Collbusiness News Nov 17 by CollbusinessNews

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EDITORIAL

A Edição de Novembro da CollBusinessNews está rica de informação, de conhecimentos. Alana nos fala sobre os influenciadores digitais. Pessoas que detém o poder de indicar, recomendar produtos e serviços. Uma nova profissão, com certeza. Fruto do mundo digital. Daisy discorre sobre tipos de liderança, Transformacional ou Servidora, e as qualidades necessárias para ser um líder. Como faltam líderes em nossas empresas. Professor Barroso discorre sobre Franquia Bancária e seus benefícios para o país. O principal dele é a bancarização das classes econômicas C, D e E. Tambelline, nosso mago dos números fala sobre a importância do MIS na Gestão do Risco. A transformação de dados em

informação. Esta é uma das muitas estradas que precisarão ser trilhadas em tempos de Big Data que, junto com Data Minning, nos aponta o campo da Data Science. Cientistas de dados serão os principais gestores dentro das organizações de Crédito e Cobrança. Joseane dá continuidade ao seu artigo de Outubro falando sobre Planejamento Estratégico. Como é importante planejar. Mas o que vejo, sempre, é uma imensa capacidade de improvisação. Planejamento nos indica um caminho Proativo, enquanto que improvisação um caminho Reativo. Júlia Drezza nos fala da certificação B-CORP. Empresas B que buscam não somente ser as maiores, mas as melhores. Uma forma diferente de olhar além dos indica-

dores econômicos. Penso que precisamos de mais Empresas B. A humanidade e o planeta, com certeza, agradecem. É importante chamar a atenção para as mudanças que estão acontecendo: as pessoas não buscam apenas um emprego, elas querem se sentir engajadas, ter uma causa. E este fermento transformador nos dá esperança em melhorias. Em vez de ficarmos esperando que as mudanças venham de cima, das esferas governamentais, elas serão empurradas e impulsionadas por essas novas empresas, e isto muda tudo. Professor Fattibene nos brinda com uma aula sobre estratégias de preços. Alguém aí sabe definir preço cientificamente? Tem uma estratégia pensada? A Indústria de Cobrança com

certeza não tem. Se tivesse, não teríamos tantas empresas com problemas. Recomendo a leitura desse artigo. Leiam e releiam. O futuro do seu negócio pode mudar totalmente. Professor Pitico, contador de formação, nos brinda com um artigo sobre a contabilização das operações com cartão de crédito. Redundante dizer que trata-se de uma aula sobre o assunto. Aborda aspectos como contabilizar perdas no recebi-

mento, níveis de risco e cessão de crédito. O domínio desse assunto é imperioso para os analistas financeiros. Já Rodolfo Seifert chama a atenção para o pensamento claro sobre determinados assuntos, principalmente aqueles que discutem a acelerada robotização das operações de cobrança. Seu artigo poderia se resumir ao título: Humanizamos robôs e roboti-zamos pessoas. Pois é, isto dava um bom debate com

a Daisy Blanco. A Indústria de Tecnologia tem feito esforços e investimentos contínuos na humanização dos robôs, depois de uma década robotizando os agentes de cobrança. Fica registrado, logo promoveremos esta discussão. CollBusinessNews é assim, com informação de verdade, artigos para promover reflexão dos leitores. Aqui o que vale é a opinião de nossos articulistas, mas também damos voz

aos nossos leitores. Comentem, escrevam, concordem ou discordem. E, se preciso for, envie-nos seu artigo que publicaremos. Aqui o contraditório é sempre bem visto/ ouvido.

Luciano Basile Editor & Publisher de CollBusinessNews.

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MISSÃO Proporcionar uma revista de alta qualidade, impactando com informações relevantes para o segmento, superando as expectativas dos leitores e anunciantes, de forma inovadora e estratégica.

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VALORES Ética Qualidade Proatividade Trabalho em equipe Comprometimento Motivação Responsabilidade social

Revista mensal - Ano 1 - 11ª Edição

ÍNDICE

LUIZ FELIZARDO BARROSO 12

DO MESTRE COM

CARINHO

FRANQUIA BANCÁRIA: UMA QUESTÃO DE DIREITO BANCÁRIO Em tudo, e por tudo, os serviços hoje executados pelas chamadas Casas Lotéricas, geridas pelos Revendedores (permissionários) Lotéricos muitas das quais assumiram, no passado também, responsabilidades de Correspondestes Bancários (figura hoje inexistente), assemelham-se, por força das funções exercidas, àquelas executadas pelos titulares das unidades franqueadas das franquias empresariais, espalhadas por todos os ramos de negócio hoje existentes no mundo; concentrados, porém, na distribuição de bens e serviços. Há quem afirme que as Casas Lotéricas não podem ser chamadas juridicamente de franqueadas, por força dos processos de captação de seus terceirizados, o qual se

dá através da figura da permissão, sendo esta, portanto, mera questão de filigrana jurídica. Admitida, porém, a adoção de um processo de franqueamento, esta seria, seguramente, uma franquia pública, devido à condição de seu franqueador ser uma empresa da mesma natureza. Em que pese tal assertiva, a Franquia Pública, hoje um conceito existente apenas em sede doutrinária, portanto, de lege ferenda, mais adiante, quando for discutido e aprovado no congresso o respectivo projeto de lei, em cujo anteprojeto trabalhamos, o qual modifica a Lei da Franquia Empresarial vigente, teremos, certamente, um conceito em âmbito legal. Isto sem mencionarmos o fato de que a franquia da Empresa Brasilei-

ra dos Correios e Telégrafos é, hoje, uma Franquia Pública regida por lei específica (Lei da Franquia Postal, nº.11.668/2008). Todas estas considerações estão situadas em um contexto muito maior, qual seja o FRANCHISING BANCÁRIO, com todas as vantagens proporcionadas por este instituto, e sem os inconvenientes da falta de um contato pessoal, por parte dos Bancos, os quais, para conforto de seus clientes, não os querem mais, tanto quanto possível, transitando por suas agências, embora seja esta uma cultura do povo brasileiro, acostumado a comparecer à sua agência bancária sem se dar conta, porém, dos modernos avanços da tecnologia, que lhe proporcionam um relacionamento à distância, sem prejuízo da qualidade dos serviços prestados. Mesmo antes de julho de 1998, quando o então presidente do Banco de Brasília/BRB, Luiz Eduardo Franco de Abreu, levantou a questão da Franquia de Bancos, em artigo que publicou na Gazeta Mercantil do dia 03 daquele mês e ano, bem como na Revista

de Direito Bancário, do Mercado de Capitais e da Arbitragem, vol. 04, no ano seguinte (1999) – enaltecendo as excelências daquele novo sistema, preconizando, inclusive, a criação do BRB Conveniência para o recebimento de contas (como as lotéricas); produtos de crédito (consignado); CDB; títulos de capitalização e previdência privada – em 1996, o então Presidente do Banco do Brasil, Paulo César Ximenes, já admitia, em entrevista ao O Globo, publicada no Caderno de Economia, de 07/09/1996, a privatização do Banco do Brasil; opinião que causou, à época, grande celeuma. É que, por falta de um conhecimento específico, o então Presidente do Banco do Brasil não se deu conta de que a privatização de empresas estatais só é possível, sem que o governo perca o seu controle, através do franchising, como sói acontecer, aliás, hoje, com a citada Empresa Brasileira de Correios e Telégrafo, exemplo de Franquia Pública, em toda a acepção de seu termo; a qual, aliás, está dando absolutamente certo.

