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VOLUMEN 20 Agosto/Septiembre 2015

INNOVACIÓN BRAD TEMPLETON

N4 AGOSTO-SEPTIEMBRE 2015

PAUL POLMAN CEO UNILEVER

PROPÓSITO Argentina $110. Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío.

Recargo Interior $ 1,50

PAUL POLMAN CEO UNILEVER / SATYA NADELLA / BRAD TEMPLETON

Aumentar las ganancias e impulsar el bienestar social no son conceptos opuestos. Forman parte de un único círculo virtuoso.

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nuestro equipo / nuestro BACKstAGe

Sergio Gutiérrez Media Sales Manager

Mauricio Rivera del Valle Media Sales Manager

Mónica León Media Sales Manager

Alejo Idoyaga Molina Head of Media Guadalupe Lomelí Media Customer Service

David Peredo TV Affiliates LATAM Manager

Fabiola Soto Media Sales Manager

Manuel Fernández Vidal Media Marketing

EL EQUIPO COMERCIAL GENERAL Gustavo Barcia CEO Matías Loyato Event Director Americas

Diego Gil Event Director Europe Alejo I. Molina Media Director Dimitri Mancilla CFO CONTENTS Paz Ferrari Graciela González Biondo Viviana Alonso María Elizalde Chris Stanley Carolina Suárez Augusta Leante BI & DATA Franco Boggino Miguel Patano Jorge Cortés Miguel Ángel Rivera Laura Torres Inés Puente Alessandro Zenucchini

MARkETING Erika Aguilar Luciano Battiston Mamen Corrales Manuel Fernández Ángel Gesualdo Lucas Hernández Moisés López Carolina Macarrilla Francesco Manzullo EVENT PRODUCTION Florencia Bechara Tony Gata Regina Gómez Mayra González Chris Judd Ilaria Maso Laura Ramírez

SPONSORShIP Santiago Muro Juan Corsini Lisa Joseph Marcela Güido Carlos Monsalve Fernanda Anaya Viridiana Valdivia Ana Mazzeo Daniela Martinelli Alejandro Solana ADMINISTRATION Suzette Jacobs Nury Arianneck Díaz Alma Muñoz Héctor Olivares Mariana Martínez Yanely Cano Elena Herrero

CONTENTS SALES Andrea Gamboa Ángeles Loyola Paz Scarpati Andrea Fernández Lola Ferrandiz Mara Piermattei MEDIA ADVERTISING & DISTRIBUTION David Peredo Fabiola Soto Sergio Gutiérrez Mauricio Rivera Guadalupe Lomelí

WOBI es una publicación bimestral (seis ediciones en el año) que circula por suscripción, especializada en actualización y formación gerencial, propiedad de HSM Argentina S.A. WOBI es miembro del

B2C TICkETS Elena Acosta Camila Palafox Hal Xheraj Christian Castillo Vianey Cerón Gabriel Espinosa Sara Lagunes Juan Alberto Maldonado Liliana Ruiz Karla Salas Everardo Tovar Carmen López Bruno de Figueiredo Juan Miralles Maribel Baeza Mónica De Luca Andreas Mazzola Guadalupe Iannuzzi

Contáctenos: wobi.com facebook.com/wobi/es

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONES Precio del ejemplar: $ 90.- Recargo Interior $ 1,50.Reg. de la Prop. Intelectual: 322.382. Marca Registrada Nº1.948.836 — ISSN: 0328-9117 Impresión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el Interior: D.G.P. Alvarado 2118 CABA.

Suscripciones:

+5411 4110 6000; info.ar@wobi.com Publicidad:

+5411 4110 6024; comercial.ar@wobi.com

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sCOUtEAndO En junio, el equipo de Contenidos de WOBI llevó a cabo la reunión anual de PR Agencies & Bureaus para realizar scouting de generadores de contenido.

Un almuerzo en el que presentamos toda nuestra plataforma de contenidos y, además, un adelanto de lo que será el concepto de los eventos World Business Forum 2016.

Muchas novedades para las próximas programaciones.

el ndez

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EvEntOs WOBI

RECOMENDACIONES WOBI

¡CONFIRMADOS! Los primeros en decir “Presente” en el evento WOBI en Bogotá.

WOBI tv

Inside

Un recorrido por empresas icónicas para revelar los secretos de su éxito: Rolls-Royce, KFC, Virgin Atlantic.

Jack Ma: El genio de Alibaba

La historia de Jack Ma, el emprendedor chino que pasó de profesor de inglés a creador de Alibaba, la empresa que desafía a eBay y ya tiene más de16.000 empleados.

Cita obligada para los emprendedores.

Imperdibles

La programación de WOBI TV se renueva. En este segundo semestre les presentamos algunos de los estrenos que podrán disfrutar en nuestra pantalla.

FC Barcelona, pasión y negocios

El club catalán no solo provoca admiración.

También es un poderoso motor para generar dinero. Conozca cómo el FC Barcelona combina un excelente manejo del talento con un excelente modelo de negocios.

Angeles Loyola 3 años en WOBI. Siempre con la excusa de un niño de por medio, todos conocemos Pixar. A Toy Story, a Nemo y a Mike Wazowski. Pero poco se sabe acerca del backstage, de los que dan color, voz y hasta esencia a personajes cuasi humanos, a quienes la palabra “dibujitos” ya no aplica.

Recomiendo “A Day in Pixar”, un episodio de nuestra serie Innovation Lab, para conocer al equipo creativo que nos hace reír, emocionar y, a algunos, hasta llorar. Descúbralo en wobi.com/members

A Bogotá, con escala en Medellín

El equipo de WOBI TV está en pre-producción para los próximos destinos: Bogotá y Medellín. ¿Qué buscamos?

Emprendedores latinoamericanos que están haciendo la diferencia.

No importa el rubro ni la industria. Nos interesan historias de pasión, trabajo y entusiasmo.

Serán 6 episodios para WOBI TV. Todos los que quieran participar pueden escribirnos a: csuarez@wobi.com

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editoriaL

Nuestra eseNcia

Gustavo Barcia ceo de WoBi

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a elección de “propósito” como tema de tapa no fue casual.

Desde finales de 2014, en WOBI atravesamos un proceso de cambio y evolución que nos hizo repensar nuestra esencia y cuestionarnos si estábamos siendo fieles a ella.

Sabemos que, en un mundo cada vez más complejo, lo que define a las empresas no es tanto lo que hacen, sino lo que representan y la manera en que contribuyen a la sociedad. La identidad no está en los productos; está en los valores, la misión, el propósito, como explican Ignacio Guebara y Máximo Rainuzzo en las notas de este número.

Por eso, al repensar nuestra esencia volvimos a poner en palabras los valores que nos impulsan. Nuestro sello de origen, lo que nos ha marcado desde el principio, es la pasión por los negocios, las ansias de descubrir, investigar, aprender y crear. Hace más de dos décadas que acompañamos a los líderes, a los emprendedores, a las mentes inquietas, a quienes el entusiasmo por innovar los lleva a capacitarse, informarse e investigar. A la hora de escribir esta misión, la definimos como: “Ayudar a desarrollar mejores personas, mejores negocios y, en consecuencia, un mundo mejor”.

El propósito es lo más puro y sano que tiene la empresa, es su razón de existir, lo que suma a la sociedad; es entender por qué el mundo se beneficia con lo que hace. El propósito va de la mano del negocio, y lo precede: no puede existir negocio sin propósito; porque, sin él, los consumidores no les encontrarán sentido a los productos ni a las empresas.

Es cierto que el propósito también puede ser descripto como una brújula, la estrella que guía en el firmamento; la que no cambia, pero inspira el cambio. Para nosotros es el sueño que nos impulsa. Es nuestro sueño pero, sobre todo, es la firme voluntad de hacerlo realidad día tras día en nuestros eventos, la televisión, en esta revista y en todas las plataformas mediante las cuales distribuimos nuestro contenido y reafirmamos ese propósito.

Nota de tapa / PROPóSItO

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as empresas saben lo que hacen y para quiénes. Pero no todas se plantean la pregunta clave: ¿por qué existimos? En otras palabras, el propósito que las guía; la causa que atrae clientes, motiva a los empleados y despierta la confianza del público. Porque hoy en día los líderes no solo son juzgados por los resultados financieros, sino sobre todo por el impacto de sus negocios en la sociedad.

En esta edición, WOBI destaca el ejemplo de Unilever, cuya causa es “hacer el bien”. Paul Polman, su CEO, describe las iniciativas en curso para aportar soluciones a los principales problemas del mundo.

Ignacio Guebara analiza los casos de DuPont, Tata Group, 3M y GE, entre otros. Y también están narrados los de start-ups que tienen un propósito en su ADN, como Warby Parker, Bull+Moose y Yoobi.

Chris Stanley entrevistó a Peter Docker, fundador de Why Not Un Limited, recientemente asociado con el equipo de Start With Why, liderado por Simon Sinek, quien explica cómo ayuda a las empresas a descubrir el poder del “porqué”. Y cierra la serie Máximo Rainuzzo, presidente de Interbrand para el Cono Sur: en su columna subraya la importancia de que los líderes, basados en un propósito, cumplan la promesa que las marcas les hacen a los clientes.

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SUMARIO

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EN FOCO

5 preguntas a Tim Kobe Fundador de la firma de diseño Eight Inc., ha trabajado durante 25 años con algunas de las más conocidas empresas en el mundo: Apple, Nike y Virgin, entre otras. sobresalientes.

Agosto/Septiembre 2015

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EMPRENDEDORES De Brooklyn para el mundo Sam Cervantes fundó Solidoodle con la idea de fabricar las impresoras 3D más baratas y fáciles de usar del mercado.

Hoy ya las utilizan en los hogares, para imprimir juguetes, y los alumnos en los proyectos de ciencia de las escuelas.

Por Carolina Suárez

ESTRATEGIA El fin de la luna de miel El CEO de Microsoft, Satya Nadella, inició su gestión con buenas notas. Pero el verdadero examen empieza ahora: convertir al gigante de Redmond en una compañía líder en productividad y plataforma para la nube y las comunicaciones móviles.

Por Knowledge@Wharton

INNOVACIÓN

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LIDERAZGO Felicidad, divino tesoro Cada vez hay más interés en las empresas por descubrir las prácticas, los hábitos y comportamientos que conducen a la felicidad.

Para responder a esa demanda, nada mejor que analizar las principales corrientes y las ideas de sus mayores exponentes.

El día en que el mundo se manejará solo No falta tanto. Según Brad Templeton —pionero del desarrollo de software—, antes del fin de la actual década habrá autos sin conductores esperando la luz verde del semáforo en cualquier esquina.

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EMPRENDEDORES 66. La semilla que generó valor Fundada en 2012, Biofase es una empresa mexicana que ha desarrollado una tecnología innovadora para producir bioplástico a partir de la semilla del aguacate.

Por Guillermo Martínez TENDENCIAS GLOBALES 90. Activistas del

cambio Son estrellas en ascenso.

Pero no cantan ni protagonizan películas.

Se dedican a escribir libros que desafían el statu quo y se convierten en best-sellers. Conozca lo que piensan y proponen el economista francés Thomas Piketty y la periodista canadiense Naomi Klein.

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Paul Polman

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Ratan Tata Nota de Tapa

PROPÓSITO 32. Dar para ganar Aumentar las ganancias e impulsar el bienestar social no son conceptos opuestos, sino que forman parte de un único círculo virtuoso.

Por Ignacio Guebara

36. “Hacer el bien y ganar dinero” Paul Polman, el CEO de Unilever, describe lo que hace la empresa para poner los principales problemas del mundo en el centro de su modelo de negocio.

Entrevista de Karen Christensen 44. Altruismo S.A. Democratizar el acceso a la

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Peter Docker

salud, impulsar el bienestar y hasta encontrar soluciones a los grandes problemas de la humanidad son algunos de los propósitos declarados por grandes compañías en todo el mundo. Conozca los casos de DuPont, Tata Group, 3M y GE, entre otros.

Por Ignacio Guebara

52. La pregunta del millón Según Peter Docker, las empresas que se plantean por qué existen, lo comunican de la manera más simple posible y actúan en consecuencia, logran el éxito porque atraen a clientes y a personas que quieren trabajar con ellas.

Entrevista de Chris Stanley

48. La versión sustentable del “Uno por Uno” Cada una con sus singulares propósitos, empresas innovadoras como Warby Parker, Bull+Moose y Yoobi han mejorado el modelo que en su momento lideró TOMS.

58. Telling vs Doing ¿Cómo está gestionando su marca?

Por Máximo Rainuzzo, presidente de Interbrand para el Cono Sur

PERSONAS 94. Worker eWOM

La nueva imagen de marca como empleador se gesta en Internet.

Por Knowledge@Wharton

OTRAS SECCIONES EN FOCO 12. Lo que Mad Men nos enseñó 14. El sueño de ser Google 16. 140 caracteres 20. Esto que pasó 22. Infografía Rutinas y creatividad 24. Must 26. Spotlight Marcus Buckingham 28. On Stage World Business Forum Madrid 2015

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En ESTE númEro HablamoS dE...

Nombre Apellido

B

Steve Ballmer María Belón Tal Ben-Shahar Neil Blumenthal Angel Bonet Travis Bradberry Richard Branson Marcus Buckingham Marcus Buckingham Jacques Bulchand

C

Sam Cervantes Patrick Cescau Bob Chapman Amy Chen Fabien Cousteau Steven Covey Nick Craig

D

Oscar Di Montigny Francisco Díaz Peter Docker

Página 74 28 78 49 29 80 54 26 29 94 63 38 55 46 29 40 34

Linda Hill María Belón 28

29

J

Claudia Jañez

45

K

Tomer Kagan Graham Kenny Naomi Klein Tim Kobe

14 46 90 19

Don Draper

Ido Leggler Sarah Lewis Jenn Lim

12

E

Scott Eblin Diego Echeverri

F

51 29 80

M

81 50

John Mattone

79

44

G

12

P

Norman Pickavance Thomas Piketty Paul Polman

R

Máximo Rainuzzo Meaghan Ramsey Joey Reirman Punit Renjen Sir Ken Robinson

Blake Mycoskie 48

Daniel Gilbert Dave Gilboa

T

O

Santiago Olivera

L

Henry Ford 29 50 53

Mohanbir Sawhney 29

H

78 49

S

Mohanbir Sawhney Simon Sinek Scott Snook Oliver Stone

Sebastián Melián Nikos Mourkogiannis Scott Munguía Blake Mycoskie Sam Cervantes 63

A

Apple

B

Banana Republic Barry-Wehmiller Biofase Bull+Moose

C

Coca-Cola Costa Mora CVS

D

58 42 32 33 29

W

Sam Walton Kevin Werbach Steve Wozniak

Y

Sandra Yachelini

44 85 88 44 76 28 16

29 28 34 28

94 33 66 48

N

Satya Nadella

Empresa

31 90 36

Ratan Tata Brad Templeton Sebastian Thrun

73

Joey Reirman 32

Página 19 13 55 66 48 13 55 32

Delivery Happiness 80 Deloitte 33 Disney 26 Dove 42 Dupont 31, 45, 47

E

Eight Inc Ernst & Young

F

Ford Motors

G

GE Glassdoor Google

H

Hilton

I

Interbrand

J

19 47 44 46 96 14, 85 47 58

K

Kellogg Kiva

L

Lenovo

M

Mattel Microsoft Motorola

P

PepsiCo Puriet

Q

Quixey

47 50 14 13 16, 73 14 47 38 14

R

Roosevelt

S

Samsung Solidoodle Southwest Airlines Strategic Factors

T

TalentSmart Tata Group TBWA TNT Express Toms Toyota 3M

13 14 63 47 46 80 44, 44 12 46 48 88 46

U

Uber Unilever URX

V

Virgin Vurb

W

Warby Parker Watterford Whatsapp

Y

Yoobi

14 31, 37 14 19, 54 14 31, 48 13 14 31, 48

Johnson & Johnson 47

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EN FOCO

Lo quE Mad MEn nos EnsEñó La sEriE LLEgó a su fin, pEro dEjó varias LEccionEs para Los quE trabajan En EL Mundo dE La pubLicidad, La coMunicación y EL MarkEting. por Leandro Zanoni

E

ste es un negocio de sádicos y masoquistas. Tú sabes perfectamente cuál de los dos eres”, le dice la asistente veterana Mrs. Blankenship a Peggy Olson, la redactora de la agencia publicitaria Sterling & Cooper, donde transcurre Mad Men. La inolvidable serie, que en mayo llegó a su fin tras siete temporadas, está plagada de frases, enseñanzas y pistas que, como un manual académico o una guía, pueden servir para moverse en el mundo de la comunicación, el marketing, la publicidad y en el del liderazgo corporativo.

La serie deja ver detalles de las relaciones entre la agencia de la avenida Madison de Nueva York (de ahí el nombre Mad Men) y sus clientes. Finales de los ’50, en los Estados Unidos de la posguerra reinaban la prosperidad económica, el auge del consumo, los cigarrillos y el whisky. Había que vender y las agencias se ocuparon de generar la demanda en los consumidores. Fue la época de oro de la publicidad.

En Mad Men se expone con bastante detalle cómo era el trabajo diario de una agencia y los vínculos entre los directores de cuentas y sus jefes, pero también el proceso creativo para marcas como Lucky Strike, los hoteles Hilton o el ketchup Heinz. Y allí, desde el primer capítulo, los 12 guionistas de la serie empiezan a mezclar la ficción con la realidad, algo que harán hasta el final. “It’s toasted”, el eslogan que se le ocurre a Don Draper para la empresa de tabaco, en realidad fue creado muchos años antes. En una memorable escena, el DGC también se apropia del nombre “Carrousel” para el famoso proyector de diapositivas de Kodak que salió a la venta en 1965.

Pero Lucky, la gallina de los huevos de oro de la agencia durante 30 años,

decide irse a BBDO y dejar a Sterling & Cooper al borde de la quiebra. “El día que firmas con un cliente nuevo es cuando empiezas a perderlo”, reflexionó Draper. Se recomponen pero aprendieron la lección. No poner todos los huevos en una sola canasta.

Cuentas vs. Creativos El nombre “Donald Draper” fue inspirado en Draper Daniels, brillante publicitario que en los ’50 se hizo famoso por sus campañas para Marlboro y trabajó para las agencias más prestigiosas de la mano de su mentor, Leo Burnett.

La tensión permanente entre el área de cuentas y la de los creativos flota siempre en el ambiente de Mad Men. ¿Qué es un director de cuentas para Roger Sterling, uno de los socios de la agencia?

Y cuando ve a Draper tirado en el sillón de su oficina pensando nuevas ideas, le suelta: “Nunca me acostumbraré al hecho de que la mayor parte del tiempo parecería que no estás haciendo nada”. ¿Cincuenta años después, esa tensión continúa? “Sí”, responde Santiago Olivera, actual director de la agencia TBWA Argentina. “Pero puede ser positiva o negativa. En el primer caso, cuando las dos áreas tratan de lograr un mejor resultado para los clientes. En el segundo, cuando hay un menosprecio de unos por los otros, basado en prejuicios. Y los resultados se notan, para peor.

De todas formas, creo que esa tensión es un síntoma de un tipo de agencia quedada en el siglo XX. Las nuevas integran a todos sus miembros alrededor de cada proyecto, sin importar el background de cada uno. Lo que necesita la comunicación es talento y creatividad. ¿Quién dice que son cualidades exclusivas de los redactores o los directores de arte?.”

Guiños a la industria La serie cuestionó a la industria publicitaria durante casi todo el ciclo. Draper siempre zamarreó al oficio, pero al mismo tiempo fue uno de sus principales defensores cuando los ataques provenían de afuera, como en la escena en la que un par de hippies lo responsabilizan por generar deseos inútiles en las personas.

Sin embargo, con su habitual mezcla de ironía y crudeza, también dijo: “Ningún niño querrá trabajar en publicidad cuando sea grande”, o “los chicos de ahora

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“Comprar y vender es mi religión” Mad Men no podía quedar fuera de las leyes del marketing, y también tuvo su merchandising para los fanáticos.

Libros, discos y hasta muñecos de los personajes fabricados por Mattel. La empresa de cristalería Waterford creó una línea de vasos de whisky en honor a la serie, y Banana Republic dedicó una colección entera al look de los años ’60. También el hotel Roosevelt celebró fiestas temáticas con la estética y el dress code de Mad Men. “Te voy a decir qué es brillante en publicidad: 99 centavos. Alguien pensó en eso”, aseguró Roger Sterling.

Draper, en cambio, creía que la idea más importante en la publicidad era “nuevo”. Vender fue su religión.

Y el amor, para él no existía. “Lo que llamas amor fue inventado por un hombre como yo para vender medias de nylon”, le dijo a una de sus amantes.

no tienen a quien admirar, por eso nos admiran a nosotros”.

Los guiños a la industria sobran. A Sterling le da un ataque de celos cuando lee Confesiones de un publicitario, las memorias de David Ogilvy, uno de los pioneros de la publicidad moderna junto a Bill Bernbarch y Leo Burnett. El libro, que hoy es un clásico de lectura obligada para cualquiera que trabaje en el rubro, fue una bala directa al enorme ego de Sterling. “Debería ser llamado “Mil razones por las que soy genial”, dijo, y se puso a escribir sus propias memorias que, por supuesto, fracasaron.

El final de la serie fue grandioso, con el aviso de Coca-Cola de 1971, supuestamente creado por Draper durante un retiro espiritual en su enésimo derrumbe emocional. Por ese entonces, el mundo ya era completamente diferente al de una década atrás. Multiculturalismo, nacionalidades y estilos diferentes unidos, cantando con el pelo largo por la paz mundial, y por... una Coca-Cola. Aquel spot fue real, se llamó “Hilltop” (colina) y fue creado en realidad por Bill Backer, de McCann. Se le ocurrió cuando quedó varado en un aeropuerto de Irlanda.

“A mi alrededor vi personas sentadas cantando, todas juntas tomando CocaCola”, contó. Y escribió en una servilleta: “Tengo que enseñarle al mundo a cantar. Me gustaría comprarle al mundo una Coca-Cola y hacerle compañía”. ¿Ese final fue una gran acción publicitaria de Coca? ¿Usaron a Don Draper, un maestro del engaño, para engañarnos?

No lo sabremos. Pero tampoco importa. Al fin y al cabo, es publicidad. z © WoBi

Leandro Zanoni es periodista especializado en nuevos medios. Colabora con WoBi.

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EN FOCO

El sUEño dE sEr GooGlE Varias startUps sUrGiEron para compEtir con GooGlE En El cada VEz más lUcratiVo rUbro dE búsqUEdas mobilE. ¿podrán dEsbancar al GiGantE?

U

n usuario promedio de smartphone revisa su dispositivo unas 150 veces al día y pasa 30 horas al mes conectado a las aplicaciones instaladas. Desde allí busca, comparte y produce información. De a poco, la web tradicional empieza a perder terreno frente al móvil. Por lo tanto, el razonamiento es simple: así como Google domina las búsquedas en Internet, ¿quién dominará en el futuro cercano las búsquedas en los móviles?

Hasta el momento, los intentos de Google en el sector mobile han tenido resultados dispares.

Con la compra del sistema operativo Android (2005) conquistó un mercado frente al iOS de Apple. Sin embargo, cada vez más, fabricantes como Samsung, Lenovo y Motorola quieren gestionar la información de sus usuarios. No será fácil para Google replicar en el mundo mobile el reinado que ostenta en la Web.

Al ataque Se los llama “enlaces profundos” (deep links) y cada vez hay más. Un ejemplo: desde la app de una línea aérea, el usuario toca un botón para que un auto de Uber lo busque y lo lleve a su hotel. Lo mismo para otro tipo de servicios.

Según un estudio publicado en marzo por CB Insights, en los últimos años aumentaron los inversores de Silicon Valley que inyectaron millones de dólares en pequeñas startups especializadas en búsquedas móviles. Los emprendedores de la zona, siempre atentos, se volcaron al rubro de las búsquedas móviles con la esperanza de que sus ideas se conviertan en el Google del futuro.

