Administración. Transformación digital y aplicaciones para América Latina

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Administración

Transformación digital y aplicaciones para América Latina

Richard L. Daft

Vanderbilt University

Traducción Consuelo García Álvarez

Revisión técnica

Luis Felipe Llanos Reynoso Universidad Anáhuac México

Silvia Berenice Villamil Rodríguez

Jefa de la Licenciatura en Administración Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

Karen Gisel Velázquez Rojas

Coordinadora Académica de Administración Básica Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

Cora Yolanda Narcia Constandse Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

Aldro Álvarez Cruz

Facultad de Contaduría y Administración

Universidad Nacional Autónoma de México

Ma. Guadalupe Espinosa de los Monteros López Universidad Iberoamericana

Ciudad de México

Guillermina Luz Mora Basurto Coordinadora de Licenciatura y Maestría en Administración de Empresas Departamento de Negocios

Universidad Iberoamericana Puebla

Lucía Yfarraguerri Villarreal Universidad Iberoamericana Ciudad de México

Francisco J. de la Maza Martínez de Pinillos Coordinador de Proyectos de Aplicación Profesional del DEAM Coordinador docente de la Academia de Gestión Empresarial Departamento de Administración, Economía y Mercadología ITESO. Universidad Jesuita de Guadalajara

Adriana Elizabeth Martínez Martínez Departamento de Administración, Economía y Mercadología ITESO. Universidad Jesuita de Guadalajara

Herenia Odemaris Navarro Rentería Departamento de Administración, Economía y Mercadología ITESO. Universidad Jesuita de Guadalajara

Administración

Transformación digital y aplicaciones para América Latina

Richard L. Daft

Directora Higher Education

Latinoamérica

Lucía Romo Alanís

Gerente editorial Latinoamérica

Jesús Mares Chacón

Editor

Javier Reyes Martínez

Coordinador de manufactura

Rafael Pérez González

Imagen de portada iStock.com/enisaksoy

Composición tipográfica

Mariana Sierra Enríquez

© D.R. 2023 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Av. Andrés Molina Enríquez 354, Primer piso, Oficina “A”, Colonia Ampliación Sinatel, Delegación Iztapalapa, Ciudad de México, C.P. 09479. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso.

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Traducido del libro: Management, Fourteenth Edition.

Richard L. Daft, with the assistance of Patricia G. Lane. Publicado en inglés por Cengage Learning ©2022.

ISBN: 978-0-357-13975-2

Datos para catalogación bibliográfica: Daft, Richard L. Administración.

Transformación digital y aplicaciones para América Latina.

ISBN: 978-607-570-149-3

Visite nuestro sitio en: http://latam.cengage.com

CONTENIDO

PARTE 1

1-1 Competencias gerenciales para el mundo actual 4

2-1 Batalla histórica entre las cosas de la producción y la humanidad de la producción 30

2-2 Escuela clásica 31

1-2 Funciones administrativas básicas 6

2-3 Enfoque conductual o de comportamiento humano 37

1-3 Desempeño organizacional 10

1-4 Habilidades gerenciales 11

1-5 Desafíos que afrontan los nuevos gerentes 14

1-6 ¿Cómo es en realidad el trabajo de administradores y gerentes? 16

2-4 Tendencias históricas recientes 41

2-5 Pensamiento administrativo en el futuro 44

1-7 Administración de organizaciones sin fines de lucro 22

Preguntas para análisis 24

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 24

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 25

Aplique sus habilidades: Dilema ético 26

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 26

PARTE 2 3

Conózcase a sí mismo: ¿Es usted apto para la

3-1 Entorno externo 57

2-6 Batalla histórica: ¿la inteligencia artificial es la respuesta? 50

Preguntas para análisis 52

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 52

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 53

Aplique sus habilidades: Dilema ético 53

Aplique sus habilidades: Caso latinoamericano de pensamiento crítico 54

3-2 Relación entre organización y entorno 66

3-3 Entorno interno: cultura corporativa 69

3-4 Cómo interpretar y configurar la cultura organizacional 72

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 110

5 Administración de la ética y la

Conózcase a sí mismo: ¿Cuál es su nivel de madurez

3-5 Tipos de cultura corporativa 73

Conózcase a sí mismo:¿Cuál es su preferencia

3-6 Configuración de la cultura corporativa para una respuesta innovadora 76

Preguntas para análisis 80

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 80

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 81

Aplique sus habilidades: Dilema ético 81

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 82 4

Conózcase a sí mismo: ¿Está preparado para trabajar

4-1 Un mundo sin fronteras 85

4-2 El panorama internacional cambiante 89

4-3 Corporaciones multinacionales 93

5-1 Qué es la ética gerencial 114

5-2 Marcos de referencia para la toma de decisiones éticas 120

4-4 Iniciación internacional 96

4-5 Desafíos políticos y legales 97

4-6 Desafíos socioculturales 99

Conózcase a sí mismo: ¿Usted posee inteligencia

4-7 Alianzas de comercio internacional 105

5-3 El gerente como persona y las decisiones éticas 122

Conózcase a sí mismo: ¿Es usted dador o

5-4 ¿Qué es la responsabilidad social corporativa? 125

5-5 Administración de la ética y la responsabilidad social 130

Preguntas para análisis 136

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 136

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 137

Aplique sus habilidades: Dilema ético 137

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 137

6 Administración de startups y nuevas

Conózcase a sí mismo: ¿Usted piensa como

6-1 Qué es el emprendimiento 141

6-2 Quiénes son los emprendedores 142

Preguntas para análisis 108

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 108

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 109

Aplique sus habilidades: Dilema ético 109

6-3 Inicio de un negocio en línea o en aplicaciones móviles 148

6-4 Emprendimiento social 150

6-5 Lanzamiento de una startup 152

Conózcase a sí mismo: ¿Usted transmite pasión en

6-6 Atractivo de las franquicias 160

PARTE 3

7

Conózcase a sí mismo: ¿Establecer metas es

7-1 Perspectiva general de la planeación y la definición de metas 169

7-2 Definición de metas en las organizaciones 173

Conózcase a sí mismo: Su enfoque para

6-7 Emprendimiento internacional 161

Preguntas para análisis 164

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 164

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 165

Aplique sus habilidades: Dilema ético 165

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 165

7-3 Administración del desempeño 179

8-3 El proceso de administración estratégica 202

Conózcase a sí mismo: Su método de estudio,

8-4 Formulación de estrategias corporativas 207

8-5 Formulación de estrategias de negocios 210

8-6 Estrategia global 214

7-4 Beneficios y limitaciones de la planeación 185

7-5 Planeación en entornos turbulentos 186

8-7 Ejecución de la estrategia 217

Preguntas para análisis 220

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 220

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 221

Aplique sus habilidades: Dilema ético 221

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 222

Preguntas para análisis 192

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 192

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 193

Aplique sus habilidades: Dilema ético 193

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 193

Conózcase a sí mismo: ¿Cuál es su fortaleza

8-1 Cómo pensar estratégicamente 197

8-2 Qué es la administración estratégica 198

9

Conózcase a sí mismo: ¿Usted cómo toma

9-1 Tipos de problemas y decisiones 226

9-2 Modelos para la toma de decisiones 231

9-3 Pasos para tomar decisiones 236

Conózcase a sí mismo: ¿Cuál es su estilo personal

9-4 Marco de referencia para las decisiones personales 241

9-5 ¿Por qué los gerentes toman decisiones no efectivas? 242

9-6 Toma de decisiones innovadoras 245

PARTE 4

Conózcase a sí mismo: ¿Cuáles son sus ideas

10-1 Organización de la estructura vertical 257

Preguntas para análisis 250

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 250

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 251

Aplique sus habilidades: Dilema ético 251

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 252

Respuestas de la sección Argot gerencial 253

10-2 Departamentalización 264

11-2 Cambiar las cosas: nuevos productos y procesos 294

Conózcase a sí mismo: ¿Qué tan creativo es

11-3 Cambio de la cultura y las personas 306

11-4 Implementación del cambio y la innovación 308

10-3 Organización para la coordinación horizontal 278

Preguntas para análisis 313

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 313

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 314

Aplique sus habilidades: Dilema ético 315

10-4 Factores que configuran la estructura 282

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 315

Preguntas para análisis 286

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 286

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 287

Aplique sus habilidades: Dilema ético 287

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 288

Conózcase a sí mismo: ¿Qué tan innovador es

11-1 Innovación y el centro de trabajo cambiante 291

Conózcase a sí mismo: Llevar a las personas

12-1 Rol estratégico de la ARH para impulsar el desempeño organizacional 319

12-2 Impacto de la legislación en la ARH 323

12-3 El contrato social cambiante 325

12-4 Encontrar a las personas correctas 330

13-3 Factores que configuran los sesgos personales 362 Conózcase a sí mismo: Valoración de la diversidad

12-5 Desarrollar el talento 338

12-6 Mantener una fuerza laboral efectiva 342

Preguntas para análisis 347

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 347

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 348

Aplique sus habilidades: Dilema ético 348

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 349

Conózcase a sí mismo: ¿Usted tiene sesgos de

13-1 Diversidad en el centro de trabajo 352

13-4 Factores que influyen en la carrera de las mujeres 367

13-5 Iniciativas y programas de diversidad 371

13-2 Diversidad en administración 359

PARTE 5

14-1 Comprensión de sí mismo y de los demás 382

14-2 Satisfacción laboral y confianza 384

14-3 Percepciones y atribuciones 387

Preguntas para análisis 376

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 376

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 377

Aplique sus habilidades: Dilema ético 378

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 378

Conózcase a sí mismo: ¿Expresa usted sus

14-6 Autoadministración 401

14-7 Estrés y resiliencia 404

14-4 Personalidad y comportamiento 390 de Myers-BriggsMR

14-5 Emociones 398

Preguntas para análisis 410

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 410

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 412

Aplique sus habilidades: Dilema ético 413

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 413

Conózcase a sí mismo: Orientación hacia las tareas y

15-1 Naturaleza del liderazgo 417

15-2 De la administración al liderazgo 419

15-3 Liderazgo moderno 421

16-7 Ideas para motivar que están a la vanguardia 473

15-4 Rasgos de liderazgo 426

15-5 Enfoques conductuales y de contingencia 428

Preguntas para análisis 477

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 477

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 478

Aplique sus habilidades: Dilema ético 478

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 479

15-6 Liderazgo carismático y transformacional 434

Conózcase a sí mismo: ¿Usted se enfoca en lo que

15-7 La condición de seguidor 437

Conózcase a sí mismo: ¿Cuál es su estilo de

15-8 Poder e influencia 441

17-1 La comunicación como trabajo del gerente 483

17-2 Comunicación con propósito 485

Preguntas para análisis 446

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 446

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 447

Aplique sus habilidades: Dilema ético 447

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 448

17-3 Comunicación efectiva 488

16-1 Necesidades individuales y motivación 452

16-2 Recompensas intrínsecas y extrínsecas 453

16-3 Perspectivas de contenido sobre la motivación 457

Conózcase a sí mismo: ¿Tiene necesidad de poder,

16-4 Perspectivas de proceso sobre la motivación 463

17-4 Comunicación en el centro de trabajo 499

Conózcase a sí mismo: ¿Está usted construyendo una

17-4C Canales formales de comunicación 505

Preguntas para análisis 508

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 508

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 509

Aplique sus habilidades: Dilema ético 510

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 511

16-5 Perspectiva del reforzamiento sobre la motivación 468

16-6 Diseño de puestos para la motivación 470

18-1 Valor de los equipos 514

18-2 Equipos virtuales 521

18-3 Dilema personal del trabajo en equipo 524

18-4 Modelo de efectividad de los equipos 524

18-5 Demografía de los equipos 527

Conózcase a sí mismo: ¿Qué rol desempeña usted en

18-6 Procesos de los equipos 529

Preguntas para análisis 539

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 539

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 540

Aplique sus habilidades: Dilema ético 540

18-7 Manejo del conflicto en los equipos 533

PARTE 6

Conózcase a sí mismo: Mejoramiento de la

19-1 Significado del control 544

19-2 Modelo de control de retroalimentación 546

Conózcase a sí mismo: ¿Cuál es su actitud respecto al

19-3 Filosofía cambiante del control 552

19-4 Administración de la calidad total 555

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 541

19-5 Control presupuestal 559

19-6 Control financiero 563

Preguntas para análisis 567

Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement 567

Aplique sus habilidades: Trabajo en equipo 568

Aplique sus habilidades: Dilema ético 568

Aplique sus habilidades: Caso de pensamiento crítico 569

PREFACIO

Administración acorde con la nueva realidad

Los años recientes traen consigo desafíos únicos y de largo alcance para administradores, gerentes y directivos de organizaciones de todo tipo y tamaño. Los efectos de la pandemia de COVID-19 obligaron a muchas organizaciones a cerrar, y exigen adaptarse a nuevas formas de trabajo. Las condiciones económicas cambiantes, y la agitación política y social en muchos países del mundo, aumentaron las perturbaciones y terminaron por erosionar el mito del entorno estable. Incluso antes de estos trastornos, gerentes y organizaciones eran afectadas por cambios sociales, tecnológicos, económicos y competitivos. Las escuelas de negocios, al igual que administradores y gerentes, luchan por encontrar formas de afrontar la turbulencia, mantener el paso ante los acontecimientos que cambian con rapidez y evaluar el impacto que tendrá en el futuro este volátil periodo de la historia en las organizaciones. Esta edición aborda temas y contenidos relevantes para el entorno de negocios dinámico de la actualidad.

Escribí el libro con la meta de ayudar a los gerentes actuales y futuros a descubrir soluciones acordes con los problemas que aquejan a las organizaciones, ya sea que se trate de desafíos cotidianos o de crisis que ocurren una sola vez en la vida. El mundo en el que la mayoría de los estudiantes se desempeñarán como gerentes vive una gran transformación. Desafíos como los disturbios éticos y sociales, la necesidad de habilidades de manejo de crisis, el comercio electrónico y móvil, la inestabilidad económica, las tecnologías cambiantes, la globalización, el outsourcing, las amenazas a la ciberseguridad, el incremento en las regulaciones gubernamentales, social media y las cadenas de suministro globales imponen demandas que van más allá de las técnicas e ideas enseñadas tradicionalmente en los cursos de administración. Administrar hoy requiere una gama completa de competencias. El libro ofrece cobertura amplia de las nuevas competencias requeridas en un entorno que se caracteriza por disturbios económicos y sociales, confusión política e incertidumbre general.

En el mundo laboral tradicional, el trabajo del gerente era controlar y fijar límites a las personas, hacer cumplir las normas y reglamentos, buscar la estabilidad y la eficiencia, diseñar una jerarquía descendente y alcanzar las metas financieras. Sin embargo, administradores y gerentes deben alentar la innovación, adaptarse a los cambios rápidos del entorno y lograr un alto nivel de desempeño. Deben encontrar la forma de involucrar las mentes y corazones de los colaboradores y aprovechar su trabajo. En el nuevo entorno laboral tienen que enfocarse en construir relaciones de confianza, inspirar compromiso, dirigir el cambio, despertar la creatividad y el entusiasmo de los demás, identificar valores y visiones compartidos, y compartir el poder y la información. El trabajo en equipo, la colaboración, la participación y el aprendizaje son los principios rectores que ayudan a gerentes y colaboradores a maniobrar en el entorno de negocios. En vez de tratar de controlar al personal, los gerentes hábiles se enfocan en capacitarlo para adaptarse a las nuevas tecnologías y cambios para alcanzar alto rendimiento y la efectividad total de la organización.

Mi visión es presentar de forma interesante y valiosa las ideas más novedosas y conservar lo mejor del pensamiento administrativo tradicional. Para lograrlo, incluí los conceptos e investigaciones más actuales, así como aplicaciones contemporáneas de administración en las organizaciones. Los capítulos incluyen gran cantidad de ejemplos, llamados Administración en la práctica, que resaltan la aplicación de los conceptos en el mundo real, y la sección Un mundo más verde, que muestra la forma en que las organizaciones responden a las crecientes demandas para hacer negocios con responsabilidad social y ambiental. He trabajado con el equipo de Cengage para crear un libro que refleje la emoción de la administración de las organizaciones.

LO DESTACABLE

Mi principal objetivo es relacionar los conceptos y teorías de la administración con los acontecimientos que ocurren en el entorno turbulento actual, con temas que administradores y gerentes afrontan de manera cotidiana en la vida real.

OPORTUNIDADES DE APRENDIZAJE

Esta edición incluye diferentes elementos pedagógicos innovadores que buscan ayudar al lector a identificar sus capacidades gerenciales y aprenda sobre administración en las organizaciones actuales. Cada capítulo comienza con un cuestionario de autoevaluación llamado Conózcase a sí mismo, que se relaciona de forma directa con el tema del capítulo y permite que el lector visualice cómo respondería a las situaciones y desafíos que los gerentes afrontan en su trabajo. Un segundo apartado de Conózcase a sí mismo brinda oportunidades adicionales para que el lector identifique sus habilidades. Estos cuestionarios cortos ofrecen retroalimentación que el lector puede comparar con sus compañeros para comprender cómo operarían en el mundo real. El Ejercicio de engagement incorpora una sección de Aplicación en clase o en línea que, en combinación con la sección Trabajo en equipo, permite que el lector aplique los conceptos, a la vez que mejora sus habilidades de trabajo en equipo. Los escenarios con dilemas éticos, casos para análisis y actividades de reflexión le ayudarán a “pensar como gerente” y mejorar sus habilidades de diagnóstico para solucionar problemas.

