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VOLUMEN V OLUM OL UME E N 20 Junio/Julio 2015
STEVEN JOHNSON
ARQUITECTOS DE LA INNOVACIÓN
N3 JUNIO-JULIO 2015
SILLAS INTELIGENTES, RELOJES QUE MONITOREAN LA SALUD, CERRADURAS DIGITALES. DESCUBRE CÓMO EL DISEÑO ESTÁ TRANSFORMANDO NUESTRA VIDA.
Argentina $90. Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío.
DISEñO / StEvEn JOhnSOn / charlEnE lI
SMART LIFE
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YVES BÉHAR-DISEÑADOR
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nuestro equipo / nuestro BACKstAGe
Carolina Suarez, Productora periodística para medios WOBI.
Viviana Alonso, Responsable programación de WOBI TV
@drupalqueen
@viv_alonso
María Elizalde, Productora periodística para medios WOBI.
WOBI es una publicación bimestral (seis ediciones en el año) que circula por suscripción, especializada en ac tualización y formación gerencial, propiedad de HSM Argentina S.A. WOBI es miembro del
InstItuto verIFICaDor De CIrCulaCIones Precio del ejemplar: $ 90. Reg. de la Prop. Intelectual: 322.382. Marca Registra da Nº1.948.836 — ISSN: 03289117 Impresión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el Interior: D.G.P. Alvarado 2118 CABA.
Contactenos: Chris Stanley, Director de contenidos de Eventos @cjstanley_
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EL EQUIPO DE CONTENIDOS
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MarketInG: Erika Aguilar Luciano Battiston Mamen Corrales Manuel Fernandez Lucas Hernandez Moises Lopez Carolina Macarrilla Francesco Manzullo event ProDuCtIon Florencia Bechara Tony Gatta Regina Gomez Mayra Gonzalez Chris Judd Ilaria Maso
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Paz Ferrari, Directora de contenidos @pazferrari11
General: Gustavo Barcia CEO Matías Loyato
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E e W P r ( n
EvENTOS WOBI
ENTraN EN ESCENa
Desde otro hemisferio
El equipo de contenidos de WOBI ya confirmó los siguientes speakers que participarán este año en los escenarios de New York, México, Milán.
E AK
Kevin Spacey
Ed Catmull (Pixar)
Diego “Cholo” Simeone
Ziauddin Yousafzai
Walter Isaacson
Herminia Ibarra
IT HAPP E N
·
·M
Graciela G. Biondo, nuestra directora de contenidos, estuvo en Sydney presenciando la segunda edi ción del World Business Forum y también asistió a la primera edición de World Business Forum en Hong Kong. Toda una experiencia llegar con nuestros contenidos a Asia.
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24 Y 25 DE NOVIEMBRE
EXPOGUADALAJARA
Calentando motores El equipo de México ya ultimando detalles del evento más importante de Emprendedorismo, WOBI on Entrepreneurship. Para todos los que estén pensando en hacer realidad su sueño... este evento es imperdible. (Guadalajara México, 2425 de noviembre 2015)
WOBI Tv
WOBI ya prepara su desembarco del World Business Forum en Colombia para 2016. Tene mos mucha expectativa de llegar a un mercado tan fan de nuestros contenidos y fundamental mente de nuestra señal de TV.
Viviana Alonso, 15 años en WOBI. Tengo dos progra mas favoritos este mes en el canal de WOBI, el precio de los alimentos y por qué compramos. Cada uno, desde su ángulo, enfoca el mundo cotidiano desde una nueva luz. “El precio de los ali mentos” nos ofrece una mirada global para entender por qué sube el precio del café, el maíz, el chocolate, el trigo, entre otros. “Por qué compra mos”, el otro elegido de este mes. El provocador Jacques Peretti, periodista e investigador, muestra el lado menos conocido del comportamiento del consumidor.
en búsqueda de creativos Nuestro equipo de producción prepara su tercer viaje de producción del año. • Destino: San Francisco, New York, Colombia.
Colombia, allá vamos
RECOMENDACIONES WOBI
• Objetivo: Descubrir las mentes más brillantes del diseño y la publicidad. Aque llos que nos están cambiando la forma de vivir a través de sus inventos y diseños.
Matias Loyato, 11 años en WOBI. Mi recomendación es que no se pierdan la conferencia de estanislao Bachrach que participó en el WOBI on Leadership en México. Conceptos claros y muy útiles para el día a día tanto a nivel profesional como personal. No se lo pierdan en wobi.com/members
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NOTa DEL EDITOr
SIGNO DE LOS TIEMPOS
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lguna vez se preguntó por qué algunas ideas se transforman en inventos que cambian el mundo? La respuesta a ese interrogante la tiene Steven Johnson, autor de varios libros y conductor de la serie Arquitectos de la Innovación, que WOBI transmite por su señal de televisión. Descubra el asombroso resultado de sus investigaciones en el artículo “Un viaje fascinante”. En la sección Emprendedores, Leandro Zanoni narra el caso de Despegar.com, la agencia de viajes líder de Latinoamérica. Y en México, Carolina Suárez entrevistó a los fundadores de Carrot, una empresa basada en el concepto de coches compartidos que apunta a encontrar una solución al intenso tráfico del D.F. También en este número, Chris Stanley debuta como autor de temas vinculados al management. En “Más allá del storytelling” sostiene que las técnicas narrativas tradicionales, adoptadas por las empresas en busca de una mayor conexión con clientes y empleados, han perdido eficacia. Basa su argumento en que en el mundo actual, donde todo es una prioridad y los públicos cautivos son pocos, no basta con limitarse a contar historias. “Hay que animarse a crearlas”, dice. Y asegura que los creadores de historias “no crean marcas, sino movimientos”. Algunas empresas ya han desarrollado esa habilidad. Dove, por ejemplo, embarcada en un movimiento para elevar la autoestima de las mujeres, o Zappos, un ícono del movimiento de la felicidad.
NOTa DE TaPa / DISEÑO
U
na nueva generación de productos de consumo, dispositivos electrónicos y servicios combinan innovación, funcionalidad y elegancia. Muchos de ellos, gracias a la poderosa intervención del diseño, están dejando huellas que modifican la manera de hacer negocios, las actividades cotidianas, las industrias, el trabajo, la diversión. Porque lo cierto es que el diseño, aunque muchas veces pase inadvertido, forma parte indisoluble de nuestras vidas. En especial desde que las empresas y los diseñadores de vanguardia se propusieron lograr una conexión emocional con las personas. Ignacio Guebara analizó la revolución que está generando en múltiples industrias, así como el impacto que ejerce en el día a día de la gente. A su vez, entrevistados por María Elizalde, dos de los más renombrados diseñadores de la actualidad, Yves Béhar —fundador de Ammunition—, y Robert Brunner —de Fuseproject—, explican cómo trabajan, hablan de los desafíos que enfrentan en cada proyecto y presentan sus últimas creaciones.
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SUMARIO
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EN FOCO
Simon Sinek, el autor del best-seller Start With Why destaca los puntos fuertes de la filosofía de liderazgo basada en la confianza y el compromiso, en especial para que los equipos de trabajo logren resultados sobresalientes.
EMPRENDEDORES El viaje de 15 Despegar.com, fundada hace 15 años, es la agencia de viajes más grande de Latinoamérica. En 2014 facturó US$ 3.500 millones. Christian Vilate, vicepresidente del área Hoteles, narra la memoria y el balance de una empresa que vuela cada vez más alto. Por Leandro Zanoni
MARKETING Su atención, por favor Ben Parr, el autor de Captivology, explica los principios para despertar el interés de la gente y cautivarla con campañas de marketing invencibles. Entrevista de María Elizalde y Carolina Suárez
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LIDERAZGO Hora de involucrarse Ninguna empresa hoy dudaría de la necesidad de estar presente en las redes sociales, dice Charlene Li, autora de The Engaged Leader, pero duda de que pueda decirse lo mismo de quienes las dirigen. Por Knowledge@Wharton
INNOVACIÓN
Un viaje fascinante ¿Por qué algunas ideas se transforman en inventos que cambian el mundo? La respuesta a ese interrogante la tiene Steven Johnson, un reconocido investigador y conductor de la serie Arquitectos de la Innovación, que WOBI transmite por su señal de televisión. Por Victoria Marcó
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OTRAS SECCIONES EN FOCO 10. Esto que pasó 12. Futuro Inteligente 14. Pajaritos en el poder 16. 140 caracteres 20. Infografía: Cazatalentos 22. A mi manera 24. Libros y APPs 26. Spotlight: Juan Enríquez. 28. On Stage World Business Forum Hong Kong 2015
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Aplicación
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Yves Béhar
Nota de Tapa
DISEÑO 32. Innovación + Belleza Desde la Internet de las Cosas hasta las aplicaciones de las tecnologías de avanzada, una nueva generación de productos combina, a través del diseño, innovación, funcionalidad y elegancia. Muchos de ellos modificarán la manera en que vivimos, trabajamos y nos divertimos. 34. Un estilo de vida A cada momento y en cualquier lugar, el diseño forma parte de nuestra vida. Su presencia se hace visible solo a veces, al contemplar objetos con formas atractivas; otras, la mayoría,
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Robert Brunner
EMPRENDEDORES 66. Autos para todos Un automóvil está estacionado durante el 90% de su vida útil. Con esa idea en mente, y buscando una solución al intenso tráfico del Distrito Federal, dos emprendedores implementaron por primera vez el concepto de car sharing en México. Y planean extender el servicio a toda la región.
Por Carolina Suárez
pasa desapercibida. Este relato —ficcional, pero que podría ser verídico— refleja esas huellas que el diseño deja minuto a minuto en la rutina diaria. Por Ignacio Guebara
de Fuseproject, lo que empieza como una idea muchas veces descabellada puede terminar en un exitoso emprendimiento. Entrevista de María Elizalde
38. Cambio de juego Desde la industria editorial hasta los servicios de salud, desde las compañías de retail hasta los desarrolladores inmobiliarios: el diseño está cambiando la forma de hacer negocios tal como la conocemos. Por Ignacio Guebara
50. Objetos de deseo Robert Brunner asegura que Ammunition, su estudio de diseño, no solo resuelve la apariencia de los productos de sus clientes. Lo que hace es solucionar sus problemas de negocios y, al mismo tiempo, lograr una conexión emocional con los usuarios. Entrevista de María Elizalde
44. Entrepreneur por diseño Para Yves Béhar, el fundador
56. La mejor inversión Por Luis Arnal, CEO de Insitum
LIDERAZGO 78. Más allá del storytelling Si apuesta a lograr una ventaja sostenida en el mercado, no se limite a contar historias. Anímese a crearlas. Por Chris Stanley 90. El romance puede ayudar a su empresa a crecer Por Tim Leberecht
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EN FOCO
ESTO QUE PASó AlgunAs de lAs noticiAs que trAscendieron recientemente y que todA personA de negocios debe sAber.
Nokia compró alcatel-luceNt
La adquisición, por US$ 16.600 millones, convertirá a Nokia en la mayor proveedora de equipamiento para redes de teléfonos móviles. Además, fue la mayor transacción empresarial de la historia de Finlandia.
Nueva cro para el NYt
eNcapsulados
El 30% de los estadounidenses ya elige tomar café en cápsulas.
se veNdió el ctdu soleil La famosa empresa de espectáculos circenses confirmó su venta a un grupo de inversores internacionales, liderado por la firma estadounidense TPG. Si bien el monto de la transacción no fue develado, se estima que rondó los
US$ 1.500 millones.
El New York Times designó a
Meredith Kopit Levien como su nueva Chief Revenue Officer (CRO). Supervisará tanto la publicidad como el marketing. Su objetivo es elevar el número de suscripciones. La última vez que el periódico tuvo un CRO fue durante una breve gestión en los ’80.
5 años
Facebook es Noticia La red social fundada por Mark Zuckerberg apuesta a la información. Con ese fin ha tenido conversaciones secretas con al menos seis empresas de comunicación sobre la posibilidad de que sus contenidos estén alojados en la web de Facebook.
A mediados de abril, el iPad de Apple cumplió 5 años. Para festejar la fecha, la compañía fundada por Steve Jobs anunció que lleva vendidos nada menos que 250 millones de unidades (un impresionante promedio de casi 4,2 millones de tablets por mes).
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mudaNza
50 años
Toyota mudaría la
Se cumplieron el 19 de abril de la creación de la Ley de Moore. El cofundador de Intel determinó en 1965 que el número de transistores en un chip se duplica cada 18 meses, manteniendo un costo similar o menor y el mismo espacio. Su teoría transformó la era moderna.
producción del Corolla de Canadá a México.
alto perú se veNde Blackstone Group, uno de los fondos de inversión más poderosos del mundo, se quedó con la Torre Willis, uno de los rascacielos más emblemáticos de Chicago.
El país andino es el quinto del mundo donde más crece la penetración de Internet. En 2015, la cantidad de usuarios con acceso a Internet aumentará un 10% respecto
de 2014.
el teNista raFael Nadal cobrará 1,4 millones de euros por prestar su imagen al Gobierno español para una campaña de promoción de alimentos.
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EN FOCO / FUTURO INTELIGENTE VII
El Espacio dE todos POR LEANDRO ZANONI
simbólico, social, cultural y político que tienen dentro de una sociedad porque permiten el intercambio de bienes y la comunicación entre sus miembros.
Las tendencias
Central Park de Nueva York.
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Leandro Zanoni, periodista especializado en nuevas tecnologías, es el fundador de la agencia de social media tercerclick. Publicó varios libros sobre medios y tecnología: Vivir en los medios, El imperio digital y La gran manzana: las 10 claves del éxito de Apple. Su último libro Futuro Inteligente es sobre Big Data, Internet de las Cosas y ciudades inteligentes. Blog: www.eblog. com.ar. Twitter: @zanoni
o son sus edificios. No es su historia. Tampoco su clima ni los monumentos. Lo que verdaderamente define a una ciudad, y la diferencia de otra, es su gente. Lo que hace, cómo se traslada, el estilo de vida, la convivencia y la interacción con los demás. Y más aún, el corazón de una ciudad, donde late el pulso social, son los espacios públicos. Es allí donde las personas sociabilizan y realizan las actividades que trascienden los límites de los intereses individuales. Tras el avance de la propiedad privada durante el siglo pasado, los espacios públicos quedaron relegados a las plazas y a poco más. Pero, desde hace un par de décadas, el gran aumento en los precios del metro cuadrado en las grandes ciudades obligó a los habitantes a vivir en espacios cada vez más pequeños. Salir de casa resultó indispensable. En la actualidad, los espacios públicos recobraron importancia y hoy volvieron a ocupar su función: resultan fundamentales en el entramado de las ciudades actuales y además representan las grandes transformaciones urbanas. Un arquitecto los definiría como espacios dentro de una ciudad que quedaron afuera de la propiedad privada y pública. Se encuentran entre los edificios de empresas, los comercios, las iglesias, los museos. Son de todos los habitantes y deben garantizar la libre circulación. Un sociólogo, en cambio, elegiría destacarlos por el alto valor
No todos los espacios públicos son iguales. ¿Qué hace que uno sea mejor que otro? Una de las claves actuales es la seguridad. Los expertos en urbanismo aseguran que se consigue en espacios donde hay más personas. A nadie le gusta sentirse solo y siempre es mejor estar rodeado de vecinos o turistas, aunque sean desconocidos. La gente que comparte un espacio público tiene el mismo objetivo: disfrutar el momento. La iluminación también influye. Espacios como calles, avenidas, parques y monumentos que hasta hace poco tiempo se iluminaban de manera convencional, ahora requieren de lámparas de LED de última generación que garantizan, por un lado, una mayor vida útil, y
somos más
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ada vez hay más habitantes en las megaciudades (aquellas con más de 10 millones de habitantes). En 1950 había apenas dos (Nueva York y Tokio) pero en la actualidad hay 20 y pronostican 40 para 2030. La arquitecta Amanda Burden fue jefe de planificación urbana de Nueva York bajo la administración Bloomberg y encabezó el rediseño estructural que sufrió la ciudad tras el atentado del 11S. En su conferencia “How public spaces make cities work”, Burden cuenta detalles sobre cómo reconvirtieron el High Line Park, uno de los proyectos urbanísticos más innovadores sobre el aprovechamiento del espacio público. Anclado al oeste de Manhattan (en el meatpacking district), es un espacio de más de dos kilómetros de vías de ferrocarril abandonadas en 1980 y convertido en un basural. Burden y su equipo lo transformaron en un parque de usos múltiples en las alturas, con más de 12 accesos diferentes e inaugurado en 2009. La iniciativa arquitectónica
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Jardines de Luxemburgo en París. Toronto tiene un ahorro energético considerable por el otro. La ciudad de Buenos Aires, por ejemplo, está terminando el proceso de reemplazo de 125.000 luminarias de calles y plazas. Otra clave son los espacios verdes, que sirven como pulmón de la ciudad, para renovar el oxígeno. Y también es necesario que haya espacios accesibles para sentarse Hyde Park de Londres. cómodamente. Que cada persona pueda encontrar rápidamente su asiento, silla o reposera, sin depender de nadie. Tal como ocurre en grandes parques
como el Central Park de Nueva York, el Hyde Park en Londres, los parques de Toronto o los espectaculares jardines de Luxemburgo en París. Por último, los espacios conectados a Internet, con WiFi abiertos y gratuitos, atraerán a más personas. Un buen espacio público no solo les modifica el día a día a las personas que viven en el vecindario; también ayuda a mejorar la imagen de la ciudad. Repercute en su marca. Atrae al turismo. Así lo entienden los organizadores del Premio Europeo del Espacio Público Urbano, que desde el año 2000, cuando nació en Barcelona, tienen el objetivo de reconocer las obras que se hicieron para crear, recuperar o mejorar espacios de varias ciudades del viejo continente (www.publicspace.org/es). z
8.000
hectáreas de espacios verdes y más de
3 millones de árboles distribuidos en más de
1.500 parques.
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trascendió a la obra en sí, contribuyó a revalorizar la zona y elevó el valor de las casas y los comercios cercanos. Hoy la zona es un polo gastronómico y artístico y una de las más cool de NY, visitada tanto por residentes como por turistas. Empresas como Google instalaron allí sus oficinas. Pero también es uno de los espacios más codiciados y disputados por millonarios proyectos que quieren instalar tiendas y shoppings comerciales. “No importa cuán importantes y exitosos sean los espacios públicos. Nunca se los puede dar como algo seguro, que siempre estarán ahí. Hay que defenderlos”, aseguró Burden.
La tecnología también ha creado nuevos espacios públicos no físicos, es decir, que nacen de manera virtual en las redes (web, 3G, etc) pero se reproducen físicamente en diferentes puntos de las ciudades. La movida Social Street (www.socialstreet.it) es un ejemplo. Fue creada hace dos años por Federico Bastiani, un italiano de 37 años graduado en Economía que vive en Bologna. Cuando se mudó, creó el grupo cerrado en Facebook “Residentes de via Fondazza”, la calle histórica de unos 500 metros de largo. El objetivo fue entablar relaciones sociales con sus vecinos desconocidos y generar un sentido de comunidad. Solidaridad y colaboración, proyectos, eventos, ideas, descuentos en comercios y otras iniciativas surgieron a partir de su idea. Hoy ya existen unas 365 Social Street en todo el mundo que involucran a unas 20.000 personas de ciudades de Francia, Nueva Zelanda, Croacia y Brasil, entre otros países.
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paJaritos en el poder resultados de un estudio que analizó la influencia, los seguidores y el comportamiento de los líderes mundiales en twitter.
l
a consultora internacional de comunicación BursonMarsteller dio a conocer el ranking anual “Twiplomacy 2015” sobre el uso que le dan a Twitter los líderes mundiales. Cuatro de los cinco más activos en Twitter son latinoamericanos. El estudio aclara que tener un gran número de seguidores no es sinónimo de interacción con sus audiencias. En este sentido, el más efectivo es el Papa Francisco: cada tweet suyo es retuiteado, en promedio, casi 10.000 veces en español. En comparación, los mensajes de @BarackObama solo se reenvían un promedio de 1.210 veces, a pesar de ser el líder con mayor número de seguidores. Un dato llamativo: los líderes mundiales siguen a pocos de sus colegas y, en general, a diferencia de los latinoamericanos, no interactúan con otros usuarios. @BarackObama y @WhiteHouse, por ejemplo, siguen solo a otros cuatro líderes mundiales: la primera ministra de Noruega (Erna Solberg), el presidente del Gobierno de Rusia (Dmitry Medvedev), la cuenta del Gobierno del Reino Unido y el ministro de Relaciones Exteriores de Estonia (Keit Pentus). z
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Los Líderes mundiaLes más seguidos
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ele presidente de los estados unidos (@Barackobama), con 57 millones de seguidores en la cuenta de su campaña presidencial. eel papa francisco, con 20 millones de seguidores en las nueve cuentas en todos los idiomas. eel primer ministro de la india (@narendramodi).
Los Latinoamericanos con más seguidores
Latinoamericanos que más responden a sus seguidores —En porcentaje de respuestas—
1. enrique peña nieto (@epn), presidente de méxico: 3,7 millones.
1. @mashirafael, presidente de ecuador: 71%
2. Juan manuel santos (@Juanmansantos), presidente de colombia: 3,69 millones
2. @ @ricardopatinoec, ministro de rrelaciones exteriores de ecuador: 35%
3. cristina fernández de Kirchner (@cfKargentina), presidenta de la argentina: 3,65 millones
3. @cancilleriacol, cancillería de colombia: 22%
Los más efectivos –En número promedio de retuits por tweet–
9.929
@pontifex_es papa francisco
4.419
@Kingsalman rey de arabia saudita
3.198
@nicolasmaduro presidente de Venezuela
1.210
@Barackobama presidente de los estados unidos
1.094
@narendramodi primer ministro de la india
fuente: twiplomacy.
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EN ENFOCO FOCO | 140 CaraCtErEs
En pocas palabras Rafael VieyRa (42 años) es el pResidente de sony Mobile latinoaMéRica, con base en México. trabaja en la compañía desde hace casi dos décadas. ¿Podría definir el momento actual de Sony Mobile en la región? Motorizado por la línea Xperia Z de alta gama, tuvimos un importante crecimiento en el último año, especialmente en Chile y Perú. ¿Cuál es la importancia del diseño para Sony? La búsqueda de la excelencia en el diseño siempre fue un elemento inconfundible en el ADN de Sony, y lo sigue siendo. ¿Qué mantiene Sony de aquella compañía fundada en 1946? El principio “kando”, que en japonés alude a la emoción que siente el cliente al interactuar con un producto Sony, permanece como un pilar de nuestra cultura. +16 ¿Cuál es el futuro de Sony Mobile? Ofrecer una propuesta de vida digital diferenciada, no solo con los mejores handsets, sino con el ecosistema de IoT y el auge del smartwear. ¿Qué diferencia hay entre los consumidores latinoamericanos con los de otras regiones? En otras regiones
apuestan a productos de alta gama, mientras que en la nuestra aún existe un mix de alta y media, con fuerte demanda de pantallas grandes. +13 ¿Qué es lo que más le gusta de su trabajo? El dinamismo y la posibilidad de enfrentar nuevos desafíos con frecuencia. ¿Qué libro y qué disco salvaría de un incendio? Mi eReader, donde tengo almacenados 1.000 libros, y un disco de los Beatles que no está disponible en los servicios de streaming. ¿Cuál es su lugar en el mundo? El barrio de Belgrano, en Buenos Aires, donde me siento “en casa”. Y tengo una sensación similar en Barcelona, aunque solo viví allí dos años. ¿Su peor virtud? La memoria, porque a veces es saludable olvidar ciertas cosas. ¿Y su mejor defecto? La tendencia a desconcentrarme en algunas reuniones y dejar volar la imaginación. © WOBI Foto: Gentileza Sony
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Simon Sinek, el autor del best-seller Start With Why destaca los puntos fuertes de la filosofía de liderazgo basada en la confianza y el compromiso, en especial para que los equipos de trabajo logren resultados sobresalientes.
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Usted subraya al principio de su libro que no mucha gente se despierta cada mañana sintiéndose satisfecha con el trabajo que hace. ¿Cuál es la razón? Todos hemos tenido jefes que no nos gustaban o en quienes no confiábamos. Por ese motivo, aunque seamos buenos en nuestro trabajo y nos encante lo que hacemos, la mayoría de los días no nos sentimos satisfechos. Como mis experiencias son las mismas que las de cualquiera, creo que todos queremos vivir en un mundo en el que los trabajos que amamos estén liderados por jefes que se preocupen por nosotros.
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¿Ese mundo es posible? Hay organizaciones cuyos líderes generan ambientes en los que a la gente le encanta trabajar. Entornos donde hay confianza entre sus miembros, en los que todos se cuidan mutuamente y en los que se prioriza a la gente antes que a los números. Además de tener esas cualidades, son organizaciones con la más alta performance del mundo. Por eso no creo que sea una utopía o que pueda ser acusado de idealista.
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¿Por qué condición se distinguen los buenos líderes? Por entender que su principal responsabilidad son las personas, no los resultados. Todas las organizaciones del planeta están hechas por personas, y si el líder les demuestra que su trabajo es valioso, sienten que sus vidas son valiosas para la organización. Y se inclinan naturalmente a trabajar más duro para alcanzar los objetivos.
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Usted asemeja el rol de los líderes al de los padres, ¿pero no son nuestros genes más importantes que los contratos con las empresas en las que trabajamos? Sí, pero ser padre es una elección; por lo general, uno elige tener hijos. De igual forma, es una elección transformarse en líder. Conseguir un ascenso no convierte a alguien en líder; solo significa que le dieron más autoridad. En cambio, la elección de convertirse en líder, como la de ser padre, implica que se va a cuidar a quienes estén a su cargo, que se los quiere ver crecer, que aprendan, que adquieran confianza en sí mismos, que logren mucho más de lo que ellos creen posible.
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En Start With Why dice que los clientes no amarán a una compañía si la gente que trabaja en ella no la ama. ¿Cómo se logra enamorar a los empleados? Si se los trata como un recurso desechable, o como menos importantes que los números, y se despide a muchos cuando los resultados del balance anual son malos, sin importar cuánto se esfuercen, no se puede esperar que se enamoren de la empresa. Las personas responden biológicamente a ese tipo de situaciones como una forma de autoprotección: se encierran, no asumen riesgos para hacer cosas innovadoras, no comparten información. Es lo que denomino el “círculo de la seguridad”. Por eso resulta fundamental que sus líderes les cubran las espaldas y ellas se sientan “a salvo”. Si eso ocurre, la reacción natural será de confianza y cooperación. z
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Cazatalen t Caza BIOTECNOLOGÍA Soluciones para frenar el envejecimiento y programación genética.
INTELIGENCIA ARTIFICIAL
Programas que imitan la creatividad, el deseo y la percepción de los seres humanos.
ENERGÍA EDUCACIÓN Combinación de la tecnología a escala masiva con la interacción persona a persona.
ALIMENTOS Y AGUA Solución de inminentes problemas con la disponibilidad de alimentos y agua.
ESTRUCTURA DE INTERNET Mejor seguridad y comunicación gratuita.
Energía barata, de nuevas fuentes, y baterías de larga duración.
CUIDADO DE LA SALUD Atención preventiva, sensores, datos y dispositivos médicos.
DESARROLLO HUMANO Software que hace más felices y organizadas a las personas.
PRODUCTOS FARMACÉUTICOS Nootrópicos: drogas inteligentes que mejoran la inteligencia humana porque estimulan la memoria, la cognición, la atención y la concentración.
GOBIERNO Reemplazo de software deficiente, crowdfunding para servicios sociales.
ROBOTS Desde automóviles autotripulados hasta la exploración espacial.
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Fundada en 2005, inicialmente para proveer de capital semilla a empresas recién lanzadas, la aceleradora Y Combinator ya ha financiado más de 800 startups y las compañías de su portfolio tienen hoy una valuación combinada que supera los US$ 30.000 millones. Sepa cuáles son los rubros que más le interesan.
CIENCIA Tecnología de los materiales, espacial, nanotecnología.
UN MILLÓN DE PUESTOS DE TRABAJO Creación de nuevos trabajos que no pueden ser hechos por computadoras.
TRANSPORTE Transporte personal liviano para corta distancia. PAÍSES EN DESARROLLO Empresas verticalmente integradas en China, India y el sudeste de Asia.
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN ¿Qué viene después de los lenguajes de programación?
HOLLYWOOD 2.0 Nuevas maneras de descubrir celebridades online y distribuir contenido.
DIVERSIDAD Tecnologías más inclusivas para todas las edades, razas y culturas.
REALIDAD AUMENTADA Realidad virtual o aumentada que imita la presencia física. SOFTWARE EMPRESARIAL Abaratamiento del software costoso.
SERVICIOS FINANCIEROS Mejores formas de ahorrar e invertir dinero.
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A mi mAnerA el comercio electrónico ApuntA A lA personAlizAción extremA, y A ofrecerle Al cliente unA experienciA completA, con lA nube y el big DAtA como estrAtegiAs funDAmentAles. Así comprAremos en el futuro cercAno. por Leandro Zanoni
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as a ir a comprar un auto y, en el instante de entrar a la concesionaria, un banco te ofrecerá por SMS un crédito para que puedas adquirirlo en cómodas cuotas, según tu capacidad financiera”, explica Andrés Dagotto, director de Desarrollo de Software de IBM para América latina. La empresa norteamericana organizó “Amplify 2015”, un evento de dos días en San Diego (California), dedicado exclusivamente a la industria del marketing. Internet modificó el consumo, la producción y el negocio de los contenidos, la manera de viajar, comunicarnos, jugar y varias cosas más. Ahora le toca al marketing y a las costumbres de las personas para comprar productos y servicios. Es el tiempo del ‘BtoI’, sigla de Business to Individual, porque el cliente debe estar en el centro de todo. “¿Ustedes saben cómo se siente su cliente?”, preguntó Deepak Advani, el gerente general de la compañía, en la apertura del evento. ¿Cómo puede la tecnología ayudar a las empresas a obtener ventajas competitivas, y a llegar con
mayor precisión a su potencial cliente? Uno de los conceptos que más se escucharon durante Amplify 2015 fue “personalización”. En otras palabras, hay que llegar con el mensaje casi de forma capilar a cada una de las personas. Para 2018, de acuerdo con las cifras difundidas, las compañías que hayan invertido en soluciones personalizadas online tendrán una ventaja del 30% sobre sus competidores. Hacia ese lado apuntan las alianzas recientes de IBM con Twitter, Apple y Facebook. El acuerdo con la red social fundada por Mark Zuckerberg fue oficializado en San Diego. Blake Chandlee, vicepresidente de Asociaciones de Facebook, destacó el potencial comercial que tiene contar con 1.300 millones de usuarios que generan 2,5 millones de publicaciones por minuto. “Nosotros reunimos la información e IBM la analiza”, dijo. La “Big Blue” posee herramientas –como Watson y Blumix– para analizar en tiempo real los sentimientos, opiniones y emociones (positivas, neutras o negativas) de los mensajes que se disparan de a miles cada segundo en las redes sociales. “¿Qué te dice un tuit? Muy poco. Pero ¿un millón de tuits? Muchísimas cosas”, reflexionó el brasileño Mauricio Sucasas, director de IBM Commerce Latinoamérica. Porque se trata, en definitiva, de conocer la conducta de cada consumidor. Entenderlo. Saber qué necesita, en qué momento y dónde. Con ese objetivo se traza lo que han denominado el “journey” completo; el viaje digital con la experiencia total: desde la idea inicial de compra de un producto hasta su concreción, pasando por la búsqueda y comparación de precios en la Web, la atención en el punto de venta minorista, las ofertas o promociones, el servicio post venta.
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AvAnzA el e-commerce en lA región En el marco del “VTEX Day”, más de 7.000 personas se reunieron a mediados de abril en San Pablo para debatir sobre el futuro del comercio electrónico en América latina. Algunas de las conclusiones fueron:
Compraremos lo mismo, es probable. Pero cada uno lo hará a su manera. “Las empresas podrán ofrecer productos específicos a sus clientes. Además, se reducirán los costos en publicidad porque los mensajes serán personalizados. En vez de enviar cientos de miles de correos, el número se acotará a los clientes que realmente comprarán un producto”, agregó Sucasas. En San Diego se expuso, entre muchos otros casos, el del banco mexicano Banorte, que extrae datos de lo que ocurre en la vida diaria de sus clientes (compra de una casa, por ejemplo) para enfocar mejor y de manera oportuna sus ofertas de cross-selling. El banco obtuvo un retorno sobre el capital superior al 20%. Los hábitos de compra cambian a la velocidad de Internet. En las áreas de marketing de las grandes empresas, los resultados de las encuestas comienzan a preocupar. El cliente es cada vez más volátil, exigente y poco fiel. Se asoman productos “conectados” y un fuerte avance de apps digitales. Y, para colmo, un 82% de los CMO no están preparados para la explosión de datos, y tampoco saben cómo crear una relación personalizada con sus clientes. Está claro que el futuro director de marketing será tecnológico. O no será. z
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Leandro Zanoni es periodista especializado en nuevos medios. Colabora con WoBi.
“Omnicanalidad”. Pronto habrá una unificación total de los puntos de contacto entre la empresa vendedora y los clientes. Los usuarios comprarán desde la computadora y el móvil, pero también desde un Smart TV, relojes inteligentes y cualquier otro dispositivo que se conecte a Internet. Es decir, no importará desde dónde se compre. Big Data en tiempo real. Ya existen algunas tiendas de Nike en los Estados Unidos que, a modo de prueba, detectan al usuario segundos antes de que ingrese al local, de modo tal que el vendedor pueda saber, en el momento de atenderlo, de quién se trata, si hace actividad física, cuál es su historial de compras, sus preferencias, su nivel de consumo, si hizo
reclamos o cómo es su actividad en las redes sociales, entre otras cosas. Crecimiento en LATAM. El argentino Marcos Pueyrredón, uno de los fundadores y actual vicepresidente para LATAm de la empresa VTEX, dijo que el comercio electrónico está creciendo aceleradamente en la región. Brasil ya superó a España, y se ubica en un nivel similar al de los Estados Unidos. Pero la Argentina y Chile, en volumen de transacciones, comparten el segundo puesto. “La Argentina está justo en un punto de inflexión, como estuvo Brasil hace tres o cuatro años”, explicó Pueyrredón. En el año 2014, el país facturó, según la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), 40.000 millones de pesos (alrededor de US$ 4.400 millones), un 61% más que en 2013. Un dato significativo. El 11% de las ventas totales ya se realizan desde móviles, la modalidad conocida como “m-commerce”.
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Los Libros recomendados Bold: How to Go Big, Create Wealth and Impact the World Por Peter diamandis y steven Kotler (simon & schuster, 2015) Un paseo por las tecnologías disruptivas que están impactando en la lista de empresas de Fortune 500 que permitan a los empresarios pasar del “Tengo una idea” a “Dirijo una compañía de mil millones de dólares” mucho más rápido que nunca. Impresión 3D, inteligencia artificial, robótica, redes, sensores y biología sintética son algunas de las herramientas actuales que crean riqueza extraordinaria mientras que tiene también un impacto positivo en la vida de miles de millones de personas.
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El nuevo lujo: experiencias, arrogancia, autenticidad Por Yves michaud (Taurus, 2015) La industria del lujo crece sin freno. Desde los productos de siempre —joyas, carteras y autos— hasta nuevas experiencias, como cruceros, safaris exóticos, alta gastronomía e inclusive viajes espaciales. El filósofo francés Yves Michaud analiza el fenómeno global con miradas psicológica y sociológica, en un tono entre inteligente e irónico. Actualmente, el lujo es mucho más que un pujante sector de la economía: es un paradigma de nuestra identidad como sociedad. El autor también explica cómo se posicionan las marcas de lujo, sus estrategias de comunicación y el mundo de la moda y el glamour.
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Inspiradores latinoamericanos Por alexis Jano ros (ediciones Granica)
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Catorce testimonios de entrevistados que aportan visiones, ideas, métodos de trabajo, valores y modelos de análisis a partir de fuertes liderazgos. Son casos de estudio latinoamericanos, motivadores que plantean sus “fórmulas” casi sin proponérselo. Los descendientes de esos iniciadores construyeron sus historias proyectándose como líderes empresariales que, más allá de sus fronteras, pudieron alcanzar sus objetivos. Un texto imprescindible para hombres y mujeres con grandes proyecciones.
aPPs IFTTT https://ifttt.com/ Es la sigla de “If this, then that”. Automatiza todo tipo de acciones si ocurre un determinado evento mediante la interacción de muchos servicios distintos, llamados canales. Por ejemplo, programa actualizaciones de estado simultáneas en diversas redes sociales; guarda en Dropbox las fotos que se toman con un smartphone, o genera una llamada con un mensaje predeterminado como respuesta a un e-mail con un texto específico. Es gratis, para Android y Apple.
Periscope https://www.periscope.tv/ Una aplicación que compró Twitter en enero de 2015 y lanzó a finales de marzo con gran repercusión. Fue ideada para transmitir en streaming videos en vivo y ver los que hicieron otras personas. Funciona con la misma lógica de Twitter, de usuarios seguidores y seguidos. Por el momento solo está disponible para iPhone.
Clear http://realmacsoftware.com/clear/ Dos millones y medio de personas ya tienen instalada esta premiada app para aumentar la productividad en base a listas y tareas que organizan la agenda diaria. Su fuerte es el buen diseño que permite, entre otras cosas, asignarle colores a cada tipo de tareas. Cuesta US$ 5 y por el momento está disponible solo para Apple (iPhone, iPad y Mac).
Affinity Designer https://affinity.serif.com Está considerado uno de los mejores softwares de diseño gráfico vectorial para profesionales. Se destaca por su velocidad y precisión. Soporta todo tipo de formatos y archivos. Es exclusivo para usar en Mac y tiene un costo de US$ 50 (hay prueba gratuita).
Pomodoro Time http://xwavesoft.com La técnica Pomodoro, creada en los ’80, es útil para organizar las tareas pendientes sin desconcentrarse, dividiéndolas en sesiones de 25 minutos y con descansos de 5 minutos entre cada una. Es una de las aplicaciones más usadas para implementar la técnica porque sirve como temporizador. Hay una versión gratuita y otra paga.
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Es un evento intimista y una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan —frente a una pequeña audiencia— una idea para competir en el futuro. Véalo online en Wobi.com.
JUAN ENRíqUEz D e f e n s a
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m e r i t o c r a c i a
“No estamos educando a nuestros hijos para competir en un mundo en el que las tecnologías de vanguardia generan las mayores oportunidades.”
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uando hablamos de provocar a la gente para que cambie su manera de actuar, deberíamos pensar en por qué algunas empresas son exitosas y otras no. En los Estados Unidos, muchas de las que triunfaron no existían hace 20 o 30 años. Facebook, eBay y Google son solo algunos ejemplos. En Europa, si bien hay grandes marcas —Hermès y Ferrari, entre otras—, no es fácil encontrar nuevas.”
“Si los países de América latina no mejoran su calidad educativa, si no hay nuevas empresas tecnológicas que generen empleos, sus habitantes serán cada vez más pobres. Un ejemplo concreto: en 1975, el coreano promedio ganaba la quinta parte que un mexicano. Hoy gana cinco veces más. En términos de productividad, Corea registra una patente de tecnología cada 1.800 personas. En cambio, México necesita 990.000 personas para producir una patente. Dicho de otro modo, un diferencial de 10.000 a 1 en la productividad de las empresas de tecnología.”
“La diferencia cobra importancia si se tiene en cuenta que las nuevas empresas generan la mayor parte del empleo de los países. Por el hecho de haber muy po“El problema se debe, en gran medida, a que no escas, en España hay un 40% de jóvenes desempleados. tamos preparando a nuestros hijos para competir en Y si nos preguntáramos sobre la canun mundo en el que las tecnologías de tidad de nuevas empresas en América vanguardia permiten que, como los 42 El mexicano Juan Enríquez, latina comenzaríamos a entender el integrantes de WhatsApp, generen un autor de varios libros —el más porqué de tanta violencia y frustración.” negocio del tamaño de una economía reciente titulado Evolving de un país pequeño. Por eso, aunque Ourselves: How Unnatural “¿Qué es necesario hacer para revertir muchos me tilden de elitista, creo que Selection and Nonrandom la situación? La respuesta se encuenla educación —al igual que el trabajo— Mutation are Changing Life tra en la tecnología, que ha permitido debería ser una meritocracia. Tendríaon Earth (Current-Penguin el surgimiento de empresas globales mos que elegir 20 colegios primarios Group, 2015)— y fundador denominadas ‘unicornios’: las que de cada ciudad, y concentrar en ellos del Life Sciences Project logran un valor de US$ 1.000 millones a los niños más calificados y a los de Harvard, actualmente es en menos de una década. Solo en mejores profesores. Lo mismo debería el CEO de Biotechonomy, Silicon Valley, en los Estados Unidos, suceder a nivel secundario y universiempresa que se dedica a la durante los últimos meses se ha retario. Porque serán los que tendrán la investigación de las ciencias gistrado la presencia de 41 unicornios. capacidad y el empuje necesarios para de la vida y a su impacto tanto Un ejemplo clarísimo es el de Whatscompetir a escala mundial. Es lo que en el plano político como en el App, que con menos de una década hacen China, Corea, Taiwán. Pero desocial y el económico. de vida fue comprada por Facebook ben ser niños elegidos por mérito; no en US$ 19.000 millones. En términos por apellido, ni por sorteo.” z macroeconómicos, esto significa que el valor de WhatsApp equivale al PBI © WOBi ilustración: Gabriel ippoliti de Paraguay.”
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ON STAGE
Después De la exitosa experiencia en siDney, australia, el evento más prestigioso Del munDo De los negocios llegÓ a asia, y más precisamente a la ciuDaD De hong Kong. una oportuniDaD para que los ejecutivos De toDas las áreas tomaran Distancia De sus tareas cotiDianas y repasaran los temas y las tenDencias más relevantes junto a especialistas De gran renombre. los spEaKErs El futuro Económico global Ben Bernanke. Al frente de la Reserva Federal de los Estados Unidos durante dos períodos, su liderazgo fue fundamental para sortear la compleja situación de finales de los años 2000. Bernanke analizó el actual panorama económico mundial y los desafíos que se avecinan.
las pErsonas En El cEntro dE las organizacionEs George Kohlreiser. Especialista en liderazgo y gestión del cambio, con vasta experiencia en asesoramiento a empresas de la talla de Nestlé, Toyota, Coca-Cola y Adidas, dio las claves para estimular la confianza y la creatividad.
abriEndo camino En un mundo hipErconEctado Mohanbir Sawhney. Experto en innovación y medios digitales, explicó por qué Internet modifica todo lo que toca y se referió a los efectos de dos megatendencias que convergen: el mundo de la tecnología y el de la innovación.
la EstratEgia En El corazón dE las organizacionEs Tom Peters. Uno de los pensadores del management más influyentes de los últimos 30 años y coautor de En busca de la Excelencia, el libro que instaló una nueva forma de pensar, puso el foco en la reinvención en tiempos de incertidumbre y en los principios que conducen a la excelencia.
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No se pierda un resumen de nuestros eventos en el programa Management Live, los viernes de julio a las 21 horas, en el canal WOBI
cuándo y dóndE Los días 2 y 3 de junio, el encuentro se llevó a cabo en el HONG KONG CONvENTiON ANd ExHibiTiON CENTrE (HKCEC), una magnífica sede ubicada en Victoria Harbour, en el corazón de la ciudad. En su primera parada de la expansión hacia Asia, el World Business Forum inspiró a la comunidad de negocios de Hong Kong, China y los países del Sudeste asiático.
El futuro dE la tEcnología Steve Wozniak. El emprendedor que acompañó a Steve Jobs en la fundación de Apple, la empresa que revolucionó la industria de la computación, reveló los secretos de un proceso de innovación exitoso.
historias dE lidErazgo Oliver Stone. El legendario cineasta, ganador de tres premios Oscar por su labor como director, disertó sobre la manera de comunicar temas complejos para comprometer a las personas.
El futuro dEl marKEting Don Peppers. Globalmente reconocido como una autoridad en el marketing focalizado en el cliente, asegura que vivimos en la “Era de la Transparencia”. Durante su disertación detalló las características de las empresas confiables y la forma en que operan.
cómo fomEntar la crEatividad Sarah Lewis. La joven académica que está redefiniendo la noción de creatividad y revalorizando la importancia del fracaso, explicó cómo surgen las nuevas ideas y de dónde provienen.
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Desde la Internet de las Cosas hasta las aplicaciones de las tecnologías de avanzada, una nueva generación de productos combina, a través del diseño, innovación, funcionalidad y elegancia. Muchos de ellos modificarán la manera en que vivimos, trabajamos y nos divertimos.
InnovacIón + Belleza
DISEÑO
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n 1936, el alemán Ernst Neufert publicó Arte de proyectar en arquitectura, un manual que se convirtió casi instantáneamente en una biblia para diseñadores y arquitectos de todo el mundo. “Los proyectistas parten de escalas arbitrarias y no toman en consideración la única correcta: el hombre”, reclamaba el autor en la introducción, en una crítica a los cánones de la época. Ochenta años después, las ideas de Neufert siguen firmes: una nueva raza de creadores y emprendedores diseñan productos y servicios que buscan una conexión emocional con los usuarios para mejorar sus vidas. En esta edición de WOBI analizamos cómo esos objetos revolucionan a paso firme industrias de todo tipo y están presentes en nuestro día a día. Además, dos de los más renombrados diseñadores de la actualidad, Yves Béhar —fundador de Fuseproject—, y Robert Brunner —de Ammunition—, explican cómo trabajan, hablan de los desafíos que enfrentan en cada proyecto y presentan sus últimas creaciones. Ambos coinciden en que si bien los motiva el resultado final, lo que más disfrutan es el proceso de descubrimiento y aprendizaje. De la ficción a la realidad, el surgimiento de estos nuevos productos que transforman nuestras acciones cotidianas es relatado en detalle en las páginas siguientes.
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Un estilo de vida
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POR IGNACIO GUEBARA
A cada momento y en cualquier lugar, el diseño forma parte indisoluble de nuestra vida. Su presencia se hace visible solo a veces, al contemplar objetos con formas atractivas o fuera de lo común; otras, la mayoría, pasa desapercibida. Este relato —ficcional, pero que podría ser verídico— refleja esas huellas que el diseño deja minuto a minuto en la rutina diaria.
hen put your little hand in mine / There ain’t no hill and mountain we can’t climb…” Los acordes de I Got You Babe, la canción de Sonny & Cher que suena en el reloj despertador de Laura, parecen augurar una jornada rutinaria: a fin de cuentas, eso era lo primero que escuchaba Phil Connors, el protagonista de la película El día de la marmota, una y otra vez al despertarse.
A pesar del vaticinio, el día que le espera a Laura nada tendrá de repetitivo. Poco antes del mediodía debe hacer una presentación que definirá el futuro de los negocios en China de la consultora de ingeniería en la que trabaja. Sin embargo, una visita vespertina al médico —para la primera ecografía de su incipiente embarazo— es la que le genera más expectativas. Eso explica que, por única vez, no fue Twitter ni el correo electrónico lo primero que vio en su smartphone: la prioridad era corroborar si debía mantenerse en ayunas hasta el momento del estudio. “Menos mal”, piensa, al confirmar lo contrario. Último golpe al botón de snooze y arriba. Dos elementos modernos —una elegante cafetera a cápsulas y una heladera de color rojo— se destacan entre la sencillez de la cocina de la casa. Tras el desayuno compartido con Brian, su marido, un alerta de la aplicación Waze enciende la alarma: una serie de congestiones de tránsito harán difícil el viaje al distrito financiero. Sin amedrentarse, Laura decide salir en auto pero solo hasta la estación de metro más cercana. El GPS reorganiza el itinerario; ella aprovecha las paradas en los semáforos para contemplar el reverdecer de los árboles del barrio a través del techo de vidrio transparente del coche. El panorama es bien distinto al salir del subterráneo. Si en los suburbios los nogales y los arces se amalgaman con gracia, ahora las torres de altísimos edificios
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temprano pero muestra signos de cansancio: el jet lag ha hecho de las suyas. Si estuvieran en Shanghai ya estarían durmiendo. Con la bahía de fondo tras los ventanales, la reunión parece transcurrir sobre rieles. El equipo responde cada una de las preguntas del cliente hasta que un planteo interrumpe la tranquilidad: uno de los ejecutivos no se muestra convencido con los bocetos proyectados en la pantalla de vinilo y pide una alternativa para tomar una decisión. Nadie en la consultora había previsto una exigencia de ese tipo: se trata de un proyecto para desarrollar una maquinaria, y no es habitual que alguien se preocupe por cómo luce en la vida real. Todos miran a Laura: desde el vicepresidente de Operaciones, artífice de su llegada a la empresa hace cuatro años, hasta el mozo que acababa de servir la segunda ronda de cafés. luchan por acercarse todo lo posible al cielo, rodeadas de marquesinas y señales de tránsito. Laura aprovecha las cuadras que la separan de su oficina para escuchar los mensajes de audio que sus amigas grabaron en iMessage. “¡Suerte!” es la palabra que se repite; vaya si la necesita. Recuerda que en un libro leído en su infancia, el color negro es considerado de mala suerte en China, lo que la obligará a guardar en un cajón de su escritorio la lapicera que usa como amuleto. No es momento de provocar al destino. Aún no son las 10 de la mañana y la oficina de Laura se convierte en un hormiguero. La presentación a los clientes chinos requiere la atención de toda la compañía. Una secretaria ingresa con las carpetas listas para ser colocadas en la sala de reuniones; detrás de ella, dos ejecutivos de cuentas anuncian que la presentación ya está en línea. Laura los invita a sentarse a su lado, mientras el vicepresidente de Operaciones de la empresa se conecta a través del sistema de mensajería corporativa para debatir en conjunto. Al cabo de 10 minutos, el último zoom in del Prezi indica que se ha llegado al final. “Felicitaciones”, dice el VP manteniendo el gesto adusto. Laura y los analistas se miran y sonríen, algo más tranquilos. Veinte minutos después de las 11 de la mañana, la sala de reuniones del piso 24 presenta la calma que antecede al huracán. La delegación del cliente, dos ejecutivos del conglomerado tabacalero más importante de Asia, llega
Mostrando calma, pero con cierta desesperación en su interior, Laura piensa en una salida. Un ejecutivo de cuenta mantiene la charla mientras ella descubre una posible solución. Un nuevo contacto a través del mensajero interno y, cinco minutos después, un joven ingeniero ingresa a la sala con una impresión 3D de la matriz proyectada, fabricada el día anterior. El VP sonríe: se había negado a la compra de la impresora, pero Laura terminó convenciéndolo. El ejecutivo chino examina el prototipo de resina y cruza algunas frases en mandarín con su colega. Tras un breve silencio, la palabra mágica: “Hagámoslo”. Debajo de la mesa, todos los integrantes del equipo aprietan sus puños en señal de triunfo. A bordo de un Uber, Laura intenta dejar atrás el estrés de la presentación. Aunque parece lograrlo, la excitación por lo que está por venir la lleva a estar aún más nerviosa que durante la mañana. Brian la espera en la puerta del hospital con una sonrisa
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La ansiedad por anunciar los resultados de la ecografía lleva a Laura a reemplazar el reproductor de música de su teléfono por Skype. Una tras otra, las llamadas se suceden: su madre, su mejor amiga y hasta el propio VP reciben las buenas nuevas, haciendo caso omiso a la típica recomendación de aguardar al tercer mes de gestación para revelar la noticia. Antes de subirse a su coche para retornar a los suburbios, usa nuevamente su smartphone para hacer compras y evitar dos paradas adicionales. Cuando llega a su casa, un paquete la aguarda en la puerta de entrada: el ácido fólico encargado a la farmacia de la zona. La noche cae sobre la ciudad. Suena el timbre, y Brian se encamina hacia la puerta en busca de la comida tailandesa ordenada online. Los nuevos tiempos hacen que la celebración sea más discreta, sin un restaurante japonés como marco ni champagne para el brindis, pero no por eso menos gozosa. Por primera vez, el show de Jimmy Fallon se ve obligado a competir por la atención nocturna de Laura y Brian con un contrincante recién llegado: los folletos de la sala de obstetricia del hospital. Laura repasa una y otra vez los gráficos con consejos para madres primerizas, mientras Brian divide las pestañas del navegador de su Macbook entre vacantes en cursos de preparto y vuelos a Bahamas. “Es nuestra última oportunidad”, dice. Y ante la atónita mirada de Laura, agrega sonriendo: “Bueno, ¡al menos por un par de años!”. z
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Bello vs. fUncional DOn nOrman, profesor emérito de ciencia cognitiva de la Universidad de California en San Diego y experto en ingeniería de la usabilidad, escribió un artículo científico sobre por qué los objetos atractivos funcionan mejor. Los ejemplos elegidos para ilustrar su argumento surgieron de la colección de teteras de su propia casa. “Siento una gran atracción por las teteras. Una fue inventada por el artista francés Jacques Carelman (…). La segunda, por Michael Graves (…). A otra, diseñada por la firma alemana Ronnefeldt, la descubrí disfrutando un té en el hotel Four Seasons de Chicago”, explica. “La primera es imposible de usar. La segunda se ve torpe, pero funciona muy bien. La tercera, por su parte, fue hecha con gran consideración del proceso de preparación de un té”, describe. Tres recipientes distintos, con diferentes énfasis según el caso: usabilidad, estética o practicidad. ¿Cuál utiliza usualmente Norman? La respuesta es sorprendente: “Todas. Tomo té cada mañana. En ese horario, la eficiencia está primero. Sin embargo, cuando tengo tiempo libre o vienen visitas, prefiero usar las otras. El diseño importa, pero qué diseño es preferible depende de la ocasión, del contexto y, sobre todo, de mi estado de ánimo”. Tras un análisis basado en la teoría del proceso cognitivo, el investigador arriesga una conclusión resumida de su estudio. “Las prácticas de diseño centradas en las personas son particularmente esenciales en tareas o situaciones estresantes —distracciones, cuellos de botella o irritaciones— que requieren ser minimizadas. En situaciones positivas y agradables, la gente está mucho más dispuesta a ser tolerante a dificultades o irritaciones menores”, afirma. “Si bien el mal diseño nunca admite excusas, cuando las personas están en un contexto relajado, los aspectos agradables y disfrutables del diseño las harán más tolerantes a problemas y dificultades en la interfaz.” La teoría de Norman explica tanto nuestra actitud cambiante hacia objetos visualmente bellos pero poco funcionales, como el apego que suelen provocar los de gran efectividad aunque pobres estéticamente. Son pocos los casos en los que un producto reúne ambas cualidades. Y esos productos —desde el Beetle de Volkswagen hasta la Mac, por citar dos ejemplos— terminan convirtiéndose en íconos.
“El disEño importa, pEro qué disEño Es prEfEriblE dEpEndE dE la ocasión, dEl contExto y, sobrE todo, dE mi Estado dE ánimo.”
expectante. Veinte minutos después, una mancha blanca de poco más de un centímetro de largo les provocará más lágrimas que Cinema Paradiso, la película preferida de ambos. Claro que, esta vez, las lágrimas son exclusivamente de alegría.
Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.
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Desde la industria editorial hasta los servicios de salud, desde las compañías de retail hasta los desarrolladores inmobiliarios: el diseño está cambiando la forma de vivir y hacer negocios tal como la conocemos.
Cambio de juego
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stamos en la cúspide de una revolución del diseño en los negocios y, por tanto, los empresarios ya no deben limitarse a entender mejor a los diseñadores, sino convertirse en diseñadores”, afirmó Roger Martin, el exdecano de la Escuela de Management Rotman de la Universidad de Toronto que impulsó el llamado “design thinking”. “El siglo XXI quedará en la historia como la época en la que se producirán productos y servicios refinados que deleitarán a los usuarios con la elegancia de su utilidad y su funcionamiento”, agregó.
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Con esos conceptos en la mira, compañías de diversos tamaños, en todo el mundo, comienzan a aplicar tácticas históricamente reservadas a estudios de diseño y ciertos startups. Así, buscan poner a la creatividad, la innovación y la búsqueda de soluciones disruptivas a situaciones problemáticas en el centro de su estrategia de negocios. La nueva generación de productos y servicios nacida bajo el influjo de esa nueva mirada va camino a modificar no solo la calidad de vida de los consumidores, sino también el modo en que muchas industrias tradicionales se piensan a sí mismas. La necesidad de presentar un prototipo de la forma más realista (y económi-
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los Dash Buttons se ColoCan en seCtores “estratégiCos” de una Casa y permiten Cargar pedidos de produCtos de Consumo masivo instantáneamente en el Carrito de Compras de amaZon. ca) posible es un reto para todo tipo de compañías. En el negocio del desarrollo inmobiliario, por caso, el salto de las maquetas físicas al uso de software de modelado representó un avance cualitativo, pero las representaciones se veían limitadas a la pantalla de una computadora. Un startup neoyorquino, IrisVR, parece haber encontrado la solución: echando mano de cascos de realidad virtual como Oculus Rift, Iris permite hacer recorridos inmersivos y a escala real de un proyecto mucho antes del inicio de una obra. De todos modos, la gran revolución en el desarrollo de prototipos está dada por una tecnología que va camino a revolucionar todas las industrias: la impresión 3D. Mientras que hasta hace poco tiempo esos dispositivos se vendían en el mercado a no menos de US$ 10.000, hoy su precio se redujo a la quinta parte. Esta rebaja va de la mano de una ampliación de los canales de distribución, acercando la tecnología a todo tipo de usuarios: cadenas como Staples no solo comenzaron a comercializar equipos 3D en sus tiendas latinoamericanas, sino también a ofrecer servicios de impresión on-demand. Las aplicaciones posibles para esta tecnología crecen día a día. Mientras el gigante Mattel apuesta a la producción de juguetes “diseñados y personalizados” por cada niño, buscando adelantarse a una posible “revolución 3D” que pueda llevar al creador de Barbie a terminar en la senda de Kodak, startups como Cartesian impulsan el desarrollo de impresoras más económicas y apuntadas a usos específicos, como la construcción de circuitos electrónicos do-it-yourself. Otro campo que se ve revolucionado por la impresión 3D es el de la medicina. El camino que se inició con la producción a medida de piezas instrumentales y modelos basados en la anatomía de los pacientes para facilitar los procesos
de cirugía y ortopedia, hoy avanza a paso firme. La creación de prótesis a medida y de bajo costo ya es una realidad; todo apunta ahora al desarrollo de implantes producidos con materiales biocompatibles.
Todos a comprar A finales de marzo de este año, Amazon anunció el lanzamiento de los Dash Buttons, una batería de pequeños botones que se colocan en sectores “estratégicos” de una casa y permiten cargar pedidos de productos de consumo masivo instantáneamente en el carrito de compras del sitio. De este modo, al tocar un botón de Gillette ubicado en el baño se generará un pedido de hojas de afeitar; una llamada al botón de Tide junto al lavarropas adicionará una orden de detergente. Si bien la respuesta de los usuarios de Amazon al prototipo fue positiva, algunos críticos objetaron el “exceso de comodidad” que conlleva. “La idea de tener botones de compra al alcance de la mano conjura una visión de nuestras casas como gigantes cajas conductistas, y de nosotros como ratas que presionan palancas hasta desmayarnos, exhaustos”, escribió Ian Crouch en un artículo publicado en The New Yorker. El diseño y la innovación están en el
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La unión de la tecnología móvil con un bello diseño y un concepto de negocio moderno se aplica con éxito en soluciones de transporte urbano con chofer, como Uber y Lyft, y de alquiler temporario de coches, como Zipcar o Car2Go. En este último caso, la app del servicio no solo permite reservar un auto, sino también abrir sus puertas automáticamente para iniciar el alquiler sin necesidad de contar con una tarjeta magnética. Este sistema inspiró aplicaciones similares para servicios de alquiler de bicicletas públicas como Ecobici, en la capital argentina. En tanto, la industria hotelera trabaja para quitarse el lastre de décadas de homogeneización en sus servicios. Tras el auge de los hoteles boutique, conglomerados de la talla de Starwood se enfocan en “recuperar la personalización como parte de la experiencia de hospitalidad”, según explica su vicepresidente senior, Chris Holdren. El camino elegido es una app, SPG, que permite a los huéspedes hacer el check-in desde su teléfono celular y recibir el número de habitación asignado; una vez en el hotel, la conexión Bluetooth del móvil funciona como llave, reemplazando las tarjetas magnéticas. La función fue implementada en dos de las ubicaciones estadounidenses de la cadena Aloft, y se instalará gradualmente en otras propiedades de Starwood, como W y Element. Una apuesta similar pretende romper con la estructura tradicional de los asientos de clase turista en la aviación comercial. Morph, un concepto desarrollado por el estudio de diseño Seymourpowell, propone un sistema de butacas con apoyabrazos deslizables, de modo tal que las aerolíneas podrían ofrecer precios diferenciales variando el ancho de los asientos: más económicos para padres que viajen con hijos pequeños, y más altos para quienes buscan una mayor comodidad pero sin tener que pagar por el upgrade a la clase Business. La ventaja no
nEst regula la temperatura de una Casa reduCiendo el gasto energétiCo, aprende de los hábitos de uso, deteCta la presenCia de humo y monóxido de Carbono, y hasta se ConeCta a internet a través de wi-fi.
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ADN de Amazon, pero también en una gran cantidad de pequeñas compañías de retail. Startups como Postmates, que entregan productos de todo tipo a domicilio en menos de una hora, combinan modelos de negocio disruptivos con atractivas experiencias de usuario, basadas en diseños simples y modernos. Las cadenas tradicionales de venta minorista ensayan caminos similares: desde los supermercados chilenos Unimarc, que impulsaron un restyling de sus tiendas en función de los conceptos de calidez y frescura, al estilo de modelos extranjeros como Whole Foods, hasta la apuesta por soluciones smart mobile de gigantes como Walmart o Macy’s.
la Casa ConeCtada
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l concepto de “Internet de las Cosas” (IoT) está destinado a cambiar el modo en el que las personas se relacionan con sus hogares. El puntapié inicial fue dado por Nest, un dispositivo que convirtió al clásico termostato de los sistemas de calefacción en un aparato multifunción, capaz de regular la temperatura de una casa reduciendo el gasto energético, aprender de los hábitos de uso, detectar la presencia de humo y monóxido de carbono, y hasta conectarse a Internet a través de Wi-Fi. Fundada por dos exingenieros de Apple que aplicaron la cultura de diseño en el nuevo proyecto, Nest fue adquirida por Google en US$ 2.300 millones en enero de 2014. Muchas compañías siguieron los pasos de Nest, como Tado —un startup español que controla la temperatura de los ambientes previendo los horarios en los que sus integrantes amanecen o regresan al hogar— o CubeSensors, un set de sensores que se instalan en los ambientes de una casa y permiten desde controlar la iluminación hasta analizar las causas que provocan el mal sueño. Desarrollado en Polonia, Neuro:On es un wearable que también busca mejorar el sueño reinventando la clásica máscara para dormir. Con un diseño elegante y combinado con una app para teléfonos móviles, el “antifaz electrónico” monitorea la actividad corporal durante las horas de descanso y aplica la fototerapia para inducir el sueño y minimizar la sensación de aturdimiento que suele surgir al despertar.
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es solo comercial: los asientos Morph, por sus características, aseguran un menor peso y, por ende, una reducción en el consumo de combustible.
El avE Fénix ¿Cómo puede hacer un medio tradicional para no sucumbir ante la revolución digital? En el New York Times, un ícono del periodismo mundial con más de 160 años de historia, la respuesta parece sencilla: convertirse en “un tipo en un bar”. Farah Assir, diseñadora de interacción del periódico, imaginó lo que luego se convertiría en la app NYT Now, que planifica la experiencia de lectura como una persona comentándoles a sus amigos las noticias del día. “Es una conversación. Por la mañana, la app dice ‘buen día’. Queremos ser útiles, así que brindamos información del clima y, si el usuario está en Nueva York, del estado de las líneas de subterráneo. No importa en qué lugar del mundo esté, siempre encontrará su resumen matutino, organizado por el equipo del periódico. Al mediodía, la app ofrecerá lecturas para el almuerzo. A medida que se navega por la portada, el usuario encuentra las historias más importantes. Debajo de todo está la sección ‘Don’t Miss’, con cosas extrañas o divertidas”, detalla Assir. No solo los medios tradicionales corren riesgo de muerte. Los cambios en las actitudes de los usuarios afectan también a conceptos que fueron furor en la Web hace algunos años, como las plataformas de blogs. Ev Williams fue responsable de su auge y caída: participó del nacimiento de Blogger en 2003 y cofundó Twitter, la plataforma de microblogging que cambió el lenguaje de la Web. Junto a Biz Stone, otro de los creadores de Twitter, proyectó Medium, una herramienta lanzada en 2012 que busca hacer más placentera la publicación
MattEl apuesta a la produCCión de juguetes “diseñados y personaliZados” por Cada niño, busCando adelantarse a una posible “revoluCión 3d” que pueda llevar al Creador de barbie a terminar en la triste senda de KodaK.
DISEÑO
un paso adelante
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l diseño y la innovación también dejan huellas en comunidades de países en vías de desarrollo. Uno de los ejemplos más recientes de esa unión es SaTo (apócope de sanitary toilet, o retrete higiénico), un proyecto desarrollado por la compañía American Standard como parte de un concurso de ideas organizado por la fundación de Bill y Melinda Gates. La idea es más que sencilla: se trata de un receptáculo similar a un bacín con una puerta retráctil en su base. El SaTo se coloca dentro de una letrina; al utilizarlo, la puerta se abre y vuelve a cerrarse al quedar vacía, al estilo de los inodoros de avión. De este modo, las letrinas quedan selladas, sin despedir olores y evitando que vuelen insectos alrededor. “El concepto clave del proceso de diseño fue el de darle una vuelta de tuerca a un sistema que ya existía”, explicó Jim McHale, vicepresidente de I&D de la compañía. A un costo de US$ 1,50 por unidad, más de 500.000 SaTo fueron distribuidos en países del África subsahariana. A 13 años de la creación de Moser, una lámpara fabricada a partir de una botella de gaseosa rellena de agua y cloro que, incrustada en un techo, provee de luz sin necesidad de energía eléctrica, la misma ONG que impulsó su desarrollo, Liter Of Light, está detrás de una nueva solución basada en el ingenio. El objetivo es similar: iluminar espacios públicos y hogares por la noche a un costo que tienda a cero. Los materiales, en este caso, son una lámpara de LED de 3 watts, una batería y un pequeño panel solar que la recarga. La estructura que la protege es, nuevamente, una botella de gaseosa, prácticamente inmune al vandalismo. El costo de producción es de US$ 70, y al no requerir conexión a la red eléctrica ni recarga de combustible, tampoco genera otro gasto posterior. El barrio de San Luis, en la capital colombiana, fue el primero en instalar este tipo de lámparas.
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El arma sEcrETa La filosofía de Ev Williams es un buen reflejo de este cambio de paradigma. “Creo que se trata de una evolución natural de los mercados. Se trata de levantar la vara, algo que sucede en otras industrias, especialmente en las basadas en la ingeniería”, define en una entrevista con la revista Inc. “No teníamos diseñadores en Blogger, y llegamos a ser 40 personas en Twitter antes de contratar uno”, recuerda. Hoy, Medium cuenta con cinco diseñadores asignados al área, una cantidad que ya parece insuficiente. Para Williams, “en Internet, y especialmente en productos gratuitos, tanto para consumidores finales como para empresas, el diseño es con lo que uno compite. Punto”. “Siempre le digo lo mismo a mi equipo: la razón por la que deben testear algo es porque les gusta, no porque creen que puede conseguir más clics o algo así”, explica. “Muchos de los errores que cometí se debieron a intelectualizar lo que la gente quiere, o pensar qué se puede hacer para lograr un crecimiento. El camino inicial debe ser preguntarse si uno disfruta más la experiencia con el cambio propuesto. En caso contrario, ni siquiera hagan la prueba, porque no me va a interesar”, concluye. z
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“el siglo xxi quedará en la historia Como la époCa en la que se produCirán produCtos y serviCios refinados que deleitarán a los usuarios Con la eleganCia de su utilidad y su funCionamiento”, asegura RogER MaRtin, exdeCano de la esCuela de management rotman de la universidad de toronto.
de contenidos cualquiera sea su duración, a la vez que realzar la experiencia de lectura. “La razón poco apreciada por la que Medium es tan atractiva es haber generado una experiencia de diseño digital que excede lo simplemente estético”, escribió el periodista Om Malik. “El buen diseño tiene que ver con desarrollar una vibración que va más allá de un packaging atractivo o características modernas. La influencia de Medium aparece en prácticamente cualquier sitio, desde Politico.com hasta blogs personales. Nada mal para un startup de dos años de vida”, razona Malik.
estilo jobs
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l legado de Steve Jobs marcó a fuego que la cultura corporativa de Apple une el desarrollo de productos innovadores y disruptivos con la aplicación de una forma de trabajo que pone al diseño en el centro de la escena. El estilo característico de los productos Apple es, indudablemente, una continuación de los postulados de la Bauhaus, la escuela alemana que —desde finales de la década de 1920— propugnó la importancia de la racionalidad y la funcionalidad en los diseños, aunque sin perder la expresividad. Según Walter Isaacson, su biógrafo, Jobs conoció las ideas de la Bauhaus en un congreso de diseño en Aspen, Colorado, en 1981. Dos años después, el CEO disertó en la misma conferencia y anticipó los lineamientos que harían famosa a Apple. “Vamos a hacer productos high-tech, y vamos a presentarlos en cajas simples, que den a entender que se trata de un producto high-tech. Será un packaging pequeño, y lo haremos blanco y bello, tal como lo hace Braun con sus productos electrónicos”, aseguró, en referencia a la marca alemana que históricamente basó sus diseños en los conceptos de la Bauhaus. En otro de los tramos de la conferencia, Jobs volvió a enfatizar su idea de la simplicidad como mantra. “Nuestros productos serán brillantes, puros y honestos sobre su tecnología de punta, en oposición al aspecto industrial y negro, negro, negro, de Sony”, afirmó. “La forma en la que llevamos adelante nuestra compañía, el diseño de productos, la publicidad, todo se resume en una sola idea: ‘Hagámoslo simple. Muy simple’.” Otro de los conceptos de diseño valorados por Jobs es el del “esqueumorfismo”, entendido como la representación de objetos del mundo real en entornos virtuales. Las primeras aplicaciones de esa noción se observan en la versión 1.0 de Mac OS, el sistema operativo de las Macintosh: tanto la concepción de los íconos (representando carpetas, disquetes y papeleras) como de las aplicaciones (la calculadora, por caso) buscaban asemejarse lo más posible a la apariencia real, de modo tal de hacer más amigable su uso. Tras el retorno de Jobs a Apple en 1999, el concepto volvió a tomar fuerza dentro de la compañía: el diseño original de aplicaciones como iBooks o Notes buscaban, intencionalmente, lucir como sus pares analógicos.
Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.
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Yves Béhar
ENTREVISTA DE MARÍA ELIZALDE
Para el fundador de Fuseproject, lo que empieza como una idea muchas veces descabellada puede terminar en un exitoso emprendimiento.
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“El diseño les da forma a las ideas”, afirma, “y las ideas le dan forma al mundo. El mundo que haremos dependerá de las ideas que llevemos a cabo, y algunas son más difíciles de concretar que otras. La noción de sustentabilidad, por ejemplo, no es sencilla de instalar. Lo que el buen diseño hace es, en mi opinión, acelerar la adopción de nuevas ideas.” Sentir que compartían la misma misión fue lo que llevó al ecologista Jason Aramburu, fundador de la empresa Edyn, a acercarse a Béhar, para que le diera forma a la idea de Edyn Garden. Estudioso del suelo y sus propiedades, Aramburu es un apasionado de poner la tecnología al servicio de un más eficiente manejo de los recursos naturales. “Incluso los de nuestra propia casa”, acota Béhar, y explica que Edyn Garden es “un sensor que mantiene al usuario en constante contacto con su jardín, de modo que sepa con exactitud en qué condiciones se encuentra a cada momento”. Béhar sostiene que la gente deposita en su jardín lo que él llama “una cuantiosa inversión de amor, tiempo y dinero”, y asegura que la mayor parte de ese esfuerzo “se desvanece” por falta de información.
entrepreneur por diseño
o son las palabras exactas de Marshall McLuhan, pero podría decirse que, en este caso, el auto es el mensaje. Yves Béhar llega a las oficinas de su estudio Fuseproject en Potrero Hill, una zona residencial de San Francisco, conduciendo un Tesla. Se baja del coche eléctrico, sostiene un breve diálogo con su asistente, y se sienta en una silla en forma de ostra para dar comienzo, sin más prólogos, a la entrevista. Y de lo primero que habla el renombrado diseñador es de sustentabilidad y cuidado del medio ambiente. Solo después recala en el diseño, como para dejar en claro que está subordinado a lo anterior.
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“Edyn Garden permite monitorear la composición del suelo, su calidad, los niveles de humedad, la cantidad de luz y de agua que el jardín está recibiendo, e incluso aconseja cuáles son las mejores plantas que uno puede hacer crecer en ese lugar”, comenta. “Y también avisa cuando hay exceso de agua. Siempre pensamos que debemos regar el jardín y dudamos de estar esforzándonos lo suficiente. Lo que ignoramos es que la mitad de las veces lo hacemos en exceso, lo cual además implica un derroche de agua. Aquí, en California, tenemos severas condiciones de sequía, y lo mismo ocurre en otros lugares del mundo. No necesito recalcar el valor de educar a la gente y ayudarla a saber cuándo es demasiada la cantidad de agua de riego.” El público al que apunta Edyn Garden, aclara Béhar, incluye a cultivadores de huertas o pequeñas granjas, pero sobre todo a los dueños de cualquier terreno donde crezca el césped. “Como yo”, dice. “Me encanta, cuando viajo, seguir de cerca en qué condiciones está mi jardín. El sistema me permite consultarlo en cualquier momento, lo cual representa un factor clave en todo lo que hacemos en Fuseproject. Desde nuestro punto de vista, para que un producto tenga valor debe ser posible interactuar con él varias veces al día.”
LLave maestra El Smart Lock, de August, la otra empresa fundada por Béhar, entra definitivamente en la categoría de productos de diaria interacción. Se trata de una cerradura sin llave, ni tarjeta, que se controla a través del smartphone. “Para este proyecto”, relata Béhar, “nos pusimos a pensar en un espacio, el espacio específico de la puerta de entrada de una casa, y surgieron imágenes de escenas que suelen presentar un variado abanico de inconvenientes. Las llaves, por empezar, conllevan una cantidad de complicaciones. Es difícil encontrarlas, manipularlas, más aún en situaciones de apuro o de poca luz. Además existe la posibilidad de perderlas, de olvidarlas, y ni hablar de lo fácil que resulta duplicarlas, con todo lo que eso significa en términos de seguridad. Entonces nos preguntamos cuál sería una forma segura y confiable de acceder a nuestro hogar.”
productos locales, marcas gloBales
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e ascendencia turca, nacido y criado en Suiza, y actualmente establecido en los Estados Unidos, Yves Béhar está en condiciones de afirmar que sabe lo que representa el concepto de integración. “Haber vivenciado diferentes culturas a lo largo de mi vida me hizo entender muchas cosas”, señala. “Entre ellas, una en particular me parece la más trascendente, y es que más allá de todas las diferencias de las que tanto se habla, hay valores que son universales. Por eso estoy convencido de que las marcas deben mantener una mirada global y responder a esos valores. En el producto puede buscarse el foco local, pero la marca no debe estar acotada a cierto mercado o a determinado país. Si una empresa logra que su nombre se asocie a algunos de esos valores universales, podrá vanagloriarse de tener una marca global.”
La respuesta fue una cerradura que reconoce al dueño de casa por una señal que emite su celular, así como a cualquiera a quien esa persona quiera darle acceso. “Todo lo que tiene que hacer”, explica, “es enviarle una invitación por correo electrónico o mensaje de texto. Si usted está afuera, y desea que vaya a su casa un amigo, un familiar o un profesional, como el plomero, no necesita encontrarse
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Como recuerda Béhar, el desarrollo y lanzamiento de August Smart Lock representaban un doble desafío: “Por un lado, la parte física, o más bien mecánica. El cerrojo debía rotar por sí mismo, y eso requería de un motor muy avanzado y una batería potente. Los productos tecnológicos suelen ser estáticos. Por lo tanto, combinar los sensores digitales y la capacidad de comunicación con la mecánica fue toda una novedad”. El otro desafío involucraba, en palabras de Béhar, “el aspecto humano”. “En Fuseproject sabemos que cuando se trata de algo para el hogar hay que pensar en lo psicológico, en los temores, en la desconfianza o la resistencia de la gente. Lo que por lo general sucede con un producto de ese tipo es que quien lo instala lo ama, pero el resto de la familia lo odia. En primer lugar, hay escasa o ninguna tolerancia hacia algo complicado o difícil de usar. Así que debíamos asegurarnos de que August Smart Lock fuera una cerradura extremadamente sencilla, casi mágica. Y atractiva desde el punto de vista específico del diseño. Había que convertirla en un objeto desea-
“El disEño da forma a las idEas, y las idEas lE dan forma al mundo. lo quE El buEn disEño hacE Es acElErar la adopción dE nuEvas idEas.”
con él para darle una llave. Le manda la habilitación por teléfono, y listo. Muy sencillo. Y usted, obviamente, determina el lapso durante el cual quiere brindar el acceso. Incluso puede programar, por ejemplo, que la señora de la limpieza tenga el ingreso y la salida limitadas a un horario determinado de cierto día de la semana, y el sistema le informará a qué hora entró y a qué hora salió.”
ble.” Lo próximo será convertirla en algo tan común como es hoy la cerradura con llave de metal. O, como dice Béhar, “que todo el mundo considere normal lo que hoy parece descabellado”.
saLudabLe información Basta con observar el caso de August para comprender por qué, más que diseñador, Béhar prefiere considerarse a sí mismo un “emprendedor del diseño”. “Lo que hicimos cuando se nos ocurrió la idea de la cerradura inteligente”, apunta, “fue armar una empresa alrededor de esa idea. No somos como los diseñadores clásicos, que reciben un pedido y responden a él. Lo nuestro no tiene que ver solo con la creación de la marca, del packaging o del logo, sino con la creación de todo un negocio.” En el caso de Jawbone, un fabricante de tecnología de consumo y dispositivos portátiles, Béhar no actúa como consultor externo, sino que ocupa un cargo dentro de la empresa. Su puesto es el de director creativo, y desde allí ha colaborado con el desarrollo de los ya icónicos parlantes inalámbricos JAMBOX y del novedoso UP, un monitor de salud que se ajusta a la muñeca y brinda información a través del smartphone. “Es la línea más reciente que hemos desarrollado”, explica, mientras retira levemente la manga de su camisa para dejar expuesto un brazalete plateado. Incluye una serie de productos diferentes, pero lo que todos hacen, en esencia, es rastrear la actividad física del usuario, seguir de cerca sus momentos de descanso, y brindarle ideas y consejos sobre cómo comer sano, ser más activo y dormir mejor. “Este que llevo puesto es el UP3, un sensor múltiple, el más avanzado que alguien puede ponerse en el cuerpo”, apunta. Monitorea su actividad, las calorías ingeridas y quemadas, su sueño, su corazón, su temperatura. Tiene la mayor cantidad de lecturas imaginable, y le permite hacer un profundo rastreo y conocer a fondo su estado físico. “Porque la verdad es que nunca sabemos realmente si dormimos bien, ni cuánto tiempo, o cuánto ejercicio hacemos. Es común decir ‘subamos por las escaleras en lugar de tomar el ascensor, o caminemos hasta el restaurante en lugar de ir en auto’, pero nadie cuantifica la diferencia. No entendemos el
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la magia
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valor que tiene esa información hasta que la obtenemos. Y cuando nosotros la brindamos, observamos que a la gente le encanta conocer sus datos, que se siente apegada a ellos, y que a partir de ellos realiza ajustes en su forma de vivir. De modo que, nuevamente, hemos logrado un producto que las personas han incorporado a sus vidas.” Mientras hace girar con la mano izquierda el UP3 que lleva en el brazo derecho, Béhar cita el ejemplo de sí mismo como caso típico. “Yo solía ir al gimnasio una hora, y la gran revelación fue comprender que 60 minutos de aparatos no compensan todo un día sentado en una silla. En realidad, hago más actividad física si camino por la calle, si salgo a pasear con mis hijos o realizo cualquier otra de esas actividades triviales que no tenemos en cuenta, o que en general no consideramos como parte de lo que llamamos estar activos, y que, en verdad, aportan más beneficios que pasar una hora en el gimnasio. Cada uno descubre cosas distintas. Algunas personas ven que si se acuestan más temprano, la calidad del descanso es mejor, o que si pasan menos tiempo en el teléfono o en la computadora antes de ir a la cama, se duermen más rápido. Todas estas revelaciones ocurren porque tienen los datos delante de sus ojos.” Tal vez no sea un invento que cambie al mundo, pero Béhar está convencido de que UP modificará los hábitos de sus habitantes. “Con este producto”, afirma, “uno es más consciente de lo que hace y de cuáles son sus efectos. En muchos sentidos, la nuestra será la última generación que sepa tan poco sobre su salud. Y esto es apenas el comien-
“En muchos sEntidos, gracias a la tEcnología, la nuEstra sErá la última gEnEración quE sEpa tan poco sobrE su salud.”
ara Béhar, el momento culminante de su trabajo es aquel en el que se le ocurre una idea, y el 90% de la gente a la que se la cuenta cree que es demasiado avanzada, demasiado difícil o demasiado desafiante. “Pero nosotros, a través del diseño, logramos volcarla en un producto y conectar ese producto con la gente”, explica. “Esa conexión emocional es el factor clave para que el objeto transforme la manera de vivir de las personas. Y creo que precisamente de eso se trata el diseño: la capacidad de hacer cosas que hoy son obvias, pero que antes no lo eran.”
zo. Seguramente dentro de cinco o 10 años sabremos mucho más. ¿Qué sabemos hoy? Quizá nuestro médico tenga algunos datos. Tal vez nuestra historia clínica esté archivada en una carpeta, en algún lugar, o en una computadora, pero no la conocemos ni podemos acceder a ella. Ahora imaginemos qué pasaría si pudiéramos tener esa información de manera directa, saber con exactitud qué sucedió en los últimos seis meses, un año, o más. Todo esto nos brindará un conocimiento sobre nuestras vidas que antes no teníamos.”
caro, pero distinto Con UP, Béhar siente que, más que un nuevo producto, Jawbone creó una nueva categoría, abrió un nuevo mercado. Lo cual representa un desafío especial, porque a su juicio hay que educar a la gente, explicarle de qué se trata, y hacer las cosas de manera sencilla, para que cualquiera las entienda. Con Samsung, en cambio, enfrentó un reto más clásico: diferenciarse en un mercado maduro. Y en este caso en particular, superpoblado. “La
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competencia es infinita en el rubro de monitores y pantallas”, admite, “pero de alguna manera Samsung siempre ha logrado innovar, y con sus ejecutivos realizamos largas sesiones de brainstorming para tratar de descubrir qué espera la próxima generación de televidentes, en qué se interesan los usuarios de la era de la hiperconexión. Si tomo mi caso como el de una persona hiperconectada, puedo decir que miro muchos videos en mi iPad y en mi teléfono celular, y en general no son de muy buena calidad. Los miro en los dispositivos pequeños mientras estoy en movimiento, pero sigo apreciando mucho la posibilidad de disfrutar de una gran película. Así que nos pusimos a trabajar en eso, en crear algún tipo de experiencia que fuera ‘inmersiva’. Y dimos con la pantalla curva, porque la sensación de inmersión aumenta cuando la imagen rodea al televidente.” A la hora de la comercialización, el principal enemigo del televisor curvo de Samsung es el precio, un obstáculo que Béhar espera se diluya con el tiempo. “Un aparato de 82 pulgadas, obviamente será costoso”, admite. “Quizá los primeros clientes serán los que tengan los recursos suficientes para comprar un producto sustancialmente más caro, pero siempre sucede que este tipo de tecnologías se populariza con rapidez y el costo baja. Lo importante es habernos diferenciado. Cuando hay mucha competencia, el desafío radica en identificar lo que nosotros llamamos ‘demandas incumplidas’, deseos que el público tiene y que hasta el momento no han sido satisfechos.”
Lugar de encuentro Un deseo insatisfecho que Béhar cree haber develado en otro rubro, el de muebles de oficina, a pedido de la empresa Herman Miller, es el de la colaboración. Con este fabricante de muebles de oficina,
Fuseproject trabaja desde hace 12 años, y ha desarrollado objetos como la “ostra”, la silla en la que está sentado, o la lámpara en forma de hoja. “Llegó un momento”, revela, “en el que trascendí lo particular y puse la mirada sobre la oficina en su totalidad. Me interesaba especialmente la noción de colaboración, que en mi opinión es el punto más importante. Es la única razón para ir a una oficina física todos los días, porque todo lo demás puede hacerse desde el hogar. Con mensajes de texto, o mediante Skype o FaceTime, no hay motivo para verse cara a cara con alguien, a menos que uno desee crear algo en conjunto.” Bajo esa óptica nació Public Office Landscape. Béhar lo define como un “espacio colaborativo, que permite todo tipo de interacciones entre las personas, en cualquier tipo de oficina, en salas cerradas y semicerradas. A cada paso, el sistema alienta la colaboración. Y eso se debe a una innovación: la silla social, que tiene un sistema de suspensión similar al de la silla en forma de ostra, pero es ergonómica y de aspecto informal. Cualquiera puede sentarse frente a otra persona en un escritorio, o en una sala, o seguir trabajando, porque posee apoyo lumbar y un buen soporte, pero también relajarse y mantener una conversación totalmente informal con otra persona”. El producto salió al mercado a mediados de 2014 y, según Béhar, “la aceptación ha sido increíble. Hay muchos tipos diferentes de oficinas, algunas más formales, más tradicionales, otras más creativas, más tecnológicas, que están colocando Public Office Landscape en ambientes que antes eran demasiado abiertos, o demasiado cerrados, o demasiado segmentados entre escritorios y salas de conferencia. Muchas compañías están buscando formas de romper con los paradigmas, como el que dice que cada vez que uno tiene que reunirse con alguien debe ir a la sala de conferencias. Y lo que hicimos para Herman Miller permite que cualquiera pueda ponerse en contacto con otra persona rápidamente durante todo el día. Es un concepto que se ha generalizado, tanto en las grandes corporaciones multinacionales como en empresas nuevas o más pequeñas”. Béhar no sabe si Public Office Landscape mejorará al mundo, pero sobre algo no tiene dudas: “Si la tecnología está aislándonos, al menos ésta es una forma de volver a reunirnos”. z
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María Elizalde integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.
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Robert Brunner asegura que Ammunition, su estudio de diseño, no solo resuelve la apariencia de los productos de sus clientes. Lo que hace, en realidad, es solucionar sus problemas de negocios y, al mismo tiempo, lograr una conexión emocional con los usuarios.
ENTREVISTA DE MARÍA ELIZALDE
objetos de deseo
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inco años atrás”, dice Robert Brunner —el hombre que fue director de diseño industrial de Apple entre 1989 y 1997, y una década después fundó Ammunition—, “los héroes eran los expertos en tecnología. Hoy son los diseñadores. Una compañía puede ofrecer la tecnología más sorprendente del mundo, pero si no la presenta de manera amigable y deseable nadie la utilizará.” En el momento en que una empresa busca la forma de hacer que el público se interese por el invento que acaba de mandar del laboratorio, entra en escena Brunner, quien define a Ammunition como “una organización que trabaja con otras organizaciones para hacer productos y servicios excelentes, bellos, interesantes, divertidos y accesibles, que logren una conexión emocional con la gente, y vuelvan su trabajo más fácil y sus vidas mejores y más seguras, con más diversión y más información”.
Cubo mágiCo Cuando Polaroid acudió a Ammunition en busca de mentes creativas que ayudaran a la tradicional firma a insertarse en el emergente rubro de cámaras de acción, Brunner les dejó en claro el requerimiento que les transmite a todos sus clientes: “Díganme cuál es su problema de negocio, no solo su problema de diseño. Me importa saber quiénes son, adónde quieren llegar y de qué manera puedo ayudarlos en ese proceso”. La intención de Polaroid era clara: morderle la mayor porción posible de mercado a GoPro, la cámara compacta y liviana que estaba revolucionando la industria de la fotografía. Así que Brunner y sus hombres se lanzaron a explorar ese mundo. “Lo primero que nos preguntamos fue ¿qué es una cámara de acción?”, relata en una entrevista realizada en la sede central de Ammunition, en el histórico edificio Roundhouse de San Francisco, California. “Y entendimos que
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Lo que descubrieron fue que los conceptos aplicables a las cámaras de acción —diversión, tiempo libre, gratificación instantánea, momentos de la vida, capturar, compartir, simplicidad— eran igualmente aplicables a Polaroid. “Todo el mundo asocia esas palabras con la marca”, afirma. Identificados los puntos en común, el siguiente paso consistía en la diferenciación. “Si pensamos en GoPro — explica—, pensamos en deportes extremos, en hazañas difíciles de realizar. Nuestra oportunidad, por lo tanto, residía en desarrollar un producto para la gente común. Si quiero poner una camarita en la bicicleta de mi hijito, que apenas está aprendiendo a pedalear, no voy a ir a GoPro. Voy a comprar algo más simple, más duradero, no tan caro e igualmente divertido. Esa fue la ventana que vimos para nuestro cliente.” Como resultado nació Cube, de Polaroid, que hoy se vende a US$ 99, contra US$ 399 de la Hero4 Silver de GoPro, o US$ 499 de la Hero4 Black. Pero la creación no fue instantánea. De la idea a la concreción transcurrió más de un año y medio de idas y vueltas. “Al comenzar a examinar el concepto —narra Brunner—, sentimos que era importante que el formato fuera emblemático, y al mismo tiempo fácil de reconocer y distintivo. Primero pensamos en una pelota, una esfera, pero era demasiado difícil lograr algo así con los componentes de hardware que debíamos utilizar. Si hubiéramos ido por ese camino habríamos terminado con algo demasiado grande. Luego se nos ocurrió la posibilidad de un cubo, y nos pareció perfecto; podríamos trabajar con la cámara, la batería y todo el hardware para configurarlos de manera que entraran en un espacio pequeño. Lo gracioso es que el cubo terminó teniendo 35 milímetros de lado, una medida célebre en la fotografía. No fue nuestra intención, pero salió así; una especie de casualidad afortunada.” El otro requisito ineludible, además del tamaño reducido, era la durabilidad. La cámara debía ser resistente y, sobre todo, aparentar serlo. “Queríamos que el cubo fuera duradero”, continúa Brunner. “Así que decidimos recubrirlo de goma. Lo hicimos a través de un proceso de coinyección, que consiste en moldear goma con plástico, de tal manera que el producto final se siente muy consistente. Además de no ser caro, da la impresión de que es seguro dárselo a un chico de nueve años para que juegue, sin preocuparse mucho; ésa era la clave.” Otra clave era la sencillez, y en Ammunition optaron por la
¿Qué es lo Que más disfRuta de seR diseñadoR? “Crear cosas. Soy un adicto a los proyectos. El proceso es tan importante como el resultado final. Me motiva el impacto de lo que hacemos, pero lo más divertido es el proceso de aprender y definir cómo debe ser algo, para qué debe servir, y luego conceptualizarlo, encontrar la manera de producirlo, así como de comunicarlo y venderlo. Me siento afortunado de poder hacer todo eso.”
“¿El momEnto cúlminE dEl disEñador? VEr quE El objEto crEado cumplE una función, y al mismo tiEmpo Es hErmoso.”
una palabra resumía la respuesta: ‘wearable’. Del otro lado teníamos el nombre Polaroid, con todo lo que significa por su larga fama y la imagen que representa en la mente de los consumidores. Entonces tratamos de unir las dos puntas y descubrir qué oportunidad tenía la marca en ese rubro.”
máxima simplicidad: un solo botón. Para encender la máquina hay que mantener presionado ese único botón. Luego hay que apretarlo una vez para tomar una foto, o dos veces para grabar un video, y mantenerlo presionado para apagar. Un poderoso imán en la base permite adherir la cámara a cualquier superficie metálica, a una bicicleta, a un skateboard, al auto. Y además, siguiendo la receta de GoPro, Cube ofrece una serie de accesorios, también diseñados por Ammunition, para aferrarla a un casco, al collar del perro o a lo que a uno se le ocurra. “Algunos la ponen en el snowboard —comenta Brunner—, y otros dentro del buzón, para ver al cartero cuando deja las cartas.” Brunner define a Cube como “un producto divertido. No creo que vaya a provocar un cambio radical en el mundo, pero es una manera de mostrar cómo el diseño puede hacer que la gente tenga acceso a más cosas. Había muchas personas que no entendían esta nueva tecnología, no entendían la cámara de acción, y ahora le encuentran sentido. Pueden comprarla, porque ya no es tan cara, y la usan cotidianamente, capturan momentos con sus familias y se entretienen. En ese sentido es un producto que puede cambiar la vida. ¿Es la cura del cáncer? No, pero hará que más gente se divierta y la pase bien con su familia”.
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al final del aRco iRis Lindo y útiL Lo que Cube, de Polaroid, sería para el tiempo libre, Ink & Slide, de Adobe, sería para el trabajo. O al menos el trabajo de quienes utilizan un lápiz para dibujar. Un objeto pensado por diseñadores, con el fin de que la labor sea más fácil para sí mismos y para sus colegas. Brunner categoriza a Ink & Slide como “una herramienta para que los creativos profesionales puedan utilizar más eficientemente los dispositivos táctiles”. Cuando Adobe le acercó la idea a Ammunition, ambas compañías coincidieron en que los dispositivos de ese tipo, como el iPad, representaban excelentes objetos de consumo, para ver y jugar, para comunicarse, para enviar mensajes y leer textos, “pero no servían”, en palabras de Brunner, “como instrumentos efectivos de creación”. “Estudiamos la situación —recuerda—, y en poco tiempo identificamos el doble problema: no existía el programa de software adecuado ni la herramienta de hardware apropiada para dibujar en el iPad.” La segunda parte de la cuestión era la que implicaba el mayor desafío para Adobe. “Ellos son especialistas en software”, explica Brunner. “Es lo que hacen y lo que venden. Comprender el negocio de desarrollar y fabricar hardware les llevó mucho tiempo.” Más de dos años y medio. Eso fue lo que duró el proyecto de Ink & Slide, “y durante todo ese lapso”, detalla Brunner, “tuvimos constantemente a por lo menos cinco personas de Ammunition trabajando en distintas funciones. Yo estaba a cargo de la dirección creativa. Un diseñador jefe dirigía el diseño industrial del hardware, con varias personas de soporte que colaboraban con él. Un experto en experiencia de
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odría decirse que Cube le devolvió la vida a Polaroid. Robert Brunner, el hombre que diseñó la cámara cúbica, prefiere decir que le devolvió la innovación a la tradicional empresa de fotografía. “Polaroid había sido muy importante en los Estados Unidos y en el mundo”, afirma. “Sin embargo, con los años fue perdiendo relevancia. Seguía fabricando cámaras, filmadoras, televisores y otra variedad de productos, pero eran similares a los que se vendían en el mercado. En mi opinión, la compañía había perdido el espíritu innovador que la caracterizó en sus orígenes. Lo apasionante fue que, al investigar, descubrimos que aún seguía latente un amor especial por la marca en la cultura norteamericana. Y que había una oportunidad de reflotarla. Si realizábamos un buen trabajo, la gente se alegraría de que Polaroid hiciera algo nuevo, trascendente, atractivo y con potencial de éxito. El público quería ver a Polaroid otra vez en los primeros planos, y lo comprobamos con la respuesta a Cube. Fue fantástica. Tuvimos una devolución excelente de parte de los usuarios. Incluso les encantó el detalle del arco iris. La palabra ‘Polaroid’ no aparece en la cámara. Solo el arco iris, que es un elemento clásico de la identidad de la marca desde sus primeras cámaras, como la recordada OneStep. Esas líneas de color fue todo lo que pusimos, y a la gente le encantó. Lo cual demuestra que los consumidores prestan atención a los detalles; especialmente a los detalles que tienen significado para ellos.”
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usuario, en la interfaz humana, se enfocaba en los diferentes aspectos de los usos del producto y en cómo las personas interactuarían con el software. Finalmente, otros se ocupaban de la identidad gráfica del packaging, y cosas así”.
El lápiz, a su vez, debía ser más que un delineador. Tenía que ser un objeto de diseño en sí mismo “para que fuera valorado por el usuario, que es alguien como yo: un diseñador, un arquitecto o un artista; alguien que desarrolla arte o dibuja como parte de su profesión. Pensábamos que este público se fijaría mucho en el aspecto, en los detalles y en las formas. Entonces se nos ocurrió que el lápiz tuviera una sección triangular. No solo para hacerlo más atractivo, sino también más fácil de agarrar. Era importante que pudiera sostenerse y controlarse con comodidad. Ese agregado permite tomar el lápiz entre el pulgar, el índice y el dedo medio, donde se forma un triángulo. Y además, quien lo mira detenidamente verá que el lápiz no es recto; se tuerce de manera que la punta siga el hueco entre el pulgar y el índice. Un diseño muy bonito, que en realidad es funcional. Para lograrlo usamos la tecnología de ‘hidroformación’, que consiste en colocar un tubo de aluminio en una herramienta e inyectarle agua con alta presión hasta conseguir la forma deseada, porque queríamos un cuerpo de metal sin costuras. Ése es, para mí, el momento cúlmine del diseñador: ver que el objeto creado cumple una función, y al mismo tiempo es hermoso”. En las primeras etapas del proyecto solo existía el Ink. El Slide vino después, cuando a alguien de Ammunition se le ocurrió acompañar el lápiz con una regla. Al principio, Brunner se
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El ser y las cosas “Algo está bien hecho cuando posee estética y funcionalidad. Cuando es efectivo en el mundo real.”
Antes de Ink & Slide ya existían lápices para usar con el iPad, pero, según Brunner, tenían dos problemas. “Por un lado, no estaban realmente bien integrados con las aplicaciones de software y, por el otro, la punta era demasiado gruesa. Tan gruesa como una goma de borrar. No daba la sensación de precisión al dibujar. En consecuencia, nos esforzamos para que el Ink fuera muy preciso y exacto. Adobe se asoció para ello con una empresa llamada Adonit, que poseía la tecnología para fabricar la punta más delgada, y finalmente logramos una de dos milímetros de espesor. Luego integramos el lápiz con el software de Adobe. El Ink se conecta al iPad por Bluetooth, y el iPad se enlaza con la nube de Adobe, de modo que el lápiz provee acceso a todas las funcionalidades. Por ejemplo, si tengo dibujos guardados en mi Nube Creativa de Adobe, o fotos o archivos en 3D, accedo con un botón en el lápiz: presiono y decido dónde quiero colocarlos en mi dibujo. El dibujo comienza a verse mucho más fluido e integrado con los contenidos digitales. Ese botón también activa todas las herramientas del lápiz; en lugar de ir a un menú, hago un clic y sigo adelante. Es todo muy fluido y rápido, se siente muy natural, y esa sensación es la que buscábamos. El Ink permite trazar bosquejos con mucha precisión, y pueden utilizarse todos sus recursos para crear arte digital, que es más que solo dibujar.”
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o que más entusiasma a Robert Brunner sobre su trabajo no es el dibujo ni la actividad creativa, como cualquiera pensaría a primera vista, sino la cuestión antropológica. “Me fascina la relación que, como especie, tenemos con los objetos”, explica. “Desde que el primer homínido tomó un palo para pegarle a otro hemos vivido enfocados en los objetos, en lo que tenemos en nuestras casas, en el auto, lo que llevamos en la muñeca, los zapatos, todas esas cosas que rodean nuestra vida y que usamos para definirnos, para decir algo sobre nosotros. Tenemos una relación emocional con los objetos, y el diseño interviene en la construcción de esas relaciones. En cada momento del día estamos recibiendo el impacto de la labor de un diseñador. Alguien diseñó la cama, las sábanas, la almohada, las canillas del baño... Y cuando ese trabajo está bien hecho, todas esas pequeñas cosas resultan gozosas, o al menos eficientes. Cuando algo no funciona, se nota enseguida. Un diseño incómodo afecta negativamente nuestra vida. Y aquello que la afecta positivamente puede fascinarnos. Seguramente todos hemos atravesado la experiencia de enamorarnos de un objeto. Eso es lo que me mantiene en este negocio. Ese costado emocional. No es cuantificable, es misterioso, pero está allí.”
“adVErtimos quE la tEndEncia dE la ‘casa intEligEntE’ Era muy complicada. nos parEció Valioso ofrEcEr algo quE sE EntEndiEra, quE fuEra fácil, quE solo hubiEra quE Enchufarlo y listo.” opuso: “Me parecía innecesario, porque todas las funciones de la regla pueden recrearse en el software, sin necesidad de hardware. Pero, como otros insistieron, hicimos el prototipo y encontramos que tener una regla da mucha confianza”. Por último llegó el turno del estuche, y el equipo le presentó a Brunner una idea que obtuvo inmediata aprobación: el estuche sería al mismo tiempo el cargador, para evitar tener que transportar un elemento extra. “Lo resolvimos de una manera inteligente y simple, y a la vez mostramos respeto por el usuario”, dice.
mos que la tendencia de la ‘casa inteligente’ era muy complicada”, expresa Brunner. “Los productos requerían que la gente transformara su hogar, cambiara su forma de vivir; exigían que la persona abriera un manual, tomara un destornillador y se pusiera manos a la obra. Nos pareció valioso ofrecer algo que no revolucionara la cotidianeidad del usuario. Algo que se entendiera, que fuera fácil, que solo hubiera que enchufarlo y listo. Con esa idea en mente diseñamos Smart Alert Nightlight, una alarma nocturna con luz que controla los detectores de humo y fuego en el hogar. Un aparato extremadamente simple. Lo único que hace es escuchar. Y si se dispara una alarma de humo o de CO2, el dispositivo entiende la frecuencia, porque está regulada, y manda una alerta al teléfono del dueño de casa. Si no contesta, el módulo acude a la lista de contactos que tiene cargada, y llama a un familiar o a un vecino para decirle que se disparó una alarma de esa casa y que tal vez debería ir a ver qué ocurre. Muy sencillo.”
diseño de emergenCia Respeto por el usuario es lo que Brunner alega cuando le remarca a su equipo la importancia de la simplicidad y la sencillez, conceptos a los que Ammunition trató de mantenerse fiel cuando la empresa Leeo le encargó la creación de una alarma inteligente. “Los fundadores de Leeo nos contaron que estaban creando nuevos productos para la seguridad en el hogar”, recuerda Brunner. “Nos pareció interesante lo que hacían y nos entusiasmó, así que comenzamos a trabajar con ellos.” El primer paso, al igual que en todos sus proyectos, fue estudiar el mercado en el que competiría el producto. Y una vez más, Ammunition encontró el blanco hacia el cual disparar. “Adverti-
Pero, además de simples, las creaciones de Brunner generalmente incluyen algo de arte, y Smart Alert Nightlight no escapa a la norma. La luz de la alarma no es como cualquier otra. Un botón en la parte trasera del dispositivo permite ajustar el brillo, para que uno decida cuánto resplandecerá en la oscuridad, y también tiene una aplicación para el smartphone. “Al conectarla al teléfono, el usuario puede elegir entre 16 millones de colores para la luz”, explica. “Tal vez se entretenga jugando un buen rato, hasta encontrar el tono que más le guste. Eso le confiere una gracia que en el pasado resultaba impensable para este tipo de aparatos.” Brunner concluye con una afirmación que de alguna manera resume su filosofía de trabajo: “Sentimos que hemos hecho las cosas bien cuando vemos que hemos convertido un dispositivo de seguridad en algo bello y divertido”. z © WOBI
María Elizalde integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.
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La mejor inversión ¿Qué necesita para convertir a su organización en la líder del mercado? A. ¿Producir al precio más bajo? B. ¿Buscar protección arancelaria? C. ¿Invertir en la mejor tecnología? D. ¿Aplicar pensamiento de diseño? La respuesta es “D”.
POr Luis arnaL CEO y cofundador de INSITUM, la empresa de consultoría en innovación líder en América latina y una de las cinco más importantes del mundo. Actualmente tiene más de 120 empleados y oficinas propias en Estados Unidos, México, Colombia, Brasil, España, la Argentina y Perú. Arnal acumuló más de 18 años de experiencia como diseñador, estratega y científico social, ayudando a organizaciones a resolver todo tipo de problemas de negocio a través de la innovación, guiado por el objetivo de que encuentren soluciones más valiosas, útiles, relevantes e inspiradas en las verdaderas necesidades de la gente.
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n los últimos diez años, el diseño ha sido el arma “secreta” que muchas empresas han utilizado para ser más competitivas y lograr la supremacía en su mercado. Pero ya desde la época en que General Motors comenzó a vender vehículos en todos los colores (mientras que Ford ofrecía sus autos en “cualquier color, siempre y cuando éste fuera negro”), hasta compañías como Apple, Google, Nike, Starbucks, BMW y muchas más, todas han demostrado que aplicar “pensamiento de diseño” a un nivel estratégico es fundamental para crear productos, servicios y experiencias más diferenciadas, relevantes y valiosas para la gente. Cada vez son más las empresas que utilizan el diseño como el pilar central de su estrategia. De hecho, el diseño ha sido una de las principales fortalezas de Silicon Valley: los fundadores de Airbnb, YouTube, Kickstarter, TED o Square han sido diseñadores en algún momento de sus vidas. Y no es coincidencia que muchos CEO de las firmas más innovadoras de la actualidad hayan desarrollado habilidades que solo los diseñadores tienen. Por ejemplo Mike Parker, el actual CEO de Nike, trabajó como diseñador de calzado; Jonathan Ive, diseñador en jefe de Apple, es considerado uno de los “activos más valiosos de Apple”, y James Dyson, que estudió arquitectura, se convirtió en uno de los hombres más ricos del Reino Unido por haber diseñado aspiradoras más fáciles de usar y estéticamente atractivas. El diseño no se limita a desarrollar productos; también se aplica a los servicios. De hecho, empresas como Google, Alibaba, Instagram o VirginAmerica no ofrecen productos físicos sino servicios. Se han valido del diseño para optimizar la experiencia de servicio, con el fin de diferenciarse o mejorar la satisfacción de sus clientes. Pero el verdadero valor del diseño en una organización puede ser mucho mayor si se lo emplea a nivel estratégico para resolver cualquier tipo de problemas de negocio. A esto se llama aplicar “pensamiento de diseño” y tiene que convertirse en una habilidad que deben desarrollar todos los empleados. Durante mi carrera profesional como CEO de una de las consultoras en innovación más importantes del mundo, me he convencido de que las habilidades críticas para potenciar la capacidad innovadora de la gente son las siguientes:
Observación. El diseñador es muy sensible a los detalles y examina todo lo que
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ocurre a su alrededor. Cuando uno se esfuerza en observar profundamente entiende mejor el mundo, conoce mejor por qué suceden las cosas, puede descubrir necesidades que no han sido satisfechas (o que están parcialmente satisfechas) y detecta problemas que otros pasan por alto. Como dijo Peter Drucker, “la percepción es más importante que el análisis”.
emPatía. Todos tenemos la capacidad de ser empáticos en nuestra vida personal, pero nos cuesta mucho trabajo sentir lo que sienten los clientes cuando interactúan con nuestros productos. Un “design thinker” es un empático profesional que logra sentir los problemas, necesidades, deseos y percepciones de sus clientes. Es imposible diseñar una solución si no se conoce a fondo lo que el cliente hace, dice, usa y siente.
curiOsidad POr aPrender. A la hora de innovar, es mejor ser un aprendiz que un sabelotodo. El diseñador es curioso por naturaleza y no restringe su deseo de investigar, aprender y explorar territorios inexplorados. Esto le permite “coleccionar” ideas y referencias que son la materia prima del proceso creativo. Sin información no puede diseñar y, cuanta más información tenga, mayor será su producción creativa. insatisfacción cOn eL statu quO. La habilidad de cuestionar constantemente el mundo actual, y tener un ojo crítico para todo producto, marca, interacción, experiencia o solución, es parte de la búsqueda constante de una mejor opción. El diseñador nunca se acostumbra a la solución actual a un problema, ya que tiene la certidumbre de que siempre es posible idear una alternativa mejor. PensamientO divergente. El diseñador es una máquina de fabricar ideas. Su capacidad de multiplicarlas, combinar conceptos o generar soluciones (buenas, malas, ridículas, imposibles o geniales) es una de las cualidades que lo distinguen. Sabe controlar su productividad creativa para enfocarse en el pensamiento divergente o lateral cuando el momento lo requiere. tOLerancia a La incertidumbre. El diseñador brilla cuando trabaja en problemas poco definidos, complejos y con alta incertidumbre. Tiene un razonamiento de “detective” que lo motiva a generar soluciones posibles, aun sin una justificación o fuente de respaldo confiable.
exPerimentar, PrOtOtiPar. El dise-
el verdadero valor del diseño en una organización puede ser mucho mayor si se Lo empLea a niveL estratégico para resoLver cuaLquier tipo de probLemas de negocio.
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ñador prefiere hacer antes que planear. Esta capacidad de ejecución (prueba y error) le permite aprender más rápido, generar más ideas y desarrollar soluciones más certeras que quienes solo se enfocan en la planificación.
imaginación y PensamientO futurO. Quizás la habilidad más importante es la de tener certeza de que cualquier problema se puede resolver, de que cualquier diseño es posible, y de que el miedo es producto de la imaginación. El diseñador se caracteriza por pensar de manera optimista e imaginarse el futuro con más claridad que los demás. Aunque suela suponerse que estas habilidades son intrínsecas y no pueden aprenderse, es posible desarrollarlas mediante la práctica y fomentando una cultura organizacional que la promueva. Muchas organizaciones intentan hacerlo in-house, pero existen consultoras con vasta experiencia en “design thinking”, especializadas en asesorar a grandes empresas a aplicar el diseño a su oferta, sus procesos de negocio y sus colaboradores. Y si bien son pocas las compañías que contratan servicios de diseño e innovación, cada vez son más las que están convencidas del impacto positivo del diseño y destinan crecientes recursos a utilizarlo con visión estratégica. La inversión en (buen) diseño no solo da como resultado clientes más felices; además, es un buen negocio. z
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Revista z El viaje de 15
Diego Solórzano y Jimena Pardo
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Despegar.com, fundada hace 15 años, es la agencia de viajes más grande de Latinoamérica. En 2014 facturó US$ 3.500 millones. Memoria y balance de una empresa que vuela cada vez más alto. Por Leandro Zanoni
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Un automóvil está estacionado durante el 90% de su vida útil. Con esa idea en mente, y buscando una solución al intenso tráfico del Distrito Federal, dos emprendedores implementaron por primera vez el concepto de car sharing en México. Y planean extender el servicio a toda la región.
Entrevista de Carolina Suárez
televisión z Entrepreneurs Los miércoles a las 21 z On the Record Los viernes a las 21 z Start-Up Los miércoles a las 21.30
site
Andrew Zacharakis
z Andrew Zacharakis: La relación entre la cultura y el emprender z Nate Blecharczyk: ¿Cómo nació Airbnb? z Biz Stone: Twitter, una revolución en 140 caracteres o menos
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EMPRENDEDORES
el viaje de
Despegar.com, fundada hace 15 años, es la agencia de viajes más grande de Latinoamérica. En 2014 facturó US$ 3.500 millones. Memoria y balance de una empresa que vuela cada vez más alto. POR LEANDRO ZANONI
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l poco tiempo de concebir la idea de una agencia de viajes online y cuando todavía trabajaba en Telecom, Roberto Souviron invitó a cuatro de sus compañeros de la universidad a sumarse al proyecto: finalizaba 1998 y germinaba Despegar.com. Uno de ellos fue Christian Vilate, quien después de haber estudiado en Gran Bretaña ya estaba de vuelta en la Argentina. “Nos juntamos y decidimos empujar la idea con un plan de negocios muy básico. Empezamos jugando, usábamos la oficina de Robbie en Telecom. Pero en diciembre de 1999 decidimos dejar nuestros empleos para focalizarnos por completo en Despegar.com”, cuenta Vilate 15 años después, sentado en su modesta oficina de un edificio de Buenos Aires, a metros del Obelisco. ¿Cómo fueron los inicios? A finales de 1998, el referente en la
Argentina era una agencia de viajes estudiantiles, que hoy en día es un competidor (N. de la R.: se refiere a Asatej, que recientemente pasó a llamarse Almundo). Pero para comprar un pasaje había que ir a la oficina. Souviron estaba cursando un MBA en los Estados Unidos y, al analizar la tecnología que se usaba ahí, con uno de sus compañeros pensaron que era posible mejorar la compra de viajes online en Latinoamérica. ¿Cuál era su función? Al principio me ocupé del desarrollo del producto, después me dediqué al marketing. Pero la verdad es que con el correr del tiempo hice un poco de todo. Los dos primeros años del proyecto fueron muy intensos. Como apuntábamos a una empresa regional, apenas recibimos el primer financiamiento nos empezamos a ocupar de abrir oficinas y contratar gente. Y a los seis meses ya teníamos operaciones en todos los países de América latina. ¿Existen diferencias culturales entre los países de la región a la hora de trabajar en una punto com? Sí, fue una de las primeras cosas que aprendimos. Hay algunas similitudes, pero la manera de gerenciar equipos, transmitir conocimientos y prioridades, así como el feedback que se recibe, son muy diferentes en cada país. Lo cultural también influye mucho. Con el tiempo fuimos aprendiendo códigos para poder operar con más eficiencia. ¿Y diferencias en cuanto a las preferencias en los destinos? En el ranking de destinos en Latinoamérica, los primeros son casi los mismos: Miami encabeza la lista, en segundo lugar Nueva York, después Cancún o alguna
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ChRiStiAN VilAtE: DE EjECutiVO A EMPRENDEDOR • Tiene 39 años. • Estudió Economía en la Universidad de San Andrés y cursó una maestría en la misma disciplina en la London School of Economics. • En los inicios de su carrera profesional fue coordinador de Finanzas Corporativas del Banco Santander en Buenos Aires. • Ocupó la posición de gerente de Finanzas del Grupo Clarín, uno de los mayores multimedios de la región. • En Despegar.com empezó como director de Desarrollo, a cargo de la definición de los productos de la empresa y el armado del sitio. • En la actualidad es vicepresidente del área Hoteles Despegar.com.
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POR lAS NubES Algunos números de Despegar.com -la agencia de viajes nacida hace 15 años y liderada por Roberto Souviron, uno de sus fundadores- impresionan. Emplea a 3.500 personas, tiene presencia en 21 países de Latinoamérica y un portfolio de más de 192.000 hoteles repartidos en todos los continentes. En 2014 facturó US$ 3.500 millones. Su aplicación mobile tiene 12 millones de usuarios (entre smartphones y tablets). A principios de 2015 recibió una inversión de US$ 270 millones de Expedia, líder mundial de los viajes online y dueña de marcas como Hotels, Trivago, Travelocity y Orbitz. Parte de ese dinero se destinará a la compra de acciones de Despegar en manos del fondo Tiger Global y otros accionistas minoritarios. “Con Despegar cambiamos el negocio del turismo en Latinoamérica”, asegura orgulloso Vilate. Y cuando se le pregunta de qué manera lo lograron, responde: “Mediante inversiones, con innovaciones tecnológicas que optimizaron la transacción online, ofreciendo paquetes de viajes a medida para que el cliente pueda elegir los proveedores y, algo fundamental, dando la oportunidad de pagar en cuotas, de modo tal que una mayor porción de la sociedad tenga acceso al turismo”.
ciudad europea. La dinámica de viajes en todos los países es parecida. Las diferencias se dan por las expectativas del consumidor. En Brasil, por ejemplo, el cliente tiene expectativas muy altas y las hace valer. Hasta que entendimos bien cómo funcionaba ese mercado nos equivocamos mucho. Por errores pequeños tuvimos costos enormes.
bien por teléfono para mejorar la experiencia del cliente. Pero, poco a poco, nos dimos cuenta de que el consumidor latinoamericano se sentía más cómodo comprando online. Con el tiempo, por lo tanto, nuestro call center se fue achicando. Al principio teníamos mucha más demanda de paquetes cerrados (pasaje, hotel, traslados), pero ahora la gente prefiere viajes de pocos días; el llamado “micro-turismo”. Es una tendencia que nos favorece. Hoy, el pasajero es más independiente: elige su hotel, su vuelo, dónde comer, todo desde la Web.
¿Qué cambios ha experimentado la industria del turismo en estos últimos años? Muchos. Diría que cambió totalmente. Durante los primeros ocho años teníamos un sitio web que mostraba tarifas y un call center dedicado a vender. Aprendimos a hacerlo muy
¿Cuál fue el principal cambio en el negocio de Despegar? Inicialmente nos enfocamos en el mercado de pasajes de avión, y a partir de 2007 le pusimos mucho foco al rubro de hoteles. Hoy, el negocio aéreo es grande, pero el de hoteles ha crecido mucho. Las comisiones por pasajes rondan el 10% y se duplican en el caso de los hoteles. Nosotros salimos a buscar hoteles boutique que no pertenecen a las cadenas grandes, y nos tomamos el trabajo de mejorarles su perfil online, sus fotos, y los publicitamos en nuestros espacios que visitan millones de turistas.
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sección auspiciada por
En algún momento tuvo a su cargo el marketing de la empresa. ¿Cuáles eran las acciones cuando empezaron y en qué se concentran ahora? Nuestra estrategia de marketing fue cambiando en función de los medios económicos. Al principio, las campañas se limitaban a anuncios en los diarios. Más adelante nos acercamos a los potenciales clientes cuando viajaban, y empezamos a hacer más publicidad de la marca en los aeropuertos. Después cubrimos el mundo online, porque nos dimos cuenta de que cada vez había más consumidores en los medios sociales. Hoy, de hecho, la mayor parte de nuestra inversión publicitaria es online. Por otro lado, si bien seguimos promocionando las ofertas, ahora nos orientamos a transmitir mensajes que apuntan más a las emociones. ¿Qué los motiva a seguir? Es un negocio que nos encanta. Nuestro objetivo principal es seguir creciendo. Hoy, la empresa es grande en términos de turismo latinoamericano. Pero si lo analizamos en perspectiva, lo que vemos es que el mercado online de Latinoamérica representa un 20% del total, mientras que en Europa y los Estados Unidos es del 60%. Nosotros apuntamos a captar el 50% del mercado y seguir incorporando clientes que usen la plataforma online. También queremos empujar negocios que tienen mucho potencial, pero que por distintas razones no están del todo explotados. Los paquetes, por ejemplo. Además, vemos oportunidades en el mercado corporativo: hay muchas empresas a las que les podemos ofrecer una experiencia de compra. Y por último, tenemos planes de incursionar en el mercado de agencias internacionales.
bOOkiNg, AiRbNb y OtRAS PlAtAfORMAS DE tuRiSMO COlAbORAtiVO “Sabemos que nuestros competidores tienen una demanda creciente, pero también que ofrecen servicios distintos -dice Vilate-. No obstante ello, siempre estamos atentos a lo que hacen, así como a los cambios en las costumbres turísticas. Hoy en día, la gente viaja más y de manera más informal, y ésa es la razón por la que prueba nuevas opciones.”
minos de la estructura accionaria. Con menos socios. Hace falta más independencia a la hora de tomar decisiones.
Ahora imagine que no está en DesA partir de su experiencia, ¿qué le aconsejaría a alguien que está por empegar. ¿En qué industrias le intereprender un negocio? saría encarar un emprendimiento? Lo principal es que la idea sea buena. Además, debe tener demanda y posibilidad Probablemente en áreas que aún de convertirse en un negocio potencial. Los inversores reciben muchas propuesestán poco explotadas. En el mercado tas de ideas, pero muy pocas llegan a ser buenos negocios. La gran mayoría de financiero hay buenas oportunidades los proyectos no pasa esa primera prueba. Otra clave es la ejecución. Nosotros fuimos muy austeros desde el primer día, muy humildes internamente y muy En la actualidad, los pasajeros se caracterizan por ser críticos. Nos exigimos para mejorar. La tercera clave, tal vez la más difícil de lomucho más independientes: EligEN Su hOtEl, Su grar, es que el equipo sea el correcto y se VuElO, DóNDE COMER, tODO DESDE lA WEb. mantenga en el tiempo. La comunicación entre sus miembros también resulta fundamental. De cualquier manera, como los para un proyecto latinoamericamercados latinoamericanos son pequeños, yo aconsejaría pensar en un negocio no ciento por ciento online. Y veo para varios mercados. Una excelente idea para un mercado chico será menos muchas posibilidades en el mundo exitosa que una buena idea para un mercado regional. Y por último, algo muy mobile. Basta pensar que más del 30% importante para alguien que se decide a emprender un negocio: tener mucha de las búsquedas se hacen mediante energía y mucha paciencia. dispositivos móviles. z Ya que habló de inversores, ¿cómo ve el panorama regional en ese sentido? Hace 15 años, la Argentina era líder en financiación de proyectos, pero creo que ese lugar está ahora un poco más repartido. En la actualidad hay nuevos fondos de inversión que conocen mejor los mercados y ponen el foco en varios países de Latinoamérica. © WOBI
Imagine que hoy lanza Despegar. ¿Haría algo distinto? Si tuviera que empezar la empresa de nuevo sería mucho más egoísta en tér-
leandro Zanoni es periodista especializado en nuevos medios. Colabora con WOBI. Fotos: Eduardo Rembado
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Los casos de Emprendedores pueden verse en el canal WOBI, los miércoles a las 21 horas
autOS para todos Un automóvil está estacionado durante el 90% de su vida útil. Con esa idea en mente, y buscando una solución al intenso tráfico del Distrito Federal, dos emprendedores implementaron por primera vez el concepto de car sharing en México. Y planean extender el servicio a toda la región. EntrEvista dE carolina suárEz
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n pleno centro de la Ciudad de México, junto a un bulevar poblado de palmeras, un edificio vidriado con una zanahoria naranja en su fachada se destaca en el paisaje. Allí tiene su sede Carrot, la compañía que implementó con éxito en el país azteca el servicio de alquiler de vehículos compartidos. La llamativa presencia del logo de la empresa en el horizonte urbano del DF es una buena muestra de su crecimiento: a tres años de su creación, el sistema cuenta con más de 100.000 usuarios registrados y 70 coches operativos. Al frente de Carrot están dos jóvenes emprendedores: Diego Solórzano, un exanalista financiero que se enamoró de la idea de Zipcar —la empresa que creó el concepto de “car sharing”— durante sus estudios universitarios, y Jimena Pardo, una ingeniera industrial que abrazó el entrepreneurship tras trabajar en gigantes como Televisa y HP. WOBI los entrevistó para que contaran su experiencia. ¿Qué los decidió a encarar un negocio propio? Diego: El salto emprendedor era una inquietud en mí desde hace muchos años. Desde que era niño intentaba hacer cosas para ganarme unos pesos adicionales, como vender dibujos de los Caballeros del Zodíaco o lavar coches. De alguna forma, siempre tuve ese gusanito de hacer algo por mí mismo. Jimena: Vengo de una familia de emprendedores y tuve muy buenos ejemplos. Quería hacer algo por mi país; algo nuevo. Sin embargo, imaginaba que era un camino mucho más largo, mucho más difícil. Por eso tomé la decisión de aprender en el mundo corporativo y hacer una maestría. Pensaba que después de esas experiencias estaría preparada para emprender. Sin embargo, Carrot se cruzó literalmente en mi camino antes de que cumpliera esos objetivos. Y fue increíble, porque tuve la flexibilidad de dejar de lado los planes que tenía muy estructurados. ¿Cómo surgió la idea de Carrot? ¿Por qué decidieron encarar el proyecto juntos? Diego: En 2010, cuando me gradué, empecé una diplomatura en entrepreneurship. Allí conocí el modelo de negocio de Zipcar, una empresa estadounidense dedicada básicamente al car sharing, y pensé que podía ser una buena alterna-
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uNa MaRca, DOS hiStORiaS Diego Solórzano sonríe al explicar la historia del nombre Carrot. “La respuesta de relaciones públicas es que Carrot significa ‘Car Rotation’, pero no es así. La verdadera historia es que estábamos en una sesión de brainstorming con varios amigos y colegas, buscando definir cuál era el nombre genérico del servicio. Aquí, en el DF, por alguna razón le decimos coche al carro, pero fuera de la ciudad de México y en casi todos los países de habla hispana se le dice carro. En medio de esa discusión, un amigo dijo, ‘bueno, ponle una T al final, como zanahoria’. Nuestra primera reacción fue de sorpresa. Nos parecía muy raro, pero él explicó que cuando uno emprende, el objetivo debe ser lograr algo similar a lo que hizo Steve Jobs. Jobs fundó Apple, y la palabra ‘apple’ nada tiene que ver con una computadora, del mismo modo que una zanahoria no se relaciona con un coche.” Y su socia, Jimena Pardo, añade: “Lo adoptamos porque es un nombre corto, y fácil de recordar”.
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EMPRENDEDORES
“La principal objeción de los inversores era que habría coches sin vigilancia, expuestos al vandalismo. PERO
presupuesto para nada, nos parábamos al lado de las estaciones a volantear, convencer a la gente, platicar, platicar y platicar. Así fue como pudimos conseguir EN tRES añOS y MEDiO NO hubO uN SOLO RObO.” los 100 primeros clientes. Diego: Logramos levantar una primera ronda de capital con la que ampliamos la flota a 20 vehículos; luego, en las tiva para una ciudad como México, siguientes rondas, llegamos hasta los 80 que tenemos hoy. razón por la cual me decidí a desarrollar el proyecto durante un año. ¿Cuál fue el argumento para convencer a los inversores? Jimena: En una comida familiar, Diego: Teníamos un solo angel inversor, de manera que presentamos la idea a un primo me explicó ese negocio y fondos de capital de riesgo. Al principio les decíamos que en la ciudad de México me comentó que estaban buscando había un problema gigantesco de tráfico, pero también una enorme cantidad un perfil como el mío, alguien muy de usuarios de transporte público. De hecho, el DF mueve cerca de 16 millones comercial. Así conocí a Diego, que de personas diariamente en sus sistemas de transporte, de las cuales el 15% son estaba en la etapa beta de la planifide clase media alta, que podrían tener un coche y deciden no comprarlo. Dado cación. Literalmente, me enamoré del que esa realidad implicaba un potencial gigantesco para una empresa de autos proyecto. Pensé que solo me involucompartidos, les explicábamos en detalle cómo funcionaría nuestro servicio. craría en el lanzamiento, y que desLuego, el pitch fue evolucionando, porque ahora los inversores ya saben lo que pués comenzaría una maestría. Pero hacemos. Les decimos que hemos puesto coches por toda la ciudad, que hemos finalmente decidí quedarme aquí. triplicado las ventas desde que empezamos las operaciones y que tenemos más de 100.000 usuarios suscriptos. De algún modo, pasó de ser un pitch de concep¿Cómo fue creciendo la idea hasta to a otro de “manejamos una empresa que genera números muy específicos”. su ejecución? Diego: Una vez que desarrollé el ¿Qué objeciones recibieron cuando presentaban el proyecto? plan de negocio cursé un prograDiego: Nos decían que era un concepto exógeno, y que no se adaptaría a la ma de aceleración en el Venture cultura de México. Pero la objeción más importante era que habría Institute, con el objetivo de salir al coches sin vigilancia por toda la ciudad, expuestos al vandalismo. mercado. Para hacerlo compré, a Que la gente los robaría, los dejaría sucios o los título personal, tres coches que pudestrozaría. Pero en tres años y medio de simos a funcionar en operaciones, la tasa de vandalismo y robo la colonia Condesa. ha sido del 0%. ¡Cero por ciento! Nunca ha Pronto advertihabido un solo caso de abuso de confianza mos que algunos ni de robo. clientes los usaban recurrentemente, y ¿Cuáles son las mayores dificultades que se así fue que pudimos presentan a la hora de iniciar un emprendimiento demostrar a potenciales como el de Carrot? inversores que había interés Jimena: Lo complejo es que se trata de un negocio en el servicio. intensivo en capital. Operamos mediante una plataJimena: Diego y yo éramos forma de e-commerce, pero esa tecnología no reun poco de todo: cadetes, presenta un gran gasto. La mayor parte de nuestro choferes, encargados de capital se destina a los coches y al mantenimiento, atención al cliente; nos ocuporque deben estar impecables. Esa inversión nos pábamos del marketing, de deja con muy poco presupuesto para la comercialilas finanzas. Creíamos que zación. Nos concentramos en el marketing online, y los habitantes de una zona hemos sido capaces de lograr la máxima eficiencia. como Condesa, que tiene una Diego: Otro gran obstáculo fue lograr que nuestros buena penetración de transporvehículos funcionaran con la tecnología que necesitáte público, con hogares, oficinas bamos y dependiendo de un mensaje de texto, a través y edificios públicos, serían posibles de una red celular que no es la óptima. También está la clientes, por lo que nuestra prueba dificultad de los medios de pago, que en México siguen debía hacerse en ese barrio. Pusimos siendo poco sofisticados, y cobrar por nuestros servicios ha allí los coches y, como no teníamos
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sido un reto. En términos más concep“como ya no hay lugar para tantos coches en las tuales, nos enfrentamos al hecho de ciudades, la gente está reconociendo que hay que el coche, en México, es visto como un hito en la vida, como un motivo de fORMaS MuchO MáS EficiENtES DE MOvERSE.” orgullo. No obstante, esa mentalidad ha ido cambiando porque es obvio que ya quizá Chile, donde el ecosistema emno hay lugar para tantos coches en las ciudades, y la gente está reconociendo prendedor es bastante fuerte, y quereque hay formas mucho más eficientes de moverse en términos de costo y, sobre mos posicionarnos como la empresa todo, de tiempo. líder de car sharing en Latinoamérica. Diego: La meta, para 2018, es tener Explicaron los motivos de la elección del primer barrio en el que instalaron 1.000 vehículos en la calle. Es un reto una estación. ¿Cómo eligen hoy esas ubicaciones? interesante saber si van a ser 1.000 Diego: Con el tiempo nos hemos dado cuenta de que debemos estar también solo en la ciudad de México, o si están cerca de donde trabajan nuestros clientes, de donde viven, de los lugares que vitambién en Bogotá, en Medellín, en sitan, de los puntos de entretenimiento. Usamos una inteligencia de geomercado Santiago de Chile y en Buenos Aires. para replicar nuestras mejores estaciones y comenzamos a ubicarnos en centros Constantemente pensamos en cuál comerciales, junto a las estaciones públicas de bicicletas y estaciones de metro, es, para nosotros, la manera más de modo tal de generar una interconexión de diferentes soluciones de movilidad. eficiente y rápida de crecer, con un Somos un servicio de la ciudad, y particularmente un servicio del vecindario. objetivo de largo plazo. z Así como las personas tienen su tintorería en la esquina y su cafetería cercana, buscamos que tengan su Carrot disponible y sepan dónde está. ¿Cómo ven el futuro de Carrot? Jimena: En lo que resta de este año, fortaleciéndose muchísimo en el país, duplicando la flotilla y creciendo muy rápido. Creemos que la ciudad de México tiene potencial para 2.000 coches compartidos. Sin embargo, nos interesan otros países de la región, en los que el problema del tráfico es similar y las condiciones son propicias para nuestro negocio. Pensamos en Colombia, en la Argentina,
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Movistar GPS
Un camino directo a la rentabilidad
M2M, la sigla utilizada para hablar de la comunicación “Machine to Machine”, es la puerta de entrada a nuevas soluciones para tu negocio. La posibilidad de conocer la ubicación geográfica y el estado de un equipo de telefonía en tiempo real es posible gracias a los servicios Movistar GPS. Se trata de un desarrollo pensado en dispositivos móviles para hacer más eficientes
las operaciones y logística de la empresa. También está pensada para ayudar en la protección y control de colaboradores. Uno de los beneficios más importantes es que no requiere, por parte del cliente, una inversión en IT.
¿Cómo funciona? La solución funciona a través de la ubicación satelital GPS. La aplicación recoge la ubicación de un equipo en tiempo real y, mediante la red de comunicaciones móviles, muestra los datos sobre la logística del equipo en una plataforma web que centraliza la información.
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Productividad: al conocer rutas y localizaciones, la app permite optimizar procesos y tiempos de trabajo.
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Su atención, por favor Ben Parr, el autor de Captivology, explica los principios para despertar el interés de la gente y cautivarla con campañas de marketing invencibles. EntrEvista dE María ElizaldE y carolina suárEz
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a competencia por captar la atención de la gente.” Ben Parr está convencido de que ése es el mayor desafío que enfrenta el marketing. Se basa en hechos concretos: en los últimos años, la cantidad de información y de contenidos ha crecido exponencialmente; pero, como es obvio, la cantidad de tiempo que las personas tienen por día no ha variado. “Por lo tanto —dice—, un gerente de marca o un especialista en marketing están compitiendo con más mensajes, más notificaciones y más distracciones a la hora de despertar el interés de su audiencia.” Y sostiene que para lograr ese objetivo se necesitarán campañas mejor analizadas, técnicas innovadoras y
más creatividad. Es indudable que esa cuestión lo preocupa, motivo por el cual sumó a sus actividades de emprendedor, periodista y capitalista de riesgo el estudio de la psicología de la atención. El resultado de ese esfuerzo fue Captivology: The Science of Capturing People’s Attention, el libro que acaba de publicar, uno de los temas que abordó en la entrevista con WOBI. ¿Qué objetivos se propuso al escribir Captivology? Después de analizar en profundidad los aspectos científicos de la atención, traté de entender por qué una computadora de Apple despierta nuestro interés al igual que otros productos de grandes marcas. Y lo que realmente
aprendí es que para captar la atención no hay que gritar. ¿A qué se refiere con “no gritar”? A que la atención se conquista en etapas sucesivas, construyendo y desarrollando la relación con el consumidor hasta convertirlo en cliente. De modo que lo primero es captar su atención con algo que sea único, ya se trate de un anuncio publicitario o una campaña de marketing. En el libro detallo los disparadores de la atención: fenómenos psicológicos que desencadenan respuestas predecibles y cuantificables en la mente de las personas. Pero valerse de ellos solo es el principio de la tarea. Las empresas deben hacer algo más para retener y hacer crecer la atención. Por ejemplo, crear una gran historia
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focalizada en la participación. Porque, en definitiva, a la gente le gusta involucrarse con lo que le despierta interés y hacer una contribución.
Hombre orquesta Ben Parr es cofundador de Dominate Fund, una firma que invierte en startups para acelerar su crecimiento. Desde Participation, consultora en marketing estratégico, branding y medios, asesora a empresas en temas relacionados con lanzamientos y campañas. Fue editor de Mashable, donde escribió más de 2.400 artículos sobre tecnología y medios sociales. Actualmente es columnista de la revista Inc. y colabora con la CNBC. Say Media lo distinguió como uno de los 10 mejores periodistas de tecnología del mundo, y Forbes lo calificó entre los “30 Under 30”. En marzo de 2015, con el sello de HarperCollins, publicó Captivology: The Science of Capturing People’s Attention. Para su libro se sumergió en la ciencia de la atención, analizó más de 1.000 estudios, entrevistó a docenas de investigadores y a líderes como Sheryl Sandberg, de Facebook; Jeff Weiner, CEO de LinkedIn; el mago David Copperfield; Shigeru Miyamoto, de Nintendo; el director de cine Steven Soderbergh, y Susan Cain, la autora del best-seller Quiet, entre otros.
¿Qué habilidades debe tener un gerente de marketing para que sus acciones se destaquen entre la multitud? La primera es creatividad. En el mercado actual hay más competencia por la atención que nunca, de manera que es fundamental un toque creativo. En esencia, la mayoría de las cosas que captan la atención de la gente son aquellas que causan una disrupción en sus expectativas. Me refiero a campañas como la de Old Spice, de hace unos años, en la que el hombre convertía el desodorante en diamantes; es decir, algo poco esperable. La segunda habilidad es la capacidad para ejecutar; o sea, llevar a la práctica las ideas creativas y transformarlas en una campaña valiosa. Por fin, diría que otro rasgo importante de un gerente de marketing es la afabilidad, dado que en muchas ocasiones debe trabajar en equipo o asociarse con otra organización para aprovechar las audiencias de seguidores y celebridades influyentes. En consecuencia, debe ser capaz de forjar grandes relaciones y preservarlas en el tiempo. ¿Podría mencionar algún caso de empresa que utilizó la disrupción como técnica para captar la atención? La primera que me viene a la mente es Patagonia. Fabrica indumentaria deportiva y se ha focalizado en hacer un aporte al medio ambiente. Hace algunos años lanzó una serie de anuncios con el eslogan “No compre
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esta campera”. Si pensamos que es una compañía que se dedica a vender, no era una frase esperable. Pero lo que en realidad trataban de decir era que no querían que las personas compraran camperas innecesariamente, que las ayudarían a arreglar las que ya tenían. Por supuesto, podían comprar otra si lo deseaban, y Patagonia les aseguraba que empleaba las mejores técnicas para garantizar que eran ambientalmente seguras. Como resultado de esa campaña, la empresa recibió una enorme atención. Se escribieron infinidad de artículos y se habló de ella en los medios sociales. Pero, sobre todo, sus ventas aumentaron sideralmente. Lo concreto es que cuando se causa una disrupción en las expectativas, siempre se captura la atención. Sin embargo, lo más importante es tener, además, algún tipo de valor o identidad de marca positiva, que en el caso de Patagonia es cuidar el medio ambiente. No hay que temerle a lo disruptivo, pero hay que asegurarse de que esté en sintonía con los valores de la empresa. ¿Cuáles fueron, a su juicio, las marcas más exitosas en términos de marketing durante el último año? El ejemplo clásico es Apple, por supuesto, que sin lugar a dudas siempre hace un muy buen trabajo. Pero creo que, especialmente en 2014, la que se destacó fue Microsoft. A partir del nombramiento de Satya Nadella como nuevo CEO, la empresa reformuló el marketing en torno del mensaje de productividad. Puso el acento en que todo lo que hace incrementa la productividad de las cosas.
¿Cuáles son las mejores prácticas en marketing? En primer lugar, claridad sobre el marco de referencia de la audiencia a la que se apunta: conocer sus preferencias y qué cosas le importan. Si, por ejemplo, en los Estados Unidos usted habla de la Ley de los Tres Strikes, todos saben de qué se trata porque tiene su origen en el béisbol, y el bateador con tres strikes queda fuera del juego. Del mismo modo, de acuerdo con la legislación estadounidense, quien comete tres delitos graves queda expuesto a la cadena perpetua. Pero en muchos otros países donde el béisbol no es tan popular, esa analogía no sería efectiva. Hay que reconocer que las preferencias inconscientes y la cultura local tienen un gran impacto cuando se lanza un producto en el mercado. Otra de las mejores prácticas consiste en darle a la audiencia la posibilidad de que contribuya con lo que la empresa está haciendo. Cuanta más participación de la gente permita una empresa en su marketing, más probable será que atraiga su atención.
“Cuanta más participación de la gente permita una empresa en su marketing, más probable será que atraiga su atención.”
¿Podría referirse a las tres marcas que usted considera más innovadoras? Google es la número uno porque siempre está probando algo nuevo e interesante, tanto en soporte al producto como al marketing que lo acompaña. Un ejemplo es Google Fiber, que
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compite con empresas como Comcast y todos los proveedores de servicios de Internet que hay en los Estados Unidos. Pero Google, además de brindar un servicio más rápido y más barato, hace un tipo de marketing artístico, que incluye poner globos en el espacio para enviar señal de Wi-Fi. Esas campañas con ideas novedosas colocan a Google en la cima de la innovación. Apple es otra de las marcas más innovadoras. A diferencia de Google, lanza pocos productos y presta una atención a los detalles mucho más metódica, pero las ideas que pone en el mercado son muy novedosas y prenden con rapidez. Basta pensar en el Touch ID, que permite abrir el teléfono con el dedo pulgar y desde su lanzamiento fue
copiado por muchos fabricantes de teléfonos. O en Apple Pay, para pagar cualquier cosa a través del teléfono. Otras empresas ya habían ofrecido ese servicio, pero el sistema de Apple es mucho más sencillo y con nuevas funcionalidades, razón por la cual se destacó del resto. Como resultado de esas innovaciones, sus ganancias fueron enormes. Por fin, Ben & Jerry’s es un caso muy interesante de marca innovadora, por un par de razones. La primera es que tiene una de las mejores páginas de Facebook, con imágenes inteligentes y un estilo propio. La segunda es que defiende el comercio justo. Y está tan orgullosa de ese valor que lo promociona, colocándose delante de la curva. Más allá de sus ganancias en el corto plazo, ha logrado conquistar clientes muy leales. ¿Hay conceptos y técnicas de vanguardia en el marketing? En los últimos dos o tres años hemos visto la utilización del crowdfunding para generar una mayor atención en el marketing de un nuevo producto. De hecho, se ha convertido en algo realmente clave, no solo para productos sino para lanzar casi cualquier cosa. Se basa en la teoría de que con una plata-
forma de financiamiento, como Kickstarter o Indiegogo, es posible realizar una campaña de crowdfunding propia. Así se logra, de inmediato, que haya más gente involucrada financieramente, la empresa recibe mucha prensa y puede pedirle a su audiencia que haga su contribución y sienta que es parte de la historia. Hace muy poco, Kickstarter lanzó una campaña para un nuevo juego de cartas, llamado Exploding Kittens. De inmediato se volvió popular y cosechó varios millones de dólares. La gran audiencia influyó en ese resultado, pero sobre todo porque se le permitió a la gente contribuir con algo en lo que quería participar y, así, se aseguraron de que se convirtiera en realidad. Lo concreto es que el crowdfunding se ha convertido en un método excelente para lanzar un producto. Otro elemento interesante en muchas campañas de marketing es el misterio. Todos tenemos la necesidad de resolverlo, de encontrarle una respuesta, de saber lo que va a suceder a continuación en la línea argumental. Pensemos en series de televisión como Game of Thrones: tienen componentes misteriosos que hoy son muy populares en la narración de historias. Lo mismo ocurre en las campañas de marketing. Vemos innumerables anuncios que empiezan con algún elemento de misterio y terminan con frases como: “Si quiere saber más, visite el sitio web”. Todos apuntan a lograr que la gente dé el siguiente paso o que participe de alguna manera. Finalmente, una nueva tendencia en el marketing es que las marcas se parezcan más a la gente. Que actúen como seres humanos, en el sentido de
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que puedan hablar directamente con los clientes y hasta les hagan bromas. No es algo que las marcas hacían hace unos años. Pero, debido al auge de los medios sociales, era esperable que tomaran ese camino. Si hay un problema, cualquiera querrá que respondan y lo solucionen de inmediato, como lo haría un ser humano. Es lo que hoy espera la gente. Y se trata de un gran desafío. Las marcas más interactivas y más semejantes a los seres humanos son las que tienen mayores posibilidades de éxito en la era actual de los medios sociales. ¿Cuáles son los impulsores clave para desarrollar marcas y campañas de marketing invencibles? Hay tres componentes básicos. El primero es el reconocimiento, y con esto quiero decir que toda campaña de marketing invencible encuentra la manera de llegar a su audiencia, reconocerla, convalidarla de algún modo, y hacerla participar. Lo vemos en las campañas de Kickstarter, que funcionan muy bien. Incorporan a su audiencia y la hacen participar para que se involucre con la marca. Cuando estos objetivos se logran, una marca y una campaña se vuelven mucho más cautivantes. El segundo impulsor es el humor. Es la razón por la que queremos estar con alguien que nos divierta, y lo mismo ocurre con las marcas. Si pensamos en los comerciales de televisión, por ejemplo, los que mayor impacto producen son los que tienen un mensaje positivo, pero además entretienen. Por lo tanto, las marcas que utilizan el humor y transmiten un mensaje positivo son las que,
“Prestamos atención a las cosas que no responden a nuestras expectativas porque queremos descifrar lo que está sucediendo. En ese principio se basan las campañas de marketing más inteligentes.”
en general, ganan. Y vuelvo a mencionar el ejemplo de la campaña de Old Spice para que se entienda hasta qué punto puede ser eficaz el humor. Y el componente final para una campaña invencible, a mi juicio el crucial, está basado en la Teoría de la Violación de las Expectativas, elaborada por Judee Burgoon, profesora de la Universidad de Arizona. Su planteo asume que, en general, hay un propósito específico para cualquier esfuerzo de comunicación, y que de ese esfuerzo se esperan determinadas cosas. Pero, en muchas ocasiones, quebrar esas expectativas puede resultar beneficioso para captar la atención. Porque si el objetivo es distinguirse de la multitud, lo que no se puede hacer es lo mismo que están haciendo los demás. De hecho, prestamos atención a las cosas que se oponen a nuestras expectativas porque queremos descifrar lo que está sucediendo. En ese principio se basan las campañas de marketing más inteligentes. z © WoBi
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LIDERAZGO
Más allá del storytelling
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Si apuesta a lograr una ventaja sostenida en el mercado, no se limite a contar historias. Anímese a crearlas.
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Por Chris stanley
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todos nos gustan las historias bien contadas, y por varias razones. Durante miles de años han sido el medio que ha encontrado la humanidad para comprender al mundo, transmitir el conocimiento y entretenernos, solos o acompañados. Desde las mitologías prehistóricas a las parábolas de la Biblia; desde los tapices medievales a los libros contemporáneos; desde las historias contadas alrededor del fuego a las obras de teatro en un escenario, o las películas que miramos en el living de nuestras casas. Cualquiera sea el contexto, las historias siempre han estado presentes en nuestras vidas. La autora norteamericana Ursula Le Guin sostiene que “hay sociedades que nunca han usado la rueda, pero ninguna ha dejado de contar historias”. Podría decirse que forman parte de nuestro ADN. El mundo empresario, previsiblemente,
también ha percibido el poder de las historias. Desde hace años, las marcas han adoptado técnicas de narración en busca de una conexión más efectiva, tanto hacia afuera —con sus clientes y grupos de interés– como hacia adentro, con sus empleados. El famoso mitólogo y escritor norteamericano Joseph Campbell describió el arco de la narración en El viaje del héroe (1949). Su estudio exhaustivo de las historias clásicas de todas las edades muestra que la aventura, el conflicto, los obstáculos, la revelación y la transformación son algunos de los hilos comunes que atraviesan esas sagas mientras recorren su habitual estructura de principio, medio y desenlace. Desde entonces, las marcas han intentado embarcarnos en un viaje similar.
¿La narración está perdiendo su poder? A pesar de nuestro deseo de historias, aparentemente insaciable, hay muestras de que las técnicas narrativas tradicio-
nales ya no son tan eficaces como alguna vez lo fueron. Hoy vivimos en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VICA), en el que la hiperconectividad —de personas, cosas, información e infraestructura— es la norma y se incrementa de manera exponencial. Mientras que Internet conectó 1.000 millones de dispositivos de escritorio y 10.000 millones de móviles, la Internet de las Cosas conectará 100.000 millones de dispositivos dentro de pocos años, lo que cambiará nuestra manera de trabajar, jugar y hacer negocios En este mundo VICA hiperconectado, las escalas de tiempo se condensan y los ciclos de feedback son cada vez más breves. Como individuos, estamos amenazados por lo que Clay Shirky, profesor de la Universidad de Nueva York, ha denominado “falla de los filtros”, como resultado de la cual nuestra atención se divide entre momentos que ocurren al mismo tiempo. En su libro Present Shock, el sociólogo y comentarista de
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Hay sociedades que nunca han usado la rueda, pero ninguna ha dejado de contar historias.
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Ursula Le Guin
Autora de novelas y libros de ciencia ficción
medios Douglas Rushkoff advierte que hoy vivimos en un estado de “presentismo”; un ahora continuo, en el que todo lo que sucede es una prioridad. Este mundo “presentista” se caracteriza por un cambio en la manera tradicional de narrar historias. Los públicos cautivos son pocos y no se encuentran a menudo. Para ilustrar la actual cultura presentista, Rushkoff se vale de los ejemplos de series como Los Simpsons, Friends, The Office o The Big Bang Theory, en las que los personajes “viven en un presente eterno y los espectadores pueden entrar y salir de los episodios a voluntad”. El auge de los reality shows y las noticias en tiempo real que dominan los medios digitales y sociales es otro ejemplo de ese cambio en nuestra relación con la narrativa.
Creadores de historias: la clave para triunfar en un mundo “presentista” En la era del “ahora”, donde lo nuevo
ya es viejo, resulta cada vez más claro que ya no basta con pensar y actuar como narradores. Para tener éxito hace falta un conjunto de destrezas, características y mentalidades nuevas. A quienes están en condiciones de enfrentar esos desafíos ya no los llamamos “narradores de historias”, sino “creadores de historias”. ¿Qué significa en la práctica ser un creador de historias? ¿Qué diferencia a los creadores de historias, ya sean individuos u organizaciones, de los narradores? Para responder a estos interrogantes examinaremos cómo están evolucionando los enfoques de tres funciones organizacionales clave —estrategia, liderazgo y marketing—, de modo tal que puedan mantener su relevancia en este mundo “presentista”, y mostrar de qué manera los esquemas narrativos están dejando paso a nuevos modelos de creación de historias.
1. Estrategia y Planificación: los creadores de historias no tienen una bola de cristal sino un gran angular Si aceptamos que “la naturaleza del cambio está cambiando”, veremos que tiene un profundo impacto en la forma en que los líderes practican la estrategia y la planificación. Como sabemos, la mentalidad narrativa tradicional está basada en historias lineales, con principio, medio y final. En ese mundo se valoraba la capacidad de diseñar estrategias y procesos para el largo plazo. En la actualidad, los creadores de historias reconocen que el mundo es mucho más caótico. El feedback es instantáneo y constante; nuestro entorno se caracteriza por interminables combinaciones de elementos diferentes: un acoso constante de proyectos simultáneos que han dejado de ser claros, lineales e independientes. Los creadores de historias saben que intentar predecir el futuro es, básica-
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Si la vida se hubiera regido por los principios de calidad Six Sigma todavía seríamos lodo.
mente, una pérdida de tiempo. Por lo tanto, se concentran en dominar el reconocimiento de patrones y en identificar lo que sucede bajo el radar hoy; no ya dentro de cinco o diez años. Como dice Gary Hamel, un ícono del management, “no tienen una bola de cristal sino un gran angular”. Hagamos experimentos, no pilotos. Para los creadores de historias, la planificación estratégica a largo plazo está muerta. La nueva estrategia es la ejecución. En lugar de planificar la solución, los creadores de historias actúan. De acuerdo con el patrón de “hacer experimentos, no pilotos”, el aprendizaje reemplaza al fracaso cuando las cosas no salen como las planearon. Una frase más de Gary Hamel: “Si la vida se hubiera regido por los principios de calidad Six Sigma todavía seríamos lodo”. En otras palabras, la experimentación y las desviaciones de la norma son las cla-
Gary Hamel
Profesor de London Business School
ves del progreso. Joi Ito, director del Laboratorio de Medios del MIT, es otro gran defensor de la experimentación. “Ahora es más barato hacer algo que detenerse a pensar si debe hacerse. Es más caro y más difícil hacer el mapa del producto que tratar de buscar la solución sobre la marcha. La brújula ha reemplazado al mapa”, dice. Todo esto significa que las empresas creadoras de historias son experimentales por definición, ágiles y creativas para percibir y responder, probar y reflexionar. Se caracterizan por tener culturas abiertas, francas y dispuestas a cambiar. Defienden el descubrimiento impulsado por el aprendizaje, y como resultado se adaptan continuamente. “Rápido y más o menos bien es mejor que excelente y lento”, aconseja Alan Mulally, ex CEO de Ford. Y como ejemplo de experimentación en la práctica no hay más que mirar a Amazon, cuya misión corporativa es convertirse en el laboratorio
más grande del mundo. Whole Foods es otra empresa que hace lo que predica en términos de experimentación: a cada una de sus tiendas le otorgó un presupuesto destinado a la innovación de US$ 150.000 para que lo inviertan en cualquier proyecto que les parezca prometedor. Actuar, aprender, adaptarse. Las empresas creadoras de historias, que tienen la experimentación en su ADN, también son maestras en el arte de la planificación adaptativa, dispuestas a dar un giro cuando sea necesario. Basta pensar en Pixar, que pasó de fabricar hardware a producir películas; en Starbucks, que dejó de cultivar café para recrear la experiencia de la cafetería; o en Flickr, la sala de chat que se transformó en servicio de fotos compartidas. Quienes alienten esta capacidad de adaptación, experimentación e improvisación en su organización, estarán mejor equipados para
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Los líderes deben ser arquitectos sociales que, más que actuar, preparan el escenario. Linda Hill
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Profesora de Harvard Business School
lidiar con las disrupciones que inevitablemente enfrentarán. 2. Liderazgo: más que actuar, los creadores de historias preparan el escenario En las narraciones tradicionales no puede faltar el héroe. Y en los negocios, la idea del líder heroico a la cabeza de la organización resulta seductora. Son los protagonistas, los individuos que con su visión y determinación establecen el rumbo de la empresa y aseguran que quienes los siguen no se desvíen del camino que han trazado. Los creadores de historias, en cambio, advierten que el mundo es hoy demasiado complejo como para que alguien triunfe solo, y que si quieren crear un ambiente en el que florezcan las ideas, la innovación y la creatividad tienen que invertir la pirámide organizacional: liberar el poder de muchos y poner freno al poder de pocos. Como dice Linda
Hill, profesora de Harvard, los líderes deben ser “arquitectos sociales que, más que actuar, preparan el escenario”. Individuos “capaces de desatar muestras de genio para volcarlas en lo colectivo, siempre en el marco de una cultura de colaboración”. Dar a cada persona la libertad de crear sus propias historias. En lugar de buscar armonía y consenso, los creadores de historias alientan en los equipos lo que Hill llama “abrasión creativa”: debate intenso y constructivo sobre un amplio rango de ideas y puntos de vista. Pixar es un ejemplo de empresa que ha triunfado como resultado de este estilo de liderazgo. Jim Morris, presidente de Pixar Animation Studios, describe el arte del liderazgo como “la creación de un mundo en el que todos quieren vivir”. Hoy, las personas talentosas no siempre están dispuestas a seguir a su líder a cualquier lugar. Por lo tanto, hay que
darles la libertad de torcer las reglas, arriesgarse y perseguir sus pasiones, y al mismo tiempo evitar el caos. W. L. Gore, fabricante de la famosa fibra textil Gore-Tex, ha cosechado los beneficios de la innovación por su cultura sin jerarquías y pocos títulos. Es una organización en la que todos son responsables frente al equipo, no al jefe, y en la que los líderes son imanes de talento que atraen a los demás gracias a su pasión y a la credibilidad que han ganado con el tiempo. Todos son libres de crear sus propias historias. Y no es casualidad que Gore haya recibido el reconocimiento de ser una de las empresas más innovadoras de los últimos veinte años. 3. Marketing: los creadores de historias apuntan al retorno sobre el compromiso antes que al ROI Ya no es suficiente con tener una historia que contar. Hoy en día, a la gente no le basta con escuchar. Quie-
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Los líderes no deben buscar el retorno sobre la inversión sino el retorno sobre el compromiso. Kevin Roberts
CEO Global de Saatchi & Saatchi
re tener opciones, vivir experiencias, sentir que goza de autonomía. Estas demandas representan nuevos desafíos para las marcas. Como le gusta decir a Kevin Roberts, presidente del directorio de Saatchi & Saatchi, “los líderes no deben buscar el retorno sobre la inversión sino el retorno sobre el compromiso”. Vivimos en una economía de la participación, no de la atención. La mentalidad de transmisión en un solo sentido ha sido reemplazada por la de la inclusión y la colaboración. Nadie quiere escuchar historias. Todos quieren ser parte de la historia, de la conversación. Las personas buscan más inspiración que información. Los creadores de historias alientan las metahistorias de sus clientes. Son catalizadores para que otros creen sus propias historias. Cuando alguien compra una marca está comprando moneda social; está com-
prando la oportunidad de realzar su propia metahistoria. Las personas no compran productos Apple porque son mejores que los de la competencia. Los compran porque esos productos dicen algo sobre ellas; sobre sus creencias y sus valores. Como subraya Mohanbir Sawhney, profesor de Kellogg, “la decisión de compra tiene ahora mucho que ver con la comunidad. Se ha convertido en una experiencia social”.
Prepárese para enfrentar los desafíos de un mundo “presentista” e hiperconectado Si usted es un CEO, Kevin Roberts le ruega que considere su rol como el de un “presidente de entusiasmo”. Y si es un director de marketing, ahora tiene que verse a sí mismo como un “director de magia”. Un creador de historias crea movimientos, no marcas. Muchas empresas ya lo han percibido. Piense
en Dove, que desde hace varios años se ha embarcado en un movimiento para elevar la autoestima y promover una imagen corporal positiva de las mujeres de todo el mundo. O en Zappos, que se convirtió en un ícono del movimiento de la felicidad. Ya sea en el nivel individual o en el de las organizaciones, esta tendencia se hará más y más evidente. Con mayor frecuencia veremos a creadores de historias —los que encarnan las actitudes, las habilidades y los valores expuestos en este artículo–, cada vez mejor equipados a la hora de encarar los desafíos de este nuevo mundo, “presentista” e hiperconectado. ¿Está listo para superarlos? z
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Chris Stanley es director de contenidos de WOBI.
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Hora de involucrarse R
esulta poco común actualmente no hallar a una compañía de prestigio en Twitter o en Facebook. Encontrar allí a los CEO de esas mismas organizaciones, sin embargo, es algo menos corriente. Según Charlene Li, autora de The Engaged Leader: A Strategy for Your Digital Transformation, es tiempo de cambiar la tendencia. Los líderes, en opinión de Li, deben conectarse directamente con sus empleados, clientes y todos aquellos a quienes dirigen y sirven... bajo riesgo de perder terreno seriamente si no lo hacen. Usted escribió un libro sobre la necesidad de los líderes de involucrarse, pero ¿cómo puede alguien ser un líder y no estar involucrado? Ser un líder involucrado es el epítome de lo que significa el liderazgo. No se puede ser un líder en aislamiento. Sin embargo, aunque suene sorprendente, hoy en día muchísimos líderes se encuentran completamente ausentes de los canales digitales y sociales en los que están sus clientes y empleados. Hay líderes que no están involucrados en absoluto. Sienten que deben estarlo, pero en realidad no quieren. No saben cómo
NiNguNa empresa Hoy dudaría de la Necesidad de estar preseNte eN las redes sociales, pero... ¿puede decirse lo mismo de quieNes las dirigeN? POR KNOWLEDGE@WHARTON
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Sepa más de Charlene Li Graduada de Harvard con los más altos honores, Charlene Li, fundadora y CEO de Altimeter Group, escribió dos best-sellers, Liderazgo Abierto y Groundswell, antes de publicar recientemente su último libro: The Engaged Leader: A Strategy for Your Digital Transformation. Ex vicepresidente y analista senior en Forrester Research, Li, experta en redes sociales y nuevas tecnologías, se desempeña hoy como consultora independiente sobre temas de liderazgo, estrategia, marketing y medios interactivos. En 2010 fue incluida por la revista
Fast Company en la lista de las 100 personas más creativas de los negocios. Usualmente la citan en prestigiosos medios como The Wall Street Journal, New York Times, USA Today, Reuters y The Associated Press, y la invitan como oradora a eventos de la talla de World Business Forum, World Economic Forum, American Society of Association Executives, SXSW y Web 2.0.
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hacerlo. Les aterroriza. Es hora de que admitan que deben hacerlo, compren comprendan por qué hacerlo y descubran cómo hacerlo con éxito. Es por esa razón que escribí el libro.
“Lo impoRtante no es eL caRgo que figuRa en La pLaca de un ejecutivo, ni eL puesto que ocupa. lo único relevante es quién está dispuesto a seguirlo, a acompañar su entusiasmo y sus ideas.”
En The Engaged Leader Leader, usted menciona a Ginni Rometty, CEO de IBM, como un ejemplo de alguien que ha escogido muy cuidadosamente qué plataformas digitales le otorgarán el máximo valor. ¿Cómo puede un líder diferenciar entre aquello estratégicamente valioso y aquello que a él le agrada? A veces resulta fácil decir: “Bueno, esto no es importante”, cuando en realidad uno quiere decir: “No me siento cómodo con esto”. Todo parte de un diálogo sincero con uno mismo. Uno debe preguntarse: “¿Elijo no estar ahí porque no es de importancia estratégica, o no estoy ahí porque, simplemente, no me he tomado el tiempo de evaluarlo y pensar en ello?”. En el caso de Rometty, ella tiene una cuenta de Twitter... pero nunca ha publicado un mensaje. La mantiene abierta para que ella y su equipo puedan ver cuando la gente la incluye en alguna conversación. La usan para ver lo que la gente dice, y luego se valen de esa información para compartir contenidos y producir videos que ella misma crea para uso interno. Es una práctica estratégicamente alineada con el objetivo de Rometty, que es darle un vuelco a IBM, volverla más innovadora. Ella escogió involucrarse a través de Twitter, pero dijo: “Es importante estar ahí para escuchar, y solo voy a usarlo para eso”. ¿Es decir que no se trata solamente de qué plataforma utilizar o no, sino también de cómo usarla? Más importante aún, se trata de ¿por qué la estoy usando? Hay una diferencia entre utilizar una de estas herramientas como líder, o simplemente usarlas como persona. Muchos líderes usan las redes personalmente, pero no saben cómo utilizarlas en el trabajo, cómo aprovecharlas para acercarse más a sus objetivos de liderazgo. Lo cual nos lleva al principio de todo. En el libro, lo primero que destacamos es la necesidad del líder de definir cuáles son sus metas. ¿Qué es lo que quiere lograr como líder? ¿Cómo lo mediría? Y luego todo se desprende de esos objetivos. En el libro menciona a los ejecutivos intermedios como uno de los grupos que se resisten a este cambio, dado que implica dejar de ser la línea de comunicación entre los jefes máximos y los empleados rasos o los clientes. Hoy por hoy, es muy fácil para la alta gerencia tender lazos con los clientes, o para los empleados comunicarse con un CEO que tal vez ni siquiera conozcan en persona. ¿Cuál sería su consejo para los managers intermedios? Que redefinan su rol. A menudo sienten que han quedado atrapados en el medio. En el pasado tenían el poder porque controlaban la información que subía y las decisiones que bajaban. Ahora hay comunicación directa. Entonces deben preguntarse cuál es verdaderamente su función, y repensar su papel, entender que deben pasar de ser guardianes o niñeros, a ser facilitadores; convertirse en personas capaces de agilizar el flujo de la información. El hecho de que puedan estar más interconectados, más involucrados en toda la organización, y no solo
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con su equipo, realmente les brinda una nueva fuente de poder e influencia. Ellos se encuentran justo en el lugar donde el liderazgo se divorcia del título. Hoy en día, lo importante no es el cargo que figura en la placa de un ejecutivo, ni el puesto que ocupa. Lo único relevante es quién está dispuesto a seguirlo, a seguir su entusiasmo y sus ideas. Cierto. La gente no navega hacia un título... navega hacia una persona. Lo que atrae a los demás no es una placa, sino cómo esa persona los hace sentir. Exacto. El liderazgo es una relación entre personas que aspiran a liderar y aquellos inspirados a seguir. Ya no proviene de la posición. Ya no proviene de un título, ni de las responsabilidades directas de gestión o de presupuestos.
”es mucho más fáciL enseñaRLe a un LídeR a usaR Las nuevas tecnoLogías que enseñarle a liderar a un nativo digital.”
Mucho de esto requiere de cierto conocimiento de tecnología. Si uno es un líder poco tecnológico, ¿cómo lo encara? Si usted puede comprar, puede tuitear. La ciencia de esto no reside en la técnica. Se trata más bien de una idea. ¿Qué decir? ¿Cuándo participar? ¿Cuáles son las historias que debo contar? Ése es el arte del liderazgo. Si hay algo que los líderes saben hacer es dirigir. Sin embargo, por la razón que sea, cuando se enfrentan con una tecnología incipiente pierden toda la confianza en su capacidad de dirigir y creen que no sabrán qué hacer con el nuevo instrumento. No tiene sentido. Es cierto que algunas reglas y normas de etiqueta básicas tendrán que aprender, pero he descubierto que es mucho más fácil enseñarle a un líder a usar estas tecnologías, que enseñarle a liderar a un nativo digital experto en redes sociales. Si alguien no sabe cómo liderar en la vida, mucho menos podrá hacerlo en esos canales. De modo que a los líderes solo hay que devolverles la confianza. Si. Decirles: “Usted ya sabe lo que quiere lograr”. Pero hay que ayudarlos a ver claramente lo que buscan: “Ésta es la historia que usted quiere contar. ¿Cuál es la mejor manera de contarla? Éste es el resultado que usted busca. ¿Cuáles son los canales y las herramientas adecuadas, y el lenguaje que debe utilizar para conseguirlo?”. Ámbitos como el de Twitter o el de Facebook están facilitando mucho la comunicación rápida. Los líderes tienen que responder casi de inmediato, y la pregunta es si eso los acobarda un poco, dado que simplemente no tienen el tiempo para pensar o procesar que tenían hace 10, 15 o 20 años. Cuando los líderes deben contestar rápidamente a un público que posiblemente nunca verán o conocerán, ¿cómo lo hacen sin dejar de ser auténticos? ¿Cómo encontrar el equilibrio entre ser auténtico y ser correcto al mismo tiempo? Bueno, hablemos primero de la autenticidad, y luego de la velocidad. La autenticidad no es algo que a la gente le salga naturalmente, lo cual se debe a que existe una sensación de vulnerabilidad al abrirse a otras personas. Para que haya autenticidad en una relación debe haber confianza. Si alguien no tiene confianza en cómo está expresándose o no está seguro de qué tipo de relación está construyendo con la gente en ese tipo de canales, pretender ser auténtico es muy difícil. Como punto de partida, siempre les pido a los líderes
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“Les aconsejo a Los LídeRes que cuenten histoRias. Historias que inspiren a sus empleados a realizar la acción que pretenden impulsar.”
que escuchen. Eso les permitirá darse una idea de lo que la gente quiere. Luego les aconsejo que cuenten historias. Historias que inspiren a realizar la acción que el líder pretende impulsar, según sus objetivos y su estrategia. A mi juicio, las historias son un gran punto de partida porque a todo el mundo les gusta oírlas. Las historias contadas desde un punto de vista personal, desde la perspectiva del individuo, siempre generarán interés. Desde luego, nadie quiere saber lo que el líder comió en el almuerzo, ¿verdad? Pero a muchos les gustaría saber de qué habló durante el almuerzo. ¿Qué es importante para él? El líder puede contar la historia de cómo conversó con un empleado, con un cliente o con un socio, acerca de temas que ayuden a visualizar el propósito y la misión de la compañía. Eso es lo que la gente necesita escuchar de un líder, y eso es absolutamente auténtico. Quedó pendiente el punto de la velocidad. A eso iba. En general existe la sensación de que, como todo sucede en tiempo real, uno tiene que operar siempre en tiempo real. Hasta cierto punto es verdad, pero creo que sobrestimamos la rapidez con la que debemos responder. A menos que se trate de una situación de crisis, uno puede elegir cuándo y cómo desea involucrarse. Es una cuestión muy relevante, porque de ninguna manera alguien puede responder a todo. No es como el correo electrónico. No todo requiere de una acción del líder. De hecho, debe planificar muy bien en lo que se involucra, porque eso demuestra lo que es realmente importante para él y lo que cree que es importante para la organización. Además, si alguien decide involucrarse en todo, nunca le alcanzará el tiempo para hacerlo. Es imposible. Hay que elegir. Lo mismo sucede con el Big Data. Hoy en día, un líder puede disponer de tantos datos como quiera, pero lo importante es cuáles usar y cómo, ¿cierto? Efectivamente. No se trata de tener la base de datos más grande. De hecho, eso es bastante fácil. La parte difícil es hacer las preguntas correctas para saber qué datos obtener, según lo que se pretende responder. Nuevamente, por lo tanto, debe volver al punto de cuáles son los objetivos estratégicos. Obviamente. Si, por ejemplo, uno de los objetivos es detectar un nuevo público y un nuevo mercado, entonces los grandes datos que interesan serán aquellos que respondan a determinadas preguntas: “¿Qué está haciendo ese mercado? ¿Qué están haciendo esas personas? ¿De qué hablan? ¿Qué es lo que les importa? ¿Qué las motiva? ¿Cuál es su perfil psicográfico? ¿Cómo hablan de nuestra empresa, de nuestra marca? ¿Qué dicen sobre nuestra competencia?”. Una vez que tenemos esas preguntas, todas muy específicas, podemos empezar a definir cuál es la información que necesitamos.
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¿Hay alguna plataforma específica o algún tipo de datos que usted crea que los líderes tienden a pasar por alto y a los que deberían prestarles más atención? Los datos más poderosos tal vez sean los no estructurados. Me refiero a conversaciones, comentarios sobre determinados temas, tanto en Twitter o Facebook como en las redes internas de la organización. ¿En qué medida puede un líder encontrar y escuchar esa información? Dependerá de su capacidad de sentirse cómodo explorando y averiguando. Esos datos no están cerca de tener valor estadístico, pero dan una idea concreta de lo que está sucediendo en el mercado y dentro de la propia empresa. Lleva pocos minutos al día conectarse, entrar en la cuenta de Twitter y en las redes sociales internas, y echar un vistazo a un par de hilos de conversación para ver lo que aparece. ¿Qué sucede si lo que aparece contradice lo que el líder piensa o cree? ¿Debe dejar de lado lo que tenía en la cabeza? No creo que necesariamente tenga que dejarlo de lado. Debería mantenerlo en perspectiva, y decir: “Éste es mi punto de vista, ¿puedo validarlo, o hay algo más que necesito saber? ¿Debo ajustar mi punto de vista, debo modificarlo, o debo cambiarlo por completo? ¿Puedo comprobar el hecho de que las cosas son como yo creo que son?”. Y no existe nada mejor que saber lo que hay ahí afuera. Hablo con directores ejecutivos todo el tiempo, y me dicen que lo más difícil para ellos es alcanzar la verdad. ¿Qué es lo que realmente está pasando afuera? Porque es difuso. Ellos están muy lejos. Hay muchas capas entre ellos y los empleados, y entre las líneas del frente y los clientes en las tiendas. Involucrarse en las redes sociales les permite apreciar la verdad sin adornos, sin pulidos, en crudo. Y eso es lo que ellos anhelan. ¿Qué le recomendaría a un líder que se propone armar un plan de transformación digital? En el libro propongo utilizar una hoja de cálculo, que se va construyendo hacia lo que debería ser el plan. Siempre se comienza con los objetivos. El líder debe hacerse una pregunta clave: “¿Qué estoy tratando de lograr?”. Todos los líderes que conozco tienen muy en claro cuáles son sus metas. Por lo general son entre tres y cinco objetivos. Mi consejo es que los anoten en la hoja de cálculo, e incluyan allí también la forma de medición que les permitirá saber si los han alcanzado o no. No necesariamente tienen que ser números. Podría ser una descripción de la situación actual y de la situación futura. Luego será tiempo de prestar atención a los datos no estructurados, de compartir para dar forma y de involucrarse para transformar. El líder debe preguntarse qué puede hacer en estas tres áreas para acercarse a la consecución de esas metas. No se trata de empezar por una tecnología determinada o por ciertos canales específicos. Se trata de empezar por los objetivos, y luego decir: “¿Que actividades debo encarar para alcanzar esas metas?”. z
© WOBI / KNOWLEDGE@WHARTON
Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad Pennsylvania, con la correspondiente autorización. (http://knowledge.wharton.upenn.edu)
“todos Los LídeRes que conozco tienen muy en cLaRo cuáLes son sus metas. mi consejo es que las anoten en una Hoja de cálculo, e incluyan allí también la forma de medición que les permitirá saber si las Han alcanzado o no.” wobi.com/magazine
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Liderazgo
el romance puede ayudar a su empresa a crecer Por Tim LeberechT
Tim Leberecht es el autor de The Business Romantic (HarperCollins, 2015) y director de marketing de NBBJ, una empresa de diseño y arquitectura que ayuda a organizaciones como Amazon, Boeing, Google, Samsung y Starbucks a crear experiencias con significado. Previamente trabajó en Frog Design. Ha publicado artículos en Harvard Business Review, Fast Company, Forbes, Fortune y Wired, y fue disertante en TED, The Economist Big Rethink, la Cumbre de Presidentes Ejecutivos de Silicon Valley y el Foro Económico Mundial.
oy un defensor del romance en el lugar de trabajo. Pero no es lo que usted cree. Me refiero a ese estado en el que nos sentimos apasionadamente vivos. El romance hace que todo nos parezca nuevo, emocionante y repleto de posibilidades. Sin embargo, cuando de negocios se trata, es en lo último que pensamos. De hecho, en el mundo corporativo se busca eliminar todo lo que se relacione con él: la sorpresa, la vulnerabilidad y la pérdida de control. De los líderes se espera que mantengan el rumbo, minimicen el riesgo y sean equilibrados. Pero todo eso impone severas limitaciones a la innovación y, en última instancia, daña el negocio. A continuación, las razones por las que el romance es bueno para su empresa:
Más felicidad y motivación La mayoría de los empleados se sienten desencantados con su trabajo. Según una encuesta de Gallup de 2013, solo el 13% de los entrevistados dijo sentirse “plenamente involucrado y comprometido”. La confianza en los líderes corporativos está en su nivel más bajo desde la crisis financiera de 2008. Esta desconexión se ve agravada por tecnologías que algunos consideran “taylorismo digital”. A partir de la telemática focalizada en la productividad, el monitoreo del estado de ánimo para analizar sentimientos, las aplicaciones sociométricas que ayudan a observar y administrar la dinámica social, o los sistemas de supervisión del desempeño entre pares como Better Works, los
expertos promocionan al “CEO algorítmico” y al área de “RR.HH. algorítmica” como el futuro de los negocios. Pero hay un problema: cuando delegamos nuestras emociones en las máquinas y hacemos que nuestras experiencias sean más previsibles no logramos esos momentos reveladores que interrumpen nuestra rutina diaria. Cuando automatizamos, estandarizamos e intentamos eliminar lo desconocido, el romance desaparece de nuestras vidas. El lugar de trabajo exclusivamente basado en datos será muy triste. Sin embargo, no tiene por qué ser así. Es posible empezar a usar artilugios románticos que desafíen nuestro modus operandi. Pruebe asistiendo a un evento como Daybreaker, en el que se baila con otros profesionales antes de ir a trabajar; hable con desconocidos cuando se dirige a su oficina; cambie de escritorio (y hasta de rol) con sus colegas para hacer otra tarea. Amazon, Samsung, Salesforce y Zappos han empezado a instaurar los llamados “descubrimientos fortuitos” con el propósito de alentar la innovación y el placer. Esas actividades inyectan misterio y aventura al día laboral. Generan momentos de apego e intimidad, y los psicólogos aseguran que son críticos para las relaciones saludables.
Clientes más devotos Algunas empresas comenzaron a crear experiencias para sus clientes intencionalmente efímeras, ambiguas y misteriosas. Desafían los principios de la eficiencia y la conveniencia para fascinarlos de una manera movilizante. Airbnb, por ejemplo, recompensa a los
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clientes por sus “actos aleatorios de hospitalidad” (“Trate de que un desconocido sonría”; “Salude a una persona que pasa a su lado”). Por su parte, Secret Cinema muestra “proyecciones misteriosas” e interactivas de filmes que hicieron historia: desde Casablanca y Blade Runner hasta El Gran Hotel Budapest. Los títulos y las locaciones se revelan a los espectadores con poca antelación. Fabien Riggall, fundador y CEO de la empresa, dice que aspira a reincorporar el romance a la experiencia de ver cine y provocar fuertes reacciones emocionales. De manera similar, aplicaciones como Snapchat y publicaciones como Pop-Up Magazine aprovechan la atracción por las experiencias transitorias. Todos estos servicios adoptaron la práctica del “unboxing” —originalmente utilizada en tecnología para mostrar cómo se desembala un producto— y la transformaron en una propuesta real. Después de todo, los románticos saben que desenvolver un regalo es tan valioso como el regalo en sí. Cuando la transparencia es la norma, el misterio despierta nuestro interés. En la era inteligente, el algoritmo era un secreto. En la era romántica, el secreto es la propuesta de valor. La consultora Landor sostiene que el nuevo paradigma del branding es “TMI” (sigla en inglés de demasiada información), pero yo creo en lo opuesto: lo que valoramos es el atractivo de información insuficiente. Porque en el momento en que sabemos demasiado, el romance llega a su fin.
Un negocio humanizado El romance revela un mundo en el que es posible ser una persona diferente todos los días y seguir siendo confiable. Brinda el espacio para disfrutar de la estupidez y del absurdo, y también de la lógica basada en datos.
Esta nueva manera romántica de hacer negocios puede emerger de las bases, pero resulta de gran utilidad que el CEO la comparta. Para encontrar ese líder basta con mirar a Microsoft: desde que tomó las riendas de la compañía, Satya Nadella ha demostrado un estilo de liderazgo basado en la humildad y la vulnerabilidad. Wired dice de él que es “cálido, confuso y un poco loco”. Para un romántico, todo un elogio. Los negocios son el principal sistema operativo de la sociedad, y ésa es la razón por la que los empresarios están preparados para ser los grandes románticos de nuestro tiempo. Saben que la falta de innovación indica falta de imaginación. Saben que los clientes leales quieren algo más que soluciones a los problemas. Son conscientes de que los empleados sin inspiración esperan algo más que propósito y recompensas. Y, sobre todo, saben que imprimirle romance a la empresa significa humanizarla. El romance instala un espacio para la duda y la fricción en medio de la homogeneidad total, y nos desarma con momentos de asombro inesperado. Hacen falta rebeldes que interrumpan nuestra rutina y no solo nos ofrezcan propósito y personalización, sino también una alta dosis de amor avasallante. Queremos experiencias que sean únicas y valiosas. En otras palabras, queremos romance, el principal diferenciador en un mundo de maximizadores y optimizadores. z
En la era inteligente, el algoritmo era un secreto.
En la era romántica, el secreto es la propuesta de valor.
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INNOVACIÓN
Arquitectos de la Innovación, se emite en el canal WOBI los jueves a las 22 horas
Un viajE fascinantE ¿Por qué algunas ideas se transforman en inventos que cambian el mundo? La respuesta a ese interrogante la tiene Steven Johnson, un reconocido investigador y conductor de la serie Arquitectos de la Innovación, que WOBI transmite por su señal de televisión. POR VictORia MaRcó
E
n la galería de estereotipos, el escritor es el individuo tímido, solitario, concentrado, silencioso, mientras que el conductor televisivo es extrovertido, desenvuelto, audaz, el “centro” de atención. Dos figuras opuestas, casi en las antípodas. Por eso es curioso que Steven Johnson desempeñe los dos papeles a la perfección: prolífico autor y carismático protagonista de la serie Arquitectos de la Innovación. También es curioso que para hablar del tema ponga el foco en objetos tan comunes como la luz artificial, el aire acondicionado y el reloj. “Cada episodio trata de un objeto
aparentemente básico, remontándose a su nacimiento y desandando los miles de años de historia, hasta llegar a cómo y por qué moldearon nuestras vidas”, explica Johnson en una entrevista exclusiva con WOBI. “Ningún capítulo está dedicado al smartphone, por ejemplo, aunque hablo de él. No tendríamos computadoras si antes no hubieran existido los relojes de gran precisión. Quise contar historias de las consecuencias inesperadas de objetos tan simples como un reloj.” Arquitectos de la Innovación consta de seis episodios que tratan sobre la luz, el frío, la higiene, el sonido, el tiempo y el vidrio. ¿Por qué estos seis elementos para contar la
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historia y el modo en que contribuyeron a crear el mundo moderno? Consideremos algunos ejemplos de la serie.
DE la contaminación a la higiEnE
A mediados del siglo XIX, la ciudad estadounidense de Chicago ya era bastante importante y tenía mucho tráfico. En ese momento, el medio de transporte habitual eran las carretas. Y basta pensar en todos los caballos que circulaban diariamente para imaginar la cantidad de excremento que se acumulaba en las calles.
En aquel entonces, la gente creía que el olor tóxico emanado de esa suciedad era lo que estaba provocando graves epidemias, como la disentería y el cólera. Por esa razón, las autoridades de la ciudad contrataron al ingeniero Ellis Chesbrough, quien había prometido deshacerse de la mugre mediante la construcción de un amplio sistema cloacal. Pero no sería una tarea fácil, por cuanto las calles de Chicago apenas se elevaban medio metro sobre el lago Michigan, un desnivel demasiado pequeño para que los colectores tuvieran la suficiente pendiente y el agua corriera por ellos. Entonces, ya que no era posible excavar, Chesbrough propuso levantar la ciudad entera. Y así fue.
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INNOVACIÓN
Inspiradas en ese ambicioso proyecto, en apenas tres décadas, 20 ciudades de los Estados Unidos habían construido su propio sistema de cloacas bajo tierra. París también siguió el ejemplo, pero para construir su metro en 1900, seguido de cerca por el de Nueva York. Hoy existe todo un mundo paralelo debajo de nuestros pies: trenes, estacionamientos, autopistas, pasajes peatonales… Una vez resuelto el problema de la suciedad en la ciudad, el foco tuvo que ponerse en otro, dado que el simple hecho de tomar agua se había convertido en una ruleta rusa: cualquiera podía morir. Por lo tanto, era fundamental dar un paso revolucionario hacia la higiene. Como los deshechos humanos contaminan el agua, se impuso el tratamiento para separar las aguas servidas
PasionEs EncontraDas
Nacido en 1968 en Washington D.C., Steven Johnson estudió semiótica en la Universidad Brown, y luego literatura inglesa en Columbia. Es el autor de nueve libros que versan sobre la intersección de la ciencia y la tecnología. También ha creado tres sitios web muy influyentes: la pionera revista online Feed, la comunidad Webby y Plastic.com. “Quise ser escritor desde muy temprano, cuando tenía 13 o 14 años, pero siempre dudaba de qué tema tratar”, le confesó a WOBI en un pasillo del Milano Congressi, durante el último World Business Forum realizado en la ciudad de Milán. “Me atraía la literatura del siglo XIX y nada lo relacionado con la tecnología. De hecho, en los ’80, si a uno gustaba la cultura, era muy poco probable que le interesaran las computadoras. Considerábamos que eran para los nerds. Sin embargo, esa noción empezó a cambiar en los ’90, gracias a publicaciones como Wired, que hablaban de la tecnología como una fuerza cultural. Fue entonces cuando me propuse escribir sobre el impacto histórico de la ciencia, y se volvió el tema recurrente de mi trabajo.” En la actualidad, Johnson colabora regularmente con The New York Times, The Wall Street Journal y The Financial Times, y es asesor de varias compañías relacionadas con Internet. También fue el co-creador y anfitrión del programa televisivo Arquitectos de la Innovación, basado en su libro How We Got To Now, que WOBI transmite en su canal para América latina.
del agua para consumo. Lo que hoy resulta obvio, no lo era en ese momento.
la Era DE hiElo
En 1805 tampoco era obvio que un ambiente podía refrigerarse, ni que el hielo podía mantenerse en estado sólido. Ese año, un joven llamado Frederick Tudor, de 21 años, pasaba unos días de vacaciones en el Estado de Carolina del Sur. Originario del norte del país, Tudor, que estaba acostumbrado a los crudos y helados inviernos de la zona en que vivía, donde las familias guardaban el hielo para conservar comida y refrescar bebidas, comenzó a preguntarse qué pasaría si se pudiera transportar
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hielo de los lagos congelados a lugares cálidos, sin que se derritiera. Su primer intento de llevarlo a una isla del Caribe fue un fracaso rotundo. Sin embargo, 10 años más tarde logró dar con la fórmula: el aserrín que descartaban de los aserraderos funcionaba como aislante para poder trasladar los cubos. Y con el fin de conservarlos una vez llegados a su destino, construyó unas habitaciones reforzadas, con doble pared aislante, donde un gran cubo de hielo podía mantenerse entre cuatro y seis meses. La iniciativa de Tudor permitió el nacimiento de una nueva industria: comida refrigerada. Pronto, trenes repletos de hielo empezaron a transportar cosechas y productos perecederos a diferentes puntos del país, con el consiguiente beneficio para la población, que desde entonces se alimen-
que, al pasar por grandes cubos de hielo, refrigeraron el ambiente. Más tarde, Gorrie ideó una máquina que producía hielo artificial. Había nacido el refrigerador. En la actualidad, nadie puede pensar en un hogar sin un electrodoméstico de ese tipo.
DEl silEncio al soniDo
Otra cosa de la que jamás prescindimos es la música. ¿Quién no tiene canciones en su celular? ¿O un reproductor en casa? Todos estamos, de alguna manera, ligados a la música. Y cuando hablamos de música, hablamos de sonido grabado. Hoy lo damos por sentado, pero ¿cuándo comenzó a grabarse?
“no tEnDríamos comPUtaDoras si antEs no hUbiEran
ExistiDo los rElojEs DE gran PrEcisión”, DicE johnson.
tó mejor y de manera más saludable. Los pueblos fueron creciendo y el hielo se convirtió en el segundo producto más exportado de los Estados Unidos, después del algodón. Una vez lograda la solución a la demanda global de hielo, lo que sobrevino fue una plataforma de ideas alrededor del frío, que hoy en día se genera artificialmente. Sin embargo, como ocurre con casi todos los inventos, el frío artificial se originó en medio de un panorama preocupante. En 1841, en Florida, el calor y los mosquitos desataron una epidemia de fiebre amarilla que desbordó los hospitales de pacientes con temperaturas altísimas. Al doctor John Gorrie se le ocurrió la idea de refrigerarlos para bajar la fiebre y evitar que se siguieran contagiando. Con la ayuda de ingenieros creó una corriente de aire
El primer aparato capaz de registrar sonido fue el fonoautógrafo, fabricado por el impresor y librero francés Édouard-Léon Scott de Martinville en 1857. A partir de su creación, la voz humana quedó inmortalizada para siempre. Pero se mantenía atrapada en ese registro y no podía reproducirse. Años después de la muerte de Scott, el científico escocés Graham Bell, al experimentar con el sonido descubrió una forma de volver a generar la voz, interpretando el registro que dejaba el artefacto. Se lo considera el inventor del teléfono, cuya patente obtuvo en 1876, pero lo cierto es que el aparato ya había sido desarrollado previamente por el italiano Antonio Meucci. Otro italiano, Guillermo Marconi, ganador del premio Nobel
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INNOVACIÓN
de Física en 1909, a través de sus investigaciones en telegrafía inalámbrica sentó las bases de un revolucionario invento al fabricar el primer aparato para la comunicación de larga distancia por radio. Y demás está decir que la radio se convirtió rápidamente en un medio masivo de comunicación, ideal para brindar información y música.
arEna milagrosa
En su Historia Natural, Plinio el Viejo (siglo I) cuenta que unos mercaderes que se dirigían a Egipto con el propósito de vender carbonato de sodio, se detuvieron para comer a orillas del río Belus, en Fenicia. Como no había piedras para colocar sus ollas, decidieron utilizar
comprender el universo, a producir alimentos, a combatir enfermedades y a fortalecer la comunicación global. Al año se producen cerca de 50 millones de toneladas de vidrio. Se usa para la construcción de casas, edificios, notebooks, teléfonos celulares, autos, anteojos, y podríamos seguir enumerando sus funciones casi hasta el infinito. Nuestra vida depende enormemente de este maravilloso material. Y se produce con uno de los recursos más comunes del planeta: la arena. En el siglo XIII, una generación de fabricantes de vidrio se instaló en Venecia, huyendo de Turquía durante la época de las Cruzadas. Venecia era una ciudad sobrepoblada y la mayoría de las casas estaban hechas de madera. Debido a ello, trabajar con altas temperaturas significaba grandes
DE Dos fragmEntos DE viDrio cUrvo PUEstos
En Un marco naciEron los PrimEros antEojos.
algunos trozos de carbonato de sodio. Calentaron sus alimentos, comieron y se dispusieron a dormir. A la mañana siguiente vieron con asombro que las piedras se habían fundido y, al reaccionar con la arena, produjeron un material duro y brillante, el vidrio. Lo cierto es que el vidrio se encuentra en la naturaleza: es un material inorgánico compuesto de silicio y oxígeno. Pero se estima que el hombre aprendió a fabricarlo alrededor de 3.500 años antes del nacimiento de Cristo. Y es uno de esos inventos silenciosos que forman parte de nuestro quehacer cotidiano, de manera tan intrínseca que no nos detenemos a pensar cómo sería el mundo sin él. Además, ha sido fundamental en las grandes revoluciones de la ciencia a lo largo de la historia. Nos ha ayudado a
riesgos de incendio, y las autoridades obligaron a los fabricantes de vidrio a mudarse a la isla de Murano, que pronto se convirtió en un gran centro de innovación. Precisamente allí fue donde Angelo Barovier, otro de los héroes desconocidos, creó el vidrio más transparente de la historia y permitió, entre otras cosas, la fabricación de frascos y tubos de ensayo. Productos que colaboraron con la comprensión de la química y dieron lugar a la revolución científica. No se sabe con precisión cuándo, pero en algún momento los fabricantes de vidrio comenzaron a jugar con la creación de formas distintas. Así, de dos fragmentos de vidrio curvo en un marco nacieron los primeros anteojos. Y fue el primer paso para la creación del microscopio, que permitió ver aquellas cosas
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que hasta el momento resultaban invisibles y de las que no se conocía su existencia. En la misma ciudad donde se inventó el microscopio, unos niños que jugaban con sus lentes afirmaron haber visto algo mágico. Se dieron cuenta de que cuando los ponían de determinada manera, podían ver objetos lejanos como si estuvieran cerca de ellos. Tiempo después, gracias a la invención del telescopio, el vidrio también sería el vehículo para conocer cosas más allá de nuestro planeta.
Y sE hizo la lUz
Sin embargo, ni la higiene, ni el vidrio, ni el frío se pueden comparar con el invento más revolucionario de todos:
una iluminación continua y brillante con solo encender un interruptor. Era el momento de la bombilla eléctrica. En 1879, la primera bombilla incandescente de larga duración iluminó Nueva York. Y un año después comenzó a fabricarse en forma masiva, lo que hizo posible que la luz artificial llegara a una enorme cantidad de gente. Gracias a ese invento, la productividad mundial aumentó considerablemente. Pero los cambios fueron aún más profundos y sociológicos. Por ejemplo, con la llegada de electrodomésticos —lavarropas, aspiradoras y batidoras, entre otros— se redujeron notablemente los tiempos de trabajo en el hogar, y las mujeres lograron más independencia para sumarse a la fuerza laboral. A su vez, la evolución de la tecnología dio lugar a nuevos
la invEnción DE la lUz Eléctrica DEsató infiniDaD DE iDEas qUE DiEron Paso a la inDUstrialización.
la luz. Y no solo porque hizo un mundo más luminoso, sino porque puso en marcha una increíble tormenta de ideas. Ideas que afectaron la vida del hombre. Desde la industrialización, hasta la arquitectura. Desde artículos del hogar, hasta el entretenimiento. Pero antes del invento de la bombilla de luz hubo otro muy interesante: el polvo de la luz del flash, un desarrollo alemán que no tardó en llegar a las calles de Nueva York. De hecho, les dio luz a fotógrafos interesados en retratar lo mal que vivía la gente en los barrios pobres de la ciudad. Y aunque ese flash cegador podía mantener un cuarto iluminado por unos segundos, las personas todavía dependían de las velas para iluminar sus hogares. Fue entonces cuando Thomas A. Edison descubrió que se podía generar
inventos, como la luz láser, que transformó la comunicación global. Todas las llamadas telefónicas, el correo electrónico y la conexión a Internet se realizan con pulsos de luz láser a través de un sistema de fibra óptica. En definitiva, los inventos clave para el desarrollo de la humanidad no dejan de sorprendernos. Día a día evolucionan y cambian, y los adoptamos y nos readaptamos a sus nuevos formatos. En pocos siglos, la luz, el frío, la higiene, el sonido, el tiempo y el vidrio han conducido a la modernidad. Habrá que ver adónde nos llevan sus derivados. z
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Victoria Marcó es colaboradora de WOBi.
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