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MARKETING

VOLUMEN 19 Agosto/Septiembre 2014

SEYMOUR CHWAST

N4 AGOSTO-SEPTIEMBRE 2014

VIVEK WADHWA / SINGULARITY UNIVERSITY / SEYmoUR / CHWAST

VIVEK WADHWA

FABRICANDO EL FUTURO

SON JÓVENES, TALENTOSOS Y PUSIERON A PRUEBA SUS IDEAS EN LA SINGULARITY UNIVERSITY.

TIENEN UNA META AMBICIOSA: CAMBIAR LA VIDA DE 1.000 MILLONES DE PERSONAS EN LA PRÓXIMA DÉCADA. Argentina $90. Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío.

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Staff WOBI MEDIa Staff CORPORatIVO

OfICINaS

CEO: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com

CONO SUR Director General: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com Coordinadora de Publicidad: Fernanda Sobesky fsobesky@wobi.com Gerente de Ventas Corp.: Andrea Gamboa agamboa@wobi.com Director de afiliados tV: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com Gerente financiero: Francisco Ferretto fferretto@wobi.com

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WOBI es miembro del INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONES Precio del ejemplar: $ 90.Reg. de la Prop. Intelectual: 322.382. Marca Registrada Nº1.948.836 — ISSN: 0328-9117 Impresión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el interior: Distribuidora Bertrán SAC. Av. Vélez Sarsfield 1950 C.A.B.A.

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NOTa DEl EDITOR

TEÑIDa DE aNaRaNJaDO

A

sí está WOBI en este número. Con el color elegido para representar la innovación. Porque después de leer la entrevista que Chris Stanley le hizo a Vivek Wadhwa en Nueva York, el equipo editorial decidió que era el momento de poner la mira en la Singularity University (SU). Precisamente allí, Wadhwa es vicepresidente de Innovación y supervisa los programas académicos. También es un ferviente impulsor de las tecnologías de crecimiento exponencial —robótica, inteligencia artificial, biología sintética, impresión 3D, nanomateriales, por ejemplo—, que a su juicio tienen el potencial de solucionar los grandes problemas del mundo. Y con ese propósito opera la SU, fundada en 2008 por Peter Diamandis y Ray Kurzweil, en pleno corazón de Silicon Valley, donde reina la noción de que todo es posible.

No resulta fácil estudiar en la SU. Al Graduate Studies Program, de 10 semanas, se postulan cada año miles de personas y solo ingresan 80. El proceso de selección tiene en cuenta el perfil de los aspirantes, sus antecedentes en el ámbito de los negocios o en la esfera social, y privilegia tanto la diversidad de intereses como el espíritu emprendedor. Algunos de los que fueron aceptados le contaron a WOBI que la experiencia los cambió para siempre. Ahora tratan de hacer realidad, a partir de tecnologías de avanzada y con un entusiasmo contagioso, el desafío que les plantearon en la SU: impactar de manera positiva en la vida de 1.000 millones de personas en un plazo de 10 años.

También es innovadora la visión de la española María Eugenia Girón, protagonista de la industria del lujo con un claro componente sustentable, a quien entrevistaron Ángeles Loyola y Manuela López Mañán. Como cuenta en otra nota Carolina Suárez, igual de innovador es el trabajo de Amparo Serrano, fundadora de Distroller, cuya línea de productos —vajilla personalizada, juguetes, artículos escolares y accesorios, entre muchos otros— se distingue por un diseño multicolor y representativo del folclore de México.

En Nueva York, Luz Landa entrevistó a Seymour Chwast, el diseñador gráfico que a mediados de los ’50 fundó Push Pin, el estudio que ha sido un referente de la comunicación visual. Las tipografías que ideó, las campañas para grandes empresas, sus novelas ilustradas y sus libros para niños dejaron una marca inconfundible en la historia del diseño gráfico.

Leandro Zanoni entrega su segunda columna de la sección “Futuro Inteligente”, esta vez dedicada a la iluminación. Y desde Barcelona cuenta lo que vio en Fab10, la feria internacional de Fabricación Digital: una muestra de que la impresión 3D promete revolucionar los sistemas de producción. z

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SUMARIO Agosto - Septiembre 2014

Vivek Wadhawa

36

Ankur Jain, fundador de Humin

56

10

z Illuminati

Luke Williams: Alteración creativa

34

INNOVACIÓN z Por un mundo mejor

Fueron seleccionados para estudiar en la Singularity University entre miles de postulantes. Hicieron un viaje al futuro en el corazón de Silicon Valley, donde reina el espíritu de que todo es posible.

Y dicen que esa experiencia los cambió para siempre.

Por Alicia Cerri

36

EN FOCO SPOTLIGHT

z Relaciones aplicadas

Emprendedor, académico y agente de la disrupción, Vivek Wadhwa está convencido de que las tecnologías de crecimiento exponencial —robótica, inteligencia artificial, biología sintética, impresión 3D, nanomateriales— resolverán los grandes problemas de la humanidad.

Entrevista de Chris Stanley

50

56

Humin, concebida por un genio de 24 años, reemplaza la agenda del celular por una herramienta que razona como las personas.

Por Luz Landa

z El mandato de innovar

60

Por Ignacio Peña

z La fábrica del futuro En la Singularity University, un grupo de especialistas en diversas disciplinas enseñan e inspiran a quienes se proponen lanzar empresas que produzcan un impacto positivo en la sociedad de las próximas décadas.

Por Alicia Cerri

44 EMPRENDEDORES z Realismo mágico

62

La diseñadora Amparo Serrano combinó su pasión por el arte con su espíritu lúdico para crear Distroller, una firma representativa del folclore de México que también triunfa en otros mercados.

Por Carolina Suárez

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Betty Liu

80

Seymour Chwast

Amparo Serrano

z Preparados, listos... ¡ya!

62

66

Andrew Zacharakis, Matt Allen y Janet Strimaitis, profesores de Babson, la escuela de negocios famosa por formar emprendedores, analizan los desafíos y condicionamientos que rodean el lanzamiento de una nueva empresa.

Entrevistas de Luz Landa

MARKETING z Un ilustre antagonista

72

Opositor incorregible de la economía capitalista, el célebre diseñador Seymour Chwast ha demostrado que se puede tener éxito, incluso yendo en contra del sistema. Entrevista de Luz Landa

z Medios y mensajes

78

Andrew Zacharakis

66

72

María Eugenia Girón 92

PERSONAS z Los unos y los otros

86

Las empresas que tratan a los empleados como a clientes, y que reconocen la diversidad en materia de necesidades y expectativas, se beneficiarán con altos niveles de compromiso y con un mejor desempeño financiero.

Por John M. Bremen y Thomas O. Davenport

SUSTENTABILIDAD z Compromiso de alta gama

92

La visión innovadora de María Eugenia Girón, figura clave de la industria del lujo, asesora de emprendimientos sustentables y conservacionista.

Entrevista de Ángeles Loyola y Manuela López Mañán

Estrategias y recursos para atraer clientes bajo la lupa de especialistas.

LIDERAZGO zLa sabiduría del éxito

80

Experiencias, consejos y secretos de grandes líderes de negocios revelados por Betty Liu, una periodista experta en entrevistarlos.

Por Adam Grant

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EN FOCO

Elija su propia aventura Los Fab Labs dE más dE 50 paísEs sE diEron cita En barcELona, rEunidos En Fab10, La FEria intErnacionaL dE Fabricación digitaL. una muEstra dE quE La imprEsión 3d promEtE rEvoLucionar Los sistEmas dE producción. por Leandro Zanoni

E

ntusiasmo. Eso sintieron las 5.000 personas que asistieron a Fab10, la feria internacional de Fabricación Digital que durante los primeros días de julio se celebró al pie de la torre Agbar, en el espectacular Museo del Diseño de Barcelona. ¿Protagonistas de un momento histórico? Es posible. La idea de que cualquier persona pueda diseñar y fabricar digitalmente, a bajo costo, los objetos que quiera parece pretenciosa, revolucionaria y hasta utópica. Pero lo cierto es que la impresión 3D y otras técnicas de manufactura digital no solo son una realidad, sino además disruptiva. Bienvenidos a la artesanía del siglo XXI.

Cita de honor Los Fab Labs de más de 50 países acudieron a Barcelona por el llamado de su gurú, Neil Gershenfeld, director del Center Bits&Atoms del Media Lab del MIT, padre de los Fab Labs y uno de los principales teóricos de la Internet

of Things (IoT). Como un ídolo del Barça, el científico norteamericano apenas podía caminar por el salón: los pedidos de fotos y saludos eran constantes. Rodeado de jóvenes tatuados, vestidos con camisetas de colores, bermudas y ojotas que ayudaban a soportar el verano europeo, le dijo a Wobi: “En el pasado, las computadoras eran grandes máquinas que solo podían usar los científicos o los ingenieros.

Después, las empresas comenzaron a fabricar computadoras personales cada vez más chicas, fáciles de usar y baratas. Lo mismo ocurrirá con las enormes máquinas para fabricar objetos de todo tipo. Pronto serán más pequeñas y estarán al alcance de cualquier persona”.

Cambio en los modelos productivos Según Gerard Rubio, un catalán de 29 años, estudiante de diseño textil, “la idea es tener un mejor control y gestión de los objetos que nos rodean”. Armó una máquina similar a los viejos telares, pero que se conecta a una computadora, y con un software para introducir patrones “imprime” una prenda de lana a partir de un dibujo diseñado en 3D. Su objetivo es poner en

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Ciudades del futuro

manos de cualquiera, y de manera simple, la producción de ropa, a un costo muy inferior al de las grandes marcas. El proyecto, de código abierto, se llama OpenKnit.org. Y aun en fase experimental, propone una especie de hackeo a la poderosa industria textil, que ya ha reaccionado. Para explicar su idea, Rubio subió un video a Vimeo que fue censurado por la empresa Desigual por uso indebido de marca. “Su accionar me dio la pauta de que les da miedo y puede molestar a una gran corporación”, dice.

El evento reunió en un mismo lugar a una gran cantidad de Fab Labs, cada uno con varios integrantes, proyectos, prototipos e ideas. Y demostró que ya es posible imprimir casi cualquier cosa: casas, autos y hasta comida. Natural Machine es un startup catalán que creó Foodini, la primera impresora 3D de alimentos. La máquina dispone de cápsulas vacías que deben rellenarse con alimentos frescos. El requisito es que no sean sólidos. La empresa persigue dos objetivos: reducir el uso de la comida industrial precocinada y ahorrarle tiempo (y dinero) al cocinero, por cuanto al imprimir galletitas, por ejemplo, no tiene que ocuparse de tareas repetitivas. Print y al horno.

Uno de los puestos que más llamó la atención fue el de Labs 3D, de los hermanos peruanos Juliano y Jorge Montoya, radicados desde hace varios años en Barcelona. ¿Qué hace la impresora? Réplicas exactas a escala, en tres dimensiones, de cualquier persona en base a miles de fotos escaneadas. “La clave es el software. Creo que las figuras serán los nuevos portarretratos en muy poco tiempo”, dice Juliano.

¿Camino sin retorno?

El avance de la producción digital muestra signos de ser imparable. Bernat Cuni, fundador de Cunicode, un estudio de diseño de objetos fabricados digitalmente, asegura que “cuando

Fab10 puso el acento en las urbes del futuro, pensadas como grandes fábricas digitales donde los espacios urbanos, los recursos energéticos, el transporte, sus habitantes y sus objetos convivan en armonía. Por eso el cierre estuvo a cargo del alcalde de Barcelona, Xavier Trías, quien se dejó escanear en 3D y visitó la Endesa World Fab Condenser, una casa completamente sustentable construida durante la semana del evento.

“Quiero una Barcelona inteligente, para la gente. Inspirar un nuevo modelo de crecimiento económico basado en la movilidad, la tecnología, la innovación urbana y los servicios.

Es muy importante haber sido la primera ciudad europea en albergar este laboratorio digital”, dijo Trías. Y se comprometió a impulsar una ciudad conectada globalmente pero autosuficiente, que genere sus propios alimentos y energía, y que “construya un sueño social”.

hay una manera nueva de fabricar las cosas, debe haber una nueva manera de diseñarlas”.

Luciano Betoldi tiene 32 años, nació en la Argentina pero vivió en varios países hasta que finalmente ancló en Barcelona. Trabaja en el FabLab de esa ciudad junto a otros cinco miembros, todos organizadores del Fab10. Sostiene que en el futuro será posible distribuir mejor los recursos.

“Como una estandarización de las oportunidades, para actuar de una manera más activa con nuestro entorno. Tendremos el derecho y la capacidad de diseñar y producir nuestros objetos.

Influenciar más en las ciudades, en los edificios y en los espacios públicos. ¿La principal dificultad para lograr esa meta?

Cuestión de política. “Pero cuanta más gente se sume a la discusión ‘dice‘, mayor será la presión sobre el poder, las leyes y el lobby empresarial. Ingresaremos a una etapa de activismo para reevaluar nuestros derechos como ciudadanos e implementar los cambios que se vienen dando. Cuantos más seamos, más fácil y más rápido podremos romper con ciertas estructuras.” ¿Una especie de Lab-tivismo? “¡Claro! —grita

esperanzado—. Tomar el control de lo que nos rodea, aunque desafíe al sistema actual.”

Al venezolano Tomás Diez, principal organizador de la feria, se lo ve contento. Hace su balance: “Fue la mayor conferencia de Fab Labs en el mundo. Llegamos a tener 700 personas en un solo día, muy buenos workshops y mucha gente entusiasmada, con ganas de aprender y relacionarse para formar comunidades”. Y promete: “Esto recién empieza”. z © WoBi

Leandro Zanoni es periodista especializado en tecnología y nuevos medios.

Colabora con WoBi.

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Quién soy Aron Ralston Algunas personas inspiran por sus ideas, otras por la manera de actuar frente a la adversidad. Es el caso de Aron Ralston, un ingeniero que dejó su empleo en Intel para dedicarse a escalar montañas, cuya historia de coraje y valentía fue llevada al cine en la película 127 horas.

Hoy, Ralston recorre el mundo contando lo que aprendió de esa experiencia.

E

s probable que muchos conozcan la historia: en 2003 salí en busca de aventuras por el cañón Blue John, en Utah, pero tuve un accidente y mi brazo quedó atrapado entre las rocas, inmovilizado. Tras cinco días de agonía tomé la decisión de amputármelo para poder salir de ahí. Lo que no conocen es mi perspectiva de la experiencia que tuve, y quiero compartirla.

Alguna vez, todos nos encontramos atrapados entre piedras. Lidiamos con la muerte, el dolor, la enfermedad, los traumas. Pero ¿qué hacemos en una circunstancia de ese tipo?

Porque frente a cada piedra tenemos una elección: ¿convertirla en una tragedia o en una victoria? Al decidir, crecemos.”

“Muchos se preguntan qué tienen en común quedarse atrapado en un cañón y en un negocio que parece destinado al fracaso.

Lo que tienen en común es la crisis. ¿Qué hacer ante una situación de crisis? Una crisis nos obliga a frenar, pensar, analizar. Debemos encontrar opciones, elaborar un plan.

Por lo tanto, lo primero que hice fue mirar el lugar, ver qué elementos tenía cerca y cómo usarlos. Creí poder hacer una polea para levantar la roca. Pensé en gritar. Evalué la posibilidad de tranquilizarme y esperar.”

“Durante algunas horas estuve enojado, furioso, deseando no estar ahí. Solemos hacer esto con nuestros problemas: ignorarlos, enojarnos… pero, al final, siempre hay que lidiar con ellos. Después del accidente, mi muñeca estaba aplastada en un espacio de un centímetro. De modo que, aunque sabía que tenía que cortarme el brazo, la resistencia me impedía lidiar con el problema. Durante 15 horas traté de hacer un agujero en la roca, pero hubiera necesitado meses para liberar el brazo. Y solo tenía medio litro de agua.”

“Podía esperar que alguien me encontrara, pero nadie saldría a buscarme porque yo había decidido ir solo y sin avisar adónde.

Todos tomamos decisiones, algunas de las cuales traen consecuencias graves. No podemos castigarnos por eso, y tampoco culpar a algún factor externo. Tenemos que asumir la responsabilidad de nuestras decisiones, porque así conservamos la capacidad de decidir en el futuro.”

“Cuando pasaron los días dejó de ser una opción amputarme el brazo o no; el problema era cómo hacerlo.

Decidí grabar un mensaje para la gente que quería. Y en ese momento tuve una epifanía de lo que realmente importa en la vida: los afectos, la forma en la que nos relacionamos, el amor que cultivamos. Es crucial conocer nuestros valores porque cristalizan en las decisiones que tomamos como líderes.”

“Sin embargo, creo que tener esperanza sin tratar de controlar lo que no podemos fue la mayor enseñanza. Cuando no hubo más opciones, opté por el riesgo de morir en el camino antes que por la certeza de morir donde estaba atrapado. De manera que una vez que me corté el brazo y quedé liberado, me alejé de mi propia tumba caminando.

Agradecí a la roca por haberme mostrado qué era lo importante y de lo que era capaz; por haberme ayudado a vencer mis límites.

Con cada roca se nos presenta una opción: ignorarla, o tratar de vencerla y darle las gracias por su enseñanza. Espero que, para todo, las rocas en sus caminos sean recibidas como bendiciones.” z © WOBI

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EN FOCO

BUENAS NOTICIAS DE ACUERDO CON EL RANKING DE LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN AMÉRICA LATINA QUE ACABA DE DAR A CONOCER GREAT PLACE TO WORK®, LA CONFIANZA DE SUS EMPLEADOS AUMENTÓ EN LOS ÚLTIMOS CINCO AÑOS. KIMBERLY CLARK, FABRICANTE DE PRODUCTOS PARA EL CUIDADO PERSONAL, RESULTÓ LA MEJOR MULTINACIONAL PARA TRABAJAR EN LA REGIÓN. LIDERMAN, PROVEEDORA DE SERVICIOS DE SEGURIDAD EN PERÚ Y ECUADOR, OBTUVO LA MEJOR CALIFICACIÓN ENTRE LAS GRANDES COMPAÑÍAS NACIONALES. Y GASES DE OCCIDENTE, EMPRESA DE GAS NATURAL DE COLOMBIA, SE POSICIONÓ COMO LA MEJOR NACIONAL DE TAMAÑO MEDIANO.

Cambio en el nivel de confianza —entre 2010 y 2014—

Paraguay, Puerto Rico y Dominicana 3%

Great Place to Work® mide el nivel de confianza, camaradería y orgullo en una organización mediante la encuesta Trust Index© 9%

8 6

4%

4

5%

6%

7%

Argentina 6% Colombia 10%

Chile

Argentina

México

Paraguay

A. Central y Caribe

Ecuador

Las 100 Mejores por País

Chile 11%

1% 1%

Venezuela

Perú

Colombia

-2

-2% -1% -0% -0% -0% Brasil

0

Bolivia

2

Uruguay

Cambio porcentual

10

Bolivia, Honduras y Nicaragua 3% Venezuela 3% Guatemala 3% Ecuador 5%

Otros 4% Agencias Gubernamentales 4% Hospitalidad 6% Comercio Minorista 8%

Construcción e Infraestructura 12%

Panamá 2% El Salvador 2% Uruguay 2% Costa Rica y Jamaica 1% Brasil 24%

Perú 11%

Servicios Públicos 2% Agricultura, Silvicultura y Pesca 2%

Las 100 Mejores por Industria

Tecnologías de la Información y telecomunicaciones 12%

México 14%

Servicios Financieros y Seguros 24%

Servicios Profesionales 14%

Manufactura y Producción 12%

Las 100 mejores de LATAM en 2014, comparadas con otras regiones En las cinco dimensiones que mide el Trust Index© —la encuesta de clima que evalúa la relación entre el empleado, su jefe, sus pares y la organización (orgullo, camaradería) y los tres componentes de la confianza (credibilidad, respeto e imparcialidad)—, las Mejores Empresas para Trabajar en América latina se caracterizan por tener los niveles más altos de orgullo que cualquier otra región del mundo.

Trust Index© Credibilidad Respeto Imparcialidad Orgullo Camaradería

92 89 86 83 80

100 Mejores LATAM

100 Mejores Europa

100 Mejores USA (Fortune)

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20 MEJORES MULTINACIONALES PARA TRABAJAR EN AMÉRICA LATINA Puesto

Compañía

Países

Industria

# Empleados

1

Kimberly Clark

Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Panamá, Perú

Manufactura y Producción / Productos para el cuidado personal

2

Accor

Argentina, Brasil, Chile, Ecuador, México, Perú

Hospitalidad / Hotel / Resort

8.750

3

Microsoft

Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú

Tecnologías de la Información / Software

1.850

4

McDonald’s

Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, México, Panamá, Perú, Uruguay, Venezuela

Hospitalidad / Servicios de Alimentos y Bebidas

91.331

5

Belcorp

Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, México, Perú

Comercio Minorista / Productos especializados

7.775

6

Dell

Brasil, México, Panamá

Tecnologías de la Información / Hardware

6.872

7

Cisco

Brasil, Chile, México

Tecnología de la Información

1.178

8

Telefónica

Argentina, Brasil, Colombia, Ecuador, México, Perú, Uruguay, Venezuela

Telecomunicaciones

9

Edenred

Brasil, Chile, México, Venezuela

Servicios profesionales

1.758

10

Marriott

Brasil, México, Panamá, Perú

Hospitalidad

1.841

11

RSA Seguros

Brasil, Chile, Colombia, México

Servicios Financieros y Seguros

1.713

12

Diageo

Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Jamaica, México, Venezuela

Manufactura y Producción / Bebidas y tabaco

1.787

13

Monsanto

Argentina, Brasil, Guatemala, México

Manufactura y Producción / Química

5.838

14

SC Johnson & Son

Brasil, Chile, México, Venezuela

Manufactura y Producción / Productos para el cuidado personal y del hogar

1.358

15

Oracle

Brasil, México, Puerto Rico

Tecnologías de la Información

2.870

16

Mapfre

Brasil, El Salvador, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, República Dominicana, Paraguay

Servicios Financieros y Seguros / Seguros en general

8.322

17

BBVA

Chile, México, Perú, Paraguay, Venezuela

Servicios Financieros y Seguros

48.120

18

Grupo Falabella

Argentina, Chile, Colombia, Perú

Comercio Minorista

47.411

19

Grupo Santander

Argentina, Chile, México

Servicios Financieros y Seguros

31.265

20

Atento

Argentina, Brasil, Chile, Colombia, El Salvador, Guatemala, México, Perú, Puerto Rico, Uruguay

Servicios profesionales / Tercerización de procesos / Call centers

855

51.775

116.228

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EN FOCO respuestas en 140 caracteres

En pocas palabras Nacido en Irlanda, John Murphy empezó su carrera en Coca-Cola en 1988. Trabajó para la empresa en Japón, Singapur, Indonesia y Estados Unidos. Actualmente es el presidente de Coca-Cola para la región sur de América latina.

¿Cómo es el ranking de consumo de gaseosas en la región a su cargo?

Los sudamericanos son fans de las gaseosas y disfrutamos de un liderazgo en nuestros mercados con Coca-Cola, Fanta, Sprite e Inca Kola. ¿Cuáles son las características del consumidor latinoamericano?

Está conectado, es inteligente y exigente. Disfruta de relacionarse con marcas confiables y es leal cuando ese vínculo se mantiene saludable. +1 Coca Zero, Light, ahora Life. ¿En algún momento serán más las ofertas de este tipo que las gaseosas comunes?

Constantemente buscamos innovar y ampliar nuestro portafolio. Ofrecemos opciones para todos los gustos y creemos que hay mercado para todos. ¿Podría definir en cinco palabras los pilares de la empresa?

Frescura, optimismo, felicidad; hacer la diferencia de una manera sustentable.

Al terminar el día, ¿qué porcentaje de las tareas que se propuso pudo realizar? ¡Nunca hay suficiente tiempo para todas! Lo importante es definir claramente las prioridades y comunicarlas a los asociados. ¿Cuál es la pregunta que más le hacen al saber que trabaja en Coca-Cola?

Cuál es la fórmula secreta y, específicamente, cuántas personas la saben. Por supuesto, no sé las respuestas.

Si pudiera elegir un súper poder, ¿cuál sería?

Convertir toda el agua en potable. Así, el mundo sería mejor para millones de personas. ¿Qué extraña de Irlanda?

Mi familia, el sentido del humor y la comida de mi madre. ¿Qué toma?

Café a la mañana, y durante el día Coca-Cola, Coca-Cola Zero y agua Bonaqua. Me gusta probar novedades (Fuze Tea) y la nueva fórmula de Powerade. +5 © WOBI Foto: Cortesía Coca-Cola

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EN FOCO

La estrategia de la suposición Para innovar, andy Cohen aLienta a LaS marCaS gLobaLeS a PenSar diferente y deSafiar LaS SuPoSiCioneS que Se interPonen en eL Camino aL éxito. en eSta nota Cuenta un CaSo ParadigmátiCo.

S

ostiene que las suposiciones no son, en sí mismas, ni buenas ni malas. “Lo que marca la diferencia —asegura— es lo que hacemos con ellas para transformarlas en activos.” En este principio se basa la denominada “Assumpt Strategy” de Andy Cohen, autor del best-seller Follow the Other Hand y fundador de una consultora especializada en ayudar a las empresas a trasponer las barreras que impiden el pensamiento innovador.

WOBI lo entrevistó a finales de junio en Nueva York, luego de su conferencia en WOBI on Innovation, en la que según su costumbre utilizó la magia como metáfora para revelar los conceptos que promueven la innovación y el cambio. ¿Cómo define el término “innovación”?

La innovación es, simplemente, tecnología con un componente atractivo.

Solo hace falta identificar tres cosas para allanar el camino hacia una idea innovadora: detectar una necesidad del cliente, vincularla con una tecnología existente y combinar ambas de una manera que despierte el interés.

Entonces, ¿innovar no significa inventar algo desde cero?

No, para nada. Inventar es crear algo completamente nuevo. La bombilla eléctrica de Thomas Edison, por ejemplo. La innovación, en cambio, consiste en lograr un avance a partir de una tecnología existente. Pensemos en Jet Blue, que descubrió una forma innovadora de utilizar la tecnología de televisión satelital: fue la primera empresa en colocar pantallas de TV en los respaldos de los asientos de sus aviones.

Usted suele mencionar el caso de SpinBrush, de Crest, porque fue un producto revolucionario que nació de una tecnología existente. ¿Podría explicar en qué consistió esa innovación?

Todo se remonta a John Osher, el creador de Spin Pop, la primera golosina interactiva que funciona a pila y tiene un mango que la hace girar. Aunque costaba US$ 4,99, un precio inaudito para un producto de ese tipo, se vendieron más de 60 millones de unidades.

