WOBI Magazine - OCT

INNOVACION

META LUJO

MARCAS ÚNICAS LIDERAZGO

AVANT GARDE

FEMENINA

PETER

DIAMANDIS E L E M P R E N D E D O R D E L F UTU R O

Staff WOBI MEDIA Jefa de Redacción: Florencia Lafuente flafuente@wobi.com Diseño y Coordinación de Producción Gráfica: Pablo Folledo pfolledo@wobi.com Agencia de Diseño: Candu Interactive

Staff CORPORATIVO

OFICINAS

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4. octubre-noviembre 2012

MÉxico Y CARIBE Director General: Gustavo Barcia gbarcia@wobi.com Director de Medios: Julio Gómez jgomez@wobi.com Director de Marketing Medios: Ariel Carrizo acarrizo@wobi.com Director de Marketing Eventos: Nicolás Heller nheller@wobi.com Director Comercial: Fernando Ramos framos@wobi.com Director de Learning Solutions: Francisco Ruiz fruiz@wobi.com Director de Afiliados TV: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com Director de Eventos: Matías Loyato mloyato@wobi.com Gerentes Comerciales: Karina Catalán kcatalan@wobi.com, Anayely Lozada alozada@wobi.com ESTADOS UNIDOS Directora General: Pat Meier pmeier@wobi.com Director de Operaciones: Santiago Muro smuro@wobi.com Director de Marketing: Augusto Carrizo acarrizo@wobi.com Director de Learning Solutions: Ignacio Sánchez Zinny isanchez@wobi.com Gerentes Comerciales: Javier Arrechea jarrechea@wobi.com, Mariano Berenstein mberenstein@wobi.com, Adam Bleifeld ableifeld@wobi.com Director de Desarrollo de Negocios: Fernando Tasco ftasco@wobi.com EuropA Director General: Diego Gil dgil@wobi.com Italia y Europa del Este Director de Marketing: Francesco Manzullo fmanzullo@wobi.com Ejecutivos de Publicidad: Ana Mazzeo amazzeo@wobi.com Antonio Ragusa aragusa@wobi.com Iberia Director de Marketing: David Sánchez dsanchez@wobi.com Director Comercial: Maximiliano Masucci mmasucci@wobi.com Gerentes Comerciales: Dolores Ferrandiz, lferrandiz@wobi.com Alejandro Solana asolana@wobi.com

nota del editor

Foto: CORTESÍA Peter Diamandis

El futuro en sus manos Cuando planificamos el sumario de esta edición, Peter Diamandis, el original autor del libro Abundance —cuya teoría de que la escasez es sólo contextual y que el mundo avanza en realidad hacia la abundancia—, estaba apuntado como una entrevista en nuestra sección Innovación. Pero a medida que avanzamos en la investigación, como una muñeca rusa que alberga siempre otra en su interior, fuimos descubriendo las múltiples facetas del hombre que con sus ideas y su empuje está enseñando a otros a crear el futuro que desean vivir.

El Diamandis emprendedor, el optimista, el amante del espacio —y de la Tierra—, el conector, el que quiere resolver los desafíos del mundo: teníamos entre manos una historia inspiradora. Por eso es el protagonista de nuestra edición de Emprendedores.

En Tendencias Globales, un informe profundo sobre el negocio de los medios gráficos y el cambio de estrategia de los principales jugadores para adaptarse al terreno digital. ¿Cuáles están mostrando el mejor modelo?

El mercado del meta-lujo y las marcas de excelencia; una entrevista a Susan Cain, autora del libro que está cambiando la visión sobre las personas introvertidas; una nueva mirada al genial Steve Jobs en el primer aniversario de su muerte, y un paneo sobre lo que dejó Rio+20, el mayor evento de sustentabilidad del año —a donde viajó especialmente Francisca Poullier, de nuestro equipo de producción—, son otros de los artículos destacados de esta edición en los que trabajaron Carolina Suárez, Chris Stanley y Viviana Alonso, también autora de la entrevista con Diamandis.

Y una novedad que nos sentimos muy orgullos de compartir hoy con ustedes: el lanzamiento de la membresía WOBI, un nuevo programa de suscripción a través del cual podrá acceder a todo nuestro contenido: eventos internacionales, la programación de TV, las notas de la revista y lo generado exclusivamente para el sitio web. Cuándo quiera, dónde quiera. Qué incluye: z Streaming en vivo de todos los eventos HSM (Nueva York, Milán, Madrid, México, Buenos Aires) z Biblioteca audiovisual: conferencias + episodios de WOBI TV (series, documentales, entrevistas, reality shows) z Revista WOBI: edición digital + biblioteca histórica online z Edición impresa de la revista Lo esperamos en Wobi.com, nuestra ventana al mundo. © WOBI

6. abril-mayo 2012

SUMARIO Octubre / Noviembre 2012

Linda Rottenberg

PETER DIAMANDIS

Tim Brown

Un mundo de unos y ceros

WHAT’S HOT ONLINE

z Quién mira a quién

EN FOCO

Linda Rottenberg, CEO de Endeavor, cree que se han invertido los papeles: hoy, el mundo desarrollado imita la creatividad de las regiones emergentes. Entrevista de Chris Stanley

WOBI TV

z Guía práctica de incubadoras de negocios

Celebrityland

Y dos casos exitosos: Intellego y Ollin Studio.

z Sin recompensa material # HABLE AHORA ¿El peor “pecado” de un compañero de trabajo? ¿La mejor cualidad de un líder? Responde nuestra comunidad en Twitter.

Pionero en el campo de los microcréditos y al frente de FINCA International, Rupert Scofield busca inspirar a la próxima generación de emprendedores sociales mientras recibe el aporte de empresarios millonarios que quieren darle un sentido a su vida.

COLUMNISTA Martin Lindstrom Por qué acariciar a un gato

EMPRENDEDORES z Conozca al hombre que predice el futuro (y no se equivoca)

TENDENCIAS GLOBALES z Un mundo de unos y ceros Mientras la caída de los ingresos por publicidad obliga a los medios a cobrar por sus contenidos digitales, la omnipresencia de Internet impulsa la innovación en la industria editorial. Por Alicia Cerri

Peter Diamandis cree que vivimos tiempos extraordinarios, y tiene cómo comprobarlo. Por Florencia Lafuente

MARKETING z Camino al éxito

z Viaje hacia el infinito

Chris Adrien, especialista en desarrollo e innovación de productos en Nielsen, detalla la metodología para convertir un lanzamiento en un boom perdurable. Por Guillermo Martínez Martínez

La carrera emprendedora de Peter Diamandis se cimenta en su teoría de la abundancia: un planeta con infinidad de recursos en el que todo es posible. Entrevista de Viviana Alonso

z Uniqlo La cadena japonesa de ropa informal, fundada por Tadashi Yanai, ha superado a Zara, H&M y Gap en varios mercados del mundo.

Por Jeff Chu

8. octubre-noviembre 2012

z Evolución Como todo en la vida, el diseño también está cambiando. Ya se advierte que la noción newtoniana del control y la definición de cada resultado del proceso, está dando paso a la evolución darwiniana impulsada por la tecnología. Por Tim Brown, CEO de Ideo

SUMARIO Octubre / Noviembre 2012

Steve Jobs

Leila Janah, Pat Mitchell y Tory Burch LIDERAZGO z Avant garde femenina Con estrategias innovadoras, visión y liderazgo, mujeres de muchos países están ayudando a cambiar la vida de las niñas en los rincones más desprotegidos del planeta. Por Ellen McGirt

z El líder y su circunstancia El arte de liderar ha sido siempre complejo. Pero en estos tiempos de negocios globalizados, incertidumbre financiera y escrutinio mediático, la dificultad ha escalado a otro nivel.

Por D ominic Barton, Andrew Grant y Michelle Horn

z Blablá Se dicen muchas cosas de Steve Jobs, el hombre que cambió la cultura popular para siempre, pero su esencia sigue intacta.

Por Viviana Alonso

ESTRATEGIA z Para aliviar tensiones Las empresas globales enfrentan dificultades cada vez más críticas de estructura, procesos y comunicación. Rediseñar la organización puede ser la respuesta a los desafíos actuales.

Por Toby Gibbs, Suzanne Heywood y Leigh Weiss

Elogio de la lentitud

Susan Cain

z Selección natural Lo probó y resultó. Scott Cook, el fundador de Intuit, tiene la fórmula del éxito para innovar: fomentar una cultura de experimentación rápida. Por Chris Stanley y Sabrina Gaete

PERSONAS z Desconexión La empresa que usted cree que dirige no es la empresa para la cual trabaja su gente. Por James Krohe Jr.

z La defensa de la timidez Susan Cain está cambiando la visión del liderazgo con su teoría sobre el poder de los introvertidos. Por Chris Stanley

SUSTENTABILIDAD z Círculo virtuoso Como explica Larry Loftus, de P&G, no alcanza con fabricar productos sustentables, también hay que gestionar la cadena de valor. Por Guillermo Martínez Martínez

z Echale la culpa a Rio Si bien la Cumbre Rio+20 no cumplió con las expectativas, dio forma a un nuevo paisaje geopolítico. Por Francisca Poullier

z Prioridad estratégica: mantener la relevancia Por Gabor George Burt

INNOVACION z Elogio de la lentitud Hay un mercado de marcas de excelencia, únicas e inigualables, cuyo valor no se mide contra el tiempo. Por Carolina Suárez

9. octubre-noviembre 2012

ON STAGE World Business Forum Tour Nueva York, Buenos Aires, Milán y Mexico

AFTER OFFICE Kevin Roberts, CEO de Saatchi&Saatchi

Liderazgo

Tendencias Globales

MARKETING

What’s

hot

online

Actos azarosos de bondad. La nueva tendencia entre las marcas que quieren mostrarse más humanas, según Trend Watching: hacer regalos a consumidores elegidos al azar. Kleenex contacta a fans mediante Facebook y los invita a mandar una caja de sus productos a un amigo enfermo (identificado por su “estado” en la red). La firma de productos femeninos Kotex hace lo mismo con sus clientas en Pinterest. (trendwatching.com)

¿Cuál es el próximo Silicon Valley? Siete ciudades de diferentes países del mundo se disputan el título del mejor lugar para fundar una start-up, según un informe de la revista Fortune: Zurich, Suiza (I&D, economía verde); Estocolmo, Suecia (software, I&D); Singapur (ciencia, educación); Dublín, Irlanda (educación, hardware); Copenhague, Dinamarca (móviles, ciencia); Oulu, Finlandia (móviles, I&D); Eindhoven, Países Bajos (economía verde, online). (money.cnn.com)

Estocolmo, Suecia

Copenhague, Dinamarca

Califique a los calificadores.

Las firmas GlobaScan y Sustainabity preguntaron a los expertos si los rankings y las puntuaciones que evalúan la sustentabilidad mejoran el desempeño general de la empresa. (foxbusiness.com)

48%

En gran manera

15%

Para nada

12. octubre-noviembre 2012

Eindhoven, Países Bajos

5

conductas de los líderes innovadores. Hacen preguntas provocadoras que desafían el statu quo. Observan el mundo como antropólogos para detectar maneras diferentes de hacer las cosas. Trabajan en red con personas que piensan distinto. Experimentan sin descanso, de modo de probar nuevos conceptos.

Gracias a esto, generan asociaciones originales y tienen ideas disruptivas. (forbes.com/sites)

Personas

INNOVACION

Los CEO con mejor desempeño de Latinoamérica.

Según un estudio del IAE de 2012, basado en la rentabilidad diaria de la empresa: 1. Maurício Novis Botelho (Embraer, Brasil) 2. Roger Agnelli (Vale, Brasil) 3. Benjamín Steinbruch (CSN, Brasil) 4. Manoel Zaroni Torres (Tractebel Energía, Brasil) 5. Miguel Sarmiento Gutierrez (Lojas Americanas, Brasil) 6. Paolo Rocca (Tenaris, Argentina) (iae.edu.ar)

sustentabilidad

Estrategia

emprendedores

3

1

Antes de Klout.com, era muy difícil medir la influencia de cada uno en Twitter. Pero el servicio desarrolló un algoritmo — Klout Score— que evalúa el impacto de los mensajes de una persona sobre sus seguidores. Desde entonces, muchas empresas lo usan para evaluar la influencia social de sus candidatos a puestos como el de community manager. (wired.com)

2

“Nuestra principal estrategia es expandirnos a mercados emergentes.

Un ejemplo es la alianza que cerramos con Banco Santander en Latinoamérica. Equilibrar nuestras fortalezas en Europa, Estados Unidos y el mundo emergente es prioritario.”

Martin Senn, CEO de Zurich Financial Services Group (businessandleadership.com)

El desempleado del año.

La nueva campaña de United Colors of Benetton —en el marco de la célebre “UNHATE”—, busca apoyar a los jóvenes menores de 30 años que están sin trabajo. También los convoca a presentar proyectos por un premio de US$ 6.600 para convertirse en emprendedores.

“Cinco millones de los 100 millones de jóvenes menores de 30 años buscan trabajo. Cuéntanos acerca de tu experiencia de no-empleo y participa del concurso”, dice United Colors of Benetton en los anuncios. (huffingtonpost.com)

wobi.com/magazine

13.

EN FOCO

Las patas de la mentira Los ejecutivos tienden a ser más tramposos que el resto de las personas, y cada vez se los descubre más rápido.

Los grandes emprendedores han tenido éxito rompiendo las viejas reglas, así que aún queda un resquicio para seguir mintiendo.

Scott Thompson pasó por el cargo de CEO de Yahoo como una tormenta de verano. Cuatro meses duró en el puesto —se fue en mayo de este año—, y todo por haber “embellecido” un poco su currículum.

En su bio corporativa publicada en el informe anual de la compañía —que funciona como una declaración jurada— escribió que su título de bachiller del Stonehill College, en Boston, incluía las especialidades de contador y de científico computacional. Cierto era sólo lo primero. Un engaño menor, pero engaño al fin.

Nariz larga

56%

de los alumnos de MBA admitieron hacer trampa.

10%

de los estudiantes de otras maestrías también reconocieron engaños.

22. octubre-noviembre 2012

Todos mentimos o hacemos trampa en algún momento. No obstante, según datos publicados por The Economist en un blog en su sitio web, los hombres de negocios mienten más que el resto. En un estudio sobre el comportamiento de los graduados estadounidenses, el 56 por ciento de aquellos que cursan un MBA admitieron haber hecho trampa. Este universo supera en un 10 por ciento a aquellos estudiantes de otras maestrías que también admitieron engaños.

El psicólogo social Dan Ariely, autor de The (Honest) Truth about Dishonesty: How We Lie to Everyone —Especially Ourselves (Harper, 2012), y profesor de Economía del Comportamiento en la Fuqua School of Business,

en Duke University, pasó años estudiando la mentira: por qué la gente engaña y hace trampa, qué significa el engaño en el mundo de los negocios, y si es posible desalentar a los individuos mentirosos.

“La deshonestidad tiene una naturaleza paradójica —dice Ariely—. Hacemos trampa para beneficiarnos; sin embargo, mantenemos una visión positiva de nosotros mismos. Considere el siguiente ejemplo: si un estudiante tiene en su dormitorio de la universidad una heladera con latas de Coca-Cola y dinero en billetes, ¿qué cree que desaparecerá más rápido? Le doy una pista: a los estudiantes no les gusta verse como ladrones. Pero están siempre sedientos.” Además, hacer trampa es contagioso, añade.

“El comportamiento de un grupo tiene un efecto poderoso en cada individuo.”

Falso testimonio El autor sostiene que la mayoría de las personas son propensas a mentir, porque, a pesar de que quieren parecer honestas, también les gusta disfrutar de los pequeños beneficios de unas mentirillas que adornen sus cualidades y los hagan verse más inteligentes o populares de lo que son. Algunas inexactitudes no hacen mal a nadie. ¿O sí?

Lo cierto es que hoy —desde la reglamentación de la Ley Sarbanes-Oxley en los Estados

Unidos en 2002, que verifica la conducta de las empresas que cotizan en Bolsa— los CEO y directores financieros son responsables penales por exponer de manera errónea los resultados de sus compañías (recuerde los casos Enron y WorldCom), y pueden ser encarcelados hasta por un periodo de 10 años por mentir. Y en esta era digital en la que tarde o temprano todo se sabe, con Google, los teléfonos móviles y las redes sociales, borrar las huellas del engaño es cada vez más difícil.

De acuerdo con Ariely, hay algunas pequeñas estrategias que pueden ayudar a los ejecutivos a no caer en la tentación, como crear códigos de honor y generar más niveles de supervisión, además de trabajar en los incentivos adecuados y los castigos correctos.

Por ejemplo, se descubrió que la gente miente menos si antes de realizar una prueba o entregar un informe financiero lee los Diez Mandamientos o firma una declaración jurada.

The Economist concluye diciendo que los seres humanos tienen un gran talento para romper las reglas y, muchas veces, esto puede ser tomado como si estuvieran haciendo trampa. Pero los grandes emprendedores han tenido éxito rompiendo las viejas reglas, así que aún queda un resquicio para seguir mintiendo. z

© WOBI

EN FOCO

De los 20 CEO con cuenta en Twitter,

70%

CEOs no registrados

5 jamás escribieron un tweet.

¿Cuántos líderes de las Fortune 500 tienen usuario en las redes sociales?

HP

Seguidores:

Seguidores:

+ de 242.000 Tweets: + de 799

6 CEO colaboran en blogs y sólo 1 —John Mackey, de Whole Foods— tiene uno propio.

10 CEO tienen más de 500 conexiones

7,6% 4%

Consumidores en red

en LinkedIn.

Michael Dell

Larry Ellison

Dell.com

Oracle

Seguidores:

Seguidores:

Tweets: + de 1.200

Tweets: 1

+ de 54.900

Clayton Christensen, autoridad mundial en innovación disruptiva y principal pensador de management del mundo, según el ranking Thinkers50.

14. octubre-noviembre 2012

+ de 29.500

Lo bueno, si breve…

En este mundo, todo es cada vez más complicado y demanda más tiempo. “Es la era del exceso —dice el experto en management Matthew May, asesor de Toyota durante casi una década y autor del célebre In Pursuit of Elegance—. Hoy, para ser exitoso, hay que manejar una nueva habilidad: la capacidad de ‘sustracción’.”

Sustracción es la acción de eliminar el exceso de algo, confuso, feo, poco natural, o la disciplina de refrenarse de agregarlo, explica May, cuyo nuevo libro, The Laws of Subtraction: 6 Simple Rules for Winning in the Age of Excess Everything (McGraw-Hill Professional, 2012), presenta un decálogo de seis leyes para ganar en la era de la exuberancia.

opinión

+50%

Meg Whitman

News Corp

menos del 1%

De los 38 CEO registrados en Facebook, Michael Rapino, de Live Nation Entertainment, es quien tiene

+ amigos: 1.723.

Rupert Murdoch

Tweets: + de 464

población activa en redes

la Fortune 500 no tienen presencia en las redes sociales.

Ningún CEO tiene cuenta en Pinterest.

36 CEO tienen 1 o 0 conexiones en LinkedIn.

+ de 305.000

50%

70 % de los CEO de

20%

Los más seguidos en Twitter

¿Populares?

26%

Los altos ejecutivos no tienen tiempo. Pasan demasiadas horas en reuniones o dirigiendo sus empresas y, como resultado, no hurgan en sitios como Facebook o Twitter. “Los CEO de las grandes compañías son virtualmente invisibles en las redes sociales”, dice Josh James, fundador y CEO de la firma de inteligencia de negocios Domo, que se alió con CEO.com para analizar los hábitos de los directores ejecutivos de las Fortune 500 en los medios sociales.

El resultado dice haberlo sorprendido: el 70 por ciento de estos CEO no están registrados en Facebook, Twitter, LinkedIn, Pinterest o Google Plus, mientras que la mitad de la población estadounidense es participante activa de estas redes.

34%

Antisociales

La mayoría de los CEO de las grandes empresas le escapan a Facebook, Twitter y otras redes.

El promedio de seguidores de los CEO en Twitter es de 33.250.

“No estoy seguro de que pueda ponerles la corona de innovadores a los muchachos de Facebook. Sí podemos decir que tuvieron una idea genial, y que supieron ejecutarla.”

“Cuando uno reduce la cantidad de puertas que hay que atravesar, más gente abre la que usted desea que crucen.

Es la primera ley.”

Scott Belsky, fundador y CEO de la red de creativos Behance.

EN FOCO

US$ 150 es el valor de

la primera tableta para niños.

Desarrollada por Toy’s“R”Us en Android, se llama Tabeo y trae 50 aplicaciones y juegos.

Es la más barata del mercado.

“Montamos un programa a través del cual interactúo con 4.000 personas en la empresa.

Escucho y aprendo.”

Britaldo Soares, CEO de la energética AES Brasil Group desde 2011, sobre sus deberes durante el primer año en su cargo.

Modelo de cambio Le dicen “la eco-model”. Summer Rayne Oakes promueve la sustentabilidad en el mundo de las pasarelas.

CEO responde 1. ¿Facebook o Twitter?

2. ¿Sin cuál dispositivo electrónico no podría vivir?

3. ¿Para qué sirve el Kindle, de Amazon?

4. ¿Cuál es la principal actividad que realiza online?

5. ¿Qué lee en el desayuno?

6. ¿Qué es lo último que hace antes de acostarse?

Ángel Pérez Puletti, fundador y CEO de la empresa de tecnología Baufest 1. Twitter, paso… Facebook, poco… 2. Sin celular. ¿Sin auto..? La vida en casa se complicaría sin el IPad. 3. Es un e-reader. Le regalé uno hace poco a un amigo. Está “chocho”. 4. Mails. 5. El diario, en papel, o un texto del master en ciencias políticas y sociología que estoy haciendo. Cuando me llega, ¡WOBI! 6. Leo un rato. Me despeja. Estoy con un libro de historia del siglo XIX, y terminando Ida y vuelta, una correspondencia sobre fútbol entre Juan Villoro y Martín Caparrós que tiene pasajes muy divertidos.

Carla Acevey, Country Manager del sitio de cupones de descuento Pez Urbano 1. ¡Facebook! Tengo unos 200 amigos. 2. Sin el celular. 3. Para leer libros. 4.

Además de mi trabajo, uso la Web para hablar con mis amigos, especialmente los que están en otras ciudades. Y aprovecho para hacer compras en general, incluyendo las mejores ofertas de Pez Urbano. 5. Diarios y alguna revista, pero uso ese tiempo también para hablar con mi marido y organizar el día. 6. Leo material online; revistas, sitios de interés general. Y busco mucha información sobre viajes y destinos exóticos para visitar.

Jorge L. Torres, presidente de FedEx México 1. No uso ninguna de las dos. 2. BlackBerry es mi herramienta básica de trabajo y comunicación. 3. En realidad, no conozco ese dispositivo. 4. Mayormente hago una revisión de los correos que tengo; veo Internet como una herramienta de trabajo. 5. Leo el periódico mexicano Reforma. 6. En su mayoría, ver noticias en la TV. También leo. Actualmente estoy leyendo The Leadership Lessons of Jesus Christ: A Timeless Model for Today’s Leaders.

16. octubre-noviembre 2012

Summer Rayne Oakes, la joven emprendedora reconocida mundialmente como la primera modelo “ecológica”, lidera un movimiento de sustentabilidad que apunta a cambiar la industria del diseño y fabricación de ropa.

Criada en una granja en Pennsylvania, estudió Entomología y Recursos Naturales en la Universidad de Cornell, en Nueva York. Se lanzó a la carrera de modelo para demostrar que el negocio podía ser responsable sin perder glamour. “Sólo modelaba para compañías que tuvieran un compromiso con el medio ambiente. Era la única que lo hacía”, contó a WOBI. Autora del best-seller Style, Naturally: The Savvy Shopping Guide to Sustainable Fashion and Beauty —una guía para ser “ecológico con estilo”—, investigó a marcas de ropa, zapatos y joyas con el objeto de calificarlas según sus políticas medioambientales, además de su elegancia y estilo.

En 2010 lanzó Source4Style, un sitio web de negocios que conecta marcas y diseñadores con proveedores de material ecológico y sustentable para crear una cadena de valor responsable. “Los diseñadores pueden acceder a los catálogos de proveedores de todo el mundo para saber dónde y cómo se fabrican los productos, cuál es el origen de los materiales, si tienen prácticas de comercio justo, certificaciones y todo lo referente a la mano de obra.” En 2011, Source4Style recibió el premio “Gamechanger” por parte de la consultora New York Enterprise Report.

EN FOCO

“Amazon, Apple, Facebook, Google y Microsoft están organizando los recursos y creando riqueza de una nueva manera: sus productos convergen en plataformas compartidas y ecosistemas de clientes.”

El economista de la bola de cristal Nouriel Roubini anticipó el colapso del mercado inmobiliario y la recesión mundial de 2008. Profesor en la Stern School of Business, en la Universidad de Nueva York, pasó por el FMI, la Reserva Federal estadounidense y el Banco Mundial. Nacido en Estambul, criado en Italia y con residencia norteamericana, Roubini es conocido por sus predicciones pesimistas. Esta vez destaca cinco tendencias positivas —y los riesgos colaterales— que marcarán el paso de la economía global en los próximos años.

5 TENDENCIAS

1

1

2

3

2 3 4

4

5

La economía global se recupera —y más fuertemente en los mercados emergentes—, aunque la mejoría es frágil.

RSVP Patricia Seybold, experta en experiencia del cliente y autora de Outside Innovation, sostiene que las empresas deberían invitar a los consumidores a diseñar el 50% de sus productos y servicios. ¿Qué es la innovación externa y cómo se diferencia de la tradicional?

Es crear productos y servicios con los clientes. Tradicionalmente, la innovación empieza en I&D y termina en marketing, donde se idea la venta del producto. Creo que las empresas deben juntarse con sus clientes más observadores e interesantes y permitirles guiar el diseño de nuevos productos. ¿Cómo se logra la “experiencia total del consumidor” de la que habla en su libro?

Mejorando constantemente la experiencia de compra a partir de lo que quiere el consumidor. Seguir sus necesidades, y entender qué agrega cada cliente al valor de marca.

El mejor ejemplo son las tiendas de Apple, en donde la compra es predecible, está bien diseñada y orquestada. Todo visitante se lleva algo que desea.

18. octubre-noviembre 2012

5 riesgos colaterales

Crecen el comercio internacional y el poder financiero de los mercados emergentes.

A pesar de la fragilidad general, las corporaciones de naciones desarrolladas (Estados Unidos, Europa, Japón) y las de mercados emergentes, muestran buenos resultados: son rentables, innovadoras y productivas.

Sigue el proceso de globalización; aumenta el comercio de bienes, de tecnología, de servicios, de capital. Los efectos secundarios de este movimiento son positivos.

La recuperación de las economías avanzadas es muy débil y todo indica que seguirá así por algún tiempo.

La Eurozona tiene muchos problemas económicos, financieros y fiscales.

La débil recuperación estadounidense puede llevar a una recesión.

La inestabilidad política del Medio Oriente, los altos precios y la profundización de la confrontación entre Estados Unidos, Israel e Irán podrían conducir a un “shock” mundial.

El crecimiento en mercados emergentes como Rusia, India, Brasil, la Argentina, Turquía y México se ha desacelerado.

5

Hay mucha innovación tecnológica en las industrias del futuro (energía, digital, biotecnología), en países avanzados y en la India y China. Es bueno para el crecimiento.

en b ¡Se v

ien!

1898, diseño original

1962, Warhol lo convierte en arte pop

2012

“¿Cómo las ven?”, pregunta Campbell a sus fans en Facebook. Pasaron 50 años desde que el entonces ilustrador publicitario Andy Warhol expusiera Campbell’s Soup Cans, la famosa serie de 32 telas inspirada en los 32 sabores de sopa producidos por la empresa, y que fuera el puntapié inicial del arte pop. Hoy, Campbell celebra a su máximo exponente de marketing con el lanzamiento de una edición especial de latas inspirada en sus diseños y el desarrollo de la aplicación “15 minutos de fama”, que permite a los consumidores convertir fotos en obras “warholianas”.

EN FOCO

50 LAS

Otros hallazgos significativos:

+50%

Los argentinos y brasileños son los más leales a sus marcas, mientras que los

de los consumidores de Brasil, Argentina y Colombia piensan que las marcas famosas son mejores, y están dispuestos a pagar un precio más alto por ellas.

mexicanos son los que demuestran la menor lealtad, quizá, arriesga el estudio, por su proximidad a la vasta oferta proveniente del mercado estadounidense.

MARCAS MÁS VALIOSAS

US$ 135.740 millones valor total de las 50 mejores marcas

DE LATINOAMÉRICA Según el ranking de BrandZ 2012, las brasileñas y mexicanas son las mejor posicionadas. Petrobras, Telcel y Bradesco se llevan las palmas.

Las firmas de investigación Millward Brown, Brand Analytics y la agencia publicitaria WPP se unieron para realizar el ranking BrandZ 2012 de las 50 marcas más valiosas de Latinoamérica. El estudio se focalizó en las cinco economías principales de la región: Brasil, Argentina, Chile, Colombia y México.

Las marcas son líderes en sus países de origen, muchas son globales y, dos de ellas, la brasileña Petrobras y la mexicana Telcel, aparecen también en la lista de BrandZ de las 100 más valiosas del mundo. La petrolera en el puesto 75, y la firma de telecomunicaciones en el 97.

Entre otras cosas, el ranking descubrió que los mercados más grandes de la región —Brasil y México— son generadores de la mayor cantidad de marcas de alto valor, una estimación que resulta del buen desempeño comercial de los productos, la percepción de los consumidores, la claridad de posicionamiento y el liderazgo en el mercado.

20. octubre-noviembre 2012

Distribución del valor de marca, por país (en millones de US$)

Chile: 20% 27.250

Colombia: 16% 22.040

12 marcas

8 marcas

Brasil: 34% 45.900

México: 27% 36.800

14 marcas

INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA

14 marcas

Argentina: 3% 3.760 2 marcas

Las 10 mejores

Las 40 mejores

(en millones de US$)

1

Energía

10.560

2

Telecomunicaciones

8.449

3

Finanzas

6.690

4

Finanzas

6.606

5

Telecomunicaciones

5.513

6

Minorista

5.263

7

Cerveza

5.114

8

Cerveza

4.698

9

Finanzas

4.574

Telecomunicaciones

4.336

10

Las más fuertes Ranking según la contribución de marca. Este indicador mide su impacto en las ganancias futuras de la empresa más allá del desempeño financiero.

Muestra su fortaleza y se calcula en una escala del 1 al 5 (la puntuación más alta). a Marc

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Bohemia Sodimac Skol Brahma Copec Natura Líder Jumbo Quilmes Falabella

n ibució Contrarca País de m

oría Categ Cerveza Minorista Cerveza Cerveza Energía Cosméticos Minorista Minorista Cerveza Minorista

RANKING POR CATEGORÍA

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Sector

Brasil Chile Brasil Brasil Chile Brasil Chile Chile Argentina Chile

(del puesto 11 al 50) PUESTO

Marcas más valiosas del mercado

MARCA

CATEGORÍA

VALOR DE LA MARCA EN 2012*

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Ecopetrol LAN Airlines Bancolombia Sodimac Natura Banco de Chile YPF Banco de Bogotá Copec Telmex Televisa Bodega Aurrera Banco Popular Brahma Bimbo Líder Sanborns Vale Tiendas Paris Sadia Cemex Elektra Jumbo Inbursa Davivienda Modelo Éxito Liverpool Banco Occidente Mall Plaza Ripley Santa Isabel Antarctica Vivo Perdigão Lojas americanas Bohemia Arauco Personal Telecom TV Azteca

Energía Aerolíneas Finanzas Minorista Cosméticos Finanzas Energía Finanzas Energía Telecomunicaciones Telecomunicaciones Minorista Finanzas Cerveza Panificadora Minorista Minorista Minería Minorista Alimentos Cemento Minorista Minorista Financiera Financiera Cerveza Minorista Minorista Financiera Minorista Minorista Minorista Cerveza Telecomunicaciones Alimentos Minorista Cerveza Papel Telecomunicaciones Telecomunicaciones

4.240 3.964 3.465 3.318 3.307 3.109 3.074 2.842 2.815 2.656 2.585 2.511 2.414 2.359 1.995 1.980 1.834 1.708 1.699 1.496 1.494 1.398 1.361 1.352 1.251 1.244 1.168 1.156 1.143 1.116 987 948 851 817 778 762 697 690 681 676

PAÍS DE ORIGEN Colombia Chile Colombia Brasil Brasil Chile Argentina Colombia Chile México México México Colombia Brasil México Chile México Brasil Chile Brasil México México Chile México Colombia México Colombia México Colombia Chile Chile Chile Brasil Brasil Brasil Brasil Brasil Chile Argentina México

Latinoamérica unida

US$ 5 BILLONES

DE PBI

600

MILLONES: POBLACIÓN

27,6 AÑOS:

EDAD PROMEDIO DE LA POBLACIÓN

26% CRECIÓ

LA CLASE MEDIA EN EL ÚLTIMO LUSTRO

3,7%

CRECIMIENTO ESTIMADO DE LA REGIÓN PARA 2012, SEGÚN LA CEPAL

*(en millones de US$)

Cantidad de empresas

Minorista

14

Instituciones financieras

Proveedores de comunicación

8

10

Cerveza

6

Energía Alimentación Industrial-manufactura

4 3 2

Aerolíneas Cosméticos Minería

1 1 1

/wobi.es

21.

EN FOCO

5 preguntas a

Randi Zuckerberg

26. octubre-noviembre 2012

La hermana del fundador de Facebook, que trabajó allí seis años, devela algunos secretos del marketing en redes sociales.

Entrevista de Chris Stanley

Randi Zuckerberg trabajó en Facebook durante seis años en distintos cargos, y finalmente se retiró como directora de Marketing en 2011. Fundadora y actual CEO de RtoZ Media, que ayuda a las empresas a volverse “más sociales”, participó en el World Marketing Forum de México en junio de este año. ¿Cómo describiría la cultura de Facebook?

La llamábamos cultura “hacker”, una palabra divertida para describir el ánimo de un emprendimiento muy innovador, que siempre está probando cosas nuevas. Desde que éramos 10 o 20 personas hasta hoy, todos en Facebook han trabajado duro para mantener el espíritu joven y lograr que la gente se divierta. ¿Es difícil mantener la cultura emprendedora y la energía?

Lo principal es ofrecer beneficios atractivos. En Facebook, los empleados tienen desayuno, almuerzo y cena gratis, preparados por chefs gourmet. Hay una tienda de café con todo tipo de mercadería sin cargo. Se ofrecen sesiones de masajes y hay un gimnasio. Pero además hay otras cosas, como juegos y competencias deportivas anuales. ¿Cómo permanecer en la vanguardia de la innovación?

Suelo ver muchas organizaciones que cuando lanzan un producto o consiguen un éxito se toman demasiado tiempo para felicitarse. Dicen “hicimos un gran trabajo”, y dejan de pensar en cómo seguir, porque se enfocan mucho en el momento en que ganaron. Eso es peligroso: alguien puede arrebatarles el lugar. Creo que es muy importante reconocer los éxitos, pero también seguir innovando.

Un consejo para una empresa que quiere ser más efectiva en las redes sociales.

Diría que el uso adecuado de videos—una gran manera de contar una historia en poco tiempo—, de las tecnologías de realidad virtual y de la herramienta analítica Facebook Insights (provee indicadores acerca del uso del contenido por parte de los fans).

Usted habla de 10 tendencias fundamentales en las redes sociales, ¿cuáles son?

Uno: una vida de lujo con poco dinero. De allí el éxito de start-ups online como Task Rabbit, que ofrecen una solución a la realización de tareas cotidianas como pasear al perro. Dos: lealtad de largo plazo. La lealtad del consumidor no siempre proviene de una recompensa. También se puede ofrecer acceso preferencial a algún producto. Tres: servicio al cliente. Un solo cliente enojado puede generar gran impacto en el negocio.

Cuatro: movilidad. Piense qué puede hacer desde las plataformas móviles para mejorar la experiencia de sus clientes. Cinco: curadores de contenido. Trate de que los consumidores lo vean como un experto en algo puntual, haga informes sobre esa temática, comparta contenido al respecto, aun cuando sea producido por otros. Seis: sentido del humor. Las redes sociales son un lugar en el que las personas buscan diversión y una manera distinta de ver su mundo. Siete: “crowdsourcing”. Ahora todo se trata de compartir. Ocho: regalos y descuentos. Nueve: video en vivo para que ejecutivos y clientes se relacionen. Diez: aplicar el concepto de “gamificación” (juego) a todo lo posible. z © WOBI

Chris Stanley es editor de wobi.com

/wobi_es

27.

LIE SHEE AR

= US$ 50.000 por cada tweet promocional en una campaña lanzada por el sitio Internships.com.

El sitio recibió casi medio millón de visitas en apenas 48 horas.

DO SN

CH

N

Muchas marcas se asocian a deportistas, modelos y actores famosos para vender sus productos.

Pero la ecuación del éxito no es tan sencilla.

P OO

GG

PA

TV INNOVACIÓN MARK IT

A ABDUL UL

= US$ 5.500 por tweet patrocinado. Tiene 2,2 millones de seguidores en Twitter.

= US$ 8.000 por tweet patrocinado. Tiene 6,4 millones de seguidores en Twitter.

S

egún estimaciones de la revista AdAge, en los Estados Unidos, las compañías invierten U$S 50.000 millones al año en patrocinios corporativos y promociones con celebridades. Los “famosos” de ese país, por ejemplo, protagonizan el 15 por ciento de los anuncios publicitarios de productos. “Las celebridades siempre fueron una herramienta para vender —dice el especialista en marketing Joseph Jaffe, fundador de la agencia Evol8tion, que promueve la innovación entre las start-ups—, pero su uso ha crecido exponencialmente en los últimos años.”

El CEO de Interbrand para América latina e Iberia Gonzalo Brujó, añade: “Este tipo de publicidad funciona, simplemente, porque amamos a los famosos y sentimos que a través de los productos que promocionan podemos parecernos un poco a ellos”.

Pero las celebridades, ¿justifican los gastos millonarios en los que incurren las marcas para vender sus productos? ¿Tienen el poder de cambiar decisiones profundamente arraigadas? De firmas de ropa, cosméticos y joyas hasta aerolíneas y partidos políticos, muchas sostienen sí. (Los asesores de la campaña presidencial para la relección de Barack Obama contrataron a George Clooney, Leonardo DiCaprio, Salma Hayek, Ricky Martin y Steven Spielberg, entre otros artistas, para impulsar el voto popular.)

Sin embargo, el negocio no es siempre fructífero. Muchas veces, los aspectos negativos de la personalidad de las celebridades se transfieren a la marca que promocionan más fácilmente que los positivos. Otras veces, los productos no hacen un “buen equipo” con la celebridad elegida. De acuerdo con un estudio de la Leeds School of Business, de la Universidad de Colorado, una celebridad puede impulsar las ventas si es vista por el público como una experta en el campo y si toma un rol activo en la comercialización del producto. Sin duda, un aficionado al golf escuchará con más atención las recomendaciones de Tiger Woods sobre un nuevo palo que las apreciaciones de la modelo y conductora de TV Kim Kardashian.

Por supuesto, puede fallar. Se calcula que después de que sus aventuras extramatrimoniales salieran a la luz, Woods generó pérdidas por alrededor de U$S 12.000 millones a sus patrocinadores. “El vínculo entre la celebridad y el producto debe estar cimentado en los valores compartidos, de otro modo, no funciona”, concluye Joseph Jaffe.

TEXTO: LUZ LANDA INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA © WOBI

Luz Landa integra el equipo de contenidos multimedia de WOBI

28. octubre-noviembre 2012

Fuentes adicionales: Forbes, Fortune.

Esta infografía está basada en un documental de la serie Mark It, que identifica y analiza los temas más relevantes para el marketing de hoy.

Véala en www.wobi.com/tv.

★ Catherine

Zeta Jones US$ 19,8 millones

●

T-Mobile

★ Nicole

Chanel

●

Nike, Rolex, Wilson, Credit Suisse y otros.

