WOBI V19 N5 by Content Wobi

V19

MARKETING OLIVER STONE, EL GRAN NARRADOR

VOLUMEN 19 Octubre / Noviembre 2014

N5 OCTUBRE-NOVIEMBRE 2014

ELON MUSK TRANSFORMERS / OLIVER STONE / EL EMPRENDEDOR DE MÉXICO

Argentina $90. Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío.

CEO de Tesla

CREATIVOS Y AUDACES. SIN MIEDO AL FRACASO. REINVENTAN EMPRESAS. REVOLUCIONAN INDUSTRIAS.

TRANSFORMERS ELON MUSK ALAN MULALLY MARC BENIOFF JEFF BEZOS TIM COOK JEFF WEINER REED HASTINGS DANIEL EK

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Staff WOBI MEDIa Staff CORPORatIVO

OfICINaS

CEO: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com

CONO SUR Director General: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com Coordinadora de Publicidad: Fernanda Sobesky fsobesky@wobi.com Gerente de Ventas Corp.: Andrea Gamboa agamboa@wobi.com Director de afiliados tV: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com Gerente financiero: Francisco Ferretto fferretto@wobi.com

CfO: Maximiliano Raimondi mraimondi@wobi.com Directoras Producción de Contenido: Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com

Representante Comercial: Javier Asensio jasensio@rep.wobi.com Staff DE CONtENIDO Dirección Editorial Alicia Cerri acerri@wobi.com Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com Producción de contenidos Viviana Alonso valonso@wobi.com María Elizalde melizalde@wobi.com Luz Landa llanda@wobi.com Augusta Leante aleante@wobi.com Carolina Suárez csuarez@wobi.com Chris Stanley cstanley@wobi.com Sabrina Gaete sgaete@wobi.com Carolina Simonetti csimonetti@wobi.com Diseño y Coordinación de Producción Gráfica: Pablo Folledo pfolledo@wobi.com

MÉxICO Y CaRIBE Director General: Gustavo Barcia gbarcia@wobi.com Director de Eventos: Matías Loyato mloyato@wobi.com Director de Marketing: Nicolás Heller nheller@wobi.com Director Comercial: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com Subdirectora Comercial Regional: Maria Teresa del Río mdelrio@wobi.com Gerentes Comerciales: Carlos Monsalve cmonsalve@wobi.com Fabiola Soto fsoto@wobi.com Daniel Pelayo dpelayo@wobi.com Maria José Malo Casas mcasas@wobi.com Director financiero: Dimitri Mancilla dmancilla@wobi.com EStaDOS UNIDOS COO: Santiago Muro smuro@wobi.com Gerente de Marketing: Inés Puente ipuente@wobi.com EUROPa Director General: Diego Gil dgil@wobi.com Director de Marketing: Francesco Manzullo fmanzullo@wobi.com Gerentes Comerciales: Ana Mazzeo amazzeo@wobi.com Dolores Ferrandiz lferrandiz@wobi.com Gerente financiero: Mariana Martinez mmartinez@wobi.com

Suscripciones: +5411 4110 6000; info.ar@wobi.com Publicidad: +5411 4110 6024; comercial.ar@wobi.com WOBI es una publicación bimestral (seis ediciones en el año) que circula por suscripción, especializada en actualización y formación gerencial, propiedad de HSM Argentina S.A.

WOBI es miembro del INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONES Precio del ejemplar: $ 90.Reg. de la Prop. Intelectual: 322.382. Marca Registrada Nº1.948.836 — ISSN: 0328-9117 Impresión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el interior: Distribuidora Bertrán SAC. Av. Vélez Sarsfield 1950 C.A.B.A.

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nota deL editor

Líderes ejempLares

os protagonistas centrales de este número de WOBI no solo han creado o reconvertido empresas. Algunos han revolucionado industrias. Y otros, incluso, pretenden cambiar el mundo y trascender sus límites. Uno de los casos paradigmáticos es Elon Musk, quien al frente de Tesla Motors se propone liderar la industria automotriz con sus coches eléctricos. Pero además, incansable guerrero, arremete contra el sistema energético con SolarCity, su empresa de paneles solares, y apuesta a la colonización de Marte con SpaceX, su emprendimiento favorito. El otro caso es Jeff Bezos. Se lo conoce por haber fundado Amazon.com, pero muchos ignoran que desde hace más de una década viene desarrollando una compañía de vuelos espaciales, y sueña con hoteles y parques de diversión en la estratósfera. Marc Benioff, harto de la cómoda vida corporativa, dio rienda suelta a su espíritu emprendedor y revolucionó la industria del software con Salesforce.com. Hoy es reconocido como el “creador” de la computación en la nube. A los 23 años, Daniel Ek emprendió una cruzada que todos consideraban imposible: convencer a las gigantes discográficas de que su negocio ya no era vender CDs, sino ofrecer su producto gratis por Internet. Y lanzó Spotify en 2006, que ocho años después está presente en 56 países. Estratégico y audaz, Reed Hastings, el fundador de Netflix, reinventó tres veces su compañía para adelantarse a los cambios tecnológicos. Después de 30 años en Boeing, Alan Mulally lideró con éxito la reconversión de Ford. Un hombre al timón de dos empresas que democratizaron el transporte. A Tim Cook, por su parte, le tocó la nada fácil misión de suceder a Steve Jobs en Apple. Disciplinado y práctico, siguió su consejo: “Nunca te preguntes qué habría hecho yo; solo haz lo correcto”. Y Jeff Weiner, el sucesor de Reid Hoffman en LinkedIn, logró que la red social dejara atrás los números rojos. Más allá de ciertas diferencias en sus estilos de liderazgo, todos se distinguen por fomentar la innovación, asumir riesgos, planificar a largo plazo y anticiparse a las necesidades de los consumidores.

Durante el evento WOBI on Marketing realizado en México en mayo de este año, Chris Stanley tuvo la oportunidad de entrevistar a Oliver Stone, director de películas inolvidables como Pelotón, JFK, Wall Street y Nixon, galardonado tres veces por la Academia de Hollywood. Y ahora que el storytelling ha ganado fama de herramienta casi indispensable para lograr objetivos de marketing, Chris puso el foco en los temas que desatan su imaginación e inspiran su arte —la guerra, los medios, la política, la economía—, con el propósito de desentrañar qué lo ha convertido en un narrador tan convincente. Un estudio de Knowledge@Wharton, en la sección Sustentabilidad, revela que cada vez hay más iniciativas de construcción de edificios —públicas y privadas—, que mediante fuentes alternativas apuestan a generar tanta energía como la que consumen. El futuro del “green building” está más cerca de lo que imaginamos. En un informe especial de Emprendedores, la presentación de las 40 personas que compiten en la serie El Emprendedor de México de WOBI TV, cuyo ganador se conocerá el 11 de noviembre. z

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SUMARIO Octubre - Noviembre 2014

Tim Cook

Elon Musk

EN FOCO

Reed Hastings

zTim Cook, el sucesor

CEO de Apple.

SPOTLIGHT Joe Montana: en busca de la perfección

zJeff Weiner, el popular

CEO de LinkedIn.

LIDERAZGO zTransformers

Creativos e innovadores, asumen riesgos, no le tienen miedo al fracaso, planifican a largo plazo, se anticipan a las necesidades de los consumidores. Crean empresas, las reinventan, revolucionan industrias enteras. Y lo más importante: inspiran a otros a perseguir metas ambiciosas. Producción de Carolina Suárez

zMarc Benioff, el iluminado

Fundador y CEO de Salesforce.com.

zDaniel Ek, el intrépido

Fundador y CEO de Spotify.

zReed Hastings, el reinventor

Cofundador y CEO de Netflix.

zElon Musk, el superhéroe

38 zPeligro: ejecutivo tóxico

Fundador y CEO de SpaceX, cofundador y CEO de Tesla Motors.

Por Katrina Burrus

zJeff Bezos, el conquistador

42 INNOVACIÓN z Media tensión

Fundador y CEO de Amazon.com.

zAlan Mulally, el reparador Presidente y CEO de Ford Motor Company de 2006 a 2014.

Resultados de un estudio de INSITUM sobre el estado de la innovación en América latina.

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El emprendedor de México

Oliver Stone

ESTRATEGIA z Salto digital

Diego Pando

En poco más de cinco años, la plataforma global de oferta y contratación de servicios Freelancer.com ha conectado a empresas con más de 13 millones de profesionales independientes. ¿El trabajo del futuro pasará por Internet? Por Alicia Cerri

SUSTENTABILIDAD z Un cero valioso 78

Diego Pando, uno de los fundadores de Bumeran.com, volvió al mundo online con Avalancha.com, un sitio de comercio electrónico que busca competir con los grandes. Emprendedores, negocios y budismo. Por Leandro Zanoni

Presentación oficial de los 40 competidores que aspiran a ganar medio millón de pesos en El emprendedor de México, la nueva serie de WOBI TV, en el aire hasta el 11 de noviembre. Por el equipo de producción de WOBI TV

PERSONAS z Solución win-win

Ahora que el storytelling ha ganado fama de herramienta casi indispensable para lograr objetivos de marketing, nada mejor que saber cómo piensa y qué inspira a Oliver Stone, el director de cine cuya elocuencia es indiscutible. Entrevista de Chris Stanley

EMPRENDEDORES z Una nueva apuesta

z 40 sueños 64

Para permanecer competitivas, las empresas deben volverse completamente digitales. Ese desafío exige un cambio de mentalidad y el desarrollo de nuevas habilidades. Por ’Tunde Olanrewaju, Kate Smaje y Paul Willmott

MARKETING z El gran narrador

Salto digital

Cada vez hay más iniciativas de construcción de edificios, tanto públicas como privadas, que mediante fuentes alternativas apuestan a generar tanta energía como la que consumen. Y lo cierto es que el “green building” está más cerca de lo que imaginamos. De Knowledge@Wharton

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EN FOCO

Con la mira en la inteligencia John Chambers, CEO dE CiSCO SyStEmS, SabE quE Si nO SE rEinvEnta Cada añO, la EmprESa puEdE SuCumbir antE la COnCEntraCión dEl SECtOr. intErnEt dE laS COSaS y El dESarrOllO dE laS CiudadES intEligEntES: fOCO dE Su EStratEgia dE CrECimiEntO y difErEnCiaCión. Por Martina rua

e estima que 50.000 millones de dispositivos y objetos estarán conectados a Internet en 2022. Hace solo cuatro años había 10.000 millones, y apenas 200 millones en 2002. Edificios, barcos, televisores, coches, estaciones de servicio, semáforos, señales de tránsito, ropa. Hoy, el 99,4% de las “cosas conectables” permanecen desconectadas. Éste es uno de los principales conceptos en los que se apoya Cisco Systems para apostar su futuro al desarrollo de Internet de las Cosas (IoT), especialmente centrado en dotar de inteligencia a las ciudades. WOBI entrevistó a John Chambers, CEO de Cisco, en el evento anual de la compañía que este año celebró sus primeros 25 años en la ciudad de San Francisco, California. Cisco pelea por encabezar el universo de empresas de comunicaciones y redes, segmento que comparte con rivales de la talla de Alcatel Lucent, Ericcson, Avaya, Juniper, HP, entre las principales. Las categorías en las que opera son cada vez más amplias: equipos y software para comunicaciones, dispositivos para conexión y transmisión de datos y seguridad. En los últimos años, según Chambers, la indus-

tria de la IT está cambiando a un ritmo vertiginoso, razón por la cual “se advierte una brutal concentración del sector. Una de cada tres grandes tecnológicas habrá desaparecido en la próxima década”, asegura, apoyado en proyecciones de la consultora Gartner. Y, si bien pronostica para Cisco un futuro optimista en la industria, insiste en la necesidad de apostar fuerte a la innovación.

Todo conectado “En América latina estamos trabajando con nuestros clientes en la implementación del concepto ‘Internet de Todo’. Vemos una gran oportunidad, en especial con las ciudades inteligentes, debido a los grandes beneficios que generaría en temas como manejo de tráfico, movilidad, educación y cuidado de la salud”, dice Chambers al explicar su estrategia. Las “smart cities” son aquellas que hacen un uso intensivo de las tecnologías en la creación y el mejoramiento de todos los sistemas que componen la urbe. En Latinoamérica, el concepto está en boga. Por ejemplo, en la ciudad de Buenos Aires existen proyectos que serán

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presentados en noviembre en el Smart City Expo World Congress FIRA que se llevará a cabo en Barcelona, entre los que se cuenta el sistema de telegestión computarizada de alumbrados, que permite monitorear en tiempo real el sistema de iluminación y modificar la intensidad lumínica con diferentes criterios. Según predicciones de Cisco, el 65% de los dispositivos a conectarse a Internet estarán en países en desarrollo, y América latina cobra un rol importante. El beneficio se deriva del impacto de poder conectar, en una misma red, personas, procesos, datos y cosas, y del valor que esta conectividad creará cuando todo esté en línea y visible. En el mundo, ciudades como Barcelona, San Francisco, Tokio y Frankfurt hacen punta en la aplicación de esta tecnología para el desarrollo urbano. La transformación está en marcha, y el mercado de soluciones de IoT crecerá, de acuerdo con previsiones de los especialistas, a una tasa anual de 8,8%. Según Chambers, el rol de los gobiernos es determinante. Los que fomenten de forma constante el uso de la tecnología al servicio del desarrollo de sus países lograrán mejoras inimaginables en la calidad de vida de los habitantes. Y asegura que los actores fundamentales son los alcaldes o intendentes que fomentan la innovación. “Las conexiones en las ciudades son uno de los focos de nuestras continuas y específicas inversiones en América latina”, sostiene. De hecho, Cisco está en conversaciones con organismos estatales latinoamericanos para avanzar con el desarrollo del sistema intracloud (nube interconectada), la gran apuesta de la compañía en materia de plataformas de Internet para el almacenamiento de información, que vincula nubes públicas, privadas y mixtas.

Mirada local Jordi Botifoll, responsable para América latina de Cisco, destaca: “Internet de Todo podría generar, en los próximos 10 años, un valor global para empresas y gobiernos cercano a los US$ 14.400 billones, resultante de la combinación de mayores ingresos y menores costos. De ese total, US$ 760 billones corresponderían a América latina”. Sus pronósticos, basados en 61 casos de estudio, sugieren que en el sector privado el 44% de los ingresos adicionales provendrán de educación y salud, y el 27% de industrias relacionadas con la manufactura, entre los principales rubros. Sobre las primeras ciudades latinoamericanas en erguirse como inteligentes, Chambers aclara: “Podría esperarse que sean las grandes capitales, pero la experiencia nos demuestra que no se trata del tamaño ni del despliegue que tengan de banda ancha. Para que suceda hace falta una política de innovación abarcativa”. De acuerdo con Botifoll, la región debe duplicar sus inversiones en tecnología. “El momento que vive Latinoamérica es ideal para tomar decisiones trascendentales en materia de inversiones tecnológicas, que en primera instancia tienen que promover la innovación por su efecto diferenciador y de incremento de la productividad”, explica. Durante Cisco Live se presentaron y probaron aplicaciones y dispositivos para el desarrollo de las ciudades inteligentes. Una de las que hace furor es el sistema de estacionamiento inteligente, que mediante sensores y cámaras IP detecta dónde quedan lugares libres, y lo anuncia a los usuarios a través de una app para evitar la congestión de tránsito, ahorrar tiempo y combustible. A esta iniciativa se suman muchos otros desarrollos ligados al hogar conectado, optimización de la energía, recolección de residuos y demás avances que prometen una verdadera revolución en salud y educación. z

Martina Rua es periodista y colabora con WoBi.

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EN FOCO

Lo nuevo del viejo continente TodaS LaS novedadeS TecnoLógicaS que dejó iFa 2014 de BerLín, una de LaS FeriaS de producToS de conSumo máS grandeS e imporTanTeS deL mundo. POR LEANDRO ZANONI

obre el final del verano en el hemisferio norte, el mundo de la tecnología se agita con lo que todos llaman “lo nuevo”. Las empresas del sector aprovechan la feria más tradicional y grande de Europa, conocida como IFA —que en alemán significa Exposición Internacional de Radio y se realiza desde 1924—, para lanzar sus mejores productos y poner la vara lo más alto posible. Además, la industria toma esta feria como punto de partida para las próximas innovaciones. La edición 2014 de IFA no entrará en la historia como otras, pero presentó varias novedades y, en la mayoría de los casos, no decepcionaron. Empresas como Samsung, Sony, Microsoft, Panasonic, Philips, Intel y varias más mostraron una batería enorme de productos, casi todos orientados a la tendencia actual que pisa más fuerte: el mundo inteligente; es decir, los dispositivos y objetos con sensores que generan información que se puede ver y gestionar desde la nube con celulares y/o tablets. Y todos los objetos conectados y en interacción constante.

La unión hace la fuerza La japonesa Sony sigue haciendo foco en la estrategia de potenciar su ecosiste-

ma de productos. En otras palabras, unir todo lo que produce: audio, cámaras de fotos y videos, música, smartphones, la consola PS4, televisores, y ahora relojes y pulseras inteligentes. “Esto es posible gracias a nuestro know how para desarrollar dispositivos que sean multifuncionales. Queremos que los usuarios experimenten lo fácil que es, por ejemplo, hacer sonar la música del celular Xperia en su sistema de audio con un solo toque, gracias a la tecnología NFC, o disfrutar la experiencia de juegos de la consola PS4 en las pantallas de sus smartphones Xperia con el nuevo Remote Play”, explica Daniel Marré, director de Marketing de Sony para América latina. La división mobile (de apenas dos años desde que se independizó de Ericsson) presentó la nueva línea de smartphones Xperia Z3, con una gran pantalla de 5,2 pulgadas, que graba video en alta resolución (4K) y viene con una batería que, aseguraron, durará hasta dos días. El Z3 llegó con un hermano menor, llamado Compact, de menor tamaño y precio, orientado a apoderarse de un sector que crece cada día: la gama media de dispositivos. Nokia, ahora en manos de Microsoft, también apunta al rango medio y para eso lanzó tres nuevos Lumia con Windows Phone 8.1: 830, 735 y 730, que vienen con una cámara delan-

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SoBredoSiS de Tv En IFA 2014 también hubo muchas pantallas de TV, aunque sin demasiadas novedades importantes. Enterrado definitivamente el 3D —un fracaso rotundo, que por la feria ya ni asomó—, Sony continúa con su fuerte apuesta a la definición 4K, y Samsung impulsa las pantallas curvas (“bendable”), más inmersivas. LG, el otro gigante coreano, presentó sus primeros modelos OLED con resolución 4K en dos grandes tamaños: 77 y 65 pulgadas. ¿Cuál ganará? Mientras tanto, Philips —cuya división de TV está ahora en manos de TP Vision— anunció el

tera para sacar “selfies” y seducir a los jóvenes. Los precios van desde 100 hasta 220 euros.

Foco en la inteligencia Por el lado de Samsung, varias novedades. La phablet Galaxy Note 4, de casi seis pulgadas con pantalla Super Amoled de gran definición, una cámara de 16 mpx y 32 GB de memoria interna. A su vez, la apuesta a lo smart fue doble: por un lado, el nuevo reloj Gear S, que como mayor punto a favor permite conectarse mediante 3G y WiFi, y libera al usuario de depender del móvil para recibir mensajes o gestionar sus redes sociales. Por otro lado, la compañía coreana puso el acento en la casa inteligente en una keynote de su presidente, Boo-Keun Yoon, exclusivamente centrada en el hogar del futuro. Además, en el medio de su stand armó una casa inteligente con actores que simulaban ser una familia e interactuaban para mostrar los beneficios de un hogar conectado. En la línea del futuro smart también hubo muchos dispositivos de la llamada tecnología wearable (para vestir). Sony lanzó la tercera versión de su reloj, esta vez con sistema operativo Android Wear (de Google), GPS y memoria interna de 4 GB. También mostró la pulsera SmartBand Talk, que mide la actividad física. Este modelo, a diferencia del anterior, tiene una pequeña pantalla de tinta electrónica (como la que usa el Kindle) que consume poca batería y permite un par de días de autonomía sin carga eléctrica. Al menos otra docena de fabri-

lanzamiento de sus modelos smart con sistema operativo Android: 7900, 8900 (curvo) y 9100. Al evento asistió Pascal de Mul, el jefe global de hardware de Spotify. Dijo que, a su juicio, la música debe ser accesible en el hogar desde cualquier dispositivo, y que estaban encantados por trabajar en conjunto en la integración de Spotify Connect y Philips. Los fabricantes, sin mucho paño más para innovar en las pantallas, ahora van en búsqueda de cerrar acuerdos con las empresas distribuidoras, como Netflix, para ofrecerles a sus clientes los mejores contenidos online.

cantes presentaron sus pulseras y relojes, casi todos con características similares y a precios competitivos. LG, por ejemplo, lanzó el Kizon, un reloj colorido para niños que permite a los padres rastrear a sus hijos y comunicarse directamente con ellos, como los viejos y queridos walkie talkies.

