Mgareg1 modulo 3 by Ceddet

MODERNIZACIÓN DE ADUANAS

1ª EDICIÓN

MÓDULO 3

COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL

Modernización de Aduanas. Edición 1

Módulo 3

Autor del curso Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio (INT). Coordinador del curso Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (INTAL) (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), así como el Consejo Suramericano de Infraestructura y Planeamiento (COSIPLAN) de la UNASUR. Autor del Módulo Leonardo Trentini. Coordinación pedagógica y de edición El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org).

1ª edición Copyright ©2017 Banco Interamericano de Desarrollo. Esta obra se encuentra sujeta a una licencia Creative Commons IGO 3.0 Reconocimiento-NoComercial-SinObrasDerivadas (CC-IGO 3.0 BY-NC-ND) (http://creativecommons.org/licenses/by-ncnd/3.0/igo/legalcode). Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org Cualquier disputa relacionada con el uso de las obras del BID que no pueda resolverse amistosamente se someterá a arbitraje de conformidad con las reglas de la CNUDMI (UNCITRAL). El uso del nombre del BID para cualquier fin distinto al reconocimiento respectivo y el uso del logotipo del BID, no están autorizados por esta licencia CC-IGO y requieren de un acuerdo de licencia adicional. Note que el enlace URL incluye términos y condiciones adicionales de esta licencia. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo.

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Tabla de contenidos Índice de figuras .............................................................................................................. 5 Índice de tablas ............................................................................................................... 5 Glosario de términos ....................................................................................................... 6 Presentación del módulo ................................................................................................ 7 Objetivo general del módulo .......................................................................................... 8 UNIDAD I. COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL ...............................................................10 Objetivos de aprendizaje .............................................................................................. 10 I.1. Comunicación institucional ...................................................................................... 11 I.1.1. Fundamentos ................................................................................................ 13 I.2. Diagnóstico comunicacional ....................................................................................14 I.2.1. Condiciones para el diagnóstico organizacional ......................................... 15 I.2.2. Elementos del diagnóstico organizacional ................................................. 15 I.2.3. Perspectivas del diagnóstico organizacional ............................................. 16 I.3. Plan Estratégico de Comunicación Institucional.................................................... 23 I.3.1. Política de comunicación............................................................................. 23 I.3.2. El plan de comunicación ............................................................................. 25 I.3.3. La estrategia de comunicación................................................................... 29 I.4. Públicos estratégicos – Públicos prioritarios .......................................................... 31 I.5. Asesoría de Comunicación Institucional (ACI) ...................................................... 32 I.5.1. Vertientes de la comunicación institucional............................................... 35 3

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I.6. Condiciones de ejecución ....................................................................................... 49 I.6.1. Conceptos concluyentes ............................................................................. 50 SÍNTESIS DE LA UNIDAD ............................................................................................... 52 UNIDAD II. GESTIÓN DEL CAMBIO ............................................................................... 54 Objetivos de aprendizaje .............................................................................................. 54 II.1. La gestión del cambio ............................................................................................. 55 II.1.1. ¿Quién realiza la gestión del cambio? ........................................................ 56 II.1.2. Metodología ............................................................................................... 58 II.1.3. Resultados y beneficios esperados ........................................................... 61 II.1.4. Componentes de la gestión del cambio .................................................... 62 II.1.5. Desafíos para la gestión del cambio .......................................................... 65 II.2. Plan de abordaje ..................................................................................................... 66 II.2.1. Patrocinio y sensibilización ........................................................................ 67 II.2.2. Comunicación ............................................................................................. 69 II.2.3. Capacitación ............................................................................................... 77 SÍNTESIS DE LA UNIDAD ............................................................................................... 79

Bibliografía .................................................................................................................... 81

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Índice de figuras Figura 1. Análisis DAFO de la DNA................................................................................. 22 Figura 2- Principios de los Valores ................................................................................ 23 Figura 3. Principios desde las ACCIONES...................................................................... 24 Figura 4. Virtudes del Proceso ...................................................................................... 27 Figura 5. Organigrama vigente de la DNA .................................................................... 33 Figura 6. Acciones Planificadas de Comunicación DNA............................................... 46 Figura 7. Hitos con niveles de prioridad y cronograma DNA ...................................... 47 Figura 8. Plan de actividades por función de la ACI ..................................................... 48 Figura 9. Metodología de la gestión del cambio en la DNA ........................................ 59 Figura 10. Modelo componentes organizacionales DNA ............................................ 60 Figura 11. Cuadro descriptivo del modelo de componentes DNA ............................... 61 Figura 12. Componentes de gestión del cambio .......................................................... 63 Figura 13. Ocho pasos de John Kotter .......................................................................... 64 Figura 14. Componentes y modelo de Kotter DNA...................................................... 64 Figura 15. Plan de gestión del cambio DNA .................................................................. 65 Figura 16. Pirámide de los actores de cambio DNA ..................................................... 69 Figura 17. Esquema comunicación GC- DNA ................................................................. 73 Figura 18. Focos de comunicación ................................................................................ 75

Índice de tablas Tabla 1. Resumen de públicos y técnicas utilizadas en la DNA .................................... 19 Tabla 2. Resultados diagnóstico institucional DNA ..................................................... 20 Tabla 3. Resultados diagnóstico de ACI. DNA ............................................................... 21

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Glosario de términos n ACI: Asesoría de Comunicación Institucional. n DNA: Dirección Nacional de Aduanas. n DOC: Diagnóstico Organizacional de Comunicación. n PECI: Plan Estratégico de Comunicación Institucional. n PEs: Públicos Estratégicos. n PM: Proyecto de Modernización.

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Presentación del módulo Desde el comienzo mismo de este módulo es importante entender que no es posible ningún cambio organizacional, de reestructura o cualquier otro proceso profundo, que no pondere la comunicación como una herramienta de primera línea. Por lo tanto, el primer concepto que debemos incorporar en un proceso de cambio, mejora o similar, es que debe estar impulsado y respaldado por una estrategia de comunicación que, además, deberá de contener en sí misma un modelo estratégico, ordenado y eficiente, con todas las etapas que van desde la fundamentación y el diagnóstico hasta el desarrollo de planes, metodología de aplicación y seguimiento. En este modelo que voy a proponerles, atenderemos las líneas del proceso e implementación del proyecto con un alcance generalista y progresivo. Todas las líneas estratégicas de planificación y acción deben ser especialmente elaboradas para la Aduana involucrada (no se debe extrapolar modelos exitosos) y atender la historia, el momento coyuntural y lo proyectado por dicha institución. Es decir el “traje debe ser a medida”. Para lograr avanzar en este modelo de Plan Estratégico de Comunicación, será sustantivo comprender y manejar los marcos de referencia teóricos y metodológicos, así como conocer profundamente los públicos y requerimientos, tanto internos como externos. La definición y aplicación de un plan estratégico de comunicación significa posicionarse frente a un conjunto articulado de acciones que mejoren las relaciones internas y externas de la institución, promuevan su valoración pública y hagan conocer su visión, misión, funciones y tareas. Es decir, en primer lugar, el plan de comunicación debe estar totalmente alineado con las definiciones institucionales y el proyecto de modernización propuesto.

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En el desarrollo de este módulo debelaremos todas estas aristas y pondremos en práctica algunos conceptos técnicos y herramientas que nos permitan empoderarnos de las herramientas y su aplicación efectiva. También tendremos algunos ejemplos de aplicación y desarrollo de planes puntuales, como forma de incluir parámetros y ejemplos reales. Finalmente transitaremos a través de la experiencia de la gestión del cambio y todos sus componentes.

Objetivo general del módulo El objetivo general del módulo es dar a conocer el rol de la Comunicación Institucional y su incidencia en los procesos de cambio —modernización—; generando capacidades que permitan desarrollar de manera integral las habilidades para la elaboración y aplicación de estrategias de comunicación y gestión del cambio. En este sentido, los conceptos teóricos y actividades prácticas seguirán la línea de los objetivos específicos, que se plantean de acuerdo a la siguiente lógica: n Dar a conocer, integrar y aplicar los procedimientos y herramientas para la

elaboración de un plan estratégico de comunicación institucional. n Apropiarse de los elementos técnicos del diagnóstico organizacional, la es-

trategia de comunicación con sus objetivos y públicos, y las condiciones básicas de ejecución. n Identificar el rol de la Unidad de Comunicación y sus funciones de comuni-

cación interna y externa: corporativa, periodística, especializada, relacional y tecnológica. n Comprender el proceso para la gestión del cambio, su plan de abordaje,

componentes, impacto y beneficios. n Preguntas orientadoras de aprendizaje 8

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n ¿Cuál debe ser la concepción estratégica de la comunicación frente a un pro-

ceso de cambio profundo? n ¿Cómo deben vincularse las políticas institucionales con las de comunicación

a la hora de la elaboración de una estrategia de comunicación y por quiénes debe ser asumida? n ¿Cuál es la importancia del diagnóstico comunicacional, sus perspectivas

principales y cuáles deben ser los públicos abarcados? n ¿Cuál es el nivel dentro del organigrama que debe ocupar una ACI y cuáles

pueden ser las funciones a asumir por ésta? n ¿Cuáles son las condiciones básicas para la ejecución de un PECI y cuáles son

los cambios que la comunicación puede provocar? n ¿Qué significa una gestión del cambio y cuáles son los componentes que de-

ben integrarse a los procesos?

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UNIDAD I COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL

Objetivos de aprendizaje El objetivo de esta unidad es conocer, integrar y aplicar los procedimientos y herramientas para la elaboración de un Plan Estratégico de Comunicación Institucional (PECI) en un proceso de cambio (programa de modernización). Pretendemos que al final de esta unidad los participantes hayan desarrollado las siguientes capacidades: n Comprender el alcance de la comunicación institucional, su rol e incidencia

en un proceso de cambio. n Conocer el conjunto de herramientas para la elaboración de un PECI. n Adquirir las habilidades para la elaboración y análisis de un diagnóstico co-

municacional. n Lograr identificar los objetivos y públicos estratégicos, así como las condi-

ciones básicas para la ejecución de un PECI. n Lograr establecer cuáles deben ser las funciones que debe asumir la Aseso-

ría de Comunicación para la concreción de un PECI en su institución.

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I.1. Comunicación institucional Alguien dijo alguna vez que lo que “no se conoce simplemente no existe”, pero también se podría decir que lo que “no se comunica-informa, no se conoce, por lo tanto no existe”. En el desarrollo de este módulo se trazan las líneas maestras de la comunicación y, especialmente, de la tarea asignada a la Comunicación Institucional. Veremos qué es la comunicación institucional y cuáles son las perspectivas a tener en cuenta como punto de partida, pensando además que la influencia de la cultura imperante en la institución es fundamental a la hora de plantear un cambio profundo, como es un proceso de modernización. La comunicación institucional es el gran paraguas bajo el cual se asumen y desarrollan todos los roles y acciones comunicacionales de una organización. En el caso de las aduanas —y debido a su rol y responsabilidad—, la comunicación debe estar basada —en todo momento— en la transparencia, en la utilización de códigos comunes, capacidad de escucha y diálogo para la evaluación permanente de la misma. Bajo esta perspectiva, y tomando primero como referencia la comunicación interna, se debe considerar que los procesos de toma de decisiones se conjugan considerando todos los niveles de la organización. Aun en decisiones trascendentes y estratégicas se deben tomar en cuenta datos provenientes de las diversas áreas y escalafones. Se precisa, por tanto, fomentar instancias de retroalimentación en donde los jerarcas estén dispuestos a escuchar, reduciendo los efectos propios del rumor y del trascendido característico de las dificultades en el manejo y transmisión de información. En definitiva, generar interacciones más frecuentes y más honestas, menos protocolares y distantes, en un ambiente de mayor confianza y seguridad entre jerarquías y funcionarios, integrando estos distintos niveles y áreas para lograr obtener información precisa, que permita una mejor calidad y eficacia en la toma de decisiones.

