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LEAN MANAGEMENT desafios e oportunidades JOÃO PAULO PINTO, 09 DE MAIO DE 2014
COMUNIDADE LEAN THINKING – WORKSHOP LEAN MANAGEMENT – AEGIA/UAOPERAÇÕES LEAN
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Poortugal é um país muito rico… O museu dos “Coches” está concluído desde 2012, terá custado €35M, e só em 2013 a sua manutenção custou €189k. O Jornal Expresso noticiou (20 Out 2013) que a data prevista para abertura será em Maio de 2014, embora as fontes oficiais não o confirmem… Quantos sistemas informáticos comprados que depois nunca são usados? Quantos edifícios públicos fechados, e quantos estádios de football? Quantas auto-estradas vazias? Quantos equipamentos nunca desempacotados apodrecem for falta de uso? ESTES DESPERDÍCIOS SÃO IMPOSTOS QUE TODOS PAGAMOS OPERAÇÕES LEAN
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DA PRODUÇÃO EM MASSA À PRODUÇÃO MAGRA
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MASS PRODUCTION Características: Especialização do trabalho Mecanização e automação; Uniformização
A linha de montagem foi introduzida por Eli Whitney (fabrico do algodão) em 1799; No início do Sec XX Henry Ford iria aproveitar estas experiências para a produção do Modelo T. OPERAÇÕES LEAN
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FORD MODEL “T” Data de início da produção: Outubro 1908 Em 1927, 15,000,000 unidades produzidas Any color so long as it’s black…
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BENEFÍCIOS DA LINHA DE MONTAGEM Inicialmente, demorava 14 horas para montar o Modelo T; A produção em massa reduziu esse tempo para 1H33; O preço desceu de $1,000.00 em 1908 para $360.00 em 1916; Como resultado, a Ford Motor Co tornou-se um fabricante de referência; Em 1914 a Ford produziu 308,162 carros, mais que todos os outros construtores juntos; Elevados volumes → Baixos Custos → Baixos Preços → Aumento de vendas → Elevados volumes…
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FORD ASSEMBLY LINES
Lean de primeira geração…
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Mas, e há sempre um “mas”… Reduzida flexibilidade – reduzidos volumes? … Equipamento especializado e processos de decisão
centralizados; O drama da Economia de Escala… Longos tempos de resposta; Pouca ou nenhuma qualificação e autonomia das pessoas; Grandes investimentos em marketing (empurar o que se faz).
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A ORIGEM DA TOYOTA Toyoda automated loom works 1902 modification: Loom (tear) stopped automatically if thread broke or spool empty signal for attention Result: No waste from defective work and lower production costs
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1913-2013
Durante a I Grande Guerra, Toyoda tornou-se Toyota e aventurou-se no fabrico de motorizadas e camiões de entrega. Depois da II Grande Guerra, toda a indústria Japonesa precisou de se reconstruir…
Eiji Toyoda e a primeira geração do Toyota Crown (1955) OPERAÇÕES LEAN
Em 1950s – o Sr Taiichi Ohno foi para os EUA estudar os processos de fabrico da Ford Motor Corporation e outras.
1912-1990
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Ele cedo descobriu que os princípios da Mass Production não eram aplicáveis ao Japão devido a: Dimensão do Mercado Japonês; Necessidade de variedade de produtos; Impossibilidade de suportar os custos com recursos e stocks. OPERAÇÕES LEAN
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Mas antes de voltar a casa, o Sr Ohno visitou um supermercado americano típico. Ele descobriu métodos de trabalho que: Estavam ligados às actividades do Cliente (ex. abastecimento das parteleiras dos supermercados de acordo com o consumo); Abastecimento just in time (“PULL” Strategy); Grande variedade de produtos; Redução de stocks e outros desperdícios… OPERAÇÕES LEAN
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TOYOTA PRODUCTION SYSTEM Em 1961, a Toyota adopta uma “perspectiva de sistema”: KAIZEN – atitude de melhoria continua que minimiza o desperdício (muda) e focaliza na qualidade: Os processos são analisados para eliminar as falhas em vez de corrigir defeitos nos produtos; Fluxo contínuo em vez de grandes lotes… MUDA – Visão global do desperdício que inclui tempo, materiais, defeitos, avarias, etc… e daqui surgem os “Sete Mudas” de Ohno.
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Sistema KANBAN Quadro ANDON Lean de segunda geração… OPERAÇÕES LEAN
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PRINCÍPIOS LEAN THINKING
CONHECER OS STAKEHOLDERS DEFINIR O(S) VALOR(ES) DEFINIR A(S) CADEIA(S) DE VALOR
OPTIMIZAR FLUXOS
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quem servimos?
o objectivo de todos
campo de intervenção
os meios a aplicar
IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL
o sistema a usar
PERFEIÇÃO
insatisfação
INOVAR SEMPRE
a atitude certa OPERAÇÕES LEAN
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A DEFINIÇÃO DE VALOR
Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito;
O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes;
Valor = Benefício / Custo Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os clientes interessados no nosso negócio;
Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo. OPERAÇÕES LEAN
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Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas ou minimizadas. INPUT (ex. tempo total do produto ou serviço, ie 100%)
VALOR CRIADO
5%
DESPERDÍCIO (embora necessário)
a minimizar
PURO DESPERDÍCIO
a eliminar
MAS SEJAMOS PROACTIVOS! Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria! OPERAÇÕES LEAN
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EXEMPLOS
Controlos
Avarias
Excesso de actividades
Rework
Movimentação
Stock
Transportes
por acaso, isto é-lhe familiar?? OPERAÇÕES LEAN
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QUEM ESTÁ A USAR LEAN? Empresas industriais do sector automóvel, electrónica, componentes, química, etc.; Instituições bancárias; Hospitais e unidades prestadores de serviços de saúde; Hotéis; Serviços de correio;
Serviços industriais; Sector público e governamental; Militares, etc. OPERAÇÕES LEAN
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PENSAR LEAN SIGNIFICA: Adoptar de um novo paradigma de liderança e de gestão; Uma atitude proactiva perante os problemas (o que temos perante nós são oportunidades disfarçadas de problemas insolúveis ); Pensar global, actuar local e em sintonia; Ser humilde – reconhecer a necessidade de aprender todos os dias, saber ouvir, reconhecer erros e aprender com eles; Ser paciente, os principais ganhos demoram tempo a aparecer; Respeitar as pessoas, os seus valores e expectativas; Envolver e comprometer as pessoas, optando pela sua liderança e não pela gestão; Não desistir! A jornada lean é longa, difícil mas frutuosa… OPERAÇÕES LEAN
REFERÊNCIAS …
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pense lean, seja ágil
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