La vedette Antes de que la IFA cerrara sus puertas, la atención de los medios ya estaba puesta del otro lado del océano. El martes 9 de septiembre, en San Francisco, Apple mostró el esperado iPhone 6 de 4,7 pulgadas y otro modelo más grande, bautizado Plus, de 5,5 pulgadas. Parecería que las pantallas grandes llegaron para quedarse. Según IDC, cuando termine el año se habrán despachado 175 millones de smartphones de 5,5 pulgadas, o más. Además, Apple certificó los rumores y presentó su primer reloj inteligente que, a pesar de haber llegado más tarde que los de la competencia, cosechó varios elogios y, como de costumbre, algunas críticas. La línea incluye tres modelos, en dos tamaños diferentes, y con muchas opciones para que los personalice, a gusto y piaccere, quien esté dispuesto a pagar US$ 350. z © WOBI

Leandro Zanoni es periodista especializado en nuevos medios. Colabora con WOBI.

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Persevera y diseñarás autora de varios libros, Debbie MillMan Preside la división de diseño de la consultora sterling brands. y desde 2005, en un Podcast semanal, conversa e intercambia secretos con algunos de los mejores diseñadores del momento. POR LUZ LANDA

oy es reconocida como una autoridad en el mundo del diseño, pero su camino hacia la cima no fue fácil. Durante mucho tiempo, Debbie Millman la pasó muy mal. “Sabía que quería hacer algo único, diferente, pero no tenía la menor idea de cómo lograrlo. Me debatía entre ser diseñadora de modas, actriz, bailarina, editora de una revista, profesora. Estaba un poco perdida”, recuerda. Los primeros diez años de su carrera estuvieron marcados por el rechazo y la frustración. Trabajó como armadora de layouts para una revista de TV por cable; después fue diseñadora en una empresa de bienes raíces, “la tarea más aburrida de toda mi vida”, confiesa. Tras varios proyectos como editora y algunos tropiezos en el intento de armar un negocio propio, Millman —recién divorciada y a punto de cumplir 30 años— se propuso conseguir empleo en Frankfurt Balkind, uno de los mejores estudios de Nueva York. La contrataron, pero no como diseñadora sino en el equipo de marketing. “Allí descubrí el mundo de las marcas”, dice. Hace 18 años desembarcó en Sterling Brands, donde ha trabajado en proyectos para P&G, Colgate, Nestlé, Kraft y Pepsi. Hoy, al frente de la división de Diseño de la consultora, lidera un equipo que tiene como clientes a grandes empresas, entre las que se cuentan MTV, Hellmann’s, Häagen-Dazs, Campbell’s, Tropicana y Pepperidge Farm. “No me arrepiento de todo lo que tuve que luchar para llegar al puesto en el que estoy”, asegura. “Aprendí de mis debilidades, y hoy sé que es imposible hacer algo innovador e interesante si no se asume cierto grado de riesgo. Ese vértigo es parte de la vida, de saber aprovechar las oportunidades cuando aparecen.” z © WOBI

Luz Landa integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

design matters Dice Millman que su podcast nació gracias a una idea y una línea de teléfono. En 2005 la llamaron de Voice America Business Network para ofrecerle un espacio de radio online, por el que debía pagar. “Sentí que era una oportunidad para crear un ámbito en el que pudiera entrevistar a mis héroes del mundo del diseño y saber más sobre ellos. Empecé grabando después de la jornada laboral en mi oficina de Sterling, y publicaba los episodios en iTunes, pero nunca imaginé que iba a ser un éxito”, cuenta. Después de 100 capítulos, Design Observer le ofreció publicar Design Matters en su sitio. “He tenido la suerte de entrevistar a más de 200 profesionales brillantes del diseño, incluyendo a Massimo Vinelli, Jessica Hische, Stefan Sagmeister, Steven Heller y tantos otros. Espero poder seguir haciendo el podcast durante mucho tiempo.”

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Tendencias en marketing digital los avances tecnológicos hacen su aporte, pero el arte de narrar y las historias visuales influyen cada vez mÁs en las comunicaciones. porque el contenido sigue siendo el rey.

TENDENCIA

En todas las plataformas, el storytelling dará un giro contundente a las COMUNICACIONES DE MARCA, con abundantes DATOS EN TIEMPO REAL que operarán como combustible del contenido.

Resultará esencial un único MODELO DE ROI para el negocio, y el impacto generará una reacción en cadena para la COMUNICACIÓN MARCA y su estrategia de medios.

TENDENCIA

Creatividad

Contexto

Cuidado

Historia visual

EL CONTENIDO SIEMPRE HA SIDO EL REY. Pero estará cada vez más alimentado por tres conceptos centrales: creatividad, contexto y cuidado. El mayor uso de micro-videos y de infografías se traducirá en un aumento de historias visuales.

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TENDENCIA #4

TENDENCIA #5

Con el creciente uso de la MENSAJERÍA INSTANTÁNEA (IM) y de las redes sociales BASADAS EN CHATS, WhatsApp, Wechat, Snapchat, Line y muchas otras serán la...

Las marcas seguirán esforzándose por hacer frente a las reacciones del cliente en TIEMPO REAL. La gestión de la reputación online clarificará este concepto, pero el mayor acento estará puesto en la atención social.

TENDENCIA #6 Multicanal

...nueva competencia de FACEBOOK.

TENDENCIA

ROI Las campañas multicanal se diagramarán para detectar cómo influye el branded content en la toma de decisiones de los consumidores. Este nuevo proceso será un triunfo del ROI del marketing y las comunicaciones.

TENDENCIA

Las intervenciones facilitadas por la tecnología se fortalecerán mediante narraciones atractivas, que transmitan la marca, las experiencias del cliente y el contenido del producto sin interrupciones.

MARKETING

Los equipos de marketing y comunicación de las empresas y agencias se convertirán en híbridos, con el objetivo de incorporar diversos conjuntos de habilidades y colaborar en el desarrollo de campañas de marca multiplataforma.

AGENCIA

COMUNICACIONES Fuente: Business2community. wobi.com/magazine

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En pocas palabras Con más de 20 años en el sector de las comunicaciones, y después de manejar la cuenta de Nike en la Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay, Diego LUqUe se PUso AL freNte De LA estrAtegiA e iNNovACióN eN ogiLvy&MAther. ¿Qué es innovar? Buscar. ¿Hay algún momento del día en el que se sienta más creativo? Con la caída del sol me siento más inspirado. El sol “setea” la agenda y eso me condiciona. ¿Podría mencionar cinco características que debe tener un innovador? Tener vergüenza. No tener vergüenza. Ser divergente. Ser convergente. Ser inconformista. Las empresas históricas y la innovación, ¿cómo se llevan? Se llevan bien; podrían llevarse muchísimo mejor. ¿Cuál es la mentira más grande de la innovación? Que la definan como lo nuevo. ¿A qué gurús recomienda seguir? Recomiendo fuertemente desconfiar de los gurús. Sin embargo, invito a revisar la discografía de Daniel Melero y de Brian Eno. ¿Qué países latinoamericanos son más innovadores? Brasil y Perú. Los especialistas coinciden en que mucho de innovar tiene que ver con tomar cosas de una disciplina y aplicarla a otra. ¿Qué área es la que le dio más material para aplicar a su trabajo? La cultura rock. ¿En qué aspecto de su vida no tolera la innovación? En la medicina: cada vez que me aparté de la medicina tradicional me fue mal. Cuando sus padres le preguntan a qué se dedica, ¿qué contesta? Que hago propagandas. ¿Qué es lo que más le gusta de su trabajo? Inventar lugares.z © WOBI Foto: Eduardo Rembado

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EN FOCO

“

QUIÉN SOY Philippe Starck Nacido en París hace 54 años, creció entre planos y mesas de dibujo, influenciado por su padre, constructor de aviones. Estudió diseño industrial en la Ecole Nissim de Camondo. Sus creaciones, tan eclécticas como él, brillan tanto en objetos de la vida cotidiana como en los interiores de los hoteles más lujosos del mundo, y dejarán una huella en la historia del diseño. Así piensa.

oy subversivo, ético, ecológico, político, divertido. Y así es como veo mi deber de creador. Soy un niño que sueña y, al mismo tiempo, tengo la alegría y la seriedad de los niños.”

“Para mi suerte o para mi desgracia, recibí una educación religiosa larga y pesada. Debido a ella, la idea de servir al otro es trascendental. No puedo imaginar crear algo solo para mí. Eso sería egoísmo o masturbación estéril. No diseño un objeto por el objeto en sí mismo, sino por el resultado, por el beneficio para la persona que lo usará. Siempre trabajo esperando que lo que hago sea de utilidad práctica para alguien. Y también espero aportar felicidad, algo que sucede a menudo.”

“Como todo en la vida, siempre existe lo bueno y lo malo. El problema no es descifrar qué es bueno y qué no lo es, sino ejercer el derecho a elegir. Por eso hay tanta variedad en el diseño: la gente tiene el libre albedrío de decidir. Pero desde que me inicié en el diseño he decidido no decidir. Hice de todo, desde muebles hasta cepillos de dientes. No necesito elegir; es más, me parece muy triste tener que elegir. Yo hago lo que quiero, cuando quiero y como quiero. Soy una persona totalmente libre.” “Actualmente reflexiono sobre cómo podemos renovarnos. Antes pensábamos en cómo hacer más eficiente un objeto, un arma, un edificio. Ahora, el gran reto es tratar de reinventarnos para servir a los demás. Creo que hay una confusión mundial en nuestra motivación de vida. Lo que realmente importa es la relación entre las personas.” “Suelo trabajar en 250 proyectos al mismo tiempo. Soy yo el que diseña todo. Y mi cerebro piensa de forma tridimensional. Todo el mundo puede ser creativo. Es una especie de gimnasia del cerebro, de ejercitarlo como si fuera un músculo. Se ha calculado que de mis diseños viven 300.000 familias; casi 1 millón de personas en todo el mundo. Estoy extremadamente orgulloso. Pero eso tiene un precio: no puedo parar.” z © WOBI

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P t n e t c m m s l d m l D t r a u h d d h

“SOmOS DIOS” Philippe Starck tiene su propia teoría de que los seres humanos no somos más que “mutantes” en una historia de constante transformación. “Comenzamos como bacterias y no imaginábamos a lo que llegaríamos. De la misma manera, ahora tampoco sabemos lo que va a pasar en los próximos cuatro billones de años, cuando se acabe el mundo. Estamos en la mitad de la historia, ¡es fantástico! Somos Dios ahora. Lo somos. Solo tenemos que terminar la historia. Luego podremos decirles a nuestros hijos: ‘Ahora tienen un deber, inventar una nueva historia, una nueva poesía’. Les damos páginas en blanco y les decimos: ‘Inventen, ya tienen las herramientas’.”

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Linda Hill

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Experta en liderazgo y profesora de Harvard Business School, el último libro de Linda Hill, Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation, es el resultado de la colaboración con líderes de empresas como Pixar, eBay, Volkswagen y Google.

En su reciente libro explica que el talento y las inversiones adecuadas son importantes para la innovación, pero que el liderazgo es lo que realmente la impulsa. ¿Qué cualidades son imprescindibles en un líder innovador? La estructura mental y el foco. Lo que hallamos en nuestra investigación es que se trata cada vez menos de tener una visión e inspirar a la gente a ejecutarla, y cada vez más de dar forma al contexto correcto que permitirá a las personas aportar soluciones innovadoras a los problemas. Los líderes innovadores entienden cómo construir un sentido de comunidad en la organización y, al mismo tiempo, fomentan un abanico de valores y reglas de compromiso, claves para la innovación.

Si el liderazgo y la innovación son tan cercanos, ¿por qué se los suele investigar por separado? Creo que se debe a que el ambiente académico es muy cerrado. Los que estudian la innovación suelen ser sociólogos y economistas, y quienes estudiamos el liderazgo somos psicólogos sociales o antropólogos, como en mi caso. He llevado adelante mucho trabajo en los últimos años con tecnólogos y emprendedores, que de hecho estaban liderando en sus sectores, y pude identificar un fenómeno. Vi el liderazgo como liderazgo-innovación. Pero lo cierto es que, en muchas áreas, los investigadores se están volviendo cada vez más cerrados y especializados. No hay suficientes investigadores multidisciplinarios.

¿Cómo pueden los líderes obtener lo mejor del talento de cada persona y, a la vez, mantener una cultura de innovación constante? El cofundador de Pixar, Ed Catmull, dijo que si él tuviera que elegir entre una idea mediocre y un gran equipo, o una gran idea y un equipo mediocre, no tendría dudas. Porque un gran equipo, a su juicio, es capaz de convertir una idea mediocre en una gran idea. Cuando se crea ese tipo de entorno, la gente talentosa quiere participar para tener una oportunidad de ser vanguardista. En consecuencia, se trata de establecer una cultura que amplifique el talento.

Más allá de las experiencias y de lo que las personas pueden aprender, ¿existen características innatas en un líder innovador? La inteligencia emocional realmente importa. La mayoría de los ejecutivos nunca son lo suficientemente empáticos. Por ejemplo, no todo el mundo está dispuesto a colaborar, aun cuando se trata de una cualidad básica para la innovación.

¿Qué consejo le daría a un empleado joven que aspira a una posición de liderazgo? Para asumir una nueva identidad profesional se requiere un cambio de estructura mental. Ya no se tratará de ser un jugador solitario, sino de tener muy en cuenta la interdependencia. Esa persona debe entender que, al convertirse en el jefe, no tendrá más libertad ni será más independiente. Y eso, para muchos, puede ser muy duro. z

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La Era dEL Big Data POR leandRO zanOnI

E Leandro Zanoni, periodista especializado en nuevas tecnologías, es el fundador de la agencia de social media tercerclick. Publicó tres libros sobre medios y tecnología: Vivir en los medios, El imperio digital y La gran manzana: las 10 claves del éxito de Apple. Publicará el cuarto, sobre smart cities. Su blog: www.eblog. com.ar. En Twitter: @zanoni

n pleno mundial de fútbol, aproveché el buen clima de Barcelona y caminé hasta el lindísimo Centro de Cultura Contemporánea de Barcelona (CCCB) para ver la muestra Big Bang Data. Con el arte como conector, la muestra se metió en el universo de la información digital para explorar la base de datos como elemento clave del pensamiento cultural y político actual. Fue un shock. Después de dos horas de recorrida, salí aturdido y fascinado. Fui un iluso al creer que más o menos sabía lo que era la nube, los enormes volúmenes de datos que almacenan Google o Facebook cada minuto, la cantidad de fotos que subimos a la Web, la importancia y preocupación por la cantidad de información que generamos, entre otros temas. Pero una cosa es leerlo y otra muy distinta verlo materializado en ejemplos concretos, visualizaciones e instalaciones artísticas. Segundo a segundo, las personas, los gobiernos y las empresas producen más información y datos digitales. Al mismo tiempo que el costo de almacenamiento se reduce, aumenta de forma exponencial la cantidad de dispositivos que capturan, almacenan y distribuyen (comparten) datos en cantidades. Solo Google fabrica por día unos 25 petabytes de nuevos datos. Eso equivale a 1 millón de gigabytes (GB). Y para que se entienda mejor: en 48 horas, Google produce y almacena el equivalente a todos los libros que se escribieron en la historia de la humanidad. Hoy usamos celulares y tablets que aumentan la captura de datos. Y debemos sumar los objetos que cada día se conectan más, como un reloj, el auto o una heladera. Hoy, casi todo genera información.

El Big Data es la recolección, el almacenamiento, la gestión, la visualización y la vinculación de grandes volúmenes de datos. También hay que incluir a los sistemas y las herramientas que se utilizan para analizar el valor de la información. Además, el término escala rápido en el sector corporativo porque ya genera grandes negocios a su alrededor. El colombiano Camilo Rojas, manager de Information Management & Big Data de IBM para América latina, dice: “Hoy, Big Data transita una etapa de altas expectativas y muchos clientes lo usan para sus necesidades de negocios. La mayor actividad se registra alrededor de proyectos que requieren análisis en tiempo real, en los que el costo de oportunidad es alto y hay que tomar decisiones rápidamente“. Pero hay peligros. Cuanto más información generamos, tenemos menos privacidad y se vulneran derechos como el de la intimidad. Para un trabajo universitario, Max Scherems, un estudiante de abogacía austríaco de 24 años, se basó en la legislación europea de protección de datos, según la cual todo individuo tiene derecho a recibir una copia de la información personal que una empresa recogió sobre él. “¿Qué sabe Facebook sobre mí?”, se preguntó. En 2011 le pidió formalmente a la red social la copia de todas las interacciones que había realizado. Facebook le mandó un archivo en PDF de 1.200 páginas con sus datos personales, divididos en 57 categorías, donde no faltaban los pasatiempos, gustos y opiniones religiosas. Además, el documento detallaba cada cosa que había hecho Scherems en la red social desde el día cero: desde transcripciones de chats privados ya borrados hasta solicitudes de amistad denegadas. Asusta. Pero ésta es la realidad y vale la pena conocerla para ser conscientes de que todo lo que hacemos (y lo que no) genera un dato que alguien obtiene, almacena y usa a su favor para tomar decisiones. Bienvenido a la era del Big Data. z © WOBI

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CEO RESPONDE ALBERTO SAAVEDRA, director general para Latinoamérica de Symantec, empresa líder en soluciones de seguridad, almacenamiento y administración de sistemas. 1. He aprendido que un líder tiene que mantener su palabra y sus 3. No creo promesas, que arrepende modo que timiento sea tengo mucho la palabra, cuidado para pero en las hacer lo que corporaciopredico y cumnes grandes plir con lo que se gasta digo. 2. Estoy

mucho tiempo en reuniones y burocracia.

a favor del home office en personas que tienen la madurez para trabajar sin supervisión o que saben cómo cumplir sus objetivos sin necesidad de “coaching”. 4. Definir prioridades y tener foco es fundamental para mejorar la productividad. 5. Reconocer los diferentes tipos de personalidades, ya sean empleados o clientes, y manejar los conflictos del día a día. 6. Como una persona que sabe escuchar y trata de ser justa, pero que también busca objetividad y acción. 7. Saber que mi trabajo está haciendo historia, que tiene un impacto positivo en la vida de las personas y corporaciones. 8. Hay que medir dos veces y cortar una vez para que las cosas salgan bien; pero también se aprende mucho cuando hay que tomar decisiones bajo presión para corregir el curso de algún proyecto. 9. Muy satisfecho. Tengo la posibilidad de influenciar positivamente a mucha gente, y construir con mi equipo algo bueno para el presente y el futuro. 10. Llegar a los resultados con el trabajo en equipo e integración de la gente. Además, es fundamental que el trabajo se haga de forma agradable.

JAVIER TRUCCO, gerente general de CCU Argentina (División Sidras), empresa que produce y distribuye marcas de vinos, cervezas, sidras y licores. 1. Predicar el ideal de buscar en la vida un sano y delicado

4. Empezar la mañana con un listado de prioridades y objetivos, y seguirlo al detalle. En las reuniones de equipo, prohibido el uso de celulares. equilibrio entre la vida personal y el trabajo. ¡Y finalmente no lograrlo! 2. Ni a favor ni en contra. Estoy a favor del trabajo responsable, ya sea en la oficina o en el hogar. En nuestro trabajo hay ciertas estrategias que se alcanzan con el debate y el encuentro cara a cara. 3. Como todo trabajo competitivo, el nuestro tiene complicaciones y situaciones que nos ponen en desventaja, pero siempre hay que hacerlo con entusiasmo y pensando en cómo superar los obstáculos. 5. Lo difícil que es competir con ciertos escenarios y contextos, nacionales y mundiales. 6. Como un buen organizador de grupos de trabajo, motivador. Creo que es una consecuencia de mi experiencia en el mundo del rugby, que me ayudó a entender las dinámicas individuales dentro de equipos profesionales. 7. Despertar y desayunar con mi familia, saber que antes de subirme al auto voy a salir a correr algunos kilómetros para empezar la jornada con más energía. Volver a casa sabiendo que valió la pena haber empezado tan temprano. 8. Sí, se aprende más porque uno se cuestiona y trabaja para corregir los errores. 9. Tiendo al inconformismo. Siempre quiero más y eso, en el fondo, es positivo porque me permite mejorar. 10. Que esté motivado, que se entienda claramente cuál es el rol de cada uno, y cuáles son los objetivos individuales y grupales.

1. ¿Qué enseñanza predica pero en la práctica hace lo contrario? 2. ¿Está a favor o en contra del home office? 3. Se arrepiente de haber invertido tantas horas en... 4. ¿Un consejo que le sirva a la hora de aumentar su productividad personal? 5. Algo intrínseco de su trabajo como CEO que solo se sabe al recorrer el camino... 6. ¿Cómo lo describiría uno de sus pares? 7. ¿Qué lo motiva para levantarse cada mañana? 8. ¿Se aprende más cuando las cosas no salen como lo planeado? 9. ¿Está satisfecho con su rol actual? 10. ¿Qué es lo que más le interesa a la hora de formar un equipo?

SERGIO KAUFMAN, presidente de Accenture Argentina y Sudamérica Hispana, firma global de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y outsourcing. 1. Separar el trabajo de la vida personal. Es un objetivo que no siempre con2. A favor. sigo, pero que Pero siemtengo presente pre depenpara evitar diendo del invadir las áreas rol que se de lo público desempeña y lo privado. y del tipo 3. Aviones. 4. de trabajo Hacer foco en que se lleuna cosa por va a cabo. vez. Termino lo que tengo entre manos y paso a lo siguiente. Es una manera de evitar la dispersión. 5. Cuanto más se avanza, mayores son los desafíos. Creo que el secreto es ser permeable a lo que no se sabe y estar dispuesto a aprender siempre. 6. Ansioso. 7. Hacer algo divertido cada día y sentir que, en mayor o menor medida, agrego valor con mi trabajo. 8. Siempre. Es en la adversidad o en los reveses cuando más aprendemos del trabajo en sí y de nosotros mismos. En las dificultades uno no solo se descubre a sí mismo, sino que conoce a los demás. 9. Sí. 10. La calidad personal de la gente, sin la menor duda.

