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S-R de Logística Servicio Regional de Logística PRIMERA PARTE
LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO, EMBALAJE Y DISTRIBUCIÓN Enrique García y Pedro Echárren Mayo de 2020
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01 – del SRLdeogística El Servicio Regional de Logística (SRdeLogística) es el ente público estatal intercomunal con sede en la antigua Estación Casalins, de la Ciudad de Pila, cuya organización instrumental de medios personales, materiales e inmateriales, propios o contratados, persigue el logro de una finalidad acopio, embalaje, distribución y aprovisionamiento de animales cosechas e insumos agropecuarios en toda el área aledaña al trazado de la Ruta Provincial 2, de la Provincia de Buenos Aires, a través de la realización de actos o de la prestación de servicios, directos o derivados, para beneficio del mercado productor o distribuidor radicado en los distritos municipales que a continuación se consignan.: .
02 – del trazado del SRdeLogística
Casalins fue habilitada en Julio de 1911. Situada en el km. 208 del Partido de Pila, Casalins no escaparía a tangentes y coordenadas que condicionaron su aspecto demográfico, por otra parte, compartido en esta parte de la Provincia de Buenos Aires. En efecto, en los hechos, Casalins conserva. Al igual que Pila, la cabecera municipal del Partido su tradición pueblerina, Casalins tiene categoría e identidad de pueblo. Como en gran parte de la Cuenca del Salado, los campos de la región cuentan con una aptitud agrícola-ganadera inmejorable y, en tal sentido hallaría, en el tren que corría por allí, su vocación estratégica asociada… hasta que un día el predominante arrollador avance camionero, acabó por limitar su accionar y, con él, desmanteló gran parte de sus numerosas repercusiones patrimoniales,
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[5] económicas y financieras su ámbito social, su perspectiva educativa, y su esencia más acariciada. Fue el carácter de su actividad rural el que una vez roto, provocó una casi inexistente subdivisión parcelaria de la que se siguió una baja densidad poblacional. Casalins mantiene un puñado de viejas casas dispersas habitadas por poco más de media centena (66) de habitantes. Si uno estudia la factibilidad del devenir de un proyecto, se enfrenta al desafío intelectual de merituar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (F.O.D.A.) En ese sentido, aplicando el criterio al caso puntual de Casalins, el analista, compelido que sea a sopesar la baja densidad demográfica como una debilidad, interpretará esa misma desventaja, como un promisorio factor predisponente. En efecto, la extensión locacional, combinada con la situación geográfica, operaría una oportunidad en torno de la actividad agrícola-ganadera. Casalins puede alzarse como un centro de recepción, acopio, embalaje y expedición puerta a puerta, de su producción propia, y también de la producción ajena, y de los insumos inherentes en la perspectiva regional de las inmediaciones. Es en función de esas circunstancias, que debe entenderse que procede proyectar una central funcional y operativa compuesta, además, por doce efectores descentralizados de recepción, almacenaje y expedición de productos. Entre los recursos de aplicación, se ha considerado viable la libre disposición de la red ferrovial otrora discontinuada, junto a un sinnúmero de edificios «ad hoc» funcionando como sedes de administración y acción coadyuvante. La regionalización en torno de la adyacencia de la Ruta Provincial 2, y la necesidad de articular un sistema de consuno con la actividad camionera, podría resultar en una rentabilidad social regional francamente ponderada. Seguramente habría que concertar con los municipios circunvecinos, habría que enlazar la múltiples y variadas actividades productivas en frente común de gestión, habría que establecer un cuerpo gerencial de acción conjunta y solidaria, con el objeto de fluidificar la acción y optimizar resultados, reducir los costos inherentes al transporte de cosechas y ganado, insumos y materias primas, sueros, vacunas y medicamentos, productos manufactureros y agropecuarios, plaguicidas, pesticidas y fertilizantes, remedios clínicos de las medicinas humana y veterinaria. Es decir que allí donde la actividad económica se manifiesta, se difunden repercusiones y se multiplican de un modo que requiere de una administración con criterio