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La industria del pan tiene su parte en la realidad económica
E
l año 2007 ya marcha a todo
terroríficos. Después de cuatro
vapor, y por ser éste un año
años consecutivos de crecimiento
La industria del pan tiene su
electoral sin dudas tendrá al-
de la economía a más del 8 %
parte en la realidad económica, y al
hacer campaña política.
gunos condimentos especia-
anual, con un descenso muy impor-
no ser formador de precios, está de-
les. Al cierre de esta edición llegaba
tante de la desocupación, con una
pendiendo de los incrementos en
a su termino el acuerdo del precio
notoria recuperación de la actividad
los insumos y servicios fundamen-
de referencia para el pan francés
industrial y del poder adquisitivo de
tales. Mantener un nivel adecuado
($2,50) que se había acordado con
la población, sería impensable que
de rentabilidad es parte de la activi-
la Secretaría de Comercio del Go-
no hubiese desajustes o que se pre-
dad de la empresa, y el precio de
bierno Nacional, y se replantea nue-
tenda una inflación cero. Como bien
sus productos tiene directa relación
vamente la discusión sobre la es-
se dice, reconstruir lo que se des-
con dicha rentabilidad. Pero el pre-
tructura de costos, atendiendo fun-
truyó en 30 años llevará algo más
cio de venta no es lo único que la
damentalmente a algunos aumen-
de cuatro años, y en el camino se
determina. En la actualidad, al valor
tos desmesurados en ciertos insu-
presentarán todo tipo de desajus-
de un producto lo suman muchas
mos como grasas, margarinas y le-
tes, de peleas distributivas, de in-
otras cosas, y para ello es necesa-
vaduras, sumado a las subas otor-
tentos de reacomodo de los precios
rio estar preparado y atentos a los
gadas en salarios, a que se está
relativos, y también de quienes
cambios que la realidad produce
discutiendo en una nueva mesa pa-
quieran sacar ventajas comparati-
día a día. En este sentido, nos pare-
ritaria con el sindicato, etc. .
vas. La inflación tiene siempre una
ce importante la formación empre-
Hace cuatro años comen-
base en la economía real, y en Ar-
saria de quienes dirigen las indus-
zaba el país a salir de la crisis eco-
gentina también suma la expectati-
trias, y como un aporte y un servicio
nómica más profunda que haya co-
va de una sociedad con cultura in-
es que a partir de esta edición en
nocido la historia económica argen-
flacionaria, y si a ello le agregamos
varias entregas sucesivas, incorpo-
tina, con una mega devaluación que
el calor de un año electoral, es lógi-
ramos a las páginas de La Hogaza
desacomodaba todos los precios
co que hasta en algunos medios de
distintos capítulos que hacen a la
relativos, y con índices económicos
prensa se utilicen los titulares para
capacitación empresaria.
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SALTA: Sede de un importante encuentro de la Industria del Pan El miércoles 14 y el
en las deliberaciones, Ruben
nes, la Cámara de Industria-
jueves 15 de marzo pasados,
Salvio, Raúl Bernazar y Emi-
les Panaderos y Afines de la
se realizaron en la ciudad de
lio Majori en representación
Provincia de Salta encabeza-
Salta, las jornadas nacionales
de FAIPA (Fed. Argentina de
da por su Presidente, Martin
de industriales panaderos.
la Industria del Pan y Afines);
Petrocelli.
Con la calidez que caracteri-
Néstor Romero representan-
Varias actividades se
za a la gente del noroeste ar-
do al CIPAC (Centro Indus-
desarrollaron en estos dos
gentino, a los industriales sal-
triales Panderos y Afines de
días, con buena repercusión
teños les tocó esta vez ser los
Córdoba); Vicente Cuozzo
en los medios de prensa sal-
anfitriones de la reunión, con
por el Centro de Panaderos
teños, y en donde se plantea-
lo que cumplieron sobrada-
de Tucumán; José Manssur
ron y trataron los problemas
mente.
como delegado por la Provin-
más acuciantes de los indus-
cia de Misiones; y los anfitrio-
triales panaderos, que por
Estuvieron presentes
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otra parte son similares en todas las latitudes del territorio argentino. El combate a las panaderías clandestinas, la presión impositiva, apoyos para la producción, y una política crediticia acorde a las necesidades del sector, fueron los temas sobresalientes del encuentro. El jueves 14, además se realizó una entrevista con el Ministro de la Producción de la Provincia de Salta, logrando
mero. Con él conversamos a
naderos de Salta, el amigo
su regreso, y nos dejó sus im-
Martin Petroccelli, con el ob-
presiones sobre el encuentro:
jetivo de conocer las opiniones que tenían por un lado
compromisos los industriales locales de apoyo a sus reclamos. En representación de nuestra Entidad, asistió su Secretario General, Néstor Ro-
La Hogaza: Qué objetivos
quienes dirigen la Federación
perseguía el encuentro rea-
Argentina, y por otro lado ha-
lizado en Salta?
cerles conocer los puntos de
Néstor Romero: Esta reu-
vista de los industriales de di-
nión fue convocada por el
ferentes provincias del inte-
Presidente del Centro de Pa-
rior del país. Al mismo tiempo,
de Jorge Miguel Varas
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Harinas Panaderas Semolín - Salvado - Integral Sémolas de Trigo Fideeras
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como Salta, Córdoba, Men-
tenido respuestas concretas y
representación del Centro de
doza y otras provincias esta-
satisfactorias, aunque en esta
Panaderos de Córdoba, y no-
mos afuera de la Federación,
oportunidad nos han dicho que
sotros somos concientes que
era importante que compar-
se ha modificado, de lo cual to-
es necesaria la unidad de to-
tiéramos este encuentro para
davía no tenemos confirma-
dos los industriales panade-
poder sincerar las posiciones.
ción. Desde FAIPA nos asegu-
ros del país, que estemos to-
En este sentido, creo
ran que está la intención de
dos juntos, para tener más
que la iniciativa de Salta fue
que volvamos a participar
fuerza, y a esto lo pregona-
muy importante. Nosotros ya
quienes estamos afuera, y en
mos también con Salta y
habíamos participado en una
el encuentro primó la cordiali-
otras provincias. Hace falta
reunión en Buenos Aires, y allí
dad y el respeto mutuo.
