Gestao de Projectos Doc1

LEI DE PARKINSON

DOCUMENTO 1 DE 2

“Work expands to fill the time available”

JOÃO PAULO PINTO ©, JANEIRO DE 2015

ESCLARECIMENTO INICIAL  Gerir projectos não é o mesmo que gerir operações;  O âmbito é diferente;  As metodologias e as ferramentas são diferentes;  Este curso (20 horas) é dirigido a todos os que pretendem adquirir conhecimentos sólidos no domínio da elaboração e gestão de projectos;  Entenda-se o planeamento, a programação e o controlo como funções centrais da gestão.

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UM PROJECTO É . . . “um empreendimento limitado no tempo, para produzir um resultado específico (ex. bem, serviço ou efeito), constituído por um conjunto de actividades interrelacionadas, de carácter não repetitivo, com duração, uso e consumo de recursos.”

Objectivos:

 https://www.youtube.com/watch?v=ztmaTF_Qs9A

 Concretização (ie, concretização de uma ideia);  Prazo (ie, num prazo pretendido);  Custo (ie, com um custo optimizado).

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aka “ÂMBITO DO PROJECTO”

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OBJECTIVOS DA GESTÃO DE PROJECTOS  Satisfazer prazos, custos e Qualidade;  Prevenir a duplicação de esforços;  Optimizar a utilização de recursos;  Prevenir a sobreposição de tarefas;  Garantir o controlo dos trabalhos (projecto).

OBSTÁCULOS TÍPICOS  Conflitos de prioridades;  Alterações nos objectivos e/ou requisitos;  Recursos Insuficientes ou falhas no planeamento.

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COMPLEXIDADE DOS PROJECTOS para ver mais tarde: https://www.youtube.com/watch?v=1_op0pqwI3Q

SIMPLES

Sistemas informais

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Linhas de orientação da Gestão de Projectos Planeamento formal

COMPLEXOS

Planeamento apoiado por sistemas informáticos

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O ÂMBITO DO PROJECTO  Os três objectivos do Projecto são interactivos, dado que a variação de qualquer um deles induz a variação de pelo menos um dos outros;  Só há êxito na gestão de um Projecto se forem atingidos os seus três objectivos;

 O objectivo de concretização (objectivo prioritário) é conseguido, a menos de um fracasso do Projecto;  Os objectivos de custo e de prazo podem não ser satisfeitos, em particular o de prazo, que é o que mais facilmente escapa ao controlo;  Assim, o objectivo do prazo (segundo mais importante) deve ser objecto de seguimento apertado.

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Comente o cartoon que se segue…

O que terá acontecido?

Falha a definição do projecto?

Na sua gestão?

Na comunicação?

Alguma vez lhes terá acontecido isto?

DEFINIÇÃO DO DESEMPENHO DIMENSÕES DO PROJECTO

DOCUMENTAÇÃO DE SUPORTE

Qualidade

Especificações

Custo

Orçamento

Tempo

Programa

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DIMENSÕES DE UM PROJECTO  HUMANA - a execução do Projecto prevê a intervenção pessoas com interesses diversos (ex. Representantes do Cliente, o Gestor do Projecto, os membros da Equipa do Projecto, alguns provenientes de diferentes departamentos, especialistas, Empreiteiros e subcontratados e pessoal administrativo);  TÉCNICA - para a execução do Projecto concorrem conhecimentos, processos e tecnologias diversas;

 GESTÃO - tendo como referência o Gestor do Projecto, a gestão, nos diversos níveis da estrutura, assegura a utilização eficiente e eficaz dos recursos envolvidos e contribui, decisivamente, para o alcance dos objectivos do Projecto.

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FUNÇÕES CRÍTICAS DA GESTÃO DE PROJECTOS PLANEAMENTO:  Definição de objectivos;  Identificação das actividades a realizar e definição da sua sequência;  Selecção de recursos e sua atribuição às actividades;  Definição e organização da Equipa do Projecto;  Estabelecimento do plano de controlo;  Identificação antecipada de riscos potenciais e preparação de medidas preventivas e de alternativas;  A revisão e a actualização permanente dos programas.

