Modelo SCOR by CLT Services

O MODELO DE REFERÊNCIA PARA A GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO SCOR (supply chain operations reference)

JOÃO PAULO PINTO, DEZEMBRO DE 2013

APRESENTAÇÃO Uma cadeia de fornecimento pode ser entendida como o conjunto de processos que visam a satisfação dos pedidos (ou necessidades) dos clientes desde a matéria-prima até à entrega; A cadeia envolve todos os intervenientes no processo de fornecimento, as funções dentro e fora de uma organização, visando a entrega de valor ao cliente (final); A investigação no domínio da gestão da cadeia de fornecimento (SCM) pode dividir-se em três categorias: OPERACIONAL, DESIGN e ESTRATÉGICA

João Paulo Pinto – O modelo SCOR

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A ORIGEM DO MODELO SCOR Vários autores e investigadores têm vindo a propor, ao longo de décadas, modelos de referência para a SCM. Muitos dos modelos propostos orientam-se para a gestão de materiais e distribuição logística, recorrendo a modelos matemáticos, não assegurando uma abordagem global à cadeia de fornecimento e sua gestão; Dos modelos mais recentes aquele que mais se adequa à aplicação prática é o modelo SCOR (supply chain operations reference) desenvolvido pelo Supply Chain Council (www.supply-chain.org) desde 1996. Em 2013 temos a 11ª versão do modelo SCOR…

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CARACTERIZAÇÃO O modelo SCOR fornece e integra conceitos de processos de negócios bem estabelecidos como o BPR, benchmarking e análise de boas práticas. Fornece orientações-padrão para apoiar as empresas na análise e configuração da sua SC, Através de conceitos BPR, caracteriza o estado actual dos processos SCM e desenha o estado pretendido/futuro; Através de benchmarking quantifica o desempenho operacional de empresas similares e estabelece padrões baseados no “melhor da sua classe”; Caracteriza as boas práticas de gestão e as soluções informáticas que potenciam desempenhos ao nível dos melhores. João Paulo Pinto – O modelo SCOR

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Análise BPR

Estudos de benchmarking

Análise de boas práticas

Comparação com os melhores da classe;

Caracterizar as práticas de gestão e as soluções de software que resultarão em boas práticas ao nível dos melhores.

Idenficação dos “gaps” existentes.

as-is (estado actual)

Desenho do modelo de referência para a SCM Desenho do modelo to-be; Definição de métricas, práticas de gestão e aplicações de software.

to-be (estado futuro)

BPR – Business Process Reengineering João Paulo Pinto – O modelo SCOR

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DEFINIÇÃO DE “BOA PRÁTICA” Boa prática: “um método actual, estruturado, demonstrado, e reproduzível para realizar um impacto positivo num desejado resulto operacional." Actual Must not be emerging and can not be antiquated Estruturado Has clearly stated Goal, Scope, Process, and Procedure Demonstrado Success has been demonstrated in a working environment and can be linked to key metrics Reproduzível The practice has been proven in multiple environments.

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Process ID

Process Name

Process Definition Metrics Best Practices

Inputs Outputs

JoĂŁo Paulo Pinto â&#x20AC;&#x201C; O modelo SCOR

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O PROCEDIMENTO SCOR DISPONIBILIZA: Descrições standard dos processos de gestão da cadeia de fornecimento (SCM); Uma estrutura de relações entre processos standard; Métricas de referência para medir o desempenho dos processos; Práticas de gestão que levam a desempenhos comparáveis aos melhores na sua classe; Orientações para a selecção e/ou desenvolvimento de aplicações informáticas de apoio à SCM.

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ABRANGÊNCIA DO MODELO O modelo SCOR foi concebido para permitir às organizações comunicar, comparar e aprender com os concorrentes e empresas dentro (ou fora) do mesmo sector de actividade. Deste modo é possível medir o desempenho da SC e testar futuras configurações da cadeia e dos processos de gestão. A abrangência do modelo SCOR é a seguinte: Todas as relações com clientes (desde a apresentação do pedido por parte do cliente até ao pagamento); Todas as transacções físicas de materiais, desde o fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente, incluindo os serviços associados; Todas as interacções de mercado, desde a gestão da procura à satisfação integral dos pedidos dos clientes.

