MM - Maintenance&Facility Management n. 5 2008 by CNIM

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Maintenance and Facility Management

in questo numero

Poste Italiane S.p.A. Spedizione in abbonamento postale 70% - CNS/AC-ROMA - Prezzo di copertina: â&#x201A;Ź 10,00

Anno 2 Numero 5 Settembre Ottobre 2008

ISSN: 1971-1735

Formazione e qualitĂ nelle strutture ospedaliere: un protocollo di intesa MM2009: la quarta edizione della conferenza internazionale

Manutenzione delle apparecchiature diagnostiche per immagini Enti e strutture ospedaliere: nuove soluzioni manutentive Rinnovo apparecchiature: un approccio fuzzy Overall equipment effectiveness per un processo farmaceutico in evidenza

SANITĂ&#x20AC;: due numeri di MM dedicati alla manutenzione di apparecchiature e strutture

soci del CNIM AEM CALORE & SERVIZI

GEOCONSULT

ANAS

GROMA

APISOISERVICE

INARCASSA

ASSISTAL

INGEST FACILITY

AIPnD - Associazione Italiana Prove non Distruttive

MANUTENCOOP

AZIENDA USL 2 di LUCCA

MAPEI

AZIENDA USL 3 di PISTOIA

NUOVO PIGNONE - GE ENERGY OIL & GAS

CEI - Comitato Elettrotecnico Italiano

PIRELLI Real Estate

COGNE ACCIAI SPECIALI

RFI - RETE FERROVIARIA ITALIANA

CONFARTIGIANATO IMPIANTI

ROMEO GESTIONI

COMUNE di MODENA

SAMI

CONSIGLIO NAZIONALE dei GEOMETRI

SIRAM - gruppo DALKIA

DIETSMANN

SI.MA.V.

EDISON

UNI - ENTE NAZIONALE ITALIANO DI UNIFICAZIONE

EFFECI

UNION KEY

ENI - Divisione AGIP

UNIONE NAZIONALE AMMINISTRATORI IMMOBILI

EURODEPURATORI

SAPIENZA UNIVERSITÀ DI ROMA

FONDAZIONE E.N.P.A.M.

VITROCISET

sommario editoriale di Raffaele Perrone Donnorso - Presidente ANPO (Associazione Nazionale Primari Ospedalieri) primo piano

Protocollo di Intesa ANPO - ANMDO - CNIM dal CNIM

Organizzazione e gestione della sicurezza e degli errori (fattore umano) - un corso di formazione di 24 ore tecnica

La manutenzione delle apparecchiature diagnostiche per immagini: con quali strumenti?

3 5 7 10

Francesco Paolo Branca - Sapienza Università di Roma Andrea Scorza - Università degli Studi di Roma Tre

Nuove soluzioni manutentive per enti e strutture ospedaliere

Maria Teresa Pesce, Giovanni Caliendo - A&Day srl Rosa Peduto, Gino Esposito - ESA srl ricerca

Un approccio fuzzy per la pianificazione del rinnovo delle apparecchiature nelle strutture ospedaliere

Giovanni Mummolo, Luigi Ranieri, Vitoantonio Bevilacqua, Pierpaolo Galli, Filippo Menolascina, Giovanni Padovano Siena, Francesca Intini

Overall Equipment Effectiveness: Applicazione ad un Processo Farmaceutico

Lucio Compagno, Diego D’Urso, Natalia Trapani - Università degli Studi di Catania

News

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Maintenance and Facility Management Anno 2 Numero 5 Settembre Ottobre 2008

Direttore responsabile Lorenzo FEDELE Comitato Scientifico Paolo MORELLI

STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CNIM Consiglio Direttivo Aurelio MISITI

Presidente Comitato Certificazione e Orientamento Culturale del CNIM

Camera dei Deputati, Sapienza Università di Roma, Presidente Onorario del CNIM

Maria Rosaria BONI

Marcello MAURO

Sapienza Università di Roma

Angelo CARRINO

Presidente del Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici, Presidente Onorario del CNIM

ANAS

Francesco Paolo BRANCA

Roberto CIGOLINI Politecnico di Milano

Duccio GHIDETTI ISPESL

Onorato HONORATI Sapienza Università di Roma

Ennio LAZZARO Ministero della Difesa

Carlo MESSINA CONSEL

Michela POLA

Sapienza Università di Roma, Presidente del CNIM

Piero TORRETTA Presidente UNI

Ugo Nicola TRAMUTOLI Presidente CEI, Vice Presidente del CNIM

Adriano BIRAGHI Vice Presidente del CNIM

Francesco PITTONI Vice Presidente del CNIM

Alfonso FERRAIOLI

ATECAP

Rappresentante Ministero per lo Sviluppo Economico

Giuseppe RUBRICHI

Giuseppe NARDONI

AMA

Rappresentante Ministero dell’Università e della Ricerca

Maria Teresa RUFFO

Gian Piero PAVIRANI

CONFAPI

Rappresentante RFI

Bruno VENDITTI

Enrico COMELLINI

Confartigianato

Rappresentante CEI

Responsabile di Redazione Serena LICCARDI Redazione Tecnica Massimo CONCETTI, Roberto CUCCIOLETTA Direzione e Redazione CNIM - Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione Via Barberini, 68 - 00187 Roma Tel. 06 4745340 / 42010534 - Fax 06 4745512 E-mail: ufficio.stampa@cnim.it - http://www.cnim.it Impaginazione e stampa EUROLIT, Roma - Tel. 06 2015137 - Fax 06 2005251 E-mail: eurolit@eurolit.it Hanno contribuito per questo numero Vitoantonio BEVILACQUA, Francesco Paolo BRANCA, Giovanni CALIENDO, Lucio COMPAGNO, Diego D’URSO, Gino ESPOSITO, Pierpaolo GALLI, Francesca INTINI, Filippo MENOLASCINA, Giovanni MUMMOLO, Giovanni PADOVANO SIENA, Rosa PEDUTO, Raffaele PERRONE DONNORSO, Maria Teresa PESCE, Luigi RANIERI, Andrea SCORZA, Natalia TRAPANI

Elio BIANCHI

Autorizzazione del Tribunale di Roma n. 5/2007 del 19.01.2007. La raccolta dei dati personali dei destinatari della rivista è effettuata nel rispetto delle vigenti leggi sulla privacy (Dlg. 196/2003) ed è finalizzata all’invio della pubblicazione e ad eventuali comunicazioni ad essa collegate.

Direttore Gestionale e Rappresentante UNI

Vitaliano FIORILLO Rappresentante Soci Ordinari

Lorenzo FEDELE Sapienza Università di Roma, Segretario Generale del CNIM

Il Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione è un ente senza fini di lucro costituito nel 1990, sotto l’alto Patrocinio del Ministero dell’Industria, del Commercio e dell’Artigianato, per promuovere la diffusione della cultura della Manutenzione. Il CNIM considera una corretta e ben pianificata Manutenzione un elemento essenziale per migliorare la produttività e la competitività delle imprese. la qualità di vita e la sicurezza delle persone, la salvaguardia dell’ambiente e l’uso razionale dell’energia. Il CNIM è stato individuato nel 1999 (DM 16/12/99) come il soggetto che meglio può occuparsi di coordinare l’elaborazione di studi e ricerche nel campo della Manutenzione.

editoriale

Raffaele Perrone Donnorso Presidente Nazionale ANPO

Il periodo storico che stiamo vivendo, è sovente caratterizzato da episodi di inefficienza e/o inefficacia; in particolare la “Sanità” è frequentemente al centro dell’attenzione dei “mass-media” e quindi della opinione pubblica, con riferimento a situazioni ed avvenimenti anche di notevole gravità, che non infrequentemente trovano oggetto di attenzione da parte della magistratura. Una prima motivazione può ricercarsi nella mancata attribuzione delle responsabilità, che è arduo stabilire in una pubblica amministrazione caratterizzata storicamente da appesantimento organizzativo, farraginosa burocratica e molto frequentemente non correttamente motivata.

biettivo principale la piena tutela della verità, qualunque essa sia. È evidente come sia necessario un attento studio di esperti, affinché i parametri di valutazione da utilizzare siano quanto più possibile obbiettivi e tengano conto di tutte le variabili che esistono nelle possibili casistiche, ma è sicuramente tempo di dare esempi chiari.

Gli italiani non sopportano più le “caste”, siano quelle poI toni forti utilizzati qualche settimana fa dall’On. Brunetta, litiche, siano quelle dei piloti Alitalia, siano quelle dei Meministro per l’Innovazione nella Pubblica Amministrazione, dici. hanno evidentemente colpito e scosso i destinatari del messaggio, ma se da un lato la scelta delle parole è stata, L’opinione pubblica vede, da tempo, solo e soltanto “malada abile e consumato politico, volutamente ad effetto, dal- sanità” e lo scotto che stiamo pagando è sicuramente altissimo. l’altro, il concetto espresso è del tutto condivisibile. È sicuramente un diritto degli “utenti” sapere come scegliere i medici migliori ed i Centri meglio organizzati e con i migliori risultati e standard di qualità. Ovviamente, è del tutto naturale ed umano dolersi di parole quali “macellaio”, ma la sostanza è che il messaggio, concettualmente corretto, doveva fortemente scuotere le coscienze. Già da oltre trent’anni, negli Stati Uniti -e lo sa bene chi vi ha lavorato negli ospedali e nei centri medici- pur con qualche parametro non totalmente condivisibile, le statistiche operatorie e diagnostiche sono pubbliche, così come sono rese note le numerose condanne per malpratica medica, ampiamente pubblicizzate dal locale ordine dei medici (AMA - American Medical Association). L’ordine dei medici statunitense (AMA) rende infatti pubblici gli “score” e, senza alcun riguardo, si pone quale ob-

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Come medico, come primario e come presidente nazionale dell’ANPO -il più rappresentativo sindacato dei primari ospedalieri con i suoi oltre 5.000 iscritti- sono convinto che l’operazione “trasparenza” e “meritocrazia”, debba, in primis, partire proprio da noi. In questo modo, è possibile risalire la china verso la stima e la considerazione dell’opinione pubblica, vero e autentico patrimonio di noi medici. Per raggiungere questo obbiettivo, è indispensabile offrire servizi di qualità e, per fare questo, ben venga anche l’azione di un ente terzo super partes che, operando da supervisore, si faccia garante dei servizi offerti e contribuisca a smantellare un retaggio antico di cattive pratiche che si sono insinuate in un sistema che, avendo come diretto interessato l’essere umano e la sua salute, ovvero la sua vita, deve essere, per antonomasia, garanzia di efficienza e di qualità.

editoriale Anche per perseguire questi obbiettivi è stato siglato un protocollo di intesa fra l’Associazione Nazionale Primari Ospedalieri (ANPO) / L’Associazione Nazionale Medici Direzioni Ospedaliere (ANMDO), che ugualmente condivide tali riflessioni ed il CNIM. Il punto di partenza è la formazione e l’informazione, intese come scambio virtuoso di know-how e di conoscenze e competenze relative ai settori della qualità e della normazione in Sanità.

La formazione di un medico non può -e non deve- prescindere dal bagaglio di conoscenze relative alla qualità e alla standardizzazione dei servizi, nell’ambito di un processo articolato in cui pianificazione delle attività e valutazione di queste, garantiscano il non più derogabile miglioramento continuo di cui i cittadini hanno diritto. Tale processo deve assicurare le linee guida di riferimento per la pianificazione, il monitoraggio e la validazione di un servizio efficiente e di qualità.

Roma, 22 23 e 24 aprile 2009 CNIM, CEN e UNI presentano la quarta edizione della Conferenza Internazionale sulla Gestione della Manutenzione e sul Facility Management Sessioni di inclusione lavori Le sessioni tecniche attualmente previste sono: -- Manutenzione dei sistemi industriali (TS1) -- Facility management, outsourcing, contrattualistica (TS2) -- Manutenzione del costruito e del patrimonio artistico-architettonico (TS3) Nelle sessioni tecniche vengono inclusi articoli e comunicazioni che riferiscono di studi modellistici, sperimentali, organizzativi ecc. caratterizzati da un significativo livello di innovazione rispetto alla letteratura internazionale di settore. Le sessioni speciali attualmente previste sono: -- Manutenzione in Sanità fra tecnologia e responsabilità (SP1) -- Eco progettazione e gestione delle opere civili (SP2) Nelle sessioni speciali i lavori presentati focalizzano uno specifico argomento e illustrano soluzioni innovative oppure best practice a livello internazionale descrivendone i vantaggi attesi. I lavori proposti dagli autori e scelti per l’inserimento in queste sessioni saranno affiancati da altre presentazioni ad invito. Nelle sessioni workshop vengono incluse le relazioni che presentano come una specifica impresa ha implementato una soluzione (tecnologica o organizzativa), illustrando difficoltà e vantaggi di implementazione. In queste sessioni si ha anche l’occasione per presentare l'azienda nel suo complesso, i prodotti e/o i servizi della stessa, oltre allo specifico problema indirizzato. Le sessioni workshop sono, quindi, organizzate in modo che - dopo la presentazione del relatore - vi sia adeguato spazio per il necessario approfondimento da parte del pubblico. Scadenze da tenere presenti: Termine per l’invio degli abstract (in inglese e in italiano)......................................................................................27 ottobre 2008 Notifica di accettazione........................................................................................................................................................... 7 novembre 2008 Invio del lavoro completo (in inglese) per la pubblicazione negli Atti MM2009......................................19 gennaio 2009

Anno 2 Numero 5 Settembre Ottobre 2008

primo piano

Protocollo d’intesa ANPO - ANMDO - CNIM a) la promozione nell’ambito del settore “Sanità” (codice European Accreditation - EA 38) e presso le Aziende operanti nel settore medesimo (ospedali, policlinici ed IRRCS, cliniche private, studi medici ecc..) la cultura della qualità e la certificazione del proprio sistema di gestione (qualità, ambiente e sicurezza), della manutenzione delle apparecchiature e degli impianti. b) la promozione della diffusione della cultura e dell’ esperienza relative ai temi della qualità, della certificazione e della manutenzione, attraverso l’elaborazione di documenti tecnico-scientifici e la loro pubblicazione nelle riviste di settore. c) la congiunta progettazione ed erogazione di attività informative, seminariali e convegnistiche integrando risorse e obiettivi specifici e utilizzando le competenze, le strutture e i sistemi di comunicazione delle rispettive organizzazioni.

L’Associazione Nazionale dei Primari Ospedalieri (A.N.P.O.), oggi denominati Direttori, riunisce i direttori di struttura complessa, delle aziende sanitarie o strutture sanitarie equiparate e/o accreditate dal Servizio Sanitario Nazionale. L’A.N.P.O è un’associazione apartitica che ha lo scopo di rappresentare gli iscritti nella difesa dei loro interessi in campo sindacale, morale, culturale, tecnico ed organizzativo. Scopo dell’A.N.P.O. è anche quello di qualificare i compiti gestionali degli iscritti potenziando la loro attività dirigenziale sul piano assistenziale, didattico, scientifico e della prevenzione.

L’Associazione Nazionale Medici Dirigenti Ospedalieri (A.N.M.D.O) è un’organizzazione apartitica, con finalità sindacali e scientifiche. La finalità sindacale è quella di rappresentare i medici dell’area igienistica e organizzativa, stabilendo eventuali relazioni e accordi professionali con altre sigle sindacali. Le finalità scientifiche, invece, riguardano: a) il perfezionamento dell’organizzazione ospedaliera e di sanità pubblica sotto il profilo della programmazione, organizzazione e gestione aziendale, dell’organizzazione igienico-sanitaria e delle modalità assistenziali; b) la promozione di corsi di formazione manageriali, di convegni e di occasioni di studio e ricerca ai sensi delle vigenti normative; c) la collaborazione con l’Autorità Sanitaria anche ai fini dell’aggiornamento delle disposizioni vigenti in materia ospedaliera e di sanità pubblica; d) la promozione di manifestazioni culturali specifiche anche nell’interesse d tutto il corpo sanitario ospedaliero e dei medici igienisti.

