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VOLUMEN 19 Abril/Mayo 2014

N2 ABRIL-MAYO 2014

TONY HSIEH

GUARDIÁN DE SUEÑOS DEL EQUIPO DE ZAPPOS.

gestión del talento / Jennifer li / adam alter

contra

cultura CON EL FOCO PUESTO EN EL COMPROMISO Y LA FELICIDAD DE SU GENTE, LOS LÍDERES DE ZAPPOS, GOOGLE, SAS INSTITUTE, INTUIT Y NETFLIX, ENTRE OTRAS EMPRESAS, REDEFINIERON LAS PRÁCTICAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO Y LOGRARON EXCELENTES RESULTADOS. Argentina $90.

Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío.

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Staff WOBI MEDIa Staff CORPORatIVO

OfICINaS

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nota del editor

BUSCANDO LA FELICIDAD

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egún el Antiguo Testamento, por haber cometido el pecado de comer el fruto del árbol prohibido, Dios expulsó a Adán del Paraíso con una frase lapidaria: “Te ganarás el pan con el sudor de tu frente”. Los siglos pasaron, y la condena se transmitió de generación en generación. Por eso dicen que quien disfruta de su trabajo, de algún modo desafía la maldición bíblica. Pero no todos tienen la suerte de descubrir su vocación, ni de desempeñarse en ambientes laborales en los que predomina el respeto y se valora la tarea que hacen.

Sin embargo, cada vez más empresas parecen haber encontrado una regla de oro: los empleados felices son un buen negocio. Y para lograr ese objetivo fomentan culturas inclusivas, con pocas reglas, menos jerarquías y plena libertad. Así atraen el mejor talento. Y lo retienen. “Muchas veces, solo se trata de contratar a personas que comparten nuestros valores y dejarlas actuar, sin poner piedras en su camino”, dice Tony Hsieh, el CEO de Zappos, la compañía que se ha convertido en una fuente de inspiración para muchas otras. Al igual que SAS Institute, cuyo fundador —James Goodnight— supo construir una organización que pone el acento en la confianza, premia la innovación y apoya el crecimiento profesional de su gente. “El 95% de mis activos se va de la oficina todos los días a las cinco de la tarde. Mi tarea es hacerlos volver”, asegura. Y lo ha conseguido: en una industria en la que la tasa de rotación supera el 20%, la de SAS no excede el cuatro. También Reed Hastings, CEO y fundador de Netflix, produjo una revolución con su política de gestión del talento, basada en un concepto clave: flexibilidad.

Todos esos casos, porque vale la pena imitar, tienen fuerte presencia en esta edición. Pero además, como siempre, hay espacio para los emprendedores. Dos ejemplos exitosos son los de Hickies y las Paez, relatados por Carolina Suárez, que entrevistó a sus fundadores. Y en un artículo de la sección Marketing, Adam Alter —especialista en comportamiento humano y autor de Drunk Tank Pink— le contó a Chris Stanley por qué un nombre, un color, un aroma o un sonido influyen de manera decisiva en las decisiones de compra de la gente. Algunas empresas, dice Alter, están sacando provecho del poder de los sentidos en sus campañas de comunicación.

Un párrafo final para quienes, muchos hoy en día, sufren el shock de un presente constante, en el que nada puede dejarse para mañana. Douglas Rushkoff, un lúcido intérprete de la sociedad digital, explica cómo hacer frente a una vida semejante a la de un controlador de tráfico aéreo o un médico de sala de emergencia. “Para ser felices —sostiene— no tenemos que dejarnos esclavizar por la tecnología. Deberíamos programar los celulares para que nos alerten cuando llama nuestra mujer, nuestros hijos o nuestro mejor amigo. Los temas laborales pueden esperar hasta el día siguiente, en la oficina.” z

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SUMARIO Abril - Mayo 2014

Tomás Pando y Francisco Murray, de Paez

Tony Hsieh, CEO de Zappos

EN FOCO

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Frydlewski y Waingarten, de Hickies

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SPOTLIGHT Lyn Heward: Talento mágico

GESTION dEL TaLENTO z Guardián de sueños

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42

En sus años al frente de Zappos, Tony Hsieh le dio una impronta renovada al management tradicional y a la gestión del talento.

Servicios de alta calidad para sus clientes y empleados felices son el motor del éxito. Un estilo que desafía las convenciones y abre el juego a un nuevo tipo de empresa. Por Martina Rua

z CHO: Chief Happiness Officers

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Lecciones de los líderes de Google, SAS Institute, Intuit y Netflix.

Todos lograron el éxito porque fueron capaces de fomentar una cultura de trabajo innovadora, con pocas reglas, mucha libertad y empleados felices. Por Alicia Cerri y Emilse Pizarro

z Cómo crear una cultura de amor incondicional Por Claudio Fernández-Aráoz.

EMPRENdEdORES z alpargatas trotamundos

z Lazos de familia 68 Gastón Frydlewski y Mariquel Waingarten, su mujer, se mudaron de Buenos Aires a Nueva York para lanzar Hickies, un producto innovador para atarse las zapatillas. Con solo tres años de vida, la empresa ya está presente en 13 países. Y en 2013 logró US$ 4 millones en ganancias. Por Carolina Suárez.

ESTRaTEGIa z El gran salto de YouTube

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64

Nacidas en 2007, por iniciativa de tres amigos, las Paez ya pisan fuerte en 25 países. La empresa que las fabrica vendió 300.000 pares en 2013 y facturó US$ 5,5 millones. Por Carolina Suárez.

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Las iniciativas de la plataforma de videos de Google para llegar a las masas, explicadas por su director de gestión de proyectos.

Por Shiva Rajaraman

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Máximo Rainuzzo, de Interbrand

Shiva Rajaraman, de YouTube

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Carlos Baccetti y Darío Straschnoy Jennifer Li, de Baidu

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MaRKETING z Poderes ocultos

90 Según Adam Alter, un nombre, un color, un aroma o un sonido pueden llevar a una persona a actuar de determinada forma. Y las empresas están empezando a usar ese conocimiento.

Alex Gorsky, de J&J

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Adam Alter

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INNOVaCIÓN z¿Cómo salir de la página en blanco?

78 Tom y David Kelley, de IDEO, encontraron la fórmula para desterrar la idea de que solo los elegidos pueden innovar y crear.

LIdERaZGO z Con agallas y sin apuro

82 Jennifer Li, directora de Finanzas de Baidu, el principal motor de búsqueda de China, demuestra que con paciencia y firmeza está logrando posicionar a la empresa en el pujante negocio de las aplicaciones móviles.

z Con fe en el credo 86 Alex Gorsky logró enderezar el rumbo de Johnson & Johnson sin recetas modernas ni herramientas de última generación. Solo echó mano a un antiguo escrito.

Entrevista de Michael Useem y Adam Grant

z Presión en la marca 94 Un experto en publicidad y branding explica cuál es el papel actual de las marcas, por qué creció tanto el valor de los activos intangibles y cómo se deben manejar las empresas en el mundo digital.

Entrevista con Máximo Rainuzzo. z dos que se reinventan 102 Baccetti y Straschnoy dejaron sus proyectos y se asociaron para crear una agencia propia: Carlos y Darío, que opera desde Buenos Aires, pero proyecta tener alcance internacional.

Entrevista de Emilse Pizarro SUSTENTaBILIdad z Transparencia y responsabilidad

106 Los progresos en eficiencia energética, así como la apertura de la información sobre la gestión de los recursos sensibles para el medio ambiente, serán claves en lo que resta de la década.

z Potencias verdes 110 ¿Qué tienen en común algunas de las más grandes empresas de tecnología y las cadenas minoristas que dominan el mercado?

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EN FOCO

La “dama de la moda” llega a Apple Después De ocho Años como ceo De BurBerry, AngeLA AhrenDts se BAjA De su trono pArA encArAr un nuevo DesAfío: trABAjAr en LA experienciA De Los cLientes De unA De LAs empresAs más innovADorAs DeL munDo. Por Martina rua

D

esde ambos lados, a primera vista puede sorprender la elección.

Pero basta con analizar la carrera de Angela Ahrendts, o seguir las principales tendencias en el uso de la tecnología, para que todo tenga sentido. A los 53 años, la mujer que generó una revolución en Burberry, este mes de abril se convierte en la nueva vicepresidenta de tiendas de Apple, un puesto clave que la compañía fundada por Steve Jobs intentaba cubrir desde hace más de un año.

Los orígenes Casada con su novio de la adolescencia y madre devota de tres hijos, cada vez que puede deja en claro que no le interesa ser una ejecutiva exitosa a costa de descuidar a su familia. Se levanta antes de las 5 AM para hacer gimnasia, tomar el desayuno con sus hijos y arrancar el día laboral, energizado a fuerza de Coca-Cola Light.

Las etapas de su carrera profesional incluyeron a Donna Karan y Liz Claiborne, empresas donde adquirió experiencia gerencial. Se mudó a Gran Bretaña en 2006 para asumir la dirección general de Burberry, guiada por la misión de revitalizar la tradicional compañía, cuyo icónico patrón de estampado se había vuelto “demasiado” masivo y blanco favorito de imitaciones. Ahrendts le dio un giro drástico a la marca y logró que las ganancias se triplicara n: superaron los US$ 3.000 millones. También estableció alianzas estratégicas con gigantes tecnológicos: Apple y Google, por ejemplo.

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Mirada digital Durante su gestión, Ahrendts se ocupó de impregnar de tecnología los exclusivos locales de Burberry. En la tienda principal de Regent Street, en Londres, los vendedores usan iPads para orientar a los clientes y ayudarlos a completar el proceso de compra de manera ágil. Los espejos, que brotan de cada rincón, mutan a pantallas en las que se pueden ver las principales pasarelas del mundo. Además, fue rediseñada hace pocos meses para emular la experiencia que los compradores tienen en la tienda virtual Burberry World Live. Todas iniciativas que respondieron a la visión a futuro de Ahrendts.

También supo captar a la nueva generación de consumidores que, en las redes sociales, buscan estar al día con las tendencias de la moda y cada vez compran más online. El video de la última campaña PrimaveraVerano de Burberry se reprodujo más de 1 millón de veces en YouTube. ¡En solo 48 horas! La marca de lujo tiene 16 millones de fans en Facebook y más de 2 millones de seguidores en Twitter, activos preciados por las empresas en la era digital.

Nuevos horizontes Apple lo sabe. Una de las tendencias que prometen hacer furor en los próximos años es la tecnología ”wearable“ o, dicho de manera más simple, ”para vestir“.

Desde ropa y calzado hasta pulseras, collares y vinchas con sensores, todo podrá conectarse a Internet para acompañar al usuario, ya

musas, se buscan El caso de Ahrendts recuerda otro pase resonante de una mujer poderosa a una empresa de tecnología. Con una diferencia: ya tenía experiencia en esa industria. Especialista en inteligencia artificial, Marissa Mayer trabajó casi 15 años en Google y fue la primera mujer de su equipo de ingenieros. Se desempeñó como vicepresidenta de Productos de Búsqueda y Experiencia de Usuario hasta julio de 2012, cuando asumió como CEO de Yahoo.

Entre las decisiones clave que tomó fue muy festejada la de renovar el servicio de fotos Flickr. ¿La menos popular? Eliminar el teletrabajo, un beneficio cada vez más apreciado por los empleados.

sea cuando hace deportes y quiere medir su rendimiento, o controlar parámetros del cuidado de su salud.

En consecuencia, muchos suponen que uno de los primeros desafíos de la ”dama Burberry“ será el de posicionar el iWatch de Apple como el reloj computadora más ”chic“ e innovador del mercado, en un momento en el que la competencia en el segmento es feroz.

En materia de wearables, lo que busca la industria es hacer ”invisible“ la tecnología de esos dispositivos y transformarlos en verdaderos objetos de moda. Y ahí, nadie mejor que Ahrendts para unir ambos mundos. De hecho, no es la primera incorporación que la empresa de la manzanita hace de alguien proveniente del ámbito del glamour. Hace seis meses sumó a sus filas a Paul Deneve, ex CEO del grupo francés Yves Saint Laurent, para que trabajara en ”proyectos especiales“ junto a Tim Cook, el CEO de Apple.

Los Apple Stores generan hoy ganancias globales por US$ 20.000 millones al año, más de seis veces que las de Burberry y con el triple de empleados a “evangelizar”. Aunque Apple es reconocida y hasta estudiada como caso de innovación en retail, varios analistas han señalado que, en los últimos cinco años, el concepto de sus tiendas no ha cambiado lo suficiente como para evitar la curva descendente.

Y aunque la competencia no ha logrado imitar la eficiencia y la singularidad de las experiencias de los clientes de Apple, se espera que la ejecutiva sorprenda en ese sentido. Sin embargo, algunos abren un signo de interrogación. Se caracterizó por planificar estrategias de marketing a largo plazo; algo que en una industria tradicional como la textil parece acertado, pero que puede ser un gran riesgo para Apple, que opera en un mercado en el que es muy difícil saber qué productos marcarán la tendencia en el corto plazo.

Para su salida de Burberry, Ahrendts dejó la casa en orden. Según sus palabras, “tiene el equipo de gestión más poderoso del sector, una marca digital dinámica y global, una cadena de suministro de primera clase, infraestructura de punta y una de las culturas creativas más íntimamente conectadas del mundo actual”. No suena nada mal. Ahora, ¿cómo hará para aportar más innovación a una compañía que tiene esa cualidad en su ADN? El reto, para Ahrendts, acaba de comenzar. z © WoBi

Martina Rua es periodista especializada en tecnología y colabora con WoBi.

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EN FOCO

Vendedor de ilusiones Como A PArís, Pero Al esPACio: eso Promete Virgin gAlACtiC desde el Año 2004, CuAndo se fundó. Aunque el Vuelo inAugurAl se retrAsA sistemátiCAmente, su Ceo AfirmA que un PAseo Por el Cosmos será Posible PArA todos.

A

segura que todos podemos ser Dennis Tito, pero en grupo: George Whitesides, CEO de Virgin Galactic, dice que el turismo espacial es casi un hecho, y que sus naves volarán con seis pasajeros y dos pilotos. Aunque la NASA se opuso al viaje del multimillonario de California —argumentó preocupaciones respecto de la seguridad—, Tito se convirtió, en 2001, en el primer turista espacial de la historia, cuando después de dos días de haber despegado de Kazajistán llegó en la cápsula Soyuz a la estación internacional Alpha, junto a dos cosmonautas. Pagó la friolera de US$ 20 millones.

En una entrevista que WOBI le hizo durante el último World Innovation Forum de Nueva York, Whitesides dijo que “la gente piensa en vehículos como el Space Shuttle (el sistema de Transbordador Espacial de la NASA), que es asombroso, pero enorme. El nuestro es más parecido a un Corvette o un Aston Martin. Puede llevar a ocho personas (dos pilotos y seis pasajeros). Otra nave lo sube a 50.000 pies de altura, y ahí lo libera. Allí enciende sus cohetes y continúa el viaje”. Al espacio.

El espacio es grande. ¿A dónde llevará exactamente Virgin Galactic a sus clientes? “El espacio está a nuestro alrededor, pero comienza en las 50 millas de altura. No hay definición científica que estipule con exactitud dónde empieza, pero Estados Unidos reconoció que es a partir de las 50 millas, y otra medida internacional estableció el límite entre los 80 y 100 kilómetros.”

Virgin Galactic aspira llegar a esa altura y permitir, así, que cualquiera sea un astronauta. Porque casi no hay restricciones, salvo el dinero (actualmente, un lugar en

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el bus de Virgin cuesta US$ 250.000). “Se necesita un pequeño entrenamiento, pero el objetivo de este proyecto es abrir el espacio a toda la humanidad. Sólo tenemos la restricción de edad mínima: 21 años”, dice Whitesides, que todavía trabajaba en la NASA cuando le compró tickets a Virgin Galactic para él y su mujer. Con un entrenamiento previo de cuatro días, se estima que el viaje durará dos horas y 5 minutos: una de ascenso, otra de descenso y alrededor de cinco minutos de permanencia en el espacio.

En los últimos 50 años, según sus registros, 541 personas viajaron fuera de la Tierra. Y en la actualidad, más de 600 clientes han depositado dinero para asegurarse un asiento. “Podremos llevarlos en dos años aproximadamente.

En ese período habremos igualado el número de personas que han estado en el espacio, y en los siguientes dos años lo habremos superado ampliamente.”

¿Para cuándo?

Lo cierto es que el proyecto sufrió varias postergaciones. En 2004, Richard Branson, el dueño de la empresa (ver recuadro), anunció que en 2007 lanzaría el servicio mundial de viajes comerciales al espacio.

En junio de ese mismo año, su SpaceShipOne se convirtió en la primera nave privada en llegar: el piloto alcanzó los 99 kilómetros de altura. En 2012, Branson dijo que en diciembre viajaría al espacio con sus hijos desde el puerto espacial construido en Nuevo México, Estados Unidos.

Ese vuelo quedó en la nada.

En abril de 2013, la empresa probó por primera vez el motor de su nave, SpaceShipTwo (SS2), en un ensayo que hizo en el desierto de Mojave (California). Virgin Galactic informó que era la entrada a la fase final de pruebas, tras la cual empezarán a ofrecer vuelos suborbitales desde Spaceport America, el puerto espacial que construyó. Dos meses después, Whitesides anunció que se haría realidad en diciembre: “Hemos estado trabajando ocho años, tenemos

un millonario excéntrico Tiene 63 años, es disléxico, y el cuarto hombre más rico de Inglaterra. Richard Branson es el dueño del imperio Virgin, que nació en 1970 cuando fundó Virgin Records. Hoy, su grupo incluye más de 300 empresas que operan en varios rubros: aerolíneas, cosméticos, telecomunicaciones, energía, TV, radio y servicios financieros, entre otros.

Cruzó el Canal de La Mancha en un anfibio en apenas 1 hora, 40 minutos y 6 segundos. Se disfrazó de Che Guevara para promocionar su compañía de telefonía móvil en París, y pagó una apuesta con su competidor de Air Asia atendiendo como azafata a los pasajeros en el trayecto Perth-Kuala Lumpur.

Su afán de hacer turismo más allá de la atmósfera tiene, además del respaldo de su propia fortuna, el de notables celebrities: Leonardo Di Caprio, Justin Bieber y Ashton Kutcher ya compraron tickets. Según US Magazine, Lady Gaga estaría dispuesta a cantar en 2015 a bordo de una nave de Virgin Galactic.

En el sueño de dominar el espacio, Branson tiene competidores: SpaceX, Booster y Space Adventures son compañías que también ofrecen vuelos suborbitales.

los vehículos construidos, el puerto, 600 clientes; esperamos ir al espacio a fin de año”. Hasta el momento, sin noticias.

Branson continúa con su sueño pero los años pasan, y hay quienes dudan de que sea posible. Uno es Tom Bower, periodista conocido por sus biografías no autorizadas. Y sí, escribió la de Branson, Branson: Behind the Mask. En el libro sostiene que la tecnología en la que trabaja el equipo del multimillonario inglés está lejos de lograr el ansiado despegue. En cambio, apuesta fichas a un competidor: Elon Musk, el fundador de Tesla Motors y de PayPal, que con su último emprendimiento, Space Exploration Technologies Corporation (SpaceX), ya lanzó varios cohetes que giraron en órbita alrededor de la Tierra. Otra duda es si la agencia federal de aviación de Estados Unidos dará el OK para hacer viajes con pasajeros.

El gran reto La razón por la que los vuelos espaciales suborbitales tripulados son tan caros es la tecnología: “La clave reside en poder hacer reutilizables los cohetes”, apunta Whitesides. “Hasta ahora, prácticamente hay que descartarlos después de usarlos. En la aviación comercial, en cambio, es posible reutilizar un avión 747 centenares de veces. Así, el costo de los viajes se amortiza.

Hoy, para nosotros es imposible. Pero si resolvemos el problema —y en eso trabajan Virgin Galactic y otras compañías—, el precio de un viaje al espacio bajará”.

De eso dependerá, también, que puedan llevar a buen puerto otros proyectos: los viajes intercontinentales de menos de una hora. “No sucederá el año que viene, ni el otro, pero tarde o temprano estaremos en condiciones de construir equipos que capten energía solar, la envíen a la Tierra, y así se evite la necesidad de usar petróleo.

Entonces podremos explorar Marte y otros planetas”, concluye Whitesides, que apuesta con optimismo al desarrollo de la tecnología reutilizable. z © WOBI

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EN FOCO respuestas en 140 caracteres

En pocas palabras Los chips o procesadores son los encargados de dotar cada vez de más poder, velocidad y eficiencia a todo tipo de dispositivos tecnológicos. En la cima de esa industria está Intel, seguida por AMD. Pablo Porto, gerente general para América Latina Sur de aMD, habla de su negocio y del futuro. ¿Cómo le explicaría el negocio de AMD a un niño de 8 años?

AMD fabrica el cerebro de la consola y la computadora con la que juegas o estudias, y hace que los gráficos se vean como si fueran reales. ¿Podría definir en tres conceptos las claves de la marca?

Innovación. Creamos el presente. Inspiramos el futuro. ¿Qué empresas lo inspiran en su rol de CEO y por qué?

General Electric, por su permanencia en el tiempo y su permanente evolución. ¿Qué es lo mejor de AMD y en qué falla?

Lo mejor es la innovación y la capacidad de transformación.

La falla, que aún no pudo diseñar un procesador que permita la teletransportación +4 +4 ¿Hacia dónde va el futuro de los semiconductores y procesadores?

Hacia una tecnología embebida en múltiples dispositivos, en productos de uso corriente, como heladeras y TV, conectados entre sí. ¿Qué lugar ocupan los dispositivos móviles en la estrategia de la compañía?

Un lugar clave, fundamentalmente por la convergencia de tecnología que se da en la actualidad. ¿Cómo es ser CEO en países con reglas de juego tan distintas?

Desafiante. Lo importante es mantener siempre una estrategia regional común, y una táctica y ejecución basadas en la realidad de cada país. ¿Cuáles son las cualidades que deben tener los líderes?

Comunicación, empatía, capacidad para relacionarse, responsabilidad, y compromiso enfocado en los clientes y resultados. ¿El mejor consejo que le hayan dado?

Nunca te rindas.

Un día se despierta y le comunican que ya no existe Internet, ¿qué haría?

Prendería más el televisor y compraría papel y sobres para enviar correspondencia. Le sacaría el polvo al fax. z © WOBI Foto: Eduardo Rembado

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EN FOCO

SU ESCUELA “La esencia de la disciplina es el respeto: respeto por la autoridad y por los otros. Respeto por uno mismo y por sus raíces. Es una actitud que empieza en el hogar, se refuerza en el colegio y se extiende a lo largo de la vida.” Éste es el lema, que se repite como un mantra, en la Andre Agassi College Preparatory Academy de Las Vegas, fundada en 2001. Lo más importante para él es que los niños aprendan a respetarse a sí mismos y descubran quiénes son, con la esperanza de que aspiren a mejorar el mundo.

Según sus palabras, “la mejor forma de cambiar la vida de un niño es a través de la educación”.

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QUIÉN SOY André Agassi

Odió el tenis como a nada en la vida, hasta que descubrió que podía ser su motor para cambiar el mundo. Una historia de aprendizaje: triunfar, perder y reinventarse.

E

s importante entender de dónde venimos y cómo nos criaron. Mi padre creía que el tenis era la forma más rápida de lograr ‘el sueño americano’.

Siempre me presentaba como ‘el futuro número uno del tenis en el mundo’.

Cuando me llamaron para decirme que, realmente, había llegado a ese puesto en el ATP, creí que se sentiría como haber conquistado el mundo, que por fin tendría una conexión con ese deporte que pasé mi vida odiando.

Pero no fue así. No sentí nada.”

“Lo normal es que uno se despierte, se lave los dientes y juegue al tenis. En mi casa no era así: me despertaba, jugaba al tenis, y luego me lavaba los dientes. Practicaba antes y después del colegio. Cuando cumplí 13 años, mi padre me mandó a una academia.

Me sentí abandonado. Eso me marcó de por vida. Descubrí que para dejar la academia tenía que ganar. Pero cuando gané y empecé a jugar en el circuito mundial también lo odié, porque no sabía quién era. Estaba desconectado de mi propia vida porque no la había elegido.”

“Cuando caí al puesto 140 en el ranking de la ATP, el punto más bajo de mi carrera, mi entrenador me dijo que tomara una decisión.

Que yo podía dar más, pero que me disgustaba el tenis y no estaba contento. Entonces tuve que decidir: empezaba de nuevo o me retiraba. Nunca odié más al tenis que en ese momento, y decidí retirarme para ir en busca de algo que verdaderamente me interesara. Y en el momento en que me permití renunciar, me di cuenta de que todo el tiempo jugué por mi padre, por miedo, por no tener una educación y no saber hacer otra cosa para

sobrevivir. Pero ya no lo necesitaba; podía hacer lo que quisiera.”

Y eso fue lo que hizo. Fundó una escuela para niños pobres y, gracias a esa iniciativa, encontró un nuevo sentido a su vida. Así, el tenis se convirtió en una plataforma para cambiar el mundo. Entonces volvió a jugar, y lo hizo “por todos los niños que merecen una educación y tienen sed de saber y de cultura”.

Cada día se planteó nuevas metas para superarse, hasta volver a ser el número uno del mundo. Y lo logró.

“La diferencia entre ser el número 1 y el 140 es que cuando se es el número 1 no hay nadie en el planeta que nos obligue a ser mejor.

Hay que encontrar la forma de hacerlo por nosotros mismos, cada día.”

“Para ser un campeón hay que nacer con ciertas habilidades, pero también hay que dedicarse al ciento por ciento, tanto física como mentalmente. Yo tuve la suerte de jugar un deporte que me indicaba, objetivamente, cómo estaba: la tabla de posiciones.

Sería bueno que la vida tuviera una tabla de posiciones para saber en qué nivel estamos, y así planear cómo actuar en el futuro… pero eso no existe. Por lo tanto, lo mejor que podemos hacer es mantenernos emocionalmente inspirados, mentalmente desafiados, físicamente comprometidos, y balancearnos entre esas sensaciones delicadamente, por la vida y por la familia.” z © WOBI

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EN FOCO

Las estrellas de Barcelona EL augE dE Las apLicacioNEs, cELuLarEs más graNdEs, dispositivos iNtELigENtEs iNcorporados a La ropa, La BiomEtría y EL avaNcE dE chiNa. ciNco tENdENcias dEL moBiLE WorLd coNgrEss. POR LEANDRO ZANONI

N

o fue ninguna casualidad que las dos grandes estrellas invitadas al reciente Mobile World Congress (MWC) de Barcelona hayan sido dos desarrolladores de software y no de hardware. Por un lado Mark Zuckerberg (29), fundador de Facebook, la red social a la que el 50% de sus 1.200 millones de usuarios ingresan todos los días desde un dispositivo móvil.

En 2013, Facebook compró Instagram (la app para subir y compartir fotos), y hace poco más de un mes pagó US$ 19.000 millones por la adquisición de WhatsApp, la aplicación de mensajería para smartphones que no deja de crecer. La cifra provocó un tsunami en el mundo de los negocios digitales. Justamente, la otra figura de la feria fue el ucraniano Jan Koum (38), el fundador de WhatsApp. En Barcelona sostuvo que, tras la venta, nada cambiará, y anunció que a partir de mitad de año los usuarios de su app podrán realizar llamadas de

voz. Zuckerberg y Koum concentraron la atención de los medios. Es indudable que ha llegado el tiempo de las “aplicaciones para todos”.

El tamaño importa Los principales fabricantes ya despachan celulares con enormes pantallas de cinco, seis y hasta siete pulgadas. Se los bautizó “Phablets” (mezcla de teléfonos y tabletas) y son impulsados con fuerza desde Asia. Las coreanas Samsung y LG presentaron sus modelos Galaxy S5 y G Pro 2, respectivamente. El primero, de 5,2 pulgadas, llegó con varias mejoras respecto del S4 (ahora resiste el agua), en tanto que el de LG repite su exitoso botón trasero para aprovechar más las dimensiones de la pantalla Full HD. La china Huawei sorprendió con el MiniPad X1, de siete pulgadas y muy liviano, y ZTE presentó Grand Memo II, de seis pulgadas.

Por su parte, la japonesa Sony, finalizado su matrimonio con los suecos de Ericsson, renovó el Xperia y lo llamó Z2. Es el primer celular que graba en calidad 4K. ¿Son celulares gigantes o tablets chicas? Ya no es fácil responder la pregunta, ¿pero qué importancia tiene? Los phablets llegaron y no se irán. Ahora toda la industria y miles de usuarios esperan que Apple agrande su iPhone para no quedar tan lejos de las exigencias del mercado.

Wearables

Mark Zuckerberg

Forman parte del concepto de los objetos conectados (“Internet of things”). Son los dispositivos tecnológicos para llevar puestos en la ropa y en el cuerpo. Las “bands” de goma para usar como pulseras en la muñeca inundaron la feria y se las vio en casi todos los stands de los fabricantes más importantes: Sony, Samsung, LG y muchos otros. Básicamente, interactúan con los celulares o las tablets. Miden los pasos, monitorean el ritmo cardíaco y la presión

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arterial, calculan calorías y hasta la profundidad del sueño.

También atienden llamados y muestran fotos y mensajes de texto, entre otras funciones.

Destinado al sector industrial, Fujitsu presentó un guante que lee etiquetas NFC (en criollo, Comunicación de Campo Cercano). Basta con tocar un objeto, por ejemplo, para enviar un mensaje con instrucciones de trabajo a otra persona.

Por los enormes pabellones del MWC se vieron también relojes, anteojos, audífonos, cascos, camperas, y hasta anillos y collares electrónicos para andar por la vida vestidos de robots. En el mismo sentido, Intel lanzó el concurso “Make it Wearable”, que premia tanto ideas como desarrollos, ya sea con asesoría e incubación del proyecto, y también con dinero: US$ 50.000 para cada uno de los 10 finalistas y US$ 500.000 para el ganador.