que tengamos una entidad que nos represente y nos de-
hicimos una petición ya que pensamos que es injusto el
La Hogaza: La representa-
fienda, no solamente del go-
sistema de elección de autori-
ción de Córdoba quedó
bierno, sino muchas veces
dades y de representación, pe-
conforme?
también de algunos provee-
ro hasta el momento no hemos
Néstro Romero: Yo viajé en
dores sin escrúpulos. Por eso es bueno que estemos unidos. Por ejemplo los molinos firmaron un convenio con el gobierno, bajó el IVA a la mitad para la harina, pero a la otra mitad se la tomaron como beneficio. Han subido otros insumos, como las margarinas, las grasas, aumentaron los sueldos, y todo va saliendo de la rentabilidad nuestra. Por eso creo que la posición de algunos participantes que piensan que debemos
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estar adentro de la Federa-
La Hogaza: Y los problemas
unidos, de tener una represen-
ción es atendible, y yo perso-
de las otras provincias son
tación fuerte, y avanzar en ese
nalmente creo que sería im-
parecidos a los nuestros?
sentido para ir resolviendo los
portante que estemos integra-
Néstor Romero: En general,
problemas. Así fue como en
dos. Por supuesto siempre
la problemática de la industria
Salta tuvimos una reunión con
que se le reconozca a Córdo-
del pan es parecida en todas
el Ministro de la Producción de
ba la representatividad que
las provincias. Cada lugar tie-
esa Provincia, y junto con los
tiene. En la Provincia tene-
ne sus particularidades, pero
colegas salteños se le plantea-
mos 2200 panaderías, y nos
en general en todos lados se
ron los problemas de la indus-
merecemos estar participan-
viven problemas parecidos.
tria en esa Provincia, nos escucharon y prometieron dar
do y ser escuchados. La Hogaza: Y cuáles fueron
respuesta. Y repito, creo que
La Hogaza: Quedaron en se-
las conclusiones más im-
hacía falta una reunión para
guir las conversaciones……
portantes?
tratar todos los temas que te-
Néstor Romero: Por supuesto.
Néstor Romero: Pienso que
níamos pendientes, y aunque
Lo de Salta fue el comienzo, y de
lo más importante ha sido la
no estemos de acuerdo en to-
paso quiero felicitar a los mucha-
predisposición de todos, que
do, lo importante es que me
chos del Centro de Panaderos
en un ambiente de amistad y
parece que hay buena disposi-
de Salta que se han portado
camaradería hemos debatido
ción de todas las partes. Y que
muy bien, han tenido atenciones
los problemas de la industria
todo sea por el bien de la in-
con todos los visitantes y nos re-
del pan. Y que hubo coinciden-
dustria del pan y de la familia
cibieron con gran hospitalidad.
cia de la necesidad de estar
panadera.
FE DE ERRATAS: POR UN ERROR DE LA REDACCIÓN, SE OMITIO MENCIONAR A PAUNA S.A. COMO UNO DE LAS EMPRESAS QUE APOYARON LA REALIZACIÓN DE LA FIESTA DE FIN DE AÑO DEL CIPAC. PEDIMOS DISCULPAS Y REITERAMOS EL AGRADECIMIENTO A PAUNA S.A.
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CURSO DE CAPACITACION PARA EMPRESARIOS Y GERENTES DE LA INDUSTRIA DEL PAN Como lo habíamos anticipado en la últi-
nes deseen ampliarlo o alguna atención espe-
ma edición de La Hogaza, en este número de
cial de parte de los capacitadotes, puedan con-
la revista comenzamos un curso que está des-
sultarlos.
tinado fundamentalmente a los dueños de las panaderías, gerentes o encargados. Creemos
BENEFICIOS PARA LOS ASOCIADOS
que desde el CIPAC debemos aportar no so-
AL CIPAC:
lamente a la capacitación técnica de nuestro personal. Por el contrario, estamos convencidos de que nuestra industria está en un momento en el que la falta de preparación, de actualización y de capacitación de quienes dirigen las industrias del pan, atentaría contra el desarrollo, el crecimiento y el progreso de las empresas panaderas. De allí que, como un servicio a la industria implementamos esta modalidad de curso, combinando con una consul-
Consulta y diagnóstico de la empresa sin cargo para los asociados al CIPAC 30% de descuento en los valores de honorarios. Asistencia técnica en el área de Recursos Humanos y Comercial las 24 hs. Selección de personal con un 50 % de descuento en los valores de honorarios. Invitación sin cargo a seminarios que se dicten durante el 2007.
tora de reconocida capacidad y con experiencia en el asesoramiento a panaderías. Tam-
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bién hemos tenido en cuenta las dificultades
Consultoría y Servicios
que los industriales tienen para disponer del
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tiempo requerido para asistir a cursos, por eso
Especialista en Recursos Humanos, Capacitación
creemos que esta modalidad de dictado, de
para empresas y Asesoramiento Comercial.
manera teórica y en varias entregas puede ser
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PRIMERA ENTREGA
PROBLEMÁTICA Y SOLUCIONES PARA EMPRESAS FAMILIARES En las empresas familiares las relaciones
nómicos-financieros, tecnológicos, de recursos hu-
personales entre sus directivos, por lo general pa-
manos, de toma de decisiones, de costos-benefi-
rientes o amigos, suelen llegar a puntos de con-
cios, etc. En las empresas familiares además exis-
flicto que hacen peligrar la vida de la empresa.
ten los conflictos enredados con los afectos.
