Wobi V18 N1

V18

VOLUMEN 18 Febrero/Marzo 2013

N1

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febrero-marzO 2013

MICHAEL PORTER

REIVINDICA LA CREACIÓN DE VALOR SOCIAL

CHERMAYEFF & GEISMAR

LOS CREADORES DE LAS MARCAS MÁS CÉLEBRES DE LA HISTORIA

PAUL GRAHAM

GUARDIOLA / symantec / kimberly-CLARK

FUNDADOR DE LA MAYOR INCUBADORA DEL MUNDO

PEP GUARDIOLA

Argentina $78 Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$18 + costos de envío.

Amado, envidiado y codiciado, el entrenador de fútbol más exitoso de la historia, y desde ahora el mejor pago del mundo —US$ 22,7 millones anuales—, puede enseñarles mucho a las empresas sobre liderazgo.

Staff WOBI MEDIA Jefa de Redacción: Florencia Lafuente flafuente@wobi.com Diseño y Coordinación de Producción Gráfica: Pablo Folledo pfolledo@wobi.com

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OFICINAS

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WOBI es miembro del INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONES Precio del ejemplar: $ 78.Re­g. de la Pro­p. In­te­lec­tual: 322.382. Mar­ca Re­gis­tra­da Nº1.948.836 — ISSN: 0328-9117 Im­pre­sión: Artes Gráficas Rioplatense S.A. Corrales 1393 (1437) Buenos Aires. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el interior: Distribuidora Bertrán SAC. Av. Vélez Sarsfield 1950 C.A.B.A.

2. febrero-marzo 2013

MÉxico Y CARIBE Director General: Gustavo Barcia gbarcia@wobi.com Director de Medios: Julio Gómez jgomez@wobi.com Director de Marketing Medios: Ariel Carrizo acarrizo@wobi.com Director de Marketing Eventos: Nicolás Heller nheller@wobi.com Director Comercial: Fernando Ramos framos@wobi.com Director de Afiliados TV: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com Director de Eventos: Matías Loyato mloyato@wobi.com Gerentes Comerciales: Karina Catalán kcatalan@wobi.com, Anayely Lozada alozada@wobi.com ESTADOS UNIDOS Directora General: Pat Meier pmeier@wobi.com Director de Operaciones: Santiago Muro smuro@wobi.com Director de Marketing: Augusto Carrizo acarrizo@wobi.com Director de Learning Solutions: Ignacio Sánchez Zinny isanchez@wobi.com Gerente Comercial: Adam Bleifeld ableifeld@wobi.com EuropA Director General: Diego Gil dgil@wobi.com Director de Marketing: Francesco Manzullo fmanzullo@wobi.com Gerentes Comerciales: Ana Mazzeo amazzeo@wobi.com Antonio Ragusa aragusa@wobi.com, Dolores Ferrandiz, lferrandiz@wobi.com

Colaboraron en esta edición: Arte y Diseño: Guido Dellamea Editores: Gustavo Fillol Fotografía: Jorge Aloy Traductoras: Alicia Merli, Mirta Liliana Amadori Corrección: Rosa Medina

nota del editor

El mejor

Pep Guardiola

6. febrero-marzo 2013

Inteligencia emocional. Es el gran valor que todos admiran del gran líder que es Pep Guardiola.

Un líder cuya tranquilidad, generosidad y humildad lo han llevado a conquistar todo lo que se propuso, a través de la fidelidad de sus jugadores, el respeto de sus pares y el cariño de sus fans.

Condujo como entrenador a la primera división del FC Barcelona durante cuatro temporadas. Se fue sin que lo echaran, en la cúspide de su éxito, porque se sentía “vacío”, sentía que había dado todo lo que tenía por dar y necesitaba llenarse de nuevo para poder volver.

Fue amarga su despedida. El club perdía al mejor entrenador que jamás tuvo y el mejor del mundo también. Los jugadores le rogaron que se quedara, sus amigos, sus compañeros de trabajo. Pero Pep fue fiel a su estilo: honesto, sabía que no podría seguir poniendo la misma fuerza y voluntad que hasta entonces. Hoy regresa cubierto de gloria como el entrenador mejor pago del mundo para dirigir al Bayern, de Munich, y demostrar una vez más que su estilo de liderazgo sosegado, que apuesta al trabajo en equipo, a la igualdad y a la diversidad sigue vigente y, no sólo eso: es el futuro del liderazgo gobal.

habla sobre la creación de valor compartido—, a los célebres creativos publicitarios Chermayeff & Geismar —creadores de los logos más famosos de los últimos 50 años, y al especialista en conflictos internacionales Fareed Zakaria, que advierte que el mundo que viene será muy distinto de lo que imaginamos, con las regiones emergentes superando a las zonas desarrolladas y Latinoamérica dirigiendo el crecimiento.

En esta edición, además de contarles la historia del líder del momento, les acercamos tres entrevistas realizadas por nuestro equipo de producción de contenidos: a Michael Porter —que

Una vez más, gracias por acompañarnos, y no deje de consultar www.wobi.com y nuestras redes sociales para enterarse de las últimas historias inspiradoras de WOBI. z

Nuestra infografía habitual, basada en el programa Mark It, realizado por Luz Landa, es una radiografía del mercado femenino y de lo que las mujeres esperan hoy de las marcas.

La sección Emprendedores sorprende: Paul Graham, creador de la incubadora más importante del globo, Y Combinator, cuenta su historia de éxito. También, los casos de la red social de fanáticos de pesca con mosca Fly Dreamers, el sitio de viajes compartidos Viapool, y Naranya, la firma mexicana más famosa de tecnología digital móvil.

En la sección On Stage les adelantamos nuestros eventos World Leadership Forum México y World Innovation Forum Nueva York: los disertantes y los temas más calientes.

SUMARIO Febrero / Marzo 2013

Guardiola, el líder del momento

40

Chermayeff , Geismar y Sagi Haviv

58

Fly Dreamers

52

74

Fareed Zakaria

WHAT’S HOT ONLINE

12

TENDENCIAS GLOBALES z Un mundo distinto

EN FOCO

14

Múltiples actores. Ascenso de diferentes regiones. Conflictos en potencia. La situación internacional, dice Fareed Zakaria, no es exactamente como se preveía. Entrevista de Viviana Alonso

WOBI TV 36

52

Por el amor de una mujer

LIDERAZGO z Pep Guardiola, Ganador 40 Tenaz, humilde, ambicioso, generoso, inteligente. El líder del momento, ex entrenador estrella del FC Barcelona y flamante técnico del Bayern, de Munich, a los 41 años consiguió todo lo que un profesional puede soñar en su carrera: éxito, reconocimiento, admiración de sus pares, devoción de los fans y amor incondicional de sus dirigidos. Columnistas invitados: Pilar Jericó, especialista en gestión de talento, liderazgo e innovación, y Miguel Angel Violán, autor de El Método Guardiola.

Por Florencia Lafuente

8. febrero-marzo 2013

MARKETING z Cincuenta años de buenas ideas

58

El estudio de diseño gráfico Chermayeff & Geismar tiene en su cartera marcas icónicas. Las mejores anécdotas de dos compañeros octogenarios y un socio joven. Entrevista de Viviana Alonso

EMPRENDEDORES z Camino a la gloria 66 Al frente de Y Combinator, Paul Graham lanza startups masivamente. Les da el capital inicial a sus fundadores, asesoramiento, y los pone en contacto con inversores.

Por Alicia Cerri

SUMARIO Febrero / Marzo 2013

Kimberly-Clark

Michael Porter

z El exprimidor

84

70

El mexicano Arturo Galván, creador de la firma de servicios digitales de marketing, ventas y entretenimiento Naranya, ha sabido sacarles el jugo a miles de consumidores móviles.

Por Nancy Díaz Cabañas

z Juntos es mejor

72

74

80

Alex Osterwalder ideó un instrumento para desarrollar diferentes modelos de negocios y su invención se transformó en una celebridad. Entrevista de Viviana Alonso

ESTRATEGIA z La nueva cruzada Actuar sobre los problemas sociales y ambientales, asegura Michael Porter, el máximo experto en estrategia, no sólo reivindica el rol de las empresas, sino que es la mejor manera para ellas de mejorar su negocio. Entrevista del equipo editorial de WOBI

10. febrero-marzo 2013

Alejo Miragaya y Alejandro Taubas, de Viapool 72

z Un concierto de música de Vivaldi y sus enseñanzas sobre estrategia

PERSONAS z La evolución del trabajo

Los fundadores de la red social mundial de pesca con mosca, Fly Dreamers, hicieron de su pasión un buen negocio y obtuvieron un financiamiento millonario. Por Felice Physioc

INNOVACION z Éxito de taquilla

Alex Osterwalder 80

88

Por Gabor George Burt

Viapool genera millones en ahorros en transporte y emisiones de carbono a las empresas y sus empleados con sus servicios de viajes compartidos. Por Sabrina Gaete

z Un pez gordo

94

84

90

A semejanza de lo que está ocurriendo en muchas empresas, la transición de Symantec a un ambiente laboral virtual obliga a reflexionar sobre la promesa —y los peligros— de las nuevas maneras de trabajar.

Por Rebecca Ranninger, vicepresidenta de RR.HH. de Symantec

SUSTENTABILIDAD z ¿No hay otra igual?

94 Personas, planeta, productos: los tres pilares que sostienen el plan estratégico de sustentabilidad de Kimberly-Clark para 2015. Peggy Ward, directora del área, explica cómo se reestructuró la firma para alcanzar esa meta.

Entrevista de David Kiron

ON STAGE World Leadership Forum México 98 World Innovation Forum Nueva York

AFTER OFFICE Iwao Komiyama.

El sushiman más creativo.

100

Liderazgo

Tendencias Globales

MARKETING

What’s

hot

online

¿Cuáles son las mejores innovaciones de la historia?

Las de mejor diseño, que satisfacen necesidades desatendidas de los consumidores. Hay dos tipos de necesidades; externas e internas. Las primeras son funcionales: por ejemplo, un ciclista que viaja de noche y desea tener buena visión. Las segundas son emocionales: sentirse seguro, con confianza. Si la innovación es de vanguardia, además, le da el plus de que el ciclista se sentirá motivado por cómo lo ven los demás con su producto.

Y para eso, el diseño es la clave.

1.

2.

(innovationexcellence.com/blog/2013)

No buscar financiamiento en el primer trimestre del año. El ambiente económico empeorará.

Sobredesarrollar la estrategia de medios sociales. La firma no se fundirá por no enviar tweets de forma ininterrumpida.

3.

Ser un avestruz de la tecnología. Aproveche los grandes productos y servicios online para emprendedores (soft de reclutamiento, procesadores de pagos, diseño de websites, etc.).

grandes errores que cometerán los emprendedores en 2013

4.

Ignorar la publicidad paga en Google y Facebook. Perderán un gran ROI, y la inversión es baja. Se puede empezar con sólo US$ 10 por día.

(forbes.com/sites/groupthink)

¿Quiere que el informe de sustentabilidad de su empresa se lea?

Consejos para colocarlo en sitios originales: la peluquería; la sala de espera del médico; en cajas de bombones; en la tapa interior de los libros; impreso en el envase de alimentos; en los baños de los aeropuertos; en las mesas de cafés; en las cajas de cereales; en las bolsas de comida para perros; como publicidad en un autobús; en el cartón de leche; en las servilletas o papel higiénico. (csr-reporting.blogspot.com.ar)

12. febrero-marzo 2013

“No es un buscador, sino todo lo contrario”, dijo Mark Zuckerberg, el CEO de Facebook, cuando lanzó el servicio Graph Search, a fin de enero.

“Ofrece links basados en cosas en las que el usuario puede estar interesado, y le brinda un mapa de respuestas. Uno puede preguntar: ‘Qué amigos míos viven en California?’; ‘¿Qué películas están mirando?’.” Y Graph Search le armará sus sugerencias, al estilo Amazon. Personas, fotos e intereses son el foco de esta primera versión beta del producto. (techcrunch.com)

Personas

INNOVACION

sustentabilidad

Estrategia

emprendedores

“El arte del liderazgo es decir no, no lo es decir que sí.

Es muy fácil decir sí.”

Tony Blair, primer ministro de Gran Bretaña de 1997 a 2007. (forbes.com/sites)

¿Qué pasa con BestBuy?

0%

crecimiento de los ingresos en 2012 ¿Un secreto? No existen las pastillas mágicas que todo lo solucionan.

Si usted quiere resolver un problema, como encontrar el equilibrio entre su vida personal y laboral, deberá esforzarse. Aunque poco. Pregúntese: “¿Es esto importante?” Mucho de lo que hacemos no lo es, aunque lo parezca.

Algunos interrogantes esclarecedores: ¿es esta tarea crítica para el éxito de mi carrera?; ¿me ayuda a ser una mejor persona/líder?; ¿me ayuda a mejorar mi circunstancia actual? (cbsnews.com)

El año de los grandes cambios l l l

1 Todo será social gracias a las nuevas tecnologías.

2 Se redefinirá el valor: el consumidor ganó la batalla de las decisiones.

3 La próxima revolución industrial será de los robots y máquinas que darán

nueva forma al ambiente de trabajo. l 4 Habrá guerras geopolíticas para controlar el futuro (regiones emergentes versus desarrolladas). l 5 Los negocios se elevan: de las ganancias al propósito. l 6 El sistema financiero se reformula. (economist.com/blogs/theworldin2013)

82%

de los clientes de BestBuy compran offline

25%

de los consumidores compran online; sólo el 31% de ellos lo hace en BestBuy

41%

de los consumidores que compran online visitan Amazon, y el 81% compra en el sitio

3%

de los consumidores online visitan Apple, y el 76% compra (businessweek.com)

wobi.com/magazine

13.

EN FOCO

El sabelotodo Predijo correctamente el resultado de las últimas elecciones estadounidenses en los 50 Estados del país.

El 6 de noviembre de 2012 no fue BARACK OBAMA el único ganador.

Los modelos estadísticos, como demostró Nate Silver, superaron a la intuición y al instinto.

14. febrero-marzo 2013

Ya había tenido un excelente desempeño en 2008, cuando acertó en 49. Pero esta vez, acaso porque sus pronósticos generaron feroces críticas, y sobre todo porque los hizo desde FiveThirtyEight, el blog que publica en la página web de un diario de gran alcance como The New York Times, el triunfo lo catapultó a la fama mundial.

Precisamente en ese blog, cuyo nombre alude a los 538 votantes del Colegio Electoral que eligen al presidente estadounidense, Nate Silver escribió, varios días antes de los comicios, que Barack Obama tenía una probabilidad del 90 por ciento de ser reelegido. Y despertó la furia de los republicanos, que lo acusaron de manipulador.

Silver, de 34 años, estudió Economía en la Universidad de Chicago, y tras graduarse trabajó durante tres años como consultor en KPMG. Pero se aburría, y prefirió renunciar para ganarse la vida jugando al póker por Internet. Al mismo tiempo, su afición al béisbol —es fanático de los Tigres de Detroit— lo impulsó a desarrollar un sistema estadístico para pronosticar el desempeño de los jugadores de las Grandes Ligas. Así nació PECOTA (sigla de Player Empirical Comparison and Optimization Test Algorithm), que no casualmente también es el apellido de quien fuera una de las máximas estrellas de ese deporte entre 1986 y 1994: William Joseph Pecota. En 2003 se lo vendió a Baseball Prospectus, una firma de apuestas deportivas para la cual trabajó hasta 2007, cuando decidió incursionar en el análisis político a través del sitio llamado Daily Kos, con el seudónimo de “Poblano”.

Medalla de oro en matemáticas Silver ha dicho que utiliza un modelo estadístico “secreto”. Pero su metodología de trabajo es conocida. Recoge el máximo número de encuestas sobre las elecciones y las clasifica de acuerdo con tres parámetros: la fecha de publicación; el margen de error que tienen y cuánta gente han entrevistado, y cuáles son las más prestigiosas. De allí extrae un promedio, y luego se enfoca en los Estados con más delegados electorales. Para ello considera la participación electoral, la imagen positiva del candidato en el poder y la demografía de la región, teniendo en cuenta si hay más mujeres, más latinos o más jóvenes, entre otras variables.

Finalmente, vuelca los datos en un programa y, mediante un algoritmo, obtiene los resultados.

“Las encuestas, por sí solas, no son muy confiables”, le dijo a la BBC Kenneth Bunker, profesor de Estadística de la London School of Economics. “Pero el aporte de Silver es volverlas relevantes, darles un valor estadístico.” Una semana antes de las elecciones, cuando concluyó que Obama obtendría más de los 270 votos necesarios para ser reelecto, muchos lo criticaron. En la noche del 6 de noviembre, otro era el panorama.

Personalidades como el Nobel Paul Krugman y la periodista Arianna Hufftingon celebraron su acierto. Explotaron las ventas de The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail, But Some Don’t, su libro más reciente. La victoria de Silver es una anécdota. Pero, como en el caso de la evaluación cuantitativa de los jugadores de béisbol que describe Michael Lewis en Moneyball, refleja el triunfo de quienes son capaces de entender, interpretar y analizar correctamente la información. z © WOBI

EN FOCO respuestas en 140 caracteres

En pocas palabras Martín Sorrondegui es gerente de Marketing de la firma Volkswagen Argentina (@vwargentina), una empresa paradigmática. La marca tiene en el país el porcentaje de mercado más alto del mundo (en autos alcanza el 24 por ciento) y es la segunda más importante. En 2012 facturó US$ 2.637 millones, sin contar exportaciones u otras unidades de negocios, como Audi o Truck & Buses. De 2010 a la actualidad, ha crecido un 35 por ciento.

Fabrica los vehículos más vendidos del país, como el Gol, récord de ventas en la última década —más de 620.000 unidades—, y los familiares Surán y Bora. El Gol tiene el 10 por ciento del market share local y aporta el 37,5 por ciento de las ventas de la organización. Los modelos Bora y Surán contribuyen con el 4,2 y 11,5 por ciento de los ingresos, respectivamente. ¿La clave de marketing que logró impulsar el éxito de VW? El mejor producto, un canal de distribución sólido y un posicionamiento comunicacional claro e inteligente. ¿El tweet más divertido que envió un cliente de la marca?

El Día de la Mujer posteamos: “Hoy es el día de nuestro mejor modelo”. Alguien puso: “Tengo modelo 65; vendo o permuto x modelo 86 en adelante”.

+4

144 caracteres

¿Cómo llamar la atención de los consumidores en la era de la “sobreinformación”?

Con sensibilidad, simpatía y emoción, pero por sobre todas las cosas evitando subestimarlos.

En un mundo interconectado y multiplataforma, ¿cómo ser relevante para su cliente en todos los formatos?

Sabiendo lo que le aporta cada plataforma al producto; hacemos que el consumidor se encuentre con el mensaje de manera no forzada.

Los nuevos formatos publicitarios como los smartphones y tablets, ¿requieren de un nuevo tipo de creatividad?

Absolutamente. No es cut & paste. Hay que entender el marco de referencia y funcionamiento de cada plataforma. ¿Cuál es el futuro del marketing?

“Emocionalizar” las marcas. ¿El mejor eslogan de la historia de Volkswagen?

El que Bill Bernbach (DDB) inmortalizó cuando se lanzó el escarabajo en EE.UU.: “Think Small”. Era una época de autos enormes. ¿Cómo será el vehículo Volkswagen más representativo de su filosofía en 2021?

Eléctrico. Cuidadoso del medio ambiente. Excelente diseño. Alta performance. z © WOBI

Foto: Jorge Aloy

16. febrero-marzo 2013

EN FOCO

Yo puedo, tú puedes, él puede

El poder permite hacer cosas importantes.

Pero para acumularlo hay que respetar ciertos principios.

Existen algunas reglas sobre el poder que son de sentido común, aunque con frecuencia se violan, y que pueden ayudar a hacer más exitoso a quien las cumple, e incluso prepararlo para enfrentar los desafíos cotidianos.

En su libro Power: Why Some People Have It and Others Don’t (HarperBusiness, 2010),

Profesor de Comportamiento Organizacional en la Universidad de Stanford y autor de títulos exitosos como Managing With Power: Politics and Influence in Organizations y What Were They Thinking, Pfeffer asegura que según algunos estudios, la gente poderosa vive más y es más saludable que la que no lo es.

En una entrada del blog de Management Exchange, sostiene que, durante décadas, las empresas han estado diciéndoles a sus empleados que se ocupen de sí mismos. El mensaje es claro: no se preocupen por la compañía, porque la compañía no se preocupa por ustedes. En otras palabras, cada uno de nosotros somos responsables de conseguir el apoyo que nos permitirá triunfar.

Nadie debe esperar agradecimiento por los servicios prestados. Basta con

Jeffrey Pfeffer sostiene que además del control que ganamos, mientras más poder obtengamos mayores serán nuestras oportunidades de generar riqueza.

asegurarse de resultar útil por lo que hace, por los recursos que controla, por sus contactos y por su reputación.

En el momento en que no lo sea, su influencia habrá desaparecido.

La percepción es la realidad Si usted aspira a ejercer el poder, diseñe una estrategia de relaciones públicas y consiga ayuda donde la necesite. La reputación y la visibilidad se logran escribiendo artículos, estableciendo contacto con periodistas, cultivando los medios y, en general, haciéndose conocer.

Muchos dicen que no les gusta la autopromoción, que no generan vínculos naturalmente, que les resulta difícil pedir ayuda. Los estudios hechos a los genios demuestran que el talento individual importa, pero que una buena formación y la práctica importan todavía más.

No busque excusas para no hacer lo que debería hacer porque no lo siente como algo “natural”.

Deje de preocuparse por lo que otros piensan de usted. Preocúpese por construir una sólida base de poder y simpatía, y tendrá cada vez más amigos. z

Las 10 economías más competitivas del mundo De acuerdo con el ranking elaborado por el Foro Económico Mundial, “Global Competitiveness Index 2012–2013: Country Profile Highlights 2012–2013”.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Suiza Crece mediante la innovación. Instituciones públicas de primera calidad. Empresas éticamente intachables.

Macroeconomía estable.

Singapur Instituciones públicas y privadas consideradas las mejores del mundo. Infraestructura de primera clase. Excelente sistema educativo.

Finlandia Instituciones públicas transparentes. Organizaciones privadas entre las tres más éticas y mejor gestionadas del mundo.

Suecia Crece a través de la innovación. Instituciones públicas de primera clase. Mercados financieros y de bienes altamente eficientes.

Países Bajos Amplia capacidad innovadora.

Mercados financieros eficientes y estables. Empresas sofisticadas y con mucha tecnología.

Excelente sistema educativo.

Alemania Eficiente mercado de bienes.

Gran competencia local y baja dominación de multinacionales. Empresas con modernos procesos de producción y canales de distribución.

Estados Unidos Compañías innovadoras sostenidas por un sólido sistema universitario. Crecimiento de escala gracias a la economía doméstica más grande del mundo.

Reino Unido Mercado laboral eficiente.

Empresas innovadoras, con mucha tecnología.

Hong Kong Excelentes transportes e infraestructura eléctrica.

Mercados financieros estables y eficientes. Dinámico mercado laboral y de bienes.

Japón Alta disponibilidad de científicos e ingenieros con gran capacidad de innovación.

18. febrero-marzo 2013

EN FOCO

El renacentista discreto Marco Bizzarri renovó como CEO la marca Bottega Veneta, máximo exponente del refinamiento y la mesura en la industria del lujo.

Por Guillermo Martínez Martínez

U

n domingo de septiembre de 2008, Marco Bizzarri recibió una llamada del entonces CEO de Gucci, Mark Lee, con una propuesta tentadora: hacerse cargo de la firma de lujo Bottega Veneta a partir de enero de 2009.

“Dije que sí de inmediato; era una marca italiana, como yo. Me encantan el buen diseño y la sencillez de la línea. Era una excelente oportunidad, un desafío para mi carrera”, dice el actual líder de la empresa fundada hace 152 años, y parte del grupo Gucci —la división de lujo de PPR, con firmas como Yves Saint Laurent, Alexander McQueen y Stella McCartney— desde 2001.

Días después de ese llamado, exactamente el 15 de septiembre de 2008, ocurrió la catástrofe —la caída del banco Lehman Brothers— que arrastró a los Estados Unidos y gran parte del mundo hacia una prolongada crisis económica que obligó a replantear las estrategias de los grandes conglomerados de la industria.

“Vaya forma de iniciarme como CEO —apunta Bizzarri—. No pude hacer mucho durante los primeros meses. Entonces me dediqué a viajar, de modo de conocer todo acerca de la marca para diseñar la mejor estrategia de crecimiento.”

La marca se jacta de no necesitar bordar sus iniciales en sus productos.

“Basta con las del nombre de quien los usa”, es su lema.

Circunspecta Bottega Veneta, que fabrica ropa, tapados y accesorios de cuero y piel como carteras, y muebles para el hogar, se caracteriza por la alta calidad de sus productos, su diseño artesanal —la mayoría de sus productos son hechos a mano por especialistas— y su “bajo perfil”: sus diseños no llevan logo o insignia que los identifique de manera estridente.

Bizzarri, que no era nuevo en el conglomerado —antes había dirigido la exclusiva marca Stella McCartney—, cuenta a WOBI que la transición de una a otra fue interesante. “Yo venía de un experiencia diferente, de moda sustentable y relacionada con figuras públicas, y Bottega tiene una filosofía más simple.”

Bolso de mano “Intrecciato Nappa Parachute”, Bottega Veneta,

desde US$ 2.800 (Web).

20. febrero-marzo 2013

CEO responde Los nuevos mercados En un entorno económico desfavorable, Bizarri apostó al crecimiento de la marca a través de su expansión geográfica. No bien tomó las riendas de la compañía, se dio cuenta de que lo que hasta ese momento había sido una fortaleza del negocio pronto podía convertirse en su debilidad: la excesiva dependencia de un solo mercado, Japón. El 45 por ciento de los ingresos de la marca provenían de ese país.

Su estrategia se basó en reducir la subordinación a ese mercado asiático para ingresar más agresivamente a otras regiones.

En 2011, las ventas provenientes de Japón habían bajado al 20 por ciento de los ingresos totales de la firma. De vender US$ 400 millones en 2008, Bottega Veneta pasó a facturar casi US$ 900 millones en 2011 y US$ 1.000 millones a fines de 2012. En 2011, las ventas en Europa ya representaban el 27 por ciento del total de sus ingresos, y el 35 por ciento provenían del mercado de Asia-Pacífico, que no incluía a Japón. Hoy, Bottega crece a un ritmo del 30 por ciento anual. “Durante la crisis, decidimos invertir más en Europa; es importante que una marca italiana fuera fuerte en su país de origen, y lo hemos logrado.”