Biometría Se afianza el uso del cuerpo para controlar los dispositivos y gestionar el contenido de manera simple, rápida y segura.

La pionera (¿cuándo no?) fue Apple en 2013 con su iPhone 5S, que lee huellas dactilares, pero ahora la siguieron otras empresas. Huellas dactilares, temperatura corporal, iris del ojo, movimientos y gestos son algunas de las características que, al formar patrones, sirven para desbloquear un equipo (a modo de contraseña) o abrir archivos de contenidos. El móvil de Fujitsu, por ejemplo, se activa cuando el dueño apoya la palma de su mano. LG renovó el concepto “Knock On”, que permite desbloquear todos sus equipos de alta gama con una serie de golpecitos en la pantalla. El propietario configura la combinación (más de 80.000 opciones posibles).

Otros sensores leen el iris o la forma de las orejas, como la aplicación paga Ergo, que desbloquea el celular con solo apoyarlo en la oreja de su dueño.

Las “bands” de goma para usar como pulseras en la muñeca inundaron la feria y se las vio en casi todos los stands de los fabricantes más importantes: Sony, Samsung, LG.

LG, G Pro 2

China ataca barata Las marcas de compañías chinas crecen sin pausa y se afianzan en los mercados móviles occidentales de un año para otro. Por eso cada vez ocupan más y mejores espacios en sus stands. Lenovo (que acaba de comprarle a Google la división mobile de Motorola), HTC y Huawei ya son marcas instaladas en la industria. Pero detrás de ellas se asoman con fuerza otras con excelentes dispositivos: Hisense, Xiaomi, Zopo, Bogo y Jiayu, entre otras. Casi todas ofrecen equipos muy económicos (de menos de US$ 100) y con muy buenas prestaciones. El Y300 de Huawei, por ejemplo, viene con Android 4.1 Jelly Bean, cámara de 5 MP y un procesador Qualcomm de doble núcleo. Cuesta apenas US$ 120. z © WOBI

Leandro Zanoni es periodista especializado en tecnología y nuevos medios.

Colabora con WOBI.

Jan Koum

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África online en poco más De una DécaDa, la penetración De internet llegará al 50%, con unos 600 millones De usuarios y 360 millones De teléfonos inteligentes.

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eslumbrados por la penetración de Internet y de los dispositivos inteligentes en los países más avanzados del mundo, pocos han prestado atención a lo que sucede en África, un continente que está creciendo aceleradamente y donde el 16% de sus 1.030 millones de habitantes está online.

Lo más significativo, según surge de un reciente estudio de McKinsey, es su potencialidad (ver recuadro). Para 2025, el producto interno bruto de Internet (iPIB) de África habrá crecido del 1,1% actual a por lo menos el 5 o 6% del PIB total, alcanzando a economías líderes como Suecia, Taiwán y el Reino Unido. Si el ritmo del impacto de Internet se asemeja al de la adopción de los teléfonos celulares en el continente, este salto podría ser incluso mayor.

En el estudio se destacan, además, las diferencias existentes en el iPIB de los distintos países (ver gráfico). Economías no muy grandes, como las de Senegal y Kenia, sobre sobresalen por tener los más altos iPIB de África, en gran parte debido a los esfuerzos de sus gobiernos para estimular la demanda de la Web. Hoy, más de la mitad de los habitantes urbanos de África posee dispositivos aptos para conectarse a Internet. El precio de los

internet en áfrica, hoy y dentro de una década

l

a penetración de Internet en el continente negro es actualmente del 16%. Hay 167 millones de usuarios de la red y 67 millones de smartphones en uso. Más del 50% de los residentes urbanos está online.

Casi 52 millones de africanos están en Facebook. La contribución de Internet al PIB (iPIB) se estima en US$ 18.000 millones.

Pero lo que más interesa a los observadores es el punto al que podría llegarse en poco más de 10 años. Para 2025, la penetración de la Web estaría en el orden del 50%, con unos 600 millones de usuarios y 360 millones de teléfonos inteligentes. Esto facilitaría ventas electrónicas por unos US$ 75.000 millones y ganancias en productividad en sectores clave. El iPIB rondaría los US$ 300.000 millones.

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Contribución de Internet al producto bruto (iPIB) por país, en 2012, en % del PIB¹ Suecia......................................6,3 Taiwán ....................................5,4 Reino Unido ...........................5,4 Corea del Sur ........................4,6 Malasia ...................................4,1 Japón .....................................4,0 Hungría ...................................3,9 Estados Unidos ......................3,8 Senegal ..................................3,3 Alemania ................................3,2 India ........................................3,2 Francia ....................................3,1 Kenia .......................................2,9 Canadá ...................................2,7 China ......................................2,6 Marruecos ..............................2,3 Argentina ................................2,2 Italia ........................................1,7 Mozambique ..........................1,6 Brasil .......................................1,5 Sudáfrica ................................1,4 Costa de Marfil ......................1,3 Tanzania .................................1,3 Camerún ................................1,2 Ghana .....................................1,1 Egipto .....................................1,0 México .................................. 1,0 Turquía ....................................0,9 Vietnam ..................................0,9 Rusia .......................................0,8 Argelia ....................................1,1 Nigeria ....................................1,5 Etiopía .....................................0,6 Angola ....................................1,2 0,5

Promedio:

África 1,1%

tráfico récord en el Mundial de Sudáfrica

e

iPIB ajustado por ingresos petroleros

Economías emergentes² 1,9% 3,4x

Economías desarrolladas 3,7%

¹ PIB evaluado por el método del gasto, con una porción de cada categoría atribuida a Internet. ² Datos de 2010.

Fuentes: Euromonitor, Gartner, IHS Global Insight, International Data Corporation, H2 Gambling Capital, OCDE, OMS, PhoCusWright, Pyramid Research, UNESCO, análisis del McKinsey Global Institute.

smartphones básicos ha caído por debajo de los US$ 100, y las compañías están introduciendo nuevos modelos accesibles, diseñados especialmente para los mercados africanos. La penetración de los teléfonos inteligentes, que está actualmente en el orden del 2 al 5%, podría alcanzar el 50% en los países líderes y el 30% en general. En cuanto a las PC, laptops y tabletas, su penetración podría duplicarse hasta el 40%.

Cabe esperar para 2025 un crecimiento pronunciado de las inversiones, tanto privadas como públicas, relacionadas con Internet. El mayor impacto se concentrará probablemente en seis sectores clave: Servicios financieros. Más del 60% de los africanos tendrá acceso a servicios bancarios en 2025, y el 90% de ellos efectuará sus transacciones diarias a través de “billeteras móviles”.

Educación. Se incorporarán e-books y tabletas accesibles. La ganancia en productividad podría superar los US$ 30.000 millones, e incluso duplicar esta cifra.

Salud. África tiene hoy 1,1 médico y 2,7 enfermeras cada 1.000 habi-

n 2010, la Copa del Mundo de la FIFA realizada en Sudáfrica configuró el mayor evento planetario de Internet, con miles de millones de fanáticos explorando la red para enterarse de las novedades del certamen, conocer resultados, disfrutar partidos en vivo y compartir noticias y fotografías a escala jamás vista.

Durante el encuentro entre Camerún y Japón se llegó al récord de 2.940 tweets por segundo —muchos reproduciendo el sonido característico de las vuvuzelas—, cifra sólo superada por los comentarios generados en Twitter tras la final de la NBA entre los Lakers y los Celtics (3.085 tweets por segundo).

Para subrayar la importancia de la repercusión online de la Copa, el sitio especializado Akamai indicó que el tópico de Barack Obama triunfando en los comicios presidenciales en los Estados Unidos generó, en su momento más alto, 8,5 millones de visitas por minuto a todo lo ancho de la Web, mientras que en el transcurso del partido entre Sudáfrica y México las visitas ascendieron a la cifra astronómica de 12,1 millones por minuto, el equivalente a casi una vez y media el promedio de personas que para esa época ingresaban en la red.

Si bien África fue el escenario, y Sudáfrica y sus vecinos aportaron el entusiasmo de su público, la mayor parte del tráfico provino, como era obvio, de América del Norte, Europa y Asia, en ese orden.

tantes. Para 2025, los beneficios financieros relacionados con la tecnología estarían en el rango de los US$ 84.000 a los US$ 188.000 millones.

Comercio minorista. El e-commerce abrirá una nueva experiencia de compra para la creciente clase media, y en 2025 podría involucrar el 10% de las compras minoristas en las principales economías del continente.

Agricultura. Internet brindará acceso a todo tipo de información y conocimiento a los agricultores, mejorando su acceso a los mercados y maximizando sus precios.

Gobierno. La Web es una poderosa herramienta para aumentar la transparencia, facilitar servicios y automatizar la recolección de ingresos. z © WOBI

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Diseño polémico e

Por Gabriel FoGlia Decano de la Facultad de ciencias económicas de la universidad de Palermo.

n 2008, la empresa 23andMe comenzó a ofrecer estudios genéticos por un precio de US$ 1.000. Esos estudios permiten conocer qué enfermedades y condiciones físicas están asociadas a los genes. Basta una muestra de saliva para detectar las posibilidades de desarrollar, entre otros, problemas cardíacos, de visión o intolerancia a la lactosa.

Si bien el genoma humano está compuesto por más de 6.000 millones de puntos, la empresa, cuyo nombre alude a los 23 pares de cromosomas que contiene el ADN, hace un escaneo de solo algunos cientos de miles. Una de las ventajas de este desarrollo es que brinda información para poder realizar tratamientos preventivos, en lugar de actuar cuando aparecen los síntomas físicos.

23andMe, que tiene a Google como uno de sus principales inversores, acaba de patentar en Estados Unidos un sistema que permite a futuros

¿PoDemos Determinar la inteliGencia y la PersonaliDaD De nuestros hijos como quien comPra ProDuctos en un suPermercaDo? padres elegir los rasgos de sus futuros hijos. El listado incluye altura, peso y color de pelo, entre otros. Dado que es un tema muy controversial, la empresa anunció que por el momento no lo comercializará. En febrero de 2009, una clínica de fertilidad de Los Angeles generó una gran polémica por haber ofrecido algo semejante.

Al mes, el programa fue cancelado, pero los ecos siguen resonando.

Los sistemas de diagnóstico preimplantación (PGD, su sigla en inglés) son técnicas mediante las cuales los médicos escanean el genoma de un embrión antes de implantarlo en el cuerpo de una mujer. Se utilizan en la actualidad para prevenir enfermedades genéticas graves y, cada vez más, para elegir el sexo del bebé.

Si bien las encuestas indican que la mayoría de la gente está de acuerdo con los diagnósticos para evitar enfermedades y en contra de diseñar bebés, algunos argumentan que no es distinto de elegir el mejor colegio para un hijo o ingerir determinados alimentos durante el embarazo para mejorar la salud del bebé.

En cualquier caso, la cuestión de fondo en este debate es la siguiente: ¿cuánta importancia tienen los genes en la vida de una persona? ¿Podemos determinar la inteligencia y la personalidad de nuestros hijos como quien compra productos en un supermercado? ¿Hay maneras de manipular el futuro de una persona haciendo ingeniería de sus genes?

Aunque los avances en este campo han sido muy grandes, los científicos sostienen que los aspectos relacionados con el ambiente, la educación, la relación con los padres y la alimentación —en definitiva, la vida misma— influyen mucho más en el desarrollo de una persona que los genéticos.

El balance entre la libertad de elegir, las implicancias éticas, el avance tecnológico, el futuro de la humanidad —particularmente en temas conrelacionados con la equidad— y hasta las con sideraciones religiosas, son parte de un gran debate en el que cada participante tiene una cienopinión diferente. Si bien la mayoría de los cien tíficos creen cada vez menos en el poder de los genes sobre la vida de una persona, la polémica seguirá creciendo. z © WOBI

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Encuentre su ángel A la hora de comenzar un negocio, además de la enorme cantidad de tareas diarias, los emprendedores se enfrentan al desafío de conseguir capital para financiar su proyecto.

Hay varias opciones: familiares y amigos, plataformas de crowdfunding —como Indiegogo y Kickstarter—, capitalistas de riesgo, préstamos bancarios y ángeles inversores. ¿Cómo despertar el interés de los ángeles?

Textos: Luz Landa. INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA

CLAVES PARA PEDIR FUNDING UN BUEN PITCH DEBE...

RAZONES MÁS COMUNES POR LAS QUE FRACASAN LOS EMPRENDIMIENTOS

MAL TIMING MALA SUERTE INHABILIDAD PARA EJECUTAR LA IDEA NO ENCONTRAR EL MERCADO NO CONTAR CON UN BUEN EQUIPO

UNA IDEA QUE YA TENGA PROBADO SU POTENCIAL DE EJECUCIÓN Y ALGO DE TRACCIÓN. VISIÓN DEL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO. PERSPECTIVAS DE ALTO RETORNO EN POCO TIEMPO.

GUSTAR Y CONVENCER INFORMAR CONTAR UNA HISTORIA

APORTAR BUENOS INDICADORES NUMÉRICOS SER CLARO EN EL PLAN A CORTO Y MEDIANO PLAZO

EL CIELO Y EL INFIERNO NEGOCIOS ATRACTIVOS Y OTROS QUE NO INTERESAN A LOS ÁNGELES INVERSORES

Infierno: Lifestyle, gastronomía.

Cielo: Cuidado de la salud, biotecnología, agrobusiness, Big Data, soluciones para e-commerce.

“EL CAPITAL INICIAL SIEMPRE DEBE APORTARLO EL EMPRENDEDOR. SI NO ESTÁ DISPUESTO A INVERTIR EN SU PROYECTO, NADIE QUERRÁ HACERLO.”

PROBLEMAS ENTRE LOS SOCIOS

“UNA DE CADA 40 EMPRESAS QUE SOLICITAN FINANCIACIÓN A ÁNGELES INVERSORES CONSIGUEN EL CAPITAL.”

NO CAMBIAR EL RUMBO EQUIVOCADO A TIEMPO

DAVE S. ROSE, EMPRENDEDOR SERIAL, ANGEL INVESTOR Y FUNDADOR DE GUST.

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MEA

LOS DESAFÍOS DE CONSEGUIR CAPITAL SEGÚN LOS EMPRENDEDORES 29% dice que es difícil encontrar

37% dice que lo más crítico es establecer contacto con potenciales inversores.

el inversor que se ajuste a sus necesidades.

18% dice que le cuesta evaluar la seriedad de los inversores.

8% Otro

8% cree que demanda demasiado tiempo y dinero encontrar un inversor.

¿QUÉ ES MÁS IMPORTANTE: LA IDEA O EL EMPRENDEDOR? Ningún inversor invertirá capital solo en una buena idea; lo más importante es la ejecución, pero las personas son quienes llevan adelante el proyecto.

LA MEJOR IDEA DEL MUNDO, SIN UNA BUENA EJECUCIÓN Y UN GRAN EMPRENDEDOR PARA LLEVARLA ADELANTE, CARECE DE VALOR.

RADIOGRAFÍA DEL EMPRENDEDOR EL PROMEDIO DE EDAD DE LOS EMPRENDEDORES A LA HORA DE ARRANCAR SU NEGOCIO ES DE 40 AÑOS.

52% CARECEN DE ANTECEDENTES FAMILIARES EN LANZAR NEGOCIOS PROPIOS. 40% NO TIENEN HIJOS AL EMPEZAR SU NEGOCIO. 70% TIENEN AL MENOS 6 AÑOS DE EXPERIENCIA EN OTRAS EMPRESAS A LA HORA DE ARRANCAR SU NEGOCIO. EL PROCESO EMPRENDEDOR ABANDONO DEL ESTADO DE CONFORT DE LA IDEA A LA ACCIÓN CRECIMIENTO

¿QUÉ BUSCAN LOS ÁNGELES? Liderazgo y pasión.

Muchos inversores apuestan al jockey, no al caballo. Necesitan convencerse de que el emprendedor será un buen líder, pragmático, flexible y apasionado.

Experiencia y expertise en la industria.

Un buen plan de negocios, con metas claras.

Conocimiento del mercado y de la competencia.

Tracción y resultados. ¿Qué ha logrado hasta ahora? ¿Tiene el producto? ¿Ya tiene clientes? ¿Ha logrado vender?

CONSOLIDACIÓN O IDENTIDAD PLENITUD, CONFORT Y AMENAZA DE VANIDAD SALIDA (POR VENTA O NEGOCIO INVIABLE)

Fuentes: Entrepreneur.com, Dave Rose y Marta Cruz, cofundadora y directora de NXTPLabs.

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Disparen sobre los hábitos CharlEs Duhigg, autor, rEDaCtor DEl NEw York timEs, prEmio pulitzEr Y uN EstuDioso DEl tEma, asEgura quE CualquiEr iNDiviDuo u orgaNizaCióN puEDE moDifiCar sus hábitos si sE lo propoNE.

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l 40 o 45% de los actos individuales no obedecen a decisiones sino a hábitos, según descubrió un estudio reciente en el campo de la neurociencia. Los hábitos ejercen una enorme influencia sobre nosotros. De allí la importancia de conocer su estructura y el modo en que operan. A esto dedicó gran parte de los últimos 10 años Charles Duhigg, autor de The Power of Habit, integrante del staff periodístico del prestigioso New York Times y ganador de un Pulitzer por su serie de notas sobre Apple y la economía de Internet.

Ahora, en entrevista exclusiva con Wobi, Duhigg explica que cada hábito tiene tres componentes: el disparador de una conducta automática; una rutina que es la conducta en sí misma, y finalmente una recompensa, que es lo que hace que el cerebro aprenda a recordar el patrón y a automatizarlo para el futuro.

Durante siglos, el cambio de hábitos de conducta se enfocó en la rutina, cuando debería haberlo hecho en los componentes extremos, el disparador y la recompensa, que son los factores que hacen que el hábito “funcione”.

Duhigg cuenta que él tenía el mal hábito de comer cookies cada tarde en el New York Times, lo cual lo hizo subir de peso. “Descubrí que siempre ocurría entre las 15:20 y las 15:45; esa hora era recompenmi disparador. Experimenté con diferentes recompen sas, hasta que comprendí que el premio era ir a la cafetería a chismorrear con mis compañeros.

Esa era mi recompensa, no la cookie. Desde entonces, cada tarde a eso de las 15:30 me converacerco al escritorio de alguien para conver sar e intercambiar chismes durante 20 o 25 disminutos. Cuando uno sabe cuál es el dis parador de su conducta y cuál es el premio, puede modificar una conducta automática.” perAl parecer, casi todos los disparadores per tenecen a una de cinco categorías: una hora del día, un lugar determinado, la presencia de cierta gente, una emoción determinada o una conducta previa que se convirtió en un ritual.

Basta experimentar un poco con diferentes satisconductas y ver qué urgencias satis facen para descubrir cuál es la recompensa. Algunos hábitos tienen una importancia clave, continúa Duhigg, pues cuando se

los empieza a modificar suele darse una reacción en cadena en la vida de esa persona dado que cambian también otros patrones. Por ejemplo: ejercitarse induce a comer más saludable.

El autor de The Power of Habit cree que atravesamos una época de oro del conocimiento sobre la formación de hábitos.

Y cuenta cómo comenzó a interesarse por el tema. “Hace unos diez años, como reportero en Irak, conocí a un mayor del ejército que encontró una manera de frenar los disturbios que ocurrían diariamente en la plaza de la ciudad de Kufa, al sur de Bagdad, cuando una multitud se disputaba la comida ofrecida por vendedores ambulantes. Para evitarlo, ese militar decidió cambiar pequeñas señales ambientales y, de esa manera, lograr que la policía impidiera la entrada de los vendedores a la plaza.

Porque si no había más vendedores, cuando la gente tuviera hambre se iría y no habría disturbios. Me pareció realmente interesante y empecé a investigar; así supe que no solo los individuos tienen hábitos predecibles, sino también las empresas y las comunidades.”

Hábitos y negocios Algunas compañías saben aprovechar su conocimiento de los hábitos de los consumidores para posicionar sus productos.

Duhigg relata la historia de

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viernes de

reflexión la maYoría DE las pErsoNas aspiraN al alto DEsEmpEño EN El trabajo, pEro aDEmás a Disfrutar DE lo quE haCEN. uNa guía para lograrlo.

Febreze, de Procter & Gamble, desarrollado para eliminar los olores desagradables de las telas y tejidos. La campaña de marketing que lo promocionaba intentaba crear un nuevo hábito en el público, algo muy difícil de lograr. Cuando se dieron cuenta del error decidieron poner el acento en hábitos existentes, y reposicionaron a Febreze como un producto que se rocía al término de la limpieza para que todo huela tan bien como se ve. Y las ventas explotaron. “¿Por qué un videojuego es más popular que otros?”, plantea Duhigg para fundamentar su razonamiento. Y explica: “Por las recompensas que ofrece a los jugadores. El mix de premios esperados e inesperados es lo que crea el hábito”.

De allí que, agrega, si una empresa se esfuerza en identificar las recompensas deseadas por sus consumidores potenciales y los convence de que su producto las brinda, probablemente los convierta en clientes. En Estados Unidos, las tiendas Target tienen un departamento de análisis predictivo que, a través de la conducta de compra, anticipa cuándo una clienta está embarazada y de cuántos meses, si alguien se casó o se divorció o si otro está vendiendo su casa.

Antes de despedirse, Duhigg deja una reflexión final: “Es importante que las compañías reconozcan sus propios hábitos negativos; conductas rutinarias capaces de afectar su productividad e incluso su rentabilidad. Deben tener en cuenta que modificar un hábito clave puede generar una valiosa reacción en cadena”. z © WOBI

Entrevista de Chris Stanley, director de contenidos de WOBI.

E

n el ámbito deportivo, los atletas tienen rituales y regulan su manera de vivir con el propósito de aumentar su rendimiento. En los negocios, los ejecutivos acostumbran a hacer listas de tareas y fijarse metas, pero no mucho más. Según Laura Garnett, quien antes de fundar la consultora que lleva su nombre trabajó en empresas como American Express, IAC y Google, el máximo rendimiento exige atención, reflexión y un plan que vaya más allá de la consecución de objetivos.

Debido a que “trabajar” es una función diaria, resulta fácil suponer que el excelente rendimiento laboral es como el tiempo: por ninguna razón en particular, algunos días son soleados y otros no tanto. Garnett aconseja pensar de otra manera y adoptar un simple hábito: dedicar, cada viernes por la tarde, 15 minutos a responder una serie de interrogantes que revelarán el motivo de puntos altos y bajos en la semana. Porque cuando alguien es capaz de detectar la causa del entusiasmo —o la falta de él— puede encarar cambios para sentirse mejor la próxima. Y junto con la plenitud personal suele llegar el éxito profesional.

Tome nota y, todos los viernes, responda con honestidad: z ¿Cuál fue la tarea que más disfruté durante la semana? z ¿Cuántos momentos placenteros experimenté? ¿Cuántos frustrantes o tediosos? z ¿Qué impacto produje en las personas con las que trabajo o con las que interactué esta semana? z ¿Es el tipo de impacto que quiero lograr? Si no lo fue, ¿qué provocó el cambio en el impacto deseado? z ¿Cuáles fueron los desafíos más interesantes de la semana? ¿En qué medida me sentí confiado y seguro? z ¿Qué distracciones me impidieron sacar el máximo provecho de mi trabajo? ¿Cómo puedo evitar que eso vuelva a suceder? z © WOBI

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Apuesta a la humanidad El Escritor, profEsor y documEntAlistA Douglas Rushkoff ExplicA cómo sobrEllEvAr unA vidA En constAntE EstAdo dE EmErgEnciA. POR CHRIS STANLEY

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nseña cultura virtual en la Universidad de Nueva York y es el autor, entre otros libros, de Present Shock: When Everything Happens Now. Para muchos, Rushkoff es el más brillante teórico de los medios y un lúcido intérprete de la sociedad digital. WOBI conversó con él durante el World Innovation Forum de Nueva York 2013. A continuación los párrafos centrales de esa entrevista.

La conmoción del presente “Vivir en una sociedad en la que todo sucede ahora puede generar un shock. De hecho, sería la reacción humana a una existencia sin orígenes ni metas, en la que solo hay presente. Y bien es capaz de conducir a un estado de administración de crisis constante, o convertirse en una oportunidad de abrazar la vida en tiempo real.”

Vivir en estado de emergencia “En los ’90, cuando Internet emergía, creíamos que nos permitiría ganar tiempo: en lugar de atender un teléfono que sonaba, un correo electrónico esperaría en la bandeja de entrada hasta que pudiéramos ocuparnos de responderlo. Pero lo cierto es que terminamos rodeados de dispositivos tecnológicos que vibran cada vez que alguien actualiza algo sobre nosotros, o nos tuitea, o nos escribe por Facebook, o nos envía un correo electrónico. Por lo tanto, vivimos en un estado de interrupción y de emergencia perpetuo. La clase de estado con la que solo lidiaba un controlador de tráfico aéreo o un médico de sala de emergencia. Ahora todos lidiamos con eso todo el tiempo, y es desorientador.”

Mantenerse al corriente “Nos sentimos perdidos. Es difícil entender qué estamos haciendo y para qué, si es que tenemos tiempo para

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pensarlo. La mayoría de nosotros solo estamos tratando de actualizarnos sobre lo que pasa. En el trabajo intentamos mantener al día los correos electrónicos, pero al final de cada jornada advertimos que lo único que generamos fueron más e-mails.”

El nuevo milenio y la era digital “Desde el año 2000 dejamos de ser una sociedad orientada al futuro y nos convertimos en una sociedad focalizada en el presente. Un fenómeno generado por la tecnología digital, dado que contribuyó a que todo parezca estático. Y el último gran cambio fue el desplazamiento de la era industrial a la digital. En la economía industrial, el tiempo era, casi literalmente, dinero. En la digital, en cambio, es posible iniciar un negocio sin pedir dinero prestado al banco. Dos chicos con una laptop pueden desarrollar una aplicación y subirla a iTunes. Bastan US$ 500 para lograr un negocio multimillonario. Y eso es algo que pone patas para arriba el panorama económico.”

Facebook: convergencia de pasado y futuro “Facebook es el ejemplo cabal de ‘shock de presente’ online: trae a nuestros amigos de segundo grado, de los que nos alejamos hace 20 años, y los pone en el presente, junto con publicidad sobre productos que no sabemos si nos gustan. Pero Facebook ya desarrolló la forma de saber que probablemente nos interesarán en el futuro. Así convergen el pasado y el futuro en un shock de presente que no nos permite experimentar el ‘ahora’ genuino.”

Inteligencia artificial, zombies y teorías apocalípticas “Las teorías de que las máquinas dominarán el mundo devalúan a la humanidad.

Plantean el valor de los seres humanos solo en función de su capacidad de llevar información hacia un nuevo nivel de evolución. Eso es concebir el medio y el mensaje al revés: no estamos al servicio de la información. La información es un elemento de la cognición humana. ¡Yo soy del equipo de los humanos! Me gusta la tecnología en la medida que puede alimentar y expandir la habilidad humana, pero no veo a la inteligencia artificial como un reemplazo de la humanidad. No puedo imaginar un futuro zombie y apocalíptico como algo positivo. Creo que es una teoría vana y malvada acerca de una era en la que prescindiremos de nuestros cuerpos. ¡Y yo amo mi cuerpo y mi realidad! Es lo que nos permite encontrarnos con el otro y conectarnos.

Si somos capaces de entender conceptos abstractos como el amor, la conexión y el entusiasmo, no podemos guiarnos por visiones de ciencia ficción.”

La apuesta pro-humana “La respuesta a un mundo de presente estático es vivir el aquí y el ahora. Estamos bien así, como somos. No se trata de ir hacia algún lado o esperar a que algo suceda.

Creo que para ser felices tenemos que apostar a la agenda pro-humana. Deberíamos programar los celulares para que nos alerten cuando llama nuestra mujer, nuestros hijos o nuestro mejor amigo. Los temas laborales pueden esperar hasta el día siguiente, en la oficina. También sería bueno organizar cada jornada para trabajar de día, relajarnos y hacer actividades sociales a la tarde, y dormir de noche, ajustándonos al ritmo circadiano natural de nuestro cuerpo. Si las empresas tuvieran en cuenta cosas tan simples como éstas, entenderían que para maximizar su eficiencia deben respetar los ritmos del ser humano, en lugar de oponerse a ellos.” z

opinión polémica El 25 de febrero de 2013, poco antes de la publicación de su último libro, Douglas Rushkoff escribió en CNN.com una columna titulada “Los motivos por los que renuncio a Facebook”.

Dice lo siguiente: “Solía justificar el uso de Facebook como un costo para mi trabajo. Como escritor que necesitaba promocionar sus libros y artículos, me parecía rápido y conveniente. Ya no puedo justificar ese arreglo.

Hoy abandono mi cuenta de Facebook porque mi participación en el sitio es inconsistente con los valores que defiendo. En mi próximo libro, Present Shock, me refiero a lo que pasa cuando ya no podemos controlar nuestra presencia en Internet. Siempre he estado a favor de un contacto consciente con la ciencia y en contra de aquellas tecnologías que rompen con esa pauta.

Facebook es una de esas tecnologías. Hace cosas en nuestro nombre cuando ni siquiera estamos en ella. Tergiversa nuestras actividades ante nuestros amigos y todavía más ante los contactos de nuestros amigos. Validar una situación tan disfuncional sería por lo menos hipócrita. Pero participar en Facebook como un autor, con el objetivo de obtener ‘Me gusta’, me resulta insostenible.

Facebook no existe para ayudarnos a hacer amigos, sino para convertir nuestra red de contactos, marcas preferidas y actividades (nuestros ‘gráficos sociales’) en dinero para otros”.

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Entrevista de Chris Stanley, director de contenidos de WOBI.