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Pero también la comunicación externa en muy importante y se convertirá en fundamental a la hora de alinear y lograr los resultados esperados. Se puede decir que no solo se debe lograr una comunicación dinámica, oportuna, eficiente y potente hacia el interior de la organización, sino que todos estos conceptos deben ser aplicados para los públicos externos, también decisivos en todo proceso macro de cambio —en este caso la modernización. Desde estos primeros momentos hay tener en cuenta la necesidad del apoyo de todos nuestros Públicos Estratégicos (PEs), que se describirán y definirán más adelante. Siempre hay que recordar que todos los conceptos son una guía importante, pero luego nuestra decisión de tomarlos en cuenta, aplicarlos o evolucionarlos de acuerdo a nuestras necesidades y de la institución será fundamental a la hora de la construcción. Voy a reiterar muchas veces a lo largo de este viaje juntos que no se debe ni copiar ni extrapolar totalmente ninguna experiencia por más exitosa que sea. Lo importante es apropiarse de las ideas, las herramientas y luego utilizarlas e, incluso, innovarlas, para maximizar y hacer más eficiente la aplicación de los conocimientos que iremos adquiriendo juntos. Siempre desde una perspectiva de “aprender a hacer”. Bajo esta perspectiva los procesos de toma de decisiones se conjugan considerando todos los niveles de la organización. Aun en decisiones trascendentes y estratégicas se deben tomar en cuenta datos provenientes de las diversas áreas y escalafones. Se necesita, por tanto, fomentar instancias de retroalimentación en donde los jerarcas estén dispuestos a escuchar, reduciendo los efectos propios del rumor y del trascendido característico de las dificultades en el manejo y transmisión de información.

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I.1.1. Fundamentos La elaboración y aplicación de un plan estratégico de comunicación institucional es requerimiento central dentro de un programa de modernización, con todo lo que éste significa. Para lograr avanzar en este modelo de plan estratégico de comunicación, es sustantivo comprender y manejar los marcos de referencia teóricos y metodológicos, así como conocer profundamente los públicos y requerimientos, tanto internos como externos. Pero, además, el plan debe constituirse en una herramienta dinámica y evolucionada que pueda, desde sí, realizar una lectura fidedigna de la realidad, actualizarse y reinventarse permanentemente. Todos los objetivos, estrategias e iniciativas a emprender serán factores desencadenantes de nuevos objetivos, por tanto estrategias, por tanto iniciativas, que permitirán estar a la altura y acompañar los procesos de comunicación global tan vertiginosos de estos tiempos. Desafío profesional, estratégico y operativo A la hora de comenzar a evaluar la situación puntual de cada Aduana frente a un cambio debemos tener en cuenta que el complejo entorno globalizado, competitivo y cambiante que enfrentan actualmente las organizaciones presenta a las instituciones una serie de desafíos y oportunidades que requieren de un análisis y planteamiento cada vez más profesional, tanto a nivel estratégico como operativo. Por tanto, en un contexto donde usuarios, operadores y la sociedad en general están efectuando demandas cada vez más exigentes a las organizaciones, éstas se han visto obligadas a entender que ya no sólo cuenta la calidad de sus productos y servicios, sino también de sus proyectos, de las misiones que las animan, del cumplimiento de los compromisos adquiridos y de las formas en que están siendo gestionadas.

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I.2. Diagnóstico comunicacional En general, cuando se decide abordar un proceso de modernización como ya hemos visto en los dos primeros módulos de este curso, todos los participantes cuentan con un diagnóstico general de situación —de partida. Este diagnóstico organizacional es muy importante porque a partir de él van a elaborarse todas las decisiones tanto políticas como estratégicas. En el módulo anterior se presentaron las herramientas y metodologías para su realización y se estableció el punto de partida para la elaboración de la planificación estratégica. Puntualmente, en lo que refiere al proceso de comunicación, debemos realizar nuestro propio diagnóstico para lograr descubrir y establecer claramente la situación en este ámbito. El diagnóstico comunicacional debe realizarse en dos etapas y a dos estructuras independientemente: n La Institución (visión interna y externa). n La Asesoría de Comunicación Institucional.

En la primera etapa, el objetivo debe ser analizar el estado de situación de la comunicación de la institución, tomando como base las dos grandes líneas de público abarcado: interno y externo. También, en todos los casos, hay que señalar una doble consigna y atender, por una parte, la situación de la Aduana (institución) y, por otro, de la Oficina de Comunicación —o como se denomine.

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I.2.1. Condiciones para el diagnóstico organizacional Las condiciones para un diagnóstico organizacional es lo primero que debemos abordar. Para lograr que esta herramienta pueda establecerse y aplicarse con éxito, hay que contar con algunas condiciones básicas: a. En primer lugar, lograr el compromiso y la firme convicción de realizar el cambio por parte de las más importantes autoridades de la institución. b. La institución —Aduana— debe dar amplias facilidades a los encargados de este diagnóstico para la obtención de información, y no entorpecer el proceso de ninguna manera. c. En este proceso se debe manejar la información que se obtenga en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas u organizaciones que proporcionaron la información. d. Es fundamental que se realice una devolución de resultados y conclusiones a todos aquellos que participaron y aportaron información para esta tarea.

I.2.2. Elementos del diagnóstico organizacional Una vez establecidas las condiciones básicas para la realización del diagnóstico, podemos segmentar el mismo en tres momentos: La generación de información, que a su vez tiene en cuenta tres formas: 1. Cómo se recopila la información, las herramientas y los procesos empleados. 2. El método utilizado para recopilar la información, que responde a dos vertientes: la obtención de la información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los utilizados desde el consultor (observación). 3. La periodicidad con que se recopila la información. La organización de la información, para la cual debemos tener en cuenta tres aspectos básicos: 1. La arquitectura de procedimientos para el proceso de la información.

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2. El almacenamiento apropiado de los datos. 3. El ordenamiento de la información. El análisis e interpretación de la información, que significa realizar un análisis de la información para dar respuestas a las interrogantes planteadas en el proceso de investigación.

I.2.3. Perspectivas del diagnóstico organizacional Debemos entender que el diagnóstico organizacional debe analizarse desde dos perspectivas: la funcional y la cultural. Cada una de ellas tiene sus propios objetivos, métodos y técnicas. También son complementarias entre sí y generan dos tipos de diagnóstico: n Diagnóstico funcional. n Diagnóstico cultural (no lo estudiaremos).

I.2.3.1. Diagnóstico funcional El diagnóstico funcional analiza fundamentalmente las estructuras formales e informales, las prácticas de la comunicación que atienden la producción, la satisfacción del personal, el sustento de la organización y la innovación. A través de este proceso de diagnóstico funcional debemos asumir la construcción de los objetivos, metodología e interpretación de resultados que surjan de la información aportada desde los distintos estamentos de la institución. Los objetivos del diagnóstico funcional pueden analizarse desde las siguientes acciones: n Analizar y valorar la estructura interna formal e informal del proceso de co-

municación instalado y los diferentes canales.

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n Analizar y valorar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interper-

sonal, de grupo y de las diferentes áreas de la estructura. n Analizar y valorar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la

organización, entidades públicas y privadas con las que se interactúa. n Analizar y valorar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la

comunicación institucional. n Analizar y valorar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la

satisfacción en el trabajo, la productividad, el compromiso y la tarea en equipo. Métodos y técnicas En el diagnóstico funcional las técnicas más utilizadas son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación y el análisis de la difusión de mensajes. Las técnicas aplicables son: n Entrevista. Ésta es una técnica generalmente interpersonal —persona a per-

sona— que se realizar con los miembros de la institución seleccionados con este fin y se complementa con el cuestionario. Nos debe permitir recabar información de primera mano y profundizar en el desarrollo del diálogo mantenido. n Cuestionario. Es una modalidad a través de la cual se puede recabar infor-

mación de forma masiva, rápida y económica, además de facilitar el análisis estadístico por su sistematización. La recomendación es que se realice a través de una estructura digital para hacer más dinámico y actualizado el proceso. n Análisis de transmisión de mensajes. Radica en descifrar el proceso de difu-

sión de mensajes en la institución, desde el origen hasta su llegada a los diferentes miembros de la estructura. Este método permite conocer el tiempo 17

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que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quiénes plantean barreras a la comunicación, las redes informales y la manera como se comprende la información. n El análisis de experiencias críticas de comunicación. Nos permite conocer

las experiencias positivas y negativas que están integradas dentro de la institución y la efectividad de las mismas. n Análisis de redes de comunicación. Estudia la estructura de comunicación

de una institución y su efectividad. Se analiza y valora quién se comunica con quién, qué grupos existen, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida. Hoy, además, existen las redes sociales que, si bien son un fenómeno incipiente y no demasiado institucionalizado, deben ser tenidas en cuenta para conocer su incidencia. n La entrevista grupal (focus group). Esta metodología prevé la selección de

un número de funcionarios que sean representativos del universo institucional, para ser entrevistados de manera grupal y presencial. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional. Evidentemente estas técnicas pueden utilizarse de manera combinada. Cada organización, y su propia concepción del diagnóstico, determinará la elección del set de herramientas más conveniente para lograr los objetivos planteados. Lo que no se debe resignar, en ningún caso, es el volumen, la calidad y la diversidad de información para el desarrollo del futuro plan. Caso Uruguay Veamos como ejemplo el caso URUGUAY. En la DNA se realizó un diagnóstico organizacional de comunicación que cumplió con las dos etapas planteadas: el institucional y el de la asesoría de comunicación institucional. Para lograr visualizar cuáles fueron las técnicas utilizadas, el público abarcado y los resultados iniciales con las conclusiones generales, voy a compartir con Uds. cifras y tablas. 18

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Tabla 1. Resumen de los públicos y técnicas utilizadas en la DNA Dirección: Dir. / Sub. /Adj. DNA Cantidad impactada

3 (100%)

Directores y jefes DNA

Funcionarios seleccionados DNA

23 (58.9%)

Entrevistas Análisis de

Técnicas utilizadas

Entrevistas

redes de

Funcionarios Operadores general DNA

COMEX

134 (14.5%)

Autoridades Gobierno 12

Encuesta Focus Group/

comunica-

Talleres (3)

ción

Cuestionario/ Análisis de re- Cuestionario Entrevistas des de comunicación

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

La tabla 2 corresponde al diagnóstico institucional —de públicos internos y externos— y nos permite visualizar cómo y qué niveles descriptivos se integran. El diagnóstico fue realizado por la Asesoría de Comunicación Institucional de la DNA y se sitúa en los comienzos del proceso de modernización.

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Tabla 2. Resultados Diagnóstico Institucional DNA Otros

Otros

Nivel interno

Nivel externo

Diagnóstico global

Puntos problemáticos

- No existe - No existe un sistema o forma reconocimiento del papel de comunicación instalado, que juega o debería jugar sólo acciones individualidades la comunicación en la o netamente informales. institución.

- Falta de colaboración inter e intra áreas; no se comparte información.

- Incompleto relacionamiento institucional con interlocutores estratégicos.

- Desconocimiento por parte de la ciudadanía acerca de la institución, el rol que desempeña y sus principales funciones.

- Reconocimiento desigual del papel que juega la comunicación en la institución.

- Desconocimiento por parte de los públicos - Relativa jerarquización de la externos (ciudadanía) de la comunicación institucional. institución y sus principales actividades.

Problemas detectados

- Ausencia de lineamientos - Desconocimiento por - Interacción rígida entre los - Mensajes sistemáticamente y objetivos estratégicos parte de la opinión pública y niveles jerárquicos (superior, poco claros. para la comunicación y la públicos especializados del ejecutivo y operativo) y gestión de crisis. proceso de cambio iniciado. funcionarios en general.