CONTENIDO DE LOS CAPÍTULOS

Cada capítulo incluye por lo menos un ejemplo real que se relaciona con los desafíos extraordinarios que se generaron en todo el mundo a partir de la pandemia de COVID-19. El texto se acota para brindar mejor enfoque en los temas clave para los gerentes. Los elementos esenciales que se relacionan con las operaciones y las tecnologías de información, que con frecuencia se cubren en otros cursos, se combinan en el Apéndice A para los lectores que deseen más información sobre estos temas.

Capítulo 1 Incluye la descripción de las competencias gerenciales que están a la vanguardia, las cuales son cruciales para el éxito actual y futuro de las organizaciones. Se analiza la tendencia hacia las organizaciones sin superiores jerárquicos, presenta las funciones y habilidades administrativas básicas, y ofrece una idea general del trabajo del gerente. También describe los desafíos que involucran pasar de ser colaborador individual a ser gerente y lograr que el trabajo se realice con y a través del esfuerzo de todos. Se abordan las habilidades y competencias necesarias para administrar de forma efectiva las organizaciones, como la administración del tiempo personal, el mantenimiento del control apropiado y la construcción de confianza y credibilidad.

Capítulo 2 Presenta cobertura sólida del desarrollo histórico de la administración y las organizaciones. Comienza con una descripción de la batalla histórica por el balance entre las “cosas” y la “humanidad” de la producción. Incluye secciones sobre cómo administrar el centro de trabajo basado en la tecnología y el centro de trabajo orientado a las personas. La sección de administración del centro de trabajo basado en la tecnología incluye información sobre analítica de big data, Internet de las cosas (IoT) y organizaciones basadas en plataforma. El centro de trabajo orientado a las personas analiza la tendencia hacia la descentralización radical y el uso del engagement para administrar a colaboradores millennials y de la Generación Z.

Capítulo 3 Contiene una actualización de los temas del entorno de negocios y la cultura corporativa, con el análisis de los ecosistemas organizacionales, la creciente importancia del entorno internacional y las tendencias del entorno sociocultural. En este capítulo también se describe el uso de la analítica de social media para ampliar las fronteras, los crecientes desafíos en temas de privacidad y seguridad que enfrentan las grandes empresas tecnológicas y la gran preocupación en torno a la forma en que organizaciones con culturas sólidas han manejado los casos por conductas inapropiadas y acoso sexual. El capítulo cierra con un análisis sobre la forma en que los gerentes pueden configurar una cultura de alto desempeño como respuesta innovadora a un entorno cambiante.

Capítulo 4 Presenta una perspectiva actualizada del panorama internacional, con la creciente influencia de China e India y las implicaciones de su desarrollo para los gerentes del mundo que involucran cada vez mayores riesgos políticos. Incluye el cambio en la geografía de las empresas Fortune Global 500, describe la importancia de la inteligencia cultural y la mentalidad global, y considera los desafíos de comunicación, así como un análisis del papel de la comunicación implícita. También se analiza el concepto de base de la pirámide (BOP) y se describen los cambios en la Unión Europea y el tratado comercial entre Estados Unidos, México y Canadá (T-MEC).

Capítulo 5 Presenta la incorporación de los valores éticos en la organización y considera la forma en que administradores y gerentes pueden crear una organización ética con los enfoques basados en los valores y la estructura. Incluye un análisis actualizado del estado actual de la administración ética, las presiones que pueden llevar a un comportamiento no ético, la diferencia entre culturas corporativas “dadoras” y “tomadoras”, y los criterios que emplean los gerentes para resolver los dilemas éticos. También se consideran los temas de responsabilidad social corporativa y el reciente enfoque para evaluar las dimensiones del entorno, sociedad y gobierno (ESG), la nueva “declaración del propósito corporativo” de la Business Roundtable, el crecimiento del movimiento verde y el incremento en el interés por las organizaciones sociales.

Capítulo 6 Este capítulo incorpora el pensamiento más reciente en torno al emprendimiento y la administración de pequeñas empresas. Describe el impacto del emprendimiento en Estados Unidos, América Latina y el mundo. También se analizan algunas de las características de los emprendedores, se describe el emprendimiento social y explica el proceso para lanzar una startup, con herramientas y técnicas para identificar cuándo reaccionar, utilizar crowdfunding y participar en incubadoras de negocios o usar instalaciones de coworking.

Capítulo 7 Profundiza en el proceso de planeación y establecimiento de metas, y resalta la importancia de alinear los objetivos con los planes, y cómo se utilizan los mapas estratégicos para lograrlo. Se describe la naturaleza de las metas desde su construcción social, y presenta marcos de trabajo y técnicas para manejar los conflictos entre las metas. También delinea los criterios para las metas efectivas y explora el valor de los indicadores clave de desempeño. El capítulo cubre algunos de los beneficios y limitaciones de la planeación y el establecimiento de metas, e incluye un análisis del uso de la administración por medios (MBM) como forma de reducir el exceso de presión para lograr los objetivos. La sección final describe los enfoques de planeación en un entorno turbulento como la planeación de escenarios y contingencias, el uso de metas acotadas y la planeación de crisis.

Capítulo 8 Se enfoca en las bases de la formulación e implementación de estrategias, incluidos los niveles estratégicos, los elementos de la ventaja competitiva y las estrategias de Michael E. Porter. Incorpora una sección para el análisis FODA, la descripción de las principales barreras para la ejecución de las estrategias y alternativas estratégicas para los negocios globales. Además, se actualiza la matriz y estrategias de diversificación del Boston Consulting Group (BCG), identifica cómo los gerentes pueden utilizar la diversificación no relacionada, la diversificación relacionada o la integración vertical como enfoques estratégicos en entornos cambiantes. La parte final presenta un análisis actualizado de la forma en que administradores y gerentes pueden implementar de forma efectiva una estrategia y resalta la importancia de la inmersión y la alineación.

Capítulo 9 Presenta una perspectiva de la toma de decisiones gerenciales, con modelos para tomar decisiones, estilos personales de decisión y una discusión actualizada de los sesgos que pueden nublar el juicio del gerente y llevarlo a tomar malas decisiones. Incluye un análisis del uso de la IA en la toma de decisiones programadas y una sección de cuasi racionalidad; la discusión sobre la ambigüedad y el conflicto, y presenta una breve descripción de la técnica de los 5 Porqués. La sección final aborda la toma de decisiones innovadoras en grupo, presenta el concepto de toma de decisiones por evidencia, así como sugerencias para evitar el pensamiento grupal (groupthink) y la escalada del compromiso, y las técnicas de análisis premortem y posmortem (también conocidas cono revisiones después de la acción).

Capítulo 10 Analiza los principios básicos de la organización y describe con detalle las estructuras tradicionales y contemporáneas. Incluye un amplio análisis del outsourcing y la estructura de redes virtuales,

y aborda el papel crucial de la coordinación y la colaboración en las organizaciones digitales. Presenta las fortalezas y debilidades de cada enfoque estructural, analiza la tendencia hacia la descentralización y resalta los experimentos con las organizaciones sin superiores jerárquicos.

Capítulo 11 Se enfoca en el papel crucial de la innovación y el cambio en el entorno actual de los negocios. Incluye un análisis amplio y revisado de la innovación disruptiva que abarca la autodisrupción. Se describe el contenido del enfoque ambidiestro, con la discusión de las fases de exploración y explotación en el proceso de innovación. También se describe el enfoque ascendente para la innovación, formas de alentar el emprendimiento interno en las organizaciones y el uso de concursos de innovación. La sección de colaboración e innovación abierta incorpora el análisis del crowdsourcing y las sociedades internas. En las secciones finales del capítulo se examinan las razones por las que muchas personas se resisten al cambio y presenta el modelo de tres etapas para la implementación efectiva del cambio.

Capítulo 12 El contenido refleja los cambios en el papel de la administración de recursos humanos en el entorno turbulento actual. Incluye un análisis amplio de las estrategias de alineación de RH con la dirección estratégica de la organización, nuevos enfoques de la entrevista de trabajo, nuevos desafíos para la capacitación y nuevas formas de beneficios. También presenta la economía gig y la fuerza laboral en la sombra, analiza el uso de la IA y los enfoques virtuales de reclutamiento y contratación, y describe la transición de la evaluación del desempeño a la administración del desempeño.

Capítulo 13 Presenta el pensamiento más reciente en torno a los complejos temas de diversidad en las organizaciones. Incluye un análisis actualizado de los cambios demográficos y sociales que tienen lugar en la fuerza laboral local y global, y la forma en que las organizaciones responden ante ellos. Otras secciones analizan los desafíos que afrontan las mujeres y los integrantes de grupos subrepresentados en las organizaciones, incluido el análisis del problema del sesgo implícito o inconsciente, y el desafío de alcanzar el “primer peldaño” de la escalera gerencial. También se aborda la importancia del uso de los nuevos enfoques de reclutamiento, el establecimiento de relaciones patrocinadas, el coaching y la retroalimentación personal, y los grupos de recursos para colaboradores como formas de apoyar a los grupos subrepresentados y así crear un entorno incluyente.

Capítulo 14 Realiza cobertura sólida de las bases para comprender el comportamiento individual, como personalidad, actitudes, percepción y emociones. Además, incluye una sección amplia sobre el valor y la dificultad de la autoconciencia, técnicas para mejorarla e identificar puntos ciegos, y una breve discusión de las atribuciones positivas y negativas, el grit, sesgos de negatividad y contagio emocional. También se describe la autoadministración y se ofrece una guía detallada para la administración del tiempo. La sección de manejo del estrés incluye un análisis de la resiliencia, la distinción entre el estrés desafiante y el estrés amenazante, y estrategias que individuos y organizaciones pueden implementar para ayudar a las personas a desarrollar resiliencia y combatir los efectos dañinos del estrés excesivo.

Capítulo 15 Incluye los enfoques contemporáneos del liderazgo, como liderazgo nivel 5, liderazgo auténtico, liderazgo por servicio y liderazgo interactivo. También se estudia la diferencia entre administración y liderazgo, liderazgo formal frente a informal, liderazgo transformacional y carismático, conductas de liderazgo de tarea frente a relación, diferencias de género en el liderazgo, así como la importancia que los líderes descubran y perfeccionen sus fortalezas, y el rol clave de los seguidores. La sección del poder del liderazgo describe las diferencias entre el poder blando y el poder duro, y delinea diferentes tácticas de influencia que los líderes pueden aplicar.

Capítulo 16 Presenta los fundamentos de la motivación e incorpora secciones sobre enfoques positivos frente a negativos para motivar a los colaboradores y el uso de las recompensas intrínsecas y extrínsecas. También se describe el uso del reforzamiento para la motivación, el modelo de características del puesto y los métodos motivacionales más modernos, como el empowerment, para satisfacer las necesidades superiores y dar significado al trabajo por medio del engagement.

Capítulo 17 Explora las bases de la comunicación efectiva e incorpora el uso de las nuevas plataformas de comunicación y colaboración que utilizan las organizaciones en la actualidad. Incluye el análisis de la

comunicación con propósito, la retroalimentación, la comunicación franca, la importancia de escuchar y plantear preguntas, y el papel de la comunicación no verbal. Las secciones también se enfocan en la comunicación para persuadir e influir, el uso de social media dentro y fuera de la organización, el uso de nuevas herramientas de comunicación para la colaboración de los equipos, y el papel de las redes personales y los rumores.

Capítulo 18 Presenta una perspectiva moderna de las contribuciones de los equipos a las organizaciones. Reconoce que en ocasiones los equipos de trabajo no son efectivos y explora las razones de sus fallas, con problemas como la falta de confianza y los parásitos. Se plantea la diferencia entre reunir y construir un equipo de trabajo, define los tipos de equipos y sus etapas de desarrollo. Además, examina algunos de los desafíos que enfrentan los colaboradores remotos y los equipos virtuales, y explora el papel del liderazgo en equipo y la tecnología en estas situaciones. Incluye un análisis del incremento del uso de los equipos ágiles y autodirigidos, y describe sus características. También considera la forma en que factores como diversidad, roles, normas y cohesión del equipo influyen en su efectividad. Por último, la sección sobre negociación y manejo de conflictos ofrece una explicación del conflicto de tareas frente a las relaciones, y sugiere diferentes formas de expresar y manejar los conflictos.

Capítulo 19 Presenta una descripción general del control financiero y de calidad, que incluye la importancia del control, el modelo de control de retroalimentación, el uso del balanced scorecard y técnicas de administración de la calidad total como Six Sigma, sociedades de calidad, benchmarking y kaizen. Se explora la diferencia entre control descentralizado y jerárquico, el dilema del uso de control algorítmico, el uso del presupuesto base cero y conceptos esenciales de control financiero y presupuestal. Además de estos temas, se estudian internet, social media y nuevas tecnologías integradas en varios de los temas que se abordan en cada capítulo. Asimismo, en cada capítulo se incluyen respuestas gerenciales a los desafíos de la pandemia de COVID-19.

ORGANIZACIÓN

Los capítulos se estructuran en torno a las funciones de planeación, organización, dirección y control. Estas cuatro funciones abarcan de forma efectiva la investigación de la administración y las características del trabajo de administradores y gerentes.

Parte 1 Introduce el mundo de la administración, con su naturaleza, temas relacionados con el entorno caótico actual, perspectivas históricas y el centro de trabajo basado en la tecnología.

Parte 2 Examina el entorno de la administración y las organizaciones. Incluye materiales sobre el entorno de negocios y la cultura corporativa, el entorno global, la ética y la responsabilidad social, y el entorno para el emprendimiento y los pequeños negocios.

Parte 3 Presenta tres capítulos sobre planeación (o planificación) que incluyen la planeación y el establecimiento de metas, la formulación y ejecución de estrategias y el proceso de toma de decisiones.

Parte 4 Se enfoca en el proceso de organización. Estos capítulos describen las dimensiones del diseño estructural, las alternativas de diseño que los gerentes pueden utilizar para lograr sus objetivos estratégicos, diseños estructurales para promover la innovación y el cambio, el diseño y el uso de la función de recursos humanos, y la importancia del enfoque de diversidad en administración para la función de organización.

Parte 5 Se dedica a dirección. Esta sección comienza con un capítulo sobre comportamiento individual que incluye los conceptos de autoconciencia y autocomprensión. Estos temas pavimentan el camino hacia la discusión subsecuente sobre liderazgo, motivación, comunicación y administración de equipos.

Parte 6 Describe la función control e incluye los principios básicos de la administración de la calidad total, el diseño de los sistemas de control y la diferencia entre control jerárquico y descentralizado.

ELEMENTOS PEDAGÓGICOS INNOVADORES

Una de las principales metas del libro es brindar mejores formas de usarlo para que el lector aprenda administración. Para ello se incluyen diferentes elementos innovadores que le ayudan a contemplar, absorber y comprender diferentes conceptos de la administración. Cengage reunió a un grupo de expertos para crear y coordinar el uso de fotografías a color y materiales complementarios para brindar la mejor presentación.

Objetivos el capítulo. Cada capítulo comienza con objetivos de aprendizaje claramente establecidos, los cuales ofrecen una perspectiva sobre lo que se abordará, y pueden utilizarse para guiar el estudio, y evaluar la comprensión de los temas importantes.

Énfasis en transformación digital en las organizaciones. A lo largo de la obra se contextualiza y analiza el papel de la digitalización de los negocios y las economías, y su impacto en la administración de las organizaciones modernas, así como los nuevos modelos de organización derivados de la acelerada transformación digital.

Autoevaluaciones Conózcase a sí mismo. Al principio de cada capítulo aparece un cuestionario de autoevaluación para llamar la atención del lector y darle la oportunidad de involucrarse con el contenido del capítulo. El lector debe responder preguntas personales que se relacionan con el tema para obtener una calificación con base en sus respuestas. Las autoevaluaciones les permiten conocer qué esperar y cómo podrían desempeñarse en el mundo de los nuevos gerentes. Una sección adicional de Conózcase a sí mismo, más adelante en el capítulo, invita al lector a tomar un momento para responder otro cuestionario de autoevaluación que se relaciona con los conceptos estudiados.

Sección Un mundo más verde. Esta sección, que aparece en cada capítulo, resalta la forma en que los gerentes de una organización abordan de manera innovadora el tema de responsabilidad ambiental y sostenibilidad. Algunas de las organizaciones que se describen en esta sección son Target, Nestlé, BMW, Nike, Coca-Cola, Apple, PepsiCo, HSBC, Deutsche Post DHL Group y Subaru.

Sección Conexión con el concepto. Una sección clave del libro es el uso de fotoensayos que mejoran el aprendizaje. Cada sección resalta e ilustra uno o más conceptos específicos y refuerza la comprensión del lector. En conjunto, también ofrecen una imagen de acontecimientos concretos que ocurren en el mundo de los negocios.