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Habilidades inútiles Marisol de la Fuente Gerente de Comunicación de Intel Cono Sur ¿Cuántas mujeres pueden reconocer todos los personajes y naves de Star Wars y Star Trek? “Por lo menos hay una que conozco, y soy yo. Me permitió entablar conversaciones divertidas con todo tipo de personas, desde amantes de la tecnología y fanáticos que encuentran en la ciencia ficción un hobby que los mantiene atrapados hasta amigas que intentan entender qué ven sus amigos en todo eso del espacio.” Marisol tiene una colección de naves en su casa, además de libros, películas y la colección completa de los tres años de la serie de Star Trek original, que cuida y revive de tanto en tanto.

ariel Pérez Gerente de Relaciones Públicas de Motorola Mobility para la Argentina, México, Perú y Puerto Rico “Una de mis habilidades más inútiles es el sentido de la ubicación.

Ya sea en cualquier barrio de Buenos Aires, en un bosque de la Patagonia y hasta en algunas colonias del Distrito Federal (México), siempre logro ubicarme luego de la primera vez que pasé por determinado lugar. No sé si es herencia de mi padre o recuerdos de las divertidas épocas en que trabajé como cadete. En una era en la que todo está digitalizado y el GPS en el smartphone nos acompaña a todos lados, es una habilidad un tanto inútil.”

Florencia castleton Directora de Recursos Humanos de Dow para la región sur de América Latina Dice que es una excelente jugadora de truco uruguayo. Lo aprendió en la adolescencia, durante campeonatos caseros que terminaban entrada la madrugada. A los 20 años, en su primer trabajo, ganó un torneo interbancario. Con su compañero de juego vencieron a 30 parejas. “Me gané un secador de pelo. ¡Estaba feliz!”

“LA BRECHA ENTRE LA mETA qUE SE TRAzA UNA EmPRESA Y Lo qUE PUEDE LogRAR NUNCA HA SIDoo máS má PEqUEñA. ñ SoLo ESTá LImITADA PoR LA ImAgINACIóN DE SU gENTE.” Gary HamEl, especialista en management y estrategia.

“SI No ESTá PREPARADo PARA EqUIVoCARSE, NUNCA HARá ALgo oRIgINAL.”

KEN rObiNsON, experto en creatividad e innovación.

La nueva adicción Como si se tratara de artículos de primera necesidad, hay medios sociales sin los que mucha gente siente que no podría vivir. UTA Brand Studio, división de United Talent Agency, acaba de dar a conocer los resultados de una investigación entre más de 2.000 adultos estadounidenses mayores de 18 años, a quienes expuso a las 15 marcas de medios sociales más populares. La metodología que usó, denominada “Brand Dependence”, mide la fortaleza de la conexión de una persona con una marca, así como el grado al cual los pensamientos y sentimientos sobre una marca llegan a su mente (relevancia). Combinados, los dos indicadores dan como resultado un nivel de dependencia de marca que oscila entre 0 y 100.

En términos generales, las más altas puntuaciones correspondieron a Facebook (43), Instagram (42), YouTube (39), Pinterest (38) y Reddit (38). Sin embargo, las calificaciones cambiaron sustancialmente cuando se las filtró por género y edad.

Los hombres, por ejemplo, evidenciaron una más fuerte dependencia de YouTube, Snapchat —para envío de fotos y mensajes que se “destruyen” a los 10 segundos—, Reddit —el portal donde los usuarios publican enlaces hacia otros sitios web con contenido— y Vine, que permite ver, crear y compartir videos cortos. No fue una sorpresa para los investigadores. Estudios previos habían mostrado que ellos prefieren marcas vinculadas a contenidos de distinto tipo, con predominio de videos y juegos online. Las mujeres, en cambio, demostraron mayor adicción a Facebook, Instagram y Pinterest.

Según el género YouTube 43 Snapchat 42 reddit 40 Vine 40 Instagram 39

47 Facebook 44 Instagram 40 Pinterest 37 Tumblr 37 Foursquare

Al dividir la muestra por edad, el estudio reveló que Instagram es el medio social top para los menores de 25, Facebook el segundo y Pinterest el tercero. A su vez, los medios preferidos por las personas de 24 a 44 años fueron Facebook, Instagram y Pinterest, en tanto que los mayores de 45 calificaron a Facebook como el mejor, seguido de Instagram y Foursquare.

Según la edad - de 25

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52 Instagram 51 Facebook 46 Pinterest 46 YouTube 44 Tumbir

45 Facebook 42 Instagram 46 Pinterest 38 Snapchat 38 google+

42 Facebook 39 YouTube 46 Foursquare 37 reddit 35 Instagram

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5 preguntas a

Jonathan Haidt

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Psicólogo social y profesor de Liderazgo Ético en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, Jonathan Haidt, llegó a su “Hipótesis de la Felicidad” estudiando la sabiduría de la antigüedad.

1

Hay muchas versiones sobre qué es la felicidad e innumerables recetas para ser más feliz. Pero en su libro La Hipótesis de la Felicidad, usted hizo un planteo original. ¿Podría comentarlo?

La idea actual de la felicidad es muy superficial. Tiene que ver con un estado de ánimo: ¿te sientes contento?, ¿te sientes bien? Pero no es la concepción que regía en la antigüedad, que se relacionaba con vivir una vida de la cual era posible enorgullecerse.

2

En diversas ocasiones ha dicho que la felicidad nace del intercambio. ¿A qué tipo de intercambio se refiere?

Empecemos por analizar las distintas hipótesis de la felicidad. La número uno supone, sencillamente, que uno es feliz cuando logra lo que quiere. Pero todos sabemos que, cuando eso sucede, de inmediato queremos algo más. La segunda hipótesis es algo más profunda: sostiene que la felicidad viene de adentro. Por lo tanto, para ser felices no habría que tratar de cambiar el mundo, sino concentrarnos en nuestro interior.

Inspirado en la sabiduría de la antigüedad, yo llegué a una tercera hipótesis: la felicidad se logra en el intercambio. En otras palabras, mediante un buen balance en la relación con los otros, con el trabajo y con una realidad superior que nos trasciende.

3

¿Qué sugiere para encontrar ese equilibrio?

En los años ’80, los psicólogos comenzaron a trabajar con gemelos separados al nacer, que desarrollaron vidas muy diferentes. Y descubrieron que casi todo es heredable, incluido el nivel promedio de felicidad. La realidad es que, partiendo de ese nivel promedio, podemos hacer algunas cosas para aumentar nuestros grados de felicidad. Establecer buenas relaciones, por ejemplo, es muy importante. Y no solo me refiero a las relaciones amorosas, sino también a las de amistad, con personas para compartir experiencias y divertirnos. Además, es fundamental trabajar en el control de nuestra realidad. En el mundo de los negocios, sin ir más lejos, cualquier factor externo puede amenazar los planes que nos hemos trazado y generarnos mucha inseguridad. Sin embargo, aun en esas circunstancias, es posible ganar más control si armamos un buen esquema de trabajo o administramos mejor los recursos. Y ese mayor control influye, día a día, en nuestros niveles de felicidad.

4

¿Cuáles son las herramientas básicas para alcanzar la felicidad?

En primer lugar, la meditación, que es difícil porque exige disciplina y concentración, pero da paz y aumenta el nivel de felicidad. La terapia cognitiva en segundo lugar, que empezó a aplicarse en los años ’60 y es la más efectiva para gente con problemas de ansiedad y depresión. La tercera es el Prozac, o cualquier otro fármaco similar, increíblemente eficaz para aliviar las preocupaciones.

5

¿Desarrollar ciertos hábitos saludables contribuye a que seamos más felices?

Lo concreto es que ayudan a vivir mejor. Pensemos, por ejemplo, en cómo se entrena a un perro: luego de cada orden cumplida se le da una recompensa. Nosotros, si queremos desarrollar el hábito de hacer ejercicio físico, podemos proponernos correr hasta la heladería y, al llegar, gratificarnos con un pequeño helado. Los hábitos tardan once semanas en incorporarse; después de ese período, todo se vuelve más fácil. ¡Luego de once semanas quedamos liberados de correr hasta la heladería! z © WOBi

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Chau Brainstorming Una ConsUltora en innovaCión Creó Un formato alternativo qUe sUpera las DeBiliDaDes De la “tormenta De iDeas” y garantiza resUltaDos práCtiCos.

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esde que las agencias de publicidad lo impusieron, el brainstorming o “tormenta de ideas” se convirtió en un mecanismo habitual en las empresas para desatar la creatividad en busca de un nuevo rumbo estratégico, encontrar el nombre ideal de un nuevo producto o definir el perfil y el alcance de un servicio novedoso, entre muchos otros temas.

Según una reciente encuesta global de IBM, la creatividad es la más importante de las habilidades requeridas para conducir una compañía. Sin embargo, el brainstorming ha dejado de ser la herramienta ideal a la hora de tratar de fomentarla: se lo acusa de generar ideas interesantes, pero la mayoría de las veces impracticables.

Un formato superador Con la idea de aumentar la eficacia del brainstorming y obtener resultados realistas y ejecutables, la consultora Innosight, de Massachusetts, diseñó una estructura para la discusión creativa que permite traducir la creatividad en innovación. El nuevo formato consiste en un proceso que parte de un conocimiento profundo de cada una de las partes de un problema, continúa con propuestas específicas y detalladas para solucionarlas, y concluye con el traslado de las mejores ideas a la acción.

Por ejemplo, en la búsqueda de nuevos abordajes para resolver el grave problema de la distribución de medicamentos para la tuberculosis resistente a fármacos en India, Rusia, China y Sudáfrica, donde menos del 5% de los pacientes logran ser tratados con drogas de calidad asegurada, el objetivo era desarrollar ideas que facilitaran un

Dónde y cuándo surgen las mejores ideas 30% 20% 19% 12% 10% 8% 2% Antes de dormir.

En la mañana.

En la ducha.

En sesiones de brainstorming.

Caminando.

Durante las vacaciones.

En la oficina, durante la jornada laboral.

Fuente: ideachampions.com

acceso mayor y más fácil.

Los consultores de Innosight sostienen que, si bien el pensamiento divergente es crucial para la generación de ideas, también es necesario establecer límites, tanto alrededor del problema, definiendo con precisión lo que se pretende resolver, como de la solución, determinando qué tipo de respuestas se considerarán aceptables.

Así se evita desperdicio de tiempo y recursos. Además, saber qué se busca expande el rango de ideas generadas.

Tras definir pautas y límites, el siguiente paso es decidir dónde se pondrá el foco y qué pasará a segundo plano.

También hay que determinar las características a las que debería ajustarse la solución, como por ejemplo el plazo de implementación.

En el caso de la distribución de drogas para la tuberculosis resistente a fármacos, la gente de Innosight resolvió concentrarse en la cadena de abastecimiento; estimaba que cuando los esfuerzos dieran resultado, el impacto en el mercado sería enorme.

Y estableció un plazo tentativo de tres años para llevar la solución a los pacientes.

Pero el problema era demasiado complejo como para lanzarse directamente a la generación de ideas. Había que enfrentar, por ejemplo, la cuestión de la elaboración de drogas de segunda línea y calidad asegurada, en cantidad suficiente para satisfacer la demanda de miles de clínicas y consultorios con centenares de pacientes per cápita. Por lo tanto, optaron por “mapear” los componentes de

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los líderes más creativos 1 Elon Musk CEO de Tesla Motors y presidente de SolarCity.

2 Jay Z Rapero, productor y empresario.

3 Francisco Papa.

4 Stephen Colbert Actor, escritor y cómico estadounidense, conocido por The Colbert Report.

5 Arianna Huffington Fundadora de The Huffington Post.

6 Tina Frey Actriz y guionista estadounidense, famosa por su rol en el programa Saturday Night Live.

7 Marissa Mayer la cadena de abastecimiento de drogas. Así identificaron 12 barreras que impedían alcanzar a pacientes necesitados, entre ellas la falta de métodos efectivos de rastreo de casos y el alto precio de las drogas de calidad. Para cada una de esas barreras desarrollaron soluciones, sin olvidar en ningún momento que afectarían a seres humanos.

Luego de definir las tareas a realizar, se dividió el grupo en equipos de cuatro a seis personas, y se les dio un plazo de 90 minutos para examinar un problema y proponer soluciones.

Con el fin de desafiar las presunciones existentes y poner en práctica el pensamiento asociativo, además de invitar a especialistas en salud incluyeron a gerentes de cadena de abastecimiento, expertos en tecnología y otros colaboradores inteligentes y creativos.

La intención era considerar todas las ideas, evitando algo típico del brainstorming: la presencia de una voz preponderante.

Se les pidió a los participantes que escribieran tantas ideas como pudieran durante cinco a 10 minutos. De este modo capitalizaron el aporte de los tímidos y contaron con una buena cantidad de propuestas para someterlas a discusión.

Según estudios de la escuela de negocios INSEAD, si se los mide en número de ideas generadas, los equipos que emplean este enfoque son tres veces más productivos que los grupos tradicionales de brainstorming.

A los participantes de los grupos se les pidió que desarrollaran soluciones integradas y que brindaran una respuesta

CEO de Yahoo.

8 Melinda Gates Con su marido, el fundador de Microsoft, crearon la entidad filantrópica Fundación Bill y Melinda Gates.

9 Barak Obama Presidente de los Estados Unidos.

10 Tim Cook CEO de Apple.

Fuente: Encuesta de Fast Company.

abarcadora para todo el ecosistema de la problemática de la distribución de drogas. Tres ideas fueron seleccionadas e inmediatamente llevadas a la práctica: un programa de comunicaciones para que no quedara marginada ninguna población de pacientes; una aplicación para que los médicos accedieran a recomendaciones para el tratamiento, y un sistema de detección y rastreo de pacientes. z © WOBI

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los libros recomendados Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t (Portfolio, enero de 2014) – Por Simon Sinek ¿Por qué hay tan poca gente que puede decir “amo mi trabajo”? Sinek encontró la respuesta durante una conversación con un general del Cuerpo de Marines de los Estados Unidos. “Los oficiales son los últimos en comer”, le dijo.

Después, al estudiar empresas con culturas que alientan la confianza y la cooperación, descubrió que sus líderes construyen un “círculo de seguridad” para alentar el trabajo en equipo y un poderoso sentido de pertenencia.

especialista en liderazgo, sinek también es el autor de start with Why, libro que desafía las hipótesis tradicionales sobre cómo inspiran los grandes líderes. su conferencia en ted, basada en ese best-seller, es la segunda más vista en la historia de ted.com.

The Good Jobs Strategy: How the Smartest Companies Invest in Employees to Lower Costs and Boost Profits (New Harvest, enero de 2014) – Por Zeynep Ton Luego de analizar empresas exitosas —Southwest Airlines, UPS, Toyota y Zappos, entre otras—, la autora demuestra que haber hecho una gran inversión en el bienestar de sus empleados es lo que les permitió reducir costos, obtener alta rentabilidad y lograr la satisfacción de los clientes. Ton esboza un modelo para cualquier compañía que quiera aplicar una estrategia competitiva en la que todos —empleados, clientes e inversores— ganen.

Blogs

gestión del talento z hci.org Human Capital Institute, la asociación global de gestión del talento, difunde las mejores prácticas y nuevas ideas. Su red de profesionales, empresas, agencias gubernamentales, consultoras y escuelas de negocios contribuyen con un flujo de información que es analizada y compartida por los miembros del instituto.

z positivesharing.com Es el blog de Alexander Kjerulf, fundador y Chief Happiness Officer of Woohoo, y uno de los máximos expertos del mundo sobre “felicidad en el trabajo”. Ha dictado seminarios y conferencias en más de 30 países.

Entre sus clientes se cuentan compañías como Hilton, Microsoft, LEGO, IKEA, Shell, HP e IBM.

z blog.linkedin.com La red de profesionales ha incorporado contenido a su blog sobre varios temas: artículos con sugerencias para quienes acaban de graduarse y buscan empleo, historias de miembros de LinkedIn y empresarios invitados que comparten sus experiencias. En la sección Influencer, ejecutivos y emprendedores escriben sobre los mejores consejos que recibieron.

Para seguir en...... ...... @tonyhsieh

ton es profesora en la escuela de Management sloan del Mit. Previamente integró el cuerpo docente de la escuela de negocios de Harvard. sus trabajos han sido difundidos en the atlantic, the new Yorker y the Washington Post.

Rebooting Work: Transform How You Work in the Age of Entrepreneurship (Jossey-Bass, enero de 2013) – Maynard Webb y Carlye Adler Durante muchos años, Webb fue el experto al que acudían los líderes de Silicon Valley cuando sus empresas tenían problemas espinosos. Y en su primer libro, tras identificar métodos de trabajo anticuados que generan insatisfacción en los empleados, explica cómo aprovechar la tecnología para generar mejores oportunidades laborales, aumentar la productividad y fomentar vidas más equilibradas. En definitiva, se trata de encontrar mayor satisfacción y felicidad.

Maynard Webb, presidente de liveops, fue el Coo de e-Bay e integró los directorios de Yahoo! y salesforce. com. Colaboró en la redacción del libro la prestigiosa periodista Carlye adler, cuyos artículos se han publicado en BusinessWeek, Fast Company, Fortune, Forbes y Wired.

Casi 3 millones de personas siguen al CEO de Zappos. En su cuenta se leen frases como: “Tomar siestas en el trabajo mejora la productividad” y “Un estudio demuestra que empresas con empleados felices tienen un retorno de la inversión 19% superior al índice bursátil”.

@kris_dunn Con más de 32.000 seguidores, Kris Dunn —director de RR.HH. de Kinetix, proveedora de servicios de IT— comparte ideas sobre las más avanzadas prácticas de gestión del talento.

@lruettimann Laurie Ruettimann tiene más de una década de experiencia en empresas listadas en Fortune 500. Es la fundadora de HRM Today, la primera red social de profesionales de RR.HH. También es muy leído su blog: thecynicalgirl.com.

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ON STAGE

WOBI On MarketIng Una vez Más llega a MéxIcO d.f. el eventO para cOnOcer las últIMas tendencIas en MarketIng. el 28 y 29 de MayO, lOs especIalIstas explIcarán cóMO apelar a lOs sentIdOs para lOgrar qUe lOs cOnsUMIdOres percIBan, sIentan, OBserven, escUchen y haBlen de nUestras Marcas.

DÓNDE En el centro de convenciones Expo Bancomer Santa Fe.

Historias que comprometen e involucran Oliver Stone. Un legendario director de cine, ganador de tres premios Oscar, que recientemente ha incursionado en el ámbito de la publicidad. Como maestro en la narración, revelará las técnicas para contar historias complejas y capaces de generar complicidad con la audiencia.

El secreto de un marketing “contagioso” Jonah Berger. Profesor de Marketing de la escuela de Negocios de Wharton y autor de

Contagious: Why Things Catch On, ha investigado cómo la toma de decisiones individual y la dinámica social generan efectos colectivos y tendencias a nivel macro. Y encontró la respuesta a por qué algunos productos e ideas son virales y se expanden de forma contagiosa.

Cómo crear productos y marcas con sentido Chip Conley. Luego de fundar y dirigir durante 24 años Joy de Vivre, la segunda mayor compañía de hoteles boutique del mundo, asumió un nuevo desafío: la Dirección Internacional de Airbnb. Conley explicará su filosofía de negocios: encontrarle sentido a lo que se hace, pensando tanto en los clientes como en los empleados.

QUé VISITAR

1

Museo Antropológico.

Alberga el legado arqueológico de los pueblos de Mesoamérica. En pleno Bosque de Chapultepec, su pieza más emblemática es la Piedra del Sol.

2

Porfirio’s. Restaurante de típica comida mexicana con un toque de modernidad y ambiente cosmopolita.

Componentes ocultos del comportamiento del consumidor Adam Alter. Profesor de Marketing y Psicología, se ocupa de estudiar las fuerzas invisibles, los poderes ocultos que gobiernan nuestro comportamiento. ¿Por qué es tan importante elegir los colores apropiados para un logo? ¿Qué hay que tener en cuenta a la hora de elegir el nombre de un producto? ¿Qué ideas se asocian a los diferentes olores?

El futuro de la construcción de una marca Jez Frampton. Al frente de la consultora Interbrand, es una autoridad en la creación y gestión de valor de marca. Hoy, cuando las compañías deben adaptarse a mercados dinámicos, conectados y activos, Frampton destacará las cualidades de aquellas marcas que, bien gestionadas, impulsan las ganancias de las empresas.

Claves para convertir un producto en un movimiento global Michael Martin. El gerente general de FiveFingers —división estadounidense de Vibram— tuvo a su cargo una nueva categoría de producto que revolucionó el mercado. Además de ser considerado uno de los ejecutivos más innovadores del mundo del deporte, logró que la empresa registrara un crecimiento de tres dígitos durante cuatro años consecutivos.

Martin enseñará cómo se construye un movimiento global en torno de un producto.

3

Mercado de la Ciudadela. Un

paseo donde los artesanos ofrecen platería, piezas de cerámica, tejidos de lana, instrumentos musicales y obras de las comunidades originarias del país.

4

Casa de Frida Kahlo. Ubicada en

el pintoresco barrio de Coyoacán, conserva casi intacta la morada que albergó a la legendaria pintora mexicana.

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SPOTLIGHT

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Es un evento intimista y una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan —frente a una pequeña audiencia— una idea para competir en el futuro. Véalo online en Wobi.com.

Lyn Heward Tale nTo mág i c o “La agilidad es la cualidad que nos permite ponernos en acción frente a situaciones de crisis.”

H

ace algunos años, cuando se derrumbó el sistema financiero, me di cuenta de que todos hablaban de dinero. No importaba el idioma: japonés, portugués, español, francés, inglés Todos hablaban de dinero.

Eso me llevó a preguntarme… ¿qué significa para mí o para Cirque du Soleil, la compañía en la que trabajo?

Y llegué a la conclusión de que no tenía gran importancia para nosotros. Porque nuestro foco es el ser humano como instrumento. Porque solo un grupo de seres humanos generosos, inteligentes e ingeniosos son capaces de resolver los problemas de dinero.”

“Hay tres conceptos muy importantes para el Cirque du Soleil: ‘salvar el show’, ‘el contenido y el recipiente’, y ‘la agilidad es el nombre del juego’. Salvar el show es lo que esperamos de nuestros técnicos y artistas, cada noche, en cada show donde se presenta Cirque du Soleil. Son más de 480 por año. Y cuando los espectadores dicen que fue una gran actuación, nosotros sabemos exactamente en qué fallamos. Créase o no, nunca hay un show perfecto. ¿Cómo logramos que el espectador no lo note? Poniendo en práctica el concepto de salvar el show, que significa confiar en que las personas darán un gran espectáculo, sin importar lo que suceda. El show debe continuar.”

“Salvar el show es parte de nuestra cultura; nos ayuda a preparar a las personas para que crezcan y se desarrollen. La gente ve a los artistas realizando grandes actuaciones en el escenario, pero ¿qué pasa cuando alguno se enferma o tiene problemas

familiares? La respuesta es que siempre podemos contar con un joven que acaba de unirse al equipo o con un viejo gimnasta dispuesto a reemplazarlo porque estuvo esperando su momento de salvar el show. Esto nos da a todos cierta seguridad a la hora de asumir riesgos. Nuestros empleados quieren que se confíe en ellos; que se les permita demostrar lo que pueden lograr. Y nosotros tenemos que darles la oportunidad.”

“La diferencia entre el contenido y el recipiente es el segundo concepto clave. En nuestro caso, el contenido es el show en sí mismo: los artistas, los técnicos, los equipos, el vestuario, la música... El recipiente es el Cirque du Soleil, y todo Nacida en Montreal, Canadá, lo que significa para nuestros espectaLyn Heward se incorporó dores. De allí que cuando se presentan al Cirque du Soleil en 1992, nuevas oportunidades, como fue la de donde se encargó de la establecer un show permanente en Las preparación de los artistas de Vegas, es importante tener clara la difeshows emblemáticos como rencia entre cambiar el recipiente o enMystère o Alegria, y fue la contrar la forma de hacerlo crecer.”

responsable de la creación de Quidam y Dralion, entre otros espectáculos que han visto ya más de 100 millones de personas. Antes de ser nombrada directora de Creación se desempeñó como directora de Operaciones de la División de Contenido Creativo. Actualmente es productora ejecutiva de Proyectos Especiales. En su libro The Spark: Igniting the Creative Fire that Lives Within Us All, Heward invita a descubrir el poder de la creatividad y la imaginación aplicadas a la vida de cualquier persona.

“La agilidad, el tercer concepto, es el nombre del juego en todo lo que hacemos a diario. Agilidad en varios sentidos: la que tiene el mago en sus manos para sacar una moneda de su oreja; la que tiene el atleta en sus piernas para superar un récord mundial.

Y, más ampliamente, no se trata solamente de la agilidad de cada empleado, sino de cómo mantener ágil a la compañía. En definitiva, este es el concepto que nos permite ponernos en acción frente a situaciones de crisis.” z

© WOBi ilustación: Gabriel ippoliti

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GESTIÓN DEL TALENTO

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sue nos Guardián de

En sus años al frente de Zappos, Tony Hsieh le dio una impronta renovada al management tradicional y a la gestión del talento. Servicios de alta calidad para sus clientes y empleados felices son el motor del éxito. Un estilo que desafía las convenciones y abre el juego a un nuevo tipo de empresa.

POR MARTINA RUA

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E GESTIÓN DEL TALENTO

Estuvo a punto de borrar el mensaje de su contestador.

La voz del otro lado del teléfono era la de Nick Swinmunr, el fundador de Zappos, que lo convocaba a invertir en su negocio de venta de zapatos por Internet. A Tony Hsieh, que acababa de hacerse con más de US$ 256 millones por la venta de su primera compañía, la idea no le resultó tentadora. Era 1999 y todo el mundo quería vender lo que sea en la Web. ¿Qué podía tener de especial la venta de zapatos? Sin embargo, Swinmunr conocía el mercado y fue convincente con el pronóstico: “Los clientes están comprando calzado de manera remota, con o sin Internet, desde todo el país. Hay mercado y tenemos que cautivarlo”. De lo que pasó después se trata esta historia.

Rebeldía juvenil Hijo de padres taiwaneses, Tony Hsieh (se pronuncia shei) nació en Illinois hace 41 años y se crió en San Francisco, una ciudad estimulante y con rica historia para el mundo emprendedor. Cursó la licenciatura en Ciencias de la Computación en Harvard, aunque de su paso por la universidad lo que más rescata es el negocio que manejó durante aquel tiempo. Fue el encargado de Quincy House Grille, un despacho de pizzas y hamburguesas para sus compañeros, que administraba desde su habitación. Años después, uno de sus principales “clientes” terminó siendo el gerente de Finanzas de Zappos.

Ya graduado, consiguió empleo en Oracle; pero seis meses le alcanzaron para saber que no era lo que ambicionaba

para su vida. “De alguna manera, se trataba de rebelarme contra el mandato de mis padres, que aspiraban a que hiciera un postgrado y me convirtiera en abogado o doctor.

Lo concreto es que desde chico me sentí tentado por un negocio propio: desde vender limonada en el colegio o armar una base de datos de e-mails en la universidad. Quería tomar mis propias decisiones y ser independiente”, confesó en una entrevista reciente con WOBI. A Hsieh, lo que realmente le gusta es la creatividad que supone ser un emprendedor, y la idea de que no hay una sola manera correcta de hacer las cosas. Que cada negocio y oportunidad sean diferentes es lo que le genera el impulso de intentar ir por más. Siempre. Ha dicho en varias oportunidades que, a su juicio, la gran cantidad de dinero que los jóvenes invierten en estudiar en escuelas de negocios tradicionales podrían destinarla a llevar a cabo su sueño emprendedor, y que la formación llegará poco a poco, gracias a la mentoría de colegas.

Así, con menos de 20 años y mientras las empresas de Internet comenzaban a despegar, se largó a la carrera de crear un proyecto con el que ganara mucho dinero. Hasta ese momento, ésa era su principal motivación; pero le iba a durar muy poco. En 1996 cofundó LinkExchange, una compañía especializada en publicidad online, por entonces un negocio casi desconocido. Solo dos años y medio más tarde se la vendió a Microsoft en US$ 256 millones. Sin embargo, la parte de la historia que más le interesa contar es por qué la vendió, debido a que en las razones de esa venta se sientan las bases de su particular filosofía empresaria. “Dejó de ser divertido trabajar allí.

La cultura de la compañía se perdió cuando ya no había gente conocida para contratar y comenzamos a hacerlo a través de los CV que recibíamos, sin experiencia en cómo elegir a los candidatos que se ajustaran a nuestra cultura.

Pronto tuvimos cientos de empleados, y un día me costó salir de la cama para ir a mi propia empresa. Entonces decidí desprenderme de ella”, contó. La operación se llevó a cabo en pleno boom de Internet, y con todo ese dinero Hsieh se convirtió en inversor y montó Venture Frogs, una firma de capital de riesgo.

El bolsillo holgado le dio tiempo para explorar lo que le gustaba. Se hizo experto jugador de poker y escaló el monte Kilimanjaro, de casi 6.000 metros, en Tanzania.

Mientras, evaluaba proyectos o compañías donde invertir.

Pero, otra vez, eran los sueños y deseos de otros, no los suyos, y eso no saciaba su sed emprendedora.

Nueva cultura La inversión en Zappos no fue una más. Hsieh sintió a la punto com como propia desde el principio. Y con el guiño positivo de su fundador puso allí toda su energía, además de buena parte de su capital. En 1999, el modelo de Zappos consistía en ofrecer una gran selección

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Felicidad para todos Las oficinas de Zappos merecen un capítulo aparte. Basta con espiar cualquiera de los videos que inundan la Web, donde se muestra cómo es un día promedio en el call center del desierto de Nevada: se comprobará que divertirse en el trabajo es ley para los más de 1.500 empleados de la compañía. Comida gratis, salas de entretenimiento, una atmósfera 100% descontracturada y una amplia diversidad de etnias, edades y formas de trabajar reinan en las oficinas decoradas con muchas plantas y guirnaldas, carteles coloridos y todo lo que el empleado quiera tener durante su jornada laboral. Y no solo puertas adentro se derrama la filosofía de “ser feliz en el trabajo”.