★ Brad

Pitt US$ 3,7 millones

●

Heineken

L’Oréal

Cruz = US$ 2,3 millones Jolie US$ 12, 6 millones

Burger King, Sainsbury's, Samsung, H&M.

Saint Jonás

★ Julia

Johansson = US$ 2,3 millones

Roberts = US$ 1,2 millón

●

Rafael Nadal = US$ 25 millones

Nike, Babolat, Kia Motors, Richard Mille, Bacardi y otros. ●

Cristiano Ronaldo

US$ 22 millones Nike, Castrol, Konami y otros. ●

Lionel Messi = US$ 19 millones

Adidas, PepsiCo, Herbalife, Cherry, Audemars Piguet, Dolce & Gabanna y otros. ●

MILLÓN

MILLONES

de votos aportó la campaña de OPRAH WINFREY por la presidencia de B. Obama en 2008.

recaudó GEORGE CLOONEY en su campaña por la reelección de B. Obama.

¿CUÁNTO CUESTA QUE UNA CELEBRIDAD ASISTA AL DESFILE DE UNA MARCA? RIHANNA

✪✪✪✪✪✪✪✪✪✪ US$ 100.000

MARY-KATE Y ASHLEY OLSEN ✪✪✪✪✪✪✪✪ US$ 80.000 CHLOE SEVIGNY ✪✪✪✪✪✪ US$ 60.000

Neymar = US$ 4 millones

Nike, Panasonic, Claro, Red Bull, Tenys Pé Baruel, AmBev, Santander, Unilever y otras.

COLIN FIRTH

NO TODO SALE SEGÚN LO PLANEADO

MI

C

HA

EL J O R D A

N

Lavazza

David Beckham

+1 15

US$ 37 millones

★ Angelina

D&G

Lebron james = US$ 40 millones

Nike, McDonald’s, Coca-Cola, State Farm, Dunkin' Donuts y otros. ●

★ Scarlett

Roger Federer

US$ 45 millones

Kidman = US$ 7 millones

★ Penélope

Tiger Woods = US$ 55 millones

Nike y otros.

US$

LOS FAMOSOS MEJOR PAGOS POR LAS MARCAS

La marca Air Jordan vendió más de US$ 100 millones en zapatillas en 1985, año de su lanzamiento.

KATE MOSS Agent Provocateur, H&M y Chanel rescindieron contratos con la modelo después de los escándalos que la involucraron con el consumo de drogas.

TIGER WOODS RA

FA

EL N A D A L

La alianza entre la empresa y el tenista generó millones de búsquedas de la marca en Google.

Gatorade, AT&T y Accenture dieron de baja los acuerdos con el golfista luego del escándalo de su divorcio por infidelidades.

MADONNA TI

GE

R WOODS

Nike creó una nueva categoría de productos de golf con su imagen y se convirtió en líder en el segmento.

Pepsi rescindió el contrato con la cantante después de que el Vaticano condenara su video Like a Prayer.

DAVID DUCHOVNY La marca de ropa Johnston & Murphy canceló sus negocios con el actor cuando éste confesó que era adicto al sexo.

WHOOPI GOLDBERG La actriz perdió su acuerdo con Slim Fast por criticar al candidato presidencial George Bush en 2004.

/wobi

29.

ESTRATEGIA #HABLEAHORA

¿El peor “pecado” de un compañero de trabajo?

Tweets

>

Personas

>

Resultados de #hableahora Tweets

13.000 Seguidores (al cierre de esta edición)

Nuestra comunidad en Twitter compartió con nosotros sus peores pesadillas de oficina y la que consideran es la principal característica de un buen líder. Lo que sigue es una selección de esos “tweets”.

Destacados / Todos / Personas que sigue

Carlos Gruber @ingCG 19:45

Utilizar descaradamente tu trabajo e ideas como propios. #HableAhora

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Lorena Luis Ríos @lore_kalos

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19:20

No hacer algo extra que beneficie al proyecto porque no le toca. #HableAhora

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Braka @brakmonte 13:28 #HableAhora es la plataforma a través de la cual convocamos a nuestros seguidores a contarnos sus experiencias e ideas sobre distintas cuestiones de management.

Síganos en @wobi_es.

Escuchar reguetón y derivados. #HableAhora Ver conversación

Edgar García @Anton_Gorodesky

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18:35

De un compañero no perdono que me trate de robar las ideas o que se crea que lo sabe todo y sólo arruina el trabajo en equipo. #HableAhora Ver conversación

30. agosto-septiembre 2012

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¿La mejor cualidad de un líder?

Rafael Palacio Ruiz @rpalacior

18:54

Escuchar: mostrar interés genuino por lo que dice su colaborador. #HableAhora Ver conversación

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Roxana y Rodolfo @elplacerdcrecer 15.40

El don de inspirar a otros a desarrollar sus talentos. #HableAhora

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Daniel Scandizzo @danielscan

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8:28

Formar más líderes en lugar de seguidores. #HableAhora

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Eduardo Maggi @eamagzan

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19:23

La única manera de liderar y ser escuchado es conducir con el ejemplo. #HableAhora Ver conversación

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Christian Camilo @ChCamilo

0:33

Favoritos

Persistencia para lograr las metas. #HableAhora

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31.

COLUMNISTA

Martin Lindstrom

Por qué acariciar a un gato

O

lvídese de husmear en Facebook y de los mensajes vía Twitter. La auténtica interacción empieza cuando damos la mano o ponemos el brazo en el hombro de otra persona. En Japón, esta necesidad de contacto físico se ha extendido a las mascotas, e incluye hasta cafés para mimar a los gatos. ¿Será el énfasis en este contacto una nueva tendencia?

En Tokio, mientras subía por una angosta escalera, me preguntaba qué demonios estaba haciendo.

Algunas semanas antes, un amigo me había hablado de las cafeterías que permiten a los clientes ingresar acompañados de gatos, un nuevo fenómeno que, dijo, “arrasa en todo Japón”.

La cafetería que estaba al final de la escalera prometía un almuerzo inolvidable y, además, prolongar la vida humana muchos años. Si bien nunca me gustaron demasiado los gatos, la tentación de la longevidad era irresistible.

Hace largo tiempo que los japoneses están obsesionados con las mascotas. Y no es casualidad que Tokio haya sido la ciudad donde por primera vez fue posible llevar un gato o un perro a un pedicuro o a un spa. Poco después empezaron a surgir las tiendas de regalos para mascotas, seguidas por restaurantes dedicados a alimentarlos con delicias especialmente preparadas. Los que se sentaban eran los animales, mientras sus dueños esperaban afuera. No es broma. Hay muchas salas velatorias y cemen-

32. octubre-noviembre 2012

terios para gatos y perros. Y ahora esto: cafeterías con gatos.

De acuerdo con la más delicada tradición japonesa, me pidieron que realizara uno de esos rituales de higiene que avergonzarían a los procedimientos sanitarios de cualquier hospital. Una vez limpio, me condujeron a una sala donde recibí instrucciones sobre la conducta correcta. Ya ilustrado para la experiencia, ingresé a un salón grande que tenía una barra de café en un rincón y donde había cientos de gatos. Estaban apoltronados en el suelo, reclinados sobre sillones

Cuanto más rica, solitaria y con poco tiempo libre se vuelve una sociedad, más necesita de las mascotas. No hace mucho me llevaron a visitar un hogar para ancianos de Japón. Apenas entré, vi a la gente sentada en silencio acariciando a su perro. Y me pareció divertido que todos los perros fueran muy parecidos.

Pero quedé atónito cuando un empleado me explicó que las mascotas eran, en realidad, robots disfrazados de caniches blancos.

En Japón, numerosas investigaciones demostraron que cuanto más tiempo pasan las personas

Cuanto más rica, solitaria y con poco tiempo se vuelve una sociedad, más necesita a las mascotas.

y sofás, y algunos circulaban por todo el salón. Yo no estaba solo.

Había muchas personas en el lugar, con el foco puesto exclusivamente en un gato o en otro. Los tenían en su regazo, se sentaban junto a ellos, los acariciaban, los mimaban, les susurraban palabras dulces al oído.

Y los gatos respondían con suaves ronroneos, demostrando que eran criaturas absolutamente satisfechas con la suerte que les tocó en la vida. Después de una taza de café y de breves interacciones con tres gatos distintos, pude decir que había tenido una vívida experiencia de una cafetería con gatos.

acariciando a las mascotas, más viven. En consecuencia, con la ayuda de un subsidio del gobierno, muchos de esos hogares para ancianos invirtieron en costosas mascotas robóticas que respiran, roncan, se acurrucan, aúllan y responden a sus dueños con sonidos que indican que los reconocen cuando los ven. ¿Esta tendencia un poco loca, aunque innegablemente estimulante, quedará confinada a Japón? ¿O también encontrará un lugar en el mundo occidental? Francia es una posibilidad. Los franceses nunca ocultaron su amor por los perros.

Foto: CORTEsÍA Maritn lindstrom

Experto en branding y neuromarketing, Martin Lindstrom es un reconocido consultor y conferencista. Considerado uno de los hombres más influyentes del mundo por la revista Time, es el autor de seis best-sellers: Brand Building On the Internet; Clicks, Bricks & Brands; BRANDchild; BRANDsense; Buyology, y Brandwashed.

Jamás olvidaré lo que me ocurrió en un elegante restaurante de París, calificado con dos estrellas Michelin.

En la mesa vecina a la mía había un perro sentado en una silla, frente a su dueño. Comió en un plato de porcelana china y tomó lo que parecía vino tinto de un bol que el mozo puso sobre la mesa.

Sospecho que Estados Unidos podría ser el segundo país, sencillamente porque sus habitantes están cada vez más privados de interacciones físicas significativas. “Es ridículo”, podría decir un norteamericano. Pero le replicaría que lo piense

mún que un ejecutivo pase su brazo sobre el hombro de quien está junto a él. Estoy hablando de una situación de trabajo normal, no de una versión asiática del Mardi Gras gay de Nueva Orleáns, cuyo nombre alude a la celebración del martes de carnaval.

En cambio, a los norteamericanos les gusta tocar antes de comprar. Prueban si una palta está madura apretándola con suavidad y evalúan con los dedos la textura de un género antes de probarse una camisa. Pero cuando del contacto entre personas se trata, suelen tomar distancia.

A medida que nuestra vida social migre al mundo online, la necesidad de contacto offline se hará más evidente.

detenidamente: fuera del consabido apretón de manos, ¿cuándo fue la última vez que tocó a otra persona?

Los estadounidenses tocan sus iPads, el mouse de las computadoras y el teclado de los BlackBerry. Pero cuando de tocar a otros seres humanos se trata, la historia es totalmente diferente. Ése no es su estilo.

El contacto físico, claro está, no es una costumbre desconocida para los latinos o los asiáticos. Si alguna vez visitó España, Italia y Turquía, habrá notado que los niños, los hombres y hasta los ancianos van tomados de las manos mientras caminan por las calles. En Tailandia y Filipinas, es co-

Durante mis workshops en los Estados Unidos, he tomado la costumbre de apoyar una mano en el hombro de alguna persona mientras le hablo a la audiencia. Al final del día, esa gente suele acercarse para expresarme su satisfacción. “Nunca voy a olvidar su presentación —me dicen—. Sentí que logramos entendernos bien.” Les explico que el contacto físico ayuda a facilitar esa sensación, y después les pregunto por qué no tratan de iniciar conexiones físicas similares. Las respuestas que recibo rara vez me sorprenden: dicen que tienen miedo de lo que puedan pensar los otros, que no

quieren ofender, que temen violar códigos de conducta tácitos. Algunos, incluso, llegaron a decirme que le temen a un potencial juicio.

Como todos sabemos, los animales no pueden demandarnos. Además, a nadie le parece tonto o inapropiado que acariciemos a un perro o a un gato. Y cuando lo hacemos, el acto de acariciar satisface nuestra necesidad básica de contacto físico.

A medida que nuestra vida social migre al mundo online, la necesidad de contacto offline se hará más evidente. Por lo tanto, tenemos dos opciones: normalizar la situación y tocarnos como lo vienen haciendo italianos, brasileños, tailandeses, argentinos y españoles desde hace cientos de años, o prepararnos para ver una ola de cafés con mascotas, tiendas de regalos para mascotas, diseñadores de ropa para mascotas y pedicuros de mascotas. Por un lado, es algo adorable y fascinante.

Pero, por el otro, es la expresión de una desesperada necesidad de contacto físico con seres humanos en sociedades cada vez más desconectadas. z © WOBI

/wobi.es

33.

EMPRENDEDORES

CONOZCA AL hombre QUE PREDICE EL FUTURO (y no se equivoca) No es una frase dicha a la ligera.

Peter Diamandis crea el futuro que desea ver.

“Es la mejor manera de adivinarlo”, dice.

Olvídese de todo lo negativo por un rato: del cambio climático; del agotamiento de los recursos naturales; del hambre y la pobreza; de las 3.000 millones de personas que no tienen acceso a servicios de salud, a la educación, al trabajo; de la mortalidad infantil; de las crisis económicas; de las guerras; del fin del mundo.

Hay un hombre que debe conocer. Un emprendedor que cree que vivimos tiempos extraordinarios (y que tiene cómo comprobarlo).

Peter Diamandis 38. octubre-noviembre 2012

f t r Por Florencia Lafuente

u u o

EMPRENDEDORES

Diamandis piensa a lo grande. Es curioso, audaz; un optimista.

T

engo una tremenda confianza en el futuro.

No digo que no tengamos problemas. Sostengo que podemos resolverlos. Hoy, como individuos, tenemos mucho más poder para hacer frente a los grandes desafíos del planeta. Contamos con las herramientas justas: el capital de los filántropos, Internet, las tecnologías que crecen de manera exponencial como la computación, los sensores y las redes, la robótica y la fabricación digital, la biología sintética, la inteligencia artificial, la nanotecnología, la medicina digital. Gracias a las últimas innovaciones tecnológicas, emprendedores de todas partes del mundo están cambiando la vida de miles de millones de personas de una manera en que, no hace mucho, sólo podían lograrlo los gobiernos.”

Así abrió su charla en las conferencias TED de este año. Su último libro, Abundance: the Future is Better Than You Think, resume esta idea de que al fijar nuestra atención en lo negativo, perdemos de vista la realidad: que la escasez es contextual.

“Tenemos el potencial para crear un mundo de abundancia en las próximas tres décadas.”

“Obtenemos lo que incentivamos”, dice. “Los medios, los dispositivos electrónicos a los que estamos conectados las 24 horas, nos disparan con historias negativas, porque eso es a lo que la mente presta atención. Y la razón es simple: el cerebro no puede procesar todos los datos que recibe, entonces, como nada es más importante que la supervivencia, se focaliza en las amenazas y en la detección de peligros tempranos. De todos los estímulos, se queda con los negativos. Por eso, no es de extrañar que lo que prevalezca en la sociedad sea el pesimismo.”

El mundo ha progresado mucho en los últimos 100 años, explica Diamandis: se duplicó la expectativa de vida, se triplicó el ingreso per cápita, se redujo 10 veces la mortalidad infantil, bajó 100 veces el costo del transporte y 1.000 veces el de las comunicaciones. Y en los últimos 130 años, el alfabetismo subió del 25 por ciento a más del 89 por ciento. Para fines de 2013, más del 70 por ciento de la población mundial tendrá acceso instantáneo a comuni-

Recorrido emprendedor 1980 Fundó SEDS (Students for the Exploration and Development of Space), una organización estudiantil que promueve la exploración y el desarrollo de proyectos relacionados con el espacio. Hoy está en 12 países, entre ellos, Estados Unidos, Canadá, Reino Unido y además, en Asia, América latina y Medio Oriente.

1989 Fundó la International Space University (ISU). Ofrece cursos de posgrado y las maestrías Estudios del Espacio y Ciencia en Gestión del Espacio. Su programa insignia: Space Studies Program. A la fecha se han graduado más de 3.300 alumnos. El campus principal, que costó US$ 30 millones, está en Estrasburgo, Francia.

1987

40. octubre-noviembre 2012

Creó International MicroSpace. Diseñó un lanzacohetes —el Orbital Express— para colocar cargas de misiles en baja órbita terrestre. En el marco del programa de defensa estadounidense de Ronald Reagan, conocido popularmente como “Star Wars”, que apuntaba a crear un escudo de misiles alrededor del globo, la firma llegó a ganar un contrato de US$ 100 millones.

Finalmente fue vendida a la empresa de ingeniería CTA.

sección auspiciada por

“Explorar el espacio es un imperativo moral; puede salvar al mundo” caciones e información de bajo costo. La pobreza se ha reducido más en los últimos 50 años que en los previos 500.

En una entrevista reciente con el sitio de noticias The Daily Beast, Diamandis señaló que, en gran parte, estos avances se deben a la tecnología. De acuerdo con un estudio de la London School of Business, si se agregaran 10 teléfonos celulares cada 100 personas, el PBI se elevaría un 0,6 por ciento. En palabras del experto en inclusión social y mercados emergentes Nicholas Sullivan, “si extrapolamos las cifras de la ONU sobre la reducción de la pobreza —un crecimiento del 1 por ciento en el PBI reduce la pobreza un 2 por ciento—, el porcentaje de crecimiento del 0,6 recortará la pobreza en un 1,2 por ciento.

Hay 4.000 millones de pobres; esto implica que con 10 nuevos teléfonos cada 100 personas, 48 millones de individuos saldrán de la pobreza”.

“La perfección no es opcional.”

Diamandis tiene su propio credo sobre cómo abordar los problemas del mundo. Y, hasta ahora, le ha dado resultado.

Desde sus épocas de estudiante, Diamandis fundó 12 compañías. Se graduó en el MIT como ingeniero aeroespacial e ingeniero en genética molecular, y en la Universidad de Harvard como médico. Fue pionero en la exploración del espacio y el turismo espacial comercial, con empresas como Zero Gravity Corporation, Rocket Racing League y Space Adventures.

Creó la Singularity University para acelerar, a través de la

“Si vale la pena hacerlo, hágalo inmediatamente.” “Si no puede ganar, cambie las reglas.” “Si no puede cambiar las reglas, entonces ignórelas.”

SpaceShipOne ganó el primer X Prize, en 2004. Fue financiado por Paull Allen, cofundador de Microsoft, y pasó a ser el primer vehículo espacial tripulado de capital privado. Hoy está en el Museo Smithsonian, en Washington DC, “justo arriba del Apollo 11 y al lado del Spirit of St. Louis”, dice Diamandis.

Luego, Richard Branson compró los derechos y fundó Virgin Galactic.

1991 Fundó Constellation Communications, una de las cinco constelaciones de satélites de baja órbita terrestre. El objeto era brindar servicios de comunicaciones a Brazil e Indonesia. Fue vendida a Orbital Sciences.

1994 Creó la Fundación X Prize después de leer el libro autobiográfico The Spirit of St. Louis, del célebre explorador y aviador estadounidense Charles Lindbergh, primero en cruzar el océano en un aeroplano monomotor.

Lindbergh había hecho el viaje para ganar un premio de US$ 25.000.

“Quizá, ése era el mecanismo que me llevaría al espacio”, pensó Diamandis.

Y abrió el primer concurso por US$ 10 millones. El objetivo: alcanzar hitos en la aviación que permitieran impulsar la evolución de la industria. Lo que ha logrado hasta hoy con la creación de una nueva generación de naves espaciales comerciales. El posterior ingreso del fundador de Google, Larry Page, expandió el foco de la entidad a la exploración de los océanos y el espacio, las ciencias de la vida, la eficiencia energética, el cuidado del medio ambiente, y el desarrollo global en términos de salud y educación.

Lanzó Zero Gravity, la primera compañía de turismo en recrear la experiencia de gravedad cero del espacio en vuelos comerciales. Las fuerzas armadas estadounidenses aprobaron su primer Boeing 727-200 sólo en 2004. En la actualidad ofrece vuelos desde Miami, Los Angeles, Las Vegas, Nueva York, San Francisco, Cabo Cañaveral y Austin.

En 2007, Diamandis cumplió el sueño del físico Stephen Hawking de flotar en gravedad cero.

»

1994 /wobi

41.

EMPRENDEDORES

educación y la incubación de start-ups, la resolución de problemas complejos. Armó la Fundación X Prize para incentivar con premios de millones de dólares el descubrimiento de avances radicales en beneficio de la humanidad. “No es una cuestión de inteligencia”, explica en una entrevista con WOBI. “Es una cuestión de perseverancia.”

que lleva su nombre, y hasta Elon Musk, fundador de la firma de autos eléctricos Tesla Motors.

“Si piensa que es imposible, entonces lo es… para usted.”

Estadounidense, hijo de La séptima y última edición de los X Priinmigrantes griegos —“Mis padres son ze fue planificada en conjunto con el CEO de la firma de tele‘lesbianos’; ambos nacieron en la isla comunicaciones Qualcomm, Paul Jacobs. Ambos ofrecen una de Lesbos”, suele bromear—, Diamandis, recompensa de US$ 10 millones a quien desarrolle el primer que tiene 51 años, dice que, en su “tricorder médico” —un dispositivo de mano multifunción que interior, es un niño de nueve. era usado por los médicos de la serie Viaje a las Estrellas para examinar pacientes, registrar datos y diagnosticar enfermedaRecientemente creó la firma Planetary Resources para hades—: “Nuestro objetivo es revolucionar la industria de la sacer explotación minera de meteoritos. “Siempre quise viajar al lud. Llevar la medicina, literalmente, hasta el paciente. Será una espacio. Somos una especie exgran aplicación para países emerploradora, está en nuestro ADN. gentes”, apunta Diamandis.

Sin duda, nuestra civilización no Otros emprendedores de renomacabará aquí en la Tierra. Saldrebre se han sumado a su cruzada. mos al cosmos, construiremos Larry Page y Sergey Brin, de Goosociedades en el espacio y, quigle, juntaron US$ 30 millones para zá, conozcamos a otras que hacrear un robot que viaje a la luna. yan hecho lo mismo.”

Bill y Melinda Gates invirtieron en un artefacto para detectar la tuberDiamandis también cree que culosis. Y la lista de adherentes siexplorar el espacio es un impegue: Arianna Huffington, del Huffrativo moral. ington Post, el indio Ratan Tata, La universidad tiene capacidad para 80 alumnos. En líder del conglomerado industrial 2011 hubo 2.200 postulantes. El programa, que dura 10

semanas, cuesta US$ 25.000.

» viene de la pág. anterior

1998 Fundó Space Adventures, pionera en turismo espacial, a través de la cual viajaron al espacio los primeros exploradores civiles.

2008 Creó la Rocket Racing League, una liga deportiva para competencias de aviones construidos con motores de cohetes espaciales. Al presente hay cuatro prototipos de “rocket racers”, pero aún no se ha inaugurado la temporada inicial.

2004

Fundó Singularity University (SU) junto con el autor, inventor y futurólogo Ray Kurzweil. La misión es reunir, educar e inspirar a líderes que faciliten el desarrollo de tecnologías disruptivas para resolver los grandes desafíos de la humanidad. Los estudiantes deben crear compañías que afecten de manera positiva la vida de las personas en una década. SU está en el campus de la NASA en Silicon Valley, y es apoyada financieramente por una serie de ejecutivos y socios corporativos como Google, Autodesk, Cisco, Nokia, Kauffman Foundation y ePlanet Ventures.

Creó Planetary Resources con el ingeniero aeroespacial Eric Anderson. La organización identifica meteoritos cercanos a la Tierra para extraer de ellos platino, agua y otros minerales, de modo de expandir la base de recursos naturales de la Tierra. Entre los inversores multimillonarios de la start-up se cuentan Eric E. Schmidt, ex CEO de Google, Larry Page, fundador de Google, Ross Perot Jr., líder de Perot Systems, y Charles Simonyi, desarrollador de la suite de aplicaciones Microsoft Office y explorador espacial.

Entre los asesores de la firma está el cineasta James Cameron.

2012 CONTINUARá...

42. octubre-noviembre 2012

sección auspiciada por

“QUERIA, CON TODA MI

alma,

IR A LAS ESTRELLAS”

El credo de la mente perseverante y apasionada By Diamandis Si algo puede salir mal… ¡Arréglelo! ¡Al diablo con Murphy!

Cuando se le dé a elegir… ¡tome ambas opciones!

“Si pensamos que las naciones emergentes deben tener los mismos estándares de vida que el mundo desarrollado, necesitamos recursos para construir industrias, ciudades. Esos recursos —minerales, metales, energía, espacio físico—, por los que los países entran en guerra, están en cantidades infinitas en el espacio exterior. Con tecnología no sólo podremos explotarlos, sino también hacer un backup de la biósfera terrestre de modo de prevenir cualquier catástrofe, como el impacto de un meteorito que la destruya. Al menos no nos sucederá lo que a los antiguos después de la destrucción de la biblioteca de Alejandría, que significó una gran pérdida para el conocimiento de la humanidad.”

Hay una fuente inagotable de recursos que Diamandis sabe usar muy bien. “La creatividad —dijo recientemente a Huffington Post— es lo más importante que tengo. Como emprendedor, y como líder de Singularity University y los X Prize, imagino lo que aún no existe, y uso mi pasión y empuje para conseguir apoyo y convertir mis sueños en realidad. Es lo que hago. Amo el proceso creativo y el proceso emprendedor.”

Hoy más que nunca en toda la historia, los individuos pueden unirse para enfrentar los problemas, continúa. “Las tecnologías móviles y de la información están conectándonos con 3.000 millones de personas que no tenían voz y que contribuirán de maneras que no imaginamos ni podemos predecir.”

“Deseo que mis hijos crezcan en un mundo de esperanza, que sepan que pueden salir y resolver los grandes desafíos de la humanidad.”

Múltiples proyectos conducen a múltiples éxitos.

Empiece en la cima, y después intente progresar.

Hágalo según el manual… ¡pero sea el autor!

Cuando se vea forzado a comprometerse, pida más.

Cuando no se enfrente a ningún desafío, construya uno.

“No” simplemente significa: empiece de nuevo en un nivel superior.

No camine cuando pueda correr.

La burocracia es un desafío que debe ser conquistado con una actitud recta, tolerancia por la estupidez, y una máquina excavadora cuando sea necesario.

Cuando dude: ¡PIENSE! La mejor manera de predecir el futuro ¡es crearlo!

La relación de algo a nada es infinita.

Uno obtiene lo que incentiva.

El día antes de que algo se convierta en un gran avance, es una idea loca.

Si fuera sencillo, ya habría sido hecho.

Sin un blanco, fallará cada vez.

© WOBI

Florencia Lafuente es jefe de Redacción de WOBI.

/wobi_es

43.

VI EMPRENDEDORES

A JE Peter Diamandis

VIAJE HACIA EL INFINITO

La carrera emprendedora de Peter Diamandis se cimenta en su teoría de la abundancia: un planeta con infinidad de recursos en el que todo es posible.

Entrevista de Viviana Alonso

C

oncertar una entrevista con Peter Diamandis es como intentar atrapar una luciérnaga con la mano. Aquí y allá, nunca quieto, cubre grandes distancias y alturas. Una de sus empresas, Zero G, tiene aviones especialmente adaptados para ofrecer “experiencias de gravedad cero”. “La única manera de sentir la ingravidez en la Tierra es mediante los vuelos parabólicos”, explica. En esos viajes, el avión asciende a más de 6.000 metros, y a partir de ese nivel describe arcos parabólicos en el aire: sube aún más y desciende de forma controlada. El movimiento se repite y, en cada parábola, los pasajeros experimentan la sensación de la gravedad cero. Diamandis recuerda cuando Stephen Hawkings, el célebre físico que ocupó la cátedra de Isaac Newton en la Universidad de Cambridge, le pidió que lo llevara: contrató un equipo médico que supervisara al pasajero y se alegró al verlo flotar, libre de su silla de ruedas.

A Diamandis le apasiona el espacio y también el conocimiento. Estudió física, biología, medicina, y un día decidió convertirse en emprendedor. En febrero de 2012 publicó Abundance: The Future is Better Than you Think, escrito con la colaboración del periodista Steven Kotler. Ahí afirma: “En el plazo de una generación, seremos capaces de proveer bienes y servicios que estaban reservados para unas pocas personas con mucho dinero a todos los que lo necesiten o los deseen. La abundancia para todos está a nuestro alcance”. Y argumenta esta provocativa afirmación con ejemplos de nuevos desarrollos en nanotecnología, biología sintética, robótica e inteligencia artificial, entre otros.

Finalmente se fijó día y hora para la entrevista. Dadas sus credenciales, se podía esperar un personaje difícil, concentrado en ideas abstractas y complejas. Pero esa impresión resultó muy alejada de la voz amable y simpática que contestó el teléfono y, saludando a la periodista por su nombre de pila, la invitó a empezar la charla.

wobi.com/magazine

47.

EMPRENDEDORES

¿Qué lo impulsó a escribir Abundance?

Al frente de la X Prize Foundation y la Singularity University suelo comprobar el impacto positivo de la tecnología. Noto que nos dirigimos hacia un mundo de abundancia, en el cual podremos satisfacer, e incluso superar, las necesidades de la mayoría de los habitantes del planeta. Pero también observo que muy pocas personas lo ven así; hay una brecha entre su manera de percibir el mundo y la mía.

Escribí Abundance para difundir mi punto de vista.

La lección del aluminio En Abundance, Peter Diamandis cuenta la historia de Gaius Plinius Cecilius Secundus, conocido como Pliny el Viejo, un comandante del ejército en la época del Imperio Romano nacido en el año 23 AC quien, después de la carrera militar, se convirtió en un estudioso de las ciencias naturales y publicó la enciclopedia Naturalis Historia. En uno de sus volúmenes, Pliny narra la anécdota de un herrero que creó un plato de un metal nuevo, liviano y brilloso. Orgulloso, se lo mostró al emperador Tiberio, asegurando que había extraído el metal de la arcilla mediante una técnica secreta que sólo “él y los dioses” conocían. El emperador, uno de los generales romanos más importantes, conquistador de gran parte de Europa que había amasado una fortuna en oro y plata, calculó que el valor de su tesoro disminuiría con un nuevo metal rival. Así que, en vez de recompensarlo, ordenó la decapitación del herrero. Junto con él, su secreto desapareció.

¿Por qué predomina una concepción pesimista del futuro?

Por la manera en que funciona nuestro cerebro.

Estamos programados para prestar más atención a las noticias negativas que a las positivas. Desde el principio de los tiempos, y a lo largo de la evolución de millones de años, los seres humanos no padecían grandes consecuencias si fallaban en percibir las buenas noticias. Pero si pasaban por alto un dato negativo, lo pagaban caro. No detectar que se acercaba un león hambriento podía ser fatal. Como consecuencia de esta evolución, el cerebro le presta más atención a lo negativo.

Creemos que el mundo está cada vez peor, pero lo cierto es que está cada vez mejor. Y es posible comprobarlo. ¿A qué se refiere cuando habla de “abundancia”?

La abundancia no consiste en suministrar una vida de lujos a todos, sino en crear un mundo de posibilidades, en el que todos pueden soñar y hacer, en vez de sufrir y luchar. Para eso, claro, es fundamental tener las necesidades básicas cubiertas.

Hay que terminar con el hambre, la malaria, la contaminación del aire y proveer acceso al agua potable. De aquí surge lo que llamo la “pirámide de la abundancia”, con tres niveles.

En el más bajo ubico la comida, el agua y la vivienda, junto con otras cuestiones elementales para la supervivencia. En el segundo nivel están los catalizadores de mayor crecimiento: energía, amplias oportunidades de educación y acceso a la comunicación e información desde cualquier lugar. El nivel más alto está reservado a la libertad y la salud, dos condiciones básicas para que el individuo contribuya a la sociedad.

48.

octubre-noviembre 2012

Según dice, estamos ingresando a un período en el que la tecnología tiene el potencial de mejorar significativamente el estándar de vida. ¿Por qué? ¿Cuál es la diferencia con otras etapas de desarrollo?

La tecnología es una fuerza liberadora de recursos. Por ejemplo, si tengo un naranjo en el jardín, lleno de frutas, y extraigo las naranjas de las ramas inferiores, tendré escasez hasta que disponga de la tecnología (una escalera) que me permita alcanzar las naranjas de las ramas superiores. Así, nuevamente, las naranjas serán abundantes. La tecnología nos ha facilitado el acceso a muchos recursos, pero en las últimas cinco décadas, su crecimiento se aceleró hasta volverse exponencial. Lo anticipó Gordon Moore en 1965, cuando predijo que el número de transistores en un circuito integrado se duplicaría cada 18 meses, lo cual implicó que las computadoras duplicaron su velocidad cada dos años. En las próximas dos décadas se espera que las tecnologías que crecen exponencialmente, como la inteligencia artificial, la robótica, la manufactura digital, los nanomateriales y la biología sintética, entre otras, superen con creces a los grandes avances de los últimos dos siglos. ¿Cuál es la fuerza clave impulsora de la abundancia?

Todas interactúan. La tecnología exponencial es el facilitador.

La segunda fuerza es el innovador “hágalo usted mismo”: la persona que usa la tecnología para marcar una diferencia El aluminio —el metal en cuestión— en el mundo. La tercera es el tecnofilántropo: el que quedó enterrado por dos mil años. financia al innovador. Esta “La rareza del aluminio se debe a nueva clase de filántropos, la química —escribe Diamandis—. nacidos de la revolución Técnicamente, es el tercer elemento más de la alta tecnología, está abundante en la faz de la Tierra, detrás compuesta por personas del oxígeno y el silicio.” Pero no se lo jóvenes e idealistas, que encuentra en forma de metal sino en un usan su fortuna para causas material arcilloso, la bauxita. humanitarias. Entre ellos se Fue la creación de una tecnología destacan Bill Gates, con su innovadora, conocida como electrólisis, conocida cruzada contra la descubierta de manera independiente y malaria, Mark Zuckerberg, casi simultánea en 1886 por un químico el fundador de Facebook, con su meta de reinventar norteamericano y otro francés, que la educación, y Jeff Skoll, el cambió las cosas. Usando electricidad primer presidente de eBay. para separar el aluminio de la bauxita, el También existe la fuerza “proceso Hall-Héroult” volvió abundante que denomino “el ascenun metal antaño escaso y raro. dente mil millones”, representada por las personas más pobres del mundo, que en los próximos 10 años se convertirá en una de las más importantes. Estas personas, gracias a una mayor conectividad a Internet provista por las modernas tecnologías de la comunicación, y al surgimiento de un modelo

EMPRENDEDORES

LA teoría fundamental SAlud y Libertad

de negocios más inclusivo, están entrando en el escenario global y brindando una nueva mirada a los problemas ya conocidos. ¿Podría explayarse sobre los innovadores “hágalo usted mismo”? ¿Cómo contribuyen a crear un futuro mejor?

Gracias a las tecnologías exponenciales, pequeños grupos de personas pueden resolver grandes problemas. Hace 30 años, para procesar una enorme cantidad de información se necesitaban 100 computadoras. Sólo el jefe del departamento de Ciencias de la Computación del MIT tenía acceso a esa potencia de cálculo. Hoy, esa velocidad está al alcance de cualquiera. Un punto crucial que destaco en el libro es que, en el pasado, lo mejor que uno podía hacer ante un problema grave era quejarse. Al gobierno, a la empresa o a otra persona para pedirle que lo resolviera. Hoy podemos dejar de quejarnos y hacer algo al respecto.

Los “hágalo usted mismo”, o DIY, por su sigla en inglés, son grupos de personas que deciden tomar el problema en sus manos y solucionarlo, ya se trata de educación, de alimentos, de vivienda o cualquier otro.

Los X Prize incentivan la innovación. ¿Por qué ofrecer un premio? ¿No se crea de manera espontánea?

Vivimos en una época en la que los individuos pueden hacer cualquier cosa gracias al poder de la tecnología. Por lo tanto, cabe preguntarse qué deberían hacer, en qué deberían enfocar su tiempo y su energía. El X Prize propone fijar incentivos que impulsen a la gente a resolver problemas que impacten a la mayor cantidad posible de personas en el mundo. Tiene que ser un problema que nos permita atraer fondos de empresas dispuestas a financiar el premio. Tenemos que lograr dos cosas: que sea un problema que le interese a la gente, que entusiasme a los grupos que quieren hacer una diferencia y, al mismo tiempo, un tema que las empresas quieran respaldar.

Las cuatro fuerzas que ayudan a resolver los retos urgentes, dibujada por diamandis.

¿Cómo imagina el mundo dentro de cinco años?

Pienso que la pobreza se reducirá a una tasa más rápida de la esperada. La gente tendrá una vida mejor y podrá disfrutar más.

Su trayectoria es muy curiosa: estudió medicina y se convirtió en emprendedor espacial. ¿Cómo fue esa transición?

Mi primera pasión fue el espacio, pero mi padre era médico y pensé que, como hijo, eso tenía que ser. Fui a la facultad para hacer feliz a mi familia, pero me dediqué al espacio porque, en definitiva, ésa era mi meta en la vida.

50.

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agua, comida y protección

comunicación & IT, energía, educación

Al hablar del espacio uno piensa en astronautas. ¿Su meta era convertirse en uno?

Claramente, mi interés al principio era ser astronauta. Pero me di cuenta de que, si no podía serlo, me gustaría fundar una empresa que abriera las fronteras del espacio para todos.

En su recorrido emprendedor, usted fundó 12 compañías. ¿Cuándo empezaba un nuevo proyecto y cuándo desistía?

Sí, fundé muchas empresas. Algunas las abandoné a los tres o cuatro años; con otras insistí, aunque tardé más de una década en alcanzar el éxito. ¿Cuándo darse por vencido? Es una buena pregunta. La respuesta es que si la firma en la que trabajamos tiene que ver con algo que nos apasiona no hay que abandonarla. Hay que seguir insistiendo hasta lograr el éxito.

Pero si es algo que hacemos para la felicidad de otra persona, o por dinero, mi consejo es dejarlo para empezar algo que amemos más que nada. ¿Cuál es la clave de su éxito? Usted estudió varias carreras en las mejores universidades. ¿Tendería a pensar que lo ayudó la inteligencia?

El secreto reside en la persistencia y la pasión. Persistí con lo que me apasionaba hasta alcanzar el éxito. También considero que fui muy afortunado al darme cuenta de lo que amaba muy temprano en la vida. Cuando era chico me atraía el programa espacial Apolo y la serie de televisión Viaje a las estrellas (Star Trek). Soñaba con ir al espacio y ese ideal me impulsó en la vida. Por eso le digo a la gente que no encontró su pasión que piense en lo que disfrutaba de niño; ahí descubrirá lo que más ama hacer.

De modo que Viaje a las estrellas lo ayudó a encontrar su pasión. ¿A quién prefería: al señor Spock o al Capitán Kirk?

Al Capitán Kirk. Tenía a todas las mujeres hermosas.

© WOBI

Viviana Alonso integra el equipo de producción multimedia de WOBI.

