Foro empresarial 25 02 2017

FORO

REFLEXIONES PARA LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI

Empresarial

Número 5

ENTREVISTA A JORDI CARDONER CASAUS Vicepresidente primero del FC Barcelona y de la Fundación del FC Barcelona “Infancia, deporte y valores son la mejor triangulación” Pág. 10

ENTREVISTA A JOAN TARRADELLAS ESPUNY Director general de AVANÇSA “Endeudamiento y largo plazo son inseparables” Pág. 8

SÁBADO, 25 FEBRERO 2017

ARTÍCULOS: Papá, ¿qué es el EBITDA?, por Dr. Josep Maria Romances, Chairman CLOSA Corporate Finance Advisors / La deuda financiera al adquirir una

empresa, por Carlos Vallmitjana, socio de ILV Silver / Riesgos legales, por Ignacio Castellar.

Socio de VIALEGIS Abogados / ¿Cómo mitigar el riesgo?, por

Enrique Cuadra. Director de Riesgos y Recobro de SOLUNION / La vinculación entre la cuenta de resultados y el balance, por Josep Aragonés, director general

de WOLTERS KLUWER TAX & Accounting Spain / El análisis del riesgo en financiación, por Daniel Aviñó Sancho, responsable Banca de inversión - BBVA Catalunya

La vía hacia el éxito: ¿Corto o largo plazo?

FORO EMPRESARIAL EL CORTO Y EL LARGO PLAZO En Portada

EN PORTADA

CÓMO GESTIONAR EL CORTO Y EL LARGO

PLAZO

Para lograrlo es necesario fijarse objetivos ambiciosos y factibles

XAVIER MALLAFRÉ. Socio de Closa

SÁBADO, 25 FEBRERO 2017

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l éxito en el entorno empresarial como veremos en los artículos que acompañan esta edición de Foro Empresarial tiene muchos matices y colores según los intereses y objetivos de los accionistas y propietarios de cada empresa: conseguir crecer, ganar dinero, tener liquidez para pagar las obligaciones de la compañía, preparar la empresa para ser vendida, para poder absorber otras compañías, para superar la crisis de su sector…

La crisis global que hemos vivido en la mayoría de sectores de actividad desde 2008, y de la que ahora estamos saliendo, ha permitido discriminar en cada sector las empresas que estaban preparadas (“las que llevaban traje de baño” según se indica de manera gráfica en nuestro editorial) y las que en las épocas de vacas gordas no se prepararon para cuando viniese el invierno (“las que iban desnudas”, dice el mismo ditorial).

Superada por muchas empresas

la etapa de reducción de costes para compensar caídas de facturación del negocio en época de crisis, hemos interiorizado el proceso de gestión eficiente (capacidad de lograr el efecto que se desea con el mínimo de recursos, o sea el cómo): reducción de costes, búsqueda de ahorros a través de sinergias entre negocios de un grupo o con proveedores y clientes (este último es central en pymes).

Sin eliminar la habilidad anterior, las empresas exitosas deben seguir profundizando en la eficacia empresarial (capacidad de lograr el efecto que se desea, o sea el qué): qué producto/ servicio nos diferencia de la competencia, qué se ha de mejorar para conseguir una experiencia de compra o de servicio placentera y creciente para nuestros clientes, qué innovación nos permite acercarnos a los que no hemos conseguido atraer hasta hoy…

Oliver Goldsmith hace cerca de tres siglos nos decía que la vida no es fácil, que el éxito no sólo consiste en no haber caído nunca, sino en ser capaz de levantarse cada vez que se cae y después seguir. Creemos que en un entorno cambiante y líquido como el actual, las empresas deben tener aún más presente dicha máxima.

Para conseguir el éxito a corto y a largo plazo en la empresa debemos fijarnos objetivos ambiciosos y conseguibles: para no defraudar a la propiedad/consejo de administración; para no quemar a los equipos, para no decepcionar a los clientes y conseguir la máxima vinculación y longeviLAS EMPRESAS dad de su relación con la empresa, –como EXITOSAS HAN destaca Josep AragoINTERIORIZADO EL nés en la página 6–, para proteger la senda PROCESO DE GESTIÓN positiva en cada proyecto que se plantee o EFICIENTE... saber corregir el rumbo cuando los resultados no son los previstos.

En su artículo de la página 4, Carlos Vallmitjana destaca el tratamiento de las deudas en un escenario de valoración de una empresa (útil en procesos de cambio accionarial de cualquier tipo), y en la página 5, Ignacio Castellar ilustra que un adecuado acompañamiento de los riesgos legales evita empeorar el balance y cuenta de resultados de las compañías. ...PERO DEBEN Enrique Cuadra en la página 6 nos asegura que CONTINUAR los seguros están instalados para quedarse dado PROFUNDIZANDO que la gestión de riesgos EN LA EFICACIA es inherente a la gestión de negocios (y pueden EMPRESARIAL coadyuvar a no sufrir pérdidas inesperadas en la vida de una empresa), mientras que Daniel Aviñó en la página 7 subraya que la decisión de otorgar financiación incluye valoración de riesgos no reflejados en la contabilidad de las compañías (sectores de negocio, calidad equipo directivo, clientes…).

Empresarial Foro Empresarial es un dosier de actualidad, de periodicidad trimes-

Mallafré / BBVA (financiación), Asun Humanes / Closa (asesores finan-

tral, que aborda temas de gestión empresarial y que se realiza con

cieros), Josep M. Romances / ILV Silver (asesoramiento en transac-

aportaciones de empresas de servicios expertas en ayudar y colabo-

ciones), Carlos Vallmitjana / SOLUNION España (seguros de crédito),

rar desde sus ámbitos a la mejora de las capacidades de sus clientes.

Enrique Cuadra / Vialegis (asesores legales y tributarios), Ignacio Castellar / Wolters Kluwer (soluciones de software de gestión e informa-

Consejo editorial. Presidente, Josep Maria Romances. Editor, Xavier

ción), Andrés Mondéjar.

Edita: Foro Empresarial –Passeig Bonanova 78-80, escalera D, baixos. 08017 Barcelona. // Producción: Edicions Clariana, SL –Via Augusta, 48 - 52, entresuelo 1ª. (08006) Barcelona - Tel: 93 237 46 88 - www.clariana.cat //

FORO EMPRESARIAL EL CORTO Y EL LARGO PLAZO Editorial

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“No estamos en una época de cambios, sino ante un cambio de época”

L Joan Tarradellas, en la entrevista de la página 8, explica que Catalunya es la primera región de la Europa Continental en recepción de inversión extranjera. También es relevante que las empresas con predominio cultural de los países anglosajones tienden más a la inversión a corto plazo (orientación a cuenta de resultados, frecuente en sectores con menor inversión en activos fijos) que las empresas con predominio germánico o nipón (más orientación a balance, frecuente en sectores con mayor inversión con periodos largos de recuperación).

