WOBI V20 N5 by Content Wobi

V20

VOLUMEN 20 Octubre/Noviembre 2015

LIDERAZGO JACK MA, EL GENIO DE ALIBABA

N5 OCTUBRE-NOVIEMBRE 2015

BE BETA / NETFLIX / JACK MA

Be Beta

las empresas y las personas están obligadas a reinventarse constantemente. aprender

Argentina $110. Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío. Recargo Interior $ 1,50

y experimentar es un imperativo. netflix, un ejemplo paradigmático.

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EDITORIAL

tiempo de oportunidades

semejanza de los atletas, que luego de un triunfo se fijan metas más altas, conscientes de que siempre es posible optimizar su rendimiento, un creciente número de líderes se han sumado a la corriente de orientar a sus empresas hacia la mejora continua. Y en esas empresas está puesto el foco de esta edición de WOBI. Pero hay otro tema que recorre las secciones. Como dijo el novelista francés Víctor Hugo, “el futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable; para los temerosos, lo desconocido; para los valientes, la oportunidad”. Sin embargo, ver oportunidades en el futuro también es una cualidad de individuos emprendedores, optimistas, innovadores y perseverantes. Como Jack Ma, un profesor de inglés que no se desanimó a pesar de haber sido rechazado de 30 empleos. Guiado por su intuición advirtió la potencialidad del acceso a Internet, casi inexistente en China, y en 1999 sentó las bases de Alibaba, que se convirtió en la plataforma de comercio electrónico líder de su país. Nir Eyal, autor del best-seller Hooked, afirma que al buscar oportunidades, la pregunta que desvela a los emprendedores es qué productos lanzar al mercado. “Para que sean exitosos — sostiene—, no alcanza con que acumulen likes. Tendrán que asegurarse de que formen hábitos en los usuarios.” En la nota de Innovación, explica el método para lograrlo. A veces, la oportunidad se encuentra del modo menos pensado. Improvisando, por ejemplo, como enseñan Kelly Leonard y Tom Yorton, directivos de la compañía teatral The Second City, en su libro Sí, y..., basados en la premisa de escuchar y aprender de los errores.

Nota de tapa / be beta

a actualización constante, propia del desarrollo de software, ya empieza a advertirse en empresas de diversos rubros que adoptaron el principio de “vivir en beta”. Un desafío que implica encarar tres complejas tareas casi en simultáneo: identificar tendencias emergentes, impulsar la innovación y reinventarse a sí mismas permanentemente. Así, cualquier lanzamiento es siempre el inicio de un proceso antes que el final del recorrido, y equivocarse una posibilidad que se reduce gracias al feedback temprano de potenciales clientes. Ignacio Guebara narra varios casos de éxito. Theranos, Sonicbids y Trader Joe’s, que se transformaron luego de explorar cambios en sus mercados. O los de compañías que provocaron disrupciones mediante la innovación: Apple, con el iPhone; GoPro, que le dio nuevo significado al concepto de “cámara de acción”; Coursera, sustituto de la educación tradicional, y varias en el sector de la salud y de la banca. También menciona, como ejemplos de cambio oportuno, a Google, Corning, Priceline y New Balance. Finalmente, cuenta la historia de Netflix, que se reinventó una y otra vez para modificar las bases de la industria de la televisión.

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nuestro equipo / Nuestro BACKSTAGE

Andrea Gamboa Business Development Manager Latam

Carolina Simonetti Sales Manager

Andrea Fernández Sales Manager Ángeles Loyola Sales Manager

El EQUIPO de content saleS General Gustavo Barcia CEO Matías Loyato Event Director Americas

Diego Gil Event Director Europe

Alejo I. Molina Media Director

Dimitri Mancilla CFO Contents Paz Ferrari Graciela González Biondo Viviana Alonso María Elizalde Chris Stanley Carolina Suárez Augusta Leante BI & Data Franco Boggino Miguel Patano Jorge Cortés Miguel Ángel Rivera Laura Torres Inés Puente Alessandro Zenucchini

Marketing Erika Aguilar Luciano Battiston Mamen Corrales Manuel Fernández Ángel Gesualdo Lucas Hernández Moisés López Carolina Macarrilla Francesco Manzullo Floreina Mejía Camila Palafox Event Production Florencia Bechara Tony Gata Regina Gómez Mayra González Chris Judd Ilaria Maso Laura Ramírez

Sponsorship Lisa Joseph Marcela Güido Carlos Monsalve Fernanda Anaya Pablo Salvatella Viridiana Valdivia Ana Mazzeo Daniela Martinelli Alejandro Solana Administration Suzette Jacobs Nury Arianneck Díaz Alma Muñoz Héctor Olivares Mariana Martínez Yanely Cano Elena Herrero Itzel Sanchez Karla Inzunza

WOBI es una publicación bimestral (seis ediciones en el año) que circula por suscripción, especializada en actualización y formación gerencial, pro piedad de HSM Argentina S.A. WOBI es miembro del

Contents Sales Andrea Gamboa Ángeles Loyola Paz Scarpati Andrea Fernández Lola Ferrandiz Mara Piermattei Media Advertising & Distribution David Peredo Fabiola Soto Sergio Gutiérrez Mónica León Guadalupe Lomelí

B2C Tickets Elena Acosta Diego Pelayo Carolina Sainos Hal Xheraj Nubia Espinoza Vianey Cerón Sara Lagunes Juan Alberto Maldonado Liliana Ruiz Karla Salas Everardo Tovar Carmen López Bruno de Figueiredo Juan Miralles Maribel Baeza Mónica De Luca Andreas Mazzola Guadalupe Iannuzzi Joana Bossio Marisol Salas

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INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONES Precio del ejemplar: $ 90.- Recargo Interior $ 1,50.Reg. de la Prop. Intelectual: 322.382. Marca Registrada Nº1.948.836 — ISSN: 0328-9117 Impresión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el Interior: D.G.P. Alvarado 2118 CABA.

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nuestro equipo / Nuestro BACKSTAGE

Televisión Decimos ¡Presente!

En HD

WOBI TV participa de la feria más importante de contenido audiovisual MIPCOM. Durante tres días de intenso trabajo, WOBI presenta su catálogo de más de 150 horas propias para distribuirlas en todo el mundo.

La señal WOBI ya se encuentra en HD. Los mejores documentales de negocios, innovación y emprendedorismo ya se pueden disfrutrar en la mejor calidad. Seguimos apostando al mejor contenido en la mejor calidad.

Eventos

Recomendaciones Wobi

Temporada de Eventos Durante los meses de octubre y noviembre, WOBI se prepara para recibir a más de 10,000 personas en sus eventos en diferentes ciudades del mundo. Madrid, México DF, Milán, Nueva York y Guadalajara serán las ciudades anfitrionas del mejor contenido de negocios

Durante el WBF de Madrid, GOOGLE presenta "Future Story Makers", una iniciativa que impulsa a futuros líderes. Universitarios y estudiantes podrán disfrutar de esta experiencia.

WOBI en estado BETA En esta publicación hacemos foco en el desafío de las personas y de las empresas de estar en constante ESTADO BETA. Este concepto será profundizado durante todo el año 2016, en el contexto de los eventos World Business Forum que se llevarán a cabo en las siguientes fechas: World Business Forum Madrid: 18 y 19 de octubre 2016 World Business Forum México: 26 y 27 de octubre 2016 World Business Forum Milan: 8 y 9 de noviembre 2016 World Business Forum New York: 17 y 18 de noviembre 2016

Andrea Gamboa, 5 años en WOBI. Mi recomendación viene directo de nuestra Membresía. Siempre es bueno enfrentar el día inspirado, y la Membresía permite hacerlo en cualquier momento y en cualquier lugar. Los invito a ver la conferencia de Mohanbir Sawhney sobre Innovación Experimental. Descubrirán la manera de innovar más rápido y mejor en un mundo hiperconectado, aprendiendo estrategias para ingresar al e-business y entender, de la mano de un experto, cómo sacar el mayor provecho de la relación con los consumidores. Podrán encontrar esta conferencia en la biblioteca WOBI a la Cárte de nuestra página wobi.com.

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SUMARIO

Octubre/Noviembre 2015

EN FOCO

Bethany Coates, encargada del departamento de Educación Ejecutiva de Stanford Business School, ha puesto en marcha un programa en Bangalore, Beijing, Londres, Panaji, Kuala Lumpur, Nueva York, París, Santiago de Chile, San Pablo y México, centrado en el entrepreneurship, la innovación y el liderazgo.

EMPRENDEDORES Placer milenario Pablo Lorenzo y sus dos socios lograron instalar en Buenos Aires la cultura del té junto a la comida saludable. Esta es la historia de Tea Connection, la marca cool que en menos de 10 años se expandió a Brasil, Chile y México. Por Leandro Zanoni

Marketing En busca del verdadero amor Lejos de terminar con un retweet o un “me gusta”, el camino hacia una relación íntima y profunda con los clientes implica un cambio sustancial en el modelo de negocios. Por Barry Libert, Jerry Wind, Megan Beck Fenley y Susan Corso

LIDERAZGO Aprender a improvisar Kelly Leonard y Tom Yorton, directivos de la compañía teatral especializada en comedia The Second City, argumentan que la improvisación y las empresas tienen más en común de lo que se podría pensar. De Knowledge@ Wharton

INNOVACIÓN

Un nuevo superpoder Viralizar o acumular likes ya no alcanza. Si quiere que sus productos sean exitosos, tendrá que asegurarse de que formen hábitos en los usuarios... y existe un método para lograrlo. Por Nir Eyal

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ESTRATEGIA 62. Creencias disruptivas Los modelos de negocios tradicionales corren el riesgo de ser destruidos por el ingreso de nuevos jugadores. Dos especialistas enseñan a reformularlos. Por Marc de Jong y Menno van Dijk EMPRENDEDORES 76. De emprendedores a líderes Por Alexis Jano Ros

Herminia Ibarra

MARKETING 82. Estrategias que inspiran

Eric Ries

Nota de Tapa

BE BETA 30. Pensar en Beta La actualización frecuente, propia del desarrollo de software, ya es una tendencia incipiente en el management. 34. EXPLORACIÓN El avistaje Una organización en beta descubre los cambios del mundo que la rodea y actúa en consecuencia. Empresas como Theranos, Sonicbids y Trader Joe’s impulsan ese tipo de transformación. Por Ignacio Guebara

38. De afuera hacia adentro La experta en liderazgo Herminia Ibarra propone privilegiar la acción como

Reed Hastings forma de aprendizaje. Entrevista de Chris Stanley 42. Disrupción Otra vuelta de tuerca Crear productos y servicios cada vez mejores es el desafío al que apuestan compañías que ubican a la innovación en el centro de su estrategia. Por Ignacio Guebara

46. Innovación continua Pionero del movimiento Lean Startup, Eric Ries es un referente para quienes adoptan la filosofía “be beta”. 50. REINVENCIÓN Cambiar a tiempo Por convicción o por necesidad, tanto compañías

centenarias como Corning hasta startups como Priceline se reinventaron para mantenerse en la cima. Por Ignacio Guebara 54. Un paso adelante La práctica de la atención plena ayuda a reinventarse porque potencia las tres cualidades esenciales del liderazgo: foco, claridad y compasión. Por Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter

56. La caja inteligente Bajo la conducción de Reed Hastings, su fundador, Netflix fue capaz de modificar las bases de la industria de la televisión… y la suya propia. Por Ignacio Guebara

Alexander Jutkowitz, CEO de Colloquial, explica por qué el marketing de contenidos despierta cada vez más interés en las empresas. LIDERAZGO 90. Jack Ma, el genio de Alibaba Guiado por su intuición, advirtió la potencialidad de Internet y creó la plataforma de comercio electrónico líder de China.

OTRAS SECCIONES EN FOCO 12. Pensar como Apple 14. 140 caracteres 16. Futuro inteligente: señalética urbana 20. Esto que pasó 22. Infografía: El poder de la imagen 24. Must 26. On Stage 28. Spotlight: Ferrán Soriano

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En ESTE Número Hablamos de...

Nombre Página Apellido

Ferrán Soriano

Alejandro Cilley 70 Alexander Jutkowitz 82 Alexis Jano Ros 77 Ato Vidou 70

G George Skafas 53 Germán Efromovich 77

Barry McCarthy Bethany Coates Brett King

58 19 45

Henry Beck Herminia Ibarra

16 38

Herminia Ibarra 38

Channing Robertson 3 6

Daphne Koller 44 Dimas García Moreno 16 Doug Rauch 36

Elizabeth Holmes Eric Ries

36 46

Pablo Lorenzo 70

Jack Ma Jacqueline Carter Jason Oberfest Jim David Jim Sinegal Jock Kinneir Joe Coulombe John Caine Jorge Añaños

90 55 45 53 35 17 35 53 70

K Kelly Leonard

L Lance Wymar Larry Page

17 52

M Marcos Galperin Margaret Calvert Massimo Vignelli

Eric Ries 46

70 17 17

Nick Woodman Nir Eyal

44 94

O Otl Aicher

P Pablo Lorenzo Panos Panay Peter Aceto

70 37 45

Scott Belsky 32 Sergei Brin 52 Steve Jobs 12 - 42 Sundar Pichai 52

T Tasmus Hougaard 55 Theo Albretch 36 Tom Yorton 84

W Wendell Weeks

Randy Nelson Reed Hastings Renata Altenfelder Robert DeMartini Robert Stembridge Ronald Shakespear

13 58 14 53 54 16

Empresa Página

A Accenture Technology 54 Adobe 33 - 68 Aldi Nord 36 Alibaba 90 Alphabet 52 Amazon 64 - 79 Apple 12 - 64 - 79

C Colloquial Corning Inc

82 51

Costco Coursera

35 44

F Facebook Futbol Club Barcelona

H HBO

N Netflix 58 New Balance 53

76 38

Palantir 64 Philips 64 Priceless.com 52 Pronto Markets 51

I 70 28

G Go Pro 44 Google 32 - 79 Grupo Synergy 77

Industrias San Miguel Insead

M Mango 45 Mercado Libre 76 Microsoft 32 Motorola 14

Q Quirky

Simple 45 Sonicbids 37 Spoon University 35 Stanford Business School 19

Ted Kurland Associates 37 63 Tencent The Second City 84 Theranos 36 Trader Joe´s 35

U Uber

Tangerine 45 Target 64 Tea Connection 70

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EN FOCO

Campus de Apple en Cupertino

Pensar como Apple

La empresa de la manzanita tiene una universidad para transmitirles a los empleados sus valores, la cultura corporativa y los casos de éxito. La mantienen en secreto y planean abrir una sede en China.

n 2008, Apple no paraba de crecer y facturar gracias al descomunal éxito de la tríada imbatible: iPod, las Mac y el iPhone. “Hay que hacer una Universidad”, les dijo Steve Jobs a sus colaboradores más cercanos. Fiel a su estilo perfeccionista, salió en búsqueda de lo mejor. Contrató al sociólogo Joel Podolny, en ese entonces decano de la Escuela de Administración de la Universidad de Yale. A él le encargó armar los planes de estudio sobre la cultura de Apple, su historia, el crecimiento, la marca, la visión, los procesos internos, el marketing y los modelos de negocios de sus principales productos y servicios desde que la compañía nació, en un garaje de Los Altos, en California, a mediados de 1975. El objetivo de la idea académica de Jobs era simple: educar a los empleados y a los futuros ingresantes para que, a pesar del crecimiento incesante del personal, la empresa pudiera regular y nivelar los conocimientos internos.

También apostaba a formar futuros directores para las distintas áreas de Apple. Pero hay quienes aseguran que Jobs creó la pequeña institución interna como una suerte de legado. El fundador ya conocía de su enfermedad (cáncer de páncreas) y quería asegurarse de que la compañía siguiera sus enseñanzas al pie de la letra, como si él estuviera vivo. ¿Cómo hacer para que la cultura de una empresa perdure en el tiempo? Con esa pregunta como norte, Jobs diseñó las líneas principales de los cursos, destinados, según dijo, “a las generaciones futuras, y para que cualquier líder pueda consultar e interpretar las enseñanzas cuando lo necesite”. Su obsesión era trasladar a los empleados de la compañía uno de sus principios rectores: “Desarrollar productos que les cambien la vida a las personas”. Los problemas serán diferentes a lo largo de los años, pero en Apple creen que la manera de resolverlos puede ser siempre la misma. Aunque cambien los

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productos y los servicios, como de hecho ocurrió a lo largo de su rica historia. Hoy, el foco está puesto en el futuro, con el reloj inteligente recién lanzado como punta de lanza, que forma parte de un combo de productos y servicios que, se cree, llegará hasta la televisión, los objetos conectados y hasta un automóvil que no necesita de conductor. Es decir, bien lejos de aquella start-up que fabricaba computadoras para uso hogareño. Una de las metas de la llamada Universidad de Apple es enseñar lo que ocurrió en la empresa. En algunos de los cursos se analizan los casos de fracaso. Por ejemplo, los años en los que Apple perdió el rumbo (a mediados de los ’80, cuando Jobs fue despedido), y los motivos que hicieron que algunos productos no tuvieran éxito. De los errores también se aprende.

Los cursos Los profesores fueron especialmente seleccionados por Podolny, que los buscó en Harvard, MIT y Stanford, entre otras instituciones prestigiosas. “La manera de integrar una

nueva empresa a Apple”, “El diseño de productos”, “Lo que hace a Apple, Apple” y “Comunicación”, son algunos de los cursos que se dictan. En Apple, la simplicidad es uno de los principales mandamientos; un mantra irrenunciable. En las clases de Comunicación, dictadas por Randy Nelson, del estudio de animación de Pixar, se usaron las litografías del toro dibujado en 1945 por Pablo Picasso, hecho con muy pocos trazos. “El mensaje debe ser lo más conciso posible”, explica Nelson. Los cursos no son obligatorios, pero tienen una alta concurrencia. Quienes quieren asistir a alguno deben inscribirse en un sitio web interno (solo disponible para empleados), y las clases se dictan en la sede central de Apple, en Cupertino. Pero la universidad ya cruzó las fronteras. Los profesores suelen viajar a China, donde la compañía es muy fuerte, a dictar cursos para los empleados asiáticos. Hay rumores de que el año próximo planean inaugurar una sede allí. El secreto sobre sus procesos internos es una de las claves

del éxito de Apple. Por eso está terminantemente prohibido que los estudiantes saquen fotos durante las clases. Pero se filtró la foto de una de las paredes del edificio del campus de Cupertino, donde hay un cartel blanco con una frase de Jobs: “Si haces algo que resulta muy bueno, no te detengas mucho tiempo en eso. Debes encarar otra cosa, aun más maravillosa. Solo hay que imaginar cuál será el próximo proyecto”. z © WOBI

“Si haces algo que resulta muy bueno, no te detengas mucho tiempo en eso. Debes encarar otra cosa, aun más maravillosa. Solo hay que imaginar cuál será el próximo proyecto”. Steve Jobs

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EN ENFOCO FOCO | 140 caracteres

En pocas palabras Renata Altenfelder es directora de Marketing de Motorola Mobility para América latina. Previamente trabajó en Unilever y Triumph. Brasileña, vive en San Pablo, y dice que lo mejor y lo peor de su trabajo son los viajes. ¿Podría definir el momento actual de Motorola en la región? Excelente. La marca siempre fue muy fuerte en la región. Y desde que lanzamos el portfolio Moto tuvo un crecimiento continuo. ¿Su mejor defecto y su peor virtud? Mi mejor defecto es el vicio por las redes y los medios sociales. La peor virtud, mi obsesión por el detalle y la perfección. ¿Hacia dónde va el futuro del móvil? No hay límite en el mundo móvil. Nosotros vamos a definir hasta dónde queremos llegar. Y desde Motorola queremos cuidar la relación en ese camino. +6 ¿Qué tipo de obstáculos encontró al ser una mujer en una industria con mayoría de hombres? Entré a esta industria hace un año y fui muy bienvenida. En Motorola no hay diferencias de género; trabajamos todos a la par y con el mismo objetivo. +9

¿Qué libro y qué disco salvaría de un incendio? El amor en los tiempos del cólera, de Gabriel García Márquez. Y Five Man Acoustical Jam, disco en vivo de Tesla. ¿Qué diferencia hay entre los consumidores latinoamericanos con los de otras regiones? El latinoamericano es más pasional, y hay una conexión emocional entre la marca y el usuario. ¿Con qué estrategia de marketing sueña? Con una estrategia que comunica y se integra de forma positiva a la vida de las personas. ¿A quiénes admira? A los luchadores que persiguen sus sueños. A los que no se dan por vencidos y ven una oportunidad en cada desafío. ¿Lo mejor y lo peor de su trabajo? Los viajes. Me encanta viajar, conocer nuevas culturas, nueva gente, relacionarme. Pero al mismo tiempo, cada vez que viajo extraño mi casa. z © WOBI Foto: Gentileza Motorola

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EN FOCO / FUTURO INTELIGENTE VIII

El hombre habla en minúsculas y grita en mayúsculas POR LEANDRO ZANONI

T Leandro Zanoni, periodista especializado en nuevas tecnologías, es el fundador de la agencia de social media tercerclick. Publicó varios libros sobre medios y tecnología: Vivir en los medios, El imperio digital y La gran manzana: las 10 claves del éxito de Apple. Su último libro Futuro Inteligente es sobre Big Data, Internet de las Cosas y ciudades inteligentes. Blog: www.eblog.com.ar. Twitter: @zanoni

ipografías, símbolos y colores estratégicamente distribuidos en carteles, paredes y hasta pisos para ordenar el paso de miles de personas que caminan apuradas hacia diferentes terminales, plataformas y puertas para embarcar su avión en tiempo y forma. Aeropuertos. Tal vez los lugares del mundo con mayor cantidad de señales por metro cuadrado. Fueron

design”. Dimas García Moreno, diseñador español especialista en la materia, la define como “la creación y el desarrollo de sistemas de información dirigidos a orientar a las personas en entornos naturales, urbanos y arquitectónicos”. Se divide en cuatro grandes procesos: orientación, decisión, monitoreo y destino. ¿Quiénes son esos héroes casi anónimos que están detrás del

la actualidad. La gran visión de Beck se debió a por lo menos dos decisiones: usó diferentes colores para cada línea e ignoró las distancias reales entre las estaciones para graficarlas en un esquema. Solo puso como referencia para los pasajeros el dibujo del río Támesis. El diseño del espacio público urbano es una de las principales llaves para activar la vida de una

pensadas y diseñadas para que, como las migas de pan que Hansel le dejó a Gretel, tracen un sendero hacia nuestro destino. Lo mismo ocurre en las calles y autopistas con las señales para ordenar el tránsito vehicular, el peatonal y el transporte público. Y también bajo tierra, en los subtes que se extienden cada vez más en las grandes ciudades; en plazas, hospitales, shoppings y cualquier otro espacio público. Hablamos de señalética urbana o, como se la llama en los países anglosajones, “wayfinding

diseño de las señales urbanas que nos ayudan a orientarnos cada día? Su trabajo es fundamental porque cumple funciones sociales: regula la movilidad, la seguridad y la fluidez, ordena y permite usar y disfrutar los espacios creados por el hombre. En definitiva, logran que los ciudadanos podamos cumplir nuestros objetivos de la manera más fácil, confortable y rápida posible. En 1983, el ingeniero Henry Beck ideó el famoso mapa del Tube de Londres, tal vez el diseño urbano más influyente hasta

ciudad y sus habitantes. Por eso es una tarea muy compleja. Las señales tienen que permitir “leer” los lugares, intuirlos y recorrerlos con la menor energía cognitiva posible. “Deben aparecer cuando las necesitamos y desaparecer cuando ya no son útiles”, escribió el argentino Ronald Shakespear, una eminencia mundial en diseño urbano. Jurado en los grandes certámenes internacionales, desde el estudio que tiene hace medio siglo (y que hoy continúan sus hijos), Shakespear dirigió el proyecto

