Visual Management by CLT Services

Jo達o Paulo Pinto, Maio 30 2015

CLT VALUEBASED SERVICES

O nosso cérebro demora sete vezes mais a converter palavras em imagens mentais do que analisa-las directamente. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

COMO RECOLHEMOS DADOS E INFORMAÇÃO? Visão – 84% Audição – 11% Olfato – 3.5% Tato – 1.5% João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

75% dos neuro-receptores do cérebro estão dedicados ao processamento de informação visual. 60X mais que na Audição! João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

COMO APRENDEMOS? Ouvindo – 20% Vendo – 30% Falando (repetir) – 70% Fazendo – 90% João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

O pensamento visual torna simples a aprendizagem de problemas complexos e reduz as barreiras culturais/linguísticas. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

MANIFESTAÇÕES VISUAL MANAGEMENT 1. Quadros de controlo visual; 2. O Andon; 3. Sinalização;

5. The obeya room;

4. Quadro kanban;

6. Hansei e Jishuken;

7. Quadros Kamishibai; 8. Mind mapping. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

1. QUADROS DE CONTROLO VISUAL João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

ESTRUTURA TIPO DE UM QUADRO DE CONTROLO VISUAL COMUNICAÇÃO COM A EQUIPA

PURPOSE STATEMENT Quem somos nós na perspectiva do Cliente?