Quixey es un buscador simple que rastrea dentro del smartphone y en el contenido de las apps instaladas. Además, vincula texto, fotos y links de diferentes apps. Según la empresa,

cada aplicación es un “jardín cerrado” , donde el contenido queda aislado. Con apenas cuatro años de vida, ya recibió US$ 135 millones de inversión, y su fundador y actual CEO, Tomer Kagan, fue elegido por Wired como una de las 10 personas cuyas empresas causaron más impacto en los últimos tiempos.

Otro ejemplo es el de VURB, la app que también agrupa todo el contenido del móvil en una sola interfaz mediante tarjetas: lugares, cines, TV, música, videos, restaurantes, direcciones más frecuentes. “Usted ya no tiene que cambiar entre aplicaciones y múltiples pantallas para hacer las cosas”, dice el sitio web.

La publicidad contextual, basada en las búsquedas y preferencias del usuario, ya desembarcó en los móviles y representa un negocio cada vez más lucrativo. La app URX usa información contextual del dueño del celular (preferencias, ubicación, geográfica, hora, etcétera) para ubicar links en el contenido. Por ejemplo, el usuario busca un partido de básquet y a un costado del artículo aparece un link para comprar tickets online. Los links los pagan los anunciantes interesados y se insertan en el contenido automáticamente, en base a keywords.

La resistencia Mientras tanto, Google da pelea con las búsquedas por voz (voice search) y la aplicación Now, lanzada en 2012 para cumplir la función de asistente personal inteligente. En base a la información recolectada en los correos, el GPS y la agenda, predice lo que los usuarios desean buscar, sus reuniones, viajes, cumpleaños.

También hace recomendaciones según los hábitos del dueño del móvil.

Las empresas que desarrollan las apps tienen una ventaja invalorable: siempre están con el usuario. Poseen información muy valiosa de sus movimientos, sus contactos, la frecuencia, el modo de usar su móvil y las demás aplicaciones que tienen instaladas. No es un dato menor que, a principios del 2014, WhatsApp haya sido adquirida por Facebook en US$ 19.000 millones. ¿Qué otra empresa estuvo interesada en comprar y perdió en las negociaciones? Adivinaron: Google. z

© WOBI

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EN ENFOCO FOCO | 140 CaraCtErEs

En pocas palabras Sandra Yachelini (52 añoS) eS la gerente general de SolucioneS Y canaleS para pYMeS en aMérica latina de MicroSoft. previamente trabajó en iBM y Sap. ¿Podría definir el momento actual de Microsoft en la región?

Este año fuimos la región que más creció y donde vemos mayor potencial de negocios. ¿Cuáles son las perspectivas de la nube?

Sigue siendo una oportunidad de negocio para nuestros partners, ya que permite una contratación flexible y en la moneda local de cada país. ¿Qué es lo mejor de su trabajo?

Tener la posibilidad de conformar y liderar equipos de trabajo basados en la diversidad, con hombres y mujeres que se complementan por sus talentos. +8 ¿Qué tipo de obstáculos encontró por ser una mujer en una industria con mayoría de hombres?

Ninguno. Soy ingeniera electrónica, y desde que comencé a estudiar supe que iba a tener que trabajar en ambientes masculinos.

tes tamaños y formas, e incluye dispositivos all in one, touch, transformers, phablets. +12 ¿Qué mantiene Microsoft de aquella compañía fundada por Bill Gates en 1975?

Seguimos focalizados en satisfacer las necesidades de los clientes, apostando a la innovación y al desarrollo de tecnología de punta. ¿Cuáles son las características del mercado latinoamericano?

La fundamental es que la innovación tecnológica está liderada por jóvenes con gran potencial. El futuro de la región dependerá del éxito de sus PyMEs. +11 +11 ¿Cuál es su mejor defecto y su peor virtud?

A veces soy demasiado frontal, pero pienso que ser clara y honesta sobre lo que creo termina siendo un valor. z © WOBI Foto: Gentileza Microsoft

¿La PC de escritorio tiene sus días contados?

Se está reinventando para ser más versátil, más móvil, de diferen-

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Tim Kobe, fundador de la firma de diseño Eight Inc., ha trabajado durante 25 años con algunas de las más conocidas empresas en el mundo: Apple, Nike y Virgin, entre otras.

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¿Qué diferencia a su agencia del resto?

Nuestro estudio es único porque ponemos el foco en la experiencia humana.

Queremos diseñar experiencias significativas para la gente, que ayuden a crear conexiones. Hoy, mucho del diseño está centrado en el objeto, analizado en un contexto neutro. Para nosotros, el trabajo más significativo proviene de entender cuál es el resultado de lo que hacemos en la vida de las personas. Si produce un impacto positivo, la experiencia es más deseable y exitosa porque genera una conexión emocional.

2

¿Cómo se construye una experiencia?

La experiencia es algo holístico, y con ese criterio la abordamos. La comunicación, el entorno, el comportamiento, los productos y los servicios, todo debe funcionar junto. Compañías como Apple o Virgin son exitosas porque entienden este concepto. Con Virgin, por ejemplo, trabajamos en sus salas de espera para descubrir el rol que desempeñaban en términos de la experiencia del viajero. No solo debíamos crear un espacio cool, sino también empatizar con los usuarios y entender sus necesidades. Al satisfacerlas, el usuario se conecta a nivel emocional con mucha más facilidad.

Esto genera un diferencial en el mercado, que es fundamental para una marca, y es lo que tratamos de lograr.

3

¿De qué manera puede el diseño ayudar a una marca a construir una ventaja competitiva?

Siempre que una compañía llega a nosotros, la primera pregunta que tratamos de responder es por qué importa. Más allá de lo que venda, nos esforzamos en entender los valores de marca. La clave es asegurarnos de que trabajaremos en algo que está en el alma de la compañía. Y a partir de los valores de marca ejecutamos el diseño. Si logramos conectar al público con la esencia de la marca, a través del diseño de los elementos, el valor agregado será enorme.

4

¿Cómo fue la relación con Steve Jobs y con Apple?

Jobs nos contrató en 1997, cuando volvió a la compañía. Después de un año de trabajar en eventos, comenzamos a delinear un programa de diseño enfocado en las ventas minoristas. Resultó ser un potencial de crecimiento enorme y una parte fundamental del negocio de Apple. Hicimos cuatro diseños diferentes de las tiendas, hasta encontrar el que reflejara lo más profundo de la marca. En un Apple Store se puede ver perfectamente esa experiencia holística a la que me referí anteriormente.

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¿Qué aprendieron en los 12 años que trabajaron para Apple?

Aprendimos mucho de Steve Jobs. Era un erudito en la experiencia del cliente. Entendía lo que la gente valoraba, y esa era la base de todo lo que creaba, más allá de la forma o el color de los objetos. Quería afectar la vida de las personas de manera positiva porque sabía que sería un buen negocio. La empatía es uno de los valores centrales de Apple: siempre tratan de hacer las cosas simples para el usuario. El otro gran aprendizaje fue el foco. Jobs daba de baja muchos productos porque tenía conciencia de que hacer más le haría perder el foco y todo el negocio se perjudicaría. Por eso prefería hacer solo algunos productos, pero con una experiencia impecable. El foco es fundamental. z © WOBi

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EN FOCO

ESTO QUE PASó Lanzamientos, expansiones, nuevos negocios, récords, festejos, adioses. una muestra de Las noticias más destacadas de Los úLtimos meses.

Adiós Phil Knight, cofundador de Nike, anunció su retiro como chairman de la empresa. Arrancó con

US$ 500 y se fue con

US$ 13.000 millones en acciones.

OrgullO

En junio, más de 26 millones de usuarios de Facebook le aplicaron un filtro con los colores del arcoiris a la foto de sus perfiles para celebrar el mes del orgullo LGTB y la aprobación del matrimonio igualitario en los Estados Unidos.

se expAnde La empresa china Xiaomi, el quinto mayor fabricante de smartphones en el mundo y valorada en US$ 45.000 millones, desembarcó en Brasil. Es la primera vez que producirá dispositivos fuera de Asia.

Tinder lAbOrAl El portal de empleo IT UniversoBit (propiedad de Bumeran.com) presentó en la Argentina Ubit,

el “Tinder laboral”. Se trata de una app mobile donde profesionales indican por cuánto dinero cambiarían de trabajo y las empresas les hacen llegar propuestas.

Planea expandirse a toda América latina.

50 AñOs ManpowerGroup, reconocida por su liderazgo y trayectoria como compañía especializada en soluciones para el mercado laboral, cumple 50 años en Argentina, asociando su aniversario al concepto de La Evolución del Talento.

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récOrd MexicAnO La Asociación Mexicana de Agencias de Publicidad informó que México batió un récord histórico en el festival internacional de Cannes Lions de finales de junio. Con 26 leones y un Grand Prix, resultó el segundo país más premiado de América latina después de Brasil.

Apple Music

Con un catálogo de 30 millones de canciones debutó Apple Music, el servicio de música por streaming para Mac, iPhone y iPad. Cuesta US$ 9,99 mensuales en los Estados Unidos. La versión para Android saldrá al final de este año.

uber cOMplicAdO

inTerAcciOnes

La Copa América de Chile generó 309 millones de interacciones (post, comentarios y “Me gusta”) en Facebook.

Después de las protestas de taxistas en París en contra de Uber, la Asociación Elite Taxi anunció que unirá fuerzas con taxistas de México DF para luchar contra las plataformas de aplicaciones de movilidad.

Chile fue el país que más usó la red social para comentar la final, seguido por la Argentina, Perú y México. El volante argentino Javier Mascherano y el chileno Alexis Sánchez fueron los jugadores más mencionados durante ese partido.

lujO chinO Chanel domina el mercado del lujo en China. Casi la mitad de los millonarios de ese país compraron un artículo de la marca durante el último año, según un estudio realizado por Bomoda Group.

La siguen Dior, Hermès, Gucci y Louis Vuitton.

lA MuerTe de un piOnerO El finlandés Matti Makkonen, conocido como “el padre del SMS”, murió el 30 de junio a los 63 años. Su idea nació en 1983, pero solo 10 años más tarde la puso en práctica, junto a Nokia, cuando se lanzó un modelo de celular capaz de enviar mensajes cortos de un móvil a otro.

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RUTINAS Y C R E AT I V I D A D HONORÉ DE BALZAC Fundador del Realismo,conmovió al mundo literario del siglo XIX con su mirada de la sociedad parisina.

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ESCRITOR

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USABA ROPA DE MONJE Y ZAPATILLAS MARROQUÍES PARA SU TRABAJO CASI SACERDOTAL

SO FILÓ FO

IMMANUEL KANT Sentó las bases del conocimiento fáctico, allanando el camino del método científico.

BENJAMIN FRANKLIN Uno de los padres fundadores de los Estados Unidos.

Decisivo en el diseño de la sociedad de su país.

íT POL ICO

Japonés contemporáneo, autor de varias novelas. Por su estilo de realismo mágico ganó el premio Franz Kafka.

RITOR ESC

TOMABA TÉ Y FUMABA UNA PIPA

HARUKI MURAKAMI

VOLTAIRE Representante de la Ilustración. Crítico de la Iglesia Católica y defensor de la libre expresión.

RIT ESC OR

DECIDÍA LAS TAREAS DEL DÍA MIENTRAS DESAYUNABA

LUDWIG V. BEETHOVEN Revolucionario de la música.

Siguió escribiendo, incluso después de haber perdido la audición.

MPOSITO CO R

TRABAJABA EN LA CAMA, DICTABA IDEAS A SU SECRETARIO

Autor de diseños audaces.

Dos obras famosas: la Unité d’Habitation y Notre Dame du Haut.

QUITECTO AR

TOMABA UNA TAZA DE SESENTA GRANOS DE CAFÉ

LE CORBUSIER

FRANZ KAFKA Autor de La Metamorfosis, dio forma a la literatura moderna al explorar temas existenciales.

PABLO PICASSO En su carrera abarcó muchos estilos de arte. Ganó celebridad por las líneas angulares del cubismo.

RITOR ESC

Precoz y genial, compuso obras maestras como la Sinfonía Nº 40 y la ópera Don Giovanni.

PINTOR

W. AMADEUS MOZART

MPOSITO R CO

PREPARABA LA MENTE Y EL CUERPO PARA EL DÍA QUE TENDRÍA POR DELANTE

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Para la mayor parte de nosotros, las rutinas son impuestas, ya sea por un jefe o por circunstancias familiares. Son la estructura contra la que a menudo nos revelamos, la jaula de la que soñamos escapar. Pero evitarlas equivale a levantarnos cada mañana sin planes. ¿Por qué no ser capaces de reinventar nuestra vida y disfrutar del trabajo que hacemos? En su libro Daily Rituals, Mason Currey recopiló las rutinas diarias de algunos de los artistas, escritores y músicos más originales del mundo. Su trabajo permite descubrir que la rutina no es enemiga de la creatividad.

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DESCANSO TRABAJO CREATIVO TAREAS ADMINISTRATIVAS ALIMENTACIÓN Y TIEMPO LIBRE EJERCICIO FÍSICO OTROS 21

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SE REUNÍA CON JOSEPH GREEN, SU VECINO Y AMIGO

CAMINA Y NADA

CENABA Y ESCUCHABA MÚSICA

CENABA CON LA FAMILIA

COMÍA EN LA TABERNA Y LEÍA EL PERIÓDICO

CONVOCABA A OTROS PARA TRABAJAR EN SUS IDEAS

DABA CLASES DE MÚSICA

TRABAJABA EN EL INSTITUTO DE SEGUROS DE ACCIDENTES DEL TRABAJO

SALÍA A CAMINAR

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GADGETS

LIBROS Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future Por Ashlee Vance (HarperCollins) La vida de uno de los emprendedores más disruptivos del momento, contada por un periodista especializado en tecnología. Narra su difícil infancia en Sudáfrica y sus comienzos como creador de exitosas empresas en Internet como PayPal. Además, hay detalles de su vida privada y, por supuesto, sus ideas para crear los automóviles eléctricos Tesla y la empresa de energía solar Solar City. Un libro imperdible para cualquier emprendedor.

Triggers: Creating Behavior That LastBecoming the Person You Want to Be Por Marshall Goldsmith (Mark Reiter) El reconocido autor internacional y coach de ejecutivos en liderazgo examina los factores ambientales y psicológicos que nos pueden llevar a fracasar, tanto en el trabajo como en la vida. El disparador del libro es la pregunta que se hace el autor: “¿Por qué no nos convertimos en la persona que queremos llegar a ser?”. La resistencia al cambio, la reincidencia en una serie de conductas y el autoengaño son algunos de los temas que llevan a Goldsmith a analizar con profundidad un tema clave: la excusa.

“Es la explicación más práctica cuando de alguna forma estamos decepcionando a otras personas”, asegura.

La pelota no entra por azar Por Ferran Soriano (Granica)

Recome n exclusivdación a Granica de

El catalán (1967) tuvo un exitoso desempeño como vicepresidente y director general del F.C. Barcelona entre el 2003 y 2008. Explica con claridad cómo hacer de un club de fútbol una empresa exitosa, usando las mismas estrategias, herramientas de gestión y el sentido común que se aplican en las grandes empresas del mundo.

En la actualidad, Soriano es el CEO del Manchester City F.C. en Inglaterra.

Moto 360 Uno de los mejores smartwatches del mercado es este de Motorola, que viene con el sistema operativo Android Wear y permite leer y responder (por función de voz) correos, Twitter, Facebook, SMS, Instagram, etcétera. Resistente al polvo y al agua (no es sumergible), cuenta los pasos para medir la actividad física. La batería dura 24 horas y se carga por inducción, apoyando el reloj en una base.

S

Teclado Logitech K480 Debido a la tendencia de usar cada vez más pantallas, este teclado fue diseñado para escribir en múltiples pantallas en simultáneo: tablet, smartphone y PC. Se conecta a los dispositivos vía Bluetooth y funciona en diferentes entornos: Windows, Chrome, Mac de Apple, Android y iOS.

Evernote + Moleskine Es posible dar vida digital a las notas escritas en papel.

Capturar al instante.

Utilizando la cámara de documentos para tomar imágenes de las páginas del cuaderno, y tener todo organizado inteligentemente en Evernote.

Buscar y compartir.

Evernote reconoce la escritura dentro de las imágenes capturadas.

Por lo tanto, el usuario podrá buscar y encontrar una palabra específica en sus notas. También podrá compartir todo en cualquier momento, en cualquier dispositivo.

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S p b f d m

DOCUMENTALES ONLINE Phil Knight: The Man Who Runs the World Retrata la vida de Philip Hampson “Phil” Knight (1938), el magnate norteamericano fundador de Nike. El filme relata sus orígenes como periodista deportivo en Oregon y la creación de la compañía. También aporta detalles sobre el marketing de Nike, desde las creativas campañas publicitarias hasta los acuerdos con deportistas como Andre Agassi y Michael Jordan.

Duración: 49 minutos.

Disponible en Netflix.

SITES y BLOGS Stayful. stayful.com

Lujo digital. luxurycomm.com/

Sitio donde los usuarios ofertan un precio para alojarse en una amplia lista de hoteles boutique de los Estados Unidos. Fue fundado hace dos años por un expresidente de Expedia y Hotels.com. Tiene versión mobile con apps para el iOS de Apple.

Blog en español con excelente información sobre el exclusivo mundo del lujo. Recomendaciones, novedades, tendencias y campañas publicitarias de las mejores marcas.

category/lujodigital/

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KeePassDroid

GoToMeeting

WPS Office + pdf

La versión Android del famoso archivo de passwords KeePass. Sirve para tener todas las contraseñas en un solo lugar, sin tener que recordar las combinaciones de letras y números para realizar alguna tarea online.

Ideada con el propósito de llevar a cabo videoconferencias con hasta 25 usuarios diferentes.

Ideal para ahorrar tiempo y dinero en desplazamientos innecesarios a ciertas reuniones.

Además, permite compartir documentos para el seguimiento de proyectos.

Una de las más populares aplicaciones gratuitas para abrir, editar y compartir archivos desde un smartphone o tablet. Trabaja con formatos Word, Excel, presentaciones en Power Point, PDF, etcétera.

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SPOTLIGHT

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Es un evento intimista y una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan —frente a una pequeña audiencia— una idea para competir en el futuro. Véalo online en Wobi.com.

CUestión de

talento MarCUs BUCkinghaM “En lugar de generalizar, los grandes managers individualizan.”

U

no de mis primeros empleos fue en Gallup.

Mi función consistía en medir los factores que contribuyen al compromiso de los empleados. Entre los clientes se contaba The Walt Disney Company, y nos pidió que la ayudáramos a encontrar más personal doméstico de excelencia.

Comencé la investigación con dos preconceptos.

El primero, que cualquiera podía hacer esa tarea.

El segundo fue un interrogante: ¿quién va a querer hacerla? Sin embargo, casi de inmediato llegué a la siguiente conclusión: cualquier persona puede hacer cualquier trabajo medianamente bien por un tiempo, pero cualquier trabajo que deba ser hecho con excelencia exige cierto talento.”

“Entrevistamos a ocho de los mejores 3.000 empleados de ese rubro que ya tenía Disney. La primera pregunta que les hicimos fue si estaban ‘en el escenario’ o ‘entre bambalinas’, dado que esa es la forma en la que Disney diferencia al personal expuesto al público del que trabaja en la trastienda.

Sin dudar, todos contestaron que estaban en el escenario porque constantemente se cruzaban con los huéspedes e interactuaban con ellos.”

“Después les preguntamos cuándo podían decir que un cuarto estaba limpio. Y todos respondieron que apenas terminaban de limpiar se acostaban en la cama y prendían el ventilador de techo. ¿Por qué lo hacían, si la política de la empresa establecía claramente que estaba prohibido acostarse en las camas?

Nos explicaron que lo primero que hace un huésped al entrar a un cuarto es echarse en la cama y prender

el ventilador. De manera que, si llega a caer polvo de las aspas, no importa cuán limpio esté el cuarto, creerá que todo está sucio. Lo sorprendente fue que a esos empleados les resultó curioso que los demás también hicieran cosas que iban ‘en contra de las reglas’. Evidentemente, era parte de su talento natural de ofrecer un buen servicio.”

“He dedicado toda mi vida a la investigación. Y me he concentrado, especialmente, en estudiar a excelentes managers y excelentes líderes; individuos que han hecho las cosas de manera excepcional. Con el tiempo advertí que tienen determinadas características en común. Siempre espero de ellos respuestas geniales. Y no siempre las obtengo. Me interesa saber, por ejemplo, por qué logran mejores resultados de su equipo que otros. Sé que, en buena medida, esos resultados tienen que ver con la buena selección de los empleados. Pero cuando les pregunto cuál es la mejor forma de motivar un equipo, siempre recibo la misma respuesta: ‘Depende de la persona’. Y lo dicen convencidos, porque reconocen que algunas necesitan cierta supervisión, en tanto que otras trabajan mejor si se les da autonomía.”

“El manager promedio juega a las damas: todas las fichas se mueven igual. En cambio, un manager excelente juega al ajedrez: conoce el valor diferente de cada pieza. Entiende que el poder radica en la naturaleza particular de cada persona. En lugar de generalizar, los grandes managers individualizan.” z © WOBi ilustración: Gabriel ippoliti

Después de casi dos décadas como investigador en Gallup, Marcus Buckingham fundó su propia empresa, dedicada a crear programas de coaching para líderes y herramientas orientadas a la promoción de las fortalezas. Es autor de varios bestsellers: First, Break All the Rules; Now, Discover Your Strengths; Go Put Your Strengths to Work, y Find Your Strongest Life, entre otros.

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on StaGe

Steve Wozniak. La InnovacIón desde adentro: creatIvIdad, IngenIo y La hIstorIa de appLe Un ícono de silicon valley, el hombre que fundó apple junto a steve Jobs revelará los valores, habilidades y rasgos que fortalecen el pensamiento original; explicará cómo desarrollar innovaciones de vanguardia, y hará predicciones sobre el impacto de los próximos avances tecnológicos. también se referirá a su vida después de apple, comprometida con la filantropía.

Simon Sinek. por qUé Los Líderes son Los úLtImos en comer experto en liderazgo y autor del best-seller start with Why, en su presentación se ocupará de desentrañar el vínculo entre biología, antropología y capacidad para liderar; describirá los comportamientos, valores y características de los líderes auténticos, y enseñará cómo crear las condiciones para que la gente se enamore de la empresa en la que trabaja.

WORLD BUSINESS FORUM MADRID En su Edición 2015, la propuEsta dEl WBF Madrid Es invitar a los participantEs a convErtirsE En “story MakErs”: lídErEs quE crEan, construyEn El Futuro, proMuEvEn El caMBio, pErsiguEn un suEño, asuMEn riEsgos, transForMan sus coMpañías.

maría Belón. Una hIstorIa de sUpervIvencIa y esperanza abogada española, sobreviviente del tsunami de 2004 en el océano índico, cuya historia inspiró la película Lo imposible, relatará las enseñanzas aprendidas de esa tragedia, que superó con fe, esperanza y sacrificio: prepararse para lo impredecible, reconocer que las adversidades hacen aflorar lo mejor de nuestra naturaleza y desarrollar la resiliencia para seguir adelante cuando todo parece perdido.

oliver Stone. LeccIones de Un narrador de hIstorIas de Leyenda prestigioso director de cine, tres veces ganador del premio oscar, nadie mejor que él para recomendar cómo encontrar un estilo propio y por qué tomar el camino menos transitado. además, ofrecerá una guía para crear proyectos de excelencia y comunicar ideas complejas de manera convincente.

Cuándo y dónde 5 y 6 de octubre, en el Teatro Real de Madrid.

LA InSPIRACIón Durante dos días, para ayudar a los hombres y mujeres de negocios a iniciar ese camino y compartir una experiencia única, en el WBF disertarán 12 especialistas excepcionales de distintos ámbitos.

