Умный консалтинг by Геннадий

Умный консалтинг А.Яцына

Подтверждение необходимости консалтинга размышления

хаос, неразбериха, сбои в стандартных процессах, аврально-судорожные дни перед закрытием проектов, ошибки в документации и другие проблемы консультационных компаний только подтверждают тезис, что невозможно усовершенствовать деятельность компании только внутренними силами.

Подтверждение необходимости данных записок размышления

Один мой коллега задал вопрос: «Почему консультанты столь неохотно делятся своим опытом?» Вопрос этот поставил меня в тупик. Вроде бы: есть книги по консалтингу – пусть их и не много, зато каждая из них действительно полезна; консультанты неустанно выступают на различных конференциях; консультанты публикуют статьи и аналитические обзоры; во время консультационных проектов проводятся обучающие семинары и «живая» передача опыта, что же позволяет моему коллеге выдвигать такое утверждение? Уточняющие вопросы, заданные моему коллеге, помогли мне понять – обобщенность излагаемого материала, который преподносится в книгах, статьях и на конференциях не позволяет воспринимать эту информацию как немедленно применимую. И хотя большинство пользователей консалтинга далеки от покупки «готовых решений», но и столь высокую степень абстракции принять не способны.

Стр. 1 из 157

Поразмыслив, я понял, что консультанты отчасти и сами причина постановки такого вопроса. Слишком частые ссылки на “best praxis” и некие «решения» в неких «компаниях подобного масштаба» не позволяют воспринять передаваемую информацию как полезную и применимую. Попробую всё же поделится своим опытом и при этом не ударится в «высокие материи». Но «чтобы слово было услышано, нужна тишина и до и после него» (Урсула ле Гуин «Волшебник Земноморья»)

Стр. 2 из 157

Подтверждение необходимости консалтинга ................................................................................1 Подтверждение необходимости данных записок ..........................................................................1 Что Вы держите в руках? .................................................................................................................6 Как читать сборник? .........................................................................................................................7 Предупреждение 1. ...........................................................................................................................7 Предупреждение 2. ...........................................................................................................................7 Репутация и награды.........................................................................................................................8 Консультанты и накопление опыта.................................................................................................9 Какими качествами надо обладать, чтобы «поступить» в консультанты? ...............................10 Как я подбирал себе сотрудников .................................................................................................11 Пример: соглашение о конфиденциальности...............................................................................12 Проведение интервью с сотрудниками Клиента .........................................................................13 Интервью. Ключевой вопрос .........................................................................................................14 Интервью. Четыре важных вопроса..............................................................................................15 Внутреннее состояние при проведении интервью ......................................................................16 Обработка результатов интервью .................................................................................................17 Несколько простых правил при проведении интервью ..............................................................18 Интервью: практические подсказки..............................................................................................19 Анкетирование ................................................................................................................................20 Пример: Анкета Моя работа ..........................................................................................................21 Пример: Анкета Ключевые факторы успеха................................................................................23 Пример: Анкета полномочия и ответственность.........................................................................26 Работа с информацией....................................................................................................................29 Инструментарий консультанта......................................................................................................30 Пример: инструменты диагностики ..............................................................................................32 Рецензия на книгу Милана Кубра «Управленческое консультирование» ................................34 Страх, самоуверенность и иллюзии ..............................................................................................35 О порядке взаимодействия заказчика и консультанта ................................................................37 Пример: схема взаимодействия клиента и консультанта ...........................................................39 Установочное совещание команды проекта.................................................................................40 Установочное совещание с заказчиком проекта..........................................................................41 Встречи с клиентами. Особенно важные встречи .......................................................................42 Пример: структура заголовков Коммерческого предложения ...................................................43 Пример: структура заголовков Технического задания ...............................................................47 Три шага консультационного содействия ....................................................................................50 Если в поле зрения только часть бизнес-системы .......................................................................51 Профиль клиента.............................................................................................................................52 Пример: Запрос на информацию ...................................................................................................53 Пример: Приложение «Общий методический подход»..............................................................54 Отраслевой анализ ..........................................................................................................................57 Систематизация работы на проекте. Реестры ..............................................................................58 Пример: Приказ о выполнении консультационных работ..........................................................59 Формирование команды проекта ..................................................................................................60 Составление внутреннего графика проведения работ по задачам, исполнителям и срокам выполнения......................................................................................................................................62 Встреча рабочей группы ................................................................................................................64 Пример: информационное письмо о работе в группах ...............................................................65 Утрата контроля хода проекта.......................................................................................................66 Пример: Карта-календарь проекта ................................................................................................67 Повторяемость в консультационных проектах............................................................................68 Небольшая дискуссия по вопросу повторяемости в проектах. ..................................................70 Стр. 3 из 157

Командировки: организация ..........................................................................................................72 Командировки. Местные командировки ......................................................................................74 Командировки. Работа ночью на выездах ....................................................................................75 Командировки. Возвращение «на базу» .......................................................................................76 Подготовка финального отчета/презентации...............................................................................77 Визуализация итогов работы .........................................................................................................78 Подготовка к завершению проекта ...............................................................................................80 Вовлечение в работу .......................................................................................................................81 Создание атмосферы приятия изменениям в компании-заказчике............................................83 Как проводить изменения? ............................................................................................................84 Шаблон расчета рентабельности проекта ....................................................................................86 Вход к клиенту ................................................................................................................................87 Вход к клиенту: прямое обращение ..............................................................................................88 Вход к клиенту: провоцируем контакт .........................................................................................89 Вход к клиенту: еще о продвижении ............................................................................................91 Отзывы и рекомендации ................................................................................................................92 Поддержание взаимоотношений с клиентами .............................................................................93 Управление пулом консультантов: распределение ресурсов .....................................................94 Управление пулом консультантов: система «драккар» ..............................................................96 Управление пулом консультантов: методическая подготовка...................................................97 Пример: табель учета рабочего времени ......................................................................................98 Пример: таблица учета загрузки сотрудников.............................................................................99 Пример: таблицы учета доходов и расходов..............................................................................101 Премирование консультантов .....................................................................................................102 Рабочая атмосфера для команды консультантов .......................................................................104 Рецензия на книгу Эрика де Хана «Бесстрашный консалтинг»...............................................105 Подвисшие контракты..................................................................................................................106 Что хочет заказчик и что может предложить консультант?.....................................................108 Зачем и когда зовут консультантов? ...........................................................................................109 Какие бывают консультанты?......................................................................................................110 Как выделить качественные консультационные компании?....................................................112 ТЗ на консультационные услуги .................................................................................................113 Как выбрать консультанта?..........................................................................................................114 Процедура отбора консультантов ...............................................................................................115 Формирование стоимости консалтинговых услуг.....................................................................116 «Правильные» переговоры о цене услуги ..................................................................................118 Самая большая ошибка Заказчика ..............................................................................................120 Отношение менеджмента к консалтингу и обучению ..............................................................121 Залог успеха внедрения изменений.............................................................................................122 Небольшие изменения и совершенствования ............................................................................123 Восприятие советов консультантов. Памятка заказчику. .........................................................124 Рецензия на книгу С.Л. Паркинсона «Законы Паркинсона» ....................................................125 Ассоциации консультантов: частное мнение.............................................................................126 Рейтинги консалтинговых компаний..........................................................................................128 Ведущие консультанты страны ...................................................................................................129 Этика и консультанты. .................................................................................................................130 Способы консультационного содействия...................................................................................131 Прямое консультирование ...........................................................................................................132 Консультирование методом рабочих групп ...............................................................................133 Экспертное консультирование ....................................................................................................135 Дистанционный консалтинг.........................................................................................................136 О размере консалтинговых компаний.........................................................................................137 Стр. 4 из 157

Рассуждения о карьере .................................................................................................................138 «Коробочные» консультационные продукты ............................................................................139 Подход консультантов к работе ..................................................................................................140 Класс консультантов.....................................................................................................................141 Координация работы нескольких консалтинговых фирм.........................................................142 Зачем нужны отраслевые эксперты?...........................................................................................143 Отчет: решение задачи или учебник ...........................................................................................144 "Два консультанта - это как минимум пять мнений" (с) народ................................................145 Рецензия на книгу Мартина Кина «Обитель лжи» ....................................................................146 Размышлизмы о пользе консультантов ......................................................................................147 Отличия менеджеров и консультантов .......................................................................................148 Что надо Вашему заказчику?.......................................................................................................149 Сплошной субъективизм о консультантах.................................................................................151 Вместо заключения или кто я такой, чей я друг и почему имею сказать пару слов о консалтинге .........................................................................................................................................................152 Неудачные проекты ......................................................................................................................154 Краткий словарь консультанта ....................................................................................................155 Продолжение следует…...............................................................................................................157

Стр. 5 из 157

Что Вы держите в руках? всем

Это шпаргалка для самого себя, чтобы, приступая к очередному консультационному проекту, не приходилось судорожно вспоминать – а как же мы там что-то такое делали? Поэтому это очень субъективная информация – я (мои коллеги) делали так, это получалось и нам это нравилось. И, если у меня случится похожая ситуация, я снова буду пытаться сделать так…. Это учебник для младших консультантов, содержащий наставления, которые давал я сам, когда готовил к работе своих сотрудников. Много, что я рассказывал младшим консультантам, в своё время рассказывали мне, когда я только пришел в консалтинг. Так что это наставление для тех, кто строит свою карьеру в консалтинге. Это подсказчик для старших консультантов и менеджеров консультационных проектов – хотя бы потому, что многое из моих заметок написано об этой работе, да и как бы мы не были умны и внимательны, но нет-нет, а что-то и вылетит из фокуса внимания. Конечно же, сборник этих заметок будет полезен тем, кто заказывает консультационные услуги. Я сам выступал в роли заказчика консалтинговых услуг и могу осветить некоторые вопросы работы с консультантами с обеих сторон. Тут нет ни приукрашивания («пыль в глаза» самому себе не пустишь), ни модного высмеивания консультантов (это моя работа и я ее люблю), ведь это практическое пособие. Здесь есть место и разумному чувству юмора (а оно присуще консультантам не менее чем остальным, да и посмеяться над собой мы иногда не прочь) и «разоблачению духов» (уж больно некоторые любят придать налет таинственности консалтингу). Помните, что объективность, может быть, и существует, но не в этой книге – это отражение и обработка личного опыта. Сборник не претендует на полноту – лишь то, что мне надо, чем пользуюсь каждый день. Желающие получить подробное и академически верное описание консалтинга могут обратиться к тем немногим книгам по консалтингу, которые уже представлены на полках магазинов и библиотек – я же постарался облегчить Вам поиск, разместив на страницах «пособия» рецензии и ссылки на эти труды. Конечно всё здесь написано с позиций опыта в управленческом консультировании. Но! Многие мои коллеги, работающие в других сферах консалтинга, не однократно указывали мне, что и у них всё то же самое. Так это или нет – Вы сможете составить своё мнение.

Стр. 6 из 157

Как читать сборник? всем

Обычно книгу предлагается читать от начала и до конца, где в первых главах дается постановка проблемы, потом долго приводятся примеры и обсуждаются вещи уже известные, и лишь в последних главах Вам предлагается «откровение». Или вначале Вам дается «благая весть», а затем в двухстах страницах она толкуется. Много модных книг сейчас заполнены просто одной нескончаемой мантрой, пропетой на разные лады. Здесь все проще – открывайте на любой странице и читайте любую главу. Каждая их них вполне законченная мысль. Итак: Вы держите в руках не сплошной текст, а сборник заметок Каждая заметка освещает одну небольшую тему Разделы книги адресованы разным людям, имеющим отношение к консалтингу Каждая заметка намеренно размещена на отдельной странице, чтобы Вы могли делать пометки, рецензии, наброски На каждой странице изложен только и исключительно личный опыт

Мне было лень писать много, а Вам в нашем сумасшедшем мире, скорее всего, будет некогда читать многостраничные описания Так что можете просто открывать на любой странице, тогда, когда Вам надо «проконсультироваться» по данному конкретному вопросу Кроме того, каждой заметке присвоено несколько «меток», позволяющих сортировать и выбирать информацию Это задумано более как рабочее пособие, инструкция, напоминания, а отнюдь не очередное «открытие новый эры» То, что изложено проверено лично и работает. А если Вы имеете другой опыт – значит это тоже работает и мне будет интересно узнать об этом

смотрите в оглавление ищите наиболее подходящую на сегодня заметку открывайте и … читайте, рисуйте, делайте отметки на полях, а также возражайте, добавляйте, пробуйте применять. Надеюсь, что знакомство с этими заметками станет для Вас полезным, а сам сборник - повседневным помощником.

Предупреждение 1. В заметках Вы встретите много имен. Очень редко это имена зарубежных супергуру консалтинга. И очень часто это имена тех, с кем я работал и работаю на протяжении последних 10 лет: мои наставники, коллеги, друзья-конкуренты, партнеры, воспитанники. Просто потому, что именно в общении с ними ковался и оттачивался мой опыт. Кроме того, большинство заметок, опубликованных в этой книге, изначально увидели свет на страницах моего электронного дневника, где шло обсуждение, задавались уточняющие вопросы. И в сборник эти заметки вошли уже с правками, дополнениями и изменениями по итогам комментариев моих коллег. Так что считайте, что на страницах книги Вы дополнительно найдете список лучших специалистов по консалтингу (или так, просто лучших специалистов по управлению) в этой стране (естественно, в моей версии).

Предупреждение 2. Я с большим уважением отношусь к своей профессии, к тем, с кем довелось работать и к тем, кто пользуется услугами консультантов. Но часто не могу удержаться от некоторой иронии в отношении консалтинга. Посему как это принято: «во время написания, прочтения и копирования книги ни один из клиентов или консультантов не пострадал; при наличии фамилий все совпадения намерены, в противном случае не пытайтесь подставить себя на место «жертвы».

Стр. 7 из 157

Репутация и награды консультанту заказчику

внутреннее состояние

Репутация – это всё, что есть у консультанта. Во время любого проекта заказчик рискует лишь незначительной долей своего бизнеса. В случае неудачи немного будут ухудшены показатели расходов и рентабельности, но никогда не таким образом, чтобы стать критичными для существования фирмы. Во время любого проекта консультант ставит на карту всю свою репутацию без остатка. И неудача с гарантией закрывает для него доступ к отрасли, региону, а то и к профессии вообще. В этом различие и неравенство между участниками сделки. Консультанту следует всегда обдумать, прежде чем браться за проект – как это отразится на его репутации. Заказчику следует понимать, когда он переживает за проект – консультант рискует много большим. Так что для консультанта каждый проект или грудь в крестах или голова на пике. За свою жизнь я получил довольно много самых разных наград. Среди них и подписанные акты выполненных работ, и благодарственные письма клиентов, и многолетние дружественные отношения с бывшими заказчиками, и даже приз за самую популярную ролевую игру живого действия сезона 2004 года… Но каждый раз, когда я приступаю к новому проекту, я мысленно выкидываю все награды в окно или на помойку. Потому что для каждого нового клиента, в каждом новом проекте все мои прошлые достижения (или достижения тех, кто идет со мной на проект, или тех с кем я иду на проект) стоят ровно ноль. Ведь им нужны не наши регалии. Им нужны решения, результаты, действия – та полезность, ценность, которую мы можем принести.

Стр. 8 из 157

Консультанты и накопление опыта консультанту

внутреннее состояние

Один из лучших консультантов в этой стране - Тимур Кадыев - как-то сказал, что стаж консультантов надо считать как год за три. И это действительно имеет место быть. В среднем консультант за год узнает достаточно подробно о функционировании трех-четырех компаний, решает с десяток разнообразных задач. Есть и оборотная сторона. Мало кто из нас действительно досконально разбирается в той или иной отрасли (разве кроме специальных, отраслевых экспертов).

Стр. 9 из 157

Какими качествами надо обладать, чтобы «поступить» в консультанты? консультанту партнеру

консалтинговая фирма

"Консультант - это диагноз" Тимур Кадыев Каждая консалтинговая фирма по своему подходит к отбору сотрудников: одни смотрят средний балл в ВУЗах и знание языков (в основном зарубежные компании - да, да туда проще попасть иногда филологу, чем финансисту, эдакая гримаса глобализации); другие разрабатывают сложные, многоуровневые тесты и кейсы - я и сам принимал участие в составлении парочки из них и несколько раз выполнял на стадии отбора и собеседований; некоторые отдают предпочтение широкой эрудиции, другие глубоким узкоспециальным знаниям; есть такие, которые отдают предпочтения конкретным ВУЗам (иногда лишь потому, что сами там когда-то учились и считают только это образование единственно качественным); одни требуют опыт, в том числе в консалтинге, другие, наоборот, считают, что опыт полученный в других консалтинговых компания лишь препятствие. Есть также определенная зависимость от и от самого направления консалтинга, но подход руководителя(ей) компании к отбору сотрудников значит много больше. Однажды мой друг, Тимур Кадыев, сказал: "Консультант - это диагноз", - имея в виду, что быть консультантом - значит обладать неким особым набором характеристик и качеств, а не только определенным объемом профессиональных знаний и навыков. Потому что глубокие или широкие знания и даже многолетний опыт еще не гарантия того, что человек сможет работать консультантом, так как: необходимо уметь общаться так, чтобы сохранять и усиливать взаимное уважение сторон; четко понимать границу между советом и подменой менеджера на его посту; четко понимать границы своих знаний и не переходить их, как бы ни заманчиво было взять контракт; грамотно управлять временем, отведенным на решение задачи; быть способным к работе в любом стрессе и любых условиях. Руководствуясь этой гипотезой, при отборе сотрудников я обращал внимание на: стрессо- и психологически устойчивых; легко адаптирующихся как физиологически (часовые пояса, пища, проживание), так и психологически (новые люди, новые контакты); быстро усваивающих большой объем информации; обладающих свободой и объемностью мышления, способных критиковать собственные же мыслеконструкции; умеющих структурировать информацию, строить выводы; умеющих говорить и писать по-русски (это встречается всё реже...); обладающих любопытством и здравым смыслом; способных ориентироваться в беседе и найти ответ на неожиданный ее поворот. А конкретным инструментам и методикам работы можно (дольно быстро) научить в ходе адаптации...

Стр. 10 из 157

Как я подбирал себе сотрудников консультанту партнеру

консалтинговая фирма

Одним из последних вопросов на собеседовании (уже после всех вопросов на знания и понимание) я часто задавал кандидатам простую тему: "Расскажи о яблоке".... В команду попадали только те, кто не замолкал, не переспрашивал, не уточнял о каком яблоке надо рассказывать (надо хорошо понимать, что вопрос всегда содержит в себе ограничения на ответ), а начинал говорить, говорить, говорить... По тому, как человек говорит, прекрасно отслеживалась: ассоциативность мышления (сколько же «яблок» может представить себе собеседник), структурированность мышления (раскладывает ли человек информацию по кластерам, по хронологии или выдает ее по мере вспоминания), четкость мышления, грамотность русской устной речи, способность сориентироваться и быстро среагировать в неожиданной ситуации. Один раз я взял к себе на работу Яна Христова, человека не имеющего экономического, финансового и какого-то там еще «правильного» образования, зато обладающего разумным цинизмом, богатым и разнообразным жизненным опытом и аналитическими способностями. Через полтора месяца разъяснений методики работы и обучения нашему инструментарию, человек смог возглавлять проектные команды на небольших проектах со стандартными задачами. И клиенты были довольны результатами, да и просто общением с Яном. Когда Тимур Кадыев принимал меня на работу в БКГ (а это был мой первый шаг в консалтинг), то задал только один вопрос – из четырех квадратиков (с некоторыми условиями) необходимо было нарисовать организационную структуру холдинга. Я нарисовал. Тимур указал, что это не правильно и надо делать по-другому. Я возразил и привел ряд аргументов в пользу своего решения…. Вот за это возражение и обоснование я и был принят на работу. Тот же Тимур Кадыев при приеме на работу часто спрашивал: «На входе: яйца, масло, сковородка, огонь. Что на выходе?». Тот, кто давал правильный ответ, сильно повышал свои шансы на поступление в компанию. (Для справки: проверялось, понимает ли кандидат, что такое бизнес-процессы и или нет.) На одном из мест работы – в Управлении рабочего снабжения и торговли МПС России – моя начальница Таисия Михайловна Баграева восприняла меня как специалиста, с которым можно работать, когда я правильно и быстро ответил на ее вопрос: «В чем разница между блинами и оладьями?». Когда рассказываешь о подобном «тестировании», то у многих возникает активное возражение и сомнение в уместности и действенности подхода. Когда просишь формализовать и выразить словами критерии, по которым был выбран тот или иной человек, то вспоминаются очень и очень похожие варианты. проверьте себя Какие вопросы Вы задаете кандидату?

На что именно Вы обращаете внимание при отборе?

Стр. 11 из 157

Пример: соглашение о конфиденциальности партнеру заказчику

взаимодействия

контрактация

Соглашение о конфиденциальности – это самый первый документ, который подписывается между потенциальным клиентом и консультантом (даже если контракт так и не будет заключен). Я обычно включаю это соглашение разделом в Коммерческое предложение (см. вставку), многие мои коллеги делают это отдельным документом, еще до начала каких-либо переговоров.

Соглашение о конфиденциальности (из шаблона Коммерческого предложения) Информация, содержащаяся в настоящем Коммерческом предложении, составляет коммерческую тайну Сторон, поскольку эта информация имеет действительную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам, к ней нет свободного доступа на законном основании и Стороны (обладатели информации) принимают меры к охране ее конфиденциальности. Передаваемые Сторонами документы, электронные файлы или иная информация, включая устную, являются конфиденциальными. Стороны несут ответственность друг перед другом в рамках действующего законодательства за несанкционированную передачу третьим лицам любой информации, касающейся проведения планируемого проекта. Описанные в настоящем документе услуги и использованные консультантами в ходе подготовки проектных работ, методы, переданные Заказчику, состав результатов, а равно и сами результаты проекта в виде тех или иных управленческих приемов и (или) решений составляют интеллектуальную собственность консультанта. Допускается устное цитирование Заказчиком переданных материалов или их частей, но, копирование, рассылка по электронной почте или распространение любыми другими средствами переданных материалов в целях, не предусмотренных консультационным проектом, допускается исключительно с разрешения Исполнителя. При цитировании ссылка на консультанта обязательна. Разрешение споров, возникших в результате неправомерных действий Сторон в отношении полученной информации, осуществляется в порядке, предусмотренном Договором.

КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ (из одного реального договора) Вся предоставляемая Сторонами друг другу юридическая, финансовая и иная информация, связанная с заключением и исполнением настоящего Договора (информация о клиентах, партнерах, бизнес-планах, ценах, заработных платах, персонале и т.д.) рассматривается как конфиденциальная. Стороны предпримут все необходимые меры, чтобы предотвратить разглашение полученной от другой Стороны конфиденциальной информации третьим лицам. Стороны вправе раскрывать конфиденциальную информацию третьим лицам только при наличии предварительной письменной договоренности между Сторонами. Заявления для печати или иные публичные заявления любой из Сторон, связанные с условиями настоящего Договора, требуют предварительного письменного согласия другой Стороны. Обязанность доказать, что положения настоящей статьи были нарушены, возлагается на Сторону, заявляющую о таком нарушении.

Стр. 12 из 157

Проведение интервью с сотрудниками Клиента консультанту

диагностика

При проведении интервью существует два граничных подхода - готовиться к ним и не готовиться. В первом случае - это структурированное интервью, когда заранее составляются вопросы, которые группируются по темам, а каждая тема описывает какую-либо гипотезу. Что полезно: возможность охватить весь спектр проблем, не забыть что-то важное, а в последствии достаточно легко сопоставлять и обрабатывать ответы. Во втором случае - это интервью-реакция, когда "зацепившись" за какую-то тему, Вы ее "раскапываете" последовательными и уточняющими вопросами. Что полезно: возможность получения полной информации по проблематике, выявление глубинных причин проблем, понимание технических и технологических особенностей вопроса. Есть и недостатки. В первом случае - поверхностное знание и опасность отторжения собеседника (ему поговорить хочется, а Вы ведете беседу "галопом по европам"). Во втором случае - проблема может оказаться совсем пустяковой, а времени на нее потрачено много. Реальность - это почти всегда некая смесь из первого и второго подхода. Рекомендация - планируйте два круга интервью и возможность вернуться и еще раз спросить о важном. В весьма уважаемой мною консультационной компании «ПАКК» подсмотрел следующий способ работы. По каждому интервьюируемому лицу был заготовлен бланк. И в этот бланк по мере проведения интервью вносились все вопросы, ссылки других лиц, тезисы, касающиеся данного человека (и руководимого им подразделения). Так возникал набор тем для перекрестной проверки, выявлялись линии взаимодействия и коммуникаций в Компании, реальные процедуры принятия решений. Полезно также пользоваться разными заготовками (например: Excel), в которых сразу можно сводить матрицу распределения функций или матриц коммуникаций, другие необходимые данные. Работа достаточно трудоемкая (расшифровка записок и диктофонных записей) и делается частенько по ночам, но...

Стр. 13 из 157

Интервью. Ключевой вопрос консультанту

диагностика

Задавать этот вопрос меня также научил выдающийся консультант и эксперт по реструктуризации крупных компаний Дмитрий Хлебников. Этот вопрос нужно задавать собеседникам на интервью, самому себе во время разработки гипотез, своей команде проекта.... Этот вопрос вообще будет задавать далеко не лишним во многих обстоятельствах, не только во время консультационных проектов.

"ЗАЧЕМ?" Понимание состоит в том, что первый ответ на этот вопрос лишь в малом количестве случаев является настоящим ответом. Люди часто вместо ответа на вопрос «зачем?» отвечают на вопрос «почему?». Поэтому вопрошающий должен выстроить последовательную цепочку "зачем?", ставя этот вопрос на каждый ответ собеседника. Практика показала: если к пятому подряд "зачем?" не удается выйти на понятное, прозрачное обоснование деятельности/гипотезы и т.д. (предмета о котором был задан первый "зачем"), то данная деятельность/гипотеза и т.д. не нужна и необходимо приложить усилия, чтобы ее ликвидировать. Вопрос «Зачем?» позволяет проверять, а сохраняется ли концентрация деятельности на самом для нее важном: на ценности, на ключевых компетенциях, на ключевых факторах успеха.

Стр. 14 из 157

Интервью. Четыре важных вопроса консультанту

диагностика

Выдающийся консультант и эксперт по реструктуризации крупных компаний Дмитрий Хлебников рекомендовал задавать во время интервью следующие четыре вопроса: что человек делает? - вы узнаете, что и как делается и насколько это отличается от должностной инструкции или регламента, установленного распределения функций (а также вам расскажут, что всё в компании держится исключительно на данном сотруднике); что, по мнению собеседника, он должен делать? - вы узнаете о самых лакомых местах в компании, где ответственности и забот поменьше, а доход побольше; что устроено хорошо? - здесь вы узнаете, как правильно организовал свою работу данный сотрудник, а также многие рацпредложения от структурных изменений до тотальных инвестиций; что устроено плохо? - здесь вы узнаете, как неправильно организовали свою работу окружающие сотрудники. Мне всегда потом нравилось сопоставить ответы на третий и четвертый вопросы по всей компании - это часто места или проблемные, или повод задуматься о четком разграничении задач. Впоследствии к этим четырем вопросам я добавил пятый - а сколько «вся эта музыка» стоит? (То есть, в какую сумму обойдется внедрение тех или иных изменений, предлагаемых Вашими собеседниками или каковы затраты при существующей ситуации). Ведь всё, что устроено хорошо или плохо, что требует изменений - это деньги. И часто деньги немалые, не окупаемые никаким дополнительным эффектом. Конечно же эти четыре вопроса необходимо задавать не « в лоб», а обыгрывая и переформулируя. Конечно же это не все вопросы интервью.

Стр. 15 из 157

Внутреннее состояние при проведении интервью консультанту

размышления

диагностика

В какой-то момент, я для себя принял следующую установку - проводя интервью надо быть пустым в значении: освободиться от собственных точек зрения; игнорировать всё, что было сказано о собеседнике и его работе другими; не давать сразу оценок сказанному; не стремиться немедленно уложить в какую-то гипотезу или на какую-то "полочку" полученную информацию; быть беспристрастным; быть слушателем. Я представляю себя бочкой для вина - она полностью готова, обожжена, вычищена, но она пуста. И вот в эту бочку заливают виноматериал. И в начале с ним ничего не происходит. И только потом, когда бочка наполнена и закрыта, внутри начинается работа по превращению виноматериала в вино. Только потом. Не знаю, правильно ли это или нет - это то, что я нашел и понял для себя. Мне не всегда это удается, но я стараюсь.

Стр. 16 из 157

Обработка результатов интервью консультанту

диагностика разработка

"Консультант генерирует новые знания из имеющейся неточной информации." М. Альперович Интервью дали огромный вал информации, который теперь необходимо очень быстро обработать. Конечно же, консультанты ищут проблемы. Только давайте вначале уточним, прежде чем что-то Вы назовете "проблемой", Вы должны точно дать описание (критерии) почему именно то, что Вы назвали "проблемой" таковой является. Поэтому вначале Вы должны в собранной информации поискать несоответствия. Лучше всего, когда у Вас есть перед глазами образ светлого будущего. Тогда Вы можете сравнить существующее положение дел с данным образом. Несовпадения и будут являться "проблемами", которые надо будет устранить. Но так бывает редко, поэтому встает вопрос способа выявления несоответствий. Итак: сравниваем факт (описание делания) с регламентным документом (внутренним или внешним). Если факт не совпадает - фиксируем несоответствие. сравниваем "показания" интервьюированных лиц между собой. Если перечень вопросов взаимодействия не совпадает - фиксируем несоответствие. сравниваем с аналогами (лучшие практики). Если не совпадает - фиксируем несоответствие. если функции у сотрудника есть, а полномочий нет или наоборот - фиксируем несоответствие если задача поставлена, но ресурсы не выделены - фиксируем несоответствие; если сотрудник не может влиять на вмененный ему параметр - фиксируем несоответствие; сумма нормативно отведенного времени на решение задач превышает продолжительность рабочего времени сотрудника - фиксируем несоответствие и т.д. И только потом будем уже выделять проблемы.

Стр. 17 из 157

Несколько простых правил при проведении интервью консультанту

диагностика

Еще немного об интервью (беседах, встречах) - немного правил поведения: 1. Держите дистанцию (не впадаете в попытку сдружиться, но и не отстраняйтесь) - вы ж еще не знаете, может быть именно этого товарища будете сокращать или, напротив, повышать 2. Все важные вопросы обсуждайте без руководителя интервьюируемого, да и вообще нечего руководителю делать на интервью. Впрочем, и коллегам интервьюируемого, представителям другого подразделения, подчиненным, тоже присутствовать не надо. Интервью дело "интимное". 3. Проявляйте участие и внимание: особенно к мнениям и позициям, особенно к эмоциям. 4. Любое интервью (почти) это всегда вначале проверка вас "кто вы, что вы, чей друг, что знаете, как высоко летаете" (от дружелюбной, до агрессивной). Подготовьте заранее аргументы, почему именно вы имеете основания задавать вопросы (Отговорка - "это заказал ваш начальник" - самая неудобная и заведомо проигрышная, ставящая Вас в положение лица некомпетентного.) 5. Постарайтесь сесть как-то так, чтобы это не выглядело присутствием сотрудника пред начальственным оком 6. Шутите в меру Буду вполне откровенен, я сам не всегда укладывался в эти правила. Было так, что интервью превращалось в «соревнование печенью». Было так, что я во время интервью почти засыпал. Было так, что приходилось чуть ли не «бычить» друг на друга... Всё было... Уверен, жизнь подкинет еще не мало разнообразных случаев при проведении встреч, переговоров и интервью. Знать опасность и избежать ее – это «две большие разницы». Но я стараюсь.

Стр. 18 из 157

Интервью: практические подсказки консультанту

диагностика

Безусловно, Вы работаете на Собственника или Генерального директора и в их интересах (ну или другого товарища, являющегося важным Заказчиком), но общаетесь Вы с его подчиненными, а иногда и вовсе с рядовыми сотрудниками, посему: 1. Не забывайте представляться полностью - имя, компания, которую представляете, должность. Обычно консультанты вне зависимости от возраста и ранга представляются по именам. 2. Называйте человека так, как он представился. По имени – значит по имени. По имени отчеству – значит по имени отчеству. 3. Выдерживайте стиль и язык общения. На инвективную лексику переходит первым Ваш собеседник, если переходит. 4. Обязательно напомните кратко о задачах проекта (официальных, естественно) и почему Вы беседуете именно с ним. (Да, вы разослали информационное письмо, может быть даже провели общую встречу, но... человек всё равно находится в некотором непонимании, да и подзабыл уже за ежедневной суетой и текучкой, а главное уже успел напитаться слухами, а еще страхами.) Укажите, что товарища хвалили и рекомендовали обратиться именно к нему, как к суперспециалисту (даже если это и не так). 5. Повторите, что никакой персонифицированной информации или ссылки на человека нигде дано не будет. (Кстати, позаботьтесь об этом внимательно. Часто Заказчик по одному тому, как Вы сформулируете рекомендацию способен точно указать откуда "ветер дует".) 6. Подумайте, как Вы представите людям обратную связь после всех бесед. Ведь они тоже хотят быть сопричастны и понимать, зачем их отрывали от работы. 7. И разберитесь уже, наконец, в лексиконе Ваших собеседников.

Стр. 19 из 157

Анкетирование консультанту

диагностика

Анкетирование - это хороший способ быстрого сбора формализованной информации о работе Компании. Даже при «структурированном интервью» вопросы для каждого собеседника формулируются с некоторыми отличиями, какие-то могут быть вообще не заданы в силу ограниченного времени, другие дали крайне широкий спектр вариантов ответов. Анкетирование позволяет: охватить гораздо более широкий круг сотрудников Компании по сравнению с интервьюированием; собрать информацию заранее, еще до первого дня «выхода» в офис Заказчика (особенно, если он расположен в другом городе); проще и быстрее обработать информацию формальными способами, с помощью электронных таблиц; дать статистические данные о превалирующих в Компании мнениях по поводу развития, состояния Компании, качества исполнения процессов; представить консультантам фактический материал и точные данные. Как водится, оборотной стороной достоинств анкетирования являются недостатки этого инструмента. Во-первых, всегда есть опасность увлечься этим инструментом. В результате большое количество анкет или их объем начинает раздражать сотрудников. Для консультантов же это обернется значительной нагрузкой на обработку данных, которые потом надо еще и истолковать. Да и назначать интервью потом будет сложнее – руководители и сотрудники Заказчика будут искренне недоумевать, ведь они уже дали все ответы в анкетах. Во-вторых, Вы получите именно такие ответы, какие сформулируете вопросы. Навыкам правильно составлять вопросы учат в нашей стране только в компаниях, занимающихся социологическими исследованиями. И возможности переспросить, как во время интервью у Вас не будет. В-третьих, частенько для удобства обработки информации в анкетах предлагаются закрытые вопросы, предполагающие выбор из нескольких вариантов ответов. Надо быть уверенным, что Вы своими вариантами охватили весь спектр возможных решений. (Поверьте, вариант ответа «другое» или дополнительная пустая строка заполнена не будет.)

Стр. 20 из 157

Пример: Анкета Моя работа консультанту

диагностика

Данная анкета применялась в компаниях БКГ и ПРАДО (думаю и в других компаниях есть что-то аналогичное). Помните – это не догма, это пример.

Уважаемый эксперт! Анкета предназначена для анализа: функциональной полноты деятельности Компании; взаимодействия подразделения с другими подразделениями Компании; анализа информационных потоков и документооборота. Результаты анкетирования будут использованы для подготовки рекомендаций по оптимизации механизмов взаимодействия подразделений Компании и подготовки регламентирующей документации Вашего подразделения. Данная анкета представляет собой таблицу, поля которой Вам предстоит заполнить. Пожалуйста, разбивайте сложные функции на несколько простых в соответствии с принятой у вас технологией работы. В поле «Входные документы» укажите полный перечень наименований документов, содержащих информацию, необходимую для выполнения данной функции. В поле «Выходные документы» - полный перечень наименований документов, содержащих информацию, являющуюся результатом выполнения данной функции. Пожалуйста, соберите и приколите к заполненной анкете все документы, перечисленные в данных полях: 1. Документы, которыми Вы руководствуетесь в ходе своей деятельности (копии инструкций, приказов и т.д.). 2.