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Los libros recomendados Act Like a Leader, Think Like a Leader

Blogs

LIDERAZGO

(Harvard Business Review Press, febrero de 2015) - Por Herminia Ibarra

z tompeters.com

En este libro poco convencional, la experta en desarrollo profesional y liderazgo Herminia Ibarra cambia el foco del tradicional consejo introspectivo. Desafía a los líderes a dejar de analizar sus fortalezas y debilidades para descubrir que la manera más eficiente de cambiar de mentalidad es a través de la acción, aprendiendo de la experiencia y no volcándose a la introspección. El mensaje es simple: actúe primero, cambie después.

Si Peter Drucker inventó el management como una disciplina en la era de la segunda posguerra, Tom Peters supo sacarla del ámbito académico y llevarla a una audiencia global. Siempre polémico, plantea que la excelencia es el resultado de pequeñas tareas que, con la práctica, pueden llegar a dominarse con maestría.

Ganadora en 2013 del Premio al Liderazgo otorgado por Thinkers50, Ibarra es docente del INSEAD e integra el Consejo para la Agenda Global del Foro Económico Mundial. En Working Identity, su libro anterior, aportó pruebas sobre cómo las personas se reinventan a sí mismas en el trabajo.

The Power of Noticing: What the Best Leaders See (Simon & Schuster, agosto de 2014) – Por Max Bazerman Especialista en psicología conductual aplicada, Bazerman reúne en este libro tres décadas de investigación con su experiencia como profesor del MBA de Harvard, para enseñar a ver, evaluar y actuar en función de la información relevante que nos rodea, pero que puede no ser inmediatamente obvia. Quien aprenda a percibir lo que otros ignoran obtendrá enormes ventajas en materia de toma de decisiones, negociación y liderazgo, asegura el autor.

z bobsutton.typepad.com “Work Matters” es el blog de Bob Sutton, profesor de Stanford y autor de Good Boss, Bad Boss, entre otros best-sellers. Allí entrevista a líderes y brinda valiosos consejos. Un ejemplo: decir cosas inteligentes es importante, pero más importante es escuchar a los demás y formular preguntas inteligentes.

z leadershipnow.com/leadingblog Autor especializado en liderazgo y coach, Michael McKinney sostiene que todas las personas tienen la capacidad de liderar, pero solo quienes la cultiven podrán hacerlo con éxito. Con ese fin ofrece recursos en su blog, donde se puede leer que la oportunidad y el riesgo son almas gemelas. Su meta: “Construir una comunidad de líderes”.

Para seguir en...... ...... @TonyRobbins

Codirector del Centro para el Liderazgo Público de la Harvard Kennedy School, Max Bazerman también es el coautor de Negotiation Genius y Blind Spots, entre otros libros. Consultor de empresas y de gobiernos, entre otros reconocimientos recibió un doctorado honorario de la Universidad de Londres.

The Alliance: Managing Talent in the Networked Age (Harvard Business Review Press, julio de 2014) – Por Reid Hoffman, Ben Casnocha y Chris Yeh La relación empleador-empleado se ha reformulado radicalmente. Frente al dilema de que el viejo modelo de un empleo garantizado a largo plazo ya no funciona, pero que tampoco lo hace un sistema en el que cada empleado actúa como un agente libre, los autores ofrecen a los gerentes y ejecutivos una solución: comenzar a pensar en los empleados como aliados, y así asegurarse el mejor capital humano.

Hoffman cofundó LinkedIn y actualmente se desempeña como presidente del directorio. Casnocha es reconocido por su influyente rol en el mundo de Internet y de la política. Chris Yeh ha trabajado con startups de alta tecnología desde 1995 y es el fundador de Wasabi Ventures.

En un tuit reciente, el famoso coach “de la vida” y asesor de líderes invita a sus 2,4 millones de seguidores a asumir riesgos: “El coraje conquista a nuestro único adversario: el temor”.

@DanielPink Autor de cinco libros, además de conductor de una nueva serie de NatGeo sobre comportamiento humano, Pink es un provocador. Entre otros temas, analiza los “sorprendentes” factores que nos motivan. Tiene casi 300.000 seguidores.

@nilofer “El futuro no se crea, se co-crea”, dice Nilofer Merchant, respetada por sus ideas sobre los negocios y el entrepreneurship. Conocida como “la Jane Bond de la innovación”, en 2013 ganó el premio Thinkers50 al Pensador del Futuro.

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TiEMPO DE PROvOCADORES

DÓNDE Radio City Music Hall, Nueva York.

Durante una DécaDa, el World Business Forum ha siDo una inspiración para líDeres y emprenDeDores. este año celebrará a los “provocaDores”: inDiviDuos que están escribienDo sus propias reglas y creanDo nuevos caminos hacia el crecimiento. aquellos que son capaces De cuestionar paraDigmas y pensar sin límites.

CUÁNDO 7 y 8 de octubre de 2014.

El futuro de la economía global

El liderazgo del futuro

Ben Bernanke. Como presidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos enfrentó enormes desafíos y dejó un sistema bancario saneado. Dará las claves para manejarse en entornos de gran presión.

Simon Sinek. Etnógrafo y autor del best-seller Start With Why, compartirá sus descubrimientos sobre cómo piensan y actúan los líderes de las empresas que se distinguen por hacer un gran impacto en el mundo.

El arte de batallar contra gigantes

El fin de la ventaja competitiva

Malcolm Galdwell. Uno de los escritores más influyentes de la actualidad enseñará a convertir desventajas en beneficios y a encontrar nuevas soluciones para viejos problemas.

Rita McGrath. Experta en estrategias para ambientes inciertos y volátiles, la profesora de Columbia Business School revelará la manera de identificar y explotar oportunidades antes que la competencia.

Liberando creatividad

Mundo G-Cero

Sir Ken Robinson. Gran creativo, Robinson explicará por qué el sistema de educación es disfuncional y no prepara a las personas para el éxito, pero además cómo debería estructurarse.

Ian Bremmer. Agudo analista y autor de varios libros, sostiene que los cambios en el panorama geopolítico son el resultado de la ausencia de un liderazgo global. Bajo esa premisa, explicará cuáles son los factores que determinarán el éxito o el fracaso en el ámbito empresario.

La psicología y la toma de decisiones

Cómo liberar el genio colectivo

Daniel Gilbert. Según el profesor de Psicología en Harvard, a las personas les resulta difícil predecir el impacto emocional de eventos futuros. Por lo tanto, ofrecerá una guía para empezar a tomar mejores decisiones.

Linda Hill. Profesora de Harvard y brillante pensadora del management, Hill hará caer muchos mitos sobre el arte y la práctica de liderar la innovación.

Oportunidades en la era de la abundancia

No es el cómo ni el qué, sino el quién

Peter Diamandis. Uno de los fundadores de la Singularity University, el autor de Abundancia contagiará su optimismo. Está convencido de que la tecnología es capaz de solucionar los grandes problemas del mundo.

Empezar algo que importa Blake Mycoskie. El visionario emprendedor social, fundador de Toms y creador del concepto “One to One”, ayudará a entender cuál es la esencia de la verdadera Responsabilidad Social Corporativa.

Claudio Fernández Aráoz. Una de las voces más respetadas en la disciplina de identificar y gestionar el talento, explicará que son las decisiones de las personas las que determinan el porvenir de una compañía.

Diseño y creatividad en las puertas del cerebro humano Philippe Starck. Considerado uno de los diseñadores más influyentes de los últimos 50 años, Starck hablará del rol del diseño como impulsor de la innovación.

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SPOTLIGHT

Es un evento intimista y una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan —frente a una pequeña audiencia— una idea para competir en el futuro. Véalo online en Wobi.com.

Joe Montana E n

b u s c a

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p E r f E c c i ó n

“La Lección más dura que aprendí en mi carrera es que todos somos descartabLes.”

asta que entré al San Francisco 49ers creía que tenía altas expectativas de mí mismo y que estaba muy bien preparado. Pero mi entrenador puso la vara en otro nivel: el de la perfección. Estaba convencido de que mucha gente prefería fijarse metas fácilmente alcanzables. Pero que eso implica dos problemas: el primero es que uno no tiene que trabajar demasiado para alcanzarlas, y el segundo es el riesgo de no alcanzarlas, de no llegar siquiera a ser mediocre. Por lo tanto, el desafío era ser perfectos; y si no llegábamos a serlo, aun así seríamos muy buenos.”

cuanto menos te vean, más te querrán’. Tenía razón. El siguiente año fue muy duro para el equipo porque nos distrajimos con otras actividades. Su consejo me ayudó a dejarlas de lado y a volver a poner el foco en el juego.” “La lección más dura que he tenido que aprender en mi carrera es que todos somos descartables, no importa qué hayas hecho, ni cuántas cosas hayas logrado. Cuando me lesioné, yo creía que estaba jugando muy bien. Pero no era suficiente: lo que para mí es un juego divertido, para otro es un negocio.”

“Mis hijos varones también juegan al fútbol americano. “Mucha gente encuentra motivación en el éxito. Yo siemMe suelen preguntar qué expectativas deportivas tengo pre la encontré en el fracaso. No quería fracasar. Cuando de ellos. La realidad es que lo único que pretendo es que ganamos el Super Bowl, más allá de la alegría, me sentía disfruten y que hagan lo que los hace verdaderamente mal porque no habíamos jugado un gran partido. Siempre felices. Pero lo cierto es que sufren por las expectativas tendía a mirar lo que había hecho mal. Porque el éxito era de otras personas, solo por el apellido que tienen. A veces lo que se esperaba de mí. Y los fracasos, aquellos factores siento que nadie está dispuesto a trabajar que me lo impedían.” con ellos porque, como tienen mi apellido, piensan que deberían ser iguales a mí; y “Nunca tuve problemas con los momensi no lo son, entonces no sirven. Esa carga tos malos. Cuando al jugar un partido las Joseph Clifford Montana, ha sido pesada para ellos; pero no por mis cosas se ponían difíciles, me concentraba más conocido como expectativas, sino por las de la gente que más. Por eso es importante encontrar algo “Joe” Montana, fue para los rodea.” que nos guste hacer y que disfrutemos. En muchos el mejor quarúltima instancia, cuando uno disfruta de terback de la historia “Al tercer año de haber ingresado al San lo que hace tiende a hacerlo mejor; a no del fútbol americano. Francisco 49ers ganamos el Super Bowl tener tantos días malos.” z Después de ganar y recibíamos infinidad de invitaciones. cuatro Super Bowl, hoy Tuvimos mucha exposición. Fue entonces es miembro del Salón de cuando el entrenador me dijo: ‘Sé que la Fama de la National estás disfrutando mucho de esto, y tal vez © WOBI Football League (NFL). Ilustración: Gabriel Ippoliti no vuelvas a vivir algo así, pero créeme:

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CREATIVOS Y AUDACES. SIN MIEDO AL FRACASO. REINVENTAN EMPRESAS. REVOLUCIONAN INDUSTRIAS.

uando se asocia el adjetivo “transformador” a la figura de un hombre de negocios, la primera imagen que surge es la de alguien que reestructura una organización o reinventa una compañía. En el caso de los protagonistas de este informe especial, sin embargo, el calificativo hace referencia a una idea más amplia, a un concepto más abarcador. Porque son líderes que no solo han creado o reconvertido empresas. Algunos de ellos han revolucionado industrias. Y otros, incluso, trabajan guiados por la meta de cambiar el mundo. A Jeff Bezos, por ejemplo, se lo conoce por ser el CEO de Amazon.com. Pero lo que no todos saben es que desde hace más de una década viene desarrollando una empresa de vuelos espaciales, y sueña con hoteles y parques de diversión en la estratósfera. Por su alto perfil, mucha gente ha escuchado el nombre de Elon Musk, el emprendedor más admirado por sus pares según una reciente encuesta de la revista Inc., y mucha gente es consciente de sus intenciones. “Salir del maldito petróleo tan pronto como sea posible”, fueron sus palabras en 2010, cuando su compañía de autos eléctricos, Tesla Motors, inauguró nuevas instalaciones en Palo Alto.

PRODUCCIóN DE CAROLINA SUáREz.

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Cuatro años más tarde, el “Model S”, que por entonces era solo un proyecto, ya está rodando en los Estados Unidos y Europa. En 2013 vendió más de 20.000 unidades. Se consigue por US$ 49.900 —menos de la mitad del precio del primer modelo, el deportivo Tesla Roadster—, y Musk cumplió así una parte de su promesa de fabricar vehículos que no fueran exclusivamente para millonarios. La otra parte es lanzar uno que cueste US$ 30.000, destinado al público masivo. Pero Musk no apunta solo a vender coches propulsados por electricidad, sino a liderar la industria automotriz. Según él, la infraestructura que hoy funciona en base a la escasez de petróleo inevitablemente se encaminará hacia la electricidad. De hecho, Tesla provee desde hace años componentes para propulsión de vehículos eléctricos a varias automotrices tradicionales, entre ellas Toyota y Daimler. Cuando el imperio del petróleo llegue a su ocaso, ¿Tesla podrá convertirse en el actor dominante de las carreteras? La apuesta es arriesgada. Algunos expertos la consideran “demencial”, dado que se corre el riesgo de perder miles de millones de dólares. Cualquiera sea el resultado, Tesla Motors tal vez represente la más extrema exploración de los límites del modelo de innovación de Silicon Valley. Musk intenta demostrar que un producto que ha sido, hasta ahora, territorio exclusivo de los ingenieros de Detroit, puede ser fabricado en forma más inteligente, económica y atractiva por una cuadrilla de nerds en California. Pero allí no terminan las “locuras” de Musk. Como incansable guerrero, arremete también contra el sistema energético con SolarCity, líder en paneles solares en los Estados Unidos, y contra los medios de transporte, con la idea de trasladar personas y mercancías a través de un tubo a propulsión de aire y vacío. Y además está SpaceX, su emprendimiento favorito. Musk ya ha dado un primer paso: conseguir que la NASA contrate la utilización de sus cohetes y naves espaciales. El último paso, para él, sería la colonización de Marte. ¿Logrará poner seres humanos a vivir en otro planeta? El solo hecho de hacerse la pregunta, y considerarla al menos una posibilidad, señala la magnitud de los cambios en los que están embarcados estos líderes transformadores. Y más allá de ciertas diferencias en sus estilos de liderazgo, todos tienen en común ciertos rasgos: se distinguen por la creatividad y fomentan la innovación, asumen riesgos a la hora tomar decisiones, no temen equivocarse porque están convencidos de que se aprende de los errores, planifican a largo plazo, saben delegar y confían en sus subordinados, se anticipan a las necesidades de los consumidores, establecen relaciones duraderas. Y tal vez lo más importante: inspiran a muchos otros a perseguir metas ambiciosas. z

son líderes que no solo han creado o reconvertido empresas. Algunos han revolucionado industrias. Y otros, incluso, trabajan guiados por la meta de cambiar el mundo.

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ELON MUSK EL SUPERhéROE

JEFF BEZOS EL CONqUISTADOR

Alan Mulally EL REPARADOR

TIM COOK EL SUCESOR

JEFF WEINER EL POPULAR

MARC BENIOFF EL ILUMINADO

DANIEL EK EL INTRéPIDO

REED HASTINGS EL REINVENTOR

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Elon Musk (43), sudafricano, cEo dE spacEX y dE TEsla MoTors

mprendedor, genio, magnate, playboy. Elon Musk es todo eso. Pero nada de eso alcanza a definirlo acabadamente. Para entender a Musk, hay que comprender la misión en la que está embarcado. Todos los objetivos en su agenda —combatir el calentamiento global, democratizar la energía solar, librar a la industria automotriz de la dependencia del petróleo, colonizar Marte— apuntan a una meta perfectamente demarcada: salvar a la humanidad.

LO QUE HA HECHO En 1995 fundó Zip2, empresa dedicada a la gestión de sitios web para medios de comunicación. En 1999, Compaq Computers adquirió Zip2 por US$ 307 millones en efectivo y US$ 34 millones en opciones de acciones. Musk se llevó US$ 22 millones de la operación. n

n En 1995 fundó X.com, compañía de servicios financieros y pagos online, que en cinco semanas ya tenía 100.000 clientes y dos años más tarde se transformaría en PayPal. En 2002, eBay compró PayPal. El pago fueron US$ 1.500 millones en acciones de eBay, de los cuales Musk se quedó con US$ 165 millones. Sus ahora ex socios crearían luego otras empresas, como YouTube, LinkedIn, Jammer y Yelp. n En 2002 fundó SpaceX, desarrolladora de los cohetes Falcon 1 y Falcon 9, y de la nave espacial Dragon. En 2008, la NASA firmó un contrato

de US$ 1.600 millones para utilizar el combo Falcon 9/Dragon para transporte aeroespacial. En 2003 fundó Tesla Motors, fabricante de autos eléctricos y componentes para propulsión de vehículos eléctricos, que cotiza en el NASDAQ. En 2012, Tesla Motors lanzó el sedan de cuatro puertas, llamado Model S, del que se vendieron 22.477 unidades en 2013 en los Estados Unidos y Europa, y la minivan Model X, que empezará a comercializarse en 2015.

n En 2006 actuó como principal inversor y asesor de sus sobrinos, Peter y Lyndon Rive, en la fundación de SolarCity, empresa pionera en programas de leasing de paneles solares para viviendas residenciales. Actualmente, SolarCity es el mayor proveedor de sistemas de energía solar en los Estados Unidos. n

En 2013 lanzó la propuesta del

Hyperloop, al que definió el “quinto medio de transporte”; una alternativa a los barcos, aviones, automóviles y trenes. Su idea, según él la describe, consiste en “trasladar humanos y mercancías a través de un tubo a propulsión de aire y vacío, tres o cuatro veces más rápido que un tren de alta velocidad”. Construir un Hyperloop abastecido exclusivamente por energía solar, capaz de cubrir los 560 kilómetros de distancia entre Los Ángeles y San Francisco en media hora o menos, tiempo más breve aun que el de un avión comercial, costaría un estimado de US$ 6.000 millones.

LO QUE ES Precoz A los 10 años, Musk compró una computadora con sus ahorros y aprendió a programar por su cuenta. Dos años después vendió en US$ 500 su primer programa, un juego del espacio llamado Blastar. Rebelde Emigró de Sudáfrica a Canadá con su madre, a los 18 años, luego de un feroz enfrentamiento con su padre por negarse a realizar el servicio militar en un país que por entonces seguía sometido al apartheid. Soñador Aunque vivía en Canadá, Musk se ilusionaba con ir a los Estados Unidos, donde “las grandes cosas son posibles”. Consiguió una beca para la Universidad de Pensilvania, y allí se recibió de licenciado en Física y Ciencias Empresariales.

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Foto: gentileza Tesla.

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Arriesgado En 2008, cuando Tesla estaba al borde de la quiebra, Musk invirtió todo su dinero y les pidió aportes a sus amigos. Él afirma que, como puso todo de su parte, “otros estuvieron dispuestos a invertir”. Motivador En agosto de 2008, unos de sus cohetes Falcon logró despegar después de dos intentos fallidos, pero perdió comunicación y la misión fracasó. Dolly Singh, empleada de SpaceX, recuerda que Musk reunió a los 300 empleados de la compañía y les dijo: “Sabíamos que iba a ser difícil; esto es ingeniería espacial. Tenemos que levantarnos porque hay mucho trabajo por delante. Yo jamás voy a rendirme”. Exigente Es conocido por no dar respiro a sus

empleados. “Musk es una máquina”, dice Singh, “y el resto somos humanos. Sin embargo, cada gota de sudor vale la pena, porque trabajar con él nos lleva a un crecimiento que no lograríamos en otro lugar”.

con invitados de lujo de Hollywood. Desde que se divorció es considerado uno de los solteros más codiciados del mundo.

Implacable Sus empleados saben que no cumplir plazos equivale a despido automático. Si Musk hace una pregunta y alguien no está preparado para responderla, su mensaje será directo: “Buena suerte”.

“No creo en los procesos. De hecho, cuando entrevisto a un potencial empleado y me dice algo así como que todo tiene que ver con los procesos, considero esa declaración como un punto negativo. En la mayoría de las compañías, los procesos se transforman en un sustituto del pensamiento. La idea de que todos formamos parte de una máquina compleja es solo un sistema para retener gente que no es lo suficientemente inteligente ni creativa.”

LO QUE DICE

LO QUE LE gUStA Los fines de semana, cuando no viaja a su isla privada en el océano Pacífico, frecuenta los restaurantes y bares más exclusivos del mundo, conduce un deportivo McLaren F1 de US$ 1 millón y ofrece fiestas en su mega mansión de Los Ángeles,

“Una de las lecciones que he aprendido es no demorar el despido de

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las personas. No hay que poner energía y trabajo en intentar resolver algo que uno sabe que no va a funcionar.” “Es un error confiar demasiado en el talento de alguien. Me ha pasado más de una vez. Es importante que, además de talento, la gente tenga corazón.” “El talento es fundamental. Como en los deportes, los grupos cuyos integrantes tienen habilidades individuales generalmente ganan. Pero existen otras variables, como el trabajo en equipo y la estrategia.”