Hoy, Bottega Veneta tiene una cadena de 200 tiendas en el mundo, y más de 2.000 empleados. “Otros países”, la categoría en la que la empresa incluye a Latinoamérica, creció un 21 por ciento en el último período de 2012. ¿El secreto del éxito? Para Bizzarri: la sencillez de la estrategia. “Esta debe ser simple, consistente, clara y transparente. Sólo de esta manera los colaboradores pueden entenderla y transmitirla a los clientes. Hay que definir la estrategia en tres o cuatro palabras. Otra cosa genera confusión.” El éxito de Marco Bizzarri en Bottega ha sido tal, que hoy se habla de un antes y un después de su gestión. z

se caracteriza por la alta calidad de lo que vende, por su diseño artesanal.

1. El mejor libro de management que leyó en los últimos años.

2. Dos claves para el éxito personal en la profesión.

3. ¿iPhone o Blackberry?

4. La tarea más difícil de afrontar en su jornada laboral.

5. ¿A qué región emergente apostaría: China o la India?

6. Una buena razón para ser optimistas.

7. ¿Qué opina de esta frase: “Nadie puede hacer lo que hacemos”?

8. La aplicación más productiva que tenga en su smartphone.

9. Un gran error cometido.

10. Su mayor inspiración.

11. ¿Cuántos mails recibe por día y a qué hora los responde?

12. ¿Instauraría la siesta en el trabajo?

Hugo Santana, presidente y director general de IBM México.

1. Sin duda, los libros de Tom Peters, son los mejores. 2. La perseverancia y la pasión por lo que se hace, además de ser un estudiante perpetuo. 3. Blackberry, pero siempre abierto a un cambio.

4. Desarrollar a la gente día a día para lograr que avance consistentemente y llevarlos a su máximo potencial. 5. China. 6. Porque el valor y la satisfacción de ganar son muy altos. 7. Creo que hay mucha competencia inteligente y dispuesta. Nunca se puede subestimar al enemigo. 8. Colaboración con Lotus. 9. No escuchar. 10. Muchas... desde una planta, una flor, la luna, hasta un rascacielos, un puente, un estadio lleno de fanáticos, un concierto, un logro. 11. Recibo más de 180 y los respondo a lo largo del día... y a la noche y a la mañana... 12. No. Es preferible que la gente se tome el tiempo para descansar en diferentes momentos, cuando lo necesite.

Juan Cruz Karcher, gerente general de la firma de soluciones de limpieza Karcher Argentina.

1. El desafío del liderazgo, de James Kouzes y Barry Posner. 2.

Ser coherente con lo que digo y ser honesto (en algún punto se cruzan). 3. iPhone. 4. Los reclamos de los empleados. 5. China. 6.

Este país es riquísimo. 7. Es una estupidez. No hay que confiarse: hay que hacer lo que hacemos mejor para estar más lejos aún. Pero ojo, cualquiera con capacidad puede hacerlo. 8. Flight tracker. 9. Tomar mi primera gerencia general sin haber pedido los balances. ¡El error fue confiar! 10. Ser feliz y hacer feliz a los que me rodean. Familiar y laboralmente. 11. Entre 100 y 120. A la mañana. 12. No; sería un descontrol (aunque a mí me encanta).

© WOBi

Guillermo Martínez Martínez integra el equipo de contenidos multimedia de WOBI.

Gafas de sol “aviador” (marco de cuero negro), Bottega Veneta,

desde US$ 400 (Web).

Gabriel Gruner, CEO de TP Vision (unión entre Philips y TPV).

1. Servant Leadership, de Greenleaf. 2. Actitud, perseverar divirtiéndose. 3. iPhone. 4. Ninguna. 5. China. 6. Sobran razones. 7. Ridícula, nadie es imprescindible. 8. Fligthtracker, hp12c. 9. Worklife-balance; fuera de equilibrio. 10. Mi abuela. 11. 30 al leerlos. 12. ¡No! Gustavo Verna, CEO de Philips Platino para la Argentina, Uruguay y Paraguay, y director de Iluminación para Sudamérica 1. Execution, de Bossidy y Charan. 2. “Walk the talk” (consistencia), “work hard”. 3. BlackBerry. 4. - 5. China. 6. Ser feliz. 7.

Hacemos cosas difíciles; innovamos, pero siguen siendo humanos. Es muy arrogante decir nadie. 8. TimeViewer. 9. No escuchar a las personas. 10. Abocar recursos, las mejores personas, a las buenas ideas. 11. 150 aprox., y respondo la mayoría antes de comenzar la jornada. 12. Es saludable, pero no lo veo práctico.

/wobi_es

21.

EN FOCO

Quién soy

Barbara Corcoran, inversora inmobiliaria, conductora de TV, consultora y autora.

“Nací en una familia de muy bajos recursos, en un pueblito cerca de Nueva York, sobre la orilla del río Hudson. Éramos el grupo más grande del lugar: seis mujeres y cuatro varones. Ocupábamos la planta baja de una casa compartida con otras tres familias. Mi mamá manejaba el hogar como un campo de entrenamiento militar; pero al mismo tiempo era una excelente motivadora que sabía cómo sacar lo mejor de cada uno de sus hijos. Nos enseñó a poner el foco en lo positivo.”

“Mi mejor trabajo fue el de moza en una cafetería. Tenía que competir con una joven que atendía el mostrador de enfrente. Ella siempre conseguía la atención de todos los clientes varones: era una muchacha de lindas formas.

Hasta que mi madre me dio un buen consejo: que me atara las trenzas con dos cintas rojas, para verme más glamorosa. Fue el destino: esa misma noche conocí a Ramón Simón. Se sentó en mi mostrador, me llevó a casa, nos pusimos de novios y nos mudamos juntos a Nueva York. Ramón me prestó US$ 1.000 para emprender un negocio, una agencia inmobiliaria. El conservó el 51 por ciento del paquete accionario, yo me quedé con el 49.

Y eso fue el comienzo de Corcoran & Simon, mi primer negocio.”

Pero un giro inesperado le cambió la vida. “Después de siete años, Ramón me dijo que iba a casarse con nuestra secretaria. Fue terrible. De todos modos, seguimos con el negocio por dos años más. Hasta que un día decidí partir la compañía en dos. Me quedé sólo con US$ 12.000. El lunes siguien-

te había encontrado una nueva oficina; allí fundé The Corcoran Group, un negocio que me hizo muy rica y vendí por US$ 66 millones en 2001.”

Barbara Corcoran es hoy una de las grandes magnates de la industria inmobiliaria de Nueva York. Y, según ella, todo se lo debe a su ex novio. “Ramón me había dicho que jamás tendría éxito sin él. Y esa fue mi póliza de seguro: cada vez que pensaba que estaba a punto de fracasar, recordaba sus palabras y ocurría el milagro: tenía una nueva idea. Gracias a sus dichos, nunca me di por vencida.” z

Qué aprendí: 1. Hay que fallar en grande.

2. La percepción crea la realidad.

3. Expandirse antes de estar listo.

4. Todos quieren lo que todos quieren, y nadie quiere lo que nadie quiere.

5. Contratar personas contenedoras.

6. La diversión es buena para los negocios.

7. No olvidar que uno tiene derecho a estar en donde está.

“Nunca presté atención a las consecuencias de perder un gran tiro…

Si uno piensa en eso, la erra.”

Michael Jordan, considerado el mejor jugador de basketball de todos los tiempos.

“100% de los tiros que uno no arriesga, no entran en el arco.”

Wayne Douglas Gretzky, nombrado el mejor jugador de hockey sobre hielo de todos los tiempos. Fue parte de la Liga Nacional de Hockey canadiense durante 20 temporadas.

22. febrero-marzo 2013

EN FOCO

África mía Para muchos inversores, el continente africano es una incógnita.

Pero pese a las turbulencias políticas y a carencias de infraestructura básica, los datos objetivos muestran un futuro prometedor.

L

as guerras, las luchas civiles y la corrupción han dado a África una mala reputación, pero las condiciones están cambiando a medida que sus países se vuelven más democráticos e implementan las reformas necesarias. “África es la última frontera”, proclama Mo Ibrahim, presidente de la fundación que lleva su nombre y de Satya Capital, una firma de inversión con foco en África. El continente tiene enormes recursos, dice;

“Si realmente usted quiere hacer dinero tiene que estar en África”.

En 2011, el crecimiento promedió alrededor del 6 por ciento en muchos países africanos, y se espera que siete de ellos, entre los que se cuentan Etiopía, Mozambique y Nigeria, estén entre los 10 con economías de más rápido crecimiento del mundo en 2015. Según Ernst & Young, la cifra de inversión extranjera directa (IED) para proyectos en África aumentó un 27 por ciento en 2011, aunque ese año el continente atrajo sólo el 2,8 por ciento de la IED en términos de valor monetario. Además de la agitación de la “primavera árabe” en el norte, hubo otros problemas. En la región subsahariana, la guerra civil en Mali; el enfrentamiento armado entre Sudán y Sudán del Sur, así como la anarquía en Somalia, fortalecieron la imagen negativa del continente. El informe anual 2012 de Ernst & Young destacó el progreso logrado por varias economías, pero advirtió que “África todavía es vista como inestable, corrupta y más riesgosa que otras regiones”.

La “brecha de percepción” negativa entre la imagen y la realidad africanas se ha convertido en el desafío número uno.

Prejuicios Hay problemas en tres o cuatro países, pero la imagen negativa del continente es injusta, dice Ibrahim, emprendedor nacido en Sudán, en una entrevista con INSEAD Knowledge durante la última Conferencia sobre Negocios en África, organizada por INSEAD, la escuela de negocios con sedes en Francia, Singapur y Abu Dhabi.

Para ilustrar el punto, recuerda los problemas que tuvo años atrás al reunir fondos para una compañía de telefonía móvil africana que él operaba. Luego de interminables negociacio-

24. febrero-marzo 2013

El amanecer del continente Población en 2011:

1.032.532.974

más de la mitad es menor de 20 años.

Tasa promedio de crecimiento de la población en 2012 (estimado):

3%

Superficie del continente:

30 millones de km2 el tercero del mundo por extensión territorial.

Crecimiento global del PBI en 2012 (estimado): 5% Países:

54

todos ellos miembros de la Unión Africana, con excepción de Marruecos.

Países con mayor PBI en 2011, en miles de millones de US$:

Sudáfrica » 562 Egipto » 526 Nigeria » 419 Argelia » 267 Marruecos » 165

nes, los bancos convinieron un préstamo de un monto mucho menor que el solicitado. Poco después, Ibrahim vendió la empresa a un inversor de Kuwait, y los que le habían dado sólo US$ 90 millones le prestaron US$ 2.400 millones. “La seguridad era la misma”, puntualiza. Pero los banqueros prefirieron prestarle a un kuwaití antes que a un africano. Dice Ibrahim:

“Muchos países de África superan a China y a la India en gobernabilidad y vigencia de la ley. Están avanzando rápidamente”.

Usuarios de telefonía móvil en 2010:

A diferencia del norte de África, la tendencia general al sur del Sahara es positiva. Según la Conferencia de la ONU sobre Comercio y Desarrollo, en esa región, la IED pasó de US$ 29.500 millones en 2010 a US$ 36.900 millones en 2011. La inversión intra-africana también aumenta: en 2011 representó un 17 por ciento del total de inversiones en nuevos proyectos, de acuerdo con Ernst & Young.

(el 45% de la población).

Obstáculos

Idiomas: Los más extendidos son el árabe, el suajili y el hausa, seguidos por el inglés, el francés y el portugués, generalmente hablados por las clases urbanas.

Más de 2.000 dialectos.

360 millones

Usuarios de Internet, al 30 de junio de 2012:

167.335.676

(15,6% de penetración) Fuentes: Banco Mundial, Internet World Stats, CIA World Factbook, The Economist Intelligence Unit.

Por supuesto, todavía hay muchas dificultades. Según KPMG, África necesita invertir anualmente cerca de US$ 90.000 millones, más del doble de la cifra actual, para mejorar caminos, ferrocarriles, puertos y otras obras de infraestructura, construir hospitales y

Sueños de libertad Los africanos son optimistas respecto de su futuro; el 84% de las personas piensa que estará mejor en dos años.

Ghana Nigeria 74 Senegal 73 Angola 71 Etiopía 71 Sudáfrica 66

Kenia 52

97

Argelia 29 Egipto 23 Marruecos 12 El riesgo: que esa tendencia se intensifique por el aumento de la agricultura intensiva y de las llamadas “apropiaciones de tierras”; es decir, inversiones de corporaciones extranjeras en amplias extensiones de terreno compradas o arrendadas a muy bajo precio a gobiernos africanos para producir alimentos de exportación, que provocan el desplazamiento de centenares de miles de personas y violentas protestas. Aunque “la agricultura es el futuro de África”, esos convenios no contemplan a los africanos, subraya Ibrahim.

El consumo joven escuelas. Los problemas para acceder al financiamiento son otro reto. De acuerdo con el Banco Africano de Desarrollo, sólo una de cada cinco PyMEs tienen una línea de préstamos de una institución financiera. Incluso a las empresas grandes les resulta difícil lograr crédito a más de cinco años de fuentes que no sean instituciones de fomento.

Paradójicamente, el desarrollo tiene un impacto negativo en los recursos naturales del continente. Según un informe del World Wildlife Fund y el Banco Africano de Desarrollo,

África sufrió una pérdida del 40 por ciento en biodiversidad durante las últimas cuatro décadas.

Para los inversores más astutos, la mayor oportunidad de negocios en África será su creciente mercado consumidor. De un informe de McKinsey, publicado en noviembre de 2012 y titulado “The Rise of the African Consumer”, surge que

la característica más interesante es su población joven (más de la mitad es menor de 20 años).

McKinsey encuestó a 13.000 personas en 10 países del continente, con foco en las mayores ciudades, y cubrió cinco categorías de consumo: indumentaria, servicios financieros, productos comestibles, Internet y telecomunicaciones. La población de África, la de más rápido crecimiento del mundo (se estima que en 2030 superará el 40 por ciento del total global), está concentrada en áreas urbanas. Y los consumidores jóvenes son conscientes de las marcas y la calidad, buscan las últimas tendencias, pero tienen en cuenta su presupuesto y la modernidad del ambiente de ventas. Según el estudio, África es un mercado complejo de 54 países y más de 2.000 dialectos, y su fin es proveer datos valiosos a las empresas para que puedan diseñar un modelo de negocios exitoso. ¿Por ejemplo? Que conviene eludir megaciudades como El Cairo, Johannesburgo o Lagos, y elegir otras medianas, como Abidjan y Rabat, con menos competencia y en las que es posible obtener mejores márgenes de ganancias. z © WOBI

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25.

EN FOCO

El culpable es el mayordomo Un estudio confirma lo que muchos imaginaban: que los dueños de las empresas son los responsables de la falta de profesionalización de sus emprendimientos.

Paula Molinari, directora de Whalecom, consultora especializada en cambio organizacional, investigó a 314 empresas de todos los sectores, con ingresos de entre US$ 1 millón a más de US$ 10 millones, y de 10 a más de 100 empleados. El resultado fue su libro El salto del dueño, focalizado en cómo profesionalizar una idea o una empresa.

Los trompos del liderazgo Una leve recuperación económica y todo vuelve a ser como antes. Según el último estudio anual de sucesión de los CEO realizado por Booz & Company entre las 2.500 compañías más grandes del globo que cotizan en Bolsa, la rotación de los número uno volvió a los niveles previos a la recesión.

Indice de rotación de los CEO

. Grandes multinacionales 2011 14,2% 11,6%

2010 . En 2011 EE.UU., Canadá y Europa Occidental

13%

Compañías de Brasil, Rusia e India

22%

Tres razones por las que tituló a su libro El salto del dueño.

Porque para dar un salto grande, hay que tener coraje. Porque si no se salta, se cae en la ciénaga. Porque el que toma la decisión de saltar, es el dueño. Es increíble, pero la metáfora “salto del dueño” se estrenó en algunas conferencias y enseguida noté que la gente hacía propia la expresión. Me decían: yo estoy queriendo “dar el salto”, o “estoy justo saltando”, o cosas por el estilo. Ahora que salió el libro, recibo innumerables mails de empresarios que se identifican con la expresión.

China

¿El descubrimiento más sorprendente de su investigación?

La gran pérdida de oportunidades, recursos, energía y dinero que se da por las marchas y contramarchas en el “período de transición”. De las 314 empresas encuestadas, ¡el 68% está en el período de transición! El 15% se encuentra en la etapa fundacional, el 68% en el momento de transición, y el 17% en la etapa profesional. Los datos corroboran nuestra hipótesis inicial: las potentes barreras que frenan el salto a la profesionalización. Las empresas viven largos momentos de avances y retrocesos que implican pérdidas de oportunidades y desgaste de los empresarios y colaboradores.

generaron un ROI del 4,4%,

26. febrero-marzo 2013

6,8%

Los líderes que provienen de adentro de la organización aportan los mayores retornos para los accionistas.

Entre 2009 y 2011:

los CEO que ascendieron internamente comparados con los que fueron contratados

de afuera, cuyo retorno generado fue del 0,5%. ¿Qué famoso Premio Nobel de Literatura dijo:

“Si todos nos dedicáramos a actuar, ¿quién sería la audiencia?”

Rabindranath Tagore (1861-1941). Nacido en Calcuta en una familia rica durante la Presidencia Británica Bengalí (hoy Bangladesh). Fue un humanista y defensor de la independencia de la India. Reformó la literatura y música de su país, y escribió obras como Gora, una juventud en la India, y La voz de Bengala.

Fue el primer no-europeo en ganar el Nobel en 1913.

¿La principal barrera para el salto de una PyME? No es el dinero, el contexto macroeconómico o el clima de negocios... La barrera es el mismo dueño: la construcción de una firma sólida implica dejar de hacer muchas de las cosas que la llevaron a ser exitosa y ocupar un nuevo rol. El proceso de profesionalización es el de la transformación de su dueño. Hay que construir una nueva identidad. No hay cambio en nuestras firmas, si no cambiamos nosotros. z

EN FOCO

Estamos de pie Latinoamérica, un pueblo que debe caminar unido.

“Somos la región más feliz del globo, según la medición de bienestar sustentable ‘Happy Planet Index Report’.”

La frase es del chileno Raúl Rivera Andueza, emprendedor social, presidente de Foro Innovación, que promueve el desarrollo de mercados emergentes, y autor de Nuestra Hora: Los Latinoamericanos en el Siglo XXI (Pearson, 2010), un llamado a los nacidos en estas tierras a creer en sí mismos y sumar fuerzas en torno de un proyecto común. Rivera cautivó a su audiencia en el World Business Forum Buenos Aires 2012 de fines del año pasado con su vehemencia y pasión. “¿Existe América latina?”, preguntó casi con insolencia, de la misma manera en que lo hace el célebre René, del grupo puertorriqueño Calle 13, en su premiada canción “Latinoamérica”.

Hay que derribar los mitos y estereotipos que consiguieron imponer otras culturas sobre las nuestras, dijo Rivera.

Aquí van los tres más importantes: Mito 1: ¿Qué significa ser “latinoamericano”?

El imaginario global es que los latinos son pintorescos y no muy listos. Violentos, habitantes de tierras de pobreza, de dictadores, de drogas. “No somos eso. Tenemos un sistema democrático que puede no ser el mejor, pero es efectivo. El 80 por ciento de nuestros países son democracias abiertas al mundo. Somos una de las zonas más urbanizadas del planeta; de los 600 millo-

nes de habitantes de América latina, 400 millones pertenecen a la clase media o alta. Con una historia pacífica y seis premios Nobel de la Paz en su haber, no tenemos presupuestos para guerras. Y hasta somos bonitos de verdad.”

Mito 2: Somos pequeños e insignificantes.

“Seremos 800 millones en 2050. Somos más grandes que Estados Unidos y China juntos, y la Unión Europea cabe cuatro veces en Latinoamérica. Tenemos la mayor biodiversidad del planeta, e innumerables recursos como para alimentar al globo. América latina es la cuarta economía del mundo, después de la Unión Europea, Estados Unidos y China.”

Mito 3: Estamos fragmentados.

“Esa percepción nos aleja de nuestra propia identidad. Ocupamos un gran territorio. Contamos con un idioma común, el español, el tercero más hablado en el mundo. Tenemos valores homogéneos que nos hacen grandes. Cerramos tratados políticos regionales que nos unen y, a la vez, nos abren las puertas de nuestras economías al mundo.” z © WOBI

Canto porque se escucha “Residente” se hace llamar el líder de Calle 13, la banda de música urbana puertorriqueña conformada por los hermanos René Pérez Joglar, Eduardo Cabra Martínez (apodado el “Visitante”), e Ileana Cabra Joglar. El grupo ganó nueve Premios Grammy de los 10 a los que estaban nominados en la última edición de este evento: un récord absoluto en la historia de esta fiesta de premiación musical.

Justamente, la canción “Latinoamérica”, se consagró como la grabación del año, tema en el que colaboraron artistas como la reconocida cantante folclórica de la costa caribeña de Colombia, Totó La Momposina, la peruana Susana Baca, otra figura muy celebrada en el folclore regional, la brasileña Maria Rita, hija de la legendaria Elis Regina, y el multipremiado músico, compositor y productor argentino Gustavo Santaolalla. Los sobrenombres “Residente” y “Visitante” eran la identificación que los hoy cantantes debían dar al guardia de seguridad para entrar a su casa, en la Calle 13 de una urbanización de Trujillo Alto, en el área metropolitana de San Juan. z

28. febrero-marzo 2013

EN FOCO

Los libros recomendados Antifragile: Things That Gain from Disorder

Liderazgo

(Random House, 2012) - Por Nassim Nicholas Taleb

z Changethis.com

Los “antifrágiles” son una categoría: las personas que aprenden a sacar ventaja del caos, que lo necesitan para sobrevivir y florecer. Las actitudes “antifrágiles” son inmunes a los errores y la adversidad. ¿Cómo lidiar con la incertidumbre y la volatilidad y no sufrir las consecuencias? El autor recomienda aprender a fortalecer las vidas privada y pública, tratar de ser menos vulnerable al azar, prepararse para extraer beneficios del estrés, la anarquía y el cambio.

Publica manifiestos de management de expertos que lo ayudarán a cambiar sus actitudes negativas. Propaga buenas ideas que tienen que ver con la pasión, el conocimiento, la inspiración y el poder del cambio.

Tiene una nutrida biblioteca para descargas en PDF.

Nassim Taleb es un erudito e iconoclasta. Especialista en escenarios de incertidumbre y probabilidades. Investigador académico y ensayista filosófico, es profesor distinguido de Ingeniería de Riesgo en el Instituto de la Universidad Politécnica de Nueva York.

To Sell is Human: The Surprising Truth About Moving Others (Riverhead, 2012) - Por Dan Pink De acuerdo con datos del U.S. Bureau of Labor Statistics, uno de cada nueve americanos trabaja en ventas. Cada día, más de 15 millones de personas se ganan la vida convenciendo a otras de comprar algo.

Pink pone el foco en el arte y la ciencia de las compras y las ventas: describe el ABC para cambiar la conducta de otros, y explica por qué los extrovertidos no son los mejores vendedores. Finalmente, revela las tres cualidades personales y habilidades específicas necesarias para convencer a los demás.

Dan Pink es autor de grandes best-sellers como A Whole New Mind y Drive.

Experto en el cambio del mundo del trabajo. En 2011, el ranking Thinkers50 lo posicionó como uno de los principales pensadores de negocios del mundo.

Admired: 21 Ways to Double Your Value

z Sinetia.com Estrategias para todo: desde cómo hacer una buena dieta hasta las lecciones que deja Brad Pitt en su película Moneyball: Rompiendo las reglas, basada en la historia de Billy Beane, una estrella del béisbol que al no ser un excelente jugador enfocó su competitividad en la dirección de equipos. Los autores del blog: tres economistas españoles.

z blogs.eada.edu “Donde los ejecutivos crecen”, reza la bajada. Especialistas y profesores de liderazgo entrevistan a personalidades del mundo del management, la comunicación y el deporte. EADA fue una de las primeras instituciones españolas en ofrecer programas de formación empresaria.

Para seguir en...... @lucasllach Lucas Llach se define como futbolista profesional que padeció el destino de ser economista. Profesor en la Universidad Di Tella, tiene16.500 seguidores.

Fan de Messi y Bob Dylan. Sus comentarios: ácidos, irónicos e inteligentes.

(Evolve Publishing, 2012) - Por Mark Thompson y Bonita S. Thompson

@mitchjoel

¿Cómo conseguir un impacto significativo en el mundo y marcar la diferencia? ¿Cómo compartir generosamente lo que es más valioso para uno de modo de convertirse en un buen líder? ¿Por qué cosas le gustaría ser reconocido por los demás? Este libro le enseñará a ser una mejor persona y un líder más querido en un mercado cada vez más competitivo.

Para destacarse hay que tomar riesgos, experimentar con nuevas ideas. “Si nunca toma un riesgo, jamás se distinguirá de la masa”, escriben los autores.

Mitch Joel, seguido hasta por FastCompany y Richard Branson, tiene 43.000 fans. Es autor, especialista en marketing y “media hacker”. Escribe desde Montreal, sobre música, deportes, tecnología y management.

Mark Thompson es fundador y CEO de Virgin Unite Mentors, la red de Richard Branson para el coaching ejecutivo y la innovación emprendedora.

Es autor y capitalista de riesgo, además de productor de Broadway.

30. febrero-marzo 2013

Blogs

@EntreLeadership Es el twitter del conductor televisivo, autor financiero y gran aforista @DaveRamsey. “Todo lo que siempre quiso saber sobre la construcción de un negocio, pero no se animó a preguntar.”

EN FOCO

5 preguntas a

Marco Mattiacci

32. febrero-marzo 2013

El CEO para las Américas de Ferrari, romano de corazón, dice que cuando uno es italiano sus sueños son dos: ser el mejor jugador de fútbol o el director de Ferrari. Él concretó el segundo, y con altísimo éxito.

Marco Mattiacci (41) empezó a trabajar en Jaguar en 1989, cuando Ford se fusionó con la compañía (que vendió en 2008). Allí aprendió mucho del estilo norteamericano de management. En 2000 lo convocaron de la firma de sus amores —“la mejor del mundo”, dice—: Ferrari. Ocupó las más diversas posiciones en diferentes regiones del globo, hasta que en 2010 fue nombrado CEO de Ferrari Américas. ¿Cómo fue su recorrido en Ferrari?