Por lo general toda relación humana se
Las relaciones humanas pasan inevitable-
desgasta con el tiempo aún cuando no exista nin-
mente los períodos de alta y baja, es decir, tiem-
gún agregado de índole comercial. Tanto más
pos en que se ven absolutamente favorecidas
cuando el contacto personal es constante como su-
por las más variadas circunstancias, y tiempos en
cede en las empresas familiares, que además de
que se van perjudicadas o interferidas, por he-
verse en la empresa entre 8 y 12 horas diarias se
chos muchas veces ajenos a la voluntad. Esto es
ven, según el parentesco en la casa o en aconteci-
normal, pero coincide considerablemente en la
mientos que involucren reuniones familiares. Moti-
empresa esta euforia o desmotivación que gene-
vo por el cual el contacto es más continuo todavía,
ran los afectos. Cabe aclarar que también hay
acelerando los tiempos de desgaste. Las empre-
períodos llanos, donde en vez de transitar por los
sas en general, se ven sumergidas en situaciones
extremos; se lo hace por el equilibrio.
que no pueden evitar, tales como problemas eco-
Cuando les pregunto a mis clientes
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(Directores-Familiares) cómo era su relación
da malinterpretarlo, alguien lo hará" pero vale
hace 10 años, la respuesta es siempre la mis-
el intento.Otro generador, que puede llevar al
ma "mucho mejor que ahora".
deterioro de las relaciones entre familiares es
Hay ocasiones en que se puede arribar
que en las empresas heredadas no queda cla-
a una solución, como el caso comentado, sim-
ro quien es el sucesor. Por lo general, el funda-
plemente reconociendo que las relaciones se
dor va ingresando a los hijos a medida que van
están complicando y que es necesario hacer
alcanzando una edad adecuada, por lo tanto,
algo. Darle la espalda a los problemas es más
el hijo mayor suele ser el primero, motivo por el
fácil pero el precio que se pagará es más alto.
cual, por un tema de antigüedad en la empre-
He observado en diferentes ocasiones, que las
sa y de experiencia asume naturalmente el lu-
diferentes personalidades hacen que los direc-
gar del fundador, cuando este decide retirarse.
tores no coincidan en los objetivos empresa-
Cuando esto sucede, nadie se ocupa de
rios esto suele dificultar el crecimiento. A los
evaluar capacidades y todos sabemos que el
colaboradores les resulta muy complicado el
hecho de ser mayor o de tener más experien-
éxito de las gestiones si no está claro el rumbo
cia no garantiza nada. Entonces los hermanos
que se quiere seguir y el fin que tratamos de al-
ven como injusta la sucesión del mando. Tam-
canzar. Toda divergencia en los objetivos lleva
bién es bastante habitual que cuando son va-
a confusión. La compatibilidad de caracteres
rios hermanos, todos se ubiquen al mismo ni-
se puede dar naturalmente o se puede arribar
vel, por lo general directores o gerentes, y tam-
a ellos razonando, aceptando los aspectos po-
bién al mismo nivel de percibimiento económi-
sitivos y negativos que todos tenemos.
co, siendo que la diversidad de éxitos de la
En la mayoría de las empresas familia-
gestión empresaria hace que alguno se desta-
res se puede observar que cuando surgen in-
que y que otro se quede atrás. Esto suele ser
convenientes en las relaciones interpersonales
un desmotivador para el capaz.
lejos de procurar una solución, suelen dejar
Algo que se agrega a la posibilidad de
que se enquiste o se encapsule con el inevita-
conflictos es el ingreso de cuñadas y cuñados
ble resentimiento que genera esta actitud.
porque siendo así es más fácil el cerrarse en
Cuando esto sucede, los canales de comuni-
grupos.
cación empiezan a cerrarse, y cada uno va
Cuando el fundador está en actividad
quedando circunscripto en su área generando
generalmente no puede evitar el tironeo entre
el comienzo de los temidos bunkers. Una vez
los familiares respecto de él. Los celos, las an-
que esto se instala en la empresa, las reunio-
sias de poder, los resentimientos, la necesidad
nes se van distanciando u orientando hacia te-
de destacarse, son algunos componentes de la
mas superficiales evitando hacerle frente a la
relación humana que también entran en juego.
situación real.
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Cuando el fundador observa que algu-
La única forma de limar estas aspere-
nos familiares no se desenvuelven con la ca-
zas es favoreciendo el trabajo en comité y ha-
pacidad que él esperaba, se le hace muy difícil
blando de todo aquello que sienten que gene-
manejarlo pero no imposible.
ra distancias haciendo jocosamente referen-
Personalmente creo que es mejor ha-
cias a la ley de MURPHY que dice "Si ud. Ex-
blarlo, aún corriendo el riesgo de que alguien
plica algo de manera tan clara que nadie pue-
se moleste o se aparte, porque todo aquel que
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dificulta la posibilidad de crecimiento, no sólo se perjudica él, sino a todo el resto de la compañía. Este es un momento mundial muy especial, donde de hace necesario adaptarse como nunca a los cambios y a la flexibilidad. El deterioro en las relaciones afectivas familiares otorgan rigidez a la empresa y traban su evolución, por eso son peligrosas y es necesario mejorarlas para el beneficio de todos. Por lo general nadie decide con anticipación que su empresa será familiar, sino que por diversos motivos resulta siendo así. Con
LAS RELACIONES DE AFECTO: los
sus aspectos favorables y desfavorables que
miembros de un círculo familiar relativamente
ello significa existen y seguirán existiendo y to-
sano están unidos por lazos afectivos con la
do lo que se pueda hacer para su mejor desa-
flexibilidad necesaria para adaptarse a los
rrollo, es válido.
cambios y bases de comunicación sólidas.
Las fortalezas y debilidades que más se destacan en las empresas familiares Veamos a través de este cuadro cuáles son las ventajas de la empresa familiar.
LA COMPRENSIÓN: el hecho de convivir con una persona desde que se nace concede la ventaja de conocer y comprender su pensamiento y comportamiento.
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ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD: como una extensión de la autoridad familiar, en la empresa la autoridad (que suele ser la misma) se acepta y refuerza la estructura organizacional. CONOCIMIENTO: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los hijos se han criado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy profundo acerca de la empresa. COMPROMISO: por lo general, todos
GERENCIAL: Existe una natural resis-
tan en la práctica su consagración al trabajo y
tencia a confeccionar el organigrama de los
una gran responsabilidad y solidaridad, dedi-
cargos y funciones de la compañía, la informa-
cando más energía y tiempo.
lidad en el ejercicio organizativo de las relacio-
FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL
nes familiares se traslada a la empresa.