Sección Aplicación empresarial. Cada capítulo contiene numerosos ejemplos con incidentes gerenciales. Estas secciones se encuentran en ubicaciones clave para ilustrar la aplicación de los conceptos en organizaciones específicas. Los ejemplos se resaltan con texto azul y el ícono en el margen, e incluyen organizaciones estadounidenses e internacionales reconocidas como Netflix, Twitter, Siemens Gamesa, Airbus, Tik-Tok, Didi Chuxing, Facebook, Nike, Boeing, Snapchat, Xiaomi, Volkswagen, Uber, Goya Foods, Haier, Synchrony Financial, Publix, Instagram, Zara, Toyota, Acedmy of Motion Picture Arts and Sciences, Popeye’s, Huawei, Google y Alphabeth, Amazon, National Foods Limited, General Electric (GE) y Unilever, así como otras empresas menos conocidas y organizaciones sin fines de lucro como los grupos Scouts, SCA (Svenska Cellulosa Aktiebolaget), Dialpad, Second Harvest Food Banck, Plante Moran, Taulia, Earl’s Kitchen +Bar, Simple Green Smoothies, Buurtzorg, Junior League, Adient Lerma, Sadler’s Wells Theatre, Sweeetgreen, Godrej & Boyce, Carilion Clinic y el zoológico de San Diego.

Sección Aplicación para América Latina. Con la finalidad de brindar un contexto más cercano a la realidad del lector, se incluyen numerosas secciones relacionadas con acontecimientos, datos y casos relevantes que han tenido lugar en años recientes en organizaciones de América Latina.

Sección Argot gerencial. Aborda un tema específico del campo de la administración que resulta de interés especial para el lector. Se resaltan ejemplos de organizaciones sin superiores jerárquicos, mientras que otras describen algún tema o problema contemporáneo relevante para el contenido del capítulo o presentan un ejemplo especial sobre la forma en que los gerentes abordan un problema. Esta sección está diseñada

para despertar el interés en los conceptos y brindar una perspectiva adicional de temas gerenciales, que por lo general no se abordan en libros de texto tradicionales.

Figuras. Se incorporan numerosas figuras para mejorar la comprensión del lector. Diversos aspectos de la administración se basan en investigaciones, y otros tienden a ser más abstractos y teóricos. Las figuras mejoran el conocimiento y la comprensión de los conceptos, consolidan los puntos clave, indican relaciones entre conceptos y los ilustran visualmente.

Glosarios. Aprender el vocabulario es esencial para comprender la administración moderna. Los conceptos clave se resaltan en bold, con una definición completa cuando aparecen por primera vez en el texto.

Preguntas para análisis. Cada capítulo cierra con preguntas para análisis que permiten al lector evaluar su comprensión de los temas clave, pensar más allá de los conceptos básicos y determinar las áreas en las que necesita estudiar más.

Ejercicios Aplique sus habilidades. Estos ejercicios, que aparecen al final del capítulo, Aplique sus habilidades: Ejercicio de engagement y Aplique sus habilidades: Dilema ético, presentan autoevaluaciones en las que el lector puede experimentar de manera personal con un tema gerencial. Los ejercicios pueden ser cuestionarios, escenarios y actividades.

Trabajo en equipo. Estos ejercicios, al final de cada capítulo, permiten al lector desarrollar habilidades analíticas y de trabajo en equipo. Completar estas actividades le ayudará a aprender el uso de los recursos que otras personas presentan al grupo, recabar información y desarrollar entre todos un producto exitoso. La sección brinda un aprendizaje por experiencia que mejora la comprensión y la aplicación de los conceptos del capítulo.

Casos de pensamiento crítico. Al final del capítulo se presenta un caso breve y sólido que brinda la oportunidad de analizar y discutir en clase los contenidos. Los casos se basan en problemas y dilemas gerenciales reales, y permiten al lector mejorar sus habilidades de diagnóstico para solucionar problemas.

Terminología moderna. Se maneja la terminología de negocios más moderna, acorde con la nueva realidad. Por ejemplo, se habla de administradores y gerentes no como sinónimos, ya que muchas personas dentro de las organizaciones realizan funciones administrativas sin ostentar puestos gerenciales. Asimismo, siempre que es posible se usa el término colaborador para designar al trabajador o empleado de toda organización. También se habla más de administración de organizaciones que de empresas, ya que toda empresa es una organización, pero no toda organización es una empresa. Lo anterior para destacar el papel relevante que tienen hoy las organizaciones del sector social.

DE ESPECIAL INTERÉS PARA LOS DOCENTES

Los docentes encontrarán diferentes recursos valiosos disponibles en el sitio web del libro para aquellos que lo adopten como texto básico en sus cursos. Éstos incluyen los siguientes:

Instructor Manual (en inglés). Diseñado para apoyar a los docentes con materiales innovadores, con actividades y evaluaciones para cada capítulo y su correlación con los objetivos de aprendizaje, esquemas, conceptos clave con sus definiciones, resúmenes de los capítulos e ideas para alentar la participación de los estudiantes, como preguntas de discusión, rompehielo, casos de estudio y actividades de aprendizaje social que pueden aplicarse en modalidades presenciales, en línea o híbridas.

Presentaciones de PowerPoint (en español). Estas presentaciones brindan oportunidades para la participación e interacción en clase. Ofrecen esquemas visuales de cada capítulo que pueden personalizarse para sesiones de clase.

Guía para la enseñanza en línea (en español). Esta guía presenta consideraciones pedagógicas y tecnológicas para la enseñanza del curso de administración, cuando el docente no puede interaccionar de forma presencial con sus estudiantes.

Agradecimientos

Ha sido muy gratificante para mí trabajar con un equipo de profesionales de Cengage, comprometidos con la visión de ofrecer los mejores productos para la formación en administración. Estoy agradecido con Joe Sabatino, director de producto, y Heather Mooney, gerente senior de producto, cuyo apoyo, interés e ideas creativas mantuvieron vivo el espíritu de este libro. Julia Chase, gerente senior de contenido; Carol Moore, experta local en la materia; y Courtney Wolstoncroft, diseñadora de aprendizaje, brindaron aliento, excelentes sugerencias y retroalimentación, y coordinaron el proyecto de manera que el equipo cumpliera con un programa demandante y arduo. Bethany Bourgeois, directora artística, contribuyó con su visión de diseño, y merece un agradecimiento especial por aplicar su expertise y compromiso para producir un libro atractivo y de alta calidad. Agradezco también a Drew Gaither, líder digital; Nick Pérez, asistente de producto; Audrey Wyrick, gerente de marketing, y Diane Garrity, analista de PI.

En Vanderbilt, deseo extender mi agradecimiento a mi asistente Linda Roberts, quien me brindó apoyo en varios proyectos para que pudiera tener tiempo para escribir. También deseo agradecer las aportaciones intelectuales de mis colegas Bruce Barry, Ranga Ramanujam, Bart Victor y Tim Vogus. Agradezco también al decano Eric Johnson y al decano asociado Richard Willis, quienes me apoyaron en mis proyectos y mantuvieron una atmósfera positiva en la escuela.

Otro grupo de personas que han hecho grandes contribuciones a este libro son expertos en administración:

David Cooper

Limestone College

Angie Davis

Drury University

Carol Decker

Tennessee Wesleyan College

Lynn Guhde

Oglethorpe University

Stephen R. Hiatt

Catawba College

Keith Keppley

Limestone College

Kelly Mollica

University of Memphis

Behnam Nakhai

Millersville University

Michael Scharff

Limestone College

Michael Shaner

Saint Louis University

Ted Teweles

California State University–Long Beach

Jerrold Van Winter

Hood College

Mike Wade

Moraine Valley College

Yingchun Wang

University of Houston–Downtown

Kim Whitney

Pasco-Hernando Community College

Me gustaría hacer un reconocimiento especial a Pat Lane, mi editora asociada desde hace mucho tiempo. No puedo imaginar cómo hubiera podido completar yo solo una revisión tan exhaustiva. Pat me brindó en cada paso su gran ayuda para escribir esta edición. Trabajó con gran habilidad los borradores con un amplio rango de temas, secciones y casos; investigó los temas cuando fue necesario y ejecutó un trabajo excepcional para elaborar el manuscrito y las pruebas de página. Su compromiso nos permitió alcanzar nuestro sueño de excelencia. También deseo expresar mi gratitud a DeeGee Lester, por la

redacción del material de las secciones Un mundo más verde y varios casos que se incluyen en esta edición.

Por último, quiero agradecer el amor y apoyo de mis hijas Danielle, Amy, Roxanne, Solange y Elizabeth, quienes hacen mi vida especial con el tiempo que compartimos. Agradezco también a B.J., Kaitlyn, Kaci, Matthew, Nelson, Samantha, Phoenix, Roman, Reed y Brielle, por su calidez y sonrisas que iluminan mi vida cuando estamos juntos.

Richard L. Daft Nashville, Tennessee

PARTE Introducción a la administración 1

Capítulo 1 Administración y vanguardia

Objetivos

Después de estudiar este capítulo, usted podrá:

1. Explicar las cinco competencias gerenciales y la tendencia hacia la gestión sin superiores jerárquicos en el mundo actual.

2. Definir las cuatro funciones administrativas y el tipo de actividad administrativa relacionado con cada una.

3. Explicar la diferencia entre eficiencia y eficacia, así como su importancia para el desempeño organizacional.

4. Describir las habilidades técnicas, humanas y conceptuales, y enfatizar su relevancia para administradores y gerentes.

5. Identificar los desafíos personales que afrontan los nuevos gerentes y la forma de superarlos.

6. Definir los tipos de gerentes y los roles que desempeñan en las organizaciones.

7. Explicar las características singulares de los roles de administradores y gerentes en organizaciones sin fines de lucro.

© OleksandrShnuryk / Shutterstock

Tome un momento: Conózcase a sí mismo

Logro gerencial

Bienvenido al mundo de la administración. ¿Está listo? Este cuestionario le ayudará a identificar si sus prioridades son consistentes con las demandas que afrontan en la actualidad administradores y gerentes.

INSTRUCCIONES: Califique las siguientes afirmaciones con base en su orientación hacia el logro personal. Lea cada enunciado y marque si considera que es Mayormente verdadero o Mayormente falso según se sienta en este momento.

Mayormente verdadero Mayormente falso

1. Disfruto la sensación de dominar una nueva habilidad.

2. Por lo general es mejor trabajar solo que en grupo.

3. Me gusta la sensación que tengo al ganar.

4. Me gusta desarrollar mis habilidades a un alto nivel.

5. Rara vez dependo de alguien más para hacer las cosas.

6. Con frecuencia soy el colaborador más valioso de un equipo.

7. Me gustan las situaciones competitivas.

8. Es importante ser visto como ganador para salir adelante.

CALIFICACIÓN E INTERPRETACIÓN: Asigne un punto por cada respuesta que marcó Mayormente verdadero. Si marcó un puntaje de 3 o menos respuestas Mayormente verdadero, su orientación básica es de perfil gerencial. Un puntaje de 4 o 5 significa que posee un enfoque en el logro personal, aislado de los demás, lo que es ideal para los especialistas o colaboradores individuales. Si tiene una puntuación de 6 o más, es posible que su enfoque sea el de ganador individual. Sin embargo, un gerente es un generalista que logra cosas a través de otros, por lo que resulta crucial dedicar tiempo a construir relaciones personales. El deseo por ganar como individuo puede llevarlo a competir con su personal en vez de desarrollar sus habilidades. No podrá tener éxito como triunfador solitario si no facilita y coordina a otros, ya que este es el trabajo principal de un gerente. Si marcó 3 o menos respuestas Mayormente verdadero, su orientación básica es correcta. Si tiene una puntuación de 6 o más, es posible que su enfoque sea el de ganador individual. Tal vez desee modificar su perspectiva para convertirse en un gerente de excelencia.

Un historiador de la música escribió que “a finales de la década de 1980 parecía inconcebible que el grupo Bon Jovi sobreviviera cinco años”. Sin embargo, tres décadas después que se fundara, siguió siendo una de las bandas musicales más exitosas. Bon Jovi ingresó al Salón de la Fama del Rock and Roll, al tiempo que aparece con regularidad en la lista de la revista Forbes como una de las celebridades más acaudaladas de Estados Unidos. Una de las razones del éxito del grupo es que su homónimo y vocalista es un gerente consumado. Por ejemplo, en una de las giras recientes del grupo, Jon Bon Jovi se metió de lleno durante varios días en el campo de trabajo para gestionar una operación coordinada similar al establecimiento o ajuste de una línea de producción en una fábrica. Además, desempeña otras actividades gerenciales a lo largo del año, como planear y establecer metas para el futuro, organizar actividades y asignar responsabilidades, influir y motivar a los integrantes del grupo y otras personas, supervisar las operaciones y finanzas, y hacer networking dentro y fuera de la organización. “Jon es un hombre de negocios”, afirma David Munns, su excomanager. “Sabe cómo dar un espectáculo de gran calidad y ser eficiente con el dinero.”1

La eficiencia con el dinero es una de las muchas habilidades gerenciales que Bon Jovi aplica también como presidente de la JBJ Soul Foundation, organización sin fines de lucro fundada en 2006 para combatir el hambre y la falta de vivienda. En los restaurantes de Nueva Jersey de JBJ Soul Kitchen, las personas pueden obtener un donativo o trabajar en el restaurante a cambio de alimento. Un visitante habitual comenta que Bon Jovi y su esposa administran el lugar como si fuera su propia cocina y están dispuestos a hacer lo necesario para que funcione. “Son como cualquier persona, pero con mejor cabello,” afirmó. En 2020, durante la pandemia de COVID-19, los restaurantes modificaron su operación para ofrecer sólo pedidos para llevar a personas vulnerables, y la ayuda de Bon Jovi se volvió más necesaria debido a la escasez de voluntarios. JBJ Soul Kitchen publicó una fotografía de Jon lavando los platos con la frase “¡Cuando no puedes hacer lo que acostumbras, haz lo que puedes!”2

Los administradores y gerentes efectivos son necesarios tanto en organizaciones comerciales como sin fines de lucro. La naturaleza de su trabajo consiste en motivar y coordinar a los demás para afrontar desafíos diversos y de largo alcance, al establecer las condiciones y sistemas que ayudan a otros a desempeñarse de forma adecuada. La administración no es sencilla, y muchos gerentes nuevos se sorprenden por la cantidad, variedad y trascendencia de las dificultades que encuentran en su trabajo. Los pasos en falso de la gerencia pueden dañar a las organizaciones.

Como ejemplo, Travis Kalanick, cofundador y ex CEO (chief executive officer; en español, presidente ejecutivo) de Uber, ayudó a la rápida expansión de la empresa al aplicar su estilo gerencial competitivo y audaz. Sin embargo, la cultura corporativa agresiva y combativa que inculcó terminó por perjudicar a la organización. La falta de apoyo de las autoridades gubernamentales, el cuestionamiento de las regulaciones en todo el mundo, acusaciones de robo de tecnología por parte de los competidores, y acusaciones de discriminación y acoso sexual terminaron por dañar la reputación de Uber. Dentro de la organización, colaboradores y gerentes peleaban entre sí en lugar de colaborar para el bien de la misma. Uber comenzó a perder participación de mercado frente a sus competidores en Estados Unidos y dejó de operar en diversos países. En 2018, Dara Khosrowshahi reemplazó a Kalanick como CEO, y declaró que una de sus principales metas sería construir una cultura más colaborativa y restaurar la reputación de Uber,3 lo que representa un importante desafío para mantener la audaz competitividad de la empresa mientras se instituyen valores positivos como el cuidado y la colaboración con los demás. El campo de la administración se transforma y requiere que administradores y gerentes hagan más con menos, comprometan el corazón y la mente de los colaboradores, así como su energía física para percibir el cambio como algo normal que reemplaza la estabilidad, e inspirar la visión y los valores culturales necesarios para crear un área de trabajo productiva y colaborativa. Este libro introduce y explica el proceso administrativo y los cambios de pensamiento cruciales para administradores y gerentes.

La administración adecuada hace la diferencia, como sostiene el estudio del McKinsey Global Institute. En colaboración con el Centro de Desempeño Económico de la London School of Economics y socios de las universidades de Stanford y Harvard, McKinsey recabó datos por más de 12 años de casi 14,000 organizaciones en 30 países. Los resultados revelaron que las organizaciones bien administradas tienen mayor productividad, valor de mercado, crecimiento, así como capacidad superior para sobrevivir a condiciones difíciles.4 Empresas como Apple, Amazon y Microsoft demuestran ampliamente que la administración adecuada crea y mantiene efectivas a las organizaciones.5

Al estudiar las acciones de algunos gerentes exitosos y no tan exitosos se pueden aprender los fundamentos de la administración. Al final del capítulo identificará algunas de las habilidades que emplean administradores y gerentes para mantener operativas a las organizaciones, y comenzará a comprender la forma en que se pueden obtener resultados sorprendentes a través de las personas. Al finalizar el libro, conocerá las habilidades esenciales para planear, organizar, dirigir y controlar un departamento, área funcional u organización.

Competencias gerenciales para el mundo actual

La administración es la consecución de las metas organizacionales de forma eficiente, eficaz y efectiva por medio de la planeación, organización, dirección y control de los recursos.

