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VOLUMEN 18 Abril/Mayo 2013

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N2 ABRIL-MAYO 2013

GUSTAVO SANTAOLALLA Bandas, discos, películas, vinos, publicaciones y hasta teatro en Broadway.

Un emprendedor que brilla.

JIM COLLINS Los grandes líderes construyen cosas que trascienden su ego y las empresas que dirigen.

Lo que debe saber para ser exitoso en su carrera, según The Institute For the Future.

Argentina $78 Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$18 + costos de envío.

DROPBOX / RED HAT / SMARTCITIES

10 HABILIDADES CLAVE

Drew Houston CAUSA SENSACIÓN. ES SEXY, AMIGABLE Y COMPATIBLE CON TODOS. APPLE, GOOGLE Y MICROSOFT NO PUEDEN CON ÉL. EL CREADOR DEL SERVICIO DE ALMACENAMIENTO EN LA NUBE MÁS INNOVADOR, VALUADO EN US$ 4.000 MILLONES, PROMETE SIMPLIFICAR EL MUNDO.

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Staff WOBI MEDIa Jefa de Redacción: Florencia Lafuente flafuente@wobi.com Diseño y Coordinación de Producción Gráfica: Pablo Folledo pfolledo@wobi.com

Staff CORPORatIVO

OfICINaS

CEO: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com

CONO SUR Director General: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com Director de Medios: Javier Asensio jasensio@wobi.com Gerentes Comerciales: Gastón Pita Epper gpita@wobi.com, Alejandro Tempone atempone@wobi.com, Coordinadora de Publicidad: Fernanda Sobesky fsobesky@wobi.com Gerente de Marketing: Inés Puente ipuente@wobi.com Gerente de Ventas Corp.: Andrea Gamboa agamboa@wobi.com

Director de finanzas: Maximiliano Raimondi mraimondi@wobi.com Director Digital: Ezequiel Fonseca Zas efonseca@wobi.com Directoras Producción de Contenido: Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com Gerente It y Sistemas: Hugo Marelli hmarelli@wobi.com Staff DE CONtENIDO Dirección Editorial Alicia Cerri acerri@wobi.com Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com Julio Gómez jgomez@wobi.com Pat Meier pmeier@wobi.com Producción de contenidos Viviana Alonso valonso@wobi.com Nancy Díaz ndiaz@wobi.com María Elizalde melizalde@wobi.com Luz Landa llanda@wobi.com Augusta Leante aleante@wobi.com Guillermo Martínez gmartinez@wobi.com Carolina Suárez csuarez@wobi.com Chris Stanley cstanley@wobi.com Sabrina Gaete sgaete@wobi.com Felice Physioc fphysioc@wobi.com Claudia Alderete calderete@wobi.com

Suscripciones: +5411 4110 6060; info.ar@wobi.com Publicidad: +5411 4110 6024; comercial.ar@wobi.com WOBI es una publicación bimestral (seis ediciones en el año) que circula por suscripción, especializada en actualización y formación gerencial, propiedad de HSM Argentina S.A.

WOBI es miembro del INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONES Precio del ejemplar: $ 90.Reg. de la Prop. Intelectual: 322.382. Marca Registrada Nº1.948.836 — ISSN: 0328-9117 Impresión: Gráfica Pinter Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el interior: Distribuidora Bertrán SAC. Av. Vélez Sarsfield 1950 C.A.B.A.

MÉxICO Y CaRIBE Director General: Gustavo Barcia gbarcia@wobi.com Director de Medios: Julio Gómez jgomez@wobi.com Director de Eventos: Matías Loyato mloyato@wobi.com Director de Marketing: Nicolás Heller nheller@wobi.com Director Comercial de Medios: Fernando Ramos framos@wobi.com Director de afiliados tV: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com Gerentes Comerciales: Karina Catalán kcatalan@wobi.com, Anayely Lozada alozada@wobi.com EStaDOS UNIDOS Vicepresidente: Gustavo Barcia gbarcia@wobi.com Directora General: Pat Meier pmeier@wobi.com Director de Operaciones: Santiago Muro smuro@wobi.com Director de Marketing: Augusto Carrizo acarrizo@wobi.com Director de Learning Solutions: Ignacio Sánchez Zinny isanchez@wobi.com Gerente Comercial: Adam Bleifeld ableifeld@wobi.com EUROPa Director General: Diego Gil dgil@wobi.com Director de Marketing: Francesco Manzullo fmanzullo@wobi.com Gerentes Comerciales: Ana Mazzeo amazzeo@wobi.com Antonio Ragusa aragusa@wobi.com, Dolores Ferrandiz, lferrandiz@wobi.com

Colaboraron en esta edición: arte y Diseño: Guido Dellamea fotografía: Jorge Aloy Ilustraciones: Javier Joaquín traductoras: Alicia Merli, Mirta Liliana Amadori Corrección: Rosa Medina

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nota del editor

Innovador de pura cepa

Drew Houston

Todos sus grandes competidores intentan desacreditarlo. En una entrevista con Bloomberg durante el lanzamiento del Office 2013, el CEO de Microsoft, Steve Ballmer, desestimó el éxito de Dropbox, describiendo a la compañía de servicios de almacenamiento en la nube como “una bonita y pequeña start-up con pocos usuarios (tiene 100 millones de personas conectadas y está valuada en US$ 4.000 millones) comparada con la cantidad de usuarios de nuestro paquete de aplicaciones”. Ballmer confía en que sus más de 1.000 millones de clientes se conecten también a su servicio en la nube: SkyDrive, acérrimo competidor de Dropbox.

Pero Drew Houston (30), líder de una de las compañías más innovadoras de la actualidad que operan en la nube, pionero en la creación de un sistema sólido, amigable y glamoroso, hace caso omiso de las críticas, e invita a todos sus competidores a trabajar con él para cumplir su sueño de la compatibilidad entre sistemas, y sigue firme en su estrategia de construir un servicio que funcione “siempre”, sencillo de usar y multiplataforma.

Por eso lo hemos elegido para protagonizar esta edición de WOBI. Innovador y muy respetado como líder por sus empleados, hoy, según los expertos, representa la promesa de la computación en la nube.

En otro artículo central, Carolina Suárez realizó una profunda investigación sobre Gustavo Santaolalla, nuestro emprendedor estrella; un hombre brillante y lleno de talentos que, además, logra convertir cada proyecto en un próspero negocio.

Viviana Alonso conversó largamente con Jim Collins en Nueva York, y descubrió una nueva faceta del experto máximo en liderazgo. La mexicana Lorena Ochoa, líder nata proveniente del ambiente deportivo (golfista número uno de su país), abre sus secretos sobre cómo ser exitoso en una carrera demandante.

Nuestras secciones de siempre y, además, una infografía en Tendencias Globales que habla acerca del futuro de los viajes corporativos, nuevamente en boga.

Bienvenidos una vez más al mundo WOBI, que pueden seguir en Internet (wobi.com), y nuestras comunidades sociales en Facebook y Twitter. Los invitamos a dejar sus comentarios y sugerencias; queremos saber más sobre nuestros lectores. z

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SUMARIO Abril / Mayo 2013

Lorena Ochoa Santaolalla

Drew Houston

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Jim Collins

Atrápelos si puede

WHAT’S HOT ONLINE

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MARKETING z Atrápelos si puede

EN FOCO

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WOBI TV

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Captar nuevos clientes suele ser una de las grandes obsesiones de las empresas. Para lograrlo deben identificar a los mal atendidos por la competencia, saber con precisión cuánto gastar en la conquista y no descuidar a la cartera que ya tienen.

Por Knowledge@Wharton

Yo le avisé Si su empresa es incapaz de brindar un excelente servicio al cliente, es hora de abordar el problema. Por Luz Landa

INNOVACION zDropbox: el nuevo rey de la nube

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LIDERAZGO z Fuera de sí

Causa sensación. Es sexy, amigable y compatible con todos.

Apple, Google y Microsoft no pueden con él. El creador del servicio de almacenamiento en la nube más innovador, valuado en US$ 4.000 millones, promete simplificar el mundo.

Por Florencia Lafuente

Jim Collins sostiene que a los grandes líderes los impulsa una necesidad obsesiva de construir algo más allá de ellos mismos. Algo que trascienda al ego, a la empresa, a los negocios.

Entrevista de Viviana Alonso

TENDENCIAS GLOBALES zClima propicio para el despegue

EMPRENDEDORES z Hombre orquesta

Aproveche: los viajes de negocios están de moda otra vez.

Visite las mejores ciudades del mundo con la mejor tecnología.

Una guía de aplicaciones para smartphones y la opinión de CEO famosos. Investigación de Guillermo Martínez Martínez

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No sólo crea bandas, produce discos y musicaliza películas.

Gustavo Santaolalla tiene además una editorial, una bodega y varios proyectos nuevos en camino.

Por Carolina Suárez

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SUMARIO Abril / Mayo 2013

Personas

Paula Benzaquen y Ricardo Zukauskas

z Una familia muy normal

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Ricardo Zukauskas fundó Pirámide Technologies y la convirtió en un referente en el sector de seguros regional. Paula Benzaquen, su mujer, se sumó al emprendimiento para aportar valor y no perder contacto con su marido. Por Felice Physioc

z Un buen viaje

El límite era el cielo

PERSONAS z ¿Se considera un ganador?

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Las carreras profesionales cambiarán drásticamente en los próximos años. En este nuevo mundo, hay 10 habilidades clave que las personas deberán dominar, según el célebre Institute For The Future. Por Devin Findler y Marina Gorbis

SUSTENTABILIDAD z El límite era el cielo

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Tecnología de vanguardia, temples audaces y jóvenes estudiantes que se convierten en millonarios de la noche a la mañana: mito y realidad en la delgada franja que va de San Francisco a San José, en California, Estados Unidos.

Por Viviana Alonso

ESTRATEGIA z Libertad, igualdad, fraternidad

Jim Whitehurst

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La start-up argentina de streaming online LSD se posicionó en un sector con el potencial de cambiar las transmisiones en vivo, tanto en los ambientes masivo como corporativo.

La travesía digital, prometen, será interactiva y global, y mejorará todo lo conocido. Por Florencia Lafuente

z Dios está en Silicon Valley

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Los avances revolucionarios de Amyris en bioingeniería y su plan para producir biocombustibles a partir de la caña de azúcar brasileña, podrían transformar las industrias energética, de cosméticos y medicamentos. Pero quizá no cuente con el tiempo que necesita. Por Daniel Grushkin

ON STAGE World Marketing Forum México 2013

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AFTER OFFICE

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Josh Feldmeth, de vendedor de zapatos a CEO de Interbrand Nueva York

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Según Jim Whitehurst, CEO de Red Hat, apertura, transparencia y colaboración son los tres ingredientes clave para que el código abierto domine la próxima era de la computación.

Entrevista de Viviana Alonso

z ¿Qué haría usted si se enfrentara a un león hambriento?

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Por Gabor George Burt

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lmo, ecia

Liderazgo

TendenCias gLobaLes

MarKeTing

What’s

hot

online

Fancy, la prima de Pinterest

La era de los “presumidores” En la actual “economía de la expectativa”, los consumidores quieren lo mejor, ya mismo. Gracias a las plataformas de crowdsourcing y a las nuevas tecnologías de fabricación se están convirtiendo en “presumidores”; es decir, capaces de satisfacer sus demandas comprometiéndose con productos y servicios “pre” lanzamiento. La tendencia va más allá de la co-creación, que evidenciaba la necesidad de mostrar talento para el diseño. Ahora, los presumidores se destacan por tratar de ser los primeros en conseguir lo que quieren: un producto excelente y el haber participado en su desarrollo desde etapas tempranas. (trendwatching.com/)

Un futuro no tan lejano Una serie de recientes alianzas sugieren que los autos impulsados a hidrógeno dejarán de ser historias de ciencia ficción. Toyota y BMW revelaron planes para cooperar en ese sentido, en tanto que Ford, Daimler y Nissan anunciaron que podrían lanzar su propia tecnología al mercado en 2017. También hay algunas iniciativas concretas. En California, Honda alquiló una pequeña flota de sus vehículos FCX, impulsados a hidrógeno, a un selecto grupo de usuarios. Y en Hawaii, General Motors está poniendo a prueba su Chevrolet Equinox. Colaboración mediante, el hidrógeno podría ser el combustible del futuro. (economist.com/blogs)

TheFancy.com se está convirtiendo en el modelo de negocio más inteligente y viral del momento. Comparte similitudes con Pinterest, pero incorpora una ventaja competitiva: permite a los usuarios comprar y vender lo que se comparte. Inauguró el “social e-commerce” sin basarse en la publicidad. Los mismos productos, de forma orgánica, suben o bajan “posiciones” en función de los que les gustan a los usuarios, las veces que se comparten o se hace “fancy” sobre ellos. Al actuar como contenidos, los productos se autopublicitan, y fluyen a través de blogs y otras redes sociales.

Ya son varias las compañías que, como Amazon, aprovechan el potencial viral de Fancy para dar a conocer sus productos y descubrir las opiniones de los usuarios. (todostartups.com)

Con acento en lo social Bruce Nussbaum ganó reconocimiento por su excelente trabajo como editor de Business Week. Actualmente es profesor de Innovación en la Parsons School of Design de Nueva York, y ha escrito su primer libro: Creative Intelligence. Allí subraya que “la inteligencia creativa es social: incrementamos nuestra capacidad creativa aprendiendo de otros, colaborando y compartiendo. No es el producto de una repentina iluminación. Es algo que hacemos, no algo que nos ocurre. El trabajo esforzado y la colaboración ayudan a fomentar la innovación”. (keithsawyer.wordpress.com/)

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Personas

innoVaCion

sUsTenTabiLidad

el arte de luchar Después de trabajar junto a Bill Gates en Microsoft, Steven Snyder fundó su propia consultora: Snyder Leadership Group. Recientemente publicó Leadership and the Art of Struggle: How Great Leaders Grow Through Challenge and Adversity, libro en el que brinda valiosos consejos para los líderes: z Apele a su energía adaptativa. z Responda al fracaso con reinvención

creativa. z Reflexione. z Adopte una mentalidad de crecimiento. z Mejores sus

habilidades. z Recuerde que

los ganadores son resilientes. z Revise su visión. z Tenga metas. z Sea apasionado.

esTraTegia

eMPrendedores

a actúe como los ninja ¿Le resulta difícil hacer cambios en la estrategia de su empresa? Puede aprender de los ninja, el mítico clan de guerreros japoneses.

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DISEÑAR UNA ESTRATEGIA: Nunca actuaban sin haber analizado la ruta a seguir para lograr su objetivo, así como los posibles obstáculos, y diseñaban estrategias para superarlos o buscaban otro camino para adaptarse rápidamente.

Trabajo desde el hogar Se dice, entre otras cosas, que incrementa la satisfacción y la productividad del empleado, que ahorra costos a las empresas, que reduce embotellamientos de tráfico. Pero el trabajo desde el hogar también genera argumentos en contra. Por ejemplo: mal uso del tiempo, desventajas para el desarrollo de carrera, celos de pares, menor colaboración. Ambas posturas tienen algo de razón. Por lo tanto, es preciso tener en cuenta varios aspectos:

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PENSAR DE MANERA NO CONVENCIONAL: Seguían sus propias reglas, lo que les permitía encontrar soluciones a situaciones aparentemente irresolubles.

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INNOVAR EN GRUPO: Aunque la figura más visible era la del ninja solitario que llevaba a cabo el ataque, una gran parte del clan había colaborado para ejecutarlo. (javiermegias.com/blog/)

(jimestill.com)

z Considerar la naturaleza del puesto. z Asegurar que las politicas y los proce-

dimientos sean justos. z Favorecer la interacción de equipos deje de usar la palabra mediante reuniones periódicas. “campaña” z En el momento de la evaluación de La interrupción que caracteriza a desempeño, dejar de lado la noción de las campañas de marketing debe que lo que importa es estar presente en ser reemplazada por el encanto la oficina. que despierta interés. En lugar de frecuencia y alcance, hay que (onetest.com.au) hablar de atención y receptividad.

Los medios se consideraban canales. Ahora, todo es un canal; por lo tanto, hay que planear para “puntos de toque”, no para los medios. Escuchar de qué habla la gente, porque eso es lo que les interesa, en vez de hablarles de las bondades de un producto o servicio. Y lo que se conocía como “percepción de marca” se ha convertido en “experiencia de marca”. Las buenas experiencias son transformadoras y activan el deseo de compartir. Recuerde: el trabajo es un teatro, y todo el negocio es un escenario. (chriswrenla.blogspot)

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EN FOCO

ANtEs y dEsPués dE Joichi ito

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oichi “Joi” Ito dirige el laboratorio líder en innovación del globo, y dice que el mundo está atravesando un cambio fundamental que no ha sido percibido. Fundado en 1985, el MIT Innovation Lab, tiene un presupuesto anual de US$ 39 millones, 26 profesores investigadores titulares y 300 proyectos de investigación.

Joichi Ito nació en Japón. Su foco hoy está puesto en las empresas. En esta entrevista destaca nueve principios que las firmas deben adoptar para crear una nueva mentalidad de negocios y sobrevivir a los desafíos de este siglo. Ito declaró que dará vuelta el laboratorio y lo transformará en una universidad abierta.

Usted habla de una firma futurista. ¿Sufre resistencias?

En general, recibo el apoyo necesario, más de lo que había imaginado. Claro que debo persuadir al personal de que hay que acabar con el statu quo. Pero mi capacidad de cambio se ve más limitada por la necesidad de aprender a trabajar dentro de los límites de varios procesos, como los sistemas tradicionales —contabilidad, RR.HH., marketing—, típicos de las grandes empresas. ¿Es grande el riesgo?

Sí, pero creo que muchos de los cambios que haré son pequeños experimentos con bajo peligro de fracaso. Puedo probar sin arriesgar la organización. Es un modo ágil de hacerlo: el de

EL LídEr dEL MIt MEdIA LAb AugurA EL APOCALIPsIs PArA AquELLAs EMPrEsAs quE NO ACEPtEN quE INtErNEt CAMbIó LOs NEgOCIOs PArA sIEMPrE.

POr AdrIAnA SAlleS GOmeS

Los principios de La era “d.i.”: después de internet.

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1. Cambiar la fuerza por la resiliencia; esto significa ceder aL fracaso No resistirse, y tratar de recuperar la forma después. l

2. ofrecer Las cosas y no inducir; use los recursos de su red cuando los necesite en vez de tener todo centralizado. l

3. cambiar La seguridad por eL riesgo, es la nueva la mentalidad. l

4. Entender los sistemas, los procesos, en lugar de los objetos. Los objetos no importan. l

5. Abandonar los mapas en favor de las brújulas. l

6. trabaJar más con La práctica que con la teoría; nunca se sabe cuando algo funcionará. l

7. desobedecer es más importante que estar de acuerdo y adaptarse. No se gana un Premio Nobel por hacer lo que te mandan.

Las escuelas deben celebrar la desobediencia. l

8. Elegir grupos de expertos —aunque tengan conocimiento incipiente en un asunto— antes que a las autoridades del área. l

9. aprender por cuenta propia. Olvidar la enseñanza formal; busque el conocimiento que usted necesita.

la era post Internet. Queremos abrir el laboratorio a las calles, al mundo, para aumentar nuestra capacidad de creación de redes, como toda la institución debería hacer. La idea es enseñar agricultura urbana en las calles de Detroit; arte en Chicago.

Es el contrapunto del tan mentado “foco”…

El foco mata la visión periférica, clave para innovar.

Cierra las oportunidades a los hallazgos fortuitos, que es lo más bonito para impulsar las nuevas ideas que aparecen en vez de enchufarles las nuestras a los demás. El sentido del cambio es de abajo hacia arriba; se trata de un ambiente auto-organizado entre personas del mismo nivel. ¿Cómo hace una empresa para organizarse de ese modo? La clave es el diseño conjunto de productos y del sistema de soporte, escuchar a sus clientes, llamar usuario al consumidor.

Es el mundo “d.i.”: después de Internet. Las empresas decidirán en qué época prefieren vivir. Una firma es más una plataforma que una organización central.

Será difícil la transición. Las grandes compañías están acostumbradas a las tareas repetitivas, la obediencia, la creatividad reprimida. Pero no hay otra solución, porque estas cosas sólo ocurren cuando se planifican, no sirve luchar en contra de ellas. z © WOBI

Adriana Salles Gomes es editora ejecutiva de HSM Management Brasil.

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EN FOCO

CEO RESPONDE 1. Una idea brillante en la que invertir para ganar millones.

2. ¿Qué será lo mejor que pase en 2013?

3. ¿Cuál es la aplicación más productiva de su smartphone?

4. ¿A qué hora se levanta?

5. ¿Qué está leyendo en este momento?

ANdrés GrAziOsi, gerente general de Novartis

1. Hay que invertir en cosas que te apasione hacer todos los días. Tus chances de ser millonario son mucho mayores si trabajás en tu pasión. 2. Los argentinos continuaremos desarrollando al máximo nuestra creatividad, para resolver los problemas de todos los días, que no son los problemas de todo el mundo. 3. El BBM, sin duda. Lo uso a diario, y mucho. Tanto para trabajo como personalmente. Es rápido, eficiente, y me puedo comunicar seguro. 4. 6.30 A.M. A preparar el desayuno para los niños y alistarlos para el colegio. 5. El Poder del Ahora, de Ekhard Tolle. 6. La familia, sin duda. Y salir a correr por las mañanas, ¡cuando se me ocurren las mejores ideas!

7. No. No uso Twitter corporativo. 8. N/A 9. Los niveles de incertidumbre constante en muchos aspectos, que dificultan un planeamiento más efectivo a largo plazo. 10. ¡No te des por vencido ni aun vencido! (del poema ¡Piu Avanti!, de Almafuerte).

MArCElO sAlAs MArtíNEz, fundador y CEO de la cadena Café Martínez

1. Le entregué hace un tiempo a un amigo mucho dinero.

Me dijo que podría terminar la máquina del tiempo; me parecía una inversión genial.

Pero desapareció, y al tiempo recibí un mensaje de texto con fecha 20/12/2030 que decía: “Te hubiese convenido comprar dólares”. 2. Que mi amigo vuelva y me devuelva el dinero. 3. ¡Tengo varias que amo! Son las más simples y productivas. El reloj despertador, el temporizador, la linterna y la cámara de fotos. 4. 6:00 A.M. Me despierta la aplicación más productiva de mi iPhone; prendo la linterna y me voy hasta el lugar de la casa donde hago gimnasia y medito. Descanso 15 minutos medidos con el temporizador. 5.

Escucho audio libros en mi iPhone mientras manejó tres horas por día. En este momento: Autobiografía de un Yogui, de Paramahansa Yogananda. 6. Mis hijos, mi esposa, mis padres y mis hermanos. Mi familia es luz pura. 7. ¡No! @msmtwitting: ese soy yo. 8. Aún no ha sido escrita; aguardo con paciencia e ilusión.

9. Bajarle el volumen a la mente y subírselo al corazón. 10. La vida es un juego.

La vueLta aL mundo En honor al día de la mujer —8 de marzo— The Economist elaboró un índice con datos a marzo 2013 en el que se pregunta cuál es el mejor lugar del mundo desarrollado para que una mujer trabaje. La respuesta: Nueva Zelanda.

Realizado con datos provistos por la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), el índice compara cinco indicadores de 26 países; la cantidad de hombres y mujeres con estudios terciarios; la participación de la mujer en la fuerza de trabajo; la brecha entre el salario masculino y femenino; la proporción de mujeres en puestos senior, y los costos de cuidado de los niños en relación con el salario medio.

6. Su mayor inspiración.

7. ¿Envía mensajes en el Twitter de su empresa?

8. La frase más original que le haya dejado un cliente en Twitter.

9. Lo más difícil que enfrenta diariamente en su profesión.

10. Su frase de cabecera.

representa eL Lugar ideaL

luis BENdErsky, director de la consultora en management Paradigma

1. Si mi idea fuera infalible, estaría muy ocupado sumando los millones como para contarla. Si la contara, sería más difícil alcanzar esos millones. Pero si la contara, ¡no dudaría en elegir a WOBI para hacerlo! Por otro lado, si usted considera que para ganar millones, más que una idea brillante es mejor combinar un conjunto de ideas desafiantes aplicables a la realidad de cada caso, no dude en contar con Paradigma. 2. Como buen consultor, preguntaría si es a título personal o profesional. Pero considerando todo, espero como siempre que sea otro año de evolución y crecimiento, tanto en lo personal como en lo laboral. 3. El despertador; si no funcionara no podría concretar mis sueños. Ya despierto, lo más relevante del smartphone es el “phone”, dado que me parece “smart” y mucho más productivo mantener comunicaciones lo más directas, sincrónicas y bidireccionales posibles. 4. En general a las 7 A.M. 5. El Enigma Spinoza, de Irvin D. Yalom.

6. Mis hijos. 7. No uso Twitter como comunicación institucional. 8. “Es muy improbable que alguien pueda elaborar una idea original; hoy somos 7.000 millones de personas, y ha habido miles de generaciones.” 9. La autoexigencia. 10. “Ayudar a nuestros clientes a transformar sus proyectos en realidad.”

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l l nda ega cia adá alia aña dia ga nia rca cia dos ica ría nda uia rae aña tria ia ela Noru Sue Can Austr Esp Finlan Portu Polo inama Fran s Uni Bélg Hung Irla slovaq Is Bret Aus leman Z n A E D va ado Gra Nue Est

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EN FOCO

Mensajero del futuro Anthony townsend es experto en las llaMadas “sMart cities”, ciudades tecnológicas que hoy se están construyendo y tendrán los Mejores niveles de vida en los años por venir.

¿Qué hacer? Anthony Townsend, director de Investigación en el Institute for the Future, especialista en planificación urbana, computación ubicua, e innovación y desarrollo económico, cree que la respuesta es que las ciudades se vuelvan “más inteligentes”. Considerado uno de los pensadores líderes por la organización de diseño y planificación Planetizen, Townsend explica cómo un término surgido hace 20 años se convirtió en símbolo del cambio. ¿Cómo es una ciudad inteligente?

Es la gestión creativa de las ciudades con la última tecnología, tanto en el diseño y planeamiento como en la optimización de todo proceso, para hacerlas más productivas y más ecológicas. Las empresas que quieren construirlas y proveer productos y servicios para ellas son las tecnológicas, como IBM, Cisco Systems, Apple, Google o Siemens (además de los desarrolladores de aplicaciones), que invirtieron más de US$ 500.000 en publicidad, consultoría y conferencias sólo para

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ESTOCOLMO COPENHAGUE

AMSTERDAM

SONGDO MASDAR

instaurar el tema en la agenda de los líderes de gobierno y negocios. ¿Qué ejemplos ya existen?

Los más conocidos son el de la ciudad de Songdo, en Corea del Sur, y Masdar, en Abu Dhabi. Son iniciativas en las que las urbes se levantan de cero, con tecnología planificada para un fin.

IBM y Cisco por ejemplo, están desarrollando sistemas para predecir y gestionar el tránsito. IBM lleva adelante un gran proyecto en Rio de Janeiro, Brasil, para construir un centro de control que administre la ciudad. Parece el centro de la NASA. Pueden gestionar y responder a situaciones de emergencia generadas en IBM y CIsCo Por grandes festejos ejeMPlo, están como el Carnaval o la Copa Mundial desarrollando de Fútbol. En San sIsteMas Para Francisco, EE.UU., están explorando PredeCIr y el potencial de la gestIonar el tecnología para tránsIto. mejorar la vida ciudadana.

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ara 2050, el 70 por ciento de la humanidad vivirá en ciudades. Para los gobiernos, esto se volverá insostenible. Las urbes deberán incorporar inteligencia tecnológica que ayude a sus municipios a proveer de información relevante e integrada al ciudadano: servicios básicos como salud, transporte, educación, seguridad, viviendas, agua.

Hoy, 828 millones de personas viven en villas y poblados pobres, y 2,6 millones de ellas no tienen servicios sanitarios adecuados. Esta cifra crecerá a 2.700 millones para 2015, según el Millennium Development Goals Report 2010.

¿Cómo serán las ciudades en 2020?

El gran cambio es que las personas se sentirán más “sincronizadas”. Pronto se podrá acceder online al estado de un trámite o una queja municipal y, al mismo tiempo, enterarse de lo que sucede en la comunidad con gran detalle y en tiempo real. La gente podrá organizar sus planes en función de lo que pasa.

Creo que estas ciudades, en el 99 por ciento de los casos, harán a sus habitantes más productivos y felices. ¿Qué sucederá con la privacidad?

Es difícil de predecir, porque existen muchos niveles de aceptación de lo que la “invasión” a la privacidad significa en cada región del mundo. En Asia no hay expectativas de privacidad; la gente está acostumbrada a ser observada por el gobierno. En los EE.UU., los individuos le dan más importancia a la seguridad, y en Latinoamérica, a la gente no le gusta sentirse espiada. z © WOBI

Entrevista de Carolina Suárez, integrante del equipo de producción multimedia de WOBI.

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Postales de la realidad

e las Más “vIvas” songdo, Corea del sur: centro internacional de negocios desarrollado en 6 kilómetros cuadrados. se completará en 2015, y la vida allí será totalmente digital. de acuerdo con Wikipedia, todos los sistemas de información —residenciales, médicos y comerciales— estarán vinculados. su costo: us$ 40.000 millones. l

Masdar, abu dhabi, emiratos árabes Unidos: ciudad 100% ecológica. un sistema de transporte magnético reemplazará los vehículos. la energía será sólo solar. anunciado en 2006 por el jeque Mohammed Bin Zayed al nahyan, se espera vivan en ella 50.000 personas para 2015. l

aMsterdaM, Países Bajos: en 2012, en el World smart cities Forum en Barcelona, la ciudad ganó el premio World smart cities por su programa de datos libres y abiertos para el transporte y la movilidad urbana. desarrolladores y emprendedores crearon aplicaciones para mejorar el flujo de tránsito de gente y vehículos. l

CoPenhagUe, dinamarca: famosa por su alta tasa de ciclistas —40% de la población adulta— que viajan diariamente de su casa al trabajo y viceversa, es también una ciudad considerada “verde”. es número uno en europa en el siemens greenest city index, y lidera el ranking smart environment. su objetivo es volverse carbono-neutral para 2015. l

estoColMo, suecia: tiene fuertes credenciales ecológicas y está segunda en el ranking de siemens. l

l número exacto: 1.406. A enero de 2013, apenas el 11 por ciento de los informes de sustentabilidad elaborados bajo los estándares del GRI (Global Reporting Initiative) en todo el globo —los más usados y reconocidos internacionalmente— correspondían a empresas de Latinoamérica.

Desde hace más de 15 años, la organización holandesa sin fines de lucro desarrolla marcos de aplicación para medir la sustentabilidad corporativa en las dimensiones económica, medioambiental y social, y realizar informes con triple línea de resultados.

Según datos de CapacitaRSE, de los más de 12.000 informes reunidos por la base de datos del GRI, la mayoría son europeos.

CantIdad de InforMes de sUstentaBIlIdad grI CorPoratIvos, según la regIón MUndIal África

669

Europa

5.416

Asia

2.627

América del Norte

1.827

Latinoamérica

1.406

Oceanía

642

CantIdad de InforMes de sUstentaBIlIdad grI, según los Países de latInoaMérICa en donde Más se elaBoran Argentina

140

Bolivia

24

Brasil

595

Chile

193

Colombia

114

Costa Rica

12

Ecuador

45

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19.

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EN FOCO

The Office, primera temporada ¿por qué no abordar los problemas organizacionales desde el punto de vista de la experimentación de un sta? comediante? ¿cuánto cue S$ 22.000

3

enTre US$

M, GE, Philips, Unilever, Nike, Razorfish, el Ministerio de Defensa británico, Starbucks, Frito-Lay, Ikea, Microsoft, la Universidad de Oxford, NBC, PwC, Cisco, y decenas de compañías, trabajaron alguna vez con métodos de improvisación experimental actoral para resolver problemas organizacionales, mejorar la comunicación, las habilidades de la gente, cambiar la cultura, alentar la innovación o enfrentar nuevos desafíos de negocios.

Creada en 1996, On Your Feet es una consultora que trabaja para que las firmas puedan quitarse de encima el estigma de “esto no puede hacerse”, y

12.000 y U por día.

en su lugar aprender a exdecir “sí; somos capaces de ex plorar este nuevo camino”.

La empresa facturó en 2012 más de US$ 1 millón con servicios como workshops, capacitaciones e iniciativas de cambio cultural. Integrada por un equipo de actores, productores de cine, antropólogos y gente de marketing, tiene oficinas en los Estados Unidos, Gran Bretaña, Irlanda y España.