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PROGRAMAÇÃO:  Da duração de cada actividade;  Do programa (ie, o schedule) das actividades;  Do programa de utilização dos recursos; CONTROLO:  A avaliação do cumprimento dos programas, de realização das actividades e da utilização dos recursos;  A verificação do cumprimento das especificações;

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O CICLO DE VIDA DE UM PROJECTO

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1. Entusiasmo

2. Desilusão

4. Procura do culpado

5. Punir o inocente

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3. Panico

6. Promoção dos não participantes 14

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OS STAKEHOLDERS DE UM PROJECTO  O Gestor do Projecto – o responsável último pela gestão do Projecto:  A gestão das relações do Projecto com as restantes partes interessadas;  A gestão de expectativas e interesses associados ao Projecto;

 O Cliente;  A Equipa do Projecto: os membros da equipa que têm responsabilidades directas na gestão e na execução das actividades do Projecto;  A Organização Promotora: a empresa ou organização que acolhe estrutura organizacional do Projecto;  A(s) Entidade(s) Financiadora(s) do Projecto; João Paulo Pinto © 2015

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 Os Opinion Makers: indivíduos ou grupos com peso na formação de opinião de qualquer das partes interessadas, ou dos membros destas;

 Fornecedores do Projecto, principais e subcontratados;  Investidores, actuais e potenciais;

 Os Órgãos de Comunicação Social;  Órgãos de governo e instituições oficiais, a nível local, regional, nacional e europeu;  Organizações não-governamentais;  Grupos de cidadãos e outros grupos de pressão;  A Sociedade em geral.

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STAKEHOLDER'S MATRIX Project title Stakeholders

Date Stakeholder's characteristics

Stakeholder's expected Value

How value is measured? What metrics?

CUSTOMER

PROJECT MANAGER

PROJECT TEAM

SUPPLYERS

ORGANIZATION or ENTERPRISE

SOCIETY

OTHER

João Paulo Pinto, 2015 ©

REQUISITOS PARA O SUCESSO DE UM PROJECTO  Definição clara dos objectivos do Projecto; Os objectivos devem ser coerentes com os objectivos globais da organização, como condição para terem o seu apoio incondicional, a todos os níveis;  Existência de um responsável único pela gestão, o Gestor do Projecto, com autonomia e autoridade bem definidas;  Existência de uma equipa afecta ao Projecto, que congregue o número de elementos necessários, dotados das capacidades adequadas para a realização das diversas actividades;  Conhecimento e utilização sistemática das técnicas de planeamento, de programação e de controlo.

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VALIDE OS OBJECTIVOS DO SEU PROJECTO

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PROCEDIMENTO GERAL A SEGUIR  Determinar os objectivos e as condições;

 Especificar o gestor e a equipa de projecto;  Planear as actividades;  Executar as actividades do projecto;

Ex. revisão geral, alteração de layout, grandes reparações.

Considerar a competência, influência e o envolvimento.

 Monitorizar e controlar;  Encerrar o projecto;  Registar as “lessons learn”.

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Registe o conhecimento! Não repita sempre os mesmos erros!

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FUNÇÕES E PERFIL DO GESTOR DE PROJECTO  Gestão do âmbito do Projecto:

 A definição dos três objectivos (C, P e C) e, se necessário, a sua alteração em função das circunstâncias decorrentes da execução do Projecto;  A identificação das actividades e a sua atribuição aos membros da equipa;  A direcção e coordenação de todos os recursos afectos ao Projecto;  Gestão dos recursos humanos:  Atribuição clara de tarefas;  Definição inequívoca das dependências, hierárquicas e funcionais;  Manutenção do espírito de equipa;

 Moderação de conflitos;  Motivação permanente.