Hsieh, junto a muchos de sus empleados que viven en Las Vegas, están a cargo de un plan de modernización del viejo DownTown de la ciudad, alejado del famoso Strip, repleto de casinos y atracciones. Todo el mundo en Las Vegas sabe quién es Tony Hsieh, y es común encontrarlo en los humildes negocios de las áreas suburbanas preguntando de qué modo se puede comprometer a modernizar la ciudad que eligió para levantar su no tan privado imperio.

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GESTIÓN DEL TALENTO

de zapatos. La compañía se asociaba con las marcas y ellas eran las encargadas de entregar la mercadería a los clientes; el método conocido como “drop shipping”. Así, Zappos se evitaba la gran infraestrucutura que exige tener stock y logística. Sin embargo, muchas de las marcas no eran capaces de responder de manera eficiente al pedido de los clientes, lo cual impactaba de manera negativa en la imagen de Zappos. Hacia el año 2003 intentaron un híbrido: generar el 25% de los ingresos mediante las ventas por drop shipping, y el 75% del stock propio, logrado con

el dinero de Hsieh y el de varias rondas de funding. De esa manera tenían el control de la experiencia del cliente, la piedra angular sobre la que se construyó la cultura Zappos y un negocio exitoso.

Precisamente cuando la compañía empezó a ponerse de pie, Hsieh se hizo la pregunta clave. “¿Queremos seguir vendiendo zapatos o tratamos de construir una marca que se distinga por ofrecer la mejor experiencia de servicio que un cliente pueda tener, y que luego nos permita expandirnos a cualquier otro producto?” Entonces tomó la dificil

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decisión de abandonar definitivamente el modelo de drop shipping, que aportaba dinero más fácil y rápido, para dedicarse a pensar una empresa distinta.

Aunque es común escuchar a las compañías predicar que “lo primero es el cliente”, Hsieh llevó el concepto a un nuevo nivel. Gran parte de su negocio pasa hoy por la atención a clientes desde un call center, sector al que denominan “Equipo de Fidelización de Clientes”. Pero como no encontraba en San Francisco suficiente gente dispuesta a hacer de esa tarea su pasión, decidió mudar las oficinas

a Las Vegas, Nevada, una ciudad en la que funcionan muchos grandes call centers que trabajan para todo el país y es conocida por su hospitalidad y buen servicio.

Otra decisión atrevida, que le dio excelentes resultados, fue destinar el dinero que invertían en publicidad y marketing a lograr una mejor experiencia de servicio. “Un servicio por el que los clientes quieran hacer publicidad por nosotros”, suele decir Hsieh. Para el año 2009 ya había alcanzado ingresos por valor de US$ 1.000 millones, y semejante cifra puso a Zappos en la mira del gigante online Amazon. De

Valores vivos —Adóptelos o busque otro trabajo—

1. EntrEga “WOW” a través dEl sErviciO. 2. abracE y mOtivE El cambiO. prOmuEva sEr un pOcO “rarO”.

3. diviértasE y pr avEnturErO, crEativO y dE mEntE abiErta.

4. sEa avEntur crEcimiEntO y El aprEndizajE. 5. pErsiga El cr 6. EstablEzca rrElaciOnEs basadas En la abiErta y hOnEsta. cOmunicación abi EquipO dE gEntE pOsitiva, 7. armE un Equip cOn valOrEs familiar familiarEs. 8. haga más cO cOn mEnOs. 9. sEa apasiOnad apasiOnadO y tEnga dEtErminación.

10. sEa humild humildE.

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hecho, no era el primer intento de la compañía de Jeff Bezos de tentar a Hsieh, pero esta vez las condiciones de la negociación fueron distintas.

Amazon se comprometió a que, luego de adquirida, Zappos seguiría siendo una compañía independiente, en la que Hsieh y su equipo podrían continuar desarrollando la marca y la cultura particular de Zappos. En el momento de la venta, una operación de intercambio de acciones valuada en US$ 1.200 millones, Hsieh declaró: “Básicamente, lo que cambió fue el grupo de directores y, en vez de volar a San Francisco para la reunión trimestral, viajo a Seattle.

Además, si lo necesitamos tendremos acceso al consejo de especialistas y asesores de todo tipo. Pero al visitar nuestras oficinas se verá que no hay señal de Amazon”.

Dos años después, de acuerdo con Fortune, los ingresos se habían duplicado. Y hoy, cuando los usuarios piensan en Zappos ya no la relacionan solo con zapatos. La oferta se agranda mes a mes, e incluye desde productos para el hogar hasta cosméticos y ropa. En el futuro, según su carismático CEO, una línea aérea o una cadena de hoteles podrían llevar su marca, porque lo que importa es el servicio y no lo que se ofrezca para brindarlo.

Horizontal, con fundamentos En la sede de Zappos, la disposición de los puestos de trabajo hablan mucho de lo que piensa Hsieh de las jerarquías y sus beneficios. Su box es mínimo, desordenado, y está ubicado en el medio de otras decenas de puestos idénticos del call center de Zappos. No hay oficinas cerradas, y lo único que prueba que desde ahí dirige la compañía es un pequeño cartel con su nombre, igual al de tantos otros.

Hsieh está convencido de que para retener a su gente y atraer talento hay que darle poder y autonomía en su trabajo cotidiano. ¿Cómo lo logra? Les da absoluta libertad en el contacto con los clientes, no existen libretos a seguir ni deben ajustarse a una llamada de determinada duración.

Se trata de generar una relación con el cliente y, si eso demanda seis horas, que así sea. Y no es apenas una declaración. De hecho, existen registros de una llamada que duró seis horas y media, y hasta se habla de otra de 10.

Todo aquel que ingresa a trabajar a Zappos es capacitado en atención al cliente y pasa las primeras semanas atendiendo el teléfono. Cada “zappero” está entrenado para ayudar al cliente a encontrar lo que busca dentro de la oferta online de Zappos; y si algo no está disponible, acompaña al cliente a encontrarlo en los sitios de la competencia. Esta particular modalidad de operar un centro de contactos hace que tengan que procesar entre 5.000 y 10.000 e-mails y llamadas cada día. “Muchos clientes se comunican para pedir orientación sobre el uso del sitio o preguntar cómo es el proceso de devolución, pero muchos otros han llamado porque saben que en Zappos

Consejos de emprendedor El universo Zappos parece inabarcable. Hsieh mismo se asombra al ver la comunidad que se ha armado en torno de una convicción de la que no se apartó desde 1999. Por eso, en su página “Zappos Insights” da algunos consejos para quienes están emprendiendo un negocio:

n lO

primErO Es idEntificar cuálEs sOn sus valOrEs pErsOnalEs y lO quE quiErE para la cOmpañía. EsO Es bastantE más difícil dE lO quE parEcE.

n haga

una lista dE las pErsOnas cOn las quE lE gusta rOdEarsE, y dE EmplEadOs quE quErría “clOnar” pOr sus virtudEs. luEgO, haga Otra lista dE gEntE quE lE rEsulta mOlEsta. finalmEntE, cOmpruEbE la cOnExión y dEscOnExión dE valOrEs, y téngalO muy En cuEnta a la hOra dE armar un EquipO.

n prEgúntEsE:

¿qué mE apasiOna tantO quE sEguiría haciEndO 10 añOs más, aunquE nO mE rEditúE dinErO? si EligE El caminO dE su pasión, El dinErO llEgará pOr añadidura. la autEnticidad sE dErrama sObrE EmplEadOs, cliEntEs y prOvEEdOrEs.

n ExplOrE

OpOrtunidadEs cOntinuamEntE. pOr lO gEnEral, las cOsas nO salEn cOmO sE planEarOn En un principiO. tEnga En cuEnta la lEy dE darWin: nO Es El más fuErtE El quE sObrEvivE, sinO El quE más rápidO sE adapta.

n nO

Es nEcEsariO tEnEr tOdas las rEspuEstas para avanzar. EmpiEcE a hacEr algO, ajustE y cOrrija En El cursO dEl prOyEctO.

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la respuesta esmerada los puede ayudar en cualquier cosa que necesiten en ese momento”, explicó Hsieh a WOBI. La compañía tiene una lista de espera de seis meses de postulantes que buscan la oportunidad de trabajar en la oficina de Las Vegas. Es que, con el tiempo, Zappos no solo logró excelente reputación entre los clientes. También sus empleados se han convertido en los voceros más eficaces para difundir las bondades de la cultura de la compañía, inclusiva y muy orientada a que puedan expresar su singularidad en la vida laboral. Al mismo tiempo, numerosas consultoras y publicaciones han distinguido a Zappos como una de las mejores empresas para trabajar del mundo. “Contratamos pensando en los valores; no en la edad, en la etnia o en algún rasgo físico de las personas. Si tienen vocación de servicio y son humildes, es muy probable que encajen en nuestra cultura”, precisó el CEO. Una vez que alguien supera la instancia de las entrevistas y es confirmado como parte de la compañía, se le ofrece una suma tentadora de dinero para que renuncie: US$ 2.000. Si lo hace, no es el empleado que estaban necesitando. Según Hsieh, es un costo menor que evita problemas a futuro.

Y siempre da un ejemplo que parece irreal. Hace unos años, luego de una reunión en un bar con un grupo de amigos de la compañía, regresaron al hotel donde se alojaban, cerca de las 2 de la madrugada. Tenían hambre y el servicio de comida ya estaba cerrado. Una persona del grupo bromeó: “Llama a Zappos que siempre te ayudan”.

Alguien lo hizo y, con la boca abierta por el asombro, volvió con un papel en el que había anotado cinco pizzerías cercanas. Desde el call center le habían brindado esos datos. “Para nosotros, lo que importa es asegurarnos de contratar a la gente correcta y motivarla, de modo tal que esté dispuesta a hacer lo necesario hasta lograr que el cliente se sienta satisfecho. Por eso les damos libertad. Muchas veces, se trata simplemente de hacernos a un lado y dejarlos actuar, no poner piedras en su camino”, dijo Hsieh, redondeando su estilo de management.

Además, las personas que trabajan en Zappos cuentan con argumentos muy fuertes para convencer a los clientes de que pueden confiar en la compañía. ¿Dos de ellos? La política de devolución de 365 días desde que se compra el producto, y la posibilidad de ordenar decenas de zapatos, probarlos, y devolver los que no quieren, sin ningún cargo.

Algo poco habitual en el mercado y que hace a Zappos una empresa única en su especie.

Pionera y ejemplo Los libros Good to Great, de Jim Collins, y Tribal Leadership, de Dave Logan, estudian y clasifican a las compañías entre las que logran excelente performance financiera a largo plazo, y las que solamente son buenas o mediocres.

En ambos trabajos, los autores descubrieron que las más

exitosas tienen dos ingredientes fundamentales que no se encuentran en las otras: culturas corporativas muy fuertes y una visión con un propósito superior al de hacer dinero o ser la número uno del mercado.

Muchas empresas de todo el mundo han encontrado en Zappos una fuente vital de inspiración y de recursos a la hora de enfrentar las necesidades de los nuevos empleados, para quienes el balance entre una vida saludable, tiempo en familia y un ambiente laboral agradable son variables que pesan cada vez más al elegir un trabajo.

“Zappos maneja una política de RRHH diferente, en la que los valores no sólo se viven y respiran, sino que además fueron construidos entre todos, no se impusieron. Eso genera un gran compromiso y una cultura sólida. El concepto de ‘crear felicidad’ en el trabajo es muy significativo y destacable, y lo que ha llevado a la compañía a ser un modelo a seguir por otras”, sostiene Florencia Castleton, gerente de Recursos Humanos de DOW para la Región Sur de Latinoamérica.

Según la ejecutiva, entre los principales valores de Zappos

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experiencia. En 2010 publicó Delivering Happiness, que en poco tiempo se instaló entre Zappos”. un mOdElO nuEvO y disruptivO quE sE transfOrmó En una los best-sellers. Un libro sincero y fresco, donde Hsieh repasa aspiración también puErtas afuEra. atEntO al fEnómEnO quE gEnEró, hsiEh su historia emprendedora e intenta dar las claves de su tOmó la pOsta y Enmarcó fOrmalmEntE tOda la ExpEriEncia. manera de entender el trabajo.

También describe las cuatro En 2010 publicó DElivEring HappinEss, quE En pOcO tiEmpO sE variables que, a su juicio, son instaló EntrE lOs bEst-sEllErs. las que hacen felices a los individuos cuando trabajan: percibir que tienen el control, advertir que progresan, poder establecer relaciones profunse cuentan la pasión por lo que se hace, la determi determidas y sentir que son parte de algo más grande que ellos. nación, la búsqueda de la innovación y, sobre todo, Debido al éxito del libro, Hsieh salió de gira a presentarla humildad. “Sentirse orgulloso del lugar donde lo junto a su equipo en un gran autobús decorado “a lo uno trabaja y cumplir con las tareas sin soberbia, Zappos”. El impacto logrado fue el germen de una nueva valopreocupándose por el otro, reconociendo y valo compañía, dependiente de Zappos, dedicada al coaching, rando el trabajo de los demás, han sido principios la motivación y la concientización sobre la importancia de fundamentales en mis decisiones y acciones”, la felicidad en el trabajo (y en la vida), homónima del libro añade Castleton. Al igual que DOW, otras emprey que hoy opera en varios países. sas de la región, como Tarjeta Naranja o Telecom Como buen tuitero, Hsieh fomenta la presencia de todos Personal, llevan en el ADN de sus programas de sus empleados en las redes sociales. Bajo el usuario selección y retención de capital humano varias @tonyhsieh, que tiene casi 3 millones de seguidores, comde las ideas encarnadas en la cultura de Zappos. parte mucho sobre el día a día de la compañía y se anima a En un camino de profundización de su moexpresar su filosofía. delo horizontal, en enero de 2013 Zappos A su vez, la página de Facebook de Zappos muestra un comenzó a tomar un enfoque aún más radical al in inintercambio constante de mensajes entre los clientes y las troducir una nueva forma de organización, que consistió personas que trabajan en la compañía. “Lo interesante de en eliminar la línea gerencial tradicional. Denominado Internet y las redes sociales es que todo el mundo está hi“holocracia”, ese modelo de gestión apunta a reemplazar perconectado. Las empresas se vuelven más transparentes. la cadena corporativa típica por una serie de grupos auMuchas se asustan, pero para nosotros es genial”, aseguró togestionados. Una suerte de “des-estructura” que busca en una entrevista reciente. un protagonismo absoluto de cada empleado en su Cuando se le pregunta por su futuro, Hsieh responde que sector de influencia y, al mismo tiempo, quitarle burocrase imagina trabajando en Zappos durante los próximos 10 cia y rigidez a la compañía. Aunque el sistema carece de años, aunque no sabe en qué se convertirá. “Necesito senadministradores convencionales, uno de los objetivos es tir que siempre estoy creando algo, porque si no es así me lograr que emerjan nuevos líderes. Desde abril de 2013, el aburro. Por ahora, seguir construyendo la marca alrededor 10% de los empleados de Zappos han migrado al nuevo del mejor servicio al cliente tiene más sentido que darle esquema, y se espera que el resto concrete la transición vida a una nueva idea.” hacia finales de 2014.

Para Hsieh, el secreto no reside en encontrar el balance entre la vida laboral y la personal, sino en crear una cultura Movimiento en marcha que promueva una vida completa, integrada y feliz. Quince La manera de trabajar de Zappos, su cultura empresaria, años de trabajo e innovación demuestran que lo está insus poco ortodoxos modos de llegar al cliente y un sentitentando seriamente. Su clave: “Ser leal a uno mismo”. z do de pertenencia arraigado en sus empleados ya no son un secreto en el mundo corporativo. Pocos hablan de una compañía de zapatos, pero muchos de la “cultura Zappos”.

Un modelo nuevo y disruptivo que se transformó en una © WOBI aspiración también puertas afuera. Atento al fenómeno que Martina Rua es periodista y colabora con WOBI. generó, Hsieh tomó la posta y enmarcó formalmente toda la

pOcOs hablan dE una cOmpañía dE zapatOs, pErO muchOs dE la “cultura

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GESTIÓN DEL TALENTO

CHO CHIEF HAPPINESS OFFICERS Lecciones de los líderes de Google, SAS Institute, Intuit y Netflix. Todos lograron el éxito porque fueron capaces de fomentar una cultura de trabajo innovadora, con pocas reglas, mucha libertad y empleados felices.

POR ALICIA CERRI Y EMILSE PIZARRO

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C GESTIÓN DEL TALENTO

Cuando comenzaron a publicarse artículos sobre las oficinas de Google, muchos quisieron renunciar a su trabajo y conseguir empleo en la empresa que Sergey Brin y Larry Page fundaron en 1998. Las fotos mostraban a empleados deslizándose por un tobogán para ir de un despacho a la cafetería, conversando con sus jefes mientras jugaban al Guitar Hero o entretenidos en partidos de ping-pong. Parecía que le pagaba a su gente por divertirse. Esos mismos artículos comentaban que los directivos de Google habían entendido que el modelo del empleado atornillado a su silla no aseguraba productividad, sino más bien uno agotado y con muchas ganas de irse a su casa.

La altísima visibilidad del buscador, sumada al hecho de que las nuevas tecnologías permitieron compartir información rápida y masivamente, difundieron por el mundo la cultura de Google, cuyas particularidades se consideraron pioneras. Sin embargo, casi cuatro décadas antes, otra empresa había puesto en práctica un modelo de negocio innovador, basado en una premisa central: “Empleados contentos generan clientes satisfechos”. Se trata de SAS Institute, líder mundial en software de inteligencia de negocios, fundada en 1976 por James Goodnight, quien sigue siendo su presidente ejecutivo.

El motor del crecimiento “El 95% de mis activos se va de la oficina todos los días a las cinco de la tarde. Mi tarea es hacerlos volver”, le dijo a WOBI en una entrevista. Y lo ha demostrado con creces: el talento es su mayor valor, el motor del crecimiento de su compa-

ñía. Gracias a numerosos beneficios, que incluyen un buen salario, vacaciones de cinco semanas (y seis a partir de los 10 años de antigüedad), horario flexible y participación en las ganancias, además de otras recompensas, ha generado un excelente ambiente laboral y una lealtad inigualable.

El 40% de sus 13.800 empleados trabaja en la firma desde hace más de una década. Y en una industria en la que la tasa de rotación supera el 20%, la de SAS no excede el cuatro.

Participante —y ganador— frecuente en los rankings de los mejores lugares para trabajar desde principios de los ’90, el éxito de SAS se funda en su cultura, que pone el énfasis en la libertad y la confianza, premia la innovación, motiva a los empleados a encarar nuevos proyectos, apoya el crecimiento personal y profesional.

A diferencia de otros líderes, para quienes trabajar más es visto como una señal de compromiso, Goodnight sostiene que pasar demasiado tiempo en la oficina no es bueno para la vida familiar. “Si la familia se destruye por el trabajo, el empleado no tendrá un buen desempeño. Me gusta más la idea de trabajar 35 horas por semana y destinar el resto del tiempo a la familia.

La vida es más sana, más feliz para todos.”

Y lo cierto es que su política de gestión del talento despertó el interés de varias empresas, entre las que se contó Google. Lo confirmó Goodnight: “Antes de su salida a la Bolsa, Google envió gente de su departamento de RR.HH. a SAS. Pasaron varios días analizando nuestros programas de beneficios. Y sí, aplicaron mucho de lo que nosotros hacemos”.

Dos revoluciones Las iniciativas geniales, dicen, nacen de una necesidad. En 1857, Antonio Meucci construyó el primer teléfono para conectar su oficina con el dormitorio donde estaba su mujer enferma; que lo haya patentado Graham Bell es otra historia.

Y hay quienes aseguran que el ocio también propicia la creatividad. En Ágilmente, Estanislao Bachrach —doctor en Biología Molecular egresado de la Universidad de Buenos Aires, con tesis doctoral en la de Montpellier y profesor en Harvard— dice que más del 90% de los productos y servicios surgen de ideas que se les ocurren a empleados fuera del ámbito laboral.

Todo eso y mucho más entendió Reed Hastings, CEO y fundador de Netflix. A la revolución que produjo a partir de 1997, cuando cambió la forma de ver televisión, le sumó otra, puertas adentro de la empresa. En agosto de 2009, apoyado en un PowerPoint de 126 slides, que presentó junto a Patty McCord —al frente del departamento de Talento entre 1998 y 2012—, Hastings analizó la cultura interna de Netflix y planteó dos ideas muy fuertes: libertad y responsabilidad. Sostuvo que palabras que suenan lindas, como “excelencia”, “respeto” e “integración”, debían materializarse en los empleados. Dicho de otro modo, a quién se premia, a quién se asciende y a quién se despide. Más adelante, al hablar de comunicación, hizo hincapié en la capacidad de escuchar y de mantener la calma, aun en situaciones es-

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Ejemplos a imitar La cultura de una empresa refleja sus creencias, valores y comportamientos de la fuerza laboral.

Como resultado, tiene un efecto relevante en el éxito del negocio.

Examinar las culturas de otras empresas puede ayudar a crear una lista de las actitudes y conductas deseables en la gente que se decida contratar. La elección correcta contribuye a mejorar la satisfacción de los empleados y a reducir la rotación.

Google

Larry Page, CEO de Google.

La libertad y la autonomía que les da a sus empleados son condiciones ideales para operar en el competitivo mercado de la tecnología. Además, Google tiene un proceso informal de desarrollo de productos y los integrantes de su staff pueden acceder a los máximos ejecutivos.

DreamWorks Animation Si la innovación es uno de los rasgos que se buscan a la hora de contratar empleados, vale la pena analizar la cultura de DreamWorks. Sus ejecutivos promueven la creatividad alentando a los empleados a asumir riesgos y dándoles la oportunidad de participar en discusiones informales. La empresa tiene un índice de retención de personal del 97%.

Salesforce.com Al mando de Marc Benioff, Salesforce.com brinda soluciones de cloud computing a empresas de todo el mundo y se distingue por el trabajo colaborativo.

Mediante Chatter, una aplicación similar a una red social, los empleados pueden analizar datos, comparar borradores de documentos y compartir ideas en tiempo real.

Apple Al considerar la política de precios, quizá resulte útil estudiar el caso de Apple, famosa por sus productos innovadores y de excelente diseño. Aunque los precios son más altos que los de la competencia, los consumidores hacen fila para adquirir nuevos productos o versiones superiores de los existentes.

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GESTIÓN DEL TALENTO

SAS en pocos números

US$ 3.000 mIllONES Ingresos 2013

90

número de las 100 prIncIpales compañías de Fortune 500 que son clIentes de sas.

25%

porcentaje de la FacturacIón InvertIda en InvestIgacIón y desarrollo.

400

oFIcInas en el mundo.

13.807

total de empleados.

James Goodnight, CEO de SAS Institute.

tresantes. Tampoco eludió el ítem “honestidad”: en Netflix está bien visto no estar de acuerdo siempre con todos, y también admitir errores rápidamente. ¿Otros pilares fundamentales? La curiosidad y la innovación.

Durante una entrevista con WOBI en Nueva York, Hastings dio otra pista sobre su política de gestión del talento: “Los seres humanos somos naturalmente innovadores. Por lo tanto, todo lo que debo hacer es no impedir que los empleados innoven, algo que ocurriría si impusiera reglas y procesos. En Netflix, la gente hace un trabajo maravilloso porque tenemos muy pocas reglas y todas son flexibles”.

Respalda sus palabras un claro signo de flexibilidad: los empleados pueden tomarse todos los días de vacaciones que quieran; no tienen que avisar cuándo se van ni cuándo regresan. “Yo trato de dar el ejemplo —apuntó—: me tomo vacaciones largas. A veces, durante esos días de descanso se me ocurren grandes ideas. Hay que aprovechar la estimulación del afuera”.

Hastings también se vale del afuera con el propósito de mejorar el adentro y generar competencia. Aplica el concepto de “innovación abierta”. Hasta 2006, para recomendar nuevas películas a sus suscriptores, Netflix utilizaba un algoritmo basado en elecciones anteriores. Pero ese año lanzó una iniciativa que premiaba con US$ 1 millón a quien lograra mejorar la recomendación automática en un 10%. “Tenemos mucha gente

800

alIanzas globales.

inteligente en Netflix, pero nos dimos cuenta de que también había mucha gente inteligente afuera, que no trabajaba con nosotros. Entonces se nos ocurrió la idea del concurso. Al cabo de dos años lo ganó un grupo de personas de varios países: estudiantes austríacos, profesores de Quebec, investigadores de Nueva Jersey. Se vieron por primera vez las caras cuando vinieron a cobrar el cheque.”

Con los años, el estilo de liderazgo de Hastings ha ido cambiando. Ya no es aquel muchacho de Silicon Valley que se ocupaba de resolver problemas. “Ahora trato de generar un contexto para que sean los empleados los que encuentren las soluciones.”

Visión de futuro Para los clientes, el mes de prueba gratuito del sistema es muy seductor y funciona. La política apunta al largo plazo y se aplica, también, en las oficinas de Netflix. “Si algo sale mal, alguien falta y el producto no es muy bueno, muchos ejecutivos establecen procesos y normas para remediar el error o evitarlo. Suena bien, y en el corto plazo da resultados, pero a largo plazo el aumento de las reglas vuelve a la empresa burocrática, muy poco creativa.

Y es entonces cuando las firmas jóvenes sacan ventaja.”

De hecho, Hastings cree que es un error medir resultados por lo que pasó la semana pasada, y cita a Steve Jobs y a

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Catalogada como una de las 100 empresas más innovadoras por la revista Forbes y una de las compañías de software más admiradas según Fortune, Intuit goza de gran prestigio por su cultura innovadora.

Sin embargo, los empleados sentían que los servicios prestados por el departamento de RR.HH. no eran relevantes ni los ayudaban a impulsar sus carreras. Había cientos de catalizadores de la innovación en la compañía, pero ninguno se había focalizado específicamente en la gestión del talento.

De hecho, los líderes de RR.HH. advertían que los índices de compromiso del personal eran bajos, y que la insatisfacción les impedía dar lo mejor de sí mismos.

En un reciente artículo de la revista Talent Management, dos ejecutivos de Intuit —Chris Galy, vicepresidente de adquisición de talento, y Rick Jensen, vicepresidente de desarrollo de talento—, explican cómo se logró solucionar el problema. Todo empezó en 2012, cuando el equipo de RR.HH., apoyado por Brad D. Smith, el CEO de la compañía, tomó la decisión de comportarse con la mentalidad de quien encara un nuevo emprendimiento.

De algún modo, trabajar como lo hace el resto de la empresa cuando desarrolla, lanza al mercado y vende sus productos a los clientes. En este caso, los clientes del área de RR.HH. son los 8.000 empleados de Intuit en el mundo.

Los equipos de desarrollo de productos ya aplicaban lo que en la empresa se conoce como “Design for Delight”, o D4D: una serie de principios que los ayudan a crear experiencias de usuario formidables para sus clientes. En esencia, los principios de D4D brindan un marco que aporta algo de orden al proceso creativo. Los empleados participan en talleres de inmersión de prueba de ideas —de manera rápida y sin invertir dinero, pero divirtiéndose—, y determinar si podrían funcionar para la compañía.

Con la ayuda de los catalizadores de innovación de Intuit, el equipo de RR.HH. asistió a una serie de talleres, denominados “Lean StartIN”, destinados a debatir ideas de nuevos productos y formas de mejorar los existentes. Siguiendo la

De acuerdo con Robert E. Quinn y Kim S. Cameron, profesores de la Universidad de Michigan en Ann Arbor, hay cuatro tipos de cultura organizacional:

FlExIbIlIdAd y lIbERtAd PARA ACtUAR

50

FOCO INtERNO E INtEgRACIóN

Con espíritu de start-up

Cuestión de cultura

1 cLAN

2 ADhOcrAcIA

50

FOCO ExtERNO y dIFERENCIACIóN

Jeff Bezos como dos grandes líderes con visión de futuro. ¿Por qué funciona tan bien Netflix? Una hipótesis es que somos dueños del tiempo: vemos las películas que queremos cuando queremos. Otros sugieren que se trata del atractivo para navegantes ociosos o poco amantes de la tecnología; usuarios que no descargan con torrents y tampoco quieren buscar subtítulos para enlazarlos. En otras palabras, nada de lo que implica dedicación y tiempo. Algo de eso puede haber, por cuanto en Netflix basta con darle “play” a la serie que a uno le gusta. Y tener listos los pochoclos.

El 14 de febrero de este año fue una fecha clave: los clientes celebraron el romance con Netflix a lo grande. Ese día, la página lanzó la segunda temporada completa de House of Cards, la serie propia que protagoniza Kevin Spacey. ¡Feliz día de los enamorados!

10 10

50

4 jErArquíA

10

3 mErcADO

50

EStAbIlIdAd y CONtROl

1

LAS cuLTurAS DE cLAN se comportan como una familia, con foco en la autoridad, la educación y en “hacer las cosas juntos”.

2

LAS cuLTurAS OrIENTADAS A LA ADhOcrAcIA se distinguen por la ausencia de jerarquías, el dinamismo y el espíritu emprendedor, con foco en la disposición a asumir riesgos, la innovación y en “hacer las cosas rápido”.

3

LAS cuLTurAS OrIENTADAS AL mErcADO privilegian los resultados, con foco en la competitividad, en alcanzar los resultados y “lograr que el trabajo se haga”.

4

LAS cuLTurAS OrIENTADAS A LA jErArquíA son estructuradas y privilegian el control, con foco en la eficacia, la estabilidad y en “hacer las cosas bien”.