En una charla con WOBI, Gary Hirsch, cofundador de la empresa junto con Robert Poynton, cuenta que la crearon convencidos de que la improvisación sería una herramienta muy útil para trabajar con líderes; los ayudaría a quitarse ese arnés que impide liberar su

“Nunca entenderé por qué se cocina en TV. No puedo olerlo, no puedo probarlo.

Al final del programa levantan el plato a cámara: ‘Bueno, acá está. No podrá comer nada. Gracias por acompañarnos. Adiós’.”

Jerry Seinfeld, el máximo exponente de la improvisación en formato de comedia en una frase extraída del libro Seinology: The Sociology of Seinfeld, escrito por tim delaney, presidente de la cátedra de sociología de la universidad sunY oswego, en nueva York. según amazon, “el libro es un tour educacional que lo guiará entre observaciones astutas para entender las consecuencias sociológicas de sus actos”.

capacidad de innovar. El plan inicial de los socios —Hirsch es especialista en artes visuales y actor de improvisación, y Poynton, ex publicista— fue hacer una prueba con 100 publicitarios que se juntarían una vez al año para comentar sus trabajos. Por supuesto —sabían—, sucedería lo esperable: se criticarían entre sí.

Entonces el equipo de On Your Feet entraría en acción, ayudándolos a convertir las reuniones en eventos productivos.

“Más personas piensan mejor que una bajo las condiciones correctas”, apunta Hirsch. “En la improvisación, eso incluye que la gente salga de su estructura y rutina para abrirse a las ideas de otros.” Amy Veltman, directora en la empresa, agrega que los managers reaccionan con ansiedad ante este desafío, y creen que sus empleados “no harán eso”. Pero la gente quiere divertirse, y cuando toman conciencia de que hay un propósito y un objetivo de aprendizaje, ven todo desde otro punto de vista y actúan. “Uno tiene que decir lo primero que se le ocurre.

Nosotros trabajamos con el humor; así surgen las mejores ideas”, concluye.

En junio de 2013, la consultora estará en el World Innovation Forum New York. z © WOBI

Entrevista de Sabrina Gaete, integrante del equipo de producción de WOBI.

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EN FOCO

Ganar es ganar

Para formar un buen equipo, todos deben tener en mente la misma meta: triunfar.

“Nuestra marca, lo que somos, por lo que nos conocen… cuando uno se dedica a correr carreras, su objetivo es ganar —confiesa en una entrevista con WOBI Bud Denker, VP ejecutivo de Penske Performance, Penske Automotive Group y VP senior de Penske Corporation—.

Es el mismo objetivo de toda la empresa.”

Penske Corporation es un conglomerado de transportes estadounidense, que opera en varios segmentos, desde el sector minorista, el leasing de camiones, la logística de maquinaria y la fabricación de autopartes, hasta los deportes automovilísticos profesionales. Famosos por su desempeño en las series IndyCar y Nascar, la compañía factura US$ 19.000 millones y opera en más de 11.800 ciudades del globo. Tiene 361.800 empleados, 400 de los cuales pertenecen a la unidad Penske Racing. “Las carreras son nuestro hilo conductor; corremos 90 veces al año y ganamos el 15 por ciento de las competencias.”

con su éxito. Todos formamos un equipo: hasta los conductores de camiones en otras áreas del negocio, los empleados que cargan la mercadería, los vendedores, los managers.

¿Cómo mantener una cultura única en un gran conglomerado?

Entre noviembre y febrero (cuando no hay carreras) nos juntamos con nuestros empleados y socios; el equipo, el capital más importante que tenemos. Y mientras los conductores se llevan la gloria, los que están detrás de escena colaboran

¿Y cómo se construye esa confianza?

Entendiendo nuestro principal valor compartido: ganar. Uno crea su propia suerte si está preparado. Nosotros estamos en los detalles: que el auto brille, que el logo de nuestros patrocinadores esté adecuadamente colocado. Cómo nos vemos, cómo nos presentamos, el mensaje que transmitimos, eso importa. Somos así: detallistas. z

¿Qué valores no se negocian?

La credibilidad, la integridad, la confianza, la capacidad de trabajar en equipo, el manejo de múltiples tareas a la vez. Nos enfocamos en compartir la misma meta: ganar. Si la gente tiene ese objetivo en mente y es capaz de trabajar duro, hacer más de lo que se requiere… esas son las cualidades y valores que deseamos. ¿Participan los conductores en el diseño de los procesos de fabricación de vehículos?

Están involucrados en la toma de decisiones; son los que tienen la “sensación” del auto que desean.

Hay 40 ingenieros que trabajan en simulación y modelaje junto con ellos. Pero también los corredores deben apoyarse en ellos, confiar.

conquiStador Will PoWer (32) es un corredor australiano, y durante toda su carrera —que comenzó a los 8 años— cosechó innumerables victorias en diferentes categorías como Champ Car World Series, IndyCar Series, y las 500 millas de Indianápolis, entre otras tantas.

“creo que indycar es la primera serie de carreras del mundo, porque se corre en tres pistas: óvalos cortos, pistas de alta velocidad y circuitos urbanos. no existe categoría tan completa. disfruto de la competencia, el trabajo duro que implica ganar, no sólo como corredor individual sino como equipo; crear el auto, hacer todas las pruebas necesarias, hasta la preparación física que hago como conductor y el entrenamiento mental.”

© WOBI

Por el equipo de producción de contenidos de WOBI.

“Si deSea conStruir un barco, no ordene a Su gente juntar madera y le aSigne tareaS; máS bien enSéñeleS a anhelar la inmenSidad inacabable del mar.”

Antoine de Saint-Exupéry, escritor y aviador francés, autor de El Principito

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EN FOCO

India, matemática pura 1.200 mIllones de habItantes el segundo país más poblado del mundo. (el #1 es China)

200 mIllones de personas:

sÓlo el estado de uttar pradesh tiene más gente que todo brasil.

30%

hindú bengalí maratí tamil urdú guyarati Kannada malayalam oriya punjabí asamés maithili otros

poblaCiÓn urbana

Edad poblacional

29,3%

0-14

65,2%

15-64 + de 65

5,6%

Fuente: CIA, The World FactBook

el Inglés es el “IdIoma ofIcIal secUndarIo”, pero el más importante en polítiCa y negoCios.

hindú: 80,5% musulmana: 13,4% Cristiana: 2,3% siKh: 1,9% otros: 0,1%

indo-arianos: 72%

mongoles y otros: 3%

22

IdIomas

Religiones

Grupos étnicos

dravídiCos: 25%

41% 8,1% 7% 5,9% 5% 4,5% 3,7% 3,2% 3,2% 2,8% 1,3% 1,2% 5,9%

Fuente: CIA

#3

en la eConomía mundial

con Un pbI de Us$ 4.457.784 Exportaciones

Us$ 307,2 mIllones

#20 en el rankIng global (China es la #1, Con us$ 1.898 millones).

Base de la pirámide

Productos principales

28,9%: poblaCiÓn por debajo

988,3 mIllones de kg

de la línea de pobreza. en 1994 esa cIfra era del 45,3%.

prodUccIón de te en 2011. es el segundo fabriCante del planeta.

Us$ 1.330: promedio anual

180 mIllones de kIlos

de ingreso per Cápita.

“India es la cuna de la raza humana.” mark twaIn, escritor estadounidense.

exportacIón de té anUal.

16,3 mIllones de mangos cosechados la prIncIpal nacIón prodUctora de esa fruta.

Fuente: Times of India, FAOSTAT, CIA

24. abril-mayo 2013

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la segUnda nacIón más poblada de la tIerra es tan colorIda como las cIfras qUe la representan. estas tambIén echan lUz sobre la hIstorIa del país y sU dInámIco fUtUro económIco. INFOgraFía: guIdO dEllamEa © WOBI / Business Strategy Review

Nivel de competitividad

56 en salUd y 10pUesto edUcacIón pUesto en InnovacIón 62 según el rankIng global del nsead/wIpo pUesto mUndIal general

89

pUesto en InfraestrUctUra

Multimillonarios indios

48: según el ranKing de forbes mUkesh ambanI, de reliance

Industries: Us$ 22.300 millones.

lakshmI mIttal, de arcelormittal:

Los líderes en negocios

8: compañías IndIas en el rankIng de fortUne 500 2012

Indian oil, reliance Industries, bharat petroleum, state bank of India, hindustan petroleum, tata motors, oil and natural gas, tata steel.

752 mIllones de sUscrIptores móvIles, despUés de chIna, con 859 mIllones.

Poco conectados

7,5: cantIdad de UsUarIos de

Internet cada 100 personas. en gran bretaña hay 84,7 Cada 100 y en brasil 40,7.

bollywood, el más grande

Us$ 1.020 bIllones CapitalizaCiÓn

de las Compañías del bombay stoCK exChange en 2012, la bolsa más antIgUa de asIa con la mayor cantIdad de fIrmas lIstadas: 5.115

Us$ 20.700 millones.

azIm premjI, de wipro limited: Us$ 15.900 millones.

#2

en Cantidad de Celulares

World One Construyéndose en mumbai, este edificio será el rascacielos residencial más alto del mundo. tendrá 117 pisos —de los cuales 17 serán para estacionamiento y 300 o más para vivienda—, costará us$ 400 millones y se terminará en 2014.

1.000

pelíCulas produCidas por año (hollywood produCe 500 y japÓn, 400)

Us$ 3.000 Us$ 4.500

ingresos 2011

ingresos estimados para 2016

3.900 mIllones entradas vendidas en 2011 Fuente: DIBD

“Poder significa tener la habilidad de darles ese poder a otros; lo que crea una cultura en la que todo empleado se siente con capacidad para actuar, y consigue su mejor desempeño.” a.m.naIk, ceo de larsen&toubro, un conglomerado de la construcción, tecnología y bienes de consumo

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EN FOCO

¡ya!

10 minutos, comenzando, John Medina: “disponemos de muy poco tiempo para captar el interés de una audiencia”.

H

ay unos cuantos mitos comunes sobre el cerebro humano. Se dice, por ejemplo, que apenas usamos el 10 por ciento de su potencial, o que hay “personalidades” regidas por el hemisferio derecho y otras por el izquierdo. El biólogo molecular John Medina nunca se propuso ser una estrella de los medios. Sin embargo, harto de esas creencias infundadas como que usamos el 10% del cerebro, decidió escribir un libro: Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at Work, Home, and School, con la intención de aclarar qué se sabe y qué no se sabe, y señalar algunos principios aplicables al mundo de los negocios y, en especial, a la mecánica de las reuniones. Según Medina, todavía es mucho lo que ignoramos.

Su atención, por favor Es obvio que, durante una reunión de trabajo, la gente no presta atención a cuestiones aburridas. Por eso, si usted

pretende que sea fructífera, deberá tener en cuenta tres puntos clave.

1.

“Cuando se está Continuamente online

El cerebro humano procesa los significados antes que los detalles. Si va directo a los detalles, desencantará a su audiencia.

siempre estamos distraídos. por lo tanto, la empresa que está Constantemente online es una organizaCión eternamente improduCtiva.”

2.

Tiene 10 minutos antes de aburrir a los presentes, y 30 segundos hasta que su audiencia empiece a preguntarse si le seguirán prestando o no atención.

Lo habitual es un rechazo al expositor, en especial si la presentación es en el célebre PowerPoint. Aproveche los primeros minutos para poner énfasis en el significado, sin entrar en detalles, y a los 9 y 59 segundos decídase y haga una pausa.

Love, love, love… “¿sintió amor durante gran parte del día de ayer?”

e

sta es la pregunta que el economista Justin Wolfers, profesor de Políticas Públicas en la Ford School of Public Policy de la Universidad de Michigan, y Betsey Stevenson, profesora de Economía y Políticas Públicas en la misma institución, plantearon en febrero de 2013 para un estudio de Gallup realizado en 136 países. El objetivo era detectar patrones entre la naturaleza del amor, su relación con la edad, la nacionalidad, los ingresos y el desarrollo económico. El estudio se transformó en el siguiente ranking.

El color del termómetro está directamente relacionado con el amor que los entrevistados sintieron. El gris significa que hay menos afecto en sus corazones.

3.

El cerebro, ante cualquier situación, se plantea varios interrogantes, vinculados con la posibilidad de una amenaza y la defensa, pero también otros relacionados con los centros del placer, que son los mismos que usamos al reír. Si puede contar un buen chiste, activará las áreas del cerebro de los oyentes que responden al humor y mantendrá su atención. z

© WOBI

los + amorosos

los + desamorados

l

cambodia:

84,7%

armenia:

29,1%

costa rica:

84,7%

uzbekistán:

32%

líbano:

86,2%

mongolia:

32,3%

paraguay:

86,9%

Kirguistán:

34%

trinidad y tobago:

87,6%

georgia:

42,9%

chipre:

88,1%

Bielorrusia:

43,1%

Hungría:

89,9%

marruecos:

43,5%

puerto rico:

90,2%

Kazajistán:

45,1%

ruanda:

92,2%

moldavia:

45.9%

Filipinas:

93,3%

tajikistán:

46,6%

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EN FOCO

La magia de los obsesivos Lorena ochoa, considerada la mejor golfista del mundo, cree que la disciplina de analizar los errores es la mejor receta del éxito.

Por NaNcy Díaz cabañas

S

siempre fue muy disciplinada. Registraba su desempeño diario, casi de manera despiadada. “Cuando llegaba a casa, apuntaba en una tarjeta mi récord de cada día. Lo hacía minuciosamente”, escribió en su recién publicado libro Soñar en grande (Grijalbo Mondadori, 2012). En aquel momento, la mexicana de Guadalajara, Lorena Ochoa Reyes (31) tenía sólo ocho años, y disputaba su primer torneo internacional de golf en San Diego, California, Estados Unidos. Hasta su retiro en mayo de 2010, siempre se concentró en sus errores.

Eso le servió para mejorar, dice.

Hoyo en uno Para Ochoa, haber mantenido esa disciplina fue el gran diferencial de su carrera. “Quería entender por qué había fallado un tiro; cuál había sido la mala decisión o la falla en la estrategia. Y, tras ese análisis, pensaba en cómo mejorar al día siguiente. Y así cometía menos errores. Cobré confianza, sentí que podía dominar mi juego, y sabía que si seguía trabajando tenía posibilidades de llegar a ser la número uno del mundo”, detalla en una entrevista con WOBI. Y lo logró. Fue comparada con Tiger Woods, popularizó una disciplina no muy practicada en su país, transformó la industria local del golf, y ahora, fuera del campo, sigue trabajando en cambiar las cosas. ¿Qué es el éxito?

Aprendí que el éxito es vivir y aceptar el proceso para alcanzar

Una joven con swing En 2003 ingresó en la LPGA (Ladies Professional Golf Association). Allí ganó 27 títulos por US$:14,864 millones. Desde 1989 se alzó con129 títulos nacionales e internacionales y 83 premios. En 2007 y 2008 se quedó con dos Majors: RICOH Women’s British Open y Kraft Nabisco Championship. Entonces, ya era la número uno del globo. En 2008, Forbes la nombra una de las personalidades más poderosas y Time, una de las 100 personas más influyentes. En 2012 recibió el ESPY Award a la mejor atleta internacional. Lidera la Fundación Lorena Ochoa A.C. para niños de escasos recursos y tiene un programa en la CNN con una audiencia de 34 millones. Estará en el WBF México 2013, el 23 y 24 de octubre, en Expo Santa Fe.

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¿Cómo tomaste la decisión de retirarte en uno de los mejores momentos de tu carrera?

Fue muy planeada y analizada. La tomé justo cuando lo necesitaba. Tuve el valor de reconocer que mis prioridades habían cambiado. Siempre tuve la ilusión de encontrar una pareja y empezar una familia y, afortunadamente, ha sucedido. Hoy trabajo también en el diseño de campos de golf.

El golf suele usarse para ejemplificar modelos de liderazgo. ¿Consideras que la dinámica real del juego puede aplicarse al mundo de negocios?

Sin duda. Más allá de los estilos de liderazgo con los que se pueda asociar, veo que la disciplina, la ética, los valores, la constancia, el trabajo en equipo y el dominio de la parte mental que exige el golf son muy valiosos. z

de Nike Golf, para la vuelta de Tiger Woods en 2011.

¿Cómo construir pequeñas metas para alcanzar un gran triunfo?

Estas se van modificando con el tiempo. El contexto y tu desarrollo personal van definiendo en ocasiones el camino; para seguir creciendo, lo más importante es mantenerse siempre motivado.

Las grandes metas se van levantando a través de la definición de pequeños objetivos de corto plazo y sin distraerte mucho en los objetivos de largo plazo, porque si en el camino algo sale mal, te afectará o llevará a darte por vencido.

Yo siempre fui muy disciplinada.

Pensaba, ¿qué puedo perfeccionar hoy, en una semana, en un mes, en un torneo? Con el tiempo, la serie de pequeños buenos resultados y de pequeñas metas alcanzadas me fueron ayudando a construir mi gran sueño de largo plazo.

En tu libro cuentas que Jesús Sandoval (famoso golfista y coach) te vio a los cinco años y reconoció de inmediato tu talento. ¿Crees que ser talentosa te facilitó las cosas?

No, no lo creo. No recuerdo haber dejado de trabajar un solo día. Y, a pesar de mis cualidades, tuve momentos de malos resultados.

El éxito tampoco se trata de un esfuerzo individual. Nadie puede alcanzar una meta solo, sin un gran equipo. Es muy importante rodearte de gente que crea en ti, en tus sueños, que te ayude a alcanzar tus metas.

En mi caso, yo he tenido mucho apoyo. Mi hermano Alejandro se dedicó a los patrocinadores y fue responsable de mis relaciones públicas. Rafa, mi entrenador, se hizo cargo de apoyarme técnicamente en el campo de golf. Mi psicólogo deportivo siempre estuvo ahí. Yo me concentraba en practicar, descansar, practicar de nuevo, una y otra vez. Esa era la parte del trabajo en equipo que a mí me correspondía. Pensar que uno puede manejar todo es un error.

El modelo actual se consigue en Amazon por US$ 180.

una meta. Me tomó muchos años llegar a ser la número uno. Construí pequeños éxitos y persequí pequeños resultados. Eso me convirtió en una persona más fuerte y preparada para dar el gran salto.

Cuando me preguntan, ¿qué sentiste el día que llegaste a ser la número uno?, me cuesta explicarlo. Ni lo sentí.

Para mí, lo más importante, fue vivir y disfrutar el camino que me condujo a ello. Lo más sencillo es darse por vencido cuando las cosas salen mal. Cualquiera que se siente exitoso seguramente sufrió mucho y pasó por situaciones difíciles. Yo recuerdo años complicados, meses muy feos, dudas y miedos. A eso sabe el éxito: a todo lo que pudiste enfrentar y superar sin dejarte vencer para llegar a tu meta.

Zapatos diseñados especialmente por Tobie Hatfield, director de Innovación

En esta obra, escrita por Cristóbal Perea, director de Mondadori, Ochoa relata que un sonado fracaso ante la mirada de su abuelo cuando tenía apenas 13 años la hizo proponerse ser la mejor del mundo.

© WobI

Nancy Días Cabañas integra el equipo de contenidos de WOBI.

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EN FOCO respuestas en 140 caracteres

En pocas palabras La Argentina es el quinto fabricante mundial de vino, con 14,6 millones de hectolitros (Hl) de producción anual. Cada vez más especializada en marcas de alta gama y grandes bodegas, la calidad ya no es sólo una cuestión de precio en el país, sino de placer y status. Norton, con casi 120 años de existencia, ha ganado premios por sus vinos de excelencia. Su enólogo, Jorge Riccitelli, fue elegido “Enólogo 2012” por la revista Wine Enthusiast. FerNaNdo Marcos, gerente de Marketing de la firma que está presente en 60 mercados del globo, ha posicionado sus productos entre los vinos de más alta gama. “Con 1.500 bodegas y casi 6.000 etiquetas sólo en el país, competimos con el mundo entero por darle al consumidor la mejor experiencia.”

El nuevo consumidor quiere exotismo y vinos de gran calidad. ¿Por qué? ¿Cómo detectar los cambios en los gustos?

Porque es curioso, aprende, investiga, le llega un dato, viaja, el mundo del vino es infinito, siempre hay algo nuevo.

Hay que escuchar, estar con el consumidor, probar.

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¿Cómo se posicionó Norton entre los mejores vinos de cosecha tardía y espumantes dulces con tanto éxito?

Por ser los creadores de la categoría. Además somos dueños de la marca Cosecha Tardía, ¡que no es poco! ¿Cuál fue el gran cambio del marketing en el último lustro?

La co-creacion de valor de marca junto con los consumidores, a través de la gran influencia de las redes sociales. ¿Cree como el CEO de Saatchi & Saatchi que el marketing está muerto y que todo lo decide el consumidor?

No, antes que eso creo que se tiende a un marketing participativo y colaborativo entre marca y consumidor. ¿En qué red social interactúa la marca de mejor manera con sus clientes: en Facebook o Twitter?

En ambas, cada una con mensajes afines a la característica de la red; Facebook tiene mas afinidad con el mundo del vino.

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Una técnica infalible para tentar a los consumidores.

Visitar la bodega, caminar entre los viñedos y las barricas, comprometer todos los sentidos; hecho eso, se entiende todo lo que hay detrás de una botella.

El eslogan más recordado de Norton.

“La evolución de la experiencia.” Con 118 cosechas en nuestras espaldas, nada más contundente que eso. ¿Un vino con buena relación calidad-precio que nadie puede dejar de probar?

El Norton Malbec DOC. Tenemos a Jorge Riccitelli, el mejor enólogo del mundo; así que todos los vinos son excelentes.

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Foto: Jorge Aloy

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La cuchara de daLí Según Estanislao Bachrach, los estudios más importantes sobre los mayores creativos en la historia de la humanidad “muestran una sola cosa: esas personas pasaban mucho tiempo de su vida conociéndose a sí mismas”.

Bachrach sostiene que el autoconocimiento es clave para la creatividad. Saber cuándo y bajo qué circunstancias se nos ocurren nuestras mejores ideas, es el secreto para poder generarlas y capturarlas, y cita el caso del artista español Salvador Dalí.

El reino de las m

“Dalí sabía que tenía muchas y buenas ideas justo antes de dormirse”, relata, “pero se le escapaban, porque se quedaba dormido, y cuando se levantaba ya no las recordaba. Entonces optó por acostarse con una cuchara en la mano, colgando de la cama, con una campana debajo. Cuando se dormía, soltaba la cuchara y sonaba la campana. Se despertaba e inmediatamente escribía o pintaba lo que se le había ocurrido”.

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C

omo Julia Roberts en la película Novia fugitiva, cuando llegó el gran “¿Qué es una buena idea? momento de su vida, cuando por fin alcanzó lo que había esperado por algo que se te ocurrió y sirve tantos años, Estanislao Bachrach dijo que no.

Luego de recibirse de biólogo molecular en la Universidad de Buenos para pasarlo mejor en tu vida.”

Aires, Bachrach obtuvo una beca del Centro Nacional para la Investigación agil Mente (Sudamericana, Científica de Francia, que le permitió hacer un doctorado en la Universidad de 2012) fue número uno Montpellier II. De allí se mudó a los Estados Unidos, donde realizó cinco años en ventas en la categoría de investigaciones en el Hospital de Niños de Boston, mientras dictaba clases de de libros de “no ficción” ingeniería genética y biología en la Universidad de Harvard. en el año 2012.

“Después de 17 años de estudiar sin interrupción”, recuerda Bachrach, en alusión a sus siete años en la UBA, cinco en Francia y cinco en los Estados Unidos, “llegó un momento en el que mi jefe en Harvard me dijo: ‘Ya está, listo. Lo lograste. Se terminó tu carrera de estudiante. Ésta es tu posición en la universidad, éste es tu laboratorio, éste es tu dinero, ésta es la gente que va a trabajar con vos’.

Como los cargos ahí son de por vida, para un científico es como tocar el cielo con las manos. Se supone que, con una noticia como esa, uno va a ponerse feliz y decir: ‘¡Guau! Valió la pena el esfuerzo’. En cambio, yo me deprimí, me puse triste. Dije: ‘No, no quiero esto’”.

¿Y qué era lo que quería?

No tenía idea. Sólo tenía ruido interno y confusión. La gente que me rodeaba me decía: “Estás loco. Esto es buenísimo”. Pero mi cuerpo me decía lo contrario. Sufría dolores de cabeza, me agarraban ataques de pánico. Los médicos no encontraban nada. Era obvio que

a Apple, a Google. Es muy creativo; cada firma es distinta, con problemas diferentes. Es un desafío ver cómo resolverlos. ¿Cómo aplica la neurociencia en esto?

Les muestro a las empresas que un cerebro presionado, estresado, produce menos buenas ideas. Les explico cómo

s maravillas a la que le pasaba algo era a mi cabeza.

Empecé terapia, y decidí regresar a mi país. No quería estar en un laboratorio.

Quería gente, comunicación. Ahora combiné todo. Soy profesor en la Universidad Torcuato Di Tella en Buenos Aires, y trabajo con empresas. Mezclé el mundo del estudio, de la investigación, de la neurociencia y la biología, con el de los negocios y la gente, que es la que los lleva adelante, y soy feliz. ¿Qué hace como consultor?

Mis colaboradores y yo trabajamos con equipos de bajo, medio o alto desempeño, y los llevamos a uno muy alto.

Fusiono mis conocimientos acerca de cómo funciona el cerebro, con las mejores prácticas de las compañías innovadoras. Por eso estudio a Samsung,

persona tiene un nivel de eficiencia cerebral que depende de los neurotransmisores de su cerebro en particular. Si yo fuera su jefe, lo típico sería ordenarle que hiciera las cosas como las hago yo, porque así las he hecho siempre y me ha ido bien. Pero la neurociencia descubrió que la curva de eficiencia es per-

El argentino Estanislao Bachrach, biólogo molecular, enseña a los ejecutivos a ser más productivos y, sobre todo, más creativos, buceando en las fascinantes profundidades del cerebro.

la forma de comunicar los objetivos puede generar un impacto positivo o negativo en la cabeza. Si en una reunión de brainstorming, uno dice: “Tenemos una hora para sacar una buena idea”, eso provoca estrés en el cerebro. Mejor es decir: “Vamos a generar 100 ideas en esta hora. No importa que sean buenas o no”. Lo mismo pasa con el respeto de los horarios... Si se dice “vamos a reunirnos una hora”, y después resulta que son tres, la gente va desmotivada a la siguiente reunión. Pero si lo dicho se respeta, los empleados vuelven con entusiasmo. Esos pequeños detalles marcan la diferencia. Motivan a la gente. ¿Qué otros “detalles” se olvidan?

Uno muy común es creer que todos trabajan al mismo ritmo. No es así. Cada

sonal. Algunas empresas les permiten a sus empleados trabajar donde y cuando quieren a cambio de resultados. Si todas lo hicieran, la productividad crecería. ¿Cómo saber cuándo uno rinde más?

El autoconocimiento requiere de esfuerzo para descubrir en qué horarios y en qué lugares físicos se desempeña mejor.

Es una herramienta muy bastardeada debido a la autoayuda. Pero es básico saber quién soy, cómo funciono, en qué momento del día estoy mejor, cuándo tengo más ideas, y luego aprovechar esos datos para sacarle el jugo a mi día, a mi trabajo, a mi vida. z © WOBI

Entrevista de Carolina Suárez, integrante del equipo de producción de WOBI. Foto: Jorge Aloy

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¡Qué día divertido!

En la industria del entretenimiento, cada vez es más difícil sorprender al público. A menos que sea Scott Sterner, responsable de innovar en el parque de diversiones más grande del mundo: Six Flags.

Scott Sterner disfruta como un niño.

Como director global de Entretenimiento de Six Flags, el mayor parque de diversiones del globo según su cantidad de sucursales, y el quinto más popular en términos de concurrencia, es el autor intelectual de gran parte de los shows de la cadena. Su responsabilidad es montar funciones de alto impacto para los más de 25 millones de visitantes que recibe la firma en todas sus filiales.

“Para crear shows innovadores y sorprendentes hay que pensar como niños y trabajar como adultos”, dice Sterner. “Las nuevas generaciones son cada vez más exigentes, cuesta asombrarlos, están expuestos a demasiados estímulos, experiencias e imágenes en su vida diaria.”

Sterner cree que con talento todo se puede.

Cientos de jóvenes actores de diferentes países del globo son la esencia de los espectáculos en los 19 predios que opera hoy la firma. “La clave es la pa-

sión, que los actores estén dispuestos a dejarlo todo en el escenario.”

Montaña rusa El negocio de los parques de diversiones sufrió varios altos y bajos en las últimas décadas. Hoy no solamente son los pequeños quienes quieren divertirse —y a un ritmo mucho más vertiginoso que en el pasado—; la complejidad de las funciones y espectáculos también ha aumentado para captar a un nuevo segmento de clientes: los adultos. Cada año, la empresa destina el 9% de sus ingresos —en 2012 percibió US$ 1.100 millones— a innovación; de allí, el 60% va a nuevas atracciones (shows y juegos mecánicos), y el 25% al mantenimiento y mejoras de lo ya existente.

Su calidad de cadena internacional obliga a la empresa a esforzarse el doble: muchos espectáculos son pensados de acuerdo con el país de destino. “El proceso de creación se inicia en el reconocimiento del contexto; por ejemplo, la ciudad receptora, y los temas que a la gente más les interesan. Después

se pasa a los guiones, la elección de los personajes, el equipo y la preparación de los actores y la escenografía.

Nuestro objetivo final es asombrar al espectador.”

Para ser innovador, Sterner destaca tres cualidades clave en sus empleados: enfoque —que produce los resultados— energía —pasión—, y capacidad de dirigir. Los líderes deben poder implementar los ajustes necesarios para que el espectáculo no deje de crecer.

“La inspiración llega de cualquier lado, todos pueden aportar ideas. Estoy convencido de que la mejor estrategia para innovar es divertirse, y ésa es la esencia de Six Flags”, concluye. z © WOBI

Entrevista de Guillermo Martínez Martínez, integrante del equipo de producción de WOBI.

AbAnderAdos Six FlagS mantiene 19 parqueS en Estados Unidos, México y Canadá. Entre ellos, temáticos, de atracciones, de juegos de agua y centros de entretenimiento familiar.

Fundado en TexaS en 1968, su nombre responde a las diferentes naciones que gobernaron el estado: México, España, Francia, la República de Texas, los Estados Unidos y los Estados Confederados de América.

reino del consumo Venta de boletos: 53,9% Alojamiento: 1,5%

Ventas en el parque: 40,9% Patrocinio y licencias: 3,7%

El director global de Entretenimiento de Six Flags muestra sus dotes artísticas.

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Quién soy Mitchell Baker,

CEO de Mozilla Foundation, organización que promueve la apertura, innovación y participación en Internet.

Su producto más conocido: el navegador Firefox.

“Años atrás, vi una plataforma de un trapecio volador en la plaza local.

Siempre amé el circo, adoro la acrobacia y dar volteretas.

Fui durante varios días a mirar; cierta tarde vi a un hombre volando de un lado al otro, y fue tan extraordinario que me sentí cautivada. Me anoté en la clase. Tenía miedo: estábamos en el exterior, había viento, la plataforma sobre la que estaba de pie era pequeña —un tablón de 60 cm por 7 metros—, y se sostenía sobre una vieja escalera. Desde arriba se veían los edificios… es bastante escalofriante.”

“Tenía náuseas, me dolió el estómago antes de ir a clases durante meses.

Pero es muy estimulante.”

“Pensé que si me caía lo haría sobre la red. Uno necesita estar físicamente fuerte y muy mentalizado. Es un deporte muy mental. Fue una buena exploración del miedo, en un ambiente muy seguro y controlado, porque cuando uno tiene miedo, hace las cosas equivocadas, y el trapecio te lo hace ver con claridad.

Cuando sentís miedo, una reacción natural es agacharse y buscar la red, y eso hace que uno se clave derecho hacia ella, y es lo peor que se puede hacer.

Es necesario estar abierto y mirar hacia arriba, no se debe mirar hacia donde uno va a caer. Romper la reacción natural y saber cuándo el momento se está acercando, pensar ‘Mi Dios, tengo miedo, estoy en el lugar equivocado’, bueno, eso es lo que hay que corregir.”

Maravilla de chico “Cuando uno lo atraviesa y el miedo pasa —es aterrorizante—, ya estás del otro lado, y aunque aún tenés miedo, tu corazón late fuerte, pero no sentís náuseas. Creo que el trapecio me hizo una mejor líder. Reconocer el miedo no es tan obvio como parece, porque muy a menudo simula ser enojo, irritación: ‘No me siento bien, no voy a hacer esto, no voy a tratar’. Aparecen mil excusas para lidiar con él si uno no admite que lo siente. Para mí, sentir el miedo en el cuerpo me hace ver las cosas con más claridad, me doy cuenta de que muchas veces uno hace lo incorrecto.” z © WOBI

Extracto de una entrevista hecha por Viviana Alonso, del equipo de producción multimedia de WOBI.