1-1A COMPETENCIAS GERENCIALES ACORDES CON LA NUEVA REALIDAD

Algunos elementos de la administración son atemporales, pero los cambios en el entorno influyen en su práctica. En los últimos años, estos cambios provocaron una transformación fundamental en lo que se requiere para ser administrador o gerente efectivo. Los avances tecnológicos como social media y las aplicaciones móviles, la transición a una economía basada en el conocimiento y la información, la inteligencia

Paul Zimmerman/WireImages/Getty

artificial, las fuerzas del mercado global, la amenaza creciente del cibercrimen y los cambios en las expectativas de colaboradores y clientes han llevado a reducir las jerarquías organizacionales y el empowerment de los colaboradores (atribución de facultades de decisión a los colaboradores), lo que plantea la necesidad de una orientación administrativa diferente a la del pasado.6 La figura 1.1 muestra el cambio del enfoque tradicional de la administración hacia las nuevas competencias gerenciales esenciales para el entorno actual.

Para ser efectivo hoy, el gerente debe ser un facilitador que ayude a los demás a dar lo mejor de sí, en vez de ser un controlador 7 Administradores y gerentes configuran culturas, sistemas y condiciones laborales que permiten que las personas impulsen con libertad a la organización hacia donde requiere ir. Ayudan a los colaboradores a satisfacer sus necesidades, eliminan obstáculos, ofrecen oportunidades de aprendizaje y brindan retroalimentación, coaching y orientación profesional. En vez de “administrar por registros”, utilizan un estilo de liderazgo basado en el empowerment. Las habilidades de liderazgo y cooperación son cruciales porque gran parte del trabajo se realiza en equipo y no de forma individual. El manejo de las relaciones con base en la colaboración y comunicaciones auténticas son esenciales para obtener resultados exitosos.

En la actualidad los mejores administradores y gerentes tienen orientación al futuro, como se ilustra en la figura 1.1. Esto significa que diseñan la cultura y la organización para anticipar las amenazas y oportunidades del entorno, desafiar el statu quo y promover creatividad, aprendizaje, adaptación e innovación. Industrias, tecnologías, economías, gobiernos y sociedades están en constante cambio, por lo que administradores y gerentes son responsables de ayudar a sus organizaciones a navegar con flexibilidad e inventiva a través de lo impredecible.8

Del enfoque tradicional A las nuevas competencias

Principio

administrativo

Supervisión del trabajo De controlador

Cumplimiento de tareas De supervisar individualmente

Manejo de relaciones Del conflicto y competencia

Dirección De la autocracia

A facilitador

A dirigir equipos

A la colaboración y uso de social media

Al empowerment, en ocasiones sin superiores jerárquicos

A movilizar el cambio Diseño De mantener la estabilidad

Administradores y gerentes de todo tipo de organizaciones aprenden a aplicar las nuevas habilidades y competencias gerenciales, algunas de las cuales encontrará a lo largo del libro. Por ejemplo, los equipos deportivos reflejan algunas de las nuevas ideas administrativas. En 2018, los Mets de Nueva York, los Nacionales de Washington y los Medias Rojas de Boston reemplazaron a sus gerentes por líderes más jóvenes y apacibles que demostraron su capacidad para conectarse de forma personal con los jugadores y crear un entorno positivo, orientado a las relaciones y propicio para el crecimiento. “Esto refleja la importancia de cualidades personales como comunicación y colaboración, en contraste con lo que ocurre sobre el campo de juego”, afirmó Sandy Alderson, exgerente general de los Mets y actual asesor senior de los Atléticos de Oakland. Alderson enfatiza que en la actualidad los gerentes de equipos requieren compromiso para fomentar relaciones como “uno de los aspectos más importantes de la descripción del puesto”. Scott Servais, gerente de los Marineros de Seattle, está de acuerdo con esta afirmación y lo refleja en su compromiso para conversar de forma individual con sus jugadores todos los días, por lo general sobre algún tema distinto al béisbol. Numerosos equipos reemplazan el enfoque tradicional de gritar a los jugadores por métodos de motivación y corrección más cordiales y afables.9

Podemos encontrar un enfoque similar en otros tipos de organizaciones. La investigación sugiere que el “enfoque del capataz” no funciona bien en la actualidad con muchos de los colaboradores, término que usaremos a partir de ahora en el libro para referirnos a los trabajadores o empleados de una organización, por lo que administradores y gerentes requieren un estilo más delicado y colaborativo.

APLICACIÓN EMPRESARIAL

FIGURA 1.1 Competencias gerenciales para el mundo actual

APLICACIÓN

La transformación hacia una nueva forma de administrar no es fácil para los gerentes tradicionales acostumbrados a estar “al mando”, tomar todas las decisiones, y saber en dónde está cada colaborador y lo que hace a cada momento, y aún hay más cambios por venir para organizaciones y administradores. Este es un momento emocionante y desafiante para incorporarse al campo de la administración. A lo largo del libro aprenderá mucho más sobre el nuevo lugar de trabajo, los roles dinámicos de la administración en el siglo xxi y cómo puede ser administrador o gerente efectivo en un mundo complejo en constante movimiento.

TENDENCIA HACIA LA GESTIÓN SIN SUPERIORES JERÁRQUICOS

Algunas organizaciones experimentan con un diseño sin superiores jerárquicos que transfiere a los colaboradores la autoridad y responsabilidades gerenciales. Existen por lo menos 18 organizaciones en el mundo, como el fabricante francés de componentes automotrices FAVI, el procesador de tomates Morning Star en Woodland, California, y la diversificada Mondragon Corporation de España, que operan lugares de trabajo sin superiores jerárquicos.10 Aunque existen profesionales de la administración y recursos humanos que cuestionan si esta tendencia perdurará,11 es interesante resaltar que algunas de estas organizaciones han operado durante décadas sin superiores jerárquicos tradicionales. Cuando Jean-François Zobrist asumió en 1983 el puesto de CEO de FAVI, eliminó dos cosas: el departamento de personal y los gerentes. En FAVI, los principales objetivos son el espíritu de equipo y la autonomía, y los operadores trabajan juntos con sus clientes, sin que alguien les supervise.12

Una de las razones que impulsa la tendencia hacia la administración sin superiores jerárquicos es que la forma y el lugar donde se trabaja han cambiado drásticamente conforme la tecnología posibilita el teletrabajo o home office, es decir, que las personas laboren desde casa o en un espacio distinto de la oficina habitual. Numerosas organizaciones sin superiores jerárquicos, como Valve Corporation, líder en el mercado de los juegos de computadora, y Peakon, fabricante de software de engagement de recursos humanos, operan en industrias relacionadas con la tecnología. Además, organizaciones tan diversas como W.L. Gore & Associates (mejor conocida como telas Gore-Tex), Whole Foods Market (supermercados) y Semco (manufactura diversificada) han tenido éxito con estructuras sin superiores jerárquicos.13

Un ejemplo de administración sin superiores jerárquicos de particular interés es el procesador estadounidense de tomate Morning Star. Numerosas personas se sorprenden al saber que el procesador más grande de tomate en el mundo es una empresa que no cuenta con títulos, promociones, jerarquías o gerentes. Morning Star emplea aproximadamente 400 personas (llamados colegas) que generan ingresos anuales por más de 700 millones de dólares, y operan con base en acuerdos tipo contrato llamados Cartas de comprensión de colegas (Colleague Letters of Understanding, CLOU). Si alguien necesita una refacción costosa de equipo para cumplir su CLOU, puede adquirirla sin solicitar autorización. De modo similar, si un colega necesita un colaborador más, puede contratarlo. Las personas negocian sus responsabilidades y compensaciones con sus compañeros y se espera que se consulten entre sí antes de tomar decisiones importantes. Todos participan en una capacitación para aprender la importancia del trabajo efectivo en equipo, las responsabilidades de “planear, organizar, dirigir y controlar” que suelen llevar a cabo los gerentes; cómo equilibrar la libertad con la responsabilidad; la forma de entender y comunicarse de manera efectiva con los demás, y cómo resolver los conflictos. Uno de los colegas lo describe como “un lugar en el que nadie es tu jefe y a la vez todos lo son”.14

El centro de trabajo sin superiores jerárquicos puede tener varias ventajas, como mayor flexibilidad, iniciativa y compromiso de los colaboradores, y un proceso de toma de decisiones más rápido y asertivo. Sin embargo, también existen algunos desafíos. Los costos pueden ser menores porque se reducen los gastos generales, pero se requiere inversión en desarrollo y capacitación continuos para que los colaboradores puedan trabajar de forma efectiva en un sistema de este tipo. La cultura también debe involucrar el engagement de los colaboradores y respaldar el entorno no jerárquico.15

Funciones administrativas básicas

FIGURA 1.2 ¿Qué hacen los gerentes?

1. Establecer objetivos Establecen objetivos para el grupo y deciden lo que debe hacerse para lograrlos

5. Desarrollar a las personas Reconocen el valor de los colaboradores y los desarrollan como recurso clave de la organización

4. Evaluar Establecen metas y estándares; evalúan el desempeño

2. Organizar Dividen el trabajo en actividades manejables y seleccionan a las

3. Motivar y comunicar Construyen el trabajo en equipo por medio de la comunicación y las decisiones sobre remuneración, promociones, etcétera.

Fuente: basada en ““What Do Managers Do?”, The Wall Street Journal Online, http://guides.wsj.com/management/developing-a-leadership-style/what-do-managers-do/ (recuperado el 11 de agosto de 2010), artículo adaptado de Alan Murray, The Wall Street Journal Essential Guide to Management (Nueva York: Harper Business, 2010).

en la figura 1.2.16 En esencia, administradores y gerentes establecen metas, organizan actividades, motivan y comunican, evalúan el desempeño y desarrollan a las personas. Estas actividades gerenciales no son aplicables sólo para los altos directivos, como Jeff Bezos en Amazon, Mary Barra en General Motors y Kenneth Frazier en Merck; también lo son para el gerente del restaurante de su ciudad, el líder del equipo de seguridad del aeropuerto, el supervisor de un servicio de alojamiento web y el director de ventas y marketing de un negocio local.

Las actividades resumidas en la figura 1.2 forman parte de las cuatro funciones administrativas fundamentales: planear o planificar (establecer objetivos y decidir las actividades), organizar (estructurar actividades y organizar personas), dirigir (motivar, comunicar y desarrollar a las personas) y controlar (establecer metas y evaluar el desempeño). Según la situación, administradores y gerentes ejecutan gran cantidad de tareas diversas, pero todas incluidas en estas cuatro funciones básicas.

La figura 1.3 ilustra el proceso que siguen los gerentes para utilizar los recursos, a fin de alcanzar las metas organizacionales por medio de las funciones administrativas de planeación, organización, dirección y control. Los capítulos del libro se dedican a las numerosas actividades y habilidades que comprende cada función, así como el entorno, competitividad global y ética que influyen en la forma en que administradores y gerentes las desempeñan.

1-2A PLANEACIÓN O PLANIFICACIÓN

Planear significa identificar objetivos para el desempeño futuro de la organización y decidir acerca de las tareas y recursos que se requieren para lograrlos. En otras palabras, la planeación gerencial define el lugar en el que la organización quiere estar en el futuro y cómo llegar a él. General Electric (GE) ofrece un buen ejemplo de planeación, en el que los directivos decidieron vender sus divisiones de plásticos, seguros y medios para enfocar los recursos de la organización en cuatro áreas centrales de negocios: energía, motores de aeronaves, cuidado de la salud y servicios financieros.17

FIGURA 1.3 El proceso administrativo

Funciones administrativas

Planear Seleccionar las metas y la forma de alcanzarlas

Recursos

• Humanos

• Financieros

• Materias primas

• Tecnológicos

• De información

Controlar Monitorear las actividades y corregir

Conexión con el concepto

Dirigir Utilizar la influencia para motivar a los colaboradores

John Stonecipher descubrió que, como presidente y CEO de Guidance Aviation, una escuela de vuelo de altura en Prescott, Arizona, su trabajo integra las cuatro funciones administrativas. Una vez que ha trazado el curso de la operación (planeación) y establecido las políticas, procedimientos y mecanismos estructurales necesarios

Aplicación para América Latina

Organizar Asignar responsabilidades para el cumplimiento de las tareas

Desempeño

• Alcanzar las metas

• Productos

• Servicios

• Eficiencia

• Eficacia

(organización), apoya y alienta a sus más de 50 colaboradores (dirección) y se asegura de que todo marche bien (control). Gracias a sus fortalezas en estas áreas, la U.S. Small Business Administration lo nombró persona del año.

Las pequeñas y medianas empresas (pymes) en países latinoamericanos pierden competitividad ante las de otros países, debido a problemas de organización y estructura de cientes que se traducen en una operación ine caz en los mercados, pero cuando e iste un buen trabajo en planeación estrat gica, se incrementa su nivel de competitividad. En M ico, las pymes más competitivas son innovadoras, no sólo en sus bienes y servicios, sino también en sus procesos de gestión empresarial, y cuentan con un equipo directivo con sólidas habilidades gerenciales, siendo las que tienen mayor impacto la planeación estratégica y la gestión de capital humano.

Fuente: Leyva, A., Cavazos, J., Espejel, Joel. “Influencia de la planeación estratégica y habilidades gerenciales como factores internos de la competitividad empresarial de las pymes,” Contaduría y administración, vol. , n m. , Ciudad de Mé ico, julio-septiembre de 201

1-2B ORGANIZACIÓN

APLICACIÓN EMPRESARIAL

Por lo general, después de planear o planificar sigue organizar, que refleja la forma en que la organización trata de ejecutar el plan. Organizar implica asignar tareas, agruparlas en departamentos, delegar la autoridad y asignar los recursos en la organización. La sección Un mundo más verde describe cómo Coca-Cola Company asigna algunos de sus recursos para beneficiar a las comunidades y ayudar a conservar el ambiente. Otro ejemplo es el de GE cuando solía reubicar cada determinado tiempo a sus altos directivos en diferentes divisiones para que desarrollaran un expertise más amplio y general. En la actualidad, para ser consistente con el reenfoque estratégico descrito, la empresa mantiene más tiempo a las personas en las unidades de trabajo para que aprendan más acerca de los productos y clientes en cada uno de sus negocios centrales.

En los últimos años, organizaciones tan diversas como IBM, la Iglesia católica, Estée Lauder y el Federal Bureau of Investigation (FBI) han vivido reformas estructurales para adaptarse a los cambios en sus planes.

Un mundo más verde

Un mercado local en una caja Una gran corporación cuestionada con frecuencia por activistas ambientales puede ser fuente de bienestar social? Los directivos de Coca-Cola creen que sí. La empresa ha establecido metas especí cas para mejorar el bienestar de las comunidades en que opera, alcanzar la neutralidad del agua en sus productos y fabricación, y facultar a las mujeres emprende-

doras. Uno de sus proyectos tangibles es el Ekocenter, un “mercado comunitario en una caja” que es autónomo y modular. Se trata de un centro ecológico en el que los clientes pueden cargar sus dispositivos móviles, enviar un fa , conectarse a internet, seleccionar materiales educativos sobre temas de higiene y salud, y comprar productos básicos. Cada centro cuenta con paneles solares para obtener de forma constante energía y reducir la huella ambiental de las instalaciones. El gerente general del proyecto Ekocenter e plica la necesidad de pensar de forma ecológica: “Sólo tenemos un planeta y lo estamos usando como si fueran cinco,” a rmó.

Fuentes: basado en Donna Berry, “Coca-Cola’s Ekocenter Empowers Disadvantaged Communities Through Social Enterprise,” Food Business News (1 de abril de 201 ), https://www.foodbusinessnews.net/articles/11662-coca-colas-ekocenter-empowers-disadvantaged-communities-throughsocial-enterprise (recuperado el de enero de 201 ) y Eric J. McNulty, “Teaching the World to Do More Than Sing,” Strategy + Business ( de septiembre de 2015), http://www.strategy-business.com/article/00 5 ?gko a ace (recuperado el 15 de febrero de 2016).

Aplicación para América Latina

En Mé ico, empresas e itosas como El Puerto de Liverpool, que opera las tiendas Liverpool y Fábricas de Francia, tiene integrado el desarrollo organizacional como estrategia para trabajar con una gestión continua del cambio basada en los procesos humanos, la cual le ayudó en su reorganización, cuando pasó de 12 a 2 tiendas con la adquisición de Suburbia en 201

Fuente: Presentación para inversionistas, El Puerto de Liverpool, agosto de 201 , https://www.elpuertodeliverpool.m /docs/presentaciones/Liverpool-PresentacionInversionistas-Julio-201 -colocacion-LI EPOL-1 -LI EPOL-1 -2.pdf (consultado el 2 de enero de 202 ).

1-2C DIRECCIÓN

Dirigir consiste en utilizar la influencia para motivar a las personas a alcanzar las metas de la organización. Significa crear cultura y valores compartidos, comunicar las metas a las personas en toda la organización e infundir el deseo de tener alto desempeño. Cuando Sergio Marchionne era CEO de Fiat Chrysler Automobiles, pasaba dos semanas al mes en Michigan en juntas con los equipos ejecutivos de ventas, marketing y operaciones industriales para conversar acerca de sus planes y motivar a las personas a alcanzar metas ambiciosas para la empresa. En vez de ocupar una suite del decimoquinto piso en las oficinas corporativas, Marchionne practicó un liderazgo más funcional desde una oficina cercana al centro de ingeniería.18

No se requiere ser alto directivo de una gran corporación para ser líder excepcional. Numerosos gerentes que trabajan con sigilo en organizaciones grandes y pequeñas en todo el mundo ofrecen liderazgo sólido en sus departamentos, equipos, organizaciones sin fines de lucro y pequeñas empresas.