TIEMPO Y EL DINERO: la informalidad de las
DELEGACIÓN DEL PODER: Tanto si
relaciones familiares que no requieren reglas
se trata de la posesión de las acciones como el
de comunicación ni trabas burocráticas se tras-
liderazgo gerencial (o una combinación de am-
lada a la empresa. Lo mismo aplica para el ca-
bas), traspasar la batuta a la siguiente genera-
pital de la empresa.
ción sigue siendo un problema común en la
EL ORGULLO DE LA FIRMA: que se relaciona directamente con la confiabilidad de los clientes.
empresa familiar, obstaculizando en muchos casos el avance natural de la organización. TOMA DE DECISIONES COMPAR-
INVERSIÓN EN PERSONAS: aunque,
TIDAS, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y
tanto las grandes como las pequeñas compa-
MANEJO DE CONFLICTOS: En muchos
ñías arriesgan capital en formación, sus emplea-
casos la traba de estos aspectos es conse-
dos tienden a generar una lealtad a largo plazo.
cuencia inmediata del punto anterior, so-
LIBERTAD DE DECISIÓN Y ACCIÓN
bre todo cuando la concentración de las
GERENCIAL: las empresas familiares, de ca-
decisiones ocurre en la figura del gerente
rácter pequeño y privado, son más libres de
autoritario.
seguir sus propias intuiciones.
COMUNICACIONES EFECTIVAS: En-
CARÁCTER CONFIDENCIAL: las pe-
tendida esta como la carencia de habilidades
queñas empresas familiares mantienen de-
verbales, escritas e informáticas que obstaculi-
sempeños y detalles relativamente ocultos.
zan el trabajo en equipo.
COMPROMISO SOCIAL: íntimamente
CONFECCIÓN DEL PLAN DE NEGO-
relacionada con la región y su población, lo
CIOS: Muchos propietarios se resisten a estas
que suele revertirse en un impacto de apoyo a
planificaciones, acostumbrados a depender de
la familia empresaria.
su intuición y experiencia, aún siendo la plani-
Veamos a través de este gráfico cuáles son las desventajas y debilidades de la empresa.
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ORGANIZACIÓN Y CAPACITACIÓN
los miembros de la Empresa Familiar manifies-
ficación del negocio fundamental para la supervivencia.
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CRITERIOS DE SELECCIÓN Y REMU-
REDACCIÓN Y CUMPLIMIENTO DEL
NERACIÓN DE FAMILIARES Y NO FAMILIA-
PLAN DE SUCESIÓN: Como una extensión de
RES: Cuando no se han fijado políticas claras
la falta de organización y la carencia de un de un
de ingreso a la compañía, los gerentes suelen
plan general de negocios, el plan de sucesión no
enfrentarse al dilema de emplear a un pariente
existe siquiera como un hecho pensado en la
o asignarle un cargo a un profesional capacita-
mayoría de los casos. El plan, que es el más im-
do. Igual ocurre con la asignación de remune-
portante y característico de la familia dueña de
raciones.
una empresa, involucra y compromete a sus miembros aún incluso si no laboran en ella.
MATRIMONIOS EMPRESARIOS Muchas parejas (matrimonios) se con-
negocio, perdiendo de vista la relación afecti-
vierten en empresarios porque comparten una
va. "Lo único que se habla son los temas de la
profesión (arquitectos, panaderos, etc.) o en-
empresa". Los horarios de trabajo suelen ser
cuentran oportunidades para desarrollar una
agotadores y se descuida la atención de los hi-
vocación común. Es una experiencia gratifi-
jos y del hogar. Un área problemática, que es
cante pero no libre de tensiones. La conviven-
motivo de preocupación, está vinculada con la
cia puede estar dominada por los asuntos de
participación en el poder y la toma de decisio-
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nes; más aún cuando es la mujer la iniciadora
bilidad y tener un acuerdo que detalle el tipo de
del negocio. En este caso es conveniente que
decisiones que deben contar con la aprobación
se asignen las áreas específicas de responsa-
de ambos.
INCORPORACIÓN DE LOS HIJOS Muchas empresas familiares tarde o
presentan difíciles, porque no se aceptan las
temprano incorporan a los hijos en el negocio.
nuevas ideas, porque aparecen personalida-
Es frecuente que se inicien desde pe-
des conflictivas, etc. Para que esas transferen-
queños en las tareas de la empresa, colabo-
cias sean exitosas, se debe contar con un plan
rando en algunas actividades, para luego inte-
de sucesión que se verá más adelante.
grarse plenamente. Hay negocios que no so-
En siguiente cuadro se muestran los
breviven la segunda generación por falta de in-
rasgos distintivos que se manifiestan en la em-
terés de los hijos en continuar la actividad; o
presa, en el padre o fundador y en los hijos, de
porque tienen criterios distintos para dirigir la
acuerdo a las distintas etapas de los ciclos de
empresa. Las transiciones muchas veces se
vida que atraviesan cada uno de ellos.
VARIABLES
ETAPA I
ETAPA II
ETAPA III
Edad y naturaleza
0 a 9 años
10 a 20 años
21 a 30 años
de la Empresa familiar
Demandó tiempo, esfuerzo y dinero. Pequeña y dinámica.
Madurez y consolidación. Grande y más compleja.
Estratégicamente necesita de un recambio en la dirección y aportes para inversión. Languidece.
Edad y características de los padres.
25 a 35 años Empuje, dinamismo y creatividad. Compromiso con el éxito del negocio.
36 a 50 años Centralización del poder en su persona. Trabajan para ellos mismos. Tienen como meta expandir los negocios.
Edad y característica de los hijos.
0 a 16 años Etapa de la niñez y adolescencia. Primeras experiencias de trabajo en la empresa.
17 a 25 años Buscan su desarrollo profesional. Quieren romper con lo tradicional y provocan crisis con sus padres. Desean lograr su propia
51 a 70 años Disminuyen las ansias de superación. Buscan nuevos intereses. No quieren dejar de tener responsabilidades. Buscan enseñar. 26 a 40 años Buscan independencia. Tienen relaciones turbulentas con el entorno familiar. Quieren asumir sus propios riesgos
identidad.
