FORO
REFLEXIONES PARA LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI
Empresarial
Número 7
ENTREVISTA A VICENTE FENOLLAR Director general económico financiero del Grupo Barceló “Somos emprendedores y estamos atentos a nuevas oportunidades” Pág. 7
SÁBADO, 23 SEPTIEMBRE 2017
ARTÍCULOS: Quitar obstáculos para que las empresas puedan ganar tamaño e internacionalizarse Por Miguel Cardoso.
‘Too late?’ ¿Podemos dejar de ser los ricos del pueblo? Por Dr. Josep Maria Romances. Sed de especialización Por Olga Escriu.
ENTREVISTA A ISAAC HERNÁNDEZ Country Manager de Google Cloud para España y Portugal “Las empresas deben almacenar datos para la Inteligencia Artificial” Pág. 10
Internacionalización empresarial,una balanza cada vez más positiva Por Alejandro Robles. Potenciar o perjudicar
legalmente a las empresas Por Ignacio Castellar. Un arco mediterráneo de la tecnología Por Josep Aragonés.
Fortaleza y oportunidades de las empresas españolas
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EN PORTADA
QUITAR OBSTÁCULOS
A LAS EMPRESAS MIGUEL CARDOSO. Economista Jefe, España - BBVA Research
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xiste un consenso general en que para impulsar el proceso de internacionalización de las empresas deben identificarse los obstáculos que les impiden ganar tamaño. ¿Por qué las compañías españolas tienen un promedio de dimensión tres veces inferior a las de países líderes como Alemania, EE.UU o Japón? Presentamos algunos de los factores que afectan a la decisión de las empresas para expandirse y apuntamos medidas que puedan eliminar dichas barreras. Durante los años de expansión previos a la crisis, hubo una distribución
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spaña se incorporó al mundo hace solo una generación. En muy poco tiempo (y muchos años con tipos de interés al 15% y legislación laboral válida sólo para otro entorno competitivo) los empresarios han corrido mucho. Según estudios de BBVA y la Caixa, las empresas españolas son mucho más productivas que sus homólogas extranjeras. Aunque la realidad aún es fea. El 55% de empresas no tienen ningún empleado y el 90% un promedio de 4,6 trabajadores… cuando en Alemania o el Reino Unido es casi el doble… Esto hace que el agregado de todo el país sea menos productivo debido a que este tejido de compañías, por ejemplo, aguanta mal y no puede tomar ventaja en los momentos de recesión económica, no puede atraer talento tan fácilmente, las inversiones en expansión o I+D son
de recursos hacia empresas y sectores con baja productividad. Las razones fueron varias. Una fue la existencia de una regulación inadecuada. Los sectores donde más cayó la productividad durante el período de crecimiento fueron precisamente aquellos más expuestos a la regulación. Si la asignación de contratos o la supervivencia de una empresa no está determinada por su eficiencia, sino por el grado de protección que le otorgan las normas gracias a su capacidad de influencia, la competitividad de la economía se ve negativamente afectada. ¿Para qué crecer, invertir y alcanzar nuevos destinos de exportación si existen garantías de disfrute de rentas monopólicas en el mercado doméstico? Se da incluso el caso de que existen regulaciones que explícitamente impiden la entrada de empresas grandes
en determinados lugares y horarios (comercio minorista). Aquí, políticas que incrementen la competencia (mercado único, servicios profesionales) o que ayuden a mejorar el entorno institucional (independencia de reguladores y capacidad sancionadora) deberían de ser prioridad. Otro mecanismo a través del cual se habría observado una mala asignación de recursos es la provisión de crédito. Las pequeñas empresas en España dependen en mayor medida de la financiación bancaria que sus contrapartes en otros países europeos. Muchas de ellas se han visto afectadas negativamente por el proceso de restructuración de una parte del sector. Una investigación reciente apunta a que empresas ligadas a instituciones débiles tuvieron que reducir más el empleo, ante la disminución en la provisión de liquidez y crédito que sufrieron. Para evitar que empresas solventes se vean afectadas por lo anterior, deberían diversificarse las fuentes de financiación de las pymes, a través del desarrollo de mercados alternativos.
CRECIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD
Uno de los factores que explican la falta de tamaño es el nivel de capital humano, tanto de los trabajadores como de los empresarios. El elevado nivel de abandono escolar, junto con el desajuste de competencias entre
la demanda y la oferta de trabajo implican restricciones importantes a la creación de empleo en aquellos sectores más expuestos a la demanda externa. Por otra parte, la formación de la gerencia es determinante para poder mejorar la eficiencia y adoptar nuevos procesos y tecnologías que ayuden al crecimiento. Las políticas a tomar en cuenta aquí van desde la mejora del sistema educativo y de las políticas activas de empleo, hasta la implementación de prácticas de buen gobierno corporativo que aseguren la elección de consejeros delegados basados en la meritocracia. Por último, el crecimiento y la productividad de la empresa estarán directamente ligadas a la adopción de nuevas tecnologías. Por eso destaca el bajo nivel de gasto en investigación y desarrollo que realiza el sector privado. A esto se añade el hecho de que
DR. JOSEP MARIA ROMANCES Chairman. Closa Corporate Finance Advisors
‘Too late’? ¿Podemos dejar de ser los ricos del pueblo? más peligrosas y llevan fácilmente a la bancarrota. Una espiral que se retroalimenta y de la cual cuesta mucho salir: al pequeño le cuesta horrores competir con los grandes aunque se consigue y más en momentos disruptivos de la economía como los actuales. En el libro Tópicos de España (Ariel) Fernando Garcés y Jordi Vicente dicen que somos incompetentes, holgazanes, despilfarradores, desorganizados
y pícaros. Y esta es la visión de fuera, pero creo que es arcaica: la incompetencia de los americanos para elegir a Trump, la holgazanería de los británicos, el despilfarro de la administración japonesa, la desorganización actual de los franceses o la picardía del dieselgate alemán nos deja pequeños... Hemos de cambiar y ver al empresario y al enriquecimiento como algo bueno. La ambición como algo sano…
A quien cuestione el crecimiento hay que criticarle. Al que se vanaglorie de no trabajar, vapulearlo. Al que habla de la prudencia como valor máximo para dirigir, replicarle que no hace falta realzarlo como signo de seniority (diferencia sustancial en los consejos en que participo entre los españoles y los extranjeros)... Y los medios de comunicación, universidades e intelectuales que se dejen de demagogia sobre
Empresarial Foro Empresarial es un dosier de actualidad, en cuyas páginas no se incluye publicidad, que aborda temas de gestión empresarial y que se realiza con aportaciones de empresas de servicios expertas en ayudar desde sus ámbitos a la mejora de las capacidades de sus clientes. De periodicidad trimestral, el próximo dosier, sobre el valor de las empresas, se publicará el 25 de noviembre próximo.