La entrevista a Jordi Cardoner, que pueden leer en la página 10, muestra cómo la Fundación FC Barcelona coadyuva a integrar los objetivos de resultados del club (corto plazo) con potenciar la marca FC Barcelona a través de la búsqueda, desde el deporte, de impactos sociales transformadores, y todo ello siguiendo los valores HEART implícitos desde la Fundación y que son aplicables más allá del deporte:

humildad, esfuerzo, ambición, respeto y trabajo en equipo.

Esperamos que este Foro Empresarial contribuya a la reflexión y a la mejora de los resultados de los proyectos y de los negocios en nuestro país.

Pero si analizamos el lado de la oferta, la situación es aún más impredecible. No estamos en una época de cambios sino ante un cambio de época. Por ejemplo, está llegando el internet de las cosas (IoT) que codificará de 50 a 100.000 billones de objetos y seguirá el movimiento de éstos. Es decir, se calcula que todo ser humano está rodeado, por lo menos, de 1.000 a 5.000 objetos.

Así, según la consultora Gartner, en el año 2020, habrá en el mundo aproximadamente 26.000

millones de dispositivos con un sistema de adaptación al internet de las cosas. Abi Research, por otro lado, asegura que para el mismo año existirán 30.000 millones de dispositivos inalámbricos conectados a internet.

Esta visión a largo plazo, esta mezcla de intuición y experiencia, sólo está al alcance de unos pocos líderes. Es por esto que los gobiernos no puedan hacer una política industrial, sino que tan solo deben favorecerla para que los empresarios dotados de esta aptitud la hagan. Los políticos deben tener la aptitud del realismo y lograr los consensos más amplios posibles.

Pero, para llegar al futuro antes, deben generarse beneficios, crear equipos, etc. Ser un somiatruites no es la opción. Conclusión: las empresas necesitan ambos objetivos y líderes, equipos y asesores que sirvan para ambos cometidos.

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PARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS, LAS EMPRESAS DEBEN TENER UNA VISIÓN SISTÉMICA

a dura crisis económica ya ha pasado. Las empresas pueden volver a pensar y planificar más que estar en la simple lucha para adaptarse a las circunstancias que surgieron y que pudieron provocar incluso su desaparición de no haber reaccionado con rapidez y enfoque cortoplacista: caídas del mercado de hasta el 90% en algunas industrias, cerrajón crediticia brutal, aumento de impagados, prácticas desleales de competidores para sobrevivir, etc. Como dice el inversor americano Warren Buffet, “cuando baja la marea en la playa (que desde las plagas de Egipto viene a ser cada siete años) se ve quien realmente llevaba traje de baño y quien iba desnudo”. Y éste, viniendo de una familia de clase media, es el tercer hombre más rico del mundo, según la revista Forbes.

Ahora es el momento de volver a pensar cómo son las personas (como clientes, empleados, etc.) hoy en día. Por ejemplo, el recientemente fallecido filosofo de origen polaco Zygmunt Bauman, entiende que vivimos en una modernidad líquida, donde el cambio es la única circunstancia real y predecible. Según sus planteamientos, el único valor es la necesidad de hacerse con una identidad flexible y versátil que haga frente a las distintas mutaciones que el sujeto ha de enfrentarse a lo largo de su vida.

La identidad se configura como una responsabilidad reflexiva que busca la autonomía del resto y la constante autorrealización y que, además, está abocada a la constante inconclusión debido a la falta de un objetivo concreto.

Es decir, cambiará su criterio constantemente y sin avisar. Zara (Inditex) lo entendió antes que nadie ofreciendo constantemente nuevos productos que sirven para poco tiempo, pues son relativamente baratos.

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FORO EMPRESARIAL EL CORTO Y EL LARGO PLAZO Opiniones

DR. JOSEP MARIA ROMANCES. Chairman Closa Corporate Finance Advisors

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Papá, ¿qué es el EBITDA?

maginemos que su hijo le hace esta pregunta. Usted piensa: “¡Qué hijo más listo! ¡ Y sé la respuesta!... ¡Qué bonito es ser padre a veces!”.

Pero no, usted está equivocado…

El acrónimo más bien responde a: Earnings Before Itricked The Dumb Auditor (beneficios antes de que yo engañara al tonto del auditor). Expliquémosnos.

La cuenta de resultados pretende medir el resultado de un plazo concreto y, básicamente, poderlo comparar con otros y con un presupuesto. Lógicamente, la gran mayoría de empresas buscan homogeneizar un resultado lo más real posible en aras a que sea un único dato comparable. De este modo, nace el EBITDA: beneficio antes de gasto financiero, impuestos, amortizaciones y depreciaciones, pues son conceptos que varían en función de factores exógenos. En definitiva, sería la diferencia entre ingresos recurrentes y gastos recurrentes.

A partir de aquí surge muchísima casuística: qué gastos financieros son

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recurrentes (abrir una póliza), cuándo se considera un gasto no recurrente (¿El coste del headhunter de fichar a un CEO cada 10 años lo es?). Esta información permite tomar decisiones que van desde los bonus de los empleados hasta la valoración de una empresa.

GANAS DE COMPRAR Y VENDER Vaya de entrada mi respeto por la profesión auditora y la banca de inversión.

Nuestra contribución es necesaria y muy sana para la economía, pero servimos de fusible ante los desmanes que a menudo se producen en la actividad económica, y de fusiones y adquisiciones (M&A). La formación de un precio debería ser clara: las ganas de comprar y vender mediatizadas por la legislación, así como el poder adquisitivo del comprador. Pero la realidad es otra.

Las ganas de comprar puedan estar viciadas: arrogancia del comprador (hubris) en querer parecer importante o querer dirigir algo más grande, actitudes de defensa del equipo directivo y no del resto de stakeholders, no querer repartir dividendo, etc.