Документы, которые Вы создаете в своей деятельности (заявки, служебные записки, приказы, накладные, справки и т.д.).

Документы обобщающего характера: планы, отчеты, графики, базы данных, журналы, аналитические записки и т.п.

Принципы сбора документации: 1. Соберите ВСЕ возможные входные и выходные документы. 2.

Сделайте копии со всех входных и выходных документов.

Если документ объемный (например, журнал), то достаточно копии 2-3 страниц (или – на Ваше усмотрение). Но копии, взятые из одного документа, должны быть скреплены.

Если документ оформляется в электронном виде, – распечатайте образец (но должны быть распечатаны, например, все варианты отчетных форм).

Руководитель и подчиненные Мой руководитель: ФИО и должность

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Мои подчиненные (если есть): Ф.И.О

Должность

1. …

Функциональные обязанности Пожалуйста, на следующих двух станицах внесите в таблицу ВСЕ ФУНКЦИИ, которые Вы выполняете в процессе своей работы (если Вам не хватит места, используйте, пожалуйста, оборотную сторону листов):

Стр. 21 из 157

В процессе своей работы я выполняю:

Как часто я это выполняю (ежедневно, раз в неделю, по необходимости , др.)

С кем я взаимодействую при выполнении данной функции (отдел, ФИО сотрудника)

Кто использует результаты моей работы (отдел, ФИО сотрудника)

Входные документы

Выходные документы

Подотчетность Кому и как часто (ежедневно, ежемесячно, по необходимости, др.) отчитываетесь Вы о выполнении работы? В какой форме (письменно, устно)? Название отчета

Форма предоставления отчета (письменно, устно)

Содержание

Срок предоставления отчетности

Кому предоставляется

Кто и как часто отчитывается перед вами о выполнении работы? В какой форме (письменно, устно)? Название отчета

Форма предоставления отчета (письменно, устно)

Содержание

Срок предоставления отчетности

Кто предоставляет

Спасибо за ответы!

Стр. 22 из 157

Пример: Анкета Ключевые факторы успеха консультанту

диагностика

Данная анкета была разработана и использовалась в 2001-2003 в экспресс-диагностиках компании БКГ. Помните – это не догма, это пример. Уважаемый сотрудник! Цель данной анкеты – собрать экспертные оценки, которые помогут оценить, какими свойствами должна обладать компания, работающая на рынке, чтобы добиться успеха. Такие свойства называют ключевыми факторами успеха (КФУ) на рынке. Ниже представлена таблица, содержащая возможный набор таких ключевых факторов успеха. Просим Вас, как эксперта, выделить те факторы, которые могут обеспечивать конкурентные преимущества компаниям, работающим на Вашем рынке. Напротив таких характеристик поставьте галочку или «+». Если характеристика не является важной, ничего не отмечайте. Таблица может оказаться не полной. Если в ней не указаны какие-нибудь важные характеристики, присущие успешным компаниям на данном рынке, добавьте их в конце таблицы. Свойства

Является КФУ или нет

Комментарии

Бизнес вообще Величина бизнеса (по количеству работающих, обороту, размеру прибыли, количеству торговых точек) Имидж, известность компании среди населения Хорошая репутация компании среди поставщиков Опыт работы на данном рынке Опыт работы в специализированных сегментах рынка Географические зоны активности Диверсификация бизнеса Наличие престижных оборудованных офисных помещений Доверительные отношения с местными органами власти Наличие лицензии Партнерство с другими Компаниями Наличие юридической поддержки ведения договоров и судебных дел Возможность проводить маркетинговые исследования собственными силами Партнерство с рекламными Компаниями Партнерство с маркетинговыми компаниями Наличие широких деловых связей Наличие высококвалифицированного персонала для самостоятельной разработки технологий изготовления продукции Идеология и стратегия Наличие корпоративной культуры и ценностей Компании Наличие долгосрочных целей Целенаправленная деятельность всей компании Структура и система управления Четкая формализованная система управления Отлаженная работа системы управления Руководство Компании Руководство видит перспективы развития бизнеса Руководство представляет себе условия, задачи и проблемы текущей деятельности

Стр. 23 из 157

Свойства

Является КФУ или нет

Комментарии

Персонал Квалифицированный персонал Наличие в штате высококвалифицированных специалистов определенного профиля Высокая квалификация управленческого персонала Высокая мотивация персонала на достижение результата, поставленных задач Высокая оплата труда Продукт Продуктовый ряд (широкий, узкий) Качество предлагаемого продукта Надежность продукции (низкий процент брака, рекламаций) Пакетность (пакетный продукт или продукт и дополнительные услуги) Цена основного продукта Цена дополнительных продуктов Ценовая политика (в т.ч. накопительные скидки, скидки постоянным клиентам и т.д.) Разработка услуг и продуктов нашей Компании проводится с учетом изменений в доходах, ценах, сбережениях и кредитовании. Возможность индивидуализации услуги Продвижение продукции и сбыт Наличие в собственности компании всей цепочки продвижения товаров от дистрибуции до розничной торговли Профессиональный отдел продаж Собственная агентская сеть Партнерские связи с продавцами комплиментарных товаров (дополняющих Ваш продукт) Собственная дистрибуторская сеть Наличие собственной розничной сети Местоположение точек сбыта Использование сетевого маркетинга Деятельность Компании активно освещается средствами массовой информации. Маркетинг Наличие полной информации по рынку Наличие выборочной информации по рынку Наличие информации по смежным рынкам Финансы Налаженные связи с потенциальными инвесторами Доступность финансовых ресурсов Наличие финансовых ресурсов для решения новых задач Налаженные связи с потенциальными инвесторами Отлаженные финансовые потоки Четкий финансовый учет доходов, расходов Грамотный

финансовый

анализ

по

покрытию,

эффективности

продуктов Наличие инвестиционной программы Наличие хорошей кредитной истории Компания существенно не зависит от внешних источников финансирования Обслуживающий Компанию банк заинтересован в нас как клиенте. Он

Стр. 24 из 157

Свойства

Является КФУ или нет

Комментарии

представляет особые условия сотрудничества (льготное обслуживание, высокое качество, свободное предоставление кредитных ресурсов, другое). Исследования и разработки новой продукции Качество и эффективность исследований, разработка новых продуктов Возможность нововведений Производственный процесс и технология производства Возможность инноваций в производственном процессе Умение разрабатывать новые продукты на базе существующей технологии Использование современных существующих технологий Производственные мощности Основные и вспомогательные работы на предприятии обеспечены высокоэффективными техническими средствами механизации, связи, учета. Компания имеет современные технические средства, поддерживающие информационное поле сегодня, а также ресурс для расширения информационной системы. Наличие резервов по производственным мощностям Схемы и условия работы с поставщиками Отлаженные схемы работы с поставщиками Бесперебойное снабжение Управление запасами Возможность работы без значительных запасов Поставки точно в срок

Стр. 25 из 157

Пример: Анкета полномочия и ответственность консультанту

диагностика

Анкета разработана на основе универсальной 9-ти процессной модели, созданной силами и разумом Тимура Кадыева, Дмитрия Хлебникова, автора данных заметок и еще ряда других выдающихся консультантов, внесших в совершенствование подхода свой интеллектуальный вклад. Укажите, пожалуйста, те области деятельности Вашей компании, в которых Вы полномочны принимать управленческие решения, выступать в роли постановщика задач Вашим подчиненным и контролировать исполнения тех или иных решений. № п.п.

Наименование вида деятельности

Степень участия от 1 до 5

Выработка согласованных условий деятельности Компании

1.1

Анализ внутренней среды

1.2

Анализ внешней среды

1.3

Информирование Акционеров о результатах деятельности

1.4

Сводный анализ угроз и возможностей

1.5

Разработка концепции и стратегии бизнеса

1.6

Управление инвестициями

1.7

Производственно- экономическое планирование

1.8

Формирование внутренней среды Компании

1.9

Формирование внешней среды Компании

Развитие продукта и продвижение

2.1

Проектирование ценности продукта

2.2

Конструкторская разработка продукта

2.3

Технологическая подготовка производства

2.4

Разработка инструментов продаж и обслуживания

2.5

Технологическое сопровождение производства и контроль качества

2.6

Взаимодействие с рынком (продвижение)

Воспроизводство материально-технических ресурсов

3.1

Оценка и отбор поставщиков

3.2

Диспетчеризация закупок и доставки материально-технических ресурсов (МТР)

3.3

Доставка МТР

3.4

Хранение МТР

3.5

Поставка МТР в производство и для нужд ремонтов и обслуживания

Воспроизводство объектов инженерно-технической инфраструктуры (ОИТИ)

4.1

Планирование воспроизводства ОИТИ

4.2

Приобретение инфраструктурных ресурсов (объектов)

Стр. 26 из 157

№ п.п.

Наименование вида деятельности

Степень участия от 1 до 5

4.3

Выбор компонентов ОИТИ

4.4

Приобретение компонентов ОИТИ

4.5

Утилизация инфраструктурных ресурсов

4.6

Капитальное строительство

4.7

Ремонт ОИТИ

4.8

Ввод ОИТИ в эксплуатацию

4.9

Содержание и эксплуатация ОИТИ

Продажи и дистрибуция

5.1

Привлечение клиентов

5.2

Обслуживание клиентов

5.3

Сервисное обслуживание клиентов

5.4

Претензионная работа с клиентами

5.5

Удержание клиента

Воспроизводство производственно-технологического оборудования (ПТО)

6.1

Планирование воспроизводства ПТО

6.2

Выбор ПТО

6.3

Приобретение ПТО

6.4

Монтаж ПТО

6.5

Ввод ПТО в эксплуатацию

6.6

Ремонт ПТО

6.7

Содержание и техобслуживание ПТО

Воспроизводство компетенций

7.1

Планирование и организация работы с персоналом

7.2

Организация кадрового цикла

7.3

Мониторинг трудовой деятельности

7.4

Разработка системы оплаты труда

7.5

Организация социальной работы

7.6

Организация системы обеспечения компетенций

7.7

Высвобождение персонала

Производство продукта

8.1

Диспетчеризация производства

8.2

Хранение производственных ресурсов (межпередельные запасы)

8.3

Вспомогательное производство

8.4

Подготовительное производство

8.5

Основные технологические переделы

Стр. 27 из 157

№ п.п.

Наименование вида деятельности

Степень участия от 1 до 5

8.6

Переработка некачественной продукции

8.7

Хранение готовой продукции

Финансирование деятельности

9.1

Планирование финансово- экономической деятельности

9.2

Привлечение/размещение денежных средств

9.3

Проведение расчетов

9.4

Учет и анализ финансово- хозяйственной деятельности

Спасибо за ответы!

Стр. 28 из 157

Работа с информацией консультанту

диагностика разработка

Итак, информация собрана. Вот в папочках и аудиофайлах лежат записи интервью. Более того, эти интервью уже обработаны и препарированы. Рядом горками высятся стопки многостраничных анкет и выжимки из них в виде различных суммарных и средних данных На стенах за Вашими спинами прикреплены схемы производственных потоков и органиграмма Компании. А еще в табличках собраны данные обзора Интернета – отраслевая статистика, прайс-листы, образцы нормативных документов, отчетных форм и многое другое. И что же теперь со всем этим делать? Во-первых, постарайтесь всю информацию кодифицировать, структурировать и куда-то разложить согласно Вашему кодификатору. Она еще не раз понадобится для проверки самого себя и для пополнения разрабатываемых моделей конкретными фактами и аргументами. (Если есть возможность, то используйте современную технологию присвоения «меток» для различных записей). Мы всегда всю накопленную информацию до поры до времени откладывали в сторону и начинали вырабатывать гипотезу необходимых изменений. (В том числе и потому, что разработка гипотезы часто начинается до полного сбора всей информации.) Когда гипотеза проработана в общих чертах, ее начинают проверять собранными фактами на достоверность, полноту, работоспособность. Иногда в ходе таких проверок приходится создавать и отклонять добрый десяток разных гипотез. Потом собранная информация проверяется на полноту уже через призму принятой к проработке и детализации гипотезы изменений. Как правило, выясняется, что многого не хватает и лишь частично недостающие данные можно получить у клиента или из внешнего окружения. Всё остальное и будет тем, что необходимо разработать в ходе проекта. Здесь нет лучшего способа, чем сравнение и сопоставление (сказанного разными сотрудниками об одном и том же; расходящимися данными по финансам, производству, запасам; действиям компании и действиями других компаний), а затем группировка и кластеризация. Не забывайте проверять себя – всё ли собранное использовано в ходе проекта, как много пришлось добирать на последующих стадиях проекта. Как минимум это станет для Вас поводом уточнить Вашу методологию. А как максимум – Вы можете (иногда чуть ли на самом последнем шаге проекта) выявить нечто важное, что полностью изменит все Ваши построения. Обратной ситуацией является избыток информации, когда Вы тонете в объеме собранных данных. На одном из проектов (разработка Корпоративного стандарта в области персонала) мы собрали всю доступную информацию по аналогам в отрасли (у нас и за рубежом). Это помогло уточнить состав разделов стандарта и понять уровень отношений работодатель-работники по отрасли. В итоге: по охвату вопросов взаимодействия с персоналом получился наиболее полный документ. И компании в ходе развития будет легко изменять и дополнять уже заложенные разделы.

Стр. 29 из 157

Инструментарий консультанта консультанту

диагностика

«Любой консультант, как мастер боевых искусств, имеет в своем арсенале из 1000 приемов 20-30 любимых, отточенных до совершенства» Д.Гребенюк «Настоящий мастер достигает понимания и начинает адаптировать, менять и приспосабливать стандартные инструменты и методики под конкретные задачи, конкретного клиента и в конкретных условиях» Вначале я думал, что необходимо в книге отразить весь инструментарий, которым пользуется консультант или специалист по организационному развитию. Потом решил, что не имеет смысла повторять опубликованное в десятках умных книжек, но необходимо сделать краткую шпаргалку. Наиболее проработанным является инструментарий АНАЛИЗА. Этот инструментарий универсален и не носит специфически "консультантсткого" характера. Более того, лишь в редких случаях был разработан собственно и исключительно консультантами: диаграмма Ишикавы - позволяет структурировать ресурсы, используемые в ходе создания какого-либо продукта. Весьма подходит для оценки материальных ресурсов (включая затраты труда), но почти невозможно описать интеллектуальный вклад; декомпозиция бизнес-процессов (в любой из известных или самостоятельно придуманных нотаций: IDEF0, IDEF3, DFD, ARIS и т.п.). Позволяет структурировать и описать последовательность выполнения работ, задействованные ресурсы, сопровождающий документооборот и т.д.; функциональная диагностика (например: по методу Дмитрия Хлебникова), позволяющая установить связи между сотрудниками организации, предмет этих связей, их силу, направление и знак. Легко позволяет вычислить "функциональных бомжей" (об этом инструменте смотрите в примере, а полностью и подробно: http://web.mac.com/dkhlebnikov); различные матрицы (BCG, McKinsey, аутсорсинга Хлебникова, групп влияния и т.д.). Впрочем подход настолько распространен, что сегодня матрицы рисуются чуть не по любому поводу, по любым двум взятым критериям; анализ финансово-хозяйственной деятельности по балансу и отчету о прибылях и убытках, дает на выходе формализованное представление о состоянии компании; хронометраж рабочего времени; многочисленные классификации предложенные гуру менеджмента: PEST, 7-С, 5 сил, цепочка создания ценности; еще более многочисленные тесты и опросники персонала: типы мотивации Герчикова, MBTI и т.д. и т.п. кривые жизненных циклов организации, продукта, рынка; конечно же, популярный SWOT-анализ, предположительно дающий варианты для стратегического развития; безусловно, матрица распределения функций, позволяющая выявить разграничения зон ответственности и определить загруженных людей или, напротив, бездельников; анализ документооборота, позволяющий определить места скопления/пролеживания документов и количество итераций их подготовки; анализ рекламаций от внешних и внутренних клиентов; анализ исполнительной дисциплины; оценка уровня квалификации сотрудников; кластерный анализ; статистические анализы; бенчмаркинг. Консультант (или любой другой специалист), может, владея всем этим (или частично) инструментарием, быстро, полно и с необходимой подробностью описать текущую ситуацию.

Стр. 30 из 157

Следующий же шаг - генерация идей и выбор моделей будущего - такого развитого инструментария не имеет. Видимо потому, что загнать живую человеческую мысль в рамки жестких таблиц не получается. Хотя и утверждают, что есть АСУ, в которые можно ввести исходные параметры и получить на выходе готовые решения, но решения эти будут только в рамках заложенных предварительно алгоритмов. Увы, хоть и пользуемся мы разными шаблонами, моделями и типологиями, но каждый раз решение ищется индивидуальное. Поэтому ниже изложены лишь инструменты, позволяющие только организовать поиск решений, но не получать их: референтные и нормативные модели организационных структур и бизнес-процессов (например: универсальная 9-ти процессная модель разработанная Тимуром Кадыевым, Дмитрием Хлебниковым и автором этих заметок), различные способы групповой работы (например: мозговые штурмы), ТРИЗ, математический аппарат (например: транспортная задача), а дальше - только собственный ум и логика. Для стадии проработки тоже существуют свои инструменты, но они как раз поддаются не только формализации, но и автоматизации. К таковым можно отнести все инструменты генерации регламентов, алгоритмов и процедур, положений и инструкций. На стадии внедрения вообще существуют скорее способы, подходы, чем конкретные инструменты: совещания; обсуждения рабочих групп; ситуационные и имитационные игры (по прописанным ранее бизнес-процессам и процедурам); согласования позиций. Именно поэтому я очень спокойно отношусь ко всем известным и новомодным публикуемым методикам. Их надо знать. Их надо понимать. Но применение их в чистом виде не возможно. Потому что они были разработаны именно как модели и инструменты для представления какой-либо ситуации, часто для конкретных случаев. А потому и пользоваться ими необходимо с пониманием: где границы моделей и инструментов, и в чем их можно адаптировать.

Стр. 31 из 157

Пример: инструменты диагностики консультанту

диагностика

Этому приему я научился у Дмитрия Хлебникова – способу выявить направления и предмет взаимодействия между руководителями компании.

Функциональная диагностика Руководителю предлагается описать свои взаимосвязи с другими руководителями/подразделениями Компании, а консультант рисует схему, в которой отмечает:

Стр. 32 из 157

Степень связи:

Вначале определяется предмет взаимодействия: О

организация процессов, координация деятельности

сверхвысокая сила связи (невозможно функционирование без связи)

планирование процессов, согласование деятельности

обоснованная связь (без связи возможны нарушения деятельности)

контроль процессов

важная связь (обмен информацией)

отчетность по выполняемым (выполненным) процессам

обычная связь (оперативные контакты)

связь «в обход» (обусловлена организационными нарушениями)

Затем для каждой линии взаимодействия указывается:

Обычно это выглядит как схема, с анализируемой должностью в центре, соединенная дугами с прочими подразделениями/руководителями. На дугах кодами отмечены предмет взаимодействия и сила взаимодействия. В дальнейшем можно делать как встречные сопоставления, так и вносить предложения по изменению организационной структуры (объединению/переподчинению сотрудников/подразделений). По аналогии с инструментом Дмитрия Хлебникова, я делал анализ коммуникаций, ведь общение и взаимодействие между сотрудниками выходит за рамки исключительно формальных отношений.

Диагностика коммуникаций Руководителю предлагается охарактеризовать предмет и интенсивность общения с другими руководителями/подразделениями Р/О З/О О И Н

Отдание распоряжений и указаний и обязательное получение отчетности Передача задачи и получение обратной связи по исполнению Передача отчетности Информирование, не требующее конкретных действий и получения обратной связи Неформальные контакты, обмен информацией

1 2 3 4

Частое взаимодействие (ежедневно) Регулярное взаимодействие (еженедельно) Периодическое взаимодействие (ежемесячно) Редкое и нерегулярное взаимодействие

В итоге у Вас получается схема, отражающая как формальное общение в рамках исполнения вмененных функций, так и неформальные контакты. Взаимодействия, связанные с исполнением бизнес-процессов или функций, и не несущие полезной нагрузки. Если у Вас есть время и кадровые ресурсы, а в Компании существует строгая система документооборота, то анализ движения документов по конкретным вопросам (по входящим/исходящим) позволит Вам определить: как быстро готовится какое-либо решение, сколько проходит кругов доработок и обсуждений; кто подключается к подготовке решения; где документ «пролеживает». Но анализировать необходимо период не менее полугода, а лучше год. Мой коллега, Денис Селезнев, как-то просто взял базу данных по звонкам и электронным письмам внутри Компании за три-четыре месяца и получил полную картину: кто, с кем и как часто общается, а кто выпадает из решения каких-либо вопросов.

Стр. 33 из 157

Рецензия на книгу Милана Кубра «Управленческое консультирование» всем

размышления

Это удивительная во всех смыслах книга: во-первых, она абсолютно не привычно написана и скомпонована для бизнес-литературы вообще и для ставшего модным в 2000-ые годы эдакого митингово-саркастического стиля в частности. "Управленческое консультирование" по стилю, структуре, языку, охвату освещенных в ней вопросов более напоминает академический труд, что добавляет предметности представленной информации; во-вторых, это труд фундаментальный, где действительно спокойным языком, без излишних отвлечений, рассмотрены все мыслимые и немыслимые стороны консалтинга (если и можно какое-то явление рассмотреть полно и окончательно). Пожалуй, я еще не видел консалтинговой компании, в офисе которой не стоял бы этот ТОМ (Часто он там просто стоит, подтверждая собой расхожий анекдот про советы консультантов так и оставшиеся стопкой отчетов на полке директора). Вместе с тем, уверен, что читать книгу надо, как надо учить основные математические действия, чтобы потом делать построения и хитросплетения высшей математики в-третьих, книга написана под эгидой Международной организации труда ООН, а потому в ней сделана попытка охватить развитие консалтинга всюду и везде, от Анадыря до Анкориджа, что добавляет обзорности, примеров из разных стран и ситуаций. Итак: фундаментальность (изложены основы профессии); академичность (строгим языком, без отвлечений и ремарок); обзорность (рассмотрены все области профессии, все шаги работы). И вот в этих-то достоинствах и скрыты недостатки работы. Как верно отмечает один из лучших консультантов Украины Михаил Альперович: "не обобщай всуе". Книга абсолютно толерантна, а потому за расшаркиваниями и вероятностными оборотами часто утрачивается понимание пригодности описанных инструментов, действий и предложений. Да, автор хотел избежать категоричности суждений, учесть все обстоятельства, как поддающиеся его контролю, так и лежащие вне зоны его влияния, а также те, о которых он, может быть, никогда и не слышал. Но в результате утрачивается ответственность. Где то, за что автор готов подписаться и поручиться? Книга абсолютно обща. Конечно, управление от Рейкьявика до Веллингтона основано на единых принципах, закономерностях, механизмах и инструментах. Конечно, нет особой разницы между "управлять тремя и управлять швейным комбинатом". Но, как говорится, есть нюансы. А в книге они нивелированы. А потому не конкретны. Всё-таки глазу привыкшему к визуализации содержания (картинки, таблички, схемы, рисунки, акцентированные мысли) трудновато продираться через (почти) сплошной текст, длинные абзацы. А жаждущий конкретики, мало найдет там прикладных инструментов работы. Но! Читать надо. И не только тем, кто только пришел в профессию. Иногда туда полезно заглянуть и обновить свои познания и матерым консультантам.

Стр. 34 из 157

Страх, самоуверенность и иллюзии консультанту

взаимодействия

диагностика

«Каждый из нас живет в мире своих сказок и приключений». М. Мищенко Так бывает, что интервью с консультантом вызывает в сотруднике Компании чуть ли не панический страх. Это всегда очень заметно. Мне никогда не были понятны причины этого страха. Интервью – это не допрос у следователя, не попытка выявить провинности сотрудника или поймать «его за руку», не повод для увольнения. И всё-таки людей охватывает страх, парализует, заставляет забывать даже то, в чем они уверенно разбираются. И люди-то, как правило, самые нормальные, честные и работящие в Компании, часто именно те, кто и тащит воз работы. Подверженные страху зачем-то начинают врать, сбиваться в объяснениях, забывать элементарные вещи. Другие просто начинают запираться, отказываться показывать документы, требовать дополнительных соглашений о конфиденциальности и еще каких-то гарантий. И на преодоление этого страха часто уходит большая часть времени интервью. Я не знаю, что делать со страхом, иногда они просто нерациональны. Знаю только одно, что возникновению этого страха очень способствует отсутствие или искаженная информация о работе консультантов в компании. Какие бы умные информационные письма Вы ни писали, как бы Вы не выверяли формулировки в приказе, который будет издан по компании, некоторое непонимание всё равно будет. Но! Случается, что руководство вообще не сообщило никому о том, что будут работать консультанты (несмотря на все договоренности) или дало информацию с искажением (иногда по недосмотру, иногда по умыслу). И в таком случае работать становится очень трудно. А главное, владея искаженной информацией, гораздо сложнее сделать корректные выводы. Часто на интервью приходится встречаться с очень, очень самоуверенными людьми, беседующими со всеми свысока, заранее убежденными в своей крайней загруженности и необходимости и (обратно) крайней мелочности и заведомо бесполезности Вашего визита. Подобное же мнение эти люди имеют о своих и Ваших познаниях, опыте и навыках. И это не зависит ни от соотношения возраста, должности, реального опыта. Просто это так. Человеку иногда надо самоутвердиться, в том числе и за счет других. Беседовать с такими людьми сложно. Информацию они или цедят в час по чайной ложке, или намеренно заваливают терминологией, аббревиатурами, техническими параметрами. Иногда помогает соглашательская позиция – эдакая роль молодого ученика, внимающего непререкаемому гуру В других случаях напротив необходим напор и натиск, ссыпание своими должностями, достижениями, проектами, знакомствами. А бывали случаи, когда интервью вообще быстро прерывались: «Не о чем с Вами говорить, молодой человек». И ценность полученной информации также может оказаться весьма низкой. Но самое главное, что в любой компании, чья численность выше 15-20 человек никто не владеет полной картиной того, что происходит. Хотя иллюзию полноты такого знания имеют весьма многие: и те, кто входит в высшее руководство, и те, кто проработал на предприятии пять-десятьтридцать лет, и представители технических, производственных подразделений, и представители финансовых и планово-экономических служб. Поэтому рассказывать о компании они всегда будут с позиций этой стопроцентной уверенности в истинности, полноте и достоверности своего знания. Но это всего лишь иллюзия. Как-то во время защиты нашей диагностики и рекомендаций в одной из Компании мы с коллегой Максимом Мищенко представили руководству схему составления, утверждения и корректировки планов продаж, так, как

Стр. 35 из 157

определили по результатам интервью со всеми звеньями управления. В частности мы утверждали, что после утверждения планов руководством, низовые подразделения вносят необходимые корректировки, просто изменяя все ассортиментные позиции на единый коэффициент. Руководство с нами не согласилось, оно было уверенно, что «внизу» грамотные специалисты вносят изменения дифференцировано, с учетом возможностей по сбыту той или иной группы продукции. Через полгода нам позвонили с выражениями уважения, извинений в недоверии нашим данным и подтверждении нашей правоты. Подход к планированию продаж в компании был изменен. Именно поэтому я призываю не спешить с выводами на основе информации, полученной на самых первых интервью. И последнее: страх, самоуверенность и иллюзии свойственны консультантам так же, как и прочим людям.

Стр. 36 из 157

О порядке взаимодействия заказчика и консультанта менеджеру

взаимодействия

контрактация

«Консультант, он как доктор. Главное, с пониманием выслушать пациента, который считает, что его управленческое ОРЗ уникально» Роман Крылов Приведу здесь выдержку (чуть правленую) из реальных документов, которые мы писали для клиентов (КП, ТЗ). Консультант создает команду консультантов состоящую из: Директора проекта, отвечающего за контроль результатов проекта, взаимодействие с Заказчиком и методологию оказания услуг. Менеджера проекта, отвечающего за обеспечение качества работ (соблюдение заданной методики), соблюдение графика выполнения работ, организацию работы группы консультантов. Экспертов - узкоспециализированных специалистов, привлекаемых для решения отдельных сложных задач. Контроль качества работ со стороны консультационной компании осуществляет Менеджер по качеству (Менеджер по работе с клиентом). Клиент для реализации проекта назначает следующих ответственных лиц: Куратор проекта - лицо в ранге не ниже Заместителя Генерального директора, отвечающий за результаты проекта, обеспечивающий эффективную работу консультантов в офисах клиентов; Администратор проекта - лицо, отвечающее за коммуникацию с командой консультантов, согласование графиков встреч, обмен информацией, сбор и передача документов консультантам, распространение переданных консультантами отчетных документов, анкет, запросов и др., организацию командировок, обеспечение транспортом, рабочими местами в офисе клиента, доступом к средствам коммуникации (телефон, сеть). ТЗ включает порядок обмена документами между консультантами и клиентом (кто, как, кому, как часто, в какой форме, время на сбор/распространение материалов и т.д.). ТЗ включает график периодических координационных совещаний руководителей проекта (Куратор проекта, Директор проекта, Менеджер проекта, Эксперты (по необходимости), сотрудники компании (по необходимости) для обсуждения хода проекта и предварительных результатов. Уточняющий вопрос, заданный коллегой Константином Тютюновым. «Какую пользу получали от выделения позиции Директора проекта с такими функциями? Как понимаю он продавец и научный руководитель. Какой ответ и перед кем за результаты он держал, если есть еще Менеджер по качеству? А за что тогда отвечает менеджер проекта, если не за результаты?» 1.

организационно: менеджер по качеству отвечает за клиентский сервис, фактически человек, играющий на стороне клиента, проверка результатов консультационной работы перед передачей их клиенту; менеджер проекта распоряжается бюджетом проекта, фондом рабочего времени и работает в заданной методике; директор проекта определяет методику выполнения проекта. (Названия могут меняться, например, в ПРАДО менеджеры по качеству назывались Вице-президентами по развитию бизнеса, организуя еще и первичный поиск клиентов) 2. презентационно - клиенту льстит, когда на важнейшие встречи приезжает не просто менеджер (который уже примелькался), а целый директор. 3. экономически - директор, таким образом, может курировать больше проектов

Стр. 37 из 157

И конечно для небольших проектов роли директора и менеджера могут "объединяться" в одном лице. А на больших проектах (скажем, программы ТОП от McKinsey) имеют в команде еще много промежуточных средних и старших менеджеров проектов

Стр. 38 из 157

Пример: схема взаимодействия клиента и консультанта менеджеру

взаимодействия

контрактация

Иногда в Коммерческих предложениях Вы можете встретить подобный рисунок, иллюстрирующий порядок и участников взаимодействия между консультационной компанией и заказчиком консультационного проекта. На рисунке представлена полная схема, включающая всех мыслимых и возможных участников. Но так бывает только на очень крупных проектах. На проектах поменьше или для небольших консалтинговых компаний (не имеющих столь развитую внутреннюю систему бюрократии) схема будет попроще.

Стр. 39 из 157

Установочное совещание команды проекта менеджеру

консалтинговая фирма

диагностика

Установочное совещание команды проекта служит реализации сразу нескольких целей: познакомить участников проекта друг с другом (работа даже за соседними столами не гарантирует, что вы уже знаете друг друга, а не просто дежурно-вежливо здороваетесь), что особенно важно для комплексных проектов, привлечения людей из разных подразделений, новичков в компании; описать клиента: не только "техническую" часть (размер компании, доля рынка, производственная технология, число филиалов...), но и "психологическую" (характер руководителей, их предпочтения, взгляды, особенности речи); описать методологию, предложенную клиенту (очень часто в компаниях нет единой методологии выполнения работ, а каждый продвигает что-то свое - но проект есть проект, выполняться будет так, как продали); настроить команду проекта на выполнение работы и достижение результатов, внушить им уверенность в успехе, в их знаниях и навыках; обменяться мнениями, задать вопросы; распределить задачи, установить сроки и условиться о коммуникациях. Проводить совещание возможно по-разному: в формальном или неформальном стиле, в офисе или за его пределами, с использованием презентаций, четких схем и графиков или ограничится устными объяснениями, сухо, сжато или эмоционально. Форму проведения выбирать Вам, исходя из Ваших предпочтений по руководству коллективом и особенностями конкретного клиента и предстоящих задач.

Стр. 40 из 157

Установочное совещание с заказчиком проекта менеджеру заказчику

взаимодействия

диагностика

Все Ваши договоренности с Заказчиком отражены в Договоре, Техническом задании и других документах, которые были подготовлены перед началом проекта (например: план-график интервью или график командировок). И всё же будет не лишним в начале проект, в самый первый Ваш визит, встретиться с заказчиком (как минимум в лице Куратора проекта) и еще раз: проговорить все вопросы взаимодействия (обмена информацией, документацией), представить команду проекта (скорее всего клиент в ходе переговоров встречался только с Вами), обсудить особенности проведения встреч с лицами, находящимися в списках интервью уточнить последние изменения в графиках руководителей компании (отпуска, командировки, совещания), познакомится с представителями заказчика, которые будут сопровождать консультантов в ходе проекта, …и решить еще многие другие технические вопросы. Не забудьте составить перечень вопросов, которые обязательно необходимо утрясти до начала проекта. Установочное совещание с заказчиком часто скоротечно, а выделить другое время для повторных встреч бывает затруднительно. Самое же главное в таком установочном совещании – это достижение единого эмоционального настроя (и заказчика и консультантов) на реализацию проекта. Уже во время установочного совещания может (и должно) начинаться согласование формы и визуального оформления результирующих документов, с тем, чтобы заказчику было в дальнейшем удобно его читать. И еще раз. Никогда не лишне повторить и проговорить ожидания от проекта, используемую терминологию и границы проекта. В подавляющем большинстве случаев установочное совещание с заказчиком проходит в офисе заказчика и носит формальный характер. Лишь пару раз я видел, чтобы при этом проводились презентации или использовались печатные материалы. Если проект длинный или состоит из нескольких этапов, то подобные встречи необходимо проводить в начале каждого этапа. Тем более что с развитием проекта задачи на последующие этапы (в представлении заказчика или по результатам работы консультантов) могут измениться. Не отразив это в каких-либо договоренностях, не обсудив друг с другом, Вы рискуете погубить проект.

Стр. 41 из 157

Встречи с клиентами. Особенно важные встречи менеджеру

взаимодействия

Этот прием я подметил у одного весьма забавного персонажа (данных приводить не буду, но поверьте, персонаж действительно забавный), который на момент нашего знакомства был директором одного небольшого элеватора. Он все свои предстоящие встречи предварительно разыгрывал. Вот надо ему, положим, на переговоры - он строит сценарий хода переговоров: что скажет он, какие аргументы ему выдвинут, что он скажет в ответ и так далее, с ветвями самых разных вариантов развития «сюжета». Понятно, что в реальных встречах не всё шло так, как предварительно разыграно. Но это позволяло ему быть готовым к подавляющему числу ситуаций. Очень, очень полезный для консультантов инструмент.

Стр. 42 из 157

Пример: структура заголовков Коммерческого предложения менеджеру

взаимодействия

контрактация

Первоначально подобную структуру разделов Коммерческого предложения я увидел в БКГ. Впоследствии ее сотрудники разнесли (с удобными им изменениями) этот шаблон по самым разным консалтинговым компаниям. И до сих пор у многих он вызывает уважение своей полнотой и четкостью структуры. курсивом указаны поля для заполнения

Резюме В ходе переговоров с Руководством Компании «наименование» (далее «Клиент», «Компания») была согласована позиция по основным проблемам, которые предстоит решить в ходе планируемого консультационного проекта. Настоящий документ формулирует согласованную позицию консультантов и Клиента в отношении состава работ, сроков выполнения предстоящего проекта и его стоимости. Результатом совместного обсуждения станет комплекс требований, которые лягут в основу Технического задания (ТЗ), которое является неотъемлемой частью договора возмездного оказания консультационных услуг. Абзац о деятельности Компании. Списком трудности и/или предстоящие задачи. Консультанты считают, что Компания должна (что сделать). Таким образом, консультанты предлагают (общая задача консультационного проекта). В связи с этим консультанты предлагают выполнение следующих работ (списком): Данное предложение излагает взгляд консультантов на состав, сроки, последовательность и стоимость планируемых работ. Состав работ определен из выбранного консультантами подхода к решению указанных проблем, который детально изложен в Приложении А. Раздел «Предлагаемый план и содержание работ» описывает последовательность, взаимосвязь и продолжительность всех консультационных работ, которые будут выполнены консультантами в ходе планируемого проекта. План работ содержит контрольные отчетные даты, к моменту наступления которых консультанты презентуют промежуточные и финальные результаты консультационного проекта. Перечень формальных результатов проекта, требование к структуре основных документов, передаваемых Клиенту, содержит раздел «Результаты проекта» настоящего предложения. Исходя из состава и трудоемкости работ в разделе «Стоимость работ» оценена совокупная стоимость проекта.