Os bancos, de um modo geral, seriam grandemente beneficiados com a adoção da franquia empresarial, pois não precisariam, em um primeiro momento, fazer grandes investimentos em mercados ainda por serem testados, marcando presença praticamente a custo zero, pois os franqueados assumiriam, como é da própria essência do franchising, desde o aluguel da unidade franqueada, até as despesas com o pessoal que a operaria e os demais custos operacionais, deixando para o franqueador a avaliação dos riscos e o fechamento das operações. Assim é que para os bancos haveria uma sensível redução de custos fixos; inclusive pela transformação destes em custos variáveis, regularização dos canais de acesso à clientela e mais oportunidades para empréstimos e captação de numérico capitar dinheiro. Contudo, os franqueados não guardariam fichas cadastrais, não aprovariam crédito, nem guardariam dinheiro, mas receberiam

manuais, treinamento e assistência contínua, como todo franqueado; funcionando como canal de acesso ao cliente. O franchising da atividade bancária, além de preencher estes objetivos, alcançaria outros, eminentemente sociais, pois espalhar-se-ia pelas pequenas comunidades, oxigenando, financeiramente, suas atividades empresariais; contribuindo, inclusive, para a bancarização da sociedade, ao ficar mais perto das classes C,D e E; o que, aliás, já está ocorrendo, em São Paulo e no Rio de Janeiro, com a abertura de novas agências nas “comunidades” recém pacificadas, (salvo seja) nas quais, certamente, serão disseminadas as micro franquias?

Luiz Felizardo Barroso Advogado. Professor Jubilado em Direito Comercial - UFRJ. Doutor em Ciências Jurídicas e Sociais. Membro da Academia Fluminense de Letras e Presidente da COBRART Gestão de Ativos Financeiros.

PROF. PITICO

PITACO DO

PITICO

CONTABILIZANDO AS OPERAÇÕES DE CARTÃO DE CRÉDITO, CONSUMO, PERDA E CESSÃO Quando falamos em contabilidade moderna, vemos inúmeras empresas brasileiras se transformarem em empresas globais, ou seja, empresas que estão marcando presença em grande parte dos países do mundo com filiais, produtos inovadores e/ ou commodities . É evidente que essa participação das nossas empresas no mundo inteiro, globalização, faz-se necessário a padronização dos balanços e demonstrações financeiras das empresas. Com isso, o trabalho dos profissionais da área contábil e a padronização das demonstrações contábeis brasileiras às normas internacionais propiciaram o entendimento global do nosso desenvolvimento. É importante destacar que, com a aplicação das normas internacionais de contabi-

lidade, o Brasil e vários outros países fortaleceram o propósito da uniformidade das demonstrações com consequente redução de custos de um grande número de empresas, o que facilitou na tomada de decisão sobre o que fazer, e bem feito, e como fazer, no tempo certo. Está muito claro que essas importantes modificações nos conceitos e procedimentos sempre tiveram como objetivo uma melhora significativa da qualidade da informação contábil e a sua importância no contexto empresarial. A Contabilidade hoje no Brasil está muito mais direcionada na interpretação dos pronunciamentos contábeis do que na simples aplicação de regras. Sem dúvida alguma, estas mudanças pas-

saram a exigir do contador habilidades de análise, interpretação das informações, dados contábeis e financeiros. Qualquer um dos temas aqui tratado é merecedor de desdobramentos. No entanto, o autor acredita que esta publicação contribuirá para uma melhor percepção quanto à amplitude da história socioeconômica do mundo moderno no qual estamos inseridos e da importância dos registros dos fatos gerados pelas atuações das organizações que concedem crédito, consumo e vendem seus ativos podres. Primeiramente, apresento definições de alguns processos que iremos tratar a partir deste ponto da obra. A saber: i) Cartão de Crédito - É um instrumento emitido por uma instituição financeira ou estabelecimento comercial a favor de um determinado titular, cuja posse confere a este a possibilidade de adquirir bens e serviços junto aos estabelecimentos comerci-

ais previamente definidos, sem necessidade de pagamento imediato. ii) Empréstimo Pessoal (EP) – Destina-se ao financiamento das necessidades pessoais e/ou a compra de bens de consumo corrente. iii) Crédito Direto ao Consumidor (CDC) – É uma concessão dada pelas instituições financeiras de financiamentos a pessoas físicas ou jurídicas para aquisição de bens ou serviços. A quitação do financiamento é feita normalmente em prestações mensais, iguais e sucessivas. iv) Cessão de Créditos - É um negócio jurídico pelo qual o credor de uma obrigação, denominado cedente, transfere a um terceiro, denominado cessionário, sua posição ativa na relação obrigacional, independentemente da autorização do devedor, denominado cedido. É uma forma de transmissão das obrigações, e a transferência pode ser onerosa ou gratuita.

v) Siglas: • D – Débito • C – Crédito • CC – Conta de Compensação • CR – Conta de Resultado • AC – Ativo Circulante • PC – Passivo Circulante

• •

(emissor do cartão de crédito) Banco – financia a operação Operadora – é a rede disponibilizada de integração entre todas as par tes (Mastercard, Visa, Amex, própria entre várias outras).

A seguir apresento registros contábeis de algumas operações financeiras:

vi) Agentes: • • •

Cliente – é o portador de um cartão de crédito (com bandeira ou private label - próprio) Lojista – é o estabelecimento que vende produtos e/ou serviços Administradora do Cartão de Crédito

1) Contabilizando Operação com Cartão de Crédito Antes mesmo de aplicar um exemplo sobre a operação com cartão de crédito, apresento a estrutura reduzida de Meios de Pagamentos que viabiliza tal operação.

Conhecendo a funcionalidade do cartão de crédito através da estrutura apresentada acima podemos, então, exemplificar uma operação e os seus registros nos livros contábeis. Operação: O cliente portador de cartão de crédito dirige-se até uma loja e adquire um bem e paga o lojista com um cartão de crédito (neste exemplo utilizo um cartão com bandeira). O valor total da compra foi parcelado em quatro vezes sem juros.

• O lojista apurou receita de venda e uma despesa referente à comissão da operadora em face da utilização da rede que integra o sistema mundial de cartões.

Vamos, então, registrar estes fatos nos livros contábeis de todas as entidades envolvidas neste processo.

3º. - Contabilização da Receita de Serviços

• Lojista 1º. - Contabilização realizada no momento da venda

D – Contas a Receber (AC) D – Despesas Operacionais (CR) C – Receita de Vendas (CR)

2º. - Contabilização pela apropriação do ICMS incidente sobre a venda

D – ICMS sobre Vendas (CR) C – ICMS a Recolher (PC)

• Operadora

D – Caixa (AC) C – Receita de Prestação de Serviços (CR)

• A operadora cobra uma taxa do lojista/estabelecimento a título de serviços, em face da utilização da rede que integra o sistema mundial de cartões. • Administradora do Cartão

4º. - Contabilização do relacionamento com Operadora (Bandeira) • Quando da captura da informação da operação, através da operadora.

D – Contas a Receber (AC) C – Contas a Pagar a Operadora (PC) C – Comissão Prestação de Serviços (CR)

5º. - No vencimento – Repasse da Administradora de Cartão para a Operadora

D – Contas a Pagar operadora (PC) C – Caixa (AC)

6º. - Pelo serviço prestado pela operadora

D – Despesas com serviços da Operadora (CR) C – Caixa (AC)

7º. -No vencimento da Fatura • O portador do cartão (cliente) efetua um pagamento de valor menor que o total apresentado na fatura do cartão de crédito D – Caixa (AC) “valor pago pelo cliente” D – Caixa (AC) “valor financiado pelo banco” C – Contas a Receber (AC) • Banco

8º. – Financiamento da diferença da fatura não paga

2) Contabilizando Perdas no Recebimento de Crédito

Como o cliente não quitou a fatura, o banco entra no processo, pois a administradora não tem autorização para efetuar empréstimo (aplica-se a cláusula mandato, normalmente apresentado em uma cláusula do contrato, discriminada na negociação, com titular, da disponibilização do crédito via cartão de crédito).

