictos es evidente en sus consejos de ancianos. En La Haya, en 1899, se acuña el término “arreglo pacífico de disputas internacionales”. Luego de la Segunda Guerra Mundial, con la creación de la Organización de las Naciones Unidas, se incorpora el arreglo pacífico de las controversias como una obligación de los países miembros. La Convención Interamericana de Derechos Humanos establece también
un
mecanismo
que
nombra:
“solución
amistosa
de
controversias”. Sin embargo, en Occidente, parece que la evolución de estos mecanismos alternativos a un litigio en los tribunales, no fueron muy populares hasta 1980. A partir de esta fecha, su uso se generaliza
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como consecuencia de la creación del Dispute Resolution Act, promulgada por el Ex Presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter. Con ellos se crearon centros especializados en Resolución de Disputas, cuyos principales promotores gestores y capacitadores provinieron de la Escuela de Derecho de la Universidad de Harvard. Pero, ¿cuál es el fin de los Mecanismos de Resolución Alternativa de Conflictos? Estos centros tienen como fin la búsqueda de la justicia dentro de un contexto de no violencia. ¿Y qué alcance temático tienen estos Centros? Aunque la diversidad es muy amplia, en general, se pueden citar algunos como los que se muestran en el gráfico siguiente: Figura No.1.1. Algunos temas que abarcan los centros de conciliación
Fuente: Elaboración propia
En muchos de los países, quien legitima estos Centros de Resolución de Conflictos es el Ministerio de Justica, de tal manera que todos los centros deben estar adscritos a él y también sus miembros conciliadores.
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Módulo 5
Hoy en día, éste mecanismo viene a ser un gran aliado para los tribunales de justicia de los países, precisamente porque al establecer un mecanismo alternativo en donde las partes pueden llegar a un acuerdo equilibrado incluso antes de que iniciado un proceso liderado por un juez se dicte sentencia, resulta en ahorros en el sistema judicial. Este acuerdo puede llevarse a cabo por medio del arbitraje, la mediación y la 1conciliación. En muchos países todos los contratos tienen la obligación de colocar una cláusula de solución de controversias que hace referencia a la legislación o a un centro de Resolución de conflictos en particular.
La mediación es menos formal que la conciliación, aunque muchas veces su concepto resulta equivalente en algunos libros, algunos autores definen que un mediador da opciones, pero el conciliador investiga y emite un documento formal a final. 1
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Módulo 5
Este es un ejemplo de estas cláusulas. Se encuentra en el Centro de Arbitraje y Mediación Comercial para las Américas de México: “Las partes acuerdan que harán el esfuerzo necesario a
efecto
de
solucionar
cualquier
controversia
o
reclamación derivada o relacionada con el presente contrato, siempre que dicha controversia no pueda ser resuelta mediante discusiones directas entre las partes, a través de la mediación administrada por el Centro de Arbitraje y Mediación Comercial para las Américas bajo sus reglas, antes de recurrir al arbitraje,
litigio
o
algún
otro
procedimiento
de
solución
de
controversias. El requisito de presentar una notificación de la reclamación con respecto a la controversia sometida a la mediación, será suspendido hasta la conclusión del proceso de mediación”. A falta de una cláusula en el contrato para la solución de conflictos futuros,
las
partes
también
podrán
someter
una
controversia
existente a la mediación, bajo las reglas del CAMCA, mediante el uso del siguiente acuerdo: “Por este medio, las partes abajo firmantes acordamos someter la siguiente controversia, conflicto o reclamación (citar brevemente) para su solución a través de la mediación administrada bajo las reglas del Centro de Arbitraje y Mediación Comercial para las Américas. El requisito de presentar una notificación de reclamación con respecto a la controversia o conflicto sometida a la mediación será suspendido hasta la conclusión del proceso de mediación” 2.
2
http://www.arbitrajecanaco.com.mx/index.php?option=com_content&task=blogcategory&id =16&Itemid=21
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Módulo 5
Investigue si su país posee una legislación de Resolución Alternativa de Conflictos. En caso afirmativo, ¿quién legitima los centros de conciliación? Si usted lo desea, puede socializar su respuesta en el foro cafetería.
I.4. El Conflicto
Existen muchas definiciones para la palabra conflicto, como la de Hocker y Wilmot (1991) que lo define como “una pugna expresada, al menos, entre dos partes independientes que percibe objetivos incompatibles”. Sin embargo, de todas las definiciones, no podemos encontrar una que le dé una connotación positiva o negativa al conflicto, porque el conflicto no es tal cosa, en principio el conflicto es algo beneficioso porque genera la creación de opciones y la negociación. A pesar de la satanización del conflicto como sinónimo de odio, traición, ira etc. Pero éstas son simplemente percepciones emocionales
de
los
individuos.
La
violencia
solo
surge
como
consecuencia de un conflicto que no se aborda por medio de la negociación, el diálogo o una negociación llevada a cabo sin preparación. El conflicto es normal y es también saludable si se aborda de una forma objetiva.
El conflicto nace cuando hay diferencias en la comunicación, creencias,
expectativas,
ideas,
opiniones,
intereses
propios
y
costumbres, etc.
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Módulo 5
Las cuatro últimas son origen de muchos conflictos en las Aduanas. Por ejemplo, por la aplicación de la discrecionalidad por correcciones en la interpretación de una norma de forma que algún grupo interesado, dentro o fuera de la aduana, se vea afectado con esta decisión.
I.4.1. Causas del Conflicto
Podemos agrupar las causas del conflicto en torno a cinco categorías: Figura No.1.2. Tipos diferencias que causan el conflicto
Fuente: Elaboracion Propia
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Módulo 5
I.4.2.Tipos de Conflicto
Es posible tipificar los conflictos, siguiendo alguna de las propuestas de expertos en temas de tipo de conflictos.
Tabla No.1.1. Tipos de conflictos
Tipo
Cómo caracterizarlo
Evidente
Todos los involucrados reconocen que existe la tensión.
Endémico
Todos los afectados saben que existe pero lo han incorporado a su diario vivir.
Invisible
El que no se ve y ninguno de los afectados puede buscar solución. Hay desacuerdos; pero no entienden el origen de su insatisfacción.
Institucionalizado El
que
al
organización
permear
un
y
una
agotar
grupo vía
social alterna
u de
resolución, debe elevarse a una instancia legal judicial o formal de alguna clase. Encubierto
En el que el comportamiento primario lo que se ve, no es el verdadero origen del conflicto.
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Módulo 5
1.4.3. El Ciclo de Conflicto
En el ciclo del conflicto las partes sufren un evento, a partir del cual se genera la tensión que, en muchos casos, da como resultado la confrontación entre las partes para luego establecer un ciclo de negociación. Figura No.1.3. El cliclo del conflicto
Fuete: Elaboración propia
Evento El evento no siempre está bien delimitado. Muchas veces lo visible es el resultado en un plazo específico del evento inicial, es por eso que cuando se mencionen los pasos para resolver el conflicto es necesario investigar a profundidad para poder tipificar este evento, cuando sucedió, que los disparó etc. Tensión El conflicto está
desarrollándose
en escalada, las
partes han
disminuido la comunicación o es una comunicación sesgada, fortuita, obligada y de pocas palabras, ambas partes parecen buscar apoyo y dan su versión de los hechos a otros.