social. Finalmente, para no abundar en detalles improcedentes, conviene dejar bien establecido que sería una instancia estratégica superadora, plantear la formación de un colectivo multidisciplinario de profesionales abocados a estudiar la factibilidad patrimonial, económica y financiera del presente proyecto, cuyo desarrollo regional entra a jugar en línea con el mandato estratégico circunscrito en las cada vez menos borrosas barreras, fronteras y límites impidientes del orden jurídico-institucional. Gobernar áreas críticas importa tanto como verificar imposibilidades de toda laya, resolver instancias en ámbitos complejos, como el Área Metropolitana de Buenos Aires, con absoluto apego a los límites sólo geográficos. Si, del acontecimiento no se deriva experiencia, en realidad el dinamismo gubernamental casi como que no vale la pena. Hace algunos años, Herbert Simon, premio Nobel de economía, estableció que no existen mundos materialmente subdesarrollados. Lo que pareciera
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[6] que campea, en tales casos, es apenas fruto de un mundo subgerenciado. La pandemia, tan difundida hoy día, ha demostrado la validez de la gestión focalizada, pero también ha vehiculizado la colaboración y el concurso solidario de instituciones, hombres y recursos de diversa magnitud, orden y naturaleza. En ocasiones «querer, es poder» Esto quiere decir que lo que le da espesor a la emergencia, bien puede estribar en un aprendizaje calibrado como experiencia del acontecimiento, que consiste en extraer los «excesos del defecto» para las épocas de «normalidad». Es, precisamente, que apoyados en este orden de ideas, presentamos este proyecto como una forma de inaugurar una gestión estratégica un poco bien pensada y bastante más estratégicamente planteada. .
02 – del desarrollo operativo del SRdeLogística Hay una forma directa de enlazar todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento, almacenaje, fabricación y distribución de productos, donde participa la «logística», que no es simplemente una palabra de nuevo cuño, sino una filosofía específica en la forma de gestionar el movimiento de los procesos empresarios de producción y venta. Se trata de un proceso mediante el que se procura administrar estratégicamente el movimiento locacional de aprovisionamiento de materiales, insumos y materia prima, la producción de bienes, el empaque y la distribución espacial de productos en la cadena de valor que media entre proveedores y consumidores. La Logística potencia el movimiento y la circulación de materia prima, productos, personas, máquinas y herramientas, muebles, útiles, instalaciones, recursos médicos, dispositivos tecnológicos, militares y de investigación científica, combustibles, gas, dinero y valores y documento en general, donde la Logística adquiere un significado gravitante. La Logística debe entenderse como la suma de procesos metódicamente integrados al proceso de producción empresaria y al consumo de familias y efectores productivos en la interfase encadenada de procesos ligados a la optimización, la oportunidad y la espacialidad.
04 – del objetivo de la SRdeLogística Al conjunto de actividades que desarrollan las empresas en relación con el aprovisionamiento de materiales, productos, su tratamiento y posterior incorporación a un proceso de fabril para obtener un producto intermediario o final, el almacenamiento de este y su distribución destinada al consumo i la reproducción.
05 – de la logística integral del SRdeLógística El proceso de organización, planeamiento, dirección, capacitación y control eficiente del sistema logístico y sus componentes, sus vectores condicionantes y sus efectos programáticos y operativos de orden patrimonial, económico y
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[7] financiero, exigen un conocimiento acabado de la compleja perspectiva donde se integra el conocimiento ligado a una actividad caracterizada por la circulación de artículos alta frecuencia, cuyo flujo, rápido, intenso y diverso reclama una incesación estrechamente vinculada a una respuesta exigente y perentoria, un costeo óptimo y una utilidad significativa. La Administración es una ciencia: el conjunt o de leyes, principios, reglas y técni cas que estudi a la maner a de coordin ar recurso s humanos, físicos, tecnológi cos y finan cieros con un objetivo previam ente determinado. El ejerci cio de su arte se conoce con el nombre de dir ección.