Consejo editorial. Presidenta, Olga Escriu. Editor, Xavier Mallafré. BBVA (financiación), Eduard Gadea / Closa (asesores financieros), Josep M. Romances / Solunion España (seguros de crédito), Alejandro Robles / Vialegis (asesores legales y tributarios), Ignacio Castellar / Wolters Kluwer (soluciones de software de gestión e información), Andrés Mondéjar.
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Edita: Foro Empresarial. –Paseo de Gràcia, 47. Principal. (08007) Barcelona - Tel: 93 241 80 08 // Producción: Edicions Clariana, SL –Via Augusta 48-54, entresuelo 1ª. (08006) Barcelona Tel: 93 237 46 88 - www.clariana.cat //
el esfuerzo que realizan las administraciones públicas tiene una baja rentabilidad, al coincidir pocas veces con los intereses de las empresas y de la sociedad. Esto es particularmenHAY QUE IDENTIFICAR te importante en un momento en el que la LOS PROBLEMAS transformación digital tiene un impacto sigQUE IMPIDEN GANAR nificativo sobre todas las fases del sistema de TAMAÑO A LAS producción y comerEMPRESAS ESPAÑOLAS cialización. Ante la disrupción, las empresas verán como parte normal de cada día el ofrecer sus bienes y servicios a través de la web, incrementar el uso de robots o inteligencia artificial, así como incorporar los datos que van generando Las empresas han de invertir a la toma de decisiones. Para ello, es más en I+D para afrontar los indispensable un mayor gasto en I+D. retos de la internacionalización
n Foro Empresarial queremos plantear cuáles son las oportunidades y las amenazas que afronta hoy la empresa española. Para ello, analizamos el contexto económico en el cual estamos inmersos, cuáles son los sectores con mayor potencial de crecimiento y cuáles serían los riesgos más habituales, qué nos depara el ámbito digital y cómo desde el sector financiero y el legal las empresas pueden tener un acompañamiento para hacer frente a los retos futuros y presentes. Para ahondar en las oportunidades de la empresa española, podríamos definir un extenso listado de pilares en los que se sustentarían los retos de las compañías para crecer en el contexto económico actual. Pero preferimos poner el foco en los que están marcando las pautas disruptivas de las empresas que avanzan en buena dirección. Las oportunidades que ya tenemos aquí y que no debemos dejar escapar. La primera de ellas sería la innovación. Cualquier negocio debe tenerla presente en su actividad. No únicamente en su producto final o servicio, sino en todas las fases de producción y en la propia estructura de la empresa. El negocio que innova, es el que se renueva día a día y, por lo tanto, el que estará siempre adaptado a cada contexto y momento concreto, pudiendo así hacer frente a cualquier amenaza y superar cualquier reto. Ligada a esta innovación, la empresa debe aprovechar toda oportunidad de mejorar la eficien-
cia. Simplificar procesos, analizar permanentemente el entorno, cuestionarse cada paso, aprender de errores y adquirir de ellos know how, le permitirá lograr el reto final de la mejora de la competitividad. Afrontar la globalización sería otro punto fundamental. No es el futuro, es el presente. La empresa puede sumarse al mercado global con estrategias de expansión y aprovechar así el enorme potencial de crecimiento que se abre. Debe ser consciente de que es una realidad y debe adaptarse a ella. Una vía posible para la expansión internacional es la digitalización. Pero esta transformación digital no es únicamente disponer de la tecnología, sino saber explotarla para dar soluciones al cliente de forma fácil y ágil. Por último, para estar entre las empresas líderes es necesario dotarla de unos valores corporativos diferenciales. Ser diferentes respecto a negocios de la competencia aportando un valor añadido, un compromiso con el entorno y con el consumidor, más allá de la relación comercial. Y, les añadimos dos bonus track, que sustentan de manera sólida todos estos pilares: saber captar y gestionar talento para la organización y poner al cliente siempre en el centro. Rodearse de nuevos talentos y oír al consumidor es básico para que la empresa sobreviva. Actualmente, el cliente nos demanda digitalización y un valor añadido, y a su vez, el talento lidera la innovación a desarrollar y nos hace más competitivos y eficientes.
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cómo se genera la riqueza pues basta con hacer estudios comparativos reales (las pequeñas reformas de hace unos años han ayudado a catapultar la economía española versus la francesa o italiana, al igual que sucedió en Alemania años atrás)… para ver que el camino suele ser claro. En definitiva, aún somos una sociedad cerrada y provinciana, donde la mayoría de empresarios se conforman con ser los ricos de pueblo y no quieren planHEMOS DE VER EL tearse otras alternativas como adquisiciones de ENRIQUECIMIENTO empresas, salidas al exterior o simplemente COMO ALGO BUENO, vender a tiempo si ve que no va a tener reY LA AMBICIÓN corrido real (más tarde COMO ALGO SANO valdrá mucho menos o nada). La prudencia no es quedarse quieto. Santo Tomás decía que ante un castillo asediado, lo prudente es salir de forma proporcionada al caso, o pactar, pero no quedarse inerte. Estamos a tiempo ahora que la coyuntura económica lo permite.