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Módulo 5
Confrontación En este momento la comunicación es agresiva, las personas o grupos están cerrados en su interpretación de los hechos o normativa y no parecen escuchar ni ceder. No son razonables y necesitan ventilar su frustración y lo hacen. Negociación En este momento todas las partes saben que no avanzaron. Con la actitud actual no logran obtener ningún resultado y, finalmente, el otro no cederá a todas sus demandas o requerimientos y consienten en que es necesario establecer una vía de comunicación que no sea la de estancamiento actual. Aquí las partes saben que no conseguirán todo lo que buscan y están dispuestos a obtener alguna de sus demandas. ¿Cómo se identifica ese conflicto en vías de evolución? Es básico para todo negociador identificar cuando una situación podría evolucionar en un conflicto e intentar evitar que se produzca la escalada. En otras palabras, que la situación se quede como un problema de soluciones rápidas y no un conflicto que genere mayores inconvenientes. Existen
algunas
formas
de
determinar
cuándo
esto
se
está
desarrollando tal y como muestra el gráfico siguiente:
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Módulo 5
Figura No.1.4. Identificación de conflicto incipiente
Fuente: Elaboración Propia
I.4.4. ¿Cómo se aplica esto en el ámbito aduanero?
En este sentido el conflicto puede ir desde un desacuerdo en una clasificación arancelaria, aplicación de una preferencia de origen, hasta un incremento en tarifas de algún tipo.
¿Puede usted identificar un conflicto aduanero en su país? ¿Recuerda cómo fue resuelto?
I.4.5. ¿Y qué puede hacer la Negociación por un Conflicto?
Eliminar el conflicto
Reducir el Conflicto
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Módulo 5
El conflicto puede eliminarse en algunos casos cuando se trata de cierto tipo de situaciones finitas, (un rescate por secuestro), pero existirán otros casos en los que la intensidad del conflicto se reduzca, pero no desaparezca (Palestina/Israel).
1.4.6. ¿Cuál es la diferencia entre un Problema y un Conflicto?
El
problema
es una
situación que
puede
interrumpir nuestra
cotidianidad; pero puede tener una solución. No hay sentimientos personalísimos involucrados. El problema se transforma en conflicto cuando no sólo no se le logra una solución efectiva, sino que se empiezan a involucrar creencias, emociones, cultura etc. El problema es la raíz del conflicto.
1.4.7. ¿Cómo se puede abordar un Conflicto?
Los conflictos tienen diversas formas de abordarse, la siguiente tabla define las más comunes y cómo funcionan: Tabla No.1.2. Formas de abordar el conflicto
Abordaje Por
la
¿Cómo funciona? fuerza, Se utiliza el poder para derrotar al otro, se
confrontando
discute, se intimida, se involucra a otros para que tomen posición a favor de uno o de otro. Puede terminar de manera violenta.
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Módulo 5
Por el compromiso Se deposita en un tercero la solución del (instancia legal)
conflicto
por
incapacidad
para
dialogar
o
incapacidad técnica para resolver el conflicto, hay una posibilidad muy grande de que una parte quede insatisfecha. Evitando
o Se evita y no se expresa lo que se piensa, el
cediendo
todo diálogo no es abierto, y a veces una parte
sólo de una parte
cede; lo que provoca mayor tensión porque a veces una de las partes no sabe lo que la otra siente.
Cooperando
Existe la intención de dialogar porque hay
(arreglo directo)
buena fe y reconocimiento de que el conflicto puede
generar
un
costo
emocional
o
económico innecesario. Aquí, ambas partes, tienen un nivel adecuado de satisfacción. Integrando
En la conciliación, un tercero facilita el diálogo;
(conciliación)
pero a diferencia de la instancia legal, no emite un criterio personal, sino que solo utiliza técnicas para fomentar la consecución de un arreglo. Aquí las partes quedan normalmente muy satisfechas. Fuente: Elaboración Propia
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Módulo 5
Algunas consecuencias de lo anterior: Figura No.1.5. Consecuencias del conflicto
Fuente: Elaboración Propia
1.4.8. Guión para manejar un Conflicto
Por supuesto, cada negociador tiene libertad creativa. Pero los expertos han sugerido un orden de acciones para la resolución de conflictos, tal como se muestra en el siguiente cuadro: Figura No.1.6. Guía de acciones para manerjar un conflicto
Fuente: Elaboración propia
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Módulo 5
1. Obtenga toda la información Escrita, publicada
o no, investigue
verbalmente
con personas
involucradas o fuentes de información del conflicto, analícelo, haga algo parecido a un relato cronológico para que identifique luego el ciclo. 2. Defina el conflicto Esta definición proviene de determinar el problema en sí, la raíz que lo originó y no de los síntomas aparentes. Muchas veces la mala definición del conflicto es como una enfermedad mal diagnosticada, el tratamiento no funciona y es porque no se reveló adecuadamente el origen de ésta. 3. Obtenga más información Con ello usted verificará si su definición del conflicto es correcta o no. 4. Defina el problema Ahora con toda la información verificada, defina el problema central finalmente, también los actores involucrados que deberán de estar directamente
involucrados
en
el
acuerdo
de
solución
y
que
eventualmente ejecutarán las acciones acordadas. 5.
Busque
alternativas
de
solución
valorándolas
y
priorizándolas Las alternativas que busque deben ser posibles de cumplir; realistas dentro del marco que se trate; enumérelas de 1 al 10 y al lado coloque una valoración de las expuestas porque es irremediable que cuando las proponga, cada parte se pregunte, ¿esta alternativa en qué me beneficia o afecta?
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Módulo 5
6. Elija una solución Por supuesto, puede
no ser una
única
solución;
sino varias
interrelacionadas o una combinación de varias en un ejercicio creativo de las partes. 7. Pone en marcha la solución Es indispensable acordar un plazo para poner en marcha la solución, todo buen acuerdo que resuelva un conflicto debe contar con el compromiso de las partes para ejecutar lo que se definió como solución. 8. Monitoree los resultados Como toda propuesta, puede ser que necesite un ajuste o un empuje de motivación para lograrse. El monitoreo le da la oportunidad de retroalimentarse y retroalimentar a las partes. Si todo va bien, solamente estimule el avance; sino, convoque a las partes para evitar que
el
poco
avance
pueda
generar
un
nuevo
conflicto
por
incumplimiento.
1.4.9. ¿Cómo aplica esto a nivel aduanero?
Sabemos que en las aduanas, así como en todo servicio público, existe un marco de legalidad a respetar (referenciar). En ese sentido, aunque conflicto y problema se identifiquen, hay un rango de acción en donde se puede negociar una solución inmediata y otra en donde se requiere un corto (a través del superior inmediato), mediano (utilizando una remisión hacia un técnico especialista) o largo plazo (modificando la redacción de una ley) para poder solucionar ese conflicto.