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no se pierda un resumen de nuestros eventos en el programa management m anagement l live, ive, los viernes de julio a las 21 horas, en el canal WOBI

Sarah leWiS. afrontar eL fracaso como Un regaLo La historiadora de la Universidad de harvard, autora del libro the raise: creativity, the gift of failure, and the search for mastery, dará muestras de su especialidad para descubrir las raíces de la creatividad humana y explicar por qué hay que considerar el fracaso como un espacio de experimentación. sus recomendaciones incluirán reconocer nuestros límites antes de ponerlos a prueba; superar la decepción por los objetivos no conseguidos, y transformar las pequeñas victorias en un aliciente para crecer.

mohanBir SaWhney. ImpULsar eL crecImIento director del centro de Investigación en tecnología e Innovación de la Kellogg school of management, su libro más reciente es fewer, Bigger, Bolder: from mindless expansion to focused growth. sawhney fundará su premisa de que focalizarse es la clave para un crecimiento saludable, por cuanto ayuda a simplificar las operaciones y liberar el talento de los equipos. describirá los siete pasos que deben seguirse en la búsqueda del crecimiento, y dará ejemplos de compañías que se beneficiaron del mantra “menos, más grande, más audaz”.

linda a. hill. aprovechar eL genIo creatIvo de La organIzacIón. profesora de management en la escuela de negocios de harvard, autora del best-seller collective genius: the art and practice of Leading Innovation, detallará las cualidades de los grandes líderes, entre las que se cuentan compartir propuestas, valores y reglas de compromiso para mantener viva la innovación. y dará ejemplos de la manera de actuar de las empresas más innovadoras del mundo: pixar, eBay, IBm, entre otras.

marcuS BuckinGham. La revoLUcIón de Los pUntos de fUerza después de dos décadas en gallup creó su propia compañía, especializada en coaching para líderes. autor de first, Break all the rules; now, discover your strengths, y go put your strengths to Work, entre otros libros, Buckingham pondrá el acento en que para mejorar el rendimiento de una compañía hay que aprovechar las fortalezas de los empleados. también revelará que el éxito profesional y la realización personal se logran sacando partido de las fortalezas que nos distinguen.

Sir ken roBinSon. cULtIvar La creatIvIdad autoridad indiscutida en creatividad e innovación, robinson ha colaborado con gobiernos, empresas y organizaciones culturales de todo el mundo. en su disertación pondrá el énfasis en la necesidad de desafiar los conceptos erróneos que tenemos acerca de nuestra creatividad y replantearnos ideas obsoletas sobre la naturaleza de la inteligencia. para ilustrar su creencia de que la creatividad y la imaginación son más importantes que nunca, describirá las propiedades que comparten las organizaciones exitosas.

FaBien couSteau. traspasar Los LímItes para InspIrar eL camBIo Buzo, explorador, ecologista y documentalista, continúa el trabajo de su abuelo, cousteau se referirá a las nuevas perspectivas sobre los hábitats oceánicos y el comportamiento humano, y planteará un desafío para los negocios: salvaguardar la integridad de los ecosistemas acuáticos. también insistirá en la importancia de estructurar nuestra misión para que comprometa e inspire.

oScar di montiGny. economía 0.0: retorno aL centro experto en marketing para la innovación, fundador de la mediolanum corporate University y autor del blog “reflexiones para el tercer milenio”, hablará de los principios de la “economía 0.0” —que conjugan negocios, management, filosofía, arte y ciencia—, y de la convergencia digital entre tecnología y relaciones humanas. defensor del criterio de “reinventarse para poder reinventar”, explicará cómo ser parte activa de la creación de un nuevo sistema económico y social.

ÁnGel Bonet. Las tendencIas qUe van a revoLUcIonar eL consUmo en La próxIma década experto en áreas de innovación y estrategia en marketing, Bonet fue fundador de daemon quest, es socio de Indra Business consulting y presidente de UnLtd spain. en su presentación anticipará las tendencias que cambiarán el consumo y las preferencias de los clientes, así como las tecnologías y negocios próximos a emerger.

Basado en casos de éxito, detallará las estrategias de adaptación al nuevo entorno.

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PROPร SITO

Cambio de hรกbito

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¿Se puede tener éxito en los negocios y poner el foco en mejorar la calidad de vida de la sociedad al mismo tiempo?

Varios ejemplos demuestran que sí.

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n su libro The Reconnected Leader, el consultor inglés Norman Pickavance plantea cinco preguntas que cada líder debe hacerse a la hora de definir o refundar los cimientos de una organización. 1. ¿Soy una buena persona? 2. ¿Mi negocio es honesto con los clientes y con la cadena de valor? 3. ¿Mi compañía se comporta responsablemente como empleador en términos de igualdad salarial entre hombres y mujeres, planes de crecimiento profesional y fomento de la innovación? 4. ¿Tiene la compañía un propósito que, además de producir resultados sostenibles en el largo plazo, contribuya al bienestar de la sociedad, respete la dignidad de las personas y genere un retorno de la inversión justo? 5. ¿Somos guardianes para las futuras generaciones?

Al responder a esos interrogantes, organizaciones de todo tipo —desde gigantes corporativos como Unilever o DuPont hasta nuevos jugadores de diversos sectores, como Warby Parker o Yoobi— desarrollaron modelos de negocios basados en un propósito, de gran valor para sus accionistas y, al mismo tiempo, beneficiosos para el conjunto de la sociedad. En las próximas páginas, WOBI analiza algunos de los casos más exitosos.

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PROPÓSITO

dar ar para ganar Aumentar las ganancias e impulsar el bienestar social no son conceptos opuestos, sino que forman parte de un único círculo virtuoso.

POR IGNACIO GUEBARA

a

mediados de 2014, la cadena estadounidense de farmacias CVS anunció que sus 7.850 locales dejarían de vender cigarrillos. La decisión, en sintonía con las políticas de comercialización de tabaco en el resto del mundo, fue recibida con sorpresa por consumidores, analistas de la industria y competidores: la compañía, que busca disputarle a Walgreens el liderazgo en el sector, renunciaba así a una facturación anual de US$ 2.000 millones.

Los resultados de CVS en el último trimestre de 2014 —el primero sin cigarrillos en sus estantes— indicaron una retracción en las ventas del 6,1%, menor a la participación del tabaco en los ingresos de la cadena, de alrededor del 8% de la facturación. Así, los números señalaban un aumento real de las ventas de un 2% desde el anuncio. En tanto, la valoración positiva de la marca creció a casi el doble en pocos días, de acuerdo con el índice YouGov BrandIndex.

Si hace 10 años el concepto de propósito moral en los negocios parecía poco más que una moda, la “presión silenciosa” de diversos actores —desde empleados hasta consumidores—, potenciada por las nuevas tecnologías, comenzó a instaurarlo con fuerza en compañías de diversos tamaños y múltiples industrias. Los resultados comienzan a estar a la vista: en su libro The Story of Purpose, Joey Reiman detecta que las organizaciones que determinan y siguen un propósito firme obtienen resultados hasta 1.025% superiores al promedio de las empresas S&P 500.

“La cultura del propósito responde las preguntas críticas de cómo se define una

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Joey reiman

punit renJen

organización a sí misma y para qué existe a través de un núcleo de creencias cuidadosamente articulado”, señala Punit Renjen, recientemente convertido en CEO global de Deloitte. “Genera un imperativo moral duradero que va más allá de obtener ganancias, guiando el comportamiento general, ejerciendo influencia sobre la estrategia corporativa y trascendiendo a los líderes.”

Por su complejidad, la noción de propósito no puede limitarse a una estrategia de marketing. “Un objetivo moral no es una herramienta de relaciones públicas o de recursos humanos. Si el equipo directivo solo lo considera un medio para ganar dinero, no tendrá validez. Es necesario seguirlo por sí mismo”, explica el consultor Nikos Mourkogiannis. “Igualmente, el objetivo moral no es una responsabilidad social corporativa; es decir, el sentido de obligación moral que tiene la compañía con la sociedad o la comunidad en su conjunto”, agrega.

Partiendo de esta definición, la idea de propósito se acerca a la histórica delimitación de misión, visión y valores empresariales, aunque la trasciende. Para Reiman, “el propósito debe comprometer y alinear a los líderes y asociados, proveedores y fabricantes, la fuerza laboral y los clientes, las marcas y los consumidores en torno de un objetivo superior”.

La relación entre las organizaciones y sus colaboradores se ve particularmente fortalecida cuando se plantean valores morales que van más allá de la sola generación de ganancias. Los millennials son quienes prestan más atención a estos

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PROPÓSITO

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un faro moral

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“Son ideas del plano moral las que apuntalan la idea de propósito en una compañía”, reflexiona el consultor griego Nikos Mourkogiannis, especialista en liderazgo. En Purpose: The Starting Point of Great Companies, el autor selecciona cuatro principios éticos, largamente estudiados por diversas corrientes filosóficas, que considera “relevantes para los problemas que cada líder debe enfrentar hoy en día”.

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z CuRIOSIdad. La innovación es una

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nikos mourkogiannis

vía para alcanzar el imperativo moral de transformar al mundo, partiendo de un camino propio. “Somos libres, y por eso no debemos estar atados a las convenciones”, define.

E E A

S z ExCElEnCIa. Como “bien supremo”,

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implica la adhesión a estándares de calidad que van más allá de las exigencias de los clientes y generan “una lucha sin fin para alcanzar la perfección”. Por lo tanto, un líder debe “cultivar” este valor en la organización.

» e u

z alTRuISmO. La búsqueda desinteresada del bien, a veces a costa del propio interés, es un principio fundamental que puede orientarse tanto a los consumidores como a los empleados de la compañía, de modo que hagan propios y trasladen esos valores al relacionarse con cada cliente. z HEROíSmO. Este principio recae en

el líder, obligado a convertir su ambición personal en aspiraciones más amplias, que funcionen como un vector de cambio para todos sus colaboradores.

“Se requiere coraje, orgullo y firmeza en ciertas dosis, y pocos seres humanos tienen la combinación correcta”, asegura Mourkogiannis.

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aspectos, no solo como consumidores sino como potenciales empleados. “Esta generación toma decisiones acerca de en qué compañía iniciar o continuar su carrera profesional en función de la cultura del propósito que esa organización tenga”, asegura Renjen.

La tarea de un líder al momento de establecer un propósito firme en su compañía es compleja, y debe ser capaz de detectar y definir un objetivo personal que le sirva de norte. “Trabajando con miles de gerentes en organizaciones tan disímiles como General Electric o las Girl Scouts, o en nuestras clases universitarias, observamos que menos del 20% de los líderes tiene claro cuál es su propósito individual, y muchos menos pueden transformarlo en una frase concreta”, recuerdan Nick Craig y Scott A. Snook, profesores de Harvard Business School. “Esas personas pueden articular correctamente la misión de su organización, pero a la hora de describirse a sí mismas suelen caer en frases genéricas y nebulosas, como ‘Ayudar a otros a ser mejores’, o ‘Asegurar el éxito’. Por otro lado, casi ninguno sabe cómo traducir el propósito en acción, por lo que limitan sus aspiraciones y fallan a la hora de alcanzar sus metas personales y profesionales”, concluyen. z

© WOBI

Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.

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87%

CON

LAS EMPRESAS

CONSUMIDORES A

DEBEN TENER

CREEN QUE

OBJETIVOS SOCIALES

NIVEL GLOBAL

64% DE LOS EJECUTIVOS

creen que la organización en la que trabajan tiene un fuerte sentido del propósito.

SOLO EL DE LOS EMPLEADOS PIENSAN LO MISMO.

54%

En las organizaciones con un propósito social definido,

EL 73% DE LOS EMPLEADOS ASEGURA SENTIRSE COMPROMETIDO CON LA COMPAÑÍA

» La cifra BAJA al 23% en las empresas que no cuentan con un sentido claro de propósito.

FUENTE: DELOITTE.

TOMS

La compañía creada por Blake Mycoskie

DONÓ MÁS DE 45 M de pares de zapatillas y 325.000 anteojos a personas de países en vías de desarrollo, como parte del modelo de negocios

“UNO-POR-UNO”.

FUENTE: TOMS.

QUE SUS OBJETIVOS IGUAL DE P E S O NEGOCIO

EN LOS ESTADOS UNIDOS

EL 73% DE LOS MILLENNIALS

cree que las empresas en las que trabajan

APUNTAN A GENERAR UN IMPACTO POSITIVO

EN LA SOCIEDAD

PERO SOLO

EL 17% CONSIDERA QUE

LAS COMPAÑÍAS SE ESFUERZAN LO SUFICIENTE PARA LOGRARLO.

6 DE CADA 10 MILLENNIALS reconoce que el propósito de la compañía en la que trabajan fue determinante para elegir ese empleo; la cifra crece al 77% entre quienes

utilizan redes sociales a menudo.

FUENTE: DELOITTE MILLENNIAL SURVEY

200%

CRECIÓ LA FACTURACIÓN DE

PAMPERS Tras un reposicionamiento basado en el propósito: la marca dejó de hablar solo de las características y los beneficios del producto para convertirse, al participar en campañas uno-por-uno con UNICEF, en un aliado de las madres en el crecimiento de sus hijos.

FUENTE: P&G / EDELMAN.

FUENTE: EDELMAN

APENAS EL 7% considera que las acciones filantrópicas son suficientes para alcanzar ese propósito.

EL CONGLOMERADO HINDÚ

TATA GROUP PLANTEA COMO UNO DE SUS OBJETIVOS CORPORATIVOS “MEJORAR LA VIDA DE LAS COMUNIDADES A LAS QUE SERVIMOS”.

EN 2009 la inversión en programas sociales de las empresas del grupo fue de

US$ 159 MILLONES TATA GROUP / MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW.

HENRY FORD

FUE UNO DE LOS 1ROS EMPRESARIOS

que aplicó el

CONCEPTO DE PROPÓSITO A SUS NEGOCIOS. Su deseo de “democratizar el automóvil” y la introducción del salario de US$ 5 diarios para sus empleados son signos de un objetivo moral:

LLEVAR FELICIDAD A CLIENTES Y TRABAJADORES POR IGUAL.

Sobre esas bases,

obtuvo un ROI

FORD MOTOR COMPANY

entre 1903 Y 1919.

DEL 100%

FUENTE: NIKOS MOURKOGIANNIS, STRATEGY+BUSINESS.

-

“Cuando las empresas y las economías de mercado funcionan correctamente y están enfocadas en impulsar el bien común, su aporte al bienestar material y espiritual de la sociedad es notorio”.

CARDENAL PETER TURKSON, “VOCATION OF THE BUSINESS LEADER”.

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“haCer el bien y ganar dinero” Paul Polman, el CEO de Unilever, describe lo que hace la empresa para poner los principales problemas del mundo en el centro de su modelo de negocio.

ENtREvIstA dE KAREN ChRIstENsEN

C

on presencia en 190 países, alrededor de 2.000 millones de personas utilizan cada día los productos de Unilever, a razón de siete de cada 10 hogares en todo el mundo. Más allá de semejante poderío, los grandes problemas que aquejan al planeta —pobreza, cambio climático, altos niveles de desempleo, inestabilidad política y social crecientes, patrones de consumo no sustentables, entre otros— tienen una incidencia directa en la compañía que preside Paul Polman. “Porque si una sociedad no está funcionando bien —explica—, no podemos prestarle servicios de una manera eficaz.” ¿Cómo enfrenta Unilever los principales problemas del mundo y de qué manera trata de solucionarlos?

Nuestras marcas son las principales herramientas mediante las cuales nos ocupamos de esos desafíos, y nos brindan enormes oportunidades. Consideremos los problemas que plantea el agua. Muchas regiones del mundo ya sufren un enorme déficit hídrico, o lo padecerán muy pronto. Las proyecciones indican, por ejemplo, que no podremos desarrollar nuestro negocio en diversas zonas de la India, sencillamente porque no habrá suficiente agua segura para que la gente se cepille los dientes, se lave el pelo y muchas otras cosas que hace con nuestros productos.

Con el objetivo de enfrentar ese problema del mercado indio desarrollamos Pureit, que es el sistema de purificación de agua más eficiente y de más bajo costo del mundo, además de ser uno de nuestros productos de más rápido crecimiento.

La falta de saneamiento también es una gran preocupación. Debido a las enfer-

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paul polman

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iniCiativas para Cambiar el mundo El gigante del consumo masivo rediseñó su estrategia corporativa para incorporar un propósito a cada una de sus unidades de negocios: mejorar la calidad de vida y reducir el impacto ambiental en los países donde opera.

El purificador de agua hogareño Pureit, de muy bajo costo y lanzado inicialmente en la India, en 2020 estará disponible para 500 millones de personas.

medades infecciosas, uno de cada 20 niños que hoy nacen no vivirá más allá de los cinco años. Nosotros atacamos ese problema mediante el jabón Lifebuoy, que lanzamos acompañado de una amplia campaña de difusión para enseñar a lavarse las manos, de modo tal que los niños aprendan a preservar su salud.

La ausencia de infraestructura sanitaria es otro drama: 2.400 millones de personas no tienen acceso a un adecuado sistema cloacal. Para enfrentarlo construimos 400.000 baños y desarrollamos el sistema de limpieza de inodoros Domestos.

En otros lugares, temas como la seguridad alimentaria y la agricultura sustentable se relacionan de manera directa con nuestra marca Knorr, que utilizamos para crear empleo entre los pequeños agricultores.

A medida que el mundo intenta resolver esos gigantescos desafíos, hay enormes oportunidades de creci-

130

años de historia. 400 marcas. 150 millones de productos vendidos por día. 173.000 empleados en más de 100 países.

US$ 54.000 millones en ingresos durante 2014. Los números de Unilever dan cuenta de su poderío en el mercado mundial del consumo masivo, aunque poco ayudan a explicar qué importancia le otorga el grupo a la noción de propósito.

Hacia mediados de la década pasada, la compañía angloholandesa inició una transformación radical de la forma en la que concibe los negocios. El primer paso fue modificar su imagen corporativa: dejó de ser un holding alejado de la vista del consumidor para convertirse en una “endorsed brand”, presente en cada uno de los envases y anuncios publicitarios de sus productos. El cambio vino de la mano de una redefinición de su misión empresarial: “Agregar vitalidad a la vida”.

Ese concepto marcó un hito en la historia de Unilever: la relación entre la compañía y las sociedades en las que opera ya no se explicaría en términos de responsabilidad social empresaria, sino en integrar esa tarea a los procesos de creación de valor de cada unidad de negocios. “El 50% de nuestros ingresos proviene de mercados emergentes, y una compañía no puede ser saludable en un ambiente que no lo es”, definió el entonces CEO Patrick Cescau. “Allí está el corazón de nuestra estrategia: hacer bien nuestra tarea y, al mismo tiempo, hacer el bien.”

Los resultados indicaron una buena recepción a los cambios. Durante 2004, el primer año en el que se aplicó el concepto de “vitalidad”, las ventas de las principales marcas de Unilever crecieron un 3,7%, en tanto que las ganancias operativas rondaron el 15% anual entre 2004 y 2008.

En 2010, la compañía lanzó el “Plan de Sustentabilidad de Unilever”. Presentado por Paul Polman, quien había asumido como CEO un año antes, destaca unos 50 objetivos sociales, económicos y ambientales, entre los que se cuentan mejorar la salud de 1.000 millones de personas, obtener la totalidad de las materias primas de fuentes agrícolas sustentables y reducir el impacto ambiental a la mitad, al mismo tiempo que se busca duplicar los ingresos de la compañía. z

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“la Confianza de la soCiedad en el mundo empresario es muy baJa. Como hombres de negoCios no deberíamos estar a la defensiva, sino tratar de reCuperar los valores étiCos y apuntar a que nuestras Compañías estén guiadas por un propósito elevado.”

miento para las empresas responsables que tengan modelos de negocio innovadores. Cuando ingresé a Unilever, hace seis años, alrededor del 35% de nuestras operaciones estaban en el Lejano Oriente; hoy superan el 55%, y dentro de poco representarán el 70%. Además de hacer negocios, decidimos participar en la búsqueda de soluciones. Por ejemplo, ¿cómo garantizar que haya una mayor equidad en la cadena global de abastecimiento, para que no volvamos a ver otra tragedia como la Rana Plaza, en Bangladesh, ocasionada por el derrumbe del complejo de fábricas textiles? En resumen, estamos tratando de hacer nuestro aporte a las soluciones y, al mismo tiempo, aprovechando el tamaño y la escala de nuestra empresa para conseguir algunos cambios transformadores. ¿En qué consiste el Plan de Vida Sustentable de Unilever, que lanzaron en 2010?

En términos sencillos, es nuestro modelo de negocio sustentable. Establece tres grandes metas: contribuir a la salud y el bienestar de la población mundial; reducir nuestro impacto ambiental en un 50%, y mejorar los medios de subsistencia de la gente a escala global. A su vez, nueve compromisos específicos apuntalan esas metas, vinculados con nuestro desempeño social, ambiental y económico (ver gráfico).

Es un plan inédito porque abarca toda nuestra cartera de marcas, todos los países en los que hacemos negocios, y se aplica en toda la cadena de valor: desde la provisión de materias primas para nuestras fábricas, hasta la manera en que los consumidores utilizan nuestros productos. Hemos establecido técnicas de medi-

ción objetivas, que incluyen hipótesis y cálculos apropiados para cada uno de nuestros targets.

Uno de los objetivos es que los productos de Unilever provengan de una fuente 100% sustentable. ¿Cuándo se concretará?

El compromiso de Unilever con la sustentabilidad es de larga data. Fundó la Iniciativa de Agricultura Sustentable, y nuestra gente trabaja desde hace muchos años en la vigilancia marítima para alentar la pesca sustentable. A pesar de todo ese esfuerzo —y de ocupar el primer lugar en el Índice de Sustentabilidad Dow Jones de 2009—, nos dimos cuenta de que adquiríamos solo el 14% de las materias primas agrícolas de una fuente sustentable. Gracias a un mayor foco en ese tema, cuatro años después pu-

plan de vida sustentable

Contribuir a la salud y el bienestar

1

Salud e higiene

2

Mejoras en la alimentación

reduCir el impaCto ambiental

3

Gases de efecto invernadero

4

Uso del agua

5

Residuos y envases

meJorar los medios de subsistenCia

6

Fuentes de suministro sustentables

7

Equidad en el lugar de trabajo

8

Oportunidades para la mujer

9

Empresa inclusiva

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“en lugar de foCalizarnos en la responsabilidad soCial Corporativa de nuestro negoCio, estamos asumiendo la responsabilidad por toda la Cadena de valor.”

dimos llegar al 48%. Es decir, más de tres veces el nivel de sustentabilidad que alcanzamos en 100 años. Ha sido un logro increíblemente motivador para nuestra gente porque demuestra con exactitud lo que es posible.

Usted se ha referido a instaurar “un marco moral de dignidad y respeto para las voces que no pueden ser escuchadas”. ¿Podría explicar en qué consiste?

El primer elemento está relacionado con la falta de confianza de la sociedad. Ya sea por la remuneración de los ejecutivos, por la evasión impositiva o por el uso excesivo de materiales críticos, la confianza de la gente en las empresas es muy baja.

En Seven Habits of Highly Successful People, Steven Covey escribió: “Si nuestro comportamiento provocó un problema, no podremos resolverlo fácilmente a menos que realicemos cambios profundos”. Como personas de negocios, en lugar de ponernos a la defensiva, deberíamos tratar de recuperar los valores éticos y apuntar a que las organizaciones estén guiadas por un propósito elevado.

Los líderes tienen que preguntarse: ¿cuál es el propósito de nuestro negocio? Muchos siguen pensando en el valor para los accionistas, cuando el motor debería ser el valor compartido.

Su modelo de negocio debería orientarse al beneficio de la sociedad, que en última instancia también beneficiará a los accionistas.