RichaRd “dick” GRayson —Ricardo Tapia para los latinos—, alias Robin, fue el inseparable compañero de Batman en el combate del crimen en la ficticia Gotham City. La tira, creada por la firma DC Comics, una de las corporaciones más exitosas de los EE.UU. en el rubro, lo hacía a Robin salvar a Batman siempre a fuerza de saltos acrobáticos. Dick no era un chico normal; provenía de una familia circense a la que llamaban “The Flying Grayson’s”: los trapecistas voladores.

Bruce Wayne —o Bruno Díaz—, se hizo cargo de Dick cuando sus padres fallecieron en un falso accidente de circo. Díaz lo educó, y Dick, el “chico maravilla”, asumió la identidad de Robin para vengar la muerte de sus padres. Siempre saltaba y volaba, aunque no como Batman, pero lograba su cometido. Su habilidad para tomar decisiones rápidas provenía de su agilidad y destreza como trapecista.

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Los libros recomendados What’s the Future of Business?

Blogs

innovación

(Wiley, 2013) - Por Brian Solis

z goodreads.com

Solis explica la increíble transformación en el ámbito de los negocios, provocada por las tecnologías de la comunicación. Los cambios son constantes y, para las empresas, la única opción es la evolución continua. La gente busca experiencias significativas, que sólo pueden ofrecerse experimentando y desafiando expectativas. Un planteo que puede resumirse en una fórmula breve y contundente: se trata de innovar o morir.

El blog de Scott D. Anthony, director para la región Asia-Pacífico de la consultora Innosight, y autor de The Little Black Book of Innovation: How It Works, How to Do It (2012), es uno de los mejores sobre la especialidad según analistas y lectores.

Brian Solis es sociólogo, director de la consultora Altimeter Group, y autor de Engage! y The End of Business as Usual. Se lo considera uno de los mayores expertos en nuevos medios. Su blog está entre los más consultados por temas de estrategia.

Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work (Crown Business, 2012) - Por Chip y Dan Heath Tomar una buena decisión en el momento preciso puede hacer la diferencia. A menudo no lo hacemos por autosuficiencia, porque nos afectan las emociones y porque nuestro cerebro es un instrumento imperfecto. ¿Qué hacer?

Con un estilo que invita a seguirlos hasta el final, los hermanos Heath presentan en su nuevo libro un método para contrarrestar nuestras desviaciones y aportan ejemplos claros y comprensibles.

z innovationexcellence.com Se distingue por la calidad y la cantidad de las contribuciones de prestigiosos líderes, profesionales, consultores y académicos. Su editora ejecutiva es Julie Anixter, directora de Innovación de Maga Design, quien previamente trabajó durante cinco años con Tom Peters, ayudándolo a difundir sus ideas a grandes audiencias.

z centrodeinnovacion.com Integrado por ingenieros electrónicos, economistas, psicólogos, publicitarios y expertos en juegos, el Centro de Innovación representa en forma exclusiva en Colombia el juego de innovación WakeUpBrain. Su blog alberga La Enciclopedia de la Innovación y links interesantes a sitios de estrategias de innovación para organizaciones.

Para seguir en...... ...... @adam_hartung

Los hermanos Heath, ambos profesores universitarios y consultores de empresas, son autores de dos best-sellers previos: Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die (2007) y Switch: How to Change Things When Change is Hard (2010).

Global Tilt: Leading Your Business Through the Great Economic Power Shift (Crown Business, 2013) - Por Ram Charan El desplazamiento del eje de la economía y los negocios desde los países del Norte a economías y mercados en rápido desarrollo —no sólo China, sino también India, Brasil y otros— obliga a dejar de lado viejas suposiciones y detectar las oportunidades que surgen de ese cambio.

En este libro Charan, reputado analista de tendencias de negocios, da herramientas a los líderes para que sepan aprovecharlas.

Ram Charan es asesor de grandes compañías y autor de 16 libros, entre los que se destacan Execution, escrito en coautoría con Larry Bossidy, Profitable Growth y What the CEO Wants You to Know.

Trabajó en Pepsico, Dupont y el BCG. Ahora es director de la consultora Spark Partners. Tiene 22.800 seguidores y explica, entre otros temas, por qué Twitter le ganó en el SuperBowl a los anuncios publicitarios tradicionales.

@schuschny Andrés Schuschny, licenciado en Física, con un doctorado en Economía, es un adicto confeso al ancho de banda. Escribe sobre desaprender para aprender a pensar otra empresa y se distingue por citar a pensadores famosos.

@GaryShapiro CEO de la Consumer Electronics Association, Shapiro es el autor del reciente Ninja Innovation. Es tan activo en Twitter como en contribuciones sobre temas de innovación para Forbes, The Huffington Post y otras publicaciones.

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Eric Hippeau

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Fue rey de la industria editorial tecnológica en Brasil: llegó a CEO de Ziff Davis, y al venderla a SoftBank se acercó al mundo de las inversiones en Internet. Hoy, apoya start-ups y lidera Lerer Ventures, que opera en la región. ¿Cómo se produjo esta transición exitosa?

A mediados de los ’90 empezamos a invertir en firmas como Yahoo y Geo Cities, hasta que estructuramos SoftBank como un fondo de inversión. Vendimos Ziff Davis a fin de la década, y nos convertimos en capitalistas de riesgo. Invertí en The Huffington Post; fui el primer inversor profesional en el medio. Después me nombraron CEO. Vendimos el negocio a AOL en marzo de 2012. ¿Y cómo nació Lerer Ventures?

Con mi socio Kenny Lerer detectamos un movimiento tecnológico global en Nueva York, que hoy es el segundo gran centro después de Silicon Valley. Teníamos la oportunidad de transformarnos en inversores ángel, inversores semilla. Fundamos este fondo, que hoy es el más activo en el segmento. Tenemos alrededor de 135 compañías en nuestra cartera, 60 por ciento de las cuales están en Nueva York y el resto en Silicon Valley.

Nosotros ponemos el dinero una vez que el emprendedor haya puesto el suyo —solemos invertir US$ 1 millón—; tratamos de asegurarnos de que el producto pueda ser lanzado. Luego servimos como consejeros de negocios, amigos, hacemos de todo. ¿Qué los hace decir: “¡Esto se ve bien! Quiero ser socio del negocio”?

Solo invertimos en innovación, por lo tanto tiene que ser algo que sea disruptivo —en negocios o tecnología— para un mercado existente, o bien que cree un sector nuevo. Si decidimos que hay una gran oportunidad, que el mercado será enorme, nos enfocamos en la gente. Invertimos en personas, no en negocios; en su experiencia, su pasión, su voluntad para quedarse toda la noche trabajando para que las cosas salgan como deben. ¿Puede darnos algunos ejemplos de sus 135 compañías?

Una muy exitosa es Birchbox. Crearon la noción del comercio por suscripción.

Uno se suscribe a un servicio llamado Birchbox y recibe una caja con todo tipo de productos de salud y belleza, y está personalizada según sus necesidades. Aquí la clave es la tecnología capaz de descubrir lo que usted quiere. Es muy popular y sus fundadores son mujeres fantásticas. Otro es el sistema llamado 311, en Nueva York.

Así como el 911 es para emergencias, el 311 es para acceder a servicios municipales.

Puede quejarse por un bache en la cuadra de su casa o cualquier cosa. Nueva York es una gran ciudad y no tiene presupuesto para armar un empresa de este tipo. Por eso creamos PublicStuff: se convirtió en una plataforma que sirve para todas las ciudades y municipios del país. Tenemos una compañía de robots, porque creemos que serán las próximas computadoras personales. Esta nueva generación costará como un Smartphone, gracias a la firma Romotive. Usan el poder del sistema operativo de su iPhone o iPad como el “cerebro” del robot. Hoy los puede comprar por US$ 150.

La última: ¿qué vio en The Huffington Post?

La oportunidad era crear una gran marca digital en la distribución de noticias. Ariana y Kenny imaginaron un mundo en el que cualquiera pudiera ser un periodista, en el que ciudadanos comunes cubrieran las noticias. Y eso fue lo que hicimos, y es la marca más exitosa en noticias digitales. z © WOBI

Entrevista de Viviana Alonso, integrante del equipo de producción multimedia de WOBI.

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TV MARK IT

YO LE AVISÉ Se lo decimos por última

LOS QUE MANDAN

vez: cada vez hay más canales de comunicación y puntos de intercambio entre clientes y marcas. Si a pesar de esto su empresa es incapaz de brindar un excelente servicio al cliente, es hora de abordar el problema con seriedad.

El buen servicio no es sólo una manera de conservar a sus parroquianos, es una forma de conseguir nuevos consumidores.

Pero como dijo Bill Gates, “los clientes más insatisfechos son la mejor fuente de aprendizaje”.

9 de cada 10 consumidores afirma que una de las cosas que más influye a la hora de hacer negocios con una empresa es el buen servicio al cliente.

6 de cada 10 no volvieron a comprar un producto o servicio luego de una mala experiencia debido a la mala atención brindada por la empresa proveedora.

85% pagaría más por un mejor servicio.

50% frenó una transacción debido al 80% mal servicio obtenido.

60% asegura que si pasa más de una semana entre su queja y la respuesta por parte del proveedor, compraría una marca de la competencia.

perdió alguna vez el control con un representante de servicio al cliente.

EN LA ERA DE LAS REDES SOCIALES, LOS COMPRADORES SON EMBAJADORES DE LA MARCA.

30%

de los consumidores usa las redes sociales para quejarse por un mal servicio o pedir ayuda para resolver algún problema.

71%

de las personas que reciben buen servicio en las redes sociales recomienda la marca.

38 millones

de usuarios prefieren conectarse con las marcas a través de Twitter, según la investigadora Edison.

A fines de 2012, el

80%

de las empresas ya usaba las redes sociales como parte de su servicio al cliente.

El 80% de este universo dice no obtener respuesta.

Fuentes adicionales: Forrester; Global Customer Service Barometer; Customerthink.com; Businesswire.com; Rightnow.com.

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Esta infografía está basada en un documental de la serie Mark It, que identifica y analiza los temas más relevantes para el marketing de hoy.

Véala en www.wobi.com/tv.

######

¿DE QUÉ SE QUEJAN LOS CONSUMIDORES? 1. Maltrato.

2. Las empresas tardan demasiado en

dar una respuesta.

MANDAMIENTOS DE UN BUEN SERVIDOR 1. Demostrar compromiso por brindar un servicio de calidad.

8. Dar el beneficio de la duda al

2. Conocer sus productos y servicios.

9. Poner el foco en el consumidor, no

3. Escuchar y aprender de los

comprador.

en las ventas.

consumidores.

10. Hacer que comprar sea fácil.

que prometen.

4. Ser amable y respetuoso con los

4. Ante un llamado de reclamo, la firma trata de vender otro producto.

11. Mantener una buena actitud frente al consumidor.

5. Ofrecer soluciones y opciones para

12. Entender las necesidades de los clientes.

3. Las compañías no cumplen con lo

clientes.

los problemas, no excusas o argumentos.

5. De navegar por diversas áreas ante un reclamo sin obtener respuesta y tener que repetir decenas de veces lo mismo.

6. No abandonar a los clientes; el

cumplan con estas necesidades.

6. Las páginas de preguntas frecuentes no sirven.

7. Cumplir las promesas.

14. Asegurarse de que el cliente quede satisfecho.

LAS MEJORES Y LAS PEORES, según la firma JZ Analytics

Apple GE Toyota Google Southwest Airlines Hilton Samsung DirecTV ZAPPOS AOL Best Buy Home Depot AT&T Circuit City Twitter* Linkedin* American Airlines (*) Muchos se quejan de que estas empresas venden información de sus clientes a bases de datos.

silencio no es una respuesta.

13. Proveer productos y servicios que

fue una de las primeras empresas en construir un negocio a partir de la idea de brindar un excelente servicio. En vez de gastar tanto en publicidad, la firma invierte en capacitar a su equipo de atención al cliente. El fundador de la firma, Tony Hsieh, dice que muchos competidores subestiman el altísimo valor que todavía tiene un llamado telefónico.

75%

TONY HSIEH

de los consumidores de Zappos vuelve a comprar productos de la marca

LOS DESTACADOS DE SU SERVICIO . Despacho gratuito las 24 horas . Política de devolución del producto los 365 días del año . Servicio telefónico al cliente 24/7 . Su call center se compone de personal elegido meticulosamente

. Si un cliente pregunta por un producto que la firma ya no tiene en existencia, lo derivan a un competidor que sí lo tenga. Aunque pierdan esa venta, están construyendo una relación con el cliente.

TEXTO: LUZ LANDA INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA

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InnovacIón

, Drew Houston tenia un problema.

Nervioso, se palpó el bolsillo del jean. De la camisa, del saco. Nada.

Estaba en South Station, en Boston, Massachusetts, EE.UU., a punto de tomar un micro que lo llevaría —por fin— a la ciudad de Nueva York, a pasar unos días con amigos.

Se puso de mal humor. Tenía cuatro largas horas por delante, la laptop para terminar un trabajo pendiente de sus clases en el MIT, y había olvidado algo trascendental: el “pen drive”. Toda la información que necesitaba, y que copió de su desktop de la universidad en su unidad de almacenamiento externo, dormía en un cajón de su casa.

“En estas situaciones, lo típico es culparse —relata Houston—. ‘Qué idiota soy’, me decía, ‘por qué no seré más organizado’. Cuando en realidad debería haber maldecido el retraso tecnológico de la industria.

Uno salía del campus de la universidad, en donde accedía a sus archivos desde cualquier computadora porque todo estaba conectado en red, salía al mundo real y entraba en la época de las cavernas, en la que había que enviarse la información por e-mail o copiársela en dispositivos de almacenamiento externo. Pensé: ‘¿Cuánto tiempo más vamos a vivir así?’. Y decidí arreglarlo por mí mismo. No tenía planeando lanzar una start-up —aunque después me di cuenta de que podía resolver el problema para todos—, sólo me sentía frustrado. Abrí el editor de mi computadora y empecé a escribir las primeras líneas de código de lo que después sería Dropbox.”

El nuEvo rEy dE la nubE Por Florencia laFuente

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InnovacIón

ra el año 2006. En 2007 fundó Dropbox Inc. con financiamiento semilla de la célebre aceleradora Y Combinator (antes tuvo que conseguir un cofundador en una búsqueda maratónica de dos semanas, requisito fundamental impuesto por Paul Graham, líder de la incubadora, para admitirlo en su estructura). Y en 2008, junto con el hoy director de Tecnología de Dropbox, Arash Ferdowsi, a quien conoció a través de un amigo y en dos horas convenció para unírsele como socio —“Era muy callado, pero evidentemente inteligente”, recuerda Houston—, lanzó su emprendimiento de manera oficial en la conferencia anual de tecnología TechCrunch50.

Houston tenía 25 años. Ferdowsi —quien abandonó el MIT para formar parte del sueño de su compañero—, 23.

LA VIDA EN UNA CAJA Dropbox es una gran carpeta que automáticamente hace back-ups De caDa cambio que usteD realice en sus archivos. esto se Debe a que es el único servicio que incluye una aplicación De escritorio sincronizaDa con la nube.

Cinco años pasaron desde entonces, y Dropbox es hoy un ícono en la industria del almacenamiento en Internet.

Celebrada por los medios y expertos por su capacidad de innovación —fue pionera—, la simpleza del servicio y su independencia de cualquier plataforma propietaria, y adorada por los más de 100 millones de usuarios y empresas que diariamente cargan y comparten archivos en una experiencia intuitiva, la firma ideada por Houston, actualmente su CEO, ha logrado convertir la aburridísima industria en la que opera en un sector glamoroso, del que nadie quiere quedar fuera. Los grandes jugadores: Google, con su servicio Drive, que pasó más de cinco años desarrollando y lanzó en 2012 y que para fines de ese año apenas contaba con 10 millones de usuarios (aunque su base potencial está en sus 425 millones de cuentas de Gmail). Apple, con iCloud, online desde fines de 2011 y con más de 250 millones de usuarios. Amazon S3, lanzado en 2006 y dedicado al mercado corporativo y los desarrolladores, que crece de manera consistente pero es muy específico ya que posee pocas funcionalidades. Microsoft, cuyo servicio SkyDrive, lanzado en 2007, hoy tiene 200 millones de usuarios y está integrado con Microsoft Office; y otros jugadores menores de rápido crecimiento como SugarSync, que ofrece la mayor cantidad de aplicaciones para móviles en el mercado —según la investigadora Forrester, el 58% de la gente accede a la nube vía sus teléfonos—, y Box —valuada en US$ 1.200 millones—, más apuntada al mercado corporativo y con una buena oferta de servicios para la gestión de negocios.

Otros jugadores menores: Just Cloud, online desde 2010, con 2 millones de usuarios y especializado en el ambiente corporativo; Zoolz, fundado en 2005, que opera en el mismo segmento y tiene 1 millón de usuarios, y hasta You SendIt, en la nube desde 2005 y apuntado a la transferencia de archivos.

Por ahora, sin embargo, Dropbox sigue siendo el rey. Y no es una cuestión numérica (aunque pronto lo será).

Cuando se trata de sincronizar archivos basados en la nube con cualquier artefacto, realmente cumple la promesa que reza su eslogan: “Simplica su vida”.

Se puede acceder al servicio desde cualquier dispositivo. Permite guardar documentos, fotos y videos en Internet y compartirlos fácilmente con otros; administra y sincroniza entre su equipo y la Web archivos de múltiples sistemas operativos y dispositivos, entre ellos, computadoras, tabletas, smartphones y notebooks, mediante una interfaz simple y austera. Usted ni

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Buen coMPanero

siquiera se da cuenta: gracias a su aplicación de escritorio, enchufa su iPhone —o cualquier cosa— a su computadora Los mejores CEO y sery automáticamente Dropbox vicios en la nube para tra“chupa” todos los datos. Funbajar en 2013 —elegidos ciona como una red privada por votación—, de acuerdo virtual para cada persona, que con la firma Glassdoor. puede compartir ese contenido con quienes desee. . Jyoti Bansal, La empresa presume de tener appDynamics (100%) tres veces más la cantidad . de usuarios que uno de sus Dropbox (100%) rivales más directos, YouSendIt. Consume el 20% del ancho de . aneel Bhursi, banda global empleado por WorkDay (100%) servicios de archivos compartidos basados en navegadores. . scott scherr, Las transferencias de YouSendIt absorben apenas el 1%. ultimate softWare (97%) Su modelo de negocios es . Jim Whitehurst, “freemium”: brinda los servicios reD hat (97%) básicos gratis y cobra los más avanzados. Cuando una . larry Page, persona se registra en la página google (95%) obtiene dos gigabytes (GB) de . aaron levie, almacenamiento gratuito. Si box (94%) desea más o mayores funcio. marc Benioff, nalidades basta pagar US$ 10 salesforce (93%) mensuales por 50 GB, o US$ 20 por 100 GB. Si recomienda el sitio a amigos, recibe hasta 8GB de regalo.

Drew Houston,

Para el futuro, Houston imagina en Dropbox la existencia de un mundo paralelo; toda la vida de la gente allí guardada; sus preferencias sobre cualquier cosa, el poder de gestionar todo a la distancia, disponible desde cualquier artefacto y en cualquier parte.

“Nuestra visión es que haya pequeños íconos de Dropbox en todos lados, al estilo Facebook. “Cuando uno saca una foto o hace anotaciones en su iPhone, eso debería guardarse en su cuenta en Dropbox. Cualquier artefacto o aplicación debería poder enchufarse al servicio y tener acceso a todo el material, porque allí es donde reside.”

Es probable que la mayoría de los jugadores del mercado apunten a ofrecer algo parecido. Pero el CEO de

un Hombre , comun Drew Houston fue nombrado por

Business Week como uno de los empresarios de 30 años más prometedores, y listado entre los 30 emprendedores principales de 30 años por la revista Inc. Dropbox fue seleccionada como una de las mejores 20 start-ups de Silicon Valley y la inversión más exitosa de la incubadora Y Combinator a la fecha.

En 2011, Houston fue tapa de las revistas Technology Review, del MIT y Forbes, como un ejemplo de innovación. Su fortuna personal ronda los US$ 400 millones.

Hoy es dueño del 15% del paquete accionario de su empresa, valuado en US$ 600 millones.

Antes de fundar su exitosa compañía, Houston se graduó de ingeniero en Ciencias Computacionales en el MIT. Creó un par de start-ups y trabajó como ingeniero de software en la firma de seguridad Bit9.

Hijo de un ingeniero eléctrico, a los 14 años ya había sido contratado por una firma de desarrollo de juegos ubicada en Colorado, EE.UU., para trabajar a la distancia desde Boston detectando problemas de seguridad en su software. (“Era una vergüenza, mi padre debía firmar todos los papeles por mí”, recuerda.)

La editora del sitio de tecnología PandoDaily, Sarah Lacy, dice que el éxito de Houston es tan notable, justamente, porque es un hombre común. “No abandonó la universidad, no es un megalómano ni un inmigrante que llegó con US$ 6 en el bolsillo. Es inteligente y determinado, ama las computadoras y se toma las cosas en serio: cuando decidió lanzar su start-up, se compró decenas de libros de marketing y ventas en Amazon.”

“La historia de Drew Houston es la de un tipo que sabía que necesitaba una mejor solución a un problema que tenían millones de personas. Y construyó su sistema día a día, sin descanso, tomando nota de las críticas de sus mentores. Como corolario, los resultados han sido deslumbrantes. Dropbox es una de las compañías más impresionantes de los emprendedores de su generación.”

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Dropbox no les teme a sus ArAsH FerDowsi competidores. Es más, los ignora; no son una verdadera en 2007, houston lo amenaza para su estrategia, convenció para que se que mantiene a su compañía en un rumbo seguro, de cre- sumara como su socio, cimiento sólido y constante. luego De una búsqueDa Dueño de una personalidad casi demasiado juiciosa para maratónica De Dos su edad, con gran sentido cosemanas, requisito mún, Houston no es un líder vanidoso ni pedante, y aunque funDamental impuesto comparte varias cualidades —como su estilo informal y un por y combinator. pasado hacker— con líderes cercanos a su generación entre ellos, Mark Zuckerberg, no es jactancioso, sino sincero y esforzado. Tanto, que en su sede central en California colgó un cartel con luces de neón en el departamento de ingenieros que reza: “It Just Works” (simplemente funciona), con las palabras “just work” (sólo trabajen) en un parpadeante azul eléctrico. Su obsesión: que nada falle. ¿Cómo planea competir con los Amazon, Apple y Google de la industria? “Mi mamá —responde— guarda su música en iTunes y quiere escucharla en su teléfono Android. Pero los sistemas no se hablan entre sí.

La gente quiere compatibilidad. Ese es el problema que resolvemos; mantenemos la experiencia lo más sencilla posible.” No importa el aparato que uno posea, funcionará con Dropbox, asegura el CEO. Houston y Ferdowsi apuntan a construir un tejido que una todos los dispositivos, servicios y aplicaciones de sus usuarios en un mismo lugar en la nube. “Houston está convirtiendo el almacenamiento en la nube en un puente entre diferentes artefactos”, confirmó en 2012 la revista Wired. El CEO de Dropbox está abocado ahora a hacer la mayor cantidad de acuerdos con los fabricantes de dispositivos móviles y carriers de telefonía para integrar su servicio al sistema operativo Android.

Ya cerró contratos con HTC y Samsung para que su software venga preinstalado en los teléfonos. A cambio, las fabricantes regalarán a sus usuarios 5GB de espacio de almacenamiento en Dropbox.

Y no son sólo acuerdos. La empresa también sale de compras.

Hace poco adquirió la start-up de sistemas de colaboración Cove, a la que compró por su brillante talento: el dúo de dos

ex ingenieros de Facebook, Aditya Agarwal y Ruchi Sanghvi. Agarwal se convirtió en el VP de Ingeniería de Dropbox, y Sanghvi, quien trabajó en el desarrollo de Facebook Connect, que permite a las personas llevar su identidad online a cualquier sitio en la Web, se dedica a la creación de una función similar para la firma de Houston. Acaba de pagar US$ 100 millones por la start-up de mail móvil Mailbox. Compró aplicaciones que funcionan en equipos inalámbricos de Apple, además de a TapEngage, una firma especializada en publicidad en tablets.

En 2011, la organización alcanzó la rentabilidad, con una facturación de más de US$ 240 millones (hoy hay rumores de que ha superado los US$ 500 millones en ingresos).

Tiene 250 empleados, 100 millones de usuarios en 200 países que cargan 1.000 millones de archivos por día desde 500 millones de dispositivos, y un futuro más que promisorio. La firma espera que, para fines de 2013, los usuarios conecten otros 150 millones de artefactos al servicio. “Y hay 2.000 millones de personas conectadas a la Web, una cifra que crecerá exponencialmente en los próximos años. Todo quien tenga una computadotra o un teléfono necesita un servicio como el que ofrece Dropbox”, remarca Houston.

Después de haber conseguido en 2012 financiamiento por US$ 250 millones de firmas de capital de riesgo como Index Ventures, Benchmark Capital, Goldman Sachs, Greylock Partners e Institutional Venture Partners, la compañía fue valuada en US$ 4.000 millones. El CEO de Dropbox insiste en que su foco es “brindar un servicio que, simplemente, funcione bien”. Y no ha fallado. El año pasado, Fast Company nombró a la compañía —en el puesto 22— entre una de las 50 más innovadoras del mundo, “por transfor-

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InnovacIón

mar el almacenamiento de datos en un gran negocio y en un segmento ‘cool’. Su interfaz elegante, su maestría para cortejar a nuevos usuarios y su habilidad para poner ese bonito e ingenioso ícono en todas partes están impulsando el crecimiento de la empresa, a pesar de que compite con gigantes como Apple y Google”, explicó la publicación.

Según dicen los especialistas, Dropbox podría convertirse en la “historia de éxito más grande del mundo en su rubro”.

Si bien la mayoría de sus usuarios —casi el 96%— no paga por ese servicio —aunque cada vez más personas optan por hacerlo para asegurarse más espacio y funcionalidades—, la empresa se ha dado cuenta de que los mismos clientes que usan el sistema en sus casas lo emplean en la oficina. Ahora está apuntando al sector corporativo con una nueva línea de negocios que incluye una oferta de almacenamiento y gestión de contenido por un valor de casi US$ 800 al año para grupos de cinco personas —“Teams account”—, y de más dinero para grupos mayores o que requieran más espacio en la red. Esta ha sido una gran movida para la organización, que ha desarrollado un nuevo software, una especie de tablero de control, destinado a los administradores de IT, de modo de que puedan hacer un seguimiento de los empleados para saber qué documentos consultaron, cuándo lo hicieron y autorizar —o no— el acceso a los datos en diferentes niveles. Así, algunas personas podrán editar los archivos pero no descargarlos o compartirlos.

Esta funcionalidad fue considerada crítica por los expertos, especialmente para avanzar en sectores como el fi-

nanciero, que demanda mucha seguridad. El paquete también ofrece un servicio de facturación y de control centralizado.

Dropbox quiere convertirse en un jugador clave en el mercado corporativo de archivos compartidos, que la firma de investigación IDC estima moverá US$ 20.000 millones para el año 2015.

Según Lars Fjeldsoe-Lielsen, líder del negocio móvil de Dropbox, el 95 por ciento de las firmas Fortune 500 usan el servicio; en total, dos millones de ejecutivos.

Pero el trabajo que realiza Houston es complejo. “Soy un ingeniero y puedo hacerlo, sólo necesito tiempo”, se dijo cuando recibió el primer US$ 1,2 millón de Sequoia Capital, a los 24 años. Más tarde diría: “La simpleza es una ilusión”. En una entrevista con la revista Technology Review, señaló que la búsqueda de la sencillez los está forzando a “batallar con todas las variantes de los grandes sistemas operativos, cuatro navegadores de Internet y una serie de diferentes sistemas de red”. Ningún otro sistema soporta tantos productos y versiones de servicios diferentes. “Yo lo tenía muy claro —continúa—; en el futuro, alguien se haría cargo de solucionar estos problemas. Todos los sistemas existentes hasta el lanzamiento de Dropbox te obligaban a instalar una variedad de aplicaciones y sincronizarlas para que diferentes computadoras y equipos pudieran dialogar entre sí. Conseguir una experiencia simple para el usuario no es nada simple: nuestro exterior es brillante, pero en el interior En 2012, Bono, de U2, hay una jungla de sistemas y el guitarrista de la operativos y hasta bugs e banda, David Evans, incompatibilidades. Es un más conocido como ambiente hostil.”

“The Edge”, participaHostil, como la oferta que ron de la segunda ronda recibió de Steve Jobs cuando de inversión de Dropbox, Houston se empacó con que levantó US$ 250 mique el usuario de Mac tenía llones, y se convirtieron que abrir el buscador de su en pequeños propietacomputadora y encontrar rios de la compañía. una pequeña señal verde en Bono es cofundador de la carpeta de Dropbox que Elevation Partners, orindicara que los archivos ganización que también estaban sincronizados entre invirtió en Facebook y el su máquina y la nube. Ese sitio de recomendaciopequeño detalle era muy imnes de restaurantes Yelp. portante para él. Jamás logró

inVersores FaMosos

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Mi aMigo que Apple le diera el código fuente de sus sistemas. Y tuvo que hacer ingeniería inversa para descurbrir cómo funcionaba el buscador. Desovillar el sistema. “Fue como una cirugía a corazón abierto”, describe Houston. “Y después lo hicimos con las diferentes versiones de MacOS: Tiger, Leopard, Snow Leopard y Lion, y también con la Power PC y con los chips Intel de 32 bits de 64 bits... La excelencia es la suma de 100 o 1.000 de estos pequeños detalles. Nos preocupa hacer cosas excelentes desde el punto de vista ingenieril, aunque algunos digan, por ejemplo, que el soporte a Linux no valga la inversión.”

Antes de que Apple lanzara iCloud en 2011, Steve Jobs quiso comprar Dropbox por US$ 800 millones. Cuando Houston se negó a vender, Jobs intentó desacreditarlo diciendo que la firma era una funcionalidad, no una empresa.

No mucho tiempo después, Dropbox fue valuada en US$ 4.000 millones. (Sergey Brin, de Google, también quiso adquirirla.) En una entrevista reciente, Ferdowsi explicó que no vendieron porque “queríamos que la el problema que debían resolver gente usara una mac, podía ser abordado sólo por una compañía independiente. una pc WinDoWs, un “Queríamos que la gente usara una Mac, una PC Windows, un ipaD o un Dispositivo iPad o un dispositivo Android sin anDroiD sin tener que tener que atender los detalles técnicos. Ninguna de las grandes atenDer los Detalles compañías quería resolver eso.”

Houston añade: “Creo que Apple técnicos. ninguna De ha demostrado que no le imporlas granDes compañías ta crear una experiencia satispara el usuario. Cuando quería resolver eso.” factoria se trata de la interacción entre sus propios productos está todo bien, ¿pero qué pasa cuando alguien necesite compartir información con un teléfono Android o trabajar con una PC?”. Dropbox es la nube, dice Houston. “Tenemos la oportunidad de hacer más inteligentes a los teléfonos, los televisores, los autos. Podemos ser la trama que ate todo en la Web.” Desde la perspectiva de los usuarios, el ejecutivo cree que “Dropbox representa el primer día del resto de sus vidas. Pueden tirar su laptop al agua, ir a una tienda de Apple y seguir su vida como si nada hubiera pasado”. © WOBI

Florencia Lafuente es jefe de Redacción de WOBI.

Lo conozco bien. Drew Houston y yo lanzamos nuestras start-ups (Dropbox y Popego, pionera en la Web semántica y elegida uno de los 50 mejores desarrollos del mundo por Techcrunch50), en el mismo evento en 2008. Hoy, US$ 4.000 millones después, puedo afirmar que Dropbox es un servicio super interesante, porque acerca a la gente a una idea de computación muy importante: la computación en la nube, que crecerá mucho en los años por venir.

e

sta idea de que todos nuestros datos estén online y desde allí podamos redistribuirlos sin fricciones ni interferencias complejas es muy poderosa, y la implementación de Dropbox —porque además de la de esta empresa hubo muchas otras— fue sin duda la más elegante en cuanto a compatibilidad con otros sistemas, como Windows y el mundo Mac, en cuanto a su sencillez de uso, a lo liviano de la aplicación, a la infraestructura que armó online.