A principios de los ’90, basado en esa experiencia, concibió un producto que se convertiría en el más exitoso de Crest, una de las marcas de P&G. Su propósito era lograr algo que parecía imposible: un cepillo eléctrico que costara solo un dólar más que un cepillo común. Hasta ese momento, el precio de los eléctricos oscilaba entre US$ 50 y US$ 150.

Spin Pop le había enseñado el funcionamiento de los motores pequeños y cómo producir el mecanismo de manera barata.

A partir de ese conocimiento, Osher y su equipo invirtieron US$ 1,5 millones y 18 meses para fabricar el cepillo de dientes eléctrico SpinBrush, a un costo de apenas US$ 5, que luego vendió a P&G por US$ 475 millones. La estrategia de Osher desafió las suposiciones en cada paso del proceso. En contra de lo que quería P&G, el producto fue lanzado sin publicidad pero con un “truco”: el envase le permitía al potencial usuario hacer girar el cepillo mientras estaba en la tienda. Aunque muchos expertos dijeron que esa idea sería un costoso error debido al desgaste de la pila antes de la compra, el SpinBrush fue un suceso rotundo y, desde entonces, miles de millones de personas se cepillan los dientes con ese dispositivo. z © WOBI

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5 preguntas a

Peter Sims

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Emprendedor y autor de varios libros, en el más reciente —Little Bets— Sims reflexiona sobre la dinámica del proceso creativo. Demuestra que las ideas ingeniosas están sobrevaloradas, y que las grandes innovaciones surgen de un proceso metódico de sucesivos experimentos.

1

Usted descubrió que los emprendedores exitosos, en lugar de partir de grandes ideas o bosquejar un proyecto, llevan adelante una serie metódica de pequeñas apuestas. ¿Qué es una pequeña apuesta?

Un experimento de bajo riesgo que se hace para descubrir, desarrollar y poner a prueba una idea. Las ofertas de Amazon, las películas de Pixar y los diseños de edificios de Frank Gehry son todos resultados de pequeñas apuestas, guiadas por un sentido de misión.

Aunque los resultados son impredecibles, el proceso de descubrimiento puede aprenderse. Las pequeñas apuestas sirven para demostrar que cualquiera puede innovar, sin los obstáculos del perfeccionismo, el miedo a tomar riesgos o un planeamiento excesivo.

2

¿Qué compañías se destacan por hacer pequeñas apuestas?

Amazon, 3M, Pixar, Google y Starbucks, entre otras. Steve Jobs, más que cualquier otro empresario, predicó sobre los beneficios del enfoque que describo en Little Bets. A su vez, las pequeñas apuestas están en el ADN de Amazon, independientemente de que la compañía se esté expandiendo a nuevos mercados o mejorando procesos internos. No es una coincidencia que estas empresas, con la excepción de 3M, aún estén dirigidas por sus fundadores. Entienden que no comenzaron con grandes ideas: las descubrieron.

3

¿Cuáles son los errores más comunes que se cometen al realizar constantes modificaciones y perfeccionamientos de un producto?

La mejor investigación que encontré sobre ese tema está en El dilema de los innovadores, de Clayton Christensen. Dicho sencillamente, si una empresa solo escucha lo que sus clientes dicen que quieren, pasará por alto las oportunidades disruptivas. Basta recordar la famosa frase de Henry Ford: “Si le hubiera preguntado a la gente qué quería, me habrían dicho que querían caballos más rápidos”. Las pequeñas apuestas son una vía para descubrir deseos y necesidades que los clientes ni siquiera sabían que tenían, como los primeros prototipos de autos de Ford.

4

¿Qué sucede cuando se planifica demasiado?

Muchas organizaciones, y la gente que trabaja en ellas, se estancan. Planificar de más conduce a la parálisis. Es algo que se advierte últimamente en el sector de los bienes de consumo envasados. La globalización y la tecnología destruyeron la experiencia del cliente, la capacidad de las compañías de controlar sus marcas y el abastecimiento.

Aun así, siguen usando el mismo enfoque de planificación de hace 20 o 30 años. Ésa es una sentencia de muerte a la creatividad. Como demuestra el estudio de Christensen, no experimentar conduce al declive de la organización, al fracaso y al colapso. Las pequeñas apuestas son un remedio de gran utilidad en ambientes de alto riesgo.

5

¿Qué consejo le daría a alguien que está elaborando un plan de negocios?

Lo dijo Jeff Bezos: “No es posible poner en una hoja de cálculo cómo se comportará la gente frente a un nuevo producto”. z

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El gran imaginador Construyó los CimiEntos dEl grupo dE publiCidad y ComuniCaCión alazraki, 100% mExiCano. tiEnE más dE 40 años dE trayECtoria En la industria CrEativa por ExCElEnCia y un suEño a Cumplir: sEr partE dEl ranking dE las 10 mEjorEs agEnCias dEl mundo.

Por carolina suárez

C

onsiderado uno de los mejores publicitarios mexicanos, Carlos Alazraki es el hombre que ideó las campañas más icónicas de Sanborns, Telmex, Cerveza Victoria y varios candidatos políticos. Su ingenio y audacia marcaron un nuevo estándar en el mundo creativo.

Descubrió su vocación a los ocho años, cuando pisó un set de filmación. Benito, su padre, era director de cine y fue el primer mexicano que ganó el premio de la crítica del festival de Cannes en 1954 con la película Raíces. “En lugar de llevarme a pasear al parque, íbamos al plató. Tuve una infancia muy diferente a la del resto de los chicos”, recuerda.

Los antecedentes profesionales de Alazraki son

poco convencionales: empezó su carrera en los Estados Unidos, trabajando en las agencias Hal Greenfader, Publicis Romero y JWT. Lo despidieron de las tres. De regreso en México, fue director de programación de Canal 13 (hoy TV Azteca) durante dos años, pero nuevamente lo “invitaron a dejar la compañía” por haber golpeado a quien insultó a su jefe, Luis de Llano.

Desempleado, la intervención de su suegro resultó providencial: le pidió que le recomendara una agencia de publicidad porque quería una campaña para su línea de pantalones. Esa oportunidad lo impulsó a crear Alazraki-Rodríguez Publicidad, más adelante Alazraki & Asociados Publicidad, que en la actualidad tiene una cartera de más de

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123 clientes. En total, por sus campañas acumula 80 premios nacionales e internacionales.

Las máximas de aLazraki

Marketing y publicidad: amigos íntimos

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“eL que busca La fama nunca La va a encontrar. eL que hace aLgo por dinero tampoco Lo va a encontrar. para que eL éxito LLegue hay que hacer Las cosas con pasión y congruencia.”

z

“eres tan bueno como tu úLtimo comerciaL.”

z

“nunca Les presento un story board a mis cLientes. Les presento Las ideas. y se Las vendo como un cuento.”

z

“siempre he creído en eL rating, y también en Lo que respiro en La caLLe.”

z

“si como pubLicitario no piensas en eL púbLico que comprará eL producto, es mejor que cambies de profesión.”

z

“para crear anuncios me aLimento de donde sea. eL úLtimo de cerveza victoria se me ocurrió en eL coche, oyendo a josé Luis peraLes cantar La canción eL reLoj. ahí nació eL comerciaL.”

z

“en La pubLicidad siempre hay que divertirse. si no te diviertes, dedícate a construir carreteras.”

z

“no trabajo por eL dinero, Lo hago por eL amor a mi profesión.”

z

“en mi agencia, La organización es La anarquía.”

“El marketing es el ‘qué’ de la publicidad, y la creatividad es el ‘cómo’. Con el marketing se define cómo ganar más participación de mercado. Con la publicidad se genera lealtad a la marca”, dice Alazraki al explicar la esencia de su negocio. Y añade: “Una campaña de marketing poco creativa no tiene corazón, no tiene pulso. Pasa inadvertida. Si queremos establecer una conexión con el público hay que hacerlo con el corazón”.

Define a la creatividad como “la capacidad que tiene cada ser humano para crear opciones”. Y cuando se le pregunta cuál es el método para facilitar el proceso creativo, no duda: “Lo fundamental es saber qué quiero comunicar, qué reacción quiero provocar en el público, qué objetivo tengo versus la competencia. Luego, solo hay que generar ideas, y descartarlas hasta quedarse con las dos o tres mejores”.

Para ilustrar esos conceptos cita una de las campañas que creó para la cerveza Victoria, una de las marcas del grupo Modelo. La mayor cervecera del país lo convocó a mediados del año 2000.

Quería aumentar la participación de mercado porque estaba penúltima en su categoría. El brief del cliente planteaba dos “debilidades”: la cerveza era de color ámbar —ni rubia, ni negra—, y no se exportaba a los Estados Unidos por un problema de marca. “De inmediato vislumbré una gran oportunidad”, dice Alazraki. “Inventé dos personajes ‘gringos” que intentan llevarse la cerveza a escondidas, pero no logran pasar la frontera de nuestro país.” La pieza publicitaria cerraba con el eslogan “La gran Victoria de México”. Éxito total: la cerveza Victoria se convirtió en la número 2, después de Corona.

Lucha de gigantes Del arcón de recuerdos de Alazraki emerge otra curiosa anécdota ocurrida a mediados de los ’90, cuando se iniciaba la desregulación de las telecomunicaciones de larga distancia en México.

Carlos Slim Helu, el dueño de Telmex, uno de sus principales clientes y amigo personal, le presentó un guión que había escrito para la campaña. Y le pidió que creara un personaje. ¿La sugerencia?

“Un clásico banquero gringo que llega para robarse el dinero de los mexicanos.” Porque lo concreto era que Telmex competía con la estadounidense AT&T y con Avantel, un consorcio formado por MCI y el Grupo Financiero Banamex.

“Como la campaña de suscripción se haría en diferentes estados durante 35 días, la manejamos como si fuera una elección presidencial.

Creamos el personaje, al que llamamos Burton Helms en alusión a la ley Helms-Burton que reforzaba el bloqueo de Estados Unidos a Cuba.

Y se presentaba en el centro del Zócalo como el presidente de la compañía de larga distancia. Al final de su discurso ofrecía espejitos de colores a la gente para que se suscribiera al servicio de la firma extranjera”, relata Alazraki, sonriendo con gesto de complicidad. El resultado fue magnífico: Telmex se quedó con el 72% del mercado.

Su cartera de clientes está integrada por 123 empresas, más de 1.000 marcas y productos han confiado en la calidad de sus servicios. “Hablamos mejor que nadie el idioma de los consumidores”, dice. Pero Carlos Alazraki todavía no ha cumplido su mayor sueño: figurar en el ranking de las 10 mejores agencias del mundo. z © WoB

Carolina Suárez integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WoBi.

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CEO RESPONDE MAXIMILIANO BABINO, gerente general de Western Union/Pago Fácil Argentina, empresa especializada en transferencias electrónicas de dinero.

1. La mitad de los reportes y de las proyecciones. Se podría producir más para los accionistas con todo ese tiempo. 2. Series online. La oportunidad para disfrutar la maneja uno y no un programador de grilla. 3. Buena idea. Dedicaría más tiempo a estar con los equipos y en el campo, viendo el mundo en directo y no por una pantalla. 5. Sin dudas, la educación tradicional genera bases necesarias para el pensamiento.

4. “Si llueven limones no se escondan, hagamos limonada.” La formación extra académica nunca acaba. 6. Sí, pero no siento que afecte mi virilidad. Funciona mejor con tareas simples ya que baja la eficiencia. El ancho de banda del cerebro no permite tareas de profundidad intelectual múltiples. 7. La falta de respeto y de integridad. 8. Paciencia y sabiduría. La delegación es siempre un desafío. 9. No siento la necesidad, entiendo que mucha gente sí. Viable, si está dentro de lo razonable. 10. La responsabilidad de hacer que suceda. La soledad de la responsabilidad.

MARCELO FANDIÑO, gerente regional de EMC Cono Sur, fabricante de software y sistemas para administración y almacenamiento de información.

1. Usar traje y corbata. No es que sea un problema vestirme así, pero con el tiempo va perdiendo sentido. 2. Series online.

En este momento, Breaking Bad. De todos modos, mi preferencia sigue siendo la lectura. 4. En esta posición, los momentos de tensión son permanentes, y hay que estar preparado física y mentalmente.

3. No intentaría Cada caso tiene una manera específica volver al pasado, de manejarlo. 5. La formación académica ya que muchas es un derivado pulido de la experiencia. Tal fórmulas no se vez esté un tanto desactualizada en algunos ajustan a la realiaspectos, que deben ser compensados con dad que vivimos. la educación extra académica. Creo que amSería un desafío, bas se complementan permanentemente en me dedicaría a un ciclo interminable. 6. “Multitaskeo, luego pensarlo. existo.” 7. La pérdida de la esperanza… me duele observarlo. Yo tengo la suerte, o el defecto, de no perderla jamás.

8. Me gustaría mejorar mi capacidad de observación porque así aprovecharía aún más cada actividad que realizo. Y, si bien no es relativa a ser CEO, querría tener algo más de habilidad para los deportes. 9.

Siempre conectado. LinkedIn, Twitter y Facebook. 10. Ser CEO es un combo cerrado: un desafío y un privilegio. Por eso siento que no debo definir ninguna actividad o responsabilidad como la peor.

1. ¿Qué hace porque es “propio del mundo corporativo”, pero si pudiera evitaría?

2. ¿Series online o televisión tradicional?

3. Si no le permitieran utilizar Internet por un mes, ¿cómo realizaría su trabajo?

4. ¿Tiene alguna frase, o rutina, a la que recurre en momentos de mucha tensión?

5. Hay una tendencia entre los ejecutivos jóvenes a valorar más la educación extra académica y las experiencias. ¿Cree que la formación académica sigue siendo fundamental?

6. Algunos sostienen que el multitasking es una práctica típicamente femenina. ¿Usted la practica? ¿Le sirve?

7. Puede soportar cualquier cosa, menos que...

8. ¿Qué habilidad le encantaría tener y en qué aspectos de su trabajo se considera algo deficiente?

9. Redes sociales en el trabajo. ¿Sí o no?

10. Lo mejor y lo peor de ser CEO.

JOSÉ RAMÓN COLOMINA, director ejecutivo para la Argentina, Chile, Colombia y Perú de Page Group, firma de selección y reclutamiento de personal ejecutivo.

1. Evitaría la formalidad, reduciría las barreras de comunicación con otros colegas. 3.

Por teléfono y con más reuniones presen2. Ninguna. Con cinco hijos, imposible; como mucho, vemos deportes. ciales. Sería fantástico. 4. No. 5. Soy escéptico sobre la diferenciación que genera un postgrado en la carrera de un profesional joven y la manera en cómo se realiza. No creo que sea un driver a la hora de una contratación. Pero hacerlo luego de 10 años de carrera sí da un valor agregado. 6. La practico porque creo que es esencial, aunque nunca con el dominio que muestran las mujeres… 7. La mentira.

8. En el trabajo me considero algo deficiente en el cumplimiento de los “to do” diarios. Me encantaría tocar un instrumento. 9. Sí, a conciencia.

10. Lo mejor es poder ver los resultados de mis decisiones y cambiarles la vida a las personas con las que trabajo. Lo que menos me agrada es estar en una posición en la que el margen de error se achica y cuesta salir del “rat race” de la responsabilidad y la toma de decisiones.

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De La Luna a Los LED POR leandRO zanOnI

L

os 12 estadios del mundial de Brasil, incluido el El ahorro energético se impone en las agendas Maracaná de Rio de Janeiro donde se jugó la públicas porque las ciudades consumen cada vez final, fueron iluminados con tecnología LED de más electricidad. Buenos Aires, por ejemplo, está en última generación. La iniciativa permitió ahorrar proceso de reemplazar las 125.000 luminarias del energía, cambiar los colores de las fachadas según sistema de alumbrado en avenidas, calles y espacios los equipos y, además, aportó una luz más nítida públicos por lámparas de LED de Philips que permipara que la señal digital de la TV pudiera captar ten ahorrar hasta un 50% de energía y aportan una todos los detalles. Los estadios ya se piensan más mayor vida útil que las lámparas convencionales. como sets de cine en alta definición que como También existen varias iniciativas privadas para canchas de fútbol. Las ciudades también. generar energía alternativa. Entre ellas se cuenta la Pero no siempre fue así. Hace dos siglos, la luna era de Sustentator, una firma argentina especializada la encargada de iluminar las calles de las ciudades. en paneles solares para hogares y empresas. El kit Solo las mejores esquinas tenían antorchas. En los que vende, llamado GES (Grupo Electrógeno Solar), hogares había una combinación de lámparas a se instala en techos o balcones sin necesidad de un kerosene para el patio, y velas para las salas y los experto. Y una app para iPhone permite monitoreardormitorios. Con la revolución industrial llegó la lo desde cualquier lugar. “Estamos trabajando para iluminación a gas, que modificó los hábitos nocturexportarlo al mundo porque es revolucionario”, se nos, y por fin la eléctrica. En 1878 se llevó a cabo, entusiasma Daniel Nofal, el fundador. en París, la primera tentativa de El millonario negocio de la luz iluminación pública en la Plaza para las grandes ciudades llena de la Ópera. las arcas de las empresas de la Así, la luz que nos ilumina día industria. Lidera el grupo holany noche fue cambiando. Y se dés Philips, seguido por Siemens, esperan cambios más drásticos LG, General Electric, Schneider aún. Una ciudad que pretenda Electric, la alemana Osram y la ser inteligente debe contar con coreana Samsung, que acaba iluminación de calidad y sustende sumarse al sector. Como la table. Y que se integre a la arquicompetencia es grande, orientan tectura del lugar. “En las casas, la sus acciones de marketing a la luz saldrá de los objetos, de los energía sustentable. Philips lleva muebles; de cualquier lugar, pero adelante un programa mundial Leandro Zanoni, periodista especializado no de las lámparas. Ni siquiera de responsabilidad empresaria, en nuevas tecnologías, es el fundador de la nos daremos cuenta de qué llamado “Light your game”, para agencia de social media tercerclick. Publicó fuente proviene. Se manejará con iluminar 100 canchas de fútbol tres libros sobre medios y tecnología: Vivir la voz y con gestos, y será del (10 en Latinoamérica) con torres en los medios, El imperio digital y La gran color que la situación o el estado de LED que funcionan con panemanzana: las 10 claves del éxito de Apple. de ánimo del usuario requiera”, les solares, sin electricidad. z Prepara el cuarto, sobre smart cities. Su explica Gladys Gatti, especialista blog: www.eblog.com.ar. En Twitter: @zanoni © WOBI en iluminación de Philips.

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A punto de despegar Dos especiAlisTAs hAblAn De los nuevos negocios vinculADos A lA innovAción TecnológicA. Y sosTienen que lAs mArcAs más poDerosAs Del fuTuro serán lAs ciuDADes.

T

anto Suleiman Kassicieh, fundador del programa de Gestión de la Tecnología en la Anderson School of Management de la Universidad de Nuevo México, como el brasileño Raúl Gouvea, profesor de Gestión Internacional en la misma universidad, son voces autorizadas para hablar sobre tecnología e innovación aplicada a los negocios. Ambos visitaron Buenos Aires a mediados de junio para presentar la Maestría en Administración de Negocios y Gestión de la Tecnología de la Universidad Kennedy. WOBI conversó con ellos: ¿Qué significa el concepto ‘economía de la innovación’?

Kassicieh: El economista austríaco Joseph Schumpeter definió a la innovación como una herramienta competitiva.

Hoy, una

parte de la economía se ocupa de los servicios y otra de la fabricación. Pero tiene que haber una tercera parte que trate de ofrecer nuevas ideas, innovadoras.

Gouvea: El mundo está cambiando, y tanto la economía como los negocios dependen de múltiples factores para innovar. Por lo tanto, la pregunta clave que deberían plantearse las empresas es de qué manera usar las nuevas tecnologías para lograr una innovación. ¿Cuáles creen que son los negocios del futuro vinculados a la tecnología y la innovación?

Gouvea: Estamos viendo muchos emprendimientos vinculados a la Internet de las Cosas, que es una nueva manera de conversar entre los dispositivos. Los autos, por ejemplo, ahora son todos electrónicos. La ropa inteligente es pootro nuevo sector en crecimiento. Y ya es po sible controlar en forma remota la temperatura de nuestras casas.

Kassicieh: Algunas cosas son muy futuristas. investigaPero otras ya están en proceso de investiga masición o de prueba, y tal vez llegarán masi vamente al mercado en cinco o diez años. fenómeHace dos décadas, Internet era un fenóme no incipiente, y hoy no podemos pensar el mundo sin ella.

Gouvea: Creo que hacen falta más y purimejores tecnologías para la puri ficación del agua. Más del 50% de las personas internadas en algún hospital del mundo se han enfermado por haber ingerido agua contaminada. La sociedad en su conjunto se ve afectada por ese problema, dado que los enfermos no pueden asistir al trabajo o les quitan espacio a pacientes más graves.

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¿Qué consejos le darían a un emprendedor que quiere llevar adelante un proyecto vinculado a la innovación tecnológica?

Kassicieh: En principio, le diría que es un trabajo difícil y no puede hacerse en soledad. Los emprendedores tienen que ser capaces de pensar y producir algo para satisfacer las necesidades de las comunidades que los rodean, antes que para hacerse millonarios. Hace 20 o 30 años, cualquiera podía construir una empresa exitosa ‘como Microsoft o Apple’ a partir de una idea. Hoy en día es mucho más difícil y complejo. ¿Por qué?

Kassicieh: Debido a los avances de la tecnología hay más competencia y velocidad.

Esto puede ser una ventaja, pero también una contra. La clave no pasa solo por tener una buena idea y llevarla adelante, sino por unirse con las personas que en cualquier lugar del mundo están ejecutando ideas similares.

Gouvea: Mi consejo es que se preparen y

trabajen duro. Muchas veces, con la especialización no basta. Hay que destacarse por estar capacitado en varias disciplinas al mismo tiempo. ¿Cuáles son las principales diferencias regionales que observan a la hora de emprender un negocio vinculado a la tecnología?

Kassicieh: Diría que en Latinoamérica, a diferencia de lo que ocurre en algunos países de Europa, en Japón o Taiwán, los gobiernos no están realmente interesados en el crecimiento y el desarrollo tecnológico, razón por la cual no apoyan la creación de ese tipo de emprendimientos.

Gouvea: En Japón, el sector privado es el encargado de la innovación, apoyado por el gobierno. Y me parece que en Latinoamérica siempre estamos esperando que el gobierno tome las decisiones.

Smart cities es un tema que cada vez ocupa más lugar en las agendas de los gobiernos y los medios. ¿Qué piensan al respecto?

Kassicieh: Los gobiernos deben hacer mayores inversiones en tecnología y en innovación para que sus ciudades sean más atractivas, y convocar a las personas que tienen las mejores ideas. La gente educaquiere vivir en lugares donde hay educa ción de calidad, donde se pueden crear empresas con facilidad, generar negocios y atraer al turismo. conGouvea: Creo que la innovación se con vertirá en la nueva marca de las ciudades inteligentes. Las marcas más poderosas del futuro serán las ciudades. z

“cuAnTo más se AscienDe en unA empresA, menos oxígeno hAY, rAzón por lA cuAl lA viDA en lA cimA se vuelve Difícil.”

Guy Kawasaki preside la firma de capital de riesgo Garage Technology Ventures. Es el autor de El arte de empezar, Reglas para revolucionarios y El arte de cautivar.

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“no ToDos los que DeAmbulAn sin rumbo esTán perDiDos.” J.R.R.Tolkien, autor de El señor de los anillos.

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Los libros recomendados Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration (Random House, abril de 2014) – Por Ed Catmull y Amy Wallace El libro de Catmull, número uno de Pixar, es un manual orientado a todos aquellos managers que pretenden llevar a sus colaboradores a nuevas alturas a través de la originalidad. Y es un viaje por el centro neurálgico de Pixar Animation, que introduce al lector en las sesiones de trabajo de los equipos que han construido una cultura creativa alrededor de excelentes y exitosas películas.

Cofundador de Pixar Animation Studios y presidente de Disney Animation y Pixar, Catmull recibió cinco premios Oscar, incluyendo uno por sus logros en el campo de la computación gráfica. Wallace es una prestigiosa periodista y editora independiente.

Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation (Harvard Business Press, junio de 2014) – Por Linda A. Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove y Kent Lineback Para transformar a una empresa en innovadora no basta con disponer de abundante talento creativo, haber hecho las inversiones correctas y haber erradicado los silos de la organización. Lo único que garantiza que el resultado sea el deseado es contar con el liderazgo adecuado. Los autores, expertos en el tema desde distintas perspectivas, analizan el papel que desempeñaron los líderes de compañías como Volkswagen, Google, eBay y Pfizer.

Blogs

INNOVACIÓN z jpb.com Jeffrey Baumgartner es el autor de The Way of the Innovation Master y editor de la newsletter Report 103, enfocada en la innovación y la creatividad en los negocios. Actualmente desarrolla talleres sobre “pensamiento anticonvencional”, una alternativa al brainstorming que ayuda a alcanzar metas a través de la creatividad.

z bradenkelley.com Es el blog de Braden Kelley, reconocido experto en innovación, y autor del libro Stoking Your Innovation Bonfire y de un paper clave: “Harnessing the Global Talent Pool to Accelerate Innovation”, donde explora la intersección de la gestión del talento y las estrategias de innovación abierta.

z stevetodd.typepad.com Steve Todd es vicepresidente de estrategia e innovación de la compañía multinacional de soluciones de hardware para el almacenamiento de datos EMC, y dirige su red global de innovación. Es uno de los 10 principales bloggers del campo de la innovación y autor de dos libros: Innovate With Influence e Innovate With Global Influence.

Para seguir en...... ...... @ScottDAnthony

Hill enseña administración en Harvard, donde está al frente de la Leadership Initiative. Sus coautores son Greg Brandeau, ex director de tecnología de Pixar y Disney; Emily Truelove, de la Escuela Sloan del MIT, y Kent Lineback, ejecutivo de negocios y consultor.

Think Like a Freak (William Morrow, mayo de 2013) – Por Steven Levitt y Stephen Dubner Si Freakonomics lanzó una mirada distinta sobre el mundo, este nuevo libro de Levitt y Dubner es aún más revolucionario. Con el mismo estilo de cautivante relato combinado con un análisis nada convencional, explican al lector el proceso de elaboración de ideas y, al mismo tiempo, enseñan a pensar en forma más productiva, creativa y racional; es decir, a razonar como un “freak”. En definitiva, una guía para la resolución de problemas, cualquiera sea su temática.