Primero fui asignado al armado de la red sudamericana. Después enviado a Medio Oriente; allí monté el área de distribución. Luego pasé por Finlandia y Rusia, y a principios de 2000 me encargué del relanzamiento de la marca Maserati en EE.UU. A posteriori me enviaron a Asia. Cuatro años en China para desarrollar el mercado, recuperar el japonés de las manos de los importadores privados y desarrollar toda la región del Pacífico. Finalmente me trasladaron a EE.UU. con el cargo de CEO para todo el continente, el área más grande para la firma. Tenemos alrededor de 40.000 clientes en ese país, y el desafío de desarrollar Latinoamérica (Brasil, México, Chile, la Argentina).

En 2012 recibió el premio al ejecutivo del año de la industria por su liderazgo.

Fue un premio que acepté en nombre de la gente que trabaja en Ferrari EE.UU. desde hace 60 años, por los grandes ingenieros de Maranello, por el equipo. Fue difícil para mí recibirlo a esta edad, porque uno puede entrar en una zona de confort cuando aún hay tanto por hacer, tanto que conseguir. ¿Cuáles son sus objetivos?

Ferrari tiene grandes oportunidades. Una marca increíble, productos sobresalientes, grandes ingenieros, una herencia; está destinada a ser la firma dominante de la industria. La gente ama a la marca; hay pasión verdadera. Tenemos 9 millones de seguidores en Facebook. Siempre estaremos en los circuitos de carrera, ganando, siendo pioneros en tecnología, en negocios. Eso baja del top management; muy demandante. ¿Cuántos autos vende por año en EE.UU. y en Latinoamérica?

Un tercio de nuestra fabricación se envía a EE.UU. Del 8 por ciento de lo producido aquí, algunas cientos de unidades se destinan a Sudamérica: Brasil, México y Chile.

Ferrari suele limitar la producción por una cuestión de exclusividad de la imagen de marca. ¿Se fabrica por pre-venta?

No. Vendemos los autos dos años por adelantado, y vamos trabajando en ellos con el cliente. También agregamos nuevos modelos para rejuvenecer a la marca, como el Ferrari California, un vehículo más versátil. Creamos este auto de uso diario y ofrecemos siete años de mantenimiento gratuito. Nuestro negocio no es sólo transaccional, queremos crear comunidad. El 65% de nuestros modelos tradicionales se venden a propietarios previos: 6 de 10. Como el modelo California, 7 de 10 son adquiridos por usuarios nuevos. Estamos atrayendo a 1.000 nuevos clientes por año en EE.UU. En nuestro negocio, lo más importante es el “boca en boca”, y allí va nuestra inversión de marketing. Hacemos todo para deleitar al cliente. z © WOBI

wobi.com/magazine

33.

ESTRATEGIA

TV MARK IT

POR EL AMOR DE UNA MUJER Las marcas quieren conquistar al público femenino.

Hoy son el mercado de mayor crecimiento: deciden o influencian el 85 por ciento de las compras de bienes y servicios. No obstante, el 90 por ciento de ellas se queja de que los gerentes de marketing no las entienden.

V

ivimos en un mundo creado por hombres y para hombres. Sin embargo, las mujeres mandan”, dice el psicólogo ambiental y autor de What Women Want, Paco Underhill. Son el grupo de consumo más grande del planeta, según Tom Peters, autor del best-seller In Search of Excellence.

“Es imposible ignorarlas”, señala.

La mujer, agrega Michael Silverstein, consultor del Boston Consulting Group y autor del célebre libro Women Want More, es el principal agente de compra de todo hogar. Y aunque esta tendencia tiene más de 20 años, los gerentes de marketing no han acusado recibo de ese hecho, concluye.

Tracy Chapman, co-directora de la consultora de marcas Just Ask a Woman, opina que el marketing empezó a prestarles atención a las mujeres como consumidoras apenas hace 15 años.

Para el gurú de marketing Martin Lindstrom, no es un mercado tan difícil. Las compañías, dice, deberían tomar en cuenta que el público femenino es mucho más influenciable que el masculino, por ejemplo, con campañas que apelan a los sentidos. Por otro lado, un factor fundamental es el que menciona Bridget Brennan, CEO de Female Factor, consultora de marketing para mujeres: “Todavía, la mayoría de las empresas que desarrollan productos y servicios para el segmento femenino están dominadas, en su mayoría, por hombres”. Y “gran parte de los gerentes de marketing aún creen que las mujeres quieren cosas de color Fuentes adicionales: rosa”, apunta Tracy Chapman, de la consulShe-Economy, Ms Smith Marketing, StartUpNation, tora Just Ask a Woman.

Clickz,Inc.com, Girl Power Marketing, Catalyst, Forbes.

2. febrero-marzo 2013

Esta infografía está basada en un documental de la serie Mark It, que identifica y analiza los temas más relevantes para el marketing de hoy.

Véala en www.wobi.com/tv.

¿EN QUÉ PIENSAN ELLAS? 1 2 3

SEGURIDAD HIGIENE COSAS QUE LES PRODUCEN NOSTALGIA

50% 60% 50%

de la población mundial son mujeres

80%

55%

de los usuarios de Facebook y Twitter son mujeres

de las mujeres piensa que el marketing no las representa de manera adecuada y que las discrimina

Año 2000:

de las compras antes decididas por hombres —como vehículos y artículos electrónicos— son hoy digitadas por mujeres

90% de las mujeres comparten ofertas e información sobre productos con otras personas

80% US$ 7 BILLONES de las decisiones de compra domésticas y de salud en los hogares son tomadas por mujeres

anuales gastan sólo en EE.UU.

Las marcas más amadas por las mujeres

LEXUS

3

TARGET

4

JETBLUE

5

55% toman en cuenta las recomendaciones que lee en blogs y sitios web

TE QUIERO VERDE 50% de las mujeres exigen más

opciones de productos sustentables

37% prestan más atención a marcas que respetan el medio ambiente EL SERVICIO IMPORTA

de las mujeres volvería a comprar una marca cuyo servicio al cliente se haya hecho cargo de una falla del producto

600 MILLONES de mujeres trabajan, pero apenas ocupan el 11% de los puestos directivos 20% de los empresarios son mujeres 30% de los trabajadores independientes son mujeres

KOHL'S

2

78% de las mujeres en EE.UU. usan Internet para investigar sobre productos y servicios y comparar precios antes de comprar

OCUPACIÓN

HALLMARK

1

las mujeres superaron el uso promedio de Internet comparado con el de los hombres

de los usuarios de Pinterest son mujeres, pero pocas marcas aprovechan este dato para diseñar sus estrategias de marketing

NEUTROGENA

6 7

CREST

Fuente: estudio de las investigadoras Buyology y uSamp

GRACIOSAS

ESQUIZOIDES

Las mujeres tiene más sentido Los gerentes de marketing del humor que los hombres: deben saber… son más receptivas a los …que para hablarle a una anuncios que las estereotimujer hay que dirigirse a dos pan y les permiten reírse personas distintas: la real y el de sí mismas. modelo de lo que ella quiere ser.

TEXTO: LUZ LANDA INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA

wobi.com/magazine

3.

PEP LIDERAZGO

GUARDIOLA

Tenaz, humilde, ambicioso, generoso, inteligente. El líder del momento, ex entrenador estrella del Fútbol Club Barcelona y flamante técnico del Bayern, de Munich, a los 41 años consiguió todo lo que un profesional puede soñar en su carrera: éxito, reconocimiento, admiración de sus pares, devoción de los fans y amor incondicional de sus dirigidos.

Por Florencia Lafuente

40. febrero-marzo 2013

P

LIDERAZGO

247 partidos jugados 179 partidos ganados 47 empatados 21 perdidos 638 goles con 181 en contra en la primera división = 457 goles a favor Efectividad en el desempeño: 72%

Los 5 entrenadores de fútbol que más ganan

1. Pep Guardiola (Bayern, Munich): US$ 22,7 millones 2. José Mourinho (Real Madrid, España): US$ 20,45 millones 3. Carlo Ancelotti (PSG, Francia): US$ 18 millones 4. Marcelo Lippi (Guangzhou, China): US$ 13,36 millones 5. Alex Ferguson (Manchester United, Reino Unido): US$ 12,56 millones Fuente: Pluriconsultoria

U

na despedida”, se tituló la conmovedora columna que el prestigioso escritor catalán Enrique Vila-Matas, autor de libros memorables como Bartleby y Compañía y Dublinesca, escribió en el diario El País en junio de 2012 cuando Josep “Pep” Guardiola (41) renunció como entrenador al club de sus amores. Vila-Matas es socio del Camp Nou desde 1957 (tenía tres años), fecha de su inauguración como el estadio oficial del Fútbol Club Barcelona. Sin imaginarlo, su padre, fanático del equipo azulgrana, lo había registrado y marcado para siempre.

“Nadie es tan consciente como Guardiola de que ha quedado atrapado en un laberinto sin salida —dice Vila-Matas—. Nos recuerda a Tom Buchanan, aquel ex futbolista y personaje de El gran Gatsby, de quien el narrador de la novela nos dice que está condenado a pasar el resto de su vida ‘buscando ansiosa y eternamente la turbulencia dramática de algún irrecuperable partido de fútbol’.”

Para Vila-Matas, la exitosa gesta de Pep como técnico del Barça es una fatalidad de la que no hay regreso. “Pase una cosa u otra, haya paz o haya guerra, todo lleva a pensar que Guardiola ha quedado encadenado de por vida, y ya podremos verlo entrenar a la selección chilena y a la francesa, al Bayern o al Chelsea, pero su verdadero destino siempre estará ahí, esperándole.”

Inconsolable, el escritor catalán encarnaba la amargura de los jugadores, los fans, y hasta el fútbol todo como deporte por la inesperada decisión del exitoso entrenador, el mejor que jamás tuviera el club. “Estoy vacío y necesito llenarme; quiero recuperar la pasión”, dijo Guardiola en su discurso de despedida. Y, característico de su estilo de liderazgo tranquilo y generoso, se mostró agradecido a los jugadores “por hacer realidad los partidos que yo había imaginado. Eso no tiene precio”, señaló.

El entrenador argentino Marcelo Bielsa, gran admirador de Pep, y a quien éste consideró siempre un maestro, expresó su congoja diciendo que era una lástima su partida, y que “su presencia le dio brillo al deporte. Lo que hizo es inolvidable”.

D

e manera consecutiva, Pep se alzó con los seis títulos mejores posibles: la Copa del Rey; el título de Liga; la Liga de Campeones de la UEFA; la Supercopa de España; Supercopa de Europa, y el Mundial de Clubes. Fue el único técnico de fútbol de la historia en conseguir los seis títulos en un mismo año. Ganó 14 trofeos de 19, y 11 finales de las 12 que jugó como entrenador. Es un apasionado del fútbol, que practica desde los tres años. “He descubierto temprano en mi vida esta vocación, y tengo la enorme suerte de que me paguen por lo que más amo hacer”.

Pero además, Pep, como buen líder —algo que ha destacado Jack Welch sobre sí mismo— tiene talento para captar talento.

F

in de la historia. Guardiola se marchó a Nueva York para disfrutar de un año sabático junto con su mujer y sus tres hijos, se instaló en la zona más chic de Manhattan, el Upper West Side, y todo siguió su curso. En su lugar quedó su ayudante y ex compañero como jugador en las categorías inferiores del Barça, Tito Vilanova, una nueva apuesta del club al liderazgo interno.

Pero pronto, el cuento dio un giro inesperado. El “noi de Santpedor” (en catalán, “niño de San Pedro”, el pueblo de agricultores al norte de Bages, en la Cataluña central, donde nació Guardiola), más abrumado por las nuevas ofertas de trabajo que por el cansancio, decidió que ya había tenido suficiente, y aceptó dirigir al Bayern, de Munich, desde el mes de julio de 2013 y por tres temporadas.

“El dinero no ha sido el motivo”, dijo cuando se hizo público que su salario sería de US$ 22,7 millones anuales; el más alto de la industria. Entre las razones de su elección pesó el orden del club alemán, el respeto por las jerarquías, y hasta la menor presión de la liga en términos de exposición.

En el puesto de técnico, Guardiola reemplaza a Jupp Heynckes, cuyo sueldo ascendía a US$ 7 millones. Confesó “Pep”: “He extrañado el juego en sí y, además, me sentí querido por la gente de club”. De hecho, se rumorea que el contrato con los alemanes es inferior en términos económicos a lo que le habían ofrecido el Manchester City, el Chelsea y hasta la liga italiana.

“Pep Guardiola es uno de los entrenadores más exitosos del mundo —declaró el presidente del Bayern, Karl-Heinz Rummenigge—. Estamos seguros de que traerá mucho brillo no sólo al club, sino también al fútbol alemán.” A Rummenigge —ex futbolista, dos veces Balón de Oro europeo y ganador de la Eurocopa 1980— se le notaba la euforia contenida por su buena estrella.

No cabe duda: el noi de Sanpedor es el héroe del momento. Ha sido el entrenador más joven en conseguir dos Ligas de Campeones —conocidas como “Champions”—, el torneo internacional europeo más importante de clubes de fútbol, y el sexto en quedarse con el máximo título europeo como jugador y como técnico.

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Llegó a La Masía, la cantera del Barça, en 1984. Tenía 13 años. Jugó en las juveniles durante seis temporadas, hasta que en 1991, Johan Cruyff, ex futbolista neerlandés (Balón de Oro en tres ocasiones) que entrenó al Barça desde 1988 hasta 2009 y fue mítico por los triunfos conseguidos —que finalmente Guardiola superó—, lo convocó para jugar en el primer equipo.

Dicen que jugando, Pep Guardiola ya era una “extensión del entrenador que estaba llamado a ser”.

En una entrevista con el diario Sport. es, Marcelo Bielsa lo definió como un técnico “que ha construido un equipo que estableció diferencias con el fútbol

de los últimos 25 años. Construyó un fútbol mejor y diferente, ejecutado por los futbolistas que eligió, que imaginó”.

Pep y Bielsa se encontraron una vez, hace años, en el campo del argentino cercano a la ciudad de Rosario provincia de Santa Fe, y charlaron durante 11 horas sobre fútbol.

Guardiola se preparaba para dirigir al Barcelona B, y quiso juntarse con técnicos que consideraba clave. Después del encuentro, Bielsa se convirtió en un referente de Guardiola, que hacía menciones frecuentes sobre el técnico en el vestuario.

En su libro La Roja; el triunfo de un Equipo, Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent y profesor en las universidades San PabloCEU y ESADE, y Leonor Gallardo, doctora en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte y profesora en la Universidad de Castilla-La Mancha, subrayan que el liderazgo de Guardiola se consolidó gracias a que tuvo buenos coachs. Entre ellos, Johan Cruyff, Louis Van Gaal, el neerlandés que también fue entrenador del Bayern de 2009 a 2011, que lo dirigió a “Pep” en 2000 y que cree que su gran valor como jugador era su capacidad para estructurar el juego gracias a sus habilidades de comunicación. O Juanma Lillo, con quien nunca coincidió en equipo alguno a pesar de que ambos estuvieron en México, pero fue su gran mentor técnico y consejero, al igual que Manuel Estiarte, su mejor amigo, considerado el mejor jugador de waterpolo de todos los tiempos y ex responsable de las Relaciones Externas del Barça. (Estiarte renunció cuando Guardiola se fue del club.) “El secreto de Guardiola ha sido transmitir valores al equipo —dice Estiarte—. Que los jugadores supieran que hay algo más que el fútbol.”

El mediocampista Xavi Hernández dijo cierta vez: “Guardiola es muy inteligente, y ése es el secreto; cómo convence, cómo te motiva, cómo trata a los cracks del equipo”.

“La multiculturalidad es uno de los ingredientes esenciales en el nuevo liderazgo —escriben los autores de La Roja—. Guardiola ha jugado, tras sus 17 años en Barcelona, en el Brescia (junto con el célebre Roberto Baggio), la Roma, en Italia, el Ah-Ahli, Qatar (allí estuvo con Batistuta y Caniggia), y los Dorados de Sinaloa, de México. Un quinquenio en el que aprendió mucho. Para ser creativo, para tener mentalidad global, para ‘salir de la caja’, la multiculturalidad es imprescindible.” El Barça defiende abiertamente la diversidad y la integración frente a la xenofobia.

Si bien fomenta la formación de equipos a partir de la cantera, la historia del club sería otra sin los húngaros Franz Platko y László Kubala, Cruyff, los brasileños Romario y Ronaldinho y hasta el argentino Lionel Messi.

C

uatro años al frente del Barcelona —de 2008 a 2012—, pleno de triunfos, probaron con creces que Pep es un hombre ambicioso, aunque sencillo y humilde. Tiene a su ego dominado: no da entrevistas, y cuando se le pregunta por las causas de su éxito, siempre habla de sus jugadores.

Ese es su estilo de liderazgo. Generoso, inteligente, emocional, alegre, entusiasta, discreto, reflexivo, obsesivo. Conocido por dedicarle horas a estudiar los videos de

El Barça campeón de la Champions League una vez más.

los partidos de sus rivales y los suyos, se la pasaba imaginando estrategias para ganarles. También analizaba los videos con su propio equipo para detectar errores y jugadas que era necesario mejorar.

Cuando Guardiola asumió como técnico del Barça era apenas un principiante. No había entrenado jamás a un equipo de primera división. Llegó al club en un momento de crisis: dos años sin ganar títulos y rencillas internas de poder habían desgastado al Barcelona.

Pero su liderazgo simple, cortés, de trabajo duro y voluntarioso, sus valores profesionales y personales, su compromiso y falta de arrebato para castigar a los jugadores y su cariño para alentarlos, fue tan inspirador, que logró sacar lo mejor de cada miembro del equipo, y con eso consiguió rápidamente el éxito que han alcanzado pocos equipos en el mundo, como el holandés Ajax, el escocés Celtic, el inglés Manchester United y el PSV Eindhoven, de los Países Bajos.

Jaime Pereira, consultor experto en gestión de personas, define el estilo de liderazgo de Guardiola como “elegante”. Pereira lo conoció en su época de jugador, y “ya entonces —señala— se veía con claridad que tenía madera de líder. Me decía que él era el organizador del juego pero que nunca mandaba, no tenía vocación de ‘mandón’. ‘Mi papel’, me comentó, ‘es hacer que el balón corra por el campo para que mis compañeros rematen la jugada’. Me insistió varias veces que el fútbol es un deporte de equipo, y que si éste falla, fallan todos. Pep era un jugador elegante y muy listo. Jugaba con los pies y dominaba con la cabeza”.

P

ep hace sentir a sus jugadores cerca de él. “Cuando hace algún cambio durante el partido, felicita al que sale y reta al que entra”, señala Pereira.

“Hay que hacerlo muy bien para que esa cercanía no reste autoridad al líder. Sus reglas son claras, el respeto es lo más importante.” Básicamente, la elegancia en el liderazgo se trata de decir lo bueno y lo malo con estilo y transparencia, para que sea entendido y aceptado como una norma justa. Y cuando los partidos no finalizaban como a el le habría gustado, Guardiola hablaba enseguida con los jugadores en el vestuario. “La inmediatez de los hechos hace que el equipo capte mejor los mensajes.”

“No pasa nada”, solía decirle a su equipo después de un juego perdido. “Nos sirve como aprendizaje. Ni antes lo habíamos ganado todo, ni ahora lo hemos perdido.”

Una rara avis que ejerce un liderazgo sosegado aunque apasionado. Los jugadores festejaban los títulos; él siempre se mantuvo un paso al costado (aunque al fi-

nal terminaran tirándolo por los aires).

Su liderazgo contribuyó a hacer del FC Barcelona uno de los mejores equipos de todos los tiempos en la historia del fútbol. Su estilo táctico se convirtió en la envidia de otros, y ha sido muy estudiado por el mundo del deporte.

El presidente del Barcelona, Sandro Rosell, describió a Guardiola como su mejor entrenador. Su filosofía basada en el trabajo en equipo y la generosidad, lejos de fomentar el individualismo o a las superestrellas, alentaba un estilo de juego que privilegiaba el pase de pelota por todos los jugadores para valorar cada posición.

“Perdonaré que jueguen bien o mal, pero no que no se esfuercen”, dijo Guardiola cuando asumió como entrenador. Supo transformar el talento individual en colectivo, poner a las estrellas al servicio del grupo. Y cuando

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eso no sucedió, también supo deshacerse de personalidades egocéntricas como el portugués Deco, el brasileño Ronaldinho y el camerunés Samuel Eto’o. Los consideraba “tóxicos”, generadores de ambientes negativos. Fue en 2008, apenas asumió. “Es lo mejor para el equipo y el club —explicó Guardiola—. Eto’o es un jugador maravilloso.

Nos ha dado goles y sacrificio. Sin él no hubiéramos ganado todo, estoy seguro, pero después de ganar toca cambiar.

Me lo dice la experiencia como jugador.

Lo más sencillo sería no hacerlo. Pero siento que saldrá bien. Si me equivoco, la responsabilidad será sólo mía. El trayecto será duro, pero persistiré.”

Juan Carlos Cubeiro, coach, director de la consultora IDEO Business, destaca que el verdadero talento incluye habilidad y compromiso, y “este último cada vez pesa más en esa fórmula. Los

jugadores despedidos tenían poco compromiso con el club. Jugaban más para sí mismos”. ¿Cuál es la lección?, se pregunta. “Que la actitud y, por tanto, el compromiso, son más valiosos que la habilidad. Conocimientos y habilidades se pueden aprender, pero el compromiso es parte de uno.” Guardiola lo sabía mejor que nadie.

Líder nato, capaz de unir estrategia con disciplina y creatividad con táctica, si bien nunca dejó de ser crítico con sus jugadores de modo de lograr su mejor desempeño, su intuición, creatividad, su capacidad de innovar y su humildad hicieron de él, el entrenador más respetado, hasta tal punto de que sus decisiones no se debatían.

Un ejemplo de su modestia: cuando fue nominado al prestigioso galardón Príncipe de Asturias de los Deportes, en 2009, a los 38 años, Guardiola, muy agradecido, rechazó la propuesta. “No soy merecedor de esta prestigiosa distinción. Hay otros candidatos mejores que yo”, dijo sin temblarle la voz.

Ese mismo año, al igual que en 2011, fue nombrado mejor entrenador del año por la IFFHS (Federación Internacional de Historia y Estadística de Fútbol). También en 2011, el Parlamento de Cataluña le otorgó la Medalla de Honor en reconocimiento a su trayectoria como deportista de elite.

C

onversaciones sobre el futuro” se llama el video auspiciado por el español Banco Sabadell, muy visto en YouTube, que consiste en una charla entre el ex técnico del Barcelona y el célebre cineasta español ganador de un Oscar, Fernando Trueba. Hablan sobre el porvenir y el liderazgo.

“Tengo nostalgia de ser jugador —le dice un Guardiola tranquilo a Trueba—. De estar en esos lugares en donde ellos están, los vestuarios… antes, después de jugar.

Pero yo, con 25 años, ya quería ser entrenador.”

“Alcanzaste el futuro que querías —le dice Trueba—; y ahora, ¿cómo te sientes?”

“No hay día en que no piense que mañana me voy —le responde Guardiola—. Trabajo mejor sabiendo que tengo la libertad de planificar mi futuro. Los contratos que te obligan a estar mucho tiempo ligado con un club y terminan a disgusto me angustian.”

Guardiola agrega luego que él se siente incapaz de planear algo más allá de un plazo de medio año. “Me canso. Sí disfruto imaginando el partido que sucederá mañana, soñando qué va a pasar. Y a menudo sucede lo que sueño.”

Explica su pensamiento técnico de manera muy sencilla y frontal: “Lo que hago es reflexionar: si estos tipos hacen estas cosas, y nosotros hacemos estas otras, los vamos a ‘joder’. Al final es un juego. Lo hemos pervertido, lo hemos convertido en un negocio, pero olvidamos que lo que da sentido a mi profesión es que se trata de un juego, en el que uno desea hacer las cosas mejor que el otro y viceversa. Soñarlo y transmitirlo a mi gente sobre cómo hacerlo, ese es el motor de mi profesión. Es conocer al contrincante para superarlo.” Y añade que si gana, “no lo tomo así; lo más bonito que me puede suceder es que aquello que he transmitido a mi gente que debía pasar en el minuto 10, realmente pase. Es mi momento de mayor plenitud”.

Finalmente, confiesa que “lo más difícil es sacar lo mejor de las personas. La mayor mentira que existe en el deporte es que todos son iguales. Esto lo aprendí del entrenador de vóley argentino Julio Velasco, que revolucionó el deporte en Italia. Me dijo: ‘Nadie es igual a otro ni todos deben ser tratados de la misma manera. Sí con el mismo respeto’. Para sacar lo mejor de cada uno, es probable que uno deba hacer diferentes cosas con cada cual.”

“Por eso, a un jugador lo llevo a comer, a otro nunca le hablo de táctica ni del contrario delante de sus compañeros, a un tercero le hablo en privado en mi despacho, y con el resto directamente charlo sobre lo que hacen en su tiempo libre. Qué decirles, cómo seducir a cada uno, llevarlo a tu terreno, es lo más fascinante de este trabajo para conseguir lo mejor de la persona.”

Guardiola, Messi y el Octavo Hábito Por Miguel Ángel Violán*

E

stratosférico: Relativo a la estratósfera, capa de la atmósfera comprendida desde los 12 a los 100 kilómetros de altura.

Tal adjetivo se ha puesto de moda en la prensa española para calificar la trayectoria del jugador argentino Lionel Messi por lo inalcanzable: 91 goles en 2012. Una historia incomprensible sin conocer el papel jugado por el Barcelona, club que creyó en la genialidad de Messi, financió su tratamiento médico para superar problemas de crecimiento y le inculcó los valores de la Masía azulgrana, la gran fábrica de talento comparable con el Massachusetts Institute of Technology, el celebérrimo MIT.

A su llegada, hace cinco años, al primer equipo como entrenador, Pep Guardiola escogió a Messi como piedra angular de su proyecto.

Lo apartó de las malas compañías (especialmente de un Ronaldinho desnortado), corrigió sus pésimos hábitos dietéticos y lo sometió a un proceso de coaching intenso. Hizo girar además todas las piezas a su alrededor, especialmente a los ultratalentosos jugadores Xavi e Iniesta.

Guardiola reveló así su capacidad para hacer mejores a los suyos.

Un liderazgo basado en una doble exigencia: afina de continuo tu talento, y no cedas en tu compromiso. Talento y compromiso

han llevado al Barcelona a la cima del fútbol mundial. La gestión de Pep es un ejemplo brillante de dirección por valores.

Tal como sostengo en mi libro El Método Guardiola (en su quinta edición), bien hiciera la sociedad occidental —en especial la española— en emular el ejemplo de Pep: las empresas, los sindicatos, los políticos, la sociedad civil. Allí donde hay personas, hay valores en juego. Y los valores mostrados por el Barça de Guardiola se han demostrado ganadores: el esfuerzo, la solidaridad, el sentido de la belleza, la resiliencia ante la adversidad, el respeto al rival.