• As perdas no recebimento de créditos decorrentes da atividade da pessoa jurídica poderão ser deduzidas como despesas, para determinação do Lucro Real. • Poderão ser registrados como perda os créditos (Lei 9.430/96, art. 9º., parágrafo 1º. e Decreto 3.000/99, art. 340):

D – Empréstimo em Nome de Terceiros (PC) C – Rendas a Apropriar (AC) C – Caixa (AC) Resumo da Operação: i. O portador do cartão de crédito comprou mercadoria e financiou parte da fatura automaticamente por não ter quitado o valor integral faturado; ii. O estabelecimento vendeu mercadoria e pagou comissão pela utilização da rede; iii. A operadora recebeu as taxas referentes a operação; iv. A administradora do Cartão recebeu pelos serviços prestados ao cliente; e v. O banco concedeu empréstimo para o cliente quitar a fatura, conforme cláusula Mandato discriminada no documento de contratação do cartão pelo titular.

a) Em relação aos quais tenha havido a declaração de insolvência do devedor, em sentença emanada do Poder Judiciário; b) Sem garantia de valor: • Até R$ 5 mil, por operação, vencidos há mais de seis meses, independentemente de iniciados os procedimentos judiciais para o seu recebimento; • Acima de R$ 5 mil, até R$ 30 mil, por operação, vencidos há mais de um ano, independentemente de iniciados os procedimentos judiciais para o seu recebimento, porém, mantida a cobrança administrativa; • Superior a R$ 30 mil, vencidos há mais de um ano, desde que iniciados e mantidos os procedimentos judiciais para o seu recebimento; c) Com garantia, vencidos há mais de dois anos, desde que iniciados e mantidos os procedimentos judiciais para o seu recebimento ou o arresto das garantias;

d) Contra devedor declarado falido ou pessoa jurídica declarada concordatária, relativamente à parcela que exceder o valor que tenha se comprometido a pagar. • Nota: a concordata foi substituída pela recuperação judicial na nova lei de falências (Lei 11.101/2005). Entretanto, não há alterações de procedimentos para dedução dos créditos não garantidos. • Contabilização da Perda no Recebimento de Crédito • De acordo com a Lei 9.430/96, art. 10, o registro contábil das perdas será efetuado a débito de conta de resultado e a crédito: a) Da conta que registra o crédito, quando este não tiver garantia e seu valor for até R$ 5 mil por operação e estiver vencido há mais de seis meses; b) De conta redutora do crédito, nas demais situações.

Os valores registrados na conta redutora do crédito poderão ser baixados definitivamente em contrapartida à conta que registre o crédito, a partir do período de apuração em que se completarem cinco anos do vencimento do crédito sem que o mesmo tenha sido liquidado pelo devedor (Lei 9.430/96, art. 10, parágrafo 4º.). Exemplificando: 1º. - Contabilização de valores a receber incobrável inferior a R$ 5 mil, sem garantia e vencido há mais de seis meses.

D – Perda Recebimento de Créditos (CR) C – Contas a Receber (AC)

2º. - Crédito acima de R$ 20 mil, vencido há mais de um ano, sob cobrança administrativa, originalmente lançado na conta “Outros Valores a Receber”

a) No momento do registro

D – Perdas Recebimento de Créditos (CR) C – Incobráveis (retificadora conta “Outros Valores a Receber” (AC)

b) Após 5 anos, sem que haja cobrança do crédito

D – Incobráveis (retificadora conta “Outros Valores a Receber” (AC) C - Perdas Recebimento de Créditos (CR)

3) Contabilizando Operações de Crédito nas instituições financeiras A legislação determina para cada tipo de instituição financeira os produtos que podem ser desenvolvidos. As regras para a contabilização das operações de crédito são estabelecidas pelo Banco Central do Brasil – Bacen. As modalidades de crédito são distribuídas da seguinte forma:

a) Empréstimos São operações realizadas sem destinação específica. Como exemplo, posso citar: empréstimos para capital de giro, empréstimos pessoais, adiantamentos a depositantes entre outros; b) Títulos descontados São operações de descontos de títulos do tipo: duplicatas, notas promissórias entre outros; c) Financiamento São aquelas realizadas com destinação específica. Como exemplo, podemos citar: financiamento de máquinas e equipamentos, bens de consumo durável, imobiliários, entre outros. Classificação das Operações de Crédito por Nível de Risco Desde a publicação da Resolução CMN no. 2.682/99, as instituições e demais autorizadas a funcionar pelo Bacen são obrigadas a classificar as operações de crédito em ordem crescente de risco.

A provisão para créditos de liquidação duvidosa deve ser constituída conforme o risco para fazer frente às perdas prováveis na realização da concessão de crédito. A seguir apresento uma tabela onde podemos verificar que, para cada nível de risco e atraso na quitação do débito, a provisão que deve ser realizada e a sua proporção imposta pela resolução: A operação classificada como de risco H deve ser transferida para conta de compensação, com o correspondente débito em provisão, após decorridos 6 meses da sua

classificação no nível, desde que apresente atraso superior a 180 dias. Contabilizando as operações conforme as modalidades. • Operações pré-fixadas Em uma data x1 foi realizado um empréstimo com juros e vencimento x1 mais y2 meses. O valor a ser pago deverá ser corrigido pelos juros contratados. •

Registrando nos livros

1º. - Em data x1, quando do empréstimo

D – Empréstimos (AC) C – Depósitos de Pessoas Físicas ou Jurídicas (PC) C – Rendas a Apropriar (AC)

Em uma data x1 foi realizado um empréstimo com juros e vencimento mais y2 meses. O valor a ser pago deverá ser corrigido pelos juros contratados (índice de atualização é a Selic ou outro qualquer). •

2º. - Em data x1, apropriação da receita correspondente

D – Rendas a Apropriar (AC) C – Rendas de Empréstimos (CR)

** mesmo que sejam liquidados apenas na data do vencimento, os juros devem ser apropriados, de acordo com a competência. 3º. - Em data x1 mais y2 meses, liquidação do empréstimo

D – Depósitos de Pessoas Físicas e Jurídicas (PC) C – Empréstimos (AC)

•

Operações pós-fixadas

Registrando nos livros

1º. - Em data x1, quando do empréstimo

D – Empréstimos (AC) C – Depósitos de Pessoas Físicas ou Jurídicas (PC)

2º. - Em data x1, apropriação da receita correspondente

D – Empréstimos (AC) C – Rendas de Empréstimos – “correção mais juros” (CR)

** mesmo que sejam liquidados apenas na data do vencimento, os juros devem ser apropriados, de acordo com a competência.

3º. - Em data x1 mais y2 meses, liquidação do empréstimo •

D – Depósitos de Pessoas Físicas e Jurídicas (PC) C – Empréstimos (AC) Títulos Descontados

Em uma data x1 foi realizado um empréstimo com juros e vencimento x1 mais y2 meses. O valor a ser pago deverá ser corrigido pelos juros contratados (índice de atualização é a Selic ou outro qualquer). •

Registrando nos livros

1º. - Registro da Operação de Desconto

D – Títulos Descontados (AC) C – IOF a Recolher (PC) C - Depósitos de Pessoas Físicas ou Jurídicas (PC)

2º. - Apropriação mensal da renda - juros

D – Títulos Descontados (AC) C – Rendas de Títulos Descontados (CR)

** mesmo que sejam liquidados apenas na data do vencimento, os juros devem ser apropriados, de acordo com a competência. 3º. - Liquidação do título pelo Devedor

D – Caixa (AC) C – Títulos Descontados (AC)

• Constituindo a Provisão para Créditos de Liquidação Duvidosa A provisão para créditos de liquidação duvidosa deve ser constituída com base no valor contábil dos créditos, mediante registro a débito de Despesas de Provisões Operacionais e a crédito da adequada conta de provisão para operações de crédito.