“Si no hay fracasos es porque no se está innovando lo suficiente.” “La humanidad evolucionó a lo largo de millones de años, pero en los últimos 60 el armamento nuclear trajo consigo la posibilidad de extinguirnos a nosotros mismos. tarde o temprano tendremos que expandir nuestras vidas más allá del planeta tierra.” “Quiero morir en Marte, después de haber creado allí una colonia de 80.000 personas.”

“En una sociedad cortoplacista, Elon asume grandes riesgos, sabiendo que a sus ideas les tomará años hacerse realidad.” MichaeL DeLL, presidente de dell “Elon es un hombre del Renacimiento, en una era en la que se necesitan hombres así.” Jon Favreau, director de la película iron Man “Musk es una persona extraordinaria. Es como si Steve Jobs, además de todo lo que hizo, hubiera revolucionado la agricultura y la industria financiera.” Steve JurveSton, inversor

LO QUE DICEN DE ÉL “No les doy importancia a los vaivenes del mercado. Los mercados son maníaco-depresivos.” “Se requiere mucha energía mental para innovar.”

“Elon transmite su visión como si fuera un mandato del cielo. Cuando alguien dice que algo es imposible, él afirma con vehemencia que lo puede hacer.” Max Levchin, cofundador de paypal

“Es un error confiar demasiado en el talento de alguien. Me ha pasado más de una vez. Es importante que, además de talento, la gente tenga corazón.”

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Jeff BeZOS (50), estadounidense, Fundador y Ceo de amazon.Com

undador del imperio minorista online Amazon.com, y flamante dueño del periódico The Washington Post, Jeff Bezos sigue expandiendo sus fronteras. Tras haber absorbido a 35 empresas de Internet en los últimos ocho años, y más de 40 en los últimos 10, ahora quiere llevar su visión al espacio exterior.

LO QUE HA HECHO Después de graduarse en Ciencias de la Computación e Ingeniería Eléctrica en la Universidad de Princeton, Bezos trabajó en varias firmas de Wall Street, incluidas Fitel, Bankers Trust y D. E. Shaw. También pasó por las filas de McKinsey, donde en 1990 fue nombrado el vicepresidente más joven de la consultora. En 1994, cuando estaba en la cima de su carrera en finanzas, se marchó de Nueva York a Seattle, con un sueño como guía. Manejó todo el trayecto, y en el camino concibió el plan de negocios. Sus padres le habían prestado los US$ 300.000 ahorrados a lo largo de toda la vida, y con ese capital sentó las bases de una librería online en el garaje de una pequeña casa. En 30 días, Amazon.com estaba vendiendo libros en más de 45 países. En dos meses, la facturación rondaba los US$ 20.000 por semana. Con los años, Bezos fue ampliando la oferta de Amazon a CDs, videos, indumentaria, artículos electrónicos y juguetes. En 2007 llegaría el lector

portátil Kindle, y la tablet Kindle Fire en 2011. Y mientras muchas “dotcoms” sucumbieron con la explosión de la burbuja bursátil a finales de los ’90, Amazon prosperó con ventas anuales que saltaron de US$ 510.000 en 1995, a US$ 67.900 millones en 2014. Fascinado desde niño con los viajes al espacio, Bezos creó Blue Origin en 2000, una compañía de vuelos espaciales que operó calladamente hasta 2006, cuando cobró notoriedad pública al adquirir terrenos en Texas para instalar una plataforma de lanzamiento. En 2013 compró, a título personal, el periódico The Washington Post. Pagó US$ 250 millones en efectivo.

LO QUE ES Soñador A los 18 años, en una entrevista, Bezos dijo que quería “construir hoteles en el espacio, parques de diversión y colonias, para que vivan 3 millones de personas. La idea es preservar el planeta Tierra, y tener una opción

para evacuar a la población, en caso de ser necesario”. Atento Todavía hoy lee todos los correos que envían los usuarios, hábito que comenzó cuando Amazon estaba en “etapa garaje”. Obsesivo En las reuniones de Amazon.com, Bezos siempre deja una silla vacía que representa al cliente, a quien él llama “el último jefe”. Original A diferencia del común de las compañías de Silicon Valley, en Amazon. com no hay dispensers de snacks, ni decoración estrafalaria, ni salarios exagerados. Bezos prefiere premiar a los empleados con acciones, “para que piensen y actúen como dueños”. Sistemático Deja libre dos días por semana en su agenda para generar nuevas ideas. Pasa esos días navegando por la Web, o conversando con líderes de otras industrias.

LO QUE DICE “Mi abuelo me dio uno de los mejores consejos de mi vida cuando me dijo: ‘Jeff, un día entenderás que es más difícil ser bueno que ser inteligente. Lo segundo es un don. Lo primero, una elección’.” “En Amazon hay tres grandes pilares: el consumidor, la innovación y la perseverancia.”

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“Quien tiene una estrategia a largo plazo debe estar dispuesto a agachar la cabeza ante las críticas y ser malinterpretado durante mucho tiempo. Cuando alguien cruza el desierto puede estar muy sediento, pero debe creer fervientemente que encontrará un oasis del otro lado.” “Si su plan de negocios se centra en los próximos tres años estará compitiendo con muchas compañías. En cambio, si acepta invertir en un horizonte a siete años, lidiará con solo una fracción de ese grupo. Son muy pocas las firmas dispuestas a pensar en el largo plazo.”

“Es un competidor maníaco, un ser humano encantador y un proveedor de confianza.” reed hAstings, Ceo de netflix “Si les preguntaran a 100 emprendedores quién es el CEO que más admiran, Bezos se quedaría con 95 de los votos.” Bill gurley, capitalista de riesgo “El liderazgo de Bezos se distingue por su férrea convicción, foco constante, agilidad en la ejecución y habilidad para manejarse en la incertidumbre.” John MAttone, consultor “Bezos es un líder innovador, paciente y arriesgado.” BoB rosen, asesor de Ceos, autor de varios best-sellers

LO QUE DICEN DE ÉL “Bezos tenía una visión muy clara y la supo mantener, a pesar de los vaivenes del mercado.” Chris Anderson, ex jefe de redacción de la revista Wired “No es solo un visionario. Es un arquitecto que piensa en todo: procesos, diseño, funcionalidad.” esther dyson, presidente de edventure

“es muy importante no estar herméticamente cerrados. Nosotros nos consideramos exploradores. Nos gusta ver lo que otras compañías están haciendo, Pero no para copiarnos sino para inspirarnos y poner nuestro toque distintivo.”

ADQUISICIONeS De

AMAZON.COM 1998: PlanetAll, Junglee, Bookpages.co.uk, Telebook, Internet Movie Database (IMDb) 1999: Alexa Internet, Accept.com, Drugstore.com, GeoWorks, Pets.com, LiveBid.com, e-Niche Incorporated, Exchange.com, Bibliofind.com, Musicfile.com, HomeGrocer.com, Gear.com, Tool Crib of the North, Convergence Corporation, MindCorps Incorporated, Della.com, WeddingChannel.com, Back to Basics Toys, Ashford.com, Leep Technology Inc. 2003: CDNow 2004: Joyo.com 2005: BookSurge, Mobipocket.com, CreateSpace.com, Smallparts.com 2006: Shopbop 2007: dpreview.com, Brilliance Audio 2008: Audible.com, Fabric.com, Box Office Mojo, AbeBooks, Shelfari, LibraryThing, BookFinder.com, Gojaba.com, FillZ, Reflexive Entertainment 2009: Zappos, Lexcycle, SnapTell, Stanza 2010: Touchco, Woot, Quidsi, BuyVIP, Amie Street, Toby Press 2011: LoveFilm, The Book Depository, Pushbutton, Yap 2012: Kiva Systems, Teachstreet, Evi 2013: IVONA Software, Goodreads, Liquavista 2014: Double Helix Games, comiXology, Twitch

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ALAN MULALLY (69), estadounidense, ex presidente y ex Ceo de Ford

uando lo nombraron presidente y CEO de Ford Motor Company, el 5 de septiembre de 2006, Alan Mulally afirmó que su auto era “el mejor del mundo”. El problema era que no manejaba un Ford, sino un Lexus LS430, de Toyota. Pero la declaración apuntaba a demostrar que tenía en claro que la empresa a la que estaba llegando no ocupaba una posición de liderazgo en el mercado, y de paso exhibía sus agallas. Agallas para ponerse al frente de una corporación que atravesaba el peor momento de su historia y se encontraba al borde de la quiebra, con pérdidas anuales de US$ 12.700 millones. No por nada habían rechazado el cargo Dieter Zetsche, de Daimler AG, y Carlos Ghosn, de Renault/Nissan Motors, cuando William Clay Ford Jr. se los había ofrecido. El bisnieto de Henry Ford finalmente había encontrado a alguien que le diera el “sí”. Existía, sin embargo, una notoria diferencia entre éste y los otros dos candidatos. Zetsche y Ghosn eran personajes renombrados en la comunidad automotriz. A Mulally, en cambio, nadie lo conocía. Con más de tres décadas en Boeing, Mulally era uno de los principales referentes de la industria aeronáutica. Pero muy pocos habían escuchado hablar de él en Detroit; una ciudad que, se sabe, no mira con cariño a gente que no entienda de autos. Así, en la primera reunión de trabajo de Mulally con su equipo de directores en Ford, uno de ellos le preguntó directamente: “¿De qué manera te las ingeniarás para remediar un problema como el que tenemos aquí, tan complejo y a la vez tan ajeno a ti?”. El recién llegado, un hombre con varias batallas libradas —y ganadas— en Boeing, no se dejó intimidar. “Un auto tiene alrededor de 10.000 partes móviles, ¿no es así?”, replicó. “Un avión tiene 2 millones de partes móviles, y además debe mantenerse en el aire.” Cuando se retiró, el 1° de julio de 2014, después de ocho años de mandato, Mulally era reconocido en Detroit como el hombre que produjo la transformación y el reposicionamiento de Ford. La compañía logró reportar 19 trimestres consecutivos de rentabilidad, desarrollar la línea de productos más fuerte de su historia y volver a asumir un rol de liderazgo global. El 15 de julio de 2014, Mulally aceptó un lugar en la junta de directores de Google.

LO QUE HA HECHO

Durante la recesión de finales de la década pasada, bajo la conducción de Mulally, Ford fue el único de los grandes fabricantes de autos de los Estados Unidos que no necesitó recurrir a un fondo de rescate del gobierno. Una de las primeras decisiones de Mulally en la automotriz fue reflotar la marca Taurus, que había sido, según sus palabras, “inexplicablemente desechada”, pese a haberse mantenido durante años como una de las líneas más exitosas de la compañía. Su segunda “gran jugada” fue la más espectacular. En 2006 hipotecó todos los bienes de Ford, por US$ 23.600 millones, para financiar una reestructuración. Una medida temeraria, pero tomada justo a tiempo, que al final salvaría a la empresa. Tres años después, General Motors y Chrysler se declararon en quiebra. Otro acierto de Mulally fue descubrir, después de una auditoría, que Ford tenía 30 plataformas diferentes para producir los componentes básicos de sus autos, mientras que otras compañías —Honda, por ejemplo— tenían cinco o seis. El hallazgo permitió reducir significativamente los costos de producción.

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También fue decisión de Mulally vender Jaguar, Land Rover, Aston Martin y Volvo, con el fin de generar capital y volver a las bases de Ford. La casi milagrosa transformación fue llevada a cabo de acuerdo con un programa estratégico diseñado por Mulally, llamado “One Ford”, basado en tres conceptos básicos. El de “un equipo”, para lograr el liderazgo medido por la satisfacción de los clientes, los distribuidores, los accionistas y los empleados. El de “un plan”, que apuntaba a balancear la estructura de costos de la empresa con sus ingresos y participación de mercado, acelerar el desarrollo de nuevas líneas de autos y optimizar los recursos disponibles en todo el mundo. Y el de “un objetivo”: crecimiento con ganancias para todos.

de producción tenía la firma de cada empleado, en la sección en la que cada uno había trabajado. Reconocido A lo largo de su carrera, Mullaly ha sido nombrado “Business Person of the Year” por la revista Fortune, “Industry Leader of the Year” por la revista Automotive News, “Person of the Year” por el Financial Times, “Chief Executive of the Year” de la revista Chief Executive, e incluido en la lista de los “Mejores Líderes” de la revista BusinessWeek y en la de las “Personas más Influyentes del Mundo” de la revista TIME.

LO QUE DICE “Tuve la suerte de trabajar en dos compañías con historia. Henry Ford y Bill Boeing crearon empresas que democratizaron los medios de transporte.”

LO QUE ES Convocante En el reverso de las tarjetas del programa “One Ford”, que repartió entre todos los empleados de la compañía, Mulally enumeraba una decena de “comportamientos esperados”, que incluían “asegurar disciplina en los procesos”, “mantener una actitud resolutiva”, “mostrar fortaleza emocional”, “tener expectativas altas” e “inspirar a otros”. Inclusivo Cuando era CEO de Boeing Commercial Airplanes, Mulally estuvo a cargo del proyecto 777. A pedido de él, el primer Boeing 777 que salió de la línea

“En Ford hacía falta un cambio cultural, y ése fue mi mayor desafío. Tuve que persuadir a los ejecutivos de trabajar en equipo, en lugar de centrarse en rivalidades internas, y animarlos a resolver los problemas que surgían, en vez de evadir la responsabilidad.” “Tener una visión no es suficiente. Hay que movilizar a todos mediante una estrategia, un plan claro e indicadores de rendimiento precisos.”

tra energía. Para ello, lo primero que cualquiera debe hacer es preguntarse: ‘¿Qué me da energía?’.”

LO QUE DICEN DE ÉL “Había un gran problema en Ford. Muchos ejecutivos experimentados trataron de resolverlo sin éxito, incluido yo. Era necesario que viniera alguien de afuera para descubrir que el problema era cultural.” Nick Scheele, ex presidente y Ceo de Ford “En Ford había cientos de hombres y mujeres que intentaban alertar sobre ineficiencias en sus departamentos o falencias en la estrategia de negocios, y que conocían opciones para optimizar los procesos. Con Mulally, por fin, encontraron a alguien dispuesto a escuchar.” Bryce G. hoffmaN, autor de american icon: alan Mulally and the Fight to save Ford Motor Company “Bajo el liderazgo de Alan, Ford no solo sobrevivió a una crisis económica global. Además, resurgió como una de las compañías automotrices más fuertes del mundo. Siempre le estaremos agradecidos por su liderazgo y visión determinante, así como por haber fomentado una cultura de trabajo en equipo que servirá a nuestra empresa por décadas.” William clay ford, Jr., copropietario de Ford Motor Company

“Todos sabemos que necesitamos administrar nuestro tiempo. Pero también necesitamos administrar nues-

“Siempre le estaremos agradecidos por su liderazgo y visión determinante, así como por haber fomentado una cultura de trabajo en equipo que servirá a nuestra empresa por décadas.” William clay ford, Jr., copropietario de Ford Motor Company

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TIM COOK (54), EStADOuniDEnSE, CEO DE ApplE

pocas horas de la muerte de Steve Jobs, fundador de Apple, Tim Cook envió un e-mail a todos los empleados de la empresa, asegurándoles que nada cambiaría. Pero el mensaje en sí mismo implicaba un cambio. Ese gesto marcaba una inmediata diferencia con Jobs, quien casi nunca mandaba comunicaciones colectivas a sus empleados. Mientras que Jobs almorzaba siempre con Jonathan Ive, gurú del diseño y vicepresidente de la compañía, el nuevo CEO busca una mesa en la cafetería, se sienta junto a empleados que no conoce y les pregunta si puede unirse a ellos. En tres años de mandato, Cook le ha dado a Apple una nueva impronta de compromiso social. Y en ese lapso, la empresa ha logrado un notorio éxito financiero, del cual los analistas consideran a Cook tan responsable como lo fue Jobs, en su momento, del éxito tecnológico y de marketing.

LO QUE HA HECHO Después de 12 años en IBM y un breve paso por Compaq, Cook recibió la llamada de un headhunter. Apple estaba buscando un vicepresidente de Operaciones. “¿Por qué no vienes y conoces a Steve Jobs?”, le preguntó el cazatalentos. En 1998, Cook se unió a Apple, y, a diferencia de sus predecesores, que se sentaban con el equipo de operaciones, él pidió una pequeña oficina cercana a la de Jobs, en la planta ejecutiva. La proximidad le permitió estar en sintonía con la forma de pensar del CEO. Tras la muerte de Jobs, Cook embarcó a Apple en varias iniciativas de filantropía y cuidado del medio ambiente, y en febrero de 2014 desafió públicamente a los inversores a “vender sus acciones” si no compartían la visión de sustentabilidad de la empresa.

LO QUE ES Austero Durante años vivió en un departamento alquilado en un edificio lúgubre, sin

aire acondicionado. Solía decir que le recordaba sus raíces humildes. Cuando por fin decidió mudarse, compró una modesta casa de 220 metros cuadrados. Su primer vehículo deportivo fue un Porsche Boxster usado, un modelo que los entendidos llaman el “Porsche de los pobres”.

días que recauda fondos para el tratamiento de la enfermedad.

LO QUE DICE “Steve Jobs me dejó un claro consejo: ‘Nunca te preguntes qué habría hecho yo; solo haz lo correcto’.” “Algunas compañías creen que pueden hacer todo. Nosotros mantenemos nuestro foco.” “Estamos abocados a crear productos que las personas no saben que necesitan, pero, una vez que los prueban, no pueden imaginar la vida sin ellos.” “No creo en los planes de carrera. La vida no es previsible. Lo único que uno puede hacer es prepararse.”

LO QUE DICEN DE ÉL Disciplinado Se despierta a las 4:30 o 5:00 de la madrugada para ir al gimnasio. Come barras de proteínas durante el día, y almuerza platos sencillos, como pollo y arroz.

“El iPad Mini es un éxito de Cook. Tim pensaba que una tablet más pequeña y menos costosa sería un éxito. Jobs creía que no había mercado para un producto así.” BOB IGER, CEO de Disney

Incansable Puede volar a Asia, pasar tres días allí, viajar de regreso, aterrizar a las 7:00 de la mañana en San Francisco y estar en la oficina a las 8:30, interrogando a alguien acerca de algunas cifras.

“Cook es contemplativo a la hora de comenzar proyectos; se toma su tiempo para asimilar y tomar decisiones.” JONATHAN IVE, vicepresidente ejecutivo de Diseño de Apple

Altruista En Navidad trabaja como voluntario en un comedor comunitario. Desde que le diagnosticaron por error esclerosis múltiple, Cook participa cada año en un evento de ciclismo de dos

“Si Jobs era el protagonista, Cook era el director de escena. Jobs era idealista. Cook es práctico.” YUKARI IWATANI KANE, autora de Haunted Empire: Apple After Steve Jobs

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Jeff Weiner (45), estadounIdense, Ceo de LInkedIn

l de Jeff Weiner es un hábito poco frecuente en el mundo corporativo. Todos los días deja dos horas libres en su agenda para recorrer las oficinas de la empresa. Mantiene esa rutina desde los inicios de su carrera corporativa en Warner Bros., cuando salía dos horas por semana a “oxigenarse”. “Las mejores ideas surgen en esos momentos de distensión”, dice. Weiner lleva cinco años al frente de LinkedIn, y su gestión se destaca por dos méritos: lograr que la red social saliera de números rojos, y ocupar la cima en la encuesta anual de Glasdoor, que mide la popularidad interna de los CEO.

LO QUE HA HECHO Tras recibirse en Economía en Wharton, comenzó su carrera en Warner Bros. Pasó por Yahoo!, fue asesor en las firmas Accel Partners y Greylock Partners, y en 2008 asumió como presidente interino de LinkedIn, para convertirse en CEO al año siguiente. Cuando Weiner llegó, LinkedIn perdía US$ 4,5 millones anuales. Una red social orientada a los negocios era una buena idea, pero nadie había logrado hacerla rentable. Bajo la conducción de Weiner, LinkedIn expandió sus fronteras a 23 idiomas y 27 oficinas en varios países. Sus membresías saltaron de 33 millones a 300 millones, y las ganancias llegaron a US$ 1.500 millones en 2013. En 2014, Weiner ascendió al primer puesto en el ranking de Glasdoor de los “Mejores CEO del Año”, lugar que en 2013 ocupaba Mark Zuckerberg, de Facebook.

LO QUE ES Consistente El padre de Weiner asegura que su hijo “mantiene los mismos valores de su ju-

ventud”, y para probarlo cita una carta que el joven le mandó cuando egresó de Wharton. “Papá”, dice la carta, “me apasiona el mundo de los negocios y el proceso de resolver problemas. No solo quiero ganar dinero; quiero agregar valor y sentir que dejo una huella en el mundo.” Focalizado Weiner revela que aprendió la importancia de los objetivos claros “un día, cuando trabajaba en Yahoo!, y vino Steve Jobs a visitar la empresa. Nos explicó que al volver a Apple, después de haber sido despedido, se encontró con que la compañía abarcaba demasiadas cosas. Por lo tanto, empezó a insistir en que su equipo estableciera prioridades. Parece muy sencillo, pero no lo es. ‘Si tan solo pudiéramos fabricar un producto, ¿cuál sería?’, preguntó Jobs a sus gerentes. Esa frase me resultó reveladora”. Conductor Según Weiner, la clave del verdadero liderazgo reside en el término “inspirar”. “Ese concepto es el que marca la diferencia”, explica. “Los ejecutivos les dicen a los demás lo que tienen que hacer. Los líderes, en cambio, los inspiran a hacerlo.”