Por otro lado, la legislación es muchas veces absurda y sólo pone impedimentos de cara al electorado, pero sin lógica. Finalmente existe la conveniencia de que un tercero de prestigio

CARLOS VALLMITJANA Socio de ILV Silver

no de los principales parámetros que afectan a la determinación del valor de una compañía es su deuda financiera. Gran parte de las operaciones de compra se establecen sobre una base de endeudamiento financiero cero. Así, a efectos de determinar el precio, éste se establece sobre la base de unos beneficios actuales a los que se resta la deuda financiera.

De forma generalizada los conceptos de deuda que se deducen en el precio corresponden a la deuda que genera intereses, siendo ésta típicamente deuda bancaria, minorada por la tesorería y otros conceptos líquidos.

avale la operación de cara a muchos intervinientes (bancos, bolsa…).

En este contexto, somos el recurso fácil: dar por buena la valoración mediante impactantes estudios. Para ello se ha ido creando una estructura de pensamiento difícil de entender, pero

cuyos resultados son paradójicos. Por ejemplo, cuanto más se endeuda una empresa, más se puede pagar; cuanta más gente invierte en un sector, menor prima de riesgo se le exige; se prevé la evolución a cinco años vista con una certeza que después nunca

La deuda financiera al adquirir una empresa

Adicionalmente a la deuda bancaria, es necesario que se consideren otros conceptos asimilables a deuda financiera. Deben incluirse, entre otros, los aplazamientos de la Administración Tributaria, la deuda relacionada con inversiones, con empresas vinculadas o con proveedores corrientes no pagadas a su vencimiento. Todos estos conceptos deben ser bien analizados ya que pueden alterar la posición financiera de una compañía ocultando un nivel de deuda financiera superior.

El vendedor podría, por ejemplo, retrasar el pago a proveedores con el fin de reducir su deuda bancaria y obtener un mayor precio por la compañía.

DEUDA Y CARTA DE INTENCIONES Los acuerdos previos alcanzados entre el comprador y vendedor se establecen en la carta de intenciones, documento donde se recogen las condiciones y las bases sobre las que se llevará a cabo la transacción. Al no existir una definición única de deuda financiera, ésta requiere una especial atención en la carta de intenciones.

Es importante determinar el nivel de deuda esperado a la fecha del cierre de la transacción y los conceptos que serán considerados. Los ejemplos y cálculos hipotéticos pueden proporcionar claridad.

Una compra de una compañía re-

quiere un gran despliegue de recursos internos y externos y acceso a información confidencial y estratégica. En interés de las partes, los conceptos deben quedar claramente establecidos en la carta de intenciones, evitando así problemas en los momentos finales que pondrán en peligro la transacción.

‘DUE DILIGENCE’ Las necesidades de financiación y el nivel de deuda de una compañía dependen de la estacionalidad del negocio y de su estructura de capital circulante (niveles de clientes, existencias, proveedores, etc.). La fluctuación de estas partidas incide en la evolución de

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se cumple. Hace tiempo que ya no se publican estudios sobre el éxito de las compraventas (no hay cómo medirlo), pero la experiencia me lleva a dos conclusiones: más del 50% de las empresas no cumplen las expectativas planificadas a tres años vista, pero las que han optado por el crecimiento inorgánico son más competitivas. Las razones son varias: han superado crisis fruto de un sobreendeudamiento, de la marcha de un equipo directivo, etc. y, con ello, desarrollar talento directivo, y sus eco-

EL INVERSOR DEBE ESTRUCTURAR SU VALORACIÓN SEGÚN LO QUE CREA QUE PUEDE OBTENER nomías de alcance (llegar antes que los competidores) las han hecho líderes.

CÓMO VALORAR UNA EMPRESA Llegados a este punto, si no se puede medir lo que se busca, ¿cómo se valora una empresa? La única contestación posible es que dependerá de cada circunstancia concreta.

En mi opinión y, para la adquisición de una empresa, en cada operación el inversor debe ser muy analítico y estructurar su propia valoración en función de lo que él entiende que puede obtener. Ésta se iniciará con un valor de liquidación que será el precio mínimo y, a partir de esta cifra, irle sumando valor en función de lo que él vea claro y probable. Y si hay alguien que ofrece más… Tranquilo pues, si le va mal, el otro acabará perdiendo posición competitiva. Y si le va bien, preguntarse dónde fue demasiado prudente.

Pero, si empecé hablando de EBITDA es porque es un primer indicador, y para que no me tomen por friki.

la deuda financiera, y su análisis debe quedar cubierto durante el proceso due diligence. El equipo de due diligence centrará parte de su trabajo en determinar los niveles de capital circulante del negocio, así como en identificar

POR SU IMPACTO EN LA COMPRA LA DEUDA FINANCIERA DEBE QUEDAR BIEN ESTABLECIDA

Riesgos legales

ualquier empresa está expuesta a riesgos legales que afectan a su valor e inciden en su cuenta de resultados y en su balance. Los riesgos legales de las empresas derivan tanto de los ordenamientos jurídicos locales e internacionales (en permanente cambio) como de las relaciones contractuales con clientes, proveedores, empleados y socios o accionistas. Dichos riesgos comportan la posibilidad de que la sociedad sea objeto de una sanción administrativa u obligada a pagar por daños o perjuicios ocasionados a terceros.

La reforma de la Ley de Sociedades de Capital de 3 de diciembre de 2014, para la mejora del gobierno corporativo, establece para los administradores de las sociedades mercantiles un deber de vigilancia y control de las compañías, debiendo adoptar las medidas necesarias TODA EMPRESA ESTÁ para la buena dirección y el control de la EXPUESTA A RIESGOS sociedad, incluyendo un deber específico de LEGALES QUE vigilancia de los riesgos de la empresa. En este AFECTAN A SU VALOR sentido, incumbe a los Y RESULTADOS administradores sociales la existencia de procedimientos de control de riesgos legales, debiendo establecer los mecanismos de supervisión adecuados y documentarlos de forma apropiada.

En ocasiones los administradores y directivos de las empresas afrontan las obligaciones derivadas del cumplimiento normativo o compliance (planes de prevención de riesgos penales, prevención del blanqueo de capitales...) como una carga administrativa que lastra los recursos humanos y la cuenta de explotación de la compañía.

Y cuya justificación es el cumplimiento de las normas para evitar el riesgo de El control del cumplimiento que la sociedad sea sancionada. normativa incide en la creación Sin embargo, dicho enfoque no tiede valor de la empresa FOTO: J. BALMES ne en cuenta la incidencia que el con-

trol del cumplimiento normativo tiene en la creación de valor de la empresa. El compliance conlleva una reducción de riesgos legales (contingencias o pasivos ocultos) de la sociedad, genera mayor seguridad, confianza de terceros y un aumento de su valor.