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 Gestão da Comunicação, com as partes interessadas no Projecto:  Com o “cliente”:  Na definição e revisão dos objectivos do Projecto;  Com informação do andamento do Projecto;  Com as entidades intervenientes externas à equipa, fornecedores, empreiteiros e subempreiteiros;  Com a Gestão de topo da Organização, para uma informação permanente e plena assunção de responsabilidades;

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 Com a equipa:  No exercício da autoridade e responsabilidade de que se encontra investido;  Nas funções de líder, dinamizador e motivador, com o objectivo de manter a identificação de todos com os objectivos do Projecto, a sintonia e a harmonia dentro da equipa;  Gestão das actividades, pelo acompanhamento e intervenção directa nas fases de planeamento, programação e controlo do Projecto;  Gestão da qualidade, de forma a garantir:  Cumprimento das especificações;  Cumprimento dos prazos;  Gestão eficiente dos recursos.

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10 CARACTERÍSTICAS DE UM BOM GESTOR DE PROJECTOS Fomenta as boas relações entre todos; Inspira os membros da sua equipa; Antecipa as necessidades; Mantém-se focalizado; Antecipa os problemas; Minimiza as reuniões; Delega firmemente; Segue os planos; Focaliza-se nas soluções; Não se queixa…

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PROJECT MANAGEMENT https://www.youtube.com/watch?v=5Hi3t2bMN7A

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ESTABLECER AS REGRAS DA EQUIPA  Determinar as orientações das reuniões de trabalho

Frequência, agenda, tópicos, etc.  Especificar o envolvimento de cada membro  Definir as regras e o comportamento da equipa

Permitir divergências, dar feedback, ouvir  Manter uma lista de questões (problemas a resolver)

Monitorizar para tomar decisões atempadamente  Manter um espírito de melhoria contínua

Capturar ideias para futuras revisões João Paulo Pinto © 2015

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PART TWO

O DESENVOLVIMENTO DE UM PROJECTO da ideia inicial à conclusão…

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GESTÃO INTEGRADA DE PROJECTOS Processos iniciais

Processos

Processos

planeamento

d’Execução

Monitorização e controlo

Processos encerramento

De acordo com o PMI, estas são as principais etapas de um projecto.

Adaptado de PMBOK 5th Edition – a desenvolver com detalhe nos slides que se seguem…

 https://www.youtube.com/watch?v=7c8xP1gRIWs

DEVELOP PROJECT CHARTER Inputs: Statement of work, Business case; Agreements, Environmental factors; Organizational process assets.

Tools & Techniques: Expert judgment & Facilitation techniques.

Outputs: Project charter.



DEVELOP PROJECT MGT PLAN Inputs: Project charter, outputs from other processes, Environmental factors; Organizational process assets.

Tools & Techniques: Expert judgment & Facilitation techniques.

Outputs: Project Management Plan.



DIRECT & MANAGE PROJECT WORK Inputs: Project charter, outputs from other processes, Environmental factors; Organizational process assets.

Tools & Techniques: Expert judgment & Facilitation techniques.

Outputs: Project Management Plan.



PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT OVERVIEW MONITOR & CONTROL PRJ WORK

PERFORM INTEGRATED CHNG CTRL

Inputs: PM Plan, Schedule forecasts, Validated changes; Wrk performanc Inf Environ. facts; Organiz process assets.

Tools & Techniques: Expert judgment; Analytical techniques. PM inform systm.

Meetings. Outputs: Change requests; Wrk performance reports; PM plan updates and documents update.

Inputs: PM Plan, Wrk performanc Reports; Change requests; Environ. facts; Organiz process assets.

Tools & Techniques: Expert judgment; Meetings; Change Control Tools. Outputs: Approved change requests; Change log; PM plan updates and project documents update.



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

CLOSE PROJECT OR PHASE Inputs: PM Plan, Accepted deliverables; Organizational process assets.

Tools & Techniques: Expert judgment; Analytical techniques. Meetings.

Outputs: Final product/service or result transition. Organizational process assests update.