Levitt, profesor en la Universidad de Chicago, recibió la medalla John Bates Clark, que se otorga al más influyente economista norteamericano menor de 40 años. Dubner, escritor y periodista, trabajó en el New York Times y es autor de cinco libros.

El socio gerente de Innosight y prolífico autor tiene entre sus seguidores a Joi Ito (@Joi), director del Media Lab del MIT. Dice que los líderes asiáticos valoran más la creatividad y la innovación que los europeos.

@TEDTalks La organización dedicada a la propagación del valor de las ideas tiene varias cuentas de Twitter, pero TED Talks es la principal, ya que supera los 2,8 millones de seguidores.

@charleneli Fundadora de Altimeter Group, Charlene Li es una experta en medios sociales, tecnología y marketing. Frecuentemente se involucra en chats en Twitter, en los que ofrece valioso feedback sobre múltiples tópicos a sus 96.400 seguidores.

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ON STAGE

WOBI On InnOvATIOn, LEón 2014 una oportunidad única para aprender de quienes diseñan el futuro en el presente.

Innovación desde adentro Steve Wozniak. Además de narrar su experiencia en una de las empresas más innovadoras del mundo, el cofundador de Apple se referirá a su actual cruzada para democratizar la tecnología.

La reinvención del management Gary Hamel. El reconocido pensador lidera en la actualidad un proyecto de innovación en la gestión. Y al replantear los supuestos fundamentales sobre la vida organizacional y el significado del trabajo, ayudará a poner la mirada en el futuro.

Estrategias para el crecimiento Angela Hirata. Especialista en negocios internacionales y desarrollo de mercados, desde 2006 es socia de la consultora Suriana. Su contribución será valiosa para quienes aspiren a proyectar su negocio al mundo.

La lección de Angry Birds Peter Vesterbacka. El creador de Rovio, la empresa que revolucionó la industria del entretenimiento con la aplicación Angry Birds, explicará la estrategia de marketing que convirtió al juego en una marca mundialmente famosa.

Los datos como fuente de innovación Andreas Weigend. Experto en el futuro de Big Data, la tecnología de medios móviles y sociales, así como en el comportamiento del consumidor, enseñará de qué manera capitalizar la información que la gente comparte.

Ciudades inteligentes Peio Oiz. Emprendedor nato y destacado profesional de las telecomunicaciones, posee un amplio bagaje en el sector de las nuevas tecnologías y está al frente de Dylvian, empresa especializada en movilidad global.

Un innovador diferente Mauro Porcini. Tanto en 3M como ahora en Pepsico, se ha destacado por aplicar el pensamiento de diseño en la cultura organizacional. Uno de los jóvenes ejecutivos con mayor potencial según Fortune, detallará su metodología para fomentar la innovación.

Innovar o morir

DónDE En el Poliforum León, Guanajuato

CUánDO 24 y 25 de septiembre

DESPUÉS DEL EvEnTO

1

Aromas

Excelente comida mexicana gourmet: platos de mar y de tierra para deleitar las noches luego de intensas jornadas de conocimiento.

Blvd. Campestre 1101, Esquina Escultores, Colonia valle Del Campestre

2

Los Azulejos

Un restaurante que hace honor a la tradición familiar de la comida casera. La decoración emula los pájaros de la ciudad y es típica en la arquitectura de la zona.

San Fernando 107

3

Paseos de compras

En los principales mercados y plazas se venden diversos artículos de piel, la industria típica de la ciudad. Lugares recomendados para visitar: Plaza del Zapato y Plaza Piel.

Mario Borghino. Con una larga trayectoria como consultor, ha elaborado procesos de rediseño de empresas, planeación estratégica y liderazgo empresarial para organizaciones líderes de México, Centroamérica, Sudamérica y España.

Alineación total Riaz Khadem. Presidente y CEO de la consultora Infotrac, ha creado un sistema para unificar y alinear cualquier tipo de organización, cuya efectividad ha sido probada en la transformación de pequeñas y grandes empresas de diversos sectores.

Innovación a la mexicana Ramón Muñoz. Actual presidente del Centro de Innovación y Paradigmas, pudo llevar a la práctica sus ideas, tanto en el ámbito privado como en el público. Promueve una nueva ola de innovación en el país, con énfasis en la cultura y la diversidad.

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SPOTLIGHT

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Es un evento intimista y una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan —frente a una pequeña audiencia— una idea para competir en el futuro. Véalo online en Wobi.com.

E

l pensamiento disruptivo es fundamental para la innovación. En los últimos años empecé a escuchar la frase ‘Luke, no necesitamos más ideas. Tenemos demasiadas y no sabemos qué hacer con ellas’. Pero lo cierto es que la mayoría de las ideas de negocios generan pequeños cambios graduales. Las empresas solo asumen grandes riesgos disruptivos cuando han sido acorraladas y no tienen otra opción. A este tema se refirió magistralmente Clayton Christensen en The Innovator’s Dilemma.”

“El dilema del innovador comienza cuando se enfrenta a

zó a trabajar con Frog Design en un proyecto llamado ‘Blancanieves’, que apuntaba a descubrir los siete productos que definirían la esencia de la marca. Lo interesante fue que cuando le preguntamos a Jobs qué ambicionaba para el futuro de Apple, su respuesta fue: ‘Quiero canciones de Bob Dylan’. En otras palabras, buscaba una conexión emocional. Esa directiva fue una declaración intencionalmente irracional que destruyó nuestras percepciones acerca de lo que significan las computadoras y llevó nuestro pensamiento hacia otra dirección. Ahí radica la diferencia entre una predicción, que es algo para

Luke Williams A l t E r A c i ó n

c r E A t i v A

“Toda gran disrupción se ha logrado gracias a un innovador que enconTró un punTo de inflexión.” una tecnología disruptiva. Las empresas establecidas no suelen interesarse en ellas porque, al principio, apuntan a un mercado pequeño. Con el tiempo, sin embargo, crecen en influencia y terminan superando a los modelos antiguos.”

lo que todos nos creemos calificados, y una provocación, que implica algo con lo que no estamos familiarizados, que está fuera de nuestro sistema de patrones.”

“Lo concreto es que en la actualidad hay mucha predicción circulando en el mundo de los negocios. Para provocar hay que seguir un proceso de cinco etapas: llegar a una hipótesis disruptiva, convertirla en una oportunidad factible, tomar esa oportunidad y convertirla en una idea, darle forma a esa idea para que sea una solución práctica y, finalmente, proponérsela a alguien.”

“Existe una brecha entre identificar y reaccionar ante las tecnologías disruptivas, y convertirse en un innovador disruptivo. Se trata de la diferencia entre la predicción y la provocación. En la película Psicosis, de Alfred Hitchcock, un punto de inflexión toma al público por sorpresa; cambia la trayectoria del filme, que deja de ser un Actual socio de Frog policial para convertirse en uno de suspenDesign, firma global so. Lo mismo ocurre en los negocios. Toda dedicada al diseño y la gran innovación disruptiva se ha logrado innovación de la que fue gracias a un innovador que encontró un director creativo durante punto de inflexión y llevó su sector, catecasi una década, el ausgoría o industria a otra dirección.”

“En 1982, Steve Jobs había visto lo que el diseño podía hacer para compañías como Sony y Louis Vuitton, y quería el mismo éxito para Apple. Por eso empe-

traliano Luke Williams es el autor de Disrupt: Think the Unthinkable to Spark Transformation in your Business.

“Las empresas se obsesionan con detectar lo que no funciona y, por ese motivo, les resulta difícil innovar de manera disruptiva. Deberían comenzar con cosas que funcionan, elaborar una hipótesis disruptiva para ponerlas al revés, y luego derribarlas deliberadamente. Hoy es el mejor momento para volver a inventar casi todo lo que nos rodea.” z © WOBI Ilustración: Gabriel Ippoliti

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Por un mundo

mejor

emPrendedor, académico y agente de la disruPción, ViVek WadhWa está conVencido de que las tecnologías de crecimiento exPonencial —robótica, inteligencia artificial, biología sintética, imPresión 3d, nanomateriales— resolVerán los grandes Problemas de la humanidad.

entreVista de chris stanley

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ViVek WadhWa tiene algo que decirles a quienes piensan que el poder de la tecnología está exagerado y sobredimensionado: “De hecho, se subestima”. Al frente de los programas académicos de la Singularity University —creada por el científico Ray Kurzweil y Peter Diamandis, ingeniero aeroespacial, emprendedor serial y conocido por ser el fundador de la Fundación X PRIZE—, Wadhwa asegura que las tecnologías emergentes tienen el potencial de salvar al mundo.

De estos temas, y de lo que significan para el futuro de la humanidad, Wadhwa conversó con WOBI en Nueva York. Se mostró optimista, pero también consciente de los peligros que se avecinan. ¿Su más firme apuesta para que el impacto sea positivo? “Los emprendedores. Pueden lograrlo si se ayudan entre ellos y tienen la mente abierta para aprender de lo que hacen los demás.”

Uno de los objetivos que se plantea la Singularity University es enseñar a resolver los grandes desafíos del mundo. ¿Podría explicar cómo trabajan?

Diamandis descubrió que ciertas tecnologías, como la inteligencia artificial, la impresión 3D, la robótica, la tecnología de sensores y la biología sintética, estaban avanzando a un ritmo exponencial. Casi al mismo tiempo, luego de observar los avances en computación y en otras áreas, Kurzweil llegó a la conclusión de que cuando una tecnología se convierte en informática también se vuelve exponencial.

Pensemos, por ejemplo, en la medicina. Desde que se logró secuenciar el genoma humano, el “software” que nos conforma fue decodificado y, con los datos que proveen los sensores, la ciencia de la salud se ha convertido en tecnología de la información. De hecho, ya existen aplicaciones para controlar la salud, analizar síntomas y recetar medicamentos.

El equipo académico de Singularity, que podría definirse como un “think tank”, está integrado por un grupo de expertos e investigadores en las tecnologías que crecen de manera exponencial. Y lo que hacemos es invitar a individuos que han tenido éxito en cualquier campo y desafiarlos a que usen esas tecnologías para

“no se Puede frenar la innoVación; Porque si la innoVación no ocurre en un lugar, ocurrirá en otro. si no ocurre en un País, ocurrirá en otro.” encontrar ideas que puedan impactar a 1.000 millones de personas en un plazo de 10 años. Se trata, en esencia, de inspirarlos y motivarlos para tratar de solucionar los problemas del mundo.

Usted ha dicho que el destino del mundo está en manos de los emprendedores. ¿Hay pruebas tangibles de que pueden salvarlo?

El período más innovador en la historia del planeta lo estamos viviendo ahora.

Ya no dependemos de los gobiernos o de los grandes laboratorios de investigación. Estoy convencido del poder de los emprendedores, porque veo a diario que trabajan con tecnologías provenientes de cualquier lugar.

En Chile, por ejemplo, Alfredo Zolezzi dirige el Centro de Innovación Avanzada, donde desarrolló un sistema que convierte el agua a un estado de plasma, mediante un campo eléctrico de alta intensidad, y de esa manera elimina toda

la vida orgánica presente en el agua.

Las estadísticas indican que el 88% de las enfermedades infecciosas en el mundo subdesarrollado se difunden a través de virus transportados por el agua. Fabricar el dispositivo, con capacidad suficiente para abastecer a todo un pueblo, cuesta solo US$ 500, y consume muy poca energía. Como es obvio, los beneficios de llevar esa tecnología a escuelas y hospitales de todo el mundo son incalculables.

El equipo de Zolezzi también ha desarrollado una forma de extraer petróleo de pozos secos capaz de revolucionar la industria energética. Y ahora está trabajando en una tecnología de superconductividad que puede cambiar la forma en que nos transportamos.

Y no es un caso aislado. En cualquier lugar hay personas encarando proyectos asombrosos. Hace poco, en India, descubrí una compañía de Cachemira, al norte del país, que desarrolló un sistema basado en sensores que detecta las enfermedades habituales en los pueblos. El dispositivo cuesta apenas US$ 600. ¿No es demasiado optimista el futuro que usted describe, en especial si consideramos las aterradoras noticias que constantemente vemos y escuchamos?

Las malas noticias venden. Si alguien es apuñalado en la esquina, pondrán el titular en la primera plana del periódico y lo repetirán en la TV y en la radio, una y otra vez. En cambio, cuando alguien le brinda ayuda a otra persona nadie se entera. Tampoco tenemos noticias de los científicos que están desarrollando tecnologías asombrosas. Probablemente haya 10 buenas noticias por cada mala, pero no las escuchamos ni las vemos.

Sin embargo, hay asuntos alarmantes. ¿No le preocupa, por ejemplo, el cambio climático?

Sí, es una de las cuestiones que más

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m a o A s e p c

¿ d a T r h c s f l i a t t c n e l e o L p d s

¿ m A d p i s p m j d m p f d c u

un gran ProVocador me preocupan, pero creo que pronto aparecerá una solución. Soy muy optimista respecto de la energía solar.

A la velocidad con que está progresando y con una abrupta caída en el costo, su precio será ínfimo en los próximos cinco o 10 años, comparado con el de las tarifas eléctricas. ¿No cree que hay ciertos intereses dispuestos a impedir ese tipo de avances?

Tal vez existan, pero siempre llegará un punto en el que nada puedan hacer. Piense en Tesla Motors, una compañía con 6.000 empleados y sede en Silicon Valley que diseña y fabrica vehículos eléctricos. Del otro lado del país, en Nueva Jersey, están intentando prohibirle a Tesla vender autos por Internet. Quieren que la justicia la obligue a hacerlo en la forma tradicional. Hay una gran cantidad de concesionarias tratando de sobornar a la clase política para impedir el progreso. Pero no se puede parar la innovación, porque si no ocurre en un estado, ocurrirá en otro. Si no ocurre en un país, ocurrirá en otro.

Los emprendedores, desde cualquier parte del mundo, tienen la posibilidad de cambiar la historia, especialmente si cruzan conocimientos.

Nacido en la India y radicado en los Estados Unidos, Vivek Wadhwa comenzó su carrera como desarrollador de software, y a los 20 años fue nombrado vicepresidente de Servicios de Información del Credit Suisse First Boston (CSFB), donde lideró el desarrollo de la tecnología para la creación de sistemas de programación de software asistidos por computadora. Resultó tan exitoso el proyecto, que el CSFB decidió separar esa unidad de negocios en 1990 y convertirla en una compañía independiente, llamada Seer Technologies.

En 1997, Wadhwa fundó Relativity Technologies, una pequeña compañía de software, a la que poco después la revista Fortune declararía como una de las 25 más prometedoras del mundo.

En 2012, además de recibir el reconocimiento del gobierno de los Estados Unidos por su compromiso con el país y con los valores cívicos, la revista Foreign Policy lo distinguió entre los “100 grandes pensadores del mundo”. Y al año siguiente, la revista Time lo eligió como una de las “40 mentes más influyentes en tecnología”.

Para entonces, Wadhwa se había mudado del mundo de los negocios al ámbito académico. Luego de dictar clases en Harvard, Duke, la Universidad de Nueva York y la de California en Berkeley, entre otras, se sumó a las filas de la Singularity University, creada por Ray Kurzweil y Peter Diamandis, donde actualmente supervisa sus programas académicos y ocupa el cargo de vicepresidente de Innovación.

Su libro El éxodo de los inmigrantes fue elegido por The Economist como el mejor de 2012. En sus páginas, Wadhwa subraya que la reticencia a otorgar visas de inmigración está privando a los Estados Unidos de los mejores inmigrantes. Y como resultado de esa fuga de cerebros, pero a la inversa, los emprendedores más calificados están buscando otros mercados donde iniciar sus negocios. “El auge de los nuevos emprendimientos tecnológicos que estamos presenciando en la India, en China e incluso en Rusia, se debe principalmente a esa medida del gobierno estadounidense”, sostiene.

¿A qué se refiere con “cruzar conocimientos”?

A la magia que se produce cuando diferentes disciplinas se juntan en un proyecto común. Antes, para lograr impacto en un campo era necesario ser un especialista. Ahora, un ingeniero puede causar un gran impacto en la medicina. Cuando un artista trabaja junto a un científico surgen excelentes diseños y grandiosas tecnologías. Hay músicos trabajando con astronautas, profesores de lengua trabajando con físicos. Los profesionales de diferentes disciplinas pueden impactar en muchas otras, así como las empresas de un rubro pueden impactar en otros.

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Valle de Pasiones

Silicon Valley, meca de la innovación, debería asemejarse al paraíso para alguien como Vivek Wadhwa. Lejos está, sin embargo, de considerarlo una panacea. Pero antes de iniciar su diatriba, aclara: “Por cada crítica que se le pueda hacer a Silicon Valley hay 10 cosas buenas para decir. Se trata de un ecosistema de aprendizaje único en el mundo porque es una red abierta, en la cual la gente comparte información, se ayuda entre sí y acepta el fracaso. Esos valores son los que enseña Silicon Valley; y si no hay otro lugar así en todo el planeta es porque en ninguno han aprendido esas lecciones”. ¿En qué reside, entonces, el defecto que le encuentra Wadhwa al célebre valle californiano, cuna y a la vez norte de la revolución tecnológica?

“En su composición social”, responde. “El principal problema radica en que las mujeres son minoría allí. Silicon Valley es un club de hombres, y eso debe cambiar porque excluye a una parte fundamental de la población. Muchos creen que nada tienen que aportar las mujeres al mundo de la tecnología. Falso. Las mujeres, por lo general, son más sensibles, más empáticas, y por lo tanto más innovadoras que los hombres. En Google anunciaron que van a incorporar a una mujer en el directorio.

Se dieron cuenta de que no pueden dejar afuera a la mitad de la humanidad, y al menos en esa empresa tomaron cartas en el asunto.”

Pero allí no termina su queja por supuesta discriminación. “Además —añade—, en Silicon Valley no hay afroamericanos, ni latinos, y eso está mal. La economía de la innovación debe ser inclusiva.”

Otro indicador de exclusión, según Wadhwa, suele ser la edad. “En Silicon Valley creen que para innovar hay que ser joven —enfatiza—, algo que también es completamente falso. Yo me siento más innovador hoy, a los 50 años, que cuando tenía 20.

Siento que puedo cambiar el mundo. Viejo es tan bueno como joven. Y también es mentira que no se puede aprender a ser emprendedor. En Silicon Valley sostienen que emprendedor se nace, y ése es un concepto estúpido. Un maestro de escuela, un operario de fábrica o cualquier otra persona puede libremente, en algún momento de su vida, decidir convertirse en emprendedor.”

A la hora de buscar la raíz de estas ideas separatistas, Wadhwa menciona lo que él considera la palabra clave: estereotipos. “Allí reside el problema”, explica. “Los estereotipos dan origen a un supuesto patrón de reconocimiento. En Silicon Valley creen saber cuál es el modelo inequívoco del emprendedor exitoso, y aseguran que pueden reconocer a uno con solo verlo. Por lo tanto, únicamente aceptan a las personas que encajan con ese patrón. Básicamente, en las compañías de tecnología hay hombres jóvenes que contratan a hombres jóvenes. No creen que todos puedan innovar, y no es así. La gente madura tiene, incluso, una ventaja adicional: experiencia práctica. He luchado contra esos estereotipos, y la buena noticia es que, poco a poco, Silicon Valley está cambiando. Aunque he sido uno de sus mayores críticos, me siento bien cuando voy allí; me tratan con mucho respeto. Eso es lo bueno de Silicon Valley: tolera el disenso y acepta el cambio.”

¿Representa eso una amenaza para las grandes corporaciones establecidas en el mercado?

Efectivamente. Clayton Christensen, famoso por su libro El dilema del innovador, explica que en el pasado las compañías tradicionales se veían en aprietos cuando una empresa recién llegada a la industria comenzaba a vender más barato para aumentar su participación de mercado, y luego, cuando ya tenía una buena cantidad de clientes, aumentaba los precios de a poco. Ahora, la historia es diferente.

La competencia ya no proviene de la misma industria, sino de cualquiera.

Un emprendedor de otro rubro puede inventar una tecnología que provoque una disrupción en el mercado. ¿Es decir que las empresas ya no deben preocuparse solo por los competidores de su sector?

Exacto. Ahora deben preocuparse por lo que pueda llegar de cualquier otra industria. Hay tecnologías disruptivas que están barriendo industrias enteras, sacando del juego a las empresas establecidas y adueñándose de sus ingresos. Y en aquellos rubros donde algo así todavía no ha ocurrido, probablemente sucederá en los próximos cinco o 10 años.

Basta observar lo que provocó la tecnología en la industria hotelera con la llegada de Airbnb, o lo que está haciendo la ingeniería en la medicina, por ejemplo. Un grupo de ingenieros al que estoy asesorando ha encontrado una nueva forma de realizar análisis de sangre, con un costo 100 veces menor de la convencional. No son especialistas en medicina y, sin embargo, revolucionarán la industria de la salud. Otra empresa, que no pertenece al rubro de la alimentación, se reunió con científicos de la NASA y desarrolló una tecnología capaz de imprimir carne en 3D. Estiman que en cinco o siete años será posible producir carne sin matar animales.

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Parece una idea descabellada. ¿Cómo evalúa usted si una idea tiene potencial?

Peter Diamandis tiene un famoso dicho: “Toda idea es loca el día antes de convertirse en un gran descubrimiento”. Aprendí a no suponer jamás que una idea es inviable. Por eso les digo a los emprendedores que, cuando piensen que su idea es loca, la pongan a prueba y experimenten. Si resulta, se convertirá en una gran invención que podrá cambiar el mundo. ¿Es difícil para un emprendedor obtener fondos que le permitan llevar su idea a la práctica?

La buena noticia es que el costo de desarrollar tecnología ha caído exponencialmente. Antes, para crear una empresa de programación se necesitaban muchas computadoras, dinero para comprar software, una infraestructura costosa. En la actualidad, lo único que hace falta es una laptop, que se consigue por menos de US$ 1.000. Hay ilimitada capacidad de computación en la Web, y eso no demanda costo alguno.

La fábula del capital de riesgo es uno de los dos grandes mitos que yo intento derribar. Algunos emprendedores todavía creen que hace falta capital de riesgo para lanzar una compañía, y se quejan de que no consiguen financiación. Arman un plan de negocios, lo presentan aquí y allá, y nadie quiere darles los fondos. ¡Olvídense! ¡Eso es historia! ¡Están equivocando el camino! Ahora creamos

¿De qué manera impactarán los avances de la tecnología en el mercado laboral?

Hay un tema que, francamente, me preocupa: los puestos de trabajo. Se van a necesitar menos personas. La fabricación, por ejemplo, está cada vez más automatizada gracias a la robótica, y a su vez la robótica será reemplazada por la impresión 3D. Los autos se manejarán solos, no necesitaremos personas para conducir taxis ni camiones. ¿Qué sucederá con esas fuentes de trabajo? Lo ignoro, sinceramente.

“aPrendí a no suPoner que una idea Puede ser inViable. Por eso les digo a los emPrendedores que cuando Piensen que su idea es loca, la Pongan a Prueba y exPerimenten.” empresas creyendo en ellas. En el pasado había que pedir dinero a los padres, a los amigos. Hoy en día, cualquier persona, en cualquier parte del mundo, tiene medios a su alcance para desarrollar sus ideas. Así inicia su camino al éxito y, una vez que llega al punto en que puede demostrar que la tecnología funciona, los inversores aparecerán casi sin buscarlos.

El otro mito que trato de erradicar es el de ver al fracaso como algo malo o negativo. Todo lo contrario. El fracaso es parte del camino al éxito. Crear una empresa es como hacer un experimento. Cuando hacíamos experimentos en el colegio nos equivocábamos, fracasábamos y lo intentábamos otra vez. Así es como se crea una empresa en la actualidad: se experimenta una y otra vez, hasta que funciona.

Usted dice que el futuro de la humanidad ya no depende de los gobiernos, pero ¿les toca algún papel en materia de innovación?

Solía pensarse que los gobiernos eran necesarios para encarar innovaciones.

Hay que pensar distinto. Lo que deben hacer es centrarse en la infraestructura; proporcionar educación y servicios básicos a la población. Más allá de eso, deben limitarse a eliminar las reglamentaciones que impiden a los emprendedores tener éxito, y en todo caso brindarles algún tipo de facilidad financiera, con créditos blandos. Un buen gobierno es el que promueve el cambio de cultura, de modo tal que la gente se vea motivada a hacer el bien y los emprendedores se atrevan a iniciar proyectos. Son los emprendedores los que van a cambiar el mundo, no los gobiernos. Lo mejor que pueden hacer los gobiernos es dejarles el camino libre.

¿Qué opina de las posibles consecuencias dañinas del progreso? ¿No es responsabilidad del gobierno proteger a la población de eventuales experimentos peligrosos?

Es un punto importante. En efecto, la biología sintética, por ejemplo, puede crear miles de nuevos organismos para curar la salud, pero a la vez puede crear virus peligrosos, de modo que existen muchos riesgos. Lamentablemente, las leyes y los mecanismos de control no avanzan al mismo ritmo de las nuevas tecnologías.

Debemos estar muy atentos y hacer todo lo que podamos para equilibrar el aspecto negativo que conllevan las tecnologías emergentes. z

© WOBI

Chris Stanley es director de contenidos de WOBI.

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INNOVACIÓN

La fábrica deL

futur en La SinguLarity univerSity,

un grupo de eSpeciaLiStaS en diverSaS diScipLinaS enSeñan e inSpiran a quieneS Se proponen Lanzar empreSaS que produzcan un impacto poSitivo en La Sociedad de LaS próximaS décadaS.

por aLicia cerri 44. agosto-septiembre 2014

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Dicen que las mejores ideas se incuban en épocas de crisis.

LoS fundadoreS

¿Habrán pensado en eso Peter Diamandis y Ray Kurzweil cuando la debacle de las Médico por mandato familiar, que hipotecas en los Estados Unidos produjo una recesión que, de inmediato, se extendespués cumplió el sueño de recibirse dería a buena parte del mundo? Lo cierto es que, en 2008, ambos se reunieron para de ingeniero aeroespacial en el MIT, sentar las bases de la Singularity University (SU). Y con una misión concreta: explorar Peter DIAmANDIs ha fundado varias empresas en ese rubro, entre las que se los avances y las posibilidades de la biotecnología, la nanotecnología, la neurociencuentan Zero Gravity cia, la robótica y la inteligencia artificial para hacer frente a los grandes retos de Corporation y Space la humanidad. (Ver recuadro “Los fundadores”.)