Hoy, la existencia de mecanismos de control de riesgos legales constituye un factor clave para la entrada de inversores en una sociedad, especialmente en el caso de capital extranjero. La detección de riesgos legales derivados de incumplimientos normativos constituye un obstáculo muy importante en cualquier proceso de revisión (due diligence) de una sociedad previo a una posible operación de venta o joint venture. No se trata de evitar las posibles responsabilidades económicas y legales sino también del riesgo reputacional que podrían comportar. El incumplimiento del deber de vigilancia y control referido puede generar responsabilidades para la sociedad y los administradores, incluso de naturaleza penal.

En una época caracterizada por la pluralidad de asesores en las empresas motivada por la creciente especialización y, en ocasiones, por meras razones económicas, me permito resaltar la importancia de la función del abogado que ejerce las funciones de secretario del Consejo de Administración a la hora de garantizar el cumplimiento normativo mediante el establecimiento de medidas de información y control interno para reducir los riesgos legales de la sociedad.

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y cuantificar la deuda financiera.

En definitiva, no existe una definición única de deuda financiera. Por su significativa relevancia en la determinación del precio, su definición y contenido ha de establecerse entre las partes que negocian una transacción.

El análisis y la cuantificación posterior de la deuda deberá ser llevado a cabo en el marco de la due diligence.

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IGNACIO CASTELLAR. Socio de VIALEGIS Abogados

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ENRIQUE CUADRA. Director de Riesgos y Recobro de SOLUNION

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¿Cómo mitigar el riesgo?

contrar seguros relacionados con su actividad, como seguros contra el riesgo climático o contra delitos informáticos.

Por lo tanto, si analizásemos el balance de una empresa, veríamos que los gestores habitualmente aseguran su maquinaria, sus inversiones inmobiliarias, su propiedad intelectual, sus existencias o incluso la evolución no esperada en los tipos de cambio. Sin embargo, existe una partida del balance, de hecho una de las más importantes, que rara vez se asegura. Esta partida son los derechos de cobro, o lo que es lo mismo, la cuenta de deudores comerciales y otras cuentas a cobrar.

Continuamente se dan situacio-

maginemos una empresa, cualquiera, no importa su tamaño, ni tampoco el sector en el que opere o dónde esté ubicada. En función de nuestras vivencias, unos se estarán imaginando una gran multinacional del sector financiero, otros un pequeño negocio familiar y otros su próximo proyecto empresarial.

Todas estas empresas tienen algo en común y es que continuamente están expuestas a riesgos e incertidumbres de todo tipo. Como ya dijo Frank H. Knight (1921), emprender UNA DE LAS es en sí mismo un riesgo y mientras existan riesgos PARTES MÁS e incertidumbres existirán las empresas aseguradoIMPORTANTES DEL ras. Todas las empresas utiBALANCE, RARA VEZ lizan los seguros en mayor o menor medida para gaSE ASEGURA rantizar la estabilidad de sus negocios. Es por eso que el tamaño mundial de este sector es de casi 5 billones de dólares (o 5 trillones si utilizásemos la noLAS ASEGURADORAS menclatura anglosajona). ¿Pero, qué riesgos aseDE CRÉDITO guran las empresas?

TENDRÁN UN PAPEL Existen todo tipo de seguros, desde los más traCADA VEZ MÁS dicionales, como el seguro de un coche, a los más exóRELEVANTE ticos, como asegurar la voz de un músico o la potencial pérdida de un elevado número de empleados en caso de que nes en las que los clientes finales ganen la lotería. retrasan pagos o se declaran insolSi nos enfocamos en el ámbito ventes, lo que tendrá un impacto empresarial, prácticamente todas negativo en la estabilidad de cuallas compañías tendrán una póliza quier empresa, incluso pudiendo que proteja sus activos, como por poner en peligro su continuidad. ejemplo un seguro de incendios.

Pero, cabe destacar que cada vez También es común contar con un es más frecuente que auditores, emseguro de responsabilidad civil o presas de rating, comités de riesgos un seguro contra el robo. de bancos e incluso las Autoridades Empresas más grandes pueden Regulatorias valoren positivamente permitirse ofrecer seguros médicos a las empresas que protegen esta a sus empleados, lo que mejorará la partida de su balance. Con esta tenvaloración de la empresa tanto in- dencia, probablemente veremos en terna como externamente y contri- los próximos años como las asegubuirá a retener talento en la orga- radoras de crédito toman un papel nización. Además, en este tipo de aún más relevante en el tejido emorganizaciones empezamos a en- presarial de cualquier país.

La vinculación e de resultados JOSEP ARAGONÉS. Director general WOLTERS KLUWER TAX & Accounting Spain

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iguiendo el conocido dilema tantas veces usado en el mundo empresarial sobre si primero fue el huevo o la gallina, la gestión de una pyme se enfrenta a menudo a otra disyuntiva: ¿Cuál es nuestra primera prioridad? ¿Asegurar un balance equilibrado y sin sobresaltos o mantener una cuenta de resultados saneada? Lógicamente, todos coincidimos que ambas dos, ya que un negocio que tenga futuro no puede dejar de observar su cuenta de resultados, su caja, su visión a corto plazo y también preocuparse por que su balance tenga un aspecto lo más saludable posible.

Sobre la cuestión y bajo un prisma no financiero, lo fundamental es comenzar por lo más sencillo, esto es, asegurar que nuestras operaciones a corto están cubiertas y que nuestra cuenta de resultados estará saneada sin necesidad de tener que ir tirando de apalancamientos no deseados. Obviamente, esto sólo está garantizado

con la única fuente de ingresos que tenemos en las empresas: los clientes. Por tanto, hay que conseguir que nuestros clientes gasten su dinero en nuestros productos y servicios. Parece una trivialidad, pero si nos paramos a reflexionar sobre ella nos daremos cuenta de que en la base de toda la continuidad de nuestra cuenta de resultados y, de facto, de nuestro balance, se encuentra el del valor de nuestros clientes, y el valor de nuestros clientes (en ingresos), como es sabido, lo obtenemos por un sencillo cálculo sobre cuánto gastará un cliente con nosotros durante toda su vida útil, entendiendo como vida útil el periodo medio de convivencia profesional de un cliente con nuestra oferta.