EMPRENDEDORES

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E

n una húmeda tarde de jueves en Tokio, Tadashi Yanai Hace 15 años, la empresa ni siquiera tenía un local en Tokio. tiene hambre. Baja 31 pisos desde su oficina en la galería Hoy vende calcetines, ropa interior, camisetas, jeans, chaquetas Tokyo Midtown, y la luz brillante de la vidriera lo ilumina, y vestidos en 12 países. Pese a ese suéter gris, la marca ha apaal detenerse frente a una tienda Uniqlo; una de las 1.100 recido en innumerables rankings de moda, y ha contado con que forman parte de la cadena global de indumentaria que él colaboraciones de importantes diseñadores como Jil Sander ha construido en los últimos 30 años. “Una hamburguesa puey Charlotte Ronson. Ofrece lo que tal vez sean los productos de tener sólo carne”, dice Yanai, “o puede tener pepinos y lechutextiles más avanzados tecnológicamente de cualquier minoga. Se le puede poner ketchup, mostaza, lo que sea. Depende rista del mercado masivo en todo el mundo. Y los resultados del gusto de cada uno. Pero uno definitivamente quiere más son impresionantes: se espera que Uniqlo reúna alrededor de que pan con carne. Sólo al agregarle aditamentos estamos en US$ 10.000 millones en ingresos y US$ 1,5 millones en gananpresencia de una buena hamburguesa”. cias en el año fiscal 2012, lo cual lo convertirá en el cuarto miYanai no se dirige al patio de comidas. No está hablando de norista de indumentaria del mundo, detrás de Zara, H&M y Gap. McDonald’s. Está hablando de Uniqlo. “Con demasiada frecuenPara 2020, Yanai quiere quintuplicar los ingresos internacionacia tendemos a caer en la trampa de crear les de Uniqlo. En el pasado mes de junio, hamburguesas simples”, comenta Yanai, y Uniqlo abrió su primer local en las Filipinas. señala un suéter gris de US$ 20, un ejemplo Próximamente: Indonesia y Vietnam. Desde cómo vestirse si uno quiere despojarse pués, India. “Este es el gran flujo de la histoes el fundador de Uniqlo, la cadena de cualquier atractivo. “Esto”, remarca casi ria”, asegura Yanai, acerca de su intento de japonesa de ropa informal que triunfante, “es una hamburguesa simple. seducir a la floreciente clase media asiática. ha superado a Zara, H&M y Gap No tiene nada. No se ve rastro alguno de Al mismo tiempo, Yanai ve a los Estados compromiso con el diseño. Probablemente Unidos –cuya clase media, al igual que la de en varios mercados del mundo. lo estamos vendiendo porque vendió bien Japón, está un poco decaída– como una ¿Podrá ganarles también en los el año pasado, pero yo no lo usaría. No gran oportunidad, tanto para el crecimiento Estados Unidos? estoy satisfecho con él. Todavía no está como para la convalidación. “Para mí”, senPor Jeff Chu terminado”. En busca de un ejemplo de tencia, “en ese país siempre te van a valorar, mera hamburguesa transformada en si tienes algo importante que ofrecer”. suculenta Big Mac, Yanai ingresa a la tienda y camina Hoy, la compañía posee sólo tres locales allí, todos en Manhacia un rincón donde hay un muestrario que de lejos hattan. La idea de Uniqlo es elevar su operación en los Estados parecía una grilla de color de Pantone, pero de cerca Unidos, en los próximos ocho años, a más de 200 locales y al son casillas con calcetines. “Empezamos con unos menos US$ 10.000 millones en ingresos. Eso no sólo supera pocos colores”, explica, “y después arribamos a esta a las ventas actuales de Uniqlo en todo el mundo: también loca idea: ¿por qué no 50 colores, en lugar de 10?”. es alrededor del triple de la facturación del líder del mercado El arco iris de medias entraría en la categoría de una estadounidense, Gap, con sus más de 900 tiendas. hamburguesa de Five Guys. Yanai piensa por un segundo Así que Yanai tiene hambre. Mucha hambre. y se desplaza hacia otro sector del local. “Nuestra ropa interior La mirada en Occidente solía ser de algodón, pero queríamos ver si podíamos crear algo Nacido en 1949 durante la ocupación estadounidense de con material sintético”, revela. Junto con la compañía japonesa Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, la cultura de de ciencia de materiales Toray Industries, Uniqlo creó una tela los Estados Unidos fue omnipresente e irresistible para Yanai elástica llamada “Silky Dry”, cuyo nombre explica bastante bien como niño. El mismo año en que Yanai nació, su padre, Hitosu textura. “Yo la uso todos los días”, afirma Yanai. “Hace felishi, abrió una tienda de trajes en Yamaguchi, un puerto libre ces a los clientes... y eso me hace feliz a mí.” El mejor ejemplo medieval con una larga historia de apertura a ideas extranjeras. de una hamburguesa transformada puede ser Uniqlo mismo.

Tadashi Yanai

/wobi.es

53.

EMPRENDEDORES

Una vista a los que visten Uniqlo aspira a ser el minorista de ropa N° 1 del mundo, pero tiene fuerte competencia.

Locales en el mundo/EE.UU.

Japón (1984) 1.100/3

Estados Unidos (1969) 1.587/927

Suecia (1947)

España (1975)

2.352/234

1.631/46

Países 12 41 44 82 Denim clásico

Jeans rectos de calce regular, US$ 49,90

Jeans rectos de 1969, US$ 69,95

&Sqin Jeans, US$ 39,95

Jeans de calce clásico, US$ 59,90

Ingresos en 2011

US$ 8.700 millones

US$ 5.700 millones

US$ 15.100 millones

US$ 11.400 millones

Ingresos proyectados para 2012

US$ 10.000 millones

US$ 5.800 millones

US$ 17.200 millones

US$ 13.600 millones

Áreas de crecimiento Asia Asia

China, Estados Unidos, Reino Unido, Alemania

Asia

Hijas de celebridades que Dakota Johnson Liv Tyler han sido modelos de la marca (Melanie Griffith y Don Johnson) (Steven Tyler y Bebe Buell)

Jade Jagger (Mick y Bianca Jagger), Elizabeth Jagger (Mick Jagger y Jerry Hall)

Ninguna. ¿Quién podría ser más cautivante que las modelos anónimas de Zara?

Comercio electrónico en los EE.UU. Hay rumores de que llegaría Gap.com generó US$ 1.500 millones

para fines de este año en todo el mundo durante 2011

Anunciado; se lanzará a fin de 2012

Online desde fin de 2011

Con la recuperación de la economía japonesa, Hitoshi creó una exitosa cadena de 22 locales. En 1984, Tadashi asumió como presidente de la compañía e inauguró un local en Hiroshima, llamado Unique Clothing Warehouse.

El nombre, que después fue abreviado a Uniqlo, fue irónico. Casi nada único tenía el negocio al principio: gran parte del stock consistía en ropa de Nike, Adidas y otras conocidas marcas extranjeras. Pero Yanai siguió abriendo locales y empezó a agregar productos con marca propia. A medida que la cadena crecía, él ordenaba mayores volúmenes de productos y bajaba los precios. Para 1998 había más de 300 Uniqlo en todo Japón.

Yanai admiraba a minoristas como Marks & Spencer del Reino Unido, Benetton de Italia y, por supuesto, Gap de los Estados Unidos. ¿Por qué no había un equivalente japonés?, se preguntaba. Yanai revelaba abiertamente. Tenía esperanzas de que Uniqlo fuese algún día más grande que Gap. A mediados de los ’90, un publicista chino-estadounidense, llamado John Jay, abrió la oficina de Wieden+Kennedy en Tokio, y Uniqlo fue su primer cliente japonés. Jay, quien había trabajado en Bloomingdale durante más de 10 años, primero como director creativo y después como director de Marketing, envió ropa de Uniqlo a Nueva York, para realizar una encuesta en la calle.

“Pasamos dos días en SoHo pidiendo a la gente que probara las prendas”, recuerda Jay. “¡A todos les parecían increíbles! ¡Un lujo! ¡Tan ligeras! Les preguntamos cuánto pagarían por ellas, y mencionaron cifras de entre US$ 50 y US$ 75. Algunos incluso llegaron a US$ 100. Y esa ropa valía US$ 19. Le mostré el video al señor Yanai y le dije: ‘Aquí está su futuro’.”

En Japón, Uniqlo sabía cómo fabricar ropa, pero no sabía cómo mostrarla. Jay y su equipo ayudaron a Uniqlo a exhibir

mejor las camisas de vestir para hombres: las colgaron y las arremangaron. “Una serie de avisos protagonizados por personas de distintos ámbitos, resultó particularmente poderosa, en un Japón socialmente estratificado. “Cada persona contó con 30 segundos. La conexión era el producto. Brindar a gente real y común 30 segundos de valioso tiempo de aire fue lo más drástico que hicimos.” Y la gente real y común compra cosas.

Para el año 2000, Uniqlo había vendido suficientes prendas como para vestir a casi un tercio de la población de Japón. El trabajo de Jay fue tan eficaz que había creado un conflicto con el cliente más importante de W+K, Nike, que también fabricaba prendas altamente técnicas. W+K tuvo que dejar Uniqlo, pero su trabajo fue el propulsor que necesitaba la marca japonesa.

Experiencia sensorial “No somos una empresa de modas” es la frase preferida de Yanai. “Somos una empresa de tecnología.” Yanai sueña con “ropa de talla única, gracias a un género que se adapte automáticamente al contorno de la persona”, o con “telas de colores que cambien según el humor que uno tenga ese día”, o con “prendas que no requieran lavado. Sólo enjuagarlas en agua, sacudirlas y listo”. Por el momento, la principal innovación de Uniqlo es un material sintético que retiene el calor, denominado HeatTech. Se elabora en una fábrica de Toray Industries notablemente versátil, que también produce fibra de carbono para aspas de turbinas eólicas para Boeing, el gigante de las aeronaves. Allí, Toray enrama el hilo de poliéster y nylon, que luego se convierte en calzoncillos largos, camisetas y medias de HeatTech. La mentada filosofía japonesa de negocios del “kaizen” –algo así como “perfeccionamiento continuo”– ha sido aplicada a HeatTech. De una

Yanai sueña con fabricar ropa de talla única que se adapta a la persona, colores que cambian según el humor del día o prendas que no requieran lavado.

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EMPRENDEDORES

Ropa ligera, hecha para todos.

temporada a otra, las mejorías pueden ser drásticas.

El hilo de 2011 tenía 88 hebras; el de 2012 tiene sólo 64, “¡pero es incluso más abrigado!”, según afirman en Uniqlo. Durante la estación otoño/ invierno 2011, la compañía vendió más de 100 millones de piezas de HeatTech, una marca que, por otra parte, simboliza lo que Yanai más valora. Un buen producto de Uniqlo, cree él, no se reconoce de inmediato por un distintivo inconfundible, como las suelas rojas de Christian Louboutin o el caballo de polo de Ralph Lauren. Más bien pasa desapercibido. Pero la idea, como sucede con HeatTech, es que no sea visto... sino sentido.

El gran salto “Venderles ropa a los estadounidenses”, dice Jay, “es como venderles arroz a los chinos”. Pero Yanai está tratando de lograr que a los chinos les guste más el arroz que él ofrece que el propio.

Cuando piensa en los Estados Unidos, a Yanai le viene una sola idea a la cabeza. “Queremos dominar el mercado”, declara. También quiere reparar un fracaso anterior. En 2005, Uniqlo abrió tres locales en galerías suburbanas de Nueva Jersey, pero tuvo que retirarse en el lapso de un año. “Aprendimos una dura lección”, admite Yanai. “Nadie nos conocía. Y si la gente no sabe de qué se trata una tienda, no entra a comprar.”

Aunque Uniqlo ha operado un local en el barrio SoHo de Manhattan desde 2006, el gran impulso estadounidense de la compañía sólo comenzó en otoño pasado, cuando abrió un local de 27.500 metros cuadrados en la Quinta Avenida, y otra megatienda en 34th Street, a pocos metros de Macy’s. Estas inauguraciones se realizaron con una inundación de publicidad en múltiples plataformas, que se prolongó durante varios meses y subrayó la naturaleza universal de los productos de Uni-

qlo. La campaña presentó a gente famosa de Nueva York, como la actriz Susan Sarandon; el presidente ejecutivo de Tumbir, David Karp; el chef David Chang y el jugador de fútbol Carlos Mendes. Los lemas de los avisos se tradujeron en forma caprichosa: “Uniqlo es ropa en lo ABSOLUTO”, “Uniqlo HECHO PARA TODOS”.

Si falla este intento en los Estados Unidos, no será debido a la oscuridad. “El principal defecto es no tener valor para intentar cosas nuevas”, dice Yanai. “Si fracasamos, lo haremos completamente. Por lo menos podremos decir que fuimos audaces.”

En los próximos cuatro años, Uniqlo tiene pensado sumar 20 o 30 locales, más pequeños, en torno de sus grandes centros de Nueva York, San Francisco y Los Ángeles, a fin de maximizar los costos de distribución, difusión y publicidad.

Hacia fin de año, Uniqlo abrirá su primer local en una galería de los Estados Unidos desde su fracaso en Nueva Jersey –en otra galería de Nueva Jersey, la Westfield Garden State Plaza, en Paramus–, además de su primera gran tienda en la Costa Oeste, apenas a dos cuadras de la Union Square de San Francisco, enfrente del principal local de H&M y a dos cuadras del de Gap. El modelo imita bastante lo que Uniqlo ha hecho en China, su principal mercado fuera de Japón. Para agosto, la compañía tendrá 175 locales en ese país, que se irradiarán desde las capitales de los consumidores: Beijing, Shanghai y Hong Kong. La gran diferencia, por supuesto, es la solidez económica y la riqueza creciente de China y de otros mercados emergentes a los que apunta Uniqlo. El último informe trimestral de la compañía mostró que sus aumentos del 70 por ciento en ventas internacionales y del 48 por ciento en ganancias totales se debieron casi por completo al fenómeno chino. Pero Yanai no puede resistirse al mercado de los Estados Unidos. En una de las paredes de su oficina de Tokio cuelga un mapa de Manhattan, con alfileres que marcan Abercrombie & Fitch, American Eagle, Forever 21, Gap y varias marcas que pueden ser consideradas competidoras inmediatas de Uniqlo.

Un alfiler en particular resulta muy significativo. Está clavado sobre un Apple Store. Yanai lo explica en pocas palabras: “La gente sólo tiene una billetera”.

Tal vez, Apple sea el mejor ejemplo de una compañía cuyos productos se han vuelto ubicuos, sin perder su sello. “Es bueno tener especialidades —dice Yanai—, pero lo más importante es que las cosas se fabriquen para todos.” z

“El principal defecto es no tener valor para intentar cosas nuevas. Si fracasamos, lo haremos completamente.

Por lo menos podremos decir que fuimos audaces.”

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© WOBI/FAST COMPANY © 2012 Mansueto Ventures LLC. Este artículo se publicó inicialmente en Fast Company y fue distribuido por Tribune Media Services International.

Por Jeff Chu es periodista de Fast Company.

emprendedores

Quién mira a quién

de la “destrucción creativa” que genera crecimiento sostenible en el largo plazo.

Rottenberg es actualmente una de las expertas más respetadas del mundo en oportunidades de negocios en los mercados emergentes. “Para aliviar la pobreza hay que crear empleo y riqueza —dice en una entrevista con WOBI—.

Linda Rottenberg, CEO de Endeavor, cree que se han invertido los papeles: hoy, el mundo desarrollado imita la creatividad de las regiones emergentes.

Entrevista de Chris Stanley

La fundadora de Endeavor ha sido pionera en el terreno emprendedor. Quince años atrás, cuando la palabra “entrepreneur” ni siquiera se conocía en Latinoamérica, fundó la organización para brindar apoyo financiero y estratégico a emprendedores de países emergentes con potencial de alto impacto, aunque sin oportunidades de desarrollo autónomo en sus propias naciones. Hoy, Endeavor opera en 15 países, incluyendo a seis de los mayores mercados de América Latina, Medio Oriente y Sudáfrica, y recientemente en Indonesia y Grecia.

Preocupada por las causas sociales desde su época de estudiante, Linda Rottenberg, de 41 años y personalidad vibrante, cuenta que uno de sus grandes inspiradores ha sido el economista austríaco Joseph Schumpeter, quien sostenía que los emprendedores son los agentes de cambio económico más poderosos, responsables

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Y para entender las fuerzas que actúan sobre ella, para comprender la trayectoria del mundo actual, hay que conocer los mercados emergentes.”

Endeavor nació casi por casualidad, cuando Rottenberg vivía en Buenos Aires, Argentina, después de haberse graduado de abogada. Poco tiempo después se sumaría al equipo Peter Kellner, su socio y compañero en esta aventura, hoy líder de la firma de inversiones Richmond Global, especializada en emprendimientos de los Estados Unidos, China y la India.

“Empecé en la época de Netscape, Yahoo y, por supuesto, de Steve Jobs y Bill Gates —cuenta—. Cuando hablaba de ellos con la gente, todos reconocían que eran lindas historias, pero no entendían qué tenían que ver con sus vidas. Un día, conversando con un taxista porteño, me cuenta que era graduado en ingeniería. Le pregunté qué hacía conduciendo un taxi, ¿por qué no se convertía en ‘entrepreneur’?. ‘¿En qué?’, me respondió. En ese entonces, el término no tenía traducción. ¿Cómo podía alguien pensar en la posibilidad de convertirse en emprendedor si no había siquiera una palabra para aludir a ello?”

Pionera de campo

Se graduó de abogada en Yale, pero nunca ejerció la profesión.

Fundó Endeavor en 1997 para alentar, capitalizar e impulsar la energía creadora de las personas. Su organización fue protagonista de varios casos de estudio de las escuelas de negocios de Harvard y Stanford. Actualmente, integra el comité directivo global del Foro Económico Mundial y figura en la selecta nómina de los “100 innovadores del siglo XXI” de la revista Time.

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59.

emprendedores

En el buen camino z Ser

tildados de locos es algo positivo para los emprendedores, significa que están pensando en grande. z Los emprendedores deben poder enfrentar el rechazo, pues la idea del proyecto seguramente no le guste a todo el mundo. z Es necesario tener un gran sueño, pero también dividirlo en secciones manejables para ejecutarlo. z Hay que impulsar el crecimiento del emprendimiento, pero también poder volver al hogar y cuidar a la familia para mantener un equilibrio.

Alto impacto Endeavor empezó a usar el término “emprendedor de alto impacto” en 2005. El concepto se refiere a los jóvenes con las mejores ideas, el mayor potencial de crecimiento y la probabilidad más alta de inspirar a los demás.

El año pasado, junto con la Escuela de Negocios de Stanford y el Foro Económico Mundial, la organización estudió 380.000 compañías de diversos países, y descubrió que el 5 por ciento de ellas —las de mayor impacto— generaban dos tercios de los puestos de trabajo y tres cuartas partes de los ingresos totales.

“Eso es alto impacto. En Endeavor amamos las mediciones. Hasta la fecha hemos evaluado a 30.000 candidatos y seleccionado a 650 emprendedores de 400 compañías. En 2011, esos emprendedores generaron ingresos por US$ 5.000 millones y crearon 180.000 puestos de trabajo de alta calidad”, dice Linda Rottenberg.

Pero más interesante aún, añade, es que la organización ha comenzado a cuantificar el efecto multiplicador de los modelos y mentores. “Nuestro nuevo equipo de investigación, Endeavor Impact, encuestó a cientos de líderes de startups. Les preguntamos en quiénes se inspiraron, quiénes fueron sus mentores, sus inversores. Hicimos un mapa de respuestas y detectamos burbujas de influencia. Por ejemplo, dos de los fundadores de MercadoLibre se convirtieron en una enorme fuerza multiplicadora a partir de la creación de un fondo ángel de US$ 75 millones. Reid Hoffman, Elon Musk y Peter Teal no son sólo conocidos por haber fundado y vendido PayPal a eBay, sino por ser impulsores de otros emprendimientos, por haber financiado a pequeñas startups como Facebook, GroupOn y Zynga.”

El efecto de aceleración económica generada por los emprendedores de alto impacto no sólo proviene de los puestos de trabajo directos que crean a través de sus compañías, agrega Rottenberg, sino por su influencia sobre el ecosistema al convertirse en inversores de las nuevas iniciativas.

Era el año 1997, y Rottenberg iniciaba el gran recorrido de su vida. ¿En qué medida Endeavor es responsable de haber impulsado el espíritu emprendedor en los países en desarrollo?

Una de mis experiencias más gratificantes ocurrió hace siete años, cuando nuestra oficina en Brasil recibió una llamada del editor de una importante firma que hacía un diccionario de portugués. Este editor nos contó que, en parte gracias al trabajo de Endeavor, habían agregado las palabras “emprendedor” y “emprendedorismo” a su diccionario. Me pareció maravilloso.

Una década y media después, el término se encuentra totalmente arraigado. Vemos ejemplos en firmas como el sitio de subastas argentino MercadoLibre, que cotiza en Nasdaq. O el caso del emprendedor brasileño Wilson Poit, que vendió su firma de infraestructura energética Poit Energia a la inglesa Agrekko por US$ 220 millones. De repente, personas de diferentes industrias están conociendo estas historias de éxito y sintiendo que pueden repetirlas. ¿Cómo es el modelo de la organización?

Endeavor no sólo ofrece capital, sino una red

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de mentores y conexiones. Durante un período de seis a 18 meses, los emprendedores son entrevistados por líderes de negocios locales y luego evaluados por un panel internacional.

Una vez que obtienen el sello de aprobación de la organización, un consejo local de asesores les brinda orientación estratégica y revisa las variables financieras del proyecto.

Pero lo más importante que ofrecemos es el apoyo moral. Es duro ser emprendedor. Muchos son negocios familiares en los que no existe un acuerdo de accionistas. ¿Qué puede hacer una persona que quiere crecer, pero cuyo mejor amigo no puede pasar a la siguiente etapa? ¿A quién recurrir si uno se ha peleado con todo el directorio? Hace poco ocurrió un cambio interesante. Teníamos un programa de devolución, a través del cual los emprendedores donaban a Endeavor participación en sus empresas y dinero en efectivo. Pero hace un par de años, cuando Reid Hoffman, de LinkedIn, se unió a nuestro directorio, nos planteó que era tiempo de que Endeavor se sostuviera por sí misma. Sugirió crear una plataforma neutral mediante la cual proveer capital. Junto con Reid, Pierre Omidyar, de eBay —uno de nuestros patrocinadores—,

emprendedores

Diccionario Endeavor del emprendedor Una calificación de Linda Rottenberg. z Diamante

z Motor de crecimiento

“La pregunta es, ¿cuán pulido está el emprendedor? Porque así como puede convertirse en un éxito inmediato, este estereotipo suele fracasar también inmediatamente. Los emprendedores diamante deben aprender a escuchar. Como dice el cofundador de LinkedIn, Reid Hoffman, tienen que ser ‘flexiblemente persistentes’.”

“Muchas compañías encajan en esta categoría, son empresas familiares de industrias tradicionales. Suelen ser grandes creadoras de puestos de trabajo, y muy importantes para sus mercados locales. Pero a veces un miembro de la familia quiere que el negocio se mantenga igual para toda la vida y otro quiere transformarlo en una empresa de alto crecimiento. Hay que analizar la dinámica de los líderes, si están en la misma sintonía. Es complejo crecer para estos negocios de la base de la pirámide.”

z Estrella local “Son los emprendedores creativos.

Los amamos, por su carisma, porque tienen marcas reconocidas en sus mercados y porque son modelos a seguir. El interrogante es, ¿son personas de negocios o artistas? ¿Pueden atraer profesionales que los ayuden a crear el próximo Ralph Lauren o la siguiente DreamWorks?”

Edgar Bronfman Jr. —nuestro presidente— y otras personas, creamos Endeavor Catalyst, un fondo de inversión privado que financia a los emprendedores y sostiene las operaciones globales de Endeavor.

Y permítame contarle una historia. Cuando empezamos, yo era algo así como la “chica loca” que hablaba de estos emprendedores de alto impacto de Latinoamérica, que nadie creía que existieran. Cuando llevábamos a Silicon Valley historias como la del argentino que fundó Patagon.com, Wenceslao Casares, me sentía en la Florencia del Renacimiento. Hoy recibimos llamadas de importantes capitalistas de riesgo preguntando qué está pasando en Brasil, Chile, Turquía, la Argentina o Indonesia. Estos inversores miran al mundo, porque la innovación no tiene fronteras, y saben que las mejores ideas están viniendo de afuera de los Estados Unidos.

Al principio era a la inversa; los mercados emergentes copiaban a los desarrollados. Pero considere el caso de las tecnologías móviles: los países emergentes fueron más rápidos en entrar en este terreno, por una cuestión de necesidad, porque no tenían líneas de telefonía fija. La innovación de primera generación en

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z Modelo seguro “Estos emprendedores no tienen el éxito asegurado, sino que son modelos basados en casos probados en otras partes del mundo.”

esta área vendrá de esos mercados. Emprendedores de Brasil, de Turquía, me dicen: ya no estamos emergiendo; emergimos, somos los mercados en crecimiento. ¿Se considera una emprendedora social?

Me veo como una emprendedora. El sector social fue muy importante en tanto movimiento —y aún lo es—, pero considero que las líneas se están borrando, y que todos los buenos emprendedores quieren crecer, generar un impacto y crear proyectos sostenibles.

Usted ha dicho que la etapa de startup no es necesariamente la más difícil. ¿Por qué?

Porque las verdaderas dificultades surgen una vez que logramos cierta tracción, que tenemos un producto o un servicio, los primeros clientes y los primeros ingresos. Es allí cuando aparecen las cuestiones estratégicas: ¿debo despedir a mi amigo? ¿Deberíamos expandirnos? Es fundamental tener a quién recurrir a la hora de tomar este tipo de decisiones. Los mentores son una figura clave, tanto para mirar sus éxitos como para aprender de sus fracasos. z

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Chris Stanley es editor de wobi.com

EMPRENDEDORES

Guía

práctica

Incubadoras de negocios

D N I

N E ISP

E L SAB

Se sabe: más del 80 por ciento de los emprendimientos fracasa durante el primer año de vida, y la mitad de los que sobreviven termina desapareciendo cinco años después.

Pero cuando se trata de start-ups incubadas, la tasa de éxito-fracaso se invierte: el 80 por ciento sigue en el mercado después de su tercer año de vida.

Los datos son de la Comisión Europea y de la National Small Business Administration de los Estados Unidos (NBIA). En naciones emergentes, sin embargo, el escenario es casi el mismo.

Retoños bien cuidados Participación societaria en la start-up, ganancias futuras o incorporación de los productos de la nueva empresa a la cartera de sus inversores; el abanico de intercambio entre un emprendimiento y su incubadora es amplio. Los emprendedores son puro potencial, y las aceleradoras de negocios apuran su crecimiento mediante capacitación, asistencia científica y técnica, financiamiento y diversos servicios, entre ellos, estructura de oficina, contactos comerciales, marketing y, además, el beneficio de los vínculos y convenios que la incubadora mantiene con otros organismos regionales e internacionales.

Las primeras incubadoras surgieron en los Estados Unidos en la década de 1950. La industria atravesó algunos altibajos —para los ‘80 había desaparecido la mayoría—, y volvió a florecer en la década de los ’90. Hoy, países como Israel, Reino Unido, Australia, Alemania —en Berlín—, y regiones emergentes como China, Singapur, Moscú y Latinoamérica —especialmente en Centroamérica, México, Brasil y la Argentina—, ven consolidarse rápidamente un segmento que, cada vez más, no sólo es impulsado por fondos de inversión y conglomerados de negocios, sino también por instituciones públicas, parques tecnológicos y universidades.

En Brasil, el 70 por ciento de las incubadoras tiene alguna vinculación con entidades académicas. Asimismo, según datos de la Asociación Brasileña de Entidades Promotoras de Emprendimientos Tecnológicos de Avanzada (ANPROTEC), casi el 60 por ciento de las aceleradoras de ese país se especializan en start-ups tecnológicas, firmas de telecomunicaciones y de biotecnología.

México es otro polo de incubación de emprendimientos.

Según la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa del país, para fines de este año habrá en México 12.000 nuevas PyMEs y microempresas creadas bajo el Sistema de Incubadoras, un modelo impulsado por el gobierno y las universidades de manera conjunta. Se espera que estas firmas generen alrededor de 36.000 puestos de trabajo.

En la Argentina, la Asociación de Incubadoras de Empresas, Parques y Polos Tecnológicos (AIPyPT) nuclea a la mayor parte de las aceleradoras que no pertenecen a fondos o capitales privados, nacionales o extranjeros. En esta red, el 57 por ciento de los miembros son universidades, el 14 por ciento, municipios, y el 29 por ciento, diferentes asociaciones industriales e instituciones sin fines de lucro.

Lo que sigue es una selección de incubadoras globales y regionales, todas con operaciones en Latinoamérica

1

Emprear, Creando Futuro (Argentina) Fundación: 2000 Presidente: Eduardo Perversi

Activa proyectos sostenibles a través de un centro de estudios, servicios de incubación, financiamiento y redes de contactos.

Emprendimientos graduados: • Boreas Austral (Argentina), soluciones de energía accesibles y sostenibles para hogares o empresas.

• NutriBaby Orgánico (Argentina), alimentos básicos y naturales para bebés, con certificación orgánica.

2

Endeavor

(EE.UU.) Fundación: 1997 Fundadora y CEO: Linda Rottenberg

Impulsa a emprendedores con proyectos de alto impacto de todas las industrias en regiones emergentes como Latinoamérica, África y Medio Oriente. Mediante servicios de asesoría estratégica y conexiones, Endeavor apunta a que sus emprendedores se conviertan en agentes multiplicadores. En 2011 apoyó a 148 empresas que generaron 17.000 empleos.

Emprendimientos graduados: • Café Punta de Cielo (México), cafetería con presencia en España y Japón.

• Social Metrix (Argen-

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sección auspiciada por

EMPRENDEDORES

Guía práctica

Incubadoras tina), plataforma online que convierte comentarios, tweets y charlas de Internet en información de marketing valiosa.

3

Founder Institute

(EE.UU.) Fundación: 2009 Fundador: Adeo Ressi

Red global de start-ups y mentores para emprendedores tecnológicos. El objetivo es globalizar el modelo de Silicon Valley. Incuban 1.000 compañías por año en 75 ciudades del mundo.

4

Fundación Bavaria (Colombia) Fundación: 2005 Presidente: Richard Rushton

Desarrolla y fortalece comunidades de emprendedores en estratos de bajos ingresos a través de educación, otorgamiento de microcréditos, redes de emprendedores. Hasta hoy han invertido más de US$ 40.000 millones y acompañado a 30.000 emprendedores de diversas industrias. Fundación Bavaria pertenece a la cervecera más grande de Colombia y la mayor del grupo SABMiller Latinoamérica.

Las cifras de ENDEAVOR US$ 4.500 millones: ingresos generados por todos sus emprendedores

97,2 % de las compañías incubadas siguen en el mercado 156.000 puestos de trabajo de calidad

creados por sus emprendedores

Emprendimientos graduados:

Emprendimientos graduados:

• Ondango (Alemania), sistema de compras que funciona en Facebook para ayudar a las pequeñas empresas a vender productos a sus fans.

• Autoreduc (Francia), venta y compra de autos online.

• Biohealth, tecnología aplicada a la medicina pediátrica.

• Geo Strategy, aplicaciones web para el análisis de información espacial orientado a apoyar la toma de decisiones.

5

IncubaUC

(Chile) Fundación: 2002 Gerente: Marcelo Díaz Bowen

Pertenece a la Pontificia Universidad Católica de Chile. Apoya proyectos de I+D y acompaña el desarrollo de negocios de manera local y global, mediante, entre otras cosas, el acceso a redes de contacto, subsidios públicos e inversionistas privados. Desde 2002 invierte US$ 3 millones anuales.

Emprendimientos graduados: • LoGo (Chile), presta servicios comerciales, logísticos y contables a proveedores del mercado de alimentos y productos de alto valor agregado para que ingresen en la cadena de suministro de las plazas más importantes del mercado nacional.

• Aislaforte (Chile), produce placas de cemento a partir de refuerzos de malla de fibra de vidrio, aditivos especiales y áridos livianos.

6

Ingenio

(Uruguay) Fundación: 2001 Director: Rafael García

realización de infografías para proyectos de arquitectura o diseño gráfico.

• Giro, Turismo Receptivo (Uruguay, Argentina), asesoramiento personalizado en la organización de viajes.

7

Kauffman Foundation (EE.UU.) Fundación: 1962 CEO: Benno Schmidt

Guía a los emprendimientos hacia una visión efectiva en materia laboral, innovación y expansión económica. Ha invertido más de US$ 2.000 millones.

Emprendimientos graduados: • StartX (EE.UU.), aceleradora de startups.

• Natural Capitalism Solutions (EE.UU.), educa a empresas, instituciones de gobierno y a la sociedad en los principios básicos de la sustentabilidad.

8

New Ventures

(EE.UU.) Fundación: 1999 Director en México: Rodrigo Villar

Apoya empresas con proyectos innovadores en las áreas de videojuegos, diseño, industrias creativas, tecnología, turismo y energías alternativas.

Surgió como iniciativa del think tank en desarrollo sostenible, World Resources Institute. Impulsa proyectos sustentables de emprendedores de todo el mundo. Han desarrollado 1.300 empresas sustentables.

Emprendimientos graduados:

Emprendimientos graduados:

• A+B Studio (Uruguay), servicios basados en la

• Las Páginas Verdes (México), directorio online

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67.

Guía práctica

Incubadoras de productos y servicios sustentables de México y Centroamérica. Impulsa el consumo responsable.

• Adobe Capital (México), fondo de inversión que apoya a PyMEs enfocadas en cuestiones sociales y ambientales.

9

Incutemi e Incutel, del Parque Tecnológico Misiones (Argentina) Fundación: 2004 Director ejecutivo: Carlos Emilio Galián

Promueve la creación de emprendimientos dedicados a la innovación tecnológica y la responsabilidad social en Latinoamérica, en segmentos como protección forestal, biotecnología y alimentos. Las incubadoras

en las áreas de genética, gestión de la forestación, plantación, venta de herramientas e insumos.

10

SEBRAE

(Brasil) Fundación: 1972

Apoya a micro y pequeñas empresas en su camino hacia la mejora de la competitividad y el desarrollo sostenible. Brinda acceso a nuevos mercados, tecnología e innovación, servicios financieros, capacitación.

11

WAYRA

(Latinoamérica y Europa) Fundación: 2011 CEO global: Gonzalo Martín-Villa

manera inicial, con opción a nuevas inyecciones de capital.

Emprendimientos graduados: • Akademia (Venezuela), servicio online para gestión escolar.

• AgentPig (Chile), educación financiera para niños.

Emprendimientos graduados:

12

William James Foundation (EE.UU.) Fundación: 2002 Director ejecutivo: Ian Fisk

Impulsa a emprendedores sociales de todo el mundo orientados a fomentar una economía responsable. Brinda financiamiento y una red de mentores.

En 10 años trabajó con más de 10.000 emprendedores.

Emprendimientos graduados:

Kauffman Foundation Las CEO

mujeres facturan un 12% más con el 33% menos de capital.

Incutemi e Incutel ofrecen asistencia técnica y científica, además de toda la infraestructura de oficina del Parque. Hay 15 emprendimientos en incubación, 30 en período de preincubación y 10 funcionando.

Emprendimientos graduados: • Robles Sistemas (Argentina), crea sistemas de control y medición para aserraderos.

• Actitud Forestal (Argentina), desarrolla tecnología

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Aceleradora de ideas o proyectos innovadores en tecnología del Grupo Telefónica. Desarrolla start-ups en España y Latinoamérica. Les brinda asesoría y financiamiento y después las suma a la cartera de productos de la compañía. Tiene 11 academias o centros funcionando y se apoyaron más de 140 nuevas empresas, cuyos productos fueron usados por 300 millones de clientes de Telefónica. Con un capital disponible de más de US$ 393 millones, cada start-up puede recibir entre US$ 30.000 y US$ 70.000 de

talleres, mentoring, financiamiento y facilita alianzas estratégicas, además de dar apoyo moral. Desde su fundación ha ayudado a consolidar más de 14.000 empresas. Otorga entre US$ 10.000 y US$ 25.000 por emprendimiento. Al presente ha entregado más de US$ 2 millones.

• Creek Power (EE.UU.), generadora de energía renovable a partir del agua salada.

• DayOne Response (EE. UU.), desarrolla y provee soluciones innovadoras para aliviar catástrofes.

13

Women’s Venture Fund (EE.UU.) Fundación: 1996 Fundadora y presidenta: María Otero

Saca a las mujeres de su situación de pobreza, trabaja para elevar su autoestima y las ayuda a conseguir el éxito por sí mismas. Ofrece educación,

• La Lumia (EE.UU.), fabrica y vende indumentaria de diseño.

14

Youth Business International (Reino Unido) Fundación: 2000 CEO global: Andrew Devenport

Creada bajo el patrocinio del Príncipe de Gales, actual presidente de la fundación, apoya a emprendedores de entre 18 y 35 años. Brinda capital, entrenamiento, mentoring y acceso a asociaciones comerciales para desarrollo y expansión. Entrega el premio al Emprendedor del Año, que consta de US$ 5.000 dólares. Apoyó a más de 100.000 jóvenes desde su creación. El 70 por ciento de estos negocios siguen operando con éxito.

Invierte US$ 162 millones anuales.

Emprendimientos graduados: • Karton Chernozemie (Rusia), recolecta, separa y recicla desperdicios de hogares.

• La Tortillería (CanadáMéxico), exporta productos de México a Canadá para la realización de comidas típicas mexicanas, como tortillas y nachos, y los vende en tiendas minoristas.

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Guía práctica

Incubadoras Redes y Asociaciones

1

Red de incubadoras del Cono Sur (RPABI) Integrada por incubadoras de Brasil, Paraguay, Uruguay y la Argentina.

Articula actividades entre aceleradoras de los países miembro para, por un lado, potenciar las posibilidades de transferencia de tecnología, innovación y capacitación de las aceleradoras de modo de crear un ecosistema de innovación sustentable, y, por el otro, para abrir nuevas posibilidades

Las cifras de Wayra 175 start-ups en más de 16 sectores

diferentes, entre ellos, tecnología, servicios financieros, salud, innovación social, juegos.

“Estar dentro del Grupo Telefónica es muy atractivo para los emprendedores; pueden conseguir tracción comercial y escala de manera casi inmediata. Tienen acceso a 320 millones de clientes y más de 220.000 empleados en Latinoamérica y Europa.”

Gonzalo Martín-Villa, CEO de la compañía

creación de oportunidades para el crecimiento inclusivo, la creación de puestos de trabajo y la reducción de la pobreza. Apunta a mejorar el intercambio de conocimiento entre los profesionales del desarrollo y las organizaciones que promueven a los emprendedores en América latina y el Caribe.

3

ANPROTEC

2

Red Regional de Incubadoras de Latinoamérica y el Caribe (RedLAC) Patrocinada por el programa InfoDev del Banco Mundial, trabaja por la

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5

Asociación de Incubadoras de Empresas, Parques y Polos Tecnológicos de Argentina (AIPyPT)

(Brasil)

Asociación de incubadoras, parques tecnológicos y emprendimientos innovadores de Brasil. Promueve actividades de capacitación, articula políticas públicas y capacitación. Tiene 261 entidades asociadas que representan cerca de 400 incubadoras de empresas, y ha incubado 6.300 emprendimientos innovadores que juntos generaron 33.000 puestos de trabajo en todo el país.

4

The Hub

(Reino Unido)

de negocios entre las más de 150 empresas que forman parte de la red. También integra actividades con otras redes internacionales, centros de apoyo a emprendedores y parques tecnológicos.

• Carbono Zero (Brasil), dedicada a reducir y compensar las emisiones de carbono a través de la generación de bonos.

Red de aceleradoras con filiales en 25 países de cinco continentes.

Fomenta un espacio de colaboración creativa para los emprendedores miembro, a quienes brinda servicios de oficina, asesoría, financiamiento en cualquier lugar del mundo. Hay 25 hubs en funcionamiento, más de 50 en formación, y 400 miembros.

Emprendimientos graduados: • I AM (Estados Unidos), empresa social que diseña e implementa modelos de negocios de alto impacto que buscan resolver problemas sociales.

Cuenta con 55 incubadoras, de las cuales el 61 por ciento se dedica a dar asistencia a empresas de servicios.

6

Sistema Nacional de Incubación de Empresas México Emprende Dentro del marco del programa nacional México Emprende, la red se compone de 500 incubadoras con presencia en 190 ciudades de ese país. Las aceleradoras brindan financiamiento, consultoría, asesoría y asistencia integral a emprendedores de todas las industrias, desde el desarrollo del proyecto a su implementación y operación.

casos

Contra viento y marea Intellego y Ollin Studio, dos empresas mexicanas que lograron el respaldo de Endeavor, demuestran que es posible encarar negocios exitosos y sustentables, aun en ambientes hostiles.

Nacido en El Salvador, Eduardo Graniello dejó su país siendo muy joven para cursar, en México, la carrera de licenciatura en Sistemas, y después un MBA en el TEC de Monterrey. Luego de una breve experiencia en el sector corporativo, en 1999 decidió comenzar su carrera emprendedora: fundó Intellego con el propósito de brindar consultoría y servicios de Business Intelligence y Business Management.