Todas las culturas promueven ciertos tipos de comportamiento e inhiben otros. La pregunta crucial es: ¿qué tipo de cultura queremos para nuestra empresa y cómo podríamos avanzar hacia ella en el futuro?

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GESTIÓN DEL TALENTO

Netflix hoy n En octubre de 2013, Netflix alcanzó los 29 millones de suscriptores: superó a los usuarios que pagaban por la señal convencional HBO. Actualmente tiene máS dE 44 mIllONES dE ClIENtES: el 75% de Estados Unidos, y el resto distribuido en el norte de Europa y América latina.

n Cerró el ejercicio fiscal 2013 con un beneficio superior a los US$ 112 mIllONES. En 2012 había sido de US$ 17 millones.

n En 2013 estrenó HOUSE OF CARdS, la serie propia que logró fans rápidamente y gANó UN Emmy.

En febrero de 2014 firmó un CONvENIO CON COmCASt para asegurarse la transmisión sin pro-

n

blemas y mejorar la velocidad. Tras el acuerdo, las

ACCIONES SUbIERON 3,42%. En lo que va de 2014 aumentaron un 148% respecto de 2013. n

En el último Consumer Electronics Show (CES),

lg y SAmSUNg presentaron los modelos de televisores con resolución 4K. Ambas firmas

CERRARON ACUERdOS CON NEtFlIx.

metodología Lean Startup, desarrollada por Eric Ries, se diseñaron experimentos con el propósito de ayudar al departamento de RR.HH. a entender las principales áreas de necesidad de los empleados, encontrar la manera de agregar valor a sus propuestas y medir su efectividad.

Según Galy y Jensen, la metodología brindó el vocabulario, las herramientas y el empowerment para diseñar los programas de RR.HH. como productos que deleitaran a los empleados. Además, la participación en el programa Lean StartIN marcó un punto de inflexión, ya que en la actualidad le permite a toda la organización de gestión del talento moverse con mucha rapidez.

El nuevo enfoque también cosechó algunos beneficios adicionales. Durante la encuesta anual al personal de la compañía, los líderes descubrieron que aquellos empleados que utilizaban esas técnicas en su trabajo diario eran más felices y tenían mayor control del desarrollo de sus carreras.

A su vez, al pensar y actuar como un start-up, los responsables de RR.HH. aprendieron varias lecciones: Recordar quién es el principal cliente. En lugar de concentrarse en el feedback de socios del negocio, tuvieron en cuenta que el personal es la máxima prioridad, y que lo más

Reed Hastings, CEO y fundador de Netflix.

importante era la experiencia del empleado. Por lo tanto, diseñaron un nuevo programa de desarrollo de carrera, a tono con la cultura de Intuit, que se propuso consolidar los valores corporativos y la forma en que los empleados consideraban sus funciones. Al cabo de cuatro meses lanzaron el programa MyCareer@Intuit, que recibió un Net Promoter Score de 100, la máxima calificación en el indicador que mide la lealtad y asegura que los empleados son promotores de la idea.

Experimentar continuamente. Los integrantes del departamento de RR.HH. lideraron docenas de experimentos Design for Delight en cuestión de meses, considerando desde pequeños ajustes hasta grandes problemas a resolver en función del feedback de los empleados. Y los repitieron varias veces para entender cuáles eran las propuestas de gestión del talento más valoradas, y cuáles las áreas que los líderes de RR.HH. podían mejorar.

Pensar como un gerente de producto. Desde hace dos años, el equipo de RR.HH. de Intuit incluye a gerentes de producto, responsables de identificar las necesidades y demandas de los clientes de ese departamento —es decir, los empleados—, así como el valor de cada propuesta que les hacen.

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Vanguardistas Acaso porque en sus filas predominan los jóvenes, las empresas de tecnología — muchas de ellas también fundadas o presididas por jóvenes— se caracterizan por una cultura flexible y que fomenta la diversión como medio de lograr mayor productividad.

Glassdoor, la comunidad que tiene una impresionante base de datos de 6 millones de compañías, a finales de 2013 dio a conocer los resultados de un estudio sobre empresas de tecnología, en el que además de evaluar la cultura y el ambiente laboral —en una escala de 1 a 5—, los empleados calificaron a sus máximos líderes. A continuación, la lista de las 10 que encabezan el ranking y la aprobación que recibieron sus CEO. EMPRESA

Aprender sobre la marcha. Después de varios experimentos, el área de RR.HH. se asoció con el grupo de operaciones financieras de la compañía para lanzar la iniciativa Learn2Grow, un mercado de capacitación en el que los empleados pueden publicar “avisos clasificados” para dar o recibir asesoramiento de carrera. Hoy, la herramienta está disponible para todos.

Lo concreto es que Intuit, que opera en un mercado en el que la competencia por el talento es cada vez más intensa, entendió que para atraer y retener a los mejores empleados debía poner en práctica medidas que aumentaran su satisfacción. z

© WOBI

CALIFICACIÓN

CEO

% DE APROBACIÓN

1. Facebook

4,7

mark Zuckerberg

98

2. riot Games

4,4

Brandon Beck

100

3. Google

4,3

Larry Page

95

4. SAS Institute

4,3

Jim Goodnight

96

5. Intel

4,1

Brian Krzanich

100

6. Akamai

4,1

Tom Leighton

100

7. LinkedIn

4,0

Jeff Weiner

93

8. Salesforce

3,9

Marc Benioff

95

9. red hat

3,9

Jim Whitehurst

97

10. Apple

3,9

Tim Cook

93

Bra CEO

Alicia cerri integra el equipo de dirección editorial de WOBI. Emilse Pizarro es periodista y colabora con WOBI.

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GESTIÓN DEL TALENTO | cOLumNISTA INvITADO

Cómo crear una cultura de amor incondicional

A

finales de 2001, la economía argentina colapsó. Y en enero de 2002 tuve que presentar los resultados y las perspectivas de nuestro país a los socios de Egon Zehnder reunidos en Suiza. Apenas subí al podio se hizo un silencio sepulcral entre mis 200 colegas. Compartí con ellos un panorama muy negativo, anticipando fuertes pérdidas y cuestionando, incluso, el sentido de la continuidad de nuestra presencia en el país.

pOr ClaudIO Fernández-aráOz

Claudio Fernández Aráoz, uno de los principales exper-

Ni bien terminé mi presentación, uno de los socios holandeses, Sikko Onnes, tomó el micrófono y dijo: “Claudio, si comprendo bien tus palabras, no tengas dudas de que estás completamente equivocado. Nos hemos beneficiado durante muchos años de la contribución del equipo de la oficina argentina, y ahora es el momento de apoyarlo. Tu única preocupación debe ser la de volver a Buenos Aires, y asegurarles a cada uno de tus compañeros que tienen y tendrán, por el tiempo que sea necesario, nuestro absoluto e incondicional apoyo”.

De inmediato, todos se pusieron de pie y aplaudieron. Traté de agradecerle a Sikko, pero mi voz se quebró por la emoción. Sentí, de parte de mis colegas, una forma extrema de solidaridad, cercana a una suerte de amor incondicional. Y esa cultura corporativa de Egon Zehnder es la que me lleva, cada día, a saltar de la cama y disponerme a dar lo mejor que tengo, ya por 28 años.

tos mundiales en decisiones de contratación y promoción, es asesor senior de la firma de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder y fue miembro de su comité ejecutivo global.

Frecuente disertante en ámbitos empresarios y prestigiosas escuelas de negocios, ha brindado asesoramiento

¿Cómo se construye una cultura así? Desde el principio, utilizando el filtro cultural en el reclutamiento. Egon Zehnder, nuestro fundador y chairman durante casi cuatro décadas, entrevistó personalmente a cada candidato para la red global de 68 oficinas. Y jamás contrató a nadie —por más brillante que fuera— que no tuviera una profunda vocación por trabajar en una firma extraordinariamente profesional y colaborativa, con un compromiso de muy largo plazo.

Antes de incorporarme fui entrevistado por 35 socios, incluido todo el comité ejecutivo, en cinco países diferentes. Egon no solo me entrevistó, sino que verificó personalmente mis referencias. Ese proceso, sin excepciones, sigue intacto.

a presidentes ejecutivos de grandes compañías y a líderes gubernamentales.

Es el autor de Great People

Decisions (Wiley, 2007).

Próximamente, Harvard Business Review Press edi-

La segunda condición es el coaching compasivo: ayudar a nuestros colegas a sentirse valorados y parte de una gran misión. Estudios recientes confirmaron que este tipo de coaching, al activar el sistema nervioso parasimpático, genera una profunda apertura a nivel cognitivo, emocional, perceptual y de conducta, lo cual mejora el desempeño. También facilita la neurogénesis, y por lo tanto el aprendizaje y el desarrollo de nuevas competencias.

tará It’s Not the How or the

What but the Who: Succeed

by Surrounding Yourself with the Best. Esta columna fue adaptada de uno de los 44

El reclutamiento riguroso y el coaching compasivo son prácticas que demandan una enorme disciplina. Pero que bien valen la pena para crear una cultura de amor incondicional que se perpetúa en el tiempo y permite unir a los equipos en un todo infinitamente mayor que la suma de sus partes.. z

ensayos que integran su segundo libro.

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AuspiciA lA siguiente sección AuspiciA lA siguiente sección

Revista

Gastón Frydlewski y Mariquel Waingarten

empRendedoRes

z Alpargatas trotamundos 64 Nacidas en 2007, por iniciativa de tres amigos, las Paez ya pisan fuerte en 25 países. La empresa que las fabrica vendió 300.000 pares en 2013 y facturó US$ 5,5 millones. Por Carolina Suárez. z Lazos de familia 68 Gastón Frydlewski y Mariquel Waingarten, su mujer, se mudaron de Buenos Aires a Nueva York para lanzar Hickies, un producto innovador para atarse las zapatillas. Con solo tres años de vida, la empresa ya está presente en 13 países. Y en 2013 logró US$ 4 millones en ganancias.

Por Carolina Suárez.

televisión

Gustavo Santaolalla

z Las Paez-Restorando, dos emprendimientos argentinos con focos diferentes: alpargatas (Paez) y reservas online (Restorando) Viernes 18, 21:30 horas. z Santaolalla, el rey Midas del entretenimiento. Los secretos de Gustavo Santaolalla, músico y empresario.

Martes 22, 20 horas. z Airbnb e Indiegogo, Airbnb está cambiando las reglas en la industria del alojamiento; Indiegogo, la manera de recaudar dinero para financiar ideas.

Viernes 25, 21:30 horas.

site

Barbara Corcoran

z Raúl Rivera: Fomentar el entrepreneurship en América latina. z Barbara Corcoran: Mis fracasos, mejor que un MBA. z Slava Rubin: La historia de Indiegogo.

Ingrese a wobi.com y disfrute de todos los videos sobre Emprendedores

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EMPRENDEDORES

alpargatas

tROt ROt RO ta MuNDOS MuNDOS Nacidas en 2007, por iniciativa de tres amigos, las

PaEz

ya pisan fuerte en 25 países. La empresa que las fabrica vendió 300.000 pares en 2013 y facturó US$ 5,5 millones.

POR CAROLINA SUÁREZ

tOMÁS PaNDO

Por Carolina Suárez

Es el CEO de Paez. Licenciado en Administración de Empresas en la Universidad Católica Argentina, tiene un postgrado en Gestión de Pequeñas y Medianas Empresas de la Universidad del CEMA (Buenos Aires). Antes de lanzar el emprendimiento se desempeñó como analista de proyectos en la consultora Accenture y en el área de planeamiento en Shell.

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Son jóvenes, inconformistas y audaces.

Tomás Pando, Francisco Murray y Francisco Piasentini, amigos desde hace muchos años, renunciaron a sus puestos en empresas multinacionales para arriesgar todo por un sueño: reinventar un clásico calzado del campo argentino —las alpargatas— y crear un nuevo nicho en el mercado. ¿Qué los impulsó a tomar esa decisión? La convicción de que podían transformar un commodity en un producto que fuera sinónimo de estilo de vida global.

Siete años después, tras superar crisis locales y globales, las alpargatas Paez pisan fuerte en varios territorios. Hoy, sus diseños se convirtieron en un éxito sin fronteras: Israel, Corea, España, México, Portugal, Sudáfrica y, por supuesto, la Argentina, son algunos de los 25 países en los que la marca está presente.

WOBI se reunió con Tomás Pando y Francisco Murray para que contaran la experiencia que les cambió la vida. Francisco Piasentini no participó de la entrevista por estar a cargo de la operación en Brasil.

S

¿Cómo nació la idea?

Tomás Pando: Todo empezó con la tesis de la facultad. Sabíamos que muchos turistas compraban varios pares. Entonces nos preguntamos: ¿y si fabricamos alpargatas urbanas con diseño y calidad?

Analizamos el modelo de Havaianas de Brasil y el de Crocs en los Estados Unidos. El proyecto quedó archivado cuando nos recibimos. Pero lo reflotamos unos años después, al ver que otros se habían embarcado en algo parecido. ¿La elección del nombre fue difícil?

Francisco Murray: Habíamos decidido hacer una prueba piloto de 1.000 pares y teníamos que definir un nombre en 24 horas para imprimir las etiquetas. Nos reunimos, cervezas de por medio, y empezamos a definir parámetros. Tenía que ser en español porque queríamos que se identificara como un producto argentino. Tenía que ser un concepto urbano para diferenciarnos de la alpargata común. Y tenía

FRaNCISCO MuRRaY Tiene a su cargo la dirección financiera de Paez. Estudió Administración de Empresas en la Universidad Católica Argentina de Buenos Aires. Una vez recibido trabajó como analista de Planeamiento Financiero y Control de Gestión en Citibank.

FRaNCISCO PIaSENtINI Como Country Manager de Paez en Brasil es el responsable de toda la operación en el país vecino. Es contador público, egresado de la Universidad de Buenos Aires. Trabajó en el área de Impuestos y Auditoría de KPMG Argentina.

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EMPRENDEDORES

LaS PaEz EN NÚMEROS Evolución de la facturación 2012 2013 2014

US$ 3 milloneS US$ 5,5 milloneS US$ 10 milloneS (proyectada)

Evolución de las ventas al exterior 2012 2013 2014

100.000 pareS 300.000 pareS 700.000 pareS (proyectadaS)

. Ventas en la Argentina 2013:

180.000 pareS

. Países en los que tienen representantes: 25 . Puntos de venta en la Argentina:

1 propio y 6 franqUiciaS exclUSivaS.

COMPEtENCIa SOLIDaRIa En 2006, durante un viaje a la Argentina, Blake Mycoskie tenía 30 años y dos o tres negocios fallidos en su haber. Recorriendo el interior del país fue testigo de las condiciones paupérrimas en las que vivían muchos niños, la mayoría sin zapatos. Al volver a Estados Unidos decidió crear Toms, una compañía para fabricar alpargatas con diseño y, al mismo tiempo, comprometerse con una misión solidaria.

Así fue como implementó el modelo “One for One”: por cada par de alpargatas que vende, dona una a un niño pobre.

Hoy, la empresa tiene más de 2 millones de seguidores en las redes sociales. Su marca está presente en 50 países y registra ganancias anuales superiores a los US$ 250 millones.

que ser corto para que fuera fácil de pronunciar en otros idiomas. Hicimos un brainstorming y, en un momento de inspiración, surgió “Paez”. Tuvo muy buena recepción entre familiares y amigos. Un amigo diseñador nos ayudó con el logotipo, y al día siguiente mandamos a imprimir 2.000 etiquetas.

Pando: Ese método refleja el espíritu de Paez: “salir a la cancha”, ver cómo funciona y, si tiene éxito, armar un modelo de negocios y una estrategia. ¿Cómo fue el proceso de llevar la idea a la práctica?

Murray: El proyecto arrancó de forma muy rápida. Los tres somos hombres de acción. Creo que es una de las claves para emprender. Comenzamos con US$ 10.000 prestados por familiares. Y dado que no teníamos experiencia en la industria, buscamos en Google fábricas de alpargatas. Encontramos una en la ciudad de 9 de Julio, en la provincia de Buenos Aires. A los 15 días ya estábamos fabricando los primeros prototipos. Apenas tuvimos la prueba piloto, las publicamos en todos los portales de intercambio internacional. ¿Eso significa que desde el primer día pensaron en las Paez como un producto de alcance global?

Pando: Sí. Pero sabíamos que una de las debilidades era la estacionalidad, ya que las alpargatas solo se usan en primavera y verano. De modo que en esos primeros debates surgió uno de nuestros lemas, que aún sigue vigente: “Siempre, en algún lugar del mundo, es verano”. ¿Quién fue el primer cliente?

Murray: Para nuestra sorpresa, a los pocos días nos contactó un distribuidor de Sudáfrica. En ese momento trabajábamos en una sala prestada de nueve metros cuadrados y una computadora. Para recibirlo la decoramos con nuestro logo, organigramas, bocetos y diseños. Después lo llevamos a conocer “nuestra fábrica”, donde tercerizábamos la producción. Durante una semana de reuniones, asados y fútbol, le transmitimos nuestra visión y nuestra pasión. Finalmente, cerramos un acuerdo por cinco años.

Pando: Ese primer contrato nos confirmó el potencial del producto. También descubrimos que Toms, un competidor de los Estados Unidos (ver recuadro), ya era un caso de éxito. Por lo tanto, decidimos apostar todo al proyecto.

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¿Quiénes fueron sus mentores y los primeros inversores?

Murray: Como carecíamos de experiencia en la industria, buscamos referentes con know how en temas legales, comerciales y de producción. Armamos un plan de negocios y establecimos los objetivos para el desarrollo de la marca. Conseguimos un grupo de inversores que, al vernos tan convencidos, se mostraron interesados. En realidad, confiaron más en nosotros que en el proyecto. ¿Cuál es el rasgo diferencial de las Paez?

Pando: Logramos crear una marca colaborativa y cercana al consumidor. Muchas compañías buscan un posicionamiento aspiracional. Nosotros elegimos el camino inverso. Toda nuestra comunicación apunta a que el cliente se sienta parte.

creciendo, y en 2009 duplicamos la facturación y el volumen. ¿A qué atribuyen el éxito de las Paez?

Murray: Primero, a la visión. Desde el día uno quisimos hacer algo grande.

Por otro lado, el gran secreto es el compromiso, la humildad y el trabajo constante. Todos los empleados de Paez tienen esas tres cualidades. z © WoBi

¿Cómo estructuraron el negocio?

Murray: Paez tiene dos grandes mercados: uno es la Argentina, donde queríamos diferenciarnos de la alpargata clásica e imponer un producto de moda. Todos nuestros puntos de venta reflejan ese espíritu. El otro mercado es el global, basado en partners. Nosotros proveemos la estrategia de marketing y los distribuidores aportan su expertise comercial.

En el exterior trabajamos con representantes que otorgan las franquicias y garantizan que el concepto sea el mismo en todas partes. Hoy, Paez tiene tiendas en Portugal, España, Uruguay, Colombia y Dubai.

Carolina Suárez pertenece al equipo de producción de contenidos de WoBi. Fotos: Eduardo Rembado.

Tomás Pando, CEO y fundador de las Paez.

¿Cómo lograron tener presencia en 25 países en sólo siete años?

Murray: Para nosotros fue una sorpresa, porque a los dos años ya teníamos 20 representantes. Pero el crecimiento en el exterior era puro “pull”; nada proactivo. Nos contactaban emprendedores que veían los locales y querían replicar el modelo en su país. Entonces nos dimos cuenta de que para dar un salto no bastaba con ese perfil de distribuidor. Hoy, nuestra estrategia es distinta. Participamos en ferias internacionales y hacemos viajes comerciales para encontrar distribuidores estratégicos. ¿Cuáles fueron las mayores adversidades que enfrentaron?

Murray: En 2008 tomamos una decisión arriesgada: abrir nuestra propia fábrica. Hasta ese momento, como tercerizábamos la producción, no siempre podíamos cumplir con los plazos que exigían nuestros representantes. Y habíamos cerrado dos contratos millonarios. Hicimos otra ronda de inversión para conseguir fondos, contratamos a 25 personas y un experto en la industria.

Quince días después de inaugurar la fábrica nos cancelaron los contratos. Teníamos empleados, materia prima, pero no a quién venderle. Hoy, Paez es lo que es gracias a esa crisis, porque ante la adversidad nos consolidamos como equipo.

Pando: Recuerdo que dijimos: “Si superamos esto podemos superar cualquier cosa”. Los tres socios íbamos al psicólogo para sobrellevar la situación lo mejor posible. Lentamente, la curva fue

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LAZOS de familia Gastón Frydlewski y Mariquel Waingarten, su mujer, se mudaron de Buenos Aires a Nueva York para lanzar Hickies, un producto innovador para atarse las zapatillas. Con solo tres años de vida, la empresa ya está presente en 13 países.

Y en 2013 logró US$ 4 millones en ganancias.

POR CAROLINA SUÁREZ

Gastón Frydlewski siempre odió atarse los cordones de las zapatillas. Durante mucho tiempo buscó una alternativa más práctica, pero se dio cuenta de que no existía en el mercado. Pensó y pensó hasta dar con la solución: un sistema de lazos elásticos independientes. Le pidió dinero prestado a su madre, contrató a un diseñador industrial para que plasmara su idea y la patentó en Estados Unidos. Redactó un plan de negocios para el proyecto, al que llamó Hickies, y salió a buscar inversores. Pero todos le decían lo mismo: que la idea era loca, que él era muy joven (tenía solo 22 años) y carecía de experiencia.

Sin embargo, uno de ellos le recomendó que, para capacitarse, consiguiera empleo en una consultora o un banco de inversión. Frydlewski tuvo en cuenta el consejo. Comenzó a trabajar como analista en JPMorgan. “Allí aprendí a manejar una empresa global, a negociar contratos y a presentar proyectos a inversores”, recuerda. “Pero no abandoné mi sueño, y nunca perdí la fe en mi idea. Lo que hice fue transformar una objeción en una oportunidad para ganar experiencia.”

En 2008 conoció a quien es su actual mujer, Mariquel Waingarten, una emprendedora precoz: a los 24 años ya había fundado Tailor Made Hotel, el primer hotel boutique de Buenos Aires que durante cuatro años se ubicó en los primeros puestos del portal de viajes Tripadvisor. Lo vendió en 2010, cuando tras advertir el potencial del negocio de Hickies convenció a su

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EMPRENDEDORES

HICKIES EN NÚMEROS Ganancias de 2013: US$ 4 milloneS Ventas anuales: 1 millón de packS Países en los que está presente: 13 Empleados: 12

“Pensar que 1 millón de personas están usando un producto que soñé a los 20 años es fascinante.” marido de que renunciara a su empleo y se mudaran a Nueva York para lanzar allí la empresa. Tenía razón. El producto fue un éxito en Estados Unidos, Asia y Europa. Hoy, Hickies está presente en 13 países, y en 2013 registró ganancias de US$ 4 millones.

En su oficina de Brooklyn, Frydlewski le contó a WOBI los pormenores de un emprendimiento innovador, curiosamente basado en lazos de amor.

moda. Una ciudad donde están las cadenas minoristas de todo el mundo y las sedes de los grandes fondos de inversión. Estábamos convencidos de que si teníamos éxito ahí, se produciría un efecto cascada en todo el país, y luego a escala mundial. También nos parecía fundamental el hecho de que en Estados Unidos rige un fuerte sistema de protección de la propiedad intelectual.

¿Por qué Nueva York?

Siempre supimos que debía ser un negocio global. En la Argentina hay muchas restricciones para la exportación y es difícil conseguir inversores.

No queríamos ese tipo de barreras al empezar un negocio. Nueva York era ideal para una empresa como la nuestra, con un producto innovador y destinado al mercado de la

¿Qué elementos diferenciales tiene el producto?

Básicamente, tres: transforma una zapatilla en una “pantufla”; la personaliza porque permite combinar colores, y es de un solo tamaño, adaptable a todos los talles.

¿De dónde surgió el nombre Hickies?

En inglés, hicky es la marca que deja un beso apasionado en el cuello. Como la nuestra es una empresa en la que los socios fundadores somos marido y mujer, nos pareció apropiado: además de enamorar a los clientes, queríamos dejar una marca en su calzado. Nos gustó ese posicionamiento.

¿Cómo reunieron los fondos para comenzar el negocio?

En un par de meses conseguimos un grupo de inversores internacionales que aportaron el doble del dinero que nos habíamos propuesto reunir. Ya habíamos establecido un contacto con una empresa en Taiwán para que fabricara los sujetadores, pero queríamos probar el producto y fijar el precio antes de ofrecerlo a las cadenas de retail. Por lo tanto, decidimos lanzar una campaña en la plataforma de crowdfun-

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ding Kickstarter. Nuestro objetivo era recaudar US$ 25.000 en 45 días, pero llegamos a esa cifra en solo tres. Cuando finalizó la campaña habíamos concretado la pre-venta de 10.000 packs de Hickies a 3.400 personas, equivalentes a US$ 160.000.

Después de ese test tuvimos mucha repercusión en la prensa y llamados de cientos de distribuidores de Estados Unidos. Uno de los primeros fue la cadena Brookstone, con 300 puntos de venta, que entendió el concepto y el potencial de nuestra idea.

En apenas dos meses —entre octubre y diciembre de 2012— logramos estar presentes en todo el país, con una facturación de más de US$ 1 millón. ¿De qué manera planificaron el crecimiento global?

Ser chicos fue una ventaja: tuvimos flexibilidad para reaccionar. A poco de lanzar el sitio web de Hickies, advertimos que el 50% del tráfico venía de Japón.

Los japoneses se sacan los zapatos cuando ingresan a un lugar. Contratamos un consultor que había sido gerente general de Adidas en Japón. Viajamos a ese país a buscar un distribuidor y, cinco meses más tarde, estábamos vendiendo allí y en Corea. Después apostamos a expandir nuestro alcance a Europa. Apoyados por un equipo de personas con experiencia en Adidas y Puma, ahora preparamos el lanzamiento de Hickies en Francia, Reino Unido, España, Alemania e Italia.

redes sociales. Estamos focalizados en la viralidad, el storytelling y el bocaen-boca. Al mismo tiempo, hacemos mucho trabajo de relaciones públicas y participamos en los grandes eventos mundiales.

Por ahora, Hickies es único en el mercado. ¿Hay alguna empresa que pueda competir con ustedes?

Nuestro mayor diferencial proviene de haber dedicado años y recursos a la propiedad intelectual. Tenemos más de 30 patentes en el mundo. No sólo protegen el producto, sino también derivados similares. De modo que estamos cubiertos. La realidad es que nadie podría copiar el producto; tendrían que inventar algo completamen-

“Hasta la aparición de Hickies, el cordón de las zapatillas era un commodity. Nosotros inventamos un producto nuevo para personalizarlas.”

GAStóN FRyDLEWSKI, creador de Hickies ¿Cuáles fueron los mayores desafíos que enfrentaron?

Sin duda, el principal fue encontrar una fábrica de excelencia para producir Hickies.

Primero lo intentamos con 50 de Estados Unidos. Todas nos rechazaron porque éramos solo un start-up. Finalmente conseguimos una en Taiwán, y empezamos la producción. No estábamos conformes con la calidad, pero recibíamos miles de pedidos de todo el mundo y debíamos cumplir con los plazos. Tres meses más tarde surgió la posibilidad de trabajar con Nipro —líder mundial en moldeo de plástico por inyección—, con sedes en Tailandia, China y Japón. Aunque la transición fue muy estresante, gracias a Nipro pudimos desarrollar un material especial para lograr la excelencia: flexible, resistente y que mantuviera su tamaño original. Nos llevó mucho tiempo de investigación llegar a la fórmula perfecta, una de nuestras ventajas competitivas. Y constantemente estamos haciendo mejoras. ¿Cuál fue el mejor consejo que les dieron?

Muchas personas experimentadas nos han apoyado en los momentos difíciles. Por ejemplo, un excelente grupo de accionistas, muchos de ellos emprendedores. Creo que uno de los mejores consejos fue que administráramos bien el dinero, y que siempre tuviéramos en cuenta “cuánto combustible había en el tanque” para no excedernos en gastos innecesarios

te distinto. De todas formas, si aparecen empresas que quieran imitarlo, solo sería una confirmación de que inventamos algo realmente innovador. ¿Qué tienen previsto para seguir creciendo?

El próximo año, entrar a nuevos mercados. En paralelo, estamos desarrollando accesorios y nuevas líneas. Una de “high performance”, por ejemplo, con características específicas para maratonistas, ciclistas y otros deportistas. Además, Hickies será la primera empresa en producir en serie con una compañía de impresión 3D. z

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¿Cómo es la estrategia de marketing?

Nada convencional. Tenemos un community manager que maneja nuestras 12

Carolina Suárez pertenece al equipo de producción de contenidos de WOBI.

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ESTRATEGIA

el gran salto

de youtube

Las iniciativas de la plataforma de videos de Google para llegar a las masas explicadas por Shiva Rajaraman, su director de gestión de proyectos.

V

estido con un traje presurizado más parecido al de un astronauta que al de un paracaidista, el aventurero austríaco Felix Baumgartner se puso de pie sobre una plataforma ubicada a 39.045 metros de altura en Roswell (Nuevo México, Estados Unidos). Su ascenso en una cápsula espacial, impulsada por un globo aerostático, había demandado dos horas y media. Luego de un par de años de preparativos, había llegado el momento de saltar, y también el de sobrevivir a la caída desde la distancia más larga y a la máxima velocidad vertical jamás intentada por una persona.

“Sé que el mundo entero está mirándome”, dijo Baumgartner segundos antes de lanzarse al vacío. Su percepción no era exagerada, ya que el 14 de octubre de 2012, fecha de la etapa más peligrosa del proyecto —bautizado “Red Bull Stratos” por su patrocinadora, la bebida energética del mismo nombre—, la transmisión en vivo a través de YouTube superó los 8 millones de views simultáneas. Según Shiva Rajaraman, director de gestión de proyectos del sitio web de videos, la cifra equivalía al 8% de todo el tráfico de Internet de ese momento.