Se trata de un negocio orientado al tránsito; si uno quiere, puede comprar 100 GB de almacenamiento por US$ 20 anuales. Es la clásica compañía que se adapta a la Ley de Moore, que entendió que los costos de almacenar información a US$ 10 el GB online anual en 2008 serían de US$ 1 anuales en 2013. Los precios se reducen a la mitad cada 18 meses, por el valor del silicio. Por eso, la firma apunta a generar modelos de negocios que miran hacia adelante e innovar constantemente.

Mantener y aumentar la gran masa de usuarios del sistema es su modo de mantenerse en la vanguardia. Considere que casi todas las empresas tienen su

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o

Por Santiago Siri* Para WoBi

aMericano estrategia en la nube (Google, Apple, Amazon), pero, por alguna razón, Dropbox lidera el segmento de lo que es el disco rígido virtual. El ser multiplataforma fue un factor clave en su estrategia para generar masa crítica.

cantidad de usuarios y las curvas de adopción —exponenciales o aceleradas—; si esto se da, recién después se piensa en los ingresos. Lo importante es que sean tecnologías que de por sí resuelvan un problema.

P

i pensamos en un Dropbopx corporativo, es probable que los requerimientos de las empresas sean de una mayor exigencia en seguridad, en la transferencia de datos. Al usuario medio le interesa más la cantidad de espacio y centralizar el almacenamiento en vez de las transferencias de documentos; pero el producto sigue siendo el mismo para todos, sólo se optimiza la gran infraestructura de datos, que se ha vuelto tan valiosa como, literalmente, un “banco” de información. Se deposita mucha confianza en él, los da-

ersonalmente, la empresa me encanta. Uso muchísimo el servicio. Me sorprende la cantidad de gente que lo emplea hoy en día, porque lo que hace es una cosa particularmente técnica, pero cuando algo tan técnico llega a una amplia cantidad de gente, es un enorme mérito, y creo que la sencillez de su implementación fascina al usuario.

En esta clase de compañías tecnológicas, los modelos de negocios se crean a posteriori, cuando existe esa masa crítica de clientes. Cuanto más se tarda en aplicar el modelo de negocios, más

s

conocerlo y compartir varios momentos con él—, y me parece que su idea de emanciparse del sistema operativo juega a su favor para continuar como una empresa independiente.

Sin duda está bien parado frente a los gigantes. Pero, como siempre, la verdad se ve en el campo de juego. Dropbox probablemente se especializará en almacenamiento y transferencia de datos, para lo cual deberá entablar relaciones comerciales con las grandes “interfaces” de esos datos, como, por ejemplo, YouTube, aunque dudo que Google lo

DroPBox es un Buen sistema, y Drew Houston es muy Hábil —he teniDo la suerte De conocerlo y comPartir varios momentos con él—, y me Parece que su iDea De emanciParse Del sistema oPerativo Juega a su favor Para continuar como una emPresa inDePenDiente. probable es que se esté innovando.

Las compañías que ponen en práctica el modelo el primer día, responden a negocios ya existentes: un kiosco, un almacén, un restaurante.

Pero si a uno le lleva un año o dos construirlo, significa que estuvo todo ese tiempo tratando de desarrollar e impulsar una tecnología, como lo hizo Google y lo está haciendo Dropbox. Estas organizaciones pasan varios años iterando e investigando la infraestructura tecnológica, la cantidad potencial de usuarios que tendrán y, después, si generan suficiente tracción, entonces sí crean el modelo de negocios.

Por eso son organizaciones que al principio reciben mucha inversión. Google levantó en su momento US$ 24 millones, y tardó cinco años en generar ingresos.

Es la lógica de Silicon Valley: primero se desarrolla la tecnología —la innovación es una prioridad—, que se valida con la

tos son sensibles, imagine el contenido con propiedad intelectual… El proveedor debe tener una reputación que sostenga y gestione todo eso.

c

reo que Dropbox está en ese punto de transición que atraviesan muchas empresas de Internet. Le pasó a Twitter, le pasó a Facebook. Yahoo quiso comprar Facebook por US$ 1.000 millones y Zuckerberg dijo “no”. Twitter recibió también varias ofertas, y sus fundadores se negaron a vender. Hay un punto en que estas empresas atraviesan la prueba de fuego: se enfrentan a la amenaza de los gigantes; si logran superarla, terminan volviéndose gigantes ellas mismas. Suena un poco mitológico, pero la verdad es que funciona así.

Yo creo que Dropbox es un buen sistema, y la verdad es que Drew Houston es muy hábil —he tenido la suerte de

acepte. Si no, deberá apuntar a compañías de menor calibre.

Hoy, la necesidad de servicios de almacenamiento de datos responde a un cambio de hábito de la gente, a una nueva exigencia de tener la información online para acceder a ella desde diversos dispositivos y compartirla con otras personas. Dropbox ya se adueñó de ese espacio puntual: el disco rígido virtual. Podrá batallar desde una plataforma muy sólida. El mundo que se viene es el de la computación en la nube. Internet será nuestra nueva computadora. © WOBI (*) Santiago Siri es tecnólogo y emprendedor serial.

Fundó cerca de 10 empresas, entre ellas, la fundación The Whuffie Bank, dedicada a crear una nueva moneda basada en la reputación online; Popego y Grupo 42, una unión entre firmas argentinas y brasileñas dedicada a plantar las banderas de la innovación tecnológica latinoamericana en todo el globo. Siri fue elegido uno de los 50 “Global Shapers” para participar en el Foro Económico Mundial de Davos en 2012. Promueve a los emprendedores latinos.

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InnovacIón

, Con Cual se queda?

La forma más conveniente y rápida de usar Dropbox —algo que sus competidores no ofrecen— es instalarse la carpeta del sistema en el escritorio de la computadora, que automáticamente se sincroniza con el sitio.

También se puede optar por cargar los archivos en la red con sólo arrastrar los documentos del directorio de la computadora al navegador en el que tiene la cuenta de Drobpbox abierta.

?

> Almacenamiento gratuito:

> Almacenamiento gratuito:

> Almacenamiento gratuito:

> Almacenamiento gratuito:

> tamaño máximo del archivo: ilimitado desde la aplicación de escritorio; 300mB desde el navegador.

> Tamaño máximo del archivo:

> Tamaño máximo del archivo: 250MB (cuentas pagas); 25MB (cuentas gratuitas).

> Tamaño máximo del archivo:

2GB.

Funcionalidades >compartir archivos es muy fácil mediante links públicos asignados a cada uno. > sistema de referencia: las cuentas gratuitas reciben 0,55gB de regalo por usuario recomendado y una opción de expansión a 18gB. > las cuentas pagas obtienen 1gB por usuario recomendado y una opción de expansión a 22gB. > es posible hacer un back-up de su sitio web. > si no puede acceder al servicio desde su computadora, puede crear una cuenta especial de email para cargar archivos. > el tiempo de carga y descarga es el más rápido de la industria. > ofrece streaming online.

compatibilidad Desktop: WinDoWs, mac, linux.

Dispositivos móviles: toDos (anDroiD, ios, BalckBerry) menos Windows Phone.

costo 50 Gb: us$ 9,99 mensuales 100Gb: us$ 19,99 mensuales 1tb: us$ 795 por un equipo de 5 usuarios

7GB. 2GB.

5GB.

Funcionalidades > Integración con el buscador Bing. > Archivos compartidos públicamente. > Posibilidad de crear documentos de word, excel y hacer edición grupal.

5GB.

10GB.

Funcionalidades

Desktop: Windows, Mac. Dispositivos móviles: Windows Phone.

compatibilidad Desktop y móviles: PC, Mac y iOS.

> Ofrece un upgrade en las búsquedas por Internet. > Los archivos pueden compartirse públicamente. > Tecnología de OCR (reconocimiento de caracteres). > Las cuentas pagas reciben un adicional de 25GB de regalo en el mailbox.

costo

costo

compatibilidad

20GB: US$ 10 anuales 50GB: US$ 25 anuales 100GB: US$ 50 anuales

10GB: US$ 20 anuales 20GB: US$ 40 anuales 50GB: US$ 100 anuales

Desktop: Windows, Mac. Dispositivos móviles: todos, excepto iOS, Windows Phone y Blackberry.

Funcionalidades > Integración con iOS y el OS Mountain Lions. > Sincronización con iTunes a un costo adicional de US$ 24,99 anual.

compatibilidad

El bEnEficio dE usar dropbox En las EmprEsas Sin duda, el modelo de computación en la nube es el futuro de los negocios: las empresas pagan una tarifa mensual por los productos y servicios tecnológicos que usan.

En el caso de Dropbox, los empleados pueden compartir documentos y trabajar en proyectos a distancia con facilidad, eliminar los mails y emplear tecnologías de almacenamiento masivo para guardar desde videos hasta texto y fotos, y usar otras herramientas de colaboración online. El back-up está asegurado.

Dave Linthicum, de Blue Mountain Labs, especialista en computación en la nube, cree que Dropbox liderará el camino en la provisión de infraestructura a las organizaciones.

“Veremos grandes acuerdos por licencias de uso de sus servicios por parte de las corporaciones. Dropbox sigue el camino de Salesforce: todo empezó con el uso del soft por parte de los empleados, y a medida que la empresa agregó funcionalidades de seguridad y otras requeridas por sus clientes, se convirtió en un standard organizacional.”

costo 25GB: US$ 2,49 mensuales 100 GB: US$ 4,99 mensuales 1TB: US$ 49,99 mensuales 16TB: US$ 799,99 mensuales

APlicAciones Del moDelo en lA nube:

software como servicio (Saas): amazon web services, salesforce, google apps. plataforma como servicio (Paas): openshift, google app engine, app frog. infraestructura como servicio (Laas): servidores como gogrid, cloud sigma.

Almacenamiento como servicio (STaas): Dropbox, google Drive, icloud, skyDrive.

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tendencias globales

Clima propicio para

el despegue

Aproveche: los viajes de negocios están de moda otra vez. Visite las mejores ciudades del mundo con la mejor tecnología. Una guía de aplicaciones para smartphones y la opinión de CEO famosos.

Infografía: guIdo dellamea

¡Pum para arriba!

4,6% 4,9% 3,9% 50% 28%

US$ 1,2 BILLÓN inversión estimada en

incremento en viajes que los ejecutivos estiman para 2013.

viajes de negocios por parte de las empresas para 2014.

aumento de la inversión corporativa en viajes para 2013.

incremento en las tarifas de los viajes a países latinoamericanos.

de los ejecutivos asegura que aumentar los viajes tendrá un impacto positivo en la rentabilidad de su organización.

de las empresas advierten que perderían negocios sin reuniones presenciales.

DESTINOS MÁS SOLICITADOS PARA REALIZAR REUNIONES Y EVENTOS CORPORATIVOS

BRUSELAS AMSTERDAM LONDRES

Europa 1. Londres, Gran Bretaña 2. París, Francia 3. Amsterdam, Países Bajos 4. Barcelona, España 5. Bruselas, Bélgica

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ORLANDO RIVIERA MAYA

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Ciudades más visitadas en plan de negocios en los últimos tres años RIO DE JANEIRO

¿Cuánto se viajará en 2013?

37%: más 19%: lo mismo que en 1012 44%: menos

FLORENCIA

BARCELONA LAS VEGAS

Asia y Oceanía 1. Shanghai, China 2. Singapur, Singapur 3. Sydney, Australia 4. Beijing, China 5. Bangkok, Tailandia

Según los ejecutivos

PARÍS

WASHINGTON

62% Hong Kong, China BUENOS AIRES

62% Florencia, Italia 60% Ciudad de México, México 57% Sydney, Australia 55% Dubai, Emiratos Árabes Unidos

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E

l 29 por ciento de las ventas de una organización dependen de las reuniones que se llevan a cabo durante los viajes de negocios. ¿Le parece curioso?

De acuerdo con el estudio “Pronóstico y tendencias en viajes de negocios globales 2013”, basado en 2.500 encuestas y predicciones en 29 países, y realizado por American Express Global Business Travel, a pesar de la crisis económica europea o la tensa situación en Estados Unidos y Japón, los viajes de negocios están más de moda que nunca. Más aún, la inversión de las empresas en este rubro se

incrementará este año. Y la razón es clara: según la consultora Deloitte, en el 40 por ciento de las reuniones presenciales en cualquier industria se consolidan o cierran nuevos negocios.

Se espera que para 2014, la inversión global de las compañías en viajes sea de US$ 1,2 billón —80 por ciento en boletos, 17 por ciento en hospedajev y 3 por ciento en transporte—, y que crezca a un ritmo anual del 4,6 por ciento, según la Asociación Global de Viajes de Negocios (GBTA, por sus siglas en inglés).

En Latinoamérica, los pronósticos son todavía

“Viajar es descubrir que todo el mundo está equivocado sobre el resto de los países.”

ALDOUS HUXLEY, escritor inglés

Tome nota

67% de los ejecutivos trabajan desde su cuarto de hotel.

36%

77%

de los empresarios prefiere trabajar en espacios como salas ejecutivas o el lobby del hotel, una tendencia más marcada entre las personas de 20 a 44 años.

de los viajeros de negocios afirma que el servicio de Internet en los hoteles es indispensable.

63% piensa que la cobertura Wi-Fi gratuita en la habitación es indicador de un buen servicio al cliente.

2 de cada 3 ejecutivos se hospedan siempre en hoteles cinco estrellas.

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Estados Unidos 1. Orlando, Florida 2. Washington DC 3. Las Vegas 4. Miami 5. Chicago

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SYDNEY

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tendencias globales

Modelo del nuevo viajante de negocios SUPER-MÓVIL

38: edad promedio 60%: hombres 53%: gerentes, managers o técnicos FANÁTICOS DE LA TECNOLOGÍA

Adictos al Wi-Fi

95%: tiene un smartphone 64%: tiene una tablet Smartphone, tablet, laptop: su equipamiento base

3,3 noches: duración de su viaje típico 5,4: frecuencia de viajes al año 16 horas diarias: están dentro del rango

r ”Opto por no pasar po los nuevos scanners de rayos X en los jo aeropuertos, porque via los r ita ev o mucho, y quier efectos negativos acumulados de la radiación; llámese, cáncer.”

, NEIL BLUMENTHAL de EO -C co y r cofundado Warby Parker

Las 10 ciudades con más cobertura Wi-Fi en el planeta

de una red Wi-Fi

59%: se siente perdido, desconsolado y solo si pasa más de una semana sin su smartphone

75%: usa su smartphone hasta en el baño 69%: reserva su vuelo 3 días antes de viajar 66%: van a hoteles 5 estrellas Las mejores aplicaciones de viajes para un CEO, según Fortune 1. Seat Guru GRATUITA Una guía para hacer hiperespecíficos planes como cuál es el mejor asiento del avión; el respaldo que más se reclina; el sitio cuyas ventanas no estén desalineadas y mucho más.

3. Simply Declare US$ 1,99 Ingrese su límite de gastos y todo lo que compra en moneda local. El software hará la conversión a su moneda nacional. Puede incluir fotos de sus facturas y enviárselas por e-mail.

2. Hotel Tonight GRATUITA ¿Se quedó sin hotel? La aplicación encontrará por usted las habitaciones más adecuadas por una noche y al mejor precio.

. What’s near me Pro US$ 1,99 Abra la aplicación. Enseguida detectará a dónde se encuentra. ¿Quiere un café, busca una estación de servicio, un cajero automático?

Le ofrecerá varias opciones.

BRASIL

SANTIAGO DE CHILE

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BUENOS AIRES

96%

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a a

“Con mis amigos probamos diferentes maneras de conseguir ‘upgrades’ en las habitaciones de los hoteles, para ver cuál tiene mejores resultados.

Descubrimos que, en vez de pedir una mejora, solo hay que decir: ‘¿Tiene un lindo cuarto para mí?’.

Funciona el 50% de las veces.”

“Tengo una valija a la que sólo debo ‘añadir vestimenta’, porque ya tiene todos mis artículos de tocador, la ropa de gimnasia, mis pijamas, una plancha y otros objetos de uso diario.

Cuando la armo, apenas debo agregarle la ropa.”

mejores, y auguran un crecimiento de dos dígitos en este segmento. Los ejecutivos viajan más en busca de nuevos clientes y destinos atractivos para hacer explorar negocios. Muchas compañías estadounidenses y europeas ven posibilidades de crecimiento en mercados como Brasil, México, Colombia y Chile, y planean visitarlos más seguido. Ciudades como Cancún, en México, Rio de Janeiro, en Brasil, San Juan, en Puerto Rico, y Buenos Aires, en Argentina, se han erigido como importantes centros de negocios y eventos empresarios globales. Y si usted creía que la tecnología había suplido los viajes, los ejecutivos aseguran que no; el 28 por ciento de las negociaciones se perderían sin reuniones presenciales, sostienen. z © WoBI

Investigación de guillermo Martínez Martínez, integrante del equipo de producción de WOBI.

MARISSA MAYER, CEO de Yahoo

PAÍSES QUE MEJORAN SU INFRAESTRUCTURA PARA RECIBIR VIAJEROS

JOE ESSENFELD, fundador y CEO de Jibe

Rusia: las Olimpíadas de Invierno y la Copa Mundial de Fútbol de 2018 aumentan la construcción de hoteles.

SAN PETERSBURGO VIENA

98%

97%

SEÚL

ESTAMBUL

98%

99% CHINA

BANGKOK INDIA

%

98%

SIEM REAP

99%

HO CHI MINH (EX SAIGÓN)

99%

RASIL

ES

China: construye la línea

RUSIA

SINGAPUR

100%

de trenes de alta velocidad más larga del mundo, que une la capital Beijing con Cantón, la provincia más próspera, en 8 horas. Son 2.298 km de vías que pasan por ciudades en donde vive la mitad de los habitantes del país: casi 600 millones de personas.

India: la alta tasa de

construcción en hotelería creó una competencia en la industria que bajó los precios un 4,5%.

Brasil: crece la

Para 2015

89% de las aerolíneas venderán boletos mediante aplicaciones móviles 90% de las aerolíneas ofrecerán check-in móvil 70% de las aerolíneas y 58% de los aeropuertos anunciarán la salida y llegada

de sus vuelos o la puerta de salida del avión vía redes sociales

construcción hotelera en preparación para la Copa Mundial de Fútbol 2014 y las Olimpíadas de verano de 2016. Se estima que la demanda elevará los precios un 14%.

Fuentes: Estudio Pronóstico y Tendencias de Viajes de Negocios Globales 2013; Deloitte; Corporate Travel Services; Asociación Global de Viajes de Negocios; Carlson Wagonlit Travel; ComputerWorld; Frecuentflyiersservices.com; iPass.com. /wobi.es

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MARKETING

Atrรกpelos si

pued e Captar nuevos clientes suele ser una de las grandes obsesiones de las empresas. Para lograrlo deben identificar a los mal atendidos por la competencia, saber con precisiรณn cuรกnto gastar en la conquista y no descuidar a la cartera que ya tienen.

Por Knowledge@wharton

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U

n famoso dicho del marketing enseña que los clientes no compran productos ni servicios, sino soluciones. En otras palabras, cuanto más conozca una compañía a sus clientes, mejor podrá prever sus deseos y necesidades, y resolver sus problemas.

No debería ser demasiado difícil entender a los principales clientes de una empresa.

Después de todo, son usuarios frecuentes de sus productos y, en apariencia, están satisfechos con lo que la marca les ofrece. En cambio, interpretar los deseos, necesidades y problemas de los clientes ocasionales y de los no clientes —esos “votantes indecisos”, que no usan un producto de tán mal atendidos o dejados de lado”, dice David Bell, promodo habitual— es una tarea más fesor de Marketing de Wharton. complicada. “El principio básico Apuntar a nuevos clientes exige una profunda comprenpara encontrar nuevas oporsión de sus deseos, actitudes y gustos. Las empresas detunidades de crecimiento ben desarrollar una fina apreciación de las fuerzas que es que a usted siempre están en juego en el mercado, y luego descubrir qué está le irá mejor cuando faltándole a su línea actual de productos y dónde podría vaya detrás de los haber brechas potenciales para un nuevo competidor. Al clientes que esmismo tiempo, tienen que asegurarse de que el lanzamiento de un producto diseñado para atraer a un cliente nuevo no afecte la atención que se presta a satisfacer las necesidades de los actuales.

Es difícil para los gerentes saber con certeza si el desarrollo de un producto destinado a un tipo de cliente diferente será una inversión que valga la pena, tanto en términos de costos como del esfuerzo requerido. Muchas compañías ganaron exitosamente nuevos clientes mediante pruebas de corto plazo que tantearon el terreno para un lanzamiento masivo.

Bell aconseja a los líderes corporativos que salen a la caza de nuevos clientes hacerse dos preguntas. La primera es: ¿hay potencial de crecimiento? Y la segunda: ¿tengo la capacidad, tanto en términos de operaciones como de marca, como para incursionar en este nuevo terreno?

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MARKETING

El nuevo producto podría requerir un canal de ventas diferente y hasta quizá una nueva Cómo encontrar un nicho nuevo Ir detrás de un nuevo cliente con un producto nuevo demanda gran cantidad de investigación de mercado. Las compañías deben familiarizarse primero con las necesidades, los problemas y la estructura psicológica de los clientes buscados, estimar cuántos son, cuánto valen, cuánto esfuerzo deberán hacer para conquistarlos y cuánto les costará hacerlo.

“La ‘ecuación del valor de vida de un cliente’ es fácil de resolver en teoría, pero difícil en la realidad”, explica Bell. “El mayor error que pueden cometer las empresas es gastar un montón de dinero que nunca serán capaces de recuperar para conseguir un nuevo cliente”.

Al diseñar un producto nuevo para un nuevo cliente las empresas necesitan conocer qué están ofreciendo sus competidores y dónde pueden estar las grietas en ese mercado, predecir qué volumen del nuevo producto podría venderse, a qué precio, y cuánta pérdida de la propia cuota de mercado ya existente provocará esa novedad, dicen los expertos.

El nuevo producto podría requerir un canal de ventas diferente y hasta quizá una nueva marca.

“Muchas compañías triunfan con marcas alternativas”, dice Bell, y cita el ejemplo de Courtyard, una marca de la cadena hotelera de alta gama Marriott pensada para viajeros de negocios y fa-

milias conscientes de su presupuesto. “No brindará los espléndidos servicios de Marriott, pero tienen el respaldo de esta marca y sus hoteles están cerca de las autopistas. Es una manera de estar en la misa y en la procesión al mismo tiempo.”

Jason Green, ejecutivo de The Cambridge Group, una división de Nielsen, propone que las empresas concentren sus esfuerzos en nuevos productos para “compradores promedio e indecisos”, es decir, quienes “no están satisfechos y no consumen el producto con la frecuencia deseada”.

A modo de ejemplo menciona el dilema que enfrentó Anheuser-Busch a mediados de la década del 2000. Los licores, el vodka saborizado y los vinos crecían sólidamente, pero la cerveza como producto estaba estancada. “La cerveza es un gusto adquirido y tiene un sabor amargo placentero.

Pero los indecisos buscaban una alternativa un poco más dulce”, agrega.

En el año 2008 la compañía lanzó Bud Light Lime, una bebida más liviana y algo más dulce, y fue un éxito: las ventas subieron casi un 2 por ciento en los primeros tres trimestres de ese año.

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Según la empresa, la mitad de los bebedores de Bud Light Lime eran nuevos adeptos a la cerveza o compraban el producto además de las marcas que habitualmente consumían.

Group. “Nintendo creó con éxito un segmento alternativo de clientes”, señala Bolen. “Hasta los jugadores expertos encontraron muy interesante el modelo interactivo”.

Nuevos clientes, nuevos argumentos

Las cosas deben ser simples

El marketing de un producto nuevo o derivado de otro necesita un enfoque distinto. Los nuevos clientes tienen diferentes mentalidades y pueden responder a distinta publicidad. Al presentar Bud Light Lime, Anheuser-Busch lanzó una campaña de marketing de US$ 35 millones que evocaba momentos soleados tales como picnics o partidos de vóleibol en la playa. En tanto, los anuncios de Bud Light, la marca “estrella”, mostraban gente tomando cerveza mientras veía deportes por televisión o pasaba el rato en una fiesta. “Si se busca crecer mediante clientes nuevos no hay que dejar a nadie afuera”, explica Green.

A las empresas que dudan sobre cómo convencer a nuevos clientes y no quieren dar saltos al vacío, los expertos les aconsejan hacer ensayos, que no necesitan ser complicados porque son un modo de que las compañías se involucren en un nuevo producto o una nueva categoría sin invertir demasiado tiempo ni dinero. Las empresas pueden optar por preparar un pequeño lote de un producto de producción limitada o probar algo nuevo en una determinada región.

También pueden elegir estudiar otros países, competidores o nue-

El lanzamiento de la consola Wii de Nintendo, en 2006, es otro ejemplo de una compañía que asume un riesgo calculado para atraer a nuevos clientes, dice Kevin Bolen, socio de la consultora Innosight, con sede en las afueras de Boston. Durante años, la firma japonesa ocupó un distante tercer puesto en el mundo de los videojuegos, detrás de la Xbox de Microsoft y la PlayStation 3 de Sony. En vez de intentar alcanzarlas en ese mercado, formado en su mayoría por varones de entre 18 y 35 años, Nintendo recurrió a quienes no compraban videojuegos y descubrió una audiencia potencial mucho más grande. Para captarla creó la Wii, una consola de juegos más intuitiva e interactiva sobre deportes como tenis, golf y bowling.

vas empresas que han intentado estrategias similares.

“La gran pregunta que se formulan las compañías es: ‘¿Cuánto podemos permitirnos gastar para resolver el problema de que algunos clientes no compren nuestros productos?’. Pero no es una buena pregunta. Deberían buscar un punto de entrada favorable, averiguar si pueden hacer algo simple y probar. Entrar y aprender a medida que avanzan”, dice George Day, profesor de Marketing de Wharton.

La Wii acercó a millones de nuevos clientes al mercado de los videojuegos, especialmente familias enteras y mujeres.

También se vendió muy bien entre la gente mayor. Los hogares para ancianos y las clínicas la utilizaron para tratar a pacientes que se recuperaban de derrames cerebrales, fracturas de huesos y cirugías. En 2008, a sólo dos años de su debut, Nintendo vendió más de 10 millones de Wii, superando a la Xbox y la PlayStation, según el NPD

marca.

Los ensayos también permiten a las compañías probar y fracasar en forma menos costosa. Los expertos señalan que son pocas las que tienen todo en orden cuando lanzan un producto nuevo. A menudo hay algo que los líderes calcularon mal: la demanda es mucho más pequeña de lo que pensaban, o se equivocaron con la audiencia elegida. Antes de lanzar un nuevo producto, los responsables deben tomar cuidadosamente en cuenta las restricciones actuales sobre el consumo, advierte Day. Day dice que las empresas necesitan aprender a “meterseenloszapatosdequienesnoconsumensus productos, analizar el mercado, a sus competidores y a ellas mismas desde afuera. No es fácil”, agrega.

Pero tampoco es imposible. A lo largo de los años, Continuación en página 116

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Fuera de sí

Jim Collins sostiene que a los grandes líderes los impulsa una necesidad obsesiva de construir algo más allá de ellos mismos. Algo que trascienda al ego, a la empresa, a los negocios.

“Caigo...”, escribió Jimmy Collins.

Músicos, literatos, novelistas... existen innumerables casos, a lo largo de la historia, de artistas que en algún pasaje de su obra —en un verso, en un párrafo, en la letra de una canción— predijeron su propia muerte. Pero tal vez muy pocos lo hayan hecho con tanto detalle como Collins, un poeta que adoraba las alturas y se ganaba la vida probando aviones para la Fuerza Aérea de los Estados Unidos.

“Caigo...”, escribió. “Caigo...

Un rugido de acero y una ráfaga de destellos.

Demasiado frágiles las alas.

Demasiado frágil el sueño.

El fuselaje frío pero vibrante es lo último que siente mi carne todavía viva.

El largo rugido del motor y el espantoso estrépito del impacto con la tierra es mi canción de despedida.

Caigo...

Estoy muerto.’’

Dos meses después, en marzo de 1935, el biplano Grumman F3F que estaba probando Jimmy Collins no resistió la velocidad, se desarmó en el aire y cayó a tierra. Collins murió a los 30 años de edad.

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Su nieto, Jim Collins, también adora las alturas. En su juventud era uno de los 10 escaladores que mayor elevación alcanzaba en los Estados Unidos. “Nunca fui el mejor”, confiesa, “pero si hubiera existido un equipo olímpico de montañismo, probablemente lo habría integrado”.

interés, saboteos, asaltos e incluso el ataque terrorista del 11 de septiembre de 2001. Grandes corporaciones y pequeños emprendimientos del rubro cayeron en bancarrota durante ese período. Sin embargo, una apuesta de US$ 10.000 en acciones de Southwest Airlines en 1972, se habría transformado, a fines del 2002, en una posición de US$ 12 millones, un crecimiento 63 veces mejor que el del mercado de capitales en general.

¿Cuáles identifica usted como las características principales, que separan del resto a esas siete empresas?

Lo primero que las distingue es la forma de encarar la paradoja de lo que uno controla y lo que uno no controla. Por un lado aceptan que existen situaciones inmanejables en el entorno, pero por el otro se niegan a permitir que esas situaciones determinen sus resultados.

Lo segundo, vinculado con lo anterior, es que las siete lideran a su gente con un sorprendente método de autocontrol, en un mundo que está fuera de su control.

Y lo tercero que descubrimos, como factor común en esas siete compañías, es una tríada de comportamientos básicos: disciplina fanática, creatividad empírica y productividad paranoica.

Hoy, a los 55 años, Collins se ha establecido como uno de los pensadores de negocios más influyentes de la actualidad. Algunos lo consideran incluso el heredero natural de Peter Drucker. Él prefiere considerarse heredero de Jimmy Collins, autor de Test Pilot (Doubleday, Doran & Co., 1935), una autobiografía que luego fue llevada al cine, con Clark Gable en el papel protagónico.

Collins también escribe, como su abuelo. Sus cuatro libros incluyen el best-seller de New York Times, Good to Great. Pero en algo se diferencia el nieto de su antepasado. “No hago predicciones”, enfatiza. Collins se considera a sí mismo “un historiador”. Aclara que no mira hacia el ¿A qué se refiere, específicamente, con cada uno de estos tres comfuturo. “Estudio el pasado”, asegura. Su obra portamientos que describe? más reciente, Great by Choice (HarperCollins, Por “disciplina fanática” entiendo mantenerse fiel a los principios y obje2011), es el fruto de una investigación de 12 tivos básicos de la compañía, sin importar lo que suceda alrededor. Eso años, durante la cual Collins y el coautor del implica no detenerse cuando las condiciones externas son desfavorables, libro, Morten Hansen, analizaron 20.400 y tampoco avanzar demasiado rápido cuando el camino está despejado. empresas, a las cuales sometieron a 11 A principios de los ‘90, cuando la industria aerocomercial perdió US$ 13.000 filtros, para terminar con sólo siete. Siete millones y despidió a 100.000 empleados, Southwest se mantuvo redituable compañías que, a lo largo de su existeny no hizo recorte alguno de personal. Luego, en 1996, cuando 100 aeropuercia, arrojaron un rendimiento al menos tos de los Estados Unidos querían Southwest, la aerolínea expandió su servi10 veces mayor que el promedio de las cio a sólo cuatro ciudades, para evitar un crecimiento descontrolado. empresas de sus respecti“Creatividad empírica” es, básicamente, disparar la vos sectores. pistola antes de disparar el cañón. Lanzar ideas en pequeña escala, e invertir más dinero cuando una Una de ellas, Southwest de ellas da finalmente en el blanco.

Airlines, inició sus ope“Productividad paranoica” significa tomar recaudos raciones en 1972, con tres aviones. Desde entonces, hasta fines de “Herb KelleHer, fundador de Southwest, 2002, la industria aeno canceló los vuelos tras la tragedia del 9/11. rocomercial atravesó Había dedicado su vida a mantener la aerolínea crisis de combustible, d e s re g u l a c i o n e s , operando, y no iba a dejar que los terroristas le huelgas laborales, torcieran el brazo. Esa actitud responde a la cultucrudas recesiones, ra que él impuso en su firma. Cuando cuenta esa picos de tasas de

historia lo hace con lágrimas en los ojos.”

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la regla de 50-30-20 en días cálidos, a fin de estar preparado para atravesar los tiempos de frío. Una empresa a la que sólo le va bien bajo clima propicio, no es una buena empresa. Un líder que sólo hace florecer a su compañía en primavera, no es un buen líder. ¿Qué define para usted a un buen líder en los tiempos actuales?