El Barça practica un fútbol con ética y con estética. Cuanto emana de él es aplicable más allá de ese deporte, como detallo en las conferencias que doy por el mundo en calidad de “guardiólogo”: analista transdisciplinario de la trayectoria de Pep Guardiola. Guardiola, de 41 años, entroniza el sentido común. Por tal entiendo “saber pensar en los demás”. Una cualidad para generar confianza, antesala del éxito. Por ello subtitulo mi libro, Por qué los líderes con sentido común ob-

tienen resultados descomunales.

En 2012 murió un extraordinario compilador del saber: Stephen Covey, autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. De su obra se infiere que Guardiola —posiblemente sin haber leído a Covey— practica estos sabios hábitos. Es por ello un-entrenador-altamente-efectivo. El difunto Covey nos hablaba también de un “octavo hábito”: la capacidad de un dirigente de inspirar a sus sucesores. De transmitir su grandeza. De ser antorcha que prende otras antorchas.

Pep lo ha hecho en su club. Tras su marcha, quedó un equipo solvente de entrenadores y una columna vertebral de jugadores de altas capacidades. Fructificó el octavo hábito. Messi, a sus 25 años, puede pulverizar algunos récords más en el próximo lustro. Pero serán marcas cuantitativas. Su gran reto cualitativo es erigirse en el nuevo líder actitudinal de su equipo, facilitar el desembarco de aquellos jóvenes que algún día lo relevarán, y saber escoger el momento de su marcha. Siempre con una sonrisa humilde en los labios. Acariciando el balón. Dejando semilla de grandeza. En eso consiste el Octavo Hábito. z

(*) “Guardiólogo.” Autor de El Método Guardiola. Conferencista internacional y director de los programas de comunicación de EAE Business School (Grupo Planeta) en Barcelona.

wobi.com/magazine

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Ponga un Guardiola en su empresa Por Pilar Jericó*

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l 27 de mayo de 2009, el Barça terminó antes de lo habitual su calentamiento en el estadio Olímpico de Roma para la final de la Copa de Europa contra el Manchester United. ¿El motivo? La proyección de una película que había preparado Pep Guardiola sobre los mejores momentos de la temporada, con imágenes intercaladas de la película Gladiador y música de “Nessun dorma”, una de las arias más conocidas de Turandot, la ópera de Giacomo Puccini.

Todo ello en siete minutos, en una pantalla gigante, y en el “silencio” de un estadio a punto de reventar de hinchas de ambos equipos.

Fue una clara señal de inteligencia emocional, y de saber que para sacar lo mejor de un equipo hay que tocar la fibra heroica de cada uno de sus integrantes. Algo que se consigue con imágenes, con música y, lo más importante, con una forma de gestionar determinada. Independientemente del club del que seamos seguidores, no cabe duda de que Guardiola ha sabido dar una clase magistral de liderazgo en muchos aspectos. Por una parte, su inteligencia emocional, capaz de hacer sentir importantes a todos los miembros de su equipo, y hacerles entender que sólo en equipo se consiguen los tripletes. Las historias del fútbol y de las empresas están llenas de épicas individuales, pero con escasa creación de talento organizativo. El talento de equipo requiere dosis de talento individual pero, sobre todo, orgullo de pertenencia, generosidad y humildad para conocer cuál es el espacio de cada uno.

La humildad ha sido una de las características del carácter de Guardiola cuando era jugador: “Cada vez que tomaba un balón miraba a los demás”. También quien fue su entrenador, Johan Cruyff, narra una anécdota que pone en evidencia su carácter. En 1997, cuando Guardiola era capitán del Barça, Rivaldo se sumó al equipo. Cruyff los invitó a comer una noche, y dice haberse maravillado por la admiración que Guardiola sentía hacia Rivaldo, a pesar de que él era el líder del vestuario. Está claro que la humildad también abre puertas para crear historia en el fútbol. ¡Qué lástima que no haya tanta en las empresas! También ha sido firme en determinados momentos, algo que no siempre es fácil. Y Pep ha sabido hacerlo: desde exigir a sus jugadores puntualidad e imponer una penalización económica que más de uno tuvo que pagar por no cumplirla, a enfrentarse a grandes estrellas para recordarles cuál era su papel en el equipo. Pero la firmeza sin calor humano no hace vibrar a las personas. Y es obvio que el Barça, durante la etapa de Guardiola como entrenador, despertó pasión. Un hombre inteligente, Guardiola siempre tuvo muy claro cuáles eran los objetivos que debía alcanzar y la forma de crear historia en su club. Como dijo en 2009, antes de jugar la final de la Copa de Europa: “Si perdemos será por no hacer bien las cosas”. Además, reúne las cualidades de un líder que genera compromiso: hizo soñar a su equipo, logró que cada uno de los miembros se sintieran útiles e importantes, y predicó con el ejemplo de su forma de actuar. El club también supo confiar en él y darle el espacio que merecía. Basta tener en cuenta que el mayor mérito de Guardiola como entrenador había sido pasar de Tercera División a Segunda B. Sin embargo, en mayo de 2008, sin ninguna experiencia en Primera División, la Junta Directiva del Barça lo nombró entrenador del equipo mayor. Fue un excelente ejemplo de talento + oportunidad = éxito. Existen grandes talentos en las empresas a los que no se les da la opción de poder desarrollarse. z (*) Pilar Jericó es directora de Be-Up, consultora en innovación y gestión de personas con sedes en España y la Argentina. es autora de best-sellers como Gestión del Talento y Héroes Cotidianos.

48. febrero-marzo 2013

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J Los aforismos del

Pep

“El secreto de un buen equipo está en el orden, que todos sepan lo que hay que hacer.”

“Perdonaré que no acierten, pero no que no se esfuercen.”

“Lo que te hace crecer es la derrota.”

“El talento depende de la inspiración, pero el esfuerzo depende de cada uno.”

“El miedo a perder es la razón fundamental para competir bien.”

“Me jode perder, incluso, al futbolín.”

uan Carlos Cubeiro, que ha estudiado las cualidades de liderazgo de Guardiola, señala que “es un hombre enormemente esforzado, además de ser muy equilibrado emocionalmente. Ante los resultados deportivos, no cae en la euforia ni en la apatía”. Algo destacable porque, según explica, “más del 90 por ciento de la habilidad del liderazgo es inteligencia emocional: cómo se canalizan las emociones y cómo se trasmiten después”. Guardiola trabajó mucho en transmitir tranquilidad, lo cual le quitó presión a su gente. Y es un gran motivador. Los autores de La Roja cuentan que antes de la final de la Champions League contra el Manchester United, Guardiola muestra a su equipo un video de la película Gladiador, hecho con imágenes de los mismos jugadores. El detalle: la primera imagen que aparece es la del tercer arquero, al que jamás le toca entrar. Para Guardiola, todos sus jugadores son importantes. Después de ver el video, el Barça arrasa con su rival. Carles Rexach, segundo entrenador de Johan Cruyff, le había enseñado a Pep que un técnico debe “pensar un 30 por ciento en el equipo y un 70 por ciento en todas las otras circunstancias que lo rodean”. Pep es un líder que no teme brillar a través de los miembros de su equipo. Cree que eso de que los entrenadores están por encima de los jugadores es un engaño. “Nosotros estamos en un nivel superior porque dependemos de ellos para conseguir lo que pretendemos.”

Tánia Escala, consultora de Actitud Comercial, dice que Pep encarna el management del siglo XXI. “Ejemplo de las últimas teorías, dirigió el mejor equipo de fútbol del planeta con una naturalidad colosal. Es el paradigma del líder que sirve a su equipo.”

C

uando en abril de 2012 el Barça quedó eliminado en las semifinales de la Champions ante el Chelsea, Guardiola convocó una reunión en su casa: “Los dejo”. Nadie logró que modificara su postura. Ni su gran amigo Manuel Estiarte, ni los mensajes de los jugadores que no cesaban de enviarle SMS: Xavi, Andrés Iniesta, Víctor Valdés y, sobre todo,

Messi, quien después de la partida del técnico confesó: “Le debo todo.

Quiero agradecerle desde el fondo de mi corazón por lo que le ha dado a mi carrera y a mí como persona”.

Los jugadores del Barça declararon que querían que Guardiola continuara “muchos años más”. Iniesta señaló que el equipo pensaba que Guardiola era una pieza básica, si no la más importante, para que todo funcionara. El brasileño Dani Alves llegó a expresar: “Sin Guardiola, no somos nadie. Perderlo no pasa por mi cabeza”. Gerard Piqué: “Él me dio la oportunidad de vivir algo tan bonito como estos años en el Barça, y eso se lo voy a agradecer siempre. Es fundamental en el vestuario, y desde el primer año nos ha dado tanto que todo el mundo quiere que continúe, pero no le discutiré su decisión”. El diario The Sun resumió así su partida: “Después de entrenar a este club, lo mejor sería que dejara el deporte y se dedicara a la jardinería o a la pesca, o al triste e indigno oficio de columnista deportivo”. Vila-Matas fue más lírico, aunque igual de contundente: “Comentaba Javier Mascherano: ‘Le pregunté a Messi si era consciente de que había marcado 72 goles en una temporada. Por suerte, no lo es. Aunque pueda que no sea humano, es bueno que Messi siga pensando que lo es’. Estas palabras nos proporcionan una inevitable conjetura: no ser consciente de lo que está logrando le permite a Messi seguir en el Barça más feliz que nunca, mientras que a Guardiola le sucede lo contrario: no sigue como entrenador porque es demasiado consciente de lo alcanzado. Es más, intuyo que nadie es tan consciente como Guardiola de que ha quedado atrapado en un laberinto sin salida. Porque Pep se retira a descansar, pero todo el mundo sabe que volverá, que no podrá escapar ya jamás de su destino barcelonista”. z © WOBi

Florencia Lafuente es jefe de Redacción de WOBI.

50. febrero-marzo 2013

tendencias globales

“China frenará debido a su éxito. India frenará

52. febrero-marzo 2013

Un mundo Múltiples actores.

Ascenso de diferentes regiones. Conflictos en potencia. La situación internacional, dice el experto en política exterior Fareed Zakaria, no es exactamente como se preveía.

Entrevista de Viviana Alonso

distinto Lo que ha sucedido en el escenario global durante el inicio de siglo, según Fareed Zakaria, periodista especializado en relaciones internacionales, ha sido diferente de lo que se esperaba. La gente anunciaba el surgimiento de Asia en general, y de China en particular, pero lo que ha ocurrido es algo mucho más amplio.

“El crecimiento se ha producido en todos lados”, afirmó Zakaria en el World Business Forum New York, 2012. “Miren a Latinoamérica. En los ’70 era una zona de dictaduras y de economías desastrosas. Por todas partes había hiperinflación, caos, confusión. Para el 2000, sin embargo, los países latinoamericanos se habían democratizado, y tenían economías sanas y crecimiento pronunciado. En África, 33 países están creciendo en este momento a una tasa mayor del 3 por ciento anual.”

Lo que está ocurriendo es lo que Zakaria, ex editor de la revista Newsweek International, actual editor de la revista Time y conductor del programa “Fareed Zakaria GPS” en CNN, llama “el ascenso del resto”.

“El resto —según él— es lo que está fuera de los pequeños confines del Atlántico Norte y algunos reducidos territorios del sudeste asiático. Países de otras partes del mundo están creciendo, y lo están haciendo en forma sostenida, porque han comprendido la fórmula secreta del éxito económico, que consiste en respetar algunos principios básicos del libre comercio y el capitalismo.”

debido a su fracaso.”

El resultado es una completa transformación del mapa internacional, asegura Zakaria, quien vaticina que “pronto tendremos una situación muy diferente de la que hemos visto en los últimos 300 años, cuando sólo el Oeste era dominante”.

Pero Fareed Zakaria, considerado “el consultor de política exterior más influyente de su generación” por la revista Esquire, advierte que “el crecimiento no se dará en todos lados en forma armónica. En Asia, por ejemplo, el proceso no será siempre fácil y bello”, advierte.

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53.

tendencias globales

¿Convulsión en Oriente?

Nacido en Bombay, India, de donde se marchó a los 18 años para estudiar ciencias políticas en Harvard, Zakaria esboza una sonrisa socarrona cuando alguien habla de Asia como un bloque.

“Asia es una idea occidental —declara—, una construcción geográfica de Occidente. En la realidad, Asia como región homogénea no existe.

Tailandia y Pakistán son países que nada tienen en común. Peor aún, naciones como China, India y Japón no se agradan entre sí. En el crecimiento de estos países veremos mucha tensión, mucha rivalidad. Será un fenómeno complicado. Asia no crecerá a coro. Habrá conflicto político, y esperemos que no se traduzca en conflicto militar.”

Zakaria menciona específicamente el caso de las Islas Senkaku, un pequeño archipiélago en el este asiático sobre el cual tanto Japón como China reclaman soberanía.

“Esa situación podría agravarse —indica—. La relación entre Japón y China es muy tensa. Ambas naciones tienen una historia de enfrentamientos. La invasión japonesa a China fue salvaje, y los chinos no la olvidan. Japoneses y chinos no han hecho las paces. Hay muchos asuntos diplomáticos sin resolver entre ellos.”

Y el peligro no termina ahí.

“Lo mismo sucede entre chinos e hindúes”, remarca Zakaria. “El riesgo allí es menor, menos inmediato, porque no hay tanto contacto entre ellos. Los Himalayas son una cadena montañosa muy alta, que mantiene a chinos de un lado e hindúes del otro. Pero, aun así, todavía hay mucha tensión en esa relación.”

Un freno al gigante “Quienes esperan que China colapse están equivocados —sentencia Zakaria—. Los chinos son muy orgullosos, están muy entusiasmados con lo que están logrando. Lo ven como un gran proyecto nacional.

Hay una tremenda energía en ese país.”

El propio éxito económico, sin embargo, es lo que llevará a China a moderar el ritmo.

“Habrá un freno, sí, porque tiene que haberlo”, admite Zakaria. “China ha crecido casi un 10 por ciento anual durante 30 años. Es el crecimiento más pronunciado de una economía grande en la historia de la humanidad. Cuando Gran Bretaña se industrializó, creció al 2,5 por ciento anual. Cuando los Estados Unidos se industrializaron, crecieron al 3 por ciento 54. febrero-marzo 2013

“Latinoamérica ¿Cómo ve a Latinoamérica en el concierto global?

Latinoamérica tendrá una década dorada.

Se están haciendo las cosas mucho mejor en esa región de lo que la gente cree.

¿Se han solucionado los problemas históricos de la región?

No aún, pero los países están tomando conciencia de ellos y están determinados a hacer algo Lo que me sorprende de la región es que uno va a Brasil, por ejemplo, se reúne con el alcalde de Sao Pablo, y descubre que él está decidido a cambiar la ciudad, a reformarla, a mejorarla. No importa el partido político. Uno se topa constantemente con esa clase de políticos. Pueden ser de derecha o de izquierda. Todos tratan de ir hacia delante. Obviamente sufren retrasos, porque se trata de procesos democráticos, pero vean a Brasil, a México, a Chile... todos están mirando hacia delante.

¿Todos los países apuntan a la misma dirección?

Bueno, en realidad no. Hay países acerca de los cuales uno se pregunta si es-

Mientras los ojos del mundo se enfocan en Asia, Zakaria dice que el mayor crecimiento, durante los próximos años, no se dará en esa parte del planeta, sino en América latina.

tendrá una década dorada” tán moviéndose hacia el rumbo correcto, o si acaso están moviéndose hacia algún lado. Bolivia, Ecuador, Cuba... Pero en general, la mayoría de los países se están reformando, y lo están haciendo de una manera que marcará una diferencia.

¿Qué ventajas tiene América latina sobre otras regiones del globo?

En primer lugar, formar parte del mercado de habla hispana, que es enorme. En segundo lugar, estar cerca de los Estados Unidos, que es otra plaza gigantesca.

Perfectamente, en mi opinión, América latina podría ser la próxima Asia.

¿Cuándo podría la región transformarse en la próxima Asia?

serán como los de Asia. Brasil, por lo pronto, tiene un producto bruto per cápita de 7.000 dólares, así que ya es más rico que China.

Chile ya es un país moderno, avanzado. El crecimiento de muchos países en América latina será sostenido y continuado, independientemente del partido político que llegue al poder. El partido que ascienda, sea el que sea, prolongará el proceso.

¿Incluido el Partido Revolucionario Institucional en México?

Ese será el examen crucial. ¿Implementarán los gobernantes del PRI medidas de izquierda en México, o también ellos tratarán de reformar? Yo apuesto a que intentarán reformar.

Ahora mismo. En esta década.

¿Cuáles países serán los actores principales del continente?

¿Es decir que sería ésta la década dorada de Latinoamérica?

Brasil y México, justamente. Al mirar el mapa de una región, para saber dónde están los puntos fuertes hay que observar la población. Somos la población. Somos la gente. En Asia, los países de mayor impacto son China, con 1.350 millones de habitantes, e India, con 1.200 millones de

Exacto. Es lo que yo creo. El crecimiento en Asia menguará, y el de Latinoamérica se consolidará. Recuerden que Latinoamérica nunca fue tan pobre como Asia, y por lo tanto los índices de crecimiento nunca

habitantes. Esas dos naciones, por sí solas, reúnen 2.500 millones de personas. Es un número muy grande. Cualquier indicador que uno tome, por pequeño que sea, multiplicado por 2.500 millones se vuelve enorme. También está el caso de Indonesia, con 250 millones de habitantes. Indonesia está experimentando cambios significativos, y se volverá más y más dominante en el Pacífico. En América latina, Brasil roza casi los 200 millones de habitantes y México ronda los 115 millones de habitantes. Esos dos países ya tienen un fuerte impacto sobre la región, y lo seguirán teniendo. Lo cual no significa que naciones menos pobladas no puedan hacerlo bien. Quiero decir; miren a Singapur en Asia, o a Chile en Latinoamérica. Siempre puede haber nuevos jugadores.

Pero los actores más importantes serán los de mayor población, porque sus economías serán grandes aunque el producto bruto per cápita sea bajo. Es el caso de China, por ejemplo. El ingreso per cápita en China es un quinto del de los Estados Unidos, pero su impacto en el mundo es enorme, porque estamos hablando de más de 1.300 millones de personas.

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tendencias globales

anual. China ha crecido al 9,5 por ciento anual en la mayoría de los últimos 30 años. Ese ritmo no puede continuar. La economía china es mucho mayor ahora, así que crecerá al 6 o 7 por ciento anual. No será un colapso. Será un freno natural. Hace 10 años, para crecer un 10 por ciento anual, China necesitaba generar US$ 200.000 millones de nueva actividad.

Su economía ahora es el triple de grande, así que necesitaría generar US$ 600.000 millones de nueva actividad, lo cual equivaldría a agregarle a China la economía entera de Arabia Saudita cada año.

Eso resulta imposible.

No quedaría acero en el mundo si algo así sucediera, porque China se lo llevaría todo.”

Algo parecido ocurrirá en la India, según Zakaria, pero por otras razones.

“China frenará debido a su éxito. India frenará debido a su fracaso”, dice Zakaria. “Fracaso del gobierno en implementar políticas de apertura para el sector agropecuario y para el sector minorista. Fracaso del gobierno en invertir en infraestructura y educación. No puedes crecer al ritmo que la economía podría crecer, si entre dos ciudades tienes una ruta de una sola vía para que circule una enorme cantidad de tráfico. No puedes exportar sin puertos capaces de recibir grandes barcos. India enfrenta muchos de esos cuellos de botella, y por esa razón su economía está desacelerándose. Algunos de esos problemas se solucionarán, porque, cuando llegue la crisis, la sociedad presionará y el gobierno reformará. Nadie reforma cuando las cosas marchan bien. Pero India es en última instancia una democracia caótica. Nunca gozará del tipo de infraestructura que posee China, y tampoco gozará de su ritmo de crecimiento.”

¿Una nueva Guerra Fría?

Además de las hipótesis de conflicto entre países asiáticos en crecimiento, Zakaria señala otro peligro, aparejado con el ascenso de China, que está llevando a esta nueva potencia a volverse un serio competidor de los Estados Unidos.

“Esperemos que se dé una competencia pacífica, una competencia en ciencias, en educación, en comercio, en manufactura —dice Zakaria—.

Con buen manejo y sana diplomacia, la competencia puede mantenerse en esos términos. Pero existe el riesgo de que se desate una Guerra Fría entre estas dos potencias, en la cual el resto del mundo tenga que optar por uno de los dos bandos, lo cual creará una atmósfera global

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muy diferente a la que hemos experimentado en los últimos 25 años.”

Un nuevo orden, sin un actor dominante, puede parecer justo lo que el mundo esperaba. Pero Zakaria nos recuerda que nada llega sin un precio.

“Muchos se quejaban por la hegemonía de los Estados Unidos —declara—; pero eso tenía un beneficio del que todos gozaban: cuando había que hacer algo, existía un líder, un organizador, alguien que tomara las riendas. Algunos se quejaban y daban agrios discursos en las Naciones Unidas, pero en el fondo estaban contentos de que alguien hiciera lo que necesitaba hacerse.

Ahora estamos en un mundo diferente. Los Estados Unidos ya no están dispuestos a cumplir ese rol, tienen menos capacidad para cumplirlo, y los actores regionales ya no ven con tan buenos ojos que los Estados Unidos interfieran en sus asuntos. Miren la crisis de la economía europea. Es la primera crisis económica, desde el crac de 1920, en la que los Estados Unidos no han adoptado un rol de líder para solucionar los problemas. Los europeos dicen: ‘Tenemos dificultades, pero no necesitamos a los norteamericanos. Nosotros las resolveremos’.”

Enhebrar políticas internacionales distintas, que se ajusten al nuevo paradigma, será, según Fareed Zakaria, el desafío de los próximos tiempos.

“Estamos adentrándonos en un mundo de actores múltiples —afirma—. Los europeos quieren arreglar su situación, dentro de su esfera. Los chinos se han vuelto más orgullosos, al igual que los hindúes, los brasileños, los turcos, los indonesios. Ahora hay múltiples jugadores. No hay un claro líder. Hoy, el sistema es global, verdaderamente global, como nunca antes lo había sido, y lo único que lo hará funcionar es la cooperación, las consultas mutuas y el multilateralismo. Será espinoso. Tendrá altos costos. No será fácil poner de acuerdo a más de 200 países.” z

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Viviana Alonso integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

MARKETING

De izquierda a derecha, los legendarios Ivan Chermayeff y Tom Geismar.

En 2006 se sum贸 al d煤o el talentoso joven Sagi Haviv.

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50 años Entrevista de Viviana Alonso

de buenas

ideas El estudio de diseño gráfico Chermayeff & Geismar tiene en su cartera marcas y logotipos icónicos.

Las mejores anécdotas de dos compañeros octogenarios.

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MARKETING

P Preste atención a las marcas en la vía pública, la televisión, los medios impresos o Internet. Buena parte de lo que vea o recuerde es obra de Chermayeff & Geismar, responsable de la identidad visual de Armani Exchange, Chase Bank, National Geographic, NBC, Univisión, Artear, Time Warner Cable, Mobil, Showtime y la Universidad de Nueva York, entre otras empresas o instituciones. La lista es tan larga como la trayectoria de este estudio, fundado en 1957 por tres amigos y diseñadores gráficos: Robert Brownjohn, Ivan Chermayeff y Tom Geismar.

BCG, como se lo conocía en aquel entonces, inicialmente se dedicó a realizar experimentos en diseño tipográfico, pero también a encarar proyectos comerciales. Uno de sus más famosos trabajos experimentales fue un pequeño libro titulado Watching Words Move, en el que las letras se rediseñaron para sugerir su significado tanto en términos

gráficos como literales. En 1958, BCG ganó el concurso para diseñar el pabellón de los Estados Unidos en la Feria Internacional de Bruselas. Por esa época ya se contaba Pepsi Cola entre sus principales clientes y, además de diseñar la revista institucional de la firma, se encargó de la decoración navideña de la sede central de Pepsi en Nueva York.

Simples y perdurables

CHASE Un octÁgono famoso El Chase National Bank fue uno de los bancos más antiguos de los Estados Unidos. También el Manhattan, que si bien inicialmente fue la compañía proveedora del servicio de agua corriente de la ciudad de Nueva York, con el tiempo se transformó en banco. A mediados de los ’50, ambos se fusionaron y planearon instalar la nueva sede en el primer rascacielos moderno de Wall Street, un edificio de 60 pisos diseñado por el famoso estudio de arquitectos Skidmore, Owings & Merrill. A tono con la mudanza, los directores del recién creado Chase

El trío se deshizo en 1960, cuando Brownjohn se mudó a Inglaterra, donde trabajó en las agencias de publicidad J. Walter Thompson y McCann Erickson.

Poco después participó en la producción de dos películas de la serie de James Bond: De Rusia con amor y Goldfinger. En 1969, el diseño de la tapa del album Let it Bledd de los Rolling Stones fue uno de sus últimos y más notables trabajos: en agosto del año siguiente murió en Londres de un paro cardíaco.

En Nueva York, al frente del estudio que con el tiempo tuvo alcance global siguieron Chermayeff y Geismar, a cargo de proyectos en Europa, Asia, América latina, Medio Oriente y, por supuesto, Estados Unidos. En 2010, ambos fueron elegidos por la revista BusinessWeek entre los 10 diseñadores más influyentes del mundo. Pero ya en 2006 habían incorporado como socio al joven Sagi Haviv, quien trabajaba con ellos desde hacía tres años. Junto con otra media docena de diseñadores, en la actualidad conforman una poderosa combinación de experiencia, energía y talento.

Paredes blancas adornadas con algunos cuadros, tableros de dibujo y libros de arte.

A primera vista, la sede de Chermayeff y Geismar en Nueva York no muestra indicio alguno de sus famosos logos. En la sala de reuniones hay un cuadro de Brownjohn y varios libros de fotos de collages. Cuando se le pregunta por la esencia del

MOBIL Con énfasis en la “O” A mediados de los ’60, en buena parte de la población de los Estados Unidos se impuso la tendencia de alejarse del centro de las ciudades para vivir en zonas residenciales, incluso cuando eso implicaba viajar diariamente hasta sus lugares de trabajo. Fue entonces cuando el director de Mobil decidió contratar al estudio de arquitectura y diseño industrial Eliot Noyes para remodelar sus estaciones de servicio. “Éramos jóvenes e inexpertos, pero Noyes nos convocó para el diseño gráfico —recuerda Tom Geismar—. Él ya tenía en mente los círculos como tema central, tanto en los techos como en la forma de los surtidores. Y, de acuerdo con esa idea, se nos ocurrió enfatizar la letra ‘o’ en el nuevo logotipo.” La propuesta gustó, y lo siguieron usando aun después de que la empresa fuera adquirida por Exxon. La marca Mobil es tan fuerte que se mantiene en las estaciones de servicio. “Trabajamos con Mobil 38 años —añade Geismar—. Hicimos manuales de aplicación de marca, y hasta guías de cómo plantar flores entre los surtidores o cómo emplazar los carteles para que tuvieran mejor visibilidad.”