La dir ección es el arte d e la cien cia d e la ad ministración. Se apoya en las dot es de m ando. La autorid ad sin dot es de mando, entonces, es una abstr acción. Henri F ay ol (1841-1925) en 1916 pub licó “Administration
industrielle et général e – Prevoy ance, Organis ation, Commandement, Coordination, Controle”, que fue tradu cido a varios idiomas, dond e cifra toda su r eputaci ón co mo or gani zado r. Esta obra distingue cinco funciones directivas: 1» Planificación; 2» Organi zación; 3» Dirección o condu cción; 4» Formación del r ecu rso humano. 5» Control. En los últimos años de su vida, Fayol se interesó en la administración de los servici os públicos y pronuncio innumerabl es con feren cias, es pecialment e en la Escu ela Superior d e Guer ra de Fran cia. Fayol sostenía que sus ideas se aplicab an a todas las organi zaciones, y no solamente a la emp r esa com erci al. Aquellas f uncion es directivas confluy en y se resum en en la coordin ación , que es la esencia de la dir ecció n. Una f un ción di rectiva es una destreza t eórica atribuid a a los ejecutivos, a los di rectivos, a los jef es en suma. En los hechos, quienes no cuentan con ese “status ” directivo no deberí an desarrollar funcio nes dir ectivas. L a planifi cación (pl aneamiento o planeación ) consiste en el ejer cicio del ininter rumpido e ininterumpible proceso de tomar decision es, de asumir riesg os, con el máximo conocimiento posibl e de las rep er cusiones futu ras de las decisiones de hoy. Se asocia una estructu ra in formativ a que p ermite conf ron tar las aspir acio nes co n los resultados, p ar a co rregir los desvíos y ret r oalimentar ( feed back ) la acción en pos d el objetivo señ alado. Es una selección d e altern ativas, de cursos d e acción. Se ocu pa del futu ro de l as decision es hoy y no de las decisiones qu e se tomarán en el futuro, que ya es pronóstico. Se inicia con un diagnóstico y culmina con el control ( p. ej. cu ando se define l a escala, la magnitud de la
matrícul a, y se la cuanti fica s e ha est ablecido una meta, se h a decidido, sel eccionado, es cogido un a medida que es un a alternativ a de entre una in finidad d e posibilidad es ). Seleccio nar implica también desech ar alternativ as consid er adas i mposibles, inviables. L a org anización consiste en la implantaci ón de una est ructu ra organi zativa int egr ada po r dep a rt amentos, en sentido gen érico, en la asignación de un jef e, en la departamentali zación básica a través de la deleg ació n de autorid ad en p aridad con la respons abilidad
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[8] emerg ente, en la d efinición d e misiones y de funcion es compatibl es con una san a distribu ción del trab ajo, en la división del trabajo y en el agrup amiento de tar eas homogén eas en departam entos, en la asignación de un a autorid ad esp eci al, funcional, en l a descentr alización de la autoridad ( transferen cia dinámica ) y en el trabajo en equipo. Esta estructu ra es la columna verteb ral de toda organi zación. Es invisible, pero cob ra entidad a través del organig rama que la repr esent a. Una suerte de pirámide donde la complejidad de la inter acción se resuelv e por la delegación de una cuota part e de la auto ridad resumid a en su cúspide, que se fragment a y cae, como una cascada, hast a la b ase. En la cúspide s e decide ( planifi ca ) y se controla más que en la base. En la base se ejecuta más que en la cúspide y se decide menos (p . ej. establecer, en la
estructu ra un d epartamento administrativ o organizacio nal, un departamento pedagógi co didácti co y un departamento sociocomunitario, que compon en una d epartamentalización b ásica ). L a dir ección ( management o command ement ) implica acción pu ra. El arte de dirigir, la coo rdinación misma en esencia. Consiste en la guía y supervisión inmediata y directa que se ejerce sobre los subordinados, sean estos dir ectivos o no. Está en una rel ación inmediata y direct a con las dotes de mando del que la ejerce. La autoridad, sin dotes d e mando, tiend e h aci a u na abst racción. ( p. ej.