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Primer Plan Visual de Buenos Aires en 1971, y el rediseño del subterráneo de la misma ciudad. “Escuchar a la gente”, a su juicio, es la clave fundamental del diseño urbano. El mapa del Subway de Nueva York y su señalética fueron obra del modernista italiano Massimo Vignelli (fallecido en 2014), quien eligió la simplicidad de la tipografía Helvética para toda la comunicación. En la “gran manzana”, Michael Bierut diseñó en los ’90 un sistema de orientación para peatones que aún sigue vigente en algunos barrios. Pero la tecnología obliga a renovar los carteles y, junto con el especialista en mapas T. Carrol y la empresa de orientación urbana City ID, Bierut renovará el diseño

información sin importar su nivel cultural. Aquel trabajo aún se estudia en las principales escuelas de diseño. Después se encargó de la gráfica institucional del Metro en el DF, así como de la imagen de museos, universidades y del mundial de fútbol México ’70. A su vez, quien le puso diseño a los Juegos Olímpicos de Munich de 1972 fue el alemán Otl Aicher. Son famosos sus pictogramas para cada disciplina deportiva. El contexto donde serán leídas influye directamente en el diseño de las señales. Se tienen en cuenta las condiciones lumínicas del espacio, el clima, la circulación de las personas, el tipo de mensaje, entre otros factores. Fue en Inglaterra, a finales de los ’50, donde

STOP. Aun después de la muerte de Kinneir, su modelo de diseño continúa vigente. Hoy es el que se utiliza en casi todas las rutas del mundo. En una entrevista dijo que “las señales de orientación y los nombres de las calles son tan vitales como una gota de aceite en un motor. Sin ella, todas las partes en movimiento se atascarían”. El avance digital, así como las nuevas tecnologías incorporadas a smartphones y tablets, están modificando el diseño urbano a la velocidad de la luz. Pantallas inteligentes de LED con sensores de movimiento y temperatura que se conectan en red empiezan a reemplazar a los carteles fijos. Cada vez más

de los carteles. La clave, asegura, es indicar a dónde puede ir el peatón desde el punto en el que está parado, si quiere caminar 10 minutos, 20 o 5. Hacer sugerencias. “Luego cada uno elige”, dice. Otro de los destacados en wayfinding es el diseñador industrial Lance Wyman, que nació en los Estados Unidos en 1937 pero emigró a México de joven. Allí lideró el equipo que diseñó la imagen de los Juegos Olímpicos México 1968, pensada para un público internacional y multilingüe, que pudiera entender la

para mejorar la comprensión y legibilidad en las rutas y autopistas, el gobierno británico le encargó al diseñador sudafricano Jock Kinneir (1917-1974) que llevara adelante un ambicioso proyecto de señalización que ordenara el caos de tránsito, producto del rápido aumento del parque automotor. Kinneir, con la ayuda de su asistente Margaret Calvert, eligió escribir las señales con tipografía (la Akzidenz Grotesk) en minúscula. Las mayúsculas quedaron reservadas para señales imperativas, como el ya célebre cartel de

personas (ciudadanos y turistas) se mueven por las ciudades con la ayuda de los mapas y el GPS de su celular. Uber y otros servicios de apps cambian el transporte público. Hay un nuevo mundo con grandes desafíos para los diseñadores, esos héroes ahora no tan anónimos que nos mejoran a cada minuto la calidad de vida. z

El enemigo: la polución visual En las megaciudades, la contaminación visual es un monstruo grande que pisa fuerte. Se trata de un ruido agresivo, una polución que rompe con la estética y arrasa el paisaje urbano diseñado por profesionales tras muchas horas de investigación. Pero no se trata solo de un problema estético. Carteles publicitarios, marquesinas, techos y ménsulas, cables, antenas eléctricas, chimeneas y otros objetos atacan e interrumpen el proceso semiótico de la comprensión de la información. Una influencia negativa para las personas que viven sobreestimuladas por diferentes tipos de señales y mensajes.

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¿Cuál es el objetivo y qué alcances tiene el programa “Stanford go-to-market”? El objetivo es trabajar con emprendedores e innovadores que tengan un concepto ya validado para una nueva empresa o una nueva línea de negocio, pero que necesitan una guía sobre el camino a seguir y la estrategia adecuada. El programa cubre desde el modelo de negocio hasta la propuesta de valor al cliente, los temas contables, el conocimiento del mercado, el panorama competitivo y el análisis financiero.

¿Qué criterios utilizan para la admisión? Buscamos la excelencia y elegimos a personas con talento, audaces y perseverantes. Deben estar calificadas para participar del programa, pero no nos basamos en que puedan pagarlo. Porque la misión del “Stanford go to Market” no se concentra en las ganancias. De hecho, en México lo estamos dictando por debajo de los costos, ya que lo consideramos una inversión.

¿Por qué motivo el entrepreneurship ha cobrado tanta importancia en los últimos años? Creo que las razones son varias. Silicon Valley ha sido un motor del crecimiento y la innovación, tanto para California como para los Estados Unidos en general. Por consiguiente, ha habido un creciente interés en replicar ese fenómeno en otras regiones del mundo. Algunos gobiernos, sobre todo, buscan fuentes de innovación y desarrollo para sus economías. Pero también se advierte un real interés en la sociedad. Personas talentosas que, equipadas con nuevas herramientas, quieren interactuar con otras de sus mismas características en cualquier parte del mundo. Además, confían en que al recibir un coaching adecuado para tomar la decisión de emprender, conseguirán apoyo del sector público y, más aún, financiamiento del ámbito privado.

¿Hay diferencias entre los retos que enfrentan los empresarios o potenciales empresarios de Asia, Europa y América latina? En un nivel macro, veo muchas más similitudes que diferencias. En casos particulares, siempre hay matices y diferencias. En Silicon Valley nos gusta decir que el fracaso es una especie de medalla de honor. Innumerables historias revelan que para llegar a ser exitosos, muchos empresarios fracasaron en sus primeros intentos. El fracaso se considera parte del proceso, y hay que desarrollar las capacidades para superarlo. Pero en otras sociedades y culturas, si la tasa de fracaso es alta, desanima a las personas a elegir el camino emprendedor. Es algo que se observa, puntualmente, en la India, China, América del Sur y México.

¿Cuáles son los perfiles más dispuestos a participar en el programa? Tenemos una gran cantidad de científicos e ingenieros que trabajan en departamentos de I&D y aspiran a invertir en el futuro de sus compañías. Buscan abstraerse de ese entorno para rodearse de una comunidad de pares. Algo que también puede ser muy útil para quienes están tratando de crear nuevas líneas de negocio en grandes empresas. z © WOBI

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ESTO QUE PASó Algunas novedades de los últimos meses: compras, fusiones lanzamientos, récords, nombramientos y eventos. El definitivo El 29 de julio, Microsoft lanzó el esperado Windows 10 para desktops, notebooks y tablets. La actualización, para los que tienen Windows 7 u 8, es gratuita. La compañía facturó US$ 93.580 millones al cierre de su año fiscal 2015.

Más poder La productora británica de gas BG Group y la petrolera holandesa Shell se encuentran al borde de la fusión. Lograron la autorización de la comisión antimonopolio de la Unión Europea y las negociaciones son por casi US$ 72.000 millones.

Renovación y cambio Google se llamará Alphabet. La decisión de la tecnológica de Mountain View forma parte de una reorganización de su estructura corporativa. Alphabet Inc. hará de paraguas de todas las unidades de negocios del conglomerado. El buscador seguirá siendo Google. Google también renovó, por sexta vez en 17 años, su famoso logo de colores.

Reality Inteligente En San Francisco, el 18 de agosto se llevó a cabo el Intel Developer Forum. Entre otras novedades relacionadas con la Internet of Things y los wearables se presentó el reality show America’s Greatest Makers, un programa de TV que mostrará los inventos con chips de los participantes.

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Más carros La venta de autos en México creció un 8% durante agosto. Se vendieron en total casi 111.000 unidades, según la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA).

Nuevo CEO Evernote anunció a Chris O’Neill como el nuevo CEO de la empresa. O’Neill proviene de Google, donde desempeñó varios roles ejecutivos desde 2005.

De compras

Ciudades más inteligentes Google lanzó Sidewalk Labs, una start-up de innovación urbana que desarrollará tecnologías cuyo objetivo principal sea el de mejorar la calidad de vida de las personas en las ciudades.

Adidas compró en agosto, por € 220 millones, la aplicación Runtastic que monitorea el ejercicio físico. El mismo mes, otra alemana (BMWAudi) adquirió HERE, los mapas de Nokia.

Chris O’Neill

Cambio

Nuevos iPhone Apple presentó los nuevos iPhone 6S y Plus, con pantalla táctil 3D y en versiones de 4,7 y 5,5 pulgadas. Ambos modelos tienen un procesador A9 de tercera generación. La cámara principal será de 12 MP y grabará video en 4K.

Arcos Dorados, firma que opera la marca McDonald’s en 20 países de Latinoamérica, cambia de CEO. Sergio Alonso sucederá a Woods Staton, quien seguirá en la empresa como presidente del directorio.

Sergio Alonso

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EN FOCO

EL PODER

Crear contenido de marketing visual puede ser difícil, costoso y demandar mucho tiempo. Pero intentarlo vale la pena. Sepa por qué.

IMAGEN

DE LA

Sufrimos una sobrecarga de información Recibimos

Consumimos

1986

100.500 palabras o 174 periódicos

34 = gb

2014

de información por día, y sin considerar el trabajo.

5 veces más información que en 1986

Tenemos menos tiempo para generar impacto en el público Una investigación de Microsoft reveló que, si deseamos captar la atención de alguien, disponemos de 10 segundos para comunicar con claridad nuestra propuesta.

La velocidad ya no es un problema técnico En la actualidad, la velocidad promedio de descarga es de 22,05 MB en computadoras de escritorio y de 11,3 MB en dispositivos móviles. ANTES

Una imagen de

1 mb

se descargaba en

30 seg

utilizando un módem con conexión dial-up de 56,6 kb

10”

De acuerdo con datos de Charbeat,

el 55% de los usuarios

HOY

Una imagen de

1 mb

se descarga en

0,08 seg con una conexión de 11,3 mb

Nuestro cerebro procesa las imágenes con mayor rapidez que el texto

que visitan una página pasan menos de

15 segundos mirándola.

0”

10”

20”

30”

40”

50”

60”

La probabilidad de que el usuario abandone la página es mayor en los primeros 10 segundos.

0,10 segundos

bastan para entender una representación visual

60 segundos

se necesitan, en promedio, para leer entre 200 y 250 palabras

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l r a

Las representaciones visuales ayudan a mejorar el entendimiento Un estudio realizado por Educational Technology and Development Journal indica que la comprensión de la información aumenta cuando se le suman imágenes. SOLO TEXTO

TEXTO CON IMÁGENES

El índice de entendimiento es del

70%

95%

Las personas que siguen instrucciones que contienen texto e ilustraciones lo hacen un

Las representaciones visuales ayudan a involucrarse más con un sitio web Según un estudio llevado a cabo por Curata, la inclusión de una imagen aumenta la “tasa de enlaces visitados” en comparación con los sitios que solo tienen texto. El contenido de un sitio web que incluye una imagen aumenta la participación del usuario un

47%

323% mejor

que quienes siguen instrucciones sin ilustraciones.

El contenido visual mejora la tasa de retweets en Twitter Efecto en los retweets cuando se incluyen: Foto URL Las fotografías aumentan un

Video URL 28%

Citas 19% Cifras 17%

35%

los retweets de los usuarios verificados

Las representaciones visuales aumentan la probabilidad de que los usuarios crean en lo que se está diciendo “Tomar 2 o más litros de agua por día ayuda a mejorar la salud”

Hashtag 16%

El contenido visual se comparte más en Facebook Posts más compartidos en Facebook a nivel mundial (marzo de 2014): Enlace 4% Álbum 4% Video 3% Estado 2%

Un estudio de Social Bakers reveló que el

87%

de los posts más compartidos son fotos

Fuentes: Microsoft, Chartbeat, Nielsen Norman Group, Educational Technology Research and Development Journal, Curata, Twitter Media Blog, SocialBakers.

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EN FOCO / must

Gadgets

Libros Peers Inc. How People and Platforms Are Inventing the Collaborative Economy and Reinventing Capitalism Por Robin Chase (Headline Publishing) El autor desarrolla el modelo de pares, que combina dos fuerzas poderosas. Por un lado, las industriales: empresas, gobiernos e instituciones que aplican recursos, talento y dinero para generar economía de escala y crear marcas globales. Por el otro, hace hincapié en las fortalezas individuales de personas, pequeñas empresas y start-ups que desarrollan bienes y servicios únicos, a pequeña escala, personalizados y distribuidos mediante la economía colaborativa y la cultura basada en el compartir.

China’s Disruptors: How Alibaba, Xiaomi, Tencent, and other Companies are Changing the Rules of Business Por Edward Tse (Portfolio) En septiembre de 2014, cuando el gigante chino de comercio electrónico Alibaba recaudó US$ 25.000 millones en la oferta pública inicial más grande que se haya conocido en el mundo, miles de inversores se preguntaron: ¿qué está pasando con las empresas en China? Este libro lo explica en detalle, tomando también los casos de compañías como Baidu, Tencent y Xiaomi. Gran crecimiento de empresas privadas, adquisiciones resonantes como la Lenovo –que se quedó con las computadoras IBM– y casi 100 firmas chinas en la Fortune Global 500 de 2014, entre otros motivos, hacen que este libro sea de lectura obligada.

DO! En búsqueda de una realización excepcional

Galaxy Note 5 Samsung presentó en Nueva York la nueva versión del dispositivo orientado a la productividad. Con pantalla de 5,7 pulgadas, procesador Exynos de 8 núcleos y 4 GB de RAM, tiene una cámara de 16 megapixeles. Un sistema inalámbrico carga la batería en solo 2 horas. El S Pen tiene acceso Air Command, junto a un atajo para las aplicaciones más utilizadas, y además de optimizar la escritura manuscrita mejora la función de captura de pantalla.

Por Kevin Kelly (Granica)

Recom en exclu dación siva Granic de a

No hace falta ser Einstein o Steve Jobs. Su producto no tiene que ser un Bentley o un Stradivarius, ni su servicio similar al de Dropbox o Flickr. Simplemente, se trata de encontrar una idea común e implementarla con una realización excepcional, sostiene el autor de bestsellers y reconocido speaker internacional Kevin Kelly. Y desafía al lector: “¿Qué diría si le dijera que muchos emprendedores exitosos no empezaron con una visión inspiradora, ni siquiera con un plan de negocios realizable? ¿Y si le dijera que es posible dominar un mercado sin ninguna experiencia previa en él?”.

Documentales Online Print the Legend printthefilm.com Gran documental sobre el auge de la impresión 3D en el mundo. Tiene varios testimonios y casos que sirven para comprender la importancia de lo que, prometen, revolucionará las industrias. El filme también habla de las contradicciones éticas sobre las armas impresas en 3D, Se puede ver completo en Netflix.

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Apps Philips Bluetooth On-Ear Estos auriculares sin cables se conectan con un solo botón por Bluetooth 2.1 al celular, la tablet o una computadora. Las orejeras flotantes de alta gama ofrecen libertad de movimiento con la máxima comodidad. La batería se recarga con un puerto mini USB como el de los celulares. También permite conexión por cable y es posible controlar las canciones y el volumen desde el auricular.

ScanBizCards Ocurre en congresos, ferias, conferencias de negocios y convenciones. Decenas de tarjetas de negocios se acumulan en el bolsillo y después no recordamos a quiénes corresponden. Con esta app se escanean las tarjetas con la cámara del celular y se pueden añadir notas sobre cada contacto. Además, se cargan automáticamente en la agenda de nuestros contactos y se sincronizan con Gmail, Evernote, LinkedIn, etcétera. Disponible para Apple y Android.

Medium Un servicio de publicación de contenido muy simple, fundado en 2012 por los creadores de Twitter, Evan Williams y Biz Stone. Resulta ideal para quienes desean publicar ideas, reflexiones o historias pero no quieren armar y mantener un blog. La app permite publicar, compartir y leer post ajenos. Disponible gratis para iOS y Android.

Kaboom Como en las viejas películas de espías, esta aplicación fue diseñada para enviar mensajes por Facebook, Twitter, WhatsApp o e-mails, pero el emisor configura el tiempo de caducidad para que el envío se elimine automáticamente. Es ideal para conversaciones privadas y no dejar rastro digital cuando se intercambia información sensible o confidencial. Funciona para iOS y Android.

Sites y Blogs AppleSfera - applesfera.com Uno de los mejores sitios en español, con mucha información sobre Apple, sus productos y servicios, consejos, trucos, novedades, encuestas y artículos de opinión. Forma parte de la red de blogs española Weblogs SL.

PARA SEGUIR EN TWITTER

NASA

@NASA

Con más de 11 millones de seguidores, es una cuenta obligada para todo el que se interese por el Planeta Tierra.

Mr Porter

@MRPORTERLIVE Todo hombre que quiera vestirse con estilo y a la moda debe seguir a esta cuenta.

Enrique Dans

Cover Junkie - coverjunkie.com

@edans Especialista en nuevas tecnologías, es un reconocido blogger y profesor de IE Business School.

Varios miles de portadas de las mejores revistas de todo el mundo, ordenadas por fecha, categorías y rankings de las más votadas.

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OnSTAGE

Congreso MiCo de Milán.

Story makers: protagonistas del cambio Como todos los años, en noviembre llega a Milán el evento que reúne a mentes brillantes de los más diversos perfiles: el World Business Forum. La cita es para los días 3 y 4, en el Congreso MiCo de Milán. A través de sus testimonios, los disertantes ayudarán a entender el mundo que viene y a mantenerse en pie en un entorno cada vez más cambiante. Son todos Story Makers, protagonistas que empujan el avance de la historia. Una reunión que inspirará por igual a líderes, emprendedores, inversores, artistas, ejecutivos, innovadores. Que encenderá la llama en todos aquellos que están escribiendo su propia historia. Y los impulsará a seguir hacia adelante.

Richard Branson. Emprendedor serial, con su marca Virgin ha transformado la manera de hacer negocios y sigue innovando en nuevas industrias. Explicará por qué las empresas tienen la responsabilidad de cambiar el mundo para que sea un lugar mejor.

Greg Brandeau. Ingeniero que trabajó en Pixar y Disney Studios, y actual líder de Maker Media, dará las claves de lo que distingue a los innovadores, y de lo que hace falta para que la innovación cale hondo en la cultura de una empresa: un claro propósito compartido, valores y compromiso.

Seth Godin. Especialista en tecnología y consumo, autor de varios best-sellers, enseñará por qué importan las historias que cuentan las empresas, y cuáles son las claves para disparar la innovación en las organizaciones.

Diego Simeone. Fue un deportista talentoso, pero su verdadero diferencial es hoy la capacidad de liderazgo como entrenador de equipos de fútbol. Dará las pistas sobre cómo consiguió llevar al Atlético de Madrid a competir en las grandes ligas europeas.

Sir Ken Robinson. Este reconocido experto disertará sobre cómo las organizaciones pueden promover la creatividad fomentando la innovación en todos los niveles. Revelará, además, cuál es el verdadero significado de inteligencia.

Fabien Costeau. Heredero del legado que su abuelo Jacques Costeau, inició a principios del siglo XX, se referirá a la importancia de preservar los sistemas acuáticos del mundo y a la necesidad de tomar acciones urgentes en ese sentido.

María Belon. Protagonista de una historia de supervivencia, víctima del feroz tsunami de 2004 en Tailandia, contará cuál fue su aprendizaje y cómo logró sobreponerse a esa experiencia límite. La resiliencia, a su juicio, es la cualidad que da fuerzas para seguir adelante cuando todo parece perdido.

Matt Brittin. Experto en tecnologías digitales, encabeza las operaciones de Google en Europa, Medio Oriente y África. Explicará las diferencias entre motores de búsqueda y motores de crecimiento, y cómo prepararse para un planeta con 5.000 millones de personas a punto de entrar al mundo online.

Sarah Lewis. Para esta crítica y curadora, gran parte del proceso creativo consiste en cometer errores y fracasar. Detallará la importancia de un espacio de experimentación, incertidumbre y juego para lograr grandes metas.

Otros disertantes Ziauddin Yousafzai, educador y luchador por los derechos sociales, padre de Malala, Premio Nobel de la Paz (2014). Alessandro Baricco, novelista, dramaturgo y periodista italiano. Davide Oldani, chef italiano, fundador del restaurante D’O, galardonado con una estrella Michelin.

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SPOTLIGHT

Es un evento intimista y una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan —frente a una pequeña audiencia— una idea para competir en el futuro. Véalo online en Wobi.com.

Ferrán Soriano E st r a te g i a y pl a n i f i c a c i ó n “La pelota no entra por azar”

odos pueden hablar de fútbol. Algunos saben bastante, otros creen saber. Pero no todos podemos hablar de management. En 2003, cuando me disponía a asumir como director general del Fútbol Club Barcelona, tuve una breve conversación con el director saliente. ‘Te daré un consejo —me dijo—. No vengas con grandes ideas de management porque en el fútbol no sirven. El fútbol es muy sencillo: si la pelota entra, todo está bien. Si la pelota no entra, es un desastre… esto es puro azar.’” “Sin embargo, yo estaba convencido de que, como en cualquier actividad, en el fútbol hay ciencia, trabajo duro y planificación. Y que solo aplicando una inteligencia estratégica rigurosa se pueden ganar campeonatos. Poco tiene que ver el éxito del fútbol con la suerte. La pelota no entra por azar.”

€ 300 millones y ganaba € 68 millones. Detrás de esos resultados no hubo magia ni azar, sino planificación y comprensión de la industria. Por eso habíamos reclutado gente idónea para gerenciarlo. No exfutbolistas. Los futbolistas juegan al fútbol, no gerencian clubes.” “De todo lo aprendido, dos cosas me marcaron. Primero: los equipos que triunfan son los que tienen una buena combinación de compromiso, equilibrio y talento. El talento se compra. Sin embargo, no basta. El compromiso tiene que ver con las ganas de ganar, algo que no se paga con dinero. Y el tercer elemento, menos común y fundamental, es el equilibrio, tanto funcional como emocional. Con funcional me refiero a que cada uno sabe lo que debe hacer, y lo acepta porque reconoce que es lo mejor para el equipo. El equilibrio emocional se vincula con las relaciones humanas: todos deben sentirse una parte importante del equipo.”