Cuanto más tiempo consigamos prorrogar la vida media de nuestros clientes, más servicios y productos podremos venderles, año tras año. Es lo que denominamos “alargar para ensanchar” o, lo que es lo mismo, mantener al máximo posible el ingreso recurrente en nuestra cuenta de resultados.

La recurrencia o cartera nos genera un doble aspecto positivo. Por un lado, reduce el riesgo de incertidumbre en nuestra cuenta de resultados, por aquello de pensar que cuando comien-

El análisis del riesgo en financiación

entre la cuenta s y el balance

GRAN PARTE DE LA DECISIÓN SOBRE EL RIESGO SE BASA EN CRITERIOS EXTRACONTABLES sobre el riesgo está fundamentada en criterios extracontables (fuerzas de mercado, capacidad del equipo directivo, etc.) para los cuales, si no quieren errar, las entidades financieras necesitan conocer tanto las economías donde están actuando como a sus clientes.

Sobre los aspectos contables –y simplificando mucho–, el balance y la cuenta de resultados son las fuentes elementales para el conocimiento de la situación de una compañía o proyecto. El balance nos dice qué tiene la compañía y qué debe. La cuenta de resultados si es rentable. Las entidades financieras prestamos igual atención a una magnitud como a otra ya que ambas son críticas para fundamentar la decisión de otorgar un riesgo.

La principal debilidad que se achaca a la utilización de criterios contables para el estudio del riesgo de una financiación es que se están recogiendo datos del pasado que no tienen por qué repetirse en el futuro. Esto es cierto, pero el aná-

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tes repitan y lo hagan durante muchos periodos (años) y sigan manteniendo el interés por adquirir nuevos productos y servicios que les aporten valor.

La clave está en la progresiva acción focalizada en la vinculación final: captación, fidelización y vinculación.

Para poder vincular a nuestros clientes hay que trabajar en los dos ejes, tanto en el corto plazo, en las operaciones, en los productos y servicios de hoy, en la actividad que “UN NEGOCIO QUE asegure la viabilidad de TENGA FUTURO NO su cuenta de resultados, como en el eje del largo PUEDE DEJAR DE plazo, focalizándonos en la demanda del mañana, OBSERVAR SU CUENTA por ejemplo, en cómo cambiarán o evolucioDE RESULTADOS... narán las necesidades de nuestro “user persona” o “buyer persona” para determinar cuáles son las necesidades a cubrir o ... PERO TAMBIÉN problemas a solucionar en nuestro cliente en el DEBE PREOCUPARSE día de mañana.

Hemos hablado en POR QUE SU BALANCE números anteriores de Foro Empresarial de TENGA UN ASPECTO transformación digital SALUDABLE” de las empresas, especialmente de las pymes, de los modelos colaborativos entre el eje del za un ejercicio y levantamos la persiana ecosistema del despacho profesional y de nuestro negocio tenemos una parte la pyme, pero, como base fundamental de los ingresos con cierto nivel de ga- de un modelo sólido, cualquier pyme rantía. Y, en segundo lugar, el impacto o profesional que la asesore debe cenque podemos generar en el balance trar su análisis de supervivencia y decon un negocio de cartera nos permite sarrollo en el concepto “alargar para un nivel de estabilidad básico a la hora ensanchar”, un concepto básico y simple que ayuda a mantener los pies en de afrontar proyectos de largo plazo.

El aspecto fundamental se centra en el suelo y la mirada al frente, usando cómo conseguimos que nuestros clien- otro tópico de la gestión empresarial.

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l éxito de una financiación desde el punto de vista de la empresa se basa en obtener el mayor importe posible para cubrir sus necesidades financieras, en unas condiciones razonables y sin poner en riesgo la viabilidad de la compañía. Desde la entidad financiera, el objetivo es el mismo y las diferencias entre las partes pueden surgir por las distintas hipótesis aplicadas en el análisis del riesgo.

Una gran parte de la decisión

lisis dinámico de las cuentas contables permite comprender la evolución de la empresa, ofrece mucha información sobre la gestión realizada y puede anticipar algunos potenciales problemas a futuro.

Atendiendo al servicio de la deuda, la fuente primaria de repago vendría por la cuenta de resultados, esto es, el excedente que se genera con el tráfico de bienes y servicios y el balance permite una primera aproximación a los activos de la compañía que puedan actuar como garantía colateral a la deuda en caso de que la anterior no bastase.

En las operaciones de banca de inversión donde participa BBVA suelen usarse magnitudes de amplio consenso entre entidades financieras que permiten comparar respecto a los estándares de mercado utilizando datos contables. Estos ratios fundamentales para estudiar proyectos son la Deuda Financiera Neta/ EBITDAi, que representa el nivel de apalancamiento financiero respecto de la rentabilidad del proyecto, y el Loan To Cost (LTC) que corresponde a la parte de la inversión total financiada mediante deuda. Otro dato que se utiliza, aunque incorpora una parte no contable, es el Loan to Value (LTV), que expresa la parte del valor de mercado del proyecto que representa la deuda o qué cobertura de la financiación representan los activos a valor actual.

Dicho lo anterior, hay que señalar que no existe una cifra mágica en los ratios mencionados que se aplique a todas las empresas o sectores. Por ejemplo, el LTC de un proyecto industrial no puede ser el mismo que el de un proyecto hotelero ya que la garantía como colateral del edificio en el segundo ejemplo suele ser mejor valorada que la de unas instalaciones productivas por la mayor certeza en la conversión en liquidez llegado el caso. Y tampoco se valora igual un hotel en una zona consolidada de una capital que otro en un polígono industrial en una población secundaria. A igual capacidad relativa de repago de los proyectos, las entidades financieras se sentirán más predispuestas a alcanzar mayores ratios de apalancamiento en el primer caso que en el segundo.

FORO EMPRESARIAL EL CORTO Y EL LARGO PLAZO Opiniones

DANIEL AVIÑÓ SANCHO. Director banca de inversión - BBVA Catalunya

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FORO EMPRESARIAL EL CORTO Y EL LARGO PLAZO Entrevista

“ENDEUDAMIENTO Y LARGO PLAZO SON INSEPARABLES” ENTREVISTA A JOAN TARRADELLAS ESPUNY, DIRECTOR GENERAL DE AVANÇSA

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¿Qué países o culturas apuestan por el largo plazo y cuáles por el corto?