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Módulo 5
Por ello, no es limitante pensar, desde un punto de vista aduanero, la posibilidad con estricto apego al principio de legalidad que mi discrecionalidad permita realizar aquella acción o toma de decisión que termine con el conflicto. Ahora bien, si se trata de un problema o un mal entendido, es posible que la solución esté a la vuelta de la esquina utilizando únicamente el diálogo. Esto lo enfrentará el estudiante cuando desarrolle el caso de estudio para acordar una solución al conflicto.
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Módulo 5
Síntesis de la Unidad
Al finalizar esta unidad, el participante ha podido conocer los conceptos de poder y cómo estos se relacionan con los conflictos, sus causas y su dinámica, también la diferencia entre un problema y un conflicto y de qué manera comprendiendo el ciclo de conflicto, una negociación puede contribuir a disminuir o eliminar la situación. Ademas, el estudiante podra identificar las relaciones de poder, y cómo esto puede tener una influencia decisiva en cómo se resuelva o no el conflicto.
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Módulo 5
Unidad II. Definición de negociación, estilos, elementos y objetivos
Objetivos de aprendizaje
•
Definir qué es negociar y los diferencies enfoques que ha tenido hasta llegar a la actualidad
•
Entender qué características o estilos pueden presentarse en un negociador y los diferentes roles que puede asumir.
•
Comprender cuáles son los elementos de una negociación y sus objetivos
II.1. Concepto de Negociación
¿Qué es negociar? La negociación es el proceso por el cual todas las partes interesadas pretenden resolver sus conflictos, en ella, acuerdan líneas de conducta, realizan una búsqueda de ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a los intereses de todas las partes involucradas. Una negociación "acertada" se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.
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Módulo 5
La negociación es un proceso que debe crear valor entre las partes. Éstas, al final, tienen que sentir que participaron en un proceso inteligente y balanceado.
¿Qué es más importante para un negociador: la intuición, la experiencia, la formación o la actualización? En realidad es una combinación de todas. Algunos autores dicen que el negociador nace y luego con la formación se puede “pulir”, pero como seres humanos todos podemos aprender técnicas de escucha y análisis para negociar adecuadamente; esto es, descubrir cómo reacciona el otro ante lo que queremos, recuerde que usted lloraba para que le alimentaran y además aprendió a hablar escuchando.
II.2. Características de un buen negociador
Un negociador nacido o formado, debe de presentar, desarrollar o perfeccionar ciertas características que se han establecido como ideales por los expertos. Adicionalmente, la capacidad de escuchar y leer entre líneas el lenguaje verbal y corporal es parte indispensable de la observación que se menciona. Estas son algunas características que perfilan un buen negociador.
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Módulo 5
Figura No.2.1. Características de un buen negociador
Fuente Elaboración propia
Analice y defina con cuáles de las características anteriores se identifica y, en segundo lugar, cuáles considera que debe de desarrollar, perfeccionar o aprender. Si usted lo desea, puede socializar su respuesta en el foro cafetería.
II.3. Evolución en los enfoques de la negociación
En los años 70, el enfoque era la negociación llamada de Suma Cero en la que el negociador se enfocaba en Ganar-Perder. En la negociación Suma Cero, una de las partes obtenía todo lo que quería y la otra no obtenía nada de sus pretensiones.
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Módulo 5
Como ya hemos mencionado, gracias a autores como Roger Fisher, Willian Ury y Bruce Patton de la Escuela de Derecho de Harvard, con su “Enfoque de Principios”, la negociación es de Suma variable, en donde las partes piensan en un resultado Ganar-Ganar. Es decir, que aunque no logre todas mis pretensiones, lo que logre me haga sentir satisfecho y ganador. Figura No.2.2. Escenario de intereses del negociador de los años 70
Fuente: Elaboración Propia
Adicionalmente, el llamado Enfoque Psicotécnico, que se desarrollará más adelante, propone el negociar desde los intereses y no desde las posiciones.
II.4. Tipos de Negociación
Después de la década de los setenta, los tipos de negociación de acuerdo con el método de negociación de Harvard se basan en las dos características que se muestra en el dibujo siguiente:
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Módulo 5
Figura No.2.3. Tipo de negociación
Fuente: Elaboración Propia
II.4.1. Negociación Integrativa
Su característica es que hay deseos de ganancias mutuas generando cooperación, es la que implica Ganar-Ganar: los intereses son diferentes; pero no opuestos. Hay flexibilidad para hacer concesiones y soluciones de tipo creativo y se prevé una ganancia conjunta e individual.
II.4.2. Negociación Distributiva
Su característica es poca o ninguna cooperación. El enfoque se basa en Ganar, incluso, en detrimento de los intereses del otro: uno gana y el otro pierde. Los intereses son muy opuestos, son inflexibles y hay una solución no creativa que termina frustrando al uno, al otro o a los dos.
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Módulo 5
II.5. ¿Cuáles son las variables que se encuentran en un proceso de negociación de cualquier tipo?
Las variables tienen que ver con la naturaleza humana y sus propias necesidades, tales como: •
Económicas (cuánto me cuesta llegar a un acuerdo).
•
Técnicas (tema de especialidad).
•
Legales (si lo que se negocia es tema comercial).
•
Escenario (condiciones de entorno físico)
•
Humanas: o Valores. o Administración del tiempo (cuanto me urge lograr el acuerdo). o Manejo de la información. o Confianza (sea digno de confianza pero no sea confiado).
•
Las Partes: o Presencia de todos los involucrados. o Reconocimiento de la necesidad de negociar. o Voluntad de ponerse de acuerdo. o Necesidad de que no se dé un aplazamiento. o Legitimación de los presentes (autoridad para tomar acuerdos).
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Módulo 5
II.6. Estilos de negociación y negociador
Estos estilos están también muy relacionados entre sí y, quizás, se parecen a la forma que se ha descrito de cómo se han de manejar los conflictos; pero en materia de negociación diversos autores coinciden en este agrupamiento de estilos de negociación y negociador: Tabla No.2.1. Estilos de Negociación
Estilo
¿Cómo funciona? Este estilo está próximo a la negociación Suma Cero, donde lo que importa es
De Competencia
ganar. Es probable que este estilo se utilice cuando la relación entre las partes no
es
sostenible
o
reincidente
en
el
futuro; así que hay más dureza en la forma. Se considera por ambas partes que no De Evitación
vale
la
pena
negociar,
ya
que
la
consecuencia de negociar puede derivar en problemas mayores; así el tema se deja “enfriar”. Ambas partes saben que se necesitan, es
De Colaboración
una cuestión de conveniencia mutua y requieren conservar la relación para el futuro para multiplicar ganancias o lograr relación de estabilidad.
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Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Es cuando se cede porque se sabe que a De Ajuste
mediano o corto plazo, se obtendrán los resultados requeridos como consecuencia del acuerdo. Fuente Elaboración Propia
II.7. Tipos de Negociador
Podría decirse que de los estilos de negociación podemos derivar tres tipos de Negociador, sin embargo, hay posibilidades de mutar o reacomodar el estilo dentro de una misma negociación, un estilo no marca a un negociador. Figura No.2.4. Tipos de negociador
Fuente Elaboración Propia
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Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
¿Puede usted ubicar a cuál de los tipos de negociador pertenece usted?, ¿Considera usted que podría ser una combinación de ellos? Motive
sus
respuestas
utilizando
ejemplos
derivados
de
su
experiencia profesional.