En segundo lugar, es fundamental operar con un grado mayor de transparencia. Nosotros, en lugar de focalizarnos en la responsabilidad social corporativa de nuestro negocio, he-

marCa por marCa Para cada una de las marcas de su portafolio global, Unilever ha establecido objetivos sociales y de sustentabilidad. Algunos de los retos trazados: z HIGIEnE. A través de Lifebuoy se

busca cambiar la conducta de higiene de 1.000 millones de consumidores de Asia, África y América latina, promoviendo los beneficios del lavado de manos con jabón en horas clave. z aGua POTablE. Para 2020 se

espera alcanzar a 500 millones de personas mediante el purificador de agua para el hogar Pureit, lanzado originalmente en la India. z alImEnTaCIÓn SaludablE. En productos envasados de marcas como Carte D’Or o Arisco, el contenido de sal fue reducido en promedio un 15% entre 2013 y 2014. En tanto, Flora (la marca global de margarinas) inició una campaña de información sobre cómo reducir el colesterol que alcanzó a 150 millones de personas. z ImPaCTO ambIEnTal. Durante los próximos años, la totalidad de los huevos utilizados en la fabricación de las mayonesas Hellmann’s en todo el mundo deberá provenir de granjas sin jaulas. El objetivo ya fue alcanzado en Europa.

mos asumido la responsabilidad por toda la cadena de valor. Incorporamos a otros en nuestro propósito, de modo tal de generar una asociación.

Una vez instaurada la transparencia, la confianza empieza a emerger, y más personas y organizaciones quieren ser parte del propósito. ¿En qué momento de su carrera empezó a pensar como un “Mesías corporativo”?

No me veo de ese modo. Lo concreto es que, como líderes de negocios, no podemos seguir echándoles la culpa a quienes nos precedieron por todo lo malo que hay en el mundo. En esta década hemos visto un enorme crecimiento de los mercados emergentes, en los que 500 millones de personas salieron de la pobreza. Es una excelente noticia, pero también ha ejercido grandes presiones sobre la escasez de recursos. Estamos consumiendo muy por encima de la capacidad de nuestro planeta.

Al mismo tiempo, asistimos a la explosión de la conectividad: 3.000 millones de consumidores ya están conectados a través de Internet, y cada vez expresan con más fuerza sus preocupaciones por lo que está sucediendo en el mundo. No se trata de que en Unilever seamos más inteligentes que los demás o que estemos viendo cosas que nadie más puede ver. Lo cierto es que esos “campos de presión” se han unido, y nosotros decidimos reaccionar.

Hace seis años, una de las razones por las que decidí aceptar la función de CEO de Unilever —además de ser un gran honor— es porque esta compañía tiene enormes valores. Valores

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“el desafío de las empresas de hoy no es ‘haCer el bien’ o ‘ganar dinero’; es haCer ambas Cosas de una manera sustentable.”

que se remontan a sus orígenes. La gente se olvida de que cuando Lever inventó el jabón Sunlight en la Gran Bretaña de la época victoriana, la higiene era un gran problema: uno de cada dos bebés no llegaba al año de vida. Hoy seguimos defendiendo los mismos valores.

Nuestro Plan de Vida Sustentable nos permite capturar esa energía de una manera que no solo consiste en “hacer el bien para el mundo”, sino que además se conecta con un modelo de negocio sustentable. Creo fervientemente en que esas dos cosas van de la mano. En la actualidad, el desafío de las empresas no es “hacer el bien” o “ganar dinero”; es hacer ambas cosas de una manera sustentable. Para quienes ocupamos cargos influyentes, nuestro deber es actuar en beneficio de los demás. Si uno puede utilizar el tamaño y la escala de una compañía oportunicomo Unilever, goza de una oportuni dad que no mucha gente tiene. z © WOBI / ROtMAN tMAN MANAGEMENt

Reproducido de Rotman Management, la revista de la Rotman school chool of Management de la Universidad de toronto. oronto. www.rotmanmagazine.ca

muJeres reales Entre las 14 marcas de la cartera de Unilever que generan ingresos anuales mayores a los US$ 1.000 millones, una de ellas se destaca por sus acciones públicas para mejorar la calidad de vida de las personas. El “Proyecto para la Autoestima” de Dove nació en 2004, bajo el nombre de “Campaña por la Belleza Real”. Creada por la agencia de publicidad Ogilvy, buscaba generar conciencia sobre la belleza femenina, como respuesta a un estudio de mercado según el cual solo el 4% de las mujeres encuestadas se consideraba atractiva. La repercusión de la iniciativa en los medios de comunicación fue 30 veces mayor que los espacios publicitarios pagados por Unilever para la campaña.

Dos años después, Unilever anunció el lanzamiento de un fondo destinado a programas de mejora de la autoestima en todo el mundo. “Empezamos a hablar de ese tema porque comprendimos que la industria de la belleza estaba afectando negativamente a las mujeres jóvenes, y sentimos que era nuestra obligación ofrecerles apoyo”, explicó Rob Candelino, exvicepresidente de Marketing de Unilever en Estados Unidos.

Para finales de 2015, Dove estima que 15 millones de niñas y adolescentes habrán cambiado su visión de sí mismas gracias a las acciones desarrolladas, que incluyen un sitio web de información, videos virales (como Dove Beauty Sketches, en el que se comparan retratos hechos a ciegas por un dibujante en base a la descripción que reciben por parte de las propias mujeres y de terceros) y programas de concientización en alianzas con ONG como la World Association of Girl Guides and Girl Scouts.

Meaghan Ramsey, una australiana que comenzó su carrera en la compañía como nutricionista, hoy es la responsable global del Proyecto para la Autoestima de Dove. “Me involucré en esa causa porque hay demasiadas niñas que se valoran a sí mismas y a los demás en base a cómo lucen —explica—. Esa conducta las lleva a gastar tiempo, dinero y energía en su apariencia, en vez de desarrollar sus capacidades intelecintelec tuales. Además, genera consecuencias negativas en la educación, la salud y la economía, y es un gran desperdicio de potencial humano.” Y agrega: “Unilever tiene la visión de un futuro más luminoso. Tanto las marcas como los empleados están dando pasos para llegar a esa meta”. z © WOBI

meaghan ramsey 42. agosto - septiembre 2015

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Altruismo s Democratizar el acceso a la salud, impulsar el bienestar y hasta encontrar soluciones a los grandes problemas de la humanidad son algunos de los objetivos declarados por grandes compañías en todo el mundo.

POR IGNACIO GUEBARA

N rAtAN tAtA

o ha existido jamás una ocasión más poderosa para los negocios. Las empresas están haciendo que el mundo gire porque han reconocido la importancia de actuar con un propósito y desarrollar la habilidad de crear ganancias, teniendo en cuenta que el resto de la humanidad también debe ganar.” Joey Reiman, consultor de liderazgo y autor de The Story of Purpose, resume así un signo de la época: “Cada día, más organizaciones de gran tamaño integran, de uno u otro modo, una serie de principios e ideas morales a su estrategia corporativa”.

Estos conceptos, claro, no son absolutamente nuevos. Henry Ford tenía un propósito bien definido al fundar Ford Motor Co. en 1903: democratizar el automóvil. Los recortes sistemáticos del precio de venta del modelo T, hacia mediados de la primera década del siglo XX, daban cuenta de esos principios guía, que fueron clave para el suceso comercial y financiero de la compañía. Sam Walton también planteaba un propósito moral, “ofrecer un buen trato”, como un pilar que precedía a la obtención de ganancias. Ese trato no solo constaba de precios bajos en los productos de Walmart, sino además de una atención por parte de los empleados de “que hiciera sentir mejor a los clientes”.

Casi 100 años antes de la fundación de Walmart, el hindú Jamsetji Tata colocaba la piedra basal de una organización con una noción de propósito aún más inclusiva. Presente en industrias tan disímiles como la hotelería, la metalmecánica y las tecnologías de la información, el conglomerado Tata Group supera hoy los US$ 103.000 millones de facturación anual. Para la compañía, “una comunidad no es un accionista más de su negocio, sino la precisa razón de su existencia”. Dos terceras partes de Tata Sons —el holding que controla las compañías del grupo— están en manos de fideicomisos filantrópicos que, aunque dirigidos por la familia fundadora, deben invertir gran parte de sus dividendos en acciones sociales y de caridad.

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o s.A. Tata divide sus iniciativas comunitarias en tres grandes grupos: las relacionadas con el ámbito de trabajo, las vinculadas al bienestar de la comunidad, y las políticas que promueven la sustentabilidad y no contaminan el medio ambiente. Los emprendimientos más exitosos son los que apuntan al cuidado de la salud, a través de la creación de centros medicinales de alta complejidad (con el Tata Memorial Hospital, fundado en Bombay en 1941, como puntapié inicial) y de sanatorios especializados en tratamientos complejos y de difícil acceso en países emergentes para enfermedades como el cáncer y el sida.

Ratan Tata, expresidente del grupo, publicó un artículo en la revista MIT Sloan Review sobre la importancia del propósito en los negocios. Allí comparó a las ganancias con la felicidad, en tanto ambas son “un subproducto de otras cosas”. Y apuntó: “La felicidad, por ejemplo, deriva de un fuerte sentido de propósito, de un trabajo significativo y de relaciones humanas profundas. Quienes se enfocan obsesivamente en su propia felicidad suelen ser narcisistas, y terminan miserablemente. Del mismo modo, las compañías necesitan encontrar un propósito trascendente al hecho de ganar dinero, y estrategias que reconozcan que la rentabilidad puede lograrse haciendo las cosas bien, y no al revés”.

clAudiA JAñez

iNNovAr pArA crecer Otras organizaciones centenarias encuentran en la innovación y la creatividad las herramientas para definir un propósito aún más elevado: encontrar soluciones a los desafíos de la humanidad. “Actualmente hay más de 7.000 millones de personas en el mundo, y se estima que en 2050 la población superará los 9.000 millones. Es por ello que estamos enfocándonos en proveer soluciones para tener más y mejores alimentos, así como dejar de depender de los combustibles fósiles, de modo tal de proteger a las personas y al medio ambiente”, confía Claudia Jañez, presidenta y directora general para México, Centroamérica y

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“cAdA díA, más orgANizAcioNes de grAN tAmAño iNtegrAN, de uNo u otro modo, uNA serie de priNcipios e ideAs morAles A su estrAtegiA corporAtivA.”

lápiz eN mANo Encontrar un propósito, definirlo, apegarse a él y comprometer a los colaboradores puede ser un proceso particularmente difícil.

Graham Kenny, director ejecutivo de la consultora australiana Strategic Factors, subraya la importancia de separar los principios y el propósito de la tríada misión-visión-valores. “La misión describe en qué negocios opera la organización, tanto hoy como en el futuro. La visión define lo que quiere ser al cabo de una cierta cantidad de años, buscando resumir de una forma clara y memorable los objetivos de largo plazo. Los valores representan la cultura deseada, y sirven como una brújula del comportamiento de la compañía”, explica.

En cambio, los principios deben funcionar como instrucciones a seguir por todos los colaboradores. Kenny presenta el ejemplo de la empresa de logística TNT Express: su filial inglesa menciona a la atención al usuario como uno de sus principios básicos, definido como “construir relaciones de primera clase con nuestros clientes para proveer excelentes niveles de servicio y satisfacción”. Por el contrario, la sucursal australiana se limita a asegurar que la “pasión por sus clientes” se cuenta entre sus valores empresariales. “Nótese el trazo más grueso, la definición lábil”, remarca Kenny. En base a esos principios, el propósito deberá “enfatizar cómo la compañía se ve a sí misma y cómo debe conducirse”.

Una vez definido ese propósito, el equipo de liderazgo debe alinear sus propios objetivos con los delineados para la organización. “Es muy importante tener claro cuál es el propósito individual de participar en un negocio o liderarlo, y ese propósito personal debe ser compatible con el de la compañía. Si no se está 100% convencido, es muy difícil tener éxito en los negocios”, asegura Claudia Jañez, presidenta y directora general de DuPont para México, Centroamérica y el Caribe.

el Caribe de DuPont, una compañía con más de 200 años de vida que supo reinventarse: pasó de ser un fabricante de explosivos para operar en la industria química y hoy se presenta como una “empresa de ciencia integrada”. Una de las soluciones desarrolladas por DuPont para atacar el problema de la desnutrición es un alimento a base de soja, de textura cárnica y alto valor nutritivo. “Se trata de una innovación dirigida a satisfacer las necesidades de la base de la pirámide en México”, explica Jañez.

En la misma línea, GE subraya en su propósito la búsqueda de “resolver los problemas más complejos del mundo”, promoviendo las ideas innovadoras de cualquier procedencia, para luego convertirlas en realidad con el apoyo de la escala global de la empresa como aliado.

Otro ejemplo es el de 3M, que se define como “una compañía global de innovación”, cuyos desarrollos “han mejorado la vida diaria de

Food for good, el programa de PepsiCo que impulsa la producción local de alimentos saludables.

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cientos de millones de personas en todo el mundo”.

de AbAJo hAciA ArribA

dixit

¿Qué pueden hacer los integrantes Simple, conciso y directo: así definen su propósito algunas de las de una organización para lograr que compañías más grandes del mundo. los equipos de liderazgo aprueben e impulsen sus proyectos con z DuPOnT. “Impulsar la innovación propósito social? Amy Chen, una inclusiva para ayudar a resolver los analista de marketing de la unidad desafíos más grandes del mundo.” de negocios de snacks de PepsiCo, buscó encontrar la respuesta a ese z ERnST & YOunG. “Construir un interrogante al desarrollar una idea mejor entorno de negocios.” de una incubadora social de empresas. Alentada por sus colegas, pero z HIlTOn WORlDWIDE. “Llenar lejos de los centros de decisión de la Tierra con la luz y la calidez de la la compañía, Chen debió aguardar hospitalidad.” hasta conseguir una reunión con el CEO de PepsiCo. “Pasé las semanas z KEllOGG. “Nutrir a las familias previas a la entrevista armando el para que puedan crecer y prosperar.” plan de negocio más detallado que se pueda imaginar”, recordó ante z SOuTHWEST AIRlInES. “Conecun auditorio en Wharton. El día tar a la gente con lo que es importante de la reunión, y tras escucharla, el en sus vidas.” ejecutivo le respondió con pocas palabras: “Su propuesta es muy z JOHnSOn & JOHnSOn. “Cuidar buena. Seguimos adelante. ¿Qué al mundo, persona por persona.” necesita?”. Chen dice haber aprendido una lección: “Siempre hay que z TATA GROuP. “Mejorar la calidad estar preparado para pedir algo si se de vida de las comunidades a las que consigue lo que se quiere”. servimos.”

La idea se convirtió en Food for Good, un programa que impulsa la producción local de alimentos saludables asegurando su disponibilidad a sectores de bajos recursos, a la vez que desarrollando acciones de capacitación para que los miembros de cada comunidad “se conviertan en sus propios agentes del cambio”. En 2012, Chen dejó la coordinación de Food for Good y actualmente es directora de Ventas de PepsiCo, pero sigue evangelizando sobre las ventajas de impulsar proyectos de ese tipo. “El modelo de caridad llega hasta cierto punto —dice—, y prácticamente todas las empresas importantes tienen una fundación que hace un buen trabajo, pero es difícil que logre escala.

Al fin de cuentas, la generación de ingresos y la rentabilidad son las únicas condiciones para que una gran empresa obtenga resultados verdaderamente sustentables.”

pArA tAtA group, “uNA comuNidAd No es uN AccioNistA más de su Negocio, siNo lA precisA rAzóN de su existeNciA”.

esa propagación alcanzará a todas las empresas. “Espero que llegue el día en el que ya no tengamos que hablar de la responsabilidad social empresarial y de qué manera se diferencia de los negocios convencionales, porque todos los negocios serán buenos negocios”, concluye. z

eFecto coNtAgio Ya sea que provengan de la cima o de la base de la estructura corporativa, las ideas que integran el propósito a la gestión no solo transforman a las organizaciones, sino que además generan un efecto contagio en otras compañías, en el sector público y en el resto de la sociedad. Chen confía en que

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Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.

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lA versióN susteNtAble del “uNo por uNo” Con sus singulares propósitos, empresas como Warby Parker, Bull+Moose y Yoobi han mejorado el modelo que en su momento lideró TOMS.

l

a alpargata no es un invento argentino —hay pruebas de su existencia en Europa previas al primer contacto de España con América—, pero es el producto central de TOMS... y no por casualidad el símbolo de la empresa es una bandera argentina.

Fue durante un viaje por la Argentina en 2006 que el estadounidense Blake Mycoskie, fundador de TOMS, se encontró con la alpargata. Y con algo más: la imagen de niños sin calzado. Del impacto que le produjo la escena nació ese mismo año TOMS Shoes, la empresa que instalaría en el mundo el concepto del “Uno por Uno”.

La idea de Mycoskie, de donar un par de zapatos por cada par vendido se transformó en un exitoso negocio, impulsado por el agrado que implica para el cliente saber que el dinero gastado tendrá un fin más trascendental que la mera satisfacción de un deseo propio.

Desde 2006, TOMS Shoes ha donado más de 35 millones de pares de zapatos a niños de todo el mundo, y ha expandido el modelo a nuevas áreas.

Así, por cada bolsa de café que vende, TOMS Roasting Co. brinda 140 litros de agua potable a una persona que no tiene acceso a ese recurso, y que con esa cantidad ve saciada su necesidad por una semana. Más de 780 millones de personas carecen de agua segura en el planeta, y TOMS Roasting Co. ayuda de esta manera a paliar el problema en las regiones de donde obtiene sus granos de café, que incluyen a países como Colombia, Guatemala, Honduras y Ruanda.

Por cada bolso o cartera que sus clientes compran, TOMS Bags dona materiales y entrenamiento para obstetras, con el fin de ayudar a reducir el número de mujeres que dan a luz en todo el mundo sin ayuda de una persona calificada para asistir un parto; cifra que, según reportes, superaría hoy los 40 millones.

Por cada mochila colegial vendida, TOMS StandUp Backpacks colabora con dinero para solventar programas de prevención de bullying en escuelas de los Estados Unidos, donde, de acuerdo con un estudio de Robers, Kemp & Truman, uno de cada tres alumnos de entre 12 y 18 años denuncia haber sufrido esa clase de maltrato.

Y por cada par de anteojos que despacha, TOMS Eyewear provee a una persona un examen completo de la vista, llevado a cabo por un oftalmólogo profesional.

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b m

blAke mycoskie

Hasta el momento, según datos de la empresa, esta iniciativa ha ayudado a resolver problemas de visión a más de 325.000 individuos.

En este último rubro, sin embargo, TOMS enfrenta competencia.

uN propósito que se ve meJor Aunque al principio resultaba difícil criticar el sistema de TOMS, porque a primera vista todos reconocían la buena intención de Mycoskie, con el tiempo aparecieron los detractores.

La objeción al “Uno por Uno” de TOMS es la misma que recibe cualquier fórmula basada exclusivamente en la caridad: seguramente sirva para solucionar alguna situación inmediata, pero tal vez resulte contraproducente en el largo plazo. En el caso de las alpargatas, por ejemplo, las donaciones de TOMS Shoes en áreas de bajos recursos pueden dañar seriamente cualquier incipiente industria de calzado que esté desarrollándose en la zona.

Una investigación de la revista Time reveló, en 2010, de qué manera el envío de ropa gratis de los Estados Unidos a África, en las décadas de los ’70 y los ’80, había destruido emprendimientos textiles en ese continente. “Regalarnos camisetas”, dijo a Time en aquel momento James Shikwati, director de la Red Africana de Economía Interregional, con base en Nairobi, “era como darnos veneno endulzado con azúcar”.

La empresa de anteojos Warby Parker, para evitar caer en el problema de la dádiva ponzoñosa, está implementando un sistema que implica un giro respecto del modelo de TOMS. Con su campaña “Compre un Par, Done un Par”, Warby Parker no distribuye anteojos libremente a los habitantes de los países

beneficiados por el plan, sino que se los entrega a emprendedores locales para impulsarlos a iniciar negocios de venta de lentes con aumento de bajo costo.

dos tipos rebeldes Warby Parker, que hasta el momento ha entrenado en el arte de vender anteojos a 18.000 personas en 35 países, nació con espíritu contestatario, como puede adivinarse por su nombre, inspirado en dos personajes de un libro del iconoclasta escritor Jack Kerouac.

En realidad, los creadores de Warby Parker se rebelaron contra el precio de los lentes con aumento. Sus fundadores y actuales co-CEOs, Neil Blumenthal —un filántropo estadounidense que venía de trabajar cinco años en una ONG que repartía lentes a gente que vivía con menos de US$ 4 diarios— y Dave Gilboa —un aventurero sueco que dejó

por cAdA mochilA colegiAl veNdidA, toms colAborA coN diNero pArA solveNtAr progrAmAs de preveNcióN de bullyiNg.

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Neil blumeNthAl dAve gilboA

atrás una travesía por la Antártida—, habían compartido una experiencia que los conmovió cuando estudiaban en Wharton.

Un compañero perdió sus anteojos en una salida de campamento, y reemplazarlos le resultaba tan caro que pasó el siguiente semestre a ojo desnudo, refregándose los párpados y quejándose de dolores de cabeza.

Blumenthal y Gilboa no tardaron en darse cuenta de que la razón del alto precio de los lentes con aumento residía en el simple hecho de que muy pocas compañías acaparaban el mercado. Y ya que no había una opción barata, decidieron crearla.

Su receta para fabricar anteojos de la misma calidad que los más caros, pero a un tercio del precio, fue deshacerse de los intermediarios. Mientras que las grandes firmas tercerizaban prácticamente todo, desde el diseño de los modelos hasta la fabricación de los componentes, ellos optaron por hacerlo todo internamente, a fin de abaratar costos, y además vender directamente al público, para evitar lo que ellos describen como la “exagerada tajada” que suele llevarse el minorista en este rubro.

Hoy, cuando el médico receta un par de lentes con aumento, el paciente

no está obligado a desembolsar más de US$ 300. Warby Parker brinda una alternativa de US$ 95, con el agregado de saber que ese dinero ayudará a quien no puede pagar ninguno de esos montos.

precios elegANtes Según la revista GQ, referente de la moda masculina y el buen gusto en los Estados Unidos, “lo que Warby Parker hizo con los anteojos, Bull+Moose lo está haciendo con las corbatas”.

La frase no se refiere solo a que ambas compañías ofrecen, a precios más razonables, productos de la misma calidad que los más caros; alude, también, a la estructura de negocio sin intermediario, así como al modelo “Uno por Uno” en su sustentable versión de “ayudar”, en lugar de “regalar”.

Cuando el exmilitar estadounidense Diego Echeverri regresó de su misión en Afganistán, dispuesto a casarse con su novia, le llamó la atención el desproporcionado precio del moño para su jacket. Después de la boda le comentó el tema a un amigo de la infancia, Francisco Díaz, y ambos emprendieron Bull+Moose.

Al realizar un diagnóstico del mercado de accesorios masculinos para el cuello, Díaz y Echeverri llegaron a una conclusión idéntica a la de Blumenthal y Gilboa con los anteojos: pocas empresas dominaban la plaza, y mantenían artificialmente elevados los precios de alta gama.

Con una receta similar a la de Warby Parker —hacerlo todo ellos mismos, desde la manufactura hasta la venta al público, e incluso valerse de amigos para que posen como modelos—, Díaz y Echeverri lograron ofrecer, a precios de entre US$ 25 y US$ 39, corbatas y moños de igual calidad de los que hasta entonces no se conseguían por menos de US$ 90.

“Apuntamos al mercado de profesionales jóvenes que quieren vestirse bien, pero no están dispuestos a pagar el doble por una corbata Hermès”, dice Echeverri.

Bull+Moose se asoció con Kiva, una organización sin fines de lucro, para llevar a

hAstA el momeNto, WArby pArker hA eNtreNAdo eN el Arte de veNder ANteoJos A 18.000 persoNAs eN 35 pAíses.