orden ar la con fección del est ado de exp ectativas de logro, propio del departamento ped agógi co didáctico, orientado bajo paut as de dirección, es deci r bajo guía previa y supervisión posterior, siguiendo una dinámica permanente de contin uidad del proceso ). L a fo rmación de recu rsos humanos. El único elem ento capaz d e vivificar una entidad org anizada es el factor humano. De aquí que convien e desar rollar program as continuos de formación, perf eccion amiento y actuali zación de capacidad es técnicas, administrativas, g er enci ales (tom a de d ecis iones estratégi cas ) y oper ativas ( educativas en nuest ro cas o ) com o por p. ej. los cursos de capacitación, de perfeccio namiento docente o las jornadas de refl exión. El contr ol consiste en la confrontación de planes (represent acion es del ejerci cio de la planificación ) con los resultados, en establecer el desvío, en evaluar las caus as y en corr egir sus efectos mediant e retro alimentación ( feed back ). Controlar no es supervisar, ni evalu ar, ni audit ar, ni inspeccion ar aunque nacen de un t ronco común que persigue manten er el equilibrio dinámico ( homeóst asis ).
(p. ej. examinar el d esgranami ento previsto con el d esgranamient o real, establecer sus causas, fund amentarlas y corregirlas, es decir adapt ar los planes a la realidad, y no a la recí proca ). El tr abajo dir ectiv o “en equipo” es denominado ejecutivo plural ( por caso un directorio o el cons ejo de administración ) y está reservado a diseños ( función program ática, de plan ificación ) dond e la parti cipación en función d e interes es impone el voto y el veto.
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[9] Pero esto es ya una excep cionalid ad cas i reserv ada para las socied ades com erci ales por accion es y a las sociedades cooperativ as.
I I – Proyecto: 00. Fund amentos: Queda planteada la necesidad de planificar. Un proyecto es una form a de planifi cación, una forma de r ecursión. Explicaremos la recursión –di ce Fed eri co F rischkn echt - como el sistema de decisión que enlaza ideas y acción en un ciclo evolutivo de realimenta ción. 01. Di agnóstico: La cultura se definió como la b ase de d atos de un grupo, que contien e valo res, o sea actitudes comp artid as, historia, o sea experien cia comp artida, y ciencia, esto es conocimiento comp artido. La cultura es una descrip ción estru ctural del IPS (sistema de p rocesamiento de información ) del gr upo mientras que el comport amiento y la interacción son sus pres cripcion es pro ces ales. La cultura y el comportamiento se enlazan con p roceso de decisión. La cultur a, vista como una bas e de conocimient o, es el discurso almacenad o que proces a los datos de ingreso d el ambient e par a prod ucir l as salid as o respu estas d e las organi zaciones. Hemos d e conocer, enton ces , cómo es, de qué nos habla y qué nos comunica esa cultura y ese comportamiento mediante la voz del diagnóstico. Es proced ente formul ar un diagnóstico 02. N atur aleza: Procede obser var con el objeto de aprender y compren der la pu esta en acto ( recu rsió n ) de la enseñ anzaapr endizaje del cono cimiento ( t ransposi ción ) . 03. D escripción: Se trata de cono cer y recono cer las fortalezas, las oportunidad es, las debilidad es y las amenazas potenci ales del acto de transposi ción. No se trata de formular un racconto del tem a ( contenidos ) sino de la fo rma ( técnica ) de tr ansposición. 04. Marco institucional: Supone conocer la historia, el ideario y el deveni r institucional donde op er ar á la tran sposición, su cultura. Ello implica establecer si lo observado resulta compatibl e y congru ente co n la “filosofí a”, con la política de la institución. 05. Finalid ad del pr oyecto: Observar crí ti cament e el hecho de l a transposició n. Cribar, como con un cedazo, lo obs erv ado. Discriminar y seleccion ar lo adecu ado al esquema, al “estilo” del observ ador y adquirir un estilo ref er ente d e v alores, de vi rtudes, de comportami entos per fectibles. 06. Obj etivos (qu é): 1» Observar el desemp eño d el prof esor qu e transpon e, desde la óptica de sus cualidad es estrat égicas (no lo que dice sino cómo lo dice ). 1» Criticar, discriminar actitud es y aptitudes propias de la transmisión. 3» Apreci ar la eficaci a ( el hacer ), la ef ectivid ad ( el hacer en l a mayo r medida d entro d e la meta ) y la efici enci a (el hacer con econo mía de recu rsos ). 4» Inco rpor ar la técni ca más ap ropiad a al ideari o y a las aptitudes del futuro docente, su esquem a.