El volumen de audiencia alcanzado por YouTube constituyó un récord y un hito en la historia de la compañía, cuyo rol se ha expandido desde un depósito de videos virales de mascotas hasta convertirse en la herramienta preferida de espectadores de videos de mayor duración en toda clase de dispositivos: computadoras de escritorio, tabletas, teléfonos móviles y televisores de alta definición.

“Sabemos que si podemos hacer cosas fenomenales estaremos en condiciones de llegar a las masas”, dijo Rajaraman durante su exposición en la reciente conferencia BizTech@Wharton. La presentación del ejecutivo, respaldada con recursos multimedia, abordó varios temas. Empezó comentando el fenómeno mundial “Gangnam Style” de la estrella pop surcoreana Psy, y mediante un gráfico animado mostró cómo el video musical dejó de ser una novedad para transformarse rápidamente en un éxito global. Después se refirió al sistema Content ID, con el cual YouTube escanea y toma las huellas de contenidos protegidos por derechos de autor, con el propósito de darles a los propietarios la oportunidad de bloquearlos, o bien monetizarlos.

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ESTRATEGIA

“Mediante el sisteMa Content id, Youtube esCanea Y toMa las huellas de Contenidos protegidos por dereChos de autor, Con el propósito de darles a los propietarios la oportunidad de bloquearlos, o bien Monetizarlos.”

Más delante, Rajaraman habló de los anuncios de video TrueView, que los usuarios de YouTube pueden saltear luego de cinco segundos —los anunciantes pagan solo cuando transcurren al menos 30 segundos de la publicidad—, y que también les permiten a los espectadores optar entre diferentes anuncios, elegir si quieren ver el spot antes de un video o tener cortes comerciales intercalados. “Aunque en apariencia no se trata de un gran logro de ingeniería, es algo realmente poderoso”, subrayó Rajaraman. “En el modelo publicitario tradicional, la meta es decir ‘podrá gustarle o no mi anuncio, pero encontraré la forma de mostrárselo cientos de veces’. No hay feedback de calidad en ese esquema.” En cambio, al permitir que el comercial pueda saltearse, según Rajaraman se obtiene el feedback de los espectadores: si no pasan por alto el anuncio es porque se han involucrado con el contenido promocionado. “Hay que competir para despertar la atención de los consumidores desde el comienzo del video”, añade.

Colaboración masiva Mientras tanto, la experiencia del usuario ha seguido evolucionando. De acuerdo con Rajaraman, gran parte de la audiencia de un creador de contenidos proviene de países diferentes de aquel donde reside. El 80% de las visitas a YouTube, por ejemplo, ocurren fuera de los Estados Unidos. La implementación de un traductor automático, más allá de que su precisión varíe, ha facilitado ese fenómeno.

Al mismo tiempo, la empresa está haciendo pruebas con la metodología de crowdsourcing para el subtitulado de videos. “No hay manera en que una computadora pueda hacerlo bien —apunta Rajaraman—; pero sabemos que gracias a nuestro alcance, a otras personas les resulta más fácil colaborar en la traducción. Particularmente cuando se trata de tecnología, no hay que olvidar al factor humano.”

¿YouTube en el televisor?

“una aCtitud típiCa de las CoMpañías de teCnología es oponerse a Cualquier expresión de iMposibilidad.

Y, CoMo diCe rajaraMan, “sieMpre haY que apuntar a algo VerdaderaMente grande. la ClaVe es no ser ConserVador”.

Desde que la empresa cobró notoriedad, un interrogante persistente ha sido cuál debería ser su plataforma de consumo. Y, específicamente, si YouTube debería estar en los televisores. Porque un gran porcentaje de los videos que eligen los usuarios, como explica Rajaraman, son de larga duración. La compañía tiene algunas tácticas para llegar al living de los hogares. Una de ellas fue establecer acuerdos con todas las consolas de juego y todos los televisores inteligentes (o conectados). Pero, por otro lado, los directivos de YouTube eran conscientes de que, en el mundo, solo un número limitado de personas tienen televisores inteligentes, mientras que todas tienen un teléfono en sus bolsillos.

“Esa realidad nos llevó a preguntarnos qué pasaría si extrapoláramos la experiencia, de los teléfonos a la TV”, dice Rajaraman. La idea comenzó a tomar vuelo cuando él y sus colegas advirtieron, hace un año, que más del 50% de todo el tráfico de YouTube de Corea provenía de teléfonos móviles.

Durante su conferencia, Rajaraman proyectó en la pantalla un comercial de un minuto hecho para promocionar el Chromecast de Google, un pequeño decodificador multimedia que, cuando se enchufa en el puerto HDMI de un televisor de alta definición (y a un puerto USB para abastecerse de energía externa), se conecta con los servicios de Google, incluyendo a YouTube. La correspondiente aplicación para Chromecast convierte a un teléfono con sistema operativo Android o iOS en un control remoto intuitivo: cuando un usuario presiona el botón Chromecast —integrado en la aplicación para YouTube de esos teléfonos— mientras mira un video, la TV se encenderá y seguirá reproduciéndolo. A un precio accesible (US$ 35), Chromecast ofrece una manera simple de ver YouTube en televisores HD. El dispositivo también permite reproducir conContinuación en página 112

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INNOVACIÓN

¿Cómo salir de la página en blanco?

Tom y David Kelley encontraron la fórmula para desterrar la idea de que solo los elegidos pueden innovar y crear.

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Q

uiere saber cuánto hay de mito en las ideas convencionales sobre la creatividad? Lea el último libro de los hermanos Tom y David Kelley y dejará de asociar el talento creativo con la “magia” de la música, la pintura o la arquitectura. David, el fundador de IDEO e inspirador de la revolucionaria d.school de Stanford, y su hermano Tom, autor, disertante y promotor incansable del “pensamiento de diseño” (ver “Gente que te cambia la cabeza”), aseguran que cualquier abogado, médico o empresario puede llegar a adquirir una mentalidad creativa, y aplicarla tanto a su actividad profesional como a su vida cotidiana. En Creative Confidence: Unleashing the Creative Potential Within Us All se proponen demostrar que ser creativo no constituye un rasgo inalterable, como tener ojos marrones, o ser alto o bajo.

Tras permanecer 30 años en la vanguardia de la innovación, descreen de lo que denominan “el mito de la creatividad”. Se enfocan, por el contrario, en la “confianza creativa”, que hace que una persona se sienta segura de que tiene la capacidad potencial de crear o innovar.

En el libro analizan distintas estrategias que consideran efectivas para salir de la “página en blanco” e inspirarse. A continuación, un par de ellas.

La mirada de un turista con alma de investigador La primera de las estrategias se resume en la frase “piense como un viajero”. Viajar ensancha la mente, confirma el libro de Tom y David Kelley, y explica por qué.

Las cosas que se destacan lo hacen porque son diferentes; ante lo novedoso notamos cada detalle, desde las señales en la calle hasta los buzones de correo o la

Del mito de la creatividad a la confianza creativa Como excelentes comunicadores que son, los hermanos Tom y David Kelley convencen, a quienes leen Creative Confidence: Unleashing the Creative Potential Within Us All, de que la creatividad es algo que prácticamente todos podemos desarrollar.

La expresión “no soy creativo” es el resultado de haber convertido a la creatividad en un mito, cuando en verdad cualquiera puede, con matices, liberarla y adquirir confianza en su propia capacidad para ponerla en práctica.

Los Kelley demuestran, a través de numerosos casos reales de empresas y personas, que eso no solo es posible sino también deseable y ventajoso.

forma de pagar en un restaurante. Cuando viajamos aprendemos mucho porque prestamos más atención. Nos convertimos en nuestra propia versión de Sherlock Holmes, observando atentamente a nuestro alrededor. Tratamos de entender un mundo que nos resulta nuevo y extraño.

Al mismo tiempo sucede que solemos alejarnos de las personas creativas, cuyas cabezas “hierven” de ideas; nos asusta el hecho de que parecen estar operando en una frecuencia diferente. Lo que es cierto es que esa gente tiene todos sus receptores encendidos al máximo. Pero lo que ignoramos es que cualquiera de nosotros podría, potencialmente, operar de ese modo.

En el libro se relata la forma en que se maneja la famosa d.school de Stanford con los ejecutivos que asisten a sus cursos. Con el fin de demostrarles el poder del redescubrimiento de algo que creían conocido y familiar los llevan, por

ejemplo, a un aeropuerto, para que observen con atención y descubran una cantidad de cosas que ignoraban. La mayoría de ellos dejan el lugar sorprendidos.

Descubren que hay individuos que llegan, “por si acaso”, cuatro horas antes del momento del embarque; madres que pagan sus facturas de gastos en sus notebooks mientras suben con sus hijos a bordo, y supersticiosos que golpean tres veces el costado del avión, antes de embarcarse, para garantizarse un viaje seguro.

Redescubrir lo conocido es un poderoso ejemplo de cómo, al mirar algo atentamente, se modifica lo que uno ve. Aplicar una mente de novato a algo tan habitual como viajar al trabajo, comer o prepararse para una

Gente que te cambia la cabeza David Kelley fundó IDEO en 1978, la firma conocida por haber creado, entre otros íconos de la generación digital, el primer mouse para Apple. También lideró la gestación, en la Universidad de Stanford (donde se formó en diseño), de la revolucionaria d.school, cuyo nombre formal es Instituto de Diseño Hasso Plattner. Desde hace un cuarto de siglo es profesor en esa presti-

reunión aporta nuevas experiencias e informaciones, señalan en el libro. Al moverse en esta modalidad receptiva, uno está preparado para empezar a buscar activamente inspiración. Y cuando la inspiración llega, la cantidad importa.

Capitalistas de ideas Los hermanos Kelley ponen el ejemplo de los capitalistas de riesgo: su inteligencia de negocios y su éxito se

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día, mayores perspectivas novedosas obtendremos. La recomendación de los autores es la siguiente: pregúntese qué puede hacer para aumentar su “flujo de operaciones” o de nuevas ideas. ¿Cuándo fue la última vez que tomó una clase? ¿Lee alguna revista o algún blog poco comunes? ¿Escucha nuevos ritmos musicales? ¿Utiliza alguna vez un camino diferente para ir al trabajo? ¿Comparte un café con un amigo o colega que puede enseñarle algo nuevo? ¿Se conecta en los medios sociales con personas que tienen “grandes ideas”?

Para conservar una mentalidad fresca, busque constantemente nuevas fuentes de información: resulta increíblemente energizante, garantizan los Kelley. Otra fuente de inspiración puede encontrarse en culturas y organizaciones distintas.

Este tipo de polinización cruzada entre departamentos, compañías e industrias, puede ser particularmente útil para individuos que trabajaron en la misma tarea durante demasiado tiempo. Aunque usted haya mantenido contacto con blogs de la industria y publicaciones de negocios, o estudiado en la mejor de las escuelas, es difícil que obtenga una ventaja competitiva consumiendo la misma información que sus competidores, advierten.

Una perspectiva híbrida: información con empatía

giosa universidad, donde prepara a los “pensadores de diseño” del mañana.

Tom Kelley es socio de IDEO, disertante, y coautor de los best-sellers Creative Confidence (con su hermano David), The Ten Faces of Innovation (con Jonathan Littman) y The Art of Innovation (con Littman y prólogo de Tom Peters). Es miembro ejecutivo de la Escuela Haas de la Universidad de California en Berkeley y cumple una función similar en la Universidad de Tokio.

basan en el hecho de que reciben muchas más ideas que la gente común.

Jóvenes emprendedores entusiastas acuden a ellos todos los días con nuevos proyectos originales, en busca de financiamiento. Es lo que se llama “flujo de operaciones”, explican. A mayor flujo de operaciones, mayor éxito de la firma de capital de riesgo.

Lo mismo vale para el flujo de ideas: cuantas más ideas nuevas y frescas crucen nuestro campo visual cada

Al referirse concretamente al marketing, los hermanos Kelley se niegan a tomar partido entre lo cuantitativo y lo cualitativo. “¿Acaso es necesario desconectar de la información el aspecto humano?”, se preguntan. Creen, por el contrario, en una “perspectiva híbrida” que permita “encastrar” historias personales en el bloque de los grandes datos; traer información a la vida, reuniendo el qué y el porqué.

La perspectiva híbrida puede expresarse en el diseño de una encuesta centrada en lo humano, o a través de la amabilidad al preguntar, o de la preocupación por mantener a la gente involucrada y comprometida. O puede significar una más rigurosa evaluación de un concepto mediante el testeo de prototipos entre un gran número de usuarios, en vez de hacerlo en un pequeño grupo piloto.

Combinar, en relevantes mercados objetivo, el análisis más confiable y las percepciones basadas en la empatía puede ser la manera de obtener lo mejor de ambos enfoques.

Entonces, aunque están convencidos de que la tendencia hacia los grandes datos seguirá creciendo, tampoco dudan ––de que quienes toman decisiones considerarán cada vez más el elemento humano.

Fórmula 1 en un hospital londinense El caso opuesto es el del jefe de la unidad de cuidados intensivos pediátricos del Great Ormond Street Hospital de Londres, quien encontró inspiración mientras veía por televisión una carrera de Fórmula 1 y observaba los movimientos del equipo de apoyo en boxes. Asombrado por el desempeño veloz y perfectamente sincronizado, el médico tomó una decisión extraordinaria. Le pidió al equipo de boxes de Ferrari que entrenara a su staff para corregir el caótico traslado de los pacientes desde cirugía hasta terapia intensiva. Como resultado, los médicos y enfermeras adoptaron nuevos comportamientos inspirados en las técnicas de boxes de Fórmula 1, tales como planificar las tareas y los tiempos para cada función de manera de Continuación en página 114

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Jennifer Li, directora de finanzas de Baidu, el principal motor de búsqueda de china, demuestra que con paciencia y firmeza está logrando posicionar a la empresa en el pujante negocio de las aplicaciones móviles.

Con agallas y sin apuro

s

abía que nadaba contra la corriente cuando tomó la decisión de renunciar a su puesto ejecutivo en General Motors y poner fin a una prometedora carrera laboral, en la que había invertido 14 años de su vida, para trabajar en una empresa 10 veces más pequeña.

Pero asumir riesgos no es algo que asuste a Jennifer Li. Nacida en China, estudió en la Universidad Tsinghua de Beijing y, años después, radicada en Canadá, obtuvo un MBA de la Universidad de Columbia Británica, en Vancouver. Asegura que conocer a fondo sus puntos fuertes y focalizarse en ellos le ha sido de gran utilidad. De allí que, con poco más de 30 años, ya había conquistado su primera meta: convertirse en jefa de Operaciones de la unidad financiera de GM para América del Norte. Y no se sentía cohibida por el hecho de que casi todos sus colaboradores fueran hombres y mayores que ella. “En un ambiente profesional —dice—, hay que concentrarse en que el trabajo se haga. Y punto.”

Una en millones Li mostró tener agallas en 2008, cuando cruzó el planeta con su bebé de pocos meses y se instaló en Beijing, tras haber aceptado el ofrecimiento de Robin Li (con quien no tiene parentesco alguno), presidente ejecutivo de Baidu, el principal motor de búsqueda de China, para que ocupara el cargo de directora de Finanzas. Su marido y su hija mayor, que entonces tenía siete años, permanecieron en Estados Unidos. Y fue él quien la alentó a dar el gran salto. “No quiero que te arrepientas por no haberlo hecho”, le dijo. Su apoyo fue decisivo, sin duda por conocerla bien. Sabía que, para ella, no perseguir sus objetivos laborales era sinónimo de defraudarse a sí misma.

Gracias a las políticas del gobierno que promueven la igualdad de género, China tiene una de las tasas de empleo de mujeres más altas del mundo (el 74 por ciento). Sin embargo, no son muchas las que ocupan puestos jerárquicos en el gigante asiático. Lejos de considerar que se trata de discriminación,

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pasión por la excelencia Jennifer Li diCe que en su país hay enormes oportunidades laborales para las mujeres porque las empresas Chinas “no tienen en Cuenta el género sino el mérito”. y asegura que baidu emplea más mujeres que hombres. preste atenCión a varias de sus tajantes definiCiones sobre: La mujer y el trabajo. No creo que subrayar el hecho de ser mujer sea positivo en el ambiente profesional. El foco debe estar puesto en el problema, en lo que debemos hacer, no en el género. Tenemos que medirnos en función del cumplimiento de objetivos de trabajo específicos.

Baidu. En la empresa nadie le dice a la gente lo que tiene que hacer y cuándo. Es un ambiente que alienta la iniciativa propia. Uno define su trabajo y su valor. Es el resultado el que dictamina si uno es bueno o malo.

El éxito. No es cuestión de buena suerte. Si uno mantiene estándares altos de manera consistente, y aprende y mejora continuamente, será la persona que aspiró a ser.

El género. No es un factor decisivo. Para lograr una carrera exitosa hay que sentir pasión por la excelencia, no darse por vencido con facilidad y aportar valor.

Control versus creatividad. La clave reside en poner orden y proceso en las áreas críticas, no en todo. Así, los empleados se sienten libres y, al mismo tiempo, la gerencia sabe que mantiene el control.

La nueva gestión. Cuanto más arriba llega una persona en la escala jerárquica, dedica más tiempo a gestionar a la gente que a los proyectos.

Los sueños de la niñez. Quería ser astronauta porque creía que era un desafío físico e intelectual. Sin embargo, hoy amo lo que hago y me siento muy feliz en el lugar donde estoy.

Li atribuye la baja proporción femenina en los cargos gerenciales a que abandonan sus carreras después de casarse y tener hijos (ver recuadro “Pasión por la excelencia”).

En acción No obstante, se trataba de un desafío enorme. Porque si bien Baidu —conocida como “la Google china”— tenía una participación asombrosamente mayoritaria en el mercado de Internet más grande del mundo, por entonces con 500 millones de usuarios, no había logrado posicionarse como una empresa dominante en la búsqueda móvil.

Al igual que su rival estadounidense, Baidu genera ingresos mediante la publicidad expuesta en su sitio. Y, de acuerdo con los analistas, a medida que los usuarios se vayan alejando de las computadoras de escritorio, el mercado de la publicidad móvil será el motor del futuro crecimiento.

En su flamante puesto, apoyada por el equipo directivo, Li se propuso expandir los negocios de Baidu para liderar ese segmento de la industria. Y, poco a poco, el rompecabezas se fue armando.

Primero, la búsqueda de un socio extranjero, que se concretó a principios de 2010: un joint-venture con Rakuten, el mayor sitio de comercio electrónico de Japón, inversión conjunta de US$ 50 millones mediante, para construir un shopping mall online destinado a usuarios de Internet chinos, con una propuesta de productos locales y extranjeros de alta calidad a precios competitivos. A mediados de 2010, Baidu ya era el sexto sitio más visitado de Internet.

Otra movida de alto impacto, en el mercado del turismo online, se produjo en junio de 2011, cuando Baidu anunció una inversión estratégica de US$ 306 millones en Qunar, el motor de búsquedas de viajes líder de China.

El avance no se detendría. Mediante la compra de la mayoría del paquete accionario de iQiyi, en noviembre de 2012, Baidu se apropió de la mayor plataforma de videos online de China, con el fin de focalizarse exclusivamente en contenido de alta definición, producido profe-

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de ayer a hoy sionalmente. Y cuatro meses después llegó la adquisición, en US$ 370 millones, del negocio de videos online de PPS. Al fusionarlo con iQiyi, la entidad combinada ya es la plataforma de videos online más grande de China por cantidad de usuarios móviles y tiempo de visualización de videos.

La era móvil Pero la operación clave tuvo lugar en agosto de 2013, cuando Baidu cerró el acuerdo para adquirir el 100% de 91 Wireless, subsidiaria de NetDragon Websoft, la principal tienda de aplicaciones móviles de China. Un mes antes de la compra, valuada en la asombrosa cifra de US$ 2.000 millones, los usuarios de Baidu y 91 Wireless, sumados, ya descargaban un promedio diario de 69 millones de aplicaciones. Y la gran mayoría lo hacía directamente desde dispositivos móviles.

“La adquisición de 91 Wireless fortalece significativamente nuestra capacidad de distribución de aplicaciones móviles y, además, mejora la posición de Baidu en ese pujante ecosistema”, dijo Robin Li, el CEO de la empresa. Y añadió: “Más allá de ser líder en el mercado de aplicaciones, 91 Wireless se cuenta entre los más poderosos operadores de juegos móviles, un segmento de negocios que está experimentando un enorme crecimiento en el país, razón por la cual se convierte en otro canal para nuestra oferta de aplicaciones”.

Incansable, Jennifer Li está trabajando con gigantes como Samsung y Lenovo para preinstalar su aplicación de búsqueda en los teléfonos. Los analistas coinciden en que ha demostrado visión en la toma de decisiones. Sus avances serán esenciales, en especial porque la competencia se está intensificando. Alibaba Group Holding, la empresa de e-commerce más grande de China, adquirió participaciones en negocios con una fuerte exposición a los dispositivos móviles, como el servicio Weibo, similar a Twitter, de Sina Corp. Por su parte, Sohu.com, propietaria del tercer portal Web de China, al igual que la compañía de software Qihoo 360 Technology, también tienen aplicaciones para búsquedas móviles. z © WOBI

Baidu fue fundada en el año 2000 por el pionero de Internet Robin Li, creador de la visionaria tecnología de búsqueda Hyperlink Analysis, con la misión de brindar a la gente la mejor manera de encontrar lo que está buscando en Internet. ¿Una de las claves del éxito? El profundo conocimiento del idioma y la cultura chinos, que le ha permitido adaptar la tecnología de búsqueda a las necesidades de sus usuarios. Un ejemplo: hay por lo menos 38 maneras de decir “yo” en idioma chino.

Además del motor de búsqueda, el producto central, ha desarrollado muchos otros con el foco en su comunidad: Baidu PostBar, una plataforma de búsqueda para consultas en idioma chino; Baidu Knows, una plataforma interactiva en idioma chino para compartir conocimiento, y Baidu Encyclopedia, la enciclopedia más grande del planeta generada por los usuarios en idioma chino.

Pero Baidu no se limita a prestar servicios a usuarios individuales. Su plataforma de marketing online atiende a cientos de miles de pymes, y también a muchas multinacionales.

Valuada en casi US$ 32.000 millones, tiene su sede central en Shangdi, una zona designada por el gobierno municipal de Beijing como centro de la industria de la tecnología de la información.

Ocupa una superficie de 91.500 metros cuadrados y alberga a casi 3.000 de los más de 20.000 empleados de la empresa.

el origen del nombre Escrito hace más de 800 años, durante la Dinastía Song, un poema sirvió de inspiración a la hora de buscarle un nombre a la empresa. Compara la búsqueda de una belleza esquiva en medio del caos, con la búsqueda del sueño personal mientras se enfrentan los obstáculos de la vida. “…cientos y miles de veces la busqué en medio del caos y, de pronto, miré hacia donde las luces eran más tenues. Y allí estaba.” Baidu, cuyo significado literal es “cientos de veces”, representa la búsqueda constante del ideal.

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C e C O todos o ninguno Hijo de un ejecutivo de marketing de Gerber Foods, Alex Gorsky, actual CEO de Johnson & Johnson, no se alistó en el ejército de los Estados Unidos a los 18 años por tradición familiar, sino porque le atrajeron, según sus palabras, “la camaradería, el trabajo en el equipo y el hecho de que exigieran todo de las personas”.

Tras su primer año en el ejército, lo seleccionaron para asistir a la Escuela de Rangers, un curso intensivo de dos meses de máximo rigor físico y mental. Durante la última semana de ese calvario, una herida en la pierna se le infectó. Lo internaron con mucha fiebre, y el médico le ordenó estricto reposo. Pero Gorsky desoyó la indicación y volvió al campamento. “Si no regresaba en 24 horas”, explica, “no podría completar el entrenamiento y graduarme como Ranger”.

Al reunirse con su pelotón encontró a sus compañeros agotados, rendidos. Ninguno quería continuar con el tormento. “Mientras trataba de disimular los escalofríos que me provocaba la fiebre”, relata Gorsky, “les dije que si uno solo del grupo no pasaba el examen, era como si ninguno lo aprobara. Fue un momento de inspiración. No sé muy bien cómo lo hice, pero logré que siguieran adelante”.

“No se trata realmeNte de lo que yo hago, sino de lo que hace la geNte que trabaja Conmigo.”

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Con fe e en el Credo Alex GOrsky

logró eNderezar el rumbo de JohNsoN & JohNsoN siN recetas moderNas Ni herramieNtas de última geNeracióN. solo echó maNo a uN aNtiguo escrito.

ENTREVISTA DE MICHAEL USEEM Y ADAM GRANT

l escenario ideal para un cambio de timonel, especialmente en una compañía que hasta entonces solo había tenido ocho presidentes ejecutivos en 126 años desde su fundación, era un mar calmo, con aguas cristalinas, clima apacible y una suave brisa soplando desde la popa. Exactamente lo contrario de lo que enfrentó Alex Gorsky cuando Johnson & Johnson lo convocó para hacerse cargo de la empresa, tras el retiro de William Weldon, quien había ocupado el cargo de CEO desde 2002.

En ese momento —abril del 2012—, J&J estaba en medio de una tempestad, con un furioso vendaval en contra. Le caían juicios de clientes de avanzada edad por desperfectos en caderas artificiales, y retirar medicamentos del mercado por escandalosas fallas se había vuelto una rutina vergonzosa para una firma considerada en otra época abanderada de la ética y la calidad. Para mayor deshonra, The New York Times había incluido a Weldon en la lista de “Peores CEO de 2011”.

La empresa terminó desembolsando más de US$ 2.500 millones para resolver causas judiciales por las prótesis de cadera en mal estado, y otros US$ 2.000 millones como respuesta a demandas legales por el antisicótico Risperdal y otros polémicos remedios.

Era claro que solo una mano firme en el timón podría estabilizar el barco, y J&J recurrió a Gorsky, graduado de la Academia Militar de Westpoint, quien sirvió seis años en el ejército de los Estados Unidos, antes de hacer un MBA en Wharton y pasarse a los negocios civiles.

“Mi primera medida”, dice Gorsky, “fue reflotar el credo de la empresa”.

Centralizar las operaciones para obtener mayor control, a contramano de las modas vigentes, no fue la única movida anacrónica del recién llegado. La otra fue desempolvar ese credo; un manifiesto de más de 70 años de antigüedad y 300 palabras de longitud, que arranca con una nítida sentencia: “Nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y pacientes, con las madres y padres, y con todos los demás individuos que utilizan nuestros productos y servicios. Para responder a sus necesidades, todo lo que hagamos debe ser de primera calidad”.

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El credo continúa enumerando principios tales como “atender rápidamente y con precisión los pedidos de los clientes”, “considerar como persona a cada uno de nuestros empleados; respetar su dignidad, reconocer su mérito, proveerles una retribución justa y hacerlos sentir libres de presentar sugerencias y quejas”, “mantener en buen estado los bienes que tenemos el privilegio de usar, protegiendo el ambiente y los recursos naturales”, “fomentar el avance cívico, la sanidad y la educación”, y “experimentar con nuevas ideas”.

“Si actuamos siguiendo estos principios”, concluye el documento, “los accionistas obtendrán un beneficio justo”. Con ese mensaje como norte, el piloto de tormenta logró corregir el derrotero de Johnson & Johnson. La acción de la compañía, que cotizaba por debajo de los US$ 65 antes de su llegada, oscila ahora entre US$ 90 y US$ 95, un crecimiento muy superior al de la media del S&P 500. ¿De qué manera se transmite la prédica de un credo en una multinacional con casi 130.000 empleados y presencia en más de 60 países?

Viajando. En los primeros meses di varias veces la vuelta al mundo, y hablé frente a más de 25.000 miembros de la compañía. Lo tomé como algo personal. Inicié un blog interno e invité a que cualquier empleado me escribiera. Muchos se sorprendían de que a veces contestara mensajes en menos de 30 minutos. ¿Por qué tanto acento en el credo?

Porque para mí representa una gran fuente de inspiración, y además nos ayuda a definir nuestras responsabilidades. Lo escribió hace más de siete décadas el general Robert Wood Johnson, uno de los tres hermanos fundadores de la compañía, y sigue siendo sorprendentemente actual.

Ese documento es nuestra brújula moral, lo que nos mantiene unidos, y realmente considero que debemos trabajar para aplicar sus principios día a día. Estamos llevando a cabo un programa para reforzar constantemente en la organización las ideas volcadas allí, a través de reuniones y sesiones de debate. Mantener con vida esos principios, en mi opinión, es la mejor forma de asegurarnos de estar haciendo lo correcto. ¿Cómo lidia un líder con la presión de no saber si realmente está haciendo lo correcto?

Ayuda mucho el equipo. Si uno se sabe rodear, tendrá la garantía de que muchas de las decisiones que debe tomar primero han sido analizadas por ejecutivos capacitados y responsables. También es crucial instalar un ambiente de debate en el equipo de trabajo mientras se decide. La idea es promover la discusión; que no se trate de una orden tallada en piedra, imposible de objetar.

Siempre encuentro beneficioso fomentar la diversidad de opiniones. Incluso, aliento a los demás a adoptar la posición opuesta a la dirección que estamos tomando para asegurarnos de haber pensado profundamente en las consecuencias de lo que haremos. Después, una vez que finalmente se ha tomado la decisión, y sin dejar de reconocer que siempre habrá puntos de vista diferentes, hay que lograr la unión total del equipo, de manera que haya una sola voz y un único rumbo. ¿Habla de llegar al consenso a través del disenso?

Algo así. Y no es tan fácil como suena. Implica un gran desafío, pero es la forma en que intentamos llevar a cabo el proceso. En última instancia,

“el líder debe teNer uN eNfoque orieNtado al serVicio. al serviCio de todos los que se verán afeCtados por sus deCisiones.”