Предлагаемый план и содержание работ В таблице приведен перечень задач, которые необходимо решить в ходе предстоящего проекта, чтобы получить описанную выше систему управления Компанией, а также указан основной результат выполнения этих задач. № Наименование Суть реализации задачи Результат п.п. задачи 1 2 … Задача 1. Проектирование модели системы управления Подробнее о задаче 1. Задача 2. Совершенствование деятельности завода Подробнее о задаче 2. Задача 3. Совершенствование деятельности Компании

Стр. 43 из 157

Подробнее о задаче 3.

Результаты проекта В данном разделе приведен перечень отчетных документов по задачам проекта, являющихся формальными результатами выполнения консультационных работ. № Наименование задачи Документ п.п. 1 2 … Все документы содержат необходимые пояснения, схемы, формулы, рисунки и таблицы. Формальными, но не измеримыми в ходе проекта, результатами проекта являются: Разгрузка руководителей высшего звена, реальный уход от выполнения операционных задач; Сокращение затрат, в первую очередь административных; Рост производительности труда; Ускорение реакции на рыночные изменения; Системность организации деятельности; Снижение документооборота, «функциональных бомжей»);

высвобождение

«лишнего»

персонала

(т.н.

Ускорение принятия управленческих решений. Единственным и безусловным условием достижения указанных результатов является воля высшего руководства при реализации (внедрении) разработок консультантов, т.к. последнее могут выступить в качестве «катализатора», «модератора», «фасилитатора» изменений, но исполнение всегда производится самими сотрудниками Компании. Неформальными результатами, возникающими в ходе совместного проведения работ, являются: Обучение сотрудников Компании и передачи им передовых принципов и методик управления; Упрощение коммуникаций между сотрудниками Компании, переход на единый язык общения, ознакомление с работой соседних подразделений; Рост заинтересованности в результатах своего труда. Данные результаты являются следствием взаимного общения и обмена знаниями с консультантами, где сотрудники Компании выступают носителями технологии производства, а консультанты – носителями технологии управления.

Стоимость работ По нашей оценке, общая продолжительность работ по проведению проекта в соответствии с предложенным вариантом сотрудничества составит ___ календарных недель при общей стоимости работ _____ рублей РФ с учетом НДС. Стоимость работ определена исходя из стоимости консультанто-недели – _____ рублей с учетом НДС. Сроки исполнения задач определены исходя из опыта консультантов, практики решения подобных задач и используемой методики выполнения и организации работ. Мы считаем важным подчеркнуть, что общая длительность работ включает сроки согласования результатов отдельных этапов с Заказчиком. Наш опыт проведения масштабных проектов позволяет утверждать, что определение сроков выполнения работ без учета длительности согласования является неосмотрительным и заведомо формирует риски срыва установленных сроков проведения работ. Состав работ, выполняемый консультантами, может быть изменен по согласованию Сторон на этапе согласования Технического задания.

Стр. 44 из 157

Этап

План и стоимость работ Консультанты, Задача (Содержание работ) чел.

Длительность, рабочих нед.

Стоимость, рублей РФ, с НДС

1 2 … ИТОГО: Стандартные условия проведения работ предусматривают 50-процентное авансирование по каждому этапу работ. Оставшиеся 50% Клиент выплачивает после презентации результатов проведенных работ по данному этапу и подписания акта об оказанных услугах. В указанную стоимость проекта не включены транспортные и командировочные расходы, связанные с пребыванием консультантов на объектах Клиента. Командировочные расходы рассчитываются исходя из ____ рублей РФ на одного человека за каждые сутки пребывания консультантов за пределами Москвы, не включая расходов на проживание и транспортных расходов. Размер транспортных расходов и оплаты гостиничных услуг определяются и оплачиваются Клиентом исходя из фактически понесенных и документально подтвержденных консультантами затрат. Окончательная стоимость проекта будет уточнена с учетом командировочных и транспортных расходов на этапе согласования Технического задания.

Организация работ на проекте Для работы по проекту создается основная команда консультантов, состоящая из наиболее квалифицированных специалистов компании, имеющих достаточную квалификацию и опыт выполнения консультационных проектов. Непосредственное руководство командой консультантов осуществляет Менеджер проекта. На нем лежит ответственность за обеспечение качества услуг, соблюдение графика выполнения работ, организацию работы группы консультантов. Контроль качества результатов консультационного проекта осуществляется Директором департамента, являющимся наиболее квалифицированным и опытным консультантом, имеющим большой опыт по организации бизнеса в различных отраслях. Директор будет привлекаться для выработки методологии решения проблем и консультаций по особо сложным вопросам. Общий контроль качества работ и взаимодействий с Клиентом определяет Курирующий менеджер (Менеджер по качеству). Клиент, со своей стороны, должен обеспечить консультантам для работы отдельное помещение в офисе компании. С целью создания надежного контакта консультантов с персоналом Клиента, решения организационных вопросов, согласования периодичности встреч с Руководством Клиента, регламентов и прочих аспектов взаимодействия, Клиент обязуется назначить Куратора проекта сотрудника Компании, который будет осуществлять организацию взаимодействия консультантов с Руководством и персоналом Компании.

Ближайшие шаги Следующим организационным шагом будет согласование Технического задания (ТЗ), которое является неотъемлемой частью договора возмездного оказания консультационных услуг. Техническое задание определяет согласованные сроки выполнения отдельных работ, задает сроки и формы промежуточной и финальной отчетности консультантов перед Клиентом о ходе выполнения проекта. ТЗ закрепляет согласованный перечень документов, которые станут формальным результатом проекта, процедуры и формы их рассылки, согласования, корректировки, доработки и сдачи-приемки. Следующим организационным шагом после утверждения Сторонами ТЗ станет согласование содержания договора возмездного оказания консультационных услуг, на основании которого будут проводиться оговоренные в ТЗ работы.

Стр. 45 из 157

С уточнением сроков и содержания дальнейших организационных шагов можно обратиться к – Фамилия, Имя, координаты для связи.

Стр. 46 из 157

Пример: структура заголовков Технического задания менеджеру

взаимодействия

контрактация

Я являюсь сторонником максимально подробного Технического задания, в котором расписаны взаимные обязательства, порядок взаимодействия, последовательность работ, инструменты выполнения работ, и да не просто перечень результатов, а практически уже в виде структуры заголовков отчетных документов (или перечне таких документов, если предметом работы является разработка регламентов, положений и инструкций). Во-первых, это позволяет уже на входе в проект снять множество проблем с определением результата (выполнили ли консультанты все взятые на себя обязательства или нет) при представлении отчетных документов. Во-вторых, чем подробнее зафиксируешь достигнутые договоренности, тем в дальнейшем удобнее работать самому. Всегда есть куда подсмотреть, что же ты собираешься в итоге сделать. Единственное, что я никогда стараюсь не включать в Техническое задание – это графики проведения работ (например: график интервью). Потому что в реальности эти графики обязательно изменятся. И даже если вы выдержите общие сроки проекта, внутри могут произойти существенные изменения. Поэтому не стоит включать в договора (а Техническое задание является приложением к договору) заведомо невыполнимые (причем обеими сторонами) обязательства. курсивом указаны поля для заполнения

Техническое задание Совершенствование системы управления г. Москва

«___»___________ 200__ г.

Настоящий документ является неотъемлемым Приложением № 2 к Договору возмездного оказания консультационных услуг №____ от __ _______ 200__ г., заключенному между _______________ (далее «Исполнитель») и _____________(далее «Заказчик»). Настоящее Техническое задание определяет результаты, состав, сроки и стоимость услуг, составленных на основании требований Заказчика и внутренней системы качества Исполнителя. Документ не содержит информации и данных, составляющих государственную тайну. Вместе с тем, исходя из наличия в нем информации, имеющей коммерческую ценность, документу присвоен статус «Конфиденциально». Документ согласован и утвержден Сторонами. Все договоренности, равно как устные, так и письменные, о результатах, сроках и стоимости услуг, имевшие место быть до момента принятия Сторонами настоящего документа теряют свою силу. Порядок внесения изменений и (или) дополнений в настоящее Техническое задание определен соответствующим Договором. В настоящем документе содержится, пронумеровано и скреплено __ страниц.

Резюме проекта Заказчик (далее о его большой цели). Абзац о цели консультационного проекта. Состав работ определен из выбранного консультантами подхода к решению указанных проблем, который изложен в соответствующем разделе (см. Приложение А). Предстоящая деятельность консультантов детализирована до уровня отдельных консультационных работ, определяемых внутренними технологиями, применяемыми консультационной компанией. Раздел «Цели и задачи проекта» описывает последовательность, взаимосвязь и продолжительность всех консультационных работ, которые будут выполнены консультантами в ходе проекта. Перечень формальных результатов проекта, требование к структуре основных документов, передаваемых Клиенту, содержит раздел «Формальные результаты проекта» настоящего Технического задания. Исходя из состава и трудоемкости работ в разделе «Стоимость и продолжительность работ» дана совокупная стоимость и продолжительность проекта.

Стр. 47 из 157

Цели и задачи проекта Для достижения поставленной цели консультационного проекта необходимо решить следующие задачи: Задача 1. …….; Задача 2. …….; Все работы являются взаимодополняющими и выполняются в один этап. Объектами исследования являются: раз; два; три; Компании будут анализироваться как с точки зрения полноты и эффективности системы управления отдельных предприятий, так и с точки зрения возможного создания единой бизнессистемы. Задача 1. …… Деталь о задаче 1: что будет делаться и как будет делаться Задача 2. ……. Деталь о задаче 2: что будет делаться и как будет делаться

Формальные результаты проекта Формальным результатом проекта является: далее перечень документов с перечнем основных заголовков. Документы содержат необходимые методические пояснения, справки, схемы, таблицы и рисунки. Проект также включает семинар(ы) «наименование», которые когда проводятся и какие вопросы рассматриваются:

Стоимость и продолжительность работ Общая продолжительность работ по проведению проекта в соответствии с предложенным вариантом сотрудничества составит __ календарных недель. Стоимость работ определена исходя из стоимости консультанто-недели – _____ рублей с учетом НДС. Работы будут выполнены командой консультантов из двух человек, под руководством менеджера проекта. Совокупная стоимость составляет – _________ рублей включая НДС. Сроки исполнения задач определены исходя из опыта консультантов, практики решения подобных задач и используемой методики выполнения и организации работ. Предоплата _____________ Оплата _____________выплачиваются после презентации результатов проведенных работ по данному проекту и подписания акта об оказанных услугах. В указанную стоимость проекта не включены транспортные и командировочные расходы, связанные с пребыванием консультантов на объектах Клиента. Командировочные расходы рассчитываются исходя из ______ рублей с учетом НДС на одного человека за каждые сутки пребывания консультантов за пределами Москвы, не включая расходов на проживание и транспортных расходов. Размер транспортных расходов и оплаты гостиничных услуг определяются и оплачиваются Клиентом исходя из фактически понесенных и документально подтвержденных консультантами затрат.

Организация оказания услуг Кто, что и когда делает с обеих сторон Услуги будут осуществляться консультантами с применением следующих методов: анкетирование топ-менеджеров и ключевых сотрудников Компании; проведение структурированных интервью с Собственниками, топ-менеджерами и сотрудниками Компании; изучение и анализ финансовой и управленческой документации;

Стр. 48 из 157

……... Условием начала работ является согласование круга лиц, привлекаемых к исполнению проекта со стороны Заказчика (Собственники, топ-менеджмент по согласованию с Собственниками) и планаграфика встреч с консультантами. Порядок оплаты консультационных услуг регламентируется Договором возмездного оказания консультационных услуг №___ от _- _____ 200__г.

Заключительные положения Настоящее Техническое задание является неотъемлемой частью Договора возмездного оказания консультационных услуг №___ от ___ _____ 200__г. Настоящее приложение вступает в силу с момента его подписания уполномоченными представителями сторон и действует до исполнения сторонами своих обязательств Настоящее Техническое задание составлено и подписано в двух экземплярах, обладающих равной юридической силой, по одному для каждой из сторон.

ПОДПИСИ СТОРОН: ЗАКАЗЧИК:

ИСПОЛНИТЕЛЬ:

И.О.Фамилия М.П.

Стр. 49 из 157

Три шага консультационного содействия менеджеру

консультационная фирма

В настоящей литературе по консалтингу принято выделять пять стадий консультационного содействия: продвижение, вступление в контакт, диагностика, разработка и завершение сотрудничества. Я для себя принял другое разделение. Оставив в стороне вопросы продвижения консалтинговых услуг и переговорную стадию, я разделил консалтинговые работы на: Разработку концепции, Проработку концепции, Внедрение. Разработка концепции уже может включать или не включать проведение диагностики. И вот почему. Мы всегда, при любом, проекте смотрим на объект исследования с некой точки зрения, с какой-либо гипотезы. Иногда эта гипотеза ясно и четко выражена (например: надо что-то менять в области персонала), а угол рассмотрения вопросов четко заострен (например: только с точки зрения системы управления или исключительно с точки зрения соблюдения норм по экологии и т.д.). Иногда начальное мнение почти никак не выражено совсем. И тем не менее оно существует. Более того, в моей практике были случаи, когда задумывалось коренное переустройство бизнеса (задача такая стояла от собственника). Какая же тут диагностика. Только время терять. Опять же результат диагностики – ознакомление консультантов с деятельностью компании – не нужен самой компании. А вот когда речь идет о концепции, то всё встает на свои места. Результат первого этапа: предложение консультантов изменить (улучшить, подправить, ничего не трогать) то-то и то-то. И не суть важно, откуда они это взяли: из диагностики или из головы или из лучших практик управления. (То есть важно конечно, но как было сказано выше в зависимости от поставленной заказчиков цели.) И такой результат уже полезен для компании. А иногда и достаточен. В ПРАДО мы никогда не делали «диагностик». Все наши первые этапы (или даже отдельные проекты) назывались «экспертизами» и «разработками концепций», а на выходе мы давали или мнение о недостатках и достоинствах или конкретные предложения будущего состояния. Если концепция (в целом или частично) принята, то ее необходимо довести до ума. Превратить «эскиз» в полноценную «проектно-сметную документацию». А потом всю эту красивую разработку необходимо еще и внедрить. Но об этих двух шагах и принципе их выделения написано немало. Потому не буду «растекаться мыслью по древу».

Стр. 50 из 157

Если в поле зрения только часть бизнес-системы менеджеру

взаимодействия

разработка

Большая часть проектов, в которых я участвовал (как консультант, как руководитель, как эксперт) касалась совершенствования деятельности всей компании. Это очень удобно и хорошо, когда сразу берешь во внимание и учитываешь все параметры, требования и ограничения системы управления. И даже в этом случае мы занимались не всем. Например, мы всегда сознательно отказывались от правового аспекта организации бизнеса, оставляя это профильным специалистам. Однако большинство консультационных проектов - это работа с маленьким куском компании (хорошо, если с отдельным филиалом, а то бывает только с отдельным процессом в отдельно взятом подразделении). Можно найти удачное решение, ковыряясь только в этом маленьком, выделенном под оптимизацию «кусочке» компании, но вероятность такого исхода мала. Потому что оптимизационное решение, найденное для небольшой части бизнес-системы, скорее всего будет не соответствовать критериям оптимизации всей системы управления или требованиям (в том числе технологическим) по входу/выходу смежных процессов. Поэтому всегда старайтесь составить себе общую картинку (крупными штрихами по компании в целом, более подробная прорисовка по выделенному направлению, детально по смежным процессам, функциям, подразделениям): составить перечень требований и ограничений, выдвигаемых смежными процессами (функциями, элементами); составить перечень входящей/исходящей информации и форм документов; описать линии взаимодействия (коммуникации) исследуемого объекта с другими элементами системы управления. Тогда уже можете приступать к совершенствованию выделенного Вам объекта работ. И Вы будете знать, что ваши решения будут привязаны к деятельности компании, учтут все необходимые аспекты.

Стр. 51 из 157

Профиль клиента менеджеру

консалтинговая фирма

диагностика

Вне зависимости от того, по какому вопросу вы консультируете, и касается ли эта тема всей компании или лишь малой ее части (ну, например, одного бизнес-процесса или закрытия одной вакансии) составьте профиль консультируемой компании, потому что невозможно понять часть, даже не попытавшись взглянуть на целое. Мы в профиль включали следующие разделы: общее описание компании – что за компания, чем занимается, какое место занимает на рынке, чем отличается от других аналогичных компаний, история – как, когда и при каких обстоятельствах возникла, основные вехи развития, структура собственности – основные владельцы, участвуют ли непосредственно в управлении или нет, их интересы, структура управления – организационная структура, правила и места принятия решений в области стратегии, бюджетирования, управления персоналом, техники и технологии и др., система коммуникаций – формальная/неформальная; устная/письменная; на бумажных и электронных носителях, применяемая технология и используемая техника – современность, ограничения использования, возможности регулирования и переналадок, персонал – квалификационный состав, ключевые категории сотрудников, оплата труда и премирование, наличие системы обучения, продукты/услуги, регионы сбыта, способы сбыта, состав основных контрагентов – есть ли зависимость по сырью, материалам, энергии, оборудование и инфраструктура, капитал и расчеты – достаточен или недостаточен оборотный капитал, есть ли сложности в расчетах с контрагентами, как выделяются средства подразделениями, опыт работы с консультантами и самостоятельные проекты развития – что, когда, как и кем делалось, какие получены результаты, уровень удовлетворенности руководства. Кроме прочего, подобные профили компаний помогут Вам в Ваших дальнейшем. Ведь это фактически материал для бенчмаркинга (сравнения) на следующем проекте.

Стр. 52 из 157

Пример: Запрос на информацию менеджеру

взаимодействия

диагностика

В том случае, если в Компании какие-либо из указанных документов или структурированная информация отсутствуют, об этом делается отметка. Раздел Релиз по истории компании Список владельцев компании Список ключевых сотрудников Перечень юридических лиц

Перечень выполняемых работ

Рынок

Клиенты

Поставщики и подрядчики

Сотрудник Перечень документов

Перечень используемых программных продуктов Финансовая и экономическая документация

Подробнее Область деятельности в бизнесе Зона ответственности Зона ответственности, уровень полномочий (в т.ч. бюджетных) Перечень имущества и неимущественных прав на балансе каждого юр.лица; Органиграммы; Штатные расписания компаний; Положения о структурных подразделениях группы компаний, должностные инструкции руководителей структурных подразделений и/или ключевых сотрудников; Выполняемые через стороннее юридическое лицо работы Выполняемые работы и услуги, наличие комплексных предложений (пакетов услуг); Регламенты взаимодействия с клиентами, поставщиками, подрядчиками (условия заключения отношений) Характер работ (постоянная, сезонная, разовая); Технология выполнения работ, описание технического процесса (последовательность шагов, особенности); Объем, трудозатраты, необходимое оборудование Сегменты; Объем; Динамика; Специфика Сегменты; Объем; Динамика; Специфика Сегменты Объемы Динамика Специфика Система оплаты труда (мотивации) - что, кому и за что? Оформление отношений (постоянное, разовое) Лицензии; Сертификаты; Права обладания; Типовые договора Учетная политика (бухгалтерская, налоговая и управленческая); Финансовая структура группы компаний (Центры финансовой ответственности); Методики управленческого учета, оценки эффективности точек учета (клиентов, направлений, подразделений), регламентирующие документы; Методика планирования и бюджетирования, регламентирующие документы; Сводный и операционные бюджеты на IV квартал предыдущего года и планфакторный анализ его исполнения.

Помните – этот список не догма (в частности именно в таком виде был использован всего на одном проекте), и должен адаптироваться под Ваши конкретные задачи.

Стр. 53 из 157

Пример: Приложение «Общий методический подход» менеджеру

консалтинговая фирма

продвижение

Приведенный ниже текст вставлялся приложением в мои Коммерческие предложения и Технические задания как краткое пояснение, на каких основаниях, и с какой точки зрения будет осуществлен подход к выработке рекомендаций для Клиента. Практика показала резкое снижение числа вопросов от клиентов: «что будет делаться?», «как будет делаться?», «почему вы считаете, что именно так?». Конечно, не я это придумал. Подобный текст был одним из первых разделов коммерческих, отчетных и договорных документов БКГ. Но этот раздел приводился в начале, был гораздо более обширным и потенциальный клиент уставал читать «теоретическую муть», и уже ничего не воспринимал, когда доходило до сути. Настоящий раздел описывает наш подход к моделированию систем управления. План и содержание работ предлагаемого консультационного проекта сформированы в рамках этого подхода. Эффективность деятельности организации полностью определяется эффективностью ее системы управления. Для построения действительно эффективной системы управления необходимо достижение «системности» - слаженности и сбалансированности всех частей бизнессистемы. Суть бизнеса любой Компании состоит в удовлетворении ожиданий Собственника путем удовлетворения ожиданий Потребителей 1. Ожидания Собственника состоят из финансовых требований, системных ограничений и моральноэтических императивов, которые и формируют пространство возможных действий для Компании. Таким образом, консультанты при проектировании системы управления будут исходить из существующей стратегии развития, текущих и перспективных видов деятельности, определенных Собственниками, установленными требованиями к поддержанию баланса между текущей и перспективной доходностью активов. Ожидания Потребителей состоят в необходимости компенсации существующих потребностей – функциональных, социальных и эмоциональных. Каждый продукт является потребительской ценностью, т.е. набором субъективно воспринимаемых потребителями набором функциональных, социальных и эмоциональных характеристик. Таким образом, консультанты предполагают получить от Компании информацию по продвигаемой на рынок ценности или предлагают сформулировать ее в случае отсутствия готовых формулировок. Определение ценности есть вторая составляющая часть требований и ограничений для бизнес-системы. Бизнес-система представляет собой механизм по переработке имеющихся ресурсов (использованию выделенного Собственником капитала) для производства потребительной ценности. В случае, если меновая цена, которую Потребитель готов заплатить на передаваемую ему потребительную ценность выше затрат на создание продукта, бизнес-система развивается успешно. Таким образом, Компания должна представлять: Что она создает, Для кого она создает, Как она создает, Как она доносит свой продукт до клиента. Это является ключевой компетенцией для любого бизнеса, которую необходимо развивать, по мере возможности передавая сторонним организациям исполнение прочих операций. Таким образом, определяются границы бизнес-системы и точки взаимодействия с партнерами и поставщиками. Любой бизнес можно представить в виде 9 типовых областей деятельности, которые характеризуются различными объектами управления: «Выработка согласованных условий деятельности» - анализ внешней и внутренней среды и определение направлений развития бизнеса, структуры активов и границ бизнес-системы;

В отдельных случаях определяются ожидания не только непосредственных, но и конечных Потребителей.

Стр. 54 из 157

«Создание и совершенствование нового продукта» – разработка нового и модернизация существующего продукта (способа производства, реализации, продвижения, работы с клиентом), работа с рынком; «Продвижение и продажи» – привлечение и обслуживание клиентов; «Производство» – технологический процесс создания продукта; «Управление капиталом» – контроль платежей, организация оплаты счетов, работа с дебиторами и кредиторами, распределение денежных средств; «Воспроизводство материально-технических ресурсов» – обеспечение сырьем и материалами; «Воспроизводство производственно-технологического оборудования» - обеспечение работоспособности оборудования; «Воспроизводство инфраструктуры» - обеспечение работоспособности инфраструктуры; «Воспроизводство компетенций» - обеспечение работоспособности персонала и соответствия компетенций. Для каждого объекта управления необходимо согласование правил принятия управленческих решений, которые должны опираться на генеральную стратегию компании и быть согласованными между собой. Такие Правила позволяют стандартизировать процедуры выбора из возможных альтернатив, что значительно сокращает затраты на общую администрацию и сокращает время на принятие решений. Каждому объекту управления соотносится свой бизнес-процесс, а суть бизнес-процесса состоит в последовательной смене состояний объектов управления. Таким образом, моделирование системы управления для любой Компании состоит в локализации для ее условий (требований и ограничений) объектов управления, количества и наименования состояний этих объектов управления. Такой подход позволяет иметь на выходе каждого бизнес-процесса (подпроцесса, операции) четкие требования к конечным состояниям объектов управления, что в свою очередь позволяет разработать систему показателей деятельности. А понимание необходимых входов (ресурсов, механизмов и управленческих воздействий) для каждой операции позволяет разработать регламентную базу, сформировать планы и бюджеты, определить требования к оборудованию, инфраструктуре и персоналу. Понимание состава бизнес процессов и их распределения между исполнителями позволяет сформулировать требования к организационной структуре – соподчиненности подразделений, их численности, состав выполняемых работ, требования к результатам деятельности и порядку взаимодействия с прочими подразделениями.

Стр. 55 из 157

При реализации работ консультанты используют пакет инструментов и методик, как широко известных (проверенных консультантами), так и собственные методические разработки, согласованные друг с другом в комплексную методологию: Наименование Примечание «Ценностная модель продукта» Подход, позволяющий оценить продукт на соответствие ожиданиям и потребностям социальных групп «Теория фазовых трансформаций Логическая эволюционная кривая жизни бизнеса, бизнеса (ТФТБ)» позволяющая делать выводы о генеральных возможных стратегических решениях, наиболее оптимальных моделях управления, фокусе усилий менеджмента «Отраслевой конфигуратор Подход, позволяющий конфигурировать бизнес-системы бизнес-систем» крупных компаний, формировать систему внутренних отношений на основе принципов «заказчик/подрядчик» и межотраслевого баланса ресурсов «Универсальная 9-ти процессная Логическая декомпозиция бизнес-системы на основе модель бизнес-процессов» выделения объектов управления и действий компании, как целевых изменений состояний этих объектов

«Матрица аутсорсинга Хлебникова» «Преобразование Хлебникова гигиенических моделей мотивации»

Включает систему КПД, систему учета ABC-costing, систему документооборота, пакет регламентных документов верхнего уровня управления Матрица аутсорсинга, позволяющая принимать решения по выделению работ, услуг, продуктов на аутсорсинг, без утраты контроля в целевом направлении бизнеса Инструмент, позволяющий построить систему стимулирования персонала с учетом компенсации индивидуальной и групповой недостаточности по видам мотивов

Стр. 56 из 157

Отраслевой анализ

менеджеру

консалтинговая фирма

диагностика

Вне зависимости от того, есть ли в Вашей консультационной компании специальные люди, разбирающиеся в конкретной отрасли, в начале каждого проекта необходимо выделять время на краткий анализ внешней среды, в которой работает консультируемая компания (это поможет Вам говорить с людьми на одном языке и быть более точными в рекомендациях): темпы роста рынка, основные игроки; технология производства (торговли, логистики) и заменяющие технологии и продукты; основные игроки на рынке, их позиционирование, их особенности, географическое размещение; особенности государственного регулирования деятельности (налоги, лицензирование, технический надзор, экология); структура поставщиков, структура подрядчиков (их наличие, возможности монопольного давления, технологии их работы, условия предоставления услуг, реализации продукции); типовой финансовый, производственный и операционный циклы деятельности; перспективы развития рынка (очень по многим рынкам можно подсмотреть данные по Европе - это часто перспективы 5-7 ближайших лет для России), ситуация на рынке (кто кого купил, продал, вывел на рынок новый продукт и т.п.). Дополните список своими пунктами.... Быстрый анализ (без углубленного изучения) займет у Вас один-два дня. Эффект стоит того. P.S. Ммаленькое рассуждение об отраслях Во-первых, многие технологии очень похожи, даже если "внешне" относятся к совершенно различным видам деятельности. Яркий пример нефтеперегонка и перегонка спиртов. Так что вполне возможно перенести опыт из одной отрасли в другую. Во-вторых, большинство видов деятельности состоит из четырех-пяти последовательных переделов: обеспечение сырьем - первичная переработка - вторичная переработка - продукция утилизация продукции (Руда-Металл-Изделия из металла-Утилизация лома; Зерно-Мука-ХлебСухари и т.д.) В-третьих, в последовательности технологических переделов выделяются требующие чрезвычайно дорогого и точного оборудования и предъявляющие крайне скромные требования к основным фондам. (Нефтеперегонка - дорогое удовольствие. Бензоколонка - на этом фоне копейки. Производство плиты МДФ или ДСП требует больших затрат, но для организации производства мебели надо лишь несколько десятков тысяч долларов).

Стр. 57 из 157

Систематизация работы на проекте. Реестры менеджеру

консалтинговая фирма

разработка

Дайте себе труд и составьте вначале консультационного проекта несколько реестров (перечней, списков). Иногда информацию можно "в лоб" запросить у клиента, иногда ее необходимо выискивать "по крупинкам": реестр юридических лиц, входящих в бизнес-систему консультируемой компании (особенно актуально для холдингов) - учесть, что разные люди могут именовать эти юрлица по-разному реестр структурных подразделений, входящих в бизнес-систему, их абревиатуры (опять же - подразделения могут иметь разные именования) реестр продукции (если номеклатура большая, то по основным товарным группам) глоссарий основных терминов (в т.ч. технологических) реестр фамилий, имен сотрудников и их контактные координаты реестр основных отчетных документов, имеющих хождение в компании Также можете расширить перечни списков. Во-первых, это вам очень поможет для ориентирования в компании (кто есть кто и т.п.) и при создании любых отчетных документов. Важно говорить на языке клиента, в привычной ему терминологии. Во-вторых, (и так в моей практике бывало) вы можете оказаться первым, кто на определенный момент времени располагает полной информацией - что же в компании вообще есть. И это уже один из результатов проекта.

Стр. 58 из 157

Пример: Приказ о выполнении консультационных работ менеджеру

взаимодействия

контрактация

Весьма полезно иметь именно формальные основания находится в офисе клиента, и встречаться с его сотрудниками. Посему издание подобного приказа, копию которого Вы можете раздать Вашим консультантам, будет отнюдь не лишней.

ПРИКАЗ Об организации работы по договору Во исполнение договора № ____ от «__» _____ 200__ г., заключенного между Исполнителем и Заказчиком, в связи с работами по оказанию консультационных услуг по теме: «__________________», проводимой фирмой Исполнителем.

ПРИКАЗЫВАЮ: 1. Ответственным за организацию, обеспечение и проведение работ специалистами 2.

5. 6.

Исполнителя в структурных подразделениях Компании назначить Заместителя генерального директора – _________________________. Начальнику ______________ обеспечить встречу и размещение специалистов Исполнителя, в составе: Раз два. Начальнику ______________ обеспечить перемещение по Компании и организацию рабочих мест специалистам Исполнителя, включая: Отдельное помещение площадью не менее ____ кв.м.; Городской телефон; Доступ в Интернет; Доступ к ксерокопировальному аппарату; Количество розеток не менее 5 шт. Руководителям структурных подразделений по своим административно-функциональным блокам и Директорам филиалов обеспечить всестороннюю помощь при проведении работ специалистами Исполнителя, включая: организовать и обеспечить заполнение анкет по выполнению производственных и офисных операций сотрудниками подразделений Компании; организовать и обеспечить явку и проведение интервьюирования с сотрудниками Компании по предлагаемым Исполнителем спискам; обеспечить предоставление специалистам Исполнителя запрашиваемых документов и отчетов, содержащих виды и объемы выполняемых работ подразделениями Компании и отчетов по ним при проведении интервьюирования с сотрудниками Компании по запросам специалистов Исполнителя. Контроль за исполнением данного Приказа оставляю за собой. Приложения к Приказу: Приложение №1: «График проведения обследования» Приложение №2: «Запрос на информацию» Приложение №3 «Список сотрудников Исполнителя (для оформления пропусков и допусков)»

Генеральный директор

Стр. 59 из 157

Формирование команды проекта менеджеру

консалтинговая фирма

Итак, проект начинается или вероятность его начала очень высока, а значит пришло время не только в Коммерческом предложении или Техническом задании отразить численность команды консультантов и их уровень подготовки (некая виртуальная команда), но и действительно собрать людей, которые будут выполнять работы по проекту (команда реальная). Идеальные условия предполагают, что консалтинговая компания действительно к началу проекта (а также на все предполагаемое время) располагает специалистами (как там сказано в КП?) «обладающими необходимыми компетенциями и опытом в решении подобных задач». Реальность же гораздо более жестка и накладывает целый ряд ограничений: Имеющиеся кадры не сидят за своими рабочими столами и не ждут, когда Вы к ним обратитесь, они загружены на других проектах – ведь «простой» консультанта несет компании только расходы. И если переговоры затянулись, то даже человек, чье резюме Вы представляли клиенту на первых стадиях, может быть вполне (и даже скорее всего) приглашен на другой проект. Увы, но консультанты (как и другие хорошие специалисты) мигрируют из компании в компанию. Случается, что компания иногда в течение месяца лишается целого направления своей практики. Было два-три знатока в каком-либо вопросе, да как-то почти одновременно и ушли. Не обходят консалтинг и такие «бедствия» как отпуска и (не дай Бог) болезни. Другие проекты с другими клиентами могут претендовать на больший приоритет по бронированию какого-либо консультанта. В итоге, состав команды проекта это всегда компромисс между желаемым (по уровню, отраслевому и профессиональному опыту, навыками и проч.) и возможным, всегда выбор лучшего из имеющегося. При планировании проекта это необходимо учитывать. Если консалтинговая фирма невелика (до 15 человек консультантов), то планирование и формирование команд проекта легко осуществляется самими менеджерами проектов. Например: такая ситуация существовала у меня во время работы в «ПРАДО Банкир и консультант». Заключение контрактов лежало на мне, менеджеров проектов у нас, по сути, было двое, что позволяло достаточно просто распределять консультантов по проектным группам. Если же консалтинговая фирма насчитывает 20 и более консультантов, то возникает необходимость в администраторе, который будет отслеживать загрузку сотрудников, текущую, прогнозную (как по выходу на проекты, так и по высвобождению с проекта), возможность ведения конкретным консультантом работ по двум проектам попеременно или параллельно. Например: в БКГ и в ПАКК эту задачу выполнял Директор департамента управленческого консультирования. В ПАКК ведется специальная база данных по проектам, в которых участвовал сотрудник (отрасль и вид выполняемых работ), чтобы в дальнейшем менеджеры могли подбирать себе наиболее подходящих специалистов. Несколько рекомендаций по сбору команды: Из консультантского суеверия я стараюсь не бронировать людей в команду проекта практически до последнего момента подписания договора и получения авансовых платежей. Во-первых, все равно может до этого срока случиться многое, и сотрудник может быть задействован где-то еще. Так реально сокращаются «простои». Сроки высвобождения из проекта для самых младших специалистов и самых старших я ставлю с запасом. Потому что проект может растянуться на недельку или месяц от планируемого срока закрытия, могут возникнуть в этот момент доработки (мелкие – младшим, системные и методические – старшим).

Стр. 60 из 157

В первую голову я смотрю, чтобы сотрудники ладили друг с другом; попадали в «ожидания» клиента от того, кого он мыслит себе увидеть. А вот полное, стопроцентное совпадение по опыту и навыкам для меня является скорее вторичным. Более того, я намеренно делал так, чтобы сотрудникам выпадали задачи, не полностью покрываемые их существующим опытом, что способствует и развитию человека и расширению его профессиональных возможностей. Но самое важное (!) это стремится сделать так, чтобы команду проекта (или кого-то из ее участников) не приходилось заменять в ходе выполнения работ. Потому что при любом, даже самом подробном документировании хода проекта, передать накопленную информацию о клиенте очень трудно. Потому что клиент уже привык к этим людям.