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approfondimenti

Lo scorso luglio il CNIM ha siglato un Protocollo di Intesa con l’A.N.P.O. (Associazione Nazionale Primari Ospedalieri) e l’A.N.M.D.O. (Associazione Nazionale Medici Dirigenti Ospedalieri). All’origine dell’accordo vi è una riflessione ragionata sulla situazione sociale e storico-economica che il Paese sta attualmente attraversando. I problemi generali e quelli specifici del settore sanitario, infatti, richiedono una sistematica azione di sensibilizzazione e di informazione a favore dei Cittadini; il miglioramento delle attività per erogare un servizio economicamente vantaggioso e “di qualità”, oltre ad un’opera di sensibilizzazione e di orientamento delle Istituzioni. Inoltre, al fine di migliorare il settore sanitario è evidente la necessità di sviluppare la diffusione della qualità, della sicurezza, della manutenzione e della certificazione. I punti chiave della convenzione che le tre associazioni si impegnano a rispettare riguardano, in particolare:

primo piano Nell’immediato, la convenzione trova attuazione concreta nell’organizzazione ed erogazione congiunta di un corso di formazione inteso come un meccanismo virtuoso di scambio di conoscenze e competenze relative ai settori della qualità e della normazione nell’ambito sanitario. Tale corso dovrà in particolare trasferire competenze inerenti le verifiche ispettive dei Sistemi di Gestione per la Qualità (ISO 19011, ISO 9001, SINCERT RT-04, etc.) ad un gruppo di Esperti Tecnici del Settore sanitario (ETS), e viceversa, trasferire competenze in ambito sanitario ad un

gruppo di tecnici del settore Qualità - Responsabili del Gruppo di Verifica Ispettiva (RGVI) o Addetti al Gruppo di Verifica Ispettiva (AVI). Si giungerà quindi alla creazione di un team di esperti provenienti dalle tre associazioni e competenti ciascuno nei propri ambiti, in grado di poter effettuare in modo efficace ed in linea con i regolamenti applicabili, attività di ispezione sulle modalità gestionali adottate dalle aziende del settore sanitario e orientate al miglioramento della qualità dei servizi.

recensione Progettare e gestire la sicurezza Sta per essere pubblicato dalla casa editrice McGraw-Hill, il volume “Progettare e gestire la Sicurezza” che è stato curato dal CNIM. Il testo è la naturale prosecuzione del precedente volume “Progettare e gestire la Manutenzione”, pubblicato nel 2004. Il volume nasce dalla pluriennale esperienza professionale, di ricerca e didattica degli Autori e si propone quale manuale di supporto alla didattica e all’operatività. Esso volutamente non prende in considerazione in modo diretto la normativa di legge, alla quale comunque e inevitabilmente ci si riferisce. Viceversa, propone una visione unitaria, trasversale e sistemistica della sicurezza. Partendo dall’approccio comunitario oramai definitivamente consolidato, “Progettare e gestire la Sicurezza” affronta il tema della pianificazione e del miglioramento della sicurezza con riferimento ai principali sistemi tecnici, ovvero: ambienti, impianti, macchine ed apparecchiature e cantieri. A tale fine, si propongono come momenti centrali della sicurezza, quello dell’ispezione del sistema tecnico e della conseguente analisi dei rischi. Entrambe le attività, generalmente molto trascurate nella letteratura esistente, sono proposte per risolvere in modo soddisfacente, sia in termini tecnici sia in termini di responsabilità giuridiche (personali e dell’organizzazione), il problema della formazione di un giudizio di rischio “credibile”, che non sia la mera descrizione qualitativa di fatti noti, scontati e poco utili ai fini del miglioramento. Sono inoltre trattati i fenomeni rischiosi più frequenti e uno spazio particolare è dedicato al tema del fattore umano (anch’esso piuttosto trascurato nella letteratura tecnica esistente) e dell’organizzazione della sicurezza, in conformità allo standard più riconosciuto, l’OHSAS, in attesa dell’ imminente pubblicazione di una specifica norma UNI che è attualmente in fase di inchiesta pubblica. Tale approccio è utile nell’ottica della gestione migliorativa continua della sicurezza, come già sancito nell’art. 2087 del codice civile, oggi ampiamente ripreso dal recente testo unico D. Lgs 81/08.

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dal CNIM

Organizzazione e gestione della sicurezza e degli errori (fattore umano) un corso di formazione di 24 ore Roma primo semestre 2009

Il D.lgs 81/08 (Testo Unico della Sicurezza) introducendo la responsabilità amministrativa delle imprese correlata agli infortuni sul lavoro, stabilisce la capacità esimente del sistema di gestione della sicurezza impostato presso le organizzazioni produttive rispetto a tale responsabilità. Per le imprese, dunque, l’impostazione di un sistema di gestione della sicurezza in conformità alla norma OHSAS 18001 (o al nuovo standard normativo di prossima pubblicazione a cura dell’UNI), oltre a rappresentare un’importante occasione di crescita e razionalizzazione organizzativa, costituisce una necessità per tutelare le responsabilità amministrative. Nell’ambito di un sistema di gestione della sicurezza, inoltre, è opportuno rammentare che uomo, macchina e ambiente sono intercomunicanti e lo stesso avviene per i rischi potenziali che da essi derivano; perciò si rende necessaria un’attività di regolazione congiunta e una metodologia in cui il ragionare a comparti ceda sempre più il passo a una forma mentis comune. Nella catena della sicurezza l’uomo è senz’altro l’elemento più importante, ma anche il più debole: chiunque, per quanto abile e professionalmente brillante, può commettere un errore. Gli errori si associano alla natura umana e si annidano potenzialmente nel nostro inconscio, ma possiamo convertirli in esperienza imparando a correggerli o, meglio ancora, a prevenirli. Per ogni evento o ambito di attività è necessario effettuare una precisa analisi causa/effetto, utilizzando strumenti statistici di valutazione del rischio (risk assessment). Fattore Umano Nel campo lavorativo l’analisi del ‘fattore umano’ è una disciplina rivolta allo studio del comportamento dell’ uomo nelle varie condizioni di lavoro al fine di prevenire azioni

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non idonee o dare elementi di decisione positivi con lo scopo di assicurare la massima sicurezza alle attività. Il termine “fattore umano” si usa per indicare l’insieme delle componenti fisiologiche e psicofisiche che, in ogni momento e in qualunque sistema operativo si consideri, influenzano il ‘modus operandi’ dell’uomo. L’analisi del fattore umano, partita dallo studio delle caratteristiche dell’uomo relative agli aspetti fisiologici (attitudine, salute), si è sviluppata anche verso le modalità di interazione con lo specifico ambiente lavorativo (macchina - ambiente - organizzazione). La disciplina del ‘fattore umano’ si occupa in particolare dello studio dei comportamenti dell’uomo per analizzarne le motivazioni e individuare le cause degli errori. Di solito, la causa di un incidente o di una situazione di rischio non è unica, cosi come la relativa responsabilità. Lo studio degli eventi mette in luce la presenza di una serie di concause che isolatamente non avrebbero prodotto l’incidente, ma concatenandosi l’una all’altra finiscono per determinare il danno. Per prevenire l’incidente bisogna dunque eliminare le concause o interromperne la concatenazione. In tutti i settori particolarmente delicati - dal momento che un eventuale danno può determinare rischi per la salute dell’individuo, se non addirittura condurre alla morte - gli elementi che maggiormente concorrono al manifestarsi del danno sono: -- scarsa preparazione -- disattenzione -- eccessiva confidenza -- condizioni psicofisiologiche dell’uomo negative (stress fisico, psicologico, ..) -- sollecitazioni esterne contrarie al corretto comportamento -- condizioni ambientali sfavorevoli.

dal CNIM Molti comportamenti errati del singolo sono riconducibili a cause individuabili a carico dell’organizzazione nella quale l’uomo è inserito. Quindi gli interventi di correzione e di prevenzione devono essere indirizzati, oltre che agli uomini, anche alle organizzazioni. Carenze di addestramento e formazione, procedure di comunicazione tra i soggetti interessati alle attività (equipaggio, squadra di manutenzione, ufficio tecnico e di produzione, ecc.), tracciabilità dei dati necessari alla gestione delle attività, non possono essere attribuite al singolo, ma risultano a carico dell’organizzazione. Ogni volta che a seguito di un evento negativo si individua una delle cause suddette o altre similari è necessario intervenire con addestramento/formazione o con procedure scritte e recepite dal personale al fine di porre le condizioni per evitare il ripetersi di tali eventi. Considerato che le situazioni non sono sempre ripetitive, il processo di indagine e di intervento preventivo deve essere reiterato nel tempo. In definitiva si può affermare che l’analisi del ‘fattore umano’ consiste nello studio di affidabilità dell’uomo che si affianca a quello dell’affidabilità dei sistemi/macchine. Ovviamente l’affidabilità dell’uomo è più difficile da studiare e da raggiungere. L’approfondimento dell’analisi del fattore umano va messo in atto in relazione alla complessità e gravità delle conseguenze di eventuali errori. La migliore conoscenza dei meccanismi di accadimento degli eventi consente di intervenire a livello preventivo. In particolare, l’efficacia della manutenzione dipende totalmente dalla buona esecuzione e quindi dal fattore uomo. Il Maintenance Resource Management (M.R.M.) è un metodo applicato per lo studio del fattore umano nel campo della manutenzione. Esso analizza le attività di manutenzione svolte singolarmente o in team ed ha lo scopo di prevenire o ridurre gli errori ad esse connessi per mancanza o insufficienza di comunicazione o inadeguatezza di conoscenze e/o procedure. Le mancanze che possono verificarsi nel corso della manutenzione, in particolare, sono: -- ispezioni, sostituzioni, riparazioni, modifiche omesse o eseguite in modo non corretto (mal fatte, incomplete, utilizzando dati non corretti) -- attrezzature o strumenti di controllo/misura mancanti o non adeguati -- valutazioni errate per mancanza di conoscenza da parte degli operatori

-- parti di ricambio mancanti -- condizioni ambientali sfavorevoli (temperatura, luce, meteo, ecc). -- tempi a disposizione per l’intervento troppo ristretti -- stanchezza -- problemi personali (aspetti privati, demotivazione, contrasti, ecc) -- condizionamenti organizzativi (costi, rapporti personali, ecc.) Va rilevato che nel campo della manutenzione gli effetti negativi di eventuali errori possono non essere immediatamente rilevabili dagli operatori successivi (difetti latenti) ed avere quindi conseguenze impreviste. Anche nel più vasto ambito lavorativo industriale, la conoscenza sempre più approfondita del ruolo del ‘fattore umano’ nei meccanismi di accadimento degli eventi accidentali consente di assicurare un’efficace prevenzione degli effetti dannosi. I processi di analisi dei rischi e di definizione dei piani di sicurezza devono essere orientati a tener conto del ‘fattore umano’ al fine di assicurare un’efficace prevenzione degli eventi dannosi. Analogamente, i manuali o istruzioni di impiego e di manutenzione che accompagnano, obbligatoriamente o meno, ogni dispositivo che presenti un intrinseco rischio di pericolo. In ogni settore la ‘macchina’ può essere resa via via più sicura nel suo impiego, ma il fattore ‘uomo’ giocherà sempre un ruolo fondamentale nella determinazione degli eventi. Il fattore umano è sicuramente al centro della dinamica dell’incidente. Ancora una volta però, se traguardiamo i fattori causali e contributivi, comprendiamo come, ad esempio, le carenze di Training, Team-coordination, completa regolamentazione, Human-Machine-Interface, Situational Awareness e più in generale gli Human Factors abbiano contribuito ad innescare in modo remoto la catena degli eventi sino al punto in cui questa ha ceduto, permettendo che l’incidente si materializzasse. Il corso di formazione, partendo dalle suddette riflessioni, intende, in particolare, fornire gli elementi necessari sulle problematiche generali della sicurezza nella gestione dei processi tecnici e per la gestione e la riduzione degli errori a tutti i livelli dell’organizzazione. I destinatari del corso sono pertanto tutti coloro che operano, anche a livello manageriale, nei settori trasporti, sanitario, manutenzione, costruzioni e, in generale, nell’industria pericolosa. Anno 2 Numero 5 Settembre Ottobre 2008

dal CNIM programma del corso

Rischi e analisi dei rischi - Definizione di rischio - Metodologie di analisi dei rischi

Sistema di gestione della sicurezza - Documentazione: manuale, procedure, istruzioni, moduli, etc. - Registrazioni della sicurezza - Politica per la sicurezza - Riesame del sistema di gestione - Il miglioramento continuo Ispezione e valutazione del sistema di gestione - L’Ispezione per la sicurezza - Pianificazione e programmazione delle ispezioni - Criteri comportamentali per l’obiettività dell’ispezione - L’ispezione interna - L’ispezione per la certificazione

Tipi di Tasks - Lavoro fisico - Compiti ripetitivi - Ispezione visiva - Sistemi complessi - Compiti complessi - Registrazione delle attività - Accessibilità e qualità della documentazione - Comportamenti errati (bad norms) - Distrazione - Aggiornamento del personale Ambiente Sociale - Processi Decisionali - Lavoro di gruppo - Responsabilità - Gestione, Supervisione, Leadership - Pressione dei pari - Pressione dovuta al tempo e alle scadenze Ambiente fisico - Rumori e fumi - Illuminazione - Clima e temperatura - Movimenti e vibrazioni - Emergenze Prestazioni umane: Generalità - Elementi generali e propri della natura umana

giorno

Principali categorie di rischio - Rischi meccanici - Rischi elettrici - Rischi chimici, fisici e biologici - Rischi di incendio - Rischi igienico-ambientali - Ergonomia - Altri rischi Esercitazione - Analisi dei rischi in un caso di studio

Esercitazione - Impostazione di una procedura - Predisposizione di un rapporto di verifica ispettiva (non conformità) L’errore - Modelli e teorie dell’errore - Violazioni - Implicazione degli errori - Prevenzione e gestione degli errori - Affidabilità dell’individuo

- Vista, Udito, Attenzione e percezione, Stanchezza, Sonno, Noia, Ripetitività delle funzioni, Eccessiva sicurezza in sé stessi o insicurezza Prestazioni umane e prestazioni - Nozioni di fisiologia e patologia inerenti alle funzioni di attenzione, memoria, capacità di concentrazione, attitudine alla continuità applicativa, capacità decisionale - Fattori di stress specifici, familiari, sociali, affettivi, economici, motivazionali - Patologie fisiche e psichiche - Uso ed abuso di sostanze, con specifico riferimento a sostanze psicotrope (alcool, droghe, psicofarmaci)

giorno

Cultura della organizzazione e della sicurezza - La norma OHSAS 18001: analisi delle prescrizioni - La normativa tecnica sulla sicurezza

- Pianificazione degli adeguamenti

giorno

Introduzione al Corso Generalità - Terminologia e definizioni generali - Quadro normativo cogente e di buona tecnica - Statistiche

Comunicazione - Aspetti Generali - Comunicazioni al cambio turno - Diffusione delle informazioni - Differenze culturali - Assertività Human Factors Program - Human Factors Program - Reporting degli eventi - Investigazione degli eventi - Comportamento disciplinare - Azioni Correttive - Ritorno dell’informazione

Informazioni sulle modalità di iscrizione nel sito internet del CNIM alla sezione: formazione

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tecnica

La manutenzione delle apparecchiature diagnostiche per immagini: con quali strumenti?

Francesco Paolo Branca Prof. Ordinario della Facoltà di Ingegneria Sapienza Università di Roma

Andrea Scorza Ricercatore presso l’Università degli studi Roma Tre

Introduzione L’assistenza sanitaria è attività fondamentale in ogni Paese, ma in tempi recenti deve essere oggetto di particolare attenzione a causa dei costi in continuo incremento in rapporto alla richiesta sociale. In Italia le risorse poste a disposizione del SSN sono sempre ingenti, anche se in tempi recenti particolare attenzione è stata rivolta al loro contenimento: per il 2008 lo stanziamento in Finanziaria per il fondo sanitario nazionale ha superato comunque i 101 miliardi di euro. Una parte importante dei costi sostenuti dal SSN è riconducibile al rinnovo ed alla gestione delle apparecchiature biomedicali, la cui tecnologia è divenuta molto complessa e pertanto tende a rimanere proprietà esclusiva del costruttore. Tra la strumentazione di maggiore importanza sia per l’utilità diagnostica che per il costo unitario si riconoscono gli apparati radiologici tradizionali, i tomografi assiali computerizzati (TAC) e a risonanza magnetica nucleare (MRI), nonché gli ecotomografi. Al riguardo, da stime pubblicate dall’ANIE per l’anno 2004, relativamente ad un campione di 872 strutture sanitarie pubbliche distribuite su territorio nazionale, si riconosce tra l’altro un numero di ecotomografi superiore a 10000 unità contro poco più di 3000 diagnostiche radiologiche, 300 MRI e 1000 TAC (ANIE, 2004).

Figura 1. Composizione del parco macchine di diagnostica per immagini calcolato su un campione di 872 strutture ospedaliere distribuito su territorio nazionale (2004)

Dall’osservazione dei grafici in fig. 1 e fig. 2 emerge l’importanza della gestione economica di tutto il parco apparecchiature che, avendo come finalità aspetti diagnostici e/o

Figura 2. Grado di vetustà del parco macchine di diagnostica per immagini calcolato su un campione di 872 strutture ospedaliere distribuito su territorio nazionale (2004)

terapeutici per l’uomo, pone il problema fondamentale della sicurezza di esercizio, del costo della manutenzione e del mantenimento della qualità delle prestazioni che dovrebbero risultare costanti per tutta la durata utile dell’apparecchiatura. Quest’ultima finalità è assai difficile da perseguire, poiché è la più direttamente connessa al costo della manutenzione. Tutto ciò premesso, in questo primo articolo si desidera porre in rilievo alcuni elementi tecnici ed economici che sono alla base della manutenzione delle citate apparecchiature, tenendo presente che purtroppo quelle di maggior costo unitario (TAC e MRI) sono solitamente costruite da multinazionali, dalle quali l’Italia è esclusa. Questa circostanza consente immediatamente di rilevare che l’elevata tecnologia richiesta per la costruzione di tali strumenti non fa parte del know how tecnologico italiano, né, per quanto si dirà in appresso, è possibile venirne a conoscenza. Pertanto il nostro Paese si pone come un mero utilizzatore di Scienza e Tecnologia proveniente da altre parti del mondo e che perciò in niente contribuiscono all’incremento del PIL nazionale. Recenti modalità di attuazione della manutenzione delle apparecchiature diagnostiche per immagini Conviene in prima istanza riferirsi alle modalità seguite negli ultimi 30 anni nell’effettuazione della manutenzione delle

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tecnica apparecchiature biomediche dalle più grandi società produttrici. Esistevano allora laboratori e magazzini talvolta posti in diverse città, nelle quali i tecnici specialisti potevano effettuare misure ed operazioni anche sui singoli componenti. I tecnici che venivano istruiti dalle Case produttrici mediante corsi specifici in generale dedicati ad ogni tipo e modello di macchina, acquisivano competenze che, a partire dalla fisica di base del funzionamento, proseguivano poi nell’applicazione tecnologica, talché il tecnico, nell’effettuare le operazioni di manutenzione era perfettamente consapevole delle funzioni compiute dai singoli sub sistemi di cui era composta la macchina. La competenza del tecnico era fondamentale per effettuare la diagnosi del guasto e nell’effettuare la manutenzione arricchiva nel contempo la propria cultura tecnica e tecnologica, talché poteva essere considerato come un interprete intelligente della progettazione della macchina ed un prezioso consulente per il miglioramento delle prestazioni e della sicurezza di esercizio. Nei laboratori di ciascuna Casa erano presenti attrezzature specifiche e strumentazioni di misura e di controllo, necessarie per le operazioni di manutenzione. Da questa breve descrizione emerge che la manutenzione di 30 anni fa richiedeva spazi per laboratori, corsi per i tecnici operanti a livello conoscitivo del funzionamento della macchina e tempo necessario all’individuazione del guasto ed al reperimento del pezzo di ricambio, che, di norma, era presente in magazzino. Una breve analisi di un tal modo di procedere mette in luce quattro aspetti fondamentali: (1) la necessità di disporre di locali per i laboratori (2) la necessità di disporre di magazzini per i pezzi di ricambio (3) la necessità di un approfondito e continuo aggiornamento dei tecnici ed il tutto coordinato da (4) un sistema economico-amministrativo che fosse il centro dell’organizzazione del lavoro in ordine alle chiamate dei clienti ed alle conseguenti operazioni di fatturazione. Cosa è cambiato in 30 anni nella gestione della manutenzione? Di quanto descritto è rimasto unicamente il centro dell’organizzazione del lavoro con i conseguenti aspetti economici: il resto è stato eliminato. Infatti da circa 15-20 anni tutte le grandi macchine sono collegate in rete e tutti i parametri di funzionamento sono direttamente accessibili in ogni momento ed in tempo reale dalla Casa costruttrice, escludendo solamente i dati sensibili dei pazienti. Il singolo tecnico riceve la cosiddetta apertura della chiamata da parte del citato centro amministrativo, con una prima indicazione