Como no tenía el capital suficiente para integrar un equipo especializado que lo ayudara a llevar a cabo los proyectos que había empezado a vender, se le ocurrió contratar a jóvenes recién egresados, a quienes los apoyaría un grupo pequeño de consultores con vasta experiencia.

En 2006, con los primeros frutos de Intellego a la vista, Graniello se animó a participar en el proceso de selección de Endeavor. Pero la empresa fue rechazada, porque, entre otras cosas, su plan de negocios carecía de las bases para alcanzar un crecimiento sostenido.

A finales de ese mismo año, Graniello conoció a Felipe Labbé, un ejecutivo de ventas de

HP que terminó sumándose a la empresa como socio y director del departamento comercial.

Entre 2008 y 2009, Intellego logró un aumento en las ventas de 250 por ciento.

En 2010, la firma volvió a someterse al proceso de selección, pasó la prueba y se convirtió en una empresa Endeavor. A partir de ese momento, se beneficia, como las demás, con un conjunto de servicios como asesoramiento estratégico, financiamiento y conexiones. En la actualidad, Graniello y Labbé lideran una de las firmas más reconocidas del mercado mexicano por su innovadora tecnología de Business Intelligence, que no requiere el auxilio de expertos y minimiza el almacenamiento. Según IDC, Intellego es la Nº 1 de México en servicios de Information Management y Business Intelligence.

Animándose ¿Qué tienen en común películas como La Guerra de las Galaxias, Jurassic Park,

Intellego (www.intellego.com.mx) Fundadores: Eduardo Graniello y Felipe Labbé Año de fundación: 1999 Sector: Tecnología de la Información Presencia: América latina y Estados Unidos Empleados: 218 Cantidad de clientes: más de 500

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Ollin Studio (www.ollin.com.mx) Fundadores: Alejandro Diego, Carlos Iturriaga y Jorge Lizárraga Año de fundación: 1996 Sector: Entretenimiento Presencia: América latina y Estados Unidos Empleados: 150 Cantidad de clientes: alrededor de 80

El Señor de los Anillos y Los Piratas del Caribe? La respuesta es sencilla: efectos especiales de altísima calidad.

Alejandro Diego, Carlos Iturriaga y Jorge Lizárraga detectaron en este rubro una oportunidad de negocio que podía representar millones de dólares. En 1996 fundaron Ollin Studio en México, como respuesta a una demanda insatisfecha del mercado de la industria del cine y la publicidad, por cuanto en el país no existían estudios de producción de efectos visuales.

Diego era el único que tenía experiencia emprendedora.

Tras recibirse de ingeniero electrónico en los Estados Unidos, regresó a México acariciando la idea de la empresa propia. Y optó por una distribuidora de productos periféricos para computadoras Apple, a la que llamó McWare. En 1995 la vendió al Grupo Dataflux.

Le siguieron Air Ware, dedicada a la capacitación, y Digital Media Studio, especializada en la creación multimedia y Alias

Wavefront. Precisamente a esta última ingresó a trabajar Carlos Iturriaga, especializado en software de animación. Al equipo se sumó Jorge Lizárraga, como socio capitalista, y en el garaje de su casa se estableció la sede de Ollin Studio. “Nuestro plan de negocios era elemental, pero intuíamos que había un mercado potencial en el área de animación 3D y efectos visuales, porque en esa época eran especialidades que se hacían en los Estados Unidos”, dice Diego.

La empresa debutó con un gran proyecto: Televisa, el gigante de la industria del entretenimiento. Desde entonces han trabajado para empresas mexicanas como Corona y Banamex, y para multinacionales como Procter & Gamble y Coca-Cola. Y hasta tienen oficinas en Estados Unidos.

Con el respaldo de Endeavor desde 2005, reconocida internacionalmente y nominada a un Oscar, Ollin se ha convertido en el estudio líder de efectos visuales y postproducción de Latinoamérica.

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Sinmaterial recompensa

Pionero en el campo de los microcréditos, el cofundador y CEO de FINCA International, Rupert Scofield, busca inspirar a la próxima generación de emprendedores sociales mientras recibe el aporte de empresarios millonarios que quieren darle un sentido a su vida.

E

conomista agrícola y emprendedor social con 40 años de experiencia en países en desarrollo, Rupert Scofield, autor The Social Entrepreneur’s Handbook: How to Start, Build and Run a Business that Improves the World, dirige la organización de microcréditos FINCA International, una de las más influyentes del mundo. Con operaciones en 21 países, su misión es proveer servicios financieros a los emprendedores de más bajos recursos del globo para ayudarlos a construir activos y mejorar sus estándares de vida.

WOBI dialogó con Scofield en Nueva York, entre otras cosas, de cómo ha cambiado la mentalidad sobre los emprendedores sociales.

El valor de 50 dólares

Para el bolsillo del emprendedor Rupert Scofield es autor de The Social Entrepreneur’s Handbook: How to Start, Build and Run a Business that Improves the World (2011), un libro donde analiza el proceso de iniciar y conducir una organización sin fines de lucro, y en el que comparte sus historias de éxito y las lecciones que aprendió a lo largo de su trabajo junto a los emprendedores más pobres del mundo.

Para quienes nunca han oído hablar de FINCA, Scofield define la misión de su organización contando la historia de una de sus clientas. Una mujer que comenzó pidiendo un poco de dinero prestado para expandir su negocio de calzado en un mercado de la ciudad de Lubumbashi, en la República Democrática del Congo, y que a través de otros préstamos logró también establecer un almacén en su hogar. Cuando Scofield visitó ese país, se entrevistó con ella y le preguntó si estaba feliz con el servicio que se le había brindado —algo que él suele preguntarles a sus clientes—, y la respuesta lo impactó. La mujer no habló de números; simplemente dijo que FINCA la había sacado de la miseria y ayudado a ser independiente.

Ese es el propósito de la organización, explica el economista: ofrecer pequeños préstamos a personas con una gran creatividad y empuje,

El modelo FINCA Fundada en 1984 por Rupert Scofield y John Hatch, FINCA International (el nombre por el que es mundialmente conocida The Foundation for International Community Assistance) es una organización global sin fines de lucro que ofrece servicios de microfinanzas a los emprendedores con los ingresos más bajos del mundo para ayudarlos a crear puestos de trabajo, construir activos y mejorar su nivel de vida. Con presencia en 21 países de América Latina, África, Eurasia y Medio Oriente, tiene 950.000 clientes y una cartera de préstamos que supera los US$ 500 millones.

pero sin acceso al capital. La idea que inspiró la creación de FINCA nació en la década del ’70, a raíz del trabajo que Scofield realizó en una cooperativa agrícola de Guatemala, como voluntario de la organización Cuerpo de Paz. Allí se dio cuenta de que los pequeños agricultores venían trabajando la tierra por generaciones, pero carecían de capital para mejorar los cultivos, y les prestó 50 dólares para adquirir fertilizantes químicos. Con esa pequeña suma en sus manos, no sólo mejoraron las cosechas de manera extraordinaria, sino que los hijos de los campesinos pudieron recibir una mejor salud y alimentación.

De las 800 personas que obtuvieron el préstamo en aquel momento, 799 lo devolvieron completamente. Al tiempo, la cooperativa comenzó a operar como un negocio de micropréstamos que ha prosperado hasta hoy. Esta experiencia le reveló a Scofield que los trabajadores agrícolas representaban una clase baja global de personas que querían salir de la pobreza, pero no encontraban quienes les brindaran las herramientas financieras para hacerlo.

De local a global En 1985, FINCA estableció operaciones en Latinoamérica, donde tuvo un éxito considerable. A pedido de una persona que había oído hablar del trabajo de la fundación en la región, Scofield viajó a un pequeño pueblo de Uganda. Allí organizó cuatro bancos comunales o “village banks”, grupos de apoyo de 15 a 30 personas, integrados principalmente por jefas de hogar. Una de ellas le dijo que temía no poder devolver la suma que él le prestaría pero, al cabo de cuatro meses, había logrado establecer una pequeña tienda en su aldea y esperaba

que el próximo préstamo fuera del doble. “Yo monté el sistema, pero estas mujeres lo entendieron y lo hicieron andar”, explica Scofield.

La organización creció “ladrillo a ladrillo”, en un proceso que fue largo y arduo. Hoy, la FINCA tiene una estructura con directores de finanzas, operaciones, personal de RR.HH. y todo lo que una institución financiera de primer nivel requiere, dice Scofield.

Palabras para las nuevas generaciones Profundo admirador de Muhammad Yunus —un hombre que “siempre puso al cliente primero, nunca trató de lucrar con las microfinanzas, y que contribuyó a extender mundialmente el movimiento del entrepreneurship”, dice Scofield—, el autor de The Social Entrepreneur’s Handbook se considera un emprendedor y no un banquero convencional.

Opina que los egresados de las mejores escuelas de negocios y tecnología tienen ideas ingeniosas que no hay que desestimar, e invita a los jóvenes interesados en la obra de FINCA a preguntarse cuál es el problema —grande o pequeño— que realmente les preocupa.

Les recomienda que averigüen dónde está esa buena gente que simplemente no puede tener una vida por estar privada de recursos, o apartada de la sociedad por alguna ley o norma cultural, y que luego se propongan hacer algo al respecto.

“Un emprendedor debe prepararse para enfrentar la adversidad”, concluye Scofield, quien gracias a su pasión por ayudar a los demás se mantuvo siempre andando.

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Ejecutivos sensibles ¿Qué pesa más en lo que usted hace, lo social o el emprendedor?

Es una gran pregunta. Si uno mira a FINCA hoy, encontrará a “refugiados” provenientes de bancos como Citibank y HSBC. Mi fundación, que solía ser una organización no gubernamental llena de voluntarios del Cuerpo de Paz, como lo fui yo, ahora está llena de banqueros que pasaron 20 o 30 años generando millones de dólares. Uno de ellos me explicó que había venido a FINCA para hacer algo por los demás antes de irse de este mundo, para recuperar su alma.

Hacer dinero, y gastarlo, está bien cuando se es un simple emprendedor. Pero en mi trabajo yo espero que la gente pobre sea relativamente más rica. Y la recompensa llega cuando viene una mujer y nos dice: “Gracias. Ustedes me hicieron independiente, me hicieron salir de la miseria en la que estaba”. Esto es algo que no tiene precio y que vemos todos los días.

Esta búsqueda de significado que usted observa en los empresarios que se acercan a FINCA, ¿es una tendencia creciente?

Yo diría que es algo evolutivo. Cuando era un niño en Long Island, entendía que la manera de hacer negocios consistía en llevar mi Ford al taller donde el mecánico arreglaría una cosa pero rompería otra, para que hubiera que volver a los seis meses.

Nueva York era el epicentro del cinismo. Si uno estaba en una empresa, la meta era pasar por encima a los demás. Pero las cosas han cambiado hasta el punto de que ahora lo bueno es ayudar a las personas y sentirse a gusto con lo que uno hace.

Nadie quiere trabajar para una compañía que contamine o estafe a los demás.

/wobi.es

75.

TENDENCIAS GLOBALES

Un mundo de unos y ceros

Mientras la ca铆da de los ingresos por publicidad obliga a los medios a cobrar por sus contenidos digitales, la omnipresencia de Internet impulsa la innovaci贸n en la industria.

Por alicia cerri

78. octubre-noviembre 2012

wobi.com/magazine

79.

TENDENCIAS GLOBALES

AUDIENCIA GLOBAL DE DIFERENTES MEDIOs

Población

Abonados dispositivos móviles

Fuente: comScore

Fuente: WAN-IFRA

PERIÓDICOS Más de 3.000 millones de personas leen un periódico con regularidad: el 72 % de los adultos educados del mundo. .............................................

El 80 % de la población de Islandia, Japón, Noruega, Suecia y Suiza lee el periódico impreso todos los días. .............................................

A escala global hay casi dos veces más lectores de periódicos que usuarios de Internet.

CONSUMO DIARIO DE MEDIOS

Promedio mundial:

7 HORAS

Estados Unidos: 10 horas, con énfasis en la televisión y la radio.

China: 400 minutos.

India: 250 minutos.

EL DIARIO DE MAYOR TIRADA

Yomiuri Shimbun, de Japón, con una circulación de

10

Publicación Millones de usuarios 1 The New York Times 42.773 2 Mail Online 41.995 3 Tribune Newspapers 31.225 4 The Guardian 30.421 5 Xinhua 26.571 6 People’s Daily 24.343 7 Advance Digital 20.788 8 Washington Post.com 20.199 9 Hearst Newspapers 18.587 10 The Times of India 16.697

+30

millones de ejemplares.

Fuente: WAN-IFRA

CIRCULACIÓN GLOBAL DE DIARIOS Promedio de ventas, en millones

Fuente: GEMO, de PwC

Promedio diario

Televidentes

billones

periódicos ONLINE CON MÁS vISITANTES ÚNICOS

20

Lectores de diarios

billones

Usuarios de Internet

Inversión prevista para 2016: US$

1,6 2,2

8 7 6 5 4 3 2 1 0 Abonados a banda ancha fija

Desembolso global en el sector del entretenimiento y los medios (E&M) en 2011: US$

Personas, en miles de millones

INVERSIóN EN LA INDUSTRIA

6 00 5 00 4 00 3 00 2 00 100 0

518

538

540

528

519

2 00 6

2 007

2 00 8

2 00 9

2 0 10

La distribución de periódicos llegó a 540 millones de ejemplares en 2008, pero desde entonces cayó un 3,9 por ciento. En Asia, las ventas subieron un 15 por ciento entre 2006 y 2010, y un 5 por ciento en 2011. América latina también registró un crecimiento. En América del Norte, la caída de la circulación fue del 20 por ciento, y del 10 por ciento en Europa desde 2006.

Fuente: WAN-IFRA

INGRESOS POR PUBLICIDAD DE LOS periódicos En 2010, de acuerdo con el estudio World Press Trends, los periódicos capturaron el 21,7 por ciento de toda la publicidad a nivel global. Pero durante 2011, sus ingresos por este rubro bajaron un 1,9 por ciento. Y si se consideran los últimos cinco años, la caída fue del 23,3 por ciento. La mayor parte de la declinación se produjo en América del Norte (41,3 por ciento) y en Europa Occidental (21 por ciento). Mientras tanto, los ingresos en América latina crecieron un 38,6 por ciento y un 22,8 por ciento en la región EMEA (Europa, Medio Oriente y África).

Durante ese mismo período, la participación de los periódicos en los ingresos por publicidad cayó del 28,3 por ciento al 21,4 por ciento, con una declinación en todas las regiones a medida que fueron emergiendo los medios digitales.

INDUSTRIA GLOBAL DE LA EDICIÓN DE REVISTAS

34.000 572.000 116.000 -1,3 %

empleados empleados

millones de ingresos estimados para 2012

US$

Variación respecto de 2011 Fuente: IBISWorld

80. octubre-noviembre 2012

Q

uién duda de que los medios de comunicación masivos, tal como los conocemos, están llegando a su fin? En julio de 2011, la revista The Economist publicó un informe especial sobre el sector de la información, titulado “Bulletins from the future”. Tom Standage, su autor, argumentó que “Internet había revolucionado la industria, haciéndola más participativa, diversa y social”. Es obvio que hirió financieramente a muchos medios, pero al mismo tiempo “ha estimulado las innovaciones en el periodismo”, añadió Standage.

No siempre un éxito puede repetirse en otro mercado o nicho; pero al destacar las mejores prácticas en el periodismo, el Nieman Journalism Lab —una iniciativa de la Fundación Nieman que alberga la Universidad de Harvard— busca ayudar a promover un futuro sustentable. En uno de sus últimos informes expone tres casos, resumidos a continuación:

La amplia red de la innovación Más allá de la agregación de contenidos. En marzo de 1923, cuando se lanzó la revista Time, sus 29 páginas estaban llenas de anuncios vendidos por la compra de contenido de The Atlantic y The Christian Science Monitor, entre otros medios.

Hoy, la revista es una respetable fuente de coberturas originales.

Es probable que la misma transformación haya sido imitada por los agregadores, incluidos The Huffington Post y Buzz Fed, por cuanto empezaron a producir sus propios contenidos. Están siguiendo una trayectoria explicable por la teoría de la disrupción, del profesor de Harvard Clayton Christensen. Como explica en su libro The Innovator’s Dilemma, los nuevos participantes de una industria comienzan en la base y se mueven hacia arriba en la cadena de valor, ganándoles participación de mercado a competidores más grandes y antiguos. Precisamente lo que hicieron los fabricantes japoneses de automóviles en los años ’80: empezaron con modelos baratos y ahora pueden fabricar uno de avanzada, como el Lexus.

La ventaja de tener una sola marca. La nueva estrategia de dos sitios del diario The Boston Globe apunta a capturar lo mejor de la Web gratuita y de la paga, pero al hacerlo se arriesga a diluir su marca. Ésa es una lección que aprendió la revista Harvard Business Review. Dos años atrás, sus dos sitios web (uno gratuito y otro pago) se unieron bajo la misma URL y un mismo equipo editorial. Con la revista y el sitio brindando una experiencia consistente, fue más fácil ampliar el readership. ¿El resultado? Un aumento del 20 por ciento en las ventas en quioscos y por suscripción, y 135 por ciento de crecimiento de visitantes únicos al sitio.

Cómo sacar provecho de novedosas aplicaciones. Para cubrir uno de los eventos anuales más glamorosos en la ciudad de Nueva York, el muy formal Wall Street Journal capitalizó la creciente popularidad de Instagram y Pinterest. La primera es una aplicación gratuita para compartir fotos, que permite a los usuarios aplicar filtros a las imágenes. Pinterest es una cartelera (board) de anuncios y mensajes, al que se accede sólo por invitación.

El diario asignó nueve periodistas a la Fashion Week y los envió al lugar con iPhones, cuentas de Instagram y órdenes de archivar tantas fotos como fuera posible. La publicación de las fotos en los dos servicios captó una audiencia mucho más grande que la de sus habituales lectores.

Un ejemplo de construcción de comunidad Mientras otras prestigiosas publicaciones luchan para salvar a duras penas sus costos en un clima económico adverso, la revista británica The Economist, que tiene una circulación global de 1,5 millón de ejemplares, entre sus versiones

impresa y digital, anunció beneficios récord este año: 63 millones de libras.

Parte de su éxito ha sido digital.

Mientras el Financial Times tiene alrededor de 429.000 seguidores en Twitter y The Spectator menos de 14.000, The Economist se vincula diariamente por ese medio con casi 1.200.000 personas.

Además, tiene más de 800.000 fanáticos en Facebook, comparados con los 121.000 de The Guardian y los 262.000 del Financial Times.

Sus iniciativas en las redes sociales tuvieron por objetivo construir una comunidad, un reto a cargo de Mark Johnson, Communit Editor desde 2010, quien se basó en la fidelidad de los clientes a la marca. En su opinión, los factores en la construcción de una comunidad alrededor de una publicación son varios, pero en primer lugar destaca la ambición. Y por ello entiende no caer en la trampa de pensar que las comunidades pequeñas son de más alta calidad. Según su experiencia, las pequeñas comunidades están lideradas por un puñado de voces estridentes que, de hecho, pueden arruinarlas. Por lo tanto, está convencido de que cuanto más amplia sea la comunidad, más saludable será y mayores contribuciones de calidad podrá hacer.

El segundo factor es permanecer fiel a la marca, que, en el caso de The Economist, significa una particular forma de ver las cosas y de escribir que se mantiene, cualquiera sea el formato de publicación.

No usa un tono informal para Twitter, por ejemplo, porque Johnson cree que no es eso lo que la gente espera de la revista.

Por tanto, su consejo es que cada medio descubra lo distintivo de su propia marca, y luego trate de traducirlo a las redes sociales. Y el tercero, vinculado con el anterior, es no bajar el nivel para construir una comunidad creciente. “Si usted le pide mucho a su comunidad —dice—, verá que obtiene mucho a cambio.”

El hecho de que muchos de los contenidos digitales de The Economist sean pagos (ver recuadro “La tendencia hacia el modelo pago”), a su juicio no son un obstáculo para construir una comunidad online. En principio, porque el sistema de pago medido atrae a visitantes comprometidos, y muchos de esos

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81.

TENDENCIAS GLOBALES

Internet puede salvar a los diarios Hace un año, Rupert Murdoch fue uno de los primeros en enfrentar públicamente a Google, y embarcarse en la aparente guerra entre los periódicos y los motores de búsqueda, que parecen haber ganado estos últimos, y Google en particular. Sin embargo, cualquier campo de rápido movimiento es capaz de distorsionar lo que vemos, a menudo obligándonos a sacar conclusiones falsas. Y la Web no es una excepción a la regla.

Ahora los periódicos admiten que, a menos que adopten la búsqueda y trabajen con ella, no será posible encontrar su contenido. Empezaron a considerar la Optimización del Motor de Búsqueda (SEO) —el proceso para mejorar la visibilidad de un sitio web en los motores de búsqueda— como parte de su arsenal. Después de todo, a través de la indexación, los motores de búsqueda ayudan a llevar a los visitantes hacia el contenido, y esto es, precisamente, lo que quieren los periódicos online.

Si nos concentramos en Google, porque es el actor dominante en la búsqueda, es posible observar que avanza rápidamente en tres frentes: la personalización, la localización y la socialización. Podría escribirse un libro sobre cada uno de ellos, pero, en esencia, todo se reduce a que la búsqueda sea cada vez más efectiva. Y la búsqueda online es más efectiva cuando le brinda lo que a usted le gusta. Lo diré sin rodeos: está preparándose para crear lo que Eli Pariser, el autor de The First Bubble: What

the Internet Is Hiding from You, llama una “burbuja”. Porque, a medida que las empresas de la red se esfuerzan por adaptar sus servicios (incluyendo

Por David Amerland

noticias y resultados de búsqueda) a nuestros gustos personales, surge una peligrosa consecuencia no deseada: quedar atrapados en una “burbuja de filtros” que obstaculizan el acceso a la información que podría desafiar o ampliar nuestra visión del mundo. En otras palabras, cada búsqueda que hacemos nos muestra resultados basados en lo que nos gusta o nos interesa. Llevado al extremo, este fenómeno crea una burbuja en la que las noticias sobre las guerras, por ejemplo, nunca logran penetrar.

Por lo tanto, la Web deja de ser una ventana al mundo para convertirse en un cubículo personalizado con barreras auto-impuestas.

En cambio, anclados en su condición de comunicadores de noticias, los periódicos siempre han brindado a los lectores la oportunidad de expandir sus horizontes, encontrar acontecimientos que no hubieran descubierto de otro modo y salir de su zona de comodidad para ver las cosas tal como son. De hecho, ha sido la función para la que se crearon.

Con el tiempo, la lucha por los lectores y la rentabilidad les hizo perder el foco. Y con el auge de la Web y su capacidad para liberar la información, la idea de lo que es realmente un periódico quedó devaluada.

Frente a este panorama, el regreso a los valores tradicionales es el camino a seguir. El cambio requerido es más ideológico que tecnológico. Recuperando su razón de ser, los periódicos no sólo tienen las herramientas para sobrevivir, sino también para volver a ganar gran parte del terreno perdido a manos de la tecnología y la Web.

David Amerland es el autor del best-seller Help: 20 Steps to Get your Website to Google’s #1 Page. Su más reciente libro es The Social Media Mind.

En su blog (helpmyseo.com) escribe sobre temas de SEO y Marketing Online.

lectores se convierten en suscriptores. Además, muchos de los contenidos más populares en la comunidad —debates online con economistas y una creciente cantidad de blogs, por ejemplo— son de acceso libre.

Periodismo abierto Más drástica ha sido la estrategia del diario británico The Guardian, fundado en 1821, que en marzo de este año, agobiado por las pérdidas, concretó el cierre de su edición impresa para apostar exclusivamente a la versión digital de acceso libre, que fomenta la participación y el “crowdsourcing”. Poco después, generó un gran revuelo con un spot de dos minutos que reinventó la fábula de Los tres cerditos, en un intento de comparar cómo cubriría la historia su edición en papel y la digital, y explicarles a los lectores que mediante el periodismo abierto se logra una versión más completa de la verdad.

El comercial, creado por la agencia de publicidad Bartle Bogle Hegarty, refleja el trágico final del lobo en un caldero, pero también las consecuencias, desde el juicio hasta las protestas ciudadanas en foros, blogs, Twitter y Facebook. Comienza con la noticia de que el lobo ha sido cocinado vivo y la policía detiene a los tres cerditos, acusados de su asesinato. Los comentarios de la gente en las redes sociales empiezan a cuestionar o apoyar la versión dada por los medios y la policía. El desarrollo de los hechos varía a medida que aparecen nuevos mensajes e informaciones, como la de un video en YouTube en el que se ve al lobo aspirando un spray para el asma. “El Lobo sufría de asma”, titula de The Guardian. Cambia el escenario y destruye la versión de que el lobo, con su soplido, haya sido capaz de derribar las casas de los cerditos. Prueba definitiva para que las autoridades los condenen, ya que reconocen haberlo matado para cobrar el seguro y cancelar el embargo de la hipoteca que el banco tenía sobre sus viviendas.

82. octubre-noviembre 2012

Las noticias también se mudan a la Web

Hulu, el sito web que ofrece gratis, apoyado por publicidad, streaming de programas de televisión y películas, decidió apostar a las noticias. Larry King, tras su alejamiento de la CNN, debutó en julio con un nuevo ciclo de entrevistas en esa plataforma, titulado Larry King Now. En lugar de llamadas telefónicas, los espectadores pueden hacer preguntas a los invitados a través de Twitter.

Por su lado, YouTube se ha convertido en una importante fuente para ver noticias.

Un “nuevo tipo de periodismo visual”, según el informe del Pew Research Center, divulgado a mediados de julio. Desde enero de 2011 hasta marzo de 2012, las frases más buscadas en YouTube estaban relacionadas con eventos noticiosos en cinco de los 15 meses estudiados (un tercio del total), lo cual indica que, en cualquier momento, las noticias podrían superar a los más destacados videos de entretenimiento.

Otro proyecto en puerta: la nueva señal de noticias que creará Microsoft, luego de disolver su larga asociación con la cadena estounidense NBC. La sucesora de MSNBC podría estar en la Web hacia el final del año.

TENDENCIAS GLOBALES

Un mundo de unos y ceros

Pero como los embargos hipotecarios habían empezado a ser epidémicos en la población real, las protestas contra la banca no se hacen esperar. En una iPad aparece la noticia de que las quejas impulsan una reforma legislativa sobre los embargos. Se cierra el círculo. La esfera pública modifica el escenario. El lector de los nuevos medios es protagonista de los hechos, muy alejado del rol pasivo que tenía en la versión del diario en papel. Y The Guardian mostró una de las razones por la que es el segundo medio online más leído de Europa.

La tendencia hacia el modelo pago Mientras los grandes medios, y en especial los periódicos, luchan por encontrar un modelo de negocios que les permita sobrevivir, el debate se acentúa entre los partidarios de cobrar por los contenidos digitales y quienes sostienen que cualquier mecanismo que dificulte la libre navegación irá en detrimento de la audiencia y, por ende, de la solidez económica de la prensa. En pocas palabras, se oponen a barreras como “paywalls”, aplicaciones cerradas y kioscos digitales, y los más extremistas a cualquier forma de derecho de autor o copyright. Aseguran que apostar por el cierre es morir.

Pero la marcha hacia el modelo pago, aunque lenta, es inevitable. Y entre quienes parecen tener claro el panorama se cuenta Ken Doctor, uno de los más respetados analistas de la industria. “Estamos a punto de ingresar a un período en el cual los ingresos derivados de los lectores superarán a los ingresos por publicidad como principal sostén

168 octubre-noviembre 2012

SUSTENTABILIDAD

de muchas editoras de periódicos. Y eso demuestra la rapidez con la que están cambiando los modelos de negocios vinculados con la noticia”, escribió en un artículo para el Nieman Lab. En otras palabras: hay millones de personas acostumbradas a pagar por consumir noticias, cuyas suscripciones están siendo transferidas ahora al mundo digital. ¿Cuánto dinero? En 2011, de acuerdo con la investigación que Doctor hizo para la consultora Outsell, los ingresos globales por circulación fueron de alrededor de US$ 30.000 millones.

Obviamente, no son ingresos que aporta mayoritariamente la circulación digital. Y menos aún la publicidad online, porque más del 70 por ciento, según Doctor, es capturado por las empresas que combinan una gran audiencia con una capacidad de identificación abrumadora. Pero mientras esas compañías sigan compitiendo con una sola corriente de ingresos —los anuncios digitales—, los periódicos podrán aprovechar los generados por los lectores y por la publicidad.

“Entonces —concluye Doctor—, a medida que efectúen la transición, ya sea mediante el ejemplar en papel más acceso digital por un único precio, o agregando un pequeño beneficio adicional a la suscripción impresa por el contenido digital, los tradicionales suscriptores de la versión impresa entenderán que pagan por un producto noticioso y no por un medio físico que reciben en su casa.”

Si la publicidad ya no será una parte sustancial de los ingresos para los periódicos, lo aconsejable es que pongan el acento en la otra parte de la ecuación: los ingresos provenientes de los lectores. Es probable que los que “siempre” pagaron harán una transición fácil hacia el mundo digital, pero los periódicos están obligados a diseñar una política de precios inteligente, a tener una base de datos de clientes de avanzada y a ofrecerles productos móviles valiosos. Y lo más importante, un periodismo lo suficientemente sustancial como para que todo funcione. z

Hechale le culpa a Rio

Los “zeronauts” Pedro Tarak, cofundador de Emprendia, señala que “en este evento quedó muy claro que el gran tema pendiente es desarrollar una agenda de conversación y negociación sobre la sustentabilidad política. Nos falta analizar cómo estamos organizados y representados en todos los niveles, cómo podemos generar una representación cotidiana, no sólo desde lo electoral. Tal vez haya que ampliar las opciones hacia otras formas de organización para disputar poder político y representación. Por ejemplo, formando nuevos tipos de asociaciones”.

Tarak habla de un movimiento empresarial: los “zeronauts”. El término viene del libro The Zeronauts: Breaking the Sustainability Barrier, escrito por el cofundador de SustainAbility, John Elkington. El ‘zeronaut’ es un nuevo tipo de emprendedor híbrido que cree que, además de la filantropía, las ONG y los gobiernos, necesitamos poner a todo el mercado capitalista a favor de la sustentabilidad.

Este emprendedor borra las fronteras que separan al mundo de las organizaciones sociales de las sociedades con fines de lucro, y busca llevar problemas como las emisiones de carbono, la pobreza o la contaminación a ‘cero’, resolviéndolos desde la perspectiva de una firma comercial. “Estos emprendedores son creadores de las denominadas ‘B corps’, firmas con fines de lucro pero que buscan la inclusión social”, explica Tarak. z

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Alicia Cerri integra el equipo de dirección editorial de WOBI.

Francisca Pouiller integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

Fotos: Gilberto Marquina

MARKETING

84. octubre-noviembre 2012

A

ños de planificación, estudios de mercado, focus groups, investigación y desarrollo, inversiones millonarias y olfato para los negocios. Nada de esto puede garantizar el éxito de un producto. Tan pronto llega al mercado, lo único que resta es esperar, y observar cómo se comportan los consumidores.

Chris Adrien, vicepresidente global de la división BASES de Nielsen, asegura que es posible evitar el fracaso de un nuevo producto o servicio. Trabaja en la empresa desde hace 18 años y describe su labor como “la responsabilidad de propiciar que las empresas tengan la certeza de ofrecer productos innovadores y triunfadores”. Es obvio que no es una tarea sencilla, sobre todo cuando un consumidor potencial se expone diariamente a unos 5.000 mensajes publicitarios de distintos productos, 60 por ciento de los cuales pasarán inadvertidos. ¿Cómo debe ser el proceso de desarrollo? ¿Quién determina cuándo se alcanzan las condiciones óptimas para el lanzamiento? ¿Cuál es la diferencia entre un producto exitoso y el resto?

Estos son algunos de los interrogantes que la firma de investigación de mercado Nielsen se ha empeñado en responder.

En una entrevista exclusiva con WOBI, Adrien explica las reglas básicas que debe seguir un producto antes de presentarlo en sociedad. “Sólo uno de cada 10 productos que llegan al mercado logra sobrevivir el primer año. Factores que van desde la calidad, la planificación y el conocimiento del mercado al que se quiere captar son determinantes para un buen desempeño”, asegura. La división BASES de Nielsen se encarga de realizar investigaciones con el objetivo de conocer las preferencias de

Camino al éxito Chris Adrien, especialista en desarrollo e innovación de productos en Nielsen, detalla la metodología para convertir un nuevo lanzamiento en un boom perdurable.

POR GUILLERMO MARTÍNEZ MARTÍNEZ

los consumidores y detectar aquellas tendencias que están potenciando las ventas en las industrias de todo el mundo. “A partir de 2006, empezamos a estudiar en profundidad más de 20.000 iniciativas de 600 empresas que operan en distintos rubros de 47 países”, precisa Adrien. Y si la probabilidad de que un nuevo producto sobreviva el primer año es del 10 por ciento, lograr que se convierta en un éxito perdurable es aún más complejo. No obstante, según Adrien, la metodología desarrollada por Nielsen garantiza esa meta en el 75 por ciento de las ocasiones.

Prueba de fuego Cinco son las fases, de acuerdo con Nielsen, que debe atravesar un producto para llegar al éxito:

Diferenciación. En esta primera fase es fundamental considerar que sea original y se distinga de los competidores existentes en el mercado. Por lo tanto, tiene que ser una verdadera innovación o sobresalir del resto mediante un soporte promocional o de marketing que llame la atención y le permita destacarse.

Comunicación. Este proceso tiene por finalidad lograr que el consumidor adopte el producto. Un objetivo que se alcanza cuando el mensaje es claro, comprensible, resonante y perdurable.

Atracción. En esta fase, el consumidor evalúa la propuesta del producto. La clave reside en que brinde soluciones a sus problemas específicos y la atracción se logre mediante la originalidad.

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85.

MARKETING

Localización. El punto de compra es el lugar donde los consumidores convierten la atracción en acción. Debido a ello, el producto debe ser localizable; es decir, que pueda encontrarse fácilmente en diversos y adecuados lugares de venta.

Perdurabilidad. La última fase incluye aspectos vinculados con el rendimiento del producto. Es decir, que le proporcione al consumidor los beneficios y experiencias prometidos, de modo tal que despierte lealtad y la preferencia por parte del cliente.

Cómo construir valor En Nielsen sostienen que cualquier producto es tan fuerte como su eslabón más débil. En consecuencia, fallar en cualquiera de las fases puede significar el fracaso total.

En todo el mundo se lanzan alrededor de 30.000 productos por año. Las empresas de consumo masivo gastan, en promedio,

Q&A

1

¿Cuál es la probabilidad de éxito de un nuevo producto?

Sólo uno de cada 10 que llegan al mercado sobrevive más de un año.

2

¿A qué se debe la baja probabilidad de éxito?

A la falta de planes de desarrollo y estrategia de marca de largo plazo.

“Hay que ser realista y conocer el producto en profundidad para determinar dónde está y adónde se quiere llegar.”

Paso 2: Llamar la atención. Ningún nuevo producto es igual al líder del mercado. Es indispensable encontrar la dosis perfecta de innovación y lograr que sobresalga por su originalidad.

“Hay que poner el acento en la calidad, el servicio al cliente, e incluso el simple hecho de que se destaque en el punto de venta. El secreto es ser diferente, pero viable.”

Paso 3: Conexión del mensaje.

El producto debe ofrecerle al consumidor una experiencia única, y comunicarla a través de una frase sencilla y atractiva, fácil de ¿Qué condiciones se requieren comprender y también para el buen desempeño de un de recordar. producto?

“Todas las personas Crearlo a partir de una necesidad de se acuerdan del eslolas personas, lograr que satisfaga sus gan de un producto expectativas, que se destaque entre la que es exitoso.” competencia y pensar a largo plazo para

3

que evolucione sin perder su esencia.

US$ 15 millones por lanzamiento. Esto significa que, anualmente, más de US$ 400.000 millones están destinados a la ruina.

Para cualquier compañía, por lo tanto, es de suma importancia no sólo saber cuáles son las tendencias, sino también ubicarse en el mercado e identificar dónde se está fallando antes de que el producto desembarque en el mercado. De allí que, con el propósito de ayudarlas, en el marco de las cinco fases que debe experimentar un producto, Nielsen diseñó 12 pasos que son una especie de carretera hacia el éxito. “Nos acercamos a las marcas y les decimos cuál es su posición, y cuán cerca o lejos están de llegar a la meta”, explica Adrien.

Todas las compañías quieren que su producto sea como el iPhone de Apple, el Android de Google o el Big Mac de McDonald’s, pero no todas pueden hacerlo. Sin embargo, el experto de Nielsen asegura que ellos encontraron la fórmula.

Paso 1: Tener una propuesta distintiva.

Un producto destinado al éxito parte de una gran idea. Pero no es la única condición. También hay que considerar el mercado al cual se dirige y estar abierto a que sufra modificaciones.

Paso 4: Mensaje claro y conciso.

La oportunidad que tiene un producto para llamar la atención de los consumidores es una en 5.000. Por ese motivo, el mensaje debe ser claro acerca de para qué sirve, quiénes lo deben adquirir y cuáles son sus beneficios. Y todo esto dicho en una frase corta.

“Las personas no se detienen más de 10 segundos en examinar un producto nuevo.”

Paso 5: Necesidad/Deseo. Por definición, los productos deben solucionar problemas, o bien convertirse en un objeto de deseo para los consumidores.

“Cuando el cliente tiene una buena experiencia la primera vez que usa un producto, por lo general se crea un vínculo positivo con la marca.”

Paso 6: Ventaja. Todo producto debe incluir un diferencial que le brinde una ventaja competitiva. Ésa será la base del desarrollo de las campañas de marketing.

“Ya no basta con ser el nuevo. Debe ser el más exclusivo, el mejor, el más barato...”

Paso 7: Credibilidad. Si un producto promete algo que no se cumple, su fracaso está asegurado. La credibilidad se gana siendo transparente con los consumidores.

“La sobrevivencia de un producto depende en un 99 por

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MARKETING

En todo el mundo, cada año se lanzan alrededor de 30.000 productos, de los cuales sólo 3.000 logran sobrevivir el primer año.

ciento de la credibilidad, y el resto tiene que ver con el plan de marketing y de la imagen de la empresa que lo produce.”

Paso 8: Barreras aceptables. Es clave limitar las barreras de entrada de un producto. No es necesario que esté en todos lados ni que todos lo conozcan. Basta con que esté presente donde se debe estar.

“Ningún producto se vende en cualquier lugar. Hay que acotar los esfuerzos y diseñar una estrategia en términos de dónde anunciarlo.”

Paso 9: Ser localizable. A partir de este paso, cobra importancia el punto de venta. El producto tiene que ser visible para los clientes.

“Las campañas de marketing son la principal herramienta para que los consumidores sepan dónde encontrar el producto.”

Paso 10: Costos aceptables. Ganar en la ecuación de valor es una condición básica para el éxito. Un producto nuevo no debe ser caro para el mercado, pero sobre todo no debe serlo para la empresa que lo fabrica.

“Los productos que más se venden son los que llaman la atención por su precio y calidad.”

Paso 11: Desempeño del producto. Una vez que está en el mercado, la calidad inicial que percibieron los consumidores debe mantenerse para no defraudar sus expectativas.

“La coherencia del producto a través del tiempo es vital.

No es una buena práctica bajar la calidad, subir el precio o cambiar el color del envase de la noche a la mañana.”

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Paso 12: Lealtad al producto. Pensar a largo plazo resulta imprescindible en esta última etapa, con el objetivo de determinar cómo puede evolucionar el producto sin perder la esencia que lo hizo exitoso.

“Ningún producto es para siempre. Dado que las tendencias y los gustos de los consumidores cambian, lo importante es que la empresa esté atenta y dispuesta a cambiar.”