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Manhattan se propusieron renovar su identidad y modificar el viejo logotipo: un mapa de los Estados Unidos con el globo terráqueo en la parte superior. Eran tiempos de expansión a escala internacional del banco y David Rockefeller, tercero en la cadena de mando, lideraba el proyecto de la nueva imagen.

“David nos contrató y le propusimos hacer algo simple —explica Tom Geismar—, similar a los símbolos heráldicos japoneses, denominados “mon”, en lugar de tratar de representar visualmente a la institución. Pensamos en algo que pudiera, por su tamaño y forma, difundirse fácilmente en las sucursales. Dibujamos varias alternativas y nos enfocamos en una: el cuadrado dentro del octágono que sugería una bóveda bancaria

trabajo que realizan, Ivan Chermayeff es concreto al responder: “El diseño es una operación de servicio, no un arte. Tiene connotaciones artísticas y debe ser original porque, si no lo es, tampoco resultará memorable”. Y sostiene, además, que el diseño de símbolos, logotipos y visualizaciones icónicas de cualquier compañía exige dos requisitos fundamentales: ser apropiado y simple. “Apropiado para que responda al concepto del cliente y de su industria. Una marca de moda, por ejemplo, exige elegancia; y una deportiva, dinamismo. Y simple para que la gente común lo entienda, lo aprecie y, sobre todo, lo recuerde.”

“Un buen logo no tiene que ver con el diseño en sí, sino con la empresa. Pero, tarde o temprano, logo y empresa son inseparables”, apunta Tom Geismar. Y propone un simple ejercicio para probar la veracidad de su argumento: “Pídale a una persona que nombre logos que le gustan y mencionará a las empresas que admira,

y, por extensión, la noción de seguridad y confianza, en tanto que los ángulos a 45 grados le daban dinamismo.”

El problema llegó cuando presentaron el proyecto a las máximas autoridades del banco. “¿No pueden incluir una imagen del edificio?”, preguntaban. “¿Y por qué no la escultura instalada en la plaza?”, añadían. Lejos de mostrarse conformes, creían que no iba a funcionar. Finalmente, el CEO aceptó el logotipo para el banco, pero prohibió que se imprimiera en sus tarjetas personales o en cualquier otro lugar donde apareciera su nombre. “Unos meses más tarde —recuerda Geismar—, nos cruzamos con él en un pasillo del banco. En su corbata había un pin con el nuevo logo.”

como Apple y Nike, porque piensa que son excelentes. Nunca aludirá a Enron, a pesar de que su logo era muy bueno”.

La metodología La primera gran marca del estudio, el octágono azul que identificaba al Chase Manhattan Bank, era una forma simple que podía esculpirse en las paredes de los edificios, imprimirse en tamaño reducido en tarjetas personales, o a gran escala en anuncios publicitarios

SMITHSONIAN INSTITUTION mensaje unificado La Smithsonian Institution es una agencia del gobierno federal estadounidense que cuenta con el apoyo del Congreso y abarca 12 dependencias y museos en varias ciudades del país.

Con el tiempo, esa diversidad de instituciones generó diferencias que atentaban contra una identidad consistente: aunque el isotipo era un sol sobre fondo azul, algunas ni siquiera lo usaban, en tanto que otras no respetaban los colores. “Apenas nos contrataron, recuerdo haber contado 13 tonos de azul”, dice Chermayeff. Y agrega: “El director general y yo nos reunimos con un grupo reducido de directores y responsables de la comunicación, guiados por el propósito de involucrarlos en el proyecto y lograr que apoyaran un mensaje unificado”. Cuando llegó el momento de elegir una imagen, no hubo dudas de mantener el sol porque, además de ser la marca de la institución, era una metáfora del conocimiento. “Escribimos reglas bien detalladas sobre cómo debía aplicarse la marca, pero lo suficientemente flexibles como para que cada dependencia lo hiciera según sus necesidades”, concluye.

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MARKETING

ARMANI EXCHANGE En letra elegante Lanzada en 1991, Armani Exchange es la más accesible de las líneas de la famosa empresa de moda italiana. Su primer logotipo —las letras A y X separadas por una barra vertical— no generó el impacto deseado, en especial porque quedaba opacado en el marco de las provocativas fotos de las campañas publicitarias.

De allí que acudieran a Chermayeff & Geismar en busca de una solución. “Nos dieron total libertad para cambiarlo —relata Sagi Haviv—, pero advertimos que, por ser una marca ya impuesta, era preferible mantener el concepto y tratar de mejorarlo. Dibujamos letras más gruesas, siempre a partir de la familia tipográfica Didot, que era la usada por Armani, pero no quedamos conformes porque seguía teniendo poco peso. Hasta que un día se nos ocurrió calar las letras en dos rectángulos negros, de modo que el espacio entre ambos reemplazara a la barra.

Y así lo convertimos en un símbolo con más impacto, sin quitarle la elegancia a las letras, una cualidad importante para una marca del rubro de la moda.”

blip Visión de largo plazo “Blip es la plataforma de series web más importante —relata Sagi Haviv—. Cuando nos contrataron se llamaban Blip TV, tenían más de 350 millones de espectadores por mes y una marca genérica con líneas curvas que representaban ondas sonoras. Les preguntamos si era necesario incluir la palabra TV. En pocos años ya no existirá la separación entre la TV e Internet, y en los hogares sólo habrá una pantalla. Teníamos una visión de largo plazo, porque un logo debe ser algo perdurable.” Pero había un problema difícil de solucionar: el dominio blip.com le pertenecía a la editorial Marvel: sus revistas de historietas se llamaba precisamente Blip. Pero los diseñadores insistieron: “Blip es una palabra corta y muy potente. Había que conseguir el dominio”. Y así fue: negociaron con Marvel y lo compraron. “En pleno proceso de desarrollo nos dimos cuenta de que las letras ‘b’ y ‘p’ podían tener la misma forma, aunque invertida. Con el desplazamiento del punto de la ‘i’ hacia hacia la derecha, le dimos una connotación joven y divertida.”

en periódicos y vía pública. Las marcas en las que trabajan ahora, en cambio, se usan sobre todo en dispositivos móviles, en íconos en los browsers o en animaciones en videos de Internet. Los avances tecnológicos también impactaron en la profesión del diseño, ampliando las capacidades gráficas y de animación del software.

Sin embargo, el enfoque para diseñar permaneció invariable. El primer paso consiste en entender el problema del cliente, qué lo distingue de la competencia, hacia dónde se dirige y cuál es la identidad visual que quiere lograr.

Casi de inmediato, los problemas típicos que se les presentan son varios: marcas con formas muy complejas, como fue el caso de la NBC; un logo que dejó de ser relevante para el posicionamiento de la marca, como ocurrió con la petrolera Mobil; la necesidad de un sistema de identidad para unir las distintas divisiones y departamentos, como sucedió con Smithsonian Institution; o una identidad gráfica que no funcionaba bien en los anuncios publicitarios, como le pasaba a Armani Exchange.

“Cuando sentimos que hemos definido el problema y conocemos bien al cliente, empezamos a trabajar en nuestra estrategia para diseñar una identidad apropiada —explica Sagi Haviv—. Nos preguntamos si lo que necesita es un símbolo o sólo

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un tratamiento tipográfico del nombre.

Los nombres cortos y originales suelen ser suficientes para identificar a una institución; un símbolo puede ayudar a unir a distintas divisiones bajo un sistema de identidad visual.”

“Cuanto más corto, mejor”, apunta Chermayeff. Alude a un viejo contrato con la aerolínea internacional más importante de los Estados Unidos desde 1930 hasta su quiebra, en 1991: asegura que lo mejor que hicieron fue convencer a sus autoridades de que adoptaran el nombre por el que era conocida: Pan Am, en lugar de Pan American World Airways. “Eso les ahorró más dinero de todo lo que nos pagaron —dice con una sonrisa—. Sólo en carteles para las oficinas y showrooms gastaron cientos de miles de dólares menos, exclusivamente por la diferencia entre escribir Pan Am y Pan American World Airways.”

LA BIBLIOTECA DEL CONGRESO Un libro abierto “De todos los logos que diseñé, mi favorito es el de la biblioteca del Congreso de los Estados Unidos”, confiesa Sagi Haviv. El anterior representaba la cúpula del edificio y, aunque es muy linda, no causaba una gran impresión por cuanto estaba próxima a una mucho más importante: la cúpula del Congreso en Washington.

“Pensamos que la arquitectura del edificio no decía mucho sobre el significado de la biblioteca, que es la tercera más grande del mundo —añade—. Por ese motivo propusimos dejar de lado la cúpula y se nos ocurrió combinar un libro abierto con la bandera norteamericana, fusionados en un solo símbolo. Las líneas curvas de las páginas abiertas sugieren otras asociaciones, como la vida, el movimiento, el conocimiento y la información que fluyen desde un núcleo central.”

Distintos, pero con la misma obsesión Nacido en un kibbutz de Israel en 1974, donde pasó su infancia, Haviv se expresa con energía y entusiasmo. En 1996, ya en EE.UU., estudió en la prestigiosa escuela de arte Cooper Union de Nueva York. Entre sus numerosos proyectos para la firma se destacan el diseño del logotipo de la Fundación John y Catherine MacArthur, así como el logotipo y los sistemas de identidad de la Biblioteca del Congreso. También fue el autor de la premiada animación “Logomotion”, un tributo de 10 minutos a las marcas famosas de la firma que, al mismo tiempo, fue una novedosa manera de dar a conocer la cartera de clientes del estudio. Geismar, oriundo de Glen Ridge, Nueva Jersey, tiene 80 años, parece tímido y habla pausado. Considerado un pionero del diseño gráfico estadounidense, durante las últimas cuatro décadas ha diseñado más de 100 programas de identidad corporativa. Estudió simultáneamente en la Escuela de Diseño Rhode Island y en la Universidad Brown, y después obtuvo una maestría en diseño gráfico en la Escuela de Arte y Arquitectura de la Universidad de Yale. Chermayeff, inglés de nacimiento y un año menor que Geismar, se distingue por su elocuencia. Ruso, de una familia acomodada que criaba caballos para el Zar, su padre emigró a Inglaterra con el propósito de estudiar. En 1917, tras el estallido de la revolución bolchevique, quedó aislado de su familia y sin dinero. “Tenía entonces 17 años y, como sabía de caballos, decidió mudarse a la Argentina y trabajar en el campo —cuenta Chermayeff—. Dos años después volvió a Inglaterra para retomar sus estudios de arquitectura. Y, aunque nunca llegó a recibirse, dictó clases en Harvard, Yale, el MIT, y terminó jubilándose como profesor.”

Lo cierto es que Chermayeff creció rodeado de artistas, diseñadores y escritores. Dice

que desde los 15 quiso ser diseñador. Esa temprana vocación lo llevó a inscribirse en Harvard, después pasó por el Instituto de Diseño de Chicago y, al igual que Geismar, se graduó en la Escuela de Arte y Arquitectura de la Universidad de Yale. ¿Cómo trabajan tres socios de personalidades y edades distintas? “Más allá de las diferencias —dice Haviv—, tenemos algo en común: una obsesión por resolver los desafíos. Durante el proceso creativo, Ivan es el primero en proponer ideas; Tom se toma más tiempo para pensar y aporta sugerencias en etapas avanzadas de los proyectos, y yo estoy en el medio de ambos. Es bueno que alguien nos diga ‘eso no se ve muy bien’, o ‘por qué no intentas al revés’. “Somos un equipo.” z © WOBI

Viviana Alonso integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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Revista

Alejandro Taubas

Alejo Miragaya

EmpRendedores

z Camino a la gloria 66 Después de venderle a Yahoo la primera empresa que fundó, Paul Graham creó Y Combinator para dedicarse a lanzar startups masivamente. Les da el capital inicial a sus fundadores, asesoramiento, y los pone en contacto con inversores. z El exprimidor 70 El mexicano Arturo Galván, creador de la firma de servicios digitales de marketing, ventas y entretenimiento Naranya, ha sabido sacarles el jugo a miles de consumidores móviles en Latinoamérica con productos novedosos. z Juntos es mejor 72 Viapool genera millones en ahorros en transporte y emisiones de carbono a las empresas y sus empleados, con sus servicios de viajes compartidos. z Un pez gordo 74 Los fundadores de la red social mundial de pesca con mosca, Fly Dreamers, hicieron de su pasión un buen negocio y obtuvieron un financiamiento millonario.

Televisión z Tecnologías del mañana Las tecnologías que tendrán un fuerte impacto; jueves 22 horas. z Innovation lab. Los emprendimientos innovadores; miércoles 21 horas. z On the Record. Las charlas con pensadores y hombres de negocios; lunes 22 horas.

Site z Emily Luchetti: cocinar un negocio. z Barbara Corcoran: mis fracasos, Barbara Corcoran

mejor que un MBA. z Rupert Scofield: consejo para emprendedores sociales.

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EMPRENDEDORES

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Camino a la gloria Después de venderle a Yahoo la primera empresa que fundó, Paul Graham creó Y Combinator para dedicarse a lanzar startups masivamente. Les da el capital inicial a sus fundadores, asesoramiento, y los pone en contacto con inversores.

Busque la palabra “startup” en Google y, en pocos segundos, la búsqueda arrojará 164 millones de Por Alicia Cerri resultados. Poco parece hoy más en ebullición que el espíritu emprendedor, tanto en Silicon Valley como en otros miles de lugares del mundo. Pero hay alguien que se ha ganado el título de “gurú del startup”. Se llama Paul Graham, nació en 1964, y quienes lo conocen dicen que tiene esa combinación, a menudo característica en los emprendedores, de suprema inteligencia con un dejo de arrogancia.

Sin embargo, ni siquiera él imaginaba el destino que le esperaba. Porque si bien era un fanático de la computación desde la adolescencia, en realidad quería ser escritor. Apenas licenciado en Filosofía en la Universidad Cornell, descubrió que esa disciplina le resultaba incomprensible y optó por la carrera de Ciencias de la Computación en Harvard, donde obtuvo un doctorado. Ya era un sobresaliente programador cuando nuevamente decidió cambiar el rumbo: se inscribió en la Escuela de Diseño de Rhode Island con el objetivo de convertirse en pintor.

Startups lanzadas por YC desde 2005:

+ de 200

Emprendimientos a los que brindó financiamiento inicial:

460

Valor de la cartera de las compañías de YC:

US$ 7.800 millones Inversores que reúne el día final del programa:

400

Nace una estrella A pesar de haber destinado cinco años a la pintura, hace mucho tiempo que Graham dejó los pinceles. Porque en 1995 sintió la tentación de encarar una empresa propia. Y junto con su amigo Robert Morris, un conocido hacker, fundaron Viaweb, cuyo producto (escrito en lenguaje Common Lisp) permitía crear tiendas de comercio electrónico. Dado que Viaweb era un software que corría en un navegador web, Graham podía responder inmediatamente al feedback de sus clientes. Así, prestando atención a los usuarios, aprendió con rapidez lo que querían.

Para la Navidad de 1996, Viaweb tenía 70 clientes. Un año después, la cifra se había quintuplicado. Fue entonces cuando recibieron una oferta de compra de Yahoo. En 1988 aceptaron vendérsela por US$ 49 millones. Ya sin tener que preocuparse por cuestiones de dinero, en 2001 anunció en su página web que estaba trabajando en un nuevo lenguaje de programación, llamado Arc, y paralelamente comenzó a desarrollar un algoritmo para filtrar el spam, que dicho sea de paso inspiró a la actual generación de filtros. También se dedicó a escribir sobre diversos temas. Una colección de sus ensayos, Hackers and Painters, se editó en 2004 con el sello de O’Reilly.

A pesar del éxito que había logrado con Viaweb, la experiencia de lanzar y dirigir emprendimiento estuvo lejos de ser placentera. Todo lo contrario: le resultó un

verdadero tormento. Y es probable que de allí haya surgido una imperiosa necesidad de ayudar a quienes pretendían embarcarse en proyectos similares. Porque Viaweb, como dijo más de una vez, era el prototipo de la clase de compañía que financia hoy.

Vuelta de tuerca Lo concreto es que en 2005, tras dictar una conferencia en la Sociedad de Computación de Harvard (publicada después con el título “Cómo Iniciar una Startup”), junto con su amigo Morris, Trevor Blackwell —un ex empleado de Viaweb, pero además fundador de la firma de robótica

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EMPRENDEDORES

Anybots—, y Jessica Livingston, vicepresidenta de marketing del banco de inversiones Adams Harkness, con quien Graham se casaría en 2008,

decidieron crear Y Combinator (YC), inicialmente con el propósito de proveer de capital semilla a empresas recién lanzadas.

Instalaron la sede en Mountain View, pleno corazón de Silicon Valley, donde desde el principio predominó en las oficinas el color naranja. Con el tiempo, a la lista de socios se sumarían Paul Buchheit, el creador de Gmail y quien dio forma al prototipo de AdSense; Geoff Ralston, fundador de Four11, donde construyó uno de los primeros servicios de correo web, y Harj Taggar, fundador de Auctomatic, una empresa financiada por YC en 2007 y adquirida en 2008 por Live Current Media.

Desde entonces, YC ha invertido en más de 200 startups, entre las que se destacan Dropbox y Airbnb. Cada año financia más empresas nuevas que las que un inversor en capital de riesgo típico respalda en una década. Semejante hazaña hizo que la revista Forbes, en abril de 2012, la ubicara en el primer puesto de su ranking de incubadoras y aceleradoras, entre otros factores porque permitió lanzar y desarrollar compañías a las que en conjunto se les atribuye un valor de US$ 7.800 millones (ver cuadro). Pero lo más importante es que, por su excelente trabajo, YC conquistó a grandes proveedores de capital. El principal es Sequoia, la firma de capital de riesgo en cuya lista de exitosas inversiones se contaron Apple, Yahoo y Google. A su vez, Yuri Milner, el mentor de la firma de capital de riesgo Digital Sky Technologies y un magnate ruso de los medios digitales; Ron Conway, a quien se lo conoce como un “super ángel inversor”, y la firma de capital de riesgo Andreessen Horowitz, aportan US$ 150.000 a cada startup.

Un círculo virtuoso Pero ¿qué es y cómo opera YC? Un primer indicio puede encontrarse en su nombre: “Y combinator” es una función matemática que crea otras funciones, del mismo modo que YC es una compañía que crea otras. Y se distingue por tener un enfoque novedoso para otorgar financiamiento inicial: aporta capital en lotes.

Dos veces al año invierte una pequeña suma de dinero

Arriba: Una clase para emprendedores en la sede de Y Combinator. l Izquierda: “Demo Day” abierta. l

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(US$18.000 en promedio) en un gran número de startups en formación o apenas lanzadas, a cambio de una participación que va del 2 al 10 por ciento, y les brinda orientación a cargo de Graham y de sus socios, pero también de emprendedores que, en su mayoría, son “ex alumnos” de YC. El número de empresas financiadas por YC ha crecido sostenidamente. Durante el primer ciclo, en 2005, fueron ocho; en el más reciente, 84. Desde su fundación, brindó financiamiento inicial a 460 emprendimientos.

La solicitud del financiamiento también es original. En lugar de presentar un plan de negocios, las empresas aspirantes sólo tienen que completar un formulario. Luego, YC invita a los grupos más promisorios a una reunión cara a cara. El día de la entrevista, cada equipo tiene 10 minutos para convencer a los socios de YC de que merecen participar de la siguiente ronda.

Cuando ingresan a la sala, Jessica Livingston pone en marcha un cronómetro: es la señal para que los candidatos empiecen su exposición. Quienes han pasado por esa experiencia aseguran que en el aire se respira un nerviosismo similar al de la primera ronda de episodios de American Idol. Graham y Buchheit rara vez esperan a escuchar toda la argumentación. Luego de unas pocas oraciones, la interrumpen para plantear preguntas sobre el sitio o el servicio y hacen algunas sugerencias.

Finalmente, suena el reloj. Livingston toma una foto de los candidatos, e inmediatamente ingresa el siguiente grupo. Diez minutos es más que suficiente. En realidad, hay ocasiones en las que los socios de YC toman su decisión en los primeros 60 segundos.

Graham no suele prestarle demasiada atención al plan de negocios del

sección auspiciada por

El toque de Midas Puesto

Incubadora/Aceleradora

Fuente: Forbes, abril de 2012

Sede

Nota

1 Y Combinator Mountain View, California

Dropbox y Airbnb son las más grandes de su cartera. Fundada en 2005, los inversores luchan para invertir en las compañías de YC.

2 TechStars

Fundada en 2007, opera en cinco ciudades, pero da servicio a pequeños grupos de startups para darles a cada una de ellas atención personalizada.

Boulder, Boston, Nueva York, Seattle, San Antonio

3 DreamIt Ventures Filadelfia, Nueva York, Israel

Fundada en 2008, tiene programas en Filadelfia, Nueva York e Israel. Su cartera incluye a 65 compañías.

4 AngelPad

Fundada por siete ex empleados de Google en 2010.

San Francisco

5 Launchpad Los Angeles

6 Excelerate Labs Chicago

Fundada en 2009, 23 empresas asistieron a su programa; 19 de ellas obtuvieron fondos, 5 fueron adquiridas.

Fundada en 2010, la firma ha graduado a 20 compañías.

7 Kicklabs San Francisco

Una aceleradora que se concentra en ayudar a startups a lograr primeros acuerdos con grandes marcas.

8 500 Startups Mountain View, California

Fundada en 2010, además de incubadora tiene un fondo de capital semilla. Su foco no sólo se concentra en startups de los Estados Unidos, sino también de otros países.

9 TechNexus Chicago

Sin límites de tiempo en las compañías que acepta, invierte de acuerdo con la modalidad “caso por caso”. Fundada en 2007.

10 Tech Wildcatters Dallas

Es una incubadora nueva, pero tiene en su cartera algunas prometedoras startups.

equipo, porque es muy probable que cambie durante el curso del programa. Lo que le importa es el carácter y el potencial de los postulantes.

Todos a clase Pero la inversión tiene una condición: los equipos deben instalarse en Mountain View durante tres meses. En ese período trabajan en sus proyectos, consultan con los socios de YC y asisten a comidas semanales con speakers invitados.

El primer día, Graham pide a los asistentes que se concentren en una pizarra blanca, en la que una línea de tiempo, denominada “El Proceso”, describe los pasos que deben dar para construir una empresa exitosa. Las siguientes semanas están marcadas por hitos —presentación de prototipos, reuniones con inversores de capital de riesgo—, hasta el punto culminante: el “Día de la Presentación” a los inversores. En paralelo, los socios de YC mantienen conversaciones individuales con los participantes del programa.

Ya en las primeras reuniones se impone el mantra de Graham: “Launch Fast”. Porque hasta no sacar al mercado el producto o servicio estarán diseñando para un usuario hipotético.

En cambio, después del lanzamiento empezará la interacción con los usuarios reales, cuyas reacciones frente al producto indicarán con exactitud lo que quieren.

En una conversación posterior, cuando la empresa está lista para el lanzamiento, llega el momento de definir el argumento básico a utilizar. Es decir, la manera en que se describirá a sí misma frente a la prensa y los inversores.

El examen final El ambiente está tenso. Ha llegado el “Día de la Presentación”. Desde el primero, al que asistieron 15 inversores, ha crecido hasta convertirse en un evento de jornada completa que reúne a unos 400. El objetivo de ese día es que las candidatas sean tan convincentes como para despertar el interés. Graham les aconseja que no pretendan altas valuaciones. Les dice: “Conseguir fondos no es lo más importante ahora. Concéntrense en crear una firma exitosa, con un producto que logre millones de usuarios”. Cuando los fundadores de una start-up son aceptados por YC reciben una camiseta con la leyenda:

“Haga algo que la gente quiera”, y cuando logran el apoyo de los inversores, otra negra que dice: “Hice algo que la gente quiere”. © WOBI

Alicia Cerri integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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69.

D EMPRENDEDORES

El exprimidor

El mexicano Arturo Galván, creador de la firma de servicios digitales de marketing, ventas y entretenimiento Naranya, ha sabido sacarles el jugo a miles de consumidores móviles en Latinoamérica con productos novedosos.

Galván tiene otra habilidad: es un gran visionario tecnológico, y se ha anticipado a varias tendencias que terminaron transformando la industria. Fue director de Tecnología del periódico Reforma —el diario de mayor circulación en México—, tiempo durante el cual lanzó el portal de la marca y marcó con ello la expansión del grupo. También fundó Infosel, la primera firma de servicios de información financiera en tiempo real.

Infosel fue adquirida por la española Terra, de Telefónica. Allí fue responsable de su salida a la Bolsa. Por su liderazgo en la industria, el Wall Street Journal lo nombró el “Apóstol de Internet en América latina” en el año 2000, mientras que Bill Gates lo reconoció en dos ocasiones con el premio “Microsoft Award of Excellence”.

Con WOBI habla sobre el futuro de su compañía y sus ideas innovadoras.

¿Cómo se adelantó tantos años a esta movida móvil?

Hace 10 años no existían siquiera los smartphones. Pero ya se hablaba de cómo los teléfonos celulares iban a evolucionar hacia una plataforma interactiva de gran poder. Nos anticipamos a la tendencia. Sabíamos que esa era la ruta; nos preparamos, y ahora dominamos el camino.

De acuerdo con cifras de las firmas de investigación Strategy Analysis y la International Telecommunication Union, al cierre de la primera mitad de 2012, existían más de 6.000 millones de suscripciones a teléfonos celulares, de las cuales el 32 por ciento representan smartphones, y aún se espera que esta proporción crezca significativamente en los próximos años.

Hace 10 años empezamos con los teléfonos de rango medio y los contenidos basados en SMS. El primer servicio que lanzamos fue en el programa del reality show Gran Hermano, que permitía votar vía teléfono celular. Fuimos los primeros en traer el concepto de votación interactiva a México.

¿Cuál diría es el valor de cada “gajo” de Naranya?

Nuestras unidades de negocios: Contenidos y Entretenimiento Móvil, que ofrece juegos, noticias, horóscopos, deportes y otros formatos digitales; Comercio Electrónico, con su tienda online de venta de aplicaciones (es la más grande de Latinoamérica en teléfonos de rango medio); Unidad de Pagos Móviles; Publicidad Móvil, lanzada en 2012, y Marketing Móvil, que nos permite crear planes de lealtad y armar bases de datos de clientes.