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del guasto. Il predetto tecnico, dalla propria abitazione, direttamente si reca sul posto, collega il proprio computer con il server della macchina e, eseguendo un software proprietario della Casa costruttrice e specifico della macchina, naviga all’interno di essa fino ad effettuare la diagnosi del guasto. Alcuni segnali guidano il tecnico fino a giungere al componente o ad altre applicazioni qualora il guasto sia risolvibile con messe a punto operabili tramite software. Se la macchina segnala che un certo sub sistema è in avaria, il tecnico direttamente con il proprio notebook o palmare, ordina alla casa costruttrice il pezzo di ricambio, che in genere è disponibile il giorno dopo all’indirizzo richiesto, talché gli interventi più gravosi possono essere risolti entro le 24 ore. Qualche osservazione: il modello di funzionamento sopra descritto è con diverse sfumature seguito da più di una Casa produttrice, con maggiore o minore efficienza, ma la circostanza che più deve colpire in tal modo di procedere è quella relativa alla diversa cultura dei tecnici operanti la manutenzione con modo “antico”, rispetto a quelli che la operano in modo recente. La cultura del tecnico in ordine alla tecnologia ed al funzionamento della macchina è ridotta al minimo, non deve interessare al tecnico quale sia il contenuto tecnologico di un certo segnale né come questo venga prodotto all’interno della macchina. Quello che egli deve sapere è se dal suo computer, a fronte di quel componente, si accende una luce rossa, verde o blu. Perché si è guastata la macchina, come sia possibile migliorare la tecnologia, soprattutto se vi sia anche l’obbligo della restituzione del pezzo guasto, tutto ciò è un fatto che rimane chiuso nella sezione di progettazione della casa costruttrice. La gestione della manutenzione ha perduto una delle sue funzioni principali, che è quella di incrementare la cultura ed il miglioramento delle capacità personali, dei tecnici addetti alla manutenzione e spesso anche degli ingegneri che li guidano. Un risultato certamente è stato raggiunto ma non dal Paese che paga la tecnologia all’estero: il costo della manutenzione sostenuto dalle strutture sanitarie rimane contenuto entro valori di importo che, nonostante il rilevante incremento del costo della vita negli ultimi dieci anni, si aggirano tra 8 e 10 percento del costo di sostituzione della macchina. La domanda con cui si conclude questa breve esposizione è retorica ma rende perplessi: che cosa fa l’industria italiana?

tecnica Maria Teresa Pesce Giovanni Caliendo A & day Srl

Rosa Peduto Gino Esposito

Nuove soluzioni manutentive per enti e strutture ospedaliere

ESA Srl

Parole Chiave SmartPoint, DSS, CMMS, monitoraggio integrato, sistema di acquisizione e montoraggio dati, asset management Sommario In questo articolo verranno presentati i dettagli implementativi ed organizzativi di un innovativo modello integrato hardware -software di gestione della manutenzione di sistemi complessi ed eterogenei. In particolare verrà analizzata la soluzione sperimentale attuabile in ambito Ospedaliero per la manutenzione di: refrigeratori d’acqua e pompe di calore, caldaie, bruciatori, unità di trattamento aria, impianti di distribuzione di gas medicali nonché per la manutenzione/taratura delle apparecchiature elettromedicali. Il sistema integrato Smart Point-ADaMo, consente di poter monitorare in automatico informazioni ritenute di primaria importanza, essere allertati e poter prontamente mettere in atto le specifiche azioni previste in caso di raggiungimento dei valori soglia impostati con ricadute non trascurabili in un ambito dove il raggiungimento di valori critici costituisce fattore di rischio per quanto concerne la sicurezza e l’efficienza. Mostreremo come l’adozione del sistema quale piattaforma di monitoraggio delle attività svolte comprese quelle in outsourcing consenta di: -- disporre di dati costantemente aggiornati -- migliorare la disponibilità delle risorse -- abbattere i costi soprattutto delle manutenzioni ordinarie e straordinarie -- aumentare i tempi di disponibilità delle apparecchiature -- aumentare l’efficienza e la sicurezza della struttura. -- fornire indicatori per l’individuazione di punti di miglioramento organizzativi. La manutenzione: quale strategia? Le attività manutentive interessano una delle tre fasi di vita (costruzione, utilizzo, conservazione) di qualsiasi bene stru-

mentale ovvero la fase di mantenimento in esercizio ed efficienza (conservazione). Il concetto di manutenzione sottende un vasto insieme di problematiche, con innumerevoli risvolti operativi, tali da rendere difficile una rigorosa schematizzazione dei possibili approcci che nel tempo hanno segnato lo sviluppo di questo settore. Una prima distinzione possibile è tra politica manutentiva e strategia manutentiva. La prima sta ad indicare l’atteggiamento complessivo che l’organizzazione assume nei confronti delle problematiche manutentive e che può esplicitarsi nell’uso di diverse strategie, la seconda indica l’approccio operativo ai problemi della manutenzione, approccio che si sviluppa in base alla politica manutentiva adottata. Le strategie di manutenzione in funzione degli approcci possono essere classificate come: Manutenzione a guasto o correttiva: rappresenta la più semplice strategia manutentiva. In pratica una buona attività manutentiva dovrebbe scongiurare a priori un guasto improvviso, ma spesso, in presenza di sistemi critici e/o di basso costo, si ritiene più conveniente intervenire solo in caso di guasto. Può accadere, infatti, che la riduzione dei tempi di fermo macchina e una maggiore disponibilità della stessa non siano tali da compensare il maggior onere derivante da strategie di intervento più complesse. Questa strategia presenta molti aspetti discutibili: -- i fermi macchina si presentano in maniera casuale e nel momento meno opportuno; -- un guasto grave e inaspettato del sistema può avere conseguenze deleterie su altri elementi del sistema, compromettendone la funzionalità con un aggravio consistente dei costi; -- interventi non programmati comportano spesso tempi lunghi (per ottenere le parti di ricambio, assegnare il tecnico adatto ecc..), ostacolando la normale attività e,

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tecnica quindi, tenendo occupato poco proficuamente il personale tecnico. Manutenzione preventiva: individua i componenti critici di un macchinario e/o impianto e si basa sull’ipotesi di poterne stimare la vita media così da intervenire evitando il guasto. L’obiettivo principale della manutenzione preventiva è quello di incrementare il tempo medio tra i fermi macchina ai fini manutentivi. Manutenzione predittiva: tiene conto di tecniche non distruttive per testare i sistemi/apparati allo scopo di identificare con largo anticipo i componenti che cominciano a degradarsi o l’insorgere di malfunzionamenti così da poter programmare gli interventi compatibilmente con le attività e con i tempi necessari agli eventuali approvvigionamenti dei ricambi. La manutenzione predittiva viene definita sulla base di parametri, che consentono di capire qual è lo stato effettivo della macchina e che sono rilevati attraverso una serie di misure, ispezioni visive, controlli non distruttivi, prove operative o funzionali, senza, in genere, dover smontare i componenti del sistema in esame. Queste azioni, effettuate ad intervalli regolari, consentono di rilevare quando le prestazioni di un componente iniziano a degradare e, sulla base di queste informazioni, di decidere se effettuare un intervento di riparazione o di sostituzione prima che si verifichi il guasto. Questo tipo di manutenzione va quindi intesa come un processo diagnostico che, fornendo indicazioni sullo stato di salute della macchina costituente l’impianto, consente di pianificare interventi di revisione, basandosi sulle reali condizioni dei componenti piuttosto che sul tempo di funzionamento: questa è la differenza sostanziale rispetto alla manutenzione preventiva. L’individuazione delle parti da sottoporre a revisione, l’identificazione dei parametri significativi nonché la definizione delle frequenze di controllo sono tutte attività che permettono di ottenere dei benefici ai fini della previsione della rottura e fermo della macchina, aiutando ad aumentare la sicurezza degli impianti e delle persone che ne fanno uso. La tabella 1 elenca i benefici associati alla manutenzione predittiva.

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Effetto Beneficio

Causa del Beneficio

Sicurezza

Il tempo di risposta permette il fermo macchina o impianto prima di raggiungere le condizioni critiche

Aumento della disponibilità dell’impianto e minori costi di manutenzione

Si possono aumentare gli intervalli tra le due successive revisioni. I tempi morti possono essere ridotti avendo predisposto le risorse

Maggiore efficienza dell’impianto e migliore qualità

Si possono variare le condizioni di funzionamento delle macchine per ottenere un compromesso tra gli effetti della funzionalità e lo stato della macchina

Aumento delle soddisfazioni in campo lavorativo

Il manager di manutenzione è in grado di pianificare meglio il lavoro del personale al suo servizio

Tabella 1: benefici associati alla manutenzione predittiva

Il limite della manutenzione predittiva va individuato nel suo essere orientata al guasto; è più efficace rispetto agli approcci tradizionali ma lascia ampi spazi di miglioramento in termini di affidabilità e riduzione dei costi. Questa strategia pretenderebbe di fornire all’operatore una segnalazione di allerta con un anticipo sufficiente a permettere di programmare le riparazioni necessarie, minimizzando i tempi morti. Ovviamente il tutto dipende dal programma di monitoraggio e dal tempo necessario per ottenere i risultati delle analisi. Il rischio, infatti, potrebbe essere quello di avere tempi tali per cui le condizioni di guasto incipiente possono trasformarsi e portare il sistema in condizioni, ben più preoccupanti, di guasto imminente. Manutenzione migliorativa: rappresenta un’attività di pre-allerta che si realizza in anticipo rispetto a qualsiasi danno relativo al materiale o alle prestazioni del sistema, ovvero consiste in una serie di azioni volte a correggere quelle condizioni che possono condurre al deterioramento del sistema in esame. La manutenzione migliorativa si propone di individuare e correggere valori anomali delle cause prime di guasto che potrebbero portare a condizioni di instabilità operativa. Questa metodologia manutentiva permette di tutelarsi dal degrado del materiale (guasto incipiente) e dal conseguente indebolimento delle prestazioni (guasto imminente)

tecnica che inevitabilmente conducono all’interruzione del funzionamento del sistema, riuscendo così a garantire un’alta affidabilità con elevati tempi di utilizzo del sistema, ed incidendo, quindi, in maniera rilevante sul tasso di guasto del sistema. Nella fase iniziale l’operatore è chiamato a un attività di monitoraggio dei parametri chiave, che permetta di valutare la criticità delle cause prime di guasto: se si verifica una condizione di instabilità vuol dire che si è in presenza di un guasto condizionale; segue poi una fase di correzione dei fattori critici individuati. Riassumendo, si può dire che la manutenzione migliorativa richiede le seguenti azioni: -- monitoraggio dei parametri chiave indicativi della salute del sistema (cioè le condizioni operative delle prime cause di guasto). Es: il livello di contaminazione dell’aria da climatizzazione che fornisce indicazioni sullo stato dei filtri costituenti l’unità di trattamento aria (U.T.A.) -- definizione dei livelli di soglia, cioè dei valori massimi accettabili per ogni parametro. Es: il livello di contaminazione ISO o la massima temperatura -- riconoscimento e interpretazione di eventuali valori anomali di questi parametri chiave, che indicano una certa instabilità delle condizioni operative. Es: il livello ISO di contaminazione al di sopra della soglia limite -- precisazione dei mezzi e dei metodi da applicare per correggere le cause prime di guasto e ripristinare la stabilità del sistema. Es. migliorare il sistema di filtraggio e le procedure per il ricambio olio.

mento, gestione, monitoraggio ed esecuzione dell’attività manutentiva.

Modello Organizzativo Proposto L’aumento considerevole nelle strutture sanitarie degli investimenti in strutture di impianto e tecnologie biomediche per il miglioramento continuo della qualità delle prestazioni assistenziali e le complesse attività connesse alla loro gestione suggeriscono sempre più l’adozione di concetti e modelli organizzativi di tipo imprenditoriale connessi all’integrazione dei processi produttivi e alla razionalizzazione delle risorse. L’attività manutentiva, infatti, concepita negli anni passati esclusivamente in funzione del ripristino di apparecchiature ed elementi di impianto non funzionanti, sta progressivamente mutando verso una vera e propria funzione manageriale volta alla riduzione dei rischi connessi all’uso dei dispositivi, a diminuire i tempi di inutilizzo, a prevenire i guasti, a garantire la qualità delle prestazioni erogate, ad ottimizzare, quindi, la durata fisiologica del prodotto e, in definitiva, a contribuire al miglioramento della qualità dell’assistenza al paziente del cui iter diagnostico-terapeutico l’elemento tecnologico gioca un ruolo fondamentale. In tale contesto, quindi, l’espletamento della manutenzione del parco tecnologico (apparecchiature strumenti attrezzature) non è più intesa come sommatoria di interventi tecnici estemporanei, ma diviene elemento strategico per il mantenimento delle caratteristiche originarie, prestazionali e di sicurezza, e l’allineamento agli standard dello sviluppo tecnologico. Va detto che in ogni realtà convivono vari tipi di strategie Indipendentemente dalle formule organizzative adottate, manutentive, ognuna delle quali integra le altre, senza an- l’implementazione di un processo gestionale - sicuro, econullarle, cioè è possibile applicare un mix di strategie ma- nomico ed appropriato - del patrimonio tecnologico garannutentive che, nel suo insieme costituisce la politica tisce alle moderne e complesse aziende ospedaliere l’erogazione dei propri servizi assistenziali in linea con la adottata. La scelta va fatta in base alla criticità dei componenti e ad qualità attesa dai pazienti/utenti/clienti. Assicurare la qualità non è solo uno strumento per migliouna valutazione economica degli interventi da adottare. I costi di gestione della manutenzione sono fortemente di- rare le prestazioni fornite, ma è anche un mezzo per ottipendenti dalle tipologie di manutenzione adottate (Guasto, mizzare i processi, razionalizzare le risorse e favorire così Preventiva, Predittiva, Migliorativa), pertanto le varie meto- la riduzione dei costi. dologie di manutenzione devono essere introdotte e corre- L’attività manutentiva vista come l’insieme delle azioni gelate fra loro in funzione del parco impianti di cui se ne vuole stionali, tecniche e di monitoraggio, finalizzate a garantire far uso. Fondamentale dunque è l’individuazione di un ade- il corretto funzionamento di un sistema ha come elementi guato modello organizzativo da adottare per il coordina- di base:

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tecnica

Figura 1. Schema modello organizzativo proposto

-- L’istituzione di un archivio completo, del patrimonio da gestire comprensivo dei dati riguardanti le manutenzioni, correttive e programmate, e le verifiche di sicurezza. -- Le procedure di accettazione e di schedatura/inventariazione. -- Le procedure di ispezione, test, calibrazione periodica e manutenzione preventiva. -- L’attività di riparazione compresa la gestione delle attività affidate a ditte esterne. -- Le procedure per la correzione dei problemi derivanti da malfunzionamenti. -- Le procedure di intervento per segnalazioni di rischio connesso a difetti costruttivi o di progetto, nonché procedure per la loro notifica qualora tali mancanze siano riscontrate internamente. -- Le procedure per la messa fuori servizio. -- Il sistema di monitoraggio con opportuna documentazione per la valutazione di tutte le attività svolte.

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Altro aspetto fondamentale nella gestione della manutenzione di una moderna azienda sanitaria/ospedaliera è quello relativo alla classificazione delle priorità di manutenzione. Gli elementi che concorrono a tale valutazione si possono così sintetizzare: -- la funzione (terapeutica, diagnostica, analitica, di supporto, scopi di ricerca); -- il rischio (conseguenze per paziente ed operatore a seguito di inconvenienti); -- la criticità (tipologia, unità di riserva, disservizi del personale, disagi per il paziente). L’esperienza, soprattutto in campo internazionale, ha dimostrato la necessità che tutte queste attività siano gestite in maniera centralizzata e non dispersa fra i singoli servizi della struttura sanitaria: di qui lo studio e l’analisi di un semplice ma efficace modello organizzativo che se applicato da la possibilità al management di avere sotto controllo tutto il parco tecnologico (impianti strumenti ed attrezzature) aziendale. Il modello prevede:

tecnica -- L’identificazione da parte della struttura sanitaria di funzioni aziendali e soggetti professionali responsabili di assicurare una gestione sicura del parco tecnologico, anche nel rispetto degli adempimenti legislativi in materia e delle indicazioni fornite dal fabbricante. -- La presenza di un sistema informativo integrato ad un sistema di identificazione automatica che consenta la individuazione, gestione e monitoraggio delle attività manutentive (ordinaria e straordinaria) e gestione delle comunicazioni con le strutture preposte all’espletamento dell’attività manutentiva. -- Un unico punto di supervisione nel quale confluiscono la totalità delle richieste di intervento tecnico sulle apparecchiature/impianti. Il modello proposto consente criteri di progettazione della manutenzione improntati alla logica della minimizzazione del costo globale e livelli di sicurezza misurabili, ottenuti dall’elaborazione di dati costantemente aggiornati ed aggregabili, disponibili in back end e sul posto, che facilitano le attività degli Operatori e costituiscono la base certa per la programmazione delle attività e la loro gestione. L’implementazione di tale modello è stata realizzata con l’ausilio del sistema integrato “Smart Point® - ADaMo®”. Gli Strumenti Coinvolti Lo Smart Point® è una memoria, costituita da una EEPROM incapsulata in un involucro di acciaio inox di dimensioni estremamente ridotte.