Aunque no es fácil generalizar, podemos apuntar que, culturalmente y por perfil de la gobernanza de empresas, los países anglosajones tienden más a la inversión a corto plazo que los de la órbita germánica o nipona. Sin embargo, esta tendencia está más vinculada al perfil de la empresa que al país. Así mismo, los incentivos fiscales de cada país pueden incentivar más o menos las inversiones con vocación largoplacista.

ué hace apostar por el corto plazo o buscar una rentabilidad más a largo plazo?

Lo que a la larga condiciona la apuesta por el corto o largo plazo son los potenciales intereses de las personas o grupos que toman la decisión (dirección general o accionistas mayoritarios). Por ejemplo, el fundador de una empresa familiar, que tiene un lazo económico y emocional con su criatura y los empleados, y quiere que esté en buena forma para transmitirla a los hijos, tenderá a pensar en acciones que la mantengan a largo plazo, aunque el beneficio a corto no sea tan bueno. Por el contrario, vemos empresas muy atomizadas en bolsa, en las que los propietarios (accionistas) apenas tienen voz ni voto efectivo, y en las que los altos directivos gozan de incentivos para provocar resultados a corto plazo, aunque el largo plazo se ponga en peligro.

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¿Hasta qué punto, la presión por los resultados provoca que se piense más en la inmediatez de resultados?

En las grandes corporaciones esa presión es más elevada que en las pymes.

Ello se debe a lo que comentaba acerca de los órganos de gobierno o de las personas que finalmente tienen el poder real de tomar decisiones estratégicas de cierto calado.

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¿Qué consecuencias tiene el corto plazo?

Tanto positivas como negativas. En el mundo de las fusiones y adquisiciones hemos observado que el corto plazo puede tener consecuencias negativas para la empresa. Una adquisición tiende a crear expectativas positivas en los mercados de valores. La tentación, por tanto, de realizar operaciones corporativas no óptimas (precio de adquisición demasiado alto, sobreendeudamiento) puede perjudicar a la empresa y poner en peligro su existencia. Endeudamiento y largo plazo son inseparables. El corto plazo también puede tener consecuencias positivas.

Una gran incertidumbre sobre un sec-

¿Se asocia a algún sector el apostar por una forma de trabajar u otra?

Las empresas de apuestas a largo plazo suelen ser, sectorialmente, empresas industriales con un fuerte componente de inversión en activos fijos necesarios para sus operaciones, activos muy costosos con periodos largos de recuperación de la inversión. Sin embargo, nos encontramos también con empresas de servicios, como entidades financieras, que apuestan por el largo plazo.

JOAN TARRADELLAS Ingeniero Superior Industrial y doctor en Administración de Empresas por la UPC, MBA por el IESE y MBA por la Wharton School. Ha liderado equipos de grandes empresas y ha sido director de fusiones y adquisiciones de Amadeus GTD y de FMC Corporation.

Miembro del consejo de administración de varias compañías

tor puede, en algún caso, propiciar que estrategias a corto plazo, si bien no siempre son aconsejables, puedan ser la opción correcta. Pero siempre que haya serias dudas sobre la continuidad real empresarial. ¿Qué permite el largo plazo?

Siempre entendido como estrategia de construcción positiva, suele asegurar crecimientos moderados pero estables que reducen el riesgo empresarial. Por mencionar algunos, la retención de talento está favorecido por claras estrategias de continuidad que comportan un ambiente de estabilidad (no de acomodamiento, ojo) durable. En el terreno financiero, políticas de endeudamiento controlado favorecen tanto la estabilidad de la actividad como el músculo para reaccionar rápido y eficazmente tanto a crisis sobrevenidas como a oportunidades repentinas de negocio.

¿Qué aconsejaría a las empresas interesadas en establecerse aquí?

Catalunya es la primera región de Europa Continental en recepción de inversión extranjera. Lo publica cada año el FDI del Financial Times. Las empresas que quieren establecerse aquí pueden tener como prioridad el mercado local y su potencial. En este sentido buscan el acceso a bases físicas que les permitan comercializar eficazmente sus servicios o productos.

Pero muchas empresas, especialmente industriales o de tecnología, buscan aprovechar el entorno empresarial en su sector. Tenemos muchos ejemplos.

La industria de la manufactura avanzada, como la impresión 3D, busca aprovechar el entorno creado alrededor de multinacionales pioneras con base en Catalunya. Lo mismo ocurre en el sector de la automoción o de la química, o empresas de alto componente tecnológico o logístico. Con los años se ha formado en Catalunya un grupo de ecosistemas empresariales muy favorables a nuevas implantaciones (gracias a la existencia de proveedores sectoriales de calidad, talento universitario, infraestructuras, etc.) que atraen iniciativas empresariales por las ventajas de operar desde Catalunya, aunque el mercado interno catalán no sea su principal prioridad.

FORO EMPRESARIAL EL CORTO Y EL LARGO PLAZO Entrevistas

“GESTIONAR BIEN EL TIEMPO AUMENTA LA PRODUCTIVIDAD” ENTREVISTA A PEDRO CALVO. PROFESOR COLABORADOR DE ESIC Y EXPERTO EN RECURSOS HUMANOS

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uando una empresa forma a sus trabajadores, ¿apuesta por el corto o por el largo plazo?

La entiende tanto a corto como a largo plazo. En el corto plazo (en el periodo de una año), lo que se busca es identificar la formación necesaria a nivel individual y colectivo que permita ayudar a alcanzar los objetivos de la compañía así como las necesidades de formación de cada persona para potenciar sus competencias y minimizar sus debilidades. A largo plazo, lo que se pretende es alinear la formación de los empleados con las estrategias del negocio, así como desarrollar a los empleados en otras facetas, donde podríamos incluir, por ejemplo, la formación necesaria para los planes de carrera o de sucesiones, así como en competencias y valores organizacionales. ¿Apuesta por fomentar, tanto en el corto como en el largo plazo, las competencias soft?

Creo que cada vez más, es aceptado que las denominadas competencias soft son en realidad las competencias hard en el mundo empresarial.

Temas como la generosidad, el reconocimiento, la lealtad, la fortaleza mental, el apoyo mutuo, la humildad, el esfuerzo, la comunicación abierta y sincera, la credibilidad, la confianza, la gratitud... son competencias cada vez más demandadas.

¿Qué importancia tiene la gestión del tiempo en las empresas?

El tiempo real es un tiempo mental.