¿Y el financiamiento?

Somos tres hermanos que teníamos fe; juntamos nuestros ahorros y nos asociamos. Para fortalecernos llamamos a un inversionista amigo y logramos juntar US$ 5 millones.

Nos lanzamos al mercado. Con

Diversa, divertida, diferente. Así ha sido Naranya desde su fundación, y ese es también el secreto de su éxito.

El mexicano Arturo Galván, fundador y CEO de la compañía desde 2002, tiene una gran habilidad: pensar en formato de diseño. Cuando decidió reunirse con el grupo inversor que lo ayudaría a concretar su entonces incomprensible negocio —por vanguardista—, explicó su idea a través de bocetos. En un pizarrón diagramó cómo se integraría Naranya, con varias unidades de negocios —una de marketing, otra de entretenimiento, una tercera de conocimiento—; pero también estaba la unidad de ventas y todo lo que vendría con los nuevos desarrollos tecnológicos que se anticipaban para la telefonía móvil. Cuando terminó la explicación, la imagen habló por sí sola. Era el prototipo de una naranja. “Una gran naranja, con gajos; y cada uno representaba una unidad de negocios. Me gustó la idea, y así quedó”, cuenta Galván. Naranya está hoy presente en casi todos los teléfonos de los consumidores latinoamericanos con alguno de sus productos: entretenimiento, ventas, aplicaciones, marketing.

Por Nancy Díaz Cabañas

Visionario

70. febrero-marzo 2013

vación. En el mundo se innova sin parar, y uno no puede detenerse o se perderá el mercado. A nosotros se nos abrieron las puertas de la más grande televisora de México 10 años atrás, no porque conociéramos gente, sino porque nuestro proyecto era innovador.

estos recursos desarrollamos la plataforma de mensajes SMS con la cual empezamos en Gran Hermano. ¿Podría compartir las lecciones aprendidas en este tiempo?

La primera: el desafío de enfoque.

Es muy fácil perder la dirección. Uno quiere hacer de todo, llegar a todos.

Pero hay que tener la inteligencia y humildad de aceptar cuándo se puede, y cuándo no, entrar en otra área. La segunda: cuidar el aspecto financiero, porque estos recursos son limitados y, si se acaba el dinero, se acaba el proyecto. La última: aprender a entender la inno-

Se han expandido por Latinoamérica y más…

En 2010, después de ocho años de concentrarnos en México, decidimos explorar el resto de los mercados de la región. Nos extendimos a los territorios más grandes y con características similares a las de nuestro país. Nos establecimos en Brasil, la Argentina, Colombia, Perú, Ecuador y Panamá. Este año planeamos ingresar en los Estados Unidos, Centroamérica y al Caribe. Pronto llegaremos también a Asia y África y nos veremos en países como China e Indonesia. z © WOBI

Nancy Díaz Cabañas integra el equipo de contenidos de WOBI.

La pulpa más jugosa Arturo Galván brinda apoyo a quienes, como él, tienen grandes ideas y quieren impulsar emprendimientos innovadores. En 2012, diseñó y presentó el Naranya Innovation Fund —un fondo para invertir en start-ups en etapa prematura—, el cual allanará el camino a sus primeros emprendedores incubados durante el primer trimestre de este 2013. “Queremos ser un facilitador del desarrollo de la industria”, dice el CEO de Naranya.

“No sólo brindaremos financiamiento, también construiremos una red de mentores especializados en tecnologÍa, marketing, recursos humanos y otras áreas.”

El Naranya Innovation Fund posee una cartera inicial de US$ 3 millones, y brindará entre US$ 25.000 y US$ 30.000 por empresa.

wobi.com/magazine

71.

EMPRENDEDORES

PARA SEGUIR

Juntos es mejor Viapool genera millones en ahorros en transporte y emisiones de carbono a las empresas y sus empleados con sus servicios de viajes compartidos.

Alejandro Taubas 72. febrero-marzo 2013

Alejo Miragaya

Los emprendedores Alejandro Taubas (32) y Alejo Miragaya (32) pensaron, en 2007, crear una red social de viajes compartidos. Seis años más tarde se convirtió en un éxito en pleno crecimiento. Este año, incluso, abrirán operaciones en San Pablo, Brasil. Con clientes que van desde Unilever hasta SC Johnson, Viapool ofrece soluciones innovadoras que promueven el transporte sustentable y les permite a las empresas ahorrar millones en movilidad para ellas y sus empleados y, además, reducir su huella ambiental. Entre sus principales servicios se cuentan un sistema para la gestión de transporte corporativo, minifletes, charters y mensajería.

Viapool nació del interés de los fundadores por el concepto de “carpooling”, la idea de compartir un medio de transporte con otros pasajeros. Ambos con conocimientos y experiencia en marketing —Taubas venía del área en la celular Personal, y Miragaya del Banco Comafi—, para dar forma a su idea contrataron a dos programadores que desarrollaron el software base de la firma y que luego se convirtieron en socios minoritarios.

Por Sabrina Gaete

Con el tiempo, los fundadores advirtieron que el verdadero negocio se encontraba en el ámbito corporativo. Y aunque hoy el “carpooling” es un componente clave de su cartera de servicios, su compañía se enfoca en la venta de soluciones a empresas. En 2010 recibieron una inversión privada de US$ 80.000, y se enfocaron por completo en impulsar su emprendimiento.

Pero el primer cliente apareció en 2009, cuando Viapool le vendió una solución a Unilever que finalmente impulsó la diversificación de su negocio. “La empresa estaba mudando sus oficinas de la Ciudad de Buenos Aires a Vicente López”, cuenta Miragaya. La start-up les brindó un servicio de asesoramiento para la estrategia de movilidad de sus empleados en el contexto de la mudanza.

A cambio de la consultoría obtuvieron ingresos por US$ 5.500, pero la ganancia fue mayor. “Nos planteamos una serie de interrogantes que abarcaban todos los conceptos de movilidad, no sólo el de ‘carpooling’, sino también los charters, la mensajería y, sobre todo, la gestión de remise y taxis”, dice Miragaya. Así desarrollaron la aplicación que hoy es el principal producto de Viapool: justamente, la de remise y taxis. Los socios habían entendido que el futuro de su start-up dependía de escuchar las necesidades de cada cliente y armar soluciones a medida.

Las cifras Facturación 2012 Argentina:

US$ 481.000 Empleados: 14 40 clientes corporativos que representan 30.000 usuarios

Clientes destacados: Unilever, Quilmes, Carrefour, Kraft, Nobleza Piccardo, La Nación, SAP, Manuel Tienda León.

Administra más de 250.000 viajes por 40 millones de kilómetros que generan un desembolso de US$ 6 millones anuales.

De US$ 10.000 a US$ 2 millones anuales desembolsa una gran compañía en transporte corporativo. Viapool les permite ahorrar entre un 20 y 30 por ciento de ese costo.

El sistema

Viapool funciona como una intranet —que usa cartografía de Google Maps— e integra distintos datos y procesos: decenas de proveedores de transporte, valor del kilómetro, facturación, tiempo de espera, cancelaciones, viajes fijos y coincidencias de viajes, entre otros.

Dependiendo de la cultura de cada empresa —que pagan abonos mensuales—, el ahorro puede provenir del control del usuario, de los proveedores o simplemente de compartir viajes, todo lo cual ayuda a reducir las emisiones de carbono. z

© WOBI

Sabrina Gaete integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI. Foto: Jorge Aloy.

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73.

EMPRENDEDORES

PARA SEGUIR

Kit del pescador De acuerdo con el lugar, la práctica requiere diferentes equipamientos y técnicas. Algunos de los destinos más buscados son: Argentina (Patagonia y río Paraná), Bahamas, Belize, Brasil, Mongolia, Tanzania, Venezuela, Nueva Zelanda, México.

Un equipo básico de pesca se compone de (hay modelos “entry level” por un 40% menos de estos valores):

1. Caña: US$ 970 2. Reel: US$ 728 3. Dos líneas (una de flote y una de hundimiento): US$ 220 4. Dos cajas de moscas: US$ 110 5. Surtido de moscas: US$ 110 (50 por US$ 2,2 cada una para pescar, por ejemplo, en Patagonia) 6. Waders (pantalones impermeables para río): US$ 728 7. Zapatos de vadeo US$ 273 8. Gorra: US$ 37 9. Anteojos polarizados: US$ 182 10. Campera, polar, camisas, medias y otros: US$ 437 11. Accesorios varios: US$ 73 12. Bolso para los accesorios: US$ 219 13. Otros: camioneta, lancha o bote, balsa o “belly boat” (flotador personal).

74. febrero-marzo 2013

Q Por Felice Physioc

Un pez gordo Los fundadores de la red social mundial de pesca con mosca, Fly Dreamers, hicieron de su pasión un buen negocio y obtuvieron un financiamiento millonario.

¿Quién no sueña con abandonar todo y convertir su hobby en un negocio? Los argentinos Luis San Miguel y Nicolás Schwint cumplieron ese sueño. Fervientes practicantes de la pesca con mosca —se conocieron a los 11 años con una caña en la mano—, abandonaron sus trabajos y fundaron la red social global Fly Dreamers, un negocio que logró enseguida de su lanzamiento capturar la atención de inversores de gran envergadura y 24.000 miembros en apenas un año.

Los inicios La pesca con mosca es un deporte que genera verdadero fanatismo.

En el mundo hay cerca de 70 millones de personas que lo practican.

El pescador promedio, con familia y trabajo, puede dedicarle, como mucho, 10 días al año a su pasión. Fly Dreamers, dice Luis San Miguel, a través de su red social, los acerca a su afición todo el año.

San Miguel (ingeniero civil) y Schwint (veterinario) se dieron cuenta de que, si bien la práctica era un nicho, el hecho de que fuera un deporte que despertaba tanto fanatismo y costara tan caro (ver “Kit del pescador”) podía convertirse en buen emprendimiento de negocios. La idea nació en un viaje que hicieron en 2010 a Esquina, en la provincia de Corrientes, en el norte de la Argentina, un sitio donde se encuentran los mejores ejemplares de dorados, surubíes, pacús y patíes, en un río Paraná casi ecológico, entre esteros y montes, una zona declarada Reserva Nacional en 1960

¿Cuál es el modelo?

El esquema de ingresos se basa en 5 unidades de negocios (con el foco en las primeras tres): publicidad online; viajes (venta de paquetes turísticos); e-commerce (venta de productos de nicho); merchadising, y club de descuentos.

US$ 700.000: ingresos estimados para 2013 23.000 usuarios de 134 países y 7.000 ciudades diferentes hacen de la red la más grande en su tipo

55.000 visitas por mes = 6 minutos: promedio de cada visita

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75.

EMPRENDEDORES

“Aunque Fly Dreamers no intenta ser un ‘Facebook’ de la pesca con mosca, hemos tomado las mejores herramientas de esa red, de Wikipedia, de Twitter y de LinkedIn para armar nuestra start-up”. l Luis San Miguel y Nicolás Schwint, creadores de Fly Dreamers.

Fueron de a poco. Sin renunciar a sus trabajos —San Miguel como gerente comercial de la constructora CRIBA, y Schwint como subdirector del laboratorio para caballos de carrera Clínica Equina—, empezaron a desarrollar la red social. Después de nueve meses de trabajo junto con un equipo de programadores, expertos en marketing digital, posicionamiento, comunicación y especialistas contables, armaron la estructura organizacional.

En 2012 lanzaron la versión beta online para 50 usuarios. En un mes la red creció a 400 miembros; los socios ya no tenían duda de que habían dado con un nicho con mucho potencial.

Mapa global “Esperábamos el momento adecuado para renunciar a nuestros trabajos”, recuerda Schwint. Había que buscar inversores para convertir la red en una plataforma global de referencia. En una primera ronda consiguieron US$ 1 millón, lo que les permitió planificar el crecimiento de la firma. Schwint explica:

76. febrero-marzo 2013

La idea se apoya en la noción de “crowdsourcing”: la práctica de obtener conceptos, servicios o contenido generados por la comunidad online con diferentes conocimientos, gente que trabaja en el proyecto por razones altruistas, de reconocimiento social o alguna recompensa de otro tipo, como puede ser económica. Los miembros de todas partes del mundo proveen información y fotos de sus experiencias personales, lo que contribuye con la promoción de lugares especiales para la práctica que no se conocerían de otra manera, y que va generando una “enciclopedia geolocalizada”, describen los fundadores, una combinación entre Wikipedia y Google Maps. A este mapa, los socios lo llaman “Mundo Fly”.

59% Argentina 12% EE.UU. 8% Chile 7% Europa

Miembros según el país de origen

4% Colombia 3% México

1% Japón

Ecológicos Actualmente, San Miguel y Schwint buscan asociarse con los hospedajes de pesca de mosca más importantes del mundo, con el fin de ofrecer el servicio de hotelería y viajes a sus miembros.

La firma también tiene una misión ambiental: proteger los lugares de pesca.

Fly Dreamers dona el 5 por ciento de sus utilidades a beneficio de acciones relacionadas con el cuidado del medio ambiente.

¿Qué viene? Montar una iniciativa de “crowdfunding” para impulsar proyectos medioambientales, “algo así como un Kickstarter ecológico”, apunta San Miguel (Kickstarter es una red que financia proyectos creativos), de modo de sumar a sus usuarios en este plan.

El deporte ya es sustentable, pues los peces se devuelven a su hábitat (no sin antes sacarles una foto, claro). z © WOBI

Felice Physioc integra el equipo de producción multimedia de WOBI. Fotos: Jorge Aloy.

innovación

Éxito de taquilla

Canvas DEL MODELO DE NEGOCIOS

Es una herramienta de management para diseñar y desafiar un proyecto a través del planteo de preguntas clave. Los post-it representan el ejemplo del modelo de Itunes, de Apple.

Socios estratégicos

Actividades clave

Propuestas de valor

¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos de los socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?

¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Las relaciones con el cliente? ¿Los flujos de ingresos?

MOTIVACIONES PARA LA ASOCIACIÓN . Optimizar y economizar . Reducir riesgos e incertidumbre . Adquirir determinados recursos y contratar actividades

CATEGORÍAS . Producción . Resolución de problemas . Plataforma / Red

¿Qué valor le damos al cliente? ¿Qué problemas del cliente ayudamos a resolver? ¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes? ¿Qué necesidades del cliente satisfacemos?

re

. Diseño de hardwa . Marketing

áficas

. Compañías discogr uipamiento . Proveedores de eq

Recursos clave ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Las relaciones con el cliente? ¿Los flujos de ingresos?

TIPOS DE RECURSOS . Físicos . Intelectuales (marca, patentes, derechos, datos) . Humanos . Financieros

. Gente . Marca Apple os de . Contenido y acuerd contenido . Hardware iPod . Software iTunes

Estructura de costos ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocios? ¿Cuáles son los recursos clave más costosos? ¿Cuáles son las actividades clave más costosas?

TIPOS DE COSTOS . Fijos (salarios, alquileres, servicios públicos) . Variables . Economías de escala . Economías de alcance

80. febrero-marzo 2013

. Gente . Fabricación . Marketing y ventas

CARACTERÍSTICAS . Novedad . Desempeño . Customización . Diseño . Marca/estatus . Precio . Reducción de costos . Reducción del riesgo . Accesibilidad . Conveniencia/facilidad de uso

Alex Osterwalder ideó un instrumento para desarrollar diferentes modelos de negocios, o documentar los ya existentes, y su invención se transformó en una celebridad.

Entrevista de Viviana Alonso

Relaciones con el cliente

Segmentos de clientes

¿Qué tipo de relación tenemos con cada uno de nuestros clientes? ¿Cómo se integraron con el resto de nuestros modelos de negocios? ¿Cuánto nos cuestan?

¿Para quiénes estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

a

. Amor por la marc EJEMPLOS . Asistencia personalizada . Costos de cambiar de . Autoservicio proveedor . Servicios automatizados . Comunidades . Co-creación

CATEGORÍAS . Mercado masivo . Mercado de nicho . Segmentados . Diversificados . Multiplataforma

. Mercado masivo

Canales

Todavía surgen ideas nuevas bajo el sol —o al menos nuevas formas de representar viejas ideas—, y todavía hay gente, como Alex Osterwalder, que salta al éxito gracias a haber logrado elucubrar un concepto novedoso.

Cuando estaba preparando su disertación para el doctorado en la Universidad de Lausanne, en Suiza, Osterwalder no imaginaba que la tesis no sólo le daría el título de Ph.D. en Management Information Systems, sino que cambiaría su vida.

¿A través de qué canales queremos llegar a los segmentos de clientes? ¿Cómo estamos llegando a ellos ahora? ¿Nuestros canales están integrados? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son los más eficientes en términos de costos? . Tiendas minoristas . Tiendas de Apple ETAPAS DEL CANAL . Conocimiento . Distribución . Apple.com . Evaluación . Soporte postventa . tiendas iTunes

. Compra

Luego de su exposición ante los profesores, Osterwalder subió el texto de la disertación a Internet, como hace mucha gente, sin demasiadas esperanzas de que alguien se interesara.

En serio, ¿quién lee tesis universitarias ajenas en la red?

Flujos de ingresos ¿Por qué valor están nuestros clientes dispuestos a pagar? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo están pagando? ¿Cómo preferirían pagar? ¿En qué medida contribuye cada flujo de ingreso al ingreso total?

TIPOS DE INGRESOS . Venta de bienes o servicios . Honorarios por uso . Honorarios por suscripción

. Alquiler . Licencia . Honorarios de intermediación . Publicidad

T

tes por

. Ingresos importan

hardware por música . Ingresos menores

Al poco tiempo, sin embargo, comenzaron las descargas. Al principio se sumaban. Luego se multiplicaban.

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81.

innovación

“

Lo interesante es que, en muchos casos, los que descargaron mi trabajo fueron empresas y profesionales, que empezaron a utilizar conceptos extraídos de esa disertación”, recuerda Osterwalder. “Una compañía de telecomunicaciones de Colombia adoptó la metodología y me invitó a dar un curso de capacitación en la empresa. Cuando me di cuenta de que la demanda era verdaderamente grande, pensé que valía la pena escribir un libro sobre el tema.”

Se asoció para redactarlo con Yves Pigneur, quien había sido profesor suyo en Lausanne, y lo publicó en 2010, bajo el título Business Model Generation, un escrito que Osterwalder describe como “muy distinto de cualquier otro tratado sobre estrategia”. ¿Cuál fue la intención inicial del libro?

Básicamente, con Yves buscábamos la mejor manera posible de describir un proyecto de estrategia, un modelo de negocios de una compañía. Queríamos ver si era factible crear un lenguaje visual que resultara útil para representar cualquier modelo de negocios, que nos permitiera analizar un modelo y cuestionarlo, o inventar modelos nuevos, y que pudieran aplicarlo tanto las empresas establecidas como las emergentes. Esa búsqueda fue el punto de partida.

La pregunta era si seríamos capaces de desarrollar ese lenguaje. Primero, tomamos todo lo que estaba dando vueltas en la plaza, lo que la gente hablaba sobre estrategia, sobre proyectos de negocios, sobre cómo llegar al mercado.

Recuerdo la enorme pegatina de conceptos en las paredes de mi oficina, que tenía dos metros de largo y tres de alto.

Tenía desplegadas todas las nociones de negocios imaginables. Después depuramos la madeja, identificamos los conceptos centrales de los que hay que hablar cuando se analiza un modelo de negocios. Nos preguntamos cuáles eran los factores que no pueden dejar de discutirse. Fuimos purgando la lista y la redujimos a nueve elementos clave.

Algunos de ellos eran conceptos que la gente tenía presentes; de otros, en cambio, casi no se hablaba. ¿Es decir que lo que usted hizo fue tomar conceptos ya conocidos y organizarlos de manera distinta?

Correcto. Los bloques individuales que utilizamos no

82. febrero-marzo 2013

“Una empresa debería permitirse asignar un experimentar con una idea, y luego decir: pero esto es lo que hemos aprendido, y vamos son nuevos. Lo que sí es nuevo es el modo integral en que analizamos esos elementos y los combinamos, para diseñar el Business Model Canvas, el lienzo que sirve de base para desarrollar diferentes modelos de negocios, o documentar los ya existentes.

Yves y yo no fuimos los primeros en investigar los modelos de negocios, eso está claro, pero creemos haber llegado más lejos que cualquier otra persona hasta la fecha.

Nuestro esquema, antes de ser presentado, fue probado en el mercado; algo muy inusual, porque, en general, la gente aporta una idea primero, y después la prueba, a ver si realmente funciona. Nosotros fuimos a ver a 470 ejecutivos y consultores de 45 países, y pusimos nuestro modelo bajo su escrutinio, para ver si les permitía diseñar sus propios modelos de negocios y mantener mejores conversaciones en las reuniones de la compañía. Ellos solían decirnos, por ejemplo: “Puedo describir muy bien esto, pero en esto otro todavía hay algo que falta”.

Como resultado, obtuvimos un canvas o lienzo de modelo de negocios que fue sometido a examen una y otra vez, lo cual es evidencia de que realmente funciona. Hoy, miles de personas tienen el libro, y son más de un millón las que han descargado el Business Model Canvas de Internet y lo están empleando en su trabajo. ¿Cuál es la mejor forma de usar el canvas?

Hay muchas maneras. La gente lo está usando de distintas formas. Yo sugiero colgarlo en la pared y empezar a completarlo. Suele creerse que los ejecutivos de una empresa ya establecida no tienen problema en bosquejar el modelo de negocios de la compañía, porque se supone que lo conocen. Pero la realidad es que, en general, cada uno es experto en un campo determinado —marketing, finanzas, producto—, y muy pocos tienen la imagen completa de lo que hace la organización.

Piense usted en cuántas reuniones participó, en su compañía, en las que se habló de productos o estrategias o de cualquier otro tema, con toda la gente sentada alrededor de una mesa. Esas reuniones son muy improductivas, porque lo que usted en verdad quiere es hablar de modelos de negocios, estrategia corporativa y nuevos productos. ¿No sería mejor utilizar herramientas gráficas, colgarlas

¿La próxima víctima?

presupuesto de unos US$ 300.000 para ‘¿Saben qué? El prototipo ha fracasado, a integrarlo en el próximo prototipo’.” en las paredes de la oficina y poner a todo el mundo a trabajar en algo visible, inmediato y concreto? Allí radica la fortaleza del Business Model Canvas. Crea una mirada integral de los elementos que no son nuevos para la empresa, pero que muy poca gente veía como un todo. Esa es una forma de aprovecharlo. ¿Cuáles serían las otras?

Hay una muy común, también, que consiste en usarlo para construir nuevos modelos de negocios, o desarrollar mejoras de los ya existentes. En este caso, la forma de trabajo es ligeramente distinta. Lo que se hace es armar con rapidez prototipos conceptuales alternativos de un modelo de negocios, y, en apenas una hora, uno ya sabe cómo funcionaría un modelo diferente.

Supongamos que usted tiene algún tipo de producto que desea lanzar al mercado. Con el lienzo, usted puede imaginar cuatro esquemas de negocios muy distintos, y hacer, en cuatro horas, un bosquejo de cada uno de ellos para el mismo producto. En uno de esos esquemas puede, por ejemplo, imaginar un sistema sin costos fijos, sólo con costos variables, y ver después cómo funcionaría el modelo de negocios. En otro puede simular que regala el producto —algo cada vez más usual, no sólo en Internet, sino en otras industrias, como la de energía solar—, y ver después cómo tendría que ser el modelo de negocios final para convertirlo en rentable.

Algunas compañías, por otro lado, utilizan el canvas cuando se encuentran en un proceso de fusión o adquisición, para saber si el modelo de negocios de la empresa con la que van a unirse es compatible, o no, con el suyo. ¿Cómo saber, en una empresa establecida, que ha llegado el momento de innovar en el modelo de negocios?

Es una excelente pregunta, pero formulada bajo una premisa errónea. Usted está suponiendo que existe un punto concreto, un momento específico y adecuado para lanzarse a innovar en el modelo de negocios. Esa idea no es correcta.

Lo que una empresa desea es prepararse para el futuro, y con ese fin necesita pensar siempre en el modelo de negocios.

Constantemente. Es difícil hacerlo. Tradicionalmente, cuando las compañías tienen éxito, en lo único que piensan es en el crecimiento y en cómo ejecutar mejor su modelo. Olvidan,

I

dear nuevos modelos de negocios no es tarea fácil ni agradable, según Alex Osterwalder, porque “los ejecutivos están anclados a sus modelos de negocios existentes. Se sienten cómodos al hacer lo mismo que vienen haciendo desde hace mucho tiempo”.

Esa rigidez, advierte Osterwalder, puede resultar peligrosa. “De pronto —dice— el modelo de negocios de una empresa puede expirar, y la compañía no estará preparada para lo que viene. Ya ha sucedido antes.”

No haber diseñado a tiempo nuevos modelos de negocios fue, según Osterwalder, lo que arruinó a muchas firmas en la industria de la música, en la del cine y en la editorial, cuando cambió el paradigma en esos rubros, y fue también lo que causó el derrumbe de Kodak en el mercado de la fotografía.

“Kodak se movió con mucha rapidez, en su momento, con la invención de cámaras digitales”, comenta Osterwalder.

“Pero nunca desarrolló un nuevo modelo de negocios que le permitiera obtener, en la era digital, los márgenes que lograba con las películas de celuloide. No acompañar la innovación tecnológica con una innovación en el modelo de negocios fue lo que llevó a Kodak a la quiebra.”

La industria que podría verse inesperadamente amenazada en un futuro cercano es, en opinión de Osterwalder, la farmacéutica.

Osterwalder cita, como primer indicio, la aparición en Internet del sitio 23andMe, una empresa a la que los usuarios envían una muestra de su piel, para poder, luego, consultar online su genoma personalizado o la información de código de su ADN. “Algunos quizás vean eso como una innovación tecnológica pequeña y extravagante”, dice Osterwalder. “Otros lo ven como el futuro de la medicina personalizada, lo cual podría significar fuertes dolores de cabeza para las compañías farmacéuticas. Mañana, tal vez, lo importante ya no sea lo que haga el departamento de Investigación y Desarrollo de los grandes laboratorios, sino lo que se haga con los datos del ADN de cada persona. Y el dueño de ese banco de datos no serán las farmacéuticas, sino alguna empresa emergente de Silicon Valley. El tema es muy interesante y vale la pena seguirlo de cerca.

Nunca se sabe de dónde vendrán las amenazas. Pregúntenles, si no, a los que vendían música en CDs.”

La industria que podría verse inesperadamente amenazada en un futuro cercano es, en opinión de Osterwalder, la farmacéutica.