Figura 2. Lo Smart point®

Il trasferimento dei dati, da e per la memoria, avviene per contatto mediante un’apposita interfaccia di lettura/scrittura. Il sistema è interfacciabile con tutto l’hardware esistente (PC o palmari) e con tutti i sistemi operativi ed i software già in uso. I dati memorizzati all’interno dello Smart Point® possono essere utilizzati direttamente in loco e/o trasferiti in back office, a seconda delle distanze e dell’ambiente in cui è allocato, con collegamento seriale, remoto, wi-fi, blutooth o mediante reti GSM/GPRS. Il sistema si basa su un protocollo di comunicazione proprietario ed è caratterizzato da due codici di accesso. Tali codici, oltre a garantire la sicurezza dei dati, consentono, se necessario, la suddivisione della memoria in pagine ognuna delle quali utilizzabile da uno specifico Operatore. Il protocollo di comunicazione e i codici di accesso garantiscono l’assoluta inviolabilità dei dati. Ogni tentativo, infatti, di violare i dati memorizzati nello Smart Point® richiede la conoscenza congiunta del protocollo di comunicazione, che non è pubblico, e dei due codici di accesso a ciascuna pagina. I codici di accesso sono univoci per ciascun Cliente e, se richiesto, per ciascuna specifica applicazione dello stesso Cliente, tutelando i dati da: -- eventuali errori che potrebbero essere commessi dall’Operatore che si trova a dover lavorare su due memorie vicine tra loro ma dedicate ad applicazioni diverse; -- modifiche effettuate da Operatori non abilitati sulla specifica pagina; -- accessi di altri gestori appartenenti allo stesso settore e che utilizzano il sistema Smart Point® per le medesime applicazioni. Le caratteristiche tecniche e le dimensioni dello Smart Point® sono tali da renderlo particolarmente adatto in contesti in cui lo spazio e l’ambiente sono fattori critici. In particolare il sistema lavora perfettamente su metallo e in presenza di liquidi e non crea né subisce problemi di interferenza elettromagnetica. La lettura a contatto, inoltre, evita problemi di false letture o di necessità di letture ripetute prima dell’acquisizione corretta dei dati.

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tecnica che permette di individuarne in maniera visuale la collocazione, struttura, forma, dimensione, proprietà e relazione con gli oggetti e spazi che lo circondano. A ciascun elemento infatti, oltre alle specifiche informazioni definite dall’utente, può essere associato un simbolo o rappresentazione grafica con coordinate reali che, visualizzati all’interno della pianta del sistema, forniscono la visione d’insieme del patrimonio da gestire/monitorare. Figura 3. ADaMo, rappresentazione grafica di un elemento della struttura La possibilità poi di modellare e definire in funzione del proprio ambito applica® ADaMo è uno strumento software per la catalogazione di tivo le attività di ordinaria e straordinaria manutenzione o elementi di impianti o di beni eterogenei (asset) e delle semplicemente di controllo permettono di adattare il siinformazioni correlate sia esse testuali, numeriche o grafi- stema alla organizzazione del lavoro esistente. che, che consente in modo estremamente flessibile e per- La versatilità dell’applicativo consente inoltre in corso d’osonalizzabile una ottimale pianificazione e monitoraggio pera di adottare i cambiamenti organizzativi/strumentali che a vario titolo la struttura si trova a dover attuare. delle attività ed eventi che li coinvolgono. ® Attraverso la sua struttura dinamica ADaMo rappresenta, per l’operatore connesso, una sorta di DSS (Decisional Sup- Applicazione del modello port System) che con grado di dettaglio crescente in fun- Il modello prevede che ciascun elemento di impianto o apzione dei livelli di consultazione e permessi di accesso parecchiatura elettromedicale sia direttamente etichettaposseduti, fornisce una chiara visione dello stato del si- bile con un dispositivo di identificazione automatica. stema e delle attività in essere o pianificate così da con- Nell’implementazione la scelta di adottare lo Smart Point offre due indiscutibili vantaggi: sentire una chiara e consapevole organizzazione. L’interfaccia grafica interattiva, integrata con la base dati, -- disponibilità, direttamente sulle apparecchiature e/o imcostituisce un utile strumento di navigazione/visita dei beni pianti, delle informazioni primarie necessarie al personale addetto alla manutenzione e/o controllo per poter effettuare un corretto svolgimento delle attività; -- possibilità di utilizzare un unico sistema di identificazione adatto a qualsivoglia tipo di applicazione e/o condizione di esercizio evitando, così, sia le problematiche correlate alla necessità di dover gestire reader diversi a seconda della tipologia di etichetta utilizzata, sia le problematiche che possono insorgere in taluni ambienti dove è fondamentale l’assenza di interferenze elettromagneFigura 4. ADaMo attività in essere e loro stato tiche.

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tecnica Il sistema viene automaticamente a conoscenza di tutta l’attività di manutenzione ordinaria e straordinaria effettuata perché di volta in volta il manutentore comunica le operazioni svolte mediante un semplice gesto “il contatto dell’apposita penna con lo Smart Point” all’inizio e alla fine di ogni singola operazione manutentiva. I dati essenziali della manutenzione effettuata verranno così direttamente memorizzati sullo Smart Point e trasferiti al sistema centrale, ADaMo, deputato alla raccolta ed elaborazione di tutti i dati e parametri riguardanti gli impianti e le apparecchiature e le relative attività effettuate. Al termine di ciascun intervento, il manutentore potrà redigere on line, sull’apposito modello personalizzato, il rapporto di intervento effettuato ed eventualmente stamparlo. I dati inseriti nel rapporto, in automatico, andranno ad alimentare i dati storici del sistema che il responsabile potrà utilizzare per elaborare e stampare i report necessari.

La gestione delle attività di manutenzione non limitata al quotidiano, ma inserita in una visione organica, più a lungo termine, che tenga conto di fattori quali: -- controlli di efficienza -- valutazioni di convenienza -- pianificazioni a diverse scadenze

si fonda su una conoscenza tempestiva, corretta e completa dei fenomeni oggetto di intervento. In tale contesto, il sistema informativo rappresenta un mezzo indispensabile per la possibilità di disporre di informazioni sull’efficacia, efficienza, produttività e sicurezza delle Tecnologie Biomediche o degli impianti e per il conseguente raggiungimento degli obiettivi prefissati dalla struttura sanitaria. Fondamentale importanza riveste il momento della gestione delle informazioni, poiché la conoscenza dei flussi informativi, lo studio dei processi e l’individuazione dei punti di In particolare per tutti quei dispositivi per cui la pianifica- inefficienza costituiscono le condizioni basilari per attuare zione della manutenzione ordinaria è determinata in fun- un programma di riorganizzazione volto a migliorare l’effizione di un parametro di tipo contatore (n° di ore di cienza e l’efficacia delle attività manutentive del parco tecesercizio, n° di elaborazioni immagini fornite, etc) è possi- nologico delle strutture Ospedaliere. bile monitorare il parametro in modo da inviare al respon- L’implementazione del modello proposto attraverso il sisabile, degli opportuni allert per la pianificazione della stema integrato Smart Point-Adamo, consente di poter gerelativa richiesta di manutenzione. stire e monitorare in automatico le informazione che il Nel caso in cui una determinata manutenzione non venga Responsabile ritiene di primaria importanza. effettuata nei tempi e nei modi pianificati dal responsabile, Impostare parametri con valori soglia, essere allertati e quest’ultimo è avvisato dal software che riporterà le speci- poter prontamente mettere in atto le specifiche azioni prefiche manutenzioni non effettuate. viste in caso di raggiungimento dei valori soglia impostasti Con il sistema integrato Smart point-ADaMo dunque l’u- con ricadute non trascurabili in un ambito dove il raggiunnità operativa individuata come “Responsabile“ dell’orga- gimento di valori critici costituisce fattore di rischio per nizzazione e controllo delle attività manutentitive, ha a quanto concerne la sicurezza e l’efficienza. disposizione un efficiente strumento di pianificazione, con- Grazie a tale sistema, organizzando ed automatizzando optrollo e monitoraggio che consente non solo di verificare in portunamente la raccolta di dati e la loro conseguente elaqualunque momento lo stato dell’intero sistema, ma anche borazione, risulta possibile avere disponibili gli elementi per di verificare consuntivamente l’esatta esecuzione delle at- svolgere diverse tipologie di azioni ed analisi. tività nei tempi e nei modi programmati. Ad esempio la descrizione di tutti gli interventi di manutenzione, sia preventiva che correttiva, relativi ad ogni sinConclusioni gola apparecchiatura, facilita la sintesi delle informazioni La manutenzione degli elementi di un sistema complesso, riguardanti il tipo di intervento, le eventuali parti di ricamquale che sia il settore di appartenenza, richiede azioni ge- bio installate, la tempestività e la durata dell’intervento, il stionali e di monitoraggio dell’esecuzione, finalizzate a ga- tempo di fermo macchina. rantire il corretto funzionamento del sistema e, quindi, la Un’analisi dettagliata di questo tipo consente di determisicurezza del personale e degli utenti. nare possibili errori o abusi nell’utilizzo delle tecnologie, o

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tecnica che la variazione dei costi associati alle nuove sequenze operative adottate. In definitiva l’adozione del sistema quale piattaforma di monitoraggio delle attività svolte, comprese quelle in outsourcing consente di: -- assicurare un’identificazione chiara degli apparecchi; -- disporre di dati costantemente aggiornati; -- identificare e meglio organizzare tutte le attività (dirette ed indirette) coinvolte nel processo manutentivo individuando da un lato la loro utilità, onde privilegiare quelle efficaci e a minor rischio per pazienti ed operatori, e dall’altro eliminare quelle superflue ed evitare ogni forma di duplicazione; -- specificare le persone e le organizzazioni responsabili (la persona responsabile per la manutenzione, la perÈ possibile inoltre predisporre piani di intervento in base a sona o la ditta che esegue i lavori di manutenzione, nomi parametri temporali o di tipo contatore e di disporre di una e indirizzi di eventuali persone legate a contratti di mabase di conoscenza che evolve nel tempo in grado di cornutenzione); relare Anomalie -> Cause -> Interventi che fornisce al Re- -- specificare il tipo, la frequenza e le scadenze per l’esesponsabile elementi utili per valutazioni di tipo economico cuzione di lavori di manutenzione preventiva o di calisull’oppotunità o meno di adeguamenti o sostituzioni da brazione; apportare agli impianti e o apparecchiature. -- indicare, le istruzioni da applicare, i piani di lavoro, o le La disponibilità di dati oggettivi per ogni apparecchiatura checklist che devono essere impiegate per singoli apinfatti consente la definizione di una matrice di valutazione parecchi o per un gruppo specifico di dispositivi; del rischio che, sulla base di opportuni criteri di gravità, -- avere chiara visione di: porta all’individuazione di un ordine di priorità nell’esecu- -- - lavori di manutenzione previsti e di quelli effettuati con zione dei provvedimenti di intervento per l’adeguamento o relativi tempi e costi sostituzione delle apparecchiature. -- - difetti o malfunzionamenti costatati L’adozione del sistema integrato Smart Point-Adamo quale -- - correzioni eseguite (lavori di installazione, di riparastrumento per la pianificazione e monitoraggio della mazione, di revisione e di manutenzione) nutenzione oltre a consentire una gestione più oculata dei -- aumentare i tempi di disponibilità delle apparecchiature; costi relativi alla manutenzione ordinaria e straordinaria, -- disporre di indicatori per l’individuazione di punti di micomporta l’eliminazione dei costi relativi al consumo e alla glioramento organizzativi. gestione del materiale cartaceo, attualmente in uso per le fasi di censimento, controllo esecuzioni, continuità delle - AA.VV., La gestione della strumentazione biomedica operazioni manutentive, diagnosi e consuntivi degli internella nuova organizzazione sanitaria, Consorzio di Bioinventi eseguiti. gegneria e Informatica Medica (CBIM), 2000 La rintracciabilità immediata di tutta la documentazione e - Alessandroni A., Lazzi G., Santuzzi G., Sistemi informala disponibilità direttamente in loco delle informazioni di tivi - Organizzazione e Reingegnerizzazione, Franco Angeli, Milano 2001 manutenzioni, inoltre permette di mostrare, in caso di ispezione degli organi di vigilanza e/o dell’Autorità Giudiziaria, - Furlanetto L., Garetti M., Macchi M., Principi generali di gestione della manutenzione, Franco Angeli, 2006 l’appropriatezza e la continuità del sistema manutentivo. - Inchingolo P., Stroili M., Derrico P., De Vivo L., L’inforIl sistema Smart Point-Adamo, una volta introdotto nel matizzazione del Servizio di Ingegneria Clinica in un Istiparco impianti, permette di gestire in modo simultaneo sia tuto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico, MOSAN, le fasi operative relative alla tipologia manutentiva attuata Milano, 2000

bibliografia

evidenziare eventuali interventi di riparazione ripetuti sulla stessa apparecchiatura, o ancora effettuare una migliore pianificazione della disponibilità dell’apparecchiatura e quindi delle attività diagnostiche. Altro fattore che contribuisce a migliorare l’efficienza della struttura e la sicurezza delle prestazioni è la possibilità di definire per ogni singolo elemento il programma di manutenzione più adeguato a garantire le prestazioni ottimali, aspetto particolarmente rilevante in un sistema complesso quale quello Ospedaliero in cui apparecchiature simili collocate in contesti simili possono avere comportamenti non omogenei imputabili a differenti fattori (cattivo uso, difetti di costruzione, etc).

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ricerca

Un approccio fuzzy per la pianificazione del rinnovo delle apparecchiature nelle strutture ospedaliere Giovanni Mummolo1, Luigi Ranieri2, Vitoantonio Bevilacqua3, Pierpaolo Galli4, Filippo Menolascina3, Giovanni Padovano Siena4, Francesca Intini3

1Dipartimento di Ingegneria Meccanica e Gestionale, Politecnico di Bari / 2Dipartimento di Ingegneria dell’Innovazione, Università del Salento Dipartimento di Ingegneria Elettrotecnica ed Elettronica, Politecnico di Bari / 4IRCCS - Ospedale Casa Sollievo della Sofferenza - S. Giovanni Rotondo

Negli ultimi anni, in ambito sanitario, si è assistito ad una rapida evoluzione dal punto di vista tecnologico non sempre accompagnata da altrettanti progressi dal punto di vista gestionale. In una struttura ospedaliera sono presenti numerose apparecchiature mediche la cui gestione, molto onerosa sia in termini di tempo sia di denaro, rende indispensabile l’introduzione di innovazioni soprattutto nelle attività di manutenzione. Al fine di ridurre in modo significativo i costi operativi ed incrementare la qualità del servizio erogato è necessaria una gestione efficace degli interventi di manutenzione e una corretta definizione di piani per la sostituzione del parco macchine. Nel presente lavoro, si presenta un modello inferenziale fuzzy in grado di individuare le attrezzature da sostituire, rispettando i principali obiettivi di riduzione della spesa in una struttura ospedaliera e di incremento del grado di soddisfazione dei pazienti e del personale medico. Il modello considera parametri quantitativi e qualitativi, stimati in modo oggettivo, al fine di comprendere i fattori che effettivamente influenzano le decisioni di sostituzione con un approccio unico per il contesto sanitario. L’approccio fuzzy al problema delle decisioni riguardanti la pianificazione degli interventi di sostituzione è incoraggiato dai risultati ottenuti da una sperimentazione effettuata presso l’ospedale “Casa Sollievo della Sofferenza - S. Giovanni Rotondo”. Introduzione Il costante sviluppo della scienza medica e dei relativi metodi diagnostici, terapeutici e riabilitativi richiede un elevato impegno di risorse finanziarie per l’acquisto e la manutenzione di apparecchiature biomediche.

