WOBI V20 N1 by Content Wobi

V20

VOLUMEN 20 Febrero/Marzo 2015

PERSONAS EL CAPITÁN DEL EQUIPO Por Marcus Buckingham

N1 FEBRERO-MARZO 2015

Blake Mycoskie fundador de TOMS

POSIBLE Argentina $90. Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío.

EMPRENDEDORES SOCIALES / VINEET NAYAR / MARCUS BUCKINGHAM

MISIÓN

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Los emprendedores sociales que combaten los problemas más urgentes del planeta y llegan a soluciones en las que todos ganan. Disruptores y apasionados, saben capitalizar la innovación y la tecnología.

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Staff WOBI MEDIA Staff CORPORATIVO

OFICINAS

CEO: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com

CONO SUR Director General: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com Coordinadora de Publicidad: Fernanda Sobesky fsobesky@wobi.com Gerente de Ventas Corp.: Andrea Gamboa agamboa@wobi.com Director de Afiliados TV: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com Gerente Financiero: Francisco Ferretto fferretto@wobi.com

CFO: Maximiliano Raimondi mraimondi@wobi.com Directoras Producción de Contenido: Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com

Representante Comercial: Javier Asensio jasensio@rep.wobi.com STAFF DE CONTENIDO Dirección Editorial Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com Producción de contenidos Carolina Suárez csuarez@wobi.com Viviana Alonso valonso@wobi.com María Elizalde melizalde@wobi.com Augusta Leante aleante@wobi.com Chris Stanley cstanley@wobi.com Sabrina Gaete sgaete@wobi.com Carolina Simonetti csimonetti@wobi.com Diseño y Coordinación de Producción Gráfica: Pablo Folledo pfolledo@wobi.com

MÉxico Y CARIBE Director General: Gustavo Barcia gbarcia@wobi.com Director de Eventos: Matías Loyato mloyato@wobi.com Director de Marketing: Nicolás Heller nheller@wobi.com Director de Medios: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com Directora Comercial: Marcela Güido mguido@wobi.com Gerentes Comerciales: Carlos Monsalve cmonsalve@wobi.com Fabiola Soto fsoto@wobi.com Marlene Villatoro mvillatoro@wobi.com Sergio Gutiérrez sgutierrez@wobi.com Director Financiero: Dimitri Mancilla dmancilla@wobi.com

Sub

ESTADOS UNIDOS COO: Santiago Muro smuro@wobi.com Gerente de Marketing: Inés Puente ipuente@wobi.com EuropA Director General: Diego Gil dgil@wobi.com Director de Marketing: Francesco Manzullo fmanzullo@wobi.com Gerentes Comerciales: Ana Mazzeo amazzeo@wobi.com Dolores Ferrandiz lferrandiz@wobi.com Gerente Financiero: Mariana Martinez mmartinez@wobi.com

Suscripciones: +5411 4110 6000; info.ar@wobi.com Publicidad: +5411 4110 6024; comercial.ar@wobi.com WOBI es una publicación bimestral (seis ediciones en el año) que circula por suscripción, especializada en actualización y formación gerencial, propiedad de HSM Argentina S.A.

WOBI es miembro del INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONES Precio del ejemplar: $ 90.Reg. de la Prop. Intelectual: 322.382. Marca Registrada Nº1.948.836 — ISSN: 0328-9117 Impresión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el interior: Distribuidora Bertrán SAC. Av. Vélez Sarsfield 1950 C.A.B.A.

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nota del editor

Con “B” de buenas

e inició a finales de la década pasada en los EstadosUnidos y ya se ha convertido en un movimiento global. Las llamadas “Empresas B” tienen la particularidad de combinar un propósito social —encontrar solución a algunos de los más acuciantes problemas de la humanidad— con actividades que también persiguen fines de lucro, y así logran ser sustentables en el tiempo. Para ilustrar ese fenómeno que crece a pasos agigantados, el equipo de WOBI identificó seis casos paradigmáticos que reúnen esas condiciones y relata sus historias en este número: z TOMS, la empresa fundada por Blake Mycoskie, un joven emprendedor estadounidense que concibió el “modelo del uno por uno”, dona un producto por cada uno que vende. z Diego González Carvajal, el argentino que al frente de Interrupción apostó al comercio justo para la producción de frutas y verduras orgánicas, una iniciativa que ya se expandió a otros cuatro países. z Iluméxico, la mexicana que ilumina el desarrollo de pequeñas comunidades rurales en base a la energía solar. zTriCiclos, creada en Chile por Gonzalo Muñoz, que estableció una red de “puntos limpios” para reducir los daños ambientales, dar trabajo formal a los recicladores y enseñarle al público a disponer los residuos. z Un singular joint-venture entre la firma de ecoturismo Rainforest Expeditions y una comunidad indígena del Perú. z Stephen Ritz, un maestro de escuela que con el proyecto educativo Green Bronx Machine encontró la forma de que los jóvenes del distrito más empobrecido de Nueva York consigan un mejor futuro.

En la entrevista que completa el Informe Especial de esta edición, Armando Laborde y Beverly Schwartz, dos directivos de Ashoka —la mayor organización sin fines de lucro dedicada a apoyar emprendimientos sociales—, explican en qué consiste la labor de la fundación, cómo es la relación con los emprendedores sociales que pertenecen a la red, qué obstáculos enfrentan y cuáles son las mejores prácticas en el campo del entrepreneurship social. Un ejecutivo de Kraft, en la sección Innovación, sorprende con su estrategia para alimentarla: utiliza la información que obtiene tanto de los fanáticos como de los detractores de sus productos. Y ha logrado resultados significativos: el porcentaje de la facturación total de la empresa que proviene de ventas atadas a la innovación en nuevos productos se duplicó en los últimos cinco años. Para las empresas que buscan “viralizar” sus campañas en Internet no parece haber una receta fija. Pero, como demuestra la nota de la sección Marketing, algo puede aprenderse de las fórmulas que utilizaron Volvo, Clinique, Toyota y GoPro. z

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SUMARIO Febrero - Marzo 2015

Diego González Carvajal

Blake Mycoskie

EN FOCO 10 SPOTLIGHT Steven Levitt: Pensar como un freak

Manuel Wiechers

Un nuevo tipo de emprendedores busca combatir los problemas más urgentes del planeta, como el hambre, la salud y el daño al medio ambiente, de la mano de la innovación y la tecnología.

zDoble o nada

Al fundar Interrupción, el argentino Diego González Carvajal se propuso, a partir de la producción de frutas y verduras orgánicas, cambiar las reglas de la alimentación, guiado

La empresa social Iluméxico, fundada por Manuel Wiechers, ha beneficiado a más de 18.000 personas de escasos recursos que no tienen acceso al servicio de luz eléctrica.

zEn el corazón de la selva 54 36

Blake Mycoskie revolucionó las industrias del calzado y de la óptica con su modelo “Uno por uno”. A nueve años del nacimiento de TOMS Shoes, el emprendedor apuesta por el café gourmet para paliar la falta de agua potable en África subsahariana. Por Ignacio Guebara

zPensar en verde

por dos premisas: el comercio justo y la sustentabilidad. Ya factura más de US$ 40 millones. Por Leandro Zanoni

zIdeas que iluminan EMPRENDEDORES SOCIALES zTodos ganan

Un singular joint-venture entre la firma de ecoturismo Rainforest Expeditions, liderada por Kurt Holle, y una comunidad indígena del Perú resultó social y financieramente rentable.

zAgente del cambio ambiental

Con TriCiclos, Gonzalo Muñoz y dos socios establecieron en Chile una red de “puntos limpios” para reducir daños ambientales, dar trabajo a los recicladores y enseñarle al público a disponer los residuos.

zEl reverdecer del Bronx

En uno de los distritos más pobres de Nueva York, Stephen Ritz

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Kurt Holle

Stephen Ritz

Bill Drayton

logra, con su proyecto Green Bronx Machine, que los jóvenes asistan a clases y colaboren en la instalación de huertas verticales. Por Ignacio Guebara

zMucho más que enseñar a pescar

Dos directivos de Ashoka, la organización dedicada a apoyar emprendimientos sociales, fundada por Bill Drayton, hablan de un fenómeno que crece de manera exponencial.

MARKETING z Cuadro viral

Vineet Nayar

liderazgo z Crear lo imposible

Marcus Buckingham 92

Vineet Nayar tomó las riendas de HCL, una antigua empresa de tecnología india que había hecho historia en su época, y la convirtió en un gigante global en base al talento de sus empleados. Ahora está embarcado en un nuevo y ambicioso desafío. Por Diana Silva Francos

PERSONAS z El capitán del equipo

Para las empresas que buscan “viralizar” sus campañas en Internet no parece haber una receta fija, pero algo puede aprenderse de las fórmulas que utilizaron Volvo, Clinique, Toyota y GoPro. Por Kelli Wisuri y Gopi Kallayil

INNOVACIÓN z Escuchar al amor... y al odio

Barry Calpino

¿En qué se parecen el Barcelona y un equipo de trabajo de una empresa Fortune 500? Para Marcus Buckingham, experto en liderazgo y gestión de las fortalezas, las similitudes son muchas: la clave está en descubrir y promover el talento individual de cada integrante. Por Ignacio Guebara

Para impulsar la innovación, Kraft se alimenta de la información que obtiene de los fanáticos y de los detractores de sus productos. Entrevista con Barry Calpino, por Knowledge@Wharton

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EN FOCO / FUTURO INTELIGENTE V

La batalla del movimiento POR LEANDRO ZANONI

L Leandro Zanoni, periodista especializado en nuevas tecnologías, es el fundador de la agencia de social media tercerclick. Ha escrito Vivir en los medios, El imperio digital, La gran manzana: las 10 claves del éxito de Apple, y acaba de publicar su cuarto libro: Futuro inteligente. Su blog: www.eblog.com.ar. En Twitter: @zanoni

as megaciudades avanzan. Se trata de aquellas urbes metropolitanas que reúnen a más de 10 millones de personas. En 1950 había apenas dos: Nueva York y Tokio. Hoy hay unas 20, y se estima que para 2030 la cifra trepará a 40. Por el crecimiento de la tecnología portátil, el habitante de la ciudad es cada vez más móvil y recorre diariamente mayores distancias que hace un par de décadas. La movilidad urbana nos permite trasladarnos de un lugar a otro para comunicarnos, adquirir bienes y servicios, estudiar, trabajar, pasear. Con esos fines utilizamos cualquier medio de transporte, privado y público: auto, moto, subte, tren, taxi, autobús, barco, bicicleta, skate y también a pie. En la actualidad, tanto emprendedores y empresas, como ONGs y gobiernos de las ciudades más avanzadas del mundo, buscan con urgencia alternativas innovadoras e inteligentes a esos medios, que aseguren a los ciu-

dadanos un traslado más rápido, eficiente y seguro, y que además contribuyan al cuidado del medio ambiente y a la productividad del pasajero en los tiempos de traslado y espera. El emprendedor sudafricano Elon Musk (PayPal, Tesla Motors, SpaceX) trabaja en el proyecto bautizado “Hyperloop”, que propone trasladar personas y mercancías en una especie de tren con forma de cápsula, para 20 personas, que circula por un tubo de aire y vacío de baja presión que, en teoría, podrá superar hasta cuatro veces al tren de alta velocidad. Su primer objetivo es cubrir los 560 kilómetros entre Los Ángeles y San Francisco, ¡en media hora! El transporte del futuro será eléctrico. El proyecto de la canadiense Bombardier (líder mundial en la fabricación de trenes y aviones) apunta a cargar baterías de autobuses y tranvías eléctricos de manera inalámbrica mientras

estén en movimiento; es decir, sin necesidad de paradas y pérdidas de tiempo. También en esa línea, investigadores del instituto alemán Fraunhofer-Gesellschaft desarrollaron AutoTram, un vehículo de transporte público 100% ecológico que funciona a baterías de litio. Es parecido a un tranvía y maniobrable como un autobús. La iniciativa, junto a muchas otras, se enmarca en el ambicioso proyecto Sistema de Autobuses Europeos del Futuro (EBSF.ue), financiado por la Unión Europea y destinado a siete ciudades, entre ellas, Madrid, Roma y Budapest. A su vez, los sistemas BRT (Bus Rapid Transit) ya interactúan con servidores en la nube que producen Big Data en tiempo real. De esa forma, el pasajero planifica sus trayectos y frecuencias mediante apps instaladas en sus móviles o desde pantallas ubicadas en las terminales. El tren también escala posi-

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¿Qué hay de nuevo bajo el CES? La versión 2015 de la feria tecnológica más importante del mundo, que se realizó a principios de enero en Las Vegas, confirmó la fuerte tendencia de la Internet of Things (IoT), que conecta todo tipo de objetos, los dispositivos wearables y el auge de lo “smart”. Empujados por el iWatch de Apple (sale a la venta en marzo), los relojes inteligentes pulularon por todos los rincones de la feria. Razones hay de sobra. Según datos de la CEA (Consumer Electronic Association), nueve de cada 100 adultos de los Estados Unidos tienen pensado comprar uno en 2015. Sorprendió el modelo Activité Pop de la francesa Withings, de buen diseño y que, además de ser sumergible, tiene una batería que dura hasta ocho meses. Cuesta US$ 150. La startup Jenax presentó una posible alternativa al problema de la poca duración de las baterías en los relojes: un modelo flexible que se incrusta alrededor de la malla. Como hace unos años, hubo una fuerte presencia de televisores, cada vez más grandes, inteligentes y con mayor resolución. La coreana Samsung sumó una sigla al mundo 4K, la SUHD, con nanocristales que

ciones en el ranking de las mejores opciones interurbanas por su bajo costo, velocidad y eficiencia. La primera línea de ferrocarril interurbano en unir dos ciudades fue inaugurada en 1830. Así, Liverpool y Manchester quedaron comunicadas y en la historia. Hoy sigue vigente para entrar en las ciudades y salir de ellas. Los mejores aeropuertos del mundo pagarían fortunas para que el tren de las ciudades llegue hasta la zona de arribos y partidas de los aviones. Sin embargo, en Buenos Aires, el tren

le aportan más brillo a la pantalla. Sony también hizo gala de su innovación con un televisor de 4,9 milímetros de espesor, “más delgado que un smartphone” según el presidente Kaz Hirai. Sus modelos Bravia funcionarán con el sistema operativo Android. Entre drones e impresoras 3D (con un espacio propio), llamó la atención el parlante inalámbrico Monster, que flota en el agua, y el horno doble de Samsung, que cocina dos platos a diferentes temperaturas. Doble también resultó el tambor del lavarropas de LG, bautizado “Twin Wash”: uno para lavar ropa común y otro dedicado a la más delicada. Todo vale para ganar un espacio en las noticias, aunque después esos mismos productos mueran en el olvido. ¿Y celulares? Muy poco. Las novedades más importantes se reservan para el Mobile WC de finales de marzo en Barcelona. Pero se destacaron el G Flex 2 de la coreana LG, un phablet con pantalla curva, y un Nokia de apenas US$ 30, destinado a países emergentes y que permite instalar algunas apps.

“La gente funda la ciudad para salir de la casa y encontrarse con otros que también han salido de la suya”, José Ortega y Gasset que pasa cerca de la zona del Aeroparque metropolitano no frena allí. Problema causado por una pésima planificación. ¿Y los autos? La tienen complicada. Casi todos los expertos coinciden en que contaminan el medio ambiente y provocan la congestión del tránsito. Hay unos 2.000 millones de autos, casi

todos circulando en las grandes ciudades. Se estima que si la velocidad de compra y venta de autos no disminuye, la cifra se duplicará en 30 años. Helsinki, la moderna capital de Finlandia, puso en marcha en diciembre de 2014 un ambicioso plan para que en 2050 la ciudad esté “libre de autos”. Mientras tanto, como quedó demostrado en el reciente CES de Las Vegas, las principales automotrices —Mercedes Benz, Toyota, Audi, Ford y BMW— dan pelea con autos eléctricos e “inteligentes” que se manejan solos. Demasiado poco para sentarse a la mesa chica donde se discute el futuro de la movilidad urbana. z © WOBI

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Actitud positiva El economista Jacques Attali explica cómo y por qué construir una economía para el futuro. POR CHRIS STANLEY

ara una crisis que generó tanta amargura, desazón y enojo —ni qué decir de las penurias económicas que padecieron innumerables personas en el mundo entero—, es notable lo poco que parecen haber cambiado las cosas desde la “Gran Recesión” de finales de la década del 2000 y principios de la del 2010. El endeudamiento público y privado, el desempleo, la falta de una regulación financiera global significativa, la creciente brecha entre ricos y pobres, y la ausencia de acciones concretas sobre el cambio climático global, son todas realidades que hoy siguen obstinadamente presentes. A pesar de todo, hay señales de esperanza. Nadie puede negar que temas como la sustentabilidad y la responsabilidad social corporativa están cobrando importancia en las agendas de las compañías. El crecimiento de los emprendedores sociales y el surgimiento de una gran variedad de negocios sociales también indican un cambio fundamental en las actitudes respecto del propósito y la

responsabilidad de una empresa. Todo esto ocurre mientras una gama de tecnologías avanza a un ritmo vertiginoso, con el potencial como para transformar de manera positiva nuestra forma de vivir y trabajar. Entonces, ¿qué posibilidades hay de unir todos estos hilos positivos para generar algo similar a un cambio sistémico? Un hombre que podría estar en mejores condiciones de lograrlo que la mayoría es Jacques Attali. Como banquero, escritor, asesor y músico, Attali ha presenciado entre bambalinas los centros del poder europeo durante más de 40 años. Desde 1981 hasta 1991 trabajó como asesor especial del presidente francés François Mitterrand, luego hizo lo propio con Nicolas Sarkozy, y hoy es asesor de François Hollande. Apodado el “encantador de presidentes” por el periódico francés Liberation, recientemente redactó un informe para Hollande sobre lo que él llama la “Economía Positiva”, que plantea una visión para lograr un cambio económico y social positivo. En octubre de 2014, cuando entrevisté a Attali durante el World Business Forum organizado por WOBI en Milán, me explicó que la idea central que sustenta a la Economía Positiva es muy simple. “Se refiere a las actividades que se ocupan de los intereses de las próximas generaciones. La educación es economía positiva; el reciclado, el tratamiento de los desechos y las microfinanzas también lo son. Pero, en términos más generales, las compañías pueden convertirse en positivas si incorporan a su ADN la consideración de los intereses de las futuras generaciones en todo lo que hacen para sus clientes, consumidores y empleados.” Aunque a primera vista puede parecer una idea un poco vaga, Attali desarrolló una serie de 29 variables distintas que ofrecen una pauta objetiva y cuantitativa de hasta qué punto la economía de un país puede considerarse positiva. Lamentablemente, cuando se aplicaron esas variables en un estudio reciente de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo

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Económicos), quedó claro que el valor total de lo positivo está descendiendo. “A escala global, la gente cada vez se preocupa menos por el futuro debido a la tiranía del cortoplacismo, tal como puede observarse en los políticos sometidos a la tiranía de las encuestas o en los CEO sometidos al control de las valuaciones del mercado bursátil minuto a minuto. Como sociedad, nos están empujando a cambiar todo de manera continua: los productos que consumimos, las tecnologías, los empleados, los empleadores, el lugar donde vivimos, nuestros socios. Todo debe ser rápido. No cabe duda de que es una tiranía peligrosa.” El año 2030 es la meta fijada por Attali para transformar el sistema económico en otro que tenga en cuenta cabalmente el pensamiento de largo plazo. Dada la situación actual, parece improbable. Groucho Marx pronunció una frase que se hizo famosa: “¿Por qué debería preocuparme por las futuras generaciones? ¿Qué han hecho ellas por mí?”. Es una actitud que hoy parece tener muchos adeptos. Para convencer a la gente de que una postura altruista hacia las futuras generaciones redunda en nuestro beneficio personal, Attali propone imaginar cómo sería la vida sin descendientes: “Sin las generaciones futuras, la vida de todos los que estamos vivos está

LAS PROPUESTAS DE UN SOÑADOR z Incorporar a la legislación las misiones social, am-

biental y económica de la empresa. z Crear una serie de indicadores unificados, positivos

y no financieros para los negocios. z Reformular los estándares contables para integrar el

pensamiento de largo plazo. z Crear un fondo económico positivo global para

alentar o desalentar determinadas conductas. z Reformar las instituciones para fomentar el pensa-

miento a largo plazo a escala internacional. z Desarrollar una carta constitutiva que defina las obli-

gaciones de la generación actual para con la siguiente. z Crear un tribunal internacional del medio ambiente. z Crear un sistema educativo que promueva la

formación de ciudadanos altruistas y ambientalmente responsables.

¿Por qué debería preocuparme por las futuras generaciones? ¿Qué han hecho ellas por mí?”. Groucho Marx

condenada a terminar en el infierno. El altruismo es la forma más inteligente de ser egoísta”. Ahora bien, esto no va a suceder por generación espontánea. Es necesario que haya un cambio legal e institucional que respalde el cambio actitudinal. El economista formuló una serie de propuestas que, en su opinión, alentarían el desarrollo de actitudes y conductas más focalizadas en el largo plazo (ver recuadro). Actualmente, Attali está empeñado en crear un movimiento en torno de la Economía Positiva. Con ese propósito fundó el Foro de Economía

Positiva, que se propone ser un puente entre los actores que provienen de distintos entornos pero persiguen el mismo objetivo: del CEO de una gran empresa a un emprendedor social, de un economista a un artista. “Hemos intentado reunir a las ONG, las compañías interesadas en la responsabilidad social corporativa, los líderes gubernamentales y los CEO bajo el paraguas de un movimiento de economía positiva. Hemos organizado algunas reuniones, miles de personas fueron a Francia y también a Italia. Y vamos a extender estas reuniones a todo el mundo”. Todo es aún incipiente… pero quizá el mensaje del “encantador de presidentes” esté empezando a oírse. z © WOBI

Chris Stanley es director de contenidos de WOBI.

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De la TV al mercado Ulises Navarro, el ganador del concurso El Emprendedor de México, organizado y emitido por wobi tv, narra la experiencia vivida y habla de la evolución de su proyecto. POR MARÍA ELIZALDE

arece ser el mismo que hace unos cuantos meses, cuando llegó a la convocatoria con su maletín y una gran sonrisa. La ilusión es la misma, el entusiasmo también. Pero mucho ha acontecido desde entonces. Ulises Navarro participó en el concurso El Emprendedor de México con su proyecto Newen, resultó el ganador, y se alzó con el premio de 500.000 pesos mexicanos. WOBI lo entrevistó para que contara su experiencia y explicara qué sucedió desde entonces con Newen, el detergente sin enjuague que nació hace un año y medio. ¿Cuál fue el mayor aporte que recibió durante el proceso? A lo largo de las grabaciones estuve muy atento a los comentarios y consejos de los mentores. A partir de julio, una vez que ese proceso terminó, comenzamos a implementar los cambios. El más importante y sustancial fue lanzar la línea industrial. Durante los meses de agosto y septiembre armamos las presentaciones y definimos los detalles de esa línea, de acuerdo con las sugerencias que nos hicieron. Paralelamente seguíamos con la venta de la línea minorista, que habíamos lanzado inicialmente. En julio facturamos 5.000 pesos, y ahora nuestras ventas rondan los 70.000 pesos mensuales. ¿Cuál fue el consejo más revelador que recibió? Uno de los asesores me dijo: “Cuando les tiras a los altos (la industria), los hogares te voltean a ver”. Y así fue. Entendí que es difícil acceder al mercado minorista, y todavía más difícil conquistarlo. Al terminar el entrenamiento empezamos a impulsar la línea de venta para hoteles, que es un proceso largo y complejo.

¿Qué sucedió una vez que el programa salió al aire y, sobre todo, después de la emisión final en la que resultó elegido ganador? Luego de la final, el 11 de noviembre, se produjo un boom tremendo de solicitudes de distribución. Ya tenemos más de 100 para la venta minorista en México. También llegaron 15 solicitudes para distribución internacional, cuatro de las cuales son posibilidades firmes. Nos contactaron personas de Latinoamérica, Estados Unidos y Europa. La emisión final fue un empujón tremendo, nos ayudó muchísimo. La difusión que tuvimos, por la gran llegada que tiene el canal, acercó a clientes y a distribuidores. ¿Cuál fue el mayor provecho que obtuvo a nivel personal? Además de haber conocido a personas de altísima calidad humana, y a emprendedores con los que sigo en contacto e incluso tengo otros proyectos en marcha, WOBI TV me dio un gran entrenamiento como orador. La experiencia de hablar en público me resulta muy natural; y el asesoramiento durante las grabaciones del programa ayudó a fortalecer mi confianza. ¿Cuál es la situación actual de Newen? El emprendedor de México nos abrió miles de puertas. Ahora las estamos aprovechando. Hoy, las ventas nos permiten cubrir los gastos; llegamos al punto de equilibrio. Tenemos como clientes a dos hoteles confirmados, y otros dos a punto de concretarse. Por primera vez, los tres socios estamos en situación de poder cobrar nuestro sueldo. Algo que, para nosotros, es un gran logro. z © WOBI

María Elizalde integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

“El emprendedor de México nos abrió miles de puertas. Ahora las estamos aprovechando.”