LO QUE DICE “A los alumnos de escuelas de negocios les pregunto qué les gustaría haber logrado cuando cumplan 65 años. Si son incapaces de responder en 15 segundos, lo más probable es que nunca se hayan planteado la cuestión. Resulta sorprendente ver cuántos se quedan callados. Muchos se han visto arrastrados por una concatenación de oportunidades laborales que los han llevado de un lugar a otro, a conseguir ascensos laborales, a ganar más dinero... sin detenerse a considerar un tema tan crucial.” “Albert Einstein decía que hay dos maneras de vivir la vida: una es pensar que nada es un milagro; la segunda es pensar que todo es un milagro. Yo tiendo a ver las cosas desde esta segunda perspectiva, y está claro que me atraen las personas que también las ven así.”

LO QUE DICEN DE ÉL “El estilo de liderazgo de Weiner se basa en la filosofía de la ‘próxima jugada’, tomada de un entrenador de básquet. La idea es no quedarse celebrando una victoria o lamentando una derrota, sino pensar de inmediato en lo que viene después.” JEANNE MEISTER, columnista de la revista Forbes “Jeff tiene un ojo clínico para detectar problemas, hacer las preguntas indicadas y encontrar soluciones precisas.” DAVID HAHN, vicepresidente de Producto de LinkedIn

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MARC Benioff (50), EStaDOuniDEnSE, funDaDOr y CEO DE SalESfOrCE.COm

oco después de convertirse en el vicepresidente más joven de Oracle, Marc Benioff abandonó la seguridad económica que ese cargo implicaba para marcharse a la India. “Estaba aburrido de esa vida corporativa y cómoda”, confiesa. Durante meses se dedicó a meditar y conocer gurús espirituales, hasta que dio con una fórmula que iba a satisfacerlo: iniciar un negocio propio, que le permitiera desarrollarse como emprendedor y, al mismo tiempo, ayudar a los más necesitados. En 1999 fundó Salesforce.com. Y revolucionó la industria del software al utilizar Internet para cambiar radicalmente la forma en que los programas eran diseñados y distribuidos. Hoy es reconocido como el “creador” de la computación en la nube, y como el hombre que demostró que el software como servicio podía ser un gran negocio.

LO QUE HA HECHO A los 15 años, Benioff armó su primera compañía de desarrollo de videojuegos de Atari. Antes de iniciar sus estudios universitarios fue pasante como programador en Apple, donde tuvo la oportunidad de conocer a Steve Jobs, quien fue convirtiéndose con el paso del tiempo en su referente y mentor. Pero sería Oracle la empresa en la que desarrollaría la mayor parte de su trayectoria profesional. Trabajó 13 años allí, enfocado especialmente en el área de marketing, y recibió el título de vicepresidente a los 25 años. Luego llegó su inesperada decisión de tomarse un período sabático para reencontrarse a sí mismo, y en el ’99 nació el proyecto Salesforce.com. A diferencia de la mayoría de los emprendimientos de Silicon Valley, la empresa no arrancó en un garaje sino en un departamento en el centro de San Francisco. En 2004, Salesforce.com empezó a

cotizar en la Bolsa, y cuatro años más tarde formaba parte del S&P 500. Con un crecimiento exponencial en facturación durante los últimos años, Salesforce.com emprendió una agresiva estrategia de adquisiciones. En 2012 compró Buddy Media por US$ 689 millones; unos meses después GoInstan por US$ 70 millones, y al año siguiente ExactTarget, por US$ 2.300 millones.

LO QUE ES

Comunicador Ha escrito tres libros, entre los que se cuenta el best-seller Detrás de la Nube.

LO QUE DICE “La única constante en nuestra industria es el cambio. Asistimos a un nuevo paradigma, basado en tres pilares: nube, social y móvil. Las empresas que lo entiendan serán las que dominen el mercado.” “El cambio iniciado por la nube permitirá la proliferación de nuevas aplicaciones y la automatización de industrias. Este es el momento más emocionante que he experimentado en mis 30 años de trabajo.” “La visión correcta para nuestra compañía, y para toda la industria, es no encasillarse como vendedor de hardware ni de software. Algunas empresas siguen aferradas a su gallina de los huevos de oro... y se están perdiendo las oportunidades más emocionantes de la próxima década.”

LO QUE DICEN DE ÉL

Filántropo Por iniciativa de Benioff, Salesforce. com invierte el 1% de su capital, productos y tiempo de sus empleados en diversas iniciativas con fines benéficos. Esta norma, conocida como “regla del 1/1/1”, ha sido imitada y adoptada por grandes organizaciones.

“Marc es un pionero. Introdujo y evangelizó ideas poco convencionales. Cambió la forma de hacer negocios.” MICHAEL DELL, fundador y CEO de Dell

Generoso A título personal, Benioff realiza importantes donaciones en San Francisco. La mayor ha sido de US$ 100 millones, en 2010, para el hospital de Niños de UCSF.

“Salesforce.com tiene una cultura corporativa que fomenta la libertad. Son casi nulas las probabilidades de que la competencia pueda robarle talento.” toM GooRMAn, headhunter de Stanton Chase

“Tiene la mente de un zorro y el cuerpo de un oso.” Revista FoRtunE

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DANIEL EK (31), sueco, FuNdador y ceo de spotiFy

los 23 años, Daniel Ek emprendió una cruzada que todos consideraban imposible: convencer a las gigantes discográficas de que su negocio ya no era vender CDs, sino ofrecer su producto gratis por Internet. “La industria musical estaba cayendo”, recuerda, “y era por la piratería. ¿Cómo combatirla? Las empresas lo intentaron por la vía legal. Para mí, la única solución posible, a largo plazo, era crear un producto mejor que el CD.” Así nació Spotify, que ocho años después está presente en 56 países, con más de 10 millones de suscriptores, 40 millones de usuarios activos, más de 20 millones de canciones y una valuación de mercado superior a los US$ 4.000 millones.

LO QUE HA HECHO A los seis años recibió una computadora —regalo de su padre, que era técnico en informática—, y descubrió lo que para él fue “un mundo fascinante”.

empleados, y suma 40 millones de usuarios, de los cuales 10 millones son suscriptores.

LO QUE ES A los 14 años se había convertido en experto en la materia. Formó un equipo de trabajo para atender los crecientes pedidos de clientes que necesitaban asesoría en Internet, y casi sin darse cuenta creó Advertigo, compañía de anuncios web, diseño de portales y aplicaciones para móviles. La otra pasión de Ek era la música: tocaba la guitarra desde los cuatro años. El impulso de combinar sus dos intereses lo llevó a fundar Spotify en 2006, junto a Martin Lorentzon, con un capital de 8 millones de euros, producto de la venta de su anterior emprendimiento. Tras dos años de desarrollar el prototipo y negociar derechos con las discográficas, Spotify comenzó a operar en Europa. Un año más tarde contaba con 6,5 millones de usuarios registrados, y a mediados de 2011 desembarcó en los Estados Unidos. Hoy, la compañía tiene más de 1.200

Arriesgado Ek apostó a Spotify, y soportó largos períodos de pérdidas antes de que aparecieran las ganancias. “Durante los primeros años arriesgamos nuestra fortuna personal, y muchas veces la compañía entera”, confiesa. “Era más una cuestión de fe que una estrategia racional.” Pluralista A los 16 años, Ek envió su CV a Google y no lo contrataron. Ese hecho parece seguir influyendo aún hoy en su política de recursos humanos. “En Spotify reunimos a personas de distintas disciplinas”, afirma. “No estoy de acuerdo con la política de Google, que únicamente contrata egresados de la universidades más prestigiosas. No solo porque me hayan rechazado a mí, sino porque fomenta una única línea de pensamiento. Nosotros buscamos diversidad; tanto de género como de etnias, y también de pensamiento, niveles de ingreso y educación.”

LO QUE DICE “El éxito de un proyecto depende 5% de la idea y 95% de la ejecución. Hay gente que me dice: ‘La tuya es una idea sencilla; yo también la tuve’. La diferencia es que yo hice algo con ella.” “Trabajar en algo que provoque un cambio en el mundo, que me apasione, que impacte en generaciones futuras y que me permita rodearme de gente inteligente, de la que pueda aprender. Esos son mis cuatro principios.”

LO QUE DICEN DE ÉL “Es un iluminado. Tiene muy claro lo que quiere para su producto.” MARK ZUCKERBERG, cofundador de Facebook “Es una de las pocas personas que conozco que puede manejar el aspecto tecnológico, el estratégico y también las negociaciones de una compañía. Es el único emprendedor que tuvo la paciencia para sobrellevar las duras discusiones con las discográficas. Tiene la rara habilidad de tolerar las presiones sin perder el optimismo.” SEAN PARKER, cofundador de Napster

“Para ser innovador, en algunas circunstancias es necesario ser irracional.”

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LIDERAZGO

REED HaSTINGS (53), EsTAdouNidENsE, cofuNdAdor y cEo dE NETflix

uando Reed Hastings terminó su reunión en la Casa Blanca con Barack Obama, salió apurado del Salón Oval y llamó por teléfono a su mujer: “¡Es todo idéntico a House of Cards!”, gritó emocionado, como un fanático más de la serie de la que él es productor. Estratégico y audaz, el cofundador y CEO de Netflix supo adelantarse a los saltos tecnológicos a lo largo de su carrera como emprendedor, y reinventó tres veces una compañía que pasó de enviar DVDs por correo, a brindar servicio de streaming y, finalmente, a producir contenido original.

LO QUE HA HECHO A los 22 años, tras una fugaz experiencia en el ejército de los Estados Unidos, Hastings viajó a Suazilandia, en África, donde trabajó como maestro de matemáticas por dos años, como miembro del Cuerpo de Paz. “Una vez que cruzaste África haciendo dedo con sólo US$ 10 en tu bolsillo”, dice, “iniciar un negocio no resulta demasiado intimidante.” Recibido en Ingeniería Informática en Stanford, en 1991 creó su primera compañía: Pure Software, dedicada al desarrollo de sistemas. En poco tiempo, la empresa creció de 10 a casi 700 empleados. Hastings se sintió sobrepasado por la situación y solicitó al directorio que lo reemplazara, pero el pedido fue denegado. En 1995, Pure Software empezó a cotizar en Bolsa, y en 1997 fue adquirida por Rational Software. Ese mismo año, Hastings se asoció con Marc Randolph y fundó Netflix, un sistema de alquiler de DVDs por correo a través de Internet. Diez años después lanzó el servicio de streaming, y la empresa inició una rotunda reconversión hacia una plataforma digital que sacudiría a la industria del entretenimiento. Hoy, por un pago mensual menor que

una entrada de cine, el usuario de Netflix puede consumir más de 120.000 títulos de shows televisivos, películas y series. En 2013, Hastings se puso el traje de productor de contenidos e invirtió US$ 100 millones para realizar las dos primeras temporadas de House of Cards. La serie excedió todas las expectativas, y fue la primera distribuida solo por Internet en obtener una decena de nominaciones a los premios Emmy.

LO QUE ES Innovador En opinión de Hastings, la libertad es fundamental para no entorpecer la creatividad de la gente. La cultura interna de Netflix, derivada de ese concepto, es comúnmente citada como un caso paradigmático. Los empleados deciden cuántos días al año se toman de vacaciones, regulan las ausencias por enfermedad y deciden cuántas horas trabajan cada jornada. “La curiosidad y la innovación son pilares fundamentales”, afirma Hastings. “Todo lo que debemos hacer es no impedir que esos pilares se desarrollen, y eso es lo que pasaría creando reglamentaciones y procesos. En Netflix hacemos un trabajo maravilloso porque tenemos muy pocas reglas, y todas son flexibles.”

LO QUE DICE “Aprendí mi mejor lección de management hace 20 años, cuando visité a un consultor matrimonial. Allí descubrí que lo mejor era decir siempre la verdad.” “En Netflix no somos una familia. Somos un equipo de fútbol profesional. Por eso buscamos a los mejores jugadores. Los jugadores de categoría B trabajan en otras empresas.”

LO QUE DICEN DE ÉL “Reed es inteligente y carismático. Un líder que se rodea de los mejores y da libertad a quienes trabajan con él.” TODD YELLIN, ex empleado de Netflix “Hastings es un matemático brillante, que mira el mundo como una ecuación a resolver. Carece del gen de la empatía. Jamás deja que la compasión triunfe sobre la lógica.” GINA KEATING, autora de Netflixed: The Epic Battle for America’s Eyeballs

“Nuestro mayor competidor no es una empresa; es Todo lo que el usuario haga en su tiempo libre: juegos, cine, libros.”

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LIDERAZGO

Peligro: ejecutivo tóxico Algunos líderes, Aunque pArecen AvAnzAr con pAso firme, pueden estAr cAusAndo estrAgos bAjo sus pies.

ay hongos en el bosque que lucen muy atractivos, pero hay que pensarlo bien antes de comerlos. Lo mismo puede decirse de algunos ejecutivos que brillan por su talento y por los resultados que obtienen. Resultan encantadores a primera vista, pero pueden terminar envenenando a toda una organización.

¿Recuerdan a Miranda Priestly, el personaje de Meryl Streep en El diablo viste a la moda? Llega a su oficina haciendo sonar sus tacos, con ceño fruncido y de mal humor. Le gruñe a su asistente, Andrea, personificada por Anne Hathaway, y la llama por el nombre equivocado. Andrea sabe que debe responderle en segundos para evitar ser blanco de un penetrante dardo de ironía. Miranda susurra órdenes incompletas, en un tono de voz imperceptible, y crea una terrible confusión en Andrea. Mientras que a Miranda le toma segundos balbucear lo que quiere, Andrea pasará horas tratando de interpretar el murmullo. Ese diálogo de la película, escena bastante usual en las organizaciones actuales, representa un ejemplo de liderazgo brillante, pero abrasivo. ¿Qué tienen en común Miranda Priestly y otros ejecutivos tóxicos? Básicamente, el trato con sus subordinados. Dan instrucciones breves. No se preocupan por brindar detalles adicionales. Siempre parecen tener cosas más importantes en qué pensar. Generalmente se distinguen por una tremenda capacidad de análisis, una presencia imponente y una mente incisiva. Los que no pueden seguirlos

van quedando rezagados, etiquetados como personal de “bajo desempeño”. En el mejor de los casos, quienes no logran marchar a su ritmo son dejados de lado o abandonados. En el peor, humillados. Los ejecutivos cáusticos destruyen la confianza de quienes trabajan bajo sus órdenes, punzándolos con su exigencia de altos estándares, su brillante capacidad para ir hasta el fondo de cada tema, sus preguntas picantes y su habilidad para dominar cualquier conversación. No dejan pasar un desliz, ni permiten que caiga en el olvido. Le recuerdan el error al desafortunado autor con comentarios sarcásticos, ojos entornados y observaciones humillantes.

con el primero, uno se queda lleno de energía inspiradora y con la creencia de que puede convertirse en la mejor versión de sí mismo. Por el contrario, luego de una conversación con el segundo, uno se sentirá inservible, frustrado y humillado. Un jefe abrasivo aprovechará cualquier oportunidad para arruinar la carrera de sus más prometedores empleados. Actuará implacablemente cuando uno de ellos se vea, por ejemplo, ante la posibilidad de presentar un proyecto frente a altos directivos de la empresa.

Existe un factor sencillo de observar para distinguir entre un líder sano y uno corrosivo. Ambos son profesionales exigentes y brillantes. Sin embargo, al fin de una conversación

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POR KATRINA BURRUS

Fundadora de MKB Conseil & Coaching y del Instituto de Desarrollo del Liderazgo Nómada Global, Katrina Burrus tiene más de 17 años de experiencia como coach de líderes de empresas. Ha trabajado para varias multinacionales —Nestlé, Novartis y Givaudan, entre otras—, y también para las Naciones Unidas. Publicó numerosos artículos en medios especializados, y es autora de Global Nomadic Leaders: How to Identify, Attract and Retain Them.

Luego de incontables horas de preparación y noches en vela, el joven comienza a desarrollar su presentación en PowerPoint, en una sala llena. De pronto, el jefe lo interrumpe y contamina el evento con argumentos mordaces. A partir de ese instante, el empleado solo quiere salir corriendo. Apura los últimos párrafos de su discurso, mientras una creciente sensación de entumecimiento se apodera de su cuerpo y paraliza su mente. Ha sido humillado frente a todos los que consideraba importantes en la compañía.

que su forma de hacer las cosas es la única correcta. Si algún integrante de su equipo trata de ofrecer una perspectiva diferente, el ejecutivo tóxico se sentirá atacado y usará su mente brillante para mostrarle a este empleado lo equivocado que está. ¡Y cuidado si alguien lo encuentra en un error! Su contraataque será algo muy parecido al bullying. Frente a esta batería de agresiones, los sentimientos de los subordinados fluctuarán entre la ira, el resentimiento, la resistencia pasiva, el miedo y la depresión.

Otra típica conducta venenosa consiste en pedir un trabajo con instrucciones incompletas y plazos imposibles. El empleado, como sabe que su superior es exigente, intenta mostrarle sus avances, pero nunca consigue “robarle” un minuto de su precioso tiempo. El jefe lo mandará a rehacer la tarea varias veces, o finalmente la hará él mismo, no sin antes hacerle notar su incorregible inutilidad.

¿Qué pasa si un ejecutivo tóxico se enfrenta a un depredador similar? Si es un par, hará lo necesario para sacarlo de la empresa, por derecha o por izquierda. Si, en cambio, se trata de su jefe y éste le impone respeto, el personaje cáustico, para asombro de todos, se volverá obediente y hasta sumiso. En resumen, hará lo que sea para conseguir sus propósitos. Lo cual no es algo obligadamente malo en los negocios, si no fuera por la cuestionable ética de sus prácticas, que incluyen controlar, acosar, ofuscar, dictar, atacar, negar errores y romper reglas.

Al igual que Miranda Priestly, un jefe corrosivo tiene un ego inflado. Trabaja en exceso, es perfeccionista, posee una inteligencia aguda y siempre cree

La solución más aconsejable para la empresa, si no quiere despedir a esa persona, es brindarle capacitación. Pero el coach deberá ser muy hábil en utilizar la propia fuerza del individuo para conducirlo a modificar su forma de actuar. El ejecutivo tóxico orienta su energía a obtener resultados, optimizar el desempeño y aumentar las ganancias, y a la vez le gusta el control, de modo que la decisión de cambiar debe ser suya y de nadie más. Para que tome esa decisión hay que acercarle datos objetivos. Apelar a su buena voluntad no funcionará. Contestará que la compañía le paga para alcanzar resultados, no para agradar al personal. Pero si uno le brinda datos objetivos, para que su brillante mente analítica pueda evaluar las consecuencias de su conducta, la posibilidad del cambio se abre. Estos ejecutivos son brillantes, meticulosos, se manejan con altos estándares y por lo general también son carismáticos. Todas cualidades poderosas de liderazgo, que pueden reportar altos beneficios para la empresa... siempre que estén bien canalizadas. z © WOBI

“el jefe abrasivo tiene un ego muy inflado. trabaja en exceso, es perfeccionista y cree que su forma de hacer las cosas es la única correcta.”

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INNOVACIÓN

Media tensión A finales de 2013, la consultora Insitum se propuso detectar el estado de la innovación en América latina. Y llevó a cabo un estudio en el qué exploró varios temas clave: cómo se la implementa en las empresas; cuáles son las barreras que enfrenta y que motivaciones la impulsan; qué tipo de proyectos, recursos e inversiones son los más beneficiados, y cuál es el grado de preparación de las organizaciones para conducirla y ponerla en marcha. Aquí, algunos de los resultados.

45%

26% UCCIÓ N

U NO N I NG

P ROD

MAR C

TENEMOS UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN PERO NO LA CONOZCO.

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES BARRERAS QUE DESALIENTAN LAS INICIATIVAS DE INNOVACIÓN Y CON QUÉ FRECUENCIA OCURREN? Siempre

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NO TENEMOS UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN / NO SÉ.

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TENEMOS UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN Y LA CONOZCO.

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¿HA DESARROLLADO SU COMPAÑÍA UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL?

47% 40% 13%

34%

45%

46%

¿EN QUÉ TIPOS DE INNOVACIÓN INVIRTIÓ SU EMPRESA DURANTE LOS ÚLTIMOS 12 MESES?

y (co US$ y 20 s

Frecuentemente

A veces

Casi nunca

10 20 30

Todavía no hemos desarrollado una cultura de innovación

¿CUÁNTAS INICIATIVAS INNOVADORAS SE LLEVARON A CABO EL ÚLTIMO AÑO?