- Los mensajes no se transmiten en forma descendente.

- Dudas de los operadores del COMEX y algunos - Incompleto relacionamiento - Nula jerarquización de la actores del Gobierno sobre institucional con comunicación institucional. el proceso de cambio interlocutores estratégicos. iniciado.

- Inexistencia de objetivos de - Interacción rígida entre comunicación que además los niveles jerárquicos están ausentes en los (superior, ejecutivo y objetivos estratégicos de la operativo) y funcionarios institución. en general.

- Desconocimiento de los - Desconocimiento de la operadores del COMEX y ciudadanía cerca de la casi la totalidad de los institución, del rol que actores del Gobierno desempeña y sus principales consultados sobre las actividades. características del proceso.

- Rol poco protagónico o nulo de los mandos superiores y medios en la transmisión. - Poco o inexistente volumen de intercambio y comunicación con los públicos internos y externos. -La comunicación interna casi nula, desorganizada y sin planificar.

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

La tabla 3 corresponde al diagnóstico realizado a la Asesoría de Comunicación Institucional —todavía se llamaba Oficina de RR. PP e Información— de la DNA y se sitúa en los comienzos del proceso de modernización.

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Como podrán visualizar, se establece un set de temas o puntos evaluados sobre esta oficina y las conclusiones directas abreviadas. Además, se describen los puntos problemáticos detectados, sobre todo atendiendo al contexto, la visión del resto de la Institución de esta oficina y algunos temas puntuales (llamativos) vinculados con sus tareas. Tabla 3. Resultados diagnóstico de la ACI-DNA Conclusiones sobre

Puntos evaluados

a. Estado de funcionamiento

b. Rol y desempeño

Puntos problemáticos

puntos evaluados a. No existe un plan de comunicación o similar

- La Oficina es percibida como una herramienta poco o nada útil, con roles no conocidos.

b. Casi nulo el primero, reducido a la - La DNA envía a los funcionarios sin un información y eventos

destino predeterminado. - Casi nulas acciones de comunicación y

c. Estructura funcional

c. Carente

ha oficiado de “frontón” ante los

Problemas detectados

requerimientos de las diferentes áreas. d. Estructura técnica

d. Aceptable

e. Estrategia

e. Nula

- Sin plan y dirección, pobre y reducido volumen de tarea funcional. -

tiene

definición

dentro

del

organigrama de la DNA, ni atribución de responsabilidades y funciones. - Ausencia de sistema que se ocupe de

f. Herramientas

f. Aceptable

recopilar, sistematizar y proveer de información a los niveles de decisión. - No responde a una política de personal

g. Objetivos

g. Inexistentes

organizada, basada en un estudio de necesidades. - Se invierte excesivo tiempo de trabajo

h. Relacionamiento con los h. Casi nulo

en actualizar contenidos del clipping de

públicos

prensa.

i. Acciones promovidas

i. Casi inexistentes

j. Actitud corporativa

j. Deficitaria

k. Actitud individual

k. Deficitaria salvo excepción

l. Dirección

l. Inexistente

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

Como corresponde desde el punto de vista metodológico, con el resultado de estos dos diagnósticos que atendieron las vertientes funcionales y culturales, se elaboró un

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análisis (matriz) DAFO. La figura 1 corresponde al DAFO sobre el estado de la comunicación en la DNA. La matriz DAFO es una herramienta de análisis muy utilizada, cuya estructura permite lograr un rápido estado de situación de instituciones, productos, individuos, empresas u otros. Figura 1. Análisis DAFO-DNA Caso Uruguay

Análisis DAFO

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

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I.3. Plan Estratégico de Comunicación Institucional El Plan Estratégico de Comunicación Institucional (PECI) puede definirse como un conjunto razonablemente integrado de acciones comunicacionales que se rige por un determinado objetivo principal y otros sectoriales secundarios; está siempre vinculado a una programación general de recursos, tiempos y responsabilidades, se extiende en el mediano o corto plazo y prevé mecanismos de seguimiento y evaluación.

I.3.1. Política de comunicación La política comunicacional de la Aduana en cuestión, ligada a la política institucional, debe estar compuesta por una serie de principios, valores y normas en los que se fundamente su relación con los PEs (internos y externos), aspectos que tienen que ser asumidos por el personal jerárquico y los funcionarios de la institución en todas las acciones comunicacionales que encare la entidad. Estos principios propuestos, que representan fundamentos de la conducta institucional, son: Figura 2. Principios de los valores

Transparencia

Profesionalismo

Ética

Principios desde los VALORES Respeto a niveles de información

Claridad

Veracidad

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

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n Transparencia: La comunicación generada por la DNA debe ser transpa-

rente y directa. n Ética: El trabajo de comunicación debe estar regido por la ética profesional

y el respeto a los valores de servicio público. n Respeto a los niveles de información pública, restringida y confidencial: La

comunicación generada por la DNA debe respetar fielmente los niveles de información existentes en la institución y canalizar al público masivo toda la información rotulada como “pública”. n Veracidad: El principio fundamental de la información que se produce en la

DNA debe ser la veracidad. Ninguna información difundida por esta institución puede ser falsa ni distorsionar la realidad. n Claridad: La información debe ser clara, rigurosa y evitar el uso de elemen-

tos ambiguos que originen confusión. n Profesionalismo: El trabajo de la Unidad de Comunicación Institucional

debe estar regido por el profesionalismo, a fin de garantizar su calidad. Figura 3. Principios desde las acciones

Oportunidad

Principios desde las ACCIONES Autonomía para informar

Regularidad relaciones con PE

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

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n Oportunidad: Las informaciones originadas en la DNA deben ser transmiti-

das por los canales correspondientes (coordinados por la Unidad de Comunicación Institucional) de manera oportuna, es decir, compatibilizando los tiempos de la propia institución con los de los medios masivos, así como atender los requerimientos de los medios periodísticos en ese marco. n Autonomía para informar: La Dirección Nacional de Aduanas debe mante-

ner su postura de generar y distribuir información de su interés y del de sus públicos, al margen de cualquier condicionamiento externo de sectores políticos o empresariales. n Regularidad en la relación comunicacional con los públicos estratégicos: La

relación entre la DNA y sus públicos estratégicos debe ser permanente y fluida. Se debe informar constantemente a los públicos seleccionados sobre diversas facetas del comercio exterior relacionadas con su misión y funciones.

I.3.2. El plan de comunicación El plan de comunicación de la institución debe contemplar diferentes áreas de trabajo, las cuales tendrán acciones concretas que deben ejecutarse de forma periódica y ordenada. En este sentido —y en este curso— vamos a citar ocho áreas que en general se relacionan con instituciones de las características de las aduanas, más allá que, como verán, algunas de las funciones son aplicables a cualquier tipo de institución. n Comunicación interna: Es la comunicación interna impulsada desde el De-

partamento de Comunicación Institucional —o como se denomine— de la Aduana (que debe mantener una estrecha coordinación con el área de Gestión Humana), cuyo público es el del interior de la institución; es decir, es aquella comunicación destinada a mejorar los flujos de mensajes dentro de la estructura.

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n Comunicación periodística: Toda actividad vinculada a la elaboración y el

envío constante de información noticiosa a los medios masivos nacionales y/o regionales, como también a la atención de los requerimientos periodísticos de los diversos órganos de prensa sobre temas puntuales, solicitudes de entrevistas, respuestas a cuestionarios, visitas a medios, etc. n Comunicación digital: Aunque conceptualmente es más bien un compo-

nente de procesos comunicacionales mayores, porque hace referencia específica al formato por el que se canaliza la información, es un espacio de amplio aprovechamiento para las relaciones con los públicos de dentro y fuera de la institución. n Comunicación de información especializada: Referida al trabajo de divulga-

ción de información técnica mediante publicaciones impresas que se destinan a públicos especializados con el propósito de brindar insumos para el análisis, la investigación y la toma de decisiones. n Comunicación en espacios abiertos: Se refiere a la presencia de la institu-

ción en espacios de (posible) difusión de sus funciones y generalmente de comercio exterior. En los mismos se logra elevar el contacto institucional con públicos particulares y especializados, a través de relaciones públicas directas. También evaluar de manera directa las expectativas y necesidades de información de los públicos con los que la institución puede eventualmente tener mayor contacto. n Comunicación publicitaria: Representada por toda divulgación financiada

en los medios masivos, fundamentalmente en relación con la difusión de campañas publicitarias o la publicación de información institucional que son canalizadas por los medios periodísticos para atender ciertas demandas institucionales. n Comunicación educativa: El concepto más amplio de comunicación educa-

tiva es aquel referido a transmitir al público deseado conceptos complejos

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Módulo 3

de manera sencilla y didáctica que reduzcan sustancialmente el nivel de incertidumbre del público sobre un tema o varios temas en especial y que contribuyan a desarrollar valores o prácticas consideradas valiosas. n Comunicación para alianzas estratégicas: El propósito de este proceso es

lograr afinidad, identificación y empatía entre las políticas, estrategias y acciones de la institución y sus públicos estratégicos. Una comunicación fluida con los públicos estratégicos permite que, en determinadas circunstancias, la Aduana cuente con aliados para plantear o defender sus posiciones. Figura 4. Virtudes del proceso

Virtudes del proceso

•Globalidad •Permanencia •Especialización •Incorporación al proceso de gestión

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

n Globalidad: Debe funcionar como un todo. Todas las gerencias, áreas y de-

partamentos deben estar integrados de modo que reciban la información necesaria para su funcionamiento. n Permanencia: Refiere a la continuidad del flujo de información. Es funda-

mental que esta sea sistémica, constante y apegada a los objetivos del plan estratégico. n Especialización o conocimiento técnico: Uno de los requisitos básicos de

una comunicación eficaz es manejar los códigos que permiten la elaboración de la misma. Debe formalizarse con un grado absoluto de profesionalismo. n Incorporación al proceso de toma de decisiones: Debe ser permanente-

mente considerada a la hora de las determinaciones adoptadas por la Aduana.

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Módulo 3

I.3.2.1. De las evaluaciones La ejecución del plan comunicacional requerirá de mecanismos y procedimientos sistemáticos de seguimiento —esto es, de acompañamiento y comprobación de la realización de las acciones programadas— y de evaluación, es decir, de verificación del logro de los objetivos que persigue. Para tal efecto, la unidad estructural encargada de la comunicación institucional deberá responsabilizarse de la gestión del conjunto del proceso. Dentro de los procesos de la primera fase del plan se deberán evaluar sistemáticamente las siguientes instancias: n Evaluar periódica y sistemáticamente los productos y las acciones comuni-

cacionales. n Evaluar periódica y sistemáticamente los productos y las acciones comuni-

cacionales así como los impactos de tales acciones, sean llevadas a cabo dentro o fuera de la institución. n Evaluar si los productos y las acciones corresponden a los objetivos plantea-

dos y se ejecutan dentro de los términos de la planificación estratégica del Departamento de Comunicación Institucional. n Evaluar periódica y sistemáticamente las percepciones de los diferentes pú-

blicos sobre la institución y su imagen. La imagen de la Aduana debería medirse en una segunda etapa a través de: n Encuesta de percepción. n Grupos focales. n Entrevistas en profundidad. n Análisis de medios.