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DEFINIR O PROJECT CHARTER …  A partir deste ponto vamos ter como referência um dos principais projectos na vida de cada um…  Vamos planear o “nosso casamento”. Trata-se de algo tão importante na nossa vida porque:

1

 __________  __________  __________

 Este exemplo servirá de referência para a explicação do procedimento de “Gestão Integrada de Projectos”;  Comece com o fim em mente…  Vamos então começar pelo project charter…

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Para ver mais tarde: https://www.youtube.com/watch?v=qkuUBcmmBpk

Pretende-se que desenhe um template em MS-Word ou MS-Excel para o Project Charter (PC); A figura ao lado dá algumas sugestões dos “campos” que podem constituir o nosso PC; Comece antes por pôr as ideias “no papel” recorrendo a um mindmap do projecto “Casamento” TPC – desenhar o template para o PC da empresa ou do seu departamento.

O objectivo é numa só folha A4 resumir toda a visão que se tem do projecto…

Ver coggle.it

DESENVOLVER O PLANO DA GESTÃO DE PROJECTOS 2



Factores externos Outputs de outros processos



DEVELOP PM PLAN

   

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PROJECT MANAGEMENT

DEVELOP PRJT CHARTER



Possíveis outputs desta fase: • • • • • • • • •

Plano de comunicações; Plano de gestão de RH; Plano de gestão de procurement; Plano de melhorias de processos; Plano de gestão da qualidade; Plano de gestão de recursos; Plano de gestão de riscos Plano de custos Plano de actualizações, entre outros…

Direct & manage project work





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GESTÃO DO TEMPO

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 https://www.youtube.com/watch?v=Do8iykQKMfU

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SEQUENCIAR AS ACTIVIDADES

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ACTIVIDADE A

Finish to Start (FS)

ACTIVIDADE A

ACTIVIDADE B

ACTIVIDADE A

Start to Start (SS)

Finish to Finish (FF)

ACTIVIDADE B

ACTIVIDADE B

ACTIVIDADE A

ACTIVIDADE B Start to Finish (SF)

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VOLTANDO AO GRANDE PROJECTO… Trabalho em grupo:  Após a realização do Project Charter do Casamento, e baseado neste vamos passar ao Planeamento do Projecto…  Principais outputs esperados: 1. Plano de comunicações; 2. Plano de gestão de RH; 3. Plano de gestão da qualidade; 4. Plano de gestão de recursos; 5. Plano de gestão de riscos

6. Plano de custos 7. Plano de actualizações, entre outros…

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REMINDERS DE ÚLTIMA HORA…  Não esquecer aquela “tia” em cadeira de rodas (as instalações sanitárias podem receber pessoas com deficiência?, e as mesas do salão?);  E aquele primo da França (Charlie Hebdo) que casou com uma Sra de etnia cigana quantos filhos têm?, E quantos vêm?  E as dietas? Quantos são e que tipo de dietas?  Playground para os miúdos? Quantas crianças? Que dimensões? Quem fornece? É necessário algum(a) babysitter e palhaços?  Souvenir para os convidados? Quem trata? E onde? Valores € limite?  Púlpito para o vereador do PDR da freguesia de Curral de Moinas falar?  Os primos do Canadá vêm? E quem os acompanha? Quando decidem?

Quem os vai buscar ao aeroporto e ficam em casa de quem?  Que mais estaremos a esquecer?

E AINDA NOS FALTA:  Estimar Recursos materiais e humanos (directos e indirectos) necessários para cada actividade;  Roles and goals de cada elemento da equipa de projecto – pretende-se desenhar um template geral;  Estimar Custos – definir como o fazer, apresentar proposta em MSExcel;  De todas as actividades planeadas, quais as críticas em termos de tempo, custo, dificuldade técnica e logística?  Estimar Riscos: • Análise what-if ; • Aplicar a metodologia FMEA ao nosso grande projecto!

FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS Team members

Project identification

Copies to:

Product, service or process

Description

Date

NPR

Detection

Contra-m edidas a im plem entar

Severity

Cause

Occurence

Effect

NPR

Failure m ode

Detection

Description

Severity

Op

Occurence

Issued by:

1

0

0

2

0

0

3

0

0

4

0

0

5

0

0

6

0

0

7

0

0

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0

0

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0

0

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0

0

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0

0

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0

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0

0

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0

0

Use a scale from 1 to 10

Use a scale from 1 to 10

Your Company Name here

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DESENVOLVER O PROGRAMA (project schedule) Inputs:  Lista de actividades;  Atributos das actividades;  Rede ou diagrama do projecto;  Recursos e requisitos das actividades;  Estimativa da duração das actividades;  Atribuição de recursos às actividades.

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GERIR OS TRABALHOS DO PROJECTO 3 actualização do plano do projecto

Factores externos Outputs de outros processos

Performe integrated change control



Direct & manage Project work

PROJECT MANAGEMENT



 Monitor & Control



alteração de pedidos

aprovação da alteração de pedidos

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Develop Project Mgt Plan

• • • •

Controlo de custos Controlo de actividades Controlo de scope Controlo de Qualidade…

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DESENVOLVER O SCHEDULE João Paulo Pinto © 2015

Este exemplo apresenta o modelo de apresentação convencional de projectos.

Projecto iniciado no dia 01.

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DESENVOLVER O SCHEDULE

ACTIVIDADES ANTES DO NIVELAMENTO DE RECURSOS

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ACTIVIDADES DEPOIS DO NIVELAMENTO DE RECURSOS

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MONITORIZAR E CONTROLAR OS TRABALHOS DO PROJECTO 4 actualização do plano do projecto

Process assets Environmental factors

• •

Develop Project Mgt Plan



Enterprise/organization Work performance information work performance information

Performe integrated change control



Monitor & control project work

alteração de pedidos

aprovação da alteração de pedidos

Project documents updates



• • • •

Manage project team Manage communications Control risks Control procurements work performance reports

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MONITORIZAR E CONTROLAR  Monitorizar o progresso dos trabalhos • Comparar a realidade com o plano; • Tomar acções correctivas na presença de desvios significativos;  Manter reuniões de Projecto • Rever questões, acompanhar • Actualizar sempre que necessário; • Reportar / Informar.

 Gerir as alterações • A alteração será uma boa ideia?

• Modificar (redireccionar) o projecto.

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O QUE PODE CORRER MAL?  Definição pouco clara de objectivos;  Falta de suporte e envolvimento da gestão;  Conhecimentos e experiências insuficientes;  Falhas na comunicação;  Tomadas de decisão sem tempo e uma correcta análise dos dados/situação;  Estimativa incorrecta de tempos e recursos (materiais e financeiros);

 Demasiadas alterações resultantes de um planeamento pouco preciso.

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Considere de novo a análise FMEA como forma de antecipar falhas e atenuar riscos de 60

NÍVEL DE PREOCUPAÇÃO

A CURVA DAS PREOCUPAÇÕES

“problemas”

TEMPO Início do projecto João Paulo Pinto © 2015

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Deadline

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TÉCNICAS DE COMPRESSÃO DO SCHEDULE CRASHING – técnica usada para reduzir a duração do programa (schedule) adicionando recursos (e aumentando os custos ). Exemplos: autorizar horas extraordinárias, contratando mais pessoas/recursos ou atribuindo prémios pela redução de tempos de execução).  Esta técnica aplica-se apenas nas actividades do caminho crítico onde a adição de recursos poderá levar à redução do tempo total do projecto;  Nem sempre é alternativa (além dos custos, pode representar mais riscos…); FAST TRACKING – técnica de compressão do programa na qual as actividades ou fases são realizadas em paralelo (ou pelo menos parte delas).  Exemplo: construção das fundações de um edifício ainda antes da conclusão de todo o projecto arquitectónico.  Esta técnica pode resultar em reworks e aumento de riscos.