“El modelo de negocio de un club de fútbol no es muy diferente al de Disney, Warner Bros, o cualquier otra empresa de entretenimiento. Produce “La segunda enseñanza fue la importancia de teun espectáculo audiovisual, ner valores. El equipo de niños vende entradas, programas de de 5 años del Barcelona juega TV, camisetas, gorras. Y la gente con los mismos valores que el Ferrán Soriano, empresavisita el museo, el estadio. Es un equipo profesional. Se forman rio y consultor español, fue parque temático.” en el club, y cuando llegan a director general del Fútbol primera división no hay que Club Barcelona entre 2003 “Cuando empecé mi gestión, explicarles nada: ya lo saben. y 2008. Tras un breve paso el club tenía ingresos de € 123 Hoy, la mitad del equipo del por la presidencia de la línea millones al año y perdía € 73 Barcelona fue educado y criaaérea Spanair, desde de millones. Estaba en el puesto do en el club. Una gran ventaja 2012 ejerce como director 13 del ranking mundial. Cinco y lo que lo diferencia de otros ejecutivo del Manchester City años más tarde, el Barcelona equipos.” z F.C., equipo de la Premier había ascendido al primer League inglesa. © WOBi Ilustación: Gabriel Ippoliti puesto, los ingresos eran de

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La actualización frecuente, propia del desarrollo de software, ya es una tendencia incipiente en el management: ¿cómo hacer que una compañía pueda redefinirse constantemente a sí misma?

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n círculo rojo se presenta, una y otra vez, junto a los íconos de nuestro smartphone. Sobre ese círculo rojo, un número de color blanco le da magnitud a la noticia: hay una, dos, diez actualizaciones aguardando ser instaladas. La metodología de la mejora constante del software, iniciada en la década de los ’90 por los antivirus, hoy es moneda corriente para todo tipo de desarrolladores de aplicaciones, tanto móviles como de escritorio. Incluso Microsoft, que se limitaba a aplicar correcciones y novedades en su sistema operativo lanzando nuevas versiones —y, en menor medida, a través de los ya célebres service packs—, terminó convirtiéndose a un esquema de software como servicio (SaaS, por su sigla en inglés) con la salida de Windows 10. Google, en tanto, fue pionera en plantear la concepción de “work in progress” para sus proyectos. Gmail, hoy convertido en el webmail más popular del mundo, nació en 2004, pero solo perdió el mote de “beta” cinco años después, cuando ya más de 150 millones de usuarios utilizaban el servicio.

v s a e c s l d p n p d

L e t r p e i u e

¿Es viable aplicar el concepto de actualización permanente a cualquier producto? ¿Es posible imaginar a toda una compañía, e incluso a un líder, en modo de beta constante? Para Scott Belsky,

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vicepresidente de Comunidad de Adobe, no solo es posible sino además beneficioso, ya que se reducen los tiempos de adopción de nuevos procesos y se obtiene un feedback más eficaz. “En un nivel práctico, el único modo de recibir información real de los usuarios es lanzando un producto al mercado; si hay fallas en nuestros preconceptos, vamos a comprenderlos más rápido si estamos ‘en vivo’. En vez de gastar tiempo y dinero en detalles finos, contar con una devolución temprana permite alcanzar conclusiones óptimas”, explica. “Y en términos psicológicos, un equipo piensa diferente una vez que un producto está funcionando, ya que siente que trabaja para un destinatario real.” Las organizaciones que “viven en beta” tienen el poder de encarar tres complejas tareas casi en simultáneo: identificar tendencias, impulsar la innovación y mantener la capacidad de reinventarse a sí mismas —e incluso a las industrias en las que participan— en el momento preciso. En el ADN de sus líderes está grabado el principio de cambiar. Un lanzamiento es el inicio de un proceso y no el final de un recorrido. Equivocarse, una posibilidad válida. En las siguientes páginas, algunos de esos casos de éxito. z

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El avistaje Una organización en beta debe descubrir, antes que nadie, los cambios del mundo que la rodea y trabajar para actuar en consecuencia. Empresas como Theranos, Sonicbids y Trader Joe’s impulsan esa transformación desde afuera hacia adentro. POR IGNACIO GUEBARA

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Trad http mon http uplo jpg http joes

Soni http bids http uplo

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u ambiente casero y sus snacks no tienen comparación”, publica el sitio web gastronómico Spoon University, orientado a los millennials. “Su segundo nombre es ‘originalidad’, y se enorgullece de asegurar una experiencia fresca y única”, escribe la revista Forbes. “Sus empleados visten coloridas camisas hawaianas, reparten calcomanías a los niños, y reembolsan alegremente el dinero de una compra si el cliente no se sintió satisfecho, sin hacer ninguna pregunta”, se sorprende Fortune en una crónica. El destinatario de tantos elogios no es una tienda de artículos electrónicos ni un centro comercial de una localidad turística: se trata de Trader Joe’s, una cadena de supermercados nacida en 1958 en California y que hoy cuenta con casi medio millar de sucursales en los Estados Unidos. “Son muy buenos retailers, los admiramos muchísimo”, reconoce Jim Sinegal, CEO de Costco, una de las mayores empresas del sector. ¿Cómo logra Trader Joe’s destacarse en un mercado impulsado por las economías de escala, dominado por monstruos como Walmart (una de las compañías privadas más grandes del mundo), en el que la posibilidad de diferenciación entre competidores suele limitarse a acciones publicitarias y los índices de satisfacción de los clientes son, por lo general, sorprendentemente bajos? La receta de la cadena combina un stock completamente integrado por productos de marca propia —verificando niveles de calidad altos y con un packaging atractivo—, un foco en alimentos saludables y de raíz orgánica, locales limpios y de estética amigable para el consumidor, más un componente determinante: empleados que se muestran satisfechos con su trabajo. Muchos de esos diferenciales provienen del concepto original de su fundador, Joe Coulombe, quien cambió el nombre de su primera tienda, Pronto Markets, buscando evocar imágenes de la Polinesia. En los primeros años de Trader Joe’s, Coulombe identificó tres necesidades en los consumidores californianos de aquel entonces: una selección más cuidada del surtido de productos que en los

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supermercados tradicionales, una mayor variedad de bebidas alcohólicas (la más amplia gama de vinos del valle de Napa) y superficies de compra con personalidad propia. Esa combinación llevó a Theo Albrecht, propietario de la cadena alemana Aldi Nord, a interesarse por la compañía. La compra se produjo en 1979, pero no como un primer paso para la expansión americana de Aldi sino como una “inversión inteligente”. La base de consumidores leales con la que ya contaba Trader Joe’s en ese momento fue un factor clave para la operación. Two-Buck Chuck, un vino que se vende a US$ 2 exclusivamente en las tiendas de la cadena, se convirtió en una de las naves insignia de la marca desde su lanzamiento en 2002. Doug Rauch, expresidente de Trader Joe’s, aseguró en una entrevista con Harvard Business Review que, contra lo que cualquiera podría suponer, casos como ése fueron tan solo “uno en cien”. “Me gusta decir que Trader Joe’s es una compañía que consiguió alcanzar el éxito a través del fracaso”, se sinceró. “Es importante que cualquier empresa que busque ser innovadora se permita fallar”, subrayó como lección. “La clásica premisa de que el cliente siempre tiene razón no funciona en el momento de desarrollar nuevos productos: muchas veces, las personas no pueden saber cómo reaccionarán a algo que no conocen.”

Con una gota Un test para detectar el nivel de colesterol en la sangre puede costar hasta US$ 140 en algunos estados norteamericanos. Lograr que esos costos se reduzcan —no solo para estas pruebas, sino para cualquier otro análisis de laboratorio— es un viejo anhelo de pacientes, centros de atención y sistemas de salud en todo el mundo. A los 19 años, una estudiante de segundo año de Stanford, llamada Elizabeth Holmes, parece haber encontrado la solución. Holmes dejó la universidad y se asoció con Channing Robertson, su profesor de Química, para fundar una startup basada en la técnica de microfluidos, que

requiere apenas una gota de sangre. Además, al modificar la tecnología con la que se realizan los análisis, los tiempos de entrega de resultados y el espacio requerido para realizar los cultivos se reducen al mínimo. “Este sistema podría revolucionar el cuidado de la salud en todo el mundo. Eso es lo que quiero hacer. Crear una tecnología totalmente nueva, que sirva para ayudar a la humanidad, sin importar su edad, su sexo, su etnia o su lugar de residencia”, cuenta Robertson que Holmes le dijo al proponerle cofundar la compañía, llamada Theranos. El primer centro Theranos se instaló en 2013 en Palo Alto, el corazón de Silicon Valley, con precios sorprendentes: un test de colesterol cuesta solo US$ 2,99. En la actualidad hay 20 locales en operaciones y, de la mano de la cadena de farmacias Walgreens, Theranos planea cubrir el territorio estadounidense en el mediano plazo. La compañía estima que el sistema de salud podría ahorrar casi US$ 200.000 millones en una década si se aplica su método. “Al eliminar las barreras para que las

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personas se hagan análisis mucho antes de llegar a una sala de emergencias, habrá más tiempo para intervenir”, explica Holmes, con vistas al próximo paso de Theranos. “En el largo plazo apostamos a contribuir con las investigaciones que buscan identificar signos tempranos de cáncer, de modo tal que podamos actuar sobre ellos lo antes posible”, se ilusiona.

Sin intermediarios Desde el sillón de vicepresidente ejecutivo de la división internacional de Ted Kurland Associates, una agencia que representa a artistas de jazz de la talla de Chick Corea, Panos Panay ad-

Panos Panay

virtió, apenas iniciado el nuevo siglo, que la supervivencia de ese negocio, Elizabeth Holmes tal como estaba planteado, corría el riesgo de desaparecer. En vez de ignorar el problema, Panay tomó cartas en el asunto: renunció a su trabajo y fundó una compañía capaz de liderar el proceso de cambio: Sonicbids, un sitio web que permite conectar a artistas independientes con festivales, promotores y responsables de sitios donde tocar. “Reuní US$ 50.000 entre ahorros personales y préstamos de familiares y amigos, y ocupé todo el espacio extra de mi departamento para desarrollar Sonicbids. Dejé un empleo con muy buen sueldo, y lo hice porque la idea de lanzar un negocio inexplorado no me dejaba dormir por las noches”, explicó. Panay actuó sobre tres tendencias emergentes en 2001: el avance del marketing digital en el negocio de la música, el surgimiento en países como los Estados Unidos de lo que denominó una “clase media artística”, y la reconversión de una industria que dejaba de estar mayormente financiada por las compañías discográficas para depender de la relación directa entre los artistas y su público. “El mercado masivo de la era del broadcast está siendo reemplazado por una masa de pequeños mercados rentables”, describió. Para el momento en que Panay dejó la compañía, en 2013, Sonicbids llevaba conectadas más de 350.000 bandas con 26.000 promotores en 100 países. La industria de la música, en tanto, había tomado el guante de aquellas tendencias observadas una década atrás: jugadores como iTunes, MySpace y las empresas de distribución digital se habían convertido en referentes ineludibles. Convertido en director ejecutivo del Institute for Creative Entrepreneurship de la legendaria escuela de música Berklee, Panay trabaja ahora en la segunda parte de su reinvención personal: convertirse en un referente que pueda ayudar a otros a conectar la creatividad con la innovación. “Siempre consideré que haber estudiado música y no una carrera vinculada a los negocios era una desventaja —confiesa—. Pero con el correr del tiempo comprendí que no había conseguido éxito como emprendedor a pesar de mi título, sino gracias a él: no es posible convertirse en un músico profesional sin dominar conceptos teóricos, desarrollar la habilidad de improvisar, colaborar con otros y superar el fracaso. En otras palabras, los mismos atributos de los grandes líderes.” z © WOBI Ignacio Guebara es periodista. Colabora con wobi.

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De fuerA hacia adentr ¿Cómo debe actuar el equipo de liderazgo de una organización en beta permanente? La experta en management Herminia Ibarra propone cambiar el concepto de “insight” por un desarrollo personal constante y privilegiar la acción como forma de aprendizaje. Entrevista de chris stanley

ctuar diferente para pensar diferente. Herminia Ibarra, profesora de Liderazgo en el INSEAD y una de las 10 gurús del management más importantes del mundo según el ranking Thinkers50, sostiene que ése es el camino para generar un cambio efectivo. Porque el recorrido tradicional, que impulsa la introspección como método para transformar productos o procesos, puede terminar amplificando los errores previos. En su último libro, Act Like a Leader, Think Like a Leader, plantea que es necesario desarrollar lo que denomina “outsight”: una cualidad fundamental para conseguir el éxito en un

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ambiente de negocios cuyos desafíos cambian a diario. En diálogo con WOBI, Ibarra define el término “outsight” y propone nuevas estrategias de liderazgo basadas en escuchar a los demás y actuar en consecuencia. ¿Podría explicar el concepto de “outsight”? Es la capacidad de aprender nuevas experiencias involucrándose en diferentes tipos de actividades e interactuando con otros círculos sociales. Es lo opuesto al “insight”, que tiene más que ver con la reflexión. Lo que el “outsight” enfatiza es que el contexto en el que trabajamos

día a día está más interconectado, lo que a menudo requiere realizar tareas que nunca hicimos. Esto nos presenta nuevos retos que uno debe aprender a enfrentar actuando, de forma tal de poder desarrollar nuevas preferencias y costumbres. ¿Puede pensarse al “outsight” como una capacidad que siempre fue necesaria, aunque solo ahora comprendamos su importancia? Es obvio que todos aprendemos de las experiencias y de las relaciones con personas que nos hacen crecer. Eso siempre fue así, pero la complejidad del mundo actual es tal que hoy se torna mucho más importante. ¿Cómo se puede entrenar esa capacidad? Yo no diría que entrenar es la palabra correcta. La capacidad de “outsight” proviene de experimentar, de involucrarse en diferentes actividades, de participar en proyectos que exceden nuestro dominio inmediato, que no son lineales sino que implican ir un paso más allá de lo que hacemos. También surge de realizar actividades extracurriculares que nos expanden hacia nuevas

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ideas que pueden ser relevantes. Hay muchas formas de hacer crecer esa capacidad, pero la más importante es haciendo cosas nuevas y distintas. Parecería, a primera vista, que el “outsight” implica una actitud más arriesgada. Sí. No estoy hablando de evitar la planificación, sino de impulsar el autodesarrollo, algo que siempre implica riesgos. Claro que es mucho más riesgoso mantenerse en el mismo lugar, en especial cuando uno ve que un puesto de trabajo desaparece o una compañía deja de ser relevante. Hay formas de mitigar ese riesgo, y mucho de lo que digo en el libro es cómo desarrollar proyectos paralelos para mejorar nuestro trabajo y crear otras habilidades mientras estamos trabajando con las habilidades que tenemos. No me refiero a un salto hacia lo desconocido; lo que sostengo es que hay que “estirarse” constantemente y no quedarse estancado en una rutina que solo produce mejoras incrementales. ¿Podría dar un ejemplo concreto de ese desarrollo paralelo? Es el caso de alguien que trabaja en el área de ingeniería, pero que se anota en un proyecto con personas de diferentes funciones para explorar alguna cuestión de la

empresa, y a través de esa experiencia obtiene una perspectiva más amplia de toda la organización. También puede ser alguien que se involucra en una asociación de la industria, y allí descubre estrategias interesantes y productivas de la competencia que luego puede aplicar a su empresa. Se trata, en definitiva, de desarrollar un conjunto diferente de capacidades. Cuando usted destaca la acción por sobre el pensamiento, ¿es posible que se cometan más errores? La cuestión central no es analizar y tomar una decisión, sino actuar como una forma de autodesarrollo,

Un nuevo líder ¿Cuánto cambió el rol de liderazgo en las últimas décadas? Para Herminia Ibarra, las exigencias puestas sobre las cabezas de una organización han crecido exponencialmente, de la mano de la evolución del ambiente de negocios. “Hoy en día ya no pueden trabajar en una isla, como una unidad independiente. El mundo está mucho más interconectado”, explica. “Además, un líder tiene ahora un papel muy importante, que es el de unir y amalgamar perfiles disímiles; ya sean disciplinas o roles diversos en una compañía, que muchas veces provienen de industrias diferentes, o a accionistas que provienen de mundos distintos. Un líder debe entender ese escenario para poder desarrollar asuntos estratégicos clave del negocio.” Ibarra reconoce a la tecnología, la innovación y la disrupción táctica como factores esenciales del cambio radical en los entornos de negocios. “La globalización y el avance técnico, la velocidad a que las industrias se reconfiguran y colaboran entre sí, compitiendo de diversas formas y en distintas configuraciones, hacen que haya muchas más exigencias para los líderes”, define. “A su vez, los gobiernos están jugando un rol más activo, con mayores regulaciones, restricciones y aspectos sociales a resolver. Todo esto modifica el panorama de los negocios en general, y no solo el de una compañía o un área en particular.” En ese patrón de cambio, la tecnología también puede ser una aliada para los líderes de cualquier organización. “Por ejemplo, las redes sociales pueden usarse para tomar ideas, aprender de ellas y conectarse con otras personas”, explica. La participación en congresos y conferencias también apunta en el mismo sentido. “Los eventos son importantes porque resultan más divertidos que leer un libro, y porque mucha gente no tiene tiempo de asistir a muchas reuniones. En esos espacios, una mente abierta logra exponerse más al pensamiento creativo, acercándose a un gran rango de actividades que tal vez desconozca, pero que la orienta hacia un nuevo rumbo”, remata.

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Cómo incrementar el “outsight”

como una forma de crecimiento de la capacidad de liderazgo. Es ponerse en situaciones en las que uno no es el experto, pero que al hacerlo desarrolla la capacidad antes de usarla en el próximo trabajo. No hablo de encarar un trabajo para el que no estamos preparados, sino de encontrar diferentes maneras de aumentar nuestras capacidades mientras hacemos el trabajo que tenemos. Se habla mucho de que un líder tiene que ser auténtico, comprometido y transparente. ¿Hasta qué punto es así? Pienso que es importante que un líder sea auténtico, pero la forma en que usamos el término confunde, porque cada vez que nos alejamos de nuestra zona de confort hacemos cosas que no son naturales y que no pertenecen a nuestro yo verdadero, por decirlo de alguna manera. La diferencia con la autenticidad es que mientras vamos creciendo en nuestra carrera, en el proceso haremos cosas que al principio parecerán torpes, que no sabemos si están alineadas con la dirección hacia la que queremos ir. Ocurre mucho con los jóvenes, que lideran con lo que saben, con su expertise, con la posibilidad de dar la respuesta correcta, el análisis apropiado. Pero mientras van avanzando y trabajan con más y más personas que están fuera del ámbito que dominan, se dan cuenta de que cada vez tienen que hacer más esfuerzos para sostener sus argumentos, y en ocasiones no se sienten muy auténticos sino manipuladores. Como no están acostumbrados a hacerlo, no advierten el valor que reside en este comportamiento. Pero cuando ese líder ha ganado experien-

Ibarra propone tres soluciones para impulsar el “outsight”: aumentar la importancia estratégica de las tareas diarias, reduciendo la dedicación puesta a operaciones rutinarias y directivas inmediatas; diversificar la red de contactos tanto como sea posible, y transformar el propio estilo de liderazgo analizando y aprendiendo estilos y actitudes de otros referentes. “Cuando miramos más allá de nuestra rutina diaria, difícilmente sabremos hacia dónde nos llevará ese proceso. Sin embargo, el outsight que se obtiene al actuar de ese modo produce un cambio lento pero constante de la forma en que pensamos. Comenzamos haciendo, nos reflejamos en nuestras experiencias y nos repensamos a nosotros mismos. De ese modo, crecemos”, concluye.

cia por haber interactuado con otras personas, está en condiciones de argumentar en forma diferente. Quizás puede aportar otros elementos, y evaluar con más precisión si es capaz de hacerlo en forma auténtica, o no. ¿Qué consejo le daría a un líder joven para evolucionar hacia un rol de mayor importancia? El central, a mi juicio, es realizar una variedad de tareas. No hay que elegir una sola, aun si la disciplina que maneja es general. Lo aconsejable es tener una cartera de actividades diferentes que a la persona le interesen y quiera explorar, porque finalmente ése será el trabajo que unirá todos los puntos y así podrá ver la imagen completa. Otro consejo, muy simple, tiene que ver con sentirse a gusto en un trabajo: hablar con personas que vienen del mismo lugar, que hablan de las mismas cosas, y que encuentran valor en esa conversación. Así, el líder joven podrá enriquecerse, y con el tiempo descubrir lo próximo que le gustaría hacer, que tal vez sea más interesante que su trabajo actual. ¿Qué les recomendaría a las mujeres para lograr una mayor representación en posiciones de liderazgo? Una de las barreras más importantes para las mujeres que pretenden asumir roles de liderazgo es que, por lo general, se estancan en proyectos que no son críticos para la misión de la organización. Les diría que elijan cuidadosamente la tarea a la que se van a dedicar, pensando en qué medida pueden contribuir. Tienen que buscar proyectos de crecimiento que las pongan en contacto con personas de la empresa de las que puedan aprender. z

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Otra vuelta de tuerca Crear productos y servicios cada vez mejores, que cambien la forma en que vivimos. Ése es el desafío al que apuestan compañías que ubican a la innovación en el centro de su estrategia. POR IGNACIO GUEBARA

l 23 de octubre de 2001, Steve Jobs se presentó frente al auditorio de la sede central de Apple en Cupertino, California, para anunciar el lanzamiento de un nuevo producto. Durante los primeros 15 minutos de su alocución, el CEO aclaró que la novedad que presentaría no era una Mac, sino que buscaba cambiar la experiencia de la música digital tras identificar que aún no existía un líder de mercado en el segmento. El iPod, hoy convertido en un término genérico para referirse a los reproductores de MP3, nació para competir contra objetos tan disímiles como los discman de Sony y los dispositivos con memoria Flash producidos por empresas como Creative o Sonic Blue. Sin embargo, el solo hecho de identificar una tendencia o un posible nicho de mercado no era suficiente para Jobs, quien se aseguró de que el flamante iPod fuera rupturista en al menos cinco dimensiones: tamaño, capacidad de almacenamiento, velocidad de transferencia de datos y recarga de batería, atractivo estético, y una experiencia sencilla y económica para acceder a catálogos de música. La suma de todos esos aspectos, junto al desarrollo constante de nuevos modelos y funcionalidades, sería la base del suceso comercial del iPod a lo largo de la década pasada. Esa búsqueda de la innovación implica, en muchos casos, cambiar formas de pensar tradicionales y encarar problemas de modos poco ortodoxos. Cuando tuvo en sus manos el prototipo del primer iPod, Jobs lo analizó detalladamente y terminó rechazándolo, considerando que aún era más grande que lo esperable. Uno de los ingenieros a cargo del proyecto le explicó que habían modificado todos sus procesos internos para desarrollar un dispositivo tan pequeño, por lo que hacerlo aún más diminuto era imposible. De acuerdo con el relato de un exempleado de Apple a la revista The Atlantic, el CEO se detuvo a contemplar nuevamente el aparato para luego caminar hacia una pecera. Para sorpresa de todos, Jobs lanzó

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Achicando la brecha Inspirados en el proyecto “Mobile Alliance for Maternal Action”, encarado por el gobierno estadounidense junto a Johnson & Johnson y BabyCenter para reducir la tasa de mortalidad de recién nacidos en países como Bangladesh y la India, un grupo de emprendedores sociales colombianos creó Mamás Más Involucradas (MAMi). Se trata de un servicio gratuito que envía mensajes de texto tres veces por semana a mujeres embarazadas, con consejos para identificar posibles factores de riesgo, recordatorios de vacunación y de controles médicos. MAMi surgió como una respuesta a las alarmantes estadísticas de mortalidad materno-infantil en la ciudad de Manizales. Y la utilización del SMS se explica porque los creadores del sistema detectaron que la mayoríade de esas mujeres carecían de smartphones, pero todas tenían teléfonos celulares.

el prototipo al agua. Tras tocar fondo, unas burbujas flotaron hacia la superficie. “Esas son burbujas de aire”, razonó, “lo que significa que aún hay espacio ahí dentro. Háganlo más pequeño”. GoPro es otra compañía que encontró en la miniaturización un potencial de negocios. Nacida como respuesta a una necesidad de Nick Woodman, un australiano que buscaba un equipo profesional para tomar fotografías y videos mientras surfeaba, la marca reinventó el concepto de las “cámaras de acción”, hasta ese momento excesivamente grandes y costosas. Woodman no solo creó un producto original y eficiente, sino que democratizó su uso: en vez de comercializarse en tiendas de electrónica, su principal canal de venta son los locales de deportes extremos. Ese cambio de visión le permitió a GoPro desarrollar una acabada estrategia de marketing viral, prácticamente gratis. “La gente usa sus GoPro para grabar cosas increíbles, los videos se vuelven virales y voilà, la compañía tiene un anuncio publicitario del que nadie puede dejar de hablar”, escribió la revista Fast Company al elegirla como una de las empresas más innovadoras de 2015.

