WOBI V20 N2

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VOLUMEN V OLUM OL UME E N 20 Abril/Mayo 2015

STEPHEN M. R. COVEY EL VALOR DE LA CONFIANZA

N2 ABRIL-MAYO 2015 Argentina $90. Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío.

los ceo más queridos / sydney Finkelstein / david rose

Jeff Weiner CEO de LinkedIn

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¿Cómo ser un líder querido por su equipo?

Jeff Weiner, Howard Schultz, Larry Page y Brad Smith lo ayudan a emprender el difícil camino del amor.

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Staff WOBI MEDIa Staff CORPORatIVO CEO: Gustavo Barcia gbarcia@wobi.com CfO: Dimitri Mancilla dmancilla@wobi.com Directoras Producción de Contenido: Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com Staff DE CONtENIDO

aMéRICa Director de Medios: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com Gerentes Comerciales de Medios: Fabiola Soto fsoto@wobi.com Sergio Gutiérrez sgutierrez@wobi.com Jesús Navarijo jnavarijo@wobi.com Representante Comercial argentina: Javier Asensio jasensio@rep.wobi.com Director de Eventos: Matías Loyato mloyato@wobi.com Directora Comercial Eventos: Marcela Güido mguido@wobi.com

Dirección Editorial Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com

Directora Comercial USa: Santiago Muro smuro@wobi.com Gerente de Ventas Corp. Latam: Andrea Gamboa agamboa@wobi.com

Producción de Contenidos Carolina Suárez csuarez@wobi.com Viviana Alonso valonso@wobi.com María Elizalde melizalde@wobi.com Augusta Leante aleante@wobi.com Chris Stanley cstanley@wobi.com Sabrina Gaete sgaete@wobi.com Carolina Simonetti csimonetti@wobi.com

EUROPa Director General: Diego Gil dgil@wobi.com Director de Marketing: Francesco Manzullo fmanzullo@wobi.com Gerentes Comerciales: Ana Mazzeo amazzeo@wobi.com Dolores Ferrandiz lferrandiz@wobi.com Gerente financiero: Mariana Martinez mmartinez@wobi.com

Diseño y Coordinación de Producción Gráfica: Pablo Folledo pfolledo@wobi.com Media Marketing Manuel Fernández mfernandez@wobi.com

Suscripciones: +5411 4110 6000; info.ar@wobi.com Publicidad: +5411 4110 6024; comercial.ar@wobi.com WOBI es una publicación bimestral (seis ediciones en el año) que circula por suscripción, especializada en actualización y formación gerencial, propiedad de HSM Argentina S.A.

WOBI es miembro del INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONES Precio del ejemplar: $ 90.Reg. de la Prop. Intelectual: 322.382. Marca Registrada Nº1.948.836 — ISSN: 0328-9117 Impresión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el Interior: D.G.P. Alvarado 2118 CABA.

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nOta DEL EDItOR

LOS mÁS QUERIDOS

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omparten las cualidades que distinguen a los buenos líderes. Son innovadores, visionarios, emprendedores y audaces a la hora de tomar decisiones. Definen la misión que guía a sus organizaciones de manera convincente, de modo tal que la gente se identifique con ella y la acepte.

Tienen una mentalidad abierta y facilidad para adaptarse al cambio. Por lo tanto, las estrategias que encaran se caracterizan por la flexibilidad. Se involucran personalmente en el desarrollo del talento interno porque saben que una de sus tareas centrales es formar nuevos líderes. Fomentan el trabajo en equipo y se preocupan por el bienestar de sus empleados. Pero, sobre todo, son capaces de inspirarlos para que den lo mejor de sí mismos y contribuyan al éxito de la empresa. Como resultado de todo ello, despiertan admiración y respeto.

Jeff Weiner

De la última lista de Glassdoor de los CEO más queridos por sus empleados, WOBI eligió a cuatro y trazó sus perfiles para la sección Liderazgo: Jeff Weiner, de LinkedIn, Larry Page, de Google, Howard Schultz, de Starbucks, y Brad Smith, de Intuit. Todos enfrentaron desafíos difíciles y lograron superarlos. Algunos tuvieron que reinventarse a sí mismos. Otros triunfaron en reinventar a sus empresas. Algunos resignaron el cargo de CEO durante un tiempo, obligados por las circunstancias o por decisión propia, pero volvieron a tomar el timón con más fuerza. De todos ellos es posible aprender valiosas lecciones.

En este número de WOBI también hay una nota que ayuda a entender por qué los objetos conectados a Internet, más allá de mejorar la experiencia del usuario, contribuirán a la solución de los principales problemas que aquejan al mundo. Para la sección Innovación, Chris Stanley entrevistó a David Rose, el hombre que a su trayectoria de emprendedor serial sumó recientemente el interés por divulgar el impacto de la conectividad en nuestra visión del mundo. El resultado fue Enchanted Objects, un libro en el que explica cómo influirá Internet de las Cosas en la manera de fabricar, comprar, comunicarnos, trabajar y, en última instancia, vivir.

En la sección Emprendedores, los consejos de Peter Thiel a un grupo de estudiantes de Stanford que se convirtieron en un suceso viral, recientemente plasmados en el libro Zero to One: Notes on Startups or How to Build the Future. Thiel, cofundador de PayPal, dialoga con Adam M. Grant, profesor de Management de Wharton, sobre sus ideas, algunas de ellas controversiales.

Americus Reed, otro destacado profesor de Wharton, explica en una nota de la sección Marketing que los integrantes de la generación del milenio, nacidos entre principios de los años ’80 y principios de 2000, se relacionan con las marcas de una manera inédita. Por lo tanto, sostiene, las empresas están obligadas a repensar su estrategia de branding.

Y en su habitual columna titulada “Futuro Inteligente”, Leandro Zanoni se ocupa esta vez de de un tema “sucio”: qué hacer con la basura, una de las preocupaciones más importantes que tienen las grandes ciudades en la actualidad, a la que se suma el problema de la contaminación que produce. Y si bien es notable la falta de conciencia al respecto, rescata un caso ejemplar: Oslo, la capital de Noruega con 1,4 millones de habitantes, logró transformarse en una ciudad 100% limpia y, además, convierte en energía las 300.000 toneladas de basura generada cada año. z

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SUMARIO Abril - Mayo 2015

Howard Schultz

Jeff Weiner

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SPOTLIGHT Gustavo Santaolalla: El desafio de plasmar una visión artística

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LIDERAZGO zLos más queridos

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Jeff Weiner, de LinkedIn, Larry Page, de Google, Howard Schultz, de Starbucks, y Brad Smith, de Intuit, comparten el honor de ser líderes admirados y respetados por sus empleados.

z El reclutador

Larry Page

z Barajar y dar de nuevo

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A Larry Page, el fundador de Google, le costó una década y el cargo de CEO reconocer que debía cambiar su agresivo estilo de liderazgo si quería elevar su compañía a un nivel más alto. Para transformarla, tuvo que reinventarse a sí mismo.

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Lograr que una compañía con 8.500 empleados vuelva a tener la mentalidad de una startup no es una tarea sencilla. El CEO Brad Smith apela a la experimentación y al diseño para convertir a Intuit en un referente mundial de la innovación.

Por Ignacio Guebara

z Con la lupa en los ejecutivos z La era de la madurez

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Tras ocho años alejado del puesto de CEO, Howard Schultz retomó el timón de Starbucks en 2008 para revitalizar a una compañía que parecía haber encontrado su techo. Por el momento, la estrategia de volver a las fuentes y recuperar la experiencia de consumo que hizo grande a la marca parece estar dando buenos resultados.

Por Ignacio Guebara

z El pastor

El CEO de LinkedIn, Jeff Weiner, tiene una receta sencilla para conquistar a sus empleados: tratarlos como adultos. ¿Su mantra?

Pensar siempre en la siguiente jugada.

Por Ignacio Guebara

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Si algo distingue a Sydney Finkelstein es su habilidad para detectar fortalezas y debilidades de los máximos líderes del mundo corporativo. Por eso le resulta fácil identificar a los mejores, y explica cuáles son las cualidades que los caracterizan.

Entrevista de Chris Stanley

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Brad Smith

Peter Thiel

z El valor de la confianza

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Stephen M. R. Covey, hijo de una de las máximas leyendas del management, asegura que la confianza es una condición capaz de determinar, en gran medida, el éxito de las personas y de las empresas.

z Rápido, rápido: ¡hay que tomar una decisión!

Por Ernesto Weissmann EMPRENDEDORES z Cómo construir el futuro

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David Rose

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MARKETING z Juventud exigente

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La generación del milenio se relaciona con las marcas de una manera inédita. Por lo tanto, como aconseja Americus Reed, reconocido profesor de Wharton, las empresas están obligadas a repensar su estrategia de branding.

Por Knowledge@Wharton

INNOVACIÓN z Ciencia y arte de la conectividad 78

Los consejos sobre entrepreneurship de Peter Thiel a un grupo de estudiantes de Stanford se convirtieron en un suceso viral.

Recientemente plasmadas en un libro, el cofundador de PayPal expone sus ideas, algunas de ellas controversiales.

Por Knowledge@Wharton

z Televisión renovada

Juventud exigente

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A partir de un enfoque humanista, David Rose sostiene que los objetos conectados a Internet, además de mejorar la experiencia del usuario, contribuirán a la solución de los principales problemas que aquejan al mundo.

Entrevista de Chris Stanley

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La televisión tradicional está en terapia intensiva. Y ni hablar de la costumbre de la familia reunida frente al televisor. Por esas razones surgió FWTV (FansWorldTV), el primer canal de WebTV de Latinoamérica, con contenido concebido exclusivamente para Internet.

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EN FOCO

Los mejores de BarceLona La industria móviL se reunió durante tres días en eL BarceLona moBiLe WorLd congress para presentar Lo nuevo en ceLuLares, taBLets y, tamBién, Los oBjetos conectados. por Leandro Zanoni

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abía por lo menos dos grandes expectativas para el Mobile World Congress (MWC) de este año que se realizó en Barcelona el 3, 4 y 5 de marzo. Por un lado, conocer las novedades en materia de teléfonos inteligentes con los que la industria movil le dará batalla al, hasta el momento, gran vencedor: el iPhone 6 de Apple (que nunca se presenta en las grandes ferias). Y la otra incógnita era saber si la tendencia de los objetos conectados, conocida como Internet de las Cosas (IoT), crecía o se desaceleraba.

Vayamos por partes.

Otra novedad alentadora es que las baterías se podrán cargar de forma inalámbrica, para lo cual hará acuerdos con cafeterías, lugares públicos y restaurantes, guiada por el objetivo de expandir esa tecnología. Sin anunciar precios, ambos modelos (con procesadores Exynos) empezarán a venderse a mediados de abril. Vendrán en cinco colores y tres tipos de almacenamiento: 32, 64 y 128 GB. Por su parte, la taiwanesa HTC apuesta al One M9, que decepcionó a muchos por su aspecto casi idéntico al antecesor, el M8. Trae mejoras en el hardware (sobre todo en su cá cámara), con 3 GB de memoria RAM, Snapdraprocesador Qualcomm Snapdra gon de ocho núcleos y 32 GB de caracalmacenamiento, entre otras carac terísticas. Saldrá a la venta a finales de marzo en cuatro colores.

Platea media

En la feria de móviles más importante del mundo se presentaron varios nuevos modelos de smartphones. El primero y el más importante fue el esperado Galaxy S6 de Samsung, con el que la empresa coreana intentará revertir las pobres ventas del S5, que en 2014 no cumplió con las expectativas de los consumidores. Ahora tienen dos modelos, el S6 con pantalla de 5,1 pulgadas y el S6 Edge, con pantalla más grande y un borde curvado. Samsung abandonó el plástico y se pasó al metal. Hubo mejoras en las cámaras de fotos.

La frontal (para selfies) permite imágenes a una resolución de 5 mpx y la trasera en 16, pero con funciones nuevas, como modo de poca luz (sin flash) y disparo ultrarrápido, entre otras.

El crecimiento de los mercados emergentes genera un negocio cada vez mayor para los fabricantes, que apuestan a lanzar smartphones más económicos que los de alta gama, pero con excelentes prestaciones. Lumia (ex Nokia, ahora categoen manos de Microsoft) sigue fuerte en la catego

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En piE dE guErra

ría, y para ese segmento presentó los modelos 640 y 640 XL, con pantallas de 5 y 5,7 pulgadas, respectivamente. Ambos tienen buenas cámaras Carl Zeiss y procesador Qualcomm Snapdragon de cuatro núcleos. Vienen con el Windows Phone 8.1, pero se actualizarán al Windows 10 durante el transcurso del año.

Al sector medio también apuntó Sony, que sorprendió al dejar a todos con las ganas de ver el Xperia Z4 de alta gama.

Habrá que esperar. En su lugar presentó el Xperia M4 Aqua, de 5 pulgadas y resistente al agua.

Reapareció Blackberry y promete dar pelea. Su CEO, John Chen, anunció para este año cuatro modelos nuevos.

En Barcelona presentó el primero, llamado Leap, orientado al sector medio corporativo, y con un fuerte hincapié en la seguridad de la información y la privacidad como diferenciales. En su pantalla táctil de 5 pulgadas no hay rastros del famoso teclado físico qwerty que hizo líder a la empresa canadiense.

A las cosas El MWC 2015 dejó una certeza: los objetos conectados a Internet y los llamados wearables dejaron de ser una promesa y ya ocupan un lugar destacado en la industria móvil, junto a los celulares y las tablets. Barcelona se inundó de relojes in-

Una de las conferencias más esperadas del MWC fue la de Mark Zuckerberg, fundador y CEO de Facebook, quien vestido con su típica camiseta gris insistió en llevar conectividad gratuita a millones de personas de países emergentes a través de su plataforma Internet. org. La idea parece noble y fue, otra vez, aplaudida por casi todos.

Menos por las operadoras de telefonía móvil. Están hartas de que aplicaciones móviles como las de Facebook y Google se monten sobre su infraestructura para ofrecerles gratis a los usuarios que se conecten con otros mediante llamadas de voz, video o mensajes de texto (chat de Facebook, WhatsApp, Google Hangouts, por ejemplo). “Zuckerberg es como el tipo que llega a tu fiesta sin nada, se toma tu champán y besa a la chica que te gusta”, fue la dura frase que eligió Denis O’Brien, presidente de Digicel Group, el operador celular con presencia en 32 países de América latina, el Caribe y otras regiones. “Además, Facebook y Google ganan dinero mediante la publicidad pero no pagan un solo centavo. Es el negocio más extraordinario de la era moderna”, se quejó.

Zuckerberg presiona con sus 1.200 millones de usuarios activos, y responde que gracias a su app móvil y a los contenidos que sus usuarios generan, las operadoras venden más planes de datos.

Mientras él disertaba, tres mujeres se desnudaban en la entrada del centro de convenciones Fira, en señal de protesta contra las políticas de censura del cuerpo femenino en Facebook. La guerra fría ya estalló.

teligentes, pulseras, accesorios, ropa, autos, electrodomésticos, muebles, casos de realidad virtual.

El reloj inteligente que mejor impresión causó fue el LG Watch Urbane, que quiere quitarle el trono al Moto 360 de Motorola (ganador del premio al mejor wearable), porque apostó a la elegancia y al acero. Además, se independiza del celular ya que no necesita de él ni de una tablet para conectarse a Internet en 4G LTE. También asombró el fabricante chino Huawei, que entró en el terreno con un modelo circular.

Todo tendrá incorporado un chip, motivo por el cual la clave del negocio pasa por la competencia entre los fabricantes de procesadores. La torta parece grande: habrá 50.000 millones de objetos conectados en 2020, según se informó en la Feria. Qualcomm es el líder que desplazó a Intel con su chip estrella, el Snapdragon 810, presente en

casi todos los celulares de gama alta. La otra compañía que compite por liderar el mercado es la taiwanesa MediaTek. Para el MWC del año próximo asoma la promesa del 5G, que predice velocidades 100 veces superiores al 4G LTE. Habrá que ver cuál será la postura de Mark Zuckerberg y las telcos (ver recuadro), sabremos cómo le fue al nuevo reloj smart de Apple y cómo se configuró el nuevo mapa de la industria. Pero para eso falta un año, que en la industria móvil equivale a una eternidad. z © WoBi

Leandro Zanoni es periodista, especializado en nuevos medios. Colabora con WOBI.

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PUBLICIDAD A LA VANGUARDIA Los fUNDADoRes De +CAstRo, LA “mejoR AGeNCIA PeqUeñA De 2014” seGúN AD AGe, y eL Ceo De PUBLICIs LAtINoAméRICA, CoN PReseNCIA eN 84 PAíses, exPLICAN Cómo LIDeRAR eL CAmBIo De LAs mARCAs APostANDo A LA INNoVACIóN. Por Leandro Zanoni

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on Nicolás Pimentel y Pedro Saleh, la dupla fundadora de la agencia +Castro, la consigna era hablar de innovación y del futuro de la publicidad. Pero todos los temas les interesan y la entrevista toma otros rumbos. De entrada, en lugar de tratar de definir el concepto de innovación, Pimentel prefiere aludir a “la vocación de hacer las cosas de manera distinta para generar resultados distintos”.

Por su lado, Saleh sostiene que “innovar es no saber lo que vendrá, mientras uno lo va a buscar”. térmi¿Qué nuevas tendencias observan en térmi nos de innovación?

Pimentel: Una de ellas es la “amazonización” de varias industrias. Amazon entendió que valor agregado no era el incorporado a un producto para satisfacer a muchos, sino crear valor personalizado y único para cada uno de sus clientes. Con esa misma lógica trabajan Netflix y inSpotify, entre otras, que están in dicando la forma en que vamos a consumir contenidos en los próximos años. preOtra tendencia es la pre dicción. Innovaciones que predicen en función del Big Data. Desde Amazon, que acaba de patentar un sistema de envíos anticipados basados en la predicción de compra, hasta aplicaciones para predecir tendenel tránsito. Y una tercera tenden cia, que estamos viviendo en +Castro, es la de empresas que nos piden que las ayudemos a ser más innovadoras. Entienden que ya no basta con conectarse de manera innovadora con el consumidor desde el marketing, sino que deben cambiar sus culturas transversalmente, de modo tal de estar preparadas para el futuro.

El libro Exponential Organizations, de Salim Ismail, uno de los fundadores de la Singularity University, confirma esta tendencia. Allí comenta el caso Fly Garage, la incubadora de innovación que co-creamos con María Mujica, de Mondelez.

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¿Dónde y en qué industrias ven actualmente las mayores innovaciones?

Saleh: En todas partes hay cansancio de los modelos convencionales. Eso hace que aparezcan propuestas interesantes en muchos países, con predominio de los Estados Unidos. Pero si tengo que identificar espacios, creo que la tecnología y el acceso a la información son los grandes rubros de la innovación actual.

Hablemos de la creatividad...

Pimentel: Para mí es un oficio. Soy un convencido de que cualquier persona es creativa si se lo propone, y le destina tiempo y esfuerzo. Si alguien es curioso, observador y tozudo tendrá una gran idea. La famosa frase del 1% de inspiración y 99% de transpiración es muy cierta.

Saleh: Yo creo que creatividad es la posibilidad de trascender los límites de los lugares conocidos. ¿Qué valor le otorgan al Big Data aplicado al marketing?

Pimentel: Llegó para quedarse, pero aún estamos a años luz de su verdadero poder. Muchas marcas acumulan información pero no la entienden ni saben qué hacer con ella. Leí que Netflix, al ver que sus suscriptores buscaban películas de Kevin Spacey y amaban a David Fincher, tomó la decisión de producir House of Cards sin siquiera ver un piloto.

Pero no me imagino a marcas de consumo masivo manejando ese tipo de información, y menos lanzándose a producir un contenido sin testear. ¿Cómo imaginan el mundo de la publicidad de aquí a cinco años?

Saleh: Me encantaría decir, como un gurú, que todo va a cambiar drásticamente luego de Facebook, Google, Wikipedia, Instagram. Pero nada de eso sería cierto. Los países que administran los negocios serios, y la publicidad no escapa a ellos, se ocupan de que cualquier cambio drástico sea muy lento.

Pimentel: Seguramente veremos que los players de hoy —holdings, networks, medios y empresas— tomarán nuevas formas y tamaños. Las marcas y su necesidad de conectarse con los consumidores seguirán presentes, pero cómo repartirán sus presupuestos es muy difícil de prever. ¿Las agencias?

Quizás algunas queden, otras se orienten hacia los contenidos, otras a la consultoría estratégica y otras a incubar ideas propias como startups. Lo único seguro es el cambio. z © WoBi

Leandro Zanoni es periodista, especializado en nuevos medios. Colabora con WOBI.

eL métoDo PUBLICIs t iene 217 oficinas en 84 países y una metodología con la que ha producido campañas de publicidad premiadas en todo el mundo. Alejandro Cardoso, CEO de Publicis Latinoamérica, le cuenta a WOBI el porqué de esos logros: “Entendemos la publicidad desde la innovación más que desde la creatividad”.

Y asegura que “las agencias deben liderar el cambio de las marcas”. De allí que Publicis se esté convirtiendo en un híbrido que combina creatividad, tecnología, estrategia y ciencia. En ese rumbo organizaron el primer Laboratorio de Innovación, con el propósito de explicar su método de planificación estratégica de siete pasos para idear las campañas de sus clientes.

1. Identificación de tendencias. Focus groups periódicos para hacer un listado de los temas de los que se habla en materia de vida social, entretenimiento, economía y tecnología.

2. Planteamiento del problema. Lo primero es conocer el reto que se enfrenta, con cinco insights como marco de referencia: conectividad en todo; tercera revolución industrial (con tecnologías como impresión 3D); “tu marca es lo que hace”; narcisismo 2.0 (selfie o BYOD “bring your own device”), y “los expertos están muertos” (Internet es el único).

3. Pros y contras. Elaboración de FODA para reconocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del producto del cliente.

4. Contraposición de perspectivas. Formación de dos equipos, uno a favor y otro en contra del producto y/o marca, para analizar el problema desde diferentes puntos de vista.

5. Generación de ideas absurdas. Los equipos echan a volar la imaginación para que surjan muchas ideas sin sentido, locas e inviables.

6. Generación de buenas ideas. A partir de las dos perspectivas y las ideas absurdas, se piensan soluciones prácticas con el propósito de elaborar una campaña de valor para el cliente.

7. Canales y pruebas. Una vez aprobada la idea, se diseña la estrategia y se De izquierda a derecha. Juan eligen los canales a usar en Carlos Tapia, Héctor Fernández la campaña, con las debidas y Alejandro Cardoso, directivos pruebas. de Publicis.

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Con lA fuerzA del AdversArio el fundAdor de lA CAdenA hotelerA room mAte Combinó los benefiCios del Consumo ColAborAtivo que proponen plAtAformAs Como Airbnb Con los serviCios trAdiCionAles de lA industriA hotelerA. el resultAdo fue be mAte.

A

mediados de 2004, al empresario español Enrique “Kike” Sarasola se le ocurrió mezclar la practicidad y simpleza de los hostels con el confort y el estilo de los hoteles de diseño, con el fin de generar una opción turística de calidad y bajo precio. Para lograrlo quitó los servicios que creyó innecesarios: piscina, gimnasio, spa, restaurante. “Lo único que se necesita para conocer una ciudad es una excelente ubicación y un buen desayuno”, les dijo a sus tres socios. Así nació la cadena de hoteles Room Mate, que se expandió por Europa, los Estados Unidos —y alal gunas ciudades de América latina, como México DF— con hoteles con nombres de personas: Laura, Oscar, Valentina, Mario, Alicia. Tuvo éxito y muchos premios de la industria del turismo. En fac2014, la cadena fac turó 47 millones de euros, un 23% más respecto de 2013.

Pero desde hace dos años los turistas empezaron a demandar otras opciones para Departamenalojarse. Departamen tos, casas de familia, espacios más grandes. El rotundo éxito de Airbnb fue una alarma que no solo sonaba cada vez más fuerte: empezaba a quitarle clientes.

“Las demandas de los clientes son sagradas.

No tiene sentido

oponerse a algo que ocurre. Las viviendas turísticas son un fenómeno que no va a frenar y el consumo colaborativo llegó para quedarse”, explica Sarasola a WOBI. Sin perder tiempo en lamentos ni intentar combatir las nuevas tendencias (como hizo en su momento la industria de la música con la piratería), Sarasola salió de su zona de confort e imaginó una idea basada en lo mejor de una existente (airbnb) con lo mejor de algo creado por él mismo. El resultado fue Be Mate, una plataforma online que une al triángulo formado por viviendas particulares, turistas y hoteles, y mezcla ambos servicios. El turista o un grupo se aloja en un departamento privado ubicado en un radio de 500 metros de algún Room Mate, y goza de los servicios típicos de un hotel: conserje las 24 horas, recogida y entrega de llaves, traslado de valijas, taxi al aeropuerto, limpieza diaria, compra de tickets para espectáculos, heladera llena, entre otros. Be Mate cobra un 15% de comisión, que se reparte entre el dueño de la vivienda (5%) y el cliente (10%).

La idea funcionó. La plataforma fue lanzada hace menos de un año, con capitales propios, y ahora buscan financiación externa. Además abrieron la plataforma tecnológica para asociar a otros hoteles (“embajadores”) que estén dispuestos a hacer lo mismo y compartir sus comisiones con Be Mate.

La industria hotelera en general recibió la idea con los brazos abiertos, porque considera que puede ser una solución frente a la amenaza en su rubro del consumo colaborativo sin intermediarios. Los objetivos de Be Mate para 2015 son ambiciosos: llegar a 200 ciudades y asociar a su plataforma entre 50.000 y 80.000 nuevos departamentos.

Y ya hizo su primera adquisición: Alterkeys, un emprendimiento originado en el Reino Unido pero con sede en España, que tiene un portfolio de 100.000 departamentos desparramados en más de 40 países.

Sarasola se valió de la filosofía del Aikido: usar la fuerza de su competidor en beneficio propio. Él sonríe: “Nos readaptamos. Nuestro fuerte es el servicio y la atención. La clave es saber escuchar a los clientes. Y esto es lo que estaban demandando”. z © WOBI

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En pocas palabras A los 38 años, Mariano Besler es el director de Marketing de lenovo para américa latina. Previamente trabajó durante ocho años en IBM. ¿Podría definir el momento actual de Lenovo?

Crecimiento continuo y abriéndose a nuevos mercados. Liderando el mercado de PC mundial, número 3 en smartphones y tablets. ¿Hacia dónde se encamina el marketing?

Hacia la experiencia individual, a través de nuevos medios que nos permitan hablar uno a uno y con la participación activa del usuario. ¿Qué es lo mejor y lo peor de su trabajo?

Lo mejor es la dinámica cambiante del mercado, porque nos hace ser cada vez más creativos; pero también es lo peor: lo que hoy es una idea brillante, mañana ya no lo es. ¿La PC murió?

La PC no murió, ni va a morir. Se está reinventando y buscando nuevas formas de adaptarse a los requerimientos de los usuarios. ¿Cómo será el smartphone del futuro?

Uno que se integre aún más a las necesidades de las personas, más allá de sus formas. ¿Qué diferencias hay entre el consumidor latinoamericano y el de otras regiones?

En el consumo de tecnología, menos de las que pensamos. Las principales diferencias están dadas por las realidades socioculturales en cuanto al alcance y uso de la tecnología. ¿Cuál es su lugar en el mundo?

Cualquiera, rodeado de mi familia, mis amigos y Racing. ¿Banda o solista de música preferida?

En mi infancia, Bob Marley, Ramones y The Police. En la adolescencia, Nirvana y Pearl Jam. Hoy, un poco de todo. ¿Lo más importante que aprendió cuando fue padre?

Una nueva escala en la importancia de las cosas. ¿Su peor virtud y su mejor defecto?

La facilidad para los números, algo de lo que reniego.

Mi mejor defecto es el inconformismo. z © WOBI Foto: Eduardo Rembado

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Los niños primero Tres emprendedores argenTinos se junTaron Con eL fin de produCir videos animados para niños de enTre 1 y 5 años. su CanaL en youTube aCumuLa 13 miLLones de reproduCCiones. Los Creadores de Toobys pLanean expandirse a nuevos merCados de amériCa y europa.

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uando Fernando Abdala, Andrés Laniado y Emanuel Goldschmidt llegaron a la conclusión de que la oferta de contenido educativo para chicos en Internet era muy pobre, no lo dudaron.

Se pusieron de acuerdo rápido y, con una inversión de capital inicial de US$ 100.000, en septiembre de 2013 formaron Toobys. Los tres amigos se conocen del colegio secundario y ya habían trabajado juntos. En 2003 crearon dream ad, una firma de publicidad digital que, con fuerte presencia en Latinoamérica, llegó a facturar US$ 13 millones Rubro: videos animados para niños de 1 a 5 años Año de fundación: 2013 Inversión inicial: US$ 100.000 Modelo de negocio: venta de publicidad en su canal de

YouTube y licencia de contenidos.

Reproducciónes en YouTube a marzo de 2015: más

de 13 millones

anuales. Gracias a esos resultados, en 2009 se la vendieron a Ybrant Digital.

Con Toobys desarrollaron primero 40 capítulos multimedia de entre uno y tres minutos cada uno, en idioma español. Orientados a los más chicos, los videos sirven para aprender colores, números, letras y, además, entretener. Las cifras que hasta principios de marzo de 2015 acumulan los coloridos videos de Toobys son impresionantes: más de 13 millones de reproducciones, que equivalen a más de 23 millones de minutos vistos. O, para que se entienda mejor, 45 años de visualizaciones. Un dato importante: la mitad de los usuarios accede al canal desde un dispositivo móvil (smartphone o tablet).

Y con respecto al origen de las visualizaciones, México se ubica en el primer lugar, seguido de la Argentina, España, Estados Unidos, Chile y Colombia, entre otros países.

“Toobys está pensado con el nuevo paradigma de la industria

del contenido”, cuenta Emanuel Goldschmidt, co-fundador y CEO de VidClub, la empresa madre de Toobys.

Un paradigma que consiste en acceder a contenido de calidad mediante el abono de una membresía, similar a los servicios que ofrecen Netflix y Spotify, entre otros.

El modelo de negocio tiene dos pilares. Por un lado, venden publicidad en su canal de YouTube; por el otro, licencian el contenido para que otros desarrolladores lo usen en sus aplicaciones o medios off line. Y han previsto la licencia de merchandising y juguetes, libros interactivos y juegos para móviles.

Las canciones infantiles de Toobys también se pueden encontrar en Spotify, iTunes, Amazon y Shazam.

Después de consolidarse en la generación de audiencia, el foco de los emprendedores está puesto en expandir Toobys al mercado europeo.

Con ese fin concretaron una alianza estratégica con KidzinMind de Buongiorno, una compañía de soluciones digitales que es parte del grupo NTT DoCoMo. En primera instancia, ese acuerdo les da la posibilidad, según Goldschmidt, de tener presencia en Italia, España y Gran Bretaña.

Los números están de su lado. La producción de contenidos pensados especialmente para los más pequeños es un segmento de mercado con mucho crecimiento, impulsado por los dispositivos móviles. Lo demuestra un estudio de Common Sense Media de los Estados Unidos: la cantidad de chicos de 1 a 5 años que usan móviles se duplicó desde 2011. En aquel entonces, apenas el 10% de los menores de 2 años habían usado alguna vez un dispositivo tipo tablet. Hoy lo usa casi el 40%. La dupla móviles y chicos asegura negocios grandes. z © WOBI

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InnovacIón con sello laTaM Jóvenes y cenTenarIas, de IndusTrIas TradIcIonales y nuevas, Todas son coMpañías laTInoaMerIcanas y se dIsTInguen por su capacIdad para Innovar. en su edIcIón de Marzo de 2015, la revIsTa FasT coMpany publIcó su rankIng de las 10 eMpresas Más Innovadoras de aMérIca laTIna. WobI las presenTa en esTa noTa.

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Algramo

En 2011, mientras estudiaba ingeniería, José Manuel Moller se instaló con tres amigos en un barrio cercano a Santiago, la capital de Chile. Pronto advirtió que al comprar alimentos para el día a día en los almacenes del vecindario, pagaba hasta un 30% más que en los grandes supermercados. A partir de esa experiencia nació la idea de Algramo, guiada por el propósito de hacer más competitivos a los almaceneros y beneficiar a la población de menores recursos. El proyecto comenzó a materializarse con la fabricación de máquinas dispensadoras de productos de la canasta básica para instalar gratuitamente en los almacenes, con los que Algramo compartiría los beneficios en partes iguales.

En 2013, junto con la distribución a granel, que disminuye los costos de intermediación, comenzó la implementación de las ventas mediante el sistema retornable, la mayor contribución de Algramo al medio ambiente porque las familias, al reutilizar los envases, evitan la generación de más desechos. A principios de 2015, la Red Algramo ya contaba con más de 130 puntos de venta.

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Banco Galicia

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Lowe-SSP3

Fundada hace 16 años por Francisco Samper, José Miguel Sokoloff, Humberto Polar y Rafael Mora, la agencia de publicidad colombiana se asoció más adelante con la británica Low. Cuenta entre sus clientes a marcas líderes en el mercado, y ha recibido numerosos premios. Pero se destaca especialmente por la innovadora campaña “Regalos de libertad”. Lanzada cada diciembre, ya va por su quinta edición y es una iniciativa del Ministerio de Defensa. Gracias a ella, miles de guerrilleros colombianos dejaron las armas, volvieron a la vida civil y se reencontraron con sus familias en Navidad. En otras palabras, se regalaron la oportunidad de tener una nueva vida.

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Insitum

El orgullo de Insitum es doble. Además de haber sido elegida por Fast Company, dos de sus clientes, Banco Galicia y Virtual Market, también están presentes en la lista por los proyectos en los que participó.

La consultora trabaja con el enfoque de “Design Thinking”, que combina las ciencias sociales, el diseño y la estrategia de negocios. Cuenta con un equipo de más de 100 consultores, y una red de oficinas en México, Estados Unidos, Colombia, Perú, Brasil, la Argentina y España.

Desde 2002 ha realizado más de 1.300 proyectos para empresas y organizaciones públicas.

A la semana de la publicación del ranking que distinguió a Insitum por “ser un traductor latinoamericano de las marcas globales”, Luis Arnal, su fundador y presidente, escribió un artículo en LinkedIn para enumerar otras razones que dan cuenta de su cultura innovadora. WOBI recomienda leerlo completo en www.linkedin.com/pulse/why-insitum-onemost-innovative-companies-world-luis-arnal.

La centenaria institución de la Argentina, un país en el que las sucesivas crisis económicas y la alta inflación alejaron a la gente de los bancos, se destaca por estar incorporando a los jóvenes de entre 18 y 27 años al sistema financiero. En abril de 2014 lanzó GaliciaMOVE, la tarjeta de débito orientada a los estudiantes universitarios que tiene una característica innovadora: es primer servicio financiero 100% online y móvil. Una aplicación permite a los usuarios realizar operaciones bancarias, administrar gastos, localizar cajeros automáticos y gozar de descuentos. Además, la entidad cerró un acuerdo con la International Student Identity Card (ISIC), a la que los clientes de MOVE se inscriben automáticamente y acceden a numerosos beneficios.

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Reserva

La cadena brasileña de indumentaria se destaca por “hacer ropa para gente real”, alejada de los estándares que impone la industria, y por las polémicas que despierta su innovadora publicidad. En 2012, luego de dos asaltos a una de sus tiendas, puso en el aire un video que mostraba a los ladrones, filmados por las cámaras de seguridad, llevándose prendas, mientras la imagen se detenía para promocionar cada producto. En cuatro días, el anuncio tuvo 150.000 reproducciones en YouTube. La campaña más reciente, “Rebeldes con Causa”, puso de relieve una actitud distinta: apuntó a directores de ONG y a entidades que ayudan a sus comunidades. A favor o en contra, Reserva siempre da que hablar.

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Tappsi

Creada en Bogotá por Juan Salcedo y Andrés Gutiérrez en 2012, es una plataforma para solicitar taxis a través del teléfono móvil. Ya cuenta con casi 2 millones de usuarios, y opera en las principales ciudades de Colombia, en Perú y Ecuador.

Tappsi desarrolló sus propios protocolos y filtros de seguridad con el fin de conocer a sus conductores, creó la funcionalidad del chat para que tanto los conductores como los pasajeros pudieran coordinar un servicio, sin intercambiar números de teléfono, y permitió a los pasajeros compartir los datos de su itinerario para que familiares y amigos pudieran hacer un seguimiento.

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Tambero

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Elemental

Presidida por el arquitecto Alejandro Aravena, Elemental es una empresa chilena cuya fortaleza reside en la innovación y la calidad en el diseño de proyectos de interés público e impacto social.

Lo prueba, entre otros, el plan maestro para reconstruir la ciudad

de Constitución, devastada por el tsunami que siguió al terremoto de 2010. Y lo hizo en solo 100 días, con una solución natural: plantar un bosque que la protegiera de futuras inundaciones.

El primer software web gratuito para la gestión de ganado lechero, tambos y agricultura fue desarrollado en 2011 por Eddie Rodríguez von der Becke en Morteros, una localidad de la provincia argentina de Córdoba. Lo bautizó “Tambero” y diseñó un modelo de negocio basado en el cobro de la versión premium. Ya lo utilizan granjeros de más de 150 países a través de computadoras, tablets o teléfonos celulares, convencidos de que es una herramienta capaz de dotarlos de mejores rendimientos productivos. La plataforma funciona con códigos QR para identificar parcelas, y verlas mediante imágenes satelitales.

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Virtual Market

El sueño de que los pequeños comerciantes pudieran competir con las grandes cadenas se hizo realidad cuando Virtual Market, el emprendimiento que lidera Andrés González-Cuevas en México, instaló la primera terminal electrónica gratuita en un punto de venta. En esencia, se trata de una combinación de caja registradora con funcionalidades que ayudan a administrar el negocio: manejar el inventario, hacer pedidos a los fabricantes sin intermediarios, y procesar compras con tarjetas de crédito y débito. A cambio, Virtual Market les cobra a empresas proveedoras una comisión por las ventas.

Un año después, las terminales ya están presentes en más de 1.300 establecimientos, y hay planes de expansión a otros países de América latina y Asia.

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CAP Minería

Pionera de la minería sustentable, la chilena CAP es la principal productora de minerales de hierro en la costa americana del Pacífico. Sus operaciones se concentran en los yacimientos que controla en las regiones de Atacama y Coquimbo, al norte del país. En 2014 fue reconocida por la sustentabilidad de un nuevo proyecto: Cerro Negro Norte, que utiliza agua 100% desalinizada y se abastece de energía solar. El mineral se transportará hasta el puerto a través de una tubería de 85 kilómetros, evitando el uso de carreteras, con el consiguiente menor impacto en el medio ambiente.

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EN MARKETING FOCO / FUTURO INTELIGENTE VI

Basuras POR LEANDRO ZANONI

E Leandro Zanoni, periodista especializado en nuevas tecnologías, es el fundador de la agencia de social media tercerclick. Publicó tres libros sobre medios y tecnología: Vivir en los medios, El imperio digital y La gran manzana: las 10 claves del éxito de Apple. Acaba de publicar el cuarto, titulado Futuro Inteligente, sobre Big Data, ciudades inteligentes y la Internet de las Cosas.

Su blog: www.eblog.com.ar.

Twitter: @zanoni

s un círculo vicioso. Cuanto más grandes son las ciudades, más cantidad de personas generan más toneladas de basura por día. Al mismo tiempo, crecen el negocio y los intereses alrededor de la recolección y el reciclaje de los residuos.

Qué hacer con la basura es una de las preocupaciones más importantes que tienen las principales ciudades en la actualidad, a la que se suma el problema de la contaminación que produce.

Según el informe “What a Waste” del Banco Mundial, en 2012 se generaban cada día 3,5 toneladas de residuos sólidos, pero la proyección para 2025 indicaba que ese número trepará a más de 6 millones de toneladas diarias. En Latinoamérica, Brasil y México son los países que más volumen de desechos producen, mientras que Uruguay se ubica entre los que menos. Mientras tanto, las ciudades más avanzadas comprendieron hace más de una década que la basura es un recurso muy útil para reciclar y generar energía, entre otros beneficios.

Falta de conciencia Especialmente en el rubro de la electrónica, la basura no deja de aumentar. En 2014 se vendieron en el mundo casi 90 millones de televisores de pantalla plana y 2.000 millones de smartphones. Por culpa de internas políticas, en la Argentina todavía no se aprobó el proyecto de Ley de Basura Electrónica, que desde 2008 apunta a que las empresas tecnológicas se hagan cargo de las 130 toneladas de Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos (RAEE), que cada año producen en el país los productos que venden: teléfonos celulares, cámaras de fotos digitales, impresoras, heladeras, televisores, equipos de aire acondicionado, monitores, computadoras, entre otros. Y además hay que contabilizar las pilas y baterías. En 2012, la Argentina desechó 400 millones de ambas que, además, contaminan el medio ambiente.

Los RAEE también poseen elementos tóxicos, como plomo, mercurio y amianto, que además de contaminar represen-

tan altos riesgos para la salud de las personas. Su tratamiento es complejo y requiere una regulación especial, similar a la que reciben otros residuos peligrosos.

Los aparatos electrónicos poseen un 95% de componentes reutilizables y reciclables (plásticos, metales, aluminio, cobre, oro, níquel, estaño de las placas). Trabajar sobre este tema es fundamental porque reduciría la extracción mediante la minería a cielo abierto y supondría un ahorro en el consumo de energía, además de bajar las emisiones de dióxido de carbono (CO2) que generan el efecto invernadero.

Consideremos el caso del oro. El 90% de lo que se extrae en las minas va a parar a acopio (guardarlo como inversión) y joyería. En la Argentina, la industria tecnológica consume 300 toneladas por año; por lo tanto, según datos de la Secretaría de Minería de la Nación, las actuales reservas podrían abastecer a la industria tecnológica durante los próximos 100 años. Pero el oro presente en los smartphones, por ejemplo, va a parar directo a la basura. Y podría reciclarse.

Tampoco existen campañas de comunicación y educación para generar conciencia en la pobla-

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la sangre, lo que les provoca daños cerebrales y pulmonares irreversibles.

Un caso ejemplar

ción. La enorme mayoría de los consumidores de tecnología no sabe qué hacer con la basura electrónica una vez que los dispositivos ya no sirven o se los reemplaza por modelos más nuevos. Ni los gobiernos ni las empresas (que venden millones de esos productos) invierten en campañas educativas sobre el tema.

El documental La tragedia electrónica, estrenado en España a mediados de 2014, se interna en el tráfico y reciclaje ilegal de residuos electrónicos. Se puede ver completo en YouTube. Fue realizado por la alemana Cosima Dannoritzer, quien ya se había ocupado en el lúcido y premiado documental Comprar, usar, tirar (2011) del tema de la obsolescencia programada para que los productos duren menos. El mensaje de Dannoritzer es claro: los países subdesarrollados se están convirtiendo en los basureros de los ricos.

El 75% de la basura electrónica del mundo se exporta de forma ilegal desde los Estados Unidos (que se negó a firmar la convención de Basilea, que desde 1992 prohíbe la exportación de desechos peligrosos) y Europa a países africanos y asiáticos como Ghana, India y China, donde en la mayoría de los casos su tratamiento es poco seguro para las personas, debido a que contaminan el suelo, el aire y el agua.

Guiyu, un pueblo muy pobre de 150.000 habitantes, en la provincia china de Cantón, es considerado el basurero más grande del mundo. Los países ricos pagan hasta 10 veces menos de lo que deberían pagar en Europa para enviar y desmantelar allí sus desechos electrónicos. El lugar, de 52 kilómetros cuadrados, es un verdadero desastre ecológico, con niveles de plomo que superan hasta 300 veces los de otras ciudades. Casi el 90% de los niños tienen altísimos niveles de plomo en

Dannoritzer asegura en su documental que el tráfico ilegal de la basura ya moviliza más dinero que el narcotráfico. Pero no todas son noticias desalentadoras. La ciudad de Oslo, capital de Noruega con 1,4 millones de habitantes, logró transformarse en una ciudad 100% limpia y, además, convierte en energía las 300.000 toneladas de basura generada en los hogares cada año. Las plantas donde procesan los residuos generan calefacción para la mitad de los hogares de la ciudad. También cuentan con

lectores ópticos calibrados para diferenciar las bolsas de diferentes colores (azules, verdes y blancas) que los ciudadanos reciben gratis para separar la basura. El 80% se recicla, y el resto se incinera y se convierte en ceniza que termina enterrada en rellenos sanitarios. Y lo más sorprendente es que, desde hace unos años, las plantas de tratamiento de Oslo tienen capacidad ociosa, por lo que las autoridades decidieron importar desperdicios desde distintos municipios de Inglaterra. Cobran alrededor de 30 dólares por tonelada de residuos, que luego del tratamiento generan aún más energía disponible.

Es decir, cobran para beneficiarse. Superado el tema de la basura, los ciudadanos de Oslo van por más: para 2030 aspiran a reducir el uso de petróleo y llegar a la mitad de la emisión de gases de efecto invernadero. ¿El objetivo? Ser la ciudad más verde del mundo. z © WOBI

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Cuando sea grande… a los nueve años, reuben Paul es un niño Prodigio y el Ceo más joven del mundo. Fundó una emPresa de juegos eduCaTivos y aPliCaCiones móviles, y diCTa ConFerenCias erenCias sobre seguridad en inTerneT.T.T

T

odos los asistentes a la Cumbre Ground Zero de Nueva Delhi sobre seguridad informática que se realizó en noviembre de 2014 querían ver y escuchar la disertación de una sola persona: Reuben Paul, el CEO de la compañía Prudent Games que desarrolla y diseña aplicaciones y juegos educativos para enseñar matemáticas, ciencia y ciberseguridad.

Hasta aquí, nada raro, salvo por la edad del conferencista: ocho años en ese momento. La insólita noticia del niño maravilla circuló por los portales de noticias casi tan rápido como Reuben aprendió computación. Tenía apenas cinco años cuando su padre, Mano Paul, un profesor de seguridad informática, decidió incluirlo entre sus alumnos.

En un reportaje que le hizo el escritor David Bisson para CBS News de Austin, el chico dio consejos sobre el tema: “La seguridad informática tendría que ser parte del plan de estudios en las escuelas”, dijo. “Sobre todo cuando se trata de ayudar a los niños a evitar el fraude electrónico, conocido como ‘phishing’. O tal vez debería ser una unidad independiente de los laboratorios de computación. Los profesores podrían comenzar a enseñarles a los niños pequeños los conceptos básicos, como elegir contraseñas más seguras, por ejemplo. Al mismo tiempo, es fundamental que todas las personas analicen en profundidad cuestiones vinculadas con la seguridad y aprendan acerca de cómo trabajan los hackers, qué es la ingeniería social y cómo mantener la seguridad en las redes sociales, entre otras cosas. Para los niños, la base de ese aprendizaje debería ser mediante juegos, de modo tal que les resulte algo divertido y no bajo presión.” “¿Y cuál es la responsabilidad de los padres?”, le preguntó Bisson. “Tienen que adquirir cierto dominio sobre seguridad cibernética, de modo tal de poder advertirles a sus hijos sobre los peligros online”, respondió Reuben. “Pero, sin un conocimiento básico sobre piratería, es muy difícil que eso ocurra.

Los niños necesitan sentirse cómodos cuando hablan con sus padres o con sus profesores.”

Pequeña y mediana empresa La empresa Prudent Games nació a través de un concurso de talentos de la Harmony School of Science de Austin, en Texas, la escuela a la que asiste Reuben. La consigna del programa era que los alumnos pensaran juegos de cualquier tipo, siempre que fueran educativos. Los compañeros de Reuben diseñaron diferentes juegos de mesa, variantes de los ya conocidos. Pero él, fanático de los videojuegos, pensó en una aplicación para iPhone destinada a enseñar matemáticas mediante un juego de Ninjas. Su padre lo ayudó con el código y así nació Shuriken Math, por el momento exclusiva para productos de Apple.

La app fue un éxito en el colegio y entre los sorprendidos profesores. Uno de ellos se interesó por ver cómo podría ayudar al resto de los alumnos a que aprendan matemáticas. En consecuencia, comenzaron a promocionarla y a evaluar posibles asociaciones con otras instituciones educativas. El boca en boca y el efecto contagio fue la clave para la viralidad. Porque fueron los chicos los que les pedían a sus padres que les compraran la app. Y fue entonces cuando, a mediados de 2014, el padre de Reuben decidió que ya era momento de profesionalizar el asunto y crear la empresa Prudent Games.

Uno de los primeros productos lanzados, que generó muy buenos comentarios, es Cracker Proof: una aplicación interactiva cuyo objetivo

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Reuben quiere colaborar con escuelas y empresas para crear más aplicaciones útiles, abrir un portal educativo sobre seguridad informática, y acaricia un deseo casi secreto: convertirse en un espía cibernético. es educar, y al mismo tiempo jugar con el usuario, sobre cómo fabricar una contraseña segura. El desarrollo no solo apunta a los menores, sino también a los colegios, empresas y educadores.

Sueños grandiosos Pero el gran protagonista es Reuben. Los medios lo buscan para hacerle entrevistas. Él, que nació en enero de 2006, repite que quiere crear un mundo seguro para los chicos y sus padres. En la biografía que aparece en el sitio de la empresa, armado por su pa padre, puede leerse que cuando no estudia seguridad informática o programa, Reuben toma lecciones de arte, piano y batería. Le encanta nadar, pero sobre todo practicar Kung Fu. Y con tanta dedicación que ya es cinturón negro de ese arte marcial chino. ¿Qué tipo de objetivos y metas tiene un chico de nueve años? Lo común es que a esa edad solo importe jugar y divertirse. Pero Reuben, como todo indica, es un enemigo escuede lo común. Él ya piensa en el día después de mañana. Quiere colaborar con escue segurilas y empresas para crear más aplicaciones útiles, abrir un portal educativo sobre seguri dad informática, y acaricia un deseo casi secreto: convertirse en un espía cibernético. “De los buenos, para defender a los Estados Unidos”, dijo. Es muy probable que lo logre.

El mundo infantil ya no es lo que muchos creen. Los chicos transitan una infancia llena de pantallas, y la tecnología los lleva a crear nuevos escenarios que antes solo estaban reservados a la imaginación de los adultos. Como inforReuben, que con nueve años recién cumplidos habla de seguridad infor mática, mientras que junto a su hermana menor mira de reojo los dibujos animados en Cartoon Network. z © WoBi

Una peqUeña estrella Durante la última semana de septiembre de 2014, Reuben fue la estrella de la cuarta edición de DerbyCon, una conferencia que sirve de encuentro para hackers y profesionales de seguridad in informática realizada en Louisville, Kentucky. Junto a su familia, Reuben viajó en auto desde Austin, la ciudad en la que viven, y relató en su blog: “En el viaje de más de 1.600 kilómetros preparé mi disertación una y mil veces, mientras veía a mis padres emocionados y nerviosos”.

Para dar la conferencia, titulada “InfoSec from the mouth of babes (or an eight year old)”, tuvo que subirse a una silla. Su cabeza apenas sobre sobresalía del atril donde estaba ubicado el micrófono. El niño maravilla respondió las tres preguntas sobre las que giró su disertación: “¿Por qué es necesario que sus hijos aprendan InfoSec?”, “¿Cómo enseñarles InfoSec a sus hijos?” y “¿Qué pueden enseñarles los niños a sus padres sobre InfoSec?”. Después de los aplausos y las fotos con los asistentes, Reuben se llevó un gran souvenir: el retrato que dibujó el artista norteamericano Eddie Mize, también conocido como “Eddie the Yeti”.

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cross fit mental INSTÁLESE EN EL ESPACIO APROPIADO Evite trabajar en un lugar que no sea una oficina o un espacio de trabajo real.

No lo haga en la cama, el sofá o la mesa de la cocina. Es importante armar un escritorio, destinado estrictamente a realizar su tarea profesional. Así, su cerebro sabrá que cuando su cuerpo esté allí, usted estará trabajando.

PÓNGASE CÓMODO Su mente estará en paz si su cuerpo está cómodo. Invierta en una buena silla que le garantice sentirse confortable.

Asegúrese de que la temperatura siempre esté bien regulada.

AprendA A entrenAr su cerebro pArA estAr siempre concentrAdo. Así AumentArá su productividAd.

MINIMICE LAS DISTRACCIONES Apague el teléfono, y evite las ventanas desplegables del correo electrónico y cualquier otra distracción potencial. Automatice las respuestas, las alertas de email y toda otra posible interrupción tecnológica.

DESPEJE SU ESCRITORIO Su espacio de trabajo solo debería tener lo que necesita para realizar la tarea: la PC, una computadora portátil, música, y quizás una imagen que lo ayude a relajarse.

HAGA LO MÁS DIFÍCIL PRIMERO Deje de posponer. Si concluye el trabajo más difícil primero, eso tendrá un efecto dominó en su productividad. Saber que terminó algo que podría haberlo intimidado durante todo el día le dará la motivación intrínseca para cumplir con responsabilidades más simples y menos estresantes.

PERMÍTASE DESCANSOS Si su tarea le lleva todo el día, o incluso más, permítase momentos de descanso mental. Tome una bebida saludable, dé una caminata o, simplemente, levántese del escritorio para que su mente se relaje. Si no lo hace, terminará mentalmente agotado.

PRÉMIESE Cree un sistema de recompensas cuando alcance cada una de sus metas. Puede ser algo simple como tomar un café o regalarse un objeto o un accesorio que le gusta. Saber que recibirá un premio por sus logros le permitirá mantenerse en el rumbo correcto a largo plazo.

CONCÉNTRESE EN LA PRODUCTIVIDAD Libere su mente de las distracciones y ponga su cerebro a funcionar en modo productivo.

DEFINA PLAZOS Defina un cronograma a seguir porque eso permitirá imprimirle a su cerebro una concentración más orientada a la tarea a realizar.

IMAGINE SU META Cree una imagen de su objetivo, ya sea de manera figurativa o literal. Imagine el final del juego y tómese dos minutos para concentrarse en la meta a la que desea llegar. Cuando sienta que está distraído o perciba un bloqueo mental, mire la imagen para recuperar el foco.

NO HAGA VARIAS TAREAS AL MISMO TIEMPO Focalícese en una sola cosa para que su mente esté concentrada y trabaje de manera decidida.

ENTRENE SU CEREBRO Lea, escriba o apunte ideas motivadoras. Tal como ocurre con los músculos, es necesario ejercitar el cerebro.

Combine actividad física con otras que estimulen la mente para que el cuerpo y el cerebro circulen por el mismo carril. Entrenar el cerebro alimentará su trabajo cotidiano.

FUENTE: She Knows.

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Los libros recomendados

APPS SwiftKey

Designpedia Por Juan Gasca y Rafael Zaragozá - http://designpedia.info En el mundo empresarial ya no alcanza con ser creativo.

Ahora, la clave es entrenar esa capacidad para encontrar la mejor manera de implementarla. El libro, que lleva por subtítulo “80 herramientas para construir tus ideas”, es un manual de diseño e innovación, imprescindible para aplicar la metodología Design Thinking y sus cuatro fases: mapear, explorar, construir y testear. Los autores cuentan casos de éxito, tanto de grandes empresas —BBVA y Orange, por ejemplo— como de startups, y explican de qué manera utilizar las herramientas adecuadas para generar soluciones originales.

Los autores fundaron y dirigen en Madrid la empresa Thinkers Co. Gasca es mentor de varias escuelas de negocios de primer nivel y Zaragozá es diseñador industrial.

Cuando Google encontró a Wikileaks Por Julian Assange (Capital Intelectual, 2015) En junio de 2011, el fundador de Wikileaks, Julian Assange, vivía bajo arresto domiciliario en Inglaterra.

Allí recibió la visita del entonces presidente de Google, Eric Schmidt. Hablaron varias horas sobre tecnología, medios de comunicación, Internet y la manera de informarse de la sociedad actual. Tras la publicación del libro de Schmidt, The New Digital Age, Assange decidió dar su versión de aquel encuentro: un mapa de la información actual y las complejidades políticas que dominan la escena tecnológica.

Periodista, programador y activista, Assange saltó a la fama mundial cuando desde el sitio Wikileaks difundió cables secretos del gobierno norteamericano.

Coaching para líderes: un aporte desde la práctica

La mejor app del 2014 según The Guardian. Es un teclado predictivo muy inteligente que mejora con el uso y permite guardar en la nube las palabras más usadas. Tiene un corrector excelente para más de 80 idiomas y ahorra tiempo al escribir deslizando los dedos. Se pueden elegir colores, tipografías y mucho más.

Chronos Optimiza el tiempo en base a la agenda semanal del smartphone. Captura movimientos, los lugares por donde pasó el usuario en transporte público, las reuniones de trabajo, el tiempo libre. La app envía un resumen gráfico de la semana. Cuanto más se usa, más inteligente es la optimización.

Exclusiva y gratis para iPhone.

Mention Rastrea en tiempo real todas las menciones a una empresa, marca, producto o servicio que se hagan en Internet. Hace una búsqueda en blogs, la mayoría de las redes sociales más usadas, foros y sitios web.

Tiene un sistema de alertas y genera informes en PDF. Disponible para Android, Apple y PC o Mac.

Asana Recome n exclusivdación a Granica de

Por Laura Fierro Evans (Ediciones Granica) El libro acerca al lector de habla hispana la innovadora metodología de coaching con las voces interiores, basada en la metáfora del “equipo interno”. Inspirado en dos enfoques provenientes de la psicología de la comunicación, alterna la presentación de los fundamentos con la práctica, a través de la narración de un proceso de coaching ejecutivo que muestra las competencias profesionales en acción, así como cuestiones clave de ética en su ejercicio.

Laura Fierro Evans es coach profesional certificada por la International Coach Federation. Tiene una maestría en Educación de Adultos de la Universidad de Hamburgo, Alemania, y en Educación y Comunicación del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.

Sirve para gestionar proyectos entre varias personas. Es ideal para trabajos en equipo porque permite planificar, compartir y organizar el proyecto, y ver en tiempo real los avances y los resultados. Reúne en un solo lugar archivos adjuntos, calendarios, correos y tareas. Además, cuenta con un buscador. Para PC, Android y Apple.

CamOn Concebida para smartphones y tablets, a través de la cámara del dispositivo los usuarios pueden escanear contenidos en medios impresos (diarios, revistas, diarios, libros, afiches, envases de productos y folletos) y acceder a contenidos interactivos.

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EN FOCO ON STAGE

CrUZANDO LA FrONTErA DE LA INNOVACIóN En 2015, WOBI On InnOVATIOn proponE un Espacio crEativo para satisfacEr las nEcEsidadEs dE EjEcutivos ExigEntEs, abriEndo las frontEras dE las nuEvas tEndEncias y provocando la rEflExión sobrE los principalEs dEsafíos.

El 13 y 14 dE mayo, por cuarto año consEcutivo, confluirán En El polinforum dE lEón (méxico) ciEntos dE pErsonas inquiEtas y proactivas quE buscan transformar la rEalidad y compartir la ExpEriEncia dE crEar otro futuro posiblE. para vivir El WORLD InnOVATIOn FORuM. LA PROPuESTA: InnOVAcIón En TODAS LAS áREAS Las fortalezas personales. Porque para innovar, los líderes necesitan creatividad, conocimiento, y también la capacidad de ejecutar su visión.

El modelo organizacional. Porque las estructuras deben ser cada vez más fluidas, livianas y cambiantes. Así se multiplican

las posibilidades de integrar la innovación a la estrategia de negocios para crear valor.

La tecnología. Porque la disrupción se expandió a todas las industrias, funciones y disciplinas, y el crecimiento de las tecnologías exponenciales está, a su vez, impulsando la “innovación exponencial”.

Innovación efectiva en un mundo social Randi Zuckerberg. Después de haber sido

Tecnología y arte: el proceso creativo de Pixar Michael Johnson. Como líder del Moving Pictures

directora de Marketing de Facebook, fundó y preside Zuckerberg Media, una firma de marketing que trabaja con organizaciones como The Clinton Global Initiative, Cirque du Soleil, Conde Nast y PayPal. Es autora del best-seller Dot Complicated.

Group de Pixar, es responsable del diseño, la implementación y el apoyo al proceso de pre-producción de los largometrajes y cortos de la compañía. Su equipo trabaja directamente con los directores y productores encargados de llevar las historias de Pixar a la gran pantalla.

Qué hay por delante en la revolución biotecnológica Juan Enríquez. Emprendedor e inversor de riesgo,

La estrategia es innovación Vijay Govindarajan. Uno de los expertos más

es una autoridad mundial en el impacto que la biotecnología tiene en los negocios y la sociedad, así como en el rol clave que juega como impulsora de la riqueza. Fue director fundador del Proyecto Ciencias de la Vida de la Escuela de Negocios de Harvard.

reconocidos del mundo en estrategia e innovación, es profesor en la Escuela de Negocios Tuck. Fue consultor de General Electric y ha trabajado con los máximos directivos de más del 25% de las firmas de Fortune 500.

Autos que se manejan solos: un mundo que cambia Brad Templeton. Como fundador de ClariNet

La próxima ola de la Web: objetos que encantan David Rose. Emprendedor varias veces galardonado,

Communications, la primera “punto com” del mundo, tiene una larga historia trabajando en la vanguardia de la tecnología digital. Actualmente preside el área de Computing & Networks en la Singularity University y es director de la Electronic Frontier Foundation. En los últimos años ha explorado activamente el potencial disruptivo de los autos que se conducen solos.

además de instructor en el Media Lab del MIT, es el autor de Enchanted Objects: Design, Human Desire, and the Internet of Things. Un libro que, a las puertas de un futuro hiperconectado, es una excelente guía para entender cómo Internet saldrá de las pantallas y llegará a los objetos cotidianos.

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SPOTLIGHT

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Es un evento intimista y una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan —frente a una pequeña audiencia— una idea para competir en el futuro. Véalo online en Wobi.com.

“Cuando algo tiene identidad y peso, su cualidad es atemporal.”

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onocí a Café Tacuba en la Feria del Libro de El Chopo, en México DF. Allí los vi tocando en condiciones muy precarias, en especial por el sonido del lugar. Sin embargo, como siempre me he guiado por la intuición —porque no sé leer ni escribir música—, de inmediato advertí en ellos algo original, único y diferente. Pero sobre todo una gran identidad, cualidad que valoro desde mis comienzos.”

“Me contacté con ellos y empezamos una relación de amistad.

En aquel momento yo no tenía un sello discográfico. Era un productor que estaba luchando para establecer mi marca en la industria. Por ese entonces tampoco había productores de música alternativa. De hecho, la palabra “alternativa” ni siquiera existía como concepto de música. Por lo tanto, apostaba a que una casa productora grande firmara con el grupo y yo pudiera producirlos.”

“Fue una tarea muy difícil: me llevó un año y medio. Tras tres intentos fallidos en grabadoras que no se mostraron interesadas, logré que el presidente de Warner Music aceptara verlos tocar en un lugar icónico de lo que luego fue el rock mexicano: El look. Era un antro, pero por ahí habían pasado Maldita Vecindad y Caifanes, el germen de todo lo que vendría después. Volé desde Los Ángeles para acompañar al presidente, pero no pudo viajar y mandó a otra persona. No me importó, con tal de tener la oportunidad de mostrar a la banda.”

“Recuerdo aquel show hasta el día de hoy: fue el peor de Café Tacuba en toda su carrera. El sonido era espantoso, lleno de acoples. Un desastre. El enviado de

Warner Music se retiró en la mitad. Me llevó otros seis meses convencer al presidente de que les diera otra oportunidad, y finalmente los vio en Rockotitlan. Allí percibió lo mismo que yo: había algo único en ellos. En 1992, el grupo firmó con Warner para grabar su primer álbum: Café Tacuba. Fue un éxito total. En las primeras semanas se vendieron miles de copias de ese disco que los estableció en el mapa.”

“En 1994 llegó al mercado Re, el segundo álbum de Café Tacuba, una contribución importantísima a la música alternativa hispana. En noviembre de 2014, cuando se propuso festejar las dos décadas de Re, la banda agotó las entradas para cinco conciertos en el Auditorio Nacional de México, uno de los recintos más prestigiosos del mundo. Así quedó demostrada la vigencia del proyecto, y también que cuando algo tiene identidad y peso, su cualidad es atemporal.”

Gustavo Santaolalla, músico y productor argentino radicado en los Estados Unidos desde 1978, formó parte de bandas de diferentes géneros y también ha grabado discos solistas. Café Tacuba fue uno de sus primeros éxitos como productor. A dos décadas del lanzamiento del emblemático álbum Re, Santaolalla recuerda sus comienzos en la industria. Después, cuando se dedicó a musicalizar películas de afamados directores, llegarían más reconocimientos: dos premios Oscar —por Secreto en la Montaña y Babel— y más de una docena de Grammy.

“Como productor, siempre demandé mucho de los artistas con los que trabajo. Elijo a los que tienen una gran visión, como Café Tacuba, Juanes, Divididos, Kronos Quartet. Son muy diferentes, pero saben exactamente lo que quieren. Por mi parte, me sentí en la obligación de ganarme su confianza. Demostrarles que sabía cuál era su visión artística, y que yo podía ser el instrumento para plasmarla de la mejor manera. Hay un arte que tiene que ver con hacer música, con componer, con poner letra, con hacer arreglos. Pero hay otro arte, que es el de hacer que todo eso se registre a la perfección en un álbum: eso es producir.” z

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Queri d Jeff Weiner, de LinkedIn, Larry Page, de Google, Howard Schultz, de Starbucks, y Brad Smith, de Intuit, comparten el honor de ser líderes admirados y respetados por sus empleados.

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os especialistas coinciden en que los mejores líderes son innovadores, visionarios, emprendedores y decididos. Pero no todos se caracterizan por la habilidad de inspirar a sus equipos o preocuparse por su bienestar. Y los que reúnen estas dos últimas cualidades, además de ganarse la aprobación de las personas que trabajan con ellos, logran alinearlas para que hagan la mayor contribución a los objetivos del negocio.

¿Es posible tomar decisiones en una compañía con casi 7.000 colaboradores y conseguir que todos estén a favor del rumbo elegido? La respuesta es afirmativa en el caso de Jeff Weiner, CEO de LinkedIn: el 100% de los empleados entrevistados por Glassdoor aprueban su gestión. Destacan la transparencia de su estilo de management y lo consideran un líder preocupado por ayudarlos a alcanzar sus aspiraciones personales y laborales.

Larry Page también es uno de los CEO más admirados y respetados por sus empleados. Pero no siempre lo fue. De hecho, hubo un tiempo en el que prácticamente nadie en Google estaba de acuerdo con la forma en que dirigía la empresa. Las relaciones humanas no eran su punto fuerte. Y tras una serie de decisiones antojadizas, que incluyeron varios despidos, la presión de los inversores fue en aumento y tuvo que abandonar el puesto de CEO. Pasaron casi 10 años hasta que Page demostró haber madurado lo suficiente como para retomar el mando de Google.

Una triste experiencia familiar convirtió a Howard Schultz en un líder consciente del rol que debía cumplir una compañía con sus empleados. Luego de comprar Starbucks comenzó a brindarles cobertura médica y les dio acciones de la compañía. En 2000, tras haberla llevado al éxito, renunció al puesto de CEO. Pero decidió volver siete años después, cuando generaba pérdidas, con el fin de recuperar la experiencia de consumo que había hecho grande a la marca. ¿La clave de su estilo de liderazgo? “Poner el corazón en lo que hacemos.”

Lograr que una compañía con 25 años de vida y 8.500 empleados vuelva a tener la mentalidad de una startup no es una tarea sencilla. Pero es lo que se propuso Brad Smith en 2008, cuando tomó las riendas de Intuit, apelando a la experimentación y al diseño para convertirla en un referente mundial de la innovación. Seis años después, el 94% de los empleados de Intuit valora positivamente su gestión. Para alcanzar su objetivo apuesta a la innovación orgánica, base de la cultura de la empresa, pero también a la adquisición estratégica de startups que puedan ayudar a impulsar el salto. ¿De qué manera se integran esas empresas jóvenes a la estructura de Intuit? Según Smith, no hay choque de culturas posible. “Queremos ser una startup de 30 años. Cada uno de nosotros es un emprendedor.” Su visión es clara: “Un líder debe eliminar las barreras a la innovación y hacerse a un lado. Lo importante es dar poder a cada individuo para que sus contribuciones generen impacto, pero al mismo tiempo estableciendo objetivos que lo desafíen a salir de su zona de confort”.

Weiner, Page, Schultz y Smith: cuatro líderes cuyos problemas y logros se cuentan en las páginas siguientes.

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eff Weiner El CEO de LinkedIn, elegido como el líder más querido por su equipo, tiene una receta sencilla para gestionarlo: tratar a los empleados como adultos. ¿Su mantra?

Pensar siempre en la siguiente jugada.

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T omar decisiones.” Si alguien intentara resumir la descripción de tareas de un CEO en una sola frase, probablemente elegiría esas dos palabras. ¿Es posible tomar decisiones en una compañía global con casi 7.000 colaboradores en más de 20 países y conseguir que absolutamente todos estén a favor del rumbo elegido? Para Jeff Weiner, CEO de LinkedIn, la respuesta parece ser afirmativa: el 100% de los empleados entrevistados por Glassdoor entre marzo de 2013 y enero de 2014 aprueban su gestión, superando a líderes como Alan Mulally, de Ford, Richard Edelman, del imperio de las relaciones públicas que lleva su nombre, o Craig Jelinek, de Costco.

Mark Zuckerberg, que ocupó la primera posición en la anterior edición del ranking con un 99% de popularidad, se ubica ahora en el puesto 10.

El informe de Glassdoor cita declaraciones de algunos empleados de LinkedIn que trabajan en las oficinas centrales de la compañía en Mountain View, a poco más de un kilómetro del complejo Googleplex.

“Todos mis colegas son los mejores en lo que hacen, el liderazgo es excelente y los beneficios que ofrece la empresa son increíbles”, asegura un desarrollador. El resto de las frases destacadas en el documento parecen remarcar que la alta aprobación a la labor del CEO tiene más que ver con

sus capacidades de management que con los paquetes extrasalariales, convertidos ya en un commodity dentro y fuera de Silicon Valley. “Existe completa transparencia, con reuniones generales de equipo dos veces por semana”, explica un trabajador, mientras otro agrega: “El CEO realmente ayuda a difundir y enfatizar la cultura de la empresa”.

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en Casnocha, el emprendedor que escribió The Alliance: Managing Talent in the Networked Age y The Start-Up of You: Adapt to the Future, Invest in Yourself, and Transform Your Career junto con Reid Hoffman —uno de los fundadores de LinkedIn—, confirma esas opiniones desde otra perspectiva: “Jeff es un líder que verdaderamente se preocupa por el desarrollo profesional de su gente. Está comprometido con la idea de que un empleado puede y debe transformar tanto a la compañía en la que trabaja como a sí mismo y al mundo”. Y añade: “Algunos CEO ven a sus empleados como ‘activos’ que deben controlar. En cambio, creo que Jeff los considera compañeros de equipo, socios en una aventura de transformación comparti-

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Ejecutivo de Internet con más de 19 años de experiencia en management de empresas grandes y medianas, desarrollo corporativo, desarrollo de producto, operaciones de negocio y estrategia.

Estudios l Economía en la Escuela de Negocios Wharton,

Universidad de Pensilvania (1988-1992).

Experiencia laboral l LinkedIn (2008-actualidad), CEO. l Intuit (2012-actualidad), miembro del directorio. l Accel Partners (2008-2009), ejecutivo residente. l Greylock (2008-2009), ejecutivo residente. l Yahoo! (2001-2008), vicepresidente ejecutivo. l Windsor Media (2000-2001), socio fundador. l Warner Bros. (1994-2000), vicepresidente de la división Online. l Braxton Associates (1992-1994), analista senior.

Voluntariado l DonorsChoose (2007-actualidad), miembro del consejo directivo. l Malaria No More (2007-actualidad), miembro del consejo directivo. l Boys & Girls Clubs of the Peninsula (2011-actualidad), miembro del consejo asesor.

da. Está comprometido en ayudarlos a comprender y alcanzar sus aspiraciones personales y laborales. Eso es inspirador”.

Para Weiner, una de las claves para el éxito de esa aventura compartida radica en “tratar a los empleados como adultos”. “Con el tiempo aprendí que existe un círculo virtuoso de la transparencia y un círculo vicioso de la ofuscación”, explicó en un evento organizado por la revista Fortune en San Francisco. “Si la información no fluye de forma natural, la curiosidad hará que las personas intenten obtenerla por vías alternativas. Y si la consiguen, el resentimiento hará que traten de filtrarla a terceros. Cuando eso ocurre, los ejecutivos piensan que no pueden confiar en sus empleados y se ven tentados a divulgar aún menos información.

Los miembros del equipo sentirán aún más resentimiento y buscarán cavar más profundo, iniciando el camino para una cacería de brujas.” En cambio, tratando a los empleados “como adultos”, razona Weiner, la transparencia genera por sí misma un sentimiento de confianza hacia la compañía.

El primer paso para alcanzar ese círculo virtuoso comienza, según Weiner, en la

selección de la gente. “Creo que una de las razones por las que las compañías de crecimiento vertiginoso descarrilan es porque crecen tan rápido, tienen tanta demanda de producto y tantas oportunidades por delante, que ponen la vara demasiado baja a la hora de contratar personal: todo sea para que las cosas se hagan a tiempo. Ése es el principio del fin para esas empresas”, aseguró en una entrevista con Business Insider.

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on la ayuda de un diagrama de Venn —representación gráfica que muestra las relaciones entre conjuntos—, Weiner define las tres características que deben reunir las personas con quienes disfruta trabajar. La primera es “soñar en grande”, que impulsa una mirada inspiradora para cambiar el modo en que un equipo encara un desafío y, con el tiempo, sea capaz de transformar la trayectoria de una compañía. La segunda es hacer que las cosas se conviertan en realidad. Según Weiner, “si un objetivo es verdaderamente visionario, será rebatido por los escépticos o por quienes se sientan amenazados; siempre habrá barreras en el camino que impedirán lograrlo.

Pero la gente más capaz con la que trabajé sabe cómo encarar o bordear esas barreras con sus recursos y su fuerza de voluntad”. El último atributo es el de saber divertirse. “Muchas personas cuentan con las otras dos virtudes, pero no es fácil trabajar con ellos. Tal vez porque se sienten blindados por el inmenso valor que les aportan a sus organizaciones, no logran o no intentan actuar con compasión, sino que hacen las cosas a su modo y esperan que los demás se adapten a ellos. No creo que éste sea un modelo a reproducir, en especial porque no es divertido”, plantea. “He alcanzado un punto en mi vida en el que quiero estar rodeado de gente que no solo comparte

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una visión sino que tiene un compromiso genuino por defender la cultura y los valores de la compañía”, concluye.

Camino al éxito En 1994, a poco de terminar sus estudios de grado en la escuela de negocios Wharton, Weiner escribió una falsa carta de presentación laboral. El destinatario no era un gerente de Recursos Humanos sino su padre, un ejecutivo de la industria de los medios de comunicación, quien le había aconsejado que escribiera sobre la incertidumbre que le generaba el camino que debía tomar su carrera.

Durante el Launch Festival, un evento orientado a inversores y emprendedores de San Francisco, California, Jeff Weiner detalló las cinco características que, a su juicio, debe tener un producto tecnológico exitoso.

Ofrecer una única propuesta de valor.

A diferencia de sus primeros competidores, como AltaVista, Excite o Lycos, Google “se enfocó en tener solo un logo y un recuadro para buscar” en la portada de su sitio, “y su motor de búsqueda, tarde o temprano, cambió el mundo”. Yahoo! —la compañía en la que Weiner trabajó durante siete años— funciona como el caso opuesto. “Cada vez que intentó crear un vertical”, un sitio temático, “encontró una fuerte competencia”.

Anticipar las necesidades del consumidor.

Weiner destaca el caso de Waze, una app de navegación GPS basada en reportes de usuarios adquirida por Google en 2013. La aplicación utiliza la información recopilada en cada uso para anticipar, por ejemplo, el momento del día en el que un usuario retornará a su hogar. “Prendí Waze, y estaba por escribir la dirección de mi casa cuando apareció un mensaje preguntándome si quería ir allí”, recuerda. Y concluye: “Esa acción da la señal de que el producto me entiende”.

Superar las expectativas.

Weiner relató que cierto día, cuando estaba a cargo de la música en una fiesta en su casa, tuvo un inconveniente con el equipo de sonido Sonos, y llamó al servicio técnico para reconfigurarlo. Aunque al iniciar la llamada le aclararon que por tratarse de un día feriado, las oficinas cerrarían en 15 minutos, “el operador pasó más de una hora en el teléfono para ayudarme a solucionar el inconveniente”. Un excelente ejemplo de atención al cliente.

Resonar emocionalmente.

Propietario de un Tesla, Weiner se refirió a la experiencia de conducir el auto como “manejar un iPhone” o “manejar el futuro”, conceptos que nunca fueron parte de la comunicación de la marca. Y aseguró que otras personas le hicieron el mismo comentario sobre cómo se sienten a bordo de un Tesla.

Hacer un impacto positivo en la vida de los usuarios. “Mi iPhone se ha convertido en el panel de control de mi vida”, definió, dando cuenta de que un producto de suma utilidad puede convertirse en una extensión de su propietario.

“Papá: me gusta el mundo de los negocios y el proceso de solucionar problemas… pero no quiero limitarme a ganar dinero. Quiero agregar valor y sentir que estoy haciendo una contribución al mundo”, se sinceró el joven Weiner. “Me aburro fácilmente… prefiero hacer películas en lugar de fabricar esos pequeños objetos plásticos de la punta de los cordones de los zapatos.” La carta —redactada mientras trabajaba en Braxton Associates, una consultora adquirida tiempo después por Deloitte— funcionó como un borrador inicial para definir sus propios valores y objetivos. El primer paso planteado era el de buscar empleo en la industria audiovisual; una idea que se convertiría rápidamente en otra meta: trabajar en los procesos de convergencia entre las nuevas tecnologías y los medios de comunicación.

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eff consiguió un empleo en Los Angeles, como integrante del equipo de desarrollo de negocios de Warner Bros. La lectura de Ser Digital, el bestseller de Nicholas Negroponte, lo llevó a postularse como voluntario para participar en el diseño del plan de negocios de lo que luego se convertiría en Warner Bros Online. “Yo era un novato, un don nadie”, explicó Weiner en una entrevista con Forbes, “pero mi propuesta les gustó”. Gracias a ese trabajo conoció al co-CEO de la compañía, Terry Semel, quien fue su mentor. En el año 2000, cuando Semel abandonó Warner para fundar Windsor Media, Weiner se sumó a su equipo. Un año después, tras los efectos de la explosión de la burbuja de Internet, Yahoo! contrató a Semel como CEO. Weiner y Toby Coppel, otro joven ejecutivo de Windsor, ingresaron a Yahoo! para integrar el departamento de negociaciones.

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Google ya era líder de la publicidad contextual, por lo que Coppel y Weiner consideraron que Yahoo! debía adquirir empresas del sector para compensar esa debilidad. Durante ese proceso, la compañía absorbió marcas relevantes de la industria, como el motor de búsqueda Inktomi y Overture, la plataforma de publicidad que controlaba AltaVista. Los primeros pasos de Weiner en puestos directivos fueron en esas empresas, y en ellas desarrolló uno de sus mantras de negocio: FUSE, sigla en inglés de “Hallar, Utilizar, Compartir y Expandir”. Se trataba de un concepto innovador, que ponía en discusión la idea de que los usuarios pudieran compartir información, mucho antes de que surgieran servicios como Twitter o Facebook.

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ra muy hábil para desarrollar marcos conceptuales y explicarlos en un formato sencillo”, recordó Tim Cadogan, miembro del equipo de Weiner en Yahoo!, a la revista Fortune.

Sin embargo, sus contribuciones no lograron modificar el rumbo de la compañía. “La situación era compleja”, explicó, “porque el negocio que había vuelto exitosa a Yahoo!, el de organizar la Web para los consumidores, se había convertido en una vulnerabilidad.” De hecho, Yahoo! eligió orientar su estrategia de negocios a la publicidad contextual en su motor de búsqueda, una apuesta que convirtió a la compañía en un jugador de segundo nivel detrás de Google.

Con ese horizonte a la vista, Weiner decidió abandonar su cargo de vicepresidente ejecutivo en junio de 2008.

James Slavet y Andrew Braccia,

dos ejecutivos que habían integrado los equipos de Weiner en Yahoo! y renunciaron para trabajar en dos fondos de capital de riesgo, le ofrecieron ingresar a esas firmas como “ejecutivo residente”, una posición temporal diseñada para acompañar la transición entre cargos de CEO y otros puestos jerárquicos. Un ejecutivo residente tiene un sueldo menor que el que ganaría en una empresa tradicional, pero aprovecha los beneficios de un trabajo part-time que le permite enfocarse en su búsqueda y conocer por dentro a startups con potencial de crecimiento. Al aceptar las propuestas, Weiner se convirtió en una rareza: no suelen ser comunes los casos en los que un ejecutivo obtiene puestos similares en empresas competidoras.

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Weiner reconoce como uno de sus mentores a Ray Chambers, un inversor legendario de la década de los ’80 que, tras haberse hecho multimillonario gracias a las operaciones de compraventa de empresas como Avis o Gibson Greeting Cards, decidió cerrar su firma y dejar el negocio. “Aunque alcanzó un éxito casi inimaginable, Ray descubrió que no era feliz. Entonces decidió dedicar su tiempo a estudiar la felicidad con el mismo rigor intelectual, la misma disciplina y la misma intuición que lo llevaron a la cima de Wall Street. Y llegó a la conclusión de que quería dedicar su vida a la actividad filantrópica”, escribió Weiner en su perfil en LinkedIn. Actualmente, Chambers es enviado especial del secretario General de las Naciones Unidas para la lucha contra la malaria y defensor de los “Objetivos de Desarrollo del Milenio” de la organización.

Chambers le transmitió a Weiner sus “cinco escalones hacia la felicidad”, una guía que redactó para responder a quienes le preguntaban por qué había dejado su exitosa carrera financiera. “Trato de vivir respetando estos principios tanto como es posible”, asegura el CEO de LinkedIn. Y los enumera:

1. Vivir el momento.

2. Cuidar una relación es más importante que tener razón.

3. Ser un espectador de los propios pensamientos.

4. Estar agradecido por al menos una cosa cada día.

5. Ayudar a otros cada vez que sea posible.

Chambers dice que la segunda premisa es la que debatió con Weiner por más tiempo.

“Es un problema, especialmente para los líderes. Todo el tiempo intentamos convencer a quienes nos rodean de que siempre tenemos razón, pero cuando conseguimos nuestro objetivo no obtenemos suficiente satisfacción”, sostiene. Y explica que al priorizar el tener razón a cuidar las relaciones, se crea resentimiento en vez de respeto.

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Mientras tanto, en Mountain View, Reid Hoffman buscaba un cambio de aire. Seguía ocupando el rol de CEO de LinkedIn, la compañía nacida seis años atrás en el comedor de su propia casa, pero se sentía más cómodo en el papel de capitalista de riesgo que en el de presidente. En 2007 había contratado a Dan Nye, un ejecutivo veterano que provenía de empresas como Procter & Gamble e Intuit, para que tomara el timón, pero los resultados financieros y organizacionales no fueron los esperados.

Por lo tanto, en diciembre de 2008 decidió retomar el puesto de CEO y sumar a Weiner, a quien conoció en un evento de Silicon Valley, como presidente interino. “La gente necesita un líder a quien mirar para

En un artículo publicado en su perfil en LinkedIn, titulado “The Importance of Scheduling Nothing”, Weiner revela una particularidad de su agenda: reserva franjas enteras de su jornada laboral para que queden libres de reuniones o actividades.

“En total, agendo hasta dos horas de estos tiempos muertos cada día, divididos en bloques de 30 a 90 minutos. Es un sistema que desarrollé en los últimos años como respuesta a un calendario que se volvía tan apretado que no me daba tiempo a procesar lo que sucedía a mi alrededor”, explica.

“Al principio, esos espacios lucían como indulgencias: podría haber usado ese tiempo para ponerme al día con reuniones que había postergado o cancelado.

Con el tiempo comprendí que esos tiempos muertos no solo eran importantes, sino absolutamente necesarios para que pudiera hacer mi trabajo”, concluye.

entender hacia dónde debe ir la compañía”, había declarado Hoffman poco antes. Todo indicaba que Weiner era el hombre que buscaba: tras solo seis meses de interinato lo nombró CEO de LinkedIn.

Modelo de negocio El 26 de febrero de 2015, las acciones de LinkedIn en el NYSE superaron por primera vez en su historia la barrera de los US$ 270, un valor casi tres veces más alto que los US$ 93 con los que los títulos de la compañía salieron a la Bolsa, en marzo de 2011. En el último trimestre de 2014, la empresa generó ingresos de US$ 643 millones, un 44% más que el mismo período del año anterior. Cuando Weiner ingresó a LinkedIn, en diciembre de 2008, 33 millones de personas tenían una cuenta en la plataforma. Hoy, esa cifra supera los 347 millones.

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uál es la clave del éxito? En primer lugar, un cambio en la estrategia de negocios de la compañía. Weiner explica que, en la actualidad, los ingresos de LinkedIn provienen de tres fuentes, que dibuja en un pizarrón como tres círculos concéntricos. El círculo exterior representa las suscripciones; el siguiente, la publicidad online. El círculo central equivale al centro de una diana: allí está el verdadero negocio de la plataforma. Se trata de las “soluciones de talentos”, como denominan internamente a Recruiter, un servicio utilizado por los departamentos de Recursos Humanos de grandes empresas para buscar, contactar, seleccionar y gestionar listas de candidatos. Un acceso a Recruiter puede llegar a costar más de US$ 8.000 al año; Adobe, por caso, acumula 70 licencias. “Tener una cuenta de Recruiter es como tener una terminal Bloomberg para un operador de Bolsa: es la herramienta cara y “obligatoria”, que denota que quien la utiliza juega en las grandes ligas”, asegura la revista Forbes.

Ese centro del blanco no existía antes de la llegada de Weiner a LinkedIn. En 2008, la compañía declaraba pérdidas por US$ 4,5 millones anuales, y los ingresos dependían únicamente de los anuncios contextuales y de las suscripciones premium, a un precio de US$ 10 mensuales. En ese momento, Recruiter era poco más que un proyecto. Y con el esquema vigente, el negocio podía encontrar su techo demasiado rápido, o incluso nunca llegar a ser rentable.

En sus primeros días en la empresa, Weiner se embarcó en una tarea casi titánica: entrevistar personalmente a cada uno de los 338 empleados de LinkedIn. A diferencia del abordaje histórico de Yahoo!, que busca avanzar hacia múltiples direcciones a la vez, a riesgo de no obtener resultados en ninguno, Weiner decidió tomar el camino opuesto: poner el foco en un único producto, y asegurarse de que funcionara correctamente. Tras conocer las necesidades y opiniones del equipo, analizó en detalle los datos generados por el uso de la plataforma, encaró estudios de mercado para conocer los intereses de los usuarios e impulsó correcciones constantes en el rendimiento y la usabilidad del sitio. Para cuando LinkedIn anunció su IPO, en mayo de 2011, el concepto del producto estaba más claro que nunca.

Weiner había desarrollado una máxima simple y que condensaba las ideas de Hoffman: “Conectar al talento con las oportunidades a escala masiva”.

En agosto de 2012, poco más de un año después de la salida a la Bolsa, unas 6,5 millones de contraseñas de usuarios fueron robadas de las bases de datos de LinkedIn; los costos de la investigación y las inversiones necesarias

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para reforzar las medidas de seguridad informática de sus sistemas rondaron la cifra de US$ 2 millón. En ese momento, los inversores comenzaron a mirar con desconfianza las proyecciones de gastos y crecimiento de la empresa. Como resultado, las acciones cayeron un 40%.

Pero la expansión internacional de LinkedIn no solo frenó la caída del precio de la acción, sino que impulsó a la compañía más allá de lo esperado: dos personas crean una cuenta cada segundo. En el último trimestre de 2014, solo el 25% de los nuevos usuarios provenía de los Estados Unidos. Y a pocos meses de iniciar sus operaciones en China, LinkedIn ya cuenta con 8 millones de miembros de ese país, una cifra muy por debajo del potencial que puede desarrollar en ese mercado. El principal objetivo de Weiner para 2015 es modificar el centro de la diana. Apuntará a convertir las soluciones de marketing en el motor de ingresos de la compañía de la mano de Bizo, una firma especializada en publicidad B2B adquirida por LinkedIn en 2013.

La próxima jugada Mike Krzyzewski, entrenador de un equipo de básquet de la NCAA, los Duke University Blue Devils, suele gritar la frase “Next Play!” (¡Próxima jugada!), para evitar que sus jugadores pasen demasiado tiempo festejando un logro o lamentándose por un error. El concepto de “Next Play” engloba varias ideas: aprender de la experiencia sin dormirse en los laureles, prepararse para lo que se viene y enfocarse en obtener resultados. Weiner tomó esa frase y la transformó en su lema: el día que LinkedIn debutó en la Bolsa de Nueva York, todos los empleados recibieron

una camiseta negra con el símbolo de la compañía en el NYSE en el frente y la frase “Next Play” en la espalda, dando a entender que la IPO no era una victoria ni el final de una etapa, sino solo un paso más en el juego.

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lo largo de seis años, Jeff Weiner transformó a un negocio promisorio en un referente de clase mundial en la industria. El CEO tiene un objetivo definido a largo plazo: convertir a LinkedIn en un mapa capaz de listar a cada trabajador, cada empresa y cada oportunidad de negocios del mundo.

La meta es ambiciosa, pero lejana; por el momento, solo es posible enfocarse en la próxima jugada. z

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Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.

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age es hoy uno de los CEO más admirados y respetados por sus empleados.

Pero no siempre lo fue. De hecho, hubo un tiempo —bastante tiempo— en el que prácticamente nadie en Google estaba de acuerdo con la forma en que Page dirigía la empresa que había creado.

Tuvo que transcurrir casi una década, y muchas cosas tuvieron que pasar —incluida su destitución del cargo—, para que Page dejara de conducir la compañía como un antojadizo adolescente y se convirtiera en el líder actual, que su gente adora seguir.

Las relaciones humanas no son el punto fuerte de Page, y para cualquiera que lo conoce resulta evidente que la comunicación interpersonal es una de sus marcadas debilidades. De carácter hosco y belicoso, siempre se sintió más cómodo discutiendo acaloradamente que tratando de ser amable.

A finales de 1999, un año después de la fundación de Google, Inc., cuando el crecimiento había llevado a la empresa a un edificio en Mountain View —tras un derrotero que incluyó estadías en un cuarto del campus de la Universidad de Stanford, un garaje alquilado y una oficina en el piso de arriba de una bicicletería de Palo Alto—, Page y sus empleados jugaban al hockey sobre patines en el estacionamiento. Hay deportes de equipo sin contacto, como el voley; deportes de contacto, como el fútbol, y deportes de choque, como el rugby. El hockey sobre patines entra, definitivamente, en esta última categoría.

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madurez

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El fundador y CEO de Google comprendió que debía cambiar su estilo de liderazgo si quería elevar su compañía a un nivel más alto. Para transformarla, tuvo que reinventarse a sí mismo. wobi.com/magazine

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Page y sus “Googlers” —así se llaman a sí mismos quienes trabajan en la compañía— se batían a golpes en los partidos, al punto de regresar con moretones o ensangrentados a sus puestos de trabajo. Y una vez allí, la violencia no acababa. Para intercambiar ideas con Page había que estar dispuesto a trenzarse en un agresivo duelo verbal, y al iniciar una reunión con él había que prepararse para una batalla campal.

Si alguien presentaba una aplicación que tardaba en cargar, Page empezaba a contar en voz alta: “Un Mississippi... dos Mississippi... tres Mississippi...”.

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l libro In the Plex: Cómo Google piensa, trabaja y moldea nuestras vidas, de Steven Levy, relata la ofensiva manera en que Page desestimó una propuesta de un gerente de producto llamado Wesley Chan, quien sugirió agregar una función de bloqueo de ventanas emergentes a Google Toolbar, la barra de herramientas para navegadores que la empresa estaba a punto de lanzar. Al final, la idea terminó prosperando, pero la primera reacción de Page fue un insulto. “¡Es lo más tonto que he escuchado!”, exclamó en la cara de Chan. “¿Quién demonios te contrató?” No era maldad, ni tiranía. Era solo que Page se conectaba con la gente a través del pensamiento; no del sentimiento. Para él no había matices. Ni complejidades. Cualquier problema podía ser reducido a una proposición binaria, y luego era cuestión de elegir la mejor de las dos opciones. Le doliera a quien le doliera, o sufriera quien sufriera.

Su estilo sonaba bien al principio, cuando la pequeña startup necesitaba empuje; pero empezó a desentonar más adelante, a medida que la megacorporación requería delicadeza. Delicadeza que claramente le faltó a Page en julio de 2001, cuando montó el grotesco espectáculo que lo llevaría, un mes después, a tener que resignar el sillón de CEO.

Asiento cedido Para julio de 2001, la empresa fundada por Page a partir de un algoritmo para buscar información en Internet, idea que se le había ocurrido a los 22 años mientras cursaba un doctorado en Ciencias de la Computación en “Lo que me hace Stanford, ya no se llamaba BackRub, como la había bautizado origisalir de la cama nalmente, y ya no empleaba a un cada día no es el puñado de personas, con el cual apenas podían armarse dos equipos dinero. Es estar de hockey. Se denominaba Google, trabajando en tenía 400 empleados, atraía a millocosas importantes, nes de usuarios y estaba financiada por una impresionante lista de tratando de cambiar renombrados inversores. Inversores el mundo. Si la que desde hacía tiempo trataban de convencer a Page de contratar motivación fuera como CEO a alguien más expeel dinero, habría rimentado que él. Y después del bochornoso episodio, el fundador vendido la compañía se vio forzado a soltar las riendas. hace mucho y Para comprender lo que pasó ese estaría disfrutando día de verano californiano hay que tener en cuenta que Page es un en una playa.” hombre de productos. En plural, no

en singular. Para él, el famoso buscador que le da nombre a la compañía es solo un producto. Uno más, entre muchos otros que Google debería idear, desarrollar y ofrecer para cumplir con la verdadera meta que Page siempre tuvo en mente: transformar radicalmente, a partir de la tecnología, la forma de vivir del ser humano.

Con esa estructura de razonamiento en la cabeza, Page añoraba, en 2001, la época en la que discutía proyectos personalmente con los ingenieros de software. Esa época había terminado con el cambio de milenio. Ahora, entre él y los ingenieros había una capa intermedia de ejecutivos, llamados “gerentes de Proyectos”. Eran seis, y su función consistía en alinear a los desarrolladores con el rumbo de la compañía, y fijarles plazos y prioridades.

La creación de esa capa intermedia había sido promovida por los inversores. A Page, el esquema le disgustaba cada día más. Consideraba que los seis supervisores no solo estaban de más, sino que entorpecían el funcionamiento de la organización. Incluso, sospechaba que ellos boicoteaban algunos de sus proyectos. El de los libros, por ejemplo.

Page había bosquejado un plan para escanear todos los libros del mundo con el fin de incluirlos en el buscador, y de pronto se encontró con que nadie lo estaba llevando a cabo. Culpó a los gerentes, y convocó a una reunión de urgencia.

Los seis gerentes de Proyectos y todos los ingenieros de software de la compañía asistieron, esa tarde de julio, a la imprevista cita. Page apareció junto a un hombre que hasta entonces nadie había visto en la empresa. Se trataba del recién contratado Wayne Rosing, a quien presentó como “vicepresidente de Ingeniería” e invitó a tomar la palabra.

Rosing realizó el anuncio. Dijo que,

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a partir de ese instante, todos los ingenieros reportarían a él, quien a su vez reportaría directamente a Page.

Y agregó que los gerentes de Proyectos podían buscar trabajo en otra parte. Lo concreto es que Page estaba despidiendo a seis personas abiertamente, sin notificación previa. Seis ejecutivos estaban enterándose, frente a sus pares, sus superiores y todos sus subordinados, de que acababan de perder sus empleos.

N

ada pudo hacer para evitar la impulsiva movida su mejor amigo de Stanford, Sergey Brin, a quien Page asoció como cofundador en los inicios y hoy está al frente del departamento de proyectos especiales de Google, ni la por entonces directora de Recursos Humanos de la compañía, Stacey Sullivan, quien se opuso enfáticamente al brusco recorte. “Traté de explicarle a Larry que hay valor en el management, que una empresa no se organiza a sí misma”, dijo Sullivan. Pero él no la escuchó.

Y el mayor problema no terminaron siendo los despidos, sino la forma de comunicarlos, que dejó a todos entre sorprendidos y furiosos.

Los gerentes se retiraron de la reunión sin saber exactamente qué había ocurrido, ni cómo ni por qué, y los ingenieros, a quienes súbitamente les habían cambiado de jefe, corrieron a la oficina de Page. Uno de ellos, Ron Donlin, según relata el testigo presencial Douglas Edwards en su libro Confesiones del empleado número 59 de Google, explotó y le gritó a Page que lo suyo era “completamente ridículo y nada profesional”.

“Todos estábamos decepcionados”, comentó más tarde otro ingeniero, Paul Buchheit, el inventor de Gmail.

“Se suponía que éramos una gran familia, y de pronto les dieron una patada en el trasero a seis de nuestros amigos. Nos quedamos con la boca

El conocido amor de Larry Page por los ingenieros y desarrolladores de productos es tan famoso como su desprecio por los gerentes. “Tal vez no tengamos la cantidad de managers que deberíamos, pero preferimos mil veces tener de menos que de más”, afirma el fundador y CEO de Google, quien redactó un breve manifiesto —bastante crudo, por cierto— con los cinco principios que todos los gerentes de la compañía deberían respetar.

1

No delegue. Haga usted mismo todo lo que le resulte posible. Así, las cosas irán más rápido.

2

No se entrometa si no está agregando valor. No interrumpa las conversaciones de las personas que realmente hacen el trabajo. Déjelas seguir con su labor y váyase a hacer otra cosa.

3

No sea un burócrata.

4

Si le dice a alguien que no haga las cosas de cierta manera, ayúdelo a encontrar una mejor forma de hacerlas.

5

Lo que importa son las ideas, no la edad. Que alguien sea joven no significa que no merezca atención, respeto y cooperación.

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Ingresos de 2014:

ganancIa neta en 2014:

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actIvos totales a fInales de 2014:

US$ 131.133 mIllones

“A pesar de todo lo que hemos hecho, siento que vamos muy despacio si lo comparo con todo lo que podríamos hacer. Pienso que hemos conseguido apenas el 1% de lo que es posible lograr.”

abierta, pensando: ‘¿No era que estábamos todos juntos en esto?’.” “Fue espantoso”, declaró a su vez uno de los gerentes de Proyectos. “Me sentí humillado. Larry dijo enfrente de toda la compañía que no nos necesitaba, y habló de todo lo que no le gustaba de nosotros. Dijo cosas que hirieron a mucha gente.”

Con el clima interno densamente nublado y la presión de los inversores en aumento, era tiempo de darle el barco a un piloto de tormenta. En agosto de 2001, Page cedió el puesto de CEO a Eric Schmidt, quien provenía de Novell, una tradicional empresa de software.

Aunque la historia es parecida, Page no emuló el caso de Steve Jobs en Apple. Él no fue expulsado de la compañía que había fundado, y siguió involucrado en el día a día de Google.

Pero ya no tenía el timón en las manos, y eso lo martirizaba. Fueron años duros para Page. Se volvió aún más huraño. Le informó al departamento de Comunicación de la empresa que daría solo ocho horas de entrevistas por año. “¿Por qué debo hablar con los de afuera?”, dijo. “Para eso está Schmidt.”

Fue durante ese período que se casó con Lucinda Southworth, hermana de la actriz y modelo Carrie Southworth.

Hicieron la fiesta en la isla privada del Caribe de Richard Branson, fundador de Virgin Group. La pareja tuvo dos hijos, y Page descubrió que “la familia

es lo que realmente importa”, como afirmó en un discurso de apertura de clases de la Universidad de Michigan, donde en su momento había estudiado Ingeniería en Computación. En In the Plex, Levy relata que un día la madre de Page fue a visitar a su hijo a la oficina y le preguntó quién era Schmidt. “Es la razón —le respondió—, por la que ahora tengo tiempo libre.”

La reinvención del líder Pasaron casi 10 años hasta que Page demostró haber madurado lo suficiente como para retomar el mando de Google. “Ya no hace falta supervisión de un mayor”, publicó Schmidt en su cuenta de Twitter el día que le devolvió el puesto a Page. El 20 de enero de 2011, el fundador de la empresa, ya con 38 años y tonos grises en el pelo, regresó al cargo de CEO.

D

esde entonces, su modo ha sido muy diferente al de su primer mandato. O incluso diametralmente opuesto.

Mientras el Page anterior alentaba las riñas y se regocijaba viendo a dos empleados gritarse mutuamente, el nuevo Page instaló una política de “tolerancia cero a las peleas”.

Los 10 años de ostracismo le habían dado madurez de adulto a sus ilusiones de niño. Siempre había soñado con cambiar la vida de la gente, pero ahora comprendía que las recetas que le habían servido para hacer despegar la compañía, no funcionaban para hacerla “llegar a la Luna”, como le gusta decir.

En su discurso de reasunción habló con voz pausada y calma, en parte como consecuencia de un problema de parálisis en las cuerdas vocales que se agudiza con la edad, y dio a entender las razones del cambio de estilo. En los años de inicio, para alcanzar y superar a la competencia era necesaria la agresividad. Page admitió que por entonces promovía el espíritu de lucha, y que él mismo era el primero en dar el ejemplo. Pero ahora la empresa era líder en prácticamente todos los rubros en los que participaba, y el desafío era otro. “En la actual situación de Google —sentenció—, nuestra única meta debería consistir en crear nuevos mercados, inventar rubros que nadie siquiera imagina. Y para ello es indispensable que las distintas áreas aprendan a compartir proyectos y trabajar en equipo.”

Su determinación, por otro lado, no era solo la misma de los primeros años, sino incluso mayor. O al menos más enfocada. Enfocada en cambiar el mundo.

Objetivos lunáticos A los pocos días de reasumir como CEO, Page interrumpió la presentación que un Googler estaba haciendo sobre una aplicación que ayudaría a los consumi-

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E d l a

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empleados a fInales de 2014:

adquIsIcIones de google desde 2001:

53.600

+ de 168

adquIsIcIones más Importantes:

makani power (energía limpia), Zagat (reseñas de restaurantes), titan aerospace (drones y UAVs), dnnresearch Inc. (redes neurales), deepmind technologies (inteligencia artificial), Boston dynamics (robótica), Waze (software para navegación), nest labs (automatización de hogares), doubleclick (publicidad online), Youtube (sitio para compartir videos), android (software para dispositivos móviles).

Fuentes: Google y Business Insider.

dores a encontrar la tienda física más conveniente donde realizar sus compras.

Lo hizo para decir, en un tono suave pero firme, que enmudeció a la sala: “No, no, no. Nosotros no hacemos eso. Nosotros creamos productos para resolver los grandes problemas de la humanidad, y ayudar a mejorar radicalmente la vida de millones de personas”.

E

sos productos, los proyectos mimados de Page, van desde Google Glass, los anteojos conectados a la Web, hasta Calico, una subsidiaria de Google dedicada a investigar posibles soluciones al problema del envejecimiento y muerte del ser humano.

En 2005, Page operó desde Google la adquisición de una startup llamada Android, y apadrinó a su fundador, Andy Rubin, para, una vez más, “apuntar a la luna” y aspirar a que todo el mundo tuviera en el bolsillo una computadora con acceso a Internet.

Hoy en día, Page tiene a los ingenieros de Google trabajando en inteligencia artificial, diseñando robots, automóviles que se conduzcan a sí mismos, relojes que tengan Android instalado. En los últimos 12 meses, Google adquirió empresas como Boston Dynamics, que construye humanoides; Nest, que hace termostatos conectados a Internet, y Titan Aerospace, que fabrica drones.

Todo esto tiene su lógica en la mente de Page. Desde su punto de vista, es mucho más saludable para Google enfocarse en proyectos de esa magnitud, por excéntricos o fantasiosos que parezcan, que dedicarse a productos convencionales. Y expone tres argumentos como respaldo: “Primero, la mejor gente trabaja en Google, y a la mejor gente le gustan los planes ambiciosos. Segundo, en los terrenos inexplorados hay menos competencia. Y tercero, en última instancia se trata del negocio central de la compañía, porque el motor de búsqueda ideal será aquel que entienda a la perfección lo que el usuario está buscando, y le consiga exactamente lo que necesita”. z © WOBI

“El foco es crear lo que no existe”, declaró Page en una conferencia en 2013. “¿Quién sabe? Tal vez en 50 años, o algo así, Google habrá reorganizado el planeta para solucionar problemas cruciales de la raza humana.”

La visión de Page es que algún día un hombre entrará a su casa y sentirá frío, su reloj provisto de inteligencia artificial captará y decodificará esa sensación, y el termostato conectado a Internet se encargará de elevar la temperatura del lugar, mientras un robot prepara té caliente con galletas, y que un coche autotripulado fue a hacer las compras al supermercado.

De hecho imagina un mundo en el que todo lo que alguien toque está interconectado a través de Google, con un sistema de inteligencia artificial que les permita a las máquinas anticipar las necesidades de las personas y solucionar sus problemas antes de que ellas se den cuenta de que los tienen.

“En el futuro —dijo hace un año—, el ser humano mirará al hombre actual de la misma forma en que nosotros miramos al primitivo, que vivía de la caza y la recolección.”

“A muchos líderes de grandes corporaciones les cuesta creer en el cambio. Pero si uno mira la historia, las cosas cambian.

Y si su negocio es estático, está en problemas.” wobi.com/magazine

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arajar y dar de nuevo

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na muralla de containers en el predio del ferrocarril Union Pacific es el paisaje que observan a diario los 3.500 “partners” que trabajan en el complejo central de Starbucks en el barrio del SoDo, en Seattle. En el interior del edificio, denominado “Starbucks Center”, la decoración es muy distinta. Todo alude, directa o indirectamente, al café: el color marrón oscuro de la madera que reviste las paredes, las imágenes de bayas, granos y barriles que cuelgan desde lo alto. “Nos tomamos muy en serio al café”, explicaba en una entrevista de 2011 Michelle Gass, una ejecutiva que acababa de ser nombrada presidenta de la compañía para la región EMEA, que engloba a Europa, Oriente Medio, Rusia y África. “Amamos el café.”

Howard Schultz, CEO y presidente del directorio de Starbucks, es el hombre que convirtió un viejo local de venta de café en grano de Seattle en un imperio con casi 22.000 tiendas en todo el mundo. Su concepto transformó la forma en la que los norteamericanos consumen la bebida, pero su visión difiere de la que normalmente se esperaría de alguien en su puesto. “El café es nuestro producto, pero no es el negocio en el que estamos”, asegura. Si el café no es su pasión, ¿qué motiva a Schultz? La respuesta podría explicar la razón por la que, según Glassdoor, el 93% de los empleados de Starbucks aprueba su gestión al frente de la empresa.

Tras estar ocho años alejado del puesto de CEO,

retomó el timón de Starbucks para revitalizar a una compañía que parecía haber encontrado su techo. Por el momento, la estrategia de volver a las fuentes parece dar buenos resultados.

POR IGNACIO GUEBARA

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En Pour Your Heart Into It, su primer libro, Howard Schultz define a uno de los productos más vendidos del portfolio de Starbucks, el Frappuccino, de una manera poco ortodoxa.

“Es uno de los mejores errores que no cometí”, asegura. En su visión, los emprendedores suelen caer en una trampa cuando se ven tentados a rechazar de plano las ideas y proyectos presentados por sus colaboradores que no encajan de lleno —o no parecen encajar a simple vista— con la visión original del negocio.

El Frappuccino no es un desarrollo propio de la compañía, sino que tiene su origen en dos cadenas que tarde o temprano terminarían vinculadas a Starbucks: The Coffee Connection y Torrefazione Italia. George Howell, propietario de The Coffee Connection, buscaba crear un producto que apalancara sus ventas durante el verano. El rumor de que las bebidas frías a base de café se estaban convirtiendo en tendencia en la costa oeste norteamericana llegó a sus oídos, y por lo tanto decidió viajar de Boston a Seattle. Allí, en un local de Torrefazione (marca que en 2003 fue adquirida por Starbucks), probó una bebida helada a base de cappuccino. Al retornar a la costa este, le encomendó a su gerente de marketing, Andrew Frank, que desarrollara un producto similar. Frank creó la receta y el nombre: “The Frappuccino”, un guiño con la palabra “frappé”, usado en Boston para designar a las leches malteadas típicas de la zona.

El Frappuccino de Frank fue un éxito instantáneo, e hizo crecer las ventas de The Coffee Connection al doble desde su lanzamiento, en 1992. Dos años después, Starbucks compró los locales de la cadena en Boston y se alzó con los derechos del producto. El equipo de Starbucks retocó la receta, modificó la forma de producción —agregando el uso de licuadoras— y realizó nuevos estudios de mercado antes de su lanzamiento a escala nacional; para 1996, las ventas de Frappuccino rondaban los US$ 52 millones, el doble de lo que Schultz había pagado por The Coffee Connection.

Casi a contramano de la historia oficial, el saxofonista Kenny G dice tener su mérito en el éxito del Frappuccino. “Vi que en otra cadena, Coffee Bean, vendían una bebida dulce llamada “blended” y la gente hacía filas para comprarla.

Llamé a Howard y le dije: ‘Hay algo que venden allí, como una malteada o algo así’”, explicó a Bloomberg. “Creo que parte de la razón por la que hicieron el Frappuccino fue porque gente como yo les dio ese tipo de feedback, así que me siento, en alguna medida, responsable por eso.”

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uando empezamos con Starbucks, lo que quería hacer era crear un conjunto de valores, de principios rectores, una cultura. No fue una vocación por el café sino una vocación por tratar de construir una compañía para la que mi padre nunca tuvo la oportunidad de trabajar”, le explicó Schultz a Oprah Winfrey en una entrevista televisiva. El padre de Howard, Fred, había dejado el ejército estadounidense y se desempeñaba como chofer de camiones cuando sufrió la fractura de su cadera y una de sus piernas en un accidente de tránsito. Fred no contaba con seguro médico y su empleador no pagó una indemnización tras el hecho, por lo que los Schultz debieron ingeniárselas para solventar la rehabilitación, mantener a los tres hijos del matrimonio y, poco tiempo después, enviar a Howard a la universidad.

El antecedente familiar convirtió a Howard Schultz en un líder particularmente consciente del rol que debía cumplir una compañía con sus empleados. En 1988, a instancias de Schultz y con cierta resistencia del resto de los accionistas, Starbucks comenzó a brindar cobertura médica a todos los “partners” que trabajaran al menos 20 horas semanales, una medida innovadora para la industria del retail estadounidense.

La oferta de la empresa es, más de 25 años después, superior a las exigencias impuestas por el plan Obamacare, que exige a los empleadores otorgar seguro médico a partir de las 30 horas por semana. “La primera pregunta que recibimos de los accionistas cuando se aprobó la ley fue si subiríamos el límite de 20 a 30”, recordó Schultz en una entrevista con el canal de noticias financieras CNBC. “Estamos hablando de millones de dólares, pero no lo vamos a hacer”, subrayó.

Una vez que Starbucks consiguió obtener rentabilidad, en 1991, Schultz lanzó el programa “Bean Stock” para permitir que los empleados reciban acciones de la compañía. “Convertimos a cada empleado en un verdadero socio. Quería que ellos tuvieran la oportunidad de compartir con nosotros los beneficios del crecimiento de Starbucks, y que les resultara clara la conexión entre su contribución y el creciente valor de la empresa”, definió en su libro Pour Your Heart Into It, publicado en 1997. El programa comenzó con 700 participantes en 100 tiendas de los Estados Unidos y Canadá; las primeras acciones se cotizaron a US$ 6 cada una. Un año después, Starbucks salió a la Bolsa con un precio por acción de US$ 17. Hoy, esos mismos papeles se comercializan en el NASDAQ a US$ 93.

Starbucks ofrece otros beneficios “fuera de serie” a sus empleados, entre los que se cuenta la bonificación completa de las matrículas para completar estudios universitarios. “Los beneficios como el seguro médico universal o las opciones en acciones representan un costo significativo para cualquier compañía, pero Starbucks cree que esas medidas son útiles para atraer candidatos más talentosos y comprometidos a las búsquedas laborales, que dan como resultado empleados dispuestos a ofrecer un servicio más amigable, entusiasta y personalizado a los clientes”, explica Nadine Pahl, investigadora de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Berlín, en su libro The Idea Behind

the Starbucks Experience. Puertas adentro, los motivos se explican desde una mirada más filosófica.

“En toda nuestra historia, Starbucks ha considerado a la conducta ética como la piedra angular de nuestra cultura y nuestra forma de trabajo diaria. Nuestros ‘partners’ sienten pasión por hacer negocios de la manera correcta, y esa pasión se manifiesta en la forma en que nos tratamos entre nosotros y tratamos a nuestros clientes, socios de negocios y comunidades”, asegura Matthew Swaya, vicepresidente senior, asesor general adjunto y director de ética y cumplimiento de la empresa.

Una compañía, tres fundaciones Howard Schultz tenía 18 años cuando el mercado de Pike Place, en Seattle, vio nacer el primer local de Starbucks Coffee, Tea and Spice.

Fundado por Zev Siegel, Gordon Bowker y Jerry Baldwin, tres emprendedores de la zona, Starbucks se dedicaba exclusivamente a la venta

“Yo quería crear un conjunto de valores, de principios rectores, una cultura. No fue una vocación por el café, sino una vocación por tratar de construir una compañía para la que mi padre nunca tuvo la oportunidad de trabajar.” wobi.com/magazine

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152.000

tiendas Starbucks operan en 66 países de los cinco continentes.

empleados, denominados “partners”, tiene la compañía en todo el mundo; 115.000 de ellos en los Estados Unidos.

7

marcas integran el portfolio de la empresa: además de la nave insignia, Starbucks Coffee, se cuentan Seattle’s Best Coffee, Teavana, Tazo, Evolution Fresh, La Boulange y Torrefazione Italia Coffee.

US$ 1.000

U

millones ganaron los empleados de Starbucks que participan del programa de opciones en acciones de la compañía, denominado “Bean Stock”, desde su lanzamiento en 1991.

Durante 2013, esa cifra fue de US$ 234 millones antes de impuestos.

m a p E e

de café molido y en grano, sin comercializar el producto terminado. Siegel dejaría la compañía en 1980.

En sus sitios web corporativos de América latina, Starbucks publica una serie de competencias que la compañía considera clave a la hora de evaluar a posibles candidatos.

Pone al cliente en primer lugar. Busca conocer las necesidades del consumidor, crea valor desde esa perspectiva y se esfuerza por superar las expectativas.

Trabaja en armonía con los demás. Desarrolla y mantiene relaciones duraderas, contribuye a un ambiente de equipo positivo, comunica, escucha y responde.

Lidera con valentía. Asume responsabilidad tomando decisiones oportunas y adecuadas, asume riesgos calculados desafiando el statu quo, adopta el cambio y lidera con el ejemplo.

Se desarrolla continuamente.

Conoce sus fortalezas y debilidades, participa activamente, aplica experiencias de aprendizaje y apoya el desarrollo de los demás.

Logra resultados. Prioriza y se concentra en lo importante, identifica y resuelve problemas para brindar resultados.

Ya graduado de la universidad, y tras un breve paso por Xerox, Schultz comenzó a trabajar en Hammarplast, una compañía sueca que fabricaba máquinas para la industria del café. Starbucks era uno de sus clientes; Howard conoció a los dueños del local y se sorprendió por la dedicación que le aplicaban a la selección y el tostado del producto. Un año después comenzó a trabajar en Starbucks como director de Marketing y Operaciones.

E

n un viaje a Milán para cerrar acuerdos de compra de materia prima, Schultz se sorprendió por la importancia que tenía el café en la cultura y la sociedad italianas, y se convenció de que debía impulsar algo similar cuando volviera a Seattle. “Mi conclusión fue que no sólo serviríamos café, sino que debíamos crear un ambiente en el que la intimidad de la relación con el espacio y la experiencia del café pudiera cobrar vida”, escribió en su autobiografía.

Sus jefes le permitieron hacer pruebas de venta al público en una tienda de Starbucks, pero se negaron a reconvertir el negocio. En 1985, Howard decidió renunciar y fundar Il Giornale, su propia cadena de cafeterías. Veinticuatro inversores participaron del emprendimiento, incluyendo a la propia Starbucks (que aportó US$ 100.000) y a Bill Gates Sr., padre del fundador de Microsoft.

Gordon Bowker tuvo la idea para el nombre de la tienda.

En 1987, las ventas de Il Giornale llegaron a US$ 1,5 millones. En tanto, Baldwin y Bowker decidieron alejarse del negocio del café. Tras arduas negociaciones, Schultz compró Starbucks por US$ 3,8 millones y fusionó ambas compañías en una, denominada Starbucks Corporation.

Convertido en CEO, Howard inició un agresivo plan de expansión con raíces fuertes: a la vez que apostaba a abrir 150 nuevas tiendas en cinco años, definía inversiones en áreas clave del negocio, como plantas de tostado, que serían vitales para el crecimiento posterior. En su visión, los puntos de venta debían ser propios y no franquiciados, de modo de mantener el control sobre la experiencia del consumidor, aun a costa de requerir mayor capital de riesgo. En 2000, casi una década después de la salida a la Bolsa y habiendo convertido a Starbucks en una empresa con valor de mercado superior a los US$ 20.000 millones, Schultz renunció al puesto de CEO y compró la franquicia de la NBA de la ciudad: los Seattle Supersonics.

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1.

US$ 50 millones pagó Starbucks en aportes y contribuciones a planes de pensiones en los Estados Unidos durante el ejercicio fiscal 2013.

64%

de los empleados de Starbucks en los Estados Unidos son mujeres, y el 33% corresponde a una minoría étnica.

93%%

de los empleados de Starbucks consultados por Glassdoor aprueba la gestión de Howard Schultz al frente de la compañía.

Starbucks ofrece “Nos estamos tomando un tiempo para perfeccionar nuestro café. Un gran placer requiere práctica, y por eso nos dedicaremos a mejorar nuestro arte”, indicaba desde 1988 seguro un cartel en cada una de las 7.100 tiendas que cerraron sus puertas durante un médico a todos día, el 26 de febrero de ese mismo año. El objetivo, explicó Schultz, era dar una señal de que la empresa buscaba recuperar su esencia y convertir a los clientes los empleados que en testigos del cambio. La nueva estrategia de Starbucks tenía diversas aristas, trabajan más de 20 como la diversificación de productos y la expansión internacional, pero fundahoras semanales, una mentalmente recuperar la experiencia de consumo que hizo grande a la marca, reinstaurando detalles como el olor a café en los locales. Para 2010, las ventas de cobertura superior Starbucks crecieron un 6% por primera vez en cinco años. incluso al programa Molienda propia Obamacare, Dos experiencias personales en la vida de Howard Schultz (la lucha familiar tras aprobado por ley el accidente de su padre y su contacto con la cultura del café en Italia) convirtieron a Starbucks en una compañía con valores sustancialmente diferentes a en 2010.

En 2007, las acciones de Starbucks descendieron a mínimos históricos, la empresa generaba pérdidas y las ventas caían en un contexto de crisis económica global. “Hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, diluyeron la experiencia Starbucks y convirtieron en un commodity a nuestra marca”, había alertado Schultz en un memo interno al entonces presidente de la compañía, Jim Donald.

Los accionistas deciden proponerle retomar el liderazgo de la compañía a Howard, que volvió a asumir como CEO el 7 de enero de 2008.

los del resto de la industria. Cualquier ejecutivo externo a la organización parece predestinado a fallar como líder; el celo puesto en la retención y la capacitación de los recursos internos es, entonces, la clave para asegurar el futuro del imperio.

“El próximo CEO de Starbucks debe venir de dentro de la compañía”, reflexiona Schultz. “Es muy difícil imprimir la huella, los valores, la cultura y la complejidad de lo que hacemos a un extraño. Yo no soy el único capaz de dirigir Starbucks, pero fui la persona correcta —por más que suene egoísta— para regresar y reescribir el futuro de la compañía por el gran viento en contra que tuvimos debido a los vaivenes de la economía y nuestros propios problemas. Requiere coraje volver, es mucho más difícil la segunda vez. Podría simplemente haberme ido, pero nunca me habría perdonado permitir que Starbucks cayera en la mediocridad o dejara de ser relevante”, subraya. La clave de su estilo de management se resume en el título de su autobiografía: “Poner el corazón en lo que hacemos”. z

© WOBI

Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.

“El próximo CEO de Starbucks debe venir de dentro de la compañía. Es muy difícil imprimir la huella, los valores, la cultura y la complejidad de lo que hacemos a un extraño.” wobi.com/magazine

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Lograr que una compañía con 8.500 empleados vuelva a tener la mentalidad de una startup no es una tarea sencilla. El CEO apela a la experimentación y al diseño para convertir a Intuit en un referente mundial de la innovación.

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POR IGNACIO GUEBARA

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N o es suficiente con dedicarse a la industria del software ni que las oficinas centrales estén ubicadas en Silicon Valley: una compañía debe trabajar cada día para mantener el espíritu innovador y no dormirse en los laureles. Tarea nada sencilla, y menos cuando esa empresa tiene más de 8.000 empleados diseminados por el mundo.

A diferencia de casos como el de Marissa Mayer, que desembarcó en Yahoo! para aplicar la metodología de trabajo que había aprendido en Google, Intuit —que desarrolla aplicaciones de gestión financiera y liquidación de impuestos, con ventas por US$ 4.500 millones anuales— apostó por un ejecutivo que había pasado un lustro ocupando diversas posiciones en la empresa. Seis años después, el 94% de los empleados de Intuit valora positivamente la gestión de su CEO. “Contamos con líderes excelentes y hay innovación de primera clase”, escribe un colaborador en el sitio web de Glassdoor. “La dedicación al detalle y el foco puesto en el cliente son inspiradores. La compañía realmente se preocupa por sus empleados”, asegura otro.

El responsable de recuperar la mentalidad de startup en una compañía fundada por Scott Cook en 1983 es Brad Smith, CEO de Intuit desde enero de 2008. Graduado en Marketing en la Marshall University de West Virginia, Smith comenzó su carrera profesional en el área de desarrollo de negocios

de Pepsico. Tras saltar de la industria de las bebidas a una agencia de marketing directo y luego pasar por una consultora de recursos humanos, ingresó en Intuit en 2003 como vicepresidente de la unidad de negocios orientada a brindar servicios a profesionales de ciencias económicas. Un año después ya controlaba la división encargada de TurboTax, un paquete de liquidación de impuestos para consumidores, y luego lo trasladaron al área de servicios para pequeños negocios.

Con esa vasta experiencia en la compañía, que lo había llevado a tener más de 1.000 empleados a cargo, Smith decidió impulsar el trabajo en equipo en Intuit.

“Siempre creí que el espíritu colaborativo, de pensar en nosotros antes que en uno mismo, es clave para el éxito”, afirmó en una entrevista con Forbes.

De acuerdo con la mirada de su líder, Intuit tiene dos “capacidades clave” para diferenciarse y generar soluciones más efectivas que la competencia. “La primera es la innovación impulsada por los clientes, una estrategia que nos ayuda a descubrir problemas importantes que estaban ocultos. Cada año realizamos más de 10.000 horas de trabajo de campo en las que observamos cómo viven, trabajan y hacen negocios nuestros clientes: desde cafeterías y oficinas hogareñas hasta granjas en la India”, explica. La segunda, denominada “Design for Delight” (D4D), es una serie de principios que brindan un marco para desarrollar experiencias de usuario más eficaces. “El concepto está basado en una gran empatía con el cliente, en trabajar en ideas amplias para luego abordar posibles soluciones, y en una rápida experimentación.

Estos principios se aplicaron de lleno en una aplicación móvil gratuita denominada ‘Snap Payroll’, que permite a las pequeñas empresas hacer el cálculo de sueldos en minutos y determinar cuánto dinero reservar para impuestos”, subraya. Otra de las apuestas para modificar hábitos en la compañía fue crear la “regla de las dos pizzas”: ningún equipo de desarrollo de producto podía ser tan grande que dos pizzas no fueran suficientes para alimentarlos.

La historia del nacimiento de D4D —uno de los hitos de la gestión de Smith— ayuda a entender la visión de liderazgo del CEO. “La versión original de Quicken, el primer paquete de software financiero desarrollado por Intuit en 1983, tenía solo un tercio de las funciones que el de la competencia, pero se distinguía por una característica clave: estaba bien diseñado”, detalló en una columna en Harvard Business Review. “Sin embargo, con el tiempo perdimos ese foco.”

Al tomar el timón de Intuit, Smith comenzó a preguntar a sus empleados qué compañías reconocían como las más innovadoras. “Muchos mencionaban a Apple, Facebook o Google. Yo quería que Intuit estuviera al tope de esas listas, y el diseño podía ser de gran ayuda “Siempre creí para lograrlo. Así, al inicio de mi gesque el espíritu tión, definí un objetivo de largo plazo: colaborativo, de para 2020, Intuit será considerada una de las compañías más orientadas al pensar en nosotros diseño del mundo.”

antes que en uno mismo, es clave para el éxito de Intuit.”

Además de aumentar el plantel de diseñadores en un 600%, Smith comenzó a trabajar con todas las áreas —“incluso nuestros abogados

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Desde que reemplazó a Steve Bennett como presidente y CEO, Brad Smith consiguió duplicar las ganancias anuales de Intuit. En el año fiscal 2014, la compañía obtuvo ingresos por US$ 4.506 millones; el objetivo es alcanzar US$ 5.800 millones para 2017.

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Ingresos*

BenefIcIo neto*

2.670 3.100 3.183 3.455 3.850 3.808 4.171 4.506

440 477 447 574 634 792 858 907

*Por año, en millones de US$ Fuente: Intuit.

y contadores”, dice— para planificar la inclusión de procesos de diseño y mejorar la experiencia del usuario. “La facilidad de uso es importante, pero no lo es todo.

Empezamos a pensar en la experiencia del usuario de punta a punta: desde el proceso de compra hasta el soporte postventa. Comencé a preguntar a los empleados sobre los productos y servicios que usaban en sus vidas. ¿Por qué se ama un producto? ¿Cuáles son los vectores de ese disfrute? Así desarrollamos D4D, un proceso vital porque provee a toda la compañía de un marco de referencia común para construir productos grandiosos.”

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os resultados comenzaron a surgir: un cambio para hacer más intuitivo el acceso a las funciones de ayuda y soporte en una de las aplicaciones redujo los llamados al centro de atención al cliente en un 24%. Los ingresos por TurboTax crecieron un 7% en 2014, y la participación de mercado subió dos puntos. Puertas adentro, hay seis veces más diseñadores en cargos ejecutivos que en 2006. A su vez, Intuit empezó a aparecer en los puestos más altos de los listados de empresas más innovadoras de Forbes y de las compañías de software más admiradas en el ranking de Fortune.

Subirse a la nube Los productos estrella de Intuit —Quicken y TurboTax— nacieron como aplicaciones o paquetes para PC o Mac que podían adquirirse en cadenas de retail. Al

igual que otros gigantes del software, entre ellos Microsoft, la compañía está embarcada en la reconversión de su portfolio a servicios en la nube, disponibles en diversas plataformas. ¿El plan? Conseguir que, para 2017, el 73% de los ingresos de la empresa ya no provengan de licencias de escritorio, sino de suscripciones periódicas.

“Es mejor reparar el techo cuando el sol está brillando”, describió el CEO en una presentación a analistas de mercado. La lógica es clara: reconvertir el negocio mientras las vacas siguen gordas evitará lo que algunos denominan “el efecto Kodak”: intentar evolucionar cuando ya es demasiado tarde.

Para lograrlo, el camino que encara Smith tiene dos carriles: el de la innovación orgánica, planteada como

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“¿El caso TurboTax es el fiasco de marketing del año?”, se preguntaba Timothy McBride, un economista de la Universidad de Washington en St. Louis, en su cuenta de Twitter. “Odio a @TurboTax”, escribía un usuario de la aplicación en la misma red social. “Nunca lo voy a volver a usar.” La repentina ira que se había desatado en la Web contra uno de los productos estrella de Intuit tenía una explicación simple: la versión 2014 del paquete de liquidación de impuestos contaba con menos funcionalidades que su predecesora.

“A pesar de que TurboTax Deluxe 2014 se comercializa al mismo precio que la versión 2013, ya no permite presentar las declaraciones D (sobre ganancias y pérdidas de capital), E (rentas de bienes raíces, regalías y dividendos de sociedades), C (beneficios y pérdidas en empresas unipersonales) o F (ingresos agrarios) —detalló la revista Forbes—. Este año, quienes necesiten presentar una declaración D o E deben actualizar a TurboTax Premier, mientras que para completar las declaraciones C o F hace falta una versión aún más cara, TurboTax Home & Business.” Por si fuera poco, los servicios rivales de TurboTax, como H&R Block, ofrecían descargar su paquete completo de forma gratuita a los clientes de la competencia que se vieran afectados por el cambio.

El propio CEO de Intuit, Brad Smith, decidió ponerse al frente de la solución publicando una columna en su perfil de LinkedIn, denominada “In Business, Love Means Having To Say You’re Sorry” (“En los negocios, amar significa tener que decir perdón”), una vuelta de tuerca a la clásica frase de la película Love Story. “Hicimos un cambio en la versión instalable de nuestro software de escritorio con la intención de alinearlo con las versiones online y mobile, que no ofrecían la opción de generar esas declaraciones”, explicó Smith. “Quisimos mejorar la experiencia para todos los clientes, pero la ejecución dejó mucho que desear. No comunicamos lo suficiente antes de implementar el cambio, y fuimos lentos en reaccionar cuando comenzamos a escuchar el justificado enojo de algunos clientes. En pocas palabras, lo echamos a perder”, se excusó.

Su apuesta a dar la cara fue efectiva puertas adentro de la compañía, pero no llegó a generar los resultados esperados fuera de ella: los comentarios al artículo demostraban que las soluciones ofrecidas (que incluían upgrades y reembolsos bajo ciertas circunstancias) no eran suficientes. Sin amilanarse, Smith publicó un video, titulado “Sorry Wasn’t Enough” (“Pedir perdón no fue suficiente”), detallando los nuevos pasos a seguir. Una decisión en sintonía con uno de los consejos que escribió en LinkedIn tras su experiencia: “Si hay humo, hay fuego. Una vez que se implementa un cambio hay que prestar atención al feedback y moverse rápido para demostrar que se ha tomado nota.

Luego, compartir lo que se hará para resolverlo y encarar cada cuestión con un sentido de urgencia y compromiso”.

base de la cultura de la empresa, pero también el de la adquisición estratégica de startups que puedan ayudar a impulsar el salto. Ese planteo es el mismo que explicó la compra de Mint, una aplicación de finanzas personales, en 2009. “Desde su creación, Quicken requería que el usuario cargara una gran cantidad de datos al comenzar a usarlo. Mint había encontrado la solución a esa complejidad permitiendo que el usuario tipeara la contraseña de su cuenta bancaria, de modo que el sistema cargaba la información automáticamente. Nos gustó tanto que la compramos”, explicó Smith en su momento. ¿De qué manera se integran esas empresas jóvenes a una estructura como la de Intuit? Para el CEO, no hay choque de culturas posible. “Queremos ser una startup de 30 años. Cada uno en esta compañía es un fundador.

Cada uno de nosotros es un emprendedor. Cada uno de nosotros tiene la habilidad para mejorar productos y generar nuevas ideas que podamos comercializar”, aseveró.

Intuit se alzó con más de 100 empresas en los últimos años. Smith confía en que los resultados de esas adquisiciones permitirán sumar herramientas que agreguen valor a los servicios en la nube y logren que los clientes históricos de los paquetes financieros de la compañía se animen a dar el salto. Los primeros resultados son alentadores. Hacia finales de 2014, la herramienta QuickBooks Online contaba con 683.000 clientes; el objetivo es alcanzar los 2 millones al terminar el año fiscal 2017.

El legado de Moisés En una entrevista con la cadena ABC, Smith recordó cuáles fueron los momentos en los que comprendió que era un líder. “La primera vez fue practicando karate. Cuando uno alcanza el cinturón marrón se convierte en un estudiante-maestro. Eso cambió

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“En definitiva —explica—, lo importante es dar poder a cada individuo para que sus contribuciones generen impacto, pero estableciendo objetivos que lo desafíen a salir de su zona de confort.” Y concluye: “La mejor recompensa es ver la huella de su trabajo en las vidas de nuestros más de 50 millones de clientes”. z

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hora su visión es clara: “Sin importar si se trata de una corporación o de un equipo pequeño, un líder debe eliminar las barreras a la innovación y hacerse a un lado. En Intuit operamos como una compañía de startups. Creamos y desarrollamos una cultura en la cual nuestros más de 8.000 empleados tienen el coraje para asumir riesgos, y crecer aprendiendo tanto de los éxitos como de los errores.

Con sesiones ‘jams’ y desestructurando horarios, buscamos que los empleados tengan oportunidades para colaborar en nuevas ideas que apuntan a resolver problemas de nuestros clientes”.

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La otra experiencia ocurrió cuando tenía solo tres años, en compañía de sus padres. “Solía caminar con un bastón, y mi padre me decía Moisés”, recuerda. “Todo está grabado en un video hogareño. Mi padre decía: ‘Este chico prefiere liderar sin nadie que lo siga antes que ir detrás de otro’. Algunos perros me seguían por el vecindario, y luego se acercaban algunos niños.”

Intuit resume sus valores corporativos en ocho conceptos que se rodean y protegen mutuamente, presentados visualmente con un diseño similar a un átomo.

GA NA R J U

mi mente: debía enseñar a otros y ver sus capacidades. Yo era tan responsable por su progreso como por el mío.

Esa experiencia me ayudó a descubrir que amo el liderazgo y el management”, describió.

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En una esfera que engloba al átomo están representados dos valores globales: “Integridad sin concesiones”, referido a la confianza, las buenas intenciones y a decir la verdad, y “Nos preocupamos y damos a cambio”, que plantea que cada integrante de la organización hará su parte para hacer del mundo un mejor lugar.

En el lugar de los electrones, rodeando el centro del átomo, se ubican seis metas personales para los miembros de Intuit: Ser audaz. Pensar más allá de lo posible para resolver grandes problemas.

Ser apasionado. Buscar mejorar cada día en las propias tareas, impulsar el cambio e inspirar a los demás.

Ser decisivo. Ser transparente, directo, respetuoso y tomar decisiones.

Aprender rápido. Definir hipótesis, actuar en base a lo que se considere relevante y apreciar las sorpresas.

Ganar juntos. Buscar que cada uno en conjunto realice el mejor trabajo de sus vidas y evitar las barreras mentales.

En el núcleo del átomo se ubica el objetivo central de cada empleado: que implica deleitar a clientes y colegas con excelentes experiencias, dominar los aspectos clave, trabajar con celo en los detalles y nunca dejar de sorprender.

“Deliver Awesome”, © WOBI

Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.

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es su habilidad para detectar fortalezas y debilidades de los máximos líderes del mundo corporativo. Por eso le resulta fácil identificar a los mejores, y explica cuáles son las cualidades que los caracterizan.

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ENTREVISTA DE CHRIS STANLEY

ás allá de su larga trayectoria como profesor de Management en la Escuela de Negocios Tuck, Sydney Finkelstein es reconocido por su eficacia para asesorar a decenas de grandes empresas en temas de liderazgo y estrategia, focalizándose en las fortalezas y debilidades del talento ejecutivo. Prolífico autor —ha escrito 17 libros, varios de ellos best-sellers—, a partir de 2010 empezó a publicar una lista de quienes, a su juicio, eran los “peores CEO del año”. Y desde 2013 incluyó en su ranking también a los “mejores”. Para elegir a los ganadores y perdedores, Finkelstein tamiza diversos indicadores financieros: el precio de la acción, el saldo de caja y la participación de mercado, por ejemplo. Luego analiza cada caso para asegurarse de que el CEO fue realmente responsable de lo ocurrido. “Esa metodología me permite eliminar de la lista a las compañías que no han tenido éxito porque toda la industria estaba en crisis o por simple mala suerte”, dice. Y, finalmente, se concentra en decisiones estratégicas específicas tomadas por los máximos directivos. De este y otros temas relacionados con su especialidad habló con WOBI en una entrevista exclusiva.

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En un mundo hiperconectado y cuando el ritmo del cambio crece exponencialmente, ¿cuáles son las características de los líderes efectivos?

Y

o subrayaría cuatro, que siempre han sido importantes pero hoy son más relevantes que nunca. La primera es la capacidad para diseñar una visión convincente, que defina la razón por la que una organización existe. En segundo lugar, el líder debe ser un gran pensador estratégico. Aportar una visión estratégica, y luego ejecutar sobre la base de esa visión, puede haber funcionado en un mundo con menos competencia, menores cambios demográficos y menos globalización. Hoy, la estrategia tiene que ser mucho más ágil. Las empresas pequeñas acostumbran a usar términos como “pivotar” porque han incorporado la noción de hacer cambios permanentemente. Las grandes también necesitan esa agilidad en su pensamiento estratégico, que implica capacidad de adaptación y una mentalidad abierta. La tercera característica distintiva del liderazgo es la presencia, que siempre ha sido importante pero en la actualidad resulta crítica. Y cuando hablo de presencia no me refiero solo a nivel interno o a la relación con los medios, sino también con el gobierno, los entes reguladores, los competidores, los proveedores, los clientes. La presencia del líder es un factor clave.

El CEO es la última línea de defensa. La cuarta característica es el desarrollo del talento. En muchos sentidos, el trabajo del CEO siempre ha consistido en ayudar a crear otros líderes. Pero esa tarea es ahora más acuciante, dado que vivimos en un mundo en el que la velocidad del cambio se acelera y, por lo tanto, hay que generar talento a un ritmo más vertiginoso.

Volviendo a su primer punto, ¿quién diría usted que es un líder con una visión convincente?

Elon Musk, que además es la respuesta a muchas preguntas sobre los grandes líderes. Tanto con Space X como con Tesla, ha respondido de manera muy clara al interrogante de por qué existe como organización. La visión tiene que ser importante y única, y creo que Musk es un gran ejemplo de esas condiciones.

¿Puede mencionar casos de líderes que representan la excelencia en las otras tres áreas que mencionó? Los que evidencian un gran pensamiento estratégico, por ejemplo.

Estoy muy impresionado con Kevin Plank, el CEO de Under Armour; una empresa todavía relativamente pequeña pero que es el primer desafío real a Nike en dos décadas. Se ha focalizado en la innovación, y en hacer cosas que Nike no estaba haciendo. Con esa estrategia como piedra angular de su compañía, está ingresando con lentitud pero sin pausa en cada vez más categorías en las que opera Nike.

¿Qué puede decirnos sobre la presencia? Alguien que es especialmente eficaz a la hora de expresarse en un mundo tan interconectado como el actual.

Jeff Weiner, de LinkedIn. No lo conozco personalmente, pero por lo que sé de él califica sin duda alguna para la cualidad de la presencia ejecutiva.

“El trabajo del CEO siempre ha consistido en desarrollar otros líderes. Y ahora es más acuciante: hay que generar talento a un ritmo vertiginoso.”

¿Y en términos del desarrollo del talento?

C - reo que McKinsey puede ser la mejor, en especial porque todo su negocio se basa en el talento. Como empresa, es excepcional hasta en un terreno en el que la mayoría no son buenas. Me refiero a la manera de actuar cuando las personas se alejan de la organización —no cuando la compañía quiere que se vayan sino cuando ellas quieren irse—, y aun así retener la conexión y la buena relación que se ha establecido .

¿A los líderes hay que contratarlos por su potencial o por las capacidades que ya demostraron?

C

ualquiera que esté formando un equipo necesitará tener algún talento comprobado; gente que sepa cómo conseguir que el trabajo se haga. A mi juicio, quizá se esté yendo demasiado lejos con la noción de que el potencial es más importante que las capacidades. Por otro lado, desde hace algún tiempo vengo notando una creciente dificultad para predecir con exactitud qué tipo de talentos necesitará una empresa para integrar sus equipos gerenciales en un plazo de tres o cuatro años. Y cuanto más se asciende en la escala jerárquica, más difícil es saber con precisión cuál debería ser el conjunto correcto de capacidades específicas para que una compañía concrete sus objetivos. Los casos que se me ocurren provienen del gobierno. Los presidentes George W. Bush y Barak Obama son un buen ejemplo de líderes cuyos primeros mandatos estuvieron definidos por cuestiones que nadie predijo: el atentado a las Torres Gemelas para el presidente Bush y la gravedad de la crisis financiera para el presidente Obama. Nadie los eligió por las habilidades que fueron necesarias. Ambos tuvieron que aprender sobre la marcha y adaptarse rápidamente, condiciones que suelen ser habituales para los CEO.

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Profesor de Management en la Escuela de Negocios Tuck de la Universidad de Darmouth y director del Programa Ejecutivo, SyDNEy FINkELSTEIN es reconocido por su eficacia para asesorar a directivos de empresas en temas de liderazgo y estrategia. En 2004, luego de un profundo estudio sobre los grandes errores corporativos, publicó el libro Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn from Their Mistakes?

Con Andrew Campbell y Jo Whitehead escribió, en 2009, Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep it From Happening to You. Y un año después llegó al mercado 7 Bad Habits of Unsuccessful People, otro de sus best-sellers, en el que comentó los motivos que llevaron al fracaso a más de 50 empresas que ya no existen: Enron, Tyco, WorldCom, Rubbermaid y Schwinn, entre otras.

Aprender sobre la marcha es una habilidad en sí misma. ¿Hay algún factor que permita identificarla?

A

partir de mi experiencia con presidentes ejecutivos y gerentes senior, diría que algunas competencias clave son la adaptabilidad, la flexibilidad, la honestidad intelectual y la apertura mental —un conjunto de palabras que comunican la misma idea—, además de poder evaluar la situación tal como es y tener la fortaleza interna para aceptar que no importa lo mala que parezca. En definitiva, estoy hablando de innovación, creatividad, y predisposición a adaptarse y cambiar.

Hoy se habla mucho de la práctica de atención plena, o mindfulness, que adoptan cada vez más líderes. ¿Considera que se trata de una moda pasajera o que es beneficiosa y hay que valerse de ella?

Cuanto más complicado es el mundo y el trabajo, más estrés tenemos. Y la técnica de mindfulness contribuye a limitar el impacto de algunas de esas tensiones. También ayuda a priorizar

y a focalizarnos en lo que podemos hacer. Si hay diez cosas que nos están volviendo locos y seis de ellas están fuera de nuestro control, a esas seis no deberíamos destinarles tiempo ni preocuparnos por ellas. Hay que concentrarse en lo que podemos cambiar y controlar. Además, se trata de una técnica estrechamente relacionada con la idea de conciencia de uno mismo, de la que hablo siempre cuando asesoro a ejecutivos. Ser conscientes y estar alertas respecto de cómo pensamos y cómo nos comportamos —de por qué hacemos lo que hacemos— es una capacidad muy poderosa.

¿Cómo se desarrolla la conciencia de uno mismo?

Hay muchas cosas que se pueden hacer, empezando por reconocer qué es útil para uno y dedicarle tiempo. Por ejemplo, algo tan simple como tomarse 15 minutos para reflexionar sobre lo que ha sucedido. El feedback también es un gran método para mejorar la conciencia de nosotros mismos. Cuanto más abiertos estemos al feedback, mejor será el que recibiremos. Marshall Goldsmith tiene una buena técnica que utiliza en algunos de sus seminarios. Monta un escenario en la clase, y cuando alguien le dice algo, usted tiene solo una opción: responder “gracias”. No puede empezar a pelear o a discutir, ni siquiera cuando disiente. Es un ejercicio muy difícil para los líderes del ámbito de los negocios.

Usted ha dicho que los mejores líderes no necesariamente son los más inteligentes o los más talentosos. ¿Podría explicar por qué?

U

na dosis de inteligencia pura es fundamental. Pero hay un umbral que algunos atraviesan. Es entonces cuando las consecuencias negativas inesperadas empiezan a acechar sigilosamente. Creer que se sabe más que los demás, o que podría hacer un mejor trabajo que los subordinados, lleva a transitar el camino de la microgestión. Un arma mortal, porque cuando un líder no delega de manera efectiva pierde a los mejores talentos. Ser inteligente es un umbral, no un requisito absoluto. Además, la gente suele caer en la trampa de creer que tener razón es suficiente, o que basta con tener la “mejor solución para un problema”. Y no es así.

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En 2010, luego de una extensa investigación, Sydney Finkelstein publicó 7 Bad Habits of Unsuccessful People, un libro en el que detalló los motivos que llevaron al fracaso a más de 50 empresas que ya no existen: Enron, Tyco, WorldCom, Rubbermaid y Schwinn, entre otras. De acuerdo con sus hallazgos, todos los ejecutivos senior de esas compañías tenían en común “siete malos hábitos”. Vale la pena enumerarlos:

1

Se veían a sí mismos, y a sus compañías, como dominantes de su ambiente.

2

Se identificaban tanto con la compañía que no existía un límite claro entre sus intereses personales y los de la empresa.

3 4

Creían tener todas las respuestas.

Eliminaban sin piedad a cualquiera que no los respaldara.

5

Eran voceros consumados, obsesionados con la imagen de la compañía.

6 7

Subestimaban los obstáculos.

Dependían obstinadamente de éxitos pasados.

Vivimos en un mundo social. Estuve leyendo Zero to One, el libro de Peter Thiel. Allí señala que los individuos superinteligentes de Silicon Valley creen que basta con aportar la mejor solución a un problema. Es una idea tonta, porque también hay que saber cómo venderla y distribuirla. En ocasiones, las personas más inteligentes piensan que la solución tiene vida propia, y que no hace falta conectarse con los potenciales compradores y motivarlos.

Pensemos, por ejemplo, en el éxito del iPod. No tenía, sin duda, la mejor calidad de audio. Había productos superiores. Y las empresas que los fabricaban no entendían por qué la gente compraba un iPod. No se dieron cuenta de que lo hacían por razones de marca, de diseño y de un ecosistema en torno de iTunes. La mejor tecnología no necesariamente es la que gana.

Usted es famoso por elegir a los cinco mejores y cinco peores CEO del año. ¿Cómo llega a esa elección?

No utilizo una lista estándar de criterios porque es imposible hacerlo sin contratar a una empresa grande para que analice los datos en profundidad. Hay demasiados candidatos potenciales. Lo que hago es tomar una serie de atajos.

Analizo la información financiera, por ejemplo, y de ese modo reduzco la selección a los que tuvieron el mejor y el peor desempeño. Luego comparo a cada compañía con sus pares de la industria. Si toda la industria tuvo problemas, no sería correcto culpar al CEO de una empresa. A esa altura, en la lista sigue habiendo un buen número de empresas, de manera que llega el momento de hacer un análisis minucioso. Investigo, llamo a la gente que conoce a esas compañías y, mediante un proceso de eliminación, elijo a los mejores y a los peores. El criterio principal es determinar que el CEO fue el responsable de lo que ocurrió. z © WOBI

Chris Stanley es director de contenidos de WOBI.

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V Considerado el gurú de la Práctica de la Confianza, es consultor empresarial y fue director del Centro de Liderazgo Covey, firma que se fusionó con Franklin Quest para dar vida a Franklin Covey. Actualmente es asesor de varias entidades y preside la junta consultiva del Human Performance Institute, pionero en ayudar a los líderes a expandir y administrar su energía.

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V El

alor de la

confianza Hijo de una de las máximas leyendas del management, asegura que la confianza es una condición capaz de determinar, en gran medida, el éxito de las personas y de las empresas.

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urante su última visita a México, además de disertar en un evento privado de la firma Franklin Covey, con semblante amable e inspirando esa confianza que predica, Stephen M. R. Covey compartió con WOBI algunas de las ideas plasmadas en su libro La velocidad de la confianza.

“Hay muchos enigmas en torno de la confianza”, comenta como al pasar el hijo de la leyenda del management, quien ha forjado su propio camino en el mundo de la consultoría empresarial. Y añade: “Algunos se preguntan si es una habilidad blanda, si se puede desarrollar, si es posible recuperarla una vez que se ha perdido”.

Teniendo en cuenta el título de su libro, WOBI le pregunta cuál es la relación entre la confianza y la velocidad. Y Covey responde que la velocidad surge cuando entre las personas hay verdadera confianza, condición que permite ahorrar extensas horas de reuniones, e incluso discusiones y enfrentamientos, y por lo tanto se logran acuerdos sencillos de los que todos resultan beneficiados.

“Cuando confías en las personas tienes fe en ellas, en su integridad y su capacidad”, asegura Covey. Y comenta que para Jim Burke, ex presidente y CEO de

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Johnson & Johnson, no puede haber éxito sin confianza.

“La palabra confianza representa casi todo lo que uno puede esforzarse para lograr lo que se propone”, dice, y pone como ejemplos de diversos tipos de relaciones: el matrimonio, una amistad o un socio comercial.

Diversos estudios han demostrado que la confianza está directamente relacionada con el nivel y la calidad de vida de las personas. Por lo tanto, en las sociedades donde la calidad de vida es muy buena existe mayor confianza. De acuerdo con una reciente investigación llevada a cabo por el sociólogo británico David Halpern, países como los escandinavos (Suecia, Dinamarca y Noruega) registran niveles de confianza de 68% en una escala del 0 al 100%, en tanto que en los africanos es de solo 18%. En América latina, el nivel de confianza promedio de la región es de 23%, por debajo de los Estados Unidos, cuyo grado es de 34%.

La confianza de una sociedad puede incrementar o disminuir de acuerdo con las condiciones socioeconómicas del país. En 1983, cuando México atravesaba una crisis económica, el nivel de confianza era de 19%, pero una vez superada mejoró gradualmente hasta alcanzar el 31%, por encima de la media latinoamericana.

Por el contrario, Gran Bretaña tenía un grado de confianza de 60% en la década de los ’70, y en la actualidad ha descendido a 29%.

En otros rubros, según la encuesta Work USA de Watson Wyatt, el grado de confianza de los estadounidenses en los medios de comunicación es de 22%, de 27% en el gobierno, 8% en los partidos políticos y solo 12% en las grandes empresas.

PAÍS/REGIÓN

NIVEL DE CONFIANZA

SUECIA

68%

DINAMArCA

68%

PAíSES BAjoS

60%

EStADoS UNIDoS

34%

MéxICo

31%

GrAN BrEtAñA

29%

LAtInOAméRIcA

23%

ÁFrICA

18%

Lecciones de confianza En el libro, Covey se refiere a una experiencia personal determinante, ocurrida cuando la firma que fundó su padre, Covey Leadership Center, se fusionó con la consultora de capacitación empresarial Franklin Quest para dar vida a Franklin Covey. “Como sabe cualquiera que ha pasado por un proceso de fusión o adquisición, los desafíos que se enfrentan nunca son fáciles”, asegura.

Durante la fusión a la que alude se llevaron a cabo más de una docena de reuniones maratónicas, en las que ciertos acuerdos generaban dudas, suposiciones y frustraciones por parte de la otra empresa. “Erróneamente —confiesa—, al principio no había logrado centrarme en establecer una relación de confianza.”

Pero al reflexionar sobre la situación Covey se dio cuenta de que, si no los enfrentaba abiertamente, los problemas se perpetuarían. En la siguiente reunión, por lo tanto, se enfocó en aquello que generaba dudas. “Estamos aquí para hablar de estrategia —planteó—. Pero si prefieren hablar de los problemas relacionados con la fusión, que en realidad tienen en mente, los comentaremos. Hablaremos sin rodeos de los temas difíciles: ¿quién se queda y quién se va? ¿Quién toma las decisiones? ¿Qué criterios están aplicándose?”

Así, la reunión de estrategia planeada para una hora se convirtió en un día completo de discusión sobre las preocupaciones de las personas. Al final de la jornada, como dice en el libro, “había una renovada sensación de esperanza”; incluso, un participante le comentó que esa reunión le había infundido más confianza que todas las anteriores.

La fórmula de la confianza Para considerar la confianza como una variable cuantificable y tangible, Covey explica que se determina en relación con la velocidad y el costo: “Cuando se reduce la confianza, disminuye la velocidad y aumenta el costo. En cambio, cuando se incrementa la confianza aumenta la velocidad y se reducen los costos”.

Mediante un ejemplo práctico respalda la validez de su fórmula: “Antes del 11 de septiembre de 2001, las per-

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DE LOS tRAbAjADORES EStADOuNIDENSES CONFÍA EN LOS ALtOS EjECutIVOS.

Fuentes: Encuesta Work USA por Watson Wyatt y encuesta de Donald McCabe de la Rutgers University.

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sonas podían abordar un avión con solo llegar 30 minutos antes del despegue; los controles de seguridad no eran demasiado estrictos porque la confianza era alta. Pero después del atentado se implantaron procedimientos y sistemas de seguridad más rigurosos que, además de representar costos en la adquisición de los equipos necesarios, redujeron la velocidad con la que las personas podían pasar los controles, en tanto que el costo de los vuelos se incrementó para cubrir un impuesto a la seguridad. Así, al disminuir la confianza, se redujo la velocidad y aumentó el costo”.

Un planteo similar al de Francis Fukuyama —autor y politólogo estadounidense de ascendencia japonesa—, quien en su libro La desconfianza generalizada en una sociedad asegura que “la desconfianza impone una especie de impuesto sobre toda clase de actividad económica que, en definitiva, debe pagar la sociedad”.

La variable oculta La confianza, sea mucha o poca, es considerada una variable oculta en la fórmula del éxito corporativo. De acuerdo con la noción tradicional, Estrategia por Ejecución es igual a Resultados. Sin embargo, Covey asegura que la confianza influye en esa ecuación, para bien o para mal, de la siguiente forma: (Estrategia x Ejecución) Confianza = Resultados.

Así, la manera de proyectar el éxito de un proyecto se ve afectada directamente por la confianza que el cliente deposite en él. En consecuencia, aunque un proyecto tenga una buena estrategia (10) y una ejecución perfecta (10), la multiplicación de ambos factores daría el 100%, lo cual representaría la excelencia. No obstante, si existe desconfianza por parte del cliente, aunque la estrategia y la ejecución sean perfectas, el resultado no será 100% porque siempre encontrará algo que reste en la ecuación. Esa desconfianza, en un caso hipotético, representa un impuesto de -20%, por ejemplo, de modo tal que el resultado será de 80%.

En cambio, si la estrategia es de 8 y la ejecución de 9, la multiplicación arrojará un resultado de 72%. Pero si el cliente confía en el proyecto le otorgará un plus (+20%), lo cual representará un resultado final de 86,4%.

En este sencillo ejemplo, Covey demuestra que la confianza tiene un impacto directo en el resultado final. Puede ser que la estrategia y la ejecución sean perfectas; pero si no se logra la confianza del cliente, la satisfacción no será absoluta.

En el caso contrario, aunque la estrategia y la ejecución tengan ciertos defectos, es probable que el cliente los pase por alto si confía en el proyecto, y considere que el resultado es mejor de lo que es en realidad.

Aprendizajes La filosofía de la confianza que predica Covey depende de dos factores: carácter y competencia. El primero incluye la integridad, las motivaciones y las intenciones, mientras que el segundo alude a las capacidades, las habilidades, los resultados y la trayectoria.

Paralelamente, como explica el experto, existen varios niveles de confianza que

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CREE quE SuS LÍDERES SON ÍNtEGROS y hONEStOS.

75%

determinan “ondas”. l La primera es la confianza en sí mismo, que contribuye a que la persona se convierta, tanto para los demás como para ella misma, en alguien digno de confianza. Su principio fundamental es la credibilidad. l La segunda es la confianza en las relaciones, que tiene como base la conducta coherente. l La tercera es la confianza organizacional, cuyo principio es el alineamiento, y contribuye a crear estructuras y sistemas confiables que afecten positivamente a las organizaciones. l La cuarta es la confianza en el mercado, que se basa en la reputación con la cual una organización se presenta ante los demás. l La quinta y última onda es la confianza de la sociedad. Su pilar fundamental es la contribución que una empresa u organización aporta en beneficio de la sociedad, al tiempo que obtiene dividendos.

Los grandes aprendizajes heredados de su padre, sumados a los años de experiencia que lo respaldan, han llevado a Covey a definir el liderazgo con la siguiente frase: “Se trata, simplemente, de obtener resultados de un modo que inspire confianza”. z

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DE LOS EStuDIANtES DE CIENCIAS ECONÓmICAS y EmPRESARIALES RECONOCIERON hAbER hEChO tRAmPA EN LA uNIVERSIDAD.

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Liderazgo

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ápido, rápido: ¡hay que tomar una decisión!

ernesto Weissmann es especialista en toma de decisiones. Es cofundador de Tandem Soluciones de Decisión y profesor de Decision management en diversas universidades de la Argentina y México. Puede ser contactado en ew@tandemsd.com.

El modelo de líder que prevalece en las empresas suele ser una persona “de carácter” que toma decisiones en un abrir y cerrar de ojos. Sin embargo, está probado que las decisiones tomadas de manera automática muchas veces fracasan y, además, no nos permiten aprender de la experiencia.

En un mundo cambiante y veloz, los espacios para la reflexión, para el análisis, o incluso para la duda, suelen ser vistos como un símbolo de debilidad.

Si un líder no toma decisiones rápidamente será tildado de tibio o indeciso.

Muchas veces exaltamos el valor de la intuición por sobre el análisis, aun cuando la capacidad analítica de la que pueden valerse las empresas es enorme y, en muchos casos, aporta ventajas cuantiosas.

Sistemas de pensamiento La tensión “razón-emoción”, o incluso “reflexión-acción”, data desde los tiempos de Platón. Pero, hoy en día, si queremos tomar decisiones efectivas será necesario que pensemos ambos enfoques como complementarios.

El psicólogo Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía en 2002, plantea que existen dos sistemas de pensamiento que trabajan de forma simultánea. El primero es rápido, involuntario y actúa por reflejo. Por ejemplo, funciona cuando —aun sin proponérnoslo— reconocemos que alguien está “enojado” con solo mirar su cara con el ceño fruncido.

La intuición se nutre de este sistema de pensamiento no consciente, que es fruto de la experiencia acumulada, pero que también está sujeto a una mayor cantidad de errores. A través de él podemos “saber”, incluso sin saber,

cómo es que sabemos. Decidimos, pero no podemos explicar el “racional” que hay detrás.

Existe un segundo sistema de pensamiento, voluntario y razonado, que permite que podamos controlarlo.

Necesitamos acudir a él, por ejemplo, si queremos calcular cuánto es 54 x 12. Tomamos la decisión consciente de hacer un ejercicio matemático para llegar a la respuesta. Buena parte de las decisiones de negocios que debemos tomar en entornos cambiantes requieren que decidamos evaluarlas con más rigor que el “estómago” para poder evitar errores de percepción, de análisis o de interpretación.

A cada decisión, su método Algunas decisiones son casuales y nos lleva tan solo unos minutos tomarlas, pero otras más complejas exigen un proceso más riguroso que pueda velar por su calidad. No querríamos a un líder que ante una decisión de relevancia, y para mostrarse decidido, se tire a la piscina sin haberla estudiado bien, ¿verdad?

Para que en las decisiones de negocios la intuición pueda ayudar, hace falta que el segundo sistema de pensamiento controle al primero de sus posibles errores. La clave, entonces, es distinguir qué tipo de decisión enfrentamos, y elegir el mejor abordaje para tomarla. Solo así podrá el líder de carácter asegurar decisiones rápidas, oportunas, pero también de buena calidad. z

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¿Cómo hicieron las marcas más reconocidas del mundo para convertirse en íconos?

Pero, sobre todo, ¿cómo hacen para seguir atrayendo a las nuevas generaciones de consumidores en todo el mundo?

Los Secretos del Branding

Los jueves a las 22 horas, sólo por WOBI TV. Canal 428 de Cablevision y Multicanal Digital

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emprendedores

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Cómo construir

el futuro C

uando el emprendedor e inversor Peter Thiel, cofundador y ex presidente ejecutivo de PayPal, dictó un curso en Stanford para ayudar a los estudiantes universitarios a pensar en su futuro, Blake Masters, uno de sus alumnos, decidió tomar notas. Esas anotaciones circularon por la Web y se viralizaron, llegando a cientos de miles de lectores. Tiempo después, Thiel y Masters se reunieron para transformar esas notas en un libro que acaba de publicarse: Zero to One: Notes on Startups or How to Build the Future.

Adam M. Grant, profesor de Management de Wharton, entrevistó a Thiel para hablar sobre su nuevo libro. ¿Por qué dice que la competencia es para los perdedores?

En realidad, ése fue el título (“Competition is for Losers”) con el que el Wall Street Journal publicó un fragmento de nuestro libro. El título original del capítulo al que corresponde ese fragmento es “All Happy Companies Are Different” (Todas las compañías felices son distintas”), algo ligeramente más moderado que lo que se publicó. Siempre creemos que la competencia es para los ganadores, y el ganador es alguien que es mejor y más intenso cuando está compitiendo. Los verdaderos talentos son los que compiten mejor. Las compañías “Zero to One” son aquellas que nacen de cero, es decir, que no existían antes. El próximo Bill Gates no creará un sistema operativo. El próximo Larry Page no pondrá en marcha un motor de búsqueda. Y el próximo Mark Zuckerberg no fundará una compañía de redes sociales. Si uno copia lo que han hecho, no está aprendiendo de ellos. Si se compite contra ellos, o se piensa que se está compitiendo contra ellos, en realidad se está intentando copiarlos y, otra vez, no se estará aprendiendo de ellos.

Los consejos sobre entrepreneurship de

peter thiel

a un grupo de estudiantes de Stanford se convirtieron en un suceso viral. Recientemente plasmados en un libro, el cofundador de PayPal dialoga con Knowledge@Wharton sobre sus ideas, algunas de ellas controversiales.

Ahora, si miramos el otro lado de la misma moneda, usted plantea que deberíamos ver al monopolio como algo bueno. ¿Por qué?

En realidad, el fundador siempre aspira a que su empresa sea un monopolio.

Quiere ofrecer algo al mundo que nadie más esté ofreciendo y, por consiguiente, el negocio obtiene márgenes de ganancia muy altos. Desde esa mirada, yo diría que el monopolio siempre es bueno y es lo que todo emprendedor debería intentar construir. Ahora bien, desde el punto de vista de la sociedad en su conjunto, los monopolios se merecen su mala reputación cuando las cosas son estáticas. Es como el famoso juego de mesa Monopoly, de Parker Brothers —el jugador simplemente reorganiza los bienes—; como la oficina de correos, o cualquier entidad en la que el monopolio se limite a recaudar rentas o dinero de los peajes. Pero si es algo dinámico, como el caso de Apple cuando desarrolló su primer teléfono inteligente y se formaron filas de una cuadra de personas ansiosas por comprarlo, estamos en presencia de un monopolio que no crea escasez

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“el próximo Bill Gates no creará un sistema operativo. el próximo larry page no pondrá en marcha un motor de búsqueda. Y el próximo mark Zuckerberg no fundará una compañía de redes sociales. si uno copia a esas personas, no está aprendiendo de ellas.” artificial. Se está creando algo nuevo, y también se está haciendo algo bueno para la sociedad.

Si combinamos esas ideas, ¿significaría entonces que Mark Zuckerberg no debería haber lanzado Facebook porque ya existían Friendster y MySpace, o que Google no debería haber existido porque Larry Page y Sergey Brin ya tenían la competencia de AltaVista, Ask Jeeves y otras empresas?

Se trata de una discusión que siempre surge: ¿qué dimensión es realmente nueva y diferente? Yo podría argumentar que con Google y el negocio de los buscadores, esa dimensión fue el algoritmo de clasificación de páginas. Una forma de automatizar la búsqueda y computarizarla de un modo novedoso, que transformó radicalmente el acto de buscar en ese espacio gigantesco, algo que nadie había pensado que era así antes de que surgiera la empresa en la década de los ’90.

De manera similar, diría que Facebook fue la primera en descifrar el código para hacer que la identidad personal fuera real. Uno de mis amigos, Reid Hoffman, que participó del lanzamiento de LinkedIn, había creado una empresa llamada SocialNet en los años ’90. Ya llevaba la designación de red social en el nombre, y su modelo planteaba que tendríamos avatares en Internet.

Ya había actividades de ese mundo virtual, de esa realidad simulada y

de redes sociales; pero se trataba, en esencia, de personas diferentes de las que realmente eran. Facebook fue la primera en capturar la identidad real. En ocasiones, las empresas son iteraciones de cosas en las que hay un cambio revolucionario en una dimensión clave.

¿Por qué el software fue tan lucrativo y por qué se ha avanzado tanto, en los últimos tiempos, en la tecnología digital?

Hay varias razones para ello, pero en los últimos 40 o 50 años hubo un enorme nivel de innovación en el mundo de los bits, y un poco menos en el mundo de los átomos: tecnología limpia, energía, transporte, biomedicina. Muchas de esas áreas parecen haber sido bastante más difíciles. Una de las cosas que a mi juicio es cierta es que una gran empresa tiene que construir algo que sea valioso para el mundo, pero además debe poder capturar alguna fracción de eso que crea. Hay que generar X cantidad de dólares en valor y obtener un porcentaje Y de X. X e Y son variables totalmente independientes. En la mayoría de los casos, Y está cerca del 0%. Este es un elemento perturbador en la historia de la innovación: muchos innovadores descubrieron cosas pero no lograron obtener nada de ellas. Nikola Tesla, conocido por sus contribuciones al diseño del moderno sistema de suministro eléctrico de corriente alterna, fue superado por Thomas Edison, aunque la tecnología de Edison era inferior. Los hermanos Wright crearon el primer avión pero no se hicieron ricos. En la ciencia suele ocurrir algo incluso peor. Albert Einstein descubrió la teoría de la relatividad pero no se convirtió en multimillonario; ni siquiera en millonario. Siempre está implícito el tema de cómo capturar una porción de valor de lo que se está creando. Y para responder a su pregunta, lo cierto es que hay algo muy poco común en las empresas de software: muchas tienen una cualidad tan cercana al monopolio que les permite capturar una enorme cantidad de valor. Esta es una dimensión muy poco explorada. El costo marginal de producir software es cero, razón por la cual tienen increíbles economías de escala. Es un monopolio clásico, un negocio monopólico natural. ¿Habrá una nueva revolución digital en las próximas décadas? Y si es así, ¿en qué sector se producirá?

Los contextos han ido cambiando gradualmente del hardware y los semiconductores al software, Internet y el mundo móvil, pero particularmente creo que el espacio es un buen lugar para empezar a observar. Aunque hemos estado explorando constantemente en otros tipos de terrenos tecnológicos —el espacio, la biotecnología, la genómica, la energía—, la mayor parte de nuestro foco sigue estando en el software, precisamente por su naturaleza.

Hablemos de las personas que están detrás del software.

Me resulta intrigante algo de lo que usted dice en Zero To One: que no confía en los CEO tecnológicos que usan traje.

Bien, ese comentario aludía al contexto de muchas compañías de tecnología limpia de la década de los ’90, cuando todos tenían un aspecto en común. No hay reglas de sastrería estrictas. Pero, en Silicon Valley, si alguien vestía de

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traje en una reunión de presentación, daba la impresión de que era malo para las ventas y peor para la tecnología. Era una señal muy específica.

Entonces, ¿usted no diría abiertamente que se debe dejar de usar traje en todos los negocios?

Depende del contexto. Estas cosas siempre tienen que ver con cada ambiente en particular. Una regla de oro, que para mí es muy cierta, es que las compañías suelen funcionar bien si las personas se conocen desde hace mucho tiempo o existen buenos antecedentes. Cuando hablo con individuos que fundaron una compañía suelo preguntarles cuándo se conocieron y durante cuánto tiempo trabajaron juntos antes de fundar la empresa. Una mala respuesta es: “Nos conocimos hace una semana, en un evento de networking, y lanzamos la empresa porque los dos queremos ser emprendedores”. En cambio, una buena respuesta es: “Asistimos juntos a la universidad, y durante cuatro o cinco años trabajamos en el proyecto. Yo me inclino hacia el negocio, y mi socio se dedica más a las cuestiones tecnológicas”, o una respuesta por el estilo.

“no creo que haya un enfoque que les sirva a todos; un enfoque universal. no creo que todos deban ir a la universidad. no creo que todos deban abandonar la universidad y fundar una empresa.”

Ése fue uno de los secretos que dieron sustento a PayPal. ¿Sabía por aquel entonces que era tan importante fundar una compañía con gente a la que conocía bien y en la que confiaba?

No creo que se necesite conocerla a fondo. Pero ayuda, porque así uno descubre las fortalezas y debilidades de las personas. Se puede ser más honesto en las conversaciones con ellas. En las empresas suele haber grandes altibajos y, como es obvio, nadie quiere que todo estalle en uno de los momentos adversos.

En su libro dice que usted no es un billete de lotería. ¿Qué significa eso?

En el mundo de los negocios siempre se plantean dos preguntas esenciales: cuál es el papel que cumple la suerte, y cuánto hay de buena o de mala suerte en lo que hacemos. Son interrogantes difíciles de responder, porque el experimento nunca se hace dos veces. Como capitalista de riesgo, cuando invierto dinero en un negocio y lo considero como si fuera un billete de lotería, sabiendo que quizá funcione o quizá no, y lo hago así muchas veces, me voy preparando psicológicamente para perder dinero. Descubrí que me va mucho mejor cuando tengo una firme convicción y estoy dispuesto a poner mucho capital para respaldar una idea. En cambio, cuando digo que es un billete de lotería, lo que suele suceder es que me vuelvo un poco perezoso y no pienso

a fondo en las fortalezas y debilidades de un determinado negocio.

Aunque existe lo que llamamos suerte, y es importante en muchos sentidos, creo que exageramos su importancia. A menudo, cuando utilizamos la palabra suerte, en realidad deberíamos pensar los temas con mayor detenimiento.

Sin embargo, en el libro también plantea que, de algún modo, usted está jugando a la lotería porque, en promedio, la inversión más exitosa en un fondo superará al resto de los fondos.

Siempre hay resultados extremos en los que algunas de las compañías termi-

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nan siendo mucho más exitosas que otras. La distribución es muy desigual.

No todas las compañías son iguales, y algunas pueden ser más desiguales que lo que nos dice la intuición sobre ellas. La parte relacionada con el billete de lotería es la siguiente: “¿Le va a ir bien a esta compañía?; ¿funcionará o fracasará?”. Hay compañías a las que les va razonablemente bien. A algunas les va mucho mejor que a otras. En tanto todas triunfen, para el inversor no habrá problemas; pero creo que también es importante tener en cuenta que a algunas les va mucho mejor que a otras.

Esta realidad cambia nuestra forma de pensar de muchas maneras. Por ejemplo, a alguien le podría resultar más beneficioso ser el Nº 100 de Google que el CEO fundador de la mayoría de los startups de Silicon Valley respaldados por capital de riesgo. Esto es posible porque los resultados son tan absolutamente dispares que sobrevaluamos a las personas que fundan una empresa y subvaluamos al preguntarnos si hay una compañía realmente valiosa a la que podríamos intentar unirnos. ¿Qué cambia cuando participa como fundador de una compañía respecto de cuando lo hace como inversor? Pienso, por ejemplo, en Palantir, a la que hoy muchos consideran una aplicación “killer”, utilizada para luchar contra el terrorismo. En ese caso, usted fue uno de los fundadores. En otros, en cambio, invirtió para conseguir solo un papel secundario. ¿Cuándo decide involucrarse por completo?

Actualmente trabajo mayoritariamente como inversor. En Palantir soy el

una Confesión Cuando se le pregunta si, como inversor, hay alguna decisión de la que se arrepiente, Thiel no duda: “El error más grande que cometí en la última década fue no participar en la ronda B de Facebook.

Había invertido en la A, de 2004. En aquel entonces, la valuación era mucho más alta: la acción tenía un precio casi 12 veces mayor que ocho meses después, cuando fue el momento de la ronda B. Lo pensé con detenimiento. Pero, en los papeles, mi apuesta ya era grande. Sin embargo, habría sido una buena inversión”.

presidente del directorio, por lo que tengo nivel de decisión, pero no me ocupo del día a día ni estoy a cargo de una gerencia operativa. En la mayoría de los casos, lo ideal es involucrarse por completo en el proyecto o no participar. Nadie puede hacer una buena contribución con una dedicación part-time. Como inversor, en cambio, siempre es necesaria cierta humildad, en el sentido de que una vez que firmó el cheque solo se tiene un control muy limitado respecto de lo que puede hacer. Por lo tanto, hay que pensar mucho antes de entregar un cheque.

Retomemos por un momento el tema del libro. Usted dictaba clases en la Facultad de Derecho de Stanford y allí había un alumno, Blake Masters, que tomaba notas, y esas notas se convirtieron de repente en un fenómeno viral. ¿En qué momento decidió que quería plasmarlas en un libro y por qué? “un emprendedor siempre quiere que su compañía En realidad era una clase de grado en el departamento de Ciencias de la sea un monopolio: ofrecer algo al mundo que nadie Computación. Blake Masters, que en más ofrece y, por consiguiente, obtener márgenes ese momento estudiaba en la facultad de Derecho, participó de la clase. de ganancia muy altos. desde esa mirada diría que Tomó nota de lo que yo decía y, de un el concepto de monopolio es bueno, y que todos los día para otro, se produjo el fenómeno viral. Entre 300.000 y 400.000 peremprendedores deberían intentar construir.”

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“aunque existe lo que llamamos suerte, y es importante en muchos sentidos, creo que exageramos su importancia. a menudo, cuando utilizamos la palabra suerte, en realidad deberíamos pensar las cosas con mayor detenimiento.” sonas leyeron las notas en Internet. Fue entonces cuando advertimos que había mucho interés en temas relacionados con el entrepreneurship, y pensamos que no teníamos que limitarnos a difundirlos solo en Stanford. Decidimos depurar esos pensamientos en un formato más atractivo, y la mejor forma que encontramos fue escribir un libro. Y eso es lo que hicimos.

Cuando usted piensa en la mejor manera de lograr que la gente adopte sus ideas más radicales, ¿hay algún punto en el que no quiere que demasiada gente las siga? Por ejemplo, al considerar la idea de crear un monopolio, no todos deberían hacerlo.

No creo que haya un enfoque que les sirva a todos, un enfoque universal. No creo que todos deban ir a la universidad. No creo que todos deban abandonar la universidad y fundar una empresa. Pienso en términos de lo que hacemos con nuestras vidas, con nuestras carreras… y no hay una única respuesta correcta.

Usted tomó uno de esos caminos. Asistió a la facultad de Derecho, trabajó en el mundo financiero, y después se las ingenió para salir de allí. ¿Por qué decidió dar ese salto?

Pienso en mí como alguien que tuvo la crisis de la mediana edad a los 20 años.

Estudié en la facultad de Derecho de Stanford. Trabajé en un estudio jurídico y en un banco de Wall Street. Fue una dinámica muy extraña. Todos los que estaban

afuera de ese mundo querían entrar.

Pero los que estábamos adentro queríamos salir. Tuve que volver a pensar qué quería hacer realmente, qué era lo que me apasionaba. Entonces me mudé a California, y durante el boom tecnológico de finales de los años ’90 terminé creando PayPal. Ahora pienso que si tuviera que darle un consejo a mi yo más joven, le diría que vaya a Stanford y a la facultad de Derecho, pero también que se formule muchas preguntas sobre por qué lo hace. ¿Por estatus y prestigio, o porque está verdaderamente interesado en hacerlo? z

© WOBI / KNOWLEDGE@WHARTON

Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad Pennsylvania, con la correspondiente autorización. (http://knowledge. wharton.upenn.edu)

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emprendedores

Televisión

renovada T

res hechos contundentes resultan muy evidentes al hablar de la evolución futura de la televisión. Uno: la televisión necesita ser multiplataforma; en otras palabras, fácil de acceder desde computadoras, tablets, smartphones y otras pantallas. Dos: debe ser interactiva y social porque los usuarios quieren más control sobre los contenidos que consumen, en cualquier momento.

Tres: se impone una mayor integración con las redes sociales porque, cada vez más, el televidente comenta y comparte en Twitter y Facebook mientras ve los programas.

El rumbo está claro. El contenido, la tecnología y la audiencia deben conectarse, pero para que todo eso funcione lo decisivo es el modelo de negocio. Algo que parece tener claro FWTV, que busca convertirse en una compañía pionera en la transición de un modelo unidireccional y lineal hacia una experiencia interactiva y social.

Fundada por Gloria Vailati y Marcelo Simonian, FWTV no es solo un sitio más de Internet haciendo streaming de contenidos. Desde su concepción, el emprendimiento está planteado como un canal de televisión profesional e interactivo, con contenidos diseñados exclusivamente para Internet y donde la gente puede actuar tanto con programas en vivo como on demand. Esto incluye un equipo completo de personas, desarrollo de plataformas tecnológicas web y móviles, equipamiento técnico para la transmisión y hasta sets de filmación.

La televisión tradicional está en terapia intensiva. Y ni hablar de la costumbre de la familia reunida frente al televisor. Por esas razones surgió FWTV (FansWorldTV), el primer canal de WebTV de Latinoamérica, con contenido concebido exclusivamente para Internet.

Su modelo de negocio se apoya en tres pilares: la integración de contenido “brandeado” —es decir, patrocinado por marcas—, aplicaciones de servicios premium —acceso offline a un contenido específico, por ejemplo— y suscripciones.

Algunas de las marcas que apoyan el proyecto son Personal, Mastellone, Danone, Claro, Garbarino, Carrefour, Movistar, Nike, McDonald’s y Nokia.

Números y nombres Según Gloria Vailati, la empresa realizó una inversión inicial de US$ 3 millones, y a enero de 2015 ha alcanzado una audiencia de 2,5 millones de usuarios únicos por mes. Para finales de este año, el objetivo es llegar a 10 millones de televidentes.

La programación apunta al televidente joven. Así lo demuestran programas como el que conduce Dalma Maradona, FW en Vivo, junto con Coco Maggio y Mica Vázquez, actores que participaron en los éxitos Chiquititas y Rebelde Way de la productora Cris Morena. El programa propone entrevistas íntimas con estrellas adolescentes, y los fans pueden interactuar con sus ídolos. Por la emisión han pasado Martina Stoessel, protagonista de la serie Violetta, de Disney Channel; la actriz y cantante Lali Espósito y el cantante Maxi Espíndola. También Agustina Bernasconi, el actor italiano Ruggero Pasquarelli y Katja Martínez, hija de Ciro, el ex cantante del grupo Los Piojos.

Otro programa que refleja el target y el modelo de FWTV es Arrob@n. Centrado en el fútbol, su plantel está integrado por el conductor televisivo Diego Ripoll y un conjunto de líderes de opinión de Twitter en materia futbolística: Juan, de la cuenta @enunabaldosa (210.000 seguidores), Ernesto (@ernestou, 16.600 seguidores), Alfre (@alfremontes, 9.900 seguidores) y Alexis (@elalesi, 12.600 seguidores). Más allá de su protagonismo en las redes sociales, lo singular es que ese grupo de tuiteros deriva de las comunidades web de La Redó (http://la-redo. net/) y En Una Baldosa (http://enunabaldosa.com/). Dos sitios que surgieron hace más de 10 años para oponerse al estilo de los medios deportivos tradicionales.

Con humor e ironía aportaron una visión fresca del deporte, desarrollando una comunidad en la que se han insertado jugadores, ex jugadores y periodistas. Por ende, qué mejor que llevar ese movimiento, que supo captar la atención de una nueva generación, a la nueva plataforma.

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Gloria vailaTi, graduada en Comunicaciones de

Marketing en la Universidad del Salvador, tiene una vasta experiencia en el mundo de la tecnología por su trabajo en compañías como Unisys, Compaq, HP y Apple.

El camino “El proyecto, iniciado en 2013, hasta el momento ha cumplido tres etapas —explica Vailati—. La inicial, durante el primer año de vida de FWTV, se concentró en reclutar y formar el equipo, el desarrollo de las plataformas web y móvil, la adquisición del equipamiento necesario para la transmisión, la integración técnica con las plataformas de streaming y video on demand (VOD) y la construcción de los sets de televisión. También se lanzó el primer programa de streaming en vivo.” Una vez sentadas las bases, en 2014 encararon la segunda fase, durante la cual se consolidó la emisión de bandera, FansEnVivo. Vailati aporta las cifras: “100 programas producidos, 150.000 seguidores combinados entre Twitter y Facebook, 16 trending topics en Twitter —la Argentina y a nivel global—, y 6 millones de espectadores sumando el streaming en vivo y las vistas on demand”. En junio de ese año también se concretó el lanzamiento de FWTV como un canal de webTV, con cuatro shows, y comenzó el desarrollo y la integración de las herramientas interactivas, que continúa hasta el presente. El contenido se expandió a 24 shows y webseries, y se lanzó el programa de coproductores.

En 2015 se inició la tercera etapa del proyecto, cuyos objetivos, según Vailati, son consolidar a FWTV como el canal de webTV número 1 de la Argentina y encarar la expansión regional. Chile y Colombia, en primer lugar, y México y el mercado hispanoparlante de los Estados Unidos, en una segunda instancia.

En los números, las metas también son ambiciosas. FWTV apunta a superar los 80 programas, entre shows, webseries y especiales, y alcanzar una audiencia de más de 10 millones de visitantes únicos al mes.

En materia de tecnología, los directivos del emprendimiento aspiran a ampliar las herramientas interactivas para permitir trivias en tiempo real, encuestas y chats,

así como el denominado “MyFWTV”, una experiencia de consumo de video centrada en el usuario con contenido sugerido, además de la aplicación de segunda pantalla y aplicaciones para los Smart TV Android y Samsung.

Con su modelo, FWTV busca asegurarse un lugar de privilegio en la transición hacia un nuevo universo televisivo, en el que los usuarios tienen el control de la experiencia. Una transición que ya está saliendo en vivo. z

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MARKETING

Juventud exigente La generación deL miLenio se reLaciona con Las marcas de una manera inédita. Por Lo tanto, como aconseja americus reed, reconocido Profesor de Wharton, Las emPresas están obLigadas a rePensar su estrategia de branding.

POR KNOWLEDGE@WHARTON

Z

ora Fabiana Reed, que acaba de cumplir cuatro años, siente una fuerte conexión con la marca Disney. Cuando tenía dos, ya prefería los pañales de Minnie Mouse de Disney. Esto podría sorprender a muchos, pero no al padre de Zora, Americus Reed, profesor de Marketing de Wharton, quien asegura que “los niños, desde muy temprana edad, comienzan a incidir en los padres en términos de compras”. Y explica que los consumidores utilizan las marcas como plataformas para la expresión personal, lo que significa que pueden ser los mejores defensores de un producto, pero también que suelen desilusionarse cuando sienten que la empresa no cumplió sus promesas.

Disney, añade Reed, es “un gran ejemplo” de una marca que entiende a su mercado. “Usted comprará el cochecito más costoso y querrá los mejores pañales. Está aprendiendo a ser un buen padre, en especial cuando tiene su primer hijo.”

Pensar de manera diferente Según Reed, la Generación del Milenio (también llamada Generación Y, que abarca a quienes nacieron entre principios de los años ’80 y principios de 2000) piensa en las marcas de una manera distinta que su predecesora,

la Generación X (que incluye a quienes nacieron entre los años ’60 y ’80), y obviamente también que los integrantes de la generación anterior, conocidos como baby boomers. “Los millennials tienden a ser más socialmente conscientes y propensos a decir lo que piensan. Son más reflexivos y tienen una mayor visión del futuro. Se preguntan: ‘¿Por qué estoy aquí?; ¿cuál será mi legado?; ¿cómo voy a cambiar al mundo?’”, detalla Reed. “Todos estos nobles ideales también estaban en la mente de otras generaciones, pero no en el lugar central que hoy les otorga la Generación Y. Esto explica, por ejemplo, su marcada preferencia por los productos respetuosos del medio ambiente.”

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Reed advierte que las generaciones anteriores sentían que había un “conflicto entre hacer el bien y ganar dinero”, pero que eso no sucede con los millennials. Semejante cambio de mentalidad podría dar a las empresas mayor capacidad de maniobra en términos del margen de precios que la que tenían en el pasado pero, al mismo tiempo, los jóvenes no son exactamente una presa fácil.

“Es un arma de doble filo… pero puede funcionar a su favor”, dice Reed. “Si se logra forjar una conexión profunda con el consumidor, entonces habrá posibilidades de generar un fenómeno llamado ‘fidelidad a la identidad’, lo que significa que la marca se convertirá en parte de lo que una persona es, cualquiera sea el producto.”

“Los jóvenes utiLizan Las marcas como pLataformas para La expresión personaL, Lo que significa que pueden ser Los mejores defensores de un producto, pero también que sueLen desiLusionarse cuando sienten que La empresa no cumpLió sus promesas.”

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MARKETING

Reed vincula esa fidelidad con el “superávit en el banco” de una empresa, en la medida que el cliente ve una alineación entre sus valores y los de la compañía. “Ese superávit puede ayudarlo a superar momentos difíciles ocasionados por errores o defectos en el producto”, apunta. “Apple es un buen ejemplo. Cuando las cosas salen mal y, por ejemplo, la antena del teléfono no funciona, quienes son fieles a Apple defenderán con vehemencia a la marca en Internet tantas veces como sea preciso.”

El costo de promesas incumplidas Ahora bien, esos mismos consumidores serán implacables si una marca los decepciona. A juicio de Reed, la industria automotriz de los Estados Unidos es un caso revelador de ese sentimiento, “porque hay un impulso a querer conectarse con valores impregnados de la tradición y de la historia norteamericana, y cosas así desempeñan un papel muy importante en la autoexpresión”. El profesor observa que las principales marcas de coches de los Estados Unidos no satisficieron las expectativas de calidad de los clientes. “Si el producto no cumple con lo que promete, es mucho más difícil crear y mantener una buena relación con las marcas.”

La autenticidad es crítica para que las marcas preserven la fidelidad del cliente, indica Reed. Cuando una marca intenta conectarse con el consumidor viendo en él un tipo particular de persona, “el mensaje debe ser consistente en todos los puntos de contacto a través de los cuales el cliente interactúa con la empresa y sus productos”.

Lululemon, según Reed, es un ejemplo reciente de cómo “un mensaje incoherente” puede ser contraproducente.

En marzo de 2013, la empresa de indumentaria deportiva tuvo que retirar del mercado su línea de pantalones para yoga de alto precio porque los clientes se quejaban de

“si se Logra forjar una conexión profunda con eL consumidor habrá posibiLidades de generar un fenómeno LLamado ‘fideLidad a La identidad’, Lo que significa que La marca se convertirá en parte de Lo que una persona es, cuaLquiera sea eL producto.”

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que eran demasiado transparentes y, además, se deshilachaban al poco tiempo de usarlos.

Lululemon pagó caro ese error. Además de los costos financieros de retirar los productos, rivales como Under Armour y Athleta, este último propiedad de Gap, aprovecharon ese infortunio e intentaron quedarse con sus clientes. A finales de septiembre de 2014, la acción de Lululemon valía US$ 42, casi la mitad que en junio de 2013. Su capitalización de mercado cayó de US$ 12.000 millones a alrededor de US$ 6.000 millones durante el mismo período.

“Lululemon se enfrentó a grandes desafíos al orientar su marca a un grupo particular de personas que practican yoga, cuyo estilo de vida está alineado con determinados valores”, dice Reed. “Los consumidores buscan autenticidad.” Sin embargo, el retiro del producto del mercado mostró que la empresa no estaba tomando en serio el mensaje, y que se trataba de un simple “artilugio con el cual solo intentaba obtener dinero del cliente”.

Los medios sociales y la construcción de una marca Gracias a los medios sociales, los consumidores “están muy involucrados en el proceso de creación de marcas”, explica Reed. “La proliferación de esos medios permite a los consumidores ser defensores activos de la comunidad porque expresan el mensaje, lo defienden y se transforman, literalmente, en máquinas unipersonales de marketing en nombre de las marcas. Su voz tiene cada vez más peso. Es un contexto mucho más poderoso en términos de la creación de esa conexión, y las compañías saben que deben estar atentas.”

Crear esas conexiones es especialmente importante para las nuevas relaciones entre los clientes y las marcas. “Para decirlo de alguna manera, se pasa por las etapas del noviazgo y de la luna de miel”, ejemplifica Reed. “Entonces, las marcas deben demostrar que están alineadas con los valores de los clientes. Porque ellos podrían preguntarse si, al usar determinada marca, estarán en condiciones de comunicar quiénes son y diferenciarse de quienes no la usan”, concluye. z

Los millennials, a la vanguardia del trabajo 3.0

a

l analizar los datos de 2014, Freelancer.com —el mayor portal del mundo de empleo independiente— detectó que el 74% de sus 14 millones de usuarios registrados son personas de entre 18 y 34 años. Un grupo de jóvenes que se distinguen por su disposición a tomar riesgos para convertirse en futuros empresarios y hacer del mundo un lugar mejor.

En 2014, al disertar en la Cumbre de la Alianza de Jóvenes Empresarios del G20 (G20YEA), Matt Barrie, CEO de Freelancer, aseguró que “fomentar el espíritu emprendedor es el camino a seguir para combatir el desempleo juvenil”. De hecho, el sitio les facilita a los millennials hacer un cambio en sus vidas, ayudándolos a iniciar su propio negocio o encontrar trabajo.

A su vez, en su reciente participación en una conferencia en Cali, invitado por el gobierno de Colombia, Sebastián Siseles —director para América latina y España de Freelancer— destacó la importancia de Internet como herramienta democrática y de inclusión social, y a continuación ejemplificó, con casos concretos, que los jóvenes de la región han podido crear emprendimientos tecnológicos exitosos a través de la plataforma.

Siempre de acuerdo con datos de 2014, Siseles explicó que los proyectos relacionados con la ingeniería civil aumentaron más del 136% respecto de 2013, seguidos por los de arquitectura de edificios (un crecimiento de más del 89%), de ingeniería mecánica (80%) y de diseño CAD/CAM (73%). Y estimó que en 2015 los proyectos de ingeniería a gran escala realizarán sus búsquedas en Freelancer.com.

El diseño de mobiliario encabeza, con más de 132% de aumento, proyectos relacionados con diseño de vivienda y diseño de interiores. Por fin, el diseño creativo se disparó un 254%, en tanto que la escritura creativa también mostró un fuerte incremento: 157%. Y para demostrar que una imagen vale más que mil palabras, tampoco es una sorpresa que la fotografía haya crecido más de 135% en 2014. z

© WOBI © WOBI /KNOWLEDGE@WHARTON

Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad Pennsylvania.

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INNOVACIÓN

Ciencia y arte de la

conectividad A partir de un enfoque humanista, DaviD Rose sostiene que los objetos conectados a Internet, además de mejorar la experiencia del usuario, contribuirán a la solución de los principales problemas que aquejan al mundo.

ENTREVISTA DE CHRIS STANLEY

A

su trayectoria de emprendedor serial y de manipulador de objetos de la vida cotidiana, a los que dotó de conectividad a Internet, David Rose sumó recientemente el interés por divulgar el impacto de esa tecnología en el cambio de nuestra visión del mundo. El resultado fue Enchanted Objects, un libro en el que explica cómo influirá Internet de las Cosas en la manera de fabricar, comprar, comunicarnos, trabajar y, en última instancia, vivir. Al comentarlo, Nicholas Negroponte, profesor y fundador del Media Lab del MIT, dijo lo siguiente: “Rose no predice. Extrapola el futuro de su experiencia personal y su dominio de la técnica. Su equilibrio entre humanismo y ciencia es único. Enchanted Objects es una obra visionaria y esclarecedora”.

Rose dice que con el término “objetos encantados” pretende impulsar a los diseñadores de productos a que consideren, sobre todo, la experiencia de los usuarios. Y aunque para algunos son objetos meramente decorativos, asegura que tendrán un impacto positivo en la erradicación de la pobreza, el medio ambiente, la salud y la vivienda, algunos de los problemas más importantes que

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El encanto de innovar Emprendedor serial e instructor en el Media Lab del MIT, David Rose es autor del reciente Enchanted Objects: Design, Human Desire, and the Internet of Things, un libro que lo destaca como una voz líder en el impacto que Internet de las Cosas tendrá en nuestra forma de vivir y trabajar.

Rose es el CEO de Ditto Labs, y fue el fundador y CEO de Vitality, una compañía que reinventó el packaging de los medicamentos, y que ahora es distribuido por CVS y Walgreens.

Además fundó Ambient Devices, una firma que embebe información de Internet en lámparas, espejos, paraguas y otros objetos. Tiene patentes para compartir fotos, TV interactiva, displays con información ambiental y dispositivos médicos. Su trabajo ha sido exhibido en el MoMA, y publicado en Wired, The Economist y The Colbert Report.

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Usted tiene dos licenciaturas: una en Bellas Artes y otra en Física. Resulta interesante que en su libro ponga el acento en la importancia de un El concepto Internet de las Cosas enfoque humanista de la tecnología y es una de las tendencias más el diseño. ¿Podría explicar por qué? innovadoras de la tecnología Hoy tenemos un gran problema con actual, y permite que cada vez las pantallas negras de los celulares más objetos se conecten a o de las tablets, en especial porque Internet. Pero usted habla de nos separan de conversaciones y de “objetos encantados”, precilas personas que nosotros creemos samente el título de su libro. que deberíamos priorizar. Nos distraen ¿Cuál es la diferencia? mucho, y creo que una de las formas de Uso el término objetos encansolucionar este problema es una mayor tados porque de esa manera funcionalidad de los objetos con los que puedo elevar la vara de los interactuamos directamente, en lugar de dispositivos que converjan y nos permitan interactuar con las aplicacio“Internet de las Cosas no solo modificará cómo nes. La computación debe ser más predictiva para poder satisfacer nuesaccedemos a la información y nos conectamos con tras necesidades en vez de exigirnos otros, tanta atención. Una de las ideas más importantes con respecto al impacto de Internet de las Cosas es cómo nos moveremos en el mundo, que no solamente modificará cómo cómo crearemos.” accedemos a la información y nos conectamos con otros, sino cómo construiremos, cómo disfrutaremos diseñadores en términos de la experiencia de una vida más larga y saludable, cómo nos que brindarán a los usuarios. Lo que más me moveremos en el mundo, cómo crearemos. preocupa es la forma en que la conectiHay quienes piensan que lo que llamo vidad va a cambiar nuestra visión del “objetos encantados” son meramente mundo: cómo compramos, cómo nos decorativos, pero en realidad tendrán un comunicamos, cómo van a cambiar impacto positivo en la erradicación de la nuestras casas y nuestros lugares de pobreza, el agotamiento de los recursos trabajo. Cuando me refiero a objetos naturales, la salud y la vivienda, algunos encantados intento mostrar que hay de los problemas más importantes que un componente clave: la experiencia aquejan al mundo. del usuario. El término también refleja mi Al mismo tiempo, creo que el enfoque interés en tomar un objeto existente, que humanista del diseño reside en la capacidad no representa algo nuevo para el usuario, de hacernos sentir más cómodos porque es y añadirle una capa de funcionalidad. Me generativo. Como adultos, muchos de nosorefiero a un cepillo de dientes, un zapato, tros olvidamos el sentido de hacer determiun botón o una lapicera, por ejemplo; obnadas cosas, como tocar un instrumento, jetos que ya existen y que sabemos dónde pintar, esculpir, dibujar, entre otras. Pero lo comprar, pero que pueden transformarse cierto es que este nuevo concepto incluye agregándoles algo de conectividad, sensola posibilidad de permitirnos un andamiaje res, o un display de funciones. o soporte, como el de los ladrillos Lego, que aquejan al mundo. A estos y otros temas se refirió durante una entrevista telefónica con WOBI.

sino además cómo construiremos, cómo disfrutaremos de una vida más larga y saludable,

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nos ayudará a sentirnos más cómodos si elegimos un nuevo deporte o queremos aprender a tocar un instrumento. Yo trabajé en el desarrollo del juego de computación Guitar Hero, por ejemplo, y una de las ideas más importantes de ese proceso era cómo darle al usuario la sensación de musicalidad, de estar frente al público, de sentir el entusiasmo de tocar con otras personas y disfrutar de los maravillosos momentos de ensayo.

También se demostró que escuchar atentamente a otras personas, llevar el ritmo y lograr armonías le hace mucho bien al cerebro. La tecnología, en este caso, nos puede dar un andamiaje, un soporte para que tengamos más confianza, y eso es muy bueno.

“A todos los objetos Usted ha dicho que no le gustan los teléfonos inteligentes. ¿Por se les podría incorporar la qué motivos? ¿Qué ventaconectividad a Internet, de modo jas tienen los objetos tal que posean encantados sobre los teléfonos intelien lugar de tener un gentes? dispositivo de convergencia que sirva para todo.”

Pienso que, en casi todos los casos, los teléfonos inteligentes exigen concesiones muy poco afortunadas. cantidad de teléfonos. En casi todas las categorías de Cuando escribe, por ejemplo, al usuario le convendría productos hay equipos de innovación trabajando en tener un teclado más grande o un sistema de reconola conectividad. ¿Cómo incluimos el bluetooth en una cimiento de voz; si necesita un mapa, sería mejor una maleta, por ejemplo, para no salir del aeropuerto con el proyección de mayor amplitud; si tiene un servicio de equipaje de otro o saber que el que está llegando en la streaming de música, sería mejor que pudiera funcionar cinta es el nuestro? lejos de los parlantes. Casi todas las aplicaciones están En la mayoría de las industrias se está estudiando qué diseñadas para un mundo en el que la computación significará la conectividad para la experiencia del usuario no se caracterizaba por la abundancia. Ahora, el poder de sus productos, y también para su modelo de negocio. computacional es enorme; los microcontroladores y De hecho, están apareciendo nuevos modelos de negola memoria son prácticamente gratuitos. Por lo tanto, cios más basados en la suscripción, en el contenido o el a todos los objetos se les podría incorporar la conecticambio de comportamiento. vidad a Internet, de modo tal que posean una interfaz En términos de cambio de comportamiento, por que los adapte a cada tarea, en lugar de tener un dispoejemplo, inventé un packaging para píldoras llamasitivo de convergencia que sirva para todo. do GlowCap, que ayuda a las personas a recordar el momento de tomarlas. Las compañías farmacéuti¿A qué velocidad cree que se adoptará esa conectivicas aceptaron subsidiar el costo de colocar un chip dad? ¿Cuánto tiempo pasará antes de que se generalice inalámbrico en cada frasco porque contribuía a que y se incorpore a cada cosa que tocamos y poseemos? vendieran más medicamentos. Sus ingresos aumentaCisco y McKinsey hablan de 50.000 millones de disporon 30%, una cifra que minimiza los US$ 3 que cuesta sitivos conectados en 10 años, una cifra que eclipsa a la colocar el conjunto de chips.

una interfaz que los adapte a cada tarea,

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A partir de esa inspiración inventé una bola de vidrio, conectada a Internet, que cambia de color para indicar las tendencias de la Bolsa, pronosticar el estado del tiempo, la cantidad de polen o hacer otros tipos de predicción.

Otro ejemplo puede encontrarse en las historias mitológicas vinculadas al transporte sin esfuerzo, como las alfombras voladoras. La palabra Nike evoca a la diosa griega alada, y podría vincularse con las empresas que desarrollan automóviles autotripulados. Una compañía llamada Terrafugia está diseñando un auto que vuela.

No sé si será un éxito comercial, pero ciertamente se relaciona con la misma idea.

Usted suele hacer frecuentes asociaciones entre mitos y el folklore popular con las nuevas funcionalidades que ofrecen los dispositivos conectados.

Harry Potter, sin ir más lejos, aparece varias veces en el libro. ¿Nos puede contar un poco más sobre lo que el diseño y la conectividad pueden aprender de los mitos y el folklore?

A veces resulta útil bucear en la ciencia ficción y en los mitos porque revelan deseos persistentes que siempre hemos tenido. Por eso les pido a mis alumnos que dejen de concentrarse en las capacidades tecnológicas para enfocarse en la experiencia del usuario, que a mi juicio es la clave para el diseño del producto. En un cuento de los hermanos Grimm, por ejemplo, hay un espejo mágico que dice quién es el más lindo de todos. He trabajado para una compañía llamada Memory Mirror que ayuda a las personas a descubrir qué atuendo les quedará mejor. Pueden tomarse una foto utilizando el espejo, comparar diferentes atuendos y subirlos a Facebook.

Muchas historias hacen referencia a una bola de cristal o al agua como fuentes de clarividencia.

¿Cuáles son las cualidades de los objetos encantados bien diseñados?

Una de ellas es la de ser anticipatorios: anticipan su propio uso. Cuando diseñé la Ambient Umbrella, puse datos sobre la posibilidad de lluvia en el mango de un paraguas. Una información relevante para el momento de tomar la decisión de llevarlo o no cuando alguien sale de su casa, por cuanto podrá ver si el mango titila o no. Creo que los objetos encantados también muestran respeto por sus propias intenciones: caminan por la fina línea que separa el subconsciente del consciente como el más educado de los mayordomos. Si a usted se le hace tarde para un llamado telefónico o para una reunión, seguramente querrá que su mayordomo le llame la atención con un leve carraspeo, pero no que suene o vibre porque le resultará francamente desagradable.

Si consideramos el ejemplo de GlowCap, que usted mencionó, lo concreto es que una pequeña empresa como la suya inspiró la innovación en grandes compañías farmacéuticas. ¿Podría fortalecerse la tendencia de que la innovación surja de abajo hacia arriba y esté impulsada por jugadores más pequeños?

Sí, porque esos dispositivos tendrán un impacto tan disruptivo que muchas de las grandes empresas no

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estarán preparadas para hacer prototipos rápidamente. Pero como la cultura de esas compañías tampoco está preparada para fracasar rápidamente, precisamente en esa condición reside el impulso necesario a la hora de fabricar ese tipo de productos.

y de distribución, que por lo general no tiene una compañía pequeña. Un par de ejemplos son el de Misfit, que para fabricar productos wearables conectados a Internet se asoció con la joyería Swarovski, y el de Fibit, que fabrica dispositivos conectados a Internet para monitorear la actividad física en colaboración con los diseñadores de Tory Burch.

¿Hay empresas que adoptan estas ideas con propósitos transformadores, o solo están confinadas en los laboratoPara muchos, un punto rios del MIT? preocupante relacionado Creo que el horizonte se está con la expansión de los ampliando. Apple, obviamente, dispositivos conectados es está interesada en relojes y aula cantidad de datos que las tomóviles. Samsung también ha ingresado al segmento de los wearables, y recientemente adqui“En vez de buscar la respuesta correcta, rió, por un par de cientos de millones de dólares, la empresa SmartThings. para ver hacia dónde nos llevan.”

A su vez, Google compró Nest. Se podría decir que Nest solo fabrica termostatos, pero en realidad es algo más grande porque se vincula a las empresas de energía empresas, y posiblemente los gobiernos, acumularán y se convierte en el último eslabón de la red eléctrica sobre nosotros. ¿Es un tema que requiere control o inteligente. Otro ejemplo es el de Amazon, que ya está deberíamos acostumbrarnos a no tener el mismo grado fabricando Amazon Dash: una varita mágica con un de privacidad que en el pasado? micrófono y un escáner de códigos de barra. Permite No estoy muy preocupado por el uso que los gobiernos hablar por el micrófono o escanear el código de barra de podrían darles a esos datos. Lo concreto es que ya dispolos productos para añadirlos automáticamente a la lista de nen de mucha información. No creo que a un gobierno compras AmazonFresh. le aporte demasiado saber con qué frecuencia tomo mis medicamentos, cuántos pasos doy en mi caminata diaria ¿Qué deben hacer las pequeñas compañías que no tieo cuál es la temperatura de mi casa. En términos de datos, nen a Internet de las Cosas entre sus prioridades para para mí, la gran cuestión tiene que ver con la memoria. no quedar rezagadas?

Porque en la nube habrá una base de datos gigante de Es una buena pregunta. Pienso que depende del lugar nuestros comportamientos que permanecerá ahí por cenque ocupen en la cadena de valor. Yo les aconsejaría que tenares de años. Estoy convencido de que las empresas visiten sitios como Indiegogo o Kickstarter para ver lo que necesitarán políticas sobre cómo y cuándo purgar datos. se está lanzando. El primer paso es tener una opinión, Y me gustaría ver que los eliminen más rápido y con más comenzar a usar un reloj inteligente, una raqueta de tenis frecuencia. Pero como el costo de almacenamiento es tan Babolat o un palo de golf conectado a Internet. Lo fundabarato, probablemente no lo hagan. z mental es ser un usuario voraz, un crítico, y luego hacer el prototipo de una versión mejor. © WOBI También hay que buscar asociaciones. El éxito no solo deChris Stanley es director de contenidos de WOBI. pende de la tecnología, sino además del poder de marca

tratamos de identificar las preguntas interesantes

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