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La oportunidad está aquí
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JOSEP ARAGONÉS. Director general WOLTERS KLUWER Tax & Accounting Spain
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Un arco tecnológico
i un extraterrestre aterrizase en nuestro país e intentase analizar qué tipo de empresas tenemos para saber a qué nos dedicamos, observaría que los rankings por capitalización están mayoritariamente liderados por entidades financieras. Uno reciente, por ejemplo, ubica en el Top-5 a tres bancos, una teleco y una industrial –afortunadamente, la industrial en primera posición–. Al extender el ranking al Top-10, aparecen lo que denominamos utilities y, al final, otra compañía del sector tecnológico. Analizando las grandes empresas del país, podemos obtener conclusiones acerca de nuestras fortalezas y debilidades. Por ejemplo, que las empresas de producción industrial, excepto la número 1, no forman parte de la cabecera del ranking. Poco más podríamos decir de un país cuya primera empresa ha sido durante muchos años un banco. Pero, afortunadamente, este país, como otros en el sur de Europa, posee un tejido empresarial muy potente de lo que denominamos pequeñas y medianas empresas, un sector muy amplio que podríamos encuadrar en las compañías que tienen entre 10 y 1.000 trabajadores. Y especialmente, si nos centramos en algunos sectores, encontramos verdaderos focos empresariales que pueden liderar en Europa el desarrollo en su segmento. Un ejemplo son las firmas dedicadas a la tecnología y, en concreto, a la transformación digital a través de soluciones tecnológicas y de movilidad, algo que necesitan todas nuestras empresas en el momento actual.
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QUINTO ‘HUB’ EUROPEO
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Con la consolidación del Mobile World Congress, han crecido y desarrollado iniciativas muy potentes en el sector de la tecnología que encabezan hoy muchos de los proyectos que verán la luz en los próximos años en forma de empresas o de propuestas que se incorporarán a otras empresas de mayor tamaño en Europa. Es lo que en términos económicos conocemos como hub, en todo el arco mediterráneo español, con Barcelona, sede del Mobile World Congress, y Valencia como centros principales. De esta forma, nos hemos convertido en el quinto hub tecnológico de Europa, siendo el área de Barcelona, y en torno al Mobile World Congress, el
área que atrajo en 2016 mayor inver- Impulsada por el Mobile World Congress, sión en start-up de negocio digital y el área de Barcelona atrajo en 2016 la mayor inversión en ‘star-up’ de negocio de movilidad. digital y de movilidad Hay que aprovechar el momento. En primer lugar, parece bastante obvio que las infraestructuras deben ser las adecuadas para facilitar que el arco mediterráneo siga creciendo en este sector, y sobre todo deINFRAESTRUCTURAS, bemos mejorar en los aspectos de desarrollo TRANSFORMACIÓN de negocio, ya que preY TALENTO, EJES DEL cisamente nuestro país no es un ejemplo de los ARCO MEDITERRÁNEO que definimos como business friendly: el último DE LA TECNOLOGÍA informe Doing business del Banco Mundial, publicado en octubre del año pasado, nos sitúa en la posición 32 en la facilidad de crear una HAY QUE APROVECHAR empresa (aspectos legaEL MOMENTO: CON les, financiación, ayudas en la contratación de EL MWC BARCELONA empleados, etc.). Si actualmente todos LIDERA EL 5º ‘HUB’ hablamos de la transformación digital de las TECNOLÓGICO EUROPEO compañías, si pretendemos incorporar la movilidad y la tecnología en nuestros procesos de negocio, para mejorar la eficiencia, la productividad y sobre todo la experiencia de usuario, es necesario poner el foco donde están las herramientas que ayudarán a esta transformación: la tecnología.
Otro de los aspectos clave son las personas, los motores de las empresas, los profesionales que generamos en nuestro país y que, en muchos casos, especialmente los últimos años, han tenido que desarrollar su talento en empresas tecnológicas fuera de nuestras fronteras por falta de oportunidades. Este es el tercer aspecto que considero fundamental si queremos estar a la cabeza, conseguir que el nuevo talento (digital) acompañe al existente en las empresas, se quede y, lo mejor, ayude a atraer talento de otros países hacia aquí. Nuestro país posee además un alto índice de nuevos profesionales que se incorporan con brillantez al proceso productivo y empresarial cada año, las escuelas de negocios están siempre a la cabeza en los rankings, y las universidades, entre las de mayor prestigio a nivel europeo. De nuevo, hay que aprovecharlo.
UN FUTURO POSIBLE
En resumen, considero que si aprovechamos el momento que vive el sector tecnológico en el arco mediterráneo con la mejora de las infraestructuras, la transformación y la mejora del doing business y la retención y atracción de talento (especialmente talento joven o digital), es muy probable que el panorama empresarial de nuestro país dentro de 50 años sea diferente y en el ranking de las mejores empresas ganen por mayoría las industriales y las tecnológicas.
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“SOMOS EMPRENDEDORES Y ESTAMOS ATENTOS A NUEVAS OPORTUNIDADES” ENTREVISTA A VICENTE FENOLLAR, DIRECTOR GENERAL ECONÓMICO FINANCIERO DE GRUPO BARCELÓ
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abriendo nuevos hoteles (uno a uno en compra, alquiler o gestión) y nuevas oficinas de viajes. Por el otro, la línea que nos permite crecer a través de operaciones corporativas, como la adquisición de Occidental Hoteles. Esta operación la realizamos en 2015 y está siendo un éxito ya que incorporamos buenos activos, un buen equipo y la integración ha sido rápida, lo que ha aportado al Grupo sinergias que hacen que los activos de Occidental sean más rentables. En cuanto al negocio de viajes, destacan las adquisiciones de Catai y Special Tours en 2016. Ambos tienen un excelente producto que anteriormente no teníamos, y son operaciones que aportan un mayor valor al Grupo.
uáles considera que son las fortalezas de Grupo Barceló que le han permitido alcanzar el éxito a lo largo de una trayectoria de más de 85 años? Ha sido clave, y todavía lo es, el espíritu emprendedor del Grupo, que sigue vigente en la tercera generación, y el estar siempre atentos a nuevas oportunidades. Actualmente estamos presentes en 20 países, pero seguimos buscando y encontrando oportunidades en nuevos lugares y en los que ya estamos. Cabe destacar que Grupo Barceló invierte la mayor parte del cash flow generado en nuevos proyectos, reformas de activos, etc., y ello hace que estemos creciendo.
¿Hacia dónde considera que debe avanzar el sector del turismo en una ciudad como Barcelona? El turismo es clave para la ciudad, pero éste debe ser ordenado y no molestar a la gente que reside en ella, por este motivo es necesario ordenar urgentemente la oferta ilegal. A su vez, debe apostar por la calidad: hay proyectos de hoteles de calidad, de 4 y 5 estrellas, que están bloqueados. Y por el contrario tenemos miles de viviendas de alojamientos ilegales que son las que molestan a vecinos y residentes.