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[10] 07. Met as (cu ánto ): Observar 3 actos ( 9 horas de cátedra ) d e transposició n, criticarlos, apreciarlos e inco rpor arlos al esquem a del futuro docente. 08. Ben efi ciarios (qui én/es ): 1» El profesor qu e, en la devolu ción halla un a fuente v álida de m ejor amiento. 2» El alumno, que valo ra la observación continu a de un proceso cambiante. 3» El observado r ( futuro docente ) que fr ente a las alter nativas observ adas y con form e a su esquem a establ ece su perfil pro fesio nal ( actuación ). Esto enlazado en el p ar adigma de la cultu ra comp artida. 09. Produ ctos ( result ados): 1» Mejora ( optimiza ) el sistema cultural de lo edu cativo en su totalidad. 2» In tegra interactivam ente sector es y pers onas. 3» Articul a. Coor dina. Retroaliment a. Estabibiliza ( homeót asis sistémica ). Anul a los ef ectos d eletéreo s ( entropí a sistémica ). 10. Lo cali zación física y cobertur a espacial (dónd e): En el aula de 9no. Año ( tercer ci clo EGB ) de la Escu ela Inmacul ada, sita en la calle on ce ent re 45 y 46 de la ciudad d e La Plata. 11. Esp eci ficación operacion al de las actividad es y tar eas a r ealizar (cómo ): 1» Escoger el área observable. 2» Seleccionar la cáted ra y el profesor a observ ar. 3» Tomar contacto anticip ado con él. 4» Conocer el t em a de la t ransposi ción. 5» Asistir en día y hor a prefij ado. 6» Observar, anotar, reconocer resultados e interrog ar. 7» Elabor ar info rme de d evolució n. 8» Present ar info rme y establecer ent revist a con el pro feso r actuant e y con el p rof esor guí a o tutor. 9» R eflexion ar. 10» Ajustar esquema confo rme lo observ ado. 11» Asimilar, adaptar, afianzar método propio. 12. Méto dos y técnica a utilizar ( cómo d el cómo ): Examinar la maner a de hacer o de d eci r bajo el prism a del orden lógi co y sop esar la técnica aplicada. Consid er ar técnicas altern ativas en el mar co del perfil psi cológico de la personalid ad y del p erfil do cent e asumid o por el observ ador. 13. D eterminación de los plazos o calend ario de activid ades ( cu ándo): Confeccionar el cronog rama de acti vidades est ableci endo fechas, etap as, plazos y duración. 14. D eterminación de los recursos neces arios (con qué): La observ ación exige la p osibilidad de rep roducción del acto. Atendiendo a est e requisito la observ ació n asume una entidad significativ a, tanto como l a anot ación de h ech os y sucesos puntual es como dinámicos. De s er posible recur rir a la f ilmación y, en su caso a la grab ación magn etofóni ca d el acto. 15. Hum anos ( con q uién/ es): El guía o tutor, el docente, los alumnos, el observador, otros agentes, cer canos o lejanos a la transposi ció n misma. En su caso proced e la consulta con el alumno, con el prof esor actuante y con el guía o tutor. Por último es importante la r efl exión seri a y profund a. 16. Mat eri ales ( con qu é): Un aula apropiadam ente dispuest a. Pizarr a, tizas o mar cado res, anotador y lápices o lapiceras 17. T écni cos: Bibliografía par a la conf ront ación teóri ca oper acion al; computado ra, filmado ra, grab ad or, retrop royector.