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CONTRIBUTOS DO SUPPLY CHAIN COUNCIL

Product Product Design Design DCOR™ DCOR™

Sales Sales && Support Support CCOR™ CCOR™

Customer processes processes Customer

Supplier processes processes Supplier

Product/Portfolio Product/PortfolioManagement Management

Supply SupplyChain Chain SCOR SCOR ®®

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ESTRUTURA DO MODELO SCOR O modelo SCOR é o ponto de partida para a melhoria do desempenho da cadeia de fornecimento (SC); A sequência “planear (P), fornecer (S), fazer (M), entregar (D) e retorno (R)” fornece aos gestores a informação necessária para definir objectivos e medidas de comparação com as melhores práticas, e apoia na determinação de custos e ganhos dos investimentos (aplicável a todos os elementos da SC); O modelo SCOR não dispensa a empresa de formular a sua estratégia de operações logísticas; A estratégia de operações deve ser consistente com a estratégia global da empresa. Após esta definida, os processos da SC devem ser modelados e alinhados com a estratégia de operações; Antes de usar o modelo, a empresa terá conhecer o seu ambiente competitivo e garantir que este é compreendido a todos os níveis.

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PLANEAR

FAZER

ENTREGAR

Rtrn

FORNECER

RETORNO

Fornecedores e seus fornecedores

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FAZER

ENTREGAR

RETORNO

“a nossa empresa”

FORNECER

FAZER

Rtrn

Clientes e seus clientes

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Este modelo tem cinco níveis (3+2) que representam o caminho que a empresa deve seguir para alcançar a melhoria do desempenho da sua SC...

Plan

Supply Chain

N1 define Scope e contexto, geografias, segmentos e productos

Source

Make

Deliver Return

M2 Make Build to Order

M1 Make Build to Stock

M3 Make Engineer to Order

N2 Identifica as principais Configurações dentro das Geografias, Segmentos e Productos

Level-3 Identificas as Actividades chave do negócio dentro da configuração M2.01 Schedule Production Activities

M2.02 Issue Product

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M2.03 Produce & Test

M2.04 Package

M2.05 Stage Product

M2.06 Release Product to Deliver

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Nível 4.

PROCESSO ACTIVIDADE

Nível 3.

TAREFA

Configuração

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Definição dos elementos de cada processo

Abrangência do modelo de referência SCOR

Nível 2.

ELEMENTOS DO PROCESSO

Nível 1.

Nível de implementação. Não considerado pelo modelo SCOR

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OS PROCESSOS SCOR Nível 1

Nível 2

Nível 3

Nível 4

Nível 5

Âmbito

Configuração

Actividade

Workflow

Transactions

S1 S1 Source Source Stocked Product Product Stocked

S1.2 S1.2 Receive Product Receive Product

Supply-Chain Supply-Chain Source Source

EDI EDI XML XML

Differentiates Business

Differentiates Complexity

Names Tasks

Sequences Steps

Links Transactions

Defines Scope

Differentiates Capabilities

Links, Metrics, Tasks and Practices

Job Details

Details of Automation

Framework Language

Industry or Company Specific Language

Technology Specific Language

Definições padrão do SCOR

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Definições da Empresa/Indústria

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INTERNAS

CLIENTES

PRINCIPAIS MÉTRICAS DE DESEMPENHO NO NÍVEL 1 ATRIBUTOS

METRICAS (estratégicas)

Fiabilidade

Perfect Order Fulfillment

Responsiveness

Order Fulfillment Cycle Time

Agilidade

Supply Chain Flexibility Supply Chain Adaptability

Custo

Supply Chain Management Cost Cost of Goods Sold

Activos

Cash-to-Cash Cycle Time Return on Supply Chain Fixed Assets Return on Working Capital