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Con aroma de mujer La competencia Cartier Women’s Initiative Awards premia cada año a los seis emprendimientos más innovadores desarrollados por mujeres. Dos brasileñas y una argentina llegaron a la final del certamen en su edición 2014.

unque su nombre estará siempre ligado a París, los inicios en el mundo de la moda de Coco Chanel fueron en Deauville, una pequeña y suntuosa localidad costera de Baja Normandía. Allí —y con el mecenazgo de su pareja de entonces, el polista inglés Boy Capel— fundó en 1913 la boutique en la que vendió por primera vez sus clásicos suéters de lana. El éxito de su emprendimiento le permitió devolver el préstamo de Capel en menos de un año. Cien años después, Deauville sigue siendo un espacio predilecto para mujeres innovadoras: allí, en el marco del Encuentro Global del Foro de Mujeres para la Economía y la Sociedad, se entregan los premios de la competencia Cartier Women’s Initiative Awards, otorgados por la casa joyera con el patrocinio de McKinsey & Co. Y la escuela de negocios INSEAD. En la edición 2014, tres proyectos latinoamericanos llegaron a la instancia decisiva: dos brasileñas (Bel Pesce, que se llevó el galardón final, y Erika Foureaux) y una argentina, Gabriela Díaz.

Una competencia global Cada año se distingue a los seis proyectos más innovadores de todo el mundo liderados por mujeres: pueden participar emprendimientos de cualquier país, nacionalidad o industria, siempre y cuando estén orientados a negocios con fines de lucro y hallarse en su fase preliminar o inicial. Luego de la postulación se seleccionan solo tres proyectos

de cada una de las seis regiones del planeta (África del Norte y Oriente Medio, África, Asia-Pacífico, Europa, América latina y América del Norte) para la segunda fase. El jurado evalúa la creatividad, el impacto financiero y social de cada negocio, y el proyecto más innovador de cada región recibe el Cartier Women’s Initiative Award, que consiste en US$ 20.000, coaching durante un año, la invitación a participar en el Encuentro Mundial del Foro de Mujeres en Deauville, difusión en medios de comunicación de todo el mundo y el acceso a una red internacional de contactos. En su última edición se postularon 1.900 mujeres de todos los continentes; los jurados seleccionaron a 18 finalistas que viajaron a Deauville para el certamen final. Para llegar preparadas a esa instancia, cada finalista tiene un coach personal asignado por Cartier, McKinsey e INSEAD, que guía y aconseja sobre la estrategia de la empresa y la redacción del plan de negocios. En la decisión final participan cinco paneles de jurado —uno por continente—, compuestos por personas destacadas del mundo empresarial, de instituciones sin fines de lucro y reconocidos académicos, representando de esta forma una amplia variedad de perfiles y culturas de cada región.

Desarrollos latinoamericanos FazInova, el proyecto liderado por Bel Pesce, fue elegido como ganador por América latina. Se trata de una plataforma que ofrece cursos de entrepreneurship, innovación y habilidades en forma presencial y virtual: The Founder Stories y #FAIL son algunos de los talleres disponibles en su sitio web. Otro de los módulos, dedicado a la plataforma de business plans canvas, tiene el auspicio de PWC. “Las cosas más importantes —cómo relacionarme con otras personas o cómo ser productiva, por ejemplo— no las apren-

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Las ganadoras Eleni Antoniadou (EE.UU.) Transplants without donors, su iniciativa premiada por América del Norte, desarrolla órganos en base a células madre mediante una tecnología de “andamios”, evitando la necesidad de conseguir donantes.

Bel Pesce (Brasil) Ganadora por América latina, creó FazInova, una plataforma que ofrece cursos de entrepreneurship, innovación y habilidades en forma presencial y virtual a nivel global.

Carla Delfino (Italia) Imperial Europe, su start-up, produce “ScappaTopo”, un repelente no tóxico contra roedores —desarrollado en base a fórmulas del Antiguo Egipto y tribus norteamericanas— que recibió el galardón por Europa.

Achenyo Idachaba (Nigeria) La iniciativa MitiMeth, ganadora por África subsahariana, produce accesorios para el hogar similares al bambú hechos con maleza acuática, una plaga que afecta a los ríos de la región.

Mariam Hazem (Egipto) Su proyecto Reform Studio, que convierte bolsas de plástico usadas en diseños de moda utilizando telares artesanales, fue elegido como ganador por Medio Oriente y el norte de África.

Diana Jue y Jackie Stenson (India) Egresadas del MIT y Harvard, respectivamente, crearon Essmart Global, una empresa (ganadora por la región Asia-Pacífico) que produce soluciones tecnológicas para poblaciones rurales de bajos recursos.

dí en el colegio. Es por eso que quise crear una escuela que enseñe tácticas para desenvolverse mejor”, define Pesce, una paulista de 26 años que estudió en el MIT y trabajó en Microsoft y Google. Una necesidad familiar fue la que llevó a Gabriela Díaz —la representante argentina en el certamen— a desarrollar ProTextion, un servicio que aporta información vital de una persona en emergencia vía SMS. “Empezamos a gestar la idea cuando nuestro hijo estaba por realizar su viaje de egresados. Él padece una cardiopatía muy específica y es vital que quien lo asista esté al tanto”, explica. Tras ganar la competencia de negocios NAVES en Buenos Aires e integrarse a LAB, el espacio de coworking de Parque Austral, el parque tecnológico de la Universidad Austral, comenzó a implementar ProTextion en clubes, colegios y hasta centros de esquí. The Products, la tercera iniciativa premiada, también nació gracias a una problemática familiar de su fundadora, la arquitecta francobrasileña Erika Foureaux: su segunda hija nació con una discapacidad. “Era fácil encontrar muebles lindos para mi otra hija, pero Sophie tenía dificultades para pararse y caminar, y todos los productos que encontré eran poco atractivos visualmente, la excluían de los otros niños”, recuerda Foureaux. “Yo trabajaba como diseñadora en una empresa de muebles infantiles, de modo que estaba en una buena posición para cambiar esa realidad.” El primer producto de la empresa fue CEI, una mesa escolar adaptable a todo tipo de necesidad y de diseño amigable que lleva vendidas más de 150 unidades. z

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La revolución Bitcoin Por Germán Pugliese Bassi

A Contador Público por la Universidad de Buenos Aires (UBA), Germán Pugliese Bassi trabajó en el área de Finanzas Internacionales de multinacionales como Cargill y Gillette. En 1996 cofundó Technisys, una compañía que provee productos de software de Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) para la industria de servicios financieros, de la cual hoy es su CMO.

sí como Internet modificó la vida de las personas hace ya dos décadas, generando verdaderas revoluciones en industrias como la del entretenimiento, hoy nos enfrentamos a un desafío inédito en el ámbito de los servicios financieros: satisfacer las demandas del nuevo “ciudadano de la banca”. Cada vez con mayor fuerza emergen los “clientes digitales”: personas tecnificadas, con acceso a multiplicidad de dispositivos cada vez más sofisticados, y con un nivel de conocimiento mayor, que exigen productos y servicios más complejos, rápidos y accesibles en todo momento y lugar. Para darles la respuesta que esperan surgió Bitcoin: una criptomoneda, o la divisa del mundo digital, que se utiliza alrededor de 60.000 veces promedio en transacciones diarias. Ya hay más de 13 millones de monedas en circulación —una cifra que seguirá creciendo hasta alcanzar su tope prefijado de 21 millones—, sin haber cumplido los cinco años de vida. Todavía es difícil saber a ciencia cierta el impacto final que tendrá Bitcoin en la industria, y menos aún a escala macroeconómica global. Quienes venimos trabajando para la banca digital desde sus comienzos (allá por 1995, con la aparición de Internet) hemos sido testigos de numerosos desarrollos de medios de pago digital y sus intentos por masificarse, algunos con mayor éxito que otros. Sin embargo, ninguno de ellos logró amenazar la subsistencia de la banca tradicional o de las tarjetas de crédito. También hubo experiencias de monedas virtuales que prometieron mucho y luego decayeron, como los Linden dollars de Second Life. Bitcoin ya no es experimento de unos pocos. Se trata de una verdadera revolución de los servicios financieros, como fue presentado en la última

conferencia de innovación e-Merge Americas en Miami. Hoy, Bitcoin es un medio de pago aceptado en numerosas tiendas online, como Amazon, Dell, NewEgg.com, Avalancha.com o Aliexpress. Y algo todavía más sorprendente, en muchas tiendas a la calle, como algunas franquicias de Subway. Al analizar el impacto que Bitcoin tiene sobre la tecnología financiera, los principales beneficios son la facilidad de uso y el acceso a bajo costo. Actualmente, cualquier persona con un celular y conexión a Internet puede realizar transacciones —incluso desde lugares remotos, donde no hay ATM— en cualquier parte del mundo, ahorrando tiempo y esfuerzo, sin necesidad de esperar 24 o 48 horas para la obtención de los fondos. Justamente, éstas son las características que definen a la banca digital: en todo momento, en todo lugar y a bajo costo. Wenceslao Casares, un emprendedor exitoso y visionario de los servicios financieros en Internet, me dijo hace un tiempo: “Bitcoin es como Internet: si la gente lo demanda, no se puede detener”. Sin embargo, es necesario analizar hasta qué punto puede crecer una moneda virtual sin la intervención de los reguladores. Y si los reguladores intervienen, habrá que ver cómo lo harán. Basta pensar en los casos de Bolivia y Ecuador, donde Bitcoin está prohibido. En el mismo sentido que Bitcoin, la tecnología omnicanal para la banca digital provee las herramientas que ayudan a la industria financiera a estar en todos los lugares todo el tiempo, y a bajo costo, permitiendo crear más y mejores modelos de negocio que aprovechen todo el conocimiento que atesora la industria. Bitcoin será uno más de esos modelos, o tal vez el único que sobreviva. El tiempo dirá. z © WOBI

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Los libros recomendados Inside Social Enterprise: Looking to the Future (Policy Press, marzo de 2015) – Por Helen Fitzhugh y Nicky Stevenson Los emprendimientos sociales —organizaciones de negocios que cumplen un propósito social— crecen y juegan un papel cada vez más trascendente en la sociedad. Sin embargo, hay criterios dispares para definirlos. El libro se apoya en más de 40 entrevistas a influyentes y experimentados emprendedores sociales, pensadores y diseñadores de políticas, quienes aportan claridad y comprensión acerca del valor real de este tipo de empresas, comprometidas con el cuidado del medio ambiente y la comunidad. Los autores son dos especialistas con amplio background en la temática de los emprendimientos sociales. Helen Fitzhugh contribuyó con su gran expertise en investigación y conocimiento téorico. Nicky Stevenson, con su experiencia de dos décadas de participación activa en el sector.

Social Partnerships and Responsible Business: A Research Handbook

Blogs

EMPRENDEDORES SOCIALES z grameenfoundation.org/blog Es el blog de la organización inspirada en el pensamiento y la práctica del Premio Nobel Muhammad Yunus, quien revista en ella como director emérito. Su presidente y CEO, Alex Counts, la fundó en Washington luego de una década de trabajo en el campo de las microfinanzas, entrenado por el propio Yunus. Desarrollan actividades en las Américas, Asia, África y Medio Oriente. El tema principal del blog es el financiero. La fundación impulsa asociaciones estratégicas con bancos comerciales, operadores de telefonía móvil, instituciones de microfinanzas, cooperativas agrícolas y otros proveedores, con el objetivo de crear productos y servicios destinados a la población que vive en la pobreza.

(Routledge, enero de 2015) – Por M. May Seitanidi y Andrew Crane

z ecopreneurist.com

Cuando diversos sectores se asocian para responder a un amplio arco de desafíos sociales, tales como cambio climático, pobreza, educación, salud y corrupción, ese compromiso suele verse como un paso significativo en la búsqueda de soluciones. Pero algunos argumentan que estos proyectos no logran avanzar lo suficiente hacia un cambio social genuino y una mayor participación ciudadana. El libro se incorpora a este debate desde una nueva perspectiva teórica y metodológica.

Lo más interesante de esta página “para (y sobre) emprendedores sociales, nuevos emprendimientos, tecnologías limpias, web 2.0 e ideas de negocios disruptivas”, como se autodefine, es la sección Activismo. En ella se invita tanto a “descubrir y apoyar con un dólar diario a organizaciones sin fines de lucro”, como a formular denuncias. Una de ellas, por ejemplo, se vincula con “el apetito de la Unión Europea por el pellet maderero”, que se utiliza como combustible y “está llevando a la deforestación en el sur de los Estados Unidos”. Otra entrada propone “cambiarse a una red móvil responsable y ahorrar un 25% en su plan”. El blog incluye numerosos consejos.

Un enfoque básicamente académico, desarrollado por el profesor Crane —director del Centro de Excelencia en Negocios Responsables de la Schulich School of Business, de Toronto— y su discípula, la profesora de Estrategia May Seitanidi, de la Escuela de Negocios de Kent.

Creating Good Work: The World’s Leading Social Entrepreneurs Show How to Build a Healthy Economy (Palgrave Macmillan, febrero de 2013) – Por Ron Schultz La biblia de los emprendedores sociales. Un libro en el cual los mayores expertos comparten sus experiencias, su conocimiento y sabiduría. El autor proporciona una valiosa guía de casos exitosos de social entrepreneurship, los analiza y evalúa, y extrae ejemplos de la vida real para mostrar cómo se pueden superar las barreras físicas y sociales que obstaculizan estos proyectos, y alcanzar de ese modo el ansiado impacto duradero.

Fundador y director ejecutivo del programa de microfinanzas Entrepreneurs4Change, Schultz es autor o coautor de una veintena de libros, entre los que se destacan Adjacent Opportunities: Sparking Emergent Social Action y Open Boundaries: Creating Business Innovation through Complexity.

z emprendesocial.com Un blog en español creado por una comunidad virtual que trabaja para dar a conocer experiencias, capital y recursos, y promover objetivos individuales y grupales a través del reconocimiento de iniciativas de valor en el campo del emprendimiento social. La visión de sus desarrolladores es “incrementar la voz y la visibilidad de la comunidad de emprendimiento social en Latinoamérica, y que se utilice la experiencia compartida para innovar de forma efectiva”. Contiene mucha información sobre resultados exitosos y oportunidades que se abren para el trabajo en este campo, además de recomendaciones para quienes ya lo están encarando. En la página de inicio se publican los tweets que les van enviando líderes comunitarios y otros emprendedores sociales.

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El futuro del dinero generará igualdad POR Ajay Banga

E Ajay Banga es presidente y CEO de MasterCard, empresa a la que ingresó en 2009. Luego de graduarse en Economía en la Universidad de Delhi, empezó su carrera en la sede de Nestlé en la India, donde durante 13 años trabajó en las áreas de ventas y marketing. Más adelante, en Pepsi, participó en el lanzamiento de sus franquicias de fast food, también en la India. En 1996 se sumó a las filas del Citigroup, donde desempeñó varios roles directivos en los Estados Unidos, Asia, Europa y África, hasta que finalmente fue nombrado CEO de Citigroup Asia Pacífico, a cargo de todos los negocios del banco en la región.

l futuro del dinero no tendrá que ver con el efectivo o la forma que adopte. De hecho, al igual que el comercio, estará ligado a romper las barreras y ampliar el acceso a cada vez más personas, tanto a nivel geográfico como de ingresos. La razón es que con el sistema de pago adecuado, acompañado de innovaciones, la forma en que pagamos por lo que consumimos impulsará una mayor igualdad de oportunidades en la sociedad. El futuro del dinero ayudará a hacer realidad una creciente inclusión financiera y a levantar a quienes han quedado al margen. Es un futuro en el que la mitad de la población adulta del planeta, unos 2.500 millones de personas, ya no estará excluida de los servicios financieros y en el que más individuos tendrán un documento de identidad y podrán hacer lo que muchos de nosotros damos por descontado: pagar una cuenta, ahorrar para un imprevisto, endeudarse bajo condiciones razonables. Y es algo que no ocurrirá porque tengan más, sino porque podrán acceder a más.

ciones —tarjetas con chips, billeteras móviles y digitales—, además del uso de la biometría, como escáneres de huellas digitales y retinas para aumentar la seguridad y reducir el fraude. Los avances en tecnología también deben beneficiar a los consumidores y a las empresas, transformando el comercio y los pagos desde el intercambio de valor a la creación de valor. No solo se trata de impulsar el valor monetario, sino también el valor social. Y eso representa una oportunidad significativa que tenemos enfrente: superar el desafío de la exclusión en todo el mundo, tanto en los países desarrollados como en los que están en vías de desarrollo. El cambio se lleva a cabo gracias al tránsito desde un mundo dominado por el efectivo a uno que va más allá y permite acceso sin considerar el nivel de ingresos, el género o la ubicación. Un estudio realizado por la Fundación de Bill y Melinda Gates y McKinsey & Co. halló que en los países donde más del 70% de las personas pueden pagar en forma digital, la inclusión financiera supera el 85%.

Más igualitario

Las semillas del cambio

Ya estamos observando un declive del uso del dinero en la forma de efectivo y cheques, y un alza del uso de los pagos electrónicos. Pero no hay que olvidar que apenas estamos al comienzo de ese camino, y que el 85% de las transacciones minoristas se siguen haciendo en efectivo y cheques. Es una trayectoria que nos conduce a un mundo de mayor igualdad e inclusión financiera. Entonces, ¿qué nos depara el futuro? La seguridad se ubica en pleno centro de cualquier solución. Hay algunas realidades ineludibles acerca de las personas y el dinero que nunca cambiarán. La gente quiere saber que su dinero está en un lugar seguro y accesible. No importa si adopta la forma de un billete, una tarjeta o una billetera digital. Otro factor imprescindible es la confianza de los consumidores y los comerciantes en la tecnología. En este sentido ya existen determinadas innova-

El futuro se construye sobre el uso de las tecnologías correctas, adaptadas al mercado local. La inclusión financiera es impulsada por una red que conecta estas tecnologías y plataformas con el fin de ayudar a que la economía crezca de manera más equitativa, sostenible e inclusiva. Expande la clase media, genera igualdad de oportunidades, aumenta la movilidad social y económica, y reduce la desigualdad en los ingresos. No es algo que pasará de la noche a la mañana ni será una solución rápida. Se concretará gracias a

“Gracias a los avances tecnológicos habrá mayores oportunidades, porque se eliminarán los límites de la moneda física.”

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la robusta alianza entre el sector público y el privado. El sector público aportará la regulación y creará un entorno propicio para los negocios. El sector privado se encargará de la ejecución. Hoy ya estamos viendo las semillas de ese cambio. En países como Kenia y Egipto, los teléfonos celulares son herramientas financieras invaluables que conectan a las personas al comercio, permitiéndoles enviar y recibir dinero. Millones de sudafricanos reciben sus prestaciones sociales en tarjetas de débito con tecnología biométrica incorporada. Así es como una sociedad cumplirá las promesas de la economía global.

Dinero y propósito ¿Cómo luce el futuro del dinero? Habrá mayores oportunidades porque se eliminarán los límites de la moneda física. Los adelantos tecnológicos abrirán la puerta a un potencial sin precedente para el crecimiento económico y la productividad. Tendremos una economía global más digna de ese nombre, porque estaremos más conectados en forma digital y dependeremos menos del efectivo. Los consumidores contarán con el acceso y

la capacidad de comprar lo que quieran cuando lo quieran. Las cadenas minoristas y los comerciantes podrán personalizar sus bienes y servicios, mejorar sus relaciones con los clientes y expandir sus negocios. Al dramaturgo griego Sófocles se le atribuye la siguiente frase: “Hay muchas maravillas en el mundo, pero nada es más admirable que el hombre”. Lo que era válido entonces, 400 años antes del nacimiento de Cristo, lo sigue siendo hoy, y lo seguirá siendo en los próximos 125 años. El futuro del dinero, sin importar su forma, debe tener un propósito humano; un propósito vinculado a un mayor acceso y a menores barreras para más personas. z

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El futuro del trabajo en el mundo El nuevo rostro del trabajo

ENCUESTAMOS A

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PRINCIPALES TENDENCIAS QUE IMPACTAN EN LA ESTRATEGIA DE LA FUERZA LABORAL 1 Ingreso de la Generación Y a la fuerza laboral 2 Globalización de la fuerza laboral

EMPLEADOS

de los ejecutivos señala que aumentará la contratación de empleados contingentes, intermitentes o consultores.

3 Dificultad para contratar empleados con habilidades básicas DESAFÍOS PARA CONSTRUIR UNA FUERZA LABORAL QUE SATISFAGA LAS FUTURAS NECESIDADES DEL ÁMBITO DE LOS NEGOCIOS

EJECUTIVOS

1 Bajo nivel de antigüedad y lealtad de los empleados 2 Limitado acceso a una tecnología adecuada

PAÍSES

83%

3 Falta de liderazgo calificado

34%

de los ejecutivos cree que han avanzado en el desarrollo de una fuerza laboral que pueda satisfacer las futuras metas de sus negocios.

LA FUERZA LABORAL DE LA GENERACIÓN DEL MILENIO

Fuente: Estudio de SAP. Infografía: Guido Dellamea

¿QUÉ ES IMPORTANTE PARA USTED?

GENERACIÓN DEL MILENIO

OTRAS GENERACIONES

Hacer una diferencia positiva en el mundo

20%

La remuneración

68%

64%

El equilibrio entre el trabajo y la vida personal

29%

31%

Un trabajo que sea significativo

14%

18%

Lograr las metas de ingresos

32%

30%

Solo el 30%

de los ejecutivos dice que sus compañías prestan especial atención a los deseos y necesidades particulares de la Generación Y.

CÓMO ZANJAR LA BRECHA EN LAS HABILIDADES Las áreas de desarrollo profesional y aprendizaje más citadas por los empleados son:

2 Relaciones gerenciales

3 Mentoría informal

Aprendizaje autogestionado

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Un relevamiento realizado por Oxford Economics y patrocinado por SAP analiza, con miras al futuro, lo que piensan los empleados y ejecutivos del mundo sobre temas como el desarrollo de la fuerza laboral, el papel de la Generación del Milenio (o Generación Y), el liderazgo organizacional y las brechas en las habilidades.

QUÉ IMPORTA MÁS EN EL TRABAJO Preocupaciones de los empleados sobre sus puestos de trabajo

El precipicio del liderazgo

en el puesto de trabajo ✓ Cambios o que se torne obsoleto

Solo el

no haya suficientes oportunidades ✓ Que para avanzar y desarrollarse

34%

de los ejecutivos coincide en que sus líderes están preparados para conducir una fuerza laboral diversa.

inadecuados de dotación ✓ Niveles de personal

Solo el

Maneras de mejorar la lealtad y la participación del empleado

LOS EMPLEADOS QUIEREN:

44%

de los empleados dice que los líderes de sus empresas están capacitados para llevar a sus organizaciones al éxito.

LOS EMPLEADORES OFRECEN:

✘ UNA REMUNERACIÓN MÁS ALTA

✔

BONOS

✘ BENEFICIOS MÁS AMPLIOS

✔

CAPACITACIÓN

✘ OPORTUNIDADES DE

✔

DESARROLLO PROFESIONAL

42%

de los ejecutivos coincide en que sus planes de expansión para los mercados en crecimiento son limitados, a menos que cuenten con los líderes correctos.

BENEFICIOS PARA LAS FAMILIAS

EL MANDATO DEL APRENDIZAJE Habilidades necesarias, hoy y en el futuro 15%

21% CRECIMIENTO

CRECIMIENTO

131%

91%

DENTRO DE 3 AÑOS

HOY 16% 29%

CRECIMIENTO

69%

24% 27%

CRECIMIENTO

63%

49%

Analítica

Nube

Tecnologías móviles

38%

Medios sociales

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5 preguntas a

Peter Vesterbacka

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Tiene el cargo nada convencional de “Águila Poderosa” en Rovio, la empresa detrás de Angry Birds, la app paga Nº 1 del mundo, y se considera a Vesterbacka el principal embajador de la marca.

¿Cuándo nació Rovio y cómo se involucró en el proyecto? En el año 2003 yo organizaba una competencia de juegos. Niklas Hed con dos amigos presentaron uno llamado “King of the Cabbage World”. Resultó el ganador. “¿Y ahora qué hacemos?”, me preguntaron. Les respondí que si les gustaba hacer juegos, mi consejo era que fundaran una empresa dedicada a ese rubro. Así empezó Rovio. Angry Birds, lanzado el 11 de diciembre de 2009, fue nuestro juego Nº 52. El iPhone y App Store nos ayudaron a llevarlo directamente a la gente.