¿Hacia dónde debe avanzar la compañía para superar debilidades? ¿La penetración en el mercado americano sería un ejemplo? Seguimos creciendo en las zonas geográficas en las que estamos presentes y de las que ya conocemos el mercado, como América Latina, EMEA y EE.UU., pero también en nuevos emplazamientos, como Cabo Verde, Asia, Middle East, etc.
¿Cuáles son los planes de expansión de la compañía? Nuestro crecimiento va en dos líneas: por un lado tenemos la que denominamos orgánica, donde crecemos
MÁS DE TRES DÉCADAS CON BARCELÓ Vicente Fenollar (Cocentaina, Comunidad Valenciana) es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Pontificia de Comillas - ICADE. En 1986 se incorporó a Grupo Barceló, donde ha ocupado diferentes funciones. Actualmente es director general económico financiero de la compañía, miembro del Consejo de Administración de BAY (socimi hotelera), del Comité de Dirección de Grupo Barceló y de la Comisión de Auditoría y consejero de Grupo Barceló Viajes, vicesecretario del Consejo del Grupo y consejero de Mundosenior
¿El atentado sufrido recientemente en Barcelona está afectando la afluencia de turistas? La impresión es que Barcelona mantiene la imagen de ciudad segura y, por tanto, a pesar de este terrible atentado, la actividad económica se mantiene y los turistas consideran la capital catalana como una urbe atractiva que todo el mundo quiere visitar.
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¿Qué retos estratégicos se plantean para evitar amenazas y continuar su línea ascendente? Prevemos seguir una línea ascendente de crecimiento tanto en el negocio de hoteles como en el de viajes; creceremos en volumen de ingresos y de resultados. A su vez, como aspectos clave considero importante seguir creciendo con un nivel de endeudamiento prudente; avanzar en la transformación digital, siendo cada día más eficientes y rentables; mejorar el nivel de satisfacción de nuestros clientes, y tener un equipo de primer nivel para afrontar con éxito el futuro.
¿Cómo pueden contribuir a ello compañías como Grupo Barceló? Con inversión, formación, creación de empleo y promoción de la ciudad. En concreto, Barceló apuesta por la calidad y el respecto al medio ambiente. Los hoteles que tenemos en Barcelona se han renovado con instalaciones modernas y cómodas, y tienen en cuenta la sostenibilidad. Además, realizamos planes de formación para nuestros empleados para dar un servicio excelente a nuestros clientes, para su promoción interna y, a su vez, estamos creando empleo estable.
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OLGA ESCRIU. Directora de Negocio. BBVA
Sed de especialización
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odearse de un equipo de especialistas asesores a los que recurrir en caso de necesidad es tan primordial para las empresas como saber ver las oportunidades que le surgen y cómo afrontarlas. O como ser conscientes de las amenazas y adoptar medidas para minimizarlas. Se ha escrito ampliamente sobre la necesidad de colaborar aportando especialización en un mercado cada día más global. La especialización está muy interiorizada en algunos sectores, como el de la Medicina. Acudimos con naturalidad al cardiólogo, al traumatólogo, al médico de familia... Es el modelo que BBVA quiere ofrecer a las empresas. Especialistas que puedan ayudarlas en cada asunto específico en el que necesiten asesoramiento.
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INTERLOCUTORES En el sector financiero la especialización ha estado presente en el modelo de oficinas bancarias, que han pasado de ser universales, para atender a cualquier cliente particular, empresa u organismo público, a otro modelo especializado en segmentos: particulares, patrimonios, empresas, organismos públicos…
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A los directores de estas oficinas se les ha visto tradicionalmente como los interlocutores de las empresas, encargados de gestionar los productos que las compañías tenían contratados y facilitadores de créditos. Esta visión tradicional ya está desfasada. Hoy, el director de relación es un facilitador que coordina a un equipo de especialistas preparados para dar respuesta a los múltiples retos empresariales, como el de la expansión, la digitalización, la mejora de la competitividad y los cambios normativos
que puedan afectar a la operativa habitual, entre otros. EQUIPO 1+9 A este modelo de relación con las empresas en BBVA se le llama Equipo 1+9. Es decir, el director de relación, con un grupo de nueve especialistas con nombres y apellidos puestos a disposición de los clientes. Expertos en Financiación a Corto, Financiación a Largo, Comercio Exterior, Autorenting, Medios de Pago, Expansión Internacional, Servicios Transnaciona-
Internacionalización: balance positivo
a salud de las empresas españolas, cuando hablamos de internacionalización, es más que buena y lo mejor es que evoluciona favorablemente atendiendo a los datos estadísticos. En el año 2016 se batió el record histórico en la exportación de mercancías, superando los 254.000 millones de euros y manteniendo su cuota de exportaciones a nivel mundial, con una tasa muy superior a la de las principales economías europeas e incluso
superando a China y Estados Unidos. La cobertura, referida al volumen de exportaciones sobre importaciones, se sitúa ligeramente por encima del 93%, con un déficit cercano a los 18.754 millones de euros, una de las mejores cifras de este siglo. La evolución de la actividad comercial exportadora de las empresas españolas en el mundo, medida en volumen, crece año a año y ya van ocho de manera consecutiva. La internacionalización ya no es una alternativa a crecer
en momentos en los que la demanda doméstica es débil, se trata de algo que ya empieza a residir en el ADN de nuestras empresas. Una asignatura pendiente, aunque va mejorando, es el número de empresas exportadoras consideradas regulares, es decir, aquellas que han exportado durante los cuatro últimos años de forma consecutiva. En 2016 casi 150.000 empresas exportaron, de las cuales casi un tercio se consideran regulares. Por tanto, cada vez exportamos más
les, Banca de Inversión y Mercados. Equipos que pueden asesorar a las empresas en cualquier proyecto que deseen abordar, ayudando a determinar los productos y circuitos más eficientes para cada una. Este cambio del modelo de relación, adquiere mayor relevancia si tenemos en cuenta el proceso de transformación que está viviendo el sector financiero en los últimos años, los cambios en la forma en que se relacionan las empresas, el incremento del comercio electrónico, la irrupción imparable