II.8. Elementos de la Negociación
Tomando los elementos básicos extraídos del Método de Negociación de Harvard, se pueden identificar estos elementos necesarios para que cualquier negociador se prepare: Figura No.2.5. Elementos de negociación
Fuente: Elaboración Propia
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Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
II.8.1. MAPAN
También conocida como BATNA, por sus siglas en inglés, es la Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado. Este término fue propuesto por Fisher y Ury para definir una alternativa si no se alcanza el acuerdo en los términos ideales para el negociador. Es un parámetro de comparación de lo que la contraparte está ofreciendo. El MAPAN es cuidadosamente definido es su mapa de ruta de escape si todos las opciones no parecen fructificar. ¿A qué pregunta responde entonces un MAPAN? •
SI NO HAY ACUERDO: ¿Qué alternativas tengo?
•
SI HAY ACUERDO: ¿Qué compromisos adquiero?
Por eso, es necesario identificar la Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) porque ese es el momento en el cual se hace un corte comparativo inmediato con el MAPAN. Para empezar, una buena opción es una matriz que compare sus alternativas y las de ellos y establecer las que son mejores para los propósitos que busca. Su poder en la negociación se ubica en la relación entre su MAPAN y el MAPAN del otro: Tabla No.2.2.Relación entre MAPAN y el MAPAN del otro
Mis alternativas, si no hay acuerdo
Las alternativas
Mis
Compromisos
de los otros,
Compromisos,
de los otros, si
si no hay
si hay acuerdo
hay acuerdo
Mi MAPAN
El MAPAN del otro
acuerdo
Fuente Elaboración Propia
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Módulo 5
Cuando se acerca a la ZOPA; es decir, a esa Zona de Posible Acuerdo que le indica que lo que se está acordando es prácticamente lo que usted quería, es posible que esto pueda o no parecerse a su MAPAN. Para establecer qué hacer, considere lo siguiente: Figura No.2.6. Establecer qué hacer
Fuente Elaboración Propia
II.8.2. Intereses – Posiciones
Las posiciones son las motivaciones iniciales; lo que podemos ver directamente en la propuesta. Es probable que se convierta en intereses en algún momento de la negociación. Los intereses son las motivaciones reales. Pueden ser interiores; pero hay técnicas para saber cuáles son. Por ejemplo, parafraseando una famosa historia: Dos hermanas, Luisa y Ana, se pelean por una naranja. Su madre toma la naranja y la parte a la mitad y da a cada una su parte.
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Módulo 5
Ana se come el interior de su mitad de naranja, tira la piel a la basura y se queda con hambre. Luisa tira a la basura el interior de su media naranja y conserva la piel para hacer una mermelada, cuando consiga otra mitad. Si la madre de las hermanas les hubiera preguntado: ¿para qué la quieren? Simplemente el resultado hubiere sido que la hubieran pelado: Luisa utiliza la piel y Ana se come toda la naranja y ambas hubieran quedado satisfechas.
II.8.3. Opciones
Las opciones son la materialización de los intereses; es por eso que es necesario definir varios puntos sobre los cuales el acuerdo puede ser posible y ser creativo en las formas de satisfacer ambos intereses. ¿Y cómo se pueden generar opciones? Es importante promover un proceso de lluvia de ideas, darse cuenta que en las diferencias hay una buena porción de qué es lo que se persigue, dejar campo para que esas ideas puedan ser una estrategia para solucionar el problema. Tabla No.2.3. Opciones Mis intereses
Lluvia de Opciones
Sus intereses
Fuente Elaboración Propia
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Módulo 5
II.8.4. Legitimidad
Todo acuerdo debe darle la sensación a las partes, no sólo de que se cumplieron sus expectativas, sino de que es justo y que será cumplido. Estas formalidades se encuentran a nivel internacional y local.
Por
ejemplo, desde el Tratado de Versalles hasta los códigos de comercio, los procedimientos de Resolución Alternativa de Conflictos etc. Éstos proveen de las formalidades necesarias para que un acuerdo pueda contener todos los elementos para considerarse completo en su fondo y forma.
II.8.5. Relación
Las partes deben de establecer el marco para negociar y con ello comprometerse a que el proceso se enmarque o no en estos elementos: Tabla No.2.4. Elementos positivos y negativos
Elementos positivos
Elementos negativos
(promoverlos)
(evitarlos)
Diálogo
Emociones
Razonabilidad
Imposiciones
Respeto
Malicia
Confianza
Coacción
Aceptación
Negación Fuente Elaboración Propia
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Módulo 5
II.8.6. Comunicación
Es importante que la comunicación se entienda como un receptor y un emisor diálogo; es decir, en el sentido clásico en el que hay alguien que habla y alguien que escucha para luego responder y así cíclicamente. Este proceso se debe llevar a cabo en negociación con mensajes claros, conciso, respetuosos y considerando diferencias culturales en el léxico y dejando espacio a ambas partes para que su mensaje pueda transmitirlo sin interrupción y sin apresurar.
II.8.7. Compromiso
Los planteamientos deben ser verbales o escritos con una estructura que permita establecer a qué se obliga cada parte y debe siempre existir una forma de verificar su cumplimiento. Es necesario redactar un borrador y dialogar sobre éste entre las partes de la negociación.
II.9. Objetivos de la negociación
El resultado de una negociación es obtener el mayor beneficio sin dañar las relaciones entre las partes y que ambas se sientan satisfechas. Cada negociación es única: NO asuma que le quieren decir algo, siempre pregunte que le tratan de decir, NO compare con otras situaciones o negociaciones.
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Módulo 5
Síntesis de la Unidad
En esta Unidad se avanzó en conocer la definición y tipos de negociación, las variables que se encuentran dentro del proceso negociación, y de qué manera los negociadores pueden analizar los estilos y tipo de negociador sus propias fortalezas y debilidades también, todos los elementos formales con los que debe conducirse y finalizarse
toda
negociación.
Esto
permitirá
al
participante
el
identificar el tipo de negociación a que se esta enfrentando y con ello podrá establecer perfiles de negociadores necesarios para llevar a cabo el proceso.
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Módulo 5
Unidad III. Preparación y técnica de negociación
Objetivos de Aprendizaje
•
Definir la importancia de la preparación antes de una negociación como medio para obtener un mejor resultado en la negociación.
•
Aprender diferentes enfoques para negociar y entender que cada uno puede utilizarse conforme a la circunstancia que se presente.
•
Conocer diferentes estrategias y tácticas para negociar, incluyendo el orden del proceso y conocer los momentos claves para reorientar o entender que un cierre está cerca.