Aversión al riesgo Visión de corto plazo La innovación sucede en otro lugar (sede central) Poca colaboración entre las áreas

33%

Quienes deciden tienen otras prioridades

3-5

31% 1-2

10-20

8-10

ninguno

20+

15% 6-10

Problemas regulatorios o de cumplimiento interno Incertidumbre sobre los beneficios Dificultad para financiar las iniciativas Falta de conocimiento del consumidor 0

50 60 70 80 90 100

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LA MUESTRA

E MOC

35% 33%

MÍ M IS M DIV E R O TIDO FRUST RAD O P E RD IDO CON F U N DID CASTIG O AD O AB U R RIDO

I O NAD O ORG U LLO S O VALO R AD O IMPO RTANT E I NTE L IG E NT E ESP EC SEG U I A L RO DE

1 7% 5% 6% 3% 2%

53% 52%

58%

55%

¿CÓMO SE SIENTE POR SER EL QUE CAMBIA LAS REGLAS DEL JUEGO? 69% 66%

El estudio se basó en 25 entrevistas presenciales y una encuesta online a más de 300 personas con puestos de mediano y alto rango en compañías líderes (con ventas anuales de al menos US$ 50 millones) de cinco países y 20 sectores diferentes.

Fundada en 2002 por el mexicano Luis Arnal, Insitum es una empresa de consultoría en innovación, líder en América latina y una de las top 10 a escala internacional. Tiene más de 100 empleados y oficinas propias en los Estados Unidos, México, Colombia, Brasil y la Argentina, y socios estratégicos en China, India, Rusia y Japón. Su cartera de clientes está compuesta por las empresas más importantes del mundo: 3M, Bayer, Bimbo, BMW, Claro, Farmacity, Good Year, Google, Intel, Kellogg’s, Microsoft, Nokia, Panasonic, Renault, Toyota, Roche y Samsung, entre otras.

A FAVOR Y EN CONTRA LO POSITIVO ¿Cuáles son las tres cosas que funcionan bien sobre la forma en que se innova en su empresa?

LO NEGATIVO ¿Qué cosas funcionan mal o podrían mejorarse en la forma de innovar?”

CONFIANZA

FALTA DE TALENTO

“Tenemos el apoyo del comité ejecutivo.” ● “Se nota ánimo y apoyo de otras áreas al iniciar proyectos.” ● “Somos visibles.” ● “El CEO lidera el área, lo que nos da visibilidad e ‘inmunidad’.” ●

“Es difícil encontrar gente especializada y bien capacitada.” ● “No recibimos capacitación sobre el tema.” ●

FALTA DE FOCO EN EL CLIENTE

“Nuestros proyectos no siempre están centrados en las necesidades del cliente.” ● “No tenemos tiempo para dedicarnos a entender al consumidor.” ●

EFECTO HALO

“Fomenta una actitud positiva.” “Atrae talento joven y con nuevas ideas.” ● “La gente coopera más.” ● “Ayuda a ver que la empresa está por buen camino.” ● “Ayuda a generar un compromiso más fuerte con el trabajo.” ● ●

PROCESO

“El proceso funciona bien y está definido.” “La gente nueva se puede unir al proceso.” ● “El proceso nos ayudó a dejar de hacer sesiones de creatividad que nunca nos llevaban a nada.” ● “No se castiga el fracaso.” ● ●

PRESUPUESTO BAJO

“Hacemos el truco de usar el presupuesto de publicidad o investigación para innovar.” ● “Los jefes creen que la innovación es un costo, así que les digo que es para marketing.” ●

EXCESO DE BUROCRACIA

“El proceso puede ser bastante largo y burocrático. Para avanzar se requieren muchos pasos y aprobaciones.” ● “Estamos acostumbrados a trabajar ●

para proteger el core del negocio, de modo que cualquier cosa nueva se topa con muchos ‘¿por qué?’.” FALTA DE ESTRATEGIA O VISIÓN CLARA

“No sabemos cuáles son las prioridades de innovación.” ● “Cualquier proyecto se podría considerar como de innovación, por lo que se diluye el foco.” ●

FOCO EN LO URGENTE Y EN EL CORTO PLAZO

“La poca planificación y premura terminan acelerando el proceso.” ● “La innovación casi nunca es urgente.” ●

FALTA DE INCENTIVOS

“A todos nos gusta innovar; pero, a menos que se tenga esa responsabilidad, nadie va a arriesgarse por nada.” ● “Mucho riesgo y poco premio. Es mejor mantenerse haciendo lo que siempre hacemos.” ●

El principal desafío para las organizaciones es la necesidad de desarrollar capacidades y una cultura de innovación.

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estrategia

Salto

digital

Para permanecer competitivas, las empresas deben volverse completamente digitales. Ese desafío exige un cambio de mentalidad y el desarrollo de nuevas habilidades. POR ’TUNDE OLANREWAJU, KATE SMAJE Y PAUL WILLMOTT

l comercio electrónico, que crece a tasas de dos dígitos en los Estados Unidos y en la mayoría de los países europeos, también está explotando en Asia. Para aprovechar ese fenómeno ya no bastan los experimentos. Las empresas tienen que volverse realmente digitales. El problema es que muchas tropiezan en el intento porque la transformación afecta a cada operación, cada unidad de negocios y, además de inversiones, demanda un cambio de mentalidad y un rápido desarrollo de habilidades que suelen ser diferentes de las conocidas. No existe un manual para una transformación digital exitosa, pero hay muchos ejemplos de la manera con la que puede encararse el proceso, y de las acciones a poner en marcha. Del estudio de casos que llegaron a buen puerto, es posible extraer la conclusión de que las empresas digitales altamente eficaces comparten determinados hábitos.

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1. Tienen aspiraciones irracionales 2. Adquieren capacidades Z ambullirse en lo digital implica pensar diferente, y eso incluye establecer objetivos que al principio pueden parecer irracionales. Si las metas de los líderes no ponen nerviosos a los demás integrantes de la empresa, probablemente no estén apuntando lo suficientemente alto. En 2006, cuando Angela Ahrendts asumió como CEO de Burberry, se hizo cargo de un negocio estancado, cuya marca había perdido prestigio. Pero ella vio lo que otros pasaron por alto: la posibilidad de que una empresa minorista de ropa de alta gama se rehiciera a sí misma como marca digital. Y de inmediato llevó adelante una serie de iniciativas innovadoras: un sitio web (ArtoftheTrench.com) que exhibió a los clientes como modelos; un catálogo más amplio de comercio electrónico, que concordaba con el inventario disponible en las tiendas de la compañía, y la digitalización de esos puntos de venta mediante tecnología de avanzada, como etiquetas de identificación por radiofrecuencia. Durante la gestión de Ahrendts, los ingresos de Burberry se triplicaron. Y en octubre de 2013, Apple contrató a Ahrendts para dirigir su negocio minorista. Netflix es otra marca que tuvo una visión de dimensiones irracionales. Había desarrollado un exitoso negocio de alquiler de DVDs online, pero sus líderes percibieron que el futuro de la industria radicaría en el streaming. Y al observar que la tecnología de banda ancha estaba evolucionando velozmente, hicieron una apuesta estratégica que puso a la empresa a la vanguardia del entretenimiento en tiempo real. Ni bien despegó el mercado de streaming de video, Netflix capturó cerca de un tercio del tráfico de descarga continua, y para finales de 2013 acumulaba más de 40 millones de suscriptores.

as habilidades requeridas para la transformación digital probablemente no puedan desarrollarse con lo que hay disponible en la compañía. Por lo tanto, los ejecutivos deben ser realistas al analizar la capacidad colectiva de la fuerza de trabajo existente. Las empresas líderes suelen recurrir a otras industrias para atraer talento especializado en tecnología digital. Saben que a la hora de contratar nuevo personal, priorizar las habilidades por sobre la experiencia resulta vital para el éxito. La mejor gente en el manejo de productos digitales, o en el diseño focalizado en la experiencia del usuario, tal vez no trabaje en la compañía, o ni siquiera en su rubro. Contrátela igual. Algunas corporaciones toman el camino más directo: adquieren compañías para quedarse con su talento.

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Tesco, la cadena de supermercados del Reino Unido, compró tres empresas en un período de dos años: Blinkbox, un servicio de streaming de video; We7, una tienda de música digital, y Mobcast, una plataforma de comercio electrónico de libros. Esas adquisiciones le permitieron incorporar las habilidades que necesitaba para mudarse hacia los medios digitales. En los Estados Unidos, Verizon adoptó una estrategia similar para fortalecer su conocimiento en dos mercados que están creciendo a un ritmo acelerado: telemática, con la compra de Hughes Telematics en 2012, y servicios en la nube, con la compra de CloudSwitch en 2011. No es el único camino; pero en las primeras etapas de la transformación digital, para crear una reserva de talento que permita llevar a cabo una agenda ambiciosa y sembrar las semillas de una nueva cultura, siempre hace falta alguna clase de contratación externa.

3. Rodean y cultivan el talento E

l talento digital debe ser nutrido de manera especial, con sus propios patrones y ambientes de trabajo, sus propias pautas y herramientas. Después de algunos intentos fallidos, Walmart aprendió esa lección. Hace cuatro años, su negocio online tambaleaba. Había llegado tarde al comercio electrónico porque sus ejecutivos se mantuvieron ocupados en proteger el por entonces floreciente negocio minorista tradicional. Cuando finalmente ingresó al espacio

digital, dispersó el talento especializado en toda la empresa. En 2011, sus US$ 5.000 millones en ventas online empalidecían frente a los US$ 48.000 millones de Amazon. Pero ese mismo año Walmart estableció @WalmartLabs, una “incubadora de ideas”, como parte de su creciente división de comercio electrónico en Silicon Valley, California, lejos de los cuarteles centrales de la compañía en Bentonville, Arkansas. Las innovaciones de ese grupo, entre las que se contó una plataforma de e-commerce unificada, ayudaron a Walmart a aumentar los ingresos online un 30% en 2013, superior al ritmo de crecimiento de Amazon. Convertir el área de comercio electrónico en una división independiente, con su propia cuenta de resultados, fue una buena estrategia para Walmart; pero no funciona en todos los casos o, por lo menos, no necesariamente será una solución de largo plazo. Así lo entendió Telefónica, que este año sumó a su negocio central Telefónica Digital, la unidad independiente creada en 2011 para fomentar y fortalecer su cartera de iniciativas digitales.

ClavEs para sEr un lídEr digital tenga aspiraciones irracionales Haga responsable de la transformación digital a algún alto directivo. Expanda la visión a toda la organización. Mida el valor que crea el negocio digital, no las interacciones que genera. Compre capacidades Adquiera en masa el escaso talento. Busque en mercados adyacentes. Contrate por habilidades digitales, no por experiencia en su industria. Cuide el talento Mantenga el talento digital en un ámbito propio, para protegerlo de quienes quieren inculcarle “la forma acostumbrada de hacer las cosas”. Desafíe todo No acepte las normas históricas. Cuestione el statu quo. Diseñe y ponga en marcha un plan de digitalización que cubra cada función, producto, unidad de negocio y ubicación. actúe con rapidez y basado en datos Hágase amigo de las pruebas en vivo. Cerciórese de que su visión de cada cliente esté fundamentada en bases de datos. siga el dinero Redoble la apuesta allí donde observe que las inversiones digitales crean mayor valor. sea obsesivo con el cliente Aprenda de cada interacción. Evolucione incansablemente en su trato con el usuario. Mejore a cada instante la experiencia del cliente.

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4. Cuestionan todo E

n lugar de aceptar las normas históricas, los líderes de las empresas establecidas en el mercado deben desafiar agresivamente el statu quo. Analizar cómo hacen lo que hacen, incluidos los productos y servicios que ofrecen, así como los segmentos de mercado que abordan, y preguntarse: “¿Por qué?”. Asumir que hay un competidor desconocido haciéndose la misma pregunta, y tejiendo planes para irrumpir en su negocio. No es casualidad que muchos casos paradigmáticos de empresas que se redefinieron a sí mismas provengan de Silicon Valley, el epicentro de la disrupción digital. Basta citar la transformación de Apple, de fabricante de computadoras a —entre otras cosas— vendedor de música más grande del mundo, o la transición de eBay, de bazar online a plataforma global de comercio electrónico. Para catapultarse a la innovación digital hay que examinar cada uno de los aspectos

del negocio, desde el trato con los clientes hasta los sistemas y procesos de back-office, pasando por toda la cadena de abastecimiento. En 2007, Hertz comenzó a implementar quioscos interactivos de autoservicio para alquiler de autos, similares a los utilizados por las aerolíneas para realizar el chek-in de los vuelos. Cuatro años después avanzó un paso más, con quioscos interactivos de doble pantalla: una para seleccionar opciones de alquiler mediante interacción táctil, y una segunda a la altura de los ojos, para comunicarse con un agente de atención al cliente a través de video en tiempo real. También hay casos de empresas digitales que se asocian para ofrecer nuevas experiencias y servicios de valor agregado, y abarcar diversos sectores de la industria. La alianza Energy@ home, entre Electrolux, Enel, Indesit y Telecom Italia, por ejemplo, apunta a crear una plataforma de comunicaciones para electrodomésticos y dispositivos inteligentes.

5. Son rápidas y se guían por los datos l

a época en que una empresa podía tomarse 12 meses para lanzar un producto es historia antigua. En un entorno digital dinámico, la rapidez en la toma de decisiones

resulta crítica. Las organizaciones deben apuntar a un ciclo de entrega y mejora continuas. ¿De qué manera? Adoptando métodos de desarrollo ágil y “pruebas en vivo”, apoyados por el análisis de grandes datos para aumentar el ritmo de la innovación. La mejora continua requiere de experimentación continua, combinada con una veloz respuesta al flujo de información. La integración de fuentes de datos en un único sistema, accesible a toda la organización, mejora la velocidad de la innovación. P&G, por ejemplo, creó un portal único de análisis, llamado “Cabina de Decisión”, que proporciona información actualizada de ventas de todas las marcas, productos y regiones a más de 50.000 empleados de la empresa. El portal, que da prioridad a las proyecciones antes que a los datos históricos, permite identificar problemas rápidamente —una caída en la participación de mercado, por ejemplo— y tomar medidas para enfrentarlos.

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6. Siguen la pista del dinero M

uchas organizaciones enfocan sus inversiones digitales en soluciones orientadas al cliente. Pero pueden extraer un valor equivalente, o incluso mayor, si invierten en funciones de back-office que impulsen la eficiencia operativa. En Starbucks, uno de los líderes en innovación de la experiencia del cliente, solo un tercio de los 100 proyectos de IT activos en 2013 se centraron en el trato cara a cara con el cliente. Otro tercio de esos proyectos apuntó a mejorar la eficiencia y la productividad fuera de los locales, y el tercio restante a mejorar la seguridad. Trabajando junto con el Laboratorio Nacional Los Álamos, P&G creó métodos estadísticos para agilizar los procesos y aumentar el tiempo de actividad en sus fábricas, gracias a lo cual logró un ahorro de más de US$ 1.000 millones al año.

7. Se obsesionan con el cliente E

l constante aumento de las expectativas de los clientes sigue presionando a las empresas a mejorar la experiencia del usuario en todos los canales. La excelencia en un solo canal ya no es suficiente; la gente espera vivir, al hacer una compra online, la misma experiencia sin fricción que vive en una tienda. Una encuesta reveló que el 89% de los consumidores de una marca opta por la competencia después de una mala experiencia. Y el 86% está

dispuesto a pagar más por el mismo producto, a cambio de una mejor atención. Una sana obsesión por mejorar la experiencia del cliente es la base de cualquier transformación digital. Ninguna empresa es perfecta, pero sus directivos deben aspirar a corregir cualquier error o desliz en el trato con el cliente. Los procesos que contribuyan a capturar toda la información posible de cada interacción con el usuario —positiva o negativa— ayudarán a los líderes a poner a prueba sus hipótesis acerca de cómo los clientes utilizan los canales digitales y mejorar la experiencia. Esta mentalidad permite a las empresas ir más allá de lo normal y alcanzar lo extraordinario. Si el vendedor online Zappos se ha quedado sin un producto en stock, ayudará al comprador cómo obtenerlo de un competidor. No es extraño que el 75% de los pedidos provengan de clientes frecuentes. z

’tunde Olanrewaju y Kate smaje son socios de McKinsey, con sede en la oficina de Londres, donde Paul Willmott es director. Ilustraciones: Muriel Frega

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MARKETING

el gran narraDor

irector de películas inolvidables como Pelotón, JFK, Nacido el 4 de julio, Wall Street, Expreso de Medianoche y Nixon, Oliver Stone tiene en su haber un formidable catálogo de más de 20 producciones cinematográficas que constituyen auténticas obras de arte del cine moderno, algunas controvertidas y la mayoría aclamadas por la crítica. Es un cineasta —o “dramaturgo”, como él se define— que no ha temido abordar una amplia variedad de temas complejos y polémicos. Y fue precisamente su capacidad para crear un relato elocuente y atractivo el foco de la entrevista que le realicé en mayo de este año, durante el evento WOBI on Marketing realizado en México. Conocerlo en persona fue una experiencia intimidante. No por su fama ni por el hecho de que haya sido galardonado por la Academia de Hollywood en tres oportunidades, sino porque de inmediato se percibe la intensidad inquietante y la inteligencia natural de un individuo profundamente serio y apasionado. Un hombre cuyo respeto hay que ganarse y a quien no le interesan las conversaciones frívolas. En Stone, nada es liviano. Ni su contextura física (mide más de 1,80 metros), ni los temas que desatan su imaginación e inspiran su arte: la guerra, los medios, la política, la economía. Cuando habla de ellos cautiva a quien lo escucha con su energía y fervor. Y son los que sirvieron de telón de fondo a la entrevista de una hora para desentrañar qué lo ha convertido en un narrador tan convincente y poderoso.

AhorA que el storytelling hA gAnAdo fAmA de herrAmientA cAsi indispensAble pArA logrAr objetivos de mArketing, nAdA mejor que sAber cómo piensA y qué inspirA A oliver stone, el director de cine cuyA elocuenciA es indiscutible. POR CHRIS STANLEY

Una viDa De pelícUla Para entender la obra de Stone hay que conocer sus antecedentes. Sus años de formación, en las décadas de 1950 y 1960, tuvieron un enorme impacto en su trabajo posterior como escritor y director. Nació en una familia acomodada de la ciudad de Nueva York, poco después de la

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Segunda Guerra Mundial. Su padre era un agente de Bolsa, ferviente conservador que respaldaba al presidente Dwight D. Eisenhower. Sin embargo, la vida de Stone tomaría un rumbo diferente. Aunque logró ingresar a Yale, abandonó los estudios en 1965. Cuando le pregunté por qué, mencionó una “cierta actitud pretenciosa y soberbia” de sus compañeros de clase que lo hacía sentir incómodo. Y recordó, explícitamente, a uno de ellos: George W. Bush, quien luego sería presidente de los Estados Unidos. Decidido a salir y ver el mundo, viajó a Vietnam y trabajó como maestro durante dos semestres. Luego se enroló en la marina mercante y viajó por Asia antes de emprender el regreso a su país, donde hizo un nuevo intento en Yale. Sin embargo, lo obsesionaba la idea de convertirse en un gran novelista —como Norman Mailer, precisó— y abandonó por segunda vez la universidad para terminar el libro que estaba escribiendo. Cuando los editores lo rechazaron, Stone se sintió devastado. Perdido y sin rumbo, optó por regresar a Vietnam, esta vez como soldado voluntario en el frente de batalla. Pasó allí 15 meses, entre 1967 y 1968, durante el peor período de la guerra. Fue herido dos veces, y condecorado con la Estrella de Bronce por su heroísmo y el Corazón Púrpura por los servicios prestados. “Volví alienado y sin capacidad de reacción —recordó—. Me llevó muchos años poder ‘civilizarme’, por decirlo de algún modo.” Por fin, decidió inscribirse en la Universidad de Nueva York para estudiar cine. ¿Cuál fue el motivo de ese interés? “Al final de mi estadía en Vietnam, cuando logré sentirme un poco más cómodo, compré una pequeña cámara —una Pentax— y tomé fotografías de la campiña vietnamita, los soldados y los aldeanos. Esas imágenes se convirtieron en la base de mi interés por la visualización. Más adelante, en la universidad, pude combinarla con mi inquietud por la escritura de novelas, hasta que aprendí el oficio de director cinematográfico.” Martin Scorsese fue uno de sus profesores, y quien le dio el consejo que aplicaría a lo largo de toda su vida: mantener el estilo personal, ir de abajo hacia arriba y de adentro hacia afuera.

persigUienDo la verDaD Si bien ganó el Premio de la Academia por Mejor Guión con Expreso de Medianoche en 1979, solo a mediados de los años ’80 tuvo la oportunidad de dirigir: Salvador, en 1985, y Pelotón, en 1986. Esas dos películas consecutivas pusieron en marcha su carrera como director en Hollywood, aun cuando en el trayecto, según sus palabras, hubo innumerables guiones rechazados y muchos momentos dolorosos. Una característica definitoria de muchas de sus películas es la complejidad. ¿Un ejemplo? JFK. Relata la historia de una conspiración gubernamental para asesinar al presidente John F. Kennedy. Dura más de tres horas e incluye numerosas líneas argumentales y un despliegue de personajes diferentes que, en ocasiones, hacen que resulte difícil seguir el hilo conductor. ¿Cómo hizo para mantener el interés de los espectadores durante todo el filme? “Teníamos a favor la búsqueda de la verdad. Creo realmente que las fuerzas criminales del gobierno asesinaron a Kennedy y quería transmitir esa idea. Pero como era una idea de gigantescas proporciones tenía que ir presentándola de manera gradual y trabajar para

experiencia extrema Pelotón, la historia semi-autobiográfica de un joven que lucha en la guerra de Vietnam, sigue siendo uno de los filmes más icónicos de Stone. Aunque escribió el guión en 1976, le tomó 10 años poder concretarlo en la pantalla grande. Nadie quería producir la película porque la consideraban excesivamente realista y deprimente. Sin embargo, Stone estaba seguro de que en esa autenticidad radicaba la fuerza de Pelotón. Por otro lado, la mayoría de las películas de guerra no le gustaban, en especial porque los actores le parecían poco convincentes. “Demasiado blandos”, dijo. Y él se proponía reflejar la experiencia vivida en Vietnam, donde lo más característico era el agotamiento. “Dormíamos muy poco, siempre estábamos sucios, incómodos, y nos sentíamos desdichados.” ¿Qué táctica empleó para lograr el mismo clima en la ficción? Lo contó así: “Llevamos a los actores a un campo de entrenamiento militar ubicado en la jungla de Filipinas, donde pasaron dos semanas. Aprendieron cómo funcionaban las armas, aprendieron a disparar, pero sobre todo los tratábamos mal. Les dábamos raciones de comida fría y no los dejábamos dormir. Los hacíamos levantar a cualquier hora y los atacábamos. Al cabo de las dos semanas, esos actores se volvieron tan malos y repugnantes que estaban dispuestos a matar a cualquiera, incluyéndome a mí. Y después del entrenamiento en la jungla fueron directamente a grabar la primera escena de la película”. Ese mismo nivel de investigación, de atención a los detalles y realismo fueron los rasgos que habrían de caracterizar toda la obra de Stone.