ALEJANDRO ROBLES. Director de Zona Cataluña y Baleares de SOLUNION España y cada vez las empresas lo hacen de manera regular pero… ¿A qué mercados nos dirigimos? En 2016 sigue existiendo una concentración geográfica importante en Europa, que abarca un 72% del total, básicamente dentro de la Unión Europea. Le siguen América, con un 10%; con un 4,5% los EEUU; Asia, con un 9%, incluyendo a China con un 2%; y África, con cerca de un 7%, donde destaca Marruecos, con un 2,7%. Podemos deducir entonces que la
YA NO ES SOLO EL DIRECTOR DE LA OFICINA EL QUE ACONSEJA: LO HACE UN EQUIPO EXPERTO y los consumidores (CORE). En 2018 entrará en vigor PSD2 que permitirá a los consumidores y empresas beneficiarse plenamente del mercado interior, principalmente en términos de comercio electrónico. La Directiva tiene como objetivo contribuir al desarrollo del mercado de pagos electrónicos dentro de la UE. También debe tenerse en cuenta la importancia creciente del comercio electrónico y la necesidad de que las empresas aborden la transformación de sus procesos comerciales de la mano de expertos que puedan asesorar, no sólo sobre los mejores productos, sino también en la seguridad de las transacciones. Muy relacionado con la seguridad, en los últimos meses hemos sido testigos del incremento de los ataques y fraudes cibernéticos. Es importante contar con un buen asesoramiento en medidas preventivas y también en sistemas de mitigación del impacto que puede tener una empresa si sufre un ataque. Contar con un seguro de Ciber Riesgo que se adapte al tipo de actividad y tamaño de la empresa, puede ser imprescindible. En este mundo cambiante, contar con un equipo de expertos puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Potenciar o perjudicar
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as empresas españolas y, en particular, las familiares, tienen unas fortalezas y debilidades específicas conocidas, pero hay otros factores externos que pueden tener una incidencia notable en la competitividad y que son susceptibles de generar oportunidades o amenazas para las mismas. En este sentido, el ordenamiento jurídico constituye un elemento fundamental que puede potenciar o perjudicar su adecuado desarrollo. Veamos algunos ejemplos. VENTAJAS LEGALES Para favorecer el crecimiento es necesario un régimen legal y fiscal favorable que facilite las fusiones y adquisiciones de sociedades. La fiscalidad tiene una influencia muy significativa en la internacionalización empresarial. Debemos destacar las ventajas fiscales aplicables a una entidad holding tenedora de valores extranjeros (ETVE) en España. Las compañías que cumplen los requisitos se benefician de un régimen muy favorable en el Impuesto sobre Sociedades (exención de los dividendos procedentes de filiales extranjeras, no tributación en España de las ganancias patrimoniales resultantes de la transmisión de participaciones en sociedades extranjeras y la liquidación de las mismas). Las ventajas de este régimen fiscal se ven potenciadas por los numerosos convenios de doble imposición firmados por España, en particular, con Estados iberoamericanos. También cabe elogiar el efecto de las SOCIMI (Sociedades anónimas Cotizadas de Inversión en el Mercado Inmobiliario) en la recuLOS CAMBIOS peración del sector inmobiliario. NORMATIVOS
CON EFECTOS INCONVENIENTES Por el contrario, en RETROACTIVOS CAUSAN ocasiones la legislación española supone INSEGURIDAD JURÍDICA un inconveniente para las empresas, singularmente los perjuicios derivados de la falta de seguridad jurídica, motivada por cambios normativos con efectos retroactivos. Sirva de ejemplo los recortes gubernamentales a las primas de las energías renovables que tantos proyectos fotovoltaicos y eólicos han arruinado, provocando cuantiosos litigios en diversas instancias judiciales. O las recientes reformas en el Impuesto sobre Sociedades relativas a los pagos
El régimen legal puede incidir notablemente en la capacidad de crecimiento y adecuado desarrollo de las empresas
a cuenta o a la no deducibilidad de las pérdidas por deterioro de las participaciones en sociedades filiales. Otras veces la inseguridad jurídica es consecuencia de interpretaciones restrictivas (y poco razonables) de la Administración respecto del cumplimiento de determinados requisitos o la aplicación de una norma más favorable: deducibilidad de gastos, deducciones por investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), compensación de pérdidas o motivación económica válida en operaciones de reestructuración. Finalmente subrayo la incidencia negativa que para las sociedades de capital (excluidas las cotizadas) puede tener la entrada en vigor el día 1 de enero de 2017 del derecho de separación de un socio en caso de falta de reparto de dividendos de, al menos, un tercio de los beneficios propios de la explotación obtenidos durante el ejercicio anterior (artículo 348 bis Ley Sociedades de Capital). Si bien el fundamento de la norma es proteger a los socios minoritarios de un posible abuso por parte de la mayoría del capital social, puede comportar un importante desembolso a las sociedades que tenga consecuencias desfavorables para la capitalización de las empresas, así como en sus planes de inversión. Y ello en un contexto de crisis y dificultades de financiación (o, en muchos casos, de refinanciación).
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proximidad resulta importante para nuestras empresas, pero ello conlleva un riesgo si lo contrastamos con el bajo potencial de crecimiento de esos socios comerciales cercanos. Se apunta necesario impulsar la presencia en mercados emergentes mundiales sin perder de vista que, además, España es puerta de acceso a los mercados latinoamericanos. Algo que deben saber las empresas que se embarcan en la aventura internacional es que no tienen que hacerlo solas. Mi opinión, como profesional del sector del seguro de crédito comercial, es que resulta imprescindible para las compañías exportadoras tener un socio de referencia en el ámbito del comercio exterior, que le proporcione información y soluciones adecuadas y adaptadas a sus necesidades para garantizar su seguridad y crecimiento sostenido en todas sus transacciones comerciales.