III.1. La preparación de la Negociación
Nada resulta más importante que poder prepararse. Es un trabajo arduo y lleno de detalles en el que el negociador debe tomar en cuenta todas las posibles opciones, preguntas de la contraparte y cómo responder a ellas. Prepararse es un trabajo comprometido siempre con un resultado equilibrado. Un negociador preparado tiene el 50% de su negociación ganada
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Módulo 5
III.1.1. ¿Cómo se prepara un negociador? Figura No.3.1. Preparación de un negociador
Fuente Elaboración Propia
1. En la Multifase, no se trata de una, sino de varias negociaciones interdependientes, como cuando se negocia el CAUCA. Estas negociaciones requieren tiempo, así que su estrategia debe ser cuidadosa
o
una
fase
mal
negociada
puede
traer
como
consecuencia un desmoronamiento del resto. 2. Cuando la negociación es Unifase, se trata de una negociación de principio a fin que, una vez terminada, no formará parte de otro proceso de negociación que dependa de su resultado. Es posible ubicarse en una negociación Unifase con multipartes, es decir, muchas partes interesadas sin que necesariamente estas partes sean saboteadores ocultos o visibles, sino interesados reales en la negociación. El negociador cuando se prepara deberá tomar en cuenta a todas las partes. En el ejemplo del anexo veremos esta situación.
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Módulo 5
III.1.2. Enfoque Psicotécnico, los principios
El enfoque Psicotécnico recomienda no levantar un muro negociando desde una posición. Un buen negociador no lo toma personalmente; para un negociador profesional se trata de un problema que puede resolverse y buscará siempre una solución integradora que pueda sostenerse en el tiempo y que además sea realizada sobre criterios objetivos y preferiblemente cuantificables. Para esto, el negociador se basa en cuatro principios: Figura No.3.2. Principios para negociar
Fuente Elaboración Propia
La negociación debe tratar de dirigirse hacia el ganar-ganar. Hay que canalizar la energía del conflicto hacia producir alternativas pero recuerde que un posible resultado es que no haya resultado; es decir, que no haya acuerdo.
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Módulo 5
III.1.3. ¿Qué hacer durante la negociación?
Se ha comprobado que existen una serie de acciones que son convenientes de ejecutar durante la negociación. Éstas son: Figura No.3.3. Acciones durante la negociación
Fuente Elaboración Propia
A pesar de que se ha dicho que en la negociación se puede ser creativo acerca de qué instrumentos utilizar, se reitera que es importante mapearse e intentar mapear al otro. Este cuadro que se presenta a continuación también puede servirle de guía:
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Tabla No.3.1. Mapeo de información para negociar Variables
Mis intereses
Los del otro
Estrategia
Posiciones Intereses Temas comunes Temas confusos Temas que se confrontan Formas de Comunicación Atoros o trabas Información faltante Fuente: elaboración propia
III.1.4. Estrategias y tácticas
Es importante definir estos dos conceptos que son interdependientes como veremos a continuación. Del griego Stratos, ejército, y Agein, conductor, estrategia significa un conjunto de acciones planificadas llevadas a cabo para alcanzar un fin. En la teoría de juegos, una estrategia analiza las distintas variables que inciden para obtener distintos resultados por medio de la cooperación.
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Módulo 5
La estrategia trata de definir a una propuesta que agregue valor, que aproveche las capacidades de uno pero también las desventajas del otro para obtener lo que se quiere. La táctica es un método que viene a definir cómo realizar una maniobra, ser creativo en la combinación de mis recursos y fortalezas para tener la mejor posición en la negociación.
La estrategia es la idea, la táctica la ejecución de esta idea. La estrategia define “Qué debo hacer”, la táctica define “Cómo lo debo hacer”, es decir: del plan al método.
III.1.5. Tácticas recomendadas en negociación
A. Para el inicio 1. Siempre sea asertivo Trate de tener un tono positivo, reconozca la capacidad del otro y exprese que espera que todo el proceso se lleve a cabo dentro del parámetro profesional que todas las partes tienen y como un esfuerzo de grupo, conjunto con mucha apertura. 2. La agenda Toda negociación debe tener una agenda, que es una lista de temas a tratar y en qué orden se tratará de común acuerdo, repásela, ajústela si es necesario, muéstrese cooperador.
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3. La percepción del proceso Promueva que el otro exprese primero qué espera del proceso y cómo se lo imagina. Trate de no ser usted quien hable primero; deje un espacio para que el otro revele su estilo de negociación. Si la contraparte no se abre a esto, no lo haga usted. 4. Aprenda a escuchar Una
escucha
efectiva
durante
todo
el proceso puede
revelar
muchísimo más que cualquier propuesta escrita, ayuda también el lenguaje corporal de la contraparte. Algunos consejos: •
Cuando la (s) contraparte(s) hablen, trate de tener la vista siempre al frente y observe si la contraparte hace lo mismo.
•
No saque conclusiones apresuradas: escuche, anote y luego analice, no desvíe su atención, limítese a lo que su contraparte está diciendo.
•
Trate usted de no tener gesto negativo o positivo, solo mírelo y escuche.
•
Espere que la otra parte termine de hablar para luego preguntar, no lo interrumpa.
•
Una vez que la contraparte termine, trate de resumir lo que usted entendió y pregunte “Mire, si le comprendí bien usted propone…” sólo luego de eso, pregunte usted. Eso se llama resumir o parafrasear lo que el otro dice.
5. El lugar para negociar Se recomienda un lugar en donde todas las partes puedan tener tranquilidad y concentración, es decir, que no se distraigan con ruidos, personas pasando por fuera de una ventana, muchos objetos en el lugar, etc.
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B. Negociación de tipo integrativa, de suma variable. Este tipo de negociación propone un modelo de colaboración: en este caso, las dos o más partes son propositivas y asertivas, pero recuerde, cada quien tiene sus intereses y tratará naturalmente de obtener su mayor provecho. Todos seguramente habrán de elaborar su MAPAN, ya con esto y realizada la preparación de la negociación, se sentarán las partes a negociar. Algunas tácticas muy utilizadas son: 1. Esperar a que el otro haga una propuesta. Esto le dará posibilidad de conocer cuál es el interés y la posición del otro. 2. Revele información significativa; pero no completa de su parte. ¿Qué le motiva a negociar?, ¿qué posibilidades ha considerado?, ¿qué beneficios mutuos ve de su propuesta? 3. Busque las diferencias entre su propuesta y la otra. Cuando usted identifique cuáles son las diferencias, puede tratar de proponerse escenarios antes de dar alguna
alternativa
para
que
esas
diferencias no traben el acuerdo. 4. No se apresure, no se presione ni se deje presionar. Claro que eso no implica que usted no trate de presionar a la otra parte, pero no diga sí a la primera si le parece que se pudo obtener algo muy parecido a lo que usted necesita muy rápido, es posible que tenga la oportunidad de ir más allá y obtener más de sus intereses. C. ¿Por qué puede atorarse una negociación? Hay muchas razones por las que se puede atorar; pero lo importante está en cómo se puede convertir ese inconveniente en uno menor. He aquí, algunas razones de entrampamiento. •
Por diferencias de género.
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•
Por diferencias en la cultura.
•
Por un negociador intransigente.
•
Por falta de confianza.
•
Por un cambio en el negociador.
•
Por sabotaje de alguna de las partes.