Lo tenemos en la cabeza y lo creamos nosotros y, como consecuencia, todo aquello que creamos lo podemos gestionar. Por ello, es impor-

Pedro Calvo es profesor colaborador de ESIC Business Marketing School. Ingeniero Industrial por la Universidad de Sevilla, máster en RH por ESIC, PDA por IESE/San Telmo y máster en Coaching Ejecutivo por la EOI. Actualmente trabaja como consultor de empresas nacionales y multinacionales

tante intentar evitar frases como “no tengo tiempo”, eliminar los denominados “ladrones” de tiempo y planificar diariamente, dando prioridad a las cosas importantes. Si aprendemos a gestionar el tiempo en nuestros proyectos empresariales, notaremos un aumento de la productividad y una disminución del estrés, lograremos minimizar nuestras frustraciones, el cansancio, y aumentará la percepción de que podemos controlar nuestro tiempo según nuestras necesidades y las del negocio. La gestión del tiempo debe ser igual en todo tipo de tareas, así como en el corto y en el largo plazo.

¿Y cómo deben gestionarse los equipos?

Nuestro objetivo ha sido siempre el intentar conseguir equipos de alto rendimiento, donde las personas tengan un compromiso, metas y enfoques comunes, y se sientan mutuamente comprometidas para conocer la naturaleza del trabajo de sus compañeros, entender la situación global y que se sientan responsables de sus resultados, de los de los miembros del equipo y del equipo. De lo que se trata es de lograr los mejores resultados del sector y del mercado, y totalmente comprometidos para conseguir el éxito personal de cada miembro del equipo.

¿Qué importancia tiene el salario emocional?

En un entorno cada vez más competitivo, en el que diferenciarse es cada vez más complicado, la capacidad de la dirección de generar comportamientos que incidan en la parte emocional es uno de los retos al que nos enfrentamos. Este salario emocional tiene un impacto muy alto en el clima laboral y, por ende, en la motivación de los empleados.

SÁBADO, 25 FEBRERO 2017

¿Qué aportan a la compañía?

Cuando estas competencias están desarrolladas y se unen a la voluntad de trabajo y existe una vocación por el esfuerzo, hacen que se consigan metas que dan como resultado la excelencia operacional.

PASIÓN POR LAS PERSONAS

¿Qué debe hacer un buen líder para gestionar y retener el talento?

La primera función de un líder es atraer a los mejores profesionales cuyos valores estén alineados con los de la empresa y tengan los conocimientos y habilidades técnicas requeridas. Luego, para retener el talento, hay que saber diagnosticar qué es lo que motiva al empleado para que permanezca con nosotros; los principales factores son: reto profesional, calidad de la supervisión, política de compensación, desarrollo, visión de la empresa, formación, conciliación…. En base a ello, podemos trazar el mejor plan para retener a nuestros empleados de talento.

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FORO EMPRESARIAL EL CORTO Y EL LARGO PLAZO. Entrevista

“INFANCIA, DEPORTE Y VALORES SON LA MEJOR TRIANGULACIÓN”

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ENTREVISTA A JORDI CARDONER CASAUS. VICEPRESIDENTE PRIMERO DEL FC BARCELONA Y DE LA FUNDACIÓN DEL FC BARCELONA

SÁBADO, 25 FEBRERO 2017

uál es la filosofía de una entidad como la Fundación FC Barcelona?

Desde la Fundación FC Barcelona queremos apoyar a la infancia y a la juventud de los colectivos más vulnerables a través del deporte y la educación en valores, con el fin de contribuir a una sociedad más igualitaria e inclusiva.

Nos proponemos demostrar qué es capaz de conseguir el deporte en el ámbito social, proyectando el FC Barcelona como institución que, más allá de los resultados, busca un impacto social transformador a corto y largo plazo, compartiendo unos mismos valores: humildad, esfuerzo, ambición, respecto y trabajo en equipo. Valores que están en el ADN del FC Barcelona y cuyo acrónimo forma la palabra HEART, corazón en inglés. Porque como dijo nuestro fundador, el suizo Joan Gamper: “Bajo el escudo del Barça, hay un corazón que late”.

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Jordi Cardoner durante su último viaje con la Fundación FCB en Israel, en un encuentro con el presidente del país, Reuven Rivlin

continente así nos lo marca y queremos ser una entidad cercana a la realidad que nos rodea.

TRADICIÓN FAMILIAR

¿Qué papel ejerce la Fundación dentro del Club?

Nuestra fundación se creó en 1994, en esencia, para canalizar la responsabilidad social de FC Barcelona. No por ello hay que olvidar que se trata de una organización con entidad jurídica propia. En el día a día, ambas entidades trabajan de la mano, con lazos de fraternidad indiscutibles, para dar sentido al lema ‘més que un club’, una divisa internacional que ha posicionado al FC Barcelona como una de las entidades deportivas más entrañables y queridas de nuestro planeta. El Barça quiere ser “el Club de los niños” y la Fundación FCB es una pieza clave en un reto que va más allá de la admiración deportiva hacia unos jugadores o la euforia provocada por unas hazañas deportivas. Infancia, deporte y valores son nuestra triangulación perfecta.

Y lo vamos a hacer focalizándonos en diversas temáticas: el acceso y refuerzo de la educación; la prevención de la violencia y la resolución pacífica de conflictos entre los jóvenes; la lucha contra la exclusión social y la discriminación, con un especial énfasis en la lucha contra el cáncer infantil.

¿Qué línieas estratégicas destacan para los próximos años?

Según marcan las directrices de nuestro Plan Estratégico 2016-2021, desde la Fundación FCB queremos convertirnos en la fundación deportiva de referencia en el mundo por su contribución social a la infancia y a la juventud.

¿Podría destacar algún proyecto con miras al futuro que llevan a cabo en la Fundación?

En el marco de estas tres grandes áreas temáticas que he mencionado estamos trabajando, por ejemplo, en el fomento de la investigación en oncología pediátrica de la mano del

Jordi Cardoner i Casaus (Barcelona, 1962) es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la UB y Executive MBA por EADA. Es vicepresidente primero del FC Barcelona y de la Fundación y socio del Barça desde su nacimiento, número 4.504. Es fundador y consejero delegado de Kids School y VerVending, así como consejero externo de otras empresas de diferentes sectores. También es presidente de la Fundació Social de l’Hospital de Mollet. Cardoner es nieto de Nicolau Casaus, que fue vicepresidente del FC Barcelona entre 1978 y 2003 Hospital Sant Joan de Déu, a través del recién presentado SDJ Pediatric Cancer Center, un proyecto que supondrá un gran paso adelante en la lucha contra esta enfermedad que afecta en el mundo 250.000 niños al año. También estamos inmersos en el diseño de un proyecto de lucha contra el bullying, una de las problemáticas más alarmantes que en la actualidad afecta a los niños y jóvenes. Y por supuesto, seguimos en la línea de ofrecer acogida y apoyo al colectivo de refugiados, una actividad que llevamos tiempo realizando y en la cual vamos a seguir invirtiendo esfuerzos porque la agenda social de nuestro

La alianza más veterana de la Fundación FCB es la que le une a Unicef. ¿Qué supone haber llegado al emblemático décimo aniversario de este acuerdo?