Karolina Grabowska/Pexels

APLICACIÓN EMPRESARIAL

1-2D CONTROL

La cuarta función del proceso administrativo es controlar, que significa monitorear las actividades de los colaboradores para determinar si la organización se mueve hacia el cumplimiento de sus metas y hacer las correcciones necesarias. Una tendencia reciente consiste en que las organizaciones reducen el énfasis en el control descendente y lo amplían en la capacitación para que los colaboradores puedan supervisarse y corregirse de forma autónoma. Aun así, la responsabilidad final del control se mantiene en la gerencia. Por ejemplo, el cofundador de Instagram identificó que necesitaban ayuda para mantener el orden y evitar desperdiciar tiempo y recursos durante la expansión de la empresa. Cuando contrataron a Marne Levine como director de operaciones (chief operating officer, COO), la app para compartir contenido gráfico no contaba siquiera con un presupuesto. Los gerentes a cargo de la dirección de los equipos no se comunicaban respecto a sus gastos, por lo que varios grupos contrataban colaboradores y comprometían otros recursos sin coordinar sus esfuerzos. Una de las primeras tareas de Levine consistió en crear un presupuesto formal para que los gerentes pudieran monitorear sus gastos conforme crecía la empresa. Las mejoras en el control permitieron que Instagram lanzara con mayor rapidez nuevas características y pudiera afrontar la creciente competencia de Snapchat.19

Desempeño organizacional

La definición de administración también abarca la idea de alcanzar de forma eficiente, eficaz y efectiva las metas de la organización. Su importancia se relaciona con la relevancia de las mismas organizaciones. En una sociedad industrializada dominada por tecnologías complejas, son las organizaciones las que vinculan conocimiento, personas y materias primas para realizar tareas que un individuo no podría desempeñar solo.

Una organización se define formalmente como una entidad social estructurada de forma deliberada y orientada a una meta. Una entidad social significa que está conformada por dos o más personas. La orientación a una meta se refiere a que está diseñada para alcanzar un resultado, como generar utilidades (tiendas Walmart), obtener incrementos salariales para sus integrantes (Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación), satisfacer necesidades espirituales (Iglesia católica) o brindar satisfacción social (Club Rotario). Estructurada de forma deliberada significa que las tareas se dividen y se asigna la responsabilidad por su desempeño a los miembros de la organización. Esta definición puede aplicarse a todas las organizaciones, ya sean comerciales o sin fines de lucro. Las organizaciones pequeñas, no convencionales y sin fines de lucro son más numerosas e igual de importantes para la sociedad que las grandes corporaciones.

APLICACIÓN EMPRESARIAL

¿Administradores y gerentes pueden hacer en realidad la diferencia? Para algunos, administradores y gerentes tienen poca relación con el “trabajo real” de las organizaciones. Con frecuencia su trabajo es intangible y pasa desapercibido, por lo que se subestima con facilidad.20 Aun así, las organizaciones no pueden alcanzar la excelencia operativa sin una administración adecuada, lo cual es un resultado desafiante para muchas de ellas. Considere el fracaso de WeWork, una empresa subarrendadora de espacios de oficina que fue considerada una de las startups más prometedoras de Estados Unidos a inicios de la década de 2010, y que para 2019 alcanzó un valor de 40,000 millones de dólares menos de lo proyectado. Los altos directivos habían un hecho gran trabajo para crear expectativas publicitarias, pero no logró la excelencia operativa, lo que llevó a que colapsara su valor.21

Para alcanzar la excelencia, las organizaciones requieren una administración sólida. El estudio de Nicholas Bloom y John Van Reenen resalta la importancia de la gerencia media para el éxito organizacional. Un experimento con plantas textiles en la India implementó mejoras a la gerencia media de 20 de ellas y los resultados se compararon después con las que no cambiaron sus procedimientos administrativos. Después de cuatro meses de capacitación en mejores métodos gerenciales, las 20 plantas redujeron a la mitad los defectos de producción, impulsaron la productividad y el desempeño, e incrementaron sus ingresos 200,000 dólares por año.22

Existen otros estudios que demuestran también la correlación de la administración efectiva con el alto desempeño.23 Los gigantes tecnológicos Amazon, Microsoft y Apple ocuparon las primeras tres posiciones de 820 empresas analizadas por el Drucker Institute en el ranking Top 250 de la administración. ¿Cómo lo lograron? Las tres empresas destacaron por una extraordinaria gestión en toda la organización que hace prácticamente todo bien. Otras empresas con buenos resultados en los indicadores fueron Alphabet de Google, The 3M Company, PepsiCo, Mastercard Inc., Walmart y Procter & Gamble.24 Son pocas las organizaciones que alcanzan niveles de excelencia, porque la administración es más difícil de lo que parece.

Con base en nuestra definición de administración, la responsabilidad de administradores y gerentes es coordinar de forma eficaz y eficiente los recursos para alcanzar las metas de la organización. La eficacia organizacional es el grado al que la entidad alcanza una meta establecida o tiene éxito en las tareas que busca cumplir, mientras que la eficiencia organizacional se refiere a los recursos que se utilizan para alcanzar una meta. Se basa en las cantidades de materias primas, dinero y personas que se requieren para producir un resultado determinado. Puede definirse como la cantidad de recursos empleados para fabricar un producto o brindar un servicio. La eficiencia y la eficacia pueden ser altas en una misma organización.

Numerosos gerentes utilizan aplicaciones móviles para incrementar la eficiencia, y en ocasiones también la eficacia.25 Por ejemplo, Clip revolucionó a las pequeñas empresas al permitir que cualquier smartphone pueda usarse como terminal de punto de venta para aceptar pagos directos de tarjetas de crédito o débito. Millones de pequeñas empresas y emprendedores que rechazaban a los clientes porque no podían pagar las cuotas impuestas por las compañías de crédito usan Clip para procesar los pagos con tarjeta. El cliente satisface su necesidad de pagar con una tarjeta y la empresa tiene ventas que de otro modo habría perdido. Todos los gerentes deben estar atentos a los costos, pero reducirlos de forma significativa para mejorar la eficiencia, ya sea a través del uso de tecnología de punta o de la moderación tradicional, puede dañar la efectividad organizacional. La responsabilidad final del gerente es lograr alto desempeño, que consiste en alcanzar las metas mediante el uso eficiente y eficaz de los recursos. Piense en lo ocurrido cuando los directivos de la empresa de música EMI se enfocaron demasiado en la eficiencia financiera. La aplicación de un enfoque estricto logró reducir los desperdicios e incrementar los ingresos, pero alcanzar esta eficiencia dañó la efectividad al disminuir la capacidad de la organización para reclutar nuevos artistas. La reducción de costos también generó incertidumbre interna que hizo que algunos grupos abandonaran la empresa. Al final, el desempeño de toda la organización se vio afectado. Después de luchar varios años, la empresa de más de un siglo de antigüedad se dividió en dos y fue vendida por 4,100 millones de dólares a Universal Music Group y Sony Corporation.26

Habilidades gerenciales

El trabajo de administradores y gerentes requiere un rango de habilidades que se pueden clasificar en tres categorías: conceptuales, humanas y técnicas.27 Como se puede apreciar en la figura 1.4, aplicar estas habilidades puede cambiar drásticamente cuando una persona es promovida a una gerencia. Aunque el grado requerido de habilidades varía sustancialmente dependiendo de los diferentes niveles de la organización, todos los administradores y gerentes deben ser hábiles en estas áreas para tener un desempeño efectivo.

1-4A HABILIDADES TÉCNICAS

Numerosos administradores y gerentes ocupan su primer puesto administrativo porque demuestran comprensión y competencia en el desempeño de algunas tareas conocidas como habilidades técnicas. Éstas incluyen el dominio de métodos, técnicas y equipo empleado en funciones particulares como ingeniería, manufactura o finanzas. También incluyen el conocimiento especializado, capacidades de análisis y uso de herramientas y técnicas para resolver problemas en disciplinas específicas.

FIGURA 1.4 Relación de las habilidades técnicas, humanas y conceptuales con la administración

APLICACIÓN EMPRESARIAL

Las habilidades técnicas son particularmente importantes en los niveles inferiores de la organización, pero pierden relevancia ante las habilidades humanas y conceptuales conforme administradores y gerentes ascienden en la jerarquía. Por ejemplo, Kelly Grier casi descarrila su carrera en Ernst & Young por un exceso de confianza en sus habilidades técnicas. Ella relata que, cuando fue asignada a una gerencia en Europa, confió indebidamente en que sus habilidades técnicas “harían que sus equipos se adaptaran,” pero no fue así. Los equipos locales se resistieron a su enfoque e insistieron en abordar las necesidades únicas de sus mercados locales. Grier descubrió que debía aplicar una administración diferente y comenzó a reunirse con los socios locales, con la finalidad de obtener ideas útiles para brindar mejor servicio al cliente.28

1-4B HABILIDADES HUMANAS

Las habilidades humanas incluyen la capacidad de administradores y gerentes para trabajar con y a través de las personas, y de ser integrantes efectivos del grupo. Estas habilidades se demuestran en la forma en que administradores y gerentes se relacionan con los demás e incluyen su capacidad para motivar, facilitar, coordinar, dirigir, comunicar y resolver conflictos. Tales habilidades son cruciales para los gerentes de primera línea que trabajan todos los días de forma directa con los colaboradores. Los estudios revelan que la habilidad motivacional de estos gerentes es el factor singular más importante en el nivel de compromiso de las personas con su trabajo y con la organización.29

Conexión con el concepto

En julio de 2020, Elon Musk, CEO y accionista principal de Tesla, anunció que la empresa fabricaría Cybertruck, una camioneta totalmente eléctrica. Musk cuenta con las habilidades técnicas necesarias, respaldadas con sus grados académicos en física y economía. También es fun-

dador, CEO y jefe de diseño de los servicios espaciales y de transportación de Space X. Pero son sus estelares habilidades conceptuales las que le permiten dirigir las organizaciones innovadoras que ponen estos productos y servicios a disposición de las personas en todo el mundo.

Las habilidades humanas son cada vez más relevantes para administradores y gerentes en todos los niveles y tipos de organizaciones,30 incluso en aquellas que dependen de su expertise técnico, como Google. Cuando la empresa analizó los resultados de sus revisiones de desempeño y encuestas de retroalimentación para identificar las cualidades de un gerente efectivo, descubrió que la experiencia técnica ocupaba un lugar bajo en la lista de atributos deseados, como se ilustra en la figura 1.5, que enumera las diez conductas de los gerentes efectivos. Observe que casi todas ellas se relacionan con habilidades humanas como comunicación, coaching y trabajo en equipo. Las personas desean un gerente que los escuche, construya relaciones positivas y muestre interés por sus vidas y carreras.31 Un estudio reveló que las habilidades humanas eran considerablemente más importantes que las técnicas para predecir la efectividad gerencial.32 Otro comparó la importancia de las habilidades gerenciales actuales con las de finales de la década de 1980, y encontró un incremento indudable en la relevancia de las habilidades para relacionarse con los demás.33

Aplicación para América Latina

Para la me icana Mayra González, directora global de ventas de Nissan, y primera mujer en ocupar un puesto en el comité directivo de la automotriz japonesa, las habilidades humanas resultan esenciales para el é ito gerencial, entre las que destaca la capacidad para abrazar la diversidad y aprovechar la pluralidad para poten-

cializar el é ito, reciprocidad y respeto hacia todos los colaboradores, resistencia, e ibilidad y adaptación para enfrentar situaciones imprevistas, así como para comunicarse de manera efectiva con personas diferentes.

Fuentes: (N.D.) “Cuatro secretos detrás de la líder me icana de Nissan,” Consejo empresarial, 1 de noviembre de 201 , https://vozdelasempresas.org/ -secretosdetras-de-la-lider-me icana-de-nissan/ (consultado el 1 de febrero de 202 ) Rico, Guadalupe, “Mayra González, una gran líder en el mundo automotriz”, Blogs Unitec, 20 de agosto de 2022, https://blogs.unitec.m /empleo/mayragonzalez-nissan-gran-lider/ (consultado el 1 de febrero de 2023).

1-4C HABILIDADES CONCEPTUALES

Las habilidades conceptuales incluyen la capacidad cognitiva para percibir a la organización como un sistema completo e identificar las relaciones entre sus partes. Incluyen conocer la posición que ocupa un equipo en la organización y la forma en que ésta a su vez se integra en la industria, la comunidad, y el entorno social y de negocios. Involucra la capacidad para pensar de forma estratégica, con perspectiva amplia y a largo plazo, y para identificar, evaluar y resolver problemas complejos.34

Todos los administradores y gerentes requieren habilidades conceptuales, en especial los de más alto rango. Muchas de las responsabilidades de los altos directivos, como tomar decisiones, distribuir recursos e innovar, requieren una perspectiva amplia. Por ejemplo, Ursula Burns, quien fue la primera mujer afroestadounidense en dirigir una de las grandes corporaciones estadounidenses, aplicó habilidades conceptuales sobresalientes para transformar una organización, alguna vez reconocida por las fotocopias, en un negocio capaz de competir de forma efectiva en una dinámica industria tecnológica. Cambiar el camino de Xerox en condiciones económicas desfavorables dentro de una industria en consolidación requirió una profunda comprensión no sólo de la organización, sino de los cambios en la industria y el entorno en general. Después de seis años como CEO de Xerox, Burns renunció después que la empresa fuera dividida en dos: Conduent, servicios de outsoucing para procesos de negocios con valor de 7,000 millones de dólares, y la nueva Xerox, orientada hacia la tecnología documental, con valor de 11,000 millones de dólares.35

1-4D CUANDO LAS HABILIDADES FALLAN

Las habilidades gerenciales adecuadas no son automáticas ni están garantizadas. Cuando los tiempos son especialmente inestables, los gerentes deben mantenerse firmes, y aplicar todas sus habilidades y competencias para el beneficio de la organización y sus grupos de interés o stakeholders, entre otros, colaboradores, clientes, inversionistas y comunidad. Existen numerosos ejemplos recientes que muestran lo que ocurre cuando administradores y gerentes no logran aplicar sus habilidades para cumplir de forma eficaz las demandas de un mundo cambiante e incierto.

Todos tenemos fallas y debilidades, deficiencias que se vuelven más evidentes en condiciones de crisis, incertidumbre y cambios rápidos.36 Considere el escándalo de las emisiones de diésel de Volkswagen. La empresa había alcanzado sus metas y logró triplicar sus ventas en Estados Unidos para convertirse en el mayor fabricante automotriz en 2015. Su rápido crecimiento también le trajo problemas. El CEO de VW

FIGURA 1.5

APLICACIÓN

Los ejecutivos de Google analizaron las revisiones de desempeño, encuestas de retroalimentación y nominaciones para reconocimientos con la nalidad de identi car los atributos de un gerente efectivo y desarrollar mejor sus habilidades. En orden de importancia, aquí se presentan las “principales conductas” que encontraron:

1. Ser buen coach.

2. Empowerment del equipo y evitar la microadministración.

3. Crear un entorno inclusivo de equipo, y mostrar interés por el éxito y el bienestar.

4. Ser productivo y orientado a resultados.

5. Ser comunicador efectivo y escuchar a los integrantes del equipo.

6. Apoyar el desarrollo profesional y analizar el desempeño.

7. Tener visión y estrategias claras para el equipo.

8. Contar con habilidades técnicas clave

para aconsejar al equipo.

9. Colaborar en todo Google.

10. Tomar decisiones asertivas.

Fuentes: Melissa Harrell y Lauren Barbato, “Great Managers Still Matter: The Evolution of Google’s Project O ygen,” Google Blog (2 de febrero de 201 ), https:// rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-o ygen/ (recuperado el de enero de 201 ) Adam Bryant, “Google’s uest to Build a Better Boss,”

New York Times,

de marzo de 2011. Cortesía de Google, Inc.