Стр. 61 из 157

Составление внутреннего графика проведения работ по задачам, исполнителям и срокам выполнения. менеджеру

консалтинговая фирма

Проект - это управление двумя параметрами: временем и ресурсами. По сути, он сводится к календарно-сетевому планированию, которое наглядно может быть представлено в виде графиков, диаграмм, текстовых описаний. Администрирование проекта состоит в соблюдении достаточно очевидных, хотя от этого и не менее важных последующих правил: соответствие по времени работ проекта всему совокупному времени проекта, равенства временной суммы подзадач всему времени общей задачи, сохранению и выдерживанию строгой очередности взаимосвязанных частей проекта, правильного разнесения их по времени и т.д. Необходимо закладывать в проект время на вычитку и экспертное заключение по проекту. Оно должно быть не менее 5-7 рабочих дней. В идеале, хорошо, если эта неделя продается клиенту как включенная в общее оплачиваемое время проекта, но не всегда такое получается. Тем не менее, в рамках работы над проектом консультанты должны так оптимизировать свою работу на проекте, чтобы эта безоговорочно необходимая неделя – оставалась до даты окончательной сдачи проекта, независимо от того, включена она официально в график оплачиваемых работ по проекту или нет. Можно составить наглядные графики внешней и внутренней сдачи проекта, где разница между ними составит те самые 5-7 необходимых дней. Если же сроки внутренней сдачи не соблюдаются и выходит так, что менеджер проекта получает отдельные «куски» работ для сведения практически за два-три дня или вообще накануне сдачи проекта, то неизбежна – задержка сроков проекта, перенесение сдачи на более позднюю дату. Менеджер проекта, конечно, может попытаться не допустить такого развития событий, самостоятельно «засев» за окончательные исправления и сведение частей работы в единое целое, но в любом случае – подобная организация работы требует колоссальных интеллектуальных, нервных и физических трат. Таким образом, время расходуется непродуктивно, а консультанты сами на деле нарушают свои же проповедуемые принципы оптимизации, улучшения, структурирования и совершенствования рабочих и управленческих практик. Для выполнения сроков работ также важна большая собранность консультантов и методичность самой организации работ. Нужно организовать работу так, чтобы как можно меньше приходилось думать над «техническими» мелочами – приведением различных документов и частей документов, которые создавались несколькими консультантами, к единому стандарту оформления, единому глоссарию. Для этого и полезно создание, поддержание и расширение в процессе конкретного проекта, а также по всем проектам в совокупности - реестров документов, процессов, терминов, структурированных баз данных и архивов на основе проведенных работ. В качестве одного из приемов ускорения и оптимизации работы консультантов на проектах можно привести пример с базовой, нормативной моделью бизнес-процессов в детализации до определенного уровня, которая составляется в зависимости от вида деятельности компании - торговая, производственная, сервисная, финансовая и т.п. – и отличается от компании к компании в основном лишь объемом действий, выполняемых в каждой операции или подоперации, а также, соответственно, границами бизнес-системы (к примеру, есть таможенное оформление в цепочке операций или нет). Таким образом, на верхних уровнях описания - совокупности составляющих бизнес-процессов будут схожи у различных компаний, занимающихся одинаковыми видами деятельности. Соответственно, можно сразу использовать шаблонные рабочие модели бизнес-процессов для создания с небольшими корректировками верхних уровней описания моделей бизнес-процессов консультируемых компаний, а затем при необходимости просто «расшивать», детализировать подпроцессы до нужного уровня конкретики в зависимости от сложившейся специфики работы отдельно взятой компании. Нередко клиенту проще понять, вникнуть в суть модели бизнеспроцессов, если сначала создать для него описание системы в форме «как есть», а затем только сформировать модель в форме «как должно быть», «как будет». Иногда, по желанию клиента, можно также описать и некое промежуточное состояние перехода от текущей позиции к конечной, конфигурацию системы и бизнес-процессов на этапе перехода. В результате фиксации ситуации «как есть» и описания процесса перехода, отображения неких промежуточных состояний дополнительно можно более выпукло, более ярко подчеркнуть то, что, собственно, предложили консультанты в рамках проекта и в чем состоит набор изменений. В любом случае, обширная

Стр. 62 из 157

работа по моделированию и оптимизации бизнес-процессов ускоряется и несколько упрощается, если предварительно создать на основе существующих у консультантов как практических, так и теоретических разработок несколько полноценных базовых моделей бизнес-процессов компаний до определенной степени детализации, каждая из которых (моделей) будет иметь свою специфику, зависящую от рассматриваемого вида деловой активности или отрасли работы компании.

Стр. 63 из 157

Встреча рабочей группы менеджеру

взаимодействия

разработка

Главное, что необходимо помнить, что встреча рабочей группы по времени и выполняемым работам гораздо шире собственно заседания. В противном случае, встречи рабочей группы не будут поступательным движением вперед, и всё сведется к топтанию на месте, обсуждениям и решениям по принципу "мы обсудили и постановили, что данная проблема нуждается в обсуждении". Итак, 1. подготовка: составить список участников (постоянных и приглашаемых на данное заседание), согласовать графики работ; составить повестку дня, включая время отводимое на каждый вопрос; подобрать материалы, необходимые для подготовки к повестке дня, и заблаговременно разослать их; обозначить направления поиска решений или ограничения на решения (то-то и то-то невозможно, потому что...); попытаться заранее удостовериться, что материалы не только получены, но и прочитаны 2. встреча: напомнить правила проведения встречи (порядок обсуждения, временной график, стоящие вопросы, решения, которые должны быть приняты по окончании); вести протокол, фиксировать предложения (даже отклоненные по ходу обсуждения), фиксировать нерешенные вопросы; регулировать активность группы (не давать углубляться в одну тему/направление, вариант решения, но и не "хватать" по верхам); ликвидировать в зародыше давления авторитетом, уровнем должности и т.п.; четко проговорить итоги, включая кто, кому, что должен предоставить по итогам встречи, установить ответственных 3. завершение подготовить и разослать протокол, приложить необходимые материалы; напомнить о сроках получения обратной связи и результатов; предоставить копию протокола руководителю команды консультантов, куратору проекта от заказчика. Практика показала, что успех зависит от четкости реализации первого и последнего этапов встречи РГ

Стр. 64 из 157

Пример: информационное письмо о работе в группах менеджеру заказчику

консалтинговая фирма

разработка

Адреса: Куратор проекта участники РГ по списку Копия: Руководители структурных подразделений Уважаемые коллеги! В нашей Компании продолжается проект по «наименование проекта». Целью работы является «цели проекта и предстоящей работы в рабочих группах». Направлениями работы являются: • перечисление задач, что предстоит сделать и какими шагами • . Мы заинтересованы в участии в данной работе представителей всех подразделений Компании, только так возможно согласовать и учесть мнения и интересы всех участников процесса работы с персоналом. Наше предложение по составу рабочей группы смотрите в Приложении 1. Состав группы подбирался с учетом привлечения представителей всех подразделений и всех уровней управления. Если Вы не можете лично принять участие в работе, то просим Вас прислать своего представителя (в должности не ниже ______________), наделенного Вами всеми полномочиями представлять интересы подразделения в данной работе. Предварительный график заседаний рабочей группы представлен в Приложении 2. Просим Вас учесть, в период между заседаниями рабочей группы будет необходимо готовить материалы к следующему заседанию, что также потребует некоторого Вашего времени и/или времени Ваших сотрудников. Предварительный регламент заседаний рабочих групп представлен в Приложении 3. Просим руководителей структурных подразделений учесть время работы Ваших представителей в рабочей группе при постановке оперативных задач. С уважением,

Стр. 65 из 157

Утрата контроля хода проекта менеджеру

консалтинговая фирма

разработка завершение

Увы, но на эту ошибку я "налетал" несколько раз, будучи в разных ролях. Результат: в лучшем случае хаос и аврал по доводке проекта до финала, в худшем (если отчет попал Заказчику) долгие согласования, срыв срока сдачи проекта. (К счастью, ни разу у меня не было такого, чтобы в итоге клиент не заплатил. Но знаю и о таких случаях проявления неудовлетворения заказчика.) Понятно, что руководителю консалтингового подразделения есть чем заняться: встречи, переговоры, подготовка Коммерческих предложений и Технических заданий, внутренняя организационная рутина, еще два-три проекта в параллель... Понятно, что консультант не без оснований полагает, что справится с возникшими трудностями, перерисует не понравившиеся схемы, перепишет тяжело написанный текст, а потому на вопрос: "Как дела?" - бодро отвечает: "Трудности есть, но все будет сделано в срок." Руководитель, слыша "сделано в срок" успокаивается, хотя должен он был услышать "трудности есть" и забеспокоиться. Понятно, что существует система формального контроля: учет часов, встреч, обработанных интервью... Но этого не достаточно. Необходимо смотреть в сами документы, и обязательно давать кому-то стороннему (не занятому в проекте) проверять грамматику и орфографию в этих документах. Что делать, если ошибка совершена? не устраивать паники, никого не наказывать... собрать всех участников проекта и выработать мероприятия по его закрытию: переработать там, где касается сути рекомендаций; косметика в остальных местах встретиться с Заказчиком - выявить причины недовольства (могли, между прочим, и ожидания сменится), согласовать новые сроки, постараться не взять на себя много дополнительных обязательств пригласить кого-то, кто вычитает документы (и вообще "забить" на экономию бюджета проекта и прочее, что мешает сделать проект хорошо) Что делать, чтобы ошибка не произошла? регулярно контролировать ход проекта не только по формальным признакам, реагировать на любое замечание: "трудности есть"; сразу привлекать кого-то, кто будет читать исходящие материалы; постоянно мониторить изменения ожиданий Заказчика (заодно постараться узнать как ему удобнее "смотреть" документы); приучать Заказчика к своим стандартам представления документов; и еще раз - не устраивайте "публичных порок" - просто потом, когда всё будет сдано проведите разбор ситуации, потому как "вина" коллективная. P.S. Я писал также о внимании Заказчика к проекту. Здесь тоже самое, ведь руководитель проекта по сути внутренний заказчик для консультантов (а часто так и нормативно закреплено).

Стр. 66 из 157

Пример: Карта-календарь проекта менеджеру

консалтинговая фирма взаимодействия

разработка внедрение завершение

Такой слайд был придуман в компании ПАКК. И я еще не видел случая, чтобы он не завораживал Клиента во время промежуточных встреч и обсуждений хода реализации проекта. Что важно: указать даты важных событий в жизни компании-клиента (Собрание акционеров, заседания Совета директоров, особенно по вопросам близким Вашему проекту и т.д.) цветом выделять работы, выполняемые по плану, быстрее плана, с задержками указывать в явном виде, где и когда будут появляться отчетные/результирующие документы.

Стр. 67 из 157

Повторяемость в консультационных проектах всем

консалтинговая фирма

"Наиболее часто выполняемая консультантами операция: "копировать" - "вставить" (с) консультантский фольклор У любого консультанта и уж тем более в масштабах консалтинговых компаний накапливается огромный массив данных, схем, презентаций, шаблонов, отчетов, положений, инструкций и других документов, как позаимствованных у консультируемых компаний, так и разработанных в ходе проекта. И мы часто используем этот архив в новых проектах. Да-да, уже упомянутым "методом": "копировать"/"вставить". Что в этом хорошего? это ускоряет работу в ходе проекта, не приходится делать повторно новые операции; именно из архивов извлекаются примеры "лучших практик"; в архивах лежат документы, прошедшие самую внимательную выверку и вычитку, не только консультантами, но и (!) клиентом; ускоряет передачу знаний начинающим консультантам; не жизнеспособное, не красивое будет отвергнуто, а самое элегантное и удачное кристаллизуется. Какие существуют риски? безудержный рост объема документов. Когда пишешь каждое слово, думаешь как бы "ужать" текст, емко и коротко выразить мысль. Копирование занимает десять секунд времени, и об объеме уже не думаешь; отсутствие локализации и адаптации документа под конкретного клиента. Встречал случаи, когда забывали поменять название компании или наименование продукции - но это из разряда шуток и опусов. Хуже, когда консультант не вчитывается в суть скопированного и не проверяет себя: уместна ли здесь эта информация, относится ли информации к существу проекта, решаемым задачам, выявленным проблемам; отбивает критическое и самостоятельное мышление. Зачем?! Если можно просто скопировать и вставить. Самое важное в работе с архивами - это его структуризация и кодификация документов. (Это Вам скажет любой специалист по архивному делу.) Отдельный консультант обычно прекрасно помнит, в каких папках лежат документы конкретного проекта; какой из этих документов черновик, а какой чистовик. Некоторые менеджеры проектов помнят, что и где находится в архивах по всем проектам, к которым он имел отношение. Никто из действующих консультантов не знает, что и где находится в архиве компании в целом. Поэтому в крупных консультационных компаниях специально вводят должность сотрудника, который предметно занимается только поддержанием базы данных. Она же база знаний. Заказчики - не обольщайтесь, ваши отчеты будут до 80% наполнены данными, уже где-то использованными. Консультанты - помните, Ваша задача не только создать остальные 20%, но и (умно) переработать те самые 80%. Примечание: Что я подразумеваю, когда говорю о повторяемости 80% материалов: типовые макеты и шаблоны документов (Коммерческие предложения, Технические задания, Отчеты, Справки, Презентации и др.) – в консалтинговых компаниях уже существуют заготовки, с выставленными логотипами, колонтитулами, полями, заголовками разделов и подразделов и даже абзацами текстов, повторяющихся из раза в раз.

Стр. 68 из 157

наработанные методики и инструменты анализа, обработки информации, генерирования решений, проектирования изменений и т.д.; наработанные программные продукты, которые использует команда проекта; типовые модели и прочие «лучшие практики»; статистическая и другая обзорная информация по конкретным рынкам, отраслям деятельности; и тому подобное. Во время проекта в эти макеты и шаблоны, тексты и графики может вноситься достаточно много корректировок – изменяющих документ до неузнаваемости. Но! Есть основа, от которой отталкиваются при проведении работ.

Стр. 69 из 157

Небольшая дискуссия по вопросу повторяемости в проектах. всем

консалтинговая фирма

Мой коллега Константин Тютюнов не считает, что «типовой макет документа» это повторяемость. Процитирую: «Хотел было упомянуть, что в оценке, аудите и тому подобных видах консалтинга может быть высокая повторяемость. Но потом осознал, что эта повторяемость только по методологии (форме и структуре документов). Содержание всегда значительно отличается. Например, бизнес-планы. Форма документа, "макет", методология достаточно типичны. Но содержание практически всегда неповторимо. Я могу, в какой-то мере, повторно использовать результаты анализа тенденций в отрасли и на рынке в целом, стоимости некоторых типичных расходов, но это мизер. В управленческом консалтинге, при работе с одной узкой отрасли, тоже думаю, что соотношение 20 на 80 2 характерно только для достаточно типовых проектов. Оно может относиться только к небольшой доле проектов. В общей массе проектов, соотношение значительно отличается. Не такой, конечно, у меня большой опыт. Но за эти годы просто не было периода, где в среднем доля типичности проекта и соответственно содержания отчетов, хотя бы приближалась к 80%. Допускаю, что цифра может быть очень условна (как реально измерять % повторяемости?), но даже в такой условной форме, у меня никогда не было таких ситуаций.» Мое возражение: «Использование того же макета документа я считаю повторяемостью - это очень сокращает время работы. Использование наработанной методологии - повторяемость - тоже сокращает время работы. Использование сходных решений – повторяемость.» Константин Тютюнов: «Если методики и шаблоны документов считать повторяемостью, то я согласен, что она может быть достаточно высока. А ведь некоторые методики достаточно общие, как, например, цикл Деминга (планируй, делай, проверяй и корректируй) или 5 фаз проекта (инициируй, планируй, выполняй, контролируй и завершай). При такой постановке можно заявить, что у нас 100% повторяемость всех проектов. Так и дамам в салонах красоты нужно объяснять, что их внешний облик мастерами создается с очень высокой долей повторяемости. Примерно на 95-99%, уже где-то было. И их неповторимость это полная туфта. Мне у Заказчика на совещании, например, как то сказали, что сотня страниц разработанных нами положений о подразделении являются тупой копией из стандартных учебников по менеджменту. Книжек, к сожалению, никому предъявить не удалось. По поводу тех же положений я советовался с независимым Экспертом по логистике. Интересовало мнение о предложенном варианте работы соответствующего подразделения. Так тот говорил, что идея несколько необычна, распределение функций и ответственности противоречит некоторым канонам, но вполне имеет право на жизнь. Потом те же люди у Заказчика на этапе внедрения положений в работу, говорили, что это странная и в принципе не рабочая модель (как это согласуется с их же мнением о том, что это копия из учебников, не понятно). С начальным посылом о том, что повторяемость нужна и важна, я согласен. Профессиональному консультанту обязательно надо работать над повышением степени повторяемости в проектах. Повторяемость повышает скорость и качество выполнения работ, снижает затраты. При этом ценность результата для клиента может (даже должна) повышаться. И то, что клиент в трех компаниях может получить идентичную услугу, во многих смыслах - замечательно. С другой стороны важно восприятие Заказчиком уникальности полученного результата. Итого, думаю, что важно разделить вопрос повторяемости на 3 измерения: трудоемкость выполнения работы; "объективная" ценность продукта; "субъективное" восприятие заказчиком.

Правило Парето

Стр. 70 из 157

В каждом измерении имеются свои особенности рассмотрения повторяемости, свое понимание ее эффективности/полезности. Снимутся некоторые противоречия в обсуждении вопроса.» Моё заключение: «Я в первую очередь указывал на то, что в тексте из 100 страниц до 80 из них как правило выполнены методом копировать-вставить, а не написаны наново... При том, что эти страницы могут быть по одной выбраны из разных документов и потом отшлифованы в единое целое, так что в результате это будет ни на что не похожая смесь...»

Стр. 71 из 157

Командировки: организация менеджеру

консалтинговая фирма взаимодействия

диагностика разработка внедрение

Значительная часть работы консультантов - это командировки. Командировки бывают местные, то есть просто работа в своем же городе (пригороде), но только не в родном офисе, а в офисе клиента и выездные, когда надо куда-то ехать или лететь. От хорошей организации выезда сильно зависит эффективность работы, а потому надо постараться и приложить кое-какие административные усилия. Практика показала, что всю организационную часть по командировке должен курировать кто-то из команды выезжающих. Административно-хозяйственные службы и сервисные специалисты это очень хорошо, но ехать всё же вам. сами продумывайте маршрут, бывают варианты с пересадками или через близлежащие города; сами обсуждайте кто, где, как и когда Вас встретит и координаты этих людей; сами позаботьтесь о полном пакете документов (командировочные, билеты, ваучеры и т.д. и т.п.). Чаще всего, тот человек, который занимался подготовкой выезда, и держит потом весь пакет документов на руках, отслеживает их сохранность и заполнение необходимыми отметками в пунктах пребывания. Опыт показал, что у руководителя команды должен быть фонд наличными, на разные экстренные случаи (кража документов и денег, незапланированное продление командировки, не встреча в аэропорту в зимнюю ночь и другие случаи) Очень важно заранее договориться с принимающей стороной о помещении, в котором вы будете работать. Во-первых, далеко не во всех компаниях существуют избыточные площади. Во-вторых, решите заранее нужны ли Вам подключения к коммуникациям (только вот честно и по работе, а не в блог свой заглянуть). В-третьих, если коммуникации действительно нужны, позаботьтесь о "полной" мобильности и купите специальные модемы/тарифы для выхода в GPRS или аналоги. Полная интернетизация страны существует еще не везде и не всегда. Важно, чтобы помещение, которое Вам выделят, было поближе к кабинету Вашего куратора, а не на задворках завода, в дальнем углу промплощадки. По приезду сразу же представьтесь куратору и, по возможности, высшему руководству заказчика. Кстати, будет полезно, если по окончании визита, Вам удастся снова встретится с руководителем и кратко, за пять минут проинформировать его о результатах работы, выразить восхищение удачным и полезным (обязательно) наметить будущие шаги. Я знаю, что многие из Вас в офисах питаются так себе. Но на объекте постарайтесь обязательно регулярно питаться. Это крайне поддерживает организм, находящийся в стрессе из-за изменений среды обитания. И потом - в заводских столовых как правило очень вкусный компот. Часто в командировках консультанты работают не только в офисе клиента, но и вечерами (ночами) в гостинице. Поэтому не забудьте поужинать. Раньше мы много таскали с собой разных материалов. Теперь возим меньше: шире доступ к принтерам клиента, выше обеспеченность электронными почтами и вообще готовность людей чтото читать с экрана монитора, а не с распечатки. Впрочем, это еще и вопрос организации труда четкое понимание что понадобиться, а что нет.

Стр. 72 из 157

Во многих консалтинговых фирмах принято давать работникам отгул в день вылета или в день прилета, рассчитывать командировки, так, чтобы не занимать не рабочее время... Я как-то больше привык вылетать в воскресенье, чтобы рано с утра быть уже у клиента на объекте, а по возвращении сразу ехать в офис (иногда даже в субботу). Но это уже вопрос привычки, тренированности организма и готовности не тратить оплачиваемое время клиента на переезды.

Стр. 73 из 157

Командировки. Местные командировки менеджеру

консалтинговая фирма взаимодействия

диагностика разработка внедрение

Местные командировки, то есть работа в офисе клиента в своем городе. Только внешне – это самый обычный рабочий день. На самом деле к такой командировке также необходимо тщательно готовиться. а) изменяйте свой режим работы под режим работы офиса клиента - вы успеете сделать гораздо больше; б) обязательно согласуйте с куратором проекта выделение помещения для работы - повышает производительность труда; в) уточняйте графики встреч ежедневно (с вечера и потом повторяйте еще с утра); г) не забывайте с вечера подготовить в своем офисе все необходимые материалы и взять их с собой; д) обрабатывайте максимум собранных данных на месте - шикарная возможность либо сразу откинуть не нужное, либо запросить дополнительные данные; е) договаривайтесь о перемещении консультантов от (метро/ж.д.станции) до объекта и обратно просите выделить машину; предоставить расписание наземного транспорта, закладывайте в бюджет средства на такси – перемещение по непривычному маршруту обычно занимает больше времени; ё) также позаботьтесь о временных пропусках по территории клиента – оформление разового пропуска каждый день отнимает в итоге достаточно много времени.

Стр. 74 из 157

Командировки. Работа ночью на выездах менеджеру

консалтинговая фирма взаимодействия

диагностика разработка внедрение

За всю мою практику выездных командировок только один раз не было вечерних разборов и ночной напряженной работы. Я так и не понял чем вызван этот феномен - то ли желанием показать клиенту готовые результаты труда (поэтому приходится днем брать интервью, а ночью превращать их в какие-нибудь карты бизнеса, проекты положений и регламентов, таблицы отчетов и аналитики); то ли плохой организации труда (до, во время и после выезда); то ли нежеланием/невозможностью чем-то занять вечернее время в отрыве от друзей/семьи/бытовых дел; то ли просто стает явно заметна загрузка консультантов, сильно превышающая стандартные 8 часов и в офисе... Я не вижу особой проблемы в том, чтобы ночью сесть и что-то сделать по проекту. Хотя бы потому, что в офисе огромное время занимает администрация и общехозяйственные дела (уж никак не учитываемые при планировании времени проектов). Но не вижу и особой необходимости натужно впрягаться в эту работу, надсадно пытаясь любой ценой выдать к утру нечто...

Вопрос: как сделать так, чтобы не было необходимости работать вечером?

Стр. 75 из 157

Командировки. Возвращение «на базу» менеджеру

консалтинговая фирма взаимодействия

диагностика разработка внедрение

Немного о командировках – возвращение. Чаще всего в ходе командировки Вы не успели/не смогли сделать: передать клиенту все обещанные Вами материалы (а что-то обязательно пообещаете показать или поддадитесь на уговоры) оформить совместно разработанные карты и схемы (а часто и перенести их с флип-чартов в электронный вид) внести последние корректировки в совместно разработанные регламенты и прочее. А потому первой Вашей заботой будет: а) подготовить пакет материалов и выслать его куратору проекта; б) написать письмо (приложить к материалам) в стиле благодарности за хороший прием и Ваши восторги от удачной совместной работы; в) подготовить краткий отчет, состоящий из трех пунктов: было запланировано на Вашу встречу/сделано во время встречи/планы дальнейшей работы и график обмена информацией/результатами/разработками. И обязательно получите ответ о получении материалов (письменный или по телефону). Ну и, конечно же, с Вас потребуют внутренний отчет. Так что приготовьтесь потратить полдня на оформление документов (авансовый отчет в бухгалтерию, отчет о выполнении командировки, командировочные удостоверения, билеты, чеки кассовые и товарные). Слышал, что есть консультационные компании. где вся бюрократия минимизирована до нельзя.... Но не видел.

Стр. 76 из 157

Подготовка финального отчета/презентации менеджеру

консалтинговая фирма взаимодействия

диагностика разработка внедрение

Однажды выпали на один день встречи с двумя клиентами. При этом во втором случае – это была защита проекта. И также совпало, что в имени одной компании было слово «всемирный», в имени другой слово «золотой». И надо же мне было так заговориться на защите, чтобы подменить в момент защитной речи второе слово на первое… Пришлось «ловко» выворачиваться и вставлять оговорку как предсказание светлого будущего компании. Шутка была принята благосклонно, а я ощутил ручеек холодного пота по спине. "...А еще, перекрасьте стены в другой цвет" С.Л. Паркинсон

Финальную презентацию должен готовить и финальные правки в отчет должен вносить тот, кто будет презентовать отчет клиенту.

Обычно времени на подготовку финального отчета времени всегда недостаточно. Но какой бы запас Вы себе не планировали и даже если это время реально в наличии – все равно его будет недостаточно. В том числе из-за особенностей человеческой психики. Но как бы Вас ни поджимала финальная дата предоставления отчета/презентации Заказчику, постарайтесь сделать следующее: В документе должны применяться те образы, метафоры, сравнения, графические приемы, которые уже известны Заказчику; Документы должны быть составлены в терминологии Заказчика; Обязательно дать финальную версию на вычитку кому-то, кто не имеет отношение к проекту, но знает русский язык – на предмет поиска ошибок, а также проверки документа на понятность, стройность, лаконичность; Проверьте все даты, цифры, имена, наименования подразделений; Четко выделите Ваши аргументы (заготовьте факты, которыми Вы их подтвердите); Имейте немного информации в запасе. Вперёд! Помните, хороший настрой и бодрое настроение будут Вам в помощь.

Стр. 77 из 157

Визуализация итогов работы менеджеру

консалтинговая фирма

завершение

Визуализация итогов консультационной работы она из важнейших составляющих нашей работы. На оформление может тратиться до половины времени, отведенного на подготовку отчетных документов. Между прочим, почти все консультационные компании начинают свою деятельность именно с разработки оформления: от сайта до бланка конверта. Сюда же относится работа по формированию правил оформления презентационных документов. Отчетные материалы бывают трех видов: презентация, отчет, конкретные документы (положения, инструкции, регламенты). Для презентаций важно подобрать единые образы, проходящие сквозь всю презентацию. Например: в легендарной БКГ, одно время мы использовали «шестиугольники» и «стрелки», а в славной ПАКК активно используют «шевроны». Презентация – это поддержка устного выступления. Но многие об этом забывают и впихивают на слайд много текста. Десять- двадцать слов на слайд, этого вполне достаточно. Я всегда стремился, чтобы один слайд отражал одну мысль, а вывод, размещаемый в левом нижнем углу слайда, позволял перейти к следующему слайду, предварял его. Остальные рекомендации вы, полагаю, уже встречали в разных хороших книгах о презентациях и оформлении, например: Бизнес-презентация Д. Желязны или, Бизнес-презентация. Творческие идеи для блестящего выступления Э. Сэмпсона или, "Бизнес-презентация. Подготовка и проведение. 100 рекомендаций" С. Ребрика Визуализация отчета - это в первую очередь его структура. Сколько уровней заголовков у вас будет? Сколько уровней списков у вас будет? Как вы будете группировать списки? Будете ли вы вставлять в отчет рисунки, схемы, таблицы или нет? Представите ли вы всю информацию в тексте или что-то выделите в приложения? Я всегда включаю в отчет: контактную информацию, словарь, статистику, методические основания по которым делались выводы, конкретные примеры. Из мелочей, которые я отслеживаю в отчетах: раздел не должен заканчиваться списком, лучше добавить хоть на одну строку завершающее предложение, списки не должны быть длинными (больше 5-7 позиций), больше информации представлять в таблицах. Визуализации конкретных документов внимания отчего-то уделяется меньше всего. В случае если вы оформляете приказы, распоряжения и т.д. от лица клиента (бывает такое и часто), то вынужденно используете шаблоны клиента и руководствуетесь общепринятыми бюрократическими правилами оформления. Здесь ваши возможности ограничены в основном самим текстом: простота, понятность, краткость. Но вот при оформлении должностных инструкций, рабочих инструкций, положений, регламентов и т.д. у вас открывается широкие возможности. Унылые формы документов, не меняющиеся с советских времен, способствуют тому, чтобы содержание не читали. Яркое оформление, использование схем, таблиц, расположение элементов на странице, изменение размера под карманный формат - всё в ваших руках. И последние две рекомендации: если отсутствует смысл, то никакая визуализация не поможет;

Стр. 78 из 157

не увлекайтесь вычурностью: образы должны быть просты, термины понятны, графика не сложной, меньше базовых цветов, и не забудьте, что предварительное согласование формы и структуры отчета с Заказчиком много способствует его быстрой и эффективной защите.

Стр. 79 из 157

Подготовка к завершению проекта менеджеру

внутреннее состояние

завершение

Очень важно, начиная консультационный проект, сразу мыслить в категориях финального документа, то есть пытаться понять и представить: в какой раздел Отчета войдет та или иная информация; какие вообще разделы Отчета будут (если вы еще не потрудились отразить это в ТЗ); как именно будет информация представлена (текст, таблица, схема, график, формула...). Такой подход: дисциплинирует; фокусирует внимание на нужном; сокращает время на работу, особенно в конце проекта, когда проводится свод информации. Опасность такого подхода в наложении определенных "шор" на рассмотрение дел в компании и может привести к неверным выводам или неполному сбору информации.

Стр. 80 из 157

Вовлечение в работу менеджеру

взаимодействия

внедрение

Люди хотят быть сопричастными чему-то, неважно – маленькому или большому. И создавая возможность для этой сопричастности, можно на этом зарабатывать. На этой сопричастности построены все современные интерактивные шоу (отправь sms, проголосуй за любимого участника), и продажи через систему многоуровневого маркетинга и всевозможные праздники клиентской лояльности (открытия новых филиалов, закладки первых камней, дегустации/демонстрации новых продуктов). На этой сопричастности должна быть построена вся работа по внедрению изменений в Компании, когда сотрудники сами «переживают» все изменения, когда сама работа по внедрению становится для них близкой и дорогой. Моя коллега, Надежда Смирнова рассказала прекрасный случай. При внедрении системы показателей в одной холдинговой компании вначале были собраны предложения со всех низовых подразделений. Естественно ни о какой системности речи быть не могло. Возникло множество самых разнообразных показателей, различия в терминологии, методиках расчета, размерности. Но компанию это не испугало. Была проведена внутренняя работа подразделения оргразвития и консультантов по выработке единого перечня показателей для всей компании. Частично в перечень вошли предложения «с мест», частично показатели были разработаны (найдены) «с нуля», на единой методической платформе. А затем проект системы показателей был спущен обратно в подразделения. При этом указывалось, что система сделана на основе предложений, только «чуть-чуть» унифицировали терминологию, «чуть-чуть» подкорректировали способы расчета, да привели в единую размерность для сопоставимости данных. А все те показатели, которые не вошли в систему, подразделениям было предложено использовать в качестве дополнительных, наилучшим образом отражающих работу этих подразделений (хотя в основную отчетность они и не будут собираться). Система была принята «на ура»! Хотя сама разработка потребовала значительно больше времени, чем если бы сразу была сделана в службе оргразвития, но степень вовлеченности и приятия результатов того стоил. Сделайте так, чтобы: люди увидели себя в новой системе (своё место, свой статус); при этом могли самостоятельно посчитать (даже на стадии тестовой эксплуатации) выгоды от новой системы (например: другое начисление премиальных); были информированы об изменениях и могли свободно участвовать в них; при этом видели результаты своего участия и поощрялись руководством к принятию новых образцов поведения; репутация сотрудника в компании напрямую зависела от реального вклада в новое дело. Эмоциональная привязка – самое лучшее, что может быть. Многие могут «противостоять» приказу или распоряжению руководства. Мало кто устоит против просьбы. P.S. Вовлекайте в изменения новых сотрудников, и даже вообще не сотрудников компании. Это будет очень хорошим стимулом для всех. Какими инструментами вовлечения в работу Вы пользуетесь?

А что могло бы быть еще?

Стр. 81 из 157

Стр. 82 из 157

Создание атмосферы приятия изменениям в компании-заказчике менеджеру заказчику

взаимодействия

внедрение

Раньше мы это называли - информирование сотрудников заказчика о ходе проекта. Сейчас бы я это сформулировал шире - создание атмосферы изменений и приятия работы консультантов. Самым первым и важным способом является: Приказ (в небольших фирмах - объявление) об открытии проекта, с перечислением: наименование проекта, куратор проекта, сроки проекта, задачи проекта, участники со стороны компании, в чем будет заключаться совместная работа, указание об уровне доступа к документам, краткая характеристика консультантов Без этой бумажки вообще сложно перемещаться по компании численностью более пары сотен человек. (Пример такого Приказа приведен в книге.) С разной степенью эффективности мы использовали: презентации для сотрудников о задачах проекта и ходе проекта (для разных категорий сотрудников готовились разные презентации) "почтовый" ящик для предложений и пожеланий; электронная рассылка новостей проекта (включая графики интервью и рабочих групп); информационный стенд хода проекта или информационный листок; интервью и репортажи в корпоративной прессе. Знаю о случаях, когда на больших проектах даже снимались видео-ролики и монтировались телесюжеты, а бюджеты проектов предусматривали совместные выезды-мероприятия консультантов и участников рабочих групп. Но обратите внимание - почти все эти мероприятия односторонни, тогда как большую эффективность дает общение, обмен мнениями. Поэтому стремитесь найти ту форму взаимодействия с персоналом заказчика, которая наиболее позволит не только и не столько проинформировать "мол у нас тут идет проект реструктуризации (оптимизации, совершенствования)", а вовлечь в активную дискуссию, выражение мнений максимально широкий круг лиц: сообщения на рабочих планерках (с вопросами); участие в заседаниях кружков рационализаторов (их аналогов); предоставление времени в промежуточных и отчетных презентациях сотрудникам компаний для сообщений об успехах/критике; полная "секретность" деятельности консультантов - плохо. Как минимум это сильно повышает шансы на то, что изменения не будут внедрены; Но и полная открытость к общению - тоже плохо: сотрудники, вплоть до разнорабочего и дворника могут увлечься выдвижением мнений о стратегии развития компании (они конечно же знают лучше всех, как это надо сделать...); участники рабочей группы могут увлечься "креативом" форм общения (телеролики, фотоколлажи) и не останется время на собственно работу над изменениями; не все планы по изменениям должны получить огласку (коммерческая тайна). Итого: какую бы кабинетную работу не предполагал проект - живого общения еще никто не отменял.

