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V19

ENTREPRENEURSHIP

VOLUMEN 19 Junio/Julio 2014

Motor del crecimiento

N3 junio-julio 2014

Jam Koum creó WhatsApp para que la usaran sus amigos. Cuatro años después, la aplicación ya tenía más de 500 millones de usuarios. Y en febrero de este año se la vendió a Facebook en US$ 19.000 millones.

WHATSAPP / GEORGE LOIS / KEITH FERRAZZI Argentina $90. Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío.

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Staff WOBI MEDIa Staff CORPORatIVO

OfICINaS

CEO: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com

CONO SUR Director General: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com Coordinadora de Publicidad: Fernanda Sobesky fsobesky@wobi.com Gerente de Ventas Corp.: Andrea Gamboa agamboa@wobi.com Director de afiliados tV: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com Director financiero: Francisco Ferretto fferretto@wobi.com

CfO: Maximiliano Raimondi mraimondi@wobi.com Directoras Producción de Contenido: Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com

Representante Comercial: Javier Asensio jasensio@rep.wobi.com Staff DE CONtENIDO Dirección Editorial Alicia Cerri acerri@wobi.com Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com Producción de contenidos Viviana Alonso valonso@wobi.com Arantzatzú Rizo arizo@wobi.com María Elizalde melizalde@wobi.com Luz Landa llanda@wobi.com Augusta Leante aleante@wobi.com Carolina Suárez csuarez@wobi.com Chris Stanley cstanley@wobi.com Sabrina Gaete sgaete@wobi.com Taylor Dolven tdolven@wobi.com Carolina Simonetti csimonetti@wobi.com Diseño y Coordinación de Producción Gráfica: Pablo Folledo pfolledo@wobi.com

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WOBI es miembro del INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONES Precio del ejemplar: $ 90.Reg. de la Prop. Intelectual: 322.382. Marca Registrada Nº1.948.836 — ISSN: 0328-9117 Impresión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el interior: Distribuidora Bertrán SAC. Av. Vélez Sarsfield 1950 C.A.B.A.

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nota del editor

con el mismo gen

lgunos se lanzan a la aventura de crear un empresa por necesidad: fue el caso de Jan Koum, cuando desempleado y sin dinero se le ocurrió la idea de WhatsApp. Otros, más afortunados, lo hacen por haber detectado una oportunidad de negocio. Pero ésa es, probablemente, la única diferencia que los separa. Casi todo lo demás los une, cualquiera sea su nacionalidad. Porque los emprendedores son, por definición, individuos con un objetivo claro, dispuestos a lograr lo que se proponen. Saben que el camino al éxito es duro, y cuando enfrentan problemas tienen la garra suficiente para resolverlos. O la humildad para buscar apoyo, pedir consejos y aceptar críticas. El fracaso no los desanima. Por el contrario, lo consideran una lección que los hará más fuertes. A todos les fascina la idea de hacer algo que usarán millones de personas o cambiará el mundo para mejor. Y, obviamente, les sobra pasión. En América latina, varios factores se han conjugado para disparar iniciativas que están dando forma a un ecosistema emprendedor: el avance de la tecnología y la innovación en la producción, las posibilidades que brindan incubadoras y aceleradoras privadas, así como los planes de fomento gubernamentales. De las particularidades de ese fenómeno, que puede calificarse como una verdadera fiebre, y también de casos exitosos, escribieron para esta edición Leandro Zanoni, Ignacio Guebara y Martina Rua. En Nueva York, Luz Landa hizo varias entrevistas que se publican en este número: George Lois, pionero de la revolución creativa de los ’60, famoso por las más de 90 portadas que diseñó para la revista Esquire, le demostró que a los 83 años sigue teniendo un espíritu indomable.

Alex Mcwatt, uno de los tatuadores top del momento, le contó que además hace ilustraciones para Calvin Klein, Puma y Electronics Arts.

Spike Mendelsohn, el joven cocinero que brilló en el reality Top Chef, le reveló sus secretos para triunfar en un mercado hipercompetitivo.

Y también se reunió con los fundadores de FiftyThree, la empresa que descubrió un “océano azul” en el mercado de las herramientas digitales para “crear”. De la fusión de dos disciplinas, el diseño y la ingeniería, surgieron innovaciones como Paper, Book y Pencil. En apenas dos años, ya tienen millones de usuarios, algunos muy famosos. Dos ejemplos: Jack Dorsey, cofundador de Twitter, y el director de cine Wong Kar-wai, uno de los más prestigiosos de la actualidad. z

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SUMARIO Junio - Julio 2014

Matthew Waldman, creador de Nooka

Jan Koum, el fundador de WhatsApp

EN FOCO SPOTLIGHT

Tal Ben-Shahar: El camino de la felicidad

EMPRENDEDORES z El mensajero

En 2009, desempleado y con escasos recursos, Jan Koum creó una aplicación con el humilde propósito de que la usaran sus amigos. Hoy, más de 500 millones de individuos son usuarios activos de WhatsApp. Y acaba de vendérsela a Facebook en US$ 19.000 millones. Por Leandro Zanoni

z Contra viento y marea 48 En ambientes que combinan desafíos y oportunidades, legiones de emprendedores se proponen hacer realidad la ambición del negocio propio. Aunque sus motivaciones sean distintas, como muestran algunos casos exitosos, tienen en común un entusiasmo a toda prueba y mucha garra. Por Ignacio Guebara

Motores del cambio

z Motores del cambio En muchos países de América latina se están generando polos emprendedores que, gracias a múltiples iniciativas, promueven la actividad y hacen su aporte al crecimiento económico. Por Martina Rua

z Los primeros pasos de un inversor ángel Por Ariel Arrieta

MARKETING z Provocador cultural

George Lois, pionero de la revolución creativa de los ’60, cuenta entre sus hazañas las de haber cambiado el destino de ESPN y salvado la vida de MTV. También se hizo famoso por las más de 90 portadas que diseñó para la revista Esquire. Entrevista de Luz Landa

z ¿El cliente al poder? Por José Luis Nugoli

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Keith Ferrazzi

George Lois

LIDERAZGO z Los pilares del networking

No hay éxito profesional sin una sólida red de relaciones personales, y no hay relaciones personales sin autenticidad y generosidad, sentencia Keith Ferrazzi, CEO de Ferrazzi Greenlight y autor de dos best-sellers: Never Eat Alone y Who’s got your Back? Entrevista de Adam M. Grant

INNOvACIóN z La medida de la creación En poco más de dos años, FiftyThree revolucionó el mercado de las herramientas digitales para “crear”. De la fusión de dos disciplinas, el diseño y la ingeniería, surgieron innovaciones como Paper, Book y Pencil. Sus fundadores —Georg Petschnigg, Andrew Allen, Jonathan Harris y Julian Walker— cuentan la experiencia de navegar en un “océano azul”. Por Luz Landa

FiftyThree

Frans van Houten

PERSONAS z Inseguridad, el enemigo oculto

Lejos de haber mejorado por el avance tecnológico, las condiciones de trabajo son cada vez más acuciantes... y las empresas parecen no tomar nota del problema: sus empleados se sienten inseguros. ¿Las causas? Frustración, confusión, tensión y estrés. Por Vadim Liberman

SUSTENTABILIDAD z Círculo virtuoso

Frans van Houten, presidente ejecutivo de Philips, explica por qué la compañía holandesa tomó la decisión estratégica de adoptar e incorporar a todos sus procesos, indicadores y estructuras los principios de la “economía circular”. Un concepto que, en esencia, imita a la naturaleza porque los residuos de unos se convierten en recursos para otros. Entrevista de Thomas Fleming

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EN FOCO

Antes y Después De la fama Spike MendelSohn, un joven cocinero que brilló en el reAlity top chef, combinA los secretos De unA fAmiliA DeDicADA A lA gAstronomíA con innovADorAs iDeAs pArA triunfAr en un mercADo hipercompetitivo. POR LUZ LANDA

e origen griego-canadiense, la historia de Spike Mendelsohn siempre estuvo ligada a la comida. Pasó su infancia entre ollas y sartenes, viendo a sus padres trabajar largas jornadas en el restaurante familiar, incluidos los fines de semana, prácticamente sin descanso. No quería ese futuro para él. Soñaba con ser biólogo marino o surfer profesional. Pero el destino cambió radicalmente sus planes. Su abuelo, que vivía en Montreal, enfermó de cáncer. Y sus padres, obligados a volver a Canadá para cuidarlo, le pidieron a Spike que manejara el negocio por un tiempo. Después de un año y medio, sintió que era tiempo de capacitarse profesionalmente, y optó por estudiar en el prestigioso The Culinary Institute of America, situado en pleno centro de Nueva York. Allí descubrió que muchas de las técnicas que enseñaban, él las aplicaba desde los 13 años. “Crecí en una familia griega —explica—, entre mujeres que adoraban la cocina. Por lo tanto, desde muy chico guardo miles de recuerdos relacionados con la comida.” Sin embargo, sabía que para llegar a ser un gran chef tenía que seguir estudiando. Por recomendación de sus padres viajó a Francia. Y apenas llegado se propuso trabajar junto a Gerard Boyer, quien por ese entonces era considerado el mejor chef del mundo. Durante nueve meses lo llamó, literalmente, todos los días, hasta que logró que le diera una oportunidad en su restaurante de Reims, a 130 kilómetros de París. “Fue una experiencia fascinante, “recuerda”. “Pero al cabo de un tiempo me cansé de la comida francesa y decidí viajar a Vietnam, con el propósito de empaparme de su cultura y su cocina.”

Salto al estrellato Vivió allí casi dos años. Y al regresar a Estados Unidos se postuló para participar en el afamado reality Top Chef. ¿Qué lo impulsó? “Quería probar algo diferente, divertirme, y esa competencia me pareció una gran idea.” Lo concreto es que, además de resultar subcam-

peón de la cuarta temporada del show televisivo (2008-2009), gracias a esa experiencia obtuvo mucho marketing y publicidad, dos condiciones que le sirvieron para montar su propio negocio. En el proyecto embarcó a su familia, y en el 303 de la avenida Pensilvania de Washington DC inauguró Good Stuff Eatery, especializado en pizzas y hamburguesas. El éxito fue inmediato y, poco después, abrió las puertas de su segundo emprendimiento gastronómico: We, The Pizza, a escasos metros del primero. Y copó la cuadra a mediados de 2013 con la inauguración del bistró Béarnaise, una vuelta a su amor por la cocina francesa. “Un restaurante pequeño y acogedor, de barrio, divertido, con muchos habitués. El menú combina lo clásico con lo moderno. Hay buena energía, la gente vuelve”, lo define.

La estrategia “Locación, locación, locación.” Spike no duda al revelar lo primero que tiene en cuenta antes de montar un restaurante. ”La locación es lo más importante. Elegir un barrio. Analizar a los competidores cercanos. Ver cuánta gente pasa caminando diariamente por el lugar. Son métodos de la vieja escuela, pero funcionan. Un arquitecto me ayuda a evaluar la calidad del edificio, y juntos negociamos con los contratistas que se ocuparán de equiparlo, siempre teniendo en cuenta el presupuesto con el que contamos. También calculo, en función de los datos que fui recogiendo, la capacidad que tendrá el local y cuánto puedo cobrar. Finalmente pienso en el concepto, en la marca, en el menú.” Según Spike, nadie puede entender el negocio gastronómico, a menos que haya estado en él. “Es intenso, se trabaja todos los días, no hay tiempo libre. Se arriesga mucho dinero, que pueden ser los ahorros de toda una vida. Y cuando llega el momento del día en el que los clientes se relajan y disfrutan, uno está súper estresado y manejando todo como un loco... controlando a los mozos, los horarios.” Su paso por Top Chef le enseñó la gran in-

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HamburguEsas prEsidENCiaLEs

En enero de 2009, para honrar la asunción de Barack Obama como presidente de Estados Unidos, Spike creó “Prez Obama Burger”, una hamburguesa con mermelada de cebollas rojas, queso azul y salsa de rábano picante. Dos años más tarde, Obama le devolvió la gentileza: él y cinco miembros de su staff se presentaron a comer en Good Stuff Eatery, el primer restaurante de Mendelsohn. Después, Spike decidió añadir al menú el sándwich “Michelle Melt”, elaborado en colaboración con Sam Kass, el chef de la Casa Blanca, como un homenaje a las frecuentes visitas de la Primera Dama a su restaurante.

fluencia de un programa de televisión y el éxito que puede lograrse gracias a esa publicidad gratuita. Por esa razón decidió mantenerse siempre cerca del ambiente del espectáculo como herramienta para promocionar sus restaurantes. No solo en la televisión, donde la competencia es brutal, sino también en revistas y diarios. “Pertenezco a una nueva clase de chef que no está solo en la cocina. Manejo un restaurante, soy su imagen, y debo preocuparme por desarrollar la marca.” Su abuelo materno, a quien Spike considera un sabio, cierta vez le dio un consejo: “Nunca abras un restaurante”. Afortunadamente, no le hizo caso. Y tuvo éxito porque, como asegura, el secreto reside en haberse rodeado de gente buena, con enorme potencial y que trabaja duro: “Mi familia y mis amigos”. z © WOBI

Luz Landa integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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EN FOCO / FUTURO INTELIGENTE I

All you Need is Lab POR leandRO zanOni

acieron como un brazo ejecutor de las ideas básicas de convivencia, como limpiar y ordenar y teorías que circulan en el famoso Media Lab el laboratorio y no fabricar nada que pueda dañar del MIT y hoy se esparcen como hormigas por a personas, animales o máquinas. el mundo. Generan nuevos talentos, promueven la La Argentina ya tiene tres Fab Lab “oficiales”, los cultura libre y colaborativa, y, a semejanza de una tres en Buenos Aires. Uno de ellos funciona en el gigantesca cocina industrial, amasan la harina con Centro Metropolitano de Diseño (CMD), consla que se cocinará nuestro futuro digital. Son los truido por el Gobierno de la Ciudad y dirigido Fab Lab, abreviatura de “Fabrication Laboratory”. por Enrique Avogadro, subsecretario de EconoSe trata de fábricas digitales de objetos físicos, mía Creativa. “Es el primero gratuito y abierto equipadas con tecnologías de última generación para que todos los vecinos de la ciudad puedan que tienen como objetivo principal la invención, transformar las ideas en proyectos concretos, que pero también democratizar el acceso a la fabries lo que nos interesa”, se entusiasma Avogadro. cación personal y colaborativa. En otras palabras, “El Lab es una herramienta increíble para realizar apuntan a generar espacios y oportunidades en emprendimientos que impulsen el crecimiento forma de talleres, donde cualquiera que esté inde la economía creativa”, añade. Entre máquiteresado pueda llevar adelante ideas y proyectos, nas cortadoras de láser, antenas, placas Arduino propios o ajenos. e impresoras 3D, en el CMD Lab —ubicado en Surgieron a principios del actual siglo por impulso el barrio de Barracas— trabajan varios jóvenes. del físico Neil Gershenfeld, profesor y director del Quienes aspiren a sumarse a los talleres deben Bits & Atoms Center del ya legendario Massachuadquirir una membresía, a base de créditos, que setts Institute of Technology (MIT). Mediante su dependerá del tipo de uso que le den al espacio, profético libro When Things Start to Think (editado así como también de su condición: estudiantes, en español con el título Cuando las cosas empiediseñadores independientes, instituciones, pecen a pensar), Gershenfeld fue uno de los pioneros queños estudios o empresas. en instalar el concepto de “Internet de las cosas”, Otro de los desarrollos porteños es 3DLab de los objetos conectados. Fab&Café, que combina un bar Poco a poco, pero sin pausa, con workshops y cursos sobre los Fab Lab se expandieron y ya impresoras 3D. Instalado en hay más de 320 en 40 países. el barrio de Palermo, lo dirige Todos están nucleados en la desde marzo de 2013 Rodrigo Fab Foundation, cuya misión Pérez Weiss, recibido de técnico principal, según su sitio www. en Industria y Artes Gráficas en fabfoundation.org, es “favorecer la Fundación Gutenberg. “Nala creatividad de cualquiera que cimos con el deseo de trabajar quiera fabricar algo comparcon una tecnología emergenLeandro Zanoni, periodista especializado tiendo herramientas, proyectos, te e imprevisible como es la en nuevas tecnologías, es el fundador programas y procesos con impresión 3D”, cuenta. El Lab de la agencia de social media tercerclick. otras personas, siempre en el saltó a los medios a finales de Publicó tres libros: Vivir en los medios, El marco de una filosofía abierta abril, cuando junto a la gente de imperio digital y La gran manzana: las 10 y colaborativa”. Aquellos que Darwin Research desarrollaron claves del éxito de Apple. Prepara el cuarto, quieran sumar su laboratorio a una prótesis de mano impresa sobre smart cities. Actualmente escribe en la red oficial deben hacerlo sien 3D, a un costo de US$ 200, VIVA —la revista dominical de Clarín—, El guiendo ciertas reglas básicas, versus los US$ 40.000 que es el Cronista, Planeta Urbano y WOBI. Además entre las que se cuentan comprecio de mercado. Para fabries docente y tiene una columna radial en partir con los demás sus cocarla se basaron en un protoRadio Ciudad AM 1110. Su blog: www. nocimientos, los manuales de tipo de licencia abierta, creado eblog.com.ar. En Twitter: @zanoni. instrucciones y otras normas por un inglés, que bajaron de la

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modificarán nuestras relaciones y hasta la manera en que creamos las cosas. Además, Diez es uno de los organizadores de la Conferencia Fab10, que en julio próximo se llevará a cabo en Barcelona y a la que asistirán muchos de los miembros de los Fab Labs. El evento está apoyado por empresas privadas, el Ayuntamiento de la ciudad y el Instituto de Arquitectura Avanzada de Cataluña (IAAC). ¿El objetivo? Ampliar el impacto de los Fab Labs en las ciudades. Durante una semana de intensos talleres y conferencias, por primera vez se verán las caras muchos expertos, ejecutivos de diversas industrias y funcionarios de los gobiernos de varios países, bajo la consigna “From Fab Labs to Fab Cities”. Los temas que se tratarán sobre las “ciudades inteligentes” estarán vinculados a las nuevas industrias creativas, innovación ciudadana, políticas públicas, economías emergentes y la reindustrialización de las ciudades, entre una larga lista de etcéteras. Pero lo más importante es que los sectores públi-

Web. El beneficiado fue Felipe Miranda, un chico de 11 años de la provincia de Buenos Aires que ahora tiene mano, puede jugar, agarrar objetos y, como puede verse en YouTube, algo tan simple como rascarse la cabeza. “Con ese know how, ahora estamos lanzando un aplicación para tratar de llegar a todos los que necesiten ese tipo de prótesis. La idea es que con ella, mediante unos pocos pasos, la persona pueda ordenar su prótesis para imprimirla en nuestro Lab”, se entusiasma Pérez Weiss, quien prontó abrirá dos Lab&Café más: uno en México DF y otro en Asunción, la capital de Paraguay. Tomás Diez es venezolano y estudió urbanismo. Se fue a vivir a Barcelona en 2007 y hoy dirige el Fab Lab Barcelona. Miembro activo de la Fab Lab Foundation, asegura en una entrevista por Skype que los laboratorios no solo cambiarán el modelo productivo conocido hasta el momento, sino que

cos, privados y universitarios trabajan en conjunto con un objetivo común: transformar a las ciudades actuales en enormes laboratorios y fábricas digitales donde todos (y entre todos) podremos construir nuestro porvenir. Como si cantáramos a coro una versión actualizada de aquella lindísima canción de Los Beatles: “All you need is Lab”. z © WOBi

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Rey De las tintas alex Mcwatt es uno De los tatuaDoRes Más ReconociDos De nueva yoRk. PeRo aDeMás se Destaca coMo ilustRaDoR De PRoyectos PaRa MaRcas De la talla De calvin klein, PuMa y electRonics aRts. POR LUZ LANDA

ice que siempre fue muy curioso. Cuando era chico quería ser un aventurero como Indiana Jones. También le gustaba dibujar y pintaba sobre cualquier superficie. Pero, debido a que en su casa nadie apoyaba esa vertiente creativa, cuando llegó el momento de elegir una carrera universitaria optó por Antropología. Y mientras la cursaba surgió su interés por los tatuajes. “Me apasionaba el arte japonés, los grabados, el trabajo del gran artista Katsushika Hokusai, su estilo gráfico —recuerda Alex Mcwatt—. Estudié el origen de los tatuajes, la vinculación que tenían con lo religioso en las antiguas civilizaciones, los rituales asociados con la libertad, la independencia, el festejo de la hombría. Descubrí que estaban directamente relacionados a eventos significativos que, de alguna manera, transformaban a las personas. Eso despertó mi curiosidad y las ganas de involucrarme.” Aprendió a tatuar en el estudio de Elio Spana, uno de los más famosos de Nueva York, quien no solo lo inició en la técnica. “Elio fue un gran mentor —apunta—, me enseñó a crear mis propias tintas, la importancia del pigmento, a elegir un medio más viscoso para trazar contornos y que las tintas más fluidas eran mejores para colorear.” En 2003 fundó Three Kings Tattoo en Greenpoint, Brooklyn, un estudio que hoy se cuenta, según la revista Time Out, entre los cinco mejores de Nueva York. Enamorado de su profesión, explica que tatuar es un acto de mucha responsabilidad, que no puede tomarse a la ligera. “Mi trabajo consiste en representar lo que determinada imagen significa para cada cliente. De alguna manera estoy transformando su cuerpo, dejando una huella que

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permanecerá toda su vida. Muchos lo consideran un negocio, una transacción exclusivamente comercial, pero para mí es mucho más que eso. El tatuador es parte del tatuaje y su significado.”

Un juego distinto A los 46 años, Mcwatt mantiene vivo el espíritu inquieto y curioso de Indiana Jones, el héroe de su infancia. Cuando no está jugando con hojas de calcar y pensando qué más tatuar —“me encanta dibujar animales en colores fuertes, aunque últimamente estoy haciendo muchos tatuajes en blanco y negro”—, se dedica a la ilustración, la pintura y la escultura. Pero también a diseñar líneas de calzoncillos para Calvin Klein. “Trabajar con marcas no fue algo que busqué —confiesa—; se dio naturalmente. Hace unos años había tatuado a un ejecutivo del departamento de Recursos Humanos de Calvin Klein, y él me llamó cuando la empresa se proponía lanzar una edición limitada de ropa interior para su línea One. Hice 14 dibujos, que luego se aplicaron a las prendas.” Si bien el mundo de los negocios no le resulta particularmente atractivo, reconoce que la publicidad paga muy bien, y que además ha tenido suerte: “Siempre me tocó trabajar en proyectos en los que me dieron bastante libertad en términos creativos. Tiempo atrás, por ejemplo, hice el dibujo de un tatuaje temporario que fue usado en un comercial para la cervecera Miller. Y la única pauta era el tamaño, que debía cubrir toda la espalda”. Recientemente viajó a Rio de Janeiro, contratado por Puma para pintar un mural. Y la compañía de videojuegos Electronics Arts le encargó, junto a otros artistas, la creación de tatuajes destinados a los avatares en el juego Rockband. “¿Quién no querría hacer ese tipo de trabajos?”, concluye sonriendo. z © WOBI

Luz Landa integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI. Fotos: Sarah Maltais

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EstratEgia Para la vida Clayton Christensen, el más influyente de los Pensadores de management y ejemPlo indisCutido de resilienCia, analiza los dos desafíos CruCiales Para un ejeCutivo que Comienza: armar su Carrera y Construir una familia. POR CHRIS STANLEY

rofesor de la Escuela de Negocios de Harvard, arquitecto del concepto de innovación disruptiva y autor de El dilema de los innovadores —uno de los seis libros de negocios más importantes de todos los tiempos según The Economist—, Clayton Christensen ha inspirado a grandes líderes empresariales como Steve Jobs y Andy Grove, entre otros. En 2013, una encuesta entre miles de ejecutivos, consultores y profesores de escuelas de negocios lo proclamó, por segunda vez consecutiva, el más influyente de los pensadores de management. Para un hombre tan inmerso en el duro mundo de la estrategia corporativa, el título de su reciente libro —How Will You Measure Your Life— parece incongruente con sus antecedentes, ya que sugiere un tema de autoayuda. Por eso, cuando tuve la oportunidad de entrevistarlo recientemente para WOBI, traté de descubrir, por un lado, qué lo había impulsado a escribirlo, y por el otro, cómo hace una persona para administrar su vida.

El poder de la resiliencia De voz suave y altura imponente, Christensen siguió con atención mis preguntas con una humildad llamativa en alguien cuyas recomendaciones han sido seguidas por empresas y gobiernos. No era la primera vez que conversábamos. Lo conocí en 2011 en San Pablo, Brasil, y la experiencia me marcó profundamente. Atravesaba un proceso de recuperación tras un período muy traumático de tres años, en los cuales había sufrido un ataque al corazón, un cáncer y, finalmente, un derrame cerebral que acabó con casi una cuarta parte de su cerebro y lo dejó sin poder de habla. Sin embargo, en pocos meses recuperó la capacidad de expresarse y aprender. Su extraordinaria habilidad para asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas, así como su compostura ante la adversidad, me impresionaron más que sus distinciones académicas. Ahora que lo entrevista-

ba nuevamente, esta vez en Nueva York, le pregunté si esas tribulaciones lo habían inducido a examinar la cuestión de cómo mensurar la propia vida.

¿Quién querría ser de aquí a 20 años? Me explicó que había encontrado la inspiración en los estudiantes de Harvard. Unos años antes, sus alumnos le sugirieron que aplicara a sus vidas las teorías de negocios que enseñaba y les anticipara dónde estarían ellos en un plazo de 20 años, y si habrían logrado convertirse en la persona que deseaban. Para su sorpresa, los estudiantes del MBA de Harvard no se veían a sí mismos rodeados de fama y riqueza, sino en el marco de una fantástica familia basada en una sólida relación con sus cónyuges. Sin embargo, me dijo Christensen, lo que un importante número de sus alumnos hacía en realidad era priorizar su actividad laboral e invertir demasiado tiempo y energía en el éxito profesional, destruyendo su matrimonio y distanciándose de sus hijos. “Diseñaban una estrategia de vida que no pensaban aplicar, y eso es exactamente lo que ocurre en los negocios.”

“mis alumnos de harvard diseñaban una estrategia de vida que no Pensaban aPliCar, y eso es exaCtamente lo que oCurre en los negoCios.”

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El problema con los muy exitosos Según Christensen, el hecho de invertir para el corto plazo en nuestra vida profesional contamina la manera de pensar nuestra vida personal. “Las personas impulsadas a triunfar invierten todo resto de energía o de tiempo en actividades que les den evidencia inmediata y tangible de éxito, como cerrar un acuerdo, lanzar un producto, hacer una presentación o conseguir un ascenso.” Hombre profundamente religioso y que admite tener un fuerte impulso hacia el éxito, Christensen me contó que se vio obligado a ponerse límites. “Con mi mujer decidimos que no trabajaría los domingos, por ser un día asignado a la familia y a Dios. Luego opté por no hacerlo tampoco los sábados, para criar buenos niños y ayudarlos a ser mejores personas.” Fue duro para alguien tan volcado al trabajo, ya que “es mucho más fácil comprometerse con la carrera el 100% del tiempo que involucrarse únicamente el 98%”.

hombre Profundamente religioso y que admite tener un fuerte imPulso haCia el éxito, Christensen se obligó a sí mismo a dejar de trabajar los fines de semana. para un académico admirado como él, pero no para un individuo promedio, obligado por su jefe a trabajar los fines de semana. No estuvo de acuerdo. Me dijo que cuando planteó en una empresa que entregaría todo su esfuerzo, pero subordinado a alcanzar sus objetivos en la vida, sus jefes y colegas lo felicitaron por su valentía. z © WOBI

Chris Stanley (@CJStanley) es director de contenidos de WOBI.

Desarrollo y ejecución de una estrategia de vida Me fascinó escuchar a semejante pensador estratégico reflexionar sobre el desarrollo de una estrategia para la vida. Obviamente, Christensen utilizó en sus respuestas conceptos propios del mundo corporativo, como la diferencia entre estrategia “emergente” y estrategia “deliberada”. Afirmó que la mayor parte de nuestra vida profesional está determinada por una estrategia emergente, pues al comienzo de una carrera es imposible saber qué oportunidades y circunstancias se nos presentarán. En cambio, “lo que puede ser muy deliberado es pensar en el tipo de persona que queremos ser. Si no lo hacemos irá emergiendo con el tiempo, con buenos o malos resultados”. ¿En qué tipo de persona quiere convertirse Christensen? ¿Cuál es su estrategia deliberada? “Quiero ser una persona amable y desinteresada, y que quienes se encuentren conmigo sientan que Dios existe y los ama a través de mí. Y quiero ser el tipo de persona en la que nuestros hijos deseen convertirse. Estos objetivos son como un estándar con el que confronto las oportunidades que se me presentan en la vida.” Le sugerí educadamente que esa estrategia podría ser fácil de implementar

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5 preguntas a

Xavier Sala i MartĂn

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Profesor de Economía en la Universidad de Columbia y padre intelectual del prestigioso Índice de Competitividad Global, el catalán Xavier Sala i Martín enseña a ver los problemas desde otro ángulo.

¿Cuál es, a su juicio, la clave para competir con éxito en la actualidad? Para ser competitiva, una empresa debe ser capaz de innovar. Pero la clave es la flexibilidad. ¿Qué tienen en común Starbucks, Cirque du Soleil, Zara, Ikea, Facebook y Pep Guardiola? Todos son flexibles. Supieron amoldarse al contexto y cambiaron cuando fue necesario. Han innovado en sectores tradicionales como la indumentaria, el circo, los muebles, el café, el fútbol… Tendemos a pensar que la innovación ocurre solo en la industria de la tecnología. No es así. Es posible innovar en cualquiera.

¿Por qué suele dar como ejemplo de innovación a Pep Guardiola, el ex entrenador del club de fútbol Barcelona? Durante su período como entrenador, el Barcelona ganó 14 de los 19 campeonatos que jugó. Logró convertir al equipo en el primero de la historia en ganar todos los títulos un mismo año. ¿A qué se debe el éxito de Guardiola? A que no se maneja con una estructura sino con una filosofía: para él, la clave del fútbol es el pase en el centro del campo, donde se generan las oportunidades. El equipo debe jugar teniendo en cuenta esa premisa y su estrategia se basa en la flexibilidad: cada formación es diferente, de acuerdo con el adversario.

Otro caso de flexibilidad que ha destacado es el de la cadena de indumentaria Zara. ¿Por qué? Desde 1920, con el surgimiento del prêt-à-porter, las empresas dedicadas a la moda operaron con un sistema regido por un gran diseñador-gurú, encargado de lanzar dos colecciones al año: primavera-verano y otoño-invierno. Amancio Ortega, el fundador de Zara, introdujo la flexibilidad a la industria al concebir un modelo con miles de diseñadores y observadores que prestan atención a los consumidores. Estableció que en dos semanas, los diseños que la gente quería debían estar en las tiendas. En lugar de dos veces al año, se diseña constantemente una cantidad menor de prendas. Con esa innovación logró que la gente visitara sus tiendas muy a menudo, porque sabe que el mes siguiente ya no estará disponible lo que busca.

¿Qué debe hacer una empresa para innovar? En principio, cambiar de mentalidad y abrazar la innovación como filosofía. Propiciar un ámbito en el que todos los empleados propongan e intercambien ideas, porque la innovación se logra en la conexión y la cross-polinización de ideas. Hay que destinar más tiempo a pensar y a preguntar. Las respuestas a esas preguntas facilitan la innovación.

¿De qué manera se logra que en un país florezca la innovación? El mundo evolucionó, pero el sistema educativo sigue igual. Por lo tanto, hay que crear uno diferente. Por otro lado, el pilar fundamental de la educación es que el profesor debe saber más que el estudiante. Y hoy en día no siempre es así, sobre todo en materia de tecnología. En consecuencia, tenemos que adaptar el sistema educativo a las nuevas tecnologías. El cerebro humano guarda información bajo diferentes sensaciones y funciona como hipervínculos: salta de un concepto a otro. La clave de la innovación son las preguntas, pero entrenamos a los niños para que respondan. Y con el sistema educativo actual matamos su curiosidad innata. La pregunta no debería ser qué planeta les vamos a dejar a nuestros hijos, sino qué hijos le vamos a dejar a nuestro planeta. z © WOBi

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Habilidades inútiles ENZO DOTTO Jefe panregional de RSE de DirecTV Es especialista en cocinar sin timer. Y asegura que no le hace falta mirar el reloj para saber cuándo está a punto la carne que puso en el horno.

ALEJANDRO PAZOS Gerente de Marketing y Comunicaciones de Scania Calcula cosas absolutamente inútiles, o bien en contextos en los que no sirve de mucho. Puede saber, casi con certeza, cuánto pagará al llegar a la caja del supermercado y también cuánto costará una cena de muchos comensales.

SANTIAGO PACHANO Gerente de Marketing de ZonaJobs para Argentina, México, Colombia, Chile y Brasil

Adivina los finales de las películas con bastante anticipación. Y se los anuncia a quienes están cerca para arruinarles el espectáculo. También dice que puede beber el contenido de un vaso largo en menos de un segundo.

sabias palabras “Dicen que el tiempo cambia las cosas, pero en realiDaD tenemos que cambiarlas nosotros.”

ANdy WArhOl, artista plástico y cineasta.

“liDerazgo es el arte De motivar a las personas a lucHar por aspiraciones compartiDas.”

jim kOuzEs, autor de El desafío del liderazgo.

“un experto es alguien que Ha teniDo éxito en la toma De Decisiones porque supo a qué prestar atención y qué ignorar.”

Conocimiento periférico En Reebok, el sistema de amortiguación de una línea de zapatillas de básquet es resultado de una tecnología inspirada en bolsas de suero intravenoso. En IDEO, los diseñadores crearon una botella de agua a prueba de fugas usando la tecnología empleada en una tapa de champú. A su vez, la innovadora tecnología de colores de pantallas de la empresa de semiconductores Qualcomm encontró inspiración en las alas de la mariposa Morpho. Estos ejemplos muestran que el llamado conocimiento “periférico” —es decir, ideas procedentes de ámbitos aparentemente irrelevantes para una determinada tarea— puede influir en el surgimiento de innovaciones revolucionarias. “El concepto de conocimiento periférico es realmente impactante”, dice Martine Haas, profesora de Gestión de Wharton. “Al aplicarlo para la realización de tareas fundamentales, lo que hacen los grupos de trabajo es recombinar las ideas de una manera nueva y práctica.” A fin de cuentas, ¿quién no conoce ejemplos de ideas que parecían no tener relación alguna con un determinado problema, pero produjeron un resultado inesperado?

EdWArd dE BONO, el padre del “pensamiento lateral”, concepto que acuñó en su libro Seis sombreros para pensar.

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En pocas palabras Guillermo Brinkmann es Country manager de SaP para la Argentina, Paraguay y Uruguay. La compañía dedicada a sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) está presente con sus productos en más del 70% de las grandes empresas del mundo.

A quien no es experto en el tema, ¿cómo le explicaría para qué sirve un ERP? Pensemos que una empresa es como un playroom: un ERP es un sistema que permite tener control y conocer al instante la información de todos los juegos. +10 SAP es una compañía alemana. ¿Hay algo de ese origen que predomina en su estilo de management? Respetar el compromiso asumido y la seriedad son algunos de los aspectos que prevalecen en la gestión. ¿Qué es lo mejor de SAP? La especialización por industria y el foco en las necesidades de las empresas. Con el poder de Internet, ¿hacia dónde va el futuro de los sistemas de ERP? A sistemas basados en computación en tiempo real, disponibles en la nube y accesibles desde cualquier dispositivo, momento y lugar. ¿Un libro o una canción que lo ayude cuando las cosas no salen como lo esperado? Escuchar Long Ago & Far Away, de Charlie Watts, es una de mis opciones favoritas para terminar o amenizar días difíciles. ¿Qué es lo más importante que aprendió de su experiencia como padre de tres hijos? Que la paternidad es un eterno aprendizaje, y que no hay nada que me prepare para el inmenso amor y las sorpresas que regalan los hijos. ¿Qué le dejó su paso por la universidad? Como alumno y como profesor fue una experiencia muy enriquecedora, en lo académico y por la gran red de amigos y contactos que me dejó. z © WOBI Foto: Eduardo Rembado

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VuElta a las raíces un rEproductor dE música portátil promEtE rEcupErar la calidad dEl sonido dE los ViEjos Equipos analógicos. ¿sErá Eso posiblE?

PARA TODOS LOS GUSTOS Pono no fue la única novedad tech relacionada con la música que se presentó en South by Southwest. Samsung lanzó Milk, una aplicación que genera estaciones de radio y las personaliza de forma automática en función de los intereses del usuario. Por el momento, el servicio solo está disponible para teléfonos Galaxy vendidos en Estados Unidos. Entre los startups se destacaron MyMusicTaste, una app con la que los fans pueden “exigir” que su artis artista preferido se presente en su ciudad, permitiendo a los promotores conocer la demanda real para un show, y Gigg, una web que impulsa competencias para que artistas independientes participen como bandas soporte en grandes recitales.

POR IGNACIO GUEBARA

l argumento se asemeja al de un infomercial de televisión. “¿Está cansado de escu escuchar música en baja calidad desde su iPod?” La promesa de Pono, un reproductor portátil de audio que acaba de superar con éxito la etapa de crowdfunding, es disimple pero quijotesca: recuperar la fidelidad del sonido analógico, perdida tras la di gitalización. “Escuchar música desde un archivo MP3 es como intentar oír debajo del agua”, definen en el sitio oficial del proyecto; “reproducir un CD apenas nos acerca a la superficie, mientras que con este aparato podremos apreciar la mezcla exacta que salió del estudio de grabación.” difePono es, en definitiva, un reproductor de archivos FLAC, un formato que —a dife rencia del MP3— no elimina información del sonido al momento de la compresión, evitando la pérdida de matices en muchos casos imperceptibles para el oyente medio. Pero ese avance tiene sus contras: si bien la calidad es al menos cuatro veces mayor a conla de un CD, cada canción “pesa” 70 megabytes, lo que afecta la posibilidad de con tar con enormes discotecas portátiles. Repitiendo el esquema que convirtió al álbuiPod en un éxito, Pono contará con una tienda virtual para comercializar álbu mes de alta fidelidad, que se venderán a un precio de entre US$ 15 y US$ 25. Warner Music fue la primera multinacional discográfica en reconvertir su catálogo a FLAC; el resto de las majors anunanun ciaron que harán lo propio, por lo que la variedad en el store de Pono está, en principio, asegurada. Detrás de Pono está Neil Young, un legendario cantautor canadiense que lleva casi tres años impulsando el proyecto. “El cuerpo humano es asombroso, tiene una sensibilidad única. Al igual que con la comida, si concon sumimos arte de calidad el cuerpo se nutre de eso. LamenLamen tablemente, hoy escuchamos música con una pequeña parte de la fidelidad a la que estábamos acostumbrados en el pasado”, explicó Young en una conferencia del festival South by Southwest (SXSW) del pasado marzo. Su obsesión por el sonido perfecto no es nueva. En 1978, Young decidió comprar las 200.000 copias editadas de uno de sus discos que acababa de salir al mercado, molesto por la calidad de la grabación. “Armé el techo de un establo usando esos vinilos como tejas”, recordó en una entrevista reciente. La elección del espacio para la presentación de Pono no fue antojadiza: en

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SXSW —un megaevento anual que se realiza en Austin, capital del estado de Texas— convergen tanto la industria de la música como la elite tecnológica mundial, y servicios como Twitter hicieron allí su primera aparición pública. La presentación tenía como fin obtener, a través de crowdfunding, los US$ 800.000 necesarios para la fabricación de la primera serie de dispositivos. El objetivo fue alcanzado apenas tres horas después del lanzamiento; Pono terminó recaudando poco más de US$ 6,2 millones, y se convirtió en la tercera campaña más exitosa de la historia de la plataforma Kickstarter. De un total de 18.200 “mecenas”, unos 8.000 —que desembolsaron US$ 400 o más para solventar el proyecto— recibirán reproductores autografiados por artistas de la talla de Pearl Jam, Red Hot Chili Peppers o Beck.

En la mira A pesar del entusiasmo inicial, no son pocos los aspectos que permiten dudar de que Pono llegue a ser el nuevo estándar de la música digital. Comprar un Pono implica “adoptar” un nuevo aparato móvil con una única función, en tiempos en que el smartphone ha reemplazado a todos los demás dispositivos de bolsillo. Tras el fracaso de Zune, el reproductor con el que Microsoft intentó arrebatarle el trono al iPod, prácticamente no ha habido nuevos lanzamientos de hardware orientados a ese mercado, por lo que la aparición de Pono generó aún más sorpresa entre los analistas. Los precios también juegan en contra. Un reproductor Pono costará US$ 399 en las tiendas norteamericanas; sumando la compra de unos 10 álbumes completos, habrá que desembolsar unos US$ 600 para hacer uso de las bondades del servicio. Si la diferencia de calidad de audio entre un archivo “tradicional” y otro en el nuevo formato no llega a ser tan perceptible para el usuario medio, Pono tendrá dificultades para conseguir cuotas masivas de mercado. A esto se suma un dilema adicional: si la filosofía de Pono se basa en recuperar un sonido más cercano al de los reproductores analógicos, ¿cómo harán los millenials, que crecieron con el MP3, para reconocer el cambio? “No saben lo que se están perdiendo; pero cuando lo descubran, no van a poder dejar de notar la diferencia”, razonó Young en una entrevista con la revista Spin. Con todo, la intención del producto parece loable: recuperar con innovación lo que la propia tecnología había dejado atrás. En diciembre, cuando salgan de fábrica los primeros reproductores, podrá saberse qué lugar le espera al pequeño Pono en este juego de grandes. z

cOlecTIVIDaD dE mEcEnas c

on Kickstarter como buque insignia, las plataformas de crowdfunding se han afianzado como vidrieras para la presentación en sociedad de startups innovadores, permitiendo obviar el clásico peregrinaje de los emprendedores en búsqueda de capital de riesgo. El proyecto más exitoso de la historia de Kickstarter sigue siendo Pebble, un reloj con la capacidad de correr aplicaciones presentado en 2012 y que inició el camino de los “smartwatches”, categoría en la que hoy compiten gigantes como Samsung, Apple y Google. Lejos de alcanzar los US$ 10,2 millones recaudados por Pebble, en la plataforma latinoamericana Ideame se financiaron proyectos como Cyclist Backpack, una “mochila inteligente” para ciclistas (US$ 65.200) y Barco Solar, una nave escuela construida en base a botellas de plástico recicladas (US$ 39.000).

Ignacio Guebara es periodista especializado en música y cultura digital. Colabora con WOBI.

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Paso a paso Marshall GoldsMith, el coach ejecutivo más prestiGioso de la actualidad, invita a seGuir indicaciones muy simples para alcanzar Grandes resultados. POR CHRIS STANLEY

uía, confidente y coach personal de los presidentes ejecutivos de algunas de las más grandes compañías del planeta, Marshall Goldsmith es el hombre que ayuda a líderes extraordinariamente exitosos a desempeñarse aun mejor. Reconocido número uno en su especialidad, el impacto que logra trasciende los directorios de las empresas. Ha vendido millones de ejemplares de sus libros en todo el mundo, y los aplausos que despiertan sus conferencias lo

consagran como una de las figuras más influyentes en el campo del management. Con 40 años de budismo en su haber, este “viejo hippie” confeso parece no tener el aspecto apropiado para relacionarse con los máximos ejecutivos de organizaciones como Pfizer, Ford o Wal-Mart. Sin embargo, apenas comienza a hablar resulta evidente que no solo posee sabiduría, sino también una enorme confianza en la eficacia de sus métodos. Como cualquier hombre de negocios, Goldsmith es juzgado por sus resultados. “Si mis clientes no mejoran, no me pagan”, dice riendo, “pero afortunadamente lo logro un 90% de las veces. Tengo un buen sistema”, agrega. En una entrevista con WOBI, el célebre coach refresca algunas de las ideas volcadas en Mojo: How to Get It, How to Keep It, and How to Get It Back If You Lose It —el más introspectivo de sus libros y el más conectado con la filosofía budista—, y ofrece poderosos consejos prácticos para estimular la efectividad, tanto en la actividad profesional como en la vida personal.

Encuentre su mojo Goldsmith explica que Mojo pone el foco en la necesidad de incorporar felicidad y significado a la vida de la gente, lo que finalmente se traduce en un mayor éxito profesional. Pero ¿qué es “mojo”? La palabra equivale a magnetismo personal, confianza en sí mismo o a esa cualidad casi mágica que distingue a alguien del resto. Goldsmith prefiere definirla como el espíritu positivo que nace en el interior de un individuo y se irradia hacia afuera. Y para estimular el mojo propone un método surgido de las investigaciones que realiza con su hija Kelly, profesora en la Escuela de Negocios Kellogg. Se basa en lo que denomina “preguntas activas”. En cualquier

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hay que animarse En Mojo, Goldsmith guía al lector a través de una serie de ideas que se enlazan unas con las otras. En el núcleo del libro hay cuatro conceptos básicos: identidad (¿quién cree usted que es?), logro (¿qué ha hecho?), reputación (¿qué lleva a otras personas a pensar quién es usted?) y aceptación (¿qué puede cambiar y qué está más allá de su control?).

actividad o situación, la clave es preguntarse si uno está haciendo lo necesario para: u Ser

feliz.

u Encontrarle

significado al trabajo. relaciones positivas. u Establecer metas claras. u Avanzar hacia los objetivos. u Comprometerse con lo que encara. u Construir

Respaldado por 16 estudios, sobre un universo de 1.400 personas, Goldsmith afirma que los resultados fueron sorprendentes: cuando alguien se concentra en esas seis preguntas, todo empieza a funcionar mejor. Porque quitar el foco de aquello que no se puede modificar para orientarlo hacia lo que es posible cambiar incrementa estadísticamente la felicidad, el sentido de las cosas, el compromiso, el valor de las relaciones y el cumplimiento de las metas.

Cuestión de objetivos La función de un coach consiste en ayudar a sus clientes a alcanzar sus objetivos. Goldsmith enumera “tres simples pasos” que considera cruciales:

1. Definir la meta. 2. Comunicarla públicamente. 3. Conseguir un grupo de apoyo que ayude a cumplirla. “Una de las razones por las cuales mi proceso de coaching funciona es que se trabaja con objetivos específicos”, señala Goldsmith. Y comenta que su amigo Alan Mulally, presidente y CEO de Ford, tiene un método excelente: en las reuniones semanales, cada líder de equipo escribe en un pizarrón cinco prioridades cuyo cumplimiento se ocupará de medir.

La mayor enemiga Según Goldsmith, el principal motivo que impide establecer metas y alcanzarlas es la inercia. “Se trata de nuestra reacción por default en la vida: vamos a donde ya hemos ido y hacemos lo que ya hemos hecho.” Y para superarla propo-

(destacad “Mojo po sidad de significad lo que fin un mayo

ne un ejercicio práctico: “Escriba sus objetivos en una planilla de Excel y, cada día, registre su cumplimiento con un ‘sí’ o un ‘no’; ‘sí’ equivale a 1 y ‘no’ a 0. Si lleva a cabo ese ejercicio descubrirá varias cosas. Por ejemplo, ¿por qué descuidó a su familia si la planteó como una prioridad? Si se propuso estar en buena forma, ¿por qué no hizo actividad física? Así, uno comprende que es fácil hablar de proyectos, pero difícil ponerlos en práctica”.

“El princi fijarse me inercia, q donde ya lo que ya

Mejor que decir es hacer Goldsmith sugiere, también, una estrategia simple para que cada uno averigüe cuáles son sus verdaderos valores. Solo hay que anotar en una hoja de cálculo lo que consideramos importante, y medirlo cada día. Al término de la semana, los resultados surgirán automáticamente. “Nuestros verdaderos valores no son los que declaramos sino los que practicamos”, subraya el coach, quien califica a esta experiencia como una inmersión en la humildad. “Lo fundamental es perdonarnos a nosotros mismos. Nadie es perfecto. Pero hay que proponerse ser mejor, y eso ya es suficientemente bueno”, destaca. “Tratar de ser mejor padre, mejor madre, mejor hijo, mejor socio, mejor jefe, mejor algo.” z

Chris Stanley es director de contenidos de WOBI.

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remeDIos para adictos al trabajo a muchos les gusta trabajar en exceso. pero ese comportamIento, aDemás De poner en rIesgo la saluD, DIfIculta las relacIones y es InsostenIble a largo plazo.

cómo ser productivo Destine como máximo un minuto a responder cada e-mail.

No preste mucha atención a las noticias: habitualmente no sucede nada importante.

n The End of Growth, el economista canadiense Jeff Rubin menciona el programa alemán de trabajo compartido subsidiado por el gobierno y conocido como “Kurzarbeit”, al que se le atribuye haber salvado más de 500.000 empleos durante la última recesión. Ese sistema también podría ser la respuesta a una conducta frecuente en el ámbito laboral: la adicción al trabajo, propia de personas apasionadas por lo que hacen, hasta el punto de perder la noción del tiempo. Hace unos años, en un artículo publicado en Harvard Business Review, la economista Sylvia Ann Hewlett y la consultora Carolyn Back Luce comentaron los resultados de una investigación sobre la gente que trabajaba 70 horas por semana, o más. El 75% de los encuestados dijo que disfrutaban ese ritmo. Hewlett y Luce titularon su artículo: “Trabajos extremos: la peligrosa seducción de la semana laboral de 70 horas”. Lo cierto es que la adicción al trabajo es mala para su salud y las relaciones, no siempre equivale a mayor productividad y resulta insostenible a largo plazo. Según los especialistas, tomar la decisión de compartir el trabajo es más fácil que seguir consejos del tipo “poner límites”, “buscar apoyo” o “delegar”. ¿Otra opción? Un año sabático en la mitad de la carrera. Es ideal para detenerse a pensar y diseñar una solución al llegar a los 45 años, en lugar de tener una crisis a esa edad. z

Si no puede entender lo que pide o pregunta un e-mail, no lo responda. No responda el teléfono, a menos que se trate de una emergencia.

Ctrl

Elija una suerte de uniforme y úselo a diario: observe cómo se visten Hillary Clinton, el presidente Obama y Mark Zuckerberg, por ejemplo.

Use los atajos del teclado de la computadora. Use ropa de materiales inteligentes. Lleve siempre en un bolso un atuendo apto para cualquier ocasión.

Descarte la ropa que ya no usa.

Si se siente bloqueado, dibuje un mapa mental. Suponga que tiene razón, aun cuando dude. Ser decidido es productivo.

Si no puede escribirlo, grábelo.

fuente: funders & founders.

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¿envIDIa secretamente a esas personas que hacen InfInIDaD De cosas, como sI para ellas el Día tuvIera 30 horas? esa gente que, a las nueve De la mañana, ya hIzo más De que lo que usteD hace en toDo un Día.

anna vItal, cofunDaDora De funDers anD founDers, una comunIDaD que conecta a emprenDeDores con oportunIDaDes De fInancIacIón De proyectos, recopIló una serIe De sugerencIas para ser más proDuctIvo.

Decida el resultado, incluso antes de empezar. ACCIÓN TECNOLOGÍA

80/20

VESTIMENTA

ALIMENTACIÓN

TRUCOS MENTALES SALUD

PLANIFICACIÓN

Siga la regla del 80/20. ¿Qué 20% del trabajo produce el 80% de los resultados?

Programe lo que comerá cada día de la semana. Maneje la ansiedad: corra, nade, baile.

Visualice su producto final.

Haga las cosas más fáciles primero.

Focalícese en lo importante; suprima lo urgente.

Consuma alimentos saludables. Apele al delivery para ahorrar tiempo.

Priorice un ítem por día.

Empiece antes de sentirse listo; evite el juego del huevo y la gallina.

Anote en el libro “Ideas abandonadas” aquellas que considera geniales pero en las que no puede trabajar ya mismo.

Duerma más. Logrará hacer más cosas.

Elimine las decisiones triviales, como qué ropa ponerse.

Recuerde que no necesita responder a todo.

Negocie un acuerdo diario con la cafetería en la que confía.

Haga un primer borrador, aunque sea malo. Es imposible corregir una hoja en blanco.

Evite las reuniones, a menos que sean decisivas. Establezca una rutina diaria. Considere el tiempo como si fuera dinero.

n, Tome nota de esta consigna: “Es mejor hecho que perfecto”.

vo. Tómese una siesta cuando sienta que le falta energía. Cuando lea algo útil, escríbale al autor.

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QUIÉN SOY

Magnus Scheving Cree que puede cambiar el mundo. Y fiel a ese propósito, creó Lazy Town: primero fue un libro, luego una obra de teatro, una serie de TV, y hoy es una marca global. Magnus Scheving, empresario vestido de superhéroe, promueve un estilo de vida saludable.

unque parezca increíble, la expectativa de vida de nuestros hijos es más baja que la nuestra. Por primera vez en la historia, quienes hoy son niños vivirán menos que la generación anterior. Al descubrir ese dato estadístico decidí hacer algo al respecto. Y nació Lazy Town.”

“Mi idea apuntó a que los niños y sus familias se preocuparan por tener un estilo de vida más sano. Quise crear la primera marca saludable para niños. Me tomó 20 años hacer realidad ese sueño. Nadie me entendía. Tuve que insistir, y finalmente lo conseguí. La clave es no darse por vencido. No soy un experto en negocios; de hecho, soy el único CEO con traje de superhéroe: un superhéroe de día que hace negocios a la noche. Pero estoy convencido de que todo se puede cambiar: las empresas, los países, el mundo. Solo hace falta convicción. Hay que practicar hasta lograr una visión que sea nueva, única, reconocible, perdurable. Y, sobre todo, no dejarse ganar por la pereza.” “No es casualidad que mi empresa se llame ‘Lazy Town’, un nombre asociado a la pereza, que a su vez está relacionada con la falta de compromiso. Si dejo un vaso en el baño, y para las cuatro de la tarde ese vaso sigue ahí, despido a alguien. Y no es una broma. ¿Por qué? Porque es clarísimo que ese vaso no debería estar ahí. Que alguien lo dejó allí por error. Y si 160 personas lo ven, alguna o todas deberían remediarlo. En Lazy Town queremos gente que colabore, que arregle los errores, aunque no sean propios.” “Para tener éxito, lo primero que necesita cualquier empresa es una gran idea que pueda llevarse a cabo. En segundo lugar

debe encontrar un nicho. Y si aspira a ser redituable en el mundo de la tecnología, posicionarse entre los primeros tres lugares. Lazy Town actúa en el mercado del entretenimiento, que es bastante genérico. Pero es la número uno a escala mundial en el nicho del entretenimiento saludable para niños. En realidad, la única. También es clave entender lo que quiere la gente. Hoy, las grandes tendencias apuntan a la customización y el on demand. Por lo tanto, hay que permitirle al consumidor el acceso como quiera, cuando quiera y desde cualquier lugar.” “Mientras construía mi empresa cometí muchos errores. Los errores son un viaje al éxito. Nadie puede ser exitoso sin haberse equivocado. Hay que tener paciencia. Por eso me preocupan los jóvenes que, con el acceso masivo a la información instantánea, no están acostumbrados a esperar. Me angustia su escasa disposición a encarar proyectos de largo plazo. Crear una empresa, por ejemplo, demanda muchos años de trabajo esforzado. Aun así, es importante que las compañías contraten a individuos jóvenes porque saben mucho de tecnología y son innovadores. El gran problema es que solo ven lo que cabe en una pantalla. Y eso es una versión reducida de la realidad. De allí que, en mi caso, también contrato a personas más grandes, que tienen mayor perspectiva y ven el cuadro en su totalidad.” “Hoy estamos presentes en 500 millones de hogares de 172 países. Nuestro público está compuesto por mujeres y varones en igual proporción. Ganamos premios porque impusimos un ejemplo: hablamos de salud, creemos que todo es posible, hacemos caridad, shows en vivo, maratones infantiles en todo el mundo. Ayudamos a aumentar la venta y el consumo de frutas y vegetales. Hasta los gobiernos nos piden ayuda para convertir la salud en un juego.” z © WOBI

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Los libros recomendados Startup Leadership: How Savvy Entrepreneurs Turn Their Ideas Into Successful Enterprises (Jossey-Bass, marzo de 2014) – Por Derek Lidow La mayoría de los emprendedores conoce sus posibilidades, pero pocos logran recorrer con éxito el camino que lleva a una nueva empresa a crecer hasta sostenerse por sí misma. El autor afirma que el buen resultado no depende de la fortaleza de la idea ni de la calidad de la estrategia, sino del liderazgo, y explica cómo adquirir y poner en práctica las habilidades para superar cada una de las etapas.

Derek Lidow es un innovador y emprendedor global reconocido como uno de los mayores expertos mundiales en industria electrónica. Ha creado patentes y aplicaciones de cadena de valor utilizadas por Sony, Samsung, Philips, Goldman Sachs e IBM. Enseña en la Universidad de Princeton.

Disciplined Entrepreneurship: 24 Steps to a Successful Startup (Wiley, agosto de 2013) – Bill Aulet Los grandes emprendedores no nacieron con un aura especial; simplemente, hicieron productos geniales. El libro muestra cómo crear con éxito un nuevo emprendimiento a través del desarrollo de un producto innovador. Se trata de un proceso en 24 pasos que cualquier persona disciplinada puede aprender y aplicar. En su transcurso tendrá que enfrentar y superar una serie de obstáculos que, en gran medida, son previsibles y por lo tanto manejables.

Además de director ejecutivo del Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship, Aulet es un destacado docente de la Escuela de Management Sloan del Instituto Tecnológico de Massachusetts, donde dicta cursos introductorios y avanzados de entrepreneurship.

Para seguir en...... ...... ¿Busca lo último en tecnología? ¿O quizá inspiración para dar un gran salto en su negocio? Según Matthew Toren, de la revista Entrepreneur, las respuestas sabias y concretas a muchos interrogantes llegan en 140 caracteres. Aquí, cinco cuentas imprescindibles.

@jaltucher James Altucher, autor y blogger, ofrece vías prácticas para una vida equilibrada como emprendedor. Con varios libros escritos y promisorias firmas de inversión en su haber, bromea sobre sus inseguridades y conflictos, y es honesto al hablar de los fracasos que jalonaron su éxito.

@Jack Es la cuenta de Jack Dorsey, cofundador de Twitter y fundador de Square. Gracias a los medios sociales, los aspirantes a emprendedores tienen acceso a un mentor inigualable. Su plataforma de micro-blogging permite formularle preguntas a este emprendedor súper-exitoso.

@avantgame Jane McGonigal, experta en juegos online, blogger y autora de Reality is Broken: Why Games Make Us Better, comparte sus pasiones con quienes la siguen y aporta ideas innovadoras que incluyen, obviamente, actualizaciones de juegos.

@AliBrown

Planet Entrepreneur: The World Entrepreneurship Forum’s Guide to Business Success Around the World (Wiley, octubre de 2013) – Steven D. Strauss y colaboradores Vivimos en un mundo predispuesto al entrepreneurship, pero necesitamos no solamente crear la próxima “gran cosa” sino resolver el próximo “gran problema”. Cada cuestión que enfrentan los individuos, las comunidades o las naciones ofrece al emprendedor la oportunidad de marcar una diferencia. El libro enseña a desarrollar una mentalidad emprendedora, iniciar un emprendimiento exitoso, y contribuir de este modo a un cambio positivo.

Calificado especialista en la temática de los pequeños negocios y columnista al que siguen regularmente infinidad de personas en USATODAY.com, es autor de The Small Business Bible y otros 14 libros, y presidente de The Strauss Group, Inc.

Emprendedora y CEO de Ali International, considerada la gurú del entrepreneurship femenino, Ali Brown se enfoca en sus programas de mentoring y motivacionales para mujeres emprendedoras, pero ofrece innumerables recursos, tips y consejos aptos para ambos sexos.

@tonyhsieh Tony Hsieh, autor del libro Delivering Happiness y CEO de Zappos, es conocido por sus prácticas de contratación poco ortodoxas. Moderno alquimista de ideas, cree en el círculo virtuoso que parte de la felicidad de los empleados. No tuitea con frecuencia, pero cuando lo hace hay que prestarle atención.

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“La caLidad no se negocia” Lorenzo Servitje, eL Hombre que fundó, condujo y Logró eL extraordinario crecimiento deL grupo induStriaL bimbo, guiado por eL principio que da títuLo a eSta nota. POR ARANTZATZÚ RIZO

a sido el artífice de Bimbo, uno de los grupos panificadores más grandes del mundo. Pero Lorenzo Servitje no nació en cuna de oro. Antes de convertirse en un poderoso empresario tuvo que recorrer un largo y duro camino. A los 16 años empezó a colaborar en El Molino, la modesta pastelería que su familia tenía en la ciudad de México. En 1937, ya a cargo del área de ventas y cuando todavía le faltaban algunas materias para recibirse de contador en la UNAM, la muerte de su padre lo obligó a tomar las riendas del negocio. Ocho años después, confiado en la experiencia que había adquirido, tomó la decisión de fundar su propia empresa. Y el 10 de diciembre de 1945, en un local prestado por su suegro, abrió las puertas Panificadora Bimbo, que inicialmente producía y vendía solo cuatro productos: pan grande, chico, negro y tostado. Poco a poco, el negocio fue creciendo. Y junto con la diversificación de su cartera, Servitje diseñó la estrategia global, que incluía las áreas producción, packaging, distribución y logística. También puso especial atención en la publicidad y el marketing. Produjo un programa de radio para promocionar los productos de Bimbo, con frases acompañadas de música. Y encargó, además, la creación de historietas protagonizadas por el Osito Bimbo, mascota oficial y emblema de la compañía. La enorme demanda lo impulsó a buscar nuevos mercados más allá del D.F. —Veracruz, Morelos, Hidalgo y Puebla fueron los prime primeproros en los que incursionó—, hasta que finalmente se pro puso trascender las fronteras de México. Hoy, el Grupo Industrial Bimbo está presente en otros 18 países, tiene 154 plantas industriales, emplea a más de 125.000 personas, fabrica alrededor de 10.000 productos y opera 100 marcas. Lo¿Cómo logró semejantes resultados? Para Don Lo renzo, que en noviembre cumplirá 96 años, las claves del éxito se resumen en unas pocas frases: “Hay que producevitar enfocarse solo en las ganancias y crear produc tos que satisfagan a los clientes. La productividad debe ser una obsesión, pero la calidad es un principio innego innegociable. Y como jefe hay que ganarse la voluntad, el interés, la credibilidad y hasta el afecto del personal”. z © WOBI

Arantzatzú Rizo integra el equipo de contenidos de WOBI en México.

LoS númeroS del gigante

países en los que tiene presencia: argentina, Brasil, chile, china, colombia, costa Rica, el salvador, españa, estados Unidos, guatemala, Honduras, México, nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Portugal, Uruguay y Venezuela.

154 plantas en el mundo. + de 10.000 productos que fabrica. marcas que opera. Las principales 100 son Bimbo, oroweat, arnold, Marinela, Thomas’, Barcel, sara Lee, entenmann’s,

Ricolino, Tía Rosa, Pullman, Rainbo y nutrella.

+ de 125.000 empleados. grupo Bimbo debutó 1980 añoen laenBolsael queMexicana de Valores. año en el que adquirió el 2009 negocio de panificación de la estadounidense Weston Foods. año en el que compró la 2010 división de pan del grupo estadounidense sara Lee corporation. en el que compró la compañía 2011 añode alimentos Fargo de argentina.

Us$ 13.000 millones ingresos totales al cierre del ejercicio 2012.

59 porcentaje de las ventas en el exterior.

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ON STAGE

Para cumPlir el sueño del negocio ProPio Por Primera vez llega a méxico un evento esPecialmente diseñado Para imPulsar el esPíritu emPrendedor: WOBI ON ENTrEPrENEUrShIP. se llevará a cabo en guadalajara, los días 29 y 30 de octubre. además de las conferencias de los exPertos en el tema, habrá un esPacio dedicado a la generación de oPortunidades de negocios.

DÓNDE En Expo Guadalajara, el recinto de convenciones más grande de América latina. Avenida Mariano Otero 1499, Verde Valle.

DESPUÉS DEL EVENTO El arte de empezar Guy Kawasaki. Emprendedor serial, ángel inversor, asesor de Apple y autor de varios bestsellers, ofrecerá una visión única de lo que se necesita para convertir una idea en acción.

Chez Chouchou

Tom Peters. Uno de los pensadores más polémicos e inspiradores, aportará su perspicaz mirada para explicar por qué las pequeñas cosas son las verdaderamente importantes.

Comida francesa y una excelente cava de vinos en una agradable terraza. Ambiente distinguido pero descontracturado. Pedro Moreno 1290, Col. Americana. TE: 38250218

El viaje desde la idea hasta la marca global

Construir los cimientos de la excelencia

Magnus Scheving. Los secretos del deportista y creativo islandés que ideó LazyTown para incentivar a los niños a hacer ejercicio y promover hábitos de alimentación sanos. Primero fue un libro, luego una obra de teatro, una serie de TV, y hoy es una marca presente en más de 100 países.

Nuevos modelos de negocios Lisa Gansky. Autora del best-seller The Mesh, es experta en modelos de negocios innovadores y sustentables, con impacto social positivo. Fundadora de compañías de Internet, entiende las nuevas tecnologías como pocos. Comentará su concepto de “la malla”, habilidad para conectarse y compartir.

Estrategias de crecimiento Andrew Zacharakis. Profesor de Entrepreneurship en el Babson College, es una de las mayores autoridades en inversión, crecimiento y desarrollo de emprendimientos.

Pig’s Pearls

Su especialidad son las hamburguesas de muy buena carne y aderezos elaborados con diversas hierbas. General Coronado 79. TE: 38255933

Sagrantino

Cocina internacional. Muy buenos cortes de pato y excelentes pastas. Completa carta de vinos. Golfo de Cortes 4152. TE: 38131379

Anita Li

Cine y negocios Gaz Alazraki. El director de Nosotros los nobles, la película mexicana más taquillera de toda la historia, también es dueño de Alazraki Films, empresa que genera contenido para cine y TV. Supo reinventar su carrera haciendo de ella un negocio exitosísimo.

Las condiciones del éxito Jesus Cochregus. Con amplia experiencia en animación 3D, multimedia y videojuegos, se ha desempeñado en áreas relacionadas con la creatividad, la innovación y el desarrollo de ideas. Asesor de empresas de la talla de Nike, Coca-Cola, Cadbury y Siemens, expondrá sus ideas para hacer buenos negocios en el mundo del futuro.

Creer es crear Juan Pablo Neira. Fundador de LIVE, una de las más prestigiosas empresas de eventos en Colombia, cuenta entre sus clientes a Nestlé, BMW, Intel y Oracle. Publicitario y aficionado de la magia, sostiene que la creatividad y la imaginación son los grandes motores de la innovación.

Un restaurante con ambiente de bar, apto para grupos grandes y ocasiones especiales. Especialidad: los tacos de jícama. Inglaterra 3100. TE: 36474757

Suehiro

Para los amantes de la comida japonesa. Calidad y servicio excelentes. Un viaje a otro país sin salir de Guadalajara. De la Paz 1701. TE: 38260094

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SPOTLIGHT

Es un evento intimista y una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan —frente a una pequeña audiencia— una idea para competir en el futuro. Véalo online en Wobi.com.

Tal Ben-Shahar EL camino dE La fELicidad “El éxito no conduce a la felicidad, pero la felicidad nos ayuda a ser más exitosos.”

a mayoría de la gente cree que, para ser feliz, basta con ser exitoso. Pero no es así. Ilustraré la verdadera relación entre éxito y felicidad mediante dos historias: un experimento de Daniel Gilbert, profesor de Harvard, y una experiencia personal.”

taron de un altísimo nivel de bienestar al obtenerla, pero fue temporario. Experimentaron un bajón como resultado de no obtenerla, pero fue temporario. El éxito no lleva a la felicidad y, sin embargo, los profesores vivieron varios años engañados por esa ilusión.”

“Gilbert entrevistó a docentes universitarios que estaban “Mi experiencia sobre este tema se repite año tras año dupróximos a conseguir la titularidad de sus cátedras. Le hizo rante las clases que dicto en Harvard. El primer día les pido a a cada uno de ellos varias preguntas. La primera fue: ‘¿Cuán los alumnos que levanten la mano aquellos que se sintieron feliz sería si obtuviera la titularidad?’. Las respuestas oscilaextremadamente felices cuando recibieron la carta de acepron entre ‘extremadamente feliz’ y ‘en estado de éxtasis’. A tación de la universidad. Casi todos las levantan. Luego les continuación, Gilbert les preguntó: ‘¿Cuánto tiempo creen hago el siguiente planteo: ‘Dejen su mano alzada si en ese que serían felices y por qué?’. En general, las respuestas se momento pensaron que serían felices por el resto de sus viasemejaron a la siguiente: ‘Por el resto de mi vida, porque das’. Casi todas las manos siguen arriba. ¿Por qué? Porque ya no me sentiré presionado. Podré relajarme, disfrutar del sus maestros, sus padres y muchas otras personas les habían trabajo’. Tercera pregunta: ‘¿Cómo se sentiría si no obtuviera dicho que si lograban ingresar a la universidad en la que quela titularidad?’. Los profesores respondieron de manera unárían estudiar podrían tener éxito y ser felices. Por fin les digo: nime: ‘Desolados’. Pregunta final: ‘¿Cuán‘Dejen las manos levantadas si hoy son to tiempo se sentirían desolados?’. ‘Mufelices’. Casi todos las bajan.” cho. Porque trabajamos varios años para ¿Se puede enseñar a ser feliz? lograr ese objetivo. Y no alcanzarlo haría “¿Eso quiere decir que no hay relación enTal Ben-Shahar demuesque nuestros sueños se destruyeran’, fue tre las dos variables? No, la relación existe, tra que sí. Y con hechos. Su la respuesta de la mayoría. solo que es opuesta a lo que suponemos. cátedra sobre el tema en la Gilbert volvió a reunirse con ellos cuanEl éxito no lleva a la felicidad, pero la feliciUniversidad de Harvard es una do ya estaban al tanto de los resultados. dad nos ayuda a ser más exitosos.” de las más concurridas, Y, tal cual lo previsto, quienes habían y las recomendaciones de sido nombrados profesores titulares se “Innumerables investigaciones demuessus alumnos la siguen sentían extremadamente felices, y detran que, en las empresas, las emocionutriendo, año tras año. solados aquellos que no obtuvieron la nes positivas generan más compromiBen-Shahar es autor de promoción. Pero unos meses más tarso y niveles más altos de creatividad; los best-sellers Happier y de, durante un nuevo encuentro, Gilmejoran las relaciones y el trabajo en Being Happy, que han sido bert descubrió que, casi sin excepción, equipo; incrementan la productividad; traducidos a 25 idiomas. Dicta habían vuelto al nivel en el que estaban reducen la rotación de empleados y el conferencias en todo el mundo antes de conocer los nombramientos. ausentismo. En otras palabras, la felicisobre temas de liderazgo, En otras palabras, si eran felices antes dad rinde buenos dividendos.” z educación, ética y, seguían siéndolo, más allá de que hubie© WOBi por supuesto, felicidad. ilustación: Gabriel ippoliti ran obtenido o no la titularidad. Disfru-

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EMPRE NDEDO RES

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El mensajero

En 2009, desempleado y con um Ko Jan__ escasos recursos, __ _ __ creó una aplicación con el humilde propósito de que la usaran sus amigos. Hoy, más de 500 millones de individuos son usuarios activos de WhatsApp. Y acaba de vendérsela a Facebook en . es on ll mi 0 .00 19 $ US _ __ __ __________ POR LEANDRO ZANONI

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EMPRENDEDORES

arado frente a un edificio abandonado de Santa Clara, en el corazón de Silicon Valley, el enorme Jack Koum agarra la lapicera, apoya los papeles contra la puerta de madera y firma. Sin dudarlo. Acaba de venderle WhatsApp a Facebook, a cambio de US$ 19.000 millones. Su vida ya no será la misma, pero no le preocupa. Está acostumbrado a los cambios. Hijo único del matrimonio formado por un obrero de la construcción y un ama de casa, Koum nació en un pueblito de Ucrania, cercano a Kiev, en una casa muy chica y sin lujos, en la que siempre escaseaba el agua caliente. A los 16 años se mudó con su madre a la costa oeste de los Estados Unidos. Como el dinero no les alcanzaba, se vio obligado a trabajar en un local de comidas rápidas y tuvo que recibir ayuda social del gobierno. Iba todos los meses a buscar el cheque al edificio de Servicios Sociales de North County, en el 101 de Moffett Boulevard. El lugar al que cinco años después, como una suerte de homenaje a

L sí mismo, volvió junto a sus socios para firmar los papeles de la venta de la aplicación.

“En realidad, hacerlo ahí fue una idea de Jim (Nota de la Redacción: Jim Goetz, del fondo Sequoia Capital, que dos años antes había invertido US$ 60 millones en la aplicación). Él imprimió los documentos y sugirió que fuéramos en auto hasta ese edificio. Al principio yo no estaba particularmente emocionado y me daba lo mismo, pero Jim me convenció. Fue algo simbólico, y estuvo muy bien”, me dijo en Barcelona, días después del anuncio de la venta que lo catapultó al selecto club de los millonarios tecnológicos, con una fortuna personal calculada en casi US$ 7.000 millones. Viajó a la ciudad para disertar en el Mobile World Congress (MWC), la feria de dispositivos móviles más importante del mundo que se realiza todos los años a finales de febrero. Con él llegó Mark Zuckerberg, el CEO de Facebook, y ambos fueron los más requeridos por los medios; incluso más que Lionel Messi y el Príncipe Felipe de Asturias, también de visita en el MWC.

Etapa de búsqueda En su adolescencia, Koum era todavía más tímido que ahora. Le costaba adaptarse a las costumbres de los jóve jóvenes norteamericanos. Quedó huérfano antes de ser mayor de edad y se volvió un fanático de las computadoras. Pasaba el día aprendiendo a programar y chateando con personas que tenían sus mismos intereses. Abandonó sus estudios de Ciencias de la Computación en la Universidad de San José y consiguió empleo en Yahoo! Allí se ocupó de optimizar los anuncios publicitarios del portal durante miscasi una década, hasta que se hartó. Se prometió a sí mis mo que nunca más trabajaría en ese rubro.

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perioKoum sabe que por haber vendido WhatsApp, muchos perio distas lo buscan para entrevistarlo. Pero él rechaza la mayoría de los pedidos porque no quiere saber nada con la fama ni con la exposición. “No es mi estilo, ni me interesa. Prefiero el perfil bajo y trabajar junto a mi gente.” En mi caso hubo algo de suerte: la entrevista fue pactada mucho antes del anuncio de la venta. Y Koum respetó el compromiso.

Sin invertir un solo dólar en promoción, en pocos meses la aplicación ya estaba instalada en miles de celulares de todo el mundo.

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La comPEtEncia El éxito de Whatsapp por un lado, y el crecimiento de los smartphones por el otro, generaron una enorme cantidad de aplicaciones de mensajería. El negocio es muy importante en asia, impulsado por los juegos, la publicidad, las compras online y otros servicios asociados, como los stickers. Los grandes fabricantes de celulares y software tampoco quedaron al margen de la carrera de los mensajeros. microsoft compró Skype a finales de 2011 por US$ 8.500 millones; apple desarrolló su imessage para iPhone y iPad, y Samsung intenta instalar, todavía sin mucho éxito, el chaton. Google ya tenía el Gtalk asociado al correo Gmail, pero hace poco lo unificó con Google + y ahora todo se llama Hangouts. incluso Facebook tiene su messenger (antes Belluga), que se instala como app individual en el celular y desde hace pocos días también permite llamadas gratis de voz.

Line La app japonesa fue lanzada en junio de 2011, tras el terremoto de tohoku, y ya es una de las competencias más fuertes que tiene Whatsapp, con casi 400 millones de usuarios. Es gratis, pero se paga para tener más funcionalidades (freemium). además de mensajes uno a uno y en grupo, permite llamadas gratuitas locales e internacionales de VoiP (Voz sobre Protocolo de internet) y video. también se pueden hacer llamadas pagas a celulares que no tengan instalada la app y a teléfonos fijos. En el último trimestre facturó US$ 400 millones y el 60% de los ingresos provino de los juegos. también tiene una tienda con una enorme cantidad de stickers gratuitos y pagos que le aportan mucho dinero.

BBm Fue uno de los pioneros de los mensajeros instantáneos para celulares. nació en 2005 y significó un rotundo éxito para la empresa canadiense Research in motion (Rim), fabricante de BlackBerry. como funcionaba solo entre

dispositivos de la misma empresa mediante un Pin (Personal identification number) alfanumérico, la aplicación hizo que las ventas de terminales se dispararan. Pero la aparición de Whatsapp y otros mensajeros fue minando la fidelidad de los usuarios, que comenzaron a migrar hacia el iPhone y a diferentes equipos con android. a partir de octubre de 2013, BBm estuvo disponible para android y ioS, pero ya era demasiado tarde para frenar la caída de BlackBerry.

telegram Fue creada a mediados de 2013 en Rusia (pero su sede está en Berlín) y es de software libre para que la comunidad de desarrolladores la mejore. Hace fuerte hincapié en la privacidad y seguridad con su sistema de encriptación de mensajes. Permite, entre otras ventajas, instalarla en una computadora y enviar archivos de hasta 1 GB. también tiene la opción de autodestrucción de mensajes y almacenamiento ilimitado de archivos en la nube. tuvo un rápido crecimiento durante la caída del servicio de Whatsapp en febrero de 2014, atribuida a la falla de un router.

Wechat con 330 millones de usuarios es muy fuerte en china, donde en el último trimestre se descargaron 570 millones de juegos. Desarrollada por la empresa tencent, permite subir los contactos y chats a la nube para recuperarlos en caso de perder o cambiar el móvil. Para su lanzamiento, en enero de 2011, contrataron a Lionel messi, quien protagonizó un spot de tV.

Kakao talk Lanzada en corea en marzo de 2010 por Kakao corp., ya se puede usar en todas las plataformas, incluso desde una computadora. Hasta abril de 2014 acumulaba 140 millones de usuarios, y en 2013 registró una ganancia de US$ 58 millones. wobi.com/magazine

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No le gustaba la publicidad y, de hecho, nunca quiso que WhatsApp la tuviera. Esa fue, precisamente, una de las condiciones innegociables que puso cuando cerró el trato con Facebook: nada de anuncios que molestaran a los usuarios. “La publicidad no le mejora la vida a nadie”, repitió en varias oportunidades. En 2008, al irse de Yahoo!, destinó los ahorros que había reunido a viajar un año por el mundo (incluida una breve visita a la Argentina), con la única compañía de Brian Acton, de quien se hizo amigo cuando ambos trabajaban en el portal. Y a principios de 2009, Acton lo ayudó a darle forma a la idea de una aplicación para el novedoso iPhone de Apple, que sirviera como un mensajero gratuito de texto, similar al SMS, muy simple de usar y que funcionara montado sobre los números telefónicos de cada usuario. Esa combinación resultó clave para la viralización del mensajero. Koum lo bautizó WhatsApp porque le gustaba cómo sonaba el juego de palabras de “up” con “app” y, sin invertir

DanZa DE miLLonES En WHatSaPP Usuarios activos por mes:

+ 500 millones. nuevos usuarios registrados por día:

un solo dólar en promoción, en pocos meses la aplicación ya estaba instalada en miles de celulares de todo el mundo. En aquel entonces, el BBM de BlackBerry era el líder absoluto en el segmento de los mensajeros, pero solo podía usarse entre terminales de la misma empresa. WhatsApp, en cambio, podía enviar mensajes a cualquier otro celular: Nokia, Motorola e incluso BlackBerry.

Lluvia de dinero Pronto, Acton tomó conciencia de que para seguir creciendo necesitaban dinero. Y se ocupó personalmente de buscarlo. Los US$ 250.000 que reunió para esa inversión inicial lo convirtieron en accionista de la empresa. A finales del primer año de vida, cuando la nueva versión de WhatsApp permitió enviar y recibir fotos, la base de usuarios dio un salto espectacular. Los capitalistas de riesgo se volvieron locos por invertir en la nueva estrella del mundo de las aplicaciones, pero Koum los ahuyentaba. La única persona que después de varias reuniones pudo convencerlo de que aceptara dinero para afrontar los costos fue Jim Goetz, del fondo de inversión Sequoia. De entrada, puso US$ 8 millones sobre la mesa. Y en la segunda ronda, a principios de 2013, cuando ya usaban la aplicación 200 millones de personas, desembolsó otros US$ 50 millones. ¿A qué obedece el enorme y repentino éxito de WhatsApp? Según Koum, a varios factores: “Nos focalizamos en mejorar el producto y en tratar de que funcionara con la libreta de contactos del usuario, lo que favoreció que la aplicación se hiciera ampliamente conocida, sin necesidad de destinar un solo dólar a promocionarla. Además, los mensajes llegan rápido, aun con muy poca conexión. También fue muy importante el hecho de que estuviera disponible para todas las plataformas y sistemas operativos. Y finalmente, porque a todos les gusta escribir algo y que la persona que le importa lo lea y responda, desde cualquier lugar del planeta. La comunicación es algo que está en nuestro ADN y WhatsApp conecta a las personas”.

50.000 millones

Le pregunté si sentía algo especial al ver que 500 millones de personas usaban su aplicación. “Yo sólo quería construir una buena aplicación, era una especie de desafío personal. Quería que todos mis amigos la usaran. La verdad es que no pensé en algo más grande que eso”, fue su humilde respuesta.

(36.000 millones enviados y 18.000 millones recibidos).

operación y amenaza

+ 1 millón.

cantidad de mensajes diarios:

Fotos subidas cada día:

600 millones. mensajes de voz enviados cada día:

200 millones.

WhatsApp nunca paró de crecer. Y debido a ello despertó el interés de otras empresas. Facebook, por ejemplo. A mediados de 2012, Mark Zuckerberg, su fundador y CEO, se acercó a Koum en plan de seducción. El enlace con WhatsApp se concretaría en febrero de 2014 (ver recuadro “Matrimonio por conveniencia”).

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matRimonio PoR conVEniEncia Facebook compró Whatsapp por US$ 19.000 millones, que se o pagarán de la siguiente manera: 4.000 millones en efectiv red la de s para los fundadores; 12.000 millones en accione social, y los 3.000 millones restantes a distribuir en el pp futuro entre los empleados que aceptaron unirse a Whatsa en los primeros días de la empresa. Pero la pregunta que se hace la industria es por qué y para rse qué Facebook compró Whatsapp. La respuesta puede dividi o en dos: por un lado, hacer foco en las razones y, en segund más a result último Esto lugar, en la cifra que se pagó. complejo, teniendo en cuenta el valor de mercado y el modelo de negocios actual de Whatsapp. ¿cómo recuperará o, pero hace Facebook semejante inversión? Por el momento es difícil saberl vale mucho “ya ción ark Zuckerberg se encargó de aclarar que la aplica poco mark uesta entender bien por qué, pero él asegura que, en más de lo que pagamos”. cuesta eso tiene un enorme 12 meses, la app tendrá 1.000 millones de usuarios, y que valor. Es cierto, pero ¿cuánto? ar y entender. RBERG El para qué compró Whatsapp es bastante más simple de explic ZUcKE K R a m mente se libra la Lo hizo para apropiarse del mundo móvil, que es donde actual ok Facebo o es casual que en 2013, principal batalla de la industria tecnológica. no para subir y editar fotos desde ción aplica la también haya adquirido instagram, Krieger— la lanzaron, en octubre de 2010, un smartphone. cuando sus fundadores —Kevin Systrom y mike ían a Facebook en US$ 1.000 millones. nunca imaginaron que menos de 24 meses después se la vender de sus 1.200 millones de usuarios Para Facebook, el teléfono móvil es estratégico: más del 70% y Whatsapp, Facebook se asegura dos ingresan a la red social desde sus celulares. con instagram más instaladas en los móviles de todo cosas. La primera: tener en su poder a dos de las aplicaciones de los smartphones —al menos por el mundo. La segunda, y tal vez más importante, mantener lejos s, Facebook pagó lo que pagó por ambas ahora— a su competidor directo: Google. Por estas dos razone tuvo que afrontar Zuckerberg para aplicaciones. ¿Pagó demasiado? tal vez. Pero es el costo que del android, el sistema operativo de cerrar filas y bloquear el avance de la firma propietaria as que quería comprar Whatsapp, y que móviles más usado del mundo. no por nada, una de las empres a través de Sundar Pichai, VP del buscador. incluso llegó a negociar una oferta con Koum, fue Google, más rápido y cerró el acuerdo en persona, Pero Zuckerberg, enterado de las intenciones de Google, fue el ucraniano, más allá del dinero: en un lunes a la noche. aceptó todas las condiciones que puso Forbes, los dos brindaron en el living de especial, la independencia de Whatsapp. Según la revista ido de Koum. Zuckerberg con un Johnnie Walker etiqueta azul, el prefer sobre las razones de la transacción: nta argume móvil, ria mariano amartino, analista de la indust que ya maneja más mensajes diarios que “Hay que tener en cuenta que estamos frente a una empresa . creo que Facebook compró Whatsapp por los SmS mundiales, lo cual da una idea de su enorme escala que hoy solo Google puede igualar dos motivos básicos: primero, le da un peso en el mercado móvil le interesa nunca será un problema. El y, de paso, muestra que el precio por estar en un mercado que mercado de países emergentes que no tienen segundo motivo es que la compra introduce a Facebook en el s y llenas de publicidad. Y le importa cero conectividad de calidad para soportar aplicaciones pesada necesita mostrarle nada al mercado”. que, hoy por hoy, Whatsapp no genere ingresos. todavía no dejó en claro que seguirá analizando Y como si fuera poco, Facebook va por más. Su fundador . tiene con qué. Dispone de una caja de compras de otras aplicaciones móviles exitosas (¿Snapchat?) US$ 60.000 millones. wobi.com/magazine

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En abril, al escribir este artículo, la compañía tenía 60 empleados y ya superaba los 500 millones de usuarios. Su modelo de negocios, por el momento, es simple: el usuario paga un dólar por año y el primero es gratis, salvo para los que usan el iPhone de Apple. Pero el activo de la aplicación, más allá de su exitoso presente, es lo que puede lograr en el futuro. WhatsApp se convirtió, en muy poco tiempo, en la amenaza más seria para el negocio de los SMS. Y va por más. El objetivo inmediato de la empresa es llegar a 100 empleados y conquistar nuevos mercados. El principal foco es Asia, donde Line domina el competitivo segmento de la mensajería. Pero además, entre los aplausos del público y

la compañía, casi todos eran ingenieros y desarrolladores. Nadie de ventas o de marketing. Creía, con bastante ingenuidad para los tiempos que corren, que la mejor manera de comunicar era concentrar todas sus energías en desarrollar un mejor producto. Pero el “silenzio stampa” fue un error porque dejó el terreno fértil para abonar varios mitos alrededor de su aplicación: que robaban datos personales de sus usuarios, que guardaban todos los mensajes para el gobierno de los Estados Unidos o que vendían información a las empresas para que publicitaran sus productos y servicios. Él niega todo: “Es falso que espiamos o usamos los datos de la gente. No almacenamos los mensajes que se mandan. Se guardan únicamente en los teléfonos. Y nos

homenaje como una suertemde rmó los a sí mismo, Koula fi enta de documentos de puver ta del Whatsapp en la cuando edificio al que,eado, acudía era un desempl a buscar el todos los meses uda social cheque de la ay del gobierno.

los flashes de los fotógrafos, Koum anunció en Barcelona que durante la segunda mitad de este año WhatsApp permitirá llamar a cualquier usuario como una comunicación telefónitelefóni ca común. Y gratis. Durante la entrevista le dije que ese anuncio disgustaría a las operadoras de teléfonos. “No creo que tengan que preocuparse mucho —replicó—. La gente seguirá pagando por el uso de un plan de datos para usar nuestra aplicación. En poco tiempo, las operadoras solo venderán planes de datos.”

oponemos al rastreo de datos; es algo que está en nuestro ADN, como empresa y como personas. Valoramos mucho la privacidad y seguridad de cada uno de nuestros usuarios. Ni siquiera sabemos su edad, su dirección o el género. Apenas conocemos su número de teléfono y el nombre, que además puede ser un apodo”. Y repite como alguien que memorizó el discurso: “Todos los rumores sobre nosotros son absolutamente falsos”. Apenas termina la entrevista se va, casi corriendo. Tiene mucho que hacer y no puede dormirse sobre los laureles. El mundo cambia muy rápido y él lo sabe. Está acostumbrado a los cambios. z

Derribando mitos Ya he dicho que a Koum no le gusta el marketing ni la publicidad. Tampoco la prensa. De hecho, hasta la venta a Facebook, casi no había concedido entrevistas y les restaba valor a los beneficios de una buena estrategia de comunicación. De hecho, de los 50 empleados que tenía

Leandro Zanoni es periodista especializado en tecnología y nuevos medios. Colabora con WOBI.

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nocido ingehacer del reco os m de po , ra dedo , tividad empren rrollo del país” partir de la ac iento y el desa im ec cr l de r do urso ano un detona to, en un disc nio del mexic rique Peña Nie En o, ic éx M de a la el presidente rship ha llevado se esperanzó l entrepreneu de ge au el e a, que capta cierto es qu latinoamerican reciente. Y lo ón gi re la da a en to un ecosistem rsores. formación de sidades e inve biernos, univer go de ón o oci en or at preneurship M cada vez may el Global Entre es ” re eb “fi a es ge y la ás precisos de l Babson Colle rmómetros m s profesores de do r Uno de los te po 99 19 00 percreado en a más de 197.0 estudio anual 2013 encuestó n nitor (GEM), un ió ic ed n su ics, que en de la població ol of Econom : las actitudes A’ s tre s ‘la ir London Scho ed alizan . “Buscamos m idades que re íses del mundo cular; las activ rti pa en sonas en 70 pa s re rias; y las s emprendedo en qué indust general y de lo esas nacen y pr de un país en em de os grados de do qué tip evaluando los dores, analizan prendedores y esos emprende em de treos tip diversos l Centro de En comparando l, directora de el on rb Ca aspiraciones, es rr explica Silvia To ntina. e incorporan”, EM en la Arge innovación qu entante del G es pr re y ol el conho Sc amente todo IAE Business nto en práctic ie preneurship de im ec cr un o el e muestra entendida com ión del inform dedora (TEA), en La última edic pr em a 42 ad id de activ ientos de hast ano de la tasa de emprendim pa ci rti pa tinente americ e qu y 2013, tal de un país A entre 2012 la población to l 30% en su TE de lto sa porcentaje de un ra se observa go muest encia a la baja Trinidad y Toba nd . te ad La ed ). de 2% es (1 mes y Brasil guay (-3,5%) lombia (18%) medida en Uru éxico (23%), Co or M r en m po o en id y , gu % se del 15 ída interanual endedora en a, con una ca actividad empr de sa ta or en la Argentin ay m dor ostenta la dos (-1%). Ecua y Estados Uni regional. io do el promed a (36%), doblan tin la a ic ér Am

a e r a m y o e nt es, legiones d a d i n u t r o p o n desafíos y a n i b m o ambición del c a e l u d q a s d e i t l n a e e i r En amb o oponen hacer r p e s istintas, com s d e r n o a d e e s d s n e e n r o p i ac de em entusiasmo ue sus motiv n q u n n u ú A m . o o c i p n o e r n negocio p itosos, tiene x e s o s a c s o n u muestran alg ucha garra. m y a b e u r p a toda GUEBARA POR IGNACIO

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ay países que han subido su TEA, pero en muchos casos se debe a que crece la cantidad de emprendedores por necesidad”, aclara Torres Carbonell. “No es lo mismo alguien que emprende en Estados Unidos, que tiene muchas otras opciones laborales y encara un negocio propio por haber identificado una oportunidad, que quien lo hace en un país como Bolivia.” Colombia fue el país con mayor crecimiento de su nivel de emprendedores por necesidad en 2013, tras una fuerte caída de ese índice en 2011 y 2012. El informe mide, además, la percepción de oportunidades para emprender que detecta la población. En Latinoamérica y el Caribe ese índice es del 55,9%, muy superior al 44,3% de América del Norte. Chile, Colombia y Perú muestran niveles mucho mayores a los del resto de la región, superando el 60% de la población general, mientras que Uruguay y la Argentina presentan índices por debajo del 50%.

en el camino Estudios como los del GEM ayudan a delinear un panorama claro de las fortalezas, debilidades y oportunidades de cada país a la hora de iniciar un emprendimiento. Torres Carbonell, que también integra el International Board de GERA, la organización que lleva adelante el proyecto GEM, observa características únicas y cuentas pendientes en las economías de la región. “Chile tiene uno de los mejores ecosistemas institucionales para emprender; en Brasil, con un mercado y un potencial enormes, aún hay aspectos pendientes en otras áreas, y la Argentina se distingue por los emprendedores más innovadores y creativos, pero el entorno no colabora demasiado con su actividad. Otros países han avanzado bastante, como Colombia, y están generando fuertes ecosistemas, lo cual permite el surgimiento de emprendimientos interesantes.” Lo concreto es que en toda América latina hay casos de emprendedores que, en diversas industrias, movidos por la necesidad o por una oportunidad, y con disímil experiencia en los negocios, encontraron un camino para fundar y afianzar sus propias empresas.

entre joyas y mariposas

innova , de red

rguía Pablo la

trativos, de logística. Tuve la ventaja de iniciar el negocio con mi marido, que además es mi socio, y poco a poco, preguntando, fui aprendiendo”, confiesa. Hoy, con 70 empleados, su emprendimiento incluye 12 boutiques propias y puntos de venta en El Palacio de Hierro, la tienda por departamentos más prestigiosa de México, además de una franquicia en Puebla. Y tiene planes de expandirse a otros países. Moss comenzó a fabricar aros y dijes de manera artesanal cuando aún era una estudiante universitaria. “Diseñaba joyas para mis amigas, también las vendía en bazares, e iba de casa en casa con un par de maletitas a visitar potenciales clientes”, recuerda. En 1996 inauguró la primera tienda en Polanco, una de las zonas donde vive la gente

”Creo que los emprendedores somos un poco dementes. Si la gente supiera lo difícil que es iniciar un negocio, ni lo intentaría.”

Superar los primeros 42 meses de Matthew waldMan, vida de una empresa depende, en gran medida, de la habilidad y el tesón del emprendedor. Tras 17 años de experiencia con la marca de joyas que lleva su nombre, la mexicana Tanya Moss puede dar cuenta de esos desafíos. “Cuando creamos la empresa, lo único que teníamos era entusiasmo. Carecíamos de conocimientos, legales, adminis-

de nooka

más acaudalada de la ciudad de México, pero le tomó una década estabilizarse financieramente y lograr el despegue. “Así como abrimos tiendas, muchas tuvimos que cerrarlas; fue un proceso que nos obligó a reinventarnos, a conocer

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tanya MoSS, fundadora de la eMPreSa que lleva Su noMbre

mejor el negocio, los tiempos y la demanda. Enfrentamos dificul dificultades, pero seguimos adelante”, reflexiona. Hace dos años, con el diseño de una mariposa siempre presente, a su línea de joyería en plata y oro Moss sumó otros productos: prendas de vestir, bolsos y anteojos de sol. “Lo tengo más que claro —concluye—, soy una emprendedora que no puede quedarse quieta. Eso es lo que soy y he sido siempre, y no solo por cómo se dieron las cosas o por cómo las he hecho, sino porque jamás acepto un no por respuesta; trato y trato siempre, hasta que consigo lo que busco.”

en tres dimensiones Un cambio de paradigma en la tecnología es una buena oportunidad para emprender. Ése fue el camino que eligieron los cinco fundadores de Trimaker, una startup argentina que fabrica impresoras 3D a un costo de alrededor de US$ 5.000, cinco veces menor que los modelos importados. El proyecto nació en una cátedra de Entrepreneurship de la Universidad de Buenos Aires, a finales de 2011. Y con una inversión de US$ 300.000 aportada por los socios, lanzaron el primer prototipo en mayo de 2013. “Poder ingresar a una industria emergente, como la de la impresión 3D, nos motivaba muchísimo”, dice Juan Augusto Chereminiano, CEO de Trimaker. Los primeros 42 equipos se comercializaron mediante un sistema de preventa. “La estrategia funcionó porque desde México hacia el sur somos la única empresa que fabrica impresoras 3D a esa escala y a ese nivel de precios”, añade Chereminiano. Los clientes iniciales fueron mayoritariamente diseñadores industriales, que usan la impresión 3D para las instancias de prototipeo y desarrollo de productos. El segundo modelo de la marca, denominado “Element”, tendrá un costo aún menor y una usabilidad más sencilla, prometen en Trimaker. La baja de los precios se explica por el vencimiento de las patentes de las tecnologías de mode-

lado, que permiten el ingreso de nuevos jugadores al mercado. inves¿Los próximos pasos? Invertir en inves tigación y desarrollo, y buscar nuevos nichos de mercado. “Hace dos meses abrimos una ronda de inversión para contar con el capital que destinaremos a la I&D y a expandir la compañía. A largo plazo, apostamos a avances como la imim presión 3D para medicina con materiales biocompatibles, de modo tal de profundiprofundi zar la diversificación vertical”, proyecta.

Punto de encuentro A 15 años de la fundación de Bumeran, la puntocom que lo convirtió en una referencia del universo emprendedor, Pablo Larguía apuesta a un proyecto diferente, pero integrador: Red Innova, un “punto de encuentro de la industria digital” que comenzó en Madrid, pasó por Nueva York y San Pablo, y ya lleva dos ediciones en Buenos Aires. El evento incluye una conferencia (que en su edición 2014 contó con la presencia de Luis Bassat, miembro del directorio de Ogilvy Worldwide, y Tamara Mendelsohn, CEO de Eventbrite, entre otras personalidades) y una “competición de startups” en 11 categorías, denominada Red Innova Challenge, en la que los emprendedores presentan sus proyectos ante referentes de sus respectivas industrias. Al no tratarse de un producto o un servicio tradicional, la apuesta de Red Innova difiere mucho de la de otros emprendimientos. “lo que hacemos es unir la confianza colectiva”, explica larguía. “En otro tipo de empresas, una vez que se consigue un cliente, uno sabe que le pagará todos los meses. En Red Innova es todo en uno, y hay que volver a repartir. Al terminar un evento empezamos a armar la promesa de lo que se venderá el año siguiente, para despertar el interés y mantener la confianza de los patrocinadores, speakers y asistentes. Tenemos que reinventarnos continuamente, algo muy complejo desde el punto de vista del negocio.” Si bien Red Innova realiza un único evento al año, el plan de su fundador es extenderse a más conferencias en el interior de la Argentina y a otros países de la región. También se propone convertir el sitio web del evento en un “hub” que incluya contenidos orientados al sector y un espacio de ofertas laborales. “Es una apuesta completamente distinta dentro de Red Innova”, asegura Larguía. “Queremos convertirnos en referentes del ecosistema digital.”

el último futurista No son pocos los emprendedores que eligen atacar un nicho de una industria ajena a la que conocen por algún trabajo previo. Es el caso de Matthew Waldman, un diseñador

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neoyorquino con vasta trayectoria como director de arte en Reuters y Condé Nast, entre otras empresas editoriales, quien decidió dar rienda suelta a su espíritu emprendedor y encarar un gran desafío: reinventar el tiempo, o, al menos, la forma de leerlo. En 2004, sin abandonar su empleo, comenzó a hacer bocetos y, luego de varios meses, creó el primer prototipo: un reloj con puntos y barras para leer la hora. Ese fue el punto de partida de Nooka, hoy una marca fetiche de los “techies” más prestigiosos. “Más que un reloj, es arte”, remarca Waldman, que optó por un “proceso inverso” para

¿qué Se neCeSita Para Ser un eMPrendedor exitoSo? Pablo SiMón CaSarino, Ceo de quasar ventures, enumera las características que trata de detectar entre quienes le presentan sus proyectos. Capacidad intelectual. “buscamos personas brillantes, sabiendo que es una condición que no siempre se refleja en el promedio de calificaciones obtenido en sus carreras universitarias. las identificamos por la profundidad de su análisis y por la manera única de abordar la realidad.” Personalidad particular. “deben tener habilidades de liderazgo, convicción y capacidad de gestión. también deben tener ambición; no necesariamente por el dinero, sino por algo más profundo, como el deseo de generar un impacto y crear una empresa que valga la pena.” Camino recorrido. “hay muchos jóvenes con suficiente experiencia en el mundo real, sobre todo si han trabajado en empresas de primer nivel. y aunque no se distingan por ser innovadoras, lo importante es que les hayan dado a los futuros emprendedores la posibilidad de conocer y administrar el negocio.”

crear su producto. “Primero desarrollé el branding. Quería una marca ‘lingüísticamente agnóstica’ que evocara el futuro. Hice una matriz de palabras, las grabé para testear la sonoridad y, finalmente, me decidí por Nooka.” Con el prototipo a cuestas visitó empresas de la talla de Timex y Swatch para producir la primera serie. “En todas las reuniones intentaban disuadirme, pero lograban el efecto contrario: estaba ‘poseído’ por la idea. Creo que los emprendedores somos un poco dementes. Si la gente supiera lo difícil que es iniciar un negocio, ni lo intentaría”, reflexiona. Siguió intentando y, finalmente, firmó un acuerdo con Seiko, pero la compañía decidió discontinuar la producción al cabo de un año. “Justo en ese momento —recuerda—, el gerente de compras del Museo de Arte Moderno de Nueva York llamó por teléfono para decirme que el reloj era uno de los productos más vendidos y quería que le enviara una nueva serie.” Desesperado y sin stock, Waldman se contactó con una empresa de Hong Kong que fabricaba para varias marcas y aceptó el pedido. “Invertí los US$ 100.000 que tenía ahorrados. En pocos meses vendí toda la producción, pude alquilar una pequeña oficina y comencé a ampliar la línea de productos”, cuenta. Hoy, la marca tiene unos 100 modelos diferentes, entre relojes y accesorios que se comercializan en un centenar de tiendas y a través de su sitio web. “Nooka es la marca elegida por la comunidad del hip-hop, de la música electrónica y los diseñadores. Todavía es de nicho, pero mi objetivo es que sea de consumo masivo”, dice Waldman. La empresa tiene cinco empleados y, en 2013, registró ganancias por US$ 1,6 millones. “Puedo sonar como un idealista, pero lo que me propongo es democratizar el buen diseño.”

fábrica de empresas Un emprendimiento que busca crear nuevos emprendimientos. Eso es Quasar Ventures, el proyecto ideado en 2013 por Santiago Bilinkis y Andy Freire, cofundadores de Officenet, junto a Pablo Simón Casarino, que también integró el primer equipo de trabajo de la empresa que fue pionera en la Argentina en la venta de artículos para oficina por Internet. La idea surgió tras la participación de Bilinkis y Freire en Restorando, un startup de reservas en restaurantes con foco en Brasil. “Habíamos diagnosticado que al ecosistema le faltaba madurez, y que los emprendedores necesitaban mucho acompañamiento para poder formar una compañía grande. Por lo tanto, sumarnos como

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PANORAMA DEL ENTREPRENEURSHIP PORCENTAJE DE EMPRENDEDORES SOBRE LA POBLACIÓN TOTAL POR REGIÓN europa (no ue)

7,4%

américa del norte

asia

11,1%

12,4%

europa (ue)

8,0%

américa latina y el caribe

África subsahariana

18,5%

26,6%

medio oriente

9,6%

PORCENTAJE DE EMPRENDEDORES SOBRE LA POBLACIÓN TOTAL EN LATAM

ecuador

36%

Chile

24%

Colombia

trinidad y tobago

brasil

19%

17%

24%

Perú

23%

Panamá

argentina

México

uruguay

16%

15%

23%

14%

fuente: global entrepreneurship Monitor 2013.

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infografía: guido dellamea

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baJo el ColChón en su último estudio anual sobre startups, la fundación kauffman preguntó a nuevos emprendedores estadounidenses cómo obtuvieron el dinero necesario para iniciar sus proyectos. los encuestados podían indicar más de una respuesta.

MUJERES INQUIETAS América latina es la segunda región con mayor porcentaje de mujeres emprendedoras del mundo, detrás de África subsahariana.

10 100 2013 80 60

2012

86% 66%

40 África subsahariana

26%

América latina y el Caribe

15% Asia

11%

20 0

16% ahorros personales

10%

tarjetas de crédito personales

8,5%

6,5%

ahorros para la jubilación

6,5%

4,5%

créditos prendarios o hipotecas

fuente: kauffman foundation, “who Started new business in 2013?”.

nunCa eS tarde Seis casos de emprendedores tardíos Manoj bhargava fundador de living essentials, fabricante de la bebida energética 5-hour energy. hasta los 30 años condujo un taxi y llegó a ordenarse monje.

Pejman nozad inversor de capital de riesgo. apoyó a startups como dropbox. hasta los 30 años fue distribuidor de alfombras en la empresa familiar.

América del Norte

J. k. rowling autora de la exitosa saga harry potter. hasta los 31 años recibió asistencia social por ser madre soltera.

Medio Oriente

Mary kay ash Europa

fuente: global entrepreneurship Monitor 2013.

fundadora de la empresa de cosmética mary Kay. hasta los 45 años fue vendedora puerta a puerta de libros y productos para el hogar.

amancio ortega fundador de la cadena de indumentaria Zara. hasta los 30 años fue asistente en una tienda de camisas.

ray kroc fundador de la cadena de comida rápida mcdonald’s. hasta los 52 años vendió vasos descartables y máquinas para hacer batidos. fuente: funders and founders.

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cofundadores desde cero parecía el necesarios para iniciar la camino correcto. Y haberlo hecho producción. con Restorando fue una validación de Para 2016 esperan vender nuestra lectura de la realidad”, dice 36.000 pares de zapatillas Casarino, CEO de Quasar. a través de xinca.com.ar y Tras conseguir US$ 5,4 millones en en un centenar de tiendas. una ronda de financiamiento, Quasar Malgor pone en números el integró a Restorando a su cartera y coimpacto ambiental y social menzó a buscar emprendedores para de ese crecimiento proyectaproyecta lanzar nuevas empresas y ofrecerles do: “Más de cinco toneladas la experiencia de los fundadores a la de neumáticos reciclados, hora de obtener capital de riesgo. “No 15.000 prendas reutilizadas y somos incubadores ni inversores, sino 40 personas en talleres incluinclu Juan ChereMiniano, cofundadores de lo que juntos desasivos para fabricar nuestros Ceo de triMaker rrollamos con emprendedores”, aclara productos, generando valor Casarino. Además de Restorando, en toda la cadena”. que ya cuenta con un capital de US$ 17 millones, en 2013 hacia el futuro Quasar lanzó Avenida.com, un sitio de e-commerce con Para Torres Carbonell, el panorama de la región muesbase en la Argentina. Y actualmente tiene en proceso de tra signos de buena salud: “El ecosistema emprendedor MVP (test de mercado) a otras tres empresas. Rodati, una está evolucionando positivamente, y la percepción de de ellas, está próxima a su presentación oficial. oportunidades de la población es muy alta si se la comA futuro, Quasar apuesta a la “innovación pura”. Un desafío para con otras zonas del mundo”. Por su parte, Larguía que implica, según Casarino, identificar problemas y destaca la existencia de una “cultura común”. “Siento que buscar soluciones nuevas que nadie pensó o implementó. el gen emprendedor es inmune a todo, incluso al con“Resulta más difícil —confiesa—, pero es parte de nuestra texto coyuntural de un país. Ser emprendedor no tiene visión, y ya tenemos dos equipos de emprendedores tranacionalidad; es fascinante ver que la mente de un embajando en ideas globales.” prendedor sueco es igual a la de uno mexicano. A todos Por la vía sustentable les fascina crear empleo, hacer algo que van a utilizar “Decidimos dejar de ser espectadores de las problemáticas millones de personas. Y son incansables a la hora de sociales y ambientales para buscar soluciones.” Ezequiel Gatti, Nazareno El Hom y Alejandro Malgor, fundadores de xinca, una empresa argentina que fabrica calzado sustentable, definen su motivación para emprender casi como un “mandato kantiano”. “Por caminos separados, a los tres nos llamaba la atención la cantidad de residuos que generamos y la falta de conciencia que hay sobre ese tema”, explica Malgor. Esa fue la razón por la que decidieron unirse, y en 2012 comenzaron a desarrollar zapatillas confeccionadas con el caucho de neumáticos desechados y géneros reutilizados de diversos orígenes, como retazos de fábricas textiles o mamelucos de trabajo. poner la garra necesaria. Hay Un año después, Xinca compitió en “El emprendeciertos valores que son universales.” Así, los desafíos y dor del millón”, un reality show de la TV argentina. “Tuvimos las oportunidades parecen mantenerse firmes. z muchas idas y vueltas porque no nos cerraba la idea de participar en un reality, pero finalmente decidimos que era un © WOBI buen lugar para dar a conocer nuestra marca y mostrar que Ignacio Guebara es periodista y colabora con WOBI. Luz Landa, integrante del equipo hay otra forma de emprender”, recuerda Malgor. Xinca ganó de contenidos multimedia de WOBI, y Arantzatzú Rizo, del equipo de WOBI México, colaboraron en la producción. el concurso, y el premio les permitió reunir los US$ 70.000

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Motores del cambio En muchos países de América latina se están generando polos emprendedores que, gracias a múltiples iniciativas, promueven la actividad y hacen su aporte al crecimiento económico. POR MARTINA RUA

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asta hace no demasiado tiempo, dejar la aparente seguridad de un empleo en relación de dependencia en pos de un proyecto propio sonaba como una idea descabellada. Sin embargo, con el avance de la tecnología y la innovación en la producción, las posibilidades que brindan incubadoras y aceleradoras privadas, así como los planes de apoyo y fomento gubernamentales, pensar en ser emprendedor equivale, muchas veces, a la mejor estrategia para crecer al margen de las no siempre suficientes plazas que ofrece el empleo tradicional.

Modelos a imitar “En vez de cambiar el mundo a través de la revolución, podemos cambiarlo a través de la innovación”, dijo el ex ministro de Economía chileno Juan Andrés Fontaine. Y Chile se lo tomó en serio. Tanto, que es pionero en el entrepreneurship regional. Parte de la Corporación Fomento de la Producción (CORFO), el principal organismo de apoyo, Start-Up Chile se transformó en un modelo a seguir. En 2010, durante su fase piloto, auspició la llegada a Chile de 22 startups de 14 países, y les otorgó la financiación para que pudieran desarrollarse en el mercado local. A finales de 2013 ya había integrado a más de 750 startups de unos 60 países, cuyos fundadores se distinguen por una característica singular: trabajan con mentalidad global, convencidos de que la ruta al éxito se cimenta “a través de la expansión”. Para finales de 2014, el gobierno chileno prevé que habrán participado más de 1.000 “bootstrappers” (desarrolladores en etapas tempranas de un proyecto). Colombia también tiene una desarrollada red de apoyo a la población emprendedora. Las Redes Regionales de Emprendimiento cuentan, en conjunto, con 481 instituciones dedicadas a programas de fomento, integradas por gobernaciones, alcaldías y centros educativos. Además, existe soporte de tipo mixto y privado, integrado por fundaciones, incubadoras y aceleradoras. Entre los programas públicos se destaca el Fondo Emprender del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), que financia iniciativas desarrolladas por alumnos, profesores y todos aquellos que tengan relación con la comunidad educativa. Según cifras oficiales del gobierno colombiano, en los últimos ocho años se han creado alrededor de 2.800 empresas que generaron más de 15.000 empleos formales. En 2013 se lanzó un nuevo programa, denominado “Innpulsa Colombia”. Fomentado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, su objetivo es promover un crecimiento empresarial extraordinario. Según puede leerse en su sitio web, ya han recibido apoyo 27.000 empresas, 554 proyectos y 177 organizaciones. En el ámbito privado, la Corporación Ventures lleva a cabo diversas actividades. La más productiva es un concurso anual que, en sus 13 ediciones, ha evaluado casi 11.000 ideas de negocio, asesorado y capacitado a 4.700 grupos de emprendedores y premiado 224 proyectos, que al convertirse en empresas crearon más de 1.100 empleos directos y 10.000 indirectos.

Apuestas multisectoriales La Argentina cuenta tanto con programas nacionales para emprendedores como espacios específicos de capacitación y ayuda en cada provincia. El “PACC Emprendedor”, impulsado por el Ministerio de Industria, ofrece hasta el 85% de la inversión de un proyecto con unos US$ 11.000 de aportes no reembolsables, al que el emprendedor puede aplicar hasta dos veces seguidas. wobi.com/magazine

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stArtup

CHILe

CMD, InCuBA- res I A s Bueno

En la ciudad de Buenos Aires, por su parte, las iniciativas son múltiples. Como explica Enrique Avogadro, subsecretario de Economía Creativa, “consideramos que los emprendedores son verdaderos agentes del cambio social porque agregan valor, generan empleo y jamás se dan por vencidos frente a las adversidades”. El último plan creado, Academia BA Emprende, es una propuesta con certificación internacional para ayudarlos a dar el primer paso, innovar y crecer. Los proyectos pueden ser genéricos o con alguna impronta particular (biotecnología, agro-tecnología, gastronomía y alimentos, hardware, industrias audiovisuales, entre otras), y se accede a la financiación mediante un sistema de coinversión entre públicos y privados. Otro de los programas del gobierno de la ciudad es el BAITEC, que incuba startups cuyas actividades están directamente vinculadas a la tecnología. En un espacio de 1.000 metros cuadrados, los emprendimientos que resultan ganadores se desarrollan y crecen a lo largo de 12 meses. A su vez, el Centro Metropolitano de Diseño de la ciudad impulsa IncuBA–CMD, que apoya a los participantes en la etapa de formación de empresas con foco en el diseño. Ya otorgó servicios de incubación a 94 proyectos

, el s de 2014 e l a n i f para evé ileno pr h c o n r e i gob o, en rticipad a p n á r b que ha de 1.000 s á m , e l i Ch startup en etapas s e r o d a l . desarrol proyecto n u e d s a tempran

seleccionados entre más de 600 postulantes. Y desde 2010 apuesta a convertirse en “incubadora de incubadoras”.

La mira en la tecnología Con un mapa de instituciones oficiales casi tan inabarcable como su extensa geografía, Brasil cuenta con iniciativas federales que ponen la mira en la industria tecnológica. Entre las más relevantes está Finep, cuyo objetivo es promover el desarrollo económico y social a través de la ciencia, la tecnología y la innovación en empresas, universidades e institutos tecnológicos. Así, actúa en toda la cadena de valor, siempre teniendo en cuenta el desarrollo sustentable de los proyectos. Creada por el Ministerio de Ciencia y Tecnología hace 45 años, Finep se concentra actualmente en la tecnología de la información (TI) y generó uno de los polos emprendedores más grandes del continente. Tanto es así que administra los US$ 15.000 millones que la presidenta Dilma Rousseff destinó a Inova Empresa, responsable de financiar proyectos de Ciencia y Tecnología. Continuación en página 98

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Los primeros pasos de un inversor ángel ARRIETA POR ARIEL Fascinado por la tecnología desde muy joven, Ariel Arrieta lanzó su primer emprendimiento en 1999: I-Solution. Más tarde verían la luz los portales OK-compra (una plataforma de e-commerce) y V-commex (dedicado al comercio exterior). En 2003, con Damián Voltes, fundó Digital Ventures, una agencia de publicidad online que despertó el interés de Fox International Channels. Tras la venta, Arrieta decidió convertirse en “angel investor” de otros emprendimientos. Pero esa etapa también quedó atrás en 2009, cuando junto a tres socios fundó Nextperience, con la que descubrieron el valor de transferir conocimiento. De allí surgió la idea de NxTP Labs, una aceleradora de startups. Y para transmitir las experiencias que ha vivido en carne propia, en 2013 publicó el libro Aprender a Emprender.

stamos en un momento clave de la industria tecnológica, así como del mercado de capitales. Por un lado, nunca ha sido tan fácil desde el punto de vista económico crear una empresa de base digital; por el otro, nunca ha existido tanto capital disponible en el mercado para inversiones. En consecuencia, el panorama es excelente para dar los primeros pasos como inversor ángel. Y con poco dinero es posible lograr un gran impacto.

de la moda, invierten en un startup del cual poco o nada entienden, solo porque otros también lo están haciendo.

Una forma aconsejable de iniciar ese camino consiste en sumarse a fondos de inversión en la etapa temprana y hacer “cherry picking” (selección) de su cartera de empresas. Con este filtro previo, el inversor elige las compañías que le resulten más interesantes. La metodología de cherry picking es aconsejable porque reduce la cantidad de tiempo necesario para la investigación de las acciones y los equipos emprendedores. A partir de la interacción con el fondo, el nuevo inversor aprenderá el proceso de la industria.

En uno de los muros de nuestras oficinas, donde los emprendedores suelen escribir las frases que les sirven de lema durante el proceso de aceleración, la más conocida es: “Si quieres ir rápido camina solo, si quieres llegar lejos ve acompañado”. Esa consigna también puede aplicarse a la vida del inversor. Porque pertenecer a un ecosistema multiplica las oportunidades de inversión. De allí la importancia de asistir a eventos nacionales e internacionales, organizados por entidades vinculadas al desarrollo del ecosistema emprendedor.

Pero ser inversor ángel implica mucho más que tener capital. Más allá del dinero, debe agregar valor. Por lo tanto, es indispensable conocer la industria en la que incursiona el equipo emprendedor; de lo contrario será imposible identificar las tendencias y hacer una lectura correcta del momento. El nivel de conocimiento que el inversor tenga sobre la industria puede marcar la diferencia en la calidad del dinero que ubica en la empresa. Como emprendedor e inversor he podido distinguir entre aquellos que se preparan para comprender el momento y el mercado, reconociendo el perfil que debe tener el emprendedor de un equipo para agregar valor a una industria; versus aquellos que, víctimas

Una manera muy interesante de empatar inversores y emprendedores es la que ponemos en práctica en NXTP Labs: estimulamos el vínculo y el trabajo conjunto entre los equipos emprendedores y mentores que, potencialmente, pueden ser inversores de la empresa.

En conclusión, si bien los emprendedores están en búsqueda de capital que los ayude a llegar al siguiente nivel de su empresa, son fundamentalmente los inversores los que tratan de identificar una oportunidad. Por lo tanto, no solo hay que prepararse para ubicar capital, sino además formar parte del “portafolio de inversores” que buscan los buenos equipos emprendedores. z

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MARKETING

Provocador cultural

GeorGe Lois,

arold Hayes tenía algo en claro cuando asumió como nuevo editor de Esquire: su nombramiento no pasaría desapercibido. Estaba decidido a dar un golpe de timón. Ignoraba si el cambio llevaría a la revista a la gloria o al abismo, pero estaba dispuesto a hacerlo. Sabía que todo empezaba por la tapa. Para que Esquire se hiciera escuchar, la portada tenía que hacer ruido. Llamó a varias agencias de publicidad para que le recomendaran algún audaz diseñador, y le sugirieron a un joven de cabeza inquieta e ideas revolucionarias. Justo lo que Hayes necesitaba. Había encontrado a su artista de tapa... pero también despertó la oposición de su staff. Cuando salió el siguiente número de Esquire, los redactores escribieron en la página editorial: “No estamos de acuerdo con la portada. La hizo un joven diseñador, de nombre George Lois, y es nuestra intención aclarar que no comulgamos con ella”. Sin embargo, Lois diseñaría más de 90 tapas para la revista, varias de ellas hoy expuestas en el Museo de Arte Moderno de Nueva York, incluida la icónica portada de abril de 1968, con el boxeador Muhammad Ali posando como si fuera el mártir San Sebastián. Esquire terminaría convirtiéndose en un referente del mercado editorial estadounidense, y Lois en una leyenda de la publicidad y en uno de los creativos más consagrados de los últimos 50 años.

pionero de La revoLución creativa de Los ’60, cuenta entre sus Hazañas Las de Haber cambiado eL destino de espn y saLvado La vida de mtv. también se Hizo famoso por Las más de 90 portadas que diseñó para La revista esquire. a punto de cumpLir 83 años, su espíritu indomabLe siGue intacto. EntrEvista dE luz landa

¿A qué edad se sintió atraído por el diseño? Empecé a dibujar cuando tenía tres años. A los seis dibujaba todo el tiempo y lo hacía muy bien. Mis padres, inmigrantes griegos, tenían una florería y yo los ayudaba. En la época de la recesión trabajaba todos los días y luego, a espaldas de ellos, desde las 11 de la noche hasta las dos de la madrugada, me la pasaba dibujando. Quizás por eso hoy en día no puedo dormir más de cuatro horas. ¿Se define como un diseñador gráfico o como un publicitario? Soy un provocador cultural. ¿Qué es el diseño para usted? Es, básicamente, una idea. Desde los 14 años aprendí que cualquier cosa que se diseñe tiene que estar basada en una idea. Diseñar no es simplemente mo-

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MARKETING

ver formas a nuestro alrededor. Cuando alguien mira mi trabajo, todo lo que ve es una idea. De eso se trata la creatividad; no de cómo diseñar algo, sino de cómo llegar a una idea que se convierta en un diseño.

gas venenoso, que debía sacudir la cabeza, hacernos saltar los ojos, que debía dejarnos al borde del desmayo.

¿Y de dónde vienen las ideas? Del conocimiento. La mayoría piensa que llegan de manera inesperada, como rayos del cielo que golpean a la gente en la cabeza. Platón escribió que la creatividad aparece cuando uno pierde los sentidos. ¿Eso quiere decir que la creatividad aparece cuando uno se vuelve loco? Yo estoy totalmente en desacuerdo. La creatividad viene de comprender la cultura, comprender lo que pasó, comprender miles de años de la historia del arte. Se necesita una inmersión total en la historia del cine, de la danza, de la música, del deporte, de la política. Uno tiene que entender todo lo que lo rodea; ésa es la única forma de convertirse en un gran creativo. Siempre digo que si tuviera que ser director de arte en otro país, mi trabajo no causaría el impacto que causa en los Estados Unidos porque yo no gozaría de la misma comprensión cultural. Si no comprendiera la cultura popular del lugar donde trabajo estaría desarmado. Ninguna idea cae de la nada en la cabeza del diseñador; todo viene de algo. No creo las ideas, las descubro. Las ideas están flotando. Si entendemos el trasfondo de las cosas y comprendemos la cultura, la idea llega a nosotros. Llega de una manera increíblemente obvia. Y será una idea sorprendente, porque será fresca e innovadora, y será perfecta porque será verdadera. Cierta vez, en un programa de televisión de los años ’60, me preguntaron qué era la publicidad para mí, y contesté que la publicidad era como un

¿Por qué la publicidad fue tan poderosa en los años ’60? Porque nuestro objetivo era que si las personas, cuando tomaban café en la oficina, estaban hablando de lo que habían visto en televisión, tenían que estar hablando de nuestros comerciales. Esa era nuestra mentalidad, nuestra ambición, nuestra meta. Por eso fue el período más importante y emocionante de la publicidad. Pero lo innovador, lo que transformó la publicidad en los ’60, fue la sinergia entre el redactor y el director de arte.

Un revolUcionario de los ’60 Según explica George Lois, la llamada “Revolución Creativa” de la década de los ’60, de la cual fue impulsor y protagonista, estalló cuando los publicitarios dejaron de lado los estudios de mercado, las estadísticas de consumo y los análisis de comportamiento, para apostar por la creatividad. Fue, como lo define Lois, “un período de contracultura, llevado a cabo en la Avenida Madison por una generación de creativos rebeldes, que entendieron que la expresión verbal y la visual eran indivisibles, y desbancaron de la publicidad a los tecnócratas sin imaginación”. Hijo de inmigrantes griegos, nacido en Nueva York el 26 de junio de 1931, Lois empezó trabajando en el departamento de Publicidad y Promociones de la cadena CBS. En 1959 lo contrató la agencia Doyle Dane Bernbach. Al año siguiente se unió a Fred Papert y Julian Koenig para formar Papert Koenig Lois (PKL), que se convertiría en la primera agencia de publicidad de los Estados Unidos en cotizar en Bolsa. En 1967 dejó PKL para fundar Lois, Holland, Callaway, y más tarde creó Lois/ USA, agencia responsable de memorables campañas para Minolta, Tourneau y The Four Seasons. Otros renombrados clientes suyos fueron MTV, Tommy Hilfiger, Xerox, ESPN y el diario USA Today. Lois es autor de una decena de libros, entre los que se cuentan El arte de la publicidad (Harry N. Abrams, 1977), Cómo ganar con ideas locas que venden (Doubleday, 1991), El Rap de Ali (Taschen, 2006) y Un buen consejo para gente con talento (Phaidon, 2012).

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Todo el mundo entiende, desde esa época, que un director de arte y un escritor tienen que trabajar juntos para llegar a una idea. Las palabras tienen que trabajar con algo visual que las haga vibrar, como por ejemplo ver a Mick Jagger agarrar el teléfono y decir: “I want my MTV”. Bill Bernbach, el célebre fundador de la agencia Doyle, Dane y Bernbach (DDB), cambió el mundo con esa idea: puso a un director de arte y a un redactor talentoso en una habitación, les cerró la puerta, y nos los dejó salir hasta que no dieran con una gran pieza publicitaria. ¿Cuál fue su comercial favorito de aquel entonces? Uno que hice en 1960 para la marca de comida para gatos Puss and Boots. Yo quería algo que impactara a la gente. Convencí al cliente de incluir el testimonio de un hombre, a pesar de que me dijeron que eso no tenía sentido, porque generalmente los dueños de gatos eran mujeres. Se me ocurrió contratar a Yogui Beareau, que era un jugador de béisbol de los New York Yankees. En la empresa me dijeron: “Las mujeres no saben de béisbol”. Yo les contesté: “Pero todo el mundo sabe quién es Yogui Beareau”, y no tuvieron más remedio que darme la razón. Así que filmé un corto con Beareau hablando con un gato, sobre un nuevo tipo de alimento. Después de que el comercial salió al aire, las ventas de Puss and Boots se duplicaron. Tal vez las mujeres no lo entendieron, pero todo el mundo estaba hablando de eso. ¿Recuerda lo primero que hizo cuando se fue de DDB y creó su propia agencia? Sí. La campaña de unos cereales que se llamaban Maple O. Le pregunté al dueño de la empresa por qué vendía solamente cereales para bebés, y no para niños más grandes. No supo qué responderme. Entonces decidí que no les hablaríamos a los bebés, sino a los chicos de entre 5 y 15 años. Montamos un corto con varios de los mejores deportistas de aquel entonces: Micky Mantle, Oscar Robertson, Will Chambers... Todos aparecían llorando, diciendo: “Quiero mi Maple O, quiero mi Maple O”, y luego hacíamos un corte al cereal, con una voz que decía: “Maple O, el cereal de avena por el que lloran los ídolos”. Era la primera vez que se veía a un deportista hacer algo inusual, y los chicos se volvieron locos con eso. Tuvieron que construir una nueva fábrica de Maple O para satisfacer la demanda. Por esa razón digo que la publicidad debe volarnos la mente. Porque si eso ocurre el comercial saldrá en todos lados, y al otro día todo el mundo estará hablando de eso, escribiendo de eso, riéndose de eso. Así se llega a todas las emisoras de radio, a todos los canales de TV, a todos los diarios y las revistas. Eso es conseguir promoción, sin tener que pagar por ella. Eso es construir relaciones públicas, sin tener que levantar el teléfono. Eso es poder. Yo hago comerciales que tienen poder. Pero la publicidad no tiene el poder de hacer que un auto vaya más rápido, o que la comida tenga mejor gusto… Claro que no, pero hay otros ejemplos de lo que la publicidad es capaz de hacer. En 1994, el canal ESPN era tomado en broma en los Estados Unidos. Lo llamaban el “Mickey Mouse Sports Network”, y no vendía un segundo de publicidad. En aquel momento hice la famosa campaña “In your Face”, con los 20 deportistas más famosos del país. A las dos semanas, sin haber cambiado nada de su programación, ESPN se hizo conocida como la red deportiva más importante de los Estados Unidos, y vendió todos los espacios publicitarios que tenía para ofrecer.

decálogo de lois

La palabra llega primero, después la imagen. El poder visual y la sinergia con la palabra es la magia de una gran publicidad.

En publicidad, lo más difícil es convencer al cliente. El trabajo se divide así: 1% de inspiración, 9% de transpiración y 90% de justificación.

¿Por qué ser simplemente un pensador creativo, si se puede ser un provocador cultural?

Sin una idea esencial, todas las herramientas del mundo son absurdas.

La publicidad debe prender fuegos artificiales, impactar, sorprender, provocar, patear traseros. Eso es lo que se logra con la creatividad, y eso es publicidad.

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Se puede ser cauto o creativo, pero no hay creativos cautos. Vender: de eso se trata la publicidad.

La creatividad puede resolver cualquier problema. El acto creativo, la derrota del hábito a manos de la originalidad, supera cualquier obstáculo.

Concebir una idea es tan importante como saber venderla. Por más brillante que sea, una idea no se venderá a sí misma.

La publicidad es muy poderosa. Puede conseguir, incluso, que la gente no logre sacársela de la cabeza.

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MARKETING | ColuMNIsTA INvITAdo

¿EL CLIENTE AL PODER? A

ctualmente nos encontramos atravesando la era del cliente. En un mercado hiper-competitivo, el éxito de las empresas radica en la manera en que cumplen con las expectativas de los consumidores. Gracias a las tecnologías de la información, la relación entre el cliente y las compañías ha cambiado sustancialmente. Y es el cliente quien, mu-

chas veces, conoce los productos mejor que la propia empresa. POR JOSÉ LUIS NUGOLI

José Luis Nugoli es ingeniero industrial y se desempeña como consultor especializado en Customer Experience de Oracle desde 2012. Cuenta con formación en Oracle Fusion CRM Implementation (Oracle University de Sao Paulo) y RightNow CX Advance Administration (Oracle University de San Francisco, California). Sus principales aptitudes se centran en ingeniería, consultoría, evaluación de proyectos, finanzas y diseño mecánico.

Este fenómeno está íntimamente relacionado con el uso de las redes sociales y los dispositivos móviles. Los consumidores interactúan con las marcas de diversas maneras: en forma digital, en la tienda, en los móviles y contact centers, sin interrupciones ni márgenes de error. Pero ese comportamiento ha provocado la pérdida del control operacional y, por lo tanto, generó una visión inconsistente del cliente. La evolución de los canales de comunicación trajo consigo nuevas oportunidades y riesgos. Los usuarios exigen cada vez más, desean recibir algo diferente. Pero lo más importante es la manera en que se les presenta la oferta. Una buena gestión de “customer experience” (CE) implica focalizarse en los ciclos de vida de los clientes. Y tener en cuenta que el momento de la venta es tan vital como la atención posterior. En este sentido, las estrategias de CE se están convirtiendo en el factor fundamental. Se diseñan para ayudar a las compañías a crear una experiencia consistente, conectada, personalizada y eficiente con sus clientes, capaces de generar resultados finales concretos. El desafío

sectores produce varios efectos negativos. Por ejemplo, una fragmentación en los objetivos de la compañía cuando el área de ventas no recibe feedback valioso para la creación de nuevos productos o servicios, o si el departamento de servicios no tiene interés en detectar oportunidades de venta cruzada. Cuando no se trabaja en

equipo y alineadamente, el cliente lo percibe. Según Global Insights on Succeeding in the Customer Experience Era, un estudio llevado a cabo en 2013 por Oracle,

las empresas en Latinoamérica podrían perder más del 20% de sus ingresos por ofrecer malas experiencias de compra. El 93% de los encuestados aspira a mejorar esta experiencia, y considera que es una prioridad para los próximos años. Aunque todas las compañías quieren liderar en su segmento, muchas están estancadas en la implementación de programas para mejorar la experiencia al cliente. El 37% apenas ha encarado una iniciativa, y solo el 20% considera avanzado el estado de sus proyectos. Poco a poco, las empresas comienzan a comprender el impacto real que significa brindarle al cliente una buena experiencia. Sin embargo, encuentran desafíos en su ejecución. Mediante la capacitación de usuarios y empleados, la disolución de los silos empresariales, la implementación de procesos flexibles y el uso de herramientas tecnológicas, pueden ofrecer una atención personalizada y sin inconvenientes en todo el ciclo de la experiencia. z

es entregar al consumidor las experiencias que ellos desean. Para poder destacarse es preciso eliminar la visión “departamentalizada” de la organización. La falta de comunicación entre los

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Ad Factory

Un viaje al mundo de las agencias de publicidad para revelar los secretos de su creatividad

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LIDERAZGO

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Los pilares del

networking No hay éxito profesional sin una sólida red de relaciones personales, sentencia Keith Ferrazzi, autor del bestseller Never Eat Alone, y no hay relaciones personales sin autenticidad y generosidad. ENTREVISTA DE ADAM M. GRANT

ara Keith Ferrazzi, todo empieza con una pregunta: “¿Qué quiero lograr en la vida?”. Y la respuesta, paradójicamente, no es relevante. “No importa si uno quiere ser presidente de los Estados Unidos, CEO de una gran compañía o benefactor de la humanidad”, explica Ferrazzi, consultor especializado en relaciones personales, autor de Never Eat Alone y Who’s got your Back?, ambos best-sellers del New York Times. Y añade: “Lo que importa es la pregunta que uno debe hacerse a continuación: ¿a quiénes necesito para alcanzar esa meta?”. En este punto comienza lo que Ferrazzi define como “plan de gente”, que consiste básicamente en edificar relaciones con esas personas. Claro que, como asegura, “hay que tener en cuenta que están muy ocupadas para prestarnos atención o pasar tiempo con nosotros... salvo que encaremos la relación desde la generosidad. El foco debe ponerse en ayudar a esas

personas. Ayudarlas a tener éxito. Ése es el principio básico para que uno sea exitoso”. En sus libros, usted habla de “monedas” en las relaciones. ¿A qué alude ese término? A lo que cada uno tiene para dar. Hay diferentes tipos de monedas, porque cada uno tiene algo distinto para ofrecer, pero en nuestros estudios hemos hallado una moneda universal, un factor que nos convierte en la clase de persona con la que todo el mundo quiere estar. Esa moneda universal es la autenticidad. También existe la moneda “profesional”. Aunque tal vez sea la más utilizada en nuestra sociedad, eso no significa que la usemos correctamente. Hacemos un gran esfuerzo por asegurarnos de que nuestros productos luzcan de la mejor manera posible y destinamos gran cantidad de energía en venderlos, en lugar de invertirla en servir generosamente. Quienes piensan que su tarea consiste solo en vender,

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y no sienten que están sirviendo a la comunidad, no están haciendo bien su trabajo. Un tercer tipo de moneda es la “personal”, que se refiere a conocer a la otra persona, a ocuparnos de sus necesidades. Para edificar una relación basada en la generosidad, hay que estar atento al otro. Por lo general, la gente desconfía cuando alguien intenta ayudarla. ¿Cómo hacer para atravesar ese recelo? La clave es la transparencia. Si admiramos a alguien, no dudemos en decírselo. Si lo necesitamos para una buena causa, también.

¿A qué se refiere con “instinto reptiliano”? Al que proviene de la parte reptil de nuestro cerebro, que dispara el mecanismo de “luchar o huir”. Como reptiles que fuimos alguna vez, somos temerosos. Vemos a los demás como “ellos”, en lugar de “nosotros”. Pero como humanos que somos ahora, anhelamos conectarnos con otras personas; formar parte de un grupo de pertenencia, en el cual haya un sentido de comunidad de intereses. En mi libro Who’s got your Back? digo que todos necesitamos relaciones profundas, íntimas, con personas que nos querrán sin importar lo que hagamos, que van a estar junto a nosotros en todo momento, que nos avisarán

El hombre que nunca come solo Criado en el clima frío y laborioso de Pittsburgh, Pensilvania, por un obrero metalúrgico y una empleada doméstica que invirtieron el fruto de su trabajo en enviar a su hijo a Yale, Keith Ferrazzi pone a la generosidad como piedra angular

de las relaciones, y a las relaciones como piedra angular del éxito en los negocios. Ferrazzi es fundador y CEO de Ferrazzi Greenlight, empresa de consultoría y formación de líderes corporativos, con sede en Los Ángeles, que aplica estrategias y capacitación para mejorar el rendimiento y la unión de los equipos de trabajo, con énfasis en la transformación personal mediante cambios en el comportamiento. Entre sus clientes se cuentan firmas de la talla de General Motors, Procter & Gamble, The Royal Bank of Scotland, American Express, Merrill Lynch, Intel, Thomson Reuters y Deutsche Bank. Sus dos libros, Never Eat Alone y Who’s got your Back?, fueron best-sellers del New York Times. Además, Ferrazzi suele aparecer como comentarista en las cadenas de televisión CNN y CNBC, y es frecuente colaborador de The Wall Street Journal, Forbes, Inc., Business Week y Harvard Business Review.

Cuando mi mujer y yo adoptamos a un niño afroamericano, decidí empezar a contactarme con líderes afroamericanos de Los Ángeles. Y les dije la verdad: que quería acercarme a ellos para que mi hijo se sintiera orgulloso de sus raíces. Todos están esperando que aparezca la trampa, que se descubra la intención oculta. Entonces hay que ponerla de manifiesto desde el inicio. Expresarla sin tapujos. Uno tiene derecho a elegir qué clase de influencias quiere que lo rodeen. Simplemente hay que salir a buscar esas personas y ser honesto. Actuar con transparencia, tratando de vencer el instinto reptiliano.

cuando estamos equivocando el camino, que van a decirnos la verdad sin importar cuánto duela. ¿De qué manera afectó su vida su primer best-seller: Never Eat Alone? La transformó por completo. Le dio un propósito que antes no tenía. Cuando era joven quería dedicarme a la política, y luego me desilusioné. Siempre he sentido que me pusieron en este planeta para tratar de hacer una diferencia, de generar un impacto, como empresario, como filántropo, como alguien que quiere ayudar a las comunidades menos favorecidas... y ese

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libro me dio la entrada a ese camino. Porque lo que hice allí fue delinear una comprensión del comportamiento humano y dirigirla a las relaciones, aplicando prácticas que brindan la posibilidad de realizar grandes cambios de mentalidad. Su teoría se basa en la premisa de que, en el comportamiento humano, los cambios no suceden por conocimiento. ¿Podría explicarla? Si sucedieran por conocimiento, entonces nadie fumaría, o nadie a dieta se dejaría tentar por un postre. Lo que produce cambios en el comportamiento es la acción, no el conocimiento. Es el hacer, no el saber.

poraciones y logramos resultados extraordinarios. En los dos últimos años, una empresa de telecomunicaciones generó US$ 1.700 millones en nuevos ingresos provenientes de cuentas estratégicas la aplicación de nuestras metodologías. Estoy hablando de acciones concretas. Desde hace mucho se insiste con la idea de establecer relaciones leales con los clientes, pero ¿qué se hace en la práctica, en el día a día? Nosotros les decimos a los ejecutivos: “Piensen en tres clientes que estimen, envíenles un correo electrónico diciéndoles cuánto los admiran e invítenlos a tomar un café”. Esa práctica, llevada a cabo por 15 ejecutivos de una de las mayores firmas de consultoría del mundo, en solo dos meses produjo

Don de gente

Lo virtual también existe

Edificar relaciones es la mejor forma de asegurar el éxito profesional, siempre que sean sinceras y generosas, asegura Keith Ferrazzi, quien comparte algunos consejos para lograrlas:

Muchos piensan que trabajar con gente situada en puntos lejanos del planeta genera una dispersión que conduce a la ineficiencia. Pero, según Keith Ferrazzi, los equipos virtuales tienen algunas ventajas sobre los tradicionales. “Después de estudiar a 80 equipos de desarrollo de software con programadores de los Estados Unidos, Sudamérica, Europa y Asia —dice—, comprobamos que pueden funcionar mejor que los grupos reunidos en un mismo lugar, sobre todo si logran aprovechar la posibilidad de ‘seguir el sol’. ‘Seguir el sol’ significa que un miembro del equipo virtual radicado, digamos, en Boston, puede dejar una lista de pendientes a su contraparte en Shanghai, quien seguirá trabajando en el asunto, mientras el bostoniano duerme. Además, personas de diversos países pueden aportar conocimientos de su mercado local, algo muy importante para grandes corporaciones como General Electric, IBM y SAP, que tienen laboratorios de investigación trabajando como equipos virtuales en todo el mundo.”

Dar por el puro placer de ayudar, sin esperar algo a cambio... aunque luego es muy probable que haya retribución. n Pregúntese qué quiere conseguir. Piense en cuáles son los objetivos en su vida, qué le gusta hacer, en qué quiere trabajar y cuáles son sus habilidades. A partir de ahí, empiece a armar su “plan de gente”. n Identifique a los hombres y mujeres que pueden ayudarlo a conseguir sus metas, e intente conectarse con ellos. n Con personas muy atareadas, cualquier oportunidad es buena. Salir a correr, a comer, a jugar al golf. Aproveche cada momento para establecer una conexión. n No deje de contactarse con cada persona que le interese al menos una vez al año; por ejemplo para felicitarla por su cumpleaños. n

Pongamos, por ejemplo, una particular adicción que, lamentablemente, todos tenemos: la adicción a la inseguridad. No existe persona alguna que no sea adicta a sentirse empequeñecida frente a alguna situación determinada, ya sea por vergüenza o timidez. Sentirse disminuido es una conducta adictiva que practicamos constantemente, a pesar de que nos sirve de muy poco. Si uno se esforzara por adoptar la postura opuesta ante esas mismas situaciones, y fuera exigiéndose a sí mismo gradualmente en esa dirección, el comportamiento de a poco iría cambiando. De hecho, hemos aplicado estos conceptos en grandes cor-

US$ 258 millones en nuevos ingresos. Y lo único que hicimos fue convencerlos de abrir una puerta de autenticidad que no habían estado dispuestos a abrir por sí mismos. Es interesante oír sobre el impacto en el mundo corporativo, pero su consultora también ayuda a comunidades pobres, ¿cierto? Así es. Trabajamos con un orfanato en Guatemala. Confieso que realmente pensé que solo iniciaba ese proyecto Continuación en página 98

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INNOVACIĂ&#x201C;N

. Paper

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Qué tienen en común Liza Donnelly —famosa humorista gráfica de la prestigiosa revista The New Yorker—, Jack Dorsey —cofundador de Twitter— y Wong Kar-wai, uno de los directores de cine más prestigiosos de la actualidad? Los tres, al igual que otros millones de usuarios, son fanáticos de Paper, la aplicación para “crear” que, a pocos meses de llegar al mercado, se convirtió en una de las más utilizadas, con 10 millones de descargas. Fue el producto con el que debutó, en marzo de 2012, la empresa fundada por Georg Petschnigg, Andrew Allen, Jonathan Harris y Julian Walker. Se habían hecho amigos en Microsoft, seis años antes, mientras estaban a cargo del proyecto Cou-

La medida de la creación En poco más de dos años, FIFtythree revolucionó el mercado de las herramientas digitales para “crear”. De la fusión de dos disciplinas, el diseño y la ingeniería, surgieron innovaciones como Paper, Book y Pencil. Sus fundadores cuentan la experiencia de navegar en un “océano azul”.

POR LUZ LANDA

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rier —una tablet de dos pantallas, con una pluma—, que nunca llegó a concretarse. Y los cuatro decidieron dejar la seguridad de la vida en una gran corporación para encarar una nueva experiencia (ver recuadro “Los fundadores”). “Queríamos desarrollar nuestras respectivas habilidades en un ambiente colaborativo —recuerda Allen—, convencidos de que cuando se fusionan dos disciplinas, como el diseño y la ingeniería, el resultado podía ser extraordinario.” Según Petschnigg, el modelo de Pixar era un excelente ejemplo a seguir: “Ingenieros de software, diseñadores y artistas que trabajan en conjunto para hacer películas increíbles. Nosotros apostamos a trabajar en un ambiente similar”.

En las dos costas Por esa razón sentaron las bases de FiftyThree, el nombre que le dieron a la empresa, surgido en una reunión

“En el mercado hay muchas aplicaciones para tomar notas, pero son aburridas. También hay programas para dibujar, pero son muy sofisticados. Paper combina productividad, funcionalidad y estética.” GEorG PETschniGG (foto arriba), cEo de FiftyThree

de brainstorming, a pesar de que varios expertos en branding les aconsejaron que no era recomendable utilizar una cifra. Pero los fundadores no dudaron. “Cincuenta y tres centímetros es la longitud promedio del brazo —explica Harris—. La medida que conecta la cabeza con el corazón y la creación. Dicho de otro modo, una apuesta a la creatividad humana, que es un recurso ilimitado.” FiftyThree tiene su sede central en Nueva York —más precisamente en el barrio de Tribeca, el preferido por las estrellas de cine— y una segunda en Seattle, en el Noroeste del Pacífico. “Hay un par de motivos por los que elegimos estar presentes en las dos costas del país —dice Petschnigg—. En primer lugar, porque Nueva York es una de las grandes ciudades creativas. Y Seattle, a su vez, es un semillero de talento en hardware. Por lo tanto, la idea fue capitalizar lo mejor de ambas costas.”

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Buscando un océano azul En las últimas décadas, como es sabido, la tecnología impulsó el consumo de música, videos y juegos. FiftyThree, en lugar de poner la mira en los consumidores, optó por conquistar a los creadores. El argumento de Allen es irrebatible: “Qué nos dará más orgullo al final de la vida: ¿los juegos que ganamos o las obras que creamos?”. Por fin, llegó el momento de decidir qué productos les ofrecerían a quienes, como ellos, sentían la imperiosa necesidad de crear. En el mercado estaban disponibles las herramientas básicas, como el lápiz y el papel, con miles de años de historia. A su vez, los programas lanzados en los ’90 —el Photoshop y el Illustrator, por ejemplo— solo eran manejados por especialistas. “Advertimos que existía una enorme oportunidad para diseñar herramientas que capitalizaran el sistema táctil del iPad”, apunta Harris. Guiados por la convicción de que era imprescindible alejarse del océano rojo de las aplicaciones, los cuatro jóvenes se dedicaron a desarrollar un producto que se transformaría en un océano azul; es decir, sin competencia a la vista: Paper, una app para “crear”. En esencia, se trata de un bloc de notas, con una interfaz minimalista, en la que es posible escribir, dibujar y bocetar. Al igual que en la paleta de un pintor, el programa permite mezclar colores hasta lograr el matiz deseado, usar un lápiz óptico o delinear con el dedo, compartir lo creado por e-mail o en las redes sociales. Paper es gratuita, está disponible en 10 idiomas, pero las versiones más avanzadas —con bolígrafos virtuales, pinceles de tinta china o acuarelas— se venden a través de iTunes, la tienda virtual de Apple. Tiene apenas dos años de vida, pero con ella ya se han creado más de 100 millones de páginas.

LOS FUNDADORES Georg Petschnigg Como CEO de FiftyThree, dirige y coordina los equipos de ingeniería, diseño y negocios. Estudió ciencias de la Computación y Diseño de Productos en la Universidad de Stanford. De origen alemán y familia emprendedora, decidió hacer el camino inverso y comenzó su carrera en Microsoft. Allí fue uno de los fundadores de Pioneer Studios, donde lideró la incubación de nuevos servicios y dispositivos móviles.

Jonathan Harris Es el diseñador de la experiencia de FiftyThree, que combina hardware, software y servicios. Previamente trabajó en HP y para varias marcas de Microsoft: Zune, Xbox y Pioneer Studios, entre otras. Estudió diseño industrial en la Brigham Young University y vivió varios años en Rusia. Ha recibido menciones en prestigiosas publicaciones como Red Dot, ID Magazine y Good Design.

Andrew Allen Estudió diseño en la Universidad de Washington y su primer empleo fue en Ziba Design, donde trabajó para clientes como Nike, Logitech y Lexmark. Al igual que sus socios de 53, pasó por las filas de Microsoft. Es el fundador de The Short of the Week, un sitio que selecciona los mejores cortos de la Web. Produjo, dirigió y escribió el guión de la película animada de The Thomas Beale Cipher. Ha sido considerado uno de los “25 Jóvenes” más prometedores por la revista Filmmaker.

Julian Walker Director de ingeniería de software de FiftyThree, su labor consiste en desarrollar experiencias de usuario en la intersección del arte y la ciencia. Estudió Ciencias de la Computación en la Universidad de Washington. Además de ser otro ex Microsoft, se ha distinguido por sus trabajos previos para Seadragon, Bing Maps y Silverlight. Participó en varias conferencias de TED.

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INNOVACIÓN

“Entre los usuarios hay personas mayores de 50 años que descubren su pasión por el arte, animadores de Pixar que hacen bocetos de superhéroes, profesores de matemáticas que comparten sus fórmulas con alumnos, cineastas chinos que la utilizan para el story-board. Paper es una aplicación muy versátil”, comenta Allen. Y añade: “Lo más interesante es que, en vez de jugar Angry Birds o Candy Crush, prefieren utilizar una hoja en blanco para crear. Creo que su éxito se debe a que no subestimamos la creatividad humana”. “La competencia no es una preocupación para nosotros —sostiene Petschnigg, el CEO—. En el océano de las aplicaciones, el 80% de las más utilizadas son las de juegos. Por lo tanto, tenemos una ventaja competitiva en la oferta de productos creativos. En poco tiempo construimos los barcos para navegar el gran océano azul.”

La diversificación A principios de 2013, FiftyThree recibió una inyección de US$ 15 millones del poderoso fondo de inversión Andreessen Horowitz, que los fundadores destinaron a ampliar los equipos de ingeniería y de diseño, y al desarrollo de nuevos productos. En octubre de ese mismo año, tras la firma de un acuerdo con el fabricante de agendas Moleskine, lanzaron al mercado una novedosa propuesta: Book, una agenda que incluye los dibujos creados con Paper. Cada ejemplar se encuaderna a mano y tiene 15 páginas con los bocetos. La tapa puede personalizarse con un dibujo propio o con alguno disponible en la galería de Moleskine. Book tiene un precio de US$ 40, y el tiempo desde el pedido hasta la entrega se estima en 15 días. Un mes después, FiftyThree dio a luz otra innovación: un lápiz que utiliza la tecnología bluetooth. Y fiel a su estilo

PAPER vs. FAcEbOOk A finales de enero de 2014, Facebook anunció el lanzamiento de su nueva aplicación, llamada Paper —una interfaz para leer las noticias—, en un claro intento de competir con Flipboard. A la semana siguiente, FiftyThree envió una carta a la red social reclamando el cambio de nombre porque era el mismo de la marca registrada de su app. La empresa de Mark Zuckerberg se ha negado a hacerlo. Solo admite que “tendría que haberse puesto en contacto antes con FiftyThree para comunicarle sus planes”. En un artículo publicado en su blog, FiftyThree sostiene que el uso del nombre Paper causó confusión entre los usuarios de su aplicación. De hecho, muchos creyeron que había sido adquirida por Facebook.

de usar denominaciones simples y directas, lo llamó Pencil. Con un diseño similar a los clásicos lápices de carpintero, el dispositivo tiene la función “goma de borrar” en la otra punta y su batería dura un mes. Pencil se carga mediante un conector USB, cuesta US$ 59, y los compradores pueden elegir entre dos versiones: madera o grafito. ¿Hace falta decir que fue un éxito? Se agotó a la semana de salir a la venta. Gracias a la diversificación, como explica Petschnigg, FiftyThree tiene tres divisiones, casi empresas en sí mismas: “La primera, dedicada al software, comercializa la aplicación Paper; Book, la segunda, agendas customizadas de tapa dura. Y con Pencil, la tercera, vendemos hardware. Cada una tiene un modelo diferente y rentable”.

El verbo es colaborar Con un equipo de más de 50 personas, el gran desafío que enfrenta FiftyThree a corto plazo, según Petschnigg, es cerrar el círculo de su visión creativa. “Paper es para la cabeza, de donde parten las ideas. Pencil, para que la mano exprese las ideas. Nos falta el corazón, que debe conectar las ideas mediante la colaboración. En eso estamos trabajando”, asegura. Y concluye con un pronóstico: “En los próximos tres años se desarrollará un mercado boutique de soluciones de negocios, similar al Visual Basic de Office. Las tablets y los teléfonos inteligentes son las plataformas. Pero para satisfacer sus necesidades cotidianas —en el gimnasio, el colegio, el hogar, el lugar de trabajo—, la gente necesitará accesorios de hardware que permitan customizarlos”. z

Luz Landa integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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seguridad El EnEmigo oculto Lejos de haber mejorado por el avance tecnológico, las condiciones de trabajo son cada vez más acuciantes... y las empresas parecen no tomar nota del problema: sus empleados se sienten inseguros. ¿Las causas? Frustración, confusión, tensión y estrés. POR VADIM LIBERMAN

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esulta difícil hacer bien un trabajo y con el mayor compromiso cuando uno se siente inseguro. Y tengo una noticia para ustedes, directivos y dueños de empresas: su gente se siente insegura. Y la raíz de esa inseguridad probablemente no sea la que imaginan. ¿Cuáles son los factores que la generan? Frustración, confusión, tensión y estrés. Causas que estrangulan la confianza, y, como resultado, los empleados se torturan con la pregunta de si van a poder o no hacer bien el trabajo. Dado que las funciones en las compañías están cambiando o expandiéndose constantemente, lidian todo el tiempo con el qué, el dónde, el cuándo, el cómo e incluso el porqué de sus tareas. Mayores responsabilidades y menos tiempo para ocuparse de ellas, falta de claridad en la organización y emergentes desafíos tecnológicos los abruman hasta el agotamiento. Ya se han olvidado del equilibrio entre el trabajo y la vida personal; ni siquiera pueden encontrarlo en la oficina. Con tantas cosas entre manos, les resulta casi imposible enfocarse en hacer un buen trabajo. Se enfrentan a un enemigo oculto, que socava la productividad. Lo he denominado “ansiedad de desempeño”. Porque más allá del temor a perder el empleo, ni la política, ni los mercados financieros, ni la competencia, ni cualquier otro factor externo inquieta tanto a un empleado como la falta de rumbo claro y reglas precisas en la empresa. “Hay un asesino silencioso, acechando en las penumbras de muchas compañías”, dicen Mark Royal y Tom Agnew, de la consultora Hay Group, autores de The Enemy of Engagement. “Estamos hablando de los trabajadores de la frustración en el lugar de trabajo, que debilita la energía, el entusiasmo y el rendimiento de los mejores talentos. No nos referimos a empleados desganados, quienes raramente experimentarán estrés por su improductividad, sino a los más comprometidos y dedicados, que ven frenado su impulso productivo por entornos que, lejos de allanarles el camino, se convierten en obstáculos.” “La incertidumbre representa una enorme barrera para el desempeño”, apunta Gary Magenta, de la consultora Root Inc. “Cuando alguien está bajo estrés, toma decisiones apresuradamente; es reactivo, en lugar de proactivo.” En definitiva, la inseguridad es inversamente proporcional a la creatividad, a la innovación, a la productividad, a la satisfacción, al compromiso y a la valentía en la toma de decisiones.

41%

no sabe cuál es la mEta dE su EmprEsa,

ni cuál es el caráctEr distintivo dE su marca.

Tiempos nuevos, temores nuevos Desde la década de los ’90, las empresas han venido reorganizando periódicamente su estructura y su fuerza laboral en nuevos departamentos y tareas, lo cual ha sembrado en los trabajadores una gran incertidumbre sobre cuál es su lugar en la compañía. “Rara vez se lleva a cabo un análisis serio, para preguntarse qué hay que hacer, qué hay que dejar de hacer y qué hay que seguir haciendo —dice el consultor

de management Russell Bishop, autor de Workarounds that Work—. La gente se ve abrumada por las nuevas tareas, y por no saber si la anterior sigue o no sigue teniendo valor.” “Las reorganizaciones corporativas suelen basarse en caprichos”, sostiene Peter Cappelli, profesor de management de la escuela George W. Taylor de Wharton. “Muchas veces, la gente no logra distinguir cuál es la dirección que se está tomando, y realmente ignora si su trabajo está ayudando a la empresa.” Los frecuentes cambios han dejado a innumerables empresas en un terreno inestable. Un dato de la encuestadora Gallup indica que el 41% de los trabajadores no sabe cuál es la meta de su empresa, ni cuál es el carácter distintivo de su marca. Es cierto, atravesamos tiempos de constantes cambios, y los cambios son difíciles de digerir. Pero los cambios en sí no son el problema. El problema es cómo se los maneja. “En muchos casos —dice Jim Harter, de Gallup—, las empresas no piensan detenidamente lo que van a hacer antes de tomar una decisión, y eso genera confusión y falta de claridad respecto de los objetivos.”

Juego perverso Si su empleador está jugando al pinball con su carrera, y le mueve continuamente el objetivo, es muy difícil que usted acierte en el blanco. Y ni hablar de la fatiga y el estrés que genera, con el agregado de la inevitable duda que invade su mente: ¿implican estas nuevas tareas una promoción o un descenso? Ni se preocupe por la respuesta. Antes de que logre dilucidarla, el pinball corporativo lo habrá hecho rodar en una nueva dirección. Y la gerencia se quejará de que su desempeño no está en el nivel esperado... cuando en realidad está exactamente en el nivel en el que debería estar. El desplazamiento, a veces más que el despido, es el nuevo temor en las oficinas. Más de la mitad de los empleados encuestados para un estudio

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solo un poco La inseguridad de los empleados no es buena para los negocios... ¿o en algún punto sí? En su justa medida, de acuerdo con varios expertos, la ansiedad puede potenciar el rendimiento. “A ciertas personas las motiva el temor y las estimula la inseguridad”, afirma Russell Bishop, el autor de Workarounds that Work. “Leyendo historias de grandes líderes —sostiene el consultor de management Marc Effron—, uno descubre que, a veces, lo que los impulsaba al éxito era el miedo al fracaso.” A su vez, algunos empleados admitirán que trabajan mejor bajo presión. Pero la mayoría se siente acosada por los miedos primigenios de cualquier ser humano: ¿soy capaz?, ¿soy lo suficientemente bueno? Por lo tanto, las empresas tienen la obligación de no añadirles más temores y ayudarlos a potenciar sus talentos para que hagan la mayor contribución posible.

de habilidades de la Universidad de Cardiff coincidió en expresar el miedo de que los cambios de roles impliquen un menor uso de sus habilidades. No es que a los empleados les resulte imposible hacer frente a las nuevas responsabilidades; es que ahora deben hacer malabares con montones de tareas, y cuentan con menos tiempo para realizarlas. Se suponía que la tecnología aumentaría el tiempo libre, de modo que podrían recostarse en el sofá a ver televisión; pero gracias al Wi-Fi, el living se ha transformado en oficina. Y mientras las empresas redibujan las líneas que delimitan responsabilidades, no solo los empleados tienen más obligaciones; los gerentes deben supervisar más personal. Y cuantos más individuos tienen a su cargo, menos tiempo pueden dedicarle a cada uno. Según Gallup, el compromiso del empleado cae cuando los gerentes manejan equipos de más de 10 personas.

Mediocridad a la vista Por otro lado, a medida que surgen nuevas responsabilidades, la posibilidad de equivocarse aumenta. Ante una presión cada vez mayor, los defectos del ser humano tienden a exagerarse, lo cual eleva la sensación de inseguridad. “Cuando el foco está puesto en las debilidades, se establece una cultura de mediocridad”, sentencia Ken Matos, director del Families and Work Institute. “Los gerentes destinan el tiempo a asegurarse de que nadie cometa errores, en lugar de utilizarlo en conducir a la gente a la excelencia.” La fatídica espiral puede desembocar en que los empleados inseguros escondan sus deficiencias ocultando errores y, en el mejor de los casos, a que solo hagan lo estrictamente necesario. “Tomarán menos riesgos, lo cual conducirá a resultados mediocres para la empresa”, señala Neil Morrison, director de RR.HH. de la editorial Penguin Random House. Nada malo hay en intentar que alguien mejore o corrija sus deficiencias, “pero mucho más beneficioso para la compañía será enfocarse en aprovechar y optimizar las fortalezas de su gente”, agrega Harter, de Gallup.

No es una sorpresa que los niveles de compromiso aumenten a medida que se asciende en la jerarquía de la empresa. Los líderes están más comprometidos por la sencilla razón de que tienen libertad. Son libres para concentrarse en sus intereses y fortalezas. Y trabajan con mayor confianza porque, gracias a su proximidad con el núcleo de toma de decisiones, comprenden mejor sus funciones, obligaciones y responsabilidades. Cuando se trata de compromiso y de mejorar las condiciones de trabajo, la clave es el empowerment. Los empleados que carecen de empowerment son más inseguros y obtienen peores resultados. Ningún beneficio, regalo o fiesta de oficina cambiará su situación. z © WOBI/THE CONFERENCE BOARD REVIEW

Vadim Liberman es senior editor de TCB Review.

Atacar la causa Muchas empresas están tomando medidas, en un intento por resolver el problema, pero no siempre son las correctas. Lugares destinados al descanso, clases de yoga y seminarios de bienestar se cuentan entre algunas de las iniciativas para aliviar el estrés; pero no volverán más comprometido al personal porque apuntan a resolver el síntoma, no la causa. Atacan al estrés, en lugar de aquello que lo provoca. Una investigación de Gallup muestra que las políticas orientadas a incrementar el compromiso resultan más efectivas que las relacionadas con la reducción de horas laborales, la flexibilización de horarios y más días de vacaciones.

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CírCulo virtuoso Frans van Houten, presidente ejecutivo de Philips, explica por qué la compañía holandesa tomó la decisión estratégica de adoptar los principios de la “economía circular”.

Dos años atrás decidimos incorporar el pensamiento de economía-circular a nuestra visión estratégica y nuestra misión. Lo hicimos como una necesidad competitiva, con la convicción de que las compañías que resuelvan el problema de la limitación de recursos obtendrán una ventaja. Creemos que los clientes tomarán cada vez más en cuenta a los recursos naturales en sus decisiones de compra, y les darán preferencia a las empresas que muestren un comportamiento responsable, algo que ya estamos viendo. Por otra parte, diseñar productos y servicios aptos para una economía circular puede generarle ahorros a la compañía. La primera impresión que la gente tiene es que agrega costos, cuando en realidad no es así. Descubrimos que, por el contrario, orienta hacia una mentalidad de avanzada y puede permitir márgenes superiores. (Ver recuadro “¿En qué consiste la economía circular?”) Y se hizo la luz En nuestro negocio de iluminación, por ejemplo, la crisis económica y la veloz evolución de la tecnología hicieron que tanto las empresas como los clientes municipales se mostraran reacios a hacer grandes inversiones, a causa de la incertidumbre. Esto nos llevó a que pasáramos a considerar la iluminación como un servicio. Después de todo, ¿por qué estos clientes adquirían sistemas de iluminación y luminarias? No por los equipos sino por la luz en sí misma.

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¿en qué consiste la economía circular?

ellen macarthur

Ahora, por lo tanto, las empresas clientes solo nos pagan por la luz, y nosotros nos ocupamos de la inversión y del riesgo tecnológico. En muchos casos también retiramos el equipamiento, cuando ya es hora de reciclar los materiales o de actualizarlos para su reutilización. Lo mismo ocurre con los clientes municipales. Actualmente tenemos instalaciones de luminarias de calle en Singapur y, más recientemente, un contrato en Buenos Aires para reemplazar la mayoría de las 125.000 luminarias existentes con equipos LED en los próximos tres años. Nosotros instalamos el equipamiento, lo mantenemos y garantizamos que funcione por muy largo tiempo. Los beneficios son sustanciales: un ahorro de energía del 50 al 70%, dependiendo de la instalación, de manera tal que lo que los clientes nos pagan surge de ese ahorro. Las LED duran cinco veces más que una iluminación tradicional, lo cual a su vez significa un mantenimiento mucho menor y menores costos de operación para nosotros. Además, estamos poniendo capacidad de interconexión en esas luces y haciendo que formen parte de una red de IT. Esto permite que la comunidad ajuste las luces de acuerdo con las circunstancias. Por ejemplo, si hay baja densidad de tránsito en la noche las luces pueden bajar, pero si hay un partido de fútbol nocturno pueden aumentarse. Y, por supuesto, podemos aplicar todo tipo de algoritmos para brindarles a los clientes un control aún mayor. Este tipo de innovaciones nos ayudan a dejar de vender productos e ir hacia la venta de soluciones de alto valor. Sin embargo, reconocimos que era necesario cambiar la mentalidad que rodea al proceso licitatorio. Estos clientes suelen mirar el precio de compra inicial y no el costo total de la propiedad, ni el impacto ecoló-

Propone un nuevo modelo de sociedad en el que se optimizan los stocks, los flujos de materiales, la energía y los residuos mediante el uso eficiente de los recursos. Es, por sus características, una economía generadora de empleo; por ejemplo, crea puestos de trabajo en el área clave de gestión de los residuos. Además, promueve la reindustrialización y contribuye a mejorar la calidad y la organización del abastecimiento. imitando a la naturaleza, los residuos de unos se convierten en recursos para otros. El producto manufacturado se diseña para ser de-construido y convertido en materias primas destinadas al desarrollo de otros productos. El fundamento de la economía circular son unos pocos principios simples, pero que suponen una ruptura definitiva con la normativa de la tradicional economía lineal, que toma, usa y deshecha. Entre estos principios se cuentan: l Eliminar el desperdicio a partir del diseño, por medio del empleo de materiales y componentes biodegradables, o bien recuperables y reutilizables. l Desarrollar capacidad de adaptación a través de la diversidad, pues los sistemas que poseen muchas conexiones y escalas son más flexibles frente a los impactos externos. l impulsar el uso de energía de fuentes renovables. l Pensar en términos de “sistemas” y no de componentes aislados; mirar lo que está sucediendo en el bosque del que forma parte el árbol. l Extraer valor adicional de materiales y productos en “cascada”; es decir, a través de aplicaciones, conversiones y usos posteriores, incluyendo el aprovechamiento energético de los recursos que no se pueden reutilizar. Mientras grandes compañías como

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Philips ya aplican algunos de estos principios, el Consejo y el Parlamento europeos identificaron como principal estrategia de la región para generar crecimiento y empleo, la “utilización eficaz de los recursos”. un objetivo de mediano plazo es convertir a la uE en una “economía circular”, basada en una sociedad del reciclado, con el fin de reducir la producción de residuos y utilizarlos como recursos. En el progreso de este tema ha cumplido un papel preponderante ellen macarthur, la más ferviente e influyente impulsora de la economía circular. Admirada por sus hazañas juveniles como navegante deportiva solitaria; reconocida benefactora a través de una organización que apoya la recuperación y readaptación de jóvenes pacientes de cáncer; condecorada por la reina isabel de inglaterra y por el presidente de Francia por su labor y su ejemplo, MacArthur descubrió en alta mar la importancia de la finitud de recursos vitales como el alimento, el agua o el combustible, decisivos a la hora de triunfar o fracasar. Fue así que se convirtió en la principal promotora de la economía circular, un concepto opuesto al de la economía “lineal”, que extrae, fabrica, utiliza y desperdicia. La Fundación Ellen MacArthur define la economía circular como “una economía industrial intencionalmente restaurativa, orientada a apoyarse en energías renovables, que minimiza, rastrea y en lo posible elimina el uso de químicos tóxicos, y erradica el desperdicio a través de un diseño cuidadoso”. El mejor resultado de su inspiración en los sistemas vivientes es la noción de “optimizar los sistemas más que los componentes”.

cómo Funciona la nueva economía en una economía circular, los productos son diseñados para permitir ciclos de desensamblado y reutilización, de modo de eliminar o reducir el desperdicio.

materiales BiolóGicos

materiales técnicos Extracción y manufactura dE matErialEs

agricultura, caza y pEsca rEstauración dE la biósfEra biogas

Fabricante de partes

matEria prima bioquímica

digEstión anaEróbica, composting

rEciclado

Fabricante de producto rEnovación/ rEElaboración

proveedor de servicio

rEutilización/ rEdistribución

cascadas

Extracción dE matEria prima bioquímica

consumidor

usuario

recolección

mantEnimiEnto

recuperación de energía

vertedero

pérdida, a ser minimizada

Pérdida de materiales biológicos definida como: l Pérdida de oportunidades de maximizar la reutilización antes de retornar los nutrientes al suelo. l Imposibilidad de restaurar al suelo debido a la contaminación.

Pérdida de materiales técnicos definida como: l Pérdida de materiales, energía y trabajo cuando los productos, componentes y materias primas no se pueden reutilizar, renovar ni reciclar.

Fuente: “Towards the Circular Economy: Accelerating the scale-up across global supply chains”, World Economic Forum, enero 2014.

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“a las emPresas les vendemos iluminación como servicio: ellas solo nos PaGan Por la luz, y nosotros nos ocuPamos de la inversión y del riesGo tecnolóGico.” Frans van Houten principio, muchos se sorprendían. “¿Un producto de segunda mano? No me interesa”, nos decían. Por supuesto que nosotros lo estamos renovando y garantizando como si fuera nuevo, pero convencer a un hospital cliente es todo un desafío y requiere un buen programa educacional. Todavía tenemos mucho más por hacer, dado el tamaño del mercado. Pero a medida que trabajamos con los hospitales e instituciones de salud como socios de tecnología, y no meramente como vendedores de equipamiento, estamos en condiciones de convencer más fácilmente a los clientes de los beneficios mutuos que trae aparejada la economía circular. gico. Cambiar la propiedad de la luminaria es complicado y a menudo involucra cuestiones legislativas en los gobiernos municipales. Al mismo tiempo, existen desafíos de abastecimiento en esta nueva modalidad de operación. Por ejemplo, nos obliga a efectuar la recuperación de los productos. En el caso de las luminarias es bastante simple, porque no se van de donde están, pero con las lámparas de consumo es otra historia. En este caso trabajamos con socios para organizar la recolección, que aun así es sumamente difícil. Actualmente, en Europa recogemos alrededor del 40% de nuestras lámparas y reciclamos el 85% de ese volumen para su reutilización. Beneficios mutuos Una segunda área en la que estamos aplicando principios de la economía circular es en Philips Healthcare —la división de cuidado de la salud que hoy representa un negocio de US$ 275 millones—, donde establecimos relaciones de arrendamiento con algunos clientes para retirar el equipamiento y actualizarlo, y luego renovarlo y enviarlo a otros. Al

Puertas adentro Por sobre todo, operar con los principios de la economía circular requiere que la gente de Philips se desafíe a sí misma y cambie. Porque, más allá de pensar en términos del diseño de los productos que lanzaremos, lo fundamental es que esos productos puedan ser actualizados y de los que se puedan extraer materiales y componentes aptos para reutilizar. Mentalmente tenemos que estar 15 años adelantados, y debemos imaginar un camino de punta a punta, que involucre a nuestros proveedores y a nuestra fuerza de ventas. Admito que en un principio fue un gran reto. Aunque desde tiempos inmemoriales tuvimos el foco puesto en la sustentabilidad —un tram-

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polín natural hacia la economía circular—, la gente todavía nos ponía a mente buenos para desafiarse a sí mismos. Es prueba cuando comenzamos con el nuevo trabajo, para asegurarse de gratificante observar el entusiasmo de la gente que no se tratara solo de palabras. Pero después de ver nuestros indicacuando aprende todo lo que puede hacer dores clave de desempeño en el “tablero” de Philips, y enterarse de que desde la perspectiva del pensamiento circupor estar en la red podrían recibir una llamada del CEO, dijeron OK y se lar. Es entonces cuando uno sabe que se ha transformaron en proveedores de recursos e inventiva. alcanzado un momento crucial en la compaEn nuestro proceso de innovación tenemos un programa llamado “Diñía, en el que el entusiasmo y la creatividad se seño de Excelencia” que viene en una cantidad de “sabores”, vinculados auto-refuerzan. Y yo estoy convencido de que con aspectos tales como el diseño para lo reciclable, la actualización marchamos firmemente en esa dirección. de dispositivos, la funcionalidad como servicio, etcétera. Como parte Finalmente, aunque es mucho lo que podede este esfuerzo establecimos criterios para mos hacer como empresa, una economía cada uno de los productos, de modo de circular a escala mundial requerirá que desafiar a los gerentes de las unidauna cantidad de jugadores cambien des de negocio. Para cumplir las en forma simultánea, y aquí se metas, las empresas necesitan plantea de algún modo el proencontrar criterios asociablema del huevo y la gallina. dos a la economía circular. Sería de gran ayuda que los Y nosotros elevamos gobiernos asumieran el permanentemente las liderazgo y modificaran metas. Por ejemplo, en sus políticas de compra, el grupo vinculado con de manera que una el estilo de vida del cierta proporción de lo consumidor, que se que adquieren —sea el ocupa de los electro50%, el 25% o cualquier domésticos, estamos otro porcentaje— esté exigiéndonos un 10% integrada por productos de materiales reciclados manufacturados bajo los dentro de la cartera total principios de la economía para 2015, comparado con circular. la meta del 2% que teníaEspero que podamos jugar el mos en 2012. Definir este tipo papel de catalizadores y ayudede metas puede insumir varias mos a alcanzar un “tipping point” Frans semanas de talleres de discusión, en mucho mayor al poner nuestro peso van los que “despedazamos” la propuesta de en toda la cadena de valor, como así Houten valor de un producto para ver qué podemos también en educar a los clientes y modificar y cómo. Al mismo tiempo, dado que comprometemos proveedores. Estoy esperanzado y confío a nuestros proveedores, esa actividad se convierte en “co-creativa”, y en que, al establecer el ejemplo correcto, es así como aprendemos a diseñar mejor nuestras cadenas de valor. contribuyamos a estimular la conducta correcPara acelerar la transformación hacia principios circulares creamos ta. Esto es solo el comienzo. z un centro de conocimiento experto, integrado por un grupo interno permanente que contribuye con metodologías y programas. Ese centro está interconectado con toda la organización, y cada unidad de negocio tiene allí un abanderado. Esto es importante porque la economía circular debe ser la esencia de nuestra cadena de valor, de principio a fin, e incorporada a todos nuestros procesos, indicadores y estructuras, ya que es parte constituyente de nuestra estrategia.

“la economía circular deBe estar en la esencia de nuestra cadena de valor, de PrinciPio a Fin, e incorPorada a todos nuestros Procesos, indicadores y estructuras.”

Con la mira en el futuro Si bien aún tenemos mucho que hacer al respecto, veo una buena disposición en la empresa para pensar en estos nuevos caminos, y las unidades de negocio están aportando soluciones interesantes. El pensamiento está muy impulsado por los ingenieros, y ellos son especial-

© WoBi/MCKiNsEY QuArtErLY Este artículo se publicó originalmente en McKinsey Quarterly. © 2014, McKinsey & Company. todos los derechos reservados. reproducido con autorización. El texto fue adaptado de una entrevista realizada por thomas Fleming, miembro de McKinsey Publishing con sede en Chicago, y Markus Zils, de la oficina de la consultora en Munich.

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MARKETING

Provocador cultural Continuación de página 67

Habían transcurrido apenas 14 días, y todos estaban diciendo que ESPN era el canal más atractivo del país. Con MTV sucedió algo similar. Sí, son casos parecidos. Los dos son canales de nicho, y ambos estaban al borde del colapso cuando recurrieron a mí. Los chicos de MTV estaban casi ahogados cuando hice para ellos la campaña que pasaría a la historia como “el milagro del marketing”. Tenían un año de vida y trasmitían, literalmente, para nadie. No había un solo operador de cable en los Estados Unidos interesado en ellos. Todo el mundo pensaba que estaban locos. ¿Qué se proponían? ¿Hablarles las 24 horas del día a los jóvenes? ¿Qué hacían los jóvenes en ese entonces? Tomaban alcohol y consumían drogas. ¿Quién querría hablar con ellos? Así que fui, me paré frente a ellos, y explayé mi idea. “Lo primero que tienen que hacer”, les dije, “es cambiar la imagen”. Les mostré el logo de la lengua de The Rolling Stones, y les ordené: “Cada vez que usen su logo, debe cobrar vida”. Después les propuse hacer un comercial que al final tendría una voz en off, diciendo: “Si usted no recibe MTV en su ciudad, tome el teléfono y llame a su operador de cable local”. Y por último, les prometí que conseguiría a Mick Jagger, líder de The Rolling Stones, para hacer una escena en la que él levantara el teléfono y exclamara: “I want my MTV”. Todos en la sala quedaron en silencio. Uno de los directivos, Bob Pittman,

tomó la palabra: “George, ya hemos tratado de conseguir estrellas de rock que nos ayuden, pero no lo logramos. Todos en esta industria odian a MTV porque creen que destruirá al rock”. Me fui de la reunión dispuesto a probarles que podría convencer a Jagger. Llamé a Bill Graham, que era un gran promotor de rock de la Costa Oeste, a quien había conocido durante una campaña que hicimos con Bob Dylan y Muhammad Alí para sacar de la cárcel al boxeador Rubin “Hurricane” Carter, acusado injustamente de homicidio. Graham trató de advertirme: “George, MTV terminará siendo lo peor que le haya ocurrido al negocio del rock”. No acepté lo que me decía. “¿De qué estás hablando?”, le contesté. “Eres un hombre inteligente y sabes que todo el mundo está diciendo estupideces. MTV ayudará al rock y a las ventas. Me encantaría conseguir a Mick Jagger. Necesito que me des su número de teléfono.” Finalmente pude hablar con Jagger. Logré que comprendiera lo que MTV podía significar, y se tomó un vuelo a Nueva York. Cuando les dije a los de MTV que la estrella de los Stones estaba en viaje, realmente no me creyeron. Una semana después compramos tres spots publicitarios en San Francisco. Y bien temprano, a la mañana siguiente, el operador de cable de San Francisco llamó a Pittman a Nueva York para decirle que querían sumar MTV a su grilla porque estaba recibiendo miles de llamadas telefónicas. La señal terminó instalada en todos los mercados de los Estados Unidos, y en seis meses se convirtió en el mayor fenómeno en la historia de la televisión. En publicidad, para que las cosas funcionen hay que hacer que sucedan. ¿Todo vale? Todo. Incluso cambiar el nombre del producto, si es necesario. Hace varios años, por ejemplo, me llamó alguien para decirme que había desarrollado lentes bifocales, especiales para quienes necesitan anteojos para ver de cerca y de lejos. Me sorprendió no estar

enterado de su producto, de modo que le pregunté si había hecho publicidad. Me respondió que un año atrás había comprado cuatro páginas en el diario The New York Times. Es gracioso, porque ni siquiera recuerdo cuál era el nombre original de esos anteojos. Le dije que probablemente la publicidad era tan mala que la gente habría pensado que estaba ofreciendo algo que era mentira. Entonces le presenté un nombre —“Super Focus”—, un logo y un comercial. Lo lanzamos y ¡boom! Un gran acierto. De la nada, creamos un producto ganador. Si alguien tiene un mal nombre para su marca, hay que hacer que lo cambie. El objetivo es vender. Yo me considero un artista, pero también un vendedor. Si uno se dedica a la publicidad y es un artista, pero no puede vender, ¿qué demonios está haciendo en esa profesión? ¿Cómo llegó a diseñar portadas para la revista Esquire? Gracias a Harold Hayes, quien se animó a trabajar conmigo, pese a que mis diseños eran controversiales. ¿Cuál fue la más polémica que diseñó? Supongo que la de Muhammad Ali martirizado. En ese entonces, por mis portadas, Esquire estaba en el ojo de la tormenta, y yo quería redoblar la polémica. Así que un día lo llamé a Hayes y le pregunté: “¿Ali te parece un buen hombre?”. “Claro”, me respondió. Hay que entender que cuando Cassius Clay empezó a llamarse Muhammad Ali, la mayoría de los afroamericanos lo odiaron porque había adoptado la religión musulmana. A su vez, los blancos lo consideraban un traidor porque se había proclamado en contra de la guerra de Vietnam. Hayes me preguntó: “George, ¿qué tienes en mente?”. Le contesté: “A Muhammad Ali como San Sebastián”. Y él dijo: “OK, un nuevo problema”. z © WOBi

Luz Landa integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBi.

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EMPRENDEDORES

Motores del cambio Continuación de página 60 El mismo ministerio, asociado con empresas privadas, impulsa StartUp Brasil, un programa nacional de aceleración de startups que operan en el sector de la TI. A mediados de 2013 ya participaban más de 672 proyectos brasileños y 236 extranjeros.

Con potencial para crecer En México, según la encuesta 2013 del Global Entrepreneurship Monitor (GEM), el porcentaje de individuos que desean iniciar un negocio se ha mantenido constante en la última década: en torno del 15%, bastante por debajo de otros países de América latina. Precisamente esa ausencia de cultura emprendedora, junto con un entorno poco favorable para hacer negocios, pobres resultados de la infraestructura de apoyo —como incubadoras y aceleradoras— y falta de financiación, constituyen las principales barreras que, de acuerdo con los expertos, impiden el desarrollo del entrepreneurship. Parecería que no es suficiente el aliento de las políticas públicas. Por ejemplo el esfuerzo del Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem), organismo a cargo de instrumentar, ejecutar y coordinar los proyectos de microemprendedores. O la tarea del Fondo Emprendedor, que trata de apoyar la incorporación de tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en las pequeñas y medianas empresas. Porque si bien las PyME contribuyen al 48% del PBI mexicano, solo nueve puntos de ese porcentaje lo aportan emprendimientos vincula-

LIDERAZGO

dos al sector de las TIC, por definición el más innovador. Pero están en crecimiento, concentrados en seis estados: Jalisco, Baja California, Nuevo León, Distrito Federal, Yucatán y Sonora. El caso de Jalisco, polo de desarrollo de software, es uno de los más relevantes por cuanto está integrado por casi 700 empresas que aportan el 57% del total de las exportaciones del estado. Tanto ese sector, como el de logística, gracias al privilegiado lugar de México en el continente americano, tienen enorme potencial para conformar un sólido ecosistema emprendedor. z © WOBI Martina Rua es periodista. Colabora con WOBI.

Los pilares del networking Continuación de página 73

para donar un poco de dinero, pero afortunadamente no fue así. Nos dimos cuenta de que la limitación de los niños era su certidumbre de que nunca podrían romper el ciclo de la pobreza. Estaban convencidos de que tendrían que recoger frijoles en el campo, al igual que sus padres. Ni bien comenzamos a explicarles nuestra filosofía, los resultados fueron increíbles. Lo habitual era que no asistieran a la escuela, pero esos chicos lo hicieron. Terminaron el colegio secundario y después se recibieron de enfermeros, médicos, maestros. La experiencia en Guatemala revitalizó nuestra metodología, y la trajimos a los Estados Unidos para aplicarla con niños adoptivos. Yo tengo uno, y puedo decir que el sistema de adopción en este país está completamente quebrado. Son chicos que han sufrido un quiebre en su relación primaria, y a los que se trata sin cuidado ni amor. Por lo tanto, salen del sistema incapaces de generar lazos, de establecer siquiera grados mínimos de confianza. No tienen hogar, y encuentran familias en las pandillas e intimidad en la prostitución. Como a los políticos no les importan sus votos, desafortunadamente, ninguno se preocupa por mejorar ese sistema. z © WOBI/KnOWledge@WhartOn reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad Pensilvania, con la correspondiente autorización. (http://knowledge.wharton.upenn.edu) Adam M. Grant es profesor de Management en la Wharton Business School de la Universidad de Pensilvania.

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