IGNACIO CASTELLAR Abogado y socio de VIALEGIS Abogados
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de procesos relacionados con la movilidad y un largo etcétera que obliga a una permanente actualización. A modo de ejemplo, la puesta en vigor de la PSD (Payment Services Directive) que regula estos asuntos en la zona euro (SEPA) ha significado un gran cambio en los procesos entre las empresas (B2B) y entre éstas
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“EL FUTURO: MÓVIL, INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y NUBE”
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ENTREVISTA A ISAAC HERNÁNDEZ. COUNTRY MANAGER DE GOOGLE CLOUD PARA ESPAÑA Y PORTUGAL
i aplicáramos el método DAFO a la empresa española, ¿cuáles considera que serían sus principales fortalezas? Las empresas han tenido que sortear muchas dificultades y ciclos. Todo ello les ha dotado de mucha agilidad y flexibilidad para adaptarse al entorno, cualidades muy importantes para los tiempos que vivimos. El talento de los empresarios españoles y de sus equipos es también una de las fortalezas más consolidadas. ¿Y sus debilidades? Quizás pecamos todavía de no pensar suficientemente en grande, en negocios de ámbito realmente mundial. También creo que se necesita conocer mejor el potencial de las nuevas tecnologías, y tratar de anticipar el impacto de las mismas en sus negocios.
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¿Qué oportunidades se le presentan? Internet no conoce fronteras, y el mercado potencial para la venta de nuestros productos es infinitamente más grande que hace unos años. El recurso más importante para explotar esta transformación es, sin duda, el talento, y España cuenta con profesionales realmente excepcionales.
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¿Qué directrices o líneas considera que deben seguir las empresas españolas en este mundo global? Los empresarios y directivos deben desarrollar una curiosidad extrema por todos los avances tecnológicos que forman parte de nuestra vida. La movilidad, el Big Data, el Internet de las Cosas, la computación en la Nube, son factores tecnológicos que combinados generan una tormenta perfecta. Y además evolucionan rápidamente siguiendo leyes exponenciales y no lineales. Por ello, resulta absolutamente necesario observar el entorno, anticipar la evolución de estos factores y reflexionar sobre las implicaciones para nuestros negocios. ¿Cómo deben abordar la transformación digital? En Google creemos que la apuesta decidida y firme por la Innovación es la mejor herramienta para hacer frente a
Isaac Hernández es Ingeniero de Telecomunicaciones. En sus 25 años de experiencia profesional –los últimos cuatro en Google– ha trabajado en Microsoft y Vodafone. Actualmente es Country Manager de Google Cloud para España y Portugal, la división especializada en tecnologías que explotan la nube, las redes sociales y la movilidad para ayudar a las empresas a transformarse digitalmente la transformación digital. Y en nuestro caso estamos convencidos de que la innovación se consigue combinando lo mejor de la tecnología y las personas. Y si tuviera que quedarme con una de ellas, sin duda apostaría por el capital humano. ¿Cuáles son las innovaciones que considera más importantes de cara a los próximos años? Sin duda la principal es la Inteligencia Artificial, y en concreto los nuevos modelos de autoaprendizaje de las máquinas. La nube ha proporcionado la capacidad de almacenar y gestionar cantidades ingentes de información, de una forma prácticamente ilimitada. Este volumen de información, combinado con los avances en la capacidad de procesamiento y los nuevos algoritmos basados en redes neuronales
son los elementos que han generado este verdadero renacimiento de la Inteligencia Artificial. En tan solo unos años todos los programas que utilizaremos en nuestras empresas estarán basados en inteligencia artificial y dotarán a las personas de capacidades aumentadas en sus puestos de trabajo. Conseguiremos automatizar procesos que hasta ahora pensábamos solo serían posibles de gestionar por personas. ¿En cuáles deberían invertir las empresas para no quedarse atrás? De forma muy práctica, me atrevería a dar tres recomendaciones muy sencillas. En primer lugar, las empresas deben almacenar y registrar digitalmente toda la información que tengan a su alcance derivada de la interacción con sus clientes, con sus proveedores o en
la fabricación de sus productos. En esos datos puede radicar la principal fuente de diferenciación de las empresas y son los datos la materia prima indispensable para poder aplicar modelos de Inteligencia Artificial. En segundo lugar, tenemos que asegurarnos que todas las experiencias digitales que ofrecemos a nuestros clientes estén perfectamente adaptadas a la tecnología móvil. Es el móvil, y no el ordenador, el dispositivo más importante, y donde se realizarán el mayor número de interacciones/transacciones. Y en tercer lugar, las empresas españolas deben explotar la computación en la nube y beneficiarse de la agilidad, la eficiencia y la seguridad que ofrecen bajo los modelos de pago por uso. ¿Faltan profesionales digitales? La explosión digital ha generado un déficit importante de profesionales preparados y capaces de liderar los procesos de cambio organizativos. La lucha por el talento digital será cada vez más frecuente. Junto a la incorporación de nativos digitales, las empresas deben apostar por los procesos de formación y reciclaje del resto de sus empleados. Afortunadamente la digitalización también ha favorecido el desarrollo de nuevas formas de aprender, asequibles y adecuadas a las necesidades de cada profesional.
LA HERRAMIENTA ESTRATÉGICA POR EXCELENCIA
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mpresas y organizaciones avanzan a partir de las decisiones que toman sus directivos, pero no todas las decisiones tienen la misma importancia: las estratégicas son las que marcan el camino a seguir y tienen un impacto a largo plazo. Existe una gran diversidad de modelos –de herramientas– que pueden ayudar a los altos cargos a tomar decisiones; se trata de metodologías que fomentan pensar y hacer estratégicamente. Uno de los modelos más populares es el análisis DAFO o FODA (que son las combinaciones de las iniciales de fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades) o SWOT (acrónimo en inglés de strengths and weaknesses/ opportunities and threats), considerado por la mayoría de consultores e investigadores como un instrumento indispensable en la construcción de estrategias y el modelo más conocido y utilizado para la realización del análisis estratégico de la empresa. El análisis DAFO permite estudiar la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (debilidades y fortalezas) y su situación externa (amenazas y oportunidades) en una matriz cuadrada.