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CONTROLO DAS ALTERAÇÕES DO DESEMPENHO 5

• • • • • • • •

Enterprise/organization Validate/control scope Control Schedule Control costs Control quality Control risks Manage project team Manage stakeholder engagement, …

Change requests

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PROJECT MANAGEMENT

Direct and manage project work



Monitor & control project work



actualização do plano do projecto

Develop Project Mgt Plan

Performe integrated change control

Change requests



• • •



Project documents updates

Control quality Control procurement Manage stakeholder engagement

Aproved change requests

Work performance reports and change requests

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ENCERRAMENTO DO PROJECTO OU DE FASE 6

Develop Project Mgt Plan

VALIDATE SCOPE

Accepted deliverables

Encerramento do projecto ou de fase



 Produto/serviço, resultado ou transição

Organizational process assets updates

CLIENTE Enterprise Organization João Paulo Pinto © 2015

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Organizational process assets

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DESAFIOS FINAIS  Pretende-se que elabore para a sua empresa/departamento ou realidade duas checklists que ajude o Gestor de Projecto a:  Verificar se todas as “peças do Projecto” estão presentes (ex. orçamento, plano de comunicações, template para comunicação);  Verificar se o planeamento considerou todos os aspectos importantes (ex. detalhes técnicos, parecer jurídico, etc.).  Pretende-se que construa em MS-Excel o Project Scorecard para avaliar o desempenho do projecto de acordo com as seguintes perspectivas:  Objectivos do projecto (concretização, tempo e custo);  Dimensões do projecto (humana, técnica e de gestão);  Outras sugeridas pelos formandos.

João Paulo Pinto © 2015

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PROJECT CHECKLIST PROJECT TITLE

Sponsor

Project manager

Date

12/01/2015

Observations PLANNING HORIZON (up to 10 hours /da ys /weeks or months )

No

What

When

Who

Objective or Target

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Team members:

Notes:

Your Company Name here

JOAO PAULO PINTO Š 2015

PROJECT SCORECARD

Data actual

12/01/2015

Jo ão P aulo P into © 2015 January 07

Designação e código do Projecto OBJECTIVO: CONCRETIZAÇÃO

OBJECTIVO: PRAZO

OBJECTIVO: CUSTO

DIMENSÃO HUMANA

DIMENSÃO TÉCNICA

DIMENSÃO DE GESTÃO

João Paulo Pinto © 2014 June 20

Código OS

OP

OC

DH

DT

DG

Peso 0

Target

Atual

Desvio Execução 0,00% 0,00% 0,00%

#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

0,00 0,00 0,00

#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

0,00 0,00 0,00

#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

0,00 0,00 0,00%

100,00% #DIV/0! #DIV/0!

0,00 0,00 0,00%

100,00% #DIV/0! #DIV/0!

0,00 0,00 0,00%

100,00% #DIV/0! #DIV/0!

Unidade

0

0

0

0

0

OPP (overall project performance ) Sugestão: Elaborar um radar chart com seis ramos…

João Paulo Pinto, 2015 ©

AFINAL NÃO, AINDA NOS FALTA FAZER O BALANÇO…  O que correu bem? E o que poderia ter corrido melhor?  Lições aprendidas?  Se começamos agora o que faríamos de diferente?  Que conhecimentos e experiências é importante guardar para próximos projectos?  A quem comunicar isto?  E de que forma comunicar, partilhar e guardar o conhecimento?  https://www.youtube.com/watch?v=9LSnINglkQA João Paulo Pinto © 2015

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A3. A F T E R A C T I O N Project

REPORT

Code

Leader

Date

12/01/2015

Observations PROJECT'S SUMMARY

ANALYSIS OF CRITICAL TASKS

ANALYSIS OF RESULTS AND LESSONS LEARNT

RECOMENDATIONS

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JOAO PAULO PINTO © 2015

Agora sim está tudo em ordem…

1

2

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4

5

6

MUITO OBRIGADO PELA ATENÇÃO

OBRIGADO PELA ATENÇÃO João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) Telf. 936.000.070 jpintus@gmail.com pt.linkedin.com/in/jpopinto/