Attualmente una struttura ospedaliera accoglie una molteplicità di tecnologie pensate per garantire un elevato livello di qualità delle prestazioni del servizio sanitario. La presenza di migliaia di strumenti caratterizzati da diversi campi di applicazione, modalità d’impiego e grado di obsolescenza richiede un considerevole impegno di risorse umane, materiali ed economiche per evitare errori o omissioni che potrebbero essere fatali per la salute del paziente. In questo contesto, la gestione della manutenzione delle attrezzature mediche svolge un ruolo chiave sia per la vita dei pazienti sia per la qualità dei servizi erogati dal sistema sanitario. Tuttavia, in molti casi, le apparecchiature non sono correttamente gestite e la manutenzione è effettuata solo in situazioni di emergenza con una conseguente rapida obsolescenza del parco macchine. Da un punto di vista gestionale, all’interno delle strutture ospedaliere spesso si presentano situazioni di criticità relative alla sostituzione di attrezzature. Mantenere in servizio apparecchiature obsolete comporta pesanti conseguenze negative, quali: -- la crescente usura della macchina, con conseguente aumento dei costi di manutenzione, dei tempi di fermo macchina e del rischio di incidenti; -- i costi di gestione e d’uso superiori, in genere, a quelli di apparecchi più recenti; -- le prestazioni non allineate con gli standard tecnologici attuali e, quindi, inferiori a quelle di apparecchiature più recenti; -- la eventuale impossibilità di ottenere/fornire servizi o prestazioni disponibili solo su macchine più recenti; -- l’abbassamento della sicurezza e della qualità delle prestazioni anche di strumenti nuovi, in caso di aggregazione funzionale, ai fini di una pratica medica, con strumenti obsoleti;

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ricerca in definitiva, minore qualità e maggiori costi del servizio, rispetto a quanto ottenibile con un parco macchine più moderno (Buizza, 2000). D’altra parte, l’alta concentrazione di tecnologie avanzate richiede una grande quantità di investimenti e l’impiego di risorse tecniche ed umane qualificate necessarie per evitare inefficienze durante l’erogazione dei servizi. All’interno degli ospedali, molto frequentemente, le scelte connesse all’alienazione o all’acquisto di apparecchiature sono effettuate senza possedere la necessaria consapevolezza circa il reale stato delle apparecchiature. In caso di mancanza di informazioni, le decisioni sono effettuate in funzione delle esperienze degli operatori, del budget a disposizione o delle contingenze. Ciò significa che in alcuni casi il rinnovo di strumenti è spesso prematuro, inutile o addirittura inadeguato o, al contrario, troppo dilazionato nel tempo, a causa della mancanza di una pianificazione razionale. Tuttavia anche quando si hanno a disposizione le informazioni derivanti da un monitoraggio adeguato delle apparecchiature, la tendenza è di concentrare l’attenzione solo sui fermi macchina e sui guasti, trascurando la valutazione del reale stato globale delle apparecchiature. In altri termini, si può affermare che la situazione generale in Italia è ancora quella descritta quindici anni fa nelle strutture ospedaliere degli USA da Fennigkoh (1992): “nonostante il concetto di pianificazione della sostituzione dei beni sia chiaramente stabilito, esso non ha ancora trovato un’applicazione diffusa in sanità. In particolare la pianificazione della sostituzione della strumentazione biomedica ha ricevuto finora un’attenzione minima. Pochissimi ospedali hanno meccanismi formali per la definizione di un programma di sostituzione delle apparecchiature. Il mancato utilizzo di modelli di supporto alle decisioni tende a favorire acquisti prematuri, inappropriati o semplicemente non necessari”. Le scelte relative al migliore periodo di sostituzione delle apparecchiature è uno dei principali problemi nel campo dell’ingegneria economica e molti modelli matematici sono stati proposti in letteratura su tale argomento a partire dal modello di programmazione dinamica proposto da Bellman nel 1955. Il problema è generalmente affrontato da un punto di vista economico, attraverso l’introduzione di funzioni obiettivo di tipo monetario, espressione delle spese di manutenzione

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sostenute durante il ciclo di vita delle apparecchiature. I modelli possono essere classificati in base alle diverse variabili che influenzano le decisioni di sostituzione. Nei modelli classici si considera solo il deterioramento delle apparecchiature come elemento in grado di influenzare la stima del costo totale del ciclo di vita di ciascun componente. Questi approcci possono fallire in molte situazioni in quanto il fattore economico è solo uno degli elementi che dovrebbero essere presi in considerazione nella scelta delle strategie di sostituzione. L’indagine proposta in Christer e Walker, 1987 sulle abitudini delle medie e grandi imprese relativamente alle decisioni di sostituzione, mostra come l’approccio classico basato sui costi sia applicabile solo per apparecchiature poco importanti. In caso di strumenti più accurati e costosi le scelte sono effettuate considerando anche fattori non economici, come ad esempio le condizioni di mercato (espansione vs. contrazione) e la propensione al cambiamento dei lavoratori. In Meyer, 1993 si evidenzia l’importanza di considerare oltre ai parametri tecnici relativi a ciascuna apparecchiatura, anche la loro coerenza con le strategie aziendali e la conformità alle evoluzioni tecnologiche. Infatti, strumenti caratterizzati da un elevato tasso di obsolescenza tecnologica sono soggetti ad un più rapido cambio. Chang, 2005 introduce due diversi tipi di parametri: uno endogeno basato sulla obsolescenza tecnica di ogni strumento ed uno esogeno relativo al mercato ed al costo dell’obsolescenza; essi sono misurati, rispettivamente, dalla perdita di ricavi e dall’aumento dei costi operativi connessi all’utilizzo dell’apparecchiatura esistente in luogo di una nuova. Al fine di superare i limiti del modello classico di analisi economica del ciclo di vita, alcuni autori propongono ulteriori parametri economici. Ad esempio, in Christer e Scarf, 1994 sono introdotti costi di penalità nel modello di valutazione per monetizzare i rischi connessi alla mancata sostituzione delle apparecchiature e gli effetti negativi derivanti dall’uso improprio di apparecchiature. In Hritonenko e Yatsenko, 2007 sono presi in esame e monetizzati gli effetti dovuti all’obsolescenza tecnologica. I modelli di costo, anche se opportunamente adattati ed integrati, perdono di validità in contesti nei quali i fattori noneconomici prevalgono sui fattori economici. Infatti, in ambito sanitario, fattori qualitativi connessi alla soddisfa-

ricerca zione dei pazienti e del personale medico sono predominanti rispetto a valutazioni economiche circa il periodo ottimale per la sostituzione delle attrezzature. Questo problema potrebbe essere risolto usando modelli di decisione a criteri multipli, in grado di considerare anche i giudizi soggettivi di esperti e/o di effettuare scelte basate su valutazioni quali-quantitative (Schnadt-Kirschner, 1995; Bevilacqua e Braglia, 2000; Wang. et al., 2007). Nel presente lavoro si propone un modello inferenziale fuzzy per identificare l’attrezzatura da sostituire utilizzando sia parametri qualitativi sia quantitativi includendo molti dei fattori che realmente influenzano le decisioni di sostituzione con un approccio che è, ancora oggi, unico nel contesto sanitario. L’obiettivo è quello di introdurre metodi di supporto alle decisioni in grado di contribuire al raggiungimento di obiettivi di riduzione della spesa in una struttura ospedaliera, al contempo aumentando la soddisfazione del personale medico e dei pazienti. Nel secondo paragrafo il modello è descritto da un punto di vista teorico. Nel terzo e nel quarto paragrafo, sono illustrati i risultati dell’applicazione del modello a 100 apparecchiature che appartengono all’ospedale “Casa Sollievo della Sofferenza - S. Giovanni Rotondo”. Nell’ultimo paragrafo sono riportate le conclusioni. Il modello proposto Il modello teorico L’acquisto delle attrezzature e le politiche di sostituzione giocano un ruolo strategico nella gestione delle strutture ospedaliere, influenzando anche la competitività delle aziende sanitarie. La scelta di ciascun “paziente - utente” è influenzata fortemente dal livello tecnologico dell’ospedale, sottolineando quindi l’importanza della presenza di un processo accurato di valutazione delle decisioni di sostituzione. Nel modello proposto, l’analisi di sostituzione è basata sul deterioramento tecnico e sui criteri di soddisfazione dei pazienti e del personale medico. La struttura del modello include sette ingressi ed una uscita. Il deterioramento tecnico di ogni strumento è influenzato dai parametri relativi alle caratteristiche delle stesse attrezzature e dai processi di obsolescenza: il tempo di inattività medio relativo alle riparazioni, i costi di manutenzione e l’età di ciascun strumento.

Gli input del modello sono calcolati considerando il funzionamento degli strumenti come parametro di riferimento. Il tempo medio di inattività del k-esimo strumento è confrontato con quello di inattività (DTk) degli altri n simili strumenti (DTi) appartenenti alla struttura ospedaliera. La formula utilizzata come parametro di input tempo medio di inattività relativo alle riparazioni o ai guasti dei macchinari (MDT) è la seguente:

(1) I dati necessari alla corretta valutazione del tempo medio di inattività sono difficili da ottenere, in quanto in molti ospedali non si applicano procedure formali per effettuarne il monitoraggio e la registrazione. La presenza di un sistema informativo in grado di rilevare le operazioni di manutenzione facilita la valutazione dei tempi medi di inattività, anche se la memorizzazione di dati errati spesso riduce l’efficacia di ogni analisi. Le spese di manutenzione (MC) sono calcolate considerando l’importo totale dei costi di manutenzione di ogni strumento speso negli ultimi tre anni rapportato al costo di acquisto attualizzato. Tale variabile viene espressa sotto forma di percentuale, come indicato nell’equazione seguente. (2) Nelle spese di manutenzione i costi di riparazione e i costi di manutenzione preventiva devono essere considerati. I costi dei pezzi di ricambio sono inclusi nelle spese di manutenzione solo se non dipendono da un uso quotidiano. Per determinare il tempo ottimale di sostituzione è importante valutare l’incremento dei costi di manutenzione rispetto ad un valore medio che si ottiene in condizioni operative normali. Un supporto per definire un valore soglia oltre cui si determinano delle anomalie può essere rappresentato dal contratto di manutenzione. A tal proposito occorre sottolineare la distinzione tra costi di riparazione, costi di sostituzione del materiale di consumo e costi sostenuti per la manutenzione programmata. Le sostituzioni del materiale di consumo non devono ovviamente far parte delle spese di manutenzione, ma tenute

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ricerca in debito conto nei costi fissi della relativa apparecchiatura; quanto detto vale se la sostituzione viene fatta alle scadenze previste dalla casa costruttrice, infatti, in caso contrario, i relativi interventi devono essere considerati come riparazioni straordinarie e computate nell’incremento delle spese di manutenzione. Un discorso analogo vale per la manutenzione programmata: se essa è prevista dal costruttore come condizione necessaria al buon funzionamento dell’apparecchiatura, il relativo costo dovrà essere inserito tra i costi fissi. Se invece la scelta di effettuare una manutenzione programmata viene fatta dopo l’acquisto dell’apparecchiatura, al fine di ridurre il costo delle riparazioni e garantire un minore fermo macchina, tale costo andrà inserito nelle riparazioni straordinarie. Per comprendere meglio tale aspetto, consideriamo una apparecchiatura per cui si è stipulato un contratto di tipo full risk, in cui è prevista la sostituzione del macchinario in caso di malfunzionamenti. Questi contratti con le case costruttrici sono molto onerosi ed accrescono il valore del bene acquistato. In questi casi il valore soglia oltre cui è necessario sostituire il macchinario è sufficientemente basso anche perché deve tener conto della propensione delle strutture ospedaliere a sostituire immediatamente il macchinario in caso di malfunzionamenti. Il tasso di età dello strumento (AR) è calcolato confrontando l’attuale età di ogni strumento con la sua vita attesa calcolata come media della vita di altre apparecchiature analoghe non più funzionanti della struttura ospedaliera. Se tali dati non sono disponibili, i valori di riferimento potrebbero essere ricavati dalla letteratura. Nel caso di studio (vedi terzo paragrafo) sono stati presi in considerazione i dati di Lamberti e Rainer, 1998, che considerano una vita attesa di 4, 6 e 12 anni, rispettivamente, per le apparecchiature dell’attività di laboratorio, della radiologia ed dell’elettrofisiologia. Inoltre, una misura dell’utilizzo di ogni strumento medico costituisce un parametro significativo nel processo di obsolescenza in quanto le tecnologie mediche hanno molte diverse applicazioni e sono utilizzate con una diversa intensità in funzione delle necessità dei pazienti: alcuni dispositivi, come ad esempio quelli della sala operatoria, sono utilizzati frequentemente, invece altri, come ad esempio i defibrillatori, sono utilizzati solo in situazioni specifiche. Questi dati, anche se potrebbero influenzare in maniera si-

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gnificativa il deterioramento delle attrezzature, sono difficili da registrare, in quanto risultanti della mancanza di impegno degli operatori nel controllo e nella registrazione di tali informazioni; inoltre, un sistema automatico in grado di “catturare” l’effettivo utilizzo di ogni strumento, è di non semplice configurazione. Al fine di semplificare l’applicazione del modello in un contesto reale, è stato introdotto un sistema di punteggio per la valutazione dell’utilizzo, come riportato nella Tabella 1. Tasso di utilizzo maggiore di 6 ore al giorno tra 0 e 6 ore al giorno non è giornaliero

Score 3 2 1

Tabella 1. Il sistema di valutazione per il tasso di utilizzo

I parametri di cui sopra sono rilevanti per la soddisfazione del personale medico e dei pazienti, in quanto la mancanza di disponibilità o l’aumento del tasso di guasto compromette l’efficienza e l’efficacia di ogni prestazione medica. Tuttavia, l’analisi del buon funzionamento delle attrezzature deve essere presa in considerazione per la sicurezza dei pazienti. Un guasto delle attrezzature mediche deve essere considerato in quanto è legato a conseguenze sulla cura del paziente, che richiede forse un trattamento diverso, o più attrezzature mediche. Nel modello è proposta una classificazione dei dispositivi in 4 categorie (vedi Figura 1) ed è stato assegnato un sistema di punteggio riportato nella Tabella 2. Tasso di utilizzo

Score

Supporto alla vita Terapeutici Diagnostici Altri

4 3 2 1

Tabella 2. Il sistema di valutazione per gli strumenti biomedicali

L’entità delle conseguenze di un guasto di uno strumento dipende dal suo livello di ridondanza. La ridondanza, in un ambiente critico come quello sanitario, permette di garantire la continuità di esecuzione del servizio da rendere al

ricerca

Figura 1. Classificazione della strumentazione biomedica

paziente, tutelando sia la sua sicurezza che la qualità del servizio. Tale variabile è definita in base al numero di apparecchiature presenti nello stesso reparto, che possono essere prontamente utilizzate in sostituzione dell’unità soggetta ad avaria. Se il numero effettivo di dispositivi è inferiore al numero fissato dal personale medico, si verifica una situazione critica. Il parametro di input tasso di ridondanza (RR) per il kesimo strumento è definito come: (3) L’ultimo parametro di input è l’obsolescenza tecnologica (TO). Questo parametro svolge un ruolo fondamentale per la soddisfazione dei pazienti e del personale medico: il personale medico utilizza apparecchiature tecnologiche al fine di migliorare l’efficienza e l’efficacia delle sue prestazioni con un notevole vantaggio per la soddisfazione dei pazienti.

Nel modello, il punteggio assegnato a ciascuno strumento è 1 se il personale medico indica la presenza di uno strumento nuovo e tecnologicamente più avanzato in grado di incrementare l’efficienza e l’efficacia delle performance mediche, 0 in caso contrario. L’output del modello è l’indice di priorità di sostituzione (IPS) che fornisce una quantificazione dell’urgenza nella sostituzione delle attrezzature. Ogni strumento è dotato di un punteggio da 0 a 30. Se l’apparecchiatura è dotata di un punteggio compreso tra 0 e 10, allora la priorità di sostituzione è bassa. Se il punteggio è tra 10 e 20, l’indice di priorità di sostituzione è medio e lo strumento deve essere tenuto sotto stretto controllo. Infine, se lo strumento ha un valore compreso tra 20 e 30, il modello suggerisce una sua immediata sostituzione.

Il modello Fuzzy Gli approcci di modellazione individuati, al fine di sviluppare un sistema esperto in grado di prevedere l’indice di priorità

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ricerca Dopo aver completato l’implementazione del Fuzzy Inference System, è stato progettato un modello di rete neurale che sfruttasse le capacità di adattabilità e potenzialità nella previsione di fenomeni altamente complessi (Chattopadhyay et al, 2006). Una prima fase di pre-elaborazione è stata effettuata al fine di normalizzare i dati nel range [0-1]. Quindi è stata progettata un’architettura con sette input e un output con funzioni di trasferimento logistiche. La rete neurale artificiale (ANN) è stata addestrata utilizzando il 60% di tutto il set di dati disponibili ed utilizzando l’algoritmo Backpropagation. Il restante 40% è stato utilizzato nel seguente modo: 20% per il test (al fine di monitorare la capacità di generalizzazione della rete ed evitare l’overfitting) e il 20% per la validazione (al fine di ottenere una stima della capacità di previsione del sistema neurale relativamente ad un set di dati non noto in precedenza). Come criterio di stop è stata utilizzata una soglia di errore SSE di 10-4 posta in OR logico al raggiungimento di 5000 epoche di training, dal momento che sperimentalmente si è verificata la validità di un pur così semplice criterio di arresto. Le curve di apprendimento sono rappresentate in Figura 2. Dopo il completamento di questa seconda fase il sistema neuro-fuzzy è stato progettato ed implementato utilizzando il toolbox ANFIS messo a disposizione dal MATLAB (v.7.4.0). ANFIS è un sistema di inferenza neuro-fuzzy adattivo che, usando un insieme di coppie input/output, costruisce una FIS in cui i parametri delle membership functions sono ottimizzati utilizzando l’algoritmo di back-propagation comunemente impiegato anche nell’addestramento delle reti neurali ad apprendimento supervisionato. L’addestramento neuroadattivo procede in maniera molto simile a quello di una rete neurale artificiale consentendo al termine la definizione dei parametri delle membership function che meglio approssimano il comportamento Figura 2. Curve di addestramento, testing e validazione della rete neurale del processo in esame.

di sostituzione sono tre: in primo luogo si utilizza un Fuzzy Inference System (FIS), basato su una determinata serie di regole, quindi si addestra una rete neurale artificiale al fine di confrontare le loro performance e infine si sviluppa un sistema ibrido neuro-fuzzy per trovare le caratteristiche più rilevanti. I modelli fuzzy, come altri algoritmi basati sull’ intelligenza computazionale (Pinto et al, 2005), sono stati impiegati con successo in sistemi esperti per l’analisi dei guasti in ambiente industriale (Lo et al, 2007) (Ichtev et al, 2001). Il vantaggio offerto dalla teoria Fuzzy in questo campo è piuttosto importante; infatti, la conoscenza del dominio da parte di esperti è una informazione preziosa e spesso trascurata in questo tipo di analisi. Ciò è dovuto a molti fattori, primo fra tutti la difficoltà nella traduzione di conoscenze specifiche di dominio in regole interpretabili dalla macchina. La teoria fuzzy, sviluppata da Zadeh nel 1965 semplifica questo processo. Utilizzando il concetto di fuzzificazione attraverso le funzioni di appartenenza e le regole/operatori fuzzy è possibile tradurre in un linguaggio macchina interpretabile regole del tipo “se fa freddo allora non uscire”. Nel presente lavoro e per la particolare applicazione si è utilizzato un modello Mamdani Fuzzy avente sette variabili in input ed una singola uscita che indica il grado di sostituzione di una certa attrezzatura.