mienta para los líderes del siglo XXI”. Planellas destaca que, a diferencia de la tecnología, los modelos en gestión no quedan obsoletos o caducan cuando surgen otros nuevos, y cuando se adquiere una perspectiva histórica se puede observar cómo lo novedoso en estrategia se ha construido a partir de lo anterior. PROCESO DE REFLEXIÓN Íñigo Gallo, profesor del Departamento de Dirección Comercial del IESE Business School, también valora muy positivamente el papel que ha tenido el DAFO en el mundo empresarial y considera que es un modelo muy útil al inicio de un proceso de reflexión. “Por ejemplo, cuando estamos haciendo un análisis de la situación actual, o para un posible plan estratégico o EL DAFO, CREADO EN de marketing”, remarca este 1965, HA SUPERADO experto. MODAS Y TODAVÍA Según el profesor Gallo, ES UN MODELO ÚTIL las empresas deberían busPARA LOS DIRECTIVOS car en el análisis DAFO el intentar “arrancar un proceso de reflexión y de generación de ideas, de donde sacar una larga lista de cosas buenas y malas, actuales o futuras, para luego priorizar y decidir a qué prestarle atención y a qué no. Pero, –continúa el experto del IESE– me temo que muchas veces se utiliza el DAFO como una herramienta de la que se espera una respuesta estratégica o una luz especial sobre la situación acUna de las principales virtudes del análisis DAFO es que tual o sobre el futuro. Y si se utiliza así combina el análisis externo (las amenazas y oportunidades suele fallar”. Y es que, como destaca del entorno: económico, tecnológico, físico, político y social; Martín Vivancos, director del máster en Dirección de Marketing y Comercial y a nivel de comunidad, nacional y mundial) con el análisis del postgrado en Marketing - Product interno (los puntos fuertes y débiles de la organización: Manager de EADA, y autor del libro capacidades financieras, de gestión, funcionales, Happy Management, “el DAFO es una organizativas; de la reputación y la historia) para poder metodología multiaplicativa, que podemos aplicar a empresas de todos seleccionar los productos y mercados donde competir. No los tamaños y sectores, a equipos de obstante, el profesor de Esade Marcel Planellas advierte futbol, a una pareja, una trayectoria que: “Cuando se aplica de manera poco rigurosa (al poder profesional... pero debemos tener en recoger variables cuantitativas y cualitativas) se puede cuenta que no suele ir acompañada de conclusiones, sino que orienta hacia caer en listados excesivamente largos o en confusiones de futuras actuaciones”.
SUMA DEL ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
clasificación (al no tener bien definidos los criterios)”
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SÁBADO, 23 SEPTIEMBRE 2017
TODAVÍA VIGENTE Creado en 1965 por un grupo de profesores de la escuela de negocios de Harvard, en 1971 fue desarrollado por uno de sus creadores, Kenneth Andrews, en The concept of Corporate Strategy. Es un modelo que ha perdurado en el tiempo y, como apunta Marcel Planellas, profesor del Departamento de Dirección General y Estrategia de Esade Business School y autor de Las decisiones estratégicas, ha superado modas y tendencias. “A pesar de que siempre se han intentado asociar las ideas en gestión empresarial con la novedad, con perseguir lo último, conocer les modelos estratégicos del pasado –como el DAFO–, así como las aportaciones de autores destacados en gestión empresarial, puede convertirse en una útil herra-
FORO EMPRESARIAL FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES Reportaje
ANÁLISIS DAFO
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DEBILIDADES
FORTALEZAS
D
F
Carencias y limitaciones desfavorables propias
Características y habilidades favorables propias
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
“Al final, –concluye el profesor Gallo–, se trata de pensar en las cosas que hacemos bien (fortalezas), en las que hacemos mal (debilidades), aspectos que nos pueden ayudar a hacerlo mejor (oportunidades) y aquellos que pueden provocar que nos vaya peor (amenazas)”. Lo podemos llamar DAFO, o simplemente análisis de la situación actual y futura. Y para no quedarse en una reflexión que no mejora las decisiones, debe ser complementado con otros procesos y metodologías de trabajo.
Factores externos desfavorables
O
Factores externos favorables
UN MODELO CON SOLERA ÍÑIGO GALLO IESE Business School
MARCEL PLANELLAS Esade
MARTÍN VIVANCOS EADA
FORTALEZAS
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A
“Desde mi punto de vista, las fortalezas del modelo DAFO son tres: es sencillo, ya que es un análisis muy intuitivo, fácil de entender y seguir; abierto, lo que permite que salgan cosas interesantes de cualquier área de la empresa o de cualquier agente relacionado con la misma, y puede servir como un buen punto de partida en un proceso de análisis (al ser tan abierto es fácil tocar muchos temas que serán candidatos a un análisis complementario más profundo)”.
“El DAFO es un modelo de análisis estratégico que ha resistido bien el paso del tiempo y se ha convertido en un clásico porque conceptualmente es muy simple, sencillo y comprensible. Tiene en cuenta y combina tanto el análisis externo, el mirar hacia fuera, como el interno, y tiene la habilidad de ver oportunidades y riesgos del entorno, y combinarlo con debilidades y riesgos de la empresa. Es un modelo conceptualmente fácil de entender y de aplicar”.
“El análisis DAFO utiliza una metodología sencilla, de gran utilidad práctica y muy reflexiva. Ésta permite hacer un análisis muy pautado, lo que facilita a la empresa mirarse al espejo y objetivar su realidad desde una perspectiva interna, a la vez que también le permite mirar hacia fuera y ver qué pasa en el mercado y en el entorno de la empresa. Su simplicidad es un factor clave de que sea una metodología atractiva y facilita el hacer un acto de reflexión”.
DEBILIDADES
ORIGEN INTERNO
ASPECTOS POSITIVOS
ORIGEN EXTERNO
FORO EMPRESARIAL FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES Reportaje
ASPECTOS NEGATIVOS
“Pienso que las debilidades del modelo son el ‘lado oscuro’ de sus fortalezas: demasiado sencillo, y con frecuencia un análisis DAFO acaba recordando lo obvio; demasiado abierto, lo que puede provocar que a veces tenga poca utilidad, y se quede corto. Es un buen punto de partida y tras un DAFO exhaustivo hay que pararse y, con los criterios que se consideren oportunos, priorizar y ver dónde hay que poner el foco”.
“La principal debilidad del modelo DAFO ha sido su éxito, que ha provocado una simplificación excesiva y un uso y abuso. Otra limitación es que puede aplicarse de forma poco rigurosa, o que se caiga en listados excesivamente largos, confusiones en la clasificación al no tener claros los criterios, etc., y no centrarse en los factores clave. Lo recomendable es, siempre que sea posible, trabajar con datos y ver su evolución”.