1º. - Constituição da Provisão

D – Despesas com Provisões Opera- cionais (CR) C – Provisões para Operações de Crédito (AC)

2º. - Reversão da Provisão já transitada em Balanço

D – Provisões para Operações de Crédito (AC) C – Reversão de Provisões Operacio- nais (CR)

• Créditos Lançados à Prejuízo Os créditos lançados a prejuízo devem ser registrados em contas próprias do sistema de compensação, em subtítulos que identifique o período em que ocorreu o registro. O ganho auferido por ocasião da renegociação de operações de crédito, calculado pela diferença entre o valor da renegociação e o valor contábil dos créditos, deve ser registrado em subtítulo de uso interno da

própria conta que registra o crédito e ser apropriado ao resultado somente quando do seu recebimento, mediante registro em Rendas de Operações de Crédito. 1º. - Baixa, como prejuízo, de empréstimo Incobrável

D – Provisão para Operação de Crédito (AC) C – Empréstimo (AC)

2º. - Registro, em contas de compensação, dos créditos baixados como prejuízo

D – Operações de Crédito – Nível H (AC) C – Carteira de Créditos Classificados (AC)

3º. - Recuperação de Créditos antes baixados como incobráveis

D – Caixa (AC) C – Recuperação de Créditos Baixa dos como Prejuízos (AC)

4) Contabilizando Cessão de Crédito Antes mesmo de aplicar um exemplo sobre a operação de venda de créditos, demonstro uma estrutura de FIDC que operacionaliza tal investimento.

Fundo de Investimento em Direitos Creditórios – FIDC é um tipo de investimento em que a maior parte dos recursos é destinada à aquisição de direitos creditórios. Os direitos creditórios vêm dos créditos que uma empresa tem a receber, como dupli-

catas, cheques, contratos de aluguel, cartão de crédito e entre outros. O direito de recebimento desses créditos é negociável, ou seja, a empresa o cede a terceiros e isso é feito por meio de um FIDC. Diante desse fato, os créditos originados de operações realizadas nos segmentos financeiro, comercial, industrial, imobiliário, de hipotecas, de arrendamento mercantil e de prestação de serviços podem ser transformados em cotas de um fundo de investimento. Conhecendo a estrutura operacional redu-zida dos fundos de investimento em direitos creditórios podemos, então, exemplificar uma operação e o seus registros nos livros contábeis. Operação: O Banco “Arroba” concedeu um empréstimo à Cia. “Beta” em “Data1” com vencimento para “Data 1 mais 2 perío-

dos “Mx”, com encargos, além da cobrança de abertura de crédito. No mesmo dia, o Banco “Arroba” cedeu os diretos creditórios desta operação ao Banco “Gama”. •

Banco “Arroba”

1º. - Pela concessão do crédito

D – Empréstimos (AC) C – Rendas de Outros Serviços (CR) C – Depósitos Pessoas Jurídicas (PC)

2º. – Pela cessão de Direitos Creditórios

D – Caixa (AC) D – Despesas com Cessão de Opera- ção de Crédito (CR) C – Empréstimos (AC)

3º. – Pela Contabilização da Coobrigação

6º. – Pela Apropriação das Receitas (2º. período de Mx)

D – Coobrigação em Cessões de Crédito C – Responsabilidade Coobrigação em Cessão de Crédito (CC)

•

7º. Pela Liquidação da Operação

Banco “Gama”

D – Empréstimos (AC) C – Rendas de Operações de Crédito (CR)

4º. – Pela aquisição dos direitos creditórios

D – Caixa (AC) C – Empréstimos (AC)

•

Banco “Arroba”

D – Empréstimos (AC) C – Caixa (AC) C – Rendas Operações de Crédito (CR)

5º. – Pela Apropriação das Receitas (1º. período de Mx)

D – Empréstimos (AC) C – Rendas de Operações de Crédito (CR)

8º. - Com a liquidação da operação pontualmente, o Banco “Arroba” promove a baixa de sua responsabilidade.

D – Responsabilidade Coobrigação em Cessão de Crédito (CC) C – Coobrigação em Cessão de Crédito (CC)

É importante ressaltar que todos os exemplos demonstrados acima podem ser aprimorados e os mesmos modificados no que tange às atividades de cada organização.

Considerações Finais Acompanhando a evolução da Contabilidade no cenário mundial, podemos afirmar que seu desenvolvimento sempre esteve vinculado ao contexto socioeconômico e que, ao longo do tempo, ela tem sido incentivada a adaptar-se às necessidades dos usuários. Isso, sem dúvida, confirma que seu valor realmente está associado à capacidade de facilitar a tomada de decisões e também nos leva a concluir que esforços sempre deverão ser praticados para mantê-la em condições de responder aos desafios de cada época. Prof. Dr. e Me. Pitico

EDUARDO TAMBELLINI

TABELANDO COM

TAMBELLINI

O PODER DO MIS NA GESTÃO DE RISCO SERÁ QUE USAMOS AS INFORMAÇÕES DE FORMA CLARA E EFICAZ ATENDENDO NOSSOS PROPÓSITOS? O MIS, quem já ouviu falar? MIS é a sigla em inglês que define o Sistema de Informações Gerenciais. Management Information System. Comecei minha carreira em crédito como analista de crédito e, como a área ainda era pequena, eu e mais outro analista fazíamos desde a análise das propostas como também tínhamos que fazer o controle delas. Esse controle era precário, não existiam sistemas e tudo era manual. Durante um final de semana, conversando com um vizinho, ele me disse que estava fazendo um curso de computação e que estava aprendendo DBASE. Foi a chance que vi para criar um controle mínimo. Consegui instalar o tal do DBASE na única máquina que tínhamos na empresa e criei um banco de dados que controlava o status das propostas.

A partir da evolução, o próprio banco de dados era o gerador de dados que alimentava uma planilha em Excel, meu primeiro MIS. Mas para que ter controles? Para que ter um MIS? Nesta mesma empresa, tive a oportunidade de fazer um treinamento sobre risco e, logo no primeiro slide do módulo de MIS, estava lá o conceito que, para mim, define de forma profunda o MIS. Vamos lá: “MIS é o processo de transformação de DADOS em INFORMAÇÃO, para utilização no processo de DECISÃO” Vamos falar um pouco sobre a definição. Primeiramente, ter dados é diferente de

ter informação. Dados é um conjunto de números que sozinhos não dizem nada. Informação é a construção de visões baseada nos dados disponíveis e, principalmente, relacionando os dados com equações. Por exemplo, quando comecei a ser o MIS desta empresa ouvi algo interessante que também ficou em minha cabeça para sempre. Um número sozinho não é nada!! Por exemplo, recuperei R$ 1 milhão neste mês, isso é bom? Depende, R$ 1 milhão de quanto? Usar percentuais juntamente com o montante financeiro já é um primeiro passo. Mas porque?

Para direcionar a decisão, para entender o quanto eficiente estou sendo. Neste sentido aparece as primeiras questões sobre o MIS, quantas vezes já vi books de Risco bonitos recheados de gráficos, mas que ninguém olha o que deveria ser olhado. Ou ainda equipes que passam dias fechando os MIS mensais e não sabem nem o que os números dizem. MIS não existe pra servir de quadro na parede, ele tem que despertar algo, incômodo, preocupação ou até satisfação; mas tem que despertar algo, tem que servir pra alguma decisão. Mas como saber o que eu devo olhar? E se olho o suficiente.