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“uNo pArA ti, uNo pArA mí”, es el mANtrA de yoobi, uN FAbricANte de útiles escolAres que doNA uN ítem A uN colegio por cAdA Artículo que veNde.

cabo su movida “Uno por Uno”, bajo el lema “Buy a Tie, Help a Guy” (“Compre una corbata, ayude a alguien”). De la ganancia que obtiene por cada corbata o moño que vende, la empresa cede una parte a Kiva, que utiliza los fondos obtenidos por donaciones para realizar, en todo el mundo, préstamos que brindan la oportunidad de iniciar un negocio a personas de bajos recursos. Fundada en 2005, Kiva lleva otorgados en su primera década de vida US$ 730 millones en créditos en 86 países.

solo los chicos La frase con gancho parece un elemento infaltable en cada empresa que se suma a la movida del “Uno por Uno”. “Uno para ti, uno para mí”, es el mantra de la campaña de Yoobi, un fabricante de útiles escolares que dona un ítem a un colegio de los Estados Unidos por cada artículo que vende.

Ido Leffler, fundador de Yoobi, quedó tan sorprendido como cualquiera cuando leyó, dos años atrás, el dato que aparecía en un informe de la Asociación de Abastecimiento de Equipamiento Escolar de los Estados Unidos: el 99,5% de las maestras del país decía haber invertido, durante el año académico 2012-2013, dinero propio para comprarle algún elemento a algún alumno. En promedio, las profesoras declaraban haber sacado de su bolsillo US$ 945 cada una, a lo largo del período, lo cual arrojaba un total de US$ 3.200 millones.

Enterado además de que al menos 34 estados del país habían recortado su presupuesto escolar tras la crisis económica que se desató en 2007, Leffler entendió que era misión del sector privado tomar cartas en el problema.

Con el fin de asegurarse de que cada alumno de cada aula beneficiada recibiera todo lo necesario para el estudio, y no solamente artículos sueltos, Leffler ideó el módulo Yoobi Classroom Pack, que contiene, según sus palabras, “los elementos fundamentales para aprender y crear”. El objetivo de Leffler es donar 30.000 Yoobi Classroom Packs en el actual año escolar, con lo cual estaría ayudando a más de 750.000 niños.

Leffler revela que en esta primera etapa estará enfocándose en los más pequeños, desde jardín de infantes hasta tercer grado, y confía en que ellos apreciarán la característica distintiva de

ido leFFler

los productos Yoobi: colores brillantes y diseños divertidos. “Diversos estudios han probado”, dice, “que si un alumno tiene útiles que le gustan, obtiene mejores notas en las pruebas, se ausenta menos del colegio, presta más atención y se porta mejor”. z © WOBI

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Peter DOCKer

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La Pregunta DeL miLLón e

n 2011, inspirado por la teoría del “Golden Circle” de Simon Sinek, Peter Docker se asoció con el equipo de “Start With Why”, y desde entonces trabaja para ayudar a las empresas y a sus directivos a utilizar el poder del “porqué”. Pero su carrera no se inició como consultor de líderes y coach de ejecutivos. A lo largo de su vida acumuló experiencias distintas: fue piloto de la Fuerza Aérea del Reino Unido, negociador, y tuvo a su cargo grandes proyectos en varias compañías. Hasta que, por fin, encontró su porqué personal. Y lo cuenta así: “Después de haber cumplido con una larga serie de ‘qué’, hace cinco o seis años descubrí que en todos esos ‘qué’ había un hilo conductor que contribuyó a detectar mi ‘porqué’: trabajar en el desarrollo de las personas para que puedan alcanzar la excelencia en lo que hacen. Mi tarea consiste en darles herramientas que las ayudan a pensar de manera diferente.

No les digo lo que tienen que hacer. Les muestro varias posibilidades, y luego doy un paso atrás. Nada me da más placer que verlas crecer. Ahora, todo lo que hago se vincula con mi porqué”.

En una entrevista con WOBI, Docker detalla su misión y explica la importancia del propósito en la vida de las empresas.

Usted sostiene que una compañía debe comenzar planteándose un porqué. ¿Cuál es el motivo?

Todos sabemos qué hacemos, tanto en el nivel personal como en el profesional. Todos sabemos lo que hacemos para diferenciarnos o ser mejores, pero muy pocos saben por qué hacen lo que hacen. Un porqué significa la razón, la creencia, el objetivo final, lo que nos impulsa a levantarnos cada mañana. Y no es el dinero; el dinero es el resultado. Las compañías que están guiadas por un porqué son innovadoras, y atraen a clientes y a personas que quieren trabajar con ellas. Además de tener muy claro por qué hacen lo que hacen, esas empresas siguen haciéndolo a través del tiempo. Pero no se trata solo de tener claro el porqué. Es fundamental pensar y actuar en consecuencia, y comunicarlo.

Según Peter Docker, las empresas que se plantean por qué existen, lo comunican de la manera más simple posible y actúan en consecuencia.

Logran el éxito porque atraen a clientes y a personas que quieren trabajar con ellas.

ENTREVISTA DE ChRIS STANlEy

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Hay un CreCiente interés en enCOntrar una reCOnexión COn un PrOPósitO más eLevaDO, O una CreenCia, POrque es LO que nOs mOtiva COmO seres HumanOs.

¿La idea del porqué es equivalente a un propósito?

Sí, por cierto. Fue Simon Sinek quien acuñó el concepto en su libro Start With Why. No es una idea nueva, pero está expresada de una forma más simple y en un lenguaje actual, de modo tal que pueda ser comprendida por todos.

Sí, comenzar con el porqué es muy similar a tener un propósito elevado e inspirador. Pensar, actuar y comunicar siempre con un propósito más elevado o un porqué es lo que diferencia a los grandes líderes, a los grandes innovadores, a las grandes empresas del resto. ¿Por qué motivo la idea de propósito ha cobrado importancia en los últimos años, particularmente en las empresas?

Hay un creciente interés en encontrar una reconexión con un propósito más

elevado, o una creencia, porque es lo que nos motiva como seres humanos. La mayoría de nosotros, en algún momento, aspiramos a hacer una contribución significativa al mundo. Hemos sobrevivido durante siglos porque nos organizamos en tribus.

Nuestro cableado biológico nos permite ayudarnos unos a otros, permanecer juntos y crecer. Cuando hablamos de comenzar con un porqué o un propósito, nos conectamos con nuestra configuración biológica, con la manera en que fuimos hechos, con la evolución de nuestro cerebro. Hoy en día, una empresa es una tribu moderna, y no escapa a esa realidad. ¿Cuáles son los elementos clave de un propósito organizacional poderoso o de una razón inspiradora para una empresa?

Un propósito poderoso es aquel que resulta verdadero; pero debe descubrirse, no es posible crearlo. Cada organización debe tener uno, y solamente uno, y hay dos maneras de descubrirlo. La primera es sentarse con los fundadores, si todavía viven, y preguntarles por qué comenzaron. La respuesta no será “por dinero”; hay muchas formas de obtenerlo. Lo que lleva a un emprendedor a fundar una empresa es algo más fuerte y poderoso. Si logramos detectar qué fuerza los motivó y los impulsó, encontraremos la fuente del propósito. No obstante, hay organizaciones que a lo largo de los años atravesaron fusiones y adquisiciones, y en esos casos solo es posible identificar el porqué mediante una conexión con las historias, los momentos y las ocasiones en las que realizaron su mayor contribución a las personas y comunidades que sirven. En ese aporte se encuentra la razón, el propósito, y puede provenir de varios lugares. Pero no se fabrica, no se crea, se descubre.

muLtifaCétiCO Exoficial de la Real Fuerza Aérea y piloto profesional, Peter Docker fue comandante durante operaciones de combate, lideró una formación de la aviación y dictó cursos de postgrado en el Colegio de Defensa del Reino Unido. Experto en gestión de crisis, también actuó como negociador internacional para el gobierno de su país.

Entre 2007 y 2010 se desempeñó como director de desarrollo de negocios de JMJ Associates para Europa, Medio Oriente y África, asesorando a grandes empresas que operan en diversas industrias: aviación, petróleo y gas, manufactura, minería, productos farmacéuticos, cuidado de la salud, banca, televisión y cine.

Paralelamente fundó Why Not Un Limited, firma de consultoría en liderazgo y coaching de ejecutivos cuyo objetivo es ayudar a que las personas y las organizaciones logren el más alto desempeño a través de la conexión con un propósito común superior. Desde 2011, cuando se asoció con el equipo de “Start With Why”, está dedicado a compartir sus ideas sobre cómo operan, se comunican y relacionan los seres humanos; dicta clases magistrales en universidades, y es un colaborador habitual del blog y el podcast de Simon Sinek.

Hoy en día vemos muchos emprendimientos sociales que nacieron con un sentido de propósito, innato y reflejado en su modelo de negocio.

Pero también hay grandes empresas que aún deben descubrir su propósito. ¿Podría mencionar alguna que sirva de ejemplo?

El Grupo Virgin, una de las marcas más conocidas del mundo. Y lo que resulta interesante es que opera en muchos y diferentes sectores industriales: música, aviación, telefonía celular, banca, fitness, hotelería y hasta viajes espaciales. ¿Qué es lo que une todo eso? Richard Branson, su fundador. Branson cree en el impacto positivo y en la diversión que puede generar en millones de personas.

Y logra su propósito. Lo digo porque

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apenas pongo un pie en un avión de Virgin, sé que va a ser una experiencia divertida: la que brindan todas y cada una de las personas que trabajan en la línea aérea.

Hay otro ejemplo de lo que une al grupo. Branson tiene una concesión otorgada por el gobierno británico para operar una línea de ferrocarril en la costa oeste del Reino Unido.

Hace algunos años, esa franquicia tuvo que renovarse. Branson se presentó a la licitación, pero su propuesta no resultó ganadora.

Y ocurrió algo notable: miles de personas dijeron en Twitter y en otras redes sociales que Branson merecía otra oportunidad. Todas esas personas sentían en su interior, aunque no podían expresarlo en palabras, qué representaba Branson. La presión fue tan fuerte, que el gobierno se vio obligado a modificar su decisión, alegando irregularidades en el proceso, y volvió a llamar a licitación. Fue más caro para los contribuyentes, pero Branson retuvo la concesión de la línea. No es posible comprar una lealtad de esa naturaleza.

Quizá para Virgin es más fácil comunicar su propósito porque está liderada por alguien llamado Branson, que es muy eficaz y conocido. Pero hay grandes multinacionales que no tienen una cara visible, literalmente hablando. Si tienen un propósito, ¿qué deben hacer para comunicarlo?

El rol del líder resulta clave porque es el guardián del porqué de la empresa, y debe asegurarse de que todos los que están por debajo de él se mantengan enfocados en qué hacen, cómo lo hacen y por qué lo hacen. Pero si no actúa como un megáfono, comunicando el propósito, el porqué se debilita y todos empiezan a pensar en los números. Cuanto más grande es una organización, más tiene que trabajar el líder si aspira a sostener el porqué. Es lo que hace Branson. Pasa mucho tiempo viajando a diferentes lugares del mundo para visitar sus empresas y hablar con la gente que trabaja en ellas. Trata de que la energía no pierda vida. Estoy hablando de un líder excepcional, pero también es cierto que el liderazgo puede surgir de cualquier lugar de una organización.

Más allá de Virgin, ¿conoce otras empresas que han encontrado su porqué y lo están comunicando bien?

En Costa Rica hay una empresa llamada Costa Mora. Pasé bastante tiempo con quienes la fundaron y tuve el privilegio de descubrir su porqué. Eran dueños de una gran

cadena de casi 300 tiendas de alimentos, que vendieron por diversas razones, pero la principal fue el propósito de ser pioneros en crear oportunidades para todos. Ahora, basados en su experiencia, se ocupan de ayudar a diversas organizaciones del país. Y todo lo que hacen es una prueba de su porqué: planifican cambiar la forma en que se diagraman las ciudades, por ejemplo, y también están estudiando una modificación del sistema educativo, con el fin de que lo que se enseña en las escuelas se conecte con un propósito más importante, con una causa superadora.

Otra empresa que vale la pena mencionar es Barry-Wehmiller, con sede central en Saint Louis, Estados Unidos.

Está liderada por Bob Chapman, factura más de US$ 2.000 millones, opera en 28 países y tiene alrededor

eL rOL DeL LíDer es CLave POrque es eL guarDián DeL PrOPósitO De La emPresa, y Debe asegurarse De que tODOs se mantengan enfOCaDOs en qué HaCen, CómO LO HaCen y POr qué LO HaCen. wobi.com/magazine

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en eL munDO De LOs negOCiOs, eL management está ObLigaDO a LiDiar COn La COmPLejiDaD, PerO eL LiDerazgO Debe ser sinónimO De simPLiCiDaD. eL LíDer tiene que faCiLitarLa.

de 8.500 empleados. Lo que hacen no es glamoroso: fabrican máquinas de empaquetar para otras compañías.

Pero el foco en desarrollar a su gente es muy fuerte y obtienen resultados fantásticos, porque se ganaron la lealtad de los empleados y de los clientes.

Muchas empresas se rigen por los informes trimestrales porque necesitan llegar a sus objetivos. ¿Qué sucede cuando hay un conflicto entre el propósito y las metas de ganancias?

Enfocarse en un resultado en particular, llámese retorno para los accionistas, ganancias o línea de resultados, funciona en el corto plazo pero no en períodos más largos. En algún momento empiezan a surgir dificultades y se toman decisiones que terminan perjudicando a las personas. Despidos, por ejemplo.

Entonces, la gente no trabajará por el propósito sino por el sueldo. Cuando la medida de todo es el dinero, la innovación se demora y se pierde la confianza en la empresa.

Es interesante el vínculo que usted menciona entre el largo plazo y las empresas innovadoras, que generalmente son las que tienen un fuerte sentido de propósito. ¿Puede dar ejemplos de compañías cuyo propósito les ha permitido permanecer vigentes durante muchos años?

Apple es un buen ejemplo. A lo largo de los años, ha sido fiel a su creencia, aunque a muchos observadores les haya parecido una locura crear una computadora con un sistema operativo exclusivo. Pero Apple sostuvo su creencia, y hoy es una de las empresas con mayor capitalización de mercado en el mundo.

¿Cuál diría usted que es el propósito de Apple?

Hacer las cosas más simples para los usuarios de sus productos a partir de la innovación. Quizá no lo digan con estas palabras, y me parece bien que así sea. El porqué es un sentimiento, y el rol del líder es traducir ese sentimiento en palabras. Como sabemos, las palabras se forman en el sistema límbico del cerebro, y es ahí donde se encuentra la respuesta a los sentimientos, por ejemplo de confianza o lealtad. Cuando decimos que tomamos una decisión visceral o con el corazón, lo que hacemos es usar el cerebro límbico. El líder tiene que expresar el porqué en palabras simples, que todos comprendan y puedan repetir hasta que se vuelva parte de la cultura de la empresa. Por lo tanto, aunque Apple no utilice esas palabras, su propósito es simplificar. Y quiere atraer a un público a creer en lo que ellos creen. En otras palabras, conquistar su lealtad. Cualquiera que disfrute de la simplicidad, que quiera que su vida sea más simple, es muy posible que sea leal a Apple.

En una dimensión más amplia, lo cierto es que el mundo actual se caracteriza por la complejidad. ¿Liderar con un propósito puede ayudar a manejarla?

En el mundo de los negocios, el management está obligado a lidiar con la complejidad, pero el liderazgo debe ser sinónimo de simplicidad. El líder tiene que facilitarla. Por eso, nuevamente, la noción de comenzar con un porqué simple será memorable, y si es memorable podrá repetirse. Le daré un ejemplo de que no se necesita un doctorado para comprenderlo. Hace un tiempo visité un hospital de los Estados Unidos que tiene un propósito muy claro: permitir que la comunidad se desarrolle. No lo dicen directamente, pero lo hacen. Y ese porqué genera confianza y lealtad. Me llamó la atención una persona que trabaja allí desde hace más de 45 años. Se llama Joe y ya tiene casi 70 años. Su tarea es llevar a los pacientes hasta el quirófano. Le pregunté por qué seguía trabajando, si ya podría haberse jubilado. Me respondió con mucho orgullo: “Porque ayudo a salvar vidas. Si no llevo a los pacientes al quirófano, los doctores no podrán operarlos y morirán”. ¿Alguien le explicó eso a Joe? No, pero él lo sabe porque está conectado con el propósito del hospital y pudo, por sí mismo, comprender su rol.

Del mismo modo, cuando los empleados tienen claro el porqué de la empresa en la que trabajan y su rol en ella, no dudarán en esforzarse más. Tener claro el porqué libera la innovación y permite que los gerentes aprovechen las ideas de los empleados, en lugar de decirles lo que tienen que hacer. Cualquier organización que quiera destacarse debe explicitar cuál es su porqué. En otras palabras, lo que valora, lo que representa y en qué cree. Entonces, si alguien comparte esos principios, querrá ser parte de ellos como empleado o como cliente, y defenderá a esa empresa en las buenas y en las malas. z

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Chris Stanley es director de contenidos de la división Eventos de WOBI.

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teLLing vs DOing POR máxImO RAINuzzO

MáxIMO RaInuzzO lidera el equipo de trabajo de Interbrand Cono Sur. Graduado en Comercialización en la UADE, trabaja en publicidad desde 1982, cuando fundó Rainuzzo Publicidad. En 1993 se asoció con DDB, agencia líder en los Estados Unidos, miembro de Omnicom Group.

En 1999, DDB adquirió la totalidad de la agencia, que en ese momento estaba entre las top 10 del mercado.

En 2000, el Grupo Omnicom le ofreció ser accionista de Rapp Collins Argentina y se incorporó como presidente.

Para brindar una solución integral a las necesidades de comunicación de las empresas, Rainuzzo y sus socios han creado un grupo de firmas como Porter Novelli, La Línea e Interbrand.

Durante 2007 fue presidente de la Asociación de Marketing Directo e Interactivo de la Argentina, participa frecuentemente como jurado en festivales internacionales y es orador en seminarios sobre Comunicación y Branding.

s

abemos que construir una marca es un gran desafío, pero si tenemos claro cuál es su propósito estamos bien encaminados.

En la última década se ha producido un cambio drástico del entorno en el que han operado las marcas, así como los retos a los que se han enfrentado y las oportunidades que han disfrutado. Las marcas sirven de orientación al consumidor a la hora de comprar y, bien gestionadas, generan un valor considerable para sus propietarios.

Durante años, la mayoría de los propietarios de marcas confiaba en indicadores de marketing como el top of mind, el awareness, etcétera. Hoy en día podemos utilizar técnicas financieras más innovadoras para cuantificar mejor el valor que representa la marca. Estas nuevas técnicas derivan de una combinación de modelos de valoración de negocio tradicionales con herramientas económicas que miden el rendimiento de una marca en términos de cuantificación monetaria, evaluación comparativa, valoración competitiva y análisis del retorno sobre la inversión. Esto ha permitido a las empresas evaluar sus marcas con mayor rigor y, a su vez, orientar su desarrollo futuro.

Dicho esto respecto de la importancia que está cobrando la marca como uno de los activos más importantes que tiene una empresa y el valor económico que representa, ahora veamos cuáles son los cambios que se están produciendo en la dinámica entre las marcas y los consumidores.

Para comenzar, deberíamos establecer algunos parámetros de lo que significa crear y gestionar el valor de marca. En primer término, definiendo que una marca se construye a través de una promesa y su consiguiente verificación. Ésta es la ecuación indisoluble que permite que una marca crezca, se desarrolle y se consolide en la mente del consumidor, pero sobre todo que se gane la elección frente a sus competidores.

Sin duda, las marcas son promesas. A lo largo de la historia han sido una promesa de calidad: representan la calidad del producto, el servicio o la experiencia. Hoy en día, los consumidores tienen mayores expectativas respecto de las marcas. A medida que crece el interés del consumidor por el comportamiento social y medioambiental de las empresas, así como sobre las cuestiones éticas,

en Cierta fOrma, tODas Las marCas tienen un vaLOr sOCiaL inHerente. PerO aLgunas se Han DaDO Cuenta De que Hay Otras fOrmas De Crear vaLOr sOCiaL, y busCan La OPOrtuniDaD De HaCerLO.

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HOy, La úniCa OPCión De suPervivenCia De Las marCas es que Dejen De ser símbOLOs Para COnvertirse en intenCiOnes; es DeCir, HaCerLes saber a sus COnsumiDOres que existen en sus viDas Para aLCanzar un DeterminaDO ObjetivO.

g

las empresas deben mostrar que están a la altura de esas expectativas. Así permitirán que las marcas cumplan sus promesas porque saben que, de no hacerlo, peligrará su negocio. En cierta forma, todas las marcas tienen un valor social inherente. Pero algunas se han dado cuenta de que hay otras formas de crear valor social, y buscan la oportunidad de hacerlo.

Como consumidores, confiamos en las marcas y escuchamos sus mensajes. ¿Por qué? Porque las marcas nos han hecho promesas antes y hemos podido comprobar su veracidad.

Si lo desean, las marcas pueden utilizar esta confianza para hacernos ver el mundo de otra manera y cambiar nuestra forma de actuar. Pueden utilizar su posición para provocar un cambio social. Por eso las marcas deben cambiar la forma de acercarse a sus consumidores.

Vivimos en un mundo cambiante, en el que ya no nos tenemos que centrar en el producto sino en lo que necesitan nuestros consumidores. Pero no con una mirada unidireccional sino con una mirada de integración, por cuanto los consumidores cuestionan, comparan, se comunican entre sí, inventan sus propias ideas, buscan nuevas ideas, tendencias, nuevas creencias, costumbres. Las personas son traficantes y creadoras de información. Han dejado de ser pasivas, para convertirse en personas que investigan, juzgan y profundizan en lo que estamos diciendo a la hora de construir marcas. Pasamos de la Era de la Identidad, en la que lo importante era la identificación y la diferenciación como único sentido, a la Era del Valor, en la que la construcción de experiencias a través de historias relevantes de la marca era el driver. Y en la actualidad estamos viviendo la Era de la Integración y la Proposición, en la que el poder lo tiene el consumidor. Es por eso que hoy, la única opción de supervivencia de las marcas es que dejen de ser símbolos para convertirse en intenciones; es decir, hacerles saber a sus consumidores que existen en sus vidas para alcanzar un determinado objetivo. ¿Por qué es importante? Porque los productos y los beneficios son muy fáciles de copiar. Pero si una marca tiene un claro propósito, los individuos se convertirán en sus seguidores. En última instancia, se trata de decirles: “Existo para que puedan lograr algo determinado”, ya que los beneficios son copiables, pero los propósitos no lo son.

Si aspiran a conseguir esa meta, los líderes de marca tendrán que convertir su proposición en el grito de guerra de la organización. Y lo que es más importante, la organización debe alinear a sus empleados, sus procesos y sus productos con su proposición de valor, de modo tal de cumplir la promesa que les hace a sus clientes cada día. Más que decir es hacer. z

máximO rainuzzO

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Revista z De Brooklyn para el mundo

Sam Cervantes

empRendedoRes

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Sam Cervantes fundó Solidoodle hace cuatro años, guiado por un propósito: fabricar las impresoras 3D más baratas y fáciles de usar del mercado. Hoy ya las utilizan desde los padres para imprimir juguetes hasta los alumnos en los proyectos de ciencia de las escuelas.

Por Carolina Suárez

z La semilla que generó valor

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Fundada en 2012, Biofase es una empresa mexicana que ha desarrollado una tecnología innovadora para producir bioplástico a partir de la semilla del aguacate.

Por Guillermo Martínez

televisión z Entrepreneurs Los miércoles a las 21 z Start-Up Los miércoles a las 21.30 z Global Ideas Los viernes 21.30

David Berman

site z David Berman: Tres tips para emprender con éxito z Pau Garcia-Milà: Una nueva generación de emprendedores z Leah Busque: TaskRabbit, emprendedores exitosos

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emprendedores

Los casos de emprendedores pueden verse en el canal WOBI, los miércoles a las 21 horas

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n las oficinas de Spotify de Nueva York hay un taller con una impresora 3D para armar prototipos de robots que incorporan la aplicación. En New Inc, la incubadora de artistas y emprendedores del New Museum, en el Soho, se la utiliza para transformar archivos de audio —desde las primeras palabras de un bebé hasta una sinfonía clásica— en un objeto tangible. En Carolina del Norte, el cirujano Anthony Atala, director del Instituto Wake Forest de Medicina Regenerativa, se vale de un equipo similar para experimentar con células vivas e imprimir órganos trasplantables.