Para nosotros es un triunfo. Como dice el eslogan de la campaña que hemos impulsado con motivo de este aniversario, es ‘El triunfo de los sueños’. En el Barça creemos en los sueños y la Fundación FC Barcelona se puso como meta ayudar a mejorar las vidas de los niños más vulnerables del mundo. Y lo hemos conseguido.

Esta pionera alianza ha llegado en la última década a más de un millón de niños de Suazilandia, Malawi, Angola, China, Sudáfrica, Brasil y Ghana. En una primera fase trabajamos en la sensibilización del VIH/SIDA y, en la actualidad, estamos centrados en el fomento de la educación a través del deporte. Es el trabajo de diez años, pero queda mucho por hacer, lo sabemos, por eso hemos aumentado de 1,5 a 2 millones de euros nuestra aportación anual a Unicef. Queremos multiplicar las cifras de beneficiarios, ese es nuestro sueño y estamos convencidos de que ese triunfo también lo vamos a lograr.

Contra el corto plazo.

No se puede correr siempre

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n el instante en que la crisis se hizo evidente, las empresas adoptaron una forma de gestión enfocada a la supervivencia. Fue más intensa en las firmas españolas, algo más golpeadas que las de otros países, pero la tendencia cobró cuerpo a nivel global. Todo el mundo empezó a pensar en cómo salvar el siguiente trimestre en lugar de pensar en el siguiente año o en el siguiente lustro.

Hubo reducción de costes, ya fuera prescindiendo de empleados, rebajando sueldos, apretando a proveedores o renegociando condiciones con cada una de las partes de la cadena, mientras se esperaban tiempos mejores. Era un momento de contracción, y todos lo asumían. Pero pasado lo peor de la recesión, esas prácticas no se han marchado, sino que continúan orientando la dirección de buena parte de las compañías.

Las críticas al cortoplacismo, desde entonces, han arreciado. Se insiste en que las empresas se orienten a que las previsiones de ganancias trimestrales se cumplan y a que los inversores estén satisfechos, ya sea mediante el aumento de dividendos o la recompra de acciones, lo que provoca que olviden en invertir en su futuro, en cuidar a sus empleados o en prestar un mejor servicio a sus clientes.

más, las firmas gestionadas a corto hicieron crecer sus márgenes de forma insostenible, con el solo propósito de alcanzar los objetivos inmediatos que se les había fijado.

El cortoplacismo tiene defensores, no obstante, que han salido a señalar que los tiempos han cambiado y debemos correr más que nunca, porque los riesgos están mucho más presentes. No se trata sólo de que no cumplir con las previsiones trimestrales puedan llevar al despido a los directivos o que el cambio en la propiedad de las acciones sea demasiado frecuente en las firmas del S&P500, lo que lleva a que los gestores traten de convencer a los inversores de que se queden aumentando sus retribuciones, sino que esa situación de excepcionalidad que marcó la crisis no es tal, sino el new normal: hemos de acostumbrarnos a lidiar con una incertidumbre elevada como parte de nuestra cotidianidad, y eso conlleva a focalizarse en lo importante, centrarse en la eficacia, y acelerar todo lo posible para no quedar fuera de la competición.

UNA PRÁCTICA INSOSTENIBLE

Esa creencia ha provocado consecuencias muy serias. Ya no se trata de que el private equity o los fondos activistas tengan cada vez mayor presencia en más empresas, lo cual no es del todo cierto, sino de que su triunfo ha sido por absorción. En cierto sentido, les

FORO EMPRESARIAL EL CORTO Y EL LARGO PLAZO Opiniones

ESTEBAN HERNÁNDEZ. Autor de ‘Los límites del deseo. El capitalismo del siglo XXI’

ha ocurrido lo mismo que al UKIP: por más que sea un partido que no tenga opciones de gobernar en el Reino Unido, resulta altamente exitoso, ya que sus postulados han sido asumidos por los partidos principales y por la misma población británica, que votó a favor del Brexit. En las empresas contemporáneas ocurre algo similar, ya que formas de gestión típicas del capital riesgo o de los fondos activistas están asimilándose a la normalidad.

El cortoplacismo es un grave problema, por tanto, no porque provoque EXTRAER LO MÁXIMO que los recursos destinados a mejorar la empreDE LO MÍNIMO SÓLO sa sean menores que los destinados a retribuir a PUEDE HACERSE los accionistas, ni porque DURANTE UN genere dinámicas poco adecuadas, sino porque PERÍODO BREVE es insostenible: extraer lo máximo de lo mínimo sólo puede hacerse durante un periodo breve. Si se persiste, se queman equipos, se destruye la confianza de los clientes, se imposibilita la innovación, se instaura una atmósfera de miedo, y acaba reinando la ineficacia. Por supuesto, hay empresas que a pesar de ser gestionadas a corto plazo resisten mucho tiempo, pero son aquellas que, por ser monopolios u oligopolios, poseen un mercado cautivo. La vida empresarial exige equilibrio y el corto plazo acaba con él.

Las empresas que apuestan por un horizonte a largo superan a sus equivalentes gestionadas a corto FOTO: J. BALMES

MUCHO MEJOR EL LARGO

SÁBADO, 25 FEBRERO 2017

Un reciente informe de la consultora McKinsey, Measuring the economic impact of shortermism, para el que se analizaron datos de 615 grandes y medianas empresas estadounidenses cotizadas en bolsa de 2001 a 2015, ha señalado las consecuencias negativas a las que conducen estas prácticas. Las empresas que operan “a largo plazo” superan a sus equivalentes gestionadas a corto, en varios elementos económicos y financieros clave. De 2001 a 2014, los ingresos de las primeras crecieron en promedio un 47% más que los de las segundas y sus beneficios económicos alcanzaron una media de un 81% más.

Las firmas que tenían en cuenta el largo plazo también invirtieron más que sus pares, gastando casi un 50% más. Incluso aumentaron su gasto en I + D durante la crisis financiera. Ade-

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