Стр. 83 из 157

Как проводить изменения? менеджеру заказчику

консалтинговая фирма взаимодействия

внедрение

"Консультанты, как петухи, их дело прокукарекать, а там хоть не рассветай" Дмитрий Хлебников Человек изо всех сил сопротивляется изменениям. Привычная синица в руках много лучше гипотетического журавля в небе. Социальная структура еще более упруга к изменениям – ведь кроме сопротивления отдельных личностей, добавляется сопротивление социальных групп, устоявшихся связей и иерархии. И чем больше организация – то есть чем больше социальных связей – тем больше сопротивление. Способ сподвигнуть на изменения был найден достаточно давно – еще во времена 60-ых годах 20ого века (метод Левина), богатых на самые разные социальные эксперименты. И заключается он в выполнении всего лишь трех шагов: Разрушение (дезориентация); Предложение нового способа; Закрепление. Эти шаги стали обычными при проведении разнообразных тренингов. Вначале тренер раскачивает группу обучающихся, выбивает ее из определенной колеи, ставит людей перед осознанием, что привычные способы и методы работы, знания и навыки, положение и контакты, мировоззрение и даже ощущения не работают. Потом тренер предлагает новый способ работы или метод мышления и группа видит, что задание начинает получаться. А далее идет «повторение – мать учения», которое выражается в выполнении нескольких аналогичных заданий. Любой консалтинговый проект – это три шага: Концепция, которая может включать в себя диагностику, а может и не включать, если речь идет о новом или кардинальном изменении; Разработка, которая состоит в детализации и максимальной проработке идеи (концепции); Внедрение – попытка сделать так, чтобы концепция обрела работоспособность. (подробнее в главе: «Три шага консультационного содействия)

Внедрение можно делить на множество этапов, стадий и шагов, но основными будут: Запуск – момент, когда официально отказываются от старого и решительно шагают к новому; Тестовая эксплуатация – когда две системы работают параллельно и на этом фоне вычищаются ошибки и неточности, проводится проверка работоспособности; Расширение применения – распространение новой практики на большее число подразделений компании; Завершение – момент, когда идет отказ от старой системы и новая считается работающей в целом (может потребовать доработок по итогам внедрения). Каждый шаг преобразований должен учитывать: сохранение комплексности преобразований – как в турпоходе, ориентируемся по последнему – чтобы не возник организационный и коммуникационный разрыв между подразделениями; актуальность проведения тех или иных изменений – проверять себя на соответствие стратегии компании и условиям внешней среды (ведь желания и устремления владельцев могут и измениться); техническую сложность проведения мероприятий – что сильно влияет на продолжительность отдельного шага преобразований и их стоимость; сложность восприятия проводимых изменений персоналом – это и необходимость достигнуть понимания, и найти приверженцев и преодолеть сопротивление консерваторов. И на каждом шаге внедрения каждое мероприятие должно содержать следующие составляющие:

Стр. 84 из 157

Управленческие – принятие решений; Организационные – оформление решений в организационно-распорядительных и нормативно-методических документах; Технические – обеспечение необходимыми техническими средствами, оборудованием, программными продуктами; Образовательные – проведение обучения. А сами мероприятия должны катиться по нарастающей: сформировали группу энтузиастов – обучили – провели несколько мероприятий – расширили группу приверженцев реформ – опять отправили на обучение – поддержали информацией и материально участников реформ … и тогда переходим к следующему шагу. Главное – воля и решимость. Особенно в тот самый момент, когда общая эффективность деятельности на самых первых шагах реформ неизбежно снизится.

Стр. 85 из 157

Шаблон расчета рентабельности проекта менеджеру партнеру

консалтинговая фирма

Базовая карта расчета стоимости

Справка: расчеты при переговорах

Наименование клиента

тариф

руб. конс. нед.

Наименование проекта

кол-во конс.

чел.

Цена продажи

Сумма с НДС

руб.

Агентские, посреднические

Сумма без НДС

руб.

время

Доход компании Бонус за привлечение

2% 25%

Расчетные затраты по проекту

0,00

Ф.И.О.

Цена продажи минус агентские

Доход компании минус бонус за привлечение

0,00

Лимит затрат по проекту Прогнозная экономия/перерасход

0,00

Доход проекта Плановая рентабельность

нед.

ЗП за мес.

Доход проекта минус плановая рентабельность разница между лимитом затрат и расчетными затратами

Планово человеко-дней

Сумма трудозатрат

Менеджер проекта

ФИО

Участник проекта №1

ФИО

Участник проекта №2

ФИО

Участник проекта №3

ФИО

Участник проекта №4

ФИО

Участник проекта №5

ФИО

Участник проекта №6

ФИО

Участник проекта №7

ФИО

Участник проекта №8

ФИО

Участник проекта №9

ФИО

произведение поденной зарплаты без бонусов (зарплата/21 раб. день) и плановых дней в проекте и среднего коэффициента отношения постоянной и переменной части

План ИТОГО, руб. Зарплата

0,0 0,0

Коэфф. ОПР

Затраты, руб.

Сумма ОПР

к зарплате 0,0

произведение зарплаты и коэфф. ОПР

Представительские

договорная или по нормативам

Материальные расходы

договорная или по нормативам

Транспортные

договорная или по нормативам

Коммуникации

договорная или по нормативам

Канцелярские расходы

договорная или по нормативам

Бизнес-литература

договорная или по нормативам

Стр. 86 из 157

Вход к клиенту партнеру

консалтинговая фирма

продвижение

Исторически сложилось так, что консалтинг потребителю нужен (объективно), но вот бегают за клиентом именно консультанты (поставщики). И за рубежом то же самое, просто у нас это в явном виде (пан-клиент сидит зубом цыкает и холопы-консультанты пред ним на «цырлах» бегают), а у них это чуть более мягко (консультанты в мягкую вату клиента укутывают и в момент потребности деваться ему некуда). Впрочем, это лирика... а вот техника. Во первых строках упомяну более менее объемные труды по данной теме: Метод МакКинзи, М.Куб «Управленческое консультирование», а также наши уважаемые Иванов и Фербер «Маркетинг консультационных услуг». Собственно всё продвижение услуг можно разделить на два больших этапа: вход к клиенту и продажа услуги клиенту. Я не буду здесь писать про выделение целевой аудитории - это уж каждый пусть решает для себя сам - но помним, что сделать это надо. Важно другое: подобное может работать только с подобным, то есть большая фирма с большой (ну или средней), малая с малой. Но никак не может малый бизнес заказать себе крупную консалтинговую компанию. И равно как микроконсалтинговая компания не может работать с гигантами индустрии. К клиенту входят: или создавая условия, в которых клиент сам к Вам обращается; или через прямое обращение к клиенту и пробивание его «защиты». В первом случае это создание и использование сети связей и рабочих контактов, которые создаются через работу в отрасли, конференции, бесплатные бизнес-завтраки и семинары, участие во всех тендерах и переговорах. Путь долгий (это годы) - но в результате способен создать вам действительно стабильную платформу крупных и (!) постоянных заказчиков. Это партнерская модель, где над входом к клиенту работают самые квалифицированные специалисты. Во втором случае это постоянная рассылка клиентам предложений, постоянный инициативный с ними контакт, постоянное напоминание о себе и «бесплатные» презентации услуг. Путь гораздо более быстрый (месяцы) - но требует большого количества людей на организацию "воронки продаж".

Стр. 87 из 157

Вход к клиенту: прямое обращение партнеру

консалтинговая фирма

продвижение

Мне несколько раз доводилось работать в компаниях, где продажи были выстроены по "классической" схеме "пробивания к клиенту". Определена целевая аудитория, сформулированы возможные проблемы, решение которых а) может быть интересно этой целевой аудитории б) может выполнить консультационная компания. И мы последовательно пытаемся охватить нашими обращениями всю целевую аудиторию: уведомляя о наших предложениях: телефонный обзвон, рассылка релизов по факсу или электронной почте (Вам в почту наверняка "сыплется" большое количество подобного "спама" с предложениями семинаров, консалтинга и т.п.), рассылка новостной ленты консалтинговой компании, рассылка брошюр и рекламных буклетов; сбор обратной связи на прямые обращения (это очень важно - рассылка без попытки получить обратную связь дает слишком малый отклик, менее 1%); организация встреч-презентаций пакета услуг; попытка выявления или формулировки потребности в консалтинге на этих встречах; организация встреч с участием профильных специалистов; организация и проведение профильных презентаций; и, в случае достижения взаимопонимания, подготовка КП и ТЗ. Предполагается (опять же согласно правильным книгам по маркетингу и/или рекламе), что 100 обращений даст 10 переговоров, а 10 переговоров - 1 клиента. Основное требование, оно же сложность, в том, что те, кто управляет первичными обращениями, должны не только обладать навыками продаж, но и владеть знаниями о консультационных услугах (их содержании, особенностях, круге снимаемых проблем и т.д.). Вторая сложность - постоянная необходимость "доказывать свой статус", то есть заново убеждать каждого потенциального клиента в своей компетенции, "крутости", способности решать подобные задачи. Более сложный способ, но и более действенный (выше процент выхода в проекты от первичных контактов) - это обращение к клиенту по определенным поводам. Для этого: отслеживаются новости компаний, составляющих целевую аудиторию (мониторинг СМИ, новостных лент компаний, сбор информации с профессиональных форумов и пр.) обращение к клиенту по поводу новости, если та впрямую указывает на возможность применения того или иного консалтингового продукта Далее опять встречи, переговоры, согласование потребности, КП, ТЗ. Основная сложность наладить и поддержать мониторинг новостей, а также не обращаться в компании по любому поводу. И всё равно Вам придется каждый раз доказывать, что Вы специалист. Прямое обращение - это очень хороший способ для начинающей консалтинговой компании. Наработка базы постоянных клиентов, ведение консалтинга на повторных обращениях занимает от двух до пяти лет. P.S. Отмечу, что мне удавалось заключить один контракт из пяти переговоров. (Вот не владею информацией, сколько было первичных контактов, чтобы выйти на эти переговоры.) В любом случае, чтобы правило из правильных книг выполнялось необходимо все же очень постараться.

Стр. 88 из 157

Вход к клиенту: провоцируем контакт партнеру

консалтинговая фирма

продвижение

Вы долго работали в какой-либо отрасли или занимали пост на государевой службе. Через 15-25 лет у Вас создается определенное имя и репутация. При этом если Вы не просто руководили своим предприятием, а активно участвовали в отраслевых ассоциациях и прочих совместных мероприятиях (в советское время были еще различные отраслевые съезды, конференции и симпозиумы...), то Вы, скорее всего, знаете всех, и все знают Вас - отличный старт для того, чтобы оказывать знакомым разные услуги. Наблюдения за подобными людьми показало, что если в них есть предпринимательская жилка, то они скорее становятся бизнесменами (продвижение новых технологий в своей отрасли) или посредниками (сведение хороших людей друг с другом). А вот консультировать они почти не могут - слабо представляют себе как за дружеский совет взять с друга деньги. (Думаю, это изменится лет через десять, когда в подобное положение выйдут люди, начавшие свою карьеру уже после завершения последней фазы строительства социализма). "Прицепиться" к перспективным руководителям. Ваша задача выявить людей, чья карьера сложится а) успешно б) быстро. И при этом они уже находятся на позициях, позволяющих им распоряжаться маленькими бюджетами на консалтинг. Далее необходимо подружиться с ними, выполнять для них маленькие проектики... и расти вместе с ростом этих людей (взаимная поддержка и опора). Наблюдения показывают, что в таких областях, как управление персоналом, маркетинг, техника и технологии: уже начиная со средних позиций менеджеры могут вполне обосновывать руководству компании бюджеты на конкретные консультационные услуги (но маленькие и очень сфокусированные). Кстати, выполняя проекты для Ваших клиентов, не забывайте "дружиться" с молодыми и перспективными менеджерами среднего звена, ведь через пять - семь лет Вам уже с ними обсуждать ТЗ на проекты. Создавать себе репутацию. Или в отрасли, или в предметной области, или в качестве тренера, или в качестве руководителя проектов. Не разбрасывайтесь, нельзя объять необъятное, даже если Вы это всё знаете и умеете. Пишите статьи в специализированные издания, выступайте на конференциях, проводите бесплатные бизнес-семинары, давайте комментарии в прессе, ведите блог в интернете (пример: мой дневник в живом журнале, в котором первоначально публиковались заметки из этой книги – http://audumlo.livejornal.com). И всегда, всегда стремитесь к личному знакомству и очной встрече. Потому что люди хотят ощущать - им надо Вас видеть, слышать, щупать... Ваше "прозвище" в Интернете разве что отдаленная ассоциация, если она не свяжется с реальным человеком из плоти и крови. Если Вы когда-нибудь посещали многолюдные съезды, фестивали и слеты (ну эдак от тысячи человек), то наверняка обратили внимание, что искать кого-то конкретного в этом хаосе бесполезно. Гораздо проще встать на одно место и ... все нужные люди пройдут мимо. Так же и в консалтинге - надо выбрать место, занять позицию и... вы всех увидите, вас все увидят. Сложно выбрать такое место. Например: консультанту полезно войти в какую-нибудь отраслевую ассоциацию. Но мало стать членом, платить годовой взнос и раз в год приезжать на съезд. Даже выступать с докладом на этом съезде мало - это воспримется как реклама или как бесполезный шум (все ждут фуршета). А вот стать секретарем ассоциации (поверьте это просто - никто не любит канцелярской работы) или возглавить комиссию по чему-то важному (ну самое банальное отраслевым исследованиям кому же как не вам, специалисту в этой области). Те, кто стал в нашей стране первыми консультантами, начали всем прочим консультантам раздавать сертификаты. Тем самым повысив свой статус до запредельной высоты. (Об ассоциациях консультантов смотрите отдельную заметку) Дальше проявите фантазию... Заметили, что чаще всего сотрудники офиса встречаются у кофемашины, в курилке и в туалете? Поразмыслите над этим.

Стр. 89 из 157

Создавайте свою социальную (бизнес) сеть. Интернет-страницы, называющие себя "социальными сетями", таковыми не являются. Это скорее аналог контакт-листа. Бизнес-сеть - это те, кто Вас лично знает, и кого лично знаете Вы. Бизнес-сеть - это взаимные рекомендации. Не забывайте упоминать имена Ваших коллег при общении с другими людьми - Вы создаете некий положительный фон. Не забывайте созваниваться, поздравлять с днем рожденья и праздниками, интересоваться событиями жизни. Делитесь мелкими впечатлениями и где-то подмеченными полезными "штуками". Да, эти "штуки" можно было бы продать, но ... иногда полезнее отдать. Хвалите своих клиентов, по возможности рассказывайте о том, как они классно что-то сделали, и ... у них получилось. Кстати, Вы читали роман Гранина "Цитатель"? Там есть забавное место о «социальных сетях» во второй части книги. Путь создания своей репутации, моделирования ситуаций, когда люди если и решили прибегнуть к услугам консалтинга, то у них на уме лишь одно имя, одно название компании долог. Мой коллега Роман Крылов заметил, что у него эта работа заняла 9 лет. У меня приблизительно столько же. Другие примеры, о которых я знаю, говорят о том же: 5-7-9 лет...

Стр. 90 из 157

Вход к клиенту: еще о продвижении партнеру

консалтинговая фирма

продвижение

А) Издать книгу. Если Вы автор какой-нибудь бизнес-книги, то это можно очень и очень использовать... Организовывать семинары, проводить мастер-классы, тренинг и спецкурсы по книге. И конечно консультировать. Вам уже не надо объяснять кто Вы такой - Ваша книга, с Вашим портретом стоит на полке (лежит на столе) у руководителя или владельца бизнеса. (Поверьте, они если и не читают, то покупают эти книги.) Б) Вообще из тренинговой работы можно почерпнуть достаточно заказов на консалтинг. Надо только понимать, что тренер и консультант - это разные профессии. Кто-то может и то и другое. Кто-то нет. Но создать механизм получения обратной связи и ловли "на живца" через бизнестренинги и семинары можно и нужно В) Постараться стать пригосударственной структурой. "Можете сделать сами, но вот там за углом есть компания, которая...". Говорят, что сейчас такой способ стал не актуальным. Всё может быть. Зато возникают как грибы и пухнут как на дрожжах госкорпорации, в Советах Директоров которых сидят всё те же чиновники.

Стр. 91 из 157

Отзывы и рекомендации партнеру

консалтинговая фирма взаимодействия

продвижение

Получение благодарственных писем и отзывов от клиентов всюду в консалтинге (вообще в компаниях сектора услуг) считается крайне важной задачей. Мне иногда кажется, что этому вопросу уделяется какое-то отчасти сакральное внимание. О важности благодарственных писем можно прочесть во всех сегодня существующих книгах о консалтинге, в инструкциях по ведению консультационного проекта большинства консультационных фирм. За бесперебойностью "поступления" благодарственных писем кое-где даже следят специальные ответственные лица. Наверное, это не зря так устроено и наличие отзывов от клиентов в рамочках на стенах консультационных фирм действительно является мощным инструментом продаж. Эдаким с укором взирающими на потенциального клиента, психологически давящими записями: «Мы уже отдали свои деньги, а ты?» Но мне представляется, что гораздо более важным и полезным является не бланк со словами признательности, умиления и восхищения, написанный в подавляющем большинстве случаев самими консультантами и лишь подписанный заказчиком, а готовность заказчика ответить на телефонный звонок Вашего потенциального клиента и честно рассказать о своих ощущениях от проекта. И вместо пачки бумаги Вы предоставляете потенциальному заказчику просто список телефонов. Наберите номер и спросите: "Как это было?" P.S. Кстати, многие специалисты клиента, с кем Вам довелось работать, могут выступить для Вас впоследствии в роли экспертов либо в определенной профессиональной области, либо в отрасли. Всего лишь вопрос отношений между людьми.

Стр. 92 из 157

Поддержание взаимоотношений с клиентами партнеру

взаимодействия

продвижение

Ничто не стоит нам так дешево и не ценится так дорого, как радость человеческого общения. (с) уже народ Это очень трудно. И трудность не техническая – фиксированная и мобильная, электронная и бумажная связь работает вполне исправно. Трудность также не психологическая – на том конце связи будут рады Вашему вниманию, особенно если оно не обременительно, не навязчиво, не требует активных ответных действий и (!) немного оригинально. Трудность во времени. Каждый из нас активно поддерживает примерно 12-17 контактов. Это те люди, о их жизни которых мы знаем вполне подробно. И большая часть этих 12-17 контактов наши ближайшие родственники, пара верных друзей или подруг, пара коллег по работе, начальник, да один-два подчиненных. В это же число входит и Ваш текущий клиент, на которого уходит большая часть Вашего внимания. А ведь есть еще клиенты потенциальные. Где уж тут место для клиентов, проекты с которыми у Вас закончились, может быть, и пару лет назад. Да, конечно, в наших телефонных книжках сотни (может тысячи) контактов. Есть еще папки с визитками. Но считать это живыми контактами вряд ли возможно. И всё же. Найдите в Вашем плотном графике немного времени для самых элементарных действий: поздравить с Новым годом, 8-ым марта и другими праздниками (появление веерной рассылки sms по всей телефонной книге сильно способствует росту таких поздравлений в моем телефоне), поздравить с днем рожденья или значимым событием в жизни фирмы или клиента, лишний раз упомянуть о своих успехах (например, новой статье в прессе). Не успеваете сами – поступайте, как большие чиновники – давайте задание своим помощникам. И действительно постарайтесь соблюсти баланс между навязчивостью (когда Вы бомбардируете клиента разными электронными рассылками или звоните по поводу и без) и полным забвением (когда клиент вообще перестает о Вас что-то слышать). Поверьте, пространство для маневра очень мало. Когда Вы общаетесь с может быть когда-нибудь потенциальными клиентами и клиентами, которым Вы давным-давно оказывали услуги, постарайтесь просто общаться, и не думать при этом, как бы им что-то продать. Продажи придут сами собой. А вот копилка Вашей информации о жизни отраслей и примеров из практики станет намного больше. И последнее. Часто клиенты по «старой» памяти обращаются с небольшими просьбами. И часто эти просьба совсем не относятся к Вашей области компетенций. Не отказывайте. Если есть возможность, проявите внимание, потратьте немного времени. Клиент будет не просто благодарен.

Стр. 93 из 157

Управление пулом консультантов: распределение ресурсов партнеру

консалтинговая фирма

Консультанты – это самое важное, чем обладает консалтинговая компания. Ни успешные продажи, ни передовая методология выполнения работ, ни значительная клиентская база не стоят ничего без консультантов – тех, кто будет работать головой и руками на проектах. Консультанты – это самая большая головная боль каждого руководителя каждой консалтинговой компании. Во-первых, потому что хочется собрать у себя лучших (и есть фирмы, которые не просто начинают отбор со студенческой скамьи, а заводят свои учебные группы и даже кафедры). Во-вторых, необходимо подобрать и соблюдать баланс между консультантами разных категорий. В-третьих, необходимо постоянное наличие профильных специалистов по каждой заявленной компанией области консалтинга (или отрасли). И еще их всех необходимо загрузить работой, учить, удерживать и (!) иметь возможность составлять эффективные команды проекта. Самое важный параметр при управлении консультантами – это «простой». С одной стороны, очень немногие консалтинговые компании могут (по своей экономике) позволить содержать себе резерв производственной мощности. С другой, проекты могут очень долго находиться в стадии переговоров, а потом (как правило) резко перейти в стадию подписания договора и реализации. Время между решением клиента о проекте и началом работ гораздо меньше, чем требуют большинство процедур и правил консалтинговых компаний по отбору и приему специалистов. С другой стороны, консультанты не занятые на проектах – это самое худшее, что можно себе представить, ведь месяц-два (а возможно и более) простоя резко снижают работоспособность (да еще и негативно влияют на окружающих). Хорошо, если доверие клиента так велико, что он соглашается со сроками начала проекта, предложенными консультантами. Хорошо, если консультанты уверены, что клиент не охладеет к идее проекта или не уйдет в другую фирму. Тогда есть возможность согласовывать фазы проектов с фазами найма рабочей силы или высвобождением людей с предыдущих проектов. К этому необходимо стремится. Проблема простоев может решаться также через внутреннюю методическую работу, отпуска или направление специалистов на обучение. Возможность содержания резерва также определяется Вашими тарифными ставками. Всё-таки один два «свободных» специалиста – это возможность «маневра» в формировании проектных команд. В зависимости от используемого в компании подхода к консультированию, пирамида специалистов по категориям будет различна. Но в общем случае, устойчивая консультационная группа выглядит так: 1 менеджер проектов 2 старших консультанта 3-4 консультанта 3-4 младших консультанта/ассистента. Такой подход позволит поставлять менеджерам проекта полноценные команды, способные выполнять как интеллектуальную, так и техническую сторону работы. Следующие документарные формы помогут Вам в диспетчеризации пула консультантов: резюме консультантов, в которых отражаются выполненные проекты. Регулярное обновление резюме позволит Вам использовать их для внешних целей (представление возможной команды проекта потенциальному заказчику) и для внутренних (учет опыта и специализации сотрудника). По каждому выполненному проекту я составлял стандартную запись о сути проекта и клиенте, а каждый участник проекта корректировал ее с учетом выполненной роли/задачи. Например: крупная региональная компания, оптовая торговли, совершенствование регламентного обеспечения (менеджер проекта, эксперт, консультант); наглядный график, отражающий загрузку консультантов. Можно разными цветами отражать загрузку текущую и прогнозную. Необходимо только договориться при какой вероятности начала проекта ставится/снимается бронь. Форма, в которой отмечается прохождение консультантами обучений (темы обучения) и изменение в категории должности (согласно Вашей должностной пирамиде).

Стр. 94 из 157

В заметке «формирование команды проекта» рассмотрено, как подбирать команду на проект.

Стр. 95 из 157

Управление пулом консультантов: система «драккар» партнеру

внутреннее состояние консалтинговая фирма

Удобный для меня подход к управлению трудовым коллективом. Навеян моим увлечением реконструкцией истории древних веков. Фактически драккар - это боевая ладья, где у каждого есть своя четкая функция и свое место в экипаже. Но также у каждого там есть и свое слово, и своя доля добычи. Функции (роли) экипажа (дружины, ватаги) следующие: Ярл – это вождь, тот, кто определяет: куда и почему идем, кто идет сражаться в первых рядах, кто судит и рядит своих людей Кормчий – тот, кто направляет корабль в море, держит правило и задает ритм движения, фактически отвечая за внутреннюю дисциплину дружины Загребающие левого и правого борта – первые помощники, фактически командуют людьми и на гребной скамье и в бою Парусная бригада – по сути те, кто помогает гребцам, а также в свободное время решает мелкие хозяйственные вопросы Работает это так: Каждый сотрудник подразделения получает свое «место на борту», в зависимости от оценки его квалификации, а с этим место и очередь высказываться по вопросам выполнения проектов (работ) или внутренней жизни подразделения, а также определенное количество долей от дохода подразделения. Каждый новый сотрудник (вне зависимости от его потенциального «места на борту» в будущем) на время испытательного срока занимает самую «дальнюю скамью», вместе с чем уже получает право голоса (старый закон воинских кораблей, если неважно по какой причине сажали на гребную скамью, то с того момента считали своим и давали полную свободу), но пока не получает доли дохода. По истечении испытательного срока ярл и кормчий определяют положенное «место на борту», при этом могут измениться и «места» ранее работавших сотрудников (а также очередность выступлений на совещаниях и мозговых штурмах и размер доли дохода) У меня над столом висел рисунок примерно схематично изображающий такой «драккар», где были подписаны имена сотрудников и показывались перемещения. Безусловно, это работает только в том случае, если система мотивации руководителей и подчиненных ориентирована на одни и те же показатели, а также, если вас устраивает такая свобода мнений и высказываний в коллективе. Да, так гораздо сложнее, чем просто выдать руководящие указания и потом строго спросить. Но для коллективов, где предполагается напряженная интеллектуальная работа, мне кажется, понимание, в том числе и друг друга весьма важно.

Стр. 96 из 157

Управление пулом консультантов: методическая подготовка партнеру

консалтинговая фирма

Увы, но в бытность мою руководителем Департамента управленческого консультирования, я не всегда достаточно внимания уделял этому вопросу. Повседневная суета, вал текущих проектов, переговоры с потенциальными клиентами – дела, безусловно, не только важные, но и срочные – занимали почти всё моё время и время моих сотрудников. Но никто не будет оспаривать, что именно методическая подготовка позволяет повысить качество проектов, а также ускорить внутренние процедуры и выполнение работ консультантами, что впрямую влияет на доходность компании. (Оборотной стороной повышения квалификации сотрудников является их понимание большей стоимости на рынке, что может вылиться в их уход из фирмы или рост издержек. Но это отдельная тема.) В разных компаниях вопрос методической подготовки решается по-разному. В минимальном виде – это возможность консультантов пользоваться общей библиотекой компании или сетью Интернет. То есть самообразование. В отдельных компаниях существуют развитые программы профессиональной подготовки и обучения сотрудников, планируемые на год, включающие и направления необходимые компании и интересы сотрудника. Но содержание такой программы дело дорогое, и позволить себе его могут только, кто за счет своего бренда (или положения на рынке) может через механизм тарифных ставок оплачивать время, когда консультанты вместо работы на проектах проходят обучения, стажировки и работают над упорядочиванием накопленной за время проектов информации. В славной БКГ существовали «методические пятницы», проводившиеся чуть ли не каждую неделю. В этот день по заданиям Директора департамента группы консультантов пытались что-то разработать, обработать или просто осмыслить. Ближе к вечеру устраивались презентации и обсуждения. Результатами того периода времени мы пользуемся до сих пор. Следует, однако, отметить, что это было вызвано не только необходимостью наращивания методической школы БКГ, но и необходимостью заполнить время сотрудников в период низкой проектной загрузки. Еще нам иногда устраивали что-то вроде экстремальных тренингов. Например: за один день написать на заданную тему (соблюдая формат, форму и объем), а также подготовить на эту тему презентацию (также уложившись в заданную форму). В легендарной ПАКК все консультанты (и уж тем более новички) в обязательном порядке проходят курс обучения («молодого бойца», «продвинутого спеца» и т.д.), в который входят и знакомство с продуктовой линейкой ПАКК, и методы и инструменты работы и даже отдельный день посвящается оформлению документов, как текстовых, так и презентационных. Кроме того, сотрудники получают дополнительные задания для проработки от Директора департамента (распоряжающегося их временем), а старшие консультанты регулярно пишут статьи для издаваемого силами компании журнала для клиентов. В ПРАДО мне примерно раз в месяц удавалось выкроить время для внутреннего семинара, где сотрудникам рассказывалось о методиках и инструментах, давались пояснения причин использования на разных проектах тех или иных подходов. Повторюсь. Компания, которая не занимается методической подготовкой своих сотрудников, рискует через год-два не иметь вообще никакой наработанной базы для выполнения проектов. Проекты же «выполненные на коленке» еще никому из заказчиков не доставляли радости. Да и контроля старших над младшими это требует в разы больше, чем, если они знают и понимают, что творят. Способ выбирать Вам.

Стр. 97 из 157

Пример: табель учета рабочего времени консалтинговая фирма

Табель учета времени

1 2 3 … N Итого в том числе: Предварительные встречи, методическая работа, написание КП и ТЗ проект 1 проект 2

Стр. 98 из 157

21 22

16 17 18 19

Постановщик задачи

Работа(задание)

12 13

№ п/п

ФАМИЛИЯ И.О.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

партнеру

Пример: таблица учета загрузки сотрудников партнеру

консалтинговая фирма

Подобная простенькая таблица позволяла мне одним взглядом охватить уровень загрузки сотрудников, и составлять прогнозы Кадровый состав ФИО 1

янв

фев

март

апр

май

проект 1

ФИО 3

июль

авг

сент

отк

ноя

дек

прогноз проекта 3

проект 2 проект 4

ФИО 2

июнь

прогноз проекта 3

проект 1 прогноз проекта 4

ФИО 4

проект 2

ФИО 5

проект 1

В моем подразделении (ПРАДО Банкир и консультант) работало 10 человек, и потому я всегда держал в памяти специализацию и уровень компетенций каждого. Уверен, что при большей численности подразделения я бы расширил таблицу на графы «специализация» и «категория должности» (младший консультант, консультант, менеджер проектов). Повторюсь, эта табличка была ежедневно перед глазами. Для полного и точного учета трудозатрат по проектам велась другая таблица, которая составлялась на основе планов-графиков проектов (плановая загрузка) и подписанных табелей (фактическая загрузка). В этой же таблице учитывались отпуска, отгулы, пропуски по болезни. Всего дней в мес.

МЕСЯЦ

Админ План

Факт

Отпуск План

Факт

Бюллетень План

Факт

Проект 1 План

Факт

Проект 2 План

Факт

Проект 3 План

Факт

ИТОГО: ФИО 1 ФИО 2 ФИО 3 ФИО 4

Данная таблица составлялась дважды в месяц, при планировании и при подведении итогов, и служила одной из форм отчетности подразделения перед финансовой службой, основанием для списания затрат на проекты. А подобная табличка составлялась мною раз в месяц для себя в MS Ecxel, чтобы видеть в динамике расход фонда времени по всем проектам (да и загрузку сотрудников заодно).

Проект 1

Проект 2

Трудозатраты факт/план ФИО 1 ФИО 2 ФИО 3 ФИО 4 резерв Трудозатраты факт/план ФИО 1 ФИО 3 ФИО 5 ФИО 6

План

Факт

План

Факт

янв

фев

март

апр

…

Стр. 99 из 157

Проект 3

ФИО 7 резерв Трудозатраты факт/план ФИО 1 ФИО 5 ФИО 6

План

Факт

Коэффициент трудозатрат сразу показывал, насколько мы были точны при планировании или во что нам обошлись ошибки при взаимодействии с клиентом или недостаток внимания старшего профсостава к ходу проекта. Строка «резерв» появилась в наших таблицах не сразу, и стала результатом анализа выполненных проектов. Как правило в резерв мы закладывали не более3-5% времени.

Стр. 100 из 157

Пример: таблицы учета доходов и расходов партнеру

консалтинговая фирма

Чтобы понимать состояние доходов/расходов и движение денежных средств я завел себе следующие простые таблички в формате Excel. Отображение плана и факта поступления средств Компания 1 Компания 2 Компания 3 Компания 4 ИТОГО: Стандарт. Расходы Результат

Месяц 1 план факт 1000 1000 2000 1000 3000 3000 4000 10000 5000 7000 7000 3000

-2000

Месяц 2 план факт 5000 5000 1000 3000 4000 8000 10000 7000 7000 1000

3000

Месяц 3 план факт 2000

Месяц 4 план Факт 5000 5000

5000 7000 7000

2000 2000 3000 7000 7000

5000 7000

1000 2000 8000 7000

-2000

1000

В этой таблице расходы считались стандартными, так как наблюдения показали, что от месяца к месяцу фактические расходы изменяются незначительно. Хотя при желании можно было сделать «связку» с таблицей, в которой учитывались все фактически понесенные затраты. Отдельно по проектам я списывал различные накладные расходы: Факт

Месяц 1

Месяц 2

Месяц 3

Месяц 4

Месяц 5

Месяц 6

Суммарно по месяцам

План Выручка с проекта Накладные и ОПР* Зарплата (фикс) Оплачиваемые проектные часы Связь Транспорт Литература Канцелярские расходы Представительские ИТОГО

*Накладные и ОПР. Сразу отмечу, что учет аренды офиса и подобных расходов велся одной строкой. Детализацию вели финансисты компании. Повлиять на статьи и суммы затрат я, как руководитель Департамента, не мог. А вот прочие строки расходов я мог (и вносил) в бюджеты проектов. И контроль также был за мною. Эти два вида учета считаю ключевыми, так как они позволяют видеть расходы по каждому проекту, и помесячное наличие средств. Прочие виды и разрезы учета лишь позволяют получить более подробную и всестороннюю картину. Но если каждый проект успешен, то успешна и деятельность компании в целом.

Стр. 101 из 157

Премирование консультантов партнеру

консалтинговая фирма

Раз уж мы говорим о формировании стоимости консультационных работ и способов определения расценок, то необходимо сказать и о подходах к премированию консультантов. Необходимо разделить: менеджера проекта и консультанта. Как правило, у них разные способы премирования, хотя бы потому, что менеджеры проекта распоряжаются фондом времени и бюджетом проекта, распределяют задачи по консультантам, а консультанты выполняют отдельные задачи, по установленной методике с требуемым качеством. Премии консультантам выплачивают (чаще всего) одним из способов: за время, занятое на проекте (подтвержденное менеджером проекта); за задачи, выполненные на проекте (принятые менеджером или экспертом). Оплата времени самый распространенный способ премирования, но и самый неоднозначный. Вопервых, я очень мало встречал усилий (внутри консультационных компаний) по нормированию труда консультанта (стандартное время на интервью, стандартное время на подготовку/обработку анкет, стандартное время на подготовку презентации). Следовательно, когда консультант приносит на подпись менеджеру проекта табель учета рабочего времени очень сложно понять: рационально или не рационально использованы вот эти конкретные 8 часов. (Признаюсь, часто я "резал" заявленное в отчетах время, ориентируясь больше на наблюдения или ощущения - работал человек или не работал, на свои внутренние представления о том, за какое время можно выполнить ту или иную работу.) Всегда возникают вопросы: Как учитывать переработки? (И более философски, как к ним относиться? Как к интенсивному труду консультанта – и оплачивать, или как к его некомпетентности, лености, компенсируемым более длительным рабочим днем – и не оплачивать?) Как учитывать время "ночных" бдений в командировках? Кроме того, тут есть лазейка для "махинации" менеджером проекта, так как ставки премирования различаются обычно для младших и старших консультантов (но об этом ниже). В славной БКГ, в 2001 году была введена система оплаты по задачам. Весь проект делился на отдельные задачи, каждой из которых менеджер проекта присваивал стоимость. Если выполнение задачи принималось менеджером (акцепт), то консультант записывал себе бонус. Если задача менеджером проекта не принималась, то он мог выполнить ее самостоятельно (взять бонус себе) или передать другому консультанту. Естественно, интервью стоило дешевле, чем подготовка отчета. Но клиенты бывают разные. И интервью в одной компании по сложности может различаться с интервью в другой. Надо ли присваивать разную стоимость одинаковым по наименованию задачам в зависимости от клиента? Надо ли указывать какие задачи могут поручаться младшему/среднему/старшему консультанту, а какие нет? Что делать с задачами, которые возникают по ходу проекта и не были предусмотрены изначально (помимо того, что грамотный менеджер проекта создал резерв бюджета)? Могут быть комбинированные способы премирования: почасовые плюс доплата за проведение отдельных работ (например: рабочих групп или семинаров внутри проекта) Если спросите меня, то я глубоко убежден в том, что любую деятельность можно нормировать. И нашу, консультационную в том числе. А раз так, то не суть как именно Вы определили нормативы (в часах за работу или в стоимости работы) – это будет работать. Менеджеры проекта чаще всего премируются от экономии бюджета проекта. Плюсы понятны при продаже проекта формируется доходная часть компании, а при реализации - расходная. И расходы надо сокращать или хотя бы держать в рамках запланированного. При часовых ставках срабатывает уже упомянутая "махинация". Менеджер проекта при планировании включает в работу старших консультантов (часовая ставка выше), а в ходе проекта поручает работы младшим (часовая ставка ниже). При определенных условиях это может не повлиять на качество и сроки проекта, но...