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[11] 18. Finan cieros: Son evaluables siempr e que la transposició n asuma el carácter d e una l ección p aseo o i mplique una erog aci ó n significativ a cuy a consideración res ulte significativ a en término s financi eros. 19. Est ructu ra fin anci er a: Nos refiere el sistema de financi amiento, el fluir d el r ecu rso y la apli cación de l a dotación presupu estaria. La composición est ructu ral del recurso f inan ciero previsto. 20. Cal endario finan ciero (fluir de fondos): Refier e la oportunidad d el gasto. Es un pr esupues to financi ero. Exig e contemplar la f uent e del ingr eso y su opo r tunidad ( in-p ut ) y el momento del egr eso y su oportunidad ( out-pu t ) de fondos. 21. Cál culo de costos d e ejecución y elabor ación d el p resupu esto: El presupuesto nace de la mensura anticipad a ( pronóstico ) d e los costos. Implica la aso ciación, la asignación y l a fijación d e cantidades d e dinero, la disposición y la apli cación en tiempo y form a a l as necesid ades del pr oyecto en cu estión. En rigo r, si consideramos que la transposición didácti ca es un acto educativo, una necesidad públi ca por ende, propia d e la hacienda pública, par a satisfacer la n ecesidad pública, cor respond e h ablar de g asto y n o d e costo, excep ción hech a de las instituciones que, como productoras de ser vicios ed ucativos, adem ás de un fin social, persig uen un objetivo económico con posibilidad de gananci a que exige la conf rontación de costos e ingr esos. Sólo cabe, entonces, ex am inar gastos en tanto y en cuanto s ea op er ativo a los fines de optimización del recurso fin anci ero ( efi cien cia del gasto 22. Administ ración del proy ecto: Administración pu ed e entend ers e como gestión. En tal sentido es la coordinación d e recursos humanos, físico tecnológi cos y financieros que permit en cumplir el objetivo confo rme lo planificado. Cabe examin ar desvíos y cor regi rlos, par a el futuro, como una m anera d e as egur ar el acercamiento al objetivo, a la imagen objetiv o siempre móvil que se alcan za por iteración o acercamiento. De t al suerte s e as egur a la estabilidad, el and amiento del p royecto y la cor rección y el replant eo del rumbo. Aquí procede la necesi dad de establ ecer un a estructu ra d e control aso ciad a con el p roy ecto adoptado y u na estructu ra info rmati va ap ropiad a, la confección de cursogr amas y de cir cuitos gr áficos p ar a est ablecer los puntos de ruptur a de l a gestión. 23. I ndicador es de evalu ación del proyecto: La estructur a informáti ca permite la lectur a de datos tas as, razon es, proporcio nes, en dimensión cu alitativa, cu antitativ a o gráfica ( infog ráfica ) po r parte d e exp ertos en t ecnologí as de gestión y en evaluación y cont rol de proyectos. Los datos de esta estru ctur a sirven al diagnósti co de partida, al diagnóstico de gestión y al diagnóstico de cierr e o final. Así resultan d e importan cia la cantidad de actos sujetos a observ ación, la cantid ad de observ ador es aso ciadas, la cantid ad de prof esor es observados, l a cantidad d e alum nos involucr ados, los lugares de l a transp osición, el niv el de p res entismo del o bserv ado r, el grado de cumplimiento del inform e de dev olución, la cantidad d e entrevist as anterior es, concomitant es y posterior es al acto, el
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[12] seguimiento del observ ador y la perform ance del mismo en correl ato con el entr enami ento por observación. 24. Factor es ext ernos condicion ant es o pre -r equisitos para el log ro de los efectos e imp acto d el proy ecto: 1» Apreciació n del sistema cultu ral y aceptación del mod elo d e cultura compartida. 2» Disposición de l a institución educativa p ar a f acilitar la o bservación. 3» Habilitación de régim en posterior d e pas antías. 4» Disposició n del profeso r guía o tutor. 5» Disposición del prof esor de la cátedr a en el aula. 6» Disposición del alumno observ ador y del edu cando :
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06 - de la importancia del SRdeLogística El concepto de logística, que representa a la actividad fáctica de circulación y transporte de artículos, implica el cumplimiento de reglas inherentes a la administración de múltiples organizaciones participantes y sus procesos de gestión. La importancia de la logística deviene de la inevitable necesidad de controlar inconsistencias de alta sensibilidad que propone la actividad y repercute en
07 – de los niveles operativos del SRdeLogística Se disponen tres niveles significativos de gestión logística regional: nivel primario: Es el que gira en torno al quehacer de la unidad de dirección de la organización general de la entidad, sus departamentos centrales y periféricos, y las conexiones sobrevinientes en el orden interno y externo. nivel secundario Es el que vincula la filosofía empresarial con el factor humano. nivel terciario Es el que integra la gestión al entorno de los factores de competencia comercial o benéfica, jurídica, demográfica, económica, financiera, científico-tecnológica y de factores de diverso estado situacional.