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ricerca Il caso studio Analisi della situazione italiana In Italia, il bisogno di ridurre la spesa sanitaria ha reso necessaria l’introduzione di nuovi criteri di gestione basati su un uso più efficiente e razionale delle risorse investite nel settore delle tecnologie biomediche, responsabili del continuo e illimitato aumento della spesa sanitaria. Uno dei problemi maggiori che affligge il sistema sanitario nazionale è quello dell’obsolescenza delle apparecchiature in dote agli ospedali e alle cliniche italiane. Il problema già sufficientemente noto, è emerso in tutta la sua grandezza in seguito alla “Indagine sull’età del parco apparecchiature elettromedicali installato nelle strutture sanitarie cliniche” condotta per la prima volta nel 1999 dall’ANIE, in cui sono raggruppate le imprese di settore, e ripetuta nel corso del 2004. Lo studio è stato realizzato attraverso il censimento delle apparecchiature di diagnostica per immagini, installate dalle aziende aderenti all’ANIE e ancora in uso presso tutte le Aziende Ospedaliere pubbliche, le ASL, gli IRCSS e i Policlinici universitari, per un totale di 872 strutture. L’indagine ha sottolineato una crescente obsolescenza degli strumenti installati ed una vita media superiore rispetto a quella prevista. Un esempio è quello delle attrezzature per la diagnosi radiologica che nel 69% dei casi supera i 10 anni, seguite dai sistemi di controllo remoto (58%), da dispositivi di angiografia (48%), dalle macchine per la mammografia (42%). Inoltre la geografica dei dati mostra che, nel sud d’Italia, l’obsolescenza è maggiore rispetto al centro e al nord. La ricerca ha inoltre confermato la gravità del fenomeno dell’obsolescenza delle attrezzature diagnostiche nelle strutture sanitarie nazionali. In particolare, sono emersi dati relativi ad apparecchiature utilizzate da più di 10 anni, ed ancora oggi in uso negli ospedali pubblici (questo fenomeno è particolarmente grave per i sistemi ad ultrasuoni, TAC e per i dispositivi radiologici). In generale, le statistiche italiane mostrano una notevole maturazione degli strumenti tecnologici in quasi tutte le apparecchiature. Il mantenimento di dispositivi obsoleti può avere conseguenze estremamente negative, tra le quali il crescente deterioramento dello strumento (con conseguente aumento dei costi di manutenzione e del rischio di incidenti), l’aumento dei costi operativi e, infine,

le prestazioni non in linea con gli attuali standard tecnologici. Purtroppo, negli ospedali si verificano spesso incidenti che coinvolgono i pazienti e derivanti da un cattivo funzionamento delle apparecchiature; si rende dunque importante munire le strutture sanitarie di metodi di gestione adeguati, come ad esempio quello proposto nel presente lavoro. La sperimentazione del modello Il modello proposto è stato applicato alle apparecchiature dell’ospedale “Casa Sollievo della Sofferenza” di S. Giovanni Rotondo (FG), fondata da S. Pio da Pietrelcina nel 1956. L’ospedale è un istituto scientifico di riferimento, a livello nazionale, per la cura delle malattie di origine genetica; a seguito di tale riconoscimento, questo istituto continua ad operare nel settore della ricerca scientifica. Quindi, la struttura “Casa Sollievo della Sofferenza” è caratterizzata da un’attrezzatura tecnologica estremamente complessa sia in termini qualitativi, con grandi dispositivi per le bio-immagini e strumenti innovativi per la ricerca e le analisi cliniche di routine, sia in termini quantitativi, con più di 6000 strumenti. La gestione di questi dispositivi è di responsabilità del dipartimento di ingegneria clinica all’interno dell’ospedale, il quale ha il compito di garantire la sicurezza, l’idoneità e la spesa economica adeguata per le attrezzature tecnologiche utilizzate. Questo dipartimento ha fornito le informazioni necessarie per applicare il modello di analisi oggetto di studio. Il database dell’ospedale contiene i dati riguardanti l’inattività di ciascun strumento, i costi di manutenzione, l’età delle attrezzature ed è continuamente aggiornato dal dipartimento di ingegneria clinica secondo le informazioni ottenute dagli altri servizi medici. Ogni processo di stima è coordinato da questo dipartimento con il coinvolgimento del personale medico. Il modello è stato applicato a 100 dispositivi presenti nelle sale operatorie di chirurgia. Il campione selezionato è rappresentativo della eterogeneità dei strumenti presenti all’interno della struttura ospedaliera (Figura 3). I dati raccolti per ogni dispositivo, secondo le esigenze del modello proposto, sono stati memorizzati in un sistema informativo di gestione dell’ospedale e/o sono stati forniti dal dipartimento di ingegneria clinica.

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ricerca il 45% e il 50% degli strumenti campione ha rispettivamente un livello medio e un livello basso di indice di priorità di sostituzione. In particolare, si sono effettuate due diverse analisi utilizzando una FIS e una Rete Neurale supervisionata al fine di valutare l’accuratezza del modello. I risultati ottenuti dalla FIS e dalla Rete Neurale risultano altamente sovrapponibili con una k-statistic di 0.87. È sicuramente un aspetto molto interessante dal moFigura 3. Una classificazione delle apparecchiature campione mento che si tratta di sistemi di apprendimento molto diversi tra di loro che, evidentemente, convergono verso una soluzione ottimale molto simile. I livelli di accuratezza raggiunti inoltre (superiori al 90%), sia in addestramento sia in validazione, risultano essere particolarmente elevati. Il metodo supervisionato è quello che fornisce risultati più vicini al processo reale Figura 4. Gli output (Indice di Priorità di Sostituzione) stimati dal modello in esame anche in termini di analisi di regressione sui dati di addestramento, test e validazione. Risultati e discussioni L’applicazione del modello proposto per le apparecchiature Dopo aver verificato i livelli di precisione raggiunti da entrambi i sistemi, è stata effettuata una analisi di sensibilità summenzionate, fornisce i risultati mostrati in Figura 4. Questi dati indicano che sono pochi gli strumenti che pre- al fine di trovare i valori più predittivi. sentano una situazione critica (5% del numero totale di I risultati ottenuti da questa analisi mettono in evidenza che strumenti), tale da essere sostituiti. Si è rilevato inoltre che variando di poco il “tasso di utilizzo” si ottengono valori in uscita soggetti ad una maggiore instabilità. La stessa analisi è stata condotta sul sistema neuro-fuzzy descritto nel paragrafo “Il modello fuzzy”, ottenendo i risultati in Figura 5. Le conclusioni possono essere tratte dall’analisi delle performance raggiunte dal sistema ibrido neuro-fuzzy sviluppato: sia le spese di manutenzione sia quelle di utilizzo mostrano un potere predittivo superiore rispetto alle altre variabili. Questo conferma i risultati delle analisi di sensibilità effettuate in precedenza ed aumenta l’interesse per ulteriori ricerche in questo Figura 5. Ranking delle sette variabili in ingresso al modello campo.

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bibliografia

Conclusioni L’analisi delle sostituzioni delle apparecchiature cliniche è una delle questioni fondamentali nel campo dell’amministrazione ospedaliera. La gestione di migliaia di strumenti medici porta ad un notevole impegno di tempo e di costo. In alcuni casi, si possono verificare situazioni che portano ad incidenti con conseguenze potenzialmente fatali per i pazienti. Nel campo della sostituzione delle apparecchiature medicali è necessario sottoporre il personale a cicli di formazione ed aggiornamento al fine di evitare qualsiasi rischio per la sicurezza del paziente. Le analisi di sostituzione basate su modelli economici potrebbero fallire nel contesto sanitario, poiché è necessario considerare anche fattori come ad esempio l’obsolescenza tecnologica, la soddisfazione del personale medico e la sicurezza del paziente. Inoltre, i modelli di punteggio basati solo su giudizi di esperti potrebbero essere inappropriati in quanto soggetti ad errori umani, ed in alcune situazioni richiedono un dettagliato e complesso processo di valutazione.

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Nel presente lavoro è proposta una procedura di classificazione della sostituzione degli strumenti medici basati su un approccio Fuzzy Inference Systems (FIS), con lo scopo di includere parametri quantitativi e qualitativi che influenzano tali decisioni in un unico e semplice processo. Il modello progettato può essere applicato anche negli ospedali in cui può risultare critica la disponibilità di un set completo di dati. Inoltre, la capacità del modello può aumentare significativamente se questo è integrato con un sistema di gestione informatizzato. Per dimostrare l’accuratezza del sistema fuzzy proposto è stata utilizzata una rete neurale supervisionata e per stimare i parametri rilevanti è stato implementato un approccio Neuro Fuzzy (ANFIS). Il modello, testato su un caso studio, dimostra la sua efficacia nell’identificare la strumentazione che necessita di una immediata sostituzione. I risultati ottenuti hanno dimostrato che il tasso di utilizzo e la sicurezza del paziente risultano tra le variabili più significative per la decisione di sostituzione.

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Overall Equipment Effectiveness: Applicazione ad un processo farmaceutico

Lucio Compagno, Diego D’Urso, Natalia Trapani D.I.I.M. Università degli Studi di Catania

La O.E.E. rientra tra i parametri definiti come KPI (Key Performance Indicators) e i suoi sottoindici sono definiti nella norma UNI 10388. Dal punto di vista analitico, la O.E.E. è un valore adimenSommario Gli impianti industriali dedicati alla produzione operano sionale, minore di uno, dato dal rapporto (Krokoszinski spesso al di sotto delle reali capacità e, per molte aziende, 2003) tra il tempo di produzione effettivo (Valuable Operaciò rappresenta un problema giacché una ridotta presta- ting Time, VOT) e il tempo di produzione pianificato (Planzione degli impianti porta ad una riduzione dei profitti ed ned Production Time, PPT). incrementa notevolmente i costi, riducendo la competitività dell’impresa. Le ragioni che portano alla riduzione della ef- Come mostra la Figura 1, il numeratore rappresenta il ficienza di un impianto sono varie: prestazioni inadeguate tempo in cui si è riusciti a produrre alla qualità attesa al dei macchinari, che possono avere effetti sia sulla disponi- netto degli eventi indesiderati; il denominatore è il tempo bilità degli stessi sia sulla qualità del prodotto; pratiche ope- teoricamente disponibile per la produzione, al netto delle rative inadeguate, che possono influenzare la continuità di fermate programmate. esercizio; pianificazione imperfetta che può causare la riduzione dei volumi produttivi e quindi dei ricavi. Tutte queste ragioni portano sempre alla crescita incontrollata dei costi nascosti. La metodologia denominata Overall Equipment Effectiveness (O.E.E.) consente una valutazione ad ampio spettro della efficienza di un impianto, fornendo al suo gestore una visione legata alle prestazioni, ai volumi di produzione e alla resa degli impianti. É stata sviluppata una applicazione della metodologia O.E.E. all’interno di una complessa realtà industriale come un’azienda farmaceutica con l’obiettivo di mostrarne i vantaggi rispetto ad analisi particolari condotte in uno specifico ambito aziendale come, ad esempio, la manutenzione o la qualità. Le lesson learned nella realizzazione del progetto hanno Figura 1. Classificazione dei tempi per il calcolo della O.E.E. evidenziato, in particolare, le difficoltà relative al reperiPiù dettagliata ed esaustiva risulta essere un’altra definimento delle informazioni. zione che permette di monitorare separatamente i diversi aspetti del processo già citati. Secondo tale definizione la La Metodologia O.E.E. La metodologia O.E.E. consente di valutare attraverso degli O.E.E. si può ottenere come prodotto di tre fattori: indicatori sintetici i livelli di prestazione di un processo O.E.E. = A · P · Q aziendale (produzione, manutenzione, qualità, ecc.). Parole Chiave OEE, KPI, affidabilità, efficienza, manutenzione.

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ricerca dove: - A = Availability, è un indice di disponibilità degli impianti; - P = Performance, è un indice di prestazione; - Q = Quality, è un indice di qualità. Disponibilità (A) Secondo la UNI 10388, la disponibilità è il rapporto tra il tempo operativo lordo (GOT) ed il tempo di produzione pianificato (PPT). Come mostra la Figura 1, il tempo di produzione pianificato viene calcolato sottraendo dal tempo di produzione teorico, già depurato dei tempi di fermo macchina per manutenzione programmata e per la fermata generale (PM, Preventive Maintenance), i tempi di fermo macchina non programmati (manutenzione a guasto). Questo indice permette una rapida valutazione del processo manutentivo, giacché un basso indice di disponibilità può essere sintomo di una cattiva manutenzione, in quanto esso è dovuto in parte a guasti che non possono essere previsti ed evitati in alcun modo (guasti casuali) ed in parte a guasti che avrebbero potuto essere evitati con una gestione più attenta della manutenzione. Infatti, come vedremo più avanti, i tempi per fermate non programmate comprendono sia il tempo necessario a riparare il guasto (tempo di intervento effettivo) sia tutti quei tempi logistici ed organizzativi che precedono o seguono l’intervento, quali, per esempio, il tempo per la segnalazione del guasto, il tempo di diagnosi, il tempo per l’acquisizione di eventuali ricambi, i tempi amministrativi per l’apertura e la chiusura delle autorizzazioni, ecc. Prestazione (P) Secondo la UNI 10388, l’indice di performance o prestazione è dato dal rapporto tra il numero di pezzi effettivamente prodotti e il numero di pezzi inizialmente programmati. Tale parametro è, quindi, una misura dell’efficienza produttiva dell’impianto. Questo indice tiene conto della mancata produzione dovuta, ad esempio, a: -- perdite per regolazioni e attrezzaggi; -- perdite per riduzione di velocità o riduzione del rendimento dei macchinari; -- perdite per microfermate e macchine che girano a vuoto; -- perdite per instabilità all’avviamento (transitori); -- errori di impostazione dei parametri di processo; -- errori di impostazione dei parametri di controllo.

Come vedremo, tale definizione non si adatta al caso in esame, poiché tutto il processo ha come obiettivo non quello di produrre il più possibile (facendo operare gli impianti alla massima potenzialità) ma quello di ottenere a fine anno dei volumi produttivi prestabiliti (non coincidenti con la massima produzione ottenibile dall’impianto in un tempo di produzione assegnato). Ciò ha reso necessario ridefinire l’indice di prestazione secondo le specifiche esigenze aziendali. Qualità (Q) Secondo la UNI 10388, l’indice di qualità rappresenta il rapporto tra il numero di pezzi qualitativamente conformi e il numero totale di pezzi prodotti (quest’ultimo quindi comprende anche i pezzi non conformi alle specifiche). La non conformità può generare scarti (difetti di qualità irrecuperabili, contaminazione o danneggiamento grave del prodotto) o rilavorazioni (difetti di qualità recuperabili) e ciò comporta in ogni caso una variazione nei tempi di produzione. Nel primo caso perché il prodotto scartato ha richiesto un tempo di produzione che è andato “sprecato”; nel secondo caso perché la rilavorazione ha richiesto un allungamento dei tempi di produzione teorici. Anche questo indice ha richiesto un adattamento al caso specifico giacché l’esperienza aziendale suggerisce che non si sono mai verificati lotti non conformi da scartare totalmente mentre normalmente si verifica che i lotti non conformi possano comunque essere rilavorati, con il solo effetto di richiedere risorse aggiuntive (tempi di produzione più lunghi e aggiunta di materiali). Pertanto si può dire che l’indice O.E.E. è un indice di quanto delle risorse spese nel processo siano sprecate a causa delle perdite dovute a guasti, non conformità e altre inefficienze. Ridefinizione dei KPI Indice di qualità (Q) Abbiamo visto che l’indice Q viene definito nella norma UNI 10388 come:

In realtà, una tale definizione mal si presta al nostro caso in quanto, come si è già detto, non è mai capitato che un lotto di prodotto sia stato rigettato perché non conforme in modo

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ricerca irrecuperabile. Infatti, un lotto che non raggiunga i requisiti previsti (ad esempio 90% di purezza) può essere rilavorato o trattato chimicamente per un periodo di tempo aggiuntivo fino a che raggiunge gli standard di qualità voluti. Il risultato è che tutti i lotti in uscita dal processo presentano i requisiti richiesti e, quindi, sono assenti i lotti non conformi. Per rendere l’indice di qualità significativo per l’analisi che si è condotta si è ragionato sul fatto che, in quei rari casi in cui il lotto viene rilavorato, si registra un incremento dei costi di produzione, visto che la rilavorazione richiede un tempo di produzione supplementare, un consumo aggiuntivo di energia, la necessità di effettuare ulteriori analisi chimiche e l’incremento dei costi di manodopera (a volte in orario straordinario). Si è allora deciso, in accordo con i responsabili dell’impianto, di considerare l’indice di qualità come:

Indice di prestazione (P) Un discorso molto simile riguarda l’indice di prestazione in quanto la UNI 10388 lo definisce come:

Anche questa definizione è incompatibile con il tipo di processo che stiamo monitorando, giacché confrontare il numero di lotti prodotti con il numero di lotti programmati presuppone che l’impianto operi al massimo della capacità produttiva sia in termini di velocità sia in termini di volumi di produzione, utilizzando l’intero tempo di produzione disponibile. In realtà, l’obiettivo dell’Azienda è quello di raggiungere un volume di produzione annuo prestabilito che però è abbastanza al di sotto della capacità produttiva massima dell’impianto. Pertanto, eventuali ritardi nella produzione possono essere riassorbiti senza difficoltà, garantendo che la produzione programmata venga raggiunta e non si abbiano, quindi, impatti sul cliente. Inoltre, la produzione annua programmata tiene conto anche delle esigenze di manutenzione programmata delle apparecchiature e dei tempi per la fermata generale. Secondo tali ipotesi il valore di P, calcolato attraverso la (1) sarebbe sempre pari a 1.