Стр. 102 из 157

Встречал премирование менеджеров проекта от экономии фонда рабочего времени. Ведь чем меньше времени потрачено на данный проект, тем больше времени высвобождается для использования консультантов на других задачах. Есть попытки привязать премирование менеджеров проекта к прибыли проекта. Разумно, но всегда надо четко определять, что есть прибыль в данном случае, так как менеджер проекта не может влиять на постоянные расходы консалтинговой компании. Кроме того, что делать с проектами, которые были "проданы" заведомо в убыток? И раз менеджер получает премию от прибыли, то не является ли это признаком партнерства? Для небольших консалтинговых компаний может действовать схема премирования, в которой каждому сотруднику присваивается определенная доля от прибыли всей деятельности. У руководителей доля выше, у младших консультантов ниже. Потенциально это должно побуждать всех думать и о снижении затрат и о росте доходов. Но такое распределение подразумевает и коллективное принятие решений о ведении хозяйства. (Например: деловой обед руководителя с потенциальным клиентом уменьшает прибыль и соответственно сумму, причитающуюся каждому, но ест и пьет только один.) (Подробнее смотри в разделе: Управление пулом консультантов: система драккар) И последнее. Вопрос сочетания постоянной и переменной части оплаты труда консультантов и менеджеров проекта был и будет дискуссионным. Проблема - это время "простоя", которое иногда исчисляется для консультанта месяцами. Малая постоянная часть зарплаты - человек уйдет. Большая постоянная часть зарплаты - проектные премии перестают стимулировать. Наблюдения в разных консультационных компаниях дают фактическое распределение полного заработка где-то в среднем 2/3 (постоянная) к 1/3 (переменная).

Стр. 103 из 157

Рабочая атмосфера для команды консультантов менеджеру партнеру

консалтинговая фирма

Для любой консультационной работы (а впрочем, и не только работы консультантов) важно создать рабочую атмосферу. Задача эта многоплановая. В первую голову - это усилия менеджеров проекта и руководства консалтинга, направленные на создание и поддержание возможности обсуждения рабочих вопросов, вообще возможности участников проекта высказываться и выражать своё мнение. Тут многое зависит от стиля управления конкретного руководителя. Я в своей практике встречал самые разные подходы - и самым лучший всегда тот, что удобен руководителю и консультантам. Посему тут другого и не скажешь. А вот чему нужно уделять внимание, так это рабочему пространству. Первое - это возможности где-то собраться группой проекта для обсуждений (да пусть бы и просто трёпа), не мешая другим. Если в рабочем помещении нет свободных стульев - нормальное обсуждение даже на двоих не получится. По моему опыту самые способствующие обсуждению места - это курилки, столовки или кафешка "за углом". Реже - кабинет руководителя (просто потому, что сейчас какая-то мода пошла на отсутствие кабинетов) Второе - это возможность фиксировать результаты обсуждения. Везде, где бы мы ни работали, мы стремились вешать на стены доски для рисования, ставили флип-чарты. И особенно в тех самых местах, где люди пересекались для: попить кофе, перекурить, а заодно и перекинуться парой слов. Часто именно на этих досках и флип-чартах рождались схемы и решения. Третье - это наглядная пропаганда и агитация. Я, например, специально приглядываю у клиентов, знакомых и просто в других офисах, где бываю по делу или без, какие графики реализации планов, таблицы успеха, схемы рабочих процессов люди вывешивают на стены. У меня самого для коллектива на специальной доске велась актуальная информация по всем текущим проектам, срокам предоставления результатов клиентам и сроки внутренней готовности материалов. Также мы завешивали разными агитплакатами, фотографиями консультантов на фоне офисов и промобъектов консультируемых компаний, подарками от дорогих клиентов... Многие вывешивают дипломы, сертификаты и отзывы клиентов. Четвертое - среда внутренней коммуникации. Регулярное информирование о ходе проекта, вопросах клиента, просто вбросе в команду проекта тем для обсуждения. Важно, чтобы рабочие обсуждения не перетекали просто в трёп о пустяках, новостях, политике, истории, сериалах и моде.

Стр. 104 из 157

Рецензия на книгу Эрика де Хана «Бесстрашный консалтинг» всем

размышления

О консалтинге вообще не так уж много книг. И большинство из них похожи друг на друга и на учебник всех времен и народов "Управленческое консультирование" М.Кубра. И в каждой из книг можно узнать о пяти фазах консультационного содействия и инструментах работы, даже познакомится с математикой расчетов доходности консалтинговой фирмы. Эта же книга выбивается из ряда. Автор просто рассматривает работу консультанта в совершенно не привычной, парадоксальной плоскости - плоскости внутреннего состояния честности, открытости по отношению к клиенту. А ведь это бесконечно трудно соблюсти баланс между откровенным сообщением клиенту о недостатках фирмы или людей в ней работающих, и сохранением рабочих отношений, но при этом, не впадая в лесть или умалчивание о существенных фактах. Это бесконечно трудно отстаивать свое мнение и позицию, подчас перед всем правлением клиента, да еще и настроенного отрицать предложения консультанта... Что характерно, в книге нет ни одного "совета", ни одного "рецепта". Да и даже об обозначенной в заглавии и предисловии проблеме говорится не прямо, а как бы в обсуждении форм работы, акцентов поведения консультанта на разных шагах совместной работы. Но моё отношение к моей работе автор заставил пересмотреть. И теперь, пожалуй, работать станет только сложнее - ведь необходимо будет всё время проверять себя: ровен ли, откровенен ли и "бесстрашен" ли ты со своим клиентом, не предлагаешь ли что-либо лишь в угоду своим «изящным» моделям…

Стр. 105 из 157

Подвисшие контракты партнеру

консалтинговая фирма

завершение

Так случается, что в момент сдачи результатов работ взаимопонимание между заказчиком и консультантом резко пропадает. Консультант представил своё мнение, подготовил отчет или разработал регламенты, положения, инструкции или провел расчеты, дал модели.... Всё в соответствии с тем, как было отражено в Техническом задании. А Заказчика эта представленная информация не устраивает. И начинаются многомесячные "бодания". Конечно, консультантам необходимо в любой форме закрыть проект и получить деньги, так как авансовых платежей далеко не хватает для покрытия даже понесенных расходов (помним, что рентабельность консалтинга отнюдь не сотни процентов, как иногда кажется окружающим). Поэтому они готовы вносить изменения, дополнения, исправления. И многие этим пользуются получая на этапе согласований весьма значительный дополнительный объем работ, который не предусматривался Техзаданием. (Или, скажем так, Техзадание допускает множественные толкования того, что должно быть.) Я знаю один-два случая, когда консультанты представили действительно полный бред вместо отчета. Один из таких проектов делал я, на заре своей консультационной карьеры. И этот провал тогда научил меня гораздо большему, чем несколько успешных проектов. Увы, в остальных случаях заказчики вели себя крайне неадекватно: ни представления конкретных замечаний по проекту, ни подписания акта, или следовало изобретение вычурных отговорок: вы рассказали нам то, что мы уже знали (хм, почему же нам это не рассказали подробно перед проектом?), вы предоставили нам распечатку из учебника (только трудно назвать учебник, из которого была сделана распечатка, да и цифры и факты все по компании), вы должны были сделать гораздо больше и детальней – в случаях, когда перед проектом клиент как раз настоял на сокращении сроков и глубины работ, чтобы было подешевле (иногда думаешь куда уж детальней), (из последнего) такой "тонкий" отчет у нас не примет налоговая - (как будто они принимают по количеству листов или способны разобраться в содержании и полезности информации для компании), (вот еще забавный был случай, когда клиент считал себя очень умным на основании того, что они все доктора наук) мы тут (в смысле клиент) пока вы возились, разработали свою модель (стоп, стоп, стоп, тогда вообще зачем приглашали?). Если в этих случаях ковырнуть причины поглубже, то выявится простая вещь: результаты ущемляют интересы лица, заказавшего/курировавшего проект (уменьшают бюджет, сокращают численность вверенного подразделения, снижают число вопросов на согласовании), результаты подвергают сомнению управленческие способности лица заказавшего/курировавшего проект, результаты дали прямо противоположную картинку или не бьются с субъективным мнением заказчика/куратора, заказчику вдруг становится жалко денег (Просили нас как-то разработать систему премиальных. Выдали пожелания. Мы разработали. Посчитали в тестовом варианте. И заказчика "задушила жаба" выплачивать в случае успеха такие премиальные своим сотрудникам. Соответственно и проект подвис.), ... и другое Что делать в таких случаях? Вряд ли тут есть единый способ решения. Знаю только, что консультанты крайне редко доводят дело до суда.

Стр. 106 из 157

1. Оставить как есть. Авось под закрытие года клиенту, чтобы не "болталась" кредиторка придет в голову закрыть проект и его оплатить (так было в моей практике) 2. Выходить на более высокое в компании должностное лицо и сдавать проект ему. 3. Ни мира, ни войны. Штыки в землю. Работ не проводить, но и денег не получать. 4. Прилагать титанические усилия и дожимать проект до результата, который клиент так уж и быть христа ради примет 5. Давить на клиента Техническим заданием, требовать конкретных замечаний, протоколов рассогласований и т.п. Вы скажите, что надо: более подробно и однозначно писать ТЗ, в ходе проекта согласовывать с клиентом цифры, предварительные результаты, мнения и форму представления данных, управлять ожиданиями клиента, договариваться о честной, непредвзятой подаче результатов, не вступать в контракт, если что-то (хоть и интуитивно) указывает на то, что он будет завершаться с трудом, … и делать многое другое, что мол позволит не иметь проблем на закрытии проекта. Да это так. Но гарантий это никоим образом не дает. Жизнь богаче наших планов. Из наблюдений. Часто клиент, который вначале выспрашивает всё про подробный и полный проект, а потом настаивает на небольшом начальном этапчике, и будет требовать от консультантов полного результата (как выспрашивал вначале) при небольшом проекте (на что согласился подписать договор). Ведь в голове живут две информации: подробные презентации и сумма договора, - вне зависимости от того, что это разные сущности.

Стр. 107 из 157

Что хочет заказчик и что может предложить консультант? партнеру заказчику

внутреннее состояние взаимодействия

контрактация

"Консультанты, как пчелы - переносят ноу-хау из компании в компанию, в одном месте напитался, в другом месте опылил" Дмитрий Хлебников Всегда есть существенная разница между "большой зеленой кнопкой", которую хочет заполучить заказчик и "маленьким красным рубильником", который может сделать консультант. Это не зависит от квалификации консультанта - это вопрос иерархии задач. Пример: Заказчику надо увеличить объем продаж. Сделать это консультант не в состоянии - для этого надо перестать быть консультантом и стать менеджером. Консультант может реорганизовать работу продавцов, предложить другую схему стимулов, переместить рабочие места, предложить иные способы работы с клиентом или сместить акценты на другой сегмент рынка и т.д. и т.п. Но приведут ли меры, предлагаемые консультантом к росту продаж? Это вопрос усилий менеджеров и воли заказчика соблюдать рекомендации

Стр. 108 из 157

Зачем и когда зовут консультантов? заказчику

взаимодействия

продвижение

"Консультанты отвечают на вопрос не потому, что знают ответ, а потому, что их спрашивают" Михаил Альперович

Когда имеет смысл приглашать консультантов? Собственно при всей множественности называемых поводов обращений - настоящих причин всего несколько. От их понимания Вам же будет проще решить кто Вам нужен: один эксперт, или пул технических исполнителей, или «коктейль» первого со вторым. А может консультанты не нужны и проще спеца нанять. Итак. Причина первая. Поговорить. Очень часто руководителю фирмы (особенно, если еще он и собственник) поговорить о судьбах мира и бизнеса в частности не с кем. Не конкурентам же душу изливать, да и не перед подчиненными раскрывать свои неуверенности и слабости. А консультант идеальный собеседник - дальше него информация не пойдет, да еще вдруг на полезную мысль наведет. Причина вторая. Высокая пиковая нагрузка. Держать персонал под изредка случающиеся вспышки (пиковые нагрузки) бессмысленно. А вот иметь возможность подзанять специалистов многих радует. Причина третья (ну или вторая с плюсом). Пиковая задача, но под которую имеющиеся специалисты не заточены (например: регламентировать свою же деятельность). Причина четвертая. Получить взгляд со стороны. Как правило, чтобы подтвердить свою же точку зрения. И плевать, что она и так правильная. Но психологически так проще. Причина пятая. Сделать перемены чужими руками, слить раздражение на третьих лиц и самому остаться как бы не при чем: и народ любит, и изменения проведены. Причина шестая. Нахождение в эпицентре качественного скачка - по старому уже работать не получается, по новому еще не умеем, и надо бы, чтобы кто-то что-то подсказал и показал. Причина седьмая. Нужны очень узкие, специальные знания, и держать такого специалиста - это разорить компанию. А вот приобрести чуть-чуть его времени, согласившись, что чуть-чуть времени пусть даже купит дружок-конкурент - это самое оно. ... Ну конечно бывают еще и комбинации этих случаев.

Стр. 109 из 157

Какие бывают консультанты? заказчику

размышления

"Консультант - это инструмент в руках собственника для решения сложных и нестандартных задач" Дмитрий Хлебников Существует множество классификаторов видов консультационных услуг. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту выделено аж 84 вида услуг, объединённых в 8 групп. Американский консультант J.H.Fuchs определял 100 областей, входящих в компетенцию управленческого консультирования, которые он группирует в 10 разделов. Ассоциация консультантов Великобритании выделяет 63 области консультационной активности. Наверное, все эти классификации важны и имеют смысл. Особенно на уровне Международной организации труда при ООН или при получении консультантами из рук консультантов сертификатов и наград. Только за свою десятилетнюю практику консалтинга я что-то ни разу не сталкивался с необходимостью этих классификаций. И мои друзья и знакомые ни разу этими классификаторами не пользовались. Или взгляните на перечни услуг консалтинговых фирм – они не придерживаются этих классификаций. Для себя услуги консультантов делю очень просто. Когда я беседую с клиентом, то всегда задаю ему один очень важный вопрос – почему он приглашает или хочет пригласить или вообще думает о работе с консультантами. Вот в зависимости от ответа и возникают области консультационного содействия. Итак, что же у нас покупают? Руки. Существует пиковая нагрузка, но в компании не горят желанием нанимать под нее дополнительный исполнительный персонал. От консультантов не требуется каких-то специфических знаний или экстраординарных умений – просто точно и корректно сделать что-то (составить каталог, произвести расчеты, «перелопатить» гору информации) Специальный навык. Существует задача, которая требует квалификации или компетенций не присущих линейным специалистам. Далеко не всегда отличный продавец может составить правильно инструкцию по работе с клиентами, для продавцов обучающихся или написать положение о своем подразделении. Или необходимо составление инженерного проекта, проведение исследований, то есть чего-то такого, что в нормальной работе компании не требуется как повседневный навык и компетенция специалистов. Консультанты, напротив, постоянно занимаются именно этим и могут выполнить работу быстро и качественно. Дешевле один раз в год дорого заплатить консультантам за разовую специальную работу, чем постоянно держать на работе специалиста, с данным навыком. Глаза и уши. Очень много видов деятельности требуют независимой экспертизы. И экспертиза эта нужна как внешним группам влияния, так и топ-менеджменту компании. Со стороны действительно иногда виднее, что твориться внутри. Ведь каждый из нас норовит уйти жить в мир «своих сказок и приключений». Мозги. О! Вот это работа, о которой мечтают все консультанты (хотя не все это могут). Это тот самый момент, когда необходимо что-то такое придумать, измыслить, разработать, спроектировать, чего еще здесь и сейчас не было. (То есть, может быть, кто-то где-то это уже и делал – не факт, что именно так, но вот для этого заказчика предлагается действительно изменить его состояние.) Таких людей в российском управленческом консалтинге можно по пальцам пересчитать. Язык и печень. Это большая часть нашей работы. Давайте будем честными друг с другом – руководителям компаний часто просто не с кем поговорить не в терминах оперативного решения текущих задач (раздачи командных пинков/получения рапортов), а просто о жизни, окружающей среде, видах на будущее этой страны и мира в целом, пожаловаться на подчиненных… И консультант выступает как равный собеседник в философской беседе. Поэтому я всегда спрашиваю, буквально почти сразу, во время первой же встречи – зачем Вы нас покупаете? Это позволяет четко понимать, а какой же результат должен быть получен в итоге.

Стр. 110 из 157

У меня были проекты, когда работа оканчивалась передачей клиенту пакета документов. Это, наверное, случалось чаще всего, но запомнились совсем другие люди: Так владелец и руководитель одной оптовой компании по реализации автозапчастей сами регламенты и положения подписал, почти не читая. Зато как долго и внимательно мы беседовали с ним по модели бизнес-процессов. Мы целыми днями, по пять-шесть часов копались в квадратиках и стрелочках нотации IDEF0, проходили с карандашом каждую цепочку и каждый поток. Где-то он убеждал нас, что у него в компании последовательность работ такова. В других случаях мы обосновывали ему свою логику и необходимость, уместность, удобство другой последовательности работ, необходимости выполнения или исключения каких-то операций. Мы очень много общались лично (сравнительно со временем, уделенным общению с сотрудниками, анализу существующего документооборота и прочих полезных работ, которые обычно выполняют консультанты). Мы рассказали человеку все свои подходы, идеи, методы и инструменты. Знаете почему? Ему не нужны были бумажки, схемы, положения и инструкции – он искал понимания. Понимания для себя, как работает система, где подчиненных чуть больше, чем у него когда-либо было. Три проекта, три разные по масштабу компании, три совершенно разные отрасли (да еще и разные регионы) – цель и желание владельцев (заказчиков) наших проектов практически совпали, хотя мы делали совершенно разные работы, разными методами. Эти люди хотели одного, чтобы их персонал взбодрился и зашевелился. Мы не принесли нового знания ни об искусстве управления, ни о состоянии их компаний. Мы не испытываем по этому поводу иллюзий. Но сотрудники вылезли из норок своих кабинетов и начали чуть больше общаться (просто общаться) друг с другом. Кто-то сам взглянул на свои работу критически и уже в ходе проекта вдруг приходил с выполненным поручением, выполнения которого от него не могли добиться буквально пару лет. Одно это ускорение движения принесло компаниям хорошие дополнительные доходы.

Стр. 111 из 157

Как выделить качественные консультационные компании? заказчику

размышления

Правильно делать правильные вещи Все по настоящему, без дураков, качественные консультационные компании имеют свой формализованный продукт. Если собственного продукта нет - все слова в брошюрах и на сайтах, все песни "ай-на-нэ-на-нэ" на презентациях и переговорах о высокой пользе или использовании самых передовых инструментов и проч. и проч. - пустой звук. Подавляющее большинство консультационных компаний оформляют в продукт что-то материальное, ощутимое, например, компьютерную программу. То есть к продаже предлагается готовое решение. Даже, если это «решение» имеет некоторую свободу в конфигурации и настройках. И лишь немногие консультационные компании оформляют в продукт методику. Это сложно оформить, сложно продвигать, сложно объяснять... Но это действительно то, что может работать. Яркими примерами таких методик являются: «Теория фазовых трансформаций бизнеса» или «универсальная 9-ти процессная модель» (разработки Тимура Кадыева, Дмитрия Хлебников и автора эти строк) или «Матрица аутсорсинга Хлебникова». Прочитав это, Андрей Мартынов спросил: - Но зачем клиенту методика? На мой взгляд, чаще всего клиенты ждут от консультационных услуг: а) решения проблемы б) подтверждения или гарантии, что проблема действительно будет решена и эффект будет получен (в качестве такой гарантии могут быть "успешные проекты", рекомендации или оговоренные в договоре (ТЗ) условия). Не лучше ли в качестве продукта продвигать именно РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ (или положительный и измеряемый ЭФФЕКТ)? На что получил два ответа - один "правильный" и один "циничный": - Клиент такой же человек как и все. Ему надо что-то пощупать, чтобы купить. Трудно решиться на покупку чего-то, что нельзя пощупать. И мы ему это даем. А если это софт (Программное обеспечение), то это еще и возможность увеличить стоимость контракта на число лицензий, установку, наладку, обучение…. (Циничный) - Наличие продукта (особенно, если этот продукт - методика), говорит о том, что мы что-то научились делать не способом "тыка", «на коленке», а точно получим заданный результат, т.е. имеем в руках отработанную технологию. А проблемы решают все. Зайди на сайт любой консультационной компании в любой области деятельности - ты увидишь, что все решают проблемы, да еще дают эффект, да еще делают только то, что надо клиенту, да еще не предлагают необдуманных решений.... Тексты идентичны почти до дословности.... и если мне доведется писать такие тексты, то тоже не придумаю ничего нового... ну разве что самую малость.. (Правильный) Так что предлагаю искать те консалтинговые компании, которые хотя бы умеют что-то правильно делать. Это не гарантирует, что будут сделаны правильные вещи. Но сильно повышает вероятность успеха.

Стр. 112 из 157

ТЗ на консультационные услуги заказчику

взаимодействия

контрактация

В 99 случаях из 100. Нет. Даже в 999 случаях из 1000, консультанты пишут Техническое задание (ТЗ), где фиксируется что они (консультанты) будут делать. Более ни в одной отрасли и ни в одной области деятельности такая ситуация не встречается. При этом, большинство ТЗ, которые я видел, умещаются всего на двух-трех страницах, где просто перечислены задачи, работы и список финальных результатов (документов). Поэтому, если хотите получить именно то, что Вам надо: пишите ТЗ сами; делайте ТЗ максимально подробным; а во избежание разночтений, активнее используйте таблицы, схемы, графики... Кстати, нам всегда самим было удобнее и проще работать, когда уже в ТЗ мы фиксировали структуру (т.е. перечень разделов и их содержание) финальных документов.

Стр. 113 из 157

Как выбрать консультанта? заказчику

взаимодействия

контрактация

Еще немного о выборе консультантов - ведь всегда встает вопрос, а кого собственно приглашать: известных/неизвестных; местных/зарубежных, крупных/мелких... если Ваша компания работает на международных рынках или котируется на зарубежных биржах, то более целесообразен выбор зарубежных компаний (подчеркиваю, не обязательно т.н. big4, вокруг того же Лондонского AIM есть достаточно небольших лондонских фирм, оказывающих самые разные услуги, чья репутация значит для Лондона часто больше, чем репутация упомянутых гигантов) если Вы приглашаете консультантов не столько за ради работы, сколько для пафоса - то, чем громче имя, тем лучше помните, что многие консультанты активно используют аутсорсинг, и купив задорого у известного международного бренда, вы вполне можете получить работу, выполненную небольшой местной компанией. Качество будет тоже. Так что, если Вам не нужно громкое имя, то подумайте, имеет ли смысл переплачивать. по каждому направлению знания существуют специализирующиеся компании. То есть крупные компании могут делать это тоже, но где-то есть маленькая фирма, которая знает интересующий вас вопрос лучше всех. Вы сами об этом вряд ли узнаете обычными средствами поиска - так что не премините послушать совета знающих людей, при первичном отборе участников тендера на ваш заказ. помните, что есть такая штука, как сопоставимость масштабов - крупная фирма может работать только с крупной, средняя со средней, малая с малой.... Взаимодействия несопоставимых по масштабам фирм, как правило, в разы увеличивают нагрузку на организацию коммуникаций и обмена документами.

Стр. 114 из 157

Процедура отбора консультантов заказчику

взаимодействия

контрактация

"Консультант каждый день решает задачи, с которыми менеджмент компании сталкивается, быть может, раз в жизни" С.Л. Паркинсон Наиболее грамотный способ подобрать себе консультантов, даже если вы с ними никогда не работали. Шаг 1. Найти консультанта или консалтинговую компанию, которая вам кажется вменяемой. По самым тупым и простым критериям - понравился сайт или вы знакомы с кем-то конкретным пусть даже через первые/вторые/третьи руки. Шаг 2. Попросить этого человека составить Проектное задание (структурированное описание пожеланий) и Правила тендера (как и по каким критериям будете выбирать). Между прочим - это поможет вам самим понять в какие сроки будет делаться проект, и соотнести его с прочими разными событиями в компании и запланировать платежи... Шаг 3. Не забудьте за это заплатить (хотя в 80 случаях из 100 такую работу будет делать Ваш хороший знакомый, но это работа, и между прочим не самая легкая) - см. заметку о проблеме с разработкой ТЗ. Шаг 4. разошлите полученное ТЗ по консультационным компаниям. Шаг 5. соберите представителей всех откликнувшихся на общее, установочное совещание, где поведаете им о Ваших «пожеланиях», чтобы у всех было единое представление. (И перестаньте делать великий секрет из того, кого вы пригласили. Все консультанты друг с другом знакомы и вычислить участников тендера обычно не составляет проблем.) Шаг 6. Получите формальные коммерческие предложения и оцените их согласно Вашим же правилам тендера. Шаг 7. Заключайте с выбранной компанией контракт и приступайте к составлению полноформатного технического задания. Человека, который помогал Вам на первом этапе, можете опять к этому привлечь. Дискуссия с коллегой Один мой друг, который несколько раз выступал на стороне заказчика работ, возразил мне: «Если Проектное задание составлено грамотно (т.е. прочтение его любым пользователем обеспечивает идентичность понимания вставленных туда слов, понятий, терминов), то делать общую встречу нет необходимости. Напротив, встречаться с предполагаемыми консультантами надо по отдельности, дабы обсудить с ними эксклюзивные условия и их, консультантов, персональное видение проблематики». Не отрицая возможности (может быть даже полезности) дополнительных индивидуальных встреч во время подготовки Коммерческих предложений, тем не менее замечу: единственным эксклюзивным условием, как правило, является или откат или передача работ аффилированной/дружественной/просто нравящейся компании. Как Проектное задание не составляй, а полной идентичности понимания добиться сложно посему уж пусть лучше вопросы задают все вместе и вместе же послушают ответы: что вы хотите добиться в результате и как - вам уже помогли определиться при составлении Проектного задания - так что никакие особые мнения отдельных консультантов не нужны.

Стр. 115 из 157

Формирование стоимости консалтинговых услуг заказчику

взаимодействия

контрактация

- «Обоснуйте пожалуйста Вашу стоимость консультационных услуг?» Увы, но на такой прямой вопрос консультанты вам дадут такой же прямой ответ: "из почасовых ставок консультантов разных категорий". Это будет и правда, и ... не будет ответом на суть вопроса. Итак, в стоимость консультационных услуг включается: собственно труд специалистов, которые будут работать на проекте (о том, кто будет в команде проекта - это отдельный вопрос и он рассмотрен в заметке Формирование команды проекта); труд экспертов, которые будут привлечены на проект (и здесь неплохо бы отследить, чтобы эти эксперты отработали всё выставленное в контракте время) время, потраченное на методические разработки, (поверьте, лучше, если консультанты занимаются методическими разработками, а не тестируют что-то на вас, как на подопытных кроликах), и содержание мощных аналитических отделов обходится тем же big4 очень не дешево, зато их работой не пользуется только ленивый; время, потраченное на продажу (чем дольше вы ведете переговоры, тянете резину, перенесите встречи, тем вам будет дороже); собственно затраты на офис (ну разные консультанты привыкли обходиться разным набором комфорта, но в целом... комфорт это наше всё); продвижение (выставки, конференции, статьи, семинары и т.д.) - включая весьма подчас хорошие представительские; обучение сотрудников - в консалтинге на самом деле достаточно высока текучесть персонала. Это затратная часть... (часто сюда же закладывается заранее понимание времени, на которое возможно «расползется» проект из-за задержек с согласованиями, командировками и отпусками заказчика и проч.). А теперь как получается цена продажи.... Будем говорить открыто - в 95 случаях из 100 просто из головы. Один мой коллега описывал свой подход примерно такими словами: "Ну, приезжаешь в офис клиента, смотришь как там и что и отсюда называешь цену. Ну а дальше торгуешься." В big4 существует правило 1 месяц*1 команда = полмиллиона, и за проекты меньше миллиона не беремся. Но почему именно такая расценка не понятна, потому как знаю случай, когда одну из напыщенных компаний такого ранга "продавили по цене" в четверо. Крупные российские компании, зная о расценках big4 просто выставляют чуть ниже.... И тоже отчаянно торгуются или охотно вступают в торг. Я, например в своё время, установил стандартную стоимость консультанто-недели (методом "затраты +") и не торговался. Такой подход - стандартная стоимость и открытое объявление о ценах используют еще пару компаний, работающих в основном со средним бизнесом. Третий способ - это привязать оплату консультантам к конкретным результатам. Чаще с такой инициативой выходят потребители, но иногда и сами консультанты. Есть области консалтинга, где посчитать эффект достаточно просто и быстро. Не берусь сказать, какой способ определить цену является наиболее верным. Мой - понятен потребителю. "Цена с потолка" - более отвечает понятию "ценность" (согласен, что "это" стоит столько - плати). Оплата от результата хороша там, где это действительно счетная задача, и можно вычистить "привходящие" факторы. Главное, что все вышеприведенные затраты консультантам действительно необходимы (и методработа, и конференции, и комфорт в офисах), как условие поддержки высокого уровня квалификации. Сильно продавив консультантов по цене, рискуете получить заметное падение качества уже в ходе выполнения работ... "Канарейку за копейку, чтобы пела и не ела" не бывает.

Стр. 116 из 157

А недавно узнал о еще одном способе расценок за консультационные услуги. Одна компания предложила клиенту оплачивать разработку способа оплаты труда и стимулирования за каждую должностную категорию.

Стр. 117 из 157

«Правильные» переговоры о цене услуги заказчику

взаимодействия

контрактация

Ничто так не увеличивает веру в клиента, как своевременная стопроцентная предоплата. (с) уже народное Заказчики, как правило, живо интересуются часовыми/дневными/недельными ставками консультантов. Кто-то удовлетворяется усредненной ставкой, кто-то требует полной расшифровки (ставки руководителей отдельно, ставки ассистентов отдельно). Между тем, вопрос находится в плоскости "время", а не в плоскости "цена за единицу времени". Дело в том, что Заказчику приходится полагаться на "экспертное" мнение консультанта - а сколько же эта работа будет продолжаться... Естественно, если заказчик сильно прессует консультанта по часовой ставке, то вначале растет продолжительность проекта (компенсация однако). А если заказчик еще более прессует по цене, то следом резко падает качество. Кстати, никакие попытки контроля со стороны заказчика времени фактически потраченного консультантами на проект не будут иметь успеха. Те, кто сталкивался хоть где-то с методом формального контроля "наличия на рабочем месте", поймут о чем речь. Тем, кто не сталкивался, подсказываю: консультант приедет и отметится о прибытии/убытии, а вот работал ли он, Вы не узнаете. Отсюда есть следующие методы: 1. Иметь или навести справки о среднерыночных ставках в данном виде консалтинга. (Понятие среднерыночные существует только для сопоставимых по "статусу" компаний. Есть среднерыночная ставка для биг4, МакКинзи, бостонцев и роландбергера. Есть среднерыночная ставка для первой десятки российских. И она в три-пять раз ниже. И т.д.) 2. Тендер. Тем более тендер открытый. Например, так, как рассказано в заметке Процедура отбора консультантов. 3. Попросить показать нормирование работ. (Например: число интервью такое-то, время на интервью такое-то = сумма времени на работу, множим на ставку, получаем результат.) 4. Если нанимаются технические специалисты (я писал, что консультанты делятся на головы и руки), то можно сравнить с затратами на таких специалистов, если бы Вы их наняли в штат (только чур не забыть стоимость подбора, стоимость рабочего места, стоимость увольнения, когда стали не нужны, затраты на содержание, если забыли/не смогли уволить....) 5. По некоторым работам вполне возможно посчитать экономический эффект. (Точнее так, посчитать его можно всегда, просто не всегда просто считается.). И платить консультантам в масштабах сопоставимых с эффектом (Если эффект 100, то заплатить 10. Эффект 1000 - можно и 100 заплатить. А платить 100 за эффект в 10 наверное не стоит.) Теперь самое интересное - торговля. Тут возможны варианты. Есть консультанты, которые изначально закладывают до 50% в первоначальной стоимости проекта на торг. Другие - примерно треть. Третьи готовы уступить 10-15%. Я, например, не торгуюсь, а заявлю примерно следующее – вот цена, можем ее подтвердить расчетами: или платим или расходимся. В той области консалтинга, в которой я работаю, мне удалось нормировать многие отдельные виды консультационных работ, что позволяет более-менее корректно определять продолжительность проекта. Вместо метода - "пол/потолок". Итого: а) понять, как определялись трудозатраты (время*число специалистов*ставка специалистов) б) поняв, попросить цену в) попросив цену немного поторговаться... Удачи. P.S. В заключение приведу мнение Владимира Гая, адресованное заказчику: «Хочешь, чтобы был получен необходимый результат – оставь в бюджете проекта задел на: изменение задач в ходе проекта, проведение дополнительных работ, проведение корректировок и доработок».

Стр. 118 из 157

Также загляните в главу «Класс консультантов».

Стр. 119 из 157

Самая большая ошибка Заказчика заказчику

внутреннее состояние

разработка внедрение

Эту ошибку равно совершают руководители больших компаний и владельцы маленьких фирм. Эта ошибка совершается в 90% проектов. До подписания договора Заказчик уделяет огромное внимание проекту консультационного содействия: проводятся встречи, обсуждаются тонкости Договора и ТЗ, проводятся представления команды проекта, собираются рекомендации... Заказчик пытается вникнуть во все особенности проекта: состав работ, методология "внешняя" (работа консультантов с клиентом) и "внутренняя" (работа консультантов с материалом). Но как только Договор подписан и проект начат - внимание Заказчика резко падает. И чем дольше идет проект - тем сильнее падает доля уделяемого внимания проекту. Результат понятен - снижение качества работы (отнюдь не потому, что консультанты без контроля расслабляются, а потому, что без внимания Заказчика к деталям невозможно получить качественный исходный материал для работы, корректировать по ходу работ соблюдение целевых установок, держать "в тонусе" персонал консультируемой компании). Может быть, причина в человеческой натуре - мозг воспринимает событие подписания договора, как символ (маркер) разрешения некой ситуации и отключается, полагая, что уже всё сделано. Может быть, причина в самой деловой практике, где подписание договора действительно момент, когда фокус переносится от руководителя к сотрудникам, отвечающим за регулярную деятельность. В чем причина ошибки не знаю, но в 90% проектов эта ошибка совершается.

Стр. 120 из 157

Отношение менеджмента к консалтингу и обучению партнеру заказчику

внутреннее состояние

Как-то одна знакомая бизнес-тренер в разговоре упомянула, что на семинарах и тренингах многие, если не большинство участников ожидают от ведущего готовых решений, типовых, универсальных, «сразуприменимых» бланков, шаблонов, формул. Суть ее тезиса была в том, что вместо освоения методологии, инструментария, отработки навыков, с помощью которых потом могли бы решать стоящие перед ними задачи, хотят сразу получить что-то, что решит все проблемы за них. Меня заинтересовал этот тезис, и я опросил еще нескольких своих знакомых бизнес-тренеров, а также вспомнил свой опыт ведения тренингов и семинаров. Оказалось, что подобное ожидание участников от семинаров не случайность, а закономерность. (Безусловно, выборка статистически не репрезентативна, правильных опросных листов или анализа анкет обратной связи не делалось, но когда пять-шесть человек, ведущих самые разные тренинги говорят об одном, то для меня это уже некий симптом). Ожидания же от консалтинга прямо противоположные. Клиенты в большинстве случаев начинают рассказывать о своей уникальности, неповторимости, указывают не применимость к их деятельности общераспространенных инструментов, подходов и методик, требуют какого-то специфического отраслевого опыта от консультантов и разработки неких уникальных решений. И часто это одни и те же люди. То есть сегодня на семинаре он просит от тренера: «Дайте универсальный шаблон», - а завтра уже консультанту сообщает: «Нам ничто стандартное не подходит, мы уникальны». Понять это я не могу. Наверное, какая-то особенность восприятия людьми окружающего мира, зависящая от места, времени, типа мероприятия и собеседника. Замечу лишь, что требовать готовых решений от тренера бессмысленно. Его задача – дать знание, навык, расширить способности участников к самостоятельной деятельности. Равно как бесперспективно рассказывать консультантам об уникальности и неповторимости. Их задача принести клиенту уже наработанные и отлаженные инструменты, подходы, методики.