No quadro abaixo, e dentro de nossa metodologia na GoOn, procuramos mostrar classificar os MIS em nĂveis que partem desde o operacional ao estratĂŠgico:

Ou seja, não basta termos uma visão isolada da cobrança, ou do crédito, e sim entender que no nível mais alto possamos avaliar o resultado efetivo de minha operação, do meu produto, a famosa rentabilidade. Cada um dos níveis deve trazer os indicadores mais importantes que permitam mostrar evoluções e comparativos. E permitir tomar decisões rápidas e, principalmente, evoluir em análises AD-HOCS, ou melhor, para um fim específico. Mas o que é isso? Imaginem que eu tenho um indicador que mostra minha rolagem (rolagem representa o montante financeiro ou quantidade de clientes que “rolaram” ou passaram de uma faixa de atraso para outra) do mês de setembro descolou do patamar histórico. Não basta eu ir a um comitê e dizer que “a rolagem no mês piorou”, eu preciso saber o porque ela piorou? E o

porque, não está na grande maioria das vezes na explicação mais obvia, ele necessita de um mergulho profundo nos números. Isto é um exemplo de análise AD-HOC, ou seja, analiso os números com o fim específico de trazer maior clareza. Sendo assim, uma correta gestão de risco, crédito ou cobrança, deve sempre contar com um modelo de comitê, onde, mensalmente, sejam apresentados os grupos de indicadores nas visões acima. Entretanto, a equipe de MIS deve preparar os indicadores com as visões de “semáforos” (Verde, Amarelo e Vermelho), sendo que as visões identificadas com vermelho já trazem as análises que busquem explicar os reais motivos que ocorreu a queda, ou aumento. MIS não pode ser um processo de última hora, deve ser um processo contínuo onde

a equipe não identifique apenas ao final do mês o ocorrido, e sim venha acompanhando semanalmente, ou diariamente dependendo do indicador. Por exemplo, indicadores de rolagem em sua grande maioria, são gerados no último dia do mês, porém as rolagens são o resultado de diversos vencimentos no decorrer do mês. Existem empresas que possuem produtos com vencimentos diários. Com isso, a gestão fica mais complexa, mas não impossível. Mas empresas que possuem 5 ou 7 vencimentos no decorrer do mês devem montar visões das rolagens por vencimento, priorizando assim suas ações de cobrança para cada vencimento. Assim o MIS reflete o que a operação traduz em resultados. Não tem jeito, se o esforço é baixo os resultados são baixos e vice e versa. Aí devem sair planos de ação ou até

mesmo um “diário de bordo” que demonstre, a cada dia, o que influenciou positiva ou negativamente os resultados. Insisto a dizer que um MIS eficiente permite fazer uma gestão do dia a dia de forma diferenciada. Vamos a mais um exemplo. Se minha operação controla minha previsão de promessas de pagamento de forma estruturada, posso extrair uma previsão do que já tenho programado para o fim do mês, e mais, quanto ainda preciso fazer. Vamos a um exemplo: Se tenho uma meta de gerar R$ 100 K num mês e no meio do mês pude perceber que minha operação gerou R$ 120 K em promessas e que, destas, 50% foi cumprido, já tenho R$ 60 K, se já tenho mais R$ 20 K em promessas

futuras e conhecendo minha performance de cumpridas já tenho mais R$ 10 K, ou seja, R$ 70 K. Quanto falta então? R$ 30 K, ou seja, dado meu histórico tenho que buscar, no mínimo, mais R$ 60 K em promessas. Isso sim é planejamento, isso é conhecer o resultado que obtenho e poder fazer com que meu MIS preveja meu futuro, ou mesmo me direcione ao atingimento das minhas metas e objetivos. Então, você gerente de cobrança, você analista de MIS, questione-se a cada dia e pergunte-se: Será que venho usando os dados extraídos de meu processo de forma que os mesmos possam ser transformados em informações e que me levem a tomadas

de decisões adequadas e eficientes ao meu negócio? É sempre hora de nos reinventarmos, de fazermos diferente, de buscarmos novas técnicas de aperfeiçoamento. Essa é a mágica do ser humano, pensar, se questionar e mudar direções. Quando temos instrumentos que nos ajudam a saber pra onde vamos, tudo fica mais fácil. Por isso é hora de saber: Será que usamos as informações de forma clara e eficaz atendendo nossos propósitos?

Eduardo Tambellini

NOVAS FORMAS DE PENSAR E AGIR EM CRÉDITO, COBRANÇA E RELACIONAMENTOS.

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JULIA DREZZA

B-CORP

UMA CERTIFICAÇÃO CHAMADA B-CORP “AS EMPRESAS B SÃO EMPRESAS QUE REDEFINEM O SIGNIFICADO DO SUCESSO, BUSCANDO NÃO SOMENTE SER AS MELHORES DO MUNDO, MAS TAMBÉM SER AS MELHORES PARA O MUNDO.” SITE DA EMPRESAS B.

Mais do que uma ONG, o Sistema B é um movimento global que busca criar um ecossistema de Empresas que olham além de indicadores econômicos. Surgiu nos Estados Unidos em 2006 e chegou em 2012 na América Latina. Qualquer empresa pode ser uma Empresa B, contanto que absorva no seu dia a dia padrões altos e diferenciados de gestão, comunicação clara e transparente para todas

as partes interessadas, benefícios sociais e ambientais na cadeia produtiva, assim como a alteração no estatuto social. COMO CERTIFICAR? Os certificados B Corp são emitidos pelo B Lab para identificar empresas que seguem determinados padrões de transparência, responsabilidade e desempenho.

A plataforma B oferece um questionário de avaliação online e gratuito (Impact Assessment), o que possibilita a comparação do impacto em relação a outras companhias e criando um plano de melhoria de práticas, auxiliando as organizações a se tornarem melhores para a sociedade e também a terem um negócio melhor. Para garantir o selo é preciso atingir uma pontuação mínima de 80 pontos entre 200 possíveis e passar pelo processo de recertificação a cada dois anos. O QUE ISSO MUDA? Segundo Ryan Honeyman, consultor na área da sustentabilidade e autor do livro The B Corp Handbook: How to Use Business as a Force for Good, a certificação B-Corp apoia a organização a ser diferenciada. Veja alguns pontos abaixo:

• ATRAÇÃO E ENVOLVIMENTO DE TALENTOS: Ser reconhecida como Empresa B pode reforçar e despertar a paixão, a iniciativa e a imaginação dos colaboradores, na medida em que os relaciona com um propósito mais amplo do que o mero trabalho que têm de desenvolver. • AUMENTO DA CONFIANÇA DO CONSUMIDOR: Os consumidores da atualidade querem saber qual o propósito da organização além do oferecimento de produtos e/ ou serviços. A certificação é uma forma de fortalecer crenças e valores organizacionais. • BENCHMARK E MELHORIA DA PERFORMANCE: Avaliação de Impacto B, que deve ser respondida no processo de certificação, apoia a avaliar, a comparar e a otimizar diferentes variáveis de forma a

oferecermos um melhor resultado para a sociedade e o meio ambiente. • PROTEÇÃO DA MISSÃO DA EMPRESA A LONGO PRAZO: A certificação pode apoiar no fortalecimento da missão da organização e agilizar o diálogo com investidores. Além desses pontos destacados, a certificação B é um movimento que fortalece a melhoria de indicadores além dos números em toda a cadeia produtiva, garantindo, como um todo, um produto ou serviço diferenciado. O objetivo do Sistema B é impulsionar as

empresas a fazerem parte de um movimento de mudança e a partir disso contribuir para uma mudança positiva da sociedade. Esse é um movimento global presente em mais de 50 por meio de 2310 empresas. No Brasil são aproximadamente 100 companhias. Se desejar conhecer mais sobre esse movimento, acesse o site: www.bcorporation. net/, www.sistemab.org

Julia Drezza

RODOLFO SEIFERT

INCOERÊNCIA: HUMANIZAMOS ROBÔS E ROBOTIZAMOS PESSOAS “Diante de um seríssimo problema em minha conta corrente, dirigi-me à agência bancária (destas gourmetizadas) onde mantenho minha conta há muitos anos. Relatei a grave questão ao gerente substituto. Sem qualquer empatia ou emoção, ele me disse que eu precisaria tratar deste assunto por telefone. Senti-me um intruso na rotina dele. Tive a clara sensação de estar atrapalhando. Quando o calor humano e o desejo genuíno de ajudar o próximo já não existem, pessoas robotizadas naturalmente perderão espaço para os robôs.” Eis o recente depoimento de um empresário paulista, a propósito da péssima experiência na agência bancária em que mantém a conta de sua empresa.