o8 – de los factores internos de la gestión del SRdeLogística Se disponen dos niveles de acción efectiva:
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[16] • Control del embalaje, almacenamiento, estoqueo, transporte y movimiento de productos. • Monitoreo de los factores de riesgo incontrolable que condicionan, afectan e influencian en ámbito propio o externos y que comportan un alto nivel de imprevisibilidad inconsistente.
09 – de la gestión logística del SRdeLogística Se dispone de un dispositivo de adaptación a la velocidad de flujo logístico que representa un importante indicador de desempeño de áreas funcionales críticas en ámbito propio o ajeno. En tal sentido, corresponde considerar tres indicadores de gestión logística: Uno de ellos se atribuye a la velocidad del ciclo del flujo logístico, desde el momento que se interpone un pedido y hasta la colocación terminal de productos. El segundo indicador examina costos agregados a un producto o a un servicio durante la duración del flujo logístico. El último indicador contempla la medición del grado de satisfacción clientelar de la destinación del servicio logístico.
10 – Síntesis del SRdeLogística Es un hallazgo significativo que las instituciones y empresas gubernamentales no posean una sólida y firme política de selección de áreas de asignación de recursos. La mayor parte del personal administrativo gubernamental, desconoce las normas que rigen las políticas de selección de áreas, debido a que las instituciones imprimen un énfasis exiguo al entrenamiento y la capacitación del recurso humano burocrático aplicado a la burocracia de sus efectores. Es en la precisión de las dimensiones indicativas donde deberían reconvertir las herramientas necesarias para la gestión logística que reúne el desarrollo, la superación y la capacitación de los directivos de la alta gerencia que establecen y ordenan políticas, objetivos, metas, estrategias, presupuestos y los corrigen con el decurso funcional y operativo de la logística aplicada. Por supuesto, hay en todo esto una dimensión socio-psicológica implicada. atendiendo a que el proceso medular de la organización es el proceso de atención de personal de áreas, por cuanto el dominio estratégico de esta dimensión abarca los aspectos inherentes a las relaciones humanas en la actividad de gerenciamiento, como el estilo de dirección puestos «en juego» La motivación, la comunicación el trabajo de coordinación conjunta y el liderazgo son aspectos ínsitos que se comparten con las informalidades que también es menester tener que gestionar. En síntesis, se propone: Establecer una unidad de servicio regional central denominada Servició regional de logística (SRdeLogística) y diez efectores descentralizados. Integrar y convenir el accionar con no menos de diez efectores descentralizados municipales descentralizados ubicados en torno al trayecto de la Ruta provincia nro. dos, en el trayecto la Plata-Mar del Plata y sus localidades circundantes.
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[17] Disponer una central de gestión con un tablero de comandos de diagnóstico, monitoreo, evaluación, auditoria y replanteo de la actividad. Integrar un cuerpo político interjurisdiccional de la logística municipal y proyectar un cuerpo de conducción operativa. Fijar el sistema de arancelamiento de las prestaciones y el de intercambio compensatorio a regir entre entidades del orden público. Ofrecer servicios y prestaciones a nivel municipal, a nivel provincial o nacional, público o privado. Brindar asesoramiento y capacitación en ámbito propio o ajeno.
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