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EMPRESAS DE HERMANOS Estas empresas tienen como iniciadores a
autoridad del líder y con el paso del tiempo apare-
dos o más hermanos, que reconocen un tronco fa-
cen en escena los hijos y sobrinos de los propieta-
miliar común y existen fuertes lazos afectivos.
rios, que tienen su propia visión de la empresa,
Por lo general uno de los hermanos es el que tuvo la idea inicial y los demás se van integran-
can con los criterios de los fundadores.
do en forma solidaria, con un gran respeto hacia el
Este salto generacional que irrumpe en la
fundador como líder, por ser el autor de la iniciativa.
empresa, debe ser tratado por quién ejerce el lideraz-
Las primeras etapas se caracterizan por un marca-
go con espíritu de diálogo, saber escuchar y analizar
da lealtad del grupo y un gran espíritu de cuerpo.
para darles el lugar que corresponde. El jefe y funda-
Pero con el transcurso del tiempo cuando los her-
dor de la compañía está convencido de ser el único
manos se casan y van formando sus respectivas fa-
depositario de la verdad con respecto a la solución
milias el espíritu original se va resquebrajando, por-
de los problemas de la empresa; porque durante mu-
que hay nuevas opiniones, nuevos afectos y apare-
cho tiempo dominó todos los factores y se aseguró
cen en juego otros intereses económicos.
un sistema de lealtades personales por parte de fa-
El proceso en la toma de decisiones se ha-
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pretenden introducir cambios y métodos que cho-
miliares y no familiares que trabajan en el negocio.
ce cada vez más difícil. Se forman grupos dentro
La primera generación estuvo ocupada en el "ha-
de la empresa como si fueran pequeñas "cortes",
cer" y no tuvo tiempo para adquirir nuevos conoci-
cuyos intereses conspiran contra la propia empre-
mientos o capacitarse en nuevas disciplinas. Y
sa y hacen peligrar su existencia. Se cuestiona la
existe una resistencia natural al cambio.
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PROBLEMAS DE EVOLUCIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES La problemática que enfrentan los emprendimientos familiares en las distintas etapas de su desarrollo, tiene características particulares,
que se pueden sintetizar en los siguientes cuadros, tomando como referencia lo que ocurre con la "empresa" por un lado y con "la familia" por otro.
LA EMPRESA ETAPA Creación de la empresa
PROBLEMAS QUE DEBE RESOLVER LA DIRECCIÓN Sobrevivir Crecer
Profesionalización de la empresa.
Brindar fortaleza estratégica. Tránsito de una conducción personalista a una dirección profesional. Cómo financiar el crecimiento.
Empresa con varios negocios.
Control de las inversiones. Estrategia corporativa. Asignar los recursos. Cultura de la empresa. Distribución de utilidades. Liderazgo y sucesión.
LA FAMILIA ETAPA El fundador y propietario.
PROBLEMAS DE LA FAMILIA Seguridad económica del grupo familiar. Planificar la transmisión del patrimonio. Sucesión.
Los hermanos son socios.
Conservar la propiedad en manos de la familia. Lograr la armonía y el trabajo en equipo. Sucesión
Diversos miembros de la familia
Distribución de utilidades.
son propietarios.
Financiación de la empresa. Integración de los miembros de la familia en la empresa. Resolución de conflictos entre los propietarios. Transmisión de la cultura de la empresa a los nuevos miembros de la familia y a los accionistas.
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FORMA DE ARMONIZAR LAS RELACIONES ENTRE LA FAMILIA Y LA EMPRESA Para evitar posibles conflictos entre la familia y la empresa es necesario regular este vínculo y garantizar el logro de los objetivos del negocio por un lado y por otro las aspiraciones y armonía en la relación familiar. El éxito radica en establecer reglas claras, que sean conocidas y compartidas por todos. Para cumplir esta finalidad, se pueden implementar una serie de normas mediante un "contrato verbal" entre padres e hijos, o pueden formalizarse a través de un "protocolo familiar" o "reglamento familiar" . Los fundamentos que pueden servir de base para la redacción de las reglas son: Determinar el momento y circunstancia en que los hijos pueden ingresar a la empresa. Si deben contar con experiencia previa. Nivel de educación.
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Edad mínima para ingresar. Si puede trabajar a tiempo parcial. Tarea a desarrollar. Si va a ocupar un puesto vacante o se va a crear uno para tal fin. Si pueden ingresar todos los hijos o se pondrá un límite. Qué ocurrirá cuando los hijos se divorcian. Definir los valores y la cultura empresaria que se quieren mantener. Cómo será la promoción y que condiciones se deben reunir para llegar a la presidencia. Cómo será el régimen de remuneraciones y evaluación de desempeño. Cuales son los criterios para acceder a la propiedad de la empresa. Cuál será la política para la distribución de utilidades. Cómo se atenderán la necesidades financieras de los familiares.
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LA SUCESIÓN EN LA CONDUCCIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR El traspaso generacional de la dirección de una empresa familiar debe lograrse de un modo armonioso, tanto para la familia como para la compañía. Es muy difícil de alcanzar ese objetivo, y en la práctica sólo el 30 % lo consigue. La mayoría tiene efectos traumáticos. La complejidad del traspaso hace peligrar la continuidad misma de la empresa. Para el fundador la empresa es "una extensión de si mismo". Está identificado totalmente con ella y no permite que nadie meta las narices en ella, ni siquiera los familiares más cercanos. La empresa es como un hijo suyo, que le ha dado prestigio, poder, reconocimiento social, etc. Por eso el fundador tiene tantas dificultades para delegar su autoridad. Las conclusiones a la que han arribado diversos investigadores sobre las razones por las cuales el dueño de la empresa familiar retrasa la sucesión, fueron las siguientes: Disfruto haciendo lo que hago. Temor a no tener nada que hacer, (por no saber que hacer cuando no se tiene el poder). Los hijos no están preparados para sucederme. Ahora es cuando "estoy en forma" para hacer lo más difícil e importante. Esperar hasta tener un patrimonio lo bastante grande para permitir "divisiones" entre los hijos. Tuvo experiencias negativas. "La inició y le salió mal". Los hijos no quieren trabajar en la empresa familiar. No "saber" cómo hacerla sin crear problemas entre los hijos. Temor a perder el patrimonio propio. Hay un refrán aplicado generalmente a las empresas familiares que dice que "el abuelo la fundó, el padre la engrandeció y el hijo la fundió". ¿Qué tan cierto resulta?