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I.3.3. La estrategia de comunicación Como definimos, la estrategia de comunicación son las decisiones adoptadas por la institución para alcanzar determinados objetivos comunicacionales en el mediano o largo plazo y frente a distintos escenarios probables, así como respecto de los procedimientos preferenciales que tiendan a asegurar su logro. En el entendido de que la comunicación debe jugar un papel más relevante y no ser reducida a una faceta instrumental, es necesario que se incorpore a los objetivos estratégicos de la institución una directriz especialmente referida al tema de la comunicación, pero teniendo en cuenta el Sistema de Creencias de la institución. Ejemplo: Una directriz es un enunciado en el cual debemos hablar de generar, crear o efectivizar (otros calificativos de acción) procesos informativos y comunicacionales que transparenten, jerarquicen (otras ideas fuerza) la misión y función de la Aduana, logrando modificar positivamente la relación y percepción de los distintos públicos estratégicos de la institución. Con el párrafo anterior como ejemplo e integrando conceptos, la misión y visión de vuestra Aduana, y pensando en vuestros públicos estratégicos, ustedes podrían en este momento elaborar una directriz institucional de comunicación (inténtenlo). Esta directriz estratégica, con sus respectivos objetivos, tendrá la función de guiar todo el trabajo que se desarrollará en el ámbito de la comunicación y, al mismo tiempo, contribuirá a jerarquizar el rol de la comunicación en el seno de la institución. Por su parte, los objetivos estratégicos que se desprenden de la citada directriz constituyen la base de la estrategia de comunicación de la institución y se complementan con varios objetivos específicos que guían el plan de acción comunicacional y la gestión de crisis.

I.3.3.1. Objetivos estratégicos La formulación global de objetivos responde a la identificación de problemas y necesidades de Comunicación Institucional efectuada en puntos anteriores, es decir, a las 29

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Módulo 3

exigencias de superar las debilidades detectadas o de aprovechar las potencialidades existentes. Por ejemplo: n Desarrollar un posicionamiento favorable de la Aduana en el sistema polí-

tico, comercio exterior, medios de información, opinión pública y otros públicos estratégicos de la institución. n Mejorar las capacidades de prevención y gestión de crisis desde el ámbito

de la comunicación.

I.3.3.2. Objetivos generales y específicos En el módulo 2 se han explicado los procesos de elaboración de objetivos con sus metas e indicadores. A continuación, se presentan algunos criterios a seguir en la construcción de objetivos para la comunicación. En este sentido íntegro, seguidamente enumeramos elementos y conceptos (tips) que deberían tener en cuenta a la hora de elaborar los objetivos generales. Objetivos generales: n Enunciados que hablen de posicionamiento, cambio, modernidad, transpa-

rencia (fundamental en el rol aduanero), eficiencia, credibilidad. Que no dejen de lado la facilitación —es un concepto fundamental en la concepción de modernidad- sin dejar de mencionar “la seguridad y el control” para el caso que sea de recibo. n No olvidar el “fortalecimiento” de la imagen pública, en sus dimensiones in-

ternas y externas. n Enunciados que generen un sentimiento de confianza entre los agentes de

comercio exterior y la ciudadanía en general. n Incluir la promoción de una comunicación interna abierta y fluida, que men-

cione el mejor funcionamiento, concreción y consecución de las metas del proceso de modernización iniciado.

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Objetivos específicos: Para este tipo de objetivos deben tenerse en cuenta los generales y establecer un nivel posterior de realización y especificidad. Por ejemplo: n Difundir la modernización o el cambio de la Aduana destacando la planifica-

ción estratégica, la reestructura organizacional, los avances tecnológicos si efectivamente estos temas están incorporados al proceso (deberían). Si se correspondiera con el PM, siempre es importante hablar de simplificación de procedimientos y cambio de políticas —u otros— en procesos de recursos humanos y comunicación. n Difundir el rol de la Aduana que esté directamente relacionado con la misión

definida por la institución. n Incluir un objetivo que plantee un acercamiento (o similar) de la Aduana con

sus diferentes públicos estratégicos. n Si es el caso incluir la trilogía: coincidencia entre la imagen deseada, la ima-

gen proyectada y la imagen percibida. n Desde la comunicación es importante un enunciado que atienda el desarro-

llo de una imagen pública mediática creíble. n Desde la comunicación es importante establecer la necesidad de alinear las

acciones y evitar distorsiones y mensajes contradictorios.

I.4. Públicos estratégicos – Públicos prioritarios La consecución de los objetivos elaborados (estratégicos, generales, específicos) está directamente relacionada con la apropiada identificación de los PEs de la institución, los cuales pueden ser clasificados en siete tipos o más, según su procedencia. En este caso tomaremos directamente a la Aduana como referencia, por lo que definiremos los públicos de:

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n De la propia Institución: Es un público muy importante, porque es la base y

sustento mismo de la institución y es sobre el que se debe realizar un trabajo de comunicación especial, convocante y motivador. n Del sector público: Esencialmente aquellos sectores del gobierno relaciona-

dos con el quehacer del comercio exterior. n Del sector privado: El público integrado por todos los operadores del co-

mercio exterior, las gremiales del sector y afines. n De los organismos internacionales: También relacionados con el sector del

comercio exterior y que guardan relación con nuestro país. n De los medios de comunicación: Constituido por directores, editorialistas y

todos los periodistas de las áreas que cubren la información de la Aduana. n Universidades públicas y privadas, centros de investigación: Sobre todo las

que tengan carreras vinculadas al comercio exterior, alienten la investigación, el debate y las publicaciones respecto de estas áreas o tengan relaciones con sectores del comercio exterior. n El público en general: Se subdivide en dos grupos: uno, integrado por todas

las personas que tienen contacto con los temas aduaneros, y el otro, conformado por la población en general.

I.5. Asesoría de Comunicación Institucional (ACI) En primer lugar quiero expresar claramente que la ACI, o como se denomine la estructura encargada de la comunicación institucional dentro de vuestra Aduana, debe depender directamente de la máxima jerarquía de vuestra institución. Es fundamental que dentro del organigrama tenga esa dependencia y única jerarquía directa.

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¿Por qué? Porque las instituciones generalmente hablan a través de sus máximas jerarquías, pero además la política de comunicación institucional es establecida por ellas y sigue los lineamientos básicos por establecidos por ellas. Más allá de que las instituciones aduaneras del mundo hayan categorizado y establecido con claridad la línea de reporte de sus gerencias de comunicación, desde el punto de vista operativo no quedan dudas de cuál debe ser su ubicación dentro del organigrama institucional. En la figura 5 podemos observar el ejemplo de la conformación del organigrama funcional de la Dirección Nacional de Aduanas de Uruguay, donde la ACI depende jerárquicamente de la Dirección. Figura 5. Organigrama vigente

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

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Realizada esta importante definición, se describe y descubre alguna de las funciones de la Asesoría de Comunicación Institucional: De la acción: n Planificar, organizar, dirigir y controlar, la aplicación de la política comunica-

cional, interna y externa de la DNA. n Asesorar a la Dirección y a los jerarcas de las unidades de primer nivel en

asuntos relacionados con la comunicación institucional, la organización de eventos de carácter público y la atención a los actos en que haya participación nacional e internacional. n Planificar y dirigir programas de comunicación interna. n Organizar conferencias de prensa y otros eventos para fomentar la cultura

de la comunicación, y para que logre adhesiones sobre la acción. n Utilizar adecuadamente los espacios que se generan a través de los medios

de comunicación. n Mantener canales de comunicación abiertos a la opinión pública e interna

del personal para promocionar la crítica constructiva, sugerencias de soluciones a problemas detectados, disminuyendo en todo momento difusión e información distorsionada. De la función: n Apoyar todas las estrategias y actividades que propendan a mantener una

imagen positiva de la institución, a través de iniciativas que se desarrollen. n Divulgar las actividades trascendentales, logros y realizaciones Instituciona-

les1.

Véase el vídeo Institucional Dirección Nacional de Aduanas, en Recursos complementarios.

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n Impulsar y cooperar en los programas de desarrollo y cambio cultural de la

institución2. n Coordinar actividades con las organizaciones públicas y privadas nacionales

que tengan relación con la institución3.

I.5.1. Vertientes de la comunicación institucional Las funciones que abarcará —desde el rol y la acción— la Asesoría de Comunicación Institucional se pueden definir en aproximadamente 8 vertientes —se han mencionado y explicado con anterioridad—, pero, en todos los casos, no olvidemos elegir aquellas que se relacionen con nuestro proyecto, el perfil del mismo y su proceso. En este módulo 3, y como forma de poder dejar algunas herramientas que seguramente serán sustantivas en la aplicación del Plan y de las acciones concretas para el éxito del mismo, desarrollaremos cuatro de las vertientes posibles: comunicación interna, periodística, especializada y relacional. ¿Por qué? Porque sin duda, y de acuerdo a las características de las Aduanas y de los procesos que deben abordar, serán funciones indispensables. Por lo tanto, hacia ellas vamos.

I.5.1.1. Comunicación interna En primer lugar, entender que se trata de aquella comunicación destinada a mejorar los flujos de mensajes entre las distintas áreas de la institución, en muchos casos debe generar los hechos y canales. También recordar desde el principio que esta comunicación debe ser impulsada por la estructura especializada (Asesoría, Departamento de Comunicación, como se denomine) pero debe mantener una estrecha coordinación con el área de Gestión Humana.

2 3

Véase el vídeo Aduanas franquicias viajeros, en Recursos complementarios. Véase el vídeo Compras Web, en Recursos complementarios.

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Para gestionar la comunicación interna se tendrá en cuenta un sistema que integra tres dimensiones de la comunicación de toda la organización: institucional, interpersonal e intrapersonal.

POLÍTICA DE COMUNICACIÓN INTERNA - FUNDAMENTOS FORMADORES Comunicación formal (interna) Las comunicaciones de una organización difieren en formalidad. Las comunicaciones formales constituyen episodios oficiales, sancionados por la organización, en los que se transmite información. Pueden moverse hacia arriba, hacia abajo o en forma horizontal. La comunicación se puede enviar a través de diversos canales: oral (a), escrito (b) y electrónico (c). La comunicación oral implica el debate cara a cara, conversaciones telefónicas, presentaciones y discursos formales. n Ventajas: las preguntas pueden hacerse y responderse; la retroalimentación

es inmediata y directa; los receptores pueden percibir la sinceridad del emisor (o falta de ella); la comunicación oral es más persuasiva y en ocasiones menos costosa que la escrita. n Desventajas: puede conducir a declaraciones espontáneas desconsideradas

(y contraproducentes) y no existe un registro permanente de ella (a menos que se haga un esfuerzo por hacerlo). La comunicación escrita comprende memorandos, cartas, informes, archivos de computadora y otros documentos escritos. n Ventajas: el mensaje puede corregirse varias veces, es un registro perma-

nente que puede guardarse; el mensaje sigue siendo el mismo incluso si pasa por varias personas, y el receptor tiene más tiempo de analizarlo.

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n Desventajas: el emisor no tiene el control sobre dónde y cuándo se lee, o si

se lee; el emisor no recibe retroalimentación inmediata; el receptor puede no comprender partes del mensaje, y éste debe ser más largo a fin de contener información suficiente que responda a preguntas anticipadas. Una categoría especial de los canales de comunicación son los medios electrónicos. Para este caso sólo se tendrán en cuenta correos electrónicos e Intranet. n Ventajas: distribución de más información; velocidad y eficiencia en la en-

trega de mensajes de rutina a grandes cantidades de personas a través de vastas áreas geográficas; comunicación barata. n Desventajas: dificultad para resolver problemas complejos; es menos ade-

cuado para información confidencial. Comunicación informal (interna) Como destaca Kreps (1995: 225): “Los sistemas de comunicación formal rara vez satisfacen completamente las necesidades de información de los miembros de la organización”. La comunicación interna informal se asienta sobre unos canales no planificados como producto de las relaciones sociales. Constituyen una fuente no oficial de información en el seno de la organización, que contribuyen a la construcción de la identidad corporativa. Los compañeros de trabajo son, por tanto, una de las principales fuentes informales de información, llegando en ocasiones a mostrar las diversas realidades de la organización con mayor exactitud que los mensajes transmitidos por las vías formales (Miles y Mangold, 2004). Como subraya Javier H. Contreras (2001): “El rumor corre por falta de noticias”. Esto significa que se debe tener siempre en cuenta que los espacios dentro de la comunicación no quedan vacíos nunca. Por lo que nuevamente es importante destacar que siempre debe informarse en tiempo y forma y, si es posible, anticipándonos a los acontecimientos.

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Moral e Igartua (2005: 188-189) señalan que los rumores cuentan con ocho características básicas: 1. Aparece en situaciones críticas, marcadas por la convulsión social y experiencias personales de gran confusión y ansiedad, como un “bálsamo” para el desasosiego colectivo. 2. A menudo surge en un contexto donde los canales oficiales de comunicación no funcionan, o bien cuando la información es escasa o insuficiente, y se plantea la necesidad de recurrir a otras fuentes que aporten luz a la situación. 3. Suelen ser comunicaciones orales (o electrónicas) de carácter informal entre personas inmersas en la misma situación. 4. El rumor aparece como respuesta a la necesidad de expresar y satisfacer ciertas emociones y necesidades, por lo que en su contenido se proyectan actitudes y expectativas de la opinión pública. 5. La vía por la que se transmite el rumor hace que el mensaje esté sujeto a distorsiones. 6. La temática del rumor, además de ser de actualidad, es cercana en el espacio y en el tiempo a las personas que participan en él. 7. Se propaga con mayor facilidad en los entornos públicos marcados por la monotonía o la inactividad. 8. La mayoría de los rumores son de contenido negativo, debido a que éstos alcanzan un mayor impacto cognitivo y afectivo que los positivos.

Premisas para reflexionar sobre la comunicación interna Seguidamente integraré algunos conceptos que resultan fundamentales a la hora de la instalación de buenas prácticas, las barreras que pueden surgir para una comunicación eficaz y algunas recomendaciones para lograr una comunicación eficiente.

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Buenas prácticas a culturizar n Anunciar los cambios o nuevos proyectos con anticipación para que sean

tenidos en cuenta a la hora de toma de decisiones trascendentes. n Explicar las decisiones y los comportamientos que podrían parecer inconsis-

tentes o secretos. n Poner en consideración tanto las ventajas como desventajas que pueden

surgir en la aplicación de planes actuales y futuros. n Plantear de forma transparente y natural las posibilidades de éxito o fracaso

para anticipar escenarios no producentes para el proyecto. n El mensaje debe ser directo y sin ambigüedad, utilizando el canal o los cana-

les más adecuados para la comunicación de los mismos. Recomendaciones para una comunicación eficaz n Los máximos jerarcas deben comprometerse en la filosofía y el comporta-

miento que establece que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización. n Asociar las acciones con las palabras. n Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascen-

dente). n En las áreas comenzar a migrar hacia la comunicación cara a cara. n Mantener a los miembros de la institución informados de los cambios y de-

cisiones dentro de la organización. n Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que

cada división o funcionario necesita. n Hacer los mayores esfuerzos para que la información fluya continuamente.

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Grandes objetivos (de la comunicación interna) n La optimización de los procesos organizacionales y el rendimiento del per-

sonal. n Promover una relación de comunicación interna abierta y fluida, que logre

el mejor funcionamiento, concreción y consecución de las metas de la DNA. n Impulsar la concreción y el mantenimiento de buenas relaciones con y entre

sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. n Concretar la forma y dar a conocer los cambios en la institución, difundiendo

el mensaje de acuerdo al tratamiento y alcance que se desee dar a la información.

I.5.1.2. Comunicación periodística Esta función es la que vincula a la Aduana con los medios de comunicación masivos a través de sus representantes periodísticos. Esta comunicación suele ser muy influyente y estratégica para cualquier institución debido a la incidencia que tiene en la opinión pública. Es la forma de comunicación externa que llega a más gente, masificando el mensaje y poniendo los temas en consideración de la ciudadanía. Por lo tanto, estratégicamente tiene un valor agregado importante y esta calificación hace que se deba profesionalizar al máximo las acciones emprendidas. Desde este lugar del conocimiento —de los medios, procedimientos y periodistas— es más fácil optimizar la comunicación periodística y por tanto lograr los objetivos buscados por la Dirección Nacional de Adunas en las oportunidades o temas públicos. Será tarea de la comunicación periodística:

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n Toda actividad vinculada a la elaboración y el envío constante de informa-

ción noticiosa a los medios masivos nacionales y regionales. n La atención de los requerimientos periodísticos de los diversos medios so-

bre temas puntuales, solicitudes de entrevistas, respuestas a cuestionarios, visitas a medios, etc. n Las actividades de monitoreo diario de los medios masivos realizadas para

mantener informado al personal jerárquico de la institución, sobre la base de los materiales de los medios de difusión. Se debe tener en cuenta que una relación de mayor cercanía con los periodistas es fundamental, porque puede facilitar no sólo un intercambio de criterios más fluido que reduzca al mínimo la posibilidad de cometer errores y realizar interpretaciones antojadizas sobre temas de comercio exterior que siempre manifiestan la necesidad de una visión técnica, sino también conseguir una presencia mediática más adecuada. La experiencia y el conocimiento que tenga el funcionario encargado de liderar esta función se hacen insustituibles. Grandes objetivos n Lograr una comunicación única, seria, profesional y consensuada de la DNA

hacia los medios de comunicación. (Desterrar las “fuentes” que desacreditan a la institución y la llevan a un nivel de sospecha). n Acrecentar el prestigio de calidad y especialización de la comunicación ba-

sada en los conceptos de profesionalismo y conocimiento profundo de la materia. n Sistematizar las formas y situaciones de participación en los medios, gene-

rando una permanente comunicación entre el directorio, los jerarcas y la Unidad.

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n Elaborar una serie de productos periodísticos y procedimientos estructura-

les de archivos de material sobre la Dirección Nacional y sus autoridades; que sean un aporte a la tarea cotidiana de los jerarcas, así como documentos de referencia en el futuro. n Profesionalizar los procedimientos de las convocatorias a los medios para

optimizar la respuesta de estos, su presencia y posterior utilización del material surgido. n Optimizar la forma de traslado de decisiones, opiniones u otros de la

Aduana, atendiendo la modalidad, los medios y el sentido de la oportunidad de la comunicación.

I.5.1.3. Comunicación especializada Ésta es sin duda una de las temáticas específicas dentro de las funciones que debe asumir la Asesoría de Comunicación, que tiene una proyección estratégica trascendente para la Aduana. Los públicos aquí abarcados son aquellos especializados y generalmente destinatarios de los insumos y las medidas adoptadas por las Aduanas, que van desde la regulación hasta el control, el intercambio y otras muchas y diferentes formas de vinculación (los operadores del comercio exterior, las gremiales del sector y afines). Son trascendentes por lo que significan como agentes de incidencia en la opinión pública en muchos casos, por lo que significan como componente a tener en cuenta a la hora de las decisiones adoptadas por la Aduana; se erigen como un público externo que debe ser bien contenido y atendido por las políticas de comunicación de la institución. Comunicación y retroalimentación Es fundamental que la información, desde sus más diversos vértices, llegue de manera “pura” y “accesible”; pero además es muy importante que dentro de las formas 42

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de relacionamiento se prevean instancias de continuo acercamiento de este público a los procesos de la institución. La tarea se debe llevar a cabo sistemáticamente a fin de garantizar el envío de material informativo a estos públicos especializados y de esa manera cubrir la demanda informativa existente sobre la marcha de la modernización en la Aduana. Una comunicación fluida con los públicos especializados permite que, en determinadas circunstancias, las Aduanas cuenten con aliados para plantear o defender sus posiciones. Esta relación refuerza la institucionalidad y abre las puertas para concebir una institución moderna y eficiente. Grandes objetivos n Lograr afinidad, identificación y empatía entre las políticas, estrategias y ac-

ciones de la institución y sus públicos estratégicos. n Acrecentar la fluidez en la comunicación con este público especializado y

lograr un conocimiento más profundo de sus características, políticas, otros. n Favorecer el intercambio y lograr un estadio a través del cual la Aduana

pueda optimizar las políticas desarrolladas.

I.5.1.4. Comunicación relacional En esta área se desarrollan las tareas de relaciones públicas, imagen corporativa y publicidad o eventualmente marketing. Relaciones públicas: Se basan en la aplicación de todas las ciencias sociales en relación al problema específico (psicología, sociología, psicología social, opinión pública, estudios de comunicación y semántica). Cumplen con la función de dialogar, investigar, informar, formar, adquirir valores y armonizar. 43

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Fines de las relaciones públicas: Halla la comprensión y la formación sobre las verdades para conseguir el equilibrio de intereses, la confianza, la solidaridad y la evolución de forma racionalizada. Campaña de relaciones públicas: Conjunto de acciones planificadas de forma científico-racional para alcanzar, libre y solidariamente, los objetivos programados. Imagen corporativa: La consolidación de una imagen corporativa de una entidad, para que ésta se diferencie de forma positiva y transparente con respecto a su competencia, pasa por un estudio y conocimiento exhaustivo de su target Group. Pasa también por una adecuada política de comunicación y de la perfecta interacción de sus técnicas. Grandes objetivos de la comunicación relacional: n Alinear y recrear un escenario virtuoso en el relacionamiento con todos los

públicos confluyentes, tanto internos como externos. n Consolidar la imagen pública de la Aduana surgida del resultado de la cohe-

rente y completa gestión de cada una de las actividades realizadas. n Hacer coincidir la imagen deseada (cómo la institución desea ser vista), la

imagen proyectada (qué y cómo comunica la institución de sí y por sí misma) y la imagen real (cómo los públicos, internos y externos, perciben y valoran a la institución). n Desarrollar las acciones de la institución con el más riguroso profesiona-

lismo y alto estándar de calidad. n Sistematizar el estilo y calidad de las piezas de comunicación habituales, lo-

grando un material de comunicación homogéneo y profesional que impulse y respalde el plan estratégico.

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Caso Uruguay Para que Uds. puedan visualizar el trabajo de campo de la ACI de la primera etapa del PECI —quinquenal— de la DNA de Uruguay, comparto las acciones planificadas a partir de las cuatro funciones que analizamos anteriormente: comunicación interna, periodística, especializada y relacional. En la figura 6 se detallan acciones y construcción de procedimientos y estructuras, que además denotan las necesidades del momento de la institución. Este detalle les servirá como guía (más otras acciones que puedan obtener de vuestra ACI) para elaborar trabajos de este módulo 3. Podrán apreciar en el cuadro descriptivo las diferentes acciones propuestas dentro del PECI a ser desarrolladas de acuerdo a las funciones, que además se integran con los argumentos que justifican y perfilan las mismas. También en este caso, todo este set de propuestas segmentadas responde a las necesidades surgidas del diagnóstico organizacional de comunicación.

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Mรณdulo 3

Figura 6. Acciones planificadas de comunicaciรณn de la DNA

Fuente: DNA-ACI. Elaboraciรณn: Leonardo Trentini.

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Para dar un cierre y como forma de que tengan ejemplos de planificación, acciones y seguimiento, se presentan a continuación dos cuadros de seguimiento de actividades elaborados por la ACI de la Aduana de Uruguay, de dos etapas diferentes dentro del proceso del proyecto de modernización. La figura 7 es el cuadro de hitos con niveles de prioridad y cronograma. Figura 7. Hitos con niveles de prioridad y cronograma

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

En la figura 8, en el plan de actividades de la ACI, se puede observar la integración de las acciones institucionales prioritarias y el resto de las acciones identificadas por función (comunicación interna, periodística, especializada, relacional y tecnológica) y el cronograma con referencia al año móvil de la ACI.