Black friday… siempre Después de estudiar más de 20.000 iniciativas, Adrien ha logrado su propia definición de un producto exitoso: “Tiene que ser innovador, útil, coherente y dejar una huella en los consumidores”. Pero también sostiene que, antes de salir a la luz, debe estar respaldado por un plan estratégico y una gran consistencia en todos los procesos. Por último, y aunque el éxito es relativo, afirma que se alcanza cuando el producto logra despertar una emoción positiva en los consumidores, es reconocido en el mercado, a simple vista transmite innovación y tiene detrás una férrea estrategia de marketing basada en el conocimiento de la industria en la que se va a competir. z © WOBI

Guillermo Martínez Martínez integra el equipo de contenidos multimedia de WOBI.

MARKETING

Como todo en la vida, el diseño está cambiando. Pasamos de la noción newtoniana del control y la definición de cada resultado del proceso, a la evolución darwiniana impulsada por la tecnología.

evoluci n POR TIM BROWN

A

l igual que la mayoría de los diseñadores, me siento cómodo con la idea de diseñar cosas simples. Puedo tomar casi cualquier objeto y decir cómo fue hecho, y hasta intentar un diseño equivalente pese a que no soy alguien particularmente técnico. De hecho, es posible saber todo lo importante sobre un objeto simple: conocer su forma, el mercado al que apunta y el mejor método de fabricarlo. Podríamos, incluso, saber qué hacer con él cuando la gente deje de usarlo. El proceso tradicional de diseño supone entender absolutamente todo de antemano y “hacerlo de determinado modo”.

Hoy en día, sin embargo, muchos de los productos y servicios son sistemas complejos antes que simples objetos. Con frecuencia implican una confluencia de software, hardware y comportamiento humano. Y como los sistemas evolucionan, lo mismo debe suceder con nuestro conocimiento del diseño de sistemas.

En las ciudades, por ejemplo, vemos incontables ejemplos de las consecuencias producidas por la incomprensión de un sistema complejo. Las ciudades son como los organismos: evolucionan. Y es muy difícil crear una ciudad completamente “planificada”, como están comprobando los líderes chinos.

De Newton a Darwin A medida que los diseñadores se involucran en solucionar los problemas del mundo, cobra decisiva importancia la aptitud para lidiar con la complejidad.

Esto indica un cambio de paradigma para el diseño, porque exige dejar de pensar en el mundo como Isaac Newton para hacerlo como Charles Darwin.

El mundo de Newton se basó en la suposición de que somos capaces de predecir el futuro en función de las acciones realizadas en el presente. Pensar de ese modo nos alienta a actuar “de arriba hacia abajo”, a ser predictivos, a creer

que podemos imaginar un sistema completo. En cambio, la complejidad que enfrentamos nos obliga a pensar como Darwin: en la evolución constante y la noción de imprevisibilidad a gran escala.

Debajo encontrará algunos aspectos posibles de una aproximación más “darwiniana” al diseño.

Pensar en cómo fluye la información. Cuanto más complejo es un sistema, más información fluye a través de él. Por lo tanto, al diseñar sistemas complejos deberíamos pensar más en esos flujos informativos.

Al estudiar las relaciones entre la gente y su salud, el profesor de Harvard Nicholas Christakis llegó a la conclusión de que si alguien está en una red de personas obesas tiene tres veces más posibilidades de serlo. A la inversa, si alguien está en una red de individuos delgados, tiene tres veces más posibilidades de

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MARKETING

no engordar excesivamente. Su hallazgo es muy importante para el diseño: el comportamiento de quienes nos rodean afecta significativamente el nuestro.

Reconocer que la evolución más rápida se basa en la repetición constante.

Cuanto más rápido hacemos las cosas, más rápido aprendemos y más rápido progresamos. La naturaleza refleja esta verdad: los virus evolucionan velozmente porque se reproducen cada pocos minutos. En contraste, los seres humanos evolucionan (es decir, se reproducen) aproximadamente cada 20 años. Y, en general, los negocios se parecen más a los hombres que a un virus. ¿Cómo hacer que un negocio se asemeje más a un virus? Una manera de avanzar en esa dirección es aceptar que no podemos saber todas las respuestas antes de hacer las cosas.

Recientemente trabajamos con State Farm Insurance en los Estados Unidos para lanzar Next Door, un centro que provee asesoramiento financiero a una nueva generación de clientes, pero donde al mismo tiempo State Farm aprende

Hay que aceptar el hecho de que el diseño de un producto nunca está terminado. Son los usuarios quienes lo adaptarán y utilizarán para algo que jamás imaginamos. sobre ellos. La idea de hacer cosas aprendiendo de otros resulta muy útil cuando nos preguntamos cómo aumentar el ritmo reproductivo en los negocios.

Poner el foco en la aptitud. Los sistemas biológicos se enfocan naturalmente en la aptitud. En esencia, de eso se trata la evolución. ¿Cuál es el equivalente en los negocios y en el diseño?

En el ámbito de las empresas, una manera de pensar en la aptitud es el concepto de propósito. Aquellas que tienen un propósito claro tienden a diseñar de un modo menos “newtoniano”. Muchos años antes de que Apple fuera una compañía dominante, Steve Jobs hablaba de “ser increíblemente geniales”; y les decía a sus empleados: “Todo lo que hagan tiene que ser tan bueno como para que los impacte y conmueva”. La frase se convirtió en el propósito conductor de la organización y permitió que mucha más gente contribuyera a la grandeza de Apple.

Aceptar el hecho de que el diseño nunca está terminado. Los arquitectos imaginan cómo será la vida en las casas cuando se las entregan a los clientes, pero muy pocas veces ven lo que en realidad ocurre después. Yo hago lo mismo: diseño un producto y me imagino una imagen antes de que los fabricantes pongan sus manos en él, no importa quién vaya a usarlo. En ese momento es cuando creo que está terminado. Por supuesto, es una noción ridícula, dado que son los usuarios quienes lo adaptarán y utilizarán para algo que jamás pensé.

Un ejemplo típico es el de los juegos online, especialmente el World of Warcraft: el diseño se modifica continuamente. Fue creado un entorno, pero los usuarios participan en el diseño de los comportamientos: de los sucesos y de los personajes.

Organizaciones evolutivas Adoptar un enfoque más evolucionista del diseño nos permitirá algo más que crear mejores productos y servicios. Podríamos usar esos principios para en-

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frentar algunos de los desafíos más importantes de nuestro tiempo. En el campo de la salud, por ejemplo, estamos empezando a ver oportunidades de transferir el control a los pacientes con enfermedades crónicas, y diseñar comportamientos que los ayuden a manejarlas. En Europa ya existe una balanza que hace algo muy simple: cada vez que alguien se pesa envía la información a su iPhone. A medida que pasa el tiempo, la persona tiene un cuadro claro de la relación entre su conducta y su peso porque puede verla en un gráfico. Otra manera de cambiar comportamientos es poner las herramientas de diseño en manos de la gente que brinda servicios. Durante varios años hemos trabajado con Kaiser Permanente, una organización sin fines de lucro que opera en la industria del cuidado de la salud, enseñando a enfermeras, médicos y técnicos cómo usar el pensamiento de diseño para mejorar la atención de los pacientes. Ahora, Kaiser tiene su propio grupo de asesoramiento, compuesto por enfermeras especializadas que van a los hospitales a atender distintos problemas, y crean las salas y los hospitales del futuro.

En IDEO estamos particularmente interesados en aplicar el diseño a los problemas de la pobreza. Y ya hemos descubierto que el camino para tener mayor impacto es dar herramientas a la gente, en vez de diseñar un producto terminado. Por ejemplo: trabajamos durante algún tiempo en cuestiones de salubridad en Ghana y diseñamos un sanitario de bajo costo para hogares. El problema fue que incluso el de menor costo posible —alrededor de US$ 30— resultaba inaccesible para la mayoría de las familias. Analizamos el modelo de microfinanzas para brindar el servicio, pero llegamos a la conclusión de que la mejor opción era la de empresas que alquilan los sanitarios a la gente, y luego los vacían y limpian.

La lección que aprendimos es que

MARKETING

Cómo diseñar comportamientos La diferencia entre diseñar un objeto y un comportamiento puede ilustrarse con dos imágenes. La primera es la señal clásica en los trenes en Europa; un vano intento de alentar a los varones a contribuir a la limpieza de los baños públicos. Aunque se trata de una simple instrucción, no da el resultado esperado. Lo sabe cualquiera que haya usado el baño de un tren. (aquí va la imagen del triángulo de prohibido)

Unos 25 años atrás, el supervisor del aeropuerto de Amsterdam tuvo una idea mucho mejor: Advirtió que si se imprimía una mosca en el lugar adecuado del mingitorio, los hombres tendrían algo hacia lo cual apuntar. La iniciativa redujo en más del 80 por ciento el problema de la limpieza en los baños. En esencia, lo que hizo fue diseñar un comportamiento.

lo importante no era el diseño del sanitario, sino el de todo el sistema de empresas en torno del servicio.

Hace poco trabajamos en un proyecto con la Fundación Bill y Melinda Gates para crear un Kit de Herramientas de Diseño Centrado en lo Humano, que realmente es un modelo para organizaciones sin fines de lucro y ONGs. El kit ya fue descargado más de 70.000 veces y usado en varios proyectos: desde el diseño de un nuevo hospital maternal en Nepal hasta el de trabajo con una cooperativa de tejedores en Ruanda, pasando por sistemas de gestión de distribución de agua en Malawi y equipos para el lavado de manos en Vietnam.

En un esfuerzo por ampliar esas iniciativas lanzamos IDEO.org, una organización de diseño hermana de IDEO, sin fines de lucro, que trabaja en proyectos de innovación social. A diferencia del negocio principal de IDEO —en el que se nos contrata para resolver problemas de los clientes mediante el diseño de nuevos servicios y productos—, con IDEO.org buscamos desarrollar la capacidad de diseño en el sector social. Un espacio en el que es necesario ceder el control: si se quiere participar en redes

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Si se quiere participar en redes sociales —es decir, en “economía de participación”—, la vieja idea de diseñarlo todo en forma controlada ya no tiene sentido.

Open IDEO, una red de innovación social Evolucionar como organización implica mirar lo que está sucediendo a nuestro alrededor.

Nos preguntamos qué pasaría si pudiéramos solucionar problemas en colaboración, por medio de una red global. ¿Si tuviéramos 50.000 personas trabajando en temas de diseño, en lugar de los pocos centenares que hay en IDEO? Así surgió Open IDEO, que es una plataforma para abordar cuestiones de innovación social. Lo hacemos en conjunto con organizaciones sin fines de lucro y también con empresas. Unilever está ayudándonos en el desafío de mejorar las condiciones de salubridad en Ghana. Hasta hoy, 25.000 personas de nuestra comunidad de diseño trabajan en proyectos en 178 países.

sociales —lo que denomino “economía de participación”—, la vieja idea de diseñarlo todo en forma controlada ya no tiene sentido.

Cuestión de códigos

A medida que el diseño evoluciona, nos alejamos de la noción newtoniana: el típico plano que simboliza el control y la definición de cada resultado de ese proceso. En su lugar, hay algo que ejemplifica mejor lo que deberíamos estar diseñando de cara al futuro: el código genético. En un nivel, el código genético representa a la visión biológica del diseño porque es un “conjunto de instrucciones” para el comportamiento biológico. Pero más importante todavía es que representa la idea de que el código es solamente el comienzo de algo: plantea una serie de comportamientos, pero el resultado final no puede saberse de antemano.

Si bien ignoramos cómo trabajar con el código genético, ya empezamos a entender cómo hacerlo con otro tipo de código: el de software. El diseño y la ingeniería de software han cambiado de modo radical en los últimos 10 años. Cada vez tienen menos restricciones y permiten sucesivos cambios. En cierto sentido, es una metáfora de cómo tenemos que comportarnos y trabajar los diseñadores, ya sea de industrias o de negocios. © WOBI/ROTMAN MAGAZINE REPRODUCIDO CON AUTORIZACIÓN DE ROTMAN MAGAZINE, LA REVISTA DE LA ESCUELA DE MANAGEMENT ROTMAN DE LA UNIVERSIDAD DE TORONTO, CANADÁ.

Tim Brown es director ejecutivo y presidente de IDEO y autor de Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation (HarperBusiness 2009).

LIDERAZGO

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n Etiopía siguió de cerca durante todo un día a una niña llamada Kidan. Vio cómo ataba un bidón mugriento a su espalda para transportar agua, y luego molía granos sentada en medio de la suciedad. “Era brillante”, recuerda Eitel. “Era sorprendentemente inteligente, confiaba en sí misma y quería ser doctora. Ése era un buen punto de arranque, pero luego descubrimos que con eso no bastaba”.

La familia necesitaba las vacas

Cuando Eitel habló con la madre de Kidan acerca del futuro de su hija, supo que la pequeña tenía ya un acuerdo matrimonial... a cambio de ganado.

La madre no compartía la consternación de Eitel. “Yo también fui niña”, le explicó a Eitel. “Un día hubo un gran alboroto. Me alzaron y me pusieron sobre un burro, y ésa fue mi boda. Nunca volví a ver a mi familia.

Kidan tiene que ser fuerte”.

La esperanza de estudiar una carrera era ilusoria para Kidan, y sus probabilidades de sobrevivir tampoco eran muy altas, debido a su compromiso matrimonial. En el África subsahariana, remarca Eitel, más del 90 por ciento de las muertes relacionadas con el parto corresponden a adolescentes.

Pero la familia necesitaba las vacas.

Esta experiencia, y cientos de conversaciones con pueblerinos, impulsaron a Eitel a definir su concepto frente al directorio de su compañía: la misión de Nike Foundation sería combatir la pobreza intergeneracional, con foco en las niñas y especial énfasis en el fin de los matrimonios en la niñez.

Eitel todavía recuerda sus nervios de aquella mañana de 2004, cuando esperaba fuera de la sala de reuniones para exponer su fundamento: “¡Hola, Nike! Es momento de invertir en las jóvenes que son víctimas de la pobreza, y no en los países en los que tenemos fábricas y negocios.

Vayamos a lugares como Etiopía y el norte de Nigeria, donde nadie se atreve a ir”. Luego de unos tensos momentos de silencio, Knight dio su aprobación con los pulgares hacia arriba... y así Eitel se unió a una liga global de mujeres —un grupo interconectado de ejecutivas, especialistas en filantropía, emprendedoras, artistas, funcionarias públicas y académicas— que están formulando iniciativas revolucionarias y desterrando los viejos modelos de asistencia, gracias a un pensamiento novedoso y a un conjunto de datos creciente, que sugiere que invertir en niñas producirá beneficios económicos medibles para todos.

Lo único que puede funcionar Distintos estudios realizados durante la última década indican que si se capacita a una mujer en una determinada habilidad y se le da un

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microcrédito, o algún medio para aumentar su capacidad de ahorro, es más probable que ella —en comparación con el hombre— destine su ingreso a cuidar de su familia, educar a sus hijos e invertir en la comunidad.

Esta liga de mujeres emprendedoras se propone abordar una realidad brutal. Para citar sólo un ejemplo, la Organización de las Naciones Unidas estima que 1.000 millones de mujeres han sido violadas y agredidas sexualmente en el último año, a menudo como consecuencia de las guerras. Las cifras estadísticas son estremecedoras, pero igualmente alarmante es el hecho de que el fundamento moral para intervenir y detener estas conductas no es efectivo. “Nunca lo fue”, dice Melanne Verveer, embajadora de la Mujer de la ONU. “Hoy, lo único que puede funcionar es el fundamento estratégico. Y estamos poniendo en ello nuestro máximo esfuerzo.”

Así, en vez de horrorizar a los donantes y a los líderes empresarios, las mujeres de la liga trazaron una línea clara, que conduce de la salud y el bienestar de una niña a la salud financiera de su país... y por lo tanto del mundo.

Un micropréstamo, o más educación, permite a las jóvenes condenadas a una vida de penurias obtener un trabajo pago. En lugar de verse obligadas a casarse a temprana edad a cambio de la supuesta seguridad económica de su familia —un eufemismo para no decir que se las cambia por dinero o vacas, tal como sucede con Kidan y otros 10 millones de niñas por año—, su trabajo puede permitirles ayudar a sus familias. Y al tener empleo es más probable que reciban atención médica, eviten la infección del HIV y retrasen el momento de tener hijos, lo cual reducirá el gasto en salud de sus países.

En los sectores rurales de África y Asia, un año de colegio secundario puede aumentar el salario futuro de una mujer entre un 10 y un 20 por ciento, y estudios realizados en lugares como India o Bangladesh trazan una línea clara que va de una niña educada y culta a la diseminación de la democracia. “Las niñas se convierten en mujeres

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wobi.com/magazine

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que tienen más posibilidades de participar de reuniones políticas y organizarse en nombre de su comunidad”, sintetiza Eitel. Aprenden a defenderse a sí mismas, y se convierten en trabajadoras capaces de ayudar a su país a ser autosustentable.

En los papeles, la línea es simple y directa. Sin embargo, las integrantes de la liga saben que ayudar a las niñas y mujeres nunca es tan directo.

Pat Mitchell, CEO del Paley Center for Media, tiene 69 años y es una periodista que ha sido varias veces premiada. Está convencida de que problemas como la lucha para que los seguros de salud cubran los anticonceptivos o el continuo fracaso a la hora de incluir a las mujeres en los directorios son ejemplos del prejuicio que siguen enfrentando las mujeres, incluidas las privilegiadas. Su táctica para reducir el prejuicio corporativo es la misma que emplea Eitel para luchar contra el prejuicio internacional: encontrar el fundamento estratégico.

Mitchell también ayudó a producir un documental en el que trabajaban su amiga Sheryl WuDunn y su marido, Nicholas Kristof, columnista del New York Times. Llamado “Half the Sky”, narra historias de mujeres sorprendentes que cambiaron sus destinos oscuros y el curso de las sociedades en las que viven, donde la trata de personas y la negación de los derechos humanos básicos son moneda corriente.

activo subvaluado Mujeres como Mitchell y Eitel han colocado la agenda de mejorar la vida de las niñas en el centro de los escenarios más grandes del mundo, y las empresas están prestando atención. En los últimos cinco años, la lista de compañías que priorizan los problemas de las mujeres y las niñas sirve, de algún modo, para mostrar quién es quién en el mundo de los negocios de los Estados Unidos. Además de Nike, empresas como Facebook, Coca-Cola, Avon, ExxonMobil, Goldman Sachs, HP, Bank of America, Dell, Google y LinkedIn, entre muchas otras, han descubierto una manera de participar en este movimiento. Y todas se sumaron a la lucha porque entienden que invertir en niñas y mujeres rinde frutos.

“Tenemos que plantar las semillas para la nueva economía”, subraya Jennifer Buffett, creadora de NoVo Foundation, organización dedicada a financiar programas innovadores para salvar a las adolescentes. “Las mujeres y niñas pobres representan un activo subvaluado”, añade.

“Hay un mercado esperando que lo atendamos en cada rincón del planeta”, declara Hillary Clinton, secretaria de Estado de los Estados Unidos. “Si podemos abrir las puertas a nuevas inversiones, llegaremos a tener hasta 1.400 millones de nuevos clientes que

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gozan de ingresos crecientes en el mundo en desarrollo y representan más de US$ 12 billones en poder de gasto.” Consciente de que una de las claves para destrabar ese potencial económico reside en invertir en mujeres y niñas, Clinton logró que las fundaciones de Walmart, Exxon y Goldman Sachs se unieran a ella para crear WEAmericas, una asociación pública-privada destinada a promover a las mujeres emprendedoras de Latinoamérica y el Caribe. “Permitir la participación de las mujeres”, sentencia Clinton, “es la forma más efectiva de acelerar la productividad y prosperidad económica de una nación”.

O de una empresa, como puede atestiguar Charlotte Oades, directora global del programa Empowerment Económico de Mujeres de Coca-Cola, compañía que a través de la iniciativa “5 By 20” se ha comprometido a

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respaldar a 5 millones de mujeres emprendedoras para el año 2020.

“Comenzamos a desarrollar centros de microdistribución en África como parte de un pedido de las Naciones Unidas, y al poco tiempo notamos que las mujeres eran excelentes para esa labor”, relata Oades. CocaCola viene trabajando en países como Mozambique, Uganda y Kenia para instalar 2.800 de estos “centros de microdistribución”, que es como la empresa llama a los pequeños negocios montados para vender sus gaseosas y otras bebidas en lugares de escasa población y difícil acceso.

Los centros de microdistribución emplean a más de 13.000 personas y generan más de US$ 550 millones en ingresos anuales. “Descubrimos que las mujeres hacían tan buena tarea dirigiendo estos emprendimientos”, revela Oades, “que nos comprometimos a que un 50 por ciento de los centros estuvieran a cargo de ellas”.

La voz de la dama En su primer viaje internacional como primera dama sin el presidente Bill Clinton, Hillary Clinton visitó, durante 12 días, clínicas para la salud y escuelas en pueblos de Pakistán, India y Nepal. Allí se enteró del horror de la violencia sistémica contra las mujeres, y de lo difícil que era romper con las tradiciones culturales para brindarles una buena educación.

Meses después, pronunció el discurso que es considerado la chispa que encendió este movimiento femenino. “Se violan los derechos humanos cuando a los bebés se les niega el alimento, se los ahoga, se los asfixia o se les rompe la columna vertebral simplemente porque nacieron niñas”, dijo, “o cuando se viola a miles de mujeres en sus comunidades, o cuando son objeto de abusos sexuales”.

“Hillary se aseguró de que las mujeres ocuparan la vanguardia y el centro de la agenda global”, afirma Melinda Gates, cofundadora y copresidente de Gates Foundation.

Hoy, como pieza clave de la administración del presidente Barak Obama, Hillary Clinton mantiene vivo su compromiso con los problemas de las mujeres y niñas. Su respaldo ha dado ímpetu

FAMOSAS en la uardia vang

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global a esta liga femenina; ha garantizado que quienes deciden en el mundo en desarrollo tomen a sus integrantes con seriedad, y ha incrementado sus probabilidades de éxito.

Una manera poco común de hacer negocios Laura Hartman, profesora de ética empresarial en la DePaul University, ha destinado la mayor parte de su carrera a estudiar cómo las empresas con fines de lucro pueden ganar dinero y, al mismo tiempo, hacer el bien en los ambientes menos esperados. Fue una de las primeras personas a las que se les permitió analizar las condiciones de trabajo en las fábricas de Nike en Vietnam durante los ’90. Sin embargo, lo que le dio la posibilidad de probar sus teorías ocurrió mientras almorzaba con su hermano menor, Mark Pincus, el fundador de la empresa de juegos Zynga, porque precisamente ese día fue concebida Zynga.org. La fundación lanza productos virtuales que los jugadores de FarmVille compran con dinero real y garantiza que todo lo recaudado se destine a una causa justa. Gracias a la primera campaña, denominada “Semillas de Batata para Haití”, Hartman consiguió US$ 584.000, y con ese dinero se reacondicionó la cocina de una escuela y se construyó una nueva. Además de dar de comer a los alumnos, el plan de estudios está diseñado para desarrollar potenciales líderes que sean capaces de resolver

u exitosa rmado s fo s n a tr a, ha e 12.000 la Vagin ededor d e lr d a s r o ia g c n ólo fina Los Mon nes para adora de 80 millo re $ c r, US le ó s ud Eve En mujer. que reca scritora ujeres contra la nización a ia > La e c rg n o reunir m le a n io ra u v a n s p la e r a l ti v a a ti tr omb s a lídere inicia obra tea ados a c spirante les, una n a a ti it s 0 V e 0 s d .0 e s 2 c a 1 Vo program a más de y niñas. global de mujeres o a nutrir ajadora d b 0 a 0 m d e .0 u y 0 s a e 5 ha as ría Bello ndo, que ras de otr egún ctriz Ma do el mu o mento to id s > La a e d n ayudar, s a s h ra te a o n p g e e e v rg lu li e m ild A lquier uienes líderes e ad o cua eep a Ch d K arrollo, q li s n ta e ió a d c n n a e s niz e la illiams y de paíse n la orga control d erzas co Serena W hibido el t, fu s ro ió p os re n c n u a e s e n nS Key s fanátic ue tie sher, Rya te Alicia lón de su países q U il n , s a m ta o g n rt 1 a a ie $ G c c r US > La Lady res de recauda gró que las muje . Keys lo les hasta l” ia a c u explica, “a o x s e s s n de rotecció de las re tipo de p sentaran u a e s z it rav Lenny K Alive. p a Child s, cantante. e e K para Ali cia Key

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los problemas de su país. “Realmente creo que puedo convencer a las empresas de que es posible lograr un impacto positivo en la pobreza sin dejar de servir a la estrategia financiera”, dice.

Tory Burch, nacida en Filadelfia y diseñadora de modas, adoptó un efoque similar. Se asoció con Accion, una organización que otorga micropréstamos a emprendimientos dirigidos por mujeres.

En dos años, la Tory Burch Foundation dio alrededor de 50 préstamos de US$ 8.000 cada uno a pequeños negocios. Los esfuerzos de la fundación también le han dado dividendos a la compañía de Burch: a las mujeres les gusta trabajar para una empresa que ayuda a las mujeres.

El cambio de los hombres A veces, el éxito llega de manera sorpresiva.

Girl Effect financió un programa en la zona rural de Etiopía, llamado “Berhane Hewan”

(“Luz para Eva”, en amárico), que provee a las niñas el conocimiento y los recursos necesarios para evitar matrimonios a temprana edad como el de Kidan. “A veces son cosas simples, como enseñarles a higienizarse”, señala Eitel. “Si logramos que las niñas mantengan los alimentos lejos de los animales, la familia dejará de enfermarse, lo cual generará un valor inmediato.”

Un socio etíope del programa Berhane Hewan, llamado Ato Tesfahun Wondie, reunió a las 60 personas más poderosas de su comunidad, y empezó a relatarles los problemas de los hombres y mujeres. ¿Quién hace el trabajo? ¿Qué cosas les importan? ¿Por qué tratan a las niñas como ganado? “Después de 18 meses de conversaciones, la comunidad decidió prohibir el matrimonio en la niñez”, dice Eitel. “Significó ponerle fin a 2.000 años de tradición.”

Hewan ayudó a más de 11.000 niñas a retrasar su matrimonio y permanecer en la escuela. El departamento para el Desarrollo Internacional del Reino Unido es ahora socio del programa, con el objetivo de llegar a más de 200.000 niñas en toda Etiopía. El día que la comunidad de Wondie decidió abolir el matrimonio infantil, Mark Parker, CEO de Nike, estuvo presente. “Fui testigo de la votación”, recuerda Parker. “Pude ver con mis propios ojos que los hombres habían cambiado.”

El trabajo dignifica En ningún lugar es más visible la huella de la liga de las mujeres extraordinarias que en el trabajo de Leila Janah, de 29 años, fundadora de Samasource, una organización sin fines de lucro que da trabajo relacionado con la computación a mujeres y hombres jóvenes y pobres.

En 2007, de vacaciones en Kenia, Janah advirtió que la mayoría de las personas menores de 30 años de Nairobi hablaban inglés, pero no tenían trabajo. Fue entonces cuando decidió dar rienda suelta a su espíritu emprendedor. Le pidió a un profesor local que la ayudara a organizar una reunión con dueños de cibercafés, y les preguntó si estarían dispuestos a contratar personas por US$ 3 al día y dejarlas usar sus computadoras si ella les conseguía un contrato para realizar trabajos por Internet.

Muchos aceptaron la propuesta. “Más de 150 personas todavía están empleadas allí”, comenta. Y son “trabajos que abren puertas”, agrega.

“Pueden obtener un empleo mejor pago.” Con el mismo modelo, Samasource creó en Pakistán centros de microtrabajo integrados exclusivamente por mujeres.

Al conocer la labor de Janah, Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook, aportó contactos de alto nivel. Entre otros, con la Iniciativa Global Clinton, con Hillary Clinton y con Laura Hartman, quien respaldó la expansión de Samasource a Haití. Todas estas conexiones ayudaron a Samasource a convertirse en un gigante de las instituciones sin fines de lucro. Al relacionarlas con el mundo laboral de empresas como LinkedIn y Google, además del Departamento de Estado, la organización ya ha generado alrededor de US$ 2 millones para 2.600 personas. “Es casi imposible calcular el poder que tiene esta red”, concluye Janah. z

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Ellen McGirt es periodista de Fast Company.

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EN FOCO

Los recomendados de Robert Tercek We First: How Brands and Consumers Use Social Media to Build a Better World Simon Mainwaring Palgrave Macmillan (2011) Muy útil como guía para generar un diálogo coherente en las redes sociales.

Hoy, cuando todos sufren la sobrecarga de información, e-mails y tweets, muchas empresas cometen el error de malgastar el tiempo de la gente enviándoles publicidad a través de los canales sociales. Esas campañas están destinadas al fracaso. ¿La solución? Use a los medios sociales para hablar de sus buenas causas. Y asegúrese de que sean consistentes con sus palabras. We First provee ejemplos prácticos para alinear su estrategia social con la misión corporativa. El mejor libro de marketing que leí este año.

1493: Discovering The New World Columbus Created Charles C. Mann Vintage (2011) Constantemente busco explicaciones sobre el mundo en que vivimos. ¿Cómo evolucionó la sociedad? 1493 ofrece un análisis impresionante de los grandes cambios que ocurrieron después de que los españoles llegaran a América. Fue el inicio de la globalización. Sorprende la amplitud del impacto: economías y monedas, dietas y agricultura, política y gobiernos de Asia y Europa se reorganizaron a partir del comercio con América. Este libro documenta el advenimiento de la era global.

The Most Powerful Idea in the World: A Story of Steam, Industry and Invention William Rosen Random House (2010) Las batallas de patentes y derechos de propiedad intelectual pueden parecer algo deprimentes. Pero estos conceptos legales del siglo XVIII cimentaron las bases de la economía moderna. El libro cuenta la magnífica historia de la invención de la máquina a vapor y el nacimiento de la era industrial, y provee revelaciones sorprendentes sobre la importancia de los derechos de propiedad intelectual. Rosen postula que la innovación ocurre más rápido cuando la actividad está mejor protegida por los derechos de propiedad intelectual. Una lección que Apple y Google entendieron claramente.

Robert Tercek es especialista en la creación de contenido interactivo.

Fue el desarrollador del primer servicio de TV multicanal de Asia (STAR TV, en 1991) y del primer servicio de video streaming en teléfonos móviles (Packet Video y V-Live, de NTT DoCoMo, en 2001), entre otros.

Presidió el área de medios digitales en el canal The Oprah Winfrey Network (OWN) y en Sony Pictures Entertainment. Fue director creativo de MTV: Music Television. Cofundó cinco startups y es profesor en la Escuela de Cine y Televisión de la Universidad del Sur de California.

24. octubre-noviembre 2012

blogs

Emprendedores z saiadolugar.com.br Saia do Lugar está escrito por Luiz Piovesana, Mauro Ribeiro y Millor Machado, tres emprendedores con muchos consejos prácticos para hombres de negocios sin tiempo.

z club-emprendedorbanamex.com.mx Club Emprendedores Banamex es una iniciativa del banco mexicano, enfocada a brindar soluciones a las pequeñas y medianas empresas del país azteca, tanto a escala financiera como de contenidos.

Emiten una serie en WOBI TV los martes (23:30hs., Buenos Aires; 21:30hs., México).

z youngentrepreneur.com Lanzado en 1999, es uno de los sitios para emprendedores más destacado. Con temas diversos como “10 frases inspiradoras de los entrepreneurs más importantes”, o “cómo manejar empleados problemáticos y echarlos si es necesario”, YoungEntrepreneur.com debe estar en los favoritos de cualquier joven ejecutivo.

Para seguir en...... @dbasch Con una carrera dedicada a los motores de búsqueda, Diego Basch creó el buscador IndexTank en 2009. La empresa fue adquirida por LinkedIn en 2011.

@wences Radicado en Silicon Valley, Wenceslao Casares, el fundador de Patagon, Wanaco Games y Lemon, es uno de los emprendedores más representativos de la región.

@bchesky Brian Chesky es uno de los fundadores del mercado comunitario para alquilar viviendas Airbnb, la página que revolucionó el modo de alojarse en el mundo.

LIDERAZGO

“Todo líder necesita alguien de confianza que lo entienda y ayude a encontrar el equilibrio.”

“Uno es la empresa que dirige. Los CEO nos convertimos en personas públicas.”

104. octubre-noviembre 2012

POR Nominic Barton, Andrew Grant y Michelle Horn

El líder

y su circunstancia El arte de liderar ha sido siempre complejo. Pero en estos tiempos de negocios globalizados, incertidumbre financiera y escrutinio mediático, la dificultad ha escalado a otro nivel.

S

i alguien pensaba que el liderazgo se

TEMA 1

TEMA 2

basaba en principios perennes o ver-

Liderazgo sano en cuerpo sano

En la mira 24/7

A raíz de los rigores de la situación actual, algunos líderes están entrenándose como si fueran atletas profesionales. Muchos de ellos reconocen la importancia de mantener rutinas precisas para la dieta, el sueño y el ejercicio, y advierten la conexión entre la salud física, la salud emocional, la fortaleza del carácter y el criterio en las decisiones.

Los líderes deben estar preparados para abordar los problemas inmediatos del trabajo, mientras articulan la visión a largo plazo de la compañía, y tienen que hacer todo esto bajo el incesante escrutinio de los medios.

Deben lidiar con la abrumadora presencia de sistemas que cubren los mercados financieros las 24 horas, blogs omnipresentes y comentarios por Twitter. Esto implica aprender nuevos modos de comunicación; manejo de las redes sociales y emisión de mensajes claros y simples, que resuenen en distintas culturas.

dades inmutables, tendrá que pensar de nuevo. Muchos hombres y mujeres que dirigen compañías globales reconocen que su trabajo en estas

épocas de hiperconexión y extrema volatilidad es muy diferente de como era hace una década.

No son pocos los que aceptan que se sienten abrumados. Líderes de algunas de las organizaciones más grandes y vibrantes del mundo — como Carlos Ghosn, de Nissan y Renault; Moya Greene, del Royal Mail Group; Ellen Kullman, de DuPont; Josef Ackermann, anteriormente del Deutsche Bank; Daniel Vasella, de Novartis, y Shimon Peres, presidente de Israel— coinciden en que, hoy, el liderazgo implica un desafío extraordinario. En las páginas siguientes, estos líderes hablan, primero, acerca de sus desafíos y, después, sobre dos grandes temas: la necesidad de mantenerse sanos (Tema 1), y la obligación de estar siempre disponibles (Tema 2).

/wobi.es

105.

LIDERAZGO

Carlos Ghosn “El liderazgo no se luce, a menos que lo destaque algún tipo de crisis. Y las hay de dos clases. Por un lado existen las crisis internas, que surgen porque una compañía no ha sido bien administrada. Por el otro están las crisis externas, como el derrumbe de Lehman Brothers, el terremoto en Japón o la inundación en Tailandia. Estos casos son muy particulares... estás dirigiendo tu compañía con tranquilidad y normalidad, y de pronto todo eso te cae encima.”

“Vivo como un caballero templario.”

Es director ejecutivo y presidente del directorio de la alianza RenaultNissan. Es director ejecutivo de Nissan desde 2001 y de Renault desde 2005.

En conjunto, las dos compañías producen más de uno de cada 10 automóviles vendidos en todo el mundo.

“Las escuelas de negocios pueden prepararnos para enfrentar las crisis internas, pero a menudo no estamos lo suficientemente preparados para las externas. En ellas, lo que entra en juego no es la estrategia de la compañía, sino la capacidad de los líderes para encontrar el modo de adaptar esa estrategia.

Vamos a experimentar muchas más de estas crisis externas, porque estamos viviendo en un mundo muy volátil, en una era en la que todo está interconectado y en la que la tecnología avanza muy rápido.

Uno puede verse muy afectado por algo que se originó completamente fuera de su zona de influencia.”

“Tal vez, la principal razón por la cual Nissan ha podido enfrentar las crisis externas de mejor manera que algunos de nuestros competidores, radique en contar con una cultura más diversa y multinacional que la de ellos. No nos limitamos a sentarnos a esperar que llegue la solución desde las oficinas centrales. Estamos acostumbrados a mirar a nuestro alrededor, a tratar de descubrir quién tiene las mejores ideas. Nuestra gente de los Estados Unidos habla con nuestra gente de Japón en una relación de igualdad. Contamos con muchos más puntos de referencia.”

Liderazgo sano en cuerpo sano

“Liderar consume mucha energía. Yo asumí como director ejecutivo a los 45 años de edad, y por entonces era una bestia. Trabajaba 15, 16 horas por día, y pensaba: ‘¿A quién le importa?’. Pero no se puede hacer algo así a los 60 o 65 años de edad. Y ahora las compañías son más globales, así que uno sufre por la diferencia horaria, está cansado, la comida es diferente.”

“Debes ser muy ordenado con tus horarios y con la organización de tu agenda. La disciplina física es crucial: la alimentación, el ejercicio, el sueño. Yo vivo como un monje... bueno, tal vez no tanto, pero sí como un caballero templario.

Me despierto a cierta hora, me duermo a cierta hora. Hay cosas que no hago después de un horario determinado.”

en la mira 24/7

“En el mundo de los negocios se han acabado los héroes. En los últimos 10 años, los medios se han vuelto mucho más negativos acerca de los líderes corporativos. Los pequeños errores se inflan en problemas enormes.”

“No podría imaginarme haciendo hoy lo que hice en Japón en 1999, cuando proclamé: ‘Vamos a librarnos del sistema de jerarquías. Vamos a cerrar plantas. Vamos a reducir personal. Vamos a deshacer el sistema keiretsu’. Hubo muchas críticas en aquel entonces, pero también estuvieron aquellos que dijeron: ‘Vamos a darle el beneficio de la duda’. Si hoy tratara de hacer algo así, me masacrarían a través de la prensa y las redes sociales. Necesitaría mucha más estabilidad emocional y certidumbre.”

“Los líderes de hoy deben ser increíblemente seguros de sí mismos, y a la vez poseer una altísima empatía y sensibilidad; no sólo con las personas de sus respectivos países, sino también con las de regiones y culturas completamente distintas. Necesitan tener empatía global.”

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Josef Ackermann

“Es una suerte si te queda tiempo para tomar una ducha.”

Fue director ejecutivo y presidente del directorio del Deutsche Bank. Dejó los cargos en mayo de 2012, después de una década como director ejecutivo y seis años como presidente del directorio.

“El enorme desplazamiento en el equilibrio de poder que experimenta el mundo se manifiesta directamente en nuestro negocio. En la década de 1980, más del 80 por ciento de los ingresos del Deutsche Bank se generaban en Alemania. A mediados de los años ’90, esa proporción todavía rondaba el 70 por ciento. Hoy, pese a su fortaleza económica continuada, Alemania representa apenas el 38 por ciento de los ingresos globales del banco. Con el correr de los años, los ejecutivos de nuestras oficinas centrales en Frankfurt comenzaron a quejarse: decían que ya no me veían mucho por allí. Pero había un motivo para mi ausencia: el crecimiento se había trasladado a otra parte —a Asia, a Latinoamérica, a Medio Oriente—, y eso, por supuesto, tenía consecuencias directas sobre el tiempo que yo pasaba en cada región.”

“Otra área en la que se percibe un cambio significativo para los bancos es en la gestión del riesgo. Ya no se trata sólo del riesgo de mercado. Hoy, el riesgo político y social cobra cada vez mayor relevancia, y va en constante aumento. Los mercados financieros están volviéndose mercados políticos, lo cual requiere distintas capacidades para los líderes. Demanda aptitudes que no todos hemos adquirido en la universidad. Manejarse correctamente con la sociedad, por ejemplo, es un factor cuya importancia ha crecido enormemente desde la crisis financiera.”

Liderazgo sano en cuerpo sano

“Sólo para dar una idea de mi agenda en los próximos 10 días: mañana, Berlín; después, Seúl, Munich, Frankfurt y Singapur; por último, Medio Oriente. Estoy casi siempre en un avión. Con tantos viajes, la resistencia física ha cobrado mucha mayor importancia. Recuerdo una época en la cual, al volar a Hong Kong, uno podía tomarse un día entero para recuperarse. Hoy, apenas aterriza el avión hay que correr a la primera reunión, y quizás mantengas una llamada en conferencia mientras viajas en auto hacia la ciudad. Es una suerte si te queda tiempo para tomar una ducha.”