O tema robotização está na pauta há anos. Redução de custos e ganho de escala impulsionaram investimento de milhões na automação de processos de vendas e atendimento a clientes. O desafio seguinte tem sido a humanização dos atendimentos robotizados. Outros milhões têm sido gastos para oferecer ao consumidor uma experiência de atendimento personalizado, empático, que se assemelhe ao atendimento humano. Faltam congressos, simpósios, debates e apresentação de cases sobre humanização de robôs. Faltam encontros e discussões que proponham o urgente e necessário debate sobre humanização de pessoas robotizadas.

No mundo de cobrança, temos passado por um processo lento e gradual de robotização das pessoas. O conceito de script, importado das áreas de atendimento e vendas, viralizou entre as operações de cobrança. Viralizou em dois sentidos; no sentido de ter se alastrado por empresas de recuperação de crédito de todos os portes Brasil afora e, também, no sentido de ter espalhado pelos operadores de cobrança um vírus adoecedor: o vírus da robotização de humanos. A ideia inicial de implementação de scripts é nobilíssima. Em meio ao profundo processo de profissionalização do mercado de cobrança na primeira década do século XXI, emergia a clara necessidade de se desenvolver um padrão de qualidade nos contatos com o devedor. Os scripts vieram com

esta finalidade e, neste sentido, exerceram o seu papel. Todavia, o danoso efeito colateral foi silenciosamente ocupando espaço. A exacerbada atenção destinada à forma e à transmissão de conteúdos pré-determinados nas ligações de cobrança produziu uma geração de operadores engessados. Operadores educados, mas robotizados. Cordiais, mas incapazes de contornar uma objeção. Disciplinados, mas pobres na argumentação. Convido o nobre leitor a ouvir ligações de cobrança onde há um script estabelecido e monitorado. Você corre sério risco de perceber que o que tem de ser dito é dito, mas sem empatia, sem emoção. Sem improviso, sem argumentação. Sem provocar desconforto, sem negociação. Ligações nota dez em monitoria, mas que não produzem resultado. Aí eu pergunto: que

qualidade é esta que não gera receita? Ora, uma operação de gente robotizada que fala tudo “bonitinho”, mas que não dá resultado, não se sustenta no competitivo mercado de cobrança. Não tenho aqui a pretensão de defender a crucificação dos scripts. Trago, todavia, uma sugestão para neutralizar os efeitos colaterais colhidos a partir da rígida aplicação dos scripts. Proponho a disseminação de roteiros de cobrança. Roteiro é um documento com proposta menos burocrática cuja finalidade é estabelecer diretrizes básicas para uma negociação eficaz sem descuidar do padrão na interação com o

devedor. Um bom roteiro propõe padrões de abordagem e sugere alternativas para que o negociador contorne as objeções que surgirem no transcorrer da negociação. Em linhas gerais, o roteiro instrumentaliza o operador e estabelece parâmetros dentro dos quais ele poderá trabalhar. Enquanto o script restringe o espaço para atuação espontânea do negociador, robotizando-o, o roteiro o alimenta e o liberta para exercer o papel de consultor e promotor da solução. O roteiro concede ao operador espaço para argumentar. Estimula a negociação. Serve de meio na busca da efetiva recuperação do crédito.

Invoco a música para ilustrar o conceito que pretendo compartilhar. Scripts são como partituras na música clássica europeia, na qual o objetivo elementar do intérprete é executar a composição como está escrita. Roteiros são como bases harmônicas no jazz, em cima das quais o intérprete tem espaço para improvisar, muitas vezes de maneira interativa com seus companheiros de banda. A liberdade para criar encontra limites nos padrões rítmicos e harmônicos, estes estabelecidos pelo compositor. Nossos operadores estão engaiolados. Robotizados. Precisam ser libertos. Precisam reaprender a bater asas para fora dos limites dos scripts. A boa negociação está “lá fora”. O bom e sustentável resultado está fora da caixa. Fora do script. Fora do padrão robotizado. Que se humanizem os robôs. Que se reumanizem as pessoas! Rodolfo Seifert

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DAISY BLANCO

COACHING

LIDERANÇA, TRANSFORMACIONAL OU SERVIDORA, O COACHING PODE TE AJUDAR A CHEGAR LÁ! No universo corporativo sabemos não existir apenas um único perfil de líder, na verdade encontramos diversos estilos de liderança. Claro que você já ouviu falar em liderança servidora! Sim, mas vamos relembrar rapidamente. Esse tipo de liderança ficou muito conhecida depois do lançamento do livro O Monge e o Executivo, propondo que liderar é, antes de mais nada, servir. O líder servidor demonstra uma postura otimista e mantém grande proximidade com a equipe reforçando seu papel de provedor, oferecendo conhecimento, orientação, apoio, recursos e incentivo. Destaco aqui, outro estilo, o transformacional porque ao meu ver, revela o comportamento do líder ideal: um gestor que estimula a alta performance da sua equipe

por meio da influência, da inspiração, do exemplo e da motivação. Observe que há uma grande semelhança entre a liderança transformacional e a liderança servidora, ambos estilos, se dedicam a ajudar o time a se desenvolver e, consequentemente, a superar metas e atingir resultados expressivos. E é com essa postura que o líder realiza uma gestão mais humanizada, eficiente e colaborativa. Podemos dizer que a liderança transformacional e a liderança servidora são complementares, são parte do processo de evolução de um bom gestor, afinal, para ser um líder servidor, é preciso realizar muitas transformações em si e no meio em que está inserido.

A liderança transformacional é principalmente definida pela habilidade que o líder tem em transformar o ambiente da empresa e otimizar a atuação das equipes, razão pela qual, esse líder deve estar sempre preparado para solucionar problemas, resolver conflitos de forma diplomática, fortalecer a coletividade e construir o clima colaborativo no time. Precisa conhecer cada membro do seu time, as ambições, os valores pessoais, as preferências e limitações. O líder transformacional deve ser capaz de compreender o perfil dos profissionais da sua equipe, desenvolver estratégias que garantam a potencialização dos talentos e a correção de lacunas de conhecimento ao mesmo tempo que incentiva a complementariedade, explorando corretamente o capital humano de que dispõe e mantendo o alinhamento entre as expectativas dos colaboradores e as da empresa.