Módulo 5
D. Técnicas si se atora la negociación por los motivos antes indicados Por diferencia de género o cultura En este sentido, las preconcepciones o, incluso, asuntos religiosos o de cultura, hace de esto un inconveniente y las partes se desvían del problema. Para solucionar esto, trate de reencauzar el problema y analice el tipo de malentendido. En algunos casos, si la contraparte se cierra a negociar porque se trata de una mujer y por un asunto cultura, (entiéndase que aun hoy en día existen países en donde quien debe y tiene el poder de negociar es un hombre), la negociación no se puede llevar a cabo. Entonces solo hay dos opciones, cambiar el negociador o dejar de negociar y no llegar a un acuerdo. Las mismas opciones se presentan cuando sin tratarse de un asunto de cultura o género, una de las partes tienen una tendencia marcada hacia el machismo que le impide objetividad. Por diferencias en el lenguaje corporal El lenguaje corporal puede interferir en la comunicación. Para evitar esto, analice previamente el tipo de lenguaje corporal y verbal, costumbres etc. de su contraparte. No lo tome personal. Hay culturas cuyo lenguaje corporal parece agresivo o exagerado, incluso el volumen de la voz más fuerte o más bajo., puede confundir o invalidar para usted el mensaje, sin ser esa la intención del otro Este análisis temprano en la negociación es importante para utilizar tácticas que no sean ofensivas y no generen ansiedad.
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Módulo 5
Se requiere de un componente muy fuerte de autocontrol de su percepción para poder llevar a cabo la negociación sin que esto lo distraiga. Recuerde que el otro, puede sentir lo mismo de su lenguaje corporal. Para evitar esto, es bueno en la introducción de la negociación aclarar ante el otro cuál es su forma de hablar, gesticular, volumen de la voz, etc. e indicar que eso sólo es su forma de hablar y no implica nada en particular hacia el otro. Por falta de confianza o intransigencia Trate de proponer que se haga una lluvia de ideas y cambie su lenguaje corporal a asentir con la cabeza, y su lenguaje verbal a decir, “sí”, “por favor, continúe”, “eso es interesante”, etc. Refuerce esto para que la parte se sienta cómoda de nuevo. Ninguna idea debe ser descartada o desaprobada de plano. Vuelvan sobre el asunto en general y luego vaya dirigiendo la conversación hacia el tema principal, hable de cómo se verificará el cumplimiento y diga, “y yo estoy dispuesto a:…” Por un cambio en el negociador No es tan poco usual como parece, eso confunde a la parte que permanece y da una sensación de tiempo perdido. No deje que esto le
perturbe.
Véalo
como
una
oportunidad;
pero
averigüe
la
legitimación de la persona para llegar a un acuerdo de la forma más cortés posible.
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Por sabotaje de alguna de las partes Puede ser que cuando la parte sienta que no está ni siquiera alcanzando su MAPAN, pueda por sus medios o de terceros intentar sabotear la negociación para presionarle. Una forma de afrontarlo sería entonces indicar que usted puede abandonar la negociación si es lo que esta persona está proponiendo. E. La propuesta final Siempre se presenta en ganar-ganar. No se habla de “costo”; sino de inversión. Hable siempre en positivo. Recuerde que la propuesta en su forma y fondo debe ser legitimada, proporcional, equitativa, satisfactoria y como ya se ha dicho debe de ser trazable, verificable en su cumplimiento. Las formalidades legales (recuerde el cuadro de la tarea 1), de acuerdo
al
marco
de
la
negociación
son
indispensables;
especialmente en el campo aduanero en donde el principio de legalidad debe respetarse. Si no hay una formalidad legal, entonces, verifique si los acuerdos son consistentes con la legislación del país o países en donde se ejecutará, sin bien el acuerdo prima entre las partes, no puede oponerse a cierto tipo de normativas. Un posible resultado de una negociación es que no haya ningún resultado.
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Síntesis de la Unidad
En esta Unidad se han abordado las técnicas más efectivas hasta ahora para preparar una negociación, los principios y enfoques modernos, las tácticas y estrategias que puede utilizar y cómo prepararse a sí mismo antes, durante y al final del proceso. Con ello, el participante podrá desarrollar una estrategia adecuada para sí mismo relacionando los conocimientos obtenidos con la realidad y con base en las herramientas entregadas, mapear todo el proceso para simular posibles resultados.
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Unidad IV. Anexos
Caso: “El conflicto del marchamo electrónico” INTRODUCCIÓN La autoridad aduanera del país establece la obligatoriedad de uso del marchamo electrónico en septiembre del 2005. El marchamo es un dispositivo manejado con el sistema GPS (sistema de posicionamiento global que, colocado en la unidad de transporte, un contenedor por ejemplo, permite conocer a través de ese sistema de rastreo, controlado por la misma Aduana, la ubicación de ese contenedor). Las unidades de transporte ingresan por puertos o fronteras. Cuando el importador no decide pagar los impuestos, en ese momento se hace necesario pasar las mercancías en esa misma unidad a una Aduana Interna, para ser descargadas en un depósito aduanero o en cualquier otra zona de vigilancia en donde la Aduana ejerce control. Cuando ese tránsito se realiza, existen ciertas condiciones que se deben cumplir, entre ellas: hacer el traslado utilizando únicamente carreteras habilitadas, es decir, previamente autorizadas, como rutas para tránsito de mercancías que no han pagado impuestos, además que el tiempo de ese traslado, incluyendo los descansos del chófer, no sea mayor a un límite de tiempo. Un informe de auditoría interna determinó que la Aduana tenía un verdadero descontrol en la “trazabilidad” de esos movimientos y sus llegadas, sumado a la enorme cantidad de robos y saqueos que durante los trayectos sucedían.
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Existen varios países que han aplicado con éxito la medida de controlar selectivamente esas unidades y sus trayectos, minimizando los saqueos y la posibilidad de que se incumpla porque se reduce muchísimo el problema de que el tránsito se cumpla teóricamente en tiempo y forma, cuando quien envía y recibe se ponen de acuerdo. El marchamo electrónico es un sistema que se inicia como proyecto piloto en algunas aduanas con unos resultados bastantes favorables. Sin embargo, la primera oposición surge de las navieras, los transportistas y los agentes aduaneros; en razón del costo que implicaba utilizarlo, el monto oscilaba entre $40.00 y $75.00. Las navieras, los transportistas y los agentes insisten hasta el día de hoy que ese costo debe ser cubierto por el estado. Cabe destacar que el sello marchamo o precinto, antes de ser electrónico, costaba $15.00 y anteriormente era distribuido por la Asociación de Agentes de Aduana. El marchamo electrónico tiene un precio entre 70 y 140 dólares, consiste en un dispositivo de control aduanero que se coloca a los contenedores para vigilar vía satélite el trayecto de las cargas por el territorio nacional. Algunos transportistas se oponen al pago de estos costos; pero otros están en contra de la medida de que se les revisen las cargas. El 25 de enero del 2006, la autoridad aduanera determina que será obligatorio su uso en el transporte de carga que transite a través del territorio nacional. El 15 de febrero de 2006, camioneros en protesta y negándose a utilizar el dispositivo, bloquean el acceso a las zonas fronterizas. En ese momento, se llevan a cabo negociaciones entre las partes implicadas, sin mayores resultados.