Como muchos avances revolucionarios, la primera impresora tridimensional se gestó en un garaje, hace 30 años. Hoy es una pieza clave en emprendimientos, escuelas, laboratorios. Y cada vez en más hogares, gracias a la visión del fundador de Solidoodle, empresa pionera en la fabricación de impresoras 3D para consumo masivo. Su gran mérito consiste en haber logrado un modelo que cuesta menos de US$ 500 y es muy fácil de usar: solo hay que apretar un botón.

S f h g p l 3 f m u p j a p d

ProPueSta de valor En pleno corazón de Brooklyn, una modesta puerta en la que apenas se puede leer el logo es la entrada a un laberinto que se asemeja a los dibujos del artista gráfico M. C. Escher. Escaleras que bajan y suben, recovecos inesperados, y espacios donde conviven la fábrica, la oficina de ventas y el taller de experimentación, a cargo de un técnico ruso llegado a los Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial. Nos guía en el recorrido el alma mater del lugar, Sam Cervantes, el creador y CEO de Solidoodle.

Entusiasta y locuaz, el joven ingeniero aeroespacial que años atrás trabajó en GE y luego en Makerbot —uno de sus mayores competidores— asegura que su experiencia en la construcción de

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de

Brooklyn para el

mundo Sam CervanteS fundó Solidoodle hace cuatro años, guiado por un propósito: fabricar las impresoras 3D más baratas y fáciles de usar del mercado. Hoy ya las utilizan desde los padres para imprimir juguetes hasta los alumnos en los proyectos de ciencia de las escuelas.

POR CAROLINA SuÁRez

aviones comerciales fue una excelente escuela para comenzar su actual emprendimiento, nacido en 2011.

Ese año, Cervantes se propuso un objetivo ambicioso: fabricar la impresora 3D más barata y simple del mercado.

Pero, a diferencia de otros emprendedores tecnológicos que salen en busca de inversores, optó por apostar dinero propio.

“Durante los tres primeros años utilicé los ahorros de toda mi vida —cuenta—. Conseguir financiación era difícil porque los inversores no le veían al proyecto potencial para un público masivo.

Tuvimos que crear el mercado. No obstante, pudimos capitalizar y transformar los recursos escasos en una ventaja competitiva. Toda la inversión se centró en agregar valor para el cliente.”

Camino al éxito Cervantes es acelerado para hablar y quiere tener todo bajo su control.

Rápidamente, enumera los hitos de su emprendimiento y las generaciones de productos: “En septiembre de 2011

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emprendedores

tecnología exponencial Según la consultora Gartner, que proyecta un crecimiento acelerado del mercado de impresoras 3D, en 2015 se venderán 217.350 unidades en todo el mundo: un 100% más que el año anterior. Y pronostica que las ventas se duplicarán año tras año hasta 2018, cuando se estima un volumen superior a 2,3 millones de unidades.

Para optimizar los procesos de desarrollo y producción decidió crear un sector en el que hay 40 impresoras 3D que trabajan 24/7 e imprimen miles de piezas de los engranajes de las próximas máquinas que saldrán al mercado. “Esta estación nos permite ser ágiles para cambiar diseños en cuestión de horas”, explica Cervantes mientras muestra cómo operan todas las máquinas en simultáneo.

Noviembre 2013 fue otro mes clave para Solidoodle. Lanzaron una cuarta generación de impresoras para minoristas como Best Buy y Staples, porque descubrieron que en esos canales había mucha demanda. “Pero los clientes nos decían que querían una más fácil de usar, más confiable y a un precio más accesible. Entonces hicimos borrón y cuenta nueva, y comenzamos desde cero”, confiesa Cervantes.

Un año más tarde fue el turno de Solidoodle Press. Vendieron más de US$ 1 millón en un mes. Un hito importante para la compañía: “El comienzo del consumo masivo”, dice con orgullo. Actualmente comercializa sus productos a través de gigantes minoristas como Amazon y Best Buy. A toda velocidad, como el ritmo de crecimiento de su empresa, Cervantes responde las preguntas de WOBI. ¿Cuál fue el momento más difícil en la vida de Solidoodle?

A finales de 2011, cuando vimos que la primera impresora no tenía aceptación en el mercado. Decidí gastar mis últimos ahorros y agotar los créditos de mis tarjetas para lanzar, en abril del año siguiente, una nueva versión: la Solidoodle II. Si no se convertía en un éxito estaría perdido porque se me habrían agotado los recursos.

Afortunadamente, vendimos cientos de miles de dólares en las primeras semanas y pudimos continuar.

¿Cómo se crea un nuevo mercado?

En su caso, el de la impresión 3D para un público masivo. “en solidoodle logramos fabricar una impresora 3d que Hubo muchos momentos de la historia en los que los consumidofunciona como las tradicionales: con solo presionar res han tenido una necesidad que un Botón comienza a imprimir el oBjeto. para llegar desconocían. Nuestro objetivo fue lanzar las impresoras en el punto a esa meta tuvimos que pasar por cinco generaciones de exacto de intersección entre el productos en cuatro años.” desarrollo de la tecnología y la demanda de los clientes. Desde el comienzo hicimos el ejercicio de presentamos nuestra primera impreanalizar los procesos de manufactura, la evolución tecnológica y el consumo. sora en la World Maker Faire. Resultó Diseñar productos para un nuevo mercado es todo un arte. Exige educar al un fracaso absoluto. Vendimos solo 10 cliente, ilustrar y presentar casos de éxito. en los siguientes nueves meses. Pero utilizamos el feedback de los clientes ¿Quiénes son sus clientes? para desarrollar una nueva versión, Los primeros fueron los que veían a la impresora como una caja mágica de mayor tamaño y menor precio. En con diversas aplicaciones. Los colegios, por ejemplo, decidieron utilizarla abril de 2012 lanzamos la Solidoodle como una herramienta para que los chicos aprendan sobre tecnología; los II, a un precio 40% más bajo que el diseñadores, para hacer prototipos de sus productos; los ingenieros, para modelo anterior: menos de US$ 500. probar nuevos diseños mecánicos. O el caso de e-nable, una ONG de NorY aumentamos un 50% el volumen. chester, Nueva York, que usa una Solidoodle para imprimir prótesis destina¡Éxito inmediato!”. das a niños. Porque con los métodos tradicionales, los costos de fabricación

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son altísimos: una mano cuesta aproximadamente US$ 40.000, y cada niño necesita una a su medida. Además, debe ser cambiada una vez al año, a medida que crece. Es un proceso customizado, que no permite la economía de escala. En cambio, la impresión 3D reduce los costos abruptamente. Existe un software que, con una foto de la mano y las medidas, crea la prótesis automáticamente. Este es solo un ejemplo del uso para un nicho del mercado. Pero, con el correr del tiempo, la demanda fue virando hacia el consumo masivo, que exige facilidad de uso y precios bajos. En 2014 vendimos 12.000 impresoras a clientes de 60 países. Nuestros principales mercados son los Estados Unidos y la Unión Europea, pero nos llegan pedidos de países que jamás hubiéramos imaginado. ¿Dónde producen las impresoras?

Durante los primeros años fabricábamos todo en Brooklyn. Estábamos en una etapa experimental y podíamos hacer un seguimiento detallado de cada una de las piezas y los procesos. En 2014 consideramos que ya teníamos el feedback suficiente para encarar la producción masiva. Obviamente, no podíamos lograr ese objetivo en esta planta de 600 metros cuadrados, de manera que buscamos un socio en Asia que nos permitiera fabricar millones de impresoras del modelo Solidoodle Press.

ma Solidoodle, donde los usuarios pueden subir, compartir y bajar diseños 3D. Además, nos asociamos con Action Philosophers, que edita revistas de historietas, para desarrollar los personajes en 3D. Los archivos ya están disponibles para todo el mundo. Y también establecimos una alianza con Kiki Han, la autora de la serie de libros infantiles

“mucha gente tiene una visión apocalíptica del futuro. cree que la tecnología nos conducirá a una suerte de ‘Big Brother’. yo tengo una mirada ‘star trek’: estoy convencido de que la tecnología nos permitirá vivir de un modo más inteligente y sustentaBle.”

¿Cuáles son las ventajas competitivas de Solidoodle?

Fuimos los primeros en ofrecer una impresora ensamblada y lista para usar por debajo de los US$ 1.000, pero además los primeros en lanzar otra a un precio menor de US$ 500. Y seguimos liderando la industria, creando nuevos mercados y satisfaciendo las necesidades de industrias con estrategias disruptivas.

Otra de nuestras ventajas competitivas es el equipo de 50 empleados con el que contamos. Sobre todo, tres ingenieros aeroespaciales, cuyo trabajo es vital para Solidoodle. El motor de un avión incluye millones de piezas y combina conocimientos de ingeniería mecánica, eléctrica y de programación, entre otros.

Todas esas especialidades son imprescindibles para producir una impresora 3D. ¿Cuál es el secreto para fabricar las más baratas del mercado?

El diseño. Tenemos el mejor equipo estudiando todos los detalles eléctricos, mecánicos y de software para que converjan en una visión: crear una experiencia simple para el usuario. “El diablo está en los detalles”, dice un viejo refrán. Y es verdad, porque son las pequeñas cosas, que a primera vista parecen anecdóticas, las que hacen funcionar bien cualquier actividad. ¿Cómo imagina el impacto de la impresión 3D en nuestro estilo de vida?

Un pilar fundamental es el grado de adopción y de acceso a esta nueva tecnología. La gran pregunta es cuál será el ecosistema en el que podremos compartir y desarrollar archivos 3D. Nosotros ya hemos lanzado una platafor-

“Alphabellies”. Nuestros diseñadores les dieron vida a los personajes en 3D, de modo tal que mientras los niños aprenden a leer, al mismo tiempo jueguen.

En un futuro próximo me gustaría que, en vez de comprar juguetes hechos en China con insumos de petróleo proveniente de Medio Oriente, podamos crear muñecos con plástico reciclado en una impresora 3D, en el living de nuestra casa. z

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carolina suárez integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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La semilla que generó

vaLor Fundada en 2012, Biofase es una empresa mexicana que ha desarrollado una tecnología innovadora para producir bioplástico a partir de la semilla del aguacate.

Por guillermo martínez

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esde bolsas del supermercado hasta piezas sofisticadas de equipos de cómputo, móviles e incluso automóviles, el plástico es uno de los materiales más usados en la sociedad actual.

De acuerdo con datos del Plastics Europe Market Research Group (PEMRG), la producción mundial de plásticos es de 300 millones de toneladas, y el 30% de los productos que se fabrican con este material solo se usan una vez.

La industria y los gobiernos de todo el mundo han hecho esfuerzos para reducir su consumo, dado que resulta muy nocivo para el medio ambiente: según el tipo de plástico, puede tardar entre 100 y 1.000 años en degradarse.

Consciente de ese problema que afecta la sustentabilidad del planeta, Scott Munguía pensó que para solucionarlo debía buscar una alternativa. Y mientras estudiaba la carrera de Ingeniería Química en el Instituto Tecnológico de Monterrey, llegó a sus manos un artículo de una publicación científica donde se debatía el uso del maíz para la producción de bioplástico. De hecho, el 80% de estos materiales se fabrican a partir de los granos de maíz.

Después de leerlo, Munguía se planteó lo siguiente: ¿es oportuno destinar las

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cosechas de maíz a ese fin, mientras en varias regiones del mundo existe un grave problema de escasez de alimentos? Ese fue el gen de su emprendimiento.

Y en 2011, todavía en la universidad, se dedicó a estudiar algunas semillas que pudieran resultar una alternativa al polímero del maíz. Literalmente, su investigación dio frutos: el aguacate, uno de los alimentos más populares de México y que forma parte de la cultura nacional. Además, México es principal productor del mundo, con un consumo anual per cápita de 6,8 kilos según datos de la Organización de Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO).

Un año después había nacido Biofase, la empresa fundada por Munguía que desarrolló una tecnología única y ampliamente reconocida a nivel internacional para fabricar bioplástico a partir de la semilla del aguacate. En el país, las compañías agroindustriales que producen aceites, guacamoles y salsas desechan mensualmente 30.700 toneladas de semillas de aguacate. Y ésa es, precisamente la materia prima que adquiere Biofase.

Munguía estima que se desperdician cerca de 300.000 toneladas de semilla de aguacate, y que de usarse para la fabricación de bioplástico podría satisfacer alrededor del 30% de la demanda en la producción mundial de este producto.

De acuerdo con datos de la Asociación Europea de Bioplásticos, el mercado global de bioplásticos tiene un valor de US$ 4.000 millones y a diferencia de lo que sucede con la industria del plástico tradicional, cuyo crecimiento cada vez es más pequeño, en los últimos años ha experimentado un alza de dos y tres dígitos. Lo demuestra el caso de Biofase: entre 2013 y 2014 ha crecido un 700%.

MoDelo De negocio Resultado de una incubadora en la universidad donde estudió Munguía, en un principio el modelo de negocio de Biofase se basaba en la

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eL consejo Scott Munguía asegura que siempre les recomienda a los emprendedores que subcontraten los procesos antes de invertir en plantas piloto o adquirir infraestructura propia, ya que con esa estrategia se logran significativos ahorros y se asumen menores riesgos.

“En Biofase, lo primero que hicimos fue patentar la tecnología. Y solo cuando tuvimos el producto bien definido y establecido encaramos la capitalización —explica—. De ese modo, no nos vimos obligados a ceder una gran cantidad de acciones para desarrollar el producto.”

venta de resina a distribuidores, para cados de varios estados de la República Mexicana, así como en los comedores que ellos a su vez la transformaran del Tecnológico de Monterrey y la cadena hotelera Fiesta Americana. en el producto final: platos, bolsas y Hoy la empresa cuenta con tres unidades de negocio: envases, por ejemplo. Así lograron, Resinas. Una familia de resinas que pueden ser procesadas mediante todos los como explica el director general, métodos convencionales de moldeo de plástico, y que reemplazan a las aplicaestablecer alianzas con ciones de polipropileno, poliestireno y polietileno. empresas como Biodeck Según Scott Munguía, son ideales para empresas y Packgreen. Además, transformadoras de plástico que se propongan datos empezaron a exportar desarrollar nuevos negocios orientados a la susresinas a Guatemala, por tentabilidad.

20.000 pesos medio de Logicomer, un Cubiertos biodegradables. Una línea de promexicanos fue la inversión del distribuidor de ese país ductos originales de Biofase, elaborados con su experimento que dio origen a Biofase. que también comerciatecnología patentada, que al ser biodegradables 17 millones de pesos liza el producto en toda no dañan los ecosistemas. mexicanos costó la nueva Centroamérica.

Productos y proyectos especializados. Esta planta que comenzará sus operaciones Pero el modelo evoluciounidad fue concebida como la forma más sencilla en noviembre de 2015. nó. Desde junio de 2014, e innovadora de incursionar en la industria del 700% fue el crecimiento registrado Scott y su hermano Jason bioplástico. Biofase diseña y fabrica piezas u objepor Biofase entre 2013 y 2014. transformaron el negotos a la medida de las necesidades de sus clientes.

100 a 1.000 años es el cio al incursionar en la Integra todo el modelo productivo para transfortiempo que tarda el plástico tradicional fabricación de cubiertos mar cualquier idea en productos biodegradables en degradarse. biodegradables, un rubro de alto valor agregado.

4.000 millones de al que destinan el 10% de dólares es el valor del mercado ReconociMientos su capacidad productiva. mundial de bioplásticos.

En poco más de tres años de vida, Biofase ha ganaEsta nueva línea ya se codo fama local e internacional. “Comenzamos como mercializa en supermer-

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Hitos

2013

2011 • Comienza la investigación para la tecnología de Biofase.

• Se aísla por primera vez el biopolímero de semilla de aguacate.

2012 • Constitución de Biofase como empresa mexicana.

• Biofase patenta su tecnología y comienza las operaciones.

• Biofase gana 8 premios en México y 3 internacionales, en España, los Estados Unidos y Suecia.

• la tecnología de Biofase es reconocida entre las 5 más importantes en la industria de bioplásticos a nivel global.

• Biofase abre puntos de venta en Guadalajara y Morelia. Las ventas se extienden a todo México.

2014 • Biofase gestiona alianzas para la distribución de sus productos en Centroamérica y los Estados Unidos.

• Biofase inicia la construcción de la mayor planta productiva de bioplástico en México.

una startup mexicana, y hoy ya se nos considera una de las cinco empresas más innovadoras de bioplástico a nivel mundial”, afirma orgulloso Munguía. Su labor y la de Biofase también han recibido varios reconocimientos, tanto en México como en España y los Estados Unidos, entre los cuales destacan: z Premio Innovadores Menores de 35 del MIT Technology Review. z Premio a la Innovación Tecnológica del Cleantech Challenge. z Premio Santander a la Innovación Empresarial. z Premio Banamex a la Empresa Sustentable. z Premio Frisa de Desarrollo Emprendedor. z Premio al Estudiante Emprendedor, organizado por la Entrepreneur Organization y la Bolsa Mexicana de Valores.

con MiRas al futuRo Munguía ya ha patentado su tecnología en los Estados Unidos y México.

Actualmente, Biofase está en condiciones de generar 70 toneladas mensuales de bioplástico. Pero la meta es más ambiciosa: en noviembre de 2015 comenzará la operación de la primera planta propia —en la ciudad de Morelia, Michoacán—, con una capacidad para producir 700 kilos por hora.

Cuando llegue ese momento, será la mayor de Latinoamérica, y Biofase se propone el objetivo de atacar el mercado estadounidense con mayor fuerza, y también el europeo mediante una estrategia de alianzas con empresas que ya tienen establecidos los canales de distribución.

“Queremos posicionarnos en México como el mayor fabricante de bioplástico, y

2015 En noviembre comenzará la operación de la mayor planta de bioplástico de América latina.

demostrarles a los mercados internacionales que tenemos una tecnología innovadora y estamos preparados para incursionar en ellos”, asegura el joven empresario.

En resumidas cuentas, lo que empezó como un experimento universitario, hoy es un negocio con gran potencial de crecimiento. Porque crear productos diferentes, innovadores, y despertar conciencia en términos de la necesidad de cuidar el medio ambiente, ha sido la fórmula que convirtió a Biofase en una empresa exitosa y disruptiva. z © WoBi

Guillermo martínez es colaborador de WoBi en méxico.

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El fin de la luna de miel El CEO dE MiCrOSOft, Satya Nadella, iniCió Su gEStión COn buEnaS nOtaS...

PErO El vErdadErO ExaMEn EMPiEza ahOra. POR KNOWLEDGE@WHARTON

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atya Nadella ha cumplido ya su primer año como CEO de Microsoft, y muchos analistas le han otorgado hasta el momento calificaciones positivas por su capacidad de comunicar la estrategia de la compañía, por poner su sello en la gigantesca empresa de software y por embarcarse en un esfuerzo de reestructuración que ha sido bien recibido.

Ahora, sin embargo, viene lo más difícil: convertir al gigante de Redmond, Washington, en “una compañía líder en productividad y plataforma para la nube y las comunicaciones móviles”, objetivo que el propio Nadella anunció a sus empleados en un memo de 3.200 palabras.

El comunicado fue emitido en julio de 2014, al tiempo que la empresa revelaba sus planes de despedir a 18.000 personas —un 14% de su plantel— en el curso de 12 meses, algo que ya se ha concretado. La mayoría de los recortes estuvieron relacionados con la integración del negocio de telefonía móvil de Nokia, que Microsoft adquirió por US$ 7.200 millones.

“Nadella tiene gran poder a lo largo de toda la organización, lo cual le confiere la capacidad de liderar el cambio”, afirma David Hsu, profesor de management de la Universidad de Wharton. “Él ha establecido la estrategia, que difiere notablemente del rumbo de su antecesor, Steve Ballmer, y luego se ha enfocado en la eficiencia operativa.”

Pese a no haber estado en Redmond desde el primer día, como Ballmer, Nadella no es ajeno a Microsoft: se unió a la compañía en 1992, y 12 años más tarde asumió el puesto de CEO, después de conducir los esfuerzos vinculados con el almacenamiento en la nube y dirigir la división de servidores, que es la más rentable de la compañía.

Nadella considera que Microsoft es más que Windows y PCs, y hay que tener en cuenta que la compañía ha lanzado ya su paquete

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Nadella, en el centro, rodeado por Bill Gates, el fundador de Microsoft, y Steve Ballmer, su antecesor en el cargo de CEO.

XboX Seguirá SieNdo parte del juego Aunque algunos analistas sostienen que Microsoft debería desprenderse de Xbox, Satya Nadella ha sido claro al subrayar que la plataforma de videojuegos cumple un rol clave para la empresa, pese a admitir que no encuadra perfectamente en la estrategia enfocada en la productividad que pretende impulsar.

En opinión de Nadella, “definir el núcleo del negocio es fundamental para una compañía tan grande como Microsoft, pero también es importante tomar decisiones inteligentes en relación con otras actividades que puedan tener éxito e impacto. La mayor categoría individual en la vida digital móvil, medida tanto en tiempo invertido como en dinero gastado por los usuarios, es la de los videojuegos.

Somos afortunados de tener Xbox en nuestra familia, para poder salir a buscar oportunidades en este campo, con innovaciones únicas y audaces”.

Office para el iOS y el iPad de Apple, así como las versiones de su software de productividad para Android, al igual que el Office para tablets y teléfonos celulares que operan con Windows.

La visión histórica de Microsoft, de poner una PC sobre cada escritorio, no tendrá vigencia en el futuro, señaló Nadella en su memo.

Ballmer hizo un intento de virar el rumbo, con el mantra “dispositivos y servicios”, lo cual “nos ayudó en su momento a comenzar con la transformación”, reconoció Nadella, pero en su opinión no fue suficiente para que la compañía se destacara sobre sus competidores.

“Vamos a reinventar la productividad”, escribió Nadella, “para otorgarle poder de hacer y lograr mucho más a cada persona y cada organización de este planeta. Nosotros pensamos en la productividad para la gente, equipos y procesos de negocio de organizaciones enteras como un substrato digital interconectado. Y también pensamos en plataformas digitales interconectadas para individuos y desarrolladores.”

Según Lawrence Herbiniak, profesor emérito de management de Wharton, si Microsoft quiere conservar su estatus de compañía clave dentro del sector tecnológico, tendrá que reenfocarse en la nube y la comunicación móvil. El problema reside en que, a diferencia de lo que sucedió en el mundo de la PC, con Windows y otros productos, “Microsoft no lidera este mercado”, enfatiza Herbiniak, “y resulta muy difícil correr viniendo desde atrás, cuando la competencia esta compuesta nada menos que por IBM, Apple, Google y Amazon.”

Desafíos imperantes Además de los despidos —que incluyeron a las 12.500 posiciones relacionadas con el negocio de dispositivos de Nokia—, Microsoft también se propuso disminuir las operaciones en China y trasladar la

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manufacturación a Vietnam, donde los costos son más bajos.

En el memo, Nadella puso el acento en que “cada equipo, a lo largo de la empresa, debe encontrar la manera de simplificar su proceder, y actuar con mayor rapidez y eficiencia. Vamos a aumentar la fluidez de la información y de las ideas, mediante acciones que achaten la organización y generen procesos de negocios más eficientes”.

Los analistas de Wall Street se sorprendieron frente a la restructuración de Nadella, que resultó mayor de lo que esperaban. “El apodo de ‘insider’ era el que la mayoría de la prensa usaba para catalogarlo”, comenta Kirk Materne, analista de Evercore, “subestimando claramente la disposición de Nadella de estampar su huella en Microsoft, como queda demostrado en su carta a los empleados.”

Daniel Ives, analista FBR, cree que Nadella trató de corregir, al menos parcialmente, los desvíos creados por la quizás desacertada decisión de Microsoft de adquirir el negocio de dispositivos de Nokia.