Voice of customer

CALENDÁRIO MENSAL

Próxima semana

Visão, missão e objectivos Estratégia Hoshin Kanri

ACÇÕES DE MELHORIA Áreas de Melhoria • • • •

Memorando da gestão

Standard Work

~~~~~~~~ ~~~~~~~~ ~~~~~~~~ ~~~~~~~~

• ~~~~~~~~ • ~~~~~~~~ 5S • ~~~~~~~~ • ~~~~~~~~ • ~~~~~~~~ • ~~~~~~~~

PROCESSOS CHAVE MEIO

INÍCIO

Formação e treino

FIM

Staff

MÉTRICAS DE DESEMPENHO E KPI’S

QUALIDADE

CUSTO

ENTREGA

OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS LINE 100

HR DEVELOPMENT

SEGURANÇA

DEF ECT IVE PART S BY PERCENT

PAR ET O OF D OW N T IM E L IN E 100

P A R E TO O F D E F E C T S L IN E 100

L INE 1 00

We e k E n d in g M a y 1 5 , 1 9 9 8

W ee k E n d in g M a y 15 , 1 998 1 0 0 .0 0 %

40.0%

30.0% 20.0% 2

10.0%

6.50% 6.00%

APRIL

DEPT. 100 SAFETY RECORD

Upper Limit

5.00% Target

4.50% 4.00% 3.50% 3.00% 2.50%

0.0%

1998

2.00% 1.50% 1.00% 0.50%

P r e s s # 1 , s t a r t b ut t o n no t w o r king d ue t o lo o s e w ire c o nne c t o r

Lo c kt it e t he c o nne c t o r

P .T .

1 2 -M a y

O pen

C N C # 1 , no p r o g r a m ins t a lle d

P r o g r a m w a s ins t a lle d b ut no t e a s y t o lo c a t e , inve s t ig a t s im p lif ic a t io n o f p r o g r a m

R .R .

Op en

26- Jun

5-Jun

19- Jun

12- Jun

8-May

29- May

1-May

22- May

15- May

3-A pr

24- A pr

17- A pr

10- A pr

6-Mar

WEEK ENDING Within Control Limits Outs ide Control

O.K.

LOST TIME ACCIDENT

# Def ec ts

Total Prod. 1000 1010

990 1005

995

980 1020 1015

999 1005 1000 1000 1010

990

26- Jun

13-M ay/ O pen

L.D .

27- Mar

0.00%

19- Jun

1 4 -M a y

12- Jun

Op en

P .T .

J.R .R .

5-Jun

D .G .

16-M ay

29- May

A d d d r ill m a c hine # 2 t o t o o l lif e t r a c king p r o g r a m a nd r e p la c e r e g ula r ly A d jus t p r e s s ur e va lve t o r e d uc e ho s e p r e s s ur e , a d d t o P .M . c he c ks he e t

18-M ay

M .K .

22- May

D r ill m a c h. # 2 , b r o ke n d r ill b it G r ind e r ma c h # 1 , s p lit hyd r a ulic ho s e

J.R .R .

20- Mar

13- Mar

15- May

1 3 -M a y

8-May

C o m p le t e

P .T .

1-May

C o unt e r me a s ur e s

24- A pr

R es p .

R e p la c e o ld c la m p s w it h ne w e r mo d e l

17- A pr

Is s ue s / C o nc e r ns P r e s s # 3 , b ro ke n c la m p s

10- A pr

Instruct new operator in correct installation m ethod and design pokayoke Investigate new m ethod for load ing blanks

3-A pr

B racket B installed w rong P art stam p ed upside down , coated side u p instead of down

T im e

27- Mar

4 4

16-M ay

20- Mar

19- Jun

26- Jun

12- Jun

5- Jun

29- May

D esign pokayoke to p revent d efect M aintence to rew ork d ie and ad d to die m aintenan ce program

C om plete

M .K .

13- Mar

95% 95% 96% 95% 95% 95% 95% 96% 95% 95% 95% 96% 95% 94% 93% 94% 95% 94% 94% 95% 67% 65% 63% 67% 72% 74% 73% 76% 77% 74% 76% 79% 79% 80% 78% 80% 83% 81% 84% 85%

M issing w eldnuts part #5 5023 S cratches due to worn die

R esp.

6-Mar

Quality OEE

C ounterm easures M aintenance to re-adjust welder to correct specs. an d add to P .M . checksh eet

27- Feb

78% 75% 76% 78% 83% 85% 84% 86% 87% 85% 86% 87% 88% 90% 90% 91% 92% 91% 94% 94% 90% 91% 87% 90% 91% 92% 92% 92% 93% 92% 93% 94% 94% 94% 93% 94% 95% 95% 95% 95%

Issues/C on cerns B ad welds on part #5405 9 d ue to w ron g adjustm ent on w elder #2

20- Feb

A vailability

22- May

15- May

8- May

1- May

24- A pr

17- A pr

10- A pr

3- A pr

27- Mar

20- Mar

13- Mar

6- Mar

27- Feb

13- Feb

20- Feb

6- Feb

30- Jan

23- Jan

16- Jan

9- Jan

2- Jan

6-Feb

27- Feb

9-Jan

C O N C E R N S AN D C O U N T E R M E AS U R E S # O ccuran ces

Perf orm.

CO NCERNS AND CO UNT ERM EAS URES

2-Jan

Outside Control

30- Jan

Within Control Limits

20- Feb

WEEK ENDING

23- Jan

REASON FOR DOWNT IM E

D E FE C T

5.50%

13- Feb

0.0%

Bent f lange

W r ong br acket par t #52053

#55023

#54054

Bur r s in hole par t

Split in cor ner par t

upside dow n

Par t st am ped

par t #53045

W r ong st eel used

Scr at ches

Br acket B inst alled w r ong

5- Jun

26- Jun

19- Jun

12- Jun

8- May

29- May

1- May

22- May

15- May

3- A pr

24- A pr

17- A pr

10- A pr

6- Mar

27- Mar

20- Mar

13- Mar

6- Feb

27- Feb

30- Jan

20- Feb

16- Jan

23- Jan

13- Feb

9- Jan

2- Jan

5 0 .0 0 %

par t #55023

5 2 .0 0 %

M is sing w eldnut s

5 4 .0 0 %

#54059