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Además de mostrar también el momento de la institución, podrán apreciar el nivel de avance de las iniciativas con relación al cuadro de “Acciones Previstas” (anterior). Es importante analizar la estructura de este cuadro, que refleja que la ACI segmenta la tarea de acuerdo a las prioridades y funciones asumidas, para realizar un seguimiento más claro y sencillo. Figura 8. Plan de actividades por función de la ACI

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

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I.6. Condiciones de ejecución Si bien ya hemos transitado por estos conceptos, nos parece que en esta instancia final de la unidad I debemos insistir en algunas ideas fundamentales. El PECI es institucional y, por tanto, cada uno de sus planes y acciones necesitan condiciones básicas para su realización, a saber: n Voluntad política de los niveles directivos. n Planificación estratégica aprobada. n Capacidad de dirección estratégica. n Disponibilidad presupuestaria y acceso eficaz a recursos humanos califica-

dos. n Entorno favorable.

La puesta en marcha de las líneas estratégicas de comunicación en un proceso de cambio profundo —modernización— tiene un doble desafío: n La urgencia en su implementación que no admite demora, y n la necesidad de no tener como resultado un fracaso prematuro.

En este sentido, la responsabilidad, sobre todo de quienes tienen mayores posibilidades de decisión, es superlativa porque de ella depende el éxito de la comunicación dentro de la institución y, por qué no, parte del futuro de todos los planes instalados o a instalarse. No basta con aplaudir: hay que construir con decisión y celo.

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I.6.1. Conceptos concluyentes Al final de esta unidad I hay que repasar algunos conceptos importantes: n Decisión institucional: La estrategia y su plan pueden ser exitosos sólo si

existe una decisión y compromiso institucional para asumir como una tarea estratégica su política comunicacional. n Aplicación integral: Los resultados dependen de una aplicación integral del

plan para llegar con éxito a todos los públicos. n Visión de proceso: Los resultados buscados se pueden lograr sólo a través

de un proceso permanente, de largo aliento, con resultados graduales. La imagen deseada depende de: n El manejo político e institucional, a cargo de sus autoridades. n La relación de sus funcionarios con los públicos. n La eficaz aplicación de su política comunicacional.

Lo que la comunicación puede hacer: n Trabajar para alcanzar las metas deseadas. n Generar procesos de interacción con los públicos internos y externos alcan-

zando objetivos trazados. n Ser factor trascendente en un cambio de cultura institucional. n Administrar una relación favorable con los medios y la opinión pública. n Coadyuvar en la administración de períodos institucionales de crisis.

Lo que la comunicación NO puede hacer: n Inventar una imagen distinta a la real.

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n Crear buenas relaciones con los públicos cuando no existe compromiso ins-

titucional para relacionarse con ellos. n Convertir conductas, decisiones y actitudes institucionales que deterioran

su imagen en hechos favorables. n Cambiar unilateralmente la cultura institucional. n Solucionar por sí sola períodos institucionales de crisis.

Premisas: n La identidad institucional es cuestión de todos. n Todo comunica en una organización. n La comunicación debe ser integrada. n La Asesoría de Comunicación Institucional debe liderar la ejecución del PECI

con la participación de todos los sectores. n Garantizar respuestas oportunas, coherentes y eficaces a eventuales situa-

ciones de crisis.

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SÍNTESIS DE LA UNIDAD La comunicación institucional debe constituirse en unos de los pilares en los que se apoye cualquier proceso de cambio, en este caso el de modernización. A partir de esta premisa se debe trabajar para elaborar las estrategias y procedimientos a través de los cuales se sustentará el proceso de cambio y se hará visible y ponderado por la estructura involucrada. La definición y aplicación de un Plan Estratégico de Comunicación Institucional (PECI) significa posicionarse frente a un conjunto articulado de acciones que mejoren las relaciones internas y externas de la institución, promuevan su valoración pública y hagan conocer su visión, misión, funciones y tareas. Por lo tanto, este plan de comunicación debe estar totalmente alineado con las definiciones institucionales y el proyecto de modernización propuesto. Por ejemplo, el Sistema de Creencias es un punto clave de referencia para la elaboración del Plan Estratégico de Comunicación Institucional (PECI) y debe inspirar tanto procesos como acciones. En la misma línea y no menos fundamental, se debe impulsar una cultura de la comunicación institucional que logre un óptimo relacionamiento de la institución con sus públicos internos y externos. La política comunicacional para la Aduana que está procesando los cambios necesariamente debe estar apoyada en la política institucional, que además estará compuesta por una serie de principios, valores y normas en los que se fundamenta su relación con los PEs (internos y externos). En todos los casos, el plan, íntegramente y todas sus etapas, debe ser asumido por el personal jerárquico y los funcionarios de la institución, que además deben ser involucrados —en distintos grados y niveles— en todas las acciones comunicacionales que realice la entidad. En este sentido, el PECI debe ser un conjunto razonablemente integrado por acciones comunicacionales y regido por un objetivo principal y otros

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sectoriales secundarios; estar siempre vinculado a una programación general de recursos, tiempos y responsabilidades. Además, hay que prever mecanismos de seguimiento y evaluación. El Diagnóstico Organizacional de Comunicación (DOC) es el punto de partida y uno de los insumos base de cualquier planificación, porque del resultado de éste se realizará la formulación de la estrategia y procedimientos. También debe quedar claro que la Asesoría de Comunicación Institucional es la encargada de elaborar y liderar el PECI. En este sentido debe establecerse una serie de funciones y estructura que puedan solventar los objetivos y acciones trazadas. La ACI también debe ser evaluada y estar preparada para acompañar con solvencia el proceso y no deben escatimarse esfuerzos a la hora de darle la fuerza funcional que habilite la consecución de las directrices estratégicas. Pero también es fundamental tener en claro cuáles son las condiciones básicas de ejecución, de lo contrario habremos llegado al borde del precipicio y estaremos dando un paso adelante.

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UNIDAD II GESTIÓN DEL CAMBIO

Objetivos de aprendizaje El objetivo de esta unidad es comprender los procesos de la gestión del cambio frente al impacto que se provoca con éstos dentro de la institución. Lograr definir e identificar los riesgos desde la perspectiva humana del proceso que se está transitando, posibles resistencias, percepciones, predisposición y motivaciones. Poder establecer un enfoque metodológico que se base en cuatro pilares: patrocinio y sensibilización, comunicación, capacitación y seguimiento y monitoreo. Pretendemos que al final de esta unidad los participantes hayan desarrollado las siguientes capacidades: n Conocer el proceso y conjunto de herramientas básicas para la gestión del

cambio. n Entender cómo se constituye el equipo de proyecto, su rol, dominar los

componentes del cambio y los desafíos. n Adquirir las habilidades para la elaboración de un plan de abordaje.

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II.1. La gestión del cambio Como establecimos al principio de este módulo, la gestión del cambio organizacional es un concepto a través del cual se pretende encauzar y hacer viables los efectos de los nuevos procesos, cambios de estructura y/o culturales dentro de una institución. La estrategia de gestión del cambio en organizaciones complejas descansa sobre dos hipótesis principales: los impactos en las personas y la no racionalidad de los procesos. El proceso de cambio impacta en las personas Todo proceso de cambio organizacional impacta directamente en las personas que integran la organización, más allá de su ubicación en el organigrama. Cada una se hace una representación propia respecto al cambio y, en consecuencia, una evaluación respecto a ventajas y desventajas. A través de la misma, sobreviene la actitud (favorable o desfavorable) respecto al cambio y el comportamiento específico ante las diferentes acciones que se promuevan. El cambio impacta no solamente en roles y funciones, sino en la propia situación personal y emocional de cada persona. Cuando se sostiene que todo cambio implica sufrimiento, lo que se quiere significar es el profundo impacto que se verifica en la vida cotidiana de las personas. Las personas son actores individuales (cuando operan de forma individual) y son actores colectivos cuando operan conjuntamente con otros a partir de ciertas acciones que las unen: por ejemplo, el Comité de Gerentes, AFA (sindicato de funcionarios de aduana), etc. Todos son impactados, de una u otra manera, por el proceso de cambio. El proceso de cambio no sigue la línea de la “racionalidad’’ Una alta proporción de los fracasos de los proyectos de cambio radica en la creencia de que todo proceso sigue una racionalidad: existe un problema – existe una solución – se implementa la solución; se espera que las personas no solamente estén de

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acuerdo en que hay un problema, sino que estén de acuerdo con la solución y, además, se les pide que cambien su comportamiento porque ello será beneficioso para todos. Esta línea de la racionalidad del cambio opera sobre decisiones, instrumentos, acciones, indicadores, también coherentes y racionales. Se trata de los llamados factores visibles: pensados, planeados, conocidos, observados, explícitos. Sin embargo, lo que generalmente resulta más complejo es asumir que existe una variada serie de elementos no explícitos, no racionales, asociados a los hábitos, las historias, las emociones, los afectos y vinculados a las lealtades, a los sistemas informales, las redes, los vínculos. Son factores no pensados sino emocionales, implícitos, no visibles, que nutren y caracterizan la cultura de la organización. En definitiva, se refieren a los comportamientos de las personas, sean éstas consideradas como actores individuales o como actores colectivos. La tendencia a conceptualizar y operar el proceso de cambio casi exclusivamente como un proceso racional y lineal aumenta el riesgo de no concreción de sus propósitos.

II.1.1. ¿Quién realiza la gestión del cambio? Desde el análisis de la institución y las características de su estructura se podrán establecer los roles dentro del cambio. Pero desde el principio debemos entender que, en una organización, cada uno desde su rol de responsabilidad, todos juegan un papel fundamental. Principalmente los que se identifican como patrocinadores estratégicos y de sostenimiento (Alta Gerencia), junto con el trabajo de los agentes de cambio (mandos medios), quienes son habitualmente los gestores del cambio del cual debe participar el total de los funcionarios de la institución.

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En general, en estos procesos, la urgencia y pertinencia del cambio demandan cada vez más la participación de actores externos a la organización que resultan claves (operadores, organizaciones internacionales, etc.). También resulta muy importante que autoridades de gobierno se involucren en los procesos. Esto constituye un aspecto crítico en la ejecución del proceso de cambio para que pueda ser efectivo y sostenible en el tiempo, más allá de los naturales cambios de autoridades. En este sentido, las acciones deben desarrollarse reconociendo la importancia del involucramiento de las personas que tienen que diseñar, ajustar y apropiarse de los cambios derivados de nuevos procesos de trabajo, modificando habituales formas de relacionarse y de establecer interacciones con colaboradores y pares y jefes, con departamentos, divisiones y áreas, e integrarse en una nueva forma de organizarse. Por lo tanto, es necesario atender y entender el carácter singular de cada situación de cambio, en la medida en que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo suelen diferir significativamente en cada caso. El equipo de proyecto Es fundamental la creación de un equipo de proyecto que oficia de soporte, asesora, apoya y realiza la planificación y el monitoreo de las acciones a realizar. No se debe desatender el importante rol que juega cada uno de los asesores y del personal involucrado en los distintos proyectos en su rol como agentes del cambio, así como de las distintas jerarquías en su rol como patrocinadores y líderes que conducirán al cambio. La posibilidad de sostenimiento del mismo radicará en el desarrollo de dicha función y competencia por parte de estos.

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Desde este lugar es importante que este equipo esté conformado por representantes de la Alta Gerencia, mandos medios referentes, así como de las áreas de Planificación Estratégica, Gestión Humana y Comunicación. La agenda de este equipo de proyecto estará vinculada a las actividades de patrocinio y sensibilización, comunicación y monitoreo y seguimiento, tal como definiremos más adelante. Es muy importante que si la institución no cuenta con profesionales formados en la materia —tal cual es frecuente que suceda— es importante que logre la participación de algún grupo de expertos externos que puedan ayudar en el comienzo con el direccionamiento de los planes y acciones.