Creo que estamos viendo una nueva dimensión en liderazgo. El desafío de los ‘80 y los ‘90 era convertir buenos negocios en buenas compañías, y luego buenas compañías en grandes empresas. Pienso que ahora la tendencia ha ido un paso más allá. Ya no se trata de edificar una corporación, sino de erigir un movimiento.

Si tuviera que elegir al emprendedor de la década, votaría por una mujer: Wendy Kopp, de Teach for America. Ha creado no solamente una organización, sino un movimiento. Un movimiento transformador de la sociedad.

“El trabajo es infinito; el tiempo es finito”, sentencia Jim Collins. “Al aceptar ese enunciado, uno toma conciencia de que no debe organizar su trabajo, sino su tiempo.”

Con la intensidad que lo caracteriza al hablar, Collins gesticula enfáticamente. Apunta con el dedo y dice: “Necesitas una mira láser, para enfocarte en lo que hay que hacer primero.” Luego abre las manos y extiende los brazos, como si fuera a detener un camión, y exclama: “Hay que tener una comprensión feroz de lo que no harás”.

“La clave”, remarca, “reside en saberse mover en medio del vendaval de información que nos golpea constantemente. La tormenta es mayor que hace 50 años, pero el desafío es el mismo. Antes, la cuestión era qué llamada telefónica atendías y cuál dejabas pasar. Ahora se trata de cuáles mensajes electrónicos uno responde y cuáles ignora”.

Collins tiene una forma peculiar de distribuir su tiempo. Luego de varios años como profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford, decidió iniciar una carrera de emprendedor y fundó un laboratorio de management en su ciudad natal de Boulder, Colorado, donde realiza investigaciones e imparte educación para ejecutivos. “Al abandonar Stanford”, recuerda, “quise seguir vinculado con la actividad intelectual creativa, de la manera en que lo están los profesores de la universidad, y entonces me impuse a mí mismo el régimen que siguen muchos de los grandes maestros de Stanford: la regla de 50-30-20”.

¿Es Teach for America un emprendimiento de negocios o un emprendimiento social?

La línea divisoria entre lo empresario y lo social se vuelve cada día más borrosa. En realidad, nunca ha sido muy clara. Cuando Henry Ford ideó la noción de US$ 5 por día para sus empleados, lo que estaba tratando de hacer era crear una clase media que algún día comprara sus autos. Cuando Akio Morita fundó Sony, no sólo quería llevar a cabo un negocio exitoso.

Intentaba cambiar la imagen de los productos japoneses en el mundo, y ayudar a establecer el sentido de orgullo de su país tras la Segunda Guerra Mundial. No era sólo un objetivo comercial.

Los grandes líderes de compañías siempre pensaron más allá de la producción de bienes y servicios, así que esta difusa separación entre negocios y sociedad no es algo nuevo. Lo que ocurre es que sólo los grandes líderes piensan los negocios en función de la sociedad, y los grandes son pocos.

Son especiales. Por esa razón, cuando aparece uno de ellos, parece que algo nuevo ha surgido. Pero han existido siempre.

Sólo han sido escasos. ¿Qué otros casos de liderazgo femenino son comparables con el de Wendy Kopp?

En este momento me vienen a la mente al menos tres: Anne Mulcahy, quien salvó a Xerox; Frances Hesselbein, quien revitalizó a las Girl Scouts y ahora es CEO del Leader to Leader Insti-

La pauta consiste en invertir el 50 por ciento del tiempo en actividad intelectual creativa, 30 por ciento del tiempo en enseñanza, y el restante 20 por ciento en tareas cotidianas ineludibles. Para asegurarse de cumplir con la norma, Collins lleva registro de todos sus movimientos en una planilla de cálculo.

“Lo primero que hago por la mañana”, revela, “es anotar en la planilla lo que hice el día anterior. Cuántas horas pasé creando, cuántas enseñando y cuántas encargándome de las demás cosas. Así voy llevando el cálculo semanal, mensual y anual.

Cuando empiezo a descarriarme, inmediatamente hago las correcciones necesarias para mantenerme en los porcentajes estipulados. Puedo desviarme un día, una semana o incluso un mes. Pero, a fin de año, los totales respetarán religiosamente el 50-30-20. Todos los días actualizo la planilla, de modo que el control es muy severo. Si hay una semana en que lo único que hago es enseñar, el lunes posterior digo: ‘Nadie me moleste entre las 7 de la mañana y las 2 de la tarde, porque estaré realizando trabajo creativo’”.

El riguroso esquema conlleva un beneficio lateral, agrega Collins: “Seguir tus tiempos te permite descubrir qué actividades uno realiza mejor en diferentes momentos del día.

Yo he hallado, por ejemplo, que mi cerebro funciona creativamente por la mañana, y se vuelve crítico por la tarde, así que suelo escribir temprano y editar al anochecer”.

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“Sólo los grandes líderes piensan los negocios en función de la sociedad. Y los grandes son bien pocos.” tute, y Katharine Graham, del diario Washington Post.

Graham, en mi opinión, es una de los 10 mejores CeO del siglo XX. Ellas tres, al igual que Kopp y cualquier otro gran líder, comparten esa ambición de una causa mayor que ellas.

Canalizan su ego en dirección a ese objetivo, impul impulsadas por una irrefrenable compulsión a hacer lo que haya que hacer para cumplir con ese anhelo. Sufren, necepor así decirlo, de una neurosis productiva, una nece sidad obsesiva de construir algo excepcional. ¿De dónde proviene esa obsesión?

De la pasión... y de los sueños.

Herb Kelleher, fundador de Southwest, decidió no cancelar vuelo alguno tras la tragedia del 9/11.

Había dedicado su vida a mantener la aerolínea operando, y no iba a dejar que los terroristas le torcieran el brazo. “Vamos a poner nuestros aviones en el aire”, declaró. Esa actitud responde a la cultura que él impuso en su organización, y cuando él cuenta esa historia lo hace con lágrimas en los ojos.

En muchos casos, una situación límite de la vida enciende en los líderes ese deseo de trabajar por algo mayor que ellos mismos. Darwin Smith, CEO de Kimberly-Clark, pensó que iba a morir de cáncer. Los médicos le dieron un año, y él dijo: “Bueno, no sé cuánto tiempo más estaré aquí, así que me gustaría ser útil. Me gustaría dejar mi impronta en algo que realmente sirviera”. Smith terminó venciendo al cáncer y convirtiéndose en un excelente ejecutivo. Los grandes líderes no trabajan por el salario. Hay algo más que

Katharine Graham, presidente del directorio de The Washington Post Company (marzo de 1976).

los mueve. Algo extraordinario. Cuando el imperio Wal-Mart se estaba expandiendo, Sam Walton tenía US$ 8.000 millones en el banco y cáncer en los huesos, pero no había perdido la pasión.

Recorría locales. Iba en su auto, de un lugar a otro.

La gente que lo acompañaba le decía: “Sam, eres multimillonario y no te queda mucho tiempo. ¿Cuándo vas a poner un freno y disfrutar de la vida?”.

“Es que para mí”, respondía él, “la vida es esto”. ¿Pueden los grandes líderes hallar un equilibrio entre el trabajo y las actividades no laborales?

Tengo buenas y malas noticias sobre eso. La mala noticia es que alrededor de la mitad de los líderes cuyas carreras he estudiado para mis escritos, no hace otra cosa en la vida más que ocuparse de edificar una gran empresa.

La buena noticia es que se trata sólo de la mitad. ¿Quién sería un ejemplo de líder exitoso con vida equilibrada?

El difunto Colman Mockler, quien fue CEO de Gillette en los ásperos tiempos de los “takeovers”. Mockler pasaba los fines de semana con su familia. No dejaba que las batallas de las adquisiciones hostiles se interpusieran entre él y su mujer, sus hijos, la iglesia y las tareas del hogar. Si había que arreglar goteras en su casa, él lo hacía. Y aun así fue un gran CEO, uno de los mejores que yo haya estudiado. ¿Qué lo impulsó a estudiar management?

Curiosidad, principalmente. Interés por entender cómo funcionan los sistemas humanos. Vivimos en sistemas sociales, en organizaciones. Siempre quise saber cómo se construyen las grandes organizaciones, y qué es lo que separa a las que tienen éxito de las que fracasan.

No pienso en términos de negocios, sino en términos de creaciones. Para mí, por ejemplo, Steve Jobs fue un Beethoven industrial.

Macintosh fue su Tercera Sinfonía, iPod fue su Quinta Sinfonía, y tal vez iPhone haya sido su Novena Sinfonía. z

© WOBI

Viviana Alonso realizó la entrevista e integra el equipo de producción de WOBI.

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Revista z Hombre orquesta

Gustavo Santaolalla

empRendedoRes

72 No sólo crea bandas, produce discos y musicaliza películas. Gustavo Santaolalla tiene además una editorial, una bodega y varios proyectos nuevos en camino. z Bien de familia 80 Ricardo Zukauskas fundó Pirámide Technologies y, junto con su mujer, Paula Benzaquen, la convirtió en un referente en innovación tecnológica en el sector de seguros regional. z Un buen viaje 84 La start-up argentina de streaming online LSD se posicionó en un sector con el potencial de cambiar las transmisiones en vivo, tanto en los ambientes masivo como corporativo.

z Dios está en Silicon Valley

90 Tecnología de vanguardia, temples audaces y jóvenes estudiantes que se convierten en millonarios de la noche a la mañana: mito y realidad en la delgada franja que va de San Francisco a San José, en California, Estados Unidos.

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orquesta Gustavo Santaolalla

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Quiso ser músico y creó cuatro bandas. Soñó con ser productor y fundó un sello discográfico con reglas propias. Descubrió y exportó talentos latinos al mundo, con más de 100 discos lanzados, más de 10 millones de copias vendidas, y un reconocimiento reflejado en 16 Grammys.

Su nombre comenzó a sonar en las productoras más prestigiosas de Hollywood, y, casi sin buscarlo, terminó musicalizando películas de aclamados directores como el taiwanés Ang Lee, el brasileño Walter Salles y el mexicano Alejandro González Iñárritu. ¿El resultado? Más galardones: dos Oscar consecutivos, un Globo de Oro y tres premios de la Academia Británica de Cine y Televisión, entre otras estatuillas.

Sus honorarios por componer la banda sonora de un film ascienden actualmente a US$ 450.000.

No sólo crea bandas, produce discos y musicaliza películas.

Gustavo Santaolalla tiene además una editorial, una bodega y varios proyectos nuevos en camino.

Por Carolina Suárez

Incansable y audaz, Gustavo Santaolalla sigue apostando. En 2005 creó una editorial especializada en arte y fotografía, que ya ha publicado seis libros, y hace tres años lanzó su bodega, en la que, además de vinos —60.000 botellas por año, con una proyección a 150.000—, produce una cerveza gourmet que fue incluida por el británico Ben McFarland, una eminencia en la materia, en su libro Las Mejores Cervezas del Mundo.

Actualmente, Santaolalla está terminando un musical, para desembarcar este año en Broadway.

Hijo único —y prodigio— de una familia de clase media de los suburbios de Buenos Aires, Argentina, Santaolalla a los cinco años dirigía la orquesta del colegio, y a esa edad compuso su primera canción: una chacarera para el párroco de la iglesia. Una década más tarde cobraría sus primeros honorarios.

“Me pagaron por hacer la banda de sonido de un cortometraje —recuerda—, dirigido por un padre de la escuela que era muy aficionado al cine.”

Al año siguiente firmó su primer contrato discográfico. “Tenía 16 años y todavía cursa-

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Se dice de él Juan Campodónico, productor de Bajofondo: “Gustavo es un gran artista, un compositor, un creador de clase mundial. Pero sobre todo es un conductor, una persona muy hábil en la dirección artística. Creó grandes equipos de trabajo.

Siempre tiene un aporte positivo, y es un artista que puede jugar muchos roles en la cancha. Esa versatilidad, ese eclecticismo, es lo que lo diferencia”.

Adrián Sosa, baterista de Bajofondo: “La primera vez que vi a Gustavo fue en un estudio de grabación, hace 15 años, y al día siguiente me pidió que lo ayudara a armar un instrumento que él iba a usar en la sesión. Me dijo que fuera al Home Depot y comprara 10 tubos de PVC y los cortara en distintas medidas.

Yo hice lo que me indicó, armé el aparato, y cuando él empezó a soplar los tubos salieron unas notas graves, como climáticas, de esos sonidos que generan suspenso, de una calidad orgánica imposible de lograr con un instrumento ortodoxo.

Todavía hoy sigo aprendiendo muchísimo de él. Su búsqueda constante de excelencia, la autoexigencia, la disciplina. Quizás, una de sus cualidades distintivas sea la perseverancia. Algunos consideran que el éxito le llegó tarde. Ganó el primer Oscar cuando tenía más de 50 años. Muchos abandonan antes”.

Cathleen Murphy, VP de Sony Global: “Lo conocí hace seis años.

Siempre pensé que Bajofondo era una marca global. En Sony, nuestra prioridad es la música y no encasillarnos en géneros. Bajofondo tiene todos los condimentos”.

“Como productor, Santaolalla cuenta con dos cualidades fundamentales: visión y concepto. Sabe descubrir las fortalezas de las bandas, sintetizarlas y capitalizar ese talento para crear un álbum. Definitivamente, cambió las reglas de la industria. Fue el creador de la música latina alternativa que ahora suena en todas las radios del mundo. Como compositor es uno de los más talentosos de la actualidad. Conquistó la industria discográfica, la cinematográfica, y ahora va a desembarcar en Broadway con un musical…”

Sergio Chiappetta, ex director de Marketing Universal Music Conosur: “Conozco a Gustavo desde hace 15 años y he tenido el privilegio de verlo producir y ser testigo de cómo transformaba diferentes artistas alternativos, y los llevaba del indie al mainstream, pero conservando su identidad, explorando sus etnias y potenciando su talento, como fue el caso de Árbol, La Vela Puerca, Juanes y Molotov, entre otros”.

LAS MUJERES DE LA FAMILIA Orfelia, su madre: “Gustavo dirigió la orquesta del colegio a los 5 años de edad. La profesora, emocionada, me dijo: ‘Este chico lleva la música en el alma. Cultívelo’. Siempre fue muy talentoso, disciplinado y tierno. Todavía hoy, cuando yo me siento en el sillón, y él viene, se acuesta y pone la cabeza sobre mi falda”.

Alejandra, su mujer: “Gustavo viaja seis meses por año, pero cuando está con la familia, está a full. Desayunamos todas las mañanas con nuestros hijos, y él vuelve todos los días a las 7 de la tarde. Cocina conmigo. Si hay que ir al supermercado, va. Está muy presente, cuando está. Le encanta agasajar a los amigos. Hace unas tapas y unos asados increíbles”.

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sección auspiciada por

ba el secundario —aclara—, pero ahí empecé a tocar y a ganar dinero en serio.” Atrás había quedado la senda religiosa. “De niño sentía la vocación del sacerdocio”, confiesa.

“Pero a los 11 años tuve una crisis espiritual. No comulgaba con algunos preceptos de la iglesia. Para entonces ya estaba componiendo más seguido. Después escuché a The Beatles, y mi vida se revolucionó. Ya no tuve dudas. Supe que lo que deseaba hacer era dedicarme a la música, tocar en una banda, viajar, salir al mundo.”

E

n 1978 se mudó a Los Angeles, California. “Primero pensé en Europa, pero luego entendí que la cultura de nuestro tiempo estaba en los Estados Unidos. Los blue jeans, la televisión, la guitarra eléctrica, la batería, los automóviles, todo venía de ahí. Si bien The Beatles es una influencia de nuestro tiempo y tocaban rock, esa música nació en los Estados Unidos, producto del choque de los country boys blancos y los black guys del sur; de esa cruza sale el rock, y eso me interesaba mucho. Opté por la costa oeste, porque me parecía más amigable que Nueva York.

Jamás imaginé que iba a terminar componiendo para películas de Hollywood.” ¿Cuál fue su primera banda?

Se llamaba Arco Iris. La formé a los 16 años, pero en realidad venía creándola desde los 12. A los 13 años hice mi primer demo, el segundo a los 14 y el tercero a los 15.

Su madre dice que ese grupo le absorbió la vida...

Siempre tuve un alto grado de obsesión por todo lo que hacía. Es cierto que toda mi existencia, por aquella época, se centraba en Arco Iris. La obsesión puede resultar contraproducente en algún punto.

Lo mismo me ocurrió después, en los Estados Unidos, con mi segunda banda, Wet Picnic. Me dedicaba las 24 horas del día a pensar, componer, ensayar. Más tarde, León Gieco me propuso producir de “Ushuaia a La Quiaca”, y recorrimos toda la Argentina en un año y medio. Hicimos 40 eventos musicales en esos 18 meses. Ese viaje me transformó. Conocí a cientos de artistas y de músicos que no les interesaba grabar discos, ni salir en televisión. Hacían música porque era una necesidad vital. Comprendí que debía poner mi talento al servicio de otra gente. ¿Fue entonces cuando comenzó su carrera como productor?

Exacto, pero yo no quería ser un productor como los de esa época. En aquel tiempo, el rol de productor se restringía a financiar un proyecto o hacer de intermediario con la discográfica. Cuando te contrataban para hacer la producción musical, te pagaban un honorario, pero no te daban regalías ni créditos; en ningún lugar decía “producido por...”. Eso a mí no me dejaba conforme. Yo quería ser como George Martin, el mítico productor de The Beatles.

Siento que con mi socio, Aníbal Kepel, ayudamos a reescribir las reglas de la industria: fuimos los primeros que tuvimos créditos de productor y empezamos a cobrar regalías a partir del éxito de nuestros discos. ¿Cómo fue el cambio de tener su grupo a manejar varias bandas?

Fue, sobre todo, muy saludable. Me salvó de la obsesión perjudicial. Comprobé que la mejor forma de capitalizar la obsesión era dedicarme a varios proyectos en paralelo —hacer música para comerciales, producir distintas bandas, editar—, los cuales se retroalimentaban unos a otros. Hoy puedo estar trabajando en un álbum con un artista y, al mismo tiempo, hacer un libro en la editorial o un vino en la bodega. Todas esas actividades se nutren entre sí, y me dan una frescura que me salva de caer en la obsesión mala. Sí, la obsesión continúa en la búsqueda de la excelencia y de que todo

Con el grupo mexicano Molotov, vendimos casi 3 millones de discos en Latinoamérica, los Estados Unidos, Europa y Japón.

tenga un alto nivel de calidad. En ese sentido, la obsesión persiste. Pero creo que tengo un manejo más sano del que tenía cuando era chico. ¿Qué criterio utiliza para elegir grupos y descubrir talentos?

Siempre busqué bandas con personalidad, idiosincrasia e identidad.

Café Tacuba, por ejemplo, tenía todos esos condimentos. Los descubrí en una Feria del Libro del Chopo, en México D.F. Aunque los instrumentos no sonaban bien, estaba convencido de que había un talento único.

Nadie quería firmarlos, pero luego de un año y medio conseguí que un sello discográfico les diera un contrato.

Su primer disco fue un exitazo; vendió 500.000 copias.

Otro hallazgo en México fue Maldita Vecindad, una banda alternativa cuyas ventas de discos pasaron de 20.000 a 1 millón. Empezamos a diseñar un mapa de música alternativa latinoamericana. Grabamos el disco “Corazones”, del trío chileno Los Prisioneros.

Hicimos “La Era de la Boludez”, de Divididos, que es uno de los discos antológicos no sólo de Divididos, sino del rock argentino. Produjimos entre otros a Fobia y Julieta Venegas en México.

Surgieron entonces varias propuestas de discográficas multinacionales para crear un sello, y en 1997 nació Surco, un joint-venture con Universal.

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LA HORA DEL RECOnOCiMiEnTO

Premios internacionales recibidos por Gustavo Santaolalla, por año.

RiTMO DE ViDA

Su carrera, año por año. . Forma su primera banda, Arco 1967 Iris, y graba su primer single.

MúSiCA En iMÁGEnES

Películas —y un videojuego— que llevan su música. . The Insider 1999 . Amores Perros 2000 . 21 Gramos 2000 . Salinas Grandes 2004 . Diarios de Motocicleta . North Country 2005 . Yes . Brokeback Mountain . Fast Food Nation 2006 . Babel . Into the Wild 2007 . I Come With The Rain 2009 . The Sun Behind the Clouds: Tibet’s Struggle for Freedom . Nanga Parbat 2010 . Biutiful . Dhobi Ghaat . On the Road 2012 . The Last of Us 2013 (videojuego)

. Se muda a Los Angeles, 1978 California, y forma la banda Wet Picnic.

Oscar

. Mejor música original, 2005 por Brokeback Mountain . Mejor música original, por Babel 2006 Globo de Oro

. Mejor canción original, por “A 2005 Love That Will Never Grow Old”, de Brokeback Mountain BAFTA (Academia Británica de Cine y Televisión)

. Graba “Santaolalla”, su primer 1981 álbum como solista. . Realiza, junto a León Gieco, 1986 “De Ushuaia a La Quiaca”, emprendimiento que incluye tres discos y cuatro programas de televisión. . Crea el sello Surco, un joint- 1997 venture con Universal. . Lanza el álbum “Dónde Jugarán Las Niñas”, de Molotov, que vende 2 millones de copias. . Lanza el disco “Ronroco”. 1998 . Produce “Un Día Normal”, de 2002 Juanes, que vende más de 1 millón de copias. . Crea el grupo Bajofondo 2005 Tango Club, luego llamado Bajofondo. . La revista Time lo incluye en la lista de los “25 Hispanos Más Influyentes en los Estados Unidos”. . Funda la Editorial Retina. . Realiza el documental y 2008 álbum doble “Café de los Maestros”. . Crea la bodega Cielo y Tierra. 2010 . Compone la música de El 2013 Laberinto del Fauno, musical próximo a estrenarse en Broadway.

. Mejor música de película, 2004 por Diarios de Motocicleta . Mejor música de película, 2006 por Babel BMI Latino

. Premio al ícono, otorgado a 2008 “aquellos que han tenido una influencia única e ineludible sobre generaciones de músicos”.

Grammy (recibió ambos premios como productor)

. Mejor álbum de rock latino/ 2004 alternativo, por “Cuatro Caminos” . Mejor álbum de pop latino, 2009 por “La Vida... Es un Ratico” Grammy Latino (recibió los 12 premios como productor)

. Mejor álbum de rock, 2000 por “Revés/Yo Soy”

. Mejor álbum vocal de rock, 2001 por “Fíjate Bien” . Grabación del año, 2003 por “Es Por Ti” . Álbum del año, por “Un Día Normal” . Mejor álbum instrumental de pop, por “Bajofondo Tango Club” . Mejor álbum de música 2004 alternativa, por “Cuatro Caminos” . Mejor álbum vocal de rock, 2005 por “Mi Sangre” . Productor del año, por un conjunto de ocho álbumes . Mejor álbum de tango, 2006 por “Café De Los Maestros” . Grabación del año, 2008 por “Me Enamora” . Álbum del año, por “La Vida... Es un Ratico” . Mejor álbum vocal masculino de pop, por “La Vida... Es un Ratico”

Con la primera banda de Surco, el grupo mexicano Molotov, vendimos casi 3 millones de discos en Latinoamérica, los Estados Unidos, Europa y Japón.

Fue un gran comienzo para nuestro sello. También tuvimos muchos artistas que fueron muy grandes localmente, como Bersuit Vergarabat o Árbol en la Argentina, y La Vela Puerca en Uruguay, todos con discos de Platino, y firmamos a Juanes, un artista colombiano que se hizo gigante. En Surco salieron, además, los primeros discos de Bajofondo, una agrupación de tango electrónico que comparto con otros músicos argentinos y uruguayos. ¿En qué consiste el proceso para producir una banda?

Tiene muchas etapas. Ante todo, es fundamental la admiración. Para seguir con el ejemplo de Café Tacuba, ellos tenían un cantante carismático, composiciones originales y una identidad con fuerte impronta mexicana.

Luego, pasamos a la etapa de seducción. Ellos ya me sedujeron, y ahora viene el proceso de seducirlos yo a ellos, de mostrarles que entiendo de lo que se trata su universo, lo cual incluye la forma de tocar, de instrumentar, la forma de escribir, el sentido del humor y todo lo demás.

Todos estos artistas no son, como dicen en los Estados Unidos, “yes people”.

No me van a decir: “Sí, Gustavo. Sí, Gustavo”. Tienen una visión y un nivel de originalidad que viene acompañado por una fuerte personalidad. Así que el mayor desafío es ganar su confianza.

Una vez logrado eso, llega la hora de establecer cierta disciplina de trabajo.

En mis comienzos, me metía con el grupo a grabar un disco sin tener todas las canciones. Teníamos unas cuantas, e íbamos haciendo las otras mientras terminábamos el disco. Con el tiempo aprendí a pedir muchas canciones antes de empezar a grabar, porque hay cosas que el artista escribe que son excelentes, otras que son aceptables y hay otras que francamente son descar-

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“Yo no sé leer ni escribir música, así que no puedo pasarles partituras a otros músicos.”

Gustavo Santaolalla junto a los integrantes de Bajofondo, grupo que creó y produce desde 2005. tables. No todo lo que se escribe es bueno. Bob Dylan dice que hay que escribir 10 canciones y tirar nueve. Yo no soy tan exagerado, pero si alguien quiere hacer un álbum de 12 temas, yo le pido escuchar 35 demos, para elegir los 12 que sean increíbles. Entonces ése es el siguiente paso: establecer esa disciplina de trabajo, y que el artista esté de acuerdo en que va a llevarla a cabo.

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o mismo pasa con la conducta en el estudio. En el mundo del rock existen muchos peligros, por el tipo de vida que llevan los artistas. Yo siempre les digo lo mismo: “Yo estoy acá por la música. Me encanta divertirme, pero hay un momento para cada cosa en la vida. Estamos acá para hacer música y, si yo me doy cuenta de que hay algo para ustedes que es más importante que la música, me voy. No voy a ser su papá, ni decirles lo que tienen que hacer. Eso lo determinan ustedes. Mientras la música sea nuestro objetivo, estaremos bien”. Eso también forma parte de generar un método para trabajar.

Una vez que estamos todos de acuerdo y decidimos cuáles temas irán al disco y cuáles no, hay que ver la estructura narrativa. Las canciones son historias. Los versos generan tensión y los estribillos liberan. También hay otros elementos que pueden usarse en la narrativa de una canción: introducción, solo instrumental, modulación. Luego, uno puede descubrir que el estribillo aparece demasiado rápido; entonces hay que agregar un verso para crear más tensión. O se puede empezar con el estribillo y después contar la historia. Es un proceso artístico similar al de una obra de teatro o una película. ¿Cuándo sucedió el salto de la industria de la música a la del cine?

Fue hace más de 10 años. Me llamaron de la oficina del director Michael Man, quien quería usar un tema de mi disco “Ronroco” para la película The Insider, con Russel Crowe y Al Pacino. Yo no entendía qué podía tener que ver un instrumento tan folclórico como el ronroco, hermano del charango, con una película que denunciaba a las tabacaleras. Sin embargo, cuando Man me mostró la escena no tuve dudas: el protago-

nista iba a atestiguar y la música tomaba toda la pantalla por más de dos minutos.

En simultáneo, una amiga que tengo en común con el director Alejandro González Iñárritu me dijo: “Tienes que hacer la película de Alejandro”. Era su ópera prima y yo no había visto el libreto. Estuve a un instante de rechazarlo. Pero una voz me decía: “¿Y si es genial?”.

Alejandro vino a Los Angeles a presentarme el primer corte de Amores Perros. Puso el video y se fue a fumar. Vi la escena inicial de persecución, el auto, el perro sangrando, y recuerdo que nos miramos con Aníbal y pensamos: “Nosotros vamos a hacer la música de esta obra”. Tiempo después, Alejandro me dijo: “Tengo un amigo que está haciendo una película sobre Ernesto Guevara, antes de que fuera el Che. Se llama Walter Salles. Él es brasileño y tú eres argentino, así que deberían conocerse”. Nos conocimos y nos encantamos, y de pronto me encontré haciendo Diarios de Motocicleta.

Cuando presentamos Diarios de MotociContinuación en página 116

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familia Bien de

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Hay pocas empresas en las que uno se siente como en una casa de familia, pero ése es el clima que reina en la sede de Pirámide Technologies, ubicada en el barrio de Belgrano de Buenos Aires, Argentina. No sólo porque hay sofás, televisores y hasta un metegol que es la envidia de los vecinos, sino también porque el ambiente está influido por la dedicación y los valores de sus líderes, el matrimonio compuesto por Ricardo Zukauskas y Paula Benzaquen. Llevan 10 años felizmente casados y comparten el ámbito profesional con un equilibrio pocas veces visto, al frente de una empresa de tecnología de la información especializada en brindar soluciones corporativas a compañías de seguros.

Ricardo Zukauskas fundó Pirámide Technologies y la convirtió en un referente en innovación tecnológica en el sector de seguros regional.

Paula Benzaquen, su mujer, se sumó al emprendimiento para aportar valor y no perder contacto con su marido.

Por Felice Physioc

Nace un emprendedor

Zukauskas, un apasionado por la tecnología desde muy joven, empezó a trabajar en una empresa metalúrgica a los 19 años, ayudando a implementar el célebre sistema de gestión muy usado en los ’90, Stradivarius y, más tarde, ascendido a gerente de sistemas, se ocupó del desarrollo de un ERP (Enterprise Resource Planning). Sin embargo, ya en aquel momento acariciaba el sueño de la independencia, y dedicaba las noches y los fines de semana a prestar servicios a clientes particulares. Logró hacerlo realidad en 1996, cuando fundó Pirámide Technologies, inicialmente con el objetivo de atender las necesidades gerenciales de empresas medianas y áreas departamentales de grandes corporaciones.

Los primeros pasos fueron difíciles pero, algunos años después, un ex cliente jugó un papel crucial en el destino de la empresa. Se habían conocido cuando, como gerente de sistemas de un poderoso grupo editorial, contrató a Zukauskas con el propósito de que lo ayudara a desarrollar un sistema de logística para la distribución de las revistas de la empresa. Y volvió a contactarse con él cuando se sumó a las filas de la compañía de seguros Meridional, porque tenía un problema con la distribución de las pólizas. Pero lo que empezó como una solución de logística, en realidad se transformó en un producto orientado al workflow de procesos.

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partir de ese trabajo, Zukauskas detectó que allí había un nicho de negocios insatisfecho, y no dejó pasar la oportunidad: a partir de 2004 se concentró en brindar soluciones corporativas a las principales compañías de seguros. Hoy en día, Pirámide está posicionada entre los principales referentes del mercado, con una cartera diversificada (ver recuadro).

Mirada al mundo “Aunque parezca paradójico —apunta Zukauskas—, dado que los bancos y las aseguradoras son muy conservadores, logramos conquistarlos con productos innovadores. Y nuestra plataforma siguió desarrollándose.” Ahora, con clientes como Zurich y AIG, Pirámide brinda soporte desde la Argentina a varios países de América latina, entre los que se cuentan México, Venezuela, Brasil y Uruguay.

Los ingresos fueron aumentando a un ritmo anual promedio del 30 por ciento desde 2008, y en 2012 la facturación rondó los US$ 1,4 millones. Aunque también influyeron atributos nada despreciables —confiabilidad, velocidad, flexibilidad y una excelente relación costo-beneficio—, la clave del crecimiento fue la dedicación personal de Zukauskas a los clientes, quienes se convirtieron en los principales promotores de la empresa por obra y gracia del “boca en boca”.

Si bien el staff inicial de siete personas fue ampliándose, era obvio que Zukauskas no podía seguir ocupándose de todo el negocio. Y Paula Benzaquen, su mujer, de-

cidió ayudarlo. “Se pasaba la vida en la empresa, incluidos los sábados y domingos, y tenía muy poco tiempo para la familia”, recuerda.

Traductora pública, Benzaquen había fundado su propia consultora, y durante 15 años trabajó con compañías como Unilever y Toyota. Pero dejó su profesión de lado para colaborar con su marido. Hizo una maestría de Coaching Organizacional en la Universidad del Salvador y, en 2009, ingresó formalmente a Pirámide para hacerse cargo del área de Administración y armar el primer departamento de Capital Humano de la firma.

Ahora ocupa una posición esencial en Pirámide: encontrar, desarrollar y retener talento. No es una tarea fácil porque, como explica, “hay mucha demanda y poca oferta de personas con real expe-

La cartera del éxito n WEB TRACKING INSURANCE Un conjunto de herramientas y soluciones de WorkFlow especialmente diseñado para compañías de seguros, que unifica los conceptos de Business Process Management (BPM) y Performance Management Process (PMP) en un nuevo concepto: la plataforma Business Performance Management Process (BPMP).