Sostengo un punto de vista que tiene que ver más con el manejo de los valores entre generaciones que con el hecho de contar con un gestor o propietario competente en la tercera "camada" de la empresa familiar. Si partimos del supuesto de que un fundador de empresa ha dedicado los mejores años a la construcción de una empresa, donde se ha sacrificado el disfrute de una buena vida por el bienestar de su familia y la consolidación de su compañía, es fácil encontrar entre los hijos de este, personas que no están dispuestas a perderse de las ventajas que trae el pertenecer a un círculo social en expansión (la edad de formación de estos individuos suele coincidir con la pendiente más acentuada del crecimiento de la empresa que ha fundado su padre, donde se puede disponer de un patrimonio que se amplía rápidamente con el tiempo), muy diferentes a la precariedad con la que se formó su padre. Ahora bien, siempre y cuando hayan compartido el mismo sentido de "sacrificio" con sus predecesores, la transmisión de este y otros valores puede arraigarse a tal punto en el seno familiar que la tercera generación empezará a ver como "normal" los valores "ancestrales" de dos generaciones que velan por su patrimonio con celo extremo. Si el concepto de los valores fundamentales (incluyendo el de sacrificio) entre primera y segunda generación no se comparte, la idea que predomine en el manejo y disfrute del patrimonio puede ser radicalmente diferente al anterior. En esto tienen mucho de culpa los fundadores, quienes pueden ver proyectados en sus hijos el gozar de la vida que ellos mismos se negaron, dándoles cancha para que las condiciones de despilfarro se den. En este caso, la transmisión de valores a la tercera generación, no consigue una forma
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efectiva de preservar lo que vaya quedando del patrimonio (suele ocurrir en la etapa de estancamiento de la empresa, donde la pendiente de crecimiento es igual a cero), por lo que el adagio se cumple con toda exactitud. El desarrollo de la personalidad y la preparación de los sucesores juega un rol fundamental. Los hijos deben estar interesados en continuar con el negocio. Las motivaciones para trabajar en la empresa familiar pueden ser de diversa índole: Les gusta lo que hacen. Trabajan en algo que será propio. Se sienten cómodos. No tienen otra alternativa.
A continuación se detallan los requisitos esenciales que debe reunir la preparación de los sucesores: a. Adquirir experiencia en otra empresa. b. Conocer las ventajas competitivas del sector y de la empresa familiar. c. Encargarse de tareas concretas dentro de la empresa. d. Rotar por las distintas áreas de la empresa. e. Participar en las decisiones. f. Asignarle "tareas duras y difíciles". g. Se le debe dar la oportunidad de ejercer como "empresario". h. Deben aprender a dirigir.
RECOMENDACIONES Es necesario recrear un trabajo participativo. La dirección se debe orientar hacia un sistema de gestión estratégica, orientando el negocio hacia el cliente, tomando en cuenta la com-
Hay un buen plan de sucesión y una preparación del sucesor. El fundador se retiró gradualmente de las decisiones diarias.
petencia y el entorno en el que debe actuar. Se deben evaluar las fortalezas y debilidades respecto de la competencia y las amenazas y opor-
Se adaptaron los órganos de conducción de la empresa.
tunidades del entorno. El objetivo debe ser la satisfacción del cliente. Se debe recrear un marco
EN RELACIÓN CON LA FAMILIA.
propicio para el trabajo en equipo, facilitando la
La familia comparte los objetivos y puntos de
comunicación con el entorno familiar para man-
vista comunes sobre la empresa, el patrimonio y
tener la unidad. El fundador debe tener un pro-
los órganos de conducción.
yecto realista para desarrollar, que no se limite solamente a "viajar" o "practicar algún deporte". Condiciones que favorecen una transición sin in-
La familia desarrolló mecanismos para la resolución de conflictos.
convenientes: Hay un alto grado de confianza entre los EN RELACIÓN CON LA EMPRESA.
miembros de la familia.
Debe existir un protocolo familiar. La familia estableció procedimientos para deLa sucesión tuvo lugar en un momento en que la empresa disfrutaba de "buena salud económica". 20
cidir casos de emergencia.
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CONCLUSIONES Tal como se indicó en la introducción de
sas Familiares, un experto que conoce y com-
este curso, el principal problema con las Empresas Familiares es que trasladan la informalidad
prende las dinámicas propias de este tipo de organizaciones y que puede brindar a la familia
del trato familiar a la formalidad de una organización profesional.. Toda empresa que desee
empresaria las opciones para producir el cambio que su situación necesita.
preservar su carácter familiar, debe tener la ca-
Un protocolo familiar, como producto fi-
pacidad de profesionalizarse (esto incluye atraer y retener a directivos no familiares), y planificar
nal, es siempre una buena excusa (y no la única) para iniciar este proceso, pues nunca debe
la sucesión de su dirección (incluyendo el saber ceder la batuta en su momento y garantizar la
entenderse la redacción de las reglas del juego como la solución de fondo a los problemas de la
competencia del sucesor).
familia. Lo realmente importante es la vivencia
La buena práctica de las políticas de gestión de una Empresa Familiar garantizan en bue-
del grupo del proceso de exploración del sueño compartido.
na medida la unidad familiar, una empresa sana, la continuidad de la dirección y la preservación del patrimonio. Sin embargo, un enfoque sisté-
Una Empresa Familiar ideal sería aquella que le garantiza a cada uno de sus miembros el escenario óptimo para su desarrollo integral,
mico de las relaciones familiares siempre proporcionará una alternativa práctica a través de la ayuda de un consultor especializado en Empre-
tanto en el aspecto económico como en el ético y afectivo.
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EL FONDO CONVENCIONAL SOLIDARIO (Cuota solidaria y el aporte empresario) Como abogado asesor del Centro Industriales Panaderos y Afines de la Provincia de Córdoba, desde hace ya aproximadamente 13 años, he recibido en forma incesante el reclamo de los industriales panaderos de todos los barrios, zonas y regiones de las Ciudades y territorio de la provincia, relacionado a la imperiosa necesidad de que la entidad que los representa arbitre los medios que sean a efectos de COMBATIR LA CLANDESTINIDAD, LA COMPETENCIA DESLEAL, EL EMPLEO NO REGISTRADO, y el consecuente BAJO PRECIO de los productos que expenden estas irregulares industrias panaderas.En todas esas ocasiones, con los industriales en forma individual, en mi estudio jurídico, y en muchas oportunidades en forma grupal, he manifestado de la necesidad de contar con medios económicos para combatir con la clandestinidad.Cualquier acción tendiente a evitar la competencia desleal, la clandestinidad, no solamente puede llevarse a cabo con la firme y permanente convicción y decisión de la Honorable Comisión Directiva del CIPAC como de las permanentes manifestaciones públicas en tal sentido; sino que es necesario aunar esfuerzos con las entidades gremiales y requerir el auxilio de los entes públicos (Municipalidad, Ministerio de Trabajo, etc) que son los que en la práctica
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concretarán dentro de sus posibilidades el anhelo de permitir a los industriales y comerciantes igualdad de condiciones para el trabajo, la inversión y el desarrollo.Tambien he recibido, reclamos sobre las condiciones generales de trabajo y las normas que rigen estas condiciones.- Se habla y peticiona sobre las necesidades de capacitación, de elevar el nivel cultural de los trabajadores, del acercamiento con los proveedores. Asi es que, en oportunidad de celebrarse la negociación colectiva que culminó con el Convenio Colectivo de Trabajo Nº461/06 que rige en la jurisdicción de la Sociedad de Obreros Panaderos de Córdoba Capital y su zona de Actuación desde el CIPAC vimos una oportunidad que no podía dejarse de lado, atento esta norma convencional debía de alguna forma colaborar no solamente con la regularización de las condiciones generales de trabajo en las empresas, sino que debía ser una forma mas de combatir o posibilitar combatir la clandestinidad.Es así, que con firme convicción, se instrumenta el art. 47 del convenio colectivo de trabajo 461/06, que establece los llamados FONDO CONVENCIONAL SOLIDARIO, integrado por LA CUOTA SOLIDARIA y APORTE EMPRESARIO, ambos aportes y contribución que tienen un claro
objeto, colaborar con el fortalecimiento económico de las entidades firmantes a efectos de posibilitar a éstas los medios necesarios para peticionar un estricto control de la evasión, de la clandestinidad, de las relaciones laborales no registradas o en negro, de las empresas panaderas no declaradas, de las competencias desleales.En que consiste este aporte y esta contribución.Reza textualmente: “ . . . .En consideración a que las entidades firmantes del presente, prestan servicio en la representación, capacitación y defensa de los intereses particulares y generales de los trabajadores y empleadores, sean estos afiliados o no a sus respectivas organizaciones, ambas partes coinciden en reconocer la necesidad de arbitrar medios idóneos para emprender una labor común, que permita concretar dentro de sus áreas de actuación todo tipo de actividades para propiciar la elevación cultural, educativa, recreativa y de perfeccionamiento técnico-profesional, tanto de los trabajadores como de los empleadores.-Para el cumplimiento del propósito enunciado, resulta imprescindible arbitrar los medios necesarios para afrontar los gastos que demanden los mismos. Por ello ambas partes han convenido en instituir por la presente con-
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vención un FONDO CONVENCIONAL SOLIDARIO por el término de veinticuatro (24) meses o mientras se mantenga vigente la presente.- Dicho fondo se integra o establece por separado por la CUOTA SOLIDARIA que se integrará con un aporte del trabajador de la actividad sea o no afiliado a la entidad gremial signataria, consistente en un dos por ciento (2%) sobre el total de la masa salarial sujeta a aportes que perciba, con total independencia de otros aportes y/o contribuciones que correspondan legalmente o se establezcan por el presente convenio. Actuando los empleadores como agentes de retención.- Los empleadores integrarán como APORTE EMPRESARIO al fondo convencional solidario, un cero coma cuatro por ciento (0,4%) de dicha masa salarial.- Asimismo los empleadores aportarán con idéntico fin un uno coma seis por
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ciento (1,6%) de la masa salarial a favor de la representación empresaria signataria del presente convenio.- La Cuota Solidaria y el Aporte Empresario, será integradas en las respectivas cuentas bancaria dentro de un plazo máximo el día quince (15) o el subsiguiente hábil si aquel fuera inhábil, del mes siguiente al correspondiente a las remuneraciones devengadas de todo el personal del establecimiento que genere la obligación, en la entidad bancaria oficial que se determine.-La primera retención será utilizada para los gastos administrativos que genere la apertura de las cuentas, confección de boletas, etc., encontrándose prohibida su utilización en otros fines. Solo podrá destinarse a otro objeto si existiera remanente luego de abonados y cancelados los gastos antes aludidos.-La falta de pago en término de los porcentuales aludidos
por parte de los empleadores, producirá la mora automática, sin necesidad de interpelación judicial ni extrajudicial alguna, pudiendo en su caso, las partes firmantes del presente iniciar las acciones ejecutivas previstas en la ley provincial Nº 7987 y/o la ley procesal que en el futuro la reemplace, para su cobro por ante los Tribunales Laborales de la Provincia de Córdoba.-. . . . .” El CIPAC y la Sociedad de Obreros Panaderos de Córdoba Capital y su Zona de Actuación necesitan de estos fondos, para poder encarar con mayor eficacia la lucha titánica contra la clandestinidad, que como todos sabemos no es solo de la industria panadera.Lo LAMENTABLE, es que luego de instrumentado como norma de convenio colectivo de trabajo, LOS INDUSTRIALES PANADEROS que siempre han cla-