“Todas las metodologías son incompletas y lo óptimo sería la complementariedad con otros modelos de análisis ya conocidos. En el caso del DAFO, aunque es una metodología muy sencilla, a veces tengo la sensación de que no se lleva a la práctica correctamente porque implica un acto de reflexión que, en ocasiones, puede ser doloroso, ya que puede mostrar aspectos que no nos gusten o que preferimos obviar”.
SÁBADO, 23 SEPTIEMBRE 2017
PREGUNTAS CLAVE
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Las preguntas que plantea el modelo DAFO intentan encontrar respuestas a la mirada de la empresa hacia el exterior, qué debemos hacer, y hacia el interior, qué podemos hacer con los recursos disponibles. • ¿Cuáles son las principales oportunidades detectadas en el entorno? • ¿Cuáles son las principales amenazas detectadas en el entorno? • ¿Cuáles son los principales puntos fuertes de la empresa? • ¿Cuáles son los principales puntos débiles de la empresa? Fuente: Las decisiones estratégicas. Los 30 modelos estratégicos más útiles en la toma de decisiones. Marcel Planellas. Conecta, 2015
FORO EMPRESARIAL HABLAN LAS EMPRESAS
“EL EMPLEADO IDEAL EXISTE, PERO HAY QUE DESCUBRIRLO”
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ENTREVISTA A JAUME SANABRAS, CEO Y FUNDADOR DE MARLEX
arlex es una empresa de servicios profesionales que ofrece soluciones en el área de Recursos Humanos. ¿Qué caracteriza y define a la compañía? La máxima“Good to Great”. Esto significa que no nos conformamos con hacer un buen trabajo y que el cliente quede satisfecho, sino que vamos más allá con la finalidad de sorprenderle, anticipándonos a sus necesidades, entendiendo sus inquietudes, peculiaridades y anhelos. Es entonces cuando realmente podemos realizar una labor excelente que sobrepase las expectativas de los clientes, con quienes establecemos un compromiso total y absoluto. ¿Además de este compromiso con el cliente, qué otros valores destacaría de la firma? Una organización que quiera sorprender al cliente solo puede lograrlo si tiene un equipo comprometido. Marlex tiene la suerte de ser una empresa pequeña y familiar donde el compromiso de los consultores con el proyecto y con el cliente es absoluto. No ha sido fácil llegar donde estamos, y la clave es la ilusión y la fuerza de las personas que trabajan en Marlex. Sin ellas nada de lo que hemos logrado hubiera sido posible; éste es nuestro único secreto. ¿Qué aporta Marlex a sus clientes? Basamos nuestro trabajo en la proximidad física y emocional. Nuestros clientes la perciben y confían en nosotros; les gusta la mirada de Marlex y la hacen suya, a la vez que reconocen nuestro esfuerzo y dedicación.
EXPANSIÓN TERRITORIAL En 1996 Jaume Sanabras fundó Marlex, una de las cinco firmas líderes del sector de Recursos Humanos que operan en Catalunya, la segunda de capital catalán y la de mayor crecimiento en los últimos años. La compañía cuenta con más de 100 profesionales y trabaja en equipo para ofrecer valor añadido a sus clientes en sus más de 40 oficinas repartidas por toda Catalunya, y con la previsión de incrementar esta cifra gracias a la expansión territorial que está llevando a cabo
En Marlex tienen muy presente que “lo importante son las miradas”. Sí, una mirada dice mucho más de la persona de lo que puedas leer en su CV. En una charla tranquila, sin prisas, cara
¿Dónde radica el éxito de una buena selección de personal? La clave es entender correctamente el mensaje que nos transmite nuestro cliente, comprender sus inquietudes
y necesidades. Para ello es necesario conocer en profundidad la filosofía de cada empresa cliente, su cultura, su trayectoria y sus sueños. Solo podremos ayudar al cliente si nos ponemos en su piel, y esto requiere tiempo y un proceso de inmersión. Para poder enamorar y emocionar al candidato ideal es imprescindible que, previamente, nosotros nos hayamos enamorado y emocionado con el proyecto de la empresa. ¿Qué recomienda a las empresas que buscan personal? Dos cosas: la primera es dedicarle muchas horas y no cansarse nunca; el empleado ideal existe, pero hay que descubrirlo. La segunda es tener claro que
¿Y a las personas que buscan o desean cambiar de trabajo? Tiempo y estrategia. Sin dedicarle tiempo es imposible encontrar lo que uno busca, y sin una estrategia clara, estructurada y calendarizada también es imposible asegurarte de que conoces todas las opciones que el mercado puede ofrecerte. En resumen, trabajo intenso y estrategia fina. ¿Cuáles son los planes de expansión y proyectos de futuro de la firma? En estos 20 años, Marlex ha sido una de las empresas del sector que más ha crecido. Hoy tenemos más de 40 oficinas en Catalunya y nos hemos convertido en la empresa no-multinacional líder en el país. Sin embargo, somos conscientes que todavía nos queda mucho camino por recorrer, pues nuestra misión es ir siempre más lejos gracias al espíritu emprendedor de toda la organización. Nuestro objetivo es continuar creciendo trabajando duro día a día para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
DOMINGO, 23 SEPTIEMBRE 2017
¿Y a los candidatos? Un trato cercano y humano, y un gran respeto. En Marlex los candidatos se sienten cómodos, y la relación entre consultor y candidato es muy estrecha y familiar. Cuando una persona busca trabajo, o decide cambiar de empleo, suele ser un momento delicado, y nosotros estamos a su lado.
a cara, puedes mirar al candidato a los ojos y descubrir qué hay detrás de esa mirada. A su vez, cuando una persona se interesa por un proyecto profesional su mirada proyecta ilusión y anhelo por ese proyecto. Por ello, cuando tenemos dos candidatos muy buenos para un mismo proyecto, y están empatados en competencias y en conocimientos, nos decantamos por la persona a quien le brillan más los ojos. En caso de empate, ilusión y anhelo son determinantes.
los mejores candidatos tienen muchas ofertas y para atraer talento hay que tener buenos argumentos, un buen proyecto y saber transmitir pasión e ilusión. No se trata de seleccionar un buen candidato, sino de escoger el mejor.
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