Nota: não é possível ser excelente em todas as métricas, convém focalizar para diferenciar…

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TEMPLATE PARA O NÍVEL 1 João Paulo Pinto – O modelo SCOR

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Componentes

Source Source

Make Make

Deliver Deliver

Supplier’s Supplier

Submontagens

Source Source

Make Make

Supplier

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Deliver Deliver

Fabricante

Source Source

Make Make

Deliver Deliver

MP3 Company

Retalhista

Source Source

Deliver Deliver

Customer

Consumidor

Source Source

Customer’s Customer

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N1 – O ÂMBITO DO NEGÓCIO Suppliers

mp3, Inc.

Flash Inc.

Battery ltd.

Customers

mp3 HQ

Factory

Retail, Inc.

Components

Warehouse

Service Providers Material and information flow Information flow João Paulo Pinto – O modelo SCOR

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Nível 2. O procedimento e as actividades-chave do modelo SCOR

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N2 - RESULT: THE THREAD DIAGRAM TEIA DE PROCESSOS

Battery Supplier

Drive Supplier

Suppliers

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mp3 Inc HQ

mp3 Inc factory

mp3 Incorporated

mp3 Inc warehouse

Retail, Inc

Customers

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EXEMPLO DE UM MAPA DE PROCESSOS PARA A “NOSSA EMPRESA”

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N3 – Nível dos elementos do processo Permite definir com detalhe os processos identificados, bem como as métricas de desempenho e as boas práticas para cada actividade. Determina a capacidade competitiva da empresa nos mercados escolhidos e procura a definição: dos elementos do processo; dos inputs e outputs de cada processo, bem como fluxos associados; das métricas de desempenho; das boas práticas e necessárias características; dos sistemas de informação e ferramentas de suporte. Este nível é ainda utilizado pelas organizações para refinar a sua estratégia de operações logísticas. João Paulo Pinto – O modelo SCOR

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N3 - SOURCE PROCESS ELEMENTS Stocked Product (S1)

Make-to-Order (S2)

Engineer-to-Order (S3) S3.1 Identify Sources of Supply S3.2 Select Final Supplier(s) & Negoc.

S1.1 Schedule Product Deliveries

S2.1 Schedule Product Deliveries

S3.3 Schedule Product Deliveries

S1.2 Receive Product

S2.2 Receive Product

S3.4 Receive Product

S1.3 Verify Product

S2.3 Verify Product

S3.5 Verify Product

S1.4 Transfer Product

S2.4 Transfer Product

S3.6 Transfer Product

S1.5 Authorize Supplier Payment

S2.5 Authorize Supplier Payment

S3.7 Authorize Supplier Payment

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N3 - MAKE PROCESS ELEMENTS Make-to-Stock (M1)

Make-to-Order (M2)

Engineer-to-Order (M3) M3.1 Finalize Production Engineering

M1.1 Schedule Production Activities

M2.1 Schedule Production M3.2 Schedule Production Activities Activities

M1.2 Issue Material

M2.2 Issue Sourced/InProcess Product

M3.3 Issue Sourced/InProcess Product

M1.3 Produce and Test

M2.3 Produce and Test

M3.4 Produce and Test

M1.4 Package

M2.4 Package

M3.5 Package

M1.5 Stage Product

M2.5 Stage Finished Product

M3.6 Stage Finished Product

M1.6 Release Product to Deliver

M2.6 Release Finished Product to Deliver

M3.7 Release Product to Deliver

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N3 - DELIVER PROCESS ELEMENTS (1/3) Stocked Products (D1)

Make-to-Order (D2)

Engineer-to-Order (D3)

D1.1 Process Inquiry & Quote

D2.1 Process Inquiry & Quote

D3.1 Obtain & Respond to RFP/RFQ¹

D1.2 Receive, Enter & Validate Order

D2.2 Receive, Configure, D3.2 Negotiate & Receive Enter & Validate Order Contract

D1.3 Reserve Inventory & Determine Delivery Date

D2.3 Reserve Inventory & Determine Delivery Date

D3.3 Enter Order, Commit Resources & Launch Program

D1.4 Consolidate Orders

D2.4 Consolidate Orders

D3.4 Schedule Installation

D1.5 Build Loads

D2.5 Build Loads

D3.5 Build Loads

D1.6 Route Shipments

D2.6 Route Shipments

D3.6 Route Shipments

D1.7 Select Carriers & Rate D2.7 Select Carriers & Rate D3.7 Select Carriers & Rate Shipments Shipments Shipments ¹ RFP = Request for Proposal, RFQ = Request for Quote João Paulo Pinto – O modelo SCOR

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N3 - DELIVER PROCESS ELEMENTS (2/3) Stocked Products (D1)

Make-to-Order (D2)

Engineer-to-Order (D3)

D1.8 Receive Product from D2.8 Receive Product from Source or Make Source or Make

D3.8 Receive Product from Source or Make

D1.9 Pick Product

D2.9 Pick Product

D3.9 Pick Product

D1.10 Pack Product

D2.10 Pack Product

D3.10 Pack Product

D1.11 Load Product & D2.11 Load Product & D3.11 Load Product & Create Documentation Create Documentation Create Documentation D1.12 Ship Product

D2.12 Ship Product

D3.12 Ship Product

D1.13 Receive & Verify Product by Customer

D1.14 Install Product

D2.14 Install Product

D3.14 Install Product

D1.15 Invoice

D2.15 Invoice

D3.15 Invoice

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N3 - DELIVER PROCESS ELEMENTS (3/3) Retail Products (D4) D4.1 Generate Stocking Schedule D4.2 Receive Product at Store

Os processos da cadeia de fornecimento do Retalhista não são iguais aos do fabricante (manufacturing supply chain model)…

D4.3 Pick Product from Backroom D4.4 Stock Shelf D4.5 Fill Shopping Cart D4.6 Checkout D4.7 Deliver and/or Install

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N3 - PLAN PROCESS ELEMENTS (1/2) Plan Supply Chain (P1)

Plan Source (P2)

Plan Make (P3)

P1.1 Gather Supply Chain Requirements

P2.1 Gather Materials Requirements

P3.1 Gather Production Requirements

P1.2 Gather Supply Chain Resources

P2.2 Gather Material Resources

P3.2 Gather Production Resources

P1.3 Balance Supply Chain P2.3 Balance Material Resources with Resources with Requirements Requirements

P3.3 Balance Production Resources with Requirements

P1.4 Establish & Communicate Supply Chain Plans

P3.4 Establish Production Plans

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P2.4 Establish Sourcing Plans

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N3 - PLAN PROCESS ELEMENTS (2/2) Plan Deliver (P4)

Plan Return (P5)

P4.1 Gather Delivery Requirements

P5.1 Gather Return Requirements

P4.2 Gather Delivery Resources

P5.2 Gather Return Resources

P4.3 Balance Delivery Resources with Requirements

P5.3 Balance Return Resources with Requirements

P4.4 Establish Delivery Plans

P5.4 Establish & Communicate Return Plans

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N3 – PROCESSOS INVERSOS

Plan Plan

Source Source

Return Return

Make Make

Deliver Deliver

Customer processes processes Customer

Supplier processes processes Supplier

Supply Supply Chain Chain

Return Return

• Processos: Retorno (Source Return, Deliver Return) • Objectivos: Garantir o fluxo inverso de materiais João Paulo Pinto – O modelo SCOR

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N3 - SOURCE RETURN PROCESS ELEMENTS

Defective Products (SR1)

MRO Return (SR2)

Excess Products (SR3)

SR1.1 Identify Defective Product Condition

SR2.1 Identify MRO Product Condition

SR3.1 IDentify Excess Product Condition

SR1.2 Disposition Defective Product

SR2.2 Disposition MRO Product

SR3.2 Disposition Excess Product

SR1.3 Request Defective Product Return Authorization

SR2.3 Request MRO Return Authorization

SR3.3 Request Excess Product Return Authorization

SR1.4 Schedule Defective Product Shipment

SR2.4 Schedule MRO Shipment

SR3.4 Schedule Excess Product Shipment

SR1.5 Return (Ship) Defective Product

SR2.5 Return (Ship) MRO Product

SR3.5 Return (Ship) Excess Product MRO – Maintenance, repair and overhaull

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N3 - DELIVER RETURN PROCESS ELEMENTS Defective Products (DR1)

MRO Return (DR2)

Excess Products (DR3)

DR1.1 Authorize Defective Product Return

DR2.1 Authorize MRO Product Return

DR3.1 Authorize Excess Product Return

DR1.2 Schedule Defective Product Receipt

DR2.2 Schedule MRO Product Receipt

DR3.2 Schedule Excess Product Receipt

DR1.3 Receive & Verify Defective Product

DR2.3 Receive & Verify MRO DR3.3 Receive & Verify Product Excess Product

DR1.4 Transfer Defective Product

DR2.4 Transfer MRO Product DR3.4 Transfer Excess Product

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EXERCÍCIO O gestor da cadeia de fornecimento da TC descobre que uma elevada percentagem de produtos acabados precisam ser re-trabalhados pois têm gerado elevadas taxas de insatisfação junto do cliente... Que processo de Nível 3 deve considerar os materiais defeituosos antes de serem utilizados na produção? Qual a métrica que sugere? Qual o input deste processo? Que boas melhores práticas poderia este gestor considerar se pretender reduzir o tempo que leva para concluir o teste de materiais?

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Dado que o SCOR é um modelo que pode ser aplicado a vários sectores de actividade, a operar sob diferentes estratégias (ex. MTO ou MTS), e considerando que as operações de cada organização são únicas, o modelo tem ainda de ser mais detalhado (ie, nível 4). O Nível 4 define as tarefas detalhadas de cada actividade do N3. Estas tarefas e as suas interacções são únicas a cada empresa ou organização. A especificidade e o detalhe exigido neste nível não são abordados pelo SCOR; No N4 acontece a implementação da SC, a qual é acompanhada pela definição de objectivos imediatos, por melhorias na cadeia intra e inter-empresa e pela definição de prioridades de intervenção.

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O modelo SCOR pode ainda ser utilizado para desenvolver mapas de processo que definem a estrutura da SC e a sua subsequente utilização. Muitas organizações começam por definir um mapa geográfico da sua cadeia e depois convertem-no num mapa de processos; Após o mapa de processos estar concluído, as organizações podem ver com que é que a sua cadeia se assemelha, mas ainda não têm informação suficiente sobre o seu desempenho nem a possibilidade de a comparar com as práticas de referência; O passo que se segue é a determinação dos atributos e métricas de desempenho. Resumindo, utilizando estes 4 níveis, uma organização poderá de modo rápido e claro descrever a sua SC. A SC descrita deste modo pode ser modificada e configurada respondendo prontamente às alterações de mercado. João Paulo Pinto – O modelo SCOR

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N1. MAPA GEOGRÁFICO HQ P1, P2, D2, S2

Retail, Inc S1, P2 Battery Supplier D1, P1, P4

Drive Supplier D1, P1, P4

MP3 Factory P3, S1, M1, D1

Questão: Não há fluxo do HQ; Porquê?

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Mapa geografico

Diagrama de Afinidade

Métrica: Order Fulfillment Cycle Time Entry Delays issue 1

Thread Diagram

Build Issues issue 5

Shipping Delays issue 3 issue 6

issue 7

issue 2

issue 4

issue 11

issue 9

issue 8

issue 12

issue 10

Ferramenta a usar: Cause & Effect Diagram

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IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO SCOR Embora a estrutura do modelo pareça simples, existem vários níveis de detalhe que integram mais de 70 passos de processos, 240 métricas de desempenho, 80 práticas orientadoras e uma centena de possíveis configurações de fluxos de materiais! O procedimento, tal como sugerido pelo supply chain council é resumidamente descrito em 4 passos tal como mostra a figura que se segue...

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SCOR: the road map

Avaliar o actual sistema (as-is) de cadeia de fornecimento.

Configurar a de cadeia de fornecimento (to-be) e a sua gestão.

Alinhar os níveis de desempenho, práticas e sistemas

Implementar as alterações e novas práticas e métricas

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ESTRATÉGIADE DE ESTRATÉGIA OPERAÇÕES OPERAÇÕES

FLUXODE DE FLUXO MATERIAL MATERIAL

FLUXODE DE FLUXO INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO DETRABALHO TRABALHO EEDE

IMPLEMENTAÇ IMPLEMENTAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO

Oportunidades de melhoria

Formação e treino

Estratégia e orientação

Envolvimento de todos

Solução e protótipo

Instalar e avaliar

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EXEMPLO DE APLICAÇÃO

Pretende-se aplicar o modelo SCOR para identificar as verdadeiras causas do problema, e com este definir acções de melhoria que estejam em linha com a estratégia.

Uma empresa multinacional ligada ao fabrico e comercialização Três níveis do modelo SCOR serão utilizados de artigos de vestuário. O perfil desta empresa é apresentado na análise do problema. A estrutura geral da na seguinte tabela: análise é apresentada na figura que se segue.

2012

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NKD: estrutura geral de análise Base de competição

Estratégia de Operações Logísticas

Configuração da cadeia de fornecimento

Configuração Intra-Empresa

Níveis de desempenho, práticas e escolha de sistemas

SCOR Nível 1

SCOR Nível 3 Intra-Empresa:

Inter-Empresa:

Configuração de processos, práticas, sistemas e elementos

Nível de implementação dentro da empresa NKD

Processos da Cadeia de fornecimento e implementação

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SCOR Nível 2

Configuração da SCM

SCOR Nível 4 Intra-Empresa:

Inter-Empresa:

Melhoria da SC interna

Melhoria da SC externa

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NKD: análise ao N1

Antes de estudar os problemas, a estratégia da SC tem de ser associada à missão e estratégia de negócios da empresa. Desta forma assegura-se que as melhorias e as alterações a introduzir estão em linha com a estratégia da NKD Cloths. Neste caso, a missão da NKD Cloths é: Ser uma empresa de classe mundial no fornecimento de artigos de vestuário e tornar-se líder de mercado na Europa nos próximos cinco anos.

A estratégia da NKD Cloths é: Assegurar elevada disponibilidade dos seus produtos junto do cliente final através da melhoria contínua da fiabilidade de entrega da cadeia de fornecimento a custos comportáveis.

A NKD pretende alcançar um desempenho superior ao nível da qualidade e fiabilidade da gestão da sua SC. Além destes, a empresa definiu outros objectivos (ver quadro). João Paulo Pinto – O modelo SCOR

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A tabela que segue apresenta o actual quadro de desempenho (scorecard) da SC da NKD Cloths; Este scorecard mostra que o desempenho da empresa ao nível da entrega e satisfação dos pedidos dos clientes está abaixo da média das empresas concorrentes; Também o indicador referente ao fill rate (taxa de satisfação dos pedidos dos clientes) necessita de ser melhorado para que a empresa possa ambicionar atingir os níveis de desempenho apresentados no quadro anterior. João Paulo Pinto – O modelo SCOR

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NKD: análise ao N2 Configuração da SC

Após a elaboração do scorecard é feito o mapeamento da SC de modo a exibir os fluxos de informação; O mapa é utilizado para identificar as áreas problemáticas da SC (ex. nos processos de planeamento (P) no departamento comercial não existe coordenação entre as diferentes localizações de produção e de armazenamento. Isto tem resultado em elevados erros de previsões);

É também possível identificar incoerências entre as estratégias de fornecimento e as de produção, o que pode resultar em elevadas quantidades de stocks para dados materiais e roturas em outros; Trata-se de um processo moroso e que exige a presença dos vários intervenientes na SC e um longo processo de recolha de dados; A partir deste mapa é possível desenhar um diagrama de processos mais detalhado que ajudará a identificar as áreas criticas no desempenho da SC; João Paulo Pinto – O modelo SCOR

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Fornecedor

Produção

Dept de Vendas

Armazém

Centro de Distr

Retalhista

CLIENTE

P1 P1 P3

P1 P4

tecido

P1 P4

Espanha

S1 M2

acessórios exportação

S2 S1

fio e outros materiais

Itália

S1 S1 M1

embalagens Inglaterra

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NKD: análise ao N3 Análise detalhada dos processos

Para cada problema, ou área critica, identificado é necessário realizar uma análise detalhada aos processos; O nível 3 do modelo SCOR recorre a gráficos do processo e a folhas de análise para avaliar o actual nível de desempenho e detectar pontos de melhoria. Os resultados obtidos são comparados com os objectivos traçados no N1; Desta comparação, e recorrendo a processos de análise de métodos, é possível definir as recomendações de melhoria e traçar as acções que levarão a cadeia de fornecimento a atingir o desempenho desejado; A figura que se segue apresenta um possível gráfico de processo (aplicado ao fornecimento de material armazenado, S1). João Paulo Pinto – O modelo SCOR

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Análise detalhada dos processos

S1:Fornecimento Fornecimentode dematerial materialarmazenado armazenado S1:

Planos de fornecimento Dados de fornecimento Sinais de re-fornecimento

Material comprado Documentos Planos de inspecção

Localização de materiais Localização de produtos

S1.1

S1.2

S1.3

Programação de entrega de materiais

Recepção de materiais

Transferência de materiais

Informação ao fornecedor; Encomenda de materiais.

Documento de verificação Validação das entregas

Stock de materiais Stock de produtos

Ver também uma análise ainda mais detalhada para este processo João Paulo Pinto – O modelo SCOR

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Após a análise de todos os processos do SCOR nível 3 é possível identificar questões relevantes à SCM da NKD Cloths. As questões mais criticas são as seguintes: Devido aos elevados erros de previsão (30%) torna-se difícil alcançar os elevados níveis qualidade e serviço; O problema agrava-se dada a elevada utilização da capacidade (não deixando margem de manobra para lidar com alterações ou erros); A capacidade de entrega a tempo e a fill rate estão longe de serem satisfatórias; Uma percentagem significativa (27%) dos materiais recebidos não passa pelos processos de recepção qualitativa e quantitativa permitindo a entrada de produtos com defeito na cadeia de operações e de fornecimento; A flexibilidade é comprometida pela extensa duração do período de fornecimento em stock (17 dias, tabela anterior). João Paulo Pinto – O modelo SCOR

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Recomendações (ex. processo S1)

1. Aumentar a precisão das previsões revendo os métodos de previsão e efectuando as previsões por grupos de artigos; 2. Fazer previsões em colaboração com os restantes parceiros da cadeia de fornecimento; 3. Reduzir a utilização dos recursos para 85% para aumentar a flexibilidade dos processos; 4. Comprar materiais e acessórios para o cenário de produção por encomenda recorrendo a acordos de consignação para a redução de stocks e de tempos enquanto que se aumenta a disponibilidade de produtos críticos; 5. Promover programas de “qualidade na fonte” em todos os elos da cadeia de fornecimento.

João Paulo Pinto – O modelo SCOR

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João Paulo Pinto – O modelo SCOR

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CONCLUSÃO O modelo SCOR fornece uma estrutura comum para a SC e sua gestão, fornece também uma terminologia standard, métricas de desempenho comuns associadas a benchmarks e às boas práticas de SCM; Estas características estão a fazer do modelo SCOR um referencial para a indústria e serviços; Factores críticos de sucesso: A estratégia de operações deve ser consistente com e suportar a estratégia de negócios da empresa; A empresa tem de estar organizada para suportar processos de decisão rápidos, as práticas de gestão têm de ser apoiadas por sistemas apropriados e TI. As métricas de desempenho e os objectivos devem motivar o comportamento que produz os resultados esperados.

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MUITO OBRIGADO PELA ATENÇÃO