FIGURA 1.6

1. Prácticas y habilidades de comunicación no efectivas

2. Habilidades interpersonales y relaciones de trabajo deficientes

3. Falta de ajuste entre persona y puesto

4. Incapacidad para clarificar instrucciones y expectativas de desempeño

5. Incapacidad para adaptarse y romper viejos hábitos

6. Ruptura de la delegación y el empowerment

7. Falta de integridad y probidad

8. Incompetencia para alentar la cooperación y el trabajo en equipo

9. Incapacidad para dirigir y motivar a otros

10. Prácticas deficientes de planeación/comportamiento reactivo

Fuente: adaptada de Clinton O. Longenecker, Mitchell J. Neubert y Laurence S. Fink, “Causes and Consequences of Managerial Failure in Rapidly Changing Organizations,” Business Horizons 50 (200 ) 1 5-155, Tabla 1.

renunció y muchos otros altos directivos fueron despedidos después de admitir haber usado un software en sus vehículos diésel para falsear los resultados en las pruebas de emisiones contaminantes. Aunque su CEO declaró no tener conocimiento del engaño, algunos sugirieron que su meticulosa atención a cada detalle técnico, combinada con una cultura de alta exigencia, colocó una enorme presión en los gerentes para alcanzar sus metas. Su sucesor, Matthias Müller, guió a VW a través de una de sus peores crisis y logró renovar su salud financiera, pero se vio forzado a renunciar conforme las presiones en la industria automotriz continuaron en aumento. Por su parte, el nuevo CEO, Herbert Diess, trabaja para reformar la cultura corporativa y ayudar a la empresa a moverse con mayor rapidez sin romper las fronteras legales ni éticas.37

La gran cantidad de escándalos éticos y financieros recientes ha hecho que las personas sean más críticas en cuanto a los negocios y el gobierno corporativo de la administración, y estén menos dispuestas a pasar por alto los errores. Algunas crisis creadas por las farsas y la codicia llegan a los titulares de la prensa, pero son más las oganizaciones que titubean y fracasan de formas mucho más sutiles. Algunos gerentes no escuchan a los clientes ni son capaces de motivar a los colaboradores o no logran construir equipos cohesivos. La figura 1.6 muestra los diez principales factores responsables del fracaso de los gerentes para alcanzar los resultados deseados, con base en una encuesta aplicada en organizaciones estadounidenses que operan en entornos volátiles de negocios.38 Observe que muchos de estos factores se relacionan con habilidades humanas deficientes, como la incapacidad para establecer relaciones adecuadas de trabajo, clarificar instrucciones y expectativas de desempeño, o alentar la cooperación y el trabajo en equipo. La principal razón del fracaso de los gerentes son las habilidades y prácticas ineficientes de comunicación, deficiencia citada por 81% de los encuestados. La reputación y el desempeño de la organización se ven afectados cuando administradores y gerentes no se comunican de forma efectiva, no escuchan a los colaboradores o clientes, y no muestran preocupación genuina por ellos, en particular en tiempos de crisis e incertidumbre.

Desafíos que afrontan los nuevos gerentes

Numerosas personas promovidas a puestos gerenciales desconocen las implicaciones del puesto y reciben poca capacitación para manejar su nuevo rol. No debe sorprender que los supervisores y gerentes de primer nivel sean quienes padecen más burnout y desgaste laboral.39

Con frecuencia, el camino para pasar de ser colaborador individual a gerente es difícil y sinuoso. Mark Zuckerberg, cuya empresa (Facebook) comenzó a cotizar en bolsa una semana antes de cumplir 28 años,

es buen ejemplo de los desafíos que surgen cuando comienza el trabajo del CEO. En cierto sentido, la gente ha podido ver el crecimiento de Zuckerberg como directivo. Era un individuo muy capaz que creó una plataforma de social media y fundó una empresa, pero se vio enredado con tareas administrativas cotidianas, como interacción con el personal y comunicación con personas dentro y fuera de Facebook. Fue suficientemente inteligente para contratar gerentes expertos, como Sheryl Sandberg, exejecutiva de Google, y desarrollar a consejeros y mentores que le han servido de coaches en áreas donde se considera débil. Sin embargo, en los últimos años Facebook y Zuckerberg están siendo supervisados más cerca que nunca al pasar de un escándalo a otro. La empresa fue multada con 5,000 millones de dólares por errores de privacidad, que incluyeron colaborar con Cambrigde Analytica y contribuir a la interferencia rusa en las elecciones presidenciales de 2016, así como incidentes de odio y acoso, acompañados de respuestas lentas e inadecuadas por parte de los directivos de Facebook. Zuckerberg, Sandberg y otros directivos tienen dificultades para encontrar el enfoque correcto para manejar estas múltiples crisis.40

Cuando Linda Gill, profesora de Harvard, hizo el seguimiento de un grupo de 19 gerentes en su primer año de carrera directiva, descubrió que una de las claves para su éxito consiste en reconocer que ser gerente implica más que desarrollar un nuevo conjunto de habilidades. En vez de ello requiere la profunda transformación de su identidad personal, es decir, la forma en que las personas se perciben a sí mismas, lo que involucra desechar actitudes y hábitos arraigados, y aprender nuevas formas de pensamiento.41 La figura 1.7 esboza la transformación de un colaborador individual en gerente. El primero, el colaborador individual es un especialista que “ejecuta”; su mente se condiciona a pensar en términos del desempeño de tareas y actividades específicas con la mayor experiencia posible. Por lo contrario, el segundo, el gerente, tiene que ser generalista y aprender a coordinar una amplia gama de actividades. El colaborador individual se identifica con sus tareas particulares, mientras que el gerente lo hace con la organización y la industria.

Además, los colaboradores individuales hacen las cosas principalmente con su propio esfuerzo y desarrollan el hábito de confiar en sí mismos en vez de hacerlo en los demás. Por lo contrario, el gerente hace las cosas a través de otras personas. De hecho, uno de los errores más comunes que cometen los nuevos gerentes es querer hacer todo ellos mismos en vez de delegar y desarrollar las capacidades de otros.42 Hill reitera que como gerente se debe ser “un instrumento para que las cosas sucedan en la organización, al colaborar con y a través de otras personas, más que hacer el trabajo uno mismo”.43

Otro problema que afrontan muchos nuevos gerentes es que esperan tener más libertad para hacer lo que piensan que es mejor para la organización. En realidad suelen encontrarse acorralados por las interdependencias. Ser gerente exitoso significa pensar en la construcción de equipos y redes, y convertirse en motivador y organizador con un sistema de alta interdependencia de personas y trabajo.44 Aunque estas

FIGURA 1.7

De identidad individual

Especialista, desempeña tareas específicas

Hace las cosas con su propio esfuerzo

Actor individual

Trabajo relativamente independiente

A identidad gerencial

Generalista, coordina diversas tareas

Hace las cosas con y a través de los demás

Construye redes de relaciones

Trabaja de forma altamente interdependiente

Fuente: basada en la gura 1.1 “Transformation of Identity,” en Linda A. Hill, Becoming a Manager. Mastery of a New Identity, 2ª edición (Boston, MA: Harvard Business School Press, 2003), p. 6.

distinciones parezcan simples a nivel abstracto, no lo son. Ser gerente significa transformarse en una nueva persona y percibirse de forma diferente.

Numerosos nuevos gerentes pasan por esta transformación como “prueba de fuego” y aprenden el puesto conforme lo desempeñan, pero las organizaciones comienzan a ser más sensibles a la necesidad de brindarles capacitación. El costo en el que se incurre cuando se pierde a personas valiosas que no logran la transición es mayor que el de la capacitación para ayudarles a adaptarse, aprender y crecer. Además, algunas organizaciones son muy cuidadosas al seleccionar al personal para estos puestos, y se aseguran que el candidato comprende las implicaciones del trabajo y en realidad quiere hacerlo.

“A pesar de la proliferación de consultores y académicos de la administración, qué hacen administradores y gerentes y por qué son necesarios sigue siendo un misterio para muchos de nosotros,” escribió Ray Fisman, profesor de Columbia Business School.45 A menos que haya desempeñado un puesto directivo, resulta difícil comprender con exactitud lo que hacen los gerentes a cada hora, cada día. Después de hacer el seguimiento y registrar todas las actividades de un grupo de gerentes, Henry Mintzberg planteó que planean, organizan, dirigen y controlan.46 De esta manera logró desarrollar una descripción del trabajo gerencial que incluye tres características generales y diez roles, que han sido respaldados por la investigación subsecuente.47

1-6A TIPOS DE GERENTES

Los gerentes aplican habilidades conceptuales, humanas y técnicas para desempeñar las cuatro funciones administrativas de planeación, organización, dirección y control en todas las organizaciones, sean grandes o pequeñas, de manufactura o servicios, con o sin fines de lucro, tradicionales o basadas en internet. Sin embargo, no todos los gerentes hacen lo mismo. Los gerentes son responsables de diferentes departamentos, trabajan en varios niveles jerárquicos y cumplen distintos requerimientos para alcanzar alto desempeño. Un estudio analizó la forma en que el trabajo gerencial difiere en tres niveles jerárquicos.48

Los gerentes de primer nivel o supervisores suelen abarcar los primeros dos niveles de administración y son directamente responsables de la producción de bienes y servicios. Su enfoque principal es facilitar el desempeño de los colaboradores a nivel individual.

La gerencia media trabaja en los niveles intermedios de la organización y es responsable de los principales departamentos. Se enfoca menos en el desempeño individual y más en facilitar equipos de personas, lo que implica asignar recursos, coordinar equipos e implementar los planes de la alta dirección.

La alta gerencia o alta dirección se ubica en la parte más alta de la jerarquía y con frecuencia se les denomina gerentes nivel D (directivo). Son responsables de las principales divisiones, así como de toda la organización. Se enfocan principalmente en monitorear el entorno externo y determinar la mejor estrategia para competir.

Otros tipos de gerentes son los gerentes generales, gerentes funcionales, gerentes de proyecto, gerentes de línea y gerentes de staff.

Los gerentes generales son responsables del funcionamiento de varios departamentos que abarcan una división integrada con responsabilidad por pérdidas y ganancias, como una tienda departamental Liverpool o la planta de ensamble de Honda.

Los gerentes funcionales son responsables de un área o departamento, con una tarea funcional especializada que cuenta con colaboradores que tienen habilidades y capacitación similares. Algunas áreas o departamentos funcionales son marketing, producción, finanzas y recursos humanos.

Los gerentes de proyecto son responsables de un proyecto temporal de trabajo que requiere la participación de personas provenientes de diferentes funciones y niveles de la organización. Como la asignación suele ser temporal, los integrantes del equipo se reincorporan a sus puestos habituales cuando concluye el proyecto.

Los gerentes de línea están a cargo de las funciones relacionadas con el trabajo central de una organización, como producción o ventas.

Los gerentes de staff son responsables de los departamentos que apoyan a los departamentos de línea con funciones de asesoría y soporte como legal, contabilidad y recursos humanos.

¿Cómo es en realidad el trabajo de administradores y gerentes?

Conexión con el concepto

el talento de los jugadores jóvenes que son menos costosos de contratar que los de renombre, lo que permitió a su equipo mantener una nómina baja y aun así ganar seis títulos de división. Beane es la persona que inspiró el best seller y el é ito de taquilla Moneyball

1-6B ACTIVIDADES DEL GERENTE

La mayoría de los nuevos gerentes carece de la preparación necesaria para las diversas actividades que debe desempeñar de manera rutinaria. Una de las revelaciones más interesantes respecto a la actividad gerencial se relaciona con qué tan ocupados están y qué tan estresante puede resultar una jornada de trabajo promedio.

Aventura multitareas

El puesto de todos los gerentes es similar en diversidad y fragmentación.49 El siguiente horario presenta la rutina de la mañana de un gerente de recursos humanos.50

7:00 a.m. Llega al trabajo. Revisa el calendario y visualiza las metas del día.

7:15 a.m. Se reúne con el supervisor de turno para tratar una queja de acoso sexual.

7:45 a.m. Interrupción de un asistente para informar que el CEO solicita una junta para abordar el tema de las protestas por la pérdida de empleos.

8:00 a.m. Revisa el correo de voz y encuentra siete mensajes. Asigna cuatro a los miembros de su equipo y responde tres de las llamadas con mensajes de voz.

8:15 a.m. Se reúne con los integrantes de su equipo para analizar la contratación de un prospecto.

8:45 a.m. Un miembro del equipo llega para levantar una queja porque el reporte de tecnología de información tiene errores y se produce una discusión.

9:00 a.m. Recibe un mensaje de correo electrónico, con calidad de urgente, de un supervisor sobre un colaborador que se ausentará los siguientes 30 días.

9:10 a.m. Se enfoca en leer y responder mensajes de correo electrónico y solicita a su asistente programar una llamada con el CEO.

9:30 a.m. Explica al CEO la situación de las protestas. Analiza el reporte de tecnología de información, confirma los errores y escribe un mensaje para devolver dicho reporte.

10:00 a.m. Toma una llamada del gerente de recursos humanos de otra empresa y agenda una reunión para cenar.

10:15 a.m. Regresa a revisar los mensajes de correo electrónico.

10:45 a.m. Sale por una taza de café y toma un pequeño descanso. Conversa brevemente con las personas en la fila.

11:00 a.m. Juntas breves consecutivas.

11:30 a.m. Actualiza información con el vicepresidente de comunicaciones.

11:45 a.m. Se reúne con el equipo para analizar el borrador de una nueva política de vacaciones.

12:15 p.m. Regresa a revisar el correo electrónico.

12:45 p.m. Se alista para una junta con los gerentes de marketing, durante el almuerzo, para analizar los desafíos de contratación.

La actividad gerencial se caracteriza por su variedad, fragmentación y brevedad.51 La amplia y voluminosa naturaleza de las tareas administrativas deja poco tiempo para la reflexión tranquila. Un estudio realizado por un equipo de London School of Economics y Harvard Business School descubrió que el tiempo que ocupa un CEO para trabajar promedia sólo seis horas por semana; el resto del tiempo lo dedica a juntas, llamadas telefónicas, viajes y conversaciones con personas dentro y fuera de la organización.52

Los gerentes cambian con rapidez la marcha. Minztberg encontró en su estudio que el tiempo promedio que un alto directivo destina a una actividad es menor de nueve minutos, mientras que otro estudio reveló que los supervisores de primer nivel dedican sólo 48 segundos a una actividad.53

Tome un momento: Conózcase a sí mismo ¿Cómo administra su tiempo?

INSTRUCCIONES: Piense en la forma en que maneja por lo general sus actividades durante una jornada común de trabajo o escuela, y califique las siguientes afirmaciones con Mayormente verdadero o Mayormente falso.

Mayormente verdadero Mayormente falso

1. Con frecuencia asumo muchas actividades.

2. Paso demasiado tiempo en actividades que disfruto, pero que no son importantes.

3. Siento que tengo un control excelente de mi tiempo.

4. Es frecuente que no esté seguro de lo que debo hacer a continuación.

5. Hay poco que mejorar en la forma en que administro mi tiempo.

6. Llevo un registro de eventos, juntas y fechas límite.

7. Mis papeles y área de trabajo están bien organizados.

8. Soy bueno llevando registros.

9. Aprovecho los tiempos de espera.

10. Siempre busco formas de incrementar la eficiencia de las tareas.

CALIFICACIÓN E INTERPRETACIÓN: Para las preguntas 3, 5 y 10 asigne un punto por cada respuesta marcada Mayormente verdadero. Para las preguntas 1, 2 y 4 asigne un punto por cada respuesta Mayormente falso. La calificación total refleja el uso general de su tiempo. Las afirmaciones 1 a 5 se relacionan con asumir el control mental de la forma en que se utiliza el tiempo, mientras que de la 6 a la 10 se refieren a la mecánica de la adecuada administración del tiempo. Los buenos hábitos físicos y mentales facilitan la gestión del tiempo. Los gerentes muy ocupados deben aprender a controlar su tiempo. Si su calificación fue 8 o más, su capacidad para administrar el tiempo es buena. Si el resultado es 4 o menos, quizá deba reevaluar sus prácticas de manejo del tiempo, si aspira a ser un gerente efectivo. ¿Qué tan importante es para usted la administración del tiempo? Consulte la sección Argot gerencial para leer algunas ideas para mejorar las habilidades en administración del tiempo.

Conexión con el concepto

En ocasiones los nuevos gerentes se sienten abrumados por la variedad de actividades, múltiples responsabilidades, largas jornadas de trabajo y ritmo veloz que acompañan a la administración. El acelerado ritmo de vida

de un gerente requiere adecuadas habilidades para administrar el tiempo. Los gerentes también deben encontrar formas de mantener un balance saludable entre su trabajo y su vida personal.

APLICACIÓN

EMPRESARIAL

Ritmo acelerado de vida

El gerente desempeña a ritmo implacable gran cantidad de tareas.54 Su trabajo es de ritmo rápido y requiere mucha energía. La mayoría de los altos directivos trabajan por lo menos 12 horas al día e invierten en viajes la mitad o más del tiempo.55 Con frecuencia sus agendas están programadas con meses de anticipación, aunque se esperan imponderables cada día. Mintzberg descubrió que la mayoría de las juntas y contactos con los directores son ad hoc, e incluso los eventos agendados suelen estar rodeados de otros sucesos como llamadas telefónicas rápidas, revisiones del correo electrónico o encuentros espontáneos. Cuando no están en la oficina, los gerentes se ponen al día leyendo, revisando documentos, llamadas telefónicas y mensajes de correo electrónico. La tecnología, como correo electrónico, mensajes de texto, smartphones, tablets y computadoras portátiles, han intensificado su ritmo de trabajo. Brett Yormark, CEO de los Brooklyn Nets de la National Basketball Association (NBA), suele responder alrededor de 60 mensajes antes de afeitarse y alistarse para el día, y los colaboradores están acostumbrados a recibir sus respuestas en las primeras horas de la manaña.56

¿De dónde obtiene tiempo un gerente?

¿Cómo afrontan administradores y gerentes tantas responsabilidades y demandas simultáneas de tiempo?

Un gerente que trabajaba 18 horas al día, cinco días por semana, fue asignado a un nuevo proyecto. Cuando se informó del problema al CEO, señaló que con base en sus cálculos aún tenía “30 horas más de lunes a viernes, más 48 horas los fines de semana”. Este es un ejemplo extremo, pero la mayoría de los gerentes siente la presión de tener demasiado que hacer en poco tiempo.57 Cuando The Wall Street Journal entrevistó a los CEO de grandes empresas para su serie de videos de lecciones para el liderazgo, les preguntó sobre la forma en que administran el tiempo y descubrió que muchos de ellos tienen que encontrar tiempo sólo para pensar cómo administrarlo.58 El tiempo es el recurso más valioso de un gerente, y una característica de la administración exitosa consiste en usarlo de forma efectiva para completar primero las tareas prioritarias y

A R G O T Gerencial

Tips de administración del tiempo para nuevos gerentes

• Una tarea “C” es algo que sería bueno hacer, pero no existirán consecuencias si no se lleva a cabo.