Também é fundamental, para todo líder, ser estrategista, articulador e visionário. Ter atitudes e tomar decisões, sendo fonte de inspiração e uma referência positiva para todos. Com essas qualidades, o líder transformacional ganha a equipe e garante altos índices de motivação e engajamento. Resolve problemas, otimiza processos, atrai e retém talentos, cria políticas eficientes de gestão de pessoas, elimina burocracias e barreiras hierárquicas. Tudo isso sem deixar de lado o bem-estar dos profissionais e o fortalecimento de uma cultura mais agregadora. Adota uma gestão mais horizontalizada, incluindo fatores administrativos, técnicos, gerenciais e comportamentais. A liderança transformacional faz do líder um componente essencial ao time, com valores como confiança e o respeito, pois este transforma o ambiente, a conduta e as perspectivas dos profissionais,

garantindo a competitividade saudável e o crescimento dos negócios. A liderança transformacional é fortemente evidenciada por 3 qualidades: 1 Carisma Um líder transformacional é um profissional que consegue despertar a admiração e, principalmente, o respeito de seus liderados. Mais que colaboradores, ele é capaz de conquistar verdadeiros seguidores! 2 Inspiração Esse líder consegue ser uma fonte de

inspiração para toda a equipe. Está sempre em busca de grandes desafios, demonstra conhecimento técnico, poder de persuasão, capacidade de planejamento, comunicação interpessoal e, acima de tudo, humildade, empatia, bom humor, persistência e firmeza de propósito. Assim, encoraja seus liderados a assumirem um comportamento semelhante. 3 Visão Essa qualidade faz com que o líder transformacional consiga se antecipar e agir proativamente, evitando prejuízos, falhas ou atrasos. Para tanto, está sempre bem informado e compreende todos os processos

e as variáveis que cercam o negócio. Isso lhe garante uma panorâmica abrangente, necessária para a tomada de decisões assertivas. Para desenvolver tantas qualidades e uma inesgotável adaptação, flexibilidade e versatilidade, a jornada do gestor transformacional deve iniciar no autoconhecimento. Atuar com uma gestão criativa, inventiva, capaz de prever dificuldades e administrar imprevistos e urgências somente com a aceleração de sua capacitação. O Coaching pode amadurecer e auxiliar nesse caminho para uma liderança mais completa e competente. Pense nisso! Entre em contato. Excelente trabalho a todos!!! Daisy Blanco

MARCOS FATTIBENE

TO THINK

SEIS DIFERENTES ESTRATÉGIAS DE PREÇOS: QUAL É A MAIS ADEQUADA PARA O SEU NEGÓCIO? Não é segredo o processo de consolidação na Indústria de Cobrança que se opera em várias localidades do planeta. Entre os diversos desafios que as empresas do setor enfrentam, a precificação sem dúvida é um dos principais fatores que afetam o potencial de receitas, a depender da estratégia de preços utilizada pela direção da companhia. Uma estratégia consistente de preços auxilia a determinar os níveis de preço que podem maximizar os lucros nas vendas de produtos ou serviços. Ao ajustar os preços, o dirigente de uma empresa precisa con-

siderar uma ampla gama de fatores, incluindo custos de produção e distribuição, ofertas de concorrentes, estratégias de posicionamento e a base de clientes alvo da empresa. Embora os clientes não adquiram produtos com preços muito altos, uma empresa não terá sucesso se praticar preços muito baixos no afã de cobrir todos os seus custos. Além do produto, o local e a promoção, o preço pode ter um efeito determinante no sucesso.

Aqui estão listadas as principais, entre as várias estratégias que as empresas costumam implantar ao estabelecer preços em seus produtos e serviços.

1. Serviços Premium Com preços premium, as empresas estabelecem custos superiores aos seus concorrentes. O preço premium é, muitas vezes, mais eficaz nos primeiros momentos

do ciclo de vida de um produto e é ideal empresas que vendam produtos exclusivos. Como os clientes precisam perceber valor nos produtos e serviços para justificar um preço mais alto, uma empresa deve trabalhar intensamente para criar uma percepção de valor. Juntamente com a criação de um produto de alta qualidade, a direção deve garantir que seus esforços de marketing evidenciem os serviços agregados e mesmo até se a decoração da sede combina para dar suporte ao preço premium. No caso da Cobrança, um exemplo poderia ser uma Ilha abordar altos saldos de pessoas com influência e prestígio na sociedade local, que poderia justificar a cobrança de tarifas com maiores níveis de margem. 2. Penetração no mercado As estratégias de penetração visam atrair compradores oferecendo preços mais baixos em bens e serviços. Embora muitas empresas novas utilizem essa técnica

para chamar a atenção da concorrência, os preços de penetração tendem a resultar em uma perda inicial de renda para o negócio. Ao longo do tempo, no entanto, à medida que os clientes conheçam mais de perto os serviços oferecidos, pode começar haver geração de lucros. A médio e longo prazos, após o mercado ter sido suficientemente abordado, as empresas podem elevar seus preços para refletir seu melhor posicionamento no mercado. 3. Preços populares Neste caso serão utilizados exemplos de empresas que vendem produtos tangíveis como forma de fazer uma analogia com o mundo dos serviços. Usado por uma ampla gama de ramos de negócios e de empresas, incluindo fornecedores de alimentos “comoditizados” e varejistas com ênfase em descontos, os preços populares visam atrair a maioria dos consumidores que decidem suas aquisições principalmente

pelos preços. Com esta estratégia, as empresas minimizam os custos associados ao marketing e à produção, a fim de reduzir os preços dos produtos. Como resultado, os clientes podem comprar os produtos de que precisam sem “frescura”. Embora os preços populares sejam bastante eficazes para grandes empresas, esta técnica pode ser perigosa para as médias e pequenas empresas. Como as pequenas empresas não contam com o volume de vendas de grandes empresas, elas podem empenhar esforços desproporcionais para gerar lucro suficiente quando os preços são muito baixos. Ainda assim, adaptar seletivamente os descontos aos seus clientes mais leais pode ser uma ótima maneira de garantir sua fidelidade para os próximos anos. 4. Preços elevados homeopaticamente Projetado para ajudar as empresas a maximizar as vendas em novos produtos e

serviços, esta estratégia de preços envolve a configuração de taxas altas durante a fase introdutória. A empresa reduz os preços gradualmente, à medida que os produtos concorrentes aparecem no mercado. Um dos benefícios da redução inicial de preços é que permite que as empresas maximizem os lucros nos primeiros adotantes antes de baixar preços para atrair consumidores mais sensíveis aos preços. Não só ajuda uma empresa a cobrir seus custos de desenvolvimento, mas também cria uma percepção de qualidade e exclusividade quando seu serviço é introduzido no mercado. 5. Preços “Truque” Embora não se aplique a setor de cobrança, foi considerado interessante apresentar esta estratégia para que se detectem movimentos análogos com inspiração nesta “técnica”. Com a economia ainda

“manquitolando” de volta a uma situação mais saudável, o preço continua a ser uma grande preocupação para os consumidores e empresas brasileiras. Os preços de truque referem-se a técnicas que os profissionais de marketing usam para incentivar os clientes a responderem aos níveis emocionais e não aos lógicos. Por exemplo, determinar o preço de um relógio em R$ 199 é comprovado para atrair mais consumidores do que ajustá-lo em R$ 200, mesmo que a verdadeira diferença aqui seja bastante pequena. Uma explicação para esta tendência é que os consumidores tendem a colocar mais atenção no primeiro número em uma etiqueta de preço do que no último. O objetivo dos preços de truque é aumentar a demanda criando uma ilusão de valor para o consumidor. 6. Preços de Pacote Com os preços em pacote, as empresas oferecem vários produtos por um preço menor do que os consumidores enfrentariam se comprassem cada item individualmente. O agrupamento de bens não é apenas uma forma eficaz de utilizar instalações e facilidades subutilizadas, mas tam-

bém pode ampliar a percepção de valor aos olhos de seus clientes, já que, trocando em miúdos, estão lhes dando algo “de graça”. O preço em pacotes é mais eficaz para as empresas que vendem produtos complementares. Por exemplo, um Contact Center pode oferecer preços em pacote para clientes que também contratem seus serviços de Cobrança. As empresas devem considerar que os lucros auferidos nos itens de maior valor devam compensar as perdas que adotam nos itens de menor valor. As estratégias de precificação são importantes, mas também é importante não perder de vista o preço por si só. Também se deve levar em consideração os custos, a reação e a percepção dos clientes (e dos clientes dos nossos clientes), os níveis de preços e as estratégias de precificação dos concorrentes, a gradação de benefícios, por exemplo, incluir custos de telefonia/banda larga quando o nível de preços for maior. Boa decisões!