Más sencillo, más cerca Estudiar en Stanford desde cualquier lugar del mundo, depositar un cheque a través de la PC y detectar enfermedades del corazón con un teléfono celular: todo parece ser posible gracias a soluciones disruptivas que cambian paradigmas en ámbitos tradicionalmente reacios a la innovación. “Muchos estudiantes jamás tendrán acceso a instituciones académicas de calidad como Wharton o Princeton”, subraya Daphne Koller, cofundadora de Coursera, una plataforma de cursos online, masivos y abiertos (MOOC, por sus siglas en inglés) que ofrece más de

500 programas de capacitación desarrollados por universidades prestigiosas a una base de 5 millones de usuarios. “Para ellos, esto funciona como un sustituto de la educación que hubieran querido alcanzar. Buscan expandir sus mentes y aprender nuevos conocimientos. Tal vez nunca volverán a clases en el formato tradicional por razones geográficas o financieras, pero de este modo acceden a una gran oportunidad de aprendizaje”, asegura. KnowRe, un proyecto que ganó la competencia Google Global K-Startup, apunta a hacer más atractivos los procesos de enseñanza y aprendizaje de matemáti-

Nick Woodman

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cas a niños y adolescentes, a través de juegos interactivos y mecanismos de tecnología adaptable para modificar las lecciones en función del progreso que va obteniendo cada estudiante.

los juegos ocurriría en los sistemas móviles, y lo mismo creo hoy sobre el cuidado de la salud”, asegura Jason Oberfest, actual CEO de la compañía. “Todas las áreas en las que los consumidores encuentran problemas y las industrias presentan grandes desafíos estructurales me generan interés. La salud es una de ellas.” Para el mundo de las finanzas personales, menos puede ser más. Simple, un servicio de “banca virtual” surgido en Nueva York en 2009, no tiene sucursales: todas sus operaciones, desde la firma de contratos hasta la solicitud de nuevos productos, pueden realizarse a través de la web o por teléfono. El éxito de Simple, que al momento de ser adquirido por BBVA en 2014 contaba con más de 50.000 clientes y menos de 100 empleados en su nómina, llevó a gigantes como Wells Fargo a desarrollar nuevas funcionalidades en sus aplicaciones móviles, como la posibilidad de depositar cheques tan solo tomando una fotografía con un smartphone. En el mismo sentido, la app Moven —creada por Brett King, autor de Bank 3.0, un best-seller que analiza el futuro del sector— no solo permite unificar todas las cuentas bancarias del mismo usuario en un solo servicio, sino que evita la necesidad de cargar con tarjetas de débito al utilizar PayPass, un sistema de billetera electrónica desarrollado por MasterCard que se adhiere al teléfono celular. De acuerdo con King, el sello distintivo de la aplicación es el control de las finanzas personales que facilita la herramienta. “Con Moven, los clientes saben cuánto han gastado en un mismo lugar en un período determinado. Por ejemplo, un usuario podría descubrir que lleva gastados US$ 230 en Starbucks a lo largo de un mes, identificando así hábitos inconscientes que están dañando su posibilidad de ahorrar”, explica. “El poder de la tecnología móvil permite brindar herramientas de gestión financiera personal escalables y en tiempo real”, confía. z © WOBI Ignacio Guebara es periodista. Colabora con wobi.

Más seguro, más rápido En el sector de la salud, la apuesta gira en torno de aprovechar la alta penetración de los dispositivos móviles para mejorar los procesos de diagnóstico y atención. Breathometer, un alcoholímetro del tamaño de un llavero que se conecta a la entrada de auriculares del móvil para detectar el nivel de alcohol en sangre del usuario en menos de cinco segundos, y AliveCor, un monitor cardíaco de alta precisión que puede incrustarse en la carcasa de un iPhone, son dos buenos ejemplos desarrollados por startups en este rubro. También existen apps como Mango Health o Pill Monitor, que funcionan como agendas y generan notificaciones en el smartphone del paciente sobre qué medicación tomar y en qué momento. Mango, cuyo cofundador integró el equipo de ngmoco, una de las primeras startups de juegos móviles, utiliza estrategias lúdicas para “retener” a los usuarios, como otorgar puntos por cumplir las indicaciones médicas. “Estaba convencido de que el futuro de

Presión externa Alejar a una compañía de su zona de confort no es sencillo. Para Peter Aceto, CEO de Tangerine, la unidad de banca directa del Scotiabank, los principales generadores de ideas disruptivas son los empleados. “De diez ideas que aporten, una puede incluir la clave que ayude a mejorar un producto o transformar el negocio.” En el blog de Tangerine, Aceto da cuatro consejos para impulsar la innovación. Quitar el obstáculo de las jerarquías. “Las mejores ideas provienen de quienes están cerca de los clientes. Por lo tanto, impulsar la autonomía y facilitar el cruce de funciones es fundamental.” Permitir errores. “Hay que sentirse cómodo con las fallas, aunque hasta cierto punto. Si son continuas, las personas pierden la confianza.” Dar el tiempo suficiente para adoptar cambios. “Nunca hay que esperar que un cambio genere un feedback positivo inmediato. Al cabo de un tiempo, la gente lo acepta.” Buscar el equilibrio entre velocidad y análisis. “Lograr que algo se haga es bueno. Lograr que algo se haga bien es aún mejor. Ejecutar una nueva estrategia no debería tomar 18 meses, pero tampoco hay que tomar decisiones apresuradas.”

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In ovación continu Pionero del movimiento Lean Startup, Eric Ries es un referente indiscutido para quienes adoptan la filosofía “be beta”.

n el año 2008, después de varios emprendimientos fallidos mientras estudiaba Ciencias de la Computación en la Universidad de Yale, y de otros que triunfaron, como la compañía de videojuegos y avatares IMVU, Eric Ries tomó la decisión de compartir sus experiencias en el blog Startup Lessons Learned. En paralelo, concentró sus esfuerzos en la creación de un método que resultara útil para enfrentar situaciones de alta incertidumbre, típicas en la vida de una startup, guiado por la misión de mejorar la tasa de éxito de productos innovadores. Y lo describió detalladamente en The Lean Startup, el libro que publicó en 2011. Allí relata que en IMVU, luego de varios tropiezos, dejaron de enfocarse

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en lograr una mejor tecnología y productos sofisticados. Lo que hicieron fue lanzarlos a mayor velocidad de lo acostumbrado, involucrando a los clientes en el proceso de desarrollo desde el principio. Esa manera de trabajar, diferente de la tradicional, les permitió hacer más pruebas y actuar con mayor rigor científico en la verificación de sus hipótesis. Lo concreto es que Ries se había inspirado en el sistema de pensamiento sobre la fabricación originado en Japón, conocido como “lean manufacturing”, que apunta a identificar el desperdicio y eliminarlo. Ese principio, aplicado al software, dio lugar al “desarrollo ágil”, por cuanto elimina el desperdicio del proceso. También advirtió que muchas de las técnicas

lean para la manufactura —lotes pequeños, iteración veloz, reducción de desviaciones en la línea de producción— podían aplicarse a un nuevo emprendimiento de cualquier industria, siempre y cuando haya un ajuste del concepto de valor creado. En esencia, porque al principio de una startup no es posible saber quién es el cliente, ni si querrá el producto. En consecuencia, la unidad de progreso es el aprendizaje, que mediante sucesivos experimentos permite detectar si el negocio será sustentable a largo plazo. Para Ries, una de las consignas básicas es no perder tiempo en cosas sin importancia. Un problema que surge cuando se dan por ciertas las suposiciones e hipótesis sobre el comportamiento del cliente. Por lo tanto, en vez de dedicarle un par de meses al plan de negocios y al estudio del mercado, y el doble o el triple de ese tiempo al desarrollo de un prototipo, su propuesta es la de descubrir lo que realmente les importará a potenciales clientes. ¿Cómo? Mediante lo que denomina “mínimo producto viable” (MPV), absolutamente necesario para comenzar el proceso de aprendizaje. En muchos casos, el MPV puede ser tan simple como una página web que ofrezca la posibilidad de solicitar el producto antes de su lanzamiento. Una apuesta que no demanda grandes inversiones, pero que ayuda a detectar si el negocio es viable. El propósito fundamental de su metodología es lanzar productos con más

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principios del método 1 Los emprendedores están en todas partes. No es necesario trabajar en un garaje para lanzar una startup. Por lo tanto, el enfoque lean puede funcionar en empresas de cualquier tamaño, sector o actividad. 2 El entrepreneurship es management. Una startup es algo más que un producto; es una institución que necesita gestión. Una nueva clase de gestión, específicamente orientada a un contexto de incertidumbre extrema. 3 Aprendizaje validado. Las startups no nacen para hacer cosas, ganar dinero o servir a los clientes, sino para aprender cómo construir un negocio sustentable. Ese aprendizaje puede ser validado científicamente, mediante experimentos que permitan poner a prueba cada elemento de la visión. 4 Construir-Medir-Aprender. La actividad fundamental de una startup es convertir ideas en productos, medir las respuestas de los clientes, y en función de ellas aprender cuándo pivotar o perseverar. Todos los procesos de una startup deben orientarse a acelerar este circuito de feedback. 5 Contabilidad de la innovación. Para mejorar los resultados y no perder de vista el objetivo es necesario poner el foco en cómo medir los avances, cómo establecer hitos, cómo priorizar tareas. Esto exige una nueva clase de contabilidad, diseñada específicamente para startups.

frecuencia, iteración y cambio, para luego identificar científicamente lo que funciona y lo que no. Y si se comprueba que la estrategia no está dando resultado, pivotar. Es decir, pasar lo más rápidamente posible a una nueva estrategia, sin dejar de lado la visión. La causa más frecuente del fracaso de un emprendimiento, según Ries, es haber adoptado la corriente del “simplemente hazlo”. En otras palabras, una puesta en marcha prematura, impulsada por la impaciencia de crecer. “En lugar de preguntarnos cuántos clientes podemos conseguir —dice en su libro—, debemos proponernos tener la cantidad mínima necesaria para saber si estamos en el camino correcto.” Pero, como una startup es algo prácticamente impredecible, es necesario un marco que ayude a evaluar las recomendaciones recibidas y decidir cuáles pueden ser valiosas. En otras palabras, un circuito de feedback en etapas que definirá el tiempo del proceso, compuesto por la tríada “construir–medir–aprender”. Un nuevo emprendimiento transforma ideas en productos; eso significa construir, y es la función más importante. Cuando un cliente interactúa con los productos se generan datos que es posible medir. Y el aprendizaje se logra con la información reunida sobre lo que los clientes hacen o no hacen. El objetivo es que cada proceso y cada decisión apunten a minimizar el tiempo total del circuito de feedback. Y en cada recorrido del circuito, poder hacerlo mejor y más rápido. En definitiva, mantener la agilidad y el pensamiento lean a lo largo de todo el ciclo de vida de la compañía. En el libro, Ries asegura que su método puede graficarse como una pirámide: la responsabilidad en la base, en el medio el proceso, más arriba la cultura, y la gente en la cima. Ese diagrama implica que fue diseñado para apoyar a las personas, permitiéndoles ser creativas y emprendedoras, pero sobre todo a sentirse autorizadas a actuar con libertad. Porque solo así evitarán caer en

la trampa que Clayton Christensen describe en su libro El dilema de los innovadores: incorporar mejoras graduales en productos existentes, pero no ser capaces de crear nuevos productos que representen una innovación disruptiva. Y continua, la clave de las empresas que se animan a “vivir en beta”. z © WOBI

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Cambiar a tiempo Por convicción o por necesidad, tanto compañías centenarias como Corning hasta startups como Priceline debieron reinventarse a sí mismas más de una vez para mantenerse en la cima. POR IGNACIO GUEBARA

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enovarse es vivir”, asegura un clásico mantra de los best-sellers de autoayuda. En el cuerpo humano, ese concepto es sinónimo de salud: cientos de millones de células de todo tipo —desde los glóbulos rojos hasta los tejidos que conforman órganos como la piel o los pulmones— son regeneradas cada día por el organismo. Algo similar sucede en muchas empresas, que encuentran impulso tanto dentro como fuera de su organización para reinventarse, a veces por completo.

En la misma senda Corning Inc., una compañía fundada hace más de 160 años, aloja en su ADN la necesidad de adaptarse y cambiar sin abandonar su producto base: el vidrio. Su primer éxito comercial, a finales del siglo XIX, fue el desarrollo de las envolturas de vidrio para la lamparita eléctrica creada por Thomas Alva Edison. Durante las primeras décadas del siglo XX, la empresa consiguió sistematizar la producción de esas ampollas y pudo fabricar casi medio millón de artículos diarios con una sola línea de montaje. Ese avance técnico, que llevó a la masificación de las lamparitas hogareñas, fue adaptado luego para la industrialización de las válvulas que hacían funcionar a los primeros receptores de radio, así como los tubos de rayos catódicos de los aparatos de TV. En 1908, Corning creó un laboratorio de investigación y desarrollo. Uno de sus primeros objetivos fue el de producir un tipo de vidrio resistente al calor que pudiera ser utilizado en las señales de ferrocarril sin sufrir daños. Años después de haber conseguido ese objetivo, un físico de la compañía fabricó un prototipo del mismo material con forma de molde de cocina. El recipiente soportó sin inconvenientes el calor del horno, sirviendo de puntapié inicial al lanzamiento de la línea Pyrex. No todos los desarrollos de la empresa consiguieron un éxito inmediato. En 1962, Corning creó un parabrisas fabricado con un tipo de fibra de vidrio más liviano y resis-

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Robert De Martini

Un vuelco de 180 grados Nacido en 1997 como un competidor de eBay en el que los compradores podían sugerir los precios de cualquier producto a los vendedores, Priceline.com es hoy la plataforma online de servicios turísticos más exitosa del mundo, con reservas por US$ 50.000 millones y 13.000 empleados en 200 países. El proceso de reinvención de la compañía para dejar de ser un espacio de compraventa de múltiples bienes, y convertirse en un sitio especializado en pasajes aéreos y alojamiento, tuvo que superar dos escollos gigantescos: la explosión de la burbuja de las punto com en 2000 y la crisis del sector aerocomercial tras los atentados del 11 de septiembre de 2001. “Debido a ello, Priceline.com se vio obligada a modificar su negocio por completo y reinventarse como una empresa de turismo. Después del 9/11 decidimos internacionalizar-

tente a los golpes, pensado para evitar heridas en los ocupantes de los vehículos tras los choques. La ausencia de normas de seguridad obligatorias para la industria automotriz de la época llevó a que únicamente dos modelos (los AMX y Javelin, de la extinta American Motors Corporation) contaran con parabrisas Corning hacia 1970. Un año después, la compañía decidió cerrar el área encargada de producir esos productos, aunque las innovaciones obtenidas fueron utilizadas una década más adelante para el desarrollo de pantallas de LCD. La última gran adaptación de Corning tuvo lugar hace menos de 10 años, tras una serie de reestrucAlphabet, turaciones globales que la llevaron la nueva nave nodriza a desprenderse de algunas de sus unidades de negocio. En 2005, la Sergey Brin y Larry Page sabían con claridad lo que se propoempresa desarrolló una lámina de nían en 2004, cuando escribieron las bases de Google. “Esta vidrio transparente aún más liviana y no es una compañía convencional. No queremos convertirnos resistente a golpes y rayaduras que en una de ellas”, rezaba el texto. Esas mismas palabras fueron utiliotros materiales. Wendell Weeks, zadas recientemente para anunciar una reorganización corporativa CEO de Corning, le presentó el proque convierte al buscador en parte de un nuevo holding, denomiducto a Steve Jobs, quien le propuso nado “Alphabet”. Así, Google pasa a ser una unidad de “productos adaptarlo para ser utilizado en las de Internet” dirigida por Sundar Pichai, hasta entonces responsable pantallas del primer iPhone. Bautizade ingeniería y producto; otras empresas, como Nest, Fiber o la biotecdo Gorilla Glass, hoy es utilizado en nológica Calico, se convierten en entidades independientes. más de 3.000 millones de dispositi“Nos motiva hacer cosas más ambiciosas, tener una mirada a más largo vos móviles en todo el mundo. plazo, ayudar a florecer a grandes emprendedores y compañías, invertir en Para Weeks, una compañía debe traescala en las oportunidades y recursos que observamos, acrecentar la transbajar en cuatro aspectos para sobreparencia de nuestras actividades, hacer de Google algo aún mejor al ajustar vivir en lo que denomina “un mundo su foco y, como resultado de todo eso, mejorar la vida de tantas personas de destrucción creativa”: entender como podamos”, expresó Page, CEO de Alphabet, en su texto de presentación. la razón de ser de una organización, Menos de un mes después, el 1º de septiembre, Google anunció su primer gran organizar a los miembros del equipo cambio: una renovación de su imagen institucional, modificando la tipografía de para transmitir ese mensaje, desarrosu logotipo que se mantenía estable desde 1999. Una demostración sencilla de llar un marco de referencia que sirva que la reinvención, para ser efectiva, debe ser tanto de forma como de fondo. como guía para la acción y colaborar con otros que compartan esa visión.

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nos”, explicó John Caine, director de Producto de Priceline, en una entrevista con el sitio VentureBeat. “Fue un ‘uno-dos’, un golpe muy duro para una startup”, recordó. En la compañía, ese cisma ayudó a fijar la idea de cambio como pilar de sus operaciones. “El Priceline de 1999 es totalmente diferente al de hoy. Estamos más preocupados por los consumidores que por la intención de alterar el comercio electrónico. Nos alineamos con nuestros clientes, de modo tal de poder detectar la próxima tendencia, unirnos a ella y ejecutar ese cambio a escala”, confía Caine. En 2005, esa preocupación llevó a Priceline a adquirir Booking.com, un comercializador de hoteles online que hasta entonces operaba únicamente en Holanda y el Reino Unido, por solo US$ 135 millones. La compra se reveló más que exitosa: las ganancias del holding alcanzaron en 2011 los US$ 1.100 millones anuales gracias a los resultados obtenidos por Booking. “Esta búsqueda de detectar tendencias ha creado una sensación de ‘startup perpetua’ en Priceline. No pretendemos contar con todas las respuestas, pero sentimos mucha pasión sobre qué es lo mejor que podemos hacer hoy. No buscamos entender el negocio instalándonos en una torre de marfil, sino estando tan cerca de nuestros usuarios como sea posible”, concluye Caine.

Salto en alto Para jugar en las grandes ligas, un atleta debe establecer metas ambiciosas y entrenar duro hasta superar una y otra vez sus propios límites. ¿Qué debe hacer un fabricante de artículos deportivos para saltar de nivel y competir de igual a igual con gigantes de la talla de Adidas, Nike y Puma? Jim Davis, un exmaratonista que controla las acciones de New Balance junto a su esposa Anne, decidió iniciar en 2003 un camino similar al que tomaría un gimnasta de alto rendimiento: trabajar para romper sus propias barreras.

Laboratorios de Corning Inc.

Antes de replantear la estrategia de marketing de la compañía, New Balance comenzó a modificar radicalmente los métodos de producción en sus cinco plantas de los Estados Unidos. El abandono de un esquema de lotes —por el que se fabricaba cada componente de una zapatilla en tandas de cientos, y solo una vez concluida esa etapa se producía la siguiente hasta ensamblar el producto completo— por una línea de producción “limpia” significó un cambio rotundo para la empresa. “Antes necesitábamos nueve días para producir un par de zapatos completo si no había errores. Hoy nos demanda, en promedio, cuatro horas”, comparó John Wilson, vicepresidente ejecutivo de Manufactura, en 2008. El cambio implicó, además, un entrenamiento en procesos de solución de problemas para todos los colaboradores de la organización. “La determinación sobre qué problemas abordar debe ser una decisión inteligente, basada en las necesidades del negocio”, aseguró el gerente de Producción, George Skafas. “Entrenamos a las personas para que puedan pensar en la resolución de un problema desde el primer momento.” Tras aplicar esa batería de cambios organizacionales, New Balance comenzó a trabajar en su posicionamiento hacia el exterior. Con la llegada de un nuevo CEO, Robert DeMartini, la marca fundada en 1906 puso la mira en el segmento del lifestyle, poniendo en marcha una nueva estrategia de marketing y, al mismo tiempo, aumentando la inversión en el desarrollo de nuevos productos. “Hemos sido una compañía muy apacible”, explicó DeMartini, y agregó: “Queremos amplificar esa voz”. Los resultados fueron exitosos: las ventas globales de la empresa se duplicaron desde 2010. La segunda etapa del plan impulsado por DeMartini plantea el ingreso de New Balance a categorías en las que nunca había competido hasta el momento, como el fútbol, con el objetivo de superar a Puma como tercera marca deportiva global. Su nueva campaña, denominada “Always in Beta” (“Siempre en beta”), protagonizada por atletas como la corredora Jenny Simpson, el beisbolista Miguel Cabrera y el futbolista Aaron Ramsey, es el primer paso en esa ambiciosa dirección. “Nuestro compromiso es el de no descansar sobre nuestros éxitos del pasado”, asegura el CEO. “Queremos ir hacia adelante, mejorar y dar lo mejor de nosotros con ímpetu.” z © WOBI Ignacio Guebara es periodista. Colabora con wobi.

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La práctica de la atención plena ayuda a reinventarse porque potencia las tres cualidades esenciales del liderazgo: foco, claridad y compasión. obert Stembridge, gerente general de Accenture Technology, advirtió que su cerebro estaba siempre atosigado. Y en conversaciones con amigos y colegas descubrió que no era el único. Lo cierto es que vivimos sometidos a altas presiones, sobrecargados de información y, además, nos distraemos fácilmente. A nadie sorprende, por lo tanto, la sensación que experimentaba Stembridge. Sin embargo, ese fenómeno constituye un riesgo importante para los líderes de las empresas, dado que podría afectar la capacidad de ver la realidad con claridad e inhibir la aptitud para tomar las decisiones correctas. Este fue el segundo punto del que Stembridge tomó plena conciencia. Al conducir un equipo global, que brinda soluciones muy complejas a sus clientes, en una industria en permanente cambio, se dio cuenta de que tener la mente clara y focalizada podría ser la ventaja competitiva capaz de colocarlo un paso adelante de sus competidores. Decidió buscar una solución. Y encontró la respuesta en la práctica de la atención plena (mindfulness, en inglés), que ha demostrado ser un facilitador clave de la excelencia en el liderazgo en cientos de organizaciones de todo el mundo. Google, Microsoft, Nike, SAP y muchas otras compañías la utilizan para potenciar las tres cualidades esenciales de un liderazgo efectivo: foco, claridad y compasión.