“Y por supuesto, con los nuevos sistemas de comunicación, uno está constantemente disponible. El flujo de información que debemos manejar es enorme. Tenemos que tomar decisiones rápidas y responder, o anticipar movimientos de mercado en todo el mundo. Resulta esencial, por lo tanto, mantener una condición físicamente resistente y psíquicamente estable. En estos días, cada vez veo más gente que sencillamente se agota.”

“No soy un fanático de la tecnología. Creo que las personas que usan constantemente su BlackBerry pierden de vista el panorama general.”

“A mí me ayuda mucho la capacidad de dormir en cualquier parte, incluidos autos y aviones. Si alguien no logra relajarse rápidamente, no creo que pueda ser CEO de una compañía grande por mucho tiempo. Creo que uno lleva esto en su ADN, o no lo lleva.”

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en la mira 24/7

“Los CEO se han convertido en figuras altamente públicas, y el seguimiento de la prensa se ha vuelto muy personal. En nuestro mercado doméstico, Alemania, siempre hablan de que ‘Ackermann dice esto’, ‘Ackermann dice lo otro’.. aunque yo personalmente nada haya tenido que ver con ello. Uno es la institución que dirige.”

“Cuando asumí como presidente ejecutivo, el ex director del Bundesbank me llevó aparte y me dio algunos consejos valiosos. ‘A partir de ahora, debes recordar que eres dos personas. Eres el que tú y tus amigos conocen, pero también eres el símbolo de algo. Nunca confundas a los dos.

No tomes las críticas al símbolo como críticas a la persona.’ Ese consejo me ha ayudado mucho.”

LIDERAZGO

Shimon Peres

“Un líder debe ser libre, soñar, aunque la gente se ría de él.”

Es el noveno y actual presidente de Israel. En una carrera política que abarca más de 65 años, sirvió dos veces como primer ministro del país y ha sido miembro de 12 gabinetes.

“En las últimas dos décadas, fuimos testigos de la mayor revolución desde el Génesis. Estados Unidos perdió su importancia y fortaleza. Las viejas teorías, desde Adam Smith hasta Marx, carecen de valor, porque se basan en elementos como la tierra, la mano de obra y la riqueza. Todo eso ha sido reemplazado por la ciencia. Hoy, las ideas son más importantes que los materiales. Y las ideas son imprevisibles.”

“La ciencia no conoce fronteras, no depende de las distancias ni se detiene en un punto determi-

Liderazgo sano en cuerpo sano

“La mente de un líder debe ser libre, con la capacidad de soñar e imaginar. Todas las cosas nuevas nacen en los sueños. Un líder, al igual que un científico, debe tener la valentía de no ser conformista. Debe soñar, aunque lo haga solo o aunque la gente se ría de él. No debe permitir vacilaciones en su corazón.”

“Hoy, la separación entre las generaciones es más fuerte que entre las naciones. Nuestros hijos dicen: ‘Por favor, no nos impongan su arrogancia. No nos impongan el mundo que crearon, arrasado por las guerras, corrupto por el dinero, separado por el odio. Y no traten de erguir murallas artificiales entre nosotros y otros jóvenes’.

Porque ellos nacieron en una nueva era. Las comunicaciones modernas son, para ellos, lo que el lápiz y el papel eran para nosotros. Pueden comunicarse con mucha más facilidad entre ellos, y no sienten toda esa discriminación oculta con la cual nosotros nacimos y de la cual nos cuesta tanto desprendernos.”

Ellen Kullman “En estos días, los problemas inesperados aparecen con una frecuencia mucho mayor que antes.

“Dedico mucho más tiempo a la comunicación.”

CEO de DuPont desde 2009. Cuarta en la lista Forbes 100 de las mujeres más poderosas.

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Liderazgo sano en cuerpo sano

“Yo estoy dedicando mucho más tiempo a la comunicación, a charlar con los clientes, a visitar nuestras plantas, nuestras oficinas de ventas, nuestros laboratorios de investigación, y es de allí de donde proviene gran parte de mis estímulos.

Eso me contagia energía.”

nado. Instaura una realidad en la que un individuo puede generar un cambio más grande que el que puede generar cualquier grupo de personas. Dos jovencitos crearon Google. Otro creó Facebook.

Otro individuo creó Apple. Estos señores transformaron el mundo sin partidos políticos, ejércitos ni fortunas. Nadie lo previó. Ni siquiera ellos mismos sabían qué pasaría como resultado de sus ideas.

Por eso, todos estamos sorprendidos. Es un nuevo universo. Uno puede tener el ejército más fuerte, pero las armas no pueden conquistar las ideas. No pueden conquistar el conocimiento.”

en la mira 24/7

“Las palabras son la conexión entre los líderes y el público, así que han de ser creíbles, claras, precisas y totalmente comprometidas. Deben reflejar una visión, no simplemente una postura.”

“Los tres mayores líderes del Siglo XX fueron Winston Churchill, Charles de Gaulle y David Ben-Gurion. Todos tuvieron una mente brillante y una pluma excepcional. Su capacidad para escribir y hablar demostró muchas cosas: curiosidad, memoria, coraje. Entendían que uno no lidera con bayonetas, sino con palabras.

La volatilidad de la economía alcanza niveles inusuales, y a eso hay que sumarle el impacto de las catástrofes naturales, como el terremoto y el tsunami de Japón.”

Liderazgo sano en cuerpo sano II

“En un par de semanas llevaré a los miembros de mi directorio a India, para ayudarlos a que realmente vean los problemas que estamos enfrentando. De esas situaciones salgo con ideas frescas, con impulso renovado, y con una orientación mucho más clara de la dirección en que debe ir nuestra compañía.”

Dan Vasella “Todo CEO necesita a alguna persona capaz de escucharlo... un miembro del directorio, un asesor, alguien con quien conversar con total confianza; alguien a quien poder decirle: “Estoy harto; voy a renunciar”, o “le daría una buena

“Dinero, alabanzas, incitación sexual; son las seducciones del liderazgo.”

Es presidente del directorio de la compañía farmacéutica suiza Novartis AG desde 1999.

Fue director ejecutivo desde 1996 a 2010.

Liderazgo sano en cuerpo sano

“A menudo hablo con mi equipo acerca de las seducciones que aparecen cuando uno acepta una función de liderazgo. Surgen de diferentes formas: dinero, alabanzas, incitación sexual. Para resistir y mantener la integridad, uno tiene que conocer las formas en que puede ser seducido.”

“Tienes que ser capaz de encender y apagar el interruptor. ¿Estás completamente presente cuando estás presente? ¿Puedes alejarte completamente cuando te marchas? La expectativa es que uno trabaje las 24 horas, los 7 días de la semana, pero nadie puede ser el jefe todo el tiempo. Tiene que haber un momento en que uno diga: “Ahora estoy en casa”, y que el trabajo desaparezca.”

Moya Greene Liderazgo sano en cuerpo sano

“Dejé de leer novelas. No puedo acabarlas sin que algo me interrumpa.”

Directora ejecutiva de Royal Mail Group del Reino Unido desde 2010.

De 2005 a 2010 fue directora ejecutiva de Canada Post.

“Arranco a las cinco de la mañana. Corro 30 minutos. Levanto pesas. Trato de comer bien, pero no demasiado. Camino mucho. Cuando me tomo vacaciones, voy a lugares donde pueda caminar.”

“En general, leo tres o cuatro libros a la vez. He dejado de leer novelas; no hay manera de que las acabe sin que haya algún tipo de interrupción.

Entonces leo poesía: Ted Hughes, Emily Dickinson. Ahora estoy con Philip Larkin. Uno puede leer un poema suyo en el autobús, en 15 minutos. Los buenos no se olvidan, y de vez en cuando vuelven a la memoria. Lo bueno de la poesía es que uno recibe una inyección de proteína mental, sin tener que dedicarle mucho tiempo.”

paliza a este tipo”. Necesitamos una persona que nos entienda y nos ayude a encontrar el equilibrio. A veces, los líderes olvidan la importancia de tener relaciones emocionales estables, en especial fuera de la compañía. Eso sirve mucho para manejar el estrés. La otra persona nos ayuda a permanecer sincronizados.” en la mira 24/7

“La gente demanda legítimamente tener acceso al CEO de las grandes compañías. Sin embargo, uno debe regular esa disponibilidad con los medios, para evitar exponerse demás. Eres un producto, y la prensa te retratará como un héroe o como un villano, lo que sea que venda más. Si hoy te presentan como un héroe, necesitas estar preparado para que mañana te exhiban como un villano. No todo lo que hagas funcionará todo el tiempo, y hay que aceptar que, muchas veces, la opinión pública será injusta.”

“La pregunta es: ¿amas lo que haces? Es un trabajo de siete días a la semana. Si no amas a la compañía y a la gente, y hablo de amarlos realmente, no puedes hacer un trabajo como éste.”

en la mira 24/7

“Hace 10 años dije que era más difícil ser funcionario público que ejecutivo del sector privado. Pero las cosas han cambiado. En estos días es difícil ser líder de cualquier negocio, incluso de los más exitosos.

Mi experiencia en el sector público me ayudó a comprender con qué facilidad las políticas sólidas pueden descarrilarse por cosas pequeñas. Tal vez no importe que la política que uno defiende sea el producto de análisis brillantes, o de años de una gestión excelente; la chispa más pequeña puede convertirse en una llamarada, en algo que se apropia de las percepciones y las transforma de maneras que no parecen racionales. Si uno trabaja en el sector público, aprende a captar las percepciones populares y mantenerlas bien sintonizadas.”

Este artículo fue originalmente publicado en McKinsey Quarterly, 2012, y puede ser ubicado también en: www.mckinseyquarterly.com. Copyright © 2012 McKinsey & Company.

Todos los derechos reservados. Reproducido con el permiso de McKinsey & Company.

Dominic Barton es director gerente global de McKinsey. Andrew Grant es director de las oficinas de McKinsey en Singapur. Michelle Horn es directora de las oficinas de McKinsey en Atlanta.

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ESTRATEGIA

Para aliviar tensiones Las empresas globales enfrentan dificultades cada vez más críticas de estructura, procesos y comunicación.

Rediseñar la organización puede ser la respuesta a los desafíos actuales.

C

Por Toby Gibbs, Suzanne Heywood y Leigh Weiss

Adaptar la estructura para que respalde el crecimiento, mediante una comunicación efectiva.

ada vez más, en las organizaciones globales, la expansión suele traer aparejadas crecientes dificultades de gestión. Sin embargo, siempre es posible tomar medidas para asegurarse de darles, a los empleados del mundo entero, la combinación justa de control, respaldo y autonomía que necesitan para realizar bien su tarea.

Rediseñar la organización, a fin de adaptarla a su nueva dimensión y alcance, puede, además, ayudar a enfrentar los desafíos de gestionar a escala global la estrategia, los costos, los recursos humanos y los riesgos.

No se trata de definir un modelo definitivo de la empresa global del futuro —no existe tal cosa—, sino de pensar ideas sobre las cuestiones críticas de diseño organizacional que hoy enfrentan las empresas multinacionales: cómo adaptar la estructura para que respalde el crecimiento en los mercados emergentes, cómo encontrar un punto de equilibrio productivo entre procesos globales estandarizados y procesos locales diversos, dónde ubicar la sede central y qué hacer allí, y cómo desplegar el conocimiento y las habilidades en todo el mundo, mediante una comunicación efectiva.

Redibujar las fronteras Desde hace tiempo, las organizaciones globales buscan materializar los beneficios de la escala, centralizando las actividades similares que se realizan en diferentes lugares y adaptando al mercado local las tareas que necesariamente difieren entre los países. Hoy, a medida que más y más empresas concentran su foco en los mercados emergentes, esta división empieza a desvanecerse.

En algún punto, las organizaciones tendrán que reconocer este fenómeno y adaptar sus estructuras y procesos.

La experiencia de IBM en Asia muestra cómo una empresa puede globalizar sus servicios de negocios y mantener la naturaleza local de sus unidades.

Poco después del cambio de milenio, en IBM se dieron cuenta de que ya no tenía sentido que las unidades de cada país asiático gestionaran el paquete completo de negocios para dar respaldo a los distintos productos y marcas, porque en muchos casos se duplicaban los esfuerzos. En cada mercado local, los líderes identificaron 11 servicios con características comunes en áreas funcionales: cadena de abastecimiento, comunicaciones, marketing, gestión de ventas, recursos humanos, asuntos legales y finanzas. A cada función se le asignó un “dueño” global, cuya tarea sería consolidar y depurar las operaciones, para dar respaldo a los negocios en los diferentes países de la región. A continuación, la empresa evaluó qué elementos esenciales de cada función debía conservar y qué elementos redundantes —o potencialmente redundantes— debía eliminar. De estas evaluaciones nació el “modelo de empresa globalmente integrada”, que evolucionó hasta convertirse en una estructura nueva para las operaciones globales de IBM. “En lugar de llevar a la gente adonde está el trabajo, hay que llevar el trabajo adonde está la gente”, dice Michael CannonBrookes, vicepresidente de Estrategia Global de IBM para Mercados en Crecimiento.

La empresa fue identificando grupos de talento con las habilidades necesarias para realizar cada servicio en diferentes lugares. Como resultado, para las operaciones de mercados

IBM en Asia muestra cómo una empresa puede globalizar sus servicios de negocios y mantener la naturaleza local.

En muchos casos se duplicaban los esfuerzos.

El problema

La creciente complejidad en la gestión de las organizaciones globales.

Por qué es importante La fricción organizacional puede dificultar el crecimiento, en especial en los mercados emergentes, socavar la toma de decisiones estratégicas y complicar la administración de los costos, de los recursos humanos y de los riesgos.

Qué hacer para resolverlo z Reagrupar las actividades regionales de acuerdo con objetivos de crecimiento u otros criterios no geográficos. z Optimizar los procesos, sin crear reglas demasiado detalladas, ni estandarizar más allá de lo necesario, ni forzar la adopción de soluciones tecnológicas rígidas. z Considerar el traslado de la casa matriz —o crear una “sede central virtual”— para acercarse a los mercados de alto crecimiento, y garantizar el flujo constante de talento. z Descubrir cómo y por qué la gente comparte información, y luego decidir qué conexiones abandonar, preservar o agregar.

ESTRATEGIA

globales de contratación justa, no una descripción de varios capítulos sobre cómo contratar. z Escuche las voces de todas las personas que están —o deberían estar— involucradas en mejorar un proceso. z Implemente los nuevos procesos desde la cúpula. Solicitar opiniones es importante, pero llega un punto en que los líderes de la empresa deben acabar con las consultas e imponer el cambio que planean. emergentes de IBM, los recursos humanos se manejan hoy en Manila, las cuentas a cobrar se procesan en Shangai, la contabilidad se realiza en Kuala Lumpur, las compras se concentran en Shenzhen y la mesa de ayuda de servicio al cliente está ubicada en Brisbane. Esta globalización de las funciones que antes realizaba cada país significó un enorme emprendimiento corporativo para IBM. Otras empresas, mientras tanto, han llegado a la conclusión de que el papel tradicional de sus capas regionales —ayudar a los líderes corporativos remotos a capturar datos y extraer información estratégicamente importante— se ha tornado obsoleto, porque la tecnología actual facilita mucho el análisis, síntesis e intercambio de información.

Algunas compañías han reducido sus unidades regionales a equipos de 10 miembros o menos, cuya tarea puede consistir, por ejemplo, en capturar información de negocios y detectar riesgos y oportunidades competitivas en esa zona o país.

Estas delgadas capas regionales tienen el beneficio adicional de impedir la formación de estructuras locales “paralelas” —en recursos humanos, marketing u otras áreas—, que suelen germinar sin planificación en las compañías globales.

Aunque estas estructuras no son claramente visibles para la sede central, suman un costo y una complejidad considerables a la organización.

Encauzar los procesos Tal como demuestra la experiencia de IBM, los ejecutivos que evalúan la estructura de sus empresas empiezan por considerar cuáles procesos deberían ser globales y cuáles locales.

Pero algunas compañías tienen demasiados procesos, y hay empresas que no saben cuántos procesos tienen ni cuáles son, en especial si crecieron como producto de una fusión o adquisición. Y, sobre todo, son pocas las organizaciones que pueden distinguir qué procesos crean valor y cuáles no.

Para los gerentes que enfrentan estos problemas, aquí hay algunas ideas que han demostrado ser valiosas en la práctica: z No estandarice más de lo necesario. Por ejemplo, las unidades y regiones deben poder elegir sus propios indicadores clave de desempeño. z Adapte la tecnología al proceso, y no viceversa. z Para los procesos locales, priorice los principios generales por sobre las reglas detalladas. Para contratar a alguien, los gerentes regionales sólo necesitan un conjunto de principios

120. octubre-noviembre 2012

Iluminar el corazón

Impedir la formación de estructuras locales “paralelas”.

Mudar la sede central a un mercado en crecimiento.

Las sedes centrales de las corporaciones han ido achicándose durante la última década, y muchas han abandonado su función tradicional de brindar, a las unidades de negocios, servicios esenciales compartidos. Del mismo modo, algunas empresas han descubierto que las unidades de negocios, y no la sede principal, son las que albergan el conocimiento del cliente e impulsan la innovación. Esto permite a la sede central focalizarse en sus funciones básicas: defender los valores organizacionales, desarrollar la estrategia corporativa, y gestionar el desempeño de cada unidad de negocio, en línea con esos valores y estrategias.

Es probable que la casa matriz tome mejores medidas estratégicas si se acerca al lugar en donde está la acción. Además, mudar la sede central a un mercado en crecimiento envía una señal clara de las prioridades corporativas a los empleados, clientes, inversores y accionistas. Sin embargo, muchas empresas no pueden o no están dispuestas a trasladar su casa matriz por completo. Como alternati-

ESTRATEGIA

va, están creando “cuarteles generales virtuales” en distintos puntos del globo, para instalar centros de excelencia, de coordinación de actividades y de definición de la estrategia. El departamento global de Compras, por ejemplo, puede estar situado en un país diferente del que alberga al departamento global de Talento. De este modo, las empresas acercan las actividades de la sede central a los mercados de alta prioridad, sin tener que cerrar la casa matriz en el país de origen.

Por ejemplo, ABB trasladó la base global de su negocio de robótica de Detroit a Shangai, donde instaló un centro de I&D y una línea de producción, en respuesta a la demanda esperada de robots proveniente de Asia. ¿Quiénes deberían integrar el personal de este núcleo corporativo más iluminado? Para que haya una polinización cruzada de ideas y conocimiento, lo ideal es que este centro atraiga talento, pero no lo retenga. Podríamos imaginarlo como el corazón palpitante de la organización, que bombea personal de alto potencial hacia y desde las unidades de negocios, y que realimenta a cada persona con el oxígeno del aprendizaje. Si se cuenta con los mecanismos de recursos humanos correctos, la casa matriz podría no tener personal permanente, excepto el CEO y sus subordinados directos; otros ejecutivos podrían recibir nombramientos transitorios, de plazo definido, y luego regresar a una unidad de negocios.

Reordenar la comunicación Los gerentes deberían focalizar sus comunicaciones, tanto regulares como intermitentes, en aquellos vínculos que realmente importan para su tarea.

Entender la cantidad y el valor de las comunicaciones es el primer paso para encontrar el punto óptimo. Para ello hace falta examinar las conexiones entre las principales unidades de negocios, funcionales y geográficas, con el objetivo de saber cuánto incide la información que capturan en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos o de desempeño, qué conocimientos comparten y con cuánta efectividad lo hacen.

Los líderes de una empresa global de gas y petróleo se dieron cuenta de que el personal de Operaciones no estaba compartiendo bien la información acerca de las mejores prácticas, luego de que una revisión rápida revelara que la compañía tenía muchas formas diferentes de operar una misma plataforma. Los gerentes también descubrieron que los trabajadores que enfrentaban problemas en el campo —como roturas de equipos o incertidumbre respecto

122. octubre-noviembre 2012

ABB trasladó la base global de robótica de Detroit a Shangai.

La productividad aumentó un 10 por ciento; los costos relacionados con la baja calidad cayeron un 66 por ciento.

La casa matriz podría no tener personal permanente, excepto el CEO y sus subordinados directos.

del terreno local— no sabían cómo conseguir la ayuda de los expertos de manera rápida y efectiva. El análisis de la red social, para descubrir cómo fluía la información entre los trabajadores de campo y los expertos técnicos, identificó tres problemas. Primero, los operarios solían contactar sólo a los expertos con los que tenían fuertes relaciones personales. Segundo, los expertos no se acercaban por iniciativa propia a los trabajadores de campo para compartir conocimientos acerca de las mejores prácticas. Y por último, sólo cuando el personal se trasladaba de un sitio a otro —como cuando un grupo viajó de Angola al Golfo de México—, los trabajadores de campo de diferentes sitios compartían entre sí información acerca de las mejores prácticas. La empresa entonces transfirió algunos operarios de un lugar a otro, y esa movida forjó conexiones globales y expandió el conocimiento técnico colectivo, al que hoy pueden recurrir todos los trabajadores de campo. Surgieron nuevas redes (ver “Diálogo reparado”), que dieron sus frutos con rapidez: al cabo de un año, la productividad aumentó un 10 por ciento, mientras que los costos relacionados con la baja calidad cayeron un 66 por ciento. z

© WOBI / McKinsey Quarterly Este artículo fue originalmente publicado en McKinsey Quarterly, junio 2012, y puede ser ubicado también en: www.mckinseyquarterly.com. Copyright © 2012 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. Reproducido con el permiso de McKinsey & Company.

Toby Gibbs y Suzanne Heywood son ejecutivos de la oficina de McKinsey de Londres. Leigh Weiss es experto senior de la oficina de Boston.

Representa la quintaesencia del sueño americano. Llevó el arte a los productos. En u LIDERAZGO

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por crear productos extraordinarios. No se puede aprender mucho de él en este terreno Si no hubiera fabricado productos geniales, no habría sido lo que fue.

Representa la quintaesencia del sueño americano.

Fue un visionario con una determinación sin precedente por crear productos extraordin En una empresa normal, no hubiese funcionado como líder. Hay muchas personas difíci de su increíble poder de anticipación.

No creo que haya sido un gran hombre de marketing. Dejó un gran legado en Silicon una cultura de invención e inovación. Hay muchas personas difíciles, pero muy poco

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Hay muchas personas difíciles, pero muy pocos visionarios.

Sólo han habido dos o tres visionarios en los negocios; Jobs era uno.

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Nos enseñó que la simplicidad es la nueva sofisticación.

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Un psiquiatra diría que fue un obsesivo-compulsivo. Era un boomer.

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No se puede aprender mucho de él en este terreno.

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del sueño americano. Llevó el arte a los productos.

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Blablá Se dicen muchas cosas del hombre que cambió la cultura popular para siempre, pero su esencia sigue intacta.

Por Viviana Alonso

LIDERAZGO

A un año de la muerte de Steve Jobs, recopilamos críticas,

elogios, reflexiones y anécdotas poco difundidas acerca

de quien creó la compañía más valiosa de la historia.

Compañeros de trabajo, especialistas en liderazgo y jóvenes emprendedores,

herederos de su estirpe innovadora, toman la palabra.

Tom Peters,

gurú de management.

Guy Kawasaki,

“Viví en Silicon Valley y trabajé con Steve Jobs en los comienzos de Apple. ex empleado de Apple, fundador de Y lo primero que debo decir es: usted no es Steve Jobs. Era único. Podemos Garage.com e inversor ángel. aprender algunas cosas de él, pero preguntarnos qué, es como plantearse “Trabajé en Apple dos veces en mi vida. De 1983 a qué es posible aprender de la Madre Teresa. Y mi respuesta es: que no somos 1987 fui Evangelista de Software; mi tarea era conella. Jobs creó cosas extraordinarias, pero lo recordamos por sus logros de vencer a las empresas de que escribieran software los últimos cinco o 10 años. Las Apple I y II fueron excelentes para los estánpara la Macintosh. Dejé Apple para empezar mi dares de la época, pero no llegaron al 2 por ciento de participación de merpropia compañía y volví en 1995 como evangecado, y nadie declararía feriado nacional por su muerte debido lista en jefe y Apple fellow. No era fácil a esos productos. Fueron el iPod y el iPad los que lo trabajar para Jobs pero, por otro volvieron popular. Ahora bien, ¿fue un buen lílado, fue uno de los dos grander? Su determinación inquebrantable —lo des visionarios en el munque un psiquiatra denominaría trastorexperta en fuerza laboral y autora do de los negocios. El no obsesivo-compulsivo— por crear de Work-force Crisis y PluggedIn. otro fue Walt Disney. excelentes productos es un rasgo “Steve Jobs era un boomer y lideró como tal. Era un Cuando uno trabaincreíble. Y ciertamente cuidaba hombre de opiniones fuertes y quería que las cosas se hicieran ja con alguien de a las personas de su equipo cercomo las imaginaba, algo muy típico de esa generación. A los semejante calibre cano. Pero no trataba bien a la boomers les gusta ganar, les gusta que sus opiniones sean aceptaes más toleranmayoría de la gente. No fue un das a rajatabla por los demás. Este estilo funciona muy bien cuando te. Hay muchas gran líder porque, ¿a quién le el líder tiene una mente brillante, pero las personas que insisten en personas difíimporta un excelente producto que se respeten sus formas sin ser tan brillantes como Jobs suelen ciles, pero muy si las personas no son tenidas obtener resultados desastrosos.” pocos visionarios. en cuenta? Eso no funciona.”

Jobs me desafiaba a hacer cosas a las que nunca me hubiese atrevido. Fue una exCEO de Saatchi & Saatchi. periencia extraordinaria, y “No se puede aprender mucho de Steve Jobs aprendí tres grandes lecciones: en términos de marketing. Se resistía a incursionar primero, contratar a jugadores exceen la industria minorista, rechazó el comercial ‘1984’ y lentes. Esto quiere decir: si usted es una buena quiso cancelarlo el día anterior a su lanzamiento. Creo que persona y un buen gerente, contrate gente mejor se puede aprender de su increíble poder de anticipación, de su que usted. La segunda lección fue la importancia visión. Y, sobre todo, de su capacidad para reformular la presencia del diseño. La tercera, que es necesario creer para en ausencia. Tomó la iMac y le sacó la disquetera, el disco rígido, el ver. La mayoría de la gente lo dice a la inversa: mouse, y nos dio el iPad. Y fíjese en lo que hizo con la música: sacó del que hay que ver para creer. Con Steve, uno tenía medio a los sellos discográficos, a los CDs y nos dio este pequeño dispoque creer en la Macintosh para verla, tenía que sitivo, el iPod, el cual vende a precio premium. Es una excelente lección de creer en un iPod para poder verlo, lo mismo con liderazgo: la habilidad de reformular una cosa cara, no sustentable y grande, el iPhone y el iPad. Si la gente no hubiese creído, en algo pequeño, mínimo, que hará del mundo un lugar mejor, y cobrarlo a esos productos no se habrían hecho realidad. Se precio caro. La mayor lección que aprendí de Jobs fue: reformular.” necesita evangelizar para triunfar.”

Tamara Erickson,

Kevin Roberts,

116. octubre-noviembre 2012

“No era agradable y no trataba bien a la gente.

No fue un gran líder” “Hay muchas

personas difíciles, pero muy pocos visionarios.”

Guy Kawasaki

“Nos enseñó que lo simple es lo más sofisticado.”

Tom Peters

“Tenía un compromiso del 100 por ciento con todo lo que creaba.”

George Kohlrieser

Mohanbir Sawhney

George Kohlrieser,

profesor de Liderazgo en IMD. “Era un líder muy complejo. Por un lado, no se llevaba bien con la gente; por el otro, era un visionario increíble. En una empresa normal, no hubiese funcionado como líder, por su imposibilidad de crear una profunda conexión personal, que es una de las bases del liderazgo. Sin embargo, tenía un interés tan profundo en todo lo que creaba, que su compromiso era del 100 por ciento. Y ese compromiso es una cualidad del liderazgo de la cual muchas personas carecen.”

Linda Rottenberg,

cofundadora y CEO de Endeavor.

“Steve Jobs en su garaje representa la quintaesencia del sueño americano. Pero también otras cosas. Como el perfeccionismo. Los emprendedores deben ser irritantemente perfeccionistas. El segundo punto es el foco. Mientras Sony creó cientos de productos que casi nadie recuerda, Steve Jobs se concentró en cuatro excelentes. En dos colores: blanco y negro, punto.

Cada vez son más las personas con ideas emprendedoras que tienen en cuenta la estética y la experiencia del usuario en el diseño.”

Mohanbir Sawhney,

director del Centro de Investigación en Tecnología e Innovación de la Kellogg School of Management.

“Jobs fue famoso por jactarse de que no hacía investigaciones de mercado ni hablaba con los clientes sino que confiaba en el producto. Su don, y el de su equipo cercano, eran la intuición y comprensión de la experiencia que querían crear. Empezaban con una visión muy clara; por ejemplo, con el iPod, el concepto era: miles de canciones en el bolsillo del cliente. Miles de canciones implicaban que eran digitales y, en el bolsillo, que era un dispositivo personal. El siguiente paso era llevar ese concepto a la realidad y, por supuesto, no salía al mercado hasta que estuviera listo y en condiciones de producirse a escala masiva. Otra lección que aprendimos de él fue el manejo del arte y la tecnología.

Llevó el arte a los productos: la estética, la importancia de la interfaz del usuario, del diseño industrial, el diseño y el control de la experiencia del usuario, desde la interacción con el producto hasta la comunicación de marketing. Sin embargo, su lección más relevante es el poder del foco y la simplicidad. A menudo asociamos la tecnología con lo avanzado y complejo; queremos más productos con más funciones. Pero Jobs nos enseñó que lo simple es lo más sofisticado. Y que el diseño y el diseño industrial importan también en el contexto de la experiencia del usuario. Estas son todas lecciones que atesoro. Claro, también fue una persona muy dura en todo el proceso de creación, una persona sin piedad.

Y eso es quizá la lección que no querremos aprender.” z

© WOBI

Viviana Alonso integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

/wobi

117.

ESTRATEGIA

COLUMNISTA INVITADO

Prioridad estratégica: mantener la relevancia POR GABOR GEORGE BURT

I

magine que una noche lo acechan terribles pesadillas. En uno de esos sueños aterradores, la empresa que dirige pierde repentinamente su mercado más importante. En otra pesadilla, su negocio central se vuelve obsoleto de manera abrupta. Ahora imagine que, al despertarse, la pesadilla se ha convertido en realidad. ¿Qué haría? ¿Puede encontrar la manera de salvar a su empresa?

O, mejor aún, ¿puede aprovechar esa crisis para reorientarla hacia un éxito más significativo?

Este escenario subraya la prioridad estratégica más importante que enfrenta su negocio: seguir siendo relevante. En un ambiente que puede cambiar en un abrir y cerrar de ojos, usted necesita monitorear de manera constante su relevancia y estar dispuesto a hacer las adaptaciones necesarias para mantenerla. Tome al pie de la letra la frase del general Eric Shinseki, ex jefe del Estado Mayor del Ejército de los Estados Unidos: “Si no se siente a gusto con el cambio, la irrelevancia le gustará mucho menos”.

Analicemos algunos ejemplos reales de compañías reconocidas internacionalmente que enfrentaron verdaderas pesadillas. Hasta hace unos pocos años, Eastman Kodak estaba en la cima del mundo. O, al menos, eso parecía.

Fundada en 1892, era un ícono del mundo corporativo estadounidense. Su marca, famosa en todo el planeta, lideraba el segmento

124. octubre-noviembre 2012

de mercado de películas fotográficas. Su dominio era tal, que disfrutaba de márgenes del 70 por ciento y tenía una participación de mercado del 90 por ciento en los Estados Unidos.

Pero la situación empezó a cambiar con rapidez en el año 2003. Kodak se durmió sobre sus laureles mientras el mundo avanzaba hacia la fotografía digital. La compañía juzgó erróneamente la velocidad y el impacto de esa transición, así como sus repercusiones en el estilo de vida. Gracias a la convergencia con los dispo-

el mejor en su actual espacio de mercado, perderá de vista lo que está ocurriendo fuera de él. Kodak siguió siendo la mejor empresa de películas fotográficas de todo el mundo, pero perdió importancia. Toda la industria fue reemplazada por algo más relevante para los consumidores.

Ahora analicemos un ejemplo positivo. En 1991, casi de la noche a la mañana, el mercado más grande de la compañía finlandesa Nokia dejó de existir cuando la Unión Soviética se disolvió como entidad económica. Sin embar-

Si sólo se focaliza en ser el mejor en su actual espacio de mercado, perderá de vista lo que está ocurriendo fuera de él.

sitivos portátiles personales, la fotografía digital dio a los consumidores la capacidad de crear, editar, almacenar y compartir imágenes instantáneamente. Como resultado, el negocio central de Kodak se encaminó hacia la obsolescencia.

El capítulo final de la precipitada caída de Kodak llegó en enero de este año, cuando la empresa se declaró en quiebra.

La lección principal: a menos que su negocio tenga una relevancia continua, no importa lo bueno que usted sea en lo que hace. Y si sólo se focaliza en ser

go, Nokia no sólo sobrevivió a la catástrofe sino que prosperó como nunca. En ese momento, su negocio central era la fabricación de papel, caucho y productos de madera. Tenía una unidad de telefonía móvil, pero era pequeña y periférica. No obstante, frente a la crisis, Nokia reconoció el potencial de esa división para impulsar el crecimiento futuro y actuó con gran rapidez. Para 1994, la compañía había vendido sus divisiones industriales y ya cotizaba en la Bolsa de Nueva York como principal proveedora mundial de

Foto: CORTEsÍA Gabor george burt

Gabor George Burt es un experto en innovación, creatividad y estrategia reconocido internacionalmente. Con su vasto conocimiento técnico ayuda a las organizaciones a superar las limitaciones percibidas y a forjar estrategias de crecimiento exitosas. Ha escrito Slingshot (Franklin Green, 2011), un libro en el que describe la conexión entre la creatividad sistemática y la estrategia inteligente. Sepa más sobre el autor en www.slingshotliving.com.

teléfonos móviles. Un espacio de mercado totalmente nuevo y que dominó hasta el año 2010, cuando su participación en el mercado global de telefonía celular superaba a la participación conjunta de sus tres principales competidores.

Luego de conseguir una transformación corporativa tan exitosa y establecerse como líder indiscutido de un nuevo mercado, ¿Nokia podía tomarse un respiro y descansar? De ninguna manera.

En los últimos dos años, cada vez hay más dudas sobre su capacidad para retener su posición de

riencias móviles para los consumidores. Por lo tanto, la compañía corre el riesgo de caer en la obsolescencia, a menos que una vez más pueda redefinir su negocio con el propósito de seguir siendo relevante para los consumidores.

El último ejemplo subraya la diferencia entre ser relevante y ser el mejor. Coca-Cola lidera desde siempre el mercado de las bebidas gaseosas, con Pepsi en el segundo lugar. En vez de seguir librando una dura batalla por la supremacía en este espacio, Pepsi decidió diversificarse de manera

Nokia corre el riesgo de caer en la obsolescencia, a menos que una vez más pueda redefinir su negocio.

mercado o, incluso, la viabilidad de su negocio. La compañía nunca logró afianzarse en el mercado norteamericano y tampoco fue un jugador clave en el segmento de los teléfonos inteligentes, el de más rápido crecimiento de esa industria en la actualidad.

Parecería que el reinado de Nokia está llegando a su fin porque enfrenta la veloz convergencia de proveedores de contenido y plataformas de diversos segmentos de mercados, en una carrera por convertirse en la fuente más indispensable de las futuras expe-

estratégica. Empezó por focalizarse más en la relevancia para el consumidor, incursionando en bebidas relacionadas con un estilo de vida sano. En el proceso, adquirió marcas como Gatorade y Tropicana. A finales de 2005, sólo el 20 por ciento de los ingresos totales de Pepsi provenían de las gaseosas, en comparación con el 80 por ciento de Coca-Cola, y su valuación de mercado superó a la de Coca-Cola por primera vez en la historia. Diez años antes, el valor de mercado de Coca-Cola era tres veces mayor que el de Pepsi.

En esencia, Pepsi le cedió los confines más estrechos del mercado de las bebidas gaseosas a Coca-Cola. Y mediante esa estrategia se convirtió en una empresa ampliamente relevante; hasta podría decirse que fue la más exitosa de este período.

Entonces, ¿cómo puede asegurar la relevancia progresiva de su compañía? Mi sugerencia es que se formule constantemente la pregunta hipotética del escenario de las pesadillas: si su negocio central o su mercado más grande desaparecieran repentinamente, ¿puede pensar en nuevas maneras para que su compañía prospere?

Este ejercicio mental lo ayudará a mantenerse alerta, y le permitirá monitorear la relevancia básica de su negocio y su flexibilidad para adaptarse en el caso de que se produjeran desarrollos imprevistos en el mercado. z © WOBI

/wobi.es

125.

INNOVACIÓN

Elogio de la lentitud Hay un mercado de marcas de excelencia, únicas e inigualables, cuyo valor no se mide contra el tiempo.

Por Carolina Suárez

128. octubre-noviembre 2012

“Hazlo mejor si es posible, y siempre es posible.”

Las palabras de François Constantin, quien junto con Jean-Marc Vacheron nieto fundaron en 1819 al hoy célebre fabricante de relojes de lujo Vacheron Constantin, todavía resuenan en la compañía suiza, que después de dos siglos produciendo piezas consideradas verdaderas joyas, mantiene su prestigio y vigencia intactos.

Amor por lo que se hace, perseverancia, humildad, capacidad de reinventarse; “esta es la base sobre la que se construyen los logros únicos”, escriben Manfredi Ricca y Rebecca Robins, directores de la consultora Interbrand Europa, y autores de Meta-Luxury: Brands and the Culture of Excellence (Palgrave Macmillan, 2012). La obra, resultado de una investigación exhaustiva de la industria del lujo, rastrea la esencia del término casi hasta sus orígenes para descubrir la pureza primitiva de la palabra.

A través de las fascinantes historias de los artífices de algunos de los objetos más bellos y singulares que hay en el mercado, desde pianos, autos y esquíes artesanales hasta piezas originales del milenario arte urushi (laca japonesa), los autores de Meta-Luxury plantean que los productos auténticamente lujosos son resultado del amor por un oficio y de la síntesis entre tradición e innovación.

Imagina La innovación en el segmento de meta-lujo —un término acuñado por Robins y Ricca e inspirado en la Metafísica de Aristóteles— proviene, ante todo, de la imaginación y dedicación de la mente creadora. Meta-lujo describe a las marcas que representan “la búsqueda de lo extraordinario y atemporal, que evolucionan de generación en generación, desafían los límites del conocimiento, transforman la historia con innovación y delinean el futuro”.

Se trata de un paradigma fundado en los conceptos de logro único, propósito y conocimiento. Los productos de metalujo denotan trabajo artesanal, foco, historia y evolución.

El violín Stradivarius —“la mejor marca que jamás existió”, escriben los autores— es un ejemplo de ese lujo que es una obra de arte. Salvatore Accardo, el famoso violinista y director de orquesta italiano, uno de los más reconocidos intérpretes de violín de la actualidad, dice en Meta-Luxury que, para un músico, la primera forma de lujo es tocar un gran instrumento. “Los violines construidos por Antonio Stradivari eran únicos, ningún otro artesano ha alcanzado su grandeza; ni con las tecnologías más modernas se ha podido descubrir la técnica de su barnizado. Dicen que su secreto era que, antes de encerar los violines, Stradivari los guardaba

“Estos bienes no son evaluados exclusivamente desde un punto de vista económico, sino desde una perspectiva intelectual.

Es la cultura de la excelencia.”

Rebecca Robins y Manfredi Ricca, directores de la consultora Interbrand Europa, y autores de Meta-Luxury: Brands and the Culture of Excellence.

wobi.com/magazine

129.