Marcos Fattibene

JOSEANE MALIZE

VIVER E APRENDER

FERRAMENTAS PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Em continuidade ao artigo da edição anterior, em que falamos os motivos para as empresas planejarem, veremos algumas ferramentas que auxiliam os gestores nas tomadas de decisões a respeito de suas organizações. Lembrando sempre que o objetivo do planejamento é manter a empresa de forma permanente e sustentável no mercado. Mais que estratégias, o planejamento garante que a empresa cumpra seu papel social, voltado para o bem comum, e para seu objetivo final, que é dar lucro. O primeiro passo é definir qual a “Missão, Visão e Valores” da empresa. “Missão” é a razão de existência do negócio, podendo

ser alterada com o tempo. Também pode ser entendido que “Missão” é o motivo pelo qual a empresa foi criada e para o que deve servir. Deve incluir:

• Ação pretendida: ‘o que a organiza ção faz?’; • Forma de agir: ‘como a organização faz?’; • Finalidade: ‘para que a organização faz?‘.

A “Visão” é a imagem que a empresa tem de si mesma e do seu futuro. Deve incorporar um desafio, uma meta possível de ser atingida, incluindo soluções e busca de oportunidades.

Já “Valores” da empresa é a personalidade que ela possui. São atitudes praticadas pelos seus membros, o comportamento que ajuda a determinar sua cultura. Exemplo: Foco, Transparência, Credibilidade, Orgulho e Respeito. O segundo passo é fazer uma análise de oportunidades de negócio. Uma boa indicação é a ferramenta chamada Análise 360°. Esta ferramenta pode ajudar o empresário a decidir se uma ideia é viável; ajuda a analisar os aspectos internos e externos da oportunidade; se há benefício real para o empresário e seus clientes; se tem lucratividade. A terceira ferramenta é a uma “Análise da Matriz SWOT”. O termo SWOT oriundo de um acrônimo de Strenghts (Força), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Também chamada de análise FF/AO, esta ferra-

menta ajudará o empresário a diagnosticar as forças e fraquezas internas, bem como ameaças e oportunidades externas. A quarta ferramenta é a análise das ‘5 Forças de Porter”. Esta ferramenta ajuda a analisar o ambiente competitivo em que a empresa está inserida, os produtos oferecidos pela empresa e pelos concorrentes, o diferencial desses produtos, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores e a entrada de novos players no mercado. Sua principal utilidade é dar ao empresário uma visão ampla dos concorrentes e de como tirar proveito dessa visão. A quinta ferramenta, a Matriz BCG, é indicada para empresas que que já tenham uma carteira de produtos e/ou serviços oferecidos. Ajuda a analisar o ciclo de vida de um produto, gerenciar suas marcas, montar planos estratégicos e até estratégias e abordagens comerciais. Assim, o

empresário pode analisar quais produtos são mais rentáveis, quais serviços oferecidos geram mais caixas e menos custo. Por último, mas não menos importante, é a definição de metas para empresa, pois toda empresa precisa de um objetivo claro para continuar crescendo. Definir meta, indica para qual direção todos na empresa devem olhar, qual o objetivo que deve ser alcançado, qual indicador será utilizado. Garante que os esforços de todos estejam alinhados com a estratégia da empresa. A definição de metas torna claro a diferença entre objetivo, indicadores e metas, de forma a traduzir simplificadamente as ferramentas mais importantes para uma gestão estratégica.

O alcance das metas é apenas o final do processo. Faz parte dele definir como medilas, quais os recursos que serão alocados, como transformar ideias em resultados. Ao buscar resposta para todas essas inquisições, o gestor terá condições de definir qual o caminho para o sucesso do seu planejamento. (Para saber mais envie um e-mail para joseane@2jconsultoria.com) Joseane Malize Pacheco Administradora de Empresas Especialista em Planejamento Estratégico e Capacitação Empresarial Diretora da CollBusiness News e Diretora da 2J Consultoria e Membro do IBPDICC

ALANA RAUBER

CONEXÃ&#x201D;ES

EMPRESAS E INFLUENCIADORES DIGITAIS Atualmente, os influenciadores digitais são considerados relevantes na estratégia de comunicação das empresas trazendo um grande diferencial para o sucesso das marcas. Diversas pesquisas observam as mudanças no comportamento das redes sociais, a estratégia com os influenciadores e o impacto de posts patrocinados. A popularização da internet deu oportunidade a qualquer um que saiba usar as plataformas disponíveis, e alguns acabam se tornando celebridades da web. Eles se destacam pela produção de conteúdo relevante para redes. No último ano, o Youtube foi a rede social que mais gerou alcance para seus usuários. Em seguida, vem

o Instagram, o Facebook e o Twitter. Essa popularidade pode ajudar na estratégia de marketing de uma empresa, sendo capaz de alavancar o sucesso de uma marca. O que determina o grau de importância de um influenciador é o modo que as pessoas interagem com os canais deles. Esse envolvimento dos fãs pode ser medido por meio do número e qualidade dos comentários, quantidade de compartilhamentos e marcações. É fundamental que uma empresa saiba usar a credibilidade e reputação de canais na internet a seu favor. Além de ter um custo menor, essa estratégia gera resulta-

dos mais assertivos, uma vez que é mais fácil de atingir o público-alvo certo da marca. Em sua terceira edição, o estudo ‘Os Influenciadores – Quem Brilha na Tela dos Brasileiros’, realizado pela Provokers para o Google e o Meio & Mensagem, traz novas ideias sobre as figuras públicas nas quais os jovens brasileiros mais se espelham. De acordo com a pesquisa, os youtubers são admirados pelas características pessoais, no que se diferenciam de outras celebridades convencionais, assim como a produção constante de vídeos associados ao dia a dia, sem produção mais elaborada. O estudo mostrou ainda que autenticidade, originalidade, inteligência e humor são as características mais importantes na definição de uma personalidade entre os brasileiros.

A exposição da vida particular e de sentimentos universais aproxima fãs e ídolos, criando a percepção de “gente como a gente”. Qualquer forma de aumentar os resultados com base no conteúdo é chamado de Marketing de Conteúdo, e traz bons resultados em longo prazo. A empresa ou marca que reconhece a importância do marketing digital como estratégia de divulgação, possivelmente, terá um aumento de vendas. Afinal, a internet é uma parte fundamental das engrenagens da sociedade hoje em dia, e as pessoas são cada vez mais influenciadas por ela.

Alana Rauber

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FÁBIO FREITA S SILVA

ESPAÇO DESIGN 72

O QUE VOCÊ SENTE VAI ALÉM DO QUE VOCÊ PENSA QUE PODE VER

Bem-vindo ao Espaço Design! A capa tem o Cubo de Rubik, também conhecido como cubo mágico, é um quebra-cabeça tridimensional, inventado pelo húngaro Ernő Rubik, em 1974. Esse brinquedo tráz empatia a toda uma geração que construiu e viu muita coisa mudar em uma velocidade nunca antes medida da evolução tecnológica. Essa revista é uma mistura de assuntos que, como qualquer quebra-cabeça, funcionona de forma holistica: uma peça depende da outra e o todo é

mais importante do que a soma das partes. É um brinquedo fantástico que mexe com a cabeça das pessoas e que exige atenção e estratégia para executá-lo com perfeição. A caracterização do dinheiro e papel de segurança é para remeter aos assuntos principais dessa revista: o crédito e a cobrança. Mais uma vez, muito obrigado pela sua atenção. Fábio Freitas Silva Designer e Gerente de Projeto