Foco: superar la adicción

Por Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter

En el pasado estábamos acostumbrados a focalizarnos en una cosa por vez: un martillo, una máquina de escribir, una persona. Pero las cosas han cambiado. En la corriente actual de distracciones, las 24 horas del día, los siete días de la semana, nuestro foco se hizo añicos. Durante un tiempo pensamos que la respuesta era el multitasking. Pero estábamos equivocados. Los investigadores han demostrado que, al reducir la actividad de la corteza prefrontal del cerebro, perjudica el foco. ¿En qué medida? Específicamente, un 46,9%: el porcentaje de horas del día que estamos despiertos y nuestra mente se aleja involuntariamente de aquello en lo que tratamos de focalizarnos. En otras palabras, la mitad del tiempo no les prestamos realmente atención a las tareas o a la gente. A medida que declina nuestro foco, también perdemos la capacidad de priorizar y corremos el riesgo de convertirnos en adictos a la acción. Somos muy efectivos a la hora de hacer muchas cosas, aunque no necesariamente las correctas. Pero no tiene por qué ser así. Como un músculo, es posible entrenar el foco. Además, el foco es poder. En el mundo de negocios resulta tan importante como la gestión del tiempo

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y las habilidades, porque determina el desempeño del líder. El foco lo coloca un segundo por delante de la realidad repleta de distracciones en la que vive, y un segundo por delante de la adicción a la acción.

Claridad: liderazgo 2.0 La complejidad llegó para quedarse. Es una realidad en constante cambio, globalmente interconectada y competitiva. Los factores tradicionales, como el conocimiento, la velocidad y la experiencia, ya no satisfacen las exigencias. De hecho, se han convertido en factores que mantienen a las personas estancadas en el statu quo, con el estilo de liderazgo de ayer. Antes, el conocimiento era fundacional. En cambio, el liderazgo actual exige mentes con altos niveles de claridad para penetrar una complejidad sin precedente, capaz de detectar lo importante e ignorar el resto. La velocidad fue el combustible del liderazgo en el pasado. Pero la velocidad de la comunicación electrónica dejó sin aliento hasta a los líderes más rápidos. Siempre habrá un competidor más veloz. En cambio, una mente clara ayuda a hacer las cosas correctas, en lugar de hacer todas las que requieren atención. También la experiencia era necesaria.

Hoy, por el contrario, puede llevar a una empresa a la tumba. Más allá de sus beneficios, tiene una desventaja: puede hacer perder de vista los cambios ultrarrápidos y conducir al fracaso, dado que se mira el hoy con la lente de ayer. El liderazgo actual requiere la claridad mental de un principiante; es decir, una mente capaz de ver los desafíos de hoy con una mirada siempre fresca. La claridad brinda la creatividad para detectar las soluciones de mañana. Es la cualidad que permite a un líder posicionarlo un segundo adelante de los demás, tanto en el pensamiento como en la acción. Y es lo que le permitirá alcanzar el liderazgo versión 2.0, que es el nivel de la excelencia.

Compasión: en beneficio de todos El pictograma chino de “ocupado” se compone de dos caracteres: corazón y muerte. Cuando estamos realmente ocupados nos volvemos racionales y orientados a los resultados. Eso es fantástico. Pero a veces tiene un costo: en el proceso podemos perder el corazón. Cuando esto sucede con los líderes, impacta de manera adversa en la organización y se crean culturas despiadadas. La compasión, la bondad y el cuidado siempre ganan. También en los negocios. Cuando todo lo que nos rodea se modifica, la estabilidad de una genuina conexión con los demás puede ser el factor de estabilización que aumenta la resiliencia, el compromiso y el desempeño. Dicho en términos sencillos, la compasión es la intención de ser solidarios con la persona que tenemos frente a nosotros. Sin embargo, no tiene que ver con complacer. Una sesión de feedback compasiva pero firme puede ser de gran ayuda. En un mundo de disrupciones y desigualdad social, la compasión se convierte en el adhesivo que nos mantiene unidos. Y gracias a ella, los líderes tienen la oportunidad de convertirse en modelos de liderazgo para un mundo mejor. Robert Stembridge amaba su vida laboral ocupada. Pero en una realidad que cambia vertiginosamente, descubrió que la atención plena lo colocó un segundo por delante de los demás, en la vida y en el trabajo. ¿Está preparado para encarar ese cambio? z

© WOBI Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter son socios de The Potential Project International, firma que provee soluciones de mindfullness, y coautores del libro One Second Ahead: Enhancing Performance at Work with Mindfulness.

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Más de un tercio del tráfico de Internet en los Estados Unidos corresponde a Netflix. De la mano de Reed Hastings, su fundador, la compañía se reinventó una y otra vez para modificar las bases de la industria de la TV… y la suya propia. a voz de una reportera de televisión se escucha estridente mientras las luces de la marquesina de un local de Tower Records se apagan. “Es el fin de un ícono”, anuncia. El clip es parte del documental All Things Must Pass, presentado en la última edición del festival South by Southwest, que repasa el apogeo y caída de la mítica cadena de disquerías. La revolución digital, encabezada por actores como Napster a finales de la década de los ’90, afectó primero a la industria de la música, pero sus efectos atraviesan de igual modo al resto de los rubros del entretenimiento. El mercado audiovisual tiene sus propios hitos en ese sentido: Blockbuster Video, por caso, terminó en la quiebra en 2010 por no modificar a tiempo su modelo de negocio. La historia de Blockbuster hoy sería muy

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Línea de tiempo

1960

Reed Hastings nace en Boston, Massachusetts.

1988

Obtiene un master en Ciencias de la Computación en Stanford.

1991 1997 2000 2002 2007 2011

2012 2013 2015

Funda Pure Software, una startup que identificaba bugs en programas informáticos. Vende Pure Software a Rational Software. Funda Netflix junto a Marc Randolph. Le ofrece a Blockbuster comprar Netflix por US$ 50 millones. La empresa no aceptó. Netflix sale a la Bolsa, luego de su primer año con ganancias. Se lanza el servicio de streaming de películas y series como complemento del alquiler de DVD. Hastings visita América latina como parte del lanzamiento de Netflix en la región. Escinde el negocio de DVD en una compañía independiente, Qwikster. A los pocos meses revierte la decisión. Se estrena Lilyhammer, la primera producción original de Netflix. House of Cards gana tres premios Emmy; Netflix es la primera cadena de TV online en ser nominada a ese galardón. Netflix llega a la cifra de 65 millones de usuarios en 50 países. Inicio de producciones originales en América latina.

diferente si, en los albores del nuevo siglo, hubiera invertido US$ 50 millones en la compra de Netflix, una compañía que hoy cuenta con una capitalización bursátil 80 veces más alta. Barry McCarthy, entonces CFO de Netflix, integró la comitiva que viajó a la sede central de Blockbuster en Dallas para negociar la venta con el CEO de la cadena, John Antioco. “Reed [Hastings] tuvo el tupé de proponerles que nosotros manejaríamos su marca online y ellos harían lo propio con Netflix en sus locales. Directamente, nos echaron de la sala entre risas. En ese momento, ellos creían que éramos un negocio pequeño, de nicho. Su pensamiento fue evolucionando con el paso del tiempo pero, por suerte para nosotros, en un primer momento nos ignoraron”, recuerda.

Cambio de modelo Antes de ser un servicio de streaming de películas y series on demand, Netflix impuso dos conceptos innovadores para la industria: el uso de un sitio web para

solicitar el envío de películas por correo, en 1997, y la tarifa plana mensual para el servicio, implementada dos años después. Hasta ese momento, las cadenas tradicionales cobraban un cargo diario por película alquilada y obligaban al usuario a retirar y devolver las copias en sus tiendas. Reed Hastings, quien hoy sigue siendo el CEO de la compañía, se topó con la idea casi por casualidad. “Había alquilado Apollo 13 y olvidé devolverla. Estaba seis semanas atrasado y le debía US$ 40 al videoclub. Era mi culpa y no quería contarle a mi esposa lo que había pasado. En ese momento me prometí a mí mismo no comprometer la integridad de mi matrimonio por una multa por devolución fuera de término”, recuerda. “Más tarde, camino al gimnasio, noté que tenía un modelo de negocio mucho mejor: uno podía pagar US$ 30 o 40 al mes, y entrenarse tanto o tan poco como quisiera.”

Un nuevo paradigma En 2007, Netflix introdujo al mercado estadounidense el servicio de streaming, una apuesta en la que confluyeron dos tendencias observadas por el equipo que lideraba Hastings: la adopción masiva de las conexiones hogareñas de banda ancha y la insatisfacción de los televidentes con las cadenas tradicionales, repletas de publicidad y con horarios de emisión predeterminados. “Nuestro esquema se parece más al de un libro”, explica el CEO. “Uno tiene el control y puede leer todos los capítulos de un libro al mismo tiempo, porque todos los episodios están disponibles a la vez.” Atenta al cambio de panorama, la industria televisiva decidió tomar cartas en el asunto para frenar el crecimiento de Netflix. Hulu, una plataforma de streaming también nacida en 2007, aprovechaba la fuerza de sus accionistas (NBC y Fox, a los que luego se sumó ABC) para asegurarse de contar con los derechos exclusivos de retransmisión de los contenidos de la TV abierta y de cable. Mientras

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que Netflix siempre fue concebida como un producto de pago, sin más ofrecimientos gratuitos que un primer mes de prueba, Hulu funciona con un modelo de negocio freemium, en el que no es necesario registrarse para acceder a parte del catálogo. El modelo del streaming parece funcionar para todos los involucrados: Breaking Bad, producida por la cadena AMC, consigue en su quinta temporada cifras de audiencia varias veces superiores que las de su primer

año al aire, algo que solo puede explicarse por la tracción de nuevos televidentes atraídos desde la web. Sin embargo, el crecimiento de Hulu planteaba un riesgo para la supervivencia de Netflix, hasta entonces limitada a presentar películas y programas ya emitidos en la pantalla chica.

Contenido original Pero a principios de 2011, la compañía anunció el giro que daría nuevos bríos a su negocio. Bajo la premisa de “convertirse en HBO antes de que HBO se convierta en Netflix”, Hastings decidió enfocarse en la producción de contenido original, compitiendo de igual a igual con las cadenas que le negaban la compra de derechos de emisión de sus programas en favor de Hulu. La estrategia incluyó tanto el desarrollo de nuevos formatos —Lilyhammer, Hemlock Grove— como la continuación de series que habían sido canceladas en la TV tradicional, como

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La reinvención de Goliat HBO dio sus primeros pasos para reinventarse a sí misma a finales del siglo pasado. El estreno en 1999 de la serie original The Sopranos significó un cambio de paradigma no solo para la señal —que abandonó el concepto de ser un mero emisor de películas de Hollywood—, sino además para toda la televisión estadounidense, impulsando niveles de calidad artística superiores a los de las producciones de las cadenas tradicionales. “Con la llegada del nuevo siglo, HBO dejaba de ser una forma de ver TV; era una forma de repensar las posibilidades del drama y la comedia en la pantalla chica”, publicó la revista Rolling Stone. La segunda etapa de su reinvención es aún más arriesgada. Apostando a competir contra servicios de streaming como Netflix o Hulu, la compañía lanzó en 2010 HBO GO, una plataforma digital que permite a sus suscriptores de cable acceder gratuitamente a la biblioteca de series y películas de la señal a través de Internet. Al poco tiempo, sin embargo, quedó claro que HBO GO resultaba insuficiente para detener la caída de las ventas. Cada vez más abonados a la TV paga comenzaban a dar de baja sus servicios manteniendo únicamente su conexión a Internet, y por lo tanto perdiendo su acceso al paquete HBO. La solución más lógica —lanzar una plataforma online independiente de la suscripción a un servicio de TV— pareció inapropiada a los ojos de HBO, ya que implicaría un daño a la relación comercial forjada con los operadores de cable. Recién en abril de 2015 la compañía lanzó HBO Now, un servicio de streaming por suscripción que podía contratarse de manera directa. “Era inevitable y crucial que lanzaran su servicio como una aplicación independiente”, reconoció Reed Hastings, CEO de Netflix, en un mensaje a sus accionistas. Del otro lado del mostrador, la empresa de televisión satelital Dish Network desarrolló Sling, una app que permite acceder a un puñado de señales (como ESPN, Disney Channel y CNN) a un costo menor que el de una suscripción de cable; quien desea sumar más canales al servicio puede contratarlos individualmente, sin tener que pagar por opciones que no utiliza. Sling consiguió atraer más de 250.000 usuarios en los Estados Unidos a menos de seis meses de su lanzamiento, y otras compañías establecidas en el sector, como Comcast, trabajan para lanzar servicios similares.

Arrested Development. Y House of Cards, el drama político protagonizado por Kevin Spacey y dirigido por David Fincher —en el que Netflix invirtió US$ 100 millones para la realización de las dos primeras temporadas—, significaría la consagración del nuevo esquema. Antes de lanzarse hacia estas nuevas aguas, la empresa no necesitó realizar estudios de mercado: solo fue necesario revisar los patrones de uso de la plataforma, que indicaban un interés de los usuarios de Netflix por la versión original de House of Cards, producida por la BBC en la década de los ’90, al igual que por películas como Siete pecados capitales, también dirigida por Fincher y con Spacey en el elenco. “Netflix fue la única cadena que nos dijo: creemos en ustedes, sabemos que nuestra audiencia va a mirar esta serie. No hace falta que presenten un piloto. ¿Cuántos capítulos quieren hacer?”, recordó el actor en una conferencia en el Festival de Televisión de Edimburgo. Cuatro años después de esa decisión, y con 14 premios Emmy en su haber, Netflix mantiene un sitial de liderazgo, aunque con una feroz competencia: cada vez más empresas salen a la búsqueda del nuevo televidente online, desde Amazon hasta la propia HBO (ver recuadro). La apuesta por el contenido original parece ser clave para ese objetivo, permitiéndole incluso romper contratos de distribución con terceros para la emisión de “tanques” de Hollywood como Transformers o Los juegos del hambre.

¿Cuánto durará este foco de Netflix en la producción propia? Para Hastings, la respuesta es simple: tanto como sea necesario. El CEO apuesta a que el futuro gran cambio de la compañía llegue de manos de cualquiera de sus colaboradores. “Construimos un equipo de grandes pensadores, con libertad para actuar. Podrán equivocarse, por supuesto, pero también generarán grandes ideas”, explica, y concluye: “Me enorgullezco de tomar tan pocas decisiones como sea posible”. z © WOBI Ignacio Guebara es periodista. Colabora con wobi.

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En la era actual, los modelos de negocios tradicionales están amenazados y corren el riesgo de ser destruidos por el ingreso de nuevos jugadores. Dos especialistas enseñan a reformularlos. ¿El punto de partida? Desafiar las creencias convencionales sobre la creación de valor. Por Marc de Jong y Menno van Dijk

ceptémoslo: los modelos de negocios duran cada vez menos. En el pasado, las reglas básicas para crear valor económico no sufrían modificaciones durante años, y las compañías trataban de aplicar los mismos modelos mejor que sus competidores. Hoy, esos modelos son objeto de rápidos desplazamientos, disrupciones y, en casos extremos, se enfrentan a la destrucción lisa y llana. Consideremos algunos ejemplos: • Bitcoin, la moneda digital, evita la intermediación de la banca tradicional mediante la tecnología block chain, una base de datos distribuida que registra las transacciones realizadas. • Coursera y edX, entre otras, amenazan a las escuelas de negocios con sus cursos online abiertos y masivos (MOOC, por su sigla en inglés). • Tencent supera a sus rivales en servicios de Internet a través de microtransacciones. • Uber soslaya el sistema de licencias que protege a los taxis en varias ciudades del mundo.

Los ejemplos son muchos, y conocidos. Pero menos conocido es cómo hacen los nuevos entrantes a un mercado para lograr un poder disruptivo. ¿Qué les permite trasponer las limitaciones y explotar posibilidades ocultas? En síntesis, ¿cuál es el proceso de la innovación en el modelo de negocio? Para las empresas tradicionales, este tipo de innovación es sumamente difícil. Pero nuestro trabajo con firmas de diversos sectores sugiere que pueden provocar una disrupción si desafían las creencias predominantes de la creación de valor. Este artículo describe cómo hacerlo.

Replanteo de creencias Todas las industrias están construidas en torno de creencias de larga data, a menudo implícitas, sobre cómo ganar dinero. En el negocio minorista, por ejemplo, se cree que el poder adquisitivo y el formato determinan los resultados. En las telecomunicaciones, que la retención del cliente y los ingresos promedio por usuario son fundamentales. En la

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industria farmacéutica, que el éxito depende del tiempo necesario para obtener la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos. A su vez, los activos y las regulaciones definen los retornos en los sectores del gas y el petróleo. Y así sucesivamente. Estas creencias rectoras reflejan, en gran medida, las nociones compartidas sobre las preferencias del cliente, el rol de la tecnología, la reglamentación, los impulsores de costos, y las bases de la competencia y la diferenciación. Suele considerárselas inviolables, hasta que llega alguien que las viola. Y casi siempre se trata de un atacante externo a la industria. ¿Cómo puede participar de ese juego una empresa establecida en un sector? En principio, identificando la principal creencia sobre la creación de valor en la industria, así como las nociones que la respaldan. Luego, al formular una nueva hipótesis sobre algunas de esas nociones básicas, la compañía puede buscar otras formas y mecanismos para crear valor. A continuación describimos el proceso completo (ver gráfico), y sugerimos las preguntas que la empresa debe formularse a lo largo del camino:

quiere creer, al menos hoy, en la industria. A continuación, algunos ejemplos de empresas que lo hicieron: • Target: ¿Qué pasaría si la gente que compra en tiendas de descuento aceptara pagar más por productos de diseño? • Apple: ¿Qué pasaría si los consumidores se dispusieran a comprar productos electrónicos en las tiendas, incluso después de que Dell los hubiera inducido a preferir la compra directa? • Palantir: ¿Qué pasaría si las herramientas analíticas de vanguardia reemplazaran parte de la inteligencia humana? • Philips Ligthing: ¿Qué pasaría si la

Analizar el modelo de negocio dominante de su industria. ¿Cuáles son las creencias centrales sobre la creación de valor? En los servicios financieros, por ejemplo, se considera que la escala es crucial para la rentabilidad.

Examinar la creencia más importante a partir de cada una de las nociones que la sustentan. ¿En qué medida las nociones sobre las necesidades de los clientes y las interacciones, la tecnología, la reglamentación y las maneras de operar apuntalan esa creencia central?

Replantear una creencia subyacente. Formular una hipótesis radicalmente nueva, en la que nadie

Transferir la creencia reformulada al nuevo modelo de negocio de la industria. En general, una vez que las compañías llegan a un replanteo, surge naturalmente el mecanismo para crear valor: una nueva manera de interactuar con los clientes, organizar su modelo operativo, aprovechar sus recursos o capturar ingresos.

Cuatro áreas para innovar Los ejecutivos deben examinar de manera sistemática las relaciones con el cliente, las actividades clave, los recursos estratégicos, y las estructuras

Formule una hipótesis radicalmente nueva, en la que nadie quiere creer, Y pregúntese: ¿qué pasaría si ...?

tecnología LED le pusiera punto final a la industria de la iluminación mediante un negocio capaz de reemplazarla? • Amazon Web Services: ¿Qué pasaría si usted no necesitara tener una infraestructura propia? • Amazon Mechanical Turk, TaskRabbit y Wikipedia: ¿Qué pasaría si usted pudiera hacer parte de su tarea con la ayuda de una fuerza laboral global?

anterior. Todas tienen amplias aplicaciones a otras industrias.

Poner a prueba la sensatez del replanteo. Aplicar una reformulación que ya ha demostrado ser eficaz en otra industria mejora las posibilidades de llegar a una idea que tenga éxito. Las innovaciones en el modelo de negocios, a diferencia de las relacionadas con productos y servicios, son aptas para diferentes industrias: Airbnb inspiró a Uber, y Uber a Peerby. Por lo tanto, hay que analizar en profundidad las hipótesis del punto

de costos y los flujos de ingresos del esquema económico. Dentro de cada una de esas áreas es posible hacer innovaciones en el modelo de negocio.

Relaciones con el cliente: de la lealtad al empowerment No es una novedad que las empresas se esfuercen por conquistar clientes leales. Saben que con ellos pueden aumentar sus ingresos y alejar a la competencia. Sin embargo, la búsqueda de la fidelidad se ha vuelto más compleja en el mundo digital. El costo de conquistar nuevos clientes ha bajado, incluso sin programas de fidelización. Con el poder que les brindan las herramientas digitales y el amplio conocimiento sobre productos y servicios, los consumidores están mejor equipados a la hora de elegir entre opciones de compras. Y, sobre todo, la pasividad que antes los caracterizaba ha sido reemplazada por un deseo

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UN NUEVO ENFOQUE PARA LA INNOVACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO CINCO PASOS PARA REFORMULAR SUS CREENCIAS 1

IDENTIFIQUE EL MODELO DE NEGOCIO DOMINANTE EN SU INDUSTRIA

ANALICE LA CREENCIA MÁS DÉ VUELTA POR IMPORTANTE A PARTIR DE COMPLETO UNA CREENCIA CADA UNA DE LAS NOCIONES QUE LA SUSTENTAN ¿Qué pasaría si…?

¿Cuáles son las creencias centrales y de larga data de su industria sobre la creación de valor?

¿Qué nociones respaldan la creencia más importante? Por ejemplo: ¿interacciones con los clientes, desempeño tecnológico, maneras de operar?

Formule una hipótesis radicalmente nueva y en la que nadie quiere creer, al menos hoy, en su industria.

PONGA A PRUEBA LA SENSATEZ DE SU REPLANTEO

TRANSFIERA LA CREENCIA REFORMULADA AL NUEVO MODELO DE NEGOCIO DE SU INDUSTRIA

Muchas creencias reformuladas carecerán de sentido. Pero aplicar un replanteo que ha demostrado ser eficaz en otra industria puede funcionar. A diferencia de las innovaciones en productos y servicios, la innovación en el modelo de negocio es apta para diferentes industrias.

Una vez realizada la reformulación, el nuevo mecanismo para crear valor surge de manera natural.

Fuente: McKinsey&Company.

de expresar sus ideas, sentimientos y capacidades. En lugar de luchar contra esta tendencia, la mejor manera de retener a los clientes es dejándolos en libertad. Quirky, por ejemplo, permite que las

ideas de su comunidad online sean la guía de los productos que diseña y fabrica. MakerLabs, un colectivo interactivo de diseño y construcción, brinda a sus miembros las herramientas y el conocimiento técnico que necesitan

para construir lo que desean. Las empresas tradicionales también pueden pasar de la lealtad al empowerment. Consideremos la industria de seguros y pensiones, regida por la creencia de que las decisiones

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de inversión complejas deben quedar en manos de intermediarios expertos. Pues bien, una multinacional del sector se preguntó: ¿qué pasaría si los clientes prefirieran tomar sus propias decisiones de inversión? Hoy, la empresa ofrece herramientas de información y toma de decisiones basadas en la Web, junto con advertencias sobre los riesgos. Así, los clientes pueden invertir un porcentaje de sus fondos en empresas de su preferencia. La iniciativa está en su etapa inicial, pero la aceptación de la gente y la rentabilidad de los productos son una auténtica promesa.