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que la audiencia terminara aceptándola. La búsqueda de la verdad es un factor de motivación en la mayoría de mis guiones y muchas de mis películas. Se va descubriendo poco a poco, como una cebolla a la que se le quitan las capas.” Al igual que otros filmes de Stone, JFK generó una gran controversia entre quienes discutían la exactitud del relato. ¿La controversia es algo que disfruta y que busca de manera intencional? “Para nada. Disfruto captando la atención. La controversia es dañina. Lamentablemente, con lo que hago siempre termino irritando a algunas personas. Ser amado por todos debe ser grandioso, pero hasta ahora no me ha sucedido.”

la búsqUeDa De significaDo Entonces, si no se propone ser controvertido, ¿qué busca lograr con sus filmes? ¿Qué emoción o qué reacción desea provocar? “No se trata de conseguir una reacción. Algunas personas siempre van a plantear una pelea, otras siempre me odiarán. Parto de algo pequeño, guiado por mi pasión, y hago las cosas lo mejor que puedo, dejando caer los dados dondequiera que sea. JFK empezó siendo una historia de detectives; un hombre pequeño que investiga en un pueblo pequeño. De allí nació una historia mucho más grande. Sin pretensiones de hacer una película que educara a los estadounidenses. Me interesa hacer películas que conmuevan.” Dado el tema central de sus producciones, todo parecería indicar que a Stone lo conmueve la historia y, en especial, los momentos trascendentales del pasado reciente de los Estados Unidos. Su última obra —cuya realización le llevó cinco años— es un documental llamado The Untold History of the United States. ¿Se ve a sí mismo como un historiador, entonces? “No, soy un dramaturgo. Pero amo la historia como objeto de estudio para llevar a la pantalla. Soy un dramaturgo

histórico. Los historiadores están limitados por los hechos. Eso no quiere decir que nosotros los distorsionemos; lo que hacemos es encontrar inspiración en ellos. De eso se trata el arte dramático. Pienso que encierra una gran verdad, y es la razón por la que vuelvo continuamente a él.” Cuando la entrevista estaba por concluir proyecté un pequeño clip del final de Pelotón, en el que el protagonista deja el escenario de su última batalla, brutal y sangrienta. Su monólogo termina así: “Aquellos que logramos salir vivos tenemos la obligación de volver a construir, de enseñarles a los demás lo que sabemos y, con lo que queda de nuestras vidas, tratar de encontrar la bondad y darle un significado a la vida”. Fue fascinante ver a Stone mirando esa escena que debe haber visto más de mil veces y, aun así, sentirse visiblemente conmovido. “Recordar, recordar, recordar. De eso se trata la historia. Siempre trabajé para recordar. Y sigo haciéndolo. Todos los que hemos experimentado la guerra y nos manchamos las manos con sangre sabemos que no somos perfectos; todos cometimos terribles errores. El final de Pelotón es el credo de un soldado, y creo que es una de las mejores cosas que escribí. Espero seguir viviendo de acuerdo con ese precepto y que, algún día, esté escrito en mi tumba.” A pesar de que tiene 67 años y dejó la jungla de Vietnam hace más de 45, la búsqueda de significado de Oliver Stone todavía no ha terminado. z © WOBI

Chris Stanley es director de contenidos de WOBI.

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apuesta Diego Pando, uno de los fundadores de Bumeran.com, volvió al mundo online con Avalancha.com, un sitio de comercio electrónico que busca competir con los grandes. Emprendedores, negocios y budismo. POR LEANDRO ZANONI

os medios les han dado una exposición enorme a un montón de tipos que se hacen llamar emprendedores; pero cuando se les pregunta qué han hecho… resulta que no hicieron nada. O muy poco. O lo que tienen es algo con poco sustento. Entonces, ¿voy a salir a contar lo que hice? No. Yo sigo trabajando, me sigo involucrando en mis proyectos. Soy un entrepreneur, pero además una suerte de manager encubierto. No estoy en el día a día de muchas empresas, pero tarde o temprano sus fundadores me piden que los ayude. Por lo tanto, de alguna manera también soy parte del management. Ése es mi fuerte, y lo que me gusta hacer. Salir a contarle al mundo todo el tiempo qué es lo que hago no está en mi naturaleza. Prefiero trabajar, y meter mano en algo que me interesa. Por ejemplo, ahora estoy a punto de viajar a Panamá para visitar a un potencial inversor, muy grande. ¿Es mi rol? No. De hecho, es el rol de la CEO que me pidió que la acompañe. Y voy encantado, pero no en el rol de inversor sino en el de Diego Pando; alguien al que le gusta llevar adelante proyectos, al que le gusta armar equipos cuyos integrantes se sientan bien en el trabajo que hacen, al que le gusta ayudarlos cuando tienen algún problema. Porque no se trata de ayudar solo cuando está todo bien. Eso es lo que me gusta: ayudar.” Diego Pando tiene 45 años y habla apurado, sin pausas. Es una máquina de emprender: maneja seis o siete proyectos en simultáneo. El más reciente es avalancha.com, una tienda online de productos de tecnología y línea blanca que planea expandirse a otros rubros (ver recuadro de página 81). Ahora está sentado en la misma oficina que usó su abuelo materno, Francisco Soldati, ubicada frente a la Plaza San Martín, una de las zonas más distinguidas de la Buenos Aires opulenta de mediados del siglo pasado. Y empieza la entrevista contándole a WOBI sus orígenes: “Vengo de una familia de empresarios. Mi abuelo era un empresario extraordinario. Mi otro abuelo, de la rama Pando, era un hombre de campo, muy tranquilo, de perfil bajísimo. No le gustaban los compromisos sociales. Se murió antes de que yo naciera. De Soldati heredé el espíritu empresarial, a enfocarme en los negocios, analizarlos, establecer relaciones. Por su manera de ser, de presentarse, me marcó mucho. Pero lo cierto es que tengo un mix de los dos. ¿Cómo fue su educación? Fui a un colegio extraordinario, el San Andrés. A los 18 me fui a estudiar a los Estados Unidos, a la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania. Ahí conocí a Marcos (Galperín, CEO de Mercado Libre). Hice en tres años una carrera de

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cuatro y me recibí en el ’90. Terminé y me fui a la India durante un año. Volví a la Argentina, trabajé 12 meses en YPF con Marcos, pero no me gustó nada. “Esto no es lo mío”, dije, y volví a la India, donde pasé dos años. Vivía en el norte, con los tibetanos, en el medio de la montaña. Enseñaba inglés, ayudé a construir un colegio, meditaba mucho. Fue una experiencia muy linda. ¿Qué le dejó como enseñanza? La reafirmación de lo que aprendí siendo muy chico: que no hace falta mostrarle a la gente quién es uno, sino dar el ejemplo. Basta ver al Dalai Lama para advertir que es un grande. Hace lo que realmente le gusta, y lo hace con pasión. Eso, de alguna manera, contagia, en especial a la hora de establecer prioridades. La India me enseñó varias cosas: a ser una mejor persona, a ocuparme de los demás. Trato de aprender

a escuchar a otros antes que a mí mismo. Algo muy bueno, pero al mismo tiempo peligroso si no logramos un equilibrio, porque corremos el riesgo de olvidarnos de nosotros y de lo que nos rodea. En consecuencia, tengo claro que lo más importante es mi familia: mi mujer, que siempre me acompaña, y mis tres hijos. Resumiendo, vivir en la India me dio una formación para poder afrontar cualquier circunstancia. ¿Y esa manera de ver las cosas aún se mantiene? Va y viene. Hago retiros espirituales y mucho deporte, todos los días, porque así logro estar tranquilo conmigo mismo. Hablemos del mundo de los negocios. ¿Cuál es el número ideal de personas para empezar un emprendimiento? Tres, porque se establece una suerte de democracia justa. Cuando uno está solo, carga con la responsabilidad de todas las decisiones, y cuando los socios son dos, muchas veces resulta difícil llegar a una definición entre 50 y 50. Tres es el número perfecto. ¿Qué debe tener un proyecto para que usted acepte formar parte de él? Para mí no existe ese sueño del que quiere hacer una aplicación, venderla

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por millones e irse a tomar sol. Ni loco. No acepto nada en lo que no esté involucrado personalmente. Me llaman de todos lados para formar parte de proyectos, para ayudar a pensar. Pero no hago ese tipo de inversiones con mi tiempo. Me gusta hacer inversiones financieras, y después las acompaño con tiempo y dedicación. Si alguien viene a buscarme solo para que le resuelva un problema, lo más probable es que no entre. No me gusta la vida de consultor, ni dar cátedra de lo que alguien tiene que hacer si no estoy en el juego. Para jugar tengo que invertir y sentirme involucrado. Porque no soy el mejor emprendedor del mundo, ni me siento capacitado para dar los mejores consejos. Entonces, lo primero que tengo que hacer es “comprar” la idea. Segundo, ver con quién se va a llevar a cabo esa idea. Y, finalmente, ver qué puedo agregarle a esa idea, además de la inversión, para sentirme partícipe del proyecto. En 1999, usted fue uno de los fundadores de Bumeran.com, que con el tiempo se convirtió en el principal portal de empleos de América latina. ¿Qué rescata de esa experiencia? El compromiso de los socios. Los primeros años fueron durísimos. Trabajábamos de lunes a lunes, literalmente. Recuerdo que nació mi hija, y durante dos años apenas me vio. Yo viajaba muchísimo porque necesitábamos fondos y había que convencer a inversores. Logramos el objetivo de consolidar la compañía, verla crecer. Pero hasta el año 2004, cuando empezamos a ganar dinero, hubo gente a la que durante meses no le podíamos pagar el sueldo. A pesar de eso, igual colaboraban. ¿Cuál fue la clave para sortear esos momentos y no desistir? Estábamos en una ola en la que muy pocos podían mantenerse y la gran mayoría se iba cayendo. Esa fue, para mí, la principal motivación. Pero también rescato el hecho de haber trabajado con muy buena gente, grandes profesionales que nos acompañaron en el camino. Hasta que en 2007 apareció el fondo Tiger Global Management y compró la empresa. ¿Qué sintió cuando se concretó la operación? Tiger es uno de los fondos de inversión más importantes de la industria de la tecnología, sobre todo de Internet. El contacto inicial fue muy gracioso. Nos mandaron un mail a la casilla de marketing que decía: “Nos interesaría saber si quieren vender la compañía”. Yo pensé que era una broma. En ese momento no teníamos idea de quiénes eran. Lo llamé a Marcos (Galperín) y me dijo que eran muy grosos. Resulta que tenían 34 sitios como Bumeran en el mundo. Querían comprar más; se estaban consolidando y apostaban a Latinoamérica, donde nosotros éramos líderes. Cuando vendimos la compañía les dije a mis socios: “No me quiero ir de acá”. Yo tenía un porcentaje importante, pero no me interesaba solo el dinero. Me gustaba lo que hacía y, obviamente, que alguien lo valorara era gratificante, aunque al mismo tiempo sentía que se llevaban la empresa, que ya no me pertenecía. De repente, todos los planes y movimientos pasaban a manos de otros. Sin embargo, lo bueno que tuvo es algo que aprendí en la India: desprenderse. Ya está, se fue, chau. Confieso que al principio me resultó duro, porque durante varios meses no sabía qué hacer, iba y venía. Hasta que por fin aparecieron oportunidades que, de otro modo, probablemente no habrían aparecido. z

avaLancha Dos grandes fabricantes de electrodomésticos —Grupo Newsan y BGH—, junto con otros inversores privados, entre los que se cuenta Diego Pando, reunieron $ 60 millones para lanzar, en mayo de este año, avalancha.com, una tienda online de productos de tecnología y línea blanca que planea expandirse a otros rubros. Dice Pando: “La gran ola que se viene es el comercio electrónico de infinidad de cosas a través de Internet. Pero es un negocio que todavía está en pañales. Van a aparecer los e-commerce puros, sin depender de un tercero. Ya los estamos viendo, y habrá inversores financieros que harán crecer el mercado”. El objetivo principal de Avalancha, según Pando, es convertirse en un sitio donde la gente encuentre un amplio abanico de productos. “Arrancamos con la electrónica, y la idea es consolidarnos en ese canal para poder cumplir con la promesa que nos planteamos: ofrecer un buen servicio para que la gente nos elija. Y ya estamos en la etapa de agregar más rubros, como productos para el hogar y ropa, entre otros”, dice. Y agrega: “La diferencia de Avalancha con empresas como Musimundo, Frávega o Garbarino es conceptual. Avalancha es una compañía de e-commerce, cuya fortaleza reside en la plataforma tecnológica, para lograr que a través de una pantalla el usuario pueda realizar su compra y recibirla en su casa. Las otras empresas tienen muchas tiendas clásicas, de ladrillos, y un sitio web al que llaman e-commerce, pero que es apenas un catálogo de productos, una parte pequeña de su negocio central. No ponen el énfasis en Internet. Son distintos negocios que nacieron de distintas maneras. Vamos a competir porque vendemos lo mismo, pero nunca serán lo que somos nosotros y nunca seremos lo que son ellos”.

Leandro Zanoni es periodista especializado en nuevas tecnologías. Colabora con WOBI. Fotos: Jorge aloy

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la edad promedio de años, el 69,9% estaba un emprendedor es casado al lanzar su pr de 40 imera empresa, el 71 media y el 70% apeló ,5% pr ov ien e a sus ahorros como pr de la clase incipal fuente de finan Pero las estadísticas ciamiento. describen al promed io, la generalidad, y los que rompen el mo dejan casos excepcion lde. Bill Gates y Mark ales; Zuckerberg, entre otro cuando crearon sus em s, tenían apenas 19 añ presas. Y Steve Jobs 21 os . e,cialistas, como dpe Ver s es Mantenlo Lo el profesor Howard Stevenson, de Harva entrepreneurship como compost rd, ponen el foco en “la búsqueda de opor el tu nidades más allá de los uno normalmente dis recursos de los que nicos pone”. Claro que esta declaración tambié oargopáor Cristóbal residuosesinun n encierra un enigma. tunidad? ¿Cómo se ca ¿Qué lculan los recursos ne cesarios? Es por eso que, entre otras cosas, no fue fác il elegir a los protagon de la serie de WOBI istas de la primera eta TV —El Emprendedo pa r de Mé xic o— en rec 31 tre , ibi las da más de 1.000 solicitu Raúl Moreno s. El criterio fundamental de selección fue des el video que acompa Y, aunque varios aspir ñaba a la solicitud. antes no pudieron en via rlo, convencieron co hicieron de su iniciativ n la descripción que a en el momento de registrarse. En la elección no infl uyó la edad, ni la eta pa en la que está el pr tienen una empresa oyecto. Algunos, de he en marcha, otros so Nch oko,a, pro n estudiantes o recién que quieren poner en graduados con una ducción práctica. De todas las ide a solicitudes se eligiero c y o quienes se los entrevis m n 80 emprendedores ercia tó por teléfono para dis n ,a l i ió z c a a c cu c tir li a i p fon ó a do la propuesta. Por fin n de mell Rappit, viajaron a Guadalajara para participar del program ieos , 40 de l orgáni a. r e Co c n c el a a a h propósito de presentarlos se los agrupó móvil parpr en cinco categorías, egunta. En las dos últ y 30 respondierV icun enate Ba imas páginas, la foto on de los 40. rreto M pagos

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Carlos CarVaJal CARPER, micro vehículo personal eléctrico Todo se puede reutilizar. La innovación consiste en no considerar a los desechos como basura, sino transformarlos para darles otra función, un uso diferente al original.

norma haydeé ornelas orozCo Aló detalles sorprendentes, objetos de decoración con materiales reciclados Se puede innovar hasta donde nuestra imaginación nos lo permita. Deberíamos empezar con lo más cotidiano, lo que tenemos a mano.

ECOLOGÍA ¿Qué impacto le gustaría dejar en beneficio del medio ambiente?

ulises naVarro José roBerto marín Máquina para separación de residuos Gracias a las tecnologías existentes, casi cualquier cosa que ha sido desechada puede volver a circular como objeto útil. El objetivo es que no alimente basurales.

raúl moreno Mantenlo Verde, reciclado de residuos inorgánicos sólidos Empezando por la activación de la sociedad con mobiliario urbano, que a su vez sirva de depósito de residuos, con tecnología para su clasificación y compresión. Un sistema innovador despierta la curiosidad, y la gente se verá incentivada a participar en el movimiento de la separación de residuos.

Newen, detergente para ropa sin enjuague Ya demostramos que es posible fabricar un producto rentable, pero también sustentable y de utilidad para los consumidores. Ahora aspiramos a que, después de usarlo, sean cada vez más conscientes del cuidado del medio ambiente y modifiquen costumbres que puedan dañarlo.

daVid sanaBra Hortalizas hidropónicas a domicilio Además de que las personas consuman alimentos sanos, cumplir el sueño, mediante la hidroponía, de que la tierra de cultivo y el agua no se contaminen con los pesticidas y agroquímicos utilizados en la producción de hortalizas.

Christopher hans

Jonatan hernández

Te lo compro, recicladora de papel, metal y madera Estamos trabajando para crear una app que ayude a sistematizar y organizar la separación inteligente de los residuos. Impulsamos el trueque entre personas que ofrecen y necesitan determinados objetos. Además, pagamos con insumos a nuestros colaboradores para que recolecten residuos reciclables.

Der Tek, biocombustible hecho con materia prima no comestible Ayudar a preservar el medio ambiente, con el propósito de que las futuras generaciones estén en condiciones de satisfacer sus necesidades.

Kovel, aplic ación de recopila ción y gestión de datos médicos

Carolina On ofré, 20

CristóBal fonseCa Bio acelerador de compostaje Si cada vez más gente se habituara a producir compost, a partir de sus propios residuos orgánicos, se evitaría el desperdicio de ese tipo de materiales. Mi dispositivo facilita ese proceso, cuyo resultado es un producto de gran valor económico y social.

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EMPRENDEDORES

Los Participantes 01 01

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Carlos Raúl Hernández Íñiguez, 37 Jalisco al Natural, revista de promoción turística

Edgar Alberto Bañuelos Hernández, 30 Banher, mobiliario con uso de materiales reciclados

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Carlos Carvajal, 44 CARPER, micro vehículo personal eléctrico

Iván Nava, 31 Descender Cañonismo, servicio integral ecoturístico de aventura

Francisco Quintanilla Ruiz, 67 rediseño del semáforo para convertirlo en un foroscopio solar

Jonathan Javier Alegre Solano, 31 IDEA, herramienta de comunicación interactiva

Jonatan Hernández, 25 Der Tek, biocombustible hecho con materia prima no comestible

José Roberto Marín, 43 máquina para separación de residuos

Edgar González Allegre, 55. Soccermat, tapete interactivo para desarrollar habilidades deportivas

Adalberto Rodríguez Quinteiro, 27 Salud y Vida para Todos, producción de productos a base de leche de cabra

Juan Carlos Rivera, 37 Café Chapultepec, café de calidad para oficinas y lugares de trabajo

12 13 14

Patricia Macedo, 23 libro interactivo para niños

Iván Gerardo Torres, 27 La Tente, viñedo en la ribera de Chapala

José Ángel Chávez, 52 plataforma para certificar a empresas socialmente responsables en términos de tecnología

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Rafael Tovar Lepe, 27 Geek Office, desarrollo de videojuegos para dispositivos Eduardo Navarro, 26 Le Mime, helados en rollo

Christopher Hans, 24 Te lo compro, recicladora de papel, metal y madera a gran escala

18 19

Bruno Hernández, 25 Patinetas Mesoamérica

Dehmian Barrales Rodríguez, 39 Casa de Cerveza Bajío, cerveza artesanal

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Ulises Navarro, 25 Newen, detergente para ropa sin enjuague

Jorge Navarro, 26 HEBECOM, material quirúrgico para embarazos con placenta previa

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Raúl Moreno, 31 Mantenlo Verde, reciclado de residuos inorgánicos sólidos

labiales

Karen Rodarte, 25 Pai Pai, diseño y producción de lápices

José Aldo Díaz Prado, 47 BizCNets, red social para potenciar el ecosistema de negocios en méxico

25 26 27 28

Felipe Figueroa, 22 Unhidden, ropa interior masculina

Cristóbal Fonseca, 22 Bio acelerador de compostaje

Ignacio Rubí, 28 autolavado sustentable

Axel Robles, 20 Lila, aplicación para crear videos en teléfonos móviles

Jorge Martínez Velázquez, 23 plataforma de administración de viáticos en empresas

David Sanabra, 39 producción de hortalizas hidropónicas a domicilio

Ricardo Gaytán, 24 Certificación nacional de edificios sustentables

Norma Haydee Ornelas Orozco Aló detalles sorprendentes, objetos de decoración con materiales reciclados.