Стр. 121 из 157

Залог успеха внедрения изменений заказчику

внутреннее состояние

завершение

Есть одно обязательное и непременное условие успешности внедрения изменений. (Точнее: факторов много, но все прочие могут быть, а могут и не быть, а вот без этого ну никак нельзя.)

Воля заказчика проекта внедрить изменения. Всё! Не больше и не меньше. А чьими руками будет делаться: консультантов или своих специалистов - не важно. Андрей Мартынов рассказал, что над входом в Главную районную поликлинику г. Реутов висит надпись огромными буквами: "Главное условие выздоровления - желание выздороветь". То же самое, по-моему, можно написать при входе в офисы консалтинговых компаний.

Стр. 122 из 157

Небольшие изменения и совершенствования заказчику

внедрение

Для одного из моих клиентов я так расписал последовательность шагов по совершенствованию деятельности или ликвидации узких мест (проблем). 0. Выявлена проблема. Здесь не важно как именно ее выявили. И даже не суть важно – действительно ли это проблема или лишь ее следствие. Важно, что нечто осознано, как сложность, проблема, препятствие в работе. А значит необходимо разобраться в ситуации и найти решение. Итак: 1. Собрать всех, кто к этой проблеме причастен. (Например: теряется документация где-то между отделом продаж и бухгалтерией. Собираем менеджеров продаж, бухгалтера, специалиста по ИТ.) 2. Обозначить перед собранными людьми выявленную проблему и указать, как (по мнению руководителя) должна выглядеть идеальная ситуация (Например: ноль потерь). Определить срок на поиск решения. Назначить ответственного. 3. Обязать собранных людей сформировать рабочую группу для решения данной проблемы. Обязать подготовить письменное решение, с подробным описанием способа решения, указанием ответственных за каждый шаг изменений из числа участников РГ, сроками, ресурсами и т.д. 4. Собрать по истечении отведенного срока совещание с рабочей группой. Выслушать предложения. Если они принимаются - тогда в работу, согласно составленным РГ процедурам, матрицам функций, назначенным ответственным и проч. Если не принимаются - указать, что именно не устраивает руководителя и отправить на доработку (установив сроки, при необходимости расширив РГ). 5. Установить срок, в течение которого отслеживается достижение поставленной цели. Если проблема в отведенный срок снята – значит решение было успешным. В противном случае необходимо вновь искать новое решение. (Срок не должен быть менее 2 месяцев. За это время у исполнителей вырабатывается привычка действовать по вновь заведенным процедурам.) Обязательно поощрять за внедренные решения. За решения подготовленные, но отклоненные, не наказывать. Наказывать лишь за формализм и отказ выполнить распоряжение руководителя (саботаж). Эта работа должна быть не эпизодической, а регулярной. Проводится по каждой выделенной проблеме, как только она будет выявлена и локализована. Результаты и достижения отражать внутри компании всеми доступными и используемыми средствами коммуникации. Работа может выполняться без консультантов - исключительно под влиянием руководителя.

Стр. 123 из 157

Восприятие советов консультантов. Памятка заказчику. заказчику

размышления

"во многия знания - многия печали" Сегодня большинство Заказчиков читают книги по вопросам управления, и читают много. Само по себе это хорошо. НО! Увы, читают в основном либо бестселлеры, либо то, что первое попадется. А эти книги часто далеко не шедевры или слабо применимы к конкретной деятельности. Многие заказчики увлекаются какой-либо одной книгой и пытаются строго жить по ней. Хуже, когда увлекаются сразу несколькими (видел компанию, где собственник пробовал внедрить одновременно сразу 4 принципиально различных подхода к управлению - и удивлялся, отчего же это ничего не работает). От этого, когда подобные Заказчики спрашивают консультантов - они не готовы слушать, а воспринимают лишь через кривое зеркало "истины" преподнесенной какой-либо книгой (уж лучше бы воспринимали бы под лупой своего опыта). Жаль, но многие консультанты ведутся и начинают консультировать заказчика в том ключе, который ему хочется слышать. Результаты печальны. Посему - слушайте консультанта. Не обращайте внимания на методологию, которую консультант предлагает (даже если идет в разрез с какой-то книгой). Если обычная логика соблюдается, значит в советах, скорее всего, заключена польза. А вот в случае быстрого потока многомудрых слов и ссылок на большое количество публикованных методик и инструментов, рекомендую задуматься – стоит ли за этой трескотней что-то существенное. В результате Вы, как заказчик, получите пользу. А методологические споры оставьте консультантам - они любят их вести на разных профессиональных форумах и конференциях.

Стр. 124 из 157

Рецензия на книгу С.Л. Паркинсона «Законы Паркинсона» всем

размышления

Ответственные и полуответственные работники делятся на две категории: «только что вышли» и «затворники». Ильф и Петров. Золотой теленок «В каждой шутке есть доля шутки» (с) уже народное О Законах Паркинсона большинство из нас узнает еще в школе. В школе мы еще не особо привыкли критично и аналитично разбираться в информации: не просто читать о путешествиях детей капитана Гранта или капитана Немо, а с географической картой в руках; не просто получить информацию о чем-либо, а залезть в справочники, энциклопедии, проверить факты. Так и с Законами Паркинсона, в чем-то верные, но в первую голову и всегда шутливые, ироничные, и кажется что не реальные. Потом глаза случайно зацепились за книгу с названием «Законы Паркинсона». И думалось, что там подобный сборнику законов Мэрфи набор цитат, изящных формулировок всевозможных глупостей, выдаваемых за определенности жизни. А оказалось, что это фундаментальный труд чиновника, статистика, консультанта, где шутки и случайности действительно превращаются в законы и закономерности. И тогда ты начинаешь смотреть на мир по-другому. Ты начинаешь в неожиданностях и случайностях, во внешне бессвязных событиях и фактах искать связи, логику и последовательность. Иногда находишь, иногда нет. Но сам навык, отношение к миру, явлениям, людям изменяются навсегда. Сказать о том, что примеры и расчеты, приведенные в Законах Паркинсона помогли нам при создании Теории фазовых трансформаций бизнеса – это недостаточно. Эти материалы помогли найти ключевой параметр, определяющий переход из фазы в фазу и легли в числовой ряд точек перехода. Осталось упомянуть, что Сирил Паркинсон написал несколько книг, и все они написаны простым, изящным и легким слогом, без вычурности и излишней терминологии.

Стр. 125 из 157

Ассоциации консультантов: частное мнение всем

размышления

продвижение

Начну с того, что я вообще крайне положительно отношусь к любого рода ассоциациям, союзам, собраниям и другим формам объединения людей в коллективы по какому-либо признаку. Главное для меня, чтобы это объединение было добровольным, вырабатывало и меняло свои внутренние правила решением всех участников и было открыто для общения. Когда я дал поисковый запрос и в пять минут выяснил, что у нас в стране существует аж несколько различных ассоциаций консультантов по управлению (а есть еще союзы: маркетологов, бизнес-тренеров, юристов, политтехнологов, персональщиков...), то, конечно же, возрадовался. Это сколько же возможностей для открытого (без прикрас, пафоса и "запудривания мозгов") профессионального общения, обмена знаниями и навыками, да и просто времяпрепровождения с людьми, разговаривающими на одном с тобой языке. Национальный институт Сертифицированных консультантов по управлению (и целая (!) школа консультантов при нем и при АНХ (!)) - http://www.nisku.ru/ и (http://www.smc.ane.ru/index.php?option=com_frontpage&Itemid=1) Ассоциация консультантов по экономике и управлению - http://akeu.ru/main/ Красноярская ассоциация бизнес-консультантов http://www.consult.krasgma.ru/news.php Сибирская ассоциация консультантов http://www.samopoznanie.ru/school/sib-association-consultant/ Украинская ассоциация менеджмент-консультантов http://www.uamc.com.ua/ Российская ассоциация бизнес-образования http://www.rabe.ru/ Ведущие российские ассоциации входят в не менее ведущие мировые ассоциации. На сайтах каждой из ассоциаций множество информации (рекламы?) о предстоящих семинарах, тренингах, конференциях... Каждая ассоциация предлагает свой кодекс профессионального поведения (или аналог). Каждая ассоциация указывает, что их методы отбора позволяют клиенту быть в разы уверенней в гарантиях при заказе услуг. (Думаю приведенный перечень не полон и есть еще и школы консалтинга и ассоциации консультантов.)

Но с другой, стороны, когда я слышу о деятельности какого-либо "союза", в мою душу закрадываются сомнения. Ведь в 90-ые основными причинами создания каких-либо объединений было две: повысить свой социальный статус (вспомните взрывной рост числа Академий) или добиться от государства преференций (через сертификацию или лицензирование) для членов своего "цеха" и вытолкнуть с рынка не членов "цеха". Так сложилось (могло ведь и иначе), что консалтинговая фирма (славное БКГ), где я начал подвизаться в этой профессии никаким членом никаких ассоциаций не была. А потому и сам я в дальнейшем не особо задумывался, чтобы в индивидуальном или коллективном порядке влиться в стройные ряды гильдий... Сегодня я могу даль следующие, основанные на практике, утверждения: - ни разу за 10 лет, и более чем 150 переговоров, в которых я принял участие, клиент НЕ интересовался лицензией, сертификатом и уж тем более являемся ли мы членом какой-либо гильдии (ассоциации, союза). Интересовались всяким: финансовыми гарантиями, наличием допуска к гостайне, гарантиями экономического эффекта... но вот членством НИКОГДА. (Консалтинг индивидуален. Если заказчику нравлюсь именно я и он именно ко мне испытывает доверие, то и закажет он услуги у меня, проигнорировав любое мнение. А репутацию консультанта скорее может подтвердить предыдущий заказчик, чем некий союз.) - ни разу НЕ слышал, чтобы просили предъявить членский билет какой-либо ассоциации коголибо из моих коллег - ни разу за 10 лет я НЕ пересекался с сертифицированным, ассоциированным консультантом (хотя утверждается, что их выпустили только из школы более тысячи). То ли рынок столь велик (во что мне трудно поверить, в силу того, как часто встречаюсь с так сказать обычными консультантами), то ли работают эти люди где-то на недосягаемых вершинах (что опять же

Стр. 126 из 157

странно, т.к. у самого за спиной проекты в не самых маленьких компаниях). Но факт остается фактом. - прочитав на сайтах ассоциаций фамилии руководителей органов управления НЕ нашел ни одной знакомой или такой, чтобы была на слуху (как гуру - никто не видел, но все знают), за исключением вельмишановного Пригожина Аркадия Ильича. Почему до нас не доносится их огромный опыт в виде книг, брошюр, видеокурсов, выступлений на ведущих конференциях не понятно. Резюмируя вышесказанное. Поддерживая движение по созданию и развитию ассоциаций и союзов в целом, я не собираюсь в обозримой перспективе принимать в них участие.

Стр. 127 из 157

Рейтинги консалтинговых компаний. всем заказчику

размышления

продвижение

1. Рейтинги конечно же нужны и важны - это такой способ консультационных компаний померятся своим положением. Собственно, равно как и рейтинги в любой другой отрасли или рейтинги лучших менеджеров. 2. Те, кто впервые ищет себе консультантов, часто делает это с помощью рейтингов - а где скажите еще (не зная специальных сайтов-каталогов консультационных компаний, вроде www.cfin.ru) искать информацию о консультантах и их области специализации. 3. Но, работающие с консультантами много и плотно, понимают следующее: рейтинги не подскажут, является ли консультационная компания действительным специалистом в необходимой Вам предметной области; рейтинги не укажут, решает ли консультационная компания вопросы понятным, удобным Вам способом; рейтинги не доводят информацию об используемых методологиях. С консультационными компаниями всё так же, как и в любой другой отрасли - каждая предлагает свою ценность на рынок (свой набор функциональных, социальных и эмоциональных свойств продукта), хотя и пишут в презентационных материалах одинаковые слова. 4. Поэтому не имеет значения место, занимаемое компанией в рейтингах - имеет значение то, что и КАК компания делает. Заодно сразу снимается с повестки дня обсуждение (животрепещущее для некоторых) а почему, как и почем занято конкретной компанией конкретное место в рейтинге. 5. Надо ли участвовать в рейтингах? Ну, конечно же - это один из способов информирования рынка о себе. Хотя есть консультационные компании (и из лучших), которых Вы никогда не встретите в рейтингах. P.S. И еще раз напомню - всегда надо смотреть за перемещениями консультантов по консалтинговым компаниям - ведь вам работать именно с конкретными "имярек"

Стр. 128 из 157

Ведущие консультанты страны всем

внутреннее состояние

Стало мне интересно – как Вы думаете, уважаемые читатели - есть ли на российском консалтинговом рынке признанные "гуру" или нет? (В данном случае вне зависимости от области консалтинга.)? Если да, то обоснуйте... Если нет, то в чем причина? Выражу своё мнение: Да, внутри своих маленьких кружков консультантов по конкретным областям знаний, мы болееменее знаем друг друга хотя бы по именам, что-то слышали, может быть где-то виделись, или в одной компании работали... Есть имена более известные, чем другие. Но и только. Признать, что это "гуру" нельзя по двум причинам: это имя почти ничего никому не говорит за пределами узкого профессионального круга (даже клиенты с трудом вспоминают, кто же по имярек у них работал), ощущение собственной "пупыристости" и бесконечные методические дискуссии мешают самим консультантам признать кого-то умным кроме себя. Посему "гуру" у нас нет, хотя, наверное, это сильно мешает признанию консалтинга, его продвижению и повышению стоимости (именно стоимости), а, может быть, мы еще не дозрели до этого состояния рынка, и через десять лет будут люди, имена которых будут в памяти хотя бы 510% населения. Что такое "гуру" в моем понимании - признание авторитета за человеком даже теми, кто об этой области знаний или с этим родом деятельности никогда не сталкивался, просто уже в подкорке. Ну и соответственно готовность слушать/покупать/читать всё, что данный индивид вещает, воспринимая априори позитивно, вне зависимости от качества вещаемого материала. Чтобы приблизить момент появления "гуру", в качестве ПиаРа и продвижения перечислю тех людей, которые должны ими стать (в моей области конечно же - управленческое консультирование): Пригожин Аркадий Хлебников Дмитрий Кадыев Тимур Шевченко Олег Кириченко Виктор Варечкина Анастасия Вишнякова Марина Ферапонтов Михаил Даю справку. Звание «гуру» еще не обязывает к безупречному качеству услуги и полной удовлетворенности клиента.

Стр. 129 из 157

Этика и консультанты. всем

внутреннее состояние

Как то раз, один потенциальный работодатель, владелец довольно большой сети дискаунтеров, в беседе со мной категорично заявил: "Этика или есть или нет. Этические императивы едины, а потому отдельной так называемой "консультантсткой этики" быть не может». И всё же, мне представляется, что консультанты руководствуются неким набором моральных норм: а) выборка из этических норм вообще (их много, все и не упомнишь, и надо для себя брать наиболее необходимые в повседневном обиходе) б) несколько отличающиеся от моральных установок других социальных групп. Самое важное: соблюдение конфиденциальности - вплоть до неразглашения на каких заказчиков ведется работа (хотя чаще просто неразглашение сути проекта и внутренних перипетий жизни компаний-заказчиков), подчеркнутое избегание обсуждения коллег по цеху с потенциальными заказчиками (хотя можем не любить друг друга, не разделять или полностью отрицать методы работы и т.д.), готовность принятия негативного удара от перемен на себя (как со стороны сотрудников заказчика), подчеркнутая ответственность при подчеркнутой отстраненности - первое это предлагать только то, что на ять уверен в полезности, второе ни при каких обстоятельствах не претендовать на руководящую роль, немедленное забывание особенностей личной жизни заказчиков и коллег, яростная поддержка своих (узкого круга тех с кем работали). Вот еще вспомнилось. Лет эдак 5-7 назад мой коллега, Александр Кузьмичев, написал статью "Хагакурэ или путь консультанта" (найдете, может быть, на www.e-xecutive.ru, если с переходом сайта на новую платформу ее не потерли) - так там утверждалось, что консультант всегда служит только одному господину - лицу, заказавшему консалтинг. И вот тут возможны серьезные проблемы. Например, заказчик может хотеть продвинуться по служебной лестнице, и именно для элиминирования конкурентов нанял консультантов...

Стр. 130 из 157

Способы консультационного содействия всем

размышления

Консультационное содействие может быть оказано одним из следующих способов: экспертным сопровождением; методом рабочих групп; прямой консультационной работой. Экспертное сопровождение предполагает, что всю работу делает Заказчик, а консультант лишь дает оценки, мнения и подсказывает, как было решено в аналогичных случаях в других компаниях. Такая работа позволяет обсудить риски и шансы с привлечением еще одной (квалифицированной) точки зрения. Плюсы - с вами работают только люди высшей квалификации. Минусы - языком трепать, не мешки ворочать и делать всё, абсолютно всё Заказчику придется самому. Максимум, что можно добиться от эксперта – записка на страничку формата А4. Компании-бутики. Дорого, но работают только люди высшей квалификации. Метод рабочих групп предполагает, что вся работа делается совместными усилиями, где консультанты вкладывают свои знания в предметной области и навыки модераторов, а специалисты компании - свои знания и навыки в отрасли и деятельности компании. Плюсы вовлеченность коллектива, конкретность и проработанность решений. Минусы - чудовищное отвлечение трудового ресурса компании от производственной деятельности. (Потому что добиться эффективности рабочей группы без отрыва специалистов от производства крайне трудно.), а также длительные сроки проработки решений. Это большинство западных компаний. Прямая консультационная работа предполагает, что консультанты сами сделают сбор, обработку, анализ информации, выдвинут гипотезы, проведут детализацию, подготовят регламентные и прочие документы. Плюсы - относительная скорость, четкость, полнота. Минусы - не полная детализация и (!) сложность внедрения. Большинство российских компаний. Для разных задач подходят разные методы работы. Экспертное сопровождение в своем пределе это лично-персональный тренинг первого лица (раньше это называли модным словом психотерапия, теперь еще более хитовым словом коучинг). Прямая консультационная работа в пределе - это трастовое управление. В реальности консультационные проекты - это либо комбинация, либо вариация способов работы. Из состоявшихся обсуждений: - Почему сложно внедрять при прямой консультационной работе? Потому что сотрудники компании оказывают противодействие «не своим» планам и разработкам? Или потому что внешние спецы не учитывают все нюансы? - Обе причины имеют место быть. Наверняка внешние спецы что-то не учли.... Консультанты (лучшие) погружаются в деятельность клиента ну процентов на 90 и остается поле для нюансов. И для сотрудников новый регламент - это огромный, многостраничный документ, к которому прикасаться-то страшно, а не то, что читать или там жить по нему

Стр. 131 из 157

Прямое консультирование консультанту заказчику

размышления консультационная фирма

Для консультантов это самый удобный способ работы. Набрал объем информации, удалился в тихий (шумный) офис, и неторопливо разрабатываешь нечто полезное и «эпохальное». Потом представил разработку заказчику, получил одобрение (акты, деньги, благодарственные письма) и что там дальше происходит уже забота заказчика. Если задача, поставленная консультантам, заключается в технической работе (сбор и обработка информации, восполнение нормативно-методической базы, проведение исследований), то это самый быстрый и эффективный способ, позволяющий не утонуть в многочисленных и длительных обсуждениях. Если заказчик желает разработать нечто новое, иное, не существующее в компании, вместо поиска компромиссов, учета интересов всех, реверансов всем лицам, принимающим решения (и прочим деяниям способным «завалить» любую реформу), то этот способ самый быстрый. Кроме того, он позволяет максимально сохранить начальный замысел. Еще одним достоинством данного подхода является его относительная дешевизна. Консультанты рассчитывают время, только исходя из собственных трудозатрат на моделирование и проработку какого-либо вопроса, вместо дополнительного учета необходимого разъяснения участникам рабочих групп, неизбежного снижения скорости работы из-за большего числа участников, относительно меньшей квалификации участников рабочих групп в разработке и проработке задач развития и регламентного обеспечения. Обратная сторона скорости и стоимости – это сложность внедрения. Люди крайне неохотно принимают всё то, что им навязывают извне, в виде готовых регламентов, процедур, положений, инструкций, правил поведения. Обратной стороной разработок в тиши кабинетов является неготовность заказчика принять предложенные модели, формы, схемы (иногда вплоть до цветового решения). Поэтому при прямом консультировании так важно работать с ожиданиями заказчика. Мы на своих проектах специально выделяли множество промежуточных шажочков (не отраженных в ТЗ, но понятных для нас, возможных представлению заказчику) и каждый шажочек согласовывали с заказчиком. У нас менеджер проекта (или директор проекта, если выделялась такая роль) проводил много времени в кабинете заказчика, рассказывал и растолковывал наш методический подход (отчего и почему мы делаем именно так, а не иначе), согласовывал: макеты отчетных документов, структуру разделов, форму представления данных (текстовая, табличная, графичная, схематичная), цветовое решение, терминологию и множество других моментов. Не скрою, мне нравится этот подход. Может быть потому, что большую часть проектов я выполнил для средних компаний, а добиться экономического эффекта от работы консультантов там чаще всего возможно при достаточно жесткой экономии времени (высокая динамика рынков) и денег (стоимости проекта).

Стр. 132 из 157

Консультирование методом рабочих групп консультанту заказчику

размышления консультационная фирма

Данный способ требует максимальное количество усилий и со стороны консультанта, и со стороны заказчика. И в этом кроется основная сложность выполнения работ и достижения результатов. Основных проблем две: наличие двух руководителей (один со стороны консультантов, другой со стороны команды заказчика), что препятствует быстрой и слаженной работе. Менеджер проекта от консультантов не обладает необходимыми рычагами, чтобы «принудить» работников компании выполнять задания в рамках проекта в срок (и текущие рутинные дела могут похоронить под собой усилия по изменениям), а Куратор от заказчиков не в состоянии «указывать» консультантам по способам и методикам выполнения работ. сложность фиксации результатов работы консультантов, их вклада в общее дело, и, как следствие, множественность вопросов со стороны заказчика: «А что Вы собственно делали?» Консультанты при данном способе могут выполнять следующие работы: o методическое сопровождение работ – аналитика, инструменты и методики выполнения работ, представление «лучших практик», разработка схем и порядка выполнения работ и проч.; o

экспертное сопровождение – выдвижение мнений, гипотез, предположений, вариантов и альтернатив (по сути, элемент экспертного консультирования);

разработку отдельных (управленческих) документов – подготовка нормативнометодического или организационного-распорядительного регламентного обеспечения силами консультантов (по сути элемент прямого консультирования)

Кроме этого, консультанты берут на себя саму модерацию и ведение заседаний рабочих групп, сводят и обрабатывают результаты обсуждений, координируют взаимодействия участников между заседаниями рабочих групп. А найденные решения, утвержденные приказами и распоряжениями, введенные в действие процессы, процедуры и прилагаемые к ним регламентные документы, показатели и критерии стимулирования есть результат совместной деятельности группы. Чей вклад тут больше? Кто сказал последнее слово? На двух моих проектах, в которых работы выполнялись методом рабочих групп, мы фиксировали результаты работы протоколом заседания, в котором фиксировали: вопросы, вынесенные на заседание перечень участников уровень готовности участников (это особенно важно, так как однажды заказчик выдвинул нам претензию, что мы «не движемся вперед», в то время как сами работники между заседаниями и не думали даже прилагать какие-либо усилия) обсужденные вопросы, принятые решения задания (и консультантам и работникам заказчика) и сроки их выполнения.

Стр. 133 из 157

Но для большего спокойствия мы дополнительно готовили множество всяких шаблонов, справок, форм документов и расчетов. Часто приходится сталкиваться с ожиданием заказчика готовых решений, как бы предварительно не обсуждалось, что консультанты в рабочих группах могут дать только общее, системное знание, а конкретикой должны наполнять уже сами работники. Консультанту же очень важно не подменять собой на рабочих группах работников заказчика. Ведь важной задачей такой формы работы бывает передача знаний, опыта, навыка, а также само общение между сотрудниками различных подразделений. И несколько практических советов из опыта: численность рабочей группы не должна превышать 10 человек, включая консультантов; сотрудники должны быть из разных подразделений, направлений деятельности; работники обязательно должны готовить и представлять рефлексию на прошедшие заседания (свои ощущения, переживания, вынесенные мысли и заметки для будущей работы); если сотрудники не отвлекаются от выполнения текущих обязанностей, то заседания группы стоит проводить раз в три недели (чаще не будут успевать с заданиями, реже будут забывать, о чем шла речь), в противном случае – не реже раза в неделю; оптимальное рабочее время – полдня, далее мозги отказываются работать; консультанты должны держать «картинку» всей работы по всем группам, и очень твёрдо вести регламент работы. Я полагаю данный способ работы наиболее сложным из всех форм консультантской работы. Но эффект бывает наибольшим, так как знание, навык, вовлеченность идут рука об руку.

Стр. 134 из 157

Экспертное консультирование консультанту заказчику

размышления консультационная фирма

Со стороны заказчика Надо отдавать себе отчет, что эксперт, как бы часто Вы с ним ни встречались, сколько бы отчетов о деятельности компании ему ни передавалось, никогда не будет глубоко знать работу компании... (Здесь имеется в виду те 10% особенностей взаимодействия сотрудников, выполнения отдельных операций, оформления документов, формирования отчетности и т.д.) Поэтому, общаясь с экспертом, надо уметь услышать в его предложениях, рекомендациях или рассказах об опыте других компаний суть, и попытаться приложить ее к своей деятельности. Кстати, именно поэтому работа эксперта-консультанта часто преобразуется или в работу в Совете Директоров (сосредоточится на стратегии), или в должность постоянного Советника (постоянство работы повышает глубину знакомства с компанией), или в регулярный консультационный проект. Надо всегда помнить, что ответ будет получен только тогда, когда вопрос задан. И чем более конкретен вопрос, тем более конкретен ответ. Если заказчик выбрал экспертный способ консультационного содействия, то фактически происходит смена позиций. Вопросы теперь задает заказчик, а ответы дает консультант. Со стороны консультанта Организация встреч с клиентом - это обязанность консультанта (часть его методической работы). Поэтому озаботьтесь напомнить заранее, о необходимости подготовить вопросы к встрече, подобрать и прислать материалы. Если Вы предполагаете рассматривать вопрос, который "зацепили" на прошлой встрече, то необходимо выслать также предварительные материалы для ознакомления Заказчику. Представьте свои предложения по временному плану встречи и старайтесь его придерживаться. Вопросы, выходящие за рамки установленной темы будут возникать. Тут уж вам принимать решение - или фиксировать их и откладывать до следующего раза или углубляться. Помните, что большинство из нас визуалы, поэтому рисуйте (схемы, таблицы, образы...) Не забудьте подготовить после встречи записку с кратким описанием результатов (тема встречи, обсужденные вопросы, рассмотренные решения, заметки на будущее). И еще, консультант в отличие от коучей (не знаю точно - тренера? подбадривателя? стимулятора?) всё-таки должен предлагать какие-то решения или давать рекомендации. Это сложно, но... И последнее напоминание для обоих (заказчика и консультанта) - экспертное сопровождение в основе своей устное и происходит только и во время встречи (ну немного времени на подготовку к ней и на завершение). Если начинаются требования что-то описать, написать, представить проект регламента и т.д. (даже если достать из архивов не стоит усилий) - это уже другой способ консультационного содействия. И оплачивается отдельно ☺

Стр. 135 из 157

Дистанционный консалтинг консультанту заказчику

размышления

Я «отсталый» в техническом плане человек. И тот факт, что научился пользоваться электронной почтой или ICQ, не делает меня погруженным "в цифру". Предпочитаю живое общение.... Сегодня в сфере обучения всю большую популярность и значимость приобретают дистанционные технологии: лекторы ведут семинары и тренинги через телетрансляцию; одно из направлений бизнеса Московской бизнес школы (один из моих работодателей) массовыми тиражам продает видеокурсы; а другое направление бизнеса Московской бизнес школы бьет рекорды записавшихся на дистанционную программу MBA; ОАО «ГМК «Норильский никель» (один из моих бывших работодателей) развивает дистанционное обучение в своем Корпоративном университете. Примеры дистанционной работы в области образования можно множить. Например, один из моих собеседников, руководитель юрслужбы аж из 200 человек, распределенной по регионам, сам записался на дистанционный MBA и такой же «курс» сделал одним из призов в программе "лучший работник", рассылает подчиненным видеокурсы и очень, очень доволен. А вот с консалтингом всё не так просто. Первый раз о дистанционном консалтинге я услышал в 2000-ом году. Некто из Санкт-Петербурга предложил войти в проект, в котором они (группа товарищей) продвигали бы консультационные услуги. А консультантов под проект собирали бы по городам и весям, формировали в команды и отправляли к клиенту. Тогда я не очень задумывался о реализуемости идеи. Однако, рассудив, что моё "участие" в проекте ничего мне не стоит, отправил своё резюме и еще какие-то материалы... На этом собственно проект и закончился. То есть, может быть, он и пытался развиваться. Как-то. Только я об этом более ничего не слышал. Пару лет назад идеей дистанционного консалтинга горел Юрий Касьянов (автор книги PRкомпания своими силами). Но запал его угас примерно после запуска сайта.... Недостаточно оказалось сайта для того, чтобы клиент пошел в очередь записываться. Слышал и о некоторых других попытках, но все - неудачные. Конечно, иногда пригрезится: вот лежу я в шезлонге, море, солнце, пляж, рядом холодное пиво и орешки... По телефону или интернет-телефонии звонят клиенты... Я неторопливо даю им советы... А они в ответ отсылают на мой счет деньги.... Идиллия. Но так не бывает. Без личной встречи, личного общения того, кто заказывает и того, кто будет делать, не возникает необходимого уровня понимания, которое есть подчас большая составляющая успеха консультационного содействия. По телефону или интернет-видео не получается понять, как работает предприятие клиента. Потому что одно посещение туалета в офисе клиента дает больше представления о деятельности компании-клиента, чем час телефонной беседы с генеральным директором. А посему консультанты летали, ездили, ходили к клиентам в офисы и на заводы. И будут это делать. И лишь то, что не является индивидуальным, адаптированным (типовой документ, типовой шаблон) можно будет превратить (и превращают) в дистанционные консультационные продукты. P.S. Также можно посмотреть моё мнение о «коробочных консультационных продуктах».

Стр. 136 из 157

О размере консалтинговых компаний. партнеру заказчику

размышления

Консультационный бизнес очень персонифицирован. Ведь это только юридически компания заказывает услуги у компании. Фактически люди обращаются к людям, и общаются с людьми. Вся ценность заключается ровно в людях, которые "продают" проекты и "ведут" их. Поэтому трехуровневая структура производственных компаний: акционеры (капитал) - наемные директора (управление) - сотрудники (труд); вырождается в двухуровневую структуру: партнеры (участвующие в прибыли), они же люди класса "мозги" – сотрудники (разного уровня), они же люди класса "руки". Ограничение первое. Один партнер может вести одновременно два-три, максимум четыре проекта (это уже высокий класс, мало кто умеет). Больше просто не возможно успеть физически: помнить все данные по клиенту и сущности проекта, успевать на все встречи и заседания рабочих групп, вычитывать подготавливаемые материалы, генерировать, анализировать и синтезировать идеи и т.д. (а ведь еще надо проводить "продажные" встречи - т.е. готовить почву под будущие заказы). Ограничение второе. Нерегулярность поступающих заказов, что не позволяет содержать компаниям значительное количество сотрудников "в резерве", ведь им надо платить. (Уже не говоря о том, что ничто так не снижает квалификацию консультанта, как «простой».) Поэтому максимальный размер (численность производственного персонала) консультационной компании есть зависимость от количества партнеров, которые могут ужиться друг с другом, скорректированная на поток заказов, который может быть более-менее регулярно обеспечен с выбранного сегмента рынка (отрасль/специализация) умноженный на среднюю численность команды проекта. Следствие: консультанты, дорастающие в своей компетенции до класса "мозги", но не имеющие шанса стать "партнерами" (например, нет возможности получить дополнительный поток заказов или существующие "партнеры" не готовы принять в свою среду еще одного) покидают консультационный бизнес.

Стр. 137 из 157

Рассуждения о карьере всем

размышления

"Работать консультантом - это как служить в ДШБ" Т. Кадыев С тех пор, как я "попал" в консалтинг с достаточной частотой наблюдал дискуссии вида: "А хорошо ли начинать карьеру с консалтинга?". Более того, в 2000-03 годах даже иногда высказывал в таких дискуссиях своё мнение... Вот сделаю это еще раз. Обычно в дискуссиях всё крутиться вокруг двух позиций: (пожилые и умудренные) - "в консалтинг надо приходить в зрелом возрасте, когда накоплен опыт, который может быть передан далее; и без работы в реальном секторе в консалтинге делать нечего", хотя это более отвечает не на вопрос о том, как делать карьеру, а о том, что происходит в результате карьеры в реальном секторе (например: важно мнение Волошина (совладельца компании по локализации компьютерных игр), который сказал: "Я так долго работаю в своем секторе, что стал уже экспертом", - заметьте экспертом, т.е. знающим, но не обязательно консультантом.) (молодые и амбициозные) - "консалтинг отличное место для накопления опыта, методики, старта, интенсивного тренинга, важен не опыт, а аналитические способности, кругозор, эрудиция". Далее обсуждающие часто приходят к совместному выводу, что хороший карьерный путь - это регулярная смена консалтинга и реального сектора. Но на самом деле вопрос карьеры лежит не в проекции "где начать", а в проекции "с кем начать". Если вы пробились даже в самую именитую консультационную компанию, но на проектах выполняете работу ассистента и вас не знакомят с методикой работы, то старт в консалтинге вам не принесет ничего, а запись в резюме быстро утратит актуальность Если в реальном секторе ваш наставник сразу вводит вас в суть профессии и раскрывает особенности технологии, то старт в реальном секторе обеспечит вам быстрые пару шагов роста. Я не зря написал "вас учат", "ваш наставник" - на первых шагах важно именно обучение, наставничество и передача знаний, методик, инструментов (в которые может, безусловно, входить и предложение разработать что-то самостоятельно). Так что само по себе стремление "в консалтинг" нормально ("чистенькая работа", красивые офисы, самые модерновые методики работы с персоналом), но отнюдь не гарантирует Вам быстрого освоения профессии и карьерного роста. Ах да. Если бы не было молодых и амбициозных, стремящихся в консалтинг, то их надо было бы придумать. Потому как пожилые и умудренные уже ленятся проводить по 10 интервью в день, обрабатывать большие массивы данных, лазить по производственным площадкам....