INNOVACIÓN

en su dormitorio por un mes. Quizá les irradiaba una energía especial.” Esta energía de la que habla Accardo, puesta al servicio de la creación, nace de principios y valores sólidos, del deseo de construir algo “para toda la vida”. “El modelo de negocios de las empresas de meta-lujo —explican los autores en una entrevista con WOBI— traduce estos principios y anhelos humanos profundos en productos, cuya demanda es impulsada por la elección consciente, por el discernimiento, y no por cuestiones de consumo. Los bienes de esta categoría no son evaluados exclusivamente desde un punto de vista económico por los compradores, sino desde una perspectiva intelectual. Es la cultura de la excelencia.”

Muchos actores de la industria de meta-lujo son centinelas de tradiciones ancestrales, que preservan y mantienen vigentes gracias a la innovación. Tal es el caso de Kazumi Murose, maestro contemporáneo de arte urushi, graduado en la Universidad de Artes de Tokio. Ungido Tesoro Nacional por el gobierno japonés debido a su voluntad y esfuerzo por “mantener la cultura de la excelencia”, Murose explica en el libro: “Cada generación aporta nuevas ideas al oficio, nuevas técnicas, nuevas formas. La tradición es una forma de innovación constante”.

Robins y Ricca explican cómo funciona este mercado y describen por qué el modelo de innovación es diferente del de otras industrias.

La frontera entre lujo y meta-lujo es difusa. ¿Cuándo termina un mercado y cuándo empieza otro?

Lo que intentamos con nuestra investigación fue identificar un nuevo espacio de oferta y demanda completamente diferente al que encaja en la noción banal de lujo. En pocas palabras, el modelo de negocios de una marca de metalujo es el reflejo económico de una cultura de excelencia. ¿Cuántas marcas representan hoy un logro extraordinario? ¿Cuántas se diferencian por un conocimiento único? ¿Cuántas trabajan a diario por dejar su huella en la historia?

Mientras el lujo se centra en conquistar nuevas categorías de clientes, meta-lujo es sinónimo de foco y profundidad. El primero tiene que ver con lo que llamamos “estatus autoproclamado” (el uso de determinados productos nos hace sentir en una categoría superior). El segundo, en cambio, es la búsqueda constante de la perfección. El lujo es convención pura, meta-lujo es auténtica convicción.

El famoso diseñador italiano de zapatos, Salvatore Ferragamo, sintetizó la pasión de los creadores de las marcas de meta-lujo en una sola frase: “La belleza no tiene límites; no hay punto de saturación para el diseño, no hay reglas para el material”.

Su libro está ilustrado con ejemplos maravillosos de personas que dedican su vida a la fabricación de estos productos extraordinarios. ¿Cuál fue el criterio usado para elegir los casos?

Nos centramos en los casos que se diferencian por una cultura de excelencia. Por eso, incluimos empresarios,

130. octubre-noviembre 2012

Pagani Automobili:

los mejores autos del mundo “El arte es parte integral de nuestra filosofía corporativa. Nos inspiramos en la creencia de Leonardo da Vinci de que arte y ciencia pueden —y deben— ir de la mano. Da Vinci nunca dejó de observar y de imaginar, y eso requiere humildad, paciencia, la capacidad de reprogramarse cada día. Es necesario cuestionarse lo que se sabe, lo que no, querer aprender siempre más. Estar impulsados por un sueño.”

Horacio Pagani es argentino, ingeniero industrial y mecánico, y creador del mejor auto del mundo, según los expertos de la industria automotriz.

Vive en Italia desde 1983. En 1991 fundó la empresa que dio vida a dos autos ícono de la industria: el Zonda y el Huayra, considerados una obra de arte por su diseño y revolucionarios desde el punto de vista de la innovación a causa del uso de materiales híbridos. El Zonda tiene una producción de 10 unidades por año. Se trata de un modelo superdeportivo, construido enteramente en fibra de carbono. “Mi mayor responsabilidad —dice Pagani en Meta-Luxury— es invertir el dinero que hace falta en investigación, innovación y diseño.”

HUAYRA: cuesta más de US$ 2,55 millones Su sucesor, el modelo Huayra, fue ovacionado por las críticas. “Dios de los vientos” significa su nombre en quechua. Actualmente, es el automóvil de producción en serie más caro del mundo.

Al momento de su presentación en el Salón del Automóvil de Ginebra en 2011, la empresa ya había vendido más de media centena de unidades.

Pagani cuenta que siempre supo que quería fabricar autos, y que el único dilema que tenía era cuál sería la carrera que lo conduciría a su sueño. ¿Arte o ingeniería mecánica? Un artículo sobre la vida de Leonardo da Vinci le amplió la perspectiva cuando entendió que ambas cosas podían fusionarse.

“Nosotros sentimos que alcanzamos nuestra meta sólo cuando somos capaces de crear un auto que sobrepasa los sueños de una persona. Eso es un auténtico lujo.”

s ecci ó n a u s p ici a d a p o r

Kazumi Murose:

el tesoro nacional de Japón en arte urushi

“El acto de aprender es una manera de perfeccionar una habilidad. Mi gran maestro en urushi, Gonroku Matsuda, me enseñó que el aprendizaje es la mayor riqueza. ‘Aprende de las personas; aprende de las cosas (arte y trabajos de otros); aprende de la naturaleza.’

Cuando ponemos esto en práctica, crecemos.”

Kazumi Murose es uno de los grandes maestros contemporáneos en la técnica japonesa de urushi —literalmente, “pintura en laca” —, un esmalte que se obtiene de la resina del árbol Rhus Vernicifera (urushino-ki en japonés). La pintura en laca sobre madera es una práctica que tiene más de 7.000 años de historia en Japón. Pocos artesanos en el mundo la dominan, ya que la destreza en este arte se adquiere a lo largo de toda una vida de dedicación.

Las piezas de Murose se expusieron en los museos más prestigiosos del mundo.

En 2010, el fabricante de celulares de lujo Vertú lo contrató para diseñar cuatro modelos de teléfonos —Daigu, Kinko, Kikusui y Nanten—, representativos de las cuatro estaciones del año. Murose creó los dispositivos en urushi mediante una técnica especial denominada “Makie”, que incorpora partículas de oro o plata en la pintura. La serie se llamó Kissho Collection, y los artefactos se vendieron a US$ 320 cada uno.

LOS CELULARES de lujo DISEñados para vertú

académicos, creadores y maestros. Meta-lujo no se restringe sólo a marcas centenarias. El fabricante de pianos exclusivos Fazioli Pianoforti, por ejemplo, está celebrando su aniversario número 30. En un período corto de tiempo, se transformó en líder del mercado. Otro caso similar es el del argentino Horacio Pagani, fundador de Pagani Automobili. Con apenas 13 años en el mercado, ya es considerado el creador del mejor auto del mundo. ¿Cuál es el valor diferencial de estas empresas? Definitivamente, no el cliché al que apelan muchas cuando enuncian: “Desde tal año…”. Se trata del imperativo de crear algo extraordinario. Otras marcas legendarias como Prada han sabido mantener su ADN de sofisticación y vanguardia. Con 99 años de historia, la compañía entiende que la tradición e innovación no son antónimos sino palabras complementarias: “Anticipamos las tendencias, observando el presente con una perspectiva histórica”. Así como Mario Prada, su fundador, recorría el mundo en busca de los materiales más nobles, hoy la empresa cuenta con un selecto grupo de colaboradores que hace esa tarea en todas las regiones. Sus colecciones combinan el mejor tartán de Escocia, los más exquisitos bordados artesanales de la India y la lana de alpaca más pura de los talleres peruanos, con el diseño y la búsqueda de la perfección que caracterizan a la compañía italiana.

La innovación es clave para mantener la tradición...

La tradición no es otra cosa que innovación constante a través de la historia. Estas organizaciones están centradas en la grandeza y en alcanzar resultados extraordinarios.

En este contexto, la innovación, se trate de crear nuevos productos o de reinventar los tradicionales, es un imperativo categórico y no un simple eslogan. Por ejemplo, Fazioli, Pagani y Zai, el fabricante suizo de esquíes hechos a mano, se distinguen por su foco en la innovación continua. En los tres casos, sus creaciones son únicas, originales, imposibles de copiar. El maestro japonés de urushi Kazumi Murose lo explica muy bien: “Mi desafío no es conservar las tradiciones, sino recrearlas. Probablemente, lo que hoy consideramos de vanguardia sea tradición en 100 años”. ¿Y qué rol cumple la tecnología en este proceso de innovación casi artesanal?

Algunas de las marcas de meta-lujo desafían la noción de lo artesanal: no es una cuestión de siglos de trabajo en talleres ni tampoco de emplear herramientas poco sofisticadas. Es una búsqueda incesante por reescribir las reglas de lo posible.

El fundador de Zai, Simon Jacomet, que estudió arte en la ciudad de Florencia mientras se pagaba los estudios como instructor de esquí, responde a su pregunta en nuestro libro: “Trabajamos con las manos cuando es la mejor opción. En otras etapas es la tecnología la que cumple el papel protagónico. Hay elementos en los que una milésima parte hace toda la diferencia en el alto rendimiento”. Zai está reinven-

wobi.com/magazine

131.

INNOVACIÓN

tando las reglas de cómo fabricar esquíes, y usa nuevos materiales, como la piedra, para mejorar sus productos.

Fazioli Pianoforti:

¿Cuál es el modelo que sostiene a estas empresas?

Es completamente distinto al de las marcas de lujo: la rentabilidad es apenas un medio para solventar la búsqueda constante de la excelencia. Son compañías que no presentan resultados colosales. Sin embargo, crean valor económico sostenido —no volátil— a través de las generaciones. Además, ganan un estatus competitivo único que las transforma en monopolios virtuales. En un momento como el actual, en el que los mercados de capitales están empezando a valorar tanto la entrega como la promesa, y la reducción del riesgo tanto como el crecimiento rápido, las marcas de meta-lujo presentan un modelo muy atractivo, casi imbatible.

Como regla general, el negocio impulsa a la marca. En el sector de meta-lujo, la ecuación es inversa: todo gira en torno de alcanzar la excelencia. Paolo Fazioli dice que todo lo que hacen se focaliza en lograr mejores resultados, no en simplificar u optimizar los procesos: “La rentabilidad es un medio para hacer lo que nos apasiona.

Creamos apenas el número de pianos que nos asegura la perfección de cada pieza”.

“Nuestra filosofía se centra en crear algo extraordinario, aunque no sé si lo hemos logrado o si algún día lo lograremos. Nunca estamos satisfechos con los resultados.

Por eso, el futuro de nuestra compañía no es fácil. Perseguiré durante toda mi vida la construcción de esta visión de excelencia.”

Por ejemplo, ¿hay diferencia entre marcas de lujo como Chanel y Armani?

Es fundamental entender que la distinción entre lujo y meta-lujo no es jerárquica. Algunas firmas que figuraban en la categoría de lujo años atrás se reinventaron como marcas accesibles. Armani es un ejemplo. Tiene un modelo de negocios muy distinto al de meta-lujo. En los últimos años, adoptó una estrategia para conquistar nuevos territorios; ofrece diseños de alta costura con Armani Privé y prendas informales a través de Armani Jeans y Armani Exchange.

Hasta ahora, la estrategia ha sido exitosa, aunque es cierto que ha sacrificado la característica de sofisticación. Hoy, un heterogéneo grupo de clientes lleva su logo en todo tipo de prendas. Su modelo de negocios le permite ampliar el objetivo, pero se trasformó en una marca sustituible.

La cualidad de “raro” es un recurso que muchas compañías de la industria atribuyen a sus productos en un intento de posicionamiento artificial de exclusividad. Chanel No. 5 era el perfume ícono hace 60 años. Sin embargo, perdió el halo de exclusividad cuando empezó a comercializarse en todas las tiendas y perfumerías. Puede ser que una cartera de Chanel o de Louis Vuitton represente un logro, pero no en el sentido de excelencia que analizamos en las marcas de meta-lujo. Estas firmas convocan naturalmente a entendidos. Los consumidores buscan productos con impronta, atemporales, insustituibles, la máxima expresión del arte, y están dispuestos a pagar por ese conocimiento único. © WOBI

Carolina Suárez integra el equipo de producción multimedia de WOBI.

132. octubre-noviembre 2012

el Rolls-Royce de los pianos

Paolo Fazioli es italiano, pianista e ingeniero mecánico. Nacido en una familia de fabricantes de muebles, hace 30 años creó la empresa que produce “el Rolls-Royce de los pianos”, como ha bautizado la industria a sus instrumentos de vanguardia. En aquel entonces, matemáticos, físicos acústicos, tecnólogos de la madera, fabricantes de piano y pianistas fueron convocados por Fazioli con el objeto de idear, desde el punto de vista conceptual, un nuevo proceso para la construcción de pianos. “Siempre soñé con construir instrumentos que fueran objetos bellos y que generaran sonidos únicos”, dice Fazioli en MetaLuxury.

La empresa sólo fabrica 100 pianos por año y, según el modelo, su valor puede variar de US$ 86.000 a US$ 409.000. Las clavijas y cuerdas están hechas en oro, y la madera utilizada es la misma que se empleaba para fabricar el violín Stradivarius y

La madera del stradivarius, Las cuerdas de oro que proviene del “abete rosso”, el célebre árbol de Navidad.

“Hay obras de arte del pasado que son atemporales. La Basílica de San Pedro en Roma, Bach, por ejemplo, no envejecen. Los gustos pueden cambiar, pero la excelencia está fuera de tiempo.”

After Office

Sin mirar atrás Viajero incansable, autor de Lovemarks y CEO global de Saatchi&Saatchi, Kevin Roberts no se arrepiente de nada.

¿Cuál fue su primer trabajo?

En los ’60, como gerente de marca en Mary Quant. Fue un gran momento para el marketing: revoluciones en la política, en el estilo de vida de los consumidores, en la música y la moda.

Nunca más pude dedicarme a otra cosa que no fuera el marketing.

Entrevista de Luz Landa

¿Un hobby?

Los deportes y el arte. Colecciono obras de arte contemporáneo, y soy fanático de los All Blacks y del Manchester City.

¿El mejor consejo que recibió?

Empezar por la solución y de ahí plantear el problema. La mayor parte de los procesos son lineales, y se avanzan casilleros de a uno. Hay que saltearse hasta el último y después ver el detalle.

En la era digital, ¿las plataformas tradicionales están en peligro de extinción?

Ningun medio podrá reemplazar a otro. Puede ser que cambie la forma de consumo, pero son momentos.

¿Un riesgo que haya valido la pena?

En 1997 asumí como CEO de Saatchi & Saatchi. No tenía experiencia en publicidad. Hacía 30 años que era “el cliente” e intentaba pararme del otro lado. Creo que ese entendimiento de lo que quieren los clientes fue de gran ayuda para convertirnos en una empresa de ideas, no de publicidad.

¿De qué se arrepiente?

“Je ne regrette rien.” El arrepentimiento es muy doloroso, trato de no arrepentirme de nada. ¿Qué lo inspira?

Mis hijos y mis nietos.

Despertarme y tener a mis nietos saltando por la casa me saca una sonrisa.

Foto: Saatchi&Saatchi

¿Un libro que hay que leer?

Catch 22, de Joseph Heller, el mejor libro que leí en mi vida. Un clásico sobre la guerra que no pierde validez.

170. junio-julio 2012

¿Su película favorita?

Gladiador, de Ridley Scott, con Russell Crowe. Me encanta la frase: “What we do in life echoes in eternity”. (Lo que hacemos en la vida resuena en la eternidad.)

© Wobi .........................................................................................................................

Entrevista de Luz Landa, integrante del equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

INNOVACIĂ“N

134. octubre-noviembre 2012

selección

natural Lo probó y resultó.

Scott Cook, el fundador de Intuit, tiene la fórmula del éxito para innovar: fomentar una cultura de experimentación rápida.

Por Chris Stanley y Sabrina GaetE

¿Pueden innovar las grandes empresas? Con esta pregunta desafiante, inició Scott Cook, fundador de Intuit —la empresa líder en gestión de finanzas online—, su presentación en el World Innovation Forum de Nueva York en junio pasado. La respuesta, claro, es que sí, y la clave está en fomentar una experimentación de ciclo rápido.

El método, denominado “fast cycle experimentation” en inglés, se ha convertido en el motor de innovación de Intuit, y consiste en formular hipótesis, realizar pruebas rápidas en contextos de la vida real, y aprender de las diferencias entre las hipótesis y los resultados concretos. Una vez testeado y evaluado un experimento, de inmediato se comienza con el siguiente. Así de simple, sistemático y efectivo. “Como lavar, enjuagar y repetir”, bromeó.

Pero no todo fue así de claro y sencillo para Intuit en sus inicios. La compañía, conocida mundialmente por Quicken, su software de finanzas personales, y por TurboTax, el programa de preparación de impuestos, tuvo que enfrentar obstáculos difíciles mientras pasaba de ser un start-up a convertirse en una multinacional (ver recuadro “Finanzas para todos”).

“Al principio, el desafío fue sobrevivir”, explica Cook durante una entrevista con WOBI. Sin ningún capital adicional

wobi.com/magazine

135.

INNOVACIÓN

Intuit en cifras

8.000 US$ 3.900 empleados

millones de ingresos en 2011

14%

de crecimiento en sus ingresos entre mayo y julio de 2012

a la vista, tuvo que luchar para conseguir inversores y, a la vez, hacer frente a grandes competidores. Tan negro era el panorama, que hasta llegó un momento en el que Intuit no podía pagar los sueldos de los empleados. Pero sus directivos fueron capaces de superar esa etapa de inconvenientes gracias a un claro foco en el cliente y en la innovación. Y aún hoy, pese a ser una gran compañía, Intuit mantiene mucho del espíritu emprendedor de sus comienzos.

El cambio radical que llevó a Intuit a convertirse en una “máquina” de experimentar fue su tránsito de una cultura de líderes que toman decisiones, a una cultura de experimentación que lleva la delantera a la hora de decidir. “La práctica de

Un emprendedor con foco en el cliente Scott Cook cofundó Intuit junto a Tom Proulx, y es el actual presidente del Comité Ejecutivo de la compañía. Comenzó su carrera en Procter & Gamble, donde aprendió que para el desarrollo de productos había que lograr empatía con el cliente. Más adelante aplicó esos conocimientos para crear su propia empresa, cuando detectó un mercado potencial para un software básico, que ayudara a las personas a pagar sus cuentas y administrar sus finanzas. Casi 30 años después, su enfoque de la innovación centrada en el cliente sigue vigente y, además de haberle dado forma a la cultura de la compañía, es una de las claves en su éxito continuo.

Cook, que tiene un MBA de la Universidad de Harvard y un título en Economía y Matemáticas de la Universidad de Southern California, también es miembro del Comité Ejecutivo de eBay, Procter & Gamble, Asia Foundation y la Intuit Scholarship Foundation, entre otras empresas e instituciones.

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experimentos en constante proceso cada tres meses, sólo en la división TurboTa

hacer experimentos para impulsar las decisiones es la característica del liderazgo en la era de la innovación”, asegura Cook.

En Intuit, cualquier empleado que tiene una idea puede transformarla fácilmente en aprendizaje a través de la experimentación. Ya no se trata de seguir las órdenes del jefe, sino de escuchar a los clientes y descubrir cómo reaccionan y se comportan ante esa idea. “Los centenares de innovaciones que tenemos en proceso de prueba, en manos de centenares de innovadores, no existirían si los empleados no hubieran tomado decisiones”, afirma.

Pero lograr que este esquema funcionara aceitadamente exigió grandes esfuerzos. Tanto Cook, en los primeros años, como Brad Smith, el actual CEO de la compañía, se encargaron de llevar a cabo un profundo trabajo en toda la empresa, que incluyó a los líderes y a los encargados de poner a prueba las nuevas ideas. Con los líderes, ese trabajo se centra en detectar las expectativas y analizar la velocidad con que creen que es posible llevar una idea a la etapa de prueba. A su vez, con los equipos se trabaja en desarrollar sus habilidades para aprender a dar un contexto al experimento, establecer las hipótesis básicas de la idea, realizar las pruebas rápidamente, aprender a leer sus resultados de forma correcta y tomar decisiones teniendo en cuenta el feedback obtenido.

La libertad de decidir y crear ¿Qué es más liberador para la capacidad creativa de un empleado: seguir su intuición y dejar que la idea se pruebe a

INNOVACIÓN

Cómo impulsar una cultura de experimentación Empiece por cambiar su paradigma de innovación.

Fomente una cultura de experimentación rápida.

Otorgue la libertad para experimentar.

No tema a la reacción de la gente ante el fracaso.

Deje de lado el viejo modelo de “opinión o decisión del líder” por el de “probar las ideas en la realidad de sus clientes”.

Promueva un espacio donde se prueben constantemente las ideas de quienes lo rodean. Lo importante es probar todo el tiempo.

Los integrantes de su equipo se sienten más motivados cuando pueden experimentar con sus propias ideas.

Los beneficios de hacer pruebas capaces de llevar al éxito son mucho mayores.

sí misma o lograr la aprobación del jefe? El interrogante no tiene secretos para Cook.

Afirma que la respuesta se refleja en los años de éxito consecutivo de Intuit, logrados gracias a una cultura de experimentación compartida por todos sus empleados, y también en un dato sorprendente: desde hace 11 años, la empresa figura en el ranking de los 100 mejores lugares para trabajar que elabora Great Place to Work Institute y se publica en la revista Fortune. Entre los factores que hacen de Intuit una compañía valorada por los empleados, Cook destaca el respeto ganado por su foco en el cliente y en brindarle un servicio que lo deleite; ya se trate de un pequeño negocio o un granjero de la India, lo que prevalece es el contexto de ayuda. Por otra parte, el hecho de poder hacer una diferencia en la vida cotidiana de las personas y contribuir a mejorarla, implica una firme conducta ética que, como dice Cook, “encabeza nuestro listado de valores”.

La constante realización de experimentos también es sinónimo de oportunidades. “Si en un grupo de 20 personas se realizan 140 experimentos en tres meses, ¿qué posibilidades tiene una de ellas de que su idea sea elegida para una prueba?” La respuesta es “muchas”, y también es muy probable que todas puedan formar parte del ciclo de experimentación en algún momento. Esa dinámica no sólo es buena para el negocio de Intuit, por cuanto la mantiene a la vanguardia de la innovación, sino también porque contribuye a atraer, desarrollar y mantener los mejores talentos.

Con conciencia social ¿Cuáles serán los próximos desafíos en su trayectoria de innovación? Según Cook, si bien el objetivo histórico de la compañía ha sido el registro de las finanzas de las personas, ahora quiere dar un paso más: contribuir a que la gente, y especialmente la que

Finanzas para todos Con sede central en Mountain View, California, y oficinas en Canadá, Gran Bretaña, Singapur y la India, Intuit ha revolucionado la manera en que las personas y las pequeñas empresas manejan sus finanzas mediante sus tres principales plataformas: Quicken, QuickBooks y TurboTax. Quicken fue el software de finanzas personales con el que la empresa dio el puntapié inicial, en 1983, simplificando un dilema común en los hogares: planificar y controlar gastos e ingresos.

En la actualidad, Intuit llega con sus servicios a más de 50 millones de personas y cotiza en el NASDAQ. Su cartera de productos se ha expandido y evolucionado al ritmo de Internet, pasando de items de escritorio a estar disponibles en la “nube” y en varios tipos de dispositivos móviles.

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Mida la reacción de los clientes a sus pruebas.

Enamórese del problema de los clientes.

Obtendrá resultados buenos o malos, pero valiosos en todos los casos.

Como es sabido, de los fracasos puede aprenderse mucho.

En lugar de concentrarse en la solución, establezca un vínculo cercano a sus necesidades.

habita en comunidades de bajos recursos, gane más dinero. Suena como una misión difícil, pero él confía en que logrará su meta si la gestión de las finanzas se simplifica todo lo posible, de manera que una tarea que habitualmente lleva horas, insuma unos pocos minutos. Entonces podrá concentrarse en brindar información muy valiosa. En este sentido, una de sus iniciativas más recientes involucra a habitantes de la India. La idea apuntó a lograr que los granjeros de ese país obtuvieran un mejor precio por la venta de su producción de granos. ¿Cómo? Enviando a sus teléfonos celulares, durante la época de cosecha, información del precio de los granos. Luego de cumplir con el riguroso proceso de experimentación de la compañía, e incluso después de varios intentos de “matar la idea” por parte de algunos líderes, el experimento se llevó a cabo. ¿El resultado? Ahora, Intuit brinda información a más de 900.000 granjeros, quienes gracias a ese servicio gratuito obtienen ingresos un 16 por ciento más altos por la venta de su producción. “Y todo porque un pequeño equipo entendió la situación y supo cómo solucionarla”, apunta Cook.

Así, la exitosa cultura de experimentación de Intuit no sólo está transformando la vida de sus empleados, sino también la de miles de clientes de una zona remota del mundo. Tan simple como observar, probar y volver a intentar. z © WOBI

Chris Stanley es editor de wobi.com Sabrina Gaete integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

PERSONAS

La empresa que usted cree que dirige no es la empresa para la cual trabaja su gente.

POR JAMES KROHE JR.

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Des

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odo viajero lo ha experimentado. Está en un país lejano, solo.

Tiene un conocimiento general del idioma, pero la gente del lugar habla un dialecto que le resulta casi incomprensible. Tampoco las costumbres son lo que esperaba. Y aunque todos lo tratan con amabilidad, no puede saber si se debe a que quieren venderle algo o ganarse una propina.

Más de un ejecutivo senior se siente en el trabajo como un viajero inseguro. Aprender de qué manera funciona una gran empresa leyendo informes internos es como tratar de conocer un país leyendo guías de turismo. La información rara vez es incorrecta, pero casi siempre resulta insuficiente. “En la mayoría de los casos, los CEO no tienen idea de la complejidad de su organización —dice Michel Meijs, especialista holandés en comunicaciones corporativas—. Sólo ven la punta del iceberg, y reciben información filtrada por otros de manera selectiva.”

En las grandes empresas, según un estudio reciente de Booz & Co., muchos CEO han llegado de otras firmas y tienen poco tiempo para aprender a manejarse en el nuevo ámbito. Esos individuos están condenados a ser turistas residentes.

La vista desde el balcón Aunque no se arriesga a decir que los CEO están desconectados, Chris Woolard, de la consultora Walker Information Inc., sostiene que suelen tener una perspectiva distinta que los empleados.

En 2011, Walker hizo un sondeo entre líderes de negocios y sus planteles de subordinados. El 40 por ciento del personal satisfacía los criterios de empleados “verdaderamente leales”, mientras que las respuestas de un 29 por ciento se interpretaron como desleales. Sin embargo, los CEO y gerentes senior pensaban que

su gente estaba comprometida con la empresa: calculaban que el 74 por ciento eran leales y sólo 4 por ciento desleales.

Otro estudio, realizado por el Boston Research Group para la consultora en cultura organizacional LRN, reveló que los CEO consideran a sus empresas “autogobernadas” en el triple de los casos que la generalidad de los empleados: 10 por ciento contra 3 por ciento. A su vez, más de un cuarto de los jefes creen que su firma inspira a los empleados, pero sólo el 4 por ciento de los empleados comparten esta opinión.

Poco importa cuál de estas visiones es la más precisa. Lo que importa es que jefes y empleados no sólo ocupan diferentes estratos en la organización, sino que dan la impresión de trabajar para empresas distintas.

¿El CEO no sabe?

La respuesta es simple. Los empleados son los que saben cómo funcionan realmente las cosas. Pero la mayoría de las compañías están organizadas para que las directivas fluyan hacia abajo, y no para que la información se filtre hacia arriba. Esta desconexión es funesta para las operaciones cotidianas, pero ayuda a explicar por qué tantos escándalos —desde pérdidas enormes hasta delitos contables— sorprenden a los máximos directivos. De hecho, los gerentes no pueden contar con que los subordinados les informen si se cometen acciones incorrectas. Hablar en forma directa plantea riesgos: quien transmite malas noticias, a veces recibe el mandato de arreglar la situación o, peor aún, es considerado culpable de haber causado el problema. Los jefes ya no se animan a

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matar al mensajero, pero el simple hecho de aislarlo anula a un “informante”, con lo cual los directivos quedan privados de información potencialmente valiosa. Impedidos de hablar de ciertos temas con “los de arriba”, los empleados sienten la tentación de hacerlo subrepticiamente, con la prensa o el público. Eso es lo que hizo Greg Smith cuando renunció a Goldman Sachs: en las páginas de The New York Times adujo “explotación de los confiados clientes”; ese puente quemado provocó un es-

pleados, que a veces tiene filiales en varios países. De modo que hace lo mismo que un viajero: toma el diario local y lee análisis sobre lo que piensan y sienten los lugareños. ¿Qué es lo más parecido a un diario en una gran empresa?

Las encuestas a los empleados. Pero sus debilidades son bien conocidas. Y las diseñadas para plantear preguntas específicas

Reyes que se conectan con el pueblo

La serie televisiva Undercover Boss se ha convertido en un éxito global. En episodios semanales, un CEO de incógnito desciende desde su oficina hasta el lugar de trabajo y sufre durante una semana con los empleados de su empresa. En ese proceso se van forjando vínculos personales entre el jefe y sus subordinados, que duran al menos hasta que se apagan las cámaras.

Invariablemente, los jefes son personas buenas y agradables que han perdido el contacto con la vida de los empleados de menor nivel. Al desempeñar una tarea diferente cada día, se ven expuestos a retos más difíciles de los que suelen enfrentar en un campo de golf. Muchos quedan estupefactos al comprobar cuánto cuesta ganarse una vida apenas mediocre.

Un crítico comentó que Undercover Boss era “uno de los peores argumentos para el capitalismo desde la novela The Jungle, de Upton Sinclair, publicada en 1906”. No obstante, es popular en el mundo de los que nunca llegarán a CEO, quizá porque les brinda la oportunidad de ver que el superjefe recibe su merecido. Le ocurrió “en el aire” a Henrik Slipsager, CEO de ABM Industries, una empresa que brinda servicios de mantenimiento de edificios, plantas industriales y aeropuertos. Mientras manejaba un autobús de servicio de aeropuerto, además de pasar por alto ciertos procedimientos, no logró ayudar rápidamente a los pasajeros con las valijas ni solucionar sus reclamos. Fue despedido en su primer día de trabajo. ¿Por qué se prestan a ese juego? Por el bien de la empresa, desde luego. Slipsager quería despertar en los espectadores respeto y reconocimiento por los 100.000 porteros, encargados de limpieza y otros trabajadores que cada día hacen más cómoda la vida de la gente.

Después de mostrar que los CEO nuevos son ingenuos y confiablemente competentes, los productores de la serie tuvieron la gentileza de darles una oportunidad para redimirse en la escena final de cada episodio, cuando retoman su verdadera identidad. En general, les hacen “regalos” a los empleados por haber soportado durante una semana lo que los gerentes de nivel medio deben soportar todo el tiempo. Fernando Aguirre, CEO de Chiquita Brands International, fue un caso típico. Se ofreció a aconsejar personalmente a un empleado que había aceptado una baja de categoría con tal de conservar su empleo durante un período de recortes de presupuesto, y donó una beca de US$ 10.000 para sus dos hijos.

En parte reality show, en parte lección de moral, Undercover Boss es una nueva versión del rey que se conectaba con el pueblo y repartía regalos al azar entre sus súbditos. Confirma que, incluso hoy, toda la riqueza llega de las manos del que manda.

candaloso incendio que encendió blogs y ocupó las páginas de opinión de los periódicos durante semanas.

Cualquier CEO hubiera preferido algo más discreto. ¿Cómo asegurarse de que podrá enterarse de las diferencias de opinión en su empresa de otro modo que no sea por los diarios? El procedimiento del buzón de quejas anónimas es un medio para expresar sentimientos reprimidos, pero los empleados no confían en que las quejas conserven su anonimato, y los gerentes las ignoran precisamente por ser anónimas.

En lugar de proteger con el anonimato a los empleados que dicen la verdad, ¿por qué no darles inmunidad? Los reyes y las reinas fueron los primeros en darse cuenta de que no podían gobernar en forma efectiva si ignoraban lo que ocurría a sus espaldas. Entre las soluciones que encontraron se contaba el bufón, que le narraba al monarca —de manera divertida— las nada graciosas verdades sobre la corte y el reino.

Woolard, de la consultora Walker, sostiene que los CEO “deben tratar de ver el ambiente de trabajo desde la perspectiva de los empleados”. En otras palabras, ponerse en el lugar de ellos”. (Ver recuadro “Reyes que se conectan con el pueblo”.) Lamentablemente, muchos ejecutivos se aventuran a los rincones remotos de su reino armados apenas con una agenda, así como un turista se aventura con un mapa del lugar.

Qué debería funcionar vs. lo que funciona El CEO de una empresa pequeña puede reunirse regularmente con los empleados para descubrir cómo piensan y qué sienten.

Algo imposible para quien conduce una firma de 300.000 em-

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—revisiones de desempeño en un contexto determinado, por ejemplo— dicen poco sobre cuestiones que explican realmente un pobre desempeño. Google, como cualquier empresa bien conducida, sabía cuáles eran sus mejores gerentes de equipo, pero no por qué eran mejores que el resto. Por ese motivo, en 2009 nació el “Proyecto Oxígeno”. Varios equipos analizaron pilas de revisiones de desempeño, evaluaciones y nominaciones para premios al mejor gerente. Lo que había hecho Google era semejante a lo que hacían muchas empresas: establecer un sistema de gestión de tareas en consonancia con lo que los líderes

PERSONAS

creían que debía funcionar, antes que con lo que se sabía que funcionaba. En el caso de Google, esto significaba equipos dirigidos por personas elegidas porque eran expertas en tecnología. ¿Qué revelaron los datos del estudio? Los empleados querían jefes accesibles, con claridad para comunicarse y dispuestos a que apoyaran su trabajo.

Confusos nuevos mundos La metodología de Google sigue siendo primitiva porque mide lo que dicen las personas sobre otras personas. Durante años,

“Las personas han trabajado juntas desde hace cientos de miles de años, en pequeños grupos, muy ‘sintonizados’ con las expresiones faciales y la manera de hablar de los demás —dice Ben Waber, presidente de la consultora Sociometric Solutions—. Estos son los factores más importantes de la productividad, pero hoy ni siquiera forman parte de la estructura gerencial.”

Terminar donde se empezó

“En muchos casos, los CEO no tienen idea de

El sofisticado ejecutivo senior tiene conciencia, desde hace un tiempo, de la naturaleza social del trabajo. La prueba fundamental es la casi ubicuidad de la “oficina

la complejidad de su organización. Sólo ven la punta del iceberg, y reciben información filtrada por otros de manera selectiva.”

el profesor Alex Pentland, del MIT, ha argumentado que por esa vía no es posible obtener datos objetivos. Él y sus colegas aprovecharon sus conocimientos en ingeniería organizacional, sistemas de información móvil y ciencia de la computación con el fin de idear tecnologías que sirvan para aprender cómo hace la gente su trabajo, pero midiendo el proceso en lugar del resultado. Entre las nuevas herramientas se cuentan sensores que emplean Bluetooth, señales infrarrojas y software de rastreo en teléfonos celulares para registrar las pulsaciones y la presión sanguínea, o patrones de actividad antes imposibles de detectar, como dónde está cada persona y con quién habla. Los datos de esta tecnología de “etiquetado y seguimiento” son más veraces que los suministrados por informes o entrevistas personales.

En 2009, el Laboratorio de Medios del MIT llevó a cabo un proyecto en un call center del Bank of America, en Rhode Island. Los datos de etiquetado y seguimiento mostraron que lo que determinaba el éxito no era la manera en que los operadores hablaban con los clientes sino entre ellos. Los que hablaban con más compañeros estaban a la altura de los indicadores de desempeño de sus pares, y lo hacían mientras atendían llamadas con más rapidez y sintiendo menos estrés.

Con el propósito de alentar más conversaciones de ese tipo, los supervisores del call center programaron períodos de descanso para tomar café, de modo que todos los miembros de un equipo estuvieran fuera de sus puestos de trabajo al mismo tiempo, y así dispusieran de más oportunidades para hablar.

El resultado del ejercicio fue un aumento en la productividad equivalente a casi US$ 15 millones anuales. Y lo más interesante es que los sensores no registraban lo que se decía.

Las palabras importaban menos que el tono de voz, el lenguaje corporal, las maneras en que la gente se congregaba (o no), el tiempo dedicado a las tareas y los ritmos de la actividad laboral.

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como espacio común”, que satisface la sociabilidad natural de los trabajadores... y el natural deseo de los gerentes de ahorrar costos. Hasta ahora, sin embargo, la dinámica que hace funcionar ese tipo de ambientes ha tenido que inferirse, en gran medida, de los resultados. Los datos sobre lo que sucede en los entornos de los pequeños grupos, tan comunes en el lugar de trabajo moderno, no han sido lo bastante sólidos para respaldar los sistemas de gestión pensados para explotarlos.

Nuevas tecnologías destinadas a monitorear el lugar de trabajo harán que los especialistas diseñen el ámbito laboral con la atención minuciosa y realista que los ingenieros prestan a los procesos de producción. ¿Permitirán nuevas maneras de organizar el trabajo? Tal vez. No obstante, parece improbable que generen lugares de trabajo más agradables para el empleado. La oficina abierta, al fin y al cabo, facilita tanto la sociabilidad como la vigilancia. Discretos sensores de cuerpos y movimientos ayudarán a descifrar los humores y emociones de los empleados por su tono de voz, su ritmo cardíaco, e incluso el sudor.

Y con esos datos, los gerentes sabrán quién está trabajando y con cuánto empeño. Es probable que estas herramientas, si se las usa para controlar, provoquen la muerte de la privacidad en cualquier sentido de la palabra.

El viajero astuto al final aprende —con frecuencia a su pesar— que los nativos consideran una falta de respeto que un desconocido haga cierta clase de preguntas. z

© WOBI/THE CONFERENCE BOARD REVIEW

James Krohe Jr. es colaborador de The Conference Board Review.

personas

La defensa de la

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Conozca a la autora que está cambiando la visión del liderazgo y la creatividad con su teoría sobre el poder de los introvertidos.

Por Chris Stanley

i le dijeran que entre el 30 y 50 por ciento de las personas de una sociedad son sistemáticamente subestimadas y discriminadas, es probable que piense que se trata de grupos poblacionales tradicionalmente postergados, como las minorías étnicas, o incluso, de problemas de desigualdad de género. Pero estaría lejos de acertar. El grupo en cuestión es muy heterogéneo, y lo que une a sus integrantes no es su condición social u origen, ni siquiera su religión. Lo que tienen en común es la personalidad. Quizá, usted mismo forme parte de este grupo: los introvertidos.

La máscara de la extroversión Hace menos de una década, Susan Cain era una exitosa abogada de Wall Street.

Introvertida confesa, lo que menos le gusta a Cain es hablar en público —“Es algo que evitaría a cualquier precio”, dice—; ante esa perspectiva prefiere quedarse en su casa leyendo un libro. Ni cócteles de negocios ni fiestas. ¿Pero no es una contradicción que una persona introvertida haya elegido una carrera de alto perfil? “Frecuentemente lo es”, reconoce Cain, autora del best-seller del momento: Quiet: The Power of Introverts in a World that Can’t Stop Talking (Random House, 2012). Para triunfar en su profesión de abogada, Cain tuvo que actuar un personaje y alejarse de su yo verdadero, el más tranquilo y silencioso, fuente de inspiración de su libro.

Quiet apunta a elevar la conciencia sobre cuánto perdemos al subestimar a las personas introvertidas. De hecho, ya encendió el debate en torno de preguntas fundamentales como si el sistema educativo realmente fomenta el desarrollo del talento o si las empresas eligen a sus líderes de manera justa. Este año, la autora habló en las

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conferencias TED de California y rompió todos los records: el video de su ponencia fue visto 1,3 millón de veces en la Web durante las primeras tres semanas de su publicación. Recientemente, WOBI la entrevistó en Nueva York para hablar del impacto de sus ideas en el liderazgo, la creatividad y los negocios en general.