JohNsoN & JohNsoN eN Números año de fundación: 1886 Ventas mundiales en 2013:

us$ 71.300 millones

incremento respecto de 2012: 6,1 % ganancia neta en 2013:

us$ 13.800 millones Presencia global:

más de 275 compañías en más de 60 países empleados en el mundo: 128.700 activos totales a diciembre de 2013:

us$ 132.683 millones

Patrimonio neto a diciembre del 2013:

us$ 74.053 millones

raNkiNg de J&J eN el muNdo, Por rubro

1° » disPositiVos médicos y de diagNóstico 5° » Productos biológicos 6° » Productos de salud Para coNsumo masiVo 8° » Productos farmacéuticos Fuente: Johnson & Johnson.

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iVo

también le pido que me nombre algunos ejemplos de personalidades en quienes encuentra inspiración. Si no puede explayarse sobre sus mentores, o es incapaz de mencionar a otros ejecutivos que le sirvan como ejemplo, entonces me cuestiono su potencial para la formación de futuros líderes.

Por último, teniendo en mente el credo de nuestra empresa, le preguntaré cómo opera sus negocios, cómo se mueve en sus labores y cómo ayuda a quienes lo rodean, tratando de averiguar cuán comprometido está con el desarrollo del talento y de los equipos de trabajo. Porque uno de los mitos más importantes sobre el liderazgo es que el máximo ejecutivo de una empresa está allí simplemente para “tomar la decisión”. Y, en mi opinión, ser líder implica mucho más que eso.

asegurarnos de estar eligiendo el mejor camino para la empresa, la comunidad, los clientes, los empleados y los accionistas.

Recuerdo un caso en particular, con uno de nuestros productos, en el que estábamos haciendo una recomendación específica para una importante acción de mercado. Había mucha presión porque era un asunto delicado. La noche antes de tomar la decisión, llamé a nuestro principal consultor y le dije: “Me gustaría que contactes a un estudio de abogados y les propongas que ellos adopten el punto de vista opuesto al nuestro”. Es decir, fuimos a buscar la opinión contraria fuera de la compañía. Terminamos quedándonos con la postura inicial, pero esa movida incrementó notablemente nuestro convencimiento. ¿Cómo reconoce usted a un buen líder?

En general, cuando estoy entrevistando gente para posiciones de liderazgo suelo enfocarme en tres áreas. La primera es la experiencia. Obviamente, busco líderes que se hayan desenvuelto exitosamente en una amplia variedad de escenarios. En segundo lugar, trato de descubrir si la persona podrá, llegado el momento, desarrollar futuros líderes. Una de mis preguntas favoritas es pedirle al candidato que me diga quién tuvo el mayor impacto en su carrera y de qué manera ejerció sobre él esa influencia, y

¿A qué se refiere exactamente?

A que una persona que toma decisiones siempre debe ponderar el impacto que pueden producir en los demás, empezando por la gente que lo rodea. Desde mi punto de vista, el líder debe tener un enfoque orientado al servicio de todos los que se verán afectados por sus decisiones: su equipo de trabajo, los clientes, la comunidad, los accionistas, los empleados. El verdadero líder es el que entiende que está al servicio de todos ellos.

Y no se trata solo del aquí y ahora. Hay que tratar de predecir las consecuencias de una decisión desde Mumbai hasta Minneapolis, o de Varsovia a Miami, y prever también su impacto en el futuro. Johnson & Johnson es una compañía de 126 años, y siempre me pregunto qué será de nosotros en los próximos 10 años, cuál es la dirección hacia donde nos dirigimos, cuáles son las estrategias que debemos adoptar para continuar con nuestra trayectoria. ¿Cuál ha sido la decisión más difícil que le ha tocado tomar?

Por suerte o por desgracia, durante mi carrera he tenido la oportunidad de participar en muchas decisiones importantes, ya sean de estrategia, de negocios u operativas. Pero las más duras han sido las que produjeron cambios significativos en el personal de la empresa, porque aquello que impacta en los puestos de trabajo termina afectando a familias. Son las situaciones en las que todo se debe analizar con mucho cuidado y empatía.

Ese tipo de decisiones siempre han sido, para mí, las más difíciles. ¿Qué consejos les daría a quienes van camino a ser líderes?

Que sean ellos mismos. Y que lo más importante es la humildad; reconocer que van a cometer errores. Deben tener en cuenta que los demás no están buscando un líder perfecto. Solo quieren un líder que se preocupe por ellos y los ayude a crecer. ¿Hay algo de lo que esté particularmente orgulloso en su carrera?

Me ha dado mucha satisfacción poder palpar la magia del trabajo en equipo; esa situación única, en la que se comprueba que a veces uno más uno no suma dos, sino cuatro o cinco. También me ha enorgullecido, tanto en el ejército como en mi función de entrenador del equipo colegial de mi hijo, y en el tiempo que llevo en J&J, ver que la gente formada por mí ha sido capaz de progresar y hacer muchas cosas constructivas a lo largo de su vida, para ellos y para los demás. z © WOBI/KNOWLEDGE@WHARTON Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad Pennsylvania, con la correspondiente autorización. (http://knowledge.wharton.upenn.edu) Michael Useem y Adam Grant son profesores de Management de la Wharton Business School de la Universidad Pennsylvania.

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Poderes ocultos Según Adam Alter, un nombre, un color, un aroma o un sonido pueden llevar a una persona a actuar de determinada forma. Y las empresas están empezando a usar ese conocimiento.

Profesor asistente de Marketing en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, Adam Alter es autor de Drunk Tank Pink, y sus trabajos de investigación sobre comportamiento humano y psicología social han aparecido en medios especializados como Psychological Science, Journal of Personality and Social Psychology, Journal of Experimental Psychology, Journal of Consumer Research y Journal of Experimental Social Psychology. Además, ha publicado artículos en diarios como The New York Times y The Wall Street Journal, y revistas como The Economist y Newsweek.

ENTREVISTA DE CHRIS STANLEY

A un conjunto de personas se les dio un problema teórico para desentrañar. Antes de iniciar el ejercicio, a una mitad del grupo se le mostró brevemente un logo de Apple. A la otra mitad, uno de IBM. Luego, a la hora de resolver el problema, a los miembros de la primera mitad se les ocurrieron soluciones más creativas que a los de la segunda. ¿Puede el solo hecho de ver un dibujo, de darle una rápida mirada al logo de una empresa, llevar a una persona a actuar de una determinada forma?

Adam Alter asegura que sí, y lo llama “inducción”, proceso por el cual, según su definición, “algún tipo de imagen o idea influye para que un ser humano se conduzca de cierta manera”.

“Lo que sucede en el proceso de inducción”, explica Alter, autor de Drunk Tank Pink, entrevistado por WOBI en el World Business Forum de Nueva York, “es que la imagen o idea en cuestión despierta determinadas asociaciones en el cerebro de la persona, y esas asociaciones afectan su comportamiento posterior y su toma de decisiones. La lleva a recordar, en el caso del logo de Apple, por ejemplo, conceptos vinculados con la creatividad, lo cual la induce a probar caminos nuevos, a ‘pensar distinto’, como decía el eslogan de la empresa. En cambio, IBM es una corporación

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grande, gigante, pero la gente no la asocia con el mismo grado de innovación que Apple”. ¿De dónde proviene el título tan extraño del libro?

Es el nombre de un color. Un tipo de rosa brillante, similar al de la goma de mascar, que se utilizaba para pintar aulas de escuelas en los ’60 y ’70.

Por aquellos años, un grupo de psicólogos realizó un estudio en Canadá, tratando de descubrir qué colores harían a los alumnos comportarse mejor. En principio pensaron que el azul podía calmarlos, o tal vez el verde, porque son tonos relajantes. Probaron también con este rosa radiante, y, para su sorpresa, hallaron que los alumnos de esas aulas tenían el mejor comportamiento de todos. Procedieron entonces a contrastar el experimento en diferentes contextos, y confirmaron que el rosa brillante calmaba a la gente. Comprobaron, por ejemplo, que los vendedores domiciliarios que vestían ese color inspiraban menos rechazo. Los dueños de casa los recibían con mayor amabilidad; era más probable que aceptaran abrirles la puerta y hablar con ellos.

Más tarde empezó a utilizarse ese color en los “tanques de ebriedad”, que era como llamaban a las celdas donde encerraban a los hombres alcoholizados hasta que se les pasara la borrachera. Ellos llegaban muy agitados y encolerizados al lugar, y con este particular tono rosado

La fuerza del color “El Rojo ES ESpEcIAlMENTE podERoSo”, afirma Adam Alter, y cita algunas pruebas que lo demuestran. Según dice, las probabilidades de éxito de una persona que está buscando una cita por Internet variarán de acuerdo con el color de su vestimenta en la foto de su perfil. “Hubo un estudio en el que se utilizó la misma foto”, explica, “pero con diferente color de camisa. Se usaron negro, blanco, verde, azul, amarillo y rojo, y este último fue el que condujo a la mayor tasa de éxito, tanto para hombres como para mujeres. Una de las razones podría radicar en que ese color está asociado con el tono que adquiere nuestro rostro cuando nos ruborizamos al sentirnos seducidos por alguien.

Si el rojo da la idea de que esa persona está interesada, tal vez se la vea más atractiva”.

Otro vestigio del poder del rojo apareció al comparar resultados de deportes de combate en los Juegos Olímpicos de 2004, en los que se les asigna, al azar, uniforme rojo y azul a los contrincantes. “Los investigadores”, relata Alter, “observaron que, en duelos parejos, alrededor del 65% de las veces ganó el competidor vestido de rojo. Hay cierta evidencia de que los jueces, quienes asignan los puntos y deciden el resultado de la pelea, ven al luchador de rojo como más dominante”.

se tranquilizaban más rápidamente. Fue así que el color recibió el nombre de “Drunk Tank Pink”.

Para mí es un emblema. Por esa razón titulé el libro así. Porque representa todas esas “fuerzas” que moldean nuestra manera de pensar, de sentir y de comportarnos, sin que nosotros siquiera lo imaginemos. ¿Qué otros ejemplos puede darnos de esas fuerzas, además de los colores?

Los nombres. Los nombres pueden decidir la suerte de un producto o de una empresa, e incluso de una persona. Si alguien es abogado y tiene un apellido fácil de pronunciar, sus probabilidades de convertirse en socio de un estudio hacia la mitad de su carrera serán entre un 8 y un 9% más altas que las de alguien con un apellido complicado.

El mismo efecto se observa en las empresas, cuando se lanzan por primera vez al mercado bursátil. Les va mucho mejor en la primera semana de operaciones si tienen nombres simples. ¿A qué se debe este fenómeno?

A que en el ser humano, según parece, las cosas fáciles de procesar tienden a despertar sentimientos más positivos. Así que la simplicidad de un nombre, la fluidez, es un valioso activo.

Otro factor relevante son las letras. Hay ciertas letras que, al pronunciar-

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Drunk Tank Pink Drunk Tank Pink (Penguin Press, 2013), best-seller de The New York Times, es el primer libro de Adam Alter, quien explora allí los efectos de señales sutiles en el ambiente que influyen sobre el estado de ánimo, el comportamiento, la toma de decisiones e incluso la cognición del ser humano. Alter explora una gama de factores inmateriales, presentes en la vida cotidiana, que dan forma a los pensamientos, actitudes y reacciones de las personas, sin que se percaten de ello.

las, producen sonidos más potentes y dan idea de mayor solidez. Cuando emitimos una letra “dura”, como la “K” en Kellogg’s, o en Coca-Cola, que aunque es una “C” suena como “K”, el sonido se asocia con ideas de fortaleza y dominio. Las compañías con esa clase de nombres han tenido mayoritaria presencia en las listas de top 200 en el último par de décadas.

Pero quizás otra empresa no quiera sonar poderosa y agresiva, sino mansa y serena. Dependerá del producto que desee vender. Si quiere despertar ternura en la gente, hay sonidos también para lograrlo.

Existe un experimento, en psicología, en el cual se le muestran a la gente dos dibujos, que en realidad no son más que manchas sobre un papel.

Una de las manchas es dentada, parece una estrella desprolija, con puntas filosas. La otra es como una nube, más suave, con bordes redondeados. Se les informa a las personas que una de las formas se llama “takét”, y la otra “maluma”, y se les pide que adivinen cuál es cuál. El 99% de los encuestados dice que “takét” es la forma dentada dura y “maluma” es la forma suave de nube. Así que por el solo nombre de una empresa es posible predecir la imagen que la gente se formará de ella en su cabeza. ¿Puede entonces una empresa inducir subliminalmente a la gente a comprar sus productos?

Todos hemos escuchado alguna vez que en los cines, en los años ’60, antes de las películas se emitían ciertos mensajes en la pantalla, como “tiene sed, tome Coca-Cola”, para despertar en la gente el deseo de consumir esa bebida. Mucho de eso es mito; no hay realmente evidencia concreta de que esas prácticas funcionen. Pero sí hay cierta evidencia de que otras técnicas resultan muy eficaces, y algunas compañías son muy inteligentes para utilizarlas. ¿Por ejemplo?

Fijémonos en las empresas de comida rápida. Los colores que se destacan en los diseños y la comunicación son a menudo rojos y amarillos. Se supone que esos colores abren el apetito, o al menos lo aumentan. Otros colores que son más fríos, y no están muy asociados con alimentos, como azules y violáceos, tienden a lo contrario. Hay algo de evidencia de eso. Casi todas las firmas exitosas de comida rápida, desde McDonald’s hasta Burger King, KFC o Wendy’s, tienen rojo o amarillo, o ambos colores, en sus logotipos.

Demasiada coincidencia para ser casualidad.

Exacto. Resulta obvio que detrás del color hay un plan o una intención.

Muchos de esos logos, sin embargo, son muy antiguos. Datan de antes de que se iniciara esta clase de estudios. Así que hubo alguien con excelentes instintos y olfato en su momento.

A veces, la intuición juega un papel grande. Pero hoy en día, en general, ese tipo de maniobras se realizan en forma deliberada y analizada. Hay

almacenes o tiendas, sobre todo si son de alimentos, que a propósito emiten en el ambiente olores que activan los jugos gástricos.

La música también puede ser utilizada como herramienta de venta. Si en una tienda suena música de ritmo rápido, la gente se volverá un poco más impetuosa, más dispuesta a gastar dinero. Los consumidores no suelen ser conscientes de ello, pero la música sin duda afecta su manera de responder a los estímulos, y es probable que los haga más propensos a comprar impulsivamente.

Sin embargo, la música rápida podría espantar a cierto tipo de público.

Efectivamente. Por ese motivo es un recurso utilizado generalmente en tiendas para jóvenes. Nada es absoluto en este terreno. Ni siquiera el principio de la simplicidad y la fluidez. Si todo es simple, nada se destacará sobre el resto. A veces conviene inyectar una breve ráfaga de complejidad, al menos para llamar la atención. En el rubro de las marcas de lujo, por ejemplo, la regla de lo llano y sencillo no siempre da buenos resultados.

En los Estados Unidos, lo lujoso está asociado con lo extranjero, lo diferente, lo novedoso, lo pocas veces visto, lo extravagante. En este caso, por lo tanto, lo que funcionará para el nombre de una compañía, o de un producto, podría ser lo contrario de la simplicidad y la fluidez. Los helados Häagen-Dazs son un ejemplo. Es un nombre inventado, no tiene significado en particular y no corresponde a idioma alguno. Pero suena extraño al oído inglés, y eso lo vuelve exótico y atractivo.

Todo depende del mercado al que la empresa apunte.

Claro, e incluso hay que tener en cuenta el elemento geográfico, social, cultural. Existe el preconcepto, por ejemplo, de que el azul es Continuación en página 112

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Presión en la marca

Un experto en pUblicidad y branding explica cUál es el papel actUal de las marcas, por qUé creció tanto el valor de los activos intangibles y cómo se deben manejar las empresas en el mUndo digital.

EntrEvista con MáxiMo rainuzzo

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as marcas son activos estratégicos clave para las organizaciones, y garantía de ganancias cuando logran retener la preferencia de los consumidores. En cualquier caso, poseen y aportan valor. En las últimas cuatro décadas, en las que el branding experimentó un gran desarrollo, el valor de los activos intangibles, que se estimaba en un escaso 10% del valor de un negocio, se cuadriplicó, y hoy constituye el 40% de ese valor. Paralelamente, los activos tangibles, que antes eran el componente principal del valor de una organización (aproximadamente el 70%), hoy representan menos de una tercera parte (30%). Dado que los recursos humanos constituyen alrededor del 17% del valor de una empresa, puede afirmarse que la marca y el talento, en conjunto, responden por cerca del 60% del valor total.

Nacidas para identificar el origen de los productos y ser una referencia de calidad, las marcas fueron acompañando el desarrollo del mercado y al consumidor como centro de esa actividad, y evolucionaron hasta conectarse con él y adelantarse a sus necesidades.

Además de transmitir los valores, los atributos y la “personalidad” de un producto o una compañía, avalan a las empresas. Y si son fuertes, ayudan a mantener la organización a flote durante una crisis.

Para hablar en profundidad de estos temas, WOBI entrevistó a uno de los mayores especialistas regionales: el presidente de Interbrand Cono Sur, Máximo Rainuzzo, un publicitario que se destacó en los años ’80 y ’90 desde su propia agencia, Rainuzzo Publicidad, y más tarde fue accionista y presidente de Rapp Collins Argentina. Para ilustrar sus conceptos, Rainuzzo aportó los gráficos que aparecen en esta nota.

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¿Por qué ha crecido tanto la valoración de los activos intangibles?

Su creciente protagonismo no es casual. La reputación y la imagen de una empresa, así como el respeto y la admiración que genera, se traducen en clientes fieles, empleados motivados y accionistas que confían en ella. Hoy el entorno es más complejo debido a la fuerte presencia y el poder del consumidor, que se expresa a través de las redes sociales y los medios digitales. Esto cambia la forma de estructurar las organizaciones, que deben dejar de ser “analógicas” y pasar a ser “digitales”. Para ello hay que cambiar paradigmas en la interacción con los clientes, desarrollar productos y servicios enfocados en las características individuales de los consumidores, y ganar flexibilidad en la respuesta al mercado. Otro gran desafío que

tienen las organizaciones es conseguir y retener el mejor talento. En función de la importancia creciente de la marca, gestionarla debe ser

Hoy el entorno es más complejo debido a la fUerte presencia y el poder del consUmidor, qUe se expresa a través de las redes sociales y los medios digitales.

una tarea conjunta de los directores ejecutivos y los departamentos de marketing, con el objetivo de instalarla dentro y fuera de la organización como el activo más importante de la empresa. ¿Cuál es el papel que deben desempeñar el CEO y el director de marketing en el cuidado de la marca?

Dos grandes marcas tecnológicas, Microsoft y Apple, demuestran longevidad en el legado de sus compañías y en el tiempo de permanencia de sus máximos ejecutivos. Steve Ballmer acaba de renunciar, en febrero pasado, como CEO de Microsoft después de 14 años, completando la mayor antigüedad en ese cargo que se haya registrado en alguna de las 10 mayores marcas globales. Y fue reemplazado por Satya Nadella, el vicepresidente ejecutivo del Grupo de Computación en la Nube. Por su parte, Philip Schiller, director de marketing de Apple, tiene una trayectoria de más de dos décadas en la compañía y asumió

como CMO en 1997, hace ya 17 años. Schiller lideró la lista de los “Most Influential CMOs 2012”, de Appinions, y es uno de los pocos ejecutivos activos en Twitter. El rol actual del CMO incluye trabajar con medios digitales, sociales y móviles, lo cual incide en su permanencia. De hecho, Internet ofrece más medios y puntos de contacto para la interacción de las marcas con sus potenciales clientes.

Liderar el marketing y las comunicaciones de una compañía exige ahora más tiempo y planeamiento si se pretende alcanzar resultados óptimos. La incapacidad para

adaptarse a la esfera digital, que era habitual en años anteriores, es lo que ha llevado a la alta tasa de rotación de los directores de marketing. Comprender las nuevas formas en que interactúan los consumidores con las marcas, y mantener una relación con el mundo digital que va más allá de la investigación de mercado y los hábitos de consumo, resulta esencial para el éxito, tanto del CEO como del CMO.

¿Cómo se mide la buena gestión de marca?

Hace más de 15 años creamos un sistema de valuación marcaria que nos permite darle valor económico. Se basa en el análisis de tres factores: el financiero, el rol de la marca y la fortaleza de la marca. Una herramienta que todas las compañías deberían utilizar para evaluar la gestión de marketing en relación con la marca es el tracking de la fortaleza de marca. Lo que mide la fortaleza de marca es su capacidad para crear lealtad y, así, seguir generando demanda y beneficios en el futuro. Se califica en una escala de 0 a 100, tomando en consideración 10 factores que consideramos clave porque son los que hacen fuerte a una marca. El desempeño de la marca en esos factores se compara con el de otras marcas de la industria y con otras de prestigio mundial.

La fortaleza de una marca está inversamente relacionada con el nivel de riesgo asociado a sus proyecciones financieras: una marca fuerte genera clientes leales y disminuye el riesgo, y viceversa. Para conectar la puntuación de la forta-

leza a una tasa de descuento particular de cada marca se utiliza una fórmula especial. Nuestra experiencia demuestra que las marcas mejor posicionadas para seguir generando demanda y beneficios son las que tienen un buen desempeño en comparación con la competencia, a través de ese conjunto de factores. (Ver recuadro “Fortaleza de marca: lo que hay que medir”.) Cuatro de ellos son impulsados desde el interior de la organización, lo que refleja el hecho de que las grandes marcas se hacen desde adentro. Los otros seis factores son más visibles externamente, evidenciando que las grandes marcas pueden cambiar el mundo.

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Cambio de paradigma B&C (1980)

Empresa

Comunicación de marca

Consumidor

Fortaleza de marca: lo que hay que medir Factores Internos

Empresa

Diálogo de marca

Claridad. Tanto sobre lo que la marca representa (valores, posicionamiento y propuesta), como en cuanto al público objetivo y los insights y drivers del consumidor.

Consumidor

Compromiso. De la empresa con la marca; conciencia de su importancia, y apoyo que recibe (en términos de inversión, tiempo, influencia, recursos).

Experiencia de marca

B&C (hoy)

Empresa Consumidor

Protección. De la marca en diversas dimensiones (legal, de diseño, geográfica).

Las marcas existen hoy en día como la relación constante entre empresa y consumidor Fuente: Interbrand.

¿Qué deben hacer las compañías para adaptarse al entorno digital?

Hemos experimentado un cambio radical en las comunicaciones, no solo desde el punto de vista social sino también entre las empresas y sus clientes. La forma de hacer negocios ya incorporó la digitalización y la presencia en las redes sociales. Hay un cambio de paradigma: de “business to client” (B2C) hemos pasado a “business and client” (B&C), y de “business to business” (B2B) a “business and business” (B&B). Esto es indicativo de cuánto se ha modificado la forma de comunicarnos y de cuáles son las nuevas exigencias en términos de modelos de negocio y perfiles profesionales.

Internet desempeña un papel fundamental en la globalización porque acorta distancias y permite entablar relaciones internacionales mediante una conversación más democrática, además de ofrecer múltiples opciones que todavía no han sido del todo exploradas.

El branding en particular y las empresas en general, deben adaptarse a la digitalización si quieren seguir siendo relevantes para sus clientes. (Ver gráfico “Cambio de paradigma”.)

No podemos obviar este entorno, pero si además se lo aprovecha al máximo podría proporcionar un futuro competitivo y sostenible para las empresas. Muchos sostienen que la solución para que algunas salgan de la crisis pasa, en cierta medida, por las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), que son las que pueden garantizar un crecimiento económico sosteni-

Factores Externos Capacidad de respuesta. Flexibilidad para responder a los cambios, oportunidades y retos del mercado. La marca debe exhibir un sentido de liderazgo interno, y ambición y habilidad para renovarse y evolucionar constantemente.

Relevancia. Encaje con las necesidades y demandas de las diversas audiencias a través de los segmentos socio-demográficos, de negocios y/o geográficos.

Diferenciación. A qué punto llega en la percepción de los clientes/consumidores, conforme a la idea de un posicionamiento diferenciado y distintivo frente a la competencia.

Consistencia. Grado al cual la experiencia de marca satisface las expectativas del consumidor en todos los puntos de contacto y formatos de interacción.

Presencia. Hasta qué punto se la siente omnipresente y hablan positivamente de ella los consumidores, clientes y líderes de opinión, tanto en los medios tradicionales como en los sociales.

Entendimiento. Cuando entre los clientes no solo se la reconoce, sino también hay un conocimiento y una comprensión en profundidad de sus cualidades distintivas y características únicas (activos).

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Marcas, innovación y tecnología

ble porque reducen costos de operaciones e incentivan la internacionalización. (Ver recuadro “Marcas, innovación y tecnología”.) ¿Qué cambios específicos generaron Internet y las redes sociales?

En la propia Internet ha cambiado el centro de atención.

Antes se centraba en los productos que vendía, mientras que ahora las redes sociales son un espacio creado por y para el usuario. Los usuarios cobran cada vez

Existe un gran reconocimiento global para la innovación y la tecnología. Google, Amazon y Facebook, entre otras compañías, son símbolos de éxito y prosperidad, y el Silicon Valley, lugar de origen de muchas de estas marcas, se ha posicionado como región líder en avances tecnológicos. Google y Amazon dieron saltos del 26% y del 46%, respectivamente, en el más reciente ranking global de Interbrand de las marcas mejor valoradas.

La irrupción de las nuevas tecnologías ha transformado a todos los sectores, e influye en la percepción que se tiene de un país en el extranjero.

La presencia de empresas con gran participación tecnológica comunica la imagen de país innovador.

En los próximos años, los más relevantes a escala internacional serán aquellos cuyas compañías estén más presentes en el entorno digital.

más fuerza e importancia frente a las compañías a la hora de posicionar las marcas, ya que valoran más la opinión de alguien que compró o usó esa marca que lo que dice la empresa acerca de ella. Esto pone en primer plano al feedback proporcionado

por los usuarios. La naturaleza social de las personas y su necesidad de conversar se reflejan en las redes sociales. En este sentido constituyen un buen canal para recibir información de los usuarios, siempre que se lo gestione adecuadamente.

Las empresas se enfrentan al reto de tener que crear y gestionar marcas que den rápida respuesta a las necesidades de los clientes, y lo hagan con transparencia y sinceridad.

Entonces, ¿cómo se debe encarar la presencia de las marcas en las redes sociales?

La mayoría de las empresas son conscientes de las exigencias actuales de los clientes y tienen presencia online. Sin embargo, son pocas las que cuentan con una estrategia

Relación entre estrategia de negocio y estrategia de marca ANTES AHORA Finanzas

Finanzas

Recursos humanos

Recursos humanos

Ventas

Estrategia de negocio

Marketing

Ventas

Estrategia de marca

Estrategia de negocio

Estrategia de marca

Producción/ Operaciones

Producción/ Operaciones

Distribución I+D

Marketing

Distribución I+D Fuente: Interbrand.

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Clientes influyentes Impacto por la consideración de otros

Impacto por la consideración de otros Compra Uso/Posesión

Momento de fidelización

Todavía en juego/puede cambiarse

Insatisfacción

Aprobación

Queja

Repetición de compra

Rechazo

Prescripción

Elegir nueva marca

Fidelización

Pérdida

“Influencia” en todas las etapas

Opinión

Fuente: Interbrand.

Hay Un cambio de paradigma de “bUsiness to client” (b2c) a “bUsiness and client” (b&c), y de “bUsiness to bUsiness” (b2b) a “bUsiness and bUsiness” (b&b).

que consolide esa presencia, y menos aun con un plan de crisis definido para el caso de que surgiera un hecho capaz de dañar su imagen online. Estar presentes

en las redes sociales pero carecer de una estrategia predefinida es, sin duda, peor que no tener un perfil en Facebook, Twitter, LinkedIn, Pinterest o Foursquare. El impacto negativo de los perfiles desactualizados y de la falta de respuesta a los comentarios de los clientes, en especial a los que desprestigian a sus productos por provenir de clientes insatisfechos, es muy grande y a menudo irrecuperable. La realidad de-

muestra que el feedback de los usuarios en las redes sociales se está convirtiendo en el input más importante en la decisión de compra. Este boca en boca es más eficaz que cualquier herramienta promocional que se utilice, por la confianza que despierta. (Ver gráfico “Clientes influyentes”.)

Una empresa que no tiene una estrategia de marca online clara, tal vez vea a las plataformas digitales como una herramienta meramente promocional y no como una oportunidad para mejorar la experiencia de marca y crear valor para el consumidor. Las experiencias digitales suelen centrarse en los descuentos y vales, lo cual puede devaluar la imagen de la marca en vez de crear un ambiente idóneo para la compra. Por lo tanto, el entorno digital debería entenderse como el elemento fundamental en todas las actividades de construcción de marca, y como herramienta apta para reforzar los puntos premium de la marca, más allá de comunicar descuentos. ¿Qué cambios deberían hacer los departamentos de marketing?

Si se quiere sacar el máximo provecho de la digitalización de la empresa, un desafío es definir los nuevos perfiles profesionales que han surgido y sus funciones. Todavía se duda entre contratar a una firma experta en temas digitales, formar personal internamente o contratar a profesionales en plantilla para que desempeñen esas funciones. Es necesario tomar esa decisión para estar en condiciones de asumir los retos que se avecinan, como por ejemplo la difusión de nuevos mensajes, contenidos y valores a medida, creados por el usuario. Ya ha quedado

obsoleto el monólogo impuesto por la empresa; ahora hay un diálogo, una conversación democrática, en la que el consumidor y la empresa intercambian impresiones, y el cliente muestra públicamente su satisfacción o rechazo por el producto comprado o el servicio recibido. Esta valoración de los usuarios repercute sobre

la imagen de la marca. El denominado “branded content” está en auge, en la medida en que las empresas apelan a patrocinios y a creaciones de contenido cada vez más originales y atractivas para impulsar el conocimiento de sus marcas. Lo importante, sin embargo, es el retorno de la inversión para la marca y que la campaña de branded content funcione.