¿Por qué Angry Birds ha superado a la competencia? Creo que se debe a una combinación de factores. En primer lugar, los personajes, que están muy bien definidos. En segundo lugar, porque es simple, visual y sin texto. Todo eso ayuda, dado que no hay que preocuparse por adaptar el juego a diferentes idiomas. Es un producto global. Pero estoy convencido de que lo central obedeció al timing: fue uno de los primeros juegos concebidos para dispositivos con sistema táctil.

¿En qué momento se dio cuenta de que tenía una potencial franquicia en sus manos? Ya en la etapa de prueba, los desarrolladores jugaban mucho mientras lo creaban. Pero creo que el momento clave fue cuando Niklas, uno de los fundadores, llevó el juego a su casa unos días antes de Navidad para mostrárselo a su familia, algo que había hecho con los 51 anteriores. Excepto que, esta vez, su madre no le devolvió el celular y se pasó toda la Navidad jugando Angry Birds. Ese fue un indicio fuerte de que había algo más.

¿Qué estrategias de marketing usaron para posicionarlo? Con Angry Birds siempre hicimos las cosas de manera diferente. No dudamos en llevarlo a lugares inesperados. Por ejemplo, lanzamos “Angry Birds Space” con la NASA en una estación espacial, donde un astronauta explicó aspectos básicos de la física y del juego. También usamos la Plaza Roja de Moscú para lanzar un update del juego, vinculado a Red Bird.

¿Cómo lograron expandirse más allá de las plataformas digitales? Vemos a Angry Birds como una marca, antes que como un juego. Siempre tenemos en cuenta dos cosas elementales —la marca y los fans— para crear combinaciones interesantes alrededor de esos dos polos. Y nos fijamos metas muy ambiciosas. Disney comenzó en 1928, con un ratón, y en 2012 compró Lucasfilm para continuar la saga de Star Wars. Nosotros empezamos en 2009. ¿Quién sabe adónde podemos llegar? Pensamos en la experiencia del fan y buscamos un modelo de negocio que satisfaga esa necesidad, no importa si es digital o físico. No nos consideramos una empresa de tecnología. Lo que hacemos es usar la tecnología con el propósito de crear una experiencia fascinante para los fans. z

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EN FOCO ON STAGE

Un evento de lujo abre la agenda del año La temporada 2015 se inaugura en México D.F. con una reunión exclusiva: WOBI on Leadership, los días 25 y 26 de marzo, que busca inspirar y potenciar a los líderes de las empresas. El evento explorará los aspectos emocionales, psicológicos y sociales del liderazgo, pero además apuntará a despertar la capacidad latente de cada líder, con el propósito de que se convierta en el catalizador de cambios dinámicos en su organización.

Tal Ben-Shahar Uno de los máximos expertos en la ciencia de la psicología positiva hablará sobre cómo los líderes pueden crear un ambiente positivo para desbloquear el potencial de sus equipos y favorecer el crecimiento.

Scott Eblin Saturados por el trabajo y la presión, los actuales líderes necesitan herramientas nuevas. Coach y experto en mindfulness, Eblin explicará de qué manera esta técnica puede jugar un rol clave en sostener una alta performance y enseñará a fortalecer los comportamientos para obtener los resultados buscados.

Estanislao Bachrach Neurocientífico y especialista en creatividad, revelará los secretos para desarrollar el potencial individual y entender los mecanismos del aprendizaje. Brindará consejos sobre cómo sacar provecho de los sentidos, mejorar la memoria, lograr mayor foco en la atención, controlar las emociones negativas y disfrutar de las positivas.

John Mattone Los pasos que deben planificarse y ejecutarse para que cualquier organización genere y sostenga una cultura que potencie la creatividad de las personas serán el centro de la disertación de Mattone, reconocido experto en liderazgo, talento y cultura.

Richard Phillips

Agenda de eventos 2015 WOBI ON LEADERSHIP, México D.F., 25 y 26 de marzo WOBI ON INNOVATION, León (México), 13 y 14 de mayo World business forum, Sydney, 27 y 28 de mayo World business forum, Hong Kong, 2 y 3 de junio World business forum, Madrid, 5 y 6 de octubre World business forum, México, 21 y 22 de octubre World business forum, Milán, 3 y 4 de noviembre

Capitán del Maersk Alabama, el barco norteamericano secuestrado por piratas somalíes en 2009, demostró en ese difícil episodio sus cualidades de líder y de manejo de crisis, logrando que la tripulación y el barco se mantuvieran a salvo. A partir de esa experiencia, brindará las claves del trabajo en equipo y subrayará la importancia de creer en uno mismo.

Ernesto Weissmann Uno de los máximos especialistas en toma de decisiones explicará cómo hacen los mejores líderes para superar las barreras —individuales, grupales y organizacionales— a la hora de decidir, y así mejorar los resultados y el clima laboral.

Jenn Lim Junto a Tony Hsieh, CEO de Zappos.com, fundó una compañía llamada “Delivering Happiness”. Durante su conferencia, demostrará que la felicidad tiene el poder de producir mejoras en los negocios, impulsar la innovación y generar el bienestar de los empleados.

Travis Bradberry Experto en inteligencia emocional, asegura que esta cualidad es la llave para un excelente liderazgo. Bradberry expondrá sobre cómo manejar las emociones en beneficio propio, cómo entender mejor a las personas y cómo elevar la inteligencia emocional en el lugar de trabajo.

World business forum, Nueva York, 12 y 13 de noviembre

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SPOTLIGHT

Es un evento intimista y una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan —frente a una pequeña audiencia— una idea para competir en el futuro. Véalo online en Wobi.com.

STEVEN LEVITT PENSAR COMO UN FREAK “Los economistas están reconociendo que los incentivos financieros no son tan poderosos como los sociales.”

reakonomics y SuperFreakonomics, los dos primeros libros que escribimos con Stephen Dubner, contaban historias pero no eran muy prácticos. Durante 10 años, Dubner y yo hemos recibido miles de mails pidiendo consejos. Así descubrimos que a la gente les gustaban las historias que relatábamos, pero que necesitaban algo más. Por eso decidimos publicar Think Like a Freak, un libro de instrucciones que explica cómo ser un freak, al igual que yo.” “Cuando reflexionamos acerca de qué nos hace ver el mundo de una manera particular, llegamos a dos conclusiones. Primero: los economistas acostumbramos a decir ‘no lo sé’, lo cual es bastante raro, especialmente en el mundo de los negocios. Y segundo, pensamos como niños; tenemos ideas alocadas que muchas veces carecen de sentido.”

cómo funcionaba nuestro algoritmo. Por ejemplo: los terroristas no compran seguros de vida en los bancos. De manera que quienes tenían seguros de vida eran tachados de la lista. El libro no fue bien recibido por la prensa inglesa. Nos acusaron de ‘traidores’ por revelar información clave. Sin embargo, sirvió para que fueran capturados entre 20 y 30 presuntos terroristas que, sospechosamente, compraron seguros de vida en los bancos. Ese uso escondido de los incentivos es una de las cosas de las que me enorgullezco.” “Los economistas están reconociendo que los incentivos financieros no son tan poderosos como los sociales. Por eso, en una empresa, la presión de los pares es mucho más fuerte que las recompensas económicas. Las compañías que mejor funcionan no son aquellas en las que se paga mejor, sino las que tienen jefes que se interesan por sus subordinados. Pero, como es obvio, es más simple dar una gratificación en dinero que recordar el cumpleaños de los hijos de los empleados.”

“De Think Like a Freak, la historia que más gusta es la referida al uso de incentivos. Después del atentado del 11 de septiembre de Profesor de la Universidad 2001, que fue muy impactante para de Chicago, Steven Levitt los estadounidenses, me dediqué a ha sido galardonado con la trabajar en un proyecto que apuntaba medalla John Bates Clark al a atrapar terroristas. Quería descubrir economista más influyente si, mediante el uso de los datos que menor de 40 años. La revista manejaban los bancos, había una Time lo consideró una de las manera de identificar terroristas. A los 100 personas más influyentes 18 meses empecé a obtener resultados: del mundo. Es el autor, con efectivamente, la forma de abordar la Stephen J. Dubner, de dos información que proponía era útil. Así best-sellers: Freakonomics que la compartí con el MI5, la agencia (que vendió más de 4 millones de seguridad del Reino Unido.” de copias) y SuperFreakonomics. En mayo de 2014 “Cuando decidimos contar ese caso se publicó el tercer libro de en el libro, nos dimos cuenta de que ambos: Think Like a Freak. debíamos develar ciertos secretos de

“Me gusta estudiar cómo la gente toma sus decisiones particulares, en especial porque creo que la microeconomía es lo que realmente importa en la vida cotidiana. Los problemas de la macroeconomía —la inflación, la recesión, el desempleo— son tan grandes y complejos que resulta poco útil hablar de ellos. Estoy convencido de que nunca los vamos a entender bien. Además, es muy aburrido. ¿Quién quiere hablar de economía cuando podemos hablar de fútbol o de literatura?” z

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¿Cómo hicieron las marcas más reconocidas del mundo para convertirse en íconos? Pero, sobre todo, ¿cómo hacen para seguir atrayendo a las nuevas generaciones de consumidores en todo el mundo?

Los Secretos del Branding

Los jueves a las 22 horas, sólo por WOBI TV. Canal 428 de Cablevision y Multicanal Digital

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Revista zTodos ganan

Un nuevo tipo de emprendedores busca combatir los problemas más urgentes del planeta, como el hambre, la salud y el daño al medio ambiente, de la mano de la innovación y la tecnología.

Blake Mycoskie

EmpRendedores

zDoble o nada 36 zPensar en verde 44 zIdeas que iluminan 50 zEn el corazón de la selva 54 zAgente del cambio ambiental 58 zEl reverdecer del Bronx 62 zMucho más que enseñar a pescar 66

Televisión z Cómo hicimos millones Los miércoles a las 23 z Be your own boss Los miércoles a las 20 z The secret interview Martes a las 20

Site Linda Rottenberg

z Linda Rottenberg: La pasión y la inspiración como claves del éxito z Raúl Rivera: Fomentar el entrepreneurship en América Latina z Alex Pryor: Mi consejo para los emprendedores sociales

Ingrese a wobi.com y disfrute de todos los videos sobre Emprendedores

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EMPRENDEDORES SOCIALES

todos

ganan os emprendedores sociales son capaces de identificar recursos allí donde otras personas apenas pueden percibir problemas. Para ellos, los integrantes de una comunidad son la solución y no simples beneficiarios pasivos. Su labor comienza asumiendo que hay competencias a desarrollar en las comunidades con las que trabajan y dando rienda suelta a esos recursos ocultos.” La definición de David Bornstein, periodista de The New York Times y autor de How To Change The World: Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas (Oxford University Press, 2007), uno de los libros más reconocidos sobre el tema, es un buen resumen de las características que distinguen a un emprendedor social de uno convencional. Muchas otras, claro, son idénticas, como la pasión para alcanzar un objetivo, la “impaciencia saludable”, y el empeño en monitorear y analizar el impacto logrado. Tras los pasos de Muhammad Yunus y Martin Burt, dos íconos del entrepreneurship social de finales del siglo pasado, cada año surgen cientos de proyectos que buscan generar valor, satisfacer necesidades e impulsar el progreso de comunidades de todo el mundo. En los últimos tiempos, el desarrollo de las B-corps, así como de pequeños emprendimientos con fines de lucro, dan cuenta de un nuevo impulso en el sector, buscando conciliar dos ideas hasta ahora opuestas. Un informe de JPMorgan/GIIN parece demostrar que ese cambio suscita apoyo: solo en América del Norte, los “impact investors” aportaron US$ 11.000 millones en 2013, un 250% más que en 2011. Katie Smith Milway, directora de The Bridgespan Group, una consultora que trabaja exclusivamente con organizaciones sin ánimo de lucro, reunió en un artículo de Harvard Business Review los atributos que debe reunir un emprendimiento social para crecer y alcanzar sus objetivos. A su juicio, el foco debe estar puesto en el objetivo del proyecto,

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Un nuevo tipo de emprendedores busca combatir los problemas más urgentes del planeta, como el hambre, la salud y el daño al medio ambiente, de la mano de la innovación y la tecnología.

impulsando el trabajo colaborativo más allá de las cuatro paredes de una organización, y buscando generar un impacto que la trascienda, sin requerir el sobredimensionamiento de la estructura. El uso de MOOCs, las plataformas educativas abiertas y masivas, es para la autora uno de los ejemplos de cómo atacar el problema del acceso al conocimiento sin los recursos que implicaría abrir cientos de centros remotos. El tercer aspecto es el de amplificar las voces de quienes participan en el proyecto, de modo tal que puedan tener control e influencia sobre las soluciones que se obtienen. Con diferentes matices, en regiones más que disímiles y con modelos de negocios en algunos casos absolutamente opuestos, los seis casos que integran este Informe Especial de WOBI cumplen, a su modo, con

cada una de las concepciones planteadas. Un texano que busca por segunda vez cambiar una industria tradicional con el “modelo del uno por uno”; un argentino que apostó por el comercio justo en la producción de alimentos y ya expandió su proyecto a cuatro países de América; una empresa social mexicana que ilumina el desarrollo de pequeñas comunidades rurales en base a la energía solar; tres chilenos que decidieron tomar las riendas de la problemática del reciclaje de basura en su país; un maestro de escuela que encontró la forma de que los jóvenes del distrito más empobrecido de Nueva York consigan un mejor futuro, y un singular joint-venture entre una empresa de ecoturismo y una comunidad indígena del Perú. En las páginas siguientes, sus historias.

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doble o nada Blake Mycoskie

revolucionó las industrias del calzado y de la óptica con su modelo “Uno por uno”. A nueve años del nacimiento de TOMS Shoes, el emprendedor apuesta por el café gourmet para paliar la falta de agua potable en África subsahariana.

POR IGNACIO GUEBARA

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obre el escenario del World Business Forum New York 2014, un treintañero con barba de tres días y camisa de jean recuerda el instante que cambió su vida. “El momento en el que decidí dedicarme a hacer lo que hago sucedió en la Argentina, a los 15 días de haber iniciado una travesía de entrega de calzado a personas casi indigentes. Yo cargaba una caja, a punto de partir hacia otra escuela, cuando una mujer se acercó hablando en español y llorando; detrás de ella venían tres niños, todos con los regalos que acababan de recibir. No podía entender lo que decía, así que pedí que le preguntaran qué sucedía para poder continuar el recorrido. Cuando ella empezó a explicar dejó de llorar, pero advertí que a mi socio local le caía una lágrima por la mejilla. Podía comprender que no lloraba de tristeza sino de felicidad, pero ni en mis sueños más alocados hubiera imaginado lo que estaba queriendo decirme”, relató. “Esos tres chicos, sus hijos, habían estado compartiendo un mismo par de zapatos durante el último año. Aún lo tenían: era un viejo par de zapatos Oxford de

cuero. La señora explicaba que eran parte de la vestimenta obligatoria del colegio de sus hijos, por lo que los tres debían turnarse para calzárselos. El más grande los usaba los lunes, arrastrando zapatos mucho más grandes que su talla durante una hora y media para llegar a la escuela, y al volver a la noche se los entregaba al hermano del medio para que pudiera ir a clases el martes. El hermano mayor solo podía volver al colegio el jueves, cuando llegaba su turno de usar el calzado”, explicó el hombre ante un auditorio en silencio. “Ahora piensen un momento en su propia infancia, o en sus hijos. Piensen en el hecho de que esos niños quieren ir a la escuela más que nada en el mundo. Saben que el único modo de mejorar sus vidas, de salir de la pobreza, es a través de la educación. Esa oportunidad les estaba negada solo porque no tenían zapatos. Cuando entendí lo que contaba la mujer no lloré. Me quedé sin palabras. Nunca pensé que un par de zapatos podía tener tal importancia en la vida de una persona. Volví a subirme a la van que nos transportaba de un lugar a otro y anoté en mi cuaderno que cuando volviera a Los Ángeles me dedicaría exclusivamente a resolver esa carencia, a todo o nada.”

Sangre emprendedora

n Start Something That Matters (Spiegel & Grau, 2011), el fundador de TOMS presenta historias de diversos emprendedores del mundo. Una de ellas es la de Pam, residente de Arlington, Texas, quien tras verse obligada a luchar contra el colesterol alto se propuso transmitir sus experiencias a otras personas en un libro titulado Butter Busters (Los cazamanteca). “No sabía nada sobre el negocio editorial, no tenía idea de qué hacer”, recuerda Pam en el libro de Mycoskie. Decidida a autopublicarse, solicitó un préstamo bancario y le encargó la tarea a una imprenta de su ciudad, que le cotizó US$ 30.000 por el trabajo. “Los dueños de la imprenta parecían tener tan mala salud que les asignó la tarea pensando que podría ayudarlos a ser más saludables”, dice Mycoskie en su libro. Tras varios meses de demora, la autora terminó descubriendo que la imprenta había quebrado sin haber impreso un solo libro. “Incluso después de un juicio, todo lo que Pam recibió fueron sus manuscritos, porque la compañía no tenía dinero para devolverle”, relata Mycoskie. Al verla sumida en una profunda depresión, el marido de Pam decidió solicitar otro préstamo, corriendo el riesgo de enfrentarse a una deuda de US$ 60.000, solo para levantarle el ánimo. Esta vez funcionó: al poco tiempo, el periódico Star-Telegram, de Fort Worth, Texas, publicó un artículo sobre ella que luego se distribuyó a todo el país; un canal de televisión local la entrevistó, y las 5.000 copias impresas se agotaron en tres semanas. Poco más de un año después, cuando el libro llevaba 450.000 ejemplares vendidos, la editorial Grand Central Publishing le propuso a Pam reeditarlo. Para 1994, la segunda tirada de Butter Busters había superado el millón de ejemplares. “¿Cómo es que conozco tan bien esta historia?”, se pregunta Blake al finalizar la anécdota. “El apellido de Pam es Mycoskie: ella es mi madre.”

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El joven que describía su experiencia en el escenario de la conferencia organizada por WOBI es Blake Mycoskie, creador de TOMS Shoes, la marca que sacudió la industria de la moda estadounidense con un modelo de negocios innovador, el de “uno por uno”: por cada par de zapatos vendido, otro par es entregado a un niño en una comunidad pobre. Tras ese inicio prometedor, en los primeros meses de 2006 su proyecto creció hasta convertirse en un referente mun-

“Nunca pensé que un par de zapatos podía tener tal importancia en la vida de una persona. Y anoté en mi cuaderno que cuando volviera a Los Ángeles me dedicaría a resolver esa carencia.”

dial del entrepreneurship social. Donó más de 50 millones de pares de calzado en todo el mundo y, más adelante, se abriría paso en industrias tan disímiles como el comercio de café y la óptica.

En el garaje El vínculo entre Blake y la Argentina había nacido cuatro años antes, cuando recorrió por primera vez el país como participante de la segunda edición del reality show The Amazing Race, emitido entonces por la cadena CBS. Atraído por los paisajes del país, decidió en sus vacaciones de 2006 retornar para conocer más la cultura local. “Pasé varios días aprendiendo a bailar tango, jugando al polo y, por supuesto, tomando un exquisito malbec.” Sus visitas a zonas rurales lo pusieron en contacto con la alpargata —tradicional calzado argentino—, y un encuentro casual con un grupo de extranjeros que participaba de una acción solidaria en el país le permitió descubrir, de primera mano, las necesidades de las familias sumidas en la pobreza. Para entonces, Mycoskie tenía 29 años y una larga trayectoria como emprendedor: había vendido una empresa de marketing a Clear Channel Communications, posteriormente creó un canal de cable orientado a reality shows y era cofundador de DriversEd Direct, un servicio de educación vial online. Preocupado por encontrar una forma de ayudar a esas comunidades que no generara acciones por única vez, sino que fueran sustentables en el tiempo, desarrolló la idea de llevar las alpargatas al mercado estadounidense, comercializándolas bajo el concepto de “uno por uno”. Alejo Nitti, un instructor de polo que conoció días antes, se convirtió en su mano derecha para la etapa inicial. El nombre elegido fue “TOMS”, una versión abreviada y estilizada de “Shoes For A Better Tomorrow” (Zapatos por un mañana mejor). Su viaje de vacaciones debió extenderse algunas semanas más. De vuelta en su casa de Los Ángeles con una primera tanda de 250 pares, Mycoskie presentó las alpargatas que trajo desde la Argentina a una “mesa chica”, compuesta por las mujeres de su familia. “Al principio dudaban en probárselas, pero todas comenzaron a hacer comentarios positivos: ‘son muy cómodas’, ‘son lindas’ o ‘nunca había visto nada parecido’. A propósito, no quise relatarles la historia de los niños ni del modelo de ‘uno por uno’: solo quería ver cómo se sentían con el producto”, relata. “Cuando vi que la respuesta era favorable, les mostré una foto de los niños que tomé en la Argentina y les conté mi idea de donar un par por cada par que vendiera. Nunca en mi vida vi a un grupo de mujeres tan entusiasmadas con comprarlas. Todas se llevaron varios modelos, me recomendaron dónde y cómo venderlas, y hasta me dieron algunos contactos de la industria.” Para vender el resto, Mycoskie creó un sitio web sencillo y consiguió que una tienda comprara 80 pares y contara la historia de TOMS en un letrero de la vidriera. Una crítica de modas de Los Angeles Times, atraída por ese letrero, decidió

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escribir sobre la marca en su columna semanal. El artículo, titulado “They’re Flipping For Alpargatas” (“Locas por las alpargatas”), se publicó en la edición dominical del periódico. Para las 2 PM de ese mismo día, el sitio web de Mycoskie había recibido 2.200 pedidos. El stock de productos apenas superaba el centenar. A la mañana siguiente contrató a tres pasantes para suplir una necesidad urgente: contactar a cada cliente y

explicarle que las entregas se demorarían algunas semanas, mientras él volaba a la Argentina para encargar una nueva tanda de producción y poder cumplir con la demanda. Un nuevo artículo, esta vez publicado en la revista Vogue, puso a TOMS en el radar de la industria a escala nacional: gigantes del retail, como Nordstrom y Macys, llamaron a las oficinas de la empresa para hacer pedidos de varios cen-

La unión hace la fuerza

as empresas quieren asociarse a otros negocios que hacen algo bueno”, asegura Mycoskie en su libro Start

Something That Matters. “Las compañías de gran tamaño

rara vez tienen programas sociales que resuenan en el público, a menudo por estar enfocadas en sus números o en puros trucos de publicidad. Pero al asociarse con empresas más chicas o con organizaciones sin fines de lucro, que son más humanas, esas grandes empresas pueden lograr que la gente vea sus esfuerzos para beneficiar a la comunidad y, al mismo tiempo, generan optimismo entre sus empleados”, completa. Bajo esa premisa, no han sido pocos los joint ventures entre TOMS y marcas, dentro y fuera de la industria de la moda. En 2008, Ralph Lauren concretó su primera colaboración de

2002

. Mycoskie y su hermana visitan la Argentina

como participantes del reality show The Amazing Race, emitido por la cadena CBS. Ambos quedan a cuatro minutos de ganar el premio final, de US$ 1 millón.

diseño al desarrollar una línea de alpargatas para su marca Rugby. Esa unión significó un fuerte espaldarazo para TOMS y consolidó su credibilidad dentro del sector. Un año después, al descubrir que Mycoskie era cliente de AT&T, el gigante de las telecomunicaciones se ofreció a divulgar la historia de la empresa en un comercial de televisión. La difusión obtenida ayudó a TOMS a alcanzar el hito del millón de pares de zapatos entregados. La campaña “Un día sin zapatos”, en la que los empleados y fanáticos de la marca recorren ciudades descalzos para ponerse en el lugar de quienes reciben las donaciones de TOMS e impulsar la toma de conciencia sobre la problemática de la falta de calzado, es una de las acciones de la

2006

. El 26 de febrero, de vacaciones en la Argentina, Mycoskie dibuja en su

diario personal una alpargata y escribe la frase “Shoes For Tomorrow = TOMS” (“Zapatos para el mañana = TOMS”), dando el puntapié inicial al proyecto.

. En mayo, la edición dominical de Los Angeles Times publica el primer

artículo sobre TOMS Shoes. La empresa recibe más de 2.000 pedidos en medio día.

. En octubre, Mycoskie viaja nuevamente a la Argentina para repartir los

primeros 10.000 pares del calzado, tras igual cantidad de ventas.

compañía que más atracción generan en otras empresas. AOL, por caso, creó un sitio web para varias ediciones de la campaña, aportó espacios publicitarios online y offline, y hasta impulsó a que sus empleados se quiten los zapatos y salgan a la calle. Microsoft hizo aportes similares; el sitio de e-commerce Threadless diseñó y produjo camisetas con el logo de la acción.

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tenares de pares, lo cual generó una nueva falta de stock. En octubre de 2006, Mycoskie hizo su primer viaje de donaciones junto a su familia, con 10.000 pares de zapatos para entregar en distintas zonas del norte de la Argentina. Allí se produjo la anécdota del inicio de esta nota, y que lo impulsó a vender su parte en DriversEd Direct para dedicarse exclusivamente a TOMS. Los US$ 500.000 que recibió por esa venta le permitieron autofinanciar la nueva etapa de su emprendimiento. TOMS se convirtió rápidamente en un ícono de la responsabilidad social en la moda. Estrellas de Hollywood como Brad Pitt, Scarlett Johannson y Liv Tyler se mostraban en público usando

2010

. En su cuarta edición, 250.000 personas participan des-

calzas de “Un día sin zapatos”, una acción de la marca para generar conciencia sobre la importancia del calzado.

sus alpargatas; grandes nombres de la industria de la música, como Britney Spears y Dave Matthews, así como los integrantes del trío pop Hanson, hicieron lo propio. En tanto, marcas de indumentaria tan disímiles como Element y Ralph Lauren se unieron a TOMS para crear colecciones especiales. Y un evento anual de la marca, denominado “One Day Without Shoes” (Un día sin zapatos), convocó la atención de celebridades de la talla de Charlize Theron y auspicios de empresas como Microsoft y AOL (ver recuadro “La unión hace la fuerza”).

Visión de futuro En 2011, TOMS comenzó a buscar horizontes más allá de las alpargatas, encarando el modelo de “uno a uno” en un nicho diferente de la misma industria: los anteojos para sol. Por cada par vendido, TOMS se comprometió a entregar otro, u ofrecer tratamiento oftalmológico o ciru2012 gía a una persona que . TOMS alcanza el primer millón de calzados enlo necesitara, asociada tregados en 40 países en vías de desarrollo y abre con ONGs de todo el su primera tienda a la calle en Venice, el barrio de Los Ángeles que vio nacer a la compañía. mundo. En tres modelos

2014

. En marzo, TOMS Roasting Co. inaugura sus dos primeras

cafeterías, en Austin (Texas) y Venice.

. En agosto, Bain Capital adquiere el 50% de las acciones de

TOMS. Mycoskie mantiene el porcentaje restante, así como su puesto de “Chief Shoe Giver” en la compañía.

2015

. TOMS Shoes alcanza la marca de los 35 millones

de pares de zapatos entregados a niños de todo el mundo. 250.000 personas recibieron asistencia oftalmológica gracias a TOMS Eyewear.

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Un nuevo socio

s uno de los momentos en los que más orgullo sentí en los últimos ocho años.” Contrariamente a lo que podría suponerse, la frase de Blake Mycoskie no hace referencia a una entrega de zapatos en un país en vías de desarrollo ni al lanzamiento de un nuevo producto con la marca TOMS, sino a la venta del 50% de la empresa al fondo de inversión Bain Capital. “Esta unión permitirá que TOMS crezca más rápido y pueda ayudar a más personas de más formas”, declaró Mycoskie en el comunicado de prensa que anunció el acuerdo. Ryan Cotton, portavoz de Bain, expresó que la firma estaba “fuertemente alineada con los principios del movimiento ‘Uno por Uno’ y su contribución a la comunidad global”. De acuerdo con la agencia Thomson Reuters, el monto de la operación rondó los US$ 625 millones, incluyendo pasivos. La venta generó dudas entre los analistas del sector, quienes se preguntaron si el ingreso de un jugador del sector financiero como Bain —que ya había invertido en empresas tan disímiles como Staples, Doubleclick, Dunkin Donuts o Atento— podría afectar la promesa de marca de TOMS.

“Quienes entendieron el porqué de la operación saben que esto nos va a permitir hacer mucho más. Me comprometí personalmente a entregar el 50% de mis ingresos por esta transacción a otros emprendedores sociales, en línea con nuestro modelo y la razón por la que empezamos TOMS”, explicó Mycoskie al Upstart Business Journal en un intervalo del World Business Forum New York. “Creo que esto realmente ayuda a legitimar al entrepreneurship social en el mundo de los negocios tradicionales. Los inversores empezaron a pensar en el sector de otro modo, y los más listos reconocen que los consumidores les exigen cada vez más a las empresas. Por lo tanto, comprenden que invertir en una compañía como la nuestra, que da algo a cambio pero también es rentable, en realidad es un buen negocio a futuro”, se ilusionó.

distintos, fabricados en Italia y pintados a mano con detalles únicos en cada producto, la línea TOMS Eyewear salió a la venta con un precio de US$ 135. “Con nuestros zapatos podemos realmente ayudar a quienes tienen dos necesidades básicas: la de recibir educación y la de obtener un empleo, y así mejorar su calidad de vida. Pero a medida que viajaba por el mundo empecé a conocer más y más gente con dificultades en la visión o ciegos que vivían experiencias desoladoras. Cuando les preguntaba qué necesitaban, la respuesta era muy simple. Todos necesitaban anteojos, cirugía de cataratas o tratamiento médico”, describió. El trabajo de TOMS Eyewear comenzó en Nepal, Tibet y Camboya, tres naciones con escaso acceso a servicios de salud visual; en ese último país, el régimen de Pol Pot había sido particularmente cruel con quienes debían usar anteojos. “El hecho es que hay 284 millones de personas en el mundo que sufren de ceguera o de problemas graves de visión, y es relativamente simple modificar esa situación”, aseguró Mycoskie en una entrevista publicada en el Huffington Post. “Y cuando uno la cambia, logra cambiar realmente las vidas de esas personas.” Para 2012, TOMS alcanzó el hito del millón de alpargatas entregadas en el mundo. En tanto, la marca desarrolló nuevas líneas de calzado: sandalias, botas y zapatos con plataforma se sumaron al inventario. Al mismo tiempo, otras empresas tomaron la decisión de imitar el modelo de negocio creado por Mycoskie, como la óptica Warby Parker, la alimentaria Two Degrees y la línea de zapatos Bobs by Skechers.

Una vuelta de tuerca El éxito de TOMS comenzó a generar polémicas entre especialistas en desarrollo social, acusando al sistema “uno por uno” de afectar directamente a los pequeños negocios que comercializan zapatos en los países en vías de desarrollo. A su vez, Mycoskie recibía críticas al modelo por parte de usuarios de redes sociales. “Nos decían, ‘Blake y TOMS, si piensan seriamente en solucionar el problema de la pobreza, no pueden enfocarse únicamente en el asistencialismo. Deben trabajar en crear empleos, que es lo que esas personas necesitan más que nada’. Al principio sentía frustración; creía que nos atacaban porque estábamos haciendo mucho, de manera que ignoraba esos comentarios. Al poco tiempo empecé a notar que podía haber alguna solución, e invité a los críticos más acérrimos a mi oficina. Tuvimos un diálogo muy abierto y prometí trabajar para encontrarla”, recordó. Junto a las áreas de Donaciones y Suministro de la compañía, TOMS encaró un proceso para comenzar a fabricar zapatos en India, Kenia, Etiopía; en la primavera de 2014, una planta en Haití con un centenar de empleados se sumó al proyecto. “Somos la única empresa de manufactura en ese país. Es una cantidad limitada de empleos, pero hay grandes posibilidades de que la fábrica crezca y tengo la esperanza de que otros empresarios reconozcan que Haití es un buen lugar para hacer negocios”, dijo. Y agregó: “La frustración que me generaban las críticas se convirtió en un gran activo del negocio y en un valor positivo para la marca. Cuando anunciamos que un tercio de los zapatos que entregábamos a lo largo del mundo serían fabricados en los mismos países

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donde se repartían, el sentimiento negativo de los comentarios en las redes sociales decreció notablemente”.

Agua y energía La última apuesta de Blake Mycoskie es TOMS Roasting Co. Se trata de una marca de café de alta calidad, cuyos granos son adquiridos directamente a productores regionales, y que implica una vuelta de tuerca al modelo de “uno por uno”: por cada bolsa de café vendida, la asociación civil Water For People provee 140 litros de agua potable a distritos rurales de Ruanda, Honduras, Guatemala, Perú, Malawi y la India. El trabajo de la ONG impulsa, además, el desarrollo de estructuras sustentables de acceso al agua segura, en conjunto con gobiernos locales y empresas. Los paquetes de café TOMS están a la venta en las tiendas de la cadena de supermercados Whole Foods, mientras que en varias ciudades de los Estados Unidos comienzan a abrirse cafeterías con la marca TOMS Roasting Co. “Todos quieren escuchar la misma historia de cómo construí TOMS una y otra vez; se siente como las bandas que deben tocar sus clásicos en todos sus conciertos, porque los fans no quieren escuchar el nuevo material”, se sinceró ante The New York Times. “El café me da la oportunidad de contar una nueva historia que implica algo de riesgo, pero también es disruptiva y divertida.” Además de continuar con los diversos integrantes de la “galaxia TOMS”, Mycoskie busca transmitir a sus colegas la noción de que iniciar proyectos beneficiosos para la comunidad y mantener el ánimo de lucro son compatibles. “Dar hace sentir muy bien. Y eso, en sí mismo, es una razón para ha-

cerlo. Lo que descubrí en estos años es que no solo me siento bien, sino que es muy bueno para los negocios, y no hay nada malo en eso.” En su experiencia, cuando se incorpora una causa justa a un negocio tradicional, los consumidores se convierten rápidamente en embajadores de la marca. Para llegar a esa conclusión, Mycoskie recuerda una anécdota que vivió en el aeropuerto JFK de Nueva York. “Cinco meses después de iniciar el proyecto, estaba haciendo el check in para volver a Los Ángeles y veo que, en la terminal a mi lado, una mujer tenía un par de TOMS rojas. Me resultó llamativo, porque era la primera persona —fuera de mi familia o los pasantes de la empresa— que llevaba mi producto en público. Me acerqué y le pregunté: ‘No pude dejar de notar sus zapatos, ¿de qué marca son?’. ‘¡TOMS!’, exclamó, con los ojos bien abiertos. Yo seguí con el check in, haciéndome el distraído, y la señora volvió a llamarme y me dijo: ‘¡TOMS es la compañía más increíble del mundo! Cuando compré estos zapatos, ellos le donaron otro par a un chico de la Argentina. Es la empresa de un hombre de Los Ángeles que vive en un barco’. Y siguió relatando mi historia de vida, con tanta emoción como lo haría mi madre. A llegar a ese punto tuve que sincerarme. ‘Mi nombre es Blake —le dije—, y soy el creador de TOMS.’ Ella se quedó mirándome en silencio por unos segundos y solo atinó a decirme: ‘¿Por qué te has cortado el pelo?’, demostrando que había visto cada video publicado en Internet sobre nosotros.” Lo concreto es que no era una simple clienta, sino una evangelista de la marca: dedicó su tiempo a contarle con mucha pasión a un completo extraño la historia de TOMS. “¿A cuántas más personas le habrá transmitido eso? ¿Cuántos otros habrán hecho lo mismo? ¿Cuántos habrán comprado un par de TOMS porque alguien les contó esa historia? Así entendí que no teníamos que enfocarnos en el marketing y la publicidad, sino en dar cada vez más y en involucrar a los clientes en los procesos de donación tanto como sea posible. Los consumidores, y particularmente los millennials, descreen de la publicidad, pero se ven atraídos por esas acciones. Allí está nuestro diferencial”, se ilusiona Mycoskie. Un razonamiento que parece sencillo, pero que nació gracias a un descubrimiento casual durante un viaje de vacaciones en el sur del mundo. z © WOBI Ignacio Guebara es periodista y colabora con WOBI.

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pensar en verde

Desde que fundó Interrupción, Diego González Carvajal se propuso, a partir de la producción de frutas y verduras orgánicas, cambiar las reglas de la alimentación guiado por dos premisas: el comercio justo y la sustentabilidad.

enía en mente la idea de crear una institución similar a una ONG, pero al mismo tiempo le interesaba la economía, que por entonces estudiaba en la universidad. Y, aunque quería ocuparse de cuestiones públicas, se resistía a tomar la decisión de trabajar en el Estado. Tampoco estaba dispuesto a limitarse a hacerlo en el sector privado. “Aspiraba a juntar lo público y lo privado en un solo espacio —cuenta Diego González Carvajal, que acaba de cumplir 36 años—. Pretendía usar las herramientas de una empresa con un fin social. Crear un mecanismo de mercado que tuviera en cuenta sus costos sociales y ambientales.” Y se preguntaba si algo así era posible. En el año 2000, mientras cursaba en la universidad, se le ocurrió el proyecto de Interrupción (ver recuadro “Círculo virtuoso”). Cuatro años después fue elegido por Ashoka como emprendedor social por haber creado las condiciones para un nuevo paradigma de consumo, mediante acuerdos entre productores y consumidores, con el objetivo de lograr un desarrollo sostenible. Según el balance de 2013, su compañía facturó US$ 40 millones, tiene 35 empleados repartidos en oficinas en la Argentina, Estados Unidos, Perú y Chile, y más de 8.000 trabajadores asociados. “En 2014 generamos US$ 1 millón en primas de salud y educación para las asambleas de trabajo y comercio justo”, dice con evidente orgullo.

En sus comienzos, Interrupción no era la empresa que es hoy. ¿De qué manera fue encontrando el rumbo? Los primeros años, del 2000 al 2005, fueron muy difíciles, sobre todo porque había una idea central pero los proyectos que encarábamos

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Círculo virtuoso

nterrupción es una empresa social fundada a principios de la década del 2000 que exporta alimentos orgánicos —principalmente frutas y verduras—, y desde hace un tiempo también cereales. La idea rectora es “interrumpir” a los consumidores en el supermercado para

ofrecerles una nueva opción de alimentos saludables, cuya elaboración no daña el medio ambiente y tiene un impacto positivo en las comunidades que los producen. La misión de la empresa está escrita en su sitio web: “Construir un futuro mejor a través del consumo responsable, el desarrollo sustentable, las granjas orgánicas y el comercio justo”. Para eso trabajan directamente con pequeños y medianos productores de diferentes regiones de América latina y se preocupan por contribuir a una mejor calidad de vida de los agricultores, así como por mantener una tierra saludable para la siembra y cosecha de frutas y verduras. “Como organización estamos comprometidos con la calidad, la transparencia, la generación de empleo y la sustentabilidad”, explica su fundador, Diego González Carvajal, que estudió economía en la Universidad Di Tella e hizo un MBA en el IAE. Y añade: “Establecimos Interrupción con el principio básico de que podemos lograr una nueva economía socialmente responsable si cambiamos la manera en que las organizaciones y los individuos ven sus roles en la sociedad. Esa economía se compone de cadenas de suministro totalmente sostenibles, que elaboran productos de alta calidad mientras se generan resultados sociales positivos”. “Nuestro catálogo comenzó con mermeladas de bayas y velas perfumadas. Más adelante centramos los esfuerzos en el abastecimiento y la exportación de frutas y verduras frescas. Trabajamos muy de cerca con nuestras granjas asociadas y les proporcionamos asistencia para el desarrollo. También promovemos el consumo consciente y la defensa de los consumidores”, concluye.

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no se relacionaban entre sí. No le encontrábamos la vuelta al modelo de negocios. En 2005 descartamos muchas de las cosas que hacíamos para concentrarnos solo en la agricultura, que ya veníamos desarrollando. Nos enfocamos en esa industria porque Sudamérica ocupa un lugar privilegiado en la economía mundial de la producción de alimentos. La estrategia a seguir fue muy precisa: que la industria internalizara los costos ambientales y sociales, y cumpliera con estándares muy claros en términos de comercio justo, en lo social, lo orgánico y lo ambiental. Esos estándares, más la biodinámica, en aquel entonces fueron las grandes diferencias con cualquier otra empresa dedicada a exportar frutas y verduras como la nuestra.

La diferencia fundamental de Interrupción reside en el comercio justo. El precio que se les paga a los productores permite condiciones de vida dignas, con mayor calidad a través de los años.

¿Cómo son las prácticas en la industria tradicional? Hoy en día, la agricultura produce alimentos genéticamente modificados que, en ciertos casos, el cuerpo humano no puede procesar y eso es causa de enfermedades. Además, el uso de pesticidas y químicos contamina el medio ambiente. Por otro lado, se emplean químicos para la conservación de frutas. Hay uno, por ejemplo, que parece “embalsamar” a las manzanas y detener su crecimiento. Cuando alguien come una de esas manzanas está comiendo una hormona que detiene el crecimiento, lo cual no solo genera problemas ambientales sino también en la salud.

¿Y qué propone Interrupción? La diferencia fundamental reside en el comercio justo. Los productores asisten a una asamblea de trabajo y, luego de identificar qué tipo de problemas hay en su comunidad y en el resto de la sociedad, establecen un plan. El precio que se les paga permite condiciones de vida dignas, con mayor calidad a través de los años. Por otro lado, cuidamos el medio ambiente porque no se usan pesticidas ni químicos. Y finalmente está el tema de la biodinámica, un sistema que enseña a emplear diferentes tipos de hierbas para la conservación. Varios estudios indican que las técnicas biodinámicas logran que las frutas y verduras se conserven mejor que las que tienen agroquímicos.

¿Tampoco usan fertilizantes químicos? No. Optamos por el compost. Es decir, los residuos orgánicos que, al enterrarse, son “trabajados” por bacterias, lombrices y excrementos de animales. Todo eso, al fermentar, produce un tipo de fertilizante natural cuyo rinde es igual al de cualquier otro fertilizante químico. Y se emplea para hacer crecer otras verduras, de manera que se forma un ciclo virtuoso que favorece al medio ambiente. Es una técnica muy interesante porque no genera basura. Hoy es un poco más caro producirlo, pero cada vez será más barato. En la Argentina estamos tratando de armar un proyecto que consiste en pasar por la puerta de los restaurantes para retirar los restos

de vegetales y llevarlos al compost de nuestras huertas. Así, no solo contribuimos a reducir la basura, sino que esos restos vuelven a la sociedad como alimentos.

¿Ustedes desarrollan las granjas donde cultivan los alimentos o se suman con sus técnicas a las que ya existen? Depende. A veces ayudamos a formar una cooperativa, y en otras ocasiones ya está formada. Analizamos si el comercio es justo, y aplicamos nuestras técnicas para ayudar a mejorar la calidad. La certificación del comercio justo es internacional y se aplica tanto a empresas como organizaciones privadas, con leyes que lo regulan.

En los últimos años se percibe un auge de la comida orgánica. Es verdad. En ciertos sectores sociales, como en los medios y altos, es evidente cierta tendencia a la comida orgánica, pero todavía no se da en todos los países ni tampoco a escala masiva. También hay mucho marketing de parte de las empresas que venden alimentos transgénicos para convencer a los consumidores de que no es necesario comer sano. Por otro lado, algunas dicen que venden un producto orgánico y no lo es. Por lo tanto, es fundamental saber que existe una certificación que avala ese tipo de productos, producidos sin químicos y mediante prácticas orgánicas. Más allá de los problemas, creo que hay mayor conciencia en la sociedad sobre la importancia de alimentarnos mejor. Yo imagino el crecimiento de lo orgánico como algo que no es promovido por una corporación, sino por un reconocimiento de mucha gente que ve los beneficios reales de esos alimentos. Soy muy optimista al respecto.

¿En qué basa su optimismo? En varias razones. La comida orgánica es más sabrosa. En otros países ya se ven muchas tiendas que venden produc-

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tos orgánicos, y hasta los supermercados se han sumado a esa tendencia. En Latinoamérica todavía eso no pasa, pero hay sitios de Internet y ferias especiales que ofrecen productos orgánicos, y los consume cada vez más gente. De hecho, se están armando grupos de consumidores que se juntan para compartir información y alimentos. Hay mucha diversidad de oferta si la comparamos con unos años atrás.

Ahora, incluso ya se considera a lo orgánico como un buen negocio... Sí, por los problemas que causan en la salud los alimentos genéticamente modificados. Finalmente, el tratamiento de las enfermedades que sufren quienes comen esos alimentos tiene que ser costeado por las propias empresas. Basta pensar en los Estados Unidos, donde gran parte de la población tiene problemas de obesidad, fundamentalmente por los alimentos que consumen, saturados de grasa, azúcar y químicos. Pero si la alimentación fuera sana, el gasto de salud que tendría ese país sería mucho menor. Hay otros, como Rusia, en los que el gobierno subsidia las frutas y verduras.

Debido a los altos precios de la comida orgánica, por ahora solo está destinada a quienes puedan pagarla. ¿Qué puede hacerse al respecto? Cuando haya más cultivos orgánicos, los precios se van a nivelar y toda la sociedad, no solo los niveles más altos, van a empezar a consumirlos. Ya está ocurriendo. El objetivo es tratar de bajar el precio y competir con otras empresas. Hay avances. La Argentina, por ejemplo, tiene una Ley Orgánica muy buena.

¿Cuáles son sus próximos objetivos? Tenemos un gran desafío: tratar de transportar los alimentos sin contaminar el medio ambiente. Es decir, que lleguen

Cuando haya más cultivos orgánicos, los precios se van a nivelar y toda la sociedad, no solo los niveles más altos, van a empezar a consumirlos. El objetivo es competir con otras empresas.

hasta el consumidor sin contaminar. El otro desafío está vinculado a la comunicación. Hoy, muchas empresas empiezan a vender productos orgánicos como un mandato de responsabilidad social. Mi objetivo personal es que el tema de la alimentación sana tome relevancia en el grueso de la sociedad. Porque estoy convencido de que a la enorme mayoría de la gente no le importa que un alimento esté genéticamente modificado. El problema es que las consecuencias son a largo plazo; no se ven en lo inmediato. Pero cuando empiezan a salir a la luz diferentes casos, automáticamente aumenta la conciencia en la gente. Por lo tanto, es muy importante que estos temas ocupen un espacio mayor en los medios de comunicación y en los espacios de interacción social, como festivales y centros comerciales.

Y entonces, ¿por qué Interrupción, que ya tiene 10 años de operaciones, siempre tuvo tan bajo perfil? Es cierto que en términos de comunicación, marketing y prensa no hicimos mucho. Pero también es cierto que tuvimos mucho trabajo para lograr establecer el negocio. El poco presupuesto para marketing lo destinamos a la comunicación en las góndolas, donde el consumidor final toma la decisión de compra. A corto plazo, la apuesta es estar más presentes en las ferias orgánicas (que cada vez son más), en los medios y en los supermercados. Es todo muy nuevo. Tuvimos que ir aprendiendo mientras crecíamos.

¿Cómo ve el panorama DEL ecosistema emprendedor en la región? Advierto que el espíritu emprendedor está muy presente, aunque todavía hay muchas cosas por hacer. Por ejemplo, creo que falta encarar los planes con una visión regional. Y con esto me refiero a Latinoamérica, sin cerrarnos a un solo país, porque entonces el mercado es muy chico y no es posible aplicar economías a grandes escalas. Otro tema que no contribuye al desarrollo es el escaso financiamiento.

¿Qué proyectos lo entusiasman? Creo que las tecnologías que les aporten servicios a industrias como las de la alimentación y la energía son las que tienen más futuro. También hay mucho espacio para emprendimientos en vivienda, salud y educación. Los proyectos que me parecen más interesantes son Mama Grande, una empresa social de biotecnología, Energe, de energía renovable, y Tesla Motors. z © WOBI

Leandro Zanoni es periodista. Colabora con WOBI. Fotos: Eduardo Rembado

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a idea de Iluméxico surgió de un problema que aqueja a más de 1.400 millones de personas en el mundo: carecen de acceso a la red eléctrica y, por lo tanto, no cuentan con un servicio que ha sido de suma importancia para el desarrollo de la sociedad actual. Como muchas de las grandes historias de emprendimientos, la iniciativa se gestó en las aulas universitarias, cuando Manuel Wiechers, fundador y director general de Iluméxico, junto con un grupo de jóvenes emprendedores, compartieron la inquietud de poner en práctica lo aprendido y encarar un proyecto que tuviera un impacto social. Los inicios de Iluméxico se remontan a 2009, aunque la empresa se constituyó formalmente en 2010, producto de las ideas de un grupo de ocho jóvenes a quienes “se les prendió el foco” y dieron seguimiento a un sueño que ha impactado a más de 18.000 personas y recibido más de 30 premios y reconocimientos, tanto nacionales como internacionales. Iluméxico se autodefine como una empresa social que provee productos y servicios de tecnología solar a comunidades urbanas y rurales en México. La firma ofrece soluciones eficientes y sustentables que satisfacen la demanda energética de viviendas, negocios, empresas o industrias en búsqueda de alternativas de electrificación, ya sea por falta o deficiencia en el servicio, o bien para el ahorro en el consumo. En México se estima que existen más de 600.000 viviendas en situación de pobreza energética, lo cual significa que más de 3 millones de mexicanos tienen acceso nulo o muy limitado al servicio básico de luz eléctrica. Ésta fue la principal necesidad que los jóvenes emprendedores de Iluméxico identificaron para hacer un negocio que beneficiara a la sociedad.

Una empresa social Rodrigo Moreno, director de Comunicación de Iluméxico, define a una “empresa social” como un proyecto con misión, visión y objetivos orientados a la esfera social, pero que también busca lograr ganancias para seguir alimentando la iniciativa.

la empresa social Iluméxico, fundada en 2010, mediante su accionar ha beneficiado a más de 18.000 personas de escasos recursos que no tienen acceso al servicio de luz eléctrica.

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“Debe ser un proyecto sostenible en el largo plazo; de lo contrario, no funciona”, asegura. En México, y en general en América latina, el modelo de empresa social es cada vez más replicado debido al compromiso que representa y, al mismo tiempo, por ser una apuesta mucho más confiable que un negocio convencional. De hecho, según cifras de la Secretaría de Economía del gobierno mexicano, nueve de cada 10 empresas sociales sobreviven los primeros tres años de vida, mientras que siete de cada 10 pymes tradicionales no superan los dos primeros años de operaciones. La estrella de la empresa es Prometeo, un sistema muy parecido a un chip, pero con dimensiones más grandes. En esencia, un controlador que convierte la energía solar en electricidad. Y si bien el núcleo es un desarrollo tecnológico, Iluméxico no solo cuenta en su plantilla con ingenieros, sino también con sociólogos, psicólogos y personas de distinta formación, lo cual le ha dado una orientación más social, sin perder de vista que también deben llevar adelante un negocio rentable.

Manuel Wiechers, fundador y director general de Iluméxico

Modelo de negocio Su modelo de negocio se basa en dos pilares fundamentales: los microcréditos y las alianzas estratégicas, aunque también acuden a otras fuentes de financiación, como convocatorias para tener acceso a estímulos económicos y ciertos proyectos de iluminación urbana, ya sea en viviendas particulares o comercios. En lo que respecta a los microcréditos, a través de la figura de los “ingenieros sociales” —personas de la región que han sido capacitadas por Iluméxico— se acercan a los habitantes de las comunidades y les plantean un programa de financiamiento que puede ser de seis, nueve o doce meses, de modo tal que el responsable de la familia se comprometa a cubrir el costo del equipo. En ocasiones, ese mismo esquema se aplica a más de una familia para que se beneficien de créditos grupales. De este modo, quienes reciben el equipo y el servicio eléctrico son varias personas, lo cual genera un sentido de pertenencia y responsabilidad compartida. Según la complejidad del equipo y la necesidad de consumo de electricidad, las personas pagan desde 200 pesos mexicanos mensuales por un sistema; es decir, alrededor de US$ 15 dólares. Al cabo del plazo de financiamiento, el equipo es de propiedad de las personas, y solo deben abonar una póliza de mantenimiento adicional, que es opcional. Con este esquema ya operan en 11 centros en distintas comunidades y ciudades del país. “En realidad, diseñamos los planes a la medida de cada persona, con la finalidad de que se ajuste a sus posibilidades de pago, que es una suma similar a la que destinan a comprar velas o diesel, los insumos con los que se suelen alumbrar”, comenta el director de Comunicación. El segundo pilar es el de las alianzas estratégicas, para lo cual han desarrollado proyectos con gobiernos federales

Iluméxico en cifras 8 fueron los fundadores en 2009. 30 colaboradores tiene actualmente. 21-30 años es la edad promedio dentro de la empresa. 1.200 toneladas DE CO2 desplazadas. 3.300 sistemas instalados. 18.000 personas impactadas en 11 estados. 95.000 watts generados.

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y locales. Esas instituciones se comprometen a brindar un subsidio a las comunidades para que tengan acceso a la electricidad. “En muchas ocasiones, para el gobierno es más redituable invertir en estos sistemas que desarrollar toda la instalación eléctrica para 20 casas en comunidades alejadas”, asegura Moreno. Iluméxico ha establecido alianzas tanto con organismos públicos —la Secretaría de Energía, la Comisión Federal de Electricidad, la Secretaría de Desarrollo Social, entre otros— como con empresas privadas. Schneider Electric, Energizer, GM y Banamex son algunas de ellas. Mediante esas alianzas se llevaron adelante proyectos sociales en comunidades alejadas. Debido a lo inspirador del proyecto y al gran impacto demostrado, Iluméxico ha encontrado en los concursos y premios otra fuente para percibir recursos económicos que impulsaron el crecimiento de la empresa. Desde 2010 ha obtenido más de 30 reconocimientos nacionales e internacionales; esto es, alrededor de seis reconocimientos por año en convocatorias de distinta índole. De hecho, el inicio de la historia de Iluméxico fue producto de haber ganado en 2009 el Premio Santander a la Innovación Empresarial en la categoría “emprendimiento social”. Por último, pero no menos importante, son los desarrollos urbanos que han hecho en complejos de viviendas, sedes gubernamentales, empresas o casas particulares. A esos rubros les vendieron sistemas solares de iluminación, electrificación, refrigeración, bombeo de agua, cercos eléctricos e incluso luminarias públicas.

un desarrollo de tecnología mexicana; el segundo es la creación de programas de índole netamente social; el tercero es su modelo de distribución rural, y el último es el financiamiento flexible que otorga a las comunidades. En 2015 la empresa cumple sus primeros cinco años de vida, y hoy cuenta con alrededor de 30 colaboradores que proveen un recurso vital a miles de personas de escasos recursos, además de ser miembros de dos de las redes más importantes de entrepreneurship social en el país: Ashoka y New Ventures. Sus planes a futuro incluyen una expansión al 100% del territorio mexicano, e incluso a otros países de Latinoamérica, ya que los directivos de Iluméxico son conscientes de que las condiciones de muchas comunidades de la región suelen ser parecidas. Por lo tanto, se proponen llevar la luz a las personas que la necesitan y contribuir, de ese modo, a su crecimiento y a mejorar su calidad de vida. z

Proyecto innovador Son cuatro los aspectos que distinguen la operación de Iluméxico: el primero es la innovación, por cuanto se trata de

“Diseñamos los planes a la medida de cada persona, con la finalidad de que se ajuste a sus posibilidades de pago, que es una suma similar a la que destinan a comprar velas o diesel”, dice Rodrigo Moreno.

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en el

a prestigiosa Schwab Foundation for Social Entrepreneurship no se equivocaba cuando incluyó al peruano Kurt Holle entre los “Emprendedores Sociales del Año 2013”. Holle es el hombre que desarrolló, junto al arquitecto Eduardo Nycander, la operadora de viajes Rainforest Expeditions, especializada en ecoturismo, con oficinas corporativas en Lima y Cusco. Gracias a su actividad ha añadido valor para mantener en pie la selva tropical, al transformarla en una alternativa competitiva bajo las reglas del mercado. Pero lo que tal vez sea el logro más significativo de ambos en el campo del emprendimiento social es la creación del eco-lodge Posada Amazonas —ubicado en el sudeste de Perú, cerca de la frontera con Brasil y Bolivia—, en sociedad con una comunidad nativa local. Un desarrollo en el que todos ganan: Rainforest Expeditions como operadora turística de elite, y la comunidad de Infierno, integrada por miembros de la etnia amazónica Ese’Eja, por los ingresos y las ventajas derivadas de su inserción en una industria tan rentable como la del turismo. Un dato interesante: en el territorio adyacente al ecolodge están prohibidas la caza y la tala de árboles. Holle describe la asociación como una suerte de joint-venture, “una estructura legal entre la comunidad de Infierno y Rainforest Expedition, que participan en el negocio”. Uno de los principales componentes del contrato son los dividendos: un 60% para la comunidad y un 40% para Rainforest Expedition. “Mi socio, Eduardo Nycander, fue casa por casa describiendo el proyecto a cada familia de la comunidad. Les explicó el concepto, qué constituye una vacación, por qué la gente cruza el Atlántico para venir”, apunta Holle. “Luego detallamos el contrato de asociación y obtuvimos feedback de la gente.” La comunidad puso la tierra y la fuerza de trabajo. Rainforest Expedition aportó el know-how, el marketing y el entrenamiento de quienes ocuparían los puestos básicos e intermedios en la posada. El contrato de trabajo se firmó en 1996. Establece que el negocio es propiedad de la comunidad, pero la gestión está a cargo de Rainforest Expeditions por un plazo de 20 años, al cabo del cual la comunidad podrá renovarlo, buscar otro operador turístico en carácter de socio, o gestionar el lodge por su cuenta. Mientras tanto, ambas partes toman las decisiones en conjunto. Una decena de miembros de la comunidad son elegidos cada dos años para integrar el comité de control, un directorio que monitorea, evalúa y audita los

corazón de la selva Un singular joint-venture entre una empresa de ecoturismo y una comunidad indígena del Perú que resultó ser social y financieramente muy rentable.

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Kurt Holle, fundador de Rainforest Expeditions.

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Diez años de gestación . 1989 El arquitecto y fotógrafo Eduardo Nycander es invitado a una expedición organizada por la Sociedad de Conservación de la Vida Silvestre (WCS) a la poco conocida zona de Colpa Colorado, sobre el río Tambopata. Colpa, en quechua, significa “tierra salada”. Los guacamayos, entre otras especies, comen la tierra

en las colpas para obtener sodio y contrarrestar los efectos tóxicos de las semillas y los frutos no maduros. Impresionado por la masiva e increíble cantidad y variedad de loros que visitaban el área y preocupado por su protección, Nycander decide levantar allí un centro de investigación, para lo cual solicita una concesión forestal de 10.000 hectáreas. Él y dos socios

requerimientos del contrato, y ayuda a definir las estrategias del negocio. Ellos también son responsables de comunicar la información al resto de la comunidad. Rainforest Expeditions ofrece una capacitación amplia: no solo para trabajar en la construcción y el mantenimiento del albergue, atender la cocina, las habitaciones de los huéspedes y el restaurante, sino para ocupar posiciones de mandos medios y hasta senior, administrar el complejo, coordinar el transporte desde la cercana localidad de Puerto Maldonado, formarse como guías profesionales para visitar la selva y hablar más de una lengua extranjera.

Cómo empezó la historia Los comienzos de Posada Amazonas se vinculan con otro eco-lodge situado aguas arriba del río Tambopata, el Tambopata Research Center (TRC), fundado a principios de los ’90 por Nycander, quien tras asistir a un proyecto vinculado con los guacamayos en esa zona selvática, decidió iniciar un emprendimiento ecoturístico bajo la marca Rainforest Expeditions, con Holle como socio. La idea era ofrecer una fantástica experiencia de contacto con la fauna y un lugar en el que los científicos pudieran realizar investigaciones, en uno de los más remotos puntos de la selva amazónica. Los comentarios de los visitantes al TRC atrajeron a muchos otros. Pero si bien el lodge era algo único planteaba un desafío, ya que sus instalaciones estaban muy lejos de cualquier ruta y el sitio era accesible

inician la construcción del Tambopata Research Center (TRC).

. 1990 El centro de investigaciones está terminado. Consta de un piso elevado sobre pilotes, un techo de hojas de palma, sin paredes, colchones en el suelo, una estufa de tierra y letrinas. Solo lo básico. Paralelamente, el

gobierno del Perú establece la Zona Reservada Tambopata Candamo, una unidad de conservación de 1,5 millones de hectáreas, dentro de la cual están las 10.000 hectáreas del TRC. El centro comienza su proyecto Guacamayos, y cuelga tubos de PVC a 30 metros del suelo para complementar los lugares naturales de anidación.

únicamente por barco, tras una travesía de 7 u 8 horas desde Puerto Maldonado. La empresa entendió que debía construir otro lodge, vecino a la ruta. Buscando una locación, descubrieron que el mejor punto era un terreno muy boscoso, ubicado sobre el río Tambopata y protegido por una comunidad local que lo utilizaba como reserva de caza. El lugar quedaba a un par de horas de barco del TRC, en tierra firme y en la altura, lo que lo ponía a resguardo de las inundaciones que anualmente afectaban a las áreas bajas. La gran pregunta era si la comunidad nativa de Infierno estaría interesada en vender esa tierra o alojar un eco-lodge en ella. En realidad, muchos de sus habitantes se habían mostrado interesados en involucrarse más en ecoturismo. Al vivir cerca del río, veían a un creciente número de barcos que llevaban turistas desde y hacia el TRC y otros lodges. Por otra parte, sus únicas oportunidades económicas eran realizar cultivos en pequeña escala, “batear” oro o hacer tala ilegal. Un eco-lodge les ofrecería medios para aumentar sus ingresos y mejorar la infraestructura de la comunidad. Rainforest Expeditions analizó largamente con los líderes de la comunidad de Infierno la posibilidad de un lodge, hasta que se llegó a un acuerdo. La financiación para la construcción se obtuvo del fondo Perú-Canadá. La empresa de Holle y Nycander prestó US$ 260.000 a tres años, una cifra que se saldó en el plazo previsto. Además, Rainforest Expeditions proveyó infraestructura administrativa y de marketing, y la comunidad local prestó el terreno y aportó la mano de obra

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Se lanza Rainforest Expeditions.

Los responsables del emprendimiento reciben una carta de la comunidad de Infierno, interesada en que el TRC contrate a más de sus miembros y en ampliar los niveles de cooperación. Les responden con la propuesta de armar una sociedad en el territorio de la comunidad para edificar un futuro eco-albergue.

Nycander pasa seis meses en la comunidad explicando el proyecto, que es aprobado casi por unanimidad. Se firma un contrato a 20 años para el manejo del lodge. Mientras tanto, el gobierno crea la Reserva Nacional Tambopata y el Parque Nacional Bahuaja Sonene. La colpa es oficialmente incluida en un área protegida.

Se obtiene financiación para la construcción de Posada Amazonas, lo cual marca el inicio oficial del jointventure con la comunidad local.

. 1993 Kurt Holle, por entonces asistente de campo en el proyecto de investigación, es invitado a unirse a Rainforest Expeditions. Se realizan mejoras en el TRC.

. 1994 Es el primer año completo de alojamiento de turistas.

para la construcción de la posada. Los contratos financiados por el préstamo, destinados a carpintería y recolección de materiales —mimbre, hojas de palma y arcilla—, también fueron asignados a miembros de la comunidad. Posada Amazonas abrió sus puertas en 1998 y se convirtió rápidamente en un suceso, con la consecuencia casi inmediata de un incremento del turismo en la región de Tambopata.

La principal beneficiaria Para los miembros de la comunidad de Infierno, la asociación con Rainforest Expeditions ha representado una serie de beneficios, entre los que se cuentan numerosos puestos de trabajo en sus instalaciones, y un impulso para la venta

Uno de los principales componentes del contrato son los dividendos: un 60%

para la comunidad de Infierno y un 40% para Rainforest Expedition.

. 1998 En abril se inaugura Posada Amazonas. Comienzan las reuniones mensuales con el Comité de Control, integrado por miembros de la comunidad de Infierno.

de artesanías y productos regionales a los visitantes. A esto se sumó la capacitación que recibieron los nativos para el desarrollo de carreras independientes del lodge, mediante la adquisición de nuevas habilidades y conocimientos. Asimismo, los ingresos generados por Posada Amazonas han sido utilizados por los pobladores para realizar mejoras en la infraestructura de su comunidad, instalar sistemas de agua potable y construir un puerto propio sobre el río. La sociedad con Rainforest Expeditions ayudó a mantener viva la cultura ese’eja y lograr el reconocimiento de los huéspedes. Los integrantes de la comunidad constituyen un grupo indígena que ha vivido por miles de años en el área de Tambopata, y ahora tienen la posibilidad de enseñarles a los visitantes su herencia cultural. “Como sucede con cualquier sociedad, el acuerdo no se alcanzó en un solo encuentro”, señala Holle. “Sin embargo, las discusiones abiertas y frecuentes entre ambas partes ayudaron a llevar a buen término varias cuestiones y a que la sociedad siga creciendo con felicidad.” El emprendedor sintetiza así sus aspiraciones: “En los próximos veinte años queremos ser capaces de caminar por los bosques que nos han acogido, encontrar los mismos árboles centenarios, con tantos o más monos y guacamayos en ellos, y ver que nuestros socios locales siguen viviendo de manera sostenible y en armonía con la Amazonía peruana”. z © WOBI

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agente ambiental

Gonzalo Muñoz y su empresa TriCiclos establecieron en Chile una red de “puntos limpios” para reducir los daños ambientales, dar trabajo formal a los recicladores y enseñarle al público a disponer los residuos.

riCiclos es la compañía de reciclaje post-consumo más prestigiosa de Chile. Opera a través de “puntos limpios”: estaciones de reciclado capaces de recibir, procesar y compactar más de 20 tipos de materiales, donde los particulares pueden depositar sus reciclables. Su inspirador es Gonzalo Muñoz Abogadir, quien la fundó en 2009 con dos socios: Joaquín Arnolds, gerente de proyectos del Desafío Levantemos Chile, fallecido en 2011, y el empresario Manuel Díaz. Tal como se lo propusieran, TriCiclos se convirtió en una empresa distinta por el hecho de “valorar el capital humano por sobre el financiero”, en palabras de Gonzalo Muñoz. Fue la primera, fuera de América del Norte, en ser certificada como Empresa B, una acreditación asignada solo a compañías con fines de lucro que cumplen con una serie de normas sociales y ambientales muy rigurosas (ver recuadro).

La empresa y sus “puntos limpios” La base de operaciones de TriCiclos está en el municipio de Las Condes, en las afueras de Santiago de Chile. El eslogan de la empresa es: “La basura es un error de diseño”. Argumentan que “la naturaleza no produce basura sino que reintegra en los ecosistemas los residuos generados”, y consideran que “es urgente provocar un cambio en la forma de entender el desarrollo”, lo que implica modificar hábitos de consumo. Los “puntos limpios” brindan beneficios en tres niveles: ecológico, económico y laboral. Mientras contribuyen a resolver el problema ambiental urbano de la disposición final de los residuos generados —con el plus de educar a la población en ese sentido—, ofrecen a las empresas que los patrocinan una manera

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de cumplir con la legislación y las regulaciones vigentes en Chile, y dan un empleo formal a los recicladores tradicionales. Éstos separan los materiales reciclables y reciben las ganancias provenientes de su venta a plantas procesadoras. A poco más de cinco años desde su fundación, TriCiclos ocupa a casi un centenar de trabajadores a tiempo completo, a los que se suman una decena con dedicación part-time y otros 22 que pertenecen a negocios inclusivos. TriCiclos tiene dos tipos de instalaciones para iniciar el proceso de reciclado: los puntos limpios de 12 bocas, y los mini módulos de 3 a 6 bocas. En cada uno se establecen las “eco-equivalencias”, que son las cantidades de agua, energía, petróleo y árboles que se han ahorrado con el aporte de los residuos. Un fenómeno que pone en evidencia el crecimiento de la empresa es que los mismos proveedores que antes se resistían a acordar con la organización, hoy le otorgan importantes descuentos a condición de que se les permita comunicar que están trabajando con TriCiclos. Grandes compañías como Coca-Cola, Unilever, Nestlé, Walmart y PepsiCo, con apoyo del Ministerio de Medio Ambiente de Chile, comenzaron a gestionar una red de puntos de reciclaje colectivo, ubicados en distintas comunas de Santiago, con capacidad para recuperar hasta 1.200 toneladas de residuos cada año. Para 2017, TriCiclos pretende alcanzar los 350 puntos limpios en el país, y capturar así un 3% del mercado del reciclaje, equivalente a US$ 437 millones.

Perfil de un líder cultural El reconocimiento de los mejores Al nominar a Gonzalo Muñoz como Emprendedor Social 2011, Ashoka, la entidad que conforma la mayor red internacional de emprendedores sociales innovadores, destacó que su organización es “una empresa social autosustentable, enfocada en cambiar los hábitos de la sociedad de consumo y resolver la ineficacia del sistema actual de tratamiento de desechos”. En agosto de 2014, en Nueva York, un jurado de líderes empresariales de distintos países, integrantes del panel de selección internacional de Endeavor, eligió por unanimidad a Muñoz como “emprendedor Endeavor”, por haber convertido a su compañía de reciclaje post-consumo en la de mayor reputación en Chile, y en la única capaz de rastrear y monetizar el cumplimiento de la responsabilidad extendida del proveedor, a través de sus puntos limpios. Recientemente la organización recibió un nuevo reconocimiento: el Premio Hub Sustentabilidad, otorgado por el periódico de negocios chileno El Pulso. Hub Sustentabilidad fue diseñada como “una plataforma para la difusión, el debate y análisis de temáticas relativas a negocios sustentables en Chile, con la misión de informar y sensibilizar tanto a la opinión pública como al mundo empresarial sobre las oportunidades y desafíos que presenta esta nueva forma de emprendimiento”, explican en el periódico.

Gonzalo Muñoz nació en un hogar acomodado e inspirado por los valores que él expresa. Su madre es la periodista Ximena Abogabir, cofundadora de la Fundación Casa de la Paz, institución que impulsa “la educación y los acuerdos para la sustentabilidad”. Al volcarse al desarrollo de TriCiclos, Gonzalo —padre de familia con tres hijas— renunció a la gerencia de una empresa agroindustrial, se mudó a un departamento más pequeño que su amplia casa y reemplazó su auto por una bicicleta. El emprendedor aboga por un “capitalismo 2.0”, consciente, responsable y evolucionado, y se muestra preocupado por un aspecto clave del problema de la basura: el sobreconsumo. Está convencido de que los inversores hoy prefieren financiar empresas preocupadas no solo por el cumplimiento de la ley, sino por hacer aun más de lo que la legislación les exige. Otra de las cosas que hace de TriCiclos una empresa muy especial es que el sueldo más bajo de la compañía no puede ser inferior a la duodécima parte del más alto. Por otra parte, un 10% de la propiedad es de los empleados, y un tercio de las utilidades se distribuye entre todos los trabajadores en forma lineal. “Nos preocupamos porque el clima laboral resulte agradable y porque quienes trabajamos en la empresa nos sintamos orgullosos de pertenecer a ella”, afirma Muñoz. z

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Qué significa ser una “B corp”

as “B corps” (benefit corporations), o empresas B, surgen de un movimiento global que apunta a solucionar problemas sociales y ambientales desde los productos y servicios que comercializan. Para obtener esta certificación deben pasar por un riguroso proceso, en el que se analizan todas las dimensiones de la organización. Además, deben estar dispuestas a hacer las modificaciones legales necesarias, tanto en sus estatutos

como en el pacto de accionistas, para proteger la misión y el propósito empresarial que las lleva a combinar el interés público con el privado. La organización sin fines de lucro B Lab certifica a una compañía como empresa B una vez que comprueba que cumple con los rigurosos estándares de desempeño ambiental y social, responsabilidad y transparencia exigidos. A comienzos de 2015 había en el mundo 1.195 empresas B, originarias de 37 países y pertenecientes a 121 industrias, todas ellas con el objetivo común de redefinir los conceptos de negocio y éxito. Una empresa B, si bien aspira a la rentabilidad, lo hace tomando en cuenta las necesidades de la sociedad y el medio ambiente. Sus propósitos se vinculan con crear un beneficio público general, definido como “algo que produzca un impacto material positivo en la sociedad y el ambiente”. Sus directores y gerentes operan el negocio con la misma autoridad que en una empresa tradicional, pero se les exige considerar el impacto de sus decisiones no solo en los accionistas sino además en la sociedad. Mientras en una compañía tradicional los accionistas examinan básicamente el desempeño financiero de la organización, en una empresa B miden el desempeño en términos de las metas de la corporación que benefician a la sociedad y el medio ambiente, y determinan si ha generado un impacto material positivo. En los Estados Unidos, el requisito de transparencia obliga a estas empresas a publicar reportes anuales sobre su desempeño social y ambiental usando estándares creíbles de terceros independientes. Los accionistas tienen derecho a exigirle a la compañía el cumplimiento de su misión, si perciben que el

TriCiclos se convirtió en una empresa distinta por el

negocio no ha alcanzado su propósito de crear un beneficio público general.

hecho de “valorar el capital humano por sobre el financiero”, afirma Gonzalo Muñoz.

tamos para la educación.

Las disputas sobre el impacto material positivo se dirimen en la Justicia. Una de las principales ventajas de la certificación B es que convierte a una compañía en referente por sus actividades sociales y ambientales. Además, permite que la empresa y sus empleados accedan a descuentos por parte de entidades externas asociadas, y los exime de pagos en présDado que la certificación no goza aún de estatus legal ni se trata de una evaluación abierta, el público no tiene acceso a la documentación en la que se basan los puntajes asignados por B-Lab a cada empresa.

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el reverdecer

del Bronx

l río Harlem separa dos distritos bien disímiles de Nueva York: mientras al sudoeste se ubica Manhattan, capital financiera y turística del mundo, el Bronx —al noreste— no cuenta con las mismas credenciales. “El Bronx se está incendiando”, alertó en 1977 Howard Cosell, un popular relator de béisbol de la época, como una forma de describir la difícil situación socioeconómica de la zona. Para finales de esa década, casi la mitad de las viviendas del sur del Bronx estaban abandonadas o destruidas, y prácticamente toda la población de clase media se había mudado a otros sectores de la ciudad. Casi 40 años después, el barrio de South Bronx —uno de los sectores más pobres— da cuenta de un cambio positivo: diversos planes de urbanización y vivienda modificaron el paisaje, decenas de miles de nuevas familias se instalaron en la zona y la criminalidad descendió un 71% entre 1993 y 2008. Así y todo, y a pesar de los esfuerzos oficiales, la mitad de la población de South Bronx se mantiene por debajo de la línea de pobreza. El vecindario continúa siendo uno de los más peligrosos de la Gran Manzana. Ingresar a una pandilla es el camino fácil para los jóvenes afroamericanos o latinos que viven allí. “Es el distrito más pobre de Nueva York”, define Stephen Ritz, un maestro local. “Muchos de mis alumnos llegan a la escuela enviados por la justicia correccional, y no quieren pasar tiempo en clase.” Ritz no es un docente más: Green Bronx Machine, un proyecto educativo creado por él, está logrando que niños y adolescentes en situación de alto riesgo dediquen sus horas de clase y su tiempo libre a cultivar alimentos, aprender un oficio e incluso modificar sus hábitos alimentarios. “Estamos sembrando una nueva economía en un espacio repleto de balas, residuos y peleas callejeras. Estamos demostrando que es posible cultivar alimentos de forma efi-

En uno de los barrios más pobres de nueva york, stephen ritz, un maestro de escuela secundaria, logra que sus alumnos quieran asistir a clases y cambiar la comida chatarra por frutas y verduras que ellos mismos cultivan. POR IGNACIO GUEBARA

caz y rentable y, lo más importante, integrándolo a nuestras vidas de manera que nos benefician a todos”, asegura.

El germen La iniciativa comenzó como un plan para embellecer el barrio y ocupar a los estudiantes del Discovery High School, un colegio secundario público de South Bronx. “Tenía un grupo de 17 alumnos, probablemente los jóvenes con más necesidades de todo el liceo”, recuerda Ritz. “Me propusieron participar con la clase en un proyecto extraescolar que involucraba trabajos de carpintería, plomería y demolición. Los muchachos estaban entusiasmados con la idea de salir de la escuela. Comandé el proyecto y recibí mucho apoyo de colegas que no sabían cómo relacionarse con este tipo de estudiantes: estaban encantados de que yo quisiera trabajar con ellos y, literalmente, convertirlos en mi familia. Lo hicimos. Y para mi sorpresa, a los chicos les fue muy bien”, relató a la revista Organic Connections. El paso siguiente fue avanzar en trabajos de jardinería, con igual éxito. “Lo consideraban algo así como su graffiti verde.” En 2009, tras la restauración de un jardín en el barrio de Harlem, Ritz y sus alumnos fueron invitados a un programa de la cadena ABC para recibir un premio por su labor. En el

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Tecnología solidaria

l desarrollo tecnológico detrás de Green Bronx Machine es mérito de George Irwin, un emprendedor nacido en Nueva Jersey con estudios universitarios en el campo de la educación. Al igual que Stephen Ritz, su acercamiento al mundo de la agricultura fue obra de la casualidad. “Fui contratista de la construcción durante 23 años. En 1998, uno de nuestros clientes nos pidió

construir un techo verde. En ese momento la palabra “verde” no era de uso común; nadie sabía cómo hacerlo, pero me llamó la atención”, recordó Irwin al exponer su caso en la conferencia Cities Alive, en Toronto. “Hicimos ese techo, seguimos trabajando en el tema, y cuatro o cinco generaciones de producto después desarrollamos un sistema de paredes verdes”, agregó. El paso hacia el cultivo de verduras llegó gracias a su familia. “En 2003, uno de mis hijos me dijo: ‘Papá, cosechemos lechuga en las paredes’. Nunca se me hubiera ocurrido, pero eso es lo genial de nuestros hijos, que pueden pensar más allá de lo establecido”, comentó. El sistema desarrollado por su empresa, Green Living Technologies, podía contar con paneles de diferentes espesores, por lo que decidió tratar con la más ancha, de 15 centímetros. “A los cinco días las semillas habían germinado; al poco tiempo lo intentamos con tomates, zucchini o frutillas, y siempre funcionó.” Al poco tiempo, un arquitecto contactó a Irwin para llevar su desarrollo a la costa oeste norteamericana, como parte de un plan para dar trabajo a personas sin hogar de Los Angeles. “Viajamos con contratistas para colocar las paredes verdes y enseñarles a los homeless a mantenerlas y cultivar, pero allí descubrimos que esas personas tenían intención de colaborar aún más. Decidimos capacitarlas en la instalación del sistema y terminamos certificando a 40 de ellas, que hoy ganan hasta US$ 55 por hora con ese oficio. Al final, entendimos que era mucho más que un sistema para cultivar alimentos; es una forma de crear oportunidades para la gente.”

estudio de televisión también se encontraba George Irwin, fundador de Green Living Technologies, una compañía que había patentado una tecnología de “paredes verdes”. El sistema de Irwin, desarrollado en aluminio y acero inoxidable, se basa en pequeños compartimientos con tierra fértil en los que se colocan semillas. El riego se realiza desde arriba hacia abajo, cubriendo toda la superficie del panel, y

un puñado de lámparas LED reemplaza a la luz del sol; con una baja dedicación y una inversión reducida, los compartimientos logran florecer. El acercamiento entre el profesor y el emprendedor fue inmediato. En palabras de Ritz: “Mis granjeros horizontales conocieron sus huertos verticales y fue amor a primera vista”. Ritz acordó con Irwin utilizar el sistema de Green Living

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Technologies con sus alumnos de la secundaria Discovery, y al poco tiempo decidió implementar cultivos de vegetales, en un barrio en el que el 68% de la población tiene sobrepeso. “Donde vivo hay escasa disponibilidad de alimentos producidos localmente y, peor aún, muy bajo acceso a frutas y verduras frescas. Me pareció fundamental integrar la nutrición en el aprendizaje. Así, pasamos de plantas ornamentales a techos verdes, luego a paredes verdes y jardines comunitarios, y finalmente a producir comida.” Los muros empezaron a rendir frutos: los vegetales y hortalizas se distribuyeron primero entre los alumnos, luego fueron vendidos a precio menor que el de mercado en pequeñas ferias dentro de la escuela, y finalmente entregados a comedores comunitarios del barrio. Fuera de los muros del colegio, Green Bronx Machine comenzó a instalar techos verdes y huertas verticales en calles y edificios de barrios marginados de la ciudad, pero también en zonas de Manhattan a las que un adolescente típico del Bronx no esperaría acceder. “La NBC nos invitó a armar una pared en sus oficinas del Rockefeller Center. Estábamos encantados: un grupo de chicos del distrito más pobre de los Estados Unidos diseñó, construyó, plantó e instaló una pared verde en el corazón de Nueva York”, reflexiona Ritz.

Barajar y dar de nuevo En febrero de 2012, un mes después de que Stephen Ritz participara de una conferencia TED describiendo los logros de Green Bronx Machine, las autoridades del Discovery High School dieron de baja el programa. “Estoy decepcionado, a los jóvenes les encantaba”, dijo al periódico New York Daily News. Nathali Soriano, una ex alumna de Ritz que comenzó la carrera de Derecho Ambiental al terminar el secundario, también expresó su tristeza por el cierre del proyecto. “Cuando uno entraba al aula se sentía un aire especial. Green Bronx Machine me ubicó en la senda correcta; realmente me ayudó.” Ritz decidió convertir a Green Bronx Machine en una ONG capaz de recibir donaciones y extender el programa a escuelas de todo el país, a la vez que era invitado a dar conferencias en otras regiones del continente. Al poco tiempo consiguió continuar el programa original en la Hyde Leadership Charter School, una escuela del barrio de Hunts Point. En abril de 2014 se trasladó a otro colegio, el Renaissance Charter High School for Innovation, de Harlem, que le cedió una superficie de 260 metros cuadrados en el techo del edificio para construir una nueva huerta. “El cambio nos va a permitir aprender más sobre el sistema, para poder replicarlo mejor en toda Nueva York, y particularmente en mi querido Bronx”, se ilusionó al ingresar al nuevo establecimiento. Más de 14 toneladas de alimentos fueron cosechadas en los distintos huertos que Green Bronx Machine creó a lo largo de la ciudad. Los méritos pedagógicos del programa están a la altura del rinde agropecuario: los índices de asistencia a clases

El emprendimiento en números 14 toneladas de alimentos llevan producidas las escuelas que forman Green Bronx Machine.

232% creció el índice de asistencia a clases de los estudiantes que participan del programa: pasó del 40% al 93% en promedio.

2.200 puestos de trabajo para jóvenes fueron creados en asociación con ONGs y empresas privadas.

0 estudiantes repitieron el año en los cursos que participaron del proyecto.

991.000 visualizaciones acumula la presentación de Stephen Ritz en TED.com y YouTube.

100 eran las “huertas escolares” creadas por Green Bronx Machine a mediados de 2014 en los cinco distritos de Nueva York.

crecieron notablemente y los egresados obtienen empleos bien remunerados, en muchos casos como instaladores de techos verdes o huertas verticales; muchos, incluso, deciden continuar una carrera universitaria, una elección poco habitual para los adolescentes de South Bronx. Todos los integrantes del proyecto, incluido Ritz, comenzaron a sumar más frutas y verduras a su dieta diaria. “Entendí el valor nutricional y la relevancia cultural de la comida, y logré bajar más de 30 kilos comiendo los alimentos que cosechamos”, asegura. Para Ritz, el mayor mérito del programa radica en impulsar a que cada estudiante descubra su potencial, más allá de las limitaciones del entorno. “Están quienes dicen que hay que aceptar lo que uno no puede cambiar. Estoy convencido de que hay que modificar las cosas que no podemos aceptar: que haya chicos enfermos, dietas pobres o malos ambientes. Cambiar eso es mucho más sencillo de lo que la gente cree. Se empieza con una semilla, y se empieza en las aulas”, concluye. z

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Qué es Ashoka

efinida como “Innovadores para el Público”, Ashoka es una organización sin fines de lucro con sede en Arlington, Estados Unidos, cuya misión consiste en identificar y apoyar a los emprendedores sociales a través de un

enfoque de inversión social, con el objetivo de elevar el sector ciudadano a un nivel competitivo similar al empresarial. Nacida hace tres décadas, actualmente opera en unos 70 países, respaldando el trabajo de más de 2.000 individuos que fueron elegidos como “Emprendedores Sociales de Ashoka”. Entre sus iniciativas se cuentan “Changemakers” (que patrocina concursos de colaboración destinados a desarrollar soluciones innovadoras a los problemas sociales);

“Avancemos” (que invierte en equipos de jóvenes decididos a iniciar y dirigir sus propias empresas sociales, con presencia en los Estados Unidos, México, la Argentina, Brasil, India, Sudáfrica, Tailandia y Europa), y “Ciudadanía Económica para Todos”, un programa que tiene por objeto facilitar alianzas para el desarrollo de productos y canales de distribución en los sectores de bajos ingresos, con énfasis en la vivienda, la atención sanitaria, la agricultura y la energía.

El hombre que le dio vida a Ashoka es Bill Drayton, quien tras su paso por las universidades de Harvard, Yale y Oxford trabajó 10 años como consultor en McKinsey. Durante el gobierno del presidente James Carter fue asistente del Adminis-

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trador de la Agencia de Protección Ambiental, donde lanzó, entre otras reformas, el comercio de derechos de emisión, una herramienta utilizada para el control de emisiones de gases de efecto invernadero. Pero, como desde muy joven se había interesado en el mo-

vimiento por los derechos sociales, en 1981 decidió

A s

fundar Ashoka. Y desde entonces no ha descansado. En 2011 recibió el Premio Príncipe de Asturias de

B a n

Cooperación Internacional, y la revista US News &

World Report lo distinguió como uno de los 25 líderes más importantes de los Estados Unidos.

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mucho que enseñar a

pescar

Dos directivos de Ashoka, la mayor organización sin fines de lucro dedicada a apoyar emprendimientos sociales, comparten puntos de vista sobre un fenómeno que crece de manera exponencial.

i bien el concepto de “emprendedor social” surgió en los años ’60, su uso se generalizó a partir de la década de los ’80, gracias al incansable esfuerzo de Bill Drayton, el hombre que fundó Ashoka, guiado por una firme convicción: “Los emprendedores sociales no se contentan con regalar un pescado o enseñar a pescar. Son las personas que no descansarán hasta haber revolucionado la industria de la pesca”. En una entrevista con WOBI, Armando Laborde y Beverly Schwartz, ejecutivos de Ashoka (ver recuadros), explican en qué consiste la labor de la entidad, cómo es la relación con los emprendedores sociales que pertenecen a la red, qué obstáculos enfrentan y cuáles son las mejores prácticas en el campo del entrepreneurship social.

¿Qué caracteriza a un emprendedor social? Armando Laborde: Su principal motivación es resolver una problemática social. Y se distingue por la determinación y la perseverancia para llevar a cabo su proyecto. Beverly Schwartz: Coincido con la definición de Armando. Solo agregaría que es alguien para quien el beneficio social debe llegar antes que la rentabilidad, lo cual no significa descartarla. Se trata, simplemente, de una cuestión de prioridad.

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Beverly Schwartz

espués de estudiar en la Universidad de la Ciudad de Nueva York y en la de Minnesota, Beverly Schwartz obtuvo una maestría en Ciencia del Comportamiento y se especializó en marketing social. Trabajó en la

agencia de relaciones públicas FleishmanHillard, donde presidió la práctica de impacto social global. Desde 2014 es vicepresidente de Marketing Global de Ashoka. Un año antes publicó Rippling: How Social Entrepreneurs Spread

Innovation Throughout the World, obra que fue galardonada con el Silver Nautilus Book Award, un premio que también recibieron por sus contribuciones a la justicia social y ambiental el Dalai Lama, Deepak Chopra y Desmund Tutu, entre otras destacadas personalidades.

¿Cuáles son los mayores desafíos que enfrentan los emprendedores sociales? Laborde: Cada vez que Ashoka hace un proceso de selección para apoyarlos, siempre me impresiona que, más que la beca, agradecen el haber descubierto quiénes son. Muchos de ellos eran considerados el amigo que hace cosas raras, el no comprendido en la familia, y hasta sus parejas les sugerían: “Deja de lado ese tipo de proyectos y empieza a trabajar en algo serio”. Por lo tanto, es necesario dar a conocer que además de una vocación es una profesión, y que hay una red enorme de emprendedores sociales. Más allá de ese desconocimiento, el segundo reto que enfrentan es la falta de apoyo en las etapas iniciales de sus emprendimientos. En Ashoka damos 10 becas por año, pero sabemos que harían falta muchas más. Schwartz: Afortunadamente, ya ha quedado atrás la idea de que los emprendedores sociales estaban locos, como pensaba mucha gente. Gracias al trabajo de Ashoka y de otras instituciones, cada vez hay más personas que entienden y apoyan los beneficios para la sociedad de la labor que realizan. Pero el problema fundamental que aún persiste es la ausencia de financiamiento; es decir, el dinero para hacer crecer el emprendimiento. Porque los inversores no verán el retorno en dinero sino en bienes sociales, y solo uno muy inteligente o sofisticado se sentirá feliz de que eso ocurra.

Si uno de los desafíos más difíciles es lograr el equilibrio entre ganancias y bienes sociales, ¿cómo se lo encara? Schwartz: Mucha gente piensa que un emprendedor social debe crear una organización sin fines de lucro, pero lo cierto

es que ya existe la figura de “empresa social”, que es un híbrido entre una entidad sin fines de lucro y una compañía convencional. La empresa social apunta a lograr un ingreso sostenido de dinero, pero no destina las ganancias a pagos de dividendos sino a hacer crecer el proyecto. El mundo está cambiando rápidamente, y creo que cada vez habrá más mecanismos de financiación creativos que tengan como propósito primario un beneficio social. La rentabilidad llegará por añadidura.

¿Cómo es la relación entre Ashoka y los emprendedores sociales? Laborde: En Ashoka identificamos a individuos con proyectos de alto impacto potencial, y los invitamos a ser parte de la red. La fundación les da una beca por tres años para que puedan continuar con sus iniciativas. En realidad, es un voto de confianza. Lo único que les pedimos es que sigan trabajando en sus proyectos. Además, Ashoka les brinda un espacio de encuentro, les otorga visibilidad, y cuando tienen problemas los conecta con otros miembros de la red o con instituciones que puedan ayudar a solucionarlos. En resumen, nuestra tarea consiste en agregar valor a la red social.

¿quiénes han sido los emprendedores sociales que han generado mayor impacto en los últimos años? Laborde: El primero que me viene a la mente es Muhammad Yunus, conocido por su impulso a las microfinanzas con el Grameen, y mucho más después de haber recibido el Premio Nobel de la Paz. En 2014, la fórmula se repitió: fue galardonado el emprendedor social de la red de Ashoka

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U s p b s

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sección auspiciada por

Armando Laborde

irector de Ashoka para México y Centroamérica desde 2006, y codirector de Ashoka Latinoamérica a partir de 2012, Armando Laborde es ingeniero bioquímico y tiene un MBA del Instituto Panamericano de

Alta Dirección de Empresas. Antes de sumarse a las filas de Ashoka participó en el movimiento de microfinanzas en México, fue el primer director ejecutivo de ProMujer México y parte del equipo fundador de FinComun Servicios Financieros Comunitarios. También se involucró en el movimiento de comercio justo al implementar un programa de café en la Reserva de la Biósfera El Triunfo, en Chiapas, respaldado por la organización Conservation International y en alianza con empresas como Starbucks.

Kailash Satyarthi, por su lucha contra el trabajo infantil, que compartió el premio con Malala Yousafzai, de Pakistán. Son dos referentes que nos van a ayudar a posicionar el concepto de emprendimiento social. Y si pienso en México, me encanta el proyecto Renace, de Ernesto Canales, uno de los precursores en mejorar el sistema de impartir justicia, que en nuestro país es muy ineficaz. Otra figura reconocida es Paty Ruiz, líder del movimiento conservacionista. Además de haber logrado que se decretara la Constitución de la Reserva de la Sierra Gorda, en el estado de Querétaro, con su esposo han trabajado en proyectos educativos y productivos vinculados con la comunidad de la zona. Schwartz: De los Estados Unidos rescato el caso de Paul Rice, presidente y CEO de Fair Trade USA. Su labor como

Un emprendedor social es alguien para quien el beneficio a la sociedad debe llegar antes que la rentabilidad. Es una cuestión de prioridad. Beverly Schwartz

emprendedor social ayudó a que más de 1 millón de agricultores recibieran un precio justo por sus cultivos y compitieran en el mercado global a través de contratos directos y de largo plazo con compradores internacionales. Los productos son un poco más caros, pero es sorprendente ver que la gente está dispuesta a gastar más dinero si sabe que será usado con propósitos sociales.

¿Cuáles son las mejores prácticas en el entrepreneurship social? Laborde: Cuando tengo la oportunidad de hablar con jóvenes y me hacen esa pregunta, lo primero que les digo es que no hay que definir nuestro trabajo en función de lo que hacemos sino de lo que queremos resolver. Es decir, poner el foco en el problema. Y plantearse: ¿qué es lo que no está funcionando? ¿Cuáles son las causas y los efectos? ¿Por qué y cómo hay que intervenir en ese tema? Tienen que asegurarse de que sus acciones sean eficaces. Schwartz: Los emprendedores sociales siempre deben tener en mente un propósito claro. Y con ese propósito llega la pasión: pasión por la idea, por la necesidad de cambio social, por cómo puedan ayudar a la humanidad.

¿Cómo ha evolucionado el rol de las grandes empresas en términos de contribuir al beneficio de la sociedad? Laborde: Hay una corriente muy fuerte de empresas que están analizando su impacto social de manera novedosa. En el pasado se pensaba que era una tarea del Departamento de Responsabilidad Social. La empresa hacía su negocio, generaba utilidades y le daba un presupuesto al área de RSE para que encarara iniciativas, pero desvinculadas del nego-

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Muchos modelos muestran que limitarse a maximizar ganancias es una visión de corto plazo. Hay mecanismos alternativos, beneficiosos para la empresa y la sociedad. Armando Laborde

cio. Sin embargo, ha surgido un movimiento muy interesante en compañías que se plantean generar un impacto social en simultáneo con su actividad empresarial. En México, un ejemplo es el de la cadena de restaurantes Toks. Gustavo Pérez Berlanga, que tiene a su cargo en la empresa las cuestiones de responsabilidad social, recuerda que en sus inicios le ha tocado llevar un cheque de ayuda a una fundación de niños con cáncer o a otras organizaciones similares. Pero al acercarse a las comunidades y escuchar lo que decían, se dio cuenta de que no pedían ayuda sino otro tipo de vinculación. Fue entonces cuando se le ocurrió la idea de un programa para convertir a esas comunidades en proveedoras de la cadena de restaurantes. Hoy, sus mermeladas, su miel, la granola y otros productos provienen de comunidades marginales. Toks, en lugar de crear un programa aparte, lo integró a su cadena comercial. Otro caso es el de Danone, que para los envases de su marca de agua Bonafont necesita una materia prima: el PET reciclado. ¿De dónde viene el PET reciclado? De los sitios donde se arroja la basura. Por lo tanto, empezaron un proyecto para mejorar las condiciones de las personas que trabajan en los basurales, hacer negociaciones organizadas, y así regular el abastecimiento de un insumo que es vital para la empresa. Como éste, otros modelos demuestran que limitarse a maximizar utilidades es una visión de corto plazo, y que existen mecanismos alternativos, beneficiosos para la empresa y la sociedad.

energía—, dado que son los que más urgencia requieren. Creo, además, que se está gestando en las instituciones educativas un movimiento para promover los emprendimientos sociales, y ya empezaron a surgir innumerables proyectos generados por jóvenes.

Beverly, usted se ha especializado en marketing social. A su juicio, ¿Cómo se encara una campaña de ese tipo para que logre los resultados deseados? Schwartz: Cuando las empresas planifican sus campañas de marketing para que tengan un impacto social, por lo general apelan a lo que se denomina “responsabilidad social corporativa” (RSC). Pero creo que hay que dar un paso más, y ya lo estamos viendo en algunas: vinculan la RSC a su negocio de manera transparente y se asocian a determinada organización para reforzar su misión de ayudar a la comunidad. Más allá de sus productos o servicios, tienen en cuenta cómo hacer del mundo un lugar mejor. z

¿Qué sectores tienen más potencial para la actividad de los emprendedores sociales? Laborde: Todos, pero me gustaría verlos actuar en aquellos que están ligados a los servicios básicos —vivienda, agua,

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MARKETING

Cuadro viral P

sy era un cantante pop coreano casi desconocido, hasta que en el verano de 2012 presentó su exitosísimo single Gangnam Style. Desde entonces, ese video clip ha batido cualquier clase de récords y se ha convertido en la reproducción más vista de todos los tiempos. Ha superado ya los 2.000 millones de visitas; un número impactante, considerando que hay poco más de 2.000 millones de individuos en todo el planeta con acceso a Internet, lo que significa que todas las personas con acceso a Internet han visto el video al menos una vez. Independientemente de que a usted le guste o le desagrade esa canción, el alcance de la pieza de Psy es un logro único en la historia de la humanidad. Y no son solo fenómenos de la música popular, como Psy y Justin Bieber, los que registran esos números astronómicos. Videos caseros, como “Charlie Bit Me”, recibieron cientos de millones de visitas. Los analistas de videojuegos acumulan decenas de millones de seguidores y miles de millones de visualizaciones. Y ahora, los expertos en marketing de las grandes corporaciones están sumándose a la acción. En 2013, la campaña “Epic Split”, de Volvo, con la participación especial de JeanClaude Van Damme, cosechó casi 75 millones de reproducciones. Para comparar, la temporada final de Game of Thrones —el programa más popular de HBO en toda su historia— tuvo una audiencia total de 18,6 millones de espectadores. Un sugestivo video sobre seguridad aérea de Virgin Airlines tuvo 10 millones de visualizaciones en YouTube, una hazaña que no parece tan impresionante, hasta que uno cae en la cuenta de que 10 millones de personas vieron ese video mientras estaban cómodamente sentadas en los sillones de su casa, y no en los asientos del avión. Los departamentos de marketing siempre desean tener un público apasionado y comprometido. Todos los expertos ansían que su próxima campaña logre viralizarse, pero éxitos como el de Volvo y de Virgin Airlines no pueden reproducirse con tanta facilidad. ¿Existe, realmente, una receta para el éxito? Si bien no hay una fórmula mágica, la respuesta es simple: las marcas que se

acercan al consumidor en sus propios términos logran un mayor nivel de alcance y compromiso. En este sentido, hay tres cambios fundamentales en las expectativas del cliente, que las marcas digitalmente inteligentes entienden bien.

Únicamente con invitación En el escenario online, los usuarios aspiran a involucrarse con las empresas... pero solo cuando ellos las invitan a ser parte de su vida. La relación entre las marcas y la gente es cada vez más íntima, físicamente hablando. Cuando el consumidor ve un anuncio en el televisor, el mensaje está a unos 4,5 metros de distancia. En cambio, en la pantalla de la computadora de escritorio está a menos de un metro, y si se trata de una computadora portátil, la distancia se reduce a 30 o 60 centímetros. A menudo, la marca se sienta —lite-

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ralmente— sobre la falda de una persona, y en un teléfono celular está a muy pocos centímetros de sus ojos. Es un espacio íntimo y personal, por lo que no puede sorprender que el individuo les diga a las empresas: “¡No me invadan, a menos que las invite!”. Los medios digitales están transformando el marketing de emboscada en el marketing de permiso. En el modelo tradicional, los anunciantes esperaban ese momento trascendental de un gran evento o la final de un campeonato mundial para invadir a los consumidores con sus mensajes, y ellos les prestaban atención porque no tenían otro remedio. Si querían ver el resto del juego o del programa de televisión, indefectiblemente tenían que soportar la tanda publicitaria. En el mundo digital, por el contrario, los usuarios tienen un control creciente de lo que consumen. Disfrutan de una nueva y poderosa capacidad de seleccionar, deslizando el dedo sobre el mouse o una pantalla. Si no les gusta el anuncio de una marca, con un movimiento rápido de la mano pueden desterrarlo al olvido. Y esta conducta no se limita al mundo digital. Los consumidores quizá no puedan “deslizar y hacer desaparecer” un aburrido comercial de televisión, pero sí pue-

den poner su atención en otra cosa, como consultar Facebook desde su teléfono o mirar videos de YouTube en su segunda pantalla. Entonces... ¿qué están haciendo las marcas más sagaces para prosperar en este mundo del marketing basado en el permiso? Están consiguiendo que los usuarios las autoricen a entrar. Starbucks, una de las compañías más inteligentes en marketing digital en todo el mundo, obtiene esos permisos de dos maneras. Primero, ha hecho crecer sus comunidades sociales hasta tener hoy más de 50 millones de miembros. Es decir, 50 millones de personas que levantaron su pulgar en

Los medios digitales están transformando el marketing de emboscada en el marketing de permiso. wobi.com/magazine

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MARKETING

Facebook, Instagram o YouTube, y dijeron: “Me gusta su marca. Le doy permiso para entrar en mi vida y comunicarse conmigo”. La otra forma en que Starbucks aprovecha el marketing basado en el permiso es a través de su aplicación móvil, que habilita a los usuarios a hacer pedidos y pagar sus cafés con leche sin hacer fila. Es la aplicación de billetera móvil más utilizada en los Estados Unidos; derrotó, incluso, a PayPal. Por lo tanto, lo primero que debería hacer una empresa que busca construir una presencia online sólida es preguntarse: “¿Tenemos una estrategia para conseguir el permiso de nuestros clientes?”.

Acá estoy… ¡entreténgame! El solo hecho de que los consumidores dejen entrar a una marca en sus vidas no garantiza que le prestarán atención. Ellos solo tienen en cuenta a una fracción mínima de los innumerables mensajes que reciben vía correo electrónico, Facebook, Pinterest o Twitter. Es sensorialmente imposible que la gente escuche o lea las miles de comunicaciones de marca a las que está expuesta todos los días. Entonces, ¿qué deben hacer las marcas para captar la atención de los usuarios? La respuesta es simple: brindarles valor. Valor que, en términos del contenido de los anuncios o campañas comerciales, puede venir en tres formatos: entretenimiento, educación y utilidad.

se presta para ser un éxito viral. Pero la automotriz sueca dio en la tecla al aplicar una antigua regla de la publicidad al nuevo mundo del marketing digital: entretenga, y la gente vendrá. ¡Y amplificará su mensaje como reguero de pólvora! Volvo acertó al volcar un contenido fascinante sobre la arena de capacidades únicas que ofrece la plataforma digital. La marca y su agencia comenzaron por crear 11 versiones tentativas de un mismo anuncio, y las subieron a YouTube. La intención era recibir

1. Entretenimiento Volvo tuvo un éxito rotundo con su campaña “Epic Split” de 2013, transmitida por YouTube. Fue tan buena para captar la atención del consumidor que recibió casi 75 millones de visualizaciones. ¿Cómo lo hizo? Después de todo, la empresa está promocionando un producto del mercado B2B altamente técnico, y parecería que la marca Volvo —que es sinónimo de seguridad y precisión— no

El solo hecho de que los consumidores dejen entrar a una marca en sus vidas no garantiza que le prestarán atención. 76. febrero - marzo 2015

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¿Qué deben hacer las marcas para captar la mirada de los usuarios? La respuesta es simple: brindarles valor. feedback del público, con el propósito de ver cuál de las piezas tenía más aceptación antes de invertir grandes sumas de dinero en la campaña. Los datos de YouTube revelaron que la llamada “Prueba 6 en vivo” —en la que Van Damme queda suspendido entre dos camiones— fue la más visitada y compartida, y la que despertó mayor entusiasmo. A continuación, la empresa respaldó la campaña con soporte adicional en los medios pagos para fortalecer su éxito. Este uso inteligente y novedoso del entretenimiento en la plataforma digital no solo reportó beneficios para la compañía en difusión de marca, sino en ingresos. Un mes después de lanzada la campaña, Volvo anunció un aumento del 31% en la venta de camiones.

construir el automóvil de sus sueños, compartir el vehículo ideal en las redes sociales y, lo más importante, tener un video chat con una agencia de ventas cercana para recibir asesoramiento. Incluso pueden colocar el auto que crearon en un test drive virtual utilizando Google Street View.

2. Educación Clinique enfrentó un problema conocido para la mayoría de las firmas minoristas: la reducción de la circulación de personas en las tiendas físicas. ¿Cómo podía informar Clinique a las clientas sobre sus productos, si nunca visitaban los mostradores de maquillaje? La compañía recurrió a los medios digitales para resolver el problema. Invitó a 10 bloggers especialistas en belleza a que se sumaran a un video chat online y en vivo con Julia Cox, experta en belleza de Clinique. Durante la videoconferencia, las participantes tuvieron la posibilidad de formularle a Julia las preguntas que comúnmente se hacen en las tiendas. Las espectadoras mostraron muy buena disposición y destinaron más de 15 minutos de su atención, porque la empresa les brindó valor bajo la forma de educación. Pero lo más interesante es lo que hicieron en Clinique para hacer escalar este contenido en la plataforma digital. Tomaron la grabación del video chat, la dividieron en mini segmentos de 10 a 15 segundos, y luego reprodujeron el contenido en anuncios de video opcionales, basados en el permiso. Adivinen qué ocurrió: como esos anuncios eran educativos y reales, obtuvieron una proporción de clics 10 veces más alta que los videos oficiales que promocionan exactamente la misma característica del producto.

El Toyota Collaborator aprovecha la tecnología digital para resolver algunos de los pasos más complejos de la compra de un vehículo: explorar las funcionalidades, consultar con amigos y familiares, y tomar decisiones en un entorno de ventas de muy alta presión. Como resultado de la campaña, el tiempo que destinan los consumidores a recorrer el sitio web de Toyota aumentó notablemente, y las concesionarias piden a gritos poder unirse al programa Collaborator.

3. Utilidad Toyota se dio cuenta de que el proceso de compra de un automóvil intimida y confunde a mucha gente, en especial a la “Generación del Milenio”. Entonces decidió que los consumidores debían volver a tomar el control del proceso, y para ello fijó el foco en la experiencia de compra online. El resultado fue el Toyota Collaborator, que permite a los usuarios interactuar online con sus amigos para

Las marcas encienden la llama; los clientes la amplifican En el mundo digital, los consumidores saben que tienen el poder para influir

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MARKETING

los consumidores esperan que las marcas les ofrezcan algo valioso mediante el entretenimiento, la educación o la utilidad. en el éxito y el prestigio de una marca. Si los deleita, estarán dispuestos a difundir su mensaje. La práctica y funcional bolsa Ziploc, presente en casi todos los hogares, no parece, a pesar de su indiscutible utilidad, el tipo de producto del cual suele hablarse en Internet. Sin embargo, si usted escribe “Ziploc bag” en YouTube, el buscador le arrojará más de 16.000 videos... y ninguno de ellos fue realizado por la compañía. Los grabaron los consumidores, e incluyen videos demostrativos sobre cómo hacer un helado o un omelette utilizando Ziploc. Esta clase de contenido generado por el cliente, sin embargo, no siempre acarrea señales positivas. Los consumidores no solo emplean esta herramienta para recompensar a las empresas que los cuidan, sino también para castigar a las que los decepcionan; tal como descubrió recientemente Comcast, cuando la grabación de un deplorable servicio telefónico al cliente corrió como reguero de pólvora. ¿Qué hacen las compañías más inteligentes? Alientan a los consumidores a que participen aprovechando el poder constructivo de la amplificación y, al mismo tiempo, tratando de reducir al mínimo el dañino. GoPro incentiva a sus clientes a subir online el contenido grabado por ellos con la cámara. ¿El resultado? La gente cuelga alrededor de 6.000 videos por día en YouTube, con la palabra GoPro en su título o descripción. La compañía recompensa a los usuarios por su participación redistribuyendo las “mejores” piezas en su canal de YouTube. Las habilidades de marketing digital y el profundo entendimiento de la conducta del consumidor online han ayudado a GoPro a convertirse en

la compañía de cámaras de filmación de video de más rápido crecimiento en el mundo.

Ultimátum En el mundo digital, los consumidores rechazan la emboscada de la publicidad. Quieren que las empresas promocionen sus productos solo si ellos las autorizan a hacerlo. Esperan que las marcas les ofrezcan algo valioso en su comunicación, mediante el entretenimiento, la educación o la utilidad. Además, saben que tienen el poder para difundir el mensaje y esperan participar activamente del proceso. La situación es clara. En la era digital, los clientes son los soberanos, y las empresas deberían recordar constantemente lo que ellos les están diciendo: “Cumplan con nuestras expectativas o serán irrelevantes”. z

Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad Pennsylvania. (http://knowledge.wharton.upenn.edu) Kelli Wisuri es evangelista de Marketing de Marca en Google. Gopi Kallayil es evangelista en jefe de Marketing de Marca en Google.

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Escuchar

al amor... y al odio Por Knowledge@Wharton

Para impulsar la innovación, Kraft se alimenta de la información que obtiene tanto de los fanáticos como de los detractores de sus productos.

nadie le gusta que le marquen defectos, y menos aún en el ámbito corporativo, donde la regla no escrita, a la hora de encuestar clientes, es preguntar siempre en positivo. Se trata de averiguar cuán satisfecha está la gente con los productos de la empresa, no cuán disgustada. Salvo que la investigación provenga de la oficina de Barry Calpino. Vicepresidente de Innovación de Vanguardia de Kraft Foods, Calpino revela las claves de una estrategia de reinvención que le permitió a su compañía —con ingresos anuales superiores a US$ 18.000 millones y una cartera que incluye 27 marcas— hacer frente al costo creciente de los commodities, y a los cambiantes deseos y necesidades de los consumidores.

¿Es cierto que usted se propuso descubrir qué era lo que los clientes odiaban de sus productos? Sí, y todas las empresas deberían hacerlo. Es un tema que concita reacciones muy fuertes, pero es una de mis estrategias favoritas. Creo que está en nuestra naturaleza focalizarnos en lo que la gente ama de nosotros, y en ocasiones resulta doloroso recibir un feedback negativo. Pero yo estudié en profundidad la cuestión. He armado una presentación completa sobre casos de compañías que se animaron a formular preguntas como: “¿Por qué la experiencia de nuestro producto le resulta dolorosa a cierto público?”, “¿Qué es lo que algunos odian de nuestra marca?”. Luego, esa información se convirtió en la savia de grandes innovaciones. Estar abierto a escuchar puede ser una fuente enorme de ideas innovadoras. El

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ejemplo clásico que siempre menciono es el de Campbell Soup, que en los años ’70 realizó un gran estudio, de foco netamente cuantitativo, para revelar qué era lo que la gente odiaba de la célebre sopa enlatada. Y la principal queja resultó ser que los pedacitos de carne que traía eran demasiado pequeños. Entonces Campbell lanzó una nueva línea con trozos grandes, que 40 años después sigue vigente en el mercado. En la década de los ’80 yo trabajaba en Wrigley Company e hicimos la misma investigación. La principal queja de los consumidores era que el sabor del chicle no duraba lo suficiente. Entonces creamos la marca de goma de mascar Extra. Y se convirtió en la marca número uno en su categoría durante 25 años en los Estados Unidos. ¿Qué ejemplo actual podría agregar a la lista? Mi caso favorito de los últimos años es el de Uber, la aplicación de transporte de pasajeros. La historia detrás de la idea cuenta que había dos personas que odiaban la experiencia de tomar un taxi en San Francisco. Y su odio derivó en innovación. Si usted se pone a pensar en todas las cosas que le disgustan de los taxis, verá que Uber, literalmente, las revirtió todas. ¿Qué responsabilidades le caben en Kraft Foods como vicepresidente de Innovación de Vanguardia? El término suena ampuloso, pero la intención, detrás del nombre del cargo, consiste en impulsar a nuestra organización y a los equipos de innovación a salir en busca de mayores oportunidades, de un espacio en

blanco no explorado por otros, de nuevas categorías y de nuevas ocasiones de uso. Creo que el epítome, o el mejor ejemplo de esta estrategia, y el que usamos internamente para que todos aprendan el concepto, fue la creación de una marca llamada MiO. ¿En qué consiste el producto y cuándo lo lanzaron? Lo lanzamos al mercado en 2011. Se trata de un líquido saborizante, que se agrega principalmente al agua, pero que también puede combinarse con otras bebidas. Los gustos van de mango, melocotón y naranja, hasta mandarina, fresa, sandía. Y también hay opciones energizantes, como “Verde Trueno” y “Fusión Tropical”. Al principio, la idea fue producir una versión líquida de nuestro polvo Chrystal Light, y estábamos a punto de empezar a comercializar el producto de ese modo. Sin embargo, a partir de una serie de cambios que hicimos en la empresa en términos de cómo pensamos y abordamos la innovación, decidimos convertir el plan en uno de esos espectaculares proyectos de vanguardia, una formidable apuesta en la que embarcamos a toda nuestra división de bebidas. De esa manera, en lugar de realizar una extensión de un producto existente, lanzamos conceptualmente a MiO como una idea de categoría nueva. Así nació la categoría de los “mejoradores líquidos de agua”, también llamados “aditivos energizantes de sabor”. Nuestra intención fue abarcar todas las situaciones de uso de

“Las grandes ideas no rinden frutos de la noche a la mañana. Hay que ser fieles a ellas y seguir

asignándoles recursos para sostenerlas.”

Devueltas a la vida En su rol de líder de innovación en Kraft Foods, Barry Calpino ha inventado marcas nuevas para la compañía, y en otros casos ha reinventado las que ya existían. En ocasiones, la reinvención consistió más en revivir una marca que en renovarla. Kraft invirtió alrededor de US$ 100 millones en sendos relanzamientos de dos antiguos nombres, Velveeta y Oscar Mayer, que a juicio de Calpino “habían perdido contacto con el consumidor de hoy”. “Era un desafío brutal —recuerda—, pero le hicimos frente. El equipo de Oscar Mayer tomó casi todos los elementos de esa línea de productos y los modificó, con el objetivo en mente de volverlos ‘más reales’. Para poner a Oscar Mayer en sintonía con las tendencias actuales lanzaron una línea completamente nueva de alimentos en-

vasados, con hincapié en la presencia de ingredientes más naturales y la ausencia de conservantes artificiales. La movida resultó un éxito rotundo, que cambió definitivamente la forma en que la gente percibe a la marca.” Con Velveeta sucedió algo similar. “Logramos reflotar una marca casi olvidada por el público”, comenta Calpino. “La gente solía burlarse. ‘¿Kraft todavía fabrica Velveeta?’, preguntaban algunos. Hoy es uno de nuestros negocios de más rápido crecimiento, gracias al equipo de trabajo que tiene detrás. Lo que descubrimos fue

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q a e T a p l f d p a s n b P d e n “ d p c i h t ‘ e

“Los consumidores cambian y evolucionan continuamente, y las marcas deben estar a

tono con esta realidad.” que los amantes de Velveeta realmente adoran la marca, y que había mucho de ella que no estábamos aprovechando. Teníamos un viejo eslogan, ‘oro líquido’, que aludía al queso fundido, vertido sobre las pastas, y descubrimos que ‘oro líquido’ es literalmente la forma en que aún hoy los fanáticos describen a Velveeta, que a fin de cuentas viene desde hace mucho tiempo brindando una excelente experiencia a la hora de cenar a numerosas familias; sobre todo a las de escasos recursos económicos, porque les permite alimentarse a bajo precio y con un buen sabor.” Para Calpino, el orgullo de haber resucitado marcas como Velveeta y Oscar Mayer es aún mayor que el de haber visto nacer nuevos éxitos, como MiO. “A la gente le encanta hablar del iPhone de Apple”, dice. “MiO fue algo parecido para nosotros. Pero igualmente gratificante, o aún más, fue lograr una gran innovación en marcas que teníamos desde hacía 100 años. Una de las frases favoritas de Tony Vernon, nuestro CEO, es que ‘no existen marcas agotadas... solo existen expertos en marketing agotados’.”

agua, tanto corriente como embotellada. Nos propusimos entender a MiO como una oportunidad para acompañar todas esas ocasiones de uso, en lugar de apuntar solo a la gente que hoy compra mezclas en polvo. ¿No era demasiado ambicioso el intento de crear una categoría nueva? Era una alta aspiración, desde luego, y se ha convertido en nuestro gran orgullo, no solo porque el producto ha ganado todos los premios a la innovación imaginables, sino porque MiO literalmente creó un nuevo rubro, lo cual significa mucho para nosotros como compañía, y también para los minoristas con los que trabajamos y para toda la industria. Basta entrar hoy a un supermercado para ver una sección entera de esos mejoradores líquidos de agua. Creo que esta nueva categoría ha cosechado más de US$ 800 millones en el mundo desde que MiO fue lanzado, hace casi cuatro años. La clave fue apuntar a incrementar las ocasiones de uso, y el resultado fue un gran éxito para todos los que participan de este negocio. Ése es el concepto de innovación de vanguardia: pensar en grande, ampliar el espectro y moverse con agresividad.

¿Cuán costoso resultó echar a andar la idea? Puedo darle una cifra exacta: Kraft destinó más de US$ 50 millones al lanzamiento de MiO, monto superior a cualquier otra inversión de este tipo en nuestra historia. Y lo más importante es que seguimos invirtiendo durante el segundo año, el tercero y también en éste, nuestro cuarto año, porque las grandes ideas no rinden frutos de la noche a la mañana. Hay que ser fieles a ellas y seguir asignándoles recursos para sostenerlas. De una forma u otra, hace ya casi 20 años que soy parte del juego de la innovación en los productos de consumo, y si algo he aprendido es que la principal causa de fracaso reside en no invertir en una buena idea más allá del período de lanzamiento. El factor común de todos los proyectos ganadores en los que participé fue que la empresa se comprometió a continuar apoyándolos y respaldándolos con tesón, asegurándose de mantener vivo el impulso inicial. Las cosas no suceden de un día para el otro en este terreno. Más de dos siglos después de su fundación en 1903, Kraft inició una profunda reconversión en 2012. ¿En qué consistió ese proceso? Lo que hicimos fue dividir la corporación en dos grandes grupos. El negocio internacional y la unidad Nabisco, al igual que nuestro negocio de gomas de mascar, quedaron constituidos como una compañía separada, llamada Mondelez. Del otro lado permanecieron englobadas las marcas de Kraft tradicionales, que muchos consumidores conocen.

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Decidimos que esa escisión no solo fuera una señal para Wall Street, sino que impactara realmente en la cultura corporativa. Siempre hablo de la importancia que tiene la cultura para la innovación y el desempeño en una organización. Entonces, en 2012, cuando realizamos la división, celebramos el cambio colgando por toda la compañía carteles alusivos a la reconversión. Esas pancartas siguen estando allí, recordándoles a los empleados el desafío constante que enfrentamos en Kraft. El mensaje podría resumirse así: “Tenemos marcas tradicionales que son enormes, pero necesitamos un espíritu de renovación todos los días, con el fin de que sigan vigentes y relevantes”. Los consumidores cambian y evolucionan continuamente, y las marcas deben estar a tono con esta realidad. ¿De qué manera miden el impacto de la innovación en los resultados de sus operaciones? Tenemos un número que expresa el porcentaje de la facturación total de la empresa que proviene de ventas atadas a la innovación en nuevos productos. Esa cifra se duplicó en los últimos períodos. Oscilaba entre el

“El concepto de innovación de vanguardia es pensar en grande, ampliar el espectro y moverse con agresividad.” 6 y el 6,5% hace cinco años, y ahora hemos alcanzado el 13%. Cuando estábamos en el 6% entendimos que nuestra forma de hacer las cosas no estaba funcionando bien, y tomamos la decisión corporativa de poner el énfasis en la innovación y abordarla de una manera muy diferente. Los frutos obtenidos a la fecha demuestran que el nuevo enfoque adoptado ha producido un cimbronazo. Todavía tenemos un enorme espacio para crecer y mejorar, pero el cambio de estrategia nos proveyó un fuerte impulso y nos permitió avanzar de donde estábamos entonces a donde nos encontramos hoy. ¿Qué ha modificado esa nueva estrategia en el trabajo de todos los días? Lo que ha modificado en el día a día es que ahora hay mucha gente trabajando en algo que tal vez suceda dentro de dos o tres años. Un concepto que a veces cuesta comprender es

que para las grandes ideas, como MiO, lo grueso del esfuerzo sucede entre dos y tres años antes. Gran parte de esa labor nada tiene de glamorosa, y los resultados no llegan instantáneamente, pero de allí derivará algún día un espectacular lanzamiento. Mi función entonces consiste, entre otras cosas, en asegurarme de que en toda la organización estemos alimentando lo que llamamos el “reservorio de nuevas ideas”, y de que estemos constantemente trabajando en proyectos futuros, para que no nos despertemos un día y digamos: “¿Saben qué? No tenemos nada”. Muchos de los que nos dedicamos a los productos de consumo hemos tenido esos momentos en los que la gerencia dice: “Necesitamos un nuevo producto”, y nosotros nada tenemos entre manos, o al menos nada interesante. Y entonces nos apuramos y terminamos lanzando ideas pequeñas. Todo tiene que ver con ser proactivos, alimentar nuevos proyectos y asegu-

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desempeño cuando todo el personal está pensando en lo que es posible hacer, y no en lo que no es posible; cuando rige en toda la compañía la mentalidad de salir en busca de nuevos desafíos. Entonces no hay razones para preocuparse, porque uno tiene la certeza de contar con gente en toda la organización que está intentando crear el futuro y alimentar el reservorio de nuevas ideas. Sin lugar a dudas, lo más

“En términos de innovación, una empresa

alcanza el punto de máximo desempeño cuando todo el personal está pensando en lo que es posible hacer, y no en lo que no es posible.”

rarnos de que, a la par de equipos que estén lanzando productos, haya también equipos que estén construyendo el futuro. Porque detrás de cada idea nueva que hoy lanzamos al mercado existe algún equipo que viene realizando una brillante tarea desde hace dos o tres años. ¿Cómo logra que los empleados se entusiasmen y se comprometan con su estrategia de innovación? Estoy obligado a hacerlo. Uno puede tener los mejores procesos del mundo, pero no llegará lejos sin gente. Cuando uno analiza en profundidad a las empresas líderes en innovación, estudia los casos de invenciones que son exitosas por derecho propio y hace la autopsia de todo eso, por lo general descubre que el factor determinante reside en el talento y los equipos de trabajo. En términos de innovación, una empresa alcanza el punto de máximo

gratificante de mi trabajo es palpar esa energía, porque es contagiosa y crea un ímpetu increíble. Para cualquier empresa de consumo masivo, la buena salud del “órgano” de innovación es uno de los mayores seguros de éxito. ¿A qué se refiere exactamente? Lo que quiero decir es que, en un mercado tan competitivo como el nuestro, solo la innovación puede asegurar la subsistencia. Todos estamos tratando de conectarnos con el mismo consumidor, y compitiendo por una tasa de crecimiento de no más del 1%. No hay mucho crecimiento para repartir, pero todos queremos crecer, porque no crecer es empezar a morir. Entonces, la única salida es la innovación. Por lo general, la empresa que mejor innova es la que más crece. Nosotros acabamos de obtener el Premio Nielsen Breakthrough, por

el café Gevalia. En la ceremonia de entrega del galardón, los de Nielsen nos dijeron que en los últimos dos años se habían lanzado 3.426 nuevos productos en esa categoría. De esos 3.426 productos, solo 14, entre los cuales estaba el nuestro, mantuvieron un éxito sostenido durante los dos años. Los números lo dicen todo: 14 de 3.426. Está claro que no es fácil. ¿Repensar productos existentes también sería parte del trabajo de innovación? Por supuesto. De hecho, uno de los puntos centrales de Kraft es renovar nuestras marcas actuales, mientras simultáneamente innovamos. En eso consiste el arte de lo que llamamos “renovación”. Uno de los logros que más nos enorgulleció en 2014 fue el relanzamiento del queso crema Philadelphia. Era un desafío muy delicado, porque se trataba de una marca icónica, establecida desde hacía mucho tiempo en el mercado. En realidad, es una de las partes más complejas de lo que hacemos. Por eso les aconsejamos a nuestros equipos que, si van a trabajar con una marca existente, tienen que hacerlo sabiendo que esa marca debe ser mejor, en primer lugar, para la gente que la ama. Todos conocemos el famoso ejemplo de la New Coke. Nadie quiere ser el próximo relanzamiento fallido que va a parar a los casos de estudio de Wharton. En Kraft, el equipo de Philadelphia sencillamente estaba bien sintonizado con el consumidor de hoy, y consiguió que el producto se volviera más relevante y más actual, pero sin dejar de brindar lo que la gente espera, ama y le importa de esa marca. z

Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad Pennsylvania.

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Crear lo imposiblE Vineet Nayar

tomó las riendas de HCL, una antigua empresa de tecnología india que había hecho historia en su época, y la convirtió en un gigante global en base al talento de sus empleados. Ahora está embarcado en un nuevo y ambicioso desafío. Por Diana Silva Francos

as grandes compañías globales suelen tener dos líderes determinantes: el fundador y visionario, cuyo espíritu emprendedor la pone en pie y logra que se diferencie y se imponga, y el líder ejecutivo que en algún momento la convierte en una empresa definitivamente victoriosa. En el caso de HCL, el visionario se llamó Shiv Nadar. Apasionado especialista en tecnología de la información (IT), lanzó en 1976 su startup. En 1978, por la misma época que Apple y tres años antes de que IBM sacara su PC, desarrolló la primera microcomputadora (microprocesador, memoria y capacidad de input/output) nativa, lo que dio nacimiento a la industria india de la computación. En 1988, con tres años de adelanto respecto de Sun y HP, desarrolló un preciso multiprocesador UNIX. Para devolverle a la sociedad lo que ésta le había posibilitado, Nadar contribuyó silenciosamente a numerosas causas sociales a través de la fundación que lleva su nombre. La fundación creó, entre otras cosas, la prestigiosa Escuela de Ingeniería de Chennai. Por su contribución al crecimiento del comercio y la industria de la India y su profundo compromiso con el bien público, Shiv Nadar recibió en 2008 el Padma Bhushan Award, el tercer honor civil más alto concedido por el presidente de su país. Al año siguiente, Forbes lo incluyó entre los “héroes de la filantropía” de la región de Asia Pacífico. Su organización (ver recuadro “Perfil de un gigante global”) ofrece hoy productos de ingeniería, aplicaciones en paquetes y a medida, BPO, servicios de infraestructura de IT, hardware, integración de sistemas, y distribución de productos de tecnología de la información y las comunicaciones para múltiples industrias. Si bien entró hace poco en el espacio de los servicios de software, HCL Technologies ya está entre las mayores de la India. Sin embargo, gran parte del éxito actual de la corporación se debe al papel desem-

Los ingresos y la capitalización de mercado se sextuplicaron, y la empresa fue distinguida como el lugar de trabajo más democrático del mundo.

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Perfil de un gigante global Nombre: HCL Technologies Ltd.

Establecida como tal en noviembre de 1991. Compañía global de IT.

Áreas de servicio: software, infraestructura y BPO (Business Process Outsourcing). Presidente y CEO: Anant Gupta.

Chairman y director de estrategia: Shiv Nadar.

Empleados: 100.000, de 96 nacionalidades.

El 24% de su fuerza laboral son mujeres. Tiene presencia en 31 países, de América, Europa, Asia Pacífico, Medio Oriente y África. Ingresos anuales consolidados al 30 de septiembre de 2014:

US$ 5.500 millones. Ingresos en el primer trimestre del año fiscal 2015:

US$ 1.433 millones (13% más que en igual trimestre del año anterior). Beneficio neto en el primer trimestre del año fiscal 2015:

US$ 307 millones (36% más que en igual trimestre del año anterior). Integra un ecosistema con unas 100 compañías de tecnología de diversas áreas, con las que establece alianzas para salir al mercado, crea sociedades para desarrollar tecnologías de nicho, y arma equipos para atender las necesidades de clientes específicos. Sus seis principales alianzas estratégicas globales

son con Microsoft, Cisco, CSC, EMC, SAP y HP. Visión: “Ser el socio de tecnología de elección

de los clientes con visión de futuro y, en colaboración con ellos, transformar la tecnología en una ventaja de negocios”. Misión: “Seremos el empleador de elección y el socio de elección por focalizarnos en los valores que establecimos: los empleados primero, confianza, transparencia, flexibilidad y centralidad del valor”.

peñado entre 2007 y comienzos de 2013 por un gran líder ejecutivo e inspirador: Vineet Nayar. (Ver recuadro “El poder de un líder”.)

De buena a grandiosa Presidente de la compañía desde 2005, y CEO entre 2007 y enero de 2013, Nayar le imprimió a la organización un crecimiento explosivo. Los ingresos y la capitalización de mercado se sextuplicaron, y la empresa fue distinguida como el lugar de trabajo más democrático del mundo, el más innovador en recursos humanos y el mejor empleador (en Asia e Inglaterra). “Si piensas dentro de los límites de la razón, no puedes crear lo imposible”, advierte Vineet Nayar, quien estableció en HCL Technologies un sistema de valores de avanzada y una original estrategia, expresada como “los empleados primero, los clientes después”. Este traslado de poder y de responsabilidad a los empleados se traduce en lo que Nayar denominó “ideapreneurship”. Se trata de “una cultura innovadora única, en la que la gente tiene la oportunidad de idear, y las ideas de cada día establecen un nuevo paradigma de negocios”, explica. “Es una usina de innovación sostenida y autoinspirada, que hace que HCL avance.” Cuando accedió a la presidencia, HCL atravesaba una crisis generalizada: en ganancias, en productividad y en la motivación de su gente. La raíz del problema, recuerda hoy, era un estancamiento en las glorias del pasado, que les impedía obtener una imagen clara del presente y una proyección adecuada del futuro. Entonces decidió aplicar una teoría surgida del proceso de ensayo y error aprendido durante su primera experiencia como CEO de una empresa de comunicación y redes, ComNet, fundada por él en 1993 y en la cual se incubó el sistema moderno de gestión remota de la infraestructura. “Allí pude experimentar un montón de ideas, porque un emprendimiento es el mejor lugar para cometer errores”, dice. Fue el origen de su célebre estrategia, que describió en el libro Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down (Harvard Business Review Press, 2010), publicado al año siguiente en español bajo el título Primero los empleados, los clientes después. Esta filosofía, como la llama, parte de la premisa de delegar poder en los empleados y darles la propiedad del conocimiento: convertirlos en el valor agregado de la empresa. Lo primero que hizo Nayar como líder de HCL fue ganarse la confianza del numeroso y desmotivado personal. Para ello aplicó una transparencia absoluta. “Si estás de un lado del vidrio y yo del otro, no hay ninguna razón para desconfiar, porque ves todo lo que estoy haciendo.” Desde entonces jugó el papel de líder inspirador, como sus admirados Mahatma Gandhi y Martin Luther King. “Cuando no se sabe adónde ir, solo hace falta que alguien dé un paso al frente y diga: confíen en mí.” Bajo el liderazgo de Nayar, la empresa retomó el camino del éxito. Si en 2005 facturaba US$ 700 millones, en 2013 había alcanzado los US$ 4.700 millones y era una de las más importantes compañías globales de tecnología. Este cambio radical le confirió a HCL el honor de ser reconocida por los especialistas como la organización con el modelo de gerencia más avanzado. Nayar ya no ocupa una posición ejecutiva en HCL Technologies, pues decidió volcar sus esfuerzos a la Fundación Sampark, que estableció pensando en los niños y en el futuro de su país.

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Por un cambio a gran escala Pese a “haber sido bendecido con mucho dinero”, Nayar nunca tuvo la intención de ser meramente un filántropo. Para él, lo que importaba era transformar la realidad. “Un cortador de diamantes no se emociona por la pieza terminada, sino por el diamante en bruto. A mí me emocionan las imperfecciones porque puedo mejorarlas, y la India es el lugar ideal para hacer que esto suceda”, asegura. Nayar quería impulsar un cambio a gran escala y pensó en los más de 100 millones de niños que cursan la escuela primaria en la India. “Generando una transformación en la educación de esos niños, podíamos causar un impacto mucho mayor que el de HCL”, indica. Guiado por esa convicción fue que comenzó con Anupama, su esposa, el proyecto al que le dedicará la próxima década: la Fundación Sampark, que destina US$ 25 millones a la innovación frugal, que es la que se enfoca en el desarrollo de productos o servicios sólidos, de bajo costo y sencillos de aplicar. Nayar trabaja con gobiernos regionales, poblados y escuelas para generar y desarrollar ideas frugales que se traduzcan en proyectos. “Indios primero” es la traducción a gran escala de la filosofía “empleados

El poder de un líder Vineet Nayar nació en 1962 en Pantnagar, en el estado indio de Uttarakhand. Se formó como ingeniero mecánico y más tarde obtuvo un MBA. Ingresó en HCL en 1985. Ocho años después fundó Comnet, una empresa llamada a liderar el negocio de la gestión tecnológica. Sus brillantes antecedentes, dentro y fuera de HCL, hicieron que en 2005 se lo designara presidente del directorio y, a partir de 2007, CEO de la organización. Durante su gestión, la compañía sextuplicó los ingresos y la capitalización de mercado, y fue distinguida por su relación con los empleados. Nayar cuenta esta historia de éxito en el libro Employees First, Customers Second. Con su esposa Anupama estableció en 2004 la organización sin fines de lucro Sampark, que intenta transformar las vidas de niños, jóvenes y adultos a través de la educación, el emprendimiento social y el apoyo financiero. En 2013 dejó su rol activo en HCL para quedar como consejero senior, y dedicar la mayor parte de su tiempo a la fundación.

primero”. El interés primordial es que los niños en edad escolar se sientan motivados para aprender. “Se emocionan al ir a clase, y esto resulta contagioso”, afirma. “Ellos toman las riendas del proceso educativo, son responsables del cambio que se produce en sus vidas.” Cree que este proceso puede ser el método adecuado para impulsar un cambio sustentable de largo aliento en los países con grandes necesidades. “Las nuevas generaciones aspiran a que sus países sean productores y exportadores de bienes, servicios e ideas. Esto genera competitividad en áreas como el comercio electrónico y la salud, por ejemplo, y redefine el escenario de las economías emergentes.” Agrega que todo esto depende más de los ciudadanos que de los dirigentes, pues “cuando las personas sean conscientes de su frustración y deseo de cambio, empezarán a priorizar y demandar este cambio, y en ese momento surgirán los líderes”, concluye. z

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El capitán del equipo ¿En qué se parecen el Barcelona y un equipo de trabajo de una empresa Fortune 500? Para Marcus Buckingham, experto en liderazgo y gestión de las fortalezas, las similitudes son muchas: la clave está en descubrir y promover el talento individual de cada integrante. POR IGNACIO GUEBARA

escubrir y explotar el talento innato es la clave para dar rienda suelta al potencial oculto de una persona. Ése es el mantra que Marcus Buckingham ha divulgado por el mundo desde la publicación de su primer libro, First, Break All the Rules, en 1999. En diálogo con WOBI, explica cuál es el cambio de mentalidad que deben realizar tanto los líderes como las áreas de Recursos Humanos de las empresas: prestar atención a las individualidades de cada colaborador para potenciar su rendimiento. ¿Cómo definiría al talento? El talento es un patrón recurrente del pensamiento, del comportamiento o de las sensaciones, que uno puede utilizar con un fin productivo. Cada uno de nosotros tiene talento. Es la habilidad para tocar un violín o para esquivar a cinco jugadores en un partido de fútbol. La impaciencia, la autoafirmación, la empatía, la capacidad de enfocarse en una acción, el deseo de lograr caerles bien a los demás: todos ellos son talentos. ¿Las áreas de Recursos Humanos están preparadas para compartir esta visión del talento? Eso depende de los profesionales de RR.HH. Algunos definen al talento como algo que se tiene o no se tiene: la clásica pregunta sobre si alguien es talentoso o no, intentando deducir si esa persona es o no creativa. En realidad todos tenemos talento, del mismo modo en que cualquier persona puede ser creativa en un aspecto particular. Hay muchos profesionales de RR.HH. que no comprenden que el aspecto más valioso de la naturaleza del hombre es que cada ser humano es diferente y que, por esta razón, cada persona cuenta con un patrón recurrente de pensamientos, comportamientos y sensaciones. Entonces, si todos tenemos talento, la labor de RR.HH. —una de sus labores, en realidad— será la de ayudar a cada uno a descubrir sus propios talentos y luego encontrar el o los roles en los que esos patrones recurrentes puedan ser aplicados productivamente. Muchos profesionales del área aún consideran que su trabajo es el de tomar a una persona como si fuera una cáscara vacía y llenarla de oficios y conocimientos: lo que

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SIN PRECONCEPTOS Marcus Buckingham sostiene que la clave para encontrar el camino más efectivo hacia los logros personales y el alto rendimiento es hallar y sacar provecho de las propias fortalezas. En sus 20 años como investigador senior en Gallup, Buckingham, estudió a los mejores managers y compañías del mundo con el objetivo de descubrir qué es lo que permite alcanzar una mejor performance. Su trabajo instaló las bases para una serie de bestsellers que se valen de información empírica con el fin de desafiar preconceptos sobre los logros: First,

Break All the Rules; Now, Discover Your Strengths; The One Thing You Need to Know; Go Put Your Strengths to Work; The Truth About You, y Find Your Strongest Life. Aclamado como un visionario por compañías como Toyota, Coca-Cola, Wells Fargo y Disney, ha ayudado a marcar el comienzo de la “revolución de las fortalezas”, afirmando que las personas son increíblemente más efectivas, exitosas y se sienten más realizadas cuando son capaces de enfocarse en lo mejor de sí mismas. En 2007 creó su propia empresa, The Marcus Buckingham Company (TMBC), que ofrece servicios de consultoría y entrenamiento para empresas.

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denominamos experiencia. Desde ya que la experiencia laboral es relevante, pero el vector más importante de la performance de una persona es su talento natural. ¿Qué empresas comparten hoy esta visión? Trabajo muchísimo con Facebook. Creo que es una compañía muy bien liderada, más allá de lo que se pueda pensar de la plataforma en sí. En su sede de Palo Alto, hay mil personas que parten de la premisa de que una talla única ya no sirve para todos, sino exactamente lo contrario. El aprendizaje, el entrenamiento, la forma en la que arman equipos, están basados en la idea de que buscan descubrir aquello que es único y distintivo de cada uno. Hay otras compañías intentando ese camino. En Accenture, una gran firma de servicios profesionales, no existen largas listas genéricas de competencias que cada líder debería tener, sino que definen al liderazgo en base a las respuestas a tres preguntas: “¿Es usted un creador de valor?”, “¿Ha podido operar su negocio obteniendo ganancias?” y “¿Ha ayudado a otros a desarrollarse?”. Accenture busca que sus líderes cumplan con estos tres requisitos, sin explicarles cómo hacerlo, sino buscando que ellos descubran su propio camino. Otro caso es el de Hampton Inn, la cadena de precio reducido de Hilton. Es su marca global más rentable: una oferta simple, sencilla. Está dirigida por un hombre llamado Phil Cordell, y su principal premisa al pasajero se resume en una frase: “En Hampton, usted recibe ‘hamptonalidad’”. Suena tonto, pero engloba la idea de que sus 2.000 hoteles son espacios en los que la personalidad de uno brilla. Y han trasladado ese concepto a los empleados, a partir de rituales, técnicas y tecnologías útiles para identificar lo que hace única a cada personalidad y ayudar a que pueda ser aplicada productivamente. Son

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Spotlight Una charla íntima con pensadores y líderes de negocios de vanguardia. A partir del lunes 9 de febrero a las 24, sólo por WOBI TV. Canal 428 de Cablevision y Multicanal Digital

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tres empresas muy diferentes, pero que han construido toda su estrategia de talento alrededor de la individualización.

el director técnico hace un cambio y los resultados se ven inmediatamente. Angelotti y Guardiola tienen el don de aprovechar las fortalezas que otro líder desperdiciaba y así conseguir la excelencia. Allí es donde se pone de manifiesto el liderazgo: el nivel de talento es similar en todos los jugadores, pero sus talentos no son los mismos. Ambos entrenadores lograron definir fenomenalmente cómo conseguir lo mejor de las personas.

¿Qué competencias o habilidades deben aprender los ejecutivos? En principio, dudo en llamarlas competencias. Si observamos a los mejores líderes, lo más probable es que no encontremos cosas en común. Son increíblemente efectivos, pero muy diferentes en sus estilos de liderazgo. No existe un líder que posea todas las competencias posibles, y ayudar a una persona a que las adquiera no la convierte necesariamente en un gran líder. Por lo tanto, me enfocaría en dos cualidades. Primero, en si ese líder ha creado en sus seguidores una forma clara de definir la idea de calidad. Cuando uno analiza equipos de alto rendimiento, lo que los distingue de otros es la creencia de que todos están comprometidos a alcanzar la calidad. Esto, claro, implica que todos definen a la calidad de la misma manera, y que se saben parte de un mismo ¿Y en el mundo de los negocios? proyecto. Los mejores líderes apelan a historias, rituales, frases o carteles en las ¿Cuál es su opinión sobre Steve paredes de las oficinas para reforzar ese concepto de calidad de una organizaJobs o Tim Cook, por ejemplo? ción. Hacen que la calidad florezca: cada uno lo hace de modo diferente, pero Sin lugar a dudas, Steve Jobs era lo hacen siempre bien. brillante a la hora de definir la calidad: El segundo valor que debe tener un líder es el de generar la creencia en cada para él, sinónimo de belleza. Fue un individuo de que él se ha tomado la molestia de conocerlo. En los equipos de “En los equipos de alto rendimiento, alto rendimiento, todos sus integrantes saben que el líder conoce las fortalezas de cada y ha buscado uno y ha buscado la manera la manera de que puedan aplicarlas.” de que puedan aplicarlas. Podríamos denominarlo individualización, enfocarse en las fortalezas o incluso sentido común, pero es algo en lo que un líder debe genio a la hora de transmitir esa notrabajar. Desde la mirada de un seguidor, el líder tiene que responder dos inquieción de calidad, y lo hizo a través del tudes: definir qué es la calidad, y demostrar que conoce las fortalezas de cada tiempo: el Steve al que despidieron en uno y sabe cómo usarlas. 1985 no era diferente al que volvió en 1997. Era la misma persona pero más ¿Qué líderes poseen esas cualidades? sofisticada, más inteligente a la hora El primero que me viene a la mente es Pep Guardiola, el ex entrenador del Barde relacionarse con personas geniales celona, ahora en el Bayern Munich. En principio, porque ha definido claramente en los aspectos en los que él no era qué es la calidad. Para él, la calidad no es pasar la pelota por el solo hecho de tan genial. Tim Cook tenía habilidades pasarla; es la idea de posesión, pero con un propósito. Además, es brillante a la muy diferentes, y juntos formaban un hora de ver qué es lo que mejor hace cada uno, obteniendo un gran rendimiento gran equipo. Desde que Jobs murió, de jugadores únicos. Pone en el campo a Busquets, a Xavi y a Iniesta, y logra lo Tim está haciendo las mismas tareas. mejor de ellos; encuentra un rol para Pujol, que tal vez no es tan rápido como ¿Lo está haciendo igual de bien? otros defensores. Probablemente el Barcelona vivió su mejor momento en 2010, Indudablemente no aún. Ha sido muy 2011 y la primera mitad de 2012; luego, el entrenador que lo sucedió no pudo bueno en su función de liderar la conseguir los mismos resultados. Eran los mismos jugadores, pero no encontracadena de suministro. ¿Lo es también ban la manera de funcionar correctamente en el mediocampo, en sintonía con a la hora de crear calidad? Mmm… la defensa. A su vez, el italiano Carlo Ancelotti maneja hoy una plétora de talento ¿Es tan bueno a la hora de obtener en el Real Madrid, y el estilo del equipo es diferente del que tenía el año pasado lo mejor de su gente? Mmm… ¿Debe porque el técnico tiene otra concepción sobre cómo ganar un partido. El juego encontrar una manera de mejorar en surge mucho más desde el medio, con Luka Modric, y tiene nuevos jugadores, esos aspectos? Sí. ¿Debe mantener los como Toni Kroos y Gareth Bale. ¿Cómo combinar esto con una estrella de la talla mismos rituales que Jobs, haciendo de Cristiano Ronaldo? No es fácil. Estoy usando dos ejemplos del fútbol porque un anuncio cada dos meses en el me parece fascinante que en muchas oportunidades, con los mismos jugadores, que él era el centro de la atención?

todos sus integrantes saben que el líder conoce las fortalezas de cada uno

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¿Cuánto saben de sus negocios, los CEOs de hoy? Durante una semana, cuatro CEOs se enfrentan a desafíos que ponen a prueba sus conocimientos sobre sus empleados, clientes y competidores.

CEOs a Prueba Los miércoles 22 hs.

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“Cuando alguien intenta imitar el ritual de otra persona, siempre se siente raro. Es muy difícil apropiarse de

las técnicas de liderazgo de otro.”

Sugiero enfáticamente que no. Si uno analiza imágenes de Jobs sobre el escenario, todo su lenguaje corporal es franco y comunicativo; en cambio, a Cook se lo nota muy cerrado. En los últimos tiempos ha trabajado para modificarlo y se lo ve más abierto, pero uno puede sentir que no es lo suyo, que está repitiendo el ritual de Steve. Y debería dejar de hacerlo, porque el activo más importante de un líder es la autenticidad. Valoramos la autenticidad porque podemos conocer la forma en la que alguien se va a comportar en cada situación y eso nos gusta: predecir una acción nos hace sentir seguros. Cuando alguien intenta imitar el ritual de otra persona, siempre se siente raro. Es muy difícil apropiarse de las técnicas de liderazgo de otro. ¿Qué deberían hacer las áreas de Recursos Humanos de las empresas para encarar el mejor camino? Reconocer que la nueva generación de empleados espera que se les preste atención individualmente. Estamos cultivando en los niños la idea de que todo debe ser personalizado: cuando alguien compra un libro en Internet, Amazon tiene un motor de recomendaciones a medida; lo mismo sucede con las noticias que leemos, o con los servicios de salud. Damos por sentado que el médico conoce lo que nos pasa antes de escribir la prescripción. La mayoría de las empresas utiliza el 90% de su comunicación externa para explicarle a la gente cómo son por dentro. Pero a la gente no le interesa cómo es una compañía, cuáles son sus valores, su misión o su propósito. Solo están interesadas en sí mismas, motivo por el cual es necesario dar vuelta la ecuación: destinar un 10% del tiempo para contarles a los candidatos cómo es la empresa, y el 90% restante al reclutamiento, la selección y a conocer a los candidatos. Ése es el desafío más grande. Y en el área de Recursos Humanos, el mayor reto es el de extirpar los viejos sistemas de gestión del capital humano: la evaluación de resultados, la planificación de la sucesión, los sistemas de compensación y de capacitación. Esos procesos están diseñados de una manera totalmente opuesta a lo que hacen los verdaderos líderes. Hoy, los departamentos de RR.HH. recopilan mala información, y el resto de las áreas que están en la mesa de dirección deberían saberlo. Los gerentes de RR.HH. no deberían sentarse en esa mesa hasta que logren ser más eficaces en términos de los datos que ponen sobre ella. ¡No quiero ver encuestas de clima laboral de hace un año! ¡No quiero ver calificaciones mal analizadas! ¡No quiero ver modelos de competencias que no reflejan la realidad de un equipo! Muchos colegas presentan ese tipo de información inconscientemente. Hay que corregir ese problema, y la única forma de hacerlo es modificando los sistemas de gestión del capital humano. z

Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.

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