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Risulta così chiaro che la definizione standard dell’indice di prestazione è inadeguata al contesto ed è necessario trovare una alternativa che sia facile da monitorare. Si è deciso, pertanto, di considerare un altro aspetto in grado di fornire informazioni sicuramente più utili rispetto alla precedente definizione. Ogni lotto, per essere prodotto, ha bisogno di un tempo ottimale di produzione, cioè di un tempo minimo raggiungibile solo se tutto il processo di produzione si svolge in maniera perfetta, senza nessun intoppo nel processo chimico, nella disponibilità delle apparecchiature e nel fattore umano. Ovviamente la durata della produzione di ciascun lotto solo raramente coincide con tale tempo ottimale: l’idea è allora quella di considerare i tempi effettivi di produzione dei lotti (nell’arco di un anno) e rapportarli ai tempi ottimali di produzione. Si tratta in pratica di considerare un indice di prestazione del tipo:

Altri KPI Oltre all’indice di disponibilità A, altri parametri affidabilistici vengono utilizzati come indicatori di performance (KPI). Essi sono: -- MTBF (Mean Time Between Failure o tempo medio fra i guasti) che rappresenta l’intervallo di tempo che mediamente intercorre tra due guasti successivi, cioè il tempo medio in cui l’apparecchiatura è in perfetto funzionamento prima che sopraggiunga un guasto o un’anomalia che ne comprometta il funzionamento; -- MTTR (Mean Time To Restoration o tempo medio di ripristino) che rappresenta il tempo che mediamente occorre per ripristinare il funzionamento dell’apparecchiatura. L’MTBF viene calcolato come rapporto tra un intervallo di tempo operativo To ed il numero di guasti Ng(To) che si sono verificati in tale intervallo. L’MTTR viene calcolato come la media dei tempi di ripristino (Ttr) relativi ad Ng guasti. Occorre precisare che il tempo di ripristino, come mostra la Figura 2, contiene, oltre al tempo effettivo di riparazione Tr, anche tutti i tempi logistico-amministrativi necessari all’avvio ed alla chiusura di un’attività di manutenzione a guasto:

ricerca -- tempo di segnalazione del guasto; -- tempo di diagnosi del guasto; -- tempo dell’apertura dell’autorizzazione a procedere; -- attesa dell’arrivo della squadra d’intervento (più lungo quando l’attività viene svolta da ditte esterne); -- scollegamento meccanico/elettrico dal resto del sistema; -- reperimento dei ricambi in magazzino (se presenti in magazzino!); -- ricollegamento con il resto sistema; -- autorizzazione alla rimessa in marcia; -- eventuali transitori di avviamento.

Figura 2. Tempo di ripristino

Non è raro imbattersi in casi in cui l’intervallo di effettiva riparazione (Tr) è nettamente inferiore del tempo di fermo complessivo (Ttr) a causa dei tempi di attesa di uno o più fattori tra quelli sopra elencati. Descrizione dell’Impianto In Figura 3 è schematizzata la struttura dell’impianto. Si notano due reparti principali, ciascuno suddiviso in sistemi e in apparecchiature: 1) fermentazione (RF); 2) sintesi (RS).

Figura 3. Schema dell’impianto

Alcuni sistemi e apparecchiature, appartenenti agli impianti di servizio, pur non rientrando direttamente nelle fasi di processo, risultano fondamentali in quanto garantiscono il mantenimento delle condizioni operative o il trattamento dei reflui, rispettando rigorosi standard di sicurezza. Il prodotto (un principio attivo) viene suddiviso in lotti (batch) ed inizia il suo percorso dal reparto di raffinazione dove viene lavorato attraverso reazioni chimiche e trasferito all’altro reparto. Nel reparto di sintesi il processo può essere immaginato come una sequenza di quattro fasi tra loro ben distinte, in ciascuna delle quali il lotto subisce trasformazioni chimiche con l’ausilio di altre sostanze introdotte dall’esterno. Per l’analisi dell’impianto si è però utilizzata una schematizzazione del processo in sole tre fasi (F0 che avviene nel reparto raffinazione, F1 che accorpa le prime tre fasi che si svolgono nel reparto di sintesi, F2 che è l’ultima fase realizzata nel reparto di sintesi) e le apparecchiature degli impianti di servizio sono state integrate nella fase durante la quale intervengono a supporto della produzione. Le fasi così schematizzate possono ritenersi affidabilisticamente in serie cosicché i valori della disponibilità calcolati per ciascuna fase possono essere semplicemente moltiplicati tra loro per ottenere la disponibilità dell’impianto di produzione. Acquisizione dei Dati Una volta terminata la classificazione dell’impianto in reparti, sistemi e apparecchiature (item), è stato possibile passare alla fase successiva, quella della raccolta dati. Per poter calcolare le disponibilità di apparecchiature e sistemi è necessario conoscere la loro storia manutentiva, cioè eseguire una analisi storico-statistica dei guasti, valutando quali guasti hanno comportato la fermata dell’apparecchiatura o hanno influenzato solo parzialmente il funzionamento, quanto tempo è stato necessario per ripristinare il corretto funzionamento, etc. Come già detto in precedenza, non è stato semplice organizzare la raccolta dati in quanto i documenti correlati spesso non erano archiviati insieme ma sono conservati in diversi uffici e reparti. Inoltre, giacché l’applicazione della metodologia era stata promossa dalla funzione Manutenzione, non poche sono state le difficoltà nel reperimento delle informazioni presso altre funzioni aziendali quali l’Esercizio o la Qualità che temevano di essere “controllate” o private delle loro prerogative.

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ricerca I documenti analizzati sono essenzialmente di due tipi: -- il work order, che riporta essenzialmente le caratteristiche tecniche dell’intervento da effettuare, con data di inizio, data di completamento e tempo totale impiegato; -- il permesso di lavoro, che riporta l’autorizzazione a procedere, una breve descrizione tecnica dell’intervento (come nel work order) ed anche le ore di apertura e chiusura dell’autorizzazione ed eventuali sospensioni temporanee dell’intervento. Essi dovrebbero sempre essere redatti insieme ma, purtroppo, molto spesso non vengono compilati interamente. Ciò ha richiesto un notevole sforzo di estrapolazione dei dati, principalmente ricavati dai permessi di lavoro giacché, con ottima approssimazione, si può ritenere che l’intervallo di tempo tra apertura e chiusura coincida con l’effettivo tempo di ripristino dell’apparecchiatura così come definito nei paragrafi precedenti. Sono stati dunque analizzati interamente i work order e i permessi di lavoro relativi agli anni 2004 e 2005; si è scelto di escludere gli anni precedenti in quanto la raccolta dati sarebbe stata incompleta e, quindi, non significativa. Tutto sarebbe stato molto più semplice se l’Azienda avesse avuto una gestione informatizzata dei dati contenuti nei work order e nei permessi di lavoro. Tali informazioni, quindi, sono state raccolte in un database giacché, oltre ad essere utili per l’applicazione della metodologia O.E.E., risultano utili per la valutazione delle criticità della manutenzione soprattutto quando gli interventi vengono effettuati da ditte esterne. Infatti, è stato possibile: -- individuare tempi di riparazione più lunghi del normale; -- valutare l’incidenza del costo relativo ai tempi di arrivo di una squadra esterna (confrontando con i costi di una squadra d’intervento già presente in Azienda); -- valutare l’opportunità di introdurre meccanismi di bonus/malus nei contratti stipulati. Lo stesso database, se mantenuto costantemente aggiornato potrebbe risultare utile anche per segnalare eventuali anomalie dovute a: -- pianificazione imperfetta dell’attività di magazzino (mancanza di ricambi); -- malfunzionamento dei segnali d’allarme; -- ritardi burocratici.

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Il database realizzato contiene i campi riportati in Tabella 1. Campo

Descrizione

Numero del work order

Descrizione

Breve descrizione dell’intervento

Codice

Codice dell’apparecchiatura

Apertura

Data di apertura dell’intervento

Chiusura

Data di chiusura dell’intervento

PM/Str/Mod

Indicazione del tipo di manutenzione: preventiva (PM), a guasto (Str), migliorativa (Mod)

Ore di fermo

Tempo di ripristino dell’apparecchiatura

Tabella 1. Il sistema di valutazione per il tasso di utilizzo

Da notare che non vengono considerati gli interventi di modifica che migliorano aspetti diversi da quello manutentivo (ad esempio l’aspetto produttivo). Questo perchè sono comunque interventi programmati, effettuati negli intervalli di tempo in cui l’apparecchiatura non è in funzione (o si trova in stand-by) e che, quindi, non influiscono sul valore della disponibilità. Questo ragionamento sugli intervalli di stand-by è stato fatto anche per tutti gli interventi di manutenzione preventiva che, essendo stati pianificati in precedenza, non hanno influenza sulla disponibilità reale dell’apparecchiatura. Calcolo dei KPI Dai dati storici sono stati conteggiati, per ogni item, le ore totali di indisponibilità dovute agli interventi a guasto (Ttr), le ore totali di interventi programmati di manutenzione (PM) e il numero di guasti Ng in un intervallo temporale di un anno. La scelta dell’anno quale unità di misura temporale, oltre ad essere suggerita dalle norme UNI sulla manutenzione, si adatta bene alle esigenze dell’Azienda che pianifica per lo più sulla base di tale intervallo di tempo. Per ottenere dei valori il più possibile realistici si è tenuto conto dell’effettivo tempo di utilizzo giornaliero (H) di ciascuna apparecchiatura (escludendo, quindi, i tempi di stand-by): se, ad esempio, un’apparecchiatura funziona per 8 h/d, H = 8; se, invece, un’apparecchiatura funziona 12 h ogni 3 giorni H = 4.

ricerca Dati i valori di PM e H è stato possibile calcolare il tempo di produzione pianificato PPT, visto in Figura 1, che, secondo le norme UNI, risulta essere: PPT = (SPT – PM) * H / 24 Il valore SPT = 8760 h/a si riferisce all’attività annua dell’Azienda. Il PPT rappresenta il tempo in cui si richiede che l’apparecchiatura sia funzionante (quindi al netto di tutti i fermi di manutenzione programmata) ed il rapporto H/24 permette di tenere conto solo dell’effettivo tempo di utilizzo nell’arco delle 24 ore giornaliere. Il tempo operativo lordo GOT, che rappresenta il tempo in cui realmente l’apparecchiatura ha eseguito la funzione richiesta (al netto quindi di tutti i tempi di indisponibilità), può essere calcolato sottraendo al PPT il tempo di ripristino Ttr annuo ossia la somma di tutti i tempi di fermo macchina dell’apparecchiatura in quell’anno (2004, 2005). Attraverso i dati raccolti, è stato quindi possibile ottenere la disponibilità della apparecchiatura come:

-- una stima, per confronto tra i risultati dei due anni, dei miglioramenti ottenuti dall’applicazione di nuove procedure o nuove tecnologie. Un’attenta analisi dei risultati può anche consentire la definizione di modifiche da apportare alle strategie manutentive per ottenere miglioramenti degli indici. In Tabella 2 sono riportati i risultati di O.E.E. dell’impianto per gli anni 2004 e 2005. KPI

2004

2005

0,64

0,66

0,96

1,00

0,53

0,58

O.E.E.

0,33

0,38

Tabella 2. O.E.E. dell’impianto

I risultati ottenuti mostrano una situazione sicuramente da analizzare con attenzione, nonostante, secondo studi recenti (Rolandi 2005), il settore farmaceutico sia spesso caA = GOT / PPT ratterizzato da bassissimi valori degli indicatori di prestazione, in particolare per quanto riguarda l’efficienza Una volta ricavate le disponibilità delle singole apparec- degli impianti. È però importante sottolineare alcuni fattori. chiature, è necessario, attraverso schemi a blocchi affida- Innanzitutto il valore di disponibilità non è così basso come bilistici dei sistemi e dell’impianto, risalire alla disponibilità si potrebbe pensare, poiché bisogna considerare l’alto nuA dell’intero impianto. Ciò significa considerare gli elementi mero di apparecchiature presenti (per lo più disposte affiche tra loro sono affidabilisticamente in serie, in parallelo dabilisticamente in serie) e, per questo, ottenere un valore o in configurazioni più complesse (parallelo stand-by molto più alto di disponibilità è certamente difficile. caldo/freddo, logiche di ridondanza K-out-of-N, ecc.). L’indice di qualità si attesta, come previsto, su valori prossimi all’uno e non rappresenta di certo un problema. È invece l’indice di prestazione ad avere le maggiori reRisultati Ottenuti In generale possiamo dire che i risultati ottenuti forniscono, sponsabilità sull’abbassamento dell’O.E.E. ed è quindi su questo che si dovranno concentrare gli sforzi maggiori. per gli anni 2004 e 2005: -- una stima delle performance generali dell’impianto (va- Se avessimo scelto come indice di prestazione quello definito nelle norme UNI avremmo ottenuto un valore di O.E.E. lore di O.E.E.); -- una stima delle performance delle singole sezioni (va- sicuramente più alto ma non del tutto veritiero (e quindi non utile). lore di O.E.E. di singole sezioni); Allo scopo di migliorare l’indice di prestazione (e quindi -- una valutazione degli aspetti manutentivi (valore di A); -- una valutazione della qualità del processo (valore di Q); l’O.E.E.) sarà dunque necessario analizzare il motivo per -- una valutazione delle prestazioni degli impianti (valore cui i tempi effettivi di produzione dei lotti risultano spesso molto più lunghi dei tempi ottimali previsti. Innanzitutto ocdi P); -- una classificazione di eventuali problemi o anomalie che si correrà valutare la significatività dei valori dei tempi ottisono presentate in sistemi e apparecchiature specifiche; mali visto che sottostimarli può portare a valori di P

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ricerca Item sottoposti a manutenzione predittiva Tra il 2004 e il 2005 su alcune apparecchiature sono stati installati sistemi di rilevazione di vibrazioni o di analisi di impurità su oli. In tal modo è stato possibile implementare Differenze fra reparti Dai valori di disponibilità riscontrati risulta una prima evi- delle strategie di manutenzione predittiva, in grado di segnalare tempestivamente l’insorgere di anomalie e di stidente differenza fra i due reparti presi in esame. Il reparto di fermentazione presenta, infatti, valori di dispo- mare anche il tempo residuo prima del guasto. L’adozione di tale strategia dovrebbe far diminuire il nunibilità altissimi, pressoché prossimi a 1. Il motivo di tale risultato è il fatto che il processo di fer- mero di guasti delle apparecchiature monitorate, aumenmentazione non deve mai essere interrotto per non rovi- tandone la disponibilità e riducendo i costi per la nare il prodotto e per raggiungere questo obiettivo nel manutenzione correttiva. reparto si fa largo uso di componenti ridondanti, vengono In Figura 4 sono riportati i valori di disponibilità relativi alle utilizzate numerose apparecchiature di back-up e negli in- 15 apparecchiature sulle quali sono stati installati sistemi tervalli di tempo gli item sono soggetti costantemente a di manutenzione predittiva sopra citati. manutenzione anche a rischio di costi elevati (i costi di un In Figura 4, i componenti individuati con il marcatore a forma di triangolo bianco sono quelli per i quali si è avuto un inguasto sarebbero comunque nettamente maggiori). La situazione dell’altro reparto è nettamente differente e si cremento della disponibilità (6 apparecchiature); i comporiscontrano, infatti, valori di disponibilità più bassi (guasti più nenti individuati con il marcatore a forma di quadrato nero frequenti). Ciò si spiega solo in parte con i tempi di utilizzo sono quelli per i quali la disponibilità ha mantenuto lo stesso delle apparecchiature maggiori mentre il fatto che la conti- valore (6 apparecchiature); i componenti individuati con il nuità del processo non è critica, come per la fermentazione, marcatore a forma di rombo bianco sono quelli per i quali la fa sì che l’uso della ridondanza sia molto più limitato ed i disponibilità è diminuita (3 apparecchiature). Si nota, quindi, che nell’80% dei casi (12 apparecchiature) vi è stato un micomponenti siano per lo più affidabilisticamente in serie. Si evidenzia che, rispetto al reparto di fermentazione, il glioramento (o un mantenimento del valore dell’anno premaggior numero di guasti comporta inevitabilmente mag- cedente) della disponibilità dovuto sicuramente in parte giori costi di manutenzione a guasto, anche se i costi di anche all’applicazione della manutenzione predittiva. Il caso che risalta di più è quello del 6405A per il quale la manutenzione preventiva sono leggermente inferiori. In pratica possiamo dire che i valori trovati dei KPI e del- disponibilità è cresciuta del 14% circa. l’O.E.E. sono quasi esclusivamente dipendenti dai valori re- Nel 20% rientrano tre casi di cui due (12181 e 12131) poco significativi visto che la diminuzione della disponibilità lativi al reparto di sintesi. particolarmente bassi mentre sovrastimarli significa ottenere valori di P > 1 e quindi non significativi.

Figura 4. Variazione della disponibilità di apparecchiature soggette a manutenzione predittiva dal 2005

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ricerca è molto limitata (-1,3% e -0,1% rispettivamente) e i valori sono comunque abbastanza alti. L’unico caso realmente da approfondire è quello della pompa 6405B che è passato da una situazione deficitaria (0,83221) ad una disastrosa (0,53719) con una riduzione della disponibilità dell’ordine del 35%. Chiaramente ciò manifesta una situazione particolarmente critica che deve essere approfondita. La pompa 6405B appartiene ad un sistema di cinque pompe disposte in parallelo con logica “4oo5”, ossia la configurazione normale prevede che a turno siano funzionanti quattro pompe e che la quinta sia di riserva, pronta ad entrare in funzione in caso di necessità. Il sistema, in realtà, sarebbe in grado di funzionare anche se le pompe funzionanti fossero tre o meno ma in questo caso esse sarebbero pericolosamente sovrasollecitate nel tentativo di supplire alla mancata portata delle pompe guaste. Senza ombra di dubbio quest’ultimo scenario è assolutamente da evitare perché si potrebbe innescare un effetto a catena, compromettendo non solo lo stato delle pompe ma anche quello del processo. In Figura 5 si possono osservare i valori di disponibilità calcolati per ciascuna delle 5 pompe relativamente al 2004. Si nota come le pompe 6405A/B abbiano valori di disponibilità molto più bassi delle altre a causa di guasti che si sono protratti nel tempo. In particolare la 6405B ha subìto un unico guasto che l’ha resa indisponibile per lungo tempo. In realtà, l’effettiva riparazione di questo unico guasto è durata poco ma ci sono stati ritardi dovuti alla mancanza del pezzo sostitutivo e al fatto che ci si è “cullati” di aver funzionanti le altre pompe.