33 34

Rodrigo Marín, 35 Rappit, aplicación móvil para hacer pagos Alan Hernández, 26 servicio privado de transporte nocturno

Daniela Robles, 23 SICE, aplicación informática para sistemas educativos

Vicente Barreto Muñíz, 22 Noka, producción y comercialización de miel orgánica

Oscar Santiago, 41 proyecto educativo para apoyar a jóvenes de bajos recursos

38 recursos

Guadalupe Félix Barajas, 42 internet para comunidades de bajos

Carolina Onofré, 20 Kovel, aplicación de recopilación y gestión de datos médicos

Daniel Pelayo, 37 Bellagio, helados artesanales

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PERSONAS

Solución

win win

l igual que muchos otros negocios exitosos, Freelancer. com fue el resultado de una necesidad. Después de haber renunciado a Sensory Networks, la empresa de seguridad en redes que fundó y presidió hasta 2006 en Mountain View, California (comprada por Intel en 2013), Matt Barrie volvió a Australia, su país natal, donde empezó a darle forma a un nuevo proyecto (ver recuadro “Visionario”). Cierto día, enfrentado a la ardua tarea de pasar una larga serie de datos a planillas Excel, pensó: “No tengo tiempo para eso porque debo concentrarme en el desarrollo del negocio”. Y acudió, como suele hacerse en esos casos, a personas cercanas: un amigo, un primo, el amigo de un vecino. Pero todos le presentaron presupuestos fuera de su alcance y plazos de entrega mucho más largos de lo que esperaba. “Tiene que existir algo en la Web que solucione mi problema —reflexionó—. A través de Internet se venden productos, valores bursátiles, hay una creciente oferta educativa, ¿cómo hago para contratar un servicio?” Tras buscar y buscar dio con una empresa sueca, muy chiquita, llamada GetAFreelancer.com. “Esto es el futuro”, advirtió. “El trabajo independiente tiene que pasar por la Web.” Organizó una ronda de inversión y destinó el dinero aportado por el fondo Startive Capital a comprar GetAFreelancer.com. Así, en mayo de 2009 nació Freelancer. com, con sede central en Sidney. Y cuatro meses después ya contabilizaba 1 millón de usuarios, la mayoría provenientes de Australia, Estados Unidos, Canadá y Gran Bretaña, los primeros mercados en los que Barrie puso el foco, por dos razones: eran países anglo-parlantes y en sus poblaciones se registraba una gran adopción de la tecnología y de acceso a Internet.

POR ALICIA CERRI

Números de vértigo 2009

1 millón de usuarios, 500.000 proyectos publicados 2010

2 millones de usuarios 2011

1 millón de proyectos publicados, 3 millones de usuarios 2012

4 millones de proyectos, 25 mercados regionales, 10 idiomas 2013

8 millones de usuarios, 30 idiomas 2014

13 millones de usuarios, 6,4 millones de proyectos publicados por un valor total de US$ 1.694.416.000

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Sebastiรกn Siseles director regional para latam de freelancer.com

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PERSONAS

Pero Barrie apuntaba, desde el inicio, a que su emprendimiento tuviera alcance global. Por lo tanto, fue encarando una serie de adquisiciones de compañías, al principio del mismo sector —Freelancer.co.uk (Reino Unido), LimeExchange (Estados Unidos), Freelancer.de y EUFreelance (Alemania), Webmaster-talk.com (Estados Unidos), Scriptlance (Canadá),Vworker/Rentacoder (Estados Unidos)—, y con el tiempo otras especializadas en marketing digital, como Fantero.com y Warrior Forum.com. A mediados de 2012, cuando para planificar la expansión latinoamericana desembarcó en la Argentina, ya era la plataforma de oferta y contratación online de servicios profesionales más grande del mundo, tanto por cantidad de usuarios (más de 3 millones en ese momento) como por proyectos publicados. Al frente de la operación regional está Sebastián Siseles, a quien WOBI entrevistó en Buenos Aires, desde donde lidera un equipo de country managers, profesionales de comunicaciones y de relaciones públicas, con la clara misión de ampliar la presencia de Freelancer.com en América latina. Si un adjetivo define a Siseles, de 37 años, sin duda es el de “polifacético”. Abogado argentino especializado en finanzas corporativas, más adelante estudió marketing, y acaba de obtener un MBA en la Escuela de Negocios Katz de la Universidad de Pittsburgh. Fue uno de los fundadores de la plataforma financiera online Weemba, y ha sido director y asesor de varias empresas, tanto tecnológicas como de otras industrias. Por esos antecedentes, la primera pregunta es obvia: ¿Cómo llegó a Freelancer? Conocí a Barrie de casualidad, en 2011, porque ambos habíamos sido invitados a una conferencia. Y cuando me habló de su empresa, de inmediato le dije que debía traerla a la Argentina. Pasó el tiempo, quedamos vinculados a través de Facebook, hasta que a mediados de 2012 me contó que vendría a disertar al eCommerce Day. “Y voy a lanzar Freelancer en Latinoamérica”, agregó. Durante esa conversación telefónica me hizo preguntas vinculadas a algunas cuestiones del mercado local, tendencias y posibles contactos. Hizo el lanzamiento a finales de agosto en Buenos Aires. Lo acompañé, le presenté gente, hasta le sugerí nombres de potenciales country managers. Y una noche, mientras comíamos, me dijo: “¿Cuándo empezás a trabajar? Me parece que das con el perfil que busco y nos llevamos bien”. Dudé, porque en ese entonces estaba encarando mi propio emprendimiento. Pero lo concreto es que menos de un mes después ya me había convencido. ¿Por qué decidieron conquistar Latinoamérica desde la Argentina? Porque tiene un nivel de penetración de Internet similar al de Europa, que ronda el 66%, superior al de otros países de la región. Además, por efecto del boca en boca, en la Argentina ya había casi 20.000 usuarios de Freelancer. ¿Qué meta de crecimiento se fijaron? “Vamos a multiplicar esa cifra por cinco en un año”, me dijo Barrie. Eso significaba llegar a los 100.000 usuarios. Faltaba un mes para cumplirse el año y estábamos en 90.000. Le propuse hacer una campaña digital fuerte, y funcionó. Llegamos al objetivo. Hoy tenemos aproximadamente 130.000 usuarios. ¿Cómo fueron los resultados en otros países de la región y cuántos usuarios tienen en el mundo? En Chile, México, Brasil, Uruguay, Colombia y Perú, la recepción fue espectacular. En Chile, nuestra expectativa era llegar a los 50.000 usuarios; hoy tenemos alrededor de 65.000. Y en México también superamos el desafío de los 100.000 usuarios.

Visionario Considerado uno de los 100 individuos más influyentes de Internet, MAtt BARRIE nació en Adelaide, Australia, hace 45 años. En 1996 se graduó como licenciado en ciencias de la computación y en ingeniería eléctrica en la Universidad de Sidney, y dos años después obtuvo una maestría en Stanford. En 2001 fundó Sensory Networks en California, empresa que presidió hasta 2006, y en 2009 sentó las bases de Freelancer.com, convencido de que el futuro del trabajo pasará por Internet. En 2011, su empresa obtuvo dos Webby Awards, y Barrie fue el ganador, en la categoría tecnología, del premio Emprendedor del Año de Ernst & Young. En 2012 completó el Programa Ejecutivo de la Singularity University. En 2013 fue nombrado por el sitio SmartCompany entre los 10 emprendedores australianos a seguir.

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En los dos últimos años, el crecimiento promedio fue del 500% en América latina. Y a escala global tenemos más de 13 millones de usuarios, el doble que en 2012. Esas cifras no hablan solo de lo bien que trabajamos, sino además del talento que hay disperso y logramos atraer.

tos. Pero si publica el pedido en Freelancer.com, en un día recibirá 100 o 200 propuestas de personas de todo el mundo que se ofrecerán para hacer el logo por x precio y en x días.

¿A qué razones adjudica el éxito? Básicamente, Freelancer es un negocio de nicho. La gente no se registra masivamente para publicar sus fotos o sus sensaciones en 140 caracteres. Lo hace por algo específico: los profesionales independientes para buscar trabajo y ganar dinero, y los empleadores para contratar un servicio que necesitan, realizado de forma rápida, eficiente y competitiva. Entonces, cuando una empresa como la nuestra conecta a freelancers con empleadores de todo el mundo, y les brinda a las dos partes lo que desean, aunque el éxito no esté asegurado es muy probable que lo logre. Vamos por el buen camino. Tuvimos varias ofertas de compra de otras empresas, y una multimillonaria el año pasado. Pero Barrie la rechazó: “Me juego”, dijo, y optó por lanzar la IPO. Desde el 15 de noviembre de 2013, Freelancer.com cotiza en ASX, la bolsa de Australia.

¿Qué tareas son las más demandadas? En primer lugar, todas las relacionadas con la tecnología: programación, diseño de sitios web, aplicaciones para smartphones. Y desde el lanzamiento en Latinoamérica aumentaron los pedidos de traducciones, comunicación social, escritura de artículos periodísticos o académicos. También está creciendo mucho la demanda de especialistas en marketing digital, porque las empresas necesitan llegar de la mejor manera al consumidor para venderle sus productos. En nuestra plataforma hay 700 categorías diferentes, agrupadas en cuatro o cinco: tecnología de la información, aplicaciones para dispositivos móviles, marketing, comunicación. En la otra punta, la del profesional independiente, es una oportunidad de trabajar, desde la comodidad de su hogar, con empresas de todo el mundo, y con la seguridad de que va a cobrar. Porque una vez que las dos partes se pusieron de acuerdo, congelamos el dinero que nos envía el empleador, de modo tal que el freelancer sepa que, en tanto haga su trabajo como fue pactado, recibirá el pago convenido.

¿A qué target de empresas apuntan? A las pequeñas, porque más del 80% de la mano de obra es contratada por las PyMEs, pero sobre todo porque, más allá del dinero, tienen otro recurso escaso: el talento. Por lo tanto, gracias a Freelancer acceden a talentos muy calificados, en cualquier horario, en cualquier lugar, y a precios competitivos. Imaginemos, por ejemplo, que una empresa necesita un nuevo logo. Puede contratar a alguien in-house para que lo haga; pero como no es su negocio central, no debería asumir ese costo mes a mes. También podría buscar un diseñador en Google, o en las Páginas Amarillas. ¿Cuántos encontrará? ¿Veinte? De esos 20 elegirá tres o cuatro y les pedirá presupues-

¿Cuál es la mejor manera de elegir a un proveedor? Hay que considerar tres variables fundamentales: la primera es la reputación —cuanto mejor sea la de una persona, más fiable es y más posibilidades tiene de ser contratada—; la segunda, los plazos de entrega, y la tercera, el precio.

¿En qué consiste el negocio de Freelancer.com? Tanto la empresa como el freelancer publican en nuestra plataforma en forma gratuita. Y cuando se concreta la operación, con éxito para ambas partes

En AméricA lAtinA, durAntE los dos últimos Años, el crecimiento promedio de freelancer.com fue del 500%. —es decir, la empresa está conforme con el servicio y la persona recibe su pago—, nosotros le cobramos a la empresa un 3%, y un 10% al freelancer. ¿Por qué menos a las PyMEs que a los freelancers? Porque hay más trabajadores que empleadores, y queremos incentivar al empleador que publica más proyectos bajándole los precios. ¿Cuál es el objetivo de largo plazo? El mundo está habitado por alrededor de 7.000 millones de personas, pero solo 2.300 millones están conectadas a Internet. Hay casi 5.000 millones, la mayoría pobres, que poco a poco ingresarán a Internet. Individuos que querrán ascender socioeconómicamente; y la única forma de hacerlo, salvo que ganen la lotería, es trabajando. No será mañana, ni el año que viene, pero no está muy lejano el día en el que podamos darles trabajo por lo menos a 1.000 millones de personas. Ésa es nuestra meta. z

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SUSTENTABILIDAD

Un cero valioso Cada vez hay más iniCiativas de ConstruCCión de edifiCios, tanto públiCas Como privadas, que mediante fuentes alternativas apuestan a generar tanta energía Como la que Consumen. el futuro del “green building” está más CerCa de lo que imaginamos. KnoWledge@Wharton

a innovación es crucial para el éxito de los edificios “verdes”, cuyo incipiente desarrollo está creando mercados para productos y tecnologías que, a su vez, aceleran ese crecimiento. Uno de los tantos ejemplos es el de United Technologies Corporation (UTC), de Connecticut, que subcontrata, financia y capacita a pequeñas empresas para que prueben en el mercado sus ideas innovadoras. Al mismo tiempo, ha surgido un novedoso y apasionante propósito: los edificios de energía neta cero (NZEB, por su sigla inglés). Esos “net zero” se enfocan menos en los medios y más en el resultado final: generar tanta energía como la que utilizan. “Su producción de energía puede variar, pero se los califica como net zero cuando, al término del año, el medidor del consumo está en el

mismo lugar que al comienzo del período”, explica David Riley, director del Centro de Sustentabilidad de la Universidad Estatal de Pensilvania. Prácticamente todos los grandes jugadores —organizaciones gubernamentales, educativas, militares, sin fines de lucro y hasta de negocios— se están comprometiendo activamente en la investigación del potencial de los NZEB.

Viviendas accesibles Como parte de un proyecto de investigación, el Instituto Nacional de Standards y Tecnología (NIST) de los Estados Unidos construyó una casa net zero de prueba en el área de Washington D.C., que tiene las características y la estética de una vivienda convencional lujosa. En el nivel residencial, el desafío no es técnico sino financiero. Una casa net zero similar, en Concord, Massachusetts, costó unos US$ 600.000, sin contar el precio del terreno. En 2011, la ONG Habitat edificó una casa que se aproximaba al net zero por US$ 150.000, pero de solo 110 metros cuadrados. El GridSTAR Center, de Pensilvania, se ha empeñado en que ese tipo de viviendas sean accesibles desde el punto de vista económico. Y ya ha concretado una a modo de demostración. Muchas de las aplicaciones de ahorro de energía de la casa están instaladas en el entorno controlado de la fábrica donde se producen

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los componentes. Con el fin de reducir los costos de construcción y de operación se instalaron electrodomésticos que pueden programarse para ser usados en horarios con tarifas de electricidad más bajas. La energía que genera y consume la casa depende de variables muy cambiantes, como la época del año, la hora del día, el clima y la conducta del propietario. En los días soleados de verano, las tejas fotovoltaicas (instaladas en la fábrica) y el colector solar, que contribuye a proveer agua caliente y calefacción, probablemente generen más energía de la que se utiliza, y el medidor retrocederá. Pero durante las noches frías de invierno, el medidor avanzará. El objetivo del net zero se alcanza cuando el uso neto de energía en el año es igual a cero. Para lograrlo, un elemento crítico es una batería de 10 kilovatios, instalada en la casa, que cumple dos funciones: servir de respaldo ante una caída de la red y nivelar la carga. La batería puede cargarse durante la noche, cuando la electricidad es barata, y utilizarse en las horas de mayor demanda de energía.

Comunidades: la próxima frontera Para el propietario de una única vivienda, por lo general no es una buena inversión que produzca más energía de la que necesita. Si bien las compañías de electricidad suelen premiar a quienes hacen ahorros, muy pocas pagan por la energía sobrante generada. En cambio, una comunidad o un vecindario con edificios residenciales y comerciales cuenta con dos ventajas: economías de escala en la generación de energía, y una combi-

nación de patrones de ocupación y usos de la energía diversos y variados, que permiten balancear la carga. Las comunidades tienen, además, el potencial de generar un excedente de energía que puede interesar a las compañías de electricidad a la hora de negociar acuerdos de generación de ingresos. Ese tipo de comunidades ya han empezado a surgir. Movido por la necesidad de seguridad e independencia energética, el ejército norteamericano está abordando una instalación net zero en Fort Bliss, Texas, un área de más de 4.000 metros cuadrados en la que viven unas 90.000 personas. La base generará energía a partir de desechos y en una planta geotérmica, en combinación con sistemas fotovoltaicos solares. Fuera del ámbito militar, West Village —el nuevo campus de la Universidad de California en la ciudad de Davis— es la mayor comunidad de energía net zero de los Estados Unidos, y está a punto de alcanzar el objetivo

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de generar toda la energía que se usa en los espacios comerciales, comunitarios y residenciales. West Village tiene capacidad para alojar a 3.000 estudiantes, profesores y empleados —distribuidos en 662 departamentos y 343 casas—, y cuenta con 4.000 metros cuadrados de espacio comercial, además de un centro de recreación. Tanto los materiales usados para el revestimiento de los techos, así como las gruesas paredes exteriores, agregan un nivel extra de aislamiento. A su vez, la iluminación de alta eficiencia, las unidades de aire acondicionado y los electrodomésticos contribuyen a garantizar un consumo de energía 50% inferior al de edificios convencionales comparables. También está prevista la incorporación de un generador de biogas, que convertirá en electricidad los restos de comida, el estiércol del tambo del campus y otros desechos. De más está decir que quienes residen en West Village juegan un papel clave. Con herramientas basadas en la Web pueden monitorear el uso de energía por unidad, y una aplicación para smartphones les permite apagar lámparas y conectar dispositivos electrónicos a distancia.

Sede central SAP, Newtown Square, Pensilvania.

SAP señala el camino La mayoría de los edificios comerciales identificados como “net zero” por el New Buildings Institute tienen menos de 900 metros cuadrados. Solo dos superan esa superficie. Uno es el de SAP, el gigante alemán del software, emplazado en Newtown Square, Pensilvania.

Research Support Facility del Laboratorio Nacional de Energía Renovable (NREL), en Golden, Colorado.

A grAn escAlA • Al planificar el concepto de “energía neta cero” en comunidades y ciudades existentes, el principal reto es decidir qué actualizaciones hacer y dónde. No conviene aplicar modelos de simulación diseñados para viviendas únicas, sino utilizar herramientas computacionales que permitan simular un gran número de edificios de distinto tipo. • El almacenamiento de energía es aún más importante en el nivel de la comunidad que en el de las viviendas familiares, y en ambos casos como respaldo ante eventuales disrupciones en la red eléctrica y para balancear la carga. • Cuando se desarrolla un programa piloto con varios centenares de viviendas y un parque eólico cercano, la energía generada por el parque puede, en ciertos momentos, superar los límites de absorción segura por parte de la red. Si esto sucede, los calefones de las viviendas pueden activarse como baterías y almacenar la energía para su uso posterior.

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SUSTENTABILIDAD

Obtuvo el máximo nivel (Platino) en el sistema de certificación LEED de edificios sustentables y se distingue por su techo ecológico, un sistema de recolección de agua de lluvia y climatización mediante energía geotérmica. El segundo de esa categoría es el Research Support Facility del Laboratorio Nacional de Energía Renovable (NREL), en Golden, Colorado, una instalación de 20.500 metros cuadrados que costó US$ 64 millones. Pero quien piense que las torres herméticamente selladas conducen al net zero se equivoca. En el futuro, los edificios eficientes en términos de consumo de energía emplearán el enfoque opuesto. El de SAP, por ejemplo, tiene un sistema de iluminación que “cosecha” la luz solar mediante sensores. La opacidad de las ventanas aumenta o disminuye en función del nivel de luz natural que ingresa a través de la pared exterior, triplemente vidriada. El mismo efecto se logra en la instalación de NREL, pero con persianas que se curvan para permitir que la luz penetre al interior del edificio. La apertura a la naturaleza contribuye, en ambos casos, a la calefacción y el enfriamiento. La de SAP utiliza pozos geotérmicos, tanto para las áreas de calor como para las de frío, mientras que la de NREL emplea un disipador térmico de hormigón que almacena calor

radiante, y las ventanas se abren —automática o manualmente— para el ingreso de aire frío. En el nuevo modelo de edificación “verde”, diseño y construcción son deportes de equipo. Para asegurar un buen funcionamiento de los sistemas y funcionalidades, todos los involucrados en el diseño, la construcción y el mantenimiento de esos edificios trabajan en conjunto desde el comienzo. Los arquitectos, ingenieros y contratistas, así como los empleados de las firmas de operaciones y mantenimiento involucradas en la instalación de NREL, se intercomunicaron con el propósito de garantizar que cada esfuerzo individual condujera a la meta de energía net zero. Y un aspecto final, pero no por eso menos importante: los ocupantes son centrales para el éxito de los edificios “verdes”. La gente ahorra energía cuando toma conciencia de lo que consume. En el caso de NREL, un ícono en las pantallas de las computadoras avisa cuándo tiene sentido abrir una ventana cercana. En el de SAP, todos los empleados reciben entrenamiento en prácticas para llegar al objetivo de energía neta cero. z

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