II.1.2. Metodología Para obtener la información para el desarrollo de la estrategia de gestión del cambio se deben identificar los riesgos desde la perspectiva humana del proceso que se está transitando, posibles resistencias, percepciones, predisposición, motivaciones y sugerencias. n Obtener una aproximación inicial que contemple la situación actual en cada

etapa, en relación con los avances que se han venido sucediendo en el Programa. n Contribuir a entender y predecir el impacto que el cambio planificado por el

Programa podría tener en el personal de DNA. n Obtener insumos valiosos para diseñar una estrategia de cambio y un plan

de abordaje que contemple estrategias y actividades que favorezcan o impulsen el cambio. La metodología se explicita a través de la figura 9, que prevé tres etapas.

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Figura 9. Metodología de la gestión del cambio

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

Para el levantamiento de información se deben utilizar documentos elaborados previamente por la institución (ej: diagnósticos), información recolectada de las reuniones con el equipo de proyecto, realización de entrevistas en profundidad con representantes de los distintos grupos de interés y la confección de una consulta de opinión para todo el personal, para lo cual se puede utilizar un cuestionario enviado por correo electrónico. El cruce de estas técnicas permitirá conocer percepciones, motivaciones y opiniones de diversos actores clave de la organización, contribuir a identificar niveles de consenso o disenso en relación con el programa, obtener sugerencias para el desarrollo de los planes detallados en el mismo, y evidenciar aspectos relacionados con el compromiso o resistencia al proceso de cambio. Para el diseño de instrumentos de levantamiento de información se puede partir de un modelo de cinco componentes organizacionales (figura 10) que impactan en las personas y que estructuran la estrategia de cambio, para poder sistematizar luego la información, en base a los factores que componen cada uno de ellos.

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Figura 10. Modelo de componentes organizacionales

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

A partir de los componentes organizacionales se definieron los factores que nos interesa conocer y medir para analizar la disposición al cambio presente en la organización. Integramos un ejemplo del cuadro diagramado (figura 11), con el modelo de los cinco pasos, dentro del proceso de gestión del cambio de la Dirección Nacional de Aduanas de Uruguay.

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Figura 11. Cuadro descriptivo del modelo de componentes

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

II.1.3. Resultados y beneficios esperados Si bien mediante el seguimiento y monitoreo se observará y determinará el éxito de los avances, la estrategia de gestión de cambio debe apuntar a alcanzar los siguientes resultados y beneficios: n Clarificar y mejorar la comprensión de los objetivos del programa por parte

de los diferentes grupos de interés. n Ajustar las expectativas respecto a los resultados que se esperan con el pro-

grama. n Promover mecanismos de comunicación bilateral, de consulta y participa-

ción que permitan incorporar la visión del personal de DNA en las distintas fases y actividades del proyecto.

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n Colaborar en la preparación de personas y áreas respecto a su motivación e

interés por el cambio en DNA. n Reforzar el papel de los líderes y patrocinadores, en su compromiso y men-

saje respecto al programa. n Reconocer la complejidad del programa y facilitar el cumplimiento de los

objetivos y actividades. n Promover la adaptación activa y el involucramiento de las personas con los

nuevos modelos, herramientas, sistemas y políticas que se deriven del programa. n Facilitar una gestión positiva del equipo de proyecto, articulando los víncu-

los con los múltiples actores comprometidos en el programa. n Dejar instalada en la organización una metodología de intervención para el

cambio que permita ampliar, replicar, expandir y preparar a la organización para futuros cambios.

II.1.4. Componentes de la gestión del cambio Para alcanzar los objetivos de la gestión del cambio y desde nuestra experiencia, debe proponerse un enfoque metodológico que se base en cuatro pilares: n Patrocinio y sensibilización (CPS). n Comunicación (CC). n Capacitación (CCp). n Seguimiento y monitoreo (CSM).

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Figura 12. Componentes de gestión del cambio

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

n Todo proyecto de cambio requiere Liderazgo expresado en las acciones sis-

temáticas de patrocinio y apoyo. n Todo proyecto de cambio requiere el desarrollo de nuevas habilidades y

competencias para adaptarse al mismo, mediante la Capacitación. n Todo proyecto de cambio requiere un componente crítico de Comunicación

para asegurar los flujos informacionales entre los diferentes actores de la organización. n Todo proceso de cambio requiere una acción sistemática de Monitoreo, se-

guimiento y evaluación para dar cuenta de los avances, logros, dificultades y correcciones requeridas. Desde el punto de vista conceptual, la estrategia de gestión del cambio se inspira en el modelo de los 8 pasos de John Kotter, tal como se observa en la figura 13.

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Figura 13. Ocho pasos de John Kotter.

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

La figura 14 integra los cuatro componentes (pilares) de la estrategia de gestión del cambio con el modelo teórico de Kotter y permite visualizar los principales focos para esta etapa. Figura 14. Componentes y modelo de Kotter DNA

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

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II.1.5. Desafíos para la gestión del cambio Quiero incluir en este momento, para que puedan tenerlos en cuenta, algunos desafíos que pueden reconocerse y deben asumirse en el proceso de cambio: n La complejidad de coexistencia de un conjunto de actores institucionales,

con estrategias propias, acciones, afinidades, lealtades, compromisos y formas históricas de relacionamiento. n Identificar y gestionar los intereses comunes entre los múltiples actores

institucionales; promover la existencia de una visión común será uno de los mayores desafíos para el equipo de gestión del cambio. n Minimizar las situaciones de conflicto interpersonal, la rigidez y fomentar

el acercamiento y la complementariedad de los múltiples intereses. n Clarificar expectativas respecto a gestión de cambio —el espacio que todo

lo resuelve—; reconocer los márgenes de acción y las restricciones. n Colaborar en una efectiva coordinación entre los diferentes componentes

del programa de modernización. Figura 15. Plan de gestión del cambio DNA

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

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II.2. Plan de abordaje El plan de abordaje debe estar basado, como en otras instancias, en documentos que se hayan generado a propósito del cambio. Por ejemplo, un diagnóstico del estado de disposición al cambio aporta datos para conocer más en profundidad la disposición al cambio, los niveles de riesgo y focos de atención en los distintos grupos de la organización. De esta manera, se pueden detectar las acciones apropiadas que faciliten el entendimiento y la máxima aceptación por parte de los distintos grupos de interés y que serán insumos necesarios para la construcción del plan de abordaje para la gestión del cambio. Para su realización, debe conseguirse información de diversas fuentes: documentales, entrevistas en profundidad, consulta de opinión, etc. (ya hemos visto a lo largo de este módulo modalidades de recolección de información y análisis). Con estas fuentes de información tendremos una aproximación cualitativa y cuantitativa derivada de las percepciones, conocimientos, intereses y la actitud que tienen estos grupos de interés, considerados como fundamentales para el patrocinio, la implementación y el sostenimiento del cambio. Asimismo es importante lograr identificar los riesgos desde la perspectiva humana del proceso que se está transitando, posibles resistencias, percepciones, predisposición, motivaciones y sugerencias. En el análisis de la información debe ponerse especial atención en comprender el contexto organizacional en el cual se desarrolla un programa de modernización —u otro cambio profundo— y en la identificación de las posibles resistencias al cambio que ya se están presentando y que puedan seguir expresándose en la ejecución del mismo. Entonces debemos atender el análisis del contexto organizacional y de las posibles resistencias como resultado del diagnóstico realizado en esta primera etapa del proceso y elaborar el plan de abordaje a partir de dichos insumos.

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Para este análisis debemos apoyarnos en un marco conceptual en el que se reconozca que las organizaciones y sus miembros se comportan de acuerdo a los valores e historias compartidos a través del tiempo. Estas manifestaciones de la cultura organizacional se sustentan en los modelos mentales de sus integrantes, es decir, en los paradigmas “en uso” para explicar la organización, el comportamiento de las personas y grupos, la estrategia, el servicio que se brinda, etc. Estos modelos mentales sirven de sustento para las decisiones y comportamientos organizacionales y al mismo tiempo pueden jugar como factores limitativos del cambio y del aprendizaje organizacional.

II.2.1. Patrocinio y sensibilización Este componente focaliza en la necesidad de liderazgo (patrocinio) y de motivación (sensibilización) como condiciones para el cumplimiento de los objetivos del programa de modernización. Su contenido se relaciona fuertemente con los otros componentes de la estrategia de gestión del cambio, en particular con el de comunicación. Dentro del plan de abordaje se deben aportar criterios para el patrocinio y la sensibilización, se proponen condiciones, actividades para que se favorezca y potencie el liderazgo del programa y la sensibilización y motivación de las personas de la organización. A las actividades específicas de patrocinio desde la Alta Dirección y Gerencia se corresponden las diferentes actividades de sensibilización, principalmente desarrolladas en la base de la organización, con los equipos y personas que diariamente realizan su trabajo y observan la marcha del programa.

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El componente de patrocinio y sensibilización permite identificar los roles críticos de Liderazgo y apoyo del proceso de cambio. Identifica a los actores y sus responsabilidades en el éxito del programa, mediante la implementación de acciones específicas que se orientan a aumentar la credibilidad en el mismo y la confianza entre los actores comprometidos. El foco de la mayoría de las actividades estará en la sensibilización hacia la necesidad de cambiar, y específicamente en las ventajas y beneficios del cambio. Ello se relaciona directamente con el paso 6 según J. Kotter (generar resultados en el corto plazo) para generar credibilidad y confianza en el programa. La concreción de cambios en el corto plazo impactará directamente sobre la motivación de las personas, tanto para el apoyo del proceso como para su cuestionamiento. Las actividades de sensibilización requieren una coordinación efectiva con las acciones de capacitación, comunicación y patrocinio. Procuran aumentar la participación de los grupos de interés. Implican la escucha, el acercamiento personalizado, la canalización de inquietudes, la creación de espacios de consulta y participación. Se orientan a ganar confianza en las personas que lideran el programa y a desarrollar la credibilidad hacia el mismo. A continuación integramos, a manera de ejemplo, una pirámide con los diferentes actores del cambio (figura 16), tal cual fueron identificados por la Dirección Nacional de Aduanas del Uruguay, de acuerdo a su estructura funcional.

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Figura 16. Pirámide de los actores de cambio DNA

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

II.2.1.1. Objetivos Los objetivos deben expresarse en el sentido de las siguientes líneas centrales dentro del proceso de cambio: n Asegurar los apoyos al programa por parte de los líderes y personas clave

de la organización y su trabajo en conjunto. n Generar los acuerdos y compromisos entre los diferentes grupos de interés. n Apoyar en forma permanente y sistemática a los equipos ejecutores del pro-

grama. n Acompañar a la organización en el proceso de cambio.

II.2.2. Comunicación La planificación de la comunicación implica un proceso analítico y metódico del que se deduce una elección racional de los objetivos a alcanzar y una selección de las posibles alternativas de actuación que pueden seguirse para lograrlos. En todos los casos en la gestión del cambio deben tenerse en cuenta los objetivos ya establecidos por el plan estratégico de comunicación institucional de la Aduana. Con 69

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este marco, el componente de la estrategia de gestión del cambio y plan de abordaje debe actuar, procurando colaborar en el logro del mismo e impulsar la comunicación del cambio en el sentido esperado. En procesos de cambio, como es un proyecto de modernización, determinadas barreras comunes de la comunicación se acentúan, dificultando aún más los procesos de transición. En este sentido, este componente debe prestar atención y cuidado a las barreras mencionadas en el plan estratégico de comunicación en lo relativo a percepción selectiva, defensa y lenguaje, proponiendo acciones que respondan a las mismas.