Analisi dei Costi Dopo aver calcolato il valore dell’O.E.E., per ognuno degli interventi di manutenzione straordinaria che sono stati considerati per il calcolo della disponibilità, è stata effettuata un’analisi dei costi sostenuti per la manodopera e per i ricambi. Nella grande maggioranza dei casi i dati di costo erano già disponibili in Azienda e solo in rari casi si è dovuta eseguire una indagine più accurata per stabilire: -- la durata effettiva (in ore) delle riparazioni remunerate; -- la tipologia di manodopera che è stata utilizzata (capo squadra, saldatore, meccanico, operaio qualificato, ecc.); -- la durata di eventuali attività svolte in orario straordinario. Una volta raccolti tutti i dati necessari è stato possibile conoscere il costo totale per ogni apparecchiatura, per ogni sistema, per ogni reparto e per l’intero impianto. A questo punto è stato considerato il rapporto tra i costi complessivi di manutenzione straordinaria ed i volumi prodotti annualmente, in modo da ottenere un costo specifico di manutenzione straordinaria. Il confronto relativo agli anni 2004 e 2005 è riportato in Tabella 3 [(Δ%=(2005–2004)/2004)]. u.m.

2004

2005

Δ%

Costo annuo

€

30.701

18.703

-39%

Produzione annua

9.185

9.597

+4%

€/kg

3,343

1,949

-42%

Variabile

Costo specifico

Tabella 3. Confronto costi per manutenzione straordinaria

Come si vede in Tabella 3 i costi annui per manutenzione straordinaria sono nettamente diminuiti nonostante la lieve crescita della produzione annua. Ciò è in parte giustificato anche con un maggiore ricorso alla manutenzione preventiva e predittiva delle apparecchiature. Figura 5. Sistema parallelo 4oo5

La scelta di non riparare subito il guasto ha trasformato il sistema 4oo5 in un sistema serie (4oo4) e proprio nell’intervallo di tempo in cui il sistema aveva assunto questa configurazione, si sono verificati problemi alle altre pompe che hanno reso il sistema ancora più debole (innalzamento dei tassi di guasto delle pompe in funzione con un carico maggiore).

Sistema Informativo Per gestire efficacemente una così ampia mole di dati è necessario disporre di un sistema informativo in grado di: -- raccogliere i dati; -- permettere l’estrapolazione delle informazioni richieste, in maniera rapida e precisa; -- permettere un rapido confronto tra dati simili (tra apparecchiature, tra sistemi, tra reparti o tra anni diversi);

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ricerca

Figura 6. Statistiche relative alla manutenzione di un’apparecchiatura

2. mostrare quale item ha la minore disponibilità e quale il maggior numero di guasti; 3. mostrare un riepilogo complessivo dei tempi di durata degli interventi; 4. visualizzare una lista delle apparecchiature più critiche (sia in termini di disponibilità sia in termini di guasti); 5. visualizzare le apparecchiature e i sistemi più onerosi in termini di costo; 6. mostrare (laddove disponibile) la scheda di manutenzione della singola apparecchiatura; 7. mostrare il costo specifico per unità di prodotto (per ciascuna delle sezioni).

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In definitiva possiamo dire che lo strumento informatico risulta indispensabile per ottimizzare il lavoro e la sua efficacia sarà sempre più evidente col passare degli anni e all’aumentare dei dati immagazzinati. Conclusioni e Sviluppi Futuri L’O.E.E. rappresenta uno strumento potente in grado di analizzare nel senso più ampio le prestazioni di un impianto di produzione. Il progetto ha presentato notevoli difficoltà legate soprattutto nella fase di reperimento dei dati e delle informazioni fondamentali per valutare gli indicatori di prestazione per via della attuale frammentazione degli stessi ed anche delle difficoltà ad ottenere informazioni dirette da esperti che appartengono ad uffici e reparti diversi dell’Azienda. Ciò ha evidenziato ulteriormente, se ce ne fosse stato bisogno, la necessità che l’adozione di un sistema di valutazione delle performance quale l’O.E.E. sia una scelta politica che debba essere promossa dalla Direzione Aziendale ma debba anche essere fortemente condivisa da tutte le funzioni aziendali. Numerosi studi sootlineano, per esempio, le sinergie che possono nascere dall’integrazione della O.E.E. con un sistema TPM (Cattaneo 2005, Gouvea da Costa e Pinheiro de Lima 2002). Inoltre, il monitoraggio continuo del sistema realizzato ed il suo costante aggiornamento con informazioni e dati più recenti possono fornire un reale e valido contributo al miglioramento dell’Azienda.

- Gouvea da Costa S.E. e Pinheiro de Lima E., 2002 “Uses and Misuses of the ‘Overall Equipment Effectiveness’ for Production Management” in International Engineering Management Conference, IEEE, vol. 2, 816-820. - Krokoszinski H.J., 2003 “Efficiency and effectiveness of wind farms - keys to cost optimized operation and maintenance.” Renewable Energy, N. 28, 2165-2178. - Rolandi C., 2005 “Progettare per la manutenzione nel settore farmaceutico”, Manutenzione, Tecnica e Management, Aprile 2005, 59-62. Normativa di riferimento - Norma UNI 9910:1997. “Terminologia sulla fidatezza e la qualità del servizio”. - Norma UNI 10224:1993. “Principi fondamentali della funzione manutenzione”. - Norma UNI 10366:1994. “Criteri di progettazione della manutenzione”. - Norma UNI 10147:2003. “Termini e definizioni”. - Norma UNI 10388:2003. “Manutenzione - Indici di manutenzione”.

bibliografia

-- essere facilmente aggiornabile riducendo al minimo le operazioni manuali. Si è già detto che per l’analisi è stato realizzato un database ad hoc su un foglio di lavoro di Microsoft Excel©, in modo da poter eseguire in modo molto semplice anche i calcoli relativi ai KPI. In pratica le uniche operazioni da eseguire manualmente sono l’inserimento dei dati relativi ad un nuovo intervento (numero del work order, descrizione dell’intervento, durata del fermo, costi, ecc.) e l’inserimento dei dati relativi ai lotti prodotti mentre nel foglio l’implementazione di alcune semplici macro ha consentito di calcolare in modo automatico gli indicatori disponibilità, prestazione, qualità e O.E.E. dell’intero impianto o di una singola fase, sistema o apparecchiatura, di effettuare un’analisi dei costi, di mostrare in tempo reale l’andamento dei tempi di produzione e anche di visualizzare una serie di dati statistici che possono risultare molto utili a livello gestionale, permettendo analisi più dettagliate. Ad esempio è possibile: 1. visualizzare un grafico (Figura 6) relativo ai tempi di manutenzione preventiva, straordinaria e di fermo di una singola apparecchiatura e visualizzare quanto i relativi interventi sono durati (basta inserire il codice dell’apparecchiatura);

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Le conciliazioni in Sanità. Gli ospedali toscani fanno da battistrada. È stato chiamato il “manager delle liti” ed è una figura professionale che verrà inserita nelle strutture ospedaliere con il compito di pacificare gli animi e far giungere ad un accordo pazienti e personale ospedaliero coinvolti in liti o lamentele. Il compito è ovviamente delicato, dal momento che l’obiettivo principale è di trovare una soluzione alternativa a tribunali e avvocati, con le conseguenze del caso: salati risarcimenti dopo lunghi e costosi contenziosi e compagnie assicurative in fuga dalle strutture ospedaliere. La maggioranza dei casi può infatti essere risolta in modo veloce e con soddisfacenti indennizzi per il paziente danneggiato. Fa da battistrada la Regione Toscana che solo nel 2007 ha registrato 1.325 atti di citazione e richieste di risarcimento. L’ospedale Careggi di Firenze, seguito a ruota dall’ASL di Livorno, sarà la prima struttura a gestire il primo “servizio di conciliazione” per tutte le controversie sanitarie con un valore fino a cinquantamila euro. Per il momento, tali controversie riguarderanno casi specifici molto frequenti, ovvero: errate terapie, diagnosi LA FOTOGRAFIA DEL CONTENZIOSO

ritardate, manovre di intubazione sbagliate, smarrimento di protesi e cadute in corsia. Il servizio sarà attivo a breve, non appena si insedierà un’apposita segreteria che avrà il compito di informare con imparzialità le parti coinvolte nella controversia, accogliendo l’eventuale richiesta di conciliazione. Sarà poi il “conciliatore”, scelto dalla segreteria secondo criteri di rotazione, in un apposito albo costituito dalla Regione, ad aiutare le parti a trovare una soluzione entro al massimo un mese. La soluzione dovrà garantire e soddisfare entrambe le parti e stabilire anche un eventuale indennizzo da riconoscere al paziente. La Toscana non è la sola regione ad aver intrapreso la strada della gestione interna delle liti. Da un paio d’anni, l’Emilia Romagna sta formando dei mediatori del conflitto per impiegarli nelle strutture sanitarie. La mediazione, a differenza della conciliazione, si occupa in particolare di ricomporre il conflitto attraverso l’ascolto dei reclami e con l’obiettivo di ristabilire una buona comunicazione tra l’operatore sanitario e il paziente. L’intervento di un mediatore neutrale che mette entrambe le parti sullo stesso piano agevola il dialogo e la possibilità di arrivare ad una soluzione secondo una tempistica accettabile. fonte: Il Sole24Ore del 17.09.2008

22.000 sono le segnalazioni pervenute al tribunale per i diritti del malato nel 2007. Sul totale, i presunti errori sono oltre quattromila. 91% sono gli errori in degenza. Il maggior numero di errori denunciati si sono verificati durante la degenza del paziente. Le segnalazioni crollano al 6% in pronto soccorso e al 2% in ambulatorio. 66% è la percentuale degli errori che si verificano in sala operatoria. I casi di errori riferiti alle diagnosi sono del 28%, mentre quelli riferiti ai farmaci sono del 2%. 69% è la percentuale degli errori che si verificano in ospedale. Seguono le cliniche private (13%) e quelle accreditate (10%). 57% è la percentuale delle donne che sono vittime di errori nelle strutture sanitarie. Tra le fasce di età spicca quella dei 25-53 anni (39%), mentre per i decessi da presunto errore quella dei 56-65 anni (22%). 4.000 € è la cifra a cui può ammontare il premio assicurativo annuo per una polizza con un massimale di 2,5 milioni per i medici più esposti a rischio di errore e richiesta di indennizzo.

Anno 2 Numero 5 Settembre Ottobre 2008

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Apparecchiature medicali: il Ministero chiede più manutenzione Il dipartimento qualità del Welfare ha chiesto che ogni apparecchiatura in uso nelle strutture ospedaliere sia dotata di un documento che ne attesti lo status di salute e i relativi interventi manutentivi. Tale raccomandazione, che ha lo scopo di prevenire gli eventi avversi da malfunzionamento dei dispositivi medici, è stata pubblicata nel sito internet del Ministero in cui si legge: “il livello di obsolescenza delle tecnologie installate in Italia è più elevato della media UE (…) la manutenzione inadeguata era stata indicata tra le cause di errore nell’utilizzo degli elettromedicali fin dal 2003”. Con l’obiettivo di ridurre gli incidenti evitabili, il Ministero raccomanda il rispetto delle regole sulla sicurezza nei luoghi di lavoro, oltre ad una buona pratica di manutenzione delle apparecchiature. I destinatari di tali raccomandazioni sono le direzioni aziendali e le strutture deputate al governo del patrimonio tecnologico biomedico: servizi di ingegneria clinica in primis. Tra gli obiettivi del Ministero vi è infatti la creazione di un servizio di ingegneria clinica; l’impiego di tecnici biomedici adeguatamente formati (preferibilmente presso le aziende produttrici); la centralizzazione delle richieste di intervento tecnico. Gli allegati tecnici inoltre precisano che serve un piano generale di manutenzione che preveda, fra le altre cose: l’analisi del ciclo di vita di ogni macchina; un documento per ogni apparecchio e le verifiche di sicurezza elettrica. Il fine ultimo è operare in sicurezza, ma anche l’economicità di gestione, valutando le priorità di investimento in rapporto all’obsolescenza e coinvolgendo nelle scelte anche l’ingegnere clinico.

Sanità: una overview a livello mondiale In dieci anni in Italia le denunce dei cittadini contro i medici e gli ospedali sono aumentate del 66%. Secondo l’Ania, l’associazione nazionale delle imprese

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assicuratrici, si è passati da diciassette mila danni segnalati nel 1996 a vent’otto mila nel 2006. Le regioni sono costrette a stipulare polizze per la responsabilità civile in campo sanitario per un totale di circa cinquecento milioni di euro l’anno. L’Ania fa presente che i casi denunciati non sono tutti riconducibili a episodi di malasanità, visto che vi è maggiore consapevolezza dei propri diritti da parte dei malati e che i casi riconosciuti come casi da risarcire sono una minoranza. Di solito, viene risarcito un malato

le cause dei danni nel mondo fonte: La Repubblica del 23.09.08

su tre e secondo una tempistica estremamente lunga. In Italia non esiste uno studio preciso sulle cause degli incidenti in ospedale e il Simpas (sistema informativo ministeriale sulle polizze assicurative in sanità) sta per avviare un nuovo sistema di raccolta dati. Ai primi di settembre è stato pubblicato nella rivista britannica QSHS (Qualità e sicurezza in sanità) un report basato su otto lavori riguardanti settantacinquemila pazienti in USA, Australia, Inghilterra, Nuova Zelanda e Canada. Secondo questo lavoro, i ricoverati che subiscono danni in ospedale sono il 9,2% di cui oltre la metà senza conseguenze serie. I maggiori problemi si riscontrano in sala operatoria (40%), segue la somministrazione di farmaci con il 15%. La classifica dei medici più spesso coinvolti vede al primo posto i chirurghi generali con il 26% dei casi e gli ortopedici con il 22%.

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I pazienti danno i voti ai medici Il nuovo contratto per il personale medico prevede che il gradimento dei pazienti sia un elemento fondamentale. I cittadini entrano, infatti, a pieno titolo nelle valutazioni periodiche a cui le aziende devono sottoporre i medici del Sistema Sanitario Nazionale per confermare loro l’incarico e assegnare la retribuzione sulla base del risultato.

Turismo medicale in ascesa Il turismo medicale è in continua ascesa e vede coinvolti soprattutto pazienti dal mondo industrializzato verso il sud est asiatico e verso l’America Latina (Brasile e Costa Rica in particolare). In queste aree ci sono ospedali emergenti che, a detta degli utenti, offrono una migliore qualità dei servizi medici, oltre ad un accesso più rapido ai servizi stessi, costi inferiori e tecnologie più avanzate. Il primo problema nel turismo medicale è la certificazione degli ospedali e dei medici. Per questo motivo, gli USA, che hanno il maggior traffico di pazienti, hanno creato Enti certificatori non profit incaricati di fare una mappatura di tutti gli ospedali accreditati. L’obiettivo di tali Enti è anche quello di informatizzare il più possibile i dati che riguardano i pazienti, come ad esempio cartelle cliniche, prescrizioni e catalogazione dei farmaci.

Medicina difensiva: scelta obbligata? Con medicina difensiva si intende la pratica per cui il medico tende ad adottare una strategia professionale di eccezionale cautela, finalizzata a scongiurare l’eventualità di un procedimento giudiziario. La conseguenza è il proliferare di prestazioni medicodiagnostiche superflue e ricoveri “cautelativi”. In linea con quanto avviene negli Stati Uniti si assiste inoltre ad una fuga dalle specializzazioni più a rischio, come anestesia e rianimazione, con ricadute sull’efficienza del sistema sanitario. Un’indagine a cura dell’ordine dei medici di Roma è significativa: su 800 medici intervistati, solo il 6,7% si

sente al riparo dall’eventualità di azioni giudiziarie a loro carico, mentre il 75% dichiara di essere ricorso almeno una volta alla “medicina difensiva” con indagini specialistiche superflue. Chi dichiara di aver prescritto almeno una volta un ricovero prudenziale è il 58% del campione. L’impatto socio-economico del fenomeno è significativo: si rende necessario ripristinare un corretto rapporto di fiducia tra medico e paziente; favorire un’azione di contenimento dell’offensiva giudiziaria nei confronti del personale sanitario e attivare un efficiente sistema di monitoraggio e risk management. Nonostante, infatti, siano innegabili gli episodi di malasanità, bisogna ricordare che il nostro sistema sanitario (lo attesta l’Organizzazione mondiale della Sanità) è tra i migliori e più avanzati al mondo.

Biomedicale a confronto con il SSN Il presidente di Assobiomedica, l’associazione che raggruppa le 250 imprese che in Italia operano nel biomedicale, denuncia che il settore inizia ad avvertire la crisi. Si tratta soprattutto di un numero considerevole di piccole e medie imprese che da un lato devono fare i conti con il SSN che onora le fatture anche dopo un paio di anni dalla scadenza. Dall’altro, si confrontano con istituti bancari che non sono più disposti ad accordare prestiti; in questo modo le imprese si trovano in difficoltà sia per quanto riguarda l’accesso al credito, sia per la mancata conferma di precedenti linee di prestito. I numeri parlano chiaro: il Sistema Sanitario Nazionale è debitore verso le aziende biomediche italiane per 3,5 miliardi di euro. Il comparto, raggruppato in Assobiomedica, comprende 250 imprese con un giro di affari annuo di cinque miliardi, l’80% generato grazie al SSN. Le fatture vengono pagate dopo molti mesi; la media nazionale è 290 giorni; il record negativo spetta al Molise con 622 giorni, seguito dalla Calabria con 599 giorni. In controtendenza il Friuli Venezia e Giulia che salda i propri debiti in 77 giorni, seguito dal Trentino Alto Adige dove le fatture vengono pagate in 94 giorni. Nessuna altra Regione salda i conti in meno di 168 giorni. Anno 2 Numero 5 Settembre Ottobre 2008

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Saranno gli uomini i responsabili dell’estinzione o della sopravvivenza della loro specie. È questa la grande novità storica del nostro secolo. Una novità assoluta, e che può significare la fine di tutte le novità.

”

Octavio Paz

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