Web Tracking Insurance potencia la administración, el control y la performance de los distintos procesos de una compañía aseguradora.

n BUSINESS INTELLIGENCE La tecnología Decision Resource Management (DRM) permite que las organizaciones tomen mejores decisiones y obtengan los resultados esperados. Aúna la funcionalidad tradicional de business intelligence con la planificación, el modelado de escenarios, el monitoreo en tiempo real y la analítica predictiva.

Entre sus beneficios se cuentan la posibilidad de integrar distintos sistemas y tecnologías a un entorno estándar y de alto impacto visual, alienar los procesos y la estrategia del negocio, auditar la calidad de la información, visualizar y analizar los principales indicadores de gestión de la empresa,

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monitorear el cumplimiento y evolución de los objetivos fijados, generar reportes personalizados, acceder a la información desde cualquier punto, dentro y fuera de la organización, a través de un navegador de Internet. n SOFTWARE FACTORY Diseño y desarrollo de soluciones informáticas para diversas áreas de negocios.

La capacidad de producción de software factory es medible en cantidad de horas hombre, o bien en componentes diseñados a partir de requerimientos funcionales del cliente. Algunos de los servicios: desarrollos nuevos, mantenimiento evolutivo, customización, corrección de módulos existentes.

n CONSULTORIA Un servicio que abarca las diferentes capas de información de las compañías: desde los niveles operativos hasta los estratégicos. Se guía por los conceptos de confiabilidad, velocidad, flexibilidad y una excelente relación costo-beneficio.

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riencia en programación. La mayoría de los postulantes son jóvenes recién egresados de la universidad, sin ningún antecedente en desarrollo de software”.

De allí que el equipo de RRHH se propuso la misión de formar semilleros de 15 personas, a las que capacitan durante seis meses. “Las técnicas se pueden aprender —añade Paula—, de manera que la inexperiencia no es el problema más grave. Lo peor es la falta de compromiso. Y, en muchos casos, después del período de capacitación, la gente optar por irse

en la estrategia de vender sus servicios. Una buena parte de esa responsabilidad está hoy en manos de Fernando López Orlandi, gerente comercial desde octubre de 2012, quien tiene la doble tarea de buscar nuevos clientes y asegurarse de mantener la relación cercana que ha diferenciado a la empresa de sus competidores.

Curiosamente, como apunta López Orlandi, “la principal competencia son las mismas empresas clientes, por cuanto muchas insisten en desarrollar su propios sistemas de seguros”. En consecuencia, su gran desafío es convencerlas de que no tienen que invertir dinero en ese rubro sino contratar a especialistas en seguros externos. El argumento de mayor peso, más allá de la confiabilidad y la comodidad, es que de ese modo podrán asignar más recursos a su negocio central y hacerlo más rentable.

No siempre tienen todas las respuestas cuando firman un contrato con

“Aunque parezca paradójico, dado que los bancos y las aseguradoras son muy conservadores, logramos conquistarlos con productos innovadores.”

Ricardo Zukauskas, CEO y fundador de Pirámide Technologies

a otra empresa para trabajar en una posición más senior.”

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anto Benzaquen como su marido confiesan que no siempre han tenido buen olfato para contratar y retener profesionales. Pero de los errores se aprende, y ahora se preocupan por buscar a personas que compartan los mismos valores con los que ellos fundaron su familia y su empresa: compromiso, trabajo en equipo y respeto.

Así fue consolidándose un plantel que hoy está compuesto por 40 empleados.

La búsqueda de clientes La permanente intervención personal de Zukauskas, de algún modo opacó la marca Pirámide ante los ojos de los clientes. Tanta era su omnipresencia, que sólo querían trabajar con él. Hasta 2012, de hecho, la empresa ni siquiera tenía un área comercial. Por lo tanto, para seguir creciendo resultaba imprescindible hacer un cambio importante

un cliente, pero la confianza en que van a desarrollar en tiempo y forma el software que necesita es lo que les ha permitido consolidarse. “Hoy, todos nuestros clientes son nuestros sponsors”, confirma Zukauskas, ejemplificando la relación compleja e íntima que ha convertido a los clientes en socios.

El país les quedó chico Si bien el modelo de negocio de Pirámide se ha ido transformando con paciencia y cuidado, Zukauskas reconoce que no le permitirá seguir creciendo. Debido a la inflación, los los costos locales han dejado de ser competitivos, sobre todo comparados con los de Estados Unidos. “Allí, el desarrollo de un producto se paga a razón de US$ 35 la hora, en tanto que en la Argentina no baja de US$ 45”, detalla.

Pero no les teme a los desafíos: su próxima meta es encontrar la manera de fabricar un producto de la misma calidad por US$ 8 o US$ 10 la hora, fuera de la Argentina.

“Tenemos la estructura y un excelente nivel de servicios, razón por cual estamos en condiciones de hacer negocios en cualquier otro país”, asegura.

En la salud y en la enfermedad…

Por su fidelidad a los mismos valores y el amor que los une, Ricardo Zukauskas y Paula Benzaquen —con tres hijos de 3, 5 y 7 años— han formado un matrimonio que superó la prueba del tiempo y los retos laborales. Por eso confían en su apuesta a una empresa que tiene el potencial de seguir creciendo con fuerza.

“Han concebido este proyecto como parte de su familia —dice Fernando López Orlandi—, y se preocupan para cada uno de los integrantes de la compañía.

Deben ser unos padres increíbles si cuidan tanto a sus empleados.” z © WOBI

Felice Physioc integra el equipo de producción de contenidos de WOBI. Fotos: Jorge Aloy

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Patricio cummins, director de Operaciones de LSD, junto a Joaquín Bachrach, director de Tecnología de la firma.

un

buen

viaje

La start-up argentina de streaming online LSD se posicionó en un sector con el potencial de cambiar las transmisiones en vivo, tanto en los ambientes masivo como corporativo. La travesía digital, prometen, será interactiva y global, y mejorará todo lo conocido.

Por Florencia laFuente

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—Eramos dos bandos: el de los jóvenes y el de los canosos, dice Patricio Cummins.

—Bueno… Los canosos tampoco eran tan canosos, lo interrumpe con calma Joaquín Bachrach.

Por supuesto, Cummins y Bachrach —hermano menor de Estanislao Bachrach, autor de AgilMente— representaban a los púberes del conjunto; un grupo “de pensamiento” conformado por alrededor de 10 amigos y familiares de entre 30 y 50 años, que en 2009 empezó a reunirse para debatir acerca de cómo sería el ambiente de negocios del futuro, de las industrias con mayor potencial de innovación y crecimiento, y de sus posibilidades de agregar valor en alguna de ellas.

—Queríamos hacer algo, prosigue Cummins, pensativo.

Y lo que hicieron fue tan novedoso para la época, que empezaron casi “predicando en el desierto”, en palabras del director de Operaciones de esta start-up bautizada sugestivamente LSD —una sigla heredada de su alma máter, el banco de imágenes LatinStock Digital—, y especializada en la transmisión de video en vivo por Internet. El centro e impulsor de las primeras reuniones fue precisamente el fundador y presidente de LatinStock, Marcelo Brodsky.

De profesión baterista y “autodidacta tecnológico”, según se define a sí mismo, Bachrach, director de Tecnología de la firma, tenía mucha experiencia en el mundo de la programación.

“Empecé desarrollando sitios web en los ’90; mi tarea consistía en explicarles a las empresas por qué era beneficioso estar en Internet”, recuerda. También desarrolló juegos online para grandes marcas como TNT, Cartoon Networks, Nickelodeon, Turner y Fox. Cummins es psicólogo, pero provenía del negocio de transmisión satelital. Doce años trabajando para empresas como IntelSat y Panamsat, y con experiencia en el área de producción audiovisual.

—Nos dimos cuenta de que lo que hacía falta era una manera de transmitir televisión por Internet —apunta

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lSD por dentro Rubro: transmisión online Fundación: 2009 n Inversión inicial: US$ 45.000 n Objetivo de crecimiento: Brasil

Cummins—. Para ver videos existía YouTube. Pero en el terreno del “vivo” no había un mercado maduro en la región. Decidimos salir al exterior a buscar una representación tecnológica. Esto fue fundamental en la estrategia de empresa.

n n

En vez de desarrollar la tecnología, tomaron licencias para toda Latinoamérica de sistemas existentes, como administradores de contenido de video, redes de distribución y otros similares.

Facturación: 2010: us$ 5.500 2011: us$ 128.000 2012: us$ 910.000 2013: us$ $1,37 millón (estimado)

—Hicimos un acuerdo con diferentes proveedores; con desarrolladores, empresas de distribución digital de contenido y firmas creadoras de aplicaciones para SmartTV (dispositivos que integran Internet y funciones de la Web 2.0 en televisores o set top boxes que facilitan la interactividad y el streaming de contenidos). Entendimos que esta área era virgen, y fuimos para ese lado. Como producto de valor agregado, ofrecimos producción audiovisual para quien no podía generar contenido propio pero quería usarnos como vehículo. Por ejemplo, las marcas y corporaciones.

n

n Servicios: . streaming en vivo . Encoding de video . Producción audiovisual . creación de contenido . Generación de elementos gráficos de transmisión . Diseño y armado de websites

Principales clientes: . Youtube . clarín . Personal, telecom . Diario infobae . canal Encuentro . Johnson & Johnson . Evento Líderes . Diario El cronista . ministerio de turismo de la nación n

aliados tecnológicos: . the Platform (comcast): proveedor de cms (sistema de gestión de contenido de video) . akamai: proveedor de cDn (redes de distribución) . accedo: desarrollo de aplicativos para smarttV . tool Box: sindicación de contenidos, validación de usuarios, funciones avanzadas de Drm (contenidos digitales seguros), protección de derechos digitales, plataformas de pago. n

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SD se transformó en lo que en la jerga del marketing masivo se conoce como “marca blanca”. A diferencia de Vorterix, una empresa similar de la competencia, propiedad de Mario Pergolini, LSD trabajaría para cualquier cliente sin poner su impronta sino la del comprador del servicio. Pasó el tiempo y, al final, del grupo original quedaron cinco.

Pero, asegura Cummins, todos siguen en contacto.

Brodsky había sido quien, prevenido de que el mercado de la venta de imágenes estaba en franca decadencia, impulsó la búsqueda de un negocio nuevo.

—Marcelo vio venir el cambio. Y decidió crear estas reuniones, juntar un equipo interdisciplinario para pensar en cómo podía usarse la red de LatinStock como instrumento para canalizar nuevos negocios.

—Pero la verdad es que cuando quedamos nosotros cinco, creamos un negocio de cero, sin red, dice Bachrach.

—Había que reconvertirla, y era un trabajo demasiado pesado, agrega Cummins.

—Creamos una compañía nueva, pero LatinStockDigital sigue funcionando; somos socios en distintos negocios, especifica Bachrach.

Cummins se apura en aclarar que no fue una cosa improvisada.

—Había un plan de negocios muy ambicioso. Aunque, la verdad, sólo sirvió para apoyar las tazas de café. Nunca nadie lo leyó ni le puso un segundo de atención, y el negocio nos fue llevando por su propio camino.

Lo primero que hicimos fue para la Anses. Un sitio de UGC (“user-generated content”, o contenido generado por el usuario). Estaba destinado a la gente que quería dar su testimonio sobre cómo el gobierno le había cambiado la vida. LSD brindaba la plataforma.

Pero era un sitio a demanda; en el terreno del streaming en vivo aún estábamos predicando en el desierto. Nadie lo entendía aún cabalmente. Íbamos a ver a todo el mundo, visitábamos todas las radios, todas las productoras. Y lo único que nos decían era, “qué bueno, está buenísimo”.

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l segundo trabajo de LSD fue un juego digital para la marca de papas fritas Frito Lays, de Pepsico, en México. Fue un trabajo de mucho desarrollo, dicen los socios. Aunque, irónicamente, el primero y el último relacionado con los juegos online.

Otra experiencia temprana fue la transmisión en vivo desde la Feria Internacional de Turismo de Madrid (FITUR) para la página de la organización, lo que les proveyó cerca de US$ 521.000 y el esperado equilibrio financiero. Aire para seguir.

¿a DónDE sE VE En 5 años?

—Después nos llama la Rural para transmitir un evento del Salón del Automóvil durante nueve días. Y Clarín nos contrata para poner una cámara de transmisión de video en vivo. Le sugerimos que contratara una cámara de seguridad… Si no había producción, no había nada que hacer. Al final, pusimos tres cámaras: una fija, la otra a cierta distancia que tomaba imágenes de lo que sucedía en todo el predio, y una última cámara que generaba contenido hasta que se le acababa la tarjeta de memoria: 45 minutos dando vueltas mostrando promotoras y autos, y nadie hablaba.

Patricio Cummins

“Cultivando una quinta y manejando una moto.”

—Pero en el sitio de Clarín nos vieron casi 60.000 personas por día, señala Bachrach.

Enseguida notaron que el negocio era generar cápsulas de contenido con un periodista. “Al final, el diario nos pagó menos de lo que nos salió el trabajo”, sonríe Cummins.

Era el año 2011. Sigue: —A Clarín le gustó tanto, que luego nos contrató para transmitir por Internet las elecciones primarias, las porteñas, las presidenciales. Nos dio un pequeño estudio en la empresa. Desde allí mandábamos equipos de campo a generar contenido. Íbamos mechando el vivo con las cápsulas, lo que hacían los noteros, siempre con algo nuevo desde la Redacción.

—Después vino la transmisión del primer festival de música electrónica: Creamfields, le apunta Bachrach.

Hoy, LSD es socio estratégico del grupo Clarín. Para ese entonces ya tenían otros clientes: La Iglesia Universal del Reino de Dios, un canal de TV que funciona las 24 horas. Y clientes internacionales en España y Brasil.

Empezaron a facturar, a cerrar nuevos contratos, a vender servicios de distribución y de manejo de video a canales de televisión como 360 TV digital, la señal del productor Claudio Villarruel; el canal Encuentro; la primera señal infantil pública Paka Paka, y hasta cerraron con Radio Disney para distribuir su contenido. Así se montó una estructura mensual de facturación y pudieron invertir en la contratación de gente.

—Nos definimos como una productora de tecnología digital. Por ejemplo, transmitimos el Personal Fest del verano 2013 de la marca de telefonía celular con 24 cámaras HDTV, en cuatro escenarios, desde

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el grupo de los 5 n

Dylan Williams (57): cEo

n

Carlos Goldin (57): director financiero

n

Marcelo Brodsky (57): presidente

Joaquin Bachrach (34): director de tecnología

dos estudios, con grúas, helicópteros y mediante cuatro señales. Subcontratamos muchos servicios, que se seleccionan según el negocio. Nuestros sistemas centrales son los de “encoding” (que permiten convertir datos para transmisiones en Internet); todo lo que tiene que ver con el streaming, aclara Bachrach.

Según él, jamás se vieron sobrepasados por el trabajo. “Nunca fallamos”, subraya.

n

n Patricio Cummins (36): director de operaciones

—Tenemos una especie de gurú que es Dylan Williams (ex agencias La Negra y McCann Erickson); nuestro CEO. Tiene el perfil corporativo para hablar con nuestros socios americanos, y es un tipo con muchísima experiencia, dice Cummins.

También están armando su propio ecosistema de proveedores. Algo clave, según su compañero, que con voz pausada explica:

¿a DónDE sE VE En 5 años?

“En una casita en la montaña con una avioneta para sacar a pasear turistas por US$ 50 la hora”.

Joaquín Bachrach

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oy a tratar de decirlo de una manera que quede linda. Nuestra estrategia para este año es crear un ecosistema de compañías a través del cual podamos, en conjunto, dar un servicio integral en relación con los videos en Internet. LSD se especializa en video en vivo por Internet. Pero puede haber alguien que ya haya desarrollado la aplicación para que esa señal en vivo se pueda ver en SmartTV, en dispositivos de diferentes marcas como LG, Samsung u otros. Si quisiéramos desarrollar y homologar un “player” para SmartTV, tendríamos que visitar a cada una de las fabricantes, Samsung, Philips... Y eso llevaría tiempo. Si alguien ya lo hizo, si el servicio está disponible, lo tomamos. Debemos estar en la vanguardia tecnológica, no podemos retrasarnos meses en desarrollar algo que ya está hecho.

Pero cometieron errores. Cummins —más ejecutivo— y Bachrach —más lírico— son casi opuestos en personalidad, aunque se complementan bien.

—¿Nuestra primera equivocación? Querer abarcar demasiado. La estrategia de ese famoso business plan que terminó juntando polvo era ser regionales. Quisimos rápidamente tener oficinas en la Argentina, Chile, Brasil, México y España. Y tuvimos gente en todos esos lugares; bah, agentes, cuenta Cummins.

—No funcionó. Faltaba la supervisión directa de los socios, el pasar tiempo en cada lugar, conocer el mercado, las necesidades de los clientes —retoma Bachrach—. Eso es lo que viene ahora.

Estamos bien plantados en el país. El negocio se desarrolló porque vivimos acá. Se ha consolidado. Ahora, nuestro próximo paso es ir a Brasil, a mediados de 2013 queremos estar en San Pablo. Desde que empezamos estamos coqueteando con la región de mil maneras.

Viajamos, contactamos gente, tejemos redes. Nos sentamos a hablar con la competencia para ver si es factible hacer cosas en conjunto, analizamos traer clientes de afuera a la Argentina. Televisoras, productoras de contenido, de eventos, diarios, agencias. Todo quien quiera la convergencia digital.

De acuerdo con Cummins, LSD existe gracias al cambio de paradigma: “Un diario que se permita hacer videos y transmitir un festival de música online en Continuación en página 119

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EMPRENDEDORES

Dios está en

Silicon

Valley

?

¿Qué se oculta en la región que encabeza los rankings más rigurosos de actividad emprendedora en relación con la población y las listas que miden el potencial y el rendimiento de las start-ups? ¿Qué la hace tan especial? ¿Cuáles son las características de ese paraíso tecnológico y emprendedor llamado Silicon Valley?

A continuación, emprendedores, algunos CEO e historiadores responden a estos interrogantes.

Punto de partida

“Fue el periodista de chismes Don Heffler (tenía un newsletter en el cual hablaba sobre quién salía con quién, los pases ejecutivos entre compañías y otros temas) quien le dio a Silicon Valley su nombre en 1971 —explica Leslie Berlin, historiadora de los archivos de la zona en la Universidad de Stanford—. Había varias pequeñas empresas que fabricaban microchips y usaban silicio. Geográficamente se ubicaban en un valle, un espacio limitado por montañas de un lado, una bahía del otro y, al norte, la ciudad de San Francisco. No había mucho lugar para expandirse y eso obligó a la gente a concentrarse en un espacio reducido e intercambiar ideas.”

Tecnología de vanguardia, temples audaces y jóvenes estudiantes que se convierten en millonarios de la noche a la mañana: mito y realidad en la delgada franja que va de San Francisco a San José, en California, Estados Unidos.

Por VIVIANA ALoNSo

En el corazón de Silicon Valley está la Universidad de Stanford. Abrió sus puertas en 1891, gracias al legado de Jane y Leland Stanford, gobernador republicano que amasó una fortuna con los ferrocarriles. Tras el fallecimiento de su único hijo a los 15 años, el matrimonio cedió el predio para fundar la universidad. Para muchos especialistas, la relación simbiótica entre Stanford y las empresas del Silicon Valley fue instantánea.

Eran tiempos de la fiebre del oro, de pioneros y aventureros; del nacimiento del estado de California y la conquista del Oeste. Exploradores sedientos de fama y dinero, una herencia que se manifiesta en sus suceso-

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res de negocios, empezando por William Hewlett y David Packard, hasta Kevin Systrom y Mike Krieger, los fundadores del sitio para compartir imágenes y videos Instagram, vendida a Facebook por US$ 1.000 millones en 2012.

“Una de las cosas impresionantes de Silicon Valley es que este lugar se ha reinventado a sí mismo —continua Berlin—.

En la década de 1940 y en los ’50 había muchos fabricantes de instrumentos de medición, como los osciloscopios.

Hacia los ’60 aparecieron las empresas de semiconductores y microchips. En los ’70, las de computadoras personales y productos electrónicos, como Apple y Atari. Pasamos después a la generación de computación en red, y ahí es cuando nacieron organizaciones como Cisco. En los ’90 surgen las ‘puntocom’. Y ahora, las empresas de redes sociales.”

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laro que, de los estudiantes formados en Stanford convertidos en millonarios, Sergei Brin y Larry Page encabezan la lista de los que más impacto tuvieron en el mundo online. Concebida en la universidad, hoy Google se desparrama en numerosos edificios y domina el paisaje de Mountain View, una localidad clave en el valle. En el amplio campus, hay piletas, canchas deportivas, varias cocinas, comedores de primera clase e incluso peluquerías y servicio de tintorería las 24 horas. Y aunque Google se hizo famoso por crear un ambiente de trabajo cómodo y atractivo, Leslie Berlin explica que, en realidad, el trato equitativo es marca de origen del valle. “No existen las cocheras exclusivas para ejecutivos —explica—. Hacer partícipes a todos los empleados en las ganancias es un legado que viene desde tiempos de Robert Noyce, cofundador de Fairchild Semiconductor e Intel. Si uno realmente cree que el talento de los empleados es lo mejor que tiene la compañía, hará todo lo posible por hacerlos felices.”

Así lo cree y avala Mitchell Baker, presidente de Mozilla Foundation, la organización creadora de Firefox, el célebre navegador que hoy tiene 450 millones de usuarios.

Admirada y respetada, ganó un lugar en el “Hall of Fame” de Internet de la Sociedad de Internet en 2012. Antes que eso, fue elegida entre las personas más poderosas del mundo en la sección de Científicos y Pensadores de la revista Time.

“Para la gente de tecnología, las personas son importantes —sostiene Baker—. Un muy buen programador es más productivo que cientos de programadores estándar. Lo que adoro de la industria del software es que el talento importa.”

Más allá de la superficie “Silicon Valley es un lugar y un estado mental —asegura Berlin—. Es la creencia de que las cosas nuevas y riesgosas son mejores que las viejas y seguras. La convicción de que

no importa quién uno es, sino qué sabe. Todo esto confluye para crear la cultura innovadora del lugar. Pero también hay una cadena de generaciones de emprendedores que da vida a esta cultura: los más veteranos ayudan a los más jóvenes. Muchos socios de fondos de inversión como Sequoia Capital o Kleiner Perkins fueron emprendedores que hoy invierten en los jóvenes de la generación ‘social’.”

Una emprendedora que devino inversor ángel es Lisa Gansky, fundadora de seis compañías, entre ellas, Ofoto, la primera firma de fotos online, vendida a Kodak en 2001.

“La gente fue generosa conmigo. Recibí consejos de todo tipo sobre la compañía que creaba; buenos y malos. Me dieron capital para experimentar, para formarme en el liderazgo de equipos, para aprender cuándo hay que matar un proyecto. Todo esto me ayudó a convertirme en una mejor emprendedora, y ahora es mi turno de colaborar.”

Pionera en el movimiento conocido como “economía mesh” —un nuevo modelo de compra, venta y alquiler en redes sociales entre pares, en el que los consumidores cobran más poder al manejar una mayor información sobre productos y servicios y hacer transacciones sin intermediarios—, Gansky asesora e invierte, entre otros emprendimientos, en:

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New Resource Bank, con hincapié en la sustentabilidad.

Me Please, sitio que mide el compromiso del consumidor.

Vayable, una red social de turismo de pares.

Loosecubes, un mercado online en el que la gente alquila ambientes de trabajo.

Relay Rides, mercado online para el alquiler comunitario de vehículos.

TasteBook, red social para la creación de libros de cocina.

Squidoo, un sitio para la creación de páginas web.

NukoToys, start-up que quiere redefinir el diseño de juguetes para los chicos de la era digital.

Greenbiz, herramientas para tener éxito en la era de la sustentabilidad.

MakaniPower, generadora de energía a través de turbinas aéreas.

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sección auspiciada por

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Las voces del valle

Pixelpipe, una plataforma para compartir contenidos.

“En 2009 me postulé al programa Facebook Fund para emprendimientos. Fuimos una de las 25 empresas seleccionadas para participar. Teníamos un creciente mercado en Boston, pero cuando vine a Silicon Valley me enamoré de la región. Conocí inversores y emprendedores geniales . Así que mudé mi empresa aquí.”

Mingoville, programa de aprendizaje de inglés para niños de 5 a 15 años.

Convio, firma que recauda fondos para el desarrollo de software de management para organizaciones sociales.

LEAh BuSquE

Leah BuSque, fundadOra de TaSk raBBIT, mercado online cuya ronda inicial de financiamiento fue de uS$ 37,5 millones.

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“San Francisco es el mejor lugar para crear una empresa de Internet. Hay talento genial, mucho capital y una sociedad abierta y progresista.”

HonestBuildings, red para profesionales relacionados con la construcción de edificios.

SheLVy CLark, COfundadOr de reLay rIdeS, servicio de

Gansky revela ciertos códigos de comportamiento, típicos de un habitante de Silicon Valley: “El lugar tiene una cultura con características bien definidas.

Una de ellas es que equivocarse es aceptable si no eres deshonesto. La manera en que se maneja el fracaso con tu red de contactos y en que se gestiona tu próxima compañía es una forma de construir credibilidad y confianza”, explica.

A

unque en años recientes otras regiones avanzaron posiciones en las mediciones de la actividad emprendedora, Silicon Valley se mantiene a la cabeza. Slava Rubin, cofundador del sitio de crowdsourcing Indiegogo, con sede en ambas costas de los Estados Unidos, analiza las similitudes y diferencias entre dos ciudades emblemáticas.

“En Nueva York se preocupan más por el modelo de negocios, y quieren estar seguros de que tendrán ingresos, también tienden a ser prácticos. En Silicon Valley, en cambio, predomina la visión y la disrupción; no siempre hay ingresos asegurados, y muchas veces se invierte en el futuro lejano.”

Más que la tecnología o el volumen del capital del riesgo, Leslie Berlin asegura que las personas son el secreto del éxito de la región. “No sólo las obvias, como estudiantes y capitalistas de riesgo. Es la gente que viene aquí desde todas partes del mundo. Esta constante inmigración renueva las ideas. Si no fuera por los inmigrantes y su obsesión por llegar a Silicon Valley, no habría un Silicon Valley.” z

alquiler de autos entre pares que está en 800 ciudades de ee.uu.

ShELVy CLARk

“Soy australiano y trabajé en start-ups en todo el mundo.

Quería crear una empresa de realidad aumentada, una tecnología para combinar contenido digital con imágenes del mundo real capturadas mediante dispositivos móviles. Y aquí es donde hay que estar; por el ecosistema de inversores, socios, abogados, ingenieros.”

MaTT MIeSkenS, fundadOr de dekkO, firma que recibió MAtt MiESkENS

uS$ 1,9 millón de inversión en 2012.

“Las firmas que procesan secuencias de ADN están en Boston y San Diego. Somos algo raros al radicarnos aquí. Pero en el valle se combinan biotecnología, IT y nanotecnología. Es uno de los pocos lugares con los mejores biólogos del mundo, los mejores profesionales de computación y los mejores semiconductores.”

CLiffORD REiD

CLIffOrd reId, CeO de COMpLeTe GenOMICS, creadores de la máquina más precisa de secuenciación genética.

“En Silicon Valley, las personas están siempre pensando en el futuro. Todo se trata de lo que va a venir.”

LeSLIe BerLIn, hISTOrIadOra de La unIVerSIdad de STanfOrd. LESLiE BERLiN

“En este lugar, la tecnología, por supuesto, está impregnada en todos lados.” keVIn keLLey, fundadOr y edITOr de La reVISTa

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Viviana Alonso integra el equipo de producción de WOBI.

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ESTRATEGIA

Libertad, igualdad, fraternidad

Según Jim Whitehurst, CEO de Red Hat, apertura, transparencia y colaboración son los tres ingredientes clave para que el código abierto domine la próxima era de la computación.

Famosa por sus esfuerzos orientados a apoyar el movimiento del software libre, Red Hat no sólo trabaja en el desarrollo de una de las distribuciones más populaENTREVISTA DE VIVIANA ALONSO res de Linux, sino también en la comercialización de diferentes productos y servicios basados en el código abierto.

La firma vio la luz en 1993, por iniciativa de Marc Ewing, recién graduado de la Universidad de Carnegie Mellon, quien de inmediato se fusionó con ACC Corporation, cuyo fundador, Robert Young, se desempeñó como presidente ejecutivo hasta 1999, cuando renunció para crear el sitio web de autopublicaciones Lulu.com. En agosto de ese mismo año, Red Hat lanzó su oferta inicial de acciones (IPO) con un éxito espectacular: en los últimos días de septiembre, su valor de mercado alcanzó los US$ 6.500 millones. Otro hito importante, también en 1999, fue la adquisición de Cygnus Solutions, empresa que ya había demostrado que con una estrategia integral era posible ganar dinero a partir del software libre.

Pero llegó el derrumbe de las punto com, y las acciones de Red Hat se desplomaron. Aun así, como su filosofía conservadora le había impedido encarar planes de rápida expansión durante el auge inicial de las empresas de Internet, siguió focalizada en su negocio central y logró la suficiente fuerza como para poder mostrar números positivos desde finales de 2002.

Un año después decidió concentrar sus esfuerzos de desarrollo en la versión corporativa de su distribución y delegó la versión común en Fedora, un proyecto abierto independiente destinado a probar nuevas tecnologías, pero patrocinado por la empresa.

En la actualidad, sus principales productos son la distribución del sistema operativo Red Hat Enterprise Linux, el servidor de aplicaciones libre Jboss Enterprise Middleware, así como sus soluciones de virtualización, almacena-

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miento y computación en la nube.

Es muy probable que otra de las claves del éxito de Red Hat obedezca a su modelo de negocio, que en esencia consiste en proporcionar software y servicios a sus clientes mediante una suscripción, lo cual garantiza estabilidad porque no incluye costos de licencia, tarifas de actualización, cuotas adicionales de mantenimiento ni gastos de acceso de usuarios.

Buena parte del sostenido crecimiento que experimentó hasta diciembre de 2007, cuando ya facturaba casi US$ 500 millones, se debió a la gestión de Matthew Szulik, al timón de Red Hat desde 1999. Debido a esos antecedentes, en el mercado sorprendió su reemplazo por Jim Whitehurst, un profesional que también tenía una excelente trayectoria, pero en una industria distinta. “¿Qué puede saber de código abierto alguien cuyo último cargo fue el de director de Operaciones de Delta Airlines?”, se preguntaron algunos.

Sin embargo, demostró que estaba a la altura de las circunstancias y,

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ESTRATEGIA

en sólo cinco años, logró duplicar los ingresos de Red Hat. Abrazó la misión de la compañía porque compartía su filosofía y sus valores.

Como dijo apenas asumió el puesto de CEO, “Red Hat me atrajo porque luchar por los formatos abiertos es una manera de poner el foco en los clientes, de cambiar para bien el panorama de la tecnología y de la sociedad”.

En una entrevista con WOBI, Whitehurst habló del crecimiento experimentado por Red Hat, de sus planes a futuro y de la curiosa cultura de la organización que preside. ¿Cómo ha cambiado Red Hat desde que usted la preside?

Hace cinco años, era muy conocida y utilizada por clientes sofisticados desde el punto de vista técnico, como bancos, bolsas de comercio, organizaciones de seguridad, pero no tanto por los departamentos de IT de las empresas. La gente sabía que Linux era una tecnología poderosa, pero no creía que fuera fácil de usar. Por lo tanto, lo que hicimos fue construir una red de canales y entablar relaciones con los integradores de sistemas y los proveedores de software independientes, con el fin de demostrarles lo sencillo que podía ser usar el código abierto. Ese trabajo nos permitió crecer con rapidez.

Hoy, entre un 80 y un 90 por ciento de las empresas listadas en la Fortune 500 son nuestros clientes.

En general se asocia al código abierto con la distribución y el acceso gratuito al diseño y la implementación de productos. ¿Cómo facturaron más de US$ 1.000 millones en 2012?

Somos una auténtica empresa de software. Y estamos a favor del código abierto por innumerables razones, pero la razón central es que los usuarios pueden participar

¿Cuánto cabe en un sombrero?

Año de fundación 1993 Perfil: Proveedor mundial líder de soluciones Linux y otros productos de código abierto. Su cartera está concentrada en cuatro áreas: computación en la nube, middleware, sistemas operativos Linux, almacenamiento y virtualización.

También ofrece servicios de soporte, consultoría y cursos de entrenamiento con certificaciones oficiales.