II.2.2.1. Objetivos Difundir y comunicar información relacionada al programa a los diferentes actores involucrados, facilitando el conocimiento y promoviendo la motivación y el involucramiento de los trabajadores con dicho programa. Generar un clima que promueva el interés y refuerce la credibilidad, facilitando la gestión del proceso de cambio. En particular, el propósito se centra en: n Identificar las necesidades específicas de comunicación por parte de los di-

ferentes grupos de interés. n Informar a los funcionarios sobre los avances y resultados del programa, y

que comprendan su visión y sus componentes. n Recoger sugerencias, expectativas o preocupaciones en torno al programa. n Minimizar la incertidumbre que pueda generarles el proyecto y el proceso

de transición hacia los nuevos cambios. n Acordar los contenidos, los medios, la frecuencia y los diferentes públicos

impactados por el programa.

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II.2.2.2. Alcance Comprende principalmente las acciones generales de comunicación que se emitirán desde el programa al resto de la organización, como: comienzos y fines de actividades, hitos, información en general sobre el avance y futuras acciones, y en algunos casos, con el tratamiento de temas críticos, se podrá ampliar el nivel de detalle para favorecer su comprensión y disminuir las resistencias por interpretaciones erróneas. No comprende acciones específicas que llevarán adelante los diferentes equipos de trabajo que hacen a la operativa específica de su labor. De todas maneras, el equipo de comunicación del programa debe brindar apoyo en el tratamiento de dichas tareas y facilitar modelos o formatos que beneficien el entendimiento y logren emitir un mensaje e imagen común desde el programa. En este sentido, se entiende necesario que se asigne un asistente que haga de soporte en los aspectos comunicacionales del programa, para dar seguimiento y apoyo a las acciones del componente de comunicación.

II.2.2.3. Intensidad, definición de mensajes Es fundamental el establecimiento e identificación de los mensajes clave y focos de comunicación que debe tener el programa. No sólo considerando la información que se difundirá, sino en relación a comportamientos, actitudes, símbolos o sistemas que se quiere reforzar. Se debe establecer la importancia de considerar, dentro de la estrategia, la intensidad y sostenimiento de la comunicación de acuerdo con la evaluación de la importancia de los diferentes resultados e hitos del programa en relación a los diferentes momentos clave, tanto del programa como de la propia Aduana y su contexto.

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II.2.2.4. Canales Para facilitar el proceso de comunicación se pueden considerar al menos tres niveles de interacción: Contacto directo n Aporta a la participación directa, al contacto humano y a la construcción de

confianza a través de interlocutores identificables. n Medios: talleres, participación en jornadas y actividades de gestión específi-

cas de los departamentos, actividades ad hoc (presentaciones, charlas). Contacto individual n Principalmente a través del correo electrónico. n Contactos específicos de acuerdo a las necesidades del programa.

Difusión general y medios de soporte n Boletín. n Correo electrónico. n Intranet. n Afiches, folletos, trípticos o avisos.

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II.2.2.5. Esquema general del componente Figura 17. Esquema comunicación GC- DNA

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

Cómo nos comunicamos n Favoreciendo la apertura al cambio, buscando recabar los aportes, sugeren-

cias o preocupaciones de los trabajadores. n Se debe buscar utilizar los canales que han brindado al proyecto la mayor

efectividad en este tema, así como talleres, visitas de los jerarcas, Intranet, entre otras. Visión del programa n Difundir la visión del programa y buscar elaborar mensajes que contribuyan

a enmarcar objetivos del programa en la misión, visión y objetivos estratégicos de la Aduana, favoreciendo el entendimiento de los roles de los diferentes grupos de interés y la importancia que el programa posee para la organización y sus funcionarios.

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Sentido y avance del programa En torno a esta temática general, el componente de comunicación pretende informar a la organización sobre los siguientes contenidos: n Inicio y finalización de las diferentes actividades programadas. n Hitos alcanzados. n Principales procesos de trabajo de las diferentes áreas del programa. n Tratamiento especial en temas prioritarios de acuerdo al momento del pro-

grama. n Resultados esperados por etapa.

Conceptos necesarios a considerar n Se deben definir y transmitir los conceptos fundamentales en esta nueva

etapa del programa. n Se debe continuar profundizando en el conocimiento y entendimiento de

los diferentes temas por parte de los trabajadores. Con esto lo que se pretende es fomentar la interiorización del personal de Aduana con el programa, analizando la efectividad y adecuación de los mensajes y medios para obtener el mayor alcance y comprensión de la comunicación.

I.2.2.6. Focos de comunicación En este caso vamos a identificar siete posibles focos de comunicación, señalando objetivos, posibles actividades principales y resultados esperados.

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Figura 18. Focos de comunicación

Fuente: DNA-ACI. Elaboración: Leonardo Trentini.

Intervención organizacional n Objetivos: Lograr claridad de comprensión en la implementación por parte

de toda la organización en torno a las formas y niveles de intervención que se efectúen por parte del programa. n Actividades principales: a. Comunicar a través de diferentes medios las fa-

ses, nivel de intervención. b. Trabajar con referentes y jefes que difundan la comunicación. n Resultados: Clarificar las fases del programa a los diferentes grupos de inte-

rés. Tiempos del proyecto n Objetivos: Mantener el interés, fomentar el involucramiento en todos los

grupos de interés sobre el desarrollo del programa.

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n Actividades principales: Comunicar resultados, conciencia de los tiempos,

comienzos, avances y finalización de las actividades del programa. n Resultados: Grupos de interés informados periódicamente sobre el trans-

curso del programa. Difusión de los productos n Objetivos: Lograr accesibilidad y comprensión en toda la organización de los

productos obtenidos por el programa. n Actividades principales: Comunicar a través de diferentes medios los pro-

ductos finales que logre el programa. n Resultados: Lograr promoción de los productos finales obtenidos por el pro-

grama de acuerdo con cada grupo de interés. Tratamiento de temas críticos n Objetivos: Brindar claridad y fomentar un lenguaje común en torno a temas

críticos, disminuyendo los tecnicismos, facilitando su comprensión y tratamiento. n Actividades principales: a. Detectar temáticas críticas y elaborar su trata-

miento. b. Comunicar a través de artículos o pequeños boletines información sobre las temáticas de mayor interés actual. n Resultados: Promover en los diferentes grupos de interés un acercamiento

a los temas complejos que involucran al programa y a los impactos en su vida laboral. Visión del programa n Objetivos: Reforzar y comunicar una visión común y los principios sobre los

que se sustenta el PM.

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n Actividades principales: a. Confirmar con director, equipo gerencial, líderes

de proyecto y equipo de proyecto visión del programa- b. Reforzar a través de los diferentes medios la visión del programa a toda la organización. c. Reforzar los objetivos y beneficios del programa. n Resultados: Mensajes alineados de los diferentes patrocinadores y promo-

ción de una visión común conocida por todos en la Aduana.

II.2.3. Capacitación El componente de capacitación (CCp) constituye un pilar fundamental de la estrategia de gestión del cambio. En particular porque las actividades de capacitación permiten iniciar un proceso de aprendizaje, de reflexión, de toma de conciencia y de elaboración de nuevas actitudes y prácticas entre quienes participan de estas actividades. En forma articulada con el componente de patrocinio y sensibilización, con el de comunicación y el de seguimiento y monitoreo, el CCp es un pilar crítico para el éxito del programa. El componente de capacitación como un pilar del programa de gestión del cambio Vamos a incorporar —como ejemplo— algunos conceptos que nos permitan visualizar la importancia de este componente dentro del proceso de cambio en las diferentes facetas y etapas. n Las personas ante los cambios. Todo proceso de cambio necesita generar

actividades orientadas a construir confianza y a aportar la información y los conocimientos que permitan reducir los niveles de dudas, interrogantes, incertidumbres y resistencias. n La implementación del cambio implica nuevos procesos y nuevas tecnolo-

gías que sirven de soporte a los mismos. Las personas deben contar con las herramientas para preparar a las personas para el cambio e involucrarlas en 77

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el proceso. Mediante la capacitación se puede generar el involucramiento progresivo de los diferentes grupos de interés de acuerdo a las características de cada etapa que se transite. n Las personas encuentran difíciles los cambios. Brindarles formación y desa-

rrollar intervenciones, construir la confianza y el conocimiento requerido para que puedan tener mayor control sobre los cambios que puedan presentarse en su entorno de trabajo. ¿A qué nos referimos cuando hablamos del componente de capacitación? El CCp es un dispositivo de transferencia, intercambio, análisis y sistematización de información mediante una secuencia de actividades orientadas a mejorar la toma de conciencia y el desarrollo de conocimiento de las personas que participan en las mismas. Parte de una detección de necesidades, identifica los públicos prioritarios, define los contenidos centrales y los aspectos pedagógicos a desarrollar. Objetivos n Asegurar una efectiva transferencia e intercambio de conocimientos, habili-

dades y actitudes que faciliten el desarrollo adecuado del proceso de cambio. n Asegurar la incorporación y desarrollo de nuevas habilidades y competen-

cias de las personas de la organización para adaptarse a los cambios del programa. n Identificar las necesidades específicas de capacitación de los diferentes gru-

pos de interés dentro del marco del programa. n Sostener, apoyar e integrar las diferentes instancias y acciones que se vayan

desarrollando en la implementación del programa.

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SÍNTESIS DE LA UNIDAD Los procesos de cambio siempre impactan en las personas y no tienen un proceso “racional”. Es por eso que existe una gran probabilidad de fracaso en los cambios cuando se piensa en procesos racionales que establecen que para cada problema existe una solución, por lo tanto aportando la solución a las personas involucradas naturalmente erradicaremos el problema. Cada funcionario involucrado se hace una representación propia respecto al cambio y, en consecuencia, una evaluación respecto a ventajas y desventajas. A través de la misma, sobreviene la actitud (favorable o desfavorable) respecto al cambio y el comportamiento específico ante las diferentes acciones que se promuevan. Por lo tanto, una gestión del cambio eficiente permitirá encauzar y hacer viables los efectos de los nuevos procesos, cambios de estructura y/o culturales dentro de la institución. La promoción y apropiación de la gestión del cambio involucra a toda la organización e, incluso, a los actores externos de influencia. Los patrocinadores estratégicos y de sostenimiento (Alta Gerencia), junto con el trabajo de los agentes de cambio (mandos medios), son habitualmente los gestores del cambio, del cual el total de los funcionarios de la institución debe participar. Debido a la urgencia y pertinencia del cambio, cada vez más los actores privados externos a la organización, así como por autoridades de gobierno, se transforman en factores claves en los procesos. Debemos recordar que en este proceso es trascendente identificar los riesgos desde la perspectiva humana del proceso que se está transitando, posibles resistencias, percepciones, predisposición, motivaciones y sugerencias. Debemos proponer un enfoque metodológico que integre cuatro componentes que serán pilares de la gestión del cambio: patrocinio y sensibilización, comunicación, capacitación y seguimiento y monitoreo. En

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nuestra propuesta combinamos estos cuatro pilares con la inspiración que nos proponen los ocho pasos del modelo teórico de Kotter. Es claro que los desafíos que se plantean en estos procesos tienen que ver con la complejidad de coexistencia de un conjunto de actores institucionales, con estrategias propias, acciones, afinidades, lealtades, compromisos y formas históricas de relacionamiento. Por lo tanto es sustantivo identificar y gestionar los intereses comunes promoviendo la existencia de una visión común. De la misma manera es importante minimizar las situaciones de conflicto interpersonal, la rigidez y fomentar el acercamiento y la complementariedad de los múltiples intereses. Clarificar las expectativas respecto a la gestión de cambio; reconocer los márgenes de acción y las restricciones y colaborar en una efectiva coordinación entre los diferentes componentes del programa de modernización.

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