• Las tareas “D” son aquellas que se pueden delegar a otros.

• Agende su jornada de trabajo Algunos expertos sugieren que cada minuto que dedique a planear le ahorrará diez minutos de ejecución. Lleve un paso más allá su lista de pendientes y planee cómo realizará cada tarea o proyecto que debe atender. Es buena idea comenzar con las actividades más grandes, primero porque la mayoría de las personas alcanza su máximo desempeño en la mañana, y deje las llamadas telefónicas y mensajes de correo electrónico para horarios menos productivos.

La mayoría de las personas consideran que ser gerente es un movimiento positivo a futuro en sus carreras. En realidad, la vida de un gerente tiene aspectos atractivos, aunque también involucra desafíos, entre los cuales la sobrecarga de trabajo y la dificultad para completar cada uno de los nuevos deberes y responsabilidades es uno de los más relevantes. Las siguientes técnicas clásicas pueden ayudarle a eliminar los desperdiciadores de tiempo de su rutina diaria.

• Elabore una lista de pendientes Si no emplea algún otro sistema para registrar sus responsabilidades y compromisos, debe elaborar al menos una lista de pendientes para el día. Aun cuando la naturaleza de la administración involucra cambios frecuentes en responsabilidades y prioridades, es un hecho que las personas que tienen una lista logran más cosas que las que no cuentan con ella.

• Recuerde el ABC Este es un sistema muy efectivo para priorizar las tareas y actividades de la lista de pendientes:

• Una tarea “A” es algo de extrema importancia. Tiene que llevarse a cabo o, de lo contrario, se enfrentarán consecuencias serias.

• Una tarea “B” es algo que debe hacerse, pero las consecuencias de no hacerla no son tan severas.

• Haga una cosa a la vez Ser multitareas se convirtió en un lema a inicios del siglo XXI, pero demasiadas tareas simultáneas son un desperdicio de tiempo. La investigación ha probado que realizar varias tareas a la vez reduce la productividad en lugar de mejorarla. Los autores de un estudio sugieren que la incapacidad para enfocarse en una cosa a la vez puede disminuir la eficiencia entre 20 y 40%. Incluso para gerentes cuyos trabajos implican gran cantidad de tareas pequeñas, la capacidad para concentrar toda su atención en cada una (también conocida como enfoque) ahorra tiempo. Ponga toda su atención a cada tarea, y hará más y con mejor calidad.

Fuentes: basado en David Allen, Getting Things Done: The Art of StressFree Productivity (Londres: Penguin Books, 2015) Pamela Dodd y Doug Sundheim, The 25 Best Time Management Tools & Techniques (Ann Arbor, MI: Peak Performance Press, 2005) Brian Tracy, Eat That Frog: 21 Great Ways to Stop Procrastinating and Get More Done in Less Time (San Francisco: Berrett- oehler, 2002) Joshua S. Rubinstein, David E. Meyer y Je rey E. Evans, “E ecutive Control of Cognitive Processes in Task Switching,” Journal of E perimental Psychology: Human Perception and Performance

2 , núm. (agosto de 2001): 63 Sue Shellenbarger “Multitasking Makes You Stupid: Studies Show Pitfalls of Doing Too Much at Once,” The Wall Street Journal, 2 de febrero de 2003 Ilya Pozin, “ uit Working Late: Tips,” Inc. (26 de junio de 2013), https://www.inc.com/ilyapozin/ -ways-toleave-work-at-work.html (recuperado el 14 de enero de 2020).

Stokkete/Shutterstock.com

las menos relevantes después.59 La administración del tiempo se refiere al uso de técnicas que permitan hacer más cosas en menos tiempo, con mejores resultados, en un estado más relajado, y disfrutar más el trabajo y la vida. Los nuevos gerentes suelen tener dificultades con el incremento en su carga de trabajo, el interminable papeleo, las juntas incesantes y las interrupciones constantes que acompañan su puesto. Aprender a administrar el tiempo de forma efectiva es uno de los mayores desafíos que enfrentan. La sección Argot gerencial ofrece algunos consejos sobre este tema.

1-6C ROLES DE LOS GERENTES

Las observaciones de Mintzberg y la investigación posterior revelan que las diferentes actividades gerenciales pueden organizarse en diez roles.60 Un rol es un conjunto de expectativas del comportamiento del gerente. La figura 1.8 describe las actividades relacionadas con cada uno de los roles que se dividen en tres categorías conceptuales: informacionales (manejo de la información), interpersonales (administración a través de las personas) y decisionales (administración a través de la acción). Cada uno representa las actividades que los gerentes llevan a cabo para las funciones de planeación, organización, dirección y control. Aunque es necesario separar los componentes del puesto para comprender sus diferentes roles y actividades, es importante recordar que el verdadero trabajo de un gerente no se ejecuta como un conjunto de partes independientes; en otras palabras, todos los roles interaccionan en el mundo real de la administración.

Informacional

• Monitor: busca y recibe información; revisa la Web, publicaciones periódicas, reportes; mantiene contactos personales.

• Diseminador: comparte la información a integrantes de otras organizaciones; envía mensajes de correo electrónico y reportes; hace llamadas telefónicas.

• Representante: lleva a cabo deberes ceremoniales y simbólicos, como dar la bienvenida a visitantes o firmar documentos legales.

• Líder: dirige y motiva a los subordinados, brinda capacitación, aconseja y se comunica con los colaboradores.

• Enlace: mantiene vínculos de información dentro y fuera de la organización; usa el correo electrónico, llamadas telefónicas y juntas.

Decisional

• Emprendedor: inicia proyectos de mejora; identifica nuevas ideas y delega la responsabilidad a los demás.

• Manejo de dificultades: implementa acciones correctivas en conflictos y crisis; resuelve disputas entre subordinados.

• Asignación de recursos: decide quién obtiene los recursos, organiza, presupuesta y establece prioridades.

• Negociador: representa los intereses del equipo o departamento; representa al departamento en las negociaciones de presupuestos, contratos sindicales y compras.

Fuentes: adaptada de Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (Nueva York Harper & Row, 1 3), pp. 2- 3 Henry Mintzberg, “Managerial Work: Analysis from Observation,” Management Science 1 (1 1), B -B110.

FIGURA 1.8

Roles informacionales

Los roles informacionales describen las actividades que se realizan para mantener y desarrollar una red de información. Los gerentes generales invierten alrededor de 75% de su tiempo en comunicarse con los demás. El rol de monitor implica buscar información pertinente de cualquier fuente. El gerente obtiene datos de otras personas y revisa materiales escritos para mantenerse bien informado. Los roles de diseminador y vocero son exactamente lo contrario, y consisten en transmitir información a los demás, dentro y fuera de la organización, para que la utilicen.

Los roles de diseminador y vocero se vuelven cruciales en momentos de crisis. Dennis Muilenburg, ex CEO de Boeing, falló en estos roles después de dos accidentes fatales de aeronaves 737 MAX de la empresa. Su tendencia a depender de los datos duros y la asesoría legal, así como su incapacidad para aplicar un enfoque más sensible y diplomático ante la creciente crisis, amplificaron las tensiones con clientes y reguladores en vez de suavizarlas. A mediados de diciembre de 2019, el consejo de administración de Boeing votó por la suspensión de la fabricación de la aeronave y despidió a Muilenburg, principalmente por el mal manejo de la relación con la Federal Aviation Administration (FAA), entre otras consideraciones. La crisis del 737 MAX hizo que Boeing perdiera el título de mayor fabricante de aviones del mundo ante su rival Airbus. Uno de los principales desafíos de David Calhoun, su nuevo CEO, es ser un vocero efectivo con el fin de ayudar a la empresa a salir de la larga crisis.61

Roles interpersonales

Los roles interpersonales se vinculan con las habilidades humanas descritas antes y se refieren a las relaciones con otras personas. El rol de representante involucra la participación en actividades simbólicas y ceremoniales para el departamento o la organización. El gerente representa a la organización en su capacidad formal como jefe de la unidad. Un ejemplo de este rol es la entrega de reconocimientos a los colaboradores por parte del gerente de una sucursal del banco BBVA. El rol de líder abarca las relaciones con los subordinados e incluye motivación, comunicación e influencia. El rol de enlace se vincula al desarrollo de recursos informativos dentro y fuera de la organización. Considere el desafío de los roles de líder y enlace de los gerentes de National Foods, el mayor fabricante de especias y encurtidos de Pakistán, quienes enfrentan enorme inestabilidad política, cortes de energía, corrupción e ineficiencia gubernamental, y creciente amenaza terrorista. “Cada mañana evalúo a mis colaboradores”, comenta Sajjad Farooqi, supervisor de la planta. Si encuentra que alguno de ellos está muy estresado o no durmió bien la noche anterior, le cambia el turno o le asigna tareas más simples. Farooqi también presta atención a los incentivos debido a la presión del trabajo. En su rol de enlace, los gerentes desarrollan recursos informativos que se relacionan con el negocio, así como con las preocupaciones de seguridad.62

Roles decisionales

Los roles decisionales se relacionan con aquellos eventos en los que el gerente debe elegir una alternativa o seguir un curso de acción. Con frecuencia requieren habilidades humanas y conceptuales. El rol de emprendedor se refiere a la iniciación de los cambios. Podemos ver un ejemplo de este rol con un gerente de ingeniería de primer nivel en W.L. Gore & Associates, a quien le interesaba descubrir la mejor manera de sellar el material lanoso con la tecnología de una membrana a prueba de agua de Gore. Cuando los especialistas no pudieron darle una idea adecuada, el ingeniero tomó prestadas algunas herramientas para trasquilar ovejas y dedicó meses de su tiempo libre para experimentar con diferentes métodos para remover la lana hasta que descubrió la solución. Posteriormente trabajó con sus colegas para encontrar una máquina que pudiera replicar su método.63 Los gerentes piensan constantemente en el futuro y los cambios necesarios para alcanzar una visión o meta.

El rol de manejo de dificultades se relaciona con la solución de conflictos entre subordinados o departamentos. El rol de asignación de recursos se relaciona con las decisiones para asignar personas, tiempo, equipo, dinero y otros recursos para alcanzar los resultados. El gerente debe decidir los proyectos que reciben presupuesto, cuáles de las múltiples quejas de los clientes tendrán prioridad e incluso cómo debe usar su tiempo.

El énfasis relativo que un gerente da a los diez roles que se resumen en la figura 1.8 depende de diversos factores, como su posición en la jerarquía, capacidades y habilidades naturales, tipo de organización y metas departamentales a alcanzar. La figura 1.9 ilustra las variaciones en la importancia de los roles de líder y enlace con base en los resultados de una encuesta aplicada a gerentes de los tres niveles. Observe que conforme el gerente asciende en la jerarquía, la importancia del rol de líder suele disminuir, y la del rol de enlace tiende a aumentar.

APLICACIÓN

Alta

Media

mediaAlta dirección

Otros factores, como las condiciones cambiantes del entorno, también determinan qué roles son más importantes en un momento dado. Los gerentes permanecen alerta a las necesidades internas y externas para determinar los roles más cruciales en diversas situaciones. Un alto directivo tenderá a poner más énfasis en sus roles de vocero, representante y negociador, pero si surge un nuevo competidor es posible que ponga más atención al rol de monitor; si hay un decaimiento en la moral o dirección de los colaboradores, el CEO podría enfocarse más en su rol de líder. Un gerente de marketing podría orientarse más a los roles interpersonales, debido a la importancia que tienen los contactos personales en el proceso de marketing, mientras que el gerente de finanzas puede abocarse a sus roles decisionales como asignador de recursos y negociador. A pesar de estas diferencias, todos los gerentes llevan a cabo los roles informacionales, interpersonales y decisionales para satisfacer las necesidades de la organización.

Administración de organizaciones sin nes de lucro

Las organizaciones sin fines de lucro aplican también el talento gerencial.64 Fundación Azteca, United Way, Cáritas, Green Peace, Boys and Girls Clubs of America y el Museo Soumaya requieren una administración excelente. Las funciones de planeación, organización, dirección y control se aplican de la misma manera en las organizaciones sin fines de lucro que en toda organización comercial, y sus gerentes aplican habilidades similares y desempeñan actividades equivalentes. La principal diferencia es que los gerentes de las organizaciones comerciales dirigen sus actividades hacia la generación de ingresos monetarios para la empresa y sus propietarios, mientras que los de una organización sin fines de lucro lo hacen hacia la creación de algún tipo de impacto social. Las características y necesidades de estas organizaciones implican desafíos singulares para sus directivos.65

Numerosas organizaciones sin fines de lucro se diseñan para brindar ayuda durante las crisis, y a su vez una crisis puede acabar con ellas.66 Como ejemplo, Stephanie Cartier dedicó casi tres años a crear No Limits, un café operado por personas con discapacidad intelectual. Cartier fundó la organización para ayudar a su hija con síndrome de Down y otros como ella. Sin embargo, fue cuestión de días para que la crisis por COVID-19 hiciera que el restaurante cerrara de forma indefinida.67

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Conexión con el concepto

La administración efectiva es crucial para las organizacomo Second Harvest Food Bank del centro de Florida. El rol de asignación de recursos en estas organizaciones es un desafío. Con la

reducción de donativos detonada por la pandemia de CO ID-1 , los bancos de alimentos enfrentaron muchas di cultades para poder atender la disparada demanda de sus servicios.

ante un freno en su prosperidad por la caída de los mercados de valores. Las normas que prohibieron la concentración de personas forzaron al cierre de muchas oficinas e instalaciones. Los gerentes de Meals on Wheels en Portland, Oregon, cerraron 22 comedores comunitarios y cambiaron a un sistema de entrega de alimentos para atender a sus 15,000 clientes. Para reducir aún más el contacto, las entregas se realizan sólo tres días por semana. La demanda se disparó de entre 10 y 15 a cerca de 100 solicitudes por día. Para compensar este incremento, los gerentes tuvieron que atraer con rapidez nuevos voluntarios.68

Por lo general, los recursos financieros de las organizaciones sin fines de lucro provienen de los impuestos, asignaciones, gratificaciones y donativos en lugar de la venta de bienes y servicios. En las organizaciones comerciales, los gerentes se orientan a mejorar sus bienes y servicios para incrementar los ingresos por ventas. Sin embargo, en las organizaciones sin fines de lucro los bienes y servicios se ofrecen con precios simbólicos o gratis, y es un reto sostener un flujo continuo de fondos que les permita continuar operando. Los gerentes sin fines de lucro se comprometen a servir a los clientes con recursos limitados y deben enfocarse en mantener los costos tan bajos como sea posible.69 La mayoría de los donantes busca que su dinero se emplee en ayudar a las personas y no en cubrir costos de operación.

Algunos tipos de organizaciones sin fines de lucro, como hospitales y universidades privadas que obtienen ingresos por la venta de sus servicios, tienen que orientarse a generar ingresos para cubrir sus gastos. En estos casos, los gerentes enfrentan dificultades en temas relacionados con los resultados y la eficacia. Es sencillo medir los ingresos en comparación con los gastos, pero los indicadores de éxito en organizaciones sin fines de lucro tienden a ser ambiguos. Los gerentes deben contabilizar intangibles como “mejorar la salud pública”, “modernizar la calidad de la educación” o “incrementar la apreciación artística”. Esta naturaleza intangible también dificulta evaluar el desempeño de colaboradores y gerentes.

Una complicación adicional reside en que los gerentes dependen de voluntarios y donantes que no pueden supervisar ni controlar de la misma manera que los colaboradores de una organización comercial. Numerosas personas que pasan del mundo corporativo al no lucrativo se sorprenden al ver que tienen que trabajar más horas y enfrentar niveles más altos de estrés de los que tenían en sus empleos anteriores.

Los roles definidos por Mintzberg también son aplicables a las organizaciones sin fines de lucro, pero con algunas diferencias. Podemos esperar que los gerentes se enfoquen en los roles de vocería (para “vender” a la organización a donantes y al público en general), líder (para construir una comunidad de colaboradores y voluntarios orientados a la misión) y de asignación de recursos (para distribuir los recursos gubernamentales o fondos recabados de forma descendente). Los gerentes de las organizaciones sin fines de lucro deben decidir con cuidado la manera de asignar los recursos. Second Harvest Food Bank de Middle Tennessee redujo a la mitad el desperdicio después que los gerentes decidieron invertir en nueva tecnología de administración de inventarios. Al igual que otros bancos de alimentos, Second Harvest debe entregar los perecederos antes de que caduquen y guardar la mayor cantidad de productos enlatados para distribuirlos en los momentos en que bajan los donativos. No cuentan con los millones de dólares que tiendas como Amazon.com o Walmart invierten en sus sistemas especializados de administración de inventarios, pero gracias a que disminuyó el costo de la tecnología, pudieron comprar un software logístico que lleva el registro de la recepción de alimentos y su uso conforme a las fechas de expiración. Voluntarios y colaboradores dependen de alertas automáticas que informan respecto a la caducidad de los alimentos y el lugar donde deben almacenarse. Saber qué debe usarse de inmediato y qué puede almacenarse permite que la organización aproveche al máximo sus recursos limitados.70

Los gerentes de todas las organizaciones, grandes, medianas, pequeñas y sin fines de lucro, integran y ajustan de manera meticulosa las funciones y roles administrativos para atender los desafíos de sus propias circunstancias para mantener sanas a sus organizaciones.