Adventures. Preside la X Ambos sabían que las tecnologías emergentes podían dar soluciones al PRIZE Foundation, cohambre, la pobreza, la falta de agua potable, el cambio climático y a enfermenocida por impulsar vuedades cuya cura es esquiva, como el cáncer. Sabían, también, que cuando una los privados al espacio, y rama del conocimiento se convierte en ciencia de la información, como había es el autor del best-seller ocurrido con la medicina tras la secuencia del genoma humano, se producía Abundancia: el futuro es un avance de características exponenciales. mejor de lo que usted p. diamandiS Para iniciar ese viaje al futuro se rodearon de un grupo de mentes privilegiapiensa. Fue él quien le das. Entre las primeras se contó la hondureña Susan Fonseca-Klein, a quien propuso la idea de crear una universidad a rAy contrataron como directora de Operaciones. Antropóloga y abogada, Fonseca KurzweIl, también tenía amplia experiencia en la creación de alianzas estratégicas y redes globaegresado del MIT, donde les. De modo que, en su flamante cargo, fue una pieza clave para organizar la estudió Ciencias de la Founding Conference y encontrar a los primeros donantes que financiarían Computación y Literatuel proyecto. A su vez, Peter Worden, pionero en el área de pequeños satélites, ra. Pocos en el mundo junto con sus colegas de la International Space University —reconocida por r. KurzweiL han demostrado la sus principios interdisciplinarios e interculturales—, contribuyeron a que la SU diversidad de intereses estableciera un contrato de asociación con la NASA. que tuvo Kurzweil a lo De inmediato contaron con el apoyo de científicos y pensadores de la talla largo de su vida: músico, de Vint Cerf, especialista en computación y considerado unos de los “padres” inventor, especialista de Internet; George Smoot, premio Nobel de Física en 2006; Chris DiBona, en inteligencia artificial, empresario y director director de open source en Google; Tom Byers, profesor en Stanford espede Ingeniería en Google cializado en emprendimientos de alta tecnología; Will Wright, diseñador de desde 2012, también rob naiL videojuegos, y Paul Saffo, experto en pronosticar el futuro de la ingeniería se ha destacado como y el impacto del cambio tecnológico. Por fin, cuando Google, Genentech, escritor. Y precisamente Autodesk, Cisco, la Fundación Kauffman, Nokia y ePlate Capital se sumaron La singularidad está a la lista de fundadores corporativos, la SU logró el respaldo para abrir sus cerca, el título del libro puertas. Y plantó bandera en pleno corazón de Silicon Valley. Más precisaque publicó en 2005, mente en Moffett Field, muy cerca de Mountain View, la ciudad de California sirvió de inspiración en la que tienen sus cuarteles centrales algunas de las principales compañías para el nombre de la tecnológicas del mundo. Allí, en el predio del Centro de Investigación Ames universidad. naveen Jain Diamandis logró, de la NASA, donde también está instalada Pleiades —una de las supercomputambién, que desde el tadoras más rápidas del mundo—, opera la SU.

Enfoque multidisciplinario Su primer director ejecutivo fue Salim Ismail, un físico de origen indio que venía de liderar Brickhouse, la incubadora interna de Yahoo, y cuyo último emprendimiento, junto con Rohit Khare, fue Angstro, un sitio especializado en brindar información detallada de las noticias más relevantes en las redes sociales, vendido a Google en 2010. Ismail, actual embajador global de la SU, le explicó en aquel entonces a un corresponsal del diario español El Mundo que la universidad tendría los pies en la Tierra y buscaría soluciones prácticas: “Los mejores inventos han surgido siempre en la intersección de las ciencias. Nuestra finalidad es unir a expertos que se han destacado en sus áreas y demostraron capacidad de liderazgo o iniciativa empresarial. No queremos quedarnos en la pura especulación”.

Una perspectiva similar a la de Diamandis, para quien el éxito académico tiene mayores probabilidades de concretarse cuando los estudiantes logran mirar más

principio se sumaran al proyecto Robert D. Richards y Michael Simpson, profesores de la International Space University, ambos como consejeros fundadores.

Hoy, además de Diamandis y Kurzweil, integran el equipo directivo de la Singularity University rOb NAIl, fundador asociado y CEO, en tanto que NAVeeN JAIN, quien tiene en su haber una larga serie de emprendimientos tecnológicos —Moon Express, TalentWise, Intelius, InfoSpace y World Innovation Institute, entre otros—, se desempeña como director ejecutivo.

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SinguLarity companieS la cartera de empresas incubadas en los laboratorios de la singularity university es amplia y diversa.

Algunos ejemplos.

eScape dynamicS rubros: Exploración y transporte aeroespacial.

Fundadores: Richard F. Schaden, Dmitriy Tseliakhovich, Andrew R. Lee, Shaun Maguire y Joseph Meyerowitz. sede: Broomfield, Colorado Fundada en 2010, tiene por objetivo la exploración del espacio aéreo con vehículos que, en lugar de usar combustibles fósiles, sean alimentados con energía electromagnética. Cuenta con el asesoramiento de Peter Diamandis, Gonzalo Martínez, director de Autodesk, y Harry Atwater, experto en energía renovable del Caltech.

acquatico rubros: Robótica, exploración del océano.

Fundadores: Eduardo Labarca y José Manuel Ortiz. sede: Mountain View, California Se propone llenar el océano de pequeños robots submarinos, equipados con cámaras que envían imágenes en alta definición y audio a dispositivos móviles conectados a Internet. La meta: que la plataforma pueda utilizarse como herramienta científica y educativa para descubrir nuevas especies de plantas, animales, e incluso tesoros de un naufragio.

cambrian genomicS rubros: Biología sintética, biotecnología, hardware y software, impresión 3D. Fundadores: Austen Heinz (CEO), Lukman Winoto, Anselm Levskaya, George Church, John Mulligan, Sagar Indurkhya. sede: San Francisco, California.

Fabricante del primer equipo y software para la impresión 3D de ADN. Actualmente, los investigadores académicos y la industria compran o clonan ADN por un valor de más de US$ 1.000 millones anuales. La empresa tiene planes de ofrecer secuencia de AND, de alta y comprobada calidad, a compradores de todo el mundo.

matternet rubros: Robótica, transporte de impacto social Fundadores: Andreas Raptopoulos (CEO), Paola Santana, (directora de Estrategia), Dimitar Pachov (arquitectura de red) y Darlene Damm (asociaciones). sede: Palo Alto, California.

Lanzada en 2011, está construyendo una red de pequeños vehículos aéreos no tripulados y operados a control remoto (drones) para transportar vacunas, medicamentos y otros productos de necesidad crítica a lugares con escasa infraestructura vial o ciudades congestionadas por el tráfico. Aportaron fondos Andreessen Horowitz, Fadi Ghandour y otros grandes inversores.

modern meadow rubros: Biología sintética, alimentos y textiles sintéticos Fundadores: Andras Forgacs (CEO), Gabor Forgacs (director

científico), Francoise Marga (científica senior) y Karoly Jakab (científico senior). sede: Brooklyn, Nueva York Basados en la experiencia de Organovo, pionera en el uso de bio-impresión 3D para crear tejidos humanos destinados a la medicina regenerativa, sus fundadores aplican los últimos avances en la ingeniería de tejidos al desarrollo de nuevos biomateriales. Desde una perspectiva técnica, su enfoque integra innovaciones en cultivo celular, biofabricación y biorreactores. La meta: paliar la escasez de recursos naturales mediante la impresión 3D de carne y cuero sin necesidad de matar animales. Para hacer las primeras muestras trabajan con artistas, diseñadores y chefs profesionales.

JointLy HeaLtH rubros: Medicina, salud, IT. Fundadores: Dean Sawyer y Jack Kreindler. sede: San Juan Capistrano, California En colaboración con Qualcomm Life, creó un disruptivo sistema de monitoreo remoto de pacientes que detecta y analiza cambios en la salud de una persona, mucho antes y con mayor especificidad que cualquier otro producto existente en el mercado. Su aplicación inicial: reducir la internación en hospitales de pacientes con enfermedades crónicas.

genome compiLer rubros: Software, biología sintética.

Fundadores: Omri Amirav-Drory (CEO), Yogev Debbi (COO), Roy Nevo (CTO) y Nir Ben Moshe, vicepresidente de producto. sede: Oakland, California Construye herramientas de diseño asistido por computadora para aplicaciones en biología sintética. Apuesta a diseñar y programar seres vivos de la misma manera en que se diseña el código de computación.

Su visión: democratizar las herramientas de creación, gracias a los avances en biotecnología, que abrirán las puertas a un futuro más sustentable.

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SuSan fonSeca-KLein fue una pieza cLave para organizar La founding conference y encontrar a LoS primeroS donanteS que financiarían eL proyecto. allá de su propio campo y empiezan a colaborar y entender el trabajo de los demás. “El avance se produce en el cruce de disciplinas”, suele decir. Por lo tanto, recurrieron a expertos en diversos rubros de la tecnología, así como a la comunidad de emprendedores e inversores de Silicon Valley, para diseñar programas exclusivamente orientados a la misión de la SU: cambiar el mundo.

Con esa filosofía nacieron el Graduate Studies Program (GSP), que reúne a futuros líderes, emprendedores y tecnólogos de todo el mundo (la diversidad es una constante) en una experiencia colaborativa destinada a desarrollar soluciones basadas en la tecnología para abordar problemas globales. Durante el GSP, SU desafía a los participantes a diseñar, en equipo, un proyecto capaz de impactar de manera positiva a 1.000 millones de personas en un plazo de 10 años.

A su vez, el Executive Program (EP) tiene una duración de siete días y se distingue por ser intensivo e interactivo.

Destinado a ejecutivos de empresas y funcionarios gubernamentales, cubre las tecnologías que los líderes deben conocer para enfrentar la actual era de cambios acelerados: inteligencia artificial y robótica, nanotecnología, biotecnología y bioinformática, medicina y neurociencia, redes y sistemas de computación, energía y sistemas ambientales.

Más especializado, el programa Exponential Medicine explora el futuro de la medicina y la biotecnología, en formatos de una semana y tres días, para identificar innovaciones revolucionarias en el cuidado de la salud.

Por fin, el Innovation Partnership Program (IPP) es un joint venture de la Fundación X PRIZE y SU. Cuenta con

el apoyo de Deloitte y expone a los ejecutivos senior a las herramientas organizacionales que transformarán radicalmente las industrias y la sociedad durante las próximas décadas.

Desde su fundación, a los programas de la SU asistieron personas de más de 85 países que aplicaron las tecnologías de crecimiento exponencial a proyectos vinculados a la solución de problemas en la educación, la energía, el ambiente, la alimentación, la salud y la seguridad, entre otros. En solo seis años, sus ex alumnos, socios y miembros han generado más de 100 startups y numerosas patentes, siempre guiados por la meta de ayudar a cumplir la misión de la universidad.

Con el pie en el acelerador Pero como no todos los proyectos e ideas surgidos durante los cursos llegaban a concretarse, se planteó la necesidad de crear una incubadora con el propósito de brindarles ayuda. El ideólogo fue Rob Nail, fundador asociado y actual CEO de la universidad, quien cuenta entre sus antecedentes de emprendedor la fundación de Velocity11, una empresa especializada en la investigación y el descubrimiento de drogas para el tratamiento del cáncer. En 2007, luego de venderla a Agilent Continuación en página 98

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ILLUMINATI FUeroN seLeccIoNAdos pArA esTUdIAr eN LA sINgULArITy UNIversITy eNTre MILes de posTULANTes. HIcIeroN UN vIAje AL FUTUro eN eL corAzóN de sILIcoN vALLey, doNde reINA eL espírITU de qUe Todo es posIbLe. y dIceN qUe esA experIeNcIA Los cAMbIó pArA sIeMpre.

Más allá de sus mentes privilegiadas, si algo los distingue es el entusiasmo y la curiosidad. De los cinco continentes, algunos llegaron a la Singularity University (SU) con larga trayectoria en el mundo de los negocios, otros con inquietudes sociales. Pero todos tienen en su ADN un gen emprendedor. Y de la SU partieron con un lenguaje común y un propósito ambicioso: hacer un impacto positivo en la vida de 1.000 millones de personas. Y en un plazo de 10 años.

Vivek Wadhwa, vicepresidente de Innovación en la SU, está convencido de que los avances revolucionarios llegarán de la mano de los emprendedores. Por lo tanto, nada mejor que conocer cómo piensan y qué hacen algunos de ellos.

por ALIcIA cerrI

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y N o e.

eMILIANo KArgIeMAN Fundador de Satellogic, empresa que ha fabricado y puesto en 贸rbita tres nanosat茅lites de industria 100% nacional.

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eL cIeLo es eL LíMITe Nacido en Buenos Aires, Emiliano Kargieman ha contado la anécdota centenares de veces. Tenía ocho años cuando empezó a meterse en la memoria de la computadora Sinclair 2068 que le habían regalado sus padres. “Aprendí a programar para que me diera más ‘vidas’ en el juego Invasión Extraterrestre”, recuerda. A los 15 ya estaba en marcha su primer emprendimiento: un software para que los pequeños negocios llevaran su contabilidad. Y mientras estudiaba Matemáticas dio a luz Core Security, una empresa de seguridad informática que, con el tiempo, se convirtió en multinacional. La abandonó para dedicarse a formar un fondo de inversión: Aconcagua Ventures. “Resultó una experiencia interesante —dice—, pero frustrante porque me caracterizo por el optimismo y, en el rol de inversor, hay que ser muy disciplinado para decirle no al 99% de los proyectos que uno analiza.”

Para finales de 2008 ya tenía claro lo que quería: fundar otra empresa. “Venía pensando en el enorme potencial de la producción agrícola argentina —cuenta—, a la que era necesario transformar para aumentar su rendimiento, sobre todo porque en las próximas dos décadas habrá que alimentar a 10.000 millones de personas.

Al mismo tiempo, me preocupaba otro problema vinculado con la producción de alimentos. Porque si consideramos que se gastan 40 o 50 calorías de combustibles fósiles por cada caloría de comida que consumimos, a largo plazo no es una industria sustentable. Y me parecía que la solución dependía de la tecnología.”

Meditando en esos temas durante un viaje a California, se enteró de que en San José había una convención en la que hablaría Vernor Vinge, un escritor de ciencia ficción que le gustaba mucho. Fue su primer contacto con la Singularity University.

Pero habrían de pasar dos años hasta que decidiera postularse. Lo aceptaron, asistió al programa de verano en 2010, y allí empezó otra historia. “Fuí con esas ideas vinculadas a los problemas del agro y terminé haciendo satélites”, dice riendo.

Porque, de hecho, en la actualidad preside Satellogic, la empresa que ha fabricado y puesto en órbita tres nanosatélites de industria 100% nacional. El primero, lanzado en abril de 2013 desde el Centro Espacial de Jiuquan, en China, fue “Capitán Beto”,

“FUI A sINgULArITy coN IdeAs vINcULAdAs A Los probLeMAs deL Agro y TerMINé HAcIeNdo sATéLITes.” eMILIANo KArgIeMAN en alusión al tema compuesto por el músico argentino Luis Alberto Spinetta, cuyo nombre técnico es CubeBug-1. El segundo, CubeBug-2, apodado “Manolito” en homenaje al personaje de la historieta de Quino, subió al espacio en noviembre de ese mismo año. Y el tercero, BugSat-1, también con un sobrenombre familiar para los argentinos —“Tita”, el seudónimo de la actriz y cantante de tangos Laura Ana Merello—, fue lanzado desde el cosmódromo ruso de Yasni a mediados de junio de este año. En todos, tanto el software como el hardware son de plataforma abierta, y los diseñaron y construyeron físicos, ingenieros y especialistas en computación cuyo promedio de edad es menor a los 30 años, con componentes disponibles en el mercado.

Los tres fueron concebidos con finalidades científicas: observación del clima y la atmósfera de la Tierra, prueba de sensores y nuevos materiales, investigaciones biológicas. Y si bien el BugSat-1, que pesa 25 kilos, sigue en etapa de prototipo, será el primero de una nueva serie que ofrecerá servicios comerciales: desde toma de imá-

genes en alta resolución hasta geolocalización, transmisión de TV o detección de parámetros ambientales. Pero lo más importante es que “su costo es entre 100 y 1.000 veces inferior al de un satélite convencional”, explica Kargieman.

Y añade que Satellogic planea poner en órbita una red de 300 nanosatélites antes del final de esta década, gracias a la cual podrá verse lo que está pasando en la Tierra en tiempo real. ¿Cómo nació el proyecto? De su innata curiosidad. Porque la SU está emplazada en un predio de la NASA, y Kargieman esperaba encontrar allí el estado del arte de la tecnología aeroespacial.

Sin embargo, pronto advertiría que él tenía mucha mayor capacidad de procesamiento y de cómputo en su teléfono celular que la que había en los satélites dando vueltas por el mundo. ¿Cuál es la razón?, se preguntó. Y al asociar ideas descubrió que, a diferencia de lo que había ocurrido con la informática, una tecnología de la que se apropiaron individuos y empresas privadas hasta llevarla a la revolución de las PC y a millones de dispositivos en red, la industria aeroespacial seguía bajo el dominio de los gobiernos, con pocos avances disruptivos en los últimos años.

“Por un lado, lo cierto es que hacer tecnología para el espacio es un tema complejo —explica—. En el espacio hay radiación y ciclos térmicos muy rápidos que desgastan los materiales. Si algo se rompe no es posible mandar a un astronauta con una llave inglesa para que lo arregle. Por otro lado, agencias gubernamentales como la NASA carecen de incentivos para innovar. Se limitan a que la tecnología funcione de manera confiable. No se pueden dar el lujo de que una misión espacial falle. Por esas dos razones, las barreras de entrada a la industria eran altas.”

Pero han bajado para quienes, como Kargieman y su equipo, por venir de la industria del software, aprendieron a diseñar sistemas en una PC, mandar a fabricar prototipos y probarlos varias

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eMbAjAdores veces, todo con mucha rapidez. “Por lo tanto —recuerda—, me propuse la idea de lograr una infraestructura distribuida en el espacio, donde cada uno de los componentes fuera muy económico, pero a la vez que el sistema en su conjunto resultara confiable y pudiera utilizarse para brindar un servicio desde el espacio. Diseñé los conceptos iniciales durante el programa de la Singularity, en los ratos libres, y pasé allí el resto del año desarrollándolos.”

En 2011 volvió a la Argentina para armar el proyecto. Logró que el Ministerio de Ciencia y Tecnología aportara los fondos iniciales y cerró un acuerdo con la empresa estatal INVAP, en Bariloche, cuyos directivos le abrieron las puertas para incubar su idea. Y en Bariloche, junto a Gerardo Richarte, su socio en anteriores emprendimientos, armaron el primer equipo de Satellogic. En 2013 decidieron trasladar la sede a Buenos Aires, por dos motivos: era más fácil conseguir empleados y ya se avecinaba el tiempo de construir los prototipos.

El último lanzamiento de Satellogic coincidió con la noticia de que Google había comprado Skybox, empresa que desarrolla satélites con una visión similar, pero mucho más caros. A Kargieman, la competencia le despierta entusiasmo. “La red de sensores que estamos armando, en principio para capturar imágenes de la Tierra, más adelante ayudará a las empresas a interpretar esa información y tomar decisiones en tiempo real sobre los principales problemas de los próximos 20 años: la producción y distribución de alimentos, la generación y distribución de energía, y la gestión de recursos naturales en general, pero particularmenter el agua.

Por eso digo que, además de lo divertido que es poner satélites en órbita, lo que estamos haciendo es importante porque va a impactar positivamente en la vida de 1.000 millones de personas.

Empecé en 2010, de modo que tengo que lograr esa meta antes de 2020.” Su entusiasmo contagia.

Guiada por el objetivo de que la representen en todo el mundo, la Singularity University (SU) eligió a ex alumnos de sus programas y los nombró “embajadores”. Ya son más de 50 en 40 países, y tienen la misión de relacionarse con líderes de negocios y gubernamentales para identificar oportunidades de asociación, recaudar fondos, organizar encuentros y coordinar las Competiciones de Impacto Global (ver recuadro “Ayuda para los mejores”).

En la Argentina, quien fue honrado con ese cargo es

sANTIAgo bILINKIs. Se define a sí mismo como “emprendedor serial” y “adicto a la tecnología”. A los 25 años fundó la primera empresa con su amigo Andy Freire: Officenet, que en 2004 fue adquirida por Staples. Más adelante se embarcó en otros proyectos: Wanako Games, Otro Mundo, Restorando. Y tras haber participado en un programa de la SU recorre países de la región dictando la conferencia “El futuro del futuro”, centrada en el impacto de los cambios que se avecinan.

jULIáN UgArTe,

diseñador industrial y emprendedor social, es el actual director ejecutivo de SocialLab, el centro de innovación de la iniciativa “Un Techo para Chile”, hoy conocida como “Techo” por haberse extendido a toda América latina y el Caribe. Desde SocialLab, Ugarte se propone generar soluciones a los problemas de la pobreza, por medio de la innovación y la tecnología, creando servicios y productos para empresas ya establecidas o ayudando a crear empresas nuevas.

Por ese trabajo fue el primer chileno aceptado en la SU, y también elegido embajador de la universidad en su país.

Después de estudiar ciencias de la computación en la Universidad Católica del Uruguay, pAbLo sALoMoN partió a Estados Unidos para completar su formación y adquirir experiencia laboral. En 1999, de vuelta en Uruguay, fundó Interactive Networks, donde lideró el desarrollo de varios productos de mensajería instantánea. Doce años después, tras su paso por la SU, creó Inetsat, concebida como alternativa al satélite para la distribución y localización de canales de TV. En esencia, lo que hace es establecer conexiones de Internet de bajo ancho de banda, con los enormes ahorros de costos que eso implica, y además permite localizar fácilmente el contenido o la publicidad para cada ciudad o región. Salomon es el embajador de la SU en Uruguay.

La misma distinción recibió sebAsTIáN ToNdA, pero para México, elegido por su compromiso con las nuevas tecnologías. Pionero en el marketing digital, al advertir que las redes sociales ganaban popularidad, en 2008 fundó Flock. Seis años después, con 150 empleados, su agencia creativa hace campañas para más de 20 marcas, entre las que se cuentan Nike y Cinépolis, la cadena de salas de cine más grande de Latinoamérica.

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Más veLoz qUe LA LUz En marzo de este año, Tech Republic publicó una lista de las 10 empresas que están experimentado con la tecnología de impresión 3D de manera innovadora.

En el sexto puesto, después de gigantes como GE, Boeing, Ford y Nike, ubicó a DIY Rockets, la compañía que encabezan Diego Favarolo y Darlene Damm, creada para bajar el costo de la exploración del espacio apostando al crowdsourcing, a principios de 2013 había lanzado un concurso que premiaría con US$ 5.000 a quien desarrollara el mejor motor de cohetes impreso en 3D. El único requisito: que fuera de código abierto. En julio de ese mismo año, DIY Rockets anunció al ganador: Stratodyne. “Apostamos a que algo tan complejo valdría muy poco porque se transformaría en un archivo de computadora”, le cuenta a WOBI vía Skype. “Y para testear el sistema teníamos que hacer ruido.” Lo lograron. Además de la cobertura en los medios, Favarolo fue nominado para el World Technology Awards, en la categoría Space, junto con Peter Diamandis, socio de Richard Branson en Virgin Galactic, Elon Musk, el CEO de SpaceX, y William J. Borucki, quien en la NASA ha liderado varias misiones espaciales. “Lo ganó Borucki —dice—, pero el solo hecho de estar entre esos monstruos me sirvió como validación de que voy por el camino correcto.

Desde entonces estoy concentrado a full en mis proyectos, a semanas de empezar a apretar botones y que se empiece a ver lo que estamos haciendo. Porque vine a Mountain View para jugar la copa del mundo.”

Nacido en Buenos Aires, Favarolo tiene apenas 34 años y un historial impresionante: a los 19, con cuatro socios, fundó Bumeran, el mayor sitio web de búsqueda de empleos de América latina que vendieron a Telefónica de España en 2000. Favarolo pasó algún tiempo en Estados Unidos, “pensando en cómo iba a invertir mi cerebro”, explica. Y al cruzarse con una persona que había sintetizado una molécu-

“vIvIMos eN esTe pLANeTA porqUe HAsTA AHorA No TeNeMos oTrA opcIóN.” dIego FAvAroLo la para matar microorganismos, detectó sus potenciales aplicaciones en el cuidado de la salud y la industria alimentaria. Así nacieron Nautor Pharma y Control Micro.

En 2011, cuando sintió que tenía que darle una nueva dirección a su vida, se postuló para estudiar en la Singularity. Al explicar esa experiencia es muy gráfico: “Te instalan la última versión del sistema operativo del cerebro, lo más avanzado del conocimiento, y uno empieza a pensar con nuevas variables”. En la SU lideró un proyecto que se convertiría en Matternet, una red de vehículos aéreos no tripulados. Pero confiesa que se desvinculó porque quería avanzar en su plan original, más grande y complejo.

En eso está hoy, armando Disruptive Labs, donde se incubarán organizaciones con foco en energía, inteligencia artificial, robótica, salud y alimentos.

El 25 de junio le llegó una invitación deseada. El Consultative Committee for Space Data Systems, organismo que nuclea a todas las agencias espaciales del mundo, le dio bienvenida a DIY Rockets como miembro asociado. “Fue clave para nosotros —dice—, porque ya tenemos diseñada y lista para activar la primera red espacial abierta con

AyUdA pArA Los Mejores Más allá de la dificultad de acceder a la SU porque su cupo está restringido a 80 participantes, seleccionados entre miles de postulaciones, otra barrera es el costo: US$ 30.000 para el Graduate Studies Program (GSP), y US$ 12.000 para el Executive Program.

Con el propósito de atenuar esta última limitación, la SU implementó las “Global Impact Competitions”, cuyos ganadores obtienen una beca que cubre el costo del GSP gracias al aporte de sponsors.

En la edición 2013, el ganador fue el mexicano Alejandro Blanco Abarca.

En la SU desarrolló un biosensor portátil de bajo costo para detectar de forma rápida la malaria, y otro para la detección temprana del cáncer. Si las pruebas clínicas de los prototipos son exitosas, Semka Biomedical Technologies podría sumarse, por su potencial para salvar millones de vidas, a la cartera de empresas incubadas en la SU.

conexión al espacio, durante las 24 horas y desde cualquier lugar de la tierra.”