Las redes sociales constituyen uno de los medios de comunicación más importantes. Numerosas compañías optan por estrategias que integran contenidos online y offline con el fin de crear una experiencia positiva para sus audiencias. Ahora que las marcas empiezan a ser delineadas y controladas por los consumidores, no se concibe una estrategia de negocio que no tenga un componente de estrategia digital. z © WoBi

Foto: eduardo rembado.

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Dejaron sus proyectos y se asociaron para crear una agencia propia. Carlos y Darío opera desde Buenos Aires, pero proyecta tener alcance internacional.

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2 ENTREVISTA DE EMILSE PIZARRO

que se

ra octubre de 2013 y Carlos Baccetti —el que hizo con Ramiro Agulla la dupla creativa más exitosa de los ’90— se adelantó al balance de fin de año: no podía seguir en la agencia Almirante Hipólito con su socio, Sergio Rosenblat. Ya no se llevaban bien y, como una pareja en la que la pasión se trasladó a la comida, se citaron para almorzar y despedirse. Sergio equivocó el horario y tuvieron que reprogramar para el miércoles siguiente.

Ese mediodía, en el mismo restaurante, dos mesas detrás de Baccetti, mientras él se separaba de Rosenblat, Darío Straschnoy, presidente de Young & Rubicam, le decía a Eddie González, CEO de la agencia, que dejaba toda una vida: se iba de Young después de 25 años.

“Me levanté para irme y lo vi —recuerda Baccetti—. Lo abracé y nos dijimos ‘hablémonos’.” Hacía cinco años que no se cruzaban. Pero se conocen muy bien, porque hasta que Baccetti se asoció con Agulla, ambos trabajaban en Young.

Al día siguiente Baccetti lo llamó. Se encontraron en el mismo lugar. “Hagamos una agencia”, dice Baccetti que dijeron ambos casi al mismo tiempo.

Cuando Carlos habla, Darío sonríe. Son una dupla de equilibrio evidente: Baccetti ametralla con chistes que Straschnoy festeja y les pone el moño con un concepto. La fórmula se repite a lo largo de toda la entrevista.

Elegir un nombre es un tema. En publicidad viven de dar con la palabra justa. Y se pusieron un nombre que parece de peluquería.

Carlos: ¡Pero es buenísimo el nombre!

Son dos profesionales reconocidos, ¿por qué nombres de pila?

Carlos: Baccetti-Straschnoy don dos marcas de publicidad. Queríamos usar el valor de la historia. Podíamos optar por un nombre de fantasía, pero lo que no podíamos hacer era usar nuestros apellidos. Y fue idea de Darío la de los nombres. En el medio de un nombre de fantasía desconocido y los apellidos impronunciables estaban los nombres, que son parte de lo que somos.

Hoy no somos Baccetti-Straschnoy, somos Carlos y Darío. Así sentimos la agencia: mucho más informal, mucho más amigable, más cercana.

Darío: Soñamos con ir a Cannes y que nos anuncien “Carlos y Darío”.

Carlos dijo en una entrevista que la pesadilla sería parecerse a Agulla & Baccetti y a Young de los ’90, una época en la que ambos brillaron. ¿Cuál sería el error que los llevaría a eso?

Carlos: No pensar. Tenemos la posibilidad de abrir una agencia nueva. Decir “pongamos duplas creativas” sería no pensar. Tampoco nos daría la oportunidad de ver qué estructura queremos tener.

Sin embargo, la fórmula que armaron es de dupla…

Carlos: El éxito de los ’90 no nos va a garantizar nada porque el negocio cambió. Aspiramos a algo original; tenemos que reinventarnos.

reinventan

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Carlos DarĂ­o BaCCetti & strasChnoy wobi.com/magazine

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Apenas anunciaron el nacimiento de la agencia dijeron que a fin de este año esperaban tener presencia en Chile y también en México, de donde acaban de regresar. ¿Cómo les fue?

Carlos: Fuimos a ver amigos y porque Darío necesitaba Rotring, que en la Argentina no había, , y me preguntó si quería acompañarlo.

Darío: [ríe] Yo creo en lo que vi en un aviso de HSBC. Decía que en el futuro, hasta las compañías más pequeñas serían multinacionales. En publicidad, trabajar solo para un país es algo del pasado. Por otro lado, cualquiera sea la geografía que elijamos, vemos una oportunidad estratégica que está ejemplificada en el nombre: Carlos y Darío. Porque los grandes proveedores de las necesidades creativas de las marcas son mega grupos que, en buena medida, tienen una relación lejana con los clientes. Muchas veces, esos grupos incluyen a varias agencias de publicidad que trabajan para casi todas las marcas del mundo y, como es obvio, les falta profundidad en los vínculos. Algo que los clientes buscan, porque de la relación comprometida, hasta afectivamente, es de donde nacen las grandes ideas.

en números Oficinas: 1 central, en Buenos Aires, y está prevista la apertura de otras 2, en México D.F. y en Miami.

En los primeros 2 meses recibieron más de 500 CVs. Hoy, el equipo está integrado por 20 personas; proyectan terminar el año con 70.

Clientes: 3. toddy y Quaker (ambas de Pepsico), San ignacio y Catena.

Poder mantener ese vínculo, ¿no limitará el crecimiento?

Darío: En Young trabajé para Visa muchos años. Cuando me fui, esa cuenta seguía en la agencia. Y con otras marcas también establecimos vínculos de décadas. Aunque cambiaron los gerentes y en muchas compañías cambiaron los accionistas, nuestro compromiso era con la marca. La tendencia del mercado apunta a un compromiso profundo. Y es la oportunidad que queremos aprovechar.

¿Ya tienen el primer cliente?

Carlos: Sí. Catena. El señor Catena nos mandó un mail el día que se conoció la noticia de nuestra agencia.

Darío: Y Carlos trajo a este matrimonio las cuentas de Toddy y Quaker. ¿El entretenimiento se ha convertido un componente crítico de la publicidad?

Darío: Todos estamos expuestos a un montón de mensajes. ¿Por qué escuchamos uno y no otro? ¿Cómo logramos que la gente preste atención a un anuncio? Hay que darle algo que le interese. Todo el mundo habla de los nuevos medios. Y de que lo importante es el medio para llegar a tal persona con tal mensaje. Es cierto. Pero para nosotros, la buena o la mala noticia es que la tecnología y el manejo de las bases de datos van a avanzar; la información sobre el posible cliente, también. Está José, por ejemplo, que quiere comprarse un auto. Hay cuatro fabricantes que tienen la misma información: saben que estuvo viendo tal tipo de auto, tal rango de precios, que le gustan determinadas cosas. Los cuatro le van a mandar mensajes a José, a donde sea: teléfono, computadora. ¿A cuál le va a prestar atención? Ahí aparece la creatividad. ¿En qué consiste? En armar toda esa información sobre José, de una forma tal que lo atraiga. La creatividad es la habilidad de entregar un mensaje, que incluye la necesidad de entretener. José escuchará si le divierte lo que le decimos, si le produce emoción, o si le damos información que no vio en otro lado.

Carlos: Se puede hacer cualquier cosa menos aburrir. Uno va a comer con un hijo de puta, pero con un aburrido no va. Con las marcas pasa lo mismo: es una conversación. ¿Ahora es más eficaz la diversión que la emoción?

Carlos: Son recursos. Lo más importante es entender el problema del cliente y crear estrategias para resolverlo. Después, el camino que tomemos, la elección del recurso, dependerá de cuál será el que resuelva ese problema más rápido. ¿La publicidad logra vender lo invendible?

Darío: Lo invendible no se vende.

Carlos: La gente nace con el deseo de comprar. Lo que hacemos es que en vez de A, compre B. Aunque las campañas sean buenas, cuando los productos son malos mueren rápidamente. La gente no es tonta. Lo que hacemos es dar ganas de comprar. No vendemos, acompañamos al producto.

Los periodistas pensamos de otra manera las notas desde que la gente lee más en Internet. ¿En la publicidad pasa lo mismo?

Darío: Sí. Ahora, para un comercial en YouTube o en un sitio se contabiliza cuántas veces se comparte, cuántas veces lo miran. Es como una prueba ácida.

Carlos: El gran error es decir: “Hago un comercial para televisión y lo pongo en la Web”. Eso no funciona.

En el sitio web de la agencia, la pestaña del CV de cada uno lleva a Google…

Carlos: ¿No es cancherísimo?

Genera sorpresa. Pero si ustedes se involucran en un escándalo, de inmediato aparecerá ahí…

Carlos: ¿Y qué mejor? [ríe fuerte]. z © WOBI

emilse Pizarro es periodista y colabora con WOBI. Foto: Jorge aloy.

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AuspiciA lA siguiente sección

sustentabilidad

r t s

revista z Transparencia y responsabilidad 106 Los progresos en eficiencia energética, así como la apertura de la información sobre la gestión de los recursos sensibles para el medio ambiente, serán claves en lo que resta de la década. z Potencias verdes 110 ¿Qué tienen en común algunas de las más grandes empresas de tecnología y las cadenas minoristas que dominan el mercado?

televisión z Pequeñas Grandes Ideas. Soluciones sencillas pero

de amplio alcance a los problemas de medioambiente.

Los miércoles, 21 horas. z Ecopia. Una serie sobre ciudades sustentables.

Los miércoles, 21:30 horas. z Green Force. Un equipo de especialistas en ecología determinado a convertir los lugares más abandonados en espacios verdes.

Los miércoles, 22 horas.

site

Clinton Moloney

z Clinton Moloney: Tres caminos hacia la sustentabilidad. z Ernesto van Peborgh: El momento crítico de la sustentabilidad. z Kevin Roberts: La estrategia de sustentabilidad de Saatchi & Saatchi.

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SUSTENTABILIDAD

Los progresos en eficiencia energética, así como la apertura de la información sobre la gestión de los recursos sensibles para el medio ambiente, serán claves en lo que resta de la década.

Transparencia y responsabilidad Mientras la tecnología impulsa el lanzamiento de una nueva generación de soluciones amigables con el planeta, empiezan a destacarse algunas de las principales tendencias que dominarán la actividad sustentable en los próximos meses y años.

Una encuesta realizada por el sitio especializado greenbiz.com entre los más activos protagonistas del movimiento “verge” —que se definen por ubicarse en “la intersección de la tecnología, la ciencia, el arte y la cultura”— permite anticipar la evolución de algunas de aquellas tendencias que incidirán fuertemente en nuestra calidad de vida.

A criterio de los “verge”, la búsqueda de caminos que conduzcan al ahorro energético, tanto por reducción del consumo como por la utilización de sistemas más limpios y eficientes, irá acompañada de cambios culturales que consolidarán las políticas de información abierta, transparencia y modelos colaborativos.

Para una mejor comprensión se sintetizan sus predicciones y comentarios en tres grupos de tendencias: las actuales y vigentes, las que se avizoran para el corto plazo y las que se estima prevalecerán a finales de la presente década.

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SUSTENTABILIDAD

La certificación de edificios sustentabLes, de inminente Lanzamiento gLobaL, es eL primer programa “verde” para La prohibición de Lámparas fLuorescentes.

El panorama actual Según los expertos, la tendencia más vigorosa en estos meses ha sido la que conduce a la apertura de la información. De hecho, los jefes de gobierno de las potencias mundiales agrupadas en el G8 suscribieron un acta de adhesión a la información abierta, y el presidente norteamericano Barack Obama en particular ordenó abrir al público la información de fuente federal, dando lugar a la divulgación de datos antes ocultos sobre sustentabilidad, energía y contaminación.

Treinta estados norteamericanos ya contabilizan el comportamiento de los ciudadanos como un recurso de eficiencia energética, al igual que lo hace Dinamarca, uno de los líderes europeos en la materia.

Varios especialistas están convencidos de que los usuarios, a través de pequeños cambios de comportamiento, podrían lograr hoy mismo reducciones significativas en el consumo hogareño. Se apoyan, entre otras cosas, en un reciente estudio de McKinsey, según el cual una cultura de eficiencia energética estaría en condiciones de reducir hasta en un 20% el consumo en los Estados Unidos. Dado que el comportamiento colectivo está subordinado a la información, es significativo que algunos encuestados consideren que 2013 ha sido el año de la información a gran escala, lo cual abarca desde el ADN hasta los datos personales y los urbanos, e incluso los que provienen de la observación de nuestra galaxia y más allá de ella.

El fenómeno de la información abierta levantó vuelo en 2013 en la administración de ciudades como Nueva York, Seattle o San Francisco. Esta última creó el cargo de director de Información, una de cuyas responsabilidades es lanzar paquetes de datos sobre el consumo de energía en los edificios públicos de la ciudad. Además, San Francisco, Barcelona y Amsterdam se asociaron con la entidad de información abierta Cityzenith para proporcionarle una plataforma de datos útil sobre el tema.

La tecnología de los pequeños edificios, observan los consultados, está revolucionando la industria de la construcción. Nuevos sistemas, basados en avanzados equipos de análisis y monitoreo, controlan y optimizan el rendimiento de los sistemas y equipos de los edificios, identificando lo que debe ser ajustado o reparado, y eliminando operaciones ineficientes. Estos sistemas casi no requieren inversión de capital, pues se apoyan en la nube y en sofisticados algoritmos que no estaban disponibles en los sistemas tradicionales de control de edificios.

Otra de las tendencias vigentes es la expansión de la energía solar, sostenida por la caída de los precios. Un caso mencionado en la encuesta es el del proveedor de servicios de energía SolarCity, que tras comenzar a ofrecer certificados de valores en forma directa a los usuarios vio subir el precio de su acción de US$ 8 a más de US$ 50, hasta lograr una capitalización de mercado superior a los US$ 4.000 millones. Líderes de la industria como Duke Energy y GE tomaron nota y se lanzaron a invertir en compañías solares.

Futuro inmediato Uno de los campos en los que se esperan novedades es el de los motores de vehículos de transporte, dada la visible tendencia al incremento de las inversiones en motores de avanzada y en nuevas tecnologías, en reemplazo de sistemas convencionales como el de combustión interna. Los motores híbridos de próxima generación aumentarán la eficiencia energética e impulsarán el desarrollo de combustibles alternativos. En paralelo con esta tendencia se vaticina un aumento de la colaboración, tanto horizontal como vertical, algo que contribuirá a concretar un salto hacia adelante en las tecnologías sustentables para el transporte.

A su vez, la profundización del “derecho a saber” sobre el consumo de energía hará que los diseñadores de políticas municipales y los ciudadanos en general exijan información más detallada, en un contexto claro y de fácil comprensión y acceso.

Algunos predicen que 2014 será, finalmente, el año de la iluminación LED (por diodos). La certificación de edificios sustentables Living Building Challenge 3.0, de inminente lanza-

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hay una tendencia aL aLmacenamiento de energía de origen soLar que conduciría a La creación de subestaciones conocidas como “microgrids”. fundamentalmente de origen solar, que conduciría a la creación de “subestaciones” conocidas como “microgrids”.

La mirada puesta en 2020

miento global, es el primer programa “verde” para la prohibición de lámparas y aplicaciones fluorescentes. El propósito es reducir el enorme problema tóxico de la disposición final del mercurio.

Dos tendencias adicionales de corto plazo en el campo de la energía anotadas por los especialistas son, en primer término, la reducción de los costos operativos debida a la limitación de la demanda de electricidad y a los programas de respuesta al consumo financiados por el proveedor. Los propietarios y ocupantes de edificios comenzarán a entender que el consumo descontrolado tiene un impacto negativo sobre la red, la confiabilidad y los costos.

La segunda de estas tendencias es hacia un mayor rango de aplicaciones de energías alternativas. A medida que la industria de las energías renovables crece y mejora por obra del avance tecnológico, los costos de estos sistemas decrecen, lo que permite anticipar una aceleración del desarrollo de aplicaciones solares, eólicas, de biomasa y de celdas de combustible.

Por otra parte, los estudiosos observan una tendencia al almacenamiento de energía,

Imaginar lo que ocurrirá a finales de la década no parece un desafío para los expertos. Situados mentalmente en 2020, avizoran ciudades que administran ecosistemas amigables con la innovación, construidos alrededor de tres parámetros: innovación cívica, delegación de poder en la comunidad e impacto social. Es sabido que las ciudades se adaptan mucho mejor a los cambios cuando los residentes tienen total acceso a un amplio rango de tecnologías y participan, como ciudadanos informados, en la toma de decisiones acerca de las políticas públicas.

Según se estima, dentro de cinco o seis años los cambios en el consumo contribuirán a impulsar una drástica expansión de la producción de energías renovables, en el marco de una economía cada vez menos basada en el carbón. Sin embargo, el principal facilitador de la economía sustentable será la innovación tecnológica orientada a incrementar y hasta duplicar la productividad de la energía.

Desde una perspectiva de sustentabilidad enfocada en las tecnologías que mejoran la eficiencia energética, la mayor diferencia en los próximos años la marcará la reducción de las emisiones de carbono, aunque igualmente importante será el enfoque que la comunidad le dé al uso de estas tecnologías, en el marco del compromiso ciudadano con la búsqueda creciente de una mayor calidad de vida.

En 2020, en el sector inmobiliario, para tener éxito en la venta de propiedades habrá que demostrar que los edificios cumplen con los estándares de ahorro de energía. La utilización de tecnologías inteligentes y de conceptos de energía alternativos, combinada con una mejora operacional sostenida, probablemente supere las expectativas, apuestan algunos especialistas.

De la encuesta surge que la capacidad de “conectividad” no pasará solo por el ancho de banda Wi-Fi, sino por una conexión más profunda a los sistemas naturales de los cuales dependemos los seres humanos.

La impresión que dejan las opiniones vertidas en la encuesta es que, si bien es improbable que para 2020 se esté transitando ya por el camino correcto, es muy posible que nos estemos moviendo hacia la sustentabilidad en una escala significativa.

El peso de la responsabilidad de lograr que las cosas se encaminen recae sobre los grandes sectores interesados en la sustentabilidad, pero también les cabe un papel protagónico a los nuevos emprendimientos innovadores, determinados a colaborar en un ambiente en el que todos ganen. z

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SUSTENTABILIDAD

potencias verdes ¿Qué tienen en común algunas de las más grandes empresas de tecnología y las cadenas minoristas que dominan el mercado?

L

os gigantes tecnológicos Apple, Google, Intel y Microsoft, al igual que las cadenas como Kohl’s, Whole Foods y Wal-Mart, figuran entre los más activos usuarios de energías renovables en los Estados Unidos, donde participan del programa voluntario Green Power Partnership de la Agencia de Protección Ambiental (EPA).

Con un consumo anual de más de 3.100 millones de kilovatios/hora, Intel lidera el ranking general. La compañía cubre con energías renovables la totalidad de sus necesidades de electricidad.

A Intel le sigue Microsoft, que desplazó a Kohl’s Department Stores (líder entre los minoristas) como segundo mayor consumidor verde.

Google ocupa el sexto puesto del ranking general y el tercero entre las tecnológicas. Apple, en la posición número 11, es uno de los tres mayores usuarios de energía verde generada in situ (en instalaciones localizadas en sus centros de datos). En este ítem el ganador es Wal-Mart, que obtiene unos 175 millones de kilovatios/hora anuales en instalaciones propias. z © WOBI

Las “top tech” Uso anual de EV (*), en kw/h

% EV sobre total de electricidad

Recursos de EV

1 Intel Corporation 3.100.850.000

100

Biogas, biomasa, mini-hidroeléctrica, solar, eólica

2 Microsoft Corporation 1.935.551.000

80

Biomasa, mini-hidroeléctrica, solar, eólica

3 Google Inc. 737.364.727

32

Biogas, solar, eólica

4 Apple Inc. 537.393.667

85

Biogas, biomasa, geotérmica, mini-hidroeléctrica, solar, eólica

5 Cisco Systems, Inc. 425.183.599

40

Solar, eólica (*) Energía verde.

Minoristas Más verdes Uso anual de EV (*), en kw/h 1 Kohl’s Department Stores 1.536.529.000 2 Whole Foods Market 800.257.623 3 Wal-Mart Stores, Inc. 751.431.792 4 Staples 635.951.792 5 Starbucks Company (tiendas propias) 592.462.522

% EV sobre total de electricidad (**)

Recursos de EV

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Solar

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Solar, eólica

4

Biogas, solar, eólica

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Biogas, solar, eólica

70

Eólica

(*) Energía verde. (**) Hay compras anuales de EV que superan el 100% del uso de electricidad.

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ESTRATEGIA

MARKETING

El gran salto de Youtube Continuación de página 76

Poderes ocultos Continuación de página 93

tenidos desde servicios como Netflix, Pandora y HBO Go. En 2013, la revista Time destacó a Chromecast como el artefacto del año, con un precio que invita a la compra impulsiva.

atractivo para todo el mundo, porque muchas de las cosas que asociamos con ese color son positivas, como el cielo y el mar. Pero la realidad es que no en todo el planeta se ve al azul de la misma manera. En ciertos lugares del este asiático no es recomendable usarlo en la comunicación de una compañía porque está vinculado con la muerte.

Más allá de lo imposible Una actitud típica de las compañías de tecnología es oponerse a cualquier expresión de imposibilidad. Y, como dice Rajaraman, “siempre hay que apuntar a algo verdaderamente grande. La clave es no ser conservador”.

En el despegue del globo de Red Bull Stratos, YouTube reportó una cifra de 500.000 usuarios conectados a la transmisión en vivo. En el momento en que la cápsula superó los 10.500 metros de altura, el número superó los 2,2 millones de usuarios online.

Cuando Baumgartner superó los 30.500 metros, la audiencia conectada había ascendido a 5 millones. Y cuando llegó a la plataforma, a 39.045 metros, YouTube soportaba más de 8 millones de views simultáneas.

“Tenemos que empezar a pensar en cómo funciona Internet para soportar un tráfico semejante”, plantea Rajaraman.

“Los eventos que logramos hacer son un desafío divertido en materia de ingeniería; algo fantástico para nosotros, y que disfrutamos mucho. Pero, a la vez, son muy intimidantes, como la mayoría de las grandes cosas que vendrán.” z © WOBI/KNOWLEDGE@WHARTON

Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad Pennsylvania, con la correspondiente autorización.

Foto: Toby Burditt Photography

¿Existe la posibilidad de que una empresa esté dispuesta a correr el riesgo de utilizar un color poco aconsejable, a fin de diferenciarse, algo sumamente difícil en un ambiente como el actual, sobrecargado de mensajes?

Ciertamente. Hay empresas capaces de intentar cualquier cosa para destacarse del resto, y eso a veces se vuelve peligroso. No basta con hacer algo novedoso y diferente. Tiene que ser correctamente novedoso y diferente.

Yo recomiendo, cuando se trata de mercados muy poblados, no mirar el gran panorama, sino enfocarse en uno o dos rivales. Si alguien es maratonista, pensar en las decenas de miles de personas que están corriendo no le servirá de motivación. Será mejor que se limite a tratar de alcanzar a quien va adelante, o a evitar que lo supere quien viene detrás. Lo mismo vale para una empresa. Es más aconsejable concentrar la energía en uno o dos competidores que vivir preocupado por una multitud de contrincantes. ¿Hay algún caso que pueda comentar de una empresa que haya fallado en su estrategia de diferenciación?

Conozco un caso en el que no fracasó la empresa, pero sí uno de sus productos. Sucedió cuando Kellogg’s, en un intento de sobresalir en el océano de cajas de cereales, lanzó un paquete en forma de cartón de leche. Era una estrategia interesante, porque la gente piensa que la leche y el cereal van juntos, y la idea hacía hincapié en los beneficios de esos alimentos para la salud. Kellogg’s realizó una campaña de marketing fenomenal, pero el enfoque no funcionó. Probablemente, la razón del fiasco haya radicado en que las nuevas cajas ocupaban un espacio más pequeño en las góndolas de los supermercados y no se destacaban. Para que un mensaje funcione, lo primero que debe hacer es llegar al cliente. Si el producto ocupa un espacio más pequeño, es menos probable que ello ocurra.

A veces, el fracaso proviene sencillamente de la mala fortuna. Un buen nombre puede ser asociado, por razones absolutamente accidentales, con conceptos a los que nadie querría asociarse. En Australia hubo un producto llamado Sars, al cual no le fue bien después del brote del virus del síndrome respiratorio agudo severo, llamado “SARS” por su sigla en inglés. Sars era una inofensiva bebida de zarzaparrilla, pero nadie se animaba a tomarla. ¿Existen formas de utilizar este conocimiento con otros fines?

Por supuesto, y pueden ser fines humanitarios. Hay pruebas, por ejemplo, de que la gente siente mayor afinidad por palabras que inician con la misma letra que su nombre de pila. Si bautizáramos a los huracanes con apodos que posean la inicial de los nombres más populares de los Estados Unidos, como la “N”, la “J”, la “A” y la “R”, no me caben dudas de que recaudaríamos más dinero para ayudar a los damnificados. No hay por qué usar una “O”, si se puede usar una “N” y obtener un notorio beneficio a cambio. z

© WOBI

Chris Stanley, es director de contenidos de WOBI.

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INNOVACIÓN

¿Cómo salir de la página en blanco?

Continuación de página 81

minimizar la necesidad de conversación, y emplear una lista de verificación para transmitir información clave del paciente. Los cambios redujeron en un 42 % los errores técnicos, y en un 49 % las fallas de información.

Cuando no abunda la provisión de ideas, es tentador convertirse en posesivo y territorial. Si hay pocas propuestas en el banco de ideas, habrá que decidirse por alguna de ellas y defenderla, aunque no sea la óptima. En cambio, cuando las ideas llegan por decenas no hay necesidad de volverse territorial.

Y si una de esas ideas se combina con otras, nadie se hace problema, todo el grupo comparte el crédito. Es lo que el gurú de negocios Stephen Covey llama “mentalidad de abundancia”. Hace mucho más fácil pasar de la página en blanco a la inspiración.

Beneficios de la empatía Otra de las estrategias presentadas en el libro es lo opuesto a la despersonalización de los clientes, algo que suele darse en las compañías que sirven a un público muy amplio porque se los convierte en números, transacciones, puntos de información en una curva de campana, o partes de un personaje construido sobre información segmentada del mercado. Este tipo de atajo puede parecer útil para entender la información, pero no funciona bien cuando se diseña para la gente real, subrayan los Kelley.

Los ejecutivos de negocios rara vez navegan en sus propios sitios web u observan cómo utilizan las personas sus productos en el mundo real. La

empatía está ausente. En el libro la definen como la habilidad de “ver” una experiencia a través de los ojos de otro, de modo tal de reconocer por qué la gente hace lo que hace.

Desarrollar empatía toma algún tiempo y requiere ingenio e iniciativa, pero no hay nada como observar a la persona para la cual se está creando algo, señalan. Darse cuenta de lo que otra gente necesita realmente conduce a las innovaciones más significativas. La empatía es una puerta de entrada a mejores perspectivas. Se puede usar este tipo de investigación antropológica en terreno para recolectar inspiración al comienzo de un proyecto, o bien para validar conceptos y prototipos generados a lo largo del proceso de diseño, o para reavivar el impulso cuando las ideas o la energía están bajas.

En IDEO y la d.school ponen en práctica la observación de la gente en sus hogares, oficinas o lugares de recreación.

Los miran interactuar con productos y servicios, y les formulan preguntas para entender mejor lo que piensan y sienten.

Un caso real de innovación a partir de la comprensión de las necesidades del cliente es el de PNC Financial Services, una firma que, tras detectar en 2007 las dificultades que tenían los integrantes de la generación Y —la primera de nativos digitales— para administrar prolijamente sus ingresos y no girar en descubierto, creó un nuevo tipo de cuenta para jóvenes que atrajo 14.000 nuevos clientes solo en los dos primeros meses. Cuando el equipo de PNC empezó a conocer a los Gen Y a través de entrevistas quedó claro que, si bien eran expertos en tecnología, estaban lejos de saber manejarse con la banca y administrar sus finanzas, ya que solían pagar las cuentas antes de que sus salarios se acreditaran.

En vez de limitarse a cobrarles honorarios por giros en descubierto, como hacían las otras entidades, PNC apostó a las relaciones de largo plazo y lanzó la billetera virtual PNC, una familia de productos bancarios que brindan acceso digital a las finanzas personales y permiten tener mayor control sobre el dinero.

Uno de esos productos es un calendario especial que ayuda a visualizar los balances, el flujo de caja estimado de acuerdo a la fecha en que se acreditará el salario y los vencimientos de las facturas. Y además advierte sobre los “días peligrosos” en los que se podría quedar en descubierto.

Por dónde empezar Cualquiera sea el lugar al que la d.school lleve a los ejecutivos para que observen a sus clientes y hablen con ellos, inexorablemente la experiencia les deja una impresión perdurable, destacan los autores.

Una vez que se desata en alguien la confianza creativa, esa persona empieza a descubrir nuevas formas de superar el statu quo, y esto abarca desde la organización de una comida con invitados hasta el manejo de una reunión multitudinaria. El solo hecho de ser consciente de que se trata de oportunidades hace que uno busque la manera de aprovecharlas.

En el libro, los Kelley recomiendan que este proceso se verifique primero en uno mismo, antes de intentar inyectar confianza creativa en un grupo o una organización. Si puedo desatar mi creatividad y liderar con el ejemplo, seré mucho más persuasivo que si me limito a decirles a otros que cambien sus conductas.

De todos modos, el núcleo de la confianza creativa está en la habilidad para generar cambios en el mundo que nos rodea. Es la convicción de que podremos alcanzar lo que nos dispongamos a hacer. Los hermanos Kelley sostienen que en esta suerte de autoayuda que conduce a confiar en nuestra propia capacidad reside el corazón de la innovación. z © WOBI

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