APLICACIÓN EMPRESARIAL APLICACIÓN EMPRESARIAL

1. ¿Cómo se siente respecto a tener responsabilidades gerenciales en el mundo actual, caracterizado por cambios sociales y tecnológicos repentinos en el entorno? Describa algunas de las habilidades y competencias importantes para los gerentes que trabajan en estas condiciones.

2. Suponga que es gerente de proyectos en una empresa de biotecnología y trabaja en la modificación de un producto con los gerentes de investigación, producción y marketing, y se da cuenta que cada mensaje de correo electrónico que recibe por parte del gerente de marketing incluye copia para los altos directivos. Observa que pasa mucho tiempo hablando con los directores de cada área funcional y también nota que cuando el resto de los gerentes trabaja de forma incesante en el proyecto, él va a jugar golf con los altos directivos. ¿Cómo evalúa este comportamiento? ¿Qué debe hacer como gerente de proyectos?

3. Cuando Jeff Immelt era CEO de GE, tuiteó por primera vez en septiembre de 2012 y obtuvo la siguiente respuesta:

“@JeffImmelt ¿cómo es posible que mi abuelo tuviera cuenta de Twitter antes que tú?” ¿Considera que los gerentes deben usar Twitter y otras plataformas de social media?

¿Se puede ser en la actualidad gerente efectivo sin usar los nuevos medios? ¿Por qué?

4. ¿Por qué algunas organizaciones parecen cambiar de CEO cada dos o tres años mientras que otras tienen altos directivos que permanecen muchos años en la organización (por ejemplo, 50 años de Warren Buffet en Berkshire Hathaway)? ¿Qué factores del gerente o de la organización podrían explicar la diferencia?

5. Piense en el aterrizaje forzoso altamente publicitado de la aeronave 737 MAX de Boeing. Un crítico señaló que la meta

de obtener utilidades se había interpuesto a la seguridad en la empresa. ¿Considera que un gerente puede tener éxito al mismo tiempo en alcanzar las metas de utilidades y seguridad? Analice.

6. Usted es un gerente destacado que tiene la firme intención de ascender en la jerarquía. En su evaluación del desempeño obtiene buenas calificaciones en habilidades técnicas y bajas en habilidades interpersonales. ¿Considera que pueda desarrollar habilidades interpersonales o debería reconsiderar por completo sus decisiones de carrera? Si considera que las personas pueden desarrollar habilidades, ¿cómo lo haría?

7. ¿Cómo es que un gerente desempeña las funciones básicas de planeación, organización, dirección y control, que requieren reflexión y análisis, cuando su trabajo se caracteriza por ser variado, fragmentado y breve?

8. Un profesor universitario dijo a sus estudiantes que “el propósito de un curso de administración es enseñarles administración, y no enseñarles a ser gerentes”. ¿Está de acuerdo con esta afirmación? Explique.

9. Analice algunas de las formas en que los puestos y organizaciones han cambiado en la última década. ¿Qué cambios puede anticipar para los siguientes diez años? ¿Cómo cree que afectarán el puesto del gerente y las habilidades que se requieren para tener éxito?

10. ¿Cómo diseñaría un curso de administración para ayudar a las personas a pasar de ser colaborador individual a gerente de manera que los prepare para los desafíos que afrontarán como nuevos gerentes?

Cuestionario de aptitud

Califique las siguientes preguntas con la escala que se presenta a continuación:

1 Nunca soy así

2 Rara vez soy así

3 Algunas veces soy así

4 Con frecuencia soy así

5 Siempre soy así

1. Cuando tengo varias tareas o actividades que realizar, establezco prioridades y organizo mi trabajo según las fechas de entrega.

1 2 3 4 5

2. La mayoría de las personas me describiría como buen oyente.

1 2 3 4 5

3. Cuando voy a decidir sobre un curso de acción para mí (como pasatiempos, idiomas que aprender, qué puesto

aceptar o en qué proyectos especiales debería participar), suelo considerar las implicaciones a largo plazo (tres o más años) de lo que elegiré.

1 2 3 4 5

4. Prefiero tomar cursos técnicos o cuantitativos que aquellos relacionados con literatura, psicología o sociología.

1 2 3 4 5

5. Cuando tengo un fuerte desacuerdo con alguien, permanezco ahí para hablar hasta que quede completamente resuelto.

1 2 3 4 5

6. Trabajo en los detalles más que en los temas generales de los proyectos o tareas que tengo.

1 2 3 4 5

7. Preferiría sentarme mucho tiempo frente a mi computadora que pasar mucho tiempo con otras personas.

1 2 3 4 5

8. En actividades o discusiones trato de involucrar a otras personas.

1 2 3 4 5

9. Cuando tomo un curso, relaciono lo que estoy aprendiendo con otros cursos que he tomado o conceptos aprendidos en otros lugares.

1 2 3 4 5

10. Cuando alguien comete un error, deseo corregirle y hacerle saber cuál es el enfoque o respuesta correcta.

1 2 3 4 5

11. Cuando converso con alguien, considero que es mejor ser eficiente con mi tiempo que preocuparme por sus necesidades para así dedicarme a mi trabajo real.

1 2 3 4 5

12. Tengo visión a largo plazo de mi carrera, familia y otras actividades, y he pensado en ella de manera detenida.

1 2 3 4 5

13. Cuando voy a resolver un problema, prefiero analizar datos y estadísticas que reunirme con un grupo de personas.

1 2 3 4 5

14. Cuando trabajo en un proyecto grupal y alguien no aporta su parte de la carga, es más probable que me queje con un amigo a que confronte a mi compañero.

1 2 3 4 5

15. Me entusiasma y emociona hablar sobre ideas y conceptos.

1 2 3 4 5

16. El tipo de curso de administración al que se dirige este libro es una verdadera pérdida de tiempo.

1 2 3 4 5

Sus mejores y peores gerentes

Paso 1. Por su cuenta, piense en dos gerentes que haya tenido, el mejor y el peor. Los gerentes pueden ser cualquier persona que haya fungido como figura de autoridad, como un profesor, jefe de trabajo, gerente de una organización estudiantil, líder de un grupo de estudio, un coach o voluntario en una organización sin fines de lucro. Piense con cuidado en las conductas específicas que hicieron que considerara a cada gerente como el mejor y el peor, y escríbalo.

El mejor gerente que he tenido hizo lo siguiente:

17. Creo que es mejor ser cortés y no herir los sentimientos de los demás.

1 2 3 4 5

18. Me interesan más los datos y las cosas que las personas.

1 2 3 4 5

Calificación e interpretación: Reste al número 6 sus resultados de las preguntas 6, 10, 14 y 17 y después sume los puntos totales para las siguientes secciones:

1, 3, 6, 9, 12, 15 Puntaje total de habilidades conceptuales

2, 5, 8, 10, 14, 17 Puntaje total de habilidades humanas

4, 7, 11, 13, 16, 18 Puntaje total de habilidades técnicas

Estas son las tres habilidades necesarias para ser gerente efectivo. Lo ideal es que el gerente tenga habilidades sólidas en las tres (aunque no necesariamente equivalentes). Cualquier debilidad observable es señal que debe tomar cursos y leer para mejorar su desarrollo. Para conocer más sobre estas tres habilidades, revise la sección de habilidades gerenciales del capítulo.

Aplicación en clase/en línea

Divídanse en equipos de tres a cuatro integrantes de forma presencial o virtual, según el formato del curso, y analicen sus resultados. ¿Qué sugieren sus puntajes sobre sus aptitudes gerenciales potenciales?

El peor gerente que he tenido hizo lo siguiente:

Paso 2. Divídanse en equipos de cuatro a seis integrantes. Cada persona compartirá sus experiencias, una a la vez. En una hoja de papel o un pizarrón escriban listas independientes de las conductas de los mejores y peores gerentes.

Paso 3. Analicen las dos listas. ¿Qué temas o patrones caracterizan los comportamientos de los “mejores” y “peores” gerentes? ¿Cuáles son las principales diferencias entre los dos conjuntos de conductas?

Paso 4. ¿Qué lecciones les deja este análisis? ¿Qué consejos o “palabras de sabiduría” darían a los gerentes para ser más efectivos?

Aviónica, S.A.71

Gerardo Millán trabajó durante 30 años en Aviónica, S.A. Había regresado a las oficinas corporativas después de una gira por varias plantas y siete años de asignaciones en el extranjero, con altas expectativas por su nombramiento como vicepresidente de marketing para México.

A dos semanas de comenzar su nuevo trabajo, recibió noticias inquietantes sobre uno de los gerentes bajo su supervisión. Durante una conversación casual en el almuerzo, Sara Miranda, directora de recursos humanos, mencionó que Gerardo debía esperar la llamada de Rogelio Peña, gerente de desarrollo de nuevos productos, quien tenía un historial de tratar de “forma horrible” a sus subordinados, por lo que un miembro del equipo de Rogelio había solicitado presentar su caso a los altos directivos. Después del almuerzo, Gerardo hizo seguimiento de su trabajo. Las evaluaciones del desempeño de Rogelio eran sobresalientes, pero su expediente personal tenía gran cantidad de amonestaciones que documentaban maltratos hacia sus subordinados. Las quejas iban desde observaciones “inapropiadas y denigrantes” hasta cargos por acoso sexual que al final habían sido abandonados. Lo que le resultó más perturbador fue que la cantidad y severidad de quejas incrementaba cada década que Rogelio trabajaba para Aviónica. Era una persona con grandes dones técnicos, pero en apariencia frío e indiferente con las personas.

Cuando Gerardo analizó el tema con el presidente de la empresa, éste le dijo que “efectivamente había tenido algunos

problemas, pero simplemente no se puede reemplazar a alguien con visión para los nuevos productos. Eres un hombre de resultados, entiendes por qué dejamos de lado estas cosas.” Sin estar seguro de cómo manejar la situación, Gerardo se reunió brevemente con Rogelio y le recordó que debía “mantener alta la moral del equipo”. Justo después de la reunión, Sara le llamó para informarle que el problema discutido en el almuerzo había quedado resuelto. Sin embargo, le advirtió que otra empleada del equipo de Rogelio se había acercado a solicitar presentar una queja a la alta dirección.

¿Usted qué haría?

1. Ignorar el problema. Las contribuciones de Rogelio al desarrollo de nuevos productos son demasiado valiosas para arriesgarse a perderlo. Además, los problemas de los últimos diez años se han resuelto de cualquier modo, por lo que no tiene sentido comenzar algo que le pueda hacer quedar mal.

2. Comenzar una investigación a gran escala en torno a las quejas de los colaboradores sobre Rogelio e informarle que su historial de la última década lo ha colocado en una situación delicada.

3. Convocar a una reunión con Rogelio y la colaboradora para intentar resolver el tema y después comenzar a trabajar con Sara y otros directivos para formular políticas más severas en torno al acoso sexual y el trato al personal, que incluyan procedimientos claros para abordar las quejas.

Salones de belleza Coture Hair

Karla Salas se siente orgullosa de ser gerente de los salones de belleza Coture Hair, uno de seis establecimientos asociados a una gran tienda minorista ubicada en el sureste y uno de los cinco grupos de tiendas de Grupo Dorado. Supervisa una plantilla de 30 colaboradores que incluyen estilistas, manicuristas, recepcionistas, asistentes de shampoo y guardias. Su reputación como gerente dedicada y preocupada por las personas hace que los estilistas deseen trabajar con ella.

Karla Salas comenzó a trabajar como asistente de shampoo, siguiendo las políticas de nuevas contrataciones del salón, y rápidamente se convirtió en la mejor estilista de la empresa, gracias a una combinación de habilidades, una base amplia y leal de clientes, y largas jornadas de trabajo. En 2018 la gerente saliente, Silvia López, eligió como sucesora a Salas, nombramiento aprobado con rapidez por el consejo de administración.

Al principio, el salón ubicado en un centro comercial contaba con una tendencia estable de ingresos crecientes, y se posicionó como uno de los mejores en la corporación. Sin embargo, las dificultades económicas tuvieron fuerte impacto en el área, con incremento del desempleo, y problemas y ejecuciones hipotecarias a clientes actuales y potenciales. Las familias buscaban formas de ahorrar, por lo que las visitas frecuentes al

salón comenzaron a considerase lujos y entraron en los primeros recortes de presupuesto. Los últimos años reflejan esta realidad, y el salón de Salas ha visto una severa reducción en sus operaciones y utilidades.

Salas se presenta a trabajar el lunes con un nudo en el estómago. Tiene que volar a Atlanta el día siguiente para una junta en las oficinas corporativas, y teme que haya recortes de personal y se esfume su sueño de reemplazar al gerente saliente del salón del centro comercial de Riverwood, establecimiento destacado en un área más acomodada de la ciudad.

Salas camina distraída ante la recepcionista, Mariana, quien se encuentra ocupada contestando llamadas. Al colgar el teléfono, le informa a Salas que Carolina Jiménez, una de sus estilistas más populares, se reportó enferma y que deberán reagendar sus citas. Además, le comenta que Carolina ha comenzado a hablar mal nuevamente del salón en Facebook. Salas le había negado la solicitud de faltar al trabajo un día para asistir a un concierto, por lo que su molestia se vuelve evidente. La publicación de Facebook golpea al salón por la reducción en las operaciones y lo describe como un mal lugar para trabajar.

Salas pide a Mariana que la comunique con Carolina, a quien le pide presentar un justificante médico a su regreso al trabajo, con una copia de la receta con los medicamentos

prescritos. “Más le vale estar enferma”, gritó Salas al entrar a su oficina, golpeando la puerta con más fuerza de la pretendida. Los colaboradores y clientes se asustan al escuchar su arranque, y después de un momento retoman sus actividades y conversan en voz baja, sorprendidos por la muestra de enojo de la gerente, quien sabe que ha permitido que Carolina se salga con la suya con ausencias injustificadas y mala publicidad en Facebook en el pasado, y le preocupa que pueda repetir este comportamiento. A la vez necesita el apoyo de cada cabello que puedan estilizar para mejorar las utilidades.

Salas respira hondo y se sienta en su escritorio, enciende la computadora y revisa su correo electrónico, en donde recibe un recordatorio del gerente del grupo respecto a la reunión del día siguiente. Llama a Mariana por el intercomunicador para solicitarle un reporte con las cifras finales para la 1 de la tarde.

Toma el teléfono y llama a Susana, gerente de otro salón de Coture Hair. “Perdí frente a todos la cabeza, pero no me disculparé”, admite, y añade que le hubiera gustado tener valor para despedir a la estilista, “pero no es momento de dramas, tengo un reporte que atender y no sé cómo hacer que las cosas se vean mejor de lo que están, pero se me tiene que ocurrir algo. Luce bastante desalentador.”

Susana le asegura que ha hecho su mejor trabajo lidiando con una empleada “irresponsable”. “¿Qué harás mañana si se presenta sin una receta médica?”

“No lo sé, espero que la haya asustado lo suficiente para que venga con algún justificante.”

Susana le responde: “Sé que estás preocupada por el reporte y el efecto que puede tener en el puesto de Riverwood, pero todos saben que no puedes controlar la economía y su impacto en el negocio. Sólo enfócate en lo positivo y estarás bien.”

A las 10:30, mientras lucha por dar la mejor apariencia al reporte, recibe una llamada de la recepcionista, comunicándole que un cliente molesto desea hablar con ella. “Otra interrupción,” murmura para sus adentros. En este momento, otra estilista, Victoria Bernal, entra a su oficina.

“Sé que estás ocupada con el reporte, yo me encargo”, comenta entusiasmada, a lo que Salas responde “Gracias”.

No pasa un minuto de que delega la atención del cliente molesto a Victoria, cuando comienza a dudar de la decisión. Además de su talento como estilista, Victoria tiene experiencia como gerente de salón en otra ciudad. En reconocimiento a sus habilidades personales y organizacionales, Salas la promovió como asistente de la gerencia poco después de comenzar a trabajar en el salón. Ahora, cada vez que dice “yo me encargo” le hace pensar que su asistente se posiciona como rival potencial para el trabajo en Riverwood. Aunque aprecia su entusiasmo, trata de limitar su oportunidad de parecer demasiado competente ante otros colaboradores, clientes y directivos de la organización. Salas trata de esconder las competencias de Victoria, al tiempo que ha recordado a los directores que es una “gran ayuda.”

Al pensar en la oferta de Victoria para manejar la situación, Salas se levanta de su escritorio y se dirige a la puerta. No, me encargaré de esto personalmente

Preguntas

1. ¿Qué características positivas y negativas posee Karla Salas como gerente? ¿Cómo se relacionan con las habilidades humanas, técnicas y conceptuales descritas en el capítulo?

2. ¿Cómo es que estos rasgos le acercan o alejan del puesto directivo en el salón del centro comercial de Riverwood?

3. ¿Cómo habría manejado usted los incidentes con Mariana, Carolina y Victoria?