Sede central: Raleigh, Nueva Carolina, Estados Unidos Cantidad de empleados: Más de 5.200 Oficinas: Más de 70 en 33 países. A mediados de la década pasada inauguró sus primeras operaciones en América latina: Brasil, la Argentina y México.

Valor de mercado a diciembre de 2012: US$ 9.760 millones Ingresos anuales 2012: US$ 1.000 millones Principales competidores: HP, IBM, Oracle, Unisys Corporation, VMware,

Microsoft, Citrix Systems, Novell, BMC y CA.

Socios de negocios clave: AMD, Cisco, Dell, Intel, Hitachi, HP, IBM, SAP, Oracle,

Sybase, Symantec.

Principales clientes: Amazon.com, Cox Enterprises, DreamWorks Animation, Marriott International, NYSE Euronext, Salesforce.com, Sprint Nextel, Travel Channel, Travelers Insurance, Bolsa Mexicana de Valores, Editora Abril, Instituto Federal electoral de México, Pemex, Peñoles, Serasa Experian, BNZ, Casio, China Unicom, Emirates Airlines, Hilti, Lufthansa.

en su desarrollo, encontrar defectos y realizar mejoras. Sin embargo, muchos de los atributos que hacen que sea tan simple modificarlo también contribuyen a que sea difícil de implementar en una empresa porque cambia muy a menudo.

En Linux, sin ir más lejos, cada día hay algún nuevo parche o una nueva funcionalidad. Y esto, que es grandioso para el modelo de desarrollo, no lo es para una empresa que se propone implementar el sistema ERP de SAP, por ejemplo en la plataforma de una bolsa de operaciones bursátiles. Entonces, lo que hacemos es congelar las especificaciones y los cambios de todos nuestros productos cada dos años, y les damos soporte a los clientes durante 10. Mientras tanto, alrededor de 200 ingenieros trabajan en nuevas versiones y, al mismo tiempo, rastrean todos los cambios que van ocurriendo para incorporarlos a las versiones anteriores. Un gran trabajo.

Es muy costoso, pero creemos que es la única manera de que una empresa pueda tener la certeza de que una aplicación no fallará y funcionará durante 10 años. En Red Hat, nuestra inversión en investigación y desarrollo como

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porcentaje de los ingresos es más alta que la de la mayoría de las organizaciones de software. Esto puede parecer extraño en una compañía de código abierto, pero lo que hacemos es invertir mucho dinero en convertir ese código abierto en productos que sean estables para la empresa en el largo plazo. Y ésa, por supuesto, es la razón por la que los clientes nos pagan.

Los ingresos de Red Hat no provienen de la venta de productos, sino de un arancel de suscripción. ¿Es correcto?

Sí. Cobramos una suscripción, y por esa suscripción el cliente recibe todas las actualizaciones de correcciones de errores, de sistemas de seguridad, nuevas versiones y, obviamente, soporte técnico. Si hay una nueva versión del producto, el suscriptor puede aceptarla o quedarse con la que ya tenía. ¿Cuál diría es la base del éxito de su empresa?

Nuestro modelo de negocio. Que no consiste en vender la funcionalidad, porque es gratuita, sino en agregar valor en torno de la funcionalidad.

Para la mayoría de las compañías de software, la idea de poner a toda su gente a convertir conceptos en productos es casi inconcebible; prefieren seguir desarrollando un producto. Por esa vía quizá participen en pruebas de desarrollo, pero chocan contra una pared cuando llegan a la fase de producción porque no tienen recursos para encararla. Es lo que vemos una y otra vez en las empresas de nuestra industria, y la razón por la que estamos tan orgullosos de nuestro modelo, el mejor para comercializar el código abierto.

La organización también se ha vuelto famosa por su cultura. ¿Podría describirla?

Tiene que ver con la cultura del código abierto, en el sentido de que la gente decide sumarse libremente a los proyectos y, con el tiempo,

El origen del nombre Hay varias versiones acerca del porqué del nombre de Red Hat, pero la más confiable alude al sombrero rojo que usaba Marc Ewing, cofundador de Red Hat, mientras estudiaba en Carnegie Mellon. Se lo había regalado su abuelo, y a cada proyecto que iniciaba le ponía por nombre algo que comenzaba con “Red Hat”.

Curiosamente, también el proyecto hecho por una comunidad para probar nuevas tecnologías, patrocinado por la empresa, recibió la denominación de “Fedora”, un tipo de sombrero característico de los gansters, popularizado por Harrison Ford en la película Indiana Jones y por Michael Jackson.

diversas comunidades se autoorganizan como meritocracias. Lo mismo pasa en Red Hat, motivo por el cual rara vez impongo algo. Tenemos un proceso de toma de decisiones muy abierto y transparente, basado en un sistema de formularios. Recibimos las opiniones de los demás, y nadie tiene problema en decirme que cometí un error. Alentamos esta conducta mediante un diálogo de ida y vuelta para cualquier decisión importante y, antes de tomarla, recibimos muchísimo feedback de los empleados. Celebramos que la gente intente cosas, y hasta celebramos los fracasos porque de ellos aprendemos y seguimos avanzando. Pero, sobre todo, en Red Hat reina la colaboración.

Cuando contratan a alguien, ¿cómo se aseguran de que se integrará a la cultura de Red Hat? Mucha gente se maneja muy bien en esta cultura y otros no pueden adaptarse.

Las personas que no se sienten cómodas con la ambigüedad, por ejemplo, no pueden funcionar bien en Red Hat. De allí que, en términos de contrataciones, nos importan las referencias de nuestros empleados porque entienden la cultura y saben quiénes tendrían cabida en ella. Una vez al año hacemos una reunión en la que hablamos de los productos y otros temas, pero también de nuestra cultura y de las conductas que pueden generar los que denominamos “multiplicadores de Red Hat”. ¿Cuál es el próximo paso que desea para su compañía?

Avanzamos hacia un mundo en el que la computación será nuevamente centralizada y administrada en centros de datos. En pocas palabras, aspiramos a que el código abierto no sea sólo una alternativa viable al software tradicional, sino también un centro de datos empresariales; el código elegido por la próxima era de la computación. Sé que suena ambicioso pero, a esta altura, cualquier proveedor de software independiente programa productos para que corran en una nube pública, y usa Linux y JBox. En Red Hat ya hemos hecho buena parte de todo eso para asegurarnos de brindar tecnologías al mercado de las empresas. Nos proponemos ser la elección por default de la próxima generación de infraestructura de IT. En el mundo del mainframe, fue IBM; en el de la tecnología cliente-servidor, fueron Intel y Microsoft, y en la nube queremos que sea el código abierto. Y digo específicamente código abierto, no Red Hat. Queremos convertir al código abierto en la opción predeterminada, y eso es lo que Red Hat brindará a sus clientes empresariales. z

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Columnista

¿Qué haría usted si se enfrentara a un león hambriento?

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ay un proverbio africano que dice: “Todas las mañanas, en África, se despierta una gacela. Sabe que tiene que correr más rápidamente que el más veloz de los leones porque, de lo contrario, morirá. Todas las mañanas se despierta un león. Sabe que debe superar a la más lenta de las gacelas porque, de lo contrario, se morirá de hambre. No importa si usted es el león o la gacela. Cuando el sol asoma, lo mejor que puede hacer es empezar a correr”.

La sabiduría de esta parábola se aplica también al ambiente de negocios. A menudo, las empresas se limitan a tratar de aventajar a los competidores, en lugar de diseñar su propio camino e implementar estrategias que las diferencien. Esto lleva a poner equivocadamente el foco en los actuales competidores y en el statu quo del mercado, en lugar de ponerlo en la flexibilidad, la adaptabilidad y las acciones rápidas. Si cae en esta trampa, perderá de vista las oportunidades y quedará expuesto a acontecimientos inesperados.

Consideremos el siguiente escenario, inspirado en el proverbio anterior. Tres turistas están haciendo un safari en África. Mientras caminan por una reserva natural, de repente se enfrentan a un león.

Está hambriento y ve la oportunidad de matar con poco esfuerzo. Ruge fuerte, mostrando sus afilados colmillos. Quiere hacerse un banquete con uno de los desafortunados turistas. El primero, pálido de terror, se paraliza. El segundo, después de un momento de reflexión, se quita de encima todo el equipo y la ropa que no necesita, y empieza a estirarse. Mientras tanto, el tercero permanece de pie con las manos en los bolsillos mientras evalúa con calma la situación.

Después de unos pocos instantes, el primer turista mira al segundo y, en medio de un ataque de histeria, le grita: “¡Estás loco. No hay nada que puedas hacer para escapar de este león!”. El segundo le dice: “Tienes razón. Pero no es al león a quien debo superar corriendo, sino a ti”. Pocos segundos más tarde, el tercer turista hurga en su bolsillo, saca un encendedor, lo enciende y

ahuyenta al león. ¿Cuál es la lección? Sin duda, hay paralelos entre el peligroso encuentro con un león y la situación preocupante que enfrentan las empresas en tiempos de adversidad. Los tres turistas representan las diferentes reacciones habituales en las compañías. El primero es aquel al que la situación toma por sorpresa, no puede adaptarse a lo nuevo y queda en un estado de total vulnerabilidad. No tiene un plan para huir, al igual que las empresas que carecen de la flexibilidad necesaria para hacer frente a los acontecimientos imprevistos.

El segundo turista se comporta de un modo algo mejor, pero su estrategia es la de la mera supervivencia. Supone que, en tanto él no sea atrapado por el león, estará bien. La forma en

Gabor GeorGe burt

es un experto en innovación, creatividad y estrategia reconocido internacionalmente.

Su vasto conocimiento técnico en diferentes esferas ayuda a las empresas a superar las limitaciones percibidas y diseñar estrategias de crecimiento exitosas. Su libro Slingshot incluye un marco para conectar la creatividad con una estrategia inteligente.

Ver www.slingshotliving.com

Todas las mañanas, en África, se despierta una gacela.

Sabe que tiene que correr más rápidamente que el más veloz de los leones porque, de lo contrario, morirá. la que se quita apresuradamente la ropa y el equipo simboliza a las compañías que recortan a ciegas sus gastos, sólo para mantenerse a flote. En cambio, el tercer turista personifica la perspectiva de la sabiduría no convencional.

Cuando las empresas se atreven a formular preguntas del tipo “¿qué pasaría si…?”, no tienen que aceptar las consecuencias indeseables de una situación que en apariencia representa una amenaza. Pueden buscar alternativas creativas que, vistas en retrospectiva, parecen ser sencillas y hasta triviales. Esto es lo que hace el tercer turista cuando asume el control de la confrontación con el león mediante el gesto simple e inesperado de prender un encendedor. En síntesis, usted debería preguntarse si tiene algo en el bolsillo trasero. O, dicho de otro modo: ¿tiene su firma la flexibilidad para adaptarse a los acontecimientos imprevistos y convertir a la adversidad en una oportunidad? z © WOBI

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PERSONAS

¿Se considera un ganador?

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Lea esta nota

Desde el célebre Institute For The Future llevamos adelante una investigación que sugiere que podríamos estar frente a un cambio revolucionario en cómo se desarrollarán las profesiones en el futuro cercano.

En colaboración con Instituto de Investigación Apollo, afiliado a la Universidad de Phoenix, estudiamos los giros disruptivos que darán nueva forma a las organizaciones y las habilidades laborales en los próximos tiempos. Algunas disrupciones descubiertas fueron constantes, sobre todo en relación con el surgimiento de la nueva tecnología de la automatización, incluyendo la “microsegmentación” y la robótica “plug & play” A medida que esto se consolide, los trabajadores más valiosos serán aquellos que encuentren el “punto perfecto” en el que

Por Devin FinDLer y Marina Gorbis

Las carreras profesionales cambiarán drásticamente en los próximos años. En este nuevo mundo,

hay 10 habilidades clave

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que las personas deberán dominar, según el célebre Institute For The Future.

la cooperación entre los seres humanos y los sistemas automatizados logren juntos mucho más de lo que consigan de manera individual.

Se necesitarán nuevas habilidades para navegar de manera eficaz en este ambiente emergente, y una cosa sí es segura: cualquiera sea la industria, las personas deberán poder adaptarse y aprender durante toda la vida.

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medida que aumente de manera exponencial la cantidad de datos que tenemos disponibles, cada vez más funciones requerirán habilidades de pensamiento computacional para poder dar sentido a esta información. Necesitamos lenguajes de programación simples para los novatos y una tecnología que nos enseñe los fundamentos necesarios para programar los mundos virtual y físico, de modo de poder manipular nuestros ambientes y mejorar las interacciones.

El uso de las simulaciones será una experiencia central, porque estarán presentes de manera consistente en el discurso y la toma de decisiones. Los departamentos de RR.HH. que ahora valoran a los postulantes con conocimientos en aplicaciones básicas como las herramientas de Microsoft Office, empezarán a buscar empleados con habilidades en análisis estadístico y razonamiento cuantitativo, que, además, deberán ser conscientes de sus limitaciones.

Para ello, deberán entender que los modelos sólo son tan buenos como los datos que los alimentan. Por eso tendrán que continuar perfeccionando su capacidad para actuar en ausencia de datos y no paralizarse cuando falte un algoritmo en cada sistema que guíe la toma de decisiones.

Mentalidad orientada al diseño

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ado que los sensores, las herramientas de comunicación y la potencia de procesamiento serán cada vez menos costosos en el mundo computacional, habrá nuevas oportunidades para que nuestro trabajo adopte un enfoque orientado al diseño, con lo cual podremos planificar nuestros ambientes para que nos guíen hacia los resultados que más nos interesan.

Los descubrimientos de la neurociencia están mostrando la profundidad con la que los contextos físicos dan forma a la cognición. Fred Gage es un neurobiólogo que diseña ambientes para la neurogénesis, es decir, la creación de nuevas neuronas. Dice que “cambiando el ambiente, cambia el cerebro y también la conducta”. En un estudio reciente, descubrió que la altura del cielorraso tiene un impacto consistente con la naturaleza del pensamiento. A los participantes del estudio se les pidió que calificaran su actual estado corporal o sus sentimientos y percepciones. Los que estaban en una sala con techos más altos respondieron más favorablemente a las palabras relacionadas con la libertad, como “irrestricto” o “abierto”.

Por el contrario, los que se encontraban bajo un cielorraso más bajo tendieron a describirse con palabras asociadas al confinamiento. Se observó que los del primer grupo tenían mayor efectividad en el pensamiento relacional, la creación de conexiones y el recuerdo libre de los hechos.

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PERSONAS

Administración de la carga cognitiva

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n mundo rico en flujos de información que viene en distintos formatos y desde diversos dispositivos pondrá al problema de la “sobrecarga cognitiva” en el centro del escenario. Las organizaciones y los trabajadores sólo podrán transformar el ingreso masivo de datos en una ventaja si aprenden a filtrar información y a focalizarse en lo que es importante.

Tomemos el ejemplo de los agentes bursátiles, que controlan de manera constante los flujos de datos financieros y necesitan reconocer los cambios importantes sin que los abrumen los detalles. Investigadores de la Universidad de Tufts están trabajando en un dispositivo experimental de representación neuronal llamado fNIRS (espectroscopía infrarroja temprana funcional) que mide el nivel de oxígeno en sangre y su flujo al cerebro. En su escenario de investigación, se le pide a un corredor de Bolsa que observe un flujo de datos financieros y que, al mismo tiempo, escriba un correo electrónico importante a un colega. Cuanto más se involucra en la redacción del e-mail, más le cuesta concentrarse en la información bursátil compleja en tiempo real. El dispositivo registra la intensidad de su actividad cerebral y si se lo conecta a una interfaz de computadora o un teclado genera una compensación, porque de manera automática simplifica la presentación de los datos financieros según el estado mental del operador. De esta manera, se puede concentrar en una tarea sin abandonar totalmente la otra.

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Nuevo conocimiento sobre los medios

L

a explosión de los medios generados por el usuario —incluyendo los videos, blogs y podcasts— será muy notoria en los ambientes laborales de la próxima década. Las herramientas de comunicación que se diferencian del enfoque estático (tipo diapositiva) de los programas, como el PowerPoint, serán moneda corriente, y con ello aumentarán las expectativas sobre la capacidad de la persona para producir contenido con estas nuevas herramientas.

Estos individuos deberán tener un buen manejo de los distintos formatos, como el video, y deberán ser capaces de “leerlos” y evaluarlos del mismo modo que hoy leen y evalúan un documento o una presentación.

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Hacia un mundo multidisciplinario

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uchos de los problemas de la actualidad —como el calentamiento global o la sobrepoblación— son demasiado complejos como para ser resueltos por una sola disciplina especializada. Estos problemas multifacéticos requieren soluciones multidisciplinarias. Lamentablemente, durante todo el siglo XX, se alentó con intensidad la especialización. En cambio, en el próximo siglo, será lo contrario lo que ocupe el centro del escenario. En realidad ya la estamos viendo en la aparición de nuevas áreas de estudio, como la nanotecnología, que combina la biología molecular, la bioquímica, la química proteica y otras disciplinas.

Según Howard Rheingold, prestigioso autor y pronosticador, “las técnicas multidisciplinarias van más allá de reunir a investigadores de diferentes campos para formar un equipo.

Implica educar a los investigadores para que puedan hablar los lenguajes de múltiples disciplinas, por ejemplo, biólogos que comprendan la matemática, y matemáticos que entiendan biología”. Los trabajadores ideales de la próxima década tendrán “forma de T”: un profundo conocimiento de un campo pero, a la vez, la capacidad para entender el lenguaje de una gran variedad de disciplinas.

67 Pensamiento crítico

Inteligencia social

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medida que los robots inteligentes se hagan cargo de los puestos rutinarios de las áreas de fabricación y servicios, aumentará la demanda de habilidades que las máquinas no pueden suplir, como las de pensamiento de alto nivel que no se pueden codificar. A esto lo llamamos “sense making”: habilidades que nos ayudan a despertar revelaciones únicas y críticas para la toma de decisiones. A medida que renegociemos la división del trabajo entre el ser humano y la máquina en la próxima década, el pensamiento crítico aparecerá como una habilidad clave que los trabajadores tendrán que capitalizar.

stamos viendo los primeros prototipos de los robots “sociales” y “emocionales” en distintos laboratorios de investigación, aunque las habilidades que pueden desplegar son muy limitadas. Los sentimientos son tan complejos como el pensamiento crítico, o incluso más. Del mismo modo que las máquinas que hoy creamos no son de pensamiento crítico, los robots no son máquinas de sentimientos. Los empleados socialmente inteligentes pueden evaluar las emociones de quienes los rodean y adaptar sus palabras, gestos y tono de manera apropiada.

Esta habilidad es vital para los que necesitan colaborar y construir relaciones de confianza, y hoy es aún más importante porque debemos colaborar con grupos de personas más grandes en distintos escenarios.

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PERSONAS

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Pensamiento innovador y adaptabilidad

Capacidad transcultural

Colaboración virtual

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L

l profesor de economía del MIT David Autor realizó un seguimiento de la polarización de los puestos de trabajo en Estados Unidos durante las últimas tres décadas. Allí destaca la importancia de lo que él llama “adaptabilidad situacional”, es decir, la capacidad para responder a circunstancias únicas e inesperadas en el momento. David Autor descubrió que disminuyen las oportunidades para los empleos medianamente calificados, en gran parte debido a la combinación de la automatización del trabajo rutinario y el “offshoring” global. Por el contrario, las mayores oportunidades se encuentran hoy en los empleos profesionales, técnicos y administrativos muy calificados y de salarios altos, al igual que en los puestos poco calificados y de bajos salarios, como el servicio de comidas y el cuidado personal.

Los trabajos de alto nivel involucran tareas abstractas y los de bajo nivel, tareas manuales. Entonces, esté usted elaborando un argumento legal convincente o seleccionando una serie de ingredientes para preparar un nuevo plato, ambas tareas requieren un pensamiento innovador y adaptabilidad, habilidades que serán muy buscadas en la próxima década, en especial con el avance de la automatización y el “offshoring”.

n un mundo globalmente conectado, la gente tendrá que instalarse en diversos lugares dependiendo de su conjunto de habilidades; por lo tanto, tienen que ser capaces de operar en el ambiente en el que se encuentren. Esto requiere habilidades lingüísticas y la capacidad para adaptarse a las circunstancias cambiantes y para percibir los nuevos contextos y responder a ellos.

La capacidad transcultural será una habilidad importante para todos. Hoy, las organizaciones ven a la diversidad como impulsor de la innovación. Lo que hace que un grupo sea inteligente e innovador es la combinación de distintas edades, habilidades, disciplinas y estilos de trabajo y pensamiento que los integrantes aportan a la tarea.

a tecnología que conecta facilita cada vez más la posibilidad de trabajar, compartir ideas y ser productivos. Pero el trabajo virtual también exige un nuevo conjunto de capacidades. Como líderes de un equipo, los individuos deben desarrollar estrategias para involucrar y motivar a un grupo disperso. Estamos aprendiendo que algunas técnicas tomadas de los juegos son muy efectivas para involucrar a grandes comunidades virtuales. Las plataformas colaborativas que incluyan funcionalidades típicas de los juegos —como el feedback inmediato, los objetivos claros y una serie de desafíos escalonados— pueden impulsar la participación y la motivación. Los investigadores del Laboratorio de Interacción Virtual Humana de Stanford están explorando los beneficios sociales del mundo real cuando habitamos mundos virtuales, como Second Life, donde las personas pueden interactuar online por medio de avatares 3D de ellos mismos. Explican que la experiencia colectiva de un ambiente virtual puede brindar beneficios significativos a nivel social y emocional.

Hoy, los sitios de redes sociales hasta están reemplazando a las charlas de pasillo tradicionales. z

© Wobi / rotMan MaGazine reProDUciDo con aUtorización De rotMan MaGazine, La revista De La escUeLa De ManaGeMent rotMan De La UniversiDaD De toronto, canaDá.

Devin Findler es colaborador en el Programa de Horizontes tecnológicos del institute For the Future. Marina Gorbis es directora del mismo instituto. ilustraciones: Javier Joaquin

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El

límitE Era

El ciElo

Los avances revolucionarios de Amyris en bioingeniería y su plan para producir biocombustibles a partir de la caña de azúcar brasileña, podrían transformar las industrias energética, de cosméticos y medicamentos. Pero quizá no cuente con el tiempo que necesita.

Subir los escalones de acero de la nueva planta química da vértigo. Aquí, en Brasil, bajo un cielo celeste y radiante, Eduardo Loosli, el gerente de planta, se detiene para explicarnos una visión del futuro. “Antes administré una de las instalaciones de elaboración de la cerveza Molson Coors, y la verdad es que no es tan diferente”, dice mientras se inclina sobre una baranda y admira el escenario que nos rodea: un paisaje urbano integrado por enormes tanques de acero inoxidable. A la distancia, se observan densos campos sembrados con caña de azúcar.

La levadura transforma al grano en cerveza, dice Loosli. Aquí, en esta nueva planta, la levadura genéticamente modificada creada por los propietarios de la firma —la empresa biotecnológica de California Amyris— convierte el azúcar en combustible líquido. Al final de la plataforma, Loosli señala dos tanques de “semillas” especiales. “La levadura ingresa al sistema por aquí ”, explica. Cuando empieza la producción, se vierte el contenido de un frasco de vidrio de la variedad especial de Amyris en cada tanque y la levadura se multiplica hasta convertirse en un caldo espeso y hambriento. Durante dos semanas, esta mezcla devora hasta 1,2 millón de litros de jarabe de azúcar rico en energía.

El producto final Es El farnEsEno, un componEntE químico quE puEdE adaptarsE y convErtirsE En El rEEmplazo pErfEcto dEl diÉsEl a basE dE pEtrólEo. El diésel basado en el farneseno no sólo reduce los contaminantes que emiten los caños de escape de los vehículos sino que, dado que deriva del jarabe de azúcar, es además un recurso renovable. Estos campos sembrados con caña de azúcar que rodean a la planta son, por lo tanto, un equivalente aproximado de pozos petroleros sin fondo.

Por Daniel Grushkin

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SUSTENTABILIDAD

El fundador fuE dEsplazado dE su cargo dEbido a los nuEvos planEs dEl cEo.

neil renninger, fundador y ex director de tecnología de amyris, y el cEo John melo.

l

a gran innovación de Amyris se basa en esta levadura genéticamente modificada. La levadura sirve como receptor de un conjunto de instrucciones de ADN; los científicos llaman chasis a este organismo, como si se tratara de una plataforma que aguarda que le coloquen el motor. Dependiendo de cuáles sean sus objetivos, los ingenieros de la firma pueden equipar la levadura con una amplia variedad de material genético que le explica cómo digerir lo que recibe. El resultado es una célula que es capaz (al menos en teoría) de ingerir azúcares simples y producir virtualmente cualquier cosa.

En verdad, si las células de levadura funcionan como se supone que lo hacen, no sólo cambiarían la industria

energética mediante la producción de farneseno, sino que se las podría programar para transformar la manera en que se fabrican muchos materiales. El primer paso serán los materiales semejantes al petróleo, y luego seguirán el caucho, los químicos y los medicamentos.

Al menos, ésta es la idea.

En el breve tiempo de vida que tiene el negocio de los biocombustibles, Amyris se ha convertido ya en una leyenda. A la planta brasileña de la compañía se la conoce como “Paraíso”, pero podría describírsela con mayor precisión diciendo que es una gran esperanza. Hace sólo un año, el precio de la acción trepó a US$ 33. Más recientemente, cuando la compañía informó pérdidas por US$ 95 millones en el último trimestre, el valor se derrumbó a sólo US$ 1,52. Mientras tanto, se dio marcha atrás con el que alguna vez fuera un gigantesco plan de expansión. En el mes de febrero, una planta de São Martinho, que duplica en tamaño a Paraíso, estaba vacía y sin terminar. Amyris suspendió la producción en otra fábrica este año.

Ahora, todo depende del éxito que se consiga en Paraíso. Si Amyris puede producir farneseno eficientemente, la empresa ganará un tiempo precioso para perfeccionar su tecnología genética.

Unas semanas antes de viajar a Brasil para visitar la planta Paraíso, conversé sobre la delicada situación de la empresa con uno de sus fundadores, el director de Tecnología Neil Renninger. Nos reunimos en la sede central corporativa de Emeryville, California. Justo antes de mi visita, Amyris había anunciado que produjo un millón de litros de farneseno en 2011, en lugar de los seis millones prometidos. Sus ejecutivos dijeron que no harían más predicciones sobre la producción futura.

Hace 10 años, Renninger trabajaba en el laboratorio de Berkeley del profesor de ingeniería química Jay Keasling, una figura sobresaliente en el campo de la biología sintética. Keasling tenía la convicción de que la biología terminaría siguiendo los pasos de la ingeniería y la computación, y que las células serían

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La idea de Keasling era que, algún día, el biólogo sentado delante de una computadora podría armar las piezas de los genes virtuales de un organismo virtual, programarlos y probarlos en un modelo digital y luego imprimirlo. A partir de allí, las máquinas automatizadas serían capaces de producir un organismo real que se comportaría exactamente como predijo la computadora. Ésta es la visión a la que suscribía Renninger y por la que trabajó durante muchos años. Hoy, en el laboratorio de California de Amyris, un equipo de 40 científicos trabaja en un programa de computación llamado Thumper. En esencia, les permite reordenar la composición genética de la levadura y crear nuevas cepas: todas las semanas se analizan más de 400.000. En una sala hermética, las más aptas pasan de placas de colonias a recipientes de vidrio de medio litro —los fermentadores— que contienen sopas de levadura y azúcar. Desde allí, las cepas más promisorias se embarcan hacia Brasil.

Allá por 2002, recuerda Renninger, antes de que se construyera todo esto, Keasling y sus colegas empezaron a compartir los detalles de su trabajo con empresas. Un día, un estudiante del doctorado de Keasling llamado Vince Martin dijo: “Tenemos buena tecnología y buena gente. ¿Por qué no hacemos algo con todo esto?”.

A modo de respuesta, Keasling invitó a Martin y a otros tres estudiantes del doctorado —Renninger, Jack Newman y Kinkead Reiling— a crear una compañía independiente. Su primer objetivo fue modificar genéticamente la célula de la levadura para producir un químico llamado ácido artemisínico. Sólo una planta en todo el mundo, la artemisia annua, conocida como “ajenjo dulce chino”, produce este ácido, que es el ingrediente más efectivo para curar todas las formas de malaria o paludismo. Producirlo en cubas con levadura tratada con procedimientos de bioingeniería haría que la droga fuera más barata y, en definitiva, salvaría muchas vidas; en realidad, la droga podía salvar quizá unas 655.000 personas al año en las regiones emergentes.

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amyris Era una EmprEsa dE biotEcnología, productos químicos y combustiblEs, o sEa, trEs industrias difErEntEs unidas por una cÉlula dE lEvadura gEnÉticamEntE modificada. ¿a quiÉn dEsignar para quE lidErE una compañía como Ésta?

tratadas como pequeñas fábricas, como diminutas máquinas cuyo interior funciona como una línea de montaje.

la fundación bill y MElinda gatEs, quE por EsE EntoncEs ya hacía caMpaña para Erradicar El paludisMo, fuE la institución bEnEfactora. la Entidad otorgó us$ 42,6 MillonEs al institutE for onE World hEalth, quE sE asoció a los EstudiantEs dE KEasling y futuros fundadorEs dE aMyris. rEnningEr consErva todavía la constancia dE la priMEra transfErEncia por us$ 3,7 MillonEs. tEnía Más cEros quE los quE alguna vEz había visto En un chEquE, y Estaba dEstinada a una firMa dE biotEcnología inExistEntE quE sus aMigos y él habían bautizado con El noMbrE dE aMyris.

En marzo de 2006, después de dos años de esfuerzos, Keasling, Renninger y el equipo de trabajo habían llegado a la combinación correcta de partes de genes. Nada similar se había hecho antes. A modo de comparación, Monsanto, que tiene un presupuesto de investigación de US$ 1.000 millones, sólo había podido comercializar una cepa de maíz con ocho nuevos genes; Amyris había incorporado 13 a la levadura. Y, después de desarrollarla, decidió entregarla sin cargo, y le otorgó a Sanofi-Aventis la licencia para vender al costo la droga producida por la levadura. La empresa farmacéutica tiene planeado empezar la producción a fines de este año.

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ON STAGE

Una década marcando tendencia

en estrategia de negocios World Marketing Forum México 2013. Los días 24 y 25 de junio en Expo Santa Fe, México DF. Si su especialidad es el marketing, es un congreso al que no puede faltar.

E

n su décima edición, el World Marketing Forum México, punto de encuentro de los principales referentes del marketing, crece y se multiplica a través de una convocatoria única y una propuesta renovada, con múltiples espacios de exposición y debate.

Además del foro central donde se concentrarán las grandes tendencias globales, las ideas que están reformulando conceptualmente el marketing, las prácticas que han marcado un quiebre, los casos internacionales que vale la pena estudiar, este año se desarrollarán en simultáneo varias presentaciones diarias en escenarios paralelos. Una galería de experiencias reales en un recorrido único por el marketing de México.

El buen marketing no sólo se nutre de las ideas consagradas o de las innovadoras, de las tácticas probadas o de las novedosas, de las teorías sobre el consumo o de la investigación de mercado. Vive de lo que intentan, prueban, aplican o descartan los que hacen marketing a diario. Por eso ampliamos la propuesta, abrimos nuevos escenarios, creamos nuevos espacios para invitarlo a participar activamente en una experiencia de colaboración creativa programada desde WOBI. No se pierda la oportunidad de contar su historia.

Andy Cohen El poder de pensar diferente Autor y consultor, Andy Cohen tiene un “as bajo la manga” en comparación con otros oradores motivacionales sobre liderazgo: es también mago.

Con una perspectiva única, usa la magia como metáfora para demostrar el poder de las suposiciones en el mundo de los negocios. Consultor de compañías de la lista de Fortune 500 y ganador del premio Effie de la Asociación Americana de Marketing, Cohen demuestra cómo las habilidades de un mago pueden ser aplicadas al marketing, la innovación y el liderazgo.

• Innovación a través del pensamiento disruptivo.

• Liderazgo de marcas.

Fernando Moiguer Hacia una teoría de marca Especialista en Economía del Comportamiento, es considerado uno de los consultores más valorados y prestigiosos del cono sur.

Su trayectoria en el desarrollo de estrategias de negocio y construcción de marca lo ha llevado a colaborar con marcas como Coca-Cola, Zurich y Taringa!. Moiguer es reconocido como una fuente de inspiración y aprendizaje. Experto en cómo construir y posicionar una marca, se ha convertido en referente para el análisis de las nuevas idiosincrasias.

• Evolución en las economías de oferta.