Kevin Werbach, profesor de estudios legales y ética de negocios de Wharton, opina que no será fácil para Nadella imprimir su sello en una compañía previamente dirigida por sus dos fundadores, Bill Gates y Ballmer. Según Werbach, Nadella ha cumplido ya su período de gracia con Microsoft, y ahora se enfrenta con “desafíos muy significativos” que requieren inmediata atención.

El foco en la productividad

balaNce de geStióN Al menos en los números, el desempeño de Satya Nadella al frente de Microsoft sigue arrojando notas positivas. En el trimestre fiscal más reciente, los ingresos de la corporación ascendieron a US$ 21.700 millones, lo cual representa un crecimiento del 6% respecto del mismo período del año anterior.

Las ganancias por acción para el trimestre fueron de US$ 0,61, pese al impacto negativo de los US$ 190 millones en gastos de integración y reestructuración incluidos en estos resultados financieros, provenientes del plan de reestructuración anunciado por Nadella y del proceso de integración de los dispositivos y servicios Nokia, tras la adquisición del negocio de telefonía celular de la compañía finlandesa.

Durante una conferencia telefónica de julio de 2014, Nadella se explayó respecto de la manera en que la estrategia enfocada en la productividad conducirá las inversiones futuras de Microsoft. “Para nosotros”, dijo, “la comunicación móvil va más allá de los dispositivos. A pesar de nuestro interés en fabricar teléfonos celulares y tablets de primera línea, vemos el panorama de una manera más amplia. Nuestra gran oportunidad reside en hacer correr nuestras experiencias de productividad en dispositivos Windows, iOS y Android.”

Nadella agregó que la empresa considera a su software como un sistema operativo en la nube, que puede utilizarse para operar centros de datos u ofrecer servicios. “Tenemos el objetivo específico de lograr que múltiples aplicaciones de Microsoft estén disponibles en la pantalla de todos los hogares”, aseguró, y añadió que la compañía “tendrá absolutamente en claro cuál es el núcleo de su negocio”, a partir de lo cual, prometió, Microsoft reforzará su misión y tomará decisiones adecuadas para futuras inversiones.

Mucho por resolver El reto clave para Nadella, según Werbach, es delinear exitosamente su mensaje y luego filtrarlo a lo largo de la gigantesca organización, a fin de impulsar el crecimiento de la compañía. “En las altas esferas de la empresa”, apunta Werbach, “Nadella goza de una excelente reputación. Es la comunidad de empleados a la que debe conquistar.”

En opinión de Hsu, “Nadella tendrá que asegurarse de levantar la moral, ahora que ha completado la drástica reducción de personal”. Y añade: “Microsoft deberá mostrarles a sus trabajadores “cómo la estrategia enfocada en productividad y plataforma se diferencia de lo que la compañía venía haciendo hasta ahora. Queda claro que el negocio no será el de siempre, pero cada vez que un CEO reformula estrategias hay gente temerosa de que en cualquier momento venga otro golpe de timón”.

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cómo Superar la criSiS de loS 40

Uno de los ítems más desafiantes en la lista de tareas de Nadella es diseñar un plan ganador para conquistar terreno en el sector de las comunicaciones móviles, que nunca ha sido el fuerte de Microsoft, y correr desde atrás va en contra de sus costumbres.

Werbach afirma que Microsoft está perdiendo la pelea frente a Android y Apple en este mercado, y que en la actualidad es un distante tercer jugador en la carrera. “Microsoft necesita ser más fuerte en telefonía celular”, asegura, y agrega que no le queda claro si a la empresa de Redmond realmente le ayudará reformar la línea de productos Nokia para hacerlos más pequeños y ágiles.

Un potencial diferenciador para Microsoft podría ser enfocarse en el futuro de la comunicación móvil, en lugar de seguir la tendencia del mercado actual, centrada en el smartphone, sugiere Werbach, y recuerda que el iPhone de Apple fue lanzado hace siete años, y que el mercado de las tablets ha madurado muy rápidamente. Según Werbach, Microsoft podría enfocarse en aparatos adheridos al cuerpo (los llamados “wearables”), o en alguna otra categoría emergente. “El panorama es complicado”, concluye, “pero también existe la posibilidad de colocarse en una sólida posición para el futuro. Al fin y al cabo, a nadie se le ocurre pensar que Microsoft vaya a desaparecer.” z © WOBI / KNOWLEDGE@WHARTON

Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad de Pennsylvania, con la correspondiente autorización. (http://knowledge.wharton.upenn.edu)

Al cierre de esta nota se esperaba el lanzamiento de Windows 10 (anunciado para finales de julio), una de las grandes apuestas de Microsoft, que en 2015 cumple 40 años. El nuevo software, gratis para los usuarios de las versiones más recientes, ofrecerá la misma experiencia tanto en smartphones como en tablets o PCs. Pero Nadella sabe que Microsoft debe reinventarse y encaró más desafíos: z La jubilación del navegador Explorer, reemplazado por Edge, más avanzado, ligero, potente y fácil de usar, para competir con el Chrome de Google y el Firefox de Mozilla. z La conquista de la nube, uno de los campos en los que trabajó antes de convertirse en CEO. Office 365 y OneDrive han ganado peso, y XBox traspasará los límites de la consola para permitir a los usuarios jugar a distancia por streaming y compartir sus estadísticas desde cualquier dispositivo. z La extensión a más sistemas operativos. Desde la llegada de Nadella se ha trabajado para que Office esté disponible con el mayor número de funcionalidades posible, independientemente de la plataforma elegida por el usuario. Y ha permitido, por ejemplo, que los documentos de trabajo de Word o Excel se puedan guardar directamente en iCloud y no solo en One Drive. z También quiere perfeccionar Cortana, su asistente de voz, que hablará siete idiomas, usará un lenguaje mucho más natural y no solo estará integrada al móvil sino además a la PC. z En enero de este año presentó Hololens, un visor que fusiona lo virtual y lo real, proyectando imágenes digitales con las que el usuario puede interactuar.

Con ese proyecto tratará de adelantarse a Google, Facebook y Samsung en la que promete ser una de las grandes áreas de competición entre gigantes.

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Felicidad, divino tesoro Cada vez hay más interés en las empresas por desCubrir las práCtiCas, los hábitos y Comportamientos que ConduCen a la feliCidad. para responder a esas demandas, nada mejor que analizar las prinCipales Corrientes y las ideas de sus mayores exponentes.

Por Corina inés ChouCiño

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uando McDonald’s abrió su primer local en la Unión Soviética, tuvo que enseñarles a sus empleados a mostrarse alegres.

Históricamente, la cultura rusa no le asignó importancia a la felicidad.

Lo prueba un conocido refrán de ese país: “Si alguien sonríe mucho, es un tonto, o un norteamericano”.

Sin embargo, en los últimos años, la felicidad se está convirtiendo en un valor universal. Es un furor, el tema central de best-sellers, cursos en escuelas de negocios y conferencias.

Según el especialista Daniel Gilbert, el fenómeno se debe a que una de las preguntas más antiguas de la humanidad —¿cuál es la naturaleza de la felicidad humana?— se unió a la forma más reciente de conseguir respuestas: la ciencia. Y así, salió del dominio exclusivo de filósofos y poetas.

Además, algo tan intangible, abstracto y subjetivo como la felicidad, ahora puede medirse y se está volviendo el ingrediente secreto en la fórmula de empresas altamente productivas. Por eso cada vez son más los que desa-

rrollan teorías, prácticas y metodologías para alcanzarla. A continuación, un resumen de sus principales voces.

Sentido y placer Tal Ben-Shahar, especialista en psicología positiva y liderazgo, sostiene que la felicidad es la combinación de sentido y placer. “Quien encuentra el sentido y el propósito de su trabajo —explica—, y además disfruta de lo que hace, será feliz.” Su cátedra sobre el tema ha sido uno de las más populares de Harvard, y lo inspiró para escribir dos libros: Happier: Learn the Secrets to Daily Joy and Lasting Fulfillment y The Pursuit of Perfect: How to Stop Chasing Perfection and Start Living a Richer, Happier Life. Reconoce que algunas personas nacen con más propensión a ser felices, pero añade que hay pruebas de que está en cada uno de nosotros la elección de ser, más o menos, felices.

Ben-Shahar asegura que la felicidad no consiste en estar siempre contentos. Paradójicamente, la aceptación del estado de infelicidad es uno de

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los pasos más importantes que pueden darse para ser más felices. Y aunque muchos creen que el éxito los hará felices, el especialista sostiene lo contrario: es la felicidad la que traerá el éxito, tanto en lo personal como en lo profesional. Porque, además de mejorar la calidad de vida, aporta beneficios que impactan directamente en el desarrollo y el crecimiento profesional, favoreciendo la creatividad, el trabajo en equipo, el compromiso y la innovación.

lídereS contentoS John Mattone, presidente de la consultora global en liderazgo que lleva su nombre y asesora a líderes de empresas listadas en Fortune 1000, cuenta que un número creciente de ejecutivos le preguntan cómo pueden ser más felices. Y él les propone orientar sus actividades a acciones que les permitan estar más centrados. “Porque en la medida que encuentren su centro —explica—,

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y brinden centralidad a los demás, empezarán a recorrer el camino que conduce a la felicidad.”

Mattone subraya la importancia de promocionar a las personas que encarnan la centralidad y la madurez cultural en la organización.

“Los líderes autocríticos y flexibles al cambio son los que posicionarán a la empresa muy por delante de sus competidores”, dice.

Felicidad rentable

John Mattone

Jenn Lim

Jenn Lim es la CEO de Delivering Happiness, una organización que, basada en la ciencia de la felicidad, busca inspirar pasión y propósito en el trabajo y en la vida cotidiana.

Pero además tiene el título de CHO (Chief Happiness Officer), y afirma que fue instaurado para declarar que la felicidad en una empresa tiene que originarse y promoverse desde el máximo nivel.

El hecho de que todo el mundo quiera ser feliz, y tratar de que las personas con las que comparte su vida también sean felices, a su juicio es la principal razón por la que las compañías deben asignarle cada vez mayor importancia al tema. Con el respaldo de varios estudios realizados, Lim asegura que si se promueve la felicidad de los empleados, la rentabilidad de la empresa aumentará un 22%, la creatividad y la innovación hasta un 300%, y la participación un 30%. ¿Cómo fomentarla en el lugar de trabajo? Lim enumera tres prácticas básicas: crear un entorno en el que las personas puedan manifestarse de manera auténtica; favorecer interacciones significativas (es decir, generar conversaciones que involucren intereses reales de los empleados, como hobbies, deportes o actividades extra laborales), y expresar claramente el propósito de la empresa, de modo tal de infundir en los empleados una visión que los inspire.

Para Lim, la felicidad puede ser muy subjetiva, pero está convencida de que gracias al desarrollo de la psico-

logía positiva se ha probado que está ligada a ser auténtico, a vivir apasionadamente y llevar a cabo el propósito de cada uno en la vida.

Cuando se le pregunta cómo descubrir el propósito en la vida, responde que mediante la participación en diferentes actividades es posible detectar cuáles despiertan pasión y compromiso.

el poder de laS emocioneS Otra de las contribuciones que produjo significativos avances ha sido el descubrimiento de la “inteligencia emocional”. Al estudiarla se llegó a la conclusión de que ser inteligentes emocionalmente nos conecta directamente con la felicidad, ya que aprendemos a controlar las emociones y somos más capaces de resolver los problemas.

La inteligencia emocional (IE) se adquiere mediante el trabajo introspectivo y reflexivo para comprender las emociones, tanto propias como ajenas. Desarrollarla es fundamental, por cuanto el cerebro humano está “cableado” de tal manera que las emociones son el principal motor de la conducta. En otras palabras, reaccionamos emocionalmente frente a los acontecimientos antes de ser capaces de pensar racionalmente sobre ellos.

Travis Bradberry, coautor de Emotional Intelligence 2.0 y presidente de TalentSmart, explica que su consultora, luego de haber medido la inteligencia emocional de más de 1 millón de personas en todo el mundo, ha logrado descubrir algunas tendencias. Un mismo estudio, realizado a directivos chinos y estadounidenses, encontró que los chinos obtienen mejores resultados en la gestión de las relaciones laborales, sobre todo porque comparten más tiempo con sus equipos de trabajo fuera del ámbito laboral.

Bradberry explica que para controlar las emociones negativas la clave es reconocer que no podemos librarnos de ellas, pero sí transformarlas

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el líder inSpirador aCCiones, reflexiones y formas de ComuniCaCión que brindan inspiraCión a los empleados.

Por Laura Fierro evans

l

os humanos somos seres en relación. Y cualquier influencia que ejercemos sobre otros está ligada directamente a nuestra forma de comunicarnos. De ahí que un líder se defina por su capacidad para relacionarse con los demás; así de sencillo y así de complejo. El liderazgo es, entonces, resultado de la congruencia entre cuatro factores: la intención, la forma de relacionarse o interactuar con el otro, el contenido del que habla y el sentido de identidad que revela de sí mismo al comunicarse.

¿Qué acciones observo en un líder que inspira? z Es un profesional que reflexiona sobre su práctica y que tiene al aprendizaje como eje rector de su vida. Quien piensa que ya lo sabe todo o que es poseedor de la verdad, con seguridad tendrá gente obediente, pero no será considerado un líder. z Es capaz de crear, promover y mantener entornos en los

que se aprecia la diversidad: de género, orientación, cultura, raza. Por lo tanto, su enfoque es el de escuchar y legitimar, antes que el de juzgar o descalificar. z Genera compromiso gracias a la inclusión, la colaboración

y el consenso que crea en los grupos que dirige. z Acompaña a otros en su proceso de transformación, a partir de reconocer su potencial y su contribución a la organización. z Gestiona el conocimiento colectivo para lograr niveles

más altos de conciencia y efectividad de los equipos de trabajo. Es alguien que se ocupa en crear redes y comunidades de práctica en las que, desde distintas ópticas, se encuentran soluciones a temas estratégicos. z Sobre todo, un líder es alguien que deja huella en cada

interacción que tiene con una persona, pues al terminar la conversación ambos sienten que la relación se enriqueció gracias a ese intercambio, aun cuando éste haya sido un desacuerdo o un conflicto.

Laura Fierro Evans, autora de Coaching para líderes (Ediciones Granica), es licenciada en Comunicación, egresada de la Universidad Iberoamericana, México.

Obtuvo una maestría en Educación de Adultos en la Universidad de Hamburgo, Alemania, y otra en Educación y Comunicación en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM).

en alguna actividad productiva. Y agrega que controlar el estrés ayuda a incrementar la inteligencia emocional.

Porque si bien un poco de estrés es bueno, ya que mejora el rendimiento del cerebro, cuando se convierte en crónico genera un desgaste en el área responsable del autocontrol.

Actualmente, según Bradberry, una persona está expuesta, en promedio, a unos 72.000 estímulos diarios, provenientes de la publicidad, de mensajes de texto, emails. Y si se les suma el acostumbramiento a las multipantallas, son muchísimas las distracciones que le impiden mantenerse enfocada.

Por eso sostiene que el impacto de la tecnología en la inteligencia emocional es en buena medida negativo, dado que, si la comunicación cara a cara muchas veces resulta complicada, cuando se interpone un dispositivo electrónico entre las personas es más difícil entender la intención emocional del mensaje.

eStréS productivo En Overworked and Overwhelmed, Scott Eblin aporta una buena noticia: dice que para poder lidiar con el estrés, y con todos los estímulos propios de la era de la sobreinformación, es posible recurrir a una técnica milenaria, llamada “mindfulness”. En esencia, significa atención plena, y Eblin explica que consiste en detectar los estímulos externos que nos distraen y producen interferencias internas, para detenerlos y actuar más conscientemente, tanto en situaciones laborales como personales. ¿Cómo practicarla? Eblin aconseja el control de la respiración, que tiene por fin ayudar a calmar la mente y abrir un espacio para pensar mejor.

Si se está preguntando por dónde empezar, Eblin sugiere respirar profundamente tres veces. Si siente que el ombligo se mueve hacia adentro y hacia afuera, lo está haciendo bien. z © WoBi

Corina Inés Chouciño es periodista. Colabora con WoBi.

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INNOVACIĂ“N

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No te pierdas a Brad Templeton en Ideas on Stage en el canal WOBI, el 6 de agosto a las 22 horas

el día en que el mundo se

manejará solo No falta tanto. Según

Brad Templeton, antes del fin de la actual década habrá autos sin conductores esperando la luz verde del semáforo en cualquier esquina.

Los vehículos autónomos ya circulan por California, Florida, Michigan, Nevada y otros territorios de los Estados Unidos. En forma experimental y limitada, pero circulan.

Transitan en calles públicas, amparados por leyes especialmente promulgadas, o inmiscuidos en el vacío legal de estados que no prevén como infracción, por ejemplo, conducir un auto sin apoyar las manos en el volante o el pie en el acelerador.

En general se trata de automóviles comunes —un Toyota, un Audi, un Lexus—, modificados con software de Google, para que el ocupante pueda soltar los comandos y dejarse llevar.

Pero también hay pequeños vehículos que están empezando a rodar sus primeros kilómetros sin intervención humana, vacíos de conductor, “100 por ciento autónomos”, como los define su fabricante, Google, el nuevo actor en la industria automotriz. ¿En qué desembocará todo esto? ¿Quedarán las calles a merced de los robots? ¿Desbancará Google a los tradicionales ensambladores de automóviles?

Brad Templeton, el genio del software desde los inicios de la PC y asesor durante dos años del equipo de vehículos autónomos de Google, escribe e

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INNOVACIÓN

Genio y figura Nacido en 1960 en Toronto, Canadá, Brad Templeton ha estado vinculado con los avances tecnológicos desde 1979, cuando colaboró en el desarrollo y nacimiento de Usenet, uno de los sistemas pioneros de redes sociales.

En 1989 fundó ClariNet Communications, empresa que utilizaba protocolos de Usenet para distribuir noticias, en lo que se considera uno de los casos pioneros de publicación electrónica.

Templeton fue el primer empleado de Personal Software/Visicorp, empresa de software de aplicaciones para microcomputadoras.

Es autor de una docena de productos de software; entre ellos, VisiPlot, para la PC de IBM; el compresor Stuffit, la aplicación de Macintosh más utilizada en el mundo; diversos juegos, herramientas y utilitarios populares

para las computadoras Commodore; entornos de programación especiales Pascal y Basic, diseñados para la educación; un compilador de planillas de cálculo para Lotus 1-2-3, llamado “3-2-1 Blastoff” —elegido por PC World como uno de los productos de software líderes de 1987—, y diversas herramientas de software relacionadas con las redes.

La mayoría de estos productos fueron desarrollados en Looking Glass Software Limited, la compañía de software de la que Templeton fue propietario entre 1983 y 1991.

Durante 10 años, hasta febrero de 2010, se desempeñó como presidente de Electronic Frontier Foundation, entidad dedicada a la lucha por los derechos civiles online —en particular, los de libre expresión y encriptado—, con

la que sigue vinculado como miembro del directorio.

En la actualidad es titular de la cátedra de Computación y Redes de Singularity University, un centro educativo multidisciplinario que tiene por objetivo, según anuncia la institución, “inspirar al individuo a potenciar los avances tecnológicos para afrontar los grandes desafíos de la humanidad”.

Templeton también es miembro del directorio de Foresight Nanotech Institute, un centro de estudios de nanotecnología molecular.

investiga sobre el futuro del transporte automatizado en el blog Robocars.com, y pasa buena parte de sus conferencias alrededor del mundo tratando de responder a esas preguntas. ¿Cuál será realmente el impacto de los vehículos autónomos?

Probablemente mayor de lo que podamos imaginar. Creo que no somos enteramente conscientes del enorme lugar que los automóviles y el transporte ocupan en nuestras vidas. Y no me refiero solamente al lugar físico. Hoy, si sumamos los metros cuadrados que se devoran las calles, los garajes y las playas de estacio-

“Las automotrices que sobrevivan van a verse a sí mismas produciendo autos muy diferentes de los que fabrican hoy, y al mirar por la ventana verán a otro tipo de empresas fabricando esos vehículos.”

namiento, la mitad del territorio de las ciudades pertenece a los autos, y con ese solo dato bastaría para darnos una idea de la dimensión de este asunto.

Pero hablo también de otra clase de papel que juegan los autos.

Actualmente permitimos que nos dañen o que nos maten en grandes números. Más de un millón de personas mueren todos los años en accidentes de tránsito, y millones más resultan heridas. Y aceptamos también que consuman nuestra energía. Un 25% de la energía del planeta va destinada a vehículos, y ni hablar de la polución, el efecto invernadero y otros perjuicios colaterales.

Si logramos combinar el automóvil y la computación para generar la misma clase de innovación que hemos visto con Internet y la informática, y trasladamos eso al transporte y lo hacemos extensivo al mundo entero, estaremos presenciando un avance revolucionario para la humanidad. ¿Qué industrias serán las que más sentirán el impacto de esta revolución?

En primer lugar, aunque no exclusivamente, la automotriz, por supuesto. Habrá ganadores y perdedores, y quedarán víctimas en el camino. Cuando un mercado experimenta un brusco cambio tecnológico, no todas las grandes compañías de ese rubro logran sobrevivir al sacudón. ¿Cuántos de nosotros seguimos usando cámaras Kodak, a pesar de que esa empresa fue la que impuso las reglas en la fotografía durante muchos años?

Pero esto excederá por mucho a los fabricantes de autos. Impactará en la industria del transporte terrestre, en la de la energía y los combustibles, en la de los servicios financieros relacionados con los seguros de automóviles o los préstamos para adquirir vehículos... Los actores de todos

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e u a a a f t s

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¿ a c R h c s a Y d d d e l e s m m e e l d

estos rubros se encontrarán con un mundo totalmente nuevo. Las automotrices que sobrevivan van a verse a sí mismas produciendo autos muy diferentes de los que fabrican hoy, y al mirar por la ventana verán a otro tipo de empresas fabricando esos vehículos. ¿Cuánto afectará todo esto la vida de la gente?

La afectará principalmente en términos de tiempo, que es el activo más valioso. Ya no serán las personas, sino los robots, quienes transportarán las cosas de un lugar a otro. Usted podrá pedirle a su móvil autónomo que vaya a la tienda de zapatos y le traiga seis pares. Usted se los probará, abonará uno por Internet y devolverá los otros cinco, sin perder el tiempo de trasladarse hasta el punto de venta.

En los Estados Unidos, la gente conduce una hora por día en promedio, y ese número se multiplica varias veces en las ciudades más pobladas del planeta. Es enorme la cantidad de tiempo que la gente productiva destina a estar detrás del volante, y de eso nos vamos a liberar. ¿Cuándo veremos a estos nuevos autos como algo común en las calles?

Resulta difícil determinarlo. Aún no hay fecha clara. Estimo que sucederá cuando exista la certeza de que son lo suficientemente seguros como para alejar cualquier temor de la población.

Y eso sucederá, creo yo, más pronto de lo que imaginamos. Antes del fin de la década deberíamos verlos, sin duda. Quizás se popularicen primero en la localidad de Mountain View, California, donde está radicada Google, o en alguna otra ciudad que albergue la sede de una gran automotriz. Posiblemente también en Alemania. Lugares muy específicos. Ésa será la primera etapa, y más tarde la innovación se extenderá al resto del mundo, donde la implementación resultará más difícil. Para ser sinceros, hay muchos

“Si logramos combinar el automóvil y la computación para generar la misma clase de innovación que hemos visto con Internet y la informática, estaremos presenciando un avance revolucionario para la humanidad.” más problemas para conducir en una ciudad como México D.F. que en un estado como California. Instalar esta tecnología va a llevar más tiempo en las ciudades de mayor densidad de población y con problemas de tránsito más complejos.

Al fin y al cabo, ¿será un logro de la industria automotriz, o de la tecnología informática de Silicon Valley?

Buena pregunta. Yo veo al móvil autónomo más parecido a una computadora que a un auto. De hecho, empiezo a vislumbrar un mundo en el que la infraestructura vial ya no esté determinada por agentes físicos, sino por software.

