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Fast Forward / tendencias globales

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Staff WOBI MEDIa Staff CORPORatIVO

OfICINaS

CEO: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com

CONO SUR Director General: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com Coordinadora de Publicidad: Fernanda Sobesky fsobesky@wobi.com Gerente de Ventas Corp.: Andrea Gamboa agamboa@wobi.com Director de afiliados tV: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com Gerente financiero: Francisco Ferretto fferretto@wobi.com

CfO: Maximiliano Raimondi mraimondi@wobi.com Directoras Producción de Contenido: Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com

Representante Comercial: Javier Asensio jasensio@rep.wobi.com Staff DE CONtENIDO Dirección Editorial Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com Producción de contenidos Carolina Suárez csuarez@wobi.com Viviana Alonso valonso@wobi.com María Elizalde melizalde@wobi.com Augusta Leante aleante@wobi.com Chris Stanley cstanley@wobi.com Sabrina Gaete sgaete@wobi.com Carolina Simonetti csimonetti@wobi.com Diseño y Coordinación de Producción Gráfica: Pablo Folledo pfolledo@wobi.com

MÉxICO Y CaRIBE Director General: Gustavo Barcia gbarcia@wobi.com Director de Eventos: Matías Loyato mloyato@wobi.com Director de Marketing: Nicolás Heller nheller@wobi.com Director Comercial: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com Subdirectora Comercial Regional: Maria Teresa del Río mdelrio@wobi.com Gerentes Comerciales: Carlos Monsalve cmonsalve@wobi.com Fabiola Soto fsoto@wobi.com Daniel Pelayo dpelayo@wobi.com Maria José Malo Casas mcasas@wobi.com Director financiero: Dimitri Mancilla dmancilla@wobi.com EStaDOS UNIDOS COO: Santiago Muro smuro@wobi.com Gerente de Marketing: Inés Puente ipuente@wobi.com EUROPa Director General: Diego Gil dgil@wobi.com Director de Marketing: Francesco Manzullo fmanzullo@wobi.com Gerentes Comerciales: Ana Mazzeo amazzeo@wobi.com Dolores Ferrandiz lferrandiz@wobi.com Gerente financiero: Mariana Martinez mmartinez@wobi.com

Suscripciones: +5411 4110 6000; info.ar@wobi.com Publicidad: +5411 4110 6024; comercial.ar@wobi.com WOBI es una publicación bimestral (seis ediciones en el año) que circula por suscripción, especializada en actualización y formación gerencial, propiedad de HSM Argentina S.A.

WOBI es miembro del INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONES Precio del ejemplar: $ 90.Reg. de la Prop. Intelectual: 322.382. Marca Registrada Nº1.948.836 — ISSN: 0328-9117 Impresión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el interior: Distribuidora Bertrán SAC. Av. Vélez Sarsfield 1950 C.A.B.A.

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nota del editor

Con la ayuda de los mejores

punto de cumplir 20 años, WOBI se propuso un ejercicio que incluyó a todo su equipo de producción de contenidos. ¿El propósito? Identificar, con la ayuda de los máximos especialistas en diversas disciplinas, todos integrantes de su red global de speakers, las grandes tendencias que transformarán los negocios. Ian Bremmer, un filoso analista de los riesgos y oportunidades asociados al cambiante panorama geopolítico, sostiene que en un mundo sin líderes absolutos y con nuevos protagonistas, las grandes compañías deben aprender economía política si aspiran a sobrevivir. Anticipa que China, la segunda economía mundial, pronto será la primera, y que el peso de los BRICS será cada vez más fuerte. “Las redes mueven montañas”, dice a su turno Juan Enríquez. Afirma que quien tenga educación científica o un talento particular, podrá ser parte de una red transnacional con crecientes opciones de integrarse a otras redes y estará preparado para encarar los desafíos más osados. Con similar optimismo, Peter Diamandis, presidente de la Fundación XPRIZE y fundador de la Singularity University, asegura que las tecnologías exponenciales están abriendo las puertas a una era de creciente abundancia. Y cree que la próxima gran tendencia será la transformación de los innovadores individuales en personas que resuelven problemas. Y Steve Wozniak, uno de los padres de la revolución informática, está convencido de que la inteligencia artificial se convertirá en la protagonista de los próximos años, en especial porque nos permitirá interactuar con dispositivos móviles con la misma naturalidad con que lo hacemos con los seres humanos. Otro grupo de expertos se refirió a los cambios que están poniéndose de manifiesto en áreas específicas del quehacer empresario. En materia de liderazgo, subrayan que la identificación y gestión del talento no escapará a la vertiginosa transformación que han experimentado otras funciones de los negocios. Por lo tanto, los altos ejecutivos deben entender que ya no conducirán mano de obra, sino inteligencia. Y que será imperioso inspirar a los empleados, darles autonomía y brindarles un propósito. En un mundo en el que un video casero puede volverse viral y superar el alcance de la campaña publicitaria más costosa, también el marketing está tratando de encontrar su nuevo lugar y redefinir su rumbo. El foco principal, coinciden los especialistas, debe apuntar en una clara dirección: el análisis de datos. Dos grandes factores parecen poner en jaque tanto la noción de “business as usual” como la viabilidad de la vida en el planeta: la presión sobre los recursos naturales y las catástrofes ambientales, originadas por el cambio climático. Pero quienes se especializan en el tema proponen caminos capaces de convertir esas limitaciones en oportunidades para innovar de manera sustentable. A quienes tienen planes de embarcarse en emprendimientos propios, los expertos les advierten que no alcanzará con una buena idea. Además hará falta perseverancia, aprendizaje de los errores y una gran cuota de pasión. Pero frente a la pregunta de cuáles serán los sectores más prometedores, Tom Peters es terminante: “La única respuesta razonable es todos, dado que el concepto de disrupción ya no se limita a las apps”. Por fin, también en esta edición, el ranking 2014 de Great Place to Work. z

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SUMARIO Diciembre 2014 - Enero 2015

Peter Diamandis

Steve Wozniak

EN FOCO

SPOTLIGHT Guy Kawasaki: El reto de encantar al consumidor

FAST FORWARD

Ian Bremmer

z Ian bremmer Los negocios bajo el G-cero En un mundo sin líderes absolutos y con nuevos protagonistas, para sobrevivir, las grandes compañías tendrán que aprender economía política.

TENDENCIAS GLObALES z Steve Wozniak Apple y Google, líderes del cambio

z Juan Enríquez Las redes mueven montañas

En algún momento, los pequeños artefactos y dispositivos van a ser cada vez más inteligentes.

z Peter Diamandis El hombre de las grandes soluciones Presidente de la Fundación XPRIZE y fundador de la Singularity University, asegura que las tecnologías exponenciales están

Un ser humano diferente, educado y asistido por la tecnología, está dispuesto a encarar los desafíos más osados.

z Dan Gilbert Aprender a usar la cabeza 28

abriendo las puertas a una era de creciente abundancia. Y cree que la próxima gran tendencia será la transformación de los innovadores individuales en personas que resuelven problemas.

Los especialistas más renombrados revelan las tendencias capaces de transformar industrias enteras y cambiar la vida de millones de personas.

Nuestro cerebro no fue diseñado para manejarse en un mundo tan complejo como el actual. Por eso tiende a enfocarse en el aquí y el ahora, y a descuidar el futuro.

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Juan Enríquez

Dan Gilbert

LIDERAZGO Y PERSONAS z La era de la autonomía

Claudio Fernández Aráoz, Mario Borghino, Bob Rosen, Ramón Muñoz Gutiérrez, Jeanene Bluhm y Linda Hill aseguran que, a partir de las nuevas realidades, la forma de identificar el talento y liderarlo ha cambiado para siempre.

MARKETING z De artistas a analistas

Según la opinión de Ken Robinson, Malcolm Gladwell, Mauro Porcini, Rita Gunther McGrath y Peio Oiz, generar algo original y que aporte valor demandará la capacidad de enfocarse en la gente y anticiparse a sus necesidades.

Ranking GPTW

ENTREPRENEURSHIP z Punto de partida

¿Qué se necesita para ser un emprendedor? Tom Peters, Andrew Zacharakis, Lisa Gansky, Linda Rottenberg, Magnus Scheving y Jesús Cochegrus parecen coincidir: no alcanza solo con una buena idea; también se requiere perseverancia, aprendizaje de los errores y una gran cuota de pasión.

Para Mohanbir Sawhney, Martin Lindstrom, Tom Doctoroff, Russell Glass, Andreas Weigend y Sandy Carter, el análisis y el uso inteligente de la información disponible en las plataformas digitales serán más relevantes que la creatividad.

INNOVACIÓN z Un mundo en construcción

Andrew Winston

SUSTENTAbILIDAD z Desafío verde

El concepto de “negocio sustentable” dejó de ser una idea abstracta para convertirse en una exigencia real en cada vez más sectores e industrias. Andrew Winston analiza cuáles son esas nuevas necesidades corporativas y cambia el foco: los problemas del planeta también pueden ser una oportunidad de negocios.

60 RANKING GPTW 2014

Las mejores empresas para trabajar en la Argentina.

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EN FOCO / FUTURO INTELIGENTE IV

Y El ganador Es… Ulises Navarro rEsultó ElEgido El EmprEndEdor dE méxico.

l pasado 11 de noviembre se emitió por WOBI TV el último capítulo de El Emprendedor de México. Luego de más de tres meses de aire, la serie llegó a su fin. Durante ese lapso hubo retos, capacitación y, sobre todo, mucho aprendizaje y adrenalina. Los 10 finalistas, elegidos entre 40 participantes, atravesaron todos los desafíos pautados y llegaron a la gran final. En ese momento, los cuatro jueces que los acompañaron durante todo el proceso, escucharon sus planteos y argumentos, y luego de intensas deliberaciones decidieron quién sería el ganador. No fue una tarea sencilla. Había muy buenos proyectos y emprendedores pujantes. El premio era tentador: 500.000 pesos mexicanos para invertir en el proyecto y hacerlo crecer.

Dos minutos para convencer a los jueces Con una visible evolución respecto de las presentaciones del inicio de la serie, los 10 emprendedores hicieron su pitch ante el jurado. Los jueces que colaboraron con ellos durante todas las etapas estuvieron allí para acompañarlos. Jesús CocheNewen: la propuesta de Ulises Navarro

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grus, director de eMotion Interactive; Mariate Arnal, directora general de Clarus Digital; Dany Saadia, cineasta y entrepreneur, y José Antonio Quesada, líder de clientes y mercados de PwC. Con diferentes miradas, analizaron en profundidad cada proyecto: su solidez, su viabilidad, su proyección y, en especial, las características de los emprendedores al frente de esas iniciativas. Fue una jornada con muchos nervios: los emprendedores se habían preparado con dedicado esfuerzo para desarrollar su pitch final. La decisión no fue fácil: se necesitó mucha deliberación. Finalmente, el veredicto estuvo claro. El ganador del premio fue Ulises Navarro, con su detergente sin enjuague Newen.

Un detergente especial y un emprendedor generoso Ulises Navarro tiene apenas 26 años. Empujado por la necesidad, su espíritu emprendedor lo acompaña desde muy joven. Su optimismo le abrió muchas puertas. Además, su naturaleza pujante y abierta le permitió avanzar a paso firme y relajado durante todo el certamen. Llegó a El Emprendedor de México con un proyecto novedoso: Newen, un detergente para ropa sin enjuague, con un enfoque sustentable que busca de solucionar problemas como los altos gastos de agua y electricidad, la contaminación generada por químicos dañinos y la falta de

abastecimiento de agua en zonas pobladas. Desarrollado junto a dos socios, Newen se gestó en el año 2013, luego de investigaciones de mercado y pruebas. Poco después, apenas antes del inicio de las grabaciones del programa, el detergente salió al mercado. Durante el concurso, Navarro aprovechó muchísimo el asesoramiento de los especialistas. Siempre dispuesto a escuchar, implementó cambios sobre la marcha y, en poco tiempo, hizo evolucionar el proyecto. Por otra parte, rápidamente se hizo querer entre sus compañeros. Trabajando en los proyectos ajenos como si fueran propios, demostró que la apertura y la generosidad multiplican y expanden los beneficios y las buenas ideas.

Ganaron todos Navarro se alzó con el premio de 500.000 pesos mexicanos. Pero los 10 finalistas fueron los ganadores de un premio imposible de comprar con dinero. Todos obtuvieron la posibilidad de hacer un parate en sus agitadas jornadas, tomar distancia de sus proyectos, capacitarse con expertos de renombre, aprender a trabajar en equipo y enriquecer sus proyectos. Todos llegaron a la meta de ser los protagonistas de El Emprendedor de México 2014. z © WOBI

De izquierda a derecha Dany Saadia Mariate Arnal Alberto Agnesi (host) José Antonio Quesada Jesús Cochegrus

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EN FOCO / FUTURO INTELIGENTE IV

TwiTTer tiEnE sEntimiEntos POR leandRO zanOnI

E Leandro Zanoni, periodista especializado en nuevas tecnologías, es el fundador de la agencia de social media tercerclick. Publicó tres libros sobre medios y tecnología: Vivir en los medios, El imperio digital y La gran manzana: las 10 claves del éxito de Apple. Este mes publica su nuevo libro Futuro Inteligente sobre Big Data, ciudades inteligentes y la Internet de las Cosas. Su blog: www.eblog.com.ar. Twitter: @zanoni

l mes pasado viajé a Las Vegas a cubrir la conferencia IBM Insight 2014, donde durante tres días las fichas de casino fueron reemplazadas por datos. La empresa lanzó en la “ciudad del pecado” su gran apuesta para los próximos años: Watson Analytics. En pocas palabras, la herramienta sirve para que, a partir de sus propios datos, las empresas e instituciones puedan comprender mejor y en tiempo real a sus clientes, a los mercados y las tendencias, y utilicen toda esa información para tomar mejores decisiones estratégicas en sus negocios. Para estrenar Watson y mostrar sus cualidades, IBM llevó a cabo el primer análisis de sentimiento social de Latinoamérica en Twitter. En total se extrajeron y analizaron semánticamente 135 millones de tuits en idioma español, que publicaron 16,4 millones de usuarios durante 22 días de septiembre pasado. La muestra tomó 10 países de la región, y los tres que más tuitearon fueron México en primer lugar (3,6 millones de tuits), Venezuela (2,8 millones) y la Argentina (2,4 millones), seguidos de Colombia y Chile. ¿Desde dónde tuitearon? Más del 60% de los tuits provinieron de las capitales.

Un dato interesante: Twitter es esencialmente móvil, ya que el 84% de los tuits analizados fueron escritos en un móvil (smartphones y tablets). El primer resultado “sentimental” arrojó que el 41% de los tuiteros son optimistas en sus tuits. Y el 44% reacciona al instante frente a las noticias que publican los medios tradicionales y los portales web. Es

decir, la agenda, aun en el universo online, sigue en manos de los grandes medios.

Otras conclusiones fueron: z En la muestra se identificaron las tenden-

cias en Twitter relacionadas con la agenda de América latina. Educación, futuro y salud pública resultaron los temas más comentados. z El 25% de los tuiteros propuso ideas constructivas para mejorar problemáticas en seguridad y transporte. z Uno de los temas destacados por los tuiteros argentinos es impulsar la ciencia, la investigación y el desarrollo para aplicar la innovación a cuestiones sociales. En este sentido, las startups y el mundo emprendedor tuvieron un lugar destacado en las conversaciones analizadas. Para finalizar, un dato arrojado por el estudio que me resultó muy curioso: los trending topics están formados por los “hashtags”, esas palabras o frases cortas mutadas en etiquetas, que aparecen con el símbolo numeral (#) adelante. Agrupan todos los tuits que se generan sobre un tema en particular, una persona, una noticia del momento. Resultan clave para poder seguir conversaciones entre usuarios y noticias de cualquier lugar del mundo. Se convirtieron en un símbolo estético y cultural de esta época, sin dudas. Pero el hashtag no fue creado por Twitter sino por un usuario llamado Chris Messina. El 23 de agosto de 2007 les pidió a sus seguidores que usaran el símbolo “#” para ordenar temas. Sin saberlo, había entrado en la historia moderna de la comunicación digital. Hoy, Messina trabaja en Google. Pero el estudio de IBM afirma que solo utilizan hashtags un 23% de los tuits analizados. Es decir que apenas un cuarto del público latino tuitero influye y decide sobre las palabras, los temas, las tendencias o las personas que se convertirán en trending topics en la región, y que ese día girarán viralmente en la Web y por los medios tradicionales. Para pensar. z

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EN FOCO respuestas en 140 caracteres

En pocas palabras A los 43 años, Gustavo Diament es el managing Director para américa Latina de spotify, el exitoso servicio de música por streaming. Trabajó en las áreas de marketing de empresas como Unilever y Diageo.

¿Cómo se imagina el futuro en 10 años? Mejor. ¡Y con una batería de celular que pueda durar 30 días! ¿Cree en la vida después de la muerte? No. Pero sería más fácil si creyera. ¿Qué mujer le hubiese gustado ser? ¿Por qué? Mi abuela. Porque hacía unas milanesas increíbles y era muy dulce. Defina con sus palabras la palabra “creatividad”. Nuevas ideas que tengan un objetivo claro. ¿Qué fue lo más creativo que hizo en su vida? El relanzamiento del ron Captain Morgan en el mundo. ¿Cuál fue su mejor negocio personal? Los veinte años que llevo trabajando en empresas increíbles. Y mis dos bares. ¿Qué pensaría de usted si se tuviese de jefe? Que es un jefe claro, derecho y cercano al equipo. Que cree en su desarrollo buscando ser un mejor jefe todos los días. ¿Cuál cree que es el futuro de la música? El streaming. Gratis para todo el mundo, desde cualquier lugar y cualquier dispositivo. ¿Cuál es para usted el mejor producto electrónico de la historia? ¿Por qué? El iPad, porque me liberó del escritorio y de la silla para trabajar y navegar por la Web. ¿Qué es lo que menos le gusta de su trabajo? Me encanta trabajar en Spotify. Pero viajar mucho y estar lejos de mi hija es lo que menos me gusta. z © WOBI Foto: Cortesía

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5 preguntas a

Joichi Ito

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Director del Media Lab del MIT y una de las 25 personas más influyentes de la Web según Bloomberg Business Week, Joichi Ito es inversor de varios emprendimientos tecnológicos y fundó la primera empresa proveedora de Internet de Japón.

¿Dónde nació y a qué se dedica actualmente? Nací en Japón y de pequeño me mudé a los Estados Unidos. Siempre me interesaron las computadoras, la ciencia y los medios. Soy un aprendiz interesado solo en lo que me gusta, por eso no me fue muy bien en la escuela y la dejé tres veces. Empecé con el networking como hobby y luego se convirtió en algo más profesional. El negocio era básicamente gestionar un programa para que pueda hablarle a otro programa a través de Internet. Fue ahí cuando me di cuenta de que eso cambiaría el negocio de los medios y así fue que desarrollé el primer sitio web en Japón.

¿Qué fue lo que más aprendió de esa experiencia? Aprendí de mí mismo y de otras personas del rubro. Como amo los videojuegos, empecé a desarrollar código en el laboratorio donde trabajaba mi padre hasta que más tarde tuve mi propia computadora. Lancé varias compañías y fallé. Así fui aprendiendo. Cuando me intereso por algo, me sumerjo en eso hasta que lo entiendo. Las comunidades siempre me han interesado, y cuando abandoné la universidad, en los ’80, trabajaba como DJ en un club nocturno de Chicago, donde se formó una gran comunidad de gente de todo tipo: chicos, policías, mayores. Trabajábamos juntos para ayudar a chicos con HIV. Resultó una comunidad más funcional y cohesiva que la de jóvenes de la universidad. Mientras ellos estaban sentados aprendiendo fórmulas para convertirse en científicos, yo estaba en este club nocturno aprendiendo algo más valioso: la naturaleza humana.

¿Cómo fue construyendo las networks? Suelo hacer viajes por diferentes lugares y así conozco gente que jamás conocería. Cuando uno sale de su zona de confort aprende más. La persona que siempre ando buscando es aquella que aún no conozco. Por eso me mudé a Medio Oriente durante un tiempo, y allí me di cuenta de que había muchas cosas que no entendía. La clave del networking tradicional, desde el punto de vista del negocio, radica en que cuando alguien entra a la sala mira e identifica a los individuos más influyentes, y después me los trae para que los conozca.

¿Odia la educación pero le gusta aprender? Parece una broma, porque obviamente la educación implica aprendizaje. Pero resulta que la educación es algo que nos impone la sociedad, en tanto que el aprendizaje es algo que hacemos por nosotros mismos. Cuando tengo proyectos nuevos, me sumerjo en ellos y aprendo todo lo que debo saber. En la educación convencional hay que rendir exámenes y obtener títulos; estándares para que luego uno pueda saber lo que quiere hacer. Pero debería ser al revés: primero, encontrar algo que nos apasione, y después aprender lo necesario para hacerlo.

¿Qué clase de personas pueden ser innovadoras y efectivas? Resulta difícil innovar cuando las personas tienen visiones del mundo muy diversas. Lo que buscamos en el Media Lab del MIT, y en los negocios, es gente que pueda hacer un poco de todo. Muchos podrían ser innovadores si no se limitaran a lo que les dicta el sistema educativo. Estar “desenfocado” e interesado en varias disciplinas debería dejar de verse como algo negativo. z © WOBi

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Los libros recomendados Futuro Inteligente

Blogs

TENDENCIAS GLOBALES

(Noviembre 2014) – Por Leandro Zanoni

z forumblog.org

Zanoni detalla en su nuevo libro cuatro de las principales tendencias en la industria de la tecnología: Internet de las cosas (IoT), Big Data, el movimiento “maker” con las impresoras 3D y el crecimiento de las ciudades inteligentes (Smart Cities). El autor viajó por varias ciudades del mundo y entrevistó a algunos de los protagonistas que están construyendo el futuro. El libro se puede bajar completo y gratis desde www.futurointeligente.com.ar, y comprarlo a pedido en formato papel.

El blog del World Economic Forum cubre una amplia gama de temas: crecimiento económico, sustentabilidad, desarrollo social, infraestructura digital, empleo y educacíón, entre otros. Roxanne Bauer, consultora de relaciones corporativas y externas del Banco Mundial, y el economista turco Kemal Dervi, ex director del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, son dos de los expertos que escriben en la página. Para el World Economic Forum, las cinco principales tendencias evidentes son: 1) la profundización de la desigualdad de ingresos; 2) el crecimiento persistente de los desempleados; 3) la falta de liderazgo; 4) el aumento de la competencia geoestratégica, y 5) el debilitamiento de la democracia representativa.

Periodista especializado en tecnología y nuevos medios, en 2006 obtuvo el Premio Estímulo TEA al mejor periodista en medios digitales por su blog eBlog. Escribió en 2012 el libro La gran manzana, sobre el éxito de Apple. También es docente y fundó una agencia de publicidad.

The Contest of the Century: The New Era of Competition with China —and How America Can Win (Alfred A. Knopf, enero de 2014) – Por Geoff Dyer En este libro profundamente informado, Geoff Dyer sostiene que China y Estados Unidos están embarcados en una gran competencia de estilos de poder que dominará todo el actual siglo. Describe una China en la que caben desde los concursos de belleza hasta las bases de submarinos secretas. Sin embargo, considera que Estados Unidos tiene todavía una oportunidad de retener su rol de protagonista global. Su posición como corresponsal del Financial Times de Londres en Shanghai desde 2005, y luego como jefe de la oficina en Beijing, hacen de Geoff Dyer un verdadero especialista en la cuestión China. Y combina esa experiencia con la que ganó previamente como corresponsal en Brasil.

Future Smart: Managing the Game-Changing Trends that Will Transform Your World (Da Capo Press, enero de 2015) – Por James Canton Nadie puede darse el lujo de estar mal preparado para el conjunto de cambios que nos sacudirán en los próximos 30 años. En este nuevo libro, orientado al análisis del futuro, James Canton anticipa algunas de las principales tendencias que avizora, capaces de cambiar las reglas del juego, y recomienda una serie de pasos estratégicos que ayudarán a manejarlas y aprovecharlas en beneficio de una vida mejor y un “inteligente futuro”.

James Canton es presidente y CEO del Institute for Global Futures, un think tank que fundó en 1990 para asesorar a empresas y gobiernos sobre tendencias futuras. Fue consultado, entre otros, por tres administraciones de la Casa Blanca, además de por la National Science Foundation y el Media Lab del MIT en Europa.

z gt2030.com El National Intelligence Council (NIC) es un organismo del gobierno de Estados Unidos que forma parte de la Oficina del Director de la Inteligencia Nacional. El NIC auspicia este website para proporcionar un foro en el que bloggers invitados puedan analizar tópicos seleccionados como tendencias globales para 2030 (de allí el nombre). El equilibrio de poder en Asia, el cambio climático, cuestiones de desarrollo económico, tendencias globales en educación, inmigración y temas de seguridad nacional figuran en su agenda. Entre los moderadores del foro se destacan Daniel Twining, del think tank German Marshall Fund, especializado en el crecimiento de Asia y sus consecuencias para Occidente, y Jacqueline Newmyer Deal, presidenta y CEO del Long Term Strategy Group (LTSG).

z globaltrends.com/blog Es el blog de Strategy Dynamics Global SA, una firma que ayuda a los organizaciones y a sus líderes a navegar en un mundo incierto, complejo e interconectado. Trata temas como los siguientes: invertir en el futuro, perspectivas de las ciudades sustentables; combinar rentabilidad con responsabilidad, el mundo del social entrepreneurship; las tecnológicas visionarias reinventan el mundo; regulación, ¿amenaza u oportunidad?, y diásporas, ¿un potencial sin explotar? Una de las especialistas con mayor presencia en el blog es Christel K. Stoklund, investigadora de marketing que dirige en Strategy Dynamics Global el área de investigación.

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SPOTLIGHT

Es un evento intimista y una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan —frente a una pequeña audiencia— una idea para competir en el futuro. Véalo online en Wobi.com.

Guy KawasaKi E l r Eto d E E n cantar al c o n s u m i d o r “Si el CEO piensa en los clientes meramente como medios para obtener dinero, esto se trasluce en el resto de la organización.”

l encantamiento es ese proceso de influencia en el que se persuade a la gente en términos de sus corazones y mentes. Es necesario que las empresas encanten a la gente si quieren ser excelentes. Los consumidores deben estar tan encantados con los productos que las empresas les ofrecen, que hasta tolerarán los errores que ellas cometan (porque, créanme: van a cometerlos) y estarán dispuestos a comprar versiones más actualizadas o mejores de algo que ya tienen.” “El encantamiento tiene tres pilares. El primero es: usted y su empresa deben ser queribles. Ser querible comienza con una gran sonrisa. Una verdadera sonrisa, con arruguitas a los costados de sus ojos y todo. Ser querible es una característica que parte de la cúpula de la empresa. Si el CEO piensa en los clientes meramente como medios para obtener dinero y no hay respeto por el consumidor, esto se trasluce en el resto de la organización.”

trar que los creadores tuvieron en cuenta la estética y la simplicidad.” “Lograr todas estas características requiere mucho esfuerzo. Pero hay que partir del respeto hacia el consumidor: no hay que verlo como un medio para un fin. Apple tiene muchísimos productos grandiosos, pero la gente no los compra solo por eso, sino por los Apple Stores, que inspiran confianza. Cuando uno entra en un Apple Store, no ve cajas ni papeles alrededor, todo es prolijo. Cuando uno habla con el “genio de Apple” y él responde a nuestras preguntas, resuelve nuestro problema, se construye confianza y credibilidad.” “Virgin es otra empresa que encanta a sus clientes, y esa cualidad viene directamente de su CEO, Richard Branson, que es una persona encantadora. Nike también: defiende a los atletas auténticos y tiene productos grandiosos que nos hacen sentir atléticos, aun cuando no lo seamos; ¡eso es empoderar!”

“El segundo pilar es la confiabilidad. Usted debe confiar en la gente antes de que ellos confíen en usted.” “El último pilar es tener algo grandioso para ofrecer. Hay cinco características que hacen que algo sea realmente grandioso: debe ser algo profundo, con funcionalidades. También debe ser inteligente: la gente, al tenerlo, debe sentir que la empresa realmente entendió su necesidad y que el producto vale lo que pagó por él. Algo grandioso es completo, abarca la totalidad de lo que se espera. Otro punto importante es el empoderamiento: los consumidores se empoderan cuando adquieren un producto grandioso. La última característica es la elegancia. Hay que demos-

“En potencia, cualquier empresa puede (y debe) encantar a los consumidores, incluso aquellas que producen commodities. Si alguien piensa que, como vende un commodity, solo puede competir en precio, ya Mucho antes de ser “jefe está derrotado. La clave es creer que, en evangelizador” en Apple, Guy realidad, nada es un commodity.”

Kawasaki consiguió su primer trabajo en una joyería. “El negocio de la joyería es muy difícil; mucho más que el de la tecnología. Allí aprendí una lección valiosa: cómo vender”, recuerda. Hoy “evangeliza” en una startup, Canva, dirige un fondo de capital de riesgo y es autor de trece libros, entre los cuales se cuenta Enchantment.

“Algo muy importante para cualquier empresa es mantener el espíritu emprendedor. Siempre hay que ser un poco paranoico y pensar que hay gente muy inteligente en el mundo que, sin nada y desde un garaje, puede crear cosas increíbles. Si la suya es una gran empresa no puede limitarse a evolucionar; cada tanto debe sobrepasar sus límites.” z © WOBi ilustración: Gabriel ippoliti

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INFORME ESPECIAL TENDENCIAS

Las tendencias que van a transformar el mundo de los negocios según la mirada de la comunidad WOBI

EntrEvistas EntrE Entr Evistas d dE E Chris stanlEy, s anl anlE Ey, viviana alonso, viviana lonso, Carolina s suárEz, uárE uár E z, María Elizald ElizaldE, a anabEllE nabEll nab llE ll E nuñEz, uñE uñ E z, ManuE Manu ManuEl E l FE F FErnándEz E r nándE nándE z vidal, idal, ignaCio g naCio o guEbara E bara y laura aura b babini abini

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on su proverbial sabiduría, Peter Drucker dijo alguna vez que “la mejor manera de predecir el futuro es creándolo”. Pero resulta obvio que semejante meta exige anticipar las discontinuidades de un mundo crecientemente volátil. Por lo tanto, se impone la necesidad de monitorear tendencias emergentes, comprometerse en la planificación de escenarios alternativos y responder rápidamente cuando las condiciones competitivas cambian. Ya nadie duda de que la intuición es menos útil que en el pasado. Hoy, lo aconsejable es analizar el impacto de las fuerzas que rediseñarán el ambiente del management en los años por venir, entre las que se cuentan el crecimiento rápido de los mercados emergentes, la disrupción tecnológica, el envejecimiento de la población. Y eso implica que los líderes deben reflexionar sobre cómo definir y ejecutar la estrategia, de qué manera conducir la fuerza laboral y combatir la inercia organizacional. Un reciente informe del McKinsey Global Institute sugiere que, a escala mundial, alrededor de 140 millones de “trabajadores del conocimiento” podrían ser desplazados de sus puestos por máquinas inteligentes. ¿Los líderes de las empresas correrán la misma suerte? La respuesta es que los algoritmos son increíblemente capaces de tomar buenas decisiones pero no pueden reemplazar el toque humano, que es la esencia del gran liderazgo. Los líderes tienen, y seguirán teniendo, una poderosa ventaja competitiva en términos de inspirar a su gente, desarrollar el talento y lograr empatía con los clientes. Por lo tanto, deben explotar ese tipo de habilidades y fomentar una cultura que propicie el crecimiento. Lo dijo con claridad Lou Gerstner en un párrafo de su libro Who Says Elephants Can’t Dance?: Inside IBM’s Historic Turnaround: “Cuando llegué a IBM creía en la estrategia y el análisis. Lo que aprendí fue que la cultura corporativa no es parte del juego: es el juego”. Durante los últimos años, la tecnología y la conectividad provocaron cambios radicales en muchas industrias y transformaron la vida de millones de personas. Al mismo tiempo, el centro de gravedad de la economía mundial se desplazó desde Occidente hacia el Este, con China asumiendo un papel predominante. Y si bien las políticas gubernamentales jugarán un rol fundamental, también es cierto que las acciones de los managers y sus empresas ejercerán una influencia decisiva a la hora de desarrollar el potencial de la productividad global y contribuir a mejorar la vida de la gente. A partir de esas hipótesis, el desafío quedó planteado. Y con el propósito de identificar las grandes tendencias globales, así como las que están emergiendo en áreas específicas del ámbito de los negocios —innovación, liderazgo y personas, marketing, entrepreneurship, sustentabilidad—, WOBI entrevistó a 29 prestigiosos especialistas de su comunidad. Descubra lo que dicen y recomiendan en las siguientes páginas de este Informe Especial.

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Steve Wozniak Ingeniero, inventor, ícono de Silicon Valley y filántropo desde hace tres décadas, Steve Wozniak es considerado uno de los padres de la revolución informática. Fundó Apple Computer (ahora Apple Inc.) con Steve Jobs en 1976, y fue pieza fundamental para el lanzamiento de la computadora personal. Creó la Apple I y la Apple II, y contribuyó al diseño de toda la primera línea de Apple. La Apple II se convertiría en la computadora más vendida entre finales de los años ’70 y principios de los ’80.

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AppLE y GOOGLE,

líderes del cambio En algún momento, los pequeños artefactos y dispositivos van a ser cada vez más inteligentes.

Wozniak cree que la inteligencia artificial (IA) será gran protagonista en los próximos años, ya que interactuaremos con los teléfonos inteligentes y otros dispositivos móviles con la misma naturalidad con que nos manejamos con los seres humanos. “Se volverán una parte de nuestra familia, allí donde somos menos confiables. La IA será cada vez más inteligente; las máquinas entenderán cuando usted hace una pausa y comete errores y se autocorrige; por ejemplo: ‘Quise decir seis en lugar de cinco’. Entenderán las cosas de la manera en que lo hace el hombre y será difícil notar la diferencia. Darán mejores y más rápidas respuestas que los seres humanos que no están utilizando esas herramientas.”

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El creador de las primeras computadoras Apple dice que la PC no puede ser reemplazada ventajosamente por los nuevos dispositivos portátiles. “Probé algunos, como los relojes, y no quedé conforme. Están, de algún modo, a mitad de camino entre mi teléfono inteligente y yo. Otro ejemplo es Google Glass. La gente está ansiosa por probar estos lentes, aunque otros les digan que son muy costosos. Es una computadora que llevamos puesta mientras caminamos. Amo mis Google Glass y me divierto con ellos, pero no puedo justificar el retorno sobre la inversión.” Agrega que, con las tecnologías que “llevamos puestas”, se tardará en encontrar la fórmula correcta y pasará tiempo antes de que se produzcan hechos revolucionarios. “En algún momento, los pequeños artefactos y dispositivos van a ser cada vez más inteligentes. Estarán en contacto con nosotros y con Internet, dondequiera que estemos, y con el tiempo se comunicarán entre sí. Administrarán nuestro tiempo y hasta quizá nos preparen la comida. Pero será un proceso lento. Ahora mismo, puedo conectar algunos artefactos de mi hogar y decirle a mi termostato que cambie la temperatura, y puedo mirar a una cámara y ver lo que está ocurriendo en la habitación del bebé o hacer algo en el auto de mi esposa. Muchas de estas cosas son útiles y divertidas, pero todavía no podemos decir cuándo tendrán un valor práctico.” Entre los verdaderos avances, Wozniak menciona los pagos digitales, que permiten mover el dinero de un lado a otro con un simple clic. Sostiene que nos acercamos a una época en la que el dinero será un pequeñísimo archivo que contenga todos los datos de seguridad. Vaticina que la moneda digital Bitcoin será relevante en el futuro. E incluye entre los avances reales los dispositivos de salud personales que monitorean nuestros signos vitales, por cuanto van a modificar la relación médico-paciente. Dice que la innovación habilitará los cambios más grandes. “Apple está demostrando que, a pesar de ser una gran empresa, puede innovar. Cada vez es más difícil para una gran compañía correr los limites e innovar para ofrecer nuevas categorías de estilo de vida. Cuanto más grande se es, más lento se vuelve el cambio. Lo que está haciendo Apple es sorprendente por lo que le está aportando al mundo”, añade. Recuerda que casi todos los ejecutivos de las empresas tecnológicas hablan de su preocupación por el mundo, de la necesidad de alcanzar avances en salud y en desarrollo económico, y pone como gran ejemplo a Bill Gates. “En cambio, para la gente de Google el futuro está en la inteligencia artificial, y estoy de acuerdo en que es muy importante. Contra-

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taron a expertos internacionales de primer nivel con el objetivo final de operar como lo hace el cerebro humano. No sé si es una meta buena o mala, y tampoco sé si la alcanzaremos.” Wozniak relata que la gente de IBM está trabajando en un proyecto relacionado con las neuronas, guiada por la idea de que para llevar el cerebro humano al mundo digital hay que hacer simulación con las neuronas y multiplicarlas mil millones de veces. “IBM está en un buen camino,

desarrollar productos de calidad y es respetada como compañía. Creo que se está abriendo, se está volviendo más transparente. Se está permitiendo hacer productos que antes no hacía. Por ejemplo, el iPhone 6 o el 7 no se podrían haber hecho hace tres años. Pienso que estamos frente a una nueva Apple. Creo que va a ser una empresa líder durante largo tiempo”, afirma. Considera que el producto más innovador de los últimos años ha sido el iPhone, “quizás no el primero, pero poco a poco se abrió paso y representó un cambio porque comenzó con App Store. Las aplicaciones fueron las que hicieron la diferencia. Una de ellas es Siri, que utiliza procesamiento del lenguaje personal para responder preguntas”. Cuenta una anécdota. Tuvo la idea de hablar con Siri y preguntarle algo que no había encontrado en Internet: cuáles eran los cinco lagos más grandes

“Con las teCnologías que ‘LLEvAmOS puESTAS’ se tardará en enContrar la fórmula CorreCta, y pASArá TIEmpO ANTES DE quE SE prODuzCAN hEChOS rEvOLuCIONArIOS.”

p o r eso creo que es uno de los grandes innovadores del futuro”, subraya. Está convencido de que Apple y Google lideran en el terreno del cambio futuro. “No creo que Facebook tenga mucho más camino para recorrer, como tampoco Amazon ni otras empresas de ese tipo. Siempre buscamos la manera de saber qué está cambiando. Y esas cosas generalmente provienen de Apple o de Google.” Dice que le gustaría que Google y Apple se asociaran, pero Google está concentrada en la marca, mientras que Apple está trabajando en el producto. “Sería bueno que se unieran. Apple todavía tiene capacidad para

de California. “Y Siri me dio como respuesta, uno, dos, tres, cuatro, cinco. Me quedé atónito.” Wozniak dice haber tenido muchos mentores inspiradores. Los primeros, los héroes de ciencia ficción de los libros y programas de televisión. “Mi padre también fue muy importante como maestro paciente, explicándome sin obligarme a tomar un rumbo determinado. Nunca me dijo cuál era la forma correcta de hacer las cosas, excepto con referencia a la honestidad. Con él se podía pensar de cualquier manera, ser un pensador del lado derecho o izquierdo del cerebro, un matemático, un visionario o un artista. Nunca obligó a nadie a que tomara una determinada dirección. Era ingeniero eléctrico y amaba lo que hacía.” z

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Peter DiamanDis Innovador por excelencia, sostiene que el desarrollo exponencial de la tecnología nos está llevando hacia una era de creciente abundancia. Presidente e impulsor de la Fundación XPRIZE y la Singularity University, de las que han surgido proyectos tan vanguardistas como los primeros vuelos de transporte público en el espacio, ha volcado en el libro Abundance sus ideas inspiradoras para que empresas e individuos busquen soluciones comercialmente viables para los grandes desafíos de la actualidad.

EL HOMBRE DE

las grandes soluciones Donde otros ven barreras insalvables, Peter Diamandis solo ve desafíos y oportunidades.

Sostiene que las cifras que surgen de su organización sin fines de lucro XPRIZE Foundation, orientada a “facilitar el cambio exponencial” en beneficio de la humanidad, así como los temas que maneja Singularity University, la universidad que fundó con respaldo de Google, la NASA, 3-D Systems y Genetech, muestran una realidad muy diferente de la que aparece en los medios de comunicación. “En Singularity incubamos unas 15 compañías por año y concurren los emprendedores que utilizan las tecnologías más poderosas. La misión que se fijó la universidad es impactar en la vida de 1.000 millones de personas en una década”, informa. Una de las compañías que incubaron, Matternet, surgió como resultado de abordar el tema del transporte como un problema.

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“Uno de los eqUipos creó Una compañía llamada matternet, qUe envía DRONES AuTóNOMOS CApACES DE TRANSpORTAR pAquETES DE HASTA CINCO kILOS entre pUeblo “Nos d i mos y pUeblo.” cuenta de que en África los caminos son un desastre y cuesta US$ 1.000 millones construir una infraestructura adecuada para el comercio. Uno de los equipos creó una compañía llamada Matternet, que envía drones autónomos capaces de transportar paquetes de hasta cinco kilos entre pueblo y pueblo.” El autor de Abundance considera que el mundo está mejorando a un ritmo extraordinario en casi todos los indicadores. “Hoy mismo, en Kenia, un guerrero masai con teléfono celular tiene una mejor comunicación móvil de la que tenía un presidente de los Estados Unidos hace 25 o 30 años. Es más, si utiliza Google o un teléfono inteligente, tiene acceso a más y mejor información que el presidente Clinton hace 20 años.” ¿Qué hizo que el mundo mejorara tanto en estos últimos 100 años?“ La tecnología es la fuerza que convierte lo escaso en abundante”, afirma. Entre las más trascendentes menciona la inteligencia artificial (IA), a la que define como “la capacidad de un dispositivo de entender lo que el usuario necesita y desea, y brindar una respuesta mejor que la que daría un ser humano”. Otra fuente de abundancia que destaca es la energía solar. Y si bien admite que está aún en un formato no utilizable, computa en el haber el hecho de que los costos están cayendo precipitadamente. Se queja de que haya gente que crea regulaciones para que todo siga igual. Recuerda que hace 1.000 años, los únicos que podían hacer algo a gran escala eran los reyes y las reinas, e incluso ellos tenían recursos limitados. Hace 100 años, eran los empresarios industriales quienes podían construir caminos o levantar bibliotecas. “Hoy todos tenemos ese extraordinario potencial. Podemos acceder a la inteligencia artificial en la nube, a las impresiones 3-D, a

miles de millones de dólares a través del crowdfunding, y a expertos de todo el planeta. La cantidad de personas con poder para resolver problemas crece a pasos agigantados”, señala. Opina que las empresas son hoy mucho más eficientes y rápidas que antes, y que los premios en dinero, como los X Prize, constituyen un aliento a la innovación. “Trabajamos mejor cuando competimos, como lo demuestran los Juegos Olímpicos. En los negocios también realizamos un mejor trabajo en el fragor de la competencia.” Agrega que el mayor desafío para quienes, como él, están focalizados en resolver los problemas del planeta, es reunir a los mejores innovadores del mundo y hacerlos competir. Aprendió este concepto leyendo a Charles Lindbergh, quien en 1927 cruzó el Atlántico para ganar un premio de US$ 25.000, destinado al primero que uniera en avión Nueva York y París. Por eso, Diamandis, que además de médico es ingeniero aeroespacial formado en el MIT, creó un premio de US$ 10 millones para impulsar el transporte público en el espacio. Compitieron 26 equipos de siete países e invirtieron US$ 100 millones para ganar. Otra experiencia significativa tuvo lugar luego del derrame de petróleo de 2010 en el golfo de México. “James Cameron, el productor cinematográfico, quería hacer algo para resolverlo. Pensamos que tal vez podríamos reinventar la manera de limpiar los derrames en el océano, para hacerlo con mayor rapidez, antes de que el petróleo llegara a la costa. Participaron más de 300 equipos. Los 10 más brillantes pelearon cabeza a cabeza en una instalación de limpiado de derrames. Finalmente, el equipo ganador mejoró la eficiencia en la limpieza en un 600%.” En cuanto a las oportunidades de negocios que se abren gracias a la tecnología, pone como ejemplo el acceso a Internet. “En 2010 había 1.800 millones de personas conectadas online y para 2020 se espera que sean no menos de 5.000 millones. Quiere decir que habrá 3.000 millones de mentes nuevas en Internet, 3.000 millones de personas que nunca han comprado o visto nada en la Web; un sinfín de personas que no son sus clientes sino los clientes de sus clientes. Estamos hablando de algo muy grande, de decenas de miles de millones de dólares.” Cree que la próxima gran tendencia será la transformación de los innovadores individuales en personas que resuelven problemas. “Todos contamos hoy con las herramientas necesarias para realizar lo que antes solo podían hacer los gobiernos y las grandes empresas”, subraya. z © WOBi

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Ian Bremmer Es uno de los más cotizados economistas políticos y un filoso analista de los riesgos y oportunidades asociados al cambiante panorama geopolítico. En 1998 lanzó Eurasia Group, que brinda expertise en el tema de la incidencia de los desarrollos políticos y las dinámicas de la seguridad nacional sobre los mercados y ambientes de inversión en el mundo, y es hoy la organización líder en su tipo. Su último libro, Every Nation for Itself, evalúa el impacto del nuevo panorama político sobre la economía global.

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A juicio de este politólogo especializado en riesgo político global, transitamos una época caracterizada por la volatilidad, la competencia y la incertidumbre. Dice que esto se debe, primero, a que Estados Unidos desempeña ahora un papel de menor envergadura a escala internacional. “No queremos ser la policía del mundo, ni liderar la globalización, ni gastar mucho dinero en cada rincón del mundo y, por cierto, no queremos enviar tropas a ningún lado.” Un segundo factor es que “cada vez resulta más difícil reunir a los aliados de Estados Unidos”. Como causas de esta dificultad, enumera la crisis de la eurozona, el impulso independentista en Escocia, la escasa popularidad del gobierno francés, y el interés de Alemania puesto en las relaciones con China y otros países. Además, “países no aliados y de los que no cabía

LOS NEGOCIOS BAJO EL

g-cero

En un mundo sin líderes absolutos y con nuevos protagonistas, para sobrevivir, las grandes compañías deben aprender economía política.

esperar un gran papel a nivel mundial, se están volviendo más importantes”. China es la segunda economía mundial y pronto será la primera, y la huella de los BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica) es cada vez más fuerte. Ninguno de estos factores se modificará en el corto plazo, y en muchos sentidos se intensificarán, anticipa Bremmer. “Estamos frente a un liderazgo mucho más localizado en el país y su vecindario. En Europa, viene de la mano de los alemanes y está focalizado en la armonización económica y política. En Eurasia está impulsado por Rusia y gira alrededor de la energía y la seguridad. En Medio Oriente hay muchos países que quieren ser líderes, pero con visiones encontradas, y es probable que la situación siga deteriorándose hasta derivar en un conflicto estructural mayor. Y en Asia, los chinos guían su liderazgo económico mediante relaciones comerciales bilaterales con la mayoría de los países clave.” Sin embargo, advierte, Estados Unidos sigue teniendo las relaciones de seguridad más importantes con la mayoría de esos países.

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Las compañías multinacionales “quieren un mundo en el que se pueda invertir, un conjunto de clientes, un modelo, pero necesitarán diferentes modelos de negocios para manejarse en esas regiones cada vez más disímiles”, asegura. Dado que Estados Unidos todavía aporta una dosis importante de liderazgo y China es bastante pequeña en comparación con lo que será dentro de cinco o diez años y hoy no desea liderar el planeta, el G-Cero (ni G-7 ni G-20, sino la ausencia de un liderazgo global) es algo que apenas está comenzando. “Nació con la última crisis financiera, pero todavía no está incidiendo sobre la toma de decisiones de los CEO”, explica Bremmer. Y agrega que tal volatili-

La reaLidad demuestra que LAS EmprESAS quE INvIErTEN EN ChINA ESTáN EN LO CIErTO en cuanto a que eL crecimiento pasa por aLLí, pero La incertidumbre es enorme.

dad exige reorientarse y pasar del ideal de crecimiento a corto plazo, al desarrollo de elasticidad y capacidad de adaptación, especialmente frente a China y los mercados emergentes. La realidad demuestra que las empresas que invierten en China están en lo cierto en cuanto a que el crecimiento pasa por allí, pero la incertidumbre es enorme. “Los chinos con mucho dinero prefieren ponerlo en otro lado: deberíamos aprender de ellos”, sugiere. Señala que, para ser más flexible, una compañía puede convertirse en un conglomerado y efectuar diferentes tipos de apuestas a través de sus líneas de negocios, o participar en sectores en los que no haya competidores significativos. “A las empresas norteamericanas que invierten en China se les exige cada vez más que actúen al estilo chino y brinden su tecnología. A largo plazo, esto desestabilizará sus modelos de negocios”, destaca. “En este mundo caracterizado por la volatilidad geopolítica, los CEO necesitan

entender con qué gobiernos están alineados y con cuáles no, y saber que un país puede parecer bueno ahora pero a largo plazo resultar antitético.” Respecto de los riesgos imprevistos, a Bremmer no le gusta hablar de “cisnes negros” sino de “cisnes grises”, a los que hay que tratar de entender. “Muchos de los riesgos políticos que mencionamos son cosas que las empresas no contemplan”, como por ejemplo el riesgo cibernético proveniente de Rusia. “Escuchamos hablar de los ataques cibernéticos de China, pero los chinos están focalizados en la estabilidad y la capacidad de hacer negocios en un entorno económico global que les resulte amigable. En cambio, con los rusos, los ataques cibernéticos son más estratégicos y buscan respaldar a su gobierno y no a las empresas.” Cita el caso de los ataques cibernéticos masivos contra JP Morgan y otros bancos, que según se dice están directamente conectados con el gobierno ruso. Si bien se declara “existencialmente optimista” en función de que existen “increíbles oportunidades”, Bremmer advierte sobre un riesgo que podría resultar catastrófico: el enorme poder en manos del presidente Putin, quien se siente agraviado por Estados Unidos de manera personal. Otro riesgo que observa es la previsible implosión de Corea del Norte, un régimen totalitario al que le cuesta cada vez más controlar la información. Pero “lo más importante es qué tipo de repliegue veremos en China de las elites que tienen mucho para perder, si el programa de transformación económica del presidente Xi Jinping avanza de acuerdo con lo planeado”. Cree que, en el mediano plazo, las relaciones entre China y Estados Unidos empeorarán. Dice que el gobierno chino siente que las multinacionales occidentales se están aprovechando del país al no dejar allí sus ganancias. “Cuando uno habla en privado con los CEO de las multinacionales occidentales, se muestran muy preocupados porque el clima de inversión es cada vez más desafiante.” Otro elemento a tener en cuenta es la creciente importancia de los jugadores no estados y los jugadores sub-estado. “En Estados Unidos hay mucha legislación relevante que está siendo aprobada en el nivel estadual o municipal, sobre energía, inmigración, comercio, matrimonio igualitario, legalización de drogas”, afirma. “También las alianzas público-privadas desempeñarán un papel creciente en términos del desarrollo de infraestructura, y de asociaciones entre gobiernos locales, empresas líderes y fundaciones”, concluye. z

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Juan EnríquEz Autoridad mundial en investigación genética y bioeconomía, empresario y autor, es uno de esos individuos únicos que viven de cara al futuro y trabajan en las fronteras del descubrimiento. Cofundador de la empresa de biología sintética Synthetic Genomics, director gerente de Excel Venture Management, director y CEO de Biotechonomy y ex director del Proyecto Ciencias de la Vida en la Escuela de Negocios de Harvard, Enríquez es autor de libros tan importantes como As the Future Catches You y The Untied States of America: Polarization, Fracturing, and Our Future.

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En los países autoritarios y en las viejas corporaciones, el típico organigrama es una pirámide. El jefe ordena y los demás, en teoría, cumplen. Pero en el mundo digital, muchos pueden colaborar a distancia con baja fricción y bajo costo, y la cantidad de información y de posibilidades de educación disponible es abrumadora, afirma Enríquez. Ser o no ser parte de estas redes, ser o no ser percibido como legítimo, determina el grado de ciudadanía, de pertenencia y de aceptación de una persona. No es el título lo que cuenta, sino las acciones. “Si sabes, ejecutas, eres confiable y puedes navegar las redes; no tienes que quedarte en la pirámide.” La innovación funciona de forma diferente, aclara. La gente se autoorganiza y se enfoca en un problema o una oportunidad común. Quien está preparado, tiene educación científica o un talento particular, podrá ser parte de una red transnacional con crecientes opciones de integrarse a otras redes. Esto permitirá enormes avances, pondrá en juego la creatividad y brindará riqueza a los integrados. ¿El desafío es diseñar y construir un cocheavión en seis años? ¿Competir al mismo tiempo con General Motors y Boeing? Una locura en el mundo pre-redes, pero hoy una realidad, subraya.

Las redes

muEvEn montañas Un ser humano diferente, educado y asistido por la tecnología, está dispuesto a encarar los desafíos más osados.

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“En pocos años, unas 40 personas en la empresa WhatsApp generaron riqueza equivalente al trabajo diario de todos los habitantes de Paraguay durante un año. Esta es la diferencia entre las pequeñas redes educadas y las antiguas estructuras armadas alrededor del gobierno, las empresas y las concesiones a éstas.” La materia prima para insertarse en la sociedad del conocimiento, lo más importante, es la gente preparada, destaca Enríquez. Un país debería preguntarse con cuántos doctorados en nanotecnología, en robótica, en ingeniería, en computación, en medicina, en química, cuenta. Y luego, ¿qué hacen estos doctores, dónde están? Si se quedaron en el exterior, ¿qué debemos hacer para integrarlos a una red que incluya a su país de origen? ¿No hay suficientes? Ver a quiénes se puede atraer a estudiar o a trabajar. ¿Hay diseñadores y creadores que estén en condiciones de mejorar, empaquetar, simplificar o comercializar estos conocimientos? ¿Los

“QuIEN ESTá prEpArADO, tiene educación científica o un talento particular, puede SEr pArTE DE uNA rED TrANSNACIONAL con crecientes opciones de integrarse a otras redes.”

empresarios locales saben medir el riesgo? ¿Qué habría que hacer para conseguir niveles de excelencia en las escuelas locales? ¿Cómo integrar estos programas con otros post-doctorales a realizar en las mejores escuelas del exterior? ¿Cómo lograr que una decena de nuevas empresas tecnológicas superen un valor de mercado de US$ 1.000 millones? ¿En qué áreas nos destacamos? ¿Cuántas empresas exitosas, que no hayan sido concesiones gubernamentales, hemos

lanzado en la bolsa de valores local o en la de Nueva York? Cuando se le pide que mencione alguna tendencia clave actual vinculada con las nuevas tecnologías, Enríquez opta por dos: los avances en impresión 3-D y en robótica. Pero advierte que primero hay que pensar cómo integrarse a redes de distribución, de logística y de ensamblaje que incluyan robots, para luego aprender a fabricar esos robots. En cuanto a las impresoras 3-D, dice que al descentralizar la fabricación y permitir el diseño personalizado, abren campos para diseñadores, aunque quizás cierren algunos otros en manufactura. Como inversor en biociencia, evalúa los alcances de las ciencias de la vida en los negocios señalando que no hay área económica que no esté cambiando ya mismo, porque empezamos a entender cómo codificar vida. Pone como ejemplo lo que sucede en la agricultura, donde todo ha cambiado tan radicalmente que hoy tienen respuestas muy distintas las preguntas: qué se cultiva, dónde se cultiva y para qué se cultiva. “Y esto es apenas el principio. Las algas, por ejemplo, pueden volverse un cultivo básico que empiece a desplazar a la fabricación de ciertos productos químicos, energéticos y medicinales, de aceites y aceites comestibles, de alimentos para animales, artículos textiles y carnes.” Finalmente se refiere a Evolving Ourselves: How Unnatural Selection and Nonrandom Mutation are Changing Life on Earth, su nuevo libro escrito en coautoría con Steve Gullans, de inminente aparición, que comienza preguntándose: “¿Si Darwin viviera hoy, y supiera lo que ahora sabemos, escribiría los mismos libros?”. Nuestra respuesta, afirma, es “no”. Agrega que cuando observamos al ser humano actual vemos que en poco más de un siglo hemos cambiado lo suficiente nuestro entorno, nuestra dieta, nuestro tamaño, nuestra domesticidad, nuestras enfermedades, nuestro sexo y nuestras costumbres. Lo cierto es que “ya estamos convirtiéndonos en una especie distinta, tanto o más diferente en estos 100 años de lo que éramos hace un siglo respecto de los primeros humanos. Y cuando uno rediseña al ser humano, todo cambia”. z

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Dan Gilbert Profesor de psicología en Harvard, es el autor de Stumbling on Happiness, libro en el que explica cómo el cerebro humano puede imaginar su propio futuro, y analiza la capacidad de las personas para predecir cuál de los futuros posibles será más entretenido. A los 19 años tomó contacto con la psicología de forma casual, ya que no había plazas en el college local para la clase de escritura creativa que le interesaba. Es uno de los expertos académicos más importantes en el campo de la felicidad.

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Hay dos tipos de decisiones que lamentamos después de haberlas tomado: “Las que no resultan tal como esperábamos, y las que salen precisamente como sabíamos que sucederían”, dice Daniel Gilbert. Para los psicólogos, este segundo tipo es el más intrigante. “Los arrepentimientos más interesantes son los que experimentamos cuando tenemos una relación extramatrimoNuestro nial, comemos demasiada torta de chocolate, no cerebro no ahorramos para nuestro retiro o no nos lavamos fue diseñado los dientes. Una persona racional diría ‘sé que voy a arrepentirme de esto más para manejarse tarde’. Entonces, ¿por qué hacemos en un mundo tan cosas que sabemos que lamentacomplejo como el remos? Es uno de los grandes actual. Por eso tiende a misterios de la conducta humana.” enfocarse en el aquí y el ahora,

aprender a usar la y a descuidar el futuro.

cabeza

El reconocido psicólogo de Harvard y autor de Stumbling on Happiness explica que el cerebro humano no fue diseñado para el mundo en el que vivimos. Evolucionó durante largo tiempo para un mundo muy diferente del actual. Fue maravillosamente optimizado para hacer cosas tales como encontrar recursos y alimentos y vivir en grupos muy pequeños, pero está mal diseñado para un mundo complejo. “Vemos en el cerebro tendencias que resultaron muy adecuadas en el pasado, pero hoy han dejado de serlo. Una de ellas es el énfasis en el aquí y el ahora, y el gran descuido del futuro.” Hace 5.000 años no había que preocuparse por el futuro, porque la expectativa de vida no superaba los 20 años. Lo más factible era que no hubiera futuro, mientras que el presente era apremiante y peligroso. “Hoy las cosas son muy distintas, pero seguimos navegando en este océano con el mismo barco antiguo.”

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A Gilbert le sorprende que haya gente que diga que hoy pensamos demasiado en el futuro y recomiende aprender a vivir el momento. “Es una tontería. Piense en algún problema realmente apremiante para la humanidad que no se relacione con que descuidamos el futuro. Vivimos como si no hubiera un mañana: comemos, fumamos, como si no hubiera un mañana. Tenemos que pensar con mayor seriedad y profundidad en el futuro. No solo en el nuestro, sino en el de nuestros hijos y nietos, porque es demasiado fácil vivir el momento”, advierte. “Una parte de nuestro cerebro nos permite pensar en el futuro, y es una lástima que no la usemos.” ¿Cómo hacer para empezar a utilizarla? No existe una respuesta simple, indica. “Ahora sabemos que el cerebro humano considera a su yo futuro como si se tratara de otra persona. En la medida en que los individuos se ponen a pensar en su yo futuro como en una persona como ellos, se empiezan a sentir más a gusto con ese yo, ahorran más para el retiro, muestran paciencia en el presente para que ese yo futuro sea más sano y se conserve en mejor estado.” Aclara, sin embargo, que “apenas estamos empezando a aprender algunas de las claves que podemos usar para hacer que la gente sea más paciente con sus decisiones económicas y de otro tipo”. Cuando alguien intenta descifrar cuánto le gustará algo en el futuro, por lo general cierra los ojos e imagina, explica Gilbert, pero advierte que la imaginación es un amigo muy veleidoso, que nos desilusiona todo el tiempo. “Lo que muestran los estudios es que la mejor manera de tomar decisiones acerca de cuánto nos va a gustar algo en el futuro es observando a la gente que lo tiene en el presente. La carrera profesional que es-

“En los últimos 20 o 30 años, LOS pSICóLOGOS hEmOS AprENDIDO quE LAS EmOCIONES SuELEN SEr EL ENCuADrE DE LA rAzóN, y puEdEn ayudarnos En la toma dE dEcisionEs.”

tamos imaginando, la elección de vida que estamos imaginando, alguien ya la puso en práctica.” La relación entre felicidad y matrimonio está corroborada por diversos estudios. La gente casada vive más tiempo, goza de mejor salud, gana más dinero, tiene más sexo y lo disfruta más. “Con los hijos ocurre algo diferente. Aunque los padres me dicen que sienten que sus hijos son lo más importante del mundo y la mayor fuente de felicidad, los datos demuestran que no es así, que la gente con hijos no es más feliz que la que no los tiene. A la naturaleza no le importa si somos felices, le importa que tengamos hijos. A eso apunta la evolución. Y todos crecemos en la creencia de que debemos tener hijos porque los hijos nos hacen felices.” Gilbert asegura que las emociones no necesariamente están reñidas con las buenas decisiones. “Durante cientos de años pensamos que la emoción era enemiga de la razón, y que las cabezas tranquilas y frías deciden mejor. Sin embargo, en los últimos 20 o 30 años, los psicólogos hemos aprendido que las emociones suelen ser el encuadre de la razón, y pueden ayudarnos en la toma de decisiones. Por el contrario, las personas con deficiencias neurológicas, que les impiden experimentar emociones, tienen problemas para tomar decisiones porque no sienten que algo sea bueno o malo cuando lo imaginan.” Una de las cosas que ocurren con las emociones, señala el especialista, es que cuando uno las experimenta cuesta mucho imaginarse la experiencia opuesta. Si está enojado, le es difícil imaginar que dentro de 15 minutos estará abrazando a su esposa, encantado de haberse casado con ella. A su juicio, algunas emociones no favorecen la toma de decisiones. Por ejemplo, si bien hay quienes sugieren que las personas tristes o deprimidas pueden ser más realistas, sucede lo opuesto, asegura el especialista. Los depresivos creen que el futuro será horrible, que el éxito se debe a la suerte y que los fracasos son producto de su falta de capacidad. Además, sienten que no le agradan a nadie. Lo positivo es que saben reconocer cuando no tienen el control. “La mayoría de nosotros creemos tenerlo cuando no lo tenemos.” Por último, deja un par de consejos. Lo primero que debe hacer quien desee mejorar su felicidad es relacionarse con familiares y amigos, porque es el factor que mejor predice la felicidad del ser humano. “El dinero hace feliz a la gente cuando la saca de la pobreza, pero una vez que alguien posee lo básico que el dinero puede comprar, más dinero aporta muy poco. Si no dedica tiempo suficiente a las relaciones sociales, no está haciendo una buena inversión en su felicidad personal.” z © WOBi

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LIDERAZGO Y PERSONAS

CLAUDIO FERNÁNDEZ ARÁOZ

Incluido por la revista BusinessWeek en la lista de los consultores ejecutivos más influyentes del mundo, es considerado uno de los principales expertos en decisiones de contratación y promoción de personal. Antes de unirse a Egon Zehnder trabajó para McKinsey en Europa. Frecuente disertante en eventos empresarios, a lo largo de su carrera ha brindado asesoramiento a líderes gubernamentales y de grandes compañías. Es el autor de Great People Decisions, y Harvard Business Review Press acaba de editar su segundo libro: It’s Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best.

JEANENE BLUHM

Reconocida como líder en la transformación de la educación, y elogiada por su perspectiva real y práctica sobre el papel que juega el aprendizaje en la felicidad y el éxito de las personas, Bluhm ha dedicado más de 35 años a impulsar el cambio en los sistemas de enseñanza. Es fundadora y directora general del Instituto Thomas Jefferson (ITJ), un “laboratorio de la vida real”, que prepara estudiantes para el futuro, con la filosofía de guiar a los alumnos hacia el conocimiento a través de la experiencia y del ejemplo, para que gocen de autoconfianza, y sean responsables y conscientes de su familia y de la sociedad. Convencida del papel vital que pueden jugar las empresas para cambiar la educación en el mundo, Bluhm trabaja, en conjunto con la UNESCO, en un plan para capacitar a unos 1,9 millones de maestros en Latinoamérica.

LINDA HILL

BOB ROSEN

Investigadora y profesora en Harvard Business School, es una de las más prominentes pensadoras de management. Ha trabajado para empresas líderes, como GE, Accenture, Pfizer, MasterCard, Mitsubishi y Morgan Stanley. Su libro de reciente publicación, Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation, es producto de su colaboración con 14 líderes de compañías como Pixar, eBay Germany, IBM, HCL Technologies y Pentagram. También es autora de How New Managers Master the Challenges of Leadership, y Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader.

Transformar un CEO por vez, hasta lograr un cambio completo en el mundo de los negocios, es la ambiciosa meta de Rosen, psicólogo organizacional y autor de best-sellers como The Catalyst, Global Literacies y The Healthy Company. A lo largo de los últimos 20 años ha entrevistado personalmente a más de 400 CEO en 50 países, de empresas tan diversas como Motorola, Johnson & Johnson, Singapore Airlines, Brinks, Northrop Grumman, Toyota, Lego, Booz Allen Hamilton, Citigroup, PepsiCo, ING y PricewaterhouseCoopers. Director general de la firma Borghino Consultores, se ha desempeñado como consultor de empresas por más de 30 años. Es asesor personal de presidentes y directivos de compañías Licenciado en psicología industrial por la destacadas de México, y escribe Universidad de Guanajuato, y graduado artículos para el periódico Reforen filosofía en el Seminario Diocesano de ma, sobre tópicos de dirección San Juan de los Lagos, Ramón Muñoz de empresas y planificación Gutiérrez ha desarrollado una extensa estratégica. También colabora carrera en México, tanto en el sector asiduamente con las revistas público como en el privado. Fue senador Mercadotecnia Neo, Mundo Ejepor el Partido Acción Nacional en el periodo cutivo y Líderes Mexicanos. 2006-2012, y actualmente es presidente del Es autor de los best-sellers El Centro de Innovación y Paradigmas. Arte de Hacer Dinero, El Arte de Durante siete años consecutivos —de 2001 a 2007—, Dirigirse y Dirigir y Cómo Hacer la revista Líderes Mexicanos lo seleccionó como una de las de su Hijo un Líder, con más de 300 personalidades más importantes de su país. 60.000 copias vendidas de cada Considerado uno de los máximos especialistas en innovación título. También escribió Innovar o en el mundo hispano, Muñoz Gutiérrez es uno de los pocos Morir, Cómo Salir del Hoyo, y su teóricos que han podido llevar a la práctica sus reflexiones, publiúltimo libro se titula Recetas para cadas en numerosos textos y libros, entre los que se destacan Pasión Crecer en Tiempo de Crisis. por un Buen Gobierno, Innovación Gubernamental, Las Dos Mentes del Ser Humano y El Poder de los Paradigmas.

MARIO BORGHINO

RAMÓN MUÑOZ GUTIÉRREZ

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Seis expertos en liderazgo y recursos humanos coinciden en que, a partir de la nueva realidad, la forma de identificar el talento y liderarlo ha cambiado para siempre.

auto nomía

La era de la

La identificación, contratación y retención de talento no escapa a la vertiginosa transformación que ha sufrido cualquier otra área en los negocios. Lo que a muchas compañías les daba resultado en el pasado a la hora de lidiar con las habilidades y capacidades personales ya no necesariamente funciona. En las empresas, los altos ejecutivos enfrentan nuevos desafíos, no solo en el desarrollo propio sino en el de la gente que los sigue, y el líder actual difiere mucho, en diversos sentidos, de los arquetipos de otras décadas. WOBI entrevistó a seis especialistas en la materia, con el objetivo de echar algo de luz y tratar de definir, o al menos comprender, los nuevos paradigmas de talento y liderazgo.

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¿CUÁL ES LA PRINCIPAL CARACTERíSTICA DE UN LíDER ExITOSO EN EL MUNDO ACTUAL? Mario Borghino: La habilidad de adaptarse a la nueva realidad. Ramón Muñoz Gutiérrez: La capacidad de innovar. Y cuando hablo de “innovar” me refiero a obtener resultados haciendo cosas nuevas. Si no hay resultados, no hay innovación. Y si logro resultados pero estoy haciendo lo de siempre, entonces tampoco hay innovación. Claudio Fernández Aráoz: La curiosidad. La insaciable curiosidad de obtener feedback y aprender de cada persona, de cada lugar, de cada situación. Bob Rosen: La conciencia de sí mismo y de los demás, para ver con claridad y actuar constructivamente. Y coraje. Estos tiempos requieren de personas valientes, que se sientan cómodas estando incómodas, mirando a un futuro imprevisible e indescifrable, enfrentando preguntas para las que no tienen respuestas. Jeanene Bluhm: La humildad. Realmente respetar a la gente. El líder debe reconocer el talento de cada persona, darle responsabilidad, permitirle hacer lo que mejor hace y no interponerse en el camino. Eso es, para mí, lo más importante de un líder: tener buen ojo y quitarse del medio.

Los grandes Líderes son muy demandantes, PERO A LA vEZ ExTREMADAMENTE GENEROSOS. linda hill

Linda Hill: La generosidad, para comprender que cada persona bajo su mando es extraordinaria. De esa manera estará en mejores condiciones de destapar el potencial de la gente que lo sigue. Lo que siempre me dicen quienes trabajan para grandes líderes es que son muy demandantes, pero a la vez extremadamente generosos. Exigen al máximo, pero no castigan a quienes cometen un error. Por otra parte, a partir de estudios que realizamos en diversas organizaciones y en diferentes países, hemos identificado cuatro valores que generalmente comparten los líderes actuales de cualquier lugar del planeta: ambición, colaboración, aprendizaje y responsabilidad.

SI TUvIERA qUE MENCIONAR TRES APTITUDES qUE LOS EJECUTIvOS DE HOY DEBERíAN ExHIBIR, ¿CUÁLES SERíAN? Borghino: Las tres están vinculadas con la nueva generación de talento. Los líderes de hoy, a menudo tratan con jóvenes más informados que ellos, lo cual genera el problema de cómo dirigir gente inteligente. Por lo tanto, deben entender que ya no dirigen mano de obra; dirigen inteligencia. Así que deben, primero, convertirse en desarrolladores de inteligencias. Segundo, comprender que los jóvenes no quieren aprender tanto de la organización, sino ser reconocidos por lo que ellos verdaderamente saben. Y tercero, hacerse la idea de que el nuevo empleado joven puede ser, incluso, un emprendedor dentro de la empresa. Muñoz Gutiérrez: Para mí son cuatro, porque el verdadero liderazgo está vinculado a cuatro condiciones: innovación, pasión, valores y flexibilidad. Cualquier desconexión con cualquiera de esos cuatro atributos resulta en un liderazgo frágil.

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Fernández Aráoz: Número uno, diferenciar el trigo de la paja, las señales del ruido. Número dos, inspirar su visión en las mentes y corazones de quienes trabajan para ellos. Y número tres, mantener la determinación; no quebrarse bajo presión, seguir empujando hacia la meta en tiempos favorables o en momentos difíciles.

LOS LíDERES DEBEN INSPIRAR A qUIENES TRABAJAN PARA ELLOS, MANTENER LA DETERMINACIÓN Y no quebrarse bajo presión. claudio fernández aráoz

Rosen: En primer lugar pondría la conciencia de sí mismo: ser consciente de las propias fortalezas y vulnerabilidades. En segundo lugar ubicaría la autenticidad: ser transparente y humano en la interacción con los demás. En tercer lugar, el conocimiento del negocio: entender el lenguaje de las empresas y saber cómo funciona el mercado global.

Hill: El primer imperativo, en mi opinión, es el manejo de uno mismo. Uno es el instrumento, y tiene que saber operarlo para lograr en la gente el impacto deseado. Tal vez sea lo más difícil de todo, y se vuelve aún más arduo para los ejecutivos altos, porque ya no reciben feedback acerca de su impacto en la gente, debido a que los subordinados no se animan a decirles lo que realmente piensan o sienten. El segundo imperativo es el gobierno de las relaciones con los individuos que no están bajo la autoridad del líder, pero de los que él depende para llevar a cabo su trabajo. Un ejemplo serían los accionistas. Aprender a influenciar a esas personas no es algo sencillo. Y el tercer imperativo es la conducción de la gente que sí reporta al líder. En este punto, el desafío es construir la cultura adecuada para la organización. Se trata de un proceso complicado, que requiere del líder la capacidad de pensar holísticamente.

¿CUÁLES SERíAN TRES COMPETENCIAS qUE TAL vEZ SIRvIERON EN EL PASADO, PERO qUE EL EJECUTIvO DE HOY DEBERíA DEJAR DE LADO? Borghino: Primero, pensar que se las sabe todas. Segundo, ser paternalista. No hay forma de captar emocionalmente la atención de la gente si uno es paternalista. Y lo tercero que debería dejar de lado un líder es el modelo centralista, tradicional, que de alguna forma controlaba seres humanos, en lugar de desarrollar inteligencias. Muñoz Gutiérrez: De lo que habría que alejarse es de lo ordinario, lo aburrido, lo que no genera pasión ni compromiso. De lo rígido, lo matemático, lo rutinario, lo inflexible. También debería dejar atrás todo aquello que contraríe sus valores, que no sea transparente, que no sea honesto, que no respete lo que el cliente quiere, lo que las personas desean o necesitan; porque sin este componente ético, todo saldrá mal. Y por último, olvidarse de los éxitos logrados. Nunca pensar que son para siempre. La innovación es el mejor secreto que tiene la naturaleza, y nos lo enseña a través de sus distintos mecanismos de supervivencia. Entender esta lección resulta fundamental. En todas las épocas de la humanidad se ha innovado, solamente que ahora se ha incrementado la diversidad de los organismos de innovación. Fernández Aráoz: ¿Tres competencias que ya no sirven? Muy fácil: experiencia, experiencia y experiencia. Quiero decir, la experiencia está sobrevalorada. Lo que cuenta es la capacidad de aprender y crecer. Si alguien se enfocara solo en la experiencia estaría descartando, por ejemplo, a un enorme porcentaje de mujeres. No hay que buscar experiencia. Hay que buscar potencial.

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EL LIDERAZGO NO SE APRENDE EN LA UNIvERSIDAD NI EN UN LIBRO. se aprende a través de La experiencia. Jeanene BluhM

Rosen: Lo primero a erradicar es la noción de que lo que uno hace lo convierte a uno en lo que uno es. Debemos invertir los términos, porque lo que uno es, en realidad, es lo que determina lo que uno hace. Otro error del pasado es sobrestimar la autoridad, y subestimar el impacto en la gente. Si alguien tiene autoridad debe ser muy precavido en cómo la utiliza, porque lo importante no es su poder sino el poder que tiene de impactar en la gente. Por último, creo que deberíamos dejar de asignarle el éxito de un proyecto a un equipo o a una empresa. Las cosas suceden siempre en una comunidad, y todos los miembros de esa comunidad son responsables.

Hill: La principal diferencia entre el tiempo actual y el pasado radica en que el liderazgo está volviéndose más y más difícil. Y la razón es que ya nadie puede hacer algo por sí solo. Si el líder no encuentra la manera de formar un grupo y rodearse de gente colaborativa, nunca logrará un éxito sostenido en estos días. Lo cual viene de la mano con otro cambio notorio: la gente ya no quiere seguir a un líder. Quiere co-crear con él.

¿qUÉ PRÁCTICAS PUNTUALES PUEDE LLEvAR A CABO UNA EMPRESA PARA qUE SURJAN LíDERES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN? Borghino: Lo principal es partir del principio de que en la empresa no hay seres con experiencia, sino seres con inteligencia. La compañía debe identificar quién es inteligente en qué, para ponerlo en el puesto indicado y darle para hacer lo que en verdad esa persona sabe hacer naturalmente. Y no importa los años que tenga; la inteligencia no es un asunto de edad. Lo que importa es saber potenciarla. Las buenas empresas potencian la inteligencia de su gente, y eso hace que surjan líderes tan jóvenes como los que estamos viendo actualmente. Tenemos directivos jóvenes, incluso presidentes jóvenes. Los fundadores de Facebook o de Google, por ejemplo, iniciaron sus empresas cuando tenían 13, 14, 15 años. Cualquiera puede transformarse en un líder, basado en su inteligencia aplicada en la práctica. Y un líder que sepa hacer eso con su gente tendrá empleados brillantes. Y líderes. Muñoz Gutiérrez: Promover la innovación, animar a su gente a desafiar el statu quo, crear trabajos que aporten valor, que le permitan a uno divertirse y entender que la vida es corta y no tenemos por qué pasarla mal. Fernández Aráoz: Primero, mejorar en la identificación del talento, para saber a quiénes apostar a la hora de invertir en retención y motivación. Segundo, crear un ambiente en el que se admita el fracaso. La mejor forma de ser creativo es tener permiso para fallar. Y lo tercero es la rotación del personal. Por lo general, las empresas son reacias a rotar gente, pero es algo que resulta esencial para descubrir el potencial escondido en cada individuo. Rosen: La única receta es comprometerse realmente con la creación de una cultura de liderazgo, y entender que se trata de algo de cada hora y de cada semana. No se puede enseñar liderazgo en un aula. Es una cualidad que se desarrolla en el trabajo diario. Bluhm: El liderazgo no se aprende a través de un sermón o un libro de texto. Se aprende a través

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de la experiencia. Hay que darles proyectos a los jóvenes para que los lleven a cabo, trabajen en equipo y tomen decisiones. Ésa es la forma de prepararlos para tener éxito y ser líderes positivos. Hill: Algo muy aconsejable es darles a las personas, temprano en sus carreras, la oportunidad de hacer algo que les permita fortalecer sus valores y cualidades. En IBM, por ejemplo, ofrecían a sus empleados liderar emprendimientos para gente necesitada en Nigeria. Muchos se inscribían como voluntarios en esos programas, y terminaban trabajando en un país alejado, con una cultura distinta, con gente que no les obedecía, no les hacía caso o pensaba diferente, y así aprendían a lidiar con individuos que no tenían sus propias ideas. Son experiencias muy valiosas, porque el liderazgo se aprende en ese tipo de situaciones y no en un aula. Lo que se obtiene de maestros o mentores son lecciones de las vivencias de esos guías, pero no alcanza con el mero ejercicio intelectual. Cada uno tiene que andar el camino por sí mismo.

¿A qUIÉNES CONSIDERA LíDERES ExITOSOS? Borghino: A Richard Branson, de Virgin; un individuo extremadamente innovador, que fue adquiriendo conocimiento progresivamente y que siempre compitió consigo mismo. Y después de él, a todos los jóvenes de Facebook, de Google, de Wikipedia; aquellos que verdaderamente encontraron un nicho, y no se quedaron en el modelo local de servicio y atención. Muñoz Gutiérrez: Entre los emblemáticos nombraría a un par de hermanos, como Lorenzo y Roberto Servitje, fundadores del grupo Bimbo, y también a Agustín Irurita, quien diseñó, echó a andar e hizo exitoso al grupo ADO. Pero los más importantes, para mí, son los que están emergiendo: Jordi Muñoz, de 3d Robotics; Pablo Hernández, de Ingenia; líderes que han ido haciéndose camino a través de emprendimientos innovadores, superando barreras y abriendo horizontes nuevos para México. Fernández Aráoz: En primer lugar señalaría a Jeff Bezos, de Amazon.com, uno de los pocos sobrevivientes de la explosión de las puntocom. Él ha construido una de las empresas más valiosas del planeta. Su meta es que todos puedan acceder en 20 segundos a libros publicados en cualquier parte del mundo, en cualquier idioma, y está acercándose a ese objetivo. Y la forma en que lo está consiguiendo es mediante una apasionada inversión en talento. Él ha dicho repetidamente a los accionistas que la razón número del éxito de Amazon.com ha sido mantener la vara muy alta a la hora de contratar gente. Bezos prefiere entrevistar a 50 individuos y no tomar a ninguno, que darle lugar a la persona equivocada. Otro ejemplo de un gran líder, yo diría, es el Papa Francisco. Muchas revistas, como Time, Vanity Fair e incluso Fortune, lo han calificado como la persona del año. Él representa, además de sus valores, la determinación y el compromiso de hacerle un bien al planeta, independientemente de la fe que profese cada uno. Es un ejemplo del compromiso y la determinación que deberíamos buscar al elegir gente, no sólo en los negocios sino también en las escuelas, hospitales, iglesias o presidencias de países.

Las buenas empresas potencian La inteLigencia de su gente. ESO PERMITE qUE SURJAN LíDERES CADA vEZ MÁS JÓvENES. Mario BorGhino

Bluhm: Yo tengo dos héroes, por decirlo así. Uno es Bill Clinton, que ha sido un líder excepcional. Clinton ha salido de problemas que todo el mundo pensaba que iban a derribarlo, y ha encontrado siempre la manera de ganarse el corazón de la gente y hacerle creer en él... De veras, para mí ha sido un gran ejemplo de comunicación. Otro líder ejemplar fue Steve

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Jobs. Él tenía una visión. Yo no sabía que necesitaba un iPad, pero él sí lo sabía; y lo desarrollaba y me lo vendía. No solamente el iPad; también el iPad 2, el iPad 3, el Mini... Jobs fue llevando al público en la dirección de su propia visión. Hill: En el tope de mi lista figuran Luca de Meo, gerente de Ventas y Marketing de Audi, y Vineet Nayar, ex CEO de HCL Technologies, una compañía de outsourcing de IT. Ambos utilizaron su carácter visionario para liderar el cambio, y transformar sus empresas en organizaciones capaces de operar de manera innovadora. Ellos se preguntaron: “¿Qué cultura corporativa debo crear para que mi compañía esté en condiciones de innovar?”. Entendieron que la innovación no es el resultado de la inspiración individual sino del genio colectivo, y se enfocaron en edificar valores y normas que impulsaran el trabajo colaborativo.

¿qUÉ ES PARA USTED EL TALENTO? Borghino: Hay talentos que pueden irse adquiriendo, pero lo más importante es saber cuál es el talento natural de cada uno. Porque esa es su fortaleza. El problema que tienen muchos ejecutivos es la falta de conocimiento de sus propias fortalezas personales. Muñoz Gutiérrez: Entiendo por talento el equipaje con el que nosotros podemos, no solo enfrentar la vida sino vivirla de la mejor manera posible.

EL TALENTO ES, PROBABLEMENTE, La principaL fuerza impuLsora deL éxito en Los negocios. BoB roSen

Fernández Aráoz: En el pasado se asociaba talento con fuerza física, luego con inteligencia, y más tarde con experiencia. Para mí, el talento ahora se define como potencial, como la capacidad de alguien de cambiar, de crecer, de aprender... e incluso de adaptarse en el futuro a trabajos que hoy ni siquiera imaginamos. Rosen: El talento se manifiesta en las habilidades que alguien aporta en su lugar de trabajo, y probablemente sea la principal fuerza impulsora del éxito en los negocios.

Bluhm: Para mí, talento es pasión. Y esto vale para un cantante, un actor o un CEO. Yo he visto chicos en el teatro que no tienen voz, por decirlo así, y que tienen dos pies izquierdos, pero desean hacer lo que hacen y se dedican. Y con la práctica crean talento. Al final de la obra los elogian por su talento, cuando antes no lo tenían en absoluto.

¿CUÁLES SON LAS TEORíAS Y TENDENCIAS ACTUALES PARA RECLUTAR Y RETENER TALENTO? Borghino: Un caso paradigmático de las reglas de juego de hoy es el de McDonald’s. En McDonald’s no reclutan gente con experiencia. Buscan un candidato de cierto perfil, y le dicen: “No importa que no tengas historia, porque no necesitamos tu historia. Necesitamos tus habili-

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dades, las cuales vamos a incorporar a nuestros procesos y sistemas”. Entonces, la persona que coincide con el perfil buscado triunfa. Porque tiene un sistema y tiene sus capacidades personales. Es un modo de atraer y retener gente, basado en el talento natural, estructurado en un proceso totalmente delineado. Otra característica de las empresas que logran retener talento es la innovación. En general se trata de compañías innovadoras, en el sentido de que son progresistas, que no se han atado al modelo tradicional sino que se han volcado al modelo de la renovación. Fernández Aráoz: A la hora de reclutar, el principal desafío que presentan estos tiempos es que todo cambia muy rápido, y eso incluye a los trabajos. Así que la persona ideal para un cargo tal vez ya no lo sea unos meses después, porque el propio trabajo cambió. La clave, entonces, reside en identificar potencial, buscar gente con potencial no solo para crecer, sino también para cambiar y adaptarse. Y a la hora de retener, hay tres prácticas recomendables. Primero, darles autonomía a las personas. Autonomía respecto de lo que hacen, de los tiempos en que lo hacen, de las técnicas que utilizan para hacerlo y del equipo que eligen para que las acompañen. Segundo, asegurarse de ofrecerles la posibilidad de llegar a ser lo mejor que pueden llegar a ser. Y tercero, brindarles un propósito. Todos queremos un propósito en la vida. Todos queremos hacer de éste un mundo mejor. Las empresas que cumplan con esas tres prácticas serán las que logren retener al talento más valioso. La remuneración es necesaria, por supuesto, y debe ser justa. Cualquiera se frustra si ve que otro recibe mayor remuneración por menor esfuerzo. Hay estudios con monos, en los que se les daba una rodaja de pepino a cambio de piedras; y cuando uno recibía una rodaja más grande por la misma cantidad de piedras, los otros enloquecían de furia. Así que está en nuestro instinto animal exigir justicia en la retribución. Pero nadie logrará motivar a la persona equivocada con dinero. Lo que motiva a un individuo es saber que goza de autonomía, que está en el lugar correcto para él y que todo lo que está haciendo lo está haciendo con un propósito. Rosen: Desde hace tiempo vengo hablando con mis colegas acerca de lo difícil que es lidiar con el hecho de que en una organización hay cuatro generaciones de personas. La conclusión a la que hemos llegado es que debemos encontrar las cosas que nos unen como seres humanos y son independientes de la edad; identificar aquello que todos universalmente quieren. Todos quieren ser respetados. Todos quieren autonomía. Y todos anhelan ser parte de algo mayor que ellos mismos; embarcarse en una meta superior. Bluhm: Para reclutar se necesita buen ojo. Hay que reconocer el talento de cada individuo y después saber dónde ubicarlo, para que no solo la empresa se vea beneficiada sino que además él esté motivado. La clave del reclutamiento no es solo que la empresa encuentre lo que busca, sino que la persona se sienta realizada. Hill: Ninguna organización es perfecta, pero las buenas ponen mucho empeño en la contratación. Entrevistan a fondo a los candidatos, sin importar el cargo para el cual esté realizándose la búsqueda. Porque saben que todos en la comunidad tienen al menos una pizca de genialidad; y si una empresa no cree que el individuo que hace las hamburguesas posee una pizca de genialidad, entonces no lo respetará o no lo tratará como él necesita que lo traten. Así que entrevistan a fondo a todos, y observan no solo si el candidato es apto para el cargo; también analizan cuál es su proyección, cuáles son los próximos pasos que podría dar en la organización. No meten a la gente en compartimentos. Lo único importante es que la persona encaje en la cultura de la compañía. Si alguien encaja, puede empezar preparando hamburguesas y terminar haciendo cualquier otra cosa. z

taLento es eL equipaje con eL que podemos, enfrentar La vida , Y vIvIRLA DE LA MEJOR MANERA POSIBLE. raMÓn MuÑoz GuTiÉrrez

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MARkETINg

MOHANBIR SAWHNEY Es uno de los pensadores más agudos sobre las posibilidades que ofrecen los medios digitales para conectar y atraer consumidores. Considerado por Bloomberg Businessweek entre las 25 personas más influyentes en e-business, es director del Centro para la Investigación en Tecnología e Innovación de la Kellogg School of Management. Ha trabajado como consultor para Cisco, Microsoft y Motorola, y es autor de cinco libros; el más reciente: Collaborating with Customers to Create.

artistas a analistas

MARTIN LINDSTROM Nadie duda de que es uno de los máximos exponentes del neuromarketing, disciplina que explora el comportamiento subconsciente del consumidor. Publicó varios best-sellers, entre los que se destaca Buyology. Niño prodigio del marketing, fundó su primera agencia de publicidad a los 12 años y fue consultor de LEGO en su Dinamarca natal. Hoy asesora a ejecutivos de empresas como McDonald’s, Procter & Gamble, Nestlé, Microsoft, The Walt Disney Company y GlaxoSmithKline.

TOM DOCTOROFF Autor de Twitter is not a Strategy: Rediscovering the Art of Brand Marketing y CEO de J. Walter Thompson Asia, es una de las mayores autoridades en arquitectura y construcción de marca con visión global. Comenzó su carrera en Leo Burnett, y al poco tiempo se fue a JWT. Es autor de dos bestsellers sobre el consumo en China: Billions: Selling to the New Chinese Consumer y What Chinese Want.

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SEGúN LA OPINIóN DE SEIS ExPERTOS, LA CREATIvIDAD, EL DISEñO y LA

RUSSELL gLASS

Emprendedor serial, fundó y dirigió cuatro compañías tecnológicas. Actualmente se desempeña como CEO de Bizo, una plataforma que utilizan los especialistas en marketing B2B para alcanzar potenciales clientes e impactar sobre sus decisiones de compra. Es autor del libro The Big Data-Driven Business: How to Use Big Data to Win Customers, Beat Competitors and Boost Profits.

PRODUCCIóN yA NO SON TAN RELEvANTES PARA EL MARKETING COMO EL ANáLISIS y EL USO INTELIGENTE DE LA INFORMACIóN DISPONIBLE EN LAS PLATAFORMAS DIGITALES.

ANDREAS WEIgEND Considerado uno de los artífices del éxito de Amazon.com, es un experto internacional en análisis de datos de consumo. Fue el jefe científico del gigante del comercio electrónico, y actualmente se dedica, según su definición, a “estudiar a las personas y analizar los datos que generan”. Sostiene que, en los últimos años, los hábitos de consumo de los ciudadanos se han modificado a una velocidad de vértigo.

SANDY CARTER Fast Company la distingue como una de las “mujeres más influyentes en el mundo de la tecnología”. Es directora global de Ecosystem Development and Social Business En un mundo en el que un video casero de IBM. El gigante de la computapuede volverse viral y superar el alcance de ción ganó 14 premios de marketing la campaña más costosa, el marketing está gracias a la iniciativa de Marketing tratando de encontrar su nuevo lugar y redefinir 2.0 impulsada por Carter, quien su rumbo. además es autora de tres libros: The Seis expertos, consultados por WOBI, coinciden New Language of Business: SOA en que el foco principal, en estos tiempos, debe & Web 2.0, The New Language of apuntar en una clara dirección: el análisis de datos. Marketing 2.0: Social Media, y el En la avalancha generada por los medios digitales, el best-seller Get Bold, de 2011.

futuro será de quienes mejor procesen e interpreten esa información.

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¿Cuáles son las habilidades que los ejecutivos de marketing deben tener hoy en día para destacarse del resto? Mohanbir Sawhney: Ha habido una evolución. Siempre hizo falta creatividad, empatía y entendimiento del cliente, pero ahora se sumó una pieza clave: el análisis de los datos. Hoy, el buen ejecutivo de marketing es el que utiliza ambos hemisferios del cerebro: el derecho, creativo e intuitivo, y el izquierdo, analítico y cuantitativo. El marketing requiere, en la actualidad, una combinación de arte y ciencia. Martin Lindstrom: Curiosidad, coraje y capacidad analítica. Los ejecutivos de marketing que tienen éxito hoy en día son los que constantemente están sintiendo el pulso del mercado, los que encuentran nuevas formas de analizar los datos de los consumidores, de alcanzar distintas audiencias y de probar diferentes avenidas para generar tráfico. Las mejores iniciativas de marketing están centradas en el estudio analítico de la información; no hacerlo es como navegar en la oscuridad. Así que no solo es fundamental que la gente de marketing piense diferente y se adapte con valentía a las nuevas técnicas, sino que lo haga basándose en el conocimiento del cliente, obtenido de cualquier fuente imaginable.

SIEMpRE HIzO FALTA CREATIvIDAD, EMpATíA Y ENTENDIMIENTO DEL CLIENTE, pERO ahora se sumó una pieza clave: el análisis de los datos.

Tom Doctoroff: Primero es fundamental tener un entendimiento sólido de las motivaciones de los consumidores, desde las distintas perspectivas de cada lugar en el globo. Hay que convertirse en algo así como un “antropólogo cultural”. Por ejemplo, el “Just Do It” de Nike debe ser al mismo tiempo universal y adaptado a los distintos mercados y a las diferentes visiones del mundo. No es fácil. Lo que motiva a las personas en los Estados Unidos no es lo mismo que en China. Lo segundo es traducir ese conocimiento en una propuesta clara, que le permita al cliente captar cristalinamente el mensaje y los beneficios del producto. Y lo tercero es utilizar las plataformas digitales, aprovechando que puede medirse la efectividad de la comunicación en tiempo real para ir modificando el contenido en función de los resultados, y sin olvidar una verdad básica que suele dejarse de lado en los nuevos canales: el mejor marketing apela tanto a la mente como al corazón.

Mohanbir Sawhney

Russell Glass: Los responsables de marketing ya no pueden ser solo creativos; también han de tener habilidades analíticas para manejar la información. Los datos indican quién es el cliente y cómo se comporta, y revelan la eficacia de la estrategia desde el primer punto de contacto hasta el momento de la transacción. Sentirse cómodo con la tecnología es fundamental, porque el software está presente en cada interacción con un cliente o potencial consumidor, a través de e-mails automatizados, anuncios publicitarios personalizados o herramientas de análisis. En este punto soy categórico: sin el dominio de estas herramientas, un ejecutivo de marketing no puede mantener su puesto. Y finalmente, hay que tener un foco de láser en el consumidor. El departamento de Marketing es el que mejor conoce al cliente, gracias al conjunto de herramientas que maneja, y uno de sus principales roles es comunicar a Ventas, a Finanzas, a IT y al CEO qué están haciendo los clientes o posibles

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marketing consumidores, qué quieren y por qué lo quieren, y, obviamente, demostrar el ROI de sus planes.

hoy, el panorama ha cambiado drásticamente: EL ROL pRINCIpAL DEL MARkETINg ES FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES DEL CONSUMIDOR.

Andreas Weigend: Tradicionalmente, la función principal del marketing era promocionar el producto. No existía una disciplina de análisis de datos, el conocimiento estaba fragmentado y, en general, los equipos eran muy verticalistas y respondían a un CMO. Hoy, el panorama ha cambiado drásticamente: el rol principal es facilitar la toma de decisiones del consumidor. ¿Quién sabe más del producto, la compañía o la Web? Amazon.com es líder en esto: capitaliza toda la información de los usuarios y la utiliza para personalizar las ofertas. Actualmente, los negocios tradicionales están adoptando lentamente el modelo de Amazon. Varios de mis alumnos de Stanford trabajan como “científicos de datos” para grandes corporaciones. Ellos poseen tres características en común: la curiosidad, el alma de detectives —les fascina sacar conclusiones a partir del estudio de una gran cantidad de información— y la colaboración o disposición a trabajar en equipo.

andreaS weigend

Sandy Carter: Hoy, el marketing es sinónimo de selección y creación de contenido. En el pasado, el foco estaba más centrado en el cuidado de la fotografía y la prolijidad de una pieza. Los tecnicismos ya no son relevantes. Los videos caseros con un iPhone pueden ser mucho más eficaces que una superproducción. ¿Por qué? Simplemente porque son auténticos, y eso genera un efecto viral. Así que los profesionales de hoy deben tener un conocimiento profundo del contenido y del producto o servicio que quieren posicionar en el mercado, pero al mismo tiempo deben contar con amplia experiencia en comunicación.

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¿Cuáles son para usted los conceptos, teorías o tendencias de marketing que se están abriendo camino? Sawhney: Es fundamental diseñar una experiencia integral para el cliente, que contemple los distintos puntos de contacto, a través de los canales tradicionales y móviles, así como en las redes sociales. La experiencia puede empezar en la tienda y seguir en el sitio web, o empezar en el sitio web, continuar en una aplicación móvil y terminar en el punto de venta. A partir del análisis de datos, además, puede estudiarse la efectividad de cada uno de los puntos de contacto con el cliente y cómo inciden en la decisión de compra final, lo cual da una tremenda oportunidad de lograr un conocimiento más certero sobre qué es lo que guía el comportamiento del consumidor, y diseñar una oferta en el momento y lugar adecuados. El análisis de datos cambió el modelo: ya no solo se evalúa “cuánto”, sino también “cómo”. Amazon y Netflix, y también tarjetas de crédito como American Express, o empresas tecnológicas como Microsoft e IBM, son ejemplos paradigmáticos de esta práctica. Utilizan toda la información de filtros y perfiles de usuarios para personalizar ofertas.

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CUANDO UN SITIO CONOCE LA LOCALIzACIóN Y LOS HáBITOS DE COMpRA DEL USUARIO, puede personalizar sus ofertas.

Lindstrom: El neuromarketing, o investigación del inconsciente, para entender mejor la mente del consumidor. El branding sensorial, o tratar de incitar todos los sentidos del consumidor en cada punto de contacto. Y lo que denomino “MeBranding”, o marcas construidas por los clientes, no por las compañías. La idea es hacer sentir a los usuarios que son dueños de la marca, darles un sentido de propiedad. Hay empresas en las que el cliente recibe un descuento cuando reporta un feedback que les permite realizar una mejora.

Doctoroff: El mundo digital está revolucionando la relación entre fabricantes y comerciantes minoristas. En primer lugar, las plataformas digitales están transformando productos en servicios. Uber convierte a los autos particulares en taxis, y Airbnb, a las casas en hoteles. En segundo lugar, las nuevas tecnologías permiten la “personalización masiva”. Un ejemplo son los mensajes acondicionados según la procedencia del consumidor, a partir del reconocimiento de la dirección IP. Cuando un sitio conoce la localización y los hábitos de compra del usuario, puede presentarle sus ofertas en función de esas variables. Por último, el comercio electrónico revolucionó el mercado minorista; particularmente en China, donde no existe tanta oferta de tiendas de productos de nicho, en especial en localidades alejadas.

ToM doCToroFF

Glass: Hay un dato muy obvio y repetido con frecuencia, pero cuyo impacto se subestima, y es que el circuito del comprador ha cambiado drásticamente desde la época en que todo sucedía en el punto de venta. Hoy, según Forrester Research, el cliente realiza el 90% del proceso de compra antes de efectuar la adquisición. Esa sorprendente cifra implica que el departamento de Marketing —a partir de la información que reúne de las visitas al sitio web, respuestas a e-mails y anuncios personalizados— conoce el 90% del proceso de compra. Para lograr una comprensión holística de ese 90% del trayecto de un cliente previo a la compra, la gente de marketing debe manejar el alfabeto completo del software —data management platforms (DMPs), demand side platforms (DSPs), customer relationship management systems (CRM), por ejemplo—, y luego distribuir esa información al equipo de ventas. Y es fundamental recordar siempre que el contenido es el rey: atrae al potencial cliente al sitio web, a los blogs, a las newsletters. Es el “tercer Martini” de nuestra era. Al igual que los largos almuerzos de años atrás, el contenido es el medio a través del cual el consumidor o el potencial cliente se entretienen y se informan sobre nuevos productos. Carter: En la universidad, uno de los principales conceptos era el “marketing de embudo”; es decir, una estrategia progresiva de fidelización del cliente. Hoy, esa noción ha caducado. Las campañas actuales son continuas, contactan al cliente constantemente, con idas y vueltas. Hemos pasado de un embudo a un tornado. Otro dato importante es que el enfoque ya no es transaccional. De lo que se trata ahora es de crear una comunidad. Años atrás se pensaba en fechas de inicio y de cierre de campaña, como si fuera un evento. Hoy, ni siquiera el Superbowl es un evento. La gran final del fútbol americano profesional de los Estados Unidos ya no es un hecho aislado en el año; es apenas el pináculo de decenas de partidos, espectáculos, encuentros con jugadores y acciones de marketing de todo tipo, que logran como resultado una comunidad fanática del Superbowl. Los responsables de marketing deberían aprender

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marketing que ya no puede haber actividades aisladas, sino que debe pensarse en una sumatoria de estrategias para fidelizar clientes y atraer nuevos consumidores. Weigend: “Figital”. Así llamo al concepto que une el mundo físico con el digital. Lo que realmente distingue a nuestro tiempo es que vivimos conectados, y eso es irreversible. En los ’80 conectamos computadoras, en los ’90 conectamos páginas y sitios web, en el 2000 conectamos personas... y ahora estamos conectados a sensores. Actualmente, todos los dispositivos o sensores comparten información sobre el mundo, las personas, el entorno y el contexto. Antes estudiábamos el mundo físico. Luego nos enfocamos en las interacciones en el mundo virtual. Hoy tenemos la unión de ambos universos.

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¿Cuáles son las marcas más innovadoras? Sawhney: Starbucks es una marca muy innovadora porque sigue generando fidelidad vía Web, con “My Starbuck’s Idea”, en los puntos de venta con la tarjeta de valor, y también a través de las redes sociales. Nike ha creado un conjunto de servicios digitales que están redefiniendo las reglas de la publicidad. La publicidad ya no es algo que interrumpe al cliente, sino algo que facilita lo que esa persona está tratando de hacer. Otra marca que se destacó en 2014 es Disney. Disney siempre ha sido una gran contadora de historias, pero ahora ha dado el salto hacia la nueva generación con una herramienta digital llamada “La Banda Mágica”, que le ofrece al cliente información completa de lo que está haciendo en el parque de diversiones, su ubicación, adónde le conviene ir o qué atracción le queda cerca. También le permite realizar pagos, reservar habitaciones de hotel, evitar filas en los juegos y mejorar la experiencia en general. Zappos es una compañía legendaria en términos de experiencia del cliente, y actualmente ha empezado a construir una marca poderosa. En el universo online están emergiendo marcas como Uber y Airbnb; sin mucha publicidad, pero con un servicio de excelencia. También hay empresas tradicionales que están reinventando su forma de vincularse con el cliente. Dupont, IBM y la europea BSF han encontrado la manera de utilizar creativamente los medios digitales para empezar a narrar historias.

LA IDEA CENTRAL ES HACER SENTIR A LOS USUARIOS qUE SON LOS DUEñOS DE LA MARCA, darles un sentido de propiedad. MarTin LindSTroM

Lindstrom: LEGO, porque es una marca que no solo ha logrado mantenerse actualizada a lo largo de casi 100 años, sino que consigue una interacción constante con sus clientes, todos los días y a toda hora, a través de todos los canales disponibles... incluso el cine. Red Bull, porque entendió perfectamente que las bebidas energizantes están basadas en las aspiraciones, y las aspiraciones están basadas en los medios de comunicación. Red Bull tiene un departamento de marketing convencional, pero el que hace la diferencia es el departamento de medios, que se asegura de que la marca esté siempre bajo los reflectores... piensen en Felix Baumgartner. NetFlix, porque ha transformado la industria del video, y lo sigue haciendo, utilizando el análisis de datos de sus

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en la actualidad, el enfoque del marketing ya no es transaccional. EL OBjETIvO ESTá pUESTO AHORA EN CREAR UNA COMUNIDAD.

usuarios como fórmula secreta para inventar nuevos productos y servicios.

Doctoroff: Las cuatro marcas que más admiro tienen, como denominador común, un foco permanente en fortalecer la relación y el compromiso con sus clientes, tanto online como offline. Coca-Cola muestra una capacidad extraordinaria para darle a su eslogan “Moments of Happiness” diferentes dimensiones, que logran conmover al público. Un ejemplo fue el video en el que reunieron a gente de Pakistán y la India, a pesar de sus enfrentamientos políticos. Nike posee una habilidad única para proclamar el poder individual a partir de la innovación tecnológica. El ecosistema digital “Nike+” potencia y profundiza el vínculo de los consumidores con la marca. A su vez, LEGO consigue transmitir su idea de “Inspirar a los creadores del mañana” con una fórmula secreta para crear experiencias únicas: desde un parque de diversiones hasta una película que representa, para mí, el entretenimiento de marca mejor logrado en la historia de los negocios. Por fin, Apple goza de una sublime habilidad en el diseño de productos y una rara intuición para la creación de ecosistemas de entretenimiento.

Sandy CarTer

Glass: Las marcas más innovadoras se concentran en los datos. Amazon.com usa la información para su motor de recomendaciones. Su foco en el cliente le permitió desplazar a Borders de la industria. Google se yergue firme en su premisa de privilegiar al cliente, al mantener su icónica home page blanca y su estricta regla de arrojar solo 10 resultados en la primera página para agilizar la búsqueda de los usuarios. Esta estrategia eliminó a Altavista del mapa. Netflix utiliza la información de sus clientes para desarrollar una programación adictiva, como Orange Is the New Black. El foco de Netflix en el cliente llevó a Blockbuster a la bancarrota.

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¿Cuáles son las mejores prácticas de marketing para estos tiempos? Lindstrom: Existen cientos... La de Apple es la mejor práctica para fundar una religión y mantener la mística. La de Facebook es la mejor para monetizar la información sobre el usuario. La de Nest es la mejor para crear un nuevo canal de comunicación contextual. Son todos casos muy diferentes, pero comparten un elemento en común. Las tres fusionan lo mejor de tres mundos: la teoría clásica de marca de ayer, el conocimiento del cliente de hoy y la tecnología de mañana. Doctoroff: Primero, tener una clara definición de marca, para que pueda ser consistente en el tiempo y, a la vez, evolucionar dinámicamente. Luego, una vez que la idea de la marca está definida como una “relación con el consumidor”, pueden planearse acciones que fomenten la participación activa y el involucramiento del cliente a través de distintas plataformas. Segundo, los

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marketing AMAzON.COM USA LA INFORMACIóN pARA SU MOTOR DE RECOMENDACIONES.

mensajes deben ser consistentes en ambos canales: el tradicional y el digital, lo cual representa un gran desafío porque en cada canal se actúa diferente. Como regla general podría decirse que los medios tradicionales definen una propuesta para el consumidor, mientras que los digitales apuntan a generar un comportamiento que impulse la compra. El riesgo es que el medio digital se vuelva demasiado transaccional, cuando también debería fomentar el valor de la marca. Tercero, cada pieza de comunicación debe ser medida según indicadores de desempeño. Y cuarto, la innovación y el desarrollo de productos debe surgir del conocimiento del cliente. Para alcanzar ese entendimiento es fundamental tener habilidades analíticas y curiosidad intelectual. Los mejores profesionales de marketing son “psicólogos” amateurs.

su foco en el cliente le permitió desplazar a borders de la industria. rUSSeLL gLaSS

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De cara al futuro, ¿qué desafíos identificaría usted como los principales? Sawhney: Actualmente, muchas compañías operan con compartimentos estancos de marketing. Por un lado está el marketing tradicional, y por otro lado el digital. Lo ideal sería crear un plan de 360 grados, que vaya de punta a punta, que mida el valor y el retorno de cada acción de marketing a lo largo de todos los canales. Lindstrom: No ahogarse ni marearse con todo lo que hay allí afuera, no tener miedo de perder un empleo por realizar movidas audaces, y no olvidarse de permanecer en contacto real y no virtual con el consumidor. Doctoroff: El mundo digital ofrece oportunidades excepcionales, pero la gente de marketing debe resistirse a la tentación del “algoritmo salvador”. Debemos explorar el panorama digital, pero siempre guiados por los pilares fundamentales del marketing. Necesitamos “regresar al futuro”. Muchos se lanzan a crear la última app, sin pensar en la estrategia a largo plazo. Para evitar confundir a los consumidores en medio de la marea, es crítico volver a los fundamentos de la marca, y así forjar un orden conceptual dentro del caos tecnológico. El desafío del marketing consiste en crear un paradigma que permita la libertad en un marco de referencia estable. Hay que lograr el truco de fomentar la participación de los consumidores, pero asegurándose de que sean los responsables de la marca quienes manejen el mensaje y el diálogo. Glass: El principal reto reside en descubrir cuáles son los indicadores más significativos para cada marca, dentro de la cantidad avasallante de información disponible. Hay escasez de profesionales que posean habilidades de marketing tradicionales y, a la vez, estén capacitados para manejar un enorme volumen de datos y combinarlo con esas habilidades. z © WOBI

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P C rofe co olum sor am mo b a e fig bi ex ia, e n la de uró ent per s m Es m en es i ta e un cu an tr nc n di el m ag e l ie es alm a d u Tw je e e o rt t itt res la me s 10 os y rate ente Ne er m c nt g gi v r m .S á o o a e o u s in ns en T ayo láti s p con cios re i cie teli der hin res les. ara oci de da nt ge a u ker pe En e nt na s5 ns 2 lib es d 0 a 01 do 3 ro p e . re se ara las s tit se 25 ul g . a ui re n A in utor n al ov ida en mu aci d m In 20 nd ón un de gla 03 o de y re dia 2 l A terr Ca lo cu l en el 00 c rte. a p ba s ne rsos cre i en gie om Ta or s ller go hu at Th 20 ron pa mb us o d cio ma ivid m ink 11 “B ñía ién ser e la s, fu no ad, ás e s v R s u s e pr rs5 u n sine eur n 20 icio ein e de apl ic es 0, om s op 0 s e a s s tig lo e 3 n d ig a d io s p bre Spe as , má el e nad os so e fu a gl c o s. ns e ke ob s de am a d i n r” a l po c e d or lu e s es id l a lo de o e ño ne ntr , y go e lo cio s s

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Líderes, empresas y sectores que están descubriendo el secreto para darle nueva forma al futuro, según la opinión de cinco expertos: generar algo original y que aporte valor demanda la capacidad de enfocarse en la gente y anticiparse a sus necesidades.

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en construcciÓn Innovación es un concepto demasiado amplio y complejo como para sintetizarlo en una única respuesta. Para desentrañarlo, y entender además lo que está sucediendo de valioso en el mundo en términos de avances innovadores, WOBI buscó las opiniones calificadas de cinco expertos que, desde muy diferentes perspectivas, analizan e interpretan las distintas facetas del tema. Leyendo con atención sus intervenciones queda claro que las organizaciones tienen la obligación de involucrarse por completo, tanto ellas como su gente, si pretenden convertirse en innovadoras. Y que el camino correcto para generar algo original y que aporte nuevo valor es la capacidad de enfocarse en la gente y en sus necesidades reales.

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¿CÓMO DEfINE INNOVACIÓN?

Mauro Porcini: Innovación es enfocarse en la gente, entender en profundidad sus deseos, necesidades, sueños y aspiraciones, y traducir todo ello en un proceso que conecte funciones y expertise, incluyendo I&D, marketing, ventas y logística, para dar como resultado una solución. Y luego aprovechar las herramientas de diseño para hacer un prototipo de esa solución durante el proceso. Dado que trabajamos para personas, para consumidores, debemos llevar esa solución —paso a paso— al mercado. Malcolm Gladwelll: Si tuviera que sintetizarlo en pocas palabras, diría que la innovación crece desde la impaciencia y viene de la actitud más que de la forma en que se dan las cosas. Ken Robinson: Innovación es originalidad. Y no es solo el resultado de ver la necesidad de una mejora en algo que ya existe, o resolver un problema que requiere un nuevo enfoque. Es más que resolución de problemas, porque a veces las innovaciones abren campos totalmente nuevos que no fueron pensados antes. Es difícil saber qué problema espera ser resuelto. Nadie estaba esperando el iPhone hasta que llegó. Así que innovación no es siempre resolver un problema. Puede ser abrir un horizonte totalmente nuevo. No es una sola cosa; es un espectro de cosas. Peio Oiz: Existen miles de definiciones. Para mí, la preferida es utilizar algo que ya existe de una manera diferente, o inventar algo y crear un nuevo uso con eso que no existía. Puede ser una rueda de carromato que de repente se convierte en una mesa, o algo muchísimo más sofisticado que proporciona un uso diferente. Rita Gunther McGrath: Mi definición favorita de innovación es: algo nuevo que crea valor. La innovación viene de muchos lugares, porque hay diferentes tipos de innovación. Creo que la forma más poderosa en la actualidad es la innovación en la experiencia del cliente, donde algunas compañías llegan a entender cómo crear una experiencia completa y rotunda, que sea mucho más que solo vender un producto o un servicio. Se crean condiciones bajo las cuales los clientes y usuarios finales están inmersos en experiencias que encuentran gratificantes. Lo típico es que la innovación venga del reconocimiento, por parte de una organización, de que existe una oportunidad en el mercado, o algo que el cliente verdaderamente necesita que no está cubierto por ninguna solución vigente. Algunas de las compañías más innovadoras están capturando esos momentos.

Robinson: Creo que una de las grandes áreas de innovación en este momento, y es algo que se aplica a una cantidad de diferentes campos, es el proceso de ¿DÓNDE VE NUEVAS PRáCTICAS personalización. Cuando compré mi primer auto, lo único que debía responINNOVADORAS? der era cuál quería. Dos años atrás, la información para comprar un nuevo auto fue como completar una declaración de impuestos. Tuve que elegir el tapizado, el color, el sistema de sonido, las ruedas, las molduras. Me tomó toda la tarde. Esto está comenzando a ocurrir también en medicina, donde ya no buscamos medicamentos en dosis genéricas iguales para todo el mundo y los tratamientos se están volviendo también más personalizados, adaptados a la fisiología, el metabolismo y el perfil genético del individuo. La tercera gran área es la educación. Nuestros sistemas de enseñanza se basan en procesos de estandarización que vienen desde la revolución industrial. Todos los chicos participan de un mismo curso de tareas, aunque tengan diferentes grados de aprendizaje, apetitos y fuentes de disciplinas. Muchos fracasan en la escuela, no porque sean incapaces de aprender, sino porque el sistema no les atrae.

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innoVAcion Pero esta situación ha empezado a cambiar. Pienso que la personalización se convertirá en una de las grandes áreas de innovación. Gladwell: He estado siguiendo con fascinación la controversia del switch de ignición de General Motors, a cuya falla se le atribuyen numerosas muertes. La crisis enseña sobre la manera en que debemos diseñar los automóviles. Nos está diciendo que un automóvil actual es diferente de uno del 2000 porque ha incrementado su complejidad. La interacción entre el conductor y el auto es ahora mucho más compleja, y es realmente interesante repensar el diseño de autos empezando desde el conductor, en lugar de partir desde el auto. Otro caso es eI del calzado para correr. Soy un gran corredor, y en los últimos cinco años el rango de opciones se incrementó enormemente. El boom del running lleva 30 o 40 años, pero recién ahora la gente está reformulando el calzado.

LA INNOVACIÓN CRECE DESDE LA IMPACIENCIA y viene de LA ACTITUD más que de la forma en que se dan las cosas.

Oiz: Desde el punto de vista de generar nuevos modelos destacaría el sector del turismo, porque existe allí una gran competencia. Es una industria que necesitaba cierta renovación, tanto en términos del modelo de negocio como del tecnológico, que es algo que siempre le ha costado a un sector que tiene que estar monetizando sus inversiones. Otra industria muy evidente es la del vretail, con especial hincapié en el sector moda. De la mano de la movilidad se han hecho grandes avances con la creación de nuevos canales de venta. El caso más claro es el de Privalia, el outlet online de moda, que con su modelo orientado a la movilidad ya está teniendo ventas del 70% en el canal móvil. La compañía está a la búsqueda de nuevos modelos de venta, ya que el “mobile” les está quedando pequeño.

MalcolM Gladwell

McGrath: Cuando pienso en prácticas asociadas a la innovación no me refiero a un grupo de científicos trabajando en un laboratorio. Lo que tiendo a ver es a la gente a través de la organización, muy comprometida directamente con la experiencia del cliente. Recientemente nos reunimos con un grupo de altos líderes de una gran compañía global y les asignamos la tarea de observar cómo usan los clientes sus productos. Les resultó asombroso. Nunca lo habían hecho. Por eso pienso que para los managers de una compañía, la clave es entender lo que están haciendo sus clientes y los problemas que enfrentan. Pero una gran cuestión con las prácticas innovadoras es si se ha incorporado la innovación como una capacidad de la organización, lo que significa que está en la estructura de gobierno de la compañía, que existe una estructura de financiación, que hay indicadores y comunicación. Hacia ello deben orientarse si aspiran a innovar.

¿CUáLES SON LAS COMPAñíAS ACTUALES MáS INNOVADORAS y CUáLES PODRíAN SERLO EN EL fUTURO?

Porcini: Hay varias compañías que están actuando de forma muy innovadora, por ejemplo, alrededor de las aplicaciones para dispositivos inteligentes. También Uber está creando un servicio para la sociedad, al cambiar la manera en que la gente interactúa con el transporte en las grandes ciudades. Lo que más impresiona es que siguen innovando e inventando nuevos servicios relevantes para las personas. Ahora brindan un nuevo servicio, en Manhattan, para entregar cosas en forma

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rápida y eficiente. Otra compañía que está cambiando la manera en que la gente interactúa con los productos es Google. Los lentes de realidad aumentada Google Glass constituyen un esfuerzo de 360 grados para entender cómo el mundo de Internet puede contribuir a que los productos sean más inteligentes. Finalmente, para un aspecto específico en una categoría específica, pienso en Philips, la número uno en iluminación, y en todo lo que está haciendo en iluminación inteligente. En 2013 lanzó una bombilla inteligente que uno puede controlar desde su smartphone.

a, o nadie estaba esperando el iphone hasta que llegó. ASí qUE INNOVACIÓN NO ES SIEMPRE RESOLVER UN PROBLEMA. puede ser abrir un horizonte totalmente nuevo. no es una sola cosa; es un espectro de cosas. KeN robiNsoN

Gladwell: Estoy muy impresionado por lo que está sucediendo en el nivel institucional de las organizaciones en el ámbito de la educación. He trabajado con muchas personas de las llamadas “charter schools”, que reciben fondos públicos pero funcionan en forma independiente. Pienso que hay algo profundamente innovador en lo están haciendo, de tratar de llegar con un modelo replicable para jóvenes de ingresos medios y bajos. Tuvimos modelos no replicables antes. Ahora también tenemos modelos replicables. Oiz: Creo que el concepto de innovación va muy ligado al de creatividad. Creativos hay muchísimos en este mundo, no sólo en tecnología. A veces vinculamos demasiado la innovación a la tecnología. Para mí, la innovación se relaciona con todos los sectores, en la medida en que se trata de verdaderos ejércitos creativos. Creo que la creatividad también es personal: individuos que se convierten en creativos y generan todo tipo de innovaciones. McGrath: En términos amplios, en lo primero que pienso cuando analizo la innovación que está modificando nuestras vidas es en el advenimiento de los clientes conectados. La transparencia en las fronteras corporativas, la falta de control sobre los mensajes que están siendo enviados, el hecho de que uno pueda involucrarse en las conversaciones sociales, todo eso constituye una enorme posibilidad disruptiva. Otra tiene que ver con que los datos, sean favorables o no, ayudan a las empresas a entender mejor la conducta de sus consumidores y a diseñar mejores productos o servicios. El lado negativo se relaciona con la privacidad y la publicidad. Una empresa alineada con estas características es la de los jóvenes que inventaron un sitio web sin fines de lucro llamado PatientsLikeMe, que es una red de investigación integrada por pacientes y enfocada en compartir información entre gente que padece enfermedades raras. Otra cosa muy disruptiva en cuidado de la salud es el surgimiento de Ayurveda Eye Treatments, en la India, que ha reducido los costos de la cirugía de cataratas mejorando su calidad. Por cierto, también hay que mencionar a SAS Institute, uno de los principales pro-

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innoVAcion ductores de software para business intelligence, que procesa información en tiempo real tan rápidamente que puede responder preguntas que hubieran demandado días o semanas en el pasado. Son casos no tan difundidos como los de Google o Amazon, pero que cambiaron fundamentalmente la economía en ciertos sectores.

Robinson: Frente a esta pregunta, la gente piensa inmediatamente en Steve Jobs, y creo que hay buenas razones para ello porque Apple ha sido tremendamente exitosa en el desarrollo de todo un espectro de productos bajo nuevas normas. Lo que sucede con Steve Jobs es que no se trata de un líder individual. Los innovadores tratan de lograr el desarrollo de ideas a través de toda la organización, y Jobs ha tenido una particular visión para la compañía y una manera especial y muy creativa de incentivar a la gente. En otro campo, Gustavo Dudamel es un gran director de la Orquesta Filarmónica de Los Angeles, formado a través de un programa de educación musical en Venezuela llamado “El Sistema”, que lo llevó primero a dirigir la orquesta juvenil de su país. Otro caso es el de Arianna Huffington. Si bien hay muchas mujeres que son grandes líderes, ella se probó a sí misma como líder inspiracional. Mostró que la oportunidad está en los medios sociales y el crecimiento de Internet al crear el sitio de noticias The Huffington Post. Estuvo casada con el congresista republicano Michael Huffington, y en 2003 se presentó como candidata independiente a la gobernación de California. En mayo de 2011, El País de España anunció su incorporación al Consejo de Administración del periódico para ayudar a potenciar su transformación digital.

¿A qUIéNES CALIfICA DE LíDERES MáS INNOVADORES?

McGrath: Jeff Bezos, de Amazon, merece una buena cantidad de crédito por su impulso a las ideas innovadoras. Es un ejemplo bien conocido y tiene una fuerte presencia. Definitivamente, yo diría que es alguien a quien no se puede dejar de observar.

¿CUáLES SON LOS CONCEPTOS O TEORíAS DE AVANZADA qUE LE ESTáN DANDO fORMA AL fUTURO?

Porcini: Lo primero es que estaremos rodeados de objetos que serán cada vez más inteligentes y estarán interconectados. Los envases se comunicarán con el refrigerador para avisarle que están casi vacíos y es necesario reponer la botella. Pañales, papel higiénico y envases se comunicarán con el hogar y con la tienda, y la gente empezará a recibir esos productos en su casa. Esto ya está llegando. Lo segundo que cambiará radicalmente el ambiente será la próxima revolución industrial, que permitirá fabricar en el hogar. Cada uno de nosotros será un potencial diseñador, un potencial innovador y un potencial entrepreneur. Les daremos, a las corporaciones y a las marcas, la capacidad de ofrecer soluciones muy personalizadas a sus consumidores y usuarios. En muchas categorías de productos, la gente ya no comprará el que necesita sino el archivo para imprimirlo en su casa. Gladwell: Advierto, como una tendencia preocupante, que se está imponiendo un tipo de rigidez al ambiente de negocios, precisamente en un momento en el que deberíamos alentar lo opuesto. Como tendencia positiva, veo el resultado de la revolución digital. Históricamente, a las nuevas plataformas tecnológicas les demanda entre 40 y 80 años penetrar la economía. Apenas estamos en la infancia de la revolución digital, lo cual me resulta apasionante pensando en lo que serán las próximas dos décadas.

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Robinson: Una de las tendencias que están reformulando el futuro es el crecimiento de la población. Somos más de 7.000 millones en el planeta ahora y nos encaminamos a ser 9.000 millones para mediados de siglo. Otra es el desarrollo de la inteligencia artificial. Es casi imposible anticipar sus consecuencias. Por ejemplo, el sistema Watson, desarrollado por IBM, que derrotó a sus dos oponentes humanos en el certamen televisivo Jeopardy!, lo hizo consultando 200 millones de páginas de contenido, estructurado y no estructurado. Los grandes maestros de ajedrez dicen que una computadora es como un tsunami, por su velocidad para anticipar los movimientos correctos. Si se dan cuenta de ello, las máquinas podrían mirar su propio interés en vez del nuestro. Entramos en el terreno de la ciencia ficción. Si bien no somos capaces de anticipar sus consecuencias, hay un impulso que nos lleva en tecnología a hacerlo y ver qué pasa. Cuando se introdujeron las tecnologías móviles, la gente no anticipó Facebook ni Twitter.

LA INNOVACIÓN APLICADA ES UN CONCEPTO qUE, en el mundo de los negocios, valga la redundancia, NO SE APLICA MUCHO. la innovación tiene aplicación, no es solo una idea. peio oiZ

Oiz: En el sector tecnológico, que es el que más conozco, están pasando cosas curiosas. Creo que se van a reinventar las redes sociales; algo va a pasar con el tema, en particular con el tan “cuestionado” Facebook. Y la otra cosa que considero que no hemos acabado de adoptar es el tema de cómo afrontar la crisis con modelos creativos. La innovación aplicada es un concepto que, en el mundo de los negocios, valga la redundancia, no se aplica mucho. La innovación tiene aplicación, no es solo una idea.

Porcini: El mayor desafío es la capacidad de interconectar todas las diferentes funciones que impulsan un aspecto de la innovación, una ventaja. Antes, las compañías, así estuvieran guiadas por la tecnología, por la marca o por las ventas, invertían una cantidad de recursos para proteger su ventaja con barreras de entrada tecnológicas, de escala o de distribución en el mercado masivo, o bien usando el poder de la marca como barrera. Hoy no basta con innovar en una sola dimensión. Es necesario impulsar cuatro o cinco ventajas diferentes en paralelo: tener nuevas tecnologías, nuevos servicios, nuevas maneras de construir marcas y de salir al mercado. Es un mix de formas innovadoras de hacer las cosas, en lo que podemos llamar un abordaje holístico de experiencias significativas para los consumidores. No es posible liderar en el mercado si no interconectamos los diferentes know-hows: tecnología, marketing, ventas, branding, en cada solución que creamos y elaboramos.

¿CUáL ES EL MAyOR DESAfíO qUE PLANTEAN LA INNOVACIÓN y EL DISEñO AL MUNDO DE LOS NEGOCIOS?

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innoVAcion Gladwell: La innovación trabaja mejor en una cultura o un clima amigables para la toma de riesgos y sus consecuencias. Por el momento nos encaminamos en la dirección opuesta. Nos estamos convirtiendo en gente que se siente increíblemente incómoda con los riesgos. Basta observar la respuesta a la crisis financiera. La cantidad de personas que decían “sí podemos” no se repetirá. La pregunta es qué deberíamos hacer para asegurarnos de que cuando suceda nuevamente, el resultado no sea el mismo. ¿Puedo diseñar un sistema que minimice las consecuencias de este tipo de diseños en el futuro, y construir ambientes en los cuales las empresas se vean alentadas proactivamente a intentar soluciones para estos problemas y a entenderlos mejor, en vez de limitarse a cubrirse de las amenazas?

no es posible liderar el mercado si no interconectamos los diferentes know-hows: TECNOLOGíA, MARKETING, VENTAS, BRANDING en cada solución que creamos y elaboramos.

Robinson: Creo que hay concepciones erróneas acerca de qué es y cómo funciona la innovación. Solía haber un tipo de esperanza optimista de que la innovación era algo relacionado con la operación de la empresa, y entonces se le delegaba una división especial: un área de I&D o un grupo de creativos. Y mi argumento es que la creatividad es una función de la organización en su totalidad. Tener nuevas ideas e impulsarlas hacia nuevas direcciones requiere cierto conjunto de habilidades embebidas en la organización. Me refiero a que hay técnicas de pensamiento creativo, y hay procesos que hacen más probable la generación y evolución de nuevas ideas. Sin embargo, existen toda clase de caminos por los cuales los grupos se bloquean unos a otros, porque esa es la manera en que los individuos piensan y sus agendas conducen a ello. Por lo tanto, para mí se trata de un problema práctico. Creo que hay que hacer que la gente tenga acceso a herramientas, técnicas y oportunidades para la innovación, y pueda ponerla en práctica. Es una cuestión crucial. Oiz: Una de las trabas para la innovación es su monetización. Pero, el pensar que se necesita dinero no solo afecta el concepto de innovación; afecta por igual a los emprendedores. Muchos innovadores, lo primero que hacen es pedir dinero para poner en marcha su creatividad, y ése es un gran escollo a mi entender. En algunos países nos hemos acostumbrado a depender de las subvenciones para poner en marcha proyectos. Ahora eso se ha acabado y ya es hora de que lo superemos. Las ideas son gratuitas, y la aplicación no tiene por qué ser tan cara. z

Mauro porciNi

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¿Qué se necesita para ser un emprendedor? Seis expertos consultados por WOBI parecen coincidir: no alcanza solo con una buena idea; también se requiere perseverancia, aprendizaje de los errores y una gran cuota de pasión.

Punto de

partida Un tórrido romance con una idea innovadora. Una habilidad única para ver el mundo de otra manera y buscar cambiar la comunidad en la que vive. La capacidad de escuchar al mercado, rodearse de colaboradores con habilidades que complementen las propias y hacer networking con colegas y competidores. Una coraza infranqueable para soportar con hidalguía fracasos y críticas. Esas son algunas de las características que debe tener un emprendedor, en la opinión de seis expertos consultados por WOBI. Con perfiles disímiles, los especialistas detallan qué pasos seguir para convertir un proyecto en una organización sólida y exitosa.

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TOM PETERS

Polémico y provocador, es uno de los pensadores más influyentes de los últimos 30 años. Su objetivo es el de inspirar a la gente a cambiar la cara de los negocios. Doctorado por la Universidad de Stanford, escribió dieciséis libros de management, entre los que se cuentan clásicos como En busca de la excelencia y Prosperar en el caos.

JESÚS COCHEGRUS

Egresado como ingeniero en sistemas del Instituto Tecnológico de Monterrey, es director de Kaxan Media Group, una productora mexicana de animaciones 3D y videojuegos con más de 100 personas en su equipo creativo, en la que desarrolló proyectos para empresas como Nike, Coca-Cola y Siemens.

LINDA ROTTENBERG CEO y cofundadora de la red Endeavor, es referente del entrepreneurship social. Apasionada por la cultura emprendedora y las oportunidades de innovación y liderazgo, ha sido pionera del entrepreneurship de alto impacto y fue incluida en el primer ranking Impact 30 de la revista Forbes, publicado en 2011.

ANDREW ZACHARAKIS

LISA GANSKY

Autora de The Mesh, un best-seller sobre economía colaborativa, es una exitosa empresaria digital y experta en el desarrollo de modelos de negocio innovadores y sustentables. En 1999 fundó Ofoto, un servicio para compartir imágenes en la web, que fue comprado en 2001 por Eastman Kodak.

MAGNUS SCHEVING

Ex campeón europeo de gimnasia y creador de la exitosa serie de televisión para niños LazyTown, emitida en 109 países del mundo, Scheving ha aprovechado su creatividad y su espíritu emprendedor para convertir la idea de promover el cuidado de la condición física y la salud de los niños en una respetada marca global.

Profesor de Entrepreneurship en Babson College, es una de las mayores autoridades en desarrollo de emprendedores. Consultor y autor de Entrepreneurship: The Engine of Growth, asesora a empresas como Merck e Intel. Su profundo interés en el espíritu emprendedor lo ha llevado a ser “inversor ángel” de numerosas start-ups.

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¿Qué hace Que un individuo se convierta en un emprendedor? Jesús Cochegrus: Cualquiera que encara un viaje es un emprendedor; pero más allá de iniciarlo y disfrutar ese camino, lo importante es concretarlo: la gente no recuerda a las personas que quisieron hacer algo, sino a las que lograron hacerlo. La fórmula del emprendedor se completa con la del terminador, el que completa lo que se propone. Lisa Gansky: Creo que los emprendedores tienen una gran visión, una película en sus cabezas sobre cómo quieren modelar al mundo, a sus comunidades, sus familias, y actúan en consecuencia. Son capaces de asumir un riesgo, pero no un riesgo innecesario. Hay que ser un soñador con los pies en la tierra; necesitamos el helio para volar, pero también un poco de Velcro que nos sostenga. Tener uno sin el otro simplemente no funciona. Mi formación original fue en el campo de la biología: allí aprendí que la naturaleza ocupó el vacío, y eso es lo que hacen los emprendedores. Cuando un emprendedor ve un vacío, una oportunidad para hacer algo mejor, algo dentro suyo le hace saber que debe actuar. Tom Peters: Es una pasión desesperada por hacer que algo suceda, por llevar a cabo una idea. Luego llegará el momento de convertirlo en un negocio; pero primero hay que amar tanto esa idea que uno, literalmente, caminaría sobre el fuego para convertirla en realidad.

un emprendedor es alguien que tiene la habilidad de ver el mundo de otra forma, el coraje para actuar en consecuencia y soportar que lo acusen de loco.

Linda Rottenberg: Un emprendedor es alguien que tiene la habilidad de ver el mundo de otra forma, el coraje para actuar en consecuencia y soportar que lo acusen de loco.

Magnus Scheving: Creo que un emprendedor es una persona que hace algo que nadie ha hecho antes. Un verdadero emprendedor es un visionario, alguien que lleva una idea en su corazón. Muchas personas a quienes considero emprendedores me dicen que no hacen lo que hacen por el dinero, sino porque les surge en su corazón hacerlo. Los motiva su idea, su visión, algo con lo que despiertan cada día y aman hacer. Alguien puede ser muy bueno solo en la ejecución de las ideas, pero tal vez no sea tan buen emprendedor.

LINDA ROTTENBERG

Andrew Zacharakis: Un emprendedor es quien tiene una gran pasión en su corazón y un gran deseo por hacer algo grande. La motivación de iniciar un negocio, un negocio nuevo que creará riqueza no solo económica, sino también social.

¿Qué habilidades debe tener un emprendedor para sobresalir entre la multitud? Cochegrus: La característica número uno es la pasión, el sentirse verdaderamente apasionado con lo que hace. Luego, tener un set de habilidades para desarrollar su idea y su

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a la mayoría de los emprendedores los motiva su idea, su visión, algo con lo que despiertan cada día y aman hacer. MAGNUS SCHEVING

proyecto hasta convertirlos en un negocio. Otras cualidades son la disciplina, la persistencia, la terquedad. Creo que es fundamental una mezcla de todas ellas. Gansky: Un emprendedor debe ser receptivo: muchas cosas en la vida llegan de forma sorpresiva, y el descubrimiento fortuito una de las grandes fuentes del entrepreneurship. Lo segundo es aceptar que cometerá errores; vivimos en una época inmejorable para empezar a probar cosas, y luego refinarlas y corregirlas sobre la marcha.

Peters: Primero, un romance insaciable con una idea; luego, asesores o socios que sean buenos en las cosas en las que uno no lo es. En tercer lugar, se necesita una mezcla extraordinaria de paciencia e impaciencia: hay que mantenerse impaciente por lograr un objetivo, pero a la vez comprender que en el camino habrá cientos de baches. La incertidumbre y la ambigüedad son la norma. Soy ingeniero, y a los ingenieros nos gustan las cosas lineales, pero no hay nada menos lineal que el entrepreneurship. Rottenberg: Los emprendedores sobresalen cuando tienen perseverancia. Deben darse permiso a sí mismos para seguir adelante con su idea, por loca que sea, y usar el caos a su favor. Finalmente, deben soñar grande, pero ejecutar en pequeño. Scheving: Si fuera un emprendedor hoy y quisiera sobresalir entre la multitud buscaría crear algo que pueda hablarle directamente al consumidor, sin intermediarios. Algo que no se vea afectado por el paso del tiempo, que al verlo uno pueda reconocerlo y comprenderlo de inmediato. Zacharakis: Un emprendedor necesita un objetivo y ser persistente para alcanzarlo. La diferencia entre un emprendedor y quien no lo es está en probar una idea, seguir ciertos pasos, refinarla y construir en base a lo aprendido; algo que en Babson denominamos Entrepreneurial Thought and Action (ET&A). En segundo lugar, se requiere habilidad para generar relaciones humanas. Un buen emprendedor no sale solo a vender su negocio; también debe “venderse” él mismo a otras personas que puedan acompañarlo en su camino. Por último, se necesita habilidad para realizar ajustes en función del mercado.

¿cuál cree Que han sido los desarrollos y emprendimientos más relevantes de los últimos años? Cochegrus: Uno de los grandes desarrollos que me tiene impresionado es Airbnb. Le está pegando durísimo a la industria hotelera porque cualquiera puede rentar desde un cuarto, o una villa, hasta un castillo. Parece increíble, pero hay gente a la que le sobra un castillo. Otro emprendimiento que me gusta mucho se llama IFTTT, sigla de If This Then That,

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que significa “si pasa esto, haz esto otro”. Creo que va a transformar muchos pequeños negocios porque les da acceso a herramientas de automatización gratuitas.

admiro a solar mosaic, una empresa que trabaja con diferentes soluciones basadas en la idea de que la energía puede ser “peer-to-peer”.

Gansky: En Nairobi, un amigo creó Ushahidi, una plataforma open source para localizar animales a lo largo de África que ahora puede usarse para rastrear todo tipo de cosas. Es un producto LISA GANSKY que engloba mi perspectiva: las innovaciones ya no vienen exclusivamente desde California, sino también de lugares como Nairobi o Guadalajara. Llegan desde zonas sorprendentes y buscan resolver problemas prácticos. Peters: Trato de no responder este tipo de preguntas, porque creo que uno de los problemas del mundo del entrepreneurship es que consideramos que casos como los de Mark Zuckerberg, Jeff Bezos o Steve Jobs son modelos normales, y no lo son. Son casos absurdamente atípicos. Es sencillo hacer una lista con nombres como ésos, pero la realidad es que hay miles de startups, de las cuales el 20% probablemente sean excelentes, y probablemente un 70% de ese 20% apunten a industrias que nada tienen de exótico. Rottenberg: Si analizamos los casos de 2014, Alibaba no puede faltar en la lista. No por su millonaria valuación de mercado, sino por Jack Ma, que era un profesor de inglés en China y lo trataban de loco por fundar una empresa de e-commerce en su país. Creo que el mundo está empezando a comprender que no todas las innovaciones deben nacer en Silicon Valley. Ése es un punto de inflexión para lo que vendrá en los próximos 20 años. Scheving: Uber es una gran startup. Es un típico ejemplo de entrepreneurship: toma los taxis y los pone en una perspectiva totalmente diferente. Eso es bueno para los choferes y es bueno para los clientes. No creo en los negocios en los que no todos ganan, y Uber es un gran negocio porque todos ganan. En el mercado hotelero, más allá de ciertos reparos que han sido noticia últimamente, sucede lo mismo con Airbnb: uno puede alquilar un departamento en cualquier lugar, y si no se comporta bien no tendrá una buena evaluación y no podrá volver allí. Creo que es fantástico. Zacharakis: Hay negocios exitosos de todo tipo y forma. Creo que los que han sido disruptivos en los últimos años son los que apuestan a la economía colaborativa. Compañías como Uber o Airbnb están desplazando a los intermediarios. Ya no hay que ir a un hotel en particular o pedir un taxi de la manera tradicional. Son empresas que permiten que la gente pueda encontrarse, sin interferencias.

¿Qué proyectos emergentes tienen el potencial para liderar el mercado? Cochegrus: Hay infinidad, pero voy a retomar ciertas palabras clave, como colabora-

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ción. Otro filtro es que las personas usen la plataforma para tener una mejor versión de sí mismas o de su negocio. Las start-ups que lo han entendido son las que van a marcar la diferencia. Start-ups conectadas, basadas en una plataforma y con un modelo de negocios. Gansky: Una compañía que admiro se llama Solar Mosaic, que trabaja con diferentes soluciones en base a la idea de que la energía puede ser “peer-to-peer”. Es fantástico, porque están tomando el punto de vista de que, en nuestras casas, estamos generando energía solar o eólica que podemos usar y enviar a otro lugar. Creamos muchísima energía que no capturamos, así que creo que en los próximos tres a cinco años veremos más start-ups que busquen soluciones a ese problema. Peters: En términos de áreas que serán importantes, la única respuesta razonable es “todas las áreas”, entendiendo esto como que la idea de disrupción ya no es solo para las apps. Es pensar en el horno de una casa dialogando con el aire acondicionado, que dialoga a su vez con el pronóstico del tiempo. Es la Internet de las Cosas, la Internet en todo, y eso va a poner patas arriba a todas las industrias, dado que no quedarán áreas que no necesiten reinventarse. Rottenberg: Una es Beleza Natural, de Leila Velez. Ella creció en una favela en Rio de Janeiro, y tuvo la idea de crear una empresa de productos de cuidado capilar con su cuñada. Hoy, Beleza Natural tiene 100.000 clientes mensuales y genera 100 millones de dólares en beneficios, todo gracias a que no encontraba en el mercado productos para su pelo rizado. La segunda empresa que destaco es Globant, creada por cuatro techies argentinos en 2001, cuando el peso colapsaba, y acaba de ingresar al New York Stock Exchange en el verano de 2014. Zacharakis: Creo que es la pregunta del millón. Si supiera la respuesta, sería mucho más rico de lo que soy. No elegiría ganadores per se, sino que tomaría algunos e intentaría ver si son capaces de hacer los ajustes de los que hablaba antes: escuchar al mercado, reunir el tipo correcto de miembros en su equipo, saber conectarse con otros. Nunca elijo una idea intempestivamente, sino que intento analizar lo que hizo un emprendedor, ver si puede hacer esos ajustes, y solo entonces sumarme y ayudarlo a alcanzar sus metas.

¿cuáles son las mejores prácticas en el entrepreneurship? compañías como uber o airbnb están desplazando a los intermediarios; permiten que la gente pueda encontrarse, sin interferencias. ANDREW ZACHARAKIS

Cochegrus: Diría que la primera es el error controlado. Vivimos en una sociedad en la que se nos educó a pensar que el error era malo. Hay que intentar, una y otra vez, hasta que las cosas salgan bien. Los emprendedores más exitosos entienden que habrá problemas en el camino, y el secreto es cometer una serie de errores, pero controlados. La segunda es entender que vivimos en un mundo de experiencias. El ser humano, más allá de consumir productos

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Una de las mejores prácticas es el error controlado. hay que intentar, una y otra vez, hasta que las cosas salgan bien.

por una necesidad o por gusto, necesita experiencias, necesita ser sorprendido. El mundo actual ya no es de productos, es de pensar qué pasa en la vida del cliente después de haber usado mi producto.

Gansky: Algo que recomiendo firmemente a los emprendedores es enfocarse. Cuando se empieJESÚS COCHEGRUS za un negocio, uno intenta analizar cómo entrar al mercado y cuál es el tipo correcto de cliente y cuánto cobrar. No es necesario un foco en esa etapa, pero luego hay que empezar a decidir hacia dónde ir con el negocio, dónde están los consumidores y allí empezar a obtener una atracción real. Es atractivo y excitante intentar cosas nuevas, pero es esencial asegurar que el núcleo de la oferta está firme y funciona. Para eso, el foco es fundamental. Peters: Hace falta un equipo. Nadie puede ser bueno en todo, y el déficit de una persona en una habilidad particular se compensa encontrando a alguien que sí la tenga. No es necesario que sean empleados de tiempo completo, pueden ser simplemente asesores. Que haya diferencias de edad o de género también es importante. Otro punto, muy obvio, pero relevante, es entender que las cosas no saldrán bien la primera vez, sino que habrá muchos errores en el camino. Por último, es clave contar con alguien que se destaque en prestar atención a los detalles y a la ejecución. Rottenberg: La primera es conocerse a sí mismo. He desarrollado un test de personalidad para emprendedores, de modo tal que puedan comprender sus propias fortalezas y debilidades. Por otro lado, deben tener en cuenta que los mayores problemas surgen en las relaciones humanas, entre fundadores, entre líderes y empleados: ésa es la traba principal. En segundo lugar, hay que pedir ayuda en todos lados. No alcanza con un solo mentor en estos días, es necesario tener un círculo de mentores. Scheving: Es importante contratar gente nueva con nuevas habilidades. Los empleados de menos de 32 años trabajan un promedio de 1,6 años en una compañía y luego cambian de trabajo. Hay que decidir si uno quiere tener una empresa “de paso” o si quiere que sea un punto final, en el que quieran quedarse. Se debe educar a todos los colaboradores, tanto en nuestra visión del negocio como en los demás aspectos, para que ellos también puedan crecer. Zacharackis: Los emprendedores necesitan la habilidad para aprender continuamente. No me refiero a aprender de libros o en aulas, sino a aprender de otras personas. Los emprendedores que están en la calle, hablando con gente, con clientes, con competidores, son los que logran el éxito, porque esa información contribuye de una manera única a forjar las bases de su negocio. Otra habilidad clave es la de escuchar, porque quienes siempre hablan pero no escuchan se están perdiendo lo más importante. La última habilidad es la de celebrar al equipo. Los emprendedores con grandes egos generalmente fallan. Se necesita armar un buen equipo, y comprender que un integrante del grupo a veces puede generar más valor que el emprendedor mismo. La capacidad para ayudarlos a alcanzar su máximo potencial permitirá que el negocio también crezca al máximo.

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¿Qué consejo le daría a un emprendedor? Cochegrus: Se me ocurren tantos, pero el principal sería lanzarse cuando llega la corazonada. Los seres humanos vivimos en una zona de confort, estamos contentos, tranquilos, y de repente recibimos ese llamado, esa fuerza, y nuestro instinto de supervivencia dice “momento”, hasta que llega el instante en el que si uno está lo suficientemente convencido, hay que lanzarse. No va a ser fácil, pero lo importante es tomar esa decisión y avanzar. Peters: Un primer consejo para cualquier emprendedor: no empezar, a menos que Es un negocio se ame la idea. Tenemos que amar solitario y hacen desesperadamente nuestra idea para falta amigos con soportar los golpes de mil personas habilidades diversas, mucho más fuertes que nosotros. que puedan cubrirnos Segundo, aceptar la paradoja: la espalda y sean un hay que avanzar a mil kilómetros hombro donde llorar por hora y soportar mil retrocesos al cuando sea necesario. mismo tiempo. Tercero, es un negocio TOM PETERS solitario y hacen falta amigos con habilidades diversas, que puedan cubrir nuestra espalda y sean un hombro donde llorar cuando sea necesario. Rottenberg: Si alguien lo acusa a uno de loco, hay que tomarlo como un cumplido. Si nadie nos tilda de locos, entonces no estamos pensando lo suficientemente en grande, y por lo tanto debemos volver atrás y trabajar para desarrollar una nueva idea. Scheving: Diría que ser humilde; tener hambre de gloria sin ser arrogante. Es algo difícil de conseguir, porque al ser capitanes de una idea debemos estar al frente del barco y capear tormentas, pero a la vez sonreír, agradecer, amar lo que hacemos y no ver al fracaso como un error. No hay que leer solo libros sobre casos de éxito, sino también sobre fracasos. Se aprende más de ellos que de los triunfos. Zacharakis: Mi principal consejo para los emprendedores es arrancar con una pasión en el corazón. Si uno hace algo únicamente por el dinero no va a prosperar, porque el camino emprendedor está repleto de altibajos, y más aún en los primeros momentos. Hay que creer verdaderamente en lo que hacemos y estar realmente apasionados por ello. z

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SUSTENTABILIDAD

Andrew winston Experto en negocios sustentables reconocido mundialmente, Winston se dedica a ayudar a grandes y pequeñas compañías a implementar estrategias ambientales para crecer, crear valores duraderos y construir relaciones sólidas. En su cartera de clientes se cuentan Bank of America, Bayer, Boeing, HP, IKEA, Johnson & Johnson y Pepsi. Sus trabajos se publican regularmente en grandes medios, como The Wall Street Journal y Time; es el autor del libro Green Recovery y coautor, junto con Daniel Esty, del best-seller Green to Gold, una guía para crear negocios ecológicos. Su último libro es The Big Pivot: Radically Practical Strategies for a Hotter, Scarcer, and More Open World.

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desafío verde D

os grandes factores parecen poner en jaque tanto la noción de “business as usual” como la propia sustentabilidad de la vida en el planeta: la presión sobre los recursos naturales “generada por la actividad industrial intensiva y el crecimiento de la población”, y las catástrofes ambientales como inundaciones y sequías, originadas por el cambio climático. En diálogo con WOBI, Andrew Winston propone caminos de negocios sustentables para emprendedores y grandes empresas, capaces de convertir esas limitaciones en oportunidades para la innovación, obteniendo un beneficio en el proceso.

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¿cómo definiría a la sustentabilidad? Andrew Winston: La sustentabilidad es una palabra bastante difícil de definir, y creo que en el mundo de los negocios se la utiliza para cubrir un territorio demasiado amplio. En general, la gente la usa para referirse a cualquier cosa que se esté haciendo en el campo ambiental o social, y particularmente cuando ese trabajo está bien hecho. Yo empleo el término de una forma bastante literal, para hablar de cosas que nos permiten seguir haciendo lo que hacemos: para que algo, literalmente, se sostenga en el tiempo. Creo que esa definición es bastante prolija. De esta forma, pensar acerca de la sustentabilidad del agua es analizar si tenemos suficiente agua para operar, o si la gente tendrá agua suficiente para las actividades de su vida. En los negocios se usa el término para definir prácticamente cualquier cosa: desde reducir el gasto energético hasta la filantropía, y es allí donde surge el problema.

¿ha analizado cuáles son las principales tendencias en el tema de los últimos tiempos? Sí, lo hice. Con la bandera de la sustentabilidad —que, como dije, en el mundo de los negocios se usa en un sentido muy amplio—, hay algunas cosas que han avanzado velozmente. La mayor comprensión en el ámbito empresarial sobre el cambio climático es una tendencia muy interesante en los últimos tiempos. En 2014 han surgido muchas voces diciendo que es un problema empresarial, social y económico, que ya se están pagando costos y que los riesgos son altos, por lo que es necesario actuar lo antes posible. También observo que hay compañías empeñadas en reducir la huella de carbono, comprometiéndose a realizar grandes recortes en sus emisiones o convirtiendo por completo sus operaciones para usar energías renovables. Ésta es una gran tendencia. Además, creo que el cambio climático ha pasado de ser una “papa caliente” de las relaciones públicas corporativas a convertirse en algo sobre lo que cada vez más empresas se sienten cómodas al hablar directamente.

¿Qué aspectos del cambio climático están surgiendo en el discurso corporativo? Las empresas están hablando mucho más acerca del agua por razones obvias: los retos acerca de cuánta agua hay disponible no son un aspecto a debatir, sino algo con lo que hay que lidiar; es parte de la operación. Es una tendencia que ha venido creciendo en los últimos años, y estoy seguro de que más y más compañías se van a referir a la problemática del agua en su cadena de valor. Aunque no dependan de ese factor, habrá cada vez más inquietudes entre los proveedores respecto de si hay suficiente agua para extraer materias primas o para fabricar cierto volumen de productos.

¿cuáles son las claves para alcanzar el desarrollo sustentable? ¿Qué necesitan las empresas para desarrollarse y ser cada vez más sustentables? Para que una compañía tome un rol activo en esa búsqueda de la sustentabilidad y enfrentar los mayores desafíos ambientales y sociales, es necesario aplicar ciertas estrategias y tácticas en algunos puntos clave. Debemos cambiar nuestra visión, modificar el eje de nuestra mirada, y esto significa pensar tanto en el corto como en el largo plazo. Ese balance implica definir objetivos de diverso tipo, basados en la ciencia y en ciertos umbrales externos: no es solo pensar en qué puede hacer internamente una organización, sino plantear interrogantes más disruptivos y desafiantes. En segundo lugar, hay una necesidad de cambiar la forma en la que valoramos las cosas. No en un sentido ético, sino en cómo les ponemos números a las cosas: cómo tomamos decisiones de inversión, cómo usar mejor la herramienta del ROI, cómo hacemos para valorar esa categoría amorfa del capital natural como un elemento externo en el que podamos confiar para construir nuestras economías y nuestra sociedad. Luego, en tercer lugar, debemos modificar también nuestra asociación con terceros: la forma en la que las organizaciones trabajan con

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E U p c

sustentAbilidAd EL cAmBIo cLImáTIco hA pASADo DE SEr UNA “pApA cALIENTE” DE LAS rELAcIoNES púBLIcAS a convertirse en algo sobre lo que cada vez más empresas hablan abiertamente.

los gobiernos para impulsar temas como los impuestos a la emisión de carbono, en relacionarse de una manera distinta con otras empresas, aunque se trate de competidores, para compartir desafíos, o unirse con los clientes o consumidores para inspirarlos y movilizarlos a cambiar sus comportamientos y reducir el impacto ambiental.

¿Qué empresas están trabajando correctamente en ese sentido? ¿podría dar algunos ejemplos? Bueno, hay compañías muy interesadas en definir estrategias que sirvan para impulsar esos cambios en el negocio. Algunas, grandes y conocidas, lo están haciendo parcialmente; son muy pocas las que están avanzando en las tres claves que mencionaba, pero para cada tipo de estrategia siempre hay un gran ejemplo. Por caso, a propósito de definir objetivos en base a la ciencia, en mi libro cito un ejemplo de Ford Motor Company, que estableció esquemas de desarrollo de producto a mediados de la década pasada, centrándose en lo que tenían que hacer para reducir su huella de carbono. Pensaron en cómo deberían ser sus autos en un mundo que debe reducir sus emisiones de carbono a una cierta velocidad. Analizaron innovaciones en motores, biocombustibles y alimentación a electricidad, y en base a esos estudios anunciaron este año que la camioneta Ford F-150 será en 2015 unos 315 kilos más liviana, gracias a que empezarán a utilizar aluminio en reemplazo del acero. Esto se debe simplemente a esa definición de objetivos para reducir la huella de carbono, y es el tipo de trabajo en profundidad que hay que hacer, modificando incluso al producto más vendido de una empresa. Es un gran cambio.

más allá de la idea de un cambio de alto impacto, ¿en qué otras estrategias necesitan trabajar las empresas? Como decía, las empresas deben luchar contra el corto plazo. Esto es difícil y es una idea muy amplia, pero la presión en los negocios para prestar atención únicamente al próximo trimestre es casi implacable y se ha vuelto peor con el tiempo. Esa presión es un freno directo a la innovación y, obviamente, evita pensar en grandes desafíos de largo plazo. Las organizaciones también necesitan modificar la forma en la que toman decisiones de inversión y redefinir el concepto de retorno sobre la inversión: son muy buenas para medir la

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inversión en sí, pero ciertamente fallan en entender cuál es el retorno obtenido. Hay retorno, hay valor para el negocio, que no se mide en números, como el involucramiento de los empleados, la lealtad o la atracción de los consumidores, la actitud hacia el cambio dentro de la organización, la reducción de riesgos. En otras palabras, todas cosas que tienen valor real pero pocos saben cómo traducirlas a números, por lo que la mayoría termina considerándolas como si su valor fuera cero. Otra estrategia importante para las empresas es colaborar de una nueva manera, incluso con los competidores directos, en temas críticos que es fundamental resolver, compartiendo desafíos. Es algo posible. En mi libro, uno de los mejores ejemplos es el de Coca-Cola, que se asoció con Pepsi y otras empresas para enfriar comidas y bebidas sin utilizar hidrofluorocarburos, compuestos que contribuyen al calentamiento global. Han trabajado con su rival más acérrimo, impulsado la colaboración en sus cadenas de suministro e incentivado el uso de nuevas tecnologías, incluso haciendo inversiones para sus proveedores. Son iniciativas que exigen cambios en todo el sistema, en toda una industria. Una empresa no puede hacerlo sola. Por eso, creo que este tipo de colaboración entre rivales altamente competitivos es la meta a la que se debe apuntar: entender en qué aspectos realmente se compite con un rival y, en todo aquello en lo que no se compite directamente, empezar a trabajar juntos.

cocA-coLA SE ASocIó coN pEpSI pArA ENfrIAr comIDAS y BEBIDAS sin utilizar hidrofluorocarburos, compuestos que contribuyen al calentamiento global.

con respecto al cambio climático, ¿cuáles son las acciones que debería impulsar el ámbito político? Considerando la escala de los desafíos, creo que probablemente estamos ante el tema más complejo que la humanidad haya tenido que enfrentar. No es algo que un grupo de compañías o una industria estén en condiciones de solucionar: se requiere acción gubernamental. Los gobiernos pueden tomar medidas que nadie más puede, como cobrar tasas a la emisión de carbono, lo que pone a los mercados en competencia y hace que el capitalismo deba solucionar el problema, en vez de seguir empeorándolo. Y hasta que las empresas entiendan que es así y lo soliciten abiertamente, es muy difícil que los gobiernos avancen en esa dirección. El sector

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E A r u

sustentAbilidAd privado tiene un enorme poder, y sería inusual que solicite más regulaciones o impuestos, pero es algo que empieza a suceder: en Ceres, una ONG de los Estados Unidos, hay un grupo denominado BICEP, formado por grandes empresas, que pide que se ponga un precio a la emisión de carbono y busca impulsar la inversión público-privada en tecnologías limpias. En ese grupo están algunos de los “sospechosos de siempre” del mundo de la sustentabilidad, como Starbucks o Nike, o “B-corps” certificadas como Ben & Jerry, pero también se han sumado empresas como General Mills o Kellogg‘s. Recientemente, el Banco Mundial reunió firmas de un millar de empresas de todo el mundo, empresas globales, que piden específicamente un precio a la emisión del carbono para forzar a los líderes a actuar, a dictar leyes nacionales que hagan del mundo un mercado global e impulsen a las empresas a operar mejor. Exigen que se defina el estándar y se comprometen a innovar en base a eso.

Anteriormente mencionó la problemática del agua. ¿por qué las empresas deberían preocuparse tanto por este tema? El agua se está convirtiendo en un problema enorme, y el debate sobre el cambio climático, muchas veces, termina limitándose a una discusión eterna entre partidos políticos opuestos. Quienes sufren la falta de agua difícilmente puedan ser escépticos respecto de ese tema, y ya vemos en diferentes partes del mundo cambios significativos en el acceso a ese recurso. En los Estados Unidos, tanto en Texas como en California, al igual que en otras partes del mundo “Australia, por ejemplo”, se han observado tremendos momentos de sequía y fuertes olas de calor. También hay un problema con la calidad del agua. Entre 2.000 y 3.000 millones de personas en el planeta no tienen acceso

EL proBLEmA rESIDE EN EL NExo ENTrE AgUA, ENErgíA y ALImENToS: los tres están relacionados y no es posible solucionar uno sin afectar la dinámica del resto.

al agua potable o carecen de redes cloacales, razón por la cual no pueden cubrir sus necesidades básicas ni convertirse en miembros de una sociedad, en ciudadanos, en consumidores, en empleados. En consecuencia, la preocupación real sobre el agua se explica con una razón muy simple: no hay mucha agua segura en el mundo, es una cantidad prácticamente fija, y algunos están trabajando en el desarrollo de tecnologías para aumentar ese volumen a través de la desalinización, como sucede hoy en Medio Oriente. El problema es que existe lo que los especialistas y las empresas denominan el nexo entre agua, energía y alimentos: los tres están relacionados y no es posible solucionar uno sin afectar la dinámica del resto. Es decir, contar con mayor cantidad de agua gracias a la desalinización implica usar mucha más energía. En Medio Oriente la energía es muy barata, pero no ocurre lo mismo en el resto del mundo. Por lo tanto, vamos a necesitar usar el agua con mucho más cuidado. Sin embargo, ese desafío también representa una oportunidad de negocios. Porque las empresas que innoven para desarrollar tecnologías que ayuden a utilizar menos agua tendrán éxito en casi todos los mercados.

peter Diamandis, el autor de Abundance, es optimista sobre la solución al problema de la escasez de agua. ha dicho que las tecnologías de desalinización tienen el potencial para impulsar el cambio. Sí, la tecnología será una gran solución, debe serlo. Vamos a ver más y más energías renovables que se usen para desalinizar y hacer potable el agua, de forma tal de evitar la preocupación de que generar más agua implica utilizar más energía convencional. Tenemos la oportunidad para lograrlo, pero hace falta más inversión y un mayor compromiso de todos los sectores. La tecnología no surge mágicamente, ni resuelve los problemas por sí sola. Necesitamos el compromiso de las empresas para desarrollar esas tecnologías, así como el de los gobiernos para invertir en asociaciones público-

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debido a que si no hay una clase media que crezca y progrese, empujando a la suba de los salarios, es difícil que las empresas por sí solas tomen la iniciativa. La presión de Wall Street para atender únicamente al corto plazo impide que las empresas asuman compromisos en este sentido. Hay casos en los que sí lo han hecho, como Gap, que anunció aumentos salariales generales este año. Lo hicieron de un modo muy directo y fue fascinante observar ese cambio, pero no hay muchas más compañías que, proactivamente, tomen ese camino.

EL 100% DE LoS cENTroS DE DAToS DE AppLE fUNcIoNAN coN ENErgíAS LImpIAS, y microsoft está muy cerca de llegar a ese porcentaje. privadas que se encarguen de la infraestructura. También es importante tener en cuenta que la tecnología no solo debe servir para producir más agua potable, sino además para utilizar menos, para desperdiciar menos agua. Uno de los ejemplos que doy en The Big Pivot es el de la industria textil: Adidas, concretamente, que se asoció con una pequeña startup para teñir prendas sin utilizar agua. Hoy en día, en ese proceso se usa una increíble cantidad de agua, y ellos desarrollaron una tecnología que emplea calor y presión para insertar el color en la fibra. Son tecnologías que les evitan a las compañías la necesidad de innovar para conseguir más agua. Por eso propongo que, para empezar, apelemos a la innovación con el objetivo de usar menos.

otro ángulo de la sustentabilidad es el combate de la desigualdad. ¿cuáles son las empresas que, a su juicio, están haciendo un buen trabajo para paliar esa problemática? Hay muchas discusiones sobre la inequidad en las empresas en estos días. Es un tema que, sin dudas, está en el radar de los directivos. Si uno analiza las listas de principales problemáticas elegidas por los CEOs y los líderes mundiales en el Foro Económico Mundial del año pasado, la inequidad aparece siempre en los primeros puestos, junto al cambio climático, los recursos naturales y las inquietudes sobre la economía en general. Depende de cada país y de cada región: en los Estados Unidos hay tremendos debates sobre el salario mínimo, por ejemplo,

¿cuáles son las industrias que están liderando los procesos de sustentabilidad? Evaluar el liderazgo en los procesos de sustentabilidad engloba un territorio muy amplio. Pero si uno analiza aspectos particulares en temas ambientales, como el cambio climático, es más sencillo encontrar grupos de líderes embarcados en desafíos como el agua, mejorar la calidad de vida o la salud de la sociedad. A grandes rasgos, se puede observar que el sector tecnológico se ha movido de forma agresiva en este sentido, dado que advierten tanto un riesgo como una oportunidad. Hoy estamos recolectando más datos cada año de los que hemos necesitado a lo largo de la historia de la humanidad, y eso aumenta fuertemente la demanda de electricidad para los data centers: la nube se torna muy pesada. En consecuencia, hace falta cada vez más agua y energía, y la industria tecnológica se ve obligada a avanzar en dos frentes: aumentar la eficiencia energética de los equipos, por un lado, e impulsar agresivamente la adopción de energías renovables, por el otro. El 100% de los centros de datos de Apple funcionan con energías limpias, y Microsoft está muy cerca de ese porcentaje. Google y Facebook también están invirtiendo mucho dinero en energías renovables. El sector tecnológico ha venido liderando ese cambio, pero también vemos a empresas de consumo masivo avanzando en el mismo sentido, analizando el nivel de basura generada por el packaging o discutiendo la idea de la economía circular: en qué forma podemos reutilizar nuestros productos. Esos sectores están teniendo debates muy interesantes.

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¿Qué ejemplos destaca en esas industrias? En Europa se observa mucho ese cambio, con empresas como Marks & Spencer o H&M iniciando programas en los que reciben ropa vieja en el momento de la compra de una nueva prenda, para luego donarla o realizar un proceso de reciclado de fibras. De hecho, ya venden productos hechos con fibras recicladas en sus tiendas, en una apuesta por cerrar ese círculo. Otro ejemplo europeo es el de Kingfisher, una cadena de grandes tiendas de ferretería, que tiene la meta de convertirse en una empresa regenerativa. Esta innovadora idea apunta a crear productos que, a lo largo de su vida útil, ayudan a mejorar el planeta, y no solo a hacer menos daño. Han lanzado un programa, denominado Net Positive, con el propósito de que sus clientes construyan edificios que generen más energía de la que utilizan, algo que ya es técnicamente posible. Ese es el tipo de pensamiento disruptivo que necesitamos: cómo hacer para ir más allá de las palabras y avanzar proactivamente, porque en última instancia somos nosotros quienes proveemos los productos que pueden reducir el impacto sobre el planeta.

¿Qué otras tendencias novedosas sobre la sustentabilidad podrían surgir en el corto plazo? Sin dudas, el concepto de organizaciones que intentan atacar los retos ambientales y sociales más importantes. Hay muchas acciones que ya están en marcha: el salto a las energías limpias ha evidenciado un crecimiento muy alto, y esto es solo una parte del compromiso que asumen muchas empresas. Tratan de conseguir beneficios en términos del valor que crean para el negocio, así como de la fortaleza que obtienen al poder continuar operando sin importar la fuente de su energía. Si hace algunos años era novedoso comprometerse en el uso de energías renovables, hoy se ha convertido en algo bastante común, y eso es bueno. Otra tendencia que ya mencioné es la idea de construir organizaciones regenerativas, que mejoran el mundo con sus productos. La idea de construir organizaciones, comunidades y compañías que crezcan, florezcan y prosperen no es innovadora en sí misma. La gente habla de eso desde hace mucho tiempo, pero el desafío consiste en cómo llevarlo a la práctica. z © WOBI

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Un viaje al mundo de las agencias de publicidad para revelar los secretos de su creatividad

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Un nuevo paradigma en el mundo del trabajo

Omar E. Gennari Gerente General de Great Place to Work® en Argentina

l mundo social y económico no siempre se estructuró en base a un orden como el que estamos acostumbrados a ver en la actualidad. Hasta la revolución industrial, la estructura socio-económica giraba en torno a nobleza, feudos y siervos de la gleba. Este orden era lo que daba respuestas al mundo económico, a las necesidades de la sociedad. Para que ello funcionara, eran necesarios valores que lo sustentaran (religión, cosmovisión del hombre frente a la autoridad concentrada, expectativas). La revolución industrial abrió la posibilidad de resolver problemas de una población creciendo a niveles geométricos. Es allí donde fue posible la aparición de la institución «empresa» que rápidamente pasó a ser el eje de un nuevo orden en la estructura social y económica. Así, se fueron constituyendo nuevos roles y nuevos valores en torno a la figura de autoridad. Se comienza a hablar de la gerencia y del proletaria-

do. Asimismo, el nuevo orden requirió procesos, sistematización, producción en serie, un marco normativo diferente. El hombre comenzó a empequeñecerse frente a las grandes factorías y fue el gremio el factor equilibrante en la relación de fuerzas basadas en torno a ideologías que lo sustentaban. Valores en torno a la autoridad, el capital, la responsabilidad y la productividad se constituyeron en el núcleo de la ecuación. Una sociedad que en los últimos doscientos años (cinco minutos en relación a su propia historia) armó y trató de dar soluciones a todos sus problemas y recursos por siempre escasos. Los gobiernos, las instituciones, las escuelas, los centros de investigación, se articularon en torno al eje empresa/organización. Ese orden requirió de valores basales que se fueron adaptando a los cambios que la humanidad vivió en esos doscientos años (guerras, crisis, avances tecnológicos y científicos). Hace apenas poco más de 30 años

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El equipo de Great Place to Work ©

Foto David Fernández / Gentileza Clarín

observamos que de la mano de la tecnología y la globalización comenzó a configurarse una era diferente: más veloz, hiper-conectada, inmediata, diversa. Con límites más difusos, con conceptos y valores de liderazgo y autoridad diferentes. Los nuevos valores comienzan a transitar por la innovación, la creatividad, la resiliencia, el acceso y dominio del conocimiento. La clave diferenciadora pasó a estar ya no más en el capital, sino en poder de la gente (colaboradores, clientes, consumidores, comunidad). Y así, a la luz de esta «nueva era» comienzan a aparecer nuevas generaciones adaptadas antropológicamente a estas nuevas situaciones que fueron acentuando las diferencias de valores. Las organizaciones van necesitando adaptarse flexiblemente a estos procesos de transformación social. Y en este devenir, la cultura y el clima que siempre existieron disociados comenzaron a conectarse con los resultados de las «empresas». Con sus estrategias, su misión y valores. La gente ha empezado a estar en el

eje de las cosas, aunque esto aún no esté generalizado. La sociedad misma aún requiere readecuar sus valores y sistemas a este nuevo orden. Nuevo orden que nos plantea interrogantes: • ¿Seguirá siendo la empresa tal como la conocemos, el eje central de la transformación social? • ¿Quiénes y cómo articularán los controles del nuevo sistema? • ¿Cómo se manifestarán los criterios de responsabilidad y compromiso? • ¿Cómo se establecerán los vínculos? • ¿Qué prioridad tendrá el hedonismo versus los objetivos económicos? Y, ¿qué estamos aprendiendo hasta el momento?: • Que las fronteras entre el mundo laboral y personal son cada vez más difusas, líquidas y subjetivas. • Que la gente es cada vez más importante y diferenciadora en los procesos sociales. • Que comenzamos a hablar de

emociones y sentimientos también en los ámbitos del trabajo. • Que convivimos con el cambio de paradigmas a distintas velocidades (en lo social, jurídico, gremial, político, gubernamental). En definitiva, para poder entender el día que nos toca y actuar en consecuencia, se hace necesario profundizar sistemas de comunicación que nos brinden información oportuna y eficaz de las cosas que nos pasan, que nos preocupan, de las cosas que nos reconfortan. Hoy día, saber interpretar y tomar decisiones ajustándolas a los valores predominantes son tareas esenciales. Es esencial tener en claro la misión y valores de las organizaciones (las reales) y analizar cuán cerca están de las opiniones de la propia gente. Es por ello que cada día más y más organizaciones toman la iniciativa de adentrarse en este mundo de la cultura para gestionarla. En definitiva, de eso se trata. Gestionar la cultura, no simplemente vivirla como espectadores. z

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CATEGORÍA: MÁS DE 1.000 COLABORADORES Posición Organización

Actividad

Facturación Dotación Rotación Contacto para envío de CV (en millones de $) voluntaria (%)

1 Santander Río Servicios financieros y seguros 8.731 7.457 3% www.santanderrio.com.ar/nosotros El hecho de pertenecer a un grupo internacional y de alto prestigio como es el Santander Rio es algo excepcional y un motivo de orgullo. Es una organización innovadora, que brinda muchas oportunidades. Se trabaja en un muy buen ambiente, exigente con los resultados, que apoya el profesionalismo de sus colaboradores y brinda los medios necesarios para que todo aquel que lo desee se capacite. 2 Atento Servicio de call center 1.103 7.443 24% selecciones@atento.com.ar Aquello excepcional a resaltar es que me hacen sentir importante e indispensable para la empresa y me acompañan en el cuidado de mi familia. El clima laboral es excelente, sumamente confortable y motivador, al igual que los festejos que distienden y unen. 3 Tarjeta Naranja Servicios financieros y seguros 4.500 3.867 5% tarjetanaranja.com.ar / seleccion@tarjetanaranja.com.ar Tarjeta Naranja es el lugar que elijo a diario para trabajar porque representa una familia para mi. La contención de la gente, la cultura, los desafíos, la posibilidad de crecimiento, la oportunidad de trabajar haciendo lo que más me gusta y me apasiona, son las características que para mí la convierten en el mejor lugar para trabajar. 4 tgestiona Servicios profesionales 445 1.173 2% http://telefonica.bumeran.com.ar/aplicantes/oportunidades-laborales.html El teletrabajo es espectacular, la prepaga es buenísima, los descuentos en telefonía e internet son muy buenos y suman a mi sueldo, la productividad es impagable, el clima de trabajo es espectacular, los jefes se arremangan y trabajan a la par nuestra. Lo mejor de mi trabajo son mis compañeros y la posibilidad de crecimiento que me ofrece. Gracias a un préstamo que me dieron llegué a comprar mi casa... Qué más puedo decir.. 5 Sodimac Materiales para la construcción y el hogar 1.422 1.490 7% empleos@falabella.com.ar Es un orgullo trabajar en esta empresa, siempre tenemos la posibilidad de ser escuchados, la empresa acompaña nuestro desempeño y nuestra vida personal. Me siento privilegiada por formar parte de Sodimac. 6 Citibank Servicios financieros y seguros 5.486 2.829 2% staffing-argentina Citibank ha sido durante todo este tiempo mi segunda casa, es un placer trabajar para la compañía. Me ha dado durante mucho tiempo muchas satisfacciones personales y reconocimientos. Es una gran multinacional, líder en su segmento. Reconocida a nivel mundial por su imagen y marca. Ofrece a sus empleados una gran posibilidad de aprendizaje y crecimiento local e internacional. 7 Banco Galicia Servicios financieros y seguros 13.102 5.851 1% www.bancogalicia.com Me parece excepcional que teniendo más de 100 años de trayectoria, Banco Galicia se anime a cuestionarse a sí misma y se adapte a los cambios. Resulta muy interesante ver cómo se busca la adecuación al cambio generacional y al desafío que supone mantenerse actualizados para poder seguir en el negocio. Existen muchos proyectos y esto implica desafíos permanentes. Destaco el programa de cultura de confianza, valores corporativos y pasión por el cliente, los cuales son muy atractivos como mensaje corporativo. 8 American Express Servicios financieros S/D 1.382 7% www.americanexpress.com.ar/careers AmEx es mundialmente reconocida por su excelencia la cual, se mantiene intacta en el tiempo y me da la oportunidad de crecer como persona, a nivel laboral y profesional. Siempre buscando ofrecer un gran servicio y cumpliendo valores que también comparto. Es una empresa que tiene en cuenta las necesidades de sus empleados y eso la hace muy flexible. 9 DirecTV Telecomunicaciones S/D 4.318 4% www.directv.com.ar/empleos Estoy súper orgullosa de mi lugar de trabajo porque tienen una consideracion súper especial con la gente, porque motivan constantemente la tarea diaria, porque no hay diferencias en el trato de acuerdo a puestos de trabajo y sobre todo porque respetan a cada uno de los empleados, tanto en su vida personal como en la laboral. 10 BBVA Francés Servicios financieros y seguros 11.104 5.420 2% www.bbvafrances.com.ar Considero que el grupo BBVA es un banco sólido que permite, acorde a cualidades particulares y logros, crecer a cada persona que se proponga el cambio y nuevos objetivos. El buen clima con los compañeros de trabajo incentiva el crecimiento y el trabajo en equipo. Amo este lugar!!! Mi vida profesional ha transcurrido aquí!!! 11 Arcos Dorados Cadena de restaurantes de comida rápida S/D 16.153 27% www.mcdonalds.com.ar Es importante destacar el muy buen clima laboral de la compañía. Se impulsa constantemente el trabajo en equipo y se puede percibir que las ideas y propuestas son escuchadas. Se observa la pluralidad en las decisiones, uno siente que es escuchado. El trabajo realizado es apreciado y los desafíos son constantes. He crecido mucho como profesional en esta compañía. 12 Monsanto Agroquímicos, semillas y biotecnología 8.909 1.596 2% www.monsanto.com/global/ar/carreras Es una empresa con mucho carisma, armonía y sencillez. Se trabaja en equipo y se da participación lógica a sus empleados, los líderes del negocio priorizan la parte humana de sus empleados manejándolos con un liderazgo notable. 13 Falabella Tienda por departamentos 3.609 3.380 1% empleos@falabella.com.ar Destaco las posibilidades de trabajar de forma independiente y creativa, aportando ideas que son consideradas por los jefes. Es una empresa seria y muy responsable, trata muy bien a sus empleados y es en verdad un excelente lugar para trabajar. 14 Grupo Telefónica Telecomunicaciones 13.790 13.990 1% www.telefonica.com.ar/rrhh Considero que es una empresa en constante desarrollo tecnológico y que permite el desarrollo de forma positiva a sus empleados, involucrándolos y haciéndolos parte de este crecimiento. Es una empresa que se preocupa por el medio ambiente, por la comunidad y el poder ser parte de esto es motivador. 15 Easy Materiales para la construcción y el hogar 7.555 5.526 3% http://cencosud.zonajobs.com.ar/ Considero que lo que hace que sea una empresa única y especial, es el interés que demuestra por las personas que la componen, brindándoles además de beneficios la posibilidad de crecer dentro de ella, tanto en jerarquía como en relaciones públicas y sociales. En otras palabras, es una empresa en la que uno trabaja y sueña con jubilarse en ella. 16 Tarjeta Nevada Servicios financieros 976 1.243 3% S/D A esta empresa la siento como mi familia, mi segunda casa, ¡no imagino mis días sin Nevada! Es una empresa humana que te hace que ames tu trabajo y siempre te levantes con ganas de estar aquí.

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CATEGORÍA: 251 A 1.000 COLABORADORES Posición Organización

Actividad

Facturación Dotación Rotación Contacto para envío de CV (en millones de $) voluntaria (%)

1 Bristol-Myers Squibb Biofarmacéutica S/D 261 8% www.b-ms.com.ar Ser una empresa de innovación que trabaja pensando en cada paciente hace que uno sienta que su aporte hace la diferencia. El clima laboral es excelente, como así también los beneficios. Las ganas de crecer como companía cada año, el desarrollo y la investigación para llevar adelante lanzamientos y las posibilidades a nivel profesional que otorga creo que son lo mejor. 2 Covedisa Servicios integrales de marketing 213 958 4% busquedas@covedisa.com.ar Una empresa es un buen lugar para trabajar, cuando se transforma en una gran familia, con el equilibrio justo entre la libertad, la locura, el esfuerzo, el buen trato y el respeto. Es lograr casi sin querer, que todo un grupo de personas se unan para velar todos por un objetivo en común, y estar orgullosos de llevar el apellido “Covedisa” a todos lados. 3 Philips Productos electrónicos 3.000 285 8% www.philips.com/careers Los 25 años que llevo en Philips avalan que esta es la mejor empresa para trabajar. Estabilidad y grato ambiente laboral. Da oportunidades de crecer profesionalmente, cuidando y respetando la vida personal y en un clima de trabajo extraordinariamente positivo. 4 CMR Servicios financieros 533 494 12% empleos@falabella.com.ar Considero que uno de los motivos principales por los cuales me gusta trabajar en esta empresa es porque pertenezco a un equipo excelente tanto en lo profesional como lo personal. Porque la empresa siempre está pendiente de su personal y de mantenernos trabajando lo más conformes posible. Pero sobre todo porque nos hacen sentir que cada uno es especial, tanto en desempeño laboral como en su persona. 5 Transp. de Gas del Sur Transporte y procesamiento de gas natural 2.557 907 2% www.tgs.com.ar La relación horizontal que tiene como hábito nuestra gerencia, la escala de valores que poseen quienes la dirigen, las consideraciones de las situaciones personales, las oportunidades para empezar de nuevo, la posibilidad y/o potencialidad de nuevas responsabilidades, y la diversidad de la tarea, hacen que este sea un excelente lugar para trabajar. 6 Sinteplast Pinturas industriales 976 343 6% seleccion@sinteplast.com.ar Es un gran orgullo para mí formar parte de esta empresa. Una empresa que busca el constante crecimiento, invirtiendo en tecnología, en generar nuevos negocios. Una empresa que busca preservar a su gente. Tiene muchos beneficios interesantes, un muy buen comedor de planta y un gimnasio. La gente que trabaja en Sinteplast es muy cálida, compañera y ayuda al resto. Es un orgullo trabajar en una empresa argentina que cuida a su gente, cree en su país y ayuda a su comunidad como lo hacen aquí. 7 GlaxoSmithKline Farmacéutica S/D 681 5% www.glaxosmithkline.com.ar Destaco el posicionamiento a nivel mundial. Respeto y reconocimiento como laboratorio de investigación. Beneficios extraordinarios para el sector y una calidad humana y laboral de la cual soy parte y me siento orgulloso. 8 SAP Informática y tecnología S/D 541 13% http://www.careersatsap.com/en/SapOffices/Americas/Argentina.aspx Me encantan los desafíos y las oportunidades que Sap me brinda en el día a día. Además, la posibilidad de crecer como un profesional en mi carrera y que no sea simplemente un trabajo. El orgullo de decir ser parte de Sap. 9 Odebrecht Ingeniería, construcción y negocios diversificados 3.913 515 8% empleos@odebrecht.com En Odebrecht me siento protegido, siento que en la organización se hace un esfuerzo especial por cuidar a las personas y permitir su crecimiento y desarrollo en forma equilibrada. Es una empresa multinacional con diversidad de proyectos, lo que permite una gran posibilidad de crecimiento y de participar de grandes proyectos. 10 Accor Hotelería 186 269 11% h6503-hr@accor.com Es una empresa que aparte de brindarme mucha confianza me hace sentir cómodo y me da la posibilidad de crecer y aprender cosas nuevas día a día. Destaco además el constante crecimiento que se plantea, las políticas de resguardo del medio ambiente y el entorno y la manera como resalta el aspecto humano tanto de sus clientes como de sus empleados. 11 Blaisten Materiales para la construcción y el hogar 751 307 3% http://cencosud.zonajobs.com.ar/ Es una empresa en la cual me desarrollé y pude crecer. Se me dieron oportunidades y actualmente se me siguen brindando oportunidades para seguir creciendo. Destaco además la calidad de la gente, su predisposición ante cualquier problema y que desde la parte más alta nos den la posibilidad de plantear cualquier inquietud que ayude a mejorar nuestro trabajo. Además de la incorporación de festejos de eventos especiales, como el día del niño, o el día de la madre o la fiesta para todos los empleados de la empresa. Todo eso hace a la empresa un gran lugar para trabajar. 12 Gire Servicios financieros y seguros 775 738 4% busquedas.rrhh@rapipago.com.ar Es un lugar muy dinámico, con cambios y desafíos constantes. No existe un día igual al otro, y eso lo torna muy entretenido. Hay empeño por generar una atmósfera agradable, con muy buenos beneficios (ej.: horario flexible, comedor, gimnasio pago, canasta saludable, etc.). Se puede trabajar con autonomía y libertad para decidir. Es una empresa que valora el capital humano por sobre todas las cosas, lo cuida y se encarga de que se sientan a gusto.

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CATEGORÍA: HASTA 250 COLABORADORES Posición Organización

Actividad

Facturación Dotación Rotación Contacto para envío de CV (en millones de $) voluntaria (%)

1 Google Servicios de internet S/D 207 19% www.google.com/jobs en la posición de interés Los productos de Google cambian el mundo convirtiéndolo en un mejor lugar para vivir. Siento que trabajando en Google no solo me desarrollo profesionalmente sino que además contribuyo con la sociedad. La gente es la más calificada e inteligente que conozco. Los beneficios son sublimes y la posibilidad de crecimiento sin límites. 2 Tarjeta Cencosud Servicios financieros 780 131 5% S/D Es una compañía con mucho prestigio que genera orgullo en sus empleados. Se destaca el profesionalismo con el cual se abordan los nuevos proyectos, haciendo partícipes a todos los involucrados y debatiendo cada una de las opiniones para finalmente obtener un resultado productivo. El trato que tienen los gerentes con los empleados, el nivel de respeto. 3 Microsoft Informática y tecnología 2.162 224 14% http://careers.microsoft.com/ Creo que Microsoft es el mejor lugar para trabajar. Desde las oficinas, el clima laboral, la cultura flex y de puertas abiertas y especialmente por las oportunidades de desarrollo profesional. Como joven profesional, siento que Microsoft es la mejor escuela que puedo tener! 4 Chubb Servicios financieros y seguros 524 104 S/D rrhh-argentina@chubb.com Destaco el compromiso que tiene la empresa tanto para con el cliente interno como con el cliente externo. Chubb siempre orientado a la excelencia en todos sus frentes, tanto en resultados como en la construcción de un día a día de trabajo en equipo. Somos un gran player, somos un gran equipo! 5 Assurant Solutions Seguros especializados 1.275 105 7% novedadeshr@assurant.com Destaco la posibilidad de impactar en el crecimiento del negocio a partir de cambios concretos desde mi área. El clima que se vive, la calidad humana y profesional de quienes aquí trabajan. El trabajo que realizamos es un desafío constante, que permite el desarrollo profesional y personal. 6 Dridco Servicios de Internet 130 223 13% empleos@dridco.com / mtieri@dridco.com Me gusta que desde el primer día me sentí bienvenido, mis compañeros y jefes son muy abiertos, amistosos, divertidos y sinceros. Me hacen sentir en familia. El trabajo me permite crecer profesionalmente, tengo excelentes beneficios y desde el día uno me han hecho sentir que les gusta lo que hago. Estoy agradecido de trabajar aquí. 7 BBDO Agencia de publicidad 78 84 17% capitalhumano@bbdoargentina.com El ambiente laboral es muy bueno. Me siento muy a gusto viniendo todos los días a trabajar. La calidad humana de la mayoría de las personas que trabajan aquí hace que sea un gran lugar de trabajo. Hay muy buen diálogo tanto entre pares como así también jefes. Me siento con la “camiseta puesta” y eso habla por sí solo a la hora de elegir dónde trabajar. 8 Galicia Seguros Servicios financieros y seguros 1.295 248 4% www.galiciaseguros.com.ar Considero excepcional el trato hacia los empleados, el ambiente laboral y las relaciones interpersonales que se logran establecer. La posibilidad de poder presentar ideas y que sean tomadas en cuenta, hace sentir que uno participa activamente en la organización. 9 Techo Organización sin fines de lucro S/D 96 13% busquedas.argentina@techo.org El sentir que lo que hacemos en una pasión que haríamos incluso si no recibiéramos remuneración a cambio. Todos trabajan por motivación propia sin necesidad de que los jefes tengan que decir qué hacer. 10 Edenred Vales de servicios empresariales 69 85 8% rodolfo.real@edenred.com Las personas con las cuales trabajo me aportan todos los días nuevos conocimientos y esto hace que me anime a seguir creciendo en forma personal y profesional. Es un lugar con excelente camaradería y donde las puertas se encuentran siempre abiertas. Existe el diálogo fluido y siento que siempre hay algo nuevo por hacer y pensar. 11 EIDICO Emprendimientos inmobiliarios 4.159 162 4% cvs@eidico.com.ar Destaco la posibilidad de poder contribuir socialmente a través de facilitar el acceso a la vivienda a muchas personas que de otra manera les sería imposible llegar. Además, es una empresa que se interesa en la vida personal de sus empleados. Tiene muy buen ambiente y es agradable venir a trabajar. Creo que se puede encontrar un buen equilibrio entre lo personal y laboral. Vengo a trabajar contenta y eso es una motivación. 12 MARCO Marketing Consultants Publicidad y Marketing 44 91 35% rrhhargentina@marcoconsultora.com En Marco, los empleados podemos contribuir con la evolución de la empresa, haciendo que ésta cambie, mejore y se adapte a las necesidades del mercado y a la de nuestros colaboradores. Es una empresa que se preocupa por las personas y permite trabajar sin presiones, delegando autoridad y demostrando confianza en su gente.

METODOLOGíA CóMO ELABORAMOS EL RANKING ExISTEN DOS COMPONENTES ESENCIALES EN LA METODOLOGÍA:

La percepción de los colaboradores

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La percepción de los colaboradores (encuesta de clima laboral): se mide el nivel de confianza, orgullo y camaradería en el lugar de trabajo. La opinión de los empleados representa las dos terceras partes de la calificación. Parte del proceso incluye auditorías telefónicas y presenciales para garantizar que las encuestas se hayan llevado a cabo dentro de los estándares establecidos de anonimato y confidencialidad.

Políticas y prácticas: se relevan a partir de un cuestionario dirigido a la empresa, que se utiliza para la comprensión y evaluación de las prácticas, políticas y cultura de la organización. Esta parte de la evaluación representa un tercio de la calificación.

Políticas y prácticas

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o se trata de una casualidad que el Banco Santander Río haya sido elegido este año por Great Place to Work como la mejor empresa para trabajar en la Argentina entre las compañías con más de mil empleados. Porque desde 2007 el Banco figura siempre entre las cuatro primeras del ranking. Los objetivos planteados hace una década (tras el default y la crisis financiera que sufrió el país en 2001) tuvieron un eje fundamental: la creación de un excelente ambiente de trabajo, formar equipos inspirados y productivos y, sobre todo,

Mencione tres características para que su empresa sea la mejor para trabajar en el país. Santander Río es una empresa en expansión y transformación que brinda oportunidades de desarrollo tanto horizontal como verticalmente. Una de las cosas más valoradas por los empleados a la hora de indicar por qué deciden permanecer en el Banco son las oportunidades de crecer y desarrollarse profesionalmente. En los últimos cuatro años hemos gestionado la promoción y movilidad de

Siempre digo que el liderazgo de estos tiempos es el liderazgo del equipo. Un líder en Santander Río debe poseer una visión positiva y una fuerte orientación al negocio y las personas. compromiso con los clientes (más de 2 millones en total). El Director Enrique Cristofani tiene una larga trayectoria en la empresa. Es muy admirado y querido por sus colaboradores, quienes reconocen en él una gran virtud para la comunicación, una herramienta clave en su gestión. “Mi rol como presidente es dialogar: con la sociedad, con los clientes, con los accionistas y con todos los colaboradores para construir un país mejor”, afirma. Enrique Cristofani, Presidente de Santander Río

INDUSTRIA:

SERVICIOS FINANCIEROS Y SEGUROS

Enrique Cristofani

FACTURACIÓN: EN LA ARGENTINA (EN MILLONES DE $)

8.731

más de 5.100 colaboradores. El desarrollo profesional es completo si se desenvuelve en equilibrio con la vida personal. Para ello implementamos distintos programas de flexibilidad e integración donde buscamos que la práctica se ajuste a las necesidades del negocio y los intereses de las personas. En las distintas encuestas, 9 de cada 10 empleados afirman que trabajando en el Banco, tienen la oportunidad de participar en actividades que benefician a la comunidad. Y eso es fruto del compromiso de Santander Río a seguir aportando al desarrollo del país, conjugando los resultados

ROTACIÓN VOLUNTARIA:

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del negocio con lo que nuestra sociedad nos demanda.

¿Qué virtudes en común tienen las personas que trabajan en su empresa? Si hay algo que destacar de las personas que damos forma a Santander Río es el compromiso y la pasión por realizar su trabajo. Y una de las claves para canalizar ese esfuerzo es su orientación a los resultados y la calidad de atención. Todo esto se alcanza con una fuerte cultura de trabajo en equipo.

¿Cómo definiría su estilo de liderazgo? Siempre digo que el liderazgo de estos tiempos es el liderazgo del equipo. Un líder en Santander Río debe poseer una visión positiva y una fuerte orientación al negocio y las personas. Pero además nuestro modelo implica mover esquemas; en estos tiempos de alta diferenciación y competencia, los líderes deben tomar riesgos e innovar. Y para ello deben contar con un equipo de personas dispuesto a trabajar colaborativamente para implementar soluciones cada vez más creativas. Creo que tan importante como las políticas corporativas de gestión y desarrollo, es lo que cada persona y cada líder hacen, imaginan y logran a diario desde su puesto de trabajo.

¿Cuáles son los desafíos principales de su compañía para 2015, en relación con la gente? Para alcanzar los objetivos desa-

DOTACIÓN:

Trabajamos con el fin de desarrollar procesos para tratar, conocer y gestionar a cada empleado como si fuera único. Estar cerca en los momentos importantes de su vida y conocer sus expectativas e intereses. fiantes que se nos presentan año tras año, necesitamos un equipo de personas motivadas y comprometidas con nuestro modelo de gestión. Por eso, y de cara a 2015, trabajamos para desarrollar procesos para tratar, conocer y gestionar a cada empleado como si fuera único. Estar cerca en los momentos importantes de su vida y conocer sus expectativas e intereses. Nuestro desafío es encontrar la persona ideal para cada puesto y el puesto ideal para cada persona, en donde pueda dar lo mejor de sí y crecer como profesional y como persona. Estamos desarrollando herramientas para potenciar el trabajo colaborativo en red y explorando también el mundo mobile, para llegar con una propuesta de valor en el lugar y el momento en que el empleado lo necesite. Este año hemos lanzado un plan de inversiones para el trienio 2014-2016 que comprende como grandes ejes la construcción de dos nuevos edificios corporativos, la modernización y apertura de sucursales, acompañados de un proceso de actualización tecnológica. Estamos convencidos de que así

NIVEL DE CONDUCCIÓN:

7.457 1.381 51%

49%

69%

31%

vamos a mejorar las condiciones laborales de cada uno, contribuyendo a la mejora en los espacios de trabajo de las personas y los equipos. A través de esta estrategia, lograremos ser más eficientes, atender mejor a nuestros clientes, y contribuir al desarrollo profesional y personal de cada uno de nuestros colaboradores. z

Contacto para envío de CV www.santanderrio.com.ar/nosotros

POR EDAD Generación Y 46%

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wobi.com/magazine

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INDUSTRIA:

SERVICIOS DE CALL CENTER FACTURACIÓN EN LA ARGENTINA (EN MILLONES DE $)

1.103

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24%

Contacto para envío de CV selecciones@atento.com.ar

DOTACIÓN:

7.443 34%

66%

Mencione tres características para que su empresa sea la mejor para trabajar en el país. Construir un excelente lugar para trabajar está más relacionado con la generación de una cultura compartida que con un listado de características destacadas. En Atento trabajamos sobre los tres pilares descriptos por el modelo GPTW que son: la relación de las personas con su jefe, la relación de las personas con su tarea y la relación de las personas con sus compañeros de trabajo. Estamos convencidos de que cuando los colaboradores confían en las personas para las que trabajan, se sienten orgullosos por los logros que obtienen y trabajan en un ambiente de compañerismo, disfrutan y valoran el espacio laboral de manera excepcional.

¿Qué virtudes en común tienen las personas que trabajan en su empresa? Las virtudes comunes que tienen las personas que trabajan en Atento están alineadas con nuestros valores: Compromiso, Pasión, Integridad y Confianza.

¿Cómo definiría su estilo de liderazgo? Resulta difícil definir el propio estilo de liderazgo, pero creo que un buen líder es aquel que sabe adaptar y combinar los diferentes estilos de liderazgo de acuerdo a los equipos de trabajo que lidera. Atento es una Empresa con mucha presencia de empleados de “generación

NIVEL DE CONDUCCIÓN:

530

52%

48%

Pablo José Estévez, Director País de Atento Y” donde para muchos de ellos es su primer trabajo y otros ya cuentan con gran signoriti en el puesto. Creo que mi gran competencia es la “flexibilidad” y “adaptación a los cambios”, y a lo largo de mi vida profesional me he ido adaptando a los cambios que marcaban las diferentes tendencias. Hoy debemos alcanzar todos los objetivos propuestos basándonos en la confianza, en el trabajo por objetivos, en equipos altamente comprometidos y en la delegación. Lo que sí creo que se ha mantenido inalterable a lo largo de toda mi carrera profesional, es un rasgo de mi personalidad y es que me gusta ver las situaciones desde todos los puntos de vista posibles, para encontrar la mejor solución, por más complejo que resulte el interrogante.

¿Cuáles son los desafíos principales de su compañía para 2015, en relación con la gente? El principal desafío de las empresas modernas es lograr la motivación necesaria para que los equipos de trabajo alcancen y superen los objetivos propuestos en un buen ambiente laboral. Ese es el nuestro para 2015. z

POR EDAD Generación Y 81%

Generación X 19%

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Mencione tres características para que su empresa sea la mejor para trabajar en el país. Las personas, los equipos y el hecho de trabajar con la premisa “calidad con calidez”. Ponemos a los colaboradores en el centro de todo, trabajamos en equipo y a través de nuestra gente derramamos calidad con calidez a nuestros titulares y Comercios Amigos. Cuando recibimos el premio GPTW en 2011 me preguntaron cuál era la fórmula del éxito, a lo que respondí que para nosotros la clave está en buscar buenas personas, respetarlas, darles oportunidades para crecer, estar atentos a sus necesidades e incentivar el trabajo en equipo.

INDUSTRIA:

SERVICIOS FINANCIEROS Y SEGUROS FACTURACIÓN EN LA ARGENTINA (EN MILLONES DE $)

4.500

ROTACIÓN VOLUNTARIA:

Contacto para envío de CV www.tarjetanaranja.com.ar seleccion@tarjetanaranja.com.ar

DOTACIÓN:

¿Qué virtudes en común tienen las personas que trabajan en su empresa? A nuestros colaboradores les gusta lo que hacen, trabajan como amigos dentro de cada equipo y son sumamente capaces. Compartimos cuatro valores que definen nuestra manera de hacer las cosas: Alegría del Trabajo, Puertas Abiertas, Mejora Continua y Pirámide Invertida. Estos son nuestros pilares, nos dan identidad y nos mantienen unidos.

¿Cómo definiría su estilo de liderazgo? Probablemente la esencia como docente y la experiencia de trabajar con niños hayan conformado mi forma de ser. Estoy convencido de que se debe “hacer, hacer hacer, y dejar hacer”. Para eso nos ocupamos de generar un clima de libertad y motivación para todos los colaboradores a fin de que mantengan y

NIVEL DE CONDUCCIÓN:

3.867 565 35%

65%

42%

58%

David Ruda Presidente de Tarjeta Naranja mejoren la relación positiva entre ellos y con los clientes. La clave es el trabajo en equipo, por eso incentivamos la reunión en grupos y la comunicación estimulando la alegría. Estoy convencido de que primero hay que escuchar y después hablar. Siempre tengo las Puertas Abiertas de mi oficina, porque la posibilidad de comunicarnos es uno de nuestros principales valores. Los colaboradores me escriben y yo les respondo a todos, uno por uno. Visito sucursales y converso con ellos. Es una forma de conocer y entender sus necesidades, intereses y aspiraciones.

¿Cuáles son los desafíos principales de su compañía para 2015, en relación con la gente? El desafío es hacer que nuestros equipos sigan creciendo, mantener en la empresa el excelente clima que hemos tenido en estos casi 30 años. Y lograr que la gente que trabaja en Naranja sienta que su trabajo es mucho más que un trabajo. Y por supuesto, mantener la coherencia entre lo que decimos y hacemos. Seguiremos trabajando cada día para cumplir con la promesa de valor que hacemos a colaboradores y clientes. z

POR EDAD Generación Y 76%

Generación X 23%

Baby Boomers 1%

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CATEGORÍA: 251 a 1.000

Foto: Eduardo Rembado

Florencia Davel, Country Manager Argentina

INDUSTRIA:

BIOFARMACÉUTICA

ristol-Myers Squibb es una compañía BioFarma global con una trayectoria de 127 años y firmemente centrada en su misión de descubrir, desarrollar y proporcionar medicamentos innovadores que ayuden a los pacientes a sobreponerse de enfermedades graves. En todo el mundo, sus medicinas sirven para luchar contra enfermedades como el cáncer, las enfermedades cardiovasculares, la hepatitis, el VIH/SIDA y la artritis reumatoidea, entre otras. Cuenta con una facturación global anual de 16.400 millones de dólares (2013) de los cuales más del 20 por ciento es invertido en Investigación y Desarrollo de nuevos medicamentos. En la Argentina posee más de 250 empleados, de los cuales al menos un 50 por ciento son mujeres, que a su vez ocupan un 57 por ciento de los cargos directivos. Su estrategia de BioFarma se basa en combinar el alcance y los recursos de una gran compañía farmacéutica, con el espíritu emprendedor y la agilidad de una empresa biotecnológica. “Nos centramos en las necesidades de los pacientes, dando máxima prioridad al avance del portafolio de productos en desarrollo, aumentando las ventas y controlando continuamente los costos”, dice Florencia Davel, Country Manager para Argentina. “Nuestro éxito como líder BioFarma ha sido impulsado por nuestro enfoque innovador por medio del reforzamiento de nuestra investigación, siendo consecuencia del mismo el aumento de nuestros productos en desarrollo, a través de una serie de adquisiciones, alianzas, colaboraciones y acuerdos”, agrega.

FACTURACIÓN: EN LA ARGENTINA (EN MILLONES DE $)

S/D

La cultura de BMS se basa en un orgullo por pertenecer a la compañía y la inspiración por contribuir a mejorar la vida de los pacientes. Las oportunidades de carrera, las políticas de “work-life balance” y la diversidad de su fuerza laboral son el motor para impulsar la innovación, la creatividad y los resultados que consoliden su estrategia de negocio. Según los comentarios de sus empleados, la compañía BMS tiene un excelente equilibrio entre la vida personal y laboral, permitiendo además el desarrollo profesional en un clima desafiante y motivador. También se valora el continuo desarrollo de la compañía e innovación permanente con nuevas tecnologías y productos, siempre enfocada en mejorar la calidad de vida de sus pacientes y empleados. Florencia Davel es Country Manager para Bristol-Myers Squibb Argentina desde mayo de 2013. Tiene formación profesional de grado en Comercialización (UCES) y un MBA (CEMA). Tiene una amplia experiencia de más de 24 años en la industria farmacéutica. Hace 13 años que trabaja en Bristol-Myers, en donde, antes de su actual nombramiento como Gerente General, ha ocupado diferentes posiciones directivas como líder de la unidad de negocios de Virología e Inmunología para la región de Sudamérica.

ROTACIÓN VOLUNTARIA:

100.

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Mencione tres características para que su empresa sea la mejor para trabajar en el país. En primer lugar, “work-life balance”. Nos focalizamos en brindar políticas que favorezcan el equilibrio entre la vida profesional y personal de nuestros empleados. En Bristol-Myers Squibb estamos convencidos de que las personas desarrollan su máximo potencial cuando son plenas en ambos campos. En segundo lugar, el apoyo a la diversidad. La compañía ha dado un gran

mino profesional a seguir dentro de la compañía.

¿Qué virtudes en común tienen las personas que trabajan en su empresa? El orgullo de formar parte de Bristol-Myers Squibb. Orgullo que se traduce en pasión y compromiso con lo que hacemos, con la plena certeza que estamos brindando oportunidades y esperanza a los pacientes, a través de los medicamentos que desarrollamos. Esto nos

Nuestro objetivo para el año próximo es continuar construyendo una empresa que haga sentir orgullosos a nuestros empleados. impulso al rol de la mujer dentro de la organización. En este sentido, Bristol-Myers Squibb posee una fuerza laboral femenina del 50% y en cargos ejecutivos el porcentaje es del 30%, muy por arriba del promedio del mercado. Y por último, las oportunidades de desarrollo. Todos los empleados en Bristol-Myers Squibb tienen oportunidades de desarrollo y capacitación, en planes que se acuerdan de manera individual con cada jefe. Estos planes de carrera se apoyan en los intereses y aptitudes de cada empleado y permiten trazar un ca-

DOTACIÓN:

261 48%

52%

vertirme en la responsable por la operación en Argentina como Country Manager. Creo firmemente que la confianza y el trabajo en equipo son las claves del liderazgo, donde cada colaborador tenga espacio para desarrollar todo su potencial, ver respetadas sus ideas, enriquecerse con el aporte del otro y que, al final del día, los éxitos sean el resultado del trabajo en equipo.

¿Cuáles son los desafíos principales de su compañía para 2015, en relación con la gente? Nuestro objetivo para el año próximo es continuar construyendo una empresa que haga sentir orgullosos a nuestros empleados. El desafío es mantener viva la motivación, ofreciendo beneficios innovadores y, sobre todo, fomentando el mejor ambiente de trabajo donde cada persona pueda dar su máximo potencial y sentirse reconocido por ello. z

impulsa a dar lo máximo, “la milla extra” como decimos. Porque cada empleado sabe que su compromiso y su esfuerzo, en definitiva, es para un paciente que podrá recibir un tratamiento que mejorará su calidad de vida, o le permitirá curar alguna grave enfermedad.

¿Cómo definiría su estilo de liderazgo? Ingresé a trabajar en Bristol-Myers Squibb hace 14 años y he tenido la oportunidad de crecer tanto en puestos como en responsabilidades. En 2013 asumí el desafío de con-

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Contacto para envío de CV www.b-ms.com.ar

POR EDAD Generación Y 39%

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CATEGORÍA: 251 a 1.000

INDUSTRIA:

SERVICIOS INTEGRALES DE MARKETING FACTURACIÓN EN LA ARGENTINA (EN MILLONES DE $)

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ROTACIÓN VOLUNTARIA:

Contacto para envío de CV busquedas@covedisa.com.ar

¿Qué virtudes en común tienen las personas que trabajan en su empresa? Todos mantenemos la misma cultura de trabajo y apostamos al proyecto por sobre los intereses personales. Cada una de las personas que integran el equipo de Covedisa, se sienten responsables por la evolución constante de la compañía. Existe mucha generosidad entre los que hacemos Covedisa.

¿Cómo definiría su estilo de liderazgo?

DOTACIÓN:

958 30%

Mencione tres características para que su empresa sea la mejor para trabajar en el país. Somos coherentes, lideramos con el ejemplo y nuestro gran valor está asociado con nuestro compromiso y cuidado para con las personas y cada uno de los colaboradores que integran la compañía. Covedisa es una empresa que se desarrolla día a día sobre la base de sus valores (orientación al cliente, cooperación, compromiso, eficiencia, proactividad e innovación) y son éstos los que tenemos que tener en cuenta, en cada acción, y para la toma diaria de decisiones. Nuestros tres pilares de trabajo diario son: desarrollar un gran ambiente de trabajo donde la gente esté contenta, superar las expectativas y sorprender a nuestros clientes. Y nuestro principal compromiso es trascender más allá de las puertas de la compañía, aportando nuestro grano de arena para mejorar nuestra sociedad.

70%

NIVEL DE CONDUCCIÓN:

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38%

Foto: Eduardo Rembado

Tomas Aberastury Gerente General Me gusta definir mi estilo como inspirador y comprometido. Es importante poder transmitir a los colaboradores una clara visión de hacia dónde vamos, contextualizando y compartiendo esa meta con cada uno de los integrantes del equipo. Un claro objetivo de mi visión y liderazgo es poder lograr que cada persona se desarrolle y dé lo mejor de sí. También ser un “desarrollador” tanto de negocios como de personas, en el ámbito laboral como personal. Mi rol es facilitar que las cosas sucedan, aportando constantemente al crecimiento general.

¿Cuáles son los desafíos principales de su compañía para 2015, en relación con la gente? Al igual que lo que venimos haciendo desde el inicio de Covedisa, para el 2015 estaremos enfocados en continuar desarrollando el liderazgo de las personas, comprometiéndolas genuinamente con el hecho de que la calidad del servicio y las buenas experiencias (tanto para clientes internos como externos). Ellos son los más importantes pilares de la compañía. z

POR EDAD Generación Y 51% 90%

Generación X 49% 10%

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CATEGORÍA: 251 a 1.000

INDUSTRIA:

PRODUCTOS ELECTRÓNICOS FACTURACIÓN EN LA ARGENTINA (EN MILLONES DE $)

3.000

ROTACIÓN VOLUNTARIA:

Contacto para envío de CV www.philips.com/careers

DOTACIÓN:

285 66%

34%

Mencione tres características para que su empresa sea la mejor para trabajar en el país. Entre las características más relevantes que hacen de Philips un gran lugar para trabajar me gustaría resaltar las siguientes: la Marca y los espacios donde desarrollamos los negocios, la Propuesta de Valor para el empleado (EVP) y la Flexibilidad y Adaptación. El posicionamiento de la marca y el liderazgo en la mayoría de las categorías donde participamos (Iluminación LED, Preparación de alimentos, Cuidado Personal Masculino, Depilación, etc), junto al espacio donde desarrollamos los negocios, ”Salud y Bienestar”, inspiran y comprometen a nuestros colegas en el día a día. Nuestra Propuesta de valor se centra en dos grandes ejes: desarrollo de las personas mediante un programa proactivo de gerenciamiento de talento, y foco en el balance entre vida laboral y personal. Y en cuanto a la flexibilidad y adaptación, son dos capacidades en las que hacemos foco para responder a un entorno cambiante, marcado por la digitalización y las nuevas generaciones que se incorporan a la vida laboral con distintas necesidades y una actitud diferente hacia el trabajo.

¿Qué virtudes en común tienen las personas que trabajan en su empresa? Los que integramos el equipo Philips compartimos la pasión por la Marca y la cultura de performance que se

NIVEL DE CONDUCCIÓN:

251

71%

29%

Gustavo Verna Presidente de Philips apalancan en tres comportamientos básicos: “Apasionados por ganar”, “Hacernos cargo” y “Trabajamos en equipo”. Incorporar estos comportamientos en nuestra conducta diaria es lo que nos lleva a dar “la milla extra”.

¿Cómo definiría su estilo de liderazgo? Me resulta muy importante poder adaptar mi estilo de conducción a la situación coyuntural. Marcaría como características relevantes y también más frecuentes de mi estilo el involucramiento y compromiso del equipo en las decisiones y la ejecución, el “walk the talk”, hacer lo que se dice, mantener la consistencia. Y algo muy importante: escuchar con atención a los clientes.

¿Cuáles son los desafíos principales de su compañía para 2015, en relación con la gente? En un contexto externo y volátil como el que enfrentaremos en el 2015, sumado a la transformación global que estamos encarando, el principal foco será afirmar el compromiso de nuestro equipo manteniendo vigente la propuesta de valor hacia nuestros empleados. z

POR EDAD Generación Y 45%

Generación X 50%

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CATEGORÍA: HASTA 251

ada empleado puede gestionar su propia carrera con total libertad; elegir según sus intereses personales entre una diversidad de programas de capacitación interna —que incluyen el traslado a filiales de otros países del mundo—, o elegir un estudio de posgrado en base a lo que más le interesa y le guste hacer. Todo eso, entre otras ventajas, puede hacer un colaborador de Google, llamados “googlers” internamente. Las múltiples facilidades que brinda la empresa tienen su beneficio: el 78 por ciento de los empleados reconoce que

terísticas similares. Espacios informales, coloridos y cómodos que invitan a la creatividad y a una política “puertas abiertas”, con múltiples rincones que favorecen la comunicación y estimulan la inspiración entre los empleados. Tras un proceso exhaustivo de selección, en junio de este año Google eligió a Federico Procaccini como Director General para Argentina. Reemplazó a Lino Cattaruzzi, quien se hizo cargo del negocio de la compañía en México. Federico es Ingeniero Industrial del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) y

La empresa fomenta la vida saludable con programas de salud y bienestar que incorporan clases de yoga, gimnasia, bicicletas y alimentación sana.

Federico Procaccini, Country Director

INDUSTRIA:

SERVICIOS DE INTERNET

el crecimiento profesional es la principal razón por la que deciden permanecer en la compañía. Por otro lado, la empresa fomenta la vida saludable con programas de salud y bienestar que incorporan clases de yoga, gimnasia, bicicletas y alimentación sana. Estos programas son muy apreciados por los colaboradores y los destacan como fundamentales para estimular el ambiente de trabajo. En el mundo de los negocios, Google tiene una posición destacada en cuanto a comodidades edilicias. Todas sus oficinas locales e internacionales comparten carac-

FACTURACIÓN: EN LA ARGENTINA (EN MILLONES DE $)

S/D

posee un MBA de la Escuela de Negocios IESE de Barcelona, España. Antes de su incorporación a Google, se desempeñó como Director General de MercadoLibre para Argentina y Latinoamérica y ocupó cargos gerenciales en Nike y Mercedes Benz, entre otras compañías.

ROTACIÓN VOLUNTARIA:

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Google es un gran lugar para trabajar por nuestro afán por crear un ambiente estimulante, cálido y divertido, y satisfacer todas las necesidades de nuestro equipo.

Mencione tres características para que su empresa sea la mejor para trabajar en el país. Son varios los condimentos que convierten a Google en un gran lugar para trabajar: el primero es nuestro sistema de valores, en el cual la transparencia, la innovación y la libertad forman parte central de nuestra cultura. Todos valores que también se reflejan en cada producto y acción que llevamos adelante. El segundo es desarrollar planes de carrera personalizados a cada Googler, con gran red de soporte tanto de personas, como herramientas e incentivos. Cada Googler va diseñando su hoja de ruta profesional. El tercero es el afán por crear un ambiente estimulante, cálido y divertido, y satisfacer todas las necesidades de nuestro equipo.

¿Qué virtudes en común tienen las personas que trabajan en su empresa? Buscamos personas talentosas, con cualidades distintivas e intereses destacados. Gente emprendedora, apasionada por lo que hace, que se propone grandes metas, que piensa en grande. Hay una virtud

DOTACIÓN:

207

49%

51%

que valoramos mucho en nuestros colaboradores, y que forma parte de nuestro ADN: la humildad, entendida esta como la actitud de abrirse al aprendizaje continuo, asumir los errores y corregirlos sobre la marcha.

creciendo y ampliando nuestro equipo. Desde Recursos Humanos, vamos a continuar creando nuevas y mejores prácticas para que los Googlers lleguen cada mañana con una sonrisa, sabiendo que todos juntos estamos construyendo el futuro. z

¿Cómo definiría su estilo de liderazgo? Nuestro estilo de liderazgo es emergente y está basado principalmente en la capacidad de dar un paso al frente a la hora de resolver un problema, pero también de saber dar un paso hacia atrás y dejar que otros lideren cuando es necesario. Estas dos actitudes, sumadas a la colaboración y la participación, son la clave de nuestra forma de trabajo, en una estructura sumamente horizontal y matricial, en donde lo permanente es el cambio.

¿Cuáles son los desafíos principales de su compañía para 2015, en relación con la gente? Nuestro desafío de ser un gran lugar para trabajar se renueva permanentemente, año tras año. En 2015 el reto va a ser todavía mayor. Para el año que viene planeamos seguir

NIVEL DE CONDUCCIÓN:

55%

Contacto para envío de CV www.google.com/jobs en la posición de interés

POR EDAD Generación Y 83%

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CATEGORÍA: HASTA 251

INDUSTRIA:

SERVICIOS FINANCIEROS FACTURACIÓN EN LA ARGENTINA (EN MILLONES DE $)

780

ROTACIÓN VOLUNTARIA:

Contacto para envío de CV S/D

DOTACIÓN:

131 45%

55%

Mencione tres características para que su empresa sea la mejor para trabajar en el país. En Tarjeta Cencosud existe una creencia genuina de que todos somos esenciales para el éxito de la compañía, que las personas están en el centro. Para ello es clave transmitir la importancia del trabajo de cada uno, estar detrás de cada detalle del negocio y de la gente, conociendo sus historias, logros y desafíos personales. Por otro lado, también resulta relevante dar feedback activamente, al igual que recibirlo del propio equipo. Para Tarjeta Cencosud, “Primero estás vos”. Ese es nuestro lema que se aplica tanto para los clientes como para nuestros colaboradores.

distintos roles y responsabilidades, consideramos que todos somos parte clave para su funcionamiento. Asimismo, entendemos que la construcción de una propuesta de valor para clientes y colaboradores alineada con los objetivos del negocio, es clave para lograr la adhesión de la gente al proyecto.

¿Qué virtudes en común tienen las personas que trabajan en su empresa? Estamos convencidos de que personas felices y comprometidas tienen como consecuencia un ámbito favorable para poder desarrollar relaciones de confianza a largo plazo. Somos un equipo unido, inspirado y apasionado por lo que hace. Todos somos protagonistas de los proyectos y de los logros.

Leonardo Iacomoni Gerente General

¿Cuáles son los desafíos principales de su compañía para 2015, en relación con la gente? Nuestro desafío es continuar trabajando para maximizar el uso de las nuevas tecnologías, redes sociales y la creación de nuevos modelos de trabajo. Entendemos que las nuevas generaciones nos desafían constantemente por lo que somos muy permeables a la escucha activa de sus intereses y motivaciones para poder anticiparnos. z

¿Cómo definiría su estilo de liderazgo? El estilo de liderazgo presente en Tarjeta Cencosud es del tipo participativo. Nuestro negocio se fue construyendo y desarrollando en base a los aportes de los equipos. Si bien, como en toda organización existen

NIVEL DE CONDUCCIÓN:

54%

46%

POR EDAD Generación Y 75%

Generación X 23%

Baby Boomers 2%

108.

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CATEGORÍA: HASTA 251

INDUSTRIA:

INFORMÁTICA Y TECNOLOGÍA FACTURACIÓN EN LA ARGENTINA (EN MILLONES DE $)

2.162

ROTACIÓN VOLUNTARIA:

14%

Contacto para envío de CV http://careers.microsoft.com

DOTACIÓN:

224 62%

38%

Mencione tres características para que su empresa sea la mejor para trabajar en el país. En Microsoft Argentina trabajamos sobre cuatro pilares: Foco en la persona: Es muy importante que quienes trabajan en Microsoft se sientan a gusto, por eso ofrecemos planes de desarrollo de carrera y garantizamos un excelente clima laboral. Para la carrera, brindamos una gran variedad de herramientas para que desarrollen su propio plan teniendo claro en dónde están, a dónde van y cuál es el camino que deben recorrer. Esquema de trabajo flexible: Uno de los pilares de nuestra política de RRHH. Que nuestros colaboradores puedan adaptar el trabajo a los diferentes momentos de su vida. Política de reconocimientos y beneficios: Hay muchos beneficios destinados a los empleados y sus familias, como las actualizaciones periódicas en el salario, las campañas que promueven la salud y beneficios generales (cochera, cafetería y snacks, servicios de cadete para trámites personales, reintegro de gimnasio, celular, etc.). Plan de trabajo en la comunidad: con el plan de RSE Argentina Avanza, pretendemos potenciar el rol de Microsoft en la sociedad y en la economía de los países donde estamos.

¿Qué virtudes en común tienen las personas que trabajan en su empresa? Nuestra estrategia es apostar a la pasión y al compromiso para liderar

NIVEL DE CONDUCCIÓN:

71%

29%

Fabricia De Giovanni General Manager Argentina & Uruguay este nuevo contexto donde la nube y la movilidad están primero. Otra cuestión muy importante es la diversidad en la composición de los equipos de trabajo, no solo de género, sino también por la variedad de especialidades, de culturas y de opiniones.

¿Cómo definiría su estilo de liderazgo? Se basa en escuchar a mi equipo de trabajo, prestar atención a las diferentes perspectivas y necesidades en pos de lograr un mejor resultado. Trato de transmitirles un lema que a mí me ayudó en mi carrera: no tengan miedo a preguntar, no hay que asumir o dar nada por sentado.

¿Cuáles son los desafíos principales de su compañía para 2015, en relación con la gente? Implementar el nuevo modelo de evaluación de desempeño medido por el impacto generado y la contribución hacia los otros y a través de los otros. Definimos impacto como la combinación de tres factores: logros individuales, contribuciones personales enfocadas en el éxito de otros y retroalimentación de ideas. z

POR EDAD Generación Y 45%

Generación X 54%

Baby Boomers 1%

110.

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3/25/14 1:26 PM

MIRAN DESDE ARRIBA

Todas las mejores empresas para trabajar elegidas comparten un denominador común: se esfuerzan por construir excelentes ambientes de trabajo a través del desarrollo de culturas de confianza. Son sus políticas y prácticas las que crean y sustentan la cultura en las organizaciones y las acciones que impulsan sus líderes impactan en el clima de trabajo. Esas prácticas deben estar alineadas y ser funcionales al negocio, la estrategia y la cultura de la compañía.

FICHA TéCNICA / Participaron del relevamiento:

Empresas

118

Colaboradores

93.340

Tasa de respuesta:

Nivel de confianza:

83%

GéNERO

95%

54% 46%

Margen de error:

2,07%

CONDUCCIóN POR GéNERO

64% 36%

M n

EDAD

Generación Y

58%

Generación X

37%

Baby Boomers

M a

112. diciembre 2014 - enero 2015

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L q

P a

LAS 5 PRáCTICAS QUE MáS CRECIERON*

ÁREA

* con respecto a 2013

PRÁCTICA

MEJORES 2014

MEJORES 2013

DIFERENCIA

COMUNICANDO

Videos o mensajes de voz grabados por el CEO de la organización

80%

62%

18%

ESCUCHANDO

Representante de empleados, Ombudsman, representante de RRHH

73%

59%

14%

INSPIRANDO

Grupos/talleres para desarrollar la declaración de misión, valores, etcétera.

75%

65%

10%

ESCUCHANDO

Espacios disponibles para la reflexión y para proponer ideas/sugerencias (física o a través de Internet)

95%

85%

10%

CUIDANDO

Programa de Asistencia al Empleado

40%

32%

LAS 5 PRáCTICAS DIFERENCIALES

ÁREA

PRÁCTICA

MEJORES 2014

NO RANKING DIFERENCIA

AGRADECIENDO

Premios o reconocimientos por el esfuerzo extra

93%

68% 25%

DANDO LA BIENVENIDA

Programa de mentor o compañero asignado para los nuevos contratados

75%

53% 22%

DESARROLLANDO

Esponsoreo de MBA`s

88%

66% 22%

COMPARTIENDO

Tiempo libre pago para voluntariado

73%

52% 21%

CELEBRANDO

Actividades de entretenimiento, culturales y deportivas

93%

74% 19%

SEGúN PASAN LOS AñOS: QUé DICEN LOS COLABORADORES*

83 X

Baby Boomers

Siento que mi participación hace una diferencia aquí.

67 74 71

81 85 82

87 92 86

Me siento bien por la forma en que contribuimos a la comunidad.

Los jefes involucran a las personas en decisiones que afectan sus actividades o su ambiente de trabajo.

Quiero trabajar aquí por mucho tiempo.

Puedo tomarme tiempo libre para resolver mis asuntos personales cuando lo necesito.

* Escala de favorabilidad de 0 a 100

NIVEL DE FAVORABILIDAD*

Mi trabajo tiene un sentido especial: esto no es “solamente un empleo”.

POR QUé y CóMO SE QUEDAN 72 55

46 MOTIVO PERMANENCIA (%)

GENERACIÓN

* Escala de 0 a 100. Es el promedio general de las respuestas a las sentencias de la encuesta

27 14 3

L LO CE OS IVO O RA L AN RO L FI CI M OT L AB SAR I O NAL I FE BA EN E RO D E B T A D O D Y S L I Y E N RkABI L NTO PRO F ACIó WO EST IMIE N ER C U E M CR RE

wobi.com/magazine

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113.

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3/15/13 11:01 AM

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