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Módulo 5
La Cámara de Transportistas de los países colindantes envía una carta al Gobierno del país, a la que se suman las asociaciones de transportistas del propio país, quienes amenazan con iniciar su propio bloqueo. Ante la presión, el gobierno del país cede y se suspende la aplicación del marchamo electrónico temporalmente; pero se reanuda la presión sobre la eliminación del dispositivo y continúan los bloqueos en las aduanas. El 28 de febrero la Asociación Intraregional en la que está integrada el país y los países vecinos un pronunciamiento con respecto a la falta de sustento legal dentro de la normativa de tránsito de este dispositivo. Asímismo afirmaba que el cobro del marchamo es un obstáculo para el comercio regional. La
autoridad
aduanera
decidió
la
suspensión
del
marchamo
electrónico que monitoreaba las cargas no originarias de que ingresan en su país vía terrestre ante la huelga por semanas de los transportistas del país y de los países vecinos. Las empresas responsables de la aplicación de este sistema, afirmaron que esta resolución atenta contra la optimización de los recursos de transporte y seguridad del país de velar por las cargas que ingresan en el país. El 3 de Marzo se suspende indefinidamente el uso del precinto electrónico. Pero, el Ministerio de Hacienda no descarta acudir a la Organización Mundial del Comercio (OMC) para validar el marchamo electrónico.
JUSTIFICACIÓN
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Módulo 5
Existe una necesidad y compromiso del Gobierno de regular las mercancías que transitan por el territorio nacional. El Estado tiene la potestad jurídica y el deber de controlar las cargas que entran por sus fronteras. Sin embargo, existe un conflicto de intereses con los transportistas y choque de competencias para ejercer esta potestad. A pesar de que el contrabando ha sido una de las fuentes principales de injusticia, de corrupción y de violencia del país, buscar control como en este caso, suscita la oposición y el temor de los grandes intereses en pugna. La modernización de la gestión aduanera requiere del control en línea, en la cual se verifique el envío, recepción, validación y pago de las declaraciones aduaneras, así como la confirmación de entrada y salida de las cargas. La colocación de un marchamo en los furgones para controlar el contrabando. Esta medida pretende evitar que los camiones se desvíen de su ruta original. Sin embargo, la autoridad aduanera cedió ante cientos de camioneros del país y de otros países colindantes, quienes después de 11 días de huelga lograron suspender el marchamo electrónico. La cancelación del marchamo electrónico p representa un verdadero conflicto de intereses, fuerzas centrífugas y centrípetas se entrelazan en relaciones de poder entre diferentes actores: Ministerio de Hacienda, Dirección General de Aduanas y unidades de control de Carga, la Industria del Transporte de Cargas (transportistas), sectores vinculados al ingreso y control de la carga nacional (importadores, exportadores, la Unión de Cámaras y la Cámara Nacional de Transportistas).
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Módulo 5
En ese sentido, se pretende identificar las formas de dominio o instrumentos de poder utilizados para lograr el retiro de la aplicación del marchamo electrónico, y establecer los mecanismos de presión empleados en el lugar de los hechos así como los instrumentos locales y regionales para revocar la decisión del Gobierno, la cual tiene
implicaciones sobre
toda
la
sociedad
y sus formas de
organización. OBJETIVO GENERAL •
Comprender las formas y mecanismos de poder que prevalecieron en la decisión de cancelar el marchamo electrónico.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS •
Identificar los actores e intereses que intervinieron en el proceso de la cancelación del marchamo electrónico.
•
Conocer qué procesos subyacentes en el conflicto de poder implicados en esta confrontación orientaron a la intervención de las partes.
DESARROLLO ANTECEDENTES El marchamo electrónico tiene relación con la promulgación del Manual de Procedimientos Aduaneros por la Dirección General de Aduanas que establece mediante una resolución un documento de referencia para los procedimientos de ingreso y salida de mercancías, vehículos y unidades de transporte; Tránsito Aduanero; Depósito Fiscal e Importación definitiva y temporal. Los marchamos electrónicos son una garantía para control de cargas.
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Módulo 5
Posee las siguientes ventajas tecnológicas: permite localizar y monitorear las unidades que transportan mercancías por las rutas autorizadas por medio de tecnología GPS; permite el intercambio (recepción y transmisión electrónica) al sistema electrónico de la aduana de mensajes en formato XML con información de la salida, movilización y llegada de las unidades de transporte a las ubicaciones autorizadas;
cuenta
con
capacidad
de
almacenamiento
de
información para intercambiar la información que se determine con el sistema aduanero e identifica la unidad de transporte movilizada; además cuenta con sensores que permitan el envío de alarmas por violación de la unidad de transporte (desmonte de puertas, apertura de puertas o paredes, entre otros) y tiene una fuente de energía que permite controlar una unidad de transporte de acuerdo con los plazos definidos en la normativa.
ANÁLISIS DEL CONFLICTO A continuación, se describe un análisis primario de la percepción, posiciones, intereses y necesidades de los diferentes actores: Actores
Percepción de
Posiciones
Intereses
Necesidades
Recursos
cada uno
Aduana del país
El marchamo
Su uso es
Eliminar el
Cubrir los
Resoluciones que
electrónico es
obligatorio y
contrabando
vacíos de
se sustentan en
un instrumento
además no es
control por
la Legislación
de control
para toda la
falta de
Local
efectivo contra
carga sino
personal y de
el contrabando
solo una
colaboración de
muestra de
autoridades no
ella
empoderadas para el efecto
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Transportistas
Módulo 5
Esto es un
No se coloca y
No ser objeto
Transitar
La presión de
costo extra y
no se ingresa
de control
rápidamente y
interrupción de
no tenemos
la carga. Esto
no tener
paso entrando y
porque hacer
es un costo
retrasos o
saliendo por los
caso de este
extra y es el
control alguno
pasos fronterizos
marchamo
negocio de alguien
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Módulo 5
Agentes
Esto solo
No se debe
Que se
Eliminar los
Alianzas con los
Aduaneros
retrasa y no es
obligar a
elimine el
controles para
transportistas y
efectivo
ningún
marchamo
apoyar la
navieros contra
transportista
electrónico
posibilidad libre
el uso de este
del
dispositivo
a utilizarlo
contrabando Importadores
Esto solo me
Que resuelvan
Que la carga
Tener su
Presión
está retrasando
de una vez,
llegue
mercancía a
Gubernamental
la llegada de
yo no estoy ni
finalmente a
tiempo y sin
por pérdidas, por
mi carga
a favor ni en
sus bodegas
daños o
no poder
mermas
Importar
contra, solo quiero mi carga Asociación
El marchamo
Emite
Proteger la
Resolución que
Intraregional
para tránsito
resolución y
legalidad de
se sustenta en la
de mercancías
rechaza la
la actuación
Legislación
de terceros no
medida
es legal
adoptada
La situación me
Que resuelvan
Que la carga
Entregar la
Presión
está retrasando
de una vez,
llegue
mercancía a
Gubernamental
la salida de mi
yo no estoy ni
finalmente a
tiempo y sin
carga
a favor ni en
su destino
daños o
Exportadores
contra, solo quiero mi carga
mermas
por pérdidas, por no poder exportar y por que habían perecederos de exportación
Múltiples actores influenciaron para satisfacer sus intereses, como se muestra en el Cuadro 1. Cada actor tiene sus objetivos claros y quiere sacarle el mayor provecho a los recursos con que cuenta para alcanzarlos.