Actividades: de eficientes a inteligentes Una de las creencias dominantes en las grandes empresas sostiene que mejorar la eficiencia es la manera más

confiable de aumentar las ganancias. En los mercados actuales, sin embargo, la velocidad a la que cambian hace que muchos productos se conviertan en obsoletos antes de haberse “asomado” al mercado, de manera tal que hay menos tiempo para optimizar los procesos. Por ese motivo, algunas empresas están incorporando inteligencia y flexibilidad al proceso de producción con el fin de adaptarse rápidamente a los cambios en las necesidades. En esencia, la digitalización les da a las compañías el poder suficiente para avanzar más allá de la eficiencia y crear sistemas de aprendizaje que funcionen mejor y de manera más inteligente. Una plataforma global de reservas hoteleras online se basó en los ciclos de feedback rápidos para reformular el foco de su modelo de negocios. Y al pasar de la eficiencia a la satisfacción

del usuario logró nuevas oportunidades de ingresos. La creencia central de ese sector ha sido que el éxito depende de dos factores: poder de negociación con los hoteles y una interfaz web confiable para los clientes. La compañía la reformuló preguntándose si los clientes que reservan una habitación de hotel podrían buscar algo más que conveniencia, velocidad y precio. Probó ese replanteo mediante una serie de iteraciones en su sitio web, y descubrió que ciertos cambios menores, como el uso de fotografías, un tono más cálido en el texto del sitio y la inclusión de comentarios de clientes satisfechos mejoraban el índice de enlaces visitados. Así llegó a la conclusión de que un sitio de reservas es más que un mero servicio funcional; también puede convertirse en una experiencia atractiva para el cliente.

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Recursos: de la propiedad al acceso

Costos: de bajo costo a sin costo

Una premisa generalizada sostiene que las compañías compiten con la posesión de los activos más relevantes para su estrategia. Según esta creencia, la ventaja competitiva deriva de la propiedad de activos y recursos valiosos que se utilizan durante largos períodos. Por lo tanto, la propiedad es la mejor manera de garantizar el acceso exclusivo. Pero ¿qué sucede cuando los activos se utilizan con escasa frecuencia o de manera inconsistente? En estos casos, la tecnología digital (que aumenta la transparencia y reduce los costos de búsqueda y transacción) facilita el surgimiento de nuevos y mejores modelos de consumo colaborativo que crean valor. Como resultado, para el acceso a activos clave, la propiedad es reemplazada cada vez más por acuerdos comerciales flexibles con socios en los que todos ganan. Entre los ejemplos se cuentan Peerby, una aplicación que permite a los vecinos compartir herramientas y otros artículos hogareños, y también Uber, que permite a cualquier conductor de un vehículo proporcionar servicios de taxi. En ambos casos, los consumidores optan por acceder a esos activos en lugar de poseerlos. Las empresas grandes empezaron a sumarse a la tendencia. Un caso es el del productor de software Adobe Systems, que ha dejado de vender a sus clientes la licencia de las nuevas versiones de sus productos; ahora les brinda acceso a ellas mediante suscripciones mensuales. El tránsito de la propiedad al acceso refleja una mentalidad social que evoluciona hacia modelos de código abierto. En 2014, la compañía de coches eléctricos Tesla puso a disposición de todo el mundo sus patentes de propiedad intelectual, en un esfuerzo por alentar la fabricación de vehículos que no contaminen el medio ambiente.

Según el historiador Peter Watson, los seres humanos compran y venden productos y servicios desde hace más de 150.000 años. Durante muchísimo tiempo se creyó que para vender más de un determinado artículo había que producirlo en mayores cantidades. La noción subyacente era que una unidad de determinado producto o servicio solo podía ser utilizada por un cliente a la vez. En consecuencia, todo aumento de la producción requería un aumento proporcional de mano de obra, recursos y equipos. Aunque las ventajas del volumen se traducían en menores costos promedio por unidad, las economías de escala nunca podían

de telefonía móvil, menor es el costo por minuto. Pero una compañía de telecomunicaciones está trastocando esta creencia al hacer a los clientes una oferta de “tenedor libre”. Advirtió que el uso ilimitado de unidades de voz y texto no le representa un costo adicional, de modo que puede competir contra rivales emergentes de voz sobre protocolo de Internet (VoIP). Y empezó a ofrecer planes ilimitados de comunicación por voz y texto, focalizando su modelo de negocios en ganar dinero a partir del uso de datos y de sus inversiones en una red enorme de datos y gran capacidad de almacenamiento. Esos planes eliminan la confusión entre los clientes y mejoran su nivel de satisfacción. Cuando la red

Cualquier empresa puede ser disruptiva si supera la ortodoxia sobre cómo hacer negocios.

bajar el costo promedio a cero. La digitalización está reformulando esa antigua creencia de manera poderosamente disruptiva. De hecho, tiene un potencial devastador porque podría destruir industrias enteras. En esencia, lo que está llevando los precios a cero es la noción de que múltiples clientes pueden utilizar bienes digitales al mismo tiempo, algo que puede traducirse a un costo marginal de cero. Los cursos online abiertos y masivos, sin ir más lejos, brindan servicios educativos a un costo marginal cercano a cero. Y dicho sea de paso, vale la pena considerar las consecuencias para las telecomunicaciones, una industria en la que la creencia dominante ha sido que el valor se captura mejor a través de las economías de escala: cuantos más minutos de telefonía se venden, menor es el costo unitario. Como resultado, cuanto más alto es el plan

alcance el retorno sobre la inversión planificado, el servicio progresivo de datos también será gratuito. ****** Las grandes empresas siempre han tenido dificultades para innovar en sus modelos de negocios, incluso desde que la tecnología digital impuso el tema como máxima prioridad de la agenda corporativa. Sin embargo, también pueden ser disruptivas si logran identificar y superar la limitante ortodoxia sobre cómo hacer negocios. z

© WOBI / MCKINSEY QUARTERLY Artículo originalmente publicado en McKinsey Quarterly. © 2015 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. Reproducido con autorización. Marc de Jong es socio de McKinsey con sede en la oficina de Amsterdam. Menno van Dijk es cofundador y gerente general de la THNK School of Creative Leadership. Los autores agradecen la contribución de Karim Benammar, Berend-Jan Hilberts y Saskia Rothshuizen.

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EMPRENDEDORES

Mientras trabajaba en Arcor, Pablo Lorenzo tuvo la aportunidad de visitar Londres varias veces, y allí descubrió los secretos que rodean al té. Las ideas para lanzar un emprendimiento vinculado a la gastronomía empezaron a fluir junto a dos amigos, Alejandro Cilley y Ato Vidou. Los tres destinaron todos sus ahorros a la inversión inicial: US$ 100.000. Después de un año y medio de planes y prototipos, a finales de 2006 inauguraron el primer espacio a la calle, donde la comida sana y rica se unía a una experiencia asociada al bienestar y la alegría. Y con té natural y en hebras, claro. Así nació TEA Connection, que casi 10 años después ya tiene 24 locales diseminados por Buenos Aires, Santiago de Chile, San Pablo y México DF, además de otras dos marcas: Green Eat (comida rápida) y Palo Borracho, una agencia de marketing especializada en crear marcas, productos y experiencias para la industria gastronómica. Al mes despachan casi 50.000 tazas con más de cuarenta variedades de té. ¿Cómo surgió el proyecto de Tea Connection? Nació de la mirada de tres personas sin experiencia en el rubro de la gastronomía. La idea fue lanzar una marca que desarrollara hábitos saludables: comida natural y rica, alejada de la fabricación industrial de alimentos, y que el cliente pudiera entender qué hay dentro de una ensalada o un sandwich. Creíamos que era posible juntar lo natural y sano con lo rico, en un espacio físico donde la gente pudiera pasar un rato agradable. El germen del proyecto coincidió con una época en la que viajábamos a mercados muy desarrollados, como el de Londres y Nueva

Placer

milenario Tres jóvenes argentinos lograron instalar en Buenos Aires la cultura del té junto a la comida saludable. Esta es la historia de Tea Connection, la marca cool que en menos de 10 años se expandió a Brasil, Chile y México. por Leandro Zanoni

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Los casos de Emprendedores pueden verse en el canal WOBI, los miércoles a las 21 horas

York, donde en muchas categorías ya se advertía una tendencia saludable en la alimentación.

Pablo Lorenzo

¿Por qué centraron el negocio alrededor del té? Para nosotros, la ceremonia del té es apasionante. Pretendíamos ir más allá del consumo tradicional, vinculado a lo medicinal: tomar un té cuando nos duele la panza o estamos resfriados, por ejemplo. Actualmente hay usos más asociados a lo gourmet, como ocurrió con el café, el vino y el chocolate, entre otras categorías de productos. Por lo tanto, somos un vínculo entre los consumidores y productores independientes que cosechan té en hebras de muy alta calidad, alejados de la fabricación industrial masiva del saquito, enamorados de lo que hacen. ¿Cuál fue la estrategia para el desarrollo de marca? Al principio pusimos el acento en comunicar los atributos del té, y en posicionarnos en una tendencia urbana y global. Contar el mundo del té y sus historias. Con el correr de los meses, el vínculo con la comida natural y la posibilidad de ir a desayunar o a cenar a nuestros locales, se fue dando paulatinamente. Entonces nos enfocamos en generar una experiencia gratificante, con mucho trabajo en los detalles, de modo tal que el cliente nos recomiende y, además, vuelva. Después, cuando lanzamos Palo Borracho, nuestra agencia de marketing, implementamos estrategias sentando en la misma mesa a diseñadores, arquitectos, chefs y especialistas en comercialización. En otras palabras, no tener varios departamentos, sino reunir las distintas habilidades en uno o dos equipos. El primer proyecto en

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EMPRENDEDORES

Al paso Green Eat nació en 2011 con una premisa básica: “Cuando hay poco tiempo, también se puede comer rico y sano”. Los tres socios apuntaron a consolidarse primero en Buenos Aires, para expandirse a otros países cuando estén aceitadas las estrategias de marca y comunicación, la elección de la ubicación de los locales (seis hasta ahora) y el modelo de negocio, basado en resolver la tensión entre “tengo cada vez menos tiempo pero no quiero comer comida chatarra”.

el que trabajamos con esta metodología fue Green Eat. En 2006 no había nada parecido a Tea Connection, pero hoy abundan los locales de comida saludable. ¿De qué manera los afecta la competencia de propuestas similares? En alguna medida sabíamos que la tendencia de la comida saludable llegaría, y que otros detectarían la oportunidad para desarrollarla. Era previsible. Pero nosotros evitamos crecer a través de franquicias porque con ese modelo de negocio se descuida la experiencia del cliente. Por el contrario, apostamos a

la estrategia de generar una marca global, que con el tiempo pueda competir en el mercado triple A, con presencia en Nueva York, Londres o Estocolmo. ¿Qué dificultades enfrentaron al iniciar el proyecto? Al principio, la falta de conocimiento del negocio gastronómico fue una desventaja. Los tres veníamos del consumo masivo. En mi caso, por ejemplo, primero trabajé en una bodega y después en el sector de caramelos de Arcor. Pero esa inexperiencia también nos jugó a favor. Porque al no tener preconceptos pudimos plantear diferentes formas de hacer las cosas, tanto en términos de estrategia como de ejecución. La mayor dificultad fue la cuestión edilicia. Cada vez que abríamos un nuevo local detectábamos problemas de infraestructura o de espacio que debíamos solucionar rápidamente, en especial porque el objetivo era que los clientes se sintieran cómodos y pasaran momentos de alegría y bienestar. ¿Cuál fue el mayor tropiezo que tuvieron? El local de Puerto Madero, en Buenos Aires, duró muy poco. Siempre digo que nuestro segundo local fue el primero que cerramos. Nos pasó la peor situación imaginable: de lunes a viernes no iba prácticamente nadie, y el fin de semana explotaba de gente y no dábamos abasto. Lo mudamos a otro lado, pero fue un tropiezo que nos dejó una gran lección. De hecho, a partir de ese momento los tres socios dejamos nuestros respectivos trabajos para dedicarnos full time a la empresa. Hay que tener cuidado con las oportunidades que se presentan como aparentes ventajas comerciales. Aprendimos a poner en práctica una política de evaluación de futuras localizaciones que se mantiene hasta hoy. ¿En qué consiste esa política? Se basa en dos variables: circulación y densidad de gente viviendo en la zona, que nos permita la suficiente concurrencia para poder abrir todos los días de la semana, desde la mañana hasta la noche. Descartamos centros financieros y barrios alejados de las ciudades. Y nos aseguramos de que todos los locales tengan la mejor ubicación.

¿Qué diferencias hay entre los países a los que llegaron con Tea Connection? Las diferencias son muchas. En primer lugar, el nivel de competitividad que existe en cada país; es decir, el grado de desarrollo que tienen en lo que hacemos y la vara con la que nos miden. Esos dos factores son muy distintos en economías gigantes, como las de México y la de Brasil, si los comparamos con el de Chile o la Argentina. También hay diferencias en materia de aceptación. En Chile, por ejemplo, la gente es más receptiva a marcas extranjeras que la de otros países. En cuanto a ciudades, Buenos Lo que viene Aires está acostumbrada al desarrollo de tendencias creativas. Además, la Bajo el concepto de “tienda de almacén”, el próximo desafío es Inside Tea producción local marca la diferencia y Connection: tiendas físicas donde se vendan distintos tipos de té y todo lo que le da una impronta que otras ciudades rodea a ese universo, pero para llevar y consumir en el hogar. “Así como uno va de la región no tienen. a Urban Outfitters y no solo compra ropa, sino también libros y discos, la idea es Después está el nivel de adaptación ofrecer objetos de diseño, revistas y música, entre otras cosas”, explica Lorenzo. necesario para que nuestro producto “Por ahora, a modo de prueba, hemos implementado ese concepto en el centro central sea entendido. En Santiago de comercial Parque Arauco, en Santiago de Chile, y está funcionando muy bien. Chile no hace falta mucho esfuerzo, En 2016 se cumplirán los 10 años de nuestro primer TEA Connection en Buenos debido a que registra el mayor consuAires, y para festejarlo tenemos planes de traerlo a la Argentina. Estamos en un mo de té por cápita de toda la región. punto de inflexión, planificando un gran crecimiento.” Pero si hablamos de té en San Pablo y en México, que de hecho son grandes

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Tea Connection en números Año de fundación: 2006 Empleados en la región: 700 Total de locales: 22 Buenos Aires: 11 San Pablo: 2 México DF: 1 Santiago de Chile: 2 Green Eat: 6 Tazas de té despachadas por mes: 50.000

productores de café, les resulta menos cercano. Tampoco es fácil instalar la marca como sinónimo de comida saludable porque hay mucha competencia en ese rubro. Y a veces asocian más a Tea Connection con Starbucks que a lo que realmente somos. ¿Con qué recursos humanos trabajan para las aperturas de puntos de venta en otros países? Lo que hacemos es capacitar a personas que estén dispuestas a tener una experiencia laboral en el exterior. Y nos apoyamos en ellas para abrir las filiales. A cada mercado, primero van

“Creíamos que era posible juntar lo natural y sano con lo rico, en un espacio físico donde la gente pudiera pasar un rato agradable.” argentinos, pero después contratamos personal local. Es clave armar equipos que comprendan nuestra cultura de trabajo. En Buenos Aires, con la apertura de cada local se generan situaciones de absoluto startup, en las que los procesos suelen ser distintos. Por lo tanto, es fundamental encontrar gente capaz de soportar esa etapa inicial, que requiere mucha fibra y espíritu emprendedor. Brasil, Chile y México son mercados muy diferentes al argentino, razón por la cual tuvimos que darnos muchos porrazos hasta entenderlos. A partir de su experiencia, ¿qué les aconsejaría a quienes buscan asociarse con alguien para lanzar un emprendimiento? Con mis socios, la experiencia ha sido excelente. En realidad, creo que uno sabe íntimamente cuándo tendrá buena relación con alguien, ya sea un socio comercial, un amigo o una pareja. En este sentido, la intuición es muy importante. El ideal es una relación complementaria, en la que haya mucho afecto y reales ganas de armar un grupo desde cero. Socios muy buenos en lo que hacen, pero con los que además sea placentero compartir el día a día y el crecimiento. Así se genera el ADN del grupo de trabajo, que se contagia también a quienes van ingresando a la empresa. Y de esa manera se construye la cultura de la organización. En definitiva, creo que las bases iniciales de las relaciones con los socios tienen que ser muy sólidas y genuinas. Y actuar siempre con honestidad. Que nunca haya una cuestión personal en lo que se diga y las decisiones se tomen en beneficio del grupo. No siempre se pensará igual, pero lo importante es plantear las diferencias sin que la relación se perjudique. z © WOBI Leandro Zanoni es periodista. Colabora con WOBI. Fotos: Eduardo Rembado

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emprendedores

De emprendedores a

líderes POR Alexis Jano Ros

scribir Inspiradores latinoamericanos, un libro basado en entrevistas a líderes empresariales latinoamericanos, fue un privilegio, pero también una forma de tomar contacto con las experiencias de quienes, aunque forjaron sus compañías en ámbitos distintos, tuvieron en común desafíos similares. Si bien no se definen a sí mismos como inspiradores, lo son. Se trata de catorce entrevistados cuyos testimonios, recogidos en sus propios países, aportan visiones, ideas, creencias, métodos de trabajo, valores y modelos de análisis a partir de sus fuertes liderazgos. Desde una perspectiva latinoamericana son casos de estudio vitales y motivadores, que plantean sus “fórmulas” casi sin proponérselo. En su mayoría, los padres o abuelos fueron inmigrantes que llegaron con un patrimonio depositado en su voluntad de trabajo y algunas

ideas para iniciar sus proyectos. Sin detenerse ante los altibajos económicos y los avatares políticos de nuestro continente, los descendientes de esos pioneros construyeron sus historias proyectándose como líderes empresariales que más allá de sus fronteras, gracias a su capacidad, imaginación y horas de dedicación, lograron concretar sus objetivos. Resulta significativo destacar el rol que desempeñan los emprendedores y empresarios en el desarrollo económico, vinculado a la generación de trabajo y riqueza en sus propios entornos.

Marcos Galperin, fundador y CEO de Mercado Libre, sostiene: “Los emprendedores jóvenes, y los no tanto, siempre me piden consejos. Lo primero que hago es alertarlos de que, de arranque, recibirán un no enorme. No existe empresa sin riesgo, sin incomodidad, sin ausencia de confort. Emprender no es cómodo; se necesita coraje y perseverancia”. Los desafíos y procesos llevados a cabo por líderes empresariales son narraciones valoradas entre colectivos siempre dispuestos a conocer visiones que aportan reflexiones en términos de capacidades de liderazgo y gestión en detalles máximos y mínimos. Sus creaciones y logros recorren infinitos kilómetros de páginas de prensa, artículos y libros que proponen reflexionar sobre el rol de los emprendedores y empresarios, y su influencia en la sociedad a partir del desarrollo económico y de la generación de valor.

Jorge Añaños, cofundador de Industrias San Miguel, de Perú, asegura que una de las premisas de su éxito, trasmitido familiarmente, es “pensar en grande”, y considera que “emprender es pasión por un futuro”.

En un mundo en el cual los cambios son constantes y cada vez más acelerados, no hay espacio para quienes carezcan de una actitud proactiva.

El entrepreneurship es una herramienta válida para impulsar la transformación de las economías, por lo que nuestros países se deberían enfocar

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más enfáticamente en la educación para crear esa cultura, necesaria como motor de desarrollo. El espíritu empresarial se desarrolla en un ambiente competitivo, productivo y creativo, y evoluciona multiplicándose cuando el vínculo se extiende a los mercados externos, que siempre plantean nuevos desafíos. En un mundo en el cual los cambios son constantes y cada vez más acelerados, no hay espacio para quienes carezcan de una actitud proactiva.

Comprender las claves del liderazgo efectivo para llevar adelante una empresa resulta fundamental. Para Germán Efromovich, presidente del Grupo Synergy y de la Junta Directiva de Avianca Holdings S.A., “el liderazgo se desarrolla naturalmente, pero siempre se puede estimular y, en muchos casos, también depende de las oportunidades”. Hay distintas visiones sobre el perfil del potencial emprendedor. Una de ellas distingue al “visionario por impulso” del “profesional capacitado”. El primer modelo asume la existencia de individuos poseedores de condiciones innatas para los negocios. La segunda categorización da por supuesta una disciplina, una formación previa. El emprendedor visionario e impulsivo tiene el perfil asociado a una persona con intuición para los negocios, caracterizada por un sentido del riesgo y de la oportunidad, capaz de visualizar necesidades insatisfechas. Por su parte, el “emprendedor profesional”, capacitado en la mayoría de los casos en ámbitos académicos, posee un alto nivel de confianza en sí mismo y una gran motivación. Tiende a ser sumamente racional en la toma de decisiones y se esfuerza por organizar las actividades de manera rigurosa, aunque su prudencia puede resultar restrictiva a la hora de abordar un proyecto desafiante. Seguramente el éxito del emprendedor transformado en líder empresarial tiene un poco de ambos perfiles. Todas las historias aportan valor a la hora de plantear sus dificultades, dudas y fracasos, pero también salidas posibles a partir de características propias de cada emprendedor. La importancia de haber compartido sus visiones, que son ejemplos posibles para otros emprendedores, colabora a la hora de gestionar la innovación articulando a diferentes actores para que gene-

Alexis Jano Ros es licenciado en Comunicación Social y obtuvo un postgrado en Cambio Organizacional en la Universidad Católica del Uruguay, donde se desempeña como docente en los seminarios de grado. Es autor de Inspiradores latinoamericanos, libro editado por Granica y que se presentó en América latina con el apoyo de Deloitte.

ren sinergias y se aprovechen las lecciones aprendidas, dejando así capacidad instalada. Ello nos obliga a reflexionar sobre la necesidad de acercar la cultura emprendedora a la enseñanza temprana, de modo tal de imprimir una mirada que contribuya al desafío de superarse en cualquier área de actividad. Son inspiradores latinoamericanos y lo demuestran con su propio talento, así como con la proyección de sus organizaciones. z

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MARKETING

sted, al igual que millones de personas, cada mañana enciende su iPad, ingresa a Facebook para enterarse de lo que están haciendo familiares y amigos, investiga en Google sobre un nuevo producto del que le hablaron el día anterior y, si efectivamente le resulta atractivo, lo compra a través de su cuenta Amazon Prime y sabe que lo recibirá al día siguiente. Para que la felicidad fuera completa al despertar, solo faltaría que el iPad le sirviera café. Las empresas del grupo que algunos llaman “GAFA” —por Google, Apple, Facebook y Amazon— se han vuelto tan esenciales para mucha gente como el aire, el agua, la comida y el abrigo. Resulta difícil imaginar la vida sin ellas en cualquier actividad: trabajar, sociabilizar, comprar, entretenerse. Sí, la gente también interactúa con otras empresas, pero lo hace con menor frecuencia, con mucho menos entusiasmo y con el solo fin de realizar una transacción. Estas compañías no lograron crear una relación entrañable o profunda con las personas, y eso es lo que distingue a las GAFA: la intimidad que crean con sus usuarios, gracias al esfuerzo que realizan por entender las características y preferencias únicas de cada uno, y utilizar esa información para brindar un mejor servicio. Además, ven a cada cliente como una persona integral, en la que lo laboral no está desvinculado de lo social, ni de lo familiar, ni de la diversión ni del tiempo libre. Intentan satisfacer todas las necesidades del individuo, quien, a manera de retribución, se anima a brindarse con mayor apertura. A la manera en que esas compañías construyen una relación íntima, fiel y de largo plazo con el cliente, perfectamente podría corresponderle el término “amor”.

En busca del

verdadero

am r

Lejos de terminar con un retweet o un “me gusta”, el camino hacia una relación íntima y profunda con los clientes implica un cambio sustancial en el modelo de negocios. Por Barry Libert, Jerry Wind, Megan Beck Fenley y Susan Corso

Mucho más que un “me gusta” La decisión de Google, de que dos de sus productos más populares —el nave-

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gador Chrome y el sistema operativo Android— sean de código abierto, permite a los usuarios colaborar en el desarrollo, resolver más rápidamente los errores y crear las funcionalidades que anhelan. La gente lo ama tanto, que Google Chrome tiene tres veces más usuarios que el siguiente navegador más popular. Apple formó una red de desarrolladores para que quienes están interesados ayuden a crear software de iPhone y iPad, lo cual garantiza que salgan al mercado las aplicaciones que los clientes desean. En 2014, el 59% de los usuarios de iPhone se describió como “ciegamente leal” a esa plataforma. Al cabo del primer trimestre de 2015, Facebook alcanzó los 1.400 millones de usuarios —casi 20% de la población mundial—, 70% de los cuales ingresa diariamente a la red social. En 2014, según la encuesta anual de Harris sobre “Coeficiente de Reputación”, Amazon fue, por segunda vez, la empresa de mayor prestigio entre las compañías de los Estados Unidos, además de ser líder en el rubro de “atractivo emocional”. El año pasado, respecto del anterior, los ingresos de Google aumentaron 19%; los de Amazon, 20%; los de Facebook, 58%, y los de Apple, 7%. El grupo GAFA sigue creciendo, expandiéndose hacia nuevas industrias y devorando mercados, captando cada vez más la atención de los clientes y forjando una relación de mayor intimidad con ellos. (Ver gráfico “La expansión del grupo GAFA” en la página siguiente.) Mientras tanto, a las marcas tradicionales les resulta difícil avanzar más allá de una relación transaccional. Están muy preocupadas por saber si los clientes les son fieles o no, pero rara vez se preguntan hasta qué punto son ellas leales a sus clientes. Solo se acercan a ellos cuando desean pedirles algo, desde dinero hasta un “me gusta”. Sus acciones son siempre interesadas, producto de un enfoque miope, que proviene de la visión de que los usuarios no tienen mucho para ofrecer, más

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MARKETING

La expansión del grupo GAFA —Disrupción en todas las industrias—

Telecomunicaciones e IT

Fiber

(fibra óptica)

Salud

Calico

(investigación médica)

Negocio minorista

Shopping Express (compra online)

Energía y servicios públicos

Medios y entretenimiento

Smart home

(casa inteligente)

Google Play

(mensajes instantáneos)

HealthKit

Moves

Cloud Drive

(almacenamiento en la nube)

Marketplace

(aplicaciones para el cuidado de la salud)

(medición de actividad física)

(mercado online)

iBeacon

Facebook “Buy” Button

Grocery Delivery

Internet.org project

Fulfillment by Amazon

(servicio de localización)

Solar Power

(energía solar)

(compra online)

(acceso gratuito a Internet)

(almacenamiento de productos comprados en Amazon)

(radio por Internet)

(realidad virtual)

Oculus

Gamers Video Platform

Wallet

Apple Pay

Friend-to-Friend Payment

Payments API

CarPlay

Messenger + Uber

Media app for connected cars

(sistema de pago móvil)

Car

(vehículos autónomos)

iTunes Radio

(almacén online)

(venta de aplicaciones)

Finanzas

Transporte, viajes y tiempo libre

Apple SIM

(módulo de identidad de suscriptores)

(sistema de pago móvil)

(iPhone para el automóvil)

(*) (transferencia gratuita de dinero)

(*) (integración de ambas plataformas)

(streaming en vivo)

(pago online)

(aplicación para automóviles)

(*) De próximo lanzamiento, según rumores.

allá de lo que hay en sus billeteras. Es probable, por ejemplo, que usted haya cambiado de auto varias veces a lo largo de los últimos años, y sin embargo es poco probable que alguna automotriz le haya brindado un programa de lealtad que le permita comprar cuatro autos y adquirir el quinto sin cargo. Seguramente tampoco le hayan preguntado si desea asociarse para el diseño del próximo modelo, ni se hayan interesado por otro aspecto de su persona que no sea el acto de la compra, ni le hayan ofrecido otra cosa que no sea

un vehículo. De un vínculo tan acotado y distante, jamás nacerá el “amor”.

Modelo de co-creación Las organizaciones que entablan relaciones genuinas llevan a sus clientes a recorrer el espectro completo de la afinidad, y de meros “transaccionales”, sin otra relación que la de compra, pasan a ser “seguidores” que interactúan regularmente con la empresa; después comparten su entusiasmo por la marca con sus amigos y se convierten en “promotores”, para finalmente sentirse

socios de la compañía y volverse “cocreadores” (ver gráfico “La evolución del cliente” en la página siguiente). Si su empresa todavía no inició este ciclo con los usuarios, no desespere. Hay dos buenas noticias. La primera: siempre es buen momento para empezar. Y la segunda: los clientes están allí, esperando brindarle tiempo, colaboración, energía y dedicación a su compañía. Ellos están compartiendo sus opiniones en Yelp y TripAdvisor, ayudando a crear un anuncio publicitario de yogur para Danone, diseñando nuevas zapatillas para Nike,

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La evolución del cliente

Promotor

Co-creador

Transaccional

Seguidor

Fuente: OpenMatters, LLC.

ofreciendo productos en eBay y Etsy, o creando contenido para LinkedIn e Instagram. Y estas compañías no solo están recibiendo de ellos los beneficios de sus habilidades y activos, sino también un invalorable conocimiento acerca de quiénes son sus clientes. Sin embargo, muchas empresas establecidas titubean a la hora de forjar una relación igualitaria y mutua con la gente. La mayoría de ellas utiliza modelos de negocios antiguos, en los que se valora al cliente solo por su dinero y no por sus contribuciones. Si estas organizaciones pudieran romper viejos esquemas y adoptar nuevas maneras de pensar y actuar, verían que cuanto más compartan con sus clientes y más los entiendan, más las amarán. Mientras marcas como Nike, The North Face, Jeld-Wen y otras ofrecen hoy productos co-diseñados por el cliente, y la “economía de compartir” crece marcadamente en distintas industrias —como la de autos, con Uber; la de alojamiento, con Airbnb, o la de vestimenta, con Rent the Runway—, muchas empresas siguen creyendo que alcanza con construir algo simbólico, como una página de

“Las organizaciones que entablan relaciones genuinas llevan a sus clientes a recorrer el espectro completo de la afinidad.” Facebook o una cuenta de Twitter. En el viaje hacia el “amor”, la presencia en una red social representa apenas un pequeño paso inicial.

Cómo conquistar corazones Si quiere sumarse de verdad al grupo de la GAFA y expandir su modelo de negocios, si desea asociarse con sus clientes y cultivar con ellos una relación de “amor”, le recomendamos un proceso de cinco etapas que le permitirán desarrollar esas capacidades en su organización. Ubicación: entienda cuál es su punto de partida. Tome conciencia de cuánto

—o cuán poco— conoce a sus clientes, y cuánto lo conocen ellos a usted. Identificación: haga un inventario de los lugares, si es que existen, en los que los clientes realizan algún aporte a su organización. Planificación: vislumbre un futuro en el que se asociará con sus clientes mediante un nuevo modelo de negocios que les permitirá participar del valor de la compañía y compartirlo. Operación: empiece por trasladar a este nuevo modelo de negocios una parte pequeña de su capital, pero asegúrese de que incluya tiempo, talento y dinero. Empiece de a poco... y prepárese para crecer. Medición: instaure indicadores apropiados, que le permitan apreciar los beneficios de este esfuerzo de conexión con el cliente. Asegúrese de incluir variables financieras... y prepárese para sorprenderse. z

© WOBI / KNOWLEDGE@WHARTON. Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad Pennsylvania, con la correspondiente autorización. (http://knowledge.wharton.upenn.edu) Barry Libert es CEO de la consultora OpenMatters y catedrático de la Escuela de Negocios Wharton, en la Universidad Pennsylvania. Jerry Wind es director del Centro SEI y profesor de Marketing en Wharton. Megan Beck Fenley es asesora digital e investigadora de OpenMatters. Susan Corso es consultora de liderazgo de OpenMatters.

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Estrategias que inspiran Alexander Jutkowitz, CEO de Colloquial y uno de los pioneros mundiales en marketing de contenidos, explica por qué su especialidad despierta cada vez más interés en las empresas.

l marketing de contenidos, o “content marketing”, es un fenómeno global que las empresas están adoptando con el fin de volverse relevantes, interesantes e incluso entretenidas para sus clientes actuales y potenciales. De acuerdo con Alejandro Jutkowitz, CEO global de la agencia de contenidos Colloquial, que forma parte de J. Walter Thompson Company, su especialidad puede definirse como “una gran narración de historias que comparten la identidad única de una marca, con el objetivo de inspirar, educar y hacer crecer una audiencia”. El hombre que acumula una experiencia de dos décadas, durante las cuales ha trabajado en más de 30 países para varias corporaciones internacionales, sostiene que hay un cambio de paradigma en las estrategias de comercialización y la comunicación, “gracias al poder del contenido de alta calidad, con el que un individuo pueda sentirse conectado, y lo suficientemente movilizado como para querer compartirlo”. A pesar de que no existe una ecuación que defina el concepto de “contenido de calidad”, a juicio de Jutkowitz debe incluir tres componen-

tes clave: contarle a su audiencia algo que no sabía; sorprenderla y encantarla, e inspirar emoción.

Camino a la innovación El ejecutivo explica que el objetivo de una agencia como Colloquial es crear entornos de publicación para las marcas, especializándose en contenido que a lo largo del tiempo despierta lealtad en la audiencia mediante historias y artículos cortos; es decir, material que pueda ser concebido, realizado y compartido rápidamente. A través de la generación de contenido de vanguardia, en otras palabras, la meta es acercar las empresas a los usuarios, y establecer con ellos una línea de comunicación directa, que al mismo tiempo es una forma innovadora de informarlos y educarlos. Pero en el mundo digital, donde conviven gran parte de los clientes, actuales y potenciales, es evidente el rechazo a un banner tradicional como estrategia de venta. Las personas prefieren informarse leyendo un buen artículo o viendo un video atractivo. Es por ello, como apunta Jutkowitz, que cobra importancia decisiva el content marketing. Y comparte tres razones por las que las

empresas deben considerar la adopción de una estrategia de contenido: Para construir una relación 1:1 con sus clientes.

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Para mostrar cada día la mejor faceta de la compañía, compartiendo el conocimiento dentro de ella.

Para convertirse en un medio de marca, con contenido lo suficientemente ligero como para entretener y querer compartirlo, y lo suficientemente contundente como para agregar valor a la audiencia. De acuerdo con cifras del Content Marketing Institute, nueve de cada 10 especialistas en marketing se proponen desarrollar una estrategia de contenidos en el corto plazo. Jutkowitz sugiere que una estrategia de ese tipo debería alinear cada pieza que se produzca con lo que hace una marca o empresa, y comunicarla a través del sitio web, las redes sociales y los demás canales que se utilicen.

Sin competencia Las compañías que apuntan a los contenidos como una forma de innovar

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¿Qué es Colloquial?

Alexander Jutkowitz

en su estrategia de marca suelen enfrentarse a dilemas y dudas. ¿Contra qué compite el content marketing?, ¿debo dejar de hacer campañas digitales?, ¿debo dejar de anunciar en los medios?, son algunos de los cuestionamientos más frecuentes. Jutkowitz asegura que el marketing de contenidos no tiene competencia, sino que se complementa con las campañas de publicidad o las acciones de relaciones públicas. “Vive en un continuo de contenidos pesados, medianos y ligeros”, añade. Y explica que el contenido pesado se centra en la investigación, en white papers y en la publicidad televisiva,

mientras que el ligero permite a las marcas twittear, snapchatear y darle “like” a su público, a cambio de un mínimo involucramiento. A su vez, el contenido mediano es personalizado: incluye los valores de producción del pesado, pero se publica a diario con una base de conocimiento más profunda que el ligero. “El enfoque de contenido mediano es lo que diferencia a Colloquial de otras agencias digitales —asegura—, y nos permite trabajar en colaboración con todas las facetas de las comunicaciones de marketing. Se focaliza en la creación de una conversación interesante y cotidiana con las audiencias, y tiene sus

Recientemente lanzada, Colloquial es la unidad de marketing de contenido de J. Walter Thompson que enseña a las marcas a actuar como editores y beneficiarse de una narrativa digital continuamente disponible, ayudándolas a construir comunidades apasionadas y monetizables. Especializada en estrategia editorial, producción de contenido, desarrollo de audiencia, SEO, gestión de medios sociales y analítica, Colloquial desarrolla su actividad en la intersección de la publicidad, la edición y las relaciones públicas, con la creatividad y el storytelling como capacidades centrales. Además de su sede central en los Estados Unidos, ya inauguró oficinas en México, Brasil, Australia y Gran Bretaña.

raíces en principios periodísticos, con la característica de que se consume y comparte fácilmente.” Además, comenta que la capacidad del marketing de contenidos de transferir conocimiento y construir tejido conectivo con el público lo convierte en una pieza fundamental del mix moderno del marketing. Y concluye diciendo que es una de las estrategias más innovadoras que están adoptando las empresas, ya sea internamente o a través de agencias especializadas en la materia. z

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Aprender a improvisar Kelly Leonard y Tom Yorton, directivos de la compañía teatral especializada en comedia The Second City, argumentan que la improvisación y las empresas tienen más en común de lo que se podría pensar. POR KNOWLEDGE@WHARTON

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n Yes, and…, Kelly Leonard y Tom Yorton comparten sus experiencias sobre liderazgo y trabajo en equipo. Laura Huang, profesora de Management de Wharton, conversó con ellos recientemente. A continuación, los principales párrafos de esa entrevista.

¿Pueden explicar sus motivaciones para escribir Yes, and…? Kelly Leonard: Cuando Yorton llegó a la empresa, trajo consigo aire fresco sobre la manera de trabajar con los clientes, y amplió nuestros horizontes. La colaboración fue interesante porque él ha hecho una carrera empresarial y yo soy un hombre de teatro. Lo concreto es que Second City, además de ser una compañía teatral, es un laboratorio de innovación. Durante más de 56 años hemos trabajado con grupos de personas para crear contenido. En un momento dado pensamos: “Esto podría trasladarse a otro escenario”. Y dijimos: “Seríamos unos idiotas si no escribiéramos un libro”. Tom Yorton: El mundo de los negocios no coopera para mantener a raya las variables de planificación, los controles y todas las demás cosas que tratamos de hacer. Por eso las herramientas de improvisación son de gran ayuda. Y es lo que nos impulsó a escribir el libro. Lo que llama la atención fue la manera en que han sido capaces de adaptar la experiencia de Second City a la enseñanza de las habilidades interpersonales. ¿Podrían hablar de ese tema? Yorton: Nadie, en ningún momento de mi etapa educativa, me enseñó a escu-

char. Y resulta que escuchar es vital. Algo que se aprende y se practica al improvisar. Todo el mundo entiende el concepto de ir a un gimnasio para entrenar los músculos. ¿Pero dónde se practican las habilidades sociales? La improvisación es el yoga de las habilidades sociales. Nos pone en un estado que exige concentración, mediante el contacto visual con la persona que tenemos enfrente. No estamos pensando en el antes, o el después, sino en el presente. Cuando trabajamos con el “Sí, y…”, que es el título de nuestro libro, estamos de acuerdo y afirmando, construyendo algo con alguien. Si podemos llevar lo mejor de nosotros al lugar del trabajo, todo mejorará. Leonard: Las habilidades interpersonales distinguen a las estrellas de las personas del montón en una empresa. Tienen que ver con cómo escuchar,

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cómo interpretar lo que ocurre en una sala, cómo colaborar cuando se trabaja en equipo, cómo responder al fracaso, cómo mantenerse ágil y flexible cuando ocurre lo inesperado. Sin esas habilidades, nadie llega muy lejos en una empresa.

Ustedes dos forman parte, en algún sentido, de un grupo que creó un trabajo artístico. Mucho de ello se vincula con la innovación que mencionaron. ¿Han visto cambios en la manera de innovar? Leonard: Lo que destaca a Second City es que somos buenos en contenido corto e interactivo. Creamos los shows junto con nuestro público. Además, nuestro trabajo tiene sus raíces en el juego. Todo lo que está adueñándose de la esfera de la innovación es el tipo de cosas con las que hemos estado trabajando y jugando durante 56 años. Y acabamos de empezar a codificarlo, porque somos una forma de arte que aún está en su infancia. Pero quiero añadir algo que es importante para nosotros. No utilizamos la palabra “equipo”. Usamos la palabra “conjunto”. El gran Sheldon Patinkin, uno de nuestros mentores, solía decir: “Solo puedes ser tan bueno como tu habilidad para compensar las diferencias de tu miembro más débil”. Eso implica que la responsabilidad recae en el conjunto. Porque, en algún momento, cualquiera de nosotros puede ser el miembro más débil. ¿Quién no querría que alguien lo ayudara cuando está en esa situación? Yorton: Hay millones de métodos de innovación, algunos con marca registrada. Nosotros hablamos de respetar las cosas, pero no de venerarlas. Porque es la principal barrera para la innovación. Cuando alguien venera un producto, una empresa, un líder, una categoría, no puede ver sus defectos, o lo que le falta. Hay que estar dispuesto a desafiar el statu quo. ¿El fracaso forma parte del éxito? Leonard: Así es. Vivimos en un mundo que pregona “no al fracaso”. Pero la realidad es que fracasamos a diario. Y toda historia de éxito tiene sus raíces en esos fracasos. En Second City diseñamos una metodología y un formato de fracaso. La pieza de dos actos por la que se paga una entrada cara, que le gusta a todos y los hace reír, es así porque la hemos probado. El momento de

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La dupla perfecta Kelly Leonard es vicepresidente ejecutivo de The Second City. Durante más de 25 años ha supervisado producciones con artistas de la talla de Stephen Colbert y Tina Fey, entre muchos otros. También preside Second City Theatricals, la división de la compañía que desarrolla una variedad de entretenimientos en vivo en varios países. Además, fue el encargado de negociar el acuerdo con Norwegian Cruise Line, a bordo de cuyos cruceros The Second City mantiene elencos que trabajan full-time. Tom Yorton, con una experiencia de ejecutivo de marketing en 3COM y Sears, y vicepresidente de las agencias de publicidad Hal Riney & Partners y Ogilvy & Mather, desde 2002 es el CEO de Second City Works, la división B-to-B de The Second City que tiene entre sus clientes a más de 400 empresas listadas en Fortune 1000, a las que provee de servicios vinculados con desarrollo de talento, liderazgo, trabajo en equipo, marketing y contenido.

prueba es el tercer acto, que es gratuito, bastante tarde por la noche. Mucha gente se va. Pero los estudiantes universitarios hacen fila para venir a verlo. Ése es nuestro escenario de improvisación. Nuestro laboratorio de fracaso. Y si no funciona, no importa; nadie ha pagado para verlo. No probamos ese modelo de fracaso solo con la audiencia; también sirve para los actores. Pueden identificar el fracaso. Pueden sobrevivir a él. Tienen la oportunidad de fracasar y aprender de esa experiencia. Y lo que les recomendamos a las empresas es que encuentren su escenario de improvisación. Lugares en los que fracasen rápido, y sin miedo. Trabajo con muchas startups en sus etapas iniciales. El fracaso es intrínseco a lo que están haciendo. ¿Cómo saber si deberían seguir explorando el mismo camino o decidir que ha llegado el momento de intentar algo distinto? Yorton: No hay una respuesta contundente, especialmente en el mundo de las startups, dado que influyen muchos factores. Pueden haberse quedado sin dinero, por ejemplo, y a veces hay cosas fuera de su control que de alguna manera dictan lo que deben hacer. Pero, en muchos casos, hace falta mayor capacidad de adaptación. Estar dispuestos a dar el siguiente paso, y volver a intentarlo, una vez o dos, y ver qué pasa antes de tirar la toalla. Leonard: Cuando se actúa con el modelo “Sí, y…” desde el principio, cada idea recibe algo de atención y, como resultado, habrá una abundancia de ideas. Así, el fracaso puede superarse porque es posible descartar y descartar

sin parar. Y llegar a la buena idea mucho más rápido. Yorton: Debe quedar claro que no queremos decir que está bien fracasar. De hecho, en Second City impulsamos una cultura de alto rendimiento y no nos gusta fracasar. Pero sabemos que es necesario hablar abiertamente de ello, de modo tal que nuestra gente se sienta preparada para enfrentar desafíos. Es una buena observación. Me recuerda a uno de los ejemplos del libro: el de Superman… Leonard: Hay una serie de escenas clásicas en los archivos de Second City. Una de ellas es la de Superman. Fue poco después de que el actor Christopher Reeve se cayera del caballo y quedara inválido. El elenco propuso crear una escena sobre ese tema. Se les ocurrió la idea de un mundo de dibujos animados en el que había un villano malísimo. Y de pronto llegaba Superman, pero en una silla de ruedas. La respuesta del público fue un suspiro de incomodidad, por no decir algo peor. Mick Napier, el director, sacó la escena del show de dos actos y la puso en el escenario de improvisación, el lugar donde se puede fracasar sin correr riesgos. Pero seguía sin funcionar. Hasta que de pronto decidió escribir una canción en la que Superman expresaba el deseo de volver a volar. Fue un lindo final para el show, y la audiencia reaccionó bien. De hecho, se convirtió en una escena icónica. Un éxito que no habría sido tal sin ese pequeño módulo de fracaso con el que nos permitimos jugar. Porque buena parte de nuestro trabajo consiste en arriesgarnos y probar los límites. Hablamos de eso en el libro, vinculándolo a la estrategia de las empresas. Los ejercicios prácticos del libro refuerzan esos conceptos. ¿Tienen alguno favorito? Yorton: Ejercitamos mucho las habilidades de escuchar porque se

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Cambio de escenario Puede parecer curioso el título del libro de Kelly Leonard y Tom Yorton, publicado en febrero de 2015 por HarperBusiness. Pero quienes están familiarizados con el teatro saben que “Sí, y…” es uno de los principios esenciales de la improvisación. Porque esas dos palabras, junto con la habilidad de escuchar atentamente, no solo implican aceptar lo que dijo la otra persona, sino además añadir una nueva idea o información a la historia. En su sede de Chicago, durante más de 50 años, The Second City, uno de los teatros de comedia y escuela de improvisación más prestigiosos del mundo, ha sido el campo de entrenamiento de comediantes de la talla de John Belushi, Bill Murray, Steve Carell, Stephen Colbert y Tina Fey, entre muchos otros. Pero también, desde hace varios años, trasladó el escenario al ámbito de los negocios, con el propósito de ayudar a individuos y organizaciones a tener éxito en un mundo cada vez más configurado por la velocidad, la comunicación social y la descentralización, en el que las reglas de liderazgo y trabajo en equipo han cambiado. Por lo tanto, su trabajo consiste en desarrollar un conjunto de nuevas habilidades para líderes y grupos de alto potencial, entre las que se cuentan: • Dominar la capacidad de co-crear en conjunto. • Fomentar un método de trabajo basado en el “sí, y…” • Aceptar el fracaso para acelerar el alto rendimiento. • Liderar escuchando y aprender a seguir. • Innovar haciendo algo de la nada.

practican muy poco. Un ejercicio que mencionamos en el libro es el llamado “Respuesta de la última palabra”. Les pedimos a las personas que formen parejas y conversen sobre un tema cualquiera. La única condición es comenzar la respuesta con la última palabra dicha por la otra persona. No importa si la conversación es graciosa o sin sentido. El ejercicio muestra lo difícil que es escuchar hasta el final. Los pensadores críticos aprenden a escuchar para responder, no a escuchar para comprender. Nosotros ponemos el acento en esa distinción. Creemos que es muy importante escuchar para entender bien a quienquiera que sea. Leonard: Yo recomiendo el ejercicio de evitar decir “no” durante todo un día. Aunque nos enfrentemos a una situación que merezca un “no”, el desafío es encontrar otra manera de sortearla. Eso cambiará nuestra perspectiva. Cambiará la forma en que nos sentimos. Yo lo he hecho y no es fácil, en especial con los chicos. Si uno hace una lista de las veces que habría dicho “no”, advierte que son muchas. Pero también descubre que de 25 veces, en 23 de ellas no habría sido necesario. Y lo curioso fue que mientras trabajaba en el libro, las personas que me rodeaban aseguraban que yo era un mejor líder los días en que me dedicaba a escribir. Porque al desarrollar el modelo, lo ponía en práctica. z

Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad de Pennsylvania.

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El barça, pasión y negocios

ESTRENO 23 DE OCTUBRE 22:00 HS

Encuéntrenos en CANAL 428

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CANAL 307

MUCHOS MÁS

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Jack Ma, el genio de Alibaba “eBay es un tiburón en el océano. Alibaba es un cocodrilo en el río Yangtze. Si luchamos en el océano, perderemos. Pero si luchamos en el río, ganaremos.” Esta fue, por muchos años, la frase de cabecera de Jack Ma. Y tuvo razón.

n nuevo documental de WOBI TV, revela la historia de Alibaba, la empresa china que está dando que hablar. Con entrevistas exclusivas y material inédito, el programa muestra los eventos que enlazan el crecimiento de la compañía con la historia de su fundador. En 1999, tras reunir US$ 60.000, Jack Ma sentó las bases de Alibaba en su departamento de Hangzhou. Junto con 17 amigos diseñaron un sitio web para que los pequeños negocios chinos pudieran decir “ábrete sésamo” al mercado mundial. Pero el germen del emprendimiento se había producido unos años antes. Precisamente cuando Ma, que todavía ejercía como maestro y traductor de inglés, tuvo una experiencia reveladora durante un viaje a los Estados Unidos. Allí, un amigo le hizo conocer Internet. “Aquí puedes encontrar cualquier cosa que se te ocurra”, le dijo. “Busqué la palabra ‘cerveza’ —recuerda Ma— y aparecieron resultados de los Estados Unidos, de Alemania, pero no de China. Luego busqué simplemente ‘China’, pero el buscador no arrojó ningún dato.” Entonces le propuso a su amigo hacer un sitio web de su compañía de traducciones y lo denominaron “Hope Translation Agency”. “Lo pusimos online a las 9:30 de la mañana. A las 12 ya habíamos recibido cinco mails: tres de los Estados Unidos, uno de Japón y uno de Alemania. De inmediato me di cuenta

de que Internet podía ser algo muy interesante”, explica Ma en el documental. “Nuestro trabajo consistía en introducir a China en Internet para generar negocios con el mundo. Nuestros competidores no estaban en China, sino en Silicon Valley.” Lo que siguió fueron meses y meses de trabajo sin descanso, durante los cuales su espíritu innovador y su ambición desempeñaron un rol clave. Porque Ma no solo se convirtió en el creador de Alibaba, sino también en un líder indiscutible y en el pilar de todo su equipo de trabajo. “Escuchen todos –decía–: vamos a ganar, y vamos a hacerlo porque somos jóvenes y nunca nos daremos por vencidos.”

En tren de guerra Muchos lo creyeron loco, pero Ma no tuvo dudas cuando anunció: “Iremos a la guerra con eBay”. Estaba convencido de que Alibaba sería capaz de ganarle porque no pelearían en el océano, sino en el río chino de Yangtze. Sin embargo, el enfrentamiento sería muy duro. Cuando decidió desembarcar en China, liderada por la imparable Meg Withman, eBay era la empresa de más rápido crecimiento de la historia y una de las más exitosas del mercado estadounidense. Alertado, Ma tenía pensado un contraataque: Taobao, que en idioma chino significa “buscador de tesoros”. Formó un equipo de expertos de Alibaba y los puso a trabajar en esa nueva idea: un modelo de e-commerce, con las mismas funcionalidades que eBay, pero gratuito y que les permitiera a los usuarios establecer amistades online. Además, su gran ventaja fue la de haber sido concebido específicamente para el mercado chino, con una cultura diferente a la occidental y que apenas empezaba a experimentar el acceso a Internet. Ma acompañó el lanzamiento de Taobao con una campaña de prensa internacional. Todos debían enterarse de que Alibaba le estaba declarando la guerra a eBay. Meg Withman aceptó el reto. Decidió invertir otros US$ 100 millones para que eBay fuera la ganadora indiscutible en China. Y no solo eso: invitó a Ma a visitar la sede central de su compañía para discutir una posible alianza. No llegaron a un acuerdo. El emprendedor chino tuvo la impresión de que la única ambición de eBay era hacerles creer a sus accionistas que podían conquistar al gigante asiático.

Siempre con un as bajo la manga Mientras tanto, Alibaba seguía fortaleciéndose ante los ojos del mundo. Claramente, Ma tenía las agallas para hacerle frente a un tiburón como eBay. El golpe definitivo llegaría poco tiempo después, cuando Yahoo y Alibaba forjaron una alianza extraordinaria. Yahoo desembolsó US$ 1.000 millones en efectivo para hacerse del 40% de Alibaba y convertirse en el accionista mayoritario. Además, el acuerdo establecía que Alibaba se encargaría de instalar y poner en marcha Yahoo China. Así, en los hechos

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No te pierdas, Jack Ma, el genio de Alibaba en el canal WOBI, el viernes 27 de noviembre, 22 horas.

Muchos lo creyeron loco, pero Ma no tuvo dudas cuando anunció: “Iremos a la guerra con eBay. Y ganaremos”. se convirtió en la primera compañía china que manejó las operaciones locales de una empresa norteamericana. Gracias a la inversión de Yahoo, Taobao pudo encarar una campaña publicitaria a escala nacional, y por primera vez superó en números a eBay. A partir de ese momento, todo fue a favor de Taobao, que continuó ganándole mercado a eBay de manera contundente. Hasta que, a finales de 2006, eBay anunció su retirada de China.

“Si no atraviesas la tormenta, nunca verás el arco iris” Hoy en día, Jack Ma es uno de los empresarios tecnológicos más poderosos del mundo, y el más rico de China. Comparte la punta con líderes como Bill Gates (Microsoft), Jeff Bezos (Amazon), Mark Zuckerberg (Facebook), Larry Page y Sergey Brin (Google). Sus inicios como profesor y traductor de inglés le abrieron la mente al mundo occidental desde muy pequeño, pero nunca se especializó en tecnología, ni en negocios, ni en marketing. Él mismo reconoció que tuvo su primer encuentro con una computadora a los 33 años, y que jamás escribió un solo código de programación. Pero nada lo detuvo. Para celebrar la primera década de vida de Alibaba, Ma pronunció un discurso que comenzó así: “Ustedes deben imaginar que desde hace 10 años me he estado preparando para este momento; pensando en qué les diría a mis empleados, a mis clientes, a mis amigos. De pronto llegó el día, y siento que nada tengo que decirles. Porque las acciones de todos y cada uno de nosotros hablan por sí mismas”. z © WOBI

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Pamela Della Picca, colaboradora de WOBI.

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Un nuevo

superpoder Viralizar o acumular likes ya no alcanza. Si quiere que sus productos sean exitosos, tendrá que asegurarse de que formen hábitos en los usuarios... y existe un método para lograrlo. Por Nir Eyal

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ay una persistente pregunta que cualquier emprendedor enfrenta cada vez que enciende su laptop por la mañana, y permanece allí, en su mente, incluso después de haber apagado la luz en la cama por la noche: “¿Cuál será el próximo producto que voy a lanzar al mercado?”. Es el interrogante clave, porque la respuesta le indicará a quién contratar y cuánto gastar. Determinará adónde irán su sangre, sudor y lágrimas... y adónde irá el dinero de sus inversores. Y lo más importante: llevará a la empresa al éxito o al fracaso. Pero ¿cómo decidir qué producto construir? ¿Cómo saber qué hacer y qué dejar de lado? Durante buena parte de la historia del desarrollo de productos, los empleados se ocupaban de lo que el jefe les mandaba. El líder de la compañía enviaba órdenes desde la cima, y los equipos se ponían a trabajar para transformar esa visión en realidad. A veces el CEO tenía razón y la innovación resultaba un éxito, pero lo más frecuente era que estuviera equivocado. Grupos enteros de trabajo pasaban meses, si no años, por lo general aislados de los clientes, desarrollando productos que, en última instancia, a nadie le interesaban. La fe ciega y la falta de participación del potencial usuario llevaron a innumerables fiascos. Más recientemente, una nueva filosofía de la innovación ha cambiado la historia. Empresarios devenidos en escritores, como Steve Blank y Eric Ries, han promovido el desarrollo de productos a través de la mejora continua, mediante la constante prueba y validación de ideas por parte de los clientes. Al escuchar sus opiniones, sostienen Blank y Ries, las empresas aumentan las probabilidades de éxito, y disminuyen la posibilidad de terminar construyendo algo que nadie quiere.

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Suscribo y apoyo el modelo de “participación del usuario” de Blank y Ries; pero cuando me tocó conducir empresas de tecnología, al ponerlo en práctica detecté que algo faltaba: aquella pregunta, acerca de qué construir, seguía pendiente de respuesta. El feedback de los clientes era importante, sin duda, pero a menudo observé que no eran capaces de articular lo que realmente querían. Escuchar al público es una forma aconsejable de identificar necesidades; sin embargo, suele llevar a mejoras incrementales y no a la clase de grandes avances que yo buscaba. Yo quería ir más profundo. Quería comprender por qué los usuarios se comportaban como lo hacían. Creía que si podía entender los componentes básicos de esa conducta, sería capaz de diseñar productos con mayor probabilidad de éxito. Hay un patrón común en los productos que mueven a la acción una y otra vez, hasta convertirse en formadores de hábitos, y lo he dividido en las cuatro fases de lo que llamo “Modelo de Gancho”. Al analizar esas fases, un equipo de desarrollo podrá determinar si el producto tiene los elementos básicos para volverse un formador de hábito. Y si no los tiene, inmediatamente sabrá en qué áreas es necesario mejorar y hacia dónde apuntar sus esfuerzos. Cabe advertir, por supuesto, que nada garantiza el éxito instantáneo. Las empresas también deberán diseñar un método para atraer nuevos clientes, así como una manera de obtener beneficios económicos. Un claro ejemplo son los dispositivos móviles. El 79% de los propietarios de smartphones accede a ellos dentro de los primeros 15 minutos al despertarse cada mañana. Más sorprendente aún, un tercio de los estadounidenses dice que preferiría renunciar al sexo a perder su celular. Un estudio de 2011 sugirió que la gente revisaba sus teléfonos 34 veces por día. Sin embargo, expertos de la industria creen que el número se acerca asombrosamente a las 150 sesiones diarias. Aceptémoslo: estamos enganchados.

Psicología y negocios Nir Eyal se presenta a sí mismo como un estudioso de la manera en que la tecnología afecta, influye e incluso determina el comportamiento humano. En su blog, nirandfar.com, confluyen la psicología, la tecnología, los negocios y la neurociencia, para analizar la relación entre lo que las empresas ofrecen y la conducta de los usuarios. Luego de obtener un MBA en Stanford, fundó y vendió dos compañías tecnológicas, y ahora invierte en emprendimientos que apuntan a desarrollar productos formadores de hábitos, como Eventbrite, Product Hunt, Symphony Commerce, Pantry, Refresh.io, Presence Learning y 7 Cups of Tea. Eyal ha dictado cursos de psicología aplicada a los negocios en la Escuela de Negocios de Stanford y en el Instituto de Diseño Hasso Plattner. Es autor del libro Hooked: Cómo crear

productos formadores de hábitos, y colabora regularmente con las revistas TechCrunch, Forbes y Psychology Today. Sus escr-itos sobre tecnología, psicología y negocios también han aparecido en Harvard Business Review y The Atlantic.

Las tecnologías que utilizamos se han convertido en compulsiones, por no decir adicciones. Es la indomable urgencia de leer un mensaje. La irresistible atracción de visitar unos minutos YouTube, Facebook o Twitter, solo para encontrarnos que seguimos navegando una hora más tarde. Son esos impulsos a los que cedemos durante todo el día, sin siquiera darnos cuenta. Los psicólogos cognitivos definen los hábitos como “conductas automáticas, activadas por estímulos situacionales”. Las cosas que hacemos con poco o ningún pensamiento consciente. Los productos y servicios que utilizamos habitualmen-

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te alteran nuestro comportamiento cotidiano, tal como sus diseñadores lo planearon. Nuestras acciones han sido programadas. Pero ¿cómo es posible? ¿Cómo es que las empresas, con meros bits de código desplegados en una pantalla, logran controlar la mente de los usuarios? ¿Cuál es el truco que les permite a ciertos productos volverse formadores de hábitos? En muchos casos, la formación de hábito es un imperativo para la supervivencia del producto. A medida que infinitas distracciones compiten por nuestra atención, las empresas están aprendiendo a dominar nuevas tácticas para mantener su relevancia en la mente de los usuarios. Ya no alcanza con acumular millones de usuarios. Las compañías están descubriendo que su valor económico se relaciona cada vez más con la fuerza de los hábitos que su marca logra crear. Si la meta es conquistar la lealtad de los clientes y llevarlos a usar con creciente regularidad lo que sea que uno ofrezca, no basta con saber aquello que los atrae sino también lo que los engancha. Y mientras algunas empresas apenas están despertando a esta nueva realidad, otras ya han logrado que sus productos se vuelvan indispensables, gracias al dominio del arte de formar hábitos. En 2012, con el doctor Baba Shiv dictamos una clase en la Escuela de Negocios de Stanford sobre la ciencia de influir en el comportamiento humano. Al año siguiente me asocié con el doctor Steph Habif para dictar un curso similar en el Instituto de Diseño Hasso Plattner. Todo este tiempo de investigación y experimentación me ha permitido delinear el Modelo de Gancho: un proceso de cuatro fases que las empresas utilizan para crear hábitos. A través de ciclos de gancho consecutivos, los productos exitosos alcanzan su objetivo final de atrapar a las

“Un tercio de los estadounidenses dice que preferiría renunciar al sexo antes que perder su celular.” personas para que vuelvan a comprarlos una y otra vez, sin depender de costosa publicidad o de mensajes agresivos. Si bien generalmente me baso en ejemplos de empresas de tecnología, dada mi experiencia en esa industria, hay ejemplos de gancho en todas partes: aplicaciones, deportes, películas, juegos e incluso trabajos. Los ganchos pueden encontrarse en prácticamente cualquier experiencia que se aferre a nuestras mentes... y a menudo nos haga abrir las billeteras. Los cuatro pasos del Modelo de Gancho proporcionan un marco para comprender su funcionamiento (ver gráfico en la página siguiente). El impulsor del comportamiento, como la chispa que enciende un motor, puede ser externo o interno. Los productos formadores de hábitos comienzan alertando a los usuarios con gatillos externos, como un correo electrónico, un enlace a un sitio web o un ícono de aplicación en un teléfono. Supongamos que Bárbara, una mujer joven que vive en Pennsylvania, ve por casualidad una foto en su muro de Facebook, tomada por un miembro de su familia en una zona rural del estado. Es una imagen encantadora y, dado que está planeando un viaje allí con su hermano Johnny, el disparador externo llama su atención y Bárbara hace clic. Un clic lleva a un lugar donde las personas harán otro clic, y de esa manera, en un ciclo de respuestas a través de ganchos sucesivos, empiezan a formar asociaciones con disparadores internos, vinculados con conductas y emociones que ya existen en

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El modelo hook Disparador

Acción

Externo Interno

Inversión

Recompensa variable

ellas. Y cuando el siguiente comportamiento del usuario comienza a desencadenarse en forma automática, el nuevo hábito se convierte en parte de su rutina diaria. Con el tiempo, Bárbara asocia a Facebook con su necesidad de conexión social. Después del disparador viene el acto realizado en busca de una recompensa. El simple hecho de darle clic a una foto interesante en su muro de Facebook envía a Bárbara a Pinterest, un sitio web dedicado exclusivamente a compartir imágenes. Esta fase del Modelo de Gancho se basa en el arte y la ciencia de impulsar acciones específicas del usuario. Las empresas activan dos mecanismos básicos del comportamiento humano para aumentar la probabilidad de que una acción ocurra: facilidad de llevar a cabo el acto y motivación psicológica para realizarlo. Una vez que Bárbara completa la simple acción de hacer clic en la foto, queda deslumbrada por lo que ve a continuación. Lo que diferencia al Modelo de Gancho de un simple circuito de feedback es la capacidad de crear un antojo. Cuando es previsible, la retroalimentación no genera deseo. El hecho nada sorprendente de que se encienda la luz de la heladera al abrir la puerta, por ejemplo, no impulsa a querer abrirla una y otra vez. Sin embargo, añadirle algo de variabilidad al circuito —que la luz se encienda cada vez con un color distinto— bastará para que se cree cierta intriga. Las recompensas variables son una de las herramientas más poderosas que las compañías implementan para atrapar a los usuarios. Los estudios muestran que los niveles de dopamina —un neurotransmisor que proporciona energía mental y mejora la atención— aumentan cuando el cerebro está esperando alguna clase de premio. Introducir la variabilidad multiplica el efecto, y provoca un estado mental que suprime las áreas del cerebro asociadas con el juicio y la razón, al tiempo que activa las áreas asociadas con el deseo. El clásico ejemplo son las máquinas

tragamonedas, pero las recompensas variables son frecuentes en muchos otros productos formadores de hábitos. Cuando Bárbara ingresa a Pinterest no solo encuentra la foto que había ido a buscar, sino además una multitud de otros objetos atractivos. Las imágenes se relacionan con lo que a ella en general le interesa —incluidos temas vinculados con su próximo viaje a la zona rural de Pennsylvania—, pero también hay otras cosas que capturan su mirada. La emocionante yuxtaposición de elementos relevantes y triviales, tentadores e inocuos, deslumbrantes y comunes, hace que la dopamina de su cerebro entre en ebullición con la promesa de recompensas. Por lo tanto, recorre subyugada ese nuevo mundo, a la caza de la maravilla que podría estar esperándola en el próximo clic. Antes de darse cuenta, Bárbara habrá pasado 45 minutos de su vida en Pinterest. La última fase del modelo incrementa las probabilidades de que la persona vuelva a pasar por el ciclo de gancho en el futuro. La inversión se produce cuando el usuario pone algo de sí en el producto, tanto en términos de tiempo y esfuerzo, como de capital social o dinero. Pero esta etapa no solo consiste en que los clientes se limiten a abrir sus billeteras. También implica una acción que les permita mejorar su experiencia en la próxima ronda. Invitar amigos, indicar preferencias, construir activos virtuales y aprender a utilizar nuevas funcionalidades son todas inversiones orientadas a tal fin. Inversiones que, a su vez, pueden aprovecharse para que el disparador sea más atractivo, la acción más fácil y la recompensa más emocionante cada vez que la persona pasa a través del ciclo de gancho. A medida que Bárbara disfruta desplazándose por Pinterest, siente el deseo de guardar de alguna forma los elementos que la deleitan. Y al coleccionarlos, lo que hará es proporcionar valiosos datos sobre sus preferencias,

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que servirán para aumentar su vínculo con el sitio y alentarla a recorrer nuevamente el ciclo de gancho en el futuro. La tecnología formadora de hábitos ya existe, y está siendo utilizada para moldear nuestras vidas. Con el aumento de la capacidad de las empresas de conectarse con los consumidores —a través de smartphones, tablets, televisores o consolas de videojuegos—, así como de recopilar, almacenar y procesar datos de los usuarios, nos enfrentamos a un futuro en el que cualquier producto poseerá el potencial de formar hábitos. Como escribió Paul Graham, famoso inversor de Silicon Valley: “A menos que los avances vinculados con la formación de hábitos estén sujetos a diferentes leyes del progreso tecnológico en general, el mundo se volverá más adictivo en los próximos 40 años de lo que ha sido en los pasados 40”. Recientemente, un lector de mi blog me envió un mensaje que decía: “Si no puede ser usado para el mal, no es realmente un superpoder”. Tiene razón. Y bajo esta definición, la creación de productos formadores de hábitos representa un superpoder con todas las letras. Utilizada de manera irresponsable, la formación de hábitos puede degenerar rápidamente en la proliferación de zombies adictos y descerebrados. ¿Reconoció a Bárbara y a su hermano Johnny en el ejemplo anterior? Si usted es fanático de películas de zombies, seguramente se habrá percatado de que se trata de los personajes de la clásica película de terror La noche de los muertos vivos, una historia de individuos poseídos por una fuerza misteriosa que les dicta cada una de sus acciones. Basta una mirada al mercado del entretenimiento para notar el resurgimiento del género zombie en los últimos años. Juegos como Resident Evil, programas de televisión como The Walking Dead y películas como World War Z dan testimonio de este fenómeno. Pero ¿por qué los muertos que hablan

“Los estudios muestran que los niveles de dopamina aumentan cuando el cerebro está esperando alguna clase de recompensa.” resultan de pronto tan fascinantes? Quizás el imparable progreso de la tecnología, que se torna cada vez más penetrante y persuasiva, ha despertado en nosotros un creciente temor a la posibilidad de ser involuntariamente controlados. Sin embargo, aunque el miedo es palpable, la realidad es que somos como los héroes de todas las películas de zombies: amenazados, pero en última instancia más poderosos. Además, los estudios indican que los productos formadores de hábitos poseen mucha mayor capacidad de hacer bien que mal. Los renombrados teóricos Richard Thaler, Cass Sunstein y John P. Balz utilizan el término “arquitectura de opciones” para describir técnicas que pueden influir en la conducta de la gente. En la opinión de esos autores, tales técnicas “ayudan a las personas a juzgar por sí mismas y a tomar mejores decisiones”. Por mi parte, creo que los avances en conectividad, datos y velocidad ofrecen a los innovadores una posibilidad sin precedente de ayudar a formar hábitos sanos, e influir positivamente en la vida cotidiana de miles de millones de personas. Utilizada correctamente, la tecnología puede impulsar conductas saludables que mejoren nuestras relaciones, nos vuelvan más inteligentes y nos permitan aumentar la productividad. z © WOBI

Este artículo se publicó originalmente en Change This y fue reproducido con permiso del autor.

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