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mado por la competencia leal, se olviden de efectuar los aportes y contribuciones que tienen un destino claro y preciso, que no son para enriquecer a nadie en particular ni para enriquecer a una institución (que tambien necesita de fondos para su subsistencia), sino para combatir dentro de las posibilidades la ilegalidad, la clandestinidad, las irregularidades que DENOSTAN LA INDUSTRIA, DESPRESTIGIAN A LOS PANADEROS EN GENERAL y provocan desigualdades en relación a aquellos que siempre cumplen dentro de sus posibilidades con todas las normas existentes en la materia.Es por ello, que veo con imperiosa necesidad, PREVIO A INICIAR RECLAMACIONES EXTRAJUDICIALES O EN SU CASO JUDICIALES para el cobro del aporte del art. 47 del C.C.T. 461/06 no ingresado, recordar a los industriales panaderos cual
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fue la escencia y origen de esta norma, y cual es el destino que se otorgará a los fondos, SIN QUE ELLO SIGNIFIQUE EN LO MAS MINIMO que se permita o se olvide por parte de la entidad que ES DE OBLIGATORIO CUMPLIMIENTO y que sería muy penoso tener que accionar en contra de aquellos industriales que siempre pidieron igualdades y ahora se olvidan que no es posible sin que ellos colaboren para alcanzar el objetivo.Veo necesario advertir que desde el CIPAC se arbitraran todos los medios necesarios para combatir la competencia desleal, pero que de igual forma se arbitrarán todos los medios necesarios para recaudar los APORTES EMPRESARIOS que son una norma convencional y que servirán para aquellos fines.Se ha simplificado el modo de pago de dicho aporte, con el llenado de una simple boleta y el de-
pósito en Banco de Córdoba que cuenta con muchas sucursales al alcance de todos los industriales.Contamos con archivos suficientes para iniciar sin mas una campaña recaudadora, pero preferimos antes PREVENIR de las consecuencias que generan acciones extrajudiciales o judiciales de cobro, aumentando innecesariamente los costos y las costas de esos montos no depositados.Reitero, sin el aporte de todos no podrá alcanzarse el objetivo de luchar contra la competencia desleal.- Como asesor de la entidad les insto efectúen el aporte empresario y QUE CONTROLEN EL DESTINO de los fondos, formulando las peticiones que consideren correspondan, y eviten gastos, costos y costas innecesarias con procesos de cobro.Dr. Carlos E. Domínguez Asesor Legal del CIPAC
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E-mails: institucional@refineriadelcentro.com / ventas@refineriadelcentro.com calidad@refineriadelcentro.com Web Site: www.refineriadelcentro.com Cรณrdoba: Camino a Capilla de los Remedios 7373 - C.P.: 5123 - Ferreyra - Cรณrdoba Tel: (54-351) 4116802/03/04 - 497/5878/4927/5454 - Fax: (54-351) 4975916 Buenos Aires: Presidente Hipรณlito Irigoyen 4921 - C.P.: 1605 - Munrro - Buenos Aires Tel: (51-011) 47303525 - 47613199
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APOSTANDO AL CRECIMIENTO Danieli y Cia ofrece cursos de capacitación gratuitos y un seguimiento personalizado a sus clientes. En el mes de Marzo DANIELI y CIA
que caracteriza a cada negocio. La empresa
ofreció, a la comunidad de panaderos de nuestra
abrió el juego con este curso y propone un se-
ciudad, el primer curso de capacitación del año
guimiento anual, con la expectativa de cerrar un
(recodemos que comenzó con esta tarea en el
2007 con resultados notablemente positivos en
2005), trabajando las Especialidades de Pascua.
calidad y servicio.
El curso estuvo a cargo de Eduardo Alfaro, técnico oficial de CALSA y especialista en panifi-
A SABER:
cación y pastelería.
Se espera las sugerencias e inquietudes de los
Con la asistencia de ochenta interesados, se presentaron recetas nuevas con el objetivo de
interesados a: danieli_cia@ciudad.com.ar
Espacio de publicidad
innovar en el mundo de la panificación y así obtener una mayor rentabilidad económica en las
Se solicita técnico personal a
panaderías; pero Danieli y Cia va mas allá, y
danieli_cia@ciudad.com.ar
brinda un servicio post curso personalizado a sus clientes, ya que cuenta con un técnico propio, para poder desarrollar recetas en cada una de las panaderías indagando en la especialidad
Los cursos son completamente gratuitos.
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AUTONOMOS – EMPADRONAMIENTO
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El Decreto 1866/06 (B.O. 15-12-2006) estableció nuevas categorías para determinar los montos de aportes previsionales de los trabajadores autónomos. Estos son los que aportan a la Caja de Trabajadores Autónomos, por ser empresa unipersonal inscripta en iva (es decir, se excluye de éste comentario a los monotributistas) o por estar obligado por otra actividad (ej.: Director de S.A., Socio Gerente de S.R.L.).
Vigencia: desde el 01-03-2007 al 15-08-2007. Quién actualmente está inscripto, y no hace el trámite, será dado de baja automáticamente. Anualmente, en junio, se deberá efectuar una recategorización, si el trabajador autónomo cambia su actividad y/o ingresos.
Los nuevos valores son: Dirección de sociedades, regulares o irregulares: Ingresos hasta $ 15.000.- : $ 256.Ingresos hasta $ 30.000.- . $ 409,60 Ingresos mayores a $ 30.000.- : $ 563,20 Unipersonales – Locación o Prestación de Servicios: Ingresos hasta $ 20.000.- : $ 128.Ingresos mayores a $ 20.000.- : $ 179,20 Unipersonales – Comercio: Ingresos hasta $ 25.000.- : $ 128.Ingresos mayores a $ 25.000.- : $ 179,20 El trámite se hace por internet (página de afip: www.afip.gov.ar) con clave fiscal: servicio “Padrón Unico de
EMPLEADOS – INFORME DE VINCULOS FAMILIARES El 30 de abril de 2007 vence el plazo para informar los datos faltantes de cada empleado que ingreso en relación de dependencia antes del 31-07-2006. Recordamos que desde agosto de 2006 toda alta y baja de personal, como así también las modificaciones de datos informados, vínculos familiares de cada uno y otros datos del empleado, el empleador los debe informar a afip, por internet, a través del servicio “Mi Simplificación”. El objetivo de ésta implementación es que, en un único trámite, por internet, datos de la empresa y, principalmente, los trabajadores, quedan registrados en los distintos organismos relacionados con la seguridad social.
Contribuyentes”, opción “Empadronamiento-Autónomos”.
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Distribuidor en Córdoba: PRINCOR S.R.L. - Potosí 1340 - BÞ Pueyrredón - 5000 - Córdoba - E-mail: princor@itc.com.ar