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Módulo 5
Visiblemente se puede notar que el gran perdedor ha sido la autoridad
aduanera
del
país,
que
suprimió
el
marchamo
electrónico ante la presión iniciada por los transportistas. Éstos incrementan la escala del conflicto, mediante el argumento de un pago excesivo de $100 a sus cargas que atentaba con la permanencia de sus empresas en el mercado. Este reclamo sirvió para que otras organizaciones e instituciones se unieran a los transportistas quienes con ayuda
de otros gobiernos
y el
pronunciamiento de la Asociación Intraregional, lograron declarar la medida como legal y abusiva. El transporte terrestre es el medio por excelencia para la actividad comercial intra-regional, y existe una diferencia de precio según el tipo de cliente, volumen y tipo de producto promedio entre $300 o $400 por contenedor. Estos costos se trasladan al consumidor final y son básicamente por cuestiones de seguridad y no los cubren las empresas. Ese primer argumento era fácil rebatirlo, pero nunca se observó un ataque frontal de la aduana contra los transportistas, quienes sí lo emplearon, utilizando varios instrumentos, y en una relación de poder el no responder a una agresión abierta significa ceder a la iniciativa del rival. Las ganancias de estas empresas son enormes, y la aplicación de una medida de control sobre sus mercancías de un cobro de US$100 por contenedor no atenta contra sus finanzas. El transporte terrestre es la modalidad más económica de logística; algunos estudios determinan que las tarifas de fletes terrestres tienen sobreprecios de entre 60% y 130% respecto a las cobradas en
países
europeos
para
recorridos
similares,
y
que
sus
desplazamientos tardan al menos el doble del tiempo.
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Módulo 5
Es notorio ver como algunos actores del conflicto adoptaron una actitud negativa y hostil hacia a la utilización de este dispositivo satelital,
debido
representados
los
quienes
intereses
ocultos
buscaban
e
perpetuar
ilegales el
de
sus
control
del
contrabando. Por otro lado, la conducta de la autoridad aduanera refleja la actitud que muestra nuestra sociedad ante situaciones de presión, afectando el desempeño y su función, donde es preferible evitar la confrontación, aunque se sepa, se conozca de antemano su ilegalidad y sus intereses, antes que asumir un reto de confrontar, para evitar implicaciones desconocidas. Esta mentalidad la debemos analizar para tratar de fomentar una conciencia para examinar los actores, y hacer una retrospectiva que determine las razones de sus reacciones a evitar esta medida que indiscutiblemente beneficiará al mejorar el proceso logístico de transporte de carga en la región. La aplicación del dispositivo electrónico motiva una conducta en los transportistas de rechazo, la cual busca evitar los controles del contrabando de mercadería. Queda
revelado
indiscutiblemente
el
poder
del
dominador
generando un impacto, control e influencia sobre los demás actores con solo la toma de una decisión y provocando la creación de un sesgo cognitivo derivado de ésta. La imposición quedó en un escalafón superior a la negociación, las opciones de negociar resultaron obsoletas al haberse adoptado una decisión de acato obligatorio para el gobierno. Al ser los resultados desequilibrados, la relación de poder se comporta de igual manera conduciendo a una negociación de
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Módulo 5
suma cero (yo pierdo – tú ganas). Aunque existió en un momento la aplicación de una negociación de suma variable para el Gobierno, la inacción del Ministerio de Hacienda en el momento indicado mediante la creación de consciencia en la opinión pública de la necesidad de este dispositivo fue tan escasa que cuando quiso reaccionar la presión y la amenaza de la contraparte era tal, que asumió tomar la decisión de menor riesgo. No obstante, la Aduana tiene razones de peso para pensar, creer, apoyar y mantener que el Marchamo Electrónico puede ser ventajoso como demuestra el hecho del número de contenedores que anualmente no llegan a su destino luego de salir de algún puerto. Esto se lograría disminuir si mecanismos eficaces y modernos para controlar el tránsito y transporte de mercancías se utilizan a pesar de la existencia de una normativa dictaminada por la OMC aprobando el uso de estos dispositivos. En este conflicto existen varias concepciones bastante ligadas al desequilibrio del poder que ayudan a definir más claro la naturaleza del mismo y permiten orientar las intervenciones de la Asociación Intraregional (tercer actor) en el conflicto. Este tercero tiene implicaciones de árbitro y tercero ventajista, debido a que la mayoría de sus miembros pertenecen a países que no desean ningún tipo de control del destino de sus contenedores para mantener situaciones de contrabando. El motivo de poder en un proceso subyacente al conflicto tiende a convertirse en otro conflicto. Esta jerarquización jurídica sobre la cual se ampara la Asociación es su escudo para defenderse y fundamentar la decisión tomada de suprimir el uso del Marchamo Electrónico. Por otro lado, la desobediencia de los transportistas terrestres y las navieras de afrontar el pago del dispositivo, desencadenó un 79
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Módulo 5
bloqueo de más de 10 días y miles de pérdidas para exportadores e importadores en la región. En el último día de la huelga, donde la escalada del conflicto llegó por la conducta de sus actores, las filas de ambos lados del principal paso fronterizo sumaban más de 700 contenedores retenidos. Este es el punto culminante de la escalada del conflicto, y no existe grupo que soporte o se mantenga en el punto máximo, o se bajan los niveles o se llegan a situaciones extremas de definir las diferencias, y el Gobierno optó por ceder. La presión provocó que este ente regional se pusiera del lado de los intereses de sus representados y ejerció presión legal que obligó al gobierno a eliminar el cobro y utilización de este aparato de control satelital. Aunque existe la instancia superior de la OMC, el Gobierno no realizó la presión e influencia debida para generar consciencia de la aplicación del marchamo electrónico.
CONCLUSIONES •
El conflicto se negoció con una solución de suma cero (pierdo o gano), donde la imposición fue el instrumento de presión entre los actores en el cual se llegó a un punto muerto en la negociación, y se utilizó la intervención de un tercero para definir el conflicto.
•
El Gobierno del país no realizó un adecuado manejo de la implementación del marchamo electrónico porque aplicó una medida sin negociarla previamente con la región, lo que aumentó la escalada del conflicto.
•
El Ministerio de Hacienda no supo canalizar el apoyo de los sectores importadores y exportadores quienes tenían grandes problemas con la seguridad de sus mercancías.
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•
Módulo 5
Los transportistas, aunque en teoría constituían el grupo más débil, emplearon las coaliciones para tomar fuerza e influir favorablemente en sus intereses.
•
El Ministerio de Hacienda cedió a la presión de la Asociación Intraregional sin buscar alianzas para generar alternativas a la definición del conflicto.
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Módulo 5
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