Caso práctico
Trans World Oil Company1
Trans World Oil Company es una empresa internacional dedicada a producir, refinar, transportar y distribuir petróleo, gasolina y productos petroquímicos. Es una compañía matriz y tiene firmas subsidiarias que le pertenecen en forma parcial o total. Uno de los grandes problemas de Trans World consiste en coordinar las actividades de sus subsidiarias en un plan corporativo general, manteniendo a la vez un grado razonable de autonomía operativa para cada una de ellas. Para lidiar con este predicamento, la empresa desarrolló un plan anual que abarca toda la corporación y detalla el patrón de embarques entre las diversas subsidiarias. El plan no era rígido, sino una especie de guía general que se revisaba en forma periódica, de acuerdo con los cambios de sus condiciones de operación. Dentro del marco de este plan, las compañías podían tomar sus decisiones y hacer sus propios planes. Este plan corporativo surgió inicialmente del ensayo y el error. Sin embargo, este enfoque tenía dos desventajas. La primera era que las gerencias de las subsidiarias se quejaban de que quienes planeaban no tomaban en cuenta las condiciones de operación en las cuales cada una de ellas tenía que trabajar. El plan podía imponerles operaciones y planes de distribución que resultaban imposibles de realizar. La segunda desventaja era que a la gerencia corporativa le preocupaba que dicho plan no bastara para optimizar toda la compañía. La técnica de programación lineal pareció un procedimiento adecuado para ayudar en el proceso anual de planeación, ya que, al menos en parte, podía responder a las dos objeciones precedentes. Además, la construcción de ese modelo permitiría cambiar rápidamente los planes cuando fuera necesario.
Operaciones en el Lejano Oriente Vamos a describir ahora los detalles del modelo de planeación de 1996 para las operaciones en el Lejano Oriente. Se usan dos fuentes de origen de petróleo crudo, Irán y Borneo. El crudo iraní es relativamente más pesado (24° API) y en 1996 el sector del Lejano Oriente podía obtener hasta 60,000 barriles diarios (b/d) al costo de $18.50 por barril, en Abadán. Una segunda fuente de crudo son los yacimientos de Brunei en Borneo. Este petróleo crudo es más liviano (36° API). Bajo un acuerdo con la Netherlands Petroleum Company en Borneo, se suministrará una cantidad fija de 40,000 b/d de crudo de Brunei, al costo de $20.50 por barril, en 1996. Dos subsidiarias realizan operaciones de refinación. Una está en Australia y tiene una refinería en Sydney con capacidad total de 50,000 b/d. La compañía comercializó también sus productos en toda Australia y tuvo excedentes de productos refinados disponibles para su embarque a otras subsidiarias. La segunda subsidiaria está en Japón, cuya refinería tiene 30,000 b/d de capacidad. En Japón se realizan operaciones de mercadotecnia y la producción excedente puede ser enviada a las subsidiarias en el Lejano Oriente.
Existen además dos subsidiarias comercializadoras sin capacidad de refinación. Una se encuentra en Nueva Zelandia y otra en las Filipinas. Sus necesidades pueden satisfacerse con embarques de Australia, Japón o de la subsidiaria de Trans World Oil en Estados Unidos. Esta última no es un miembro regular de las operaciones en el Lejano Oriente, pero puede usarse como fuente de productos refinados. Finalmente, la compañía posee una flota de buques cisterna que transportan el petróleo crudo y sus productos entre las distintas subsidiarias.
Operaciones de una refinería El funcionamiento de una refinería es un proceso complejo. Las características de los crudos disponibles, la producción deseada, la tecnología específica de la refinería, etc. hacen que sea difícil usar un modelo sencillo para describir todo el proceso. De hecho, la gerencia en Australia y la de Japón usan complicados modelos de programación lineal, que tienen cerca de 300 variables y 100 restricciones, para tomar decisiones detalladas en plan diario o semanal. Para los fines de la planeación anual, el modelo de la refinería está sumamente simplificado. Los dos crudos (iraní y de Brunei) son datos de entrada. Dos productos generales son las salidas: (a) productos de gasolina y (b) otros subproductos conocidos colectivamente como el destilado. Además, aunque la refinería tenía una flexibilidad de procesamiento que le permitía una amplia gama de producción, para propósitos de planeación se decidió incluir solamente los valores a sus tasas de conversión más alta y más baja (la intensidad del proceso). Cada refinería podía usar cualquier combinación de las dos intensidades extremas. La tabla 1 muestra estos rendimientos. Los costos incrementales de operación de la refinería dependían, en cierto modo, del tipo de crudo utilizado y de la intensidad del proceso. Estos costos aparecen en la tabla 1. Allí podemos ver también los costos incrementales de transporte, ya sea desde Borneo o desde Irán.
Operaciones de comercialización La comercialización se realiza en dos áreas sede (Australia y Japón) y también en las Filipinas y Nueva Zelandia. La demanda estimada de gasolina y destilado en todas las áreas, para 1996, se aprecia en la siguiente tabla. DEMANDA EN 1996 (MILES DE B/D) Área Australia Japón Filipinas Nueva Zelandia Total
Gasolina
Destilado
9.0 3.0 5.0 05.4 22.4
21.0 12.0 8.0 08.7 49.7
Los costos variables del suministro de gasolina o destilado a Nueva Zelandia y las Filipinas se presentan en la siguiente tabla. COSTOS VARIABLES DE EMBARQUE DE GASOLINA/DESTILADO EN $/BBL.
1
© 1996 por Board of Trustees of the Leland Stanford Junior University. Reservados todos los derechos. Una versión anterior de este caso fue presentada en Computer Models for Decision Analysis (Scientific Press, 1980) por Charles P. Bonini.
Desde\hasta: Australia Japón
Nueva Zelandia
Filipinas
.30 .30
.45 .60 281