• Libertad, igualdad y fraternidad de marca.

• Elección o adaptación al mercado.

50 VOCES En el marco del World Marketing Forum México tendrá lugar el evento que abre un espacio a las 50 voces líderes del marketing, la publicidad y la comunicación corporativa en México. Voces que compartirán sus mejores ideas sobre el futuro de las marcas y las empresas.

• 50 speakers • 16 foros de workshops interactivos • 2 auditorios con 19 sesiones • 3 formatos de acercamiento • 1 edición especial de la revista WOBI

Philip Kotler Marketing social La mayor autoridad mundial en marketing, Philip Kotler ha escrito más de 50 libros, entre los que se destaca el best seller Marketing Management, considerada la obra de cabecera sobre marketing para muchas escuelas de negocios del mundo.

Profesor de la Kellogg School of Management y consultor de compañías como GE, IMB, AT&T y Merck, Kotler ha sido premiado innumerables veces por sus contribuciones al marketing y al management. En 2005 fue distinguido por el Financial Times como el cuarto referente del management más influyente de todos los tiempos, y en 2008 el Wall Street Journal lo ubicó en el sexto lugar entre las personas más influyentes del mundo empresarial.

• Transformación de hábitos del pensamiento.

• Co-creación como estrategia de mercado.

• De lo exclusivo a lo inclusivo.

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Jesús Cochegrus

Andreas Weigend

Cómo ganar en el mundo virtual y en el corporativo

Capitalizar las redes sociales

Impulso creativo de las ventas

Ex jefe científico de Amazon y profesor en la Universidad de Stanford, Weigend es un experto en tecnologías sociales y móviles y en marketing digital.

Además, Weigend creó el término “Revolución Social de Datos” para representar el profundo cambio en la manera en que las personas toman decisiones de compra y de estilo de vida. Su trabajo lo colocó a la vanguardia de temas vinculados con las consecuencias de este cambio para los negocios.

• Marketing digital.

• El costo-beneficio de las redes sociales.

• De la estrategia viral al aumento de las ventas.

Uno de los estrategas más distinguidos en marketing y ventas, Thull es autor de varios libros y preside la consultora Prime Resource Group.

A la vanguardia en el campo de las ventas complejas, creó el modelo de Diagnostic Business Development para ayudar a las compañías a impulsar las ventas y mantener los clientes. Ha asesorado a algunas de las empresas más importantes del mundo, entre las que se cuentan Shell, 3M, Microsoft, Siemens e IBM. La segunda edición de su best-seller Mastering the Complex Sale fue publicada en 2010.

• Estrategias creativas de venta.

• Ventas complejas.

• Productos de última generación.

Joseph Jaffe

Simon Mainwaring

Es director de Kaxan Media Group, empresa desarrolladora del exitoso juego Taco Master, que fue número 1 en iTunes México durante varias semanas.

Cochegrus se ha desempeñado en multimedia, animación y videojuegos por más de 15 años, desarrollando proyectos de impacto nacional e internacional para empresas del nivel de Nike, CocaCola, Siemens, Continental Corporation y Tequila José Cuervo, entre otras. También es consejero de la Fundación MAS, enfocada a dar diversión y esparcimiento a niños y ancianos enfermos.

• El poder de las aplicaciones móviles.

• Innovación y medios digitales.

• El poder de la convocatoria.

Gabor George Burt Innovación, creatividad y estrategia Internacionalmente reconocido como experto en estrategia, innovación, creatividad y desarrollo de negocios, Burt colabora con organizaciones en el replanteo de sus negocios y les recomienda considerar nuevas formas de agregar valor a los productos, teniendo en cuenta a los clientes y desplegando la innovación. En 2011 escribió el libro Slingshot.

• Reinvente su negocio.

• Innovación constante, la clave del éxito.

• El valor de los nuevos productos en mercados cambiantes.

La ruta prohibida del marketing Convertido rápidamente en referente de las áreas de innovación, marketing, nuevos medios y redes sociales, Jaffe es un emprendedor, así como un conocido blogger y podcaster. Es el fundador de Evol8tion, LLC, una agencia que conecta emprendimientos con marcas reconocidas para asociarse como mentores, ya sea en programas pilotos o a través de inversiones y/o adquisiciones.

• Nuevos medios, nuevos clientes.

• Disciplina con enfoque, la importancia de tomarse el tiempo necesario para cada proyecto.

• Fidelización de los seguidores como clave del éxito en social media.

Jeffrey Thull

Marcas y medios sociales Fundador de We First, empresa dedicada al branding social, se enfoca en el impacto de las redes sociales en las marcas y en los consumidores.

Galardonado con más de 60 premios, entre ellos el de “Mejor Creativo” en el festival de Cannes, en 2012 fue nombrado Top 5 Marketing Speaker por speaking.com. En 2011 publicó We First: How Brands and Consumers Use Social Media to Build a Better World.

• Medios sociales y su impacto.

• Cómo asociar su marca a las redes sociales.

• Cómo medir el impacto y las ganancias de las campañas sociales.

Premio Philip Kotler Las ideas brillantes. Las mejores ejecuciones. Las estrategias que dejaron una huella en el mercado.

Todo eso tomarán en cuenta las 50 voces del Marketing de México, más un comité adicional de expertos, para elegir la terna de finalistas que competirán por el premio Philip Kotler a la mejor trayectoria de marketing en los últimos 10 años.

Las bases se darán a conocer próximamente.

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ESTRATEGIA

AfTER OffIcE

Josh Feldmeth, El vendedor de zapatos ¿Su primer trabajo?

Fui vendedor de zapatos en Nordstrom cuando estaba en la universidad; me encantaba. Requería pasión y ganas de trabajar.

Estaba siempre en movimiento; corría buscando talles, asesoraba a los clientes. Aprendí a hablar con la gente, a generar vínculos con las personas rápidamente. ¿Qué lo inspira?

Mi padre, profesor y un gran comunicador. ¿El mejor consejo que recibió?

Cuando empecé en Interbrand, alguien me dijo: “Creo que podrías hacer más de lo que haces”.

Ese desafío me obligó a replantearme ambiciones, habilidades, virtudes. A exigirme más.

El CEO de Interbrand Nueva York aprendió a relacionarse con la gente cuando atendía una tienda de calzado.

¿Un hobby?

Me gustan mucho los idiomas y la música. Toco el piano y trato de leer el periódico en alemán y en holandés una vez a la semana. También estoy tratando de aprender español, con la ayuda de una aplicación en mi iPhone. ¿Qué hace a una marca exitosa?

Saber redefinir un mercado, adelantarse a las necesidades del consumidor y convertirlas en deseos. Marcas como Apple, que han sabido convertir al teléfono en un ecosistema en el que los consumidores escuchan música, navegan por la Web, compran juegos, reciben mails, son las que van a marcar tendencia. ¿Su marca favorita?

La cadena de supermercados alemana Aldi es fantástica. La base de su identidad radica en pequeñas y muy lindas tiendas, con buenos precios y grandes descuentos. Se compromete con el consumidor, y siempre cumple. z © WOBI

Entrevista de Luz Landa, integrante del equipo de producción de WOBI.

¿Un libro para leer?

The Road, de Cormac McCarthy.

Es hermoso; su mensaje vale para todas las edades. No es fácil, pero en un mundo donde es difícil encontrar significado a las cosas, es una historia reveladora y transformadora.

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MARKETING

Atrápelos si puede Continuación de página 65

Jeff Bezos, fundador y presidente ejecutivo de Amazon, fue diversificando metódicamente la base de clientes de su compañía con nuevos productos y servicios.

“Cuando creó Amazon, no supuso que sólo vendería libros por Internet. Su visión era mucho más amplia”, explica Bolen, de Innosight. “Como resultado, tuvo la paciencia necesaria para dejar que las cosas fueran desarrollándose, aunque se cuestionaran sus acciones de corto plazo. Años después, se lo reconoció como un pionero.”

Bezos se ganó esta distinción en el año 2000, cuando la firma creó Amazon Marketplace, un servicio que permite a los clientes vender libros, CD, DVD y otros productos usados. Y volvió a ser pionero en 2006, cuando se diversificó hacia los servicios en la red. Más recientemente incursionó en el terreno de la entrega de comida a domicilio y la compra online de productos de almacén: el sitio AmazonFresh brinda servicio a domicilio a una cantidad limitada de barrios de Seattle ubicados en códigos postales seleccionados.

“Ahora mismo, la compañía está experimentando con la venta de alimentos, y una vez más se la vuelve a cuestionar”, dice Bolen.

Southwest Airlines, la línea aérea de bajo costo, es otra empresa que está involucrada en la experimentación, según Anne Morriss, coautora del libro Uncommon Service junto a Frances Frei, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard. Southwest construyó su reputación como marca valiosa al apelar a clientes que están dispuestos a resignar

EMPRENDEDORES

algo a cambio de un pasaje de avión barato, como volar sin servicio de comida a bordo y renunciar a tener un asiento previamente asignado.

Hace algunos años, Southwest empezó a observar con detenimiento a quienes viajan por negocios, un grupo que representa la parte más rentable del negocio de las aerolíneas. Pero, para la empresa, la noción de una clase diferenciada de servicio parecía ir en contra de su filosofía. En 2008, de todos modos, agregó la categoría “Business Select”, que brinda a los pasajeros prioridad para abordar los aviones, bebidas de cortesía y acceso más rápido a los puestos de control aduanero, a cambio de un modesto cargo adicional.

“Es un riesgo para esa marca, porque parte de su mensaje a los usuarios es que ‘todos somos iguales, estamos todos juntos en esto y nadie es mejor que otro en el aire’”, señala Morriss.

Una complejidad adicional de intentar conquistar a más clientes corporativos son los riesgos logísticos y financieros, algo que podría alejar a quienes ya son fieles de Southwest, advierte. Parte de la razón por la que la empresa está en condiciones de mantener tan bajos los precios radica en sus procedimientos de embarque y en “la sociedad sin clases” a bordo de sus aviones, que agilizan los vuelos y generan ingresos con más frecuencia que sus competidores.

Morriss dice que Southwest es una “compañía inteligente”, pero advierte que las empresas deben asegurarse de no debilitar su estrategia y modelo de negocios originales para satisfacer las necesidades de los nuevos clientes. “Las más exitosas son las que entienden en profundidad las prioridades de sus clientes y toman decisiones estratégicas sobre la base de esas prioridades”, apunta. “Las grandes empresas no son grandes en todo”, agrega. “Se destacan en los servicios y prestaciones que sus clientes valoran más, pero suelen ser las peores en su tipo en todo aquello que sus clientes valoran menos.” z © WOBI / KnOWledge@WhartOn. reprOducIdO cOn autOrIzacIón.

Hombre orquesta Continuación de página 78

cleta en Sundance para conseguir distribución, ese mismo día, esa misma noche, en una fiesta, una amiga me dijo: “Gustavo, deberías conocer a Ang Lee. Está por hacer una película muy especial y creo que tú tienes la sensibilidad para ponerle música”, y a los pocos días me mandó el libreto de Brokeback Mountain (Secreto en la Montaña). Lo leí y me fascinó.

Pasaron dos meses. Un día yo estaba en Nueva York, haciendo una presentación con el ronroco en Carnegie Hall, y me llama esta misma amiga desde Los Angeles y me avisa que Ang estaba justo en ese momento en Manhattan. Nos tomamos el metro con mi mujer, con el ronroco a cuestas, y fuimos a encontrarnos con Ang. La presentación fue: “Hola, hola”, porque es una persona muy reservada. Me señaló el ronroco, como preguntándome qué era. Yo lo saqué y me puse a tocar. Al rato paré y empezamos a hablar de la película, y más o menos los dos teníamos una idea similar de lo que queríamos de la música; una cosa con guitarra y cuerdas.

Volví a Los Angeles y me puse a trabajar en eso, a partir del libreto, y a los 20 días les mandé los demos. Ang pensó que yo le estaba enviando las muestras de trabajos anteriores, y le dijo a su productor: “Qué lástima, porque esto sería perfecto para nosotros”. El productor le contestó que no, que esa música era para su proyecto.

Me gusta componer a partir de un guión, y hablar con el director de mucho más que de la imagen. En el caso de Brokeback Mountain, toda la banda de sonido se grabó antes de que se filmara un cuadro. De hecho, Ang les envió la música a los actores, para que pu-

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EMPRENDEDORES

Hombre orquesta

dieran incorporarla a sus personajes. En 21 Gramos, Alejandro también les pasó la música a los actores. Me encanta trabajar de esa manera. ¿Cómo es el proceso creativo para componer la música de una película?

Yo no sé leer ni escribir música, así que no puedo pasarles partituras a otros músicos. Entonces, en las bandas de sonido, estoy obligado a tocar la mayoría de los instrumentos. Yo sólo sé tocar la guitarra y el ronroco, pero me encanta el desafío de probar instrumentos nuevos. Generalmente, esto funciona cuando la propuesta puede ser minimalista, con pocas notas y muchos silencios. Un ejemplo claro es Babel. Para esa película buscaba un instrumento que funcionara como hilo conductor, dado que la historia transcurre en varios países y regiones. No quería que la música terminara siendo como la de un documental de National Geographic. Quería que fuera un sonido del mundo, pero no necesariamente de un lugar.

Después de meses de investigar, encontré el instrumento que tenía todos los condimentos: el oud, un antepasado árabe del laúd y, por ende, de la guitarra. Sus cuerdas tienen una impronta del mundo árabe, pero también un parentesco con la guitarra mexicana, y a su vez con el coto, que es de origen japonés. Paradójicamente, gané un Oscar con un instrumento que no sé tocar. ¿Qué significa obtener un Oscar?

Es un reconocimiento de tus colegas o de la industria a tu trabajo. Yo tengo claro que los premios son a la labor que uno hace, no a uno. Los jurados no saben

cómo soy yo; el galardón es sólo por mi trabajo. Me alegra que todos esos premios me hayan llegado en un momento de la vida en que los pude dimensionar o poner en el lugar que deben tener. Lo lindo de los Oscar, en particular, es que fueron dos consecutivos. La primera vez, cualquiera puede pensar “bueno, este tipo la pegó”. Por eso, cuando lo gané por segunda vez sentí que de alguna forma mi música estaba conectando con mucha gente. Ese tipo de gratificación es lo que me han dado los premios: saber que algo que estoy haciendo conecta con la gente, y eso lo celebro y lo aprecio. ¿Cuál fue el primer premio importante que recibiste?

En realidad, lo primero importante fue una nominación. Una nominación para los Grammy como productor, por un disco de Café Tacuba... y perdí. En ese momento pensé que esa había sido mi gran oportunidad y que la había dejado pasar, y que mi carrera ya no llegaría más alto que eso. Hoy tengo 14 Grammys.

Cuando me nominaron para el Oscar también fue increíble. Al mismo tiempo me nominaron para todos los otros premios de lo que en los Estados Unidos llaman “award season”, que incluye el Critics Choice Award y el Independent Film Award. Perdí ambos contra John Williams, que había hecho Memorias de una Geisha, así que estaba convencido de que lo mismo pasaría en los Oscar.

En mi casa me decía a mí mismo: “And the winner is... John Williams”, para no colapsar cuando lo escuchara. Pero al final, cuando llegó el gran día, mi cabeza cambió. Me dije que era como ir a jugar la final del mundo, como pelear con Cassius Clay. No podía ir con actitud perdedora. Tenía que salir a ganar.

Fui adelante antes de que empezara el show, miré el teatro como para medirlo, porque a veces me ha pasado que te llaman al escenario y subís y te da como impresión ver todo eso. Así que fui y lo medí, y dije: “Estoy listo”, y fue increíble. ¡Y al otro año me nominaron de nuevo!

En los Estados Unidos, una vez que te nominan para un Oscar te queda esa cucarda para el resto de tu vida. Vas a un programa de televisión y cuan-

do te presentan dicen: “Oscar Nominee...”. ¡Imagínense “Oscar Winner”!

El segundo año creía que era imposible ganarlo. Pero lo gané, y ahí están los dos. Todavía no lo creo, pero ahí están, guardados en un bolso en mi placard.

Luego de todo lo que ha hecho y logrado en su vida, ¿le queda algún sueño por cumplir? ¡Uf, sí, me quedan muchos, muchísimos!

Algunos estoy en proceso de cumplirlos.

Uno era hacer un espectáculo de danza.

A mí me gusta mucho la danza, y el año que viene estaremos montando un show que vengo desarrollando desde hace cuatro años, que se llama “Arrabal”, basado en la música de Bajofondo. Ése es un sueño que va en camino.

Otro sueño era escribir un musical.

Siempre fui consciente de que hay que tener un buen libro para hacerlo, y hoy tenemos el El Laberinto del Fauno, obra que estamos llevando a Broadway junto con Paul Williams y el novelista y director Guillermo del Toro.

En cine ya he producido algo, con Café de los Maestros. Escribí parte de esa película. Me gustaría escribir una película completa, e inclusive dirigir y actuar. Por otra parte, estoy desarrollando un proyecto de artes visuales con un amigo. Ah, y me gustaría hacer radio; eso es algo que me encantaría. ¿Qué aconsejaría a un artista joven?

Me enfocaría en tres cualidades fundamentales. Ante todo, disciplina. El famoso 80 por ciento de transpiración y 20 por ciento de inspiración. Lo segundo es encontrar tu identidad, y la tercera es mantenerte fiel a tu visión.

Siempre se presentan propuestas que te alejan de tu camino. En particular, en dos instancias: cuando no eres conocido y necesitas vivir, y cuando ya alcanzaste un nivel de reconocimiento y aparecen ofertas millonarias que no tienen que ver con tu identidad.

En las dos situaciones hay que tener la integridad de saber decir que no. z © WOBI

Carolina Suárez integra el equipo de producción de WOBI. Fotos: Jorge aloy

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EMPRENDEDORES

Un buen viaje Continuación de página 88

vivo. Una radio que haga lo mismo, una productora con el peso de Netflix que crea su propio canal. Hoy, una señal de TV debe ofrecer ‘simulcast’, es decir, su propio contenido en Internet. Incluso, a veces se puede ir más lejos y diferenciar los anuncios que se pasan por TV y por Internet. Nosotros ofrecemos ese módulo; reemplazar los anuncios en la versión online”.

—La pantalla ahora es Internet, no es ni el cine ni la televisión. Los jugadores son distintos y el dinero que se invierte es mayor, explica Bachrach.

Un área de crecimiento para LSD está en el terreno corporativo: eventos, capacitaciones y lanzamientos. Los costos de hacer una transmisión a todo el país, la región o el mundo para el cliente son por lo general menores al 10 por ciento de lo que cuesta realizar el evento en sí, explica el gerente de Tecnología. Y ya lo han probado. El último evento que realizaron a escala corporativa fue “Líderes”, una suerte de congreso al estilo IDEA transmitido en el sitio del diario argentino El Cronista. Lo vieron 75.000 personas. Y a las conferencias asisten personalmente no más de 1.000 ejecutivos.

—Somos una lupa que amplifica, define Bachrach.

A Creamfields, por ejempo, fueron 50.000 personas. Pero al evento online lo vieron 550.000.

la producción artística, la contratación y gestión de los camarógrafos, asistentes, el cableado previo con fibra óptica, el “encoding”, la distribución de la señal, las medidas de seguridad que quiera adoptar el cliente, como por ejemplo, bloquear la transmisión para determinados países, hacerla disponible para dispositivos móviles, browsers, SmartTV. —Tenemos un ecosistema probado, que funciona. Si un cliente quiere hacer una transmisión en vivo desde el Estadio de River de un recital de los Rolling Stones, y desea que se vea en todos los dispositivos y quiere que la gente tenga que suscribirse y pagar una butaca virtual para que eso suceda, que tenga medidas de seguridad y una distribución internacional para que dos millones de personas tengan acceso a él, bueno, se requiere la interacción de varias compañías. LSD crea ese ecosistema. En una semana podemos transmitir un evento gigante absolutamente alineados con la tecnología deseada y con la meta de las compañías —dice Cummins—. Tenemos las mejores experiencias en nuestro historial: las dos Creamfields, una transmisión del célebre músico indio Ravi Shankar (hoy fallecido), el Ultra Music Festival electrónico (UMF). Cuando hablo de cosas grandes, hablo de dos cosas grandes: de coordinar e instruir a 100 personas en pos de una transmisión, cuando del otro lado habrá más de medio millón de individuos mirando.

Entonces, cuando estás con el cliente y decís, “nosotros ya lo hicimos varias veces”, lo dejás tranquilo. “¿Se va a caer el streaming?” No. Eso es lo que sucedió con Personal y YouTube. YouTube nos homologó el festival musical Personal Fest. En este evento hicimos toda la producción. Cuatro señales en vivo, 100 personas involucradas en la producción, manejo de estudios, de campo, helicópteros filmando.

compañía que hizo en la Argentina una transmisión en vivo para YouTube. Gracias a esto hicimos después el festival Personal Summer, que incluía el recital de Illya Kuryaki en Salta, el del grupo Miranda en Corrientes, el de Jonas Brothers en Córdoba. Todo con YouTube. Son un gran cliente.

Bachrach espera su turno. Y dice algo clave: “Nosotros nos defendimos mucho de los inversores capitalistas. Quisimos crecer orgánicamente. Existió la posibilidad al principio de obtener fondos, pero no los aceptamos. No queríamos ceder el control. Realmente estamos pensando en que esto nos va a permitir vivir de acá en adelante. Es nuestro bebé. Si un día alguien me hace una oferta a la que no puedo decir que no, se verá. No sé cuánto valdrá LSD, pero tendrá que ser lo suficiente como para que me permita cumplir mi sueño de vida, que es vivir en el campo”.

Un sueño que comparte con su socio, quien dice que está seguro de que en el futuro cercano se va a profundizar la convergencia y que LSD estará en la cresta de la ola. “Así como la tele reemplazó hasta un punto a la radio, Internet está reemplazando a la televisión. Hay un cambio de paradigma y tiene que ver con la interacción del público con el contenido y con las marcas. La TV es pasiva. Las transmisiones online ofrecen mucha interacción. Nosotros permitimos que la gente vote por Facebook qué cámara quiere que salga al aire, por decir algo. ‘¿La preferís arriba del escenario con la banda de rock Tan Biónica u optás por ver cómo baila la gente?’ El festival Beldent Random Music 2012 de la marca de chicles se transmitió por Internet. Se hizo en el club GEBA. Para mí fue extraordinario. Les fue genial. Miles de personas votaban qué banda querían que cerrara el evento. La interacción es lo que viene, y el que va a estar mejor parado es el que entienda la transición de la pasividad a la interacción en el mundo audiovisual.” z

Cummins se entusiasma.

—Nosotros brindamos una solución “llave en mano”—sigue—. Todos los procesos corren por nuestra cuenta:

—Creamos la señal y se la entregamos a YouTube. Fuimos la primera

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Florencia Lafuente es jefe de redacción de WOBI. Fotos: Jorge aloy

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El idealismo generado por los esfuerzos en pos de la artemisinina sigue presente en todo el campo de la biología sintética. El éxito de Amyris demostró que las ideas de Keasling no eran descabelladas. De pronto, gente bien informada estaba diciendo que, en el futuro, la fabricación de materiales y commodities ya no sería un problema de recursos sino un problema de programación genética.

Los microbios en las cubas podrían combinar todos los químicos que podemos llegar a necesitar. Las estrellas del capital de riesgo de Silicon Valley se hicieron eco de esa convocatoria.

Varias firmas se acercaron a Amyris para financiar nuevas aplicaciones de la tecnología. John Doerr, de Kleiner Perkins Caufield & Byers, y Vinod Khosla, el gran experto en tecnología limpia, hicieron la primera inversión de US$ 20 millones, y Geoff Duyk, de TPG Biotech, la segunda. Analizaron la posibilidad de fabricar lubricantes y químicos de alto valor para los perfumes. Todo lo cual parecía carecer, sin embargo, de la nobleza de luchar contra el paludismo. Según Newman, Khosla le dijo al equipo de Amyris que “pusiera el foco en el diésel”. “Es lo más difícil de hacer, pero allí está el mercado más grande, y podrán construir una empresa increíble.” Encontrar una alternativa para el petróleo era parecido a combatir el paludismo: el mundo sería mejor a partir de ese momento.

Después de mucho debate, el equipo de Amyris se dedicó al farneseno.

Podía convertirse en un combustible similar al diésel sin efectos negativos aparentes. (Por ejemplo, al quemarse,

no producía los efectos perjudiciales del azufre y el material particulado.)

De hecho, con un procesamiento químico adicional, el farneseno podía usarse para un sinnúmero de otros productos, como cosméticos, caucho, plástico y lubricantes. Estas aplicaciones adicionales serían esenciales para que la empresa fuera rentable dentro de un plazo aceptable. Los gigantes del petróleo ganan dinero con márgenes minúsculos; producir el diésel significaría tener un commodity que, por lo general, se vende a US$ 1 el litro. El equipo de Amyris esperaba encontrar aplicaciones más sofisticadas para el farneseno, que podrían venderse a casi US$ 50 el litro, y que darían respaldo a la compañía en su largo camino hacia los combustibles. Con el farneseno, la nueva compañía ahora mutaba hacia una extraña amalgama. Amyris era una empresa de biotecnología, productos químicos y combustibles, o sea, tres industrias diferentes unidas por una célula de levadura genéticamente modificada. ¿A quién designar para que lidere una compañía como ésta? Sin duda no a sus fundadores, que nunca habían trabajado fuera del círculo académico. Entonces, en 2007, Renninger y su equipo acordaron que fuera John Melo, por ese entonces presidente de las operaciones de combustibles en Estados Unidos de British Petroleum.

John Melo cree que estaba destinado a dedicarse al petróleo. Creció en el archipiélago volcánico de las Azores, en el Océano Atlántico, y a los cinco años, mientras trabajaba en la granja de su padre, escuchaba el sonido de la sirena que anunciaba que las ballenas se estaban acercando a la costa. Todos los hombres del pueblo corrían hacia sus canoas para cazarlas. “Recuerdo ese olor vívidamente”, me dice Melo al describir la piel ensangrentada que los hombres cortaban para extraer la grasa, en algunos casos para embotellarla y en otros para comerla.

Su familia se mudó a Boston en 1973.

Cuando finalmente llegó a Amyris muchos años después, este recuerdo de la caza de ballenas adquirió un nuevo significado para él. La caza

traía a su memoria el pasado de las Azores, cuando el aceite de ballena era un producto vital para las lámparas.

El petróleo hizo que ese aceite fuera obsoleto.

Ahora Melo se preguntaba si los biocombustibles harían lo mismo con el petróleo. Mientras Renninger y los fundadores se dedicarían a superar los obstáculos moleculares que se interponían en la creación del farneseno, John Melo, como CEO, enfrentaría los enormes desafíos de desarrollar un negocio.

Melo trató de crear un mapa de ruta para Amyris. Renninger ya había ganado una serie de patentes para producir farneseno; pieza por pieza, Melo convirtió estos logros del laboratorio en una compañía internacional que tendría su centro en Brasil, donde las plantaciones producían la caña de azúcar más económica del mundo, que es la materia prima esencial para la levadura. Para abril de 2010, Amyris había recaudado más de US$ 156 millones en fondos de capital privado, y comenzaba a demostrar que su farneseno, cuando se convertía en combustible, cumplía con los estándares de la industria, o los superaba. General Electric y Embraer, la fabricante de aviones brasileña, probaron el combustible de Amyris para los aviones jet y descubrieron que no era diferente del combustible habitual. Mercedes Benz hizo pedidos para probarlo, y también dijo que era casi idéntico al diésel.

En ese momento, el directorio de Amyris consideró que era tiempo de que la empresa empezara a cotizar en Bolsa. De ese modo, podría obtener los cientos de millones de dólares que necesitaba para la fabricación y distribución. En los papeles, todo indicaba que el farneseno podía competir en precio con el petróleo. Sin embargo, aún no quedaba claro que Amyris pudiera fabricar el químico a bajo costo en una fábrica real. Es más, nadie había construido antes una empresa como ésta. Aun cuando sus plantas funcionaran de manera eficiente y se pudiera producir la levadura de forma óptima, podía llevar décadas igualar

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El límite era el cielo

a una industria petrolera que lideraba el mercado desde hacía casi un siglo.

Además, cotizar en Bolsa significaba que tendrían que abrir sus libros al mercado, al que le preocupaba una sola cosa: saber cuándo Amyris daría ganancias.

En septiembre de 2010, durante la feria itinerante que precedió a la Oferta Pública Inicial (IPO, por su sigla en inglés), Melo prometió que, para 2011, Amyris produciría entre seis y nueve millones de litros de farneseno, y otros 40 a 50 millones de litros en 2012. Sus dichos pusieron en marcha el reloj.

Según Renninger, la promesa de Melo fue el trágico traspié de la vida joven y turbulenta de Amyris. En su opinión, los problemas de la compañía no tienen que ver con la tecnología sino que surgen de las despiadadas expectativas de Wall Street. Amyris se arriesgaba a perder credibilidad si no cumplía las cifras que Melo había presentado. Al provenir de la industria petrolera, para él, esos volúmenes eran irrisoriamente pequeños. Es decir, que el error fue de comprensión, porque Amyrs no era una empresa petrolera y todavía no tenía una planta funcionando a gran escala. “Lo lamentable es no haber entendido lo difícil que iba a ser lograr esos números”, señala Melo ahora.

La empresa empezó a cotizar en el Nasdaq el 28 de septiembre de 2010 a US$ 16 la acción. A la planta de 100 millones de litros al año de São Martinho le faltaban años para terminarse.

Para cumplir con los objetivos de Melo, la empresa tuvo que alquilar un hangar en la zona rural de San Pablo, en el cual instaló dos fermentadores

de acero inoxidable de 200.000 litros del tamaño de una casa de dos pisos cada uno.

A los cinco meses, el precio de la acción se había duplicado y, al cabo de un año, Amyris anunció 20 colaboraciones con importantes empresas químicas y de commodities de todo el mundo. Con la fecha límite para cumplir con la promesa al acecho, Amyris decidió crear otras plantas de fabricación, incluyendo una segunda en San Pablo, en conjunto con una pequeña fábrica de caña de azúcar llamada Paraíso Bionergía. Mientras tanto, el personal de investigación de Renninger en California trabajaba para perfeccionar la tecnología de la compañía. Faltaba afinar todavía el proceso de la levadura. En teoría, la levadura convertiría el 27 por ciento del azúcar que digería en farneseno. Pero Amyris todavía seguía esforzándose por lograr una cepa que rindiera más del 20 por ciento. En retrospectiva, Melo reconsidera la situación. “Si me dieran la oportunidad de volver a empezar, me focalizaría en la planta Paraíso y pondría ésa en funcionamiento y no todas las restantes”, dice. A su vez, Keasling, quien fundara la organización junto a sus estudiantes del doctorado, me dice algo parecido. En los hechos, la prueba vino con el precio. Cuando las diversas plantas de Amyris empezaron a dar farneseno, el precio de venta a los clientes era de US$ 7,80 el litro, un valor razonable para los productos químicos especiales pero demasiado caro para el mercado de los combustibles.

Sólo las autoridades de tránsito de Rio de Janeiro y San Pablo, que subsidian los costos del combustible para el transporte público, acordaron que una flota de autobuses funcionara con un porcentaje del diésel de Amyris.

Pero estaba sucediendo algo todavía más problemático: la empresa admitió que el exorbitante precio de US$ 7,80 el litro no cubría los costos de producción. Esto significa que cuanto más se apuraba para cumplir con su promesa, más dinero perdía. Un mes después de mi reunión con Renninger en California, Amyris les pidió la renuncia al

presidente de Operaciones Globales y al presidente de la firma. Neil Renninger, que había fundado Amyris en un cuaderno que llevaba en su mochila y figura como inventor de los combustibles de la compañía, también dejó su cargo ejecutivo.

Al despedir a Renninger, Amyris está eligiendo un camino como empresa de farneseno y no como una compañía que sale a buscar innovaciones seductoras de biología sintética. Todo parecería indicar que la movida de Melo apunta a convertir a la organización en una petroquímica brasileña pura y simple. Después de todo, con una misión más estricta, ¿qué razón hay para mantener los laboratorios de la Bahía de San Francisco?

La empresa ya no necesitaría un emprendimiento científico de estas características. Con poco más de 20 científicos, Amyris podía funcionar a menor costo y más cerca de las plantas de caña de azúcar. z © WOBI / FaSt cOMpanY © cOpYrIght 2012 ManSuetO VentureS llc. eSte artículO Se puBlIcó InIcIalMente en FaSt cOMpanY Y Fue dIStrIBuIdO pOr trIBune MedIa SerVIceS InternatIOnal.

Daniel Grushkin es colaborador de Fast Company.

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