Continuación en página 104

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ESTRATEGIA

“LAS EMPRESAS ESTÁN BAJO ATAQUE.” “SE DESCONFÍA DE ELLAS, SE LAS CRITICA. HAN PERDIDO EL ENORME PRESTIGIO DEL QUE GOZABAN”, DICE MICHAEL PORTER. 84. febrero-marzo 2013

LA NUEVA

CRUZADA Actuar sobre los problemas sociales y ambientales, asegura el máximo experto en estrategia, no sólo reivindica el rol de las empresas, sino que es la mejor manera para ellas de mejorar su negocio.

P

or primera vez en la historia, desde la revolución industrial, parece estar produciéndose lo que podría considerarse un quiebre entre los negocios y la sociedad, un distanciamiento entre las corporaciones y la gente. El célebre gurú de estrategia corporativa entiende que las compañías ya no enfrentan los tradicionales desafíos de management que él históricamente ayudaba a resolver, sino que se ven frente a una situación completamente nueva, un reto completamente distinto.

“Años atrás, al menos en los Estados Unidos, las empresas eran el lugar donde la gente quería estar”, comenta Porter.

“Eso se ha ido perdiendo. La idea de que las compañías existen para maximizar la ganancia de los accionistas ya no resulta atractiva para la comunidad. Cuando los beneficios se redujeron, los puestos de trabajo empezaron a perderse y los salarios a recortarse, la sociedad comenzó a cuestionar al mundo corporativo. Así que el mundo corporativo deberá cambiar de mentalidad, esbozar nuevas teorías, establecer nuevos marcos de referencia desde donde observar este problema, mirar las cosas y mirarse a sí mismo.”

El propio Porter ha aportado una semilla para este cambio, al acuñar el término “valor compartido”. ¿Qué significa “valor compartido”?

Significa atender a un problema social, a un desafío social, como puede ser el agua, la nutrición o la salud, y a la vez obtener una ganancia. Encararlo como un negocio, en lugar

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ESTRATEGIA

“LAS EMPRESAS ACTUANDO COMO EMPRESAS, Y NO COMO ENTIDADES DE CARIDAD, SON LA FUERZA MÁS PODEROSA QUE POSEE LA HUMANIDAD PARA ENFRENTAR LOS PROBLEMAS AMBIENTALES Y SOCIALES.”

de verlo como caridad o donación. Encontrar la manera de atender a esa necesidad en forma redituable. El valor compartido reside en los productos, en el cliente, en los proveedores, en toda la cadena de valor, en las instituciones de la comunidad que rodea a la empresa. Muchas compañías son muy hábiles para cubrir las necesidades de los clientes tradicionales, pero descubrirían una gran oportunidad si entendieran que existe un enorme potencial de crecimiento alrededor del valor compartido. La mayor oportunidad de crecimiento reside en hallar nuevos mercados, nuevas necesidades que no han sido atendidas, nuevas formas de operar el negocio, con un mejor manejo del impacto en el medio ambiente y en la comunidad. Suena extraño, ¿cierto? Parece increíble, pero así es: el principal terreno para la innovación y el crecimiento no son las finanzas ni la tecnología, sino las cuestiones sociales y ambientales. ¿Existen ejemplos de firmas líderes que estén tomando este camino?

Un caso destacado es el de la industria farmacéutica. Los laboratorios construyeron fortunas sirviendo a un número muy limitado de clientes en el mundo. Debido a su modelo de negocios, a su nivel de precios, a su manera de distribuir sus productos, ignoraron a cerca de 6.000 millones de personas que tienen necesidad de medicamentos como cualquiera. Pero las compañías farmacéuticas nunca atendieron esa necesidad, ni siquiera pensaron

“PARECE INCREÍBLE, PERO ASÍ ES: EL PRINCIPAL TERRENO PARA LA INNOVACIÓN Y EL CRECIMIENTO NO SON LAS FINANZAS NI LA TECNOLOGÍA, SINO LAS CUESTIONES SOCIALES Y AMBIENTALES.” en atenderla, porque no consideraban que se tratara de un mercado real.

Ahora, con nuevas formas de pensar, están mirando de manera distinta a ese mercado. Se dan cuenta de que lo habían subestimado. ¿La nueva forma de pensar es una nueva forma de hacer las cosas?

Desde luego. Cuando Novartis comenzó a vender medicamentos en la India, en comunidades rurales, se encontró con un mercado de miles de millones de personas. Pero no podía seguir utilizando el mismo sistema que usaba para vender remedios en Suiza, en Inglaterra o en los Estados Unidos. En India no había un sólido sistema de salud, y tampoco había consumidores con alto nivel de educación, así que Novartis tuvo que inventar una cadena de valor completamente nueva. Pero lo interesante es que, como fruto de esa experiencia, la empresa aprendió muchas cosas que luego pudo aplicar a su negocio tradicional. Así que, paradójicamente, la gran fuente de innovación provino de esta dirección que nadie había imaginado, de estos lugares del planeta que estaban subvaluados. Si miramos el escenario global, veremos que las mayores oportunidades de mercado vendrán de los mayores problemas que la humanidad tiene por resolver. Durante los últimos 50 años vivimos una etapa de estabilidad, en la que aplicamos la fórmula que habíamos desarrollado. Lo que está sucediendo ahora es que esa fórmula

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3

LOS TRES NIVELES está perdiendo vigencia. Lo usual y conocido ya no funciona. Y eso es muy positivo.

Diferencie el valor compartido de la RSE. La responsabilidad social empresaria consiste fundamentalmente en tomar recursos de la compañía e invertirlos en ser un buen ciudadano. Ya saben: reciclar efluentes, donar dinero a causas sociales, incrementar la transparencia y esas cosas. El valor compartido, en cambio, se refiere al negocio mismo de la compañía, al corazón del negocio, a operar el negocio de manera diferente. El valor compartido implica plantear un nuevo modelo de negocio. Cuando uno crea valor compartido, está creando renta, ganancia para la empresa. Así que la diferencia fundamental radica en hacer algo separado de la actividad primaria de la compañía, que requiere retirar dinero para distribuirlo en causas nobles, frente a integrar al negocio la variable del impacto social y ambiental, para obtener valor económico de ello. ¿Llega el mensaje al mundo corporativo?

Hay una gran confusión. Las empresas se equivocan. Dicen que están creando valor compartido, pero lo que están haciendo es quitar recursos de su negocio para hacer beneficencia. No están incorporando esta nueva perspectiva al negocio.

Existe una cantidad de problemas en las comunidades, en todos los países del mundo, y la gente de negocios está desesperada por hallar una forma positiva de encarar estos asuntos. La clave es hacerlo usando su conocimiento de negocios, en lugar de adoptar un rol de filántropo que dona dinero. Las firmas actuando como empresas, y no como entidades de caridad, son la fuerza más poderosa que posee la humanidad para enfrentar los problemas ambientales y sociales. Todo comienza con un cambio de mentalidad, acerca de cuál es el papel de las corporaciones en la sociedad, dónde termina su rol y empieza el de otras organizaciones. Cada vez más compañías están entendiendo que pueden jugar un papel más importante respecto de los problemas sociales, y que eso resulta beneficioso para su negocio. No es caridad. No es ser patriótico. Se trata de hacer que el negocio funcione de manera más efectiva y eficiente, en el proceso de creación de valor compartido. z

Michael Porter cree que el valor compartido puede darse en diferentes niveles. Especialmente en tres.

1.

EL PRIMERO ESTÁ RELACIONADO CON EL PRODUCTO Y EL CLIENTE. “La idea es repensar tu producto para atender una necesidad social importante”, señala Porter, “no solamente las necesidades convencionales que has estado satisfaciendo en el pasado. Se trata de ver cómo puedes servir a clientes que hasta ahora han sido ignorados, cuyas demandas no han sido escuchadas”.

2.

EL SEGUNDO NIVEL INVOLUCRA A LA CADENA DE VALOR. “Esto tiene que ver con la forma en que operas tu negocio”, declara Porter.

“Cómo compras materia prima, cómo manufacturas, cómo sirves a tu cliente, cómo entrenas y capacitas a tus empleados. En fin, cómo realizas tu actividad en general. Maximizar los recursos para limitar el uso de energía, acomodar la escala de sueldos para que incluso los empleados de menores ingresos reciban un salario decente, realizar las compras de manera que se genere un beneficio mutuo para la empresa y sus proveedores... todo eso corresponde al segundo nivel.”

3.

EL TERCER NIVEL SE VINCULA CON LA EDUCACIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD EN LA QUE ESTÁ INSERTA UNA EMPRESA. “Las corporaciones deben tomar responsabilidad sobre la formación de la gente”, enfatiza Porter. “Deben dejar de pensar que eso es trabajo de otros. Irónicamente, en los Estados Unidos hay una alta tasa de desempleo en este momento, pero al mismo tiempo hay muchos puestos vacantes. ¿Cómo se explica esta paradoja? La respuesta radica en que las compañías están experimentando serias dificultades para encontrar la gente que necesitan. La reacción tradicional de las corporaciones, frente a este problema, era echar algo de dinero al sistema educativo. Con eso creían haber cumplido con su parte. Ahora, en cambio, las compañías están empezando a comprender que ellas mismas pueden involucrarse en el sistema educativo, generar alianzas y asociaciones con colegios comunitarios, con escuelas técnicas, a fin de incrementar el número de personas que posean los conocimientos que las empresas requieren. En Cincinnati, Ohio, cuatro hospitales líderes se unieron para capacitar gente. Los cuatro sufrían el mismo problema, la misma dificultad para encontrar personal médico realmente capacitado, así que crearon una iniciativa conjunta de educación, para que hubiera más gente en la ciudad capaz de calificar para los puestos de trabajo que estos hospitales necesitaban cubrir. Antes, las corporaciones consideraban que la educación era tarea de otros. ‘Nosotros no queremos pagar por eso’, decían; ‘alguien más se ocupará del asunto’.

Ahora, en cambio, ante la realidad de que el sistema educativo no les está brindando los recursos apropiados, las empresas están acercándose a las instituciones educativas, ayudando a capacitar profesores, proveyendo equipamiento adecuado, para asegurarse de que la gente que se gradúa posea los conocimientos que las compañías requieren.”

© WOBI

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87.

Columnista

Gabor George Burt

Un concierto de música de Vivaldi y sus enseñanzas sobre estrategia En 1985, cuando estudiaba en la Universidad de St. Andrews, en Escocia, asistí a un concierto de guitarra clásica en ese pequeño pueblo universitario.

Al ingresar al edificio, tuve una grata sorpresa: habían retirado el escenario y las sillas, y la gran sala de conciertos estaba vacía. En la entrada, había una pila de almohadones y un letrero que invitaba a los asistentes a quitarse los zapatos, tomar todos los almohadones que desearan y recorrer la sala para elegir con libertad el lugar donde querían sentarse. En lugar de escenario, se había colocado el taburete para el guitarrista en el centro de la sala,

general, los elementos clave de un sitio para una presentación en vivo incluyen un escenario bien ambientado y de calidad, así como asientos cómodos para los espectadores. Hasta cierto punto, estos factores determinan el nivel de experiencia de los asistentes e intérpretes por igual. Pero ¿qué ocurrió en este concierto? En lugar de competir con otras sedes por la decoración del escenario o la comodidad de los asientos,, el “Pillow Concert” eliminó ambos elementos y los sustituyó por algo nuevo, no convencional y poco sofisticado: una pila de almohadones. ¿El resultado del cambio? Desde una

No me sorprende que el “Pillow Concert” siga presente en mi memoria 25 años después como una de las experiencias culturales favoritas de mi vida, precisamente porque las sillas y el escenario fueron reemplazados por una montaña de almohadones.

de manera tal que la gente quedaría ubicada a su alrededor durante todo el espectáculo. Yo tomé cinco o seis almohadones muy cómodos y me acosté cerca del taburete. Al mirar a mi alrededor, comprobé que todas las personas de la sala habían adoptado una posición similar y muy relajada.

El llamado “Pillow Concert” (Concierto en almohadones) fue enriquecedor.

Me permitió estar absorto con la música y disfrutar de un show en vivo en mis propios términos. Fue liberador.

Ahora, analicemos lo que sucedió allí desde un punto de vista estratégico. En

88. febrero-marzo 2013

perspectiva económica, se redujeron de manera sustancial los costos de mantenimiento y operativos, así como los requisitos técnicos de la sala de conciertos. Al mismo tiempo, se logró una gran diferenciación y un valor superior para los consumidores.

Tanto los espectadores como el artista disfrutaron una experiencia mucho más enriquecedora, que fortaleció el vínculo entre ambos. También vale la pena observar aquí la transición entre brindar una oferta estandarizada y proporcionar a cada consumidor una opción personalizable en términos de la

configuración del lugar para sentarse. A simple vista, este ejemplo parece trivial; pero su efecto es profundo. Cuando nos atrevemos a desafiar las convenciones y superar las limitaciones, hasta los pasos más pequeños liberan un valor significativo. No me sorprende, entonces, que el “Pillow Concert” siga presente en mi memoria 25 años después como una de las experiencias culturales favoritas de mi vida, precisamente porque las sillas y el escenario fueron reemplazados por una montaña de almohadones.

Al reflexionar sobre la estrategia de su propia firma, ¿cuáles son las lecciones clave de esta historia? Primero, en lugar de esforzarse por crear una oferta perfecta y predeterminada, usted debería diseñar propuestas que los consumidores puedan personalizar y adaptar a sus preferencias. Este cambio es liberador para los clientes y crea una relación emocional entre ellos y las ofertas de su compañía. Segundo, la innovación significativa no necesariamente debe basarse en una invención radical. Todo lo contrario, hay un atajo muy estimulante que se apoya en combinaciones nuevas y audaces de componentes ya existentes, que no sólo generan niveles superiores de valor para el cliente sino que reducen los costos. Esto es lo que logró esa oscura sala de conciertos en una pequeña ciudad escocesa en 1985, cuando se atrevió a combinar una pila de almohadones con una presentación en vivo de un concierto de guitarra con música de Vivaldi. z © WOBI

FOTO: CORTESÍA GABOR GEORGE BURT

Gabor George Burt es un experto en innovación, creatividad y estrategia reconocido internacionalmente. Su amplio conocimiento técnico en diferentes esferas ayuda a las empresas a superar las limitaciones percibidas y diseñar estrategias de crecimiento exitosas. Su libro Slingshot incluye un marco para conectar creatividad sistemática y estrategia inteligente.

Ver www.sligshotliving.com.

PERSONAS

La

Por Rebecca Ranninger, VP de RR.HH. de Symantec

90. febrero-marzo 2013

A semejanza de lo que está ocurriendo en muchas empresas, la transición de Symantec a un ambiente laboral virtual obliga a reflexionar sobre la promesa —y los peligros— de las nuevas maneras de trabajar.

evolucióndeltrabajo

L

a parte física del trabajo —dónde y cómo se hace— está cambiando de manera sorprendente. Todos reconocemos las señales: alguien organiza una reunión y es la única persona sentada en la sala de conferencias, mientras que hay otras 20 en el teléfono. Se oye ladrar a los perros y llorar a los bebés, pero todas están preparadas para la reunión.

Parecen haber pasado pocos años desde que sacamos a la gente de sus oficinas y la ubicamos en cubículos. A partir de allí, la tendencia fue abrir los espacios de trabajo, para luego pasar al sistema de reservas de oficina de acuerdo con necesidades específicas, siempre debido a la urgencia de reducir costos inmobiliarios en una industria como la nuestra (el software de seguridad), muy orientada a las adquisiciones y en constante transformación. Ahora, cada día son más los empleados que ejecutan el trabajo a distancia.

wobi.com/magazine

91.

PERSONAS

En muchos sentidos, lo que está ocurriendo es positivo. Brinda a la gente más libertad y permite —tanto a hombres como a mujeres— combinar actividades profesionales y personales. Esa flexibilidad hace que Symantec sea más atractiva para los empleados y, al mismo tiempo, nos ayuda a conseguir mejores talentos.

Recuerdo haber tenido, hace ocho o nueve años, discusiones con mi jefe sobre alguien que era el candidato perfecto para un puesto, pero que no quería mudarse a Mountain View, California, donde está nuestra sede central.

La conclusión fue: “No lo contrataremos porque lo necesitamos aquí”. Hoy sería mucho menos probable que algo así sucediera.

Pero el espacio de trabajo más virtual de la actualidad también plantea algunas cuestiones psicológicas interesantes. Ya no es posible, como en el pasado, separar los diferentes aspectos de nuestras vidas. Todo es menos lineal —y más complejo— porque hacemos múltiples tareas y estamos siempre activos, dado que la tecnología elimina las limitacio-

nes de tiempo y espacio. He visto personas que pasan parte de la noche trabajando con otras de Europa, Australia e India, y luego todo el día en Estados Unidos. Terminan agotadas porque están siempre disponibles.

Además, el nuevo espacio de trabajo da lugar a un conjunto de rasgos y modos de comportamiento muy diferente. Esas 20 personas reunidas a través del teléfono no están sentadas alrededor de una mesa viendo la misma presentación. Por lo tanto, se pierde la experiencia comunitaria, la camaradería. Y eso, como directora de Recursos Humanos, me preocupa. ¿Cómo garantizamos que todas tengan el mismo tipo de experiencia de cuando estaban sentadas en la misma sala, si ni siquiera están en el mismo hemisferio? Tenemos equipos de trabajo virtuales en todo el mundo, y estoy dispuesta a apostar que muchos de sus integrantes no conocen a los demás. Realmente, es muy sencillo convertir a todos en una voz en el teléfono o una línea en una pantalla, y no queremos que eso pase. Entonces, ¿cómo lograr que las personas aprendan unas de las otras en un ambiente de trabajo que se ha vuelto virtual? ¿Cómo nos asegurarnos de que la cultura y los valores de la empresa se mantienen?

El programa tiene un gran componente tecnológico: herramientas para redes sociales y otras tecnologías que ayudan a las personas a trabajar de forma eficiente .

Un nuevo estilo Esos fueron algunos de los interrogantes que tratamos de responder mientras implementábamos el programa de trabajo basado en el hogar llamado “Ways 2 Work”, que lanzamos en determinadas ciudades de los Estados Unidos y ahora estamos desarrollando más ampliamente. Su meta es que nos permita focalizarnos en las contribuciones y los resultados de los empleados, antes que en cuándo o dónde se hace el trabajo. El programa tiene, por supuesto, un gran componente tecno-

Cifras nada virtuales

20.500

Empleados de Symantec en más de 50 países.

92. febrero-marzo 2013

6%

Aumento de la productividad de la unidad de soporte de ventas virtual de Symantec en Irlanda, integrada por 50 personas, durante el último año.

84

Porcentaje de empleados afectados que dijeron sentirse más felices trabajando desde sus casas.

es positivo para la compañía porque permite reducir costos, pero también ha tenido un efecto interesante en la forma de pensar de la gente en el horario laboral.

lógico: teléfonos VoIP (con adaptadores que transforman la voz analógica en digital), herramientas para redes sociales y otras tecnologías que ayudan a las personas a trabajar de forma eficiente desde el lugar donde se encuentren.

Pero también depende, en gran medida, de la habilidad de los gerentes para asegurarse de que sus colegas se conecten al trabajo de una “manera humana”. Un buen ejemplo es nuestra unidad de soporte de ventas de Shannon, en Irlanda, donde los gerentes y empleados están cambiando la manera en que trabajan (ver recuadro “Shannon en primer plano”).

En los Estados Unidos, un aspecto importante del programa incluye dejar atrás el concepto de “tiempo libre pago”. Empezamos hace un año y medio con los niveles jerárquicos más altos de la empresa, y tenemos la intención de incluir en el cambio cada vez a más grupos. Es un salto enorme. Básicamente, les decimos que no tienen una determinada cantidad de tiempo libre. Se pueden tomar el tiempo libre que quieran; no vamos a controlarlo, pero el trabajo tiene que hacerse.

El programa es positivo para la compañía porque permite reducir costos, pero también ha tenido un efecto interesante en la forma de pensar de la gente en el horario laboral. De algún modo, creo que le permite a la mayoría considerar al tiempo como lo hacían cuando eran estudiantes. A nadie le importaba cuánto tiempo ni a qué hora estudiaban para un examen. Lo único que importaba era que lo aprobaran. De todos modos, la nueva política ha sido un desafío para algunos empleados y, obviamente, tuvimos que prestar atención a los extremos: en uno, gente mirando novelas de TV toda la tarde, y gente con la cabeza “quemada” por la sobrecarga de trabajo en el otro. Pero, en términos generales, el programa fue exitoso. Y creo que nuestra gente valora la iniciativa. Los índices de satisfacción de los empleados subieron después del cambio, aunque siempre me preocupo por no confundir correlación con causalidad cuando se trata de un indicador en particular.

Shannon en primer plano

¿Qué significa el programa para los gerentes?

Nuestros gerentes tienen amplia discrecionalidad a la hora de implementar el programa Ways 2 Work y definir cómo se realiza el trabajo en sus unidades. En última instancia, son prácticas que obedecen a la necesidad. Los productos de Symantec, al igual que las tareas que llevan a cabo los empleados, son tan diferenciados —y dispersos— que no existe una única solución. Podemos decirle a nuestra gente qué queremos y cuál debe ser el resultado, pero las unidades de negocios necesitan autonomía para conseguir ese resultado a su manera.

Este enfoque implica una gran responsabilidad para los gerentes, por cuanto de ellos depende ayudar a sus subordinados a definir el equilibrio correcto. Pasamos mucho Continuación en página 104

Por Sree Ramaswamy

Los casi 50 empleados del grupo de soporte de ventas de Symantec en Shannon, Irlanda, se convirtieron recientemente en el primer equipo “virtual” de la compañía, como parte del programa Ways 2 Work. Al permitir que trabajen desde sus hogares, la unidad dio respaldo al deseo de muchos de ellos de encontrar un mejor equilibrio entre su vida laboral y personal. La empresa también se beneficia: la productividad del grupo aumentó un 6 por ciento durante el último año. Una encuesta reciente reveló que el 84 por ciento de los empleados se sentían más felices trabajando desde sus casas. La experiencia alentó a Symantec a desarrollar una estrategia global más amplia para consolidar sus propiedades y reducir el número de oficinas físicas. Empezó a investigar programas de trabajo más flexibles en funciones tales como el diseño de productos. Según los gerentes, contar con la tecnología para respaldar los cambios fue un factor clave del éxito. Otro fue la adquisición de una suite ejecutiva para que los integrantes del equipo se reúnan una vez por semana. “Si aspiran a que la dinámica del grupo no sufra, los gerentes deben garantizar que sus miembros se sientan conectados”, explica Lloyd Nolan, director senior de la unidad de soporte. La empresa les aconseja a los empleados tomar descansos frecuentes, hacer ejercicio, salir a almorzar con sus compañeros de equipo y desconectarse una vez finalizado el trabajo. z Sree Ramaswamy es consultor de la oficina de McKinsey en Washington, DC.

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93.

SUSTENTABILIDAD

Los estĂĄndares de calidad de los productos KC superan las Ăşltimas versiones de la industria.

94. febrero-marzo 2013

?

¿No hay otra

C

igual

Personas, planeta, productos: los tres pilares que sostienen el plan estratégico de sustentabilidad de Kimberly-Clark para 2015. Peggy Ward, directora del área, explica cómo se reestructuró la firma para alcanzar esa meta.

omo directora del equipo de Sustentabilidad de Kimberly-Clark CorpoEntrevista de David Kiron ration, Peggy Ward supervisa la estrategia de la empresa que tiene una larga historia de acciones vinculadas al cuidado del medio ambiente.

Dedicada a la producción de artículos de consumo En la entrevista, Peggy Ward explica cómo se propone alcanzar esos masivo, Kimberly-Clark ha objetivos en los próximos tres años, describe la estructura de la organización que cumplido 140 años y tiene contribuyó a fijar el rumbo, y el programa de compromiso de los empleados que 57.000 empleados distribuidos en 36 tuvo un 25 por ciento de participación en su primer año de vigencia. países. Todos los días, más de 1.000 millones de personas usan sus paCuando usted habla de sustentabilidad, ¿a qué se refiere? ñuelos de papel Kleenex, los pañales Para nosotros, sustentabilidad significa varias cosas. La mejor definición es de Tom Huggies o los productos de higiene Falk, nuestro presidente y CEO, quien suele decirles a los empleados que lo que femenina Kotex, entre muchos otros. es bueno para el negocio también es bueno para los clientes y para el ambiente.

Numerosos son los premios y menNuestro compromiso con la sustentabilidad es de larga data. ciones que ha recibido por sus iniciativas de sustentabilidad: en 2012, el ¿Cuándo y por qué comenzó?

Instituto Ethisphere la incluyó en su Trabajamos en metas ambientales desde 1995. Nos dimos cuenta de que si bien lista de las “Empresas más éticas del cumplíamos con las leyes y reglamentaciones, podíamos hacer más cosas que mundo”; fue reconocida por la revista resultarían beneficiosas para el negocio. Abordar la cuestión de la eficiencia enerCorporate Responsibility entre los 20 gética, por ejemplo, o reducir el impacto de los productos químicos. También nos primeros “Mejores ciudadanos corpopreocupamos por disminuir el uso del agua, ya que tenemos muchas plantas de rativos” por cuarto año consecutivo, y producción en regiones del mundo donde ese recurso escasea. Logramos mejoras en 2011 obtuvo el noveno lugar en la en esas áreas y ahorramos dinero. lista de las “25 Mejores Multinacionales para Trabajar” de Great Place to Work.

Inicialmente, ¿tuvo que ver con ahorros en los costos?

Desde 2003 publica informes anuales En realidad no fue tan así. Advertimos que en ciertos países debíamos adelantarde sustentabilidad, y actualmente está nos a las reglamentaciones, fijando metas globales para proteger los recursos natrabajando en un ambicioso conjunto turales que usábamos. Pero también fuimos capaces de justificar el valor del costo de metas de sustentabilidad para 2015. de las iniciativas de sustentabilidad.

Kimberly-Clark es conocida por diseñar planes de metas quinquenales...

Sí. Tuvimos planes globales de cinco años para reducir el consumo de energía y de agua. Cambiamos de segmento cada cinco años. En 2000 nos ocupamos de los químicos. En 2005, del packaging, y logramos una reducción del 10 por ciento en su peso. En 2010 pusimos el foco en el análisis del ciclo de vida de nuestros productos.

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95.

SUSTENTABILIDAD

Peggy Ward Se recibió de química en la Universidad Colgate y obtuvo un doctorado en Química Física de la Universidad de Pennsylvania. Más adelante, Peggy Ward realizó estudios post-doctorales en la Universidad de Maine, en Le Mans, Francia. En 1998 se sumó a las filas de Kimberly-Clark para trabajar como investigadora en la unidad de negocios de productos de consumo fabricados con papel tisú.

