Jornadas Lean na Univ de Aveiro

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LEAN MANAGEMENT desafios e oportunidades JOÃO PAULO PINTO, 09 DE MAIO DE 2014

COMUNIDADE LEAN THINKING – WORKSHOP LEAN MANAGEMENT – AEGIA/UAOPERAÇÕES LEAN

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Poortugal é um país muito rico…

O museu dos “Coches” está concluído desde 2012, terá custado €35M, e só em 2013 a sua manutenção custou €189k.

O Jornal Expresso noticiou (20 Out 2013) que a data prevista para abertura será em Maio de 2014, embora as fontes oficiais não o confirmem…

Quantos sistemas informáticos comprados que depois nunca são usados?

Quantos edifícios públicos fechados, e quantos estádios de football?

Quantas auto-estradas vazias?

Quantos equipamentos nunca desempacotados apodrecem for falta de uso?

ESTES DESPERDÍCIOS SÃO IMPOSTOS QUE TODOS PAGAMOS OPERAÇÕES LEAN

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DA PRODUÇÃO EM MASSA À PRODUÇÃO MAGRA

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MASS PRODUCTION Características:  Especialização do trabalho  Mecanização e automação;  Uniformização

A linha de montagem foi introduzida por Eli Whitney (fabrico do algodão) em 1799; No início do Sec XX Henry Ford iria aproveitar estas experiências para a produção do Modelo T. OPERAÇÕES LEAN

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FORD MODEL “T” Data de início da produção: Outubro 1908 Em 1927, 15,000,000 unidades produzidas Any color so long as it’s black…

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BENEFÍCIOS DA LINHA DE MONTAGEM  Inicialmente, demorava 14 horas para montar o Modelo T;  A produção em massa reduziu esse tempo para 1H33;  O preço desceu de $1,000.00 em 1908 para $360.00 em 1916;  Como resultado, a Ford Motor Co tornou-se um fabricante de referência;  Em 1914 a Ford produziu 308,162 carros, mais que todos os outros construtores juntos;  Elevados volumes → Baixos Custos → Baixos Preços → Aumento de vendas → Elevados volumes…

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FORD ASSEMBLY LINES

Lean de primeira geração…

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Mas, e há sempre um “mas”…  Reduzida flexibilidade – reduzidos volumes? …  Equipamento especializado e processos de decisão    

centralizados; O drama da Economia de Escala…

Longos tempos de resposta; Pouca ou nenhuma qualificação e autonomia das pessoas; Grandes investimentos em marketing (empurar o que se faz).

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A ORIGEM DA TOYOTA Toyoda automated loom works 1902 modification: Loom (tear) stopped automatically if thread broke or spool empty signal for attention Result: No waste from defective work and lower production costs

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1913-2013

Durante a I Grande Guerra, Toyoda tornou-se Toyota e aventurou-se no fabrico de motorizadas e camiões de entrega.

Depois da II Grande Guerra, toda a indústria Japonesa precisou de se reconstruir…

Eiji Toyoda e a primeira geração do Toyota Crown (1955) OPERAÇÕES LEAN

Em 1950s – o Sr Taiichi Ohno foi para os EUA estudar os processos de fabrico da Ford Motor Corporation e outras.

1912-1990

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Ele cedo descobriu que os princípios da Mass Production não eram aplicáveis ao Japão devido a:  Dimensão do Mercado Japonês;  Necessidade de variedade de produtos;  Impossibilidade de suportar os custos com recursos e stocks.

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Mas antes de voltar a casa, o Sr Ohno visitou um supermercado americano típico.

Ele descobriu métodos de trabalho que:  Estavam ligados às actividades do Cliente (ex. abastecimento das parteleiras dos supermercados de acordo com o consumo);  Abastecimento just in time (“PULL” Strategy);  Grande variedade de produtos;  Redução de stocks e outros desperdícios…

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TOYOTA PRODUCTION SYSTEM Em 1961, a Toyota adopta uma “perspectiva de sistema”: KAIZEN – atitude de melhoria continua que minimiza o desperdício (muda) e focaliza na qualidade: Os processos são analisados para eliminar as falhas em vez de corrigir defeitos nos produtos; Fluxo contínuo em vez de grandes lotes…

MUDA – Visão global do desperdício que inclui tempo, materiais, defeitos, avarias, etc… e daqui surgem os “Sete Mudas” de Ohno.

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Sistema KANBAN Quadro ANDON Lean de segunda geração…

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PRINCÍPIOS LEAN THINKING

CONHECER OS STAKEHOLDERS DEFINIR O(S) VALOR(ES) DEFINIR A(S) CADEIA(S) DE VALOR

OPTIMIZAR FLUXOS

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quem servimos?

o objectivo de todos

campo de intervenção

os meios a aplicar

IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL

o sistema a usar

PERFEIÇÃO

insatisfação

INOVAR SEMPRE

a atitude certa OPERAÇÕES LEAN

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A DEFINIÇÃO DE VALOR 

Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito;



O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes;



Valor = Benefício / Custo Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os clientes interessados no nosso negócio;



Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo.

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Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas ou minimizadas.

INPUT (ex. tempo total do produto ou serviço, ie 100%)

VALOR CRIADO

5%



DESPERDÍCIO (embora necessário)

a minimizar

PURO DESPERDÍCIO



a eliminar

MAS SEJAMOS PROACTIVOS! Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria!

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EXEMPLOS

Controlos

Avarias

Excesso de actividades

Rework

Movimentação

Stock

Transportes

por acaso, isto é-lhe familiar??

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QUEM ESTÁ A USAR LEAN?  Empresas industriais do sector automóvel, electrónica, componentes, química, etc.;  Instituições bancárias;  Hospitais e unidades prestadores de serviços de saúde;  Hotéis;  Serviços de correio;

 Serviços industriais;  Sector público e governamental;  Militares, etc.

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PENSAR LEAN SIGNIFICA:  Adoptar de um novo paradigma de liderança e de gestão;  Uma atitude proactiva perante os problemas (o que temos perante nós são oportunidades disfarçadas de problemas insolúveis );  Pensar global, actuar local e em sintonia;  Ser humilde – reconhecer a necessidade de aprender todos os dias, saber ouvir, reconhecer erros e aprender com eles;  Ser paciente, os principais ganhos demoram tempo a aparecer;  Respeitar as pessoas, os seus valores e expectativas;  Envolver e comprometer as pessoas, optando pela sua liderança e não pela gestão;  Não desistir! A jornada lean é longa, difícil mas frutuosa…

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REFERÊNCIAS …

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pense lean, seja ágil

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