Mundo interior De acuerdo con la autora, el aspecto más importante de la personalidad es su inclinación: ¿introvertida o extrovertida? Cain sugiere que nuestra tendencia hacia la introversión o extroversión influencia todo lo que hacemos, desde cómo elegimos a nuestros amigos y parejas a cuántas posibilidades tenemos de hacer ejercicio, cometer adulterio, aprender de nuestros errores

o hacer grandes apuestas en la Bolsa. ¿Qué significa ser introvertido o extrovertido? Según Carl Jung, que popularizó los conceptos en 1920 cuando publicó el libro Tipos psicológicos, estos términos son la propia definición de la personalidad. (Los introvertidos, sostenía, se sienten atraídos hacia el mundo interior del pensamiento y los sentimientos, y los extrovertidos prefieren la vida exterior, que implica relacionarse con otras personas y realizar diversas actividades.)

Desde Jung, los psicólogos construyeron una multitud de definiciones, pero Cain reduce la diferencia entre ambas nociones a la manera en que las personas responden a los estímulos.

“Los introvertidos se sienten más vivos, con más energía y más enganchados con la actividad que realizan cuando se

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La gente más creativa suele ser la más tímida, según los psicólogos.

Ego versus humildad En el mundo de los negocios también los hay. Un ejemplo de líder introvertido exitoso es Warren Buffett, quien dice que su éxito como inversor no sólo proviene de su co-

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encuentran en ambientes tranquilos. En cambio, los extrovertidos ansían ser estimulados, y cuando no obtienen los incentivos suficientes empiezan a sentirse aburridos e infelices.” Y añade que es un error —como suele pasar— sugerir que la gente tímida es antisocial. “Simplemente son diferentes, prefieren conectarse con los demás de otras maneras, tomar una copa con un amigo en lugar de asistir a una gran fiesta”, explica.

Pero hay un problema que interfiere en el desarrollo de estas personas, advierte Cain, y es el surgimiento global de lo que denomina el “ideal extrovertido”. Este ideal social favorece a las personas gregarias, carismáticas y que se sienten cómodas siendo el centro de atención, aquellos que trabajan bien en equipo y que socializan; recompensa la acción por sobre la contemplación y, ciertamente, por sobre la duda.

“Hoy vivimos en un mundo que cree que una persona callada no puede ser poderosa”, dice la autora.

Pareciera que el poder “es sólo de los aventureros y de quienes toman riesgos. Como resultado, es mucho menos probable que los introvertidos sean candidatos a posiciones de liderazgo —continúa—. Si asumimos que las personas silenciosas y los individuos que gustan de llamar la atención tienen la misma cantidad de buenas ideas, entonces deberíamos preocuparnos si quienes triunfan siempre son los segundos”. La gente tiende a seguir a aquellos que inician la acción, y muchas compañías fallan en distinguir a los individuos que saben presentarse bien de los que tienen verdaderas habilidades de líderes.

No obstante, algunos introvertidos logran ascender a posiciones de liderazgo y, de acuerdo con Cain, suelen ser exitosos. Ejemplos de ello: la activista negra por los derechos civiles Rosa Parks, Eleanor Roosevelt, la esposa del presidente estadounidense, y el líder nacionalista indio Gandhi. Las tres eran personas tímidas, calladas, que hablaban suavemente. Sin embargo, tuvieron multitud de seguidores.

Cain señala que la aversión a ser el centro de atención puede ser beneficiosa. “Los introvertidos sienten que están defendiendo una causa, algo que tiene valor, y esa es la razón por la que deben plantarse en el foco de las miradas, no por una necesidad narcisista, sino porque tienen que estar allí por el bien de su causa. Eso es poderoso.”

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nocimiento, sino también de su temperamento cuidadoso y considerado. El ex CEO de Campbell’s Soup, Doug Conant, que dejó el cargo en 2011, es famosamente tímido: en sus 10 años como líder de la empresa alimentaria, escribió más de 30.000 notas de reconocimiento a los empleados que contribuían de maneras geniales al crecimiento de la compañía y no estaban siendo notados ni recompensados. “Conant era introvertido, y buscaba formas ‘silenciosas’ de conectarse con la gente”, apunta Cain.

Un estudio reciente de Wharton descubrió que los líderes retraídos obtienen más de sus empleados porque tienden a dar una mayor autonomía a la gente para que ponga en práctica sus ideas, mientras que los extrovertidos suelen poner su estampa en cada nueva iniciativa. “En mi libro hablo del Ying y el Yang necesario en las empresas. Creo que necesitamos a la gente que empuja hacia adelante y toma riesgos, pero también a aquellos que se detienen a mirar cuidadosamente todo el cuadro.”

El pensamiento de Cain está en línea con las ideas de dos de los más grandes pensadores de management: Peter Drucker y Jim Collins. En The Leader of the Future 2, Drucker escribe: “Entre los líderes más efectivos, trabajé con algunos que se encerraban en su oficina y con otros que eran ultra-gregarios. Había de los rápidos e impulsivos, y de los que estudiaban la situación y les llevaba toda una vida tomar una decisión. El único rasgo de la personalidad que los líderes más efectivos tenían en común era, justamente, algo de lo que carecían: tenían poco o ningún carisma”.

personas

Para tener una idea original e individual se necesita tiempo en soledad con uno mismo.

En Good to Great, Collins identifica a los “líderes de nivel 5” como un factor común de las compañías más exitosas.

Estos líderes, dice en su libro, se caracterizan por su extrema humildad y una intensa voluntad profesional. Los que trabajaron con líderes de nivel 5 los describieron en el libro como callados, humildes, reservados, tímidos, graciosos, de modales afables, honestos, personas a las que se suele subestimar. ¿La lección?

“No necesitamos grandes personalidades para transformar compañías. Necesitamos líderes que construyan, no sus propios egos, sino las empresas que dirigen.”

Solos y solas Cuando se trata de creatividad e innovación, la adhesión al ideal extrovertido podría estar generando un daño significativo. “Los psicólogos descubrieron que la gente más creativa son individuos con serios rasgos de retraimiento. Necesitan pasar tiempo en soledad para pensar y crear por sí solos —explica Cain—. Pero las escuelas y organizaciones, en vez de enseñarles a los jóvenes y a sus empleados a trabajar de manera independiente y darles privacidad y autonomía, van en sentido contrario.” Por algo el trabajo en equipo es el mantra actual de la gestión, y los espacios de oficina abiertos se han

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convertido en una norma en organizaciones de todo tipo.

Este foco en el trabajo en equipo y en la interacción como fuente de creatividad está llevando a lo que Cain llama el nuevo “pensamiento grupal”. Los grupos “son como sustancias que alteran la mente. La gente no suele percatarse de cuánto la influencian sus pares. Cuando se está en grupo, uno toma de manera instintiva las opiniones de los otros y las hace suyas sin ni siquiera darse cuenta. Para lograr un pensamiento verdaderamente original e individual se necesita tiempo en soledad con uno mismo, algo que les sucede naturalmente a los introvertidos”.

Esto tiene también grandes efectos para la práctica corporativa que busca fomentar la creatividad, tan amada por las corporaciones en todo el mundo: el brainstorming. “Después de casi 40 años de investigación, sabemos que las personas producen casi siempre más y mejores ideas cuando hacen brainstorming en soledad que cuando lo llevan adelante en equipo”, dice Cain. Como humanos estamos programados para creer que los miembros más enérgicos de los grupos tienen las mejores ideas, aunque este no sea el caso. “Hay cero correlación entre ser el que tiene el mejor discurso y el que tiene las mejores ideas. Los ejecutivos deben estar locos para emplear grupos de brainstorming”, apunta Cain. ¿Y por qué lo hacen? Una razón es porque este trabajo de equipo hace que las personas se encariñen entre sí. Funciona como un pegamento social. Por otro lado, Internet ha expandido la práctica. La Web hizo que colaborar sea “sexy”. Celebrados proyectos como el sistema operativo Linux y la enciclopedia online Wikipedia, en los que miles de personas de todo el mundo se unen para producir algo, reforzó la creencia en el poder de lo colectivo, aunque, como apunta Cain, “si se juntara a esas mismas personas durante un año en una sala de reuniones gigantesca y se les pidiera que diseñaran un nuevo sistema, tengo dudas de que suceda algo tan revolucionario”.

Participar de un grupo de trabajo online es también una forma de trabajar en soledad, aclara Cain. “Todas las inhibiciones que surgen cuando el introvertido está en grupo parecen desaparecer en el trabajo online, y las personas en estos contextos son más eficientes que los individuos que hacen brainstorming en soledad.”

La autora propone redefinir la colaboración cara a cara. La creatividad nace del intercambio de ideas; esa es la razón por la que los bares o lugares públicos de reunión han sido históricamente hervideros de creatividad, porque la gente puede ir y hablar con otros. Es necesario crear espacios de trabajo en los que las personas se sientan libres de circular, pero también de desaparecer en oficinas privadas. Hay que buscar el equilibrio ideal entre las necesidades de los introvertidos y las de los extrovertidos.

Quiet va más allá del liderazgo y la creatividad. La autora espera que su libro libere a los introvertidos de la vergüenza secreta que ella dice muchos llevan consigo en un mundo en el que las características de los extrovertidos son altamente valuadas.

Cain propone rediseñar las escuelas y los lugares de trabajo para permitir que los introvertidos florezcan y puedan dar lo mejor de sí mismos. z © WOBI

Chris Stanley es editor de wobi.com

sustentabilidad

El camino que recorren la afeitadora Mach3, así como los geles y las cremas Gillette, desde que salen de la fábrica hasta que llegan al tocador de millones de consumidores, es largo. Procter & Gamble (P&G), firma propietaria de estas y otras marcas, tiene la consigna de que la manufactura de sus productos se efectúe bajo estrictas normas sustentables.

Sin embargo, la cadena de suministro es un aspecto que casi ninguna compañía puede controlar.

Círculo Virtuoso

Pero, hace un par de años, P&G tomó la decisión de ejercer el control de la ruta que siguen sus productos y, además, la de las materias primas con las que se elaboran Mach3, Gillette, Old Spice, Head & Shoulders, Crest, Oral-B y los demás que completan una lista de alrededor de 50 marcas de gran reconocimiento internacional.

Consciente de la necesidad de ir más allá de sus procesos y comprometerse no sólo a tener productos sustentables, sino también a crear la red de proveedores y la cadena de suministro más limpia y verde de la industria, P&G se propuso desarrollar una herramienta que fuera sencilla, útil, y que tuviera un impacto importante en el medio ambiente. Le encargó la tarea a Larry Loftus, director global de Competencia y Estrategia de Compras de la compañía, quien dedicó casi dos años al estudio de los procesos internos y externos de los productos, hasta que dio a luz el cuadro de mando denominado “Supplier Sustainability Scorecard”.

En pocas palabras, su mérito consiste en que cualquier proveedor o socio del

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Como explica Larry Loftus, del área de Estrategia de P&G, no alcanza con fabricar productos sustentables, también hay que gestionar la cadena de valor.

POR GUILLERMO MARTÍNEZ MARTÍNEZ

Larry Loftus

“Al conocer a los proveedores se aprende sobre el comportamiento del mercado.�

wobi.com/magazine

155.

sustentabilidad

Buenos alumnos

Empresas que obtuvieron la mayor puntuación en el scorecard durante el primer año de evaluación.

A imagen y semejanza

Otras compañías que han desarrollado cuadros de mando de sustentabilidad para colaborar con sus proveedores:

negocio, sea pequeño o grande, pueda ser evaluado. “No importa si es un pequeño minorista que distribuye o transporta nuestros productos, o un monstruo del retail, como Walmart. Todos pueden ser evaluados con la herramienta”, dice Loftus.

¿Cómo funciona?

Las empresas que trabajan con P&G tienen la responsabilidad de establecer estándares sustentables en sus procesos. Y mediante el Supplier Sustainability Scorecard, P&G conoce las prácticas de sus proveedores por cuanto deben ingresar en el programa datos referentes a uso de electricidad, combustible, agua, tratamiento de desechos tóxicos y no tóxicos, emisiones de gas contaminante, tipo de transporte, así como planes e iniciativas pro-ambientales, certificaciones y presupuesto que destinan a proyectos sustentables. ¿Cuál es el propósito de disponer de toda esa información? Según señala Larry Loftus, “al conocer a los proveedores se aprende sobre el comportamiento del mercado, ya que de esta manera se logra tener información sobre la totalidad de la cadena de suministro”.

A partir de 2010, cualquier compañía que quiera trabajar con los productos de P&G debe ajustarse al requisito de utilizar la herramienta y proporcionar los datos que se solicitan. El formato es de libre acceso para todos y, como explica Loftus, la intención es que las empresas lo utilicen también con sus proveedores. ¿Qué busca P&G con la implementación del scorecard? En primera instancia, aumentar la oferta de colaboración entre quienes integran la cadena de suministro, mejorar las formas de medir la sustentabilidad, y buscar innovaciones e ideas para disminuir el impacto ambiental. ¿Qué gana P&G con el uso de la herramienta y qué ganan sus proveedores? “Para nosotros es de suma importancia conocer más sobre nuestros proveedores, saber cuáles son los mejores y tratar de que adopten la filosofía sustentable de la empresa, por cuanto generará valor en ambos lados de la relación”, dice Loftus. A su vez, los proveedores tienen la oportunidad de acceder a una especie de consultoría gratuita que les permite, mediante acciones básicas y sencillas, lograr reducciones de costos y ahorros significativos, pero además mejorar sus procesos e incluso incrementar su productividad. ¿Es posible ser proveedor de P&G aunque no se tengan prácticas sustentables? La compañía no priva a ninguno de la posibilidad de convertirse en socio, pero los obliga

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Nombre Rubro País Amcor Flexibles Packaging Australia Breakthrough Combustibles Estados Unidos Diamon Packaging Estados Unidos Eltex Tratamiento de Hungría

desechos industriales Elif Plásticos Turquía Fibertex Cuidado personal Dinamarca Firmenich Perfumes Suiza MeadWestvaco Packaging Estados Unidos Novozymes Biotecnología Dinamarca Nypro Plásticos Estados Unidos Lonza Químicos Suiza RKW Plásticos Alemania

a brindar la información que pide el Supplier Sustainability Scorecard para poder ayudarlos a desarrollar la cultura de la sustentabilidad. “Sabemos que las empresas grandes tienen mayor conciencia ambiental que las de menor tamaño, razón por la cual nuestra finalidad es incluir y sumar a las pequeñas a nuestra estrategia, que muchas veces no cuentan con el presupuesto ni el conocimiento para implementar políticas sustentables”, apunta Loftus.

Una vez que los proveedores completan el scorecard, P&G les asigna una calificación de acuerdo con sus resultados, y luego elige al socio que mejor lleve a cabo la estrategia global de la marca. Cuando necesita una flotilla de camiones de transporte para sus productos, por ejemplo, evalúa al menos a 10 proveedores; y si los precios de unos y otros son similares, favorece a aquellos cuyas prácticas sean más limpias.

Paralelamente, guiada por la finalidad de optimizar su capacidad de reconocer e identificar a los socios del negocio con las mejores prácticas y tratar de reproducirlas en el resto, P&G se vinculó con organismos internacionales como el World Resources Institute, The World Business Council for Sustainable Development y The Carbon Disclosure Project, que contribuyeron a establecer

50

marcas tiene P&G.

los estándares más adecuados para ser medidos a través de la herramienta.

180

Resultados a la vista

1.000

US$

Además de haber sido el autor intelectual del Supplier Sustainability Scorecard, Loftus tiene la responsabilidad de desarrollar las habilidades del área de compras a escala mundial, así como las estrategias a futuro en materia sustentable. También lidera el diseño de los entrenamientos, sistemas, y sigue de cerca los procesos de la cadena de suministro. Comenta que P&G tiene alrededor de 75.000 proveedores, aunque hasta el momento sólo 600 han utilizado el scorecard. Pero subraya que quienes adoptaron la herramienta desde su implementación, en 2010, han comenzado a ver resultados en términos de ahorros e incremento de la eficiencia.

Y para P&G, los beneficios ya son evidentes: ahorros que superan los US$ 1.000 millones, especialmente en el uso de recursos. Además, como explica Loftus, alrededor del 40 por ciento de las nuevas ideas o innovaciones en sus procesos han surgido gracias al uso del scorecard. Por ejemplo, el reemplazo de combustibles fósiles por energía limpia, con el consiguiente descenso en la emisión de gases contaminantes.

Más allá de las acciones para minimizar gastos en el consumo de recursos en sus plantas, el plan de sustentabilidad de P&G incluye campañas de concientización entre sus empleados, proveedores y consumidores. En 2011 fue reconocida como una de las empresas estadounidenses más sustentables, según el Dow Jones Sustainability Index.

De cualquier manera, la meta es más ambiciosa. “Aspiramos a involucrar a nuestros socios del negocio en la estrategia global de sustentabilidad de la empresa porque, en última instancia, lo que buscamos es lograr mejoras en la vida de los consumidores”, afirma Loftus.

Sus palabras están alineadas con una reciente declaración de Robert “Bob” McDonald, el CEO de la compañía: “La

países venden sus productos.

millones de ahorro generó la estrategia de sustentabilidad.

30

por ciento de la energía que se utiliza en la operación de sus plantas debe ser renovable para 2030.

sustentabilidad es el corazón del modelo de negocios de P&G. Diseñamos estrategias y planes que garanticen que el trabajo que hacemos, además de generar valor para nuestras marcas, contribuya a resolver los problemas que enfrenta el mundo”.

Por una industria verde Al cumplirse dos años de la implementación del scorecard con más de 600 proveedores, P&G presentó algunas conclusiones y tendencias, producto del análisis de la información de las firmas que se evaluaron durante los primeros 12 meses con la herramienta. Las empresas que operan en las industrias de Logística y Química fueron las que experimentaron las mayores mejoras, con impactos significativos en términos de ahorro en el consumo de agua y el tratamiento de los desechos peligrosos. A su vez, esas mejoras resultaron más evidentes en mercados de países emergentes como China, India y Brasil.

Para P&G, tras el primer año de la iniciativa de impulsar las buenas prácticas de sus proveedores y sugerir nuevas acciones, el 55 por ciento de las variables medidas a lo largo de su cadena de suministro registró mejoras.

Pero lo más auspicioso es que varios proyectos han surgido a raíz de la política de sustentabilidad de la compañía. Entre los más innovadores se cuenta el propuesto por un proveedor brasileño: una botella de bioplástico, fabricada a partir de la caña de azúcar, que P&G adoptó como envase para la colección Fusión Naturaleza, la línea de productos de cuidado del pelo de su marca Pantene.

Mientras espera que los ejemplos se multipliquen, Loftus asegura que el emprendimiento brasileño “es la prueba más clara de cómo utilizar la colaboración para producir un impacto positivo en el medio ambiente”. z

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Guillermo Martínez Martínez integra el equipo de producción de contenidos multimedia de Wobi.

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SUSTENTABILIDAD

Si bien la última Cumbre de la Tierra Rio+20 no cumplió con las expectativas de los participantes, dio forma a un nuevo paisaje geopolítico en el que las naciones emergentes y las empresas líderes en sustentabilidad asumen el liderazgo global.

Por Francisca Poullier

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S

Sarah es de Nigeria, y trabaja en la NEPAD (Nueva Alianza para el Desarrollo de África). Sube al micro que la llevará al centro de convenciones del evento más divulgado de los últimos meses, la Cumbre de la Tierra Rio+20, sonríe, conversa con los pasajeros y cuenta historias de su África querida. Sarah vive en Nueva York.

María Laura, una economista uruguaya, dice estar agotada de tanta actividad, pero cree que es importante para su especialización en medio ambiente.

El japonés Yosuke Yamasiki viajó más de 20 horas para disertar sobre las investigaciones en la prevención de desastres realizadas por la Universidad de Kioto.

Maria Luisa, española, y miembro de las Naciones Unidas (ONU), dice, abatida, que el encuentro no está logrando los resultados esperados.

Diferentes razas, vestimentas, profesiones y proyectos. Cientos de personas, empresas, organizaciones civiles y gobiernos confluyeron a fines de junio en la bella ciudad brasileña de Rio de Janeiro para asistir al evento de sustentabilidad más importante del mundo.

Todos con intereses y tareas diferentes, pero con una meta común: definir el rumbo que debe tomar el mundo para impulsar el desarrollo sostenible.

Mal y bien “Bienvenida a la locura deliciosa de Rio+20”, dice el argentino Pedro Tarak, uno de los miles de asistentes, cofundador y director estratégico de Emprendia, consultora líder en sustentabilidad.

Tarak es abogado, y ha sido asesor en políticas y legislación ambiental en la OEA (Organización de los Estados Americanos), el PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo), el Banco Mundial y otros organismos internacionales.

Veinte años después de la primera e histórica Cumbre de la Tierra en Rio, en 1992, el evento de 2012 dejó un sabor amargo. ¿Fueron las expectativas demasiado altas? La superposición con la reunión del G20 en México opacó la conferencia, y la ausencia de líderes mundiales como Barack Obama y Angela Merkel reflejó el desinterés de las naciones más fuertes. “Desde el punto de vista de los gobiernos, el evento desilusionó”, dice Tarak. Pero lo positivo, agrega, es que las empresas acusaron el golpe: quedó claro que hace falta liderazgo para lograr un cambio, y no solamente político.

Los cientos de CEO que asistieron se mostraron satisfechos con el documento final, Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). En ese escrito se propuso el diseño de indicadores para medir la sostenibilidad y los avances de proyectos de desarrollo social, ambiental y económico. Para la comunidad de negocios, el proyecto que aborda este documento y el debate generado sobre la economía “verde” —que apunta a mejorar el bienestar de la población mientras reduce los riesgos ambientales— fueron los aspectos más enriquecedores del evento. Empresas como Unilever, Puma y Siemens, todas

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SUSTENTABILIDAD

Presidenta de Unilever Sudáfrica.

Lo que Rio nos dejó Rio+20 2012: el evento más grande jamás organizado por la ONU.

45.381 asistentes

100 gobiernos nacionales 57 jefes de estado 8 vicepresidentes 31 jefes de gobierno 9 viceprimer ministros 4 87 ministros

513.000

US$

Más de millones comprometidos en proyectos de desarrollo sostenible en energía, transporte, economía verde, reducción de desastres, desertificación, agua, bosques y agricultura.

692

compromisos voluntarios en estos proyectos registrados desde los gobiernos, empresas, organizaciones civiles y universitarias.

498

eventos paralelos realizados en el predio central Riocentro.

Fuente: ONU

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participantes del Foro sobre sustentabilidad corporativa, reafirmaron su compromiso con estos principios y su optimismo acerca del cambio.

Y ahora, ¿qué?

Entrevistados por WOBI, Rob Bernard, líder del área de sustentabilidad de Microsoft; Gail Klintworth, presidenta de Unilever Sudáfrica; Achim Steiner, director ejecutivo de PNUMA; Mark Lee, director del “think tank” SustainAbility; Pedro Tarak, de Emprendia, y Yolanda Kakabasde, presidenta de World Wide Fund for Nature (WWF), rescatan lo positivo del evento y hablan sobre sus planes para el futuro.

Unilever: alto perfil “Ya somos 7.000 millones de personas en la tierra, y la predicción es que, para 2050, llegaremos a ser 9.000 millones.

Necesitamos accionar. La cantidad de alimento, por ejemplo, deberá incrementarse en un 70 por ciento para ese entonces”, dice Gail Klintworth, presidenta de Unilever Sudáfrica.

Según la ejecutiva, el documento final de objetivos para el futuro presenta un panorama alentador en cuanto a los avances sobre seguridad alimentaria, nutrición y agricultura sustentable. Pero su impacto queda atenuado debido a la falta de programas específicos, de compromiso de los gobiernos en el establecimiento de regulaciones, y del desarrollo de mecanismos para la rendición de cuentas. “Ha sido notoria la ausencia de los gobiernos nacionales — señala—. Pero, con la firma del acuerdo ODS, el mundo corporativo dio un gran paso para llenar ese vacío.”

La ambición de Unilever es duplicar el tamaño del negocio en la próxima década y, al mismo tiempo, reducir su impacto medioambiental. Esto incluye un trabajo estrecho con todos los eslabones de su cadena, desde el abaste-

Gail Klintworth “El documento final ofrece un panorama alentador en cuanto a los avances sobre seguridad alimentaria, nutrición y agricultura sustentable.”

“En Unilever nos interesa impulsar la seguridad de los alimentos. Confío en el trabajo que se está haciendo desde hace dos años con el World Economic Forum, que ha estipulado una nueva visión de la agricultura. Acelerará las inversiones en la producción de alimentos y en las cadenas de valor. El sector privado, los gobiernos del G20, la Organización para la Alimentación y la Agricultura (FAO), la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), el Banco Mundial y el Programa Mundial de Alimentos (WFP), entre otros, implementarán planes de acción de modo de incrementar la producción y la productividad, ampliar los programas de nutrición, mejorar los sistemas de información de los mercados, aplicar las directrices sobre la gobernabilidad de la tenencia de tierras, mejorar el tratamiento de residuos después de la cosecha, e impulsar la innovación en términos de la calidad de los cultivos.”

Gail Klintworth, presidenta de Unilever Sudáfrica

SUSTENTABILIDAD

Líder del área de sustentabilidad de Microsoft

cimiento de materias primas hasta los desechos, pasando por la forma en que los consumidores usan los productos de la marca. Para el año 2020, la empresa también se ha comprometido a mejorar la salud, nutrición e higiene de las comunidades en las que está inserta, y a alcanzar la sostenibilidad en cuanto al abastecimiento de materias primas agrícolas.

“Estos objetivos se desglosan en nuestro Plan de Vida Sostenible, a través de 60 compromisos individuales con plazos claros”, explica Klintworth, quien cree que Rio+20 no hizo más que reafirmar el poder del plan corporativo y “el trabajo esencial que miles de dedicados empleados están haciendo para volverlo realidad”.

“Nunca antes hemos tenido una responsabilidad tan grande para contribuir a hacer un mundo mejor, una oportunidad para impulsar el crecimiento del negocio dando un servicio auténtico a cada vez más consumidores, eligiendo como socios a aquellas compañías que están genuinamente comprometidas con mejorar la vida de las generaciones que vendrán”, concluye.

Rob Bernard “Nos hemos asociado con una empresa llamada CarbonSystems, de Australia, que hace un seguimiento y gestiona la huella de carbono y la utilización de recursos no renovables por parte de organizaciones en todo el mundo.

Deseamos armar un ecosistema de socios privados y empresas que traerán soluciones de gran escala, económicas y globales, para alcanzar el desarrollo sostenible.”

Nuevo mapa del mundo

Microsoft: tecnología al servicio de la sustentabilidad Rob Bernard, jefe de Estrategia de Medio ambiente de Microsoft, dice que uno de los principales objetivos de la empresa de software en el área de la sostenibilidad es no emitir más carbono.

“Queremos ser ‘carbono neutrales’ en nuestras emisiones para 2013 — dice—. Esperamos alcanzar esta meta trabajando por la máxima eficiencia en todas nuestras operaciones. Por ejemplo, disminuyendo y reduciendo todo lo posible la energía que usamos.”

En este sentido, Bernard cuenta que la firma decidió implementar un sistema interno de multas para que sus empleados puedan sentir realmente el peso

162. octubre-noviembre 2012

de su contribución. “Aquellos que realizan operaciones que emiten carbono deben pagar, aunque sea por viajar en avión. Todos los empleados serán responsables.”

El ejecutivo añade que se han enfocado también en analizar el impacto ambiental de sus sedes y edificaciones. El campus corporativo de Microsoft en Seattle tiene 115 edificios distribuidos en 15 millones de metros cuadrados. Cerca del 20 por ciento de ellos son renovados anualmente. Mediante un sistema que captura información acerca del funcionamiento de estas estructuras, muchas construidas hace más de 30 años, la firma obtiene casi 500 millones de puntos de referencia estadísticos por día. “Con esa información podemos evaluar en tiempo real nuestro uso de la energía, el agua y otros recursos. En definitiva, al saber cómo usamos los recursos en el campus, podremos cambiar la manera de consumirlos”, señala.

Director ejecutivo de SustainAbility

Mark Lee “Richard Branson, de Virgin Group, y Paul Polman, CEO de Unilever, fueron las figuras más visibles del evento. Son realmente dos visionarios.”

SustainAbility es un think tank y una consultora en estrategia líder en sustentabilidad a escala global. Mark Lee, director ejecutivo de la organización, cree que las empresas asumieron un rol de liderazgo que era esencial, pero que sin el compromiso de los gobiernos y el sector civil no serán significativos los avances hacia el desarrollo sostenible mundial. “Richard Branson, CEO de Virgin, y Paul Polman, de Unilever, fueron las figuras más visibles de Rio+20. Son dos visionarios, y aunque tienen una plataforma sólida que explotar, no es suficiente para disparar un cambio global. Hacen falta marcos regulatorios —dice—. Aunque, por otro lado, los países emergentes como Brasil e Indonesia tomaron una posición de liderazgo. Y esto es simportante. Gro Harlem Brundtland, la

SUSTENTABILIDAD

El futuro que queremos

Cofundador de Emprendia

Ciento noventa y tres países adhirieron a El Futuro que Queremos, el documento final de 49 páginas redactado en la Cumbre de la Tierra. La declaración fue muy criticada por ambientalistas, científicos y por la sociedad civil por ser poco ambiciosa. Sin embargo, Ban Ki-moon, secretario general de las Naciones Unidas, lo calificó como un “legado notable sobre el compromiso que muestran las organizaciones y comunidades agrupadas espontáneamente”. Este documento final llama a realizar una amplia gama de acciones.

Estas incluyen: establecer objetivos de desarrollo sostenible, entender a la economía verde como una herramienta para lograr la sustentabilidad, fortalecer el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), crear una estrategia de financiamiento general, y adoptar un marco para definir el consumo y la producción sostenibles.

Pedro Trak “El ‘zeronaut’ es un nuevo tipo de emprendedor híbrido que cree que, además de la filantropía, las ONG y los gobiernos, necesitamos poner todo el mercado capitalista a favor de la sustentabilidad. Este emprendedor borra las fronteras que separan al mundo de las organizaciones sociales del de las sociedades con fines de lucro y busca llevar problemas como las emisiones de carbono, la pobreza y la contaminación a ‘cero’.”

Principales puntos del documento: Objetivos para el desarrollo sostenible Establece la adopción de una lista de metas que será definida por una comisión a ser formada en la próxima Asamblea General de la ONU, y que presentará sus conclusiones en la cita siguiente, en 2013.

Mecanismos de implementación Ante la ausencia de compromisos de los países para financiar los ODS, se anunció la creación de otra comisión de 30 miembros que buscará definir mecanismos de financiamiento y de transferencia tecnológica para implementar la transición hacia la “economía verde”.

1

2

Cambio del modelo de producción y consumo Aprueba un plan de 10 años para modificar los actuales patrones de producción y consumo y adoptar un modelo sostenible. Índice de medición de desarrollo Propone abandonar el actual sistema de medición del nivel de desarrollo de los países, basado en el desempeño económico (Producto Bruto Interno), por un nuevo índice que tome en cuenta los criterios de desarrollo social y de protección ambiental.

Economía “verde” Los 193 países aceptaron adoptar el concepto de “economía verde”. Aunque el documento no establece una definición única y universal, se trata de perseguir un cambio en el modelo de desarrollo que reduzca la presión sobre los recursos naturales.

Fuente: ONU

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3

4

5

ex primera ministra de Noruega, líder del célebre Brundtland Report de 1987 que definió el desarrollo sostenible, me dijo lo siguiente: ‘Más allá de que el resultado del encuentro haya sido desalentador, el liderazgo asumido por Brasil y las economías emergentes transformarán el liderazgo en el mundo’.”

Achim Steiner, director ejecutivo del Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), coincide en este punto. “El paisaje geopolítico ha cambiado y se notó en esta cumbre.

Vivimos una realidad diferente, en un mundo diferente, y por lo tanto creo que es natural que la agenda global empiece a reflejar lo que está pasando de manera progresiva.”

Junto con GlobeScan, SustainAbility realiza un ranking anual de empresas líderes en sustentabilidad. Unilever lo preside. Detrás van General Electric, Marks & Spencer, Wal-Mart, Natura. “Al observar las estrategias de sustentabilidad de estas compañías —apunta Lee—, como el Plan de vida sustentable de Unilever, la organización Eco-imagination, de GE, o la iniciativa Plan A, de Marks & Spencer, no quedan dudas de que estas firmas tienen muy claro el camino a seguir.

Creo que, cada vez más, se va a ver en el mundo un patrón inconsistente, aunque acelerado, de proyectos que provienen de corporaciones, ciudades o regiones que impulsarán la agenda del desarrollo sostenible.”

Los “zeronauts” Pedro Tarak, cofundador de Emprendia, señala que “en este evento quedó muy claro que el gran tema pendiente es desarrollar una agenda de conversación y negociación sobre la sustentabilidad política. Nos falta analizar cómo estamos organizados y representados en todos los niveles, cómo podemos generar una representación cotidiana, no sólo desde lo electoral. Tal vez haya que ampliar las opciones hacia otras formas de organización para disputar poder político y representación. Por ejemplo, formando nuevos tipos de asociaciones”.

Tarak habla de un movimiento empresarial: los “zeronauts”. El término viene del libro The Zeronauts: Breaking the Sustainability Barrier, escrito por el cofundador de SustainAbility, John Elkington. El ‘zeronaut’ es un nuevo tipo de emprendedor híbrido que cree que, además de la filantropía, las ONG y los gobiernos, necesitamos poner a todo el mercado capitalista a favor de la sustentabilidad.

Este emprendedor borra las fronteras que separan al mundo de las organizaciones sociales de las sociedades con fines de lucro, y busca llevar problemas como las emisiones de carbono, la pobreza o la contaminación a ‘cero’, resolviéndolos desde la perspectiva de una firma comercial. “Estos emprendedores son creadores de las denominadas ‘B corps’, firmas con fines de lucro pero que buscan la inclusión social”, explica Tarak. z © WOBI

Francisca Pouiller integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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ON STAGE

World Business Forum Tour La gran gira para adelantarse a las tendencias y prácticas que garantizarán el éxito en el escenario de negocios global.

Todos los años, directivos de reconocidas empresas, líderes globales y CEO legendarios se reúnen en las principales capitales del mundo

Nueva York, 2 y 3 de octubre

Richard Branson: La transformación en la manera de hacer negocios.

Uno de los emprendedores más exitosos y originales de la actualidad, Sir Richard Branson es el fundador, presidente y CEO de Virgin Group, y el cerebro indiscutible de las más de 400 compañías que componen el grupo.

Jack Welch: Innovación, productividad y competitividad.

Al frente de GE durante más de 20 años, Welch logró que el valor de mercado de la compañía trepara de US$ 13.000 millones a US$ 400.000 millones.

Jim Collins Grande por elección: cómo triunfar en tiempos de incertidumbre

Mark King

para discutir las cuestiones críticas de la ac-

Liderar una cultura de crecimiento

tualidad. En otras palabras, el World Business

Impulsar el espíritu emprendedor

Forum se ha convertido en la cita obligada para quienes toman decisiones en la comunidad de negocios.

Un evento al que asisten más de 2.000 ejecutivos para anticiparse a los temas de la agenda empre-

Barbara Corcoran Sherry Turkle Solos y juntos: el impacto de la conexión implacable

Marcus Buckingham Marcando la diferencia: talento, fortalezas e instinto

Lynda Gratton El futuro del trabajo

sarial: liderazgo, marketing, estrategia, economía,

Don Tapscott

geopolítica, entre otros. El mítico teatro de Radio

Robert Gates

La nueva economía

City Music Hall en Nueva York, el Milano Con-

Lo que hacen los grandes líderes

gressi en la ciudad de Milán, el centro Banamex

El nuevo escenario económico y futuro del poder global

en México DF y el Hilton en Buenos Aires, son sedes de este esperado encuentro para todos aquellos que creen en el potencial transformador del talento, la iniciativa y el esfuerzo.

Fareed Zakaria Jez Frampton El reporte de Interbrand 2012 sobre el Top 100 de las Mejores Marcas Globales

Ursula Burns Liderazgo impaciente: por qué ser impaciente es una virtud

Michael Porter

En 2012, el programa es el siguiente »

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La creación de valor compartido

Buenos Aires, 29 y 30 de octubre

Milán,

Nouriel Roubini: El futuro de la economía global.

Uno de los más renombrados economistas de su generación, Roubini es profesor de Economía en la New York University y su nombre saltó a la fama por predecir el colapso inmobiliario estadounidense y la recesión de 2008. La revista Fortune lo distinguió como uno de los “10 nuevos gurús que todos deberían conocer”.

México,

6 y 7 de noviembre

14 y 15 de noviembre Romano Prodi:

El futuro de Europa; política y economía.

La activa participación de Prodi en la política de su país —Primer Ministro de Italia entre 1996 y 1998, y nuevamente de 2006 a 2008—, así como su relación con otros líderes de la UE, se combinan para brindar una perspectiva única sobre el pasado, presente y futuro de Europa.

Randi Zuckerberg: Parag Khanna:

Lance Armstrong: Pasión, motivación y resultados que superan los límites.

Ex ciclista profesional, su historia de vida lo ha convertido en una de las figuras más inspiradoras de nuestro tiempo. A los 16 años ya era un deportista de competición, y más adelante ganaría siete veces el Tour de France.

En 1996 le diagnosticaron cáncer. Con una presencia de ánimo increíble, siguió adelante y logró una impresionante recuperación. En 1997, su experiencia con la enfermedad y su renovado éxito como atleta lo inspiraron para crear, en asociación con Nike, la Fundación Lance Armstrong. La campaña Livestrong —las pulseras amarillas— recaudó más de US$ 60 millones para la lucha contra el cáncer.

Estrategia geopolítica.

Joven estratega, Khanna ha sido recientemente seleccionado por la revista Esquire como una de las “Setenta y cinco personas más influyentes del siglo XXI” y encabeza la “Lista de la gente inteligente” de la revista Wired. Autor del best-seller How to Run the World, se caracteriza por hacer un análisis exhaustivo del nuevo mapa global.

El futuro de las redes sociales.

Ex directora de Marketing de Facebook, la hermana de Mark Zuckerberg también lideró proyectos de participación en las elecciones presidenciales de los Estados Unidos. Nominada en 2011 a un premio Emmy por su innovadora cobertura online, recientemente fue elegida para formar parte del Consejo de Emprendedores Globales de las Naciones Unidas.

Marshall Goldsmith

Rosabeth Moss Kanter

Talento y alto rendimiento

Organización y talento

Mark Johnson

Parag Khanna

Innovación y modelos de negocio

Estrategia geopolítica

Russell Stevens

Andy Cohen

Redes sociales y marketing interactivo

El poder de pensar diferente

Seth Godin

Philip Kotler

Innovación social (videoconferencia)

Marketing 3.0

Andrew Zacharakis

Nouriel Roubini

Guy Kawasaki

Estrategias para el crecimiento

Europa y el futuro de la economía global

Pasión emprendedora: De la visión a la acción

Lisa Gansky

Bernardo Hernández

Pau García-Milá

Otro modelo de negocio: el poder de las plataformas compartidas

El marketing en la era de Google: adoptar la innovación y la tecnología

Hacer que las ideas triunfen

Raúl Rivera

Trish Gorman

Escenarios latinoamericanos

Estrategia en acción

Innovación & Marketing: Las dos caras del valor

Kevin Roberts

Andrea Illy

Adam Werbach

Liderazgo creativo

Caso de Negocios: Illy Café

Sustentabilidad a largo plazo

Aldo Fumagalli

Álvaro Uribe

Caso de Negocios: Candy Group

Liderazgo transformador

Claudio Fernández Aráoz

Trish Gorman

Personas

Estrategia en acción

Tal Ben-Shahar: Liderazgo positivo.

Uno de los psicólogos más reconocidos del mundo, Ben-Shahar tuvo a su cargo los cursos más populares de Harvard: Psicología Positiva y Psicología del Liderazgo. Se autodefine como “perfeccionista en recuperación” y desafía la creencia generalizada de que el éxito lleva a la felicidad.

En sus best-sellers Happier y Being Happy explica que todos enfrentamos los mismos obstáculos en el camino a la felicidad.

Philip Kotler

Vijay Govindarajan La innovación como estrategia

Marcus Buckingham La gestión basada en las fortalezas

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