También tuvo a su cargo un proyecto de mejora del papel higiénico Kleenex Cottonelle.

Actualmente, es directora del equipo de Estrategia de Sustentabilidad de la compañía, un cargo que pone el énfasis en el desarrollo, la implementación y la comunicación de las iniciativas de sustentabilidad.

¿Cúales son las metas para 2015?

Concentrarnos en la gente, en el planeta y en los productos. Son los tres pilares de la sustentabilidad: el social, el ambiental y el económico. Eso es, para nosotros, la triple línea de resultados. ¿Qué se proponen hacer en esos tres aspectos?

En relación con las personas, los objetivos incluyen a los empleados, a la gente de las comunidades donde trabajamos y a los proveedores. Para nuestro personal, por ejemplo, fijamos una meta de cero accidentes laborales fatales, lo que supone implementar en todas nuestras plantas un programa para capacitar en “Eventos Centinelas”, que son los que representan los mayores riesgos. Llevamos a cabo programas sociales en más del 60 por ciento de las comunidades donde operamos, a las que proveemos de bienes esenciales para una vida mejor. Y con nuestros proveedores establecimos una meta de 100 por ciento de cumplimiento para un conjunto de estándares sociales previamente desarrollados, sobre todo en lugares del mundo donde es necesario asegurar su vigencia. En cuanto al planeta, mantenemos nuestro foco tradicional en energía, desechos y agua. Hemos fijado una meta del 5 por ciento de reducción de gases de efecto invernadero, alta para nosotros en el sentido de que sabemos dónde necesitamos crecer y cuánto estamos proyectando mejorar en capacidad de fabricación. En materia de agua que-

Metas de Sustentabilidad 2015 La triple línea de resultados de Kimberly-Clark integra los tres pilares de sustentabilidad: personas, planeta y productos.

PERSONAS > Cero accidentes fatales en el lugar de trabajo > Programas focalizados en cuestiones sociales en todas las comunidades K-C > 100% de cumplimiento con los estándares sociales K-C

PLANETA > 25% de reducción en el consumo de agua + mantener las calidad de los vertidos > 100% de fibra de proveedores certificados > 5% de reducción de gases de efecto invernadero > Cero residuos de fabricación a rellenos sanitarios

PRODUCTOS > Llegar a 250 millones de nuevos consumidores > 25% de las ventas netas provenientes de productos ambientalmente innovadores > 20% de reducción en impacto ambiental del packaging

96. febrero-marzo 2013

“Tom Falk, el CEO de la empresa, suele decirles a los empleados que lo que es bueno para el negocio y para los clientes también debe ser bueno para el ambiente.” remos reducir el consumo un 25 por ciento. Y en residuos aspiramos a llegar a cero envíos a los rellenos sanitarios. Hoy, alrededor del 48 por ciento de nuestras plantas no producen desechos. Además, establecimos metas para obtener el 100 por ciento de nuestra fibra virgen de proveedores certificados. Por último, estamos haciendo esfuerzos en la innovación de productos, y al mismo tiempo seguimos ocupándonos del tema del packaging. Para 2015 añadimos el objetivo de que el 25 por ciento de las ventas provengan de productos “ambientalmente innovadores”, lo que equivale a decir que hayan sido sometidos a un análisis del ciclo de vida de su impacto ambiental total. También queremos reducir un 20 por ciento el impacto ambiental del packaging, y llegar a 250 millones de nuevos consumidores de nuestros productos. ¿Cuánto tiempo tardaron en desarrollar el plan?

Entre 12 y 18 meses. ¿Quiénes participaron en el proceso y qué apoyo consiguieron?

Tuvimos mucho respaldo de nuestro presidente y CEO, que es un ferviente defensor de la sustentabilidad. Trabajamos con el grupo de sustentabilidad global de Kimberly-Clark. Mi jefe es Suhas Apte, quien responde al equipo de liderazgo estratégico, integrado por el director financiero, el director del área legal, el de marketing, el de RR.HH. Además, tenemos un consejo asesor externo, compuesto por siete miembros. Uno de ellos es de Walden Asset Management; otro ha sido jefe de sustentabilidad de Procter & Gamble; también contamos con un ex VP de Dow Chemical en Europa, que ahora participa del programa de clima de

las Naciones Unidas, y con una mujer que fundó el Centre for Social Markets y trabaja en la India en aspectos sociales de sustentabilidad. El grupo se completa con Andrew Winston, el autor de Green to Gold y Green Recovery, con un ex jefe de sustentabilidad de KimberlyClark, y con Ricardo Young, un brasileño que presidió el Instituto Ethos y luego se presentó como candidato a senador por el Partido Verde. ¿Qué aportaron al plan para 2015?

Al principio, gran parte del impulso que nos dieron consistió en desafiarnos: “Ustedes no pueden decir que van a ser líderes, el liderazgo se gana. ¿Cómo lo van a hacer?”. De inmediato, nos brindaron diferentes enfoques para delimitar y encuadrar la estrategia. Y cuando comenzamos a establecer los indicadores, advertimos que tenían mucho conocimiento sobre lo que había que observar y buscar. Finalmente, nos ayudaron a explicarle al equipo directivo la importancia de los indicadores y de las metas para nuestras operaciones. Porque una cosa es que yo, Peggy Ward, una más de los 57.000 empleados de KC, diga lo que es necesario hacer, y algo muy distinto es que lo diga el equipo asesor. Sus integrantes añadieron una cuota de credibilidad extra. Es muy valioso contar con otros de puntos de vista. ¿A qué obstáculos internos se enfrentaron para desarrollar esas metas?

Siempre hay demasiadas prioridades, sobre todo en una empresa de la envergadura de Kimberly-Clark. Teníamos que asegurarnos de probar el valor y la justificación del negocio. Una vez que lo hicimos no hubo mayores obstáculos.

Estoy convencida de que la clave fue que el proceso de estrategia de sustentabilidad era parte del proceso de planificación global de la compañía.

Continuación en página 105

En México

En la Argentina

En 2011, Kimberly-Clark de México anunció su Visión de Sustentabilidad 2015. Las metas planteadas a cinco años se apoyan en tres ejes: gente, compromiso con México y sustentabilidad en las operaciones.

Por Fernando Hofmann, director de Asuntos Legales y Corporativos de Kimberly-Clark Región Austral y Fem Care LAO.

Este plan representa una dirección bien definida del esfuerzo que la empresa ha abordado hace más de una década para reducir su “huella operativa” y que hoy está extendiendo a su cadena de valor. Este enfoque integral reconoce que la sustentabilidad es parte fundamental de su negocio y refleja el gran número de retos ambientales y sociales que enfrentan las comunidades en las que opera.

Entre sus prioridades ambientales se cuentan: la excelencia en la gestión del agua; la eficiencia en el consumo de energía, tanto la derivada de la electricidad como del gas natural, y la conservación de la biodiversidad de los bosques.

Por ser el mayor fabricante mexicano de productos de tejido de papel tipo “tissue”, KC se apega a estrictas políticas de sustentabilidad en el uso de fibras y celulosa. Su política de operaciones, denominada de las 5R —recursos, reutilizar, reducir, reciclar y renovar— toma en cuenta cada una de estas variables en la toma de decisiones.

El departamento de Comunicación Interna de la firma es responsable de mantener el diálogo y el correcto flujo de la información entre los empleados y entre ellos y la alta gerencia, de modo de transmitir de manera eficiente y creativa la cultura y los valores de la empresa, los objetivos y los logros, y motivar al equipo para enfrentar los retos por venir.

La firma también colabora con sus principales grupos de interés —clientes, proveedores, gobierno, empleados, pares, ONG— para alcanzar las metas de sustentabilidad definidas y aportar a la mejora socioeconómica del país. z

Nos definimos como una firme orientada al crecimiento sustentable, que entendemos como un enfoque de creación de valor en el largo plazo para nuestros grupos de interés, reconociendo las oportunidades y administrando las dificultades derivadas del desarrollo económico, ambiental y social. Abordamos la sustentabilidad como un modelo de gestión que engloba la visión integral del negocio. Nuestro programa insignia es PROYECTAR, que articula las acciones de RSE. Algunas de ellas:

1. Sumando Valores. De interés social, apela a la buena voluntad de referentes sociales, académicos, empresarios, periodistas y políticos con el objetivo de promover valores en la sociedad.

2. +comunidad. Programa de relaciones con la comunidad basado en tres pilares: salud, educación y calidad de vida. Acercamos oportunidades a los individuos para que desarrollen su potencial y mejoren su calidad de vida. Incluye a la Fundación Caminando Juntos.

3. Visión 2015. Apunta a la mejora continua en la gestión del medio ambiente, y fomenta la sustentabilidad en la producción y los procesos.

4. Vivir Bien. Dirigido a mejorar la calidad de vida de los empleados bajo cuatro ejes principales: trabajo, esparcimiento, salud física y emocional.

5. Integrity Project. Destinado a nuestra cadena de valor, especialmente a nuestros proveedores. Incluye iniciativas como: Código de Conducta para Proveedores, Guía Práctica Laboral, Guía Práctica Impositiva, Guía Práctica de Liderazgo y Ciclos de capacitación. z

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ON STAGE

Del desafío personal al

compromiso compartido En el próximo World Leadership Forum, los días 24 y 25 de abril en la sede de Expo Santa Fe, México DF, expertos internacionales brindarán las herramientas para ayudar a los ejecutivos a desarrollar sus habilidades de liderazgo y nutrir las de quienes trabajan con ellos.

Carlos Alberto Júlio Sobre líderes y liderados

George Kohlrieser

John C. Maxwell

Liderazgo de base segura

Desarrollo y crecimiento

Profesor en el Instituto Internacional para el Desarrollo del Management (IMD), consultor de grandes empresas y veterano negociador —su libro Hostage at the Table ganó el premio al Mejor Libro de Negocios del Año en 2007—, Kohlrieser enseñará a superar el conflicto y alcanzar el éxito.

Además, explicará los principios del liderazgo de base segura —tema central del reciente Care to Dare— y describirá sus beneficios.

Prolífico autor y experto en liderazgo de reconocimiento internacional, es el fundador de EQUIP y de la John Maxwell Company, organizaciones que han entrenado a más de 5 millones de líderes del mundo.

Autor de más de 70 libros, su disertación estará focalizada en el último, The 15 Invaluable Laws of Growth: Live Them and Reach Your Potential, publicado en octubre de 2012.

Empresario, profesor y autor de La Economía del Cedro, entre otros best sellers, Júlio estudió en la Escuela de Negocios de Harvard y en el IMD de Lausanne, Suiza. Fue presidente de HSM Brasil durante ocho años, y recientemente dejó las filas de de Tecnisa —una de las mayores constructoras de su país— para enfocar su carrera profesional en la educación ejecutiva y la consultoría.

Está considerado uno de los mejores disertantes de Brasil, y en México hablará de los siguientes temas: cambio de timón, por qué el liderazgo ahora es compartido; cómo descubrir y promover los talentos emergentes; valores y compromiso colectivo: cómo cambió el rol del líder.

Jorge Valdano

Mario Alonso Puig

Chris Gardner

Motivación y trabajo en equipo

Alto rendimiento

En busca de la felicidad

Pionero en establecer relaciones entre el mundo del deporte y el empresarial, Valdano fue director general del Real Madrid. Ex futbolista —campeón del mundo con Argentina en el Mundial de México 1986—, como entrenador desarrolló toda su carrera en España, al frente de Tenerife, el Real Madrid y el Valencia. En su actual rol como speaker de liderazgo y gestión del talento, abogará por la necesidad de crear una visión conjunta para compartir objetivos, bajo el lema “Un equipo es un estado de ánimo”.

Médico especializado en cirugía, Puig es profesor visitante en el Centro para el Liderazgo Global del INSEAD, y miembro de la Academia de Ciencias de Nueva York y de la Asociación Americana para el Avance de las Ciencias. Dicta clases de liderazgo, creatividad y gestión del estrés en la Harvard Medical School. Es uno de los mayores referentes europeos en neurociencias y alto rendimiento.

Fundador y presidente de la financiera Gardner Rich & Co., es un emprendedor que venció adversidades para forjar su propia historia de éxito, reflejada en su libro de memorias La búsqueda de la felicidad y en la película del mismo nombre, protagonizada por Will Smith.

Inspirador y motivacional, compartirá su experiencia y enseñará lo que hace falta para superar obstáculos y realizar los sueños, con un plan que debe reunir cinco características: ser claro, conciso, convincente, comprometido y coherente.

98. febrero-marzo 2013

World Innovation Forum

New York Un encuentro con el futuro, los días 12 y 13 de junio de 2013, en el New York City Center. Para entender las próximas tendencias y enfrentarlas con creatividad. l

George Whitesides

El espacio como plataforma de negocios Al frente de Virgin Galactic, la compañía fundada por Richard Branson que se propone llevar a la gente al espacio a bajo costo, Whitesides es el responsable del lanzamiento comercial de las operaciones en los Estados Unidos, una tarea que incluye la supervisión de The Spaceship Company, donde se fabrican sus revolucionarios vehículos.

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On Your Feet

Ventajas de la improvisación Gary Hirsch, Mame Pelletier, Daryl Olson y Amy Veltman integran el equipo de la consultora On Your Feet, pionera en trasladar las habilidades de los artistas que improvisan en el escenario a las oficinas las empresas. Combinando performances y actividades laborales, optimizan la colaboración y la creatividad. l

John Kao

La innovación inspirada en el arte l

Dan Pink

Innovar para vender Las ideas de Daniel Pink, autor de Drive, A Whole New Mind y To Sell is Human: The Surprising Truth about Motivating Others, desafían las nociones convencionales de motivación e innovación.

Apodado “Señor Creatividad”, Kao preside el Institute for Large Scale Innovation. Original y multi-disciplinario —músico, con títulos en filosofía, psiquiatría y management—, es una autoridad en transformación organizacional.

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Vivek Kundra

El poder transformador de la Nube l

Luke Williams

Pensamiento disruptivo Williams es socio de la firma Frog Design.

Ha trabajado en el desarrollo de nuevas marcas, productos y servicios para Sony, American Express, GE y Disney. En su libro Disrupt demuestra cómo incorporar el pensamiento disruptivo a estrategias de negocios rentables.

Pionero del “cloud computing” en el sector público, Kundra fue el primer Chief Information Officer de los Estados Unidos.

Llevó a cabo reformas que revolucionaron la manera en la que el gobierno maneja la tecnología de la información.

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Rebecca Henderson

Reimaginar el capitalismo Codirectora de la iniciativa Business and Environment de Harvard, investiga cómo responden las organizaciones a los cam-

bios tecnológicos, especialmente en relación con la energía y el medio ambiente.

La publicación más reciente de Henderson, con Richard Newell, es Accelerating Energy Innovation: Insights from Multiple Sectors.

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Mauro Porcini

Pensar como un diseñador Director de diseño de PepsiCo, Porcini es un experto en inculcar un pensamiento de diseño en la cultura de una organización, manteniendo un enfoque innovador y centrado en el cliente.

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David Marcus

El futuro del dinero Emprendedor de la tecnología móvil para realizar pagos, Marcus preside Pay Pal y se destaca como innovador a la hora de idear nuevos productos y servicios que involucran a los usuarios.

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Michael Martin

De la estrategia de marketing al movimiento global Gerente general de Vibram, Martin llevó a la empresa de productos deportivos a un crecimiento de tres dígitos durante cuatro años consecutivos. En 2011, sus colegas de la industria lo nominaron entre los “Top 40 Under 40” publicados en la revista Sporting Goods Business.

Más información en wobi.com wobi.com/magazine

99.

ESTRATEGIA

After Office

IWAO Komiyama, el sushiman más creativo Músico y arquitecto, hijo de japoneses y uno de los chefs más reconocidos del continente, es el inventor del “sushi latino”.

¿Cómo llegó a la cocina?

Prácticamente nací en una cocina. Pasaba horas en la de mi abuela, una gran cocinera. Pero fue un lento proceso de aprendizaje; pelé papas, jengibre, ajo, y limpié durante horas. Creo que soy muy limpio gracias a que estaba obligado a ordenar. En 1978, a los 12 años, por primera vez me dejaron usar un cuchillo profesional.

Mis padres no me apoyaban en esta aventura, decían que los artistas sólo eran reconocidos después de su muerte.

Pero yo no estaba dispuesto a perder mi sueño. ¿A quién admira?

A Alejandro Magno: buscó unificar la cultura occidental con la asiática. También a John Lennon y su forma de ver el mundo. ¿Restaurante favorito?

El de Arzak en España, y Biko, en México. En Buenos Aires, Italpast, en Campana. ¿Qué desayuna?

Una banana o licuado de banana.

Libro favorito.

La serie Cosmos, de Carl Sagan.

Utensilios preferidos.

El wok, mis cuchillos y la tabla; no puedo elegir, me gustan los tres por igual. z Texto: Luz Landa

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innovación

PERSONAS

La evolución del trabajo Continuación de página 93 Éxito de taquilla Continuación de página 83

sin embargo, que un día ese modelo de negocios podría llegar a su fecha de vencimiento. Hoy, las empresas más sanas están innovando para crear nuevos modelos, buscando posibles alternativas mientras todavía tienen éxito. ¿Por qué? Porque es muy difícil innovar de la noche a la mañana. Si una compañía no experimenta con nuevos modelos cuando las cosas aún están bien, se verá obligada a hacerlo cuando cambie el paradigma... y lo más probable es que, para entonces, ya sea demasiado tarde. Pero la empresa tal vez podría fracasar, si cambia su modelo de negocios antes de que cambie el paradigma... Claro; para eso existen los prototipos. Pero estos no sirven si la gente no quiere aceptar el fracaso.

No digo un fracaso de US$ 10 millones.

Hablo de que una firma debería permitirse asignar un presupuesto de unos US$ 300.000 para experimentar con una idea, y luego decir: “¿Saben qué?

El prototipo ha fracasado, pero esto es lo que hemos aprendido, y vamos a integrarlo una vez más”. Mi experiencia me indica que hoy, en la mayoría de las empresas, y sobre todo en Latinoamérica, a la gente no le gusta fracasar.

Tampoco experimentar ni probar, especialmente en las compañías exitosas. Pero, sin asumir riesgos, es imposible innovar. Este es un auténtico problema. Si no se admite el fracaso, jamás habrá innovación. z © WOBI

Viviana Alonso integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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tiempo trabajando con los líderes en la “gestión a distancia”, y los capacitamos en una gama completa de habilidades y técnicas para lograr que personas de diferentes culturas operen como un equipo. Esas habilidades van desde lo estrictamente táctico, como comunicaciones claras y seguimiento apropiado, a otras que pertenecen más al territorio de la filosofía de la gestión, como la capacidad para basar la evaluación de un empleado en el cumplimiento de un conjunto de resultados medibles, en lugar de asignarle una determinada cantidad de horas por semana. El management a distancia es ahora una habilidad clave para los gerentes, que se refleja en nuestros procesos de gestión del desempeño.

No obstante ello, creo que el mayor desafío es asegurarnos de que nuestra gente tenga las habilidades generales de gestión que necesitan. En el ambiente laboral sumamente especializado de la actualidad, para hacer un buen trabajo hay que saber mucho más sobre mucho menos. Un principio que se aplica sin duda a Symantec, razón por la cual en los últimos años desagregamos las actividades del área de Recursos Humanos en roles de especialistas y generalistas. Lo mismo ocurre con la contratación, que solía estar a cargo de una o dos personas, en tanto que ahora es común que colaboren 10, pero cada una ocupándose de tareas específicas.

Por otro lado, al haber desarrollado sólidas habilidades generales de gestión ayudamos a la gente a pensar en cómo quieren que sea el mapa de sus carreras profesionales. Además, alen-

tamos la rotación por diversos puestos para darles oportunidades de gestión más variadas. Una práctica importante porque, en un mundo especializado, es poco probable que la gente pueda adquirir habilidades de gestión generales si es responsable de una gran cantidad de tareas al mismo tiempo.

Paralelamente, un ambiente de trabajo más virtual y desagregado presiona con fuerza a nuestros líderes senior a conectar los puntos. El acto de redefinir puestos de trabajo en una empresa global, por ejemplo, suele subrayar algunas de las tradicionales fricciones entre control regional y control en el nivel corporativo; y lo que alguien piense sobre este punto depende del lugar en el que esté sentado. Si es parte de la oficina corporativa, siempre buscará una mayor consistencia; pero si es jefe de la región Asia-Pacífico, seguramente dirá: “Espere un minuto, ¿y qué pasa con India? No podemos hacerlo de ese modo porque nos arriesgamos a perder gente”. En Symantec, la redefinición de puestos de trabajo desató debates muy interesantes, y nos sirve como recordatorio de que debemos considerar múltiples puntos de vista simultáneamente.

En esencia, para enfrentar este tipo de desafíos todo se reduce a generar y fortalecer la confianza. Y, aunque pueda parecer una ironía, el acto de forjar esa confianza entre los gerentes senior es algo que, a mi juicio, no podría haberse hecho virtualmente.

En este sentido, lo virtual tiene un límite. Llega un momento en el que es imprescindible que las personas se sienten alrededor de la misma mesa y debatan. El contenido de la reunión es importante, pero también es relevante estar físicamente conectados en un determinado lugar de vez en cuando, de modo tal de poder analizar problemas y soluciones en conjunto. Después de todo, seguimos siendo seres humanos. z

© WOBI/MCKINSEY QUARTERLY Este artículo fue originalmente publicado en The McKinsey Quarterly, noviembre de 2012. Todos los derechos reservados.

SUSTENTABILIDAD

¿No hay otra igual?

Continuación de página 97

No se trataba de un esfuerzo aislado o secundario. Y cuando demostramos la ventaja competitiva que podría aportar la sustentabilidad, nos incluyeron en la planificación general del negocio. Creo, además, que nos favoreció el hecho de que nuestras cuatro unidades de negocios —productos de consumo de papel tisú, cuidado personal, K-C Professional y cuidado de la salud— designaron responsables de sustentabilidad que trabajaron con nosotros. Y los ayudamos a diseñar hojas de ruta para que todas las unidades supieran cómo contribuir a que la empresa alcanzara sus objetivos de sustentabilidad. Me reúno con ellos cada quince días. ¿De modo que no hubo resistencia?

No. El verdadero reto es que la iniciativa incluye temas difíciles de incorporar. Y exigen más tiempo. Hablar de estándares de cumplimiento social para la cadena de abastecimiento es desafiante, y hay muchas áreas que deben dar información: RR.HH., Legales, Suministro de productos, Sustentabilidad. Son muchas piezas para revisar y poner a prueba.

Pero, en definitiva, es como cualquier otro ejercicio de selección de prioridades. Se necesita paciencia y una piel muy dura frente a los que dicen “no”, o “no ahora”, para insistir en lo que debe hacerse. Nada diferente de cualquier otra oportunidad de negocios. ¿Cómo mide el éxito de la estrategia?

De varias maneras. Una es rastrear las metas que establecimos y medir su avance. Además de las que fijamos

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para 2015, tenemos otras anuales que deben cumplirse. La forma en que se rastrean nuestros datos, con más de 150 plantas en todo el mundo, nos permite brindar información trimestral sobre energía, residuos y consumo de agua. Y les presentamos actualizaciones periódicas de sustentabilidad a Falk, nuestro presidente ejecutivo, y a su equipo de liderazgo. Nos reunimos una vez al año con el directorio para debatir cómo nos va, y cada seis meses con el consejo de asesores externos. ¿Puede imaginarse a KimberlyClark sin compromisos de sustentabilidad?

En mi opinión, sin ellos no seríamos competitivos. Hemos fijado nuestras metas de tal forma que podemos denominarlas nuestro “derecho a jugar”.

Son cosas que debemos hacer para permanecer en el juego. Y si no alcanzamos los objetivos de 2015 quedaremos rezagados en términos de competitividad en el mercado. Algunos son desafiantes, como el de lograr el 25 por ciento de las ventas netas de productos ambientalmente innovadores. Ésa es una gran parte de nuestras ventas. También hay otras cosas sobre las que fijamos metas para estar a la vanguardia, y las llamamos nuestras áreas de “derecho a ganar”.

Defina a un “producto ambientalmente innovador”.

Le daré dos ejemplos. Somos los primeros en fabricar productos de papel tisú con certificación del Consejo de Administración de Bosques (FSC, por su sigla en inglés). Ahora, las toallas faciales Kleenex y Scott Naturals que se venden en América del Norte llevan el sello FSC. Un gran logro, porque tuvimos que asegurarnos de obtener suficiente fibra certificada para abastecer a nuestras marcas. Otro ejemplo es el del pañal Huggies “Pure and Natural”. Lo lanzamos hace un par de años en los Estados Unidos . Tiene un componente de material renovable en lugar de materia prima derivada del petróleo. Está fabricado con algodón orgánico, no tiene fragan-

cia ni tinturas, y un 20 por ciento de su contenido es reciclable post-consumo. ¿Cómo compromete la empresa a sus los empleados con la sustentabilidad?

Estamos haciendo algunas cosas interesantes. Hace poco instituimos el premio Crystal Tree Leadership Award in Sustainability. Hay tres categorías de participación de la gente. La primera, en el nivel fabril, apunta a que nuestras plantas excedan las metas fijadas para reducir el consumo de energía, los desechos de fabricación y el uso de agua.

La segunda, en la unidad de negocios, para que se concentre en la sustentabilidad del producto y en cómo comprometer a los consumidores de maneras innovadoras. Y la tercera fomenta la participación del empleado en la comunidad o en el aporte de alguna idea original. Los ganadores obtienen una pequeña cantidad de dinero que luego donan a instituciones de caridad a su elección, y tienen la opción de colaborar —si están en condiciones de hacerlo— en una ONG socia. Ayudan a plantar árboles en el Amazonas, o a cavar pozos en la India para un proyecto de extracción de agua, por ejemplo. Y al volver se convierten en embajadores de sustentabilidad de la compañía. También les enseñamos a los empleados de qué modo reducir sus huellas ambientales. Creamos un programa llamado “Pequeños Pasos”. Lo dividimos en nueve opciones, para que la gente pueda comprometerse a hacer algo en forma regular: disminuir el tiempo que pasan bajo la ducha, usar bolsas de compras reciclables o cambiar las bombitas de luz incandescente por otras de bajo consumo. Los interesados se anotan online, y luego reciben un e-mail que dice: “Pequeños pasos hacen la diferencia. Pregúntame cómo”. Más de 11.600 personas se inscribieron en el programa en el término de un año. Casi el 25 por ciento de nuestros empleados. Es sorprendente, pero esas pequeñas acciones producen un gran impacto. z

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