“No vivimos en este planeta porque nos guste, sino porque hasta ahora no tenemos otra opción.” La frase de Favarolo en el sitio web de DIY Rockets sugiere un desafío mayúsculo. Lo cuenta así: “Desde muy chico, el límite de la velocidad de la luz para desplazarnos por el espacio me molestaba. Pensaba que necesitábamos otra lógica para saber qué hay más allá. Y llevo nueve años trabajando en ese tema con un amigo de Stanford, especializado en física cuántica, juntando teorías de varios científicos. El mexicano Miguel Alcubierre, por ejemplo, desarrolló ecuaciones para que, respetando la teoría de la relatividad, sea posible desarrollar una velocidad aparente superior a la de la luz.

Así, aunque parezca fantasía, podríamos llegar a otra galaxia en un viaje que duraría dos semanas y no 17.000 años”. z © WOBI

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RELACIONES

APLICADAS HUmIN, CONCEbIDA POR UN gENIO DE 24 AñOS, REEmPLAZA LA AgENDA DEL CELULAR POR UNA HERRAmIENtA qUE RAZONA COmO LAS PERSONAS.

POR LUZ LANDA

El listado de contactos en un smartphone no se diferencia demasiado de una agenda tradicional. Los nombres están ordenados alfabéticamente y es posible crear una ficha básica de cada persona y el registro del historial de chats. Todo muy útil, siempre que no se nos traspapele algún nombre o dato clave. Si eso sucede, no hay más remedio que hacer una búsqueda en Google y en las redes sociales para ubicar a esa persona cuyo nombre no recordamos porque sólo tuvimos un contacto fugaz.

Situaciones como la descripta son muy frecuentes, tanto en la vida personal como en el ámbito profesional. Lo que ocurre es que un smartphone es solo una máquina que “piensa” como tal, y no un asistente capaz de ayudarnos a capitalizar de la mejor manera todas nuestras relaciones en el momento necesario. O deberíamos decir que no lo era hasta que apareció Humin, una aplicación que combina contactos, marcación, correo de voz e información contextual para determinar cuáles son las relaciones más importantes ante cada situación y quiénes son las personas con las que debe conectarnos.

“Cuando miramos un teléfono, vemos que nuestras relaciones se reducen a una agenda en la cual la persona más importante es aquella cuyo nombre empieza con ‘A’, en tanto que ‘mamá’ está por el medio porque el teléfono no sabe lo importante que es ella para nosotros”, dice Ankur Jain, de 24 años, fundador y CEO de Humin. “Por lo tanto —añade—, nos propusimos desarrollar una tecnología que piense como lo hacemos nosotros y ayude a crear conexiones más humanas; que tenga en cuenta el entorno y recuerde a todos los que pasan por nuestra vida tal como nosotros lo hacemos.”

A diferencia de otras, esta funcionalidad ayuda a focalizarse en las relaciones humanas, sin tener que preocuparse por almacenar datos en un directorio. En cuanto a la elección del nombre, Jaim destaca que “surgió de la idea de que no somos solo una firma de tecnología, sino una compañía humana. Todo lo que hacemos en Humin tiene que ver con agregarle un toque humano a la tecnología”.

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Para desarrollar una aplicación consciente del contexto debieron resolver el problema que plantea integrar la información obtenida de múltiples fuentes, incluyendo correos electrónicos y redes sociales como Facebook, LinkedIn y otras.

Otra preocupación fue que los datos quedaran bajo control del usuario, alojados en su dispositivo y fuera del alcance de los hackers. Debido a esta protección de los datos privados, se jactan de defender los “Humin Rights” (una alusión a los derechos humanos combinada con el nombre de la marca).

Armando el rompecabezas La aventura comenzó, como tantas en la industria de la tecnología, entre un grupo de amigos en un garaje de Los Ángeles. En enero de 2013 se mudaron a San Francisco, en busca de un ambiente más propicio para el pensamiento innovador, y hoy son algo más de 30 personas provenientes de distintas disciplinas y culturas.

En la industria del software, los costos físicos de inicio son muy bajos. La inversión más importante es la que se destina a formar un equipo valioso, capaz de compartir conocimiento. “Todo se reduce a la rapidez con que uno logre atraer a los mejores talentos, para que se dediquen por completo a lo que uno desea lograr”, explica Jain, quien tiene como coequiper a David Wyler, el director de Operaciones de Humin.

Nacido en Holanda, Wyler abandonó su trabajo en un fondo privado para radicarse en Estados Unidos y convertirse en la mano derecha del emprendedor.

“Ankur fue el visionario, y yo me aseguré de que la gran casa que él estaba construyendo en sus sueños pudiera venderse”, dice. “Me focalicé en sentar las bases.”

Uno de los desafíos que debió enfrentar fue el desarrollo de un producto que trascendiera las barreras idiomáticas y culturales. Otro, crucial, era que la tecnología habilitara una experiencia fluida y transparente, de modo que el usuario no tuviera que pensar en cómo parafrasear la búsqueda para que la computadora la reconociera.

“UNO DE LOS DESAfíOS qUE DEbIó ENfRENtAR WyLER fUE EL DESARROLLO DE UN PRODUCtO qUE tRASCENDIERA LAS bARRERAS IDIOmátICAS y CULtURALES.”

Las claves del diseño Además de Wyler, otra europea en el staff es la diseñadora italiana Clara Zavani, quien define a Humin como “una aplicación telefónica innovadora que captura todos los contactos del usuario y se los presenta de manera relevante porque muestra aquellos que son significativos para su actividad y sus compromisos diarios”.

Cuando Zavani se sumó al proyecto, solo había un par de filtros por los que debían pasar los usuarios para realizar una búsqueda, hacer una llamada o ver el perfil de alguien. Más adelante, el producto evolucionó mediante nuevas funcionalidades que se agregaron a partir de las ideas que aportaron muchas personas a las que entrevistaron.

Desde la óptica del diseño, el mayor reto fue desarrollar una tecnología que “razonara” de la forma en que lo hacen las personas. “Lo primero a tener en cuenta es que queremos usuarios comprometidos con el producto, y que ni siquiera tengan que pensar en lo que están haciendo”, señala Zavani. Y añade: “La tecnología podría perder el rumbo si tratara de imitar lo que el usuario está haciendo o encarando con los dispositivos. Por lo tanto, no tenemos que caer en esa trampa. En lugar de tratar de anticipar lo que el usuario busca cuando abre su teléfono, lo que intentamos es presentarle la información que sea relevante para él en el momento de tomar una decisión. El usuario tiene que poder abrir el teléfono y saber con certeza dónde está interactuando”.

Humin fue diseñada inicialmente para iPhone y luego rediseñada para Android. Una de sus funcionalidades, llamada “pedido”, permite recuperar fácilmente el contacto con una dirección de correo electrónico o un número telefónico extraviados. Otra ayuda a los usuarios para comprobar si toda la información sobre sus contactos está actualizada, sin necesidad de enviar centenares de e-mails para

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verificarlo y sin importar si sus relaciones están o no en Humin.

Global desde el inicio El grupo que opera la compañía incluye a Kenny Liou, de Taiwán, integrante del staff de ingeniería.

Tiene a su cargo la interfaz de usuario (UI) de la aplicación en ambos sistemas operativos, iOS y Android. También se ocupa de que el sistema sea escalable y los componentes físicos puedan reciclarse y reutilizarse.

Liou subraya que, en Taiwán, las relaciones cumplen un papel fundamental, no solo en el ámbito familiar y personal sino también en el laboral. “A veces son más importantes que las habilidades profesionales”, añade. Es por ello que, a su juicio, Humin “puede transformarse en una aplicación que cambie el juego, sobre todo en los grandes países asiáticos como China, Japón y Corea, donde las relaciones humanas están por encima de cualquier otra cosa”.

Según Liou, el hecho de haber creado un producto destinado a todos los mercados es la causa de que Humin haya sido, desde el inicio, una compañía global.

“En nuestra aplicación es muy fácil cambiar de idioma, si bien inicialmente la desarrollamos para países angloparlantes”, destaca.

Pero el hombre a cargo del lanzamiento a escala mundial no es Liou sino Sriram Krishnan, a quien todos conocen como “Ram”. “Nos interesa abordar los problemas globales y, una vez que lo logremos, estaremos en cada teléfono de cada rincón del mundo”, asegura. “Esa es mi responsabilidad. Creemos que la ‘experiencia Humin’ debe extenderse a todas las personas del planeta porque, al abrir la posibilidad de que la tecnología sea capaz de hacer conexiones como las hacen los seres humanos, resuelve un problema trascendente.

El nuevo producto se anunció en Munich, durante un evento de Digital Life Design (DLD), una red global enfocada en la innovación, la digitalización, la ciencia y la cultura, que conecta a líderes de negocios, sociales y creativos con formadores de opinión. Luego se lanzó en Estados Unidos, para continuar en Europa, el sudeste asiático, China, India y América latina.

Todos en Humin coinciden en que el éxito en este tipo de aventuras emprendedoras depende de encontrar a la gente correcta, asociarse con las organizaciones adecuadas y asegurarse de que las experiencias de uso en cada ambiente local sean tomadas en cuenta. z

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CON tODAS LAS CREDENCIALES Cuando decidió lanzar Humin, no era un desconocido en el ambiente emprendedor.

Hijo de indios, nació en 1990 en los Estados Unidos. En 2008, año en el que se desató la crisis financiera global y todavía era un estudiante de Wharton, fundó Kairos Society, una entidad sin fines de lucro cuya misión es la de lograr avances mediante el entrepreneurship y la innovación. Casi de inmediato contó con el apoyo de ejecutivos de varias industrias y expandió sus programas a universidades de los Estados Unidos, China, India, Europa y América latina, siempre con el propósito de encontrar soluciones a problemas vinculados con la energía, la educación y la salud.

Kairos —que en griego significa “el momento oportuno”— ha sido anfitriona de varias cumbres globales, tanto en los Estados Unidos como en Europa, donde se mostraron los más innovadores emprendimientos lanzados por sus miembros. Líderes de la talla del expresidente Bill Clinton y Bill Gates manifestaron su admiración por el trabajo de Jain, quien también es asesor de la iniciativa Startup America lanzada por el presidente Barack Obama.

En 2010, Jain fue seleccionado para participar en el programa de verano de la Singularity University. Es probable que allí haya incubado la idea de Humin, cuyo directorio, además del almirante William Owens, ex vicepresidente del Estado Mayor Conjunto de los Estados Unidos, y Carl Bass, CEO de Autodesk, está integrado por Peter Diamandis, presidente de X-Prize Foundation y uno de los fundadores de Singularity University, y Vivek Wadhwa, vicepresidente de Innovación de la misma universidad.

Un año después, la revista Time destacó a Jain como “la persona de 21 años mejor conectada del mundo”.

ANkUR JAIN

Luz Landa integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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El mandato dE i Por iGnaCio PEÑa

SE avECina un tSunami tECnolóGiCo que transformará el mundo de los negocios. Será la mayor revolución industrial de la historia. Si apostamos a la innovación emprendedora podemos surfear esa ola gigante desde América latina, crear más valor que nunca y propulsar la región hacia una era de prosperidad.

Primero en Booz & Company y luego en The Boston Consulting Group, Ignacio Peña lideró y ejecutó más de 100 proyectos en un amplio espectro de sectores (telcos, servicios financieros, bienes industriales y de consumo masivo, software, aerolíneas, medios y entretenimiento, entre otros) en Brasil, la Argentina, Chile, México y Estados Unidos.

Por su labor de consultoría ganó profunda experiencia en estrategia, planificación, desarrollo corporativo, organización y grandes transformaciones.

En 2011 participó en el Programa Ejecutivo de la Singularity University, y desde entonces está focalizado en promover el desarrollo del ecosistema emprendedor global.

El crecimiento de la economía global enfrentará múltiples desafíos estructurales, como el alto endeudamiento y el envejecimiento en las economías desarrolladas, la escasez de energía y materias primas e impactos adversos del cambio climático. América latina tiene condiciones para crecer arriba de la media global, pero no podremos evitar ser afectados. Este entorno económico global adverso dificultará el crecimiento y exigirá innovación, porque el crecimiento típicamente determina más del 70% de la creación de valor de largo plazo de las empresas.

Además, está próxima una ola gigante de cambio tecnológico con enorme potencial disruptivo y posibilidades para creación de valor a escala global. Tecnologías exponenciales transformarán el mundo de los negocios. La computación ubicua, la biotecnología, la manufactura aditiva, la robótica, la inteligencia artificial, las energías renovables, la nanotecnología, la medicina digital y la tecnología espacial van a sorprendernos con su fuerza transformadora.

La velocidad de la ola es impresionante. Las impresoras 3D y los drones son hoy 10 veces más accesibles y poderosos que hace apenas tres años. Sistemas de inteligencia artificial, como Watson de IBM, que dos años atrás eran una curiosidad, hoy practican medicina y están siendo desplegados en la nube. La biología sintética avanza siete veces más rápido que la Ley de Moore. El primer genoma humano, por ejemplo, fue decodificado hace menos de 15 años, costó US$ 3.000 millones y más de una década de trabajo. Hoy puede ser hecho por US$ 1.000 en menos de 24 horas.

Los vencedores en este tipo de revoluciones son las empresas nuevas, mientras que los jugadores establecidos tienen enormes dificultades para sobrevivir.

Ningún fabricante actual de automóviles fue fabricante de carruajes. Las víctimas iniciales de la revolución parecieron en su momento inexpugnables: Kodak, Nokia, Blockbuster, entre otras.

La mayoría de las empresas no está equipada para detectar y reaccionar a innovaciones disruptivas. Sus sistemas de mediciones e incentivos ponen énfasis en el corto plazo. Sus procesos de planeamiento se centran en competidores tradicionales y presumen un mundo lineal e inercial. Sus culturas tienen fuertes componentes de aversión al riesgo y están orientadas al control.

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E innovar Las empresas de América latina son particularmente vulnerables. Tienen bajísima orientación a la innovación, una gestión poco sofisticada de talentos y se apoyan fuertemente en la extracción de rentas basadas en estructuras oligopólicas protegidas por diversos tipos de barreras de entrada. Muchas dependen de mercados protegidos y se concentran en materias primas. Hasta ahora, ese modelo funcionó. Pero es posible que lo que hoy parecen fortalezas inexpugnables terminen siendo castillos de arena frente a la magnitud de lo que se viene.

Por el momento, solo las industrias de la información fueron afectadas. Pero estamos entrando en una etapa en la que todas las industrias se verán fuertemente impactadas. La trayectoria de Elon Musk demuestra el poder de este tipo de tecnologías en las manos de emprendedores talentosos.

Después de transformar los pagos globales con Paypal, Musk está reinventando simultáneamente la industria espacial, la automotriz y la de energía con tres empresas. Space X ya tiene un contrato de US$ 1.600 millones para llevar carga a la estación espacial y desarrolló cohetes reutilizables que reducirán a una centésima parte el costo de ir al espacio. Tesla fabrica autos eléctricos, tiene un valor de mercado de más de US$ 20.000 millones, y su modelo S fue considerado el mejor auto de la historia por Consumer Reports. A su vez, Solar City multiplicó por 10 el ritmo de instalaciones de paneles solares en Estados Unidos en apenas cinco años.

Surfear el tsunami no será fácil, pero es posible. Hay que familiarizarse con las tecnologías exponenciales y entender su impacto potencial en nuestros negocios. Hay que pasar de defensor a atacante, adoptando una mentalidad emprendedora, global, innovadora y disruptiva. Hay que reconocer que la mayoría de las ideas brillantes surgirán fuera de nuestras empresas y apostar a la innovación abierta como hacen Procter & Gamble, GE o Google. Hay que crear plataformas para atraer startups que puedan complementar o reinventar nuestros negocios como hacen MercadoLibre y Telefónica.

Las tecnolatinas como MercadoLibre, Bioceres, Satellogic y OLX muestran que por primera vez en la historia podemos participar de una revolución industrial desde América latina y cosechar sus frutos. Hoy es posible crear negocios que nacen globales, y la innovación no demanda grandes laboratorios ni largos períodos de inversión. Los latinoamericanos somos jóvenes, tenemos vasta experiencia en revoluciones y enorme capacidad de adaptación. Es hora de capitalizar estas capacidades y apostar fuertemente a la innovación como camino para la creación de valor. z © WOBI

EStá Próxima una ola GiGantE dE Cambio tECnolóGiCo Con EnormE PotEnCial diSruPtivo y PoSibilidadES Para CrEaCión dE valor a ESCala Global.

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realismo

MágicO La diseñadora

AMPARO SERRANO

combinó su pasión por el arte con su espíritu lúdico para crear Distroller, una empresa representativa del folclore de México que también triunfa en otros mercados.

POR CAROLINA SUÁREZ

D

istroller es un mundo estridente, en el que conviven vírgenes, hadas, monstruos, pócimas, hechizos y amuletos multicolores, nacido de la imaginación de “Amparín”. Por este apodo conocen los más íntimos a Amparo Serrano, una mujer que conserva la frescura de una niña y se ha convertido en un admirado caso de éxito en el ámbito de los negocios por su creatividad y originalidad.

Ciento por ciento mexicana, la marca irrumpió en el mercado en la década de los ’90 con una propuesta única: productos basados en la filosofía de ver el lado extraordinario de lo ordinario, con diseño original, colorido. A la idea original de piezas de vajilla personalizadas, con el tiempo se sumaron líneas de accesorios, almohadones, juguetes, artículos escolares y objetos decorativos para el hogar, entre muchos otros.

Al comienzo, Serrano los vendía de manera informal, entre amigos y conocidos, pero para 2004 ya había abierto su primera tienda en la ciudad de México.

Con un capital inicial de solo 10.000 pesos mexicanos, destinados a la compra de un horno para cerámica, la empresa creció rápidamente y hoy cuenta con más de 30 tiendas, entre propias y franquiciadas, la mayoría en México, pero también en Estados Unidos, España y varios países de América latina. En esencia la marca representa un estilo de vida porque refleja, en sus más de 2.000 productos diferentes, historias de personas comunes y ofrece a los clientes una experiencia de compra divertida.

Evolución inesperada La historia de Distroller comenzó con un experimento fallido. Mientras estudiaba diseño gráfico en la Universidad Anáhuac de la ciudad de México, Serrano dibujó un personaje al que llamó “Dr. Chui”, quien recetaba a los niños una línea de chamoys —la típica salsa picante mexicana— para aliviar todo tipo de males del alma. Registró la marca, pero la Secretaría de Salud no la autorizó porque los componentes de la fórmula destruían la flora intestinal. Sin embargo, ese tropiezo inicial sirvió de inspiración para el nombre de su empresa: “Distroller”.

Al poco tiempo, ya casada con un norteamericano, se fue a vivir a Nueva York, donde se inscribió en un taller de cerámica. La profesora, encantada con sus obras, le sugirió que las publicara en una revista de decoración. “Fue la primera inyección de confianza que recibí”, recuerda.

Años después regresó a México, se compró su propio horno y empezó a hacer vajilla de cerámica para sus amigas. Con los meses fue incorporando otros materiales y productos, como madera, joyería y papelería. Distroller se convirtió en un negocio de manera casi fortuita, a partir del éxito que lograron esas creacio-

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“Yo era la única niña en el colegio que no creía en Santa claus ni en el ratón Pérez, y Disney era un lugar prohibido para mí.” nes caseras. Cuando el comedor de su casa ya no fue suficiente, Serrano abrió la primera tienda y contrató a los primeros empleados.

Imaginación incansable Amparín dibuja y crea personajes desde que tiene memoria, y asegura que entrar en una tienda de la compañía es prácticamente lo mismo que entrar a la habitación de cuando tenía siete años. “Mi madre era una intelectual, con varios doctorados y maestrías.

Yo era la única niña en el colegio que no creía en Santa Claus ni en el ratón Pérez, y Disney era un lugar prohibido.

Mi mundo era el que creaba con mi

UNA MUjER vERSátil z En los ’80 integró el grupo de música pop Flans durante dos años. “Me dejaron de lado justo cuando iban a grabar el primer disco. También participé en Media Luna, un grupo bastante cursi. A mis hijas les da vergüenza que lo cuente, pero fue algo que disfruté”, relata la diseñadora.

fantasía”, recuerda. Y ése sigue siendo, hoy, su mundo preferido.

Hija de una filántropa y nieta de un banquero, se define como “la oveja negra de la familia”. “A pesar de que me crié entre gente súper preparada, yo era pésima alumna. Es más, si hubiera pedido dinero para iniciar una compañía nadie me lo habría prestado”, dice esta empresaria poco convencional, que confiesa ser muy tímida, insegura y que no disfruta de las entrevistas.

El proceso creativo de Serrano es tan particular como ella. “Todo lo que veo lo transformo en una caricatura. No sé dibujar de otra manera. En mi casa dedico al menos 10 horas diarias al dibujo. Tengo una mesa enorme, cerca de la cama, con centenares de plumones, lápices y marcadores. Como sufro de insomnio, la noche es mi momento de inspiración”, cuenta.

El universo de Amparín Los productos de Distroller transmiten de manera creativa e irreverente algunas de las imágenes y frases más populares de la cultura mexicana. Dirigidos a un público de cualquier edad —“de 1 a 130 años”, exagera—, apuntan a “curar y abrillantar el alma”.

El verdadero boom de la firma llegó de la mano de la Virgen de Guadalupe.

Serrano estaba viajando por Guatemala cuando le llamó la atención una medalla de la virgen hecha por un artesano. “Era tan chueca que no pude olvidarla. Al verla pensé que Picasso era un genio del realismo y, de inmediato, la caricatura vino a mi mente”, dice riendo, y explica que si bien muchos artistas han retratado a la virgen, la suya es una versión menos solemne y más colorida. Esa imagen está presente en una gran variedad de productos —pañuelos, tazas, floreros, posters, estampas—, muchas veces acompañada por una petición impresa, como “Virgencita plis cuídame” o “Cuida mi dinero”.

Lo concreto es que Distroller tiene un personaje para casi todos los momentos de la vida. En la línea de entretenimientos, el más vendido es el peluche “Neonato”, versión mexicana de la famosa mascota virtual Tagamochi. Nació a bordo de un avión cuando la diseñadora, que confiesa tener pánico a las turbulencias, empezó a dibujar un monstruo para distraerse. Sin el presupuesto ni la tecnología de los juguetes norteamericanos y japoneses, le creó un mundo a su alrededor:

u m O l — L m s r

C

S d L

z Más adelante fundó Tres por Tres, una empresa que se dedicaba a hacer tarjetas para cualquier ocasión.

i e t L e d i — l g O t “ h

z Sus hijas —Amparo y Camila— nunca

han tenido ni usado productos de Distroller.

“No sé si es porque no les gustan o porque están cansadas de verlos”, confiesa. z Baila diariamente dos horas hip-hop y

canta acompañándose con su guitarra. z Admira a su madre. z Walt Disney y Madonna son sus ídolos

creativos.

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NUEvAS AliANzAS

una cartilla de vacunación, papillas de clorofila o chocolate, mantitas, y hasta una medicina para prevenir que se enferme de “tuperculosis”, que es mortal.

Otro personaje es “Carnoso”, un peluche anti-pesadillas que cuida el sueño de los niños. Viene acompañado de un spray para rociar almohadas y sábanas que —asegura Serrano— potencia su eficiencia.

Las muñecas merecen un párrafo aparte. “A diferencia de las que hay en el mercado, las que yo diseño son reales”, explica. “Representan el yin y el yang: no son ni buenas ni malas; ni las más guapas, ni las más feas. Y enfrentan problemas reales, como la bipolaridad, la inseguridad e, incluso, un divorcio.”

Con el sello de la transgresión Si tiene que elegir una palabra para explicar el éxito de su empresa, Serrano no duda: “Perseverancia. Lograr que la marca se afianzara me llevó una década.

La mayoría de las personas se da por vencida al cabo de año”. Y si bien estuvo

“A diferencia de las que hay en el mercado, las muñecas que diseño son reales. Representan el yin y el yang.”

involucrada en varios proyectos antes de Distroller, asegura que no tiene un gen emprendedor sino una pasión que se convirtió en negocio. “Esto, más que un trabajo, es una piña colada frente al mar.”

Lo cierto es que su empresa logró alcance internacional sin invertir un centavo en marketing. Creció respondiendo a la demanda y mediante recomendaciones de “boca en boca”. La diseñadora define a Distroller como una acumulación de ideas y experiencias. “Las tres cosas que distinguen mi trabajo son el lenguaje —en su sitio web, las palabras en inglés aparecen escritas como se pronuncian—, los colores y las caricaturas. Cuando uno rompe moldes y satisface el gusto de la gente no necesita grandes estrategias”, sostiene.

Otro de los diferenciales de la marca es el sentido del humor, incluso frente a situaciones traumáticas. Entre la infinidad de productos hay pulseras con el letrero “Tener celulitis trae suerte”, almohadones “para llorar cuando tienes el corazón hecho pedazos” o estampas de San Antonio “para conseguir novio”.

En 2008, gracias a la popularidad de la marca, Walmart convocó al equipo de Distroller para que diseñara el packaging de productos comestibles y de higiene personal. Un año más tarde, Distroller ya estaba presente con pequeñas boutiques en Palacio de Hierro, la tienda departamental más prestigiosa de México. En 2012, Converse le encargó a Amparo Serrano el desarrollo de cuatro modelos de zapatillas.

A finales de 2013, la compañía anunció una alianza con Cartoon Network para lanzar su propia serie de TV y transmitirla en los canales infantiles y juveniles de la cadena. Según Daryn Fillis, director general de Distroller, lo fabuloso de ese proyecto es que todo ocurrió al revés: “Lo habitual es que primero se creen las series y luego se otorguen las licencias de los personajes para explotarlos comercialmente, pero nuestros personajes se han ganado el reconocimiento por sí solos y ahora se les abre un espacio en la televisión”. Con la serie en el aire, Cartoon Network se convertirá en la plataforma de lanzamiento de las licencias de Distroller para todo el mundo.

A pesar del crecimiento incesante de su negocio, Serrano se hace tiempo para seguir en contacto con sus clientes y, en especial, atender a los que piden productos personalizados. Dice que reunirse con ellos se asemeja a una entrevista psicológica, porque le permite conectarse con sus emociones. “No puedo diseñar algo si no sé qué impresión causará”, explica. “Cada diseño cuenta una historia, buena o mala, pero historia al fin.” ¿El encargo más extravagante que recibió? Pintar la urna de las cenizas del padre de una amiga. z © WOBI

carolina Suárez integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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preparados, listos...

¡ya!

Andrew ZAchArAkis, MAtt Allen y JAnet striMAitis, profesores de bAbson, lA escuelA de negocios fAMosA por forMAr eMprendedores, AnAliZAn los desAfíos y condicionAMientos que rodeAn el lAnZAMiento de unA nuevA eMpresA.

ENTREVISTAS DE LUZ LANDA

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Los tres son directivos y académicos del Babson College, una de las más cotizadas escuelas de negocios y entrepreneurship de los Estados Unidos. WOBI los entrevistó por separado y les formuló las mismas preguntas para obtener una mayor riqueza de respuestas que permitieran descubrir todos los aspectos relacionados con la actividad emprendedora. Matt Allen, Janet Strimaitis y Andrew Zacharakis aportan ideas y consejos a los que aspiran a crear su propia empresa, lanzar un nuevo producto o brindar un servicio mejor que los existentes (ver recuadros). ¿Qué significa entrepreneurship?

Matt Allen: La utilización de principios relacionados con el acto de emprender o de innovar para crear valor en diferentes contextos.

La gente piensa que se refiere solo a iniciar un nuevo negocio, pero también puede aplicarse al hecho de llegar con un nuevo producto o servicio a un negocio existente, o iniciar algo que agregue valor en el tercer sector e incluso en el ámbito familiar.

Janet Strimaitis: Reconocer las oportunidades y ser capaz de administrar recursos para aprovecharlas y transformarlas en algo bueno para el mundo. ¿Los emprendedores nacen o se hacen?

Allen: Algunas personas nacen con ciertos rasgos o tendencias que contribuyen a orientarlas en esa dirección. Pero he visto emprendedores con personalidades y antecedentes tan diferentes que me resulta difícil decir que se nace emprendedor.

Strimaitis: Creo que se trata de un proceso que puede ser enseñado y aprendido a través de la práctica.

Zacharakis: Cualquiera puede ser emprendedor. La distinción debe hacerse en cuanto a quién es capaz de tener éxito en el negocio que emprende. Así como algunos, muy pocos, están llamados a ser grandes políticos o grandes deportistas, otros están llamados a ser emprendedores.

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cida dedicarle varios años de trabajo.

También hay que calibrar cómo se diseñará el producto o servicio que mejor satisfaga las necesidades del cliente. Es un proceso continuo, porque las oportunidades evolucionan permanentemente y el negocio debe adaptarse a esos cambios.

¿Cuáles son los motivos más comunes por los que fracasa un start-up?

Allen: Uno de los principales es la incapacidad para adaptarse a los cambios.

Hay que dar pequeños pasos y, en cada uno, ir ajustando el desarrollo del emprendimiento. Conocí a emprendedores que llegaban con una idea tan rígida que les resultaba imposible hacer la más mínima modificación.

Strimaitis: Creo que una de las razones más frecuentes es no contar con el equipo correcto. Es muy importante rodearse de gente con habilidades complementarias.

Zacharakis: El fracaso se debe, simplemente, a que no se adaptó al mercado. Si alguien invierte en el producto antes de comenzar a interactuar con el mercado, probable-

Según Janet Strimaitis, “una de las razones más frecuentes del fracaso de un emprendimiento es no contar con el equipo correcto. Es muy importante rodearse de gente con habilidades complementarias”. ¿Qué hace que algo constituya una buena oportunidad o una buena idea para un emprendimiento?

Allen: Antes que nada, la idea debe resolver algún tipo de problema o necesidad. Y muchas veces son problemas o cuestiones que los emprendedores han descubierto por sí mismos, como por ejemplo un producto que deseaban pero no existía en el mercado.

Strimaitis: Las buenas ideas se presentan en muchas formas. Una de ellas puede ser la modificación de algo para que sea diferente, o aprovechar una oportunidad existente para hacer algo mejor.

Zacharakis: Hay toneladas de buenas ideas. La clave está en identificar aquella que encaje perfectamente con el emprendedor y su pasión, a tal punto que de-

mente le resultará muy difícil hacer los cambios necesarios más adelante.

Es un proceso que debe desarrollarse en pequeños pasos, aprendiendo y reformulando el negocio una y otra vez. ¿Qué tiene más peso a la hora de lanzar un negocio, la idea o el emprendedor?

Allen: A título personal, diría que el emprendedor es más importante que

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EL númEro uno En La ESpEciaLidad andrew zacharakis está al frente de la división Entrepreneurship del Babson College y es profesor titular de esa cátedra, además de director de la Conferencia de Investigación en Entrepreneurship. Su investigación y sus trabajos se enfocan en dos áreas principales: el proceso para conseguir capital de riesgo y las estrategias de crecimiento en los emprendimientos. Es coautor de cinco libros, entre los que figuran Entrepreneurship; Business Plans that Work y How to Raise Capital. un ExpErto En EmprESaS famiLiarES matt allen es profesor en el departamento de Entrepreneurship del Babson College, donde también dirige el Institute of Family Entrepreneurship, dedicado al estudio del lanzamiento de nuevos negocios en un contexto familiar. Se especializa en gestión efectiva del capital humano en un ambiente emprendedor, y en particular en empresas familiares. Además de trabajar con su padre en la firma Ray H. Allen & Associates, integró los equipos de finanzas corporativas de IBM y Hewlett Packard.

La gran organizadora Janet Strimaitis es directora ejecutiva del Centro de Entrepreneurship Arthur M. Blank del Babson College. Como tal, lidera el equipo responsable de los programas co-curriculares para emprendedores y organiza la Conferencia de Investigación en Entrepreneurship. Antes de unirse a Babson fue directora de Marketing de Zymark Corporation, y en 1988 fundó Century International, empresa que durante 15 años organizó más de 30 conferencias internacionales en los Estados Unidos, Europa y Japón.

la idea. Sobre todo porque un buen emprendedor sabrá adaptarse para que el proyecto avance.

Zacharakis: Voy a obviar la idea. Creo que se trata de una oportunidad de conocimiento y de la habilidad para ejecutarla. En cuando al emprendedor, por lo general no hay uno sino dos o tres cofundadores que trabajan en conjunto. Una persona tiene una visión del juego y necesita de otra que lo desafíe para que la formule mejor.

Al hablar de Apple pensamos en Steve Jobs, pero hubo un cofundador: Steve Wozniak. Cuando se trata de Microsoft pensamos en Bill Gates, pero la fundó con Paul Allen. Y Mark Zuckerberg, al lanzar Facebook, lo hizo junto a otros tres cofundadores. A mi juicio, la noción del éxito asociado a un individuo brillante y solitario es un mito.

¿Cómo se pone a prueba una idea en el mercado?

Allen: La investigación primaria consiste en hablar con clientes potenciales, mostrarles un prototipo y observar sus reacciones. A mi criterio, es la mejor manera de obtener feedback.

Strimaitis: Siempre les digo a mis estudiantes que si logran que alguien que no los conoce escuche sus ideas durante un par de minutos y les dé feedback, puede ser una señal de que tal vez valga la pena ponerlas en práctica. Hablar con amigos es fácil, pero hacerlo con alguien desconocido y obtener un feedback positivo constituye una buena validación de mercado.

Zacharakis: En las primeras etapas de un negocio, las encuestas no resultan demasiado útiles. Por eso aconsejo hablar directamente con los clientes. Y también asistir a ferias o exposiciones de la industria. ¿Cuál es el secreto para rodearse de la mejor gente y así poder armar el equipo correcto?

Allen: Depende de la etapa del emprendimiento. Al comienzo, los emprendedores suelen acudir a sus amigos o parientes. Son recursos disponibles, flexibles en términos de horario y dedicación. Pero cuando el negocio crece es necesario profesionalizar el equipo. En ese punto, la clave está en definir qué se busca y ser muy cuidadoso al contratar empleados, ya sea que se los haya seleccionado por sus antecedentes o mediante entrevistas.

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Strimaitis: Para armar el equipo apropiado hay que buscar personas capaces de desafiar nuestra manera de pensar, y de ayudarnos a mejorar y reforzar nuestras habilidades.

Zacharakis: Hay que partir de una autoevaluación: analizar en qué somos buenos, qué necesitamos para tener éxito y cuáles son nuestras carencias y debilidades. Luego hay que buscar una persona que nos complemente y con la que juntos podamos construir algo mejor. Encontrar al cofundador adecuado es como buscar pareja: evaluar pros y contras antes de ponernos el anillo de casados.

Si alguien tiene la idea pero no el capital, ¿qué debe hacer para encontrarlo?

Allen: Lo habitual es recurrir a familiares, a préstamos bancarios o al capital de riesgo. Pero, gracias a Internet, hoy se puede apelar a la colaboración abierta —los llamados “crowd-funding” o “crowd-sourcing”— para conseguir financiamiento. Existen muchas opciones, aunque finalmente lo que cuenta es la capacidad del emprendedor para ser creativo y pelear por lo que necesita.

Strimaitis: Idealmente, una empresa se desarrollará impulsada por el mercado, hasta un punto en el cual el crecimiento orgánico hará que algunos inversores profesionales inviertan en ella. Pero antes de llegar a ese punto deberá apoyarse en el dinero de otra gente. Con frecuencia, los emprendedores toman capital externo demasiado rápidamente y quedan a merced de sus inversores. El momento adecuado para buscar dinero depende, en gran medida, del tipo de negocio y del clima económico.

Zacharakis: En cualquier negocio, el primer inversor es el fundador, la mayor parte

Un sector muy popular entre los emprendedores es el de los restaurantes. ¿Cómo se logra tener éxito en ese mercado?

Allen: A mucha gente le gusta la idea de un restaurante, no sé muy bien por qué. Tal vez sea porque, como consuconsu midores, se sienten conectados con un producto. Sin embargo, como los emprendimientos relacionados con la comida son complejos y el ambiente es muy competitivo, lo aconsejable es encarar algo más

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dice andrew zacharakis acharakis que “los matrimonios de emprendedores suelen hablar de negocios en la cama y de temas personales en la oficina. Esa frontera está siempre moviéndose, y el estrés agregado dificulta aún más la relación”. de las veces apoyado por familiares y amigos. Una vez que consigue el capital inicial elabora su producto o arma su servicio, y lo pone a prueba en el mercado para obtener una confirmación. Es entonces cuando empieza a ganar tracción y a volverse interesante para los inversores ángel y, en algún momento, para los capitalistas de riesgo. También puede apelar a la colaboración abierta y conseguir cierta tracción, pero al principio deberá confiar solo en una red cerrada, porque necesita avanzar poco a poco, sin arriesgar el dinero de sus parientes y amistades. ¿Qué cualidades debe reunir un emprendedor?

Strimaitis: Tiene que ser muy optimista, muy persistente, y estar dispuesto a escuchar muchos “no” como respuesta. Debe rodearse de personas inteligentes y estar siempre alerta para armar redes o asociarse con quienes tienen proyectos similares o complementarios.

Zacharakis: En primer lugar, capacidad para comunicar su visión, no solamente al cofundador sino también a potenciales empleados, proveedores o inversores. Lo segundo es saber reconocer sus debilidades y tener buena disposición a trabajar en equipo.

valioso que las opciones existentes, o bien muy diferente.

Strimaitis: Es una buena pregunta, porque se trata de un mercado muy competitivo y con márgenes muy pequeños. Por lo tanto, la clave es tener un buen conocimiento de la industria y del nicho de mercado al que se apunta.

Zacharakis: Probablemente la mía sea una respuesta más psicológica que práctica, pero lo cierto es que la mayor parte de nuestros mejores recuerdos aparecen alrededor de una mesa compartida con familiares o amigos. Al mismo tiempo, mucha gente siente, mientras cocina, que

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es la tarea más creativa del día. Y todos hemos experimentado el hecho de ser clientes de restaurantes. El éxito llega cuando, además de ofrecer una comida de alta calidad, se les brinda a los clientes una experiencia inigualable.

Otra industria muy atractiva es la de las nuevas tecnologías. ¿Alguna suge sugerencia para competir en el mar de las aplicaciones?

Allen: En vez de intentar replicar los resultados de otros, hay que enfocarse en resolver algún problema. Si una aplicación puede solucionarle un problema a una porción de la población, ese mercado justifica el lanzamiento del producto.

Zacharakis: Buena pregunta. En principio se me ocurre que es necesario generar gratracción, de a un cliente por vez, hasta obtener una masa crítica. Los pasos gra duales son la única manera de minimizar el riesgo de un fracaso. ¿Cómo hay que hacer para combinar amistades o familia y negocios?

Allen: Uno de los mayores desafíos es que, cuando nos movemos entre famifami liares o amigos, tendemos a no firmar contratos ni acuerdos legales. Tampoco dedicamos suficiente tiempo a hablar de temas cruciales, como por ejemplo qué parte del negocio será propiedad de cada uno o cuánto invertirán en él. No obstante, la empresa familiar puede ser un formato de negocios muy exitoso, precisamente por el nivel de relación y de confianza que existe entre los socios.

Strimaitis: Depende de la naturaleza del negocio. Para que una empresa familiar tenga continuidad, es conveniente que la segunda generación haga alguna experiencia fuera de la firma y la aporte al negocio familiar.

Zacharakis: Es difícil separar el aspecto profesional del negocio de la relación personal. Los matrimonios de emprendedores suelen hablar de negocios en la cama y de temas personales en la oficina. Esa frontera borrosa está siempre moviéndose, y el estrés agregado dificulta aún más la relación.

Dos de los factores capaces de impulsar o de frenar un negocio son el boca en boca y la prensa. ¿Cómo hay que manejarse?

Allen: Si la búsqueda del boca en boca se debe a la falta de dinero para una campaña de marketing no me parece una buena estrategia. El emprendedor pondrá todos los huevos en una sola canasta, y será una canasta que no podrá controlar. El boca en boca depende del consumidor, aunque hay estrategias orientadas a alentarlo. En cuanto a la prensa, muchos emprendimientos han logrado darse a conocer mediante artículos periodísticos. En vez de pagar por publicidad, crearon alrededor de su idea una historia interesante para los medios.

Zacharakis: El boca en boca no se consigue de un día para otro; exige un esfuerzo sostenido. Tener presencia en los medios es crucial, y uno de los caminos es lograr que los bloggers escriban sobre el emprendimiento. ¿Un consejo final para aspirantes a emprendedores?

Allen: Si están realmente convencidos, que den todos los pasos necesarios para convertir una idea en un proyecto de negocios capaz de crear valor.

Strimaitis: Si el proyecto los hace sentir felices, les diría que no duden en encararlo. Pero si hay otros objetivos que predominan sobre la felicidad, mi consejo es que lo analicen con detenimiento. Por otro lado, deben aceptar que lo peor que puede suceder es que el emprendimiento fracase. En ese caso, tendrán que encontrar otra oportunidad. z

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Luz Landa integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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a “La tipografía es genial porque es expresiva. Dice algo. Hay un mensaje ahí, y la forma en que uno la diseña resulta clave para expresar ese mensaje.”

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Opositor incorregible de la economía capitalista, el célebre diseñador Seymour Chwast ha demostrado que se puede tener éxito, incluso yendo en contra del sistema.

Un ilustre

go nista anta

De niño, Seymour Chwast quería ser pintor. Sin embargo, cuando descubrió los límites de su talento y entrevió el poco rédito monetario que le depararía esa profesión, se convirtió en diseñador gráfico.

Uno de los mejores que la segunda mitad del siglo XX haya conocido.

Pero nunca olvidó el sueño de su infancia. Pese a ser considerado una de las personalidades más influyentes en la historia del diseño gráfico, Chwast admite sin complejos: “Siempre pensé que sería pintor”. ¿Y por qué no lo fue?

Desde niño pasaba horas en los museos, disfrutando de las obras de arte. Pero no era particularmente bueno en la plástica. En el colegio había una materia de diseño gráfico, algo muy inusual para una escuela pública. Me interesó, y mis padres me empujaron hacia lo que podríamos llamar el “arte comercial”. Sabían que así podría ganarme la vida, en lugar de convertirme en pintor.

La verdad es que no había mucho que hacer en el Bronx cuando yo era chico. Y de pronto, un verano, me convertí en empresario...

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Leyenda del diseño Desde sus portadas para la revista Time hasta el diseño de la “Cajita Feliz” de McDonald’s, Seymour Chwast ha influenciado a generaciones de diseñadores durante más de 50 años.

Nacido el 18 de agosto de 1931 en el Bronx neoyorquino, se graduó con una licenciatura en Bellas Artes en Cooper Union en 1951; y tres años después, con tres amigos de la universidad, fundó Push Pin Studios, firma que desde entonces ha sido un referente de la comunicación visual en todo el mundo.

Las tipografías ideadas por Chwast, sus carteles y posters, sus novelas ilustradas y sus libros para niños, al igual que sus trabajos para Mobil Oil, J.C. Penney, IBM, General Foods, Chrysler, Peugeot, MGM, Doubleday y CBS, han dejado una inconfundible marca en la historia del diseño gráfico.

¿Empresario del arte?

Algo así. Iba por los comercios del barrio, comprando y vendiendo libros de historietas. También recuerdo cuando por primera vez llegaron al Bronx las películas de Walt Disney. Tuve la oportunidad de ver Blancanieves y Pinocho. Yo copiaba los personajes en casa, y soñaba con trabajar para Disney. Por esa época nació mi fascinación por las historietas.

Me gustaban los comics porque contaban historias de gente común, como cualquiera de nosotros.

Luego aparecieron los héroes, como Superman y Batman. ¡Geniales! Me encantaban, porque a pesar de que terminaban ganando, los malos siempre les daban una paliza.

A los nueve años hice mi propio libro de historietas, con mis propios personajes. Jim Relámpago era uno, si mal no recuerdo. Un vaquero. Otro era Lucky Day, una chica más urbana. Sí... buenos personajes. Supongo que podría haber trabajado en un periódico. Cómo desearía haber guardado esos cuadernos. Eran dibujos en lápiz, en blanco y negro. Sería espectacular verlos ahora. ¿Cómo pasó de los comics a la cartelería?

Me interesé por los carteles porque era lo que enseñaba mi profesor, en

aquella clase en la escuela del Bronx. Era un excelente maestro. Se llamaba Leon Friend. Llegó de Alemania en los años ’30, y nos mostró la gloria del diseño del cartel y las obras de grandes genios como Adolphe Mouron, que a principios del siglo pasado hacía unos posters maravillosos con el seudónimo de Cassandre, y otros artistas más contemporáneos.

Aprendí mucho de Friend. Era un gran diseñador; hizo cosas realmente originales. En 1936 publicó un libro titulado Diseño Gráfico, cuando el término “diseño gráfico” ni siquiera era conocido, o apenas empezaba a usarse.

Uno de sus estudiantes fue Alex Steinweiss, que inventó el diseño de portada para los discos. Antes de Steinweiss solo se usaban pequeñas etiquetas para diferenciar un álbum de otro. Él inventó el cargo de director de arte en las discográficas. Fue el primer director de arte de Columbia Records, y diseñó cerca de 2.500 portadas. ¿Qué otros artistas admiraba en su juventud?

Podría nombrar a muchos, empezando por los del siglo XIX: el romanticismo de Francisco de Goya en España, Honoré Daumier en Francia, el expresionismo de Georges Rouault.

Daumier era caricaturista, pintor, ilustrador, grabador y escultor. El lituano Ben Shahn era pintor, ilustrador, fotógrafo y escritor. Me encantaban esos artistas porque tenían un mensaje para comunicar, y eso me atraía. Recuerdo una muestra de Shahn que me dejó impresionado. Ahí comprendí lo que significaba pintar un cuadro plano, sin tratar de crear una ilusión de profundidad. ¿Cuál fue su primer trabajo?

Tuve la suerte de empezar en el departamento de promoción de The New York Times. Fue ideal, porque ahí podía hacer mis propios dibujos. Al tratarse de simples piezas de promoción del periódico, no había un cliente específico, así que podíamos experimentar, jugar con las ilustraciones, con los diseños, con la tipografía. Aprendí mucho sobre tipografía.

Usted ha creado tipografías icónicas, como Art One...

Sí, la tipografía es genial porque es expresiva. Dice algo. Hay un mensaje ahí, y la forma en que uno la diseña resulta clave para expresar ese mensaje.

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“No recuerdo que alguien odiara a Push Pin. En todo caso, creo que nos envidiaban.”

Me encanta. Es posible hacer cualquier locura al inventar un tipo de letra, siempre que sea legible.

Además del New York Times, usted trabajó en otros medios de gran prestigio, como las revistas Esquire, House and Garden...

En Esquire duré poco. Antes de los seis meses se deshicieron de mí. Luego me contrató un diseñador que había montado un lucrativo negocio produciendo piezas para empresas farmacéuticas. Pero yo no estaba familiarizado con esa clase de cliente, y fracasé estrepitosamente. Fui a dar a la calle otra vez, e ingresé a un estudio cuyo principal diseñador se había marchado a la Guerra de Corea.

Me despidieron cuando comprobaron que mi trabajo nunca resultaría tan bueno como el suyo. Me dijeron que preferían mantener el puesto vacante hasta que terminara la guerra.

Después aterricé en Condé Nast, la enorme editorial neoyorquina. Caí en el departamento de promociones, pero no fue lo mismo que en el Times. Estuve un tiempo haciendo piezas promocionales para las revistas Glamour y House and Garden, y no funcionó. Lo positivo fue que allí empecé a realizar tareas freelance.

Utilizaba mi oficina en Condé Nast como centro de operaciones para mi trabajo independiente. Pasé un año en esa situación, hasta que me marché... o me echaron, no lo recuerdo bien. Fue entonces que decidí fundar un estudio con tres amigos: Milton Glaser, Edward Sorel y Reynold Ruffin. ¿Es cierto que esa sociedad comenzó en la universidad?

Sí, correcto. Habíamos tenido una breve experiencia como compañeros de Bellas Artes en Cooper Union. Con Milton, Ed y Reynold formamos un estudio en el verano, entre tercer y cuarto año. Lo llamamos “Design Plus”. Hicimos un flyer para el espectáculo de un actor, y también diseñamos unos manteles individuales que nos compró una tienda. Usábamos el lugar para hacer cualquier tipo de trabajo independiente que apareciera, y también para llevar a las chicas con las que salíamos. Cuando terminó el verano abandonamos el negocio y volvimos a los estudios.

Después, cada uno anduvo rebotando de un empleo a otro, hasta que decidimos volver a juntarnos para hacer tareas freelance. En un momento diseñamos una parodia de uno de esos almanaques que usaban los granjeros en los viejos

tiempos, con datos útiles sobre las cosechas. Lo armamos con información y estadísticas inventadas por nosotros.

Lo llamamos “The Push Pin Almanac” (Almanaque de Tachuelas), y lo enviamos a cientos de directores de arte para darnos a conocer y sugerirles que nos asignaran trabajos que no querían o no podían hacer. Y resultó.

A partir de ahí arrancamos definitivamente con nuestra propia firma: Push Pin Studios. ¿Puede decirse que la razón del éxito de Push Pin Studios fue haber ido en contra del sistema?

Espero que no. Preferiría decir que la razón fue que teníamos talento, que nuestro material era bueno, que seleccionábamos las tareas que encajaban mejor con nuestro estilo... y que nos brindábamos al máximo.

En realidad, la clave del éxito radica en estar en el lugar adecuado, en el momento indicado. En 1954, cuando fundamos Push Pin Studios, la ilustración atravesaba un período de cambio. Después de la Segunda Guerra Mundial estaba volviéndose más gráfica, más valiente, más conceptual. ¿Qué tipo de trabajo es el que le gusta más?

Hacer carteles, sin duda. Probablemente por el tamaño, porque los ve mucha gente. Me gusta hacer cosas que puedan ser apreciadas por mucha gente. ¡Eso es culpa de mi ego!

Y de todos los carteles que produjo, ¿cuál es el que más le gusta?

No lo sé... supongo que el más famoso es End Bad Breath (Termine con el mal aliento). Lo hice durante la guerra de Vietnam, como protesta por el bombardeo a Hanoi. Tracé un dibujo del ataque aéreo a la ciudad, y lo puse en la boca del Tío Sam. Se vendió muy bien. En esos días, las tiendas vendían posters, carteles antiguos, música psicodélica... y la mayoría de los estadounidenses estaba en contra de la guerra.

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MARKETING

“Me arrepiento de no haberme quejado” SEyMOUR ChwAST, quien a lo largo de su carrera intentó mantener una línea crítica frente al sistema económico estadounidense, recuerda con sensaciones mezcladas su serie de trabajos para Forbes, la prestigiosa revista de negocios.

“Durante un par de años hice carteles promocionales para Forbes, en los que la revista adoptaba diferentes formas”, rememora. “En uno de ellos, por ejemplo, se convertía en bate de béisbol, bajo la leyenda ‘Forbes lo ayuda a jugar duro’. En otro, era el megáfono del timonel de un bote que lideraba una carrera de remeros, y decía: ‘Forbes lo ayuda a tomar la delantera’. ¿El que más me gustó? Uno en el que la revista hacía las veces de surtidor en una estación de servicio, donde el empleado le cargaba combustible a un auto de lujo. Pero había algo que me incomodaba en esa campaña. Algo que veo claro ahora y me arrepiento de no haberme quejado en aquel momento, porque no se llevaba muy bien con mis ideales. Me refiero a ese remate que aparecía al pie de cada cartel. Decía que Forbes era ‘la herramienta del capitalista’.”

A finales de los ’60, principios de los ’70, Push Pin despertó amores... pero también generó odios.

No recuerdo que alguien odiara a Push Pin. En todo caso, creo que nos envidiaban. En 1970, cuando presentamos nuestra exposición en el Louvre, la prensa francesa quedó fascinada porque eran trabajos que parecían antisociales, o “antiamericanos”, como solían rotularlos. A los franceses les sorprendió que pudiéramos tener éxito con nuestra filosofía en la tierra del sistema capitalista. Nos admiraban por haber sido capaces de llegar tan lejos en Estados Unidos, a pesar de ir contra la corriente.

Pero también encontraron resistencia, ¿cierto? En algún momento, Steven Heller, el legendario director de arte del New York Times, se negó a publicar ilustraciones suyas. ¿Lo recuerda?

Lo recuerdo, pero tengo una buena amistad con Steven. Él solo estaba haciendo su trabajo. No es fácil mantenerse más de 30 años en un cargo tan importante. Siempre supe que no se trataba de algo personal. Nunca tuvimos problemas personales o profesio-

nales. De hecho, nos admirábamos mutuamente. Yo elogiaba el excelente trabajo que él hacía, y él decía que los de Push Pin éramos los “Beatles de la ilustración”.

Y a usted, ¿qué Beatle le habría gustado ser? ¡Ringo Starr! ¿En serio? ¿Por qué?

Porque supongo que yo era “el hombre de atrás”. Glaser fue siempre nuestra fuerza impulsora. Yo iba detrás de él. A mí me tocaba trabajar muchas más horas.

Cuando pienso en Ringo Starr, pienso en eso, en que tenía que trabajar más duro, porque no era la estrella. ¿Sabe por qué la gente de McDonald’s lo eligió a usted para que diseñara la Cajita Feliz?

Supongo que fue porque entendieron que mi trabajo era adecuado para niños.

Los niños pueden relacionarse con lo que hago porque es divertido. Y es divertido porque yo busco divertirme. Además tengo un estilo sencillo, y eso les gusta a los chicos. Dibujo líneas simples, llenas de color. Los niños entienden eso. ¿Le gusta hacer libros para chicos?

Me fascina. Los hago por mi cuenta. Mi mejor libro es The Pancake King, de 1970.

Es sobre un niño con una soberana destreza para hacer panqueques, que se vuelve famoso y termina sirviendo panqueques para el presidente. Pero al final decide volver a su casa y ponerse a cocinar waffles.

Algunos definen su estilo como genial, pero infantil. ¿Coincide con esa descripción?

No. No creo que sea infantil, en absoluto. Ahora hay ilustradores que son mucho más infantiles. Mi estilo de dibujo es bastante convencional. La idea es tratar de descubrir algo que nunca se haya hecho antes, lo cual es difícil y complicado. Hacer algo que me sorprenda a mí y que asombre a los demás. La

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sorpresa es un elemento importante en mi profesión. Y también el humor.

Para mí, insisto, la clave es divertirme. Hago mucho mejor las cosas que están destinadas a ser divertidas, y que son divertidas de hacer. El diseño es juego, y eso es lo que me gusta. Me gusta jugar. ¿Un diseñador tiene que dibujar?

No necesariamente, pero yo lo hago.

Por lo general, a los diseñadores no les interesa dibujar, ya sea porque no tienen esa habilidad, o porque no creen que sea necesario para el tipo de trabajo que realizan. A mí, en cambio, me gusta, en especial porque puedo dibujar exactamente lo que estoy buscando para mi diseño, hacer algo personal, inventivo, y elegir el estilo que prefiero en cada caso. ¿Qué ha sido lo que más ha disfrutado en su carrera?

Probablemente Push Pin Graphic, la revista de nuestro estudio. Fue increíble. La hicimos durante más de 20 años. Cada número trataba de un tema diferente, y a veces incluso salía con un formato distinto. Sí, cambiábamos el formato de la revista cuando creíamos que era lo apropiado para adaptarlo a nuestra idea de ese momento. Yo era una especie de editor y director; y lo disfruté mucho, tal vez tanto como ilustrar el Infierno de Dante...

Se refiere a su primera novela gráfica, ¿cierto?

Exacto. ¡Fue espectacular! El personaje principal de La Divina Comedia quiere encontrar a Dios, y para lograrlo tiene que atravesar el infierno, el purgatorio y el paraíso. Obviamente, la parte divertida fue el infierno, con las torturas, con toda esa gente atormentada, atrapada en el fuego. El cielo era agradable, pero aburrido.

Embarcarme en esa aventura fue muy entretenido. Lo disfruté tanto que después hice La Odisea, de Homero; Los Cuentos de Canterbury, de Geoffrey Chaucer, y hace poco terminé Un Yanqui en la Corte del Rey Arturo, de Mark Twain, que está a punto de publicarse. ¿Cuánto tarda en hacer una novela gráfica?

Me toma unos seis meses encajar todas las piezas. Consume mucho tiempo.

Especialmente por todo lo que hago a mano.

guerras mundiales. Me gusta ver películas antiguas. Siempre sale algo de esas experiencias. Y también me inspiro con el trabajo de otros diseñadores e ilustradores. Miro sus obras, y trato de encontrar algo para robarles. Paul Rand, por ejemplo. Paul Rand es el rey.

Al principio de su carrera hizo cosas originales, frescas... y tan sencillas. Y no estoy hablando solo de los logotipos de IBM, UPS, Enron o Westinghouse.

Hizo maravillosos carteles, obras realmente inspiradoras.

Si no hubiera sido diseñador, después de renunciar al sueño de ser pintor, ¿qué le habría gustado hacer para ganarse la vida?

Tener una imprenta e imprimir tarjetas de negocios. ¿Qué proyectos tiene ahora entre manos?

Estoy iniciando una colección muy particular, con mi versión de 15 autorretratos de grandes artistas, como Salvador Dalí, por ejemplo, para luego vender el paquete completo a los museos. Cada retrato estará relacionado con algo que yo haya hecho en mi carrera.

También estoy trabajando con la cadena de indumentaria American Apparel. Quieren involucrarme en el diseño de una línea que están lanzando en todo el mundo, lo cual me resulta interesante. Se me han ocurrido algunas ideas que, honestamente, son muy extrañas, pero podrían tener alguna clase de sentido en el mundo de la moda. Me gusta el desafío. Veremos qué pasa. z

¿No usa la tecnología?

Sí, por supuesto. Pero aunque lo haga en una computadora, sigue siendo un trabajo artesanal. ¿Qué lo inspira?

Me inspiran las cosas del pasado. Grabados del siglo XIX o más antiguos, autos de 1930, anuncios y envases viejos; eran fantásticos, y ya no se ven. Me encanta el expresionismo alemán. Admiro el trabajo que hicieron los alemanes entre las dos

© WOBI

Luz Landa integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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MARKETING

Medios y Mensajes Estrategias y recursos para atraer clientes bajo la lupa de especialistas.

¿Hacia dónde se dirige el marketing? ¿En qué consisten y cuál es la relevancia de herramientas como el branded content y el storytelling?

Aquí, las perspectivas que compartieron líderes del sector en México durante el evento WOBI on Marketing realizado en el mes de mayo.

Tendencias “El marketing tiene que apuntar a un consumidor que está en un mundo digital muy cambiante. En consecuencia, exige adaptabilidad por parte de las empresas. La clave radica en saber dónde está el consumidor para hablarle de la forma correcta.”

—Denisse Guerra, directora de Marketing de Estée Lauder “La tendencia es hacer que los clientes lleguen a la empresa a través del inbound marketing. Es decir, atraer prospectos que se conviertan en leads y resulten de interés para la marca. Las redes sociales son la herramienta para conquistar clientes de manera natural, con el fin de que entiendan, conozcan y se enamoren de la marca.”

—Fernando Calderón, director de Marketing de OCC Mundial “Sin duda, lo fundamental es buscar el retorno de la experiencia del consumidor, dado que tendrá conexión directa con el retorno de la inversión. Tanto el marketing digital como el marketing de contenidos permiten llegar a ese objetivo.”

—Javier Salinas, director de Marketing de la Liga BBVA Bancomer “El móvil se convirtió en el control remoto de los consumidores. La estrategia de marketing debe tener en cuenta que el consumidor está en todos lados. Y que además genera contenido. Por lo tanto, para obtener un resultado específico hay que diseñar una estrategia integral con un eje principal, objetivos claros y métricas establecidas.”

—Juan Carlos Rivera, socio director de Agencia 021 “Sin dejar de lado los medios tradicionales, la tendencia es la comunicación inteligente, porque en las redes sociales no hay empresas pequeñas o grandes, sino inteligentes. Si la compañía logra establecer una comunicación inteligente, y abre el abanico de medios y dispositivos, las posibilidades de éxito son mayores.”

—Miguel Baigts, CEO de Consulting Media “Las principales tendencias son la diferenciación, entendida como algo tangible y real, y la creación de contenidos alrededor de las marcas. Además, hace falta transparencia y autenticidad a la hora de comunicarse, y saber cómo aprovechar la tecnología para transmitir el mensaje de manera eficaz.”

—Rodolfo Rubio, VP Business Strategy de Vértice Comunicación “Big data, cloud, social media y analytics. Estas cuatro tendencias tecnológicas deben estar en el core del profesional de marketing, especialmente en empresas de tecnología. La información que brindan puede ayudar a definir las mejores estrategias para llegar al consumidor.”

—Paulo Kalapis, director de Marketing de SAP

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s Branded conTenT

sToryTelling

“Es contenido de valor para el consumidor, pero generado por una marca. Un caso emblemático es el de Red Bull. Siempre dicen que no habla de su producto, sino de deportes extremos y de la idea de lograr siempre más. Se trata de una herramienta para atraer a la gente con contenidos que le gusten, más allá de que luego compren o no su producto.”

—Leo Castro Brotto, director general de Igni

“Cada vez más, la gente quiere saber qué hay detrás del producto que consume. En consecuencia, es fundamental contarle una historia que, de alguna manera, genere cercanía con el producto. Se trata de la generación de experiencia mediante historias que el consumidor perciba relevantes en un momento determinado.”

—Denisse Guerra, directora de Marketing de Estée Lauder

“El consumidor ya no cree en la publicidad tradicional.

Confía mucho más en lo que pasa en su comunidad.

Por ese motivo, las marcas tienen que generar el contenido que permita establecer una conversación con el consumidor.”

—Juan Carlos Rivera, socio director de Agencia 021

“Las marcas estaban acostumbradas a hablar de lo que querían. Hoy, el usuario quiere escuchar historias. Algo que le resulte interesante, que le genere valor, o que al menos lo divierta. Además, tiene el poder de encontrar lo que quiere, dónde quiere y cuándo quiere. El consumidor ha cambiado, y para comunicarse con él las empresas deben adoptar una nueva mentalidad.”

—Leo Castro Brotto, director general de Igni

“El marketing de contenido se ha vuelto fundamental. En un contexto en el que los comerciales de televisión se han vuelto muy caros, canales como Vine, Vimeo y YouYube pueden ayudar compartir un mensaje más completo.”

—Miguel Baigts, CEO de Consulting Media “El foco debe estar puesto en las cosas que interesan a la gente. Hay que entender las motivaciones detrás de los targets para saber qué contenido generar, contextualizado a la marca. Algunas empresas se han subido de una manera ‘burda’ a las redes sociales y, si no comparten contenido relevante, los consumidores las abandonarán.”

—Rodolfo Rubio, VP Business Strategy de Vértice Comunicación.

“Todos tienen una historia para contar, y los medios para contarla. En las redes sociales, cualquiera puede relatar lo que acaba de pasarle hace unos segundos, por lo que ya no se cuenta una historia sino el momento. Deberíamos comenzar por cambiar el concepto, y hablar de contar el ahora.”

—Javier Salinas, director de Marketing de la Liga BBVA Bancomer

“En la actualidad, el storytelling es el componente más importante del marketing. Los miembros de la nueva generación están ávidos de experiencias, de escuchar una historia y sentirse identificados. Las empresas deben lograr que la gente vea su producto como parte primordial de su vida.”

—Miguel Baigts, CEO de Consulting Media “Todos tenemos una historia para contar como empresa, producto o persona. Los profesionales de marketing usan el storytelling para despertar emociones en el consumidor y demostrarle qué producto puede transformar su vida. Es por eso que se ha convertido en una herramienta muy poderosa.”

—Paulo Kalapis, director de Marketing de SAP “Desde la época de las cavernas, el storytelling es la esencia de la comunicación humana. La forma, el tono y los temas que les resultan cercanos a la gente son los que lograrán que seamos escuchados. En medio de tanto ruido e información, sin una buena historia es muy difícil que alguien preste atención.”

—Rodolfo Rubio, VP Business Strategy de Vértice Comunicación © WOBI

Producción de Sabrina Gaete, integrante del equipo de contenidos multimedia de WOBI.

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LIDERAZGO

La sabiduría del éxito

L Experiencias, consejos y secretos de grandes líderes de negocios revelados por Betty Liu, una periodista experta en entrevistarlos.

POR ADAM GRANT

Luego de que repetidas veces se le acercaran graduados universitarios para preguntarle cómo había alcanzado tanto éxito en su carrera, Betty Liu —la presentadora del programa matutino de noticias In the Loop, de Bloomberg Television— se dio cuenta de que ella aún se formulaba interrogantes vinculados con su vida profesional: ¿cómo negociar un aumento? ¿Cuál es el secreto para crecer laboralmente?; ¿cómo se logra superar el temor a dar el gran salto?; ¿qué sucede cuando uno fracasa? Ese descubrimiento la impulsó a contactarse con presidentes ejecutivos de grandes compañías con el propósito de conversar con ellos acerca de lo que se requiere para alcanzar el éxito y ofrecerle al público herramientas útiles para tomar decisiones inteligentes, tanto en la vida personal como en la profesional. De esas entrevistas televisivas fue surgiendo

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LIDERAZGO

también la idea de Work Smarts: What CEOs Say You Need to Know to Get Ahead, el libro que vio la luz en diciembre de 2013, con el sello editorial de Wiley.

En un diálogo con Adam Grant, profesor de Management de Wharton, la escuela de negocios de la Universidad de Pensilvania, Liu comparte consejos y

Liu entrevistó casi una docena de veces a Warren Buffett, uno de los líderes que más admira.

experiencias de vida de algunos de los líderes con los que conversó: Jamie Dimon, presidente y CEO de JPMorgan, uno de los cuatro grandes bancos de los Estados Unidos; Susan Lyne, CEO de AOL Brand Group, y Warren Buffett, el legendario inversor que preside Berkshire Hathaway, cuarto en el ranking de los hombres más ricos del mundo de Forbes, entre otros. “Todos ellos son seres de carne y hueso —dice Liu—, tan falibles como cualquiera de nosotros, y por ese

Sam Zell, magnate del negocio inmobiliario, cuestiona el uso de la información como moneda de cambio.

Quería saber qué hacer con mi carrera y no me sentía tan exitosa como me ven los demás. Aún quiero saber cómo hacer cosas tan básicas como agradar a mi jefe, pedir un aumento o destacarme. Y me pareció que las personas más adecuadas a encontrar las respuestas eran las que estaban en la cima de sus carreras. Es decir, los presidentes ejecutivos con los que hablo cada día en el programa In the Loop. Fue así que mi agente y yo elaboramos la propuesta y se la enviamos al editor. Eso dio origen al libro…

Usted logró hablar con muchas personas interesantes del mundo de los negocios. ¿Cuáles fueron las respuestas más sorprendentes que recibió?

En primer lugar, me sorprendió mucho la cantidad de personas que aceptaron una entrevista. Pensé que algunas no querrían revelar sus secretos sobre cómo habían conseguido alcanzar el éxito.

En segundo lugar, me llamó la atención la sinceridad que demostraron a la hora de referirse a sus luchas. Jamie Dimon, de JPMorgan, por ejemplo, habló con franqueza de su pelea con Sandy Weill, quien había sido su mentor en el Citigroup y terminó despidiéndolo. Se mostró realmente muy abierto sobre aquel momento tan controvertido de su vida.

Me contó que ese día, al volver a su casa, les dijo a sus hijas que lo habían echado. Y me confesó que para él había sido muy extraño frenar de una manera tan abrupta, después de haber corrido a más de 140 kilómetros por hora.

Pasó lo mismo con otros ejecutivos con los que hablé acerca de los errores que habían cometido. Realmente me sorprendió que se mostraran honestos y genuinos al referirse a sus fracasos.

motivo sus enseñanzas resultan valiosas para quienes dan sus primeros pasos en una empresa, o intentan recuperarse de un fracaso, o bien buscan darle un giro radical a su carrera.

La periodista, nacida en Hong Kong y que actualmente reside con su familia en Nueva Jersey, subraya que detrás de cada éxito hay muchos fracasos, y manifiesta especial admiración por Warren Buffett, Jamie Dimon y Sam Zell, presidente del directorio de Equity Group Investments (EGI). ¿Qué la motivó a escribir Work Smarts?

Cuando asisto a conferencias y eventos, es habitual que se me acerquen jóvenes para pedirme consejos sobre qué hacer con sus carreras. Y empecé a darme cuenta de que había una gran necesidad de hablar del tema. Pero lo más curioso fue que mientras ellos me hacían esas preguntas, advertí que yo me formulaba interrogantes parecidos.

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¿Es más fácil para ellos porque volvieron a estar en la cima, o han sido así de sinceros a lo largo de todo el camino?

Pienso que les resultó más fácil porque volvieron a la cima.

Pero yo sentí que habrían hablado con la misma franqueza si no lo hubieran logrado. Tiene

Con Bob Benmosche, CEO de AIG, habló de lo que significa no ser pobre pero estar al borde de la bancarrota.

que ver con el material del cual uno está hecho. Muchos de ellos dijeron que los errores cometidos fueron tan importantes como los éxitos y, de hecho, que aprendieron más de los errores.

Según las personas con las que tuvo oportunidad de hablar, ¿cómo se hace para convertir los errores en oportunidades de aprendizaje?

Lo concreto es que todos fracasamos casi a diario.

Atrás de cada éxito hay más de una docena de fracasos. Lo que descubrí es que recuperarnos de ese tipo de situaciones tiene mucho que ver con la actitud. La manera en que lo hacemos es más importante que el fracaso en sí mismo.

Una actitud positiva puede marcar el rumbo que tomará nuestra carrera, muy distinto del camino al que nos llevará derrumbarnos emocionalmente o regodearnos con el error…. ¿Hay algún consejo, opuesto al sentido común, que le haya llamado la atención durante el proceso de las entrevistas?

No sé si opuesto al sentido común, pero Sam Zell, el magnate del negocio inmobiliario de Chicago, dijo algo que me hizo reflexionar sobre lo que ocurre en las grandes empresas. Me explicó que, como emprendedor, necesitaba obtener la mayor cantidad de información posible. En una gran corporación, la gente usa la información como si fuera una moneda. Y la intercambia. Cuanta más información tiene una persona, mayor es su poder dentro de la organización. Pero también sostuvo que en un ambiente emprendedor, el hecho de retener información termina perjudicando a la empresa, ya que lo que se necesita es tomar decisiones rápidamente y con el respaldo de tanta información como sea posible.

Zell me contó la historia de una mujer a la que contrató, proveniente de una importante corporación. A lo largo de

su carrera había tenido un desempeño extraordinario. Recuerdo que la definió como una “profesional estrella”. Pero nueve meses después la despidió. ¿El motivo? Que ella siguió con la misma práctica de su empleo anterior: utilizar la información como moneda de cambio.

Al escuchar su relato pensé: ¿en cuántas grandes compañías para las que he trabajado he visto esa conducta? Yo misma cometí el delito de obtener información de otras personas, acopiarla y luego emplearla para ejercer poder sobre mis colegas. Las organizaciones hablan de transparencia, pero pocas la aplican en los hechos.

Todos nos hemos enfrentado con un fragmento de conocimiento que parece ser solo para nosotros. ¿Lo usamos en nuestro beneficio o tratamos de compartirlo en pos de algún tipo de ganancia colectiva?

Cuando estaba escribiendo el libro me reuní con Jay Samit, hoy al frente de la plataforma de crowdfunding inmobiliario Realty Mogul, pero también fundador del servicio de mensajería instantánea ooVoo, entre otras empresas. Y dado que es un emprendedor serial, le pregunté qué hacía con las innumerables ideas de negocios que se le ocurrían.

Me dijo que jamás acaparaba una idea, y que tenía la costumbre de contársela a otra persona. Una respuesta sorprendente, por cuanto la mayor

Susan Lyne, CEO de AOL Brand Group, sorprendió a Liu por su claridad y su franqueza.

parte de la gente mantiene sus ideas en secreto y solo las revela cuando siente que es el momento apropiado. Samit, en cambio, es un firme defensor de transmitirlas. Su argumento es que muchas personas tienen grandes ideas, pero pocas les dan continuidad. Por lo tanto, quienes se cuenten entre esas pocas personas capaces de ponerlas en práctica liderarán el juego.

Hay un reparto de personajes muy atractivos en su libro. Si piensa en todos los líderes a los que entrevistó, ¿quiénes le resultaron más interesantes?

Sam Zell es un personaje fascinante. Warren Buffett también lo es, por supuesto. Entrevisté a Buffett casi una docena de veces a lo largo de mi carrera, y siempre me ha resultado enormemente interesante. Con Jamie Dimon tuve la oportunidad de conversar en el apogeo de la debacle “London Whale” (N. de la R.: en 2012, el operador Bruno Iksil, apodado London Whale, le hizo perder a JPMorgan Chase más de

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Gran interlocutora Quienes la conocen valoran su capacidad de formular las preguntas más difíciles a los líderes más exitosos, y de conseguir respuestas directas y sinceras. Periodista especializada en finanzas, con programa propio en Bloomberg Television, Betty Liu, comunica y analiza las noticias con un estilo ameno, que apunta a ayudar a las personas a tomar decisiones inteligentes con respecto a su dinero y su carrera. Experta en el arte de la conversación simple, pero no por eso menos interesante, se ha codeado con millonarios, altos ejecutivos, políticos y celebridades, y ha sabido extraer de todos ellos la visión única de quien logró llegar a la cumbre de su carrera.

Coautora de Age Smart: Discovering the Fountain of Youth at Midlife and Beyond (2006), en Work Smarts, su segundo libro, brinda consejos sobre cómo forjar una carrera que maximice el talento y habilidades, para lo cual es imprescindible saber recuperarse de los reveses, superar temores y aprender a negociar.

US$ 6.200 millones, lo que puso en cuestión la política de los bancos en materia de riesgo). Me provocaba curiosidad saber si a Dimon, el CEO del banco, se lo veía nervioso o deprimido. Pero estaba en buena forma, como siempre. Sabía que tenía que mantenerse en pie. “Voy a superar esto”, me dijo entonces. “Voy a lograr que mi compañía salga de esto.”

La entrevista con Bob Benmosche, CEO de AIG, fue otra de las que recuerdo porque me impactó su contenido. Habló de lo que significa no ser pobre pero estar casi al borde de la bancarrota, situación que él vivió de joven cuando falleció su padre.

Usted dijo que la sorprendió el hecho de que tantos personajes importantes aceptaran ser entrevistados. ¿Habría logrado acceder a ellos si no trabajara en Bloomberg?

Sin duda, la plataforma de Bloomberg ayuda. Pero haber estado en esta carrera tanto tiempo es otro factor que facilita las cosas. En realidad, ninguno de los líderes es inalcanzable. El secreto reside en llegar a ellos con la propuesta correcta. Así, cualquiera resultará accesible para cualquiera.

Fue una de las motivaciones para escribir el libro: saber que es posible lograr lo que queremos si ponemos nuestra energía al servicio de ese objetivo.

Cuéntenos cómo.

Hay que tener buenas ideas. Formular buenas preguntas.

Buscar el contacto apropiado. Yo creo en la teoría de los seis grados de separación, según la cual cualquiera puede estar conectado a cualquier otra persona del planeta mediante seis enlaces. Siempre podemos encontrar a alguien, que a su vez conoce a alguien, hasta llegar a quien buscamos. Esa

habilidad es crítica para cualquier profesión: periodista, emprendedor, banquero o profesor. Y una vez que llegamos a la puerta es importante pensar en cómo abordar a esa persona y en cuál es la manera más atractiva de establecer el contacto. Hay diferentes abordajes, y algunos son más efectivos que otros. ¿Su visión de lo que hace falta para tener éxito en una carrera profesional ha cambiado con el tiempo? ¿Sabe algo que antes ignoraba?

Mis padres me enseñaron que tenía que esforzarme en estudiar y trabajar sin descanso. Cuando terminé la universidad me enfoqué en eso: trabajar duro, investigar. A medida que empecé a madurar fui aprendiendo la importancia de establecer relaciones y agradar a los demás, dos condiciones con tanto o más peso que ser un excelente escritor o un periodista de televisión prestigioso.

Ahora, desde el programa de televisión, lo que me preocupa es aportarle a la gente información novedosa o un análisis que no podría haber conseguido en otro lugar. Y con mi libro intento, incluso, servir de mentora a los jóvenes, de manera tal que se produzca un clic en ellos y cambien la forma de ver sus carreras. z

© WOBI / KNOWLEDGE@WHARTON

Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad Pennsylvania, con la correspondiente autorización.

Adam Grant es profesor de Management en Wharton.

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PERSONAS

Los unos y Los otros por john m. bremen y thomas o. davenport

Las empresas que tratan a Los empLeados como a cLientes, y que reconocen La diversidad en materia de necesidades y expectativas, se beneficiarĂĄn con aLtos niveLes de compromiso y con un mejor desempeĂąo financiero.

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urante las expansiones y contracciones de la economía de los últimos 20 años, los ejecutivos se esforzaron por redefinir la relación empleador-empleado para tratar de entender una conexión tan compleja como cambiante. Hasta que, por fin, los empleados dejaron de considerarse meros trabajadores, o un costo. Ahora son asociados, o activos. Lejos de ser un engranaje más de la cadena industrial, se convirtieron en eslabones fundamentales de la cadena valor del cliente.

Al mismo tiempo, con una fuerza laboral crecientemente global y diversa, las empresas están reconociendo la poca efectividad de tratar a todos los empleados de la misma manera. Y así como se valen de la tecnología y del análisis de grandes volúmenes de datos para orientar sus productos y servicios a segmentos de clientes cada vez más precisos, empezaron a mirar de cerca las particularidades de cada integrante de la organización.

Lo cierto es que, hoy, los empleados tienen mejor preparación, se han familiarizado con la tecnología y están más focalizados que nunca en el corto plazo.

Además, son consumidores inteligentes de las marcas de la organización para la que trabajan, conocen su cultura y están al tanto de los programas de compensaciones, beneficios y desarrollo de carrera. Pero, a medida que los primeros integrantes de la Generación Z ingresan al mercado de trabajo, las preferencias y expectativas de los empleados seguirán cambiando.

Junto con esas transformaciones se advierte un mayor grado de posibilidades de elección, lo cual convierte al ámbito corporativo en un mercado, y a los empleados en sus consumidores. Esta tendencia ha impulsado a las compañías a personalizar elementos de la experiencia laboral, y las líderes adoptaron la teoría del marketing del consumidor para conectarse con su gente.

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Ventajas de la segmentación Cada año, las empresas destinan mucho dinero a salarios y bonificaciones, beneficios de salud y jubilación, capacitación y vacaciones de su personal. También

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PERSONAS

DecLaraciones De La marca interna P&G

Inspirada por un propósito: que su carrera se valide 4.000 millones de veces al día.

Disney

Su trabajo impacta en la vida de las personas.

Facebook

Estamos haciendo el mundo más abierto y conectado. ¿Quiere ayudar?

Apple

Asómbrese a sí mismo. Asombre al mundo.

BMW

Comparta su pasión.

Medtronic

Imagine una carrera que mejore la vida de las personas.

Limited Brands

Estamos redefiniendo lo que significa ser buscados.

JPMorgan Chase

Construyamos juntos nuestro legado.

Google

Haga cosas geniales que importen.

Nike

Nos fijamos un estándar alto. Y luego lo subimos más.

Miller Coors

Grandes personas hacen una gran cerveza.

Allstate

No se limite a trabajar. Trabaje para hacer el bien.

IBM

Ayúdenos a construir un planeta más inteligente.

Intel

Hay más dentro de Intel de lo que haya imaginado.

Honda

El poder de los sueños está vivo en Honda.

Cisco

El mañana comienza aquí.

Kellogg

Crezca con nosotros.

invierten en crear ambientes de trabajo agradables. Pero con demasiada frecuencia gastan esos fondos sin entender claramente si los programas que han diseñado están alineados con las expectativas de sus destinatarios.

Precisamente por eso, la segmentación juega un rol valioso. Así como segmentan las poblaciones de consumidores externos, también pueden segmentar los grupos de empleados para explorar sus valores, actitudes y preferencias.

Algunas compañías comienzan ese proceso con categorías demográficas convencionales, como Generación X, Generación del Milenio y baby boomers. Otras usan métodos de segmentación más refinados y que aportan información específica. Por ejemplo: z Tareas o ubicaciones estratégicas. z Niveles de desempeño o potencial. z Grados de compromiso con la empresa. z Segmentos de la etapa de la vida. z Contribución del empleado en relación con su costo. z Categorías actitudinales.

“así como Las organizaciones segmentan Las pobLaciones De consumiDores, también pueDen segmentar Los grupos De empLeaDos para expLorar sus vaLores, actituDes y preferencias.”

El valor de la marca interna Philip Kotler, uno de los máximos especialistas en marketing, define a la marca como la promesa de una empresa de entregar un conjunto específico de características, beneficios y servicios a los consumidores. La marca también funciona

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¿cómo vive usteD su viDa?

Una compañía de viajes basada en la Web agrupó a sus empleados en función de cómo viven sus vidas, cómo ven su trabajo, qué valoran más de la propuesta de valor del empleo y de qué manera prefieren recibir información. El grupo denominado “Jóvenes triunfadores” incluyó a los que trabajan duro, pero también valoran el tiempo que pasan con amigos. Saben que necesitarán planificar para la jubilación, pero en el corto plazo no quieren desviar ingresos a ese rubro. Tratan de mantenerse saludables y optan por las actividades físicas que les permitan establecer relaciones sociales. Los directivos de la empresa saben que no pueden llegar a ellos con materiales impresos o vía e-mail.

Si no aparece en Facebook o en sus smartphones, ese grupo no accederá a la información.

Un segmento contrastante es el de los empleados con salarios altos cuyos hijos ya han dejado el hogar familiar. Tienen tiempo y dinero para gastarlos en ellos mismos. Van al gimnasio regularmente y se ocupan de su salud. Por lo tanto, lo que más valoran son las recompensas focalizadas en el bienestar.

Y, aunque usan smartphones, leen los e-mails y descargan los informes de la compañía.

Los perfiles de etapa de la vida y otros esquemas de evaluaciones de las actitudes de los empleados ayudan a una organización a darle forma a una marca interna que impacte en su fuerza laboral. También les indican a los líderes cuál es la mejor manera de llegar a los empleados-consumidores con mensajes relevantes. En términos de Philip Kotler, esta política genera marcas internas profundas y significativas.

como un símbolo complejo que transmite hasta seis niveles de significado: atributos, beneficios, valores, cultura, personalidad y usuario. Cuando el consumidor puede visualizar todas esas dimensiones, su percepción de la marca alcanza la máxima profundidad.

Las empresas expertas en desarrollar y comercializar sus marcas en el mercado son las primeras en reconocer que su personal puede sentir fuertes conexiones con la marca interna, y a través de ella asociar a la compañía con una variedad de atributos organizacionales, beneficios, valores y cultura.

Un relevamiento de la sección de empleos y carrera de los sitios web de varias organizaciones reveló fuertes vínculos entre sus marcas internas y externas (ver cuadro). En algunos casos, las declaraciones de ambas son similares.

Además, las empresas más sofisticadas incorporan sus marcas internas a la experiencia de los empleados mediante programas de gestión del talento y de compensación y beneficios que apuntan a grupos relacionados.

En su sitio web, por ejemplo, Google expande su lema “Haga cosas geniales que importen” a otras categorías: “Construya productos geniales; venda productos geniales; haga cosas geniales”. Así atrae a los empleados de un modo más interesante y alineado con la marca Google que si usara nombres convencionales de áreas, como Ingeniería, Ventas, Servicio al Cliente, Finanzas o Administración.

Los análisis de microsegmentación pueden proveer mayor información que la obtenida a través del desglose demográfico tradicional. De hecho, permiten refinar los mensajes dirigidos a varios segmentos de empleados y transmitir aquello que resulta de mayor relevancia para los grupos internos a los que apuntan. También ayudan a los líderes a entender que los empleados —al igual que los consumidores— perciben un valor mayor cuando reciben mensajes claros y que responden directamente a sus intereses. Por ejemplo, segmentar al personal de acuerdo con “perfiles de etapa de la vida” puede contribuir a desarrollar marcas internas y experiencias laborales más atractivas (ver recuadro “¿Cómo vive usted su vida?”).

Programas que generen resultados Llegado este punto, los ejecutivos suelen decir: “Todo esto es muy interesante e inspirador, pero ¿realmente tiene impacto en los resultados económicos de una empresa?”. La respuesta es “sí”.

Una investigación reciente de Towers Watson, realizada en 1.605 organizaciones de más de 30 países, detectó que las compañías guiadas por una propuesta de valor para el empleado que refleja un enfoque integrado en materia de estrategia de recompensas, tienen mayor probabilidad de contar con personal altamente comprometido y gozar de un mejor desempeño financiero.

Para crear una marca interna fuerte y financieramente razonable es fundamental combinar información de las preferencias de los empleados con datos sobre el costo de los diversos elementos de la cartera de recompensas. El objetivo es doble. Primero, definir la propuesta de valor más atractiva para grupos demográficos clave. Segundo, orientar los fondos hacia los programas de recompensas de

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alto valor y quitarlos de los programas de bajo valor pero que son demasiado costosos para los resultados que producen. Durante muchas décadas, las compañías han aplicado esta metodología con sus clientes. Y también funciona con los empleados.

Las vivencias del empleado

En Estados Unidos, una compañía de medios sociales de rápido crecimiento combinó el análisis de compensaciones con focus group para detectar las preferencias de su personal en materia de recompensas. El estudio reveló que si bien los empleados jóvenes no suelen pensar demasiado en su retiro, muchos de ellos habían visto que la recesión y la crisis de las hipotecas afectaron de manera significativa a sus padres. Por esa razón, ahora valoran contar con un plan que cubra sus necesidades futuras. “Ahorrar para la jubilación es la única cosa que realmente escucho de todo lo que me dicen mis padres”, dijo uno de ellos.

Cuando se les pide a los empleados que hagan una lista de los programas que consideran más importantes, algunos se inclinan por los orientados a la seguridad, como los jubilatorios y los beneficios de salud. Otros priorizan los beneficios vinculados con el estilo de vida y las oportunidades de desarrollo de carrera. Conocer las preferencias de cada empleado les permite a los líderes implementar programas que estimulen el compromiso, mejoren los índices de retención y optimicen el desempeño.

prioriDaDes Distintas

Del mismo modo, al examinar y redefinir la “experiencia del empleado”, lo que hacen las empresas es reproducir los esfuerzos que desde hace años orientan al cliente, con la mira puesta en ofrecerle una experiencia que lo deleite. Por lo tanto, se trata de entender las impresiones que los empleados se forman a lo largo de una variedad de experiencias en la organización: desde el proceso de selección y reclutamiento, la adaptación, la gestión del desempeño y los programas de beneficios, hasta el desarrollo de carrera y el retiro.

Para comprender el concepto de “experiencia del empleado” hay que considerar ciertas vivencias que hoy tiene el consumidor, como la simplicidad de encontrar y comprar un libro en Amazon.com, el saludo de bienvenida en un hotel de la cadena Ritz-Carlton o la facilidad de descargar sin interrupciones una aplicación en un smartphone para usarla en el tren camino al trabajo.

Cada una de esas experiencias, entre muchas otras, determina el nivel que las personas esperan de la relación con su empleador. Evalúan el atractivo de su experiencia en el trabajo, no solo por lo que esperan recibir del área de Recursos Humanos sino también por lo que experimentan a diario en términos de cultura organizacional, ambiente laboral, mensajes del equipo de liderazgo y programas de recom“Los empLeaDos pensas. Para el empleador, el desafío —aL iguaL que Los reside en brindarles una experiencia consumiDores— perciben de calidad, similar a la que les ofrece un vaLor mayor cuanDo a los clientes. reciben mensajes cLaros Las organizaciones que comprenden y que responDen las necesidades y preferencias de su personal, aun con bajos presuDirectamente puestos para otorgar recompensas, a sus intereses.” tienen mayor probabilidad de contar con empleados motivados y comprometidos. Personas que atenderán mejor a los clientes, propondrán iniciativas innovadoras y se ocuparán de proteger los activos corporativos.

Los datos y la experiencia sugieren que los excelentes resultados financieros también se convertirán en parte de la ecuación. z © Wobi / the conference board revieW

John Bremen es director ejecutivo de towers Watson. Thomas Davenport preside el centro de investigación e innovación de towers Watson.

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Compromiso de alta gama

La visión innovadora de María eugenia girón, figura cLave de La industria deL Lujo, asesora de eMprendiMientos sustentabLes y conservacionista. entrevista de ÁngeLes LoyoLa y ManueLa López MaÑÁn

n círculo cerrado, destinado a una élite de empresarios y consumidores; un universo distante, ajeno, inalcanzable. Así suele uno imaginarse el mundo de los bienes y servicios de lujo. Sin embargo, este preconcepto no le cabe a la española María Eugenia Girón, especializada en el desarrollo y gestión de marcas de alta gama, y con renombre internacional en la industria del lujo. Madre de tres hijos, conferencista en escuelas de negocios y universidades, y asesora de empresas, le dio un giro a su prolífica carrera para proponerse como desafío personal financiar a emprendedores con conciencia ambiental y social y, como objetivo primordial, la preservación del planeta.

En diálogo con WOBI, Girón se refirió al creciente compromiso de la industria del lujo con un mundo sustentable y una forma socialmente responsable de hacer negocios, a la vez que señaló que lo que hoy consideramos como “mejor” a la hora de evaluar un producto ha cambiado con relación al pasado. Y que ese nuevo significado tiene que ver con un cliente más informado y consciente de la huella ambiental que pueda generar lo que consume. “No hay marca de lujo que lo sea sin que tenga un sentido de responsabilidad”, asegura. (Ver recuadro “Referente en su campo”.)

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¿Cómo comenzó su inserción laboral en el mundo del lujo y cuándo decidió orientar sus esfuerzos a proyectos vinculados con el cuidado del medio ambiente?

Empecé hace 20 años en la empresa española Loewe, líder en moda y accesorios de piel, del grupo LVMH (Louis Vuitton-Moët Hennessy), donde asumí el desarrollo internacional de la marca, especialmente en Japón y otros países de Asia. En 1999 compré, con un fondo de inversión, la firma de joyería española Carrera y Carrera, que siete años después vendí al grupo Lladró. Fue entonces cuando pensé que podía resumir mi experiencia en un libro, que publiqué en 2009 con el nombre de Secretos de Lujo (traducido al inglés como Inside Luxury). Allí me refiero expresamente al sector y a los factores clave de su éxito.

Pero también analizo lo que, a mi juicio, el futuro le depara a la industria del lujo, ya que he observado que a medida que el mundo se desarrolla social y cultural-

Entre los consumidores, esa conciencia fue creciendo gracias a los avances en la tecnología de la información.

Ciertamente. Internet, por ejemplo, ha impulsado la revolución de la sustentabilidad.

Los clientes están mejor informados, son mucho más exigentes. Se preguntan qué hay detrás de los productos que compran y cuál es el impacto que han dejado en el medio ambiente. Además, si se trata de productos que pueden afectar la salud, como los alimentos o los cosméticos, no hay manera de engañar al consumidor:

RefeRente en su campo

ReconoceR paRa estimulaR

María Eugenia Girón cuenta con una extensa trayectoria en la industria del lujo. Licenciada en ingeniería industrial por la Universidad Pontificia Comillas (Madrid), y con un MBA de la Harvard Business School, comenzó su carrera como analista financiera en First Chicago Bank. Más tarde, durante su paso por Harvard, lideró proyectos de desarrollo de negocios para el Museo Guggenheim de Nueva York en 1991 y el Grupo Estée Lauder en 1992.

Es la impulsora y directora ejecutiva del Observatorio del Mercado Premium y de Productos de Prestigio de la IE Business School de Madrid, donde también dicta el curso “Premium and Luxury Entrepreneurship”. En 2010 fundó Megamcapital para canalizar inversiones en marcas premium y de lujo.

Entre otras organizaciones comprometidas con el desarrollo sustentable, Girón forma parte de Young Presidents’ Organization (YPO), del Centro de Estudios para el Lujo Sustentable y brinda asesoramiento a la filial española de Ashoka. Es autora de Secretos de Lujo, donde analiza la evolución de un sector en alza y su inserción en cuestiones sociales y ambientales, y del Diccionario LID Lujo y Responsabilidad.

Otorgado por el Centro de Estudios para el Lujo Sustentable, el premio a la mejor Performance en Lujo Sustentable en Latinoamérica es definido como una “distinción de carácter exclusivamente sociocultural” que tiene como propósito reconocer anualmente las mejores prácticas, estrategias e innovaciones empresarias en materia de sustentabilidad y responsabilidad social en la industria del lujo. La tercera edición de este galardón se celebró en octubre de 2013 en la Argentina, más precisamente en Villa Ocampo, emblemática quinta de San Isidro en la provincia de Buenos Aires. El jurado, compuesto entre otros por María Eugenia Girón, premió como mejor compañía emprendedora de lujo sustentable a Visceral Argentina, una marca joven en el mundo del diseño que fabrica calzado y bolsos.

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mente hay una redefinición constante de lo que significa “mejor” en términos de los productos que queremos.

Luego de estar tanto tiempo ligada al mundo de la moda, quise tomar otro rumbo y comencé a colaborar en la solución de problemáticas sociales. En 2007 tuve la oportunidad de incorporarme al directorio de una organización medioambiental llamada Oceana, lo que me permitió reencontrarme con muchos ejecutivos e inversores de la industria del lujo. En la actualidad, esta ONG cuenta con el apoyo de marcas como Tiffany, Christie’s y Estée Lauder.

todo está en Internet. La tecnología también está redefiniendo la industria del lujo, permitiéndole retomar su auténtico significado de productos perdurables, elaborados por gente que fue feliz en el proceso.

Estamos volviendo a ese significado: la magia de algo “artesanal” que, en definitiva, es lo que la gente quiere cada vez más.

¿Cómo definiría la palabra “lujo”?

No hay marca de lujo que lo sea sin que tenga un sentido de responsabilidad. En 2009, cuando escribí el libro, se hablaba muy poco de ese tema. Había escasas iniciativas por parte de las grandes marcas, y me pareció que era necesario crear conciencia sobre la importancia de que los productos de lujo respetaran la ecología.

¿Los consumidores están dispuestos a pagar más por productos sustentables?

En muy pocos casos. Sin embargo, para la mayoría de los consumido-

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res de productos de lujo, la noción de trazabilidad es importante. Y esa importancia es aun mayor para los menores de 33 años, quienes revisan el producto y se informan para identificar el origen y las diferentes etapas del proceso de producción y distribución.

Por otro lado, la gran mayoría de los usuarios no renuncian a la calidad, un precio conveniente o un buen diseño para “ganar” en sustentabilidad.

De hecho, están dispuestos a elegir

Una es que en el pasado, cuando estas marcas obtuvieron notoriedad, muchas fueron acusadas de “brainwashing”. Es decir, de utilizar acciones de bien común como una herramienta de marketing. En segundo lugar, porque en ese proceso de cambio comunicar algo positivo también implica sacar a la luz aspectos que para la comunidad pueden no estar bien vistos. Por ejemplo, una empresa joyera que trabaja con minas de mercurio, nocivas para la salud de los trabajadores, difícilmente pueda comunicar una acción sustentable sin que su “secreto” sea revelado hasta alcanzar público conocimiento. Hay una preocupación que es genuina y, por lo tanto, tenemos que aplaudir y felicitar a todo aquel que da pasos en esa dirección. Sin embargo, prácticamente ninguna de esas empresas publicita ese tipo de acciones.

El otro mundo, acaso más interesante, es el de los emprendedores. El Centro de Estudios para el Lujo Sustentable, con el cual colaboro, premia la

el medio ambiente como pRioRidad

pRoyecto Vicuña

En 2007 Girón pasó a integrar la junta internacional de la ONG ecologista Oceana.

Fundada en 2001 con el objetivo de proteger los ecosistemas marinos, recuperar su biodiversidad y reducir la pesca incidental y el consecuente descarte de especies, este organismo lleva a cabo un trabajo interdisciplinario que reúne a científicos, abogados, economistas y asesores.

Girón destaca las bondades de una iniciativa fuera de lo común que tuvo lugar en Perú. En ese país, las prestigiosas marcas Loro Piana y Ermenegildo Zegna buscaban asegurarse la disponibilidad de la lana de vicuña para confeccionar prendas. Pero ese animal se encontraba en un alto riesgo de extinción. Con la colaboración de la ONU, integrantes de la comunidad peruana y empresas del sector privado, la especie pudo restaurarse y se brindó capacitación a los nativos en técnicas y métodos de esquila que no dañaran a los animales. Para los trabajadores fue un cambio radical, porque además resultaron beneficiados por términos de contratación a largo plazo. “Ha sido un caso espectacular. No solo se ha recuperado el número de animales y la biodiversidad del hábitat. También se ha generado riqueza en la comunidad local”, señala Girón.

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un producto sustentable si reúne esas condiciones. ¿Todas las empresas de lujo son proactivas en términos de responsabilidad social?

Hay dos mundos. Por un lado, el de las compañías grandes, reconocidas y sólidas. Casi todas ellas están tomando medidas para que sus productos sean más sustentables y para asegurar la trazabilidad. Pero la mayoría de esas iniciativas se llevan a cabo en silencio, por dos razones.

mejor performance en lujo sustentable de Latinoamérica (ver recuadro “Reconocer para estimular”). El objetivo fundamental es dar visibilidad a esas iniciativas que, en muchos casos, tienen como punto de partida la trazabilidad; es decir, el poder confirmar de dónde vienen los productos. La aspiración de estos emprendedores no es la visión tradicional de un negocio. Ellos quieren cambiar el mundo. No solo están preocupados por vender, sino que comparten su tecnología para que pueda ser aplicada en otras partes del mundo. Cada vez con mayor frecuencia, estas marcas están poniendo la vista en América latina y en las materias primas que allí se fabrican. Por eso el premio nace en esa región. Hay un caso extraordinario, que es el de la lana de vicuña en Perú. Gracias a la iniciativa de dos marcas europeas se logró rescatar a una especie que se encontraba en vías de extinción, además de obtener prendas únicas e irrepetibles fabricadas a partir de tan preciada lana. (Ver recuadro “Proyecto Vicuña”.)

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“a medida que el mundo se desaRRolla social y cultuRalmente, hay una Redefinición constante de lo que significa ‘mejoR’ en téRminos de los pRoductos que queRemos.”

¿Ese movimiento se da más en países del primer mundo, que tienen acceso a una mayor inversión y financiación para sus proyectos?

La sensibilidad hacia lo sustentable es compartida en el mundo entero, y en algunos casos, como en China, es aún mayor. Se advierte una gran preocupación por parte de los jóvenes asiáticos, sobre todo porque están sufriendo en su salud las consecuencias de la contaminación. También existen marcas de moda, como la estadounidense Maiyet, cuya visión contempla que cuando hay trabajo, hay paz, y que plantea que son las mujeres quienes mejor la promueven. Y es a partir de ello que la firma se propuso generar empleo en lugares del planeta donde hay guerra.

La meta no es el desarrollo económico, sino la paz originada en el trabajo. ¿Cree que esas marcas les están ganando terreno a las premium?

Lentamente. Los productos eco-health —o eco-saludables— representan un 3% del mercado de lujo. Si bien es pequeño, este porcentaje está en ascenso, ya que se trata de una dimensión presente en la mente de todos. La clave reside en transformar esta conciencia creciente en comportamiento. ¿De qué manera incidió la crisis mundial de la década pasada en el proceso de despertar esa conciencia?

El año 2008 fue un momento en el que todos nos detuvimos a pensar. No fue una crisis únicamente financiera, sino también de valores. Coincidió el malestar económico con el dramatismo de problemas globales, como el cambio climático y la falta de solución de la pobreza. Esa crisis ha servido, sin duda, para impulsar una nueva forma de pensar. ¿Cuál es la proyección para el sector de productos y servicios premium?

Pienso que seguirá creciendo. El mundo se desarrolla tanto económica como culturalmente. Cuando alguien accede a un producto mejor, ya no renuncia a él. Podemos disminuir la frecuencia de tomar un mejor café, pero una vez que

lo probamos no volvemos al peor. Es algo imparable. Y, como hemos visto, el significado de “mejor” se transforma a lo largo de la historia. Por ejemplo, el baúl impermeable y de tapa plana que Louis Vuitton inventó a principios del siglo XX fue el mejor producto de la época por cuanto les permitía a los clientes apilarlo cuando viajaban en los transatlánticos. Era una clara ventaja con respecto al baúl de tapa curva que resultaba incómodo para esos viajes. Hoy, el significado de “mejor” ha cambiado: se relaciona con la solución de los problemas del mundo, algo posible gracias a la tecnología. Internet permite que un artesano de un pueblo de la Argentina, de India, o de Perú, venda sus productos a un cliente en Los Ángeles. En definitiva, estamos volviendo al auténtico significado del lujo: productos hechos a medida y cuya experiencia de compra incluye la proyección de nuestro propio gusto. z

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Ángeles Loyola y Manuela López Mañán integran el equipo de producción de contenidos multimedia de Wobi.

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INNOVACIÓN

La fábrica del futuro Continuación de página 48

Technologies, se convirtió en un activo ángel inversor. Nail sentó las bases de SU Labs, que con el tiempo se convertiría en una aceleradora de startups respaldada por el cuerpo docente, ex alumnos, socios corporativos, y una red de mentores e inversores que ofrecen las guías y conexiones necesarias para el lanzamiento de compañías con potencial de hacer un impacto significativo en el mundo.

Hoy, quien dirige SU Labs es Sandy Miller. Había tenido un rol importante en la formación y el crecimiento de dos de las más renombradas iniciativas de educación vinculadas al entrepreneurship: Kauffman Labs para la Creación de Empresas y el programa de Biodiseño de Stanford.

En una entrevista telefónica con WOBI, Miller cuenta que durante la primera parte de su carrera profesional trabajó en Stanford con pioneros de la cardiología que diseñaban dispositivos para tratar las arterias coronarias bloqueadas. Pero, por haber crecido en Silicon Valley, también había visto de cerca el nacimiento y desarrollo de infinidad de emprendimientos tecnológicos, así como el papel crucial de los inversores en esa industria. Tiempo después, mientras se desempeñaba en la Fundación Kauffman, se enteró de que patrocinaría a la Singularity University. Y la tentó la idea de brindar impulso a las ideas que los estudiantes trataban de hacer realidad cuando completaban los programas de la SU. Se unió al proyecto hace dos años, cuando en la cartera de SU Labs había solo un

puñado de empresas. “Desde entonces ha crecido mucho, gracias al apoyo de nuestra comunidad —dice—. Ya son casi 30, algunas con pocos meses de vida, razón por la cual todavía no cuentan con financiamiento, en tanto que otras han recibido aportes de fondos capital de riesgo por sumas de entre 15 y 20 millones de dólares y ya están operando en el mercado.” ¿Cómo es el proceso de aceleración?

Miller afirma que, debido a la diversidad y a las distintas etapas de vida de las empresas, el trabajo de SU Labs es distinto al de la mayoría de las aceleradoras, que suele iniciarse con un programa de tutoría de varias semanas y termina con un “demo day”, en el que la compañía expone su programa a los inversores. “Nosotros partimos de los fundamentos —explica—, ayudados por un grupo de expertos, para tratar de validar la idea de la empresa.

En otras palabras, determinar que en realidad está resolviendo el problema de alguien, y que tiene alguna prueba de cómo y por qué lo hará. Una vez superada esa etapa, lo que hacemos es focalizarnos en el proceso de toma de decisiones, aportando criterios para la selección de los diferentes proveedores y la conformación del equipo; definiendo las funciones críticas y ayudando a distinguir lo importante de lo crítico.

Tratamos de que los fundadores de la empresa aprendan a disciplinarse en términos de cómo utilizar el tiempo, dado que en los inicios ellos son, sin duda, los mayores activos. En resumen, cuando los ayudamos a acelerar tomamos el camino más largo.”

Además de brindar capacitación personalizada, Su Labs negocia con los proveedores descuentos en los servicios y productos que necesitan las empresas de su cartera, les enseñan a armar los presupuestos para la recaudación de fondos, a delinear presentaciones, optimizar la forma en que relatan su historia y hasta les facilitan presencia en los medios. ¿Qué obtiene la SU a cambio? “Por lo general —apunta Miller—, una parti-

cipación de entre el 6 y el 10% de las compañías que ingresan a la cartera.”

Pero como también seleccionan para el proceso de aceleración a empresas sin fines de lucro, no esperan de ellas un plan de negocios sino que den pruebas de sustentabilidad. Uno de esos casos es The Organ Preservation Alliance, dedicada a la criopreservación de órganos y guiada por el propósito de salvar millones de vidas.

La segunda es Ideas Pro, que ha desarrollado programas para que los niños aprendan a utilizar las tecnologías exponenciales mientras juegan. Con el llamado City X Project, por ejemplo, diseñan la ciudad del futuro.

Comunidad de innovadores Pero lo que más entusiama a Miller es una nueva iniciativa, complementaria de la aceleradora, lanzada en febrero de este año. Se trata del programa Corporate Innovation Exchange, cuyos miembros fundadores fueron Coca-Cola, Hershey —el fabricante de chocolates y golosinas más grande de Estados Unidos—, Lowe —la cadena de distribución de productos para mejora del hogar y materiales de construcción, con más de 1.400 tiendas—y los laboratorios de innovación de UNICEF. “Estamos más que contentos —dice—, porque desde los primeros meses hemos visto colaboración y acuerdos reales de los fundadores con nuestras empresas principiantes.”

Según Rob Nail, “Exchange representa la evolución de la Singularity University porque apunta a convertirse en una comunidad global de innovadores con la participación de las organizaciones más grandes del mundo”.

Lo cierto es que todos, en la SU, apuestan a crear un futuro mejor. Y parecen convencidos de que lo lograrán. z © WOBI

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