Стр. 138 из 157

«Коробочные» консультационные продукты всем

размышления

продвижение

Ровно столько лет, сколько я работаю в консалтинге, самые разные люди мечтали, хотели, планировали, обсуждали, пытались, предлагали, настаивали - создать КОРОБОЧНЫЙ продукт консультационной услуги Я даже много раз видел на сайтах разных консультационных компаний указания на такие готовые продукты (вроде как сунул лоток в микроволновку, разогрел, взял вилку, кушать подано), с четкими сроками и даже с указанием твердой цены Более того, я сам принимал участие в создании, обкатке и использовании некоего "коробочного" продукта. Там и тогда я приобрел полезные навыки, знакомых и узнал множество баек из жизни консультантов. 1. Можно ли создать "коробочный" консультационный продукт? Да, можно. Если этот продукт методика. 1.1. Экспресс-диагностика, которую мы делали за пять рабочих дней с финальной презентацией рекомендаций и направлений совершенствования компании-клиента, по сути была пакетом из десятка инструментов анализа, к которым прилагался квалифицированный персонал, способный еще и "ощущать". Но этот продукт НЕ решал проблемы клиента. Он показывал клиенту области повышенного внимания, зоны риска. А еще презентовал консультантов, работал как способ продвижения и входа в компанию. Впрочем, клиент оставался в выигрыше - дело делалось быстро (а значит относительно дешево). Мой друг, Михаил Альперович, разработал диагностику за 30 минут, которая проводится при помощи небольшой программки опросника в формате MS Excel. Результатом опять же является лишь область, требующая повышенного внимания руководителя или владельца бизнеса. 1.2. Всё остальное, что я видел, это продукты в области управления персоналом. Оценка персонала, например. И это тоже всегда пакет инструментов: тестов, таблиц, анкет, бесед. 2. Верю ли я в продукты класса: купите коробку с надписью: ССП или Планирование и бюджетирование или Процессное управление, Система бухгалтерского учета? Нет, не верю. Хотя такие предложения есть на рынке. Но это лукавство - пытаются продать под видом продукта либо «голый» каркас, который потребует долгих настроек под нужды компании или обязать клиента полностью перестроится под предложенный стандарт. Какого мнения я придерживаюсь? Надо владеть набором методик и инструментов, способов и подходов. И из них собирать для конкретного клиента конкретное решение. Потому что клиенту необходимо именно решение, а не модель, схема или программное обеспечение. 3. Хотите покупать «коробку» - покупайте, но не выдвигайте тогда претензий по функционалу этого стандартизированного, унитарного продукта для всех, а не для вас лично.

Стр. 139 из 157

Подход консультантов к работе всем

размышления

Одну и ту же задачу (например: повышение объема продаж или снижение издержек) можно решить разными способами. Консультантов можно условно объединить в две группы, в зависимости от подхода, избираемого в работе с задачей. Есть консультанты, которые более ориентированы на работу с процессами и функциями – техногенщики. Другие большую часть времени уделяют работе с людьми – гуманисты. Те, кто работает с процессами и функциями, финансовыми, производственными и материальными потоками, более сосредоточены на поиске «узких» мест, рассогласованности операций, межоперационных «пролеживаниях», простоях, длительности цепочек принятия решений и других важных вопросах. Находя несоответствия и ликвидируя их, таких консультанты способствуют снижению издержек производства и обращения, повышению производительности труда и другим положительным эффектам. Я являюсь ярким представителем именно этой группы консультантов, такого подхода и взгляда на задачи. Те, кто работает с людьми, также обсуждают исполнение процессов и операций, но сосредоточены они на самом деле на том, чтобы «разбудить» внутренние резервы людей, повысить заинтересованность в труде, изменить поведение и отношение к своим обязанностям, взаимоотношениям с коллегами. Помогая людям выявить в себе внутренние резервы, они тем самым создают и поддерживают условия позволяющие снизить издержки и повысить производительность труда. Первые привносят с собой в компанию новые знания. Вторые содействуют более полному использованию знания имеющегося, преобразования его в новый опыт. Я не знаю, какой из подходов лучше. Более того, они вряд ли существуют в чистом виде. Выбирать Заказчику: как ему удобнее, так и ладно.

Стр. 140 из 157

Класс консультантов всем

размышления

Консультанты бывают двух видов: эксперты и технические исполнители. Эксперт - это консультант, досконально разбирающийся в предмете своей специализации, главными достоинствами которого являются мозг (а еще «язык и печень»). Технический исполнитель - это консультант, который грамотно и качественно может выполнить большой объем специализированной работы. Главные достоинства - руки, ноги и большое число шаблонов и макетов в архивах и базах знаний. Первые должны стоить очень дорого. Вторые - ровно столько, сколько вы экономите на собственном штате для выполнения такой работы. Проблема первая - многие не умеют понять, когда им нужны эксперты, а когда технические исполнители. Проблема вторая - большинство хочет купить первых по цене вторых. (Еще хуже, когда вторых выдают по цене первых.) Подробнее смотри в заметке: «Какие бывают консультанты?»

Стр. 141 из 157

Координация работы нескольких консалтинговых фирм партнеру заказчику

консалтинговая фирма взаимодействия

Наверное, самая сложная сточки зрения организации работы ситуация, когда на одного клиента работает сразу несколько консультантов. Причин две: разница методических подходов к оценке и решению проблем; стремление каждой консалтинговой фирмы охватить своими работами как можно большую часть работ. Отметим, что ситуаций случается тоже две: каждый консультант (компания) представляет свою область знаний, частично или не пересекающуюся с областью знаний другого консультанта; заказчик для решения одной проблемы пригласил сразу несколько консультантов одного профиля. Первая ситуация встречается чаще, вторая реже. Основная проблема - координация усилий, графиков работ, обмен материалами и разработками (как собственными, так и уже полученными от клиента). Решений я видел два: назначение одного из руководителей компании-заказчика координатором проекта - важен его авторитет или административный ресурс в компании, а не глубокое понимание всех аспектов всех задач; назначение (выбор заказчиком) координатором проектов одной из компанийконсультантов - тут решение может приниматься или по авторитетности, или по масштабу проекта, или по очередности разработки/внедрения. Но! В таких комплексных проектах методика и методология должна быть в руках ТОЛЬКО Заказчика. Просто потому, что в любом случае весь консалтинг в итоге "затачивается" под желания Заказчика.

Стр. 142 из 157

Зачем нужны отраслевые эксперты?

консультанту менеджеру партнеру

консалтинговая фирма

продвижение завершение

Об этом приёме я вспомнил в беседе с бывшим моим сотрудником и ныне весьма перспективным консультантом Андреем Мартыновым Получите мнение ведущего отраслевого эксперта технолога и представьте его отдельно в отчете. Я знаю, что Вы подрядились изменять систему управления и вопрос технологии производства почти последний, из волнующих Вас. Или Вы автоматизируете какой-то документооборот, и технологии производства вообще рядом не стояли. Или быть может, Вы даете советы по юридическому оформлению сделок, структуре собственности и налогам. Или Вы продвигаете продукт в упакованном виде (реклама там и прочее брендосроительство)... Найдите и спросите отраслевого специалиста-технолога - как надо что-то делать. Во-первых, Вы сами кое-что узнаете полезное о деятельности компании, и, может быть, это изменит Ваши рекомендации. Во-вторых, Вы вырастете в глазах клиента (они очень любят, чтобы любые консультанты разбирались именно в их отрасли) и это повысит ценность Ваших консультаций в их глазах. На одном из проектов мы просто обратились в профильный ВУЗ и там нам выдали контакт самого большого авторитета страны в предметной области. Тот был рад дать двухчасовое интервью. Рассказал много увлекательного... Когда мы на финальной презентации показали: так делаете Вы, так рекомендует авторитет, так предлагаем циничные и ничего не понимающие в технологии мы. Внимание к нашим предложениям и словам резко повысилось, хоть Компания и не применила ничего из рекомендаций авторитета. Уже упомянутый мною коллега, вспоминая этот эпизод, рассказал, что на другом проекте, в другой компании, в другой отрасли, несмотря на прямое указание клиента обратиться к профильным специалистам-технологам, консультанты этого не сделали. Проект закрывали долго, со скрипом, в несколько заходов.

Стр. 143 из 157

Отчет: решение задачи или учебник заказчику

размышления

"Консультанты не теоретизируют - они обобщают" Д.Приказчиков Как-то в беседе, Константин Тютюнов заметил, что иногда консультанты приносят заказчику отчет, над которым старательно работали (и даже не использовали метод «копировать-вставить»), а слышат: «Что это вы мне учебник переписали!». Несколько раз подобное случалось и в моей практике. Слышал о подобной ситуации и от других консультантов…. Такая претензия обидна. Но ведь что-то побудило заказчика так сказать. Давайте попробуем разобраться, что же стоит за этой фразой. Услышав подобную фразу впервые меня это сильно разозлило - и я достаточно агрессивно доказывал: "мол покажите, да найдите". Позже (когда некоторые из разделов наших отчетов и статей некоторыми плагиаторскими способами действительно попали в учебники) веселило - я сам указывал заказчикам, где есть выжимки и цитаты и почему текст, который они получили полнее и целостней. Сегодня такие фразы оставляют скорее равнодушным. Да, я и мои коллеги пишем отчеты простым, понятным, русским языком, четко структурируя текст и в итоге, после всех шлифовок и рихтовок текст действительно становится (помимо прочего) грамотным методическим пособием. А менеджерам, которые позволяют себе такие слова обидные произносить, я мог бы указать на недостаток их квалификации, которая не позволяет им увидеть, что предлагаемый им отчет об их компании, конкретно об их компании. Забавно, но подобной фразы (про учебник) никогда не говорит собственник компании, а лишь ктото из его "топ-менеджеров" - как правило, именно тот, чьё кресло будет поставлено под удар. Впрочем, чем больше я работаю, тем меньше пишу отчетов, превращая итоги консультационного содействия в схемы, таблицы, положения, регламенты, инструкции или общие смысловые презентации. А описание методических подходов - это оставлю для статей, учебников и прочей бизнеслитературы, чтобы когда-нибудь отметиться и на этом поле.

Стр. 144 из 157

"Два консультанта - это как минимум пять мнений" (с) народ всем

внутреннее состояние

Мы, консультанты, весьма забавный народ, что часто затрудняет и общение с заказчиком и общение друг с другом. Во-первых, мы очень любим умные, длинные и важные слова: конвергенция, дивергенция, компетенция, синергия всякая. Так что слушать консультанта означает продираться через множество очень сложных слов, надерганных частенько из самых разных областей знаний. Во-вторых, мы все очень любим слова: система, процесс, структура. Используем их к месту и не к месту. А самое главное, часто очень слабо себе представляем, что же это действительно такое и какой они несут в себе смысл. От этого происходят большие методологические баталии между консультантами, перерастающие в изъяснения "а ты кто такой". Для заказчика же возникает проблема при выборе или смене консультанта. Например: консультанты по управлению воспринимают процесс как последовательность рабочих операций, а консультанты по информационным технологиям, как последовательность операций с информацией, а консультанты макроэкономисты, как нечто развивающееся во времени, а консультанты от юриспруденции, как следственную или судебную процедуру. В-третьих, мы почему-то предпочитаем длинные определения, состоящие из нескольких существительных. Читать или слышать несколько подряд существительных сложно, мы об этом знаем, но .... В-четвертых, мы любим сложносоставные предложения, причастные и деепричастные обороты. Ну и как нам, скажите, общаться? И на последок: "Если в детстве тебя называли "занудой", то вполне возможно из тебя получится консультант" Д. Хлебников P.S. Комментарий от Алексея Приходько У политконсультантов - та же ситуация. Социолог, медийщик и полевик видят одну и ту же политическую ситуацию по-разному, и советы дают исходя из своих профессиональных особенностей.

Стр. 145 из 157

Рецензия на книгу Мартина Кина «Обитель лжи» всем

размышления

Книг о консультантах и для консультантов очень мало. Кубр, Мейстер, кое-что от МакКинзи... всё остальное об управлении, о менеджменте, но отнюдь не о работе консультантов. Посему, получив книгу в руки от САМОГО Дмитрия Хлебникова, приступил к чтению со вниманием и прилежанием. Увы, книга меня не впечатлила. Человек явно пытался написать в модной ныне стёбной манере, подбирая образы и метафоры (хорошо узнаваемые, видимо, лишь в узком кругу ограниченных лиц:)... Однако получилось сумбурно, часто невнятно, разбросанно и с перескоками, да такими, что сложно становится уследить за основной нитью повествования или отдельной главы. Автор явно писал о себе и своей работе (что ценно), о реальных событиях с ним произошедших (что бесценно), но то ли что-то умалчивая, то ли обходя стороной какую-то важную тему... Впрочем, два момента понравились - это описание жизни консультантов в командировке (очень, очень похоже - хотя если "великие" консалтинговые компании так работают, а не создан собирательный образ командировки, то это еще больший ужас, чем я полагал) и приведенное сравнение описаний ценностей с сайтов основных консалтинговых компаний. Последнее, кроме шуток, это отличный метод анализа, который я немедленно взял себе на вооружение.

Стр. 146 из 157

Размышлизмы о пользе консультантов всем

размышления

Приведу здесь несколько размышлений о профессии, каждое из которых отчасти правда... Консультанты - суть профессия бесполезная, и даже паразитическая. Они лишь отвлекают от работы, сами ничего не делают, а "умные советы", не имеющие связи с реальностью, взятые из учебников, может и каждый дурак давать. Консультанты налетают и облепляют фирмы, находящиеся не в лучшем положении, да еще и "высасывают" и без того ограниченную наличность. Консультанты существуют лишь постольку, поскольку сегодняшний менеджмент не на 100% эффективен на своих рабочих местах. Как только эта эффективность будет достигнута, так надобность в консультантах отпадет. Логично предположить, что консультанты своими руками приближают конец своей профессии. Консультанты суть носители опыта от фирмы, к фирме, как пчела от цветка к цветку и тем они полезны. Консультанты нужны и важны, поскольку специализируются на вопросах и задачах, которые не понятны или не отработаны у менеджмента компаний. Ближайшее будущее, тотальное распространение "корпораций - я" и средств коммуникации, сделает каждого из работников консультантом и останется лишь устанавливать каждому расценки, рядом со своей "аватаркой" в блоге, профессиональных сайтах и форумах, адресом почты, ICQ, чтобы можно было давать консультации любому обратившемуся, не отходя с рабочего места. И само рабочее место превратиться в оказание услуги работодателю. Иногда я балуюсь этими и подобными размышлениями, чтобы завести дискуссию с коллегами и поискать ключ к полезности нашей работы или чтобы просто позлить какого-нибудь пафосного консультанта. Впрочем, сам я уверен в полезности нашей работы.

Стр. 147 из 157

Отличия менеджеров и консультантов всем

внутреннее состояние размышления

Благодарность Роману Крылову за помощь в оттачивании формулировок Консультанты и менеджеры по природе своей различны - это отличие необходимо очень хорошо понимать: перед менеджером стоит задача "делать"

перед консультантом - "сделать"

менеджер ориентирован на "поддержание"

консультант - на "изменение"

менеджер смотрит "изнутри"

консультант - "снаружи"

менеджер специалист в своей "отрасли" или "функции"

консультант - в "организации" и "управлении"

интерес менеджера "статус кво"

консультанта - "развитие"

менеджеру есть что терять в компании

консультанту терять нечего

Фундаментальное различие в том, чем руководствуются консультант и менеджер: менеджер определяет свой статус - числом людей в подчинении, бюджетом в распоряжении, числом вопросов, которые не проходят мимо него

консультант определяет свой статус – сложностью, интересностью проектов и проведенными изменениями и временем устойчивости результатов

Это надо хорошо понимать. Да, кстати, собственники также отличаются и от консультантов и от менеджеров: их задача – развитие; их ориентир – рост; их взгляд – снаружи и сверху; их специальность – политика; их интерес – доход; И потерять они могут бизнес.

Стр. 148 из 157

Что надо Вашему заказчику? консультанту менеджеру партнеру

размышления

«Умение задавать разумные вопросы, Есть важный признак ума и сообразительности» Тацит Вне зависимости от того с кем и о чем Вы беседуете, Вам надо понять: что Вашему визави надо? Вне зависимости от того, первая ли это встреча или уже приближается окончание проекта, Вам необходимо понять: что ему надо? И это не относится только к управленческому консалтингу – это относится к консалтингу вообще. Конечно, если мы говорим о покупке консультантов, как «руки» или как «специальный навык», то здесь все несколько упрощается: у Вас нечто есть, а у них этого нет, но они в этом нуждаются. А вот во всех остальных случаях… Здесь огромный простор для самых разных вариантов. Мне несколько раз приходилось составлять «бизнес планы». Естественно, я брал типовой шаблон, с установленной чуть ли не по всему миру и вошедшей во все учебники структурой разделов, и наполнял его каким-то содержимым. Именно каким-то, потому что довольно долго, первые тричетыре раза я не задавался вопросом – зачем людям «бизнес-план»? Раз заказывают, значит, наверное, нужен. И я очень удивлялся сложностям, возникавшим на момент сдачи работы. Только позже я понял, что заказчик судорожно пытается отыскать в этом «типовом» «бизнес плане» то, что он хотел, то, ради чего он ему собственно был нужен. Тогда я научился задавать вопрос – зачем? И ответы были совершенно разные: «чтобы получить кредит», «чтобы был полным пакет документов на получение кредита», «чтобы было красивое описание», «чтобы обосновать НЕнужность инвестиций», «чтобы было как у всех». Как-то раз мы делали проект для компании, у которой было два равноправных собственника. В проекте был заинтересован один из них, так как, некоторое время он мало внимания уделял бизнесу, и теперь хотел разобраться в том, что происходит, а также продвинуть своё мнение об управлении и направлениях развития. И нам потребовалось много усилий, на то, чтобы вовлечь в работу и другого собственника, а также содействовать им в нахождении согласованной позиции. Но пока мы не достигли понимания, что один собственник хотел разобраться в работе другого, мы некоторое время шли по уже отработанному самой компанией материалу. Был случай, когда заказчиком выступала не сама консультируемая компания, а банк ЕББР, владеющий всего лишь 5% акций компании. Заказчик был заинтересован в большей прозрачности системы и структуры управления, повышении эффективности процессов, оптимизации издержек, так как именно от этого зависела стоимость пакета акций, которые банк собирался через некоторое время продать. И здесь как один из инструментов повышения капитализации была использована сертификация по стандартам ИСО. А ведь, кроме официального, юридического заказчика есть еще и люди, конкретные люди, его представляющие, как уполномоченные подписывать итоговые документы, так и все те, с которыми вы будете беседовать в ходе проекта. Есть люди, которые хотят продвинуться по служебной лестнице. Есть люди, которые хотят доказать свою полезность компании. Есть люди, которые хотят защитить свое рабочее место. Так кому Вы будете предъявлять результаты Вашего труда? Это очень цинично, но почти всегда мы делаем не только для чего-то (повышение производительности, снижение издержек, снижение рисков), но и для кого-то (расширить влияние, сохранить влияние, сохранить положение). Сделать только в интересах непосредственного заказчика (или куратора) проекта, то есть лица, от которого зависит оплата Ваших услуг – самое простое, хотя от слов «полезность для клиента» остаются только слова.

Стр. 149 из 157

Сделать только для пользы дела – самое сложное. И всегда есть опасность, что сделано будет бесплатно. Да и с конкретной реализацией возникнут проблемы – ведь никто в этом не заинтересован. Показатель профессионализма консультантов – это сделать нечто полезное, да еще и найти в новой системе место для Вашего непосредственного заказчика (куратора). И не обязательно это место будет выше по карьерной лестнице или больше оплата труда. Это может быть уменьшение ответственности или упрощение труда или увеличение количества подчиненных или прав по распоряжению средствами.

Стр. 150 из 157

Сплошной субъективизм о консультантах всем

внутреннее состояние

Сам я в консалтинге с 2000 года, но волею судеб достаточно плотно общаюсь с теми, кто начинал консалтинговый бизнес в этой стране. Естественно, управленческое консультирование. Думаю, впрочем, картина характерна. Вообще думать, что до 1990 года в стране консалтинга не было - это заблуждение. В ВУЗах многие кафедры вели так называемые "хозрасчетные" работы: отраслевые исследования, изучение особенностей труда, поведения работников, нормирование, применимости технологий и многое другие. Это и был консалтинг. Те же специалисты по оргдеятельностным играм (собственно через свою работу при ВУЗах и НИИ попавшие на производства), проводившие свои игро-сессии по развитию и моделированию тоже консалтинг. Однако в привычном нам сегодня понимании консалтинг появился в стране в 1991-92 годах. Первые российские консультанты почти сплошь были людьми молодыми - чуть не по 20-ть лет. Впрочем, это соответствовало ситуации тех лет. Бизнес открывали такие же 20-летние. Они понимали друг друга. Ближе к 2000-ому стало считаться, что 20-ть это только уровень ассистента, а вот консультант это 30-ть. Сегодня все больше мнений на форумах и в беседах высказывается, что мол консультант это 40-к. Ну что они там в 30-ть могут знать... Это нормально. Становится выше средний возраст бизнес-среды. Выше и средний возраст консультантов. Для адекватного общения заказчик-подрядчик люди должны говорить на одном языке: а это ведь не только терминология и методология, это еще и воспоминания, понятия, ценности... Первые российские консультанты были почти сплошь людьми с техническим образованием, а то и с хорошим естественно-научным... Просто потому, что управленцев по диплому (именно управленцев) как таковых в стране не было. (Кого прислали тогда западные фирмы, открывшие здесь офисы, я не знаю.) Около 2000-ого года в консалтинг набирали экономистов и финансистов (но тоже с качественной фундаментальной подготовкой - эконом-математика, экономическая теория, экономическое моделирование, финанализ). Теперь, уже берут все больше с самыми разными дипломами "управленческих" профессий (менеджмент). Первые консультанты успели где-то заняться каким-то бизнесом. Те, кто приходил в консалтинг в 2000-ом успели где-то поработать. Сегодня не просто людей забирают со студенческой скамьи, а консалтинговые фирмы открывают свои кафедры и учат, готовят себе кадры. Соответственно, первые "брали" системным подходом, неординарными решениями; 2000-ники моделями и сложными конструкциями; сегодняшние - бизнес-кейсами и бест-праксисами. Всё сказанное - не плохо и не хорошо. Напротив - хочется обратить внимание читателя: меняется бизнес-среда, меняются и консультанты. Всё меньше переговоров проводится за алкоголем - всё меньше пьющих консультантов... Всё более регулярная работа в компаниях - всё более регулярно работают консультанты. Но есть одно но. Последние года полтора я наблюдаю, как те, кто начинал консалтинг в начале/середине 90-ых стремительно из него уходят. Или в высшее руководство своих фирм и отрываются от собственно консалтинговой деятельности (вплоть до не-работающих партнеров) или переходят в реальный сектор или открывают какой-то другой бизнес... Это печально, так как уходят очень грамотные, системномыслящие, технологичные и методичные (см. базовое образование), а передача знаний отнюдь не везде налажена хорошо.

Стр. 151 из 157

Вместо заключения или кто я такой, чей я друг и почему имею сказать пару слов о консалтинге всем

Если ты, дорогой читатель, мой друг, то не думаю, что тебе надо читать эту заметку. Надеюсь, что я тебе интересен и любезен сам по себе либо ты и так уже всё про меня знаешь. Если Вы, любезный читатель, со мной не знакомы, то надеюсь, что для Вас было более важно и полезно то, что написано выше этой заметки. Если Вы, уважаемый читатель, прочитали эту заметку первым делом, то, надеюсь, лишь потому, что думаете, как бы пригласить меня для какого-либо дела. А отнюдь не потому, что воспринимать любую информацию можете только после того, как Вам скажут: «Это информация от гуру такого-то». Итак, краткая автобиография.

Вначале пробудились мои таланты организатора и администратора. Так получилось, что к 11-му классу, незаметно для себя, я стал главным организатором, начиная от выезда нашего класса в Ленинград, только-только ставший Санкт-Петербургом и сходу вслед за этим постановщиком всего праздничного выступления на «последнем звонке». То есть я сейчас знаю, что это специальная профессия такая – постановщик. А тогда… просто был написан сценарий, половина всех текстов, четко рассчитаны сцены, определена их последовательность, музыкальное и художественное сопровождение и многое другое. Студенческие годы добавили несколько крайне любопытных штрихов к моему опыту. Во-первых, я незаметно для себя стал консультантом всей группы. То есть, это сейчас я знаю, что такого рода деятельность тоже консалтинг. А тогда просто перед каждым экзаменом я неустанно всем обратившимся пояснял, рассказывал, объяснял…. К слову, многие мои одногруппники получали в результате оценки лучше, чем я сам. Последние два года моего пребывания в стенах альма-матер сильно расширили и углубили мои административные навыки. Академия праздновала тогда сначала 50-лет моего факультета, затем 90-лет вуза…. А мне выпало быть одним из четырех помощников ответственного за проведение обоих мероприятий. Параллельно я успел немного поработать, и за отчетный период освоил профессии: продавца газет в подземном переходе, грузчика, продавца за прилавком, кассира, торгового агента (это крайне неудачно), начальника склада, сотрудника отдела контроллинга (в хорошей фирме Marquard&Bahls AG в Гамбурге, в рамках обучения в Германии), преподавателя. Примерно в это время я обрел своё хобби – полевые ролевые игры и историческая реконструкция. Кроме множества самых разных навыков работы головой и руками, я вновь и вновь стал пополнять свою копилку административных и организационных навыков. Ведь создание очередной полевой ролевой игры – это такой еще себе проект. Потом была работа в Управлении рабочего снабжения и торговли МПС России, где я освоил, что такое бюрократия. И это очень полезный навык. Кроме того, мне привили привычку скрупулезно готовить документы: грамматика, орфография, поля, шрифты, заголовки, нормы обращения. Потом я руководил отделом продаж и занимался маркетингом в компании по производству окон и дверей. И здесь приобрел первый реальный (успешный) опыт совершенствования бизнеспроцессов (хотя лишь потом узнал, что это именно так и называется). И вот в 2000 году я официально пришел в консалтинг. Мне несказанно повезло. Потому что в той компании и именно в тот момент времени собрались лучшие специалисты страны. И сложился сам собой методический кружок, который и заложил в 2000-2001 годах все те модели и методики, которыми мы (и не только мы) до сих пор успешно пользуемся. Там я познакомился с Тимуром Кадыевым, Дмитрием Хлебниковым, Анастасией Варечкиной, Александром Кузьмичевым и многими другими, кто сегодня руководит лучшими российскими консалтинговыми фирмами или входит в состав руководства крупнейших российских компаний. С тех пор я поменял множество мест работы – занимался лизингом, руководил небольшим хлебокомбинатом, вместе с Дмитрием Хлебниковым занимался преобразованием ОАО «КапиталЪ Страхование», с ним же, а также Тимуром Кадыевым, Виктором Кириченко, Зауром Унароковым, Борисом Петровичем Дрожжиным, Андреем Пантелеевым и другими лучшими людьми страны

Стр. 152 из 157

участвовал в преобразовании ОАО «ГМК «Норильский никель» - но, по сути, всегда оставался консультантом. И каждое новое место работы, каждый новый проект расширял и углублял накопленный опыт. Именно накопленный к 2006 году опыт позволил мне хоть и с некоторым холодком в груди, но решительно возглавить Департамент управленческого консультирования компании «ПРАДО Банкир и консультант», где за год с небольшим было выполнено почти два десятка самых разных проектов, отлажены одни технологии и методики и заложены основы других. Правда работы было так много, что далеко не всегда мы успевали всё толком каталогизировать и систематизировать. Этот труд один из результатов работы в ПРАДО – попытка сделать самому себе шпаргалку для выполнения консультационных проектов. Таким образом, за истекший с 2000 года период времени я: принял участие в статусе от консультанта до руководителя примерно в 40 консультационных проектах; плотно познакомился с тем, как работают лучшие российские консалтинговые компании и почти со всеми их руководителями и ведущими специалистами; попробовал многие разные способы работы. В это же время разработал и провел около полудюжины полевых ролевых игр (В том числе всесоюзные с численностью до 1000 участников в качестве одного из старших мастеров и консультировал еще добрых пять десятков подобных мероприятий) Этот опыт, помноженный на навыки аналитики и моделирования, представлен в книге. Так что обращайтесь ☺

Стр. 153 из 157

Неудачные проекты всем

внутреннее состояние

Обычно консультанты скрывают информацию о неудачных проектах. Иногда поражаешься: консультанты доблестно отчитываются о своих успехах (например: на сайтах), а вот от менеджеров постоянно слышишь о том, что консультанты вообще ни на что не годны и не способны. И тем не менее неудачные проекты бывают. Рассажу коротко о своих: Первым неудачным проектом я считаю второй проект в моей консалтинговой жизни. Руководителю компании срочно нужна была "стратегия". Во время продаж было договорено, что наша компания нарисует оную за неделю. Меня вооружили знанием, что компании нужна "стратегия", ТЗ, благими напутствиями и горой методик. Увы, опыта у меня было тогда еще маловато, чтобы разбираться в глубинных причинах того, что необходимо клиенту. Поэтому я честно пытался нечто такое стратегическое придумать. Естественно, ни достаточного времени, ни опять же опыта не хватало... В результате проект был доработан и сдан старшими товарищами, конечно же с превышением сроков и (поскольку привлекались старшие товарищи) бюджета проекта. Только спустя продолжительное время в понял, что не надо было ничего разрабатывать надо было нарисовать красивый «документик» для представления в разные места в качестве красивой картинки и повода попросить денег. Потом был большой перерыв, а за свою деятельность в «ПРАДО Банкир и консультант» в категорию неудачных я заношу для себя следующие проекты.

От конкурирующего департамента при его роспуске приняли проект по разработке пары должностных инструкций для небольшой торговой компании. Стоимость проекта мы тоже вынуждены были принять на себя, хотя было сразу понятно, что расходы превысят доходы. Так оно и произошло. Мой заместитель потратил полтора месяца времени на согласования, доработки, доделки по придиркам заказчика... А потом контактное лицо (заказчик) уволился и финальная часть оплаты по проекту подвисла на дебиторской задолженности еще на длительное время. От другого конкурирующего департамента при его роспуске опять же был принят проект по разработке системы премирования для региональных представителей. Заказчики все как на подбор доктора наук и очень им хотелось какой-то волшебной формулы.... Беда заключалась в том, что каждую нашу встречу они прямо при нас начинали творить формулу свою. И мы постоянно упирались в возврат к начальной точке проекта – определение, а чего же собственно заказчики хотят от модели премирования? Но как оказалось - это было полбеды. Потому как в момент, когда мы уже разработали модель и даже ее протестировали, заказчики впали в ступор и просто стали выпадать из общения (так сказать не принимаем, но и не отвергаем). А потом и вовсе начали утверждать, что мы сделали отнюдь не то, что им было надо, не поняли задания и т.п. (хорошо мы сохраняли подробные протоколы и заметки со встреч). Причина такого поведения выяснилась случайно - мы в курилке разговорились с одним из старых сотрудников фирмы, работающим с заказчиками еще с момента ее основания, который поведал, что заказчики никогда не пойдут на подобные выплаты премий, которые показала тестовая модель. Жадность... Отмечу, что у меня в карьере нет проектов, за которые бы в итоге не были выплачены деньги (включая вышеприведенные случаи). Но для себя я считаю эти проекты неудачными. Осознание этого позволило мне много понять и многое изменить в своей работе. Может быть даже больше, чем от проектов удачных.

Стр. 154 из 157

Краткий словарь консультанта всем

размышления

Маленькое вступление. Этот словарь был написан в основном мною, с помощью и подсказками двух коллег-консультантов в 2003 году. Был сделан (немного в подражание словаря известного литературного персонажа) без какой-либо цели и смысла, но для того, чтобы чутьчуть посмеяться над самими собою. Это шутка. Впрочем, в каждой шутке есть доля шутки.

Как известно пассивный словарный запас россиянина составляет приблизительно 35 тысяч слов. Активный запас – колеблется от 2 до 5 тысяч слов. Однако консультанты по управлению охотно и непринужденно обходятся всего несколькими словами и фразами. Поэтому мы взяли на себя труд составить небольшое пособие в помощь начинающему консультанту. 1. Заяц – краткое именование заказчика. Отличается от животного тем, что дает консультанту баблос. Употребляется в выражениях «разводить зайцев… (на балос, проект, концепцию)», «продать проект», а также в сочетаниях «Оооо! Заяц, пипирка», «Аааа! Заяц, красота неземная». 2. Баблос – денежный эквивалент стоимости проекта, выражает пожелание консультанта от Зайца. 3. Проект – способ времяпрепровождения консультанта, а также как основа для бесед консультантов между собой. Употребляется в выражениях «сижу на проекте», «ты на проекте?», «у меня проектов завались», «чё за проект?». 4. Концепция – слово чаще всего употребляется в сочетании со словом проект. Обозначает, что приблизительно хотят сделать консультанты за отданный Зайцем баблос. 5. Стратегия – профессиональное выражение, точное значение которого неизвестно, но произносится перед Зайцем для характеристики концепции и вставляется в песню Ай-на-нена-нэ. 6. Бизнес-процесс – см. п. 20, почему-то имеет характеристики «вход» и «выход», но не дверь. 7. Мотивация – см. п. 20, часто сопровождается другими умными словами «психотип», «пирамида», «роли», «ХУ-мэн». 8. Отчет – материальное выражение работы консультантов, передаваемое Зайцу в обмен на баблос, чтобы Зайцу было легче с ним расставаться. Обильно наполняется словами стратегия, концепция, проект, бизнес-процесс и мотивация. 9. Оооо! – выражает весь спектр эмоций связанный с пониманием консультантом всей совокупности проблем Зайца, служит вводной частью для разведения Зайца на проект и выставления его на баблос. 10. Аааа! – выражает различный спектр эмоций от «А что мы вам говорили» до «Как же мы это сделаем». 11. Ну и? – отражает спектр эмоций от удивления до возмущения, когда Заяц сообщает консультанту, что зеленая кнопка по концепции не работает. Имеет оттенок предъявы. 12. Та ты шо? – вопросительное восклицание, отражает спектр эмоций консультанта, когда он узнает от другого консультанта о каком-то Зайце или проекте, или когда Заяц сообщает консультанту о собственной концепции. Произносится с национальным колоритом. 13. А то! – восклицание, произносимое либо после «Аааа!», либо после песни «Ай-на-не-нанэ», когда Заяц доволен красотой неземной и не вспоминает о зеленой кнопке. 14. Пипирка – емкая характеристика происходящего у Зайца в момент предшествующий появлению консультантов. 15. Красота неземная – выражение служит для определения того, что консультанты сделают Зайцу в результате проекта реализовав концепцию. Почти всегда кардинально отличается от большой зеленой кнопки.

Стр. 155 из 157

16. Зеленая кнопка (большая) – выражение, характеризующее пожелания Зайца от консультантов. 17. Разводить зайцев – убеждать клиента в том, что он отдает баблос за очень полезное и приятное дело (зеленую кнопку) в результате чего увеличится ареал его обитания, предшествует и завершает проект 18. Ай-на-не-на-нэ – песня, исполняется обычно по очереди группой консультантов перед Зайцем, служит для описания проекта, концепции. В текст песни принято вставлять слова пипирка, Оооо!, Аааа!, красота неземная, а также в припеве как это не покажется странным. 19. Будет так! – ударение, когда Заяц размяк и не может противостоять внедрению красоты неземной по концепции консультантов. 20. Как это не покажется странным – выражение служит для связки абсолютно несвязанных между собой разделов отчета или куплетов песни Ай-на-не-на-нэ. 21. Уточните цель командировки – вопрос, задаваемый консультантом Зайцу иногда в середине проекта. 22. Это тема отдельного проекта – произносится с глубокомысленным видом. Имеет цель получить от Зайца дополнительное баблос. 23. За отрыв переднего шасси – тост, употребляемый консультантами вместе с горячительными напитками, обычно характеризует начало командировки. 24. О мама миа, скока же имбецилов – служит для беседы старшего профсостава о младшем профсоставе и при сведении воедино отчета. 25. До заголовков третьего уровня – способ выражения крайнего недоверия младшего профсостава старшему профсоставу при исполнении последним песни Ай-на-не-на-нэ перед командой проекта 26. Накрыть поляну – фраза, обозначающая пожелание консультантов к Зайцу об обеспечении нормальной работы на проекте. 27. по 150! – предложение обращенное страшим профсоставом к младшему профсоставу, по обеспечению возможности чисто правильно посидеть, поговорить. 28. Чисто правильно посидеть, поговорить – фраза, выражающая желание старшего профсостава, провести вечер на проекте с картошечкой под укропчиком, грибочками, огурчиком и горячительными напитками. 29. Иже бо нехрена – заключительная фраза на проекте в момент получения консультантами баблос в кассе 30. Классненько! – фраза консультанта, выражающая комплекс эмоций, после того как баблос от Зайца получен Конечно же, для полноты картины и успешности работы консультант должен овладеть некоторым количеством жестов. Но это тема отдельного проекта

Стр. 156 из 157

Продолжение следует… Жизнь разнообразна и каждый новый день приносит нам новый опыт, а значит, появляются новые темы для заметок о консультантах и их заказчиках.

Стр. 157 из 157