Cuando todos los autos sean robots podremos enviarles una señal que diga: “Son las tres de la tarde, todos deben irse ahora”, y todos realmente se irán. Así, la calle quedará libre con gran rapidez. También podremos enviar una señal que diga: “Todas las rutas, o un alto porcentaje de las rutas de ingreso a la ciudad, serán de una sola mano a la mañana, y de la mano contraria a la tarde”. Además, al poder colocar los vehículos autónomos muy cerca unos de otros, será posible, al menos en teoría, hacer transitar 15 veces más autos que ahora en una misma ruta.

No sucederá en el corto plazo, porque solo será factible cuando todo el parque automotor haya migrado hacia los robots, pero el panorama es alentador: podremos tener 15 veces más vehículos, sin necesidad de construir nuevas rutas.

Realmente no hay límites respecto de la posibilidad de mejoras, incluso en las ciudades más transitadas del planeta. Si existe la voluntad política y el impulso privado, y no hay corrupción, es posible hacer realidad esta iniciativa en cualquier parte. ¿Existen obstáculos legales que puedan interponerse en el camino?

Desde luego. Siempre está presente el temor de que las máquinas nos lastimen.

La clave reside en la experiencia. Cuantos más kilómetros recorran los vehículos autónomos, más información tendremos acerca de cuán seguros son.

Además, está la zona gris de los tribunales. Existe la posibilidad de que mientras un accidente determinado, causado por un conductor humano, prevé una pena de US$ 5.000, el mismo accidente, provocado por un robot, desate una demanda contra la compañía fabricante por US$ 10 millones. En ese caso estaríamos ante un problema.

Tiendo a pensar, sin embargo, que los obstáculos legales no son tantos ni tan graves como la gente cree, porque, aunque pueda sorprendernos, los gobiernos están aceptando la idea, compartiendo la visión de que estos avances pueden ayudar a resolver problemas de transporte, salvar vidas y ahorrar energía. Ciudades y estados de todo el mundo están dictando leyes que buscan alentar a las empresas a instalarse allí y desarrollar en ese lugar estas tecnologías.

Otro posible frente de conflicto es el laboral. ¿Cuál sería el panorama para conductores de taxis, camioneros y choferes?

No hay un panorama demasiado feliz para ellos, y en este tema sí enfrentamos realmente un problema. Habrá gente desplazada de su puesto de trabajo, sin

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INNOVACIÓN

El avance de los autónomos 2005.

El ingeniero alemán Sebastian Thrun, director del Laboratorio de Inteligencia Artificial de Stanford, crea el vehículo robótico Stanley, que gana el concurso de Desafíos Urbanos del departamento de Defensa de los Estados Unidos, con un premio de US$ 2 millones.

Marzo de 2012.

La ley de Nevada entra en vigencia y el Departamento de Transporte del estado emite la primera licencia para un vehículo autónomo: un Toyota Prius, modificado con tecnología Google y manejado por el software Google Chauffeur. El permiso obliga a circular con un conductor humano, que pueda tomar el control del auto cuando lo desee.

Agosto de 2012.

Junio de 2011.

La flota de vehículos autónomos con conductores de Google se expande a 10 unidades modificadas: seis Toyota Prius, un Audi TT y tres Lexus RX450h.

Como resultado de un fuerte lobby de Google, el estado de Nevada aprueba una ley que permite la circulación de vehículos autónomos en su territorio.

2007. Contratado por Google, Thrun lidera el equipo que desarrolla Google Street View, un complemento de Google Maps y Google Earth, que aporta el recorrido por las calles de las principales ciudades del mundo desde el ángulo de visión de un automóvil.

Febrero de 2012. Los estados de Florida y California permiten realizar pruebas de vehículos autónomos en calles públicas.

Abril de 2012.

Google publica un video en el que Steve Mahan, un residente de Morgan Hill, California, que ha perdido el 95% de su visión, sale de paseo en un Toyota Prius autónomo.

duda. Las empresas que están diseñando estos robots no están pensando en reemplazar a los conductores profesionales, sino a los amateurs, como usted y yo, pero resulta inevitable imaginar que, tarde o temprano, los profesionales también se verán amenazados.

Sin embargo, de lo que estamos hablando es de mejorar la realidad para todos, e incluso de salvar vidas. No creo que alguien sea capaz de decir que los choferes deberían conservar su puesto, a un costo de un millón de vidas por año. Y además, para ser sinceros, conducir un taxi no es un oficio que alguien, de niño,

“Cuando todo el parque automotor haya migrado hacia los robots podremos tener 15 veces más vehículos, sin necesidad de construir nuevas rutas.”

Septiembre de 2012. Google revela estar desarrollando un vehículo 100 % autónomo, sin conductor, y anuncia que estará disponible para la venta al público en 2017.

desee para su futuro. Es una actividad que la gente elige cuando no tiene algo mejor, porque requiere de habilidades básicas y permite ganar dinero con rapidez. Así que a nadie le estaremos destruyendo los sueños, y cualquier individuo que hoy cumple esa tarea estará en condiciones de realizar otras actividades.

El caso de los camioneros es distinto. En ese rubro sí hace falta un poco más de capacitación. Según entiendo, en los Estados Unidos hay 3 millones de camioneros... lamentablemente, lo que pienso

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“Es enorme la cantidad de tiempo que la gente productiva destina a estar detrás del volante, y de eso nos vamos a liberar.”

Diciembre de 2014.

Diciembre de 2013.

El estado de Michigan permite realizar pruebas de vehículos autónomos con conductor en calles públicas.

Julio de 2014.

La ciudad de Coeur d’Alene, en el estado de Idaho, emite una ordenanza por la cual permite la circulación de vehículos autónomos con conductor en calles públicas.

Mayo de 2014.

Google presenta el primer prototipo de un automóvil 100% autónomo, sin volante ni pedales.

Noviembre de 2014.

Google pone a rodar el primer automóvil 100/% autónomo, sin conductor.

es que, con el tiempo, tendrán que dedicarse a otra cosa. ¿De cuánto tiempo estaríamos hablando?

Lo ignoro, pero lo que sí sé es que el cambio no va a empezar por los camiones. Los desarrolladores apuntan a poner a prueba primero los automóviles de pasajeros, porque son conscientes de que, a pesar de todos los esfuerzos que hagan, es imposible llegar a la perfección y siempre habrá accidentes; y, como es obvio, es mucho mejor tener un accidente

Google corrige el calendario anunciado dos años antes y declara que los vehículos 100% autónomos, sin conductor, estarán disponibles para la venta al público en 2020.

Mayo de 2015.

El estado de Nevada emite una licencia para el prototipo Freightliner Inspiration, un camión autónomo con conductor de la automotriz alemana Daimler, para recorrer las rutas y autopistas del estado, a la par del tránsito regular.

Junio de 2015. Google comunica que sus vehículos autónomos con conductor han recorrido más de 1,5 millones de kilómetros y se han visto involucrados solo en 12 accidentes de tránsito menores. La empresa asegura que todos los accidentes ocurrieron debido a que otros autos chocaron a los autónomos, o sucedieron en momentos en que el conductor había tomado el control del vehículo.

con un auto pequeño que con un camión de transporte semirremolque. El momento llegará, sin embargo, en que se automatice también el tránsito pesado, y entonces habrá seguramente muchas advertencias, con suficiente tiempo, para ayudar a la gente a capacitarse para otras tareas.

Hay que tener en cuenta, además, que éste no es el único terreno en el cual las máquinas van a cambiar la forma en que trabajamos y las labores que realizamos. La gente debe reconocer que, en todos los ámbitos, las carreras en un determinado puesto o profesión van a durar cada vez menos tiempo. z

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Tendencias Globales

activistas del cambio Son estrellas en ascenso.

Pero no cantan ni protagonizan películas.

Se dedican a escribir libros que desafían el statu quo y se convierten en best-sellers.

En esta nota, conozca lo que piensan y proponen el economista francés Thomas Piketty y la periodista canadiense naomi Klein.

E

stán conquistando al mundo con sus ideas. Inspiran y movilizan a millones de personas porque identifican problemas clave, como la inequidad y el cambio climático. Pero no se limitan a criticar; también proponen soluciones. Viajan permanentemente, hablan con políticos y dan cientos de entrevistas televisivas, que luego son compartidas en las redes sociales incontables veces.

Es el caso de Thomas Piketty (44), un economista francés, profesor en la Escuela de Economía de París, especialista en desigualdad económica y distribución de la renta. Autor de varios libros, con El capital en el siglo XXI, publicado en 2013, causó un revuelo global al probar, mediante una sólida investigación y muchos datos, que la inequidad en la distribución de la riqueza ha aumentado desde los años ’80, tanto en Europa como en los Estados Unidos. Al darle respaldo teórico a sus hipótesis, Piketty dio el puntapié inicial para que los políticos pasen a la acción. Cree que aún es temprano para saber si tendrá verdadera influencia en quienes toman decisiones, pero está convencido de que el poder de las ideas radica en los libros. El suyo es de lectura accesible para cualquier interesado en el tema y registró récords de ventas, tanto en la versión original en francés como en la traducción al inglés. De hecho, en mayo de 2014 llegó al primer puesto en la lista de libros de no ficción del New York Times.

“En El capital en el siglo XXI relato la historia de los ingresos y la distribución de la riqueza de los últimos 250 años —explica—. Lo que hice fue reunir un montón de evidencia con el fin de fundamentar que la inequidad va en aumento, lo cual repercute en un sistema financiero más frágil para afrontar una crisis. La buena noticia es que todo depende de las instituciones y de las políticas que elijamos.

De allí que sea importante la democratización, especialmente del conocimiento, que es lo que trato de difundir.” A su juicio, “la democracia es más que elegir y votar”. En esencia, está basada en lo que hacemos en nuestra vida, en cada forma de acción política y, sobre todo, en el acceso a la información.

Planteo y solución Piketty reconoce que la distribución de la riqueza siempre ha sido desigual, pero un siglo atrás había una clase media más robusta. Y sostiene que lo que realmente importa es que los diferentes estamentos de la sociedad —pobres, medios y ricos— crezcan de manera equiparada. Sin embargo, argumenta que el hecho de que en las últimas décadas los ricos hayan crecido a una tasa mucho mayor que el resto contribuyó a aumentar la brecha de inequidad. “Una situación delicada —afirma— porque, si la clase media siente que paga más impuestos que los ricos —quienes tienen la posibilidad de evadir impuestos migrando su dinero a paraísos fiscales—, lo que está en crisis es el modelo económico.” Una crisis que, según Piketty, brinda una oportunidad para cambiarlo. Y propone como solución

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“La democracia es más que eLegir y votar.”

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Tendencias Globales

“No creo que La geNte sea iNdifereNte acerca deL muNdo que dejará a sus hijos y Nietos.”

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un sistema progresivo de pago de impuestos a escala global, de manera que los ricos no puedan “evadir” con consentimiento fiscal.

Pero el economista no pretende tener razón, ni que todos estén de acuerdo con sus ideas. Por el contrario, invita a abrir el debate, de modo tal que cada uno saque sus propias conclusiones. Porque en eso consiste la democracia: debatir sobre los temas importantes para todos.

Desde abajo A su vez, la periodista e investigadora canadiense Naomi Klein (45), de gran peso en el movimiento antiglobalización de principios de este siglo, también ve una posibilidad de dar vuelta el orden económico mundial, pero con el foco puesto en el cambio climático. En su nuevo libro, titulado Esto lo cambia todo: Capitalismo vs. Clima, sostiene que ese fenómeno, más allá de ser un desastre, presenta una oportunidad de exigir y construir un mundo mejor.

“No creo que la gente sea indiferente acerca del mundo que dejará a sus hijos y nietos. Pero el futuro es tan aterrador que la paraliza, y evita pensar en él para no tener que hacerse cargo de la realidad. Sin embargo, precisamente estos momentos de crisis son los que nos ponen a prueba y debemos prepararnos para hacerles frente”, dice Klein.

“El actual sistema económico define éxito en función del crecimiento económico —añade—. Ergo, cuando la economía no crece sobreviene una crisis, y cualquier política es válida con tal de volver a crecer, aun si hay que sacrificar la estabilidad del planeta. Lo demuestra, entre otros, el caso de Grecia, un país al que quieren imponerle, como única salida a sus dificultades, esfuerzos para obtener gas y petróleo, lo cual conlleva un enorme riesgo para una economía que se basa en el turismo y la pesca.”

Lo que Klein plantea es repensar el problema desafiando el modelo que ha divorciado el cambio climático de las demás preocupaciones. Y afirma que su libro pone de manifiesto que “el cambio climático se está desarrollando bajo el ala de un sistema capitalista concebido para exacerbar la crisis, en especial porque persigue un crecimiento a corto plazo.”

Pero la cuestión más grave, según Klein, es que la sociedad ha dejado de creer en la capacidad del sistema de resolver problemas porque perdió la fe en los líderes políticos. Por eso, confía en que el clima pueda ser el disparador que impulse una coalición masiva capaz de dar contexto a la próxima economía. Para solucionar el tema del cambio climático, su propuesta es invertir masivamente en una infraestructura que nos independice del petróleo. En otras palabras, generar nuevas fuentes de energía y transporte público que nos alejen de la cultura del automóvil.

“Alemania es un buen ejemplo —apunta—: en pocos años pasó de tener un 6% de energía renovable a alcanzar un 25%. Y el avance se debió a que los ciudadanos tomaron el control y votaron por el cambio que las empresas privadas no tenían apuro en hacer.” Para Klein, este tipo de iniciativas locales son buenos indicadores porque incitan a otros a encarar acciones pequeñas, como enviar cartas al Parlamento, firmar peticiones, participar en protestas pacíficas. “Con ellas se gesta el verdadero cambio —explica—, porque los políticos son perezosos pero prestan atención al reclamo masivo.” Y concluye: “El cambio debe venir de todos nosotros, de manera masiva y con acciones concretas. Aquellos que creen que lo generarán las élites poderosas, lo único que lograrán es sentirse defraudados. En cambio, quienes creen que el cambio es posible desde abajo están empezando a tener esperanza”. z © WOBI

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PERSONAS

Worker eWOM I

nternet y las redes sociales han revolucionado el comportamiento de las personas a la hora de comunicarse, lo que ha tenido una repercusión extraordinaria en el ámbito de la sociedad y el empresario. De hecho, se ha pasado de un fenómeno ampliamente estudiado, el boca a boca electrónico (en inglés eWOM, electronic word-of-mouth), a un fenómeno incipiente y similar, pero que hasta ahora no había sido debidamente investigado, a pesar de su creciente relevancia: el weWOM (worker electronic word-of-mouth).

En esencia, consiste en la evaluación pública de la empresa como lugar para trabajar por parte de los empleados y exempleados a través de sitios web específicos. El término surgió de la investigación realizada por Santiago Melián y Jacques Bulchand —profesores de Economía, Empresa y Turismo de la Universidad de Las Palmas, en España—, en la que estudiaron, además del concepto, sus consecuencias para el departamento de Recursos Humanos y las organizaciones en general. ¿Podrían comentar en qué consiste el weWOM y por qué es importante entenderlo y estudiarlo?

Santiago Melián: El weWOM es el comportamiento del empleado o exempleado de una empresa que expresa sus opiniones sobre ella en páginas de Internet. Se trata del boca a boca que ha existido siempre, pero al ser digital queda registrado y al alcance de cualquiera. Uno de los ejemplos más conocidos en este sentido es el portal TripAdvisor, centrado en la valoración de hoteles que hacen sus clientes. En el caso del weWOM, lo que se valora son las empresas por parte de sus trabajadores.

No tener en cuenta este comportamiento supone vivir ajeno a la sociedad actual. Hoy en día, la

La nueva imagen de marca como empLeador se gesta en internet.

POR KNOWLEDGE@WHARTON

mayor parte de la comunicación se realiza a través de Internet, y la información alojada allí es un determinante de las actitudes e imágenes mentales que construimos las personas. El weWOM influye directamente en la imagen de marca como empleador que tienen las empresas y, al mismo tiempo, condiciona las actitudes de potenciales empleados y de cualquiera que tenga acceso a esa información.

En general, ¿qué motiva a un empleado o exempleado a manifestar su opinión sobre una determinada empresa en un foro especializado de Internet? ¿Creen que dominan más los sentimientos negativos que los positivos?

Jacques Bulchand: El weWOM se genera, básicamente, por dos razones. Una tiene una explicación empírica: coincide con una conducta cada vez más típica de la sociedad, que es comunicar lo que se piensa a través de Internet. El fundamento de la segunda es más teórico: quienes experimentan sentimientos extremos —tanto positivos como negativos— son los más propensos a practicar el weWOM. Aunque esta afirmación cuenta con datos que la respaldan en el campo de la valoración de productos o servicios, nuestra investigación sobre el weWOM nos dice que participan personas con todo tipo de opiniones: positivas, negativas e intermedias. De hecho, sobre una muestra de 70.000 valoraciones de empresas por parte de los trabajadores en una escala de 1 (muy negativa) a 5 (muy positiva), encontramos que el 65% eran 3 y 4; es decir, intermedias. Ese hallazgo nos lleva a pensar que la conducta en Internet requiere de explicaciones adicionales.

Posiblemente otras motivaciones, como el deseo de ayudar a otros, de compartir información, de sentirse partícipes de un grupo, así como los nuevos hábitos

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sociales, pueden estar detrás del weWOM que no llega a los extremos. ¿Por qué suelen buscar los empleados o potenciales empleados información sobre una empresa? ¿En qué tipo de información están más interesados?

Melián: Todos tenemos preferencias respecto de en qué y con quién trabajar.

Interesarse por los empleadores es una conducta que siempre ha existido, pero hasta hace poco encontraba limitaciones de información. Internet ha derribado esas barreras y facilita la búsqueda de una oportunidad laboral.

En cuanto al tipo de información requerido, lo que más se buscan son las opiniones sobre las prácticas de empleo o las políticas de recursos humanos: retribución, posibilidades de desarrollo profesional, comportamiento de los directivos, formación, horarios y conciliación familiar, entre otras. ¿Cómo se organiza todo ese contenido o cruce de opiniones en Internet? Es decir, ¿qué tipo de sitios web descubrieron al realizar su investigación y cómo creen que han evolucionado desde entonces, dado que Internet es un medio muy abierto al cambio?

Bulchand: El weWOM puede manifestarse en cualquier página web o medio social. Pero los sitios especializados son los que reúnen la mayor parte del weWOM. En 2011 encontramos 20 portales dedicados al tema, y en 2013 habían bajado a unos 16. Eso no quiere decir que haya menos weWOM, dado que ha ocurrido lo contrario, sino que se ha producido un fenómeno de concentración, típico en Internet. Ahora, algunos de esos portales están actuando como medio de reclutamiento para las empresas. Además, explotan la faceta de reconocimiento a los mejores empleadores. ¿Cuáles tienen más éxito o se han consolidado como negocio a lo largo del tiempo y por qué?

Melián: Sin duda, Glassdoor. Ya en 2011 estaba entre los primeros 2.600 sitios web del mundo con más tráfico. Hoy en día se ubica entre los 550 primeros. Los motivos

son varios: el idioma inglés, la facilidad de uso, la información que ofrece y su comportamiento activo en Internet. ¿El hecho de que haya crecido tanto significa que es de mayor interés para directivos que manejan el idioma inglés o empleados de multinacionales?

Melián: Creo que obedece más a que el weWOM es un comportamiento surgido a partir de la globalización. El inglés es el idioma del mundo de los negocios y, por ello, facilita el intercambio de opiniones.

No es una cuestión de directivos. Tiene que ver más con el grado de adopción de la tecnología por parte de los trabajadores: los que practican el weWOM son usuarios habituales de Internet. Además, parte del éxito de esos portales se vincula con la cantidad de información que pueden alojar. En otro idioma menos extendido, las posibilidades disminuyen. ¿El weWOM es un fenómeno global? ¿Se manifiesta de la misma manera en sitios web anglosajones que en los de habla hispana?

Bulchand: En Glassdoor, la mayor parte de las visitas a su portal provienen de los Estados Unidos y de la India. Hemos encontrado tres portales iberoamericanos: Trabajo Basura y Kombook, en España, y Realref en la Argentina.

Aunque el primero es el que tiene más tráfico, los tres están lejos de las cifras de Glassdoor. Internet no entiende de fronteras, y el tráfico se concentra en los sitios que mejor atienden las necesidades de las personas. Por otra parte, desde que comenzamos a estudiar el caso de Glassdoor, hemos detectado que cada vez hay más empresas hispanas cuyos perfiles aparecen en la Web, y el número de valoraciones va aumentando.

Se podría interpretar como que hubiera más interés entre este tipo de público. ¿En qué punto se encuentra el weWOM en los países iberoamericanos y cómo creen que evolucionará?

Melián: No tenemos datos de las nacionalidades de los que practican weWOM en Glassdoor, por lo que no podemos

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responder con exactitud. La lógica nos diría que esta conducta irá creciendo, dada la globalización de los comportamientos en sociedades en desarrollo o desarrolladas. Si nos basamos en la evolución del antecedente del weWOM, que es el eWOM (la valoración de los productos o servicios consumidos), el crecimiento será notable.

No hay más que recordar que hace tres o cuatro años, TripAdvisor ya era muy usado a escala internacional y aún no tenía demasiada difusión en el ámbito hispano. Al día de hoy, la realidad es distinta. En la mayor parte de los países, cualquier persona que viaja conoce TripAdvisor o Booking, y su consulta es un paso previo habitual a la reserva de una habitación en un hotel, tanto en su país como fuera de él. ¿Qué importancia tiene el intercambio de información en Internet entre empleados y exempleados para la empresa como marca? ¿A qué otros ámbitos de la organización afecta?

Bulchand: El weWOM es un determinante claro de las decisiones de empleo de las personas. Hemos comprobado que afecta a cuestiones como el deseo de enviar un currículum para trabajar en la empresa, las exigencias salariales de los candidatos y la recomendación de la empresa a otras personas como buen lugar para trabajar. También puede afectar a la propia plantilla, en el sentido de que todos somos sensibles a la opinión que otros pueden tener de nosotros. El hecho de que las personas tienden a asociar a los trabajadores con sus empresas hace que a los empleados no les guste que exista un weWOM negativo sobre dónde trabajan.

Por otra parte, también hemos encontrado que el weWOM resulta más creíble que las políticas de recursos humanos enunciadas por las empresas.

En consecuencia, deben pensar en lo que tienen que hacer para mejorar su reputación como buen lugar para trabajar. ¿Qué repercusión tiene el weWOM para el departamento de Recursos Humanos y cómo deberá hacerle frente o adaptarse al fenómeno? ¿Y el área de marketing o la empresa en general?

Melián: Los departamentos de Recursos Humanos tienen que ampliar su foco de atención para incluir lo que ocurre en Internet. La página web corporativa y los premios obtenidos a las prácticas de Recursos Humanos son formas de comunicar qué hace una empresa por sus trabajadores. Ahora está también el weWOM, con la diferencia de que

escapa al control de la empresa y resulta más creíble. Las empresas se vuelven transparentes y es posible ver qué ocurre en ellas a partir de quienes mejor conocen sus prácticas: los empleados. El departamento de RRHH debe evaluar el weWOM y actuar en consecuencia. Por ejemplo, incorporar las técnicas del marketing de relaciones con los clientes a la gestión del personal.

Las compañías están obligadas a tomar el weWOM en serio, no solo por la repercusión social sino porque determina sus resultados económicos. Innumerables investigaciones demostraron que las actitudes de los trabajadores pueden influir en los resultados del negocio.

Próximamente publicaremos un trabajo en el que mostramos que las empresas con weWOM positivo tienen mejores resultados económicos que las que tienen uno negativo. Estamos hablando de cifras de rentabilidad y de ingresos por empleado, y no de medidas intangibles.

Por eso vale la pena repetirlo: hay que tomarlo en serio porque es un termómetro de la salud psicológica del personal. z

© WOBI / KNOWLEDGE@WHARTON

Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad Pennsylvania, con la correspondiente autorización. (http://knowledge.wharton.upenn.edu)

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