5 6 .0 0 %

Bad w elds on par t

5 8 .0 0 %

20.0% 1

6 2 .0 0 % 6 0 .0 0 %

50.0%

6 4

13- Feb

60.0% 8

16- Jan

6 4 .0 0 %

70.0%

10 10

6-Feb

6 6 .0 0 %

7.00%

80.0% 12

30- Jan

30.0%

23- Jan

40.0% 4

16- Jan

50.0%

6 4

P E RCE NT

60.0%

8.00% 7.50%

PER C EN T O F TO TA L

70.0%

10 10

9-Jan

6 8 .0 0 %

80.0% 12

2-Jan

7 0 .0 0 %

C N C #1, no

7 2 .0 0 %

pr ogr am i nst al l ed

7 4 .0 0 %

w or ki ng

7 6 .0 0 %

but t on not

7 8 .0 0 %

Pr ess #1, st ar t

Low er Limit

8 0 .0 0 %

hose

P ERCENT

8 2 .0 0 %

spl i t hydr aul i c

8 4 .0 0 %

90.0%

br oken dr i l l bi t

Target

8 6 .0 0 %

100.0%

G r i nder m ach #1,

8 8 .0 0 %

16 14

D r i l l m ach. #2,

9 0 .0 0 %

cl am ps

9 2 .0 0 %

100.0%

Pr ess #3, br oken

9 4 .0 0 %

TI M E ( mi nut es)

9 6 .0 0 %

PER C EN T O F TO TA L

N U M B ER O F O C C U R R A N C ES

9 8 .0 0 %

995 1000 1002 1010

990

999

O QUADRO ANDON

João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

INDICADORES VISUAIS Na pressão certa Em transição

No vácuo certo

Fora de amplitude João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

O QUADRO KANBAN Usado na gestão diária do gemba ou em pequenos projectos. É um sistema visual e ao lado do qual podem ocorrer reuniões de acompanhamento (em pé!).

É frequente usar-se um relógio para controlo do tempo das reuniões (max 15 minutos). João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

www.trello.com

João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

6. 

HANSEI – REFLECÇÃO Termo em Japonês que significa reflecção aberta e honesta (ie, análise das lições aprendidas); 

É importante fazer do hansei uma rotina (kata): 1. O que podemos fazer para não voltar a repetir os erros? 2. Criar sistemas à prova de erro (Poka-Yoke e Jidoka);

3. Recorrer aos formulários A3 (story telling) para reportar, acompanhar e aprender/partilhar - Jishuken 

Sem hansei e jishuken, não há kaizen.

João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

A3 REPORT Company Name Here

1. PROBLEM/OPPORTUNITY DEFINITION

Theme Team members

Date

28/5/2015

2 3

4. PLANNING AND ACTIONS

2. OBJECTIVE - TARGET CONDICTION 5. RESULTS

3. CAUSE AND EFFECT ANALYSIS

6. CHECK AND FOLLOW-UP

7. REWARD AND SHARE THE RESULTS

A3. A F T E R Theme

ACTIO N

REPO RT

Code

Leader

Date

28/05/2015

Observations PROJECT'S SUMMARY

ANALYSIS OF CRITICAL TASKS

ANALYSIS OF RESULTS AND LESSONS LEARNT

RECOMENDATIONS

Company Name here

Dois modos de funcionamento

João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

KAMISHIBAY BOARD

João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

A GESTÃO VISUAL TEM QUE SER CUMULATIVAMENTE: N. Necessária (ie, criar valor para as pessoas); E. Entendível (gestão visual não é decoração!), tem de ser, por si só, entendível; V. Visível

(se é visual, tem que estar visível, logo convém evitar colocar em sítios que não se vê, ou fazer gráficos com legendas em letra 8)

A. Actualizada. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

LEAN VISUAL MANAGEMENT Lean Visual Management promove a comunicação e facilita a obtenção de resultados ao longo do tempo. LVM consiste em:  Usar Displays visuais;  Realizar Stand-up Meetings;  Continuamente melhorar (kaizen); medindo, monitorizando e revendo o desempenho da equipa. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

Stand-up Meetings

Melhoria do Desempenho

Visual Displays

VISUAL DISPLAYS

Validação de datas importantes Verificar as actividades diárias

João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

Alertas de desvios

Apresentação de sugestões de melhoria

Rever as lições aprendidas

STAND-UP MEETINGS Diárias, 5 a 15 min; Line up típico: 1. Mood reporting 2. What did you do/deliver? 3. What are you going to do/deliver? 4. What concerns did you meet? 5. Progress status on action plan. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS

João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

VSM/D - industria Swimlanes - serviços

Uma filosofia que através de métodos simples aplicados por pessoas normais consegue resultados extraordinários…

João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING

MUITO OBRIGADO PELA ATENÇÃO JOÃO PAULO PINTO mgt